Alejandro Maci as Camp os.
Rela ci ón entre moti vación y clima organizacional.
CAPÍTULO 2
MOTIVACIÓN LABORAL
Habiendo revisado los criterios generales que integran las organizaciones, hemos tratado
de resaltar la importancia de los factores estructurales de la misma. Abordaremos ahora las
teorías desarrolladas por la investigación sobre la mot ivación.
De acuerdo con Bounds y Woods (1999) la motivación es el concepto que utilizamos
cuando describimos las fuerzas que actúan sobre o dentro de un individuo para iniciar y dirigir
su comportamiento. Empleamos el concepto para explicar las diferencias en la intensidad del
comportamiento, considerando que comportamientos más intensos son resultado de niveles más
altos y de motivación, y también para indicar la dirección del comportamiento. Es un concepto
explicativo que utilizamos para dar algún sentido a los comportamientos que observamos; en
otras palabras, la motivación se infiere .
ANTECEDENTES .
Para iniciar el tema de la motivación encontramos pertinente establecer los antecedentes
de la motivación, con este fin se hizo una revisión histórica basada en los textos de Bolles
(1973), DeCatanzaro (1999), Morris (1992) y Reeve (1995).
Al hablar de los orígenes del concepto tenemos que retroceder más de 2000 años, a la
Grecia antigua. Sócrates (470-399 A.e. aprox.) enseñó que la virtud era el conocimiento. Platón
(428-347 A.e. aprox.), sugirió que el alma humana estaba organizada de forma jerárquica en
tres partes: la parte racional, la voluntad y los apetitos. Hipócrates (460-370 A. e. aprox.) vio al
cerebro como el órgano del intelecto humano, y a la enfermedad mental y a las conductas
extrañas, como patología fisica del cerebro. Aristóteles (384-322 A.e. aprox.), conservó el
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Alejandro Macias Campos.
Relación entre moti vación y clim a organizacion aJ.
concepto del alma jerárquica aunque empleando terminología ligeramente distinta . Las partes
nutricias (apetitos) y sensitivas (voluntad) estaban relacionadas con el cuerpo y eran de
naturaleza motivacional, aportando los motivos de crecimiento corporal y de quietud (apetitos)
y experiencias sensoriales como placer y dolor (voluntad) . Al postular la existencia de un alma
tripartita y jerárquica, los antiguos griegos presentaron la primera explicación teórica de la
actividad motivada: los deseos del cuerpo, los placeres y sufrimientos de los sentidos y los
esfuerzos de la voluntad.
Cientos de años más tarde el alma tripartita de los griegos quedó en un alma de dos
partes; las pasiones del cuerpo y la razón de la mente. Descartes (1596-1649) impulsó una
distinción entre los aspectos pasivos y activos de la motivación. El cuerpo era un agente pasivo
de la motivación mientras que la voluntad era el agente activo . Hobbes (1588-1679) tomó un
enfoque mecanicista y naturalista de la naturaleza humana. Intentó poner los cimientos para el
enfoque científico de la sociedad aplicando principios de la ciencia fisica a los seres humanos.
Locke (1632-1704) fue más allá de sus datos básicos al especular que la gente nace con un
estado mental en blanco, o tabula rasa, y que todo el conocimiento y la conducta se construían a
través de la experiencia. Darwin (1872, en Reeve op. cit.) hizo más que aportarle a la psicología
su idea más importante (a saber, la evolución). Para él, gran parte del comportamiento animal
parecía automático y no-aprendido. Para explicar la conducta no aprendida y automatizada,
Darwin propuso la idea del instinto. El instinto podía explicar 10 que no pudo la voluntad de los
filósofos, es decir, de dónde venían las fuerzas motivacionales.
William James (1890, en Bolles op. cit.) fue creador de la teoría del instinto de la
motivación humana, sugiríó que la gente no es tan racional como le gusta creer y que de hecho
tiene un conjunto de instintos más abundantes que el de otros animales. La psicología ya no usa
el concepto de instinto para explicar la motivación, sin embargo, la propuesta de que los
animales no-humanos muestran patrones estereotipados no aprendidos y constantes no se puede
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Alejandro Maci as Campos .
Relaci ón cntr e moti vac ión y clima organizac iona l.
negar. Los etólogos aseguran que estos comportamientos estereotipados sí que se pueden
atribuir, al menos en los animales, a los instintos . En lugar de usar el término «instinto», los
etólogos (Eibl-Eibesfeldt, 1989; Lorenz, 1965; Moltz, 1965, en Reeve op. cit.) hablan
actualmente de estructuras neuronales heredadas que se conservan intactas -no alteradas por el
ambiente- durante el desarrollo. Estas estructuras neuronales heredadas no determinan el
comportamiento, sino sólo las conductas específicas llamadas «patrones de acción fijos ».
El concepto motivacional que surgió para reemplazar el instinto fue la «pulsi ón» (drive).
Freud (1915 , en Bolles op. cit.) sugirió que los seres humanos nacen con ansias biológicas
específicas (o «pulsiones instintivas» Bolles op. cit.), sugirió que la racionalidad es sólo una
apariencia y que los motivos reales de la conducta con frecuencia son subconscientes. Los
impulsos instintivos causan una producción continua de energía y que ésta es opuesta a la
estabilidad del sistema nervioso. La energía psíquica, o libido , es entrenada para que se eleve
hasta que encuentre una salida. Para HuIl (1943, 1952, en Reeve op. cit.) la pulsión era una
reserva de energía compuesta por todas las alteraciones fisiológicas presentes en ese momento,
la motivación se podía predecir con base a las condiciones ambientales antecedentes. La pulsión
activaba la conducta (Bolles op. cit.). El hábito , y no la pulsión, se encargaba de dirigir las
conductas hacia metas específicas. El hábito era consecuencia del aprendizaje que, a su vez,
ocurría como consecuencia del refuerzo . Creía que si una respuesta era rápidamente seguida de
una reducción de la pulsión, se producía el aprendizaje y se reforzaba el hábito.
Dentro del denominado enfoque experimental Pavlov (1927, en Decatanzaro op. cit.),
quien demostró que un estímulo neutral formal provoca respuestas cuando están asociadas a
sucesos que en forma natural provocan esos mismos reflejos, como el sonido de una campana
provoca la salivación en perros si ésta previamente se asocia con comida. Otra aportación fue la
demostración de Thorndike (1911, en Decatanzaro op. cit.) de que los gatos repiten respuestas
habituales para poder escapar de una caja de rompecabezas. Él sugirió que la conducta se
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A lejandro Macia s Campos.
Relac ión en tre motivac ión y c lima orga nizacio na l,
"estampa" cuando es seguida en forma repetida de un resultado favorabl e y "borrada" si lleva a
un resultado negativo. Estas nociones son, en esencia, aquellas que comúnmente se denominan
premio y castigo.
Watson (1930, en DeCatanzaro op. cit.) sostenía que, no debemos seguir hablando de
instintos y que, en camb io, debemos reconocer que toda la conducta humana es mod elada por
las contingencias ambientales que la condicionan. Skinner (1935, en DeCatanzaro op. cit.)
sugirió que los conceptos motivacional y emocional deberían ser descartados con el fin de
eliminar las interferencias no científicas y la imprecisión del lenguaje común en la disciplina. El
concepto central era el reforzamiento, es decir el aumento en la frecuencia de respuesta que
sigue a un estímulo reforzado.
Cofer (19 72, en Bolles op . cit. ) sostenía que la conducta humana no se podía expli car
sólo en t érminos de reforzamiento, se necesita una representación cognosc itiva del premio o del
castigo . Bandura (1977, en Decatanzaro op. cit.) mostró que esto ocurre a través de la imitación,
el mod elaj e y el aprendizaje social. Bolles (op. cit.) encontró que los animales no aprenden
respuestas arbitrarias para evitar estímulos adversos como los choques eléctricos, en cambio
están altamente predispuestos a mostrar respuestas de huida, de parálisis o de pelea, a las que
llamó reacciones de defensa especificas a la especie.
Durante el último cuarto del siglo XX, la teoría de la motivación se oríenta hacia la
identificación de las bases motivacionales de las distintas disciplinas dentro de la psicología
como son la cognición, la personalidad y la psicología social. A medida que se abandonaba la
búsqueda de una gran causa y se exploraban las mini teorías, hubo una gran explosión
investigadora en el campo de la motivación.
Antes de los años 70's, los acontecimientos de naturaleza motivacional eran las
pulsiones, los incentivos y las recompensas. Desde una perspectiva cognoscitiva; sin embargo,
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Alejandro Maci as Campos.
Re laci ón entre mot ivac ión y clim a organi zac io na l.
el valor de la informaci ón que podía aportar un estímulo (por ejemplo , novedad, razón,
significado personal) también tenía prop iedades motivacionales.
El concepto de motivación se fue ampliando con el tiempo a medida que algunos
conceptos como pulsión, incentivos y recompensa no bastaban para explicar toda la motivación.
La revolución cognoscitiva, como la revolución de las mini teorías que la había precedido,
introdujo conceptos cada vez más nuevos y diversos hasta el punto de que en 1980 los
psicólogos de la motivación estaban en casi todas las áreas de la psicología. Fuera 10 que fuera,
seguro que los psicólogos de la motivación 10 estudiaban. En la década de los 90's la teoría de
la motivación refleja la popularidad y la productividad de las mini-teorías. Según Reeve (op
cit.) la investigación en motivación hasta la fecha abarca cinco grandes campos :
1. Motivación fisiológica . Representa el punto de vista biologista dentro del campo de la
motivación y explora cómo los sistemas nervioso y endocrino inciden en los motivos y
las emociones.
2. Motivación extrínseca e intrínseca. El dinero , las recompensas y las amenazas de
castigo , entre otras, son todas fuentes de motivación extrínseca. Por otra parte, la
motivación intrínseca resalta la importancia de necesidades psicológicas tales como la
competencia y la curiosidad.
3. Motivación cognoscitiva. Lo que determina la emoción son los pensamientos y los
procesos mentales. Incluye el área de la cognición, las expectativas y las atribuciones.
4. Diferencias individuales. El enfoque de personalidad reconoce que la gente comparte
una gran variedad de motivos comunes (por ejemplo, hambre) pero también señala la
existencia de diferencias individuales entre los motivos específicos. Analiza las
diferencias individuales relacionadas con el temperamento (extroversión, búsqueda de
sensaciones, e intensidad de afectos) y dos relacionadas con creencias de control (deseo
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A lejandro Macias Campos.
Relación entre motivación y clima organizacionai.
de control y patrón de conducta tipo A), así como los motivos sociales de logro,
afiliación y poder.
5. Las emociones. En muchos aspectos se puede decir que las emociones son tipos
especiales de motivo (por ejemplo , la agresión es una conducta dirigida por la rabia).
Motivación en las organizaciones.
En el ámbito de las organizaciones Adair (1990, en Haidenblit 2001) señala que es
habitual plantearse si alguna persona o un determinado grupo se encuentran motivados o si la
gente en general está motivada. La realidad es que las personas siempre están motivadas.
Debido a esto, la tarea de la dirección estriba en canalizar de manera efectiva la motivación del
empleado hacia el logro de las metas de la organización.
Rodil y Mendoza (19 79) señalan que al instalar al individuo dentro de la organización,
esté desarrolla un esfuerzo manifestado en forma de conducta, condicionada en parte por su
ambiente cultural y por la organización. Dicho esfuerzo tiene por objeto , alcanzar dos tipos de
objetivos que es importante tomar en consideración: los del individuo y los de la organización.
Ahora bien, es importante señalar que cuando pretendemos emplear el concepto de
motivación en el ámbito laboral a partir de los elementos fundamentales del ciclo motivacional,
como son la necesidad insatisfecha, el objetivo personal y la satisfacción de la necesidad,
resultaremos incompletos. Al limitarla a esto, no consideramos que la persona o el grupo dentro
de la organización pueden estar motivados pero para perjudicarla. De tal manera que cuando
hablemos de motivación en las organizaciones es importante agregar dos elementos: que la
persona tenga cierto grado de satisfacción general con la organización, sin perjuicio de la
necesidad insatisfecha inherente a la motivación específica y que el objetivo de la persona sea
convergente con los objetivos de la organización.
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A lejandro Maci as Campo s.
Rela ción ent re motivaci ón y clim a org anizac ional.
Estudios clásicos de la motivación laboral. El enfoque de las necesidades.
Este enfoque incluye la participación de 4 teóricos considerados como los clásicos de la
motiva ción organizacional, se trata de Maslow, Alderfer, Herzberg y McClelland.
1. Maslow (/954) propuso la teoría de la jerarquía de necesidades. Ésta postula en
esencia que los individuos poseen necesidades que desean satisfacer y que las
necesidades gratificadas no son tan poderosamente motivadoras como las
necesidades insatisfechas. Afirma que el individuo está sometido a dos conjuntos
diferentes de estados o fuerzas motivacionales:
•
aquellas que aseguran la supervivencia al satisfacer necesidades psicológicas y
fisicas (fisiológicas, de seguridad, amor, pertenencia y estima) y,
•
aquellas que promueven la autorrealización de la persona , es decir alcanzar el
propio potencial completo, en especial en el aspecto intelectual
La jerarquía de las necesidades es secuencial ya que si previam ente no
superamos las necesidades más básicas, las de orden superior no se constituirán
como auténticos motivadores. Los niveles identificados en la jerarquía de
necesidades son:
•
Fisiológicas. Tienen que ver con nuestra naturaleza de seres
VIVOS:
respirar,
beber, alimentamos, dormir, mantener el calor, etc. Se constituyen como el nivel
más básico de la jerarquía debido a que son las más fuertes y urgentes para la
supervivencia.
•
Seguridad (o de estabilidad). Se relacionan con la conservación de lo que se
tiene y valora, son la ausencia de dolor , amenazas o enfermedad, el sentirse
estable, protegido, seguro, así como la protección de objetos o situaciones
potencialmente peligrosas o amenazantes.
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Alejandro Maci as Campos .
•
Re lación entre mo tivación y c lima o rga nizacio na l.
Sociales (O de afiliación o aceptación). Refieren a las relacione s afectivas con
otros individuos, logrando vínculos de aceptaci ón, confianza, tales com o la
amistad y el amor.
•
Estima . Los sentimientos de logro personal, valor propio , reconocimiento y
respeto de los demás cumpl en con las necesidades de estima .
•
Autorrea lizacio n. El cumplimiento de los deseos propios se logra con la
satisfacción de las necesidades de reali zación personal. Esta necesidad consiste
en la búsqueda de la plenitud, se relaci ona con la vocación o misión personal,
también con la aspiración de una mayor unidad e integridad personal. Representa
para Maslow la cúspide de su pirámide de necesidades y por tanto , la más dificil
de cubrir.
2. Clayton Alderfer (195 7, en Gibson e 1vancevich op . cit.), desarrolló la teoría
ERG (por las sigl as de Existence needs, Relatedn ess needs y Growth needs, es
decir, neces idades existenciales, de relaciones y de crecimiento). Con base en el
modelo de necesidades de Maslow y con el propósito de resolver algunas de sus
defici encias, Alderfer propuso una versión modificada de la jerarquía de las
necesidades, de sólo tres niveles:
•
Existencia . Factores como el alimento, el arre, el agua , la remuneración, las
condiciones fisicas de trabajo la seguridad en el empleo y las prestaciones atañen
a estas necesidades.
•
Relacion es. Necesidades que implican relaciones sociales e interpersonales
significativas, la comprensión y aceptación por parte de las personas que se
hallan por encima, por debajo y alrededor del empleado tanto en el trabajo como
fuera de éste .
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Relaci ón cnt re motivación y c lima orga nizacionai.
Alejandro Macias Ca mpo s.
•
Crecimiento. Necesid ades que se satisfacen cuando un individuo hace
aportaciones creativas o productivas.
3. Frederick Herzberg (1959 . en Hersey y Blanchard op. cit.) desarrolló la teoría de
los dos fa ctores, la investigación dio como resultado el desarrollo de dos
diferentes tipos de experi encias : las satisfactorias y las insatisfactorias. De
acuerdo con Davis y Newstrom (op. cit.) esto implica que si una sensación de
logro inducía la sensación de satisfacción, la ausencia de logro raramente
aparecía como causa de una sensación de insatisfacción, la cual era atribuida en
cambio a algún otro factor, como las políticas de la compañía.
Bounds y Woods (op. cit.) apuntan que Herzberg sugirió que la clave
para entender la motivación radicaba en el diseño del puesto. Explayándose
sobre esta idea al desarrollar la teoría de dos factores, concluyó que los factores
que afectan la satisfacción y motivación en el empleo y los factores que afectan
la insatisfacción son distintos. Herzberg denominó a estos factores como
motivadores e higiénicos y comprenden lo siguiente:
a) Factores higiénicos. Son las características del contexto del trabajo. Implican
las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja ; comprenden las
condiciones fisicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales,
las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las
relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos internos, las
oportunidades existentes, etc.
b) Factores motivacionales. Son las características del contenido del puesto.
Implican las tareas y los deberes relacionados con el cargo en sí; producen un
efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad hasta niveles
de excelencia, es decir, muy por encima de los niveles normales.
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Relac i ón entre motivaci ón y clima orga nizac iona l.
Alejandro Macias Campos.
Según Chiavenato (2001), Herzberg llegó a la conclusión de que los
factores responsables de la satisfacción profesional están desligados, y son
diferentes, de los factores responsables de la insatisfacción profesional, por lo
tanto es erróneo pensar que la satisfacción tiene como contrapartida la
insatisfacción. Apunta que por el contrario, satisfacción e insatisfacción deben
medirse en escalas diferentes; por esa razón se le denomina también teoría dual.
4. David C. McClelland (1989), de la Universidad de Harvard, y sus colaboradores
elaboraron la teoría de las necesidades aprendidas. En lugar de organizar las
necesidades por orden jerárquico, sus investigaciones desde el principio
buscaban la explicación del éxito industrial relativo de diversos países con la
base de que en la mayoría de las naciones, donde uno o dos de los patrones
motivacionales tienden a imperar entre los trabajadores, dado que éstos crecen en
medios similares. Sus estudios revelaron que los impulsos motivacionales de las
personas reflejan elementos de la cultura en la que éstas crecieron: de su familia,
escuela, iglesia y libros, las cuales incrementan su deseo de superarse o
realizarse; según McClelland (op. cit.) los recursos naturales y las condiciones
geográficas son un factor secundario para el desarrollo de un país, lo importante
es la motivación que los individuos de tal nación posean.
Para la realización de este fin propuso un modelo aprendido de
necesidades
de
motivación
donde
sostiene
que
las
personas
están
primordialmente motivadas por tres necesidades en particular importantes: uno
de realización de logro; otro de afiliación y otro de poder. Para Davis y
Newstrom (op. cit.) además de éstos existe también el impulso de competencia,
el cual es un factor importante en los intentos actuales por ofrecer productos y
servicios de alta calidad.
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Alejand ro Macias Campos.
Re lac i ón entrc motivación y cl ima organ izacional .
Las personas motivadas por el factor de logros (n Log) se plantean metas que persiguen
con el fin de realizar algo, con la mira de alcanzarlas . Están motivadas de acuerdo con la
intensidad de su deseo de desempeñarse en t érminos de una norma de excelencia frente a la cual
es posible juzgar sus conductas y logros o de tener éxito en situaciones competitivas.
Los motivados por la afiliación (n Afi) están más interesados en establecer y conservar
relaciones personales calidas y estrechas con otros. La comparación entre empleados motivados
por el logro y empleados motivados por afiliación ilustra la influencia de ambos patrones en el
comportamiento. Las personas orientadas al logro trabajan con mayor intensidad cuando sus
supervisores les ofrecen detalladas evaluaciones de su conducta laboral. En cambio, las
personas con motivos de afiliación trabajan mejor cuando se elogian sus actitudes favorables y
su cooperación . Los individuos motivados por la obtención de logros seleccionan a asistentes
dotados de capacidad técnica, sin mayor consideración por sus sentimientos personales hacia
ellos; quienes se sienten mot ivados por la afilia ción tiend en a seleccionar a ami gos que los
rodeen.
Las personas motivadas por el poder (n Pod) tratan de influir sobre los demás, realizan
acciones que afectan los comportamientos de otros y poseen un poderoso atractivo emocional.
Desean tener impacto en organizaciones y están dispuestas a correr riesgos para conseguirlo.
Una vez obtenido el poder que desean, pueden usarlo constructiva o destructivamente.
La motivación hacia la competencia es el impulso a ser bueno en algo, lo que permite al
individuo desempeñar un trabajo de alta calidad. Los empleados motivados por la competencia
buscan el dominio de sus labores, se enorgullecen de desarrollar y hacer uso de sus habilidades
para la resolución de problemas y se esfuerzan por ser creativos cuando enfrentan obstáculos en
su trabajo. Más importante es el hecho de que obtienen beneficios de sus experiencias y se
empeñan en el permanente mejoramiento de sus habilidades. En general tienden a desempeñar
capazmente sus labores , dada la satisfacción interna que experimentan como producto de un
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Alejandro Macia s Campos.
Relaci ón entre motivac ión y clima orga nizaciona l.
trabajo bien realizado y la estimación que obtienen de qu iene s observan sus acciones (como
comp añero s de trabaj o, clientes y superiores).
Teoría de la Madurez vs Inm adurez .
Chris Argyris (/9 79, en Haidenblit, op. cit.) plantea que ex iste una incongruencia básica
entre las cara cterísticas de una persona adulta , madura emo cionalmente y las características de
las organizaciones tradicionales, de los estudios de esta incongruencia surge su Teoría de la
Madurez vs Inmadurez. De acuerdo con Hersey y Blanchard (op. cit.) para Argyris cuando la
gente se incorpora a la fuerza de trabajo, las prácticas administrativas de las organizaciones le
impiden madurar. Ésta s requieren que sus miembros se comporten en una forma inmadura.
Preocupado por lo que descubrió en muchas organizaciones, Argyris , al igual que
McGregor, requiri ó a la administración que ofreciera un clim a de trabajo en el que todos tengan
la oportun idad de crece r y madura r como individuos, como miemb ros de un grupo, mediante la
satisfac ción de sus propias necesidades mientras trabajan por el éxito de la empresa.
Hersey y Blanchard (op. cit.) señalan que para Argyris los conceptos de organización
formal conducen a suposiciones sobre la naturaleza humana que son incompatibles con el
desarrollo apropiado de la madurez en la personalidad humana. Obs erva una clara
inconsistencia entre las necesidades de una personalidad madura y las organizaciones formales
tal como existen hoy, y pretende que, como suele prevalecer la teoría clásica de la
administración (basada en los planteamientos de la teoría X), se crean para los trabajadores
papeles infantiles que frustran su desenvolvimiento natural.
Teoría de la Equidad.
Stacy Adams (/963, en Gibson e Ivancevich op . cit.) mientras trabajaba como psicólogo
investigador para la General Electric Co. en Crotonville, Nueva York, desarrolló y probó una
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Alejandro Macias C ampos.
Relaci ón entr e moti vaci ón y clima organizacion al.
teoría de la motivación denominada Teoría de la Equ idad, cuya esencia con siste en que los
empleados comparan sus esfuerzos y recompensas con los de los demás en situaciones similares
de trabajo. Para Davis y Newstrom (op. cit.) este modelo contempla que las personas trabajan a
cambio de las recompensas que les brinda la organización, y son motivados por el des eo de que
se les trate equitativamente en el trabajo. Los empleados tiend en a ju zgar la imparcialidad
comparando los resultados que reciben con sus respecti vas aportaciones y est a proporción (no
siempre el nivel absoluto de las retribuciones) con las de otras personas.
De acuerdo con Hellriegel y Slocum (op. cit.) el modelo contiene dos supo srciones
importantes. La primera es que la gente contempla las relaciones interpersonales como procesos
de cambio en los que las personas realizan contribuciones y esperan ciertos resultados. La
segunda es que las personas no funcionan en el vacío. Comparan sus situaciones con las de
otros para determinar la equidad de un intercambio.
Bounds y Woods (op cit.) señalan que aprende r de comparaciones sociales exige
consistencia entre lo que las personas hacen y los resultados de ese comportamiento, si los
empleados perciben que la relación entre sus insumos (esfuerzos) y resultados (recompensas) es
equivalente a la de los demás empleados, a este fenómeno se le conoce como equidad. Si se
permite que la relación entre insumos y resultados del individuo pueda ser mayor o menor que
la de los demás (un ejemplo de esto es la disciplina), la inconsistencia y la confusión ingresan
en el panorama, las personas no saben qué esperar y llegan a frustrarse , a este fenómeno se le
conoce como inequidad.
Para Davis y Newstrom iop cit.) los niveles de comparación social entre los empleados
se fragmenta igual en: equidad e inequidad, solo que ésta última muestra dos vertientes:
sobrepagados y subpagados. Si los empleados se sienten sobrepagados, prevé que
experimentarán un desequilibrio en su relación con su empleador y buscarán la manera de
restaurar el equilibrio perdido. Los trabajadores que se creen subpagados buscan reducir sus
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Alejandro Maci as Campos.
Relación entre motivación y clima organizacional.
sensaciones de inequidad a través del mismo tipo de estrategias, aunque en su caso algunas de
sus acciones específicas operan a la inversa.
De acuerdo con esta teoría, si las personas consideran que son compensadas con equidad
por el trabajo que realizan comparado con lo que otros reciben, es más probable que se sientan
bien en su trabajo. Si los empleados creen que hay inequidad en el trabajo, esto puede conducir
a una sensación de culpa (porque algunos individuos consideran que reciben más de lo que se
merecen - sobrep agados-y o enojo (porque las personas consideran que están recibiendo menos
de lo que merecen -subp agados- y. Ambas situaciones crean insatisfacción, y los empleados
querrán actuar para corregir la inequidad. Para Bounds y Woods (op. cit.) los empleados pueden
actuar de las maneras siguientes para corregir las inequidades:
Teoría de la Atribución.
La Teoría de la Atribución se deriva de la obra de Fritz Heider (1969 , en Davis y
Newstrom op. cit.) Y ha sido ampliada y perfeccionada por Harold Kelley (19 73, en Davis y
Newstrom op. cit.). Esta teoría maneja que al realizar atribuciones en referencia al
comportamiento de un individuo se evalúan tres factores básicos. El primero de ellos es la
consistencia, la determinación de si el comportamiento es relativamente estable en el tiempo
(un patrón similar) o inestable (una ocurrencia infrecuente). La segunda dimensión es la
distintividad, la determinación de si el desempeño del individuo en una tarea específica es
diferente al de la mayoría de sus demás tareas. El tercer elemento es el consenso, el grado en el
cual los compañeros del individuo se comportan en forma semejante.
La combinación de estas tres evaluaciones resulta en varias posibles explicaciones del
desempeñó de un empleado en una tarea . Éste podría atribuirse a alta o baja capacidad, mayor o
menor esfuerzo, la dificultad o facilidad de la tarea o a la buena o mala suerte. La capacidad y
el esfuerzo son atribuciones personales; tienden a servir como explicaciones en presencia de un
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Alejandro Macias Campos .
Rel aci ón entre moti vación y clima or gani zacional.
juicio de alta consistencia, baja distintividad y bajo consenso. La dificultad de la tarea y la
suerte son atribuciones situacionales; tienden a servir como explicaciones cuando el
comportamiento se revela como distintivo y diferente del de los compañeros, así como
inconsistente.
Uno de los factores más importantes es si evaluamos nuestro propio comportamiento o
interpretamos el de otra persona. En general , las personas tienden a incurrir en un sesgo en
beneficio propio, lo que las induce a reclamar un excesivo reconocimiento por su éxito y a
minimizar su responsabilidad en relación con problemas. Esta tendencia es visible cuando
sobreestiman la influencia de factores internos (rasgos personales) al evaluar sus éxitos y
asignan causas externas (situacionales) a sus resultados menos exitosos.
El patrón opuesto (error fundamental de atribución) suele presentarse cuando se juzga a
los demás. Las personas tienden a atribuir los logros de los demás a la buena suerte o a la
facilidad de las tareas , y a suponer, en caso de que éstos hayan fracasado , que no se esforzaron
lo suficiente o sencillamente que carecen de las caracteristicas personales o capacidades
generales apropiadas. Es así como opera el proceso de la comparación interpersonal, en el que
cada parte intenta, elevar su identidad relativa manipulando evaluaciones y atribuciones. Las
tendencias atributivas acentúan las diferencias de roles existentes entre administradores y
empleados, de modo que estas tendencias aparecen claramente durante las evaluaciones de los
empleados que efectúan los administradores.
Teoría de las Expectativas.
La Teoría de las Expectativas de la motivación fue desarrollada por Viktor H. Vroom
(1964) en este modelo en lugar de dirigir la atención a factores ambientales del trabajo que
contribuyen a la satisfacción o el descontento, abarca todo el ambiente laboral, es considerada
como una de las primeras teorías de la motivación que contempla de manera determinante la
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Alejandro Ma cias Campos.
Relaci ón entre moti vación y clima organi zaci onal.
influencia del clima dentro de las organizaciones. Según Hersey y Blanchard (op. cit.) en esta
teoría , las necesidades sentidas ocasionan la conducta, y esta conducta motivada en un ambiente
de trabajo aumenta si el individuo percibe una relación positiva entre esfuerzo y rendimiento. El
comportamiento motivado crece aún más si hay una relación positiva entre buen desempeño y
recompensas, en particular si le parecen valiosos. Así, hay tres relaciones que fortalecen la
moti vación : una positiva entre esfuerzo y desempeño, otra también positiva entre buen
desempeño y recompensas, y la entrega o la consecución de resultados o premios valiosos,
intrín secos, extrínsecos o ambos . En otras palabras, si las personas creen o esperan que ciertos
comportamientos rindan algún resultado deseable, se sentirán motivadas a actuar para alcanzar
ese resultado. Para Hellriegel y Slocum (op. cit.) una premisa básica de este modelo radica en
que los empleados son personas racionales. Antes de realizar sus trabajos piensan en lo que
deben hacer para obtener recompensas y lo que esas recompensas representan para ellos.
Davis y Newstrom (op. cit.) comentan que para Vroom la motivación es producto de tres
factores : el grado en que se desea una retribución (valencia), la estimación personal acerca de la
probabilidad de que el esfuerzo result e en un desempeño exitoso (expectativa) y la estimación
personal acerca de la posibilidad de que el desempeño resulte en la recepción de la retribución
(instrumentalidad).
Gibson e 1vancevich (op . cit.) señalan que en el ámbito laboral, los individuos tienen
expectativas de esfuerzo-desempeño. Éstas representan la percepción que tiene el individuo en
cuanto a lo difícil que puede ser lograr cierto comportamiento (digamos, terminar a tiempo un
presupuesto) y las probabilidades de lograr ese comportamiento. La palabra fuerza equivale a
motivación. La intención de la teoría de las expectativas es evaluar la magnitud y la dirección
de todas las fuerzas que actúan sobre el individuo. La acción que reúne la mayor fuerza es la
que tiene más probabilidades de ocurrir.
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Relac ión entre moti vación y cl ima organizac iona l.
Alejandro Macia s Campos .
Gordon (op . cit.) apunta que para Vroom la motivación está en función de la interacción
(o multiplicación) de las expectativas, la instrumentalidad y la valencia. Conforme aumenta
cada uno de los componentes , la motivación también aumenta; conforme cada elemento
disminuye, la motivación también disminuye. Dado el efecto multiplicador, si alguno de los tres
elementos disminuye, la motivación disminuye. Gib son e Ivancevich (op . cit.) definen la
terminología de la teoría , son los sigui entes:
}- Resultados de primero y segundo niveles. Los resultados de primer nivel que se originan
en el comportamiento se asocian con el desempeño en el puesto de trabajo. Tales
resultados incluyen la productividad, el ausentismo, la rotación y la productividad. Los
resultados de segundo nivel
son
los sucesos (recompensas o castigos) que
probablemente produzcan los resultados de primer nivel, tales como los aumentos de
sueldo por méritos, la aceptación o el rechazo del grupo y los ascensos.
}- lnstrum entalidad. Ésta es la percepción que tiene un indi viduo de que los resultados de
primer nivel se asocian con los del segundo. Representa la certeza del empleado de que
recibirá una retribución una vez cumplida su tarea. En este caso el empleado hace otro
juicio subjetivo sobre la probabilidad de que la organización valore su desempeño y
ofrezca retribuciones en forma contingente.
}- Valencia . La valencia se refiere a la intensidad con la que una persona desea recibir una
retribución. Es expresión de la profundidad del deseo de alcanzar una meta. Un
resultado tiene una valencia positiva cuando se prefiere y una negativa cuando no es así
o se evita. Un resultado tiene valencia cero cuando al individuo le es indiferente.
}- Expectativas. La expectativa es el grado de convicción en que los esfuerzos personales
de trabajo darán como resultado la realización de una tarea. Es decir, las expectativas
son las probabilidades que se atribuyen a que suceda algo a raíz de algún
comportamiento o acción.
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A lejandro Macias Ca mpos .
Re lac ión entre moti vac ión y clima or ga nizacional.
Para Davis y Newstrom (op. cit.) el modelo de expectativa depende de la percep ción del
empleado respecto de la relación entre esfuerzo, desempeño y retribu ciones . La relaci ón entre
esfuerzo y última retribución es a menudo incierta. Toda situación entraña tantas causas y
efecto s que es raro que un empleado pueda estar seguro de que una retribuci ón deseada siga a
una acción dada . Además, hay resultados primarios y secundarios. Los resultados primari os se
derivan directamente de una acción . Los resultado s secundarios se despr enden a su vez de los
primarios. Otra causa de incertidumbre en los resultados es que muchos de éstos se hallan bajo
el control de terceros , de cuyas accione s el empleado no puede estar seguro . En el caso del
empleado que busca un ascenso, tanto este mismo como la alta remuneración son concedidos
por la dirección, mientras que el prestigio incrementado se recibe de los compañeros. Esta
relación con terceros suele generar gran incertidumbre.
Por su parte Bounds y Woods (op. cit.) señalan que la teoría de las expectativas sugiere
que las personas sopesen continuamente los resultad os y calculen sus decisiones, resultando
cuestionable si lo hacen de manera sistemáti ca. No obstante, la teoría de las expectativas tiene
implicaciones clara s para los supervisores que quieren incrementar la motivación de los
empleados para comportarse de manera consistente con las metas de la organización.
Teoría de las Expectativas de Porter y Lawler.
Lyman W. Porter y Edward Lawler III (1968 , en Chia venato op. cit.) basándose en los
descubrimientos de Vroom, lograron consolidar un modelo más completo, al que denominaron
Teoría de las Exp ectativas de Porter y Lawler. Según estos autores, la fuerza de la motivación
está en función del .valor que el sujeto le atribuye a la recompensa (aspecto ya visto por
Vroom), más la cantidad de esfuerzo que la persona cree que deberá aplicar para lograrla. Aquí
también es claro que la "cantidad" de esfuerzo se refiere a lo que la persona percibe
subjetivamente como excesivo, adecuado o escaso. Finalmente, habria que considerar también
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Relac i ón entre motivación y clim a organiza c iona1.
Alejandro Maci as Campos.
el grado de seguridad que la persona tiene respecto de recibir o no la recompensa, habiendo
alcanzado el resultado.
Teoría de las Motivaciones Psicosociales.
Fernández (198 7) conceptualiza a las motiva ciones psicosociales (MP's) como
elementos de activación y dirección de la conducta con tendencia hacia la acción y realización
satisfactoria de una serie de tareas. No se trata, pues , de una sola motivación, sino de muchos
factores motivacionales relevantes para explicar la conducta afectiva de los seres humanos en
las distintas tareas, entre otros, el nivel de activación y necesidad, el valor del incentivo de cada
sujeto, el nivel de expectativa, el nivel de ejecución y el nivel de satisfacción.
El modelo teórico que propone Fernánd ez (op. cit.) acerca del funcionamiento de las
motivaciones, sobre todo de tipo psicosocial, es el siguiente :
.:
VALOR DE LOS
INCENTIVOS
NIVEL DE
EXPECTATIVAS
NIVEL DE ACTIVACIÓN
(estado interno de
necesidades, deseos,
aspirac iones, ... )
~
/
CONDUCTA
NIVEL DE
EJECUCIÓN
NIVEL DE
SATISFACCIÓN
INFLUENCIAS
SOCIOCULTURALES
E HISTORICAS
r---
OBJETIVOS
METAS
FINES
i
Edad, sexo, nivel
de educación,
ni vel p rofesional
Ap t i t u de s y rasgos
de personalidad
DIAGRAMA 1. MODELO DE MOTIVACIONES PSICOSOCIALES, Femández (Op. Cit.)
De acuerdo con este modelo consideraremos a las motivaciones como un complejo
proceso donde se incluyen distintos componentes subjetivos (estado de necesidad, nivel de
activación, aspiraciones, expectativas, valoración de los incentivos, satisfacción...) y objetivos
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Alejandro Macias Campos .
Re laci ón entre motivación y clima organi zac iona l.
(incentivos, ejecución) que de acuerdo con Bolles (1969) juegan un poderoso papel en la
conducta humana, ya que motivaciones no son hechos de comportamiento claramente
observables o de experiencia directa.
Al analizar en el enfoque de Herzberg (1959, en Hersey y Blanchard op. cit.) en la
teoría de los dos factores en contraposición del enfoque de Femández, encontramos algunas
similitudes, para las MP' s los denominados componentes motivacionales subjetivos encuentran
fuertes semejanzas teóricas con los factores motivacionales de Herzberg; de igual manera los
componentes motivaciones objetivos, encuentran similitudes con los denominados factores
higiénicos, vistos con anterioridad.
El enfoque de las MP's propone que cada motivo se puede expresar en una gran
variedad de formas. Para Femández (op. cit.) los motivos no existen aisladamente, sino que
interactúan en distintas y diferentes conductas, incluyendo aspectos motivacionales como:
•
Afiliación. Hace referencia a personas que están preocupadas por el establecimiento
y/o mantenimiento de relaciones positivas con las otras personas. Al hablar sobre la
Afiliación es dificil no pensar en el factor n afi de McClellan que señala que los
motivados por la afiliación están más interesados en establecer y conservar
relaciones personales calidas y estrechas con otros.
•
Pertenencia de grupo. Necesidad humana de ser considerado como miembro
significativo de un grupo.
•
Estima. Aprecio y respeto por parte de los demás.
•
Reconocimiento social. Aprobación por parte de los demás de su trabajo y esfuerzo.
•
Autoestima. Valoración personal que tiene el sujeto acerca de sí mismo.
•
Realización. Necesidad de desarrollar continuamente las capacidades propias y de
sentirse creativo en el sentido más amplio.
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AIcjand ro Maci as Campos.
•
Relación entre moti vación y cl ima organizacional.
Iniciativa. Posibilidad de que el sujeto proponga o haga algo . Necesidad de llevara
cabo sus proyectos personales.
•
Logro. Deseo general de alcanzar, algún resultado por exc elencia superándose a sí
mismo o a otros.
•
Poder. Hace referencia a personas que están emocionalmente preocupadas por
cons eguir o mantener medidas y /0 normas que permitan influir sobre otras personas.
•
Seguridad. Búsqueda de la estabilidad en las relaciones afectuosas y en la actividad
profesional. El sujeto actúa para preservar su seguridad. No obstante, las necesidades
de seguridad no son las mismas para todo el mundo.
Al revisar lo anterior, es lógico pensar que estos aspectos moti vacionales son factores
constantes que aparecen con diferente den ominación en la mayoría de las teorías, Femández
resp eta la estructura que integra la ma yoría, sin embargo no continua con un mod elo jerárquico
sino que toma las ideas má s relevantes y las inte gra en uno más dinámi co.
CONCEPTO DE MOTIVACIÓN.
Hasta este punto hemos visto que existen similitudes en cuanto a los elementos que
integran a la motivación, entre otras hemos visto que los individuos buscan a grandes rasgos:
Seguridad, hay ciertas necesidades "inseguras" que son fundamentales en la existencia de la
gente. Si no se toman en cuenta, la gente pondrá su atención principal en el desempeño laboral;
Sistemas sociales o necesidad de relación, de afiliación, de relaciones personales o de
pertenencia, pero no podemos pasar por alto la cuestión de la sociabilidad en la vida de los
individuos y particularizando, en las organizaciones, y Crecimiento personal, sin importar si lo
llamamos autorrealización, progreso, crecimiento o necesidad de logros.
Con respecto a la estructura de los modelos, los autores presentan interpretaciones
heterogéneas y destacan diferentes factores, sin embargo encontramos las siguientes
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Alejandro Maci as Campos.
Relaci ón entre motivación y clima o rganizac iona l.
similitudes: se relaciona con el comportamiento y el desempeño, interviene la orientación hacia
las metas, y son el resultado de acontecimientos y procesos que son internos o externos al
individuo.
Finalmente, aunque la motivación es uno de los fenómenos más comunes de la
psicología es importante señalar que todos los modelos vistos cuentan con cualidades y
defectos, defensores y criticos. Ninguno es perfecto, aunqu e todos hacen alguna contribución a
nuestra comprensión del proceso de la motivación.
La palabra motivación se deriva del vocablo latino mov ere, que significa mover. Pastor
(1994) la percibe como sinónimo de movente o energía que impulsa al individuo a la acción, lo
sostiene perseverantemente en ella y orienta su rumbo hacia donde se encuentren las metas
deseadas. De tal manera que podemos considerar a la moti vación como un reflejo del deseo que
tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades. Estos moventes o motivaciones, pueden ser
de naturaleza fisiológica , psíquica y sociocultural, según se vayan conjugando los estado s de
necesidad bioquímica del organismo, con los estados afectivos y cognitivos de la persona, así
como con las dependencias grupales que afectan al individuo.
Para el diccionario Enciclopédico Océano (2001) la motivación es un factor psicológico,
consiente o no, que predispone al individuo para realizar ciertas acciones, o para tender hacia
ciertos fines (una necesidad o una tendencia).
Morris (1992) refiere que existen motivos a los cuales define como una necesidad o
deseo específico, como hambre, sed o logro, que "energetizan" y dirigen la conducta hacia una
meta. En tanto que a las motivaciones las ve, como elementos de activación y dirección de la
conducta COn tendencia hacia la acción y realización satisfactoria de una serie de tareas. La
motivación (desde su óptica seria mejor hablar de motivaciones) constituye una variable
conductual que engloba distintos fenómenos psicológicos (procesos, estados, componentes,
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Alej andro Macias Ca mpos.
Rela ción entre motivaci ón y clima orga nizac iona l.
respuestas...) y en la que se da una variada gama de problemas, tanto metodológicos como
conceptuales.
Para Revee (op . cit.) la motivación es una causa hipotétic a de la conducta inducida por
las condiciones ambientales (por ejemplo, privación de alimento) o que se puede inferir de las
expresiones conductuales, fisiológicas y de auto-informe. DeCatanzaro (op. cit.) refiere que la
motivación son los impulsos que nos hacen alterar o mantener el curso de nuestra vida,
buscando la supervivencia, el desarrollo, la reproducción, el ascenso social, o cambios en
aspectos más finos de nuestra relación con la natural eza y con las otras personas.
Autores como Chiavenato (2001), Gibson e Ivancevich (1994) y Hodgetts y Altman
(1982) señalan que el concepto motivación es dificil de catalogar debido a que las personas
responden de maneras muy distintas a los estímulos. Las causas o motivos que tienen las
personas para realizar acciones específicas no se puede ver, sólo se pueden inferir. Los
individuos pueden tener una gran cantidad de necesidades o expectativas que cambian
continuamente y que, en algunos casos están en confli cto entre sí. Como resultado es muy
dificil observar o medir la moti vación con un alto grado de certidumbre. Además las personas
satisfacen sus necesidades en muchas formas distintas; la satisfacción de una necesidad
particular puede conducir en realidad a un aumento en su intensidad.
No obstante esas diferencias, los procesos que dinamiza el comportamiento son más o
menos semejantes en todas las personas. Hodgetts y Altman (op . cit.) parecen contener tres
aspectos comunes del proceso de motivación. Estos se asocian con:
•
Lo que le confiere energía a la conducta humana.
•
La forma en que se dirige o encauza esta conducta.
•
La manera en que se puede sostener la conducta.
La mayoría de los autores que se han revisado, coinciden en señalar la existencia de
"motivos", "energía", "factores psicológicos", "instintos" o "pulsiones" (drive) como las
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Alej andro Macias Ca mpos.
Relaci ón entre motivación y clim a organizac iona l.
"fuerzas" que activan al sujeto y lo dirigen a un objetivo. Cada uno de estos conceptos incluye
un bagaje de ideas que va desde los más ambiguos ("factores psicológicos") hasta teorías más
elaboradas ("pulsión"). La intención del presente trabajo es englobar las nociones más
importantes para llegar a la definición del concepto de la forma siguiente:
Motivación es el concepto teórico que refiere a los motivos inducidos ya sea de las
necesidades fisiológicas, instintivas o de aprendizaje del medio ambiente social o natural que
impulsan o energetizan al sujeto hacia la acción y consecución de metas o tareas que pueden
alterar o mantener el curso de nuestra vida, buscando la supervivencia, el desarrollo, la
reproducción, el ascenso social , o cambios en aspectos más finos de nuestra relación con la
naturaleza y con las otras personas.
Con esta definición concluimos el presente capítulo, ahora abordaremos el tema del
clima en las organizaciones.
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