UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN ANÁLISIS Y MEJORA DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA EN EL ALMACÉN DE PLADUR DE YESOS IBÉRICOS Por Sabrina Goicoechea León INFORME FINAL DE CURSOS EN COOPERACIÓN Presentado ante la ilustre Universidad Simón Bolívar Como Requisito Parcial para Optar al Título de Ingeniero de Producción Sartenejas, Marzo de 2005 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN ANÁLISIS Y MEJORA DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA EN EL ALMACÉN DE PLADUR DE YESOS IBÉRICOS Informe de Pasantía realizado en YESOS IBÉRICOS, S.A. AUTOR: Sabrina Goicoechea León Carnet Nº: 99-31804 TUTOR ACADÉMICO: Ing. Manuel Martín TUTOR INDUSTRIAL: Ing. Cayetano Tascón Bayón Sartenejas, Marzo de 2005 ANÁLISIS Y MEJORA DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA EN EL ALMACÉN DE PLADUR DE YESOS IBÉRICOS REALIZADO POR: Sabrina Goicoechea León RESUMEN El presente libro de trabajo resume las actividades realizadas dentro del proyecto “Mejora de la gestión de almacenes” llevado a cabo en la empresa Yesos Ibéricos del Grupo Uralita. El proyecto desarrollado busca realizar una propuesta de un nuevo layout del almacén de placa, con el objetivo principal de minimizar el transporte interno del mismo. Se llevó a cabo una evaluación de la situación de partida, en la que, entre otras cosas, se realizó una clasificación de los productos por familias y se calculó el total de metros recorridos dentro del almacén en el período enero-julio 2004. Este dato sirvió posteriormente para cuantificar la mejora de la propuesta en este aspecto particular. Adicionalmente, se realizó un análisis Producto-Cantidad que permitió jerarquizar las familias, de forma tal que el proyecto se enfocara en aquéllas que representaran un factor claro de cambio y de mejora. La propuesta presentada finalmente, incluye un layout macro para todas las familias definidas y un layout micro para las familias cuyos productos son las placas sin transformar (Catálogo, Cortadora y Exportación). Una vez implantados todos los cambios propuestos, se estimó que el transporte interno se reduciría en un 60,4%, aproximadamente. Específicamente para la familia Catálogo, que resultó ser la más importante dentro del almacén, el ahorro de metros recorridos internamente corresponde a un 60,74%. La propuesta, además, supone otros beneficios como la disminución de las dobles manipulaciones realizadas dentro del almacén, la disminución de las búsquedas de producto y del porcentaje de camiones con un tiempo de estancia superior al establecido, la mejora en la seguridad dentro del almacén y la reducción del tiempo neto de carga de camiones. Se debe resaltar que la propuesta presentada implica grandes cambios en la Empresa, particularmente, dentro del área de almacén, por eso es de vital importancia preparar al personal y realizar un buen manejo del cambio, ya que el factor humano es decisivo para lograr que las mejoras propuestas finalmente se alcancen. Palabras clave: layout, almacenes, transporte interno. A las personas que más quiero: mi papá, mi mamá, Karo, Miguel y, por supuesto, José Miguel. AGRADECIMIENTOS En primer lugar quiero agradecer a mi tutor académico, Manuel Martín, por toda la ayuda que me brindó durante la realización de este libro de pasantía, por el interés que desde un comienzo demostró por mi trabajo y por sus acertados consejos. También quiero agradecer a mi tutor industrial, Cayetano Tascón, por la confianza, el apoyo y el respeto que siempre me ha expresado y por brindarme la oportunidad de trabajar en un proyecto tan interesante y desafiante como éste. Le doy gracias a mi tía Olguita porque a través de ella pude venirme a España y conocer a quien después me brindaría la oportunidad de pertenecer al Grupo Uralita. Gracias a Fernando por todo su interés y por toda su ayuda, por confiar en mí y por abrirme las puertas de la Empresa, sin él esto no hubiese sido posible. También quiero agradecer a todo el equipo del proyecto, cada uno me enseñó muchas cosas y todos formaron parte de una de las experiencias más interesantes y enriquecedoras que he vivido. En especial, gracias a Paco y a Carlos por apoyarme siempre y por toda su ayuda. A Fátima, mi compañera de oficina, por su disposición a ayudar y por hacerme sentir desde el comienzo como en casa. A Belén y a Marimar por llevarme y traerme todos los días. Gracias a todas las personas de la Empresa porque siempre me hicieron sentir parte de ellos y especialmente gracias a mis compañeros de almuerzo. Por otra parte, también quiero agradecer a los profesores de la USB que supieron transmitirme sus conocimientos y que ayudaron en mi formación profesional. Además, gracias a las personas de la coordinación de Ingeniería de Producción por todo su apoyo y por toda la información que me brindaron, nunca olvidaré lo que hicieron por mi y el apoyo que me dieron para poder continuar trabajando en la Empresa. A mi papá y a mi mamá porque gracias a su amor, su comprensión, su apoyo incondicional y su ejemplo he podido alcanzar esta meta, a ellos les debo todo lo que soy y todo lo que quiero ser. A mis hermanos por su confianza, por su cariño y por estar siempre ahí cuando los he necesitado, gracias por ser tan especiales y por demostrarme que siempre estaremos juntos a pesar de las distancias. A José Miguel, simplemente gracias por todo, por ser como es, por su amor incondicional, por su apoyo, por su compañía y por enseñarme que luchando se alcanzan todas las metas. Gracias por permitirme compartir todos sus sueños y formar parte de los míos. Gracias también a toda mi familia porque desde pequeña me enseñaron que lo más bonito de la vida es poder contar con gente que te quiera de verdad, y a mi nueva familia por abrirme siempre las puertas de sus casas y por demostrarme tanto cariño. Por último, gracias a mis todos amigos de la universidad por haber compartido conmigo esos años tan inolvidables. En especial gracias a mis mejores amigas por todo su apoyo y cariño, a Erika por haberme enseñado que uno tiene que luchar siempre por lo que quiere y por enseñarme que el esfuerzo, la dedicación y la constancia siempre dan buenos frutos, a Giselle por transmitirme siempre tanta paz y tranquilidad y a Ana por ser simplemente la mejor amiga que se pueda tener. ÍNDICE GENERAL Pag. RESUMEN.............................................................................................................................. III DEDICATORIA......................................................................................................................V AGRADECIMIENTOS.......................................................................................................... VI ÍNDICE GENERAL............................................................................................................... VIII ÍNDICE TABLAS................................................................................................................... XII ÍNDICE FIGURAS................................................................................................................. XIII ÍNDICE ANEXOS.................................................................................................................. XIV LISTA DE SÍMBOLOS, ABREVIATURAS, GLOSARIO................................................ XV INTRODUCCIÓN.................................................................................................................. 1 CAPÍTULO 1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA....................................................... 4 1.1. Historia del Grupo..................................................................................................4 1.2. Visión Estratégica del Grupo................................................................................. 5 1.3. Valores del Grupo.................................................................................................. 7 1.4. Productos y Servicios del Grupo............................................................................8 1.5. División de Yesos.................................................................................................. 9 CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO..................................................................................11 2.1. Cadena de suministro..............................................................................................11 2.1.1. Gestión de materiales...............................................................................12 2.1.2. Gestión de stocks.....................................................................................13 2.1.3. Gestión de almacenes.............................................................................. 13 2.2. Almacenes.............................................................................................................. 13 2.2.1. Principios básicos de los almacenes....................................................... 14 2.2.2. Tipos de almacenes................................................................................. 15 2.2.3. Sistemas de almacenaje...........................................................................16 2.2.4. Capacidad de almacenes......................................................................... 17 2.2.5. Flujo de materiales dentro de los almacenes...........................................18 2.2.6. Equipos auxiliares dentro de los almacenes............................................18 2.3. Distribución en planta............................................................................................ 19 2.3.1. Principios de la distribución en planta.................................................... 19 2.3.2. Tipos de distribución en planta............................................................... 20 2.3.3. Información requerida para determinar la distribución en planta........... 23 2.3.4. Distribución en planta de almacenes.......................................................24 CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA..................................................................................... 25 3.1. Formación del equipo de trabajo.............................................................................25 3.2. Metodología de trabajo...........................................................................................27 3.3. Fases del proyecto...................................................................................................29 3.3.1. Fase I: Sentar las bases........................................................................... 29 3.3.2. Fase II: Evaluación de la situación de partida........................................ 30 3.3.3. Fase III: Análisis macro y propuestas de mejora.................................... 30 3.3.4. Fase IV: Valoración y selección de las propuestas................................. 31 3.3.5. Fase V: Conclusiones y plan de migración............................................. 31 CAPÍTULO 4. DESCRIPCIÓN DEL ALMACÉN ACTUAL DE PLADUR............... 32 CAPÍTULO 5. EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA........................... 38 5.1. Demarcación de la zona de estudio........................................................................ 38 5.2. Clasificación de los productos en familias.............................................................38 5.3. Clasificación ABC de los productos por familia................................................... 41 5.4. Diagramas de bloque por familia........................................................................... 44 5.5. Análisis P-Q........................................................................................................... 45 5.6. Plano de Carreteras................................................................................................ 47 5.7. Valoración cualitativa............................................................................................ 48 5.8. Estudio de estacionalidad en la demanda de placa................................................ 49 5.9. Espacio actual disponible para almacenar placa.................................................... 50 5.10. Número de líneas por pedido............................................................................... 50 5.11. Camiones cargados por hora................................................................................ 53 5.12. Tiempo de carga de camiones.............................................................................. 54 5.13. Camiones en planta por hora................................................................................55 CAPÍTULO 6. PROPUESTA DE MEJORA................................................................... 57 6.1. Propuesta ideal a nivel macro................................................................................ 58 6.2. Propuesta real......................................................................................................... 60 6.2.1. Propuesta a nivel macro.......................................................................... 60 6.2.2. Propuesta a nivel de detalle: familia Catálogo........................................ 62 CAPÍTULO 7. VALORACIÓN DE LA PROPUESTA.................................................. 69 7.1. Definición de premisas y criterios de valoración................................................... 69 7.2. Valoración de la propuesta detallada..................................................................... 71 7.2.1. Premisas.................................................................................................. 71 7.2.2. Criterios...................................................................................................72 CAPÍTULO 8. PLAN DE MIGRACIÓN......................................................................... 76 CAPÍTULO 9. CONCLUSIONES.................................................................................... 79 CAPÍTULO 10. RECOMENDACIONES.......................................................................... 81 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................................. 85 ANEXOS.................................................................................................................................. 87 ÍNDICE DE TABLAS Pag. Tabla 1. Plantilla de almacén en 2004............................................................................... 35 Tabla 2. Número de productos o referencias diferentes.....................................................44 Tabla 3. Análisis P-Q. Metros de transporte interno recorridos por cada familia, porcentaje dentro del total de metros recorridos en el almacén y porcentaje acumulado.......................................................................................... 46 Tabla 4. Estudio sobre el número de líneas por pedido desde enero hasta octubre de 2004................................................................................................................. 51 Tabla 5. Promedio de camiones cargados por hora hasta octubre de 2004....................... 54 Tabla 6. Resultados del porcentaje de carga por ciudad y por familia.............................. 95 Tabla 7. Resumen mensual de gestión de almacenes año 2004 hasta el mes de octubre.. 106 Tabla 8. Necesidad de espacio (stock requerido o capacidad de diseño establecida) para los productos “A” de Catálogo.....................................................................107 Tabla 9. Necesidad de espacio (stock requerido o capacidad de diseño establecida) para los productos “B” de Catálogo..................................................................... 107 Tabla 10. Necesidad de espacio (stock requerido o capacidad de diseño establecida) para los productos “C” de Catálogo..................................................................... 108 Tabla 11. m2 de placa, martillos y palets de los productos “A” de Catálogo que pueden ser almacenados en la propuesta. (Capacidad máxima o de diseño)....... 109 Tabla 12. m2 de placa, martillos y palets de los productos “B” de Catálogo que pueden ser almacenados en la propuesta. (Capacidad máxima o de diseño)....... 109 Tabla 13. m2 de placa, martillos y palets de los productos “C” de Catálogo que pueden ser almacenados en la propuesta. (Capacidad máxima o de diseño)....... 110 ÍNDICE DE FIGURAS Pag. Figura 1. Principales marcas de cada división.................................................................... 9 Figura 2. A. Flujo lineal. B. Flujo circular de materiales................................................... 18 Figura 3. Ejemplo de distribución orientada al proceso...................................................... 21 Figura 4. Ejemplo de distribución orientada al producto.................................................... 23 Figura 5. Cuadro resumen de la metodología de trabajo empleada en el proyecto............. 27 Figura 6. Diagrama de las fases del proyecto...................................................................... 29 Figura 7. Palet general de placas de yeso............................................................................ 32 Figura 8. Altura máxima de placas permitida en el almacén.............................................. 33 Figura 9. Colocación de placas unas sobre otras................................................................. 33 Figura 10. Formas de manipular las placas........................................................................... 35 Figura 11. Placas de cartón yeso........................................................................................... 39 Figura 12. Producto-Cantidad por familia............................................................................. 46 Figura 13. Estudio de estacionalidad. Ventas mensuales en m2 ............................................ 49 Figura 14. Cantidad de pedidos que tienen un número determinado de líneas por pedido... 51 Figura 15. Cantidad de pedidos que tiene un determinado número de líneas de Catálogo en el mes de septiembre........................................................................ 52 Figura 16. Cantidad de pedidos que tienen un determinado número de líneas de Perfiles + PA en el mes de septiembre........................................................... 53 Figura 17. Camiones en planta por hora................................................................................56 Figura 18. Superficie general necesaria para un martillo y separación entre martillos y filas.................................................................................................................... 58 Figura 19. Propuesta ideal a nivel macro. Ordenación de las áreas de stock para cada familia de productos............................................................................................. 59 Figura 20. Clases de productos de los Sistemas Pladur........................................................ 87 Figura 21. Zona delimitada de estudio en el proyecto.......................................................... 94 Figura 22. Resultados de porcentaje de carga por ciudad para cada familia.........................95 Figura 23. Plano de la fábrica con ciudades.......................................................................... 96 Figura 24. Diagrama de bloques para la familia Catálogo en la situación de partida........... 97 Figura 25. Diagrama de bloques para la familia Cortadora en la situación de partida......... 97 Figura 26. Diagrama de bloques para la familia Film en la situación de partida.................. 98 Figura 27. Diagrama de bloques para la familia Transformados en la situación de partida. 98 Figura 28. Diagrama de bloques para la familia Puertas en la situación de partida.............. 99 Figura 29. Diagramas de bloques para la familia Perfiles + PA en la situación de partida.. 99 Figura 30. Diagramas de bloque para la familia Perfiles especiales en la situación de partida.................................................................................................................. 100 Figura 31. Diagrama de bloques para la familia Resto pastas en la situación de partida......100 Figura 32. Diagrama de bloques para la familia Pequeño material en la situación de partida.................................................................................................................. 101 Figura 33. Diagrama de bloques para la familia Exportación en la situación de partida...... 101 Figura 34. Diagrama de bloques para la familia MMPP Cartón en la situación de partida.. 102 Figura 35. Diagrama de bloques para la familia MMPP Sólidos en la situación de partida. 102 Figura 36. Diagrama de bloques para la familia MMPP Líquidos en la situación de partida.................................................................................................................. 103 Figura 37. Mapa de carreteras de densidad 4, es decir, las carreteras que más flujo interno tienen....................................................................................................... 104 Figura 38. Mapa de carreteras de densidad 3, es decir, el segundo grupo con más flujo interno.................................................................................................................. 104 Figura 39. Mapa de carreteras de densidad 2, es decir, las que tiene un poco menos de flujo interno.......................................................................................................... 105 Figura 40. Mapa de carreteras de densidad 1, es decir, las que menos flujo interno presentan.............................................................................................................. 105 ÍNDICE DE ANEXOS Pag. ANEXO 1. Productos de los Sistemas Pladur........................................................................ 87 ANEXO 2. Instrucción de trabajo de almacén........................................................................92 ANEXO 3. Zona de estudio del proyecto............................................................................... 94 ANEXO 4. Resultados obtenidos del estudio realizado para determinar el porcentaje de cada familia cargado en las diferentes ciudades establecidas......................... 95 ANEXO 5. Diagramas de bloques.......................................................................................... 96 ANEXO 6. Mapas de densidad de carreteras..........................................................................104 ANEXO 7. Resumen mensual de gestión de almacenes hasta octubre de 2004.....................106 ANEXO 8. Stock requerido para dimensionar el almacén para la familia Catálogo.............. 107 ANEXO 9. Metros cuadrados, martillos y palets de la familia Catálogo correspondientes a la capacidad máxima o de diseño en el almacén................... 109 LISTA DE SÍMBOLOS, ABREVIATURAS, GLOSARIO Caja libre Recursos generados por una empresa en un período definido de tiempo. Calas móviles Pedazos cortados de placa de largo 1,2 metros y ancho 10 cm. aproximadamente que se usan en la Empresa en lugar de palets o plataformas. Son móviles porque no están pegadas a los paquetes de placa. Carretilla Montacargas. Carretillero Persona que maneja el montacargas en el almacén. cm. Centímetro(s) Comercializados Son los productos que no son fabricados directamente por la Empresa sino que son comprados a terceros y vendidos dentro de los sistemas Pladur por parte de Yesos Ibéricos. FIFO Primero en entrar, primero en salir. (First in, first out) Layout Distribución en planta. Leasing Arrendamiento. m. Metro(s) Martillo 12 palets de placa uno sobre otro. No se puede almacenar en altura más de un martillo dentro del almacén. min. Minuto(s) MMPP Materia prima. PA Pastas, uno de los tipos de productos comercializados por la empresa. Palets Plataforma que se usa comúnmente en las empresas para transportar los productos una vez que estos son colocados encima. En Yesos Ibéricos los palets usados son de 120 x 120 cm2. Picking Elección o selección de productos diferentes para conformar un palet variado de mercancía. P-Q Producto-Cantidad. SAP R3 Sistema de software de negocios que permite automatizar e integrar la mayoría de los procesos de una compañía, compartir datos comunes en toda la empresa y producir y acceder a la información en tiempo real. SM Stock medio. Es el promedio en el tiempo de productos almacenados. SS Stock de seguridad. Productos almacenados o en stock que suponen una garantía frente a posibles aumentos repentinos de la demanda. S1 Salida uno de la línea de placa. S2 Salida dos de la línea de placa. Tarifa anual Es el folleto en el cual se incluyen todos los productos vendidos por la Empresa y sus respectivos precios para un año específico. Es decir, es la oferta de productos en un año. TPM Mantenimiento productivo total. (Total productive maintenance) VSM Trazado del mapa de la cadena de valor. (Value stream mapping) WIP Stock de proceso o en espera. Stock que espera entre los pasos de una operación. INTRODUCCIÓN Yesos Ibéricos, S.A. es una empresa perteneciente a la División de Yesos del Grupo Uralita que produce, en las fábricas de Valdemoro (Madrid), Beuda (Gerona), Mañeru (Navarra) y San Vicente Raspeig (Alicante), placas de yeso Pladur y yeso en polvo para la construcción y aplicaciones industriales. La división de Yesos ha adoptado la Calidad Total en la gestión, por lo que ha venido desarrollando diversas iniciativas destinadas a mejorar la calidad, fiabilidad y efectividad de sus procesos y productos. En la fábrica de Valdemoro se ha diseñado y puesto en marcha un proyecto general de mejora para los años 2004-2005, llamado Valdemoro Mejora, con el objetivo de llegar a ser, en 2006, la planta de producción de yeso y placa más eficiente de Europa. El proyecto tiene un enfoque orientado a mejorar los procesos, la utilización de los recursos y el servicio al cliente y está integrado por cinco subproyectos: ▪ Implantación de TPM (mantenimiento productivo total) en la línea de placa. ▪ Mejora de la gestión de los almacenes. ▪ Organización de las plantas auxiliares. ▪ Mejora industrial en la planta de yeso. ▪ Mejora de la imagen global de la planta. El presente libro de trabajo resume las principales actividades llevadas a cabo únicamente dentro del subproyecto de mejora de la gestión de los almacenes, cuyo objetivo general era realizar el análisis y mejora del flujo de materiales y la distribución en planta del almacén de la línea de placa Pladur en la fábrica de Valdemoro. Para alcanzar el objetivo general del proyecto se establecieron los siguientes objetivos específicos: 1. Formación del equipo de trabajo. Unificación de criterios y conciliación de una visión compartida sobre el proyecto y las metas a lograr. 2. Evaluación de la situación de partida. ▪ Definición del escenario y horizonte de estudio. ▪ Valoración cuantitativa y análisis del transporte. ▪ Valoración cualitativa de la situación. 3. Identificación y análisis de alternativas a los flujos de materiales y a las distribuciones de procesos y espacios. 4. Desarrollo de una propuesta de mejora en la que se garantice una reducción del transporte interno. 5. Valoración de la propuesta. 6. Establecimiento del plan de acción que permita poner en marcha la propuesta. En cuanto al alcance del proyecto, el mismo se ha definido para realizar el análisis y la mejora del flujo de materiales y de la distribución en planta del almacén de la línea de placa de la fábrica de Valdemoro. Las áreas involucradas son el almacén de materias primas (exceptuando el almacén de mineral) y el almacén de producto terminado, mientras que los procesos comprendidos dentro del alcance del proyecto son la descarga, recepción y almacenaje de las materias primas, el suministro a la línea de producción de placa, la salida de producto de la línea y su almacenaje, la atención a las plantas auxiliares, la preparación de envíos y embalajes especiales y la carga de los pedidos en los camiones. Debido a que en los últimos años el mercado de la edificación en España ha venido creciendo aceleradamente y a que los productos de placa continúan sustituyendo de manera creciente a la tabiquería tradicional con ladrillo, el desempeño reciente de la División de Yeso ha sido muy positivo. Esta tendencia creciente del mercado de la placa ha provocado un aumento considerable en la cantidad de productos almacenados en las instalaciones de Valdemoro. Para poder afrontar estos cambios en el mercado, la Empresa se ha visto obligada a realizar varias ampliaciones en sus almacenes, sin embargo, considera que esta medida no es suficiente. Es por esto que, además de las ampliaciones, se decide realizar el estudio de la distribución de los almacenes y el flujo de materiales dentro de los mismos. Respecto a la justificación e importancia del proyecto, el mismo tiene un interés económico. Una vez que culmine y se implante dentro de la Empresa, se espera aumentar la productividad del almacén, reducir los costos, mejorar la utilización de los recursos empleados y satisfacer a los clientes mejorando en el servicio. El proyecto contempla una revisión completa del flujo de materiales y de la distribución en planta del almacén, los cuales resultan de vital importancia dentro de la Empresa, ya que permiten obtener un mejor aprovechamiento del espacio, un mejor flujo de información, materiales y personas, una mayor seguridad, un adecuado orden y manejo de las áreas de trabajo y de los equipos y unos tiempos menores de respuesta. Una vez culminado el proyecto y puestos en marcha todos los cambios acordados en el mismo, se espera conseguir lo siguiente: ▪ Disminuir el transporte interno. ▪ Reducir el desperdicio por manipulación y transporte. ▪ Mejorar el porcentaje de camiones cargados dentro del tiempo de estancia acordado con los clientes. ▪ Reducir las búsquedas de material dentro del almacén. ▪ Mejorar la señalización dentro del almacén. ▪ Mejorar el aprovechamiento del espacio disponible en la planta. ▪ Mejorar la utilización de los recursos humanos dentro del almacén. CAPÍTULO 1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA El Grupo Uralita es una multinacional española con casi 100 años de experiencia que produce y comercializa materiales de construcción, manteniendo posiciones de liderazgo en los mercados y sectores en los que opera. Sus oficinas corporativas se encuentran ubicadas en Madrid (España). El Grupo cuenta con una plantilla de aproximadamente 6.300 empleados y desarrolla su actividad en 60 plantas productivas distribuidas en 19 países de Europa y América del Sur. Su cifra de negocios en el ejercicio 2003 ascendió a 1.314,6 millones de Euros, de los cuales un 49% se realizaron en más de 100 países fuera de España. Actualmente, Uralita cuenta con tres accionistas de referencia que de forma conjunta poseen un 53,6% del Capital Social. El primero de ellos es el Grupo Nefinsa, S.A. que cuenta con una participación del 43,4% de las acciones. El segundo es Atalaya Inversiones, con un 5,0% de las acciones. Por último, está la Caja de Ahorros de Salamanca y Soria (Caja Duero) poseyendo un 5,2% de las acciones. 1.1. HISTORIA DEL GRUPO Los orígenes del Grupo Uralita se encuentran en los comienzos del siglo XX, cuando José Mª Roviralta, un importante industrial catalán, se convirtió, en 1907, en uno de los pioneros en Europa en la introducción de un nuevo material que revolucionó el mundo de la construcción, el fibrocemento. La Compañía debe su nombre a la procedencia de la materia prima básica para el fibrocemento, la cual proviene de los Urales. La versatilidad del fibrocemento facilitó el desarrollo de una extensa gama de productos, desde la famosa cubierta ondulada a innumerables aplicaciones ornamentales y, con un carácter decisivo para el futuro de la empresa, las tuberías. El Grupo siempre estuvo atento a la innovación tecnológica. La aparición masiva de los plásticos en la segunda mitad de los años cincuenta condujo a la introducción de este material en las técnicas de construcción. Las tuberías y cubiertas tradicionales de Uralita encontraron nuevas versiones, al tiempo que una excelente red comercial consiguió que los productos del Grupo se encontraran presentes en toda la región española. En los años setenta bajo la tutela de la familia March, Uralita empieza a convertirse en un grupo de empresas capaz de suministrar al mercado de la construcción todo lo necesario para llevar a cabo una obra. En 1974, se inició la producción de tejas de hormigón, este segmento de la construcción se complementó en el año 1985 cuando se comenzó a producir teja cerámica. Además, en este último año, se realizaron acuerdos de asociación con el productor británico REDLAND (hoy Grupo Lafarge). En 1977, se decidió la introducción en España de un concepto de albañilería interior muy extendido en los Estados Unidos, la placa de cartón-yeso. El Grupo Uralita, a través de su marca PLADUR, es, hoy en día, el líder en la venta de este material en toda la Península Ibérica. Este período conoció también la presencia del Grupo Uralita en otros sectores que hoy ha abandonado, como las pinturas, la fabricación de contenedores plásticos, los aparatos sanitarios, la cerámica plana y otros. En los años 90, Uralita se caracterizó por la internacionalización, aspirando a que más del 50% de sus ventas procedieran del exterior de España. Este proceso comenzó a desarrollarse desde la División Aislantes con la adquisición de POLIGLAS, a través del cual se han efectuado importantes inversiones en países como Alemania, Hungría, Francia e Italia, donde se cuenta con plantas industriales propiedad del Grupo, cuyos productos están destinadas a la venta en esos mercados. Paralelamente, la internacionalización se inició con la presencia de los productos más decisivos del Grupo en Portugal, tanto a nivel industrial como comercial, y la potenciación de la actividad exportadora en todos los productos de base cerámica (azulejos, tejas). Además, la División Tejas pasó a contar con dos plantas de producción en Brasil y presentaba extensos planes de crecimiento exterior. De cara al siglo XXI, el Grupo Uralita pretende mantenerse a la vanguardia tecnológica y ser un competidor de referencia en Europa y otros mercados, concentrándose en las actividades más rentables y de mayor potencial de crecimiento. En diciembre de 2001 Uralita aumentó su participación en la División Química pasando del 49,7% al 84,3% y, en diciembre de 2003, llevó a cabo la absorción de Energía e Industrias Aragonesas EIA, S.A., asumiendo directamente la titularidad de las acciones de las tres empresas: Aragonesas Industrias y Energía, S.A., Aragonesas Delsa, S.A. y Aiscondel, S.A. En diciembre de 2002 el Grupo Uralita adquirió la división de aislantes de la empresa alemana Pfleiderer AG., convirtiéndose así en el tercer productor europeo de aislantes y abriendo al mismo tiempo una vía de crecimiento en los mercados de Europa del Este. Pfleiderer aporta una posición de liderazgo en Rusia, Polonia, Hungría y Eslovenia, países estos tres últimos recientemente incorporados a la unión Europea. Otro hecho destacable es que en 2002 Uralita abandonó definitivamente la fabricación de productos de fibrocemento con amianto, anticipándose a los plazos establecidos en la normativa vigente. El 31 de enero de 2003 American Standard Companies Inc. le compra al Grupo Uralita S.A. el negocio de cerámica sanitaria conocido comercialmente a través de su marca Sangrá. El 23 de diciembre de 2003 el Grupo firmó la venta de su negocio de cerámica plana, conocido comercialmente a través de su marca Gres de Valls, a Navarti, productor castellonense de pavimentos y revestimientos cerámicos. Ambas operaciones forman parte de las desinversiones en negocios no estratégicos contempladas en el Plan Estratégico de Uralita. Actualmente, el Grupo es líder en la Península Ibérica en los sectores de materiales de construcción y química inorgánica y, tras la adquisición de la división de aislantes de Pfleiderer, es también el tercer productor de aislantes en Europa. 1.2. VISIÓN ESTRATÉGICA DEL GRUPO “Ser una empresa multinacional de materiales de construcción, enfocada en Europa y con una posición de liderazgo en la Península Ibérica”. Existen dos períodos diferenciados dentro de la visón estratégica, el primero 2004 – 2006 en el que se busca un aumento significativo de rentabilidad y caja libre, a través de la mejora de la eficiencia operativa y la optimización de las inversiones, la racionalización de la cartera de negocios, el desarrollo de relaciones con socios estratégicos, la integración del negocio de aislantes y la desinversión en activos no afectos al negocio. En el segundo período, de 2007 en adelante, se busca un crecimiento rentable y enfocado, para ello se deben aprovechar las oportunidades de crecimiento por medio de la realización selectiva de nuevas alianzas y adquisiciones, así como evaluar las oportunidades de incorporar nuevas categorías de productos. 1.3. VALORES DEL GRUPO Espíritu de Grupo ▪ Queremos ser un Grupo, no una serie de negocios desconectados. ▪ La colaboración entre los negocios es clave para el éxito. ▪ Existen importantes sinergias latentes. Transparencia ▪ Queremos ser una organización transparente en cuanto a sus operaciones y sus resultados. ▪ Todo aquello que se mide se puede mejorar. ▪ Sólo se puede mejorar la gestión cuando se conocen los problemas. ▪ La transparencia beneficia a los mejores. Apertura al cambio ▪ La supervivencia exige una gran autocrítica e insatisfacción con el “estado de las cosas”. ▪ Debemos estar cuestionando permanentemente el modo de negocio y liderar cambios en nuestro entorno. ▪ Debemos estar siempre dispuestos a cambiar de responsabilidades y de equipos. Afán de superación ▪ Queremos hacer un equipo con “empuje para ganar”. ▪ Queremos gente capaz de asumir riesgos, capaz de hacer frente a las adversidades. ▪ Debemos tener ilusión por ponernos siempre nuevas metas. Mejora continua de competitividad ▪ En una industria madura, mejorar continuamente la productividad es la única forma de sobrevivir. ▪ Tenemos que ganarnos a los clientes, conociendo el mercado y nuestra competencia. ▪ La tecnología y el desarrollo de nuevos productos son clave para mejorar nuestra posición con los clientes y la productividad. Obsesión por los resultados ▪ Debemos alinearnos con el objetivo de maximización de valor para nuestros accionistas. ▪ La consecución de flujo de caja libre es nuestro objetivo clave. ▪ Alcanzar este objetivo debe inspirar todas nuestras prioridades y actuaciones. Respeto por las personas ▪ Sabemos que el capital humano es la pieza angular para hacer de Uralita un Grupo líder. ▪ Valoraremos la contribución de las personas en función de su encaje con nuestras creencias y la consecución de objetivos. ▪ 1.4. Apostamos por un desarrollo integral y equilibrado de las personas. PRODUCTOS Y SERVICIOS DEL GRUPO El Grupo está constituido por varias Sociedades, organizadas en cinco Divisiones especializadas: Aislantes, Tejas, Sistemas de Tuberías, Química y Yesos, que, a través de una extensa red comercial e industrial, lideran el mercado español de materiales de construcción y químicos, y tienen una presencia cada vez más notable en los países y mercados exteriores, especialmente de Europa y América del Sur. La amplia oferta a los sectores de construcción general, edificación y obra civil, está compuesta por productos y materiales para aislamientos, tejados, albañilería, tabiquería interior, cargas minerales, yesos, tuberías, cubiertas, paramentos, revestimientos, productos químicos básicos y materias primas termoplásticas. Específicamente, algunos de los productos fabricados por el Grupo Uralita son la lana de vidrio, paneles de poliestireno extruido, tejas de hormigón y cerámica, junto con una amplia gama de accesorios para tejados y ventanas; yesos y sistemas de tabiquería interior; tuberías, accesorios y dispositivos de regulación y control; placas de fibrocemento sin amianto para cubiertas y fachadas. En su incursión en la actividad química hay que destacar su producción de clora-sosa, cloratos y agua oxigenada, entre otros. Muchos de estos productos están amparados por marcas de reconocida garantía y prestigio en sus campos respectivos, en los que, en general, son pioneros. Estos productos se integran con frecuencia en soluciones y sistemas constructivos completos, destacando entre ellos los Sistemas Integrales de Tejados Tectum, los Sistemas de Tabiquería Interior Pladur y los Sistemas de Gestión Integral del Riego. El Grupo Uralita realiza y facilita la distribución y puesta en obra de sus productos y sistemas constructivos desde una numerosa red de centros industriales y almacenes extendidos por toda la geografía. A continuación se muestra un cuadro con las principales marcas de cada una de las divisiones. División Aislantes División Tejas División Sistemas de Tuberías División Química División Yesos Figura 1. Principales marcas de cada división 1.5. DIVISIÓN DE YESOS Como se mencionó anteriormente, dentro del Grupo Uralita se encuentra la División de Yesos, uno de los pilares de rentabilidad fundamentales del Grupo. Ésta se encarga de la fabricación y comercialización de soluciones constructivas para el sector de la edificación, siendo sus principales líneas de negocio los Sistemas de Placa de Yeso Pladur y el Yeso en Polvo. Yesos Ibéricos S.A. es la empresa más importante de esta División. Se encarga de producir placas de yeso bajo la marca Pladur, yeso en polvo y derivados de yeso para la construcción y aplicaciones industriales. Cuenta con fábricas en Valdemoro (Madrid), Beuda (Gerona), Mañeru (Navarra) y San Vicente Raspeig (Alicante). Supone la implantación industrial más importante en el mercado ibérico, con una gran presencia comercial, dedicando grandes esfuerzos a la investigación y desarrollo de nuevos productos y soluciones constructivas. Aparte de la misión y visión del Grupo, cada empresa perteneciente al mismo tiene definida una misión y visión propia. Específicamente para Yesos Ibéricos, la misión es: “Desarrollar, promover y suministrar las más eficientes soluciones constructivas y servicios de albañilería interior” La visión estratégica de Yesos Ibéricos, es la mostrada a continuación: “Queremos mantener el liderazgo en el mercado ibérico a través de la excelencia en la relación con los clientes, ofreciendo soluciones completas e innovadoras que se ajusten a sus necesidades en cada momento y ofreciendo un conjunto de servicios diferenciados, en línea con sus intereses y requerimientos. Para conseguir esto, debemos desarrollar nuestros mercados asociado a una fuerte imagen de marca y enfocarnos en productos, sistemas y servicios de valor añadido. Debemos potenciar nuestra excelencia operativa por medio de procesos productivos y administrativos optimizados a costes mínimos.” Dentro de la División de Yesos, los Sistemas Pladur representaron, en el ejercicio de 2003, el 61.1% de las ventas correspondientes a 100,6 millones de euros. Dichos sistemas son soluciones constructivas para la tabiquería interior, trasdosados y techos y están compuestos por placas de yeso laminadas, perfiles y una extensa gama de elementos auxiliares o accesorios, que resultan fundamentales para la configuración de las unidades constructivas. (Ver anexo 1) En líneas generales, los resultados positivos de la División Yesos han sido impulsados especialmente por el continuo crecimiento de la penetración del negocio de la placa. CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO En este capítulo se tratarán tres temas fundamentales en el proyecto: la cadena de suministro, los almacenes y la distribución en planta. El primero de ellos, la cadena de suministro, engloba todo el proceso de producción y logística necesario para hacer llegar un producto hasta el cliente, dentro de ella tres pilares fundamentales son la gestión de materiales, de stocks y de almacenes. El segundo tema, almacenes, es de vital importancia ya que permite conocer las funciones que éstos deben cumplir y la importancia o el impacto que tienen en una empresa, además, el proyecto se desarrolla dentro de un almacén, razón por la cual dominar los aspectos teóricos sobre este tema es primordial para poder desarrollar propuestas de mejora. El último tema, distribución en planta, responde directamente al objetivo principal del trabajo, es decir, para poder plantear una propuesta en la que se mejore el layout, es necesario conocer y dominar este contenido. 2.1. CADENA DE SUMINISTRO La gestión de la cadena de suministro incluye todo el conjunto de procesos tanto de producción como de logística que tienen como objetivo final entregar un producto a un cliente. Abarca las actividades de adquisición de materiales, transformación en productos intermedios y terminados y la distribución final o colocación de los mismos en el mercado. Una buena gestión de la cadena de suministro ofrece, según Eduardo Navarro (ver en referencias bibliográficas W2), las siguientes ventajas en las empresas: ▪ Disminución de entre un 5 y un 15% de los precios de las compras, gracias a que las elevadas oportunidades de intercambio de información con los proveedores facilitan las negociaciones y las hacen más eficaces y eficientes. Además, se pueden hacer más ofertas de manera rápida, sencilla y automática permitiendo el acceso a un mayor número de proveedores y, por último, existen oportunidades de subastas y compras agregadas muy sencillas y fáciles de implementar en Internet. ▪ Disminución de aproximadamente un 50% de costos de proceso debido a las mejora en la eficiencia de los mismos. ▪ Reducción de costos de compra gracias a la eliminación de los intermediarios. ▪ Ampliación del número de proveedores potenciales y disminución del tiempo de localización de los mismos. ▪ Disminución de entre un 50 y un 70% del tiempo de aprovisionamiento. ▪ Disminución de los niveles de inventarios. ▪ Mejora en la gestión de stocks. ▪ Mejora en el aprovechamiento del recurso humano de las áreas de compra y logística. ▪ Acceso a información precisa sobre el estado del proceso de compra y logística. La cadena de suministro se apoya en información rápida y oportuna sobre el comportamiento del consumidor, la categorización de los productos, la segmentación del mercado, las órdenes de compra, etc. Por otra parte, las principales funciones logísticas dentro de la también llamada cadena de abastecimiento, son las referidas al transporte, almacenamiento, compras y pronósticos de demanda, inventarios, planificación de producción, gestión de personal, empaquetado y embalaje, y servicio al cliente. Una buena gestión de la cadena de suministro implica que las áreas operativas de la empresa estén permanentemente interconectadas, es decir, debe existir una excelente coordinación entre la administración de materiales, los movimientos de inventarios, la distribución física, etc. 2.1.1. Gestión de materiales Dentro de la cadena de suministro uno de los puntos más importantes es la gestión de los materiales, que combina las actividades de almacenaje y de inventario. Su objetivo fundamental es conseguir la eficiencia de las operaciones a través de la integración de toda la adquisición de materiales, del movimiento y de las actividades de almacenaje. Resulta de vital importancia dentro de las empresas porque repercute en los costos de transporte y de inventarios, tanto de materiales primas como de productos en proceso o terminados, además, desarrollando una buena estructura de gestión de materiales se puede conseguir una ventaja competitiva, basada en reducción de costos y mejora en el servicio al cliente. 2.1.2. Gestión de stocks Constituye una actividad fundamental dentro de la gestión de la cadena de suministro. Sus objetivos son disminuir al máximo posible los niveles de existencias y asegurar el suministro de producto, bien sea materias primas, productos semielaborados o terminados, en el momento adecuado al área de producción o al cliente. Su importancia está en primer lugar relacionada con los costes que supone el hecho de poseer stocks y con el impacto directo que genera en los resultados de la compañía. En líneas generales, una buena gestión de stocks trata de dar respuesta a las siguientes preguntas: qué productos conviene almacenar y en qué cantidad, a cuánto, es decir, a qué precio y cuándo deben ser almacenados. 2.1.3. Gestión de almacenes Constituye el tercer pilar dentro de la cadena de suministro tratado en este trabajo. Es fundamental ya que abarca las siguientes actividades: trasladar los productos una vez recibidos a una cierta ubicación física; tomar los productos de dicha ubicación y llevarlos al lugar donde sean requeridos; mantener un control sobre las ubicaciones; revisar continuamente el espacio disponible, buscando la máxima utilización del mismo y mantener al día los procedimientos y estándares de trabajo. Su importancia también se traduce finalmente en costos, ya que una buena gestión de almacenes reduce los costos ocasionados bien por la sobreexistencia de materiales o por las paralizaciones debidas a la falta de los mismos. 2.2. ALMACENES El almacén es una unidad de servicio dentro de una empresa comercial o industrial con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y abastecimiento de materiales y productos. La organización y administración de los almacenes depende de varios factores tales como el tamaño y el layout, el grado de descentralización que se desea, la variedad de productos que se manejan, la flexibilidad de los equipos y las facilidades de manufactura y programación de la producción. Se puede decir que la función general de los almacenes es: “realizar las operaciones y actividades necesarias para suministrar los materiales o artículos en condiciones óptimas de uso y con oportunidad, de manera de evitar paralizaciones por falta de ellos o inmovilizaciones de capitales por sobreexistencias” (Salas Schwarz, ver en referencias bibliográficas W3) Un almacén debe cumplir las siguientes funciones específicas para que pueda proporcionar un servicio eficiente: ▪ Recepción de materiales. ▪ Registro de entradas y salidas del almacén. ▪ Almacenamiento de materiales. ▪ Mantenimiento de materiales y de almacén. ▪ Despacho de materiales. ▪ Coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios y contabilidad. 2.2.1. Principios básicos de los almacenes En términos generales, un almacén debe custodiar, proteger y controlar bienes antes de que éstos sean requeridos para la administración, la producción o la venta y se considera que es provechoso para un negocio dependiendo del apoyo que pueda brindar a las funciones de producción y ventas, principalmente. Por otra parte, que los bienes almacenados deben estar en continua rotación. Dentro de un almacén se debe procurar mantener el mínimo de existencias con el menor riesgo posible de faltantes y al menor costo de operación que se pueda. A continuación, se señalan los principios fundamentales de todo tipo de almacenes: ▪ La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse siempre bajo la responsabilidad de un supervisor en cada almacén. ▪ El personal de cada almacén debe ser asignado a funciones especializadas de recepción, almacenamiento, registro, revisión, despacho y ayuda en el control de inventarios. ▪ Se debe llevar un registro al día de todas las entradas y salidas. ▪ Es necesario informar a control de inventarios y contabilidad, todos los movimientos del almacén (entradas y salidas) y a programación y control de producción, sobre las existencias. ▪ Se debe asignar una identificación a cada producto y unificarla por el nombre común y conocido de compras, control de inventario y producción. ▪ Los productos se deben identificar por medio de códigos. ▪ Los inventarios físicos deben hacerse preferiblemente por personal competente y que conozca el producto. ▪ Toda operación de entrada o salida del almacén requiriere documentación autorizada según los sistemas existentes. ▪ La entrada al almacén debe estar prohibida a toda persona que no esté asignada a él, y estará restringida al personal autorizado por la gerencia o departamento de control de inventarios. ▪ La disposición del almacén deberá ser lo más flexible posible para poder realizar modificaciones pertinentes con mínima inversión. ▪ Los materiales almacenados deberán ser fáciles de ubicar. ▪ La disposición del almacén deberá facilitar el control de los materiales. ▪ El área ocupada por los pasillos respecto al área total del almacenamiento propiamente dicho, debe ser tan pequeña como lo permitan las condiciones de operación. ▪ Dentro de un almacén se procura el mejor aprovechamiento del espacio, considerando siempre el principio del cubo, según el cual se debe considerar la superficie del almacén y su altura. 2.2.2. Tipos de almacenes Existen varias clasificaciones de almacenes según variados criterios. Las más importantes son: Según su régimen jurídico ▪ Propio. ▪ En alquiler. ▪ Leasing. Según su función logística ▪ Central. ▪ Regional. ▪ Local. ▪ En tránsito. Según las técnicas de manipulación ▪ Convencional. ▪ Paletizado. ▪ En bloque. ▪ Dinámicos. ▪ Móviles. ▪ Semiautomáticos y automáticos. ▪ Autoportantes. Según la naturaleza de los elementos almacenados, los más importantes son: ▪ Materias primas. ▪ Semielaborados. ▪ Productos terminados. ▪ Materiales auxiliares. ▪ Recambios. ▪ Documentación. 2.2.3. Sistemas de almacenaje A continuación se explicarán dos sistemas de almacenaje para los productos, en uno se tiene ubicaciones específicas para cada material y en otro el almacenamiento se hace de forma aleatoria. Ubicación fija En este sistema cada unidad de almacenaje tiene un determinado lugar dentro del almacén donde sólo ese producto o material puede ser almacenado. Cuando una ubicación fija queda vacía sólo puede colocarse en ella otra unidad de carga del mismo producto. Cuando un almacén sigue este sistema de almacenaje, el número de ubicaciones necesarias es equivalente al stock máximo de cada producto. La principal ventaja de este sistema es que permite mantener un estricto orden dentro del almacén. Esto a su vez reduce las búsquedas de materiales, las dobles manipulaciones y, por tanto, el tiempo empleado en las operaciones del almacén. Por otra parte, el principal inconveniente de este sistema es que el grado de utilización del espacio del almacén suele ser bajo, debido a que se ve afectado por los ritmos de producción con una tendencia a presentar un nivel inferior al máximo durante la mayor parte del tiempo. Ubicación aleatoria Este sistema consiste en que las unidades de carga pueden ser ubicadas en cualquier espacio vacante dentro del almacén siguiendo un patrón. Permite mejorar la utilización del espacio, pero aumentando el desorden dentro del almacén, las búsquedas de productos, las dobles manipulaciones y el tiempo de operaciones. 2.2.4. Capacidad de almacenes Es la tasa de almacenamiento que se puede obtener en un almacén y puede ser medida en palets, en martillos (12 palets colocados uno sobre otro verticalmente), etc. Existen varios tipos de capacidades, los principales son: ▪ Capacidad de diseño o nominal: es la capacidad máxima permitida en el almacén, es decir, representa la cantidad total de productos que pueden almacenarse dejando el almacén completamente lleno. ▪ Capacidad efectiva u operativa: representa una disminución de la capacidad de diseño generada por variados motivos, por ejemplo por la imposibilidad de colocar en una misma fila de almacenamiento diferentes productos. ▪ Capacidad media: representa el promedio de existencias en el almacén, es decir, indica el promedio del número de productos que se almacenan. 2.2.5. Flujo de materiales dentro de los almacenes Los dos principales tipos de flujos de materiales son: el circular y el lineal. El flujo circular es aquél en el que los productos se almacenan contra un fondo. En este tipo de flujo no se garantiza un sistema FIFO de rotación, ya que el primer producto en ser almacenado se coloca contra el fondo y lo van tapando, por decirlo de alguna forma, el resto de productos que se vayan almacenando en la misma fila, ya que cada martillo se coloca delante del aquél anteriormente posicionado. Por su parte el flujo lineal, es aquel en el que el producto que primero se posiciona es el primero en ser despachado del almacén. Los martillos en este caso se van posicionando desde el comienzo de la fila hasta el final de la misma, entendiendo como comienzo el punto en el cual se retira el material para realizar la entrega del mismo, el inconveniente es que se debe esperar que una fila se termine para poderla utilizar de nuevo, garantizando siempre la rotación FIFO. A continuación se muestra un pequeño diagrama con los dos tipos de flujo: B. A. Fondo F re n te pa ra r e co g e r lo s p r o du c to s F1 F1 F2 F3 F2 F3 F4 F4 F re n te pa ra d e ja r l o s pr o du cto s F re n te pa ra d e ja r l o s p r o du c to s F re n te pa ra r e co g e r lo s p r o du c to s Figura 2. A. Flujo lineal. B. Flujo circular de materiales. 2.2.6. Equipos auxiliares dentro de los almacenes Dentro de los almacenes para poder manipular los productos es necesario contar con diversos equipos auxiliares, los cuales se dividen en los siguiente tres grupos principales según el área a la que prestan servicio ▪ Equipos que prestan servicio entre puntos fijos de una ruta, por ejemplo, las cintas transportadoras. ▪ Equipos que prestan servicio sobre áreas limitadas, por ejemplo, los polipastos. ▪ Equipos que prestan servicio en áreas grandes, por ejemplo, los montacargas. 2.3. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA La distribución en planta o layout comprende un proceso en el que se ordenan los elementos industriales de tal modo que se constituya un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible. Incluye el espacio necesario para el movimiento de los productos y materiales, el almacenamiento y todas las actividades o servicios, así como el equipo de trabajo y el personal. 2.3.1. Principios de la distribución en planta En igualdad de condiciones, al comparar varias distribuciones en planta se deberá tener en cuanta los siguientes principios: Integración de conjunto Mientras se logre en mayor medida integrar al ser humano, los materiales, la maquinaria y las actividades, mejor será la distribución en planta. Mínima distancia recorrida Será mejor una distribución en planta que implique que el recorrido entre operaciones sea menor. Flujo de materiales Será mejor una distribución en planta que ordene las áreas de trabajo de tal manera que cada operación o proceso esté en el mismo orden o secuencia en que se transforman, tratan o montan los materiales. Espacio cúbico La distribución en planta debe utilizar de forma efectiva el espacio, tanto horizontal como vertical. Satisfacción y seguridad Será mejor un layout que haga que los trabajadores se sientan más cómodos y seguros realizando el trabajo. Adaptabilidad Será más efectiva la distribución en planta que permita ser reajustada o reordenada con menos costos e inconvenientes. 2.3.2. Tipos de distribución en planta Existen variados tipos de distribución en planta que de acuerdo a las características de la organización resultan más o menos beneficiosos. Se pueden clasificar dentro de dos grandes grupos, que además pueden combinarse para crear un tercer grupo, híbrido entre ellos. El primer grupo considera que el producto se mantiene fijo y el segundo que se traslada. Dentro de este segundo grupo, los principales tipos de distribución son: la distribución orientada al proceso y la orientada al producto. A continuación se explicará cada uno de ellos: Distribución orientada al proceso Este tipo de distribución permite atender de forma simultánea una gran variedad de productos. Es eficaz cuando se tienen pocos productos con diferentes requisitos, es decir, cuando se tiene bajo volumen y alta variedad, cuando la demanda es intermitente y no periódica y cuando la maquinaria es muy costosa y difícil de mover. En este tipo de distribución tanto el personal como los equipos que desempeñan una misma función general se agrupan dentro de una misma área, por esto, diferentes productos tienen distintas rutas o secuencias. La principal ventaja de la distribución orientada al proceso es la flexibilidad en los equipos y en la asignación de tareas. Además, busca optimizar la eficiencia de las máquinas, reduce la inversión en maquinaria, admite una gran variedad de productos con cambios frecuentes en la secuencia de los procesos, permite una gran adaptación a demandas intermitentes, minimiza los efectos producidos por averías, falta de material, etc. y facilita las actividades de mantenimiento. Por otra parte, la principal desventaja de este tipo de distribución deriva en que los productos se mueven más lentamente a través del sistema, es decir, se tiene un tiempo de proceso más largo. Asimismo, debido a que el equipo usado es multifuncional, se requiere una alta especialización de la mano de obra. Los inventarios y la inversión de capital suelen ser mayores. Además, se tienen desperdicios por sobreproducción, por transporte, por movimientos, dobles manipulaciones y por defectos, ya que éstos no se detectan a tiempo y suele resultar difícil identificar sus causas. Este tipo de distribución dificulta la comunicación y la coordinación entre clientes y proveedores internos, entre operaciones y entre operarios. Por último, imposibilita la estandarización del flujo de materiales y de trabajo de los operarios y hace que la mejora de las operaciones sea más difícil. Para desarrollar este tipo de distribución se deben seguir, en términos generales, tres fases: recogida de información, desarrollo del plan de bloque y diseño detallado de la distribución. La primera fase consiste en determinar los requerimientos de espacio para cada área de trabajo, así como el espacio total disponible. Posteriormente, en la siguiente fase, se hace la ordenación de los bloques o secciones teniendo en cuenta criterios tanto cuantitativos como cualitativos. Por último, se hace la ordenación de los equipos y las máquinas dentro de cada sección, obteniéndose una distribución detallada de las instalaciones y todos sus elementos. A continuación se muestra un ejemplo de distribución orientada al proceso: Producto 1 Pintura Rectificado Prensa Cizallas Almacén Horno Torno Montaje Producto 2 Recepción Fosfatado Producto 3 Figura 3. Ejemplo de distribución orientada al proceso Orientada al producto Este tipo de distribución está organizada alrededor de productos o familias de productos similares, con un alto volumen de producción y una baja variedad, considerándose exclusiva la secuencia de operaciones para cada uno. La distribución suele ser relativamente sencilla, ya que se trata de colocar cada operación tan cerca como sea posible de su predecesora. Cuando se decide implantar este tipo de distribución se presupone lo siguiente: 1. Se tiene un volumen adecuado para un aprovechamiento alto de los equipos. 2. La demanda es lo suficientemente estable para justificar las altas inversiones en equipos especializados. 3. El producto está estandarizado. 4. Los suministros de materias primas y componentes son adecuados y con una calidad uniforme, de forma tal que se pueda garantizar que funcionen con equipos especializados. Las principales características de la distribución orientada al producto son: 1. El producto está estandarizado. 2. El flujo de trabajo es continuo, es decir, se sigue la misma secuencia de operaciones para un mismo producto o familia de productos. 3. La mano de obra es altamente especializada y poco cualificada, ya que debe ser capaz de realizar tareas rutinarias y repetitivas. 4. Se debe tener numeroso personal auxiliar en supervisión, control y mantenimiento. 5. El manejo de materiales es previsible y sistematizado. 6. Se tiene un alto inventario de productos terminados y una alta rotación de inventarios de materias primas. 7. La utilización del espacio suele ser eficiente. 8. Se requiere una elevada inversión en procesos y equipos altamente especializados. 9. Los costos fijos son relativamente altos, mientras que el costo unitario por mano de obra y materiales suele ser bajo. Entre las principales ventajes de la distribución en planta orientada al producto se tiene que presenta un bajo costo variable por unidad, asociado a productos estandarizados de alto volumen. Además, presenta bajos costos de manejo de materiales, menores inventarios de mercancía en proceso y menores tiempos de proceso. Por último, facilita la formación y supervisión, simplifica los sistemas de planificación y control de la producción, simplifica las tareas y operaciones, permite estandarizar y mejorar el flujo del proceso, facilita la comunicación entre clientes y proveedores internos y permite identificar las causas de los problemas. Por otro lado, los principales inconvenientes de este tipo de distribución radican en que se requiere un alto volumen de productos que justifique las grandes inversiones necesarias para montar el proceso. Igualmente, los trabajos suelen ser monótonos, el conjunto en su totalidad depende de cada una de las partes del proceso, es decir, la detención del trabajo en cualquier punto suspende toda la operación. Adicionalmente, se tiene una escasa flexibilidad en los tiempos de proceso, en la diversidad de productos y en los niveles de producción El diagrama mostrado a continuación representa un ejemplo de distribución orientada al producto: Fosfatado Torno Rectificado Pintura Producto 3 Horno Prensa Horno Montaje Cizallas Torno Montaje Cizallas Prensa Rectificado Almacén Producto 2 Recepción Producto 1 Figura 4. Ejemplo de distribución orientada al producto. 2.3.3. Información requerida para determinar la distribución en planta La información requerida debe ser veraz y estar proyectada hacia el futuro. En primer lugar, se requiere conocer una lista completa de los materiales y productos que serán manejados dentro de las instalaciones, así como sus diagramas de operaciones. De igual forma, se debe conocer el volumen que se manejará de los mismos. Es importante también conocer las rutas de proceso, es decir, los diagramas de flujo de las operaciones y la lista de los equipos requeridos. Los servicios necesarios deben también ser tomados en cuenta, ya que se deben conocer las necesidades de mantenimiento, vestidores, etc. Por último, se requiere conocer el programa de producción que indique cuándo y cuánto se producirá. 2.3.4. Distribución en planta de almacenes El objetivo fundamental de la distribución en planta de los almacenes es conseguir el mejor equilibrio entre costos de manejo y espacio de almacenamiento, minimizando siempre los daños de material debidos a la manipulación. Se debe tratar de maximizar el aprovechamiento del volumen total de almacén, a la vez que se mantienen bajos los costos de manipulación de material, los cuales están relacionados con el transporte de entrada, almacenamiento y salida de los materiales e incluyen equipos, personas, material, supervisión, seguros y depreciación. CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA En este capítulo se explicará el método de trabajo seguido durante el desarrollo del proyecto. El primer punto dentro del capítulo explica cómo se formó el equipo de trabajo, quienes fueron los integrantes del mismo y cuáles fueron las funciones que se definieron para cada miembro. Posteriormente, se menciona la forma en la que se hicieron las diferentes actividades dentro del proyecto, es decir, se hace una breve descripción general de cómo se trabajó. Por último en este capítulo, se definen las fases del proyecto llevadas a cabo para lograr los objetivos trazados. 3.1. FORMACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO Para comenzar a desarrollar el proyecto lo primero que se hizo fue formar el equipo de trabajo, el cual estuvo conformado por diez personas: un consultor externo, el director de Calidad Total de la División de Yesos, el gerente de Calidad Total, el jefe de planificación de la producción, el jefe de almacén, tres encargados del área de almacén, una persona de la parte administrativa del almacén y un coordinador. Una vez establecido el equipo se definió el rol específico de algunos miembros dentro del proyecto y las funciones del grupo. En primer lugar se especificó el papel que jugaría la dirección de la empresa, que, además de asumir el liderazgo, debía comprometerse activamente y cumplir con las siguientes funciones específicas: ▪ Conocer los modelos técnicos y metodológicos relacionados con la racionalización del flujo de materiales y la distribución en planta. ▪ Ayudar a los participantes en la superación de dificultades, eliminando obstáculos y barreras. ▪ Liderar el proceso de comunicación interna sobre el proyecto eliminando temores y reticencias. ▪ Reconocer el progreso. ▪ Dejar claro que el proyecto era de empresa y no de un departamento o sección. ▪ Proporcionar lo recursos necesarios dentro del proyecto, asignar personas, tiempo y dinero para la ejecución de las acciones. ▪ Movilizar a los departamentos de apoyo para que aporten sus servicios al proyecto. ▪ Efectuar un seguimiento sistemático del desarrollo del proyecto. ▪ Utilizar indicadores para evaluar el avance del proyecto. ▪ Participar activamente en las actividades desarrollas. De igual forma se definieron las funciones específicas del coordinador del equipo, las cuales se muestran a continuación: ▪ Coordinar las sesiones de trabajo del equipo. ▪ Actuar como representante de la dirección ante el resto del equipo cuando el miembro de dirección no pueda asistir a las reuniones. ▪ Participar en los procesos de comunicación interna. ▪ Informar a la dirección sobre la evolución del proyecto y proponer acciones correctoras o complementarias cuando proceda. ▪ Canalizar la transmisión de información entre la consultora externa y la empresa, transmitiendo las dudas de los participantes al consultor. ▪ Organizar la logística de las reuniones: convocatoria, medios de presentación, etc. ▪ Centralizar la transferencia de conocimientos resultantes del proyecto. Mantener un dossier completo de toda la documentación entregada por el consultor y generada por el equipo de trabajo. ▪ Participar en las sesiones aportando un criterio unificador. ▪ Elaborar el acta de las reuniones y distribuirla a los miembros del equipo, concretando las acciones acordadas en un plan de acción, que incluya responsable y plazo, velando por su ejecución. Aportar orientación y ayuda a los participantes en el proyecto en la ejecución de las acciones encomendadas. ▪ Resolver dificultades, eliminar obstáculos y solucionar los conflictos que se presenten. ▪ Asegurar la permanente actualización de los indicadores. Para finalizar este primer paso, se definieron las siguientes funciones generales para todos los miembros del equipo: ▪ Aprender los conceptos relacionados con el flujo de materiales y la distribución en planta. ▪ Participar de manera activa en las reuniones y actividades de mejora planificadas durante el proyecto. ▪ Contribuir a definir los contenidos de mejora del proceso, aportando los conocimientos y experiencia propios. ▪ Aportar al equipo un enfoque constructivo para la optimización global, no local del proceso. ▪ Formar al personal del área en los contenidos y herramientas de mejora necesarias. ▪ Informar en las reuniones sobre el estado y situación de las tareas acordadas. ▪ Colaborar con el coordinador para asegurar que se puedan llevar a cabo las acciones acordadas. Recabar el apoyo que pueda necesitar el equipo de trabajo y canalizar las dudas. ▪ 3.2. Velar por la rigurosa aplicación de los cambios propuestos y aprobados. METODOLOGÍA DE TRABAJO Para desarrollar el proyecto se estableció un calendario en el que se definieron las reuniones que el equipo sostendría con el consultor externo, en las cuales se hacía, en primer lugar, una revisión y refuerzo de la etapa anterior y por último, una preparación para la etapa siguiente. Estas reuniones tuvieron una frecuencia intersemanal y una duración de un día completo de trabajo. En estas sesiones, en primer lugar se revisaban y evaluaban las tareas asignadas en las reuniones pasadas que debían completarse para ese momento, de igual forma, se resolvían las dudas y las dificultades encontradas durante la ejecución de las mismas. Posteriormente, el consultor hacía un breve repaso o refuerzo sobre los temas vistos en las sesiones anteriores que resultaban clave dentro del proyecto. Después, se hacía una discusión sobre los planes de acción a seguir para completar una etapa y se aprobaban los mismos una vez que todo el equipo llegaba a un acuerdo. Hecho esto, se pasaba a la preparación de la siguiente etapa del proyecto, para ello se introducían contenidos y herramientas nuevas que resultaban fundamentales dentro del proyecto y la etapa que comenzaba. Se hacía trabajo en grupo para conocer y desarrollar el contenido de la nueva etapa y por último, se definían las tareas que cada miembro debía realizar antes de la siguiente reunión. Entre una sesión y otra los miembros del equipo podían o no reunirse, según hiciera falta para completar las tareas que les habían sido asignadas. Generalmente, antes de cada reunión con el consultor, el equipo se reunía para hacer una puesta en común de las actividades llevadas a cabo. A continuación se muestra un cuadro en el cual se resume la metodología de trabajo seguida para desarrollar el proyecto. Jornada de trabajo con el consultor externo Revisión y refuerzo de la etapa anterior Preparación de la etapa siguiente ·Revisión y evaluación de las acciones realizadas en el periodo transcurrido ·Resolución de dudas y dificultades encontradas durante la ejecución de las tareas asignadas ·Refuerzo de conceptos clave ·Discusión y aprobación de planes de acción ·Exposición del contenido de la etapa siguiente al equipo del proyecto ·Realización de trabajo en grupo para conocer y desarrollar el contenido de la etapa ·Definir la tarea a realizar para construir el contenido de la etapa que se está lanzando Trabajo interno Jornada de trabajo en la empresa sin el consultor externo Desarrollo de las acciones definidas y asignadas para completar una etapa Figura 5. Cuadro resumen de la metodología de trabajo empleada en el proyecto 3.3. FASES DEL PROYECTO Como se mencionó anteriormente, el proyecto se dividió en varias etapas o fases. A continuación se muestra un diagrama en el que se pueden ver las cinco fases del proyecto. Posteriormente, se explicará cada una de ellas. FASES DEL PROYECTO Fase I. Sentar las bases Fase II. Evaluación de la situación de partida. Fase III. Análisis macro y propuestas de mejora. Fase IV. Valoración de la propuesta. Fase V. Conclusiones y plan de acción. ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES ! Definición del equipo y las funciones de cada miembro. ! Unificación de criterios. ! Definición de objetivos y metas. ! Definición del enfoque y alcance del proyecto. ! Formación sobre temas de interés para el proyecto. ! Definición del plan de trabajo. ! Definición del escenario y horizonte de estudio. ! Identificación de principales procesos. ! Análisis P-Q. ! Diagramas de flujo geográfico. ! Valoración cuantitativa y análisis de transporte. ! Valoración cualitativa. ! Definición del plano en blanco. ! Establecimiento de monumentos. ! Establecimiento de directrices y condicionantes. ! Realización de propuesta ideal. ! Establecimiento de espacios requeridos. ! Desarrollo de propuesta real. ! Identificación de alternativas de mejora de distribución de procesos, rutas y áreas de stock. ! Valoración de la propuesta de mejora desarrollada. ! Conclusiones del proyecto. !Establecimiento del plan de acción. Figura 6. Diagrama de las fases del proyecto. 3.3.1. Fase I: Sentar las bases La primera fase, sentar las bases, tuvo como propósito unificar los criterios y adquirir una visión conjunta entre los participantes sobre: el proyecto, sus objetivos, enfoque, alcance y metas. En esta fase también se explicó la metodología de trabajo y de implantación y las fases operativas del plan de acción contempladas en el proyecto. Además, se trataron conceptos básicos sobre el análisis y mejora del flujo de materiales. Específicamente, los temas tratados en esta fase fueron: la producción ajustada, la cadena de valor, el desperdicio y los tipos de desperdicio, los tipos de distribución en planta, el impacto de la distribución en planta sobre el flujo de materiales y el impacto de la distribución en planta sobre el tiempo de proceso, producto en curso y necesidad de espacio. Por último, esta fase contempló la organización y logística necesaria para la implantación del proyecto, es decir, en esta etapa se definió el plan de trabajo, el papel de cada uno de los miembros del equipo en el proyecto y se estableció el calendario del proyecto. 3.3.2. Fase II: Evaluación de la situación de partida El propósito de esta fase fue evaluar y comprender la situación inicial, para sensibilizar y crear conciencia en las personas sobre la necesidad del cambio y proyectar los beneficios del proyecto a partir de la determinación de los datos de partida, los puntos fuertes y las áreas de mejora dentro de los almacenes. Para alcanzar este propósito, en primer lugar se definió el escenario y el horizonte de estudio. Posteriormente, se realizó el VSM (trazado del mapa de la cadena de valor), identificando los principales procesos, haciendo un análisis producto-cantidad “P-Q”, trazando el mapa de la cadena de valor y el diagrama de flujo geográfico de los materiales, llamado mapa de ciudades y carreteras. Luego, se realizó una valoración cuantitativa y análisis del transporte, determinando los criterios de dificultad del transporte y su medición, y el tráfico interno. Finalmente, se llevó a cabo una valoración cualitativa de la situación y se determinaron los indicadores de situación. 3.3.3. Fase III: Análisis macro y propuestas de mejora En esta fase se buscó identificar y analizar alternativas a los flujos de materiales y a las distribuciones de procesos y espacios, así como desarrollar propuestas de mejora ajustadas a las exigencias y restricciones existentes. Las actividades concretas abarcadas fueron: la definición del plano en blanco especificando las limitaciones físicas reales e identificando los “monumentos”, es decir, todas aquellas máquinas, oficinas, puertas, paredes, columnas, etc. que no podían moverse de su lugar original; el establecimiento de las directrices, reglas y condicionante; la realización de una propuesta ideal de la distribución de las etapas del proceso y áreas de stock a nivel macro, y de una propuesta real de la distribución de las zonas de almacenamiento, que incluyó, además, el establecimiento de las necesidades de espacio y la aplicación de soluciones FIFO. Para culminar esta fase, se identificaron alternativas de mejora de distribución de procesos, rutas y áreas de stock. 3.3.4. Fase IV: Valoración y selección de las propuestas La cuarta fase tuvo como finalidad seleccionar la propuesta idónea para alcanzar la mejora en el flujo de materiales y la distribución en planta del almacén de Pladur. Para ello, se llevó a cabo un ejercicio de valoración de propuestas que consideró ciertos criterios, cuantitativos y cualitativos. Se realizó una evaluación final de los indicadores, mostrando el “antes” y el “después”, se tomó la decisión y se hicieron los ajustes necesarios. 3.3.5. Fase V: Conclusiones y plan de migración La quinta y última fase del proyecto comprendió las conclusiones y el plan de migración. Su propósito fue extraer conclusiones del proyecto y diseñar un plan de acción para la implantación de la alternativa de distribución seleccionada, que abarcara estados intermedios. CAPÍTULO 4 DESCRIPCIÓN DEL ALMACÉN ACTUAL DE PLADUR En este capítulo se describe de forma general el almacén actual de Pladur en términos de productos, métodos y operaciones, ya que es importante entender el funcionamiento del mismo para poder luego comprender las mejoras propuestas. Además, en este capítulo se tratan algunos aspectos que se deben tener presentes ahora y en la propuesta presentada, por ejemplo, se describe la correcta manipulación de los productos, cómo se deben colocar los mismos, etc. Actualmente, el almacén de Pladur se encuentra en Valdemoro, Madrid. Es un almacén central, propio de la Empresa, desde el cual se despachan todos los pedidos de placa y demás componentes de los sistemas Pladur y se reciben las materias primas e insumos necesarios para la producción dentro de la planta, así como todos los productos comercializados. En cuanto a los tipos de materiales que se almacenan, en primer lugar se tienen los productos terminados fabricados en la planta (placas de yeso) y los productos comercializados (comprados a distintos proveedores y comercializados por la Empresa). Además, se tienen las materias primas tanto sólidas como líquidas y el cartón, y los productos semielaborados, que servirán de insumos a variados procesos de fabricación de productos transformados de placas. En el almacén, la técnica de manipulado es por medio de palets. En el caso de las placas de yeso un palet equivale a un paquete con determinadas características establecidas, como por ejemplo la cantidad de placas, que a su vez dependerá del espesor de las mismas, los metros cuadrados, el peso, que aproximadamente equivale a 1.000 Kg. por paquete, el volumen, etc. Para conformar un palet se sobreponen unas placas a otras y por debajo se colocan unas calas móviles, de largo igual al ancho de las placas (1,2 m.), que deben ponerse a lo largo de las mismas, desde uno de los extremos hasta el otro, con una separación de 40 cm. entre calas, como se muestra en la siguiente figura: Figura 7. Palet general de placas de yeso. Las placas y perfiles se manipulan con las calas móviles, es decir, no se tiene palets o plataformas como tal en estos casos, sino que las placas o los perfiles se colocan sobre las calas. Para el resto de productos si se cuenta con palets estándar. Dentro del almacén, la altura máxima permitida es de doce paquetes de placas superpuestos unos sobre otros, que corresponden aun martillos, como se muestra a continuación: Figura 8. Altura máxima de placas permitida en el almacén. En caso de que se coloquen más de 12 paquetes unos sobre otros, el producto sufre daños, pudiendo incluso llegar a presentar fracturas. Es importante también mencionar que no se pueden colocar placas de mayor longitud sobre otras de menor longitud, es decir, siempre la base de los martillos deberá ser la placa que presente la mayor longitud, más aún no se recomienda dentro del almacén colocar placas diferentes en un mismo martillo para evitar problemas de dobles manipulaciones y errores de suministro. Este hecho se ilustra en la siguiente figura: × √ Figura 9. Colocación de placas unas sobre otras. Actualmente, está en marcha un proyecto de mejora de la línea de producción con el que se busca, entre otras cosas, que los palets de placa al salir de la línea ya tengan adicionadas las calas, pasando éstas de ser móviles a ser fijas. Esto repercute positivamente en las actividades de almacén ya que una vez que se implante, no será necesario que el carretillero cada vez que carga un paquete en el montacargas se baje a colocar manualmente las calas, consiguiéndose así reducir los tiempos de carga de los camiones y aumentando la productividad (medida como metros cuadrados de placa cargados por hora hombre). En cuanto al sistema de almacenaje, todo el almacén, tanto de productos terminados como de productos en proceso y materias primas se encuentra en ubicaciones aleatorias. Esto quiere decir que no existen ubicaciones fijas para ninguno de los materiales manejados. Sin embargo, sí existen zonas fijas y definidas para cada tipo de material, en otras palabras, existe un almacén de placas, otro de materias primas y productos comercializados pequeños como tornillos, etc., otro para el cartón, otro para perfiles, etc. Dentro del almacén sólo se tiene anaqueles para las materias primas sólidas y los pequeños materiales comercializados. Estos productos normalmente se trabajan a través de picking (elección de productos diferentes que conforman un palet variado), ya que en la mayoría de los casos no son requeridos en palets completos de un solo material. Es decir, un pedido suele llevar diferentes pequeños materiales, por lo tanto dentro del almacén se prepara un solo palet en el cual se combinan los distintos productos del pedido, ocurriendo lo mismo con las materias primas sólidas. Es importante resaltar que los productos deben estar resguardados bajo techo, salvo los perfiles. Esto es importante sobre todo en el caso de las placas de yeso, ya que si almacenan a la intemperie pueden absorber humedad y cambiar sus propiedades, ocasionando posteriormente reclamaciones y devoluciones por parte de los clientes. En el caso del cartón esto resulta también de vital importancia, ya que si no se resguarda bajo techo se humedece y queda inservible para el proceso de fabricación de las placas. El resto de materias primas también son almacenadas bajo techo. Actualmente, los únicos productos que son almacenados en exteriores son los perfiles, debido a que no sufren modificaciones ni deterioros por este hecho. Un caso especial se da con las placas para exportación, ya que las mismas cuentan con un empaquetado diferente que las protege y que permite que sean almacenadas al exterior, aunque cabe señalar que esto no se practica regularmente en el almacén debido a que se podrían ocasionar problemas y sería necesario realizar supervisiones y revisiones del material continuamente para verificar que no se haya deteriorado. Por otra parte, todos los productos son manipulados con la ayuda de montacargas, no estando permitidos movimientos de los mismos mediante otros medios, por ejemplo, cuerdas o cables y la placa debe tomarse con la cara longitudinal perpendicular a los dientes o pinzas del montacargas. A continuación se ilustra esta norma en el caso de las placas: ¡SI! Figura 10. Formas de manipular las placas. Actualmente, se cuenta con 16 carretillas y se espera recibir 4 nuevas a finales del mes de marzo de 2005. Por lo tanto, a partir de esa fecha, se tendrán a la disposición del almacén 20 montacargas. La plantilla actual del almacén es de 62 personas distribuidas de la siguiente forma: Tabla 1. Plantilla de almacén en 2004. Actividades Recepción y suminstro de materias primas Descarga de camiones Carga de camiones Trabajo de oficina Encargados Jefe de departamento Almacenamiento de placa desde la línea de producción Transporte y manipulación de placa al almacén de fibrotubo Transporte de pastas Movimeinto inerno y control de calidad Atención a plantas auxiliares Reparación de máquinas Embalaje y embolsado Total Nº de personas 2 3 19 4 2 1 10 2 1 1 1 1 15 62 El almacén actualmente cuenta con seis muelles para la carga de los camiones y la descarga de perfiles, materias primas (exceptuando el cartón), pastas y pequeño material o accesorios. Sin embargo, de esos seis muelles sólo están en uso cinco, ya que uno de ellos se usa actualmente como paso de las carretillas hacia la calle, donde también se realizan estas actividades, sobre todo durante las horas pico en las que se tiene un mayor número de camiones. Por último, se debe señalar que existe una instrucción de trabajo dentro del almacén en la que se especifica cómo debe realizarse la carga de los camiones, es decir, se especifica cómo deben colocarse los diferentes productos dentro del camión. (Ver anexo 2) A continuación se muestra un plano actual de las instalaciones: CAPÍTULO 5 EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA En este capítulo se hace una evaluación del almacén actual, es decir, de la situación de partida del proyecto. Lo que se busca al final es definir cuáles son los aspectos que pueden representar cambios o mejoras más significativos, o dicho en otras palabras, identificar los errores y deficiencias actuales para actuar sobre ellos y proponer cambios que impliquen una mejora en los mismos. A continuación se describen las actividades llevadas a cabo y los resultados obtenidos. 5.1. DEMARCACIÓN DE LA ZONA DE ESTUDIO Con la finalidad de evaluar la situación inicial, lo primero que se hizo fue definir y acotar la zona de estudio dentro de las instalaciones, es decir, se marcó en un plano actual de la planta la frontera dentro de la cual, en principio, todo era susceptible de cambio (ver anexo 3). Las zonas demarcadas fueron: 1. Almacén de perfiles. 2. Frontales. 3. Plantas auxiliares. 4. Oficina de mantenimiento. 5. Almacén principal. 6. Ampliación nueva. 7. Porche de pastas 8. Almacén de cartón. 9. Almacén secundario. 10. Área de picking. 11. Almacén de emergencias. 12. Almacén fibrotubo. 5.2. CLASIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS EN FAMILIAS Se realizó un listado de todos los productos que de alguna forma se veían afectados de acuerdo al área marcada, incluyendo materias primas, productos en proceso y productos terminados. Debido a que dentro de la planta se manejan muchas referencias de productos, éstos se fueron agrupando en familias en función al recorrido que realizaban dentro de las instalaciones. En total se definieron las siguientes trece familias de productos: Catálogo Esta familia de productos incluye todas las placas que una vez salidas de la línea de producción no sufren transformaciones. Estos productos se incluyen en la tarifa anual de productos Pladur, es decir, en el folleto en el que se muestran los productos ofrecidos y los precios de cada uno a los clientes. De estos productos siempre se procura tener stock dentro del almacén, ya que constituyen el negocio medular de la División. A continuación se muestran una figura con placas de cartón de yeso: Figura 11. Placas de cartón yeso. Cortadora Corresponde a todas aquellas placas que se cortan bajo pedido y que presentan dimensiones especiales requeridas por el cliente. Para su fabricación se parte de placas de catálogo que se cortan de acuerdo a las dimensiones deseadas. Film Son placas de catálogo que posteriormente se someten a transformaciones para otorgarles características especialmente decorativas. Estas placas también están incluidas en la tarifa anual de Pladur. Puertas Es un producto especial fabricado bajo pedido y que consta de una placa de yeso Pladur colocada entre chapas exteriores de puertas. Transformados En esta familia se incluyen aquellas placas de catálogo que posteriormente se someten a otros procesos de transformación con el fin de otorgarles rasgos especiales. Los productos de esta familia también aparecen en la tarifa anual de Pladur. Perfiles y pastas (PA) Consta de los perfiles y las pastas de agarre que se encuentran en la tarifa anual de Pladur. Todos estos productos no son fabricados directamente en la planta sino que son comprados para su posterior comercialización como parte de los sistemas Pladur. Perfiles especiales Esta familia corresponde a los perfiles que se cortan a medidas especiales requeridas por los clientes. Son cortados bajo pedido directamente en la planta, partiendo de los perfiles convencionales. Resto pastas Esta familia incluye las pastas, distintas a las de agarre, que son producidas directamente en la planta y que aparecen en la tarifa anual de Pladur. Exportación Consta de todos aquellos productos destinados a la exportación, los cuales se fabrican contra pedido y requieren de un embalaje especial. Pequeño material Esta familia corresponde a todos los accesorios y complementos necesarios para el montaje de las placas, tales como tornillos, cintas, etc. que están incluidos en la tarifa anual y que forman parte de los sistemas Pladur. MMPP (materia prima) Cartón Esta familia sólo incluye los rollos de cartón que se utilizan para la fabricación de placas de yeso. MMPP Líquidos Incluye todas las materias primas líquidas necesarias en el proceso productivo. MMPP Sólidos Abarca todas las materias primas sólidas requeridas en la fabricación de las placas. 5.3. CLASIFICACIÓN ABC DE LOS PRODUCTOS POR FAMILIA En primer lugar y con la ayuda del sistema SAP R/3, se determinó la cantidad que de enero a junio de 2004 se vendió o se compró de cada uno de los productos. La unidad de venta y de compra establecida en la empresa varía de un producto a otro, para la placa y el cartón es el metro cuadrado, para las pastas y algunos líquidos es el kilogramo, para el resto de líquidos es el litro y para los perfiles el metro. En vista de que las ventas o compras no podían ser comparadas directamente entre productos de diferentes familias, por presentar distintas unidades, fue necesario crear una unidad común a todos ellos. Esta unidad común es el movimiento por unidad de producto y representa las veces que cada unidad de producto ha sido movida para la venta o por la compra, con la ayuda del montacargas, dentro del área de estudio desde enero hasta junio de 2004. Para calcular el número de movimientos de cada producto se partió de algunos datos conocidos como: peso, volumen, dimensiones, unidades por palet y palets por movimiento. Este último dato se refiere al número de palets que se mueven juntos en un viaje con el montacargas. Con todos los datos anteriores se calculó el número de movimientos por unidad de producto a través de las siguientes relaciones: Ventas ( m 2 ) Movimiento s = (1) Unidades Palets Unidad × Ancho × Longitud × Palet Movimiento Ventas ( Kg .) Movimientos = Unidades Palets Unidad Peso × × Palet Movimiento Ventas ( Litros ) Movimientos = Unidades Palets Unidad Volumen × × Palet Movimiento Ventas (m) Movimientos = Unidades Palets Unidad Longitud × × Palet Movimiento Ventas (unidades) Movimientos = Unidades Palets Unidad Unidades × × Palet Movimiento (2) (3) (4) (5) Las ventas de las ecuaciones anteriores no están medidas en unidades monetarias, la unidad usada varía de un producto a otro de la siguiente manera: la ecuación (1) se utilizó en aquellos productos cuya unidad de venta es el metro cuadrado (placas, cartón y algunas MMPP sólidas), la ecuación (2) en los productos que presentan como unidad de venta el kilogramo (pastas y algunas MMPP líquidas y sólidas), la ecuación (3) en productos cuya unidad de venta es el litro (resto de líquidos), la ecuación (4) se usó para los productos que presentan como unidad de venta el metro (perfiles y parte del pequeño material), por último, la ecuación (5) se usó en aquellos productos cuya unidad de venta o de compras es la unidad de producto (resto de pequeño material y algunas MMPP sólidas). Una vez calculado el número de movimientos por unidad de producto, se le asignó a cada uno un coeficiente geométrico de corrección, que permitió compensar las diferencias que, debidas a la forma geométrica, se tienen al mover uno u otro con el montacargas. Por ejemplo, se sabe que no es lo mismo mover una placa de 2 metros de longitud que mover una placa de más de 3 metros de longitud, por esto, un movimiento en una de ellas no es equivalente a un movimiento en la otra. De igual forma, se sabe que no es igual mover un palet de placas que mover un palet de pastas o de perfiles. El coeficiente de forma geométrica permite equilibrar estas diferencias, haciendo posible la comparación entre el número de movimientos de un producto y otro. Se determinó que a mayor coeficiente, mayor dificultad, por lo tanto para obtener valores comparables entre distintos productos sólo fue necesario multiplicar el número de movimientos por unidad de producto por su correspondiente coeficiente de dificultad geométrico. Se estableció que este factor de corrección sería igual a uno para todos los productos que se manipulan con palets estándar. En el caso de las placas y de los perfiles, que se manipulan con calas, se tienen cuatro grupos diferentes según la longitud que presentan, cada uno con un factor de corrección distinto. De esta forma, el primer grupo, conformado por las placas y perfiles de longitud menor de 2,5 metros, tiene un factor de corrección de 1. El segundo grupo, que abarca las placas y perfiles cuya longitud es mayor o igual a 2,5 metros y menor de 2,7 metros, tiene un coeficiente de 1,2. En el tercer grupo, este valor se estableció en 1,4 y los productos que abarca las placas y perfiles de longitud mayor o igual a 2,7 metro y menor de 3 metros. Finalmente, para el cuart grupo que representa las placas y perfiles que tienen una longitud igual o superior a 3 metros el factor se estableció en 1,6. Para establecer el factor en el caso de placas y perfiles fue necesario determinar el tiempo en el que una carretilla se desplaza una cierta distancia cargada con placa del primer grupo y con placa del cuarto grupo, al hacer esto, se observó que para las placas más largas el tiempo se incrementó un 60%, conociendo esto, se interpolo para hallar el valor del coeficiente en los otros dos grupos. Posteriormente, se hizo la separación de los productos por el ABC, haciendo que los productos A, que son los más significativos, correspondan, aproximadamente, al 80% del total de movimientos de cada familia. Los productos clasificados como B y C representan, de manera aproximada, un 15 y un 5 por ciento del total de movimientos de cada familia, respectivamente. Finalmente, los 554 productos o referencias estudiadas se repartieron en cada categoría de la siguiente forma: 136 productos en la categoría A, 140 en la B y 278 en la C. De forma más específica, el número de productos por familia en cada categoría, el número de productos totales de cada una de las familias y de cada categoría, puede verse en la siguiente tabla: Tabla 2. Número de productos o referencias diferentes. Familia Catálogo Cortadora Film Puertas Transformados Perfiles + PA Perfiles especiales Resto pastas Exportación Pequeño material MMPP Cartón MMPP Líquidos MMPP Sólidos Total A 13 18 2 11 5 12 32 3 13 8 2 1 16 136 Categoría B 12 19 4 9 4 13 38 2 10 14 2 3 10 140 C 42 26 9 13 7 43 50 4 14 39 4 3 24 278 Total 67 63 15 33 16 68 120 9 37 61 8 7 50 554 Una vez hecha esta clasificación, fue posible darle preferencia a los productos de la categoría A dentro de una familia, ya que representan el mayor número de movimientos dentro de las instalaciones. De esta forma, se limitaron los estudios posteriores en el proyecto a aquellos productos más movidos dentro del almacén. 5.4. DIAGRAMAS DE BLOQUE POR FAMILIA Utilizando el plano actual acotado previamente con la zona de estudio, se definieron todos los puntos por los que pasaba material y se les dio el nombre de ciudades. En total se definieron 20 ciudades que se identificaron con letras. Posteriormente, para cada familia se dibujó la ruta que siguen los productos dentro de la planta, desde su recepción hasta su despacho, pasando por los puntos intermedios que recorren. Es decir, se identificaron las ciudades que cada familia utiliza y el orden en que los productos pasan por ellas. Dentro de una misma familia se pueden tener varias rutas diferentes, por ello fue necesario definir el porcentaje del total de la familia que se mueve entre dos ciudades determinadas. Estos porcentajes se obtuvieron de varios reportes de SAP R3 y de una estadística que se realizó tomando como muestra los reportes impresos de cinco días aleatorios entre enero y junio de 2004. Los resultados obtenidos de dicha estadística fueron corroborados por el jefe del almacén y se pueden ver en el anexo 4. Conociendo las ciudades y las rutas, se definieron las carreteras, que son los caminos que siguen los productos para llegar de una ciudad a otra y se midió la longitud de cada carretera en metros. Una vez conocidas las rutas y las distancias entre ciudades, se realizó un diagrama de bloques para cada familia, que resume la información anterior. En estos diagramas se pueden ver las rutas que siguen los productos, la distancia en metros que hay entre ciudades y el porcentaje del total de la familia que pasa por una determinada carretera. (Ver anexo 5) Estos diagramas constituyen una herramienta sencilla que permitió explicar gráficamente la ruta y las distancias que cada familia recorría dentro de la planta. 5.5. ANÁLISIS P-Q Teniendo ya los productos más importantes dentro de una familia, obtenidos en la clasificación ABC, se quiso conocer cuáles familias eran más importantes que otras, en términos de los metros recorridos dentro del almacén, es decir, en términos de transporte interno. Para ello se realizó el análisis P-Q. Se consideró que las familias más importantes dentro del proyecto eran aquéllas que mostraban un transporte interno mayor, ya que en ellas había más oportunidades de mejora. Toda la información obtenida de la clasificación ABC y de los diagramas de bloques se utilizó para construir una matriz de valoración de transporte por familia. En ésta, se incluían los productos con clasificación A, con su correspondiente número de movimientos, coeficiente de forma geométrica, distancia recorrida y porcentaje asociado a dicha distancia. Se calcularon los metros de transporte interno de cada producto, a través de la multiplicación de estos valores. Para calcular los metros de transporte interno de una familia, se sumaron los metros recorridos por todos los productos “A” pertenecientes a ella. Una vez calculado esto se realizó el análisis P-Q, que consistió en ordenar las familias de mayor a menor transporte interno, calcular el total de metros recorridos en el almacén y determinar el porcentaje que cada familia tenía dentro de ese total. Finalmente, se determinó el porcentaje acumulado. Los resultados obtenidos se observan en la siguiente tabla: Tabla 3. Análisis P-Q. Metros de transporte interno recorridos por cada familia, porcentaje dentro del total de metros recorridos en el almacén y porcentaje acumulado. Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Familia Catálogo Perfiles + PA Exportación Perfiles Especiales Cortadora Film Transformados Pequeño Material MMPP Cartón MMPP Sólidos Puertas Resto Pastas Tranporte interno (m) 23.127.176 9.331.935 2.038.798 1.726.649 1.601.065 1.189.128 1.073.908 789.494 525.285 494.331 476.413 458.090 % 54 22 5 4 4 3 3 2 1 1 1 1 % Acum 54 76 80 84 88 91 93 95 96 98 99 100 De igual forma, los resultados obtenidos se plasmaron gráficamente en la siguiente figura: 100 20.000.000 80 15.000.000 60 10.000.000 40 5.000.000 20 MMPP Líquidos Resto Pastas Puertas MMPP Sólidos MMPP Cartón Pequeño Material Transformados Film Cortadora Perfiles Especiales Exportación 0 Perfiles + PA 0 Porcentaje acumulado (%) 25.000.000 Catálogo Transporte interno (m) P-Q por familia Familia Dificultad % Acumulado Figura 12. Producto-Cantidad por familia Este análisis permitió conocer cuáles eran las familias que recorrían más metros dentro del almacén. Como puede verse, se aplicó el principio de Pareto, ya que el 80% de los metros recorridos de transporte interno correspondieron al 23% de las familias, es decir, en tres familias, de las trece definidas en total, se concentró el 80% del transporte interno. Este hecho es importante porque permitió identificar oportunidades de mejora, ya que reduciendo el transporte interno para esas tres familias, se reduciría en gran medida el total de metros recorridos dentro del almacén. Dicho en otras palabras, una mejora en las rutas para las tres familias más importantes de este estudio, equivaldría a una mejora global dentro del almacén. Como se puede ver en la tabla y en la figura anteriores, las familias que tuvieron más transporte interno fueron: Catálogo, Perfiles + PA y Exportación, lo que quiere decir que mejorando estas tres familias específicamente, se podría reducir en gran medida transporte interno. Específicamente, si se reduce en “n” por ciento el transporte interno de estas tres familias, el transporte interno total se reducirá en 0.8 n. Por lo tanto, en la distribución final de la planta se buscará que estas familias recorran las menores distancias posibles. 5.6. PLANO DE CARRETERAS Para continuar con la evaluación de la situación de partida, se realizó un plano de carreteras que permitía observar gráficamente cuáles de las definidas previamente presentaban una mayor densidad de tráfico, es decir, cuáles eran las más transitadas. Los datos necesarios para elaborar este mapa fueron los movimientos de cada producto en las diferentes carreteras definidas y su coeficiente geométrico. Con estos valores se obtuvo la densidad de tráfico de cada carretera. Posteriormente, se decidió establecer cuatro niveles de densidad diferentes. El nivel cuatro representó la mayor densidad de tráfico, mientras que el uno la menor. En el nivel cuatro se definieron cuatro carreteras que en conjunto representaron un 43% del total de la densidad de tráfico, aproximadamente. En el nivel 3, 11 carreteras con un 42% de la densidad de tráfico. En el nivel 2, 14 carreteras que corresponden a un 13% de la densidad. Por último, en el nivel 1, se establecieron 8 carreteras que representaron un 2% del total de la densidad. (Ver anexo 6) Teóricamente, se busca que las carreteras más largas tengan menor densidad de tráfico que las carreteras más cortas, ya que mientras más larga sea la carretera más metros se debe mover el material que pasa a través de ella. Como lo que se busca es reducir los metros de transporte interno, mientras menos productos usen las carreteras más largas, más se reducirá el transporte interno. Visto de otra manera, se busca que los materiales realicen las rutas más cortas o directas posibles dentro de las instalaciones, evitando moverlos largas distancias. De esta forma, al ver los resultados obtenidos se pudo establecer que las carreteras de la densidad 4 serían las primeras en estudiar, con el objetivo de reducir los metros de transporte interno, ya que concentran el mayor porcentaje de tráfico interno. 5.7. VALORACIÓN CUALITATIVA Era importante conocer cuáles eran los puntos fuertes y las áreas de mejora del almacén. Para ello, se realizó una evaluación cualitativa de la situación de partida que consistió en una tormenta de ideas en la que participó todo el equipo del proyecto. A continuación se especifican los resultados de esta actividad: Puntos fuertes ▪ Se mantiene el orden dentro del almacén. ▪ El almacén siempre está limpio. ▪ Se considera que el almacén es un lugar de trabajo seguro. ▪ Se tiene una buena flota de montacargas. ▪ Se cuenta con algunos clientes fieles que envían al mismo conductor y camión por la mercancía, facilitando el proceso de carga. ▪ El personal de almacén es polivalente, es decir, todos los empleados pueden realizar cualquier actividad relacionada con el área. ▪ Se mantiene un estricto control de carga por orden de llegada de los camiones. ▪ Se le da prioridad a los camiones de plaza, ya que éstos son más pequeños y se cargan más rápidamente. ▪ Se dan facilidades a los clientes en relación al tiempo que éstos tienen para recoger un pedido, es decir, una vez que se hace un pedido el cliente puede recogerlo en cualquier momento durante los siguientes tres días. Áreas de mejora ▪ Existe sobrestock en los almacenes. ▪ Las calas que se colocan a los paquetes de placa son móviles. ▪ Se hacen muchas manipulaciones en los productos. ▪ Hay una mala rotación de productos (la salida de los productos no es FIFO). ▪ Se tienen muchas roturas de productos. ▪ Existe una discrepancia entre el stock físico y el del sistema. ▪ Se hacen muchas búsquedas de productos debido a que las ubicaciones dentro del almacén son caóticas y no fijas. 5.8. ▪ Se cometen errores en la identificación del producto. ▪ Existen errores de suministro al cliente. ▪ Hay una alta rotación del personal de almacén. ▪ Se cargan algunos camiones en exteriores. ▪ La señalización es deficiente. ▪ Las oficinas de almacén no están ubicadas en un lugar estratégico. ESTUDIO DE ESTACIONALIDAD EN LA DEMANDA DE PLACA Se realizó un estudio de estacionalidad en la demanda de placa de yeso, de forma de determinar si existen o no movimientos regulares ascendentes o descendentes en una serie temporal que estén vinculados a eventos periódicos. Para ello, se tomaron los datos mensuales de las ventas de placa en metros cuadrados desde enero de 2002 hasta septiembre de 2004. Los resultados obtenidos pueden verse en la figura 12, que se muestra a continuación: 2 Ventas por mes (m /mes) 3.400.000 3.150.000 2.650.000 2.400.000 2 m /mes 2.900.000 2.150.000 1.900.000 1.650.000 1.400.000 E F M A M J J A S O Mes Año 2002 Año 2003 Año 2004 Figura 13. Estudio de estacionalidad. Ventas mensuales en m2. N D Al observar la figura anterior, se concluyó que no existe estacionalidad en la demanda de placa, ya que las ventas no siguen un patrón similar de comportamiento de un año a otro. Sin embargo, si hay una tendencia creciente de las ventas de este producto a lo largo de los años, lo que lleva a suponer que las ventas anuales seguirán subiendo en los años venideros, factor que se debe tomar en consideración a la hora de dimensionar los almacenes. 5.9. ESPACIO ACTUAL DISPONIBLE PARA ALMACENAR PLACA Actualmente, se cuenta con una capacidad nominal aproximada de 24.000 palets de placa, es decir, casi 2,2 millones de metros cuadrados de placa y una capacidad operativa de 18.000 palets que equivalen a 1,65 millones de metros cuadrados de placa. Es importante resaltar que se considera que la capacidad operativa corresponde al 75% de la nominal, esto se debe, entre otras cosas, a que el almacén es caótico, es decir, no presenta ubicaciones fijas sino aleatorias, lo que ocasiona que no se puedan colocar productos en filas ya comenzadas por otros diferentes. En otras palabras, es necesario que una fila que contiene un producto determinado se vacíe para poder poner allí otro producto distinto, permaneciendo por lo tanto durante un tiempo algunas ubicaciones sin poder utilizarse. Cabe mencionar que esta capacidad no se encuentra concentrada en un solo punto, ya que la placa actualmente es almacenada en diferentes lugares dentro de las instalaciones (ver diagramas de bloque en el anexo 4). 5.10. NÚMERO DE LÍNEAS POR PEDIDO Partiendo de reportes obtenidos de SAP R3 se determinó el número de líneas diferentes que lleva un mismo pedido, es decir, el número de productos o referencias diferentes que hay en cada pedido. Este dato se calculó para los meses de enero a octubre de 2004, con la idea de actualizarlo mensualmente mientras el proyecto estuviera en marcha. Los resultados obtenidos se muestran en la siguiente tabla: Año 2004 Tabla 4. Estudio sobre el número de líneas por pedido desde enero hasta octubre de 2004. Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Número de líneas 11.419 12.670 14.505 12.409 13.209 13.524 11.753 11.256 12.168 11.897 Número de Pedidos 1.840 2.111 2.425 2.152 2.484 2.571 2.300 2.181 2.231 2.089 Líneas/Pedido 6,21 6,00 5,98 5,77 5,32 5,26 5,11 5,16 5,45 5,70 Los valores anteriores representan el promedio de líneas por pedido obtenido en cada mes. Sin embargo, este valor no muestra la variabilidad que hay de un pedido a otro en cada mes, es decir, no muestra el comportamiento que sigue el número de líneas por pedido en un mes, por ello se decidió estudiar uno de los meses más a fondo, en concreto se escogió el mes de septiembre. Se realizó un gráfico en el que se muestra cuántos pedidos (eje “y”) tienen un número específico de líneas (eje “x”) El gráfico se muestra en la siguiente figura: Comportamiento de las líneas por pedido en el mes de septiembre 450 Cantidad de pedidos 400 350 300 250 200 150 100 50 0 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 Nº líneas Figura 14. Cantidad de pedidos que tienen un número determinado de líneas por pedido Al observar la figura anterior, se puede notar que el número de líneas por pedido en un mes varía considerablemente. Hubo muchos pedidos (420) que sólo tenían una línea cada uno, mientras que un solo pedido tuvo 35 líneas. Hubo 1.325 pedidos en ese mes que presentaron un valor menor al promedio de líneas por pedido (5,45 en septiembre), es decir, el 60%, aproximadamente, de los pedidos del mes tuvieron 5 líneas o menos y el restante 40% mostró valores superiores al promedio, que varían entre 6 y 35 líneas. Como puede verse, el comportamiento de las líneas por pedido de septiembre no presenta una gráfica de campana de Gauss, por tanto, no se puede asegurar que los valores más probables para este parámetro sean los más próximos al promedio. Para profundizar aún más en el número de líneas por pedido, se decidió hacer un estudio durante el mes de septiembre más detallado para las dos familias más importantes del análisis P-Q, es decir, Catálogo y Perfiles + PA. Primero se buscaron todos los pedidos que llevaban al menos una línea o referencia perteneciente a dichas familias y se realizó una lista separada para cada familia. Luego, se procedió a contar nuevamente el número de pedidos que habían tenido un determinado número de líneas y los resultados se pueden ver en las siguientes dos gráficas: 600 100 500 80 400 60 300 40 200 20 100 0 % Acumulado Cantidad de pedidos Comportamiento del número de líneas por pedido en septiembre para la familia Catálogo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Nº de líneas Cantidad de pedidos con "x" líneas % Acumulado Figura 15. Cantidad de pedidos que tiene un determinado número de líneas de Catálogo en el mes de septiembre 600 100 500 80 400 60 300 40 200 20 100 0 % Acumulado Cantidad de pedidos Comportamiento del número de líneas por pedido en septiembre para la familia Pefiles + PA 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Nº de líneas Cantidad de pedidos con "x" número de líneas % Acumulado Figura 16. Cantidad de pedidos que tienen un determinado número de líneas de Perfiles + PA en el mes de septiembre Al observar las figuras anteriores, se puede notar que para la familia Catálogo, casi el 80% de los pedidos en el mes de septiembre llevaron como máximo 4 líneas, mientras que para la familia Perfiles + PA 3 líneas. El número máximo de líneas por pedido que se tuvo fue de 11 y 16 líneas para Catálogo y Perfiles + PA, respectivamente. 5.11. CAMIONES CARGADOS POR HORA Se realizó un estudio desde enero hasta octubre de 2004, en el que se determinó el promedio del número de camiones cargados por hora en la fábrica, igualmente con la intención de actualizar este indicador los siguientes meses en los que el proyecto estuviera en marcha. Para calcularlo se utilizó la siguiente relación: Total de camiones cargados Camiones c argados = Días Horas Hora Mes × × Mes Día (6) Los datos de total de camiones cargados al mes y días de carga al mes fueron tomados del “Resumen Mensual de Gestión de Almacenes” (Ver anexo 6). Las horas de carga al día son 16, ya que se comienza a cargar a las 7:00 de la mañana y se termina a las 11:00 de la noche. Los resultados obtenidos se muestran en la siguiente tabla: Año 2004 Tabla 5. Promedio de camiones cargados por hora hasta octubre de 2004. Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Promedio camiones cargados/hora 5,75 6,16 6,34 5,80 6,64 6,74 5,91 6,06 5,70 6,80 Promedio General 6,19 Una vez que todos los cambios acordados en el proyecto estén completamente implantados, se busca que el promedio de camiones cargados por hora aumente. Esto es muy importante porque se espera que en el futuro aumente el número de camiones a cargar en un día en las mismas instalaciones, debido a que la demanda de placa está en continuo crecimiento. Hasta octubre de 2004 el promedio de camiones cargados por día era de 98, si este valor aumenta y se mantienen las mismas horas de carga por día, será necesario que el almacén pueda cargar más camiones en una hora. 5.12. TIEMPO DE CARGA DE CAMIONES Otro indicador muy importante en el proyecto fue el tiempo promedio de carga de camiones. Para hallarlo se usaron reportes obtenidos de SAP R3 en los que se muestra la hora de inicio y de finalización de la carga del pedido en el camión. Los resultados obtenidos para el mes de agosto mostraron que en promedio la carga de camiones se realizó en 41.32 minutos, siendo los valores máximos y mínimos para este indicador, 115 minutos y 11 minutos, respectivamente. La gran diferencia que se tiene entre el máximo y el mínimo se debe a varios factores. El primero es el número de líneas que llevan los pedidos, mientras más líneas tenga un pedido, el tiempo de carga suele ser mayor. Otro factor importante es el tipo de camión que se va a cargar, ya que las diferencias entre un camión y otro pueden facilitar o no las actividades de carga, por ejemplo, aquellos camiones que llevan lonas requieren el uso de un arnés de seguridad para ponerla y quitarla, mientras que los camiones que tienen techo no requieren de este tipo de medidas, un camión que tenga los laterales más flexibles será más fácil de cargar, un camión más grande se tardará más en ser cargado que uno pequeño, etc. De igual forma el tiempo puede variar por causas humanas, es decir, depende de la experticia del carretillero para hacer la carga, de la rapidez del camionero para preparar el camión, etc. Por último, otro factor que también puede influir es la hora del día en la que se hace la carga. Es importante destacar que hasta el mes de agosto no se tenía un registro adecuado de los camiones que los clientes envían por su cuenta a la fábrica, llamados en la Empresa “camiones de sus medios”, en el sistema SAP R3, desde el cual se obtuvieron los datos. Existen dos modalidades diferentes para transportar un pedido. La primera de ellas es cuando el cliente realiza el pedido y la Empresa se encarga de llevárselo hasta el lugar donde esté el cliente, esta alternativa es llamada en la Empresa “camiones de nuestros medios”. La otra alternativa es que el cliente realiza el pedido y envía un camión a recogerlo en la fábrica, en este caso se dice “camiones de sus medios”. Se esperaba que al incluir los datos de los “camiones de sus medios” en el sistema, el tiempo de carga disminuyera un poco, ya que estos camiones suelen ser más pequeños y se cargan más rápidamente. Para el mes de septiembre ya se tenía registro de todos los camiones en SAP R3. El tiempo promedio de carga en ese mes fue 36,97 minutos, con un máximo de 99 minutos y un mínimo de 10 minutos. Por otra parte, en octubre el tiempo de carga promedio fue 37,53 minutos, con un máximo y un mínimo de 100 y 10 minutos, respectivamente. Como puede verse, efectivamente al incluir a todos los camiones en el sistema, el tiempo de carga disminuyó. Este indicador también fue actualizado todos los meses mientras el proyecto estuvo en marcha. 5.13. CAMIONES EN PLANTA POR HORA Para finalizar la primera fase del proyecto, evaluación de la situación de partida, se realizó un último estudio en el que se buscaba conocer el flujo de entrada y de salida de camiones en la planta para, a partir de allí, conocer el número de camiones que hay a una hora determinada en las instalaciones. En este caso también se tomaron datos de SAP R3 a partir del mes de septiembre. Para calcular cuántos camiones había a una determinada hora, se usó la siguiente relación: Camiones que entran(i)–Camiones que salen(i)+Camiones en planta(i-1)=Camiones en planta(i) (7) donde i es la hora de carga del día, que puede variar entre las 7:00 de la mañana y las 11:00 de la noche. Los resultados obtenidos para septiembre y octubre observan en la siguiente figura: 22:00-23:00 21:00-22:00 20:00-21:00 19:00-20:00 18:00-19:00 17:00-18:00 16:00-17:00 15:00-16:00 14:00-15:00 13:00-14:00 12:00-13:00 11:00-12:00 10:00-11:00 9:00-10:00 8:00-9:00 300 250 200 150 100 50 0 7:00-8:00 Nº de camiones en planta Camiones en planta por hora Hora Septiembre Octubre Figura 17. Camiones en planta por hora Como puede verse en la figura anterior, la hora en la que hay más camiones en planta es de 11:00 de la mañana a 12:00 del día, tanto en septiembre como en octubre. De igual forma se puede observar que el comportamiento a lo largo del día no varía considerablemente de un mes a otro. Por último, se puede observar también que el número de camiones por hora en planta no está equilibrado a lo largo del día, ya que hay momentos en lo que hay muy pocos camiones y momentos en los que hay muchos. Se debería tratar de equilibrar esto, de forma tal que los recursos sean suficientes en todo momento a lo largo del día. CAPÍTULO 6 PROPUESTA DE MEJORA En este capítulo se presentan las propuestas desarrolladas, tanto a nivel macro (todas las familias) como a nivel de detalle (familia Catálogo). En primer lugar se muestra una distribución ideal para el almacén a nivel macro. Luego, se explica cómo se determinó la información necesaria para definir los requerimientos de espacio reales que permitieran diseñar la nueva distribución en planta. Después, se muestran los planos finales de las mismas y se hace una descripción de cada una. En primer lugar, se determinó el llamado “plano en blanco” sobre le cual se trabajaría. Para ello, se establecieron los monumentos dentro de las instalaciones, que estuvieron representados por la línea de producción, que evidentemente no podía moverse de lugar, y las columnas dentro de las naves, ya que tampoco podían quitarse o moverse de su sitio original. Todo lo demás quedó en blanco, es decir, el resto podía sufrir modificaciones. Teniendo ya el plano en blanco, se determinaron las sombras de los procesos, representadas por la superficie (en metros cuadrados) que ocupan las maquinarias y equipos usados, no pertenecientes a la línea de producción. Específicamente, se determinó la superficie ocupada por las plantas auxiliares. No fue necesario hacer esto para el quipo de flejado, ya que se prevé que la línea de producción realice las tareas de embalajes especiales y plastificado de placas de forma automática a partir de agosto de 2005. De igual forma, se fijó que los pasillos debían tener un ancho de 5 metros como mínimo, para garantizar la seguridad del personal y de los productos. Además, los pasillos de peatones debían ser de un metro. Se estableció que los muelles para cargar y descargar debían ser de 17 metros de largo y 3,7 metros de ancho, dejando además 5 metros de cada lado del camión para poder realizar las actividades de carga y descarga con los montacargas. También se estableció de forma general, la superficie que cada martillo de placa ocuparía en planta. Ésta sería igual a la longitud de la placa que se almacenaría en el mismo, más 10 cm. de cada lado, esto multiplicado por el ancho de la placa, que se sabe que no varía de un producto a otro y es igual 1,2 metros, también sumando 10 cm. a cada lado. Es decir, para calcular la superficie de un martillo se usó la siguiente fórmula, cuyo resultado se expresó en metros cuadrados: ( Longitud de placa + 0,1 + 0,1) × ( ancho de placa + 0,1 + 0,1) = Superficie de un martillo (8) Los 10 cm. que se dejaron de cada lado, al final se traducen en una separación entre martillos y entre filas de 20 cm., y sirven para proteger el material y para facilitarle al carretillero el trabajo de colocar y retirar la placa de un martillo. De forma gráfica, la superficie ocupada por un martillo se puede ver en la siguiente figura, donde el valor de “X” corresponde a la longitud de la placa que se desee almacenar en cada uno: Fila 1 ... Fila 2 Fila n Martillo n . . . 10 cm. 120 cm. Martillo 3 10 cm. Martillo 2 10 cm. “X” 10 cm. Martillo 1 Figura 18. Superficie general necesaria para un martillo y separación entre martillos y filas. 6.1. PROPUESTA IDEAL A NIVEL MACRO En esta etapa del proyecto se dio la libertad de diseñar las áreas macro del almacén para cada tipo de producto, considerando sólo que se tenía una línea de producción e imaginando que no existía ningún tipo de impedimento físico, económico, etc. para desarrollar dicha propuesta. Más aún, se debía desarrollar una propuesta en la que ni siquiera se consideraran las paredes existentes o la infraestructura real de la planta, sólo se tenía que considerar que existía una línea de producción, igual a la de la fábrica, completamente aislada de todo: paredes, muros, etc. y sin restricciones legales, de espacio, económicas, etc. Finalmente, se obtuvo la siguiente distribución a nivel macro de las zonas de almacenamiento, cabe destacar que hasta este momento no se habían establecido las necesidades de espacio, por lo tanto la propuesta ideal no guarda relación alguna con las dimensiones reales finalmente establecidas y además no se consideró en este punto el número real de muelles que serían necesarios para realizar las actividades de carga y descarga. En ella sólo se puede ver el orden general de las áreas de almacenamiento, es decir, el orden en el que se desearía colocar cada familia respecto a la línea de producción, a los muelles de carga y a las demás familias. Muelles de descarga 2 Perfiles Pastas Pequeño Material Muelles de carga 1 Cortadora Catálogo Muelles de descarga 1 MMPP Líquidos MMPP Cartón Plantas auxiliares S1 S2 Exportación Muelles de carga 2 MMPP Sólidos Máquina cortadora Film Transformados Puertas Línea de producción Figura 19. Propuesta ideal a nivel macro. Ordenación de las áreas de stock para cada familia de productos. Como puede verse, la propuesta ideal busca reducir el transporte interno realizado. De esta forma, la familia Catálogo se localiza en la zona más próxima a las salidas de la línea de producción, con acceso directo a la zona 1 de los muelles de carga. Las zonas para almacenar todas las materias primas (sólidas, líquidas y cartón) se colocan cerca del inicio de la línea de producción, ya que es allí donde serán requeridas, además se les coloca un muelle especial que únicamente servirá para la descarga de las mismas (muelles descarga 1). Las plantas auxiliares se disponen cerca de la salida de placa y a su vez el área para almacenar todos los productos que salen de allí se colocan entre los muelles de carga 1 y las mismas. Todas las familias que corresponden a productos comercializados, es decir, perfiles, pastas y pequeño material, se colocan cerca de dos zonas de muelles, una exclusiva para la carga de camiones (muelles de carga 1) y la otra exclusiva para la descarga de estos productos (muelles de descarga 2). Por último, la exportación se considera un caso aparte ya que se fabrica bajo pedido y los pedidos de exportación no llevan otros productos, diferentes a las placas y se colocan cerca del muelle de carga 2. En esta propuesta macro ideal se hace una distribución orientada al producto, ya que cada zona de almacenamiento se ha posicionado de tal forma que los mismos productos o familias de productos tengan un mismo recorrido. 6.2. PROPUESTA REAL Teniendo ya una guía de lo que se deseaba a nivel macro de forma ideal, se pasó a diseñar una propuesta en la que se incluyeran las necesidades reales de espacio para cada familia y en la cual se consideraran las limitaciones y restricciones de todo tipo que existían. En primer lugar fue necesario que el departamento de logística, específicamente, el jefe de planificación de la producción, facilitara los datos de stocks máximos para cada familia, considerando un horizonte de tiempo de diez años. Es decir, esta persona tuvo que indicar cuánto espacio como máximo se requería para cada familia en el almacén, tomando en cuenta diversos factores como la demanda esperada de cada producto, o sea, las ventas esperadas, los lotes de producción mínimos de la línea, los ciclos de producción para cada producto (en el caso de ser fabricados y no comercializados) y los plazos de entrega ofrecidos por los distintos proveedores de los productos comercializados y las materias primas. Estos datos se obtuvieron con diferente grado de detalle según la familia estudiada. La familia Catálogo, que según el análisis P-Q resultó ser la más importante a nivel del proyecto y que además representaba el 54% de los movimientos realizados, se estudió muy detalladamente y para ella se analizaron todos los productos de forma independiente, obteniéndose al final los niveles de stock máximo para cada uno de éstos. El resto de las familias se estudió a nivel de conjunto, es decir, se indicó el espacio total que debía reservarse para cada una pero no se entró en detalles por productos. 6.2.1. Propuesta a nivel macro A nivel macro las áreas de almacenaje para las diferentes familias se ordenaron como se muestra en el siguiente plano. Cabe destacar que para diseñar el plano anterior se tuvo una limitación muy importante, representada por la línea de producción, ya que la misma mide 500 metros de largo y separa la planta, y más aún las naves disponibles para almacenar, en dos partes, únicamente comunicadas entre sí por un transfer cuya capacidad es muy reducida, ya que permite pasar sólo un paquete o palet a la vez. Además, se debe mencionar que de forma paralela otro equipo de trabajo estudió la necesidad de espacio para la planta de perfiles y la de pastas mostradas en el plano anterior, surgiendo así dos nuevos monumentos o zonas inamovibles en el estudio realizado en este proyecto. Esto quiere decir que dentro del almacén de fibrotubo, se fijaron dos áreas que no podían usarse para almacenar porque estaban destinadas para la instalación de dichas plantas. Como se puede ver, la propuesta exige el movimiento de camiones para realizar la carga de los pedidos, ya que por una parte se cargarán las placas, bien sea de Catálogo, Exportación o Cortadora, y por otra se cargarán el resto de productos. Es posible que este hecho implique mayores tiempos de estancia de camiones en fábrica debido a los tiempos muertos provocados por el movimiento de los camiones, pero garantiza un menor tiempo neto de carga, ya que todos los materiales están ubicados de forma tal que la carga de los mismos se facilite y los recorridos internos se disminuyan notablemente. Es importante mencionar que el proyecto no busca disminuir los tiempo de estancia de camiones en planta, debido a que los camiones y los camioneros no son recursos de la Empresa, es decir, son recursos de los clientes. Sin embargo, la Empresa si está interesa en velar porque los plazos ofrecidos a dichos clientes se respeten, específicamente, la propuesta debe disminuir el porcentaje de camiones cargados en más de dos horas, que actualmente es de 22%. 6.2.2. Propuesta a nivel de detalle: familia Catálogo Los datos facilitados por el departamento de logística representaban el stock máximo requerido para los productos de la familia Catálogo, pero no necesariamente indicaban el stock requerido dentro del almacén, ya que éste se determinaría según el tipo de sistema de almacenaje. El siguiente paso fue, entonces, definir qué tipo de sistema se quería para cada producto. En términos ideales se buscaba que todos los productos dentro del almacén estuvieran en ubicaciones fijas, ya que de esta forma se disminuirían notablemente las búsquedas dentro del almacén, se recorrerían menos metros de transporte interno, se agilizaría más la carga, entre otros beneficios. Sin embargo, esta postura implicaba una necesidad de espacio muy elevada y obligaba a renunciar a un buen aprovechamiento del mismo, debido a que en promedio el número de unidades almacenadas sería siempre inferior al nivel máximo de stock. Finalmente se decidió que lo más conveniente era que todos los productos “A” de esta familia se almacenaran en ubicaciones fijas, mientras que el resto, es decir, los productos “B” y “C”, serían almacenados de forma aleatoria. De esta manera se garantizaban los beneficios antes mencionados en el 80% de los movimientos realizados. Sólo faltaba entonces verificar que el espacio con el que se contaba para almacenar esta familia, fuera suficiente para poder plantear un sistema híbrido de almacenaje, en el que los principales productos estarían en ubicaciones fijas y el resto en aleatorias. También se decidió que en caso de que no fuera posible colocar todos los productos “A” en ubicaciones fijas, se dejarían en posiciones aleatorias aquellos que estaban más cerca de pertenecer a la clasificación “B”. Para comenzar a desarrollar la propuesta en detalle el primer paso fue definir los metros cuadrados, martillos o palets que se querían almacenar de cada producto. En el caso de los productos “A” esto fue sencillo porque al estar destinados a ubicaciones fijas, el stock máximo definido coincidió con el total requerido para almacenar. Para los productos B y C, que irían en ubicaciones aleatorias fue más difícil hacer este trabajo, ya que se tuvo que determinar el stock de seguridad y el stock medio de cada uno. Una vez establecidos estos dos datos, se utilizó la siguiente relación para definir los metros cuadrados de placa requeridos para almacenarse: Stock de seguridad + [(Stock medio – Stock de seguridad) x factor] = m2 de placa requeridos para productos de Catálogo de clasificación B y C (9) donde el factor variaba según la clasificación ABC de la siguiente forma: para los productos “B” el factor era igual a 1,5; mientras que para los “C” era igual a 2. Llegar a esta relación fue una de las principales dificultades para el equipo del proyecto, ya que no se definió desde un principio, más aún, se hicieron varias propuestas detalladas utilizando otras fórmulas y los resultados obtenidos no eran aprobados posteriormente porque mostraban que había poca placa almacenada de estos grupos y se podía prever una rotura de stock. De forma general, para los productos que se almacenan en ubicaciones aleatorias sólo es necesario fijar un espacio en el almacén suficiente para colocar el stock medio, ya que los ciclos de producción no son iguales para todos y la demanda o el flujo de salida tampoco lo es. En otras palabras, se considera que mientras un producto acaba de ser fabricado y se repone en el almacén, llegando hasta su nivel máximo de stock, otro producto estará ya algo consumido, e incluso habrá productos que se encuentren cerca de su nivel de stock de seguridad. Lo que quiere decir que, en promedio, la cantidad de stock en el almacén será igual al stock medio. Sin embargo, al hacer los cálculos de cuánta placa podría almacenarse de esta forma, los resultados se mostraban insuficientes. Por ello, se decide utilizar la ecuación VIII para determinar cuánto almacenar de los productos “B” y “C”. El primer término de dicha ecuación indica que el stock de seguridad debe almacenarse intacto, pero que la parte del stock medio distinta a éste, que es la que en realidad se manipula dentro del almacén, se debe incrementar en un factor (segunda parte de la ecuación), de tal forma que se garantice el no rompimiento de stock por parte de almacenes. Es decir, se decidió que el almacén debía poder resguardar más metros cuadrados de placa para los productos “B” y “C” que el equivalente a su stock medio. Por otra parte, el factor se definió mayor para los productos “C” porque, como puede verse en el anexo 7, existen algunos de estos productos que presentan un stock máximo de cero, definidos así porque son fabricados bajo pedido y de los cuales no se tiene ni SS ni SM, pero de alguna forma debían contabilizarse para determinar posteriormente el espacio requerido de superficie. Finamente, se obtuvo que los productos “A” en total necesitaban el espacio suficiente para almacenar 1.579 martillos. Para los productos “B” debían considerarse 607 martillos y para los “C” 203 martillos (ver anexo 7). En el caso de los productos a ubicación fija, la superficie ocupada en planta por un martillo corresponde al área de la placa que se desee almacenar en cada ubicación, sumando los 10 cm. de cada lado necesarios por seguridad. En el caso de las ubicaciones aleatorias, todas las ubicaciones se hicieron de igual tamaño, considerando el área mayor necesaria dentro de los productos que se almacenarían. Específicamente, dentro del grupo “B” la mayor longitud de placa es de 3 metros, por lo tanto todos los martillos dentro del área de almacenaje para este grupo de productos deben tener una superficie de 3,2 x 1,4 m2, esto porque el ancho de placa no varía y es de 1,2 m. En cuanto al área de almacenaje de los productos “C”, se fijó que los martillos ubicados allí debían tener una superficie en planta de 3,5 x 1,4 m2, ya que la mayor longitud de placa dentro de este grupo es 3,3 m. Esta medida se tomó para garantizar que todos los productos pertenecientes a un determinado grupo pudieran ser almacenados en el área establecida para ellos. Conociendo ya los datos sobre las cantidades finales a almacenar (ver anexo 7) y la forma de calcular la superficie en planta de un martillo, se procedió a estructurar una propuesta a nivel detalle en la que se especificara la posición de cada producto o zona de productos dentro del área reservada para almacenar Catálogo. En esta parte, además se consideraron algunos puntos mencionados durante el proyecto que serían fundamentales a la hora de diseñar, como por ejemplo la anchura mínima de pasillo, el hecho de que los pasillos fuesen en la medida de lo posible rectos y no en zigzag, los tipos de flujos de materiales, que podían ser lineales o circulares, etc. Cabe mencionar que se hicieron variadas propuestas detalladas para la familia Catálogo, sin embargo, para finalizar esta fase del proyecto el equipo acordó que se trabajaría sólo con una. Para poder unificar criterios y diseñar una propuesta única, se analizaron todas las que se habían presentado y se tomaron ideas de cada una, plasmando finalmente lo mejor de las mismas en el diseño definitivo. El layout final para esta familia es el mostrado a continuación, y, como puede verse, efectivamente fue posible almacenar en ubicaciones fijas los trece productos pertenecientes a la categoría “A” de Catálogo. Los productos “B” y “C” se distribuyeron en dos zonas de almacenamiento diferenciadas en las que los productos se almacenarían de forma aleatoria. Además, se debe mencionar que la propuesta incluye las modificaciones previstas en las salidas de placa de la línea de producción, anteriormente comentadas. De igual forma, se debe señalar que la familia Cortadora y la máquina necesaria para cortar las placas también están reflejadas dentro del siguiente plano, así como el área necesaria para almacenar la placa de Exportación. La ubicaciones para estas familias se identificaron en el plano con las letras “S” y “E”, respectivamente. Las ubicaciones fijas para cada producto “A” se identifican porque en ellas se colocó la letra “A” seguida de un número, que varía entre 1 y 13 y que representa cuál es el material más importante, según la clasificación ABC, siendo el producto A1 el de mayor importancia. Esta nomenclatura, además, concuerda con la lista presentada en el anexo 7 en la que se puede ver el producto específico que corresponde a cada letra y número. La propuesta implica no sólo un cambio en el layout sino también un cambio en el sistema de carga. Se propone la creación de tres zonas de carga para placa, la primera será únicamente para cargar los productos de Catálogo A4, A5, A9, A10 y A13, la segunda para cargar los productos de Catálogo A1, A2, A3, A6 y A8, y la última para cargar los productos de Catálogo A7, A11, A12 y los “B”, “C” y placa de Cortadora. La placa para exportación se cargará de forma independiente en una zona reservada únicamente para ese fin. Para realizar la carga de un pedido el camión deberá moverse entre esas zonas de carga y, una vez que tenga toda la placa cargada, se deberá mover hacia el otro lado de la fábrica para terminar de cargar el resto de los productos (perfiles, pastas, transformados, accesorios, etc.). Se ha pensado crear varias vías de carga en la zona de carga de placa, cada una con un muelle por zona. Una de estas vías, la más alejada al almacén, debe ser expresa y en ella se cargarán los camiones que sólo deban pararse en una zona de carga, es decir, los que sólo lleven productos que estén dentro de una misma zona de carga. Se llama vía expresa porque el camión podrá ser cargado muy rápidamente y podrá desocupar el muelle, además, no es necesario que realice todo el circuito ya que, únicamente en esta vía se podrá adelantar a otros camiones, es decir, se podrá pasar a una zona sin necesidad de haber pasado por la antecedente. La razón para poner sólo una vía expresa es de seguridad, ya que se evita el cruce entre camiones y carretillas. Las otras vías se usarán para los camiones que tengan que cargar en varias zonas. En ellas, los camiones entran en una especie de correa imaginaria o cinta transportadora que los guía a través de un circuito, sólo se podrá avanzar a la siguiente estación cuando el camión que estaba en ella avance, es decir, los camiones se moverán en cadena. El proyecto no contempló el estudio para determinar el número de vías necesarias, ya que esto no estaba planteado en el alcance del mismo. Sin embargo, se estableció que dicho número debe ser suficiente para garantizar que prácticamente el 100% de los camiones no permanezca más de dos horas en la planta, es decir, habrán tantas vías como sea necesario para poder cumplir el plazo establecido de tiempo de estancia en todos los camiones, reduciendo así a casi 0% los camiones cargados fuera de ese plazo. Para fijar el número de vías se debe precisar antes el número total de camiones que se espera o se desea cargar en una hora. Luego se debe medir o estimar el tiempo de carga y el tiempo de movimiento de camiones entre zonas de carga, para así determinar cuántos camiones salen cargados en una hora por cada vía. Por otra parte, la ordenación de los productos en el layout responde a las necesidades de cargar primero las placas de mayor longitud. Dentro del almacén, las placas se colocaron de izquierda a derecha disminuyendo la longitud, ya que el camión se moverá en esa dirección. En caso de que un pedido lleve placas de distintas zonas y la placa más larga sea “B” o “C”, el camión primero pasará por la vía expresa para cargar los productos más largos y luego entrará en el circuito para cargar el resto de los productos de su pedido. La carga de los productos para exportación se realiza en muelles independientes y exclusivos para esa familia. En resumen, la propuesta presentada supone un ahorro de transporte interno de 60,4% en el caso del transporte interno total (incluidas todas las familias) y de 60,74% en el caso específico de la familia Catálogo. CAPÍTULO 7 VALORACIÓN DE LA PROPUESTA En esta sección del trabajo se muestra cómo se valoró la mejora de la propuesta. En primer lugar, se definieron las premisas y criterios de valoración que se usarían. Luego, se muestra la valoración en sí de la propuesta detallada, es decir, de la propuesta presentada para la placa. Adicionalmente, se hace referencia a las dificultades encontradas a la hora de medir o aplicar los criterios. 7.1. DEFINICIÓN DE PREMISAS Y CRITERIOS DE VALORACIÓN En primer lugar el equipo definió algunas premisas que se debían cumplir dentro de la propuesta detallada presentada. Éstas fueron: 1. Respetar el plazo que la Empresa ofrece a sus clientes de tiempo de estancia de camiones en planta, el cual está determinado en 2 horas. Es decir, ninguna propuesta podía considerarse válida si implicaba que el camión en promedio debía permanecer más de dos horas dentro de las instalaciones. 2. Tener un máximo de longitud de fila dentro del almacén de 20 metros. Esto implica que no se pueden poner más de 14 martillos en una fila. Este criterio se fijó para evitar que los carretilleros tengan que retroceder con la mercancía en el montacargas una distancia muy larga. 3. Los pasillos por los que pasan las carretillas debían tener una anchura mínima de 5 metros y los pasillos peatonales una anchura de 1 metro. Una vez establecidas las premisas, se fijaron los siguientes criterios de valoración para la propuesta a nivel de detalle realizada: ▪ Número de camiones por hora: se refiere al promedio del número de camiones que puedan cargarse en una hora. Mientras este promedio sea más alto, será mejor. ▪ Tiempo de estancia de camiones: se refiere al tiempo promedio que están los camiones en la fábrica, mientras más se respete el plazo establecido con los clientes, mejor será la propuesta. Es decir, será mejor una propuesta que implique un porcentaje menor de camiones cargado en más de dos horas. ▪ Tiempo de carga: se refiere al promedio del tiempo neto de carga, es decir, a cuánto en promedio se tarda en cargar un camión. Mientras este promedio sea menor, será mejor la propuesta y el diseño del almacén. ▪ Productividad: se refiere al número de metros cuadrados de placa cargados por hora hombre. Mientras mayor sea la productividad, mejor será el diseño presentado para el almacén. ▪ Ubicación fija: este criterio se refiere a que los productos tengan un lugar específico del almacén. Mientras más productos estén ubicados en posición fija, serán menos las dobles manipulaciones, las búsquedas dentro del almacén y el transporte interno, sin embargo, será un diseño menos flexible ante inconvenientes y situaciones de emergencia. ▪ Transporte interno: se refiere a los metros recorridos dentro del almacén para buscar y cargar productos. Mientras menos metros se recorran internamente, será mejor, ya que el transporte se considera en la Empresa un desperdicio por ser una actividad que no aporta ningún valor agregado al producto. ▪ Espacio: se refiere a la utilización correcta del espacio, es decir, a la relación entre el espacio total disponible y el espacio finalmente usado para el almacenaje de los productos. Mientras esta relación tienda a uno, será mejor, puesto que implicará que no se tiene espacio desaprovechado dentro del almacén. ▪ Dobles manipulaciones: se refiere a la necesidad de mover productos varias veces para reorganizar el almacén, es decir, se refiere a la necesidad de desocupar ubicaciones moviendo innecesariamente un producto para colocar otro distinto. En la medida en que se reduzcan las dobles manipulaciones la distribución del almacén será mejor. ▪ Flexibilidad: se refiere a que el diseño debe contemplar fluctuaciones en la demanda y la producción y estar hecho de forma que las pueda absorber, sin que esto implique trastornos en la operatividad del almacén. Mientras más flexible sea la distribución, ésta será mejor. ▪ Adaptabilidad: tiene que ver con la facilidad que se tenga para hacer cambios en el layout de la propuesta, impulsados por cambios bruscos de la demanda, etc. ▪ Seguridad: es necesario que el diseño del almacén sea seguro tanto para las personas que en él trabajan como para los productos que se manejan. Será mejor mientras más seguro sea el diseño. ▪ Autoexplicativo: se refiere a que el almacén esté bien señalizado. Mientras mejor señalizado esté, será mejor la propuesta. 7.2. VALORACIÓN DE LA PROPUESTA DETALLADA Una vez definidas las premisas se debía verificar que la propuesta presentada las cumpliera. De igual forma, se debía determinar la forma en la que se mediría cada uno de los criterios anteriores. En esta fase surgieron muchos inconvenientes, ya que varios no podían ser medidos sin la ayuda de programas de simulación y en la Empresa no se cuenta con ninguno. Es por esto que algunos de los criterios antes mencionados no fueron medidos cuantitativamente en esta fase del proyecto, sino que fueron medidos de forma cualitativa o incluso intuitiva. 7.2.1. Premisas Lo primero que se hizo fue verificar que la propuesta cumplía con todas las premisas acordadas. En cuanto al tiempo de estancia de camiones, aunque éste no pudo ser medido o estimado para la propuesta (por no contar con programas de simulación en la Empresa) se asumió que la misma implicaba que el porcentaje de camiones cargados en más de dos horas disminuiría, ya que el número de vías de carga fijado debe estar directamente relacionado con el tiempo. Se sabe que en el año 2004 el plazo acordado se cumplió en el 78% de los camiones cargados, aunque la propuesta no puede garantizar que este plazo se cumplirá en un 100%, sí se asume que mejorará por los motivos ya mencionados. La segunda premisa se refería a la longitud máxima de fila, la propuesta sí la cumple cabalmente, ya que ninguna fila sobrepasa el máximo acordado. La última premisa se refería a la anchura de los pasillos. En la propuesta todos los pasillos cumplen con el mínimo establecido. El de menor anchura es de 6,064 metros, el de mayor anchura es de 12,327 metros y en promedio la anchura de pasillos es de 7,911 metros. En todos los casos se pueden poner pasillos de peatones de 1 metro y se sigue cumpliendo con el mínimo establecido. 7.2.2. Criterios A la hora de evaluar los criterios en la propuesta presentada, surgieron, como ya se mencionó, muchas dificultades, sobretodo porque se necesitaba la ayuda de un programa de simulación para poder estimar algunos de ellos y en la Empresa no se contaba con ninguno. Específicamente, los cuatro primeros criterios fijados, referidos al número de camiones por hora, el tiempo de estancia de camiones, el tiempo de carga y la productividad, no pudieron ser medidos o valorados. Sin embargo, como ya se ha mencionado, el número de camiones por hora debe fijarse según los pronósticos que se tengan para el futro, después, a partir de él, se define el número de vías necesario para garantizar que se pueda cargar lo que se desea en una hora (estimando también cuántos camines se pueden cargar en una hora en una vía de carga). En cuanto al tiempo neto de carga, se asume que la propuesta implica una mejora considerable, ya que al colocar los principales productos en ubicaciones fijas, establecidas siguiendo el razonamiento de mínima distancia, se garantiza que la carga se hará más rápidamente. Además, al disminuir las búsquedas y el tiempo empleado en ellas, y al colocar las calas fijas, el tiempo de carga neto se reducirá notablemente. Al mejorar el tiempo de carga, se mejorará la productividad, ya que se cargarán más metros de placa en un tiempo definido. Es decir, si el tiempo de carga mejora, la productividad lo hace en igual proporción. Los demás criterios sí pudieron ser de alguna forma valorados. Criterios valorados cuantitativamente ▪ Ubicación fija: se midió como el porcentaje del total de placa almacenada que estaría en ubicaciones fijas. Para ello se calculó la capacidad operativa del almacén que dio 2.536.425 m2 de placa (se halló calculando el 75% de la capacidad máxima de los productos “B” y “C” más la capacidad máxima de los productos “A”). Finalmente, se obtuvo que un 74% de la placa almacenada estaría en ubicaciones fijas. ▪ Transporte interno: para medir el transporte interno se usaron los mismos datos de la situación de partida cambiando únicamente las distancias recorridas. Es decir, se usaron los datos de ventas o compras, coeficientes de dificultad, etc. ya usados en la situación de partida pero se cambiaron los recorridos que los materiales debían hacer y por tanto las distancias. Se obtuvo que el transporte interno para la propuesta hubiese correspondido a 9.077.798 metros. Al comparar con la situación de partida (23.127.176 metros) se observa que la propuesta puede representar un ahorro de hasta 60,74% en metros de transporte interno. Parece que el resultado es un poco exagerado, pero en realidad al analizar las causas de la mejora se puede notar que no lo es, ya que los flujos de los materiales se han minimizado considerablemente y se han eliminado los largos trayectos o largas carreteras. ▪ Espacio: se midió el espacio dedicado al almacenamiento propiamente dicho de cada una de las zonas definidas y el destinado a los pasillos dentro de la propuesta. Finalmente se obtuvieron los siguientes indicadores: el 72% del espacio total está destinado a almacenar y el 28% a pasillos. Se podría pensar que hay mucho espacio dedicado a pasillos, sin embargo, se debe recordar que la naturaleza de los productos lo exige, ya que las placas pueden llegar a medir hasta 3,3 metros de longitud, necesitando por tanto pasillos amplios. Además, los pasillos se definieron doble vía, es decir, en ellos las carretillas pueden circulan en ambas direcciones. ▪ Dobles manipulaciones: en primer lugar se calculó la capacidad operativa para los productos “B” y “C”, ya que éstos serían los únicos susceptibles a dobles manipulaciones, obteniéndose que la misma correspondía a 667.922 m2 de placa, esto implica que el 26% aproximadamente del total de placa almacenada puede presentar en algún momento dobles manipulaciones. Sin embargo, el equipo está convencido de que las dobles manipulaciones no serán muy frecuentes por varias razones. Para los productos “B” porque se tienen muchos más frentes o filas que productos, es decir, se tienen 53 frentes sólo para 12 productos, esto implica que las filas se podrán desocupar más rápidamente porque el material estará más repartido. Para los productos “C” se asumen pocas dobles manipulaciones porque, en su mayoría, la profundidad de las filas de la zona para almacenarlos es muy corta, es decir, las filas de la zona de almacenaje de los “C” tienen 4 ó 6 martillos de profundidad, exceptuando las dos filas que tienen una profundidad de 12 martillos, lo que garantiza que se vaciarán rápido permitiendo el almacenamiento de productos distintos. ▪ Flexibilidad: Para medir la flexibilidad ante cambios inesperados en la demanda o en la producción, se calculó la diferencia existente entre los requerimientos de almacenamiento establecidos y el almacenamiento final de la propuesta. De esta forma, para los productos “A” se requerían 1.734.359 m2 de placa, la propuesta permite almacenar 1.868.503 m2 de placa, por lo tanto se tiene una flexibilidad para absorber hasta 134.144 m2 de placa (1.440 palets), es decir, un cambio aproximado de 8% de lo previsto podría asumirse sin dificultad en estos productos. Los productos “B” requerían 618.759 m2 de placa, en la propuesta caben 658.515 m2de placa, lo que supone que se pueden absorber hasta 39.756 m2 de placa (468 palets). Finalmente, para los “C” el cambio podría ser de hasta 13.966 m2 de placa (156 palets), ya que se requerían 218.083 m2 de placa y la propuesta supone 232.049 m2 de placa. Además, los cambios pueden ser absorbidos en las ubicaciones de “suplemento” dibujadas en el plano, que tienen una capacidad de 216 martillos (2.592 palets) de 3,5x1,4 m2 y que se diseñaron tanto para los cambios como para la placa de Cortadora, que se produce bajo pedido y que en no debe permanecer mucho tiempo en el almacén. Por lo tanto estas ubicaciones estarán la mayor parte del tiempo libres para afrontar cambios inesperados. En total se podría asumir un cambio global de hasta 16% frente a los requerimientos estimados sin ninguna dificultad. Criterios medidos cualitativamente ▪ Adaptabilidad: se concluyó que la propuesta presenta baja adaptabilidad porque el layout no es fácil de cambiar rápidamente ya que tiene muchas ubicaciones fijas que no pueden simplemente usarse para otros productos porque están dimensionadas específicamente para la colocación de ciertos productos cuya longitud cabe perfectamente en ellas. ▪ Seguridad: se concluyó que la propuesta es segura tanto para los productos como para las personas. Los espacios, especialmente, los pasillos, están dimensionados considerando la naturaleza de los productos, de los montacargas, etc. La carga de camiones por zonas permite fijar carretilleros a cada una de éstas, disminuyendo el número de carretillas que circulan por cualquier lado en el almacén. Los pasillos son líneas rectas lo que evita los cruces entre carretillas. La iluminación y señalización son adecuadas. Los espacios están delimitados. La carga no se realiza al aire libre sino en cubierta. Se prohíbe el paso de personal ajeno al área, especialmente los camioneros, al ubicar las oficinas fuera del almacén. ▪ Autoexplicativo: el diseño permite una excelente señalización de las zonas de almacenamiento, sobre todo porque presenta muchas ubicaciones fijas que se podrán señalar perfectamente. Aspectos negativos dentro de la propuesta detallada para Catálogo ▪ Mover el camión para realizar la carga implica más trabajo para los camioneros, quienes pondrán mucha resistencia al cambio. ▪ Al colocar tantas ubicaciones fijas se renuncia a un mejor aprovechamiento del espacio. Aunque por otro lado, este factor no es tan crítico por el hecho de crear zonas de carga diferentes, ya que al asignar carretillas a cada una, no se requiere espacio desocupado (pasillos) para pasar de una parte del almacén a otra, es decir, se puede hacer una mejor compactación de las áreas de almacenamiento gracias a que se crearon zonas de carga distintas. ▪ Se requiere un mayor compromiso tanto con la planificación de la producción como con la línea para poder respetar el diseño elaborado. ▪ Exige más control en el sistema de carga, ya que se deberá controlar la llegada de camiones, los muelles vacíos y llenos, etc. CAPÍTULO 8 PLAN DE MIGRACIÓN Se estructuró un plan para implantación dividido en 12 etapas. La primera de ellas comenzó en enero de 2005 y tiene que ver con el acondicionamiento de la nave de fibrotubo, se estimó una duración de 238 días hábiles aproximadamente, por lo que se espera que esta fase se complete en el mes de noviembre de 2005. Esta etapa es necesaria porque actualmente esa nave, donde se propone llevar las plantas auxiliares y las áreas de almacenamiento para todas las familias exceptuando Catálogo y Exportación, no está en condiciones óptimas. Este trabajo además incluye la unión o sinergia del proyecto de almacenes con otro proyecto en el que se está estudiando todo lo relacionado con la nueva planta de perfiles y de pastas que se desea implantar. Incluye el acondicionamiento completo de la nave, desde las paredes y techos hasta la iluminación, el cableado, etc. Para poder implantar la propuesta detallada es necesario ir acondicionando el almacén poco a poco. En primer lugar se acondicionará la llamada zona I, que incluye las áreas de almacenaje de los dos productos más importantes dentro de la familia Catálogo, es decir, los productos A1 y A2 de la clasificación ABC realizada. Para poder hacer esto se piensa usar el área de la ampliación de los almacenes que está actualmente vacía (porque la entregaron recientemente) como ubicaciones temporales. Se deberá trasladar todo el material que esté en la zona 1 para la zona temporal con la finalidad de dejar vacía la zona 1 para poder llevar a cabo la señalización de la misma. Posteriormente, se deberán colocar todos los palets de los productos A1 y A2 en esa zona, comenzando de esta manera su utilización. Se estimó que la duración de estas actividades será de 50 días hábiles. Culminada y en uso la zona I, se pasará a preparar la zona II que contiene los productos A8 y A13. Nuevamente se usará la ampliación junto con las ubicaciones que estén vacías dentro del almacén que no formen parte de la zona 1 como ubicaciones temporales. Los productos que estén en la zona II se trasladarán a la zona temporal, dejándola libre para realizar la señalización. Luego, se colocarán los respectivos productos en la zona II ya habilitada para comenzar su uso. La duración estimada es de 50 días hábiles desde que se comienza a acondicionar la zona temporal hasta que se pone en uso la zona II. Hecho esto, se pasará la zona III que incluye únicamente al producto A3. Las actividades se harán de la misma forma que para las zonas anteriores y con una duración estimada igual. Posteriormente, se acondicionará la zona IV que corresponde al área ocupada por el producto A6 y luego la zona V que corresponde a las zonas de almacenamiento para todos los productos “C” y parte de los productos “B”. Se calcularon 50 días hábiles para cada una de estas etapas. En caso de que en algún momento se requiera más zona temporal o pulmón se usará la parte de fibrotubo que actualmente se usa para cargar, teniendo que pasar productos a través del transfer. Para poder continuar con las siguientes zonas es necesario realizar el traslado de las plantas auxiliares y de mantenimiento a la nave de fibrotubo, una vez que ésta esté completamente acondicionada. Se prevé que esta etapa del plan de migración comience en enero del año 2006 y tenga una duración de 60 días hábiles para las plantas auxiliares y de 35 días hábiles para mantenimiento, culminando ambas a finales de marzo de 2006. Una vez trasladadas se continuará con las zonas de Catálogo dentro del almacén, comenzando al mismo tiempo la implantación de las zonas VI y VII, que corresponden a los productos A4 y A5 y a los productos A9 y A10, respectivamente. La duración de estas etapas se estimó en 40 días y se realizaran de forma paralela. Finalmente, se implantará la zona VIII que corresponde a los productos A7, A11 y A12 y el resto de los “B” dentro de la ampliación de los almacenes. Es muy importante destacar que el nuevo layout utiliza los actuales muelles de carga como zonas de almacenamiento, por ello de forma paralela a las etapas ya comentadas se deberá realizar una obra civil de almacén que incluya el acondicionamiento de exteriores, el montaje de un tejadillo que cubra los nuevos muelles de cargas y la preparación de la fachada norte y este. La primera zona de exteriores que se acondicionará es la 3, correspondiente a los muelles que se situarán al lado de la ampliación. Luego se acondicionará la primera parte de los muelles ubicada frente a los productos A4 y A5 y finalmente el área central de los muelles. La duración (días hábiles) de cada fase se estimó con base en la experiencia del equipo del proyecto. Se espera que la propuesta esté completamente implantada a mediados del año 2006. A continuación se muestra un diagrama de Gantt elaborado para el plan de migración: Diagrama de Gantt del proyecto CAPÍTULO 9 CONCLUSIONES Una vez cumplidos los objetivos principales de la pasantía y establecida la mejora del layout y del flujo de materiales del almacén de Pladur, se presentan las conclusiones más importantes derivadas del proyecto. Al realizar la evaluación de la situación de partida se encontraron varias ineficiencias en las actividades realizadas en el almacén. La principal falla hallada es que actualmente el transporte interno para cargar un pedido en un camión es muy elevado, esto se debe a que los materiales son almacenados en áreas muy distantes unas de otras, teniendo entonces que emplear muchos recursos para poder acercar los productos a los puntos de carga. Por otra parte, se encontró que los tiempos netos empleados para cargar son muy altos, debido a que los materiales no están ubicados estratégicamente dentro de las áreas de almacenamiento y a que los carretilleros tienen que realizar muchas búsquedas hasta encontrar un producto determinado. Fue necesario focalizar el estudio en los materiales que realmente representaban factores de cambio dentro de los almacenes, para ello se realizaron la clasificación ABC de productos por familia y el análisis P-Q. De esta forma, fue posible determinar que la familia más importante o que representaba un factor de cambio más evidente era Catálogo y que a su vez el producto estrella o más importante dentro de ésta es la placa Pladur N 13 x 1200 x 2500 BA. La propuesta presentada se fundamenta en la agrupación de los productos por familias para establecer el layout macro, es decir, supone la creación de diferentes áreas de almacenaje en las que sólo se manejan productos similares. Dentro de cada área macro, los puntos clave abarcados en la propuesta son la reducción de las distancias recorridas para realizar la carga de un pedido y la colocación de los productos más importantes en los lugares más privilegiados, es decir, los más cercanos a los muelles de carga. Específicamente, la propuesta brinda una reducción significativa del transporte interno, representada en un ahorro aproximado de 60,74% en el caso de la placa y de 60,4% en el transporte interno total, aproximadamente. Además, supone una reducción de búsquedas de productos en el almacén, una disminución del riesgo de hacer dobles manipulaciones, una disminución del tiempo neto de carga y un aumento de la productividad y la seguridad dentro del almacén. El cambio en el sistema de carga, es decir, el hecho de que los camiones se muevan para realizar la carga de los pedidos, puede suponer un aumento en el promedio del tiempo de estancia de camiones en planta, sin embargo, lo que se busca no es reducir este indicador, sino lograr cargar el mayor porcentaje posible de camiones dentro del plazo acordado con los clientes. En otras palabras, aunque la propuesta puede suponer que el tiempo promedio de estancia de camiones aumente, el porcentaje de camiones cargados en más de dos horas debe disminuir una vez que sea implantada. Por último, es importante hacer énfasis en que el éxito o el fracaso de las mejoras propuestas dependerá del factor humano. Es por esto que se requiere también la realización de una Reingeniería Humana, en la cual se logre generar en las personas la necesidad real de cambio. Sólo si se logra manejar de manera exitosa el factor humano, se obtendrán los resultados que las mejoras del proceso son capaces de brindar. CAPÍTULO 10 RECOMENDACIONES A continuación se exponen algunas recomendaciones, unas orientadas expresamente al proyecto de mejora del flujo de materiales y de la distribución en planta del almacén de placas de yeso Pladur y otras que podrán aplicarse en cualquier proyecto que la Empresa decida llevar a cabo en el futuro, bien sea en el área de almacenes o en cualquier otra área. En cuanto al proyecto de almacenes, específicamente se recomienda: 1. Hacer manuales de procedimientos en los que se explique claramente cómo se deben llevar a cabo cada una de las actividades desarrolladas en el almacén. Quizás esta medida resulta un poco obvia pero actualmente no se tienen dichos manuales y cada vez que se contrata a una persona nueva la información se transmite oralmente por parte del jefe de almacenes, cabe resaltar que la rotación de personal actualmente es alta en esta área de la Empresa. Además, estos manuales permitirán homogeneizar la forma de trabajo en el almacén, que actualmente depende del encargado de turno y del jefe, así como reducir los errores por falta de experiencia y desconocimiento de los procedimientos. Es una medida muy fácil de implantar y que precisará la manera de trabajar dentro del almacén. 2. Fomentar el trabajo de grupo dentro del área de almacén. Actualmente, los carretilleros no están acostumbrados a trabajar en grupo para cargar un mismo camión, incluso se da el caso de que un turno termina y los carretilleros no se van hasta que culminan la carga del camión que habían comenzado. Es importante que aprendan a trabajar en conjunto porque una vez implantados los cambios acordados en el proyecto, el método de trabajo va a cambiar radicalmente y será necesario que todos los carretilleros puedan ayudarse mutuamente para sacar adelante el trabajo. 3. Es recomendable también poner carteleras en las que se vayan actualizando ciertos indicadores como el tiempo promedio de carga del día, la semana y el mes, el número promedio de camiones cargados en una hora, la productividad conseguida en el mes, etc., así como también los valores que dichos indicadores deben tener, es decir, la meta a la que se desea llegar. Esto servirá de motivación al personal y además permitirá difundir la información sobre la gestión reciente del almacén a todas las personas que en él trabajan. 4. Se recomienda que una vez que se asignen las ubicaciones fijas dentro del almacén no se pierda nunca el orden. La propuesta exige un alto grado de compromiso que permita respetar el orden establecido aún en los momentos más críticos. Es decir, si en un momento determinado están libres algunas ubicaciones que están asignadas a un producto y se tiene una producción muy elevada de otro que no se sabe dónde almacenar, no se deben usar dichas ubicaciones para ese fin, ya que esto traerá más problemas como dobles manipulaciones, búsquedas en el almacén, errores en suministros, etc. En esos casos se debe tratar la situación como una excepción o irregularidad, buscando soluciones alternativas para el material producido en exceso que no impliquen perder el control y el orden del almacén. 5. En vista de que la nueva propuesta implica el movimiento de los camiones para realizar la carga, se recomienda instalar un sistema de semáforos que permitan al camionero saber en qué momento debe avanzar a la siguiente estación de carga. De esta forma se controlará el paso de camiones y se evitará el cruce entre camiones y montacargas. Los semáforos se deben colocar de forma tal que tanto camioneros como carretilleros puedan verlos y controlar su paso por las vías externas al almacén de forma sincronizada. 6. Un problema muy común dentro del almacén es que el camionero puede tardar mucho en alistar el camión para la carga y en cerrarlo una vez que ésta culmina. Por lo tanto, se recomienda emplear recursos humanos de la Empresa que permitan disminuir el tiempo empleado en estas actividades y de esta forma hacer que el flujo de camiones no se vea interrumpido por un camionero que tarda mucho en hacer su trabajo. 7. Respetando los acuerdos entre la Empresa y sus clientes, se recomienda tratar de precisar el día y la hora en que un camión estará en la fábrica para la carga. Cuando un cliente realiza un pedido, la Empresa le da la libertad de cargarlo en cualquier momento en los siguientes tres días, sin saber con exactitud cuándo llegará el camión. Esto implica que no se pueda programar la carga con anticipación y que la misma no está equilibrada ni en días ni en horas. Lo que se recomienda es que se llegue a un acuerdo con los clientes en el que ellos se comprometan a especificar el día y la hora aproximada en la que enviarán al camión a recoger el pedido dentro de los tres días de plazo que les otorga la Empresa. Se sabe que en un principio será difícil que todos los clientes estén de acuerdo con esta nueva forma de trabajar, por ello se recomienda hacer un plan de migración, en el que poco a poco se vayan incluyendo más clientes, hasta haberlos incluido a todos, empezando por aquellos que se consideran más importantes. Para llegar a un acuerdo la Empresa también tiene que comprometerse a brindar alguna ventaja extra a sus clientes, esta ventaja pudiera ser que el camión tenga preferencia y no tenga que esperar para entrar en muelles una vez que llega a la fábrica cuando se especifiquen los datos anteriores al hacer el pedido, es decir, se le dará preferencia a la hora de cargar a aquellos camiones que previamente estaban anunciados. La ventaja que esto tiene para la Empresa es que permite hacer actividades preparatorias con anticipación, como el diseño de la carga en el camión por parte del encargado del almacén. Además, permite equilibrar la carga por horas y por días, de forma que si un cliente que quiera cooperar en esta iniciativa anuncia que su camión irá por el pedido en un momento en el que ya se tienen muchos camiones programados, se le recomendará cambiar bien sea de hora o de día, garantizando de esta forma que los camiones no esperen mucho tiempo dentro de la fábrica hasta que son cargados y que la carga de trabajo del personal de almacén esté equilibrada. 8. Se recomienda también hacer una reingeniería de procesos que permita redefinir todo el proceso logístico, desde el aprovisionamiento hasta la expedición de los productos y que permita eliminar las ineficiencias producidas cuando el proceso “cruza" a través de los distintos departamentos. Este proceso debe tomar en cuenta la gestión de compras, la gestión de almacenes y stock, la gestión de expediciones y la gestión de la producción. 9. De igual forma, se recomienda realizar un estudio de la obra civil necesaria para implantar la propuesta, que abarque desde la concepción de las nuevas vías externas hasta la permisología necesaria. 10. Por último, se recomienda estudiar la posibilidad de instalar un sistema con terminales móviles de radio frecuencia compatible con SAP, ya que esto podría traer grandes beneficios como la optimización del tiempo usado en actividades de almacenaje y preparación de pedidos, la optimización de recorridos, de recursos en la comunicación de órdenes a los operarios y de recursos en los procesos administrativos. Además, permite garantizar una rotación FIFO, suministrar información para el seguimiento y el diseño de lotes, reducir los errores en los datos de inventarios y en la preparación de pedidos, actualizar de forma inmediata el mapa del almacén y suministrar información fiable y actualizada en tiempo real. Por otra parte, de forma general, cuando se desee llevar a cabo proyectos que implican grandes cambios en la Organización se debe preparar al personal. La mayor dificultad que se encuentra dentro de un proyecto de este tipo es la resistencia al cambio por parte de las personas que se verán de alguna forma afectadas, que por diversas razones, tales como temor a perder algo valioso, apreciaciones distintas, malos entendidos, costumbre, desconocimiento, etc., sienten temor de hacer las cosas de una forma diferente. Por esto se recomienda que cuando se vaya a desarrollar un proyecto que implique cambios importantes, se realicen paralelamente talleres en los que se prepare al personal, es decir, talleres de manejo del cambio en los cuales se aplique, por ejemplo, la metodología planteada por John Kotter, quien propone el seguimiento de los pasos mostrados a continuación: 1. Crear el sentido de urgencia al cambio desde el comienzo del proyecto. 2. Formar una alianza dirigente poderosa capaz de liderar el proceso. 3. Crear una visión y una estrategia claras. 4. Difundir o comunicar la visión y la estrategia creadas. 5. Asignar todos los recursos que se sean necesarios para llevar a cabo el proyecto. 6. Crear metas intermedias y triunfos a corto plazo que motiven a las personas a seguir adelante con el cambio y que les permitan ver que el esfuerzo y la dedicación empleados en el proyecto han valido la pena. 7. Arraigar los cambios y nuevos enfoques en la cultura organizacional. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS LIBROS 1. Chase, R., Aquilano, N., y Jacobs, F. (2000). Administración de Producción y Operaciones, McGraw-Hill, Colombia, 8° Edición. 2. Bozo, B. (2004). Apuntes de clase. “Procesos de Consultoría” 3. Heizer, J., y Render B.(2001). Dirección de la Producción. Decisiones Estratégicas, Prentice Hall, Madrid, 6° Edición. 4. Heizer, J., y Render, B. (2001). Dirección de la Producción. Decisiones Tácticas, Prentice Hall, Madrid, 6° Edición. 5. Kotter, Jonh. 6. Martin, M. (2004). Apuntes de clase. “Gerencia Logística” 7. Santos, J. (2003). Apuntes de clase. “Manejo de Materiales” ARTÍCULOS WEB W1. Morante Cárdenas, Pamela. (Sin fecha) Gestión de almacenes para la reducción de costos en empresas distribuidoras. [Homepage]. Consultado el día 31 de enero de 2005 en la World Wide Web: http://www.monografias.com/trabajos16/gestion-almacenes/gestion-almacenes.shtml#caracter W2. Navarro, Eduardo. (Sin Fecha) Cadena de suminsitro e internet. [Homepage]. Consultado el 1 de febrero de 2005 en la World Wide Web: http://www.improven-consultores.com/pdf/gestion_compras.pdf W3. Salas Schwarz, Jorge. (Sin fecha) Los almacenes como arma estratégica de satisfacción al cliente. [Homepage]. Consultado el día 31 de enero de 2005 en la World Wide Web: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/32/almarsatcl.htm SITIOS WEB U1. Intranet del Grupo Uralita sólo para el uso de personal autorizado. Fecha de Consulta: Septiembre 2004 - Enero 2005. U2. Página web de acceso general del Grupo Uralita en: http://www.ualita.com Fecha de Consulta: Septiembre 2004 - Enero 2005. ANEXOS ANEXO 1. Productos de los Sistemas Pladur. A continuación se muestra un diagrama en el que se pueden observar los diferentes tipos de productos que conforman los sistemas Pladur. - Fabricados - Placas - Transformados estándar - Accesorios - Perfiles laminados para tabiques y trasdosados - Perfiles techos continuos Sistemas Pladur - Perfiles - Perfiles techos continuos para grandes luces - Accesorios para techos - Perfiles techos registrables - Perfiles techos registrables y accesorios - Perfiles techos registrables “Sistema Cosido” - Pastas - Accesorios - Cintas y juntas - Tornillos - Tornillos - Tornillos en Blister Figura 20. Clases de productos de los Sistemas Pladur. a. Placas Son los elementos básicos de los Sistemas Pladur. Conforman las superficies exteriores de las unidades, otorgándoles, gracias a su formato de suelo a techo, superficies lisas y planas, y debido al tratamiento realizado sobre ellas, paramentos continuos, generalmente sin juntas aparentes. Fabricados Son las placas básicas de los Sistemas Pladur. Son placas de yeso laminado, formadas por un alma de yeso de origen natural, recubierta de dos celulosas multihoja especiales, que se presenta en forma de tableros, de ancho estándar 1.200 mm y distintas longitudes y espesores. Es un material agradable al tacto, cálido, no inflamable, resistente y aislante, de fácil manipulación, que se puede clavar y atornillar y admite cualquier tipo de decoración tradicionalmente utilizada: pintado, empapelado lacado, barnizado, alicatado, etc. Las características más reseñables de las placas Pladur son su peso, suficientemente ligeras como para ser manejadas por un solo hombre pero también aportando un elevado peso en mínimo espesor. Su estabilidad, ya que es apenas sensible a las variaciones de humedad y temperatura. Su resistencia a la flexotracción, resistencia al choque duro, conductividad térmica, aislamiento acústico y su reacción al fuego (material M1, no inflamable) Transformados Estándar Son aquellos productos transformados, elaborados a partir de placas básicas Pladur, de diferente tipo y espesor, a las que se agregan por una o ambas caras materiales de diferente naturaleza, con el fin de crear productos semielaborados, con características técnicas o estéticas específicas. Dentro de esta familia se pueden encontrar tres grupos: ▪ Laminares: se les adosan por una o ambas caras elementos laminares de distinto tipo que no afectan su espesor, como pinturas, vinilos, telas, láminas de aluminio, etc. ▪ Con aislante: por el dorso de la placa se incorporan paneles aislantes de diferente tipo y espesor, para conseguir algunas características técnicas como el aislamiento térmico y acústico. ▪ Trillaje: se unen dos placas normales por su dorso con un trillaje de celulosa especial en forma de nido de abeja, que da rigidez al conjunto. Accesorios Son elementos usados como complemento, cuelgue o unión de los materiales Pladur que componen los distintos sistemas constructivos. No son fabricados por Yesos Ibéricos sino comercializados. b. Perfiles Los perfiles están constituidos por elementos metálicos de chapa de acero galvanizada de distintos espesores según su ubicación y cometido, que forman la estructura portante de la placa en los distintos sistemas de trasdosados, tabiques y techos suspendidos, etc. Estos productos son comercializados, es decir, no son, actualmente, fabricados directamente por Yesos Ibéricos. Perfiles laminados para tabiques y trasdosados Están diseñados para conformar estructuras portantes verticales. Perfiles techos continuos Están diseñados para conformar estructuras portantes horizontales. Perfiles techos continuos para grandes luces Son iguales a los anteriores pero de mayor longitud porque están hechos especialmente para espacios muy grandes. Accesorios para techos Son elementos auxiliares para los Sistemas Pladur como cuelgues, abrazaderas, piezas de empalme, horquillas, anclajes y llaves de montaje. Perfiles techos registrables Son elementos portantes y a la vez decorativos, que forman una estructura que modula y soporta los techos registrables. Hay dos subgrupos dentro de esta clase de perfiles: ▪ Perfiles techos registrables y accesorios: son perfiles de acero, revestidos en su parte vista están por una lámina prelacada en color. ▪ Perfiles techos registrables “sistema cocido”: son perfiles de acero galvanizado revestidos por una lámina prelacada en su parte vista. c. Accesorios Son todos los elementos complementarios o auxiliares que pueden usarse en techos, tabiques, trasdosados, unidades decorativas, etc. Están diseñados para un uso específico dentro de los sistemas en unión con otros productos o solos. Pastas Las pastas son usadas para el tratamiento de las uniones entre las placas, el acabado de sus superficies o para la sujeción a otros paramentos. Existen los siguientes tres tipos de pastas: ▪ Para juntas: se aplica sobre las uniones entre placas y para conseguir la continuidad de los paramentos. Se presenta en sacos de material en polvo para amasar o en botes de preparados listos para su uso. ▪ De agarre: se usa para el agarre de las placas a los muros. Se presenta en sacos de material en polvo para amasar. ▪ Multiuso: se utiliza como pasta de agarre o de juntas. Se presenta en sacos con material en polvo para amasar. Las pastas son fabricadas por Yesos Ibéricos a excepción de las pastas de agarre que son sólo comercializadas, es decir, se comprar a proveedores externos y luego se venden como parte de los sistemas Pladur. Cintas y juntas Son elementos auxiliares usados para el sellado de las uniones entre las placas y entre éstas con otros elementos de la obra. Son sólo comercializadas por la empresa, no fabricadas. Tornillos Son usados para la fijación de otros productos dentro de los Sistemas Pladur. Son tornillos autorroscantes protegidos contra la oxidación y que se colocan con atornilladores eléctricos con embrague y regulador de penetración. ▪ Tornillos: vienen presentados en cajas de cartón. ▪ En Blister: se presentan en embalajes tipo “blister”, transparentes, de cierre reusable y con códigos de barras. Los tornillos son comercializados, es decir, no se fabrican en Yesos Ibéricos. ANEXO 2. Instrucción de trabajo de almacén. La presente Instrucción de Trabajo tiene por objeto: 1. Recoger todos los procedimientos y operaciones a realizar desde la llegada de los camiones a fábrica hasta la finalización de la carga. 1.1. Todos los camiones se pesarán al entrar en fábrica, recogiendo en ese momento el número de carga. 1.2. Una vez pesado el camión, se dirigirá al aparcamiento situado al lado de los muelles de carga, personándose en la oficina del almacén para confirmar el pedido. 1.3. Una vez confirmado el pedido, el camión esperará en el aparcamiento hasta que llegue su turno de carga y el encargado le indique el muelle en el que tiene que situar el camión. 1.4. Situado el camión en el muelle, el conductor procederá a prepararlo para la carga. 1.5. Una vez cargado el camión, según el punto 2 de esta norma, el conductor firmará el albarán que acompañará a la mercancía. Sujetará correctamente la misma, para evitar desplazamientos en transporte y cubrirá con lonas impermeables la totalidad de la mercancía para evitar que se moje en el transporte. 1.6. A partir de ese momento, se pesará de nuevo el camión al salir de fábrica para registrar los datos de carga en el parte de portería. 2. Recopilar todas las instrucciones de carga y acondicionamiento de la mercancía sobre camión para evitar roturas y averías en transporte. 2.1. PLACA La placa se situará en la base del camión pudiendo apilar en altura hasta cuatro paquetes y admitiendo sobre la placa cualquier producto. Se cuidará expresamente que las calas se sitúen de acuerdo con la normativa de calas. 2.2. VINILOS Se podrán situar sobre la base del camión o sobre la placa con un máximo de tres alturas. Sobre el vinilo nunca pondremos placa y sí se pueden situar pastas, accesorios (tornillos, cintas, etc.), transformados (term, trillaje) y perfilería de techos. Sólo en casos excepcionales situaremos perfilería de tabiques. 2.3. TRANSFORMADOS (TRILLAJE, TERM Y BALDAS) Se situarán sobre placa o vinilos. Sobre los transformados, salvo casos excepcionales no podremos situar ningún producto. 2.4. PASTAS Se situarán sobre placa o vinilos. Sobre pastas sólo podremos situar accesorios (cintas, tornillos y pequeño material). Nunca se cargarán dos palets de pasta superpuestos. Siempre procurar proteger las pastas de los perfiles de tabiquería para evitar averías. 2.5. PERFILERÍA DE TABIQUERÍA Se situarán sobre placa o vinilos. Nunca sobre perfilería de techos, y sólo en casos excepcionales sobre transformados. Evitar siempre la proximidad con las pastas. 2.6. PERFILERÍA DE TECHOS Se situará sobre placa o vinilos. En casos excepcionales sobre transformados y perfilería de tabiques. Sobre este producto, solamente podemos situar accesorios (tornillos, cintas y pequeño material). 2.7. ACCESORIOS (PEQUEÑO MATERIAL) Se situará en cualquier lugar del camión que sea seguro para evitar roturas o pérdidas en transporte. Siempre que sea posible irá sobre un palet y protegido con plástico estirable. 2.8. POSICIÓN DE LAS CALAS SOBRE CAMIÓN Se prestará especial atención a la colocación de las calas sobre el camión. Estas deberán situarse en la misma posición que se encuentran en el almacén. Zona de estudio del proyecto. ANEXO 3. A continuación se muestra un plano de la planta en el cual se han delimitado de color azul las zonas de estudio para el proyecto. De igual forma se muestra una leyenda que indica el nombre de cada una de las zonas demarcadas. 1 2 3 5 6 4 8 9 7 10 12 11 Figura 21. Zona delimitada de estudio en el proyecto Leyenda: 1. Almacén de perfiles. 7. Porche de pastas. 2. Frontales. 8. Almacén de cartón. 3. Plantas auxiliares. 9. Almacén secundario. 4. Oficina de mantenimiento. 10. Área de picking. 5. Almacén principal. 11. Almacén de emergencias. 6. Ampliación nueva. 12. Almacén fibrotubo. ANEXO 4. Resultados obtenidos del estudio realizado para determinar el porcentaje de cada familia cargado en las diferentes ciudades establecidas. Familia Tabla 6. Resultados del porcentaje de carga por ciudad y por familia. Porcentaje de Carga Ciudad Frontales Calle 25,94 13,06 37,32 16,93 37,91 3,97 25,00 0,00 25,03 10,70 28,41 9,73 66,67 0,00 21,09 6,49 22,22 0,00 0,00 100,00 Puertas 51,33 20,44 46,48 75,00 46,87 49,52 33,33 60,56 77,78 0,00 Catálogo Cortadora Film Puertas Transformados Perfiles + PA Perfiles Especiales Resto Pastas Pequeño Material Exportaciones Fibrotubo 1,90 14,19 4,18 0,00 0,00 0,15 0,00 1,05 0,00 0,00 Exportaciones Pequeño Material Resto Pastas Perfiles Especiales Perfiles + PA Transformados Puertas Film Cortadora 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Catálogo Porcentaje Porcentaje de carga por ciudad de cada familia Familia Puertas Frontales Calle Fibrotubo - Figura 22. Resultados de porcentaje de carga por ciudad para cada familia. 7,77 11,12 7,46 0,00 17,40 12,18 0,00 10,81 0,00 0,00 ANEXO 5. Diagramas de bloques En estos diagramas se pueden observar las diferentes rutas que siguen los productos de cada familia. Además, especifican la distancia que existe entre una ciudad y otra, o dicho de otra manera, especifican la longitud total de las carreteras (en metros), así como también el porcentaje del total de los productos de cada familia que pasa a través de una carretera determinada y el porcentaje total que llega a cada ciudad. Las ciudades se han identificado con letras y el plano y la leyenda correspondiente se muestran a continuación: L K S F E B J T O P A R C Q D ! ! ! M G I N H CA MINO CAM IN O Figura 23. Plano de la fábrica con ciudades Leyenda A: Salida de línea. K: Descarga perfiles. B: Almacén central. L: Fábrica Yesos. C: Almacén secundario. M: Maderas. D: Almacén fibrotubo. N: Parking. E: Muelles de carga. O: Almacén cartón . F: Frontales. P: Descarga cartón. G: Calle. Q: Entrada a la línea. H: Fibrotubo. R: Porche pastas. I: Picking. S: Almacén Trujillo. J: Plantas auxiliaries. T: Flejado. a. Familia Catálogo A: 100% 28% 115 m 50% 115 m B: 70.46% C: 28% 14.84% 200 m 20.46% 345 m 22% 240 m E: 52.18% D: 22% 7.56% 321m F: 26.58% 37.34% 40 m 3.64% 110 m G: 12.8% 19.02% 161 m 1.96% 470 m 1.54% 115 m H: 8.43% 9.16% 270 m 4.93% 460 m Figura 24. Diagrama de bloques para la familia Catálogo en la situación de partida. b. Familia Cortadora B: 40% C: 60% 40% 175 m 60% 185 m J: 100% 100% 175 m B: 100% 29% 40 m E: 29% 45% 161 m F: 45% 21% 270 m G: 21% 5% 460 m H: 5% Figura 25. Diagrama de bloques para la familia Cortadora en la situación de partida. c. Familia Film A: 100% 80% 115 m 20% 70 m 80% 175 m B: 80 % 100% 175 m B: 100% 51% 40 m 41% 161 m E: 51% J: 100% 4% 270 m F: 41% 4% 460 m G: 4% H: 4% Figura 26. Diagrama de bloques para la familia Film en la situación de partida. d. Familia Transformados A: 100% 80% 115 m B: 80 % B: 100% 57% 40 m E: 57% 29% 161 m F: 29% 20% 70 m 80% 175 m J: 100% 100% 175 m 14% 270 m G: 14% Figura 27. Diagrama de bloques para la familia Transformados en la situación de partida. e. Familia Puertas A: 100% 100% 115 m 100% 175 m B: 100% J: 100% 100% 175 m B: 100% 75% 40 m 25% 161 m E: 46.87% F: 25.03% Figura 28. Diagrama de bloques para la familia Puertas en la situación de partida. f. Familia Perfiles + PA F: 100% 100% 85 m K: 100% 55% 252 m E: 55% 32% 85 m F: 32% 11% 397 m G: 11% Figura 29. Diagramas de bloques para la familia Perfiles + PA en la situación de partida. g. Familia Perfiles especiales F: 100% 100% 656 m N: 100% 33% 535 m 42% 656 m E: 33% F: 42% 25% 225 m G: 25% Figura 30. Diagramas de bloque para la familia Perfiles especiales en la situación de partida. h. Familia Resto pastas L: 100% Juntas 197 m E: Juntas Todo juntas 228 m R: Todo - juntas Figura 31. Diagrama de bloques para la familia Resto pastas en la situación de partida. i. Familia Pequeño material G: 100% 100% 82 m I: 300% 216% 222 m 69% 303 m E: 216% 12% 82 m F: 69% 3% 532 m G: 12% H: 3% Figura 32. Diagrama de bloques para la familia Pequeño material en la situación de partida. j. Familia Exportación A: 100% 60% 40% 115 m 115 m B: 60% C: 40% 60% 40% 60 m 80 m T: 100% 23% 21% 57% 100 m 154 m 190 m E: 23% F: 21% G: 57% Figura 33. Diagrama de bloques para la familia Exportación en la situación de partida. k. Familia MMPP Cartón P: 100% 100% 35 m O: 100% 100% 80 m Q: 100% Figura 34. Diagrama de bloques para la familia MMPP Cartón en la situación de partida. l. Familia MMPP Sólidos G: 100% 100% 82 m I: 100% 100% 370 m Q: 100% Figura 35. Diagrama de bloques para la familia MMPP Sólidos en la situación de partida. m. Familia MMPP Líquidos P: 100% 75% 25 % 35 m 150 m O: 75% S: 25% Figura 36. Diagrama de bloques para la familia MMPP Líquidos en la situación de partida. ANEXO 6. Mapas de densidad de carreteras A continuación se muestran cuatro mapas en los que se tienen las carreteras separadas según la densidad de tráfico. Se buscó generar una herramienta gráfica que permitiera de forma rápida detectar las carreteras que presentaban más inconvenientes, para poder atacarlas primero con el objetivo de generar mejoras. K S F E J B " # $ % # & R T A O P C Q M G I D N H CARRETERAS: A-B A-C B-E E-K CAMINO C AM INO Figura 37. Mapa de carreteras de densidad 4, es decir, las carreteras que más flujo interno tienen. L K S F E J B " # $ % # & T A O P Q M G R C D I N H CARRETERAS: B-F B-J D-B F-K B-G P-O C-F O-Q A-D C-E I-E CAMINO C AM INO Figura 38. Mapa de carreteras de densidad 3, es decir, el segundo grupo con más flujo interno. L K S F E J R T A O P " # $ % # & M G C Q I D N H CAMINO C AM INO CARRETERAS: G-I B-T T-G B-H C-G N-F L-E I-F T-F C-H K-G C-T C-J T-E Figura 39. Mapa de carreteras de densidad 2, es decir, las que tiene un poco menos de flujo interno. L K S F E J B # $ % " # & T A O P Q M G R C D I N H CARRETERAS: I-Q D-H L-R N-E N-G I-H A-J P-S CAMINO CA MINO Figura 40. Mapa de carreteras de densidad 1, es decir, las que menos flujo interno presentan. ANEXO 7. Resumen mensual de gestión de almacenes hasta octubre de 2004. Tabla 7. Resumen mensual de gestión de almacenes año 2004 hasta el mes de octubre. Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total Salidas M2 ( Ventas ) Mercado Iberico Exportación Intergyps Exportación resto Total 2441 87 44 2572 2776 56 140 2972 3195 72 85 3352 2849 11 48 2908 3125 174 50 3349 3190 160 179 3529 2866 73 247 3186 2826 0 371 3197 2891 75 32 2998 2729 136 225 3090 28888,0 844,0 1421,0 31153,0 Stock final 1879 2024 2092 2330 2726 1980 1196 2006 1574 2296 2699 Movimiento de camiones Camiones cargados Camiones descargados Total camiones 1747 229 1976 1972 232 2204 2233 258 2491 1855 240 2095 2230 323 2553 2373 387 2760 2080 345 2425 1938 358 2296 2017 264 2281 2177 241 2418 20622 2877 23499 Dias de carga Media diaria de camiones 19 104,0 20 110,2 22 113,2 20 104,8 21 121,6 22 125,5 22 110,2 20 114,8 22 103,7 20 120,9 208 113,0 Tiempos de espera < de 2 horas de 2 a 4 horas > de 4 horas 85,90 13,00 1,10 85 13,8 1,2 65,2 26,3 8,5 77,4 19,9 2,7 84,4 13,1 2,5 80,2 16,9 2,9 84,4 13,8 1,8 79,7 15,9 4,4 87,4 10,5 2,1 77,6 17,4 5 79,80 16,90 3,30 Errores en suministro % 0,63 1,17 0,85 0,59 0,94 1,64 0,38 0,67 1,97 0,52 0,88 Calidad de servicio Fallos en transporte 1,32 2,33 1,44 2,40 1,54 1,33 2,29 2,33 1,3 2,29 1,98 147,0 69,7 208,4 51,2 112 27 136 55 147 161 351 113 292 136 373 4 276 20 182 46 2224,4 682,9 41886 78559 3366 3040 0 32954 102645 4567 38579 0 32555 128733 3766 3309 0 30676 69158 3722 0 0 32715 86000 106 0 0 10721 189466 13350 181713 13881 117437 10784 129605 40506 82782 346 0 1785 9450 21631 156500 27717 50137 734 0 6 0 14433 93027 14897 48611 79 5247 132098 47772 72587 4864 0 5324 2196 7914 140657 0 25464 8053 97104 817 76304 4249 2227 0 1612 9934 95143 302495 795516 25799 47155 7115 38722 115948 1332750 11301 3283 126 9855 2641 44 21156 5924 170 4213 61403 5487 69734 148584 860213 Embalaje M2 embalados M2 embolsados Mermas almacén Roturas Cortadora Calas Obsoletos Devoluciones Transformados Fábrica 1 2 3 5 6 4 Clasificaciones almacén Placa recuperada Placa rota Horas empleadas Recuperaciones almacén Roturas Cortadora Calas Obsoletos Fábrica 24164 89687 6811 118218 2893 121685 11129 80020 9478 108120 18906 61915 39708 106864 25795 42567 ANEXO 8. Stock requerido para dimensionar el almacén para la familia Catálogo. A continuación se muestran tres tablas en la que se observa el stock requerido dentro del almacén, definido en metros cuadrados de placa para cada producto de la familia Catálogo y su equivalente en palets y martillos. Tabla 8. Necesidad de espacio (stock requerido o capacidad de diseño establecida) para los productos “A” de Catálogo. Clasificación ABC A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 2 Código 1102392 1102391 1102386 1102399 1102403 1102395 1102387 1102394 1102398 1102396 1102480 1102472 1102400 m Producto Martillos Palets Denominación requeridos requeridos requeridos PLADUR N 13 X 1200 X 2500 BA 283.752 247 2.964 PLADUR N 15 X 1200 X 2600 BA 156.581 161 1.932 PLADUR N 15 X 1200 X 2500 BA 173.492 151 1.812 PLADUR N 15 X 1200 X 3000 BA 171.990 154 1.848 PLADUR N 13 X 1200 X 3000 BA 137.895 123 1.476 PLADUR N 13 X 1200 X 2600 BA 124.226 104 1.248 PLADUR N 13 X 1200 X 2000 BA 89.376 120 1.440 PLADUR N 15 X 1200 X 2700 BA 136.511 110 1.320 PLADUR N 13 X 1200 X 2700 BA 111.767 90 1.080 PLADUR N 15 X 1200 X 2800 BA 100.441 96 1.152 PLADUR WA 15 X 1200 X 2500 BA 98.963 86 1.032 PLADUR WA 13 X 1200 X 2500 BA 67.704 73 876 PLADUR N 13 X 1200 X 2800 BA 81.662 64 768 Total 1.734.359 1.579 18.948 Tabla 9. Necesidad de espacio (stock requerido o capacidad de diseño establecida) para los productos “B” de Catálogo. Clasificación ABC B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10 B11 B12 2 Código 1102442 1103655 1102483 1102348 1102447 1103652 1102479 1102511 1102507 1102421 1103623 1102424 m Producto Martillos Palets Denominación requeridos requeridos requeridos PLADUR FOC 15 X 1200 X 2500 BA 92.629 99 1.188 PLADUR WA 15 X 1200 X 2700 BA 61.208 61 732 PLADUR WA 15 X 1200 X 3000 BA 58.633 57 684 PLADUR N 10 X 1200 X 2500 BA 62.707 73 876 PLADUR FOC 15 X 1200 X 3000 BA 64.150 47 564 PLADUR WA 15 X 1200 X 2600 BA 66.617 43 516 PLADUR WA 13 X 1200 X 3000 BA 41.703 38 456 PLADUR N 19 X 1200 X 2700 BA 50.458 65 780 PLADUR N 19 X 1200 X 2500 BA 37.413 52 624 PLADUR FOC 13 X 1200 X 2500 BA 30.958 29 348 PLADUR WA 13 X 1200 X 2600 BA 23.074 21 252 PLADUR FOC 13 X 1200 X 3000 BA 29.208 22 264 Total 618.759 607 7.284 Tabla 10. Necesidad de espacio (stock requerido o capacidad de diseño establecida) para los productos “C” de Catálogo. Clasificación ABC C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C19 C20 C21 C22 C23 C24 C25 C26 C27 C28 C29 C30 C31 C32 C33 C34 C35 C36 C37 C38 C39 C40 C41 C42 2 Código 1102509 1103628 1109943 1102357 1102513 1102498 1102437 1108534 1102345 1117705 1102350 1103578 1102389 1102465 1108176 1102464 1103589 1102407 1102470 1119284 1102461 1120273 1118004 1119283 1102467 1102474 1121404 1102409 1119806 1103581 1121623 1117406 1102429 1121347 1103612 1102355 1102401 1102404 1121348 1102468 1102361 1103616 m Martillos Palets Producto Denominación requeridos requeridos requeridos PLADUR N 19 X 1200 X 2600 BA 38.852 33 396 PLADUR WA 13 X 1200 X 2700 BA 24.494 15 180 PLADUR WA 13 X 1200 X 2000 BA 13.359 24 288 PLADUR N 10 X 1200 X 3000 BA 14.350 17 204 PLADUR N 19 X 1200 X 3000 BA 20.500 24 288 PLADUR GD 15 X 1200 X 3000 BA 25.260 19 228 PLADUR N 15 X 1200 X 2550 BA 9.591 11 132 PLADUR WA 15 X 1200 X 2800 BA 10.161 8 96 PLADUR TEC 13 X 1200 X 2500 BA 15.820 17 204 PLADUR N 13 X 1200 X 3300 BA 0 0 0 PLADUR N 10 X 1200 X 2600 BA 11.634 10 120 PLADUR N 19 X 1200 X 2800 BA 20.061 12 144 PLADUR N 13 X 1200 X 2400 BA 12.869 12 144 PLADUR WR 13 X 1200 X 2600 BA 0 0 0 PLADUR WR 13 X 1200 X 2000 BA 0 0 0 PLADUR WR 15 X 1200 X 2500 BA 0 0 0 PLADUR N 13 X 1200 X 3100 BA 0 0 0 PLADUR N 15 X 1200 X 3200 BA 0 0 0 PLADUR WR 15 X 1200 X 2700 BA 0 0 0 PLADUR WA 13 X 1200 X 3300 BA 0 0 0 PLADUR WR 13 X 1200 X 2500 BA 0 0 0 PLADUR N 15 X 1200 X 3300 BA 0 0 0 PLADUR N 13 X 1200 X 3250 BA 0 0 0 PLADUR N 19 X 1200 X 3300 BA 0 0 0 PLADUR WR 15 X 1200 X 2600 BA 0 0 0 PLADUR WR 15 X 1200 X 3000 BA 0 0 0 PLADUR N 13 X 1200 X 3080 BA 0 0 0 PLADUR N 15 X 1200 X 3050 BA 0 0 0 PLADUR WA 13 X 1200 X 3100 BA 0 0 0 PLADUR N 13 X 1200 X 3050 BA 0 0 0 PLADUR WR 15 X 1200 X 3100 BA 0 0 0 PLADUR N 15 X 1200 X 3080 BA 0 0 0 PLADUR N 13 X 1200 X 3000 BC 0 0 0 PLADUR N 19 X 1200 X 3200 BA 0 0 0 PLADUR WR 13 X 1200 X 2700 BA 0 0 0 PLADUR N 10 X 1200 X 2800 BA 0 0 0 PLADUR N 15 X 1200 X 3100 BA 0 0 0 PLADUR N 13 X 1200 X 3200 BA 0 0 0 PLADUR WA 13 X 1200 X 3200 BA 0 0 0 PLADUR WR 13 X 1200 X 3000 BA 0 0 0 PLADUR TEC 13 X 1200 X 3000 BA 1.131 1 12 PLADUR WR 13 X 1200 X 2800 BA 0 0 0 Total 218.083 203 2.436 ANEXO 9. Metros cuadrados, martillos y palets de la familia Catálogo correspondientes a la capacidad máxima o de diseño en el almacén. A continuación se muestran unas tablas según la clasificación ABC, en las que puede verse el total de metros cuadrados de placa y su equivalente en palets y martillos, que puede ser almacenado en el área designada para la familia Catálogo. Tabla 11. m2 de placa, martillos y palets de los productos “A” de Catálogo que pueden ser almacenados en la propuesta. (Capacidad máxima o de diseño) Zona de Productos almacenamiento A1 A2 A3 A4 A5 A6 Ubicación fija: A7 productos "A" A8 A9 A10 A11 A12 A13 m2 de placa Martillos en en almacén almacén 300.984 262 177.005 182 194.173 169 171.990 154 147.985 132 143.337 120 89.376 120 148.921 120 121.702 98 100.441 96 110.470 96 77.906 84 84.214 66 1.868.503 Total 1.699 Palets en almacén 3.144 2.184 2.028 1.848 1.584 1.440 1.440 1.440 1.176 1.152 1.152 1.008 792 20.388 Tabla 12. m2 de placa, martillos y palets de los productos “B” de Catálogo que pueden ser almacenados en la propuesta. (Capacidad máxima o de diseño) Zona de Productos almacenamiento B1 B2 B3 B4 B5 Zona aleatoria 1: B6 B7 Productos "B" B8 B9 B10 B11 B12 m2 de placa Martillos en en almacén almacén 658.515 646 Palets en almacén 7.752 Tabla 13. m2 de placa, martillos y palets de los productos “C” de Catálogo que pueden ser almacenados en la propuesta. (Capacidad máxima o de diseño) Zona de Productos almacenamiento C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C19 C20 C21 Zona aleatoria 2: C22 Productos "C" C23 C24 C25 C26 C27 C28 C29 C30 C31 C32 C33 C34 C35 C36 C37 C38 C39 C40 C41 C42 m2 de placa Martillos en en almacén almacén 232.049 216 Palets en almacén 2.592