La Administración de
RR.HH. por Competencias
Contenido
Título del Libro: Competency-Based Human
Resource Management
Autor: David D. Dubois y William J. Rothwell
INTRODUCCIÓN.
Pag 1
Fecha de Publicación: 1 de Abril 2.004
Editorial: Davies-Black Publishing
Nº Páginas: 291
PRIMERA PARTE: LA BÚSQUEDA
DE UN NUEVO ENFOQUE.
Pag 1
SEGUNDA PARTE: COMPRENDER
LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS.
Pag 3
TERCERA
PARTE:
LA
TRANSICIÓN
A
LA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS POR COMPETENCIAS.
Pag 8
CONCLUSIÓN.
Pag 8
Este libro lo puedes comprar en:
www. amazon.com
ISBN: 0891061746
EL AUTOR : David D. Dubois es internacionalmente conocido como consultor,
autor sobre temas de competencias, conferenciante, consejero en cuestiones de
vida y carrera, coach y líder de workshops. Especializado en gestión de recursos
humanos por competencias, Dubois cuenta con más de 30 años de experiencia
como consultor para organizaciones como Federal Express, el Centro Médico de
la Universidad de Michigan y Ford Motor Company, entre otras muchas. William J.
Rothwell es presidente de Rothwell & Associates, Inc. y profesor de desarrollo de
recursos humanos en The Pennsylvania State University. En sus más de 20 años de
experiencia profesional, ha trabajado como asistente de la vicepresidencia,
director de desarrollo de la dirección y director de formación en varias corporaciones y oficinas estatales del gobierno de Estados Unidos.
INTRODUCCIÓN
Tradicionalmente, la función de
Recursos Humanos (en adelante,
RRHH) consistía en asegurarse de
que se cumplían las leyes gubernamentales y que se seguían los procedimientos y políticas organizativas de selección, contratación,
orientación, adiestramiento, retribución, ascensos y formación continua de los empleados. Sin embargo,
la administración de RRHH por competencias, además de cumplir con
esas responsabilidades tradicionales en el marco de un sistema basado en las competencias, logra una
notable ventaja seleccionando y
formando a más personas que pue-
den alcanzar los niveles medibles
de productividad que logran los
empleados de rendimiento ejemplar, personas que por sus actitudes
y aptitudes son capaces de lograr
un rendimiento hasta veinte veces
superior al de los empleados que se
limitan a realizar el trabajo de
acuerdo a la descripción del mismo.
PRIMERA PARTE: LA
BÚSQUEDA DE UN NUEVO
ENFOQUE
Tradicionalmente, la base del
departamento de RRHH ha sido el
Leader Summaries © 2004. Resumen autorizado de: Competency-Based Human Resource Management por
David D. Dubois y William J. Rothwell , Davies-Black Publishing © 2004
1
Competency-Based Human Resource Management
análisis del trabajo que sirve como
fundamento para la elaboración de
dos documentos básicos, denominados "descripción del puesto" y "perfil
del puesto". El departamento de
RRHH se apoya en el análisis del trabajo para realizar sus labores de
selección, contratación, orientación
y desarrollo de empleados. La desventaja que presentan estos dos
documentos es que se limitan a describir respectivamente las actividades que deben desarrollar y los
requisitos mínimos que deben cum plir quienes ocupen el puesto, sin
detallar qué se considera un buen
desempeño de las labores asignadas
dado que no ofrecen ningún instrumento para medir la calidad de los
resultados obtenidos. Además, con
la aceleración del entorno actual,
estos documentos se quedan rápidamente desfasados.
La razón principal para utilizar este
acercamiento tradicional a los RRHH
es que, partiendo del análisis del
trabajo, resulta sencillo averiguar
cuántos empleados se necesitan
para realizarlo. Los empleados se
clasifican y distribuyen en categorías de forma que se les puedan asignar unas tareas determinadas de
cuya realización son responsables.
Entonces, el departamento de RRHH
selecciona y contrata el número de
empleados necesarios para llevar a
cabo el trabajo y lo mantiene constante. Este es el enfoque que siguen
la mayor parte de los departamentos de RRHH y libros universitarios
de texto.
Según un estudio realizado por dos
catedráticos de la universidad estadounidense de Cornell, la tecnología
cambiará la profesión de RRHH
hasta el punto de que la descripción
del puesto será uno de los primeros
instrumentos de gestión de los RRHH
en quedar obsoletos. A ello los autores añaden que llegará el día en que
estarán ya desfasados antes de ser
redactados e incluso serán un obstáculo para los profesionales de RRHH
que deseen realizar cambios estratégicos en sus organizaciones. Por
ello, frente al enfoque tradicional,
los autores proponen un enfoque
basado en las competencias.
Las competencias
2
Las competencias son las caracterís-
ticas que los individuos tienen y utilizan de forma apropiada y consistente para lograr un rendimiento
ejemplar o, en otras palabras, un
trabajo que exceda todas las expectativas y se destaque de lo que se
considera un desempeño sobresaliente. Entre esas características
destacan los conocimientos, aptitudes, aspectos de la propia imagen,
motivaciones sociales, rasgos del
carácter, patrones de pensamiento,
estructuras mentales y formas de
pensar, sentir y actuar. La identificación, modelación, y evaluación de
competencias forma la base de la
administración de RRHH por competencias (en inglés, CompetencyBased
Human
Resource
Management). El punto de partida
de la función de RRHH es averiguar
cuáles son las características del
empleado que dan lugar a un desempeño ejemplar con el fin de cultivarlas y sacarles el máximo partido.
En la cultura occidental se acostumbra a considerar que nos han creado
a todos iguales, aunque si de verdad
fuera así todos podríamos escribir
como Cervantes y tendríamos la
misma capacidad matemática de
Einstein, lo cual evidentemente no
es cierto. Tal vez el gobierno trate a
los ciudadanos como si todos fueran
iguales, pero ello no implica que el
talento se distribuya entre ellos de
la misma manera. Una de las finalidades del enfoque por competencias
es averiguar las diferencias existentes entre los empleados de rendimiento ejemplar y los de rendimiento sobresaliente, ya que si logramos
aislar esas cualidades podremos
seleccionar más personas que produzcan un rendimiento ejemplar o
ayuden a otros a desarrollar esa
capacidad.
La administración de RRHH por competencias estimula la productividad
y se sirve del talento inherente a
cada ser humano para potenciar la
ventaja competitiva de la empresa.
Este acercamiento parte de la premisa fundamental de que cada individuo posee diferentes aptitudes
para alcanzar unos resultados en el
trabajo. Los empleados de rendimiento ejemplar son más productivos que los sobresalientes, y mucho
más aún que quienes se limitan a
hacer su trabajo sin destacarse. Si la
organización consigue encontrar a
esos empleados de rendimiento
ejemplar y favorece su desarrollo,
podrá aumentar su productividad
con la misma cantidad de recursos
humanos.
Los empleados de rendimiento
ejemplar crean sus propios procedimientos para realizar el trabajo, ya
sea eliminando pasos o procedimientos innecesarios, ya sea añadiendo otros nuevos que no estaban
documentados. Para realizar su
tarea también buscan los datos y
documentos que necesitan en fuentes que otros miembros de la organización desconocen y, valiéndose
de su experiencia personal, crean
sus propias herramientas de apoyo.
Además, los empleados de rendimiento ejemplar sienten tal pasión
por su trabajo que están dispuestos
a hacer el esfuerzo extraordinario
de localizar y adquirir instrumentos
de trabajo para uso propio, llegando
incluso a pagarlos de su propio bolsillo.
Entre las dificultades a que se
enfrenta este nuevo enfoque de los
RRHH por competencias se encuentran el lograr que se aclare el término "competencia" de forma que su
significado sea uniforme; el gran
esfuerzo de tiempo, dinero y trabajo que supone identificar las competencias que distinguen a los empleados ejemplares de los empleados
sobresalientes y, por último, el
hecho de que en la actualidad
muchas personas inexpertas estén
dedicándose a la administración de
RRHH por competencias.
Modelos de competencias
Un modelo de competencias es una
descripción por escrito de las competencias que se requieren para
lograr un rendimiento sobresaliente
o ejemplar en una categoría laboral,
equipo de trabajo, departamento,
división u organización. La identificación y creación de modelos de
competencias puede ser el punto de
partida de los planes de desarrollo
estratégico que respondan a las
necesidades de una organización o
de un individuo. Las organizaciones
expresan sus modelos de competencias de formas diferentes según sean
sus obligaciones, preferencias, prácticas, valores, objetivos de negocio
y razones para utilizar las compe-
Competency-Based Human Resource Management
tencias.
Establecer definiciones de competencias claras resulta crucial. La
identificación de competencias es
cuestión de rigor y de tiempo.
Hacerlo bien requiere sus plazos, ya
que depende en parte de la duración de los ciclos de producción, si
bien es cierto que el uso de una
metodología rigurosa para modelar
competencias podría requerir una
cantidad de tiempo tal que cuando
los resultados estuviesen listos ya
habrían quedado desfasados. Otro
reto es el de decidir si dedicar tiem po y recursos para generar modelos
de competencias para nuestra organización en concreto o, por el contrario, buscar y utilizar modelos
procedentes de otras fuentes.
Existen varios métodos para identificar competencias, cada uno con sus
costes, limitaciones y fortalezas. La
elección de uno de ellos es una decisión estratégica que debe meditarse
bien. A continuación exponemos los
métodos destacados por los autores,
conservando su nombre en inglés en
pro de la claridad, ya que sus acrónimos gozan de una amplia circulación.
En primer lugar encontramos el Job
Competente Assessment Method
(JCAM), o método de evaluación de
competencias laborales, que fue
uno de los primeros métodos de
identificación de competencias creados para proporcionar información
sobre los empleados y el trabajo que
realizan. Si se aplica poniendo el
debido cuidado, este método puede
generar modelos de competencias
muy valiosos y fiables. Se suele utilizar para identificar las competencias abstractas y menos obvias que
sirven a los empleados para lograr
un rendimiento ejemplar. El método
se apoya en la recogida y análisis de
datos obtenidos en entrevistas en
las que se pregunta detalladamente
a los trabajadores sobre las actuaciones que consideran bien o mal
realizadas y los pensamientos, sentimientos y resultados que expresaron, para luego aislar las características exclusivas de los empleados de
rendimiento ejemplar.
En segundo lugar, el Competency
Menu Method, o método del menú
de competencias, se utiliza cada vez
más para identificar dichas competencias. El método se basa en una
lista de competencias obtenida de
fuentes estatales y privadas. Dichas
listas son la base de menús que
especifican las competencias necesarias para llevar a cabo un trabajo
determinado dentro de la organización. Los menús, por su parte, pueden adquirirse a consultores especializados en competencias o pueden encontrarse realizando una búsqueda en Internet. Aunque son más
baratos que el JCAM, la utilidad de
los menús de competencias que proceden de fuentes externas es cuestionable, pues cada organización
tiene sus propias necesidades. Sin
embargo, pueden modificarse para
ajustarlo a la cultura empresarial
utilizando grupos de trabajo o realizando ciertas investigaciones.
En tercer lugar, el Modified DACUM
Method, o método modificado para
desarrollar un currículo (DACUM
corresponde
a
Developing
A
CurriculUM), es un procedimiento de
análisis del trabajo que se fundamenta en la recogida de información, análisis y presentación de
resultados de un grupo de trabajo
formado por expertos (empleados
de rendimiento ejemplar, directores, supervisores, jefes de equipo y
clientes).
Administración de RRHH
La administración de RRHH es el
procedimiento mediante el cual una
organización encuentra, utiliza,
mantiene y proporciona formación
continua a sus empleados con el fin
de lograr unos resultados. La forma
en que cada organización administra
sus RRHH es una fuente potencial de
ventajas competitivas.
El Premio Nobel en Economía
Theodore W. Schultz fue el primero
en utilizar el término "capital humano", haciéndose eco del papel fundamental que los seres humanos
desempeñan en el éxito empresarial. De hecho, si la única clave para
crear riqueza fuese el número de
empleados, entonces serviría lo
mismo contratar a los más torpes
que a los más inteligentes. Sin
embargo, la ecuación del capital
humano (capital humano = (aptitudes + conducta) x esfuerzo x tiempo) demuestra que no es así. Por
ello, la administración de RRHH por
competencias se fija primero en la
persona y después en los resultados
que obtiene, frente al enfoque tradicional de RRHH que parte del trabajo.
Con frecuencia se aducen como
razones para adoptar una administración de RRHH por competencias
la mejora del rendimiento de la
organización, el aumento de la
capacidad competitiva, el apoyo del
cambio cultural, la potenciación de
la formación, la reducción de la
rotación del personal y la mejora de
los procedimientos de selección y
contratación. Ello quedó también
patente en un estudio de la
American
Compensation
Association, según el cual las
empresas encuestadas veían en la
administración de RRHH por competencias un medio para "subir el listón" y potenciar el rendimiento de
los empleados, fomentar la cultura y
valores de la organización y facilitar
la integración de las aplicaciones de
los RRHH a modo de marco estructurador. Teniendo en cuenta que las
investigaciones demuestran que las
iniciativas tendentes a solidificar el
compromiso de los empleados con la
empresa contribuyen a generar
ingresos, y que el adiestramiento y
formación continua de los empleados son los catalizadores del futuro
éxito empresarial, no es de extrañar
que la administración de RRHH por
competencias despierte cada vez
más curiosidad e interés.
SEGUNDA PARTE:
COMPRENDER LA
ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS POR
COMPETENCIAS
La necesidad de poner en
marcha la Administración de
Recursos Humanos por
Competencias
Es predecible que en el futuro las
siguientes seis tendencias influyan
en empresas y organizaciones y, en
consecuencia, también en los RRHH
y su función: el cambio tecnológico,
el avance de la globalización, el
control de costes, la creciente
importancia del capital intelectual y
3
Competency-Based Human Resource Management
4
el aumento del cambio tanto en términos porcentuales como de tamaño. Estas modificaciones, que traen
consigo unas consecuencias, fuerzan
al departamento de RRHH a tomar la
iniciativa de buscar valor en el seno
de la organización. La administración de RRHH por competencias es
el enfoque más adecuado para
situar al departamento en la vanguardia.
Una vez se haya tomado la decisión
de poner en práctica la administración de RRHH por competencias, el
director de RRHH debe desarrollar
un plan de acción, que es el instrumento básico para administrar las
tareas, revisar los progresos del proyecto y comunicar las líneas de
acción tanto a los miembros del
equipo, como a las partes interesadas clave, además de servir para
identificar las necesidades de recursos (gente, tiempo, dinero y herramientas técnicas). En esta obra, los
autores nos ofrecen un modelo para
poner en marcha la administración
de RRHH por competencias del que
se pueden servir los profesionales de
RRHH para planificar las etapas en
que se llevará a cabo. Además ofrecen planes de implementación detallados para cada una de esas etapas.
Los nueve pasos de que cuenta el
modelo para guiar la puesta en práctica de la administración estratégica
de RRHH son los siguientes: 1.
Identificar los objetivos de negocios
de la organización y las necesidades
de personal que tienen los departamentos a los que sirve el departamento de RRHH, es decir, sus clientes directos. 2. Identificar y evaluar
tendencias y cuestiones del entorno
externo que podrían jugar a favor de
la empresa si esta adoptase un acercamiento a los RRHH por competencias. 3. Identificar sectores que
influyen en los clientes del departamento de RRHH. 4. Alinear los objetivos de negocio organizativos con
las necesidades de los clientes del
departamento de RRHH y definir los
objetivos
del
proyecto.
5.
Asegurarse de contar con el visto
bueno de los clientes del departamento de RRHH, es decir, los direc tores de los demás departamentos
que tomarán parte en el proyecto.6.
Decidir cuáles serán los próximos
pasos. 7. Desarrollar un plan de
administración del proyecto para
guiar su implementación a largo
plazo. 8. Poner en marcha el plan de
administración del proyecto. 9.
Llevar a cabo evaluaciones formativas, que se realizan poniendo a
prueba un proyecto a pequeña escala y con evaluaciones para determinar los resultados globales del proyecto una vez completado.
La Planificación de la
Administración de Recursos
Humanos por Competencias
El primer paso para alinear los RRHH
con las metas y objetivos estratégicos de la empresa es la planificación
de RRHH, que consiste en determinar cuál es el capital humano con
que contamos y establecer las necesidades presentes y futuras.
Comparando el capital existente con
el que se precisa, averiguamos cuáles serán las necesidades de empleados y competencias para lograr
metas y objetivos estratégicos presentes y futuros.
La planificación de RRHH se ha definido tradicionalmente como el proceso de anticipar las necesidades de
contratación y dar seguimiento a los
empleados desde que entran hasta
que salen de la empresa. El enfoque
tradicional hacía énfasis en la cantidad (número de personas) más que
en la calidad (sus características,
talento y competencias).
Presumiendo que el futuro será similar al pasado, se realizaban previsiones asumiendo que se necesitará el
mismo número de empleados para
lograr unos resultados predecibles y
medibles. Operando de este modo,
muchas empresas se comportan
como si estuvieran rellenando huecos a medida que los puestos quedan libres, movidos por el deber de
mantener constante el número de
empleados.
Por el contrario, la administración
de RRHH por competencias se fija
sobre todo en las aptitudes y el
valor que los RRHH aportan a la
organización, no asume que el futuro será como el pasado o que se
necesita el mismo número de
empleados para alcanzar unos resultados previsibles, favoreciendo los
métodos de planificación cualitativos. La administración de RRHH por
competencias requiere como primer
paso que los directivos articulen las
metas estratégicas y los objetivos
de negocio de la organización y que
luego los traduzcan en unos resultados deseables. Partiendo de esta
información, el departamento de
RRHH determina la cantidad y calidad de trabajo que debe llevarse a
cabo, las condiciones y métodos de
trabajo a utilizar y las características que deben reunir los empleados
para conseguir esos resultados.
Para pasar de un enfoque tradicional
a uno por competencias, quienes
realicen la planificación deben establecer y mantener un sistema de
administración de RRHH que les permita almacenar, poner al día y acceder de forma instantánea a la información sobre las competencias del
empleado. El sistema debe mostrar
claramente el abanico de conocimientos y competencias existentes
en la empresa, superando el antiguo
modelo de "inventario de aptitudes",
en el que se reflejan las credenciales académicas del empleado, y sustituyéndolo por un "inventario de
competencias" que catalogue lo que
la gente puede hacer y los resultados que logran. Después de todo, las
credenciales académicas no garantizan el logro de los resultados que
persigue una organización.
Crear y utilizar un acercamiento a la
planificación de RRHH por competencias tiene sus ventajas, pero no
está libre de inconvenientes. Ante
todo, las competencias son el requisito básico que determina el rendimiento humano y, por otra parte, la
planificación por competencias
alcanza un grado de especificidad
que escapa a los enfoques cuantitativos. Sin embargo, los líderes
empresariales deben tener en cuenta que su implementación no sólo
produce unos beneficios, sino que
también conlleva unos costes. A
ellos les corresponde comprometer
los recursos necesarios para identificar los objetivos estratégicos de la
organización, lo cual supone liberar
a los trabajadores de una parte de
sus labores o recurrir a consultoras
externas.
Una organización que compite en un
entorno que cambia rápidamente es
la que más necesita planificar sus
RRHH por competencias: por ejemplo, empresas como Microsoft o
Intel dependen en gran medida de
encontrar rápida y adecuadamente
personal de primera calidad. Por
Competency-Based Human Resource Management
otra parte, la planificación de RRHH
podría resultar más recomendable
para organizaciones que cuentan
con una gran proporción de puestos
profesionales, técnicos o directivos,
ya que en estos la cantidad de trabajadores no es tan importante
como la calidad de los mismos.
Asimismo, en organizaciones o
departamentos que deben formar
equipos de trabajo especiales para
trabajar en problemas muy difíciles
o poco definidos, planear los RRHH
por competencias producirá mejores
resultados a largo plazo. Sin embargo, la planificación de RRHH por
competencias no se adapta a todos
los entornos. Hacen falta recursos,
pero sobre todo se necesitan líderes
decididos a comprometerse de
forma consistente, líderes dispuestos a añadir una dimensión cualitativa a sus mentalidades cuantitativas
y a redefinir lo que se entiende por
"rendimiento".
El modelo para poner en práctica la
planificación de RRHH por competencias propuesta por los autores
consta de ocho pasos: 1. Crear un
plan sistemático de desarrollo. Un
plan para un proyecto debería ser
directo y fácil de comprender. Los
autores aconsejan comenzar identificando las tareas que deben realizarse para lograr los objetivos del
proyecto, especificar luego los
recursos necesarios y hacer constar
los resultados esperados, así como
la ayuda que se necesitará de otras
organizaciones o personas y no olvidar fijar una fecha de consecución
de cada paso. 2. Hacer una presentación a la alta directiva. 3. Hacer
una presentación para directores y
usuarios. 4. Identificar las metas
estratégicas de la organización, los
objetivos empresariales y los resultados deseados. 5. Identificar las
tareas y actividades laborales. 6.
Identificar
competencias.
7.
Determinar y evaluar la oferta y
demanda de competencias. 8.
Realizar una prueba piloto del sistema de planificación de RRHH.
La Selección y Contratación
de Empleados por
Competencias
En el enfoque tradicional, el departamento de RRHH recurre a las
fuentes externas e internas convencionales, encuentra candidatos cuyo
perfil se ajuste al requerido por el
puesto y asume que la formación y
otras aptitudes equivalen a la capacidad para llevar a cabo las labores
asignadas. Por su parte, la administración de RRHH por competencias
identifica patrones que nos remiten
a las fuentes de las que provienen
los empleados ejemplares y realiza
la selección y contratación a través
de las mismas. Además, para seleccionar a un candidato toma en cuenta su capacidad demostrada para
realizar determinadas labores o la
evidencia de los resultados obtenidos y, asimismo, contrasta las aptitudes de los candidatos con modelos
de competencia que definen los rasgos de los empleados sobresalientes
en sus respectivas áreas de trabajo.
El enfoque tradicional del proceso
de selección y contratación lo componen nueve pasos. A saber:
1.Clarificar el proceso de selección.
2. Clarificar los métodos de selección. 3. Acortar la lista de candidatos potenciales comparando las cualidades de los candidatos con los criterios de selección. 4. Establecer
una lista de candidatos seleccionados para los puestos designados. 5.
Llevar a cabo un examen detenido
del listado de finalistas para identificar a los mejores candidatos al
puesto. 6. Realizar una selección. 7.
Negociar con el candidato elegido
un salario competitivo y un paquete
de beneficios. 8. Hacer una oferta al
candidato elegido. 9. Asegurarse de
que se cumplen todos los requisitos.
10. Confirmar que la elección fue
correcta.
Este enfoque tradicional de un proceso de selección y contratación
debe reinventarse para convertirlo
en uno por competencias, lo cual
conlleva un esfuerzo considerable
de tiempo, dinero y trabajo por
parte de la organización y su departamento de RRHH. El proceso
comienza cuando los líderes de la
organización identifican puestos
clave que necesitan ser cubiertos, lo
cual implica fijar prioridades y decidir el periodo de tiempo durante el
cual se realizarán la selección y contratación. El siguiente paso consiste
en asegurarse de que las descripciones y perfiles de dichos puestos son
exactos. El tercer paso del proceso
tradicional necesita un reenfoque,
pues en este caso se trata de encontrar competencias. A continuación,
el enfoque tradicional hace un acto
de fe y confía ciegamente en las
aptitudes del candidato basándose
en evidencias superficiales, tales
como sus títulos académicos o su
historial laboral. En un enfoque por
competencias, se eliminan todas
esas suposiciones bien mediante la
realización de preguntas en la
entrevista que indaguen en la verdadera experiencia, bien examinando
muestras de su trabajo como las
requeridas para el puesto, e incluso
realizando pruebas a los candidatos
con poca experiencia. Los pasos
quinto y sexto del proceso tradicional de selección cubren las entrevistas y la selección final, que en el
caso de la administración de RRHH
por competencias se trata de entrevistas behavioristas cuidadosamente
preparadas. El séptimo paso, que
consiste en la negociación de un
salario y un paquete de beneficios
con el candidato elegido, es similar
en ambos casos, al igual que los
pasos octavo y noveno. Sin embargo,
la finalidad del noveno paso es diferente, ya que se verifican las dotes
profesionales o técnicas del candidato solicitándose licencias y referencias. El último paso consiste en
validar la elección y, en el caso de la
selección por competencias, el
director de RRHH se mantiene en
contacto con el director del nuevo
empleado para determinar si su rendimiento cumple con las expectativas.
Los métodos de selección y contratación por competencias presentan
una serie de ventajas como son,
entre otras, su orientación a los
resultados, el atraer a individuos
con características difíciles de
adquirir mediante el adiestramiento
o la formación continua, el ofrecer a
los candidatos la oportunidad de
demostrar su valía y el permitir a la
organización funcionar de forma eficiente en momentos de cambios
bruscos. Pero también cuenta con
sus desventajas, como requerir un
minucioso análisis del trabajo y del
puesto o el no ser métodos adecuados para la selección y contratación
de trabajadores no especializados o
semiespecializados.
De hecho, existen casos en los que
la selección y contratación por competencias no es recomendable: por
5
Competency-Based Human Resource Management
ejemplo, cuando los directivos no
están dispuestos a invertir el tiem po, el dinero y el trabajo necesarios; cuando los recursos de la organización son limitados; en las situaciones de selección de trabajadores
no especializados o semiespecializados; cuando las aptitudes de los
candidatos ya están documentadas y
verificadas o cuando la selección y
contratación deben realizarse en un
corto periodo de tiempo. Por el contrario, resulta muy ventajosa cuando el trabajo que se realizará es de
importancia estratégica, cuando la
organización necesita cubrir puestos
de dirección y liderazgo, cuando la
directiva está dispuesta a hacer las
inversiones necesarias y cuando hay
que cubrir puestos de grandes exigencias.
6
examinan los requisitos organizativos, del puesto e individuales, y el
director de RRHH lleva a cabo una
evaluación exhaustiva de las necesidades de adiestramiento, es decir,
de lo que los empleados deben
conocer y llevar a cabo para realizar
un trabajo acorde con las expectativas de la organización. A continuación se redactan los requisitos de
instrucción y se decide bien preparar, bien comprar el contenido necesario para lograr los objetivos de
instrucción. También hay que optar
entre los diferentes medios disponibles para llevar a cabo el adiestramiento: en clase, en el trabajo,
mediante vídeo, audio o utilizando
los últimos avances en e-learning.
Una vez puesto en marcha el programa, solo resta por llevarse a cabo
una evaluación del proceso y sus
resultados.
El Adiestramiento de
Un enfoque tradicional puede transEmpleados por
formarse en un enfoque por competencias de tres formas: reinventanCompetencias
do el modelo ISD, adiestrando a los
empleados para que adquieran comEl enfoque tradicional de RRHH dis- petencias individuales correspontingue entre las necesidades de for- dientes a un modelo de rendimiento
mación y las necesidades de la ejemplar o construyendo competendirección, formando a los emplea- cias individuales en el seno de un
dos para que cumplan las expectati- equipo
especial
de
trabajo.
vas de la organización. Por su parte, Reinventar el modelo ISD cuenta con
el enfoque de RRHH por competen- las ventajas de matizar ricamente
cias centra su atención en los obstá- los resultados del análisis del trabaculos a la productividad individual jo tradicional y de realizar un acercreados por la organización y cuen- camiento sistemático al diseño, desta con el compromiso de la direc - arrollo y realización del adiestración de eliminar dichos obstáculos. miento. Tiene en su contra el requeAsimismo, ofrece formación a los rir no sólo tiempo y recursos, sino
empleados en su área de competen- también un cambio de paradigma.
cia de forma que su rendimiento La formación individualizada cuenta
ejemplar sea provechoso para el con la ventaja de ajustarse a las
empleado y para la organización, necesidades de cada individuo, pero
además de medible.
su coste tanto económico como
En el enfoque tradicional el adies- temporal resultan elevados. Por su
tramiento puede ser planeado o no parte, los grupos de trabajo presenplaneado. El adiestramiento no pla- tan la ventaja de comunicar a todos
neado consiste en hacer que el los miembros un conjunto de expecnuevo empleado observe el desem - tativas de rendimiento común, si
peño en el puesto de un trabajador bien resulta excesivamente homogecon experiencia, algo que resulta neizante al asumir que todos los
poco eficaz, pues no se adquieren integrantes piensan de la misma
las aptitudes necesarias para des- manera.
empeñar un empleo limitándose a Los autores hacen hincapié en la
mirar. El adiestramiento planeado se importancia de saber cuándo decanbasa en un modelo de diseño de sis- tarse por un enfoque tradicional y
temas instructivos (ISD, por sus cuándo por uno por competencias.
siglas en inglés). El modelo ISD parte El enfoque tradicional presenta vendel análisis de un problema en el tajas en ciertas situaciones, como
desempeño de labores con el fin de por ejemplo, cuando la organización
determinar las causas del mismo. Se no cuenta con suficientes recursos,
la validez de la formación es limitada, el número de empleados que
necesitan formación es reducido o el
trabajo no influye estratégicamente
en el éxito de la organización. En
todos los demás casos, resulta más
conveniente un enfoque por competencias.
La Administración del
Rendimiento por
Competencias
La administración del rendimiento
se define como el proceso sistemático de mejorar y mantener el rendimiento humano en toda la organización. El enfoque tradicional tiene
por objetivo mantener los costes lo
más bajo que sea posible y se centra
sobre todo en la planificación, evaluación, retribución y disciplina. El
informe del rendimiento, que se
comunica a los empleados, se utiliza
como base para tomar decisiones en
materia de aumentos de sueldo,
ascensos y otros asuntos relacionados. Mientras que la administración
de RRHH por competencias evalúa
periódicamente a los individuos contrastando su rendimiento con los
modelos de competencia correspondientes a sus puestos actuales y a
sus aspiraciones. Los empleados
reciben feedback sobre su rendimiento con el fin de ayudarles a
progresar en sus esfuerzos por lograr
un rendimiento ejemplar.
A pesar de que el enfoque tradicional de la administración del rendimiento incluye muchas actividades
de RRHH tendentes a mejorar la
productividad de los empleados, sus
resultados dejan mucho que desear
a juzgar por las quejas de los trabajadores, que temen sus revisiones
anuales y son conscientes de que,
aunque sus supervisores conocen
algunas de las críticas de que son
objeto con antelación a la emisión
del informe, no se lo hacen saber y
les hurtan así la oportunidad de
cambiar dichas conductas. El uso de
un acercamiento sistemático por
competencias puede mitigar tales
incertidumbres y tensiones.
En la elección de un sistema de
administración del rendimiento por
competencias desempeñan un papel
importante varios factores, entre
los que destacan el tamaño de la
Competency-Based Human Resource Management
empresa, su cultura, la distribución
geográfica de sus divisiones y su
grado de autonomía, el tipo de
resultados que se espera de los
empleados y el compromiso de la
alta directiva. En opinión de los
autores, un modo apropiado de
poner en marcha un sistema por
competencias es preguntar a los
encargados cuáles son sus actuales
preocupaciones en torno al sistema
utilizado y emplear esa información
como base para crear su sistema
ideal. Ofrecen un modelo que consta de los siguientes nueve pasos:
1.Definir el trabajo y las competencias que se requieren para realizarlo. 2. Identificar qué empleados
harán el trabajo. 3. Evaluar las competencias de los empleados. 4.
Identificar y documentar los vacíos
de competencias. 5. Dar prioridad a
las necesidades de formación de
empleados. 6. Establecer metas,
planes y estándares de trabajo junto
con los empleados. 7. Poner en
práctica los programas de formación
de competencias. 8. Dar seguimiento al rendimiento. 9. Llevar a cabo
revisiones del rendimiento.
Los beneficios de aplicar un acercamiento por competencias a la administración del rendimiento son
extraordinarios. Para empezar, el
proceso fomenta una comunicación
abierta y no crítica entre los empleados y sus superiores. Además, brinda a los primeros la oportunidad de
transmitir su interés y satisfacción
al realizar trabajos que se corresponden con sus competencias, lo
cual redunda en beneficio de las
metas empresariales. Por otra
parte, este acercamiento permite
identificar y desarrollar competencias necesarias, impartiendo la formación requerida a los empleados
que la necesitan. A su vez, estos
empleados pueden hacer planes
para recibir formación que les ayudará en su carrera, algo que muchos
valoran más que cualquier recompensa económica. Para finalizar,
este acercamiento es un instrumento para incentivar y retener a los
empleados de rendimiento sobresaliente y ejemplar, personas que
valoran el reconocimiento y la retribución que un sistema así aporta a
su situación laboral. Está claro que
si una empresa desea atraer y retener empleados ejemplares, debe
proporcionar formación adecuada,
motivar y cuidar a su capital humano.
La Formación Continua de
Empleados por
Competencias
La formación continua es el proceso
dirigido al aprendizaje y crecimiento personal de los empleados que
contribuye a que los individuos
alcancen sus metas personales,
cumpliendo al mismo tiempo con las
metas empresariales. La formación
es, por tanto, un proceso continuo
que abarca toda la vida laboral del
individuo independientemente del
tipo de trabajo que realice. Aunque
la formación continua resulta esencial para que la organización logre
buenos resultados a largo plazo, los
gastos de formación figuran como un
coste en los balances empresariales.
Sin embargo, a juicio de los autores,
enfocar el asunto de este modo
constituye un error, pues las organizaciones deberían ser conscientes
de que si no pagan ahora, lo harán
más tarde. En otras palabras, si no
invierten en su futuro crecimiento
mejorando a largo plazo su reserva
de competencias, les tocará pagar
el precio de no haberlo hecho.
En el acercamiento tradicional, el
proceso de formación continua es
vago o ambiguo, mientras que en la
administración de RRHH por competencias se diseña un proceso que
ayude a cada individuo a descubrir
aquellas competencias en las que
destaca, consiguiendo así que la
organización identifique el talento
con el que cuenta y lo cultive mientras se realizan los trabajos que hay
que completar. Además, el enfoque
por competencias parte del principio de que el 98% de las competencias se adquiere mediante la práctica a través de la experiencia en el
puesto de trabajo, y otorga igual
importancia a los resultados que al
proceso de trabajo como medio de
mejorar la capacidad estratégica
mediante la exposición de los individuos a nuevas experiencias.
La Retribución por
Competencias
El acercamiento tradicional tiene
por objetivo atraer y retener emple-
ados cuyo cometido es realizar día a
día el trabajo de la organización,
mientras que con la administración
de RRHH por competencias se atrae
y retiene a personas cuyas contribuciones a las metas empresariales se
pueden medir y demuestran su
capacidad de trabajar de forma
ejemplar. La mayoría de los sistemas
de retribuciones existentes hoy en
día en las empresas tienen por objetivo el "pago justo", es decir, pagar a
los individuos que realizan el mismo
tipo de trabajo un salario similar. Sin
embargo, estos sistemas de talla
única no funcionan de forma eficiente porque no todos los individuos son igualmente productivos. De
hecho, los empleados de rendimiento ejemplar pueden rendir hasta
veinte veces más que los empleados
que se limitan a hacer bien el trabajo. Cabe cuestionarse, pues, si
resulta justo que ambos cobren el
mismo salario y si ese sistema salarial les incentivará a rendir de forma
ejemplar.
A juicio de algunos dirigentes organizativos, un salario justo y un buen
paquete de beneficios son suficiente
retribución a los esfuerzos de los
empleados en pro del éxito organizativo. Sin embargo, las estrategias
de retribución tradicionales no
siempre están bien definidas, ni
cuentan con un modelo para medir
los resultados. El enfoque tradicional no sirve para identificar a los
empleados de rendimiento ejemplar
y recompensar sus esfuerzos. Más
bien al contrario, se les puede castigar por sus logros.
Decidir cómo se va a retribuir a los
empleados es esencial para establecer una estrategia de retribución
total, entendida como salario,
paquete de beneficios, incentivos a
corto y largo plazo y recompensas
por alcanzar unas metas de rendimiento determinadas. El sistema de
retribuciones debe estar alineado
con la cultura, los objetivos y las
estrategias empresariales, dictados
por la alta directiva empresarial.
Desde el principio debe quedar claro
qué se recompensa y de qué forma
se mide el esfuerzo, es decir, los
logros deben ser objetivamente
verificables y medibles. Además,
deben lograrse de una forma éticamente correcta; por ejemplo, un
trabajador que consigue alcanzar las
metas a costa de alienar a varios
7
Competency-Based Human Resource Management
compañeros no merece ser recompensado. El enfoque por competencias se convierte así en un mecanismo adecuado para subir el listón del
rendimiento de forma justa y equitativa, ya que especifica de forma
clara los requisitos de rendimiento y
las recompensas que se reciben por
lograrlos.
Los autores presentan un proceso de
retribución por competencias en el
que después de un diseño y una
implementación que se debaten con
la alta directiva, su contenido se
comunica a todos los miembros de la
organización. Se designa un grupo
especial que prepara los objetivos,
las líneas operativas y los planes del
proyecto y lo somete a la alta direc tiva para obtener su visto bueno. De
esta forma, el proceso de retribución por competencias se pone en
marcha.
TERCERA PARTE: LA
TRANSICIÓN A LA
ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS POR
COMPETENCIAS
Los acercamientos tradicionales a la
administración de RRHH ya no resultan eficaces, pues utilizar actividades o tareas como base para diseñar
el trabajo cada vez está más desligado de las necesidades competitivas de las organizaciones. Por el
contrario, la administración de
RRHH por competencias sirve para
descubrir, aplicar y sacar el máximo
partido de las diferencias entre los
empleados de rendimiento ejemplar
y los de buen rendimiento, lo cual
puede contribuir a mejorar la productividad de forma exponencial.
Este acercamiento se basa en el
principio de que las organizaciones
deberían enlazar a las personas con
el trabajo, y no partir del proceso
contrario de determinar el trabajo y
luego encontrar a las personas.
Las empresas necesitan un plan para
transformar el enfoque tradicional
en uno por competencias. Estar en
la cresta de la ola conlleva retos que
no se resuelven con facilidad, pues
8
un cambio de esta envergadura
requiere grandes dosis de esfuerzo.
Al plantearse la transición, surgen
dos grandes cuestiones: en primer
lugar, los encargados del departamento de RRHH son a menudo los
que más se oponen al cambio, pues
han aprendido qué es lo que tienen
que hacer y cómo hacerlo y temen
perder el statu quo. En segundo
lugar, la transformación no tiene por
qué ser el "todo o nada". El cambio
se puede limitar a aquellas áreas
empresariales que puedan extraer
un mayor beneficio del mismo.
Además, es más difícil modificar un
todo que concentrarse en un par de
áreas.
Cada organización tiene su propia
cultura corporativa, concepciones
particulares sobre las prácticas de
RRHH y preferencias a la hora de
experimentar. Sin embargo, los
autores ofrecen un modelo para
transformar el departamento de
RRHH, no sin antes advertirnos de
que no existen recetas mágicas y
que cada organización debe hacer lo
que mejor se ajuste a sus necesidades. En esencia, ese modelo consiste en un primer proceso de generar
conciencia de la necesidad del cambio. El caso debe plantearse desde
el punto de vista empresarial y alinear los objetivos de RRHH con los
objetivos estratégicos de la organización. Debe además hacerse una
selección de las funciones de RRHH
que adoptarán un enfoque por competencias y, mediante una adecuada
estrategia de comunicación, instruir sobre el papel que deben desempeñar en el proceso por competencias al departamento de RRHH, a
los directores de departamento y a
los empleados. El diseño de un proyecto piloto, su puesta en práctica y
una evaluación continua del mismo,
realizando las revisiones que sean
necesarias, han de acabar en la buscada transformación.
CONCLUSIÓN
Los autores creen que, en el futuro,
la administración de RRHH por competencias se convertirá en el procedimiento estándar en la mayoría de
las organizaciones. En su opinión, y
por diversas razones, las descripciones del puesto, que son la base del
trabajo tradicional del departamento de RRHH, han perdido su validez
a la hora de tomar decisiones óptimas de contratación. Entre dichas
razones destacan el hecho de que
tienden a centrarse en actividades o
responsabilidades en lugar de hacerlo en resultados medibles, el que no
toman en cuenta aptitudes abstractas ligadas al rendimiento ejemplar
que influyen en la satisfacción del
cliente y que las descripciones del
puesto no pueden ser redactadas
con la rapidez que exigen las condiciones empresariales de hoy.
En cambio, los modelos de competencias son más flexibles y duraderos que las descripciones del puesto,
además de ajustarse mejor a la descripción de las características asociadas al rendimiento ejemplar. Por
ello, los autores esperan que la
administración de RRHH por competencias se utilice para alinear las
prácticas del departamento de
RRHH con los objetivos estratégicos
de la organización y los planes de
formación de empleados, integrando todos los componentes de la función de RRHH en la organización.
Al tiempo que se producen innovaciones tecnológicas que facilitarán
la labor de identificar, modelar y
evaluar competencias, las organizaciones introducirán la administración de RRHH por competencias
para realizar la selección y contratación de empleados, así como su
orientación, adiestramiento, retribución, ascenso y formación continua. Dadas las crecientes exigencias
del entorno, las empresas que no se
conformen con sobrevivir y deseen
obtener excelentes resultados necesitarán hacerse con el talento de los
empleados de rendimiento ejemplar
y, por tanto, deberán estar preparadas para localizarlos, darles la formación esperable y retribuirles con
los debidos incentivos y recompensas.