© 2009 EdikaMed, S.L.
Josep Tarradellas, 52 - 08029 Barcelona
www.edikamed.com
ISBN: 978-84-7877-596-5
Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de
los titulares del Copyright, bajo las sanciones establecidas en las
leyes, la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier
medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos.
2
3
4
5
1
Í
Prólogo
ndice
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El cambio
V
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1
1. Conociendo la organización que tengo que dirigir. Visión de 360° .
3
2. Captando la atención y a los primeros aliados. Atrapándolos . . . .
13
3. Incorporando a toda la organización al cambio. El lema . . . . . .
25
4. El cambio que se ve. Primeras victorias . . . . . . . . . . . . . .
37
5. Consolidando el cambio. El momento de la verdad
. . . . . . . .
47
. . . . . . .
61
Herramientas para producir el cambio
1. Herramientas para ir conociendo la organización que tengo
63
que dirigir. Visión de 360° . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Herramientas para ir captando la atención y a los primeros aliados.
Atrapándolos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
77
3. Herramientas para ir incorporando a toda la organización al cambio.
El lema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
99
4. Herramientas para el cambio que se ve. Primeras victorias . . . . .
109
Índice
III
5. Herramientas para ir consolidando el cambio.
El momento de la verdad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
115
Check list de comprobación de los 5 dedos de la mano . . . . . .
125
Epílogo
127
IV
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Los 5 dedos de la mano
2
3
4
5
1
P rólogo
Éste es un libro que habla de «cambios». Es un libro para las personas dispuestas a llevarlos a cabo, que no están dispuestas a equivocarse, salvo por la
ausencia de la suerte.
El siguiente relato podría ser el de un día cualquiera en la vida de un Director
de Gestión de un gran hospital.
El día no ha empezado bien, acabo de entrar en el despacho y ya tengo un buen montón
de papeles encima de la mesa, agrupados bajo el epígrafe de «Pendientes de leer».
La lista de llamadas pendientes que me ha dejado mi secretaria es tan larga que
me da miedo revisarla. Siempre la he divido en tres grupos: «amigos y conocidos», «externas y proveedores» y, por último, llamadas «internas».
Hasta ahora siempre había conseguido devolver las internas en el día, pero ahora necesitaría más de 5 días completos para lograrlo.
Se cumplen hoy 43 días desde que empecé a trabajar como Director de Gestión de
este gran hospital, y empiezo a tener dos desagradables sensaciones: la primera,
la creencia de que el resto de los directores piensan que debo ser rico de familia y
que, yo mismo, voy a poner el dinero que les falta en el presupuesto del hospital
para llevar adelante todos sus proyectos; y la segunda y más grave, que, sin haber
hecho aún nada de interés, las personas que me rodean empiezan a inquietarse.
Prólogo
V
Este breve relato podría ser firmado por la mayoría de los Directores de Gestión
que han iniciado sus primeros días en el puesto, como paracaidistas lanzados
detrás de las filas enemigas, esperando de ellos la conquista de no se sabe muy
bien qué zona y la derrota de unos no muy bien identificados enemigos.
Pues bien, aquí está este libro. El libro que le hará ver que sus problemas para
gestionar su organización no se diferencian de los problemas de otros directores. Que le ayudará, por medio de la experiencia profesional de sus autores, que
se han enfrentado ya a problemas como los suyos, a identificar lo que hay que
hacer para que las cosas sean distintas. Que le permitirá que no se deje cabos
sin atar a la hora de iniciar su viaje apasionante hacia el «cambio» de la forma
de trabajar y de los resultados de su organización.
Es un libro de ejemplos prácticos y lugares comunes, pero también de pistas
y señales que le ayudarán a recorrer ese camino al que hemos puesto el título
de Los 5 dedos de la mano, porque cada dedo simboliza uno de los 5 momentos
clave del cambio, en el que nos jugamos avanzar o retroceder.
La mano es plenamente eficaz si disponemos de los 5 dedos; la ausencia de
cualquiera de ellos la hace inútil para algunos movimientos, y la de varios,
casi inservible. Si de verdad queremos cambiar nuestra organización, debemos recorrer cuidadosamente las 5 etapas: si nos saltamos una, el cambio
posiblemente se bloqueará y, si nos saltamos más de una, simplemente no
habrá ningún cambio.
El primer dedo
Corresponde al primer momento clave del cambio que queremos hacer en nuestra organización, es el momento del «aterrizaje». Acabamos de tomar posesión
de nuestro puesto de Director de Gestión y la primera sensación que tenemos
es de cierto desasosiego, de no saber muy bien para qué nos han nombrado.
VI
Los 5 dedos de la mano
En cada reunión nos enteramos de algo nuevo en temas que creíamos conocer
muy bien; es el momento en que descubrimos buenos colaboradores que, cuando
lo comentamos en voz alta, producen exclamaciones de «… ¿estás seguro de que
estás hablando de…?
Empezamos a sentirnos «atados» por acuerdos del anterior Director de Gestión, verbales, por supuesto, pero imposibles de incumplir. Sin lugar a dudas,
los mejores discursos sobre productividad, eficiencia y gestión se escuchan de
los jefes de nuestra organización, y las «deudas de promociones profesionales
pendientes» son tantas y tan variadas que incluso llegan a mencionarse con
denominaciones desconocidas: coordinador, responsable, etc.
Es, sin lugar a dudas, uno de los momentos más confusos pero más divertidos
del nuevo trabajo.
Todos esperan un cambio, pero ¿donde narices está y por qué se esconde?
Para ayudar, tanto al Director de Gestión –acostumbrado a cambiar de organización–, como al que es nombrado por primera vez, hemos escrito el primer
capítulo del libro, que se titula «Conociendo la organización que tengo que
dirigir. Visión de 360°», que le guiará para que antes de los 100 días de gracia
–que nunca pasan de 40– tenga un panorama completo de dónde está y qué
necesitan los diferentes grupos profesionales tanto del hospital como de la
propia Dirección de Gestión.
El segundo dedo
Podríamos decir que esta segunda etapa se inicia a partir de ese momento en
el que ya no es suficiente con saber «qué no se puede hacer», y empieza a ser
conveniente empezar a «saber qué hacer». Es el momento de conocer a los que
nos van a acompañar en esta aventura del cambio.
Prólogo
VII
Es la etapa de «preparación del cambio». Nuestra prioridad pasa a ser diseñar el
cambio que la organización requiere para que cumpla adecuadamente su papel
dentro del hospital.
Se espera el cambio… «¿Cuáles son tus proyectos? ¿Qué vas a hacer con toda
tu gente?», son frases que se escuchan en esta etapa.
Mientras vamos conociendo mejor la naturaleza de los retos que tenemos que
afrontar, las capacidades, las habilidades y el nivel de compromiso de nuestros
colaboradores, nos iremos haciendo una primera idea de qué cambios tendríamos que introducir, dónde podríamos encontrar los aliados para ese cambio y,
también, dónde deberíamos esperar las resistencias.
Para ayudar a recorrer esta etapa, hemos escrito el segundo capítulo del libro,
que se titula «Captando la atención y a los primeros aliados. Atrapándolos»,
que le enseñará a descubrir qué es lo que no encaja en lo que le han contado
todos los que han pasado por su despacho, mientras «aterrizaba», y a planificar
las primeras prioridades que tiene que abordar.
En este momento, acaban las dos primeras etapas de «pensar» y, si hemos sobrevivido, entramos en las etapas de «actuar».
El tercer dedo
La experiencia como directivos de los que colaboramos en este libro nos dice que
es habitual realizar razonablemente bien las dos primeras etapas, «aterrizar» y
«preparar el cambio», basta con no meter la pata demasiado pronto, hablar poco,
escuchar mucho y tener un papel de gramaje suficientemente fuerte que aguante
todo lo que queramos escribir en él sobre nuestros planes de cambio.
Pero, ahora, se abre ante nosotros la etapa en la que comienza la acción, ¡¡entramos en batalla!!
VIII
Los 5 dedos de la mano
Directivos que piensen bien y qué sepan qué cambio hay que hacer para acertar, sin abundar, tampoco escasean. Pero directivos que sean capaces de llevar
adelante lo que han pensado, ésos, ésos sí que escasean.
El cambio que queremos impulsar estará compuesto de multitud de iniciativas
y actuaciones, interrelacionadas unas con otras; en muchos casos, todo ese
conjunto de acciones parecerá casi un laberinto.
Por eso, el cambio tiene que ser bien explicado, más aun, entendido y comprendido, porque el cambio significa dejar de hacer las cosas de una forma para
hacerlas de otra diferente, y eso exige que cada profesional de la organización
haga un esfuerzo para variar su rutina.
Para esto hemos escrito el tercer capítulo del libro, que se titula «Incorporando
a toda la organización al cambio. El lema», que le enseñará a desarrollar un
esquema que visualice del cambio de tal manera que no sea «políticamente
correcto» oponerse al cambio.
Cuántas veces hemos escuchado frases como «eso ya lo hicimos y no funcionó», «eso
vale en otras empresas, pero aquí no». La única forma eficaz de luchar contra este
derrotismo es despertar las emociones y el orgullo de la organización, ilusionándolo
con una visión clara, sencilla y contundente de lo que queremos conseguir.
Recuerden la frase que J.F.K. pronunció en el Congreso de los Estados Unidos:
«Esta nación deberá trabajar para conseguir el objetivo, antes de finalizar esta
década, de poner un hombre en la Luna y traerlo de vuelta a la Tierra».
Esta frase resume como ninguna otra lo que fue una la visión clara, sencilla y
contundente, que movilizó todas las energías y el talento de los profesionales
de la NASA, y consiguió coordinar miles de iniciativas, acciones y planes para
que Neill Armstrong pisara la Luna, por primera vez en la historia de la humanidad, el 20 de julio de 1969, 5 meses antes de terminar la década.
Prólogo
IX
La bandera del cambio es el 37,6% del éxito, pero ¿por qué el 37,6% y no el
50% o el 70%?, se preguntará el lector que haya tenido la paciencia de haber
leído hasta aquí este prologo. Pues porque poniendo el 37,6% he captado su
atención y, de eso se trata, de enganchar, de captar la atención, de movilizar a
toda la organización en torno a una visión, clara para todos, de qué es lo que
queremos conseguir.
Un mensaje bien escogido es aquel que posee facilidad de comprensión, del
objetivo final que conseguir e imposibilidad de oponerse a él. Encuentra tu
lema y «entrarás en batalla» con una ventaja muy clara.
El cuarto dedo
Ya hemos tenido éxito en movilizar la energía y el talento de nuestra organización, ahora nos toca demostrar que el «cambio» está en marcha, que está
siendo posible y que hay que subirse al carro.
En esta etapa, es habitual que algunas personas empiecen a desanimarse: el
esfuerzo de cambiar algunas rutinas pasa factura. Para algunos, «el cambio es
muy lento», les gustaría acelerarlo y, al mismo tiempo, para otros «nada ha
cambiado, todo sigue igual o aún peor que antes», aparecen los rumores que
apuntan que al final todo ha ido a peor, que sólo se ha pedido esfuerzo y que
todo ha sido promesas incumplidas. Es el momento en el que el directivo se
juega su única arma de trabajo: su palabra, su credibilidad.
Para ayudar en esta etapa, hemos escrito el cuarto capítulo del libro, que se titula «El cambio que se ve. Primeras victorias», que le enseñará a poner en valor
los primeros resultados del cambio que ya está en marcha, a «vender» la buena
marcha de los indicadores y a presentar las «buenas prácticas» de los profesionales que ya han empezado a cambiar y cómo lo han hecho, los beneficios que
estamos empezando a conseguir para nuestros clientes y el reconocimiento, no
sólo interno sino externo, que empezamos a cosechar.
X
Los 5 dedos de la mano
Seguramente ustedes han escuchado más de una vez que «lo que no se puede
medir no se puede mejorar»; en este capítulo enseñaremos qué hay que medir
y cómo para que los «datos y hechos» demuestren, mejor que las palabras, que
empezamos a movernos, quizás aún con alguna dificultad, quizás aún de forma
parcial, en alguna sección de la organización, pero ¡¡nos movemos!!
Sin lugar a dudas, es el momento de buscar y de enseñar a nuestros héroes.
Hagámoslo y habremos superado la casi última etapa del cambio.
El quinto dedo
Si alguien piensa que una vez llegado hasta aquí lo peor ya ha pasado, es que
ha vivido pocos cambios en organizaciones.
Ahora entramos en la última y definitiva etapa del cambio: si no se realiza
bien, todo el duro esfuerzo realizado en las etapas anteriores no habrá servido
de nada. Estamos en la etapa donde el esfuerzo que ha supuesto el cambio
debe disminuir, tenemos que empezar a vivir mejor, y que todos los nuevos
conocimientos y nuevas actitudes que se han desarrollado empiecen a formar
parte de los hábitos de trabajo, a convertirse en la «nueva rutina».
Si no conseguimos superar con éxito esta última etapa, el cambio desaparecerá,
sin avisar, sin darnos cuenta, en cuanto llegue el próximo periodo vacacional, en
cuanto dejemos de mirarlo y miremos a otro lado. De nuevo, los hábitos antiguos
sustituirán a las nuevas conductas que, al no haberse traducido todavía en algo
cotidiano, aún necesitaban de un esfuerzo que se diluirá al desaparecer la presión.
Si, por el contrario, tenemos éxito, conseguiremos que las nuevas conductas
lleguen a la categoría de hábitos: ahí sí que habrá triunfado, el cambio no
tendrá marcha atrás.
Para esto hemos escrito el quinto capítulo del libro, que se titula «Consolidando el cambio. El momento de la verdad», que le enseñará a consolidar el
Prólogo
XI
cambio, transformándolo en un proceso de mejora continua, que irá ajustando
permanentemente el funcionamiento de la organización a las necesidades de
sus «clientes».
Dirigir es «hacer que otros hagan», motivo por el cual, para consolidar el
cambio, en este capítulo le enseñaremos cómo consolidar el desarrollo de su
equipo de colaboradores, cómo gestionar eficazmente el tiempo y reducir drásticamente las incidencias.
Si usted ha llegado hasta aquí, estará de acuerdo con nosotros que muchos
directivos podrán reconocerse en las primeras etapas, las de «pensar», pero
hay menos que puedan reconocerse en las últimas, las de «actuar». ¿Por qué?
La respuesta no puede ser otra: no pudieron leer este libro antes de comenzar
su proyecto de cambio.
Por eso, usted, que tiene este libro en sus manos, no debe dejar pasar esta
oportunidad de apoyarse en la experiencia de otros directivos como usted, que
hemos escrito este libro con la esperanza de que le sirva para hacer mejor, más
fácil y más atractivo su trabajo.
Si usted lo consigue, otros muchos en el hospital harán mejor el suyo, y todos
los ciudadanos, que somos «clientes» de los hospitales, se lo agradeceremos.
Usted habrá puesto su grano de arena para que nuestro sistema de salud sea
un poco mejor.
Gracias por intentarlo y gracias porque, sin duda, lo va a conseguir.
XII
Los 5 dedos de la mano
1
2
3
4
5
C onociendo la organización
que tengo que dirigir. Visión de 360°
«Señoras y señores, estamos atravesando una zona de turbulencias, por favor
abróchense los cinturones.»
Así es como me siento, a los 43 días de empezar mi trabajo como nuevo Director
de Gestión de este gran hospital. ¿100 días de gracia? Yo diría que no me han
dado ni 100 horas.
Nada más tomar posesión de mi nueva responsabilidad, tuve que apagar mi
primer «incendio»: en el primer día de trabajo de la nueva contrata de limpiezas
no había carros ni material, la contrata saliente se los había llevado. Gracias a
mi experiencia como jefe de servicios generales en mi anterior hospital, pude
recomponer la situación, después de una mañana de infarto.
Pero una cosa es llevar los servicios generales y otra ser el responsable de toda
la Dirección de Gestión. En algo he ganado claramente con el cambio: como
este hospital es bastante más grande, estoy haciendo un montón de ejercicio
mientras lo recorro para ir conociéndolo.
Tengo la mesa desbordada de peticiones, por supuesto todas urgentes. Y no
hablemos de la lista de llamadas; siempre la he divido en tres grupos: «amigos
1
Conociendo la organización que tengo que dirigir. Visión de 360°
3
y conocidos», «externas y proveedores» y, por último, llamadas «internas».
Hasta ahora siempre había conseguido devolver las internas en el día, pero esta
vez necesitaría más de 5 días completos para lograrlo.
Como no podía ser de otra forma, se empiezan a acumular también solicitudes
y peticiones; tengo la impresión de que algunas ya fueron denegadas por el
anterior Director de Gestión y me las presentan de nuevo, ¡por si cuela!
No es una situación cómoda: por una parte no quiero dar el visto bueno a
nada antes de tener una visión de conjunto más clara –a nadie le gusta que le
«metan goles»– y, por otra, sé lo que van a decir de mí: «Es igual que todos los
anteriores, no tiene ni idea de lo importante que es esta propuesta».
¡Necesito un plan! Hay un montón de cosas que aún no sé, pero, sobre todo,
necesito saber «por dónde empezar».
Entre los papeles de mi mesa, asoma un libro, Los 5 dedos de la mano –vaya
título, si querían llamar la atención podían haber puesto los 3 dedos y medio–.
El libro lleva una tarjeta con un clip: es de mi amigo Joaquín, un gerente de
hospital, veterano en mil guerras, del que siempre he admirado su sentido común y su temple para resolver situaciones complejas sin perder el sueño. Ésa es
otra, la tensión empieza a afectarme y no duermo bien, son demasiadas cosas
a la vez las que esperan que haga.
Abro el libro y leo una dedicatoria de Joaquín: «Los problemas se solucionan
haciéndose las preguntas adecuadas». Ya; para Joaquín es muy fácil, siempre ha
aplicado en su trabajo lo que él llama «el método socrático», esto es, no dar las
respuestas directamente sino hacer las preguntas adecuadas –para que cada uno
encuentre sus «propias respuestas»–, pero a mí, en realidad, me gusta más el
«método aristotélico», el que te dice directamente la respuesta al problema que
tienes; quizás este segundo método no sea tan pedagógico, pero es más rápido.
4
Los 5 dedos de la mano
Claro que ahora, ¿dónde encuentro yo las respuestas? Aún no conozco cómo son
y qué pueden hacer las personas de mi Dirección; tampoco conozco a los jefes de
los servicios asistenciales, ni a los miembros de las comisiones ni, casi, al gerente, y así podría seguir con una lista interminable: ¿cómo es esta organización?,
¿cómo funcionan sus procesos?, ¿quién mueve de verdad las cosas? Y, encima,
Joaquín me dice que me lea el libro, como si tuviese tiempo para ello.
Mientras todo esto pasa por mi cabeza, voy hojeando el libro, y me llama la
atención una frase:
¿Qué hay que hacer bien para que una Dirección
de Gestión tenga éxito?
Buena pregunta, y sigue el libro hablando de los «Factores críticos de éxito».
Recuerdo que fue muy popular ese artículo que publicó en España la Harvard
Deusto, traduciendo al castellano el artículo de Rockart de 1981.
¡Quién sabe! ¿A ver si va a tener razón Joaquín? Tendré que refrescar mi memoria, pero aún me acuerdo de los factores clave de éxito, aquellas «cosas» que
había que hacer bien para que la Dirección de Gestión tenga éxito.
Seguro que Rockart no las llamaba «cosas», pero yo no soy Rockart y, desde
luego, tengo menos tiempo que él para tecnicismos.
Entonces, si quiero identificar esos «factores clave», tendré que empezar por
poner blanco sobre negro. ¿Qué se espera de mi Dirección de Gestión? ¿Qué
resultados tengo que producir en este hospital?
Esta Dirección no ha sido mi primer trabajo y algo sé de este hospital. Cuando
estaba decidiendo si debía aceptar esta nueva responsabilidad, me preocupé de
conocer, hasta donde me fue posible, qué papel estaba teniendo este hospital
1
Conociendo la organización que tengo que dirigir. Visión de 360°
5
dentro de los Planes de la Consejería. Mi amigo Joaquín –que siempre ha tenido
una visión estratégica extraordinaria–, me posicionó enseguida, pero quizás,
en este caso, debería ir con más cautela y, en vez de suponer qué esperan
de mí con sólo la información «externa» que hasta ahora he recabado, voy a
preguntar directamente al gerente y a los jefes qué esperan de la Dirección de
Gestión; además, así les conozco un poco más, porque en las reuniones de las
comisiones no hay manera de tratar con nadie.
Bueno, por primera vez en todas estas semanas, me parece que voy a hacer
algo distinto a reaccionar ante las peticiones de los demás: voy a pedir yo, para
variar, voy a cerrar una entrevista con el gerente y con cada jefe de servicio y
les voy a preguntar qué esperan de la Dirección de Gestión, qué necesitan de
mí y de mi gente para que ellos puedan hacer bien su trabajo.
Me prepararé bien esa reunión, creo que el hospital tiene un Plan Estratégico y
un Plan de Calidad. No sé si estarán o no actualizados, pero, estén como estén,
seguro que me ayudará a poner la Dirección de Gestión en el contexto del hospital y a entender mejor lo que el gerente y los jefes tengan que decirme.
Por otra parte, me da un poco de miedo: ¡mira que si me amplían su lista de
peticiones! Pero ¡quién sabe, quizás se sorprendan! No creo que muchos de los
anteriores Directores de Gestión les hayan preguntado eso, y creo que me va a
venir muy bien para hacer yo mi propia lista de lo que ellos necesitan de esta
Dirección.
¿Quién me iba a decir que de un libro con este título podría sacar alguna idea
para aterrizar mejor en este hospital? Porque, tal como voy en estas semanas,
esto no es aterrizar, es estrellarse.
Me parece que me va a pasar con este libro como con el de Dale Carnegie, Cómo
ganar amigos e influir sobre las personas. Con ese título, jamás lo hubiese leí-
6
Los 5 dedos de la mano
do, otra americanada más sobre gestión –pensé–, pero cuando leí que era uno
de los libros de cabecera de Mijaíl Gorbachov, sentí curiosidad y, efectivamente,
no me equivoqué, saqué ideas muy útiles.
Ya le he pedido a mi secretaria que me cierre las entrevistas y, como dicen mis
hijos, «ha flipado» al ver que quería hablar ya con tanta gente. Vamos a seguir
leyendo a ver que más dice el libro Los 5 dedos de la mano. ¡Vaya otra pregunta!, seguimos con el método socrático….
¿Cuál es la cartera de servicios de la Dirección
de Gestión?
Buena cuestión. Empecemos por las cosas básicas, no daré nada por supuesto.
Nosotros, ¿qué «producimos» para el hospital? Ahora que se habla tanto de externalización, si mi Dirección de Gestión fuese una empresa externa y tuviese
que ir a la Consejería de Salud a «vender» los servicios que hace mi empresa,
para que los contrataran en un hospital, ¿qué les tendría que decir que voy a
«solucionarles»?
Tomo nota. Tengo que hacer la lista, voy a llamar a mis jefes de servicio y les
voy a pedir que la hagamos juntos, así también les voy conociendo. Además,
me vendrá bien tener esa lista hecha cuando vaya a las entrevistas que acabo
de cerrar; aprovecharé para preguntarles a los jefes de los servicios asistenciales y hasta al propio gerente cómo «perciben» esos servicios que yo «produzco». Igual me estoy complicando la vida, porque quizás no me guste lo que me
vayan a decir, pero, a fin de cuentas, acabo de llegar, mejor saber ahora que
más tarde qué es lo que estamos haciendo bien y lo que no.
Claro que lo que hacemos para el hospital no se produce sólo desde que Hammer
y Champy escribieron su best seller en 1993 Business Process Reengineering, es
evidente que detrás de cada producto o servicio que damos en la Dirección de
1
Conociendo la organización que tengo que dirigir. Visión de 360°
7
Gestión hay un proceso, una cadena de tareas que atraviesa nuestros servicios
y secciones. Quizás no sea una mala idea que me entere un poco de cómo son
esos procesos, dónde empiezan, dónde acaban, cómo los hacemos de bien o de
mal y dónde están los cuellos de botella.
Me lo apunto, en la reunión con mis jefes de servicio, aprovechando que vamos
a poner blanco sobre negro nuestra cartera de servicios, voy a pedirles que
identifiquemos esos procesos y, ya puestos, que me valoren en una escala de
0 a 10 cómo están funcionando; me vendrá bien cruzar esa información con
la que me den los jefes de los servicios asistenciales y con la que saque de los
indicadores de gestión que seguro que debe tener esta Dirección.
Para la reunión con mis jefes de servicio hay un problema: ¿dónde nos reunimos? Tendremos que pedir a Formación Continua una sala, ellos tienen
medios audiovisuales y el café y las pastas son de lo mejor; si vamos a hacer
esto más veces, voy a tener que pensar cómo reorganizar el espacio en la
Dirección de Gestión, vamos a necesitar más de una sala donde podamos trabajar en equipo y, de paso, una buena maquina de café, de ésas de pastillas
que parecen bombones (claro que, como la vean los jefes de los servicios
asistenciales, todos van a querer una, y ya me imagino el papeleo que tendremos que mover).
Mientras hojeaba el libro, he visto en la esquina de la mesa la memoria de
la Dirección de Gestión; de esto también habla el libro de los dedos, veamos
qué dice….
¿Cómo es la organización y cómo se toman
las decisiones en la Dirección de Gestión?
Después de esto voy a quedar de método socrático hasta la coronilla. Pero ¿por
qué éstos del libro de los 5 dedos no dicen directamente lo que hay que hacer?
8
Los 5 dedos de la mano
Según el prólogo, tienen muchísima experiencia y, leyendo la lista de autores,
están prácticamente todos los Directores de Gestión de los mejores hospitales
de España: ¡pues que lo digan, iríamos más rápido!
Veamos, ¿en la memoria viene el organigrama? No, claro, aquí todo el mundo
lo conoce (por eso no lo ponen), pero a mí me vendría muy bien saber qué
hay debajo de mis jefes de servicio, dónde se hace cada cosa y, ya que vamos a
hablar de los procesos, no estaría mal ver por qué servicios y secciones cruzan.
Por experiencia sé que los problemas surgen en las «fronteras» entre los servicios y secciones de la Dirección de Gestión.
Y luego están las jefaturas no cubiertas –¡que lío, esto va a ser abrir la caja de
Pandora!–. Algunos ya me han recordado los acuerdos (por supuesto verbales,
nunca dejan un papel escrito) sobre las promociones profesionales de los jefes
en funciones; en fin, habrá que enterarse también de cómo está este tema,
otro asunto a la lista de asuntos a tratar en la reunión con mis jefes de servicio. Les pediré que saquemos el organigrama real de la Dirección y, de paso,
averiguaré cómo se tomaban las decisiones. Sé que hay algunos comités, pero
no tengo claro hasta dónde llegan sus atribuciones; mejor dejar blanco sobre
negro lo que se hace hoy, ya tendré tiempo de cambiar lo que no me guste –eso
si sobrevivo al aterrizaje.
Más tareas en mi lista… Aprovechando la reunión, ya que estamos, preguntaré
por los objetivos que se han perseguido hasta ahora. Tengo que saber qué prioridades se ha planteado esta Dirección hasta ahora, en cuáles han tenido éxito
y han avanzado y en qué otras no lo han conseguido.
Por suerte, mi antecesor en el cargo es una persona abierta, amigable y lo tengo cerca, aunque supongo que estará tan liado como yo en sus nuevas responsabilidades en la Consejería, así que me apunto el quedar con él para conocer
de primera mano qué prioridades ha tenido hasta ahora en esta Dirección. Es
1
Conociendo la organización que tengo que dirigir. Visión de 360°
9
un buen profesional y seguro que me dará informaciones muy útiles para hacer
un «buen aterrizaje».
Sigo hojeando la memoria y no acaba de gustarme, demasiada literatura y pocos números. De esto hablan también en el libro de los dedos….
¿Qué indicadores miden la actividad
de la Dirección de Gestión y su funcionamiento interno?
Eso quisiera yo saber... No pido un cuadro de mando integral como el que describieron Kaplan y Norton en su libro de 1996, The balance scorecard, pero al menos saber
algo. Esto me va a llevar más tiempo, porque ésa es otra historia: ¡con la informática hemos topado! Otro tema más a la lista de la reunión con mis jefes de servicio,
tengo que averiguar qué datos de actividad miden y qué ratios manejan; por suerte,
siempre ha habido una buena relación entre hospitales, de forma que no me será
difícil comparar mis ratios con las de otros colegas y eso me dará una buena pista
de nuestros puntos fuertes y débiles, sobre todo una pista «objetiva».
Por supuesto tendré mucho cuidado en guardarme esas comparaciones, por el momento, para mí. Sé por experiencia que hacer comparaciones —sobre todo si en
alguna esta Dirección de Gestión no sale bien en la foto— no es la mejor manera de
«hacer amigos», y también sé lo que los profesionales agradecen que el nuevo director reconozca una «buena práctica», que seguro que las hay en esta Dirección.
Sigo leyendo….
¿Quién es quién en la Dirección de Gestión?
Lógico, lo que hagamos como Dirección de Gestión de aquí en adelante va a
depender casi exclusivamente de la capacidad y empuje de las personas que
aquí trabajamos.
10
Los 5 dedos de la mano
Por lo tanto, tengo que articular la manera de conocer cuanto antes quién
es quién, cuáles son las personas clave de la Dirección de Gestión, qué saben
hacer, si tienen o no objetivos específicos, qué nivel de compromiso tienen,
cuáles son los líderes naturales de opinión que influyen en los demás de la
Dirección y, sobre todo, además de la lista de promociones pendientes, que ya
se han dado prisa en ponerme encima de la mesa, qué aspiraciones tienen, qué
les motiva y qué esperan de mí.
No es casual que una de las preguntas más habituales que me han hecho en
las primeras semanas es si iba a hacer cambios entre los mandos intermedios.
Todos los puestos de responsabilidad son de libre designación y es lógico que
muchos de ellos se pregunten si voy a contar (o no) con ellos.
Como no es mi primer puesto de responsabilidad, algunas cosas las tengo muy
claras y no necesito ningún libro. Hasta que no tenga la visión completa de
cómo está la Dirección y vea claramente hacia dónde tenemos que movernos,
no voy a hacer ningún cambio, sería absurdo y peligroso. Así que, de momento, por unos meses todos pueden estar tranquilos. De entrada, hasta que los
hechos no me demuestren lo contrario, todos tienen mi confianza.
Y, por supuesto, no puedo olvidar en la lista que tengo que conocer cómo ven
los «agentes sociales» a la Dirección de Gestión, y si hay alguna reivindicación
pendiente –que la habrá seguro, ¡cómo no!
Según el libro, esto se llama Visión de 360°; tiene sentido el nombre, efectivamente es un recorrido completo, para no olvidar nada, aunque no sé… quizás sean
demasiadas preguntas, tendré que ir paso a paso. ¿No decían lo de los 100 días de
gracia? Pues me los voy a tomar, voy a escuchar mucho y a hablar poco. Mi objetivo ahora es conocer el terreno y no meter la pata, al menos hasta que sepa qué
cambio quiero darle a la Dirección de Gestión.
1
Conociendo la organización que tengo que dirigir. Visión de 360°
11
Las claves de la etapa
A modo de recordatorio, me anoto qué es lo que hay que hacer bien en
esta etapa del proceso de cambio:
1. Conocer qué espera de la Dirección de Gestión el resto del hospital.
2. Conocer a las personas que forman la Dirección de Gestión.
3. Realizar una primera lista de las necesidades de la Dirección de Gestión
También me anoto qué herramientas* recomienda usar el libro Los 5 dedos
de la mano para llevar a cabo esta etapa:
1. Visión de 360°.
2. Mapa de procesos.
3. Diagnóstico de procesos.
4. Entrevistas con clientes internos.
* Las herramientas metodológicas se describen en la parte II del libro, «Herramientas para producir el cambio».
12
Los 5 dedos de la mano
2
3
4
5
1
C aptando la atención
y a los primeros aliados. Atrapándolos
Parte de guerra: «Problemas con el parking de trabajadores del hospital. Nadie
está contento, hay más trabajadores que plazas y continuamente hay quejas.
Los agentes sociales me dicen, por ejemplo, que nadie respeta las plazas reservadas a trabajadores con movilidad limitada, que hay mucha “picaresca” en el
uso de la tarjeta magnética de cada trabajador y que no se respetan las normas
de utilización del parking.
Todos exigen que se cumplan las normas de uso y que se erradique la picaresca. –¿Qué quieren? ¿Que ponga un vigilante jurado? Eso me temo que no es
posible.– Afortunadamente, uno de mis jefes de servicio plantea una idea innovadora: que cada vehículo disponga de una autorización visible que permita
identificarlo si no aparca dónde y cómo debe.
Enseguida, un equipo de trabajo liderado por el propio jefe de servicio que
planteó la idea le ha dado forma y, a través de gestión de personal, la hemos
podido poner en marcha. Parece que está funcionando bien y que se empiezan
a respetar las normas, aunque el problema de base sigue: el parking no tiene
suficiente capacidad. Ya casi no recibo quejas y reclamaciones».
La batalla diaria me ha hecho abandonar durante algunas semanas mis reflexiones sobre la necesidad de disponer de un plan. Lo cierto es que la reflexión
2
Captando la atención y a los primeros aliados. Atrapándolos
13
que hice, con el libro Los 5 dedos de la mano, me fue útil para hacerme una
primera idea, bastante completa, de dónde estoy. Después de varias reuniones
y entrevistas con mis colaboradores y con los jefes de los servicios asistenciales
del hospital, puedo decir que tengo mucho más clara la lista de temas con los
me tengo que meter –bueno, eso si los «fuegos» que permanentemente tengo
que apagar me dejan.
También tengo muy claro que, o saco tiempo para empezar a actuar sobre los
problemas de fondo o termino de «bombero profesional»; –pero ¿de dónde saco
el tiempo?
Por otra parte, la situación se complica: «Uno de mis servicios ha empezado a
moverse. No lo han hecho mal. Animados por las reuniones que mantuve con
ellos para ir conociendo la dirección, han trabajado por su cuenta, con buena
participación de casi todos los miembros del servicio y me han puesto encima de
la mesa un planteamiento de cambio, que, si bien se basa en un buen análisis
de la situación actual, es tan ambicioso que no lo veo aplicable. Es como si un
niño quiere correr antes de aprender a andar. ¿Cómo reconduzco esta situación
sin que se me desmotiven?».
Eso no es todo. «En otros servicios de la Dirección de Gestión, los más reactivos
a cualquier cambio empiezan a hacer circular rumores de cambios que nadie
ha planteado y que ni siquiera se me han pasado por la cabeza, cambios que,
según los rumores, serían “catastróficos”. ¿Cómo desmentir estos rumores infundados?»
Y, para terminar de dibujar la situación en la que me encuentro, «algunos
buenos profesionales, inquietos y con ideas, como he podido comprobar en mis
reuniones de “reconocimiento del terreno”, muestran impaciencia, quieren ver
ya cambios y los cambios no llegan. ¿Cómo puedo canalizar sus inquietudes
antes de que se desmotiven?».
14
Los 5 dedos de la mano
También, ¡cómo no!, empiezo a enterarme de las primeras críticas a mi nombramiento. Algunos profesionales que tenían sus propias expectativas de ser
nombrados Director de Gestión ya dicen que el gerente se ha equivocado al
nombrarme.
Es increíble, hay que ver lo que nos cuesta que los mensajes de la Dirección
lleguen por los canales formales a los servicios y lo bien que funciona la organización informal, –si miramos con qué rapidez y eficacia se difunden los
rumores.
Es viernes por la tarde, Carmen estará recogiendo ya a los chicos en el colegio
y, como de costumbre, irán al McDonald’s a merendar (no me echarán de menos durante la merienda). La planta de la Dirección de Gestión se ha quedado
en silencio y, lo que es aún más milagroso, los teléfonos han dejado de sonar.
Quizás sea un buen momento para alejarme un poco del día a día, a ver si
mirando desde más lejos consigo aclararme un poco más. Creo que seguiré el
consejo que daba Joel de Rosnay en su libro El macroscopio, donde decía que,
así como necesitamos un microscopio para ver las cosas muy pequeñas, para
ver las cosas muy complejas tenemos que usar el instrumento opuesto, el macroscopio, es decir, tenemos que alejarnos del problema que queremos resolver
para adquirir una perspectiva más amplia.
Manos a la obra, buscaré dónde apunté mis notas de las reuniones y repasaré
la lista de «necesidades del hospital». Aquí está, y ahora qué, ¿por dónde empiezo?; lo mejor será establecer alguna prioridad, pero… ¿con qué criterio? En
fin, además de mis notas tendré que buscar dónde dejé el libro de Los 5 dedos
de la mano, a ver si me da alguna pista útil, veamos…, aquí está, tengo que
priorizar las necesidades y establecer los objetivos.
Si he entendido bien, según el libro, se trata de ir filtrando la lista de necesidades conforme a varios criterios. El primero es «ser práctico», centrarse
2
Captando la atención y a los primeros aliados. Atrapándolos
15
en las necesidades que son más importantes y sobre las que mi capacidad de
actuación para resolverlas es alta; las demás tendrán que esperar. El segundo
criterio parece que tiene que ver con «ir al problema más gordo» y, por lo que
me parece entender, tendría que centrarme prioritariamente en necesidades
que, siendo más importantes, hoy tienen más problemas. Y, por último, el tercer criterio es contar con las «personas», es decir, que me tengo que centrar en
las necesidades que pueda asignar a personas de la Dirección de Gestión, que
sepan cómo abordarlas y que, además, quieran hacerlo.
Con no poco esfuerzo, y siguiendo la metodología de priorización de necesidades*, al final he pasado de tener una lista de necesidades iniciales, bastante
larga por cierto, a una lista de objetivos más corta; eso me anima y, además,
según esta metodología de priorización, la lista resultante contiene cuatro
grupos de objetivos, en función de su horizonte temporal.
El primer grupo estaría formado por los objetivos que puedo asignar a personas
en la Dirección de Gestión que en principio sabrían cómo abordarlos y, además,
quieren hacerlo; éstos deberían ser los objetivos inmediatos que tendríamos
que alcanzar.
El segundo grupo, para abordar a corto plazo, sería el de los objetivos que puedo asignar a personas dispuestas a enfrentarse con ellos, aunque hoy no sepan
todo lo que tendrían que saber para abordarlos; por lo que habría que prever
cuál es la mejor forma de que adquieran esos conocimientos que les faltan en
el plazo más corto posible.
El tercer grupo son los objetivos de medio plazo, que tendría que asignar a
personas que saben cómo abordarlos pero que no están, hoy por hoy, por la
labor. Para ello, necesitaré tiempo para ganarme su confianza, si es que puedo
convencerles de que merece la pena intentarlo.
* La metodología se describe en la parte II del libro, «Herramientas para producir el cambio».
16
Los 5 dedos de la mano
Y, finalmente, el cuarto grupo, por lo que veo, contiene los objetivos de más
largo plazo, que tendría que asignar a personas que ni saben cómo abordarlos
ni, seguramente, quieren hacerlo. Bueno, de estos objetivos es mejor olvidarse
de momento, ya bastante trabajo tengo con los tres primeros grupos, ¡cómo
para intentar en este momento sembrar en un desierto!
No está mal para ser un viernes, sobre todo después de la semana tan dura que he
tenido. Creo que ahora tengo más claro por dónde empezar, aunque la clave está,
¡cómo no!, en las personas: si no tengo a alguien que sea algo inconformista, que
tenga ideas y capacidad para arrastrar a los demás (además que querer hacerlo),
estoy perdido, me veo de «bombero» lo que me queda de vida profesional.
¿Qué dice el libro de mi amigo Joaquín sobre esto?..., a ver…, aquí hay un
gráfico (fig. 1).
Claro, esto tiene que ver con «quién es quién en la Dirección de Gestión»:
tengo que identificar a mis «guerrilleros» y saber si tengo los suficientes para
abordar los objetivos.
Figura 1.
2
Captando la atención y a los primeros aliados. Atrapándolos
17
No sé si hacerlo, ¡me echo a temblar!; porque, si no salen los números, tendré
que ver cómo convertir «agricultores» en «guerrilleros». ¡Menuda tarea!, además de Director de Gestión va a resultar que también tengo que ser «sargento
de campo de entrenamiento militar». No sé si mirar la nómina, a ver dónde
está ese concepto…
El día «D»
No sé de dónde he sacado el tiempo, pero al final he hecho mis deberes y,
además de los grupos de objetivos que tendríamos que intentar alcanzar para
que tanto el hospital como la Dirección de Gestión funcionen mejor, también
tengo una primera relación de posibles «guerrilleros». Ha llegado el momento,
después de casi 4 meses al frente de la Dirección escuchando y enterándome
de todo lo que necesitaba saber, de hacer los primeros movimientos, con un fin
claro: crear un «núcleo duro» de «guerrilleros» para empezar a movernos en la
dirección adecuada.
Pero ¿cómo lo hago? Si hablo directamente con los colaboradores que creo que
están por la labor y les doy a cada uno el objetivo que, según mi análisis, les
toca, ¿lo van a entender?, ¿se van a sentir comprometidos en su consecución?
Las personas de la Dirección de Gestión que ahora mismo me vienen a la memoria han visto pasar ya a varios directores antes de que yo llegase, que,
seguramente como yo, intentaron hacer cambios. ¿Por qué se van a ilusionar
precisamente con éste? Para ellos, va a ser otro más. ¿Qué tengo que hacer diferente para atraparlos? ¿Cómo puedo «captar su atención»? Seguiré leyendo…
a ver si en el libro encuentro alguna pista.
Aquí está, con un gráfico y todo, y hasta se entiende (fig. 2). Según parece, para
alcanzar cualquier objetivo que se proponga una organización, hay que «establecerlo». Lógico, esto ya lo tengo, hay que «comunicarlo» a las personas que tienen
18
Los 5 dedos de la mano
que empujarlos (eso no lo tengo todavía) y hay que «motivar» a esas personas para que se esfuercen en conseguirlo (vaya, no sé si seré capaz).
Por lo que veo en el libro, según la
cultura de las organizaciones hay diferentes caminos para hacer coincidir
en el espacio y el tiempo estos tres
elementos: «Objetivos formulados, objetivos comunicados y responsables de
los objetivos motivados».
Figura 2.
Según el libro, en las organizaciones tradicionales muy jerarquizadas esto lo
hace el jefe, que fija los objetivos, que piensa y que se lo dice a sus subordinados, los que los ejecutan, y, con el palo y la zanahoria, se asegura de que se
haga lo que se tenga que hacer.
Me temo que no va a ser mi caso. En la cultura de nuestros hospitales hay
pocos palos y aún menos zanahorias y, desde luego, por muy inteligente que
sea cualquier Director de Gestión y por muy claras que tenga las ideas de hacia
dónde hay que moverse, no tiene ni el tiempo ni la información de detalle
necesaria para fijar los objetivos con la precisión que se requiere para que
otra persona simplemente los ejecute. Hay que seguir leyendo, a ver qué dice
el libro, si hay otras formas de poner en conexión estos tres elementos del
triángulo.
Aquí está. Parece ser que en otro tipo de organizaciones menos jerarquizadas,
con mandos intermedios razonablemente capacitados, lo que recomienda el libro
es involucrar a estos mandos en una dinámica de trabajo en equipo, para que
discutan con «datos y hechos» los objetivos sobre los que habría que trabajar.
2
Captando la atención y a los primeros aliados. Atrapándolos
19
Mientras se está produciendo el debate, se realiza de forma natural la comunicación, todos saben acerca de qué posibles objetivos se está hablando y, por lo
que se ve, cuando las personas participan en un debate de este tipo y sienten
que sus aportaciones son tenidas en cuenta, están más motivadas a arrimar el
hombro para alcanzar los objetivos que finalmente salgan de ese debate.
Perfecto, este camino puede funcionar en mi Dirección. Así que me pondré
manos a la obra y organizaré el primer equipo de trabajo, en el que me aseguraré de que estén mis potenciales «guerrilleros» y les propondré que, en no
más de cuatro reuniones de media jornada, dejando varios días entre reunión y
reunión, tratemos, a partir de un diagnóstico de cómo está nuestra Dirección,
de hacer un plan de actuaciones, con su correspondiente lista de objetivos por
los que merecería la pena pelear.
Las primeras reuniones de trabajo
La verdad, no pensaba que me iba a dar tanto trabajo preparar las reuniones.
Lo que más me ha costado es resumir mis notas de la Visión de 360°, de forma
que cada transparencia del PowerPoint refleje sólo «datos y hechos objetivos»,
que no estén sujetos a interpretaciones, como, por ejemplo: «Ésta es nuestra
cartera de servicios, éstos son nuestro indicadores, esto es lo que piden de nosotros los demás servicios del hospital, etc.».
Las reuniones no han ido mal. Al principio, algunos se preguntaban ¿qué hacemos aquí? Pero, en general, creo que se han sorprendido gratamente al ver que
compartía con ellos datos que algunos ni siquiera sabían que existían. También
me ha servido para confirmar mis primeras impresiones de quiénes tienen un
cierto espíritu crítico e ideas para hacer las cosas diferentes y quiénes no ven
más allá de la punta de su nariz. Estoy contento, poco a poco va saliendo una
lista de necesidades bastante parecida a la mía y, lo mejor de todo, con bastante nivel de consenso.
20
Los 5 dedos de la mano
He debido tener mucho cuidado: de una parte tenía claro adónde teníamos que
llegar, pero, de otra, he tenido que conseguir que «salga» de la manera más
natural posible, si no corría el riesgo de que dijeran que intentaba manipularles y perder todo lo que he ganado hasta ahora. Por suerte, los datos y hechos
son bastante «tozudos» y, en el 90% de los casos, llevan, por su propio peso, a
la lista de necesidades de la Dirección de Gestión y de los servicios del hospital
que yo me había hecho.
He adoptado un papel de moderador en la reunión, he procurado no dar opiniones, sólo plantear datos y hechos, preguntar qué debemos hacer a partir de
esos datos y dejar que ellos debatan. Al final de cada reunión hemos hecho un
resumen de nuestras conclusiones que nos ha servido como recordatorio en las
siguientes reuniones.
La dinámica de trabajo en equipo ha funcionado tan bien que, en ocasiones,
me han pedido «datos y hechos», para apoyar o rebatir alguna opinión. Me ha
costado trabajo sacarlos para llevarlos a la siguiente reunión, pero el esfuerzo
ha merecido la pena: hemos empezado a dejar las opiniones «subjetivas» y
cada vez nos ceñimos más a los «datos y hechos objetivos».
Una de las cosas que más me han servido para llevar adelante esta dinámica
de reuniones es usar como marco para poner los «datos y hechos», el Modelo
Europeo de Excelencia*. Situar los diferentes elementos del análisis que hemos
realizado, tanto del entorno externo como del interno, dentro de cada criterio,
ha sido útil para transmitir una de mis ideas básicas de cambio: «Cambiar para
ser mejores, si es posible para ser excelentes».
Además, el hecho de que la Administración Pública española, incluidas la mayoría de las autonómicas, haya proclamado su adhesión a este modelo, cono* La metodología se describe en la parte II del libro, «Herramientas para producir el cambio».
2
Captando la atención y a los primeros aliados. Atrapándolos
21
cido también como el «Modelo EFQM», me ha dado la coartada que necesitaba
para acallar algunas voces. Por ejemplo, ¿hay algún comité de empresa que
se pueda oponer racionalmente a que trabajemos para mejorar el criterio del
Modelo EFQM de «satisfacción del personal»?
Entre reunión y reunión he empezado a recibir las primeras visitas en mi despacho, con ideas y sugerencias de todo tipo. Creo que hemos acertado en
generar una dinámica de debate, y esas charlas en mi despacho son una oportunidad de oro para acercar puntos de vista con mis potenciales «guerrilleros».
Si les digo en privado hacia dónde veo yo que tienen que dirigirse los objetivos
y, con matices (siempre hay matices...), parece que con la mayoría de ellos
empezamos a ver las cosas de forma parecida.
Primeros aliados. Atrapándolos
Mi trabajo de reflexión de los viernes por la tarde me ha servido de mucho. Tener el
camino andado antes que ellos me ha permitido ir introduciendo criterios para debatir cómo podemos priorizar la lista de necesidades y, poco a poco, de manera colectiva, hemos ido sacando la lista de prioridades y la de objetivos. Creo que hemos
sabido aplicar bien los dos primeros filtros que leí en Los 5 dedos de la mano.
Naturalmente, el tercer filtro, me lo guardé para mí. No íbamos a airear en las
reuniones quiénes tenían más capacidad y, sobre todo, más compromiso que los
demás, para llevar adelante los objetivos. Lo hice de forma indirecta: para cada
objetivo que salió de las reuniones propuse crear un grupo de trabajo específico y
puse al frente de cada nuevo grupo de trabajo al «guerrillero» que ya tenía identificado, con una misión muy concreta, que estudiasen en detalle qué pasos concretos habría que dar para convertir ese objetivo en un «resultado tangible».
El resultado ha merecido la pena. Me ha costado trabajo, sobre todo, intentar
compaginar mi agenda con las agendas de las reuniones de los grupos que es-
22
Los 5 dedos de la mano
tudiaban el detalle de los objetivos; pero, por suerte, he podido estar en casi
todas, más bien como observador, aunque también a veces he dado mi opinión,
lo que me ha permitido valorar con más exactitud la capacidad de arrastre de
cada «guerrillero» en su equipo.
También he observado con satisfacción que, incluso en el nivel más operativo,
entre los miembros del equipo hay futuros «guerrilleros», personas con cierto
grado de inconformismo que quieren hacer las cosas de manera diferente y, por
supuesto, también «agricultores» que quieren que todo siga como está.
Como no podía ser de otra manera, también he constatado las primeras resistencias. Por mi despacho han pasado algunos colaboradores con mensajes
apocalípticos de lo mal que nos va a ir en la Dirección de Gestión si avanzamos
por ese camino. Era de esperar, son del tipo de profesionales expertos en hacer
balance entre lo que dan a la organización y lo que reciben de ella y, naturalmente, antes de dar nada más, quieren el pago por anticipado en promoción
y en reconocimiento. Se equivocan, no se puede hacer un proceso de cambio
si, antes de conseguir nada, queremos repartirnos lo que aún no hemos conseguido; lo tengo muy claro: primero hay que conseguir algún cambio, alguna
mejora clara y evidente, y luego pedir el reconocimiento que corresponda al
esfuerzo que se ha realizado.
Estoy satisfecho de cómo van las cosas, ya tengo un grupo de «guerrilleros»
con los que cada vez me entiendo mejor; por cierto, debo tener cuidado de no
«quemarlos»: siempre me ha parecido injusto que los profesionales más dispuestos a tirar del carro, los que nunca te dicen que no y hacen bien lo que les
pides, vivan peor que los que siempre ponen pegas y hay que estar encima de
ellos, porque a estos últimos terminas por no pedirles nada.
Tengo ya una lista razonable de objetivos que se pueden alcanzar, aunque no
son fáciles, y las personas que con generosidad están dispuestas a intentarlo.
2
Captando la atención y a los primeros aliados. Atrapándolos
23
Ahora debo conseguir que toda la Dirección de Gestión sepa «qué queremos
hacer y por qué», buscar la «imagen» contundente y fácil de entender que simbolice el cambio que queremos dar. Necesito una «bandera» que todo el mundo
identifique y que no tengan inconveniente en seguir.
Y eso, ¿cómo se hace? ¿Hay alguna pista en Los 5 dedos de la mano?
Las claves de la etapa
A modo de recordatorio, me anoto qué es lo que hay que hacer bien en
esta etapa del proceso de cambio:
1. Tener un plan que podamos seguir. Le llamaremos «Plan Estratégico
de la Dirección» o «Plan de Acción», como queramos, pero sin un plan
que se pueda presentar a los miembros de la Dirección y al hospital,
si hace falta, no podremos hacer nada.
2. Tener un equipo de «guerrilleros» dispuesto a defenderlo y a ponerlo
en marcha.
También me anoto qué herramientas* recomienda usar el libro Los 5 dedos
de la mano para llevar a cabo esta etapa:
1. Priorización de necesidades.
2. Motivación y dirección de equipos de trabajo.
3. Modelo Europeo de Excelencia.
* Las herramientas metodológicas se describen en la parte II del libro, «Herramientas para producir el cambio».
24
Los 5 dedos de la mano
2
3
4
5
1
I
ncorporando a toda la organización
al cambio. El lema
«Eppur si muove», la famosa frase de Galileo Galilei, «Y sin embargo se mueve»,
me parece que describe perfectamente la situación por la que atravesamos en
estos momentos en la Dirección de Gestión.
La dinámica de equipos de trabajo que pusimos en marcha para llegar a saber
con más objetividad y grado de consenso «qué tenemos que hacer», ha dado
sus frutos, y los diferentes equipos de trabajo han definido en detalle los objetivos que queremos conseguir; más aun, «los guerrilleros» están tirando del
carro. ¿Debería estar satisfecho?
Lo estoy, pero no del todo. Hemos puesto en marcha múltiples iniciativas, pero
percibo que no con el suficiente gancho para atrapar a toda la Dirección de Gestión; es la historia de siempre, unos tirando del carro y otros montados en él.
Como un goteo, recibo visitas en mi despacho que me dicen (casi como si me
estuvieran dando un pésame) «Esto ya lo intentamos y no funcionó». Por no
hablar de los rumores infundados (los rumores siempre lo son) que dicen que
mi intención en esta Dirección es hacer lo que ya hice en el hospital del que
provengo. En el caso de que así fuera –que no lo es–, si fuese tan fácil hacer
«fotocopias de gestión» no harían falta gestores.
3
Incorporando a toda la organización al cambio. El lema
25
También percibo que la ilusión va decayendo. Por un lado, ya se acabó la dinámica de equipos de trabajo, que en cierto modo rompió la rutina para muchos
profesionales de la Dirección. Para algunos que nunca habían tenido acceso a
los «datos y hechos» que poníamos encima de la mesa, ni nadie les había preguntado nunca qué pensaban sobre la marcha de la Dirección de Gestión, esto
les motivó, pero sólo por un tiempo, ya que el día a día ha vuelto a imponer su
tiranía: el concurso público, la negociación con los proveedores, la resistencia
de los facultativos a racionalizar sus compras, etc., etc. Podría seguir así con
una lista interminable de fuegos que continuamente tenemos que apagar y que
nos obstaculiza avanzar en el proceso de cambio que hemos iniciado.
Vuelvo a tener la misma desagradable sensación de los primeros meses en el
cargo: de trabajar «a demanda de otros», apagando fuegos a muy corto plazo y
que el criterio de priorizar el incendio que debo apagar lo pone la presión del
que lo pide, más que la importancia del tema a resolver.
Pero, realmente, como decía Galileo, «Y sin embargo nos movemos», lo que no
quita que, en ocasiones, a duras penas me entere de cómo estamos avanzando
en la consecución de algunos objetivos y, en otras, los servicios y las secciones
se mueven tan aprisa que parece que el Director de Gestión son ellos. Y, lo que
más me preocupa, todavía una parte importante de la Dirección de Gestión
está a la expectativa, no sé si esperando a que el movimiento acabe deteniéndose para confirmar sus profecías de que nada cambia y que nada se puede
hacer, o si para apuntarse al caballo ganador sin riesgos, cuando vean que está
a punto de entrar en la meta.
Necesito una bandera, una imagen, no sé, quizás una frase como aquélla de
J.F.K., cuando en 1962 dijo, «Quiero ver a un americano en la Luna antes de
acabar la década». Necesito algo que simbolice lo que queremos llegar a ser en
esta Dirección, y que sea tan claro, atractivo y evidente que sea «políticamente
incorrecto» oponerse a ella.
26
Los 5 dedos de la mano
Quizás sea hora de volver a hojear el libro que me regaló mi amigo Joaquín, o quizás de preguntarle directamente a él, que tiene mucha experiencia y conoce todos
los casos que ha habido en España de transformación de grandes hospitales, que
han adquirido en unos casos o recuperado en otros un gran prestigio como organizaciones punteras, lo que les ha permitido atraer talento profesional y retenerlo.
Características de un buen «lema»
Antes de ser promocionado a Director de Gestión, trabajé, como la mayoría,
en «las trincheras». Recuerdo algunos lemas de mis jefes de entonces, que me
vienen ahora a la memoria, precisamente como ejemplo de lo que no debe ser
el lema que busco.
«Debemos reducir a cero las quejas de los enfermos por la comida», «Debemos
cerrar el presupuesto de gasto de farmacia con desviación cero», y tantos otros
que, más que lemas, eran objetivos.
Objetivos que se entendían perfectamente «con la razón», pero que no movían
«el corazón». Un buen lema no es un objetivo, y tiene que tener la fuerza suficiente para que estemos dispuestos a cierto grado de incomodidad y esfuerzo
por alcanzarlo. Es evidente que lo que me decían mis primeros jefes no tenía
esa fuerza de arrastre.
Recuerdo otro ejemplo, que ahora me parece más próximo a lo que estoy buscando: «Tenemos que conseguir que a enfermería no le falte nunca el material
necesario para que los pacientes estén perfectamente atendidos». Éste me parece mejor: los profesionales en las instituciones sanitarias tienen muy claro
que sirven al «paciente», al que hasta podemos poner cara porque en nuestro
entorno social o familiar hay «pacientes»; y sí que estamos dispuestos a asumir
alguna incomodidad o a hacer algún esfuerzo adicional para que a ese «paciente» se le trate como se merece.
3
Incorporando a toda la organización al cambio. El lema
27
Volviendo al libro, veo que hace una referencia al judo. Dice que el lema ha de
aprovechar la «energía» que ya tiene la organización, que seguramente está
sensibilizada sobre algún aspecto, y «canalizar» esa energía hacia el cambio
que queremos dar a la Dirección. Justo lo que me comentó mi amigo Joaquín
en una experiencia que él mismo «pilotó». Se trataba de un hospital grande,
creo que del antiguo Grupo 5 del Insalud, no recuerdo ahora el nombre, pero sí
que estaba muy sensibilizado con que «debía cambiar». Me contó Joaquín que
no había unanimidad en la dirección del cambio, pero sí la había en que no se
podía seguir igual; después de darle muchas vueltas, el lema que eligieron fue
«Los 500 días del hospital», que reflejaba el deseo ampliamente compartido de
que había que cambiar.
En otro gran hospital, la «energía de la organización» no era el cambio, sino
justamente la contraria, seguir como estaban ante la «amenaza» que supondría
la puesta en funcionamiento de nuevos hospitales en la misma área sanitaria,
lo que podría significar pérdidas de economías de escala y de conocimientos,
además de disminución de pacientes. En este caso, el lema que me dijo Joaquín
fue «Seguir liderando el área», algo en lo que todos los profesionales estaban
de acuerdo, aunque cada uno tuviese su «receta particular» de cómo hacerlo.
¿Qué mueve a las personas a trabajar,
a hacer lo que deben hacer?
Este epígrafe del libro suena bien. Por lo que parece, no nos mueven las mismas
cosas a todos. A unos les mueve el reconocimiento que obtienen por lo que
hacen, bien en forma de retribución económica, cargo o reconocimiento «moral», no económico; a otros, el disfrutar con lo que hacen: cuantos profesores
o investigadores vocacionales siguen en su puesto –aunque el reconocimiento
económico deje mucho que desear y pudiesen aspirar a otros trabajos «más reconocidos»–, porque es lo que realmente les gusta hacer, y, por último, a unos
pocos les mueve su sentido del deber y de la responsabilidad.
28
Los 5 dedos de la mano
Yo he tenido la suerte de conocer a alguno de estos últimos. Concretamente,
al dueño de una gran industria de alimentación, ya segunda generación que,
dicho en lenguaje coloquial, podía «vivir de sus rentas» y, sin embargo, era
el primero que llegaba a la empresa y el último que se marchaba. En alguna
ocasión me comentó que, a esas alturas de su vida (ya era una persona mayor),
se sentía responsable de muchas familias que, gracias a su empresa, tenían
trabajo, y le llenaba de orgullo saber que su esfuerzo de cada día servía para
que esas familias tuviesen un futuro más seguro.
Si miro a mi alrededor, no me sería difícil deducir qué porcentaje de mis colaboradores, incluido yo mismo, se mueve por alguna de estas tres palancas. En
honor a la verdad, he de decir que el segmento mayoritario es el que se mueve
por el reconocimiento que obtienen por lo que hacen, seguido a gran distancia
por los que disfrutan con lo que hacen y, aún a mucha mas distancia, por los
que, ante todo, quieren cumplir con su deber y responsabilidad.
Así que procederé, como sugiere el libro, de un modo científico: no voy a pedirles que sean «héroes» o «ángeles», voy, como en el judo, a aprovechar la
fuerza del otro para provocar el movimiento que yo quiero. Voy a usar estos
«motivos», que ya existen, para que las personas trabajen a favor del proyecto
de cambio de nuestra Dirección.
Y, siendo realista, si quiero usar la palanca del reconocimiento, no se me ocurre
pensar en dinero. A estas alturas del año, ¡buenos están los presupuestos: como
para permitirse alguna alegría!, y no digamos lo que suena de por dónde van a
ir los presupuestos del próximo año. Por cierto que –si son ciertos los rumores–
vamos a tener un problema con la deuda de proveedores, que puede convertirse
en una bola de nieve que, como crezca todavía más, nos va a aplastar.
Tendré que pensar en un reconocimiento no económico, sino «moral», en que
lo que hagamos dé prestigio a los profesionales de la Dirección de Gestión y
3
Incorporando a toda la organización al cambio. El lema
29
al hospital, algo que mueva primero el corazón, la ambición de conseguirlo y
luego la razón.
¿Cómo vencer la resistencia al cambio?
Eso, ¿cómo se vence? Porque de esto es de lo que estamos hablando: el lema es
el arma para vencer esa resistencia (si no, para que lo quiero). A ver qué dice
el libro…
Según parece, la resistencia al cambio es un fenómeno natural –¡vaya, nunca
lo había visto así!, siempre pensé que la resistencia ocurría porque siempre
hay gente que de entrada dice «me opongo»–. Pues se ve que no es como
yo pensaba, ya que, según el libro, lo mismo que en el mundo físico, cuando
una masa cambia su movimiento, aparece de forma «natural» el fenómeno de
la «inercia», que tiende a oponerse a ese cambio en el movimiento. En una
organización humana, cuando se produce un cambio, sea el que sea, surge el
fenómeno también «natural» de la resistencia al cambio.
Incluso pone una fórmula para entender cómo manejar ese «fenómeno natural».
R=
1
AsBsC
R es la resistencia, y es el resultado de dividir 1 entre el producto de A por B
y por C. A es la «amenaza», lo que puede pasar si no se cambia; B es el «beneficio», lo que ganan los profesionales si se hace el cambio, y C es el «conocimiento», es decir, saber qué cambio hay que hacer y dónde.
Claro que, si el denominador se hace muy pequeño porque alguno de estos
factores es prácticamente cero, uno entre cero es una cifra enorme que tiende
a infinito y la resistencia, por tanto, bloquea el cambio.
30
Los 5 dedos de la mano
No está mal la fórmula y, además, es fácil de recordar. Veamos qué pasa si lo
aplico a mi caso: ¿cuán fuerte es la resistencia al cambio en esta Dirección?
La amenaza, en realidad, es baja; no lo sería si el hospital fuese una empresa
privada, pero no lo somos, la mayoría de mis profesionales son funcionarios
por oposición y, si no cambiamos y no damos el servicio que el hospital necesita, lo peor que puede pasar es que nos cesen. En fin, por aquí no veo que
podamos reducir la resistencia al cambio.
El beneficio es otra cosa. Claramente, si hacemos mejor las cosas, el hospital,
desde los pacientes a todos los profesionales, sale ganando y, bien mirado,
también nosotros seremos más reconocidos; y en muchos casos nuestro trabajo
puede ser incluso mas fácil, aunque sólo sea porque ocurrirán menos incidencias y habrá menos fuegos que apagar.
Si a eso le añadimos que cambiar no significa que tengamos que trabajar más,
sino que tenemos que trabajar mejor, usando nuestra inteligencia para hacer
los procesos más sencillos y más robustos, ¿dónde está el problema? Bien, una
buena noticia entonces; otra cosa será que yo sea capaz de explicar ese beneficio que para mí es clarísimo y muy alto.
El conocimiento, ¡eso sí que en nuestro caso es alto! Afortunadamente, sabemos que hay que cambiar y en su mayor parte sabemos hacerlo; y en los
campos en los que tenemos menos experiencia, estoy seguro de que en alguno
de los hospitales de nuestro tamaño habrán encontrado alguna solución y,
dadas las buenas relaciones entre los profesionales, no será problema aprender
la solución y aplicarla.
Bueno, pues esto no pinta nada mal..., al menos sobre el papel. De los tres
factores que inciden en la resistencia al cambio, en dos de ellos podemos estar
muy bien; ahora hay que explicarlo.
3
Incorporando a toda la organización al cambio. El lema
31
Nuestro lema
Le he dado muchas vueltas, he hablado con muchos «guerrilleros» y también
con «agricultores», puesto que el lema tiene que ser capaz de arrastrar a
todos para intentar encontrar esa energía que compartan y creo que ya la he
encontrado.
En una Dirección como la nuestra, repleta de profesionales no sanitarios que
sirven al resto del hospital, donde el profesional sanitario es la «piedra angular del arco», no siempre los profesionales sanitarios reparan en que nosotros
somos también una pieza «esencial» para que ellos puedan atender y resolver
adecuadamente los problemas de los pacientes.
En las largas horas de conversación en mi despacho, he visto de todo. Desde
profesionales que tienen su autoestima por los suelos, que ya no son capaces
de ver que su trabajo también ayuda a curar y a salvar vidas y que temen que
cualquier día externalicen los servicios de gestión, a otros que tienen clarísimo que su papel es esencial para que el hospital funcione. Pero creo que no
me equivoco si digo que todos comparten un mismo deseo: «Ser reconocidos
y apreciados como una parte esencial e imprescindible para el buen funcionamiento del hospital».
La frase que a mí y a mi equipo nos gustaría escuchar, en algún comité de los
muchos en los que participamos, es que «gracias a nuestro trabajo, el hospital
hace el suyo mejor que en otros hospitales».
Como en los ejemplos que me ha contado mi amigo Joaquín, aquí también
cada uno tiene su receta sobre lo que habría que hacer para ganarnos esa consideración y respeto. Pero todos coincidimos en que eso es lo que da sentido
a nuestro trabajo, y que «facilitar el trabajo a nuestro hospital» es algo que
puede justificar alguna incomodidad o algún esfuerzo adicional.
32
Los 5 dedos de la mano
Así que, después de dar muchas vueltas, convenimos en que nuestro lema, lo
que resume en una frase corta lo que queremos ser, es: «Facilitar entre todos el
trabajo a nuestro hospital».
No ha sido una elección fácil y el tiempo nos dirá si con esta bandera vamos a poder movilizar a toda la Dirección de Gestión para que todos trabajemos en conseguir los objetivos que nuestro análisis de 360° y nuestro plan han identificado.
Otra opción también buena, pero que quedó con medalla de plata, fue: «Ser la
primera Dirección de Gestión que es reconocida como excelente en su trabajo, al
servicio del hospital, con nivel de 500 puntos EFQM».
Uno de los argumentos que apoyaban esta opción es que el modelo EFQM ha
sido adoptado por las administraciones públicas españolas como modelo de referencia, y que no ha tenido «críticas negativas» de ningún sector de opinión o
estamento. Seguramente porque es difícil de criticar un modelo que, además de
pretender que una organización obtenga resultados económicos (en nuestro caso
de equilibrio presupuestario), persiga también la satisfacción de sus clientes, de
sus profesionales y quiera ser respetuosa con la sociedad y el medio ambiente.
En cualquier caso, nos hemos quedado con la primera opción; quizás usemos la
segunda como un objetivo a alcanzar y ahora, una vez elegido nuestro lema,
tenemos que divulgarlo. ¿Cómo lo hacemos? ¿Qué dice Los 5 dedos de la mano
al respecto?
La comunicación del lema
Por lo que leo en el libro, para esto no hay herramientas nuevas, son las habituales en cualquier plan de comunicación: elegir el mensaje, segmentar a los
colectivos que queremos comunicarles el mensaje y establecer los soportes y
canales que usaremos para comunicarlo a cada colectivo.
3
Incorporando a toda la organización al cambio. El lema
33
Por suerte, en todo esto tenemos algo de experiencia en el hospital y, por lo
que me han dicho, contamos desde hace años con un departamento de comunicación que sabe hacer muy bien su trabajo; no será difícil contarles lo que
queremos y que ellos nos ayuden a transmitirlo correctamente.
Sin embargo, una cosa me llama la atención en el libro Los 5 dedos de la mano.
Leo: «La gestión es algo inmaterial, intangible, sólo se ven sus efectos, buenos o
malos según sea su calidad; por eso hay que hacer material el lema, que se pueda
ver y tocar, y que evoque eso que queremos llegar a ser en nuestra Dirección».
Y, claro está, no sólo se refiere a la «cartelería» con el lema, eso ya lo sabemos
hacer; se refiere a «diseñar» un elemento físico que se pueda coger con las
manos, que tenga forma, peso y color y que «represente» nuestro lema.
Esto ya no es tan fácil –o quizás sí–. Ahora que recuerdo, en una ocasión,
cuando estaba hablando con un amigo de una multinacional que acababa de
iniciar un proceso de fusión, vi algo parecido a un «cubo de Rubik», sin serlo
exactamente, que al mover las caras cambiaba de forma; lo mismo era un cubo
que un prisma y, según la forma, en cada cara presentaba los lemas y mensajes
de la fusión de esa multinacional.
Es curioso, recuerdo que mientras hablábamos, mi amigo no dejó de «entretenerse», cambiando de una forma a otra (parecía que le ayudaba a pensar). Me
quedé con las ganas de tener uno, lo que indica que debía ser muy popular ese
puzzle. Ahora me arrepiento de no haber insistido más para que me consiguiese
uno. Espero que a nuestro departamento de comunicación no le resulte difícil
localizar quién lo hace; seguro que los hay de diferentes formas: lo importante
es que llame la atención, que sorprenda y que «haga material y cercano» el
lema que expresa «lo que queremos ser». Si no, siempre nos quedará el recurso
de las tazas de café, las corbatas y los pañuelos.
34
Los 5 dedos de la mano
Las claves de la etapa
A modo de recordatorio, me anoto qué es lo que hay que hacer bien en
esta etapa del proceso de cambio:
1. Tener el lema, la bandera.
2. Tener el plan de comunicación del lema.
3. «Materializar» el lema, hacerlo cercano y que llame la atención.
Y, también, qué herramientas* recomienda usar Los 5 dedos de la mano
para llevar a cabo esta etapa:
1. Formulación de objetivos.
2. Plan estratégico de Dirección de Gestión.
3. Motivación y liderazgo.
* Las herramientas metodológicas se describen en la parte II del libro, «Herramientas para producir el cambio».
3
Incorporando a toda la organización al cambio. El lema
35
2
3
4
5
1
E l cambio que se ve.
Primeras victorias
Hoy hace exactamente año y medio que llegué a este hospital. ¡Cómo ha pasado el tiempo! La verdad es que hemos puesto en marcha un montón de cosas
y, en algunos casos, con magníficos resultados. Como me decía Alfredo, el
responsable del almacén:
«Desde que no hay retrasos en la entrega de material a las plantas, ni yo ni
ninguno de mi equipo pagamos un café; hasta las enfermeras nos felicitan e
invitan al cruasán».
O Marta, nuestra responsable de sistemas de información:
«No me lo esperaba, pero me sentí bien entre tanto gerente, sentada con ellos en
la mesa del congreso. El asistir no paga todo el esfuerzo que hemos realizado,
pero es el primer detalle en 10 años de trabajo que indica que, de alguna forma,
nos reconocen los cambios que estamos haciendo».
Claro que no todos lo ven igual. Por mi despacho desfilan (en una procesión
que no acaba nunca) los que niegan la mayor: «Nada ha cambiado…»; los que
manejan magistralmente el victimismo: «En los demás servicios el jefe consigue
cosas para su gente, aquí en la Dirección de Gestión no conseguimos nada».
4
El cambio que se ve. Primeras victorias
37
Por no hablar de los pesimistas, que siempre se las arreglan para ver la botella
medio vacía: «Si a mí me hubieras dado todo lo que le has dado a ellos, yo también tendría buenos resultados».
Poco a poco me he ido acostumbrando a estas críticas. Sin embargo, la de
Roberto, una de las personas que cuando llegué se sumó al cambio desde el
primer momento, me ha dejado muy mal sabor de boca:
«Has visto cómo ha quedado la promoción interna… Lo cierto es que en esta
ocasión, cuando tú llegaste y nos hablaste de cambio, me lo había creído, pero
ya ves, siguen mandando los de siempre, todo han sido promesas y mentiras; me
arrepiento de haberte ayudado».
Roberto tenía, en parte, razón: la promoción no salió como yo la tenía pensada
–y eso que no se trataba de su sección–, pero, en parte, no estaba siendo justo.
Yo nunca he mentido ni he prometido lo que no estaba en mi mano conseguir;
siempre he creído y sigo creyendo que el esfuerzo tiene su recompensa, si no
a corto plazo, como desgraciadamente ha sucedido en esta ocasión, sí a medio
o largo plazo. Por eso intenté razonar con él y pedirle un poco de paciencia.
–¡Qué ocasión tan buena perdí de quedarme callado, en lugar de intentar
animarlo–: «¿Paciencia? ¿Para qué? ¿Para ver cómo a los que menos hacen les
siguen nombrando jefes? ¿Para trabajar más y que se sigan riendo de uno?».
¿Qué ha pasado? ¿Cómo una persona como Roberto ha llegado al punto en que
puede tirar la toalla, si no lo ha hecho ya?
Es verdad. Seguramente no vamos a poder alcanzar todos los objetivos que nos habíamos propuesto, pero en conjunto creo con sinceridad que hemos avanzado mucho.
La señalética del hospital, por ejemplo, es totalmente nueva y, por los comentarios que hemos recogido, está siendo muy bien valorada. La historia clínica
38
Los 5 dedos de la mano
informatizada ha sido otro proyecto del que nos sentimos muy orgullosos y no
fue fácil conseguir que muchos profesionales, los más «veteranos», acostumbrados al papel y con cierta fobia al ordenador, se sumaran al cambio; pero lo
conseguimos y ahí está, funcionando.
Hablando de «proyectos», ése ha sido otro logro conseguido. Para los objetivos difíciles de conseguir, que suponen organizar nuevas capacidades en la
Dirección de Gestión (el caso de la historia informatizada, p. ej.), el equipo
de trabajo, normalmente multifuncional, lo configuramos como un proyecto,
con un responsable que recibe previamente una formación sobre las técnicas
de dirección de proyectos que le capacita para hacer correctamente el plan del
proyecto, identificar su «ruta crítica» y controlar su avance.
Incluso el aspecto físico de la Dirección ha cambiado: los pósters con sus chinchetas, que tanto nos gusta poner en nuestros puestos de trabajo, han sido
sustituidos por cuadros con los mismos motivos, pero el efecto visual es mucho
más profesional.
¿Cómo es que no ven todo esto? ¿Qué ha fallado entonces? ¿Por qué hay gente,
además de Roberto, que sigue diciendo que nada ha cambiado?
Seguramente, para encontrar una respuesta voy a tener que mirar de nuevo
Los 5 dedos de la mano. Casi lo tenía abandonado, habíamos empezado a ver
los primeros resultados positivos y pensé que el cambio ya estaba en marcha y
que sólo teníamos que seguir arrimando el hombro, pero la crítica de Roberto
me ha hecho poner los pies en el suelo. Es posible que «algo» se nos haya olvidado. Veamos qué dice el libro.
Comunicación
¡Claro! ¡Cómo no he caído antes!, otra vez la comunicación….
4
El cambio que se ve. Primeras victorias
39
Hemos estado tan ocupados con lo correcto que no hemos tenido tiempo de explicar
qué es lo que estábamos haciendo no sólo al núcleo de «agricultores», que niegan
la mayor, sino, lo que es peor, a nuestros «guerrilleros». Hemos cometido un error
de libro: como si en una guerra dejas que sea la «propaganda» del enemigo la que
le cuente a tus tropas cómo va la guerra, en lugar de hacerlo tú directamente.
Pero ¿cómo organizo la comunicación? No me veo dando «mítines», ni me
gusta cuando veo en la televisión a los políticos, que aprovechan cualquier
ocasión, venga o no a cuento, para hacer propaganda de sus éxitos: parece que
dedican más tiempo a la propaganda que a resolver problemas.
Y, yendo aún más lejos, si yo mismo no siempre me entero de cómo vamos
avanzando en el desarrollo de nuestro plan estratégico y alcanzado nuestros
objetivos, ¿cómo se van a enterar los demás de las victorias que vamos consiguiendo? Sigo leyendo, veamos…
La Dirección y los protagonistas informan
Eso tiene sentido: tengo que desplegar una estrategia de información permanente de lo que vamos consiguiendo. Veamos: no es sólo poner paneles
informativos actualizados, que hay que hacerlo, sino que se recomienda a los
profesionales que están consiguiendo resultados que los expliquen a sus compañeros y al resto del hospital, aprovechando los eventos que a lo largo del año
se hacen, dentro de nuestra Dirección y fuera, en el hospital.
Tomo nota. Poner en marcha inmediatamente: a) un plan de despliegue de
paneles «La Dirección de Gestión informa», y b) un plan de comunicación de
resultados: «Los protagonistas informan».
Para cerrar el círculo y no sólo comunicar lo que hacemos, sino reconocer los
esfuerzos de los equipos que están consiguiendo resultados, voy a seguir el
40
Los 5 dedos de la mano
consejo del libro y vamos a poner en marcha un premio interno al equipo que
haya conseguido implantar con éxito, en su servicio o sección, la idea más
innovadora o la mejora más eficaz.
Tomo nota. Poner en marcha el «I Premio a la innovación y a la mejora en la
Dirección de Gestión». Hablar con la Comisión de Calidad del hospital para que
me asesoren sobre las bases del premio, la organización del jurado y la elección
del tipo de premio –no económico, ya que sería complicado fijar un valor, sino
más bien en especie, p. ej., un viaje «técnico» de un par de días que, además
de ver cómo funcionan otras organizaciones, les quede tiempo, juntándolo debidamente con el fin de semana, para relajarse y disfrutar un poco del propio
viaje.
Creo que en esta etapa del proceso de cambio tenemos que dar un paso adelante y, además de hacer más «marketing interno», debemos formalizar un poco
más cómo hacemos el seguimiento de los objetivos que estamos persiguiendo,
cómo comunicamos nuestros avances y victorias.
La verdad es que, además de reconocer que no hemos hecho ningún tipo de
marketing interno, tengo la sensación de que algunas cosas escapan a nuestro
control. No sólo es difícil saber en qué punto del camino estamos, sino que
también empiezo a percibir que algunos profesionales, con su mejor intención,
están tomado decisiones insuficientemente discutidas entre los que tienen que
apoyarlas o los afectados por ellas.
¿Qué dice Los 5 dedos de la mano al respecto?
Los órganos colegiados de gestión
Justo lo que estaba buscando. Por lo que parece, efectivamente, a estas
alturas del proceso de cambio es conveniente formalizar, tanto en la Direc-
4
El cambio que se ve. Primeras victorias
41
ción de Gestión como de sus servicios, unos órganos colegiados de gestión
(comités de coordinación, en cascada, es decir, el órgano de gestión de la
Dirección debe estar formado por el Director de Gestión y sus jefes de servicio, y el órgano colegiado de cada servicio, por su jefe de servicio y sus
jefes de sección).
Manos a la obra, voy a planificar una serie de reuniones de la Dirección y los
servicios para plantearles la idea, y voy a intentar asegurarme de que los «guerrilleros» estén en esos órganos colegiados de gestión. Les explicaré qué tienen
que hacer y qué herramientas sencillas usaremos para seguir el avance del plan
y para que toda la Dirección también lo sepa.
Después de las primeras reuniones, ha habido de todo, como siempre. A algunos les entusiasma la idea, a otros, los jefes, no tanto. Hay quien me ha venido
a ver al despacho quejándose de que la gestión colegiada limita sus atribuciones, ya que, como responsable del servicio o de la sección, si algo no va bien,
legalmente es el jefe, no el órgano colegiado quien tiene que dar la cara.
Tienen toda la razón, creo que no les he sabido explicar bien el papel del órgano colegiado. Quizás algún jefe ha interpretado que les estoy proponiendo
una revolución que les quite el poder y lo pase a sus subordinados. Y no es
eso. Por supuesto que la última decisión siempre es del jefe de servicio o de
sección, pero un jefe puede tomar decisiones de dos formas: a) del modo «yo
decido» (o a lo sumo «hablamos, pero yo decido»), o b) del modo «hablamos
y decidimos».
El primer modo es el típico de la dirección unipersonal, que puede caer fácilmente en el autoritarismo, y el segundo es la decisión colegiada, donde el jefe,
voluntariamente, renuncia a ejercer sus prerrogativas de forma unipersonal y
las comparte con sus subordinados en la toma de decisiones.
42
Los 5 dedos de la mano
Según me dice mi amigo Joaquín, el que me regaló el libro, su experiencia personal indica que pocas veces sucede que el jefe tenga que hacer valer su autoridad
y decidir algo en contra de la opinión mayoritaria del órgano colegiado. Pero en
ocasiones sucede, así que tendré que preverlo y asegurarme de que, si pasa, yo
lo sepa y pueda intervenir para no generar la expectativa falsa de que el órgano
colegiado es «soberano e independiente del resto de la organización».
Por supuesto que también tendré que explicarles que no todas las decisiones
de temas de gestión se discuten en esos órganos colegiados o comités de coordinación (como queramos llamarlos).
La Dirección de Gestión no es un órgano soberano al margen del hospital. Somos una parte de él y, el hospital, una parte del sistema de salud; por tanto,
nadie es soberano en casi nada, todos formamos parte de una cadena de mando
y cada nivel puede o no puede tomar unas decisiones. Con cierta frecuencia se
nos pide que hagamos algo porque viene de la consejería o de la gerencia, y
hay que hacerlo; en estos casos, debe quedar claro que la deliberación en los
órganos colegiados se limitará a estudiar cómo se pone en marcha lo que nos
piden, no si hay que hacerlo o no hacerlo.
Hoy en día, se está imponiendo esta forma colegiada de gestión en todas las
organizaciones, y la razón es que los problemas que tenemos que resolver en
los servicios son de tal grado de complejidad que, si en el análisis, en la búsqueda de la solución y en el seguimiento de la puesta en marcha de las soluciones, no intervienen los jefes de servicio y sección, la probabilidad de tener
éxito se reduce considerablemente.
Y, no sólo saldrán peor las cosas si estos profesionales no se involucran, sino
que estaremos bloqueados en el día a día, si es que no lo estamos ya, y no
podremos comunicar qué es lo que estamos consiguiendo.
4
El cambio que se ve. Primeras victorias
43
En definitiva, podemos entrar en un círculo vicioso: «Estoy sobrecargado venciendo resistencias para avanzar en nuestro plan estratégico, por eso no tengo
tiempo de explicar qué estamos haciendo y qué estamos consiguiendo y, como
consecuencia, parece que no se hace nada y estoy perdiendo aliados y aumentando las resistencias al cambio, así que aún me sobrecargo más para vencer esa
resistencia adicional»... y vuelta a empezar.
No ha sido fácil establecer los órganos colegiados de gestión, estamos demasiado acostumbrados a tomar decisiones unipersonales, pero, poco a poco, vamos
aprendiendo.
El tener una frecuencia preestablecida de reunión de cada órgano, una agenda
tipo y una mecánica de trabajo acotada a las 3 horas de reunión que hemos
establecido, nos está ayudando mucho; pero, sobre todo, lo que más nos ayuda
es la disciplina de no intentar resolver los problemas en la reunión.
La reunión es para tomar decisiones, no para estudiar problemas, porque, en
general, en 3 horas no da tiempo a resolver ninguno, entre otras cosas porque
tampoco tenemos en ese momento todos los datos sobre la mesa. Por eso, cuando
se presenta un problema «decidimos» quién tiene que estudiarlo y «cuándo» nos
tiene que presentar una o más alternativas de solución; lo que debatimos en el
órgano es qué alternativa, de las que nos presentan, parece la más adecuada.
Parece una tontería, pero también ha sido un acierto levantar un acta de las
acciones pendientes. Cada acción tiene un responsable de llevarla a cabo, la
fecha en la que queremos que esté realizada y le asignamos un «estatus», que
puede ser «Pendiente», «En curso» o «Realizada». De esa forma, al final de la
reunión repasamos sobre una hoja Excel qué acciones están «En curso» o «Pendientes» de reuniones anteriores y no se nos escapa nada.
44
Los 5 dedos de la mano
Otro logro que nos satisface es que hemos sido capaces de disponer de un cuadro de mando que, mes a mes, nos indica cómo vamos. No es la primera vez que
trabajo con estos cuadros, pero en éste hemos introducido una novedad. Cada
indicador tiene un límite que no se debe traspasar y, si lo pasamos, se señala
en rojo ese mes, si no, en verde.
Lo llamamos, con cierto sentido del humor, «el semáforo de gestión». Bromas
aparte, el ver en nuestra reunión mensual del órgano colegiado de gestión si
predomina el verde o el rojo atrae inmediatamente la atención a los indicadores que no van bien y nos ahorra mucho tiempo.
Otra novedad también incluida en nuestro cuadro de mando es el añadir a la
lista de los indicadores cómo van avanzando nuestros objetivos. Como en una
buena parte de ellos se trata de poner en marcha un proyecto, controlamos si
el plan de trabajo de ese proyecto se cumple o no cada mes.
Todo esto nos está permitiendo que en las reuniones cada vez se escuchen
menos opiniones subjetivas y más «datos y hechos».
Naturalmente, publicamos el cuadro de mando mensual en los paneles «La
Dirección de Gestión informa», y está resultando ser un magnífico canal de
comunicación: todo el mundo puede ver qué indicadores van mejor, dónde
avanzamos, dónde tenemos resistencias y qué victorias y cuándo se han conseguido.
En definitiva, empezamos a extender en la Dirección de Gestión una nueva cultura, la de los «datos y hechos», que son, en última instancia, los que marcan
lo que se hace y lo que queda por hacer (en lugar de las opiniones subjetivas,
que no siempre son bien intencionadas).
4
El cambio que se ve. Primeras victorias
45
Las claves de la etapa
Como de costumbre, a modo de recordatorio me anoto qué es lo que hay
que hacer bien en esta etapa del proceso de cambio:
1. Demostrar que el cambio se está produciendo: hacer «marketing interno».
2. Comunicar las victorias alcanzadas.
3. Involucrar a personas clave en el seguimiento del plan.
Y también me anoto qué herramientas* recomienda utilizar Los 5 dedos
de la mano para llevar a cabo esta etapa:
1. Órganos colegiados de gestión.
2. Cuadro de mando.
3. Gestión de proyectos.
* Las herramientas metodológicas se describen en la Parte II del libro, «Herramientas para producir el cambio».
46
Los 5 dedos de la mano
2
3 4
1
5
C onsolidando el cambio.
El momento de la verdad
— Director, ¿le puedo pasar una llamada del gerente?
— Muy bien, pásemela. Dime, Juan, en qué puedo ayudarte.
— Mira, te cuento. Me acabo de enterar de que seguimos dando un único menú
sin posibilidad de elección en las plantas. Tú me habías dicho que desde hace
6 meses teníamos implantada la elección de menú, ¿verdad?
— Pues claro, la tenemos implantada. ¿Quién te ha dicho que no es así?
— Precisamente ha sido un director general de la consejería. Ha venido a ver a
su prima, que había ingresado en la planta 3 y, al parecer, le ha dicho que lo
peor es la comida, que no puede con el mismo caldo todas las noches, en fin,
ya sabes…
— No puede ser. Tiene que ser un error. Si hace menos de 2 semanas me pasaron
el plan de elección de menús del trimestre. Déjame que me entere de qué ha
podido pasar y te llamo.
— María, por favor, póngame con Antonio, nuestro jefe de cocina.
— Antonio, ¿qué pasa con los menús de la planta 3? Al parecer hay una paciente
a la que esta semana no le han dado elección de menú. Por favor, encárgate personalmente de que se la den y averigua qué ha pasado, para que no se repita.
5
Consolidando el cambio. El momento de la verdad
47
— Director, lo siento, pero ya le comenté hace una semana que mantener la
elección era muy difícil. Como me temía se nos ha puesto de baja un cocinero y
hemos tenido que cambiar…
— Oye, oye, espera un momento: ¿me estás diciendo que hemos dejado de ofrecer la elección de menú desde hace una semana?
— Sí, así es. Ya se lo avisé…
— ¿Cómo que me lo avisaste? Me dijiste que sí que era difícil y no recuerdo
qué más, pero en ningún momento me dijiste claramente que ya no se estaba
haciendo. ¿Es que después de todo el tiempo que llevamos trabajando juntos, no
me vas a decir lo que pasa con claridad?
— Director, los pinches no quieren doblar turnos y los cocineros no saben estimar las comidas….
— No me lo puedo creer. Después de todo el tiempo y esfuerzo que hemos dedicado
a ponerlo en marcha, ahora resulta que se quita sin más, y me tengo que enterar
por alguien de fuera… ¡Antonio, no puede ser que tenga que estar vigilando que
las cosas se hagan! Tenemos que hablar del tema con calma, pero con seriedad.
El día no ha podido empezar peor, encima con la prima de ese director general.
Ya me imagino lo que habrán tardado en correr la voz en nuestra consejería.
Vaya, otra llamada…
— Le paso al director médico…
— Dime Alfredo, pero dime algo que sea bueno…
— Lo siento, director, pero le informo de que hoy hemos tenido que suspender
10 intervenciones por falta de suministros.
— Alfredo, lo siento. Sé muy bien el problema que os crean las suspensiones. Déjame
que me entere de qué ha pasado con la reposición diaria. Hace 4 meses que se puso
en marcha y no entiendo por qué ha dejado de funcionar, te llamo enseguida.
— María, por favor, póngame con Jesús, es urgente.
48
Los 5 dedos de la mano
— Jesús, ¿sabes que hoy han tenido que suspender 10 intervenciones de quirófano
porque ha fallado la reposición diaria? Dime una cosa: ¿Cuánto tiempo hemos estado preparando la reposición diaria para que funcionase como un reloj? ¿6 meses?
¿Cuánto hace que el Comité de Dirección dio luz verde al nuevo sistema? ¿4 meses?
— Director, las enfermeras no hacen lo que….
— Jesús, ¡no empecemos a tirar balones fuera! ¿Me puedes contestar a lo que
te estoy preguntando?
— Sí, es cierto. Hace 4 meses que arrancó el sistema, exactamente el día 12. Lo
recuerdo porque el siguiente viernes coincidió con mi cumpleaños y fue el primer
día en 10 años que me invitaron a desayunar las enfermeras de quirófano, que
no se creían lo bien que funcionaba la reposición.
— Entonces, Jesús, ¿qué c… pasa?
— Pues pasa lo que ya te comenté, que no es fácil que el equipo de preparación
se sincronice con el de reposición, ya sabes cómo son los dos encargados. Hace
una semana que han discutido y hasta que sepa qué hacer con ellos, he decidido
suspender la reposición y dejar el sistema como estaba antes.
— Jesús, no puedo creer lo que me dices. ¿Cómo es posible que después de todo
el esfuerzo realizado, de las expectativas que hemos despertado, de toda la gente
que hemos involucrado, de repente, sin contar con nadie, tomas una medida que
nos deja a todos a los pies de los caballos? Mira, por favor, mañana a las nueve
pásate por aquí que tenemos que hablar con calma. Esto no se hace así. Tenemos
que ser un equipo para todo, también para pedir ayuda cuando la necesitamos.
— Lo siento, jefe, mañana estoy en tu despacho a las nueve en punto.
Voy a dar una vuelta por el almacén, si me quedo un minuto más en el despacho y entra otra llamada como las que acabo de atender, me da un infarto.
¡Parece mentira, con el tiempo que hemos empleado en estudiar y poner en
marcha cada cambio, empiezan a crecer los enanos por todas partes! ¿Para qué
nos sirve entonces el Comité de Dirección y el cuadro de mando y los….?
5
Consolidando el cambio. El momento de la verdad
49
Esto me recuerda a un amigo de la carrera que montó su propia empresa. En su
primer año de emprendedor, me decía que la empresa era como una bicicleta,
si dejaba de pedalear se caía. Hasta el tercer año no le oí decir que era como
una moto, que ya podía dejar de dar, de vez en cuando, a los pedales, porque
el avance empezaba a tener ya energía propia.
Bueno, así debo de estar yo, subido en una bicicleta y, en cuanto dejo de pedalear,
nos caemos. ¡Tengo que pensar en algo! Esto tiene que tener ya «energía propia».
No puedo tirar por la borda los 3 años de esfuerzo que llevo aquí, mío y de un
montón de personas más, y terminar siendo un bombero dedicado a apagar
fuegos. Además, no sería profesional. Desde que aterricé no he dejado de hablarles del cambio, del proyecto de Dirección de Gestión, de nuestro papel en el
hospital y, ahora, cuando de verdad hemos cambiado muchas cosas y tapado la
boca a muchos escépticos, va a resultar que todo se diluye como un azucarillo
en agua. ¡Pues vaya m… de cambio que hemos hecho, si acabamos así!
El paseo me ha sentado bien, ver que la radiofrecuencia en el almacén funciona
como debe, no como el menú o las reposiciones, me ha levantado un poco el
ánimo, así que, con la cabeza más clara y la tensión en sus valores normales,
tengo que examinar qué es lo que nos está pasando.
Está claro que nos encontramos en el último peldaño de la escalera, el peldaño
de la consolidación del cambio. Ahora que recuerdo: ¿cómo llamaba a esta
etapa el libro aquel de los dedos que me envío mi amigo Joaquín? Ya caigo:
«Consolidando el cambio. El momento de la verdad», así se llamaba a esa última
etapa del proceso.
Es curioso, no me acuerdo de lo que cené anoche pero recuerdo, eso sí, que hablaba de que sin «hábito» no había consolidación del cambio. Parece lógico: cuando
la nueva forma de trabajar se hace un hábito, es más difícil la marcha atrás.
50
Los 5 dedos de la mano
Por curiosidad, ¿qué dice el diccionario de la palabra hábito?: «Forma de proceder o conducirse adquirida por la repetición de actos iguales o semejantes».
Ya lo tengo, la clave está en la «repetición». Tengo que conseguir que los
cambios que hemos introducido se repitan sin variación, una y otra vez, hasta
que todos lo vean como la forma «normal» de trabajar. Ahora, la antigua forma
de trabajar todavía está demasiado cercana en el tiempo, aún introducimos
variaciones sobre la marcha en lo que habíamos decidido cambiar y, claro, si no
repetimos una y otra vez los procesos tal como hemos decidido hacerlo, ¡cómo
vamos a adquirir ningún hábito!
Repetición
Pues, manos a la obra. Lo primero que haré en el próximo Comité de Dirección
será proponer que empecemos a asegurarnos de que los cambios introducidos
no sufren cambios a su vez, sino que «repetimos» las tareas conforme habíamos decidido hacerlas, sin inventarlas de nuevo cada día.
No ha ido mal el Comité. No sé si porque todos compartían mi preocupación
para que no se repitan los casos de la semana pasada o por otra causa, pero
lo cierto es que sorprendió la imaginación de alguno a la hora de poner en
marcha medidas para asegurar la «repetitividad» de los procesos, para que
siempre, o al menos hasta nueva orden, se hagan conforme hemos decidido
hacerlos.
De hecho yo llevaba la propuesta de «documentar los procesos», y de llevar a
cabo «auditorías periódicas»; eso sí, de forma «inteligente», nada de empezar
a empapelarnos escribiendo cientos de folios y diagramas que no dan más que
trabajo y que nadie mira nunca. La propuesta fue aceptada sin ninguna objeción, pero lo que no me esperaba es que salieran dos ideas más: los «grupos de
revisión» y los «tutores de acogida».
5
Consolidando el cambio. El momento de la verdad
51
Documentar procesos
La verdad es que no hay nada mejor que preguntar a los amigos con experiencia. Cuando decidimos poner en marcha la acción aprobada en el Comité de
documentar los procesos, todos temíamos la carga de trabajo y la burocracia
que eso podía suponer, aun sabiendo que sin un mínimo de documentación
nunca seríamos capaces que asegurar que los procesos se ejecutaran siempre de
la misma forma, evitando inventos. Mi amigo Joaquín me dio algunas reglas.
Primera regla: fijar el número de documentos que íbamos a emplear. Decidimos
usar un único documento por proceso; al fin y al cabo, como tenemos tantos
procesos como productos/servicios que prestamos al hospital, tiene sentido
que por cada «cosa que producimos» tengamos un documento explicativo.
La segunda regla fue aún más fácil: fijar el tamaño y contenido de cada documento. Decidimos que sólo tendrían 4 páginas.
En la primera página, un diagrama general del proceso, cada unidad organizativa de
la Dirección de Gestión tendría su columna vertical y el proceso, con los símbolos
estándares de representación, iría cruzando las diferentes unidades organizativas.
Todos estuvimos de acuerdo en que el diagrama tenía que ser autoexplicativo
y, sólo cuando alguna tarea tenía algún aspecto crítico que convenía que se
supiese, autorizamos a poner en la segunda hoja, en no más de 2 o 3 líneas,
cuál era ese aspecto crítico que convenía reflejar para evitar errores de proceso. Nuestro punto de partida fue hacer un diagrama para profesionales ya formados, de forma que no teníamos que perder tiempo en explicar pasos obvios,
sino sólo los importantes y determinantes del buen resultado del proceso.
En la tercera página, los indicadores para saber cómo «funciona el proceso», por
supuesto con sus correspondientes límites de control –sólo media docena, 3 indicadores de resultados del proceso y 3 de control de los pasos intermedios.
52
Los 5 dedos de la mano
Esto fue, si cabe, más fácil que hacer los diagramas, en parte porque ya teníamos alguna experiencia en el cuadro de mando. Aun así, fue interesante ver
que al final se hizo una «limpieza» de indicadores del cuadro de mando, algunos se cayeron y aparecieron otros que entendimos eran más adecuados.
Y en la cuarta y última página, sólo dos datos: con qué frecuencia se audita
ese proceso y quién lo audita.
Con estas sencillas reglas de mi amigo Joaquín, en menos de 1 mes tuvimos
documentados todos los procesos. No fue difícil, ya teníamos cierta experiencia
en montar grupos de trabajo de cuando iniciamos el proceso de cambio para
ver qué objetivo teníamos que conseguir, así que resultó incluso agradable volver a revitalizar alguno de esos grupos y, haciendo intervenir a todos los que
tenían que ver algo con cada proceso, poner negro sobre blanco lo que había
que hacer en cada uno.
Nos vino de perlas un consejo adicional de Joaquín: «No aprovechéis el documentar los procesos para mejorarlos». Al principio me pareció un contrasentido, hoy veo que no. Primero, porque lo que estábamos documentando ya había
sufrido un cambio a mejor respecto de lo que yo me había encontrado al llegar.
Segundo, porque es más fácil ponerse de acuerdo en «pintar» lo que se hace
que en hacer algo diferente y que no se ha hecho antes. Y, tercero, porque, en
nuestro caso, pusimos el mecanismo de mejora en el cuadro de mando y en la
auditoría periódica.
La documentación de los procesos nos vino también muy bien para darnos
cuenta de que necesitábamos un responsable para los procesos que atravesaban más de un servicio o sección.
Mientras el proceso se desarrolla dentro de un servicio o sección, el jefe correspondiente lo mantiene generalmente bajo control, y el Comité de Dirección del
servicio o de la sección hace un seguimiento mensual de sus indicadores y actúa
5
Consolidando el cambio. El momento de la verdad
53
si hay algún tipo de desviación. Sin embargo, este mecanismo no era nada eficaz
para los procesos transversales que cruzan más de un servicio o sección.
La figura de los responsables de esos procesos transversales aportó mucho valor y
nos permitió ver en el Comité de Dirección que había algunas interfases no demasiado bien resueltas y que pudimos abordar mejor con esa visión de conjunto
— Disculpe que le llame a su casa a estas horas, ¿es usted el Director de Gestión?
Casi me da un infarto. ¿Qué hora es? ¡Las 3 de la madrugada!
— Sí… soy yo, dígame.
— Mire, le llamo del hospital porque se ha roto una tubería de agua y se nos
ha inundado la planta 1. El agua ha afectado a algunos cuadros eléctricos y
tenemos problemas para alimentar de corriente algunos equipos.
— Está bien. No se preocupe, ha hecho bien en llamarme. Salgo para allí inmediatamente. Por favor, llame de mi parte al jefe de mantenimiento para que se
reúna en el hospital conmigo.
— Disculpe, pero es que no tenemos su teléfono, por eso le hemos llamado a
usted.
— Bueno, no se preocupe, ya le llamo yo directamente.
Mientras cruzo a toda velocidad las calles desiertas, repaso mentalmente nuestro protocolo de emergencia: ¿Cómo es que seguridad no tiene el teléfono del
jefe de mantenimiento? Me anoto mentalmente revisar este punto.
Lo cierto es que, desde que me incorporé, no ha habido ningún incidente tan
aparatoso como éste. El hospital es bastante nuevo y ésa puede ser la explicación. Sin embargo, ahora caigo en que hay un aspecto del protocolo que tendríamos que mejorar: la cadena de avisos según la importancia del incidente. No
54
Los 5 dedos de la mano
me importa acercarme esta noche al hospital, es más, me quedo más tranquilo si
veo qué ha pasado, pero no me gustaría sentar el precedente de que por cualquier
incidencia me llamen siempre a mí. En el hospital tenemos una estructura de
24 horas, con sus jefes de guardia y de turno, y debemos hacer que funcione.
Auditorías periódicas
Entendimos, en nuestra Dirección de Gestión, que la auditoría periódica era
una parte del motor que había que poner a la bicicleta para acabar con la condena de «o pedaleas o te caes».
La otra parte del motor es la revisión periódica que en el Comité de Dirección
mensual hacemos de los indicadores de cada proceso.
Cuando en la revisión mensual un indicador sobrepasa el límite de control (en
nuestro argot pasa de «verde a rojo»), inmediatamente alguien se encarga de
analizar qué ha pasado y de proponer una medida correctora. Una vez aprobada
por el responsable del servicio o de la sección al que afecta esa medida, se pone
en marcha y, si funciona, la misma persona que ha propuesto e implantado
la medida hace un breve resumen de 3 líneas que explica en qué consiste ese
cambio y lo adjunta como anexo al documento que describe el proceso del que
se trate. Si la medida cambia en algo el diagrama del proceso, se corrige el
diagrama en ese momento.
Cuando toca la fecha de la auditoría periódica, que se fijó en la pagina 4 del
documento explicativo de cada proceso, la persona encargada de hacerla, además de verificar que el proceso sigue llevándose a cabo conforme se indica en
el diagrama y que los indicadores (tomando una muestra) se calculan correctamente y sin errores, revisa en el anexo del documento del proceso qué medidas
para corregir desviaciones mensuales se implantaron desde la última auditoría,
y verifica si se siguen aplicando o no.
5
Consolidando el cambio. El momento de la verdad
55
El resultado de la auditoría se adjunta también al anexo del documento explicativo del proceso, así manejamos menos papeles y, si hay algo relevante en la
auditoría, se comenta en el siguiente Comité de Dirección.
Como todos los cambios que hemos ido poniendo en marcha, al principio nos
costó coger la rutina. A veces, la persona que tenía que hacer la auditoría estaba de vacaciones y no se hacía, pero al final, poco a poco, cada cual se fue
sintiendo responsable del proceso que tenía que auditar y, si no podía hacerlo,
se encargaba de buscar un sustituto sin que nadie se lo dijera.
Grupos de revisión
Inicialmente, los grupos de revisión surgieron como una unidad especial de
bomberos. Cuando se interrumpió el reparto diario a quirófanos o la elección
de menú, fue necesario crear un equipo de trabajo que tuvo que revisar qué
detalle se nos había pasado por alto; de otro modo, esas incidencias graves
como para suspender el servicio que estábamos prestando no tendrían que
haber ocurrido.
Por suerte, no teníamos tantos incendios como para mantener continuamente
ocupado a un equipo de estas características y, por otra parte, a medida que
íbamos poniendo en marcha acciones de mejora, bien con motivo de corregir
alguna desviación mensual de indicadores o bien como consecuencia de una
auditoría periódica, empezábamos a echar en falta que alguien analizase con
perspectiva temporal cómo había funcionado un determinado proceso.
Acordamos que hacerlo cada 6 meses era buena idea y decidimos que debería
haber un grupo de revisión por cada proceso, que especificaría en el Comité de
Dirección mensual si el proceso debía seguir otros 6 meses más por el mismo
camino o si precisaba algún cambio estructural porque se hubiesen detectado
fallos recurrentes en ese proceso.
56
Los 5 dedos de la mano
Sinceramente, fue una buena experiencia. No estábamos acostumbrados a ver
un problema con perspectiva temporal, casi siempre estábamos demasiado cerca de los árboles como para ver el bosque. Al introducir este mecanismo de
consolidación del cambio, identificamos los de carácter estructural, a veces
comunes a varios procesos, en relación, por ejemplo, con aspectos de informática o de capacitación de los profesionales –que difícilmente hubiésemos
podido identificar y abordar sólo con las revisiones mensuales de indicadores
en Comité de Dirección y con las auditorías periódicas.
Tutores de acogida
Todos los que hemos sido estudiantes sabemos, por propia experiencia, que
sólo puedes decir que conoces bien algo cuando has podido explicárselo a alguien y responder a sus preguntas.
Basándonos en esta idea, construimos otro de los mecanismos de consolidación del cambio. En nuestra Dirección, como pasa en todos los hospitales,
tenemos más rotación de la que nos gustaría y siempre nos hemos quejado
del círculo vicioso que supone que nos envíen personal de sustitución no
preparado y que, por tanto, comete errores que tenemos que corregir; en
lugar de que la sustitución sea una ayuda, termina convirtiéndose en una
sobrecarga.
Después de varios debates sobre este asunto en el Comité de Dirección mensual, decidí que había que romper ese círculo vicioso de alguna manera, y de
ahí surgió, en parte, la idea de los «tutores de acogida».
Al final fue más sencillo de lo que todos nos pudimos imaginar. Decidimos
que, aprovechando el trabajo de documentación que habíamos llevado a cabo,
cada profesional que se incorporase a nuestra Dirección, tanto temporal como
permanente, tendría asignado un tutor de su propio servicio o sección desde el
5
Consolidando el cambio. El momento de la verdad
57
minuto cero de su incorporación, el cual, con los documentos explicativos de
cada proceso, tenía que dedicar al menos 1 día a explicarle en qué consistía su
trabajo y en aclararle todas las dudas. Y esto sí que fue una idea innovadora: el
profesional que entraba tenía que escribir en un archivo sus dudas, anotando
después la respuesta cuando la duda le era resuelta por su tutor de acogida.
Parecerá una bobada, pero en pocos meses habíamos conseguido dos cosas:
primero, que los tutores se conocieran al dedillo cómo se hacían los procesos
–con lo que avanzábamos otro metro más en la consolidación de cambio– y,
segundo, tener una lista de preguntas y respuestas frecuentes –que enseguida
redujo el tiempo de puesta a punto de los nuevos profesionales, ya que era
difícil que a alguien se le ocurriese alguna pregunta nueva.
Ya ha pasado casi 1 año desde que los cambios se me «caían» casi al poco tiempo de ponerlos en marcha y me parecía imposible consolidarlos. Ahora, con
más perspectiva desde que empezamos la fase de consolidación del cambio, las
cosas no han podido ir a mejor. Sobre la base de los cambios que hicimos y que
consolidamos, nos propusimos buscar siempre hacer lo mejor en nuestro trabajo, y para alcanzar esa utopía nos vino muy bien incorporar a nuestra forma de
trabajar modelos de gestión probados y de prestigio.
A medida que íbamos analizando las desviaciones que se producían en nuestro
cuadro de mando, fuimos reforzando el modelo de gestión con los mecanismos
que nos permitían corregir las desviaciones. Por eso pusimos en marcha las
«comisiones interservicios», para coordinar aspectos que afectaban a más de
un servicio o sección y, la verdad, nos dio buen resultado.
Sin prisa, pero sin pausa, nos fuimos acreditando según las normas internacionales. Primero conseguimos la ISO-9000, para el sistema de calidad de la Dirección de Gestión; luego dimos el salto y acreditamos nuestro propio sistema de
gestión de la Dirección de acuerdo al Modelo Europeo de Excelencia EFQM.
58
Los 5 dedos de la mano
Hoy somos de las pocas Direcciones de Gestión en los hospitales de España
que tienen un sello de 500 puntos EFQM. Considerando que el premio europeo
se gana con 700, ¡no está nada mal!, si, además, tenemos en cuenta que no
tenemos los mecanismos de «reconocimiento» y «corrección» que tienen las
empresas privadas. Dicho sea de paso, nuestros profesionales están encantados, nunca como ahora les habían llamado de otros hospitales para invitarles a
explicar cómo hemos conseguido, con nuestro trabajo, el nivel de eficacia y de
satisfacción de los servicios del hospital.
No es fácil identificar, de entre las diferentes medidas que pusimos en marcha,
cuál fue la que nos permitió la consolidación. Seguramente fue el conjunto de
todo lo que hicimos lo que nos llevó al éxito, pero, si tuviese que elegir sólo
una, diría que fue la combinación de la revisión mensual de indicadores de los
procesos y la auditoría periódica; eso, y nuestra perseverancia fue, sin duda, lo
que más ayudó a la consolidación.
Son las siete y media de la tarde y mi amigo Joaquín –al que tantas veces he
recurrido para encontrar ideas y caminos para llevar a buen puerto la Dirección
de Gestión–, me acaba de llamar proponiéndome que me haga cargo, como
gerente, del nuevo hospital que acaban de abrir.
Aparte de sentirme halagado y honrado por la confianza, también he sentido
un escalofrío ante la decisión que tengo que tomar. ¿Sigo aquí –con el viento
a favor, recogiendo la cosecha del buen trabajo que empezamos a sembrar hace
ahora casi 4 años y que, gracias en parte a los consejos de Joaquín y a aquel
libro de los dedos, que ni me acuerdo de cuántos eran, ha sido un modelo de
gestión reconocido y elogiado– o empiezo un nuevo proceso de cambio, con
nuevos equipos y nuevos retos?
Por supuesto, quiero saber qué opina Carmen; al fin y al cabo, a ella y a los chicos
les he robado muchas de las horas que he dedicado a que esta Dirección de Gestión
5
Consolidando el cambio. El momento de la verdad
59
sea útil al hospital y a que sus profesionales se sientan orgullosos de su trabajo.
Pero, en este momento, con la perspectiva que me da el trabajo que he tenido la
oportunidad de hacer aquí, creo que si decido cambiar lo voy a tener mas fácil
–y no va a ser porque empiece en un sitio de nueva construcción, el edificio será
nuevo, pero los profesionales seguro que vienen con sus experiencias a cuestas–,
porque creo, sinceramente, que ahora tengo algo que no tenía cuando entre aquí:
una «hoja de ruta» que seguir, un «método» lo suficientemente articulado, como
para saber, a grandes rasgos, qué cabe hacer en cada momento y, lo que casi es
más importante, qué es lo que no hay que hacer en según qué momento.
Las claves de la etapa
Por si acepto el nuevo puesto, me anoto qué es lo que hay qué hacer en
esta etapa del proceso de cambio:
1. Generar el hábito de ejecutar los procesos conforme se ha decido hacerlos, sin cambiarlos continuamente.
2. Formalizar los cambios, documentarlos, auditarlos y revisarlos periódicamente.
3. Enseñar los cambios a las nuevas incorporaciones.
Y, para que no se me olvide, también anoto qué herramientas* recomienda usar el libro Los 5 dedos de la mano para llevar a cabo esta etapa:
1. Gestión de procesos.
2. Gestión del tiempo.
3. Check list de comprobación.
* Las herramientas metodológicas se describen en la parte II del libro, «Herramientas para producir el cambio».
60
Los 5 dedos de la mano
1
2
3
4
5
H erramientas para ir conociendo
la organización que debo dirigir.
Visión de 360°
Visión de 360°
La Visión de 360° es un esquema de trabajo que permite conocer rápidamente
una nueva organización, recorriendo todos sus aspectos relevantes sin dejarse
nada en el camino (fig. 1).
Para llevar a cabo esta Visión de 360°, hay que encontrar respuestas a las preguntas siguientes:
Preguntas sobre el entorno externo de la Dirección de Gestión
1. ¿Qué hay que hacer para que la Dirección de Gestión contribuya a que el
hospital cumpla adecuadamente su misión y desarrolle plenamente su Plan
Estratégico?
2. ¿Cuáles son los principales servicios y/o productos de la Dirección de Gestión?
3. ¿Cuáles son los principales clientes?
4. ¿Qué expectativas tienen los clientes de la Dirección de Gestión?
5. ¿Cuáles son sus principales quejas o reclamaciones?
6. ¿Cuáles son las directrices que establece el Plan Estratégico del hospital
para la Dirección de Gestión?
7. ¿Cuáles son las directrices que establecen los Programas de Actuación y los
Planes de la Consejería de Salud para la Dirección de Gestión?
1
Herramientas para ir conociendo la organización que debo dirigir. Visión de 360°
63
Figura 1. Visión de 360°.
8. ¿Qué expectativas tiene la gerencia del hospital de la Dirección de Gestión?
9. ¿Cuál es la estructura del presupuesto del hospital?
10. ¿Sobre qué partidas del presupuesto del hospital tiene capacidad de actuación la Dirección de Gestión?
11. ¿Cómo están organizadas las Direcciones de Gestión de hospitales de tamaño y complejidad equivalentes?
12. ¿Qué indicadores miden las Direcciones de Gestión de hospitales de tamaño
y complejidad equivalentes?
13. ¿Qué valores tienen los indicadores que miden las Direcciones de Gestión
de hospitales de tamaño y complejidad equivalentes?
Preguntas sobre el entorno interno de la Dirección de Gestión
1. ¿Qué prioridades y objetivos tenía el anterior Director de Gestión?
2. ¿Cuál es la estructura organizativa?
3. ¿Cuáles son los mecanismos de gobierno y cómo se toman las decisiones?
4. ¿Cómo se fijan los objetivos y se controla su avance?
5. ¿Cuáles son los procesos de la Dirección de Gestión?
6. ¿Cuáles son los cuellos de botella de los procesos?
64
Los 5 dedos de la mano
7. ¿Cuál es el nivel de calidad de los procesos?
8. ¿Quién es responsable, y de qué, dentro de la Dirección de Gestión?
9. ¿Cómo son los perfiles profesionales de los diferentes responsables?
10. ¿Cuál es la actitud y el compromiso de los diferentes responsables?
11. ¿Qué expectativas tienen los diferentes estamentos profesionales de la Dirección de Gestión?
12. ¿Quiénes son los líderes naturales de opinión dentro de la Dirección de Gestión?
13. ¿Qué expectativas tienen los agentes sociales de la Dirección de Gestión?
14. ¿Qué valores y qué tendencias muestran nuestros indicadores de gestión?
Síntesis
Resumimos, en forma de decálogo, la check list de comprobación de que la
Visión de 360° se ha llevado a cabo correctamente:
1. ¿Conozco qué esperan de mi Dirección los clientes del hospital?
2. ¿He identificado la cartera de servicios de mi Dirección?
3. ¿He identificado la lista de los procesos de mi Dirección? ¿Sé dónde empiezan, dónde acaban y dónde están los cuellos de botella?
4. ¿He valorado el nivel de calidad de los procesos?
5. ¿Conozco la estructura organizativa de la Dirección de Gestión y los mecanismos de la toma de decisiones?
6. ¿He identificado las prioridades y los objetivos que tenía mi antecesor en
el puesto?
7. ¿Conozco la tendencia de los parámetros que miden la actividad de la Dirección de Gestión?
8. ¿Sé quién es quién en la Dirección de Gestión, qué saben hacer bien y cuál
es su nivel de compromiso?
9. ¿He identificado ya quiénes son los líderes naturales de opinión?
10. ¿Tengo la lista de necesidades que mi gente y los clientes del hospital demandan de la Dirección de Gestión?
1
Herramientas para ir conociendo la organización que debo dirigir. Visión de 360°
65
Guía para la reunión de la Dirección de Gestión
con los clientes
Para facilitar al Director de Gestión la primera entrevista con los diferentes
jefes de servicio del hospital, dentro de la Visión de 360° recomendamos seguir
los siguientes pasos:
Antes de la reunión
t Conocer exactamente qué productos/servicios se suministran al cliente.
t Recopilar, si existen datos cuantitativos: ¿Cuál es el volumen de producto
y/o servicios que se le suministran? ¿Qué peso tiene el cliente, entre el conjunto de clientes? ¿Cómo es el servicio que se le presta en cuanto a calidad,
plazos, capacidad de respuesta, etc.? ¿Qué tipo de reclamaciones o quejas, si
las hay, ha presentado el cliente?
Durante la reunión
Estructurar la reunión en tres partes:
t Parte I. Presentarse como el nuevo Director de Gestión y enmarcar la reunión
dentro del lógico interés que tiene, como nuevo responsable, de conocer en
persona a los clientes más importantes y saber directamente cómo son atendidos por la Dirección de Gestión.
t Parte II. Preguntar directamente al cliente: ¿Qué opinión tiene de los productos y/o servicios que recibe? ¿Qué es lo más importante para él? ¿Cómo cree
que podemos servirle mejor?
t Parte III. Cerrar la reunión agradeciendo la franqueza de las opiniones, aunque
sean negativas, y comprometiéndose a poner en el contexto de todas las necesidades de los clientes las de éste en particular y, una vez fijadas las prioridades que se puedan abordar con los recursos siempre escasos de la Dirección de
Gestión, mantener un contacto periódico con él para evaluar cómo mejora el
servicio que se le da en los temas que considera importantes.
66
Los 5 dedos de la mano
Después de la reunión
t Anotar todas las opiniones y sugerencias dadas por el cliente sobre cómo
atenderle mejor.
t Marcar especialmente cuáles son las prioridades del cliente con relación a
nuestros productos y servicios.
Mapa de procesos
Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas entre sí de forma lógica,
que utilizan recursos (personas, procedimientos, equipos, informaciones, etc.)
para conseguir un determinado resultado final (producto o servicio).
Los procesos tienen:
t Entradas medibles, que vienen de proveedores externos o internos.
t Actividades con valor añadido.
t Salidas medibles (los productos y servicios que van a los clientes).
t Repetitividad frecuente.
Las organizaciones generan valor mediante sus procesos y no mediante sus
funciones (fig. 2).
Si no hay mecanismos de coordinación, las funciones generan reinos de taifas,
que tienen como efecto la reducción de las prestaciones de la organización:
t Se sobrecargan sus costes, porque se necesita hacer más trabajo que el necesario para asegurar la coordinación horizontal, y se duplican tareas de
control, especialmente en los puntos de conexión entre las funciones.
t Se reduce la capacidad de respuesta, porque nadie se siente responsable del
resultado final del proceso, que queda sujeto a lo que derive de las acciones
de las áreas funcionales.
1
Herramientas para ir conociendo la organización que debo dirigir. Visión de 360°
67
Figura 2. Procesos frente a funciones.
Ejemplos de procesos son:
t Contabilizar facturas.
t Controlar el presupuesto.
t Comprar.
t Reparar averías.
t Preparar el catering.
t Formar al personal.
t Preparar el presupuesto
Un proceso se considera de calidad cuando cumple los requisitos siguientes:
t Eficacia: si satisface las expectativas de los clientes.
t Eficiencia: si utiliza un nivel de recursos óptimo.
t Adaptabilidad: si se regula internamente para satisfacer nuevos requisitos de
los clientes.
En un proceso de calidad, todas las personas que trabajan en cada una de las
actividades enlazadas que constituyen el conjunto del proceso:
t Conocen las expectativas y necesidades del cliente final, aunque no tengan
contacto directo con él.
68
Los 5 dedos de la mano
Figura 3. Ejemplo de cadena de valor.
t Conocen las expectativas y necesidades del cliente, situado «aguas abajo» del
proceso, el cliente interno.
t Comunican sus expectativas y necesidades al proveedor interno o externo,
situado «aguas arriba» del proceso.
t Se centran cada día en optimizar, en calidad, coste y tiempo, la transformación de lo que reciben de su proveedor «aguas arriba», en lo que entregar a
su cliente «aguas abajo».
Para elaborar un mapa de procesos, conviene seguir los pasos siguientes:
t Establecer la cadena de valor de la Dirección de Gestión (fig. 3).
t Establecer los macroprocesos
(fig. 4) a partir de la cadena
de valor identificando para
cada macroproceso:
1
Figura 4. Ejemplo de macroproceso.
Herramientas para ir conociendo la organización que debo dirigir. Visión de 360°
69
– Para qué sirve.
– Cuáles son sus entradas y proveedores.
– Cuáles son sus salidas y clientes.
– Qué departamentos participan en el proceso.
– Qué normas y controles regulan el funcionamiento del proceso.
t Para cada macroproceso, establecer los niveles de detalle que lo describen:
– Macroproceso. Nivel 0.
– Proceso. Nivel 1 (fig. 5).
– Subproceso. Nivel 2.
t Dibujar los diagramas de proceso de nivel 2 (fig. 6) usando los signos convencionales estándares (fig. 7) de descripción de procesos.
Figura 5. Ejemplo de proceso de nivel 1.
70
Los 5 dedos de la mano
Figura 6. Ejemplo de subproceso de nivel 2.
1
Herramientas para ir conociendo la organización que debo dirigir. Visión de 360°
71
Figura 7. Ejemplo de signos convencionales de descripción de procesos.
Diagnóstico de procesos
El diagnóstico de procesos en la Dirección de Gestión sigue dos pasos:
t Identificar cuáles son los procesos más críticos, aquellos sobre los que inicialmente debemos centrar nuestra atención.
t Diagnosticar la problemática del propio proceso, una vez se ha identificado
como crítico.
Para diagnosticar los procesos, se recomienda seguir los siguientes pasos:
72
Los 5 dedos de la mano
t Levantar el mapa de procesos.
t Valorar los procesos prioritarios.
t Seleccionar los procesos prioritarios.
t Diagnosticar la problemática del proceso prioritario.
Para valorar los procesos conviene tener en cuenta las siguientes consideraciones:
t Valorar de 0 a 10 la importancia que tiene cada proceso en la consecución
de los objetivos de la Dirección de Gestión, en función de: a) peso del
proceso, medido en volumen de recursos que maneja, y b) nivel de riesgo,
medido en el número de consecuencias que puede tener para la organización un mal funcionamiento.
t Valorar de 0 a 10 el nivel de calidad con el que los clientes perciben el producto o servicio que es generado por cada proceso. Tener en cuenta indicadores cuantitativos, incidencias, reclamaciones, etc.
Los procesos prioritarios son los que tienen simultáneamente un mayor nivel
de importancia y un menor nivel de percepción de calidad por parte de los
clientes (fig. 8).
Figura 8. Selección de procesos críticos.
1
Herramientas para ir conociendo la organización que debo dirigir. Visión de 360°
73
Para identificar el orden de prioridades:
t Representar cada proceso en un punto de un eje de coordenadas (fig. 9). X:
importancia. Y: calidad.
t Trazar una recta a 45° con respecto del eje de las X por cada uno de los puntos que representan cada proceso (fig. 10).
t Trazar una recta perpendicular desde del punto más crítico (importancia 10,
calidad 0) a cada una de las rectas anteriores (fig. 11).
t Un proceso será tanto más crítico cuanto menor sea la distancia entre la
recta a 45° que pasa por el punto y el punto crítico (máxima importancia,
mínima calidad.). En el ejemplo, el proceso P es más crítico que el Q.
Los problemas asociados a cualquier proceso se pueden clasificar de la forma
siguiente:
t Problemas de servicio: son los problemas ligados a la percepción del cliente, como,
por ejemplo: plazos excesivos, fallos de servicio, baja capacidad de reacción ante
cambios de necesidades del cliente, bajo nivel de atención al cliente, etc.
Figura 9. Situación de los procesos en unos ejes de coordenadas.
74
Los 5 dedos de la mano
Figura 10. Recta a 45°.
t Problemas de control: son los problemas ligados a la ejecución del proceso;
por ejemplo:
– Problemas ligados a los recursos humanos:
+ Insuficiente número de personas en el proceso.
Figura 11. Recta perpendicular.
1
Herramientas para ir conociendo la organización que debo dirigir. Visión de 360°
75
+ Bajo nivel de formación.
– Problemas ligados al método de trabajo:
+ Ausencia de procedimientos estándar de trabajo.
+ Ausencia de indicadores de control del proceso.
+ Ausencia de mecanismos de identificación y corrección de desviaciones
detectadas.
– Problemas ligados a la información o materiales suministrados al inicio del
proceso:
+ Información incompleta o con errores.
+ Materiales defectuosos.
+ Ausencia de control de calidad de informaciones y materiales de entrada.
– Problemas ligados a la tecnología empleada en el proceso:
+ Bajo nivel de automatización del proceso.
+ Baja fiabilidad de la tecnología empleada.
76
Los 5 dedos de la mano
2
3
4
5
1
H erramientas para ir captando la atención
y a los primeros aliados. Atrapándolos
Priorización de necesidades
Para priorizar una lista de necesidades hay que partir de la lista generada con la
Visión de 360°, por ejemplo, y filtrarla aplicando sucesivamente varios criterios.
El primer criterio es el de «practicidad», es decir, hay que centrarse en las
necesidades sobre las que se puede trabajar, que son las necesidades sobre las
que, además de ser las más importantes, tenemos cierta capacidad de actuación. Las necesidades que cumplen este filtro (cuadrante superior izquierdo en
la fig. 1) ya no se denominan «necesidades», sino «áreas de actuación».
El segundo criterio es el de «importancia del problema», es decir, hay que
centrarse en las áreas de actuación que, siendo más importantes, suponen un
problema más serio (cuadrante superior izquierdo en la fig. 2). Las áreas de actuación que caen en este cuadrante ya no se denominan «áreas de actuación»,
sino «prioridades».
Y, finalmente, el tercer criterio es el de «personas», es decir, hay que centrarse
en las prioridades que se pueden asignar a personas de la Dirección de Gestión
que sepan cómo abordarlas y que, además, quieran hacerlo. A partir de este
punto, las prioridades se denominan «objetivos» (fig. 3).
2
Herramientas para ir captando la atención y a los primeros aliados. Atrapándolos
77
Figura 1. Necesidades sobre las que se puede trabajar.
Figura 2. Necesidades prioritarias.
78
Los 5 dedos de la mano
Figura 3. Necesidades convertidas en objetivos.
Dirección de equipos de trabajo
¿Por qué es necesario trabajar en equipo en las organizaciones? Porque las organizaciones, para alcanzar sus objetivos, han de afrontar y resolver problemas
complejos (fig. 4).
En estos problemas, es habitual que:
t El problema involucre a diferentes servicios y secciones.
t El problema involucre a diferentes estamentos profesionales.
t Las diferentes personas involucradas tengan diferentes grados de conocimiento respecto de lo que se debería hacer para evitar el problema.
t Las diferentes personas involucradas apliquen los procedimientos establecidos para evitar los problemas de diferente forma.
2
Herramientas para ir captando la atención y a los primeros aliados. Atrapándolos
79
Figura 4. Tipología de problemas en las organizaciones.
Estadísticamente, según el profesor Ryuji Fukuda, de la empresa Sumitomo (a
quién el comité del premio Deming le otorgó el premio Nikkei), el 80% de los
problemas con que se enfrentan las organizaciones son de disciplina y comunicación, de forma que el primer paso para resolverlos es formar un equipo de trabajo
con las personas involucradas y pedirles que ellas encuentren la solución.
Un equipo de trabajo eficaz cumple las siguientes características:
t Tiene un responsable al frente que crea un ambiente de participación y de
respeto a todas las opiniones.
t Es capaz de obtener resultados en un horizonte temporal limitado.
80
Los 5 dedos de la mano
t Está integrado por las mismas personas que trabajan en el área donde aparece el problema.
t El tamaño del equipo no supera los 6 o 7 profesionales.
t Tanto el responsable como el equipo están debidamente formados en las herramientas básicas de solución de problemas.
t El perfil del equipo en conjunto es equilibrado, es decir, combina profesionales de estos cuatro perfiles:
– Muy orientados a los resultados que hay que conseguir.
– Innovadores e imaginativos.
– Con los pies en el suelo, realistas.
– Que saben cuantificar y medir.
t Disponen de un método de trabajo establecido, es decir, han fijado una frecuencia de sus reuniones, limitan el tiempo de ellas, establecen un acta
con sus decisiones y disponen de un mecanismo para recoger y compartir la
información sobre el problema a resolver.
Las herramientas que usan estos equipos para analizar el problema que quieren
resolver son ampliamente conocidas y hay una abundante bibliografía en Internet
sobre ellas. Seguidamente exponemos un breve resumen de las más habituales.
La herramienta «PDCA»
PDCA (fig. 5) es el acrónimo en inglés del proceso mental que ha de llevar a
cabo un equipo de trabajo para solucionar un problema:
t Plan. Planificar a fondo qué se quiere hacer.
t Do. Hacer lo que se ha planificado.
t Check. Verificar con indicadores que se resuelve el problema siguiendo el
plan.
t Act. Si el resultado es positivo, estandarizar la solución en forma de instrucción de trabajo o procedimiento y, si es negativo, repetir el proceso y planear
de nuevo lo que se quiere hacer.
2
Herramientas para ir captando la atención y a los primeros aliados. Atrapándolos
81
Figura 5. El ciclo PDCA.
Además de pensar en «modo PDCA», el equipo de trabajo debe usar otras
herramientas para resolver el problema sobre el que está trabajando.
Primero, tiene que trabajar con datos y hacer hablar esos datos; para ello empleará la herramienta «Hoja de recogida de datos» y estructurará los datos de
la hoja. Después, tendrá que centrarse en el aspecto más importante del problema que hayan revelado los datos, para lo que usará la herramienta «Diagrama de Pareto» y, finalmente, profundizará en las causas raíces del problema
utilizando la herramienta «Diagrama causa-efecto».
La herramienta «hoja de recogida de datos»
Recoge, de forma ordenada, los datos que manifiestan la existencia del problema, estratificados por fecha, servicio, sección y por cualquier otro aspecto
que tenga que ver con el dato que se recoge y que pueda tener algún tipo de
relación con dicho dato (fig. 6).
Para poder decir que la recogida de datos es útil en el análisis de un problema,
se sugiere trabajar con el siguiente esquema:
82
Los 5 dedos de la mano
1. Definir con claridad cuál es el objetivo de la recogida de datos.
2. Definir el parámetro de medida más adecuado para encuadrar el problema.
3. Identificar los factores de estratificación más interesantes basados en la
primera estimación sobre la causa del problema (puede ser el tiempo, el
servicio, el tipo de problema, el tipo de proceso, etc.).
4. Definir el modo operativo de la recogida y cuánto ha de durar ésta.
5. Preparar la hoja de recogida de datos.
6. Explicar de modo claro y exhaustivo a todas las personas implicadas en la
recogida de datos las razones, los objetivos y el modo de realización. La
persona que se encarga de la recogida de datos debe saber qué está buscando y por qué, ya que es la mejor forma de conseguir información fiable (no
recogerá datos erróneos si sabe cuál es su objetivo).
Figura 6. Hoja de recogida de datos.
2
Herramientas para ir captando la atención y a los primeros aliados. Atrapándolos
83
La herramienta «diagrama de Pareto»
El diagrama de Pareto (fig. 7) es una herramienta de representación gráfica del problema que permite determinar dónde es más productivo incidir para resolverlo.
Las tareas para la construcción del diagrama (en forma de tabla, usando, p. ej.,
una hoja de cálculo Excel) son las siguientes:
1. Ordenar los datos numéricos en forma decreciente. La primera columna de
la tabla contendrá los aspectos del fenómeno que se analiza, por ejemplo,
diferentes tipos de errores en facturas y, en la segunda columna, se reflejará
Figura 7. Diagrama de Pareto.
84
Los 5 dedos de la mano
el valor numérico del aspecto analizado, es decir, para cada tipo de error y
número de veces que ha ocurrido.
2. Reagrupar los aspectos de menor importancia en una columna, en una única
voz («otros»).
3. Calcular el porcentaje que representa cada aspecto con respecto al total,
reflejándolo en la tercera columna de la tabla (% de cada tipo de error).
4. Calcular el valor acumulado de los aspectos analizados. Este valor figurará en
la cuarta columna, ordenado de mayor a menor.
5. Calcular el porcentaje acumulado. En la quinta columna de la tabla constarán los valores acumulados de las casillas de la tercera columna.
Naturalmente, en la última fila, el porcentaje acumulado será el 100%. Es
precisamente esta columna la que permite identificar dónde debemos centrar el esfuerzo (p. ej., en los tipos de errores que suponen el 80% de total
de errores).
La herramienta «diagrama causa-efecto»
El diagrama causa-efecto (fig. 8) es una herramienta de representación gráfica
del conjunto de causas que pueden provocan en efecto determinado (el problema). Es una de las herramientas más potentes para identificar las causas raíces
de un problema y es muy fácil de usar.
Hay dos tipos de diagrama causa-efecto: el de «clasificación de causas» y el de
«fases de proceso».
El diagrama de clasificación de causas es el más empleado. Una vez se formula
el problema en la cabecera del diagrama, sólo hay que recorrer las cuatro grandes causas posibles de todo problema, las 4 M en la terminología anglosajona:
2
Herramientas para ir captando la atención y a los primeros aliados. Atrapándolos
85
Figura 8 A. Diagrama causa-efecto.
Figura 8 B. Ejemplo de diagrama causa-efecto.
86
Los 5 dedos de la mano
t Man power. Es decir, la causa del problema está en las personas, bien porque no hay suficientes, bien porque no están debidamente formadas y
motivadas.
t Method. El método o procedimiento de trabajo –que puede no ser adecuado.
t Material. La materia prima que interviene. Puede ser materia prima física
(p. ej., en el proceso de cocina) o de tramitación de expedientes (el propio
expediente), información (que puede ser errónea o incompleta), etc.
t Machine. Las máquinas o equipos que se usan y que pueden tener averías,
funcionar mal o, simplemente, no ser adecuados.
El diagrama de fases de proceso se diferencia del anterior en que primero se disponen, en línea horizontal, las diferentes fases del proceso y luego, en cada fase,
se hace uno de causa-efecto del tipo de clasificación de causas o de las 4 M.
Además de usar las herramientas anteriormente indicadas, para que sea efectivo el equipo de trabajo, conviene establecer un método de trabajo que resumimos en unas sencillas reglas:
1. No iniciar el trabajo del equipo sin:
– Tener un responsable nombrado para dirigir el equipo.
– Conocer el objetivo a alcanzar y el tiempo disponible para ello.
– Tener la formación suficiente en herramientas de trabajo en equipo.
2. Fijar una frecuencia de reuniones y su duración.
3. Recoger en un acta (fig. 9) las acciones que hay que poner en marcha hasta
la próxima reunión del equipo.
4. Recoger en una carpeta PDCA (fig. 10) el avance del trabajo en equipo,
siguiendo los apartados de la carpeta que reproducen la lógica PDCA
para facilitar una forma efectiva de resolver el problema que se está
estudiando.
2
Herramientas para ir captando la atención y a los primeros aliados. Atrapándolos
87
Figura 10. Estructura de la carpeta PDCA del equipo de trabajo.
88
Los 5 dedos de la mano
Modelo Europeo de Excelencia en Gestión (EFQM)
El Modelo Europeo de Excelencia (fig. 11) fue desarrollado por la European
Fundation For Quality Management en 1992, y representa los factores sobre los
que hay actuar en una organización para que sea «excelente en su gestión»; el
modelo los llama «criterios».
Ser «excelente en gestión» significa que la organización debe tener «resultados
clave», pero el concepto de resultados del modelo va más allá de los resultados
puramente cuantitativos ligados, por ejemplo, a la ejecución del presupuestos
o a las ratios de productividad o calidad. Se refiere también a los «resultados
en los clientes», «resultados en las personas» y «resultados en la sociedad»
(p. ej., ética en las relaciones profesionales, impacto medioambiental mínimo,
etc.). El conjunto de resultados, los tres «criterios» citados, suman, en una
organización excelente, 400 puntos sobre un máximo de 1.000, que se pueden
Figura 11. Modelo Europeo de Excelencia en Gestión (EFQM).
2
Herramientas para ir captando la atención y a los primeros aliados. Atrapándolos
89
alcanzar si se lleva a cabo una autoevaluación de acuerdo al cuestionario del
propio modelo.
Pero los resultados no nacen por generación espontánea, son el efecto de
unos «procesos» bien gestionados; es decir, cuando se mezclan en la dosis
correcta medios materiales, «alianzas y recursos», medios humanos, «personas», e ideas, «directrices y estrategia», y quien determina esa «dosis»
correcta es el «liderazgo» del equipo que gestiona la Dirección de Gestión.
El conjunto de estos cinco criterios suma 600 puntos sobre 1.000 en una
organización excelente.
Anualmente muchas organizaciones públicas y privadas se presentan al Premio
Europeo de la Excelencia. Las que lo ganan, es decir las empresas más excelentes de Europa, suelen hacerlo con un total de 700 a 750 puntos.
Liderazgo
Estudia las actividades y el comportamiento de todos los directivos y valora
su papel en el desarrollo de valores de excelencia y calidad y en la ayuda
que prestan para la aplicación de dichos valores en la Dirección de Gestión.
Verifica el compromiso personal de los directivos para transmitir y fortalecer
dichos valores y cómo se comprometen personalmente y trabajan con los
clientes.
Personas
Estudia cómo la Dirección de Gestión desarrolla y hace participar a todos los
profesionales en la consecución de mejoras dentro de ella, de cómo se identifican y desarrollan las aptitudes necesarias para alcanzar los objetivos. Se
comprueba si los objetivos y metas de los profesionales están alineados con los
de la Dirección de Gestión y cómo se fomenta que los profesionales actúen y se
comprometan en la mejora continua de la Dirección.
90
Los 5 dedos de la mano
Directrices y estrategia
Examina cómo los servicios y secciones de la Dirección de Gestión incorporan los
objetivos y la estrategia de la Dirección. Analiza si la estrategia está basada en
datos fiables y si los planes de acción son realistas y viables de modo operativo.
También se examina si se utilizan referencias externas sobre rendimientos para
fijar los objetivos o si se limita a basarse en los resultados del año anterior.
Alianzas y recursos
Analiza si los recursos de la Dirección de Gestión (económicos, tecnológicos y
humanos) están en línea con los objetivos, metas y valores de excelencia y calidad y verifica como son gestionados profesionalmente. Asimismo, se examina
qué alianzas estratégicas tiene la Dirección con otras organizaciones, por ejemplo, universidades o centros tecnológicos, para captar conocimiento y talento
que sirvan para que la Dirección cumpla adecuadamente su misión.
Procesos
Examina la forma en que la Dirección de Gestión gestiona sus procesos y actividades, así como los requisitos necesarios para su control y mejora, para la
documentación que demuestra que los procedimientos son eficaces y para la
implantación de las acciones correctoras y preventivas.
Resultados en las personas
Examina los niveles de satisfacción de los profesionales de la Dirección de Gestión y sus tendencias. Analiza cómo se comunican y cómo se actúa con arreglo
a éstos, y si se comparan con los de otras organizaciones.
Resultados en los clientes
Analiza cómo la Dirección de Gestión identifica a sus diferentes tipos de clientes, cómo mide sus niveles de satisfacción y su tendencia.
2
Herramientas para ir captando la atención y a los primeros aliados. Atrapándolos
91
Resultados en la sociedad
Estudia cómo la Dirección de Gestión procura que todas sus actividades cumplan y respeten tanto la normativa sociolaboral como las normas de impacto
medioambiental.
Resultados clave
Estudia cómo la Dirección de Gestión identifica cuáles deben ser sus resultados
claves, cómo los mide y qué tendencias presentan. Analiza, asimismo, si se
comparan los resultados y las tendencias con referencias externas.
Para avanzar hacia la mejora de la excelencia en gestión, según este modelo
de la EFQM, el primer paso es realizar un autodiagnóstico, para lo que suele
emplearse un cuestionario específicamente diseñado por la propia EFQM.
Muchas organizaciones, antes de efectuar el autodiagnóstico, hacen un análisis previo, más breve, usando diferentes tipos de cuestionarios, como el que
seguidamente se adjunta:
92
Los 5 dedos de la mano
1. Liderazgo
El Director de Gestión y su equipo:
Totalmente en
desacuerdo
1
Totalmente
de acuerdo
2 3 4 5 6 7 8 9
10
1. Establecen claramente hacia dónde debe
ir la Dirección (la estrategia) y lo comunica a todos los profesionales del servicio
2. Motivan con el ejemplo a los profesionales de la Dirección
3. Establecen con su comportamiento y ejemplo los valores y principios que dan unidad
a la Dirección y orgullo de pertenencia
4. Conocen perfectamente las necesidades
y expectativas de los clientes de la Dirección, de los profesionales que trabajan en él y de la gerencia del hospital
5. Se implican personalmente en la medición, revisión y mejora de los resultados de la Dirección
2. Personas
El Director de Gestión y su equipo:
Totalmente en
desacuerdo
1
Totalmente
de acuerdo
2 3 4 5 6 7 8 9
10
6. Conocen perfectamente las capacidades
y competencias de los profesionales de
la Dirección
7. Establecen planes para desarrollar el
potencial de los profesionales que
trabajan en la Dirección
8. Mantienen una comunicación franca,
constante y abierta con todos los profesionales de la Dirección
9. Estimulan y reconocen el trabajo bien hecho de los profesionales de la Dirección
10. Fomentan la delegación y reconocen
la asunción de responsabilidades y la
implicación de los profesionales en la
marcha de la Dirección
2
Herramientas para ir captando la atención y a los primeros aliados. Atrapándolos
93
3. Directrices y estrategias
La estrategia de desarrollo de la Dirección
(hacia dónde vamos) y los objetivos:
Totalmente en
desacuerdo
1
Totalmente
de acuerdo
2 3 4 5 6 7 8 9
10
11. Se conocen y están establecidos para
hacerla realidad a corto y medio plazo
12. Se basan en las necesidades detectadas
de los clientes, de los profesionales y en
las Directrices marcadas por la gerencia
del hospital para corto y medio plazo
13. Se revisan regularmente para adaptarlos a los cambios del entorno
4. Alianzas y recursos
El Director de Gestión y su equipo:
Totalmente en
desacuerdo
1
14. Identifican permanentemente las organizaciones externas con las que hay
que mantener relaciones de cooperación y/o alianzas para ayuda de la estrategia de desarrollo de la Dirección
15. Evalúan el rendimiento de las inversiones en equipamiento y recursos
que se realizan en la Dirección
16. Evalúan regularmente el uso racional
de los espacios, equipos y suministros,
así como las asignaciones de personal
a las diferentes tareas en la Dirección
17. Planifican regularmente las necesidades
de recursos humanos y materiales para
atender a la demanda de los clientes de
la Dirección
18. Disponen de forma regular de información fiable de la marcha de la Dirección y la comparten con los profesionales que trabajan en ella
94
Los 5 dedos de la mano
Totalmente
de acuerdo
2 3 4 5 6 7 8 9
10
5. Procesos
El Director de Gestión y su equipo:
Totalmente en
desacuerdo
1
Totalmente
de acuerdo
2 3 4 5 6 7 8 9
10
19. Tienen perfectamente identificados los
diferentes procesos que «produce» su
cartera de servicios
20. Trabajan mayoritariamente con procesos asistenciales formalizados con
diagramas de flujo, procedimientos e
instrucciones que determinan el qué,
el cómo y el cuándo de cada proceso
21. Han establecido, en la mayoría de sus
procesos, indicadores que permiten detectar eventuales desviaciones en su
funcionamiento
22. Revisan regularmente la evolución de
los indicadores de funcionamiento de los
procesos y se implican personalmente en
la introducción de mejoras en ellos
23. Tienen muy en cuenta las necesidades
de los clientes cuando se introducen
cambios en los procesos de la Dirección
6. Resultados en las personas
El Director de Gestión:
Totalmente en
desacuerdo
1
Totalmente
de acuerdo
2 3 4 5 6 7 8 9
10
24. Mide el nivel de satisfacción de los profesionales de la Dirección
25. Ha establecido una serie de indicadores internos que le permiten anticipar la percepción de satisfacción
de los profesionales de la Dirección y
actuar de forma anticipada cuando es
necesario
(Continúa)
2
Herramientas para ir captando la atención y a los primeros aliados. Atrapándolos
95
(Continuación)
6. Resultados en las personas
El Director de Gestión:
Totalmente en
desacuerdo
1
Totalmente
de acuerdo
2 3 4 5 6 7 8 9
10
26. Con su equipo, revisan con regularidad
los indicadores internos y la medida de
satisfacción de los profesionales de la
Dirección, y adoptan medidas cuando
detectan desviaciones
27. Comprueba que los indicadores de satisfacción de los profesionales muestran
una tendencia positiva
7. Resultados en los clientes
El Director de Gestión:
Totalmente en
desacuerdo
1
28. Mide cómo los clientes perciben la calidad del servicio que les presta
29. Ha establecido una serie de indicadores internos que le permiten anticipar la percepción de calidad de los
clientes y actuar de forma anticipada
cuando es necesario
30. Con su equipo, revisan con regularidad
los indicadores internos y la medida
de percepción de calidad de clientes y
adoptan medidas cuando detectan desviaciones
31. Comprueba que los indicadores de satisfacción de clientes muestran una tendencia positiva
96
Los 5 dedos de la mano
Totalmente
de acuerdo
2 3 4 5 6 7 8 9
10
8. Resultados en la sociedad
El Director de Gestión:
Totalmente en
desacuerdo
1
Totalmente
de acuerdo
2 3 4 5 6 7 8 9
10
32. En su área de influencia, mantiene
relaciones de colaboración con asociaciones profesionales, fomentando la
excelencia y la calidad en los servicios
33. Mantiene una actividad regular de
publicaciones y de participación activa en congresos, con el resultado de
su experiencia de gestión
34. Con su equipo, han establecido unos
indicadores para medir el impacto de la
Dirección en la sociedad
35. Comprueba que los indicadores de impacto de la Dirección en la sociedad muestran una tendencia positiva
9. Resultados clave
La Dirección de Gestión:
Totalmente en
desacuerdo
1
Totalmente
de acuerdo
2 3 4 5 6 7 8 9
10
36. Con su equipo, han establecido un cuadro de mando que recoge los resultados
clave que marcan la marcha de la Dirección
37. Mantiene una actividad regular de
publicaciones y de participación activa en congresos, con el resultado de
su experiencia de gestión
38. Con su equipo, ha establecido unos indicadores para medir el impacto de la
Dirección en la sociedad
2
Herramientas para ir captando la atención y a los primeros aliados. Atrapándolos
97
Figura 12. Resultados del autodiagnóstico.
Los resultados, bien del autodiagnóstico de la EFQM o del cuestionario breve,
se suelen representar de forma gráfica (fig. 12).
98
Los 5 dedos de la mano
2
3
4
5
1
H erramientas para ir incorporando
a toda la organización al cambio.
El lema
Formulación de objetivos
Un objetivo, para ser considerado como tal, ha de contener la siguiente información:
tDefinición: ¿Qué se desea alcanzar?
t Nivel: ¿Cuándo y a qué nivel hay que llegar en la consecución del objetivo?
t Indicador de avance: dependiendo de que sea un objetivo de desarrollo de capacidades (p. ej., dotarse de una nueva capacidad de hacer algo) o de resultado (p.
ej., hacer mejor algo que ya se
sabe cómo hacer), el indicador
de avance puede ser:
– Un indicador cuantitativo
(fig. 1), que contiene el
valor de partida, el nivel a
alcanzar y el horizonte de
tiempo para alcanzarlo, sobre el que mensualmente se
puede medir el avance en la
consecución del objetivo de
resultados.
3
Figura 1. Indicador para conseguir un
objetivo de resultados.
Herramientas para ir incorporando a toda la organización al cambio. El lema
99
Figura 2. Plan de trabajo para alcanzar un objetivo de desarrollo de capacidades.
– Un plan de trabajo (diagrama de Gantt) (fig. 2), sobre el que mensualmente
se puede medir si se avanza en la consecución de un objetivo de desarrollo
de una nueva capacidad.
tCondiciones de contorno: ¿Qué aspectos conviene tener en cuenta para evitar que al alcanzar el objetivo se produzcan eventuales efectos colaterales
negativos?
tGuías de actuación: ¿Qué camino o enfoque conviene seguir para asegurar la
consecución del objetivo?
tResponsable del objetivo: ¿Qué persona asume la responsabilidad de movilizar y gestionar los recursos necesarios para alcanzar el objetivo?
Plan estratégico o plan de acción
En una Dirección de Gestión, un «Plan estratégico o de acción», para que se
pueda llamar de esa forma, ha de contener una relación de objetivos, cada uno
con el horizonte temporal en el que debe ser alcanzado, y con el responsable
100
Los 5 dedos de la mano
que se encargará de movilizar los recursos humanos y materiales de la Dirección de Gestión para alcanzarlo en el horizonte fijado.
Pero, además de esto, debe contener los «datos y hechos» que sirven de base
para identificar los objetivos fijados. En los hospitales españoles es frecuente
presentar estos datos y hechos de dos formas:
1. Agrupados en «datos y hechos externos» y «datos y hechos internos». En el
caso de la Dirección de Gestión, lo «externo» se refiere a los datos y hechos
relevantes del hospital, de su gerencia o del sistema autonómico de salud,
que influyen en lo que la Dirección de Gestión tiene que hacer y en cómo
lo tiene que hacer. Lo «interno» se refiere a los datos y hechos relevantes
dentro de la propia Dirección de Gestión, qué hacer y cómo hacerlo.
2. Agrupados según los nueve criterios del modelo de excelencia de la EFQM.
En la práctica, es habitual que primero se recojan los «datos y hechos» según el
primer tipo de agrupación, y luego se ordenen según el modelo de la EFQM, para
tener una visión más completa de cómo está la Dirección de Gestión y visualizar
más claramente en qué «criterios» del modelo de referencia hay que marcarse
objetivos concretos para ser mejores y dar un mejor servicio al hospital.
Una mecánica efectiva para «producir» un plan estratégico o un plan de acción en la
Dirección de Gestión es la siguiente:
1. Establecer los grupos de trabajo que van a analizar los datos y hechos de los
que saldrán más tarde los planes, al menos un grupo por cada servicio de la
Dirección de Gestión.
2. Análisis y debate, a lo largo de no menos de tres reuniones de trabajo, por
cada grupo, de los retos que para la Dirección de Gestión suponen los cambios que se están produciendo en su entorno externo.
3. Lo mismo de las necesidades y demandas de su entorno interno.
3
Herramientas para ir incorporando a toda la organización al cambio. El lema
101
4. Identificación y consenso, a lo largo de no menos de dos sesiones de trabajo,
por cada grupo de las líneas estratégicas de acción que responden eficazmente a los retos analizados y fijación de los objetivos a alcanzar.
5. Asignación de objetivos a los grupos de trabajo para desplegar cada objetivo
en acciones de detalle para alcanzarlo.
6. Comunicación de los resultados del despliegue realizado por los grupos al
conjunto de la Dirección de Gestión y solicitud de alegaciones a los objetivos
detallados propuestos.
7. Análisis de alegaciones por la Dirección de Gestión y respuesta a los que las
han formulado, indicándoles si se acepta la alegación y se modifica el objetivo a alcanzar o no, y cuál es el motivo de la no aceptación.
8. Comunicación final a toda la Dirección de Gestión del plan estratégico definitivo y de los objetivos finales consensuados a alcanzar.
Motivación y liderazgo
Una organización es y consigue lo que sus profesionales son capaces de hacer,
y eso depende, entre otros factores, de su motivación.
Un profesional está motivado cuando se siente impulsado y predispuesto a
hacer lo que debe hacer porque quiere hacerlo. Esta motivación suele tener tres tipos de componentes, en una proporción que varía de forma muy
personal:
t Motivación externa. El profesional hace lo que debe hacer porque espera un
premio o reconocimiento por hacerlo, bien sea de su propia Dirección, o del
hospital o de la sociedad en general.
t Motivación interna. El profesional hace lo que debe hacer, aunque no reciba
premio o reconocimiento, sencillamente porque le gusta hacerlo.
t Motivación social. El profesional hace lo que debe hacer, aunque no se reciba
premio o no le guste, porque se considera que es lo éticamente correcto.
102
Los 5 dedos de la mano
La Dirección de Gestión puede contribuir al desarrollo de la motivación de sus
profesionales, procurando que:
t La motivación externa no juegue en contra. Es decir, reconociendo públicamente, cuando no se pueda hacer de otra manera (sueldo o promoción), a los
profesionales que hacen bien su trabajo, dándoles toda la visibilidad posible.
t La motivación interna juegue a favor, situando a cada profesional en el puesto de
trabajo que mejor se adapte a su perfil y en el campo que más le guste desarrollar.
t La motivación ética sea un ejemplo, actuando con justicia distributiva con
sus subordinados y usando con austeridad los eventuales privilegios de su
propio cargo.
Liderar es «dirigir a personas», y es una de las tareas más difíciles y complejas que puede desempeñar cualquier profesional que tiene a su cargo a otros
profesionales. No es lo mismo «liderar» que «gestionar». Por ejemplo, en una
empresa en crisis, un «gestor» determinaría cuánto hay que rebajar los costes
y procedería a despedir a la parte de la plantilla que necesite para llegar al
coste objetivo; mientras que un «líder» bajaría los sueldos de toda la empresa
en la cantidad que permitiera llegar al coste sin despedir a nadie.
La razón de que sea tan difícil dirigir a personas estriba en que:
t Las personas no siempre aceptan de buen grado y con confianza las indicaciones que les hacen sus jefes, en función del grado de «autoridad» que éstos
tienen sobre sus subordinados (fig. 3)
t Cuando las personas no hacen lo que se espera de ellas en una organización,
sus jefes han de asumir las consecuencias.
t Las personas, a lo largo de su carrera profesional, tienen diversos grados de
competencia para hacer su trabajo.
t Las personas, a lo largo de su carrera profesional, tienen diversos grados de
interés en hacer bien su trabajo.
3
Herramientas para ir incorporando a toda la organización al cambio. El lema
103
Figura 3. Factores que fortalecen o debilitan la autoridad de un jefe.
Desde la perspectiva del jefe, hay diferentes formas de dirigir a personas (fig. 4); en
un extremo estaría el directivo autoritario y, en el opuesto, el directivo que abdica.
Desde la perspectiva del subordinado, hay diferentes niveles de madurez en el
desarrollo de su puesto de trabajo; así, su competencia profesional puede ser
baja o plenamente desarrollada y su interés por afrontar los retos de su trabajo
alto o mínimo.
El liderazgo situacional es una forma de dirigir a las personas que tiene en
cuenta el nivel de competencia y de interés a la hora de establecer un estilo de
cómo debe ser dirigida esa persona. Se basa en dos principios:
Figura 4. Tipos de relación jefe/subordinado.
104
Los 5 dedos de la mano
t No hay un único estilo de dirección que sea óptimo para dirigir a todos los
subordinados.
t No hay por qué aplicar siempre el mismo estilo de dirección al mismo subordinado.
Desde la perspectiva del jefe, hay cuatro tipos «básicos» de liderazgo:
t Directivo. El jefe dice qué se ha de hacer; da órdenes precisas y supervisa
directa y personalmente cómo se ponen en práctica sus órdenes y qué resultado producen. Se resume en una frase: «Decido yo».
Ejemplo: el profesor de autoescuela dice al aprendiz de conductor, en su primera clase al volante, qué tiene que hacer y cómo. No le pide opinión ni consensúa nada con él: le dice lo que tiene que hacer y punto.
t Instructor. El jefe enseña cómo se hacen las cosas. Quizás, de vez en
cuando, pregunta al subordinado y escucha atentamente sus sugerencias,
pero se hace lo que el jefe dice. Se resume en la frase: «Hablemos, pero
yo decido».
Ejemplo: tomamos un taxi y vamos indicándole al taxista por dónde queremos
ir; de vez en cuando nos hace una sugerencia de ruta mejor: si nos parece
bien, la seguimos, si no mantenemos nuestro criterio.
t Apoyo. El subordinado hace las cosas; pregunta al jefe cuando no está seguro; el jefe le da su opinión y, finalmente, el subordinado decide qué va a
hacer, asumiendo las consecuencias positivas o negativas de sus acciones. Se
resume en la frase: «Hablemos, pero tú decides».
Ejemplo: el chófer de un directivo le indica a su jefe por dónde le va a llevar
al aeropuerto y por qué coge esa ruta, y al directivo le parece bien.
t Delegación. El jefe deja el asunto totalmente en manos del subordinado y le
juzgará en función de los resultados obtenidos. Se resume en la frase: «Tú
decides».
Ejemplo: el chófer del directivo sólo le pregunta adónde quiere ir y lo lleva; el
directivo tiene plena confianza en su criterio y le deja hacer.
3
Herramientas para ir incorporando a toda la organización al cambio. El lema
105
A su vez, desde la perspectiva del subordinado, podemos identificar cuatro
etapas de madurez:
t Aprendiz. El subordinado acaba de asumir nuevas responsabilidades; no tiene
experiencia, pero tiene mucho interés en aprender y hacer bien su trabajo;
espera de su jefe que sea como el profesor de autoescuela, que le diga qué
tiene que hacer.
t Junior. Ha adquirido un nivel básico de competencia en su trabajo; el camino
no es fácil y progresar lleva su tiempo; su interés decae y ya no acepta tan de
buen grado que le den órdenes; empieza a tener su propio criterio y le gustaría
que tuviesen más confianza en él.
t Senior. Ha adquirido un nivel alto de competencia en su trabajo, su interés
sufre oscilaciones, hay periodos de mucha motivación y periodos de bajo
interés.
t Maestro. Ha conseguido un nivel de experto en su trabajo, se siente integrado en la organización y su compromiso e interés son máximos.
El modelo de «liderazgo situacional» establece que hay una correlación «ideal»
(fig. 5) entre el nivel de madurez, desde la perspectiva del subordinado, y el
estilo de dirección, desde la perspectiva del jefe; por eso se llama
«situacional», porque, según sea la
situación, hay que aplicar un estilo determinado.
Para poner en práctica este modelo
de liderazgo, hay que seguir las reglas siguientes (fig. 6):
t El estilo de Dirección del jefe debe
ir siguiendo la línea discontinua.
106
Los 5 dedos de la mano
Figura 5. Adecuación del estilo de
dirección al nivel de madurez del subordinado.
Figura 6. Aplicación de los estilos de Dirección en cada circunstancia.
t Para nuevas incorporaciones, se debe empezar por el cuadrante inferior derecho y acabar por el cuadrante inferior izquierdo.
t Si es necesario, se puede retroceder, para avanzar luego.
t Con el mismo subordinado se pueden tener simultáneamente estilos diferentes para diferentes funciones.
t Nunca se debe saltar un cuadrante.
t Cuando el Director de Gestión llega por primera vez a su puesto, es recomendable que siga el estilo de apoyo, esto le permite que las cosas se sigan
haciendo, pero que él se vaya enterando de cómo se hacen y, una vez conozca el terreno, se quedará con este estilo o se moverá sobre la línea, hacia la
izquierda o hacia la derecha de esta posición inicial.
3
Herramientas para ir incorporando a toda la organización al cambio. El lema
107
2
3
4
5
1
H erramientas para el cambio que se ve.
Primeras victorias
Órganos colegiados de gestión
Tanto la propia Dirección de Gestión, como sus servicios y secciones, no pueden
ser dirigidos eficazmente de forma unipersonal por su tamaño y complejidad;
precisan de un órgano de gobierno que planifique qué hay que hacer, dirija y
movilice a todas las personas del servicio o sección hacia la consecución de los
objetivos planificados y controle eventuales desviaciones.
Este órgano colegiado es básicamente un órgano de coordinación y se le suele
denominar «Comité de Dirección».
Un Comité de Dirección tiene, básicamente, tres funciones:
t Planificar el desarrollo. Independientemente del nivel al que se ha constituido el Comité de Dirección, la Dirección de Gestión, un servicio o una sección,
siempre tiene como una de sus funciones más importantes establecer qué
objetivos hay que alcanzar.
t Dirigir la Dirección, el servicio o la sección y movilizar sus recursos materiales y humanos para transformar los objetivos planificados en resultados
tangibles, gestionando las eventuales incidencias y poniendo en marcha las
acciones correctoras necesarias.
4
Herramientas para el cambio que se ve. Primeras victorias
109
t Controlar eventuales desviaciones, gestionando el cuadro de mando,
articulando los planes y acciones necesarios para corregir eventuales
desviaciones.
El funcionamiento eficaz de un Comité de Dirección se concreta en los siguientes aspectos:
t Frecuencia y duración del Comité. La frecuencia más recomendable es la
mensual, en un día prefijado (p. ej., el segundo lunes hábil de cada mes). La
razón es que la mayoría de los indicadores que precisa un Comité para hacer
su trabajo se recogen mensualmente.
En determinadas circunstancias, puede ser aceptable temporalmente una frecuencia quincenal. Ir más allá y fijar reuniones semanales, por ejemplo, o
diarias, no suele aportar valor, porque no da tiempo a que las medidas de la
reunión anterior se pongan en marcha, ni a ver su efecto en los indicadores.
t Agenda. Un Comité de Dirección tiene una agenda tipo para tratar sus
temas, siempre la misma, con un punto de «varios» para introducir temas
coyunturales.
t Desarrollo del Comité. Un Comité de Dirección:
– Toma decisiones a partir de datos, hechos y propuestas presentadas por
sus miembros (p. ej., aprobar un presupuesto, asignar una responsabilidad a una persona, crear un equipo de trabajo para solucionar un problema, etc.).
– Informa a los miembros, con datos y hechos, de las necesidades y/o problemas relevantes de la Dirección, servicio o sección.
– Controla la evolución de la Dirección, servicio o sección por medio de los
indicadores del cuadro de mando.
t Documentación previa a la reunión del Comité. Los miembros de un Comité de Dirección deben tener acceso, con anterioridad a la reunión, a la
documentación relacionada con la agenda. Esta documentación suele estar
110
Los 5 dedos de la mano
constituida como mínimo por el cuadro de mando y cuando proceda por documentación específica, sobre el tema que se va a debatir (p. ej., propuesta
de cómo solucionar un problema).
t Acta de reunión:
– Un miembro del Comité de Dirección debe encargarse de transcribir el acta
de la reunión, en un formato tipo, y de entregarla a los miembros del Comité cuando éste acaba.
– El acta debe recoger, como mínimo, qué hay que hacer, quién tiene que
hacerlo, cuándo lo va a hacer y en qué «estado» se encuentra la acción
(pendiente, en curso o realizada).
Cuadro de mando
Es un conjunto de indicadores que permiten saber a la Dirección de Gestión, al
servicio o a la sección si se avanza o no en la dirección correcta.
Para que sea útil debe cumplir ciertos requisitos:
t Los indicadores han de estar agrupados en «categorías», como, por ejemplo,
de clientes, de procesos internos, económicos, de personal, de objetivos del
plan estratégico, de proveedores, etc.
t Cada indicador debe tener unos límites explícitos, que marquen si el valor
mensual del indicador es correcto (verde), porque está dentro de los límites,
o no es correcto (rojo), al estar fuera de ellos.
t Cada indicador debe tener un responsable, que se encargará de que esté calculado el indicador antes de la reunión del Comité.
La lógica de gestión que subyace en el concepto de cuadro de mando se ilustra
en la figura 1.
4
Herramientas para el cambio que se ve. Primeras victorias
111
Figura 1. Lógica de gestión de la Dirección de Gestión.
Gestión de proyectos
Un proyecto es una herramienta de gestión que permite movilizar eficientemente los recursos propios o externos de una organización para alcanzar un
objetivo determinado.
Un proyecto está formado por un conjunto de actividades, interrelacionadas,
orientadas a alcanzar:
t Un objetivo concreto.
t En un plazo fijado.
t Con unos recursos finitos, que pueden variar su dedicación al proyecto, a lo
largo de éste.
112
Los 5 dedos de la mano
t Con intervención de múltiples servicios o secciones.
t Bajo la dirección de un responsable, para conseguir el objetivo fijado, en
calidad, plazo y coste (jefe de proyecto).
Lo más característico de un proyecto, lo que hace que sea una herramienta
de gestión cada vez más usada en todo tipo de organizaciones, es la movilización de los recursos de la organización para conseguir el objetivo fijado en
el plazo fijado.
Por tanto, es muy conveniente para asegurar el éxito del proyecto que el objetivo a alcanzar tenga ciertas peculiaridades, como, por ejemplo, las que indica
el acrónimo SMART:
t Específico: Specific.
t Medible: Measurable.
t Alcanzable: Achievable.
t Relevante: Relevant.
t Acotado: Timebound.
El proyecto, como herramienta de gestión, se usa ampliamente para desarrollar
nuevas capacidades, como, por ejemplo:
t Proyectos de implantación de sistemas de información.
t Proyectos de cambios de estructuras organizativas.
t Proyectos de mejora de variables operativas (costes, tiempos, reclamaciones, etc.).
La planificación de un proyecto es una de las tareas más críticas para su éxito;
concretamente, implica decidir:
t ¿Qué hay que hacer? El despliegue de los paquetes de trabajo o actividades
(WBS, work breakdown structure).
4
Herramientas para el cambio que se ve. Primeras victorias
113
t ¿Cómo? La secuenciación y sincronización de las actividades (PERT/CPM, program evaluation and review technique/crítical path method).
t ¿Cuándo? La secuenciación temporal de las actividades (Gantt).
t ¿Quién? La asignación de los paquetes de trabajo o actividades a los recursos
y/o unidades organizativas encargados de llevarlos a cabo (OBS, organization
breakdown structure).
t ¿Cuánto? La estimación del coste de cada paquete de trabajo o actividad
(CBS, cost breakdown structure).
Aunque a todo este conjunto se le considera «planificación», el «cómo» y el
«cuándo» son propiamente la fase de «programación».
Para calcular una red PERT/CPM, se recomienda seguir los siguientes pasos:
1. Preparar la relación de «actividades» y «acontecimientos».
2. Estimar los tiempos de las actividades.
3. Determinar la secuencia y la interdependencia de las actividades.
4. Construir la red.
5. Calcular las fechas más «tempranas» y más «lejanas» de realización de cada
«acontecimiento».
6. Calcular la holgura de cada «acontecimiento».
7. Identificar la «ruta crítica» del proyecto.
8. Realizar un «Pareto» de la duración de las actividades de la «ruta crítica»,
verificar la duración de las actividades más largas y recalcular la red (punto
4) hasta estabilizar la «ruta crítica».
114
Los 5 dedos de la mano
2
1
3
4
5
H erramientas para ir consolidando
el cambio. El momento de la verdad
Gestión de procesos
Para gestionar los procesos, el Director de Gestión necesita cuatro elementos (fig. 1):
t El cuadro de mando de los procesos, es decir, el conjunto de indicadores que
reflejan cómo funcionan los procesos de la Dirección.
t El Comité de Dirección, que controla la evolución mensual de los procesos,
además de los otros indicadores del cuadro de mando.
t El responsable del proceso, que calcula el valor de los indicadores del proceso.
t El equipo de mejora de procesos, que interviene cuando los indicadores de
algún proceso muestran que el proceso no funciona adecuadamente.
El cuadro de mando de proceso es la base de partida para la gestión del proceso
e implica disponer de:
t Un diagrama de flujo de cada proceso que representa gráficamente los pasos
esenciales de éste.
t Un conjunto de indicadores que controlan el funcionamiento de cada proceso.
t Para cada indicador, un límite de control que permite identificar cuándo el
proceso funciona fuera de los límites que se consideran correctos.
5
Herramientas para ir consolidando el cambio. El momento de la verdad
115
El Comité de Dirección es el motor de la gestión de los procesos;
se reúne mensualmente para:
t Evaluar qué procesos están fuera de sus límites.
t Ordenar la intervención de los
equipos de mejora de procesos
cuando éstos salen fuera de los
límites establecidos.
t Controlar el avance de los trabajos de los equipos de mejora
Figura 1. Modelo de gestión de los
procesos.
de procesos que están interviniendo en los procesos que están fuera de sus límites.
El responsable del proceso es una figura clave para el correcto funcionamiento
de su gestión. Cada proceso debe tener asociado un responsable que:
t Mide mensualmente los indicadores de funcionamiento del proceso.
t Aporta la información de su proceso en el Comité de Dirección.
t Dirige el equipo de mejora de proceso si hay que intervenir para corregir las
desviaciones que se hayan podido producir.
t Cuando mejora o cambia el proceso, actualiza su diagrama de flujo.
El equipo de proceso es el «equipo de bomberos» encargado de corregir las
desviaciones detectadas en el funcionamiento del proceso.
Sus miembros son seleccionados entre las personas que trabajan día a día en
el proceso e intervienen bajo la autorización del Comité de Dirección y a las
órdenes del responsable del proceso. Su mecánica de trabajo es la siguiente:
116
Los 5 dedos de la mano
t Reunirse, en una sesión de no más de 3 horas de duración y de frecuencia
semanal, con el responsable del proceso para estudiar el problema detectado
por los indicadores del proceso.
t Aplicar el método PDCA y las herramientas de solución de problemas para
poner el proceso bajo control:
– Tomar datos del problema.
– Analizar las causas.
– Identificar una solución viable al problema.
– Implantar la solución identificada.
– Verificar que el proceso vuelve a estar bajo control.
t Archivar adecuadamente, en la carpeta del equipo, la documentación generada durante las reuniones semanales de trabajo para buscar la solución del
problema.
La gestión de procesos funciona de acuerdo a la lógica que se recoge en la
figura 2.
Un factor adicional que favorece la gestión de los procesos es el papel que
deben desempeñar los jefes de servicio o de sección, que se resume en los
siguientes puntos:
t Verificar que la relación de procesos de su servicio o sección es completa.
t Verificar que los diagramas de los procesos reflejan las actividades correctas
y esenciales del proceso.
t Verificar que los indicadores de los procesos son los adecuados para gestionar
el proceso.
t Establecer los límites de control de los indicadores
t Verificar que los responsables de los procesos y los miembros de los equipos
de procesos son los más adecuados.
t Verificar que mensualmente se calculan los indicadores de los procesos.
5
Herramientas para ir consolidando el cambio. El momento de la verdad
117
Figura 2. Lógica de gestión de procesos.
Gestión de tiempo
En cuanto al tiempo se refiere, hay una diferencia sustancial entre un trabajo
«directivo» y un trabajo «operativo».
En un trabajo «operativo» (p. ej., un trabajo manual en una línea de montaje
o un trabajo de conducción de un medio de transporte) la cantidad de trabajo
que realizar está medida previamente, para que pueda ser realizada en la duración normal de una jornada de trabajo y, rara vez, salvo incidencia imprevista,
hay trabajo retrasado.
En un trabajo «directivo», normalmente la cantidad de trabajo a realizar excede de la duración normal de una jornada de trabajo y es habitual que al final
del día quede una cola de trabajo que no ha podido ser realizado.
118
Los 5 dedos de la mano
Según como el directivo gestione su tiempo, la cola de trabajo pendiente variará en su cantidad y en su composición, con el consiguiente impacto en la
consecución de los objetivos anuales desarrollados por la organización y en el
equilibrio personal del propio directivo.
Cuando un directivo dice que le falta tiempo para llevar a cabo una determinada tarea, en realidad lo que debería decir es: «Estoy dedicando el tiempo
que tengo a una actividad que considero consciente o inconscientemente más
importante que la otra tarea alternativa».
Éste es el primer principio para gestionar adecuadamente el tiempo: «Siempre
hay tiempo para lo que consideramos más importante».
Y la primera conclusión práctica: para gestionar eficientemente el tiempo, un
directivo debe saber valorar rápidamente qué tarea, entre las que tiene que
realizar, es la más importante.
Para ello, es conveniente no confundir lo importante con lo urgente. Urgente
es aquello que, si no se hace ya, genera un problema grave o hace perder una
oportunidad de valor. El horizonte temporal es inmediato y hacer lo urgente
normalmente no desarrolla el servicio ni permite conseguir los objetivos establecidos.
Importante es lo que hace avanzar al servicio o a la sección hacia la consecución de sus objetivos. El horizonte temporal puede ser «de corto plazo» (este
ejercicio), «de medio plazo» (el próximo ejercicio) o «de largo plazo» (más de
dos ejercicios presupuestarios).
Es muy recomendable llevar a cabo un sencillo ejercicio para determinar si el
perfil de dedicación del tiempo del directivo es equilibrado o desequilibrado
(fig. 3).
5
Herramientas para ir consolidando el cambio. El momento de la verdad
119
El segundo principio de la
gestión del tiempo es darse
cuenta de que la importancia
de una tarea la establece la relación de dicha tarea con los
objetivos de la Dirección de
Gestión.
Por tanto, una conclusión
Figura 3. Perfiles de uso del tiempo del
directivo.
práctica para gestionar adecuadamente el tiempo es que
«el directivo debe hacer primero las tareas ligadas más directamente con los
objetivos de la Dirección de Gestión».
Esto significa que, hasta generar un hábito eficaz de gestión del tiempo, el
directivo debe hacerse dos preguntas antes de iniciar una tarea:
t ¿Qué objetivo de la organización voy a hacer avanzar, realizando esta tarea?
t ¿Es posible hacer otra distinta que permita avanzar más, si cabe, en la consecución del objetivo?
Aunque parezca sencillo, este principio no es fácil de aplicar por los motivos
siguientes:
t La organización no tiene unos objetivos establecidos, claros, mensurables y
con un horizonte temporal para ser alcanzado previamente establecido.
t Falta de autodisciplina del directivo, que le lleva a hacer primero la tarea más
agradable, la que más le gusta, o la más fácil, en lugar de hacer lo que hay
que hacer.
t Hay un nivel de urgencias elevado.
t Hay un nivel elevado de interrupciones (visitas y llamadas telefónicas).
120
Los 5 dedos de la mano
El tercer principio de la gestión del tiempo es que «los objetivos de una organización sólo se alcanzan si detrás de cada uno hay un plan de trabajo establecido
para alcanzarlo».
Lo que lleva a la siguiente conclusión práctica: «Un directivo debe planificar su tiempo, repartiéndolo apropiadamente entre los diferentes objetivos de la organización».
Esto significa que tendrá que repartir su tiempo entre:
t Tareas de planificación, para decidir qué hay que hacer y cómo.
t Tareas de dirección, para enseñar y guiar a los colaboradores hacia la consecución de los objetivos organizativos.
t Tareas de control, para considerar eventuales desviaciones entre la realidad y
lo planificado.
t Tareas imprevistas.
Este principio tiene, normalmente, las siguientes dificultades para ser llevado
a la práctica:
t Los objetivos organizativos no están suficientemente planificados.
t La planificación no es realista en plazos y/o recursos y, por tanto, genera
continuas incidencias no planificadas que exigen tiempo para ser resueltas.
t La planificación no es flexible, es decir, no contempla margen de reacción (tiempo) para atender eventuales incidencias que, con toda seguridad, se producirán.
Para mejorar la gestión del tiempo, se recomienda seguir las siguientes reglas
prácticas:
t Primera regla: lo que no se puede medir, no se puede mejorar. Es decir, debe
medir, de forma aproximada, cómo reparte su tiempo entre las distintas tareas que realiza a lo largo de un periodo representativo (p. ej., 1 mes).
5
Herramientas para ir consolidando el cambio. El momento de la verdad
121
Concretamente, debe recoger datos (fig. 4) sobre:
– Cuánto tiempo dedica a cada tipo de actividad; por ejemplo, reuniones,
interacciones directas con subordinados, trabajo individual, etc.
– Cuántas urgencias tiene y tiempo que dedica a resolverlas. ¿De dónde provienen (tema, persona, área organizativa)?
– Cuántas interrupciones tiene (visitas, llamadas telefónicas), cuánto tiempo
dedica a resolverlas, de dónde provienen (tema, persona, área organizativa).
t Segunda regla: el 20% de nuestras tareas consumen el 80% de nuestro tiempo.
El directivo, una vez ha medido cómo emplea el tiempo durante aproximadamente 1 mes, debe analizar los datos, extraer conclusiones y establecer
un diagnóstico de las causas de la situación. Como ejemplo de conclusiones
típicas está el porcentaje de tiempo:
– Dedicado a trabajar sobre objetivos frente al total.
– Dedicado a tareas urgentes frente a tareas de corto, medio y largo plazo.
Figura 4. Toma de datos de uso del tiempo de la agenda.
122
Los 5 dedos de la mano
– Empleado en reuniones frente a trabajo individual, interacción directa con
subordinados, etc.
– Empleado en tareas de planificación frente a tareas de dirección y control.
– Aplicado en atender interrupciones frente al total.
– Y principales fuentes de urgencias y de interrupciones cuantificadas (personas, temas, áreas organizativas).
t Tercera regla: identificar soluciones a las causas más relevantes del mal uso
del tiempo. Causas típicas de mal uso del tiempo suelen ser:
– Baja dedicación a objetivos organizativos.
– Elevado nivel de urgencias.
– Elevado nivel de reuniones.
– Bajo nivel de delegación.
– Elevado nivel de interrupciones.
A partir del diagnóstico de causas, se deben seleccionar aquellas sobre las que
se tenga mayor capacidad de actuación e identificar las acciones más fáciles y
de mayor impacto para ellas a corto plazo.
Ejemplo de acciones generales:
t Objetivos: incidir en mayor planificación.
t Urgencias: incidir en mayor planificación.
t Reuniones: incidir en mayor planificación, asignación de objetivos y delegación.
t Interrupciones: derivar a e-mail o buzón de voz, incidir en delegación.
t Delegación: incidir en formación y liderazgo situacional.
5
Herramientas para ir consolidando el cambio. El momento de la verdad
123
2
3
4
5
1
C heck list de comprobación
de los 5 dedos de la mano
Para facilitar al Director de Gestión la aplicación de los pasos que hay que dar para
producir el cambio, se recomienda usar la siguiente check list de verificación:
1. Conozco con Visión de 360°:
t Qué esperan y demandan de la Dirección de Gestión los clientes internos y
externos, el plan estratégico del hospital, los planes de la Consejería de Salud
y de la propia gerencia del hospital.
t Cómo es la estructura organizativa de la Dirección, sus órganos de gobierno,
cómo se toman las decisiones y cómo se determinan y controlan los objetivos
a alcanzar.
t La actitud y aptitud de los equipos humanos del área, quiénes son los guerrilleros y los agricultores.
2. Conozco el mapa de los procesos del área y he diagnosticado su criticidad en
función de su importancia y de su calidad de prestación.
3. He establecido una lista de objetivos a alcanzar; cada objetivo se ha asignado a un responsable y está respaldado por un plan de detalle y/o indicadores, para facilitar su seguimiento mensual.
4. He constituido un Comité de Dirección para evaluar mensualmente el avance
en la consecución de objetivos y determinar las eventuales acciones correctoras que se pondrían en marcha frente a posibles desviaciones.
Check list de comprobación de los 5 dedos de la mano
125
5. He establecido un cuadro de mando, con los indicadores de los procesos y
variables más significativas de la Dirección de Gestión, cuya evolución se
sigue desde el Comité de Dirección.
6. He establecido equipos de trabajo multidisciplinares para analizar y solucionar eventuales desviaciones en los objetivos marcados.
7. He encontrado un lema que resume lo que queremos ser en esta Dirección
de Gestión.
8. He establecido un plan de comunicación para dar vitalidad a nuestros avances.
9. Mi agenda está marcada por los inputs que se derivan del Comité de Dirección (corrección de eventuales desviaciones) y de la gestión de incidencias
de la Dirección de Gestión.
10.He establecido planes específicos para acometer la tarea de simplificación,
racionalización y control de los procesos de la Dirección de Gestión.
126
Los 5 dedos de la mano
2
3
4
5
1
E pílogo
Es difícil acabar un libro, y más si se pretende que se convierta en un objeto
de uso y consulta ante las situaciones que refiere.
Los 5 dedos de la mano lucha por ocupar ese espacio, donde los buenos directivos pueden equivocarse, donde se considera que, o bien todo está previsto o
bien todo está hecho. Es justo ahí donde este libro quiere ubicarse.
Es, además, un libro pensado para hospitales y, dentro de ellos, para el ámbito
de la Dirección de Gestión. Pero lo mismo que sería un error pensar que en los
hospitales la gestión tan sólo se hace en esa Dirección, también lo sería pensar
que lo que cuenta el libro es únicamente útil para ella.
El libro quiere ser algo más; aunque sus ejemplos relaten problemáticas de
hospitales y directrices económicas o de recursos humanos, quiere llegar a
simplificar algo tan difícil y complejo en sí mismo como es el cambio.
Entremos, por tanto, en materia. ¿Es fácil lograr un cambio en alguna organización, grande o pequeña, sencilla o compleja? La respuesta es contundente: no.
Y no es fácil, a pesar de que alguien pueda argüir lo contrario, porque la experiencia es tenaz en demostrárnoslo.
Epílogo
129
Son pocos los procesos de cambio que uno puede contar en su experiencia y
puede conocer de oídas. Por eso, aquí el libro encuentra la clave de su éxito,
porque está escrito por aquellos que lo intentan continuamente, por, los menos, que lo han conseguido, y por, los más, que lo han intentado fracasando
en el intento.
Y de la puesta en común de todos ellos ha aparecido la simplicidad, la sencillez, la clave mágica, las cinco etapas que se dan en todos los cambios, los
cinco trucos: Los 5 dedos de la mano.
Repasemos lo aprendido.
Un buen proceso de cambio surge de una visión sosegada de lo que nos rodea.
Pero la visión, salvo en raras ocasiones, nunca es sosegada, sino apresurada, y
con variados obstáculos de interpretación.
Pues bien, a partir de ahí aparece el libro con dos escuetas herramientas: la
Visión de 360° y la tipificación de los actores del cambio.
La Visión de 360° debe ayudarnos a no abandonar en el olvido ninguna de las
áreas que debemos analizar en la organización y, sobre todo, a saber interpretarlas sin derroches de tiempo.
Pero es en la segunda donde está una de las novedades de Los 5 dedos de la
mano: la caracterización de nuestros colaboradores, subordinados o jefes, según su idoneidad, para ayudarnos al cambio.
El título de agricultor es recibido con merecimiento por las personas que no
nos pueden ayudar en nuestra tarea de transformación, bien porque se opondrán a él, bien porque su apoyo no nos proporcionará ningún valor añadido (o
incluso porque es fácil prever su abandono a mitad de la empresa).
130
Los 5 dedos de la mano
El título de guerrillero será el más buscado por nosotros. Bajo él se agrupa a
profesionales que desean otro estado de las cosas, que suspiran por otras normas
y valores, que son capaces de acompañar con protagonismo pero sin egoísmo,
en definitiva, que formarán la masa crítica indispensable sobre la que haremos
recaer nuestra transformación y por los que nos pelearemos por no defraudar.
Y, dicho esto, alguno puede preguntarse acerca de la importancia de dicha
segmentación, y no estaría exento de razón sino fuera porque esta enseñanza
viene de la mano de los más experimentados. Son ellos los que nos lo dicen:
el consumo de tiempo directivo en un cambio es enorme, y es indispensable
administrarlo para lograrlo.
Los errores iniciales en el cambio son debidos a tres causas: que el escaso
tiempo directivo del que disfrutamos sea desperdiciado en las personas no
adecuadas, es decir, en los agricultores, o que no dispongamos de la suficiente
masa crítica de personas para llevar adelante inicialmente el cambio. O, lo que
es lo mismo, que no hayamos identificado a nuestro 10% de guerrilleros, personas capaces con predicamento, ilusión y ganas, para gastar en ellos nuestro
tiempo y dedicación.
La tercera causa, más clásica sin duda, es no haber identificado lo prioritario de
lo que nos rodea. El empleo de la Visión de 360° lo puede solucionar.
Recordemos estas tres causas de nuestro primer dedo y habremos empezado
por el buen camino.
Pero, como todos se habrán fijado, tan sólo se ha hecho referencia a que el
cambio se ha iniciado. Mucho tiempo resta por delante para alcanzarlo.
Y aquí aparece el segundo dedo de la mano: la clave está en que las cosas que
vayan a suceder no se dejen al azar. Dicen los militares, con mucha razón, que
Epílogo
131
las batallas se ganan antes de celebrarlas y que, en rarísimas ocasiones, la batalla finaliza con algo no esperado.
Planificar con detalle lo práctico y no lo superfluo, pero, sobre todo, hacerlo
para que la gente que vaya a defender nuestro cambio esté preparada y podamos asegurarles que llegaremos a alcanzarlo, es esencial en ese momento.
Si la experiencia fuera el nombre de una mujer y pudiéramos hablar con ella,
sin duda nos relataría cuántas veces vio iniciar un cambio sin pensar en los
detalles, sin prever los obstáculos, sin adivinar las preguntas que aparecerían,
sin saber contestarlas para seguir avanzando, pero sobre todo... sin haber preparado el papel de nuestros guerrilleros en ese cambio.
Ésa es la clave: el cambio se inicia y corre por infinidad de caminos más o menos convergentes, más o menos simultáneos, más o menos rápidos. Pero una
cosa es cierta en todos los casos: nosotros no podremos llegar siempre a tiempo
para dar la solución correcta. Por eso son ellos, nuestros guerrilleros, su papel,
su actitud, su conocimiento y su preparación los que harán que los obstáculos
no nos impidan avanzar.
Ese guerrillero estará donde nosotros no estamos, en medio de ese Comité organizativo, en mitad de esa junta, en grupos formales o informales, incluso en
una cafetería, defendiendo el cambio y dotándolo de sentido y razón.
Nuestra amiga la experiencia nos seguiría diciendo: confía en ellos, pero no lo
hagas porque no te quede otro remedio, sino porque los has preparado para que
su efecto sea el esperado.
Y llegamos a nuestro tercer dedo.
El cambio está en nuestra cabeza, incluso escrito y detallado. Nuestros guerrilleros lo conocen, lo apoyan y saben defenderlo, por tanto, lo más difícil está
132
Los 5 dedos de la mano
hecho. Y es en este momento, en estas afirmaciones, donde el error puede dar
al traste con todo.
Nuestros guerrilleros no superarán el 10% del personal que va a experimentar
el cambio y, si en algún caso alguien piensa que su proyecto de cambio será
apoyado por la mayoría de las personas, es que no conoce con profundidad al
ser humano. Por tanto, ¿dónde está la clave de esta etapa?
He aquí que hemos decidido nombrar al tercer dedo como el lema.
Nuestra obligación es facilitar el trabajo de todos los impulsores del cambio y,
así, debemos encontrar el lema del cambio.
Es poco delegable esta acción, pero desde luego su elección es completamente
indelegable. Puede ser que entre nuestras virtudes no contemos con esa que
permite dibujar las frases que unen y que mueven, pero es esencial que, a falta
de esa virtud, sí dispongamos de la capacidad de que, una vez oída a algún
otro, sepamos que ésa es la acertada.
Un buen lema tiene que ser corto, debe expresar la consecuencia final del cambio para así permitir que los que lo oigan puedan –me atrevo a decir que más
que imaginar–, ver con claridad ese cambio. O conseguimos que tengan una
referencia visual del cambio o no habremos dado con el lema.
Y, por último, ese lema, esa explicación fácil del cambio y esa forma de enseñar los nuevos horizontes de la organización o incluso de la tarea, deben estar
adornados de un atributo que impida que nadie con pasión por la civilización
se desmarque de él.
Cada época tiene sus amigos y sus enemigos; hay quien ahora desea ser rancio,
antiguo, viejo y, por el contrario, quien quiere ser moderno, solidario, osado, etc.
Epílogo
133
Un buen lema, en su definición, encuentra las expresiones que impiden que
alguien no lo apoye.
Nuestra amiga la experiencia nos diría: gasta tiempo y paciencia pero no continúes hasta que no des con él. Si no lo haces, tu obligación de facilitar el
trabajo a los demás se habrá incumplido y habrás comprado un buen montón
de papeletas para el fracaso.
Es posible que seas un alto ejecutivo en tu empresa, responsable de una buena
parte de personas, que hayas iniciado un proceso de cambio o que seas un
Director de Gestión de un hospital, y veas que lo que fue una idea hace ahora
un año hoy está muy avanzado.
También es posible que ese avance se resuma en que, a partir de un buen plan,
un conjunto de personas, suficientes, se comprometió con él y lo ha hecho
avanzar hasta que es conocido por muchos y defendido por otros más.
Pero, en este momento nuestros agricultores empiezan a hacerse oír. Una frase
recorre la organización aprovechando cualquier acto censurable: «Veis como no
ha cambiado nada. Mucha palabrería pero todo sigue igual...».
Ése es el momento de nuestro cuarto dedo: los cambios que se ven.
Esa frase y algunas más, fruto de personas contrariadas con el cambio o sencillamente con lo que sucede, tratan de desprestigiar a nuestros guerrilleros
o a su empeño, compromiso e identificación. Y en organizaciones grandes, de
nuevo, no podemos llegar a ayudarles en ese preciso instante.
¿Qué hacer, por tanto?
Fácil respuesta de parte de nuestros autores: hacerlo fácil antes de que lo
necesiten.
134
Los 5 dedos de la mano
¿Que cómo hacerlo?
Empecemos a enseñar en la organización los cambios que ya se han producido, divulguémoslos y presentémoslos como el inicio de un futuro esperado y
mejor.
Convirtamos a esos equipos en paladines del cambio; utilicemos el medio que
nos parezca oportuno, pero demostremos a todos que algunos lo están consiguiendo y que lo alcanzado merece la pena. Ellos serán sin duda nuestros
mejores adalides.
Y, si somos capaces de presentar esos cambios, con varios protagonistas y no
un único autor, y, además, con variedad de estamentos en el equipo que lo ha
llevado a cabo, es seguro que la victoria está cada vez más cerca.
Son esos triunfos los que van a demostrar a todos que la transformación avanza, que es buena para los que la logran, que la consiguen personas conocidas
que no nos son anónimas, y que demuestran a todas luces que las cosas ya no
son como antes.
Y ahora, en ese lento pero mantenido progresar, es el momento en que uno
puede pensar que está saboreando un trabajo bien hecho, un cambio bien diseñado, en definitiva, un triunfo... y, sin embargo, estar equivocado.
Es el quinto y último dedo. Es la victoria que se escapa, es el no darnos cuenta
de que el éxito no es nuestro sino de todos y que, por ello, debe perdurar en
el tiempo, con o sin nosotros.
El cambio se ve en toda la organización, pero, mirando con detalle, vemos que
ese cambio, esa forma diferente de hacer las cosas, útil, es también forzada. Es
mantenida con esfuerzo, en muchos casos de supervisión directa de las nuevas
tareas o funciones, por parte de los directivos y mandos de la organización.
Epílogo
135
Sólo está conseguido el cambio cuando éste se asienta en hacer las cosas de
manera rutinaria, en convertir el esfuerzo inicial que supuso hacer cosas diferentes en una forma cómoda de hacerlas. Es decir, convertir las nuevas formas
en hábitos.
Hasta que no veamos que se han desarrollado nuevos hábitos en las personas
que garanticen que las cosas se hacen sin esfuerzo, no habremos alcanzado con
seguridad una verdadera transformación.
Supongo que ya es hora de acabar las conclusiones. Ver todas las claves unidas
y formando un todo con horizontes nítidos. Ver, en definitiva, nuestros 5 dedos
de la mano.
Es toda esa experiencia de los autores, directores en funciones, ejecutivos ilusionados apasionados de su trabajo, ahora expresada de forma sencilla y clara
–para que nadie se equivoque a la hora de empezar un cambio–, lo que se ha
convertido en un libro.
El cambio es una constante en las empresas por la necesidad de adaptarse
al tiempo: si es crisis, porque los costes se vuelven vitales, si es expansión,
porque la innovación es la clave. En definitiva, porque lo que no cambia desaparece. Pero éste no es el tema del libro: su tema es que si lo inicias no debes
equivocarte.
Los hospitales son organizaciones de enorme complejidad, donde la capacidad de
mejora no encuentra fin, donde no podemos dibujar dónde estará el final, pues, en
definitiva, su destino es cuidar y curar a las personas (que hace años fallecían mucho antes). Y es en ese escenario de superación donde estos directivos han querido
compartir sus aprendizajes para lograr esa mejora necesaria en cada instante.
Esperamos que el libro les permita disfrutar de una agradable lectura.
136
Los 5 dedos de la mano