UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL
UNIDAD AJUSCO
IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN EN EL
CALL CENTER DE MOVILACCESS
TESINA
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
LICENCIATURA EN PEDAGOGÍA
PRESENTA
SARA OLEA MORALES
DIRECTOR DE TESINA: CARLOS RAMÍREZ SAMANO
MÉXICO D.F.
2006
ÍNDICE...............................................................................................................02
INTRODUCCIÓN...............................................................................................05
CAPÍTULO 1
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
1.1 Antecedentes históricos...............................................................................09
1.2 Administración de Recursos Humanos........................................................15
1.3 Actividades claves de Recursos Humanos..................................................17
1.4 Desempeño de las actividades de Recursos Humanos..............................20
1.5 Organización de la administración de Recursos Humanos.........................21
1.6 Modelo de aplicación a la administración de Recursos Humanos..............24
1.7 Objetivos de la administración de Recursos Humanos...............................29
CAPÍTULO 2
CAPACITACIÓN Y APRENDIZAJE
2.1 El aprendizaje..............................................................................................33
2.2 Desarrollo del personal................................................................................39
2.3 Entrenamiento.............................................................................................40
2.4 Origen de la capacitación............................................................................40
2.5 Detención de necesidades de capacitación................................................41
2.6 Las 5 herramientas fundamentales del instructor........................................44
2.7 Elaboración de carta descriptiva..................................................................45
CAPÍTULO 3
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
3.1 Definición de necesidad...............................................................................56
3.2 Necesidades de capacitación......................................................................58
3.3 Áreas de desarrollo humano........................................................................61
3.4 Que son y que no son las necesidades de capacitación.............................63
3.5 Importancia de la determinación de necesidades de capacitación.............64
3.6 Necesidades manifiestas y encubiertas de capacitación............................66
3.7 Procedimiento para detectar las necesidades de capacitación manifiestas
...........................................................................................................................69
3.8 Procedimiento para la determinación de necesidades encubiertas............74
3.9 Detección de necesidades de capacitación en la empresa completa.........77
3.10 Técnicas para determinar necesidades de capacitación...........................79
3.11 Aplicación y análisis de un D.N.C. ............................................................82
CAPÍTULO 4
COMPETENCIAS LABORALES
4.1 Programa de competencias laborales.........................................................86
4.2 ¿Qué son las competencias?......................................................................86
4.2.1 Tipos de competencias.............................................................................87
4.3 Visión...........................................................................................................87
4.4 Beneficios....................................................................................................88
4.5 ¿Cómo se evalúan y certifican las competencias?......................................89
4.6 Formación por competencias......................................................................90
CAPÍTULO 5
ESTUDIO DE CASO: PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CAPACITACIÓN
EN UN CALL CENTER DE MOVILACCESS
5.1 Introducción a la empresa...........................................................................93
5.2 Historia.........................................................................................................93
5.3 Misión, visión y filosofía de calidad..............................................................94
5.4 Política de calidad........................................................................................95
5.5 Estructura organizacional............................................................................96
5.6 Propuesta de un sistema de capacitación en un Call Center de
Movilaccess..................................................................................................97
CONCLUSIONES............................................................................................121
ANEXOS
DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO
1 Planteamiento de la hipótesis y sus variables..............................................124
2 Alcance específico del estudio.....................................................................124
3 Establecimiento de las entrevistas y cuestionarios a utilizar........................125
4 Aplicación del cuestionario y entrevista.......................................................134
5 Evaluación de la información.......................................................................134
6 Presentación estadística de los resultados..................................................135
7 Propuesta de solución y comentarios..........................................................136
BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................139
INTRODUCCIÓN
En el contexto actual de mundialización de las economías y la transformación
del trabajo, las otras fuerzas organizacionales sufren cambios que hacen
necesaria la formación de nuevas competencias en los ámbitos laborales.
El desarrollo de los TII y su entrada a los procesos productivos determinan las
nuevas formas de capacitación.
El presente trabajo, resultado de una investigación de carácter documental, se
desarrolla una Propuesta de Capacitación para un Call-Center de Movilaccess
que será la base para administrar la capacitación y el adiestramiento a través
de la implementación de ésta, que permita el mejoramiento e incremento
sostenido de la productividad y el desarrollo del recurso humano.
Cabe señalar que la propuesta que se presenta, es resultado de tres años de
trabajo en el área de capacitación de Movilaccess, en las áreas de atención a
clientes, ventas, servicio de calidad, donde se pudo apreciar que el proceso
enseñanza-aprendizaje es una herramienta importante para que el personal de
Movilaccess tenga los conocimientos suficientes y ejecutar sus actividades
adecuadamente.
Para la estructura de este trabajo, se tomo en cuenta el análisis de la
información documental, que se fue extrayendo para poder lograr diseñar una
propuesta con el perfil de las características y necesidades actuales del CallCenter de Movilaccess, que en todo momento encaminada con las teorías
pedagógicas y las competencias laborales.
5
Dada la importancia hoy en día de la capacitación en las empresas, es
importante en todo momento contar con métodos efectivos de enseñanza, así
logrando aumentar la productividad de los empleados, por ende de la empresa,
con sistemas prácticos pero efectivos. Por lo que es indiscutible la necesidad
de las empresas en invertir en su capital humano mediante la capacitación, ya
que el reto del futuro -como lo ha sido siempre- debe ser afrontado con el
personal mejor preparado.
El trabajo que aquí se presenta se conforma de la siguiente manera: En el
primer apartado se muestra de forma general, la administración de los
Recursos Humanos, donde ser deja ver los antecedentes históricos, así como
la administración y grado del Call-Center de Movilacess. Remarcando la
importancia del factor humano como elemento determinante de la eficiencia en
una empresa
En el segundo capítulo se puntualiza en la capacitación y aprendizaje, así
como los elementos que los conforman, esto dirigido a la construcción de
programas de capacitación dinámicos, actuales y acorde con las necesidades
presentes y futuras de la empresa, para estar en posibilidad de enfrentar a la
competencia, mantener su presencia y sustentar su crecimiento.
En donde las siguientes preguntas hacen el cuestionamiento de:
¿Cómo Beneficia la capacitación a las organizaciones?
· Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
· Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
· Crea mejor imagen.
· Mejora la relación jefes-subordinados.
· Se promueve la comunicación a toda la organización.
· Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.
· Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
6
· Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
· Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
¿Cómo beneficia la capacitación al personal?
· Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.
· Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
· Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
· Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
· Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
· Permite el logro de metas individuales.
· Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
· Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
En el tercer capítulo se marca, cómo la determinación de las necesidades de
capacitación permite conocer los requerimientos del personal, lo que es de
gran utilidad para establecer los objetivos y las acciones del plan de
capacitación.
Se subraya en el capítulo cuarto las Competencias Laborales como el conjunto
de
los
conocimientos,
cualidades,
capacidades,
y
aptitudes.
Supone
conocimientos razonados, ya que se considera que no hay competencia
completa si los conocimientos teóricos no son acompañados por las cualidades
y la capacidad que permita ejecutar las decisiones que dicha competencia
sugiere.
En el capítulo quinto se presentan los datos que permitieron elaborar la
propuesta de capacitación, basada en las competencias laborales, para los
ejecutivos telefónicos del Call-Center de Movilaccess.
7
CAPÍTULO 1
8
CAPÍTULO I
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
1.1 ANTECEDENTES HISTORICOS
Después de la Revolución Industrial, se empezaron a ver las primeras
manifestaciones organizadas de preocupación por la función del personal en la
gerencia, ya que los trabajadores estaban en situaciones deplorables de vida,
con todo tipo de carencias, aunado a largas y pesadas jornadas de trabajo.
“Las grandes urbes estaban sobre pobladas por muchos inmigrantes, los
cuales sufrían más que en sus tierras ya que desconocían sus derechos y los
patrones abusaban de ellos. Al ver esta situación algunos empresarios trataron
de hacer algo para mejorar esta situación, iniciando una amplia variedad de
programas de beneficios paternalistas, que abarcaban desde préstamos en
épocas difíciles hasta conferencias sobre el ahorro y el cuidado del hogar.
Tales patrones abrigaban la esperanza de que los trabajadores quedarían
reconocidos por el beneficio y que, al ser más felices, trabajarían mejor”.1
Uno de los primeros inicios del departamento de personal comenzó con un
buzón de quejas, a donde los trabajadores podían acudir sin temor a ser
reprimidos y castigados; esto con el objeto de servir de canal de comunicación
entre los empleados y el nivel gerencial de producción, que los representaban
ante el consejo de gerencia, con el fin de tratar de mantener a los empleados
en un nivel mas digno de trabajo.
1
Arias Galicia Fernando, Administración de Recursos Humanos. México 1996, Editorial Trillas. P.
58
9
“Muchos departamentos de personal tuvieron otro tipo de enfoque, surgieron
como el área de la empresa que se encargaba de llevar estadísticas de empleo
(tales
como
fecha
de
enganche,
antecedentes,
oficios
sucesivos
desempeñados en la compañía y penas disciplinarias impuestas) y llevaban
también relaciones de tiempo y producción con el fin de preparar la nómina de
pagos. Eran estas, las tareas relativamente rutinarias de oficina que
probablemente otros miembros de la organización agradecían que las quitaran
de encima. Dichas funciones siguen siendo importantes aun hoy, en vista de la
creciente atención que se da a los programas de pensiones y seguros,
beneficios de antigüedad y los programas de promoción y capacitación
gerencial dentro de la empresa.” 2
Las primeras décadas del siglo veinte se asocian al movimiento general
científico. Frederick Taylor y sus seguidores, que se entendían principalmente
con trabajadores de producción, demostraron que la productividad podía
mejorarse con el estudio de tiempo, la cuidadosa planificación de las tareas, el
diseño de las herramientas y el uso de incentivos. Entre tanto, las nuevas
investigaciones psicológicas hicieron posible a las compañías mejorar los
procedimientos de selección de empleados, buscando sistemáticamente
ciertas diferencias humanas También en el adiestramiento podían ser útiles
algunos principios psicológicos de aprendizaje.
Tanto la administración científica como la psicología enseñaron a los gerentes
a comprender que los problemas humanos requerían análisis y atención
sistemática. Para minimizar las decisiones de conveniencia, se elaboraron
normas específicas, particularmente en lo tocante al personal (políticas
relativas a salarios, empleo y retiro).
2
Bell Martín. Administración de Recursos Humanos conceptos y estrategias, Edit. Cía. Ed.
continental, S.A; 1982. p. 135
10
El gobierno marca la pauta en algunas reformas sobre el personal. El Servicio
Civil fue el primero en estudiar ciertos aspectos de evaluación del oficio, y la
industria privada lo siguió. En la primera guerra mundial, el Ejercito de los
Estados Unidos de Norteamérica puso en práctica una variedad de técnicas
para selección y colocación, que más adelante adopto la industria.
El gobierno también hizo aportes al campo de personal a través de la
legislación. Desde el decenio de 1910 ha habido un creciente torrente de leyes
protectoras del trabajador, tanto estatales como federales, que imponen
normas equitativas de contratación, regulan los salarios, las horas, a la
seguridad, las condiciones higiénicas y prestan seguridad social.
La oposición de los empleadores a los sindicatos obreros ayudo a aumentar el
prestigio de los departamentos de personal, pues muchos de los primeros
programas de beneficios laborales se consideraban como medios para alejar a
los sindicatos. Los máximos esfuerzos antisindicales por las grandes
corporaciones culminaron en la década de 1920, cuando se hizo popular el
llamado “Plan americano”. Bajo tal proyecto se establecieron planes de
representación
de
empleados
para
establecer
un
procedimiento
de
reivindicaciones y dar a los trabajadores voz en al toma de decisiones que
afectan a la fuerza de trabajo. Aunque muchos planes no pasaron de ser
esfuerzos vanos, algunos patrones trataron de valerse de estos planes de
buena fe como medio para mejorar las comunicaciones con los trabajadores de
abajo.
“Durante el decenio de 1930 hubo otro cambio de énfasis: en muchas
empresas, el departamento de personal” (con su título a veces modificado a
“departamento de relaciones industriales) tendría que encargarse de todas las
relaciones con los empleados y el sindicato. A veces se le daba
responsabilidad total para recibir empleados, despedirlos, determinar los
11
jornales, manejar las reinvidicaciones sindicales y determinar quien debía ser
trasladado o ascendido”. 3
“El departamento de personal se hizo súbitamente poderoso en parte, por el
reconocimiento general, por la gerencia, de la importancia del elemento
humano, pero quizá el principal factor fue el temor al sindicalismo. Los
sindicatos estuvieron a la ofensiva durante todos los últimos años del decenio
del 30. Acusaban a la gerencia de fijar sueldos inferiores a la norma, expedir
injustificadamente a los trabajadores, de proteger a capataces que actuaban
como pequeños tiranos, de basar los traslados y las promociones puramente
en el favoritismo y de tomar muy poco en cuenta la dignidad humana.
Confrontadas con tales acusaciones, muchas compañías pensaron que la
mejor forma de mantener alejados a los sindicatos era eliminar los motivos de
queja que hacían a los trabajadores volverse contra ellos. Las gerencias creían
que los supervisores ineptos eran principalmente responsables por las políticas
ineficaces de personal, observadas y confirmadas por alguno. Así pues, en
muchas empresas la gerencia dio al departamento de personal amplios
poderes para establecer normas uniformes en su jurisdicción y para admitirlas,
con la esperanza de impedir la sindicalización”. 4
Los sindicatos entraron en muchas grandes compañías, pese a los esfuerzos
del departamento de personal. Pero tal inversión sirvió también para aumentar
su importancia. Ahora tenía la responsabilidad de negociar el contrato obreropatronal y manejar las reinvidicaciones obreras. Y como los sindicatos por lo
general buscan los puntos débiles en al armadura de la gerencia, y tratan de
establecer precedentes en un departamento que puedan aplicar en otra parte,
3
Grandas Jaime, Capacitación y Desarrollo de Personal, Editorial Pearson Educativa, México,
1999. p. 159
4
Reyes Ponce Agustín. Administración De Personal. México., Editorial Limusa. 1999.
12
se dio al departamento de personal todavía mayor control centralizado sobre
todas las actividades del personal en toda la organización.
Para el supervisor, el aumento, de poder de aquel es una usurpación de su
autoridad, un debilitamiento de sus relaciones con sus subalternos y una
supeditación forzosa a un departamento que no comparte su responsabilidad
de cumplir los objetivos de costo y producción. El supervisor desmoralizado se
quejaba de que la exigían manejar su departamento sin tener ningún poder
efectivo para seleccionar, disciplinar o recompensar a sus subalternos.
Además, el departamento de relaciones industriales desautorizaba sus
decisiones tan frecuentemente, que a menudo desistía de todo intento de
ejercer su criterio supervisorio.
“En muchas organizaciones los departamentos de personal adquirieron el
poder de tomar decisiones finales en asuntos tales como selección,
administración de jornales y salarios, y disciplina. Otras organizaciones,
tratando de proteger la decisión del supervisor, limitaron el papel de tales
departamentos a una función de asesoría únicamente. Estas compañas creían
que los grupos de estado mayor, tales como los departamentos de personal,
debía limitar sus actividades a asesorar y aconsejar a los supervisores que
solicitaran su ayuda”. 5
En años recientes la influencia y el prestigio de la función de personal se ha
expandido por muchas razones. La gerencia ya no concibe el trabajo de
personal como una simple serie de técnicas para mantener satisfechos a los
jornaleros o cumplir las obligaciones que impone el gobierno. Los miembros de
la gerencia misma constituyen una fuerza de trabajo creciente (que tiene
problemas de selección, remuneración y promoción, para nombrar sólo unos
5
Mendoza Nuñez, Alejandro, Manual para determinar las necesidades de capacitación, Editorial
Trillas, México, 1996. p. 123
13
pocos). Hay también dentro de la organización un grupo de profesionalesespecialistas cada vez mayor, y esta gente tiene altas ambiciones que deben
atenderse Las proyecciones de mano de obra a largo plazo se han convertido
en una herramienta importantísima de la gerencia a todos los niveles de la
organización, y el adiestramiento se lleva a cabo a casi todo nivel.
Además ha aumentado la esfera de acción de las funciones de evaluación que
sirven para el control de las decisiones relativas al personal, particularmente en
las empresas más grandes. Muchas de estas, son administradas por el
departamento de personal,
“También la administración ha aprendido mucho en materia de relaciones
humanas. Ha aprendido que la productividad no es simplemente cuestión de
buscar al hombre idóneo para el puesto bien diseñado y pagarle un salario
equitativo (quizás añadiendo una tarifa incentiva). Los empleados limitan el
rendimiento, los grupos informales se oponen al cambio, y los problemas de
sistemas de posición social además de personalidad complican y distorsionan
las comunicaciones”. 6
En otras palabras, los principios sencillos de la administración científica han
puesto en tela de juicio y se ha transferido el énfasis de individuo al grupo, al
sistema social y a la red de comunicaciones. Cada vez con mayor urgencia, a
fin de resolver los problemas de adiestramiento de supervisores, a
investigadores sobre
personal y el análisis de organizaciones. Asimismo
actualmente los computadores ayudan con este análisis.
“Últimamente, el auge del automatismo, el alto costo de las prestaciones
complementarias y las exigencias de la comunidad porque se atienda mejor el
6
Bohlander George y Sherman Arthur. Administración de Recursos Humanos. México. Ediciones
Thomson. 1999. p. 89
14
problema de las minorías, ha obligado a la administración a enfocar sus
normas de mano de obra en un concepto diferente. Se han ideado nuevos
métodos para re-adiestrar a los trabajadores de edad avanzada o no
calificados. Se han ensayado nuevas formas de traslado, el retiro temprano y
varias técnicas para estabilizar los niveles de empleo”. 7
Finalmente, ha habido un creciente aprecio de las actitudes de la comunidad
hacia la compañía, tanto para atraer al personal idóneo, como para formar el
comportamiento del empleado dentro de la organización. Con respecto a esto,
las empresas han explorado métodos de medir la actitud de la comunidad e
implementando programas de relaciones públicas para fomentar mayor
comprensión.
Es relativamente fácil percibir los cambios históricos respecto a al filosofía
sobre el personal y esbozar las funciones principales de un departamento
típico de personal; pero es más difícil explicar como el punto de vista de dicho
departamento se incorpora a la diaria toma de decisiones por la gerencia.
1.2 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Las organizaciones poseen un elemento en común: todas están integradas por
personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de
sus organizaciones. Por eso, no es exagerado afirmar que constituyen el
recurso mas preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos
modernos e instalaciones impecables pero carecían de un conjunto de
personas, o estas se consideran más dirigidas, con escasos alicientes, con
mínima motivación para desempeñar sus funciones, el éxito seria imposible.
7
Mc Farland Dalton, Administración de Personal Teoría y Práctica, Fondo de Cultura Económica,
México, D.F. 1979 p. 128
15
Desgraciadamente en la actualidad en muchas empresas, esta ideología no es
tomada en cuenta, los Recursos Humanos quedan en un tercer plano, esta en
la empresa porque alguien tiene que hacer el trabajo, sin embargo no se le
considera parte fundamental de la misma; se descuida esta parte medular de
las empresas y se comienza a tener problemas.
“Cuando en las empresas los Recursos Humanos están bien administrados,
relacionándolos inclusive con otras áreas, se puede decir que es una empresa
bien cimentada que lleva un sistema de producción económico excelente,
desde la producción de materias primas hasta la industrialización, pasando por
todas las áreas de la empresa, todos los fenómenos económicos se apoyan
en grado importantísimo en los Recursos Humanos”. 8
Hoy en día Japón es un claro ejemplo de la adecuada administración de los
Recursos Humanos de que se dispone. En las naciones en vía desarrollo el
compromiso del administrador de
esta área de la empresa resulta
especialmente serio y vital. A lo largo de la historia Latinoamericana ha pasado
en forma acelerada de una etapa agraria y ganadera con escasa actividad
industrial, estamos todavía en el pasado con temor e enfrentarnos al cambio, a
la modernización. El gran compromiso del administrador de Recursos
Humanos latinoamericano estriba en efectuar su aportación a los retos y
desafíos que existen el día de hoy y que habrá en el mañana si no se
reacciona a tiempo.
Actualmente el área de administración de Recursos Humanos ha ido
evolucionando rápidamente cobrando cada día más importancia en las
empresas.
8
Arias Galicia Fernando, Administración de Recursos Humanos. México 1996, Editorial Trillas.
P.56
16
“El objetivo de la administración de Recursos Humanos lo constituye el
mejoramiento de la contribución a la productividad que lleva a cabo estos
recursos. El estudio de la administración de Recursos Humanos describe las
funciones que desempeñan los gerentes y directivos de grupos humanos
respecto a su recurso básico las personas. En la práctica, los departamentos
de personal deben emprender acciones que mejoren la contribución que
efectúan los Recursos Humanos a la productividad de la organización”. 9
Su objetivo lo constituye el mejoramiento de la contribución a la productividad
que lleva a cabo esos Recursos Humanos. Esto es con el objetivo de llevar un
adecuado control de las personas que participan en la empresa, tanto en las
actividades que realizan como el lugar que ocupan en la misma, y así poder
contribuir a un mejoramiento en al productividad de la organización. Aunque
este proyecto es un tanto ambicioso por la gran cantidad de áreas que están
involucradas con los Recursos Humanos; este no va a tomar una decisión
respecto a que estrategias adoptar la compañía ni cual va a ser su actitud
hacia su gente, sin embargo, puede aportar ideas que van a influir
enormemente en la toma de decisiones. William Werther menciona el dicho
que dice que “cuando no se avanza, se retrocede”; esto es muy cierto cuando
se toma en cuenta el entorno que rodea a la empresa, este difícilmente se
detiene y si la organización avanza a la par de la tecnología, quedara obsoleta
y pronto decaerá.
1.3 ACTIVIDADES CLAVES DE RECURSOS HUMANOS
9
Bohlander George y Sherman Arthur. Administración de Recursos Humanos. México. Ediciones
Thomson. 1999.p. 144
17
Las actividades de Recursos Humanos son las acciones que se emprenden
para proporcionar y mantener una fuerza de laboral adecuada a la
organización.
Estas actividades varían de acuerdo al tamaño de la empresa; habrá
compañías pequeñas que en realidad no tengan dividido este departamento y
sus actividades sean más globales o generales, en cambio puede ser una
empresa tan grande que sus áreas estén demasiado especificadas, y se
concreten a los siguientes departamentos: “Un área muy importante para la
empresa es la planeación de personal, la cual permite prever las necesidades
futuras
del departamento de personal y así proceder al reclutamiento del
mismo. Tiene como objetivo
obtener un número suficiente de personas
idóneas que presenten solicitudes para llenar las vacantes. Ya habiendo
reunido un grupo de candidatos se procederá a la selección de personal que
cubrirá estas vacantes”. 10
“Después de haber contratado a la persona hay que mostrarle y enseñarle
funciones de entrenamiento y capacitación; si este proceso se lleva a cabo
adecuadamente, las necesidades de personal que tenga la empresa en un
futuro, se pueden ir cubriendo con los mismos empleados de la empresa”. 11
Esto independientemente de ser mas barato para la empresa es un factor
motivante muy importante para los trabajadores, y a su vez se puede
aprovechar al máximo las aportaciones que puedan dar a la organización. A
medida que cambian las necesidades de la organización también se llevan a
cabo actividades de cambio, ubicación, transferencia y promoción, así como
jubilación y separación.
10
Grandas Jaime, Capacitación y Desarrollo de Personal, Editorial Pearson Educativa, México,
1999. p. 38
11
Pael, Malcolm, Capacitación en una Semana, Editorial Panorama, México, D.F. 1997 p.30
18
Para darle seguimiento a este proceso se tiene que evaluar el desempeño del
trabajador para ver no sólo la contribución y confiabilidad de las actividades de
Recursos Humanos. Es probable que se vea un desempeño deficiente
generalizado en toda
la organización, lo cual indicaría
que se necesita
modificar algunas actividades del departamento de personal, que puede ser
desde la selección hasta la capacitación.
La aportación que efectúa un empleado produce una compensación como la
inscripción en el seguro social y prestaciones extralegales como vacaciones
mas largas de lo dispuesto por la ley, o pueden ser compensaciones
económicas.
Los trabajadores pueden estar inscritos en una institución gremial de carácter
legal, como
un sindicato, el departamento de Recursos Humanos tiene la
obligación de atender las buenas relaciones obrero-patronales, participando en
las negociaciones de contratos colectivos de trabajo.
Como toda buena administración el departamento de Recursos Humanos
aplica controles para evaluar su efectividad y garantizar la continuación del
éxito, alcanzar los objetivos de la organización.
La figura 1.1 establece el ámbito a que pertenecen estas actividades en el
marco de los cuatro tipos de objetivos de la administración de Recursos
Humanos que se acaban de mencionar. Sin embargo, esta representación o
es lo único que existe al respecto pero es lo que más se apega a la realidad
que se vive en las empresas hoy en día.
19
ACTIVIDADES DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
OTROS
RECURSOS
OBJETIVOS
OBJETO DE LA
ADMINISTRACIÓN
-Sociales
DE RECURSOS
-Organizativos HUMANOS
-Funcionales
-Personales
RECURSOS
HUMANOS
OBJETIVOS
GENERALES
ORGANIZACIÓN
DESAFIOS
NECESIDADES
SOCIALES
OTROS
RECURSOS
Figura 1.1
Fuente: William Werther, 2001:12
Figura 1.1
1.4 DESEMPEÑO DE LAS ACTIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS
“La dirección y toda aquella persona que tenga gente a su cargo son
responsables del desempeño de las actividades de Recursos Humanos y si no
aceptan
su
responsabilidad,
estas
actividades
no
se
cumplirán
satisfactoriamente. No solamente esta responsabilidad recae sobre el área de
Recursos Humanos, todas las áreas que intervienen en la empresa tienen una
responsabilidad en al selección, orientación, desarrollo, evaluación, y
compensación”. 12
No obstante esta responsabilidad compartida con otras áreas no debe
acaparar demasiado tiempo de estas, si sucede esto, debe comenzarse a
restaurar el área de Recursos Humanos pues no se están cubriendo las
actividades como se espera.
12
Bell Martín. Administración de Recursos Humanos conceptos y estrategias, Edit. Cía. Ed.
continental, S.A; 1982. p.112
20
En esta nueva estructura se debe tomar muy en cuenta la delegación de
autoridad, esto implica que el director asigne labores, que concedan autoridad
y que consiga crear un sentido de responsabilidad. El problema es que el
director delega autoridad más no-responsabilidad, y en caso de que llegue a
ocurrir algún error por parte de los subordinados la responsabilidad recae
sobre el directivo.
En cuanto más crezca la organización más urgencia habrá por establecer por
separado un departamento de personal.
1.5 ORGANIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
“Comúnmente
en
las
organizaciones
se
establece
un
departamento
independiente de Recursos Humanos cuando esta función empieza a ocupar
tiempo en las otras áreas o departamentos, entorpeciendo su trabajo. Mientras
esto no ocurre, el área de Recursos Humanos es llevada por los mismos
dueños de la Organización, o por un grupo reducido de personas que inclusive,
a veces, no llega a tomar forma de área como tal. En caso de ser una nueva
creación, este departamento se dedica a llevar los registros de los empleados
actuales, que verifique el cumplimiento de los trámites oficiales de rutina, como
llevar a cabo los avisos de alta ante el Seguro Social, etc.”. 13
A medida que crece la Organización el departamento de personal adquiere
más importancia y complejidad. En la figura 1.2 se muestra una empresa nueva
y/o pequeña. En la figura 1.3 se muestra la estructura de Recursos Humanos
en una Organización grande.
13
Bohlander George y Sherman Arthur. Administración de Recursos Humanos. México. Ediciones
Thomson. 1999. p.91
21
Director
Gerente de
ventas
Gerente de
Contabilidad
Gerente
Administrativo
Gerente de
Producción
Administrador
de personal
Secretaria
Analista
Analista
Figura 1.2
El departamento de personal en una organización pequeña y/o nueva.
22
Director
Subdirector de
Recursos
Humanos
Gerente de
Contratación
Gerente de
Compensaciones
Gerente de
Capacitación
Gerente de
Relaciones
Laborales
Gerente de
Seguridad
Industrial
Secretaria
Secretaria
Secretaria
Secretaria
Figura 1.3
Estructura de un departamento de Recursos Humanos en una organización
grande.
23
Consultor
Consultor
Consultor
Consultor
Consultor
Consultor
Consultor
Consultor
Consultor
Consultor
Secretaria
1.6 MODELO DE APLICACIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Para llevar a cabo un análisis dentro de una organización es conveniente tener
un enfoque de proceso-sistema que permita tener una visión más amplia pero
a su vez especificando las diferentes relaciones que se dan en una empresa y
ser aplicable a todas las organizaciones.
Este sistema, se puede dividir en cierto número de sus procesos
interdependientes.
“En la terminología de los proceso-sistemas de Administración de Recursos
Humanos es la planeación, coordinación y control de una red de procesos y
sistemas de apoyo a todo lo largo de la organización que se refieren a
liderazgo, colocación, evaluación del desempeño, capacitación y desarrollo,
compensación y recompensas, negociación colectiva y desarrollo de la
Organización”. 14 En la figura 1.4 se muestra este Modelo en forma de
diagrama, para un mejor entendimiento.
14
Bell Martín. Administración de Recursos Humanos conceptos y estrategias, Edit. Cía. Ed.
continental, S.A; 1982.p. 77
24
Corporativos
Profesionales
I
Fundamentos
y desafíos
VII
Administración
de personal
Perspectiva
global
II
Planeación y
selección
Objetivos
-Sociales
-Organizacionales
-Funcionales
-Personales
III
Desarrollo y
evaluación
VI
Relaciones
con Sindicato
V
Relaciones
Industriales
IV
Compensacio
nes
Sociales
Figura 1.4
Fuente: William Werther, 2001:21
“El implantar un modelo de Administración de Recursos Humanos en una
empresa no implica que se este llevando una correcta administración de la
misma; probablemente no se cuenten con los recursos adecuados y existían
deficiencias en muchas de las áreas. Otro punto que se debe hacer notar es
que el análisis de cada proceso utiliza ilustraciones de procedimientos y
25
dispositivos (componentes del sistema) que puede no existir en algunas
organizaciones, sobre todo cuando se trata de países diferentes”. 15
Fundamentos y desafíos
La administración de personal enfrenta desafíos múltiples en su labor. El
principal desafió consiste en ayudar a las organizaciones a mejorar su
efectividad y su eficiencia, mediante al organización adecuada de los
departamentos de personal. Otros desafíos a los que se tiene que enfrentar la
administración de Recursos Humanos son al entorno que los rodea: la
economía, las alternativas de mercado, las disposiciones oficiales, etc.
Planeación y selección
En esta área es preciso disponer de una base de datos adecuada, pues sin
esta su función se truncaría repercutiendo en toda la empresa. Una de las
formas de obtener esta información es a través de la documentación adecuada
de los puestos que existen en la empresa y prever las necesidades a futuro,
permitiendo así un dinamismo de dicho departamento en cuanto al
reclutamiento y selección se refiere.
Este flujo de información es constante y controlado ya que se tienen que tomar
en cuenta varios factores como: planeación de Recursos Humanos,
autorización para colocación, desarrollo de fuentes para solicitantes,
evaluación de solicitantes, decisiones y ofertas de empleos, inducción y
orientación, transferencias, promociones y separaciones, etc.
Desarrollo y evaluación
15
Gómez Ceja Guillermo. Planeación y Organización de Empresas. México., Mc Graw Hill. 1994.
p.149
26
Una vez que la persona es contratada o le ha sido asignada otra área se le da
una capacitación para ser más productivos. Mediante una capacitación
adecuada la empresa puede cubrir muchas de las veces sus vacantes con
personal interno mediante promociones. Aquí es donde entra la evaluación del
desempeño, la cual tiene que ser dirigida y aplicada por los especialistas del
departamento de Recursos Humanos; esta evaluación se puede llevar a cabo
mediante diferentes métodos según
aplicando
las necesidades del
puesto, esto es,
desde exámenes psicológicos y de carácter hasta exámenes
técnicos donde se requiere que el empleado tenga ciertos conocimientos y
habilidades para cubrir el perfil del puesto. Estas evaluaciones proporcionan
retroalimentación sobre el desempeño de cada trabajador, y sirve como guía
tanto para el empleado, quien deseara saber como se juzga su trabajo, como
para el departamento de personal, para que pueda identificar puntos del
desempeño que conviene mejorar.
Compensación
Un elemento vital para mantener y motivar la fuerza del trabajador es una
adecuada compensación. Además de recibir el salario que les corresponde
por el desempeño de su trabajo, siempre es recomendable hacer uso de este
estimulador para lograr la permanencia del personal en la empresa y su mejor
productividad; esto se deber manejar con especial cuidado, buscando el
equilibrio porque se puede dar el caso de que la recompensa sea demasiado
baja y provoque que los empleados busquen nuevas fuentes de ingresos
produciendo una rotación excesiva en la empresa, sin embargo esta la otra
cara de la moneda, la compensación puede llegar a un costo sin limite ni
control que llegue a repercutir en las finanzas de la empresa, lo cual no es
conveniente en lo absoluto.
Servicios al personal
27
Existen otros tipos de recompensas o compensaciones tan importantes para
los trabajadores como el dinero. Este tipo de servicios al personal permiten
participar
en forma creciente en los esfuerzos planeados para mejorar la
calidad de las condiciones laborales. Aquí se mencionan algunos ejemplos de
estos servicios: prestaciones, bonos de ayuda de transporte, caja de ahorro,
servicio médico, etc.
Relaciones con el Sindicato
Los empleados de una organización pueden unirse para formar sindicatos,
agrupaciones que regulan las relaciones entre obreros y patrones. Este
proceso parece sencillo pero en realidad es una compleja red de situaciones y
circunstancias que pueden llegar a y tener consecuencias catastróficas para la
empresa. Los asuntos que normalmente se tratan en este tipo de
negociaciones son: determinación de sueldos y salarios, horarios, vacaciones,
condiciones de seguridad en el trabajo, prestaciones, ascensos por medio del
escalafón, etc.
Perspectivas general de la administración de personal
Como
ocurre
en
cualquier
otro
organismo
social
actualmente,
los
departamentos de personal necesitan recibir retroalimentación sobre su
desempeño. Por esta razón, los departamentos de personal se someten a
verificaciones, comprobaciones y adelantan investigaciones para identificar
métodos más efectivos de servir a su organización.
Estos subprocesos, que forman parte de la mayoría de las organizaciones, a
su vez son objeto para un estudio más profundo, por lo que en esta
investigación nos enfocaremos a la planeación en particular.
28
1.7 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
A lo largo de las vidas se trazan objetivos, metas a las que se quiere llegar,
concluir; lo mismo pasa en
la administración de Recursos Humanos, el
administrador de personal tiene claramente marcadas estas metas, tiene
perfectamente trazados los caminos a seguir. En algunas ocasiones estos
objetivos se transmiten a las demás áreas por escrito y con suma precisión y
otras veces estos no se estipulan o se plantean vagamente.
Para tales fines se han establecido cuatro objetivos principalmente:
Objetivos Sociales
El administrador de Recursos Humanos tiene la preocupación de atender las
necesidades y demandas de carácter social de sus trabajadores, sin embargo,
no significa que por tratar de cubrir todas estas necesidades se van a
descuidar los intereses de la empresa, es más, se van a tratar estas
necesidades para que no se afecte la empresa no se coarten sus objetivos.
Objetivos de organización
Recursos Humanos no es la única área de la empresa, por lo que el
administrador de la misma debe tener siempre en mente
los objetivos
generales de la empresa y poder contribuir a su realización, quizá, participando
con las áreas que se vayan involucrando entre si.
Objetivos funcionales
29
La administración de Recursos Humanos no tiene como objetivo abastecer en
exceso de personal pero tampoco insuficiente, su objetivo es mantener un nivel
adecuado que cubra las necesidades de la empresa.
Objetivos individuales
Los empleados como personas con metas propias constituyen parte de los
objetivos de la administración de Recursos Humanos, ya que el que las
personas se realicen individualmente forma parte de la motivación de la
empresa. Si esta no apoya e impulsa al trabajador, la gente se desmotiva y no
rinde igual, no es capaz de “ponerse la camiseta” y responder a la empresa
cuando esta lo necesite.
El área de Recursos Humanos muchas veces tiene que escoge en situaciones
difíciles entre cumplir con todos, con algunos o con ninguno de estos objetivos,
buscando siempre lograr un equilibrio entre las ventajas y las desventajas que
hay. Sin embargo, es bueno tener como base estos objetivos para orientar las
decisiones. El esfuerzo de Recursos Humanos se vera reflejado en el número
de objetivos que se logren alcanzar y que serán el reflejo del desarrollo de la
empresa.
Actividades para lograr los objetivos de la administración de Recursos
Humanos
Objetivos de la Organización
Objetivos Sociales
Objetivos Corporativos
-
Cumplir
con el objetivo del Consejo de
Administración o Socios
-
Cumplir con las obligaciones legales
30
-
Proporcionar prestaciones
-
Relaciones Empresas-Sindicato
-
Planeación de Recursos Humanos
-
Relaciones con los empleados
-
Selección
-
Capacitación y desarrollo
-
Evaluación
-
Ubicación
-
Retroalimentación
-
Evaluación
-
Ubicación
-
Retroalimentación
-
Capacitación y desarrollo
-
Evaluación
-
Ubicación
-
Compensación
-
Retroalimentación
Objetivos Funcionales
Objetivos personales
Actividades
Fuente: William Werther, 2001:14
31
CAPÍTULO 2
32
CAPÍTULO II
CAPACITACIÓN Y APRENDIZAJE
2.1 EL APRENDIZAJE
El aprendizaje se ha definido como la reorganización del campo cognoscitivo;
como el cambio en la conducta debido a la práctica y a conductas previas.
La mayoría de los pedagogos y psicólogos estaría de acuerdo en que el
aprendizaje implica cierto tipo de cambio en el organismo.
“En resumen, la mayoría de los psicólogos está de acuerdo en que el
aprendizaje implica cierto cambio en el organismo; que este cambio posibilita
cambios en la conducta y que el cambio se debe a la experiencia” 16. Si
juntamos todo esto tendríamos una definición como la que sigue:
“El aprendizaje es un cambio relativamente estable, sin especificar, dentro del
organismo que posibilita un cambio en la conducta, se debe a la experiencia y
no puede explicarse en términos de reflejos, instintos, maduración o influencia
de la fatiga, de las lesiones, enfermedades o drogas”. 17
Una definición de este tipo sería un tanto abultada como para cargarla en el
bolsillo trasero, ya no digamos en la cabeza. Una versión abreviada, más
simple, que la mayoría de los psicólogos encontrarían tolerable, si bien, no de
su completo gusto, sería la siguiente:
16
Luzuriaga, Lorenzo. Diccionario de Pedagogía. Argentina, Editorial Losada, 1990. p. 69
17
Wilson, John. Cómo valorar la calidad de la enseñanza. Editorial Paidós, España, 1992, 137 págs.
P. 45
33
El aprendizaje es un cambio en la conducta debido a la experiencia.
MEDICIÓN DEL APRENDIZAJE
La medición es fundamental para la ciencia, y no se tendría esperanza alguna
de desarrollar una ciencia del aprendizaje sin desarrollar forma sistemáticas de
medición. Hasta ahora no hay alguna forma de medir el cambio dentro del
organismo, que sea la base de aprendizaje, pero los psicólogos pueden medir
los cambios en la conducta e inferir el aprendizaje a partir de estos cambios.
El aprendizaje también puede medirse con base en el número de errores que
comete el organismo. Si colocamos varias veces una rata en un laberinto
podemos estimar el aprendizaje contando el número de callejones cerrados a
los que entra cada ensayo. Estos datos se pueden presentar gráficamente en
una curva de aprendizaje, como fue el caso en el estudio realizado por
Blodgett. De la misma forma, al hacer una solicitud de una licencia
automovilística, el grado en que hemos aprendido a manejar se mide con base
en el número de errores cometidos en una prueba escrita y en una prueba de
manejo. Si se toman las pruebas sin haberse preparado para ellas,
probablemente se cometerán muchos errores; una vez que se ha descubierto,
el número de errores disminuirá considerablemente. La disminución de errores
indica aprendizaje.
FUERZA
Otra forma de medir el aprendizaje es mediante la observación de los cambios
habidos en la fuerza o amplitud de la respuesta. Si un niño es mordido por un
perro, la siguiente vez que encuentre uno posiblemente lloriquee o muestre
otros signos de temor. Sin embargo, si el segundo encuentro con el perro
34
resulta agradable, el lloriqueo podría disminuir. El incremento o decremento de
la fuerza de la respuesta del niño indica el aprendizaje.
VELOCIDAD
Una forma más de medir el aprendizaje es registrando la velocidad con la que
el organismo realiza una actividad. Por ejemplo, en lugar de observar la ruta
que sigue un gato antes de descubrir el alimento, uno podría medir el tiempo
que le toma dar con él.
Otra forma de inferir aprendizaje consiste en medir los cambios en la
frecuencia, o tasa, conque ocurre una conducta.
Aunque hay otras formas de medición de los cambios en la conducta, mediante
los cuales se puede inferir aprendizaje, las mencionadas son las que se utilizan
con mayor frecuencia.
¿CUANTOS TIPOS O CLASES DE APRENDIZAJE EXISTEN?
“Los argumentos en cuanto a los diversos tipos de aprendizaje que existen han
sido tan numerosos como los que ser refieren al significado de la palabra
aprendizaje. Algunos psicólogos han argumentado que sólo existe una sola
clase de aprendizaje; otros han dado dos tipos, mientras que otros han
sostenido que existen seis o más clases de aprendizaje. En cierta forma, la
respuesta depende de cómo se plantee la pregunta”. 18
18
Pullias, Earl, Young, James. El maestro ideal, Editorial Pax, México, 1999, páginas 303 p. 85
35
Si el aprendizaje es un cambio en la conducta debido a la experiencia,
entonces una forma de identificar las diferentes clases de aprendizaje es
preguntarse cuántas clases de conducta pueden cambiarse por medio de la
experiencia. La respuesta podría ser una lista que abarcaría aprender a hablar,
matemáticas, a recorrer laberintos, el aprendizaje podrían dividirse en varios
subtipos. Por ejemplo, el de habilidades podría subdividirse en aprendizaje de
habilidades motoras gruesas y aprendizaje de habilidades motoras finas,
dependiendo de los grupos de músculos que intervengan (en esta clasificación,
el aprendizaje de arrojar una jabalina sería diferente del aprendizaje de arrojar
dardos).
“Dado que el aprendizaje es un cambio en la conducta debido a la experiencia,
otra forma de identificar los tipos de aprendizaje consistiría en preguntar
cuántas clases de experiencias producirán un cambio en la conducta. Con este
enfoque, el psicólogo intenta identificar como precisión las clases de
procedimientos
que
abarca
el
aprendizaje.
Son
mucho
menos
los
procedimientos que dan lugar a un cambio en la conducta, que las conductas
que cambian; por ello, esta forma de clasificar el aprendizaje es lo que más
aceptan los psicólogos actuales, y es la que se utiliza en este texto. Si bien
existe cierto desacuerdo en cuanto a la forma exacta en que se deben
clasificar los procedimientos que dan lugar al aprendizaje, la clasificación aquí
utilizada identifica tres procedimientos o tipos de aprendizaje”. 19
Estos son:
1) El condicionamiento clásico
2) El condicionamiento instrumental
3) El aprendizaje por observación (condicionamiento vicario)
19
UNITEC, Desarrollo de habilidades para la enseñanza, Instituto de Investigación de Tecnología
Educativa, México, 2002. p. 132
36
En los siguientes capítulos se discutirá en detalle cada uno de estos tipos de
aprendizaje. Es importante recordar que estos términos únicamente se refieren
a procedimientos específicos para producir aprendizaje, y aunque no explican
el aprendizaje ocurrido ni indican la naturaleza del cambio habido en el
organismo, producido por el aprendizaje, proporcionan un medio para
simplificar lo que de otra manera sería de un campo complejo e inaccesible.
Si bien los psicólogos todavía tienen que saber mucho acerca del aprendizaje,
los hechos de que se dispone en la actualidad indican que buena parte de la
conducta de los animales y las personas se debe a uno o más de estos
procedimientos. De hecho, en gran medida se debe a estos procedimientos
que el recién nacido siga conductas que lo identifican como ser humano. Las
clases de experiencias que se discutirán en los capítulos siguientes,
determinan que el niño aprenda a ser humano.
Buena parte de la conducta, de la conducta humana en especial, es aprendida,
esto hace que el aprendizaje tenga importancia fundamental para todo aquel
que desee comprender la conducta. Sin embargo, existen ciertas conductas no
aprendidas.
Tal vez la conducta no aprendida más simple sea el reflejo, que implica una
respuesta automática, predeterminada, a un estimulo específico. El parpadeo y
el reflejo rotuliano son ejemplos conocidos. Los reflejos son conductas un tanto
estereotipadas, pero la fuerza de una respuesta refleja pueda aumentarse
mediante sensibilización o disminuirse mediante habituación.
Otro tipo de conducta no aprendida es el instinto, que es un conjunto de
respuestas automáticas, predeterminadas, a un estímulo específico. Un
ejemplo es la tendencia del pez gasterosteo macho a atacar a cualquier otro
37
gasterosteo macho que se acerque al área del nido es discutible el papel que
juegan los instintos en la conducta humana.
La maduración se refiere a la aparición automática, predeterminada, de la
conducta, con el paso del tiempo. Caminar es el mejor ejemplo de conducta
humana debido casi totalmente a la maduración.
Los reflejos, los instintos y la maduración son importantes, pero dejan fuera
buena parte del comportamiento. Hay otras conductas que deben aprenderse.
No existe una definición correcta del aprendizaje, no obstante, la mayor parte
del psicólogo convienen en que el aprendizaje implica cambio, conducta y
experiencia.
La mayor parte de los psicólogos da por supuesto que el aprendizaje implica
cierto tipo de cambio en el organismo. Aunque la naturaleza de este cambio es
un misterio, hace posible cambiar la conducta. Existe una diferencia importante
entre aprendizaje y ejecución, ya que lo que un organismo aprende puede no
manifestarse en su conducta. El aprendizaje es producto de la experiencia,
pero no incluye los cambios provocados por la fatiga, las lesiones, las
enfermedades o las drogas. Por lo tanto, el aprendizaje puede ser definido
como un cambio relativamente establece en el organismo, que posibilita un
cambio en la conducta, que se debe a la experiencia y que no puede ser tenido
por reflejos, instintos, maduración o por influencia de la fatiga, de las lesiones,
enfermedades o de las drogas. Una versión abreviada de esta definición, ya
muy aceptada por los psicólogos, es que el aprendizaje es un cambio en la
conducta debido a la experiencia. Una ventaja de esta definición abreviada es
que toma en cuenta que los psicólogos en realidad no pueden observar el
aprendizaje, sino únicamente los cambios causados por el aprendizaje.
38
Existen varias formas de medir el aprendizaje o, mejor dicho, formas de medir
los cambios de conducta e inferir el aprendizaje. Una consiste en medir los
cambios en la topografía o patrón de conducta, como en el caso del gimnasta
novato que adquiere habilidad en la viga de equilibrio. Otra técnica consiste en
considerar la disminución en el número de errores cometidos, como puede ser
el número de respuestas incorrectas a las preguntas de una prueba. Un tercer
procedimiento consiste en medir la fuerza de la conducta, como en el caso del
niño que muestra creciente temor a los perros. El aumento en la velocidad con
que un organismo practica una conducta es otro indicador del aprendizaje,
recordemos al cirujano que aprende a realizar una operación con mayor
rapidez. Un cambio en la tasa con que ocurre una conducta determinada
también sugiere aprendizaje, como lo ilustra el caso de la mujer que aumentó
su tasa de orgasmos de cero a uno por semana.
“Existen varias formas de identificar los tipos de aprendizaje. Una de ellas
consiste en identificar las clases de procedimientos que producen aprendizaje
en una forma confiable. Utilizando este método es posible identificar tres tipos
de aprendizaje: condicionamiento clásico, condicionamiento instrumental y
aprendizaje por observación o condicionamiento vicario. Estos son los
procedimientos que dan cuenta de las conductas aprendidas”. 20
2.2 DESARROLLO DEL PERSONAL
El objetivo es brindar oportunidades para el desarrollo integral de los
trabajadores, a fin de que logren satisfacer sus diferentes tipos de necesidades
y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores.
20
Wilson, John. Cómo valorar la calidad de la enseñanza. Editorial Paidós, España, 1992, 137 págs
p.99
39
Su política es identificar aquellas áreas en las que las personas puedan aspirar
a su promoción, determinando los puestos sujetos a ella, a fin de definir los
planes de desarrollo.
2.3 ENTRENAMIENTO
“El objetivo es dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su
capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan,
así como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en su bien y de
la organización”. 21
Su política es impulsar los planes de entrenamiento, incorporando en ellos la
capacitación sobre funciones administrativas en todos los niveles. Obedecer lo
dispuesto por la Ley Federal del Trabajo en este punto.
2.4 ORIGEN DE LA CAPACITACIÓN
Para determinar la manera en que se desarrollaron los primeros tipos de
entrenamiento, basta detenemos en una etapa de la historia y precisar como
trabajaban las personas en tiempos remotos, esto lo podemos observar en los
monumentos arquitectónicos que aún existen, tales como las pirámides de
Egipto, Teotihuacan a las ruinas del Perú, entre otras.
Tales monumentos nos permiten inferir que para su construcción se tuvo que
haber movilizado a un gran contingente de personas con diferentes oficios,
pues en las obras se incluyen trabajos de albañilería, carpintería, pintura,
escultura y arquitectura.
21
Sherman Arthur. Administración de personal., México. Editorial Continental. 2001. p.63
40
2.5 DETENCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
“En capacitación, planear es determinar que hacer e implica tres momentos:
a) Detención de necesidades de capacitación
b) Programación y presupuesto
c) Establecimiento de objetivos”. 22
“La detección de necesidades de capacitación es la parte medular de la
planeación. A su vez, determinar necesidades implica cuatro pasos:
a) Establecer en que áreas se necesita capacitación para desempeñar
correctamente un puesto de trabajo.
b) Identificar quienes son los empleados que, en un mismo puesto,
necesitan capacitación y en que actividad.
c) Determinar la profundidad y en que cantidad se requiere que un
empleado domine su especialidad (ya sea en conocimientos, habilidades
o actitud).
d) Determinar cuando y en que orden serán capacitados según las
prioridades y los recursos con que cuenta la empresa”. 23
“Una organización es un sistema de acción social que satisface necesidades
sociales y esta integrada por recursos tecnológicos, materiales, financieros y
humanos, que interactúan para proporcionar bienes o servicios.
Los tres
primeros tipos de recursos son, hasta cierto punto, fácilmente predecibles,
22
www.styps.gob.mx/capacitacion
23
www.styps.gob.mx/capacitacion
41
detectables o mediables, pero no sucede lo mismo con el recurso o factor
humano”. 24
Sería muy difícil encontrar a una persona que se ajuste exactamente a las
necesidades, los requerimientos o el perfil de un puesto de trabajo y que tenga
la experiencia, los conocimientos, las habilidades y las actitudes que en
cantidad y calidad dicho puesto requiere.
Es justamente de esta premisa de donde surge la necesidad de adecuar o
contemplar, en pequeña o gran escala, los conocimientos, las habilidades y las
actitudes que una persona posee para desarrollar de manera eficiente y
productiva el puesto de trabajo que se le asigne en una organización.
Además de que resulta muy difícil de encontrar a la persona idónea para el
puesto
de
trabajo,
ya
que
sobre
la
organización
actúan
fuerzas
imprescindibles, como el perfeccionamiento de programas tecnológicos y de
productividad, las características dinámicas del mercado económico en el cual
actúan, la implantación de nuevas leyes, el volumen de operaciones que
maneja y la inflación, que la obligan a efectuar cambios en sus objetivos, en
sus sistemas, métodos y procedimientos.
De lo anterior se desprende la necesidad de actualizar conocimientos,
habilidades y actitudes de los colaboradores de la organización, mediante un
sistema integral de capacitación, con el fin de garantizar su adaptación en el
contexto social.
“Todos los factores mencionados son de suma importancia para detectar
necesidades de adiestramiento, capacitación y desarrollo que se efectúan en la
24
Mc Farland Dalton, Administración de Personal Teoría y Práctica, Fondo de Cultura Económica,
México, D.F. 1979 p. 55
42
organización, ya que nos proporcionan los indicios o síntomas para identificar
las diferencias que puedan existir entre lo que las personas en una
organización deberían realizar y lo que en realidad hacen”. 25
Cada día es más lo que el hombre tiene que aprender, por lo cual se ha
incrementado el interés de los especialistas por estudiar, de manera científica,
la forma en que el aprendizaje influye en las distintas manifestaciones del
comportamiento. Gracias a estos estudios en el campo del desarrollo humano
se descubrió que en los seres humanos existen tres áreas de desarrollo:
a) Área Cognoscitiva.
b) Área Psicomotriz
c) Área Afectiva.
Área cognoscitiva.
Comprende aquellos procesos de tipo intelectual que
influyen en el desempeño de una actualidad. Tales como: memoria, atención,
análisis,
abstracción
y
reflexión.
Abarca
básicamente
el
análisis
y
perfeccionamiento del pensamiento cualitativo y cuantitativo.
Área afectiva. Comprende el conjunto de actividades, valores y opiniones del
individuo, que generan tendencias a actuar a favor o en contra de personas,
hechos y estructuras, dichas tendencias intervienen en el desempeño del
trabajo. Abarca del desarrollo del pensamiento social, sistemas de valores y
costumbres, expresión lingüística y sensibilidad estética.
Área Psicomotriz. Comprende aquellos aspectos de habilidades y destrezas:
es decir, actividades que realiza un individuo, que aunque dependen de
procesos
cognoscitivos,
son
físicamente
observables.
Abarca
lo
25
Mendoza Nuñez, Alejandro, Manual para determinar las necesidades de capacitación, Editorial
Trillas, México, 1996. p. 22
43
correspondiente a la coordinación y equilibrio de los movimientos. (Grandas
Jaime, Capacitación y Desarrollo de Personal, p. C. 235 a 240)
2.6 LAS 5 HERRAMIENTAS FUNDAMENTALES DEL INSTRUCTOR
“El coordinador de capacitación, el instructor moderador, debe suministrarse o
diseñar el mismo algunas herramientas básicas que le permiten desarrollar
con efectividad sus procesos educativos. Las 5 herramientas fundamentales
que el instructor tendrá que utilizar son:
CONCEPTO DE LA CARTA DESCRIPTIVA
Es el documento que, basado en un objetivo terminal y una serie de objetivos
específicos y terminales, sugiere las actividades instruccionales a seguir para
alcanzarlos con efectividad. Es una guía flexible que puede ajustarse a las
necesidades concretas de cada grupo e instructor en particular.
Se compone de: Objetivo genérico, objetivos terminales y específicos; la
desegración del objetivo en termino de módulos, temas y subtemas,
actividades de aprendizaje a realizar, apoyos didácticos; instrumentos de
evaluación que se aplicarán; y tiempo empleado total para el curso y para el
alcance de cada uno de los objetivos terminales y específicos.
GUÍA PARA LOS PARTICIPANTES
Es un documento que describe cada una de las actividades que los
capacitadores realizarán para alcanzar los objetivos instruccionales.
44
Su estructura es similar a la carta descriptiva; sin embargo, no precisa las
actividades de aprendizaje que son exclusivas del instructor.
MANUAL DEL PARTICIPANTE
Es el conjunto de notas, información, conceptos, datos, definiciones, teorías,
etc., imprescindibles para integrar los contenidos del curso de que se trate.
Puede utilizarlo el participante a lo largo del curso, para ir revisando su
contenido, o bien, como cuaderno de trabajo para el estudio, también es útil
como material de consulta para aclarar conceptos.
MATERIALES
AUDIOVISUALES,
APOYOS
Y
HERRAMIENTAS
DE
COMUNICACIÓN
Son los instrumentos de apoyo que le facilitarán al instructor el proceso de
enseñanza-aprendizaje, los básicos son: Rotafolios preelaborados, acetatos y
películas”. 26
BIBLIOGRAFÍA
Es el conjunto de notas y referencias bibliograficas, hemerográficas y
documentales, que el capacitador puede o debe consultar para profundizar en
algunos conceptos que el instructor crea prudente o que la naturaleza del tema
requiera.
2.7 ELABORACIÓN DE CARTA DESCRIPTIVA
26
Reza Trosino Jesús Carlos, El ABC del Instructor, Editorial Panorama, México, D.F. 1996 p. 114
45
Definición de carta descriptiva.
La estrategia global en materia de la capacitación contenida en el plan maestro
estratégico que regirá durante un periodo determinando las actividades
tendientes a satisfacer las necesidades de entrenamiento del personal de una
empresa u organización, se integra a su vez por programas y cursos de
formación profesional que satisfagan cada una de esas necesidades
especificas.
Una vez, los programas se conforman para satisfacer necesidades de área,
puestos tipo, grupo de actividades o procesos completos y son las pautas
tácticas a seguir. Como ya se mencionó, en su totalidad integran el plan
maestro.
“Los programas a su vez se componen de cursos, entendidos como “el
conjunto de actividades didácticas que se desarrollan con base en un
programa de capacitación y adiestramiento, delimitado en tiempo y recursos
determinados”
(STPS) o, como el “Conjunto de actividades de enseñanza
aprendizaje cuya finalidad es que los participantes adquieran nuevos
conocimientos, desarrollen habilidades o modifiquen actitudes, tendientes, a
mejorar su desempeño en el puesto de trabajo o actividad cotidiana”. 27
Un porcentaje muy elevado del éxito de un curso recae en una adecuada
planeación.
La mayoría de los facilitadores de procesos educativos no la
realizan por no saber hacerle, o por decidía.
Olvidan que la planeación
completa de un curso, la estrategia a seguir para desarrollarlo con efectividad,
se refleja en el diseño de la carta descriptiva.
27
UNITEC, Desarrollo de habilidades para la enseñanza, Instituto de Investigación de Tecnología
Educativa, México, 2002. p. 51
46
ELEMENTOS QUE COMPONEN LA CARTA DESCRIPTIVA
Los principales componentes de una carta descriptiva son: área de información
general (formato 1)
1. El titulo del curso, fecha y nombre del instructor que la elaboró.
2. Duración total.
3. Requisitos de los participantes.
4. Objetivo de aprendizaje genérico o clave.
5. Descomposición del objetivo genérico.
6. Área de información relevante
7. Temas y subtemas a desarrollar en orden progresivo.
8. Objetivos terminales y específicos
9. Tiempo estimado para cada tema.
10. Área de información especifica.
11. Número progresivo, conforme al formato anterior.
12. Desarrollo de actividades de aprendizaje.
13. Técnicas de enseñanza a empleados.
14. Medios de comunicación o apoyos didácticos.
15. Dinámica de evaluación a aplicar.
16. Bibliografía.
La carta descriptiva se materializa en un formato cuya estructura puede ser
como la que se muestra enseguida. Es importante comentar que puede
presentarse de manera vertical u horizontal dependiendo de las necesidades y
el estilo de cada facilitador, deberá cuidarse que contenga la información
mínima necesaria para que cumpla su cometido.
CARTA DESCRIPTIVA
47
(Formato 1 “Información general”)
Curso: __________________________________________________
Fecha: ________ Nombre del facilitador: _______________________
____________________ Duración: ________________________
Requisitos de los participantes
Descripción de la experiencia requerida:
Descripción de la escolaridad mínima:
Aspectos Físicos:
Puestos y áreas a las que se dirige:
Objetivo de aprendizaje genérico a clave
Descomposición del objetivo de aprendizaje
INSTRUCCIONES DE LLENADO
Requisitar una carta descriptiva no es tan sencillo como parece, se requiere
práctica y sobre todo conocimiento del tema a desarrollar.
Para elaborarla es pertinente hacer lo siguiente:
1. En el renglón de curso deberá ponerse el nombre completo del
suceso de capacitación.
48
Es relevante considerar tres cuestiones:
a) Incluir un título corto, pero que simultáneamente indique el contenido
relevante del curso. Se recomienda no titular cursos como matemáticas 1, 2 ‘o
n....
Ejemplos claros son:
• Supervisión técnica del proceso productivo.
• Dinámica del comportamiento humano.
• Trabajo en equipo.
• Introducción a la Estadística.
Podrá observar que los títulos son los suficientes explícitos para que cualquier
persona comprenda su significado. No son recomendable títulos como los que
continúan:
b) Cuando los cursos tengan alguna secuencia o se segmenten en varios
módulos, se recomienda titularlos de la siguiente manera:
introducción a las
matemáticas financieras o, elementos básicos de matemáticas financieras.
c) Elaborar un título que despierte el interés, por lo menos de las personas a
las que va dirigida la actividad.
2. La fecha deberá corresponder con el momento del diseño final o última
actualización, ejemplo: Abril 5 de 2001.
3. Nombre del facilitador, se anotará el nombre del instructor que impartirá el
curso, siempre y cuando el haya elaborado la carta descriptiva y el manual; de
49
no ser así se anotara el nombre de la persona que haya formulado la carta y el
manual correspondiente.
4. Duración total, se anotará, en horas, el periodo completo que durará el
curso. Se comprende que en ese lapso quedan incluidos los recesos y
espacios para evaluaciones, bienvenidas y clausuras. Las comidas y otros
eventos sociales, no se incluyen en el computo del tiempo total.
5. Requisitos de los participantes.
El nivel y profundidad del contenido,
determinará los requerimientos concretos.
En la medida de lo posible, es
recomendable, homogenerizar los distintos grupos educativos que se integren;
con ello se evita que algunos participantes avanzados en el tema se fastidien o
traten de boicotear el evento y los que tengan un nivel elevado no comprendan
nada del asunto en cuestión y se angustien en demasiada.
Para ello es
prudente considerar los siguientes 4 requisitos mínimos:
• Descripción de la experiencia requerida.
Ejemplo: Cuatro años
realizando cortes sobre diseño especifico.
• Descripción de
la escolaridad mínima.
Ejemplo: Licenciatura en
Administración.
• Aspectos físicos. Ejemplo: Agudeza visual, perfecto estado de salud.
• Puestos y áreas a las que se dirige. Ejemplo: Personal Administrativo.
• Objetivo de aprendizaje genérico o clave.
Definición, el objetivo genérico enuncia los comportamientos o acciones que
los participantes deberán desempeñar al finalizar el curso. En otras palabras
50
un objetivo es la descripción del proceder final esperado que el participante,
capacitando
educando deberá mostrar al término de un curso o
entrenamiento.
Importancia, el objetivo es un instrumento básico en el proceso enseñanza /
aprendizaje ya que facilitará al instructor guiar su esfuerzo educativo hacia el
éxito, al participante saber que rumbos tomará su aprendizaje y, a los
coordinadores de las actividades de capacitación, homogeneizar contenidos y
programar acciones educativas con alto grado de efectividad. En todo orden
de ideas, los objetivos cumplen tres funciones primordiales, estas son:
• Comunicar al participante, lo que se espera que realice durante y al final
del proceso, para que el mismo vaya conociendo su adelanto y se
comprometa en la actividad.
• Auxiliar en la preparación de los materiales didácticos y de apoyo; en la
selección de las técnicas de introducción y en la adaptación del local.
• Servir como guía para la evaluación de la instrucción, ya que especifican
lo que deberán aprender los participantes.
Estructura,
el objetivo genérico, se elabora considerando los siguientes
elementos:
Cuándo, deberá mencionarse el momento en el cual se habrá alcanzado el
comportamiento deseado. En este sentido y por regla general, el cuándo se
presenta al finalizar el curso, por lo tanto, un objetivo de aprendizaje inicia así:
“Al finalizar el curso...”
51
Quién, se refiere al capacitando, educando, participante, alumno, persona que
va a cumplir o satisfacer el objetivo. Continuando con el ejemplo anterior se
tendría: “Al finalizar el curso, el participante...”
Un objetivo debe estar dirigido a la población, objeto de la instrucción, pues en
última instancia es ella la que va a demostrar que los contenidos y habilidades
han sido aprendidos. Por lo tanto es recomendable analizar cuidadosamente, a
quien o a quienes estar dirigidos los objetivos y expresarlos de acuerdo con
ello.
Si el objetivo esta enunciado en términos de la persona que hará la
demostración, se estará confiriendo mayor importancia al aprendizaje que a la
enseñanza.
Qué o actividad. Es necesario que los objetivos se enuncien en términos de un
verbo activo y a futuro. Hay comportamientos que solo pueden ser valuados a
través de los resultados de la práctica; es decir, lo que se observa son los
resultados de las acciones, más no la acción misma. Ejemplo: Al Finalizar el
curso, el participante comprenderá la importancia del servicio de calidad.
El “Comprender” es una acción no evaluable directamente, sino a través de los
resultados que se obtienen de una demostración teórica y practica.
Para la redacción es necesario que se analice que conducta o comportamiento
se espera que los participantes aprendan en relación con el puesto o actividad
laboral que desempeñan, y en estos términos, enunciar los objetivos.
Cada vez que se redactan objetivos, debe tomarse en cuanta si la actividad
que se propone como resultado de la instrucción es importante y necesaria
para el desempeño del puesto o actividad del trabajo.
52
Cuando se ha Desarrollado un Diagnostico de Necesidades de capacitación
completo y confiable se contará con una buena parte de la materia prima para
elaborar objetivos realistas, medibles y alcanzables.
Para qué y como. En un objetivo genérico, no es tan importante detallar el nivel
de ejecución y las condiciones necesarias para alcanzarlo, esto se observará
en los objetivos específicos; sin embargo, deberá enunciarse alguna idea que
permita visualizar al para que y el cómo del curso.
Ejemplo de un objetivo considerando los elementos explicados:
Objetivo genérico para el curso: Supervisión efectiva.
Al finalizar el curso el participante coordinará las actividades de sus
subordinados de tal manera que: las normas de seguridad se cumplan; se lleve
acabo el mantenimiento del equipo, las relaciones de trabajo sean apropiadas
y el nivel de producción llegue al máximo posible.
• Cuando: Al finalizar el curso.
• Quién: El participante.
• Qué: Coordinará las actividades de sus subordinados.
• El verbo en infinitivo es coordinar.
• Para qué:
• Las normas de seguridad se cumplan.
• Se lleve a cabo el mantenimiento del equipo.
• Las relaciones de trabajo sean apropiadas.
• El nivel de producción llegue al máximo posible.
53
ELABORACIÓN DE OBJETIVOS
“Para estructurar un objetivo, es recomendable no utilizar verbos que permitan
muchas interpretaciones, por ejemplo: saber, conocer, entender. Es preferible
emplear verbos con menos sinónimos y de mayos precisión. “El aprendizaje
influye sobre distintas manifestaciones o áreas de comportamiento humano”
Reza Trosino Jesús, Cómo Diseñar Cursos de Capacitación y Desarrollo de
Personal, p.c 13 a 24)”. 28
28
Reza Trosino Jesús Carlos, Como Desarrollar y Evaluar Programas de Capacitación en las
Organizaciones, Editorial Panorama, México, D.F. 1996 p.13
54
CAPÍTULO 3
55
CAPÍTULO 3
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
3.1 DEFINICIÓN DE NECESIDAD
Un trabajo de necesidades de capacitación debe definir con toda precisión el
significado tanto de necesidad como de capacitación, dado que de ello
depende el enfoque que se dé a su contenido. Aún cuando el término
necesidad es aparentemente sencillo, resulta pertinente revisar algunas
definiciones.
De acuerdo con Tom H. Boydell “La palabra necesidad implica que algo falta;
que hay una limitación en alguna parte”. 29
Por su parte, la Secretaría del Trabajo y Previsión Social señala que:
“....enmarcando la palabra necesidad, ésta siempre nos da la idea de una
carencia o ausencia de algún elemento para el funcionamiento eficiente de un
sistema..”
30
Aquí aparece una idea adicional a la que incluye Boydell, que refiere la
necesidad a la operación de un sistema, el cual puede ser un organismo, una
empresa, una persona, un mecanismo. Esto quiere decir que una necesidad no
existe en el vacío, sino que se plantea en términos de un sujeto.
Después de que se definió el concepto de necesidad, resulta muy atractivo y
aparentemente simple deducir el significado de necesidades de capacitación.
29
Mendoza Nuñez, Alejandro, Manual para determinar las necesidades de capacitación, Editorial
Trillas, México, 1996, página 17.
30
Secretaría del Trabajo y Previsión Social, Políticas de capacitación, México, 2000, página 89.
56
En ese sentido la Secretaría del Trabajo lo plantea así: “Entonces, al hablar de
necesidades de capacitación y adiestramiento, se puede decir que éstas se
refieren a las características que los trabajadores tienen para desarrollar su
trabajo de manera adecuada dentro de la organización.” 31
Lo sustancial de esta explicación reside en “las carencias”, aun cuando estas
no se precisan, pudiendo referirse a limitaciones físicas o psicológicas del
trabajador, la falta de herramientas, a condiciones laborales inapropiadas o a
múltiples situaciones más.
Tom Boydell agrega a su definición de necesidad, precisamente cita, lo
siguiente: “..Que algo falta; que hay una limitación en alguna parte. La palabra
capacitación implica además que esta carencia puede llenarse mediante la
capacitación sistemática.”
32
Es fundamental que todas las organizaciones establezcan mecanismos para
detectar oportunidades de mejoramiento en su personal, esto en sus diferentes
vertientes, entre las que tenemos el aspecto teórico-práctico, hasta las de
carácter personal. Para ello hacemos uso de la detección de necesidades de
capacitación, una forma científica y profesional de ubicar puntos álgidos de
mejoramiento de habilidades.
Dentro de las empresas e instituciones que se tienen en el país vemos que las
que mayormente ofrecen capacitación a su personal son las del sector
financiero y bancario, seguidas por las del ámbito hotelero y el manufacturero.
Ello acarrea una mayor productividad y una mejor atención hacia los clientes o
usuarios del servicio.
31
32
Mendoza Nuñez, Alejandro, Op. Cit. Página 19.
Ibidem. Página 20.
57
Dentro de un marco global de competencia en las empresas nacionales e
internacionales, la tendencia es a la mejora contínua y a los establecimientos
de sistemas de calidad, los cuales se basan de manera indiscutible en las
operaciones, en los métodos, en los materiales o insumos, pero sobre todo, en
su factor humano, que sin ellos se haría imposible cualquier gestión dentro de
la misma organización.
3.2 NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Las causas de los problemas de la empresa pueden ser personales o de la
organización y, cuando los problemas se deben a deficiencias en las
habilidades intelectuales (conocimientos), destrezas manuales o actitudes
personales, se habla de necesidades de adiestramiento. A partir de lo expuesto
hasta aquí es posible presentar el concepto de necesidades de capacitación
en dos niveles:
• Falta de conocimientos, habilidades manuales y actitudes del trabajador
relacionados con su puesto actual o futuro.
• Diferencia entre los conocimientos, habilidades manuales y actitudes
que posee el trabajador y los que exigen su puesto actual o futuro.
Se entiende por necesidades de capacitación la diferencia entre los estándares
de ejecución de un puesto
y el desempeño real del trabajador, siempre y
cuando tal discrepancia obedezca a la falta de conocimientos, habilidades
manuales y actitudes.
En estas condiciones la necesidad de capacitación:
58
• Se presenta en términos de puesto específico y no referido a la carencia
de conocimientos o informaciones en abstracto, en cuyo caso podría
existir una necesidad de tipo educativo.
• Se vincula en los objetivos de la empresa y en los del propio puesto, al
cobrar dimensión a través de los estándares, con lo cual el desempeño
por
debajo
de
los
niveles
esperados
significa
problemas
organizacionales.
• Se traduce en conocimientos, habilidades y actitudes, que podrán
promocionarse vía capacitación, cuando esto sea lo más económico.
Adicionalmente, para darle mayor claridad a la definición se plantean los
siguientes tópicos:
• Innumerables problemas de desempeño se explican por factores ajenos
a la capacitación.
• Solamente algunos problemas de desempeño se deben a falta de
conocimientos, habilidades manuales y actitudes.
En capacitación, planear es determinar qué hacer e implica tres momentos:
• Detección de necesidades de capacitación
• Programación y presupuesto
• Establecimiento de objetivos.
La detección de necesidades de capacitación es la parte medular de la
planeación. A su vez, determinar necesidades implica cuatro pasos:
• Establecer en que áreas se necesita capacitación para desempeñar
correctamente un puesto de trabajo.
59
• Identificar quienes son los empleados que, en un mismo puesto,
necesitan capacitación y en que actividad.
• Determinar la profundidad y en que cantidad se requiere que un
empleado domine su especialidad (ya sea en conocimientos, habilidades
o actitud).
• Determinar cuando y en qué orden serán capacitados según las
prioridades y los recursos con que cuenta la empresa.
“Una organización es un sistema de acción social que satisface necesidades
sociales y está integrada por recursos tecnológicos, materiales, financieros y
humanos, que interactúan para proporcionar bienes o servicios. Los tres
primeros tipos de recursos son, hasta cierto punto, fácilmente predecibles,
detectables o medibles, pero no sucede lo mismo con el recurso o factor
humano.”
33
Sería muy difícil encontrar a una persona que se ajuste exactamente a las
necesidades, los requerimientos o el perfil de un puesto de trabajo y que tenga
la experiencia, los conocimientos, las habilidades y las actitudes que en
cantidad y calidad dicho puesto requiere.
Es justamente de esta premisa de donde surge la necesidad de adecuar o
contemplar, en pequeña o gran escala, los conocimientos, las habilidades y las
actitudes que una persona posee para desarrollar de manera eficiente y
productiva el puesto de trabajo que se le asigne en una organización.
Además de que resulta muy difícil de encontrar a la persona idónea para el
puesto
de
trabajo,
ya
que
sobre
la
organización
actúan
fuerzas
imprescindibles, como el perfeccionamiento de programas tecnológicos y de
productividad, las características dinámicas del mercado económico en el cual
33
Manual de Capacitación NAFINSA, México, 2000, p. 56.
60
actúan, la implantación de nuevas leyes, el volumen de operaciones que
maneja y la inflación, que la obliga a efectuar cambios en sus objetivos,
sistemas, métodos y procedimientos.
De lo anterior se desprende la necesidad de actualizar conocimientos,
habilidades y actitudes de los colaboradores de la organización, mediante un
sistema integral de capacitación, con el fin de garantizar su adaptación en el
contexto social. Todos los factores mencionados son de suma importancia para
detectar necesidades de adiestramiento, capacitación y desarrollo que se
efectúan en la organización, ya que nos proporcionan síntomas para identificar
las diferencias que puedan existir entre lo que las personas en una
organización deberían realizar y lo que en realidad hacen.
Cada día es más lo que el hombre tiene que aprender, por lo cual se ha
incrementado el interés de los especialistas por estudiar, de manera científica,
la forma en que el aprendizaje influye en las distintas manifestaciones del
comportamiento.
3.3 ÁREAS DE DESARROLLO HUMANO
Basándonos a los estudios en el campo del desarrollo humano se descubrió
que en los seres humanos existen tres áreas de desarrollo:
d) Área Cognoscitiva
e) Área Afectiva
f) Área Psicomotriz
A continuación se describen cada uno de ellos:
61
“Área cognoscitiva. Comprende aquellos procesos de tipo intelectual que
influyen en el desempeño de una actualidad. Tales como: memoria, atención,
análisis,
abstracción
y
reflexión.
Abarca
básicamente
el
análisis
y
perfeccionamiento del pensamiento cualitativo y cuantitativo.
Área afectiva. Comprende el conjunto de actividades, valores y opiniones del
individuo, que generan tendencias a actuar a favor o en contra de personas,
hechos y estructuras, dichas tendencias intervienen en el desempeño del
trabajo. Abarca del desarrollo del pensamiento social, sistemas de valores y
costumbres, expresión lingüística y sensibilidad estética.
Área Psicomotriz. Comprende aquellos aspectos de habilidades y destrezas:
es decir, actividades que realiza un individuo, que aunque dependen de
procesos
cognoscitivos,
son
físicamente
observables.
correspondiente a la coordinación y equilibrio de los movimientos.”
Abarca
lo
34
Se determina lo anterior ya que para proceder a hacer cambios contundentes
en el personal que colabora en una organización, es necesario abordarlo de
manera integral, esto es, se debe de cubrir y reforzar tanto el aspecto humano,
como la vertiente del conocimiento de la materia, y contar también con
habilidades físicas para proceder a realizar un trabajo en particular.
34
Grandas Jaime, Capacitación y Desarrollo de Personal, Editorial Pearson Educativa, México,
1999, página. 235
62
3.4 QUE SON Y QUE NO SON LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Cuadro: 3.1 Necesidades de Capacitación
(Fuente: Mendoza Nuñez, Alejandro, Manual para determinar las necesidades de
capacitación, Editorial Trillas, México)
¿Qué son las necesidades de
capacitación?
El vínculo ente los objetivos de la
empresa
y
las
acciones
de
capacitación.
¿Qué no son
capacitación?
Las peticiones
supervisores
problemas, en
personal.
las necesidades de
de jefes de área y
por
resolver
sus
especial los de su
Una garantía de que la capacitación es
la mejor alternativa para un problema Las solicitudes de directivos, jefes y
dado.
supervisores para que el personal sea
responsable y se interese en el
El punto de partida para planear el trabajo.
desarrollo del personal
La lista de temas que proporcionan los
El fundamento en que se basan los jefes de área supervisores para que
planes y programas de capacitación
se impartan cursos
El principio de la sistematización de La selección poco razonada de cursos
las acciones de capacitación dentro de que se ofrecen a la empresa a los
la empresa
cuales se deben asistir o enviar algún
subordinado
El reflejo de los intereses de los
trabajadores y de la empresa
La garantía de que la capacitación
debe ser un éxito
Algo dinámico que se transforma en la
medida en que las personas y las
empresas sufren modificaciones, ya El resultado de un trabajo estéril, que
sea por cambios planeados o por el consiste en “husmear” por toda la
mero paso del tiempo.
empresa y averiguar hechos que no
competen
al
especialista
en
Hechos que no pocas veces los capacitación
trabajadores y sus jefes inmediatos
desconocen, o respecto a los cuales La parte inicial de la capacitación, que
tienen ideas poco precisas
se realiza únicamente una vez y para
siempre.
El resultado de un proceso sistemático
y muchas veces complejo en el que se La manifestación de ineptitud de los
recomienda participen el personal y jefes y supervisores
jefes inmediatos, además de los
directivos.
Los bajos niveles de escolaridad
63
impiden que se consigan los objetivos
de un programa de capacitación.
3.5 IMPORTANCIA DE LA DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE
CAPACITACIÓN
La capacitación implica, adicionalmente a la ejecución de los cursos,
seminarios o alguna otra modalidad, actividades preliminares (la planeación,
determinación de necesidades, elaboración de cursos y logística de
implantación), así como actividades posteriores (evaluación y seguimiento).
De ello se derivan algunas consideraciones respecto a la capacitación:
• Dado que supone la estrecha interrelación de las diferentes actividades
señaladas, constituye un sistema, con objetivos definidos.
• En virtud de que se enraíza en las metas y la
problemática
organizacional, se torna en un sistema sumamente complejo, si ha de
cumplir su cometido.
• En tanto comprende una serie de actividades en secuencia, cuya parte
central es la realización de los cursos o eventos que abarca un periodo
temporal que puede ser de varios meses, durante el cual tanto la
empresa como las personas que en ella laboran sufren cambios.
• Como está relacionada con las expectativas, temores, valores, etc., de
los trabajadores, directivos, supervisores y personal de capacitación, la
actitud y las reacciones de los mismos pueden ejercer una poderosa
influencia
sobre
la
capacitación,
ya
sea
para
coadyuvarla
u
obstaculizarla.” 35
35
González Macías, Martha Angélica, Capacitación para personal administrativo, Editorial CECSA,
México, 2002, p. 39.
64
La capacitación no es en ninguna de sus etapas una actividad mecánica,
rígida; por el contrario, es un evento
eminentemente humano que exige
cooperación y compromiso de todos los involucrados en ella, dado que busca
generar o modificar el comportamiento del personal (aprendizajes).
En este contexto, resulta más comprensivo realzar la importancia de
determinar necesidades de capacitación, ya que:
• Proporciona la información necesaria para elaborar o seleccionar los
cursos o eventos que la empresa requiera.
• Eliminar la tendencia a capacitar por capacitar. Sólo cuando existen
razones validas se justifica impartir capacitación.
• Propicia la aceptación de la capacitación, al satisfacer problemas cuya
solución más recomendable es la de preparar mejor al personal.
• Asegura, en mayor medida, la relación con los objetivos, los planes y los
problemas de la empresa, y constituye un importante medio para la
consolidación de los Recursos Humanos y de la organización.
• Genera los datos esenciales para permitir, después de varios meses,
realizar comparaciones a través del seguimiento, de los índices de
producción, rechazos, desperdicios, etc.
El punto adecuado de partida de las acciones de capacitación esta en la
determinación de necesidades que le da sentido y dimensión al resto de las
actividades del proceso. Lo que es más una investigación cuidadosa permite
decidir si lo procedente es capacitar a los trabajadores, aun cuando tengan
serias necesidades. La determinación de necesidades, se observa en la
combinación de variables: no sabe y no tiene aptitudes para aprender las
tareas del puesto (trabajador que rechaza la capacitación o se encuentra
desmotivado). Ante tales hechos, lo más recomendable será tomar alguna otra
65
medida en vez de capacitar, tomando en cuenta de que los resultados por
obtener serán infructuosos.
La única manera de discernir lo anterior y de obtener información para elaborar
cursos a la medida, consiste en determinar sistemáticamente las necesidades
de capacitación.
Es muy importante detectar las necesidades existentes antes de ejecutar un
proyecto de cambio o programa de capacitación. Sin un entendimiento claro
de las necesidades, los esfuerzos de capacitación pueden llegar a ser
insignificantes.
Existen 4 razones de por qué conviene detectar y analizar las necesidades
antes de diseñar programas de capacitación:
• Para identificar problemas específicos en una organización: esto ayuda a
orientar el diseño de programas de capacitación ya que éstos serán
hechos con el propósito de solucionar aquellos problemas.
• Para
obtener
información
para
la
evaluación:
identificando
las
necesidades a priori ayuda a medir el éxito o fracaso de los programas
de capacitación.
• Para determinar los costos y beneficios de los programas de
capacitación: se bebe determinar cuáles serían los costos si no se aplica
el programa, dejando que las necesidades persistan al no solucionar el
problema, y cuáles serían los beneficios si se aplica el programa. La
diferencia encontrada ayudará al administrador o capacitador a decidir si
vale la pena la capacitación.
3.6 NECESIDADES MANIFIESTAS Y ENCUBIERTAS DE CAPACITACIÓN
“La primera clasificación fue descrita en 1971, necesidades surgidas por algún
cambio en la estructura organizacional, por la modalidad del personal o como
66
respuesta al avance tecnológico de la empresa, reciben el nombre de
manifiestas, dado que son bastante evidentes. Su especificación no resulta por
lo general muy complicada; es imprescindible conocer las metas de la gerencia
y mantener al día la planeación de los Recursos Humanos.”
36
El personal de nuevo ingreso, el que será ascendido, transferido, el que
ocupará un puesto de nueva creación, los cambios de maquinaria,
herramientas,
métodos
de
trabajo
y
procedimientos,
así
como
el
establecimiento de nuevos estándares de actuación, representan necesidades
manifiestas. La capacitación requerida para atender las necesidades ha
recibido el nombre de preventiva, se presume que los cursos deberán
impartirse antes de que los trabajadores involucrados ocupen sus nuevos
puestos o se establezcan los cambios.
Por otro lado, las necesidades encubiertas se dan en el caso en que los
trabajadores ocupan normalmente sus puestos y presentan problemas de
desempeño, derivados de la falta u obsolencia de conocimientos, habilidades o
actitudes. En este caso, el personal continuará indefinidamente en su puesto y
las acciones de capacitación que presenten se denominarán correctivas, dado
que
pretenden
resolver
la
problemática
existente.
Las
necesidades
encubiertas enfrentan comúnmente resistencia tanto de trabajadores como de
directivos y supervisores; su determinación es más difícil que las de tipo
manifestó.
Tom H. Boydell introdujo en 1971 la segunda clasificación: necesidades
organizacionales, ocupacionales e individuales. Le agradecemos una categoría
más: departamentales.
36
González Macías, Martha Angélica, Capacitación para personal administrativo, Editorial CECSA,
México, 2002, p. 54.
67
Las necesidades de carácter organizacional se dan según Boydell cuando
estamos hablando de debilidades generales. En este caso está implicada una
parte importante de la empresa. El cambio de equipo, la introducción de
nuevos procedimientos o modificación de las políticas, son ejemplo de este tipo
de necesidades.
Los departamentales afectan un área importante de la empresa, llámese
división, gerencia, departamento o sección. Las necesidades ocupacionales
son las que se refieren a un puesto en particular: vendedor, mecánico,
supervisor de producción, proyectista. Obviamente, las de tipo personal son
las que se ubican respecto de cada trabajador.
La necesidad individual, descrita en 1979 por Donaldson y Scannell, tiene
similitud con la presentada previamente: Una micronecesidad de capacitación
se da sólo para una persona o para una población muy grande de empleados;
frecuentemente en la población
completa de la misma clasificación
ocupacional. Siempre que una empresa
procedimiento
universalmente
cambia una política o adopta un
modificado,
hay
una
presumible
macronecesidad de capacitación.
Estas clasificaciones tienen no sólo valor teórico dado que, para el manejo de
diferentes tipos de necesidades, reportan beneficios prácticos, además de ser
útiles para su categorización.
68
TIPOS DE NECESIDADES
Manifiestas
1. Mendoza
Encubiertas
Organizacionales
2. Boydell
Ocupacionales
Individuales
3. Donaldson
Macronecesidades
y
Scannell Micronecesidades
3.7
PROCEDIMIENTO
PARA
DETECTAR
LAS
NECESIDADES
DE
CAPACITACIÓN MANIFIESTAS
Conviene recordar que en esta clasificación quedan comprendidos: nuevos
ingresos, promociones, transferencias, cambios de maquinaria y herramientas,
cambios de procedimientos, de políticas e incrementos de estándares.
Todos estos casos se pueden considerar necesidades previsibles de Recursos
Humanos. A este respecto es necesario considerar que el procedimiento que
se describirá busca definir la extensión de las necesidades de capacitación:
• Número y nombres de trabajadores afectados
• Puesto (s)
69
• Tareas o áreas de conocimiento nuevos
• Fechas en que deben estar capacitados los trabajadores
Evidentemente, aunque todas las necesidades manifiestas sean susceptibles
de predecirse, cuando existe conciencia de capacitación e infraestructura para
detectarlas, el procedimiento empleado varía de caso a caso. En términos
generales las necesidades manifiestas pueden agruparse en tres categorías,
según su extensión e independientemente del número de trabajadores
involucrados:
a)
Referentes a algunos conocimientos o informaciones no relacionadas
directamente con las tareas del puesto
b)
Relacionadas solamente con algunas tareas del puesto
c)
Que implican el aprendizaje del puesto de trabajo completo
1. Cuando se requiere proporcionar ciertos conocimientos o informaciones
nuevas al personal (cambio de políticas, características de nueva materia
prima, introducción de reglamento, etc.) se enfrenta el caso más simple. Aquí
basta precisar el contenido temático y los trabajadores implicados. Se entiende
que es conveniente registrar los puestos que ocupan estos y algunas de sus
características personales, para que con base en ello se pueda planear la
acción de capacitación que sea necesaria. En estos casos no se exige una
capacitación larga ni compleja; el problema que se resolverá puede ser de
importancia e involucrar puestos diferentes.
Este tipo de capacitación esta intimadamente emparentado con el sistema de
información de la empresa.
En este caso la previsión de las necesidades facilita el diseño de la acción que
se estime más conveniente. Por lo general, los beneficios que se atribuyen a
70
esta clase de capacitación son tangibles, y se obtiene una respuesta adecuada
por parte del personal, dado que es de corta duración y se comprende su
relación con problemas o situaciones inmediatos de la empresa.
2. Típicamente, las necesidades que involucran solamente algunas tareas del
puesto se presentan cuando los trabajadores son transferidos, cuando se
cambia el contenido del puesto, cuando son modificados los equipos, las
herramientas y procedimientos. En algunos casos las promociones suelen
quedar ubicadas en esta categoría.
El procedimiento que ha de seguir
consiste en etapas que se reseñan a continuación:
a) Obtenga descripción del puesto y de las características de los equipos,
de las herramientas o del procedimiento anterior.
b) Elabore una descripción del puesto y de las características de los
equipos, de las herramientas o del nuevo procedimiento.
c) Compárelos para definir las tareas con necesidades de capacitación, las
partes del procedimiento que requieren ser aprendidas o las
operaciones relacionadas con los nuevos equipos o herramientas.
Teóricamente, parte de lo que los trabajadores conocían será utilizado y
por consiguiente, se obtiene lo que no se conoce.
d) Especifique los trabajadores y puestos implicados, así como las
características del personal con necesidades.
e) Precise la fecha en que deben estar satisfechas las necesidades, ya sea
porque se efectuaran las transferencias
o los ascensos, o se
introducirán los cambios tecnológicos.
3. En las situaciones en que se hace necesario que el personal aprenda
prácticamente el puesto de trabajo completo, ya sea porque es de recién
ingreso o porque el que ocupa es muy diferente del que cubrirá en corto plazo
71
(promoción, transferencia) la determinación de necesidades es relativamente
sencilla. El procedimiento que se recomienda comprende:
a) Recabar o elaborar una descripción del puesto.
b) Definir estándares de desempeño, si esto es posible.
c) Analizar las tareas. Aquí conviene excluir las tareas poco frecuentes, las
muy simples o aquellas tan complejas que deben constituir una segunda
etapa de capacitación, que proporcionará cuando el trabajador ya
disponga de los conocimientos y habilidades básicos. Conviene recordar
que muchas de las destrezas (rapidez, exactitud, etc.) involucradas en
algunos puestos sólo se logran mediante la practica reiterada y una
adecuada supervisión. En tanto no se llegue a un nivel de destreza
conveniente en algunas tareas, que constituyan el antecedente, no es
recomendable enseñar tareas de mayor nivel de dificultad.
d) Precisar tareas en que es necesario capacitar.
e) Especificar los trabajadores implicados y sus características personales.
f) Indicar la fecha en que las necesidades deben estar satisfechas.
72
Procedimientos de determinación de necesidades manifiestas.
¿Las necesidades
conciernen solamente
a algunos
conocimientos o
informaciones no
relacionados
directamente con las
tareas del puesto de
trabajo?
si
Define los
conocimientos
o
informaciones
necesarios que
debe conocer
el personal
no
¿Comprenden
únicamente
algunas tareas
del puesto?
no
¿Implican el
aprendizaje del
puesto
completo?
Obtenga
descripción de
puesto,
características
de equipo o
herramientas o
procedimientos
anteriores
Obtenga o
elabora
descripción de
puesto,
características
de equipo o
herramientas o
procedimientos
nuevos
Compárelos
para precisar
tareas en
que se
requiere
capacitación
Especifique
trabajadores y
puestos
implicados, así
como
características
de los
primeros
Defina
estándares
de
desempeño
Recabe o
elabore
descripción de
puesto o, en
su defecto,
lista de tareas
Analice
tareas
Precise
tareas en
que es
necesario
capacitar
73
Precise
fecha
en que
debe
estar
capacitado el
personal
3.8 PROCEDIMIENTO PARA LA DETERMINACIÓN DE NECESIDADES
ENCUBIERTAS
“Las necesidades de capacitación no previsibles son indudablemente las que
mayores dificultades presentan, en cuanto a su determinación. La razón de ello
es muy simple, dado que se encuentran inmersas dentro de innumerables
variables, muchas de las cuales son difíciles de tipificar: actitudes del personal,
estilos de liderazgo, clima de la empresa, factores motivacionales, costumbres,
prejuicios y cultura de trabajadores y directivos, etc.”
37
Por otro lado, conviene recordar que uno de los criterios que más ampliamente
se emplean como punto de referencia para definir las necesidades, cambia con
el tiempo y esta expuesto a fuerzas ajenas a la empresa y al propio trabajador
en muchas ocasiones: el desempeño. De hecho, se esta concediendo gran
fuerza a las contingencias que puede manejar al administrador, entre ellas la
capacitación, al considerar factible que todos los trabajadores de un puesto
alcancen permanentemente los estándares de desempeño establecidos. Aquí
conviene recordar que los procesos de reclutamiento y selección juegan
inicialmente un papel importante para lograr acercarse al ideal de las
características establecidas por la especificación del puesto, pero que, de allí
en adelante, falta combinar convenientemente múltiples factores.
Ahora bien, como dos principios valiosos conviene establecer que la
determinación de necesidades se vuelve más compleja a medida que:
1. “El desempeño del puesto esta influido en gran medida por variables ajenas
al mismo; esto es, cuando existe una fuerte interdependencia respecto a otras
personas o a las características que puede tener el material, el componente del
proceso, etc., que se reciben.
37
Douglas McGregor, El Aspecto Humano de las Empresas, Editorial Diana, México, 1989.
74
2. Se asciende
la escala jerárquica del puesto, con lo cual el nivel de
responsabilidades, la importancia de las decisiones y la complejidad de las
tareas aumentan necesariamente.”
38
Cuando el resultado del puesto depende casi exclusivamente del trabajador y
la labor es sencilla, la determinación de necesidades es relativamente simple.
En cuanto al procedimiento para detectar este tipo de necesidades, es preciso
introducir un concepto de gran valor, que significa la conceptualización de la
labor que se va a realizar: el nivel organizacional en el que se inicia.
La duración y el costo de la determinación de necesidades encubiertas resultan
completamente diferentes si se parte de la empresa como un todo y si se
investiga exhaustivamente, que si se toma nada más una situación critica de la
misma.
Así se sugiere diferenciar cuatro niveles de iniciación de la determinación de
necesidades encubiertas:
• La empresa completa.
• Un área critica
• Un puesto
• Una situación
38
González Macías, Martha Angélica, Capacitación para personal administrativo, Editorial
CECSA, México, 2002, p. 42.
75
Figura Procedimientos para determinar necesidades encubiertas.
Figura Procedimientos para determinar necesidades encubiertas.
Inicio
La
organización
completa
Especificación
de
evidencias
Área critica
Selección de
puestos
prioritarios
Puesto
prioritario
Definición de
estándares
de
desempeño
Aplicación de
técnicas
Selección de
técnicas y
elaboración de
instrumentos
Análisis de
información
Búsqueda
de
evidencias
generales
Selección
de áreas
criticas
Obtención de
descripción de
puesto o listas
de tareas
Situación
critica
Elaboración de
informe de
DNC
76
3.9 DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN EN LA EMPRESA
Primera etapa: búsqueda de evidencias generales
Esta indudablemente la parte de la determinación en la que el especialista en
capacitación suele enfrentar mayores problemas; la cantidad de hechos e
informaciones que es posible recabar, así como la interpretación de los
mismos, suele ser abundante y clara.
Arthur J. Coldrick y Thomas P. Lynos sugieren que se considere la siguiente
lista de datos típicos, en el entendido de “..que el interpretar un solo hecho
resulta, por lo general, insuficiente para justificar que se recomiende
determinada capacitación”. 39
• Política de la empresa y objetivos
• Desempeño de la empresa
• Clima de la firma y estilo gerencial
• Desempeño gerencial
• Desempeño de la supervisión
• Desempeño del operador
• Movimiento de personal
• Quejas de los clientes
• Estructura de edad.
• Relación entre trabajos directos e indirectos
• Frecuencia de conflictos que implican relaciones industriales,
• Utilización de material
• Revisión de ventas
• Costos directos del trabajo
39
Coldrick, Arthur J., Administración del Personal, Editorial Prentice Hall, México, 2000, p. 47.
77
Es evidente que la lista de indicadores puede ampliarse, e incluir algunos que
resulten más sofisticados. Sin embargo, ya sea que se consideren estos datos
u otros (el autor ha clasificado evidencias generales de problemas y síntomas
en cuatro categorías: de producción, de organización, de conducta de grupos
de trabajo y de moral), se presentan varios problemas subyacentes en su
investigación:
1. Dificultad para conseguir las cifras y los hechos señalados, ya sea porque se
desconfía del uso que podría dárseles, o porque simplemente en muchas
empresas no existen. Muchas de esas informaciones sólo son manejadas por
la alta gerencia y se ve con desconfianza a quien desea obtenerlas, aun
cuando tenga una sana y sólida razón para conocerlas. Es el caso de
compendios estadísticos que indiquen el número d empleados, nivel de
escolaridad, los puestos tipo que ocupan, nivel escolar, experiencia laboral,
exámenes psicométricos, ubicación física de su área de trabajo, a quien
reportan directamente, entre otros.
2. La necesidad de poseer una adecuada preparación administrativa y técnica
para comprender los indicadores. Muchos de ellos deben interpretarse con
ayuda de especialistas y debe recordarse que es muy aventurado formular
hipótesis respecto a las causas de alguna anomalía, toda vez que cada
indicador esta rodeado de varios y a veces complejos subsistemas, entre ellos
el humano.
Hay que considerar con mucha precaución, a la luz de los recursos de que se
disponga y del papel que juegue la capacitación en la empresa, la sugerencia
de algunos autores respecto a la definición de objetivos organizacionales.
78
3.10 TÉCNICAS PARA DETERMINAR NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Desde un punto de vista administrativo, se entiende por técnica el conjunto de
procedimientos y recursos para llevar a cabo una labor, así como el arte y la
pericia para usar esos procedimientos. Las técnicas de DNC implican los dos
elementos de la definición.
Para evitar confusiones conviene distinguir las fuentes de información escrita
(archivos, estadísticas, reportes, etc., que fueron elaborados con datos de
valor), de las técnicas. Estas tienen como única finalidad, recabar las
necesidades de capacitación (tareas o contenidos temáticos deficitarios,
trabajadores afectados y sus características, así como justificación), y para ello
es imprescindible tomar una decisión respecto a que técnicas utilizar, diseñar
los instrumentos que impliquen, planear su administración y aplicarlos.
Las técnicas para DNC pueden ir desde una simple pregunta formulada por
escrito u oralmente (por ejemplo,, ¿en qué tareas presentan deficiencias sus
subordinados originadas por falta de conocimientos, habilidades y actitudes, y
qué problemas operativos manifiestan?), hasta un complejo diseño de
investigación.
Esta comprobación habla de la gran diferencia que puede existir entre dos
técnicas para DNC, tanto en su nivel de profundidad y validez, como en su
enfoque.
Una encuesta efectuada por Mahler y Monroe con 150 directores de
capacitación, investigó, las técnicas para DNC que estos últimos preferían
aplicar a los obreros, personal
de oficina
y de supervisión
técnica. Los
resultados globales concluyen que las técnicas preferidas son:
79
Encuestas de la gerencia
16%
Conversaciones con supervisores.
15.66%
Observación
11.66 %
Discusiones de grupo.
11%
Análisis de las relaciones (costos, cambios en el personal, reclamaciones, etc).
8.66%
Por otro lado, las técnicas menos favorecidas por los encargados de la
capacitación son:
• Cuestionarios para supervisores.
2%
• Observación del espíritu de los supervisores (sic)
2%
• Cuestionarios para alumnos.
2.33%
Es aventurado vertir opiniones sobre estos resultados; pese a ello, es posible
inferir en algunos casos (por ejemplo, encuestas de la gerencia y
conversaciones con supervisores) que las técnicas se pueden emplear tanto
para obtener indicios de posibles necesidades como para investigarlas con
profundidad.
Hay que estar conscientes del hecho de que las técnicas para DNC han sido
descritas con especial referencia a las necesidades encubiertas, en ese caso,
los indicadores se enfrentan como hechos complejos; indicadores en los cuales
pueda abrigarse alguna necesidad de capacitación. Ejemplos de hechos
complejos sería la producción lograda por debajo de las metas, el
incumplimiento de los niveles de calidad, el exceso de desperdicios, la baja
moral, los altos costos de mantenimiento.
A partir de esos hechos, que se pueden
conocer tanto por fuentes de
información escrita como por algunas técnicas (entrevista), es imprescindible
80
desentrañar las necesidades de capacitación, y eliminar total o parcialmente
otras causas que expliquen el bajo desempeño de la empresa o de alguna de
sus partes.
Los criterios esenciales que califican a una técnica para DNC están en relación
directa con la exactitud con que permiten precisar las necesidades de
capacitación; así, se hablaría
esencialmente de objetividad y fiabilidad. La
objetividad se refiere a la eliminación de factores subjetivos no controlados
por el investigador, que permiten arrojar una situación lo más cercana a la
realidad; la fiabilidad, la confianza en detectar las mismas necesidades, se
aplica nuevamente la técnica poco después de la primera ocasión.
Entrevista informal
ARMO
Mendoza
X
UCECA
X
y Scannell
Canonici
Donaldson
X
Lyons
Kirjkpatrick
X
Laird
Entrevista
Coldrick
Técnicas
Johnson
y
Las técnicas para DNC reportadas por diferentes autores son:
X
X
X
X
X
8
1
Conversaciones informales X
X
Observación
X
X
X
Cuestionario
X
X
X
Encuesta
X
Lista de verificación
X
X
X
3
De las tarjetas
X
X
X
3
Inventario de habilidades
X
X
X
3
Pruebas de desempeño
X
X
6
Periodo de actuación
Simulación
2
X
X
X
X
X
X
X
X
5
X
X
X
X
4
X
X
6
1
X
2
81
Evaluación de méritos
X
Planeación de carrera
Comités
X
X
3
X
X
2
X
Reuniones de grupo tipo X
X
X
X
X
X
X
4
X
X
6
X
x
3
corrillos
Tormenta de ideas
X
Es indudable que las técnicas señaladas más frecuentemente (tales como la
entrevista, el cuestionario, las pruebas de desempeño, las reuniones de grupo)
no son las mejores, no son de escaso valor las menos frecuentes (planeación
de carrera, periodo de actuación, simulación).
Algunas técnicas son muy similares entre si (entrevista, entrevista informal y
conversaciones informales; cuestionario y encuesta; lista de verificación y
técnica de tarjetas) y varias de ellas son utilizadas primariamente para otra
finalidad distinta de la DNC (evaluación de méritos y planeación de carrera).
3.11 PROCEDIMIENTO DE UN D.N.C.
El proceso de Detección de Necesidades de Capacitación en el caso que
presentamos va a estar determinado por el siguiente procedimiento, el cual se
instrumentará directamente en el capítulo subsecuente del presente trabajo de
investigación.
Pero se parte de:
82
ANÁLISIS DE ESTRUCTURA Y PUESTOS
DE LA EMPRESA
IMPLEMENTACIÓN DE LOS FOCUS
GROUP
ENTREVISTAS CON LOS
DIRECTORES
APLICACIÓN DE LOS CUESTIONARIOS
ANÁLISIS DE RESULTADOS
PROPUESTA DE CURRÍCULA DE
CAPACITACIÓN
Inicialmente se debe de realizar un estudio de la forma en cómo se encuentra
constituida la empresa, su organigrama, sus funciones, objetivos, y misión de
negocio.
Posteriormente nos vamos a abocar a ubicar los puestos que tiene la
organización y determinar cuales son los prioritarios para efecto de establecer
un programa de mejoramiento continuo basado en la capacitación del personal.
De ahí partimos para establecer las reuniones llamadas focus group, así como
la aplicación de los cuestionarios y de las entrevistas respectivas, tanto con los
colaboradores, como con los directivos, esto para saber la vertiente y las
carencias que se deberán de satisfacer con la instrucción que deban de recibir
los empleados.
83
Una vez analizados los cuestionarios y realizadas las entrevistas, nos
enfocaremos a analizar y tabular
los resultados que se obtuvieron en ese
sondeo, para lo cual haremos uso de herramientas estadísticas.
Una vez ya teniendo la información de manera clara y detallada de las
carencias que tiene nuestro personal, proponemos una curricula de
capacitación dirigida a satisfacer esas lagunas y esos espacios que se
presentan en el personal, y así de esta manera a través de la instrucción y
adiestramiento
mejorar
de
manera
consistente
las
actividades
que
desempeñan los trabajadores, así como su actitud hacia el trabajo, hacia sus
demás compañeros, hacia los clientes y en general hacia la organización en la
que coadyuvan.
84
CAPÍTULO 4
85
CAPÍTULO 4
COMPETENCIAS LABORALES
4.1 PROGRAMA DE COMPETENCIAS LABORALES
Un Programa de Competencias Laborales es un proyecto que busca contribuir
al desarrollo del capital humano del país, a través de la implementación,
promoción y difusión de:
• Un sistema para evaluar y certificar las competencias de las personas,
independientemente de cómo éstas fueron adquiridas,
• Iniciativas de mejoramiento de la oferta de formación y capacitación,
alineándola con los requerimientos de conocimientos, habilidades y
actitudes que el desarrollo productivo del país y las empresas requieren
de sus Recursos Humanos,
• Planes de mejoramiento del currículum y mecanismos de acreditación de
la calidad de las instituciones de formación para el trabajo,
• Sistemas de gestión de Recursos Humanos basados en competencias
por parte de empresas grandes, medianas y pequeñas, líderes en sus
respectivos sectores.
4.2 ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?
La
producción
intelectual
sobre
competencias
se
ha
incrementado
significativamente durante los últimos años. Con distintos matices, se tiende a
86
coincidir en que las competencias son aquellos comportamientos, destrezas y
actitudes visibles que las personas aportan en un ámbito específico de
actividad para desempeñarse de manera eficaz y satisfactoria.
Las competencias consisten en la capacidad de vincular los conocimientos
teóricos de las personas (“Saber”) con ciertas destrezas prácticas (“Hacer”), en
un “Saber Hacer”.
4.2.1 TIPOS DE COMPETENCIAS
Competencias Básica
Competencias mínimas para
un adecuado desempeño en
cualquier ámbito de
desarrollo personal y laboral.
Ejemplo:
• Saber leer y escribir
• Nociones de
aritmética, cálculo y
matemáticas
• Expresión y
compresión oral
Competencias Gerenciales
Comportamientos y actitudes
de las personas que son
transversales a diferentes
ámbitos de actividad
personal y laboral
Ejemplo:
• Competencias
conductuales
• Competencias de
empleabilidad
Competencias Laborales
Capacidad para desempeñar
una función productiva en
diferentes contextos de
acuerdo a requerimientos de
calidad del sector productivo.
Ejemplo:
• Saber operar una
maquinaria
especializada
• Supervisar y
controlar una obra
4.3 VISIÓN
A través de la instalación del enfoque de competencias, el Programa de
Competencias Laborales contribuye a:
• Establecer las competencias básicas, genéricas y específicas de mayor
relevancia para el mundo productivo
• Hacer visibles los aprendizajes logrados a lo largo de la vida, a través de
procesos de evaluación y certificación de competencias, según
estándares definidos por el sector privado
87
• Mejorar la calidad, pertinencia y flexibilidad de la oferta de los
organismos de formación técnica y capacitación laboral para
• Reducir costos de transacción para empresas y tiempos de búsqueda de
empleo para trabajadores
• Alinear los sistemas de Recursos Humanos de las empresas con su
estrategia de negocios
• La instalación de un Sistema Nacional de Certificación de Competencias
Laborales
4.4 BENEFICIOS
Los proyectos de Competencias Laborales benefician a:
• EMPLEADORES, que disponen de estándares definidos y aceptados
para hacer más eficientes sus procesos de reclutamiento y selección de
personal, para apoyar sus procesos de evaluación de desempeño y, en
general, para orientar su inversión en desarrollo de Recursos Humanos
a partir de las competencias requeridas por sus empresas.
• TRABAJADORES, que cuentan con un mecanismo para certificar los
conocimientos y habilidades requeridos en su vida laboral, mejorando
sus posibilidades de movilidad en los distintos sectores productivos.
Disponen también de información sobre los conocimientos, habilidades y
destrezas requeridas para el adecuado desempeño de sus funciones y
para planificar sus trayectorias de desarrollo laboral.
• ORGANISMOS FORMADORES y CAPACITADORES, que cuentan con
información generada y validada por sus clientes para orientar su oferta
de programas con la pertinencia y calidad requeridas. El Sistema de
Certificación constituye un incentivo para que la oferta de educación
88
formal y de capacitación coordine sus acciones con el sistema de
competencias laborales y las necesidades del mundo laboral.
4.5 ¿CÓMO SE EVALÚAN Y CERTIFICAN LAS COMPETENCIAS?
Para certificar sus competencias laborales, los trabajadores deben someterse a
un riguroso proceso de evaluación por parte de organismos especializados, al
que pueden ingresar individualmente o a través de sus empresas.
La evaluación de competencias laborales es un proceso mediante el cual se
recogen evidencias sobre el desempeño laboral de un individuo, con el fin de
determinar si es competente o aún no competente para realizar una función
laboral determinada. Entre los métodos más comúnmente aplicados se
encuentran la observación del rendimiento, pruebas de habilidad, ejercicios de
simulación, realización de un proyecto, preguntas orales, examen escrito y
cuestionarios de alternativas. El referente para la evaluación son estándares de
competencia laboral definidos por el mundo productivo.
En caso de concluir exitosamente todas las etapas de la evaluación, los
candidatos son certificados como competentes por organismos de reconocido
prestigio en su industria. En cambio, si un candidato es considerado “aún no
competente”, tiene la posibilidad de acceder a cursos de capacitación para
desarrollar las áreas en que presente deficiencias. Estos cursos, a veces, son
ofrecidos dentro del mismo proyecto piloto, mientras que en otros casos es una
posibilidad que depende exclusivamente del propio candidato.
89
4.6 FORMACIÓN POR COMPETENCIAS
El Programa de Competencias Laborales ha realizado significativos avances
en los componentes de definición, evaluación y certificación de competencias.
Para consolidar estos avances y como producto de los requerimientos del
sector público y privado, es que el componente de formación se integra como
una dimensión relevante para el Sistema de Competencias. Una propuesta de
formación y capacitación que utilice el enfoque de las competencias laborales
opera como un mecanismo de aseguramiento de la calidad y pertinencia de la
oferta.
En esta línea, los programas vienen desarrollando a partir del año 2001 los
siguientes ejes temáticos:
90
1. Desarrollo de estrategias metodológicas que orienten a aquellas entidades
de formación y capacitación que se encuentran incorporando el enfoque de
competencias a su quehacer.
Por ejemplo, rediseño de su oferta curricular, formación de docentes,
producción de material pedagógico, incorporación de nuevas tecnologías.
2. Asesoría para la implementación de los nuevos instrumentos de política
pública, que promueven la formación de técnicos de nivel superior sobre la
base del enfoque de competencias laborales.
3. Desarrollo de una estrategia para la formación de formadores, docentes,
instructores y relatores de empresas dirigida a:
- identificar y validar las competencias laborales asociadas a la función de
‘formador’,
- transferir metodologías de enseñanza-aprendizaje con enfoque de
competencias,
- identificar y traducir en un programa de formación los requerimientos
específicos del sector productivo,
- promover cambios en los desempeños tanto de los formadores como de
quienes participan en el proceso de formación,
4. Desarrollo de una metodología de formación basada en competencias que
integra en el proceso formativo los conocimientos, habilidades y actitudes
asociadas a las competencias básicas, genéricas y técnicas.
91
CAPÍTULO 5
CAPÍTULO 6
92
ESTUDIO DE CASO: PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CAPACITACIÓN
EN UN CALL CENTER DE MOVILACCESS
5.1 INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA
Para poder realizar una propuesta de Capacitación es necesario tener
conocimientos generales y específicos de la empresa.
Por tal motivo se muestra lo siguiente datos de la empresa:
Toda empresa esta conformada de tal manera, que Movilaccess en todo
momento le da la bienvenida a todos aquello que desean colaborar en ella, en
donde siempre agradece el entusiasmo, colaboración y entrega de cada uno
de ellos.
Movilaccess,
se
identifica
con
la
gente
comprometida, productiva
y
emprendedora y ofrece la posibilidad de desarrollo integra, con las
herramientas
y
medios
necesarios
para
explotar
las
habilidades
y
conocimientos; es así, que tiene la capacitación y un alto grado de
especialización en los procesos.
Movilaccess
es Centro Telefónico que provee servicios de Outsourcing -
Inbound y Outbound- a las empresas contratantes. Busca crear interacción
entre las compañías y sus clientes, a través de la unificación de la voz e
Internet, es decir, provee servicios de Telemarketing, Atención a Clientes,
Encuestas, Promociones, etc.
5.2 HISTORIA
Orgullosamente es una empresa 100% mexicana que pertenece a Grupo
Salinas: y fue creada para estimular el intercambio de ideas entre sus
compañías y así maximizar habilidades.
93
El Centro Telefónico nació en el año 1993 en la calle Jacobo Callot de la
colonia Mixcoac, iniciamos con 5 posiciones para envío y recepción de
mensajes -Biper-, al inicio el monitoreo de sitios era manual.
La demanda del servicio creció rápidamente y las posiciones aumentaron a 70
en pocos meses.
Se diseñó un edificio que cuenta con alta tecnología y seguridad, se pensó en
aprovechar cada espacio, accesos, número de operadores, administración,
capacitación, actividades, supervisión, crecimiento, tiempos y movimientos.
En 1997 se internacionalizo brindando el mismo servicio con el nombre de
Contactel a los países de Guatemala, el Salvador y República Dominicana.
En julio del año 2000 lanzo un nuevo servicio; Movilaccess, que representa la
evolución de la mensajería inalámbrica, y brinda un servicio de doble vía para
envío y recepción de mensajes.
Otro logro más, en Septiembre del 2003, las operaciones de Atención al
Cliente de Iusacell se incorporan a las instalaciones, creciendo en personal
notablemente siendo aproximadamente 500 empleados y con la apertura de
Iusacell se alcanzo la cifra de 1000 empleados.
En Diciembre del 2004 se crea en León Guanajuato otro Call-Center, en donde
actualmente se tiene el área de *Info de Iusacell con 50 posiciones con
tendencia a seguir creciendo.
Actualmente cuenta con la infraestructura y tecnología de un Contact Center y
se brindan servicios de Outsourcing con la más alta calidad, a diferentes
compañías, incluyendo las empresas del grupo; TV Azteca, Elektra, Todito,
Banco Azteca, Biper, Movilaccess, Iusacell, Afore Azteca y Unefon.
5.3 MISIÓN, VISIÓN Y FILOSOFÍA DE CALIDAD
Ofrecer soluciones integrales para responder de una manera inmediata y eficaz
a las condiciones cambiantes.
94
Crear valor agregado en los servicios que se brindan a los clientes,
ayudándoles a ser más competitivos mediante la adecuada aplicación de
herramientas tecnológicas y de información.
Los valores que promueve son:
• Visión
• Misión
• Familia
• Esfuerzo
• Aprendizaje
• Pasión
• Generosidad
• honestidad
• confianza
• Libertad
• Respeto y tolerancia
• Amor por México
5.4 POLÍTICA DE CALIDAD
Bajar costos e incrementar productividad con la mejora del tiempo de llamada y
disminución de llamadas, así como también regenerar el posicionamiento de
MOVILACCESS en el mercado.
¿Cómo se encarga control de Calidad de lograr esto?
Asegurando la correcta aplicación de políticas, procedimientos y estándares en
las campañas de la operación del Call Center. Asistencia al personal de la
empresa para replanificar aquellos procesos deficientes que insistentemente
afectan la calidad. Asegura el mejoramiento continuo de la Calidad y la
satisfacción de los clientes externos e internos.
95
5.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DIRECTOR DE CAPTA
Edgar Cunillé Marín
DIR. OPERACIONES
IUSACELL
Piero Termignone
Chávez
ASISTENTE
Erendira Ramírez
GERENTES:
• Yolanda Delgado
• Lourdes López
• Gerardo Sierra
• Mario Armando
Arias De La
Garza
DIR. VENTAS
José Bracho Blanchet
ASISTENTE
Erika Del Castillo
GERENTE
José Ramón Segarra
ASESOR DE
VENTAS
Paola Salcedo
IMPLEMENTACIÓN
Bernardo
Arechandieta
FACTURACIÓN
Y COBRANZA
Francisco Tapia
DIR. OPERACIONES
CAPTA
Antonio Busca-Sust
ASISTENTE
Irma Sánchez
GERENTES:
• Israel San Vicente
• Roberto Carlos
Ocampo
• Juan Botello
COORDINADORES:
• Patricia Cerón
• Luis García
• Carlos Rangel
• Adrian Ramirez
DIR. OPERACIONES
BANCARIAS
Miguel Angel Sánchez
Arreola
ASISTENTE
Rocio Mendoza
GERENTES:
• Rodrigo Berroeta
• Alfredo Melendez
• Raymundo
Hernández
• Karina Hernández
96
5.6 PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CAPACITACIÓN EN UN CALL
CENTER DE MOVILACCES
PROPUESTA PARA EL DESARROLLO DE LA
CAPACITACIÓN INTEGRAL PARA EL CALL-CENTER
MOVILACCESS
97
Tabla de Contenidos
• Resumen
• Un Método Probado para Desarrollar Programas de Capacitación
o Filtro de Conocimientos
o Curso de Inducción
o Control de Calidad
o Monitoreo
o Guías de Inducción
o Manuales y Actualización para Cat Fijos
o Formato de Presentación de Documentos de Capacitación
o Capacitación a Supervisores
o Evaluación para Supervisores
o Cursos Complementarios
o Retroalimentación y Seguimiento
o Programa de Servicio Social
o Comunicación Interna
o Programa Ejecutivo del Mes
o Base de Datos de Capacitación
o Lineamientos Internos de Trabajo de la Empresa
o Lineamientos Internos de Trabajo del área
• Productos Finales y Beneficios
• Recursos, Tiempo y Costo
98
Resumen
Antecedentes
Es importante contar con un programa de Capacitación acorde a las
necesidades de la empresa o áreas involucradas, esforzándose para
mantenerse competitivo en un ambiente inmerso de cambios.
Es por ello que el área de Capacitación implementará un programa que
desarrolle habilidades a cada uno de los integrantes del Call-Center e
incrementar los conocimientos sobre las tareas encomendadas y sobre todo en
el Servicio de Calidad para con el cliente. Pero también existe la necesidad de
aprender estas habilidades rápidas para aplicarlas lo antes posible.
Por otro lado al implementar lo anterior se estará logrando un equipo de trabajo
capacitado, innovador y desarrollador en su ámbito, todo con el fin, de
incrementar la productividad del Call-Center.
El programa de capacitación debe tener una característica y consiste, en que
debe tomar el menor tiempo posible, alcanzar sus objetivos y distraer lo menos
posible de las actividades diarias.
Necesidades del área de Capacitación
Para alcanzar la meta que se propone es necesario:
• Trazar lineamientos de trabajo
• Cursos complementarios para Instructores
• Definición de campo de acción
• Reconocimiento y presencia
• Recursos materiales (justificados)
Necesidades del Call-Center
Elaborar un sistema de capacitación de calidad para el personal de
Movilaccess se hace indispensable, ya que:
99
• Es necesario reforzar los conocimientos teóricos y prácticos por parte de
los ejecutivos,
para que procedan a realizar de manera óptima su
trabajo
• Es fundamental que se profesionalice la labor del personal
• Actualmente los ejecutivos no cuentan con una homogenización
adecuada de los conocimientos con los que debieran contar para
desempeñar su trabajo
• Se tiene que reforzar el servicio al cliente por parte del personal que
tiene un estrecho contacto con ellos
• Se debe de elevar las competencias laborales del personal
Enfoque del área
Lo que se propone es diseñar un Programa de Capacitación, marcando
lineamientos de trabajo así como también marcando el campo de acción del
área de Capacitación, con la intención de cubrir las necesidades que se fijen y
esta cumpla con el objetivo de la empresa o área.
Beneficios
Al tener un enfoque dirigido se estará logrando programas de capacitación que
generarán beneficios como:
• Incremento de la productividad (Calidad en el Servicio)
• Ejecutivos telefónicos inmersos en las competencias laborales
• Entendimiento del rol que se desempeña en el Call-Center
• Entendimiento y explicación de cada una de las funciones a desarrollar
• Menor tiempo de capacitación futuras y
• Una área con presencia dirigida al cambio
Metas
100
• Cumplir con cada una de las propuestas del programa de manera
satisfactoria
• Reunir, crear, preparar el material de Capacitación
• Implementar y crear los cursos
• Que cada una de las propuestas se apliquen, pero también que se
ejecuten dentro del Call-Center
En las siguientes páginas
En las siguientes páginas se explicará cómo alcanzar los objetivos del
programa específico de Capacitación, como integrar todo requerimiento de
capacitación y cómo hacerlo rápido y con efectividad.
Filtro de Conocimiento
Introducción
Se debe realizar un filtro de conocimientos a los posibles candidatos, ya que de
ahí partiremos para obtener dentro del Call-Center Competencias Laborales.
Beneficios
• Obtener un filtro efectivo de selección de personal para el área de
operaciones
• Menor tiempo en capacitaciones futuras
• Incremento en la calidad y productividad operativa
• Obtención de Competencias Laborales
• Mantener un perfil de mejora continua
Descripción detallada del proceso
A los candidatos se les aplicará dos exámenes, uno de ortografía y uno de
conocimientos generales de la P.C. y este será el primer filtro de selección
101
además de que será de utilidad para medir los conocimientos y saber si este
cuenta con el perfil definido por Recursos Humanos.
Los horarios y días se coordinarán con el área de Recursos Humanos, donde
el área de Capacitación aplicará los exámenes en un rango de una hora (40
min.) Para el examen de ortografía y 20min. para el examen de la P.C.) en el
simulador ubicado en las salas de capacitación, dichos exámenes serán
automatizados por lo que se podrá contar con las calificaciones en un lapso de
dos horas después de haber aplicado los exámenes.
El área de Capacitación entregará las calificaciones al que solicito la
evaluación, en un formato de Excel con el nombre del candidato, calificación y
comentarios del instructor según sea el caso.
Formatos
• Examen de Ortografía. (Implementado)
• Examen de Conocimientos Generales de la P.C.
• Formato de Calificaciones de Candidatos. (Implementado)
• Perfil de Candidatos de Operaciones
Curso de Inducción
Introducción
Los cursos de inducción es la información introductoria al ejecutivo de nuevo
ingreso y que será la fuente de guía para éste en todo el proceso de
adaptación y desarrollo, por lo que dicho curso debe contar con la información
necesaria para que éste involucramiento sea efectivo, además de mostrar el
campo de acción.
Beneficios
• Cursos actualizados, contando con la información necesaria y oportuna.
• Menor tiempo de capacitaciones futuras.
102
• Que en todos los ejecutivos haya una homogenización adecuada de los
conocimientos con los que debieran contar para desempeñar su trabajo
• Conocimientos para realizar de manera óptima su trabajo
• Se tiene que reforzar el Servicio de Calidad proporcionado por parte de
los ejecutivos hacia al cliente.
Descripción detallada del proceso
Los cursos que actualmente se imparten cuentan con la información necesaria
pero es momento de realizar mejoras y se propone el siguiente temario.
Temario
• Inducción a la empresa
• Harris teórica y práctica (Movilaccess)
• Consola (Iusacell)
• Calidad en el servicio
• Etiqueta telefónica
• Faltas menores y graves
• Lineamientos de Control de Calidad.
• Lineamientos de Monitoreo
• Lineamientos de la empresa.
Formatos
• Carta descriptiva de curso
• Manual de Control de Calidad y Monitoreo
• Implementación del curso de la Consola
Control de Calidad
Introducción
103
El área de Control de Calidad es un vínculo para obtener la productividad
deseada en toda empresa, es por eso que se pretende trabajar con esta área
para lograr este fin.
Beneficios
• Involucrar al área de control de Calidad con la operación
• Reforzar la calidad de los ejecutivos hacia el cliente.
• Retroalimentación al área de Capacitación por parte de Control de
Calidad.
• Conocimiento por parte de los ejecutivos que son monitoreados,
logrando día con día mejoras en su servicio.
Descripción detallada del proceso
La propuesta va encaminada a desarrollar en los cursos de capacitación un
apartado en donde contenga Parámetros de Calidad básicos en cada una de
las áreas del Call-Center.
El área de Control de Calidad desarrollará los Parámetros y Capacitación
implementará un manual y presentación para informar a los ejecutivos de
nuevo ingreso cada uno de los conceptos, cabe mencionar que el curso no
sólo involucra al personal de nuevo ingreso, sino también al personal activo en
el Call-Center y puede ser utilizado con retroalimentación.
También el área de Control de Calidad, enviará a Capacitación una
retroalimentación semanal de las incidencias más sobresalientes como manejo
de clientes, etiqueta telefónica, uso del Harris, detectadas en las diferentes
áreas, con el fin de recibir retroalimentación y proponer e implementar cursos
cubriendo esas incidencias.
Formatos
• Parámetros de Control de Calidad.
104
Monitoreo
Introducción
Monitoreo es otra área encargada de medir la Calidad, es por ello que es
necesario y útil dar a conocer los parámetros establecidos que se manejan.
Beneficios
• Conocimientos por parte de los ejecutivos de los parámetros
establecidos por el área.
• Control de los tiempos de los ejecutivos una vez conectados en el ACD
• Retroalimentación constante al Call-Center de la productividad de los
ejecutivos en llamadas.
Descripción detallada del proceso
Monitoreo es el área encargada de obtener el concentrado de las llamas
salientes y entrantes de cada uno de los ejecutivos conectados al ACD.
Es por eso que se propone trabajar con esta área obteniendo los parámetros
de Monitoreo y difundir cada uno de ellos en los cursos de Inducción para
involucrar a los ejecutivos de nuevo ingreso como parte de su trabajo y cómo
se deben manejar dentro del Call-Center, además de impartir retroalimentación
de los parámetros a todos los ejecutivos activos del Call-Center y estandarizar
estos parámetros.
Formatos
• Parámetros de Control de Monitoreo.
Programa GDI
Introducción
Debido al proceso de inducción que todo ejecutivo de nuevo ingreso realiza y
que dicho proceso le ayudará a integrarse de manera satisfactoria a la
105
empresa, se propone que para evitar que este proceso se interrumpa, por
exceso de trabajo o falta de organización se implemente la siguiente dinámica.
Beneficios
• Involucramiento de ejecutivos en la empresa
• Cubrir necesidades de Capacitación no necesariamente por parte de los
integrantes del área, pero sí coordinado por ésta.
• Ejecutivos capacitados en la teoría y práctica satisfactoriamente.
Descripción detallada del proceso
Se propone implementar un GDI (Guía de Inducción) por cada área de
operaciones en el Call-Center.
Esto consiste en seleccionar de cada operación a un ejecutivo que cuente con
un perfil de liderazgo, empatía, habilidad para instruir (se definirá perfil) y se
seleccionará con la ayuda del Supervisor y Gerente.
Su función será de Guía en todo el proceso de Capacitación de área, esto se
refiera a las actividades propias de su operación, ya que el área de
Capacitación le impartirá la primera Capacitación que involucra sólo la primera
fase.
El GDI se someterá a un proceso de selección en donde en primera instancia
el Gerente y el Supervisor lo promoverán para esta actividad y más tarde será
evaluado por Control de Calidad y Monitoreo por un período de un mes en
donde estas áreas darán un diagnóstico del desempeño obtenido en ese
período.
Una vez que el ejecutivo obtuvo el nombramiento, se le informará de su nueva
responsabilidad, cual es el objetivo y finalidad, así como también participará en
un Curso de Técnicas de Instrucción para poder desenvolverse de manera
satisfactoria en su nueva tarea y su programa de entrenamiento. Cabe
mencionar que el GDI no tendrá incentivos económicos, pero se le extenderá
una constancia con valor curricular generada por R.H.
106
El GDI tendrá evaluaciones periódicas midiendo su productivas y midiendo su
permanencia en la tarea.
El GDI reportará cada una de las actividades realizadas cuando tenga a su
cargo personal a capacitar, esto lo realizará a través de un formato elaborado
por Capacitación, el canal de recepción del reporte será el Supervisor que a su
vez lo enviará al área para tener un histórico de lo realizado por los GDI.
Formatos
• Perfil de GDI
• Manual de Instructor al GDI
• Carta de aceptación del Gerente
• Constancias curriculares
Manuales y Actualizaciones para CAT’S Fijos
Introducción
El Call-Center prestador de servicio a terceros constantemente tiene clientes
con períodos cortos en donde es poco probable que se realicen manuales y
más una actualización de los mismos. Pero esto no pasa con los CAT Fijos
como lo es CAT Elektra, CAT CATyC, entre otros, en donde su permanencia
será por períodos largos y es ahí en donde se tiene la oportunidad de
implementar esta dinámica.
Beneficios
• Control de la información
• Estandarización de procedimientos entre los integrantes de cada CAT
• Mayor oportunidad para detectar necesidades en las áreas
• Ahorro de capacitaciones futuras por ende ahorro de tiempo
• Clientes satisfechos con nuestro servicio
• Aumento de la productividad operativa
107
Descripción detallada del proceso
Se plantea la elaboración de manuales con una actualización de cada 6 meses
en todos los CAT Fijos, en donde el instructor se sentará en la operación y
realizará dos tipos de manuales; Manual de Operación en donde describe paso
a paso cual será las actividades operativas dentro del área y Manual de
producto en donde describe cuales son las reglas de negocio del cliente, todo
se realizará con la ayuda del GDI o Team Líder del área.
Una vez elaborado el manual se somete a revisión y por último se obtiene la
firma del Gerente o responsable del área validando la información desarrollada.
Formatos
• Manual Cat Elektra (actualización)
• Manual Cat transferencias Electrónicas (actualización)
• Manual Cat Banco Azteca (actualización)
• Manual Cat Profeco
• Manual Cat Honestel
• Manual Cat Gillet
• Manual Cat Jugos del Valle
• Manual Cat CATyC
• Manual Cat Biper, Movilaccess (actualización)
• Manual Cat Nissan (actualización)
• Manual Cat Conmutador (actualización)
• Manual Cat Todito (actualización)
• Entre otros
Formato de Presentación de Capacitación
Introducción
108
Es necesario tener un formato de presentación de documentos en
Capacitación, dando al área presencia y uniformidad en sus escritos.
Beneficios
• Estandarización en procesos de trabajo
• Estandarización en formato
• Identificación del área
• Organización en la información
Descripción detallada del proceso
Mapping es un formato sistemático, analítico y organizado de la planeación y la
escritura que se puede aplicar a documentos como memos, minutas, reportes y
manuales.
Es por ello que se propone utilizar para todo los manuales, documentos como
minuta, avisos, cambios organizacionales, asignación de tareas, entre otros. El
formato de Mapping le dará una imagen corporativa al área y futuras
administraciones tengan definido cual es el formato utilizado para el área.
Para lograr el objetivo, se implementará Capacitación a los instructores con los
lineamientos generales de la filosofía de Mapping.
Formatos
• Formato Mapping
Capacitación a Supervisores
Introducción
Toda empresa esta impulsada por Lideres que logran alcanzar metas
fomentando a cierto grupo
y que al final esos objetivos son logrados en
equipo, pero que de cierta manera es gracias a ese Líder que cuenta con
cualidades que ha llegado a adquirir a lo largo de su experiencia.
109
Beneficios
• Lideres con empatía
• Lideres encaminados y fomentados al cambio
• Aumento de mejoras en las áreas
• Equipos de trabajo
• Organización laboral
• Buen Clima Laboral
Descripción detallada del proceso
Toda área dentro del Call-Center esta a cargo de un Líder Formal que en este
caso son los Supervisores, en donde estos tienen que estar preparados
emocional e intelectualmente.
Es por ello que la empresa tiene que colaborar para seguir obteniendo
resultados favorables, por lo que tiene que preparar a esos Lideres Formales.
La propuesta consiste en diseñar un curso de Capacitación para Supervisores
y así poder explotar cada una de las habilidades con las que cuentan.
Formatos
• Carta descriptiva de curso.
• Implementación del curso y manual
Evaluación para Supervisores
Introducción
Si se pretende ser una empresa encaminada al cambio y fomentando las
Competencias Laborales, para llegar a esto, se necesita saber de manera
objetiva y constante cual es el perfil de la gente.
110
Beneficios
• Detectar las necesidades de los Supervisores formales y así poder
abordarlas
• Supervisores con un perfil adecuado
• Retroalimentaciones oportunas
Descripción detallada del proceso
Se requiere evaluar de manera constante a los Supervisores, por lo tanto se
han diseñado evaluaciones semestrales a éstos y consiste en lo siguiente:
Realizar un examen teórico, dicho examen será elaborado de manera personal
por el Gerente correspondiente del Supervisor; Que consistirá en preguntas
relacionadas a su operación, de alguna manera lo que el ejecutivo en la
operación maneja.
También se aplicará un examen más específico, que va más con preguntas
relacionadas a su puesto, casos prácticos, como por ejemplo que haría en
situaciones de presión, conflictos, cómo motivaría a su gente, entre otros. Cabe
mencionar que el examen sería de carácter cualitativo, pero mostrarían el
criterio de los Supervisores.
Capacitación sería un facilitador para aplicar los exámenes y de hecho sería el
área que los aplicaría, pero la elaboración y calificación la haría directamente la
Gerencia.
Una vez que el Gerente tenga el diagnóstico de los supervisores, se
implementará cursos, actividades, dinámicas, de acuerdo a las necesidades
detectadas.
Formatos
• Examen de aplicación a los supervisores
Cursos Complementarios
111
Introducción
Día a día debe existir el desarrollo personal con el fin de ser competentes ante
una empresa, los cursos forman parte para este desarrollo laboral, formando a
cada uno de los integrantes de la empresa y que los conocimientos adquiridos
le permiten usar en el trabajo inmediatamente las técnicas aprendidas en su
área.
Beneficios
• Incremento de las Competencias Laborales
• Presencia del área de Capacitación
Descripción detallada del proceso
Con ayuda de cursos aplicados a los instructores o apoyados en material
didáctico, Libros, Internet, se crearan cursos complementarios ayudando el
desarrollo constante de los ejecutivos.
Formatos
• Cursos de ortografía
• Curso manejo de estrés
• Etc.
Retroalimentación y Seguimiento
Introducción
Las retroalimentaciones y los seguimientos de casos, son dos herramientas
útiles por una parte para combatir los problemas, y la otra parte como área de
oportunidad.
Beneficios
• Detección de área de oportunidad de manera oportuna
112
• Mejora en los cursos impartidos
Descripción detallada del proceso
Cuando arranca una campaña o un CAT, se necesita saber el estatus de cómo
se ha comportado el área, remitiéndonos por la parte operativa, en cuanto al
manejo de información, manejo de herramientas, lineamientos de calidad o
monitoreo o hasta lo más sencillo, manejo de Harris.
Esto sólo se puede saber, con una retroalimentación por parte de los
Supervisores, los cuales son las personas involucradas activamente en estos
casos.
Se propone, por cada campaña que arranque, que el Supervisor en un lapso
de dos semanas mande todos los días vía correo las incidencias detectadas en
el área, logrando aplicar un DNC (Detección De Necesidades) y así
Capacitación abordar directamente los problemas y solucionándolos de
manera rápida y efectiva.
Esto no quiere decir que si el Supervisor detecta un mes posterior problemas
no lo canalice, lo puede hacer, pero es importante que los problemas siempre
se canalicen inmediatamente. Formatos
Base de Datos con los reportes de Incidencias
Programa del Servicio Social
Introducción
El Servicio Social es una actividad eminentemente formativa y de servicio, es
decir, por un lado afirma y amplía la información académica del estudiante y
por otro, fomenta en él una conciencia de solidaridad con la sociedad a la que
pertenece. El Servicio Social se presta con carácter temporal y de forma
gratuita.
113
Beneficios
• Colaboración activa para el área sin costo alguno
• Medio de filtro para conocer el potencial de los prestadores de Servicio
Social y acumular una cartera
• Aportación e innovación de proyectos para el área
• Crecimiento para el área en períodos cortos
Descripción detallada del proceso
Se contactará a las diferentes coordinaciones de Servicio Social de las
Instituciones educativas públicas y privada, para que la empresa “Movilaccess”
obtenga la “Solicitud Programa Externo” y lograr la inscripción y aceptación del
“Programa de Servicio Social” realizado por el área.
El área se encargará de reclutar al personal interesado y prestará atención en
sólo seleccionar personal a los intereses del área así como el perfil adecuado.
Además, de entrenarlo e involucrarlo en las actividades del área y que su
permanencia tenga impacto en el área.
Formatos
• Programa del Servicio Social
Método Comunicación Interna
Introducción
La Comunicación interna es una Interacción Humana, que debe ser fomentada
por la empresa para dar a conocer procedimientos, lineamientos, cambios,
noticias, comunicados, etc.
Beneficios
• Agilizar los procesos internos
114
• Alinear a toda la organización
• Crear sentimientos de pertenencia y motivación
• Beneficios monetarios y concretos
Descripción detallada del proceso
El área de Capacitación debe planificar activamente la Comunicación Interna;
esto se refiere a los lineamientos Internos de la empresa como: Horarios
Laborales Vestimenta, Comportamiento, Obligaciones, etc.
Otro parámetro es el reconocimiento a los Ejecutivos como la publicación del
ejecutivo del mes, cumpleaños.
Noticias, que es importante que la empresa difunda temas como “¿Sabias
Que?” “Citas Celebres” “Tema del Mes” entre otros.
Todo lo anterior lo realizaría a través de los pizarrones del Call-Center, en
donde se diseñará la información en un formato, de tal manera que sea
atractiva para quien lo lea.
La información se publica de la siguiente manera:
Los lineamientos del Call-Center se publicarán de manera constante ya que
dicha información es cambiante.
Los cumpleaños serán publicados mes con mes,
Las notas de interés todos los lunes de cada semana
Y el Tema del mes, como lo indica su título, mes con mes.
Formatos
• Recopilación de los temas
• Implementación de plantillas novedosos y llamativos para la información
Programa Ejecutivo del Mes
Introducción
115
La publicación del Ejecutivo del Mes, era una actividad que se implementaba
en el Call-Center en otras gerencias, el objetivo es dar a conocer al mejor
ejecutivo del mes por campaña.
Beneficios
• Reconocimientos por parte de la empresa
• Fomentación de la motivación
• Desarrollo del clima laboral
Descripción detallada del proceso
La dinámica era la siguiente; control de calidad, monitoreo y Recursos
Humanos de acuerdo a sus parámetros de calidad, definían estadísticamente
quien cumplió con dichos procedimientos, nombrándolo el “Ejecutivo del Mes”.
La publicación se realizaba a través de un tablero de datos que se encuentra
en la planta baja del Call-Center subiendo las escaleras en donde se coloca la
foto del ejecutivo y se marca el mes en el que se le dio el nombramiento,
también el tablero lleva un histórico de los ejecutivos que se les ha otorgado
ese nombramiento.
El área de Capacitación cuenta con una cámara digital, que será utilizada para
sacar las fotos.
Se convocará a las áreas involucradas para comunicar el proyecto y desarrollar
el plan de trabajo y asignar tareas. Sólo será cuestión de organización, ya que
las áreas cuentan con la información y el procedimiento para realizar este
proyecto.
Formatos
• Organización del evento
• Publicación del proyecto
116
Base de Datos de Capacitación
Introducción
El Desarrollo de una base de datos interactiva para el área de Capacitación,
ahorraría tiempo y facilitaría la organización de la información.
Beneficios
• Ahorro de tiempo en consulta
• Filtro
• Organización de información
• Acumulación de información real y oportuna
• Medio de consulta
Descripción detallada del proceso
Se le solicitará al área de sistemas (Carlos Meymar) la creación de una Base
de Datos con la característica de tener la plantilla del personal del Call-Center
así como un histórico de los cursos tomados por éstos, donde el área
alimentará y actualizará periódicamente la información, sólo se requerirá que
contenga:
El nombre, edad, fecha de nacimiento, fecha de ingreso y número de los
empleados, cabe mencionar que esta información se le manda a sistemas con
la ayuda del área de Nóminas.
Capacitación alimentaría la base con los datos de cada curso tomado por los
empleados, obteniendo así un histórico de éstos.
La base de datos estará en un servidor para que todo aquel interesado pueda
consultar la información, sólo sistemas y capacitación podrán modificar la
información, las consultas se podrán realizar de la siguiente manera:
Total de empleados capacitados en un curso específico
Consulta por nombre del empleado y saber su histórico de cursos
117
Total de empleados capacitados en el mes
Entre otros
Otro beneficio es obtener un filtro certero de un perfil específico, por ejemplo
cuando se requiera ejecutivos con perfil de ventas dentro del Call-Center, se
haría una búsqueda y se obtendría de manera rápida la información.
Lineamientos Internos de Trabajo de la Empresa
Introducción
Los lineamientos Internos de trabajo nos indican la manera en la que nos
tenemos que comportar, trabajar, dirigirnos, sanciones o saber a que se tiene
derecho dentro de la empresa.
Beneficios
• Fomentar la comunicación interna
• Organización dentro de la empresa
Descripción detallada del proceso
Se cuenta con los lineamientos de trabajo para Call-Center en donde detalla
cada uno de los rubros con los cuales debe contar y comunicar dicho tema.
Se cuenta ya estructurado pero no se ha difundido.
Formatos
•
Lineamientos internos de trabajo
Lineamientos Internos de Trabajo de las Áreas
Introducción
118
Al igual que es indispensable contar con lineamientos de trabajo en la
empresa, se debe contar con lineamientos de trabajo en el área.
Beneficios
• Control de las actividades realizadas por cada uno de los integrantes del
área
• Evitar trabajos dobles
• Ahorro de tiempo para otras actividades
• Organización laboral en el área
Descripción detallada del proceso
A cada uno de los instructores se les informará la manera en la que se llevarán
las actividades dentro del área.
Se les asignará actividades de acuerdo a su posición jerárquica y habilidades.
Se
realizarán
juntas
semanales
en
donde
se
llevará
a
cabo;
retroalimentaciones, estatus de pendientes y comentarios generados en el
transcurso de la semana.
Los instructores enviarán todos los Lunes un reporte al responsable del área,
con las actividades realizadas en la semana anterior.
Cada dos meses el instructor presentará una meta sustentada y como mejora
para el área o Call-Center, este proyecto no tiene nada que ver con las
actividades diarias de los instructores.
Productos Finales y Beneficios
• Descripción de productos finales
• Cursos planeados a las necesidades de cada área que los requiera
• Manuales como material complementario en cada una de las
operaciones
• Mayor competencia de los ejecutivos telefónicos y supervisores
119
• Ahorro de tiempo y costo comparado a otros programas
• Menor índice de rotación del personal operativo
• Un programa de consulta de los operadores capacitados
• Intervención de prestadores de Servicio Social aportando beneficios al
área
• Motivación y reconocimiento al personal
• Comunicación interna efectiva
Recursos, Tiempo y Costo
Introducción
Los cursos y materiales descritos en esta propuesta serán preparados por un
equipo de personal experto con experiencia amplia en el diseño y desarrollo de
cursos para el sector de Call-Center.
Esta experiencia minimizará los tiempos y costos de desarrollo.
Equipo de desarrollo
Nombre
Jefe de Capacitación
•
•
•
•
•
5 Instructores
2Becarias
•
•
•
•
•
•
•
Habilidades
Experiencia en desarrollo de programas
de Capacitación
Implementación y habilidad para
organizar el área de Capacitación
Conocedor de las técnicas de
implementación, elaboración e
impartición de cursos
Desarrollador de proyectos de mejora
Detectar las necesidades del área y
establecer programas
Fomentador de Liderazgo
Experto en el desarrollador de cursos
Manejo de dinámicas de Grupo
Estrategias de Capacitación
Aplicación de DNC
Habilidad de Manejo de grupos
Conocimiento de las técnicas
empleadas en un área de Capacitación
120
Recursos, Tiempo y Costo
Tiempo y costo
Dado que no se ha desarrollado el programa, ni discutido las expectativas, se
planteara lo siguiente de acuerdo a trabajos realizados anteriormente
Tareas
Proyecto de
Capacitación
•
Días de trabajo
12 meses
•
Costo
$297,700
CONCLUSIONES
Procedido a la investigación, al estudio y a los datos obtenidos, es importante
saber que la capacitación hoy en día esta asumiendo en las empresas el papel
que le corresponde, que es que las empresas puedan aspirar a tener una alta
productividad y un desempeño eficiente que las introduzca a la excelencia.
Un buen plan de capacitación debe contemplar los conocimientos, las
habilidades y las actitudes que una persona debe adquirir, reafirmar y
actualizar para desempeñar con mayor eficiencia y eficacia sus funciones, eso
fue precisamente lo que en primera instancia se señalo, logrando que dicho
plan cubriera con lo antes mencionando y así logrando los objetivos deseados.
Además que el estudio dio como resultado los siguiente principios básicos de
la capacitación y que:
•
Debe ser considerada una inversión y no un gasto; por lo que su costo es
muy inferior a los beneficios que produce, es un recurso para el
mejoramiento de la empresa.
•
Tiene que ser diagnosticada, dosificada, administrada y controlada.
•
Para ser impartida con éxito, debe determinar las necesidades reales que
demanda su empleo.
121
•
La capacitación efectiva es la que responde a una enseñanza específica.
•
Debe de enseñarse lo que se necesita y a quien lo necesita.
•
La capacitación enfocada a la productividad debe orientarse a contrarrestar
problemas organizacionales y operacionales.
•
Debe mantenerse en un proceso de permanente innovación y dinamismo.
•
Debe ser adecuada para los diferentes niveles de la empresa.
•
Sirve para consolidar y potencializar la infraestructura del personal que
pertenece a la empresa.
•
Es el medio más efectivo para generar en el individuo cambios de conducta
en forma planeada y conforme a objetivos específicos.
•
Sirve para incrementar conocimientos, desarrollar habilidades, modificar
actitudes, desarrollar el juicio y el criterio, ser más productivos, actualizar al
personal en la aplicación de nuevas tecnologías y ocupar nuevas
posiciones.
•
Es una herramienta que mejora la comunicación y la participación del
personal.
•
Modifica la forma de pensar, actuar y sentir de las personas.
•
Constituye uno de los insumos más importantes de la efectividad y la
productividad con calidad.
•
Los resultados de la inversión en la capacitación se aprecian en virtud de
los problemas que se van superando y en razón del costo - beneficio.
•
Los cursos de un programa de capacitación no deben probar su efectividad
por la cantidad de conocimientos que una persona adquiere, sino por el
cambio que éstos provocan en ella.
•
Los contenidos de un curso, su metodología, el tiempo asignado y los
materiales deben ser productos del alcance y la profundidad que indiquen
los objetivos del mismo.
122
ANEXOS
123
ANEXOS
DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO
1 PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS Y SUS VARIABLES
Es importante contar con una herramienta para detectar las necesidades de la
empresa o áreas involucradas, así logrando que en todo momento se pueda
actuar con planes de mejora en tiempos y sistemas certeros.
Ahora, se planteará el estudio de caso que se aterrizará en el Call-Center de
Movilaccess. Lo que se pretende o a donde se quiere llegar, es que obteniendo
una herramienta eficaz para medir las necesidades de un área de trabajo se
podrán adquirir resultados indicados, y llegar al propósito, que en este caso, es
extraer las áreas de oportunidad de dicha área y poder trabájalas de manera
directa y personalizada.
Es por ello que se implementará una investigación de campo a una área del
Call-Center “Encuestas” que se dedica a la aplicación de encuestas de
satisfacción para colocar un producto en el mercado.
El trabajo se desarrolla a través de una línea telefónica, en donde el sistema
previamente clasificado le arroja un número telefónico para marcar y poder
realizar preguntas cerradas y lograr dicha encuesta.
2 ALCANCE ESPECIFÍCO DEL ESTUDIO
El estudio tiene varios alcances y son los siguientes:
124
Obtener de manera confiable resultados oportunos para poder definir un plan
de mejora y así lograr:
• Cursos actualizados, contando con la información necesaria y oportuna.
• Menor tiempo en capacitaciones futuras.
• Cursos complementarios para el desarrollo profesional y humano.
• Definición de campo de acción.
• Reconocimiento y presencia.
• Incremento en la calidad y productividad operativa.
• Obtención de Competencias Laborales.
• Mantener un perfil de mejora continua.
• Creación de lineamientos de trabajo.
• Que en todos los empleados haya una homogenización adecuada de los
conocimientos con los que debieran contar para desempeñar su trabajo.
• Conocimientos para realizar de manera óptima su trabajo.
3 ESTABLECIMIENTO DE LAS ENTREVISTAS Y CUESTIONARIOS A
UTILIZAR
El tener una herramienta de trabajo como lo son los cuestionarios o las
entrevistas, son muy ventajosos para lograr extraer la información de manera
satisfactoria, por ello preciso contar con herramientas efectivas, por tal motivo
se creo y estudio, un cuestionario que fuera el medio para poder adquirir dicha
información.
Se anexa dichos cuestionario que además de poner el formato, se muestra
también con información que se obtuvo y son los siguientes:
a) Detección de Necesidades de Herramientas de Trabajo
b) Detección Individual de Requerimientos de Capacitación
125
c) Caracterización de Necesidades de Capacitación del área
Detección de Necesidades de Herramientas de Trabajo (a)
Función o cargo dentro del Servicio
Operador
Área laboral a la que pertenece (la campaña en la que se ubica el cargo)
Encuestas TV Azteca (matutino)
b)
Mencione los cinco servicios que más solicitan en el área y con qué frecuencia.
Frecuencia
Siempre
Llamadas de Salida
Casi
siempre
A
veces
*
Servicio 1
Apoyo a otras áreas
*
Captura de datos
*
Servicio 2
Servicio 3
Servicio 4
Servicio 5
c)
Ser amable
*
Atención a clientes
*
Señale las herramientas que utiliza para realizar estas funciones, y el estado en el que se
encuentran.
Funcionalidad
Bueno
Herramienta
1
Regular
Malo
*
Diademas
*
Herramienta
2
PC
Herramienta
3
Harris
*
Herramienta
4
*
126
Sillas
d)
Señale si usted considera alguna herramienta adicional a las que ya mencionó, que sea necesaria
o útil para mejorar el desempeño de sus funciones, y menciónela.
Caja para volumen, Esponjas para diademas, Protectores de pantalla.
e)
¿Cómo cree que los usuarios consideran el servicio que usted proporciona? Y cómo calificaría
usted mismo su servicio, y por qué.
Usuarios
Usted
Bueno. Porque les tuvieron paciencia y
agradecen la llamada y se portan amables.
f)
Bueno. Porque son amable con los clientes
y se esfuerzan por realizar el mayor número
de encuestas efectivas.
Encierre en un círculo el nivel en el que usted considera está su supervisor:
Característica
Nivel
Capaz y responsable
Alto
Bajo
Medio
Comunicación efectiva
Alto
Bajo
Medio
Conocimientos suficientes
Alto
Bajo
Medio
Liderazgo
Alto
Bajo
Medio
Organizado
Alto
Bajo
Medio
Flexible (a nivel personal y de Alto
Medio
Por qué
Sabe llevar el área de encuestas.
Aclarar dudas y poner el ejemplo.
Sabe resolver los problemas.
No falta y es dedicado.
No da la información a todos.
Es culpa de sus jefes el que no
tenga la información.
La información no llega a tiempo.
Sabe negociar y pide las cosas con
respeto y educación.
Está dispuesto a aclarar dudas.
No comunica mensajes o cambios.
No convive con todos.
Responde las dudas.
Maneja bien la operación.
Conoce el área y los procesos.
Le falta experiencia.
Lo demuestra al explicar.
Sabe controlar al grupo y al área.
Tiene tacto para hablar con los
operadores.
Disposición de escuchar y ser
escuchado.
No sabe dirigir grupos.
No entra en conflictos.
Le falta carácter con algunos
operadores.
Tiene que controlar su conducta
explosiva.
Indica el trabajo oportuno.
Le falta control está muy ocupado.
No hay cosas pendientes.
En las elecciones al elegir horarios
no
toma
en
cuenta
las
inasistencias.
Es organizado.
Sabe negociar.
Es comprensivo.
127
trabajo)
Bajo
Autoritario
Alto
Bajo
Se integra y es integrador
Alto
Es lo único bueno que tiene.
Siempre
tiene
opciones
convenientes.
Es accesible y abierto.
Pide apoyo cuando es necesario.
Existe apoyo muto.
Lo es pero a veces tiene mas
consideraciones
con
otras
personas.
Sabe ser jefe y compañero.
No se impone.
Medio Tiene autoridad pero no es
autoritario.
Cuando es necesario.
Sabe mandar y no impone.
Medio
Bajo
Es respetuoso
Alto
Medio
Bajo
Iniciativa
Alto
Medio
Bajo
Otro: especifique
g)
Accesible, Atento, Justo, Amigable
Comprometido.
Lo necesario.
Pide sus opiniones.
Tiene buena relación con lo
operadores.
Busca la integración de equipo.
Organiza los cumpleaños.
Reúne al equipo para tratar
problemas.
Convive solo con su grupo de
amigos.
Los hace sentir bien y los anima.
Trata de platicar con cada uno.
Se mantiene al margen.
Respeta la forma de ser de cada
uno.
Siempre es amable.
Propone a sus operadores y pide
opinión.
Se esfuerza por todos.
Pide cosas a sus superiores.
Busca soluciones a los problemas.
Se adelanta a hechos imprevistos.
Se limita a realizar su trabajo.
No pierde tiempo.
Quiere innovar.
Es puntual, no deja las cosas para
mañana.
Es amable.
En general, ¿cómo se siente en su área de trabajo? O considera que tiene aptitudes para estar en
otra área, cuál y por qué.
Satisfechos y a gusto con capacidades de estar en cualquier otra área de la empresa
h)
Describa brevemente a los usuarios a los que da servicio; actitud, nivel, etc.
Personas por lo general con nivel socioeconómico medio y ocasionalmente nivel alto, en provincia
sobresalen usuarios de nivel bajo.
Las encuestas abarcan un grado alto de variedad en cuanto a sus usuarios. La mayoría son mujeres
128
amas de casa y estudiantes.
Son desconfiados al comenzar la encuesta pero al finalizar son amables.
i)
Sus clientes se quejan principalmente de:
Queja
Motivo
Las personas no saben como obtuvieron su número telefónico.
1
Desconfianza
2
Encuestas largas
Las encuestas son tan largas que provocan que el cliente se desespere y
no se complete la misma.
3
Sistema lento
El sistema lento provoca que la encuesta se haga mas larga y los clientes
cuelguen.
4
No escuchan
El ruido externo y la falta de cajas de volumen no permiten una
comunicación efectiva.
5
En las provincias se hacen preguntas que provocan al cliente tener la
Las preguntas de variables desconfianza y colgar porque son preguntas acerca de su vivienda por
demográficas
ejemplo.
j)
Cuándo estas quejas son originadas por su área, ¿qué propondría a su supervisor para
minimizarlas?
1. Mejorar las herramientas de trabajo (diademas nuevas y caja para modular volumen).
2. No repetir preguntas en las encuestas para no que no sean tan largas y eliminar las
personales para no crear desconfianza en el cliente.
3. Que los operadores puedan participar en la elaboración de las encuestas.
4. Modificar los horarios de marcación.
5. Recibir una capacitación de tolerancia para saber tratar a los clientes.
k)
Mencione propuestas para incrementar la calidad del servicio en su área.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
l)
Mejorar el equipo de trabajo para dar mejor servicio.
Dar a los operadores capacitación de las encuestas de cada campaña.
Hacer encuestas dinámicas.
Mejorar la base de datos.
Integración de equipo
Motivación para los operadores
Si tiene algún comentario adicional, expréselo.
1.Que los tramites administrativos sean más rápidos, den respuestas concretas y se realicen en
fechas reales.
2. Influye len la calidad de servicio que motiven a los operadores para recompensar su esfuerzo y
que su actitud no se vuelva rutinaria.
3. Retroalimentación con el canal para mejorar las encuestas y el servicio.
4. Limpieza en el área y en los garrafones de agua.
5. Apoyo a los empleados con cursos personales para sentirse atendidos por la empresa.
129
6. Continuar con las encuestas elaboradas por capacitación DNC para mejorar las áreas.
7. La encuesta realizada por capacitación no se adecua al área en este caso (encuestas).
8. El supervisor se apoya para resolver dudas de sus operadores con otros supervisores.
9. El cambio a otro supervisor que ponga mas orden y mantiene a los operadores ocupados para no
perder el tiempo. Alguien responsable y capaz.
Detección Individual de Requerimientos de Capacitación (b)
Función o cargo dentro del Servicio
Operador
Área laboral a que pertenece (la campaña en la que se ubica el cargo)
Encuestas TV Azteca (matutino)
a)
Principales tareas que debe desempeñar. (No más de cinco)
1
Hacer Encuestas
2
Capturar datos
3
Apoyar otras campañas
4
Apoyo en elecciones
5
Menciones
e)
Señale la(s) principal(es) debilidad(es) en materia de conocimientos, habilidades, destrezas o actitudes
que usted considera tener para un mejor desempeño de las tareas claves mencionadas en el punto
anterior.
Profundidad
Avanzado
Para
Tarea 1
Para
Tarea 2
Falta de información
Medio
*
*
Sistema lento
130
Básico
Para
Tarea 3
Desesperación
*
Para
Tarea 4
Errores en la base de datos
*
Para
Tarea 5
Capacitaciones superficiales
f)
*
Señale otra(s) habilidad(es), conocimiento(s), destreza(s) o actitudes que, si la adquiriese o la
profundizara, le ayudaría a mejorar la calidad, rapidez, precisión, etc., en la resolución de los temas de
cada área estratégica.
Capacitación
Profundidad
Avanzado
Medio
Para
tarea 1
Rapidez
Para
tarea 2
Amabilidad
Para
tarea 3
Computación
*
Para
tarea 4
Dicción
*
Para
Tarea 5
Control de estrés
*
*
*
d) Si existiera la posibilidad de realizar capacitación más específica, señale que temas le interesa desarrollar
para fortalecer sus propias competencias laborales (Por favor, indique el nivel de profundidad que le
interesa).
Capacitación en las áreas de apoyo (Avanzado)
Ortografía (Medio)
Trato al cliente (Básico)
Manejo de llamadas (Avanzado)
Manejo de equipo de computo (Avanzado)
e) Señale en qué temas usted considera que se debe fortalecer la capacitación al interior de la empresa (no
mencione nombres de personas, sólo temas o contenidos de capacitación)
Manejo de campañas por parte del área operativa.
Unión de grupo, trabajo en equipo.
Computación: Excel, Power point, Internet.
Ortografía.
g) En el espacio siguiente, por favor indique todo otro comentario que estime oportuno dejar expresado
respecto de brechas de capacitación en su área o en toda la empresa.
131
Básico
Capacitaciones dinámicas con menos teoría y más práctica.
Cursos de Tolerancia, trabajo en equipo.
Organización de los supervisores en los proyectos y la información de estos.
Mostrar videos en las capacitaciones para resolver dudas que surgen después con los clientes.
Capacitación de manejo de personal y estrés para los supervisores.
Caracterización de Necesidades de Capacitación del área
( Documento para ser contestado sólo por la jefatura directa de cada unidad laboral)
Nombre del profesional a cargo
Kadar Mejorada Cruz
Cargo
Supervisor
Departamento / Oficina / Unidad / área
Encuestas TVA
a)
Principales objetivos estratégicos del área a la que usted pertenece (No más de cuatro)
1
Hacer sondeos de opinión (segmentación de mercados)
2
Cumplir una cuota previamente asignada
3
Nivel de servicio óptimo
4
Satisfacción de nuestros clientes (publico en general y TV azteca
b)
Principales brechas de competencias para cumplir los objetivos estratégicos.
Profundidad
Avanzado
Para
Medio
Problemas continuos con sistema de captura. El servidor se alenta y
132
Básico
Objetivo
Nº 1
detiene el trabajo.
Apatía por parte de algunos operadores hacia el trabajo.
Para
Objetivo
Nº 2
Capacitación escasa para los operadores.
Para
Objetivo
Nº 3
Para
Objetivo
Nº 4
c)
Falta de datos para realizar correctamente la facturación de hrs. Hombre y
telefonía.
Principales brechas en materia de manejo u operación de tecnologías de la Información (Internet,
Intranet, software de oficina, etc.)
Profundidad
Avanzado
Medio
Se utiliza un sistema por Internet diseñado por TV azteca
*
En dicho sistema se maneja una segmentación de ciudades y monitoreo
*
1
2
3
4
Apoyo del área de control de calidad (monitoreo de voz) y monitoreo en sus
máquinas
*
El mismo sistema de encuestas nos ayuda a generar facturación y reporte que se
entregan al cliente.
*
d) Otros Conocimientos, Habilidades o actitudes que deben fortalecerse en el equipo a su cargo.
(Indique nivel de profundidad).
Etiqueta telefónica (Avanzado)
Ortografía (Avanzado)
e) Conocimientos, Habilidades o actitudes que se deben fortalecer en el Servicio, mirado
globalmente.
Manejo de llamada (saludo, despedida, tiempos, etc)
F9 Habilidades, actitudes o conocimientos que resultarían útiles para fortalecer el nivel de motivación
al interior de la organización.
Bonos, reconocimientos por productividad, incentivos
133
Básico
4 APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO Y ENTREVISTA
Para poder llevar a cabo la dinámica fue necesario realizar un plan de trabajo
con tiempos y actividades, así como justificar el por qué es necesario la
aplicación de la actividad. Se mostró a los directivos para la aprobación y
aceptación de llevar a cabo la concentración de cuestionarios, así como las
entrevistas para poder corroborar lo expuesto en dichos cuestionarios.
Se llevo a cabo la acción, previamente informando a los supervisores y
gerentes explicando el por qué es necesario realizar dicha dinámica. La estudio
fue individual dando un margen de 30 minutos, que perfectamente sin ningún
problema hacían el llenado del formato.
Una vez que acababan con lo anterior, se llevaba a cabo la entrevista, que
prácticamente era el corroborar lo que estaba escrito, cabe señalar que
durante la entrevista, se iban haciendo anotaciones, ya que información valiosa
era aportada en todo momento.
La encuesta fue extraída de manera
satisfactoria durante una semana, logrando 34 cuestionarios.
5 EVALUACIÓN DE LA INFORMACIÓN
La información que se había logrado obtener, era necesario remitirla a una
herramienta de vaciado confiable, por tal motivo se:
• Realizo el conteo de las respuestas cerradas.
• Extracción de las repuestas abiertas.
Donde al final las respuestas abiertas fueron las que codificaron de manera
objetiva, logrando sólo obtener información confiable.
134
6 PRESENTACIÓN ESTADÍSTICA DE LOS RESULTADOS
Una vez que se obtuvieron los resultados, se procedió a realizar una
presentación la cual contaba con lo siguiente:
• Objetivo del estudio
• Panorama (como esta constituida la muestra que se estudio)
• Análisis de la Información
• Propuesta
• Tareas
• Conclusiones
Y más tarde se mostró la propuesta de la siguiente manera.
Responsables de la actividad
Gerencia
Implementación
Supervisor
Capacitación
Tiempos
Área
de Inmediato
Sistemas
Curso
de
producto
X
y
X
procedimientos
Creación
de
X
sistemas
Inmediato
innovadores
Curso de Ortografía
X
Inmediato
Curso de Manejo de Clientes
X
Inmediato
Curso de Manejo de Estrés
X
Inmediato
X
Inmediato
Curso de Manejo de la P.C.
X
Inmediato
Curso de Manejo de sistema
X
En
X
Curso de Motivación
cuanto
este
el
sistema
Mejora en las herramientas
X
de trabajo
Capacitación a la supervisión
Mediano
plazo
X
Inmediato
135
5 PROPUESTA DE SOLUCIÓN Y COMENTARIOS
Se menciono que la capacitación es un factor estratégico para que las
empresas puedan ser competitivas, por lo que es necesario capacitar
constantemente a los colaboradores de confianza y a todos los empleados.
Es conveniente que sean diseñados y puestos en marcha programas de
capacitación basados en una investigación de las necesidades de cada
individuo, de la empresa y del mercado.
La determinación de las necesidades de capacitación permite conocer los
requerimientos del personal, lo que es de gran utilidad para establecer los
objetivos y las acciones del plan de capacitación.
136
ANEXOS
Hoja de Justificación de Presupuesto 2005
Dirección / Gerencia:
Responsable:
Área del presupuesto
Responsable:
Recursos Humanos
Rosa Maria Beltrán
Capacitación
Sara Olea
Fecha en que se invertirá
Recurso
Objetivo / Justificación
Enero Febrero
Manuales para participantes Reforzar los conocimientos impartidos en los cursos a través
(sólo hojas)
de material didáctico
Material didáctico
Instrumentos de trabajo para cumplir los objetivos deseados
Material para pizarrones
Fomentar la comunicación organizacional por medio de
corchos visualmente atractivos
Arreglos para eventos
Incrementar la integración del Call-Center en eventos festivos
Papelería en General
Instrumentos de trabajo para cumplir los objetivos deseados
Vídeos Didácticos
reforzar los conocimientos en los ejecutivos
$5.000,00 $5.000,00
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
TOTAL
$5.000,00
$5.000,00
$5.000,00
$5.000,00
$5.000,00
$5.000,00
$5.000,00
$5.000,00
$5.000,00
$5.000,00
$60.000,00
$500,00
$500,00
$500,00
$500,00
$500,00
$500,00
$500,00
$500,00
$500,00
$500,00
$500,00
$500,00
$6.000,00
$200,00
$200,00
$200,00
$200,00
$200,00
$200,00
$200,00
$200,00
$200,00
$200,00
$200,00
$200,00
$2.400,00
$1.000,00
$1.000,00
$1.000,00
$1.000,00
$1.000,00
$6.000,00
$1.500,00
$1.500,00
$1.500,00
$1.500,00
$1.500,00
$18.000,00
$1.000,00
$1.500,00 $1.500,00
$1.500,00
$1.500,00
$1.500,00
$1.500,00
$1.500,00
$0,00
Material para estrés
$5.000,00
Carpetas para inducción
$2.000,00 $2.000,00
$5.000,00
$2.000,00
$2.000,00
$2.000,00
$2.000,00
$2.000,00
$2.000,00
$2.000,00
$2.000,00
$2.000,00
$2.000,00
$24.000,00
$0,00
$14.200,00 $9.200,00
$10.200,00
$9.200,00
$9.200,00
$9.200,00
$9.200,00
$10.200,00
$10.200,00
$10.200,00
$10.200,00
$10.200,00
$121.400,00
ANEXO
Se detalla parte del costo contemplado para el área de Capacitación
Hoja de Justificación de Presupuesto 2005
Dirección / Gerencia:
Responsable:
Área del presupuesto
Responsable:
Recursos Humanos
Rosa Maria Beltrán
Capacitación
Sara Olea
Fecha en que se invertirá
Recurso
Objetivo / Justificación
Enero
Reforzar los conocimientos
Manuales para participantes (sólo
impartidos en los cursos a
hojas)
través de material didáctico
Material didáctico
Instrumentos de trabajo para
cumplir los objetivos deseados
Mateial para pizarrones
Fomentar la comunicación
organizacional por medio de
corchos visualmente atractivos
Arreglos para eventos
Incrementar la integración del
Call-Center en eventos festivos
Papelería en General
Instrumentos de trabajo para
cumplir los objetivos deseados
Vídeos Didácticos
reforzar los conocmientos en
los ejecutivos
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
$5,000.00
$5,000.00
$5,000.00
$5,000.00
$5,000.00
$5,000.00
$5,000.00
$5,000.00
$5,000.00
$5,000.00
$500.00
$500.00
$500.00
$500.00
$500.00
$500.00
$500.00
$500.00
$500.00
$500.00
$200.00
$200.00
$200.00
$200.00
$200.00
$200.00
$200.00
$200.00
$200.00
$200.00
$1,000.00
$1,000.00
$1,000.00
$1,000.00
$1,500.00
$1,500.00
$1,500.00
$1,500.00
$1,500.00
$1,500.00
$1,500.00
$1,500.00
$1,500.00
$1,500.00
Material para estrés
$5,000.00
Carpetas para inducción
$2,000.00
$2,000.00
$2,000.00
$2,000.00
$2,000.00
$2,000.00
$2,000.00
$2,000.00
$2,000.00
$2,000.00
$14,200.00
$9,200.00
$10,200.00
$9,200.00
$9,200.00
$9,200.00
$9,200.00
$10,200.00
$10,200.00
$10,200.00
138
BIBLIOGRAFIA
Arias Galicia Fernando, Administración de Recursos Humanos. México 1996,
Editorial Trillas.
Ansorena A (1996) 15 casos para la Selección de Personal con éxito.
Barcelona: Paidos.
Arguelles, Antonio (comp.) (1996) Competencia laboral y educación basada en
normas de competencia. México: Limusa. (Año 7 Nº1, Junio 1996, p.18).
Argüelles A (1996) Competencia Laboral y Educación basada en normas de
competencia: Ciudad México: Limusa.
Bell Martín. Administración de Recursos Humanos conceptos y estrategias,
Edit. Cía. Ed. continental, S.A; 1982.
Balster L.Lynn. Transformational Leaderschip. Profile of a High School Principal
Vol 36 Nº 9, Ossc Bulletin, Oregon School Study Council. USA,1993
Bohlander George y Sherman Arthur. Administración de Recursos Humanos.
México. Ediciones Thomson. 1999.
Castro, C. de Moura y R. Quadros Carvalho (1988) La automatización en
Brasil: ¿Quién le teme a los circuitos digitales? En: Modernización: un desafío
para la educación. Santiago de Chile: Unesco, pp. 375-393.
139
Durkheim, Emile. Educación y Sociedad. Edit Sol y Arena, Argentina, 1998,
págs. 205.
Etkin Jorge y Schvarstein Leonardo, Identidad de las organizaciones,
Invariancia y Cambio. Editorial Paidós. España, 2000.
Grandas Jaime, Capacitación y Desarrollo de Personal, Editorial Pearson
Educativa, México, 1999.
Gómez Ceja Guillermo. Planeación y Organización de Empresas. México., Mc
Graw Hill. 1994.
Handscombe Richard y Norman Philip. Liderazgo Estratégico, Editorial
McGraw-Hill, España, 1996
Larroyo, Francisco. La ciencia de la educación, Editorial Porrúa, 12ª Edición,
México, 1971. páginas 250
Leite, Marcia de Paula (1995) Modernización tecnológica y calificación. En: M.
A. Gallart (comp.) La formación para el trabajo en el final de siglo. Buenos
Aires: Red Latinoamericana de Educación y Trabajo CIID-CENEP y OREALCUNESCO.
Luzuriaga, Lorenzo. Diccionario de Pedagogía. Argentina, Editorial Losada,
1990.
Mc Farland Dalton, Administración de Personal Teoría y Práctica, Fondo de
Cultura Económica, México, D.F. 1979
140
Mendoza Nuñez, Alejandro,
Manual para determinar las necesidades de
capacitación, Editorial Trillas, México, 1996.
Mertens L. (2000) La Gestión por Competencia Laboral en la Empresa y la
Formación Profesional Madrid: Organización de Estados Iberoamericanos para
la Educación, la Ciencia y la Cultura (OEI)
Monroy de Velasco, Anameli, El educador, México, Editorial Pax-México, 1986.
Novick, Marta y otros (1998) Nuevos puestos de trabajo y competencias
laborales. Montevideo: OIT-Cinterfor. <Competencias laborales> <Cambio
tecnológico y formación profesional>
Pael, Malcolm, Capacitación en una Semana, Editorial Panorama, México, D.F.
1997
Paiva, Vanilda (1996) Competéncias para a modernidade e o ensino médio.
Rio de Janeiro: mimeo <Competencias laborales>
Pansza G, Margarita., Pérez J. Esther Carolina. y Porfirio Morán O.
Fundamentación de la didáctica. Editorial Gernika, vol. 1, 10ª Edición, México,
2000.
Pullias, Earl, Young, James. El maestro ideal, Editorial Pax, México, 1999,
páginas 303
Reza Trosino Jesús Carlos, Como Desarrollar y Evaluar Programas de
Capacitación en las Organizaciones, Editorial Panorama, México, D.F. 1996
141
Reza Trosino Jesús Carlos, El ABC del Instructor, Editorial Panorama, México,
D.F. 1996
Reyes Ponce Agustín. Administración De Personal. México., Editorial Limusa.
1999.
Sherman Arthur. Administración de personal., México. Editorial Continental.
2001.
UNITEC,
Desarrollo
de
habilidades
para
la
enseñanza,
Instituto
de
Investigación de Tecnología Educativa, México, 2002.
Vázquez Torres, Norma Angélica. Programas de educación Editorial Trillas,
México 2001
Wilson, John. Cómo valorar la calidad de la enseñanza. Editorial Paidós,
España, 1992, 137 págs
Páginas de Internet
www.styps.gob.mx/capacitacion
www.bumeran.com.mx
http://www.eduexperts.com/principal.phtml
http://www.actualidadempresarial.com/
Revista
CONTACTO
Marco normativo
Ley Federal del Trabajo
142