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Delivering solutions in China
Los recursos h
humanos en China
Principales dificulttades para la empresa extranjera
Octubre 2011
© iGeo Investment & Consulting
iG I
iGeo Investmen
t nt & Consulting
t&C
lti
Octubrre 2011
Los recursos hum
manos en China
Principales dificultades paara la empresa extranjera
Pablo Nieto
Helen
na Lu
iGeoo 易合
Delivering solutions in China
Introducción y contenidos
Uno de los principales retos que presenta dirigir una empresa extranjera es captar y retener empleados capacitados. Esta presentación
analiza el aumento de los salarios y la rotación de los empleados (dos aspectos clave dentro del reto de gestionar los recursos humanos en
China) de acuerdo con la localización de las empresas y su forma de implantación en el mercado. La estructura del documento es:
5
I. El aumento de los salarios y la elevada rotación: un problema crítico
o para las empresas extranjeras
6
7
I.1 Los recursos humanos en China, un reto para las empresas eextranjeras I.2 El problema de personal: atraer y retener pagando salarios competitivos 8
II Los salarios
II. Los salarios
9
10
11
12
13
14
15
16
II.1 Salario mínimo por ciudades
II.2 Tasa de crecimiento del salario mínimo por ciudades
II.3 Salarios por industria de los ejecutivos chinos II.4 Desarrollo urbano y salario de los ejecutivos
II.5 Bonus y desarrollo urbano
d
ll
b
II.6 Salarios medios en función del tipo de empresa
II.7 Crecimiento de la retribución según tipo de empresa
II.8 Factores que determinan el salario
17
III. La rotación de personal
18
19
20
III.1 Rotación media según el tipo de empresa
III.2 Causas de la rotación según edad y genero del trabajador
os empleados
III.3 Acciones de las empresas para mejorar la motivación de lo
21
Presentación corporativa
p
de iGeo
Los RRHH en China: Principales dificultades
Delivering Solutions in China
iGeo Investment & Consullting (c)
4
I. El aumento de los salarrios y la elevada rotación: un problema crítico para las empresas extranjeras
I.1 Los recursos humanos en China, un reto parra las empresas extranjeras
Fuente: 2011 AmCham‐China Business Clima
ate Survey
Cuestiones señaladas como los 5 principales retos para los negocios en China…
2010
Evolución de la perspectiva de las empresas europeas respecto a los costes laborales
20
011
Fuente: 2011 European Chamber Survey
100%
Burocracia
23%
31
1%
Limitaciones recursos humanos (nivel ejecutivo)
28%
30
0%
90%
28%
80%
Falta de claridad de leyes y normas
Falta de claridad de
leyes y normas
23%
29
9%
52%
70%
Contradicciones en la interpretación de las normas
31%
66%
28
8%
60%
Infracciones de los derechos de propiedad intelectual
19%
24
4%
50%
Corrupción
20%
22
2%
40%
Dificultad para obtener licencias
24%
59%
21
1%
30%
Li i i
Limitaciones
recursos humanos (otros niveles)
h
(
i l )
14%
20
0%
Proteccionismo a nivel nacional
23%
20
0%
Proteccionismo de las autoridades locales
17%
18
8%
Dificultad para asegurar el cumplimiento los contratos
14%
18
8%
43%
20%
27%
10%
13%
0%
2009
Pesimista
Los RRHH en China: Principales dificultades
Delivering Solutions in China
6%
5%
2010
2011
Neutral
Optimista
iGeo Investment & Consullting (c)
6
I.2 El problema de personal: atraer y retener paagando salarios competitivos
Fuente: 2011 AmCham‐China Business Climate Survey
¿Qué problemas de recursos humanos aafectan a la operación del negocio en China?
64%
Aumento de los gastos salarialess
62%
Dificultad de atraer, desarrollar y retener a personal de base cualificado 8%
52%
Difi l d d
Dificultad de atraer, desarrollar y retener a personal técnico
d
ll
l é i
5%
46%
Dificultad de despedir a los trabajadoress
8%
38%
Cargas sociales
4%
Influencia negativa
19%
Falta de claridad acerca de las obligaciones sociales de las empresas 0%
Los RRHH en China: Principales dificultades
7%
56%
Dificultad de atraer, desarrollar y retener a personal directivo El aumento de los salarios y las dificultades para captar y retener a loss
empleados son las dos dificultades más significativas en el área dee
recursos humanos para la operativa de los negocios extranjeros en
China. La escasez de recursos humanos capacitados y lass
peculiaridades socio‐culturales del empleado chino hacen que reclutarr
al personal adecuado,
adecuado motivarle a permanecer en la empresa y
mantener sus expectativas salariales sea especialmente complejo.
7%
10%
2%
20%
Daños considerables
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Muy difícil
13.5%
¿Es difícil reclutar puestos medios?
Delivering Solutions in China
Difícil
72.4%
Fácil
12.2%
Muy fácil
1.9%
iGeo Investment & Consullting (c)
7
II. Los ssalarios
La localización de la em
mpresa puede implicar hasta un 55% de variació
ón en los costes salariales
Invertir en solita
Invertir
en solitario implica pagar rio implica pagar
de media un 20%
% más en salarios
II.1 Salario mínimo* en 2010: variación de hasta un 55% dependiendo de la provincia y la ciudad
Harbin
Beijing
Changchun
Shenyang
Dalian
Tianjin
Qingdao
Jinan
Xi’an
Nanjing
Suzhou
Zhengzhou
Shanghai
Wuhan
Hefei
Ningbo
Chengdu
u
Hangzhou
Changsha
Fuzhou
RMB / mes
> 1000
950 ‐ 1000
950
900 ‐ 950
800 ‐ 850
< 800
* El salario mínimo puede definirse de
forma distinta en cada provincia. En
Shanghai es la cantidad a pagar al
trabajador
j
por trabajar
p
j durante el horario
laboral habitual. No se incluyen en el
salario mínimo la seguridad social, las
horas extra o condiciones especiales como
peligrosidad, trabajo nocturno, alta
temperatura, etc.
Kunming
Shenzhen
Dongguan
D
Guangzhou
Las diferencias en el salario mínimo
entre provincias pueden ser muy
marcadas: el salario mínimo en
Shanghai
Sh h i es de
d 1120 RMB / mes, un
55% más que en Hefei, la capital de la
provincia de Anhui (720 RMB / mes).
Fuente: Zhaoping.com
II.2 Tasa de crecimiento del salario mínimo entre 2009
9 y 2010: crecimientos superiores al 30% en algunas ciudades
Harbin
Beijing
Changchun
Shenyang
Dalian
Tianjin
Qingdao
Jinan
Xi’an
…mientras que en las
ciudades de Nanjing y
Suzhou, el salario mínimo
ha crecido “sólo” un
12.9%.
Nanjing
Zhengzhou
Suzhou
Shanghai
Wuhan
Hefei
Ningbo
Chengdu
u
Hangzhou
Tasa de crecimiento de 2009 ‐ 2010
> 30%
25% 30%
25% ‐
20% ‐ 25%
14% ‐ 20%
< 14%
Pese a que el aumento de los
salarios es muy fuerte en toda
China, las diferencias regionales
vuelven a ser significativas. En
Chengdu (capital de la provincia
de Sichuan),
Sichuan) el salario mínimo
aumentó un 30.8% en 2010…
Changsha
Fuzhou
Kunming
Shenzhen
Dongguan
D
Guangzhou
Fuente: iGeo Analysis
II.3 Salarios por industria de los ejecutivos chin
nos
Fuente: Execunet.cn
1,500 Unidad: 1000 RMB / año, datos de 2010
Percentile 90 Percentil 90
Percentile 70 Percentil 70
1
1,250 250
Percentile 50
Percentil 50
1,200 1,200 1,000 1,000 870 900
900 800 800 700 650 600 600 600 600 500 500 360 500 600 520 500 400 350 350
0 300 300 300 0 Finanzas e Finanza e inversión
inversión
Consumo
Energía
IT
Médico
Farmacéutico
Producción
Media/Publicidad
Inmobiliario
El 50% mejor pagado de los ejecutivos chinos tiene un salario que oscila entrre los 300,000 RMB / año dentro de los sectores de producción industrial y
farmacéutico hasta los 500,000 RMB / año en el sector de las finanzas. El 10
0% de los ejecutivos mejor pagados gana, según el sector, entre 700,000 y
1,250,000 RMB / año.
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II.4 El grado de desarrollo de la ciudad influye en
e el salario de los ejecutivos
Fuente: CIIC
500 Unidad: 1000 RMB / año, datos de 2010
Shanghai
Suzhou
Wuxi
Chan
Changzhou
ho
400 302 300 258
258 236 200 222 195 179 162 161 156 162 150 115 100 200 199 97 199 177 174 151 174 157 138 110 109 0 Director Administrativo Director Financiero
Director administrativo
Director financiero
Director de Tecnologgía
Director de Compra
Director de Calidad
Director de Producción
El sueldo de un puesto ejecutivo puede variar según el grado de desarrollo (yy el coste de la vida asociado) de la ciudad en que se ubica la empresa. Como
referencia el gráfico identifica 3 ciudades de la provincia costera de Jiangsu y la municipalidad de Shanghai. En Changzhou (4.6 millones de habitantes) el
sueldo medio de un director administrativo no supera los 97,000 RMB / año. En ciudades más desarrolladas como Suzhou (11.7 millones) y Wuxi (6.3
millones) alcanza los 162,000 RMB / año. En Shanghai (23 millones de habitan
ntes) el mismo nivel ejecutivo podría cobrar, de media, 179,000 RMB / año.
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II.5 Bonus y salario en 8 ciudades seleccionadaas
Fuente: 51jobs
j
6,000 Bonus / variable anual promedio
Unidad: RMB, datos de 2010
ou y Shenzhen
En Beijing, Shanghai, Guangzho
(ciudades con un alto grado de desarrollo
económico) no sólo es el salario
o promedio es
i all de
d ciudades
i d d menoss desarrolladas
d
ll d
superior
sino que, además, el vaariable anual
representa un mayor porcentaaje del salario
total.
5,500 5 500
Beijing
j g
Shanghai
Shanghai 11%
13%
5,000 Guangzhou
15%
4,500 14%
Nanjing
Shenzhen
4,000
4,000 9%
%
Chongqing
3,500 Nanjing (capital de una de las provincias más desarrolladas)
está en términos de salario total y proporción del salario
entre las ciudades de primer nivel y las capitales provinciales
del interior. La parte variable del salario aumenta con el
desarrollo económico y, probablemente, con la aplicación de
sistemas de gestión más modernos.
6%
3,000 En las capitales provinciales del
interior de China analizadaas el
variable representa una parte
p
más reducida del salario tottal.
7%
5%
Xi’an
Changsha
,
2,500 2,000 2,500 3,000 3,500 4,000 4,500 5,000 5,500 Promedio de salario mensual
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II.6 Invertir en solitario implica pagar, de mediaa, un 20% más en salarios
Fuente: Job1001, ADFAITH , 51jobs
,
, j
Unidad: RMB, datos de 2010
% de variable / bonus en el salario anual total 19.0%
Estatal
17.3%
17.0%
15.0%
La estructura de recursos humanos del socio local propicia una diferencia en salarios
anuales de
d más de 10,000 RMB entre las inversiones en solitario (WFOE) y las
empresass mixtas (Joint
(
Venture).
) Una WFOE puede
d pagar de
d media
d 64,800 RMB /
empleado
o frente a los 54,000 RMB / empleado de una joint venture.
En 2010, el variable
representó más de un 17%
del sueldo en las empresas
p
estatales.
14.1%
13.0%
JV (Europa y EEUU)
WFOE (Europa y EEUU)
Las empresas privadas chinas
pagan los sueldos anuales más
bajos, 39,600 RMB, de los cuales
sólo un 6% es variable / bonus.
11.0%
11.2%
9.7%
9.0%
JV (no Europa
JV
(no Europa
y EEUU)
Privada
china
7.8%
7.0%
WFOE (no Europa
y EEUU)
6.1%
5 0%
5.0%
37,000 42,000 47,000 52,000
0 Tamaño de la muestra: 1319 empresas, 38.5% privadas chinas, 10.4% estatales, 36.1% WFOE y 12
2.6% JV Los RRHH en China: Principales dificultades
Delivering Solutions in China
57,000 62,000 67,000 Salario anual promedio en RMB
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14
II.7 En las empresas extranjeras los salarios cre
ecieron entre un 7% y un 9%
Fuente: Job1001, ADFAITH , 51jobs
,
, j
% de crecimiento del presupuesto dedicado a bonus para empleados
Unidad: RMB, datos de 2010
36%
Estatal
31%
30.9%
En 2010, el
e bonus en las empresas
estatales prresenta un crecimiento de
casi un 31% respecto a 2009.
on inversión extranjera el bonus
En las empresas co
aumentó entre un 22%
2
y un 15%, mientras que el
salario creció entre un 7.3%
7 3% y un 8.8%.
8 8%
26%
21.9%
WFOE
(no Europa y EEUU)
21%
WFOE
(Europa y
EEUU)
JV (Europa
y EEUU)
17.5%
16%
15.2%
11%
El crecimiento del bonus en las
empresas privadas chinas fue de un
9.6%. Hay una diferencia de casi un 20%
entre el crecimiento en las empresas
estatales y las privadas totalmente
chinas.
14.7%
Privada
china
JV (no Europa
y EEUU)
9.6%
6%
6.5%
6.9%
7.3%
7.7%
8.1%
8.5%
8.9%
9.3%
% crecimiento del salario
Los RRHH en China: Principales dificultades
Delivering Solutions in China
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15
II.8 Responsabilidad, capacidad y rendimiento personaal determinan un 56% del sueldo
La responsabilidad, las capacidades y el rendimiento personal determinan un 56%
% del sueldo de los empleados chinos. Al mismo tiempo, un 48% de las empresas
consideran como principal factor para determinar el bonus de un empleado los beeneficios obtenidos por la organización durante el año, seguido por las decisiones
de los supervisores (un 20%). En un 85% de los casos este bonus suele abonarse en
e forma monetaria (e.g. paga doble a fin de año o hongbao / “sobre rojo”) y en
un 16% a través de actividades, viajes y regalos.
Rendimiento
personal
17%
Capacidad y
experiencia
19%
Nivel de responsabilidad
20%
Beneficios del año
48%
Decisión de los supervisores
20%
Costumbre de la empresa
18%
Nivel del puesto
15%
Peso de los factores
en el salario del empleado
Complejidad
del trabajo
del trabajo
10%
Formación
10%
Años en
la empresa
la
empresa
4%
Principal factor que determina el bonus del empleado
Nivel promedio
de la industria
15%
Fuente: Job1001, iGeo Analysis
III La rotación
III. La rotación
n de personal
n de personal
Las empresas extranjeraas pierden, de media, un 17% de su plan
17% de su plan
ntilla cada año
ntilla cada año
III.1 La rotación media en las empresas extranjeras: entre el 16% y el 20%
Fuente: Job1001, ADFAITH , 51jobs
,
, j
Datos de 2010
24%
22%
La rotación no ess un problema exclusivo de las empresas extranjeras.
Las empresas prrivadas chinas tienen una tasa de rotación media
superior: más de 1/5 de la plantilla deja la empresa cada año.
21%
20%
18%
17%
17%
16%
22%
15%
12%
12%
17%
9%
Estatal
Los RRHH en China: Principales dificultades
Privada
WFOE (Europa y EEUU
U)
WFOE (no Europa y EEUU)
Delivering Solutions in China
JV (Europa y EEUU)
JV (no Europa y EEUU)
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III.2 Las causas de la rotación cambian sustanciialmente con la edad
Fuente: Job1001, 51jobs
, j
Principales motivos para cambiar de trabajo según edades
Datos de 2010
Hombre
10%
42%
16%
Mujer
Falta de espacio y oportunidades de desarrollo profesional
4%
19%
5%
8%
Falta de formación
continua
Carga de trabajo Carga
de trabajo
excesiva
30%
8%
5%
54%
25%
Falta de acuerdo con los superiores / dueños
12%
51%
Trato injusto / poco equitativo
8%
25%
23%
16 ‐ 25 años
25 ‐ 30 años
5%
12%
9%
Relaciones personales complejas
p j
16%
30 ‐ 40 años
Tener diferentes ideas con sus jefes
j j
Desacuerdo con la gestión de los jefes
g
Salario o condición no satisfecho
Insatisfacción con el salario y otras condiciones laborales
Faltar oportunidad de desarrollo profesional
Limitadas oportunidades de desarrollo profesional
Los RRHH en China: Principales dificultades
19%
Salario bajo
24%
Delivering Solutions in China
Motivos por los que hombres y Motivos por los que hombres y
mujeres cambian de trabajo
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19
III.3 Un 62% de las empresas aumenta la retribución paara motivar a los empleados
Un 48% de las empresas considera que mejorar el salario base es una medida ad
decuada para controlar la rotación y un 62% utiliza las mejoras en la retribución
para motivar a los empleados. Otras medidas habituales para tratar de ganarse la fidelidad a los empleados son ofrecer más oportunidades de formación (un 46%
de las empresas considera que reduce la rotación) y desarrollar una cultura empreesarial fuerte.
Mejorar el sistema de desarrollo de personal
46%
Aumento del salario y el bonus
62%
Mejorar el salario de base
48%
Ofrecer formación
profesional continua
11%
Complementar
el sistema de remuneración
42%
Desarrollar la cultura
empresarial
35%
Desarrollo de la cultura
empresarial
13%
¿Cómo motivan a los
empleados?
¿Cómo tratan de controlar la rotación las empresas?
Ofrecer una participación
en la empresa
7%
(Selección múltiple)
Reealizar entrevistas
de salida
13%
Mejorar los indicadores
de rendimiento
46%
Reducir la competencia
entre empleados
20%
Dar más autoridad
en el trabajo
6%
Mejorrar el sistema
de reeclutamiento
16%
Fuente: 51jobs, iGeo Analysis
iGeo Investment & Consulting
iGeo Investment & Consulting
iGeo es una firma de consultoría especializada en China que ofrece asesoram
miento estratégico y apoyo operativo a empresas extranjeras en todas sus
fases de desarrollo en dicho mercado, tanto en el caso de empresas que lo affrontan por primera vez, como en el de compañías con una larga trayectoria
y presencia en el mismo.
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l í de
d aprovisionamiento
Apoyo al área financiera
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H
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país asiático.
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d más de
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Los RRHH en China: Principales dificultades
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22
Mapa de servicios de iGeo Investment & Consu
ulting
Fase I
Análisis
∙∙ Análisis estratégico
Análisis estratégico
∙ Estudios de mercado sectoriales
∙ Estudios de viabilidad
∙ Investigación de socios potenciales
∙ Identificación de proveedores
∙ Análisis de los recursos propios
∙ Planes de negocio
Fasee II
Desarrollo de
el proyecto
∙∙ Interlocución con socios
Interlocución con socioss y terceros
s y terceros
‐Conveniencia, identificacción y alineación
‐Negociaciones
‐Procesos de M&A
‐Relaciones con autoridad
des y terceros
∙ Servicios financieros
‐Due Diligence
‐Valoraciones y análisis dee inversiones
Fase III
Implantación operativa
∙∙ Apoyo en la integración puesta en marcha
Apoyo en la integración puesta en marcha
∙ Selección, contratación, coaching del equipo local
∙ Seguimiento y supervisión de las operaciones
∙ Control de gestión y financiero
∙ Participación en el Consejo.
∙ Plan de gestión anual
∙ Relaciones con los socios
∙ Relaciones con las autoridades locales
∙ Recursos humanos
‐Búsqueda, selección, con
ntratación y coaching
‐Diagnóstico de RR.HH.
∙ Aspectos societarios
‐Estructura del proyecto: capital, RR.HH., fiscalidad, etc.
‐Articulación legal: acuerd
dos y contratos
‐Trámites legales
∙ Establecimiento físico
‐Localización: zona geográáfica y tipo de localización
Estructura física: construccción y alquiler de naves, oficinas y almacenes, instalación de equipos, etc.
Estrategia, planificaación y supervisión
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23
Shanghai
Sh
h i
4408‐09 Maxdo Center 8 Xing Yi Rd., Shanghai, 200336, R. P. China
Tel.: +86 21 5208 0976
Fax: +86 21 5208 0970
San Sebasttián
Berminghaam 1, Ppal.
20002 San
n Sebastián, España
Tel.: +34 9
943440246
Fax: +34 943322449
Madrid
Pinar, 5
28006 Madrid, España
Tel.: +34 917455832
Fax: +34 917456699