DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO* Esteban López Zapata** Fernando Enrique García Muiña*** Susana María García Moreno**** * El presente artículo es resultado de una investigación titulada “La estrategia empresarial y el aprendizaje organizativo: UHODFLRQHVVLJQL¿FDWLYDV\VXHIHFWRVREUHORVUHVXOWDGRVHPSUHVDULDOHV´UHDOL]DGDSRUOD8QLYHUVLGDG5H\-XDQ&DUORV GHVGHHO(ODUWtFXORVHUHFLELyHO\VHDSUREyHO ** &DQGLGDWRDGRFWRUHQ&LHQFLDVGHOD(PSUHVD8QLYHUVLGDG5H\-XDQ&DUORV0DGULG(VSDxD0$HQ'LUHFFLyQGH (PSUHVDV8QLYHUVLGDG5H\-XDQ&DUORV0DGULG(VSDxDHVSHFLDOLVWDHQ3VLFRORJtD2UJDQL]DFLRQDO8QLYHUVLGDGGH6DQ%XHQDYHQWXUD0HGHOOtQ&RORPELDSURIHVLRQDOLQJHQLHURDGPLQLVWUDGRU8QLYHUVLGDG1DFLRQDOGH &RORPELD0HGHOOtQ&RORPELD3URIHVRU8QLYHUVLGDGGH$QWLRTXLD0HGHOOtQ&RORPELD0LHPEURGHOJUXSR GHLQYHVWLJDFLyQ&RPSRUWDPLHQWR+XPDQR2UJDQL]DFLRQDOCOMPHOR&RUUHRHOHFWUyQLFRHORSH]#HFRQRPLFDVXGHD edu.co *** 3K'HQ&LHQFLDV(FRQyPLFDV\(PSUHVDULDOHV8QLYHUVLGDG5H\-XDQ&DUORV0DGULG(VSDxDOLFHQFLDGRHQ $GPLQLVWUDFLyQ\'LUHFFLyQGH(PSUHVDV8QLYHUVLGDG&RPSOXWHQVHGH0DGULG0DGULG(VSDxD3URIHVRUWLWXODU8QLYHUVLGDG5H\-XDQ&DUORV0DGULG(VSDxD&RUUHRHOHFWUyQLFRIHUQDQGRPXLQD#XUMFHV **** 3K'HQ&LHQFLDV(FRQyPLFDV\(PSUHVDULDOHV8QLYHUVLGDG5H\-XDQ&DUORV0DGULG(VSDxDOLFHQFLDGRHQ $GPLQLVWUDFLyQ\'LUHFFLyQGH(PSUHVDV8QLYHUVLGDG&RPSOXWHQVHGH0DGULG0DGULG(VSDxD3URIHVRUDWLWXODUGLUHFWRUDGHO'HSDUWDPHQWRGH(FRQRPtDGHOD(PSUHVD8QLYHUVLGDG5H\-XDQ&DUORV0DGULG(VSDxD&RUUHR HOHFWUyQLFRVXVDQDPDULDJDUFLD#XUMFHV Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012 pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 11 11 1/3/13 5:17 PM ESTEBAN LÓPEZ ZAPATA, FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA, SUSANA MARÍA GARCÍA MORENO RESUMEN 'HODRUJDQL]DFLyQTXH aprende a la organización DPELGLHVWUDHYROXFLyQ teórica del aprendizaje organizativo La literatura sobre el aprendizaje organizativo ha presentado un notable desarrollo en las últimas décadas; sin embargo, aún existen vacíos en la comprensión de los factores que lo determinan. El artículo revisa la evolución en este campo desde el enfoque original de “la organización que aprende” hasta el enfoque más reciente de “la organización ambidiestra”, aquella que es hábil para desarrollar simultáneamente sus aprendizajes de exploración y explotación. Se analiza el concepto de ambidestreza organizativa y su impacto en el desempeño HPSUHVDULDO\VHSURSRQHXQPRGHORTXHLQWHJUDORVIDFWRUHVTXHLQÀX\HQVREUH dicha capacidad (estructura, cultura, liderazgo, entorno y estrategia), los cuales FRQ¿JXUDQSURPLVRULDVOtQHDVGHLQYHVWLJDFLyQHQHVWHFDPSR Palabras clave: aprendizaje organizativo, ambidestreza, exploración, explotación &ODVL¿FDFLyQ-(/ D83, M53, O32 ABSTRACT )URPWKHOHDUQLQJ WRWKHDPELGH[WURXV organization: 7KHRUHWLFDOHYROXWLRQRI organizational learning Despite the remarkable progress attained by organizational learning literature in recent decades, a series of gaps in the understanding of the factors that deWHUPLQHVDLGLPSURYHPHQWVWLOOSHUVLVW7KHHYROXWLRQRIWKLV¿HOGLVUHYLHZHG IURPWKHRULJLQDODSSURDFKRIWKH³OHDUQLQJRUJDQL]DWLRQ´WRWKHQHZHUSHUVSHFtive of the “ambidextrous organization”, one that is able to simultaneously develop exploration and exploitation learning processes. We analyze the concept of Organizational Ambidexterity and its impact on business performance, and SURSRVHDPRGHOWKDWLQWHJUDWHVWKHIDFWRUVLQÀXHQFLQJWKLVFDSDELOLW\VWUXFWXUH FXOWXUHOHDGHUVKLSVWUDWHJ\DQGHQYLURQPHQWZKLFKFRQVWLWXWHSURPLVLQJUHVHDUFKOLQHVLQWKLV¿HOG Keywords: Organizational learning, ambidexterity, exploration, exploitation -(/&ODVVL¿FDWLRQ D83, M53, O32 RESUMO 'DRUJDQL]DomRTXH DSUHQGHjRUJDQL]DomR DPELGHVWUDHYROXomR teórica do aprendizado organizativo A literatura sobre o aprendizado organizativo tem apresentado um notável desenvolvimento nas últimas décadas; no entanto, ainda existem vazios na compreensão dos fatores que o determinam. O artigo revê a evolução neste campo, desde o enfoque original de “a organização que aprende” até o enfoque mais recente de “a organização ambidestra”, aquela que é hábil para desenvolver simultaneamente os seus aprendizados de exploração. É analisado o conceito de ambidestria organizacional e o seu impacto sobre o desempenho HPSUHVDULDOHpSURSRVWRXPPRGHORTXHLQWHJUDRVIDWRUHVTXHWrPLQÀXrQFLD sobre essa capacidade (estrutura, cultura, liderança, entorno e estratégia), os TXDLVFRQ¿JXUDPSURPLVVRUDVOLQKDVGHSHVTXLVDQHVWHFDPSR 3DODYUDVFKDYH Aprendizado organizativo, ambidestria, exploração &ODVVL¿FDomR-(/ D83, M53, O32 12 pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 12 Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012 1/3/13 5:17 PM DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO Introducción 'HVGHKDFHDOJXQDVGpFDGDVFXDQGRVHSRSXODUL]yODLGHDGHTXHODFDSDFLGDGGHDSUHQGHUPiVUiSLGRTXHORVFRPSHWLGRUHVSRGUtD VHUOD~QLFDYHQWDMDFRPSHWLWLYDVRVWHQLEOH 'H*HXVHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYRVHKDFRQYHUWLGRHQXQRGHORVWHPDVGH PD\RULQWHUpVDFDGpPLFR\SURIHVLRQDOHQHO FDPSRGHOD$GPLQLVWUDFLyQGH(PSUHVDV 'HKHFKRVHDERUGDHODSUHQGL]DMHFRPRXQ IHQyPHQRTXHQRVyORRFXUUHHQODVPHQWHV GHORVLQGLYLGXRVVLQRWDPELpQHQORVJUXSRV en las organizaciones y en las comunidades GHRUJDQL]DFLRQHVeVWHKDVLGRXQFDPSR TXHKDFRQWDGRFRQQRWDEOHVDSRUWHVGHVGH GLYHUVDVGLVFLSOLQDVFRPROD3VLFRORJtDOD (GXFDFLyQOD6RFLRORJtDOD(FRQRPtDODV &LHQFLDVGHOD,QIRUPDFLyQ\SRUVXSXHVWR ODV&LHQFLDV$GPLQLVWUDWLYDV $SDUWLUGHXQDUHYLVLyQGHODHYROXFLyQWHyULFDGHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYRHOREMHWLYR de este artículo consiste en proponer un moGHORTXHLQWHJUDORVIDFWRUHVTXHGHWHUPLQDQ ODFDSDFLGDGGHDSUHQGL]DMHDPELGLHVWUR\ VXLPSDFWRVREUHHOGHVHPSHxRHPSUHVDULDO ,QLFLDOPHQWHVHDERUGDHOVXUJLPLHQWRGHO concepto de aprendizaje organizativo y la orJDQL]DFLyQTXHDSUHQGHDVtFRPRHOGHVDUUROORSDUDOHORGHRWUDVWHRUtDVFX\DVIURQWHUDV FRQFHSWXDOHVVHKDQKHFKRGLIXVDVHQWUHVt WDOHVFRPRHOHQIRTXHEDVDGRHQORVUHFXUVRV HOFDSLWDOLQWHOHFWXDOODVFDSDFLGDGHVGLQiPLFDVODJHVWLyQGHOFRQRFLPLHQWRODFDSDFLGDG GHDEVRUFLyQ\ODFRUULHQWHHPHUJHQWHGHOD RUJDQL]DFLyQDPELGLHVWUDODFXDOPDUFDXQ QXHYRKLWRHQHOFDPSRGHODSUHQGL]DMHRUganizativo. $ SDUWLU GHO GLOHPD SODQWHDGR SRU 0DUFK VREUHODVFRQGLFLRQHVFRQWUDGLFWRULDV TXHLPSOLFDQORVDSUHQGL]DMHVGHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQVXUJHHOFRQFHSWRGHOD RUJDQL]DFLyQDPELGLHVWUDFRPRDTXpOODTXH GHVDUUROODGHIRUPDVLPXOWiQHDDPERVWLSRV GHDSUHQGL]DMH'HVGHHVWHSXQWRVHKDFH una revisión de los conceptos asociados a la DPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYD\VXLPSDFWRVREUH HOGHVHPSHxR(QHVWHVHQWLGRFDEHFRQFOXLU HOHOHYDGRSRWHQFLDOHVWUDWpJLFRGHHVWHWLSR GHDSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYR\DTXHFODUDPHQWHVHUHODFLRQDGHPDQHUDGLUHFWD\VLJQL¿FDWLYDFRQORVUHVXOWDGRVHPSUHVDULDOHV 3RUHOORVHSURSRQHHOPRGHORTXHLQWHJUD ORVIDFWRUHVTXHLQÀX\HQHQODFDSDFLGDGGH DPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYDDVtFRPRDTXHOORV TXHPRGHUDQODUHODFLyQHQWUHDPELGHVWUH]D \GHVHPSHxRVHSUHVHQWDQDOJXQDVFRQFOXVLRQHV\OtQHDVGHLQYHVWLJDFLyQTXHLPSXOsarán la evolución teórica de este campo emergente. Evolución del aprendizaje organizativo (OFRQFHSWRGHDSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYRIXH DERUGDGRRULJLQDOPHQWHSRU&\HUW\0DUFK SDUDH[SOLFDUODIRUPDFRPRODVRUganizaciones se adaptan a los estímulos del HQWRUQR8WLOL]DQGRFRQFHSWRVGHOD3VLFRORJtDFRQGXFWXDOORVDXWRUHVGHVDUUROODQXQD teoría del comportamiento de la empresa TXHH[SOLFDFyPRODVFRPSDxtDVPRGL¿FDQ VXVGHFLVLRQHVREMHWLYRV\UHJODVLQWHUQDV DSDUWLUGHVXSURSLDH[SHULHQFLD\ODH[SHULHQFLDREVHUYDGDHQRWUDVFRPSDxtDV'HVGH HVWHHQIRTXHVHFRQVLGHUDTXHHODSUHQGL]DMH Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012 pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 13 1/3/13 5:17 PM ESTEBAN LÓPEZ ZAPATA, FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA, SUSANA MARÍA GARCÍA MORENO RFXUUHFXDQGRVHSUHVHQWDXQFDPELRHQHO comportamiento de la organización. $XWRUHV SRVWHULRUHV DVXPHQ XQ HQIRTXH FRJQLWLYRTXHFRQVLGHUDTXHHODSUHQGL]DMH RFXUUHFXDQGRVHSUHVHQWDXQFDPELRHQORV FRQRFLPLHQWRVTXHSRVHHODRUJDQL]DFLyQ DXQTXHHOORQRLPSOLTXHXQFDPELRHQVX FRPSRUWDPLHQWR(VWHHQIRTXHFHQWUDVXLQWHUpVHQODWUDQVIRUPDFLyQGHODHVWUXFWXUD FRJQLWLYDGHODRUJDQL]DFLyQFRPRUHVXOWDGRGHODLQWHJUDFLyQGHQXHYDLQIRUPDFLyQ FRQVLGHUDQGRDVSHFWRVFRPRODPHPRULDORV incentivos de aprendizaje y las estructuras de FUHHQFLDV0DUFK\2OVHQ'XQFDQ\ :HLVV-HOLQHN )LRO\/\OHVSUHVHQWDQXQDUHYLVLyQ GHDPERVHQIRTXHVHLGHQWL¿FDQVXLQÀXHQcia complementaria. Las autoras plantean la QHFHVLGDGGHGLIHUHQFLDUORVFRQFHSWRVGH DSUHQGL]DMH\DGDSWDFLyQWHQLHQGRHQFXHQWD sus dimensiones conductuales y cognitivas. 'HHVWDIRUPDGH¿QHQHODSUHQGL]DMHFRPR HOGHVDUUROORGHLGHDVFRQRFLPLHQWRV\DVRFLDFLRQHVHQWUHDFFLRQHVSDVDGDV\IXWXUDV PLHQWUDVTXHGH¿QHQODDGDSWDFLyQFRPROD KDELOLGDGGHKDFHUDMXVWHVLQFUHPHQWDOHVD SDUWLUGHFDPELRVGHOHQWRUQRRGHODHVWUXFtura de metas de la organización. 2WURVDXWRUHVKDQVLGRFUtWLFRVFRQODVWHRUtDV TXHDVLJQDQDWULEXWRVKXPDQRVDODVRUJDQL]DFLRQHV6LPRQFRQVLGHUDLQFRUUHFWR GHFLUTXHXQDRUJDQL]DFLyQ³KDDSUHQGLGR´ DOJR3DUDpOHODSUHQGL]DMHHQODRUJDQL]DFLyQVyORRFXUUHFXDQGRVXVPLHPEURVGH IRUPDLQGLYLGXDODGTXLHUHQXQFRQRFLPLHQto o cuando ingresan a la empresa nuevos PLHPEURVFRQQXHYRVFRQRFLPLHQWRVVLQ pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 14 HPEDUJRKDVLGRSUHGRPLQDQWHODLGHDGH TXHHODSUHQGL]DMHVtSXHGHVHUXQSURFHVR FROHFWLYR\TXHHOFRQRFLPLHQWRJHQHUDGRHQ XQJUXSRXRUJDQL]DFLyQHVDOJRPiVTXHOD suma de los conocimientos individuales de VXVPLHPEURV (QHVWDOtQHD6KULYDVWDYDFRQVLGHUD TXHHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYRHVXQSURFHVR FROHFWLYRHQHOFXDOORVLQGLYLGXRVDGTXLHUHQ HOFRQRFLPLHQWRHQSULPHUOXJDUSHURHOSURFHVRHVDIHFWDGRSRUXQDPSOLRFRQMXQWRGH YDULDEOHVVRFLDOHVSROtWLFDV\HVWUXFWXUDOHV TXHLPSOLFDQFRPSDUWLUHOFRQRFLPLHQWR\ODV FUHHQFLDVHQWUHHOORV+HGEHUJUHVDOWD TXHODVRUJDQL]DFLRQHVQRWLHQHQXQFHUHEUR FRPRWDOSHURVtFXHQWDQFRQVLVWHPDVFRJQLWLYRV\PHPRULDVGHWDOIRUPDTXHORVKiELWRV\FUHHQFLDVLQGLYLGXDOHVVHFRQYLHUWHQ en puntos de vista compartidos e ideologías. /RVLQGLYLGXRVFDPELDQSHURODPHPRULD organizativa preserva ciertos comportamienWRVPDSDVPHQWDOHVQRUPDV\YDORUHVDOR ODUJRGHOWLHPSR6HSODQWHDHQWRQFHVTXHHO aprendizaje y la memoria organizativa no sóORUHVLGHQHQODPHQWHGHORVLQGLYLGXRVVLQR WDPELpQHQODVUXWLQDVRUJDQL]DWLYDV1HOVRQ \:LQWHU/HYLWW\0DUFK &RQVLGHUDQGRHVWDVFRQGLFLRQHVKDQVXUJLGRDOJXQRVPRGHORVTXHLQWHQWDQH[SOLFDU FyPR HO FRQRFLPLHQWR DGTXLULGR SRU ORV individuos se convierte en conocimiento FROHFWLYRTXHSXHGHVHUDSURYHFKDGRSRUWRGDODRUJDQL]DFLyQ+XEHUFRQVLGHUD TXHHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYRVHSUHVHQWD FXDQGRODRUJDQL]DFLyQPRGL¿FDHOUDQJRGH VXVFRPSRUWDPLHQWRVSRWHQFLDOHVDWUDYpVGHO SURFHVDPLHQWRGHODLQIRUPDFLyQORFXDOLQFOX\HFXDWURSURFHVRVFODYHVODDGTXLVLFLyQ Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012 1/3/13 5:17 PM DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO GHFRQRFLPLHQWRODGLVWULEXFLyQGHLQIRUPDFLyQODLQWHUSUHWDFLyQGHLQIRUPDFLyQ\OD PHPRULDRUJDQL]DWLYD&URVVDQ/DQH\:KLWHSODQWHDQRWURPRGHORTXHLQWHQWD H[SOLFDUFyPRHODSUHQGL]DMHLQGLYLGXDOVH convierte en aprendizaje grupal y organizaWLYRDWUDYpVGHFXDWURSURFHVRVSVLFROyJLFRV \VRFLDOHVODLQWXLFLyQODLQWHUSUHWDFLyQOD integración y la institucionalización del conocimiento. La intuición e interpretación se SUHVHQWDQDQLYHOLQGLYLGXDOODLQWHJUDFLyQD nivel grupal y la institucionalización a nivel organizativo. 'HIRUPDSDUDOHODDHVWRVPRGHORVGHVFULSWLYRVTXHSUHWHQGHQUHVSRQGHUDODSUHJXQWD ¿cómo aprenden las organizaciones"\TXH HQFXHQWUDQXQPD\RULQWHUpVHQODVFRPXQLGDGHVDFDGpPLFDVVXUJHRWURHQIRTXHPiV SUDJPiWLFRTXHJHQHUDXQPD\RULQWHUpVHQ ODVHPSUHVDVORVFRQVXOWRUHV\ORVSURIHVLRQDOHVHOFXDOSUHWHQGHUHVSRQGHUDODSUHJXQ- ta ¿qué caracteriza a las organizaciones que aprenden mejor"'LFKRHQIRTXHVHFRQRFH FRPR³ODRUJDQL]DFLyQTXHDSUHQGH´ (OFRQFHSWRGHODRUJDQL]DFLyQTXHDSUHQGH VHKL]RSRSXODUDUDt]GHODSXEOLFDFLyQGHLa quinta disciplina6HQJHXQWH[WRTXH SURSRQHFLQFRGLVFLSOLQDVTXHFDUDFWHUL]DQD ODVHPSUHVDVDELHUWDVDODSUHQGL]DMHGRPLQLR SHUVRQDOPRGHORVPHQWDOHVFRQVWUXFFLyQGH XQDYLVLyQFRPSDUWLGDDSUHQGL]DMHHQHTXLSR \SHQVDPLHQWRVLVWpPLFR(QWpUPLQRVJHQHUDOHVODRUJDQL]DFLyQTXHDSUHQGHHVGH¿QLGD FRPRXQDRUJDQL]DFLyQTXHHVFRPSHWHQWHHQ ODFUHDFLyQDGTXLVLFLyQ\WUDQVIHUHQFLDGH FRQRFLPLHQWR\WDPELpQHQODPRGL¿FDFLyQ GHVXFRPSRUWDPLHQWRSDUDUHÀHMDUHOQXHYR FRQRFLPLHQWR*DUYLQ Surgen así múltiples propuestas teóricas de DWULEXWRVSUiFWLFDV\YDORUHVTXHFDUDFWHUL]DQ DODRUJDQL]DFLyQTXHDSUHQGH(QHOFXDGUR Cuadro 1. Atributos de la organización que aprende Autores, año Senge (1990) Atributos de la organización que aprende Visión Dominio compartida personal McGill, Slocum y Lei (1992) (¿FDFLD personal Slater y Narver (1995) Nevis, Dibella y Gould (1995) Brechas de desempeño Apertura Creatividad Liderazgo facilitador Emprendimiento - Orientación al mercado Liderazgo involucrado Escaneo imperativo - Interés por la medición - Mentalidad experimental Clima de apertura Variedad operativa Pensamiento sistémico Aprendizaje en equipo Pensamiento sistémico Empatía Estructura orgánica Planeación estratégica descentralizada Perspectiva de sistemas Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012 pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 15 Modelos mentales Múltiples defensores - Educación continua 1/3/13 5:17 PM ESTEBAN LÓPEZ ZAPATA, FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA, SUSANA MARÍA GARCÍA MORENO Autores, año Goh y Richards (1997) Atributos de la organización que aprende Claridad de propósito y misión Hult y Ferrell (1997) Sinkula, Baker \1RRUGHZLHU (1997) Compromiso del liderazgo y empoderamiento Trabajo en equipo y resolución de problemas en grupo - Transferencia de conocimiento Experimentación y recompensas Orientación al aprendizaje Orientación a los sistemas Orientación Orientación al a la equipo memoria Perspectiva de sistemas Transferencia e integración de conocimiento Compromiso Visión directivo con el Apertura mental compartida aprendizaje Jérez, Céspedes y Valle (2005) Compromiso directivo Cardona y Calderón (2006) Apertura y experimentación Retención Comunicación y recuperay conocimiención del coto compartido nocimiento Orientación al aprendizaje Chiva, Alegre y Lapiedra (2007) Experimentación - Toma de riesgos -Interacción con el entorno externo Diálogo Toma de decisiones participativas Garvin, Edmondson y Gino (2008) Seguridad psicológica -Apreciación de diferencias - Apertura a nuevas ideas - Tiempo para la reÀH[LyQ5HFROHFFLyQ de información - Experimentación Discusiones de análisis Transferencia de información - Educación y entrenamiento Apertura mental y ex- Pensamienperimentación to sistémico Trabajo en equipo y comunicación Resumen atributos Liderazgo que refuerza el aprendizaje Liderazgo y Visión compromiso compartida directivo Integración del conocimiento )XHQWHHODERUDFLyQSURSLD VHSUHVHQWDXQUHVXPHQGHORVDWULEXWRVTXH GLYHUVRVDXWRUHVKDQLGHQWL¿FDGRHQHVWHWLSR GHRUJDQL]DFLRQHV3XHGHREVHUYDUVHTXHDOJXQRVDWULEXWRVDSDUHFHQGHIRUPDUHLWHUDGD FRPRODH[LVWHQFLDGHXQDYLVLyQFRPSDUWLGD el liderazgo y compromiso directivo con el DSUHQGL]DMHODDSHUWXUDPHQWDO\ODH[SH- pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 16 ULPHQWDFLyQHOSHQVDPLHQWRVLVWpPLFRHO WUDEDMRHQHTXLSRODFRPXQLFDFLyQ\ODLQWHgración del conocimiento. $OWLHPSRTXHVHH[SDQGHODOLWHUDWXUDVREUH el aprendizaje organizativo y la organización TXHDSUHQGHVXUJHQRWUDVFRUULHQWHVWHyULFDV TXHDERUGDQSUREOHPDVVLPLODUHV\FX\DV Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012 1/3/13 5:17 PM DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO IURQWHUDVVRQGLIXVDVHQWUHVt6RQHQIRTXHV teóricos con sus propios modelos y concepWRVSHURWLHQGHQKDFLDODFRQYHUJHQFLD\HQ HOIRQGRDQDOL]DQXQPLVPRIHQyPHQROD IRUPDFRPRODVRUJDQL]DFLRQHVDGTXLHUHQ y administran el conocimiento y la imporWDQFLDTXHWLHQHSDUDHOp[LWRHPSUHVDULDO $OJXQDVGHHVWDVFRUULHQWHVVRQHOHQIRTXH EDVDGRHQORVUHFXUVRVHOFDSLWDOLQWHOHFWXDO ODVFDSDFLGDGHVGLQiPLFDVODJHVWLyQGHOFRQRFLPLHQWRODFDSDFLGDGGHDEVRUFLyQ\PiV UHFLHQWHPHQWHODRUJDQL]DFLyQDPELGLHVWUD (QSULPHUOXJDUHOHQIRTXHEDVDGRHQORV recursos puede considerarse una teoría más DPSOLDTXHODGHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYR \DTXHVXREMHWLYRHVLGHQWL¿FDUHOSRWHQFLDO TXHWLHQHXQDRUJDQL]DFLyQSDUDGHVDUUROODU XQDYHQWDMDFRPSHWLWLYDVRVWHQLEOHRHQWHQder sus procesos de crecimiento empresarial DSDUWLUGHORVUHFXUVRVTXHSRVHH3HQURVH :HUQHUIHOWGHWDOPDQHUDTXHHO DSUHQGL]DMHHVDERUGDGRVLPSOHPHQWHFRPR XQRGHORVPHFDQLVPRVDWUDYpVGHORVFXDOHV ODRUJDQL]DFLyQGHVDUUROODGLFKRVUHFXUVRV 6HFRQVLGHUDTXHXQDRUJDQL]DFLyQSXHGHGHVDUUROODUXQDYHQWDMDFRPSHWLWLYDVRVWHQLEOH FXDQGRSRVHHUHFXUVRVTXHVRQFRQVLGHUDGRV YDOLRVRVGXUDGHURVHVFDVRVFRPSOHPHQWDULRVHQWUHVtGLItFLOHVGHLPLWDURUHSOLFDU GLItFLOHVGHVXVWLWXLUGLItFLOHVGHWUDQVIHULU\ cuyas rentas pueden ser apropiadas directaPHQWHSRUODRUJDQL]DFLyQ%DUQH\ *UDQW $PLW \ 6FKRHPDNHU 3HWHUDI'HVGHHVWDSHUVSHFWLYDORV UHFXUVRV\FDSDFLGDGHVTXHFXPSOHQGLFKDV FDUDFWHUtVWLFDVVRQJHQHUDOPHQWHLQWDQJLEOHV VRFLDOPHQWHFRPSOHMRV\UHTXLHUHQVHUGHVDUUROODGRVLQWHUQDPHQWHDWUDYpVGHSURFHVRV de aprendizaje organizativo. (QVHJXQGROXJDUODWHRUtDGHOFDSLWDOLQWHlectual puede considerarse un complemento GHOHQIRTXHEDVDGRHQORVUHFXUVRVHOFXDO UHFRQRFHODH[LVWHQFLDGHGRVWLSRVGHUHFXUVRVFRQGHVLJXDOYDORUHVWUDWpJLFRWDQJLEOHV HLQWDQJLEOHV(OFDSLWDOLQWHOHFWXDOVHUH¿HUHD ORVUHFXUVRVEDVDGRVHQHOFRQRFLPLHQWRTXH SRUGH¿QLFLyQVRQGHQDWXUDOH]DLQWDQJLEOH HLQFOX\HQWUHVWLSRVGHDFWLYRVTXHSXHGHQ generar valor para la organización: el capital KXPDQRKDELOLGDGHVDFWLWXGHV\DSWLWXGHVGH ORVLQGLYLGXRVHOFDSLWDOHVWUXFWXUDOUXWLQDV RUJDQL]DWLYDV\HOFDSLWDOUHODFLRQDOUHODFLRQHVFRQORVFOLHQWHV\HOHQWRUQR(GYLQVVRQ 6WHZDUW%RQWLV<RXQGW 6XEUDPDQLDP\6QHOO(QHVWHFRQWH[WRHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYRHVXQPHFDnismo de la organización para desarrollar y IRUWDOHFHUGLFKRFDSLWDOLQWHOHFWXDO (QWHUFHUOXJDUODWHRUtDGHODVFDSDFLGDGHV GLQiPLFDVWDPELpQFRPSOHPHQWD\H[WLHQGH HODOFDQFHGHOHQIRTXHEDVDGRHQORVUHFXUVRV/DVFDSDFLGDGHVGLQiPLFDVVRQKDELOLGDGHVTXHWLHQHXQDHPSUHVDSDUDLQWHJUDU FRQVWUXLU\UHFRQ¿JXUDUVXVFRPSHWHQFLDV LQWHUQDV\H[WHUQDVSDUDJHVWLRQDUUiSLGDPHQWHORVHQWRUQRVFDPELDQWHV7HHFH3LVDQR\ 6KXHQ6RQFDSDFLGDGHVTXHSHUPLWHQGHWHFWDU\DSURYHFKDUODVRSRUWXQLGDGHV GHOHQWRUQR\PDQWHQHUODFRPSHWLWLYLGDG DWUDYpVGHOPHMRUDPLHQWRODFRPELQDFLyQ ODSURWHFFLyQ\ODUHFRQ¿JXUDFLyQGHORVUHFXUVRVWDQJLEOHVHLQWDQJLEOHVGHODHPSUHVD 7HHFH(ODSUHQGL]DMHRUJDQLzativo puede ser una capacidad dinámica de HVWHWLSR\DTXHQRVyORSHUPLWHTXHODRUganización desarrolle sus actividades actuaOHVGHIRUPDPiVH¿FLHQWHVLQRTXHWDPELpQ IDYRUHFHODLGHQWL¿FDFLyQGHQXHYDVRSRUWX- Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012 pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 17 1/3/13 5:17 PM ESTEBAN LÓPEZ ZAPATA, FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA, SUSANA MARÍA GARCÍA MORENO nidades para la innovación y el desarrollo de FRPSHWHQFLDVIXWXUDV (QFXDUWROXJDUODWHRUtDGHODJHVWLyQGHOFRnocimiento analiza cómo las organizaciones crean conocimiento a partir de las interaccioQHV\WUDQVIRUPDFLRQHVTXHVHSUHVHQWDQHQWUHORVFRQRFLPLHQWRVGHWLSRWiFLWR\H[SOtFLWR1RQDND1RQDND\7DNHXFKL =DQGHU\.RJXW1RQDND\9RQ.URJK 'HVGHHVWHHQIRTXHVHSODQWHDTXHORV individuos comparten entre sí sus conociPLHQWRVWiFLWRVDWUDYpVGHODVRFLDOL]DFLyQ ORVWUDQVIRUPDQHQFRQRFLPLHQWRVH[SOtFLWRV DWUDYpVGHODH[WHULRUL]DFLyQORVHQULTXHFHQ FRQRWURVFRQRFLPLHQWRVH[SOtFLWRVDWUDYpV GHODFRPELQDFLyQ\FRQYLHUWHQORVFRQRFLPLHQWRVH[SOtFLWRVHQQXHYRVFRQRFLPLHQWRV WiFLWRVDWUDYpVGHODLQWHULRUL]DFLyQ/DHVpiral generada por estos procesos permite a la organización crear nuevo conocimiento y ser más competitiva. (QTXLQWROXJDUODFDSDFLGDGGHDEVRUFLyQ HVGH¿QLGDFRPRODKDELOLGDGTXHWLHQHOD organización para reconocer el valor de nueYDLQIRUPDFLyQDVLPLODUOD\DSOLFDUODD¿QHV FRPHUFLDOHV&RKHQ\/HYLQWKDO3XHGHREVHUYDUVHTXHHVXQFRQFHSWREDVWDQWH FHUFDQRDOGHDSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYRVLQ HPEDUJRODSULQFLSDOGLIHUHQFLDUDGLFDHQ TXHODFDSDFLGDGGHDEVRUFLyQVHUH¿HUHD ODDGTXLVLFLyQDVLPLODFLyQ\XVRGHFRQRFLPLHQWRH[WHUQRDODRUJDQL]DFLyQPLHQWUDV TXHHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYRLQFOX\HWDQWRHOFRQRFLPLHQWRH[WHUQRFRPRHOLQWHUQR TXHVHREWLHQHGHODH[SHULHQFLD0RGHORV PiVUHFLHQWHVGHODFDSDFLGDGGHDEVRUFLyQ KDQWHQLGRXQDPD\RUFRQYHUJHQFLDFRQODV WHRUtDVGHDSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYR=DKUD\ pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 18 *HRUJHLGHQWL¿FDQGRVGLPHQVLRQHV la capacidad de absorción potencial,TXHLQFOX\HODDGTXLVLFLyQ\DVLPLODFLyQGHOQXHYR FRQRFLPLHQWR\ODcapacidad de absorción realizada,TXHLQFOX\HODWUDQVIRUPDFLyQ\ H[SORWDFLyQGHGLFKRFRQRFLPLHQWR3RUVX SDUWH/LFKWHQWKDOHUSURSRQHXQPRGHORVHJ~QHOFXDOODFDSDFLGDGGHDEVRUFLyQ HVWiFRQIRUPDGDSRUWUHVSURFHVRVHODSUHQGL]DMHH[SORUDWRULRTXHLQFOX\HHOUHFRQRcimiento y la asimilación de nuevo conociPLHQWRHODSUHQGL]DMHWUDQVIRUPDWLYRTXH LQFOX\HVXPDQWHQLPLHQWR\UHDFWLYDFLyQ\ HODSUHQGL]DMHGHH[SORWDFLyQTXHLQFOX\HVX transmutación y aplicación. )LQDOPHQWHHQORV~OWLPRVDxRVKDHPHUJLGR HOHQIRTXHWHyULFRGHODRUJDQL]DFLyQDPELGLHVWUDHOFXDODERUGDHOGLOHPDTXHHQIUHQtan las organizaciones al intentar conciliar GRVREMHWLYRVDSDUHQWHPHQWHFRQWUDGLFWRULRVVHUH¿FLHQWHVHQVXVQHJRFLRVDFWXDOHV DSURYHFKDQGRVXVFRQRFLPLHQWRVSUHVHQWHV \VHUÀH[LEOHVSDUDDGTXLULUQXHYRVFRQRFLPLHQWRVGHIXHQWHVH[WHUQDVTXHOHSHUPLWDQ DSURYHFKDURSRUWXQLGDGHVIXWXUDV5DLVFK\ %LUNLQVKDZ6LPVHN (QJHQHUDOHOFDUiFWHULQWHUGLVFLSOLQDULRGH ODOLWHUDWXUDGHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYRKD JHQHUDGRP~OWLSOHVDSUR[LPDFLRQHVWHyULFDV VREUHHOUROTXHGHVHPSHxDHOFRQRFLPLHQWR en las organizaciones y las estrategias para JHVWLRQDUOR'HQWURGHODVDSUR[LPDFLRQHVGH PD\RUDFWXDOLGDGVHOODPDODDWHQFLyQVREUH HOHQIRTXHHPHUJHQWHGHOD³RUJDQL]DFLyQ DPELGLHVWUD´TXHSURSRQHXQPRGHORHOFXDO LQWHQWDUHFRQFLOLDUORVREMHWLYRVFRQÀLFWLYRV HQWUHORVDSUHQGL]DMHVGHH[SORWDFLyQ\GH H[SORUDFLyQ\SXHGHFRQVLGHUDUVHFRPRXQD Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012 1/3/13 5:17 PM DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO FRUULHQWHTXHPDUFDODHYROXFLyQGHOHQIRTXH WUDGLFLRQDOGHOD³RUJDQL]DFLyQTXHDSUHQGH´ La organización ambidiestra 8QRGHORVGHEDWHVPiVQXWULGRVHQHOFDPSR GHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYRKDVLGRODFODVL¿FDFLyQGHORVWLSRVGHDSUHQGL]DMHVHJ~QVX UDGLFDOLGDG'LYHUVRVDXWRUHVKDQSURSXHVWR XQDFODVL¿FDFLyQTXHUHFRQRFHGRVWLSRVJHQpULFRVGHDSUHQGL]DMH (Q SULPHU OXJDU VH LGHQWLILFD XQ WLSR GH DSUHQGL]DMHUXWLQDULRLQFUHPHQWDOTXHVXUJHGHODUHSHWLFLyQ\DFXPXODFLyQGHH[periencia cuando la organización detecta y corrige errores tomando acciones dentro GHXQVLVWHPDGHUHJODVSUHHVWDEOHFLGDVVLQ DOWHUDUGLFKRVLVWHPD'LFKRDSUHQGL]DMHHV FRQRFLGRFRPRDSUHQGL]DMHGHEXFOHVHQFLOOR$UJ\ULV\6FK|QGHEDMRQLYHO )LRO\/\OHVRDSUHQGL]DMHDGDSWDWLYR 6HQJH (QVHJXQGROXJDUVHLGHQWL¿FDXQWLSRGH DSUHQGL]DMHPiVUDGLFDOTXHVXUJHFXDQGR ORVGHVDMXVWHVVHFRUULJHQH[DPLQDQGR\DOWHUDQGRODVYDULDEOHVTXHUHJXODQHOVLVWHPD \UHDOL]DQGRGHVSXpVODVDFFLRQHVGHQWURGHO VLVWHPDPRGL¿FDGRORFXDOLPSOLFDWUDQVIRUPDU ODV VXSRVLFLRQHV \ ORV PDUFRV GH UHIHUHQFLDFRPSDUWLGRV\JHQHUDUFDPELRV RUJDQL]DWLYRVVXVWDQFLDOHV'LFKRDSUHQGL]DMHHVFRQRFLGRFRPRDSUHQGL]DMHGHEXFOH GREOH$UJ\ULV\6FK|QGHDOWRQLYHO )LRO\/\OHVRDSUHQGL]DMHJHQHUDWLYR 6HQJH 6LJXLHQGRXQUD]RQDPLHQWRVLPLODU0DUFK DERUGDORVFRQFHSWRVGHH[SORUDFLyQ \H[SORWDFLyQSDUDUHIHULUVHDGRVWLSRVGH DSUHQGL]DMHTXHVXHOHQHQWUDUHQFRQÀLFWR (ODSUHQGL]DMHGHH[SORUDFLyQVHUH¿HUHD ODDGTXLVLFLyQGHFRQRFLPLHQWRVQRYHGRVRV SDUDODRUJDQL]DFLyQ\VHDVRFLDFRQWpUPLQRVFRPRE~VTXHGDYDULDFLyQDVXQFLyQGH ULHVJRVH[SHULPHQWDFLyQÀH[LELOLGDGGHVFXEULPLHQWRHLQQRYDFLyQHVHODSUHQGL]DMHTXHSHUPLWHDODHPSUHVDHYROXFLRQDU\ DGDSWDUVHDORVFDPELRVGHOHQWRUQR3RURWUD SDUWHHODSUHQGL]DMHGHH[SORWDFLyQVHUH¿HUH DODH[SDQVLyQGHFRQRFLPLHQWRVTXHODRUJDQL]DFLyQ\DSRVHH\VHDVRFLDFRQWpUPLQRV FRPRUH¿QDPLHQWRSURGXFFLyQH¿FLHQFLD VHOHFFLyQLPSOHPHQWDFLyQ\HMHFXFLyQHVHO WLSRGHDSUHQGL]DMHTXHSHUPLWHDODHPSUHVD UHQWDELOL]DUHOFRQRFLPLHQWRTXHSRVHH\PHMRUDUVXH¿FLHQFLDGHIRUPDJUDGXDO 7DOFRPRVHLOXVWUDHQHOFXDGURODH[SORración está más relacionada con los aprendi]DMHVGHEXFOHGREOHGHDOWRQLYHORJHQHUDWLYRVPLHQWUDVTXHODH[SORWDFLyQWLHQHTXHYHU PiVFRQORVDSUHQGL]DMHVGHEXFOHVHQFLOOR GHEDMRQLYHORDGDSWDWLYRV La literatura tradicional de la organización TXHDSUHQGHVXHOHUHVDOWDUODLPSRUWDQFLD TXHWLHQHHODSUHQGL]DMHGHEXFOHGREOHSDUD ODWUDQVIRUPDFLyQRUJDQL]DWLYD\DVXPHXQ HQIRTXHQRUPDWLYRTXHSULYLOHJLDHODSUHQGL]DMHGHH[SORUDFLyQVREUHHOGHH[SORWDFLyQ 6LQHPEDUJR0DUFKHVFUtWLFRUHVSHFWRDODQHFHVLGDGGHXQEDODQFHHQWUHODH[SORUDFLyQ\ODH[SORWDFLyQ/DRUJDQL]DFLyQ TXHVHFRPSURPHWHH[FOXVLYDPHQWHFRQOD H[SORUDFLyQQRORJUDDSURSLDUVHGHODUHQWDELOLGDGGHORVFRQRFLPLHQWRVTXHSRVHH\OD RUJDQL]DFLyQTXHVHFRPSURPHWHVyORFRQ Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012 pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 19 19 1/3/13 5:17 PM ESTEBAN LÓPEZ ZAPATA, FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA, SUSANA MARÍA GARCÍA MORENO Cuadro 2. Tipos de aprendizaje Autores, año &ODVL¿FDFLRQHV Argyris y Schön (1978) Aprendizaje de bucle sencillo Aprendizaje de bucle doble Fiol y Lyles (1985) Aprendizaje de bajo nivel Aprendizaje de alto nivel Senge (1990) Aprendizaje adaptativo Aprendizaje generativo (March (1991) Aprendizaje de explotación Aprendizaje de exploración )XHQWHHODERUDFLyQSURSLD ODH[SORWDFLyQWHUPLQDFD\HQGRHQODREVROHVFHQFLD0DUFK/HYLQWKDO\0DUFK 0DQWHQHUXQEDODQFHHQWUHDPERV DSUHQGL]DMHVVHFRQYLHUWHHQWRQFHVHQXQIDFtor clave para la supervivencia empresarial a largo plazo. (VWD WHQVLyQ KD VLGR DERUGDGD GHVGH GRV SHUVSHFWLYDVMX]JDQGRODH[SORUDFLyQ\OD H[SORWDFLyQFRPRHVWDGRVRSXHVWRVGHXQD PLVPDYDULDEOHRFRQVLGHUDQGRDPERVWLSRV GHDSUHQGL]DMHFRPRYDULDEOHVRUWRJRQDOHV HVGHFLUTXHVHFRPSRUWDQGHPDQHUDLQGHSHQGLHQWH\TXHSXHGHQVHUFRPSOHPHQWDULDV *XSWD6PLWK\6KDOOH\ /DSHUVSHFWLYDRULJLQDOGH0DUFKFRQVLGHUDTXHODVDFWLYLGDGHVGHH[SORUDFLyQ\ H[SORWDFLyQFRPSLWHQHQWUHVtSRUUHFXUVRV OLPLWDGRV\TXHODVUXWLQDVQHFHVDULDVSDUDOD H[SORUDFLyQVRQRSXHVWDVDODVGHODH[SORWDFLyQ'HHVWDPDQHUDODLQWHUDFFLyQHQWUH H[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQVHDERUGDFRPRXQ juego de suma cero en el cual cada decisión TXHSURPXHYHXQDSUHQGL]DMHLPSOLFDXQGHWULPHQWRGHORWUR/DVLWXDFLyQTXHPD[LPL]D HOGHVHPSHxRVHHQFXHQWUDHQWRQFHVHQDOJ~Q SXQWRPHGLRTXHORJUHPDQWHQHUXQHTXLOLEULRHQWUHDPERVWLSRVGHDSUHQGL]DMHWDO FRPRVHLOXVWUDHQODJUi¿FD $XWRUHVSRVWHULRUHVKDQFRQVLGHUDGRTXHOD H[SORUDFLyQ\ODH[SORWDFLyQSXHGHQVHUDERUGDGDVFRPRYDULDEOHVLQGHSHQGLHQWHVTXHVH FRPSOHPHQWDQHQWUHVt\TXHQRWLHQHQSRU TXpVHUH[FOX\HQWHV%DXP/L\8VKHU .DWLOD\$KXMD*XSWD HWiO 'HVGHHVWDSHUVSHFWLYDXQDRUJDQL]DFLyQ *Ui¿FD([SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQFRPRHVWDGRVRSXHVWRVGHXQDPLVPDYDULDEOH $SUHQGL]DMHGH H[SORWDFLyQ $SUHQGL]DMHGH H[SORWDFLyQ Estado deseado para el alto GHVHPSHxRDODUJRSOD]R )XHQWHHODERUDFLyQSURSLD 20 pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 20 Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012 1/3/13 5:17 PM DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO SRGUtDWHQHUGLIHUHQWHVFDSDFLGDGHVGHDSUHQGL]DMHWDQWRGHH[SORUDFLyQFRPRGHH[SORWDFLyQWDOFRPRVHLOXVWUDHQODJUi¿FD /DRUJDQL]DFLyQFRQEDMDFDSDFLGDGGHDSUHQGL]DMHFXDGUDQWHISUHVHQWDXQEDMRGHVHPSHxRHQDPERVWLSRVGHDSUHQGL]DMH(VXQD RUJDQL]DFLyQFRQSUREOHPDVHVWUDWpJLFRVTXH QRORJUDVHUFRPSHWLWLYDHQVXQHJRFLRDFWXDO pero tampoco se aventura a seguir opciones GLIHUHQWHVFRQORFXDOQRORJUDDOFDQ]DUVLTXLHUDXQDSDULGDGFRPSHWLWLYD /DRUJDQL]DFLyQRULHQWDGDDODH[SORUDFLyQ FXDGUDQWH IIHVWiDELHUWDDOFDPELR\EXVFDQXHYDVRSRUWXQLGDGHVSHURSXHGHWHQHU GL¿FXOWDGHVSDUDOOHYDUVXVLQQRYDFLRQHVDO PHUFDGRGHIRUPDUHQWDEOH\VHUH¿FLHQWHHQ su proceso productivo. /DRUJDQL]DFLyQRULHQWDGDDODH[SORWDFLyQ FXDGUDQWH IIIHVH¿FLHQWHHQVXVSURFHVRV productivos y de comercialización y puede WHQHUXQEXHQGHVHPSHxRDFWXDODSDUWLUGH XQDWHFQRORJtDSDUWLFXODUSHURVHOHGL¿FXOWD DGTXLULUQXHYRVFRQRFLPLHQWRV\VRVWHQHUVX competitividad a largo plazo. )LQDOPHQWH OD RUJDQL]DFLyQ DPELGLHVWUD FXDGUDQWHIV) se caracteriza por el desarroOORFRPELQDGRGHVXVFDSDFLGDGHVGHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQ(VXQDRUJDQL]DFLyQ TXHH[SORWDVXVFRQRFLPLHQWRVDFXPXODGRV SHURVHPDQWLHQHDELHUWDDH[SORUDUQXHYRV FRQRFLPLHQWRV\RSRUWXQLGDGHVORJUDVHU H[LWRVDGHIRUPDVLPXOWiQHDHQVXVQHJRFLRV DFWXDOHV\HQORVQXHYRVQHJRFLRVTXHVXUJHQ GHODH[SORUDFLyQ 6HREVHUYDTXHHQORVFXDGUDQWHV I y IV la RUJDQL]DFLyQHVWiHQXQSXQWRGHHTXLOLEULR HQWUHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQVLQHPEDUJRVyORHOFXDGUDQWHIV representa un estado GHVHDEOHPLHQWUDVTXHHOFXDGUDQWH I es el HVWDGRPiVYXOQHUDEOH8QDRUJDQL]DFLyQFRQ EDMRVQLYHOHVGHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQ HVWi³EDODQFHDGD´SHURQRHVDPELGLHVWUD 6LPVHNSeVWDHVODSULQFLSDO GLIHUHQFLDHQWUHODSHUVSHFWLYDGHODH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQFRPRHVWDGRVRSXHVWRV \ODSHUVSHFWLYDGHYDULDEOHVRUWRJRQDOHV *Ui¿FD([SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQFRPRYDULDEOHVRUWRJRQDOHV $SUHQGL]DMHGH ([SORUDFLyQ ,,2UJDQL]DFLyQ RULHQWDGDDODH[ploración ,92UJDQL]DFLyQ DPELGLHVWUD ,2UJDQL]DFLyQFRQ EDMDFDSDFLGDGGHDSUHn dizaje ,,,2UJDQL]DFLyQ orientada a la H[SORWDFLyQ Estado deseado para el DOWRGHVHPSHxRDODUJR plazo $SUHQGL]DMHGH H[SORWDFLyQ )XHQWHHODERUDFLyQSURSLD Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012 pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 21 21 1/3/13 5:17 PM ESTEBAN LÓPEZ ZAPATA, FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA, SUSANA MARÍA GARCÍA MORENO 6LJXLHQGRHVWH~OWLPRHQIRTXHHOLQWHUpVVH FHQWUDHQWRQFHVHQLGHQWL¿FDUHQTXpFRQVLVWH ODDPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYD\FXiOHVVRQORV IDFWRUHVTXHLQÀX\HQVREUHGLFKDFRQGLFLyQ /DDPELGHVWUH]DKDELOLGDGGHXQLQGLYLGXR SDUDXVDUDPEDVPDQRVFRQLJXDODJLOLGDG KDVLGRXQFRQFHSWRXWLOL]DGRFRPRPHWiIRUDSDUDGHVFULELUODFDSDFLGDGTXHWLHQHQODV organizaciones para ser simultáneamente GLHVWUDVHQVXVDFWLYLGDGHVGHH[SORUDFLyQ \H[SORWDFLyQ(OFRQFHSWRGHRUJDQL]DFLyQ DPELGLHVWUDIXHXWLOL]DGRRULJLQDOPHQWHSRU 'XQFDQSDUDUHIHULUVHDRUJDQL]DFLRQHVTXHXWLOL]DQHVWUXFWXUDVGXDOHVTXHIDFLOLWDQODLQQRYDFLyQXVDQGRLQLFLDOPHQWHXQD HVWUXFWXUDRUJiQLFDTXHSURPXHYHODÀH[LELOLGDG\DSHUWXUDDQXHYDVLGHDV\HQXQVHJXQGRPRPHQWRXQDHVWUXFWXUDPHFDQLFLVWD TXHSURPXHYHODH¿FLHQFLDHLPSOHPHQWDFLyQ de las innovaciones. 3RVWHULRUPHQWH HO FRQFHSWR GH DPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYDKDVLGRXWLOL]DGRGHVGH GLIHUHQWHVFDPSRVWHyULFRVSDUDUHIHULUVHD RUJDQL]DFLRQHVTXHORJUDQHTXLOLEUDUFLHUWDV WHQVLRQHV\DOFDQ]DUSDUHVGHREMHWLYRVDSDrentemente contradictorios. Tal es el caso de ODOLWHUDWXUDVREUHLQQRYDFLyQWHFQROyJLFD\ HOEDODQFHHQWUHLQQRYDFLyQUDGLFDOHLQFUHPHQWDO7XVKPDQ\2¶5HLOO\ IIIOD GLUHFFLyQHVWUDWpJLFD\HOEDODQFHHQWUHHVWUDWHJLDVGHOLEHUDGDV\HPHUJHQWHV%RGZHOO\ &KHUPDFNODDGDSWDFLyQRUJDQL]DWLYD \HOEDODQFHHQWUHFDPELR\HVWDELOLGDG/HDQD\%DUU\HOGLVHxRRUJDQL]DWLYR\HO EDODQFHHQWUHÀH[LELOLGDG\H¿FLHQFLD$GOHU *ROGRIWDV\/HYLQHHOFRPSRUWDPLHQWRRUJDQL]DWLYR\HOEDODQFHHQWUHDOLQHDFLyQ \DGDSWDELOLGDG*LEVRQ\%LUNLQVKDZ 22 pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 22 \SRUVXSXHVWRHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYR\ HOEDODQFHHQWUHDSUHQGL]DMHVGHH[SORUDFLyQ \GHH[SORWDFLyQ $OJXQRVDXWRUHVFRQVLGHUDQTXHODVRUJDQL]DFLRQHVDOWHUQDQODUJRVSHUtRGRVHQIRFDGRVHQODH[SORWDFLyQFRQFRUWRVSHUtRGRV HQIRFDGRVHQODH[SORUDFLyQSDUDDOFDQ]DU XQEDODQFHDGHFXDGRHQWUHDPERVWLSRVGH DSUHQGL]DMH6LJJHONRZ\/HYLQWKDO (VWHHQIRTXHHVFRQRFLGRFRPRHTXLOLEULR SXQWXDGRSHURQRHVXQDIRUPDGHDPELGHVWUH]DSURSLDPHQWHGLFKD\DTXHQRLPSOLFDHO GHVDUUROORVLPXOWiQHRGHDPEDVFDSDFLGDGHV sino un comportamiento cíclico en el cual la organización se especializa en un solo tipo GHDSUHQGL]DMHSRUXQWLHPSRGDGR*XSWD HWiO El desarrollo simultáneo de las capacidades GHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQSXHGHORJUDUVH GHYDULDVIRUPDV8QDSULPHUDDSUR[LPDFLyQ es la ambidestreza estructuralTXHFRQVLVWH HQHOGLVHxRGHXQDHVWUXFWXUDRUJDQL]DWLYD GXDOTXHLQFOX\HXQDVHULHGHXQLGDGHVHVSHFLDOL]DGDVHQODH[SORUDFLyQ\RWUDVHVSHFLDOL]DGDVHQODH[SORWDFLyQODVFXDOHVDVXYH] WHQGUtDQFRPSHWHQFLDVVLVWHPDVGHLQFHQWLYRVSURFHVRV\FXOWXUDVGLIHUHQWHVGHQWUR GHFDGDXQD7XVKPDQ\2¶5HLOO\III %HQQHU\7XVKPDQ 3DUDTXHUHDOPHQWHVHDOFDQFHODDPELGHVWUH]DHVWUXFWXUDOWDPELpQFRQRFLGDFRPR ambidestreza particional6LPVHN+HDYH\ 9HLJD\6RXGHUVHKDFHQHFHVDULRTXH ODVXQLGDGHVGHGLFDGDVDODH[SORUDFLyQSRU HMHPSORGHSDUWDPHQWRVGHLQYHVWLJDFLyQ\ desarrollo o marketing) tengan una estructura RUJiQLFDSURFHVRVSRFRIRUPDOL]DGRV\XQD Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012 1/3/13 5:17 PM DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO FXOWXUDDELHUWDDODH[SHULPHQWDFLyQPLHQWUDVTXHODVXQLGDGHVGHGLFDGDVDODH[SORWDFLyQSRUHMHPSORGHSDUWDPHQWRVGHSURducción o logística) tendrían una estructura PHFDQLFLVWDDOWRVQLYHOHVGHIRUPDOL]DFLyQ \XQDFXOWXUDPiVRULHQWDGDDODH¿FLHQFLD SHURHVLJXDOPHQWHLPSRUWDQWHTXHWRGDVODV XQLGDGHVFRPSDUWDQXQDVRODYLVLyQHVWUDWpJLFDGHODRUJDQL]DFLyQXQDVHULHGHYDORUHV FRPXQHV\PHFDQLVPRVGHHQODFHTXHSHUPLWDQLQWHJUDUORVHVIXHU]RVLQGHSHQGLHQWHVGH ODVGLYHUVDVXQLGDGHVKDFLDXQPLVPRQRUWH HVWUDWpJLFR6LPVHNS 8QDVHJXQGDDSUR[LPDFLyQHVODambidestreza contextualODFXDOHVGH¿QLGDFRPRODFDpacidad conductual de demostrar alineación H[SORWDFLyQ\DGDSWDELOLGDGH[SORUDFLyQ a lo largo de toda una unidad de negocios *LEVRQ\%LUNLQVKDZS$GLIHUHQFLDGHOHQIRTXHDQWHULRUODDPELGHVWUH]D FRQWH[WXDOQRVHORJUDFRQHVWUXFWXUDVGXDOHVVLQRFRQVWUX\HQGRXQDVHULHGHSURFHVRV RVLVWHPDVTXHSHUPLWHQHLPSXOVDQDORV individuos a juzgar por sí mismos la mejor IRUPDGHGLYLGLUVXWLHPSR\UHFXUVRVHQWUH ODVDFWLYLGDGHVGHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQ GHWDOIRUPDTXHODDPELGHVWUH]DVHFRQYLHUWH HQXQDFDSDFLGDGTXHVHPDQL¿HVWDHQORVLQGLYLGXRVPiVTXHHQODHVWUXFWXUD(VWHHQIRTXHWDPELpQHVFRQRFLGRFRPRambidestreza conductual6LPVHNRambidestreza armónica6LPVHNHWiO 2WUDDSUR[LPDFLyQTXHKDVLGRPHQRVHVWXdiada se conoce como la ambidestreza recíproca6LPVHNHWiOODFXDOLPSOLFD el desarrollo secuencial de los aprendizajes GHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQHQWUHGLIHUHQWHV XQLGDGHVGHODRUJDQL]DFLyQ3RGUtDGHFLUVH TXHHVXQHQIRTXHTXHFRPELQDORVSULQFLSLRV GHOHTXLOLEULRSXQWXDGR\ODDPELGHVWUH]D HVWUXFWXUDO\DTXHFDGDXQLGDGGHODRUJDQL]DFLyQH[SHULPHQWDXQSURFHVRFtFOLFRFRQ SHUtRGRVGHGLFDGRVDODH[SORUDFLyQVHJXLGRV SRUSHUtRGRVGHH[SORWDFLyQSHURHQXQPLVmo tiempo dado la organización cuenta con YDULDVXQLGDGHVTXHVHHQFXHQWUDQHQIDVHV GLIHUHQWHVGHOSURFHVR'HVGHODSHUVSHFWLYD WHyULFDGHODVUHGHVVRFLDOHVVHKDSURSXHVWR SRUHMHPSORTXHODDPELGHVWUH]DSXHGHVHU DOFDQ]DGDDWUDYpVGHDOLDQ]DVHVWUDWpJLFDV\ UHGHVLQWHURUJDQL]DWLYDVTXHSHUPLWHQFRPELQDUFDSDFLGDGHVGHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQ HQWUHGLIHUHQWHVXQLGDGHV\HQGLIHUHQWHVPRPHQWRVGHOWLHPSR+ROPTYLVW/DYLH \5RVHQNRSI (QORV~OWLPRVDxRVVHKDJHQHUDGRFLHUWR FRQVHQVRVREUHODLPSRUWDQFLDTXHWLHQHOD DPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYDVLQHPEDUJRODV investigaciones empíricas acerca del impacto UHDOGHODDPELGHVWUH]DVREUHHOGHVHPSHxR D~QVRQHVFDVDV(QHOFXDGURVHUHVXPHQ DOJXQRVHVWXGLRVTXHDQDOL]DQHVWDUHODFLyQ 3XHGHREVHUYDUVHTXHWRGRVORVHVWXGLRVHQFXHQWUDQXQDUHODFLyQSRVLWLYDHQWUHODDPELGHVWUH]D\HOGHVHPSHxR6LQHPEDUJRVRQ evidentes algunas divergencias en cuanto DPHWRGRORJtDVPHGLGDVRHQIRTXHVWHyULFRVDERUGDGRV6HGHVWDFDTXHODPHGLGDGH DPELGHVWUH]DPiVXWLOL]DGDFRUUHVSRQGHDOD LQWHUDFFLyQHQWUHORVFRQVWUXFWRVGHH[SORUDFLyQ\GHH[SORWDFLyQ6HGLIHUHQFLDQHQHVWH DVSHFWRORVWUDEDMRVGH*LEVRQ\%LUNLQVKDZ \GH+DQ\&HOO\HOSULPHUR PLGHODDPELGHVWUH]DFRPRLQWHUDFFLyQHQWUH DGDSWDELOLGDG\DOLQHDFLyQ\HOVHJXQGROD mide como interacción entre estrategias de Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012 pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 23 1/3/13 5:17 PM ESTEBAN LÓPEZ ZAPATA, FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA, SUSANA MARÍA GARCÍA MORENO &XDGUR(VWXGLRVHPStULFRVVREUHUHODFLyQHQWUHDPELGHVWUH]D\GHVHPSHxR Dimensiones o medidas utilizadas Autores, año V. Independiente: ambidestreza organizativa V. Dependiente: desempeño empresarial Metodología y muestra Relación encontrada Gibson y BirkinsKDZ &XHVWLRQDULR D Interacción entre adap- Percepción general de HPSOHDGRVGHXQLPositiva tabilidad y alineación desempeño dades de negocio de 10 multinacionales +H\:RQJ Interacción entre innoCuestionario a directiCrecimiento promedio vación de exploración y vos de 216 empresas Positiva de ventas de explotación de Singapur y Malasia Percepción de desempeÍndice combinado de ño frente a competidores Cuestionario a directiLubatkin, Simsek, exploración y explota- (crecimiento de ventas, vos de 139 Pymes de Positiva Ling y Veiga (2006) ción crecimiento de cuota de Estados Unidos mercado, ROE, ROA) Venkatraman, Lee Interacción entre exploCrecimiento de ventas y Iyer (2006) ración y explotación Panel de datos con 1005 empresas de soft- Positiva ware entre 1991 y 2001 Percepción de capital de Conocimiento de exploCuestionario a directiclientes (mejoramiento Cegarra-Navarro y ración y conocimiento vos de 269 Pymes de Positiva 'HZKXUVW de calidad, reputación, de explotación óptica y TIC en España satisfacción del cliente) Schulze, Heinemann y Abedin (2008) Cuestionario a directiPercepción de desempeYRVGHHPSUHVDV Interacción entre exploño operativo y desempePositiva ración y explotación grandes y medianas de ño estratégico Alemania Percepción de desempeño en comparación con Interacción entre inno- los competidores (posiMorgan y Berthon vación de exploración y ción competitiva, creci(2008) de explotación miento de ventas, rentabilidad por cliente, ROA, desempeño general) Cuestionario a directivos de 160 empresas Positiva de biotecnología en Reino Unido Percepción de desempeEstrategias de innova- ño de nuevos negocios Han y Celly (2008) ción y estandarización internacionales (rentabilidad y crecimiento) Cuestionario a directivos de 70 nuevas emPositiva presas internacionales de Canadá Análisis de contenido de noticias Reuters soUotila, Maula, Keil y Balance entre explora- Valor de mercado (Q de bre 279 empresas industriales del índice Zahra (2009) ción y explotación Tobin) S&P500 entre 1989 y pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 24 Positiva (relación curvilínea “U” invertida entre exploración y desempeño) Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012 1/3/13 5:17 PM DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO Dimensiones o medidas utilizadas V. Independiente: ambidestreza organizativa Autores, año Rothaermel y Alexandre (2009) V. Dependiente: desempeño empresarial Metodología y muestra &XHVWLRQDULRDMHIHV Balance entre 5HQWDELOLGDG¿QDQFLHUD de gestión tecnológica fuentes tecnológicas de (ROE) y capacidad de in- de empresas de maexploración y de explonovación (patentes) nufactura de Estados tación Unidos Relación encontrada Positiva (relación curvilínea “U” invertida entre exploración y desempeño) Cuestionario y reportes Interacción entre inno- Tasa de rentabilidad al- de 285 jefes de unidad Jansen, Simsek y vación de exploración y canzada sobre rentabili- de 88 sucursales de una Positiva Cao (2012) de explotación dad presupuestada HPSUHVD¿QDQFLHUDHXropea )XHQWHHODERUDFLyQSURSLD LQQRYDFLyQ\HVWDQGDUL]DFLyQVLQHPEDUJR HVIiFLODVRFLDUDGDSWDELOLGDGHLQQRYDFLyQ FRQHOFRQVWUXFWRGHH[SORUDFLyQ\DVRFLDU alineación y estandarización con el construcWRGHH[SORWDFLyQ 6HGHVWDFDTXHORV~QLFRVHVWXGLRVTXHXWLOL]DQPHGLGDVREMHWLYDVGHGHVHPSHxRVRQ ORVGH+H\:RQJ9HQNDWUDPDQHW iO8RWLODHWiO5RWKDHUPHO \$OH[DQGUH\-DQVHQHWiO ,JXDOPHQWHVHGHVWDFDTXHODPD\RUtDGHORV HVWXGLRVFRQVLGHUDQODH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQFRPRYDULDEOHVRUWRJRQDOHVORFXDOOH GDVHQWLGRDOFRQFHSWRGHDPELGHVWUH]DFRPR LQWHUDFFLyQHQWUHpVWDV6LQHPEDUJRORVHVWXGLRVGH8RWLODHWiO\GH5RWKDHUPHO \$OH[DQGUHDVXPHQODH[SORUDFLyQ\ ODH[SORWDFLyQFRPRHVWDGRVRSXHVWRVGHXQD PLVPDYDULDEOHODFXDOSUHVHQWDXQDUHODFLyQ FXDGUiWLFDQHJDWLYDIRUPDFXUYLOtQHDGH³8´ LQYHUWLGDHQUHODFLyQFRQHOGHVHPSHxR(Q HVWRV~OWLPRVHVWXGLRVQRSRGUtDKDEODUVHSRU ORWDQWRGHOFRQFHSWRGHDPELGHVWUH]DVLQR GHXQSXQWRGHHTXLOLEULRHQWUHORVHVIXHU]RV GHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQ(QFXDQWRD las medidas utilizadas para valorar el desHPSHxRHPSUHVDULDOVREUHVDOHQODVHVFDODV SHUFHSWXDOHVTXHWLHQHQORVGLUHFWLYRVVREUH HOFUHFLPLHQWRGHYHQWDVODUHQWDELOLGDGR HOGHVHPSHxRJHQHUDOHQWUHRWUDVYDULDEOHV (Q VtQWHVLV OD FDSDFLGDG GH LQWHJUDU ORV DSUHQGL]DMHVGHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQD WUDYpVGHODDPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYDFRQVWLWX\HXQUHWRIXQGDPHQWDOSDUDIRUWDOHFHU la competitividad de las organizaciones. En HVWDPHGLGDVHKDFHQHFHVDULRLGHQWL¿FDUORV IDFWRUHVTXHIDFLOLWDQHOGHVDUUROORGHHVWDFDpacidad esencial. Factores que afectan a la DPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYD\VX LPSDFWRVREUHHOGHVHPSHxR $SDUWLUGHORVQDFLHQWHVGHVDUUROORVWHyULFRV VHSURSRQHHOPRGHORTXHVHLOXVWUDHQODJUi¿FDHOFXDOLQWHJUDXQDVHULHGHIDFWRUHV RUJDQL]DWLYRVTXHDIHFWDQODDPELGHVWUH]D\ DOJXQRVIDFWRUHVH[WHUQRV\HVWUDWpJLFRVTXH PRGHUDQVXLPSDFWRVREUHHOGHVHPSHxR Este modelo permite comprender mejor las Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012 pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 25 1/3/13 5:17 PM Esteban López Zapata, Fernando Enrique García Muiña, Susana María García Moreno causas y efectos del aprendizaje ambidiestro y las posibles líneas de acción que pueden seguir las empresas para fortalecer dicha capacidad. La propuesta se fundamenta en la revisión e integración de múltiples trabajos que analizan relaciones particulares de los aprendizajes de exploración y explotación frente a algunas variables organizativas internas y externas. Sin embargo, las investigaciones empíricas que sustentan estas relaciones aún son incipientes, lo cual constituye un inte- resante reto para el fortalecimiento de este campo del conocimiento. En el cuadro 4 se presentan las relaciones propuestas entre los factores organizativos que han sido considerados como antecedentes del aprendizaje ambidiestro, los cuales están asociados a los ámbitos de la estructura, la cultura corporativa, el equipo directivo y el liderazgo. Siguiendo el enfoque de la ambidestreza estructural, es claro que el uso de estructuras Gráfica 3. Modelo teórico de ambidestreza organizativa Factores organizativos Factores externos Estructura - Estructuras duales - Interacción entre descentralización y conectividad social - Dotación de recursos Entorno Competitivo - Dinamismo del entorno - Complejidad del entorno - Rivalidad competitiva Cultura corporativa - Visión compartida - Interacción entre disciplina, empeño, apoyo mutuo y confianza - Orientación al mercado Ambidestreza organizativa - Aprendizaje de exploración - Aprendizaje de explotación Equipo directivo y liderazgo - Integración conductual del equipo directivo - Composición del equipo directivo - Planeación por escenarios - Liderazgo transformacional - Procesos de cognición paradójica y tolerancia a las contradicciones Desempeño organizativo Factores estratégicos Estrategia corporativa - Diversificación - Métodos de crecimiento Fuente: Elaboración propia 26 Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012 DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO GXDOHVFRQXQLGDGHVHVSHFLDOL]DGDVHQDFWLYLGDGHVGHH[SORUDFLyQ\RWUDVHQDFWLYLGDGHV GHH[SORWDFLyQIDYRUHFHHOGHVDUUROORVLPXOWiQHRGHDPERVDSUHQGL]DMHV2¶5HLOO\III y 7XVKPDQ(VWDFRQGLFLyQLPSOLFDOD H[LVWHQFLDGHPHFDQLVPRVGHLQWHJUDFLyQTXH SHUPLWDQFRRUGLQDUORVHVIXHU]RVHQWUHDPERV WLSRVGHXQLGDGHVWDOHVFRPRGLUHFWLYRVLQWHJUDGRUHVHTXLSRVGHSUR\HFWRVFDUJRVGH enlace o estructuras matriciales. 'HPDQHUDVLPLODUODGHVFHQWUDOL]DFLyQ\OD GHQVLGDGGHFRQH[LRQHVVRFLDOHVTXHSXHGHQ HVWDEOHFHUORVLQGLYLGXRVGHQWURGHODRUJDQL]DFLyQLPSXOVDQODDPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYD\DTXHHQSULPHUOXJDUODGHVFHQWUDOL]DFLyQIDYRUHFHODGLYHUVLGDGGHLGHDV \VROXFLRQHVIUHQWHDORVSUREOHPDVFRQOR FXDOVHSURPXHYHODH[SORUDFLyQ\HQVHJXQGROXJDUODFRQHFWLYLGDGVRFLDOSHUPLWHDORV LQGLYLGXRVUH¿QDU\SURIXQGL]DUVXVFRQRFLPLHQWRVDFWXDOHVFRQORFXDOVHSURPXHYHOD H[SORWDFLyQ-DQVHQHWiO 3RUVXSDUWHODGRWDFLyQGHUHFXUVRVDIHFWD DOLPSDFWRTXHSXHGHWHQHUODDPELGHVWUH]D VREUHHOGHVHPSHxRGDGRTXHODVHPSUHVDV FRQUHFXUVRVOLPLWDGRVHQFXHQWUDQPiVGLItcil gestionar procesos de aprendizaje conWUDGLFWRULRV\HVWUDWHJLDVFRPSOHMDV5DLVFK \%LUNLQVKDZ'HKHFKRDOJXQDVHPSUHVDVSHTXHxDVVHKDQEHQH¿FLDGRFXDQGR se especializan en un solo tipo de aprendizaje (EEHQ\-RKQVRQ$XQTXHHVWRVDXtores plantean la dotación de recursos como XQDYDULDEOHTXHPRGHUDODUHODFLyQHQWUH DPELGHVWUH]D\GHVHPSHxRHODUJXPHQWRTXH XWLOL]DQKDFHUD]RQDEOHFRQVLGHUDUODWDPELpQ FRPRXQDYDULDEOHTXHDIHFWDODDPELGHVWUH]D GLUHFWDPHQWH(QODPHGLGDTXHXQDRUJDQL- ]DFLyQWLHQHPD\RUDFFHVRDUHFXUVRVPiV IDFWLEOHHVHOGHVDUUROORVLPXOWiQHRGHODV DFWLYLGDGHVGHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQ (QFXDQWRDODFXOWXUDFRUSRUDWLYDDOLJXDO TXHHQODWHRUtDGHODRUJDQL]DFLyQTXHDSUHQGHODYLVLyQFRPSDUWLGDHVXQDWULEXWRTXH GLVWLQJXHDODRUJDQL]DFLyQDPELGLHVWUD6L XQDHPSUHVDGLYLGHVXVDFWLYLGDGHVGHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQHQXQLGDGHVGLIHUHQWHV SHURpVWDVQRFRPSDUWHQODPLVPDYLVLyQHVWUDWpJLFDVHJHQHUDXQFOLPDGHFRPSHWHQFLD LQWHUQDTXHGHVDUWLFXODHODSUHQGL]DMHFRPR SURFHVRFROHFWLYRSDUDORJUDUODDPELGHVWUH]DHVYLWDOHOFOLPDGHFRRSHUDFLyQTXH SURSLFLDODYLVLyQHVWUDWpJLFDORVYDORUHV\OD identidad corporativa compartida por todos 2¶5HLOO\III\7XVKPDQ 'HQWURGHORVYDORUHVFRUSRUDWLYRVKD\DOJXQRVIXHUWHVFRPRODGLVFLSOLQD\HOHPSHxR TXHSURPXHYHQODH[SORWDFLyQ\RWURVPiV VXDYHVFRPRHODSR\RPXWXR\ODFRQ¿DQ]D ORVFXDOHVHVWLPXODQODH[SORUDFLyQ3DUDGHVDUUROODUODDPELGHVWUH]DHVQHFHVDULRHQWRQFHVIRPHQWDUODLQWHUDFFLyQGHDPERVWLSRVGH YDORUHV*LEVRQ\%LUNLQVKDZ/DGLVFLSOLQD\HOHPSHxRLQGXFHQDORVLQGLYLGXRV DHVIRU]DUVHYROXQWDULDPHQWHSRUORJUDUVXV GHEHUHV\SODQWHDUVHREMHWLYRVDPELFLRVRV \HODSR\RPXWXR\ODFRQ¿DQ]DORVLQGXFH DFRRSHUDUVHUWROHUDQWHV\DFUHHUHQODVFDpacidades de los demás. $VLPLVPR HO LPSDFWR GH OD DPELGHVWUH]DVREUHHOGHVHPSHxRHVPRGHUDGRSRUOD RULHQWDFLyQDOPHUFDGRODFXDOHVHQWHQGLGD como la capacidad de generar inteligencia de PHUFDGRGLVHPLQDUODSRUWRGRVORVGHSDUWDPHQWRV\HVWDEOHFHUUHVSXHVWDVDGHFXDGDVD Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012 pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 27 1/3/13 5:17 PM ESTEBAN LÓPEZ ZAPATA, FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA, SUSANA MARÍA GARCÍA MORENO Cuadro 4. Variables que afectan la ambidestreza organizativa Dimensión Variable Relación propuesta Estructuras duales Estructura Autores, año Las arquitecturas organizativas que separan las O’Reilly III y Tushman unidades dedicadas a la exploración de las dedica(2008); Raisch y Birdas a la explotación, manteniendo mecanismos de NLQVKDZ integración, favorecen la ambidestreza organizativa. En la medida que las decisiones se toman de forma Interacción entre des- descentralizada y los individuos de una unidad es- Jansen, Van Den centralización y co- tán más conectados con varios niveles jerárquicos Bosch y Volberda de otras unidades, mayor es el nivel de ambidestre- (2005) nectividad social za organizativa. En empresas con mayor disponibilidad de recursos, la relación entre ambidestreza y desempeño es más 5DLVFK\%LUNLQVKDZ Dotación de recursos fuerte. Igualmente, la dotación de recursos favorece (2008) directamente la ambidestreza organizativa. Visión compartida La articulación de una visión y valores compartidos O’Reilly III y Tushman que proveen una identidad común a toda la empresa (2008) favorecen la ambidestreza organizativa. Interacción entre dis- La combinación de valores como la disciplina, el *LEVRQ\%LUNLQVKDZ Cultura corpo- ciplina, empeño, apo- HPSHxRHODSR\RPXWXR\ODFRQ¿DQ]DIDYRUHFHQ rativa \RPXWXR\FRQ¿DQ]D la ambidestreza organizativa. Orientación al mercado En empresas con alta orientación al mercado la relación entre ambidestreza y desempeño es más fuerte. Igualmente, la orientación al mercado favorece directamente la ambidestreza organizativa. Kyriakopoulos y MoorPDQ$WXDKHQH Gima, (2005); Raisch y %LUNLQVKDZ Los equipos directivos que evidencian un comporIntegración conductamiento colaborativo, intercambio de información y tual del equipo direcLubatkin et ál. (2006) toma de decisiones en conjunto favorecen la ambitivo destreza organizativa. Cuando en un equipo directivo hay una mezcla de Composición del equi- miembros que tienen experiencias comunes con Beckman (2006) po directivo otros que tienen experiencias diversas se favorece la ambidestreza organizativa. El uso de técnicas de planeación por escenarios por Planeación por esce%RGZHOO\&KHUPDFN Equipo directiparte del equipo directivo favorece la ambidestreza narios (2010) vo y liderazgo organizativa. El estilo de liderazgo transformacional, en interacJansen, George, Van Liderazgo transforma- ción con la visión compartida, la integración social den Bosch y Volberda cional y las recompensas contingentes, favorece la ambi(2008) destreza organizativa. La capacidad de los líderes y equipos directivos Procesos de cognipara reconocer y aceptar la existencia simultánea Smith y Tushman ción paradójica y tode fuerzas opuestas, tolerar las contradicciones de (2005); O’Reilly III y lerancia a las contramúltiples objetivos y resolver las tensiones que és- Tushman (2008) dicciones tos generan favorece la ambidestreza organizativa. )XHQWHHODERUDFLyQSURSLD pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 28 Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012 1/3/13 5:17 PM DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO pVWD.RKOL\-DZRUVNL/DLQIRUPDFLyQVREUHFOLHQWHV\FRPSHWLGRUHVHVXQDGH ODVSULQFLSDOHVIXHQWHVGHFRQRFLPLHQWRTXH KDFHQTXHHODSUHQGL]DMHVHWUDQVIRUPHHQ XQGHVHPSHxRVXSHULRU/DVRUJDQL]DFLRQHV DPELGLHVWUDVTXHQRWLHQHQXQDIXHUWHRULHQWDFLyQDOPHUFDGRPDQL¿HVWDQSRUORWDQWR XQGHVHPSHxR¿QDQFLHURLQIHULRUUHVSHFWRD ODVTXHVtODWLHQHQ$WXDKHQH*LPD $GHPiVGHVHUXQDYDULDEOHPRGHUDGRUDOD orientación al mercado podría considerarse WDPELpQFRPRXQDYDULDEOHDQWHFHGHQWHGH ODDPELGHVWUH]DODSURSLDGH¿QLFLyQGHOD RULHQWDFLyQDOPHUFDGRLPSOLFDODH[LVWHQFLDGHXQDSUHQGL]DMHGHH[SORUDFLyQFXDQGR VHDGTXLHUHQXHYDLQIRUPDFLyQGHOHQWRUQR FRPSHWLWLYR\XQDSUHQGL]DMHGHH[SORWDFLyQ FXDQGRGLFKDLQIRUPDFLyQHVGLVHPLQDGDSDra la toma de decisiones. )LQDOPHQWHKD\DOJXQDVYDULDEOHVDVRFLDGDV DORVHTXLSRVGLUHFWLYRV\HVWLORVGHOLGHUD]JRTXHSXHGHQDIHFWDUHODSUHQGL]DMHDPELGLHVWURHVSHFLDOPHQWHFXDQGRVHDVXPHHO HQIRTXHGHODDPELGHVWUH]DFRQWH[WXDO/D LQWHJUDFLyQFRQGXFWXDOGHOHTXLSRGLUHFWLYR TXHVHHYLGHQFLDHQHOFRPSRUWDPLHQWRFRODERUDWLYRHOLQWHUFDPELRGHLQIRUPDFLyQ\OD WRPDGHGHFLVLRQHVHQFRQMXQWRHVXQIDFWRU FUtWLFRGHODDPELGHVWUH]D\DTXHSURPXHYH XQDFRPSUHQVLyQSURIXQGDGHODEDVHGHFRQRFLPLHQWRVDFWXDOHVGHOHTXLSRHLPSXOVDOD DPSOLDFLyQGHGLFKDEDVHDOIRPHQWDUODFRQ¿DQ]D\ODSDUWLFLSDFLyQGHWRGRV/XEDWNLQ HWiO (VLJXDOPHQWHLPSRUWDQWHODIRUPDFRPR HVWi FRQIRUPDGR GLFKR HTXLSR GLUHFWLYR %HFNPDQSODQWHDTXHHQORVHTXLSRV FX\RVPLHPEURVKDQWUDEDMDGRWRGRVHQOD PLVPDHPSUHVDVHIRUWDOHFHODH[SORWDFLyQ \DTXHWLHQHQPRGHORVPHQWDOHVFRPSDUWLGRV \DFW~DQUiSLGDPHQWHHQORVHTXLSRVFX\RV PLHPEURVSURYLHQHQGHHPSUHVDVGLIHUHQWHV VHIRUWDOHFHODH[SORUDFLyQ\DTXHFDGDXQR DSRUWDLGHDV\FRQWDFWRVGLIHUHQWHVSRUVX SDUWHFXDQGRHQHOHTXLSRKD\XQDPH]FOD GHPLHPEURVFRQH[SHULHQFLDVVLPLODUHV\ RWURVFRQH[SHULHQFLDVGLYHUVDVVHIDYRUHFH ODDPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYD (OXVRGHKHUUDPLHQWDVGHSODQHDFLyQSRUHVFHQDULRVSRUSDUWHGHOHTXLSRGLUHFWLYRHVRWUR HOHPHQWRTXHSRGUtDLPSXOVDUODDPELGHVWUH]DHQODPHGLGDTXHSURPXHYHODLQWHJUDFLyQ HQWUHODVHVWUDWHJLDVGHOLEHUDGDV\HPHUJHQWHV %RGZHOO\&KHUPDFN9DOHODSHQD UHVDOWDUTXHHOPpWRGRGHSODQHDFLyQSRUHVFHQDULRVWDPELpQKDHVWDGRYLQFXODGRDODV WHRUtDVWUDGLFLRQDOHVGHODRUJDQL]DFLyQTXH DSUHQGH'H*HXV 3RU ~OWLPR HO OLGHUD]JR TXH IDYRUHFH OD DPELGHVWUH]DVHLGHQWL¿FDSRUVXHVWLORWUDQVIRUPDFLRQDOFDUDFWHUL]DGRSRUXQFRPSRUWDPLHQWRFDULVPiWLFRXQDPRWLYDFLyQLQVSLUDGRUDXQDHVWLPXODFLyQLQWHOHFWXDO\XQD consideración individualizada de los seguiGRUHV-DQVHQHWiOFRQORFXDOVH IDFLOLWDODE~VTXHGDVLPXOWiQHDGHREMHWLYRV colectivos aparentemente contradictorios FRPRSXHGHQVHUORVHVIXHU]RVGHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQ(QHVWHPLVPRVHQWLGR HVLPSRUWDQWHTXHORVOtGHUHVGHVDUUROOHQOD FDSDFLGDGGHUHFRQRFHU\DFHSWDUODH[LVWHQFLDVLPXOWiQHDGHIXHU]DVRSXHVWDVWROHUDUODVFRQWUDGLFFLRQHVTXHLPSOLFDVHJXLU REMHWLYRVP~OWLSOHV\UHVROYHUODVWHQVLRQHV TXHpVWRVJHQHUDQ2¶5HLOO\ III\7XVKPDQ (VWDFRQGLFLyQWDPELpQVHFRQRFHFR- Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012 pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 29 29 1/3/13 5:17 PM ESTEBAN LÓPEZ ZAPATA, FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA, SUSANA MARÍA GARCÍA MORENO PRFRJQLFLyQSDUDGyMLFD6PLWK\7XVKPDQ \SXHGHORJUDUVHGHGRVIRUPDVVHJ~Q HOQLYHOGHGHSHQGHQFLDTXHWHQJDHOHTXLSR KDFLDHOOtGHUFXDQGRHOHTXLSRWLHQHDOWD GHSHQGHQFLDKDFLDHOOtGHUVREUHpVWHUHFDH ODUHVSRQVDELOLGDGGHLQWHJUDUODVDJHQGDV FRQWUDGLFWRULDVGHWDOPDQHUDTXHDVLJQDUROHVPHWDV\UHFRPSHQVDVGLIHUHQWHVDFDGD PLHPEURPD[LPL]DVXLQWHUDFFLyQFRQFDGD PLHPEURSHURVHOLPLWDODLQWHUDFFLyQGHORV PLHPEURVHQWUHVtSRUHOFRQWUDULRFXDQGR HOHTXLSRWLHQHEDMDGHSHQGHQFLDGHOOtGHUHO PLVPRHTXLSRDVXPHODUHVSRQVDELOLGDGGH LQWHJUDUODVDJHQGDVFRQWUDGLFWRULDVHQWUH WRGRVVHDVXPHQUROHVPHWDV\UHFRPSHQVDV DP~OWLSOHVQLYHOHV\VHPD[LPL]DODIUHFXHQcia y calidad de las interacciones entre todos ORVPLHPEURV 7DOFRPRVHREVHUYDHQODJUi¿FDDGHPiV GHODVYDULDEOHVTXHLQÀX\HQGLUHFWDPHQWHHQ ODDPELGHVWUH]DVHKDQLGHQWL¿FDGRDOJXQDV FX\RLPSDFWRHVPiVHYLGHQWHVREUHODUHODFLyQHQWUHDPELGHVWUH]D\GHVHPSHxR(VWDV YDULDEOHVHVWiQPiVUHODFLRQDGDVFRQDVSHF- WRVH[WHUQRVFRPRHOHQWRUQRFRPSHWLWLYR\ RWURVDVSHFWRVHVWUDWpJLFRVFRPRODGLUHFFLyQ \PpWRGRVGHFUHFLPLHQWRFX\DVUHODFLRQHV VHSUHVHQWDQHQHOFXDGUR (OHQWRUQRHVXQRGHORViPELWRVTXHPiV LQÀX\HQHQODUHODFLyQTXHVHJHQHUDHQWUH DPELGHVWUH]D\GHVHPSHxR6HREVHUYDTXH HQORVHQWRUQRVPiVGLQiPLFRVFRPSOHMRV y competitivos se vuelve más relevante alFDQ]DUODDPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYD(VWRVH HQWLHQGHHQODPHGLGDTXHXQDHPSUHVDFRQ SRFDFDSDFLGDGGHDSUHQGL]DMH\DVHDGH H[SORUDFLyQRH[SORWDFLyQWLHQHPiVSUREDELOLGDGHVGHVREUHYLYLUFXDQGRHOHQWRUQRHV HVWiWLFRVLPSOH\KD\SRFDULYDOLGDGFRPSHWLWLYDPLHQWUDVTXHHQODVFRQGLFLRQHV FRQWUDULDVGLFKDVFDSDFLGDGHVVHYXHOYHQ SULPRUGLDOHVSDUDVREUHYLYLU ,JXDOPHQWHIDFWRUHVHVWUDWpJLFRVFRPRODV GHFLVLRQHVVREUHODGLUHFFLyQ\ORVPpWRGRV GHFUHFLPLHQWRSXHGHQDIHFWDUDOLPSDFWRGH ODDPELGHVWUH]DVREUHHOGHVHPSHxR1RUmalmente se asocia la estrategia de diver- &XDGUR9DULDEOHVTXHPRGHUDQODUHODFLyQHQWUHDPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYD\GHVHPSHxR Dimensión Entorno competitivo Estrategia corporativa Variable Relación propuesta Autores, año Dinamismo del entorno En entornos altamente dinámicos, la relación entre Jansen et ál. (2005); Raisch ambidestreza y desempeño es más fuerte. \%LUNLQVKDZ Complejidad del entorno En entornos altamente complejos, la relación entre Simsek (2009) ambidestreza y desempeño es más fuerte. Rivalidad competitiva En entornos altamente competitivos, la relación entre Jansen et ál. (2005); Raisch ambidestreza y desempeño es más fuerte. \%LUNLQVKDZ 'LYHUVL¿FDFLyQ (QHPSUHVDVFRQGLYHUVL¿FDFLyQUHODFLRQDGDODUHOD- Van Looy, Martens y ción entre ambidestreza y desempeño es más fuerte. Debackere (2005) Métodos de crecimiento En empresas que siguen métodos de crecimiento Vermeulen y Barkema mixtos, la relación entre ambidestreza y desempe(2001) ño es más fuerte. )XHQWHHODERUDFLyQSURSLD pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 30 Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012 1/3/13 5:17 PM DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO VL¿FDFLyQUHODFLRQDGDFRQXQGHVHPSHxR VXSHULRUDOTXHVHREWLHQHFRQHVWUDWHJLDVGH HVSHFLDOL]DFLyQRGLYHUVL¿FDFLyQQRUHODFLRQDGD3DOLFK&DUGLQDO\0LOOHUHO FRQFHSWRGHDPELGHVWUH]DSRGUtDD\XGDUD H[SOLFDUHVWDUHODFLyQTXHKDVLGRDPSOLDPHQWHGHEDWLGDHQHOFDPSRGHODGLUHFFLyQ HVWUDWpJLFD /DV HPSUHVDV HVSHFLDOL]DGDV UHTXLHUHQPD[LPL]DUVXDSUHQGL]DMHGHH[plotación para ser competitivas en la única LQGXVWULDHQODTXHSDUWLFLSDQSRUORTXHGLFKDQHFHVLGDGGHVLQFHQWLYDVXDSUHQGL]DMHGH H[SORUDFLyQODVHPSUHVDVFRQGLYHUVL¿FDFLyQ QRUHODFLRQDGDUHTXLHUHQGRPLQDUP~OWLSOHV EDVHVGHFRQRFLPLHQWRSDUDSDUWLFLSDUHQLQGXVWULDVGLVtPLOHVFRQORFXDOIRPHQWDQHO DSUHQGL]DMHGHH[SORUDFLyQHQGHWULPHQWRGH ODH[SORWDFLyQSRUVXSDUWHODVHPSUHVDVFRQ GLYHUVL¿FDFLyQUHODFLRQDGDSRGUtDQSRWHQFLDU HOLPSDFWRGHODDPELGHVWUH]DHQODPHGLGD TXHSDUWLFLSDQHQLQGXVWULDVTXHUHTXLHUHQ FRQRFLPLHQWRVGLYHUVRVSHURWRGRVYLQFXODGRVDXQDEDVHGHFRQRFLPLHQWRVFRPXQHV 'HQWURGHHVWDPLVPDOyJLFDVHSXHGHDERUGDUODUHODFLyQHQWUHODDPELGHVWUH]D\ORV PpWRGRVGHFUHFLPLHQWR8QDHPSUHVDTXH SULYLOHJLDHOFUHFLPLHQWRRUJiQLFRUHTXLHUH RSWLPL]DUVXFXUYDGHH[SHULHQFLDDWUDYpV GHODSUHQGL]DMHGHH[SORWDFLyQPLHQWUDVTXH XQDHPSUHVDTXHSULYLOHJLDHOFUHFLPLHQWRH[WHUQRUHTXLHUHPD[LPL]DUVXDSUHQGL]DMHGH H[SORUDFLyQ\DTXHODVIXVLRQHV\DGTXLVLFLRQHVLPSOLFDQHQIUHQWDUVHDORVFRQRFLPLHQWRV DMHQRVTXHWUDHQRWUDVHPSUHVDV/DVHPSUHVDVTXHFRPELQDQHOFUHFLPLHQWRRUJiQLFR\ H[WHUQRRTXHVLJXHQPpWRGRVPL[WRVFRPR ORVDFXHUGRVGHFRRSHUDFLyQQHFHVLWDQGHsarrollar simultáneamente sus aprendizajes GHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQGHWDOPDQHUD TXHODDPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYDIRPHQWDXQ PD\RUGHVHPSHxRFRQHVWRVPpWRGRVPL[WRV de crecimiento. (QUHVXPHQHOPRGHORSURSXHVWRFRQVLGHUDTXHODDPELGHVWUH]DGHSHQGHGHIDFWRUHV RUJDQL]DWLYRVFRPRODHVWUXFWXUDODFXOWXUD \HOOLGHUD]JRGHOHTXLSRGLUHFWLYR\GLFKD FDSDFLGDGJHQHUDXQLPSDFWRVREUHHOGHVHPSHxRTXHHVPRGHUDGRSRUIDFWRUHVH[WHUQRV \HVWUDWpJLFRV(VWDVUHODFLRQHVVHIXQGDPHQWDQHQP~OWLSOHVDSRUWHVLQGLYLGXDOHVTXH KDQD\XGDGRDHQWHQGHUODQDWXUDOH]DGHORV DSUHQGL]DMHVGHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQ SHUR ORV LQFLSLHQWHV KDOOD]JRV HPStULFRV VXJLHUHQXQODUJRFDPLQRSRUUHFRUUHUTXH permitirá sustentar la integralidad del modeOR\FRPSUREDUODYDOLGH]GHODVUHODFLRQHV propuestas. &RQFOXVLRQHV\IXWXUDVOtQHDVGH investigación /XHJRGHDQDOL]DUODHYROXFLyQWHyULFDTXH KDWHQLGRHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYR\HOGHVDItRTXHHQIUHQWDQODVRUJDQL]DFLRQHVSDUD IRUWDOHFHUGHIRUPDVLPXOWiQHDVXVDSUHQGL]DMHVGHH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQHVWH DUWtFXORUHVDOWDHOYDORUTXHKDDGTXLULGRHO HQIRTXHGHODDPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYDHQ DxRVUHFLHQWHV\SURSRQHXQPRGHORTXHLQWHJUDORVIDFWRUHVTXHKDQVLGRFRQVLGHUDGRV GHIRUPDLQGLYLGXDOSRUYDULRVDXWRUHVFRPR YDULDEOHVDQWHFHGHQWHVGHODDPELGHVWUH]D DVtFRPRDOJXQRVTXHPRGHUDQHOLPSDFWRGHO DSUHQGL]DMHDPELGLHVWURVREUHHOGHVHPSHxR (QHVWHVHQWLGRVHKDLGHQWL¿FDGRXQFRQMXQWRGHIDFWRUHVRUJDQL]DWLYRVTXHSXHGHQIDFLOLWDUHODSUHQGL]DMHDPELGLHVWURORVFXDOHV HVWiQYLQFXODGRVDDVSHFWRVGHODHVWUXFWXUD Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012 pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 31 1/3/13 5:17 PM ESTEBAN LÓPEZ ZAPATA, FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA, SUSANA MARÍA GARCÍA MORENO ODFXOWXUDFRUSRUDWLYD\HOHTXLSRGLUHFWLYR con sus respectivos estilos de liderazgo. GHDPELGHVWUH]DODTXHLQGXFHDVHJXLUXQD HVWUDWHJLDGHGLYHUVL¿FDFLyQUHODFLRQDGD" 'HLJXDOIRUPDVHKDQLGHQWL¿FDGRDOJXQRV IDFWRUHVTXHSXHGHQPRGHUDUSRVLWLYDRQHJDWLYDPHQWHHOLPSDFWRGHODSUHQGL]DMHDPELGLHVWURVREUHHOGHVHPSHxRHPSUHVDULDO (QWUHHVWRVVHHQFXHQWUDQDOJXQRVH[WHUQRV FRPRHOGLQDPLVPRODFRPSOHMLGDGRULYDlidad del entorno competitivo y otros de ínGROHHVWUDWpJLFDWDOHVFRPRODVGHFLVLRQHV GHGLYHUVL¿FDFLyQRPpWRGRVGHFUHFLPLHQWR /DVSUiFWLFDVGHJHVWLyQKXPDQDVHUtDQRWUR IDFWRUFUtWLFRHQODFRQVWUXFFLyQGHODRUJDQL]DFLyQDPELGLHVWUD1RUPDOPHQWHVHDVRcian algunas prácticas con el aprendizaje de H[SORUDFLyQWDOHVFRPRHOGLVHxRÀH[LEOHGH FDUJRVODIRUPDFLyQSROLYDOHQWHODJHVWLyQ GHOGHVHPSHxRHQIRFDGDHQHOODUJRSOD]RR ODUHPXQHUDFLyQSRUFRPSHWHQFLDVPLHQWUDV TXHRWUDVSUiFWLFDVVHDVRFLDQFRQHODSUHQGL]DMHGHH[SORWDFLyQWDOHVFRPRHOGLVHxR IRUPDOGHFDUJRVODIRUPDFLyQHVSHFLDOL]DGDODJHVWLyQGHOGHVHPSHxRHQIRFDGDHQHO corto plazo o la remuneración por resultados. ¢&XiOHVVHUtDQHQWRQFHVODVSUiFWLFDVGHJHVWLyQKXPDQDPiVDGHFXDGDVSDUDIRPHQWDUOD DPELGHVWUH]D"¢&yPRVHSRGUtDQFRPELQDU GLYHUVDVSUiFWLFDVSDUDIRPHQWDUHOGHVDUUROORVLPXOWiQHRGHODH[SORUDFLyQ\H[SORWDFLyQ"¢4XpSUiFWLFDVVHUtDQPiVDGHFXDGDV VLVHDVXPHHOHQIRTXHGHDPELGHVWUH]DHVWUXFWXUDO\FXiOHVVLVHDVXPHHOHQIRTXHGH DPELGHVWUH]DFRQWH[WXDO")XWXUDVLQYHVWLJDciones podrían responder estas preguntas y SURSRQHUSUiFWLFDVLQQRYDGRUDVTXHD\XGHQ a resolver el dilema. Los estudios empíricos apuntan en la direcFLyQGHXQDUHODFLyQSRVLWLYDHQWUHDPELGHVWUH]D\GHVHPSHxRORFXDOSURPHWHFDXWLYDU HOLQWHUpVGHFRPXQLGDGHVDFDGpPLFDV\SURIHVLRQDOHVDOUHGHGRUGHHVWHHQIRTXHWHyULFR 6LQHPEDUJRD~QVRQLQFLSLHQWHVORVHVWXGLRV TXHDQDOL]DQORVIDFWRUHVTXHGHWHUPLQDQOD FDSDFLGDGGHDPELGHVWUH]DDVtFRPRDTXHOORVTXHPRGHUDQVXLPSDFWRVREUHHOGHVHPSHxR)XWXUDVOtQHDVGHLQYHVWLJDFLyQSRGUtDQ HQIRFDUVHHQFRPSUHQGHUHQSURIXQGLGDGODV UHODFLRQHVVXE\DFHQWHVHQWUHHVWRVIDFWRUHV\ HODSUHQGL]DMHDPELGLHVWUR 3DUWLFXODUPHQWH OD UHODFLyQ HQWUH DPELdestreza y estrategia es uno de los campos PHQRVH[SORUDGRV$GHPiVGHODVUHODFLRnes moderadoras planteadas en el artículo podrían investigarse las relaciones directas HQWUHHVWRVFRQFHSWRVLQGDJDQGRVREUHVX GLUHFFLyQFDXVDO¢ODVHVWUDWHJLDVSODQL¿FDGDV LQÀX\HQVREUHHOGHVDUUROORGHFLHUWRWLSRGH DSUHQGL]DMHRVRQORVWLSRVGHDSUHQGL]DMH GHVDUUROODGRVORVTXHLQGXFHQDVHJXLUXQD estrategia particular? ¿La decisión de seguir XQDHVWUDWHJLDGHGLYHUVL¿FDFLyQUHODFLRQDGD IDYRUHFHODDPELGHVWUH]DRHVODFDSDFLGDG pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 32 (QFRQFOXVLyQODDPELGHVWUH]DRUJDQL]DWLYD HVXQFRQFHSWRHPHUJHQWHTXHSURPHWHUHYLWDOL]DUODLQYHVWLJDFLyQVREUHHODSUHQGL]DMH organizativo y plantear nuevos retos para la práctica empresarial. El desarrollo teórico de HVWHFRQFHSWRHVLQFLSLHQWHDOLJXDOTXHORV HVWXGLRVHPStULFRV([LVWHQYDOLRVDVRSRUWXQLGDGHVSDUDHQULTXHFHUHVWHFDPSRGHHVWXGLRFRQWDQGRFRQORVDSRUWHVGHODVPLVPDV GLVFLSOLQDVGLYHUVDVTXHKDQHGL¿FDGRODOLWHUDWXUDVREUHHODSUHQGL]DMHRUJDQL]DWLYR Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012 1/3/13 5:17 PM DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO Referencias $GOHU36*ROGRIWDV%\/HYLQH',)OH[LELOLW\YHUVXVHI¿FLHQF\"$FDVHVWXG\RIPRGHO FKDQJHRYHUVLQWKH7R\RWDSURGXFWLRQV\VWHP Organization Science, $PLW5\6FKRHPDNHU3-+6WUDWHJLF assets and organizational rent. Strategic Management Journal, $UJ\ULV&\6FK|Q'$Organizational learning: A theory of action perspective0$ $GGLVRQ:HVOH\5HDGLQJ $WXDKHQH*LPD.5HVROYLQJWKHFDSDELOLW\5LJLGLW\SDUDGR[LQQHZSURGXFWLQQRYDWLRQ Journal of Marketing, %DUQH\-)LUPUHVRXUFHVDQGWKHWKHRU\RI competitive advantage. Journal of Management, %DXP-$&/L6;\8VKHU-00DNLQJWKHQH[WPRYH+RZH[SHULHQWLDODQGYLFDULRXVOHDUQLQJVKDSHWKHORFDWLRQVRIFKDLQV¶ DFTXLVLWLRQVAdministrative Science Quarterly, %HFNPDQ&07KHLQÀXHQFHRIIRXQGLQJ WHDPFRPSDQ\DI¿OLDWLRQVRQ¿UPEHKDYLRUAcademy of Management Journal, %HQQHU0-\7XVKPDQ0/([SORLWDWLRQH[SORUDWLRQDQGSURFHVVPDQDJHPHQW7KH productivity dilemma revisited. Academy of Management Review, %RGZHOO:\&KHUPDFN7-2UJDQL]DWLRQDO DPELGH[WHULW\ ,QWHJUDWLQJ GHOLEHUDWH DQGHPHUJHQWVWUDWHJ\ZLWKVFHQDULRSODQQLQJ Technological Forecasting and Social Change, %RQWLV1,QWHOOHFWXDOFDSLWDO$QH[SORUDWRU\VWXG\WKDWGHYHORSVPHDVXUHVDQGPRGHOV Management Decision, &DUGRQD-$\&DOGHUyQ*(OLPSDFWR del aprendizaje en el rendimiento de las orga- nizaciones. Cuadernos de Administración, 19 &HJDUUD1DYDUUR - * \ 'HZKXUVW ) /LQNLQJRUJDQL]DWLRQDOOHDUQLQJDQGFXVWRPHU FDSLWDOWKURXJKDQDPELGH[WHULW\FRQWH[W$Q empirical investigation in SMEs. 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Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012 pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 33 1/3/13 5:17 PM ESTEBAN LÓPEZ ZAPATA, FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA, SUSANA MARÍA GARCÍA MORENO (GYLQVVRQ/'HYHORSLQJLQWHOOHFWXDOFDSLWDODW6NDQGLDLong Range Planning, )LRO&0\/\OHV0$2UJDQL]DWLRQDO learning. Academy of Management Review, 10 *DUYLQ'$%XLOGLQJDOHDUQLQJRUJDQL]Dtion. Harvard Business Review, *DUYLQ'$(GPRQGVRQ$&\*LQR) ,V\RXUVDOHDUQLQJRUJDQL]DWLRQ"Harvard Business Review, *LEVRQ&%\%LUNLQVKDZ-7KHDQWHFHGHQWVFRQVHTXHQFHVDQGPHGLDWLQJUROHRI RUJDQL]DWLRQDODPELGH[WHULW\Academy of Management Journal, *RK6\5LFKDUGV*%HQFKPDUNLQJWKH OHDUQLQJFDSDELOLW\RIRUJDQL]DWLRQVEuropean Management Journal, *UDQW507KHUHVRXUFHEDVHGWKHRU\RI FRPSHWLWLYHDGYDQWDJH,PSOLFDWLRQVIRUVWUDWHJ\ IRUPXODWLRQCalifornia Management Review, *XSWD$.6PLWK.*\6KDOOH\&( 7KHLQWHUSOD\EHWZHHQH[SORUDWLRQDQGH[SORLtation. Academy of Management Journal, +DQ0\&HOO\16WUDWHJLFDPELGH[WHULW\ DQG SHUIRUPDQFH LQ LQWHUQDWLRQDO QHZ ventures. 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Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012 1/3/13 5:17 PM DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO <RXQGW0$6XEUDPDQLDP0\6QHOO6$ ,QWHOOHFWXDOFDSLWDOSUR¿OHV$QH[DPLQDWLRQRILQYHVWPHQWVDQGUHWXUQVJournal of Management Studies, =DKUD6$\*HRUJH*$EVRUSWLYHFDSDFLW\$UHYLHZUHFRQFHSWXDOL]DWLRQDQGH[- tension. Academy of Management Review, =DQGHU8\.RJXW%.QRZOHGJHDQGWKH VSHHGRIWKHWUDQVIHUDQGLPLWDWLRQRIRUJDQL]DWLRQDOFDSDELOLWLHV$QHPSLULFDOWHVWOrganization Science, Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 25 (45): 11-37, julio-diciembre de 2012 pi Cnos_Admon_25-45_final.indb 37 1/3/13 5:17 PM