UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
ANÁLISIS Y MEJORA DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
EN EL ALMACÉN DE PLADUR DE YESOS IBÉRICOS
Por
Sabrina Goicoechea León
INFORME FINAL DE CURSOS EN COOPERACIÓN
Presentado ante la ilustre Universidad Simón Bolívar
Como Requisito Parcial para Optar al Título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, Marzo de 2005
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
ANÁLISIS Y MEJORA DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
EN EL ALMACÉN DE PLADUR DE YESOS IBÉRICOS
Informe de Pasantía realizado en
YESOS IBÉRICOS, S.A.
AUTOR: Sabrina Goicoechea León
Carnet Nº: 99-31804
TUTOR ACADÉMICO: Ing. Manuel Martín
TUTOR INDUSTRIAL: Ing. Cayetano Tascón Bayón
Sartenejas, Marzo de 2005
ANÁLISIS Y MEJORA DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
EN EL ALMACÉN DE PLADUR DE YESOS IBÉRICOS
REALIZADO POR:
Sabrina Goicoechea León
RESUMEN
El presente libro de trabajo resume las actividades realizadas dentro del proyecto “Mejora
de la gestión de almacenes” llevado a cabo en la empresa Yesos Ibéricos del Grupo Uralita.
El proyecto desarrollado busca realizar una propuesta de un nuevo layout del almacén de
placa, con el objetivo principal de minimizar el transporte interno del mismo. Se llevó a cabo una
evaluación de la situación de partida, en la que, entre otras cosas, se realizó una clasificación de
los productos por familias y se calculó el total de metros recorridos dentro del almacén en el
período enero-julio 2004. Este dato sirvió posteriormente para cuantificar la mejora de la
propuesta en este aspecto particular. Adicionalmente, se realizó un análisis Producto-Cantidad
que permitió jerarquizar las familias, de forma tal que el proyecto se enfocara en aquéllas que
representaran un factor claro de cambio y de mejora.
La propuesta presentada finalmente, incluye un layout macro para todas las familias
definidas y un layout micro para las familias cuyos productos son las placas sin transformar
(Catálogo, Cortadora y Exportación). Una vez implantados todos los cambios propuestos, se
estimó que el transporte interno se reduciría en un 60,4%, aproximadamente. Específicamente
para la familia Catálogo, que resultó ser la más importante dentro del almacén, el ahorro de
metros recorridos internamente corresponde a un 60,74%. La propuesta, además, supone otros
beneficios como la disminución de las dobles manipulaciones realizadas dentro del almacén, la
disminución de las búsquedas de producto y del porcentaje de camiones con un tiempo de
estancia superior al establecido, la mejora en la seguridad dentro del almacén y la reducción del
tiempo neto de carga de camiones.
Se debe resaltar que la propuesta presentada implica grandes cambios en la Empresa,
particularmente, dentro del área de almacén, por eso es de vital importancia preparar al personal y
realizar un buen manejo del cambio, ya que el factor humano es decisivo para lograr que las
mejoras propuestas finalmente se alcancen.
Palabras clave: layout, almacenes, transporte interno.
A las personas que más quiero:
mi papá, mi mamá, Karo, Miguel y,
por supuesto, José Miguel.
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar quiero agradecer a mi tutor académico, Manuel Martín, por toda la ayuda
que me brindó durante la realización de este libro de pasantía, por el interés que desde un
comienzo demostró por mi trabajo y por sus acertados consejos. También quiero agradecer a mi
tutor industrial, Cayetano Tascón, por la confianza, el apoyo y el respeto que siempre me ha
expresado y por brindarme la oportunidad de trabajar en un proyecto tan interesante y desafiante
como éste.
Le doy gracias a mi tía Olguita porque a través de ella pude venirme a España y conocer a
quien después me brindaría la oportunidad de pertenecer al Grupo Uralita.
Gracias a Fernando por todo su interés y por toda su ayuda, por confiar en mí y por
abrirme las puertas de la Empresa, sin él esto no hubiese sido posible.
También quiero agradecer a todo el equipo del proyecto, cada uno me enseñó muchas
cosas y todos formaron parte de una de las experiencias más interesantes y enriquecedoras que he
vivido. En especial, gracias a Paco y a Carlos por apoyarme siempre y por toda su ayuda.
A Fátima, mi compañera de oficina, por su disposición a ayudar y por hacerme sentir
desde el comienzo como en casa.
A Belén y a Marimar por llevarme y traerme todos los días.
Gracias a todas las personas de la Empresa porque siempre me hicieron sentir parte de
ellos y especialmente gracias a mis compañeros de almuerzo.
Por otra parte, también quiero agradecer a los profesores de la USB que supieron
transmitirme sus conocimientos y que ayudaron en mi formación profesional. Además, gracias a
las personas de la coordinación de Ingeniería de Producción por todo su apoyo y por toda la
información que me brindaron, nunca olvidaré lo que hicieron por mi y el apoyo que me dieron
para poder continuar trabajando en la Empresa.
A mi papá y a mi mamá porque gracias a su amor, su comprensión, su apoyo
incondicional y su ejemplo he podido alcanzar esta meta, a ellos les debo todo lo que soy y todo
lo que quiero ser.
A mis hermanos por su confianza, por su cariño y por estar siempre ahí cuando los he
necesitado, gracias por ser tan especiales y por demostrarme que siempre estaremos juntos a
pesar de las distancias.
A José Miguel, simplemente gracias por todo, por ser como es, por su amor incondicional,
por su apoyo, por su compañía y por enseñarme que luchando se alcanzan todas las metas.
Gracias por permitirme compartir todos sus sueños y formar parte de los míos.
Gracias también a toda mi familia porque desde pequeña me enseñaron que lo más bonito
de la vida es poder contar con gente que te quiera de verdad, y a mi nueva familia por abrirme
siempre las puertas de sus casas y por demostrarme tanto cariño.
Por último, gracias a mis todos amigos de la universidad por haber compartido conmigo
esos años tan inolvidables. En especial gracias a mis mejores amigas por todo su apoyo y cariño,
a Erika por haberme enseñado que uno tiene que luchar siempre por lo que quiere y por
enseñarme que el esfuerzo, la dedicación y la constancia siempre dan buenos frutos, a Giselle por
transmitirme siempre tanta paz y tranquilidad y a Ana por ser simplemente la mejor amiga que se
pueda tener.
ÍNDICE GENERAL
Pag.
RESUMEN.............................................................................................................................. III
DEDICATORIA......................................................................................................................V
AGRADECIMIENTOS.......................................................................................................... VI
ÍNDICE GENERAL............................................................................................................... VIII
ÍNDICE TABLAS................................................................................................................... XII
ÍNDICE FIGURAS................................................................................................................. XIII
ÍNDICE ANEXOS.................................................................................................................. XIV
LISTA DE SÍMBOLOS, ABREVIATURAS, GLOSARIO................................................ XV
INTRODUCCIÓN.................................................................................................................. 1
CAPÍTULO 1.
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA....................................................... 4
1.1. Historia del Grupo..................................................................................................4
1.2. Visión Estratégica del Grupo................................................................................. 5
1.3. Valores del Grupo.................................................................................................. 7
1.4. Productos y Servicios del Grupo............................................................................8
1.5. División de Yesos.................................................................................................. 9
CAPÍTULO 2.
MARCO TEÓRICO..................................................................................11
2.1. Cadena de suministro..............................................................................................11
2.1.1. Gestión de materiales...............................................................................12
2.1.2. Gestión de stocks.....................................................................................13
2.1.3. Gestión de almacenes.............................................................................. 13
2.2. Almacenes.............................................................................................................. 13
2.2.1. Principios básicos de los almacenes....................................................... 14
2.2.2. Tipos de almacenes................................................................................. 15
2.2.3. Sistemas de almacenaje...........................................................................16
2.2.4. Capacidad de almacenes......................................................................... 17
2.2.5. Flujo de materiales dentro de los almacenes...........................................18
2.2.6. Equipos auxiliares dentro de los almacenes............................................18
2.3. Distribución en planta............................................................................................ 19
2.3.1. Principios de la distribución en planta.................................................... 19
2.3.2. Tipos de distribución en planta............................................................... 20
2.3.3. Información requerida para determinar la distribución en planta........... 23
2.3.4. Distribución en planta de almacenes.......................................................24
CAPÍTULO 3.
METODOLOGÍA..................................................................................... 25
3.1. Formación del equipo de trabajo.............................................................................25
3.2. Metodología de trabajo...........................................................................................27
3.3. Fases del proyecto...................................................................................................29
3.3.1. Fase I: Sentar las bases........................................................................... 29
3.3.2. Fase II: Evaluación de la situación de partida........................................ 30
3.3.3. Fase III: Análisis macro y propuestas de mejora.................................... 30
3.3.4. Fase IV: Valoración y selección de las propuestas................................. 31
3.3.5. Fase V: Conclusiones y plan de migración............................................. 31
CAPÍTULO 4.
DESCRIPCIÓN DEL ALMACÉN ACTUAL DE PLADUR............... 32
CAPÍTULO 5.
EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA........................... 38
5.1. Demarcación de la zona de estudio........................................................................ 38
5.2. Clasificación de los productos en familias.............................................................38
5.3. Clasificación ABC de los productos por familia................................................... 41
5.4. Diagramas de bloque por familia........................................................................... 44
5.5. Análisis P-Q........................................................................................................... 45
5.6. Plano de Carreteras................................................................................................ 47
5.7. Valoración cualitativa............................................................................................ 48
5.8. Estudio de estacionalidad en la demanda de placa................................................ 49
5.9. Espacio actual disponible para almacenar placa.................................................... 50
5.10. Número de líneas por pedido............................................................................... 50
5.11. Camiones cargados por hora................................................................................ 53
5.12. Tiempo de carga de camiones.............................................................................. 54
5.13. Camiones en planta por hora................................................................................55
CAPÍTULO 6.
PROPUESTA DE MEJORA................................................................... 57
6.1. Propuesta ideal a nivel macro................................................................................ 58
6.2. Propuesta real......................................................................................................... 60
6.2.1. Propuesta a nivel macro.......................................................................... 60
6.2.2. Propuesta a nivel de detalle: familia Catálogo........................................ 62
CAPÍTULO 7.
VALORACIÓN DE LA PROPUESTA.................................................. 69
7.1. Definición de premisas y criterios de valoración................................................... 69
7.2. Valoración de la propuesta detallada..................................................................... 71
7.2.1. Premisas.................................................................................................. 71
7.2.2. Criterios...................................................................................................72
CAPÍTULO 8.
PLAN DE MIGRACIÓN......................................................................... 76
CAPÍTULO 9.
CONCLUSIONES.................................................................................... 79
CAPÍTULO 10. RECOMENDACIONES.......................................................................... 81
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................................. 85
ANEXOS.................................................................................................................................. 87
ÍNDICE DE TABLAS
Pag.
Tabla 1.
Plantilla de almacén en 2004............................................................................... 35
Tabla 2.
Número de productos o referencias diferentes.....................................................44
Tabla 3.
Análisis P-Q. Metros de transporte interno recorridos por cada familia,
porcentaje dentro del total de metros recorridos en el almacén y
porcentaje acumulado.......................................................................................... 46
Tabla 4.
Estudio sobre el número de líneas por pedido desde enero hasta octubre
de 2004................................................................................................................. 51
Tabla 5.
Promedio de camiones cargados por hora hasta octubre de 2004....................... 54
Tabla 6.
Resultados del porcentaje de carga por ciudad y por familia.............................. 95
Tabla 7.
Resumen mensual de gestión de almacenes año 2004 hasta el mes de octubre.. 106
Tabla 8.
Necesidad de espacio (stock requerido o capacidad de diseño establecida)
para los productos “A” de Catálogo.....................................................................107
Tabla 9.
Necesidad de espacio (stock requerido o capacidad de diseño establecida)
para los productos “B” de Catálogo..................................................................... 107
Tabla 10.
Necesidad de espacio (stock requerido o capacidad de diseño establecida)
para los productos “C” de Catálogo..................................................................... 108
Tabla 11.
m2 de placa, martillos y palets de los productos “A” de Catálogo que
pueden ser almacenados en la propuesta. (Capacidad máxima o de diseño)....... 109
Tabla 12.
m2 de placa, martillos y palets de los productos “B” de Catálogo que
pueden ser almacenados en la propuesta. (Capacidad máxima o de diseño)....... 109
Tabla 13.
m2 de placa, martillos y palets de los productos “C” de Catálogo que
pueden ser almacenados en la propuesta. (Capacidad máxima o de diseño)....... 110
ÍNDICE DE FIGURAS
Pag.
Figura 1.
Principales marcas de cada división.................................................................... 9
Figura 2.
A. Flujo lineal. B. Flujo circular de materiales................................................... 18
Figura 3.
Ejemplo de distribución orientada al proceso...................................................... 21
Figura 4.
Ejemplo de distribución orientada al producto.................................................... 23
Figura 5.
Cuadro resumen de la metodología de trabajo empleada en el proyecto............. 27
Figura 6.
Diagrama de las fases del proyecto...................................................................... 29
Figura 7.
Palet general de placas de yeso............................................................................ 32
Figura 8.
Altura máxima de placas permitida en el almacén.............................................. 33
Figura 9.
Colocación de placas unas sobre otras................................................................. 33
Figura 10. Formas de manipular las placas........................................................................... 35
Figura 11. Placas de cartón yeso........................................................................................... 39
Figura 12. Producto-Cantidad por familia............................................................................. 46
Figura 13. Estudio de estacionalidad. Ventas mensuales en m2 ............................................ 49
Figura 14. Cantidad de pedidos que tienen un número determinado de líneas por pedido... 51
Figura 15. Cantidad de pedidos que tiene un determinado número de líneas de
Catálogo en el mes de septiembre........................................................................ 52
Figura 16. Cantidad de pedidos que tienen un determinado número de líneas
de Perfiles + PA en el mes de septiembre........................................................... 53
Figura 17. Camiones en planta por hora................................................................................56
Figura 18. Superficie general necesaria para un martillo y separación entre martillos
y filas.................................................................................................................... 58
Figura 19. Propuesta ideal a nivel macro. Ordenación de las áreas de stock para cada
familia de productos............................................................................................. 59
Figura 20. Clases de productos de los Sistemas Pladur........................................................ 87
Figura 21. Zona delimitada de estudio en el proyecto.......................................................... 94
Figura 22. Resultados de porcentaje de carga por ciudad para cada familia.........................95
Figura 23. Plano de la fábrica con ciudades.......................................................................... 96
Figura 24. Diagrama de bloques para la familia Catálogo en la situación de partida........... 97
Figura 25. Diagrama de bloques para la familia Cortadora en la situación de partida......... 97
Figura 26. Diagrama de bloques para la familia Film en la situación de partida.................. 98
Figura 27. Diagrama de bloques para la familia Transformados en la situación de partida. 98
Figura 28. Diagrama de bloques para la familia Puertas en la situación de partida.............. 99
Figura 29. Diagramas de bloques para la familia Perfiles + PA en la situación de partida.. 99
Figura 30. Diagramas de bloque para la familia Perfiles especiales en la situación de
partida.................................................................................................................. 100
Figura 31. Diagrama de bloques para la familia Resto pastas en la situación de partida......100
Figura 32. Diagrama de bloques para la familia Pequeño material en la situación de
partida.................................................................................................................. 101
Figura 33. Diagrama de bloques para la familia Exportación en la situación de partida...... 101
Figura 34. Diagrama de bloques para la familia MMPP Cartón en la situación de partida.. 102
Figura 35. Diagrama de bloques para la familia MMPP Sólidos en la situación de partida. 102
Figura 36. Diagrama de bloques para la familia MMPP Líquidos en la situación de
partida.................................................................................................................. 103
Figura 37. Mapa de carreteras de densidad 4, es decir, las carreteras que más flujo
interno tienen....................................................................................................... 104
Figura 38. Mapa de carreteras de densidad 3, es decir, el segundo grupo con más flujo
interno.................................................................................................................. 104
Figura 39. Mapa de carreteras de densidad 2, es decir, las que tiene un poco menos de
flujo interno.......................................................................................................... 105
Figura 40. Mapa de carreteras de densidad 1, es decir, las que menos flujo interno
presentan.............................................................................................................. 105
ÍNDICE DE ANEXOS
Pag.
ANEXO 1. Productos de los Sistemas Pladur........................................................................ 87
ANEXO 2. Instrucción de trabajo de almacén........................................................................92
ANEXO 3. Zona de estudio del proyecto............................................................................... 94
ANEXO 4. Resultados obtenidos del estudio realizado para determinar el porcentaje
de cada familia cargado en las diferentes ciudades establecidas......................... 95
ANEXO 5. Diagramas de bloques.......................................................................................... 96
ANEXO 6. Mapas de densidad de carreteras..........................................................................104
ANEXO 7. Resumen mensual de gestión de almacenes hasta octubre de 2004.....................106
ANEXO 8. Stock requerido para dimensionar el almacén para la familia Catálogo.............. 107
ANEXO 9. Metros cuadrados, martillos y palets de la familia Catálogo
correspondientes a la capacidad máxima o de diseño en el almacén................... 109
LISTA DE SÍMBOLOS, ABREVIATURAS, GLOSARIO
Caja libre
Recursos generados por una empresa en un período definido de tiempo.
Calas móviles
Pedazos cortados de placa de largo 1,2 metros y ancho 10 cm.
aproximadamente que se usan en la Empresa en lugar de palets o
plataformas. Son móviles porque no están pegadas a los paquetes de placa.
Carretilla
Montacargas.
Carretillero
Persona que maneja el montacargas en el almacén.
cm.
Centímetro(s)
Comercializados
Son los productos que no son fabricados directamente por la Empresa sino
que son comprados a terceros y vendidos dentro de los sistemas Pladur por
parte de Yesos Ibéricos.
FIFO
Primero en entrar, primero en salir. (First in, first out)
Layout
Distribución en planta.
Leasing
Arrendamiento.
m.
Metro(s)
Martillo
12 palets de placa uno sobre otro. No se puede almacenar en altura más de
un martillo dentro del almacén.
min.
Minuto(s)
MMPP
Materia prima.
PA
Pastas, uno de los tipos de productos comercializados por la empresa.
Palets
Plataforma que se usa comúnmente en las empresas para transportar los
productos una vez que estos son colocados encima. En Yesos Ibéricos los
palets usados son de 120 x 120 cm2.
Picking
Elección o selección de productos diferentes para conformar un palet
variado de mercancía.
P-Q
Producto-Cantidad.
SAP R3
Sistema de software de negocios que permite automatizar e integrar la
mayoría de los procesos de una compañía, compartir datos comunes en
toda la empresa y producir y acceder a la información en tiempo real.
SM
Stock medio. Es el promedio en el tiempo de productos almacenados.
SS
Stock de seguridad. Productos almacenados o en stock que suponen una
garantía frente a posibles aumentos repentinos de la demanda.
S1
Salida uno de la línea de placa.
S2
Salida dos de la línea de placa.
Tarifa anual
Es el folleto en el cual se incluyen todos los productos vendidos por la
Empresa y sus respectivos precios para un año específico. Es decir, es la
oferta de productos en un año.
TPM
Mantenimiento productivo total. (Total productive maintenance)
VSM
Trazado del mapa de la cadena de valor. (Value stream mapping)
WIP
Stock de proceso o en espera. Stock que espera entre los pasos de una
operación.
INTRODUCCIÓN
Yesos Ibéricos, S.A. es una empresa perteneciente a la División de Yesos del Grupo
Uralita que produce, en las fábricas de Valdemoro (Madrid), Beuda (Gerona), Mañeru (Navarra)
y San Vicente Raspeig (Alicante), placas de yeso Pladur y yeso en polvo para la construcción y
aplicaciones industriales.
La división de Yesos ha adoptado la Calidad Total en la gestión, por lo que ha venido
desarrollando diversas iniciativas destinadas a mejorar la calidad, fiabilidad y efectividad de sus
procesos y productos.
En la fábrica de Valdemoro se ha diseñado y puesto en marcha un proyecto general de
mejora para los años 2004-2005, llamado Valdemoro Mejora, con el objetivo de llegar a ser, en
2006, la planta de producción de yeso y placa más eficiente de Europa. El proyecto tiene un
enfoque orientado a mejorar los procesos, la utilización de los recursos y el servicio al cliente y
está integrado por cinco subproyectos:
▪
Implantación de TPM (mantenimiento productivo total) en la línea de placa.
▪
Mejora de la gestión de los almacenes.
▪
Organización de las plantas auxiliares.
▪
Mejora industrial en la planta de yeso.
▪
Mejora de la imagen global de la planta.
El presente libro de trabajo resume las principales actividades llevadas a cabo únicamente
dentro del subproyecto de mejora de la gestión de los almacenes, cuyo objetivo general era
realizar el análisis y mejora del flujo de materiales y la distribución en planta del almacén de la
línea de placa Pladur en la fábrica de Valdemoro.
Para alcanzar el objetivo general del proyecto se establecieron los siguientes objetivos
específicos:
1. Formación del equipo de trabajo. Unificación de criterios y conciliación de una visión
compartida sobre el proyecto y las metas a lograr.
2. Evaluación de la situación de partida.
▪
Definición del escenario y horizonte de estudio.
▪
Valoración cuantitativa y análisis del transporte.
▪
Valoración cualitativa de la situación.
3. Identificación y análisis de alternativas a los flujos de materiales y a las distribuciones
de procesos y espacios.
4. Desarrollo de una propuesta de mejora en la que se garantice una reducción del
transporte interno.
5. Valoración de la propuesta.
6. Establecimiento del plan de acción que permita poner en marcha la propuesta.
En cuanto al alcance del proyecto, el mismo se ha definido para realizar el análisis y la
mejora del flujo de materiales y de la distribución en planta del almacén de la línea de placa de la
fábrica de Valdemoro. Las áreas involucradas son el almacén de materias primas (exceptuando el
almacén de mineral) y el almacén de producto terminado, mientras que los procesos
comprendidos dentro del alcance del proyecto son la descarga, recepción y almacenaje de las
materias primas, el suministro a la línea de producción de placa, la salida de producto de la línea
y su almacenaje, la atención a las plantas auxiliares, la preparación de envíos y embalajes
especiales y la carga de los pedidos en los camiones.
Debido a que en los últimos años el mercado de la edificación en España ha venido
creciendo aceleradamente y a que los productos de placa continúan sustituyendo de manera
creciente a la tabiquería tradicional con ladrillo, el desempeño reciente de la División de Yeso ha
sido muy positivo. Esta tendencia creciente del mercado de la placa ha provocado un aumento
considerable en la cantidad de productos almacenados en las instalaciones de Valdemoro. Para
poder afrontar estos cambios en el mercado, la Empresa se ha visto obligada a realizar varias
ampliaciones en sus almacenes, sin embargo, considera que esta medida no es suficiente. Es por
esto que, además de las ampliaciones, se decide realizar el estudio de la distribución de los
almacenes y el flujo de materiales dentro de los mismos.
Respecto a la justificación e importancia del proyecto, el mismo tiene un interés
económico. Una vez que culmine y se implante dentro de la Empresa, se espera aumentar la
productividad del almacén, reducir los costos, mejorar la utilización de los recursos empleados y
satisfacer a los clientes mejorando en el servicio. El proyecto contempla una revisión completa
del flujo de materiales y de la distribución en planta del almacén, los cuales resultan de vital
importancia dentro de la Empresa, ya que permiten obtener un mejor aprovechamiento del
espacio, un mejor flujo de información, materiales y personas, una mayor seguridad, un adecuado
orden y manejo de las áreas de trabajo y de los equipos y unos tiempos menores de respuesta.
Una vez culminado el proyecto y puestos en marcha todos los cambios acordados en el
mismo, se espera conseguir lo siguiente:
▪
Disminuir el transporte interno.
▪
Reducir el desperdicio por manipulación y transporte.
▪
Mejorar el porcentaje de camiones cargados dentro del tiempo de estancia
acordado con los clientes.
▪
Reducir las búsquedas de material dentro del almacén.
▪
Mejorar la señalización dentro del almacén.
▪
Mejorar el aprovechamiento del espacio disponible en la planta.
▪
Mejorar la utilización de los recursos humanos dentro del almacén.
CAPÍTULO 1
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
El Grupo Uralita es una multinacional española con casi 100 años de experiencia que
produce y comercializa materiales de construcción, manteniendo posiciones de liderazgo en los
mercados y sectores en los que opera. Sus oficinas corporativas se encuentran ubicadas en
Madrid (España). El Grupo cuenta con una plantilla de aproximadamente 6.300 empleados y
desarrolla su actividad en 60 plantas productivas distribuidas en 19 países de Europa y América
del Sur.
Su cifra de negocios en el ejercicio 2003 ascendió a 1.314,6 millones de Euros, de los
cuales un 49% se realizaron en más de 100 países fuera de España.
Actualmente, Uralita cuenta con tres accionistas de referencia que de forma conjunta
poseen un 53,6% del Capital Social. El primero de ellos es el Grupo Nefinsa, S.A. que cuenta con
una participación del 43,4% de las acciones. El segundo es Atalaya Inversiones, con un 5,0% de
las acciones. Por último, está la Caja de Ahorros de Salamanca y Soria (Caja Duero) poseyendo
un 5,2% de las acciones.
1.1.
HISTORIA DEL GRUPO
Los orígenes del Grupo Uralita se encuentran en los comienzos del siglo XX, cuando José
Mª Roviralta, un importante industrial catalán, se convirtió, en 1907, en uno de los pioneros en
Europa en la introducción de un nuevo material que revolucionó el mundo de la construcción, el
fibrocemento. La Compañía debe su nombre a la procedencia de la materia prima básica para el
fibrocemento, la cual proviene de los Urales. La versatilidad del fibrocemento facilitó el
desarrollo de una extensa gama de productos, desde la famosa cubierta ondulada a innumerables
aplicaciones ornamentales y, con un carácter decisivo para el futuro de la empresa, las tuberías.
El Grupo siempre estuvo atento a la innovación tecnológica. La aparición masiva de los
plásticos en la segunda mitad de los años cincuenta condujo a la introducción de este material en
las técnicas de construcción. Las tuberías y cubiertas tradicionales de Uralita encontraron nuevas
versiones, al tiempo que una excelente red comercial consiguió que los productos del Grupo se
encontraran presentes en toda la región española.
En los años setenta bajo la tutela de la familia March, Uralita empieza a convertirse en un
grupo de empresas capaz de suministrar al mercado de la construcción todo lo necesario para
llevar a cabo una obra.
En 1974, se inició la producción de tejas de hormigón, este segmento de la construcción
se complementó en el año 1985 cuando se comenzó a producir teja cerámica. Además, en este
último año, se realizaron acuerdos de asociación con el productor británico REDLAND (hoy
Grupo Lafarge).
En 1977, se decidió la introducción en España de un concepto de albañilería interior muy
extendido en los Estados Unidos, la placa de cartón-yeso. El Grupo Uralita, a través de su marca
PLADUR, es, hoy en día, el líder en la venta de este material en toda la Península Ibérica.
Este período conoció también la presencia del Grupo Uralita en otros sectores que hoy ha
abandonado, como las pinturas, la fabricación de contenedores plásticos, los aparatos sanitarios,
la cerámica plana y otros.
En los años 90, Uralita se caracterizó por la internacionalización, aspirando a que más del
50% de sus ventas procedieran del exterior de España. Este proceso comenzó a desarrollarse
desde la División Aislantes con la adquisición de POLIGLAS, a través del cual se han efectuado
importantes inversiones en países como Alemania, Hungría, Francia e Italia, donde se cuenta con
plantas industriales propiedad del Grupo, cuyos productos están destinadas a la venta en esos
mercados. Paralelamente, la internacionalización se inició con la presencia de los productos más
decisivos del Grupo en Portugal, tanto a nivel industrial como comercial, y la potenciación de la
actividad exportadora en todos los productos de base cerámica (azulejos, tejas). Además, la
División Tejas pasó a contar con dos plantas de producción en Brasil y presentaba extensos
planes de crecimiento exterior.
De cara al siglo XXI, el Grupo Uralita pretende mantenerse a la vanguardia tecnológica y
ser un competidor de referencia en Europa y otros mercados, concentrándose en las actividades
más rentables y de mayor potencial de crecimiento.
En diciembre de 2001 Uralita aumentó su participación en la División Química pasando
del 49,7% al 84,3% y, en diciembre de 2003, llevó a cabo la absorción de Energía e Industrias
Aragonesas EIA, S.A., asumiendo directamente la titularidad de las acciones de las tres empresas:
Aragonesas Industrias y Energía, S.A., Aragonesas Delsa, S.A. y Aiscondel, S.A.
En diciembre de 2002 el Grupo Uralita adquirió la división de aislantes de la empresa
alemana Pfleiderer AG., convirtiéndose así en el tercer productor europeo de aislantes y abriendo
al mismo tiempo una vía de crecimiento en los mercados de Europa del Este. Pfleiderer aporta
una posición de liderazgo en Rusia, Polonia, Hungría y Eslovenia, países estos tres últimos
recientemente incorporados a la unión Europea. Otro hecho destacable es que en 2002 Uralita
abandonó definitivamente la fabricación de productos de fibrocemento con amianto,
anticipándose a los plazos establecidos en la normativa vigente.
El 31 de enero de 2003 American Standard Companies Inc. le compra al Grupo Uralita
S.A. el negocio de cerámica sanitaria conocido comercialmente a través de su marca Sangrá. El
23 de diciembre de 2003 el Grupo firmó la venta de su negocio de cerámica plana, conocido
comercialmente a través de su marca Gres de Valls, a Navarti, productor castellonense de
pavimentos y revestimientos cerámicos. Ambas operaciones forman parte de las desinversiones
en negocios no estratégicos contempladas en el Plan Estratégico de Uralita.
Actualmente, el Grupo es líder en la Península Ibérica en los sectores de materiales de
construcción y química inorgánica y, tras la adquisición de la división de aislantes de Pfleiderer,
es también el tercer productor de aislantes en Europa.
1.2.
VISIÓN ESTRATÉGICA DEL GRUPO
“Ser una empresa multinacional de materiales de construcción, enfocada en Europa y con
una posición de liderazgo en la Península Ibérica”.
Existen dos períodos diferenciados dentro de la visón estratégica, el primero 2004 – 2006
en el que se busca un aumento significativo de rentabilidad y caja libre, a través de la mejora de
la eficiencia operativa y la optimización de las inversiones, la racionalización de la cartera de
negocios, el desarrollo de relaciones con socios estratégicos, la integración del negocio de
aislantes y la desinversión en activos no afectos al negocio. En el segundo período, de 2007 en
adelante, se busca un crecimiento rentable y enfocado, para ello se deben aprovechar las
oportunidades de crecimiento por medio de la realización selectiva de nuevas alianzas y
adquisiciones, así como evaluar las oportunidades de incorporar nuevas categorías de productos.
1.3.
VALORES DEL GRUPO
Espíritu de Grupo
▪
Queremos ser un Grupo, no una serie de negocios desconectados.
▪
La colaboración entre los negocios es clave para el éxito.
▪
Existen importantes sinergias latentes.
Transparencia
▪
Queremos ser una organización transparente en cuanto a sus operaciones y sus
resultados.
▪
Todo aquello que se mide se puede mejorar.
▪
Sólo se puede mejorar la gestión cuando se conocen los problemas.
▪
La transparencia beneficia a los mejores.
Apertura al cambio
▪
La supervivencia exige una gran autocrítica e insatisfacción con el “estado de las
cosas”.
▪
Debemos estar cuestionando permanentemente el modo de negocio y liderar
cambios en nuestro entorno.
▪
Debemos estar siempre dispuestos a cambiar de responsabilidades y de equipos.
Afán de superación
▪
Queremos hacer un equipo con “empuje para ganar”.
▪
Queremos gente capaz de asumir riesgos, capaz de hacer frente a las
adversidades.
▪
Debemos tener ilusión por ponernos siempre nuevas metas.
Mejora continua de competitividad
▪
En una industria madura, mejorar continuamente la productividad es la única
forma de sobrevivir.
▪
Tenemos que ganarnos a los clientes, conociendo el mercado y nuestra
competencia.
▪
La tecnología y el desarrollo de nuevos productos son clave para mejorar nuestra
posición con los clientes y la productividad.
Obsesión por los resultados
▪
Debemos alinearnos con el objetivo de maximización de valor para nuestros
accionistas.
▪
La consecución de flujo de caja libre es nuestro objetivo clave.
▪
Alcanzar este objetivo debe inspirar todas nuestras prioridades y actuaciones.
Respeto por las personas
▪
Sabemos que el capital humano es la pieza angular para hacer de Uralita un
Grupo líder.
▪
Valoraremos la contribución de las personas en función de su encaje con
nuestras creencias y la consecución de objetivos.
▪
1.4.
Apostamos por un desarrollo integral y equilibrado de las personas.
PRODUCTOS Y SERVICIOS DEL GRUPO
El Grupo está constituido por varias Sociedades, organizadas en cinco Divisiones
especializadas: Aislantes, Tejas, Sistemas de Tuberías, Química y Yesos, que, a través de una
extensa red comercial e industrial, lideran el mercado español de materiales de construcción y
químicos, y tienen una presencia cada vez más notable en los países y mercados exteriores,
especialmente de Europa y América del Sur.
La amplia oferta a los sectores de construcción general, edificación y obra civil, está
compuesta por productos y materiales para aislamientos, tejados, albañilería, tabiquería interior,
cargas minerales, yesos, tuberías, cubiertas, paramentos, revestimientos, productos químicos
básicos y materias primas termoplásticas. Específicamente, algunos de los productos fabricados
por el Grupo Uralita son la lana de vidrio, paneles de poliestireno extruido, tejas de hormigón y
cerámica, junto con una amplia gama de accesorios para tejados y ventanas; yesos y sistemas de
tabiquería interior; tuberías, accesorios y dispositivos de regulación y control; placas de
fibrocemento sin amianto para cubiertas y fachadas. En su incursión en la actividad química hay
que destacar su producción de clora-sosa, cloratos y agua oxigenada, entre otros.
Muchos de estos productos están amparados por marcas de reconocida garantía y prestigio
en sus campos respectivos, en los que, en general, son pioneros. Estos productos se integran con
frecuencia en soluciones y sistemas constructivos completos, destacando entre ellos los Sistemas
Integrales de Tejados Tectum, los Sistemas de Tabiquería Interior Pladur y los Sistemas de
Gestión Integral del Riego.
El Grupo Uralita realiza y facilita la distribución y puesta en obra de sus productos y
sistemas constructivos desde una numerosa red de centros industriales y almacenes extendidos
por toda la geografía.
A continuación se muestra un cuadro con las principales marcas de cada una de las
divisiones.
División Aislantes
División Tejas
División Sistemas
de Tuberías
División Química
División Yesos
Figura 1. Principales marcas de cada división
1.5.
DIVISIÓN DE YESOS
Como se mencionó anteriormente, dentro del Grupo Uralita se encuentra la División de
Yesos, uno de los pilares de rentabilidad fundamentales del Grupo. Ésta se encarga de la
fabricación y comercialización de soluciones constructivas para el sector de la edificación, siendo
sus principales líneas de negocio los Sistemas de Placa de Yeso Pladur y el Yeso en Polvo.
Yesos Ibéricos S.A. es la empresa más importante de esta División. Se encarga de
producir placas de yeso bajo la marca Pladur, yeso en polvo y derivados de yeso para la
construcción y aplicaciones industriales. Cuenta con fábricas en Valdemoro (Madrid), Beuda
(Gerona), Mañeru (Navarra) y San Vicente Raspeig (Alicante). Supone la implantación industrial
más importante en el mercado ibérico, con una gran presencia comercial, dedicando grandes
esfuerzos a la investigación y desarrollo de nuevos productos y soluciones constructivas.
Aparte de la misión y visión del Grupo, cada empresa perteneciente al mismo tiene
definida una misión y visión propia. Específicamente para Yesos Ibéricos, la misión es:
“Desarrollar, promover y suministrar las más eficientes soluciones constructivas y
servicios de albañilería interior”
La visión estratégica de Yesos Ibéricos, es la mostrada a continuación:
“Queremos mantener el liderazgo en el mercado ibérico a través de la excelencia en
la relación con los clientes, ofreciendo soluciones completas e innovadoras que se ajusten a
sus necesidades en cada momento y ofreciendo un conjunto de servicios diferenciados, en
línea con sus intereses y requerimientos. Para conseguir esto, debemos desarrollar nuestros
mercados asociado a una fuerte imagen de marca y enfocarnos en productos, sistemas y
servicios de valor añadido. Debemos potenciar nuestra excelencia operativa por medio de
procesos productivos y administrativos optimizados a costes mínimos.”
Dentro de la División de Yesos, los Sistemas Pladur representaron, en el ejercicio de
2003, el 61.1% de las ventas correspondientes a 100,6 millones de euros. Dichos sistemas son
soluciones constructivas para la tabiquería interior, trasdosados y techos y están compuestos por
placas de yeso laminadas, perfiles y una extensa gama de elementos auxiliares o accesorios, que
resultan fundamentales para la configuración de las unidades constructivas. (Ver anexo 1)
En líneas generales, los resultados positivos de la División Yesos han sido impulsados
especialmente por el continuo crecimiento de la penetración del negocio de la placa.
CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRICO
En este capítulo se tratarán tres temas fundamentales en el proyecto: la cadena de
suministro, los almacenes y la distribución en planta. El primero de ellos, la cadena de
suministro, engloba todo el proceso de producción y logística necesario para hacer llegar un
producto hasta el cliente, dentro de ella tres pilares fundamentales son la gestión de materiales, de
stocks y de almacenes. El segundo tema, almacenes, es de vital importancia ya que permite
conocer las funciones que éstos deben cumplir y la importancia o el impacto que tienen en una
empresa, además, el proyecto se desarrolla dentro de un almacén, razón por la cual dominar los
aspectos teóricos sobre este tema es primordial para poder desarrollar propuestas de mejora. El
último tema, distribución en planta, responde directamente al objetivo principal del trabajo, es
decir, para poder plantear una propuesta en la que se mejore el layout, es necesario conocer y
dominar este contenido.
2.1.
CADENA DE SUMINISTRO
La gestión de la cadena de suministro incluye todo el conjunto de procesos tanto de
producción como de logística que tienen como objetivo final entregar un producto a un cliente.
Abarca las actividades de adquisición de materiales, transformación en productos intermedios y
terminados y la distribución final o colocación de los mismos en el mercado.
Una buena gestión de la cadena de suministro ofrece, según Eduardo Navarro (ver en
referencias bibliográficas W2), las siguientes ventajas en las empresas:
▪
Disminución de entre un 5 y un 15% de los precios de las compras, gracias a que
las elevadas oportunidades de intercambio de información con los proveedores
facilitan las negociaciones y las hacen más eficaces y eficientes. Además, se
pueden hacer más ofertas de manera rápida, sencilla y automática permitiendo el
acceso a un mayor número de proveedores y, por último, existen oportunidades
de subastas y compras agregadas muy sencillas y fáciles de implementar en
Internet.
▪
Disminución de aproximadamente un 50% de costos de proceso debido a las
mejora en la eficiencia de los mismos.
▪
Reducción de costos de compra gracias a la eliminación de los intermediarios.
▪
Ampliación del número de proveedores potenciales y disminución del tiempo de
localización de los mismos.
▪
Disminución de entre un 50 y un 70% del tiempo de aprovisionamiento.
▪
Disminución de los niveles de inventarios.
▪
Mejora en la gestión de stocks.
▪
Mejora en el aprovechamiento del recurso humano de las áreas de compra y
logística.
▪
Acceso a información precisa sobre el estado del proceso de compra y logística.
La cadena de suministro se apoya en información rápida y oportuna sobre el
comportamiento del consumidor, la categorización de los productos, la segmentación del
mercado, las órdenes de compra, etc.
Por otra parte, las principales funciones logísticas dentro de la también llamada cadena de
abastecimiento, son las referidas al transporte, almacenamiento, compras y pronósticos de
demanda, inventarios, planificación de producción, gestión de personal, empaquetado y embalaje,
y servicio al cliente. Una buena gestión de la cadena de suministro implica que las áreas
operativas de la empresa estén permanentemente interconectadas, es decir, debe existir una
excelente coordinación entre la administración de materiales, los movimientos de inventarios, la
distribución física, etc.
2.1.1. Gestión de materiales
Dentro de la cadena de suministro uno de los puntos más importantes es la gestión de los
materiales, que combina las actividades de almacenaje y de inventario. Su objetivo fundamental
es conseguir la eficiencia de las operaciones a través de la integración de toda la adquisición de
materiales, del movimiento y de las actividades de almacenaje. Resulta de vital importancia
dentro de las empresas porque repercute en los costos de transporte y de inventarios, tanto de
materiales primas como de productos en proceso o terminados, además, desarrollando una buena
estructura de gestión de materiales se puede conseguir una ventaja competitiva, basada en
reducción de costos y mejora en el servicio al cliente.
2.1.2. Gestión de stocks
Constituye una actividad fundamental dentro de la gestión de la cadena de suministro. Sus
objetivos son disminuir al máximo posible los niveles de existencias y asegurar el suministro de
producto, bien sea materias primas, productos semielaborados o terminados, en el momento
adecuado al área de producción o al cliente. Su importancia está en primer lugar relacionada con
los costes que supone el hecho de poseer stocks y con el impacto directo que genera en los
resultados de la compañía. En líneas generales, una buena gestión de stocks trata de dar respuesta
a las siguientes preguntas: qué productos conviene almacenar y en qué cantidad, a cuánto, es
decir, a qué precio y cuándo deben ser almacenados.
2.1.3. Gestión de almacenes
Constituye el tercer pilar dentro de la cadena de suministro tratado en este trabajo. Es
fundamental ya que abarca las siguientes actividades: trasladar los productos una vez recibidos a
una cierta ubicación física; tomar los productos de dicha ubicación y llevarlos al lugar donde sean
requeridos; mantener un control sobre las ubicaciones; revisar continuamente el espacio
disponible, buscando la máxima utilización del mismo y mantener al día los procedimientos y
estándares de trabajo. Su importancia también se traduce finalmente en costos, ya que una buena
gestión de almacenes reduce los costos ocasionados bien por la sobreexistencia de materiales o
por las paralizaciones debidas a la falta de los mismos.
2.2.
ALMACENES
El almacén es una unidad de servicio dentro de una empresa comercial o industrial con
objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y abastecimiento de materiales y
productos.
La organización y administración de los almacenes depende de varios factores tales como
el tamaño y el layout, el grado de descentralización que se desea, la variedad de productos que se
manejan, la flexibilidad de los equipos y las facilidades de manufactura y programación de la
producción.
Se puede decir que la función general de los almacenes es: “realizar las operaciones y
actividades necesarias para suministrar los materiales o artículos en condiciones óptimas de uso y
con oportunidad, de manera de evitar paralizaciones por falta de ellos o inmovilizaciones de
capitales por sobreexistencias” (Salas Schwarz, ver en referencias bibliográficas W3)
Un almacén debe cumplir las siguientes funciones específicas para que pueda
proporcionar un servicio eficiente:
▪
Recepción de materiales.
▪
Registro de entradas y salidas del almacén.
▪
Almacenamiento de materiales.
▪
Mantenimiento de materiales y de almacén.
▪
Despacho de materiales.
▪
Coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios y
contabilidad.
2.2.1. Principios básicos de los almacenes
En términos generales, un almacén debe custodiar, proteger y controlar bienes antes de
que éstos sean requeridos para la administración, la producción o la venta y se considera que es
provechoso para un negocio dependiendo del apoyo que pueda brindar a las funciones de
producción y ventas, principalmente.
Por otra parte, que los bienes almacenados deben estar en continua rotación. Dentro de un
almacén se debe procurar mantener el mínimo de existencias con el menor riesgo posible de
faltantes y al menor costo de operación que se pueda.
A continuación, se señalan los principios fundamentales de todo tipo de almacenes:
▪
La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse
siempre bajo la responsabilidad de un supervisor en cada almacén.
▪
El personal de cada almacén debe ser asignado a funciones especializadas de
recepción, almacenamiento, registro, revisión, despacho y ayuda en el control de
inventarios.
▪
Se debe llevar un registro al día de todas las entradas y salidas.
▪
Es necesario informar a control de inventarios y contabilidad, todos los
movimientos del almacén (entradas y salidas) y a programación y control de
producción, sobre las existencias.
▪
Se debe asignar una identificación a cada producto y unificarla por el nombre
común y conocido de compras, control de inventario y producción.
▪
Los productos se deben identificar por medio de códigos.
▪
Los inventarios físicos deben hacerse preferiblemente por personal competente y
que conozca el producto.
▪
Toda operación de entrada o salida del almacén requiriere documentación
autorizada según los sistemas existentes.
▪
La entrada al almacén debe estar prohibida a toda persona que no esté asignada a
él, y estará restringida al personal autorizado por la gerencia o departamento de
control de inventarios.
▪
La disposición del almacén deberá ser lo más flexible posible para poder realizar
modificaciones pertinentes con mínima inversión.
▪
Los materiales almacenados deberán ser fáciles de ubicar.
▪
La disposición del almacén deberá facilitar el control de los materiales.
▪
El área ocupada por los pasillos respecto al área total del almacenamiento
propiamente dicho, debe ser tan pequeña como lo permitan las condiciones de
operación.
▪
Dentro de un almacén se procura el mejor aprovechamiento del espacio,
considerando siempre el principio del cubo, según el cual se debe considerar la
superficie del almacén y su altura.
2.2.2. Tipos de almacenes
Existen varias clasificaciones de almacenes según variados criterios. Las más importantes
son:
Según su régimen jurídico
▪
Propio.
▪
En alquiler.
▪
Leasing.
Según su función logística
▪
Central.
▪
Regional.
▪
Local.
▪
En tránsito.
Según las técnicas de manipulación
▪
Convencional.
▪
Paletizado.
▪
En bloque.
▪
Dinámicos.
▪
Móviles.
▪
Semiautomáticos y automáticos.
▪
Autoportantes.
Según la naturaleza de los elementos almacenados, los más importantes son:
▪
Materias primas.
▪
Semielaborados.
▪
Productos terminados.
▪
Materiales auxiliares.
▪
Recambios.
▪
Documentación.
2.2.3. Sistemas de almacenaje
A continuación se explicarán dos sistemas de almacenaje para los productos, en uno se
tiene ubicaciones específicas para cada material y en otro el almacenamiento se hace de forma
aleatoria.
Ubicación fija
En este sistema cada unidad de almacenaje tiene un determinado lugar dentro del almacén
donde sólo ese producto o material puede ser almacenado. Cuando una ubicación fija queda vacía
sólo puede colocarse en ella otra unidad de carga del mismo producto.
Cuando un almacén sigue este sistema de almacenaje, el número de ubicaciones
necesarias es equivalente al stock máximo de cada producto.
La principal ventaja de este sistema es que permite mantener un estricto orden dentro del
almacén. Esto a su vez reduce las búsquedas de materiales, las dobles manipulaciones y, por
tanto, el tiempo empleado en las operaciones del almacén.
Por otra parte, el principal inconveniente de este sistema es que el grado de utilización del
espacio del almacén suele ser bajo, debido a que se ve afectado por los ritmos de producción con
una tendencia a presentar un nivel inferior al máximo durante la mayor parte del tiempo.
Ubicación aleatoria
Este sistema consiste en que las unidades de carga pueden ser ubicadas en cualquier
espacio vacante dentro del almacén siguiendo un patrón. Permite mejorar la utilización del
espacio, pero aumentando el desorden dentro del almacén, las búsquedas de productos, las dobles
manipulaciones y el tiempo de operaciones.
2.2.4. Capacidad de almacenes
Es la tasa de almacenamiento que se puede obtener en un almacén y puede ser medida en
palets, en martillos (12 palets colocados uno sobre otro verticalmente), etc.
Existen varios tipos de capacidades, los principales son:
▪
Capacidad de diseño o nominal: es la capacidad máxima permitida en el
almacén, es decir, representa la cantidad total de productos que pueden
almacenarse dejando el almacén completamente lleno.
▪
Capacidad efectiva u operativa: representa una disminución de la capacidad de
diseño generada por variados motivos, por ejemplo por la imposibilidad de
colocar en una misma fila de almacenamiento diferentes productos.
▪
Capacidad media: representa el promedio de existencias en el almacén, es decir,
indica el promedio del número de productos que se almacenan.
2.2.5. Flujo de materiales dentro de los almacenes
Los dos principales tipos de flujos de materiales son: el circular y el lineal. El flujo
circular es aquél en el que los productos se almacenan contra un fondo. En este tipo de flujo no se
garantiza un sistema FIFO de rotación, ya que el primer producto en ser almacenado se coloca
contra el fondo y lo van tapando, por decirlo de alguna forma, el resto de productos que se vayan
almacenando en la misma fila, ya que cada martillo se coloca delante del aquél anteriormente
posicionado. Por su parte el flujo lineal, es aquel en el que el producto que primero se posiciona
es el primero en ser despachado del almacén. Los martillos en este caso se van posicionando
desde el comienzo de la fila hasta el final de la misma, entendiendo como comienzo el punto en
el cual se retira el material para realizar la entrega del mismo, el inconveniente es que se debe
esperar que una fila se termine para poderla utilizar de nuevo, garantizando siempre la rotación
FIFO. A continuación se muestra un pequeño diagrama con los dos tipos de flujo:
B.
A.
Fondo
F re n te pa ra r e co g e r lo s p r o du c to s
F1
F1
F2
F3
F2
F3
F4
F4
F re n te pa ra d e ja r l o s pr o du cto s
F re n te pa ra d e ja r l o s p r o du c to s
F re n te pa ra r e co g e r lo s p r o du c to s
Figura 2. A. Flujo lineal. B. Flujo circular de materiales.
2.2.6. Equipos auxiliares dentro de los almacenes
Dentro de los almacenes para poder manipular los productos es necesario contar con
diversos equipos auxiliares, los cuales se dividen en los siguiente tres grupos principales según el
área a la que prestan servicio
▪
Equipos que prestan servicio entre puntos fijos de una ruta, por ejemplo, las
cintas transportadoras.
▪
Equipos que prestan servicio sobre áreas limitadas, por ejemplo, los polipastos.
▪
Equipos que prestan servicio en áreas grandes, por ejemplo, los montacargas.
2.3.
DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
La distribución en planta o layout comprende un proceso en el que se ordenan los
elementos industriales de tal modo que se constituya un sistema productivo capaz de alcanzar los
objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible. Incluye el espacio necesario para
el movimiento de los productos y materiales, el almacenamiento y todas las actividades o
servicios, así como el equipo de trabajo y el personal.
2.3.1. Principios de la distribución en planta
En igualdad de condiciones, al comparar varias distribuciones en planta se deberá tener en
cuanta los siguientes principios:
Integración de conjunto
Mientras se logre en mayor medida integrar al ser humano, los materiales, la maquinaria y
las actividades, mejor será la distribución en planta.
Mínima distancia recorrida
Será mejor una distribución en planta que implique que el recorrido entre operaciones sea
menor.
Flujo de materiales
Será mejor una distribución en planta que ordene las áreas de trabajo de tal manera que
cada operación o proceso esté en el mismo orden o secuencia en que se transforman, tratan o
montan los materiales.
Espacio cúbico
La distribución en planta debe utilizar de forma efectiva el espacio, tanto horizontal como
vertical.
Satisfacción y seguridad
Será mejor un layout que haga que los trabajadores se sientan más cómodos y seguros
realizando el trabajo.
Adaptabilidad
Será más efectiva la distribución en planta que permita ser reajustada o reordenada con
menos costos e inconvenientes.
2.3.2. Tipos de distribución en planta
Existen variados tipos de distribución en planta que de acuerdo a las características de la
organización resultan más o menos beneficiosos. Se pueden clasificar dentro de dos grandes
grupos, que además pueden combinarse para crear un tercer grupo, híbrido entre ellos. El primer
grupo considera que el producto se mantiene fijo y el segundo que se traslada. Dentro de este
segundo grupo, los principales tipos de distribución son: la distribución orientada al proceso y la
orientada al producto. A continuación se explicará cada uno de ellos:
Distribución orientada al proceso
Este tipo de distribución permite atender de forma simultánea una gran variedad de
productos. Es eficaz cuando se tienen pocos productos con diferentes requisitos, es decir, cuando
se tiene bajo volumen y alta variedad, cuando la demanda es intermitente y no periódica y cuando
la maquinaria es muy costosa y difícil de mover.
En este tipo de distribución tanto el personal como los equipos que desempeñan una
misma función general se agrupan dentro de una misma área, por esto, diferentes productos
tienen distintas rutas o secuencias.
La principal ventaja de la distribución orientada al proceso es la flexibilidad en los
equipos y en la asignación de tareas. Además, busca optimizar la eficiencia de las máquinas,
reduce la inversión en maquinaria, admite una gran variedad de productos con cambios
frecuentes en la secuencia de los procesos, permite una gran adaptación a demandas
intermitentes, minimiza los efectos producidos por averías, falta de material, etc. y facilita las
actividades de mantenimiento.
Por otra parte, la principal desventaja de este tipo de distribución deriva en que los
productos se mueven más lentamente a través del sistema, es decir, se tiene un tiempo de proceso
más largo. Asimismo, debido a que el equipo usado es multifuncional, se requiere una alta
especialización de la mano de obra. Los inventarios y la inversión de capital suelen ser mayores.
Además, se tienen desperdicios por sobreproducción, por transporte, por movimientos, dobles
manipulaciones y por defectos, ya que éstos no se detectan a tiempo y suele resultar difícil
identificar sus causas. Este tipo de distribución dificulta la comunicación y la coordinación entre
clientes y proveedores internos, entre operaciones y entre operarios. Por último, imposibilita la
estandarización del flujo de materiales y de trabajo de los operarios y hace que la mejora de las
operaciones sea más difícil.
Para desarrollar este tipo de distribución se deben seguir, en términos generales, tres fases:
recogida de información, desarrollo del plan de bloque y diseño detallado de la distribución. La
primera fase consiste en determinar los requerimientos de espacio para cada área de trabajo, así
como el espacio total disponible. Posteriormente, en la siguiente fase, se hace la ordenación de
los bloques o secciones teniendo en cuenta criterios tanto cuantitativos como cualitativos. Por
último, se hace la ordenación de los equipos y las máquinas dentro de cada sección, obteniéndose
una distribución detallada de las instalaciones y todos sus elementos.
A continuación se muestra un ejemplo de distribución orientada al proceso:
Producto 1
Pintura
Rectificado
Prensa
Cizallas
Almacén
Horno
Torno
Montaje
Producto 2
Recepción
Fosfatado
Producto 3
Figura 3. Ejemplo de distribución orientada al proceso
Orientada al producto
Este tipo de distribución está organizada alrededor de productos o familias de productos
similares, con un alto volumen de producción y una baja variedad, considerándose exclusiva la
secuencia de operaciones para cada uno. La distribución suele ser relativamente sencilla, ya que
se trata de colocar cada operación tan cerca como sea posible de su predecesora.
Cuando se decide implantar este tipo de distribución se presupone lo siguiente:
1. Se tiene un volumen adecuado para un aprovechamiento alto de los equipos.
2. La demanda es lo suficientemente estable para justificar las altas inversiones en
equipos especializados.
3. El producto está estandarizado.
4. Los suministros de materias primas y componentes son adecuados y con una calidad
uniforme, de forma tal que se pueda garantizar que funcionen con equipos
especializados.
Las principales características de la distribución orientada al producto son:
1. El producto está estandarizado.
2. El flujo de trabajo es continuo, es decir, se sigue la misma secuencia de operaciones
para un mismo producto o familia de productos.
3. La mano de obra es altamente especializada y poco cualificada, ya que debe ser capaz
de realizar tareas rutinarias y repetitivas.
4. Se debe tener numeroso personal auxiliar en supervisión, control y mantenimiento.
5. El manejo de materiales es previsible y sistematizado.
6. Se tiene un alto inventario de productos terminados y una alta rotación de inventarios
de materias primas.
7. La utilización del espacio suele ser eficiente.
8. Se requiere una elevada inversión en procesos y equipos altamente especializados.
9. Los costos fijos son relativamente altos, mientras que el costo unitario por mano de
obra y materiales suele ser bajo.
Entre las principales ventajes de la distribución en planta orientada al producto se tiene
que presenta un bajo costo variable por unidad, asociado a productos estandarizados de alto
volumen. Además, presenta bajos costos de manejo de materiales, menores inventarios de
mercancía en proceso y menores tiempos de proceso. Por último, facilita la formación y
supervisión, simplifica los sistemas de planificación y control de la producción, simplifica las
tareas y operaciones, permite estandarizar y mejorar el flujo del proceso, facilita la comunicación
entre clientes y proveedores internos y permite identificar las causas de los problemas.
Por otro lado, los principales inconvenientes de este tipo de distribución radican en que se
requiere un alto volumen de productos que justifique las grandes inversiones necesarias para
montar el proceso. Igualmente, los trabajos suelen ser monótonos, el conjunto en su totalidad
depende de cada una de las partes del proceso, es decir, la detención del trabajo en cualquier
punto suspende toda la operación. Adicionalmente, se tiene una escasa flexibilidad en los tiempos
de proceso, en la diversidad de productos y en los niveles de producción
El diagrama mostrado a continuación representa un ejemplo de distribución orientada al
producto:
Fosfatado
Torno
Rectificado
Pintura
Producto 3
Horno
Prensa
Horno
Montaje
Cizallas
Torno
Montaje
Cizallas
Prensa
Rectificado
Almacén
Producto 2
Recepción
Producto 1
Figura 4. Ejemplo de distribución orientada al producto.
2.3.3. Información requerida para determinar la distribución en planta
La información requerida debe ser veraz y estar proyectada hacia el futuro. En primer
lugar, se requiere conocer una lista completa de los materiales y productos que serán manejados
dentro de las instalaciones, así como sus diagramas de operaciones. De igual forma, se debe
conocer el volumen que se manejará de los mismos. Es importante también conocer las rutas de
proceso, es decir, los diagramas de flujo de las operaciones y la lista de los equipos requeridos.
Los servicios necesarios deben también ser tomados en cuenta, ya que se deben conocer las
necesidades de mantenimiento, vestidores, etc. Por último, se requiere conocer el programa de
producción que indique cuándo y cuánto se producirá.
2.3.4. Distribución en planta de almacenes
El objetivo fundamental de la distribución en planta de los almacenes es conseguir el
mejor equilibrio entre costos de manejo y espacio de almacenamiento, minimizando siempre los
daños de material debidos a la manipulación. Se debe tratar de maximizar el aprovechamiento del
volumen total de almacén, a la vez que se mantienen bajos los costos de manipulación de
material, los cuales están relacionados con el transporte de entrada, almacenamiento y salida de
los materiales e incluyen equipos, personas, material, supervisión, seguros y depreciación.
CAPÍTULO 3
METODOLOGÍA
En este capítulo se explicará el método de trabajo seguido durante el desarrollo del
proyecto. El primer punto dentro del capítulo explica cómo se formó el equipo de trabajo, quienes
fueron los integrantes del mismo y cuáles fueron las funciones que se definieron para cada
miembro. Posteriormente, se menciona la forma en la que se hicieron las diferentes actividades
dentro del proyecto, es decir, se hace una breve descripción general de cómo se trabajó. Por
último en este capítulo, se definen las fases del proyecto llevadas a cabo para lograr los objetivos
trazados.
3.1.
FORMACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO
Para comenzar a desarrollar el proyecto lo primero que se hizo fue formar el equipo de
trabajo, el cual estuvo conformado por diez personas: un consultor externo, el director de Calidad
Total de la División de Yesos, el gerente de Calidad Total, el jefe de planificación de la
producción, el jefe de almacén, tres encargados del área de almacén, una persona de la parte
administrativa del almacén y un coordinador.
Una vez establecido el equipo se definió el rol específico de algunos miembros dentro del
proyecto y las funciones del grupo. En primer lugar se especificó el papel que jugaría la dirección
de la empresa, que, además de asumir el liderazgo, debía comprometerse activamente y cumplir
con las siguientes funciones específicas:
▪
Conocer los modelos técnicos y metodológicos relacionados con la
racionalización del flujo de materiales y la distribución en planta.
▪
Ayudar a los participantes en la superación de dificultades, eliminando
obstáculos y barreras.
▪
Liderar el proceso de comunicación interna sobre el proyecto eliminando
temores y reticencias.
▪
Reconocer el progreso.
▪
Dejar claro que el proyecto era de empresa y no de un departamento o sección.
▪
Proporcionar lo recursos necesarios dentro del proyecto, asignar personas,
tiempo y dinero para la ejecución de las acciones.
▪
Movilizar a los departamentos de apoyo para que aporten sus servicios al
proyecto.
▪
Efectuar un seguimiento sistemático del desarrollo del proyecto.
▪
Utilizar indicadores para evaluar el avance del proyecto.
▪
Participar activamente en las actividades desarrollas.
De igual forma se definieron las funciones específicas del coordinador del equipo, las
cuales se muestran a continuación:
▪
Coordinar las sesiones de trabajo del equipo.
▪
Actuar como representante de la dirección ante el resto del equipo cuando el
miembro de dirección no pueda asistir a las reuniones.
▪
Participar en los procesos de comunicación interna.
▪
Informar a la dirección sobre la evolución del proyecto y proponer acciones
correctoras o complementarias cuando proceda.
▪
Canalizar la transmisión de información entre la consultora externa y la empresa,
transmitiendo las dudas de los participantes al consultor.
▪
Organizar la logística de las reuniones: convocatoria, medios de presentación,
etc.
▪
Centralizar la transferencia de conocimientos resultantes del proyecto. Mantener
un dossier completo de toda la documentación entregada por el consultor y
generada por el equipo de trabajo.
▪
Participar en las sesiones aportando un criterio unificador.
▪
Elaborar el acta de las reuniones y distribuirla a los miembros del equipo,
concretando las acciones acordadas en un plan de acción, que incluya
responsable y plazo, velando por su ejecución. Aportar orientación y ayuda a los
participantes en el proyecto en la ejecución de las acciones encomendadas.
▪
Resolver dificultades, eliminar obstáculos y solucionar los conflictos que se
presenten.
▪
Asegurar la permanente actualización de los indicadores.
Para finalizar este primer paso, se definieron las siguientes funciones generales para todos
los miembros del equipo:
▪
Aprender los conceptos relacionados con el flujo de materiales y la distribución
en planta.
▪
Participar de manera activa en las reuniones y actividades de mejora planificadas
durante el proyecto.
▪
Contribuir a definir los contenidos de mejora del proceso, aportando los
conocimientos y experiencia propios.
▪
Aportar al equipo un enfoque constructivo para la optimización global, no local
del proceso.
▪
Formar al personal del área en los contenidos y herramientas de mejora
necesarias.
▪
Informar en las reuniones sobre el estado y situación de las tareas acordadas.
▪
Colaborar con el coordinador para asegurar que se puedan llevar a cabo las
acciones acordadas. Recabar el apoyo que pueda necesitar el equipo de trabajo y
canalizar las dudas.
▪
3.2.
Velar por la rigurosa aplicación de los cambios propuestos y aprobados.
METODOLOGÍA DE TRABAJO
Para desarrollar el proyecto se estableció un calendario en el que se definieron las
reuniones que el equipo sostendría con el consultor externo, en las cuales se hacía, en primer
lugar, una revisión y refuerzo de la etapa anterior y por último, una preparación para la etapa
siguiente. Estas reuniones tuvieron una frecuencia intersemanal y una duración de un día
completo de trabajo.
En estas sesiones, en primer lugar se revisaban y evaluaban las tareas asignadas en las
reuniones pasadas que debían completarse para ese momento, de igual forma, se resolvían las
dudas y las dificultades encontradas durante la ejecución de las mismas. Posteriormente, el
consultor hacía un breve repaso o refuerzo sobre los temas vistos en las sesiones anteriores que
resultaban clave dentro del proyecto. Después, se hacía una discusión sobre los planes de acción a
seguir para completar una etapa y se aprobaban los mismos una vez que todo el equipo llegaba a
un acuerdo.
Hecho esto, se pasaba a la preparación de la siguiente etapa del proyecto, para ello se
introducían contenidos y herramientas nuevas que resultaban fundamentales dentro del proyecto
y la etapa que comenzaba. Se hacía trabajo en grupo para conocer y desarrollar el contenido de la
nueva etapa y por último, se definían las tareas que cada miembro debía realizar antes de la
siguiente reunión.
Entre una sesión y otra los miembros del equipo podían o no reunirse, según hiciera falta
para completar las tareas que les habían sido asignadas. Generalmente, antes de cada reunión con
el consultor, el equipo se reunía para hacer una puesta en común de las actividades llevadas a
cabo.
A continuación se muestra un cuadro en el cual se resume la metodología de trabajo
seguida para desarrollar el proyecto.
Jornada de
trabajo con el
consultor
externo
Revisión y refuerzo
de la etapa anterior
Preparación de la etapa
siguiente
·Revisión y evaluación de las
acciones realizadas en el periodo
transcurrido
·Resolución de dudas y
dificultades encontradas durante
la ejecución de las tareas
asignadas
·Refuerzo de conceptos clave
·Discusión y aprobación de
planes de acción
·Exposición del contenido de la
etapa siguiente al equipo del
proyecto
·Realización de trabajo en grupo
para conocer y desarrollar el
contenido de la etapa
·Definir la tarea a realizar para
construir el contenido de la etapa
que se está lanzando
Trabajo interno
Jornada de
trabajo en la
empresa sin el
consultor
externo
Desarrollo de las acciones
definidas y asignadas para
completar una etapa
Figura 5. Cuadro resumen de la metodología de trabajo empleada en el proyecto
3.3.
FASES DEL PROYECTO
Como se mencionó anteriormente, el proyecto se dividió en varias etapas o fases. A
continuación se muestra un diagrama en el que se pueden ver las cinco fases del proyecto.
Posteriormente, se explicará cada una de ellas.
FASES DEL PROYECTO
Fase I.
Sentar las bases
Fase II.
Evaluación de la
situación de
partida.
Fase III.
Análisis macro
y propuestas de
mejora.
Fase IV.
Valoración de la
propuesta.
Fase V.
Conclusiones y
plan de acción.
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
! Definición del
equipo y las
funciones de cada
miembro.
! Unificación de
criterios.
! Definición de
objetivos y metas.
! Definición del
enfoque y alcance
del proyecto.
! Formación sobre
temas de interés
para el proyecto.
! Definición del
plan de trabajo.
! Definición del
escenario y
horizonte de
estudio.
! Identificación de
principales
procesos.
! Análisis P-Q.
! Diagramas de
flujo geográfico.
! Valoración
cuantitativa y
análisis de
transporte.
! Valoración
cualitativa.
! Definición del
plano en blanco.
! Establecimiento
de monumentos.
! Establecimiento
de directrices y
condicionantes.
! Realización de
propuesta ideal.
! Establecimiento
de espacios
requeridos.
! Desarrollo de
propuesta real.
! Identificación de
alternativas de
mejora de
distribución de
procesos, rutas y
áreas de stock.
! Valoración de la
propuesta de
mejora
desarrollada.
! Conclusiones del
proyecto.
!Establecimiento
del plan de acción.
Figura 6. Diagrama de las fases del proyecto.
3.3.1. Fase I: Sentar las bases
La primera fase, sentar las bases, tuvo como propósito unificar los criterios y adquirir una
visión conjunta entre los participantes sobre: el proyecto, sus objetivos, enfoque, alcance y metas.
En esta fase también se explicó la metodología de trabajo y de implantación y las fases operativas
del plan de acción contempladas en el proyecto. Además, se trataron conceptos básicos sobre el
análisis y mejora del flujo de materiales. Específicamente, los temas tratados en esta fase fueron:
la producción ajustada, la cadena de valor, el desperdicio y los tipos de desperdicio, los tipos de
distribución en planta, el impacto de la distribución en planta sobre el flujo de materiales y el
impacto de la distribución en planta sobre el tiempo de proceso, producto en curso y necesidad de
espacio. Por último, esta fase contempló la organización y logística necesaria para la
implantación del proyecto, es decir, en esta etapa se definió el plan de trabajo, el papel de cada
uno de los miembros del equipo en el proyecto y se estableció el calendario del proyecto.
3.3.2. Fase II: Evaluación de la situación de partida
El propósito de esta fase fue evaluar y comprender la situación inicial, para sensibilizar y
crear conciencia en las personas sobre la necesidad del cambio y proyectar los beneficios del
proyecto a partir de la determinación de los datos de partida, los puntos fuertes y las áreas de
mejora dentro de los almacenes. Para alcanzar este propósito, en primer lugar se definió el
escenario y el horizonte de estudio. Posteriormente, se realizó el VSM (trazado del mapa de la
cadena de valor), identificando los principales procesos, haciendo un análisis producto-cantidad
“P-Q”, trazando el mapa de la cadena de valor y el diagrama de flujo geográfico de los
materiales, llamado mapa de ciudades y carreteras. Luego, se realizó una valoración cuantitativa
y análisis del transporte, determinando los criterios de dificultad del transporte y su medición, y
el tráfico interno. Finalmente, se llevó a cabo una valoración cualitativa de la situación y se
determinaron los indicadores de situación.
3.3.3. Fase III: Análisis macro y propuestas de mejora
En esta fase se buscó identificar y analizar alternativas a los flujos de materiales y a las
distribuciones de procesos y espacios, así como desarrollar propuestas de mejora ajustadas a las
exigencias y restricciones existentes. Las actividades concretas abarcadas fueron: la definición
del plano en blanco especificando las limitaciones físicas reales e identificando los
“monumentos”, es decir, todas aquellas máquinas, oficinas, puertas, paredes, columnas, etc. que
no podían moverse de su lugar original; el establecimiento de las directrices, reglas y
condicionante; la realización de una propuesta ideal de la distribución de las etapas del proceso y
áreas de stock a nivel macro, y de una propuesta real de la distribución de las zonas de
almacenamiento, que incluyó, además, el establecimiento de las necesidades de espacio y la
aplicación de soluciones FIFO. Para culminar esta fase, se identificaron alternativas de mejora de
distribución de procesos, rutas y áreas de stock.
3.3.4. Fase IV: Valoración y selección de las propuestas
La cuarta fase tuvo como finalidad seleccionar la propuesta idónea para alcanzar la mejora
en el flujo de materiales y la distribución en planta del almacén de Pladur. Para ello, se llevó a
cabo un ejercicio de valoración de propuestas que consideró ciertos criterios, cuantitativos y
cualitativos. Se realizó una evaluación final de los indicadores, mostrando el “antes” y el
“después”, se tomó la decisión y se hicieron los ajustes necesarios.
3.3.5. Fase V: Conclusiones y plan de migración
La quinta y última fase del proyecto comprendió las conclusiones y el plan de migración.
Su propósito fue extraer conclusiones del proyecto y diseñar un plan de acción para la
implantación de la alternativa de distribución seleccionada, que abarcara estados intermedios.
CAPÍTULO 4
DESCRIPCIÓN DEL ALMACÉN ACTUAL DE PLADUR
En este capítulo se describe de forma general el almacén actual de Pladur en términos de
productos, métodos y operaciones, ya que es importante entender el funcionamiento del mismo
para poder luego comprender las mejoras propuestas. Además, en este capítulo se tratan algunos
aspectos que se deben tener presentes ahora y en la propuesta presentada, por ejemplo, se
describe la correcta manipulación de los productos, cómo se deben colocar los mismos, etc.
Actualmente, el almacén de Pladur se encuentra en Valdemoro, Madrid. Es un almacén
central, propio de la Empresa, desde el cual se despachan todos los pedidos de placa y demás
componentes de los sistemas Pladur y se reciben las materias primas e insumos necesarios para la
producción dentro de la planta, así como todos los productos comercializados.
En cuanto a los tipos de materiales que se almacenan, en primer lugar se tienen los
productos terminados fabricados en la planta (placas de yeso) y los productos comercializados
(comprados a distintos proveedores y comercializados por la Empresa). Además, se tienen las
materias primas tanto sólidas como líquidas y el cartón, y los productos semielaborados, que
servirán de insumos a variados procesos de fabricación de productos transformados de placas.
En el almacén, la técnica de manipulado es por medio de palets. En el caso de las placas
de yeso un palet equivale a un paquete con determinadas características establecidas, como por
ejemplo la cantidad de placas, que a su vez dependerá del espesor de las mismas, los metros
cuadrados, el peso, que aproximadamente equivale a 1.000 Kg. por paquete, el volumen, etc. Para
conformar un palet se sobreponen unas placas a otras y por debajo se colocan unas calas móviles,
de largo igual al ancho de las placas (1,2 m.), que deben ponerse a lo largo de las mismas, desde
uno de los extremos hasta el otro, con una separación de 40 cm. entre calas, como se muestra en
la siguiente figura:
Figura 7. Palet general de placas de yeso.
Las placas y perfiles se manipulan con las calas móviles, es decir, no se tiene palets o
plataformas como tal en estos casos, sino que las placas o los perfiles se colocan sobre las calas.
Para el resto de productos si se cuenta con palets estándar.
Dentro del almacén, la altura máxima permitida es de doce paquetes de placas
superpuestos unos sobre otros, que corresponden aun martillos, como se muestra a continuación:
Figura 8. Altura máxima de placas permitida en el almacén.
En caso de que se coloquen más de 12 paquetes unos sobre otros, el producto sufre daños,
pudiendo incluso llegar a presentar fracturas. Es importante también mencionar que no se pueden
colocar placas de mayor longitud sobre otras de menor longitud, es decir, siempre la base de los
martillos deberá ser la placa que presente la mayor longitud, más aún no se recomienda dentro del
almacén colocar placas diferentes en un mismo martillo para evitar problemas de dobles
manipulaciones y errores de suministro. Este hecho se ilustra en la siguiente figura:
×
√
Figura 9. Colocación de placas unas sobre otras.
Actualmente, está en marcha un proyecto de mejora de la línea de producción con el que
se busca, entre otras cosas, que los palets de placa al salir de la línea ya tengan adicionadas las
calas, pasando éstas de ser móviles a ser fijas. Esto repercute positivamente en las actividades de
almacén ya que una vez que se implante, no será necesario que el carretillero cada vez que carga
un paquete en el montacargas se baje a colocar manualmente las calas, consiguiéndose así reducir
los tiempos de carga de los camiones y aumentando la productividad (medida como metros
cuadrados de placa cargados por hora hombre).
En cuanto al sistema de almacenaje, todo el almacén, tanto de productos terminados como
de productos en proceso y materias primas se encuentra en ubicaciones aleatorias. Esto quiere
decir que no existen ubicaciones fijas para ninguno de los materiales manejados. Sin embargo, sí
existen zonas fijas y definidas para cada tipo de material, en otras palabras, existe un almacén de
placas, otro de materias primas y productos comercializados pequeños como tornillos, etc., otro
para el cartón, otro para perfiles, etc.
Dentro del almacén sólo se tiene anaqueles para las materias primas sólidas y los
pequeños materiales comercializados. Estos productos normalmente se trabajan a través de
picking (elección de productos diferentes que conforman un palet variado), ya que en la mayoría
de los casos no son requeridos en palets completos de un solo material. Es decir, un pedido suele
llevar diferentes pequeños materiales, por lo tanto dentro del almacén se prepara un solo palet en
el cual se combinan los distintos productos del pedido, ocurriendo lo mismo con las materias
primas sólidas.
Es importante resaltar que los productos deben estar resguardados bajo techo, salvo los
perfiles. Esto es importante sobre todo en el caso de las placas de yeso, ya que si almacenan a la
intemperie pueden absorber humedad y cambiar sus propiedades, ocasionando posteriormente
reclamaciones y devoluciones por parte de los clientes. En el caso del cartón esto resulta también
de vital importancia, ya que si no se resguarda bajo techo se humedece y queda inservible para el
proceso de fabricación de las placas. El resto de materias primas también son almacenadas bajo
techo. Actualmente, los únicos productos que son almacenados en exteriores son los perfiles,
debido a que no sufren modificaciones ni deterioros por este hecho. Un caso especial se da con
las placas para exportación, ya que las mismas cuentan con un empaquetado diferente que las
protege y que permite que sean almacenadas al exterior, aunque cabe señalar que esto no se
practica regularmente en el almacén debido a que se podrían ocasionar problemas y sería
necesario realizar supervisiones y revisiones del material continuamente para verificar que no se
haya deteriorado.
Por otra parte, todos los productos son manipulados con la ayuda de montacargas, no
estando permitidos movimientos de los mismos mediante otros medios, por ejemplo, cuerdas o
cables y la placa debe tomarse con la cara longitudinal perpendicular a los dientes o pinzas del
montacargas. A continuación se ilustra esta norma en el caso de las placas:
¡SI!
Figura 10. Formas de manipular las placas.
Actualmente, se cuenta con 16 carretillas y se espera recibir 4 nuevas a finales del mes de
marzo de 2005. Por lo tanto, a partir de esa fecha, se tendrán a la disposición del almacén 20
montacargas.
La plantilla actual del almacén es de 62 personas distribuidas de la siguiente forma:
Tabla 1. Plantilla de almacén en 2004.
Actividades
Recepción y suminstro de materias primas
Descarga de camiones
Carga de camiones
Trabajo de oficina
Encargados
Jefe de departamento
Almacenamiento de placa desde la línea de producción
Transporte y manipulación de placa al almacén de fibrotubo
Transporte de pastas
Movimeinto inerno y control de calidad
Atención a plantas auxiliares
Reparación de máquinas
Embalaje y embolsado
Total
Nº de personas
2
3
19
4
2
1
10
2
1
1
1
1
15
62
El almacén actualmente cuenta con seis muelles para la carga de los camiones y la
descarga de perfiles, materias primas (exceptuando el cartón), pastas y pequeño material o
accesorios. Sin embargo, de esos seis muelles sólo están en uso cinco, ya que uno de ellos se usa
actualmente como paso de las carretillas hacia la calle, donde también se realizan estas
actividades, sobre todo durante las horas pico en las que se tiene un mayor número de camiones.
Por último, se debe señalar que existe una instrucción de trabajo dentro del almacén en la
que se especifica cómo debe realizarse la carga de los camiones, es decir, se especifica cómo
deben colocarse los diferentes productos dentro del camión. (Ver anexo 2)
A continuación se muestra un plano actual de las instalaciones:
CAPÍTULO 5
EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA
En este capítulo se hace una evaluación del almacén actual, es decir, de la situación de
partida del proyecto. Lo que se busca al final es definir cuáles son los aspectos que pueden
representar cambios o mejoras más significativos, o dicho en otras palabras, identificar los errores
y deficiencias actuales para actuar sobre ellos y proponer cambios que impliquen una mejora en
los mismos. A continuación se describen las actividades llevadas a cabo y los resultados
obtenidos.
5.1.
DEMARCACIÓN DE LA ZONA DE ESTUDIO
Con la finalidad de evaluar la situación inicial, lo primero que se hizo fue definir y acotar
la zona de estudio dentro de las instalaciones, es decir, se marcó en un plano actual de la planta la
frontera dentro de la cual, en principio, todo era susceptible de cambio (ver anexo 3). Las zonas
demarcadas fueron:
1. Almacén de perfiles.
2. Frontales.
3. Plantas auxiliares.
4. Oficina de mantenimiento.
5. Almacén principal.
6. Ampliación nueva.
7. Porche de pastas
8. Almacén de cartón.
9. Almacén secundario.
10. Área de picking.
11. Almacén de emergencias.
12. Almacén fibrotubo.
5.2.
CLASIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS EN FAMILIAS
Se realizó un listado de todos los productos que de alguna forma se veían afectados de
acuerdo al área marcada, incluyendo materias primas, productos en proceso y productos
terminados. Debido a que dentro de la planta se manejan muchas referencias de productos, éstos
se fueron agrupando en familias en función al recorrido que realizaban dentro de las
instalaciones. En total se definieron las siguientes trece familias de productos:
Catálogo
Esta familia de productos incluye todas las placas que una vez salidas de la línea de
producción no sufren transformaciones. Estos productos se incluyen en la tarifa anual de
productos Pladur, es decir, en el folleto en el que se muestran los productos ofrecidos y los
precios de cada uno a los clientes. De estos productos siempre se procura tener stock dentro del
almacén, ya que constituyen el negocio medular de la División. A continuación se muestran una
figura con placas de cartón de yeso:
Figura 11. Placas de cartón yeso.
Cortadora
Corresponde a todas aquellas placas que se cortan bajo pedido y que presentan
dimensiones especiales requeridas por el cliente. Para su fabricación se parte de placas de
catálogo que se cortan de acuerdo a las dimensiones deseadas.
Film
Son placas de catálogo que posteriormente se someten a transformaciones para otorgarles
características especialmente decorativas. Estas placas también están incluidas en la tarifa anual
de Pladur.
Puertas
Es un producto especial fabricado bajo pedido y que consta de una placa de yeso Pladur
colocada entre chapas exteriores de puertas.
Transformados
En esta familia se incluyen aquellas placas de catálogo que posteriormente se someten a
otros procesos de transformación con el fin de otorgarles rasgos especiales. Los productos de esta
familia también aparecen en la tarifa anual de Pladur.
Perfiles y pastas (PA)
Consta de los perfiles y las pastas de agarre que se encuentran en la tarifa anual de Pladur.
Todos estos productos no son fabricados directamente en la planta sino que son comprados para
su posterior comercialización como parte de los sistemas Pladur.
Perfiles especiales
Esta familia corresponde a los perfiles que se cortan a medidas especiales requeridas por
los clientes. Son cortados bajo pedido directamente en la planta, partiendo de los perfiles
convencionales.
Resto pastas
Esta familia incluye las pastas, distintas a las de agarre, que son producidas directamente
en la planta y que aparecen en la tarifa anual de Pladur.
Exportación
Consta de todos aquellos productos destinados a la exportación, los cuales se fabrican
contra pedido y requieren de un embalaje especial.
Pequeño material
Esta familia corresponde a todos los accesorios y complementos necesarios para el
montaje de las placas, tales como tornillos, cintas, etc. que están incluidos en la tarifa anual y que
forman parte de los sistemas Pladur.
MMPP (materia prima) Cartón
Esta familia sólo incluye los rollos de cartón que se utilizan para la fabricación de placas
de yeso.
MMPP Líquidos
Incluye todas las materias primas líquidas necesarias en el proceso productivo.
MMPP Sólidos
Abarca todas las materias primas sólidas requeridas en la fabricación de las placas.
5.3.
CLASIFICACIÓN ABC DE LOS PRODUCTOS POR FAMILIA
En primer lugar y con la ayuda del sistema SAP R/3, se determinó la cantidad que de
enero a junio de 2004 se vendió o se compró de cada uno de los productos. La unidad de venta y
de compra establecida en la empresa varía de un producto a otro, para la placa y el cartón es el
metro cuadrado, para las pastas y algunos líquidos es el kilogramo, para el resto de líquidos es el
litro y para los perfiles el metro.
En vista de que las ventas o compras no podían ser comparadas directamente entre
productos de diferentes familias, por presentar distintas unidades, fue necesario crear una unidad
común a todos ellos. Esta unidad común es el movimiento por unidad de producto y representa
las veces que cada unidad de producto ha sido movida para la venta o por la compra, con la ayuda
del montacargas, dentro del área de estudio desde enero hasta junio de 2004.
Para calcular el número de movimientos de cada producto se partió de algunos datos
conocidos como: peso, volumen, dimensiones, unidades por palet y palets por movimiento. Este
último dato se refiere al número de palets que se mueven juntos en un viaje con el montacargas.
Con todos los datos anteriores se calculó el número de movimientos por unidad de
producto a través de las siguientes relaciones:
Ventas ( m 2 )
Movimiento s
=
(1)
Unidades
Palets
Unidad
×
Ancho × Longitud ×
Palet
Movimiento
Ventas ( Kg .)
Movimientos
=
Unidades
Palets
Unidad
Peso ×
×
Palet
Movimiento
Ventas ( Litros )
Movimientos
=
Unidades
Palets
Unidad
Volumen ×
×
Palet
Movimiento
Ventas (m)
Movimientos
=
Unidades
Palets
Unidad
Longitud ×
×
Palet
Movimiento
Ventas (unidades)
Movimientos
=
Unidades
Palets
Unidad
Unidades ×
×
Palet
Movimiento
(2)
(3)
(4)
(5)
Las ventas de las ecuaciones anteriores no están medidas en unidades monetarias, la
unidad usada varía de un producto a otro de la siguiente manera: la ecuación (1) se utilizó en
aquellos productos cuya unidad de venta es el metro cuadrado (placas, cartón y algunas MMPP
sólidas), la ecuación (2) en los productos que presentan como unidad de venta el kilogramo
(pastas y algunas MMPP líquidas y sólidas), la ecuación (3) en productos cuya unidad de venta es
el litro (resto de líquidos), la ecuación (4) se usó para los productos que presentan como unidad
de venta el metro (perfiles y parte del pequeño material), por último, la ecuación (5) se usó en
aquellos productos cuya unidad de venta o de compras es la unidad de producto (resto de
pequeño material y algunas MMPP sólidas).
Una vez calculado el número de movimientos por unidad de producto, se le asignó a cada
uno un coeficiente geométrico de corrección, que permitió compensar las diferencias que,
debidas a la forma geométrica, se tienen al mover uno u otro con el montacargas. Por ejemplo, se
sabe que no es lo mismo mover una placa de 2 metros de longitud que mover una placa de más de
3 metros de longitud, por esto, un movimiento en una de ellas no es equivalente a un movimiento
en la otra. De igual forma, se sabe que no es igual mover un palet de placas que mover un palet
de pastas o de perfiles. El coeficiente de forma geométrica permite equilibrar estas diferencias,
haciendo posible la comparación entre el número de movimientos de un producto y otro. Se
determinó que a mayor coeficiente, mayor dificultad, por lo tanto para obtener valores
comparables entre distintos productos sólo fue necesario multiplicar el número de movimientos
por unidad de producto por su correspondiente coeficiente de dificultad geométrico. Se estableció
que este factor de corrección sería igual a uno para todos los productos que se manipulan con
palets estándar. En el caso de las placas y de los perfiles, que se manipulan con calas, se tienen
cuatro grupos diferentes según la longitud que presentan, cada uno con un factor de corrección
distinto. De esta forma, el primer grupo, conformado por las placas y perfiles de longitud menor
de 2,5 metros, tiene un factor de corrección de 1. El segundo grupo, que abarca las placas y
perfiles cuya longitud es mayor o igual a 2,5 metros y menor de 2,7 metros, tiene un coeficiente
de 1,2. En el tercer grupo, este valor se estableció en 1,4 y los productos que abarca las placas y
perfiles de longitud mayor o igual a 2,7 metro y menor de 3 metros. Finalmente, para el cuart
grupo que representa las placas y perfiles que tienen una longitud igual o superior a 3 metros el
factor se estableció en 1,6. Para establecer el factor en el caso de placas y perfiles fue necesario
determinar el tiempo en el que una carretilla se desplaza una cierta distancia cargada con placa
del primer grupo y con placa del cuarto grupo, al hacer esto, se observó que para las placas más
largas el tiempo se incrementó un 60%, conociendo esto, se interpolo para hallar el valor del
coeficiente en los otros dos grupos.
Posteriormente, se hizo la separación de los productos por el ABC, haciendo que los
productos A, que son los más significativos, correspondan, aproximadamente, al 80% del total de
movimientos de cada familia. Los productos clasificados como B y C representan, de manera
aproximada, un 15 y un 5 por ciento del total de movimientos de cada familia, respectivamente.
Finalmente, los 554 productos o referencias estudiadas se repartieron en cada categoría de
la siguiente forma: 136 productos en la categoría A, 140 en la B y 278 en la C. De forma más
específica, el número de productos por familia en cada categoría, el número de productos totales
de cada una de las familias y de cada categoría, puede verse en la siguiente tabla:
Tabla 2. Número de productos o referencias diferentes.
Familia
Catálogo
Cortadora
Film
Puertas
Transformados
Perfiles + PA
Perfiles especiales
Resto pastas
Exportación
Pequeño material
MMPP Cartón
MMPP Líquidos
MMPP Sólidos
Total
A
13
18
2
11
5
12
32
3
13
8
2
1
16
136
Categoría
B
12
19
4
9
4
13
38
2
10
14
2
3
10
140
C
42
26
9
13
7
43
50
4
14
39
4
3
24
278
Total
67
63
15
33
16
68
120
9
37
61
8
7
50
554
Una vez hecha esta clasificación, fue posible darle preferencia a los productos de la
categoría A dentro de una familia, ya que representan el mayor número de movimientos dentro de
las instalaciones. De esta forma, se limitaron los estudios posteriores en el proyecto a aquellos
productos más movidos dentro del almacén.
5.4.
DIAGRAMAS DE BLOQUE POR FAMILIA
Utilizando el plano actual acotado previamente con la zona de estudio, se definieron todos
los puntos por los que pasaba material y se les dio el nombre de ciudades. En total se definieron
20 ciudades que se identificaron con letras.
Posteriormente, para cada familia se dibujó la ruta que siguen los productos dentro de la
planta, desde su recepción hasta su despacho, pasando por los puntos intermedios que recorren.
Es decir, se identificaron las ciudades que cada familia utiliza y el orden en que los productos
pasan por ellas. Dentro de una misma familia se pueden tener varias rutas diferentes, por ello fue
necesario definir el porcentaje del total de la familia que se mueve entre dos ciudades
determinadas. Estos porcentajes se obtuvieron de varios reportes de SAP R3 y de una estadística
que se realizó tomando como muestra los reportes impresos de cinco días aleatorios entre enero y
junio de 2004. Los resultados obtenidos de dicha estadística fueron corroborados por el jefe del
almacén y se pueden ver en el anexo 4.
Conociendo las ciudades y las rutas, se definieron las carreteras, que son los caminos que
siguen los productos para llegar de una ciudad a otra y se midió la longitud de cada carretera en
metros.
Una vez conocidas las rutas y las distancias entre ciudades, se realizó un diagrama de
bloques para cada familia, que resume la información anterior. En estos diagramas se pueden ver
las rutas que siguen los productos, la distancia en metros que hay entre ciudades y el porcentaje
del total de la familia que pasa por una determinada carretera. (Ver anexo 5)
Estos diagramas constituyen una herramienta sencilla que permitió explicar gráficamente
la ruta y las distancias que cada familia recorría dentro de la planta.
5.5.
ANÁLISIS P-Q
Teniendo ya los productos más importantes dentro de una familia, obtenidos en la
clasificación ABC, se quiso conocer cuáles familias eran más importantes que otras, en términos
de los metros recorridos dentro del almacén, es decir, en términos de transporte interno. Para ello
se realizó el análisis P-Q. Se consideró que las familias más importantes dentro del proyecto eran
aquéllas que mostraban un transporte interno mayor, ya que en ellas había más oportunidades de
mejora.
Toda la información obtenida de la clasificación ABC y de los diagramas de bloques se
utilizó para construir una matriz de valoración de transporte por familia. En ésta, se incluían los
productos con clasificación A, con su correspondiente número de movimientos, coeficiente de
forma geométrica, distancia recorrida y porcentaje asociado a dicha distancia. Se calcularon los
metros de transporte interno de cada producto, a través de la multiplicación de estos valores. Para
calcular los metros de transporte interno de una familia, se sumaron los metros recorridos por
todos los productos “A” pertenecientes a ella.
Una vez calculado esto se realizó el análisis P-Q, que consistió en ordenar las familias de
mayor a menor transporte interno, calcular el total de metros recorridos en el almacén y
determinar el porcentaje que cada familia tenía dentro de ese total. Finalmente, se determinó el
porcentaje acumulado.
Los resultados obtenidos se observan en la siguiente tabla:
Tabla 3. Análisis P-Q. Metros de transporte interno recorridos por cada familia, porcentaje dentro del total de
metros recorridos en el almacén y porcentaje acumulado.
Nº
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Familia
Catálogo
Perfiles + PA
Exportación
Perfiles Especiales
Cortadora
Film
Transformados
Pequeño Material
MMPP Cartón
MMPP Sólidos
Puertas
Resto Pastas
Tranporte interno (m)
23.127.176
9.331.935
2.038.798
1.726.649
1.601.065
1.189.128
1.073.908
789.494
525.285
494.331
476.413
458.090
%
54
22
5
4
4
3
3
2
1
1
1
1
% Acum
54
76
80
84
88
91
93
95
96
98
99
100
De igual forma, los resultados obtenidos se plasmaron gráficamente en la siguiente figura:
100
20.000.000
80
15.000.000
60
10.000.000
40
5.000.000
20
MMPP
Líquidos
Resto Pastas
Puertas
MMPP
Sólidos
MMPP Cartón
Pequeño
Material
Transformados
Film
Cortadora
Perfiles
Especiales
Exportación
0
Perfiles + PA
0
Porcentaje
acumulado (%)
25.000.000
Catálogo
Transporte interno
(m)
P-Q por familia
Familia
Dificultad
% Acumulado
Figura 12. Producto-Cantidad por familia
Este análisis permitió conocer cuáles eran las familias que recorrían más metros dentro del
almacén. Como puede verse, se aplicó el principio de Pareto, ya que el 80% de los metros
recorridos de transporte interno correspondieron al 23% de las familias, es decir, en tres familias,
de las trece definidas en total, se concentró el 80% del transporte interno. Este hecho es
importante porque permitió identificar oportunidades de mejora, ya que reduciendo el transporte
interno para esas tres familias, se reduciría en gran medida el total de metros recorridos dentro del
almacén. Dicho en otras palabras, una mejora en las rutas para las tres familias más importantes
de este estudio, equivaldría a una mejora global dentro del almacén.
Como se puede ver en la tabla y en la figura anteriores, las familias que tuvieron más
transporte interno fueron: Catálogo, Perfiles + PA y Exportación, lo que quiere decir que
mejorando estas tres familias específicamente, se podría reducir en gran medida transporte
interno. Específicamente, si se reduce en “n” por ciento el transporte interno de estas tres
familias, el transporte interno total se reducirá en 0.8 n. Por lo tanto, en la distribución final de la
planta se buscará que estas familias recorran las menores distancias posibles.
5.6.
PLANO DE CARRETERAS
Para continuar con la evaluación de la situación de partida, se realizó un plano de
carreteras que permitía observar gráficamente cuáles de las definidas previamente presentaban
una mayor densidad de tráfico, es decir, cuáles eran las más transitadas. Los datos necesarios para
elaborar este mapa fueron los movimientos de cada producto en las diferentes carreteras definidas
y su coeficiente geométrico. Con estos valores se obtuvo la densidad de tráfico de cada carretera.
Posteriormente, se decidió establecer cuatro niveles de densidad diferentes. El nivel cuatro
representó la mayor densidad de tráfico, mientras que el uno la menor. En el nivel cuatro se
definieron cuatro carreteras que en conjunto representaron un 43% del total de la densidad de
tráfico, aproximadamente. En el nivel 3, 11 carreteras con un 42% de la densidad de tráfico. En el
nivel 2, 14 carreteras que corresponden a un 13% de la densidad. Por último, en el nivel 1, se
establecieron 8 carreteras que representaron un 2% del total de la densidad. (Ver anexo 6)
Teóricamente, se busca que las carreteras más largas tengan menor densidad de tráfico
que las carreteras más cortas, ya que mientras más larga sea la carretera más metros se debe
mover el material que pasa a través de ella. Como lo que se busca es reducir los metros de
transporte interno, mientras menos productos usen las carreteras más largas, más se reducirá el
transporte interno. Visto de otra manera, se busca que los materiales realicen las rutas más cortas
o directas posibles dentro de las instalaciones, evitando moverlos largas distancias. De esta
forma, al ver los resultados obtenidos se pudo establecer que las carreteras de la densidad 4 serían
las primeras en estudiar, con el objetivo de reducir los metros de transporte interno, ya que
concentran el mayor porcentaje de tráfico interno.
5.7.
VALORACIÓN CUALITATIVA
Era importante conocer cuáles eran los puntos fuertes y las áreas de mejora del almacén.
Para ello, se realizó una evaluación cualitativa de la situación de partida que consistió en una
tormenta de ideas en la que participó todo el equipo del proyecto. A continuación se especifican
los resultados de esta actividad:
Puntos fuertes
▪
Se mantiene el orden dentro del almacén.
▪
El almacén siempre está limpio.
▪
Se considera que el almacén es un lugar de trabajo seguro.
▪
Se tiene una buena flota de montacargas.
▪
Se cuenta con algunos clientes fieles que envían al mismo conductor y camión
por la mercancía, facilitando el proceso de carga.
▪
El personal de almacén es polivalente, es decir, todos los empleados pueden
realizar cualquier actividad relacionada con el área.
▪
Se mantiene un estricto control de carga por orden de llegada de los camiones.
▪
Se le da prioridad a los camiones de plaza, ya que éstos son más pequeños y se
cargan más rápidamente.
▪
Se dan facilidades a los clientes en relación al tiempo que éstos tienen para
recoger un pedido, es decir, una vez que se hace un pedido el cliente puede
recogerlo en cualquier momento durante los siguientes tres días.
Áreas de mejora
▪
Existe sobrestock en los almacenes.
▪
Las calas que se colocan a los paquetes de placa son móviles.
▪
Se hacen muchas manipulaciones en los productos.
▪
Hay una mala rotación de productos (la salida de los productos no es FIFO).
▪
Se tienen muchas roturas de productos.
▪
Existe una discrepancia entre el stock físico y el del sistema.
▪
Se hacen muchas búsquedas de productos debido a que las ubicaciones dentro
del almacén son caóticas y no fijas.
5.8.
▪
Se cometen errores en la identificación del producto.
▪
Existen errores de suministro al cliente.
▪
Hay una alta rotación del personal de almacén.
▪
Se cargan algunos camiones en exteriores.
▪
La señalización es deficiente.
▪
Las oficinas de almacén no están ubicadas en un lugar estratégico.
ESTUDIO DE ESTACIONALIDAD EN LA DEMANDA DE PLACA
Se realizó un estudio de estacionalidad en la demanda de placa de yeso, de forma de
determinar si existen o no movimientos regulares ascendentes o descendentes en una serie
temporal que estén vinculados a eventos periódicos. Para ello, se tomaron los datos mensuales de
las ventas de placa en metros cuadrados desde enero de 2002 hasta septiembre de 2004. Los
resultados obtenidos pueden verse en la figura 12, que se muestra a continuación:
2
Ventas por mes (m /mes)
3.400.000
3.150.000
2.650.000
2.400.000
2
m /mes
2.900.000
2.150.000
1.900.000
1.650.000
1.400.000
E
F
M
A
M
J
J
A
S
O
Mes
Año 2002
Año 2003
Año 2004
Figura 13. Estudio de estacionalidad. Ventas mensuales en m2.
N
D
Al observar la figura anterior, se concluyó que no existe estacionalidad en la demanda de
placa, ya que las ventas no siguen un patrón similar de comportamiento de un año a otro. Sin
embargo, si hay una tendencia creciente de las ventas de este producto a lo largo de los años, lo
que lleva a suponer que las ventas anuales seguirán subiendo en los años venideros, factor que se
debe tomar en consideración a la hora de dimensionar los almacenes.
5.9.
ESPACIO ACTUAL DISPONIBLE PARA ALMACENAR PLACA
Actualmente, se cuenta con una capacidad nominal aproximada de 24.000 palets de placa,
es decir, casi 2,2 millones de metros cuadrados de placa y una capacidad operativa de 18.000
palets que equivalen a 1,65 millones de metros cuadrados de placa. Es importante resaltar que se
considera que la capacidad operativa corresponde al 75% de la nominal, esto se debe, entre otras
cosas, a que el almacén es caótico, es decir, no presenta ubicaciones fijas sino aleatorias, lo que
ocasiona que no se puedan colocar productos en filas ya comenzadas por otros diferentes. En
otras palabras, es necesario que una fila que contiene un producto determinado se vacíe para
poder poner allí otro producto distinto, permaneciendo por lo tanto durante un tiempo algunas
ubicaciones sin poder utilizarse.
Cabe mencionar que esta capacidad no se encuentra concentrada en un solo punto, ya que
la placa actualmente es almacenada en diferentes lugares dentro de las instalaciones (ver
diagramas de bloque en el anexo 4).
5.10. NÚMERO DE LÍNEAS POR PEDIDO
Partiendo de reportes obtenidos de SAP R3 se determinó el número de líneas diferentes
que lleva un mismo pedido, es decir, el número de productos o referencias diferentes que hay en
cada pedido. Este dato se calculó para los meses de enero a octubre de 2004, con la idea de
actualizarlo mensualmente mientras el proyecto estuviera en marcha. Los resultados obtenidos se
muestran en la siguiente tabla:
Año 2004
Tabla 4. Estudio sobre el número de líneas por pedido desde enero hasta octubre de 2004.
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Número de líneas
11.419
12.670
14.505
12.409
13.209
13.524
11.753
11.256
12.168
11.897
Número de Pedidos
1.840
2.111
2.425
2.152
2.484
2.571
2.300
2.181
2.231
2.089
Líneas/Pedido
6,21
6,00
5,98
5,77
5,32
5,26
5,11
5,16
5,45
5,70
Los valores anteriores representan el promedio de líneas por pedido obtenido en cada mes.
Sin embargo, este valor no muestra la variabilidad que hay de un pedido a otro en cada mes, es
decir, no muestra el comportamiento que sigue el número de líneas por pedido en un mes, por
ello se decidió estudiar uno de los meses más a fondo, en concreto se escogió el mes de
septiembre.
Se realizó un gráfico en el que se muestra cuántos pedidos (eje “y”) tienen un número
específico de líneas (eje “x”) El gráfico se muestra en la siguiente figura:
Comportamiento de las líneas por pedido
en el mes de septiembre
450
Cantidad de pedidos
400
350
300
250
200
150
100
50
0
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
Nº líneas
Figura 14. Cantidad de pedidos que tienen un número determinado de líneas por pedido
Al observar la figura anterior, se puede notar que el número de líneas por pedido en un
mes varía considerablemente. Hubo muchos pedidos (420) que sólo tenían una línea cada uno,
mientras que un solo pedido tuvo 35 líneas. Hubo 1.325 pedidos en ese mes que presentaron un
valor menor al promedio de líneas por pedido (5,45 en septiembre), es decir, el 60%,
aproximadamente, de los pedidos del mes tuvieron 5 líneas o menos y el restante 40% mostró
valores superiores al promedio, que varían entre 6 y 35 líneas. Como puede verse, el
comportamiento de las líneas por pedido de septiembre no presenta una gráfica de campana de
Gauss, por tanto, no se puede asegurar que los valores más probables para este parámetro sean los
más próximos al promedio.
Para profundizar aún más en el número de líneas por pedido, se decidió hacer un estudio
durante el mes de septiembre más detallado para las dos familias más importantes del análisis
P-Q, es decir, Catálogo y Perfiles + PA. Primero se buscaron todos los pedidos que llevaban al
menos una línea o referencia perteneciente a dichas familias y se realizó una lista separada para
cada familia. Luego, se procedió a contar nuevamente el número de pedidos que habían tenido un
determinado número de líneas y los resultados se pueden ver en las siguientes dos gráficas:
600
100
500
80
400
60
300
40
200
20
100
0
% Acumulado
Cantidad de pedidos
Comportamiento del número de líneas por pedido en septiembre para
la familia Catálogo
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Nº de líneas
Cantidad de pedidos con "x" líneas
% Acumulado
Figura 15. Cantidad de pedidos que tiene un determinado número de líneas de Catálogo
en el mes de septiembre
600
100
500
80
400
60
300
40
200
20
100
0
% Acumulado
Cantidad de pedidos
Comportamiento del número de líneas por pedido en septiembre para
la familia Pefiles + PA
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Nº de líneas
Cantidad de pedidos con "x" número de líneas
% Acumulado
Figura 16. Cantidad de pedidos que tienen un determinado número de líneas de Perfiles + PA
en el mes de septiembre
Al observar las figuras anteriores, se puede notar que para la familia Catálogo, casi el 80%
de los pedidos en el mes de septiembre llevaron como máximo 4 líneas, mientras que para la
familia Perfiles + PA 3 líneas. El número máximo de líneas por pedido que se tuvo fue de 11 y 16
líneas para Catálogo y Perfiles + PA, respectivamente.
5.11. CAMIONES CARGADOS POR HORA
Se realizó un estudio desde enero hasta octubre de 2004, en el que se determinó el
promedio del número de camiones cargados por hora en la fábrica, igualmente con la intención
de actualizar este indicador los siguientes meses en los que el proyecto estuviera en marcha. Para
calcularlo se utilizó la siguiente relación:
Total de camiones cargados
Camiones c argados
=
Días Horas
Hora
Mes ×
×
Mes
Día
(6)
Los datos de total de camiones cargados al mes y días de carga al mes fueron tomados del
“Resumen Mensual de Gestión de Almacenes” (Ver anexo 6). Las horas de carga al día son 16,
ya que se comienza a cargar a las 7:00 de la mañana y se termina a las 11:00 de la noche.
Los resultados obtenidos se muestran en la siguiente tabla:
Año 2004
Tabla 5. Promedio de camiones cargados por hora hasta octubre de 2004.
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Promedio
camiones cargados/hora
5,75
6,16
6,34
5,80
6,64
6,74
5,91
6,06
5,70
6,80
Promedio General
6,19
Una vez que todos los cambios acordados en el proyecto estén completamente
implantados, se busca que el promedio de camiones cargados por hora aumente. Esto es muy
importante porque se espera que en el futuro aumente el número de camiones a cargar en un día
en las mismas instalaciones, debido a que la demanda de placa está en continuo crecimiento.
Hasta octubre de 2004 el promedio de camiones cargados por día era de 98, si este valor aumenta
y se mantienen las mismas horas de carga por día, será necesario que el almacén pueda cargar
más camiones en una hora.
5.12. TIEMPO DE CARGA DE CAMIONES
Otro indicador muy importante en el proyecto fue el tiempo promedio de carga de
camiones. Para hallarlo se usaron reportes obtenidos de SAP R3 en los que se muestra la hora de
inicio y de finalización de la carga del pedido en el camión. Los resultados obtenidos para el mes
de agosto mostraron que en promedio la carga de camiones se realizó en 41.32 minutos, siendo
los valores máximos y mínimos para este indicador, 115 minutos y 11 minutos, respectivamente.
La gran diferencia que se tiene entre el máximo y el mínimo se debe a varios factores. El
primero es el número de líneas que llevan los pedidos, mientras más líneas tenga un pedido, el
tiempo de carga suele ser mayor. Otro factor importante es el tipo de camión que se va a cargar,
ya que las diferencias entre un camión y otro pueden facilitar o no las actividades de carga, por
ejemplo, aquellos camiones que llevan lonas requieren el uso de un arnés de seguridad para
ponerla y quitarla, mientras que los camiones que tienen techo no requieren de este tipo de
medidas, un camión que tenga los laterales más flexibles será más fácil de cargar, un camión más
grande se tardará más en ser cargado que uno pequeño, etc. De igual forma el tiempo puede
variar por causas humanas, es decir, depende de la experticia del carretillero para hacer la carga,
de la rapidez del camionero para preparar el camión, etc. Por último, otro factor que también
puede influir es la hora del día en la que se hace la carga.
Es importante destacar que hasta el mes de agosto no se tenía un registro adecuado de los
camiones que los clientes envían por su cuenta a la fábrica, llamados en la Empresa “camiones de
sus medios”, en el sistema SAP R3, desde el cual se obtuvieron los datos.
Existen dos modalidades diferentes para transportar un pedido. La primera de ellas es
cuando el cliente realiza el pedido y la Empresa se encarga de llevárselo hasta el lugar donde esté
el cliente, esta alternativa es llamada en la Empresa “camiones de nuestros medios”. La otra
alternativa es que el cliente realiza el pedido y envía un camión a recogerlo en la fábrica, en este
caso se dice “camiones de sus medios”.
Se esperaba que al incluir los datos de los “camiones de sus medios” en el sistema, el
tiempo de carga disminuyera un poco, ya que estos camiones suelen ser más pequeños y se
cargan más rápidamente.
Para el mes de septiembre ya se tenía registro de todos los camiones en SAP R3. El
tiempo promedio de carga en ese mes fue 36,97 minutos, con un máximo de 99 minutos y un
mínimo de 10 minutos. Por otra parte, en octubre el tiempo de carga promedio fue 37,53 minutos,
con un máximo y un mínimo de 100 y 10 minutos, respectivamente. Como puede verse,
efectivamente al incluir a todos los camiones en el sistema, el tiempo de carga disminuyó.
Este indicador también fue actualizado todos los meses mientras el proyecto estuvo en
marcha.
5.13. CAMIONES EN PLANTA POR HORA
Para finalizar la primera fase del proyecto, evaluación de la situación de partida, se realizó
un último estudio en el que se buscaba conocer el flujo de entrada y de salida de camiones en la
planta para, a partir de allí, conocer el número de camiones que hay a una hora determinada en
las instalaciones. En este caso también se tomaron datos de SAP R3 a partir del mes de
septiembre.
Para calcular cuántos camiones había a una determinada hora, se usó la siguiente relación:
Camiones que entran(i)–Camiones que salen(i)+Camiones en planta(i-1)=Camiones en planta(i)
(7)
donde i es la hora de carga del día, que puede variar entre las 7:00 de la mañana y las 11:00 de la
noche.
Los resultados obtenidos para septiembre y octubre observan en la siguiente figura:
22:00-23:00
21:00-22:00
20:00-21:00
19:00-20:00
18:00-19:00
17:00-18:00
16:00-17:00
15:00-16:00
14:00-15:00
13:00-14:00
12:00-13:00
11:00-12:00
10:00-11:00
9:00-10:00
8:00-9:00
300
250
200
150
100
50
0
7:00-8:00
Nº de camiones en planta
Camiones en planta por hora
Hora
Septiembre
Octubre
Figura 17. Camiones en planta por hora
Como puede verse en la figura anterior, la hora en la que hay más camiones en planta es
de 11:00 de la mañana a 12:00 del día, tanto en septiembre como en octubre. De igual forma se
puede observar que el comportamiento a lo largo del día no varía considerablemente de un mes a
otro. Por último, se puede observar también que el número de camiones por hora en planta no
está equilibrado a lo largo del día, ya que hay momentos en lo que hay muy pocos camiones y
momentos en los que hay muchos. Se debería tratar de equilibrar esto, de forma tal que los
recursos sean suficientes en todo momento a lo largo del día.
CAPÍTULO 6
PROPUESTA DE MEJORA
En este capítulo se presentan las propuestas desarrolladas, tanto a nivel macro (todas las
familias) como a nivel de detalle (familia Catálogo). En primer lugar se muestra una distribución
ideal para el almacén a nivel macro. Luego, se explica cómo se determinó la información
necesaria para definir los requerimientos de espacio reales que permitieran diseñar la nueva
distribución en planta. Después, se muestran los planos finales de las mismas y se hace una
descripción de cada una.
En primer lugar, se determinó el llamado “plano en blanco” sobre le cual se trabajaría.
Para ello, se establecieron los monumentos dentro de las instalaciones, que estuvieron
representados por la línea de producción, que evidentemente no podía moverse de lugar, y las
columnas dentro de las naves, ya que tampoco podían quitarse o moverse de su sitio original.
Todo lo demás quedó en blanco, es decir, el resto podía sufrir modificaciones.
Teniendo ya el plano en blanco, se determinaron las sombras de los procesos,
representadas por la superficie (en metros cuadrados) que ocupan las maquinarias y equipos
usados, no pertenecientes a la línea de producción. Específicamente, se determinó la superficie
ocupada por las plantas auxiliares. No fue necesario hacer esto para el quipo de flejado, ya que se
prevé que la línea de producción realice las tareas de embalajes especiales y plastificado de
placas de forma automática a partir de agosto de 2005.
De igual forma, se fijó que los pasillos debían tener un ancho de 5 metros como mínimo,
para garantizar la seguridad del personal y de los productos. Además, los pasillos de peatones
debían ser de un metro. Se estableció que los muelles para cargar y descargar debían ser de 17
metros de largo y 3,7 metros de ancho, dejando además 5 metros de cada lado del camión para
poder realizar las actividades de carga y descarga con los montacargas.
También se estableció de forma general, la superficie que cada martillo de placa ocuparía
en planta. Ésta sería igual a la longitud de la placa que se almacenaría en el mismo, más 10 cm.
de cada lado, esto multiplicado por el ancho de la placa, que se sabe que no varía de un producto
a otro y es igual 1,2 metros, también sumando 10 cm. a cada lado. Es decir, para calcular la
superficie de un martillo se usó la siguiente fórmula, cuyo resultado se expresó en metros
cuadrados:
( Longitud de placa + 0,1 + 0,1) × ( ancho de placa + 0,1 + 0,1) = Superficie de un martillo
(8)
Los 10 cm. que se dejaron de cada lado, al final se traducen en una separación entre
martillos y entre filas de 20 cm., y sirven para proteger el material y para facilitarle al carretillero
el trabajo de colocar y retirar la placa de un martillo. De forma gráfica, la superficie ocupada por
un martillo se puede ver en la siguiente figura, donde el valor de “X” corresponde a la longitud de
la placa que se desee almacenar en cada uno:
Fila 1
...
Fila 2
Fila n
Martillo
n
.
.
.
10 cm.
120 cm.
Martillo
3
10 cm.
Martillo
2
10 cm.
“X”
10 cm.
Martillo
1
Figura 18. Superficie general necesaria para un martillo y separación entre martillos y filas.
6.1.
PROPUESTA IDEAL A NIVEL MACRO
En esta etapa del proyecto se dio la libertad de diseñar las áreas macro del almacén para
cada tipo de producto, considerando sólo que se tenía una línea de producción e imaginando que
no existía ningún tipo de impedimento físico, económico, etc. para desarrollar dicha propuesta.
Más aún, se debía desarrollar una propuesta en la que ni siquiera se consideraran las paredes
existentes o la infraestructura real de la planta, sólo se tenía que considerar que existía una línea
de producción, igual a la de la fábrica, completamente aislada de todo: paredes, muros, etc. y sin
restricciones legales, de espacio, económicas, etc.
Finalmente, se obtuvo la siguiente distribución a nivel macro de las zonas de
almacenamiento, cabe destacar que hasta este momento no se habían establecido las necesidades
de espacio, por lo tanto la propuesta ideal no guarda relación alguna con las dimensiones reales
finalmente establecidas y además no se consideró en este punto el número real de muelles que
serían necesarios para realizar las actividades de carga y descarga. En ella sólo se puede ver el
orden general de las áreas de almacenamiento, es decir, el orden en el que se desearía colocar
cada familia respecto a la línea de producción, a los muelles de carga y a las demás familias.
Muelles de descarga 2
Perfiles
Pastas
Pequeño
Material
Muelles de carga 1
Cortadora
Catálogo
Muelles de descarga 1
MMPP
Líquidos
MMPP
Cartón
Plantas auxiliares
S1
S2
Exportación
Muelles
de carga
2
MMPP
Sólidos
Máquina
cortadora
Film
Transformados
Puertas
Línea de producción
Figura 19. Propuesta ideal a nivel macro. Ordenación de las áreas de stock para cada familia de productos.
Como puede verse, la propuesta ideal busca reducir el transporte interno realizado. De
esta forma, la familia Catálogo se localiza en la zona más próxima a las salidas de la línea de
producción, con acceso directo a la zona 1 de los muelles de carga. Las zonas para almacenar
todas las materias primas (sólidas, líquidas y cartón) se colocan cerca del inicio de la línea de
producción, ya que es allí donde serán requeridas, además se les coloca un muelle especial que
únicamente servirá para la descarga de las mismas (muelles descarga 1). Las plantas auxiliares se
disponen cerca de la salida de placa y a su vez el área para almacenar todos los productos que
salen de allí se colocan entre los muelles de carga 1 y las mismas. Todas las familias que
corresponden a productos comercializados, es decir, perfiles, pastas y pequeño material, se
colocan cerca de dos zonas de muelles, una exclusiva para la carga de camiones (muelles de
carga 1) y la otra exclusiva para la descarga de estos productos (muelles de descarga 2). Por
último, la exportación se considera un caso aparte ya que se fabrica bajo pedido y los pedidos de
exportación no llevan otros productos, diferentes a las placas y se colocan cerca del muelle de
carga 2.
En esta propuesta macro ideal se hace una distribución orientada al producto, ya que cada
zona de almacenamiento se ha posicionado de tal forma que los mismos productos o familias de
productos tengan un mismo recorrido.
6.2.
PROPUESTA REAL
Teniendo ya una guía de lo que se deseaba a nivel macro de forma ideal, se pasó a diseñar
una propuesta en la que se incluyeran las necesidades reales de espacio para cada familia y en la
cual se consideraran las limitaciones y restricciones de todo tipo que existían.
En primer lugar fue necesario que el departamento de logística, específicamente, el jefe de
planificación de la producción, facilitara los datos de stocks máximos para cada familia,
considerando un horizonte de tiempo de diez años. Es decir, esta persona tuvo que indicar cuánto
espacio como máximo se requería para cada familia en el almacén, tomando en cuenta diversos
factores como la demanda esperada de cada producto, o sea, las ventas esperadas, los lotes de
producción mínimos de la línea, los ciclos de producción para cada producto (en el caso de ser
fabricados y no comercializados) y los plazos de entrega ofrecidos por los distintos proveedores
de los productos comercializados y las materias primas.
Estos datos se obtuvieron con diferente grado de detalle según la familia estudiada. La
familia Catálogo, que según el análisis P-Q resultó ser la más importante a nivel del proyecto y
que además representaba el 54% de los movimientos realizados, se estudió muy detalladamente y
para ella se analizaron todos los productos de forma independiente, obteniéndose al final los
niveles de stock máximo para cada uno de éstos. El resto de las familias se estudió a nivel de
conjunto, es decir, se indicó el espacio total que debía reservarse para cada una pero no se entró
en detalles por productos.
6.2.1. Propuesta a nivel macro
A nivel macro las áreas de almacenaje para las diferentes familias se ordenaron como se
muestra en el siguiente plano.
Cabe destacar que para diseñar el plano anterior se tuvo una limitación muy importante,
representada por la línea de producción, ya que la misma mide 500 metros de largo y separa la
planta, y más aún las naves disponibles para almacenar, en dos partes, únicamente comunicadas
entre sí por un transfer cuya capacidad es muy reducida, ya que permite pasar sólo un paquete o
palet a la vez. Además, se debe mencionar que de forma paralela otro equipo de trabajo estudió la
necesidad de espacio para la planta de perfiles y la de pastas mostradas en el plano anterior,
surgiendo así dos nuevos monumentos o zonas inamovibles en el estudio realizado en este
proyecto. Esto quiere decir que dentro del almacén de fibrotubo, se fijaron dos áreas que no
podían usarse para almacenar porque estaban destinadas para la instalación de dichas plantas.
Como se puede ver, la propuesta exige el movimiento de camiones para realizar la carga
de los pedidos, ya que por una parte se cargarán las placas, bien sea de Catálogo, Exportación o
Cortadora, y por otra se cargarán el resto de productos. Es posible que este hecho implique
mayores tiempos de estancia de camiones en fábrica debido a los tiempos muertos provocados
por el movimiento de los camiones, pero garantiza un menor tiempo neto de carga, ya que todos
los materiales están ubicados de forma tal que la carga de los mismos se facilite y los recorridos
internos se disminuyan notablemente. Es importante mencionar que el proyecto no busca
disminuir los tiempo de estancia de camiones en planta, debido a que los camiones y los
camioneros no son recursos de la Empresa, es decir, son recursos de los clientes. Sin embargo, la
Empresa si está interesa en velar porque los plazos ofrecidos a dichos clientes se respeten,
específicamente, la propuesta debe disminuir el porcentaje de camiones cargados en más de dos
horas, que actualmente es de 22%.
6.2.2. Propuesta a nivel de detalle: familia Catálogo
Los datos facilitados por el departamento de logística representaban el stock máximo
requerido para los productos de la familia Catálogo, pero no necesariamente indicaban el stock
requerido dentro del almacén, ya que éste se determinaría según el tipo de sistema de almacenaje.
El siguiente paso fue, entonces, definir qué tipo de sistema se quería para cada producto. En
términos ideales se buscaba que todos los productos dentro del almacén estuvieran en ubicaciones
fijas, ya que de esta forma se disminuirían notablemente las búsquedas dentro del almacén, se
recorrerían menos metros de transporte interno, se agilizaría más la carga, entre otros beneficios.
Sin embargo, esta postura implicaba una necesidad de espacio muy elevada y obligaba a
renunciar a un buen aprovechamiento del mismo, debido a que en promedio el número de
unidades almacenadas sería siempre inferior al nivel máximo de stock.
Finalmente se decidió que lo más conveniente era que todos los productos “A” de esta
familia se almacenaran en ubicaciones fijas, mientras que el resto, es decir, los productos “B” y
“C”, serían almacenados de forma aleatoria. De esta manera se garantizaban los beneficios antes
mencionados en el 80% de los movimientos realizados. Sólo faltaba entonces verificar que el
espacio con el que se contaba para almacenar esta familia, fuera suficiente para poder plantear un
sistema híbrido de almacenaje, en el que los principales productos estarían en ubicaciones fijas y
el resto en aleatorias. También se decidió que en caso de que no fuera posible colocar todos los
productos “A” en ubicaciones fijas, se dejarían en posiciones aleatorias aquellos que estaban más
cerca de pertenecer a la clasificación “B”.
Para comenzar a desarrollar la propuesta en detalle el primer paso fue definir los metros
cuadrados, martillos o palets que se querían almacenar de cada producto. En el caso de los
productos “A” esto fue sencillo porque al estar destinados a ubicaciones fijas, el stock máximo
definido coincidió con el total requerido para almacenar.
Para los productos B y C, que irían en ubicaciones aleatorias fue más difícil hacer este
trabajo, ya que se tuvo que determinar el stock de seguridad y el stock medio de cada uno. Una
vez establecidos estos dos datos, se utilizó la siguiente relación para definir los metros cuadrados
de placa requeridos para almacenarse:
Stock de seguridad + [(Stock medio – Stock de seguridad) x factor] = m2 de placa requeridos para
productos de Catálogo de clasificación B y C
(9)
donde el factor variaba según la clasificación ABC de la siguiente forma: para los productos “B”
el factor era igual a 1,5; mientras que para los “C” era igual a 2.
Llegar a esta relación fue una de las principales dificultades para el equipo del proyecto,
ya que no se definió desde un principio, más aún, se hicieron varias propuestas detalladas
utilizando otras fórmulas y los resultados obtenidos no eran aprobados posteriormente porque
mostraban que había poca placa almacenada de estos grupos y se podía prever una rotura de
stock.
De forma general, para los productos que se almacenan en ubicaciones aleatorias sólo es
necesario fijar un espacio en el almacén suficiente para colocar el stock medio, ya que los ciclos
de producción no son iguales para todos y la demanda o el flujo de salida tampoco lo es. En otras
palabras, se considera que mientras un producto acaba de ser fabricado y se repone en el almacén,
llegando hasta su nivel máximo de stock, otro producto estará ya algo consumido, e incluso habrá
productos que se encuentren cerca de su nivel de stock de seguridad. Lo que quiere decir que, en
promedio, la cantidad de stock en el almacén será igual al stock medio. Sin embargo, al hacer los
cálculos de cuánta placa podría almacenarse de esta forma, los resultados se mostraban
insuficientes. Por ello, se decide utilizar la ecuación VIII para determinar cuánto almacenar de los
productos “B” y “C”.
El primer término de dicha ecuación indica que el stock de seguridad debe almacenarse
intacto, pero que la parte del stock medio distinta a éste, que es la que en realidad se manipula
dentro del almacén, se debe incrementar en un factor (segunda parte de la ecuación), de tal forma
que se garantice el no rompimiento de stock por parte de almacenes. Es decir, se decidió que el
almacén debía poder resguardar más metros cuadrados de placa para los productos “B” y “C” que
el equivalente a su stock medio. Por otra parte, el factor se definió mayor para los productos “C”
porque, como puede verse en el anexo 7, existen algunos de estos productos que presentan un
stock máximo de cero, definidos así porque son fabricados bajo pedido y de los cuales no se tiene
ni SS ni SM, pero de alguna forma debían contabilizarse para determinar posteriormente el
espacio requerido de superficie.
Finamente, se obtuvo que los productos “A” en total necesitaban el espacio suficiente para
almacenar 1.579 martillos. Para los productos “B” debían considerarse 607 martillos y para los
“C” 203 martillos (ver anexo 7). En el caso de los productos a ubicación fija, la superficie
ocupada en planta por un martillo corresponde al área de la placa que se desee almacenar en cada
ubicación, sumando los 10 cm. de cada lado necesarios por seguridad. En el caso de las
ubicaciones aleatorias, todas las ubicaciones se hicieron de igual tamaño, considerando el área
mayor necesaria dentro de los productos que se almacenarían. Específicamente, dentro del grupo
“B” la mayor longitud de placa es de 3 metros, por lo tanto todos los martillos dentro del área de
almacenaje para este grupo de productos deben tener una superficie de 3,2 x 1,4 m2, esto porque
el ancho de placa no varía y es de 1,2 m. En cuanto al área de almacenaje de los productos “C”,
se fijó que los martillos ubicados allí debían tener una superficie en planta de 3,5 x 1,4 m2, ya que
la mayor longitud de placa dentro de este grupo es 3,3 m. Esta medida se tomó para garantizar
que todos los productos pertenecientes a un determinado grupo pudieran ser almacenados en el
área establecida para ellos.
Conociendo ya los datos sobre las cantidades finales a almacenar (ver anexo 7) y la forma
de calcular la superficie en planta de un martillo, se procedió a estructurar una propuesta a nivel
detalle en la que se especificara la posición de cada producto o zona de productos dentro del área
reservada para almacenar Catálogo. En esta parte, además se consideraron algunos puntos
mencionados durante el proyecto que serían fundamentales a la hora de diseñar, como por
ejemplo la anchura mínima de pasillo, el hecho de que los pasillos fuesen en la medida de lo
posible rectos y no en zigzag, los tipos de flujos de materiales, que podían ser lineales o
circulares, etc.
Cabe mencionar que se hicieron variadas propuestas detalladas para la familia Catálogo,
sin embargo, para finalizar esta fase del proyecto el equipo acordó que se trabajaría sólo con una.
Para poder unificar criterios y diseñar una propuesta única, se analizaron todas las que se habían
presentado y se tomaron ideas de cada una, plasmando finalmente lo mejor de las mismas en el
diseño definitivo.
El layout final para esta familia es el mostrado a continuación, y, como puede verse,
efectivamente fue posible almacenar en ubicaciones fijas los trece productos pertenecientes a la
categoría “A” de Catálogo. Los productos “B” y “C” se distribuyeron en dos zonas de
almacenamiento diferenciadas en las que los productos se almacenarían de forma aleatoria.
Además, se debe mencionar que la propuesta incluye las modificaciones previstas en las salidas
de placa de la línea de producción, anteriormente comentadas. De igual forma, se debe señalar
que la familia Cortadora y la máquina necesaria para cortar las placas también están reflejadas
dentro del siguiente plano, así como el área necesaria para almacenar la placa de Exportación. La
ubicaciones para estas familias se identificaron en el plano con las letras “S” y “E”,
respectivamente.
Las ubicaciones fijas para cada producto “A” se identifican porque en ellas se colocó la
letra “A” seguida de un número, que varía entre 1 y 13 y que representa cuál es el material más
importante, según la clasificación ABC, siendo el producto A1 el de mayor importancia. Esta
nomenclatura, además, concuerda con la lista presentada en el anexo 7 en la que se puede ver el
producto específico que corresponde a cada letra y número.
La propuesta implica no sólo un cambio en el layout sino también un cambio en el sistema
de carga. Se propone la creación de tres zonas de carga para placa, la primera será únicamente
para cargar los productos de Catálogo A4, A5, A9, A10 y A13, la segunda para cargar los
productos de Catálogo A1, A2, A3, A6 y A8, y la última para cargar los productos de Catálogo
A7, A11, A12 y los “B”, “C” y placa de Cortadora. La placa para exportación se cargará de
forma independiente en una zona reservada únicamente para ese fin.
Para realizar la carga de un pedido el camión deberá moverse entre esas zonas de carga y,
una vez que tenga toda la placa cargada, se deberá mover hacia el otro lado de la fábrica para
terminar de cargar el resto de los productos (perfiles, pastas, transformados, accesorios, etc.).
Se ha pensado crear varias vías de carga en la zona de carga de placa, cada una con un
muelle por zona. Una de estas vías, la más alejada al almacén, debe ser expresa y en ella se
cargarán los camiones que sólo deban pararse en una zona de carga, es decir, los que sólo lleven
productos que estén dentro de una misma zona de carga. Se llama vía expresa porque el camión
podrá ser cargado muy rápidamente y podrá desocupar el muelle, además, no es necesario que
realice todo el circuito ya que, únicamente en esta vía se podrá adelantar a otros camiones, es
decir, se podrá pasar a una zona sin necesidad de haber pasado por la antecedente. La razón para
poner sólo una vía expresa es de seguridad, ya que se evita el cruce entre camiones y carretillas.
Las otras vías se usarán para los camiones que tengan que cargar en varias zonas. En ellas, los
camiones entran en una especie de correa imaginaria o cinta transportadora que los guía a través
de un circuito, sólo se podrá avanzar a la siguiente estación cuando el camión que estaba en ella
avance, es decir, los camiones se moverán en cadena.
El proyecto no contempló el estudio para determinar el número de vías necesarias, ya que
esto no estaba planteado en el alcance del mismo. Sin embargo, se estableció que dicho número
debe ser suficiente para garantizar que prácticamente el 100% de los camiones no permanezca
más de dos horas en la planta, es decir, habrán tantas vías como sea necesario para poder cumplir
el plazo establecido de tiempo de estancia en todos los camiones, reduciendo así a casi 0% los
camiones cargados fuera de ese plazo. Para fijar el número de vías se debe precisar antes el
número total de camiones que se espera o se desea cargar en una hora. Luego se debe medir o
estimar el tiempo de carga y el tiempo de movimiento de camiones entre zonas de carga, para así
determinar cuántos camiones salen cargados en una hora por cada vía.
Por otra parte, la ordenación de los productos en el layout responde a las necesidades de
cargar primero las placas de mayor longitud. Dentro del almacén, las placas se colocaron de
izquierda a derecha disminuyendo la longitud, ya que el camión se moverá en esa dirección. En
caso de que un pedido lleve placas de distintas zonas y la placa más larga sea “B” o “C”, el
camión primero pasará por la vía expresa para cargar los productos más largos y luego entrará en
el circuito para cargar el resto de los productos de su pedido.
La carga de los productos para exportación se realiza en muelles independientes y
exclusivos para esa familia.
En resumen, la propuesta presentada supone un ahorro de transporte interno de 60,4% en
el caso del transporte interno total (incluidas todas las familias) y de 60,74% en el caso específico
de la familia Catálogo.
CAPÍTULO 7
VALORACIÓN DE LA PROPUESTA
En esta sección del trabajo se muestra cómo se valoró la mejora de la propuesta. En
primer lugar, se definieron las premisas y criterios de valoración que se usarían. Luego, se
muestra la valoración en sí de la propuesta detallada, es decir, de la propuesta presentada para la
placa. Adicionalmente, se hace referencia a las dificultades encontradas a la hora de medir o
aplicar los criterios.
7.1.
DEFINICIÓN DE PREMISAS Y CRITERIOS DE VALORACIÓN
En primer lugar el equipo definió algunas premisas que se debían cumplir dentro de la
propuesta detallada presentada. Éstas fueron:
1.
Respetar el plazo que la Empresa ofrece a sus clientes de tiempo de estancia de
camiones en planta, el cual está determinado en 2 horas. Es decir, ninguna propuesta podía
considerarse válida si implicaba que el camión en promedio debía permanecer más de dos horas
dentro de las instalaciones.
2.
Tener un máximo de longitud de fila dentro del almacén de 20 metros. Esto
implica que no se pueden poner más de 14 martillos en una fila. Este criterio se fijó para evitar
que los carretilleros tengan que retroceder con la mercancía en el montacargas una distancia muy
larga.
3.
Los pasillos por los que pasan las carretillas debían tener una anchura mínima de 5
metros y los pasillos peatonales una anchura de 1 metro.
Una vez establecidas las premisas, se fijaron los siguientes criterios de valoración para la
propuesta a nivel de detalle realizada:
▪
Número de camiones por hora: se refiere al promedio del número de camiones
que puedan cargarse en una hora. Mientras este promedio sea más alto, será
mejor.
▪
Tiempo de estancia de camiones: se refiere al tiempo promedio que están los
camiones en la fábrica, mientras más se respete el plazo establecido con los
clientes, mejor será la propuesta. Es decir, será mejor una propuesta que
implique un porcentaje menor de camiones cargado en más de dos horas.
▪
Tiempo de carga: se refiere al promedio del tiempo neto de carga, es decir, a
cuánto en promedio se tarda en cargar un camión. Mientras este promedio sea
menor, será mejor la propuesta y el diseño del almacén.
▪
Productividad: se refiere al número de metros cuadrados de placa cargados por
hora hombre. Mientras mayor sea la productividad, mejor será el diseño
presentado para el almacén.
▪
Ubicación fija: este criterio se refiere a que los productos tengan un lugar
específico del almacén. Mientras más productos estén ubicados en posición fija,
serán menos las dobles manipulaciones, las búsquedas dentro del almacén y el
transporte interno, sin embargo, será un diseño menos flexible ante
inconvenientes y situaciones de emergencia.
▪
Transporte interno: se refiere a los metros recorridos dentro del almacén para
buscar y cargar productos. Mientras menos metros se recorran internamente, será
mejor, ya que el transporte se considera en la Empresa un desperdicio por ser
una actividad que no aporta ningún valor agregado al producto.
▪
Espacio: se refiere a la utilización correcta del espacio, es decir, a la relación
entre el espacio total disponible y el espacio finalmente usado para el almacenaje
de los productos. Mientras esta relación tienda a uno, será mejor, puesto que
implicará que no se tiene espacio desaprovechado dentro del almacén.
▪
Dobles manipulaciones: se refiere a la necesidad de mover productos varias
veces para reorganizar el almacén, es decir, se refiere a la necesidad de
desocupar ubicaciones moviendo innecesariamente un producto para colocar
otro distinto. En la medida en que se reduzcan las dobles manipulaciones la
distribución del almacén será mejor.
▪
Flexibilidad: se refiere a que el diseño debe contemplar fluctuaciones en la
demanda y la producción y estar hecho de forma que las pueda absorber, sin que
esto implique trastornos en la operatividad del almacén. Mientras más flexible
sea la distribución, ésta será mejor.
▪
Adaptabilidad: tiene que ver con la facilidad que se tenga para hacer cambios en
el layout de la propuesta, impulsados por cambios bruscos de la demanda, etc.
▪
Seguridad: es necesario que el diseño del almacén sea seguro tanto para las
personas que en él trabajan como para los productos que se manejan. Será mejor
mientras más seguro sea el diseño.
▪
Autoexplicativo: se refiere a que el almacén esté bien señalizado. Mientras
mejor señalizado esté, será mejor la propuesta.
7.2.
VALORACIÓN DE LA PROPUESTA DETALLADA
Una vez definidas las premisas se debía verificar que la propuesta presentada las
cumpliera. De igual forma, se debía determinar la forma en la que se mediría cada uno de los
criterios anteriores. En esta fase surgieron muchos inconvenientes, ya que varios no podían ser
medidos sin la ayuda de programas de simulación y en la Empresa no se cuenta con ninguno. Es
por esto que algunos de los criterios antes mencionados no fueron medidos cuantitativamente en
esta fase del proyecto, sino que fueron medidos de forma cualitativa o incluso intuitiva.
7.2.1. Premisas
Lo primero que se hizo fue verificar que la propuesta cumplía con todas las premisas
acordadas. En cuanto al tiempo de estancia de camiones, aunque éste no pudo ser medido o
estimado para la propuesta (por no contar con programas de simulación en la Empresa) se asumió
que la misma implicaba que el porcentaje de camiones cargados en más de dos horas disminuiría,
ya que el número de vías de carga fijado debe estar directamente relacionado con el tiempo. Se
sabe que en el año 2004 el plazo acordado se cumplió en el 78% de los camiones cargados,
aunque la propuesta no puede garantizar que este plazo se cumplirá en un 100%, sí se asume que
mejorará por los motivos ya mencionados.
La segunda premisa se refería a la longitud máxima de fila, la propuesta sí la cumple
cabalmente, ya que ninguna fila sobrepasa el máximo acordado.
La última premisa se refería a la anchura de los pasillos. En la propuesta todos los pasillos
cumplen con el mínimo establecido. El de menor anchura es de 6,064 metros, el de mayor
anchura es de 12,327 metros y en promedio la anchura de pasillos es de 7,911 metros. En todos
los casos se pueden poner pasillos de peatones de 1 metro y se sigue cumpliendo con el mínimo
establecido.
7.2.2. Criterios
A la hora de evaluar los criterios en la propuesta presentada, surgieron, como ya se
mencionó, muchas dificultades, sobretodo porque se necesitaba la ayuda de un programa de
simulación para poder estimar algunos de ellos y en la Empresa no se contaba con ninguno.
Específicamente, los cuatro primeros criterios fijados, referidos al número de camiones por hora,
el tiempo de estancia de camiones, el tiempo de carga y la productividad, no pudieron ser
medidos o valorados. Sin embargo, como ya se ha mencionado, el número de camiones por hora
debe fijarse según los pronósticos que se tengan para el futro, después, a partir de él, se define el
número de vías necesario para garantizar que se pueda cargar lo que se desea en una hora
(estimando también cuántos camines se pueden cargar en una hora en una vía de carga).
En cuanto al tiempo neto de carga, se asume que la propuesta implica una mejora
considerable, ya que al colocar los principales productos en ubicaciones fijas, establecidas
siguiendo el razonamiento de mínima distancia, se garantiza que la carga se hará más
rápidamente. Además, al disminuir las búsquedas y el tiempo empleado en ellas, y al colocar las
calas fijas, el tiempo de carga neto se reducirá notablemente.
Al mejorar el tiempo de carga, se mejorará la productividad, ya que se cargarán más
metros de placa en un tiempo definido. Es decir, si el tiempo de carga mejora, la productividad lo
hace en igual proporción.
Los demás criterios sí pudieron ser de alguna forma valorados.
Criterios valorados cuantitativamente
▪
Ubicación fija: se midió como el porcentaje del total de placa almacenada que
estaría en ubicaciones fijas. Para ello se calculó la capacidad operativa del almacén que dio
2.536.425 m2 de placa (se halló calculando el 75% de la capacidad máxima de los productos “B”
y “C” más la capacidad máxima de los productos “A”). Finalmente, se obtuvo que un 74% de la
placa almacenada estaría en ubicaciones fijas.
▪
Transporte interno: para medir el transporte interno se usaron los mismos datos de la
situación de partida cambiando únicamente las distancias recorridas. Es decir, se usaron los datos
de ventas o compras, coeficientes de dificultad, etc. ya usados en la situación de partida pero se
cambiaron los recorridos que los materiales debían hacer y por tanto las distancias. Se obtuvo que
el transporte interno para la propuesta hubiese correspondido a 9.077.798 metros. Al comparar
con la situación de partida (23.127.176 metros) se observa que la propuesta puede representar un
ahorro de hasta 60,74% en metros de transporte interno. Parece que el resultado es un poco
exagerado, pero en realidad al analizar las causas de la mejora se puede notar que no lo es, ya que
los flujos de los materiales se han minimizado considerablemente y se han eliminado los largos
trayectos o largas carreteras.
▪
Espacio: se midió el espacio dedicado al almacenamiento propiamente dicho de
cada una de las zonas definidas y el destinado a los pasillos dentro de la propuesta. Finalmente se
obtuvieron los siguientes indicadores: el 72% del espacio total está destinado a almacenar y el
28% a pasillos. Se podría pensar que hay mucho espacio dedicado a pasillos, sin embargo, se
debe recordar que la naturaleza de los productos lo exige, ya que las placas pueden llegar a medir
hasta 3,3 metros de longitud, necesitando por tanto pasillos amplios. Además, los pasillos se
definieron doble vía, es decir, en ellos las carretillas pueden circulan en ambas direcciones.
▪
Dobles manipulaciones: en primer lugar se calculó la capacidad operativa para los
productos “B” y “C”, ya que éstos serían los únicos susceptibles a dobles manipulaciones,
obteniéndose que la misma correspondía a 667.922 m2 de placa, esto implica que el 26%
aproximadamente del total de placa almacenada puede presentar en algún momento dobles
manipulaciones. Sin embargo, el equipo está convencido de que las dobles manipulaciones no
serán muy frecuentes por varias razones. Para los productos “B” porque se tienen muchos más
frentes o filas que productos, es decir, se tienen 53 frentes sólo para 12 productos, esto implica
que las filas se podrán desocupar más rápidamente porque el material estará más repartido. Para
los productos “C” se asumen pocas dobles manipulaciones porque, en su mayoría, la profundidad
de las filas de la zona para almacenarlos es muy corta, es decir, las filas de la zona de almacenaje
de los “C” tienen 4 ó 6 martillos de profundidad, exceptuando las dos filas que tienen una
profundidad de 12 martillos, lo que garantiza que se vaciarán rápido permitiendo el
almacenamiento de productos distintos.
▪
Flexibilidad: Para medir la flexibilidad ante cambios inesperados en la demanda o
en la producción, se calculó la diferencia existente entre los requerimientos de almacenamiento
establecidos y el almacenamiento final de la propuesta. De esta forma, para los productos “A” se
requerían 1.734.359 m2 de placa, la propuesta permite almacenar 1.868.503 m2 de placa, por lo
tanto se tiene una flexibilidad para absorber hasta 134.144 m2 de placa (1.440 palets), es decir, un
cambio aproximado de 8% de lo previsto podría asumirse sin dificultad en estos productos. Los
productos “B” requerían 618.759 m2 de placa, en la propuesta caben 658.515 m2de placa, lo que
supone que se pueden absorber hasta 39.756 m2 de placa (468 palets). Finalmente, para los “C” el
cambio podría ser de hasta 13.966 m2 de placa (156 palets), ya que se requerían 218.083 m2 de
placa y la propuesta supone 232.049 m2 de placa. Además, los cambios pueden ser absorbidos en
las ubicaciones de “suplemento” dibujadas en el plano, que tienen una capacidad de 216 martillos
(2.592 palets) de 3,5x1,4 m2 y que se diseñaron tanto para los cambios como para la placa de
Cortadora, que se produce bajo pedido y que en no debe permanecer mucho tiempo en el
almacén. Por lo tanto estas ubicaciones estarán la mayor parte del tiempo libres para afrontar
cambios inesperados. En total se podría asumir un cambio global de hasta 16% frente a los
requerimientos estimados sin ninguna dificultad.
Criterios medidos cualitativamente
▪
Adaptabilidad: se concluyó que la propuesta presenta baja adaptabilidad porque el
layout no es fácil de cambiar rápidamente ya que tiene muchas ubicaciones fijas que no pueden
simplemente usarse para otros productos porque están dimensionadas específicamente para la
colocación de ciertos productos cuya longitud cabe perfectamente en ellas.
▪
Seguridad: se concluyó que la propuesta es segura tanto para los productos como
para las personas. Los espacios, especialmente, los pasillos, están dimensionados considerando la
naturaleza de los productos, de los montacargas, etc. La carga de camiones por zonas permite
fijar carretilleros a cada una de éstas, disminuyendo el número de carretillas que circulan por
cualquier lado en el almacén. Los pasillos son líneas rectas lo que evita los cruces entre
carretillas. La iluminación y señalización son adecuadas. Los espacios están delimitados. La
carga no se realiza al aire libre sino en cubierta. Se prohíbe el paso de personal ajeno al área,
especialmente los camioneros, al ubicar las oficinas fuera del almacén.
▪
Autoexplicativo: el diseño permite una excelente señalización de las zonas de
almacenamiento, sobre todo porque presenta muchas ubicaciones fijas que se podrán señalar
perfectamente.
Aspectos negativos dentro de la propuesta detallada para Catálogo
▪
Mover el camión para realizar la carga implica más trabajo para los camioneros,
quienes pondrán mucha resistencia al cambio.
▪
Al colocar tantas ubicaciones fijas se renuncia a un mejor aprovechamiento del
espacio. Aunque por otro lado, este factor no es tan crítico por el hecho de crear zonas de carga
diferentes, ya que al asignar carretillas a cada una, no se requiere espacio desocupado (pasillos)
para pasar de una parte del almacén a otra, es decir, se puede hacer una mejor compactación de
las áreas de almacenamiento gracias a que se crearon zonas de carga distintas.
▪
Se requiere un mayor compromiso tanto con la planificación de la producción como
con la línea para poder respetar el diseño elaborado.
▪
Exige más control en el sistema de carga, ya que se deberá controlar la llegada de
camiones, los muelles vacíos y llenos, etc.
CAPÍTULO 8
PLAN DE MIGRACIÓN
Se estructuró un plan para implantación dividido en 12 etapas. La primera de ellas
comenzó en enero de 2005 y tiene que ver con el acondicionamiento de la nave de fibrotubo, se
estimó una duración de 238 días hábiles aproximadamente, por lo que se espera que esta fase se
complete en el mes de noviembre de 2005. Esta etapa es necesaria porque actualmente esa nave,
donde se propone llevar las plantas auxiliares y las áreas de almacenamiento para todas las
familias exceptuando Catálogo y Exportación, no está en condiciones óptimas. Este trabajo
además incluye la unión o sinergia del proyecto de almacenes con otro proyecto en el que se está
estudiando todo lo relacionado con la nueva planta de perfiles y de pastas que se desea implantar.
Incluye el acondicionamiento completo de la nave, desde las paredes y techos hasta la
iluminación, el cableado, etc.
Para poder implantar la propuesta detallada es necesario ir acondicionando el almacén
poco a poco. En primer lugar se acondicionará la llamada zona I, que incluye las áreas de
almacenaje de los dos productos más importantes dentro de la familia Catálogo, es decir, los
productos A1 y A2 de la clasificación ABC realizada. Para poder hacer esto se piensa usar el área
de la ampliación de los almacenes que está actualmente vacía (porque la entregaron
recientemente) como ubicaciones temporales. Se deberá trasladar todo el material que esté en la
zona 1 para la zona temporal con la finalidad de dejar vacía la zona 1 para poder llevar a cabo la
señalización de la misma. Posteriormente, se deberán colocar todos los palets de los productos
A1 y A2 en esa zona, comenzando de esta manera su utilización. Se estimó que la duración de
estas actividades será de 50 días hábiles.
Culminada y en uso la zona I, se pasará a preparar la zona II que contiene los productos
A8 y A13. Nuevamente se usará la ampliación junto con las ubicaciones que estén vacías dentro
del almacén que no formen parte de la zona 1 como ubicaciones temporales. Los productos que
estén en la zona II se trasladarán a la zona temporal, dejándola libre para realizar la señalización.
Luego, se colocarán los respectivos productos en la zona II ya habilitada para comenzar su uso.
La duración estimada es de 50 días hábiles desde que se comienza a acondicionar la zona
temporal hasta que se pone en uso la zona II.
Hecho esto, se pasará la zona III que incluye únicamente al producto A3. Las actividades
se harán de la misma forma que para las zonas anteriores y con una duración estimada igual.
Posteriormente, se acondicionará la zona IV que corresponde al área ocupada por el
producto A6 y luego la zona V que corresponde a las zonas de almacenamiento para todos los
productos “C” y parte de los productos “B”. Se calcularon 50 días hábiles para cada una de estas
etapas. En caso de que en algún momento se requiera más zona temporal o pulmón se usará la
parte de fibrotubo que actualmente se usa para cargar, teniendo que pasar productos a través del
transfer.
Para poder continuar con las siguientes zonas es necesario realizar el traslado de las
plantas auxiliares y de mantenimiento a la nave de fibrotubo, una vez que ésta esté
completamente acondicionada. Se prevé que esta etapa del plan de migración comience en enero
del año 2006 y tenga una duración de 60 días hábiles para las plantas auxiliares y de 35 días
hábiles para mantenimiento, culminando ambas a finales de marzo de 2006.
Una vez trasladadas se continuará con las zonas de Catálogo dentro del almacén,
comenzando al mismo tiempo la implantación de las zonas VI y VII, que corresponden a los
productos A4 y A5 y a los productos A9 y A10, respectivamente. La duración de estas etapas se
estimó en 40 días y se realizaran de forma paralela.
Finalmente, se implantará la zona VIII que corresponde a los productos A7, A11 y A12 y
el resto de los “B” dentro de la ampliación de los almacenes.
Es muy importante destacar que el nuevo layout utiliza los actuales muelles de carga
como zonas de almacenamiento, por ello de forma paralela a las etapas ya comentadas se deberá
realizar una obra civil de almacén que incluya el acondicionamiento de exteriores, el montaje de
un tejadillo que cubra los nuevos muelles de cargas y la preparación de la fachada norte y este. La
primera zona de exteriores que se acondicionará es la 3, correspondiente a los muelles que se
situarán al lado de la ampliación. Luego se acondicionará la primera parte de los muelles ubicada
frente a los productos A4 y A5 y finalmente el área central de los muelles.
La duración (días hábiles) de cada fase se estimó con base en la experiencia del equipo del
proyecto.
Se espera que la propuesta esté completamente implantada a mediados del año 2006. A
continuación se muestra un diagrama de Gantt elaborado para el plan de migración:
Diagrama de Gantt del proyecto
CAPÍTULO 9
CONCLUSIONES
Una vez cumplidos los objetivos principales de la pasantía y establecida la mejora del
layout y del flujo de materiales del almacén de Pladur, se presentan las conclusiones más
importantes derivadas del proyecto.
Al realizar la evaluación de la situación de partida se encontraron varias ineficiencias en
las actividades realizadas en el almacén. La principal falla hallada es que actualmente el
transporte interno para cargar un pedido en un camión es muy elevado, esto se debe a que los
materiales son almacenados en áreas muy distantes unas de otras, teniendo entonces que emplear
muchos recursos para poder acercar los productos a los puntos de carga. Por otra parte, se
encontró que los tiempos netos empleados para cargar son muy altos, debido a que los materiales
no están ubicados estratégicamente dentro de las áreas de almacenamiento y a que los
carretilleros tienen que realizar muchas búsquedas hasta encontrar un producto determinado.
Fue necesario focalizar el estudio en los materiales que realmente representaban factores
de cambio dentro de los almacenes, para ello se realizaron la clasificación ABC de productos por
familia y el análisis P-Q. De esta forma, fue posible determinar que la familia más importante o
que representaba un factor de cambio más evidente era Catálogo y que a su vez el producto
estrella o más importante dentro de ésta es la placa Pladur N 13 x 1200 x 2500 BA.
La propuesta presentada se fundamenta en la agrupación de los productos por familias
para establecer el layout macro, es decir, supone la creación de diferentes áreas de almacenaje en
las que sólo se manejan productos similares. Dentro de cada área macro, los puntos clave
abarcados en la propuesta son la reducción de las distancias recorridas para realizar la carga de un
pedido y la colocación de los productos más importantes en los lugares más privilegiados, es
decir, los más cercanos a los muelles de carga.
Específicamente, la propuesta brinda una reducción significativa del transporte interno,
representada en un ahorro aproximado de 60,74% en el caso de la placa y de 60,4% en el
transporte interno total, aproximadamente. Además, supone una reducción de búsquedas de
productos en el almacén, una disminución del riesgo de hacer dobles manipulaciones, una
disminución del tiempo neto de carga y un aumento de la productividad y la seguridad dentro del
almacén.
El cambio en el sistema de carga, es decir, el hecho de que los camiones se muevan para
realizar la carga de los pedidos, puede suponer un aumento en el promedio del tiempo de estancia
de camiones en planta, sin embargo, lo que se busca no es reducir este indicador, sino lograr
cargar el mayor porcentaje posible de camiones dentro del plazo acordado con los clientes. En
otras palabras, aunque la propuesta puede suponer que el tiempo promedio de estancia de
camiones aumente, el porcentaje de camiones cargados en más de dos horas debe disminuir una
vez que sea implantada.
Por último, es importante hacer énfasis en que el éxito o el fracaso de las mejoras
propuestas dependerá del factor humano. Es por esto que se requiere también la realización de
una Reingeniería Humana, en la cual se logre generar en las personas la necesidad real de
cambio. Sólo si se logra manejar de manera exitosa el factor humano, se obtendrán los resultados
que las mejoras del proceso son capaces de brindar.
CAPÍTULO 10
RECOMENDACIONES
A continuación se exponen algunas recomendaciones, unas orientadas expresamente al
proyecto de mejora del flujo de materiales y de la distribución en planta del almacén de placas de
yeso Pladur y otras que podrán aplicarse en cualquier proyecto que la Empresa decida llevar a
cabo en el futuro, bien sea en el área de almacenes o en cualquier otra área.
En cuanto al proyecto de almacenes, específicamente se recomienda:
1.
Hacer manuales de procedimientos en los que se explique claramente cómo se deben
llevar a cabo cada una de las actividades desarrolladas en el almacén. Quizás esta medida resulta
un poco obvia pero actualmente no se tienen dichos manuales y cada vez que se contrata a una
persona nueva la información se transmite oralmente por parte del jefe de almacenes, cabe
resaltar que la rotación de personal actualmente es alta en esta área de la Empresa. Además, estos
manuales permitirán homogeneizar la forma de trabajo en el almacén, que actualmente depende
del encargado de turno y del jefe, así como reducir los errores por falta de experiencia y
desconocimiento de los procedimientos. Es una medida muy fácil de implantar y que precisará la
manera de trabajar dentro del almacén.
2.
Fomentar el trabajo de grupo dentro del área de almacén. Actualmente, los carretilleros no
están acostumbrados a trabajar en grupo para cargar un mismo camión, incluso se da el caso de
que un turno termina y los carretilleros no se van hasta que culminan la carga del camión que
habían comenzado. Es importante que aprendan a trabajar en conjunto porque una vez
implantados los cambios acordados en el proyecto, el método de trabajo va a cambiar
radicalmente y será necesario que todos los carretilleros puedan ayudarse mutuamente para sacar
adelante el trabajo.
3.
Es recomendable también poner carteleras en las que se vayan actualizando ciertos
indicadores como el tiempo promedio de carga del día, la semana y el mes, el número promedio
de camiones cargados en una hora, la productividad conseguida en el mes, etc., así como también
los valores que dichos indicadores deben tener, es decir, la meta a la que se desea llegar. Esto
servirá de motivación al personal y además permitirá difundir la información sobre la gestión
reciente del almacén a todas las personas que en él trabajan.
4.
Se recomienda que una vez que se asignen las ubicaciones fijas dentro del almacén no se
pierda nunca el orden. La propuesta exige un alto grado de compromiso que permita respetar el
orden establecido aún en los momentos más críticos. Es decir, si en un momento determinado
están libres algunas ubicaciones que están asignadas a un producto y se tiene una producción muy
elevada de otro que no se sabe dónde almacenar, no se deben usar dichas ubicaciones para ese
fin, ya que esto traerá más problemas como dobles manipulaciones, búsquedas en el almacén,
errores en suministros, etc. En esos casos se debe tratar la situación como una excepción o
irregularidad, buscando soluciones alternativas para el material producido en exceso que no
impliquen perder el control y el orden del almacén.
5.
En vista de que la nueva propuesta implica el movimiento de los camiones para realizar la
carga, se recomienda instalar un sistema de semáforos que permitan al camionero saber en qué
momento debe avanzar a la siguiente estación de carga. De esta forma se controlará el paso de
camiones y se evitará el cruce entre camiones y montacargas. Los semáforos se deben colocar de
forma tal que tanto camioneros como carretilleros puedan verlos y controlar su paso por las vías
externas al almacén de forma sincronizada.
6.
Un problema muy común dentro del almacén es que el camionero puede tardar mucho en
alistar el camión para la carga y en cerrarlo una vez que ésta culmina. Por lo tanto, se recomienda
emplear recursos humanos de la Empresa que permitan disminuir el tiempo empleado en estas
actividades y de esta forma hacer que el flujo de camiones no se vea interrumpido por un
camionero que tarda mucho en hacer su trabajo.
7.
Respetando los acuerdos entre la Empresa y sus clientes, se recomienda tratar de precisar
el día y la hora en que un camión estará en la fábrica para la carga. Cuando un cliente realiza un
pedido, la Empresa le da la libertad de cargarlo en cualquier momento en los siguientes tres días,
sin saber con exactitud cuándo llegará el camión. Esto implica que no se pueda programar la
carga con anticipación y que la misma no está equilibrada ni en días ni en horas.
Lo que se recomienda es que se llegue a un acuerdo con los clientes en el que ellos se
comprometan a especificar el día y la hora aproximada en la que enviarán al camión a recoger el
pedido dentro de los tres días de plazo que les otorga la Empresa.
Se sabe que en un principio será difícil que todos los clientes estén de acuerdo con esta
nueva forma de trabajar, por ello se recomienda hacer un plan de migración, en el que poco a
poco se vayan incluyendo más clientes, hasta haberlos incluido a todos, empezando por aquellos
que se consideran más importantes.
Para llegar a un acuerdo la Empresa también tiene que comprometerse a brindar alguna
ventaja extra a sus clientes, esta ventaja pudiera ser que el camión tenga preferencia y no tenga
que esperar para entrar en muelles una vez que llega a la fábrica cuando se especifiquen los datos
anteriores al hacer el pedido, es decir, se le dará preferencia a la hora de cargar a aquellos
camiones que previamente estaban anunciados.
La ventaja que esto tiene para la Empresa es que permite hacer actividades preparatorias
con anticipación, como el diseño de la carga en el camión por parte del encargado del almacén.
Además, permite equilibrar la carga por horas y por días, de forma que si un cliente que quiera
cooperar en esta iniciativa anuncia que su camión irá por el pedido en un momento en el que ya
se tienen muchos camiones programados, se le recomendará cambiar bien sea de hora o de día,
garantizando de esta forma que los camiones no esperen mucho tiempo dentro de la fábrica hasta
que son cargados y que la carga de trabajo del personal de almacén esté equilibrada.
8.
Se recomienda también hacer una reingeniería de procesos que permita redefinir todo el
proceso logístico, desde el aprovisionamiento hasta la expedición de los productos y que permita
eliminar las ineficiencias producidas cuando el proceso “cruza" a través de los distintos
departamentos. Este proceso debe tomar en cuenta la gestión de compras, la gestión de almacenes
y stock, la gestión de expediciones y la gestión de la producción.
9.
De igual forma, se recomienda realizar un estudio de la obra civil necesaria para implantar
la propuesta, que abarque desde la concepción de las nuevas vías externas hasta la permisología
necesaria.
10.
Por último, se recomienda estudiar la posibilidad de instalar un sistema con terminales
móviles de radio frecuencia compatible con SAP, ya que esto podría traer grandes beneficios
como la optimización del tiempo usado en actividades de almacenaje y preparación de pedidos, la
optimización de recorridos, de recursos en la comunicación de órdenes a los operarios y de
recursos en los procesos administrativos. Además, permite garantizar una rotación FIFO,
suministrar información para el seguimiento y el diseño de lotes, reducir los errores en los datos
de inventarios y en la preparación de pedidos, actualizar de forma inmediata el mapa del almacén
y suministrar información fiable y actualizada en tiempo real.
Por otra parte, de forma general, cuando se desee llevar a cabo proyectos que implican
grandes cambios en la Organización se debe preparar al personal. La mayor dificultad que se
encuentra dentro de un proyecto de este tipo es la resistencia al cambio por parte de las personas
que se verán de alguna forma afectadas, que por diversas razones, tales como temor a perder algo
valioso, apreciaciones distintas, malos entendidos, costumbre, desconocimiento, etc., sienten
temor de hacer las cosas de una forma diferente. Por esto se recomienda que cuando se vaya a
desarrollar un proyecto que implique cambios importantes, se realicen paralelamente talleres en
los que se prepare al personal, es decir, talleres de manejo del cambio en los cuales se aplique,
por ejemplo, la metodología planteada por John Kotter, quien propone el seguimiento de los
pasos mostrados a continuación:
1.
Crear el sentido de urgencia al cambio desde el comienzo del proyecto.
2.
Formar una alianza dirigente poderosa capaz de liderar el proceso.
3.
Crear una visión y una estrategia claras.
4.
Difundir o comunicar la visión y la estrategia creadas.
5.
Asignar todos los recursos que se sean necesarios para llevar a cabo el proyecto.
6.
Crear metas intermedias y triunfos a corto plazo que motiven a las personas a
seguir adelante con el cambio y que les permitan ver que el esfuerzo y la dedicación empleados
en el proyecto han valido la pena.
7.
Arraigar los cambios y nuevos enfoques en la cultura organizacional.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
LIBROS
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Operaciones, McGraw-Hill, Colombia, 8° Edición.
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3.
Heizer, J., y Render B.(2001). Dirección de la Producción. Decisiones Estratégicas,
Prentice Hall, Madrid, 6° Edición.
4.
Heizer, J., y Render, B. (2001). Dirección de la Producción. Decisiones Tácticas, Prentice
Hall, Madrid, 6° Edición.
5.
Kotter, Jonh.
6.
Martin, M. (2004). Apuntes de clase. “Gerencia Logística”
7.
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ARTÍCULOS WEB
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el 1 de febrero de 2005 en la World Wide Web:
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cliente. [Homepage]. Consultado el día 31 de enero de 2005 en la World Wide Web:
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/32/almarsatcl.htm
SITIOS WEB
U1.
Intranet del Grupo Uralita sólo para el uso de personal autorizado.
Fecha de Consulta: Septiembre 2004 - Enero 2005.
U2.
Página web de acceso general del Grupo Uralita en:
http://www.ualita.com
Fecha de Consulta: Septiembre 2004 - Enero 2005.
ANEXOS
ANEXO 1.
Productos de los Sistemas Pladur.
A continuación se muestra un diagrama en el que se pueden observar los diferentes tipos
de productos que conforman los sistemas Pladur.
- Fabricados
- Placas
- Transformados estándar
- Accesorios
- Perfiles laminados para tabiques y trasdosados
- Perfiles techos continuos
Sistemas
Pladur
- Perfiles
- Perfiles techos continuos para grandes luces
- Accesorios para techos
- Perfiles techos registrables
- Perfiles techos registrables y
accesorios
- Perfiles techos registrables
“Sistema Cosido”
- Pastas
- Accesorios
- Cintas y juntas
- Tornillos
- Tornillos
- Tornillos en Blister
Figura 20. Clases de productos de los Sistemas Pladur.
a. Placas
Son los elementos básicos de los Sistemas Pladur. Conforman las superficies exteriores de
las unidades, otorgándoles, gracias a su formato de suelo a techo, superficies lisas y planas, y
debido al tratamiento realizado sobre ellas, paramentos continuos, generalmente sin juntas
aparentes.
Fabricados
Son las placas básicas de los Sistemas Pladur. Son placas de yeso laminado, formadas por
un alma de yeso de origen natural, recubierta de dos celulosas multihoja especiales, que se
presenta en forma de tableros, de ancho estándar 1.200 mm y distintas longitudes y espesores.
Es un material agradable al tacto, cálido, no inflamable, resistente y aislante, de fácil
manipulación, que se puede clavar y atornillar y admite cualquier tipo de decoración
tradicionalmente utilizada: pintado, empapelado lacado, barnizado, alicatado, etc.
Las características más reseñables de las placas Pladur son su peso, suficientemente
ligeras como para ser manejadas por un solo hombre pero también aportando un elevado peso en
mínimo espesor. Su estabilidad, ya que es apenas sensible a las variaciones de humedad y
temperatura. Su resistencia a la flexotracción, resistencia al choque duro, conductividad térmica,
aislamiento acústico y su reacción al fuego (material M1, no inflamable)
Transformados Estándar
Son aquellos productos transformados, elaborados a partir de placas básicas Pladur, de
diferente tipo y espesor, a las que se agregan por una o ambas caras materiales de diferente
naturaleza, con el fin de crear productos semielaborados, con características técnicas o estéticas
específicas.
Dentro de esta familia se pueden encontrar tres grupos:
▪
Laminares: se les adosan por una o ambas caras elementos laminares de distinto
tipo que no afectan su espesor, como pinturas, vinilos, telas, láminas de
aluminio, etc.
▪
Con aislante: por el dorso de la placa se incorporan paneles aislantes de diferente
tipo y espesor, para conseguir algunas características técnicas como el
aislamiento térmico y acústico.
▪
Trillaje: se unen dos placas normales por su dorso con un trillaje de celulosa
especial en forma de nido de abeja, que da rigidez al conjunto.
Accesorios
Son elementos usados como complemento, cuelgue o unión de los materiales Pladur que
componen los distintos sistemas constructivos. No son fabricados por Yesos Ibéricos sino
comercializados.
b. Perfiles
Los perfiles están constituidos por elementos metálicos de chapa de acero galvanizada de
distintos espesores según su ubicación y cometido, que forman la estructura portante de la placa
en los distintos sistemas de trasdosados, tabiques y techos suspendidos, etc.
Estos productos son comercializados, es decir, no son, actualmente, fabricados
directamente por Yesos Ibéricos.
Perfiles laminados para tabiques y trasdosados
Están diseñados para conformar estructuras portantes verticales.
Perfiles techos continuos
Están diseñados para conformar estructuras portantes horizontales.
Perfiles techos continuos para grandes luces
Son iguales a los anteriores pero de mayor longitud porque están hechos especialmente
para espacios muy grandes.
Accesorios para techos
Son elementos auxiliares para los Sistemas Pladur como cuelgues, abrazaderas, piezas de
empalme, horquillas, anclajes y llaves de montaje.
Perfiles techos registrables
Son elementos portantes y a la vez decorativos, que forman una estructura que modula y
soporta los techos registrables. Hay dos subgrupos dentro de esta clase de perfiles:
▪
Perfiles techos registrables y accesorios: son perfiles de acero, revestidos en su
parte vista están por una lámina prelacada en color.
▪
Perfiles techos registrables “sistema cocido”: son perfiles de acero galvanizado
revestidos por una lámina prelacada en su parte vista.
c. Accesorios
Son todos los elementos complementarios o auxiliares que pueden usarse en techos,
tabiques, trasdosados, unidades decorativas, etc. Están diseñados para un uso específico dentro de
los sistemas en unión con otros productos o solos.
Pastas
Las pastas son usadas para el tratamiento de las uniones entre las placas, el acabado de sus
superficies o para la sujeción a otros paramentos. Existen los siguientes tres tipos de pastas:
▪
Para juntas: se aplica sobre las uniones entre placas y para conseguir la
continuidad de los paramentos. Se presenta en sacos de material en polvo para
amasar o en botes de preparados listos para su uso.
▪
De agarre: se usa para el agarre de las placas a los muros. Se presenta en sacos
de material en polvo para amasar.
▪
Multiuso: se utiliza como pasta de agarre o de juntas. Se presenta en sacos con
material en polvo para amasar.
Las pastas son fabricadas por Yesos Ibéricos a excepción de las pastas de agarre que son
sólo comercializadas, es decir, se comprar a proveedores externos y luego se venden como parte
de los sistemas Pladur.
Cintas y juntas
Son elementos auxiliares usados para el sellado de las uniones entre las placas y entre
éstas con otros elementos de la obra. Son sólo comercializadas por la empresa, no fabricadas.
Tornillos
Son usados para la fijación de otros productos dentro de los Sistemas Pladur. Son tornillos
autorroscantes protegidos contra la oxidación y que se colocan con atornilladores eléctricos con
embrague y regulador de penetración.
▪
Tornillos: vienen presentados en cajas de cartón.
▪
En Blister: se presentan en embalajes tipo “blister”, transparentes, de cierre
reusable y con códigos de barras.
Los tornillos son comercializados, es decir, no se fabrican en Yesos Ibéricos.
ANEXO 2.
Instrucción de trabajo de almacén.
La presente Instrucción de Trabajo tiene por objeto:
1.
Recoger todos los procedimientos y operaciones a realizar desde la llegada de los
camiones a fábrica hasta la finalización de la carga.
1.1.
Todos los camiones se pesarán al entrar en fábrica, recogiendo en ese momento el
número de carga.
1.2.
Una vez pesado el camión, se dirigirá al aparcamiento situado al lado de los
muelles de carga, personándose en la oficina del almacén para confirmar el pedido.
1.3.
Una vez confirmado el pedido, el camión esperará en el aparcamiento hasta que
llegue su turno de carga y el encargado le indique el muelle en el que tiene que situar el camión.
1.4.
Situado el camión en el muelle, el conductor procederá a prepararlo para la carga.
1.5.
Una vez cargado el camión, según el punto 2 de esta norma, el conductor firmará
el albarán que acompañará a la mercancía. Sujetará correctamente la misma, para evitar
desplazamientos en transporte y cubrirá con lonas impermeables la totalidad de la mercancía para
evitar que se moje en el transporte.
1.6.
A partir de ese momento, se pesará de nuevo el camión al salir de fábrica para
registrar los datos de carga en el parte de portería.
2.
Recopilar todas las instrucciones de carga y acondicionamiento de la mercancía sobre
camión para evitar roturas y averías en transporte.
2.1.
PLACA
La placa se situará en la base del camión pudiendo apilar en altura hasta cuatro paquetes y
admitiendo sobre la placa cualquier producto. Se cuidará expresamente que las calas se sitúen de
acuerdo con la normativa de calas.
2.2.
VINILOS
Se podrán situar sobre la base del camión o sobre la placa con un máximo de tres alturas.
Sobre el vinilo nunca pondremos placa y sí se pueden situar pastas, accesorios (tornillos, cintas,
etc.), transformados (term, trillaje) y perfilería de techos. Sólo en casos excepcionales situaremos
perfilería de tabiques.
2.3.
TRANSFORMADOS (TRILLAJE, TERM Y BALDAS)
Se situarán sobre placa o vinilos. Sobre los transformados, salvo casos excepcionales no
podremos situar ningún producto.
2.4.
PASTAS
Se situarán sobre placa o vinilos. Sobre pastas sólo podremos situar accesorios (cintas,
tornillos y pequeño material). Nunca se cargarán dos palets de pasta superpuestos. Siempre
procurar proteger las pastas de los perfiles de tabiquería para evitar averías.
2.5.
PERFILERÍA DE TABIQUERÍA
Se situarán sobre placa o vinilos. Nunca sobre perfilería de techos, y sólo en casos
excepcionales sobre transformados. Evitar siempre la proximidad con las pastas.
2.6.
PERFILERÍA DE TECHOS
Se situará sobre placa o vinilos. En casos excepcionales sobre transformados y perfilería
de tabiques. Sobre este producto, solamente podemos situar accesorios (tornillos, cintas y
pequeño material).
2.7.
ACCESORIOS (PEQUEÑO MATERIAL)
Se situará en cualquier lugar del camión que sea seguro para evitar roturas o pérdidas en
transporte. Siempre que sea posible irá sobre un palet y protegido con plástico estirable.
2.8.
POSICIÓN DE LAS CALAS SOBRE CAMIÓN
Se prestará especial atención a la colocación de las calas sobre el camión. Estas deberán
situarse en la misma posición que se encuentran en el almacén.
Zona de estudio del proyecto.
ANEXO 3.
A continuación se muestra un plano de la planta en el cual se han delimitado de color azul
las zonas de estudio para el proyecto. De igual forma se muestra una leyenda que indica el
nombre de cada una de las zonas demarcadas.
1
2
3
5
6
4
8
9
7
10
12
11
Figura 21. Zona delimitada de estudio en el proyecto
Leyenda:
1.
Almacén de perfiles.
7.
Porche de pastas.
2.
Frontales.
8.
Almacén de cartón.
3.
Plantas auxiliares.
9.
Almacén secundario.
4.
Oficina de mantenimiento.
10.
Área de picking.
5.
Almacén principal.
11.
Almacén de emergencias.
6.
Ampliación nueva.
12.
Almacén fibrotubo.
ANEXO 4.
Resultados obtenidos del estudio realizado para determinar el porcentaje de cada
familia cargado en las diferentes ciudades establecidas.
Familia
Tabla 6. Resultados del porcentaje de carga por ciudad y por familia.
Porcentaje de Carga
Ciudad
Frontales
Calle
25,94
13,06
37,32
16,93
37,91
3,97
25,00
0,00
25,03
10,70
28,41
9,73
66,67
0,00
21,09
6,49
22,22
0,00
0,00
100,00
Puertas
51,33
20,44
46,48
75,00
46,87
49,52
33,33
60,56
77,78
0,00
Catálogo
Cortadora
Film
Puertas
Transformados
Perfiles + PA
Perfiles Especiales
Resto Pastas
Pequeño Material
Exportaciones
Fibrotubo
1,90
14,19
4,18
0,00
0,00
0,15
0,00
1,05
0,00
0,00
Exportaciones
Pequeño
Material
Resto Pastas
Perfiles
Especiales
Perfiles + PA
Transformados
Puertas
Film
Cortadora
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Catálogo
Porcentaje
Porcentaje de carga por ciudad de cada familia
Familia
Puertas
Frontales
Calle
Fibrotubo
-
Figura 22. Resultados de porcentaje de carga por ciudad para cada familia.
7,77
11,12
7,46
0,00
17,40
12,18
0,00
10,81
0,00
0,00
ANEXO 5.
Diagramas de bloques
En estos diagramas se pueden observar las diferentes rutas que siguen los productos de
cada familia. Además, especifican la distancia que existe entre una ciudad y otra, o dicho de otra
manera, especifican la longitud total de las carreteras (en metros), así como también el porcentaje
del total de los productos de cada familia que pasa a través de una carretera determinada y el
porcentaje total que llega a cada ciudad. Las ciudades se han identificado con letras y el plano y
la leyenda correspondiente se muestran a continuación:
L
K
S
F
E
B
J
T
O
P
A
R
C
Q
D
! ! !
M
G
I
N
H
CA MINO
CAM
IN
O
Figura 23. Plano de la fábrica con ciudades
Leyenda
A: Salida de línea.
K: Descarga perfiles.
B: Almacén central.
L: Fábrica Yesos.
C: Almacén secundario.
M: Maderas.
D: Almacén fibrotubo.
N: Parking.
E: Muelles de carga.
O: Almacén cartón .
F: Frontales.
P: Descarga cartón.
G: Calle.
Q: Entrada a la línea.
H: Fibrotubo.
R: Porche pastas.
I: Picking.
S: Almacén Trujillo.
J: Plantas auxiliaries.
T: Flejado.
a.
Familia Catálogo
A: 100%
28%
115 m
50%
115 m
B: 70.46%
C: 28%
14.84%
200 m
20.46%
345 m
22%
240 m
E: 52.18%
D: 22%
7.56%
321m
F: 26.58%
37.34%
40 m
3.64%
110 m
G: 12.8%
19.02%
161 m
1.96%
470 m
1.54%
115 m
H: 8.43%
9.16%
270 m
4.93%
460 m
Figura 24. Diagrama de bloques para la familia Catálogo en la situación de partida.
b.
Familia Cortadora
B: 40%
C: 60%
40%
175 m
60%
185 m
J: 100%
100%
175 m
B: 100%
29%
40 m
E: 29%
45%
161 m
F: 45%
21%
270 m
G: 21%
5%
460 m
H: 5%
Figura 25. Diagrama de bloques para la familia Cortadora en la situación de partida.
c.
Familia Film
A: 100%
80%
115 m
20%
70 m
80%
175 m
B: 80 %
100%
175 m
B: 100%
51%
40 m
41%
161 m
E: 51%
J: 100%
4%
270 m
F: 41%
4%
460 m
G: 4%
H: 4%
Figura 26. Diagrama de bloques para la familia Film en la situación de partida.
d.
Familia Transformados
A: 100%
80%
115 m
B: 80 %
B: 100%
57%
40 m
E: 57%
29%
161 m
F: 29%
20%
70 m
80%
175 m
J: 100%
100%
175 m
14%
270 m
G: 14%
Figura 27. Diagrama de bloques para la familia Transformados en la situación de partida.
e.
Familia Puertas
A: 100%
100%
115 m
100%
175 m
B: 100%
J: 100%
100%
175 m
B: 100%
75%
40 m
25%
161 m
E: 46.87%
F: 25.03%
Figura 28. Diagrama de bloques para la familia Puertas en la situación de partida.
f.
Familia Perfiles + PA
F: 100%
100%
85 m
K: 100%
55%
252 m
E: 55%
32%
85 m
F: 32%
11%
397 m
G: 11%
Figura 29. Diagramas de bloques para la familia Perfiles + PA en la situación de partida.
g.
Familia Perfiles especiales
F: 100%
100%
656 m
N: 100%
33%
535 m
42%
656 m
E: 33%
F: 42%
25%
225 m
G: 25%
Figura 30. Diagramas de bloque para la familia Perfiles especiales en la situación de partida.
h.
Familia Resto pastas
L: 100%
Juntas
197 m
E: Juntas
Todo juntas
228 m
R: Todo
- juntas
Figura 31. Diagrama de bloques para la familia Resto pastas en la situación de partida.
i.
Familia Pequeño material
G: 100%
100%
82 m
I: 300%
216%
222 m
69%
303 m
E: 216%
12%
82 m
F: 69%
3%
532 m
G: 12%
H: 3%
Figura 32. Diagrama de bloques para la familia Pequeño material en la situación de partida.
j.
Familia Exportación
A: 100%
60%
40%
115 m
115 m
B: 60%
C: 40%
60%
40%
60 m
80 m
T: 100%
23%
21%
57%
100 m
154 m
190 m
E: 23%
F: 21%
G: 57%
Figura 33. Diagrama de bloques para la familia Exportación en la situación de partida.
k.
Familia MMPP Cartón
P: 100%
100%
35 m
O: 100%
100%
80 m
Q: 100%
Figura 34. Diagrama de bloques para la familia MMPP Cartón en la situación de partida.
l.
Familia MMPP Sólidos
G: 100%
100%
82 m
I: 100%
100%
370 m
Q: 100%
Figura 35. Diagrama de bloques para la familia MMPP Sólidos en la situación de partida.
m.
Familia MMPP Líquidos
P: 100%
75%
25 %
35 m
150 m
O: 75%
S: 25%
Figura 36. Diagrama de bloques para la familia MMPP Líquidos en la situación de partida.
ANEXO 6.
Mapas de densidad de carreteras
A continuación se muestran cuatro mapas en los que se tienen las carreteras separadas
según la densidad de tráfico. Se buscó generar una herramienta gráfica que permitiera de forma
rápida detectar las carreteras que presentaban más inconvenientes, para poder atacarlas primero
con el objetivo de generar mejoras.
K
S
F
E
J
B
" #
$ %
#
&
R
T
A
O
P
C
Q
M
G
I
D
N
H
CARRETERAS:
A-B
A-C
B-E
E-K
CAMINO
C AM
INO
Figura 37. Mapa de carreteras de densidad 4, es decir, las carreteras que más flujo interno tienen.
L
K
S
F
E
J
B
" #
$ %
#
&
T
A
O
P
Q
M
G
R
C
D
I
N
H
CARRETERAS:
B-F
B-J
D-B
F-K
B-G
P-O
C-F
O-Q
A-D
C-E
I-E
CAMINO
C AM
INO
Figura 38. Mapa de carreteras de densidad 3, es decir, el segundo grupo con más flujo interno.
L
K
S
F
E
J
R
T
A
O
P
" #
$ %
#
&
M
G
C
Q
I
D
N
H
CAMINO
C AM
INO
CARRETERAS:
G-I
B-T
T-G
B-H
C-G
N-F
L-E
I-F
T-F
C-H
K-G
C-T
C-J
T-E
Figura 39. Mapa de carreteras de densidad 2, es decir, las que tiene un poco menos de flujo interno.
L
K
S
F
E
J
B
# $ %
"
#
&
T
A
O
P
Q
M
G
R
C
D
I
N
H
CARRETERAS:
I-Q
D-H
L-R
N-E
N-G
I-H
A-J
P-S
CAMINO
CA
MINO
Figura 40. Mapa de carreteras de densidad 1, es decir, las que menos flujo interno presentan.
ANEXO 7. Resumen mensual de gestión de almacenes hasta octubre de 2004.
Tabla 7. Resumen mensual de gestión de almacenes año 2004 hasta el mes de octubre.
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov Dic
Total
Salidas M2 ( Ventas )
Mercado Iberico
Exportación Intergyps
Exportación resto
Total
2441
87
44
2572
2776
56
140
2972
3195
72
85
3352
2849
11
48
2908
3125
174
50
3349
3190
160
179
3529
2866
73
247
3186
2826
0
371
3197
2891
75
32
2998
2729
136
225
3090
28888,0
844,0
1421,0
31153,0
Stock final
1879
2024
2092
2330
2726
1980
1196
2006
1574
2296
2699
Movimiento de camiones
Camiones cargados
Camiones descargados
Total camiones
1747
229
1976
1972
232
2204
2233
258
2491
1855
240
2095
2230
323
2553
2373
387
2760
2080
345
2425
1938
358
2296
2017
264
2281
2177
241
2418
20622
2877
23499
Dias de carga
Media diaria de camiones
19
104,0
20
110,2
22
113,2
20
104,8
21
121,6
22
125,5
22
110,2
20
114,8
22
103,7
20
120,9
208
113,0
Tiempos de espera
< de 2 horas
de 2 a 4 horas
> de 4 horas
85,90
13,00
1,10
85
13,8
1,2
65,2
26,3
8,5
77,4
19,9
2,7
84,4
13,1
2,5
80,2
16,9
2,9
84,4
13,8
1,8
79,7
15,9
4,4
87,4
10,5
2,1
77,6
17,4
5
79,80
16,90
3,30
Errores en suministro %
0,63
1,17
0,85
0,59
0,94
1,64
0,38
0,67
1,97
0,52
0,88
Calidad de servicio
Fallos en transporte
1,32
2,33
1,44
2,40
1,54
1,33
2,29
2,33
1,3
2,29
1,98
147,0
69,7
208,4
51,2
112
27
136
55
147
161
351
113
292
136
373
4
276
20
182
46
2224,4
682,9
41886
78559
3366
3040
0
32954
102645
4567
38579
0
32555
128733
3766
3309
0
30676
69158
3722
0
0
32715
86000
106
0
0
10721
189466
13350
181713
13881
117437
10784
129605
40506
82782
346
0
1785
9450
21631
156500
27717
50137
734
0
6
0
14433
93027
14897
48611
79
5247
132098
47772
72587
4864
0
5324
2196
7914
140657
0
25464
8053
97104
817
76304
4249
2227
0
1612
9934
95143
302495
795516
25799
47155
7115
38722
115948
1332750
11301
3283
126
9855
2641
44
21156
5924
170
4213
61403
5487
69734
148584
860213
Embalaje
M2 embalados
M2 embolsados
Mermas almacén
Roturas
Cortadora
Calas
Obsoletos
Devoluciones
Transformados
Fábrica
1
2
3
5
6
4
Clasificaciones almacén
Placa recuperada
Placa rota
Horas empleadas
Recuperaciones almacén
Roturas
Cortadora
Calas
Obsoletos
Fábrica
24164
89687
6811
118218
2893
121685
11129
80020
9478
108120
18906
61915
39708
106864
25795
42567
ANEXO 8. Stock requerido para dimensionar el almacén para la familia Catálogo.
A continuación se muestran tres tablas en la que se observa el stock requerido dentro del
almacén, definido en metros cuadrados de placa para cada producto de la familia Catálogo y su
equivalente en palets y martillos.
Tabla 8. Necesidad de espacio (stock requerido o capacidad de diseño establecida) para los productos “A” de
Catálogo.
Clasificación
ABC
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
A11
A12
A13
2
Código
1102392
1102391
1102386
1102399
1102403
1102395
1102387
1102394
1102398
1102396
1102480
1102472
1102400
m
Producto
Martillos
Palets
Denominación
requeridos requeridos requeridos
PLADUR N 13 X 1200 X 2500 BA
283.752
247
2.964
PLADUR N 15 X 1200 X 2600 BA
156.581
161
1.932
PLADUR N 15 X 1200 X 2500 BA
173.492
151
1.812
PLADUR N 15 X 1200 X 3000 BA
171.990
154
1.848
PLADUR N 13 X 1200 X 3000 BA
137.895
123
1.476
PLADUR N 13 X 1200 X 2600 BA
124.226
104
1.248
PLADUR N 13 X 1200 X 2000 BA
89.376
120
1.440
PLADUR N 15 X 1200 X 2700 BA
136.511
110
1.320
PLADUR N 13 X 1200 X 2700 BA
111.767
90
1.080
PLADUR N 15 X 1200 X 2800 BA
100.441
96
1.152
PLADUR WA 15 X 1200 X 2500 BA
98.963
86
1.032
PLADUR WA 13 X 1200 X 2500 BA
67.704
73
876
PLADUR N 13 X 1200 X 2800 BA
81.662
64
768
Total 1.734.359
1.579
18.948
Tabla 9. Necesidad de espacio (stock requerido o capacidad de diseño establecida) para los productos “B” de
Catálogo.
Clasificación
ABC
B1
B2
B3
B4
B5
B6
B7
B8
B9
B10
B11
B12
2
Código
1102442
1103655
1102483
1102348
1102447
1103652
1102479
1102511
1102507
1102421
1103623
1102424
m
Producto
Martillos
Palets
Denominación
requeridos requeridos requeridos
PLADUR FOC 15 X 1200 X 2500 BA
92.629
99
1.188
PLADUR WA 15 X 1200 X 2700 BA
61.208
61
732
PLADUR WA 15 X 1200 X 3000 BA
58.633
57
684
PLADUR N 10 X 1200 X 2500 BA
62.707
73
876
PLADUR FOC 15 X 1200 X 3000 BA
64.150
47
564
PLADUR WA 15 X 1200 X 2600 BA
66.617
43
516
PLADUR WA 13 X 1200 X 3000 BA
41.703
38
456
PLADUR N 19 X 1200 X 2700 BA
50.458
65
780
PLADUR N 19 X 1200 X 2500 BA
37.413
52
624
PLADUR FOC 13 X 1200 X 2500 BA
30.958
29
348
PLADUR WA 13 X 1200 X 2600 BA
23.074
21
252
PLADUR FOC 13 X 1200 X 3000 BA
29.208
22
264
Total 618.759
607
7.284
Tabla 10. Necesidad de espacio (stock requerido o capacidad de diseño establecida) para los productos “C” de
Catálogo.
Clasificación
ABC
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
C8
C9
C10
C11
C12
C13
C14
C15
C16
C17
C18
C19
C20
C21
C22
C23
C24
C25
C26
C27
C28
C29
C30
C31
C32
C33
C34
C35
C36
C37
C38
C39
C40
C41
C42
2
Código
1102509
1103628
1109943
1102357
1102513
1102498
1102437
1108534
1102345
1117705
1102350
1103578
1102389
1102465
1108176
1102464
1103589
1102407
1102470
1119284
1102461
1120273
1118004
1119283
1102467
1102474
1121404
1102409
1119806
1103581
1121623
1117406
1102429
1121347
1103612
1102355
1102401
1102404
1121348
1102468
1102361
1103616
m
Martillos
Palets
Producto
Denominación
requeridos requeridos requeridos
PLADUR N 19 X 1200 X 2600 BA
38.852
33
396
PLADUR WA 13 X 1200 X 2700 BA
24.494
15
180
PLADUR WA 13 X 1200 X 2000 BA
13.359
24
288
PLADUR N 10 X 1200 X 3000 BA
14.350
17
204
PLADUR N 19 X 1200 X 3000 BA
20.500
24
288
PLADUR GD 15 X 1200 X 3000 BA
25.260
19
228
PLADUR N 15 X 1200 X 2550 BA
9.591
11
132
PLADUR WA 15 X 1200 X 2800 BA
10.161
8
96
PLADUR TEC 13 X 1200 X 2500 BA
15.820
17
204
PLADUR N 13 X 1200 X 3300 BA
0
0
0
PLADUR N 10 X 1200 X 2600 BA
11.634
10
120
PLADUR N 19 X 1200 X 2800 BA
20.061
12
144
PLADUR N 13 X 1200 X 2400 BA
12.869
12
144
PLADUR WR 13 X 1200 X 2600 BA
0
0
0
PLADUR WR 13 X 1200 X 2000 BA
0
0
0
PLADUR WR 15 X 1200 X 2500 BA
0
0
0
PLADUR N 13 X 1200 X 3100 BA
0
0
0
PLADUR N 15 X 1200 X 3200 BA
0
0
0
PLADUR WR 15 X 1200 X 2700 BA
0
0
0
PLADUR WA 13 X 1200 X 3300 BA
0
0
0
PLADUR WR 13 X 1200 X 2500 BA
0
0
0
PLADUR N 15 X 1200 X 3300 BA
0
0
0
PLADUR N 13 X 1200 X 3250 BA
0
0
0
PLADUR N 19 X 1200 X 3300 BA
0
0
0
PLADUR WR 15 X 1200 X 2600 BA
0
0
0
PLADUR WR 15 X 1200 X 3000 BA
0
0
0
PLADUR N 13 X 1200 X 3080 BA
0
0
0
PLADUR N 15 X 1200 X 3050 BA
0
0
0
PLADUR WA 13 X 1200 X 3100 BA
0
0
0
PLADUR N 13 X 1200 X 3050 BA
0
0
0
PLADUR WR 15 X 1200 X 3100 BA
0
0
0
PLADUR N 15 X 1200 X 3080 BA
0
0
0
PLADUR N 13 X 1200 X 3000 BC
0
0
0
PLADUR N 19 X 1200 X 3200 BA
0
0
0
PLADUR WR 13 X 1200 X 2700 BA
0
0
0
PLADUR N 10 X 1200 X 2800 BA
0
0
0
PLADUR N 15 X 1200 X 3100 BA
0
0
0
PLADUR N 13 X 1200 X 3200 BA
0
0
0
PLADUR WA 13 X 1200 X 3200 BA
0
0
0
PLADUR WR 13 X 1200 X 3000 BA
0
0
0
PLADUR TEC 13 X 1200 X 3000 BA
1.131
1
12
PLADUR WR 13 X 1200 X 2800 BA
0
0
0
Total 218.083
203
2.436
ANEXO 9. Metros cuadrados, martillos y palets de la familia Catálogo correspondientes a la
capacidad máxima o de diseño en el almacén.
A continuación se muestran unas tablas según la clasificación ABC, en las que puede
verse el total de metros cuadrados de placa y su equivalente en palets y martillos, que puede ser
almacenado en el área designada para la familia Catálogo.
Tabla 11. m2 de placa, martillos y palets de los productos “A” de Catálogo que pueden ser almacenados en la
propuesta. (Capacidad máxima o de diseño)
Zona de
Productos
almacenamiento
A1
A2
A3
A4
A5
A6
Ubicación fija:
A7
productos "A"
A8
A9
A10
A11
A12
A13
m2 de placa Martillos en
en almacén
almacén
300.984
262
177.005
182
194.173
169
171.990
154
147.985
132
143.337
120
89.376
120
148.921
120
121.702
98
100.441
96
110.470
96
77.906
84
84.214
66
1.868.503
Total
1.699
Palets en
almacén
3.144
2.184
2.028
1.848
1.584
1.440
1.440
1.440
1.176
1.152
1.152
1.008
792
20.388
Tabla 12. m2 de placa, martillos y palets de los productos “B” de Catálogo que pueden ser almacenados en la
propuesta. (Capacidad máxima o de diseño)
Zona de
Productos
almacenamiento
B1
B2
B3
B4
B5
Zona aleatoria 1:
B6
B7
Productos "B"
B8
B9
B10
B11
B12
m2 de placa Martillos en
en almacén
almacén
658.515
646
Palets en
almacén
7.752
Tabla 13. m2 de placa, martillos y palets de los productos “C” de Catálogo que pueden ser almacenados en la
propuesta. (Capacidad máxima o de diseño)
Zona de
Productos
almacenamiento
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
C8
C9
C10
C11
C12
C13
C14
C15
C16
C17
C18
C19
C20
C21
Zona aleatoria 2:
C22
Productos "C"
C23
C24
C25
C26
C27
C28
C29
C30
C31
C32
C33
C34
C35
C36
C37
C38
C39
C40
C41
C42
m2 de placa Martillos en
en almacén
almacén
232.049
216
Palets en
almacén
2.592
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análisis y mejora de la distribución en planta en el almacén de