La transformación digital de la gestión de personal

La transformación digital de
la gestión de personal
Resumen ejecutivo realizado en colaboración con SAP
La transformación digital de la gestión de personal
Introducción
A
lrededor del mundo, prácticamente en toda industria y país, las compañías están
atravesando una transformación sin precedentes. Tres años después de la crisis
financiera mundial, los mercados permanecen inestables, pero la adopción
de tecnología avanza a buen ritmo, propiciando e impulsando grandes cambios en la
forma en que operan los negocios. Como se indica en un informe de 2011 elaborado
conjuntamente por SAP, AT&T, PwC, Citi y Cisco, titulado The New Digital Economy
(La Nueva Economía Digital), el mercado mundial está influenciado en forma decisiva
por cuatro "Megatendencias Digitales": movilidad, analíticas, computación en la nube
y medios sociales. Estas tecnologías clave están prácticamente transformando a las
compañías en todas partes.
La transformación de
RR.HH. en una función
estratégica de negocios
va por buen camino y
continuará así en los
próximos tres años.
La transformación es evidente no solo en los modelos de negocios, sino también en la
gestión del personal. La movilidad y la computación en la nube permiten a los empleados
trabajar virtualmente, dando acceso a las empresas a los conjuntos adecuados de
habilidades, independientemente de la ubicación geográfica. Las aplicaciones analíticas
ayudan al personal a establecer conexiones, trabajar más eficientemente y acelerar la
toma de decisiones. Los medios sociales estimulan la colaboración entre colegas y
proveedores e incluso con los clientes. Estos desarrollos están teniendo un profundo
impacto en la forma de trabajo de la gente, en lo que esperan de sus empleadores y en
cómo quieren crecer y progresar profesionalmente.
La tecnología también está reformulando el papel de los recursos humanos (RR.HH.). Los
líderes de RR.HH. pueden valerse hoy de herramientas para determinar métricas que hasta
ahora eran difíciles de medir o predecir. Nuestra investigación muestra claramente que la
transformación de RR.HH. en una función estratégica de negocios va por buen camino
y continuará así en los próximos tres años. El proceso implica profundizar y ampliar la
colaboración entre RR.HH. y otras unidades de negocios para mejorar el desempeño
y análisis de la gestión del talento, y un mayor enfoque en impulsar los resultados de
negocios a través del uso estratégico de la tecnología. Las funciones que tradicionalmente
han sido competencia de RR.HH. siguen siendo necesarias e importantes, pero los altos
ejecutivos de RR.HH. se están involucrando más y más en la planificación estratégica
a largo plazo para las necesidades de negocios e incluso están apalancando a sus
organizaciones para impulsar la rentabilidad.
Este informe analiza cómo la tecnología afectará la forma en que los ejecutivos de RR.HH.
reforman sus departamentos y trabajan con otros líderes de negocios para convertirse
en socios más efectivos. En última instancia, afirma Mike Cullen, Socio y Director
Internacional de Recursos Humanos de Ernst & Young, las tradicionales RR.HH..verticales
se deben entender como algo aparte de la nueva y más amplia disciplina de gestión del
personal en toda la empresa. Nuestro estudio revela los siguientes hallazgos clave:
■■ En el 76% de las empresas encuestadas, los departamentos de RR.HH. están
incluidos hoy en el proceso de planificación general del negocio. Un indicador del
papel estratégico de RR.HH. es que el 66% de los encuestados dice que el director
de RR.HH. de su empresa reporta directamente al CEO. “Actualmente RR.HH. está
asumiendo el liderazgo en el proceso de planificación estratégica de la fuerza laboral
y está trabajando con nuestras áreas de pronóstico, ingeniería, operaciones y otras a
través de FedEx, incluso en otras industrias”, afirma Robert Bennett, Vicepresidente
de RR.HH. y Director General de Aprendizaje en FedEx Express.
■■ Pero la transformación de RR.HH. dista mucho de estar completa. Por ejemplo, tan solo
cerca de la mitad de los encuestados coinciden en que RR.HH. es visto como un impulsor de
la rentabilidad. Este tema se acentúa particularmente en América del Norte (23%) y en Europa
(43%); es mucho más probable que las empresas de Asia y Latinoamérica consideren a sus
departamentos de RR.HH. como fuente de rentabilidad (63% y 75%, respectivamente). Las
percepciones varían según el rango: Los directores y los vicepresidentes de RR.HH. son
mucho más dados a decir que no ven a RR.HH. como un impulsor de la rentabilidad, a
diferencia de lo que piensan los Directores en Jefe de RR.HH.
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La transformación digital de la gestión de personal
■■ Las analíticas se están convirtiendo en un componente clave de las operaciones
de RR.HH. Solamente el 7% de los encuestados dice que sus departamentos de
RR.HH. no utilizan ningún tipo de analíticas; la mitad las utiliza en forma significativa
y el 84% considera que una mayor adopción de aplicaciones analíticas incidirá
significativamente en la forma de operación de RR.HH. en los próximos tres años. Sin
embargo, cuando se trata de proporcionar una percepción estratégica más allá del
departamento de RR.HH., hay espacio para mejorar: menos de la tercera parte dice
que su departamento de RR.HH. aporta analíticas clave en la empresa. También aquí,
los puntos de vista sobre la utilización de soluciones analíticas varían de acuerdo con
los cargos: Mientras que dos tercios del total dicen que sus departamentos producen
informes que respaldan las operaciones del día a día y trabajan en la planificación a
futuro, es mucho más probable que los Directores en Jefe de RR.HH. digan que sus
informes son ampliamente utilizados (82%) a que lo digan los vicepresidentes (62%) y
los directores de RR.HH. (66%).
■■ De las cuatro tecnologías clave, las tecnologías móviles, han sido adoptadas
más ampliamente hasta la fecha, con un uso significativo por parte de RR.HH. en
el 51% de las compañías encuestadas. Los medios sociales se han reportado en
cerca del 45% y la computación en la nube en un 36%. Se prevén inversiones en los
próximos tres años en las cuatro tecnologías (incluyendo analíticas) con ejecutivos de
RR.HH. que esperan que estas tecnologías tengan un impacto significativo en la forma
en que operan sus departamentos y compañías.
■■ En términos de adopción de tecnología para los procesos de RR.HH., las
compañías de los países desarrollados están rezagadas con respecto a sus
iguales en las economías de rápido crecimiento. Esto los pone en riesgo de
quedarse atrás en un mercado cada vez más globalizado en el que se destacan los
trabajadores con más habilidades y conocimientos tecnológicos. Y esta tendencia se
está acelerando: Las compañías en Asia y Latinoamérica están más enfocadas que
las de Europa y América del Norte en invertir en las cuatro megatendencias digitales
en los próximos tres años.
¿Quiénes fueron los encuestados?
Este informe se basó en una encuesta por Internet a 250
ejecutivos de RR.HH., realizada en marzo de 2012. El mayor grupo
fueron ejecutivos de EE. UU., con un 21% de respuestas, seguido
por México (12%), Alemania y Reino Unido (10% cada uno),
Brasil (8%) y China (7%). Las industrias representadas incluyen
empresas de servicios (24% de los encuestados), manufactura
(18%), servicios financieros (10%), servicios públicos y educación
(9%), e información y comunicaciones (8%). Una gran parte de
las compañías (54%) tuvo ventas mayores a 1.000 millones de
dólares, muchas registraron ventas por 20.000 millones o más;
el 22% tuvo ingresos entre 500 y 1.000 millones de dólares.
Aproximadamente el 58% de los encuestados eran directores o
tenían cargos equivalentes, el 22% eran vicepresidentes ejecutivo
o vicepresidentes y el 20% tenían el cargo de Director en Jefe de
RR.HH. o su equivalente.
Figura 1: Estudios demográficos
¿Cuál es su cargo?
Director en Jefe
de RR.HH. o
su equivalente
20%
Director de RR.HH.
o su equivalente
58%
Vicepresidente Ejecutivo
o Vicepresidente de
RR.HH. o su
equivalente
22%
Además de los resultados cuantitativos de la encuesta, también
se realizaron entrevistas a ejecutivos de RR.HH. en FedEx Express
y en Ernst & Young. Agradecemos a todas las personas que
participaron en esta investigación.
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La transformación digital de la gestión de personal
Cómo usar las
megatendencias digitales
para transformar los RR.HH.
“La tecnología está
cambiando tan
rápidamente que
es imperativo
mantenernos delante
de la curva”.
Robert Bennett,
Vicepresidente de
RR.HH. y Director
General de Aprendizaje
en FedEx Express
El impacto de la tecnología en los RR.HH. es medible y está en crecimiento. Por ejemplo,
más del 80% de los ejecutivos de RR.HH. dice que sus departamentos están abiertos a
adoptar nuevas tecnologías para mejorar la planificación de la fuerza laboral. Un beneficio
derivado de este cambio será la mejora de la visibilidad de la efectividad de RR.HH.,
donde el 77% de los ejecutivos afirma que sus departamentos medirán activamente y
realizarán el seguimiento a tres años del impacto de las iniciativas de RR.HH. en los
negocios, y el 70% de los ejecutivos de RR.HH. espera tener las herramientas adecuadas
para respaldar los negocios con analíticas.
Y de cara a la competencia global, estas herramientas son una necesidad, no un lujo. “La
tecnología está cambiando tan rápidamente que es imperativo mantenernos delante de
la curva”, dice el Sr. Bennett. "Los cambios no solamente están ocurriendo con mayor
rapidez, sino que el impacto es mayor y el alcance es más amplio, bien sea en relación con
la capacitación, la compensación o los negocios, ya que todos están interrelacionados.
En realidad ninguno de ellos se puede considerar por separado”.
Las empresas e industrias de todos los tamaños y regiones se están enfocando en
tecnologías clave que incluyen dispositivos y aplicaciones móviles, analíticas, computación
en la nube y medios sociales. Estas tecnologías ya se están utilizando en forma extendida
en los departamentos de RR.HH. y en las grandes empresas a las que ellos atienden.
Las economías emergentes lideran la transformación de RR.HH.
Las empresas de economías en vías de desarrollo, incluyendo China e India, están buscando
afanosamente contratar trabajadores capacitados. En un reciente informe de la Escuela de
Negocios Wharton de la Universidad de Pensilvania, titulado Will a Shortage of Qualified Labor
Derail the Brazilian Economy? (¿La escasez de personal capacitado hará descarrillar a la economía
brasileña?), reporta la escasez de trabajadores educados en Brasil, donde los empleadores están
invirtiendo millones de dólares en programas propios de capacitación y educación: “De hecho,
por ser uno de los factores clave para la creciente economía de Brasil, el personal calificado es
un recurso precioso cuyo suministro inadecuado puede representar un riesgo significativo para la
trayectoria del crecimiento del país”.
Dado que el desarrollo de habilidades es crucial, sumado al hecho de que muchas empresas de
estas regiones no están trabadas por sistemas legacy, quizá no sea sorprendente ver una adopción
más agresiva de nuevos enfoques gerenciales y tecnológicos en estos mercados en comparación
con el mundo industrializado. Lo que más sorprende es el desempeño poco entusiasta en muchas
áreas clave de empresas en países desarrollados, especialmente en América del Norte.
Mientras los países en vías de desarrollo están fortaleciendo su tecnología de RR.HH.
e incrementando su capacidad de competir por el talento, la complacencia es a menudo la regla
en los mercados industriales. Por ejemplo, las compañías en Latinoamérica (83%) tienen mayor
tendencia a esperar que sus departamentos de RR.HH. tengan las herramientas adecuadas para
respaldar los negocios mediante soluciones analíticas que las compañías de América del Norte
(68%) o Europa (63%); mientras que, en términos de herramientas sofisticadas para la planificación
de la fuerza laboral, las empresas de América Latina y Asia Pacífico (ambas con 87%) superan a sus
rivales de América del Norte (74%) y Europa (69%). Los RR.HH. ya son vistos como un impulsor de
la rentabilidad en un grado mucho mayor en las economías en desarrollo que en las avanzadas.
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La transformación digital de la gestión de personal
Figura 2: Adopción de tecnologías por región
¿Hasta qué punto las siguientes tecnologías se usan actualmente en el
departamento de RR HH.?
80%
70%
América del Norte
Europa
Asia Pacífico
Latinoamérica
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Movilidad
Analíticas
Medios sociales Computación en la nube
La colaboración entre RR.HH. y otros departamentos sigue la misma tendencia.
Por ejemplo, cerca de dos tercios de las compañías en la región de Asia Pacífico y
casi tres cuartas partes de las de Latinoamérica reportan valores significativos de
colaboración entre RR.HH. y mercadeo, en comparación con menos de la mitad de
las de América del Norte y Europa. Esta disparidad podría representar una ventaja
para compañías radicadas en países con economías en rápido desarrollo a medida
que se intensifica la competencia global por el capital humano. Estas organizaciones
también pueden estar mejor posicionadas para operar globalmente, en la medida
en que cuentan con más probabilidades de haber tenido una estrategia global
desde sus comienzos y tienen menos probabilidades de verse entorpecidas por las
estructuras y métodos de toma de decisiones de las organizaciones tradicionales.
Por supuesto, nada de esto está ocurriendo en el vacío. Los RR.HH. están sujetos a
los mismos cambios globales que están reestructurando a los negocios en general.
Como se señala en The New Digital Economy, el crecimiento en los países en vías
de desarrollo se ha acelerado con respecto a sus pares industrializados luego de
la crisis financiera de 2008 y la brecha digital que una vez puso en desventaja
competitiva a las economías en desarrollo se ha reducido en forma significativa y en
algunos casos incluso se ha revertido. Una evidencia clara de estas tendencias se
puede ver en la transformación digital de los RR.HH. en las economías en desarrollo.
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La transformación digital de la gestión de personal
Se esperan inversiones significativas en las cuatro megatendencias digitales en los
próximos tres años, con las cuales los ejecutivos de RR.HH. esperan tener un impacto
significativo en la forma en que operan sus departamentos y compañías.
Movilidad
Más del 72% de los ejecutivos de RR.HH. dice que las tecnologías móviles tendrán un gran
impacto en las operaciones en los próximos tres años. Los beneficios más citados para
RR.HH. se derivarán de una mayor eficiencia (50%) y de un trabajo virtual más efectivo
(35%). También se mencionaron con frecuencia los siguientes beneficios: disminución de
costos de RR.HH., mejor optimización de la fuerza laboral y mayor acceso a la información.
Las compañías de las
economías en
desarrollo tienden más
a describirse hoy en
términos como “de alta
movilidad” que las
compañías de los
países industrializados.
Las compañías de las economías en desarrollo tienden más a describirse hoy en términos
como “de alta movilidad” que las compañías de los países industrializados. Estas compañías
aventajan a sus contrapartes desarrolladas en la adopción de tecnologías móviles, excepto
en dos de las 17 funciones cubiertas por la encuesta, incluyendo liquidación de nómina,
administración de beneficios, soporte tecnológico y reclutamiento. La mejora de la calidad
de la capacitación mediante la movilidad fue mucho mejor clasificada en países en rápido
desarrollo que en los altamente desarrollados. El 46% de los departamentos de RR.HH.
en los países en vías de desarrollo han migrado hacia la capacitación móvil, comparado
con apenas un 29% de los de mercados industrializados. De hecho, casi el 20% de
los encuestados provenientes de economías maduras contestaron “ninguno” cuando
se les consultó sobre sus procesos de RR.HH. actualmente disponibles en dispositivos
móviles, frente al 8% de los encuestados en otros países. Las compañías de América del
Norte (58.5%) son las que tienen menor probabilidad de realizar inversiones significativas
en movilidad durante los próximos tres años, detrás de Latinoamérica (78.3%), Europa
(73.8%) y Asia Pacífico (70%).
Las compañías grandes (con US$ 20.000 millones o más en ventas) y las firmas
manufactureras han sido las más rápidas en adoptar aplicaciones móviles populares
tales como las que gestionan reservas de viajes e información de nómina. Mientras tanto,
compañías pequeñas (US$ 100 millones a US$ 999 millones en ventas) aventajan a las
más grandes en la utilización de dispositivos móviles para el reclutamiento. Las firmas que
prestan servicios empresariales son las que más probablemente conviertan en móviles a
las analíticas de RR.HH.
Figura 3: Adopción de tecnologías móviles en RR.HH.
¿Cuál de los siguientes procesos de RR.HH. están disponibles actualmente en los
dispositivos móviles?
70
60
América del Norte
Europa
Asia Pacífico
Latinoamérica
Valores
50
40
30
20
10
tro
s
O
G
es
tió
n
de
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0
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La transformación digital de la gestión de personal
Analíticas
Los ejecutivos de RR.HH. entienden cabalmente la importancia de las métricas y los
datos: Prácticamente el 75% de los encuestados dicen que utilizan soluciones analítcas
para anticipar necesidades de la fuerza laboral . Pero cuando se trata de aportar valor
estratégico al negocio, hay lugar para crecer. Solo el 31% de los departamentos de RR.HH.
encuestados aportan analíticas clave a través de la empresa para respaldar e impulsar el
negocio (esta cifra cae al 24% para las firmas en economías altamente desarrolladas). Otro
46% proporciona analíticas solo a unos pocos departamentos cuando estos las solicitan.
Más aún, mientras que casi dos tercios de las compañías le dan una amplia visibilidad a
la satisfacción de los empleados, el análisis de las capacidades de los empleados y las
evaluaciones de la brecha de capacidades están disponibles en menos de la mitad de las
compañías encuestadas. Ningún grupo específico de industria se perfila como un claro
líder en la implementación general de soluciones analíticas a través de la empresa.
Sin embargo, se planea invertir en los próximos tres años y en forma mucho más agresiva en
economías en desarrollo que en naciones más industrializadas, con el 78% de las compañías
de Latinoamérica y el 68% en Asia Pacífico decididas a realizar esfuerzos sustanciales,
frente al 59% en América del Norte y el 57% en Europa. Es mucho más probable que las
compañías grandes (más de US$ 20.000 millones en ventas) aporten analíticas a través de
toda la empresa (40%) que las firmas de tamaño medio (33%) y pequeñas (26%).
Y los encuestados concuerdan en que los beneficios de mejores analíticas de RR.HH.
son sustanciales. Casi un 40% anticipa un mayor impacto a futuro en el negocio, y un
28% espera que las analíticas permitan que RR.HH. brinde un mejor respaldo a otros
departamentos y unidades de negocio. Los beneficios para el propio departamento de
RR.HH. incluyen menores costos (24%) y mejores tomas de decisiones (28%).
Figura 4: Cómo RR. HH. utiliza soluciones analíticas
¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe mejor el uso de analíticas por parte de
RR.HH. en su empresa?
RR.HH. brinda analíticas a
algunos departamentos
cuando los solicitan.
RR.HH. brinda analíticas
clave a través de la
empresa para apoyar e
impulsar el negocio.
Las analíticas de RR.HH.
no se comparten
ampliamente por fuera del
departamento de RR.HH.
RR. HH. no realiza ningún
análisis de datos.
Industrial
Emergente
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Es esencial encontrarle sentido a la cantidad masiva de información recopilada por varios
sistemas empresariales, dice el Sr. Bennett. Su departamento utiliza analíticas en sus
propias operaciones y en entradas operacionales más amplias. “Tratamos de relacionar
todo con el resultado final para el mejoramiento continuo en el desempeño del negocio”.
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OXFORD ECONOMICS
La transformación digital de la gestión de personal
Ernst & Young gestiona de forma inteligente con analíticas
Las opciones de flexibilidad laboral y la diversidad de empleados no son meras ideas para sentirse
bien en Ernst & Young: son imperativos de negocio. Mike Cullen, Socio y Director Internacional
de Recursos Humanos para la gigantesca firma de consultoría y contabilidad, tiene los datos que
respaldan esta aseveración. “Tengo los análisis para respaldar la necesidad de una estrategia de
compromiso más amplia”, dice el Sr. Cullen. “Este es un vínculo causal con la preferencia de la
marca y lo que sus clientes piensan. Esto se correlaciona directamente con la tasa de rotación en el
negocio y con el desempeño de la gente”.
Apuntalando las capacidades analíticas del. Sr Cullen está la Gran Máquina de Datos de E&Y:
sistemas globales integrados para funciones clave como finanzas y RR.HH. Los sistemas globales
pueden darse por sentado en muchas industrias, pero son un fenómeno relativamente nuevo en el
mundo de la consultoría. Sin ellos, la contabilidad sería una actividad mucho menos útil.
Las encuestas, las analíticas y los medios sociales recalcan la importancia del compromiso de los
empleados con la rentabilidad de E&Y. "Hemos trabajado mucho en el poder del compromiso”, dice
el Sr. Cullen. “Los académicos dicen que las empresas que mejor se desempeñan son siempre las
que tienen el personal más comprometido”.
Y los temas de personal se traducen directamente en la rentabilidad. “Para lograr que la gente de
todo el mundo apoye mis prioridades de empresa y personal”, comenta el Sr. Cullen, “les digo: si
calcularon el crecimiento de esta compañía para duplicar los ingresos, ¿les gustaría pensar cuántos
metros cuadrados tendrían que comprar ustedes ahora en Nueva York, Londres o Tokio, a no ser que
modifiquen sus prácticas laborales?”. La respuesta del Sr. Cullen es una visión global llamada el Sitio de Trabajo del Futuro. “Por
supuesto, ése es de hecho un nombre inapropiado, porque el sitio de trabajo del futuro no es un
lugar único, puede ser cualquier lugar”, dice. A medida que la compañía continúa expandiendo su
presencia global, debe emplear profesionales que puedan trabajar a través de brechas culturales y
generacionales. La diversidad se extiende también más allá del género y la etnicidad con un foco
creciente en una fuerza de trabajo multigeneracional, especialmente a medida que los trabajadores
amplían su actividad laboral o profesional hasta edades más avanzadas.
Computación en la nube
La nube (o cloud) se volverá cada más crucial para RR.HH., alrededor del 60% de las
firmas tienen previsto un impacto significativo de la tecnología de computación en la nube.
Sólo el 21% de los departamentos de RR.HH. no tienen planeado usar la nube; alrededor
del 35% ya la está usando de alguna manera. Los conjuntos de datos y aplicaciones en la
nube que más se usan en la actualidad incluyen reclutamiento (29%), gestión de personal
(26%), administración de beneficios (26%) y procesamiento de nómina (26%).
Nuevamente, las compañías en economías en rápido desarrollo aventajan por mucho
a las de países desarrollados en términos de adopción de la nube por parte de RR.HH.
Esta brecha es sorprendente cuando se ve en términos de los planes de inversión para
los próximos tres años, con el 82% de las empresas de Latinoamérica y el 78% de las
empresas en la región Asia Pacífico planeando inversiones significativas, comparado con
apenas el 59% en Europa y el 45% en América del Norte.
El principal beneficio de la computación en la nube es una mayor colaboración a través de
regiones geográficas. Otros beneficios previstos incluyen la capacidad de actualización
instantánea, citada por el 26% de los encuestados, junto con la reducción de costos de
RR.HH. (23%) y la racionalización de los procesos de RR.HH. (21%).
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La transformación digital de la gestión de personal
Figura 5: Tendencias industriales vs. tendencias emergentes en adopción de
computación en la nube
¿Cuáles de los siguientes conjuntos de datos y/o aplicaciones están actualmente
"en la nube"?
Contratación
Gestión de personal
Administración de beneficios
Procesamiento de nómina
Gestión del desempeño
Aprendizaje y desarrollo
Gestión de compensaciones
Analíticas de RR.HH.
Planificación de la sucesión
Industrial
Otros
Emergente
0%
El 28% de los
encuestados considera
que un beneficio
fundamental de los
medios sociales
es la mejora en
el reclutamiento.
10%
20%
30%
40%
50%
Medios sociales
Los medios sociales son vistos como una herramienta poderosa dentro de las empresas y
en sus relaciones con audiencias externas. Solo el 22% de las empresas carecen de una
estrategia de medios sociales y casi la mitad de los departamentos de RR.HH. tienen un
rol significativo en la estrategia de medios sociales. La aceptación de los medios sociales
se ha acelerado desde comienzos del 2011, cuando 35% de los ejecutivos encuestados
para The New Digital Economy (La Nueva Economía Digital) consideró que los medios
sociales eran irrelevantes.
“Los medios sociales son una gran herramienta para recopilar información, para informar a
nuestros líderes y para comunicarnos con nuestros empleados”, dice el Sr. Bennett, quien
cita a la planificación estratégica de la fuerza laboral como un área donde las tecnologías
sociales son especialmente útiles. El 28% de los encuestados considera que la mejora
en el reclutamiento es un beneficio clave de los medios sociales, siendo los de países
desarrollados (34%) mucho más entusiastas que sus pares en los mercados en desarrollo
(18%). También se mencionaron como beneficios significativos el aumento de información
acerca de las capacidades de los empleados (19%) y la identificación de riesgos (9%).
El cambio de enfoque hacia los medios sociales involucra un cambio generacional,
dice el Sr. Cullen. Los empleados más jóvenes tienen diferentes expectativas acerca de
“cómo permitimos que los empleados hablen e interactúen”. Un cambio clave en los
medios sociales es que el papel hacia los clientes, que dominó en sus primeros años,
está variando hacia un creciente uso interno, aunque sigue siendo más común un mayor
enfoque externo (33%) que el énfasis en la implementación en la red interna (del firewall
hacia adentro) (24%). Los beneficios internos más citados de los medios sociales son
la mejora de la comunicación con los empleados y la creación de una cultura común a
través de toda la compañía.
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La transformación digital de la gestión de personal
Figura 6: Estrategias de RR. HH. y la estrategia social
¿Cuál es el papel principal de RR.HH. con respecto a la estrategia de medios sociales
de su empresa?
RR.HH. está algo implicado en la
definición de la estrategia de medios
sociales de nuestra compañía.
RR.HH. está implicado significativamente
en la definición de la estrategia de
medios sociales de nuestra compañía.
RR.HH. está implicado mínimamente
en la definición de la estrategia de
medios sociales de nuestra compañía.
Nuestra empresa no tiene ninguna
estrategia de medios sociales.
RR.HH. no está implicado en absoluto
en la definición de la estrategia de
medios sociales de nuestra compañía.
Industrial
Emergente
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
El comportamiento impulsa el negocio en FedEx Express
Robert Bennett es escéptico con los elogios que recibe después de realizar una presentación en una
conferencia. El Vicepresidente de RR.HH. y Director de Aprendizaje de FedEx Express agradece las
palabras amables, pero sabe que el mero hecho de escuchar información útil no es suficiente. “No
lo aprenderán a menos que lo hagan”, dice.
La misma lógica se aplica a la gestión y educación de los 160.000 empleados de FedEx, un proceso
que se apoya cada vez más en las tecnologías sociales y móviles. “Los comportamientos son los
motores del negocio”, dice el Sr. Bennett. La simple identificación de un resultado deseado sin
cambiar las rutinas no va a conducir a un éxito sostenible; para que RR.HH. funcione con mayor
efectividad, la teoría debe convertirse en práctica de manera regular.
Antes de que FedEx creara su programa Coach de RR.HH., los representantes de RR.HH. estaban
desparramados a través de su extensa organización, manejando temas rutinarios de los empleados.
El Sr. Bennett ejerció influencia para convertir a los representantes en consejeros y hacerlos parte
de la organización de aprendizaje de FedEx. Estos consejeros son ahora responsables de realizar
coaching al personal operativo y gerencial en el campo.
"Su trabajo es reforzar lo que se enseñó en las clases”, dice el Sr. Bennett. Cuando él estaba recién
contratado en FedEx hace años, instaló su propia oficina en un centro de envíos para entender el
corazón del negocio “Estoy dispuesto a comparar la calidad de nuestros cursos de aprendizaje y
desarrollo con la de cualquier otra organización”, dice.
¿Pero cómo pueden los instructores mantenerse al día con las minucias de una empresa a nivel
global para ayudar a los empleados de primera línea a hacer su trabajo? Mediante el uso de
herramientas sociales como salas de chat para discutir asuntos y detalles con sus compañeros
asesores. En el tablero de dibujo: acceso móvil para facilitar el intercambio de información,
proporcionando acceso sobre la marcha a una aplicación que el Sr. Bennett denomina la "bolsita
negra", la cual permite que los instructores compartan conocimientos, soluciones y contactos
cuando surgen problemas.
Mientras tanto, RR.HH. utiliza capas de analíticas para rastrear la eficacia de sus programas, medir el
compromiso de los empleados y controlar la rotación y las necesidades futuras de la fuerza laboral.
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La transformación digital de la gestión de personal
Superación de desafíos e
identificación de oportunidades
Todo cambio conlleva desafíos y cambiar de tecnología no es la excepción. Sin embargo,
la transformación de RR.HH. hacia un rol más estratégico también genera oportunidades
para aumentar su impacto y mejorar el rendimiento general del negocio.
Cada una de las cuatro tecnologías transformadoras genera inquietudes para RR.HH.
y para el negocio en general.
■■ Con la tecnología móvil, más de la mitad de los ejecutivos de RR.HH. están ansiosos
respecto a la seguridad informática. El aumento de los costos (25%) y la consistencia
de la conectividad (22%) también generan preocupación.
Más de un tercio de los
encuestados indicó que
la complejidad de la
infraestructura
existente hace que la
transformación sea
poco práctica.
■■ La preocupación más común en cuanto a las analíticas, citado por prácticamente
un tercio de los ejecutivos, implica la sensibilidad de la utilización de analíticas más
profundas (por ejemplo, el seguimiento del conjunto de habilidades de los empleados).
Más del 30% de los ejecutivos indicó que sus principales preocupaciones eran las
diversas necesidades de los diferentes departamentos y el gran volumen de información.
■■ ¿Cuál es el desafío número uno de computación en la nube? El 51% de los ejecutivos
dice que es la seguridad; la siguiente respuesta más común, la compatibilidad con las
aplicaciones existentes, fue mencionada solo la mitad de las veces.
■■ Se considera que el mayor desafío que surge de esa tecnología es que los empleados
representen adecuadamente a las marcas en los medios sociales. Casi el 30% de los
ejecutivos de RR.HH. dice que conseguir la aceptación por parte de los ejecutivos de
alto nivel es un gran obstáculo.
Aunque los beneficios de la transformación tecnológica deberían ser significativos, la
transición no será fácil: Más de un tercio de los encuestados indicó que la complejidad de
la infraestructura existente hace que la transformación sea poco práctica. Y el 35% dice
que sus empresas carecen de las habilidades visionarias para definir la estrategia correcta.
Pero las preocupaciones sobre la tecnología no son los únicos desafíos para la transformación
de RR.HH. A menudo, la parte más difícil de la transición también implica cultura y procesos
de negocio. El jefe de RR.HH. de Harris Corporation, Jeff Shuman, citado en el sitio web de
Harvard Business Review, dice que con el fin de asumir un papel más estratégico, su
departamento tuvo primero que convencer a todos los gerentes de la empresa para que
asumieran cierta responsabilidad sobre los temas de contratación y talento. Solo entonces
llegó la tecnología que permitió a los gerentes manejar su función recientemente ampliada
en cuestiones de personal. Dice Shuman: “Eso ha liberado a nuestro personal de RR.HH.
para ayudar a los gerentes a resolver problemas más estratégicos".
Otros desafíos son la diversidad (incluyendo las diferentes necesidades de cada
generación de empleados) y la globalización. Ya que la educación es motivo de
preocupación, quizá especialmente en los Estados Unidos, las empresas como FedEx la
están abordando con tecnología y otros enfoques.
Las oportunidades estratégicas de RR.HH. se extienden más allá de los límites de la
propia empresa. Una oportunidad es impulsar la rentabilidad ampliando la experticia de
RR.HH. a clientes externos. Walt Disney creó una empresa de consultoría a partir de
la unidad de capacitación de Disney Institute, la cual evolucionó a partir de un programa
llamado “The Disney Approach to People Management” (El enfoque de Disney para la
gestión de personal). En FedEx, el Sr. Bennett cree que su sólida operación de capacitación
podría seguir un camino similar. “Parte de nuestra estrategia debería ser la posibilidad de
convertirnos a nosotros mismos en un centro de rentabilidad”.
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OXFORD ECONOMICS
La transformación digital de la gestión de personal
Conclusión
El pensamiento estratégico se ha convertido en un componente esencial del liderazgo de
Recursos Humanos. Los fundamentos de la estructura vertical de RR.HH. siguen siendo
importantes, pero ahora no son más que apuestas sobre la mesa. Ahora el nuevo mantra
es la gestión de personal a través de toda la empresa. Para competir con éxito en la nueva
economía digital, RR.HH. debe:
■■ Utilizar la tecnología en forma efectiva para atender los imperativos del negocio y
ampliar la colaboración con otros departamentos, incorporando movilidad, analíticas,
medios sociales y la nube para facilitar la transición hacia un papel estratégico.
■■ Considerar el riesgo competitivo de no aprovechar la tecnología para contribuir
a la estrategia de negocios. Las organizaciones en las economías desarrolladas
no están adoptando la tecnología tan rápidamente como lo están haciendo sus
contrapartes en las economías en rápido crecimiento y pueden correr el riesgo
de quedar rezagadas en la competencia global por talento. Al mismo tiempo, los
ejecutivos de RR.HH. deben comprender los factores culturales dentro de RR.HH. a
través de las compañías que incidan en el éxito de la adopción de tecnología y del
cambio de los papeles estratégicos.
■■ Adopción de la transición hacia el pensamiento estratégico para impulsar
resultados. Bob Bennett, de FedEx Express, dice: “Si nuestras estrategias de RR.HH.
no se relacionan con la estrategia de negocios, entonces no estamos apoyando a la
compañía de la manera en que debemos estar apoyándola”.
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