COMPARACIÓN DE LOS PERFILES DE LOS LÍDERES
DE DOS EMPRESAS COLOMBIANAS DEL SECTOR PRIVADO Y
PÚBLICO DESCRITOS A TRAVÉS DE LOS TIPOS PSICOLÓGICOS
DEL MBTI.
Quinta Promoción Especialistas en Gestión Para el Desarrollo
Humano en la Organización:
Diana María Acosta Barrera
Carlos Alfonso Beltrán Baquero
Eduardo Rodríguez Devis
Tesis para optar al titulo de especialistas en Gestión para el
desarrollo humano en la organización.
Directora:
María Mercedes Botero
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE PSICOLOGIA
BOGOTÁ, D. C.
2001
I
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION
V
JUSTIFICACION
VIII
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
IX
OBJETIVO GENERAL
IX
OBJETIVOS ESPECIFICOS
X
PROBLEMA
X
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
X
FORMULACION DEL PROBLEMA
XI
ASPECTOS METODOLOGICOS
XI
TIPO DE INVESTIGACION
XI
POBLACION Y MUESTRA
XII
INSTRUMENTO
XIII
RECOLECCIÓN DE DATOS
XIV
MARCO REFERENCIAL
1
CAPÍTULO PRIMERO
1
II
1.1 J. 1.1 JUNG Y LOS TIPOS PSICOLÓGICOS
1
1.1.1 Contexto de Jung
1
1.1.2 Los tipos psicológicos
9
CAPÍTULO SEGUNDO
28
2.1 MBTI
28
2.1.1 Teoría del desarrollo de los tipos en el MBTI
35
2.1.2 Descripción de los 16 tipos
38
CAPÍTULO TERCERO
45
3.1 TIPOS PSICOLÓGICOS Y LIDERAZGO
45
3.1.1 Distribución de los tipos en la población general
47
3.1.2 Distribución de los tipos en las organizaciones
52
3.1.2.1 La tendencia ESTJ en las Organizaciones
53
3.1.2.2 La distribución desigual del ESTJ
55
3.1.3 Distribución de los tipos en la Gerencia
57
3.1.3.1 Estudios por países
58
3.1.3.1.1 Norteamérica
58
3.1.3.1.2 Argentina
61
3.1.3.1.3 Singapur
64
3.1.3.1.4 Colombia
69
3.1.3.2 Tipos psicológicos y atributos del líder
71
3.1.3.2.1 Estilo gerencial y toma de decisiones
72
3.1.3.2.2 Estructuras organizacionales
75
3.1.3.2.3 Enfoque al cambio
77
III
3.1.3.2.4 Creatividad e innovación
77
3.1.3.2.5 Desarrollo de carrera, evaluación y entrenamiento
78
3.1.4 Los beneficios de la diversidad de tipos psicológicos
80
CAPÍTULO CUARTO
83
4.1 Visión general del Liderazgo en Colombia
83
4.2 Características de las empresas del sector público y privado
88
4.3 Caracterización de las empresas objeto del estudio
92
4.3.1 SALUDCOOP EPS
92
4.3.2 ECOPETROL
95
CAPÍTULO QUINTO
101
5.1 ANÁLISIS DE RESULTADOS
101
5.1.1 Resultados Generales
102
5.1.2 Resultados por Regiones
111
5.1.3 Resultados por Cargos
119
5.1.4 Resultados por Intensidad de las Preferencias
128
CONCLUSIONES
135
REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS
141
ANEXOS
IV
INTRODUCCION
De las discusiones y conversaciones que se iban dando durante el desarrollo de la
especialización, uno de los temas que quizás despertó más interés para quienes
conformamos este equipo, fué el de respondernos “en qué consiste eso del
liderazgo”; pero también para quienes proveníamos de empresas del sector
público, lo fue uno de los “relatos” más comunes con los que nos encontrábamos y
que no dejábamos de confrontar, y era aquel del estereotipo del empleado del
sector público versus el empleado del sector privado. La unión de estos dos temas
nos llevo a escoger la línea de investigación.
Por un lado estaba, entonces, entender lo que es ser líder. Problema por cierto
que vimos nada fácil de resolver a medida que avanzábamos en un primer
acercamiento bibliográfico al tema. De las muchas definiciones que encontramos
en la literatura sobre los líderes empresariales quisimos extraer una que muestra
la complejidad de lo que caracteriza a un líder. Para Caseles “el estilo utilizado por
el líder puede tener o no efectividad en cuanto a la productividad grupal,
dependiendo de circunstancias tales como las características personales del líder,
las características del grupo, la estructura comunicativa existente entre líder y
seguidor, y las situaciones particulares que rodean al grupo tales como la tarea, el
V
proceso a ejecutar, la cultura, etc.”1 Lo que queremos resaltar en esta definición es
la multideterminación que se exige para que un acto de liderazgo sea efectivo.
Están allí componentes propios al entorno o cultura, otros propios al equipo que se
lidera y otros finalmente propios a la personalidad del líder. Conscientes de la
complejidad del hecho mismo hemos querido concentrarnos en los factores
personales pero mirados desde una óptica diferente y ello explica el porqué
escogimos el Inventario Tipológico de Myers-Briggs, o MBTI. Muy someramente ya que en la fundamentación teórica pretendemos hacer una elaboración más
completa-, baste decir que el MBTI parte del supuesto de ser la realidad una
construcción que se origina en la forma como la percibimos, la enjuiciamos y
tomamos decisiones sobre ella; las organizaciones son realidades construidas y
buena parte de lo que ellas son responde a lo que sus líderes han transmitido
como visión a sus equipos; por lo mismo pensamos entonces que si es cierto que
los estereotipos acerca del líder “público” versus el “privado” son ciertos,
deberíamos encontrar patrones diferenciales en las formas de percibir, enjuiciar y
tomar decisiones de los líderes de ambos sectores.
Con esta comparación intersectorial creemos estar avanzando un paso más en lo
iniciado por la línea de investigación en Liderazgo de la Universidad de la Sabana.
Adicionalmente, -si bien como un objetivo de segundo orden- pretendemos hacer
otro acercamiento que consiste en hacer una lectura de las tendencias de los tipos
1
Quintero, Hong, Torres y otras. Tendencias de liderazgo en empresas familiares ubicadas en
Bogotá. Investigación para optar el título de especialistas en Gestión del Desarrollo Humano en las
Organizaciones de la Universidad de la Sabana, 2001.
VI
psicológicos que caracterizan a
los jefes que trabajan en esas empresas, en
diferentes regiones del país.
Igualmente, nuestro interés
es avanzar en este sentido motivados por una
pregunta: ¿Deben las empresas que se extienden por diferentes contextos
regionales y culturales pretender por la homogenización en su forma de ver y
actuar en las diferentes realidades, o deben más bien propender por el
reconocimiento y aprovechamiento de las diferencias? Sabemos y sentimos que
en esta parte, la utilidad de esta investigación radica más en los interrogantes que
elicita, que en las respuestas que ofrece.
Sentimos, igualmente, que tanto para las empresas objeto de estudio como para la
Universidad de La Sabana, las similitudes o las diferencias que encontremos les
abrirán (y nos abrirán) espacios para seguir indagando acerca del tipo de liderazgo
que buscan (que buscamos) en los jefes de nuestras empresas.
Así mismo, pensamos que este tipo de análisis puede contribuir a focalizar los
procesos de selección, capacitación y desarrollo, integración de equipos de trabajo
y diseño e implementación de estrategias de cambio en la cultura organizacional.
VII
JUSTIFICACIÓN
Esta investigación pretende, inicialmente, identificar los tipos psicológicos de los
jefes de dos empresas colombianas, una del sector privado y otra del sector
público a través del Inventario Tipológico MBTI de Isabel Briggs/Myers.
Posteriormente, y por ser empresas de sectores tan disímiles, compararemos los
resultados y, a partir de lo que dicha comparación nos produzca, explicitaremos
las similitudes o diferencias que caracterizan a los jefes de ambos sectores.
Creemos que estas comparaciones servirán para reformular mejor las lecturas y
formas de acercarse al liderazgo en el sector privado y público.
Así mismo,
servirán para caracterizar la forma como los jefes perciben, enjuician y toman
decisiones; y, por supuesto para que entiendan que hay múltiples formas de
comprender la realidad y que él, como líder, debe focalizar la multiplicidad con el
fin de lograr los objetivos de cambio, competitividad y adaptabilidad que hoy día se
le exigen a los nuevos entornos organizacionales.
Nuestra investigación se acompaña de dos revisiones teóricas: una tiene que ver
con el modelo psicológico que acompaña la prueba: La psicología de Jung ha
venido aportando elementos vitales en la comprensión del ser humano. La otra es
la revisión de la bibliografía acerca del uso del MBTI en el tema del liderazgo y las
VIII
organizaciones: esperamos que dicha revisión nos permita tener una mirada más
amplia acerca de nuestros resultados y nos ayude a elaborar hipótesis más
ajustadas.
Esta investigación responde, también, a la preocupación del equipo de
profesionales que la realizan por contribuir al mejoramiento de la calidad de vida
en las relaciones laborales de las organizaciones en las que laboran, mostrándole
a los jefes que la objetividad de sus decisiones y su forma de manejar sus equipos
de trabajo está marcada por su forma de percibir y enjuiciar los problemas y las
relaciones con sus colaboradores, aspecto que abre el camino para el diálogo, el
mejor constructor de destino.
IX
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
OBJETIVO GENERAL
1. Comparar la relación que existe entre los tipos psicológicos de tres niveles de
dirección
en una empresa del sector público y otra del sector privado, en
cuatro regiones del país.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Identificar los tipos psicológicos de tres niveles de dirección en SALUDCOOP
E.P.S. y ECOPETROL, por medio del Inventario Tipológico de Briggs-Myers
(MBTI)2.
2. Comparar los tipos psicológicos de tres niveles de dirección evidenciados por
el MBTI entre ECOPETROL y SALUDCOOP E.P.S, empresas del sector
público y privado respectivamente.
2
Briggs-Myers. MBTI. Inventario tipológico, forma G., pág.4
X
3. Analizar los resultados encontrados en los tipos psicológicos al interior de cada
empresa y entre las dos empresas, tomando como criterio las cuatro regiones
del país escogidas.
4. Comparar la tendencia general frente al perfil regional y a los tres niveles de
dirección.
XI
PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Pareciera que en el entorno organizacional hay diferentes percepciones acerca de
lo que es una empresa del Estado y una del sector privado; por otra parte, dicha
apreciación se hace explícita o implícitamente extensiva a quienes laboran en
ellas, y en particular a quienes las dirigen puesto que ellos son piezas claves en la
construcción de esa percepción. Si eso es así también sería de esperar que las
actitudes vitales de cada uno de ellos, al igual que su percepción y forma de
enjuiciar esa realidad organizacional, debieran ser diferentes. En ese aspecto en
particular se concentra el problema a investigar.
FORMULACION DEL PROBLEMA
¿ Existen diferencias entre los tipos psicológicos de los jefes en dos empresas del
sector público y privado?
XII
ASPECTOS METODOLÓGICOS
TIPO DE INVESTIGACIÓN
DISENO
Se analizarán los tipos psicológicos (MBTI) de un grupo de 123 directivos de dos
empresas diferentes en cuanto a sector (público y privado). El estudio en este
caso será de caracter descriptivo. A partir de las tendencias tipológicas que se
encuentren en los perfiles del MBTI, se correlacionaran los resultados a través de
una matriz donde se evidencien los tipos psicológicos predominantes en cada
empresa, a partir de la cual se harán los siguientes análisis:
ü Identificar la tendencia predominante en cada una de las empresas.
ü En cada empresa comparar la tendencia general frente al perfil regional.
ü Comparar las tendencias generales entre las dos empresas
ü Comparar las tendencias encontradas en las dos empresas de acuerdo a cada
región del país.
POBLACION Y MUESTRA
Las empresas son, SALUDCOOP E.P.S. (empresa de servicios de salud), y
ECOPETROL (empresa manufacturera dedicada a la exploración, explotación,
refinación y transporte de hidrocarburos y sus derivados)3. Los grupos estarán
3
Ver capitulo cuarto: breve descripcion de las empresas del estudio
XIII
conformados por Jefes, Coordinadores y Directores de área, de 4 diferentes
regiones. Para tal efecto se precisará que los jefes analizados sean de la región o
lleven un mínimo de cinco años viviendo en ella.
Las regiones y la distribución por empresa es la siguiente: Centro del país
(Bogotá): 20 personas por cada empresa; Norte (Barranquilla, Cartagena, Santa
Marta y Sincelejo): 15 para SALUDCOOP y 8 para ECOPETROL; Oriente
(Bucaramanga, Barrancabermeja y Cúcuta): 15 por cada empresa; Occidente
(Huila, Cali y Medellin): 15 por cada empresa.
El número seleccionado en cada
región se ajusta al menor número de jefes disponibles en cada empresa y en
cada región excepto en la región Norte.
Es de anotar que los criterios de selección de las regiones obedece en primera
instancia, a un criterio práctico como es el de contar, las dos empresas, con
oficinas en los sitios seleccionados; sin embargo también creemos que estas
regiones cuentan con marcadas diferencias entre ellas como para que se permita
hacer estudios comparativos de los resultados.
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
GERENTE
JEFE DPTO
COORD.
SALUDCOOP
12
28
25
ECOPETROL
1
17
40
XIV
INSTRUMENTO (FICHA TECNICA)
El Inventario Tipológico Forma G de Myers – Briggs (MBTI) fué elegido por
ajustarse a las condiciones de la investigación; la cual mide las preferencias
basicas de la persona en la percepcion y en el juicio y se basa en la teoria de los
tipos psicológicos de Jung. Dentro del marco referencial, en los capítulos 2 y 3 se
hace un análisis detallado de la prueba y los fundamentos teóricos.
Para aplicar la prueba se requiere de un cuadernillo constituido por 126 preguntas,
hoja de respuestas, hoja de perfil y las cinco plantillas de corrección.
La administración de la prueba puede ser individual o colectiva con una duración
variable entre 20 y 30 minutos. Se requiere un nivel básico de alfabetismo para su
aplicación.
RECOLECCION DE DATOS
En ECOPETROL se aplico la prueba para un grupo durante el inicio de un
programa corporativo de liderazgo que se esta realizando con el INALDE y la UIS,
al cual asisten desde los Gerentes hasta los Coordinadores. Para el otro grupo se
asistió a las sedes de las regionales y la aplicación fue individual y colectiva.
XV
En SALUDCOOP la prueba se aplico a través de las profesionales de Desarrollo
Humano de cada regional, quienes asistieron previamente a una reunión en
Bogotá donde se les dieron todas las pautas de aplicación para los diferentes
grupos.
La tabulación y análisis de los datos se llevo a cabo manualmente una vez se
completo el número destinado para cada región.
XVI
MARCO REFERENCIAL
CAPITULO PRIMERO
1.1
JUNG Y LOS TIPOS PSICOLÓGICOS
Dado que el MBTI se fundamenta en el modelo de los tipos psicológicos de Jung,
hemos considerado pertinente hacer una descripción de los mismos; pero
igualmente, pensamos que la tipología de Jung se puede entender mejor si la
ubicamos dentro de los descubrimientos y aportes que hizo y sobre los que
descansa su visión de la psicología.
1.1.1 Contexto de Jung
Quizás se podría empezar diciendo que Jung, conocedor y compañero de viaje más que discípulo de Freud, desarrolla su propuesta a partir de la ampliación de
algunos conceptos que aquel elabora y que para Jung quedan cortos en tanto
conceptos que proceden de una visión que pretende ser positivista y apoyarse en
el materialismo determinista y causalista de la realidad. Esos conceptos son los de
realidad psíquica e inconsciente.
1
La realidad, desde la constitución de occidente, se ha venido perfilando como
distinta a quien la percibe: Ser real es un hecho de objetividad dura, tan así que lo
psíquico no se incluye en ella en tanto no posee esa consistencia. Lo psíquico,
para la ciencia positivista occidental es un decir, una metáfora, - a lo más, una
hipótesis sin fundamento.
Jung recupera no sólo lo psíquico sino que le devuelve su noción de realidad, le
devuelve su existencia puesto que la coloca en relación; es decir, afirma que todo
término de una relación existe y es real en tanto es lo que determina la existencia
de su otro. Lo real objetivo no es posible sin lo real subjetivo. No es posible afirmar
la realidad de lo uno, negando la realidad de lo otro. La ley de los opuestos es uno
de los principios que formula Jung como esenciales para comprender la dinámica
de lo psíquico: Para Jung, como afirma Rubino, “La psique es un sistema de
autorregulación, y no hay equilibrio alguno ni sistema de autorregulación sin lucha
de opuestos”4. Para Jung, cada deseo inmediatamente genera su opuesto, y toda
la energía vital (libido) que atraviesa lo humano es el producto de esa, o esas,
oposiciones: es en la tensión de los opuestos en donde se genera lo que nos
moviliza. El desconocimiento de uno de los términos de la relación es lo que
4
Rubino, Vicente. Fundamentos del pensamiento de Carl G. Jung. Publicado por la Fundación Carl
G. Jung de Argentina. www.fundación-jung.com.ar
2
genera el trauma, el complejo y la enfermedad: lo que se niega, no por ser negado
deja de existir: desde su negación también opera5.
Jung no desconoce que el ser humano haya tenido que atravesar por una etapa
de diferenciación en la que lo real físico se diferencie y segmente de lo real
psíquico. Esta es incluso una condición de adaptación vital para la especie y el
individuo; pero lo que es claro es que, desde su origen y en su camino, el ser
humano era, es y propenderá por la integración de lo diferenciado. De una fase
de indiferenciación pre-edípica a una de diferenciación y constitución de opuestos
que en su tensión devienen energía psíquica y evolución, hacia una etapa de
integración y resolución y armonía o equilibrio: Todo esto es lo que constituye en
Jung el proceso de individuación en el que el sí mismo busca resolver el complejo
del yo y constituirse como ser trascendente.
Resumiendo: en Jung, la psique y la realidad externa son una sola: Hay una
unidad indiferenciada que es primaria y en la que se constituyen. Posteriormente,
y en la medida en que se instaura en la vida, el ser humano debe hacer
diferenciaciones que le garanticen su supervivencia: así también se hace humano,
y así es que se instaura el lenguaje: el mayor diferenciador.
5
Aceptarlo es parte de la psicoterapia jungiana. La reflexión, la conciencia entendida como el
volver sobre sí mismo y reflexionar, es una de las condiciones para la recuperación y para el
crecimiento (en Jung, las dos palabras van unidas).
3
Pero que para el ser humano la realidad se perciba como diferenciada, no significa
que lo sea. Ella mantiene su unidad así esta sea invisible para la razón humana.
Más aún, y para reforzar la idea de que, “todos los niveles de la existencia y la
experiencia están íntimamente vinculados entre sí”
6
nada se da gratuita y
aisladamente, nada se da en el vacío. La experiencia humana, lo que le acontece,
le acontece en más de un plano de realidad: que a alguien se le caiga un zapato, y
que simultáneamente suene el teléfono y sea que esté llamando quien se lo
regaló, tiene ciertamente una relación no causal, puesto que la causalidad no
opera allí. Pero para Jung existe en el cosmos otro principio, el de la sincronicidad
que si explica la simultaneidad de los dos sucesos a través de la existencia de
simbolismos ocultos que actúan como puentes y conectores entre lo humano y la
naturaleza.
La sincronicidad introduce, o refuerza en Jung, dos conceptos importantes: el de la
función teleológica de lo psíquico, y el del inconsciente colectivo. Para el
mecanicismo las cosas suceden a través de un proceso de causa-efecto. Una
cosa lleva a otra, y así sucesivamente por lo que, como afirma Boeree7, el pasado
determina al presente. Y de allí el que para Freud, el pasado fuese tan importante
en su propuesta terapéutica. Jung no desconoce su importancia, afirma sin
embargo que no es suficiente y que la construcción de significados, de sentidos,
6
Salman. Principales aportaciones de Jung. En Varios. Introducción a Jung. Ed. Cambridge
University Press, sucursal en España. 1999
7
Boeree, George. Carl Jung. www.ship.edu/cgboeree/jungesp
4
de proyecciones de vida, de futuro es tan importante como el pasado. Así como el
pasado, el futuro también constituye lo psíquico. Para Freud, esculcar en ese
pasado, era la premisa fundamental de su técnica terapéutica. Para Jung también
lo es el futuro puesto que “somos guiados por nuestros propósitos, significados,
valores y demás”8. Jung no desconoce el pasado, tan solo afirma que es
insuficiente para comprender lo humano ya que lo psíquico no es solamente lo
reprimido y traumado, sino también potencial, posibilidad. Y si lo psíquico es la
energía que libera la tensión de los opuestos, la función del si-mismo será la de
ser “aquel agente ideal que contiene, estructura y dirige el desarrollo de la
totalidad de la psique, incluido el yo”9. La inclusión del futuro en la psique humana
es la que lleva a Jung a afirmar que el ser humano no sólo se paraliza frente a la
emergencia de problemas acaecidos en el pasado, sino que también lo hace
cuando tiene que asumir su futuro.
Decíamos que Jung avanza en su comprensión de lo inconsciente puesto que
para él no reposa allí únicamente lo negativo, lo demoníaco, sino incluso las
claves de la misma salvación. Con relación a este punto digamos que para Jung la
psique se divide en tres partes. Por un lado está el Yo que se identifica con la
parte consciente 10. Relacionado con el Yo se encuentra el inconsciente personal
8
Boeree, G. Texto citado.
9
Salman, Cherry. En “Introducción a Jung.”. Ed.Cambridge. University Press. España, 2000
10
“ El Yo es un complejo de representaciones que constituye el centro de la esfera conciente, y
mantiene la máxima continuidad e identidad respecto de sí mismo... es el organizador de la mente
consciente: consta de percepciones, recuerdos, pensamientos y sentimientos conscientes, y juega
la función vital de ser el guardián del umbral de la conciencia”. Rubino, Vicente. Texto citado.
5
que abarca por un lado cualquier cosa que no esté presente en la conciencia, pero
que no está exenta de estarlo. Es lo que está en la memoria de lo aparentemente
olvidado, pero a la mano. Por otro lado reposan allí vivencias impulsivas que no
han penetrado en la conciencia. Es de anotar sin embargo que para algunos
autores, lo impulsivo, lo no reconocido y negativo no forma parte como tal
únicamente del inconsciente personal más si de la sombra11 que, si bien es
inconsciente no lo es únicamente del individuo; también existe la sombra colectiva.
Más allá de la esfera de la conciencia, y en un nivel más profundo que el
inconsciente personal, se haya el inconsciente colectivo que viene a ser la
herencia psíquica de la especie, el “sitio” en el que reposan las experiencias de la
humanidad. Pero lo que reposa allí no es el contenido de la experiencia sino
aquello que le da sentido. Son una serie de estructuras formales propias a la
psique
humana
que
actúan
como
principios
organizadores
de
lo
que
experienciamos: los arquetipos. ¿Porqué culturas distantes en el tiempo y nulas en
posibilidades de comunicación usan los mismos símbolos para expresar, por
ejemplo, la perfección a través del círculo? ¿Porqué las culturas primitivas
11
“Todo lo que posee sustancia posee también una sombra. El ego (Yo) se yergue ante la sombra
como la luz ante la oscuridad. Por más que queramos negarlo somos imperfectos y quizás sea
precisamente la sombra – las cualidades que no aceptamos de nosotros mismos, como la
agresividad, la vergüenza, la culpa y el sufrimiento, por ejemplo- la que nos permita acceder a
nuestra propia humanidad.(...). La personalidad de la sombra, opuesta a nuestras actitudes y
decisiones conscientes, representa una instancia psicológica negada que mantenemos aislada en
el inconsciente donde termina configurando una especie de personalidad disidente. Desde este
punto de vista la sombra es pues una especie de compensación a la identificación unilateral de
nuestra mente consciente con aquello que le resulta aceptable”. Zweig, C. En Varios. Encuentro
con la sombra. Ed. Kairós. España, 1996. La sombra es inconsciente, pero no todo lo inconsciente
es sombra.
6
estructuran sus mitos bajo esquemás más o menos parecidos? ¿Qué hace que la
imaginería de los sueños use imágenes similares entre culturas tan diferentes?
Pero los arquetipos no son parecidos a las Ideas Universales de Platón puesto
que estas reposan en un mundo lejano al ser humano; los arquetipos de Jung son
a la psique como las categorías sintéticas a priori de Kant (tiempo, espacio,
causalidad, número, etc.), lo son a la razón. Para Kant la mente no es una tabla
rasa sino que posee una estructura sobre la cual la experiencia se hace posible. El
conocimiento, la razón no puede operar por fuera de estas estructuras que lo
determinan12. Igualmente, para Jung los arquetipos “son formas e ideas
eternamente heredadas que no poseen contenido específico. Éste solo aparece
en el curso de la vida del individuo, cuando la experiencia personal coincide
precisamente con estas formas.”13. Nacemos con esas estructuras lógicas y
psíquicas.
De aquí queremos resaltar dos cosas: Lo primero es que nos acercamos a la
realidad, construimos realidad, experienciamos realidad, a partir de una serie de
estructuras que nos son dadas tanto desde la razón como desde la psique. Lo
segundo es que, desde la perspectiva Junciana el inconsciente adquiere una
dimensión fuerte y positiva puesto que en él reposan fuerzas creadoras. “la psique
12
Al igual que Kant, para Piaget la inteligencia se constituye a partir del desarrollo de una serie de
estructuras que están dadas pero que no se actualizan hasta tanto no entren en juego con la
experiencia.
13
Jung, citado por Salman. Texto citado
7
contiene no sólo los deseos reprimidos y los temores ocultos en las oscuras
profundidades del inconsciente, sino también la vivencia de la realidad e
interioridad psíquica del hombre (ser humano), de su puesto en el cosmos, a
través de las estructuras arquetípicas”14
Pero el arquetipo, -siendo universal-, sólo se realiza, se actualiza, en forma
individual. En Jung hay dos procesos de acercamiento a esa personalización o
subjetivación: uno es a través del complejo; el otro a través de los tipos
psicológicos.
Como dice Salman, “mientras la objetividad de la experiencia está determinada
por los arquetipos, la subjetividad lo está por la naturaleza de los complejos
personales.”15 En este sentido el complejo no es necesariamente un indicador
patológico puesto que le es constitutivo al ser humano. Vienen a ser como
mojones en el camino del proceso de construcción de su ser. Por supuesto, tienen
en sí la potencialidad de desligarse y ser capaces de absorber - como un hueco
negro- toda la energía que vitaliza al sujeto.
El otro camino es el que hemos mencionado de los tipos psicológicos: Jung
encontró por un lado, los arquetipos como universales al ser humano; pero
14
Rubino, Vicente. Texto citado
15
Salman. Texto citado
8
también encontró que cada quien los realizaba de manera diferente 16. Hay una
historia personal, pero también hay una forma personal de acercarse a su historia.
Jung vió entonces la necesidad de diferenciar esos componentes universales, de
los componentes de la conciencia, de tal modo que le permitiera bosquejar las
diferentes formas en que esos componentes se despliegan en los diferentes
individuos.
Para ese efecto desarrolló su modelo de Tipos Psicológicos que describimos a
continuación.
1.1.2 Los Tipos Psicológicos
En el análisis que hace Jung sobre las caracterizaciones que a lo largo de la
historia se han hecho sobre el ser humano hay dos tipos psicológicos que, a su
entender recorren todo el imaginario filosófico, religioso y literario de la humanidad
e, incluso, como él mismo afirma, lo evidencia en la práctica clínica diaria. Tipos
que, a lo largo de esa historia parecieran en permanente contraposición y
complementariedad al tiempo. Estos dos tipos ( el extravertido y el introvertido)
se diferencian básicamente por su forma de acercarse a los objetos de la
16
El arquetipo se realiza a través del símbolo, pero el símbolo “es esencialmente ese proceso
psíquico en el que se da una superación de los contrarios, una trascendencia de los opuestos que
allí se reúnen y unifican (lo psíquico es producto de la tensión de los opuestos, el símbolo intenta
ser su resolución – nota nuestra)... en tanto transformador de energético, el símbolo es también,
por excelencia, un movilizador psíquico... razón por la cual su acción, más que malsana o
encubridora, es curativa y armonizante”. Vélez, S. Marta C. Los hijos de la Gran Diosa. Ed.
Universidad de Antioquia.
9
realidad17. El extravertido opera en función del objeto, vive en una permanente
entrega al mismo; en tanto que el introvertido pareciera “defenderse de los
requerimientos exteriores y evitar todo egreso de energía que se dirija
directamente al objeto”18
Pero eso que pareciera fácil de entender y describir no lo ha sido por dos razones:
por una parte porque todos nos inclinamos más hacia un lado que hacia el otro y
tendemos a ver e interpretar la realidad desde nuestra peculiar perspectiva; en
segundo lugar, porque “en todo tipo pronunciado hay una especial tendencia a la
compensación de la unilateralidad del propio tipo”19. La compensación es un
mecanismo innato que busca el equilibrio psíquico. De hecho, como lo afirma el
mismo Jung, la normalidad debiera ser ese equilibrio pero entendido -como en la
metáfora que él cita de la actividad cardiaca-, como un ir y venir de uno a otro
como expresión del natural ritmo de vida, es decir, “un rítmico turnarse de ambas
formas de actividad psíquica”20 (introversión-extraversión, diástole-sístole). Sin
embargo, son tanto las circunstancias exteriores como la disposición íntima, las
que favorecerán una u otra opción. Y cuando esa opción se hace crónica,
permanente, habitual, surge el tipo.
Veamos un poco más en extenso cada uno de los tipos genéricos:
17
Objeto es todo aquello que está por fuera de el sujeto. Son objetos tanto los objetos físicos,
como las personas e, incluso –o mejor aún- la sociedad, la cultura en la que se vive, los valores del
otro, sus opiniones, etc.
18
Jung, C.G. Tipos psicológicos. Ed Sudamericana, Buenos Aires, Argentina. Primera edición en
español, 1954. pág. 384
19
Jung. C.G. Obra citada, pág. 12
20
Jung. C.G. Obra citada, pág. 14
10
El tipo extravertido: Aquellos que se caracterizan por serlo colocan toda su
energía y su interés en las opiniones y juicios que provengan de afuera. Pero el
que tanto su interés como su obrar esté supeditados a lo que le diga el objeto, no
por ello son seres esencialmente pasivos, o reactivos y mucho menos que no
tenga subjetividad. La realidad que le impacta tiene márgenes y dentro de esos
márgenes él se mueve. Por otra parte, como la realidad también se mueve y
puede cambiar su valencia de por ejemplo, normalidad a anormalidad, así el
extrovertido puede optar por dos caminos: o hacer conciencia de ese cambio y
movilizarse puesto que, por encima de lo histórico y temporal operan leyes de la
vida universalmente válidas que le hacen caer en cuenta del cambio y de la crisis
que ellos le producen, operando en él una verdadera adaptación puesto que, en
sus palabras, “la adaptación requiere algo más que el cómodo ir de acuerdo, sin
tropiezos, con las condiciones que, en cada caso, evidencie en el inmediato
mundo en torno”21. En este proceso se puede decir que hay un proceso activo y
conciencia subjetiva del mismo. No así cuando opta por el otro camino, es decir
cuando se deja absorber por el objeto y se pierde a sí mismo en él. En este caso
no se hablaría de adaptación aunque si de acomodación y lo que sucede allí es
que, al acomodarse a las circunstancias va de acuerdo al estilo anormal del
mundo que le rodea.
21
Jung. C.G. Obra citada, pág. 388
11
Ahora bien, en las relaciones introvertido–extravertido, opera uno de los principios
que nombrábamos en el apartado de contextualización, y que caracteriza el
modelo de Jung. Estamos hablando del principio de la polaridad, es decir, el de la
necesaria presencia de lo otro opuesto y complementario a la vez de lo uno. En el
carácter exacerbadamente extravertido (al igual que en el exacerbadamente
introvertido) opera, está presente, su opuesto.
La exagerada disposición extravertida supone de suyo, una exagerada opresión
del
factor
subjetivo;
factor
oprimido
que
buscará
su
expresión
como
compensación. Y si el primero opera en la conciencia, el segundo lo hará desde la
inconsciencia. En palabras de Jung, “el inconsciente concentra su energía sobre el
factor subjetivo, es decir, sobre todos los requerimientos y necesidades
oprimidas”22. El problema es que en tanto reprimido y no maduro operará con la
lógica del inconsciente: Cuando emerge lo subjetivo lo hará desde su carácter
primitivo, infantil y cargado por lo impulsivo y agresivo. El extravertido puro se
vuelca al mundo y reacciona ante él con una emocionalidad primitiva y egoísta.
El tipo introvertido por su parte se caracteriza por interponer “entre la percepción
del objeto y su propio obrar, una opinión subjetiva que impide que el obrar tenga
un carácter que responda a lo objetivamente dado”23. Y no es que el introvertido
no vea el objeto, lo que pasa es que en él prima más bien lo que la impresión de él
opere en su interior.
22
Jung. C.G. Obra citada, pág. 391
12
Con esta apreciación lo que pretende Jung es precisar que “el mundo no es sólo
por sí y para sí, sino también tal como me aparece”24 y que ese “tal como me
aparece” posee tanta realidad como el mundo “por sí y para sí”. Así como el objeto
permanece a sí mismo idéntico, así también el factor subjetivo; por supuesto,
permanecer idéntico a sí mismo no significa que lo haga desde lo inmutable,
puesto que, al igual que el objeto, el factor subjetivo está sometido a la mutabilidad
y a la contingencia.
La disposición introvertida emerge de la estructura psicológica dada en el sujeto y
que le es innata. Estructura psicológica que no se reduce al yo del sujeto sino que
le es más amplia, incluso que le antecede. El sujeto, lo psicológico abarca al
inconsciente, en tanto que el yo constituye esencialmente el núcleo duro de la
conciencia.
Ahora bien, la caracterización que hace Jung de esa estructura psicológica (y que
es común tanto para el tipo introvertido como para el extravertido) es interesante
puesto que, como vimos también en el apartado anterior, para Jung esa estructura
corresponde al inconsciente colectivo. Para Jung el sujeto individual participa y es
una representación de una esencia más amplia que, de paso, se expresa a través
del arquetipo, es decir, a través de formas simbólicas que hacen acto de presencia
y entran en función “allí donde aún no se dispone de conceptos conscientes o
23
Jung. C.G. Obra citada, pág. 435
13
donde no son éstos posibles”25. Por otra parte, para Jung esas tendencias
arquetípicas son más fuertes que la influencia del objeto mismo y se superponen a
toda impresión, lo que pasa es que en el tipo introvertido adquieren una mayor
fuerza psicológica a tal punto que, desde el lado del extravertido, da la impresión
de estar ante una personalidad fuertemente egocéntrica.
De hecho la forma exacerbada de la introversión hace que el yo se identifique con
el sujeto cuando, como vimos atrás, no le es más que una parte. Y cuando el yo
se toma esos atributos lo que sucede, por el principio de compensación, es que el
objeto se coloca en una posición insostenible puesto que al radicalizarse el yo,
niega el objeto y lo desplaza al inconsciente; pero como éste es de todas maneras
imprescindible en la relación, en su negación se afirma aún más.
Rota la relación sujeto-objeto y relegado éste al inconsciente, desde allí adquiere
una fuerza compensadora tal que el sujeto queda atrapado en el objeto.
Retomando un ejemplo de Jung: en el introvertido extremo la voluntad de poder es
muy fuerte, pero la acción compensadora del inconsciente finalmente hace que la
“apetencia de poder acabe en un lastimoso anhelo de ser amado”26. En otras
palabras, el yo se rodea de un sistema tal de precauciones para no ser abordado
por el objeto que, si bien le permite mantener la ilusión de superioridad, termina
dependiendo de aquello ante lo que construye su sistema de precauciones.
24
25
26
Jung. C.G. Obra citada, pág. 436
ibid, pág. 438
Ibid,pág. 441
14
En resumen, en todo ser humano operan las dos formas de acercarse a la realidad
pero en cada uno en particular, prima una forma frente a la otra. Para Jung esa
preferencia, esa forma propia que se escoge es innata; el medio, la cultura, la
educación y, en general las experiencias de la vida van desarrollando esa
tendencia (también puede obstaculizarla y desplazar lo innato por lo formado, es
decir, la cultura en que se inscribe el sujeto puede ser tan fuerte en cuanto a lo
que prefiere en sus habitantes que puede, por ejemplo, forzar a que un intravertido
forje una forma de disposición extravertida). Sin embargo, en condiciones
normales la escogencia pareciera ser o provenir de un mecanismo innato. Lo que
es claro es que en todos se dan las dos disposiciones y, lo que es más importante,
todos podemos desarrollar aquella que no es nuestra preferencia.
Ahora bien, independientemente de que se sea introvertido o extravertido, es
evidente que el individuo necesita lidiar con el mundo, necesita adaptarse y
orientarse en él. Para hacerlo operan las llamadas por Jung, funciones
psicológicas fundamentales. Existen cuatro maneras o funciones utilizadas por las
personas para adaptarse y orientarse en el mundo: El pensar, el sentir, el percibir
y el intuir.
El pensar es “el establecimiento de relaciones conceptuales entre las
representaciones mentales, de acuerdo a las propias leyes del individuo”27. Pensar
27
Sin autor. Tipos psicológicos. www.udec.cl/clbustos/apsique/pers/juntp1.html
15
supone evaluar datos externos o ideas en forma racional y lógica. Es de anotar
que para Jung el pensar se nutre de dos fuentes: una subjetiva e inconsciente y
otra objetiva trasmitida por las percepciones sensibles28; además la considera una
función racional puesto que se trata de la toma de decisiones con base en
juicios29. Aquellos que desarrollan esta función se caracterizan entonces por su
“capacidad de análisis, objetividad, interés por los principios de justicia y lealtad,
espíritu crítico y, en cuanto al tiempo, se centran en las relaciones del pasado
sobre el futuro a través del presente.”30
El sentir es también una función racional y es el proceso que le otorga valor de
agrado o desagrado al contenido de la conciencia. Tiene que ver con el
componente emocional de la respuesta y es “un proceso totalmente subjetivo e
independiente de la percepción” 31 En la lectura que hace Briggs-Myers de Jung,
en el sentir no se juega únicamente la emoción; mejor aún, es el componente
subjetivo y personal de la emoción característico de los valores lo que hace que
para estas personas el valor como tal sea tan importante. Para estas personas
tomar decisiones obliga a pensar en los otros, lo que les importa y “como toman
sus decisiones considerando lo que les importa a los otros desarrollan la
comprensión de las personas, el interés por los aspectos humanos (frente a los de
tipo técnico) de los problemas, la necesidad de afiliación, el calor humano, el
28
Jung, C.G. Tipos psicológicos. Obra citada, pág. 396
Boeree. George. Carl Jung. www.ship.edu/cgboeree/jungesp.html
30
Briggs-Myers, Isabel. MBTI. Inventario tipológico, forma G. Ediciones TEA, Madrid, España,
2000, pág.8
29
31
Sin autor. Tipos psicológicos.
16
deseo de armonía y la implicación temporal apoyada en la preservación de los
valores del pasado.”32
Junto a estas dos primeras funciones (pensar y sentir) que Jung califica de
racionales, están las otras dos funciones (el percibir y el intuir) que son
irracionales.
El percibir tiene que ver con la alteración física que se produce en los órganos de
los sentidos, y con la captación de significados a través de ellos pero también con
la transmisión del estímulo físico a la conciencia. Briggs-Myers prefiere hablar de
sensación más que de percepción y dice que lo que caracteriza a este tipo de
personas es el “goce del tiempo presente, realismo, capacidad aguda de
observación, memoria de los detalles o espíritu práctico”33
El intuir es una forma de percibir que opera por fuera de los procesos conscientes
típicos pero que se manifiesta en la conciencia como una conclusión de la cual no
se conoce ni su origen ni su proceso. La función intuitiva para Jung “está
representada por una cierta actitud de expectación, por un intuir y atribuir en el
que sólo el resultado ulterior puede probar qué era lo percibido y qué lo que
realmente había en el objeto”34. La intuición suministra evidencias, imágenes y
32
Briggs-Myers, Isabel. MBTI. Inventario tipológico, forma G. Ediciones TEA, Madrid, España,
2000, pág.8
33
Briggs-Myers, Isabel. MBTI. Inventario tipológico, forma G. Ediciones TEA, Madrid, España,
2000, pág.8
34
Jung. Obra citada, pág., 426
17
razones que sería difícil obtener de otra manera. En esas imágenes están
representados conocimientos que influyen en el obrar. Copiando el ejemplo que
utiliza Briggs_Myers cuando describo una manzana, el sensorial o perceptual
emplea palabras como “jugosa”, o “roja”, pero cuando lo hace un intuitivo dirá
“Guillermo Tell”, o “Newton” 35
Para Jung, de la combinación de las dos disposiciones generales y las cuatro
funciones psicológicas se obtienen ocho tipos psicológicos: Reflexivo extravertido
y
reflexivo
introvertido,
sentimental
extravertido
y
sentimental
introvertido,
perceptivo extravertido y perceptivo introvertido, intuitivo extravertido e intuitivo
introvertido.
A continuación se hará una breve caracterización de cada uno de los tipos
psicológicos36. Esta síntesis pretende hacer una lectura directa del texto de Jung y
muy esporádicamente se apoyará en interpretaciones de otros37.
En el reflexivo extravertido el pensar bebe de la fuente exterior, es decir “el juicio
presupone siempre un canon” 38 que se obtiene de las relaciones objetivas y no
35
Briggs-Myers, Isabel. MBTI. Inventario tipológico, forma G. Ediciones TEA, Madrid, España,
2000, pág.8
36
Es de recalcar que para Jung el concepto de tipo se refiere a un ejemplo, ejemplo que plantea la
existencia de un tipo puro, es decir, un tipo pensado en forma general, abstracta. Con su
descripción de los tipos, Jung no pretende caracterizar cada caso, sino dar indicaciones generales
que tan sólo el acercamiento individual podrá afirmar. Para una lectura crítica que busca ubicar el
texto de Jung sobre los tipos psicológicos y darle su verdadera dimensión dentro del cuerpo teórico
de la psicología analítica ver: Hillman, James. El lado oscuro de los tipos. En www.jungbn.com.ar
37
Baste, por ahora, la nuestra.
38
Jung. C.G. Tipos psicológicos. Obra citada, pág. 396
18
importa que se trate de objetos como tales o de ideas siempre que se pueda
argumentar que se toman del exterior. También sirve para determinar el pensar es
extravertido, si sus conclusiones se dirigen hacia el exterior, hacia otros. Para el
tipo reflexivo extravertido puro, la conclusión intelectual subordina la manifestación
vital y no sólo en él, sino que supone también en los demás. Por eso, como dice
Jung “al tipo reflexivo extravertido su moral le prohíbe tolerar excepciones, pues su
ideal ha de llegar a ser realidad por encima de todo.”39. Este personaje dirige su
conducta y pretende dirigir la de los demás con sus postulados ya que los
considera válidos universalmente puesto que, según él, provienen de lo objetivo.
Pero el que vive la pura exageración de este tipo sabe que no existe una formula
intelectual que lo explique todo: de aquí su embarazo y de aquí que raye en la
patología puesto que sabiendo que no puede anular o eliminar lo otro, lo
“desfigura”40. El problema ( y así será para todas las demás funciones) está en
que, al aislar el sentimiento, este permanece insubordinado desplegando “una
actividad que contradice los designios concientes... (logrando)... a veces, efectos
cuya aparición constituye un completo enigma para el individuo”41.
En el reflexivo introvertido el sujeto prioriza la fuente subjetiva. El canon no está
fuera, sino dentro de él, pero no porque no recorra y camine lo objetivo, los
hechos, sino porque siempre, -cuando piensa-, su pensar vuelve a él. En el
capítulo donde Jung analiza el tipo reflexivo extravertido, hace una apreciación
39
40
41
Jung. C.G. Tipos psicológicos. Pág., 403
Jung. C.G. Obra citada. Pág. 405
Jung. Obra citada, pág., 405
19
sobre el introvertido que es interesante traer a colación: Cuando un occidental
piensa en lo que es pensar, siempre piensa que cuando se piensa de algo, se
piensa de algo que está afuera; y ello puesto que en el decir del pensamiento
positivista occidental, solo se piensan... los hechos. Pensar es, para nosotros los
formados en el legado de la ciencia, un pensar de realidades externas a nosotros,
un pensar de, -y sobre-, objetos. Y sin embargo, pensar siempre ha de remitir a
alguien que piensa, a un sujeto. De aquí que el pensar no sea puramente objetivo,
sino también subjetivo. “Por mucho que mi proceso mental se oriente en el sentido
de lo objetivamente dado, no por ello deja de ser el curso de mi propio pensar, que
ni puede evitar la intervención de lo subjetivo, ni puede hurtarse de ella.”42. En el
reflexivo introvertido se observa un apartarse del objeto, transparentándose la
superioridad del sujeto. Pero, en ese apartarse se observa también, un profundo
temor: Su idea es la que debe ser, pero cuando trata de realizarla se enfrenta a un
mundo que no reconoce y que le lleva a centrase en su desear; se torna terco y
obstinado y nada ni nadie le cambiará de opinión y posición.
En el tipo sentimental extravertido es de anotar que el sentir se orienta por lo
que diga el objeto. Se siente porque así se siente o se debe sentir. Y se debe
sentir así, porque hay cánones de valor que así lo dicen. Pero ese “porque así lo
dicen” no obedece a una simulación: quien afirma que algo es bello porque los
demás lo dicen, no pretende mentir sino afirmarse en una verdad que le excede: la
verdad de los otros. Otros que para él son la realidad. Y eso está bien; el problema
42
Jung. Obra citada, pág., 399
20
aparece cuando el objeto cobra un influjo extremos, cuando “el objeto asimila a la
persona, con lo que se pierde el carácter personal del sentir...”43, el sujeto se
desvanece. En este tipo de personas el objeto determina su sentir, sin embargo se
presenta un problema adicional al de la pérdida de su condición como sujeto: si el
objeto cambia (y que cambia es una hecho), el sentir del sentimental extravertido
cambia, si se encuentra frente a tres o cuatro regulaciones externas igualmente de
fuertes, es posible que cambie su sentir tres o cuatro veces dependiendo de la
primacía que una u otra regulación externa defina como prioridad. Siguiendo el
principio dialógico de los opuestos, es de anotar que en Jung el énfasis en el sentir
que deriva del objeto, conlleva un reprimir del pensar. En el tipo sentimental
extravertido, la función que “pierde” es el pensar, puesto que, como dice Jung, es
“el pensar lo que más perturba el sentimiento”44. El pensar es reprimido, lo que no
quiere decir que sea aniquilado. Él sigue operando pero en tanto reprimido ha sido
desviado al inconsciente y desde allí sigue operando, tan sólo que su lógica será
la del inconsciente: primitiva y bizarra.
En el tipo sentimental introvertido es el sujeto el que determina la relación. Aquí
el sentimiento desvaloriza al objeto y para ello, se expresa en negativo. “No intenta
acomodarse a lo objetivo, sino que procura supraordinarse a ello al intentar
realizar inconscientemente sus imágenes básicas”45. El problema es que es
difícilmente aprensible lo que pasa en el sujeto para determinar su tipo: si no hay
43
44
Jung. Obra citada, pág., 413
Jung. Obra citada, pág., 416
21
objeto, y todo sucede dentro, lo que sucede apenas podrá ser aprehensible. En el
otro extremo se encuentra la máscara, el juego agraciado pero frío (internamente)
del actor. La relación con el objeto se mantendrá dentro de los límites de la
mesura, para que el objeto sienta esa desmesura. Sin embargo, lo que sucede
dentro es distinto: mantener la mesura a costa de la desmesura: el absoluto
control que no deja salir nada, a costa de todo.
El tipo perceptivo extravertido se caracteriza por el predominio de las
cualidades perceptibles del objeto. Es una forma natural de darse la percepción
puesto que siempre la percepción es sensible. Sin embargo, hay que reconocer
que en toda percepción que en principio es fisiología, hay también un componente
subjetivo que para el caso está reprimido y sin posibilidad de acceso a la
conciencia. Lo que caracteriza al perceptivo extravertido es que el objeto es el que
le determina y le suscita apreciaciones y reflexiones. Sin objeto, sin el
reconocimiento de su realidad, nada se sitúa en el sujeto que percibe. El individuo
se orienta por puros hechos sensibles. Pero no todos los objetos son percibidos,
hay algunos con mayor intensidad que otros. Es de anotar que esta disposición es
sensible por decirlo así, a la primacía de las funciones racionales. Si el pensar o el
sentir son funciones dominantes, el percibir se encontrará disminuido. El sentido
irracional de esta función se da porque si bien la persona está tan subordinada al
realismo del objeto (lo que podría parecer más bien algo racional), que para él no
tiene sentido hablar de percibir puesto que “percepción es tanto como
45
Jung. Obra citada, pág., 450. Las imágenes básicas son la realización de los arquetipos (nota
22
manifestación vital concreta”46, es decir, está tan absorbido por la cualidad
sensible del objeto que no tiene sentido decir que él percibe algo, puesto que eso
es lo único que existe. “es este tipo el hombre de la realidad palpable, sin
inclinación a las reflexiones y sin propósitos de predominio. Su motivo constante
es percibir el objeto, tener sensaciones y gozar de ellas”47. El goce esteta de un
cuadro, o el goce sensible de una buena comida son sus límites. En el extremo del
predominio de la cualidad sensible del objeto se sitúa la anulación y desaparición
del sujeto que percibe. Él, como persona pierde valor. Pero así como sucede esta
desvalorización, en el otro extremo de la compensación, lo reprimido pasa a la
oposición abierta. La intuición, que constituye el otro extremo de la polaridad en
juego, emerge y se proyecta en el objeto. Para Jung, a esta sobrecompensación
obedecen las presunciones, los celos fantásticos, los estados de angustia, las
fobias y los síntomás obsesivos. Igual pasa con las funciones del pensar y del
sentir que emergen pero como no han madurado, emergen también en su más
radical primitivismo: la razón aparece como exagerada minuciosidad y la moral
como prurito moralizador.
En el tipo perceptivo introvertido será en cambio el lado subjetivo de la
percepción el que predomina. Para entender esta función trae Jung como ejemplo
el caso de varios pintores que pintan al tiempo el mismo paisaje: ninguno lo
pintará ni igual al paisaje, ni igual a como lo pintan los otros. Ese es el
nuestra)
46
Jung. Obra citada, pág., 423
47
Jung. Obra citada, pág., 423
23
componente subjetivo de la percepción en plena actividad y predominio. En el
percibir introvertido lo que emergen ya no son los rasgos del sujeto, sino
contenidos psíquicos que tampoco parecieran ser contenidos de la conciencia,
sino que “se trata de supuestos previos colectivo-inconscientes o disposiciones, de
imágenes mitológicas, de primigenias posibilidades de representaciones.”48. De
aquí que - también en palabras de Jung-, “a la percepción subjetiva le (sea)
inherente el carácter de lo significativo”49. Lo que el individuo percibe no es el
objeto sino la carga de significación interior que le coloca al mismo y que deriva no
de la experiencia directa con él, sino de la experiencia milenaria y futura50 que
reposa en su devenir como miembro de la especie humana. En estas personas y
dependiendo de su relación con el objeto se dan dos comportamientos distintos.
En principio como el objeto no vale, como está desvalorizado, el sujeto es
apacible, inofensivo; en la situación extrema aparece incluso como una persona
fácil de convertir en objeto de las agresiones y ambiciones de poder de los demás;
pero en los casos en los que el objeto afecta al sujeto, su comportamiento cambia
puesto que se ve obligado a actuar haciendo evidente toda su concepción
fantasiosa de la realidad. La intuición, que es su función bipolar actúa como
compensadora de su excesivo irse a la fantasía y le permite sospechar ocultas
significaciones en la realidad y actuar con cierto margen de ajuste a una realidad
48
Jung. Obra citada, pág., 459
Jung. Obra citada, pág., 453
50
Valga recordar que para Jung en el inconsciente, y más en concreto en el inconsciente colectivo
no reposa sólo el pasado (como si pareciera serlo para Freud), sino también el futuro. No nos
angustiamos tan sólo frente a la peligrosa emergencia de monstruos vividos en algún momento de
la vida, sino también ante las incertidumbres que abre lo desconocido del mañana, en el que
también nuestro inconsciente colectivo está operando.
49
24
que está dada pero que no ve. En los casos extremos, la intuición cae en la
obsesión enfermiza.
En el tipo intuitivo extravertido hay una ligazón con el objeto a tal punto que sus
rasgos parecieran asociados más bien al tipo perceptivo; sin embargo, lo que
diferencia al intuitivo del perceptivo está en que su ligazón con el objeto es
transitoria. El objeto es una excusa para la búsqueda de posibilidades. El
perceptivo se queda en la percepción sensible del objeto, el intuitivo va más allá y
busca nuevas posibilidades dentro de él, y si no las halla, deja el objeto y va en
busca de nuevos y nuevas posibilidades. Estos personajes no buscan, por
ejemplo, valores universalmente reconocidos, tampoco se acomodan a situaciones
estables históricamente existentes y afirmadas. Todo ello, por el contrario
pareciera ser razón de asfixia. El problema, o los riesgos de este personaje radica
precisamente en su misma labilidad puesto que ya no vive en él, sino en la
obsesiva búsqueda de lo otro (bien sea en los objetos, valores o demás personas).
La emergencia de la percepción como factor compensador se caracteriza porque,
a diferencia del perceptivo cuando emergen sus intuiciones marcadas por lo
fantasioso, aquí las fantasías obsesivas del intuitivo hacen referencia a objetos o
situaciones concretas de la realidad.
Finalmente, en el tipo intuitivo introvertido la intuición se atiene a los objetos
interiores, es decir, a los elementos del inconsciente. Pero así como nunca se
percibe el objeto exterior tal como él es, así tampoco es posible percibir el objeto
25
interior tal como él es en el inconsciente. En nota anterior cuando hablábamos del
tipo perceptual introvertido, hacíamos referencia a que, para Jung esos elementos
del inconsciente son los arquetipos51. Lo que es de resaltar acá es que, mientras
que para el perceptual introvertido son los fenómenos fisiológicos que esa imagen
elicitan en él, los importantes, para el intuitivo introvertido es la imagen lo que
prima. Siguiendo con el ejemplo que usa Jung, ante un mareo de índole
psicógeno, el perceptual introvertido mira su intensidad, cómo lo afecta, cuanto le
dura, en cambio al intuitivo introvertido le importará la visión interior, la imagen que
el fenómeno del mareo ha provocado en él. Son ejemplos de este tipo los
soñadores, los místicos y los artistas. En los casos extremos estos personajes se
han despojado totalmente del objeto y se han simbolizado a sí mismos y a su vida
interior. Son seres que no se adaptan a la realidad puesto que para ellos, esta es
inoperante. En esta medida su riqueza interior pierde eficacia puesto que no la
puede expresar, “su lenguaje no es el que generalmente se habla, sino un
lenguaje subjetivo. A sus argumentos les falta la ratio convincente. Sólo puede
convertir o revelar. Suya es la voz que clama en el desierto”52.
Para finalizar el capítulo sobre Jung quisiéramos resaltar algunos tópicos que
hemos pretendido mostrar pero que quizás por el hecho de extendernos en la
descripción de los tipos psicológicos pudieran haber quedado marginados. Los
51
“La intuición introvertida aprehende las imágenes que proceden del a priori, es decir, de los
fundamentos del espíritu inconsciente formados por la herencia. Estos arquetipos, cuya esencia
íntima es inaccesible a la experiencia, representa el sedimento del funcionar psíquico de todo el
linaje de antepasados, es decir, las experiencias de la existencia orgánica acumuladas al reiterarse
millones y millones de veces, condensados en tipos.” Jung. C.G. Tipos psicológicos, pág. 466
52
Jung. C.G. Tipos psicológicos, pág. 468
26
tipos psicológicos no son más que un intento que hace Jung por ordenar el basto
material psicológico que a lo largo de su trayectoria como investigador ha venido
recogiendo de su práctica terapéutica y de la lectura de la tradición cultural,
literaria, filosófica y mítica occidental.
Lo importante de la tipología Junciana no es la clasificación que hace al final del
libro de los ocho tipos psicológicos; lo realmente interesante es ver cómo se da el
juego de relaciones y oposiciones entre lo inconsciente y lo consciente, entre lo
inconsciente individual y lo inconsciente colectivo, entre la causalidad y la
sincronicidad, entre lo arquetípico y lo presente, entre el pasado y el futuro, entre
la diferenciación infantil y la integración adulta, entre la disyunción y la armonía
como sentido último de la evolución humana.
Incluso el mismo Jung nos previene contra la pretensión clasificatoria y
reduccionista de lo humano a esas ocho combinaciones. En el preámbulo a la
primera edición en castellano dice que “un número de lectores realmente excesivo
ha caído en el error de ver en el capítulo X (descripción general de los tipos), el
contenido y designios esenciales de la obra, interpretados en el sentido de que en
él está dado un esquema clasificador prácticamente útil para conocer a las
personas”53, más adelante incluso afirma que “semejantes clasificaciones no son
otra cosa que pueriles juegos de sociedad”54. Su psicología es o pretende ser una
psicología crítica y su exposición de los tipos una búsqueda más acerca de lo que
constituye y cómo se constituye la naturaleza humana.
53
54
Jung, C.G. Tipos Psicológicos, pág. 7
Jung, C.G. Tipos Psicológicos, pág. 8
27
CAPITULO SEGUNDO
2.1 MBTI
La finalidad del MBTI55 es identificar las preferencias básicas del sujeto en la
percepción y en el juicio, para poder establecer los efectos que cada preferencia
tiene (de modo aislado o en conjunción) en diversas áreas de la conducta. Su
gestación comienza en los años 40`s y es en 1965 cuando la Universidad de
Florida inicia la investigación del MBTI hasta crear el "Centro para aplicaciones del
Tipo Psicológico"56
en 1975, donde se inicia la enseñanza 57 de la teoría, la
investigación, aplicación práctica del instrumento, publicación y distribución de
material relacionado con el MBTI. En 1979 fué organizada la Asociation for
Psychological Type (ATP), la cual publica un Boletín cuatrimestral con información
de actividades, publicaciones, congresos, talleres, todo a nivel nacional y
relacionado con tipos psicológicos.
Dentro de la parte teórica la principal contribución de las autoras del MBTI - MyersBriggs - al planteamiento Jungiano, es el reconocimiento y desarrollo de lo que
implica la función: (J-P) Juicio y Percepción. Ellas retoman el concepto de la
Percepción y Juicio y definen la percepción como aquella que relaciona las
diferentes formas de tomar conciencia de las cosas, de las personas, de los
55
Inventario Tipológico Forma G de Myers - Briggs. - Adaptación de la prueba: TEA Ediciones,
S.A. - Administración: Individual y colectiva. - Duración: Variable, entre 20 y 30 minutos. Aplicación: Adolescentes y adultos alfabetos.
56
creado por Isabel Briggs Myers y Mary N. McCaulley
28
sucesos o de las ideas; presupone la recogida de información, la búsqueda de
sensaciones o el uso de la intuición y la selección de los estímulos a los que dirigir
la atención y al Juicio como aquel que relaciona todos los medios de llegar a una
conclusión sobre lo que se ha percibido, alude a la evaluación, la toma de decisión
y la elección de las respuestas consecuentes a la recepción de los estímulos.
Dichas dimensiones tienen dos usos:
ü Describir las actitudes y los comportamientos relacionados con el mundo
exterior.
ü Ser
utilizada
junto
con
la
dimensión
Extraversión-Introversión para
identificar la función dominante y la función auxiliar.
En general, los tipos P (Percepción) permanecen más tiempo en la actitud de
observación, mientras que los tipos J (Juicio) dedican menos tiempo a la fase de
percepción para llegar más pronto a las conclusiones. Los comportamientos
característicos de las personas que utilizan en su vida exterior el Pensamiento o el
Sentimiento (es decir que "extra vierten" una función de Juicio) forman la base del
polo J de la escala J-P.
En el otro extremo están los comportamientos
característicos de las personas que utilizan la Sensación o la Intuición en su vida
exterior (es decir que "extra vierten" una función de Percepción) y forman la base
del polo P de la escala J-P.
57
programas de formación en el conocimiento, uso efectivo y ético del instrumento, incluye 35 a 40
horas de estudio, seguidas por cuatro días de sesiones en USA y Canadá
29
En la actitud perceptiva (P), la persona se interesa por la información que le llega.
Para los perceptivos sensoriales (SP) el interés se centrará probablemente en las
realidades inmediatas, mientras que los perceptivos intuitivos (NP) se preocuparán
más por nuevas posibilidades. Tanto en los SP como en los NP la actitud
perceptiva es de apertura, curiosidad e interés.
En la percepción sensitiva (S), la Sensación implica las percepciones observables
mediante los sentidos y determina lo que existe, porque los dos sólo pueden llevar
a la conciencia lo que ocurre en el mundo presente. Aquellas personas en las que
predomina este modo de percibir tienden a centrarse en las experiencias
inmediatas y frecuentemente desarrollan las características asociadas a este tipo
de toma de conciencia, tales como goce del tiempo presente, realismo, capacidad
aguda de observación, memoria de los detalles o espíritu práctico.
En la percepción intuitiva (N), la intuición implica las posibilidades, significaciones
y relaciones mediante la perspicacia y la sagacidad. Las intuiciones pueden llegar
al estado consciente de un modo como si fueran un presentimiento, una aparición
instantánea
y
global
de
sucesos
aparentemente
no
relacionados
o
un
descubrimiento creativo. La Intuición permite la percepción más allá de lo que es
visible con los sentidos, implicando incluso sucesos futuros.
Con la actitud de Juicio la persona se orienta principalmente a tomar decisiones,
buscar conclusiones, planificar operaciones u organizar las actividades. Si el tipo
30
prefiere el Pensamiento (T-J), los planes se basarán generalmente en un análisis
lógico; si el tipo prefiere el Sentimiento (F-J), las decisiones y planes se apoyarán
particularmente en los factores humanos. Pero para ambos, orientados por el
Juicio, la recepción de datos terminará cuando se obtengan las observaciones
necesarias para la toma de decisión.
En el juicio por el Pensamiento ( T ) relaciona las ideas con conexiones lógicas; se
apoya en el principio de causa-efecto y suele ser impersonal. Los individuos cuya
orientación primaria es el Pensamiento desarrollan características como capacidad
de análisis, objetividad, interés por los principios de justicia y lealtad, espíritu
crítico y, en cuanto al tiempo, se centran en las relaciones del pasado sobre el
futuro a través del presente. La persona actúa por "simpatía" con lo que le rodea.
En el juicio por el Sentimiento (F) se llega a una decisión sopesando los valores y
méritos relativos de las diferentes soluciones. Se apoya en una comprensión de
los valores personales y los valores de los grupos y, por tanto, es más subjetivo
que el Pensamiento. En virtud de este carácter subjetivo y personal de los valores,
las personas que establecen sus juicios basándose en el sentimiento se
aproximan tanto a los valores de los demás como a los suyos propios. Como
toman sus decisiones considerando lo que les importa a los otros desarrollan la
comprensión de las personas, el interés por los aspectos humanos (frente a los de
tipo técnico) de los problemas, la necesidad de afiliación, el calor humano, el
31
deseo de armonía y la implicación temporal apoyada en la preservación de los
valores del pasado.
De acuerdo con la teoría expuesta anteriormente, en cada dimensión se prefiere
uno de los dos polos. Cada una de estas cuatro preferencias es independiente de
las otras tres, con lo cual se llega a la existencia de dieciséis posibles
combinaciones; se las conoce con el nombre de "tipos" y se las denomina con las
cuatro letras de los polos preferidos (ESTJ, INFP, etc.).
La teoría postula unas relaciones dinámicas específicas entre las preferencias. En
cada tipo, uno de los procesos es "dominante" y hay otro que actúa como
"auxiliar", y es habitual el uso de una de las actitudes (E o I) en las que actúan los
procesos dominante y auxiliar; las características de cada tipo se deducen del
mutuo juego dinámico de estos procesos y actitudes:
ü Las actitudes aluden a la Extraversión (E) o Introversión (I)
ü El estilo para tratar con el mundo exterior se manifiesta con el Juicio (J) o con
la Percepción (P)
ü Los procesos perceptivos son la Sensación (S) o la Intuición (N)
ü Los procesos de juicio son el Pensamiento (T) o el Sentimiento (F)
32
En consecuencia, es mucho más probable que una persona desarrolle sus
mejores habilidades en los procesos de su preferencia y con las actitudes más
propias de su tipo. Por ejemplo:
a) si prefiere la actitud extravertida (E), es probable que la persona sea más
madura y efectiva para tratar con el mundo que le rodea que para responder al
mundo interior de los conceptos y las ideas,
b) si prefiere los procesos perceptivos de la sensación (S), es probable que resulte
más efectiva en la captación de hechos y realidades que en la percepción de
teorías y posibilidades (que son más propios de la esfera de la Intuición).
c) si prefiere tomar decisiones a partir del pensamiento T, es probable que haya
desarrollado más el pensar que el sentir, y
d) si prefiere utilizar el Juicio (J) frente a la Percepción en su actitud ante el
mundo, probablemente será mejor organizando los sucesos de su vida que
viviéndolos y adaptándose a ellos.
De este modo se especifican los modos de actuar de una persona, permitiendo
distinguir las diferencias de comportamiento correlacionados con las preferencias
de otras personas.
33
Se podría describir una persona formulando cuatro posibles preguntas:
¿Dónde dirige su atención?
Esta escala describe dos preferencias opuestas al enfocar su atención: en el
mundo exterior o en el mundo interior
Extraversión
E
Introversión
I
¿Cómo adquiere información?
Describe los modos opuestos con los que una persona adquiere información,
como conocimientos sobre las cosas.
Sensación
S
Intuición
N
¿Cómo torna decisiones?
Cuando se ha adquirido información mediante una de las dos funciones de
percibir, hay que hacer algo con dicha información. Esta se utiliza para llegar a
conclusiones, tomar decisiones o formarse opiniones. Esta escala describe modos
opuestos de tomar decisiones o llegar a juicios sobre algo.
Pensamiento
T
Sentimiento
F
¿Cómo capta el exterior?
34
Esta escala final describe el enfoque que se adopta para tratar con el mundo
exterior y orientarse en él. En este caso las dos escalas anteriores; o bien se toma
un enfoque con una actitud de Juicio (de Pensamiento o de Sentimiento) o con
una actitud de Percepción (de Sensación o de Intuición)
Juicio
J
Percepción
P
Cada individuo es único; el hombre es el resultado o producto de una herencia y
de un ambiente, y la conjunción de ambos es diferente en cada persona. En
resumen, se parte del hecho de que las variaciones del comportamiento no son
debidas al azar, en realidad son el resultado lógico de algunos factores
fundamentales y perfectamente observables.
2.1.1 Teoría del desarrollo de los tipos en el MBTI
La teoría de los tipos supone la tendencia a unas preferencias ó motivaciones, que
en el ser humano se dan desde su infancia, las cuales se manifiestan
selectivamente de acuerdo a un dominio o preponderancia de unas funciones. Las
personas se sienten más motivadas para ejercitar una función dominante y en ella
se hacen más expertas, más especialistas en su uso. Con el refuerzo de una
práctica constante, la función preferida toma una consistencia más controlada y
fiable; la sensación de ser experto y competente nace del buen ejercicio de una
función. El placer de utilizar una función se comunica a otras actividades que la
35
exijan, y ello conlleva las características, comportamientos y aptitudes asociadas a
la función.
A la vez que se desarrolla la función preferida se produce una relativa negligencia
en el polo opuesto a esa preferencia. De este modo, un ser humano que prefiere
la percepción sensorial se desarrollará en una línea divergente de otro que
prefiera la percepción intuitiva; cada uno se hará más especialista en su polo y
menos en el opuesto. Ambos concentrarán su interés y energía en actividades que
le permitan manifestarse de su forma preferida, con lo que adquirirán las
características que dimanan de su preferencia fundamental.
En este sentido, el entorno adquiere mucha importancia; los factores ambientales
pueden facilitar el desarrollo natural de cada persona o, al contrario, desanimar las
tendencias naturales con el refuerzo de actividades menos motivantes y
satisfactorias y, con ello, hacer más difícil el desarrollo aptitudinal.
El desarrollo del tipo debe considerarse como un proceso que dura toda la vida y
con el que el sujeto se hace más experto en el uso de las funciones de Percepción
y Juicio. En cada tipo, se asume que dos de las cuatro funciones se van haciendo
más atractivas y conscientemente mejor desarrolladas y utilizadas. Las otras dos
funciones, menos preferidas, resultan menos atractivas y más susceptibles de un
olvido relativo. Consecuentemente, el desarrollo es el resultado de una búsqueda
de predominio de las funciones más interesantes y de una utilización menor pero
36
suficiente de las menos atractivas pero también esenciales. En la infancia, la tarea
se centra en el desarrollo de la función dominante y de la función auxiliar, en la
edad adulta es posible alcanzar un mejor dominio de la tercera y cuarta funciones,
las menos preferidas. Algunas personas excepcionales llegan a un estadio
singular en el que pueden usar cada una de las funciones según lo requiera la
situación. En teoría, la infancia es la etapa de la especialización y la edad adulta la
de la generalización.
El uso óptimo de las cuatro funciones no se obtiene mediante un estricto nivel de
igualdad, sino por un desarrollo selectivo de cada función en razón tanto a la
importancia que tiene para el individuo como a la utilidad de su relación con las
otras funciones. Por tanto, este desarrollo requiere:
ü La búsqueda de la perfección de la función favorita o dominante
ü El desarrollo adecuado y equilibrado, pero no igual, de la función auxiliar
ü La utilización deliberada y consciente de las otras funciones menos
desarrolladas al servicio de la dominante, incluso cuando ese uso exija que
las funciones dominante y auxiliar sean conscientemente puestas a un lado
para que la tercera y cuarta funciones resulten más conscientes.
ü El uso de cada función para realizar las tareas en las que sean más
apropiadas.
37
2.1.2 Descripción de los 16 tipos
El acercarnos a la interpretación de patrones de conducta que subyacen en los 16
tipos, es acercarnos a las características principalmente asociadas a las mismás,
siendo éstas una aproximación que deben ser comprendidas como tal.
INTROVERSIÓN - SENSACIÓN
ISTJ
La persona de este tipo se puede describir como seria, tranquila, obtiene éxito por
su concentración y profundidad, práctica, ordenada, pragmática, lógica, realista,
digna de confianza, procura que todo esté bien organizado, responsable, decide
por sí misma lo que debe hacerse y lo realiza metódicamente, sin atender a
protestas o distracciones de otros.
Emplea más el pensamiento para su vida exterior y la sensación en su vida
interior.
ISTP
Persona fría, tranquila, reservada, observa y analiza la vida con curiosidad
distante y sin rasgos espontáneos de humor personal, se interesa normalmente
por los principios generales, la causa-efecto, el cómo-por qué de lo mecánico, se
38
preocupa de organizar los hechos usando principios lógicos. Sólo pone sus
energías en lo que juzga necesario.
Emplea más la sensación para su vida exterior y el pensamiento en su vida
interior.
ISFJ
Persona tranquila, amigable, responsable, consciente, se aplica para realizar sus
obligaciones, da estabilidad a los proyectos o grupos, meticulosa, precisa, soporta
las dificultades, sus intereses normalmente no son técnicos, tiene paciencia ante
los detalles y la rutina, leal, previsora, atenta a los sentimientos de los demás.
Emplea más el sentimiento para su vida exterior y la sensación en su vida interior.
ISFP
Persona
alejada,
reposadamente
amigable,
modesta
en
cuanto
a
sus
capacidades, evita los desacuerdos, no fuerza sus opiniones o valores, no se
interesa por el mando pero sabe ser subordinada, no se tensiona por las
obligaciones o terminación de las tareas, goza del presente, no se apresura ni
hace esfuerzos inútiles.
Emplea más la sensación para su vida exterior y el sentimiento en su vida interior.
EXTROVERSIÓN - SENSACIÓN
ESFP
39
Persona abierta, abordable, conciliadora, amigable, tranquila, disfruta de la vida, le
gusta la acción y el deporte, al corriente de lo que pasa alrededor, se integra
pronto, le resulta más fácil recordar los hechos que dominar las teorías, se le dan
mejor las situaciones que exigen sentido común y práctico (en relación con
personas y cosas).
Emplea más la sensación para su vida exterior y el sentimiento en su vida interior.
ESFJ
Persona afectuosa, habladora, popular, concienzuda, colaboradora, miembro
activo en un comité, necesita la armonía y se le da bien crearla, siempre dispuesta
a ser amable con los demás, trabaja mejor cuando se le anima y reconoce su
labor, poco interesada en temas abstractos o técnicos y más por lo que atañe
visible y directamente a las personas.
Emplea más el sentimiento para su vida exterior y la sensación en su vida interior.
ESTP
Persona pragmática, no tiene preocupaciones ni se apresura, disfruta con lo que le
llega, le gusta todo lo mecánico y los deportes (en compañía de otros), puede ser
algo brusca e insensible, tiene éxito en lo científico cuando ve en ello la necesidad,
no le gustan las largas explicaciones y se le da mejor lo que puede ser manipulado
o desplazado.
Emplea más la sensación para su vida exterior y el pensamiento en su vida interior
40
ESTJ
Persona realista, práctica, pragmática, dotada para los negocios y lo mecánico, no
interesada en lo que no cree que es útil, pero puede implicar cuando le es preciso,
le encanta organizar y dirigir actividades, puede ser buen administrador, sobre
todo si tiene en cuenta los sentimientos y opinión de los otros para tomar las
decisiones,
Emplea más el pensamiento para su vida exterior y la sensación en su vida
interior.
INTROVERSIÓN - INTUICIÓN
INTP
Persona tranquila, reservada, muy lógica y analítica para resolver problemas,
brillante en las pruebas, le gustan los temas teórico-científicos, interesada más por
las ideas que por aspectos mundanos y personales, con unos centros de interés
muy precisos, necesita una profesión con metas claras (cuyos intereses están más
en temas utilitarios).
Emplea más la intuición para su vida exterior y el pensamiento en su vida interior.
INTJ
Persona de mente original y gran energía para sus propias ideas y metas,
escéptica, crítica, independiente, decidida, frecuentemente testaruda, pone la
capacidad necesaria para organizar su trabajo y orientarlo (con o sin ayuda) y en
41
los temas que le agradan, debe aprender a abandonar los puntos menos
importantes para realizar los que lo son más.
Emplea más el juicio para su vida exterior y la intuición en su vida interior.
INFJ
Persona consciente y preocupada por los demás, respetada por sus firmes
principios, generalmente honrada e imitada por otros (por tener convicciones
claras sobre cómo servir mejor al bien común), obtiene éxito con perseverancia,
originalidad y voluntad (volcada ésta en lo que cree necesario o desea), esforzada
sin prisas, pone todo en su trabajo.
Emplea más el sentimiento para su vida exterior y la intuición en su vida interior.
INFP
Persona de entusiasmo y fidelidad (pero sólo habla de esto si hay confianza), le
gusta aprender, interesada por las ideas, el lenguaje y sus propios proyectos,
suele emprender demásiado (y a su manera sale adelante), amigable pero
demásiado absorbida por ser social y poco preocupada por poseer cosas o por las
cosas físicas que le rodean.
Emplea más la intuición para su vida exterior y el sentimiento en su vida interior.
EXTROVERSIÓN - INTUICIÓN
ENFP
42
Persona cálidamente entusiasta, llena de vida, ingeniosa, imaginativa, capaz de
hacer casi todo lo que le interesa, dispuesta a resolver dificultades y a ayudar a
quien tenga problemas, confía más en su capacidad de improvisación que en una
preparación anterior, normalmente encuentra excelentes razones para justificar
todo lo que quiere.
Emplea más la intuición para su vida exterior y el sentimiento en su vida interior
ENFJ
Persona sensible, responsable, interesada realmente por lo que piensan / quieren
los demás, intenta manejar la situación considerando los sentimientos de los otros,
le resulta fácil proponer algo o conducir una discusión con tacto, sociable / popular
/ simpatizante, atiende a las demandas y críticas de los otros.
Emplea más el sentimiento para su vida exterior y la intuición en su vida interior.
ENTJ
Persona cordial, franca, dotada para los estudios, con personalidad de jefe, hábil
para lo que requiera razonamiento y facilidad de palabra (cómo hablar en público),
bien informada y preocupada por aumentar sus conocimientos, en ocasiones más
confiada y afirmativa que lo que pueda deducirse de su experiencia.
Emplea más el pensamiento para su vida exterior y la intuición en su vida interior.
ENTP
43
Persona vivaz, ingeniosa, dotada en muchos campos, compañero estimulante, de
charla franca, puede disfrutar haciendo de abogado del diablo, llena de recursos
ante problemas nuevos y difíciles, pero puede fallar en lo rutinario, pasa pronto de
un interés a otro, habilidosa para hallar razones lógicas para justificar lo que
desea.
Emplea más la intuición para su vida exterior y el pensamiento en su vida interior.
Para concluir este capitulo es importante señalar que el MBTI permite al ser
humano comprender el cómo llegó a concebir la realidad de acuerdo a factores
fundamentales y diversos, siendo perfectamente observables dentro de un marco
interno o externo. El ser humano requiere comprender, dar respuesta a un
entorno, para poder conocer,
poder concluir, poder tomar decisiones y así
sentirse parte de una realidad de las cosas, personas, sucesos, ideas, verse en el
tiempo; es tener una opción de mirarse como causas y efectos, y en conjunto el
descifrar sus preferencias acerca del cómo conocer este mundo.
44
CAPITULO TERCERO
3.1 TIPOS PSICOLÓGICOS Y LIDERAZGO
Cada vez es más evidente que logran mejores resultados en las empresas
quienes dominan no sólo los aspectos técnicos, sino quienes saben interactuar
con las personas e inspirarles entusiasmo por los objetivos comunes. Conocer el
estilo propio de liderazgo y el de las personas que integran un equipo es una
ventaja competitiva que ayudará al éxito de las organizaciones, generando
estructuras de cambio ante las necesidades de los mercados actuales.
La teoría del tipo psicológico juega un papel fundamental en el entendimiento del
estilo gerencial, las preferencias hacia el trabajo y el manejo de conflictos en las
organizaciones, pero se la debe ver con objetividad. El MBTI está siendo utilizado
ampliamente en las organizaciones como herramienta de diagnóstico con un alto
nivel de aceptación en todos los niveles organizacionales. El test puede ser un
instrumento de apoyo válido, pero cuando se transforma en la única fuente de
información pueden surgir inconsistencias. El mismo Carl Jung, fundador de la
teoría que respalda al MBTI como instrumento, consideraba a los "tipos
psicológicos" como un segmento importante, pero que no bastaban para explicar
todas las conductas. Las personalidades descritas en el test esbozan
45
características generales de la personalidad encarnadas en los individuos, pero no
son lo mismo que el individuo en cuerpo y alma.58
El MBTI tiene aplicaciones en temas de diagnóstico y desarrollo organizacional, en
cuanto que permite conocer el perfil laboral en términos de estilo de comunicación
preferido, estilo de manejo del conflicto, necesidades y motivaciones, estilo de
toma de decisiones, entorno de trabajo preferido y estilos de dirección. Los
resultados que arroja son de gran utilidad no solo como un análisis individual, sino
que permite integrar diferentes modos de percibir de los equipos, y a partir de
resultados individuales y de equipo, construir estrategias orientadas a procesos de
crecimiento individual y organizacionales. Los gerentes o aquellos que ocupan una
posición de liderazgo, que usan el MBTI como feedback pueden desarrollar una
mayor conciencia de ellos mismos y sus limitaciones, así como formas para
capitalizar sus fortalezas.
En la construcción a partir del sistema de Jung, Myers y Myers intentaron
enriquecer las organizaciones a través de una apreciación de la diversidad
psicológica. En la aplicación del MBTI, regularmente se oyen afirmaciones
similares a la siguiente:
“Cualquier equipo, debería incluir una variedad suficiente de tipos psicológicos
para desempeñar efectivamente y con satisfacción el trabajo requerido… un
58
Lic. Cristina Mejías, Directora Tecnológica Career Managers.www.los profesionales.com.
46
equipo bien balanceado debería contener al menos un representante de cada
proceso (sensorial, pensamiento, intuición, y sentimiento).59
3.1.1 Distribución de los Tipos en la Población General
Myers y Myers en ‘Gifts Differing’(1993)60, resumen la distribución de los tipos a lo
largo de la población en general en Norteamérica, de acuerdo a la información
obtenida en los estudios realizados con el MBTI.
Como convención se resaltará la letra correspondiente a la función dominante en
cada categoría, simplemente para hacer explícito lo que está implícito en las
cuatro letras de la combinación, así el lector que no esté familiarizado con el
sistema no tendrá que aplicar la regla para identificar el significado de cada letra.61
La información suministrada en el siguiente cuadro muestra la distribución de los
tipos.
59
Myers,Isabel Briggs, & Myers, Peter B.(1980,1993) Gifts Differing: Understanding Personality
Type. Palo Alto,California: Consulting Psychologist Press. Tomado de Fudjack y Dinkelaker
60
Myers,Isabel Briggs, & Myers, Peter B.(1980,1993).Texto citado.
61
La regla es un poco compleja a primera vista: Para los Extravertidos, si la ultima letra es P, la
segunda letra designa la función dominante, y si la última letra es una J, la tercera letra designa la
función dominante. Para los Introvertidos, es lo opuesto: si la última letra es una P, la tercera letra
es la función dominante del individuo, y si la última letra es una J, la segunda letra es la función
dominante. Usando la ‘regla’ se puede determinar la función dominante para cada uno de los 16
tipos de Myers-Briggs. Conociendo cual de las dos letras del medio es la función dominante,
sabemos cual de las dos es la función secundaria, es decir la letra sobrante. La función inferior
será la opuesta a la función dominante y la función que queda será la función terciaria.
47
Juicio
Con Sentimiento
Con Sentimiento
Con Pensamiento
ISTJ
Introversión Sensorial
ISFJ
INFJ
INTJ
Introversión Sensorial
con Sentimiento
6 1/2
M: 2
F: 4 1/2
Introversión Intuición
con Sentimiento
2
M: 1
F: 1
Introversión
Intuición con
Pensamiento
2 1/2
M: 2
F: 1/2
con Pensamiento
7
Percepción
Percepción
TIPOS INTUITIVOS: 30%
Con Pensamiento
M: 4 1/2
Juicio
EXTRAVERTIDOS: 70%
INTROVERSION: 30%
TIPOS SENSORIALES: 70%
F: 2 1/2
ISTP
ISFP
INFP
INTP
Introversión
Pensamiento con
Sensorial
4
M: 3
F: 1
Introversión
Sentimiento con
Sensorial
5 1/2
M: 2 1/2
F:3
Introversión Sentimiento
con Intuición
3 1/2
M: 1 1/2
F:2
Introversión
Pensamiento con
Intuición
3 1/2
M: 2 1/2
1
F:
ESTP
ESFP
ENFP
ENTP
Extraversión Sensorial
con Pensamiento
6 1/2
4 1/2
F: 2
Extraversión Sensorial
con Sentimiento
8 1/2
M: 3 1/2
F: 6
Extraversión Intuición
con Sentimiento
7 1/2
M: 3
F: 4 1/2
Extraversión
Intuición con
Pensamiento
4 1/2
M: 3
F:1
1/2
ESTJ
ESFJ
Extraversión
Sentimiento con
Sensación
14
M: 4
F: 10
ENFJ
Extraversión
Sentimiento con
Intuición
3 1/2
M: 1 1/2
F: 2
ENTJ
Extraversión
Pensamiento con
Intuición
3 1/2
M: 2 1/2
F:
1
Extraversión
Pensamiento con
Sensorial
15
M: 8 1/2
F: 6 1/2
Hombres: 70% Tipos Pensamiento
30% Tipos Sentimiento
Mujeres: 70% Tipos Sentimiento
30% Tipos Pensamiento
46% sonTipos Perceptivos
54% sonTipos Juicio
Se pueden hacer algunas inferencias de la información presentada en el cuadro.
Primero, los ESTJ es la mayor categoría másculina, y ESFJ es la mayor categoría
48
femenina. Siguiendo a Myers y Myers, podríamos llamar el ESTJ el ‘típico’ tipo
másculino y el ESFJ el ‘típico’ tipo femenino. La palabra ‘típico’ aquí se usa solo
para designar una verdad estadística y no implica que esas diferencias son
inherentes a ellos, biológicamente hablando, o en algún otro sentido.
Nótese también que la única diferencia en ‘preferencias’ entre los dos tipos en
cuanto a la categoría de género es una diferencia entre la función preferida del
individuo, la llamada función dominante. Esta es una diferencia muy significativa,
que nos dice que estadísticamente la mujer típica usa como su función dominante,
la que el hombre usa como su inferior, y viceversa. Puesto que el pensamiento es
la función ‘inferior’ para el ESFJ, individuos en esta clase tienen subdesarrollada la
función de ‘pensamiento’ (dado que ellos prefieren no usarla tan a menudo).
Es importante anotar, sin embargo, según se puede inferir del cuadro, que también
hay mujeres en la categoría ESTJ, y es probable que algunas de ellas tengan
dificultades entendiendo porqué a menudo se sugiere que ‘las mujeres no pueden
pensar’. También
hay hombres ESFJs, para quienes la función de sentimiento
está altamente desarrollada, siendo su modo preferido de relacionarse con el
mundo.
De la información del cuadro también se puede ver que el tipo con el número más
grande de miembros, ambos hombres y mujeres, es el ESTJ. Y se percibe una
tendencia estadística en la población general hacia modos de experimentar E,S,T,
49
y J cuando estos factores son tomados separadamente: 70% de la población es
extravertida, 70% prefiere sensación sobre intuición, 54% son Js, y aunque sólo
50% son tipos T, 70% de los hombres en la población son tipos de ‘pensamiento’.
De la información en el cuadro se puede concluir que en la sociedad
norteamericana el grupo ESTJ es ‘prototipo’ en el sentido especializado de la
palabra. El presente desbalance en esta sociedad, manifiesto en una dominación
estadística del ESTJ tiene sus raíces en tendencias históricas en Occidente. La
sociedad occidental, ha sido predominantemente extravertida (orientada al objeto)
en
aproximaciones
racionales-empíricas,
con
énfasis
en
el
materialismo
(comúnmente asociado con una predominio de la función ‘sensorial’) y ‘hacer’
pragmático (asociado con ‘J’) como opuesto a ‘ser’ (asociado con ‘P’).
Acerca de esta tendencia extravertido/racional-empírica/pragmática/materialista en
Occidente ha habido bastante discusión a través de los años. Durante éste siglo
los campos de la historia, filosofía y psicología han sido penetrados por
innumerables discusiones en este tópico. En el contexto de tales discusiones, se
han hecho a menudo comparaciones con otras culturas que son orientadas más
introspectivamente, basadas en la intuición, sentimiento, y una capacidad para
‘ser’ sin sentir una necesidad por ‘hacer’.62
62
Ver estudio realizado en Singapur
50
Herman and Korenich (1977)63, consultores organizacionales gestálticos, lo
explican de la siguiente manera: “Quienes hemos sido criados en la cultura y
educacion tradicional Occidental hemos aprendido a depender de la racionalidad,
de la lógica, y a teorizar en nuestras relaciones con la gente y las situaciones.
Como resultado de estas tendencias, hemos desarrollado magníficos procesos
para manejar ordenadamente información compleja. Sin embargo, en nuestra
exclusiva devoción por lo lógico, racional y teórico, hemos bloqueado nuestro
acceso a la intuición, inspiración y otros recursos no-cognitivos en nuestras
vidas…El punto que resaltamos aquí es que podemos ganar mucho aprendiendo
cómo salir de los procesos cognitivos, intelectuales de vez en cuando…Un gran
número de religiones y filosofías Orientales (Zen y Tao) y en algunas experiencias
recientes en Occidente, podemos aprender, que está pasando más dentro de cada
uno de nosotros, de lo que podemos percibir solamente con nuestras mentes
pensantes. Otras partes de nuestro cuerpo y otras maneras de percibir pueden y
producen claves maravillosas de lo que es la vida y la variedad de maneras que
hay para estar en el mundo”.
Las preferencias por E,S,T y J no solamente dominan la cultura norteamericana,
sino tambien las organizaciones dentro de la sociedad, como se puede observar
en el siguiente análisis.
63
Herman, Stanley M, and Korench, Michael (1997) Authentic Management: A gestalt Orientation
to organizations and their development. Reading Massachusetts: Addison Wesley Publishing
Co.pag. 220 en Fudjack y Dinkelaker
51
3.1.2 Distribución de los Tipos en las Organizaciones
Estadísticamente hay una desigual distribución de los tipos en la población
general, con una fuerte tendencia hacia el tipo ESTJ. Esta tendencia está
amplificada en las organizaciones, donde la frecuencia del tipo ESTJ incrementa a
medida que uno sube en la escala corporativa. El tipo ESTJ prefiere ciertas formas
de organización, siendo la ‘burocracia’ la principal. Esta preferencia, combinada
con la dominancia del tipo ESTJ en la esfera corporativa, se traduce en sobreuso
de tales formas, y así realza la vulnerabilidad de las deficiencias que están
característicamente asociadas con ellos. Las burocracias son menos inclinadas a
acomodarse o aún tolerar otras clases de diversidad –cultural, étnica, edad,
género, etc. Esta creciente tendencia hacia una reducción de la diversidad de
todas las clases tiene un impacto negativo en la justicia y riqueza de la
organización típica en la sociedad americana, resultando en inhibición de la
creatividad y decreciente efectividad personal.
3.1.2.1 La Tendencia ESTJ en las Organizaciones
52
Denhardt (1981)64, un teórico de desarrollo organizacional, en su trabajo, En la
Sombra de la Organización, describe las tendencias de los tipos psicológicos
dentro de la organización contemporánea de la siguiente manera:
“Específicamente, el funcionamiento de la organización da preferencia a las
decisiones (1) con base en la información específica de los hechos, y (2) en línea
estricta con los procedimientos lógicos; hay un énfasis obvio en dos de las cuatro
funciones (Jung): sensación y pensamiento. Además, las funciones de intuición y
sentimiento son olvidadas. Esto significa, primero que todo, que las personas de
estas últimas predisposiciones psicológicas quienes se encuentran en sistemas
burocráticos altamente racionales están ubicados en situaciones que simplemente
no se ajustan a sus preferencias. Estas personas como consecuencia estarán
sujetas a presiones especiales. Whitmont expresa el problema en estos términos:
‘En el tiempo presente y en nuestra cultura, la influencia ambiental está ejercida en
la dirección de extroversión, de pensamiento y sensación. A menudo encontramos
que se presenta una distorsionada adaptación tipológica en estos modelos. Los
tipos más frecuentemente lesionados en este aspecto – víctimas de nuestra actual
tendencia cultural occidental- son aquellos de introversión, sentimiento e intuición.”
Myers y Myers (1993)65 proveen una reflexión más profunda en cuanto al daño
que se puede causar por la prevalencia de tendencias en los tipos psicológicos en
nuestra sociedad y en nuestras organizaciones:
64
Denhardt, Robert B. (1981) In the Shadow of Organization. Lawrence, Kansas: The Regents
53
Los tipos menos frecuentes encuentran en su baja frecuencia un obstáculo para
su desarrollo. En la población general, puede haber tres extravertidos por cada
introvertido y tres tipos sensoriales por cada intuitivo…A menos que los
introvertidos con intuición sean fuertemente escépticos a las suposiciones de la
mayoría, en cuanto a que una diferencia es una inferioridad, su fé en su tipo
disminuirá. Ellos no confiarán ni ejercitarán sus preferencias, las cuales, por lo
tanto, no se desarrollarán lo suficiente para ser aprovechadas66.
Bajo condiciones sociales adversas tales como las descritas por Myers y Myers,
los tipos minoritarios pueden reaccionar:
ü Tratando de cambiar su tipo,
ü Tratando de ‘hacerse pasar’ como otro tipo socialmente valorado.
ü Simplemente dejando las organizaciones o encontrando estilos de vida que
requieren un mínimo de envolvimiento organizacional, o
ü Aceptando roles mal adaptados en organizaciones y así de ese modo arriesgar
un gran potencial por fallas que un individuo puede encontrar en un rol
adaptado a sus capacidades y orientación.
Press of Kansas,pag 52. En Fudjack y Dinkelaker.
65
Texto citado
66
Texto citado, pag.182
54
Pero las tendencias de los tipos en las organizaciones no solo afectarán los
individuos en una organización, sino también la efectividad y creatividad de la
organización misma.
3.1.2.2
La Distribución desigual de ESTJs
Hay una concentración aún mayor de ESTJs en las organizaciones que en la
población general, con una creciente concentración de la densidad a medida que
se sube en la escala corporativa:67
ESTJ
% EJECUTIVOS
28
% ALTA GERENCIA
22.8
% GERENCIA MEDIA
19
% NIVEL EN FORMACION
16
% POBLACION GENERAL
15
¿Porqué la concentración de ESTJs casi se dobla cuando se sube en la escala
corporativa? Algunas explicaciones se pueden dar:
67
Tomado de Kroeger y Theusen,1993, Type Talk at Work: How the 16 Personality Types
Determine Your Success en the job: Banatm Doubleday Dell Publishing Group. Pag. 393. En
Fudjack y Dinkelaker.
55
ü ESTJs son mejores administradores; a menudo se asume que la alta
concentración de ESTJs en roles administrativos indica una gran capacidad
como administradores, sin embargo se puede dar otro agumento, los ESTJ
pueden parecer ser ‘mejores administradores’ porque sus organizaciones son
amigables con los ESTJ.
ü Los ESTJs tienen rasgos de carácter que llevan a la dominación; y,
ü Los tipos psicológicos producen tipos psicológicos en las organizaciones;
cuando se puede controlar la clase de gente con la que se quiere trabajar, hay
mayores posibilidades que se escoja la gente que se parece a nosotros, más
que los diferentes. En la experiencia de los analistas, la gente a nuestro
alrededor comparte con nosotros tres de las cuatro letras del tipo. Así la
diversidad tipológica, aunque es una noble meta, nunca pasará. Puede haber
un balance en género, variedad de razas y culturas, pero las preferencias
tipológicas serán similares.
Myers y Myers mencionan un rasgo en particular de carácter que caracteriza los
tipos “extravertidos de pensamiento” el cual contribuye significativamente a la
dominancia de los ESTJs en las organizaciones – una predisposición a hacer
juicios y establecer reglas de comportamiento que se espera los otros cumplan.
Extravertidos de pensamiento usan su pensamiento tanto como pueden. Están en
su elemento cuando las situaciones externas necesitan ser organizadas, criticadas
o reguladas. Ellos disfrutan decidiendo qué se debe hacer y dando las órdenes
apropiadas para asegurase que se hará. Aborrecen la confusión, ineficiencia,
56
medidas a medias, cualquier cosa que sea inefectiva. Podrían llamarse el tipo de
ejecutivo estándar.
3.1.3 Distribución de los Tipos en la Gerencia
El rol de los tipos de personalidad en situaciones de trabajo ha recibido mucha
atención. En contextos gerenciales, éste interés se focaliza en entender los tipos
de personalidad y su efectividad en diferentes ambientes de trabajo.
3.1.3.1
Estudios por Países
3.1.3.1.1
Norteamérica
Diferentes
estudios
realizados
en
Norteamérica
muestran
que
hay
una
predominancia de tipos TJ sobre tipos FP en la gerencia. En el nivel ejecutivo más
del 90% son tipos de Pensamiento-Juicio. Como resultado de esto podemos
predecir tres cosas acerca de la tipología en el trabajo 68:
ü En tanto que la gerencia es predominantemente TJ, las mujeres están
estadísticamente destinadas a ser la minoría; hay pocas mujeres T en la
población.
68
Kroeger y Thuesen. Texto citado, pag 191
57
ü Muchas de las mujeres
que alcanzan posiciones de alto nivel parecerán
tipológicamente como sus hombres contrapartes. Es muy probable que ellas
sean TJs.
ü Los pocos tipos de Sentimiento-Percepción quienes alcanzan altos niveles lo
hacen por dos razones: simplemente para probarse a ellos mismos que lo
pueden hacer o porque tienen una entusiasta misión para cambiar la
organización. Los FPs llegan allí, no porque el sistema los acepte sino por su
habilidad para jugar el juego de TJ.
En otras palabras, como una consecuencia de la dominancia del tipo, a las
mujeres no se les permite representar proporcionalmente a su frecuencia en la
población general en tanto que hay una tendencia en el nivel gerencial hacia
ciertos tipos psicológicos. Se puede esperar también que las mujeres que se
ajustan tipológicamente sean más exitosas, creciendo dentro de la organización.
Los tipos opuestos, aún si ellos alcanzan posiciones ejecutivas, no tendrán el
poder para hacer cambios permanentes en la organización que ellos lideran.
Margerison y Lewis (1981)69 examinaron 849 gerentes que asistían a cursos
cortos en escuelas de negocios y obtuvieron la siguiente distribución de tipos:
Extroversion
Total
Introversion
ESTJ
44.5%
23.8%
20.7%
ISTJ
69
Margerison,C.J. and Lewis,R. “Management Educators and Their Clients” en Ancona y otros
1996. Managing for the future.
58
ESFJ
5.9
12.4
6.5
ISFJ
ENTJ
8.8
15.3
6.5
INTJ
ENFJ
1.6
4.0
2.4
INFJ
ESTP
3.9
8.2
4.4
ISTP
ESFP
1.2
2.4
1.2
ISFP
ENTP
4.2
7.1
2.9
INTP
ENFP
2.9
6.0
3.1
INFP
Los “STJ’s” forman la porción más grande en los rangos de senior y gerencia
media. Esto es probablemente porque estos tipos son particularmente atraídos por
los roles gerenciales, y también porque son escogidos para estos roles.
Si miramos las dos dimensiones del medio, el análisis es:
Total
ST
SF
NF
NT
849 Gerentes
52.8%
14.8%
10%
22.4%
Otro estudio realizado por Berr, Church y Waclawski (2000)70 con 343 gerentes
senior en una organización de servicios de salud global, orientada a la
70
Berr,S. Church A. y Waclawski. The right relationship is everything: Linking personality
preferences to managerial behaviors. Human Resource Development Quarterly. San Francisco,
2000
59
investigación, con el 58.7% de evaluados localizados en Estados Unidos, 18.3%
en Europa Occidental, 6.2% en Japón y el resto ubicados alrededor del mundo
pero en menores porcentaje, demostraron que no había diferencia significativa en
cuanto a extroversión e introversión en los gerentes. Resultados interesantes, si
se comparan con los estudios en la población general donde la preferencia hacia
la extroversión es del 65-75%. Los puntajes en las funciones SN y JP revelaron
solo una moderada preferencia por intuición y juicio, pero una fuerte y consistente
preferencia hacia el pensamiento sobre el sentimiento, lo que sugiere que hay una
fuerte tendencia hacia el pensamiento lógico, racional y disciplinado en el nivel de
gerencia senior en el mundo corporativo, o por lo menos en organizaciones con
sede central en
Estados Unidos y cuyas orientaciones culturales están más
alineadas con una estructura individualista más que colectivista. Aunque un
resultado de este tipo puede no ser inherentemente positivo, es consistente con la
agresiva y hostil caracterización (que es, el llamado ambiente “perro come perro”)
del mundo corporativo.
Como conclusión de este estudio, este grupo de gerentes senior, puede ser
caracterizado como bien balanceado en extraversión-introversión, con tendencia a
estar conceptualmente enfocado y preferir análisis y racionalidad para tomar
decisiones oportunas.
60
En el estudio realizado por Judge71 con 91 Presidentes (CEOs) de empresas en la
región sur de Estados Unidos, se muestra una diferencia significativa en las
preferencias respecto a la población general y los gerentes de los estudios
mencionados. Estos ejecutivos muestran preferencias hacia la extroversión,
intuición y pensamiento, y valores que enfatizan el logro. El resultado no
sorprende teniendo en cuenta que los CEOs son un segmento élite de la
población, siendo interesante que la preferencia que los diferencia sea la intuición.
3.1.3.1.2 Argentina
Según Onofri, Alicia72. “En Argentina lo más común en las empresas es que la alta
gerencia presente la tipología sensitiva de pensamiento (ISTJ o ESTJ). Esto
significa que estamos ante "Tipos" fuertemente volcados a los datos y no a las
grandes perspectivas, la toma de decisiones se realiza sobre la base de datos y
no a especulaciones ni riesgos”.
En aquellos casos donde hay ya casuística, los resultados impresionan
precisamente en la falta y falla de dos funciones tan importantes como son la
"Intuición" y el "Sentimiento" en las empresas. Culturalmente parecieran
funciones despojadas de valor científico en lo que hace a su uso en las
71
Judge,William.The Leader’s Shadow: Exploring and Developing the executive character.
Thousand Oaks,CA:Sage,1999
61
organizaciones. En todos los casos administrados aparecen muy pocos tipos de
intuición y sentimiento.
La pregunta para la alta gerencia es ¿Si son en su mayoría "Tipos sensitivos"
(toma de decisiones sobre la base de la experiencia pasada y no a riesgos
futuros), qué sucede con lo estratégico en las empresas, en un mercado cada vez
más globalizado, incierto y competitivo?
Y
si
suponemos
que
el
gran
cambio
pasa
fundamentalmente
por
el
aprovechamiento cada vez más eficiente de los recursos humanos, ¿Por qué no
aparecen "Tipos" de sentimiento por lo menos en las áreas correspondientes a las
gerencias y jefaturas de Recursos Humanos?
Así como pensamos que el desarrollo gerencial pasa por un proceso de
crecimiento individual, estamos convencidos que en el caso del desarrollo
organizacional está en juego el proceso de crecimiento de una Organización. La
misma tendrá que analizar el tipo de empresa que es, en qué debería
transformarse para afrontar el mercado actual y futuro, enfrentarse a sus puntos
débiles y rescatar elementos fundamentales de pensamiento como la intuición y el
sentimiento (en cuanto "valoración", no "emoción") que como vemos es lo que
adolecen, en general las empresas que llamaremos "no visionarias".
72
Onofri, Alicia. Aplicaciones del MBTI en el desarrollo gerencial.www.marolla.com.ar
62
Si hiciéramos una división entre empresas "visionarias" y "no visionarias", tal como
la hacen los investigadores norteamericanos Collins y Porras, en su libro
"Empresas que perduran" 73, veríamos que la diferencia fundamental entre ambas
está en la utilización del pensamiento estratégico.
Cuando hablamos de pensamiento estratégico quizás debiéramos referirnos a dos
niveles:
•
uno sería el nivel individual en el cual la estrategia se despliega en un lapso
más corto y está fundamentada en una intuición personal. Sin duda el plano
de la intuición es el elemento esencial del pensamiento estratégico
•
Ahora bien cuando nos referimos a la gran estrategia necesariamente,
estamos en un plano supraindividual, en una estructura de imágenes que
generan la posibilidad de prever y dirigirse a objetivos que tienen
consecuencias mucho más importantes que las que pueden explicarse
desde el punto de vista de lo racional, entonces se produce un efecto de
acumulación a través de generaciones o por lo menos más de una
generación y el aprovechamiento de una experiencia supraindividual, es
decir el aprovechamiento de un nivel no consciente que hace a lo
supraindividual o colectivo.”
3.1.3.1.3
Singapur
63
En cuanto a información de la distribución de los tipos en Oriente, se encontró un
estudio reciente realizado en Singapur el cual evaluó a 442 mujeres y 343
hombres quienes asistieron al Instituto de Gerencia de Singapur entre 1995 y
1997. La mayor parte de los participantes eran gerentes o jefes de departamento,
ejecutivos, consultores o profesionales, supervisores y directores. Se encontró que
en general los gerentes son introvertidos, sensoriales, de pensamiento y juicio de
acuerdo al Inventario Tipológico de Myers-Briggs (MBTI) 74. Este estudio
comparado con la información proveniente de Norteamérica corrobora la
predominancia de tipos STJ, encontrando diferencia únicamente en la preferencia
hacia la introversión en Oriente, lo que es de esperarse culturalmente.
Hermann Ditzig y You Poh Sehg 75, encontraron en un estudio anterior que los
gerentes de Singapur son predominantemente ISTJs. Ellos describen el tipo SJ
predominante en su estudio como “tradicionalistas” quienes traen estabilidad a la
organización.
Extravertidos vs intravertidos
La mayoría (59%) de los participantes puntuaron como Introvertidos (Is). Ellos se
centran más en el mundo interior y están más cómodos con un análisis y reflexión
cuidadosa, así como trabajando solos. Más mujeres (62%) que hombres (54%)
son Is.
73
74
Citado por Onofri, Alicia
Tan Ngoh Tiong y Vicky Tan, “Fingerprining personalities”. Today’s Manager,1997
64
Sensoriales vs Intuitivos
Se encontraron más tipos Sensoriales (Ss) que Intuitivos (Ns) dentro de éste
grupo. Los Sensoriales se enfocan en el presente y en información concreta
obtenida por los cinco sentidos mientras que los Intuitivos se enfocan en el futuro
con un punto de vista hacia diseños y nuevas posibilidades. Los Sensoriales
tienden a ser buenos y precisos en el trabajo y gustan de establecer la manera de
hacer las cosas. Contrario a lo esperado, más gerentes mujeres que hombres
puntuaron como Ss.
Pensamiento vs Sentimiento
La mayoría de los participantes (80%) son tipos de pensamiento (Ts). Los Ts son
más analíticos y gustan de poner las cosas en un orden lógico. Tienden a decidir
impersonalmente, algunas veces sin poner suficiente atención a las necesidades
de las personas. Tipos de Sentimiento (Fs), de otra parte, tienden a ser mucho
más concientes de los sentimientos propios y de los demás. Como se esperaba,
más hombres (87%) que mujeres (75%) son Ts. Sin embargo, hay todavía un gran
porcentaje de Ts entre las gerentes mujeres.
Juicio vs Percepción
La mayoría de los gerentes de Singapur en éste estudio (76%) son tipos de Juicio.
Les gusta planear y hacer las cosas pero les disgustan las cosas nuevas y las
75
citados por Tiong y Tan (1997)
65
interrupciones. Por el contrario, a los tipos de Percepción les gusta una manera
flexible y espontánea de enfrentar la vida y prefieren conservar abiertas sus
opciones. No se encontraron diferencias significativas entre los puntajes
másculino-femenino en la dimensión JP.
Tipos MBTI Dominantes
Los tipos dominantes encontrados en este reporte son ISTJ (32%) y ESTJ (19%).
Los otros tipos con 5% o más de los evaluados incluye: ISFJ (7%), ENTJ (7%),
INTJ (7%) y INTP (5%).
Este reporte encontró que más hombres (44%) que mujeres (38%)
son
extravertidos entre los Gerentes de Singapur. Comparado con los hallazgos de
Ditzig y You en estudios anteriores,
el porcentaje de hombres tipo ISTJ
permanece constante desde el primer estudio. Sin embargo, el porcentaje de
ISTJs entre las mujeres aumentó de 24% a 33%. El porcentaje de ESTJs ha
decrecido en los hombres pero se ha incrementado para las mujeres en este
periodo de tiempo.
En el contexto del trabajo, como en los roles prescritos culturalmente, se espera
que las mujeres sean más calladas e introvertidas, esto quizás explica porque hay
desproporcionadamente más mujeres que hombres quienes son Is.
66
El gerente de Singapur es típicamente un introvertido, quien es cuidadoso con los
detalles, concentrado en el trabajo y cosas para hacer, más que en actuar. Trabaja
bien solo pero necesita desarrollar habilidades para trabajar con otros. Para
promover una mayor efectividad necesita construir un balance de experticia en
comunicación y relaciones.
Gerentes con una preferencia por lo sensorial, lo cual es el tipo dominante en esta
muestra de Singapur, tienden a ser buenos en percibir y procesar información
concreta y son más efectivos en trabajos rutinarios. Gerentes sensoriales, como
tal, son predispuestos hacia conductas prácticas, convencionales, orientadas al
detalle y sistemáticas. Esto tipifica el contexto gerencial en Singapur, tan bien
como la sociedad altamente organizada y eficiente de Singapur.
Más gerentes intuitivos, sin embargo, quienes
se enfocan en información
abstracta y procesos perceptuales, son necesarios. Gerentes Intuitivos pueden
suplir las idealistas, poco convencionales y creativas funciones, especialmente
necesitadas en alta gerencia donde se requieren más actividades de planeación
estratégica.
Teniendo en cuenta que los gerentes de Singapur son predominantemente Ts,
tienden a basar sus decisiones en información objetiva y son generalmente
lógicos, analíticos y algunas veces impersonales en el desarrollo del trabajo. Es
necesario un enfoque más personal, balanceado por Fs. Cuando los Ts son más
67
asertivos, una mezcla de Fs trae mayor cooperación y acomodación en el trabajo
en equipo incrementando la efectividad organizacional.
La predominancia de Js entre los gerentes de Singapur tiende a crear una
situación más estable y estructurada donde la organización y sus procesos son
altamente planeados y organizados. A su vez, Ps proveen el balance necesario
para posibilitar a la organización de adaptarse al cambiante contexto social y
económico.
Teniendo en cuenta que hay potenciales limitaciones y fortalezas en cada tipo
psicológico, es crucial reconocer que diferentes perfiles psicológicos son
necesarios en un efectivo y progresista equipo gerencial. En nuestro rápidamente
cambiante mundo, los gerentes de Singapur pueden encontrar de vital importancia
desarrollar las dimensiones Intuitiva y Perceptiva, enmarcados en creatividad y
percepción para enfrentar mejor los retos de regionalización y globalización en el
siglo 21.
3.1.3.1.4 Colombia
68
En la investigación realizada en Colombia, sobre las tendencias de liderazgo en 3
empresas familiares76 Colinagro, Tornillos Gutemberto y Compañía de Trabajos
Urbanos, se obtuvieron los resultados
a partir de la aplicación del Inventario
Tipológico de Isabel Briggs-Myers (MBTI) a 84 funcionarios de nivel de gerentes,
directores o jefes de recursos humanos y mandos medios, arrojando las siguientes
preferencias:
Preferencia Colinagro CTU
Gutemberto Total
% muestra total
ESTJ
18
7
8
33
39
ISTJ
10
4
6
20
24
ENTJ
8
0
0
8
10
ESTP
4
0
1
5
6
INTJ
4
1
0
5
6
ISTP
0
2
2
4
5
ISFJ
2
1
0
3
4
ESFJ
1
1
0
2
2
ISFP
2
0
0
2
2
ENFJ
1
0
0
1
1
ENTP
1
0
0
1
1
De acuerdo con los objetivos propuestos y la formulación del problema se
encontró que los tipos predominantes en las empresas de estudio son en primer
lugar el ESTJ y el ISTJ con un 63%.
76
Varias autoras. Tendencias de liderazgo en empresas familiares ubicadas en Bogotá.
Investigación para optar el título de especialistas en Gestión del Desarrollo Humano en las
Organizaciones de la Universidad de la Sabana, 2001.
69
Es significativo encontrar que el 63% de la muestra, tiende a preferir el
pensamiento y la sensación en la percepción de la realidad en su contexto laboral.
Estos resultados corroboran en Colombia la tendencia de la población general y
de los cargos de dirección hacia los tipos ESTJ, mostrados en las diferentes
investigaciones a nivel mundial.
Haciendo un análisis adicional al presentado por las autoras se observa que de las
84 personas evaluadas 10 corresponden al nivel de gerentes, 3 a la cabeza de
Recursos Humanos y 71 a mandos medios. De los 10 gerentes evaluados 3
corresponden al tipo ISTJ, 4 al ESTJ (70% serían STJ), 1 INTJ y 2 ENTP que
serían tipos diferentes al prototipo del directivo encontrado en los diferentes
estudios. De las cabezas de recursos humanos 2 corresponden a ESTJ y 1 ISTJ,
siendo el 100% de la muestra STJ. Sería interesante profundizar en las
organizaciones donde aparecen los 3 gerentes de tipo NT, cual es su impacto
dentro de la organización y la diferencia con los tipos STJ generalizados en las
organizaciones y en la población general.
3.1.3.2 Tipos Psicológicos y atributos del líder
Los diferentes estudios realizados con el MBTI en niveles directivos, buscan
determinar cómo las competencias requeridas para los lideres, se manifiestan de
acuerdo a las preferencias en cada uno de los 16 tipos. La teoría de los tipos
70
afirma que todos los tipos pueden liderar de una manera valiosa, sin embargo
muchos ejecutivos mayores, prefieren los tipos TJ ya que así garantizan la
invariable necesidad por el control de daños cuando algo va mal y puede afectar la
vida de la gente y la subsistencia.77
El sobreusado término de Liderazgo significa cosas diferentes para diferentes
personas, así mismo cada tipo tiene su preferencia no solo en cuanto al estilo de
liderazgo preferido para mostrar sino para seguir. Para algunos tipos, muchos
introvertidos, liderazgo significa dejarlos solos para hacer su trabajo. Algunos,
usualmente NTs, no quieren seguir líderes de ninguna manera. Las personas que
prefieren el tipo Sensorial generalmente quieren alguien para modelar los
comportamientos requeridos, para algunos (SJs) es un rol tradicional, cargado de
autoridad, para otros (SPs) es como el líder de acción. Algunos, usualmente NFs,
buscan líderes carismáticos.
3.1.3.2.1 Estilos Gerencial y Toma de Decisiones
Númerosos autores han discutido la necesidad de habilidades conceptuales y
estilos para los diferentes tipos dentro del contexto gerencial. Por ejemplo,
Mintzberg78 en su articulo “Planeando en el Lado Izquierdo, y Gerenciando en el
Derecho” describe las implicaciones de las investigaciones en el cerebro humano.
77
Geyer Peter. The MBTI and its use in Organizations, 2000.www.members.ozemail.com.au
71
Se ha sugerido que el cerebro humano está especializado con funciones lógicas y
lineales que ocurren en el hemisferio izquierdo y funciones holísticas y racionales
en el derecho. Gerentes con el lado izquierdo más desarrollado serían, según
sugiere Mintzberg, mejores en planeación y trabajo analítico, mientras que
gerentes con el hemisferio derecho mejor desarrollado,
en control general
imaginativo. Esto parece reflejar la dimensión sensación / intuición postulada por
Jung.
Leavitt79 en una investigación realizada con estudiantes de MBA, concluye que
“necesitamos integrar sabiduría y sentimiento con análisis”. Otra vez vemos
algunos paralelos con la tipología a través de la necesidad de integrar funciones
de pensamiento y sentimiento.
Hasta ahora la mayoría del trabajo en este contexto ha sido hecho por Kilmann y
Mitroff80. Su trabajo tiene un tremendo número de aplicaciones. Una de estas es la
preferencia de los diferentes tipos para ciertos escenarios en toma de decisiones.
Esencialmente:
1.
El
tipo
NF
prefiere
ambigüedad,
creación,
sentimiento,
problemas/oportunidades.
78
Mintzberg,H. Planning on the Left Side and Managing on the Right. Harvard Business
Rewiew,1976 en Ancona y otras
79
citado por Anacona,1996. Managing for the future.
72
2.
El
tipo
NT
prefiere
definir
problemas/oportunidades,
identificar
objetivos básicos y políticas, establecer criterios para el éxito.
3.
El ST prefiere definir soluciones y planear su implementación.
4.
El tipo SF prefiere ser práctico pero trabaja sobre la base que lo que él
siente es el camino correcto a seguir.
Esto sugiere que estilos cognitivos serán diferentes entre gerentes staff y de línea,
ya que cada uno tiene que concentrarse en partes diferentes del proceso de toma
de decisiones. Kilmann y Mitroff van un poco más lejos, no solamente postulan la
existencia de estos diferentes tipos de gerentes sino que hacen tres
proposiciones.
1. Todos los tipos son necesarios para la implementación de una solución
balanceada y efectiva.
2. Los puntos de vista de cada tipo, siendo esencialmente diferentes,
llevarán a dificultades de comunicación entre ellos.
3. No sólo sus maneras de trabajar son diferentes, también los son sus
metas a largo plazo.
Si consideramos la muestra de gerentes de los estudios, podemos ver que son
predominantemente del tipo “ST”. Se preocuparán primero y principalmente por
problemas prácticos y lógicos. También preferirán problemas que son concretos y
80
Mitroff,I y Kitmann,R. Stories Managers Tell: A New Tool for Organizational Problem Solving.
73
específicos más que ambiguos y abstractos, por lo tanto, serán impacientes y
desconfiados con temas que para ellos parezcan nebulosos y no basados en
factores tangibles. Esto no quiere decir que algunos gerentes no prefieran la
definición y exploración de problemas. Sin embargo, es interesante anotar que los
tipos más preocupados por los problemas de la gente están en una relación de 3:1
con aquellos más preocupados por los problemas técnicos. Quizás esto explica la
necesidad de cursos en habilidades interpersonales para gerentes. Los “SFs” son
una baja proporción – Son los tipos que actúan como “lubricantes” para el
mecanismo social de la gerencia y otra vez quizás su baja proporción explica
algunos de los problemas en relaciones industriales que ocurren en las
organizaciones.
3.1.3.2.2 Estructuras Organizacionales
La gente ve y organiza su mundo, incluyendo el mundo del trabajo de muy
diferentes maneras. Siguiendo las preferencias dadas anteriormente podría
esperarse que los tipos de estructuras organizacionales establecidos reflejen estas
preferencias. Una vez más Kilmann y Mitroff81 han investigado este aspecto.
Management Review, 1975.pag 18-28
81
Texto citado
74
La tabla 1 muestra un resumen de algunos de sus hallazgos.
Tabla 1.
Areas\Tipos
Práctico (ST)
Social (SF)
Idealista (NF)
Teórico (NT)
Organización
Completamente
compleja,
Burocracia
práctica,
descentralizada,
sin
líneas
claras
de
sin
líder
Amistosa pero
Estructura
jerarquía
bien
flexibilidad,
jerárquica
autoridad
autoridad,
definida, líder central
cambiante, tareas
central
forzadas
Orientación
a
la
tarea,
control
Cualidades
Énfasis
en
Humanitaria,
Metas,
humanas de gente preocupación
clientes,
general
efecto
completo,
Interacciones
del
haciendo el trabajo por el desarrollo de los
especificidad,
reglas
ambiente
como personas
empleados
firmes
MacroMetas
Productividad, trabajo Buenas
relaciones
Personal y humanitaria económica,
Organizacionales fluido
interpersonales
teórica
Puede ser visto que NFs prefieren una estructura organizacional descentralizada,
la cual no tiene una clara línea de autoridad, ni líder central. De otra parte, ST’s
prefieren una organización autoritaria y burócrata con una jerarquía bien definida y
liderazgo central. Las razones para esto provienen de la naturaleza de los tipos de
75
preferencias del trabajo. Las personas NF requieren un alto grado de autonomía y
libertad para ejercitar sus preferencias y sentimientos. Prefieren tener contacto con
gente con la cual puedan trabajar efectivamente sin importar su nivel. El tipo ST,
por otra parte, prefiere una estructura bien definida porque esto le permite
conseguir lo que disfruta haciendo, los asuntos del día a día. Las discusiones con
personas acerca de sentimientos e intuición son a menudo vistos por los ST como
una pérdida de tiempo y obstáculos para hacer el trabajo.
De acuerdo a lo dicho, como la gente percibe las organizaciones de diferentes
maneras tenderán a tratar y reforzar su percepción creando estructuras
organizacionales que los dejen libres para trabajar de la manera que ellos
prefieren. Esta es una de las principales fuerzas motivadoras detrás de la acción
del individuo en las organizaciones. Tiene mayores implicaciones para la cabeza
de selección y desarrollo teniendo en cuenta que la gente selecciona otros a su
propia imagen.
3.1.3.2.3 Enfoque al Cambio
Uno de los temas de mayor importancia en comportamiento es la responsabilidad
individual para cambiar. Esto se refleja en las actitudes hacia el tiempo.
76
Ha sido sugerido por Mann82 que los diferentes tipos de Jung reaccionan al tiempo
y el cambio muy diferente, así:
•
Tipos Sensorial – orientación al presente
•
Tipos Intuición – orientación al futuro
•
Tipos Sentimiento – orientación al pasado
•
Tipos Pensamiento – tiempo como un continuo lineal
Si miramos la distribución de los gerentes en la muestra, vemos que la mayoría
(tipos sensación - pensamiento) estarán preocupados por el presente, el aquí y
ahora. No estarán interesados en asuntos teóricos a largo plazo excepto aquellos
que les de un valor inmediato.
3.1.3.2.4 Creatividad e Innovación
Se esperaría que los innovadores fueran esencialmente los tipos intuitivos. Sin
embargo, depende como son vistas la creatividad e innovación. Ciertamente, los
tipos intuitivos predominan en la creatividad que envuelve redefinición del
problema con nuevas y diferentes ideas. Sin embargo creatividad envuelve llegar
con soluciones y alternativas diferentes más que redefiniendo el área del
problema. Algunos autores diferencian entre el adaptador y el innovador.
Así
todos los tipos pueden ser creativos pero de modos diferentes.
82
citado por Anacona y otros
77
En los estudio realizados la mayoría de los gerentes encantarían más fácil operar
dentro de un sistema y trabajar con reglas y regulaciones. Salvo algunas
excepciones, debido a los diferentes tipos encontrados, los gerentes estarían
incómodos con drásticos y radicales cambios traídos con la innovación. Ellos
prefieren cambios graduales.
3.1.3.2.5 Desarrollo de Carrera, Evaluación y Entrenamiento
Con la intención de Jung de crear una guía de desarrollo que el individuo seguiría
a través de su vida, aparece el concepto de la sombra. Esta es el “opuesto” del
tipo preferido de orientación y como tal es un área en la cual la persona prefiere no
trabajar. Así mismo, la persona tendrá dificultad para entender a los otros del
mismo tipo de la sombra. Por ejemplo, tipos de pensamiento lógico tendrían como
sus sombras tipos sentimiento. A menudo vemos “pensadores” menospreciar la
“suavidad” de los tipos sentimiento y de vuelta, los tipos sentimiento caracterizar
pensadores como fríos y sin corazón.
El dilema es, sin embargo, que así no se entienda o se muestre hostilidad hacia la
“sombra” en otras personas, también existe en nuestra personalidad. Jung
considera que para lograr un individuo balanceado y maduro debemos desarrollar
esa sombra.
78
Ancona y col.(1996)83 sugieren, que el concepto de “sombra” es de gran uso en
evaluación y entrenamiento. Sin embargo, se puede encontrar casos que aunque
es una necesidad para lograr el balance, muchas personas rechazaran
entrenamiento puesto que pertenece a la parte de la sombra escondida y
temerosa.
Judge en The Leader’s Shadow
84
pretende dar con su trabajo un balance a la
literatura acerca del liderazgo, la cual se enfoca usualmente en lo que los líderes
‘hacen’ y no en lo que ‘son’. A través de la metáfora de la sombra de Jung,
muestra como el carácter del líder y por ende su potencial son realzados cuando
los líderes reconocen y comprometen los aspectos menos desarrollados de su
personalidad y su ser interior. “Aquellos quienes son conscientes de sus sombras
y ocupan posiciones de liderazgo harán menos daño y, por consiguiente, se harán
bien a ellos mismos y a sus organizaciones”.
3.1.5 Los Beneficios de la Diversidad de Tipos Psicológicos en
las Organizaciones
83
Texto citado
Judge,William. The Leader’s Shadow:
Character,Thousand Oaks,CA:Sage,1999.pag.185
84
Exploring
and
Developing
the
Executive
79
Fudjack y Dinkelaker(1994) en su artículo Toward a Diversity of Psychological
Type in Organization85, discuten que la falla de la organización típica, como la
conocemos hoy, para promover ( o aún acomodar) diversidad racial, de género y
otras líneas, está enlazado con ausencia, en la organización, de una genuina
diversidad de tipos psicológicos. Esto ocurre a un significativo costo social.
La diversidad en el sitio de trabajo es un asunto de creciente importancia en la
vida contemporánea. Diversidad cultural, así como diversidad respecto al género,
edad, habilidad física y orientación sexual se destacan como una preocupación
específica en los lugares de trabajo contemporáneos. Esto incrementa la igualdad
de oportunidades, el sentido de justicia y un enriquecimiento
interpersonal y
organizacional.
La ausencia de diversidad en una organización impacta 86:
ü La oportunidad para los individuos de grupos minoritarios para contribuir a la
organización en sus más altos niveles de habilidad y
recibir la respectiva
recompensa por hacer tales contribuciones.
85
Fudjack,J y Dinkelaker,P. Toward a diversity of Psychological Type in Organization. Trabajo
presentado en la primera conferencia anual de la facultad de gerencia de la Universidad
Antioch,Octubre ,1994.
86
Artículo citado
80
ü El enriquecimiento de otros miembros de la organización. La ausencia de
diversidad los depriva de oportunidades de experimentar una variedad de
marcos de referencia y sistemas de valores, diferentes idiomás, metodologías y
estilos implícitos en las diferentes aproximaciones culturales, grupos étnicos y
diferencias de género, y
ü La riqueza de la organización misma. La diversidad puede promover la
flexibilidad en las organizaciones y aumentar la capacidad que tiene una
organización para el cambio, respondiendo mejor en épocas o ambientes
turbulentos.
La presencia de diversidad en una organización puede tener un impacto positivo
en su capacidad de aprendizaje y así cambiar de acuerdo a las necesidades
situacionales. Más importante aún, la diversidad puede también impactar la
habilidad de la organización para aprender cómo aprender.
Si buscamos una estructura que identifique las diferencias más básicas entre los
seres humanos para explorar puntos de vista, perspectivas y estilos de vida
divergentes con el propósito de optimizar la diversidad y riqueza en una sociedad
y/o organización, no se podría encontrar un mejor esquema, de acuerdo a Carl
Jung, que la Teoría Psicológica de los Tipos. La intención original de Jung fue
describir el nivel más profundo de diversidad posible en los seres humanos. Pero,
desafortunadamente, los tipos psicológicos no son frecuentemente mencionados
en discusiones sobre diversidad en el sitio de trabajo. Debido a la ausencia de
81
diversidad de tipos psicológicos se lleva a formas de organización que se vuelven
progresivamente más rígidas y conformistas, disminuyendo la búsqueda de
diversidad cultural, étnica y de género, resistentes a ésto cuando ocurre
naturalmente e incapaces de manejarlo productivamente.
82
CAPITULO CUARTO
4.1 VISION GENERAL DEL LIDERAZGO EN COLOMBIA
La intención de este capítulo es dar una visión general de algunos estudios sobre
liderazgo en Colombia, sin embargo no pretende ser parte de la investigación, ni
realizar estudios comparativos con los resultados obtenidos.
Dentro de estos estudios, vale la pena destacar el aporte hecho por el estudio
Globe sobre liderazgo organizacional en Colombia
87
, en el cual se establecen las
diferencias entre un líder y un gerente. De dicho estudio resumimos las
características que consideramos relevantes:
EL LÍDER SE PERCIBE COMO:
Operativo
Estratégico, ve el conjunto
EL GERENTE SE PERCIBE COMO:
Visión de largo plazo
Visión de corto plazo
Trabaja con la gente
Individualista
Es flexible
Es inflexible
Ambicioso
Metas normales
Anticipa
Vive en urgencias
87
Ogliastri,E y colaboradores. Estudio Globe: Liderazgo organizacional en Colombia un estudio
cualitativo. Universidad de Los Andes, 1998. Publicado en revista EAFIT.
83
Tiene poder personal
El puesto le da poder
Se identificaron tres elementos centrales del liderazgo excepcional (relaciones
humanas y personales, visión, estilo gerencial) y tres aspectos complementarios
(integridad, actuación ante una crisis y fijación de objetivos).
El primer elemento característico del liderazgo excepcional, lo constituyen las
relaciones humanas en la empresa. Se les describe como personas abiertas a la
gente, dispuestas a escucharlos, perceptivas o comprensivas, que se preocupan
por los sentimientos de la gente, que son cálidas o amistosas, tienen don de
gentes y son leales a su grupo. Esto va unido o se describe como carisma, la
calidad humana, el imán personal, la presencia física, personas motivadoras con
el ejemplo que tienen la capacidad de inducir a la gente a seguirlos. Además de lo
anterior también se les describe como personas que tienen excelentes habilidades
de comunicación, de convencer a su gente y provocar compromiso. La política y
manejo de personal de los líderes sobresalientes empieza por la selección de
colaboradores: ellos saben rodearse bien, tienen criterio para escoger a la gente y
son buenos conocedores de las limitaciones y potencialidades de cada uno. Otra
característica que es a la vez parte del estilo gerencial es su capacidad de
desarrollar al personal en el trabajo mismo: al delegar y permitir errores su gente
aprende. El líder excepcional es un buen comunicador y difunde por la
organización las políticas, los objetivos, las razones, los problemas que se viven
en la empresa, lo cual es parte de la motivación del personal.
84
El segundo elemento característico de los líderes sobresalientes en la cultura
colombiana es la visión de futuro. Ellos saben para dónde van, son claros en sus
objetivos, se anticipan y son proactivos frente a su entorno, saben establecer
prioridades y tomar decisiones oportunas. Los conocimientos sobre su área de
actividades o negocio son importantes para el análisis y la solución de problemas
de una manera innovativa y creadora, para ver las cosas diferentes y más allá que
los otros, para hacer los cambios necesarios -pues la innovación es un elemento
central de la visión del futuro. La definición de estrategia a largo plazo la hacen de
manera ambiciosa, son "soñadores de imposibles”, decididos, que visualizan
oportunidades y asumen los retos en conjunto con su equipo. Esta característica
de los líderes sobresalientes se perfila de una manera más nítida en los hombres,
mientras
las
mujeres
excepcionales
parecen
realzar
más
los
aspectos
interpersonales, emocionales, de carisma, que son parte tanto de las relaciones
humanas como del estilo gerencial que se describe a continuación.
El tercer elemento esencial del liderazgo sobresaliente en Colombia lo constituye
el estilo gerencial o administrativo, el cual se caracteriza por un trabajo en grupo
con sentido de equipo, el asumir los cambios con vitalidad y espíritu positivo, la
capacidad de coordinar e integrar los intereses de todas las personas, ser muy
estricto y exigente pero al mismo tiempo dar generoso reconocimiento al equipo y
todo el crédito a quien se lo merece. La autoridad de los líderes sobresalientes en
Colombia
viene
de
abajo,
ellos
consiguen
que
la
gente
tenga
poder
85
("empoderamiento"), creen en las capacidades y trabajo de su equipo, hacen
autocrítica con apoyo al trabajo de los otros, consultan y animan al grupo a hacer
sugerencias y cambios, motivan a asumir retos y cometer errores. Este estilo
gerencial se manifiesta también en los momentos de crisis, cuando se ponen a
prueba y aparecen los verdaderos líderes, de quienes se reporta que cuando
recurren a la persuasión lo hacen sin imposiciones, para que la gente los siga
hacia un bien común, con entusiasmo y espíritu de superación para salir adelante
del problema.
Estos tres elementos esenciales del liderazgo sobresaliente en Colombia, las
relaciones humanas, la visión del futuro y el estilo gerencial, aparecieron
complementados por tres elementos secundarios: la integridad personal, la
capacidad innovadora ante las crisis y el trabajo por objetivos,
La integridad personal comienza por la definición de un código ético y moral de
trabajo; la gente siente que está actuando dentro de lo que es correcto y
socialmente sano. Personalmente se les percibe como verdaderos, como
auténticos: dicen la verdad y hacen lo que dicen. El líder en Colombia también
guía por valores y la gente necesita creer en la sinceridad, la justicia y la
consistencia de palabras y hechos.
El líder organizacional sobresaliente en Colombia toma decisiones rápidamente en
los momentos de crisis, basadas en su conocimiento del entorno y el sector en
86
que se mueve, tomando algunos riesgos pero con seguridad al plantear objetivos.
Aún dentro de situaciones que no son críticas el verdadero líder busca nuevas
oportunidades, es proactivo ante el entorno, induce una positiva sensación de
urgencia; al generar renovación y transformación radicales, rompe paradigmás y
acepta el cambio de manera creativa.
La última característica del líder sobresaliente en Colombia, que se encontró en la
investigación fue su planteamiento de objetivos, muy altos y estimulantes, y el
inducir un sentido de responsabilidad en el cumplimiento de metas.
Otro estudio que merece mencionarse es el de la Cámara de Comercio88, en el
que a partir de las diferentes vivencias de los presidentes se concluye que no
existe un estilo único de liderazgo sino que éste está determinado por las
características personales y por factores internos y externos a la misma
organización, tales como su historia, razón de ser del negocio, cultura
organizacional, la cercanía de los equipos a la gerencia y los rasgos de
personalidad propios de los miembros de los equipos. Sin embargo para los
presidentes y gerentes de estas compañías, los líderes deben contar con una
serie de características tales como: un alto nivel de compromiso con la
organización, capacidad para compartir la visión y la misión, confianza y respeto
hacia la gente y conocer en qué etapa está la organización y escoger un tipo de
liderazgo que se ajuste a ella.
88
Foro de Presidentes - testimonios de gestion humana, Julio de 1999.
87
Casales89 en Estilos de dirección y productividad grupal define el estilo de
liderazgo de acuerdo a los métodos y procedimientos que se utilizan para liderar.
Concluye que independientemente de las características del líder lo importante es
la aceptación y respaldo que tenga el dentro del equipo.
Podríamos concluir que los estudios mencionados tienen en común factores de
personalidad pero marcados por las circunstancias de la organización, el ambiente
y su historia, donde predomina la búsqueda de un ideal en términos de liderazgo.
4.2 CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR
PÚBLICO Y SECTOR PRIVADO
Considerando que el centro de nuestra investigación es la comparación de los
perfiles de los lideres de dos empresas del sector público y privado, pensamos
que es útil hacer una breve descripción de las características que se les atribuyen
a esas organizaciones.
89
Citado por varias autoras. Tendencias de liderazgo en empresas familiares ubicadas en Bogota.
Obra citada.
88
Entendemos como sector público, las empresas e instituciones que dependen del
Estado en una economía nacional. La actividad económica del sector público
abarca todas aquellas actividades que el Estado y sus empresas posee o controla
y al sector privado, como aquella parte de la economía de un país que no
pertenece o no está controlada por el Estado. En el sector privado se incluyen las
sociedades anónimás, sociedades de responsabilidad limitada, corporaciones,
trabajadores autónomos, fundaciones, etc.
Las organizaciones generan cultura, entendida como el producto de un proceso
de aprendizaje y cambio permanente que ocurre como consecuencia de la
adaptación de una organización a su medio ambiente y de las interacciones que
se dan entre sus miembros. En este proceso de adaptación al medio y de
definición de patrones de interacción al interior de ésta, las personas van
generando y adquiriendo los elementos que componen la cultura de la
organización (valores, normás, historias, símbolos, rituales, etcétera). Éste es un
proceso esencialmente humano, en donde la generación y mantención de sus
elementos
está
altamente
influenciada
por
variables
subjetivas
como
percepciones, opiniones, valores y juicios de las personas que participan en ésta.
La interacción entre los miembros y de éstos con el entorno organizacional genera
efectos mutuos. Por ejemplo, los procesos administrativos generan procesos
psicosociales en las personas y viceversa. Si una organización es “burocrática”, la
gente que trabaja al interior de la misma comienza a internalizar creencias y
hábitos comunes a este tipo de organización; y viceversa, si se forma una
89
organización con personas acostumbradas a pensar y actuar con un estilo
“burocrático”, la organización adopta modos de trabajo dependientes de la forma
de pensar de sus miembros.
En términos generales se puede decir que en las organizaciones privadas existe la
creencia de una mayor claridad sobre la necesidad de actuar de manera
competitiva,
innovadora,
flexible,
esforzada,
independiente,
comprometida,
persistente, audaz, rápida e informal. En estas creencias (valores) se basan los
miembros de las empresas del sector privado para actuar de acuerdo con los
intereses de su organización. Comparativamente, en las organizaciones públicas
estas creencias tienen una menor presencia cuando son medidas a través de las
opiniones de sus empleados. Estos resultados no significan que estos valores
estén ausentes en el sector público, sino más bien que su presencia es
significativamente menor.
Podríamos decir que a las empresas del sector público se le atribuyen las
siguientes características:90
•
Muchos niveles jerárquicos.
•
Autoridad basada en la posición jerárquica.
•
Orientada al cumplimiento de las funciones.
•
Muchas normás y reglamentos.
90
Raineri,A. Creencias y Cambio Organizacional en los sectores público y privado. Estudios
públicos. Santiago de Chile, 1998.
90
•
División del trabajo en tareas.
•
Tareas fragmentadas, especializadas e Individuales.
•
Canales de comunicación formales y verticales.
•
Control y coordinación del trabajo en la supervisión.
•
Diseño de puestos de trabajo especializados y estables.
•
Autonomía centralizada en el nivel Jerárquico (estratégico).
así mismo, a las empresas del sector privado se le atribuyen las siguientes:
•
Pocos niveles jerárquicos.
•
Autoridad basada en el conocimiento.
•
Orientadas al resultado y al cliente.
•
Pocas normás y reglamentos.
•
Redes de "valor agregado".
•
Organización alrededor de los procesos.
•
Redes de información inmediata "aquí y ahora".
•
Autocontrol en grupos coordinados.
•
Diseño de puestos de trabajo multifuncionales y variados.
•
Autonomía para los "dueños de los procesos" y para quien tiene “visibilidad”
ante el cliente.
El concepto de tendencias de percepción y de juicio que subyacen al sector
público del sector privado es una manera de acercarnos al conocimiento
91
organizacional y nos motiva a presentar las comparaciones con una herramienta
como lo es el MBTI.
4.3 CARACTERIZACION DE LAS EMPRESAS OBJETO DEL
ESTUDIO
4.3.1 SALUDCOOP EPS
SALUDCOOP es una entidad promotora de salud creada por el sector cooperativo
para responder a las necesidades de salud de las empresas del sector solidario.
Inicialmente y por iniciativa de Seguros La Equidad, se pensó en crear una entidad
de medicina prepagada, pero una vez se realizaron los estudios de factibilidad y
teniendo en cuenta que el nivel de ingresos de los posibles usuarios era bajo, no
se concretó la idea.
Con la reforma al sistema general de seguridad social en salud y específicamente
con la Ley 100 de 1993, se brindó la posibilidad de crear una Entidad Promotora
de Salud para el sector cooperativo, la cual fue ampliando su cobertura a los
demás sectores. Así fué como se realizó la Asamblea de Constitución de
SALUDCOOP el 10 de Octubre de 1994, se le otorgó la Personería Jurídica
mediante resolución número 3722 del 20 de Diciembre de 1994 y obtuvo la
licencia de funcionamiento mediante la resolución No. 0186 del 24 de marzo de
1995, realizando las primeras afiliaciones en abril del mismo año.
92
SALUDCOOP se caracteriza por ser un Organismo Cooperativo:
ü Sin ánimo de lucro, que revierte sus utilidades para mejorar la calidad de sus
servicios y crear infraestructura médica propia.
ü Con clara orientación social, que promueve el bienestar integral de la gente,
con salud y deporte.
ü Con presencia Nacional, que está donde los colombianos la necesitan.
El objetivo de SALUDCOOP es la afiliación y el registro de las afiliaciones del
SGSSS y el recaudo de sus cotizaciones por delegación del Fondo de Solidaridad
y Garantía.
La estrategia de crecimiento de SALUDCOOP inicialmente fue llegar a los
municipios pequeños y medianos, donde las otras EPS no habían penetrado y
posteriormente a las ciudades grandes, donde la competencia era mayor. Posee
una planta de personal de 8.000 trabajadores directos distribuidos en 13
Regionales que agrupan aproximadamente 160 seccionales en todo el país.
SALUDCOOP ofrece los servicios de salud contemplados dentro de la ley 100 a
través del Plan Obligatorio de Salud P.O.S, pero con un criterio de calidad en
servicio. Teniendo en cuenta que el servicio es la única manera de competir en
este sector donde el producto y precio es el mismo, se diseñó un proceso de
mejoramiento de la calidad a través de la creación de infraestructura propia, donde
93
se pretende asegurar un excelente servicio y agregar valor en cuanto a la
hotelería.
A nivel interno este proceso de mejoramiento se construyó con un criterio de
participación, a través de los equipos de mejoramiento e involucrando a los
colaboradores en un cambio de actitud que finalmente va a contribuir a mejorar el
servicio. En este proceso de calidad los tres pilares fundamentales fueron:
Estandarización de procesos, actitud mental positiva y desarrollo humano.
La Visión de SALUDCOOP es “ser la Entidad Promotora de Salud preferida de los
Colombianos” y su Misión “Reconocer en cada usuario la razón de ser de nuestra
cooperativa, buscando permanentemente la excelencia en la calidad del servicio y
el desarrollo y progreso de asociados y trabajadores”.
Dentro de Los valores de SALUDCOOP se encuentran:
h Solidaridad
h Honestidad
h Respeto
h Lealtad
h Responsabilidad
h Amistad
h Paz
h Justicia
94
h Laboriosidad
Sus principios son:
®
Compromiso
®
Creatividad
®
Vocación de Servicio
®
Innovación
®
Trabajo en equipo
®
Puntualidad
SALUDCOOP actualmente es la primera EPS privada en número de usuarios
alcanzando una cifra de 2.400.000 afiliados, con una participación de mercado de
17.7 entre las EPS privadas y publicas.
4.3.2 ECOPETROL
ECOPETROL es una empresa Industrial y Comercial del Estado, vinculada al
Ministerio de Minas y Energía, con personería jurídica, autonomía administrativa y
dispositiva, y con patrimonio propio e independiente.
En su organización interna y en sus relaciones con terceros funciona como una
sociedad de naturaleza mercantil, dedicada al ejercicio de las actividades propias
de la industria y el comercio del petróleo y sus afines, conforme a las reglas del
95
derecho privado y a las normás contenidas en sus estatutos, salvo las
excepciones consagradas en la Ley.
Se creó mediante la Ley 165 de 1948, la cual facultó al Gobierno para organizar
una empresa de estas características, y comenzó a operar como tal el 25 de
agosto de 1951 al finalizar el contrato de la Concesión de Mares y revertir dicha
concesión a la Nación.
Su organización inicial se definió a través del Decreto 0030 de 1951, reglamentario
de la Ley 165, y Ios estatutos actualmente vigentes fueron aprobados por el
Decreto 1209 de 1994.
La tutela y el control administrativo de ECOPETROL los ejerce el Ministerio de
Minas y Energía. La vigilancia fiscal está a cargo de la Contraloría General de la
República e internamente cuenta con una Oficina de Control Disciplinario y una
Contraloría Interna.
La Junta Directiva es la máxima autoridad de la Empresa. La preside el ministro de
Minas y Energía y la integran cuatro miembros principales con sus respectivos
suplentes, todos designados por el Presidente de la República y sujetos al
régimen de libre nombramiento y remoción.
96
Después de la junta, la máxima autoridad administrativa recae en la Presidencia
de la Empresa, cargo que tiene el carácter de público y es igualmente de libre
nombramiento y remoción del Presidente de la República.
La reestructuración administrativa y operativa de 1996 separó las funciones de la
Empresa en dos grandes bloques: un Centro Corporativo y cuatro Áreas
Estratégicas.
El Centro Corporativo tiene como objetivo mantener la identidad empresarial, dar
direccionamiento estratégico, definir políticas, servir de integrador entre las áreas
estratégicas y llevar a cabo la evaluación de la gestión empresarial.
En él se ubican la Presidencia de la Empresa y las vicepresidencias Financiera y
de Personal, así como las direcciones corporativas, el Instituto Colombiano del
Petróleo y las dependencias de soporte como la Secretaría General y la
Contraloría Interna.
Las Áreas Estratégicas son las que desarrollan las actividades operativas
directamente relacionadas con el negocio petrolero, como son las de explorar,
producir, procesar, transportar y comercializar. En este grupo se encuentran
entonces las vicepresidencias de Exploración y Producción, de Refinación, de
Transporte y de Comercio Internacional y Gas, con todas las dependencias que
97
hacen posible la realización de las actividades propias de una empresa como
ECOPETROL.
Objetivos Corporativos
ü Aumentar en forma sostenida el valor de la Empresa para lograr su
adecuado desarrollo y mayores aportes al Estado.
ü Agregar reservas de petróleo y gas que garanticen la autosuficiencia del
país y generen excedentes exportables.
ü Promover el máximo aprovechamiento para el país de la cadena productiva
de hidrocarburos.
ü Posicionar su imagen y productos en el contexto nacional e internacional.
ü Garantizar el abastecimiento de combustibles en el país.
El centro de dirección de la Empresa funciona en la ciudad de Bogotá y las áreas
de operación se localizan en diversos puntos estratégicos de la geografía
nacional, desde los cuales se cumple el cubrimiento de sus actividades.
Dentro de la estrategia corporativa de desarrollo de la Empresa, el negocio de la
exploración y producción es la base de la rentabilidad operativa, Las demás áreas
estratégicas buscan agregar valor en la cadena productiva.
98
Misión
«La Empresa Colombiana de Petróleos, ECOPETROL, es una Empresa Industrial
y Comercial del Estado encargada de explorar, extraer, transformar, transportar y
comercializar los recursos hidrocarburíferos a su disposición, así como realizar la
investigación científica y tecnológica necesaria para sus fines. Para lograr lo
anterior adelantará sus actividades en condiciones de eficiencia y responsabilidad
social, con el fin de garantizar en forma equilibrada tanto su propio desarrollo
como las transferencias de recursos que requiera el Estado».
Visión
«Ser una empresa petrolera estatal, líder en la exploración y producción de crudo
y gas en el país, activa en el campo del desarrollo tecnológico y competitiva
internacionalmente. Una empresa que, bajo contratos de gestión con el Estado,
tiene plena autonomía administrativa y flexibilidad para la conducción de sus
actividades, con una relación laboral de respeto y colaboración en un clima de paz
y de relación armónica con la sociedad y el ambiente».
Aporte Nacional
99
La generación de riqueza que implica la actividad de ECOPETROL representa uno
de los aportes más significativos al desarrollo económico y social del país en
general, mediante una gran variedad de fuentes.
Los ingresos fiscales del gobierno central tienen en la Empresa una importante
fuente de recursos y en el ámbito nacional y regional su actividad impulsa a otros
sectores de la economía y la producción.
Anualmente la Empresa transfiere al Estado recursos financieros por concepto de
regalías, impuestos y contribuciones, recaudos a favor del tesoro nacional,
dividendos sobre sus utilidades y subsidios.
Adicionalmente realiza inversiones de tipo social en las áreas de influencia de su
operación y contribuye con los gobiernos seccionales, instituciones diversas y con
las propias comunidades a propiciar el desarrollo regional.
100
CAPÍTULO QUINTO
5.1 ANALISIS DE RESULTADOS
Dadas las características de los datos, el análisis realizado es estrictamente
descriptivo. Sin embargo, para efectos de análisis se consideró como metodología
el empleo de tablas de contingencia con el fin de establecer relaciones entre las
variables de salida (tipo) y las variables independientes.
Se utilizaron pruebas de hipótesis para independencia de variables con un nivel de
significancia del 0.05.
Como conclusión preliminar se tiene que estadísticamente el número de datos no
es suficientemente representativo para poder obtener resultados contundentes
dentro de las pruebas realizadas para los diferentes grupos ó categorías
evaluadas.
A través de la herramienta answer tree que utiliza criterios de agrupación y
segmentación se buscaron identificar diferentes grupos con respecto a una
variable resultado. En este aspecto, los resultados tampoco son concluyentes y los
errores que se pueden dar son altos, desde el punto de vista estadístico, razon por
la cual recalcamos que nuestro analisis es puramente descriptivo y las hipotesis
que propondremos estaran basadas en tendencias.
101
Para el análisis de resultados iniciaremos con la presentación de los resultados
generales en la población total evaluada, discriminando el porcentaje presentado
por tipo en cada empresa. A continuación presentamos los resultados obtenidos
en cada una de las regiones por empresa y luego realizamos la comparación entre
empresas de acuerdo a la región. Posteriormente presentaremos la distribución de
los resultados de acuerdo
a los tres niveles de cargos que se definieron, y
finalmente se hará el análisis de las preferencias teniendo en cuenta la intensidad
para cada una de ellas.
El análisis que haremos es comparativo entre los porcentajes obtenidos entre los
diferentes tipos.
5.1.1 Resultados Generales
En el cuadro No. 1 (Resultados generales) presentamos una panorámica global de
acuerdo a los tipos obtenidos para la población general y las dos empresas objeto
del estudio. La información incluye el porcentaje total de la población por tipo y la
frecuencia para cada empresa. Así mismo incluye información porcentual por
función. Los resultados estadisticos nos muestran que no hay diferencias
significativas entre una y otra empresa, es decir, no podemos afirmar que en
SALUDCOOP predomine un tipo y en ECOPETROL otro; lo que si podemos
afirmar es la predominancia de unos tipos en ambas (anexo 1).
102
A continuación haremos la descripción de las principales características de los tres
tipos con mayor porcentaje de presentación en la población general.
Y finalmente se hará una descripción de lo que significa el tener en una
organización porcentajes muy altos en diferentes tipos y funciones, e incluso el no
encontrar la presencia de alguno de ellos.
103
CUADRO No. 1 RESULTADOS GENERALES
Juicio
Con Sentimiento
Con Sentimiento
Con Pensamiento
ISTJ : 14.6 %
ISFJ : 0.8 %
INFJ : 0.8 %
INTJ : 5.7 %
Introversión Sensorial
con Sentimiento
Introversión Intuición
con Sentimiento
Introversión Intuición con
Pensamiento
Introversión Sensorial con
Pensamiento
Percepción
Juicio
SC: 6
ECP: 1
SC: 0
ECP: 1
SC: O
ISTP : 1.6 %
ISFP : 0.0 %
INFP : 0.0 %
Introversión
Pensamiento con
Sensorial
Introversión Sentimiento
con Sensorial
Introversión Sentimiento
con Intuición
ECP:
ECP:
EXTRAVERSION ( E ) : 76.5 %
TIPOS INTUITIVOS ( N ) : 30.9: %
Con Pensamiento
ECP: 12
Percepción
INTROVERSION ( I ) : 23.5 %
TIPOS SENSORIALES ( S ) : 69.1 %
1
0
SC: 0
ECP:
0
SC: 0
ECP: 2
SC: 5
INTP : 0.0 %
Introversión Pensamiento
con Intuición
ECP:
0
SC: 0
SC: 1
ESTP : 2.4 %
ESFP : 0.8 %
ENFP : 0.8 %
ENTP : 2.4 %
Extraversión Sensorial
con Pensamiento
Extraversión Sensorial
con Sentimiento
Extraversión Intuición
con Sentimiento
Extraversión Intuición
con Pensamiento
ECP: 2
ECP:
ECP:
ECP: 1
SC: 1
1
SC: 0
0
SC: 1
SC: 2
ESTJ : 46.4 %
ESFJ : 2.4 %
ENFJ : 0.8 %
ENTJ : 20.3 %
Extraversión Pensamiento
con Sensorial
Extraversión
Sentimiento con
Sensación
Extraversión
Sentimiento con
Intuición
Extraversión
Pensamiento con
Intuición
ECP: 25
SC: 32
ECP: 1
SC: 2
ECP: 0
SC: 1
91.9 % sonTipos Juicio
8.1 % sonTipos Perceptivos
93.5 % sonTipos Pensamiento
6.5 % sonTipos Sentimiento
Población evaluada:
ECP: 11
SC: 14
123
SALUDCOOP EPS (SC):
65
ECOPETROL (ECP):
58
104
CUADRO No. 2 DIAGRAMA DE DISTRIBUCION DE TIPOS EN LA POBLACION GENERAL
Los resultados obtenidos identifican que el 81% de la población se encuentra
concentrada en tres de los 16 tipos (ESTJ, ENTJ y ISTJ) de la siguiente manera:
El tipo con mayor representación es el ESTJ con un 46.4% de la población total,
con una distribución por empresa del 49.2% en SALUDCOOP y del 43.1% en
ECOPETROL.
Los ESTJ se caracterizan por apoyarse en el pensamiento y presentarse como
lógicos, analíticos, con capacidad de decisión, capaces de organizar hechos y
operaciones con antelación, y por ser buenos organizadores. Actúan como jefes
tradicionales, respetando jerarquías, usan su capacidad de reflexionar para
105
dominar. Soportan mal la confusión, la ineficacia, las cosas a medias y la
situaciones que no tienen finalidad y resultados específicos. Tienen el riesgo de
descuidar los aportes de la información; necesitan detenerse a escuchar los
puntos de vista de otros, porque en ciertas situaciones tienden a aportar juicios
demásiados apresurados. Para ellos las experiencias previas son las más
importantes para la toma de decisiones.
El sentimiento es la función menos desarrollada en los ESTJ, por ello sus juicios
pueden aparecer bajo formas destructivas en sus criticas olvidando los efectos
positivos de las situaciones.
El siguiente tipo que aparece con mayor frecuencia es el ENTJ con un 20.3% de la
población total, y una distribución por empresa del 21.5% para SALUDCOOP, y
del 19% para ECOPETROL.
Los ENTJ se caracterizan por la cordialidad, franqueza, habilidad para lo que
requiera razonamiento y facilidad de palabra (hablar en público); son personas
bien informadas y preocupadas por aumentar sus conocimientos, usan su
capacidad de reflexionar para dominar, definen objetivos y los ponen en marcha
de modo metódico para alcanzar las metas en el momento deseado. En esta
medida son apreciados como jefes por su capacidad para elaborar visiones a largo
plazo, para definir estrategias globales y desarrollar sistemas coherentes. Su
mayor interés esta en dirigir y organizar. Los sentimientos pueden presentarse
106
como una debilidad ya que con frecuencia los ENTJ no tienen desarrollada esta
función91.
El tercer tipo son los ISTJ con un 14.6% de la población total, y su distribución por
empresa es 9.2% para SALUDCOOP y del 20.7% para ECOPETROL
Los ISTJ son minuciosos, sistemáticos, esmerados trabajadores y detallistas.
Realizan las cosas con seguridad, respetan las relaciones tradicionales y
jerárquicas, se basan en los resultados fiables, estables y consistentes. Son
personas estructuradas y orientados a las tareas. Como jefes son competentes,
rigurosos y lógicos que saben organizar el trabajo de sus colaboradores pero
pueden tener dificultades para delegar. Por su obsesión por el orden tienden a ser
inflexibles, rígidos y burocráticos, y por el énfasis en los datos del presente los
lleva a menospreciar la visión de largo plazo, los aportes de los demás e
inhibiendo la innovación.
Junto a la descripción de los tipos con mayor frecuencia en ambas empresas,
consideramos de importancia resaltar como lo recomiendan Krebs y Kummerow92,
sus posibles efectos en situaciones laborales.
En nuestro estudio, las funciones que presentan altos porcentajes son las
siguientes:
91
Aspecto que se confirma en el analisis que hacemos sobre la intensidad de las preferencias
107
Inicialmente encontramos la escala de Pensamiento que se evidencia en el 93.5 %
de la población de ECOPETROL y SALUDCOOP, y sus posibles efectos en
situaciones laborales pueden ser los siguientes:
ü No mostrar las emociones y sentirse poco confortables al tratar las de otros
(sobre todo si son IT).
ü Pueden herir los sentimientos de otros sin darse cuenta.
ü Suelen decidir impersonalmente, a veces sin suficiente atención de los deseos
de las personas.
ü Quieren ser tratados con imparcialidad.
ü Pueden reprender a otros, o expulsarlos si es necesario.
ü Orientados por lo analítico, responden fácilmente a los pensamientos de las
personas (sobre todo el IT).
ü Suelen ser de mente firme y enérgica.
ü Capacitado para analizar problemas o situaciones.
92
Krebs H. Sandra, y Kummerow, Jean. Los tipos MBTI en las organizaciones. TEA Ediciones, Espana, pg 6.
108
La segunda escala con una alto porcentaje (91.9%) es la del Juicio y los posibles
efectos de una muy alta presencia en ambas poblaciones, pueden ser los
siguientes:
ü Trabajan mejor cuando hay un plan y pueden seguirlo.
ü Les gusta organizar y terminar tareas.
ü Pueden decidir algo demásiado pronto (sobre todo el EJ).
ü Suelen disgustarse cuando dejan una tarea en marcha por otra más urgente.
(especialmente si es ISJ).
ü Pueden no captar las nuevas cosas que hay que hacer.
ü En cuanto tienen lo esencial se pone a trabajar (sobre todo el ESJ).
ü Suelen quedar satisfechos cuando toma una decisión sobre una cosa,
situación o persona.
La tercera escala con un alto porcentaje es la de Extraversión (con un 76.5% de
la población total), y los posibles efectos laborales serian:
ü Prefieren tareas de variedad y acción.
ü Tienden a actuar
con rapidez sin ceñirse a procedimientos complicados
(especialmente si es un tipo ES).
ü Pueden ser duros en la relación con las personas especialmente si son ET.
ü A menudo impacientes en proyectos largos o lentos.
ü Interesados por los resultados, por su ejecución y por cómo lo hacen otros.
109
ü A menudo de actuación rápida, a veces sin pensarlo.
ü Estilo de comunicación impositivo y directivo (sobre todo el ET).
Finalmente, se encuentra la escala de Sensación con un 69.1 % de la población
total y sus posibles efectos en situaciones laborales pueden ser:
ü Desagrado por problemas nuevos, excepto cuando ya existe normativa para
resolverlos - prefieren el orden establecido (sobre todo si es SJ).
ü Prefieren usar habilidades conocidas que aprender otras.
ü Trabajan mejor cuando conocen la duración del proyecto (sobre todo el IS).
ü Suelen llegar a conclusiones paso a paso (sobre todo el IS).
ü Pacientes con la rutina (sobre todo el ISJ).
ü Impacientes cuando los detalles se complican (sobre todo el tipo ES).
ü No suelen estar inspirados y si lo están desconfían de ello.
ü Es raro que tengan errores de datos.
ü Suelen ser buenos en tareas de precisión (sobre todo el IS).
De los 16 tipos existentes no se encontraron los tipos ISFP, INFP Y INTP en la
población total evaluada y como hipótesis consideramos que ello se debe a las
características que se relacionan con estos tipos, ya que están dirigidos a perfiles
de comportamiento diferentes a los que se esperaría de los jefes: Los ISFP son
personas alejadas, modestas, evitan los desacuerdos, no fuerzan opiniones, y
prefieren ser subordinados; los INFP estan más enfocados a la actividad social, no
110
les interesa la competitividad, y poco preocupados por las cosas fisicas que le
rodean; y los INTP corresponden más al perfil del investigador, es decir se
enfocan más por la busqueda de los principios que subyacen a la realidad más
que a la realidad misma, son más intelectuales que llevados a la accion.
5.1.2 Resultados por Regiones
En este apartado mostraremos los resultados teniendo en cuenta las cuatro
regiones que se definieron para el estudio: Centro, Norte, Oriente y Occidente.
Primero miraremos como se distribuyen los tipos en cada empresa y
posteriormente haremos la comparación entre las dos empresas. El analisis
estadistico a pesar de no discriminar nos arroja tendencias que consideramos
importantes de resenar
En el cuadro No. 3 donde se muestran los resultados para SALUDCOOP
encontramos la presencia de los tres tipos más representativos (ESTJ, ENTJ,
ISTJ) en el mismo orden de la tendencia en la población general, lo que para
nosotros significaría el mayor peso que tienen las expectativas de una
organización acerca de lo que significa ser jefe, frente a las eventuales influencias
regionales.
Esta concordancia de los resultados generales y regionales acerca de la
concentración en pocos tipos, nos permite confirmar que existe una tendencia a
replicar o escoger para conformar un equipo de trabajo a aquellas personas con
las cuales se comparte la manera de percibir y enjuiciar la realidad, limitando la
posibilidad de ampliar la diversidad de tipos en una organización y por ende la
riqueza en las interacciones.
111
Para ECOPETROL se confirma la presencia de los tres tipos ESTJ, ENTJ, ISTJ
aunque la tendencia no es la misma, ya que el ENTJ y el ISTJ tienen la misma
distribución, debido a que como se vera en el análisis por niveles, en los
Coordinadores hay una mayor presencia del ISTJ mientras que en los Jefes de
departamento la relación se invierte siendo mayor el ENTJ.
Cuadro No.3: RESULTADOS SALUDCOOP POR REGIONES
TIPO
ESTP
ESFP
ESTJ
ESFJ
ENFP
ENTP
ENFJ
ENTJ
ISTJ
ISFJ
ISTP
ISFP
INFJ
INTJ
INFP
INTP
TOTAL
CENTRO
No.
%
ORIENTE
No.
%
1
6.67
8
1
45
5
5
1
2
2
5
10
10
1
5
3
15
1
6.67
1
6.67
20
100
15
100.00
15
100.00
20.00
6.67
NORTE
No.
%
TOTAL
No.
1
9
1
1
3
1
53.33
6.67
OCCIDENTE
No.
%
8
4
2
53.33
26.67
13.33
7
46.67
2
13.33
5
1
33.33
6.67
32
2
1
2
1
14
6
1
5
15
100.00
65
Cuadro No.4: RESULTADOS ECOPETROL POR REGIONES
TIPO
ESTP
ESFP
ESTJ
ESFJ
ENFP
ENTP
ENFJ
ENTJ
ISTJ
ISFJ
ISTP
ISFP
INFJ
INTJ
INFP
INTP
TOTAL
CENTRO
No.
%
1
5
1
5
6
30
6
4
1
30
20
5
ORIENTE
No.
%
10
1
OCCIDENTE
No.
%
1
6.67
66.67
6.67
2
13.33
1
6.67
1
5
1
6.67
20
100.00
15
100.00
3
20.00
1
6.67
5
4
33.33
26.67
1
6.67
15
100.00
NORTE
No.
%
6
75.00
TOTAL
No.
2
1
25
1
1
2
25.00
11
12
1
1
1
2
8
100.00
58
112
A continuación se muestran los resultados por regiones y se harán las
comparaciones entre las empresas.
REGION CENTRO
CUADRO No. 5 RESULTADOS REGION CENTRO
TIPO
ESTP
ESFP
ESTJ
ESFJ
ENFP
ENTP
ENFJ
ENTJ
ISTP
ISFP
ISTJ
ISFJ
INFP
INTP
INFJ
INTJ
TOTAL
SALUDCOOP
No.
%
9
1
1
ECOPETROL
No.
%
5
1
1
5
45
6
30
5
5
1
2
1
5
10
5
2
3
20
6
30
10
1
4
5
20
15
100
1
20
5
100
En la región Centro se observa en SALUDCOOP un cambio en la tendencia dado
que aparece como segundo tipo en preferencia el INTJ con un 15%. Los INTJ se
distinguen en el trabajo por sus cualidades como planificadores y su capacidad de
visión, por el sentido que tienen del conjunto de la organización y de sus fines a
largo plazo, por lo general ocupan puestos de mayor nivel; teniendo en cuenta que
113
la Direccion general de SALUDCOOP se encuentra concentrada en la region
centro, es de esperarse la mayor presencia de este tipo.
En ECOPETROL la presencia de INTJ en esta región es muy baja no permitiendo
extender lo dicho para SALUDCOOP pero tampoco nos permite suponer una
organización descentralizada por el bajo número de la muestra. En esta empresa
las preferencias se encuentran divididas entre el ESTJ y el ENTJ con 30% para
cada tipo; habida cuenta que la N y la S marcan la diferencia podemos por una
parte, suponer en los entes corporativos ubicados en la region Centro perfiles
estrategicos junto a tacticos. Por otra parte, la alta presencia de ISTJ para
ECOPETROL en esta región lo que nos confirma es la organización misma de la
empresa, dado que en esta región además del ente corporativo se encuentran
negocios operativos.
Al comparar los resultados de las dos empresas se confirma la predominancia del
tipo ESTJ, sin embargo en cada empresa aparecen tipos que en la otra no tienen
representación. Por ejemplo, en SALUDCOOP se encuentran tipos ENFP, ENFJ,
ESFJ que en ECOPETROL no aparecen. Así mismo en ECOPETROL se
encuentran tipos ESTP, ESFP, ISFJ
que no tienen representantes en
SALUDCOOP. Consideramos que la presencia de la F en SALUDCOOP puede
obedecer a la razón misma del negocio donde se requiere sensibilidad por los
demás, aspecto que se tiende a confirmar en el análisis de la intensidad de las
preferencias para SALUDCOOP; en cambio en ECOPETROL no podemos hacer
114
la misma afirmacion ya que los mismos resultados de la intensidad de la F la
ubican en los niveles más debiles.
En cuanto a las tendencias de los tipos I, encontramos que en ECOPETROL
aparecen tipos ISTJ mientras que en SALUDCOOP la muestra pertenece a los
INTJ, lo que nos indicaría que los I de ECOPETROL son más técnicos,
organizados y metódicos, mientras que los I de SALUDCOOP son más escépticos,
críticos y cuestionables.
REGION ORIENTE
CUADRO No.6 RESULTADOS REGION ORIENTE
TIPO
ESTP
ESFP
ESTJ
ESFJ
ENFP
ENTP
ENFJ
ENTJ
ISTP
ISFP
ISTJ
ISFJ
INFP
INTP
INFJ
INTJ
TOTAL
SALUDCOOP
No.
%
1
6.67
8
1
53.33
6.67
3
20.00
1
6.67
1
6.67
15 100.00
ECOPETROL
No.
%
10
1
66.67
6.67
1
6.67
2
13.33
1
6.67
15 100.00
115
En la región Oriente encontramos en las dos empresas un predominio del tipo
ESTJ del 53.33 % para SALUDCOOP y del 66.67% para ECOPETROL. Estos
datos confirman la tendencia general.
Como diferencia encontramos que en SALUDCOOP aparece un 20% de ENTJ
confirmando también la tendencia general de este tipo; en tanto que en
ECOPETROL no aparecen. Para el análisis de esta ausencia de ENTJ nos parece
que el alto porcentaje de ESTJ nos esta indicando que es una región en la que lo
operativo prima frente a la plantación.
REGION OCCIDENTE
CUADRO No. 7 RESULTADOS REGION OCCIDENTE
TIPO
ESTP
ESFP
ESTJ
ESFJ
ENFP
ENTP
ENFJ
ENTJ
ISTP
ISFP
ISTJ
ISFJ
INFP
INTP
INFJ
INTJ
TOTAL
SALUDCOOP
No.
%
8
53.33
ECOPETROL
No.
%
1
6.67
3
20.00
1
6.67
4
26.67
5
33.33
2
13.33
4
26.67
1
6.67
1
6.67
15 100.00
15 100.00
116
En Occidente para SALUDCOOP se mantiene la tendencia general en la que
prima la presencia de personas estratégicas del tipo ENTJ (26.67%), junto con los
ESTJ (53.33%) que se caracterizan por su perfil táctico dentro de la organización.
En ECOPETROL se cambia la tendencia general ya que prima allí el tipo ENTJ
con 33.33%, seguido por el ISTJ con un 26.67% y luego el ESTJ con un 20%.
Nuestra hipótesis frente a esta inversión se basa en encontrarse en esta región
dos negocios distintos cada uno con jefes de una amplia visión y planificadores.
Es en esta región donde encontramos mayores similitudes en cuanto al ENTJ en
las dos empresas. No así con los otros dos tipos (ESTJ y ISTJ) donde la
preferencia se invierte mostrando que para SALUDCOOP priman las personas de
segundo nivel y para ECOPETROL los operativos.
REGION NORTE
CUADRO No. 8 RESULTADOS REGION NORTE
TIPO
ESTP
ESFP
ESTJ
ESFJ
ENFP
ENTP
ENFJ
ENTJ
ISTP
ISFP
ISTJ
ISFJ
INFP
INTP
INFJ
INTJ
TOTAL
SALUDCOOP
No.
%
7
46.67
2
13.33
5
33.33
1
6.67
ECOPETROL
No.
%
6
75.00
2
25.00
117
15
100
8
100
Para SALUDCOOP la tendencia general se mantiene pero aparece como tipo
adicional el ENTP (13.33%) de poca frecuencia en el estudio general (sin embargo
para SALUDCOOP solo se presentan en esta región). Este dato nos refleja la
existencia
de
personas
más
orientadas
al
cambio,
emprendedores
e
independientes en su forma de actuar.
En ECOPETROL la tendencia se mantiene pero no es posible hacer otro tipo de
análisis dado que la población fue menor.
Buscando elementos para comparar las dos empresas nos parece interesante
destacar que en ECOPETROL el 100% de la muestra corresponde a la
combinatoria SJ y en SALUDCOOP corresponde al 53.34% lo que nos indica para
ECOPETROL la presencia de administradores rigurosos, muy orientados a la
norma y el procedimientos, mientras que como decíamos antes, en SALUDCOOP
aparecen tipos más independientes y emprendedores.
Para concluir con el análisis de las regiones nos parece importante destacar que si
bien en la población total existe coincidencia en el predominio de ESTJ en ambas
empresas, analizando en detalle cada una de ellas en cada región, las cifras
varían entrando en juego otros tipos diferentes afectando la tendencia general de
la población.
118
5.1.3 Resultados por Cargos
En este apartado se hará el análisis de los tipos de acuerdo a los cargos que
ejercen los jefes evaluados dentro de su organización. Sin embargo, este análisis
precisó de una homologación previa de los cargos por niveles para poder hacer
los comparativos interempresas.
Para tal efecto se agruparon así:
NIVEL PARA ESTUDIO
CARGOS SALUDCOOP
CARGOS
ECOPETROL
PRIMER NIVEL: GERENTES
Gerentes
Regionales
y Gerentes
Directores Nacionales
SEGUNDO NIVEL:
Directores
Regionales, Jefes
JEFES DEPARTAMENTO
Coordinadores
de
Departamento
regionales, Regionales
Jefes administrativos
TERCER NIVEL:
Jefes
COORDINADORES
Regionales,
de
de
Servicios Coordinadores
Coordinadores Locales,
Odontología
Coordinadores
locales,
Clínica locales,
Médicos Locales,
de
Servicios
Coordinadores
Planeación
de
de
de
Líneas
Coordinadores
Proveeduría
de
Estaciones
Coordinadores
de Mantenimiento
locales,
Planta
Coordinadores
locales, Mantenimiento
Coordinadores
de
Bienes
de
y
Regionales,
Jurídicos,
Regional,
de
de
119
Proyectos, administrativos.
El analisis estadistico (anexo 2) nos arroja resultados en un nivel de significancia
del 0.1% que si bien no es el que estamos utilizando en el estudio, si apoya las
hipotesis que avanzaremos a continuacion acerca de las tendencias y relaciones
entre los tipos y los cargos.
Cuadro No. 9 RESULTADOS POR CARGO
120
TIPO
GERENTES
ECP
TOTAL
No.
%
No.
%
SLC
No.
%
ESTP
ESFP
ESTJ
ESFJ
ENFP
ENTP
ENFJ
ENTJ
ISTP
ISFP
ISTJ
ISFJ
INFP
INTP
INFJ
INTJ
TOTAL
TIPO
ESTP
ESFP
ESTJ
ESFJ
ENFP
ENTP
ENFJ
ENTJ
ISTP
ISFP
ISTJ
ISFJ
INFP
INTP
INFJ
INTJ
TOTAL
4
1
34
8
1
4
34
4
1
8
1
1
8
1
1
12
8
ESTP
ESFP
ESTJ
ESFJ
ENFP
ENTP
ENFJ
ENTJ
ISTP
ISFP
ISTJ
ISFJ
INFP
INTP
INFJ
INTJ
TOTAL
5
1
1
13
1
TIPO
JEFES DEPARTAMENTO
SLC
ECP
TOTAL
No.
%
No.
%
No.
%
1
6
1
6
36
6
7
3.5
14
13
1
1
2
1
5
47
3.5
3.5
7
3.5
18
1
4
28
42
1
19
2
1
2
1
12
2
38
4
2
4
2
24
1
6
2
4
1
17
6
5
45
10
COORDINADORES
SLC
ECP
TOTAL
No.
%
No.
%
No.
%
1
4
2
5
3
4.5
15
60
18
45
33
49.5
1
2.5
1
1.5
5
20
4
1
10
2.5
9
1
13.5
1.5
4
16
11
1
27.5
2.5
15
1
22.5
1.5
1
1
40
2.5
2.5
1
1
65
1.5
1.5
25
En la aplicacion del anser tree (anexo 7) encontramos el analisis general de los
tipos para las dos empresas agrupadas. Los resultados nos muestran que los
cargos de gerentes y jefes de departamento tienden a mostrar similitudes en los
tipos, y a diferenciarse de los coordinadores. En los primeros aparece con mayor
porcentaje el ENTJ, mientras que para los segundos el ISTJ. Estos datos nos
121
llevarian a pensar que los coordinadores no se han desligado de su rol operativo
mientras que en los gerentes y jefes de departamento empieza a jugar un rol
importante la vision global del negocio y el volcarse al mundo para controlarlo.
Otra de las conclusiones que saltan a la vista tiene que ver con la mayor presencia
de los mismos tipos independientemente del cargo y, por supuesto de la empresa.
Los tipos ENTJ y ESTJ aparecen en los dos niveles comparados (Jefes Dpto. y
Coordinadores) pero con diferencias interesantes: El ESTJ porcentúa más alto en
los Jefes de Dpto a favor de SALUDCOOP (47% para SALUDCOOP y 36% para
ECOPETROL), pero a su vez el ENTJ favorece a ECOPETROL con un 42%,
frente a un 18% en SALUDCOOP. En los coordinadores se mantiene la relación a
favor de SALUDCOOP con el ESTJ, pero la relación de ENTJ se invierte dado que
disminuye significativamente en ECOPETROL.
Valga resaltar también que los demás tipos no aparecen (excepto ISTJ) en el nivel
de Coordinadores de SALUDCOOP en tanto que si hay una muy baja tendencia a
hacerlo en ECOPETROL. La relación se invierte, sin embargo en el nivel de Jefes
de Dpto.: aparece aunque baja en SALUDCOOP y mínima en ECOPETROL.
En ambas empresas hay un fuerte predominio de la TJ:
CARGO
SALUDCOOP
ECOPETROL
Coordinador
96%
99%
122
Jefe Departamento
83%
Gerentes
84%
84%
Es decir, priman en los jefes los comportamientos hacia el exterior orientados por
el pensamiento para la toma de decisiones. Son personas resistentes, analíticos y
puestos a la acción. Aspecto que resalta igualmente por la fuerte predominancia
de la E en casi todos (excepción que veremos en los Coordinadores).
Es igualmente interesante ver la combinatoria del EN y el ES
SALUDCOOP
ECOPETROL
CARGO
EN
ES
EN
ES
Coordinador
20%
64%
13%
50%
Jefe Departamento
32%
51%
42%
48%
Gerentes
34%
42%
Lo que queremos resaltar en al aumento de la N a medida que se asciende en el
Nivel es su significado puesto que como dice Briggs-Myers las EN son propias de
personas abocadas al cambio, son agentes del mismo, son personas que buscan
posibilidades como desafíos, tienen gran amplitud de intereses y les gusta buscar
nuevos patrones de relaciones.
123
Al combinar los diferentes factores vemos por ejemplo, como el ENTJ aumenta
significativamente en ECOPETROL al ascender de nivel, mientras permanece en
SALUDCOOP; el ESTJ baja en ambas, pero se compensa con la presencia de
otros tipos aunque en ECOPETROL son pocos, no así en SALUDCOOP donde la
variedad es mayor.
Pareciera que los cargos de mayor nivel les exige a los jefes de ECOPETROL
desarrollar más su intuición que su sensación. El coordinador es más operativo,
más práctico, más realista y ceñido al dato como tal y al resultado inmediato, no
así el Jefe de Dpto. quien coloca más en juego su visión global y la búsqueda de
ideas. Adicionalmente, si bien aparecen más N los rasgos de variabilidad de los
tipos son bajos haciéndonos pensar que se deba a una mayor homogeneidad de
los cargos por su naturaleza y contenido (anexo 9).
En SALUDCOOP por otra parte se pasa también de un fuerte énfasis en lo
práctico, el dato y el resultado inmediato (60% son ESTJ) pero a medida que se
asciende se ponen en juego otros tipos distintos, lo que nos llevaría a proponer
para SALUDCOOP una mayor variabilidad de cargos en su naturaleza y
funciones.
Aquí queremos resaltar lo siguiente: si bien las mayores tendencias están hacia la
E como actitud vital, ello no significa que la introversión no aparezca en un sector
de los jefes. Incluso el análisis de los datos nos muestran cómo mientras la I
124
aparece en un porcentaje alto en los coordinadores de ECOPETROL,
prácticamente desaparece en los siguientes niveles; en cambio, en SALUDCOOP
se podría decir que se dispara al ascender en los niveles jerárquicos. Veamos:
CARGO
SALUDCOOP ECOPETROL
Coordinador
16%
38%
Jefe Departamento
18%
6%
Gerentes
24%
En general, los coordinadores de ECOPETROL provienen de cargos profesionales
o son técnicos u operadores que empiezan desde la base de la organización y con
el tiempo van llegando a las coordinaciones. Posiblemente eso explique el
porcentaje de I, pero a la vez el porqué disminuye tan dramáticamente al pasar a
las jefaturas de departamento. Por supuesto, lo que puede estar señalando es
también la fuerte presión de la organización en valorar a las personas enfocadas
al medio.
Al entrar al análisis de los perfiles I encontramos la predominancia de uno de ellos
en ambas empresas. Es el ISTJ propio de las personas concentradas en su oficio,
organizadas
y
responsables
que
asumen
su
propia
tarea
y
lo
hacen
metódicamente. Lo anterior podría estar corroborando lo que veníamos diciendo
acerca del perfil profesional concentrado en su labor y que, en principio aplicaría a
las dos empresas; lo que es de resaltar es, sin embargo que ese perfil no
125
pareciera ser el adecuado para un jefe, aún al nivel casi operativo en que operan
los coordinadores de ambas empresas.
Finalmente, a diferencia de ECOPETROL a medida en que se asciende en los
niveles de dirección en SALUDCOOP aparecen otros perfiles I (junto al ISTJ con
8%, están con el mismo porcentaje los tipos INTP y INTJ). Perfiles propios por un
lado (INTP) muy lógicos y analíticos, interesados por los temas teóricos, científicos
y en general por el desarrollo de ideas; y por otra parte (INTJ) creadores, críticos,
decididos para orientar su trabajo.
Al revisar los cargos que componen el primer nivel de SALUDCOOP encontramos
allí tanto a gerentes administrativos, como gerentes de clínica, directores de
publicidad, desarrollo humano y sistemas. Como hipótesis proponemos que, pese
a que los niveles gerenciales tienden a ser muy homogéneos en cuanto a que su
función
es muy similar, posiblemente allí pesen aún mucho los contenidos
profesionales (un médico puede ser más investigador así sea administrativo,
posiblemente una persona de desarrollo humano o de publicidad requiera una
mirada más crítica, o una persona de sistemas ser más analítica y concentrada en
sus conceptos). No así en ECOPETROL donde la diversidad de funciones son
menores, como empresa manufacturera los frentes de acción son más estrechos
(ingenierías
en
mantenimiento
o
en
operación,
con
menores
cargos
administrativos).
126
Resumiendo, nos llama la atención el hecho de que siendo empresas tan diversas
y con niveles de mando cargados de significado tan distinto, se de una tendencia
hacia la presencia de los mismos tipos psicológicos, incluso en los detalles y
diferencias que hemos analizado.
Resaltamos si, como nos lo muestra el análisis anterior, que las diferencias
parecieran darse en la presencia o no de los tipos a medida que se asciende en la
escala organizacional.
127
5.1.4 Resultados por Intensidad de las Preferencias
En este capítulo vamos a realizar análisis más de detalle de los tipos psicológicos
Cuadro No. 6: ANÁLISIS DE PREFERENCIAS POR INTENSIDAD
POR FUNCIONES
POR FUNCIONES PAREADAS
SLC
ECP
TOTAL
No. %
No. %
No. %
53 76 41
70 94
76
12 24 17
29 29
24
44 71 41
73 85
71
21 29 15
26 36
29
61 93 54
92 115
93
4
7
4
7
8
7
60 92 53
90 113
92
5
8
5
5 10
8
E
I
S
N
T
F
J
P
CRITERIOS:
SALUDCOOP (SLC)
ECOPETROL (ECP)
65
58
Intensidad de la función Débil
Intensidad de la función Fuerte
Entre 0 y 19
De 20 o más
EN
ES
IN
IS
ST
SF
NT
NF
TJ
TP
FJ
FP
ET
IT
SJ
SP
NP
NJ
EF
IF
SLC
ECP
TOTAL
No. % No. % No. %
18
12
30 24
35 56 29 49 64 52
7
40
2
21
11
50
24
50
34
14
40
2
14
57
91
50
85
49
12
40
78
39
15
39
66
19
14
64
24
66
21
80
4
35
3
107
8
6
2
48
27
79
6
4
39
6
1
17
65
5
28
2
87
7
5
2
39
22
64
5
3
27
5
1
POR INTENSIDAD EN LA FUNCIÓN PREDOMINANTE
SLC
ECP
TOTAL
No. %
No. %
No. %
E
53
41
94
E debil
23 43 23
56 46
49
E fuerte
30 57 18
44 48
51
I
I débil
I fuerte
12
6
6
50
50
17
10
7
58
42
29
16
13
F 4
55
45
SLC
ECP
TOTAL
No. %
No. %
No. %
S 44
41
85
S debil
25 52 21
56 45
55
S fuerte
20 48 20
44 40
45
N
N débil
N fuerte
21
18
3
86
14
15
10
5
67
33
36
28
8
SLC
ECP
TOTAL
No. % No. % No. %
T 61
54
115
T debil
11 18
7 13 18 16
T fuerte
50 82 47 87 95 84
F débil
F fuerte
4
2
2
50
50
6
2
76
24
SLC
ECP
TOTAL
No. % No. % No. %
J 60
53
113
J debil
17 28 16 30 33 29
J fuerte
43 72 37 70 80 71
P 5
78
22
8
4 100
0
0
P débil
P fuerte
5
3
2
60
40
10
3
2
60
40
6
4
60
40
siguiendo las pautas que Briggs-Myers da en el manual del MBTI93. Dicho análisis
tiene que ver básicamente con el estudio de las predominancias bien sea como
93
Briggs-Myers, Isabel. MBTI. Inventario tipológico, forma G. MANUAL. TEA ediciones.
128
factores aislados (mayor o menor presencia de I, de S, de T, etc.)94, bien sea por
la intensidad de la preferencia en cada factor (E1, E2, E3, E4, I1, etc.)95, o bien
sea por la mayor o menor presencia de combinaciones pareadas (EN, ES, TJ,
etc.)96
Consideramos que este análisis es pertinente porque hemos encontrado que si
bien el mayor porcentaje de las preferencias recae para ambas empresas en el
ESTJ, la forma como cada persona en particular enfoca su forma de abordar la
realidad es distinto. Así, por ejemplo, un ESTJ con un E muy débil pareciera estar
más cerca de la introversión e, incluso pareciera estar en proceso de tensión
derivado posiblemente de las exigencias que la cultura le haga. No así por
supuesto si su E evidencia una intensidad fuerte.
Del analisis estadistico que se aplico a las diversas combinaciones para mirar la
intensidad de las funciones, solamente muestra discriminaciones significativa en
las combinaciones Extravertido/Introvertido y region (Chi del 0.08), y en la
combinacion
Sensacion/Intuicion
y
cargo
(Chi
del
0.037)
y
Extraversion/Introversion y empresa (Chi del 0.21). Sin embargo al igual que en
los anteriores analisis creemos que si se puede hablar de tendencias (anexos 4, 5
y 6).
94
95
96
Briggs-Myers, I. Obra citada, pág. 9
Briggs-Myers, I. Obra citada, pág. 54
Briggs-Myers, I. Obra citada, pág. 21
129
En el cuadro de preferencias se confirma que el factor que predomina en ambas
empresas es T (98% en SALUDCOOP y 93% en ECOPETROL) validandose
entonces la tendencia general acerca del predominio de la razón y el pensamiento
como eje para la toma de decisiones. Ese énfasis en el uso de la razón, en el
análisis y la objetividad, se acompaña sobre todo por el predominio del pasado
más que del futuro para los juicios. Dos cosas resaltamos nuevamente: el énfasis
en el pasado y la poca capacidad para establecer empatía con los demás.
El segundo factor con alto peso es la J (96% en SALUDCOOP y 90% en
ECOPETROL) lo que muestra altas capacidades para planificar operaciones y
organizar actividades. Sus preferencias se orientan hacia lo regulado y lo
controlado. Quizás allí radique lo crítico de unos porcentajes tan altos: en el
exceso de rigor y control que les pueda impedir operar en medios fuertemente
marcados por la incertidumbre y en los que el margen de libertad de acción es
cada vez mayor (se supone que a medida que se asciende en las organizaciones,
las regulaciones son menores y, por ende, los margenes de acción son mayores).
130
Sin embargo, para confirmar lo dicho veamos como se encuentra la intensidad de
la preferencia de esos factores97.
FACTOR
SALUDCOOP
ECOPETROL
DEBIL
FUERTE
DEBIL FUERTE
T
18%
82%
13%
87%
J
28%
72%
30%
70%
El énfasis en intensidad fuerte estaría confirmando entonces las apreciaciones
que se hicieron con relación a los dos factores T y J. Como se señaló en el
capítulo del análisis general, la combinación TJ es la predominante en ambas
poblaciones.
Como tercer factor está la E (85% para SALUDCOOP y 70% para ECOPETROL)
lo que confirma lo dicho en otros análisis sobre el carácter centrado en el medio,
su énfasis en la ejecución y con un fuerte deseo de afirmarse manipulando ese
ambiente. Sin embargo, al mirar el arbol de respuestas (anexo 8) de la intensidad
de la E en las regiones encontramos que en Centro y Norte la E es debil, mientras
que en Oriente y Occidente es fuerte. Asi mismo en Centro y Norte, la E es mas
fuerte en SALUDCOOP que en ECOPETROL. El alto porcentaje de E en ambas
empresas y el hecho de que para SALUDCOOPtenga una intensidad fuerte
mientras que para ECOEPTROL es debil nos lleva a proponer dos hipotesis: la
97
Siguiendo a Briggs-Myers calificamos así: 1(tendencia leve), 2(moderada), 3(clara), 4(muy clara).
131
primera tiene que ver con la presencia de un factor cultural que exige al
funcionario de ECOPETROL a optar por un estilo que no le es propio (para la
region Norte, los jefes evaluados son personas del interior trasladados hace varios
anosn, en tanto que los de SALUDCOOP son oriundos); y la segunda hipotesis la
relacionamos con el tipo de empresa ya que SALUDCOOP al estar enfocada al
servicio requiere personas E fuertes, en tanto que ECOPETROL por ser mas
tecnica y operativa no lo exige.
Y finalmente la S (70% para SALUDCOOP y 73% para ECOPETROL) que llama la
atención porque pareciera entonces predominar en ellos el aferrarse a lo que es
evidente, a lo que se ve, a los datos que se reciben y no ir más allá.
Veamos cómo se presentan los factores en cuanto a su intensidad de preferencia:
SALUDCOOP
ECOPETROL
FACTOR
DEBIL FUERTE
DEBIL
FUERTE
E
43%
57%
57%
43%
S
57%
48%
52%
44%
Mientras que en los factores anteriores (T y J) los porcentajes son superiores al
70%, aquí están cercanos a la media, por lo que no pareciera confirmar lo dicho
con tanto rigor puesto que nos encontramos entonces ante personas que transitan
Para el ejercicio agrupamos 1y2 (debil), 3y4 (fuerte).
132
entre dominar el medio o dominarse a sí, y entre aferrarse a los datos y dejar jugar
a la intuición. También podría significar para los E débiles (43% SALUDCOOP y
57% ECOPETROL), personas que intentan acomodarse a las demandas de la
organización, intentando ser más abiertas al medio, amigables, etc. En los análisis
que se hacían con relación a los tipos y los cargos se veía como en determinados
niveles pareciera predominar la I.
Al mirar la intensidad de las N resalta para ambas empresas la débil intensidad de
la misma lo que pareciera afirmar la presencia de culturas poco dadas al
fortalecimiento de la intuición.
Ya se habló de la predominancia de la combinatoria TJ, veamos qué otras
aparecen de interés:
aparece la ET (78% en SALUDCOOP y 66% en
ECOPETROL) que sigue hablándonos de personas lanzadas a la acción,
enérgicas y objetivas que prefieren ejecutar las cosas de una manera lógica y
analítica. Igualmente resalta la combinación SJ (64% para SALUDCOOP y 66%
para ECOPETROL) en la que predomina el carácter conservador que detesta la
ambigüedad prefiriendo apoyarse en las experiencias pasadas.
Con relación a los otros factores es de anotar que los I mantienen un porcentaje
de 50% fuertes y 50% débiles para ambos grupos.
133
La presencia en SALUDCOOP de un 86% de N débiles junto con el aumento de
las mismás a medida que se asciende en los niveles pareciera reflejar la misma
tendencia que se encontró en la E, acerca de un intento por mostrar una mayor
capacidad de visión global de la que realmente puedan tener. En ECOPETROL el
porcentaje de N débiles es del 78% pero su presencia disminuye a medida que se
asciende en los niveles lo que nos muestra que no se favorece el desarrollo de
una visión global y el asumir riesgos probablemente por la gran cantidad de
normatividad y
regulaciones que operan en ECOPETROL como empresa del
estado. En el anexo 9 se muestra que los coordinadores con N fuerte se
concentran en la region de Occidente en tanto que los S fuertes se ubican en
Oriente, Centro y Norte.
En los F encontramos una distribución igual para las dos empresas, sin embargo
al mirar la intensidad de los mismos encontramos que para ECOPETROL su valor
es el 100% débil, no así para SALUDCOOP que se distribuye homogéneamente
(50% débil, 50% fuerte). Esto nos estaría hablando en ECOPETROL de una fuerte
negación del afecto en el manejo de las relaciones de mando. Para SALUDCOOP
pareciera mostrar una tendencia a dejar abierta la posibilidad del afecto, aunque
debería ser mayor dado su carácter de empresa de servicio.
134
CONCLUSIONES
El uso del MBTI para entender cómo los jefes de nuestras organizaciones
perciben y juzgan la realidad nos ha dejado experiencias importantes; dentro de
ellas resaltamos cómo a través de la prueba se reflejan las expectativas, deseos y
mensajes no explícitos que las
organizaciones envían acerca de los
comportamientos que se esperan de sus jefes: volcados al mundo (E), aferrados a
hechos y datos para tomar decisiones (S), racionales y fríos en sus juicios (TJ).
¿Son los perfiles que se escogen para ingresar a las empresas, o son los que se
van formando en el camino? A nuestro entender pensamos que ambas hipótesis
son válidas. Tanto para SALUDCOOP (empresa con un mayor índice de rotación)
como para ECOPETROL (empresa con un mayor índice de permanencia) el perfil
ESTJ es el predominante.
Pero detrás de esta afirmación hay conclusiones de mayor peso: El hecho de que
haya una mayor presencia de un tipo psicológico en las dos empresas no es una
evidencia natural de esas empresas solamente. La revisión bibliográfica que se
hizo nos muestra que trasciende las fronteras y que pareciera un asunto global
(excepción del estudio en Singapur en el que, si bien se invierte la relación frente
al ISTJ, el ESTJ sigue estando en segundo lugar). ¿Podríamos pensar entonces
que estamos confirmando la dominancia de una civilización enfocada al
reconocimiento de lo racional, de la relación impersonal y del afán por volcarse al
mundo para dominarlo? La comparación de nuestros resultados con los otros
135
estudios reseñados en la fundamentación teórica parecieran orientar la respuesta
en forma afirmativa.
Con lo anterior no queremos afirmar que el ser nuestra civilización mas ESTJ, sea
un problema. Reafirmamos que la razón, el pensamiento y el volcarse al mundo
para entenderlo y manejarlo han sido también pilares en la construcción de lo que
hoy somos. Sin embargo, y al igual que lo encontrado por otros estudios locales y
centrados en las organizaciones, y – en gran medida validados por el nuestro-, es
que la baja variabilidad de tipos en una cultura, o en una organización, genera
distorsiones y cierra perspectivas que pudieran enriquecer y movilizar la
generación de las culturas y las organizaciones.
De una empresa orientada a la producción podría esperarse que la F no opere;
pero ¿de una empresa orientada al servicio? A nuestro entender no es que se
niegue su presencia, sino que el problema se centra en la T por su fuerte
intensidad. Las F aparecen (aunque en una proporción muy baja) pero con una
intensidad leve, lo que nos muestra que no es precisamente una de las funciones
preferidas.
Las empresas buscan abrirse, en ellas habitan personas con diversas
perspectivas distintas a las ESTJ que quieren dominar espacios para
manifestarse. Las organizaciones también están atravesadas por lecturas y formas
diversas de acercarse a ellas. Posiblemente lo que nos tendríamos que preguntar
136
son los costos emocionales en aquellas personas que intentan caminos distintos
para manifestarse, o en aquellos que “fingen” lo que la organización les demanda.
No sobra recordar que para Jung los factores se juegan en la complementariedad
y que la exagerada disposición de un factor supone, de suyo, la exagerada
opresión del factor complementario. Esta negación y envío a lo profundo del
inconsciente de lo otro complementario genera lo que llamo Jung la “sombra” que
siempre nos acompaña y esta presta a emerger y cuando emerge, dice Jung lo
hace desde su emocionalidad más primitiva. Y pensamos que esta idea viene al
caso porque otro de los resultados que encontramos es la intensidad tan fuerte en
la T y en la J puesto que nos estarían dando señales acerca de la sombra que
opera no solo en las empresas objeto de estudio, sino en las mismas culturas de
las que son partícipes. De acuerdo a la metodología del MBTI la sombra sería la
función F por ser la función inferior en el tipo ESTJ donde la T es dominante. Es
esta función, la del sentimiento, la que debería desarrollarse y, mas en particular
como veíamos antes, en SALUDCOOP por su carácter de empresa de servicio.
Los conceptos de madurez e individuación de Jung entendidos como la búsqueda
del equilibrio y la armonía entre los diversos factores, pudieran ser ejes para el
diseño de estrategias de desarrollo humano en las organizaciones.
En la introducción a nuestro estudio planteábamos la pregunta acerca de si las
organizaciones deben homogeneizar sus lecturas de la realidad en la que operan,
o si deben darle un juego amplio a la diversidad: Nuestra conclusión se orienta
137
mas por la segunda. Basta reseñar un ejemplo: ¿No es acaso la innovación uno
de los paradigmas más importantes que operan hoy día en las organizaciones?.
De ese estilo podría afirmarse que son los mensajes que las organizaciones les
envían a sus trabajadores y equipos de trabajo: ¡Innoven! Pero esta afirmación de
“sentido común” no es totalmente validada por las mismas organizaciones: la alta
presencia de personas ESTJ en las dos empresas (y en general en los estudios
que se revisaron) nos muestra que en ellas fluye otro mensaje: “hay que mirar el
pasado, hay que tomar decisiones basandose en quienes nos antecedieron, hay
que ser discretos”.
Los ESTJ son personas conservadoras que se basan en enfoques tradicionales
donde el reconocimiento se le hace a quien hace las cosas dentro de las reglas.
La presencia de ESTJ tiende, además, a generar estructuras burocráticas que
inhiben la creatividad, la colaboración y la sinergia de grupo. Con el tiempo las
personas que en ellas laboran se tornan cada vez menos flexibles y poco
tolerantes a la diversidad.
Siguiendo con el tema de la diversidad, creemos que hay allí otro aspecto
importante de resaltar y tiene que ver con la capacidad de aprendizaje
organizacional. La presencia de diversas formas de actuar, pensar, enjuiciar y
percibir la realidad enriquece la lectura final que una organización hace para la
toma de decisiones claves para su permanencia y crecimiento en el mercado. En
pocas palabras no se aprende de los que piensan igual que uno y actúan de la
138
misma manera siempre. Las organizaciones que permiten la diversidad a un nivel
profundo serán organizaciones que apoyen el desarrollo interior de sus miembros
y estarán mejor preparadas para que cualquier conocimiento nuevo sea mas
fácilmente asimilable.
Otra inquietud que intentamos responder
y que aparece desde el inicio de la
investigación tiene que ver con la creencia acerca de las diferencias entre los
directivos del sector publico y privado. De nuestro estudio podemos concluir que,
por lo menos en lo que respecta a los tipos psicológicos no hay diferencias
significativas entre los directivos de las dos empresas.
Queremos formular algunas ideas alrededor de la Intuición (N). En nuestro estudio
la presencia de la N es baja, y donde se presenta su intensidad es débil aun en los
cargos de gerencia donde tienden a aparecer (en SALUDCOOP aumentan a
medida que se asciende en la organización, y en ECOPETROL al contrario,
desaparece en los niveles superiores). Lo que se esperaría en una organización
es que a medida que se asciende en ella, la capacidad de ver mas allá de los
datos, asumir riesgos y tener una visión estratégica debiera aumentar (rasgos
propios de la N). Sin embargo lo que encontramos, y que también se encuentra en
otros estudios, es su baja frecuencia. Creemos que la tan alta presencia de ESTJ
en los primeros niveles podría estar inhibiendo la expresión de esos aspectos,
mostrando incluso cómo los primeros niveles de las organizaciones aun están
enfocados en esquemas de dirección tradicionales.
139
Finalmente, y ya intentando responder el problema y los objetivos que nos
propusimos, los resultados que hemos venido reseñando nos muestran que para
comprender lo que caracteriza a un líder (en nuestro caso, a un directivo) se
requiere tener en cuenta múltiples factores. Uno de ellos, su carácter y su forma
de ver, percibir, juzgar la realidad. Sin desconocer la importancia de lo que el líder
hace, de los resultados y objetivos que se propone y la organización para la que
trabaja, vemos que la tendencia en los estudios sobre el liderazgo, se amplia hacia
preguntarse también por lo que el líder es, y en este sentido creemos que tanto la
herramienta que utilizamos como los resultados que encontramos, aportan a esa
comprensión.
140
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143
ANEXO 1
Tipo y Empresa
ENFJ
ENFP
ENTJ
ENTP
ESFJ
ESFP
Tipo ESTJ
ESTP
INFJ
INTJ
ISFJ
Count
Expected Count
% within Tipo
% within Empresa
% of Total
Count
Expected Count
% within Tipo
% within Empresa
% of Total
Count
Expected Count
% within Tipo
% within Empresa
% of Total
Count
Expected Count
% within Tipo
% within Empresa
% of Total
Count
Expected Count
% within Tipo
% within Empresa
% of Total
Count
Expected Count
% within Tipo
% within Empresa
% of Total
Count
Expected Count
% within Tipo
% within Empresa
% of Total
Count
Expected Count
% within Tipo
% within Empresa
% of Total
Count
Expected Count
% within Tipo
% within Empresa
% of Total
Count
Expected Count
% within Tipo
% within Empresa
% of Total
Count
Expected Count
% within Tipo
% within Empresa
% of Total
Total
Ecopetrol SaludCoop
0
1
1
,5
,5
1,0
,0%
100,0% 100,0%
,0%
1,5%
,8%
,0%
,8%
,8%
0
1
1
,5
,5
1,0
,0%
100,0% 100,0%
,0%
1,5%
,8%
,0%
,8%
,8%
11
14
25
11,8
13,2
25,0
44,0%
56,0% 100,0%
19,0%
21,5% 20,3%
8,9%
11,4% 20,3%
1
2
3
1,4
1,6
3,0
33,3%
66,7% 100,0%
1,7%
3,1%
2,4%
,8%
1,6%
2,4%
1
2
3
1,4
1,6
3,0
33,3%
66,7% 100,0%
1,7%
3,1%
2,4%
,8%
1,6%
2,4%
1
0
1
,5
,5
1,0
100,0%
,0% 100,0%
1,7%
,0%
,8%
,8%
,0%
,8%
25
32
57
26,9
30,1
57,0
43,9%
56,1% 100,0%
43,1%
49,2% 46,3%
20,3%
26,0% 46,3%
2
1
3
1,4
1,6
3,0
66,7%
33,3% 100,0%
3,4%
1,5%
2,4%
1,6%
,8%
2,4%
1
0
1
,5
,5
1,0
100,0%
,0% 100,0%
1,7%
,0%
,8%
,8%
,0%
,8%
2
5
7
3,3
3,7
7,0
28,6%
71,4% 100,0%
3,4%
7,7%
5,7%
1,6%
4,1%
5,7%
1
0
1
,5
,5
1,0
100,0%
,0% 100,0%
1,7%
,0%
,8%
,8%
,0%
,8%
144
Count
Expected Count
ISTJ % within Tipo
% within Empresa
% of Total
Count
Expected Count
ISTP % within Tipo
% within Empresa
% of Total
Count
Expected Count
Total
% within Tipo
% within Empresa
% of Total
12
8,5
66,7%
20,7%
9,8%
1
,9
50,0%
1,7%
,8%
58
58,0
47,2%
100,0%
47,2%
6
9,5
33,3%
9,2%
4,9%
1
1,1
50,0%
1,5%
,8%
65
65,0
52,8%
100,0%
52,8%
18
18,0
100,0%
14,6%
14,6%
2
2,0
100,0%
1,6%
1,6%
123
123,0
100,0%
100,0%
100,0%
Chi-Square Tests
Value
df
Asymp. Sig. (2-sided)
Pearson Chi-Square
10,140(a)
12
,604
Likelihood Ratio
12,142
12
,434
N of Valid Cases
123
a 20 cells (76,9%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,47.
Symmetric Measures
Value Approx. Sig.
Nominal by Nominal
Contingency Coefficient
,276
,604
N of Valid Cases
123
a Not assuming the null hypothesis.
b Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis.
145
ANEXO 2
Tipo y cargo
Jefe de
Total
Gerencia
Coordinador
departamento
Count
Expected Count
0
,1
1
,4
0
,5
1
1,0
ENFJ % within Tipo
% within Codigo
cargo
% of Total
Count
Expected Count
,0%
100,0%
,0%
,0%
0
,1
2,2%
,8%
1
,4
ENFP % within Tipo
% within Codigo
cargo
% of Total
Count
Expected Count
,0%
100,0%
,0%
,0%
4
2,6
2,2%
,8%
12
9,1
ENTJ % within Tipo
% within Codigo
cargo
% of Total
Count
Expected Count
16,0%
48,0%
36,0% 100,0%
30,8%
3,3%
0
,3
26,7%
9,8%
2
1,1
13,8%
7,3%
1
1,6
ENTP % within Tipo
% within Codigo
cargo
% of Total
Count
Expected Count
,0%
66,7%
33,3% 100,0%
,0%
,0%
1
,3
4,4%
1,6%
2
1,1
ESFJ % within Tipo
% within Codigo
cargo
% of Total
Count
Expected Count
33,3%
66,7%
7,7%
,8%
0
,1
4,4%
1,6%
1
,4
ESFP % within Tipo
% within Codigo
cargo
% of Total
Count
Expected Count
,0%
100,0%
,0%
,0%
5
6,0
2,2%
,8%
19
20,9
Tipo ESTJ % within Tipo
% within Codigo
cargo
% of Total
Count
Expected Count
8,8%
33,3%
57,9% 100,0%
38,5%
4,1%
0
,3
42,2%
15,4%
0
1,1
50,8%
26,8%
3
1,6
ESTP % within Tipo
% within Codigo
cargo
% of Total
Count
Expected Count
,0%
,0%
,0%
,0%
0
,1
,0%
,0%
0
,4
INFJ % within Tipo
% within Codigo
,0%
,0%
,0% 100,0%
,0%
,0%
0
,5
,8%
,8%
1
1,0
,0% 100,0%
,0%
,0%
9
13,2
1,5%
,8%
0
1,6
,8%
,8%
25
25,0
20,3%
20,3%
3
3,0
2,4%
2,4%
3
3,0
,0% 100,0%
,0%
,0%
0
,5
2,4%
2,4%
1
1,0
,0% 100,0%
,0%
,0%
33
30,1
,8%
,8%
57
57,0
46,3%
46,3%
3
3,0
100,0% 100,0%
4,6%
2,4%
1
,5
2,4%
2,4%
1
1,0
100,0% 100,0%
146
cargo
% of Total
Count
Expected Count
Total
,0%
,0%
1
,7
,0%
,0%
5
2,6
1,5%
,8%
1
3,7
,8%
,8%
7
7,0
INTJ % within Tipo
% within Codigo
cargo
% of Total
Count
Expected Count
14,3%
71,4%
7,7%
,8%
0
,1
11,1%
4,1%
0
,4
ISFJ % within Tipo
% within Codigo
cargo
% of Total
Count
Expected Count
,0%
,0%
,0%
,0%
1
1,9
,0%
,0%
2
6,6
ISTJ % within Tipo
% within Codigo
cargo
% of Total
Count
Expected Count
5,6%
11,1%
7,7%
,8%
1
,2
4,4%
1,6%
0
,7
ISTP % within Tipo
% within Codigo
cargo
% of Total
Count
Expected Count
50,0%
,0%
7,7%
,8%
13
13,0
,0%
,0%
45
45,0
% within Tipo
% within Codigo
cargo
% of Total
10,6%
36,6%
52,8% 100,0%
100,0%
10,6%
100,0%
36,6%
100,0% 100,0%
52,8% 100,0%
14,3% 100,0%
1,5%
,8%
1
,5
5,7%
5,7%
1
1,0
100,0% 100,0%
1,5%
,8%
15
9,5
,8%
,8%
18
18,0
83,3% 100,0%
23,1%
12,2%
1
1,1
14,6%
14,6%
2
2,0
50,0% 100,0%
1,5%
,8%
65
65,0
1,6%
1,6%
123
123,0
Chi-Square Tests
Value
df
Asymp. Sig. (2-sided)
Pearson Chi-Square
33,127(a)
24
,101
Likelihood Ratio
37,419
24
,040
N of Valid Cases
123
a 32 cells (82,1%) have expected count less than 5. The minimum expected
count is ,11.
Symmetric Measures
Value Approx. Sig.
Nominal by Nominal
Contingency Coefficient
,461
,101
N of Valid Cases
123
a Not assuming the null hypothesis.
b Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis.
147
ANEXO 3
TIPO Y REGION
Region
ENFJ
ENFP
ENTJ
ENTP
ESFJ
ESFP
Tipo ESTJ
ESTP
INFJ
INTJ
ISFJ
ISTJ
Count
Expected Count
% within Tipo
% within Region
% of Total
Count
Expected Count
% within Tipo
% within Region
% of Total
Count
Expected Count
% within Tipo
% within Region
% of Total
Count
Expected Count
% within Tipo
% within Region
% of Total
Count
Expected Count
% within Tipo
% within Region
% of Total
Count
Expected Count
% within Tipo
% within Region
% of Total
Count
Expected Count
% within Tipo
% within Region
% of Total
Count
Expected Count
% within Tipo
% within Region
% of Total
Count
Expected Count
% within Tipo
% within Region
% of Total
Count
Expected Count
% within Tipo
% within Region
% of Total
Count
Expected Count
% within Tipo
% within Region
% of Total
Count
Expected Count
% within Tipo
% within Region
% of Total
Total
CENTRO NORTE OCCIDENTE ORIENTE
1
0
0
0
1
,3
,2
,2
,2
1,0
100,0%
,0%
,0%
,0% 100,0%
2,5%
,0%
,0%
,0%
,8%
,8%
,0%
,0%
,0%
,8%
1
0
0
0
1
,3
,2
,2
,2
1,0
100,0%
,0%
,0%
,0% 100,0%
2,5%
,0%
,0%
,0%
,8%
,8%
,0%
,0%
,0%
,8%
8
5
9
3
25
8,1
4,7
6,1
6,1
25,0
32,0% 20,0%
36,0%
12,0% 100,0%
20,0% 21,7%
30,0%
10,0% 20,3%
6,5%
4,1%
7,3%
2,4% 20,3%
0
2
1
0
3
1,0
,6
,7
,7
3,0
,0% 66,7%
33,3%
,0% 100,0%
,0%
8,7%
3,3%
,0%
2,4%
,0%
1,6%
,8%
,0%
2,4%
1
0
0
2
3
1,0
,6
,7
,7
3,0
33,3%
,0%
,0%
66,7% 100,0%
2,5%
,0%
,0%
6,7%
2,4%
,8%
,0%
,0%
1,6%
2,4%
1
0
0
0
1
,3
,2
,2
,2
1,0
100,0%
,0%
,0%
,0% 100,0%
2,5%
,0%
,0%
,0%
,8%
,8%
,0%
,0%
,0%
,8%
15
13
11
18
57
18,5
10,7
13,9
13,9
57,0
26,3% 22,8%
19,3%
31,6% 100,0%
37,5% 56,5%
36,7%
60,0% 46,3%
12,2% 10,6%
8,9%
14,6% 46,3%
1
0
1
1
3
1,0
,6
,7
,7
3,0
33,3%
,0%
33,3%
33,3% 100,0%
2,5%
,0%
3,3%
3,3%
2,4%
,8%
,0%
,8%
,8%
2,4%
0
0
1
0
1
,3
,2
,2
,2
1,0
,0%
,0%
100,0%
,0% 100,0%
,0%
,0%
3,3%
,0%
,8%
,0%
,0%
,8%
,0%
,8%
4
0
1
2
7
2,3
1,3
1,7
1,7
7,0
57,1%
,0%
14,3%
28,6% 100,0%
10,0%
,0%
3,3%
6,7%
5,7%
3,3%
,0%
,8%
1,6%
5,7%
1
0
0
0
1
,3
,2
,2
,2
1,0
100,0%
,0%
,0%
,0% 100,0%
2,5%
,0%
,0%
,0%
,8%
,8%
,0%
,0%
,0%
,8%
6
3
6
3
18
5,9
3,4
4,4
4,4
18,0
33,3% 16,7%
33,3%
16,7% 100,0%
15,0% 13,0%
20,0%
10,0% 14,6%
4,9%
2,4%
4,9%
2,4% 14,6%
148
Count
1
0
Expected Count
,7
,4
ISTP % within Tipo
50,0%
,0%
% within Region
2,5%
,0%
% of Total
,8%
,0%
Count
40
23
Expected Count
40,0
23,0
Total
% within Tipo
32,5% 18,7%
% within Region 100,0% 100,0%
% of Total
32,5% 18,7%
0
,5
,0%
,0%
,0%
30
30,0
24,4%
100,0%
24,4%
1
,5
50,0%
3,3%
,8%
30
30,0
24,4%
100,0%
24,4%
2
2,0
100,0%
1,6%
1,6%
123
123,0
100,0%
100,0%
100,0%
Chi-Square Tests
Value
df
Asymp. Sig. (2-sided)
Pearson Chi-Square
32,748(a)
36
,624
Likelihood Ratio
36,453
36
,448
N of Valid Cases
123
a 44 cells (84,6%) have expected count less than 5. The minimum expected
count is ,19.
Symmetric Measures
Value Approx. Sig.
Nominal by Nominal
Contingency Coefficient
,459
,624
N of Valid Cases
123
a Not assuming the null hypothesis.
b Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis.
149
ANEXO 4
Extraversion _ Introversion y Empresa
Empresa
Total
Count
Expected Count
extroversion _
Introversion
Ecopetrol SaludCoop
15
5
9,4
10,6
20
20,0
E1 % within extroversion
_ Introversion
% within Empresa
% of Total
Count
Expected Count
75,0%
E2 % within extroversion
_ Introversion
% within Empresa
% of Total
Count
Expected Count
33,3%
66,7% 100,0%
15,5%
7,3%
14
15,6
27,7%
14,6%
19
17,4
E3 % within extroversion
_ Introversion
% within Empresa
% of Total
Count
Expected Count
42,4%
57,6% 100,0%
24,1%
11,4%
3
6,6
29,2%
15,4%
11
7,4
E4 % within extroversion
_ Introversion
% within Empresa
21,4%
78,6% 100,0%
% of Total
Count
Expected Count
25,9%
12,2%
9
12,7
25,0% 100,0%
7,7%
4,1%
18
14,3
16,3%
16,3%
27
27,0
22,0%
22,0%
33
33,0
26,8%
26,8%
14
14,0
5,2%
16,9%
11,4%
2,4%
5
8,9%
4
11,4%
9
4,2
4,8
9,0
I1 % within extroversion
_ Introversion
% within Empresa
% of Total
Count
Expected Count
55,6%
I2 % within extroversion
_ Introversion
% within Empresa
% of Total
Count
Expected Count
71,4%
I3 % within extroversion
_ Introversion
% within Empresa
% of Total
Count
Expected Count
45,5%
I4 % within extroversion
_ Introversion
% within Empresa
% of Total
Count
Expected Count
100,0%
8,6%
4,1%
5
3,3
8,6%
4,1%
5
5,2
8,6%
4,1%
2
,9
3,4%
1,6%
58
58,0
44,4% 100,0%
6,2%
3,3%
2
3,7
7,3%
7,3%
7
7,0
28,6% 100,0%
3,1%
1,6%
6
5,8
5,7%
5,7%
11
11,0
54,5% 100,0%
9,2%
4,9%
0
1,1
8,9%
8,9%
2
2,0
,0% 100,0%
,0%
,0%
65
65,0
1,6%
1,6%
123
123,0
150
Total
%
_
%
%
within extroversion
Introversion
within Empresa
of Total
47,2%
52,8% 100,0%
100,0%
47,2%
100,0% 100,0%
52,8% 100,0%
Chi-Square Tests
Value
df
Asymp. Sig. (2-sided)
Pearson Chi-Square
16,472(a)
7
,021
Likelihood Ratio
17,816
7
,013
N of Valid Cases
123
a 6 cells (37,5%) have expected count less than 5. The minimum expected
count is ,94.
Symmetric Measures
Value Approx. Sig.
Nominal by Nominal
Contingency Coefficient
,344
,021
N of Valid Cases
123
a Not assuming the null hypothesis.
b Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis.
151
ANEXO 5
Extraversion _ Introversion y Region
Region
Total
E1
E2
E3
E4
extroversion _
Introversion
Count
Expected Count
% within
extroversion _
Introversion
% within Region
% of Total
Count
Expected Count
% within
extroversion _
Introversion
% within Region
% of Total
Count
Expected Count
% within
extroversion _
Introversion
% within Region
% of Total
Count
Expected Count
% within
extroversion _
Introversion
% within Region
% of Total
Count
I1
I2
I3
I4
Expected Count
% within
extroversion _
Introversion
% within Region
% of Total
Count
Expected Count
% within
extroversion _
Introversion
% within Region
% of Total
Count
Expected Count
% within
extroversion _
Introversion
% within Region
% of Total
Count
Expected Count
% within
extroversion _
Introversion
% within Region
% of Total
Count
Expected Count
% within
CENTRO
8
6,5
NORTE OCCIDENTE ORIENTE
4
4
4
3,7
4,9
4,9
20
20,0
40,0%
20,0%
20,0%
20,0% 100,0%
20,0%
6,5%
11
8,8
17,4%
3,3%
7
5,0
13,3%
3,3%
4
6,6
13,3%
3,3%
5
6,6
40,7%
25,9%
14,8%
18,5% 100,0%
27,5%
8,9%
5
10,7
30,4%
5,7%
4
6,2
13,3%
3,3%
10
8,0
16,7%
4,1%
14
8,0
15,2%
12,1%
30,3%
42,4% 100,0%
12,5%
4,1%
4
4,6
17,4%
3,3%
5
2,6
33,3%
8,1%
4
3,4
46,7%
11,4%
1
3,4
28,6%
35,7%
28,6%
7,1% 100,0%
10,0%
21,7%
13,3%
3,3%
11,4%
3,3%
2
4,1%
1
3,3%
5
,8%
1
11,4%
9
2,9
1,7
2,2
2,2
9,0
22,2%
11,1%
55,6%
5,0%
1,6%
3
2,3
4,3%
,8%
2
1,3
16,7%
4,1%
1
1,7
42,9%
28,6%
14,3%
7,5%
2,4%
7
3,6
8,7%
1,6%
0
2,1
3,3%
,8%
1
2,7
63,6%
,0%
9,1%
27,3% 100,0%
17,5%
5,7%
0
,7
,0%
,0%
0
,4
3,3%
,8%
1
,5
10,0%
2,4%
1
,5
,0%
,0%
50,0%
,0%
,0%
40
40,0
,0%
,0%
23
23,0
3,3%
,8%
30
30,0
16,3%
16,3%
27
27,0
22,0%
22,0%
33
33,0
26,8%
26,8%
14
14,0
11,1% 100,0%
3,3%
,8%
1
1,7
7,3%
7,3%
7
7,0
14,3% 100,0%
3,3%
,8%
3
2,7
5,7%
5,7%
11
11,0
8,9%
8,9%
2
2,0
50,0% 100,0%
3,3%
,8%
30
30,0
1,6%
1,6%
123
123,0
152
Total
extroversion _
32,5% 18,7%
Introversion
% within Region 100,0% 100,0%
% of Total
32,5% 18,7%
24,4%
24,4% 100,0%
100,0%
24,4%
100,0% 100,0%
24,4% 100,0%
Chi-Square Tests
Value
df
Asymp. Sig. (2-sided)
Pearson Chi-Square
30,642(a)
21
,080
Likelihood Ratio
32,718
21
,049
N of Valid Cases
123
a 23 cells (71,9%) have expected count less than 5. The minimum expected
count is ,37.
153
ANEXO 6
Sensacion _ Intuicion y Cargo
Jefe de
Total
Gerencia
Coordinador
departamento
Count
Expected
Count
% within
N1 Sensacion _
No sensacion
% within
Codigo cargo
% of Total
Count
Expected
Count
% within
N2 Sensacion _
No sensacion
% within
Codigo cargo
% of Total
Count
Expected
Count
% within
N3 Sensacion _
No sensacion
% within
Codigo cargo
% of Total
Count
Expected
Count
Sensacion _
% within
No sensacion S1 Sensacion _
No sensacion
% within
Codigo cargo
% of Total
Count
Expected
Count
% within
S2 Sensacion _
No sensacion
% within
Codigo cargo
% of Total
Count
Expected
Count
% within
S3 Sensacion _
No sensacion
% within
Codigo cargo
% of Total
Count
Expected
Count
% within
S4 Sensacion _
4
9
4
17
1,8
6,2
9,0
17,0
23,5%
52,9%
30,8%
3,3%
0
20,0%
7,3%
8
6,2%
3,3%
3
13,8%
13,8%
11
1,2
4,0
5,8
11,0
,0%
72,7%
,0%
,0%
1
17,8%
6,5%
2
4,6%
2,4%
5
8,9%
8,9%
8
,8
2,9
4,2
8,0
12,5%
25,0%
7,7%
,8%
3
4,4%
1,6%
9
7,7%
4,1%
12
6,5%
6,5%
24
2,5
8,8
12,7
24,0
12,5%
37,5%
50,0% 100,0%
23,1%
2,4%
3
20,0%
7,3%
9
18,5%
9,8%
11
19,5%
19,5%
23
2,4
8,4
12,2
23,0
13,0%
39,1%
47,8% 100,0%
23,1%
2,4%
2
20,0%
7,3%
7
16,9%
8,9%
27
18,7%
18,7%
36
3,8
13,2
19,0
36,0
5,6%
19,4%
75,0% 100,0%
15,4%
1,6%
0
15,6%
5,7%
1
41,5%
22,0%
3
29,3%
29,3%
4
,4
1,5
2,1
4,0
,0%
25,0%
23,5% 100,0%
27,3% 100,0%
62,5% 100,0%
75,0% 100,0%
154
Total
No sensacion
% within
Codigo cargo
% of Total
Count
Expected
Count
% within
Sensacion _
No sensacion
% within
Codigo cargo
% of Total
,0%
,0%
13
2,2%
,8%
45
4,6%
2,4%
65
3,3%
3,3%
123
13,0
45,0
65,0
123,0
10,6%
36,6%
52,8% 100,0%
100,0%
10,6%
100,0%
36,6%
100,0% 100,0%
52,8% 100,0%
Chi-Square Tests
Value
df
Asymp. Sig. (2-sided)
Pearson Chi-Square
22,066(a)
12
,037
Likelihood Ratio
23,319
12
,025
N of Valid Cases
123
a 12 cells (57,1%) have expected count less than 5. The minimum expected
count is ,42.
155
ANEXO 7
TIPOS Y CARGOS
156
ANEXO 8
EXTRAVERSION/INTROVERSION Y REGIONES
157
ANEXO 9
SENSACION/INTUICION Y CARGO
158
Descargar

COMPARACIÓN DE LOS PERFILES DE LOS LÍDERES DE DOS