DERECHOS RESERVADOS

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
FACULTAD DE CIENCIAS POLITICAS, ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
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C
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DE
PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN LOS PROGRAMAS DE
CAPACITACIÓN APLICADOS EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE
LA ALCALDIA DEL MUNICIPIO MARACAIBO
Trabajo especial de grado para optar al título de Licenciado en
Administración de Empresas
AUTOR:
Moreno. Mariana
C. I 19.408.254
TUTOR:
Prof. Ivette Garcia
Maracaibo, Abril de 2009.
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
FACULTAD DE CIENCIAS POLITICAS, ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÒN DE EMPRESAS
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A
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DE
PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN LOS PROGRAMAS DE
CAPACITACIÓN APLICADOS EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS
DE LA ALCALDIA DEL MUNICIPIO MARACAIBO
Trabajo Especial de Grado Presentado por:
Mariana Moreno Larrazabal
Maracaibo, 30 de Marzo del 2009.
i
OS
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C
PROCESOS
ADMINISTRATIVOS EN LOS PROGRAMAS DE
E
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E
CAPACITACIÓN
APLICADOS
EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS
D DE LA ALCALDIA DEL
MUNICIPIO MARACAIBO
Trabajo especial de grado para optar al título de Licenciado en
Administración de Empresas.
Presentado por:
Mariana Moreno Larrazabal
Cédula de identidad 19.408.254
ii
DEDICATORIA
Este trabajo de investigación, lo dedico en primer lugar a Dios, por permitirme
llegar hasta el final de mi carrera, a mis padres, que gracias a ellos hoy en
día soy lo que soy, a mis hermanos por siempre estar conmigo en las buenas
OS
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A
brindándome siempre su apoyo incondicional. RV
E
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SR
O
H
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E
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DE
y las malas, y a mi novio, el cual me acompaño a lo largo de toda mi carrera
iii
AGRADECIMIENTOS
En este momento quiero agradecer a todas las personas que me han
ayudado a ser lo que soy y a finalizar mi carrera.
En primer lugar y por sobre todas las cosas a Dios por permitirme culminar
una de mis mayores metas en la vida y por estar siempre a mi lado aunque
uno lo olvida algunas veces.
A mis papas por su apoyo y comprensión incondicional, por inculcarme los
valores de honestidad, respeto, comunicación, confianza y perseverancia.
OS
D
A
Vconmigo cuando los he
A mis hermanos que siempre han estado
R
E
S
necesitado. A mi cuñada Mariangela, E
que es mi confidente en todo y siempre
R
S
esta ahí para darme consejos
cuando
más los necesito.
O
H
C
Eya no están presentes, por traer al mundo a los que hoy
R
E
A mis abuelos
que
D
son mis padres.
A mi abuela Maria Antonia por ser tan especial conmigo y que a pesar de
tener 90 años nos defiende ante todos.
A mi novio que siempre ha estado conmigo brindándome su apoyo
incondicional, escuchándome y dándome ese cariño y fuerza para seguir
adelante.
A la Prof. Diana Manzanero, por brindarme su apoyo y tenerme paciencia en
los momentos de dudas.
A mi tutora la Prof. Ivette García por aceptarme como tesista y por ponerme a
la mano sus conocimientos en los momentos que los necesite.
iv
ÍNDICE GENERAL
pp.
TITULO
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
INDICE GENERAL
INDICE DE CUADROS
INDICE DE GRAFICOS
RESUMEN
OS
D
A
RV
iii
IV
V
Vii
Viii
ix
E
S
E
SR
CAPÍTULOS
O
H
C
E
R
E
I. ELD
PROBLEMA
1. Planteamiento del Problema
Formulación del Problema
2. Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Objetivos Específicos
3. Justificación de la Investigación
4. Delimitación de la Investigación
1
4
4
4
5
6
II. MARCO TEÓRICO
1. Antecedentes de la Investigación
2. Bases Teóricas
3. Sistemas de Variables
Definición Conceptual
Definición Operacional
3.1. Cuadro de Operacionalización de la Variable
7
11
61
62
63
III. MARCO METODOLÓGICO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Tipo de Investigación
Diseño de la Investigación
Población
Técnicas de Recolección de Datos
Validez y Confiabilidad del Instrumento
Descripción del Instrumento
v
64
65
66
66
67
68
7. Procedimiento de la Investigación
8. Plan de Análisis de los Datos
68
70
IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
1. Análisis y Discusión de los Resultados
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
71
OS
D
A
RV
ANEXOS
E
S
E
SR
O
H
C
E
R
DE
vi
105
108
110
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro Nº. 1: Cuadro de Operacionalización de la Variable
65
Cuadro N°. 2: Cuadro de Operacionalización de la Variable con sus
Respectivos Ítems
70
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S
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R
DE
vii
INDICE DE GRAFICOS
Grafico N°. 1 Planificación Operativa
Grafico N°. 2 Planificación Estratégica
Grafico N°. 3 Estructura Organizacional Simple o Plana
Grafico N°. 4 Estructura Organizacional Burocrática
Grafico N°. 5 Estructura Organizacional Departamentalización
Grafico N°. 6 Estructura Organizacional Matricial
Grafico N°. 7 Estructura Organizacional Adhocracia
Grafico N°. 8 Estructura Organizacional Virtual
Grafico N°. 9 Componentes de Dirección, Toma de Decisiones
Grafico N°. 10 Componentes de Dirección, Integración
Grafico N°. 11 Componentes de Dirección, Motivación
Grafico N°. 12 Componentes de Dirección, Comunicación
Grafico N°. 13 Componentes de Dirección, Liderazgo-Supervisión
Grafico N°. 14 Componentes de Dirección, Trabajo en Equipo
Grafico N°. 15 Procesos de Control, Preliminar
Grafico N°. 16 Procesos de Control, Concurrente
Grafico N°. 17 Procesos de Control, Retroalimentación
Grafico N°. 18 Programas de Capacitacion, Detectar Necesidades
Grafico N°. 19 Programas de Capacitacion, Diseño del Programa
Grafico N°. 20 Programas de Capacitacion, Implementación del Programa
Grafico N°. 21 Programas de Capacitacion, Evaluación del Programa
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DE
viii
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
RESUMEN
PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN
LOS PROGRAMAS DE
CAPACITACIÓN APLICADOS EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS
DE LA ALCALDIA DEL MUNICIPIO MARACAIBO.
La presente investigación tiene como objetivo general Analizar los procesos
administrativos en los programas de capacitacion aplicados en el área de
recursos humanos en la Alcaldía del Municipio Maracaibo. La investigación
fue de tipo descriptivo de campo. La población estuvo representada por el
personal que labora en el Instituto Municipal de Transporte Colectivo Urbano
de Maracaibo (IMTCUMA), adscrito a la Alcaldía del Municipio Maracaibo del
Estado Zulia. La recolección de la información se realizo mediante la técnica
de un cuestionario con escalamiento dicotómico si y no: donde se realizó la
validez por medio de expertos y la confiabilidad dio como resultado 0,9719.
Luego de analizados los resultados se concluye que la Institución no
contiene dentro de sus políticas organizacionales, los elementos para cumplir
con los Procesos Administrativos en los Programas de Capacitación en el
área de recursos humanos de la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
OS
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A
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E
S
E
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H
C
E
R
DE
Palabras Clave: procesos administrativos, programas de capacitación.
ix
CAPITULO I
EL PROBLEMA
OS
D
A
RV
Planteamiento y Formulación del Problema
E
S
E
SR
O
H
C la Administración se describe como una serie de
Según StonerE
(1984)
R
DE o funciones, que constituyen un proceso total. Estudiantes
partes separadas,
y profesionales han venido utilizando descripciones de este tipo, conocidas
como modelos, desde hace varias décadas. De acuerdo a esto, las
actividades principales dentro de la administración son la planeación o
planificación, organización, dirección y control.
Estas actividades son las fases según las cuales las personas que toman
decisiones dentro de una organización se encargan de obtener, procesar y
analizar información tanto interna como externa, que les permita evaluar la
situación presente de la organización. Estos procedimientos favorecen la
medición del nivel de competitividad con el fin de anticipar y decidir sobre el
futuro direccional de la empresa.
Las organizaciones latinoamericanas y venezolanas deben contar con
procesos administrativos adecuados y adaptados a los sistemas que hoy en
día se requieren, tomando en cuenta las condiciones propias de cada
organización para poderlos implantar. Dentro de estos procesos se encuentra
la capacitación del personal en sus áreas de desempeño, bien sea en
manejo de programas informáticos o en análisis de costos, por ejemplo; para
1
que esté preparado y pueda dar frente a las nuevas exigencias que un
mercado globalizado les puede exigir.
Con referencia a lo expuesto anteriormente, se confirma que la
Administración de una organización aplica procesos como planificar,
organizar, desarrollar y controlar; los cuales deben ser utilizados como
técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, con el fin
de que la organización permita, a las personas que colaboran en ella, a
OS
D
A
V empresas en Estados
Rlas
Según Bohlander, Sherman, Shell S
(2003)
E
Ede 52.000 millones de dólares en
R
S
Unidos, anualmente invierten
más
O
H
C
E
capacitación
R en términos generales casi 50 millones de personas
Eformal,
D
reciben algún tipo de capacitación formal de sus patronos; como media casi
alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con
el trabajo.
30 horas de instrucción por empleado al año. Estas inversiones se dirigen a
una variedad de programas, que van desde habilidades básicas de cómputo
hasta servicio al cliente.
En efecto, la realización, definición y actualización de los programas de
formación son indispensables para los dirigentes que tratan de mejorar el
funcionamiento de la empresa. Es relevante para cada miembro de la
empresa, cualquiera que sea su responsabilidad o puesto de trabajo y
siempre que lo desee, beneficiarse de esta formación, mantener o desarrollar
su aptitud para el cambio y su competencia.
Esta reflexión implica la toma de conciencia del contexto donde se
realizará esta formación, principalmente porque el auge de las tecnologías en
todos los campos impone cambios que requieren que los empleados asuman
y afinen, de manera continua, sus conocimientos, aptitudes y habilidades, a
fin de manejar los sistemas y procesos actualizados.
Por ello, es que la vida y la evolución de una organización, la política y
los métodos de gerencia del personal exigen la realización de planes de
formación continua. Sus imperativos deben conocerse, tanto por la empresa
2
como por sus miembros y por el Comité que se designe para llevar a cabo
este proceso de capacitación. Por lo cual, es de suma importancia que
regularmente se realicen análisis y evaluaciones de las capacidades de los
empleados y las áreas donde deben desarrollarse, para que resulte más
fácil orientar la formación de su personal en el interés de la empresa y el de
sus miembros.
Es responsabilidad de la administración de recursos humanos mantener
OS
D
A
RV
personas en la organización que trabajen y den el máximo de sí mismas, con
una actitud positiva y favorable. Para que esto se logre se necesitan
E
S
E
Sde R
el crecimiento y mejoramiento
esas capacidades por lo cual se convierte
O
H
C
E vertebral de la instrumentación de estrategias.
en parte deE
la R
columna
D
inversiones en capacitación, en vista de la función importante que cumple en
Venezuela se ha integrado a todos estos lineamientos y, por ello, tanto la
empresa privada como la pública han entendido la importancia que tiene el
invertir en la capacitación de su personal como valor agregado a sus activos;
por ello estos organismos constantemente organizan actividades de
adiestramiento dirigidos a su personal. Ejemplo de ello puede verse en los
diferentes Ministerios venezolanos, así como en empresas como Pdvsa y
Polar, entre otras.
En el caso específico del Instituto Municipal de Transporte colectivo
Urbano de Maracaibo (IMTCUMA), actualmente se han dado cambios de las
líneas de mando, lo cual trae como consecuencia que la nueva directiva
desconoce si los principios de los procesos administrativos en los programas
de adiestramiento se han establecido correctamente, ni manejan las posibles
fallas existentes en la misma, lo cual limita, actualmente, la posibilidad de
formular los correctivos pertinentes de manera oportuna y efectiva.
Toda esta situación redunda en que las nuevas autoridades desconozcan
la adecuada o inadecuada capacitación del personal. Por tanto, y en función
a lo expuesto anteriormente, este trabajo se orienta a realizar un estudio
acerca de los procesos administrativos desarrollados por el Instituto
3
Municipal de Transporte Colectivo Urbano de Maracaibo, y a su vez
determinar la aplicación de programas de capacitación en el área de recursos
humanos dentro de esta organización.
Del planteamiento anterior se formula el siguiente problema de
investigación: ¿Cómo son los procesos administrativos en los programas de
OS
D
A
RV
capacitación aplicados en el área de recursos humanos en la Alcaldía del
Municipio Maracaibo?
E
S
E
SR
O
H
CObjetivos de la investigación
E
R
DE
Objetivo General
Analizar los procesos administrativos en los programas de capacitación
aplicados en el área de recursos humanos en la Alcaldía del Municipio
Maracaibo.
Objetivos Específicos
1. Describir el proceso de planificación en los programas de capacitación
aplicados en el área de recursos humanos en la Alcaldía del Municipio
Maracaibo.
2. Identificar la estructura organizacional del área de recursos humanos
de la alcaldía del Municipio Maracaibo.
4
3. Establecer los componentes de dirección en el área de recursos
humanos de la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
4.- Identificar el proceso de control en el área de recursos humanos de la
Alcaldía del Municipio Maracaibo.
5.- Caracterizar los programas de capacitación propuestos por el área de
recursos humanos de la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
OS
D
A
RV
Justificación de la Investigación
E
S
E
SR
O
H
C
Con la presente
investigación se pretende aportar la posibilidad de la
E
R
E
Dde los enfoques teóricos utilizados, relacionados con los procesos
aplicación
administrativos que se cumplen hacia la conformación de programas de
capacitación en el área de recursos humanos de la Alcaldía del Municipio
Maracaibo, permitiendo así su verificación y validación a través de la
evaluación de las variables antes mencionadas. Así mismo en este estudio
se utilizan técnicas de investigación para el abordaje de los procesos
administrativos, las cuales podrán ser utilizadas como fuente de consulta
para futuros estudios relacionados con este tema.
De igual manera, este trabajo de investigación brinda un aporte a la
organización, pues esta información le permite conocer hasta donde se han
implementado procesos administrativos dirigidos a la elaboración de
programas de capacitación óptimos, adecuados y relacionados con la
efectiva ejecución de los principios, componentes, etapas y niveles de las
funciones de esta organización.
En este orden de ideas, con este estudio otras alcaldías y organizaciones
podrán verse beneficiadas al mejorar su metodología de operaciones en los
procesos administrativos dirigidos hacia la capacitación de personal. Al
mismo tiempo, permite que gerentes del área de recursos humanos y
5
directores, tomen las decisiones en forma correcta y asertiva en base a la
información suministrada, que a corto y a largo plazo beneficiará a la
organización y a los integrantes de la misma. Igualmente, será beneficiada la
comunidad que forma parte del Municipio ya que recibirán un mejor servicio
por parte de un personal más capacitado para la realización de sus
actividades y funciones.
A su vez dichos resultados podrán beneficiar a otros investigadores
OS
D
A
RV de adiestramiento se
los procesos administrativos en los S
programas
E
REdel Municipio Maracaibo; lo cual puede
S
efectuará directamente en O
la Alcaldía
Hlos procesos administrativos necesario, así como el
C
E
favorecer elE
desarrollo
de
R
D
impulsar a la conformación de grupos de investigación sobre el tema en
debido a los aportes teórico-metodológicos que se hagan sobre las variables
objeto de estudio, puesto que el abordaje realizado a la investigación sobre
estudio.
Delimitación
Esta investigación busca analizar los procesos administrativos en los
programas de capacitación aplicados en el área de recursos humanos. En
este sentido, entre los principales teóricos en cuyos postulados se
fundamenta este estudio destacan: Stoner (1984), Bohlander, Sherman,
Shell (2003) y Chiavenato (2000).
Asimismo, el estudio se realiza en el periodo comprendido entre Enero y
Abril del 2009, en el Departamento de Recursos Humanos del Instituto
Municipal de Transporte Colectivo Urbano de Maracaibo (IMTCUMA),
adscrito a la Alcaldía del Municipio Maracaibo, la cual se encuentra ubicada
en la Parroquia Olegario Villalobos, municipio Maracaibo del estado Zulia.
6
CAPITULO II
MARCO TEORICO
OS
D
A
RV
Antecedentes de la Investigación
y
E
S
E
SR
O
H
Cse han realizado en base a los procesos administrativos
Diversos estudios
E
R
E
Dprogramas
en los
de capacitación. Es así como se argumenta esta
investigación, considerándose una serie de antecedentes vinculados con las
variables del estudio, con la finalidad de extraer
elementos teóricos y
metodológicos que sirvan de guía para el estudio.
En este sentido, Márquez (2008) en su investigación tuvo como propósito
proponer un programa de capacitación gerencial para optimar el desempeño
laboral del personal directivo de las escuelas básicas de la Parroquia Escolar
No. 1 del municipio Maracaibo. Para cumplir con el objetivo estructuró un
marco teórico sustentado en los planteamientos de autores como Robbins y
De Cenzo (2004), Gibson y colaboradores (2006), Chiavenato (2005), entre
otros.
En cuanto a la población, esta estuvo conformada por catorce (14)
directivos adscritos a las escuelas básicas. La técnica de recolección fue un
instrumento tipo cuestionario conformado por 34 preguntas. La validez de
contenido estuvo a cargo de siete (7) expertos. La confiabilidad del
instrumento se calculó mediante la aplicación del cálculo del Coeficiente Alfa
de Cronbach. Los resultados permitieron detectar debilidades en el
7
desempeño laboral de los directivos estableciendo criterios para el diseño del
programa propuesto.
Esta investigación se encuentra relacionado con la presente investigación
en cuanto ambas tienen como variable el estudio de la capacitación, así
como a la utilización de autores comunes, tales como Chiavenato, entre
otros, por lo cual presenta aportes importantes en cuanto a la conformación
de las bases teóricas, así como a la conformación metodológica de la misma.
OS
D
A
RVteóricos que la sustenten y
comparten tanto las variables, como fundamentos
E
S
E a las mismas; a su vez la mayoría
R
S
elementos metodológicos que
le
den
forma
O
H
C
E
fueron efectuadas
ER en organismos públicos.
D
Castro (2007) en su investigación tuvo como propósito determinar la relación
En este orden de ideas, se puede afirmar que las anteriores
investigaciones sirven de antecedentes al presente estudio, puesto
entre la capacitación gerencial y el clima organizacional en las corporaciones
locales, según las teorías expuestas por Werther y Davis (1999), Filippo
(1999) Druker (2000), entre otros. La investigación fue no experimental
transeccional de carácter correlacional y la población objeto de estudio
estuvo conformada por el personal que desempeña cargos gerenciales y
empleados adscritos a las Alcaldías de los Municipios Guanare, Páez, y
Araure del estado Portuguesa.
Se diseñaron dos instrumentos tipo cuestionarios multiopcional de
respuestas con cuatro alternativas de respuesta los cuales se aplicaron a
gerentes y empleados de las corporaciones locales sujetas a estudio. Su
validación se obtuvo a través del juicio de expertos (10) en el área y la
confiabilidad por el método Alfa-Cronbach con un resultado de 0.92 y 0.90,
es decir una alta confiabilidad de los instrumentos.
En el análisis de los resultados se empleó la estadística descriptiva y para
obtener la relación de la variable se utilizó la "t" de student y la correlación de
Pearson. Se encontró: en las alcaldías de los Municipios en estudio, un tipo
de clima autoritario entre los niveles de explotador/participativo, la alta
8
gerencia no confía en sus subordinados, los gerentes y empleados
consideraron que elementos individuales, sociales y organizacionales están
llevados en forma insatisfactoria, hay desmotivación, ocasionando desinterés
en lo colectivo por el reducido campo de acción, perturbando la iniciativa.
Asimismo, las características que identifican la capacitación para los
gerentes y empleados, se encuentran dentro del tipo de situaciones
consideradas como inadecuadas para los propios entrevistados, éstos
OS
D
A
RVorganizacional.
lineamientos gerenciales y un modelo deS
desarrollo
E
RE
S
Al respecto, se afirmaOque
la anterior investigación contribuyó a la
Hcuanto a la utilización de autores para fundamentar
C
E
presente información
en
ER
D
las bases teóricas, específicamente en el área de la capacitación, así como a
señalaron que obedece a los escenarios políticos internos como se manejan
las referidas alcaldías. Frente a estos hallazgos se propuso un grupo de
la conformación del instrumento de medición, por lo cual aportó elementos
teóricos y metodológicos importantes.
Hernández (2007), realizó un estudio acerca de la relación entre las
competencias gerenciales del director y los procesos administrativos en las
escuelas básicas del circuito nº 3 del municipio Maracaibo del estado Zulia. la
misma fue de tipo descriptivo – correlacional, de campo, con diseño no
experimental, utilizando una población de 8 directivos y 115 docentes del
circuito referido, con una muestra 8 directivos y 75 docentes.
Para la recolección de información se aplicó cuestionarios versionados
tipo escala, el análisis estadístico se realizó a través de tablas de frecuencias
obteniendo como resultado que el director no poseía los tributos y
conocimientos necesarios para el desempeño de las actividades con mayor
grado de efectividad.
Dentro de los resultados, se destacó que no propicia un ambiente laboral
adecuado, ni impulsa el cambio organización, ni los avances tecnológicos
dentro de su gestión, además la cultura organizacional no es reflejada en las
9
instituciones educativas. En cuanto a la relación de las variables se
determinó estadísticamente una incidencia media significativa.
La anterior investigación se relaciona con la presente en que ambas
tienen como variable los procesos administrativos, por lo que aporta
fundamentos teóricos y metodológicos importantes, tales como la utilización
de autores como Chiavenato y Stoner.
Seguidamente, Caldera (2006) realizó un estudio acerca de la relación
OS
D
A
RV contando con una
descriptiva-correlacional, con diseño no
experimental
E
S
E277 docentes de los cuales se extrajo
R
S
población censal de 13 directores
y
O
H
C
E
una muestra
de 164 a quienes se le aplicaron un cuestionario
R
Erepresentativa
D
de 48 ítems y 4 alternativas de respuesta, tuvo como conclusión de la
entre la percepción de los procesos administrativos en la Secretaria de
Educación con el clima organizacional, ejecutó una investigación de tipo
correlación que a mayor enfoque en los procesos administrativos menor es el
clima organizacional.
El anterior estudio aporta a la presente elementos metodológicos acerca
del tipo y diseño de investigación, por cuanto ambas trabajan con la variable
procesos administrativos en una entidad gubernamental.
Por su parte, Nava (2006) realizó una investigación que tuvo como propósito
determinar la relación entre la supervisión educativa y los procesos
administrativos de Educación Básica del Municipio Rosario de Perijá. Para el
desarrollo del estudio se tomó en consideración la posición teórica de Lemus
(1998), Stoops y King (1998), Stogdill (1999), Bustillos (2000), entre otros.
Este estudio se consideró de tipo descriptivo, correlacional, bajo el nivel
explicativo, de campo, con un diseño no experimental transaccional, tomando
como muestra un total de 77 sujetos, ya que se aplicó el censo poblacional,
por ser pequeña y finita. La técnica utilizada fue la encuesta, elaborando dos
cuestionarios, los cuales fueron validados por tres expertos y se determinó la
10
confiabilidad mediante la fórmula Alfa de Cronbach, obteniendo como
resultado una confiabilidad de 0,91 para los directivos y 0,92 para los
docentes, utilizando la distribución de la frecuencia para analizar los datos.
Los resultados confirmaron que existe una relación entre ambas variables
puesto que el nivel de correlación es de 0,739* es decir, una correlación
positiva significativa, por lo que tanto directivos como docentes consideran
que la supervisión educativa es relevante en los procesos administrativos
OS
D
A
RV
dentro de las Escuelas Básicas, situación ésta que la hace importante por su
E
S
E
SR
O
H
como variable los
procesos
administrativos. De igual manera, la primera
C
E
R
E
aporta aD
la segunda elementos para la elaboración de los instrumentos de
aporte a la supervisión del Municipio Rosario de Perijá.
La anterior investigación y la presente se relacionan en que ambas tienen
recolección de datos, así como el tipo y diseño de investigación.
Bases Teóricas
Procesos administrativos
Strategor y Détrie (2001) plantean que los procesos administrativos son el
conjunto de funciones y relaciones que determinan formalmente las
actividades ha cumplir por cada unidad y el modo de comunicación entre
cada una de ellas. Mientras que para Mintzberg (2000) es el conjunto de
todas las formas como se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior
coordinación de las mismas.
En este orden de ideas, Aktouf (1998) asegura que el proceso
administrativo
es
el
conjunto
de
11
acciones
interrelacionadas
e
interdependientes que conforman la función de administración e involucra
diferentes actividades tendientes a la consecución de un fin a través del uso
óptimo de recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos, por
cuanto marca las etapas que se deben seguir para lograr la acción de
administrar, gestionar, manejar, y de aplicar esfuerzos en la organización.
Para este autor, este proceso suma fases o etapas sucesivas a través de
las cuales se efectúa la administración, por lo cual, estas acciones se
OS
D
A
RV
los materiales utilizados; destacándoseScuatro
funciones específicas que
E
E
S Rson: la planificación, la organización, la
deben cumplir los gerentes,
como
O
H
EC
dirección y E
el control.
R
D
interrelacionan y forman un desarrollo integral, donde se le da una debida
importancia al personal, los recursos financieros y tecnológicos, así como a
Por todo lo anteriormente expuesto, se puede afirmar que los procesos
administrativos, en la práctica, son el proceso de planificar, organizar, dirigir y
controlar las actividades de los miembros de una empresa y la utilización de
todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las
metas establecidas por la institución.
Planificación
Según Terry (Citado en Munich y García 2002), la planeación es selección
y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones
respecto al futuro en la visualización y formulación de actividades que se
cree necesarias para alcanzar los resultados deseados. La planeación
establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La
eficacia en la ejecución depende en gran parte de una adecuada planeación,
y los buenos resultados no se logran por si mismos es necesario planearlos
con anterioridad.
12
Asimismo, Chiavenato (2002), expresa que durante el proceso de
planificación el gerente realiza los fines y objetivos en un tiempo
determinado, las políticas, estrategias, características del servicio, diseño de
procesos sociales según los fines y objetivos, los criterios generales que
sean necesarios, el tiempo requerido, diseño y uso de tecnología. El director
principal de la organización debe saber el tipo de planeación a aplicar para
cada uno de los procesos que ella desarrolla, en este caso los programas de
OS
D
A
RV es el proceso de
Stoner (2000) asegura que la S
planificación
E
E para alcanzarlas, para él la
R
S
establecer metas y elegir
los
medios
O
H
C
E
planificación
es una forma concreta en la toma de decisiones para
ER
D
abordar el futuro específico que los gerentes quieren para sus
adiestramiento, para así hacer de estos procesos una tarea flexible y fácil de
manejar.
organizaciones, pues es un proceso continuo que refleja los cambios del
ambiente en torno a cada organización y se adapta a ellos.
El conjunto de evidencia orienta sobre el análisis de la planeación o
planificación a los programas de capacitación, la cual debe ser aplicada por
el director principal con su respectivo grupo de alta administración, pues es
crucial para el buen desempeño de los procesos organizacionales.
Para Stoner (2000), la Planificación es importante en cualquier
organización, porque:
1. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de
utilización racional de los recursos.
2
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en
futuro, más no los elimina.
3. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantías de éxito.
4. Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir, y
un afán de lograr y mejorar las cosas.
5. Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea."
13
6. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismos.
7. Reduce al mínimo los riesgos, y aprovecha al máximo las
oportunidades.
8. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
9. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las
bases a través de las cuales operará la empresa.
OS
D
A
V
Rpotenciales,
12. Disminuye al mínimo los problemas
y proporciona
E
S
E
S R de su tiempo y esfuerzo.
administrador magníficos rendimientos
O
H
C evaluar alternativas antes de tomar una decisión.
E
13. Permite
al
ejecutivo
R
DE
14. La moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de
10. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
11. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
la empresa hacia dónde se dirigen sus esfuerzos.
15. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los
niveles de la empresa.
Proceso de la Planificación
Mercado y Testa (2002) afirman que la gerencia conlleva una planificación
estratégica, y una investigación operativa (también conocidas como
investigaciones
operacionales),
bien
diseñadas
y
cuidadosamente
seleccionadas; puesto que la planificación está conformada por la propuesta
operativa y la estratégica, y ambas son de suma importancia en la gestión de
una organización.
Planificación Operativa
14
Según Munch y García (2000), este tipo de planificación se rige de
acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica, y su
función consiste en la formulación y asignación de actividades más
detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa.
Para estos autores los planes operativos son a corto plazo y se refieren a
cada una de las unidades en que se divide un área de actividad esta acción
OS
D
A
RV
determina las actividades que debe desarrollar el elemento humano.
E
S
E
S REstos principios, según Melinkoff, citado
O
para lograr los objetivosH
planteados.
C
E
R
por Márquez
DE(2002) están divididos en 7 puntos importantes como son:
Por otra parte, para poder realizar una planificación operativa efectiva los
gerentes deben tomar en cuenta principios fundamentales y basarse en ellos
1. Racionalidad: este principio exige que se establezcan objetivos claros y
precisos, y encuadrados dentro de la realidad y que responde a la dinámica
social. La mejor utilización de los recursos materiales y humanos disponibles,
de modo tal que no solo se logre la efectividad a través de su uso, sino que
esa efectividad se consiga con la mayor eficiencia.
2. Previsión: implica la fijación de plazos definidos para ejecutar las
acciones que se planifican. Envuelven, además, tomar previsiones del futuro
en lo referente a la utilización de los recursos y del tiempo que depende de
las actividades a realizar y de la categoría de estas.
3. Unidad: los planes deben tener unidad, es decir, deben formar una
integración orgánica, armónica y coherente. A veces la planificación se
descompone en una serie de planes, programas, proyectos o subproyectos,
estos deben ser coordinados para integrarlos armónicamente, evitando así
las duplicacidades y el malgasto de recursos. El principio de unidad está
ligado estrechamente al proceso de coordinación.
Flexibilidad: el plan o planes deben ser flexibles y adaptables. Esto
significa que deben tomarse las previsiones necesarias con el fin de dotarlos
de mecanismos de ajuste a los cambios que se operen. Los planes deben de
15
poseer la capacidad de adaptación a un cambio en las condiciones sociales,
económicas o de otra naturaleza, dentro del ámbito en el cual dichos planes
se desarrollan.
Continuidad: los planes deben ser un proceso continuo; cumpliendo uno
deben formularse otros. La falta de continuidad va contra la idea
de
racionalidad y contra el principio mismo de la planificación. No se deben
abandonar las metas; ello implica malgastar los recursos y atenta contra el
OS
D
A
RVdesfavorables. Siempre
estabilidad política, y condiciones económicas
E
S
E cualquiera que sea la vía, se
R
S
cuando se suceden cambios
de
gobierno,
O
H
C
E
abandona planes
ER y metas.
D
4. Simplificación y Estandarización: este principio es de gran en el campo
concepto de eficiencia. El abandono de las metas es una práctica muy
utilizada en la administración pública, sobre todo en, países de poca
de la administración. Está ligado en cierta medida a algunos requisitos de la
planificación vistos con anterioridad. El significado de este principio no es
otro sino el que las metas deben ser simples y que los productos deben tratar
de estandarizarse, lo mismo que sus procedimientos.
5. Inherencia o Inmanencia: la planificación es necesaria en cualquier tipo
de organización social. Es inminente a la organización. Es necesario que
toda administración pública o privada, planifique para alcanzar sus fines,
objetivos y metas. Si no se planifica no se está preparado para los cambios
sociales, y las conducción empírica de toda empresa tiene sus resultados
negativos.
En este sentido, se comprende que en la planificación de un proyecto o
programa, la unidad debe ser integrada, armónica, orgánica y coherente,
para coordinar los planes e integrarlos evitando así las duplicidades y el
malgasto de recursos, ajustándolo a los cambios que se den.
16
Planificación Estratégica
Mercado y Testa (2002) afirman que la planificación estratégica es una
herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, que consiste en la
búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la
formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar
sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio
OS
D
A
principios de la planificación estratégica son:RV
SE
1. Formulación de la misión y R
la E
visión: la Misión describe los valores y
S
O
H
C
prioridades de laE
organización así como las necesidades principales que la
R
E
D quiere satisfacer en sus clientes; y la Visión es aquella idea o
organización
ambiente y de los recursos disponibles. Estos autores señalan que los
conjunto de ideas que se tienen de la organización a futuro, explica lo que
motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se
desarrollan dentro y fuera de la empresa.
2. Valores: los valores organizacionales, que incluyen los valores
laborales y los culturales, son las convicciones que tienen los integrantes de
la empresa sobre la prioridad de ciertos criterios como ser la eficiencia, la
ética, la confianza, la calidad, la honestidad, la palabra empeñada etc.
3. Fortalezas y Debilidades (análisis interno): el análisis interno consiste
en identificar y evaluar los medios o recursos estratégicos que se necesitan y
los que se tienen, para alcanzar lo que se quiere (Metas) frente a los
desafiantes escenarios visualizados (Oportunidades y Amenazas). Cualquier
organización debe considerar la importancia que conlleva el determinar las
fortalezas y debilidades internas, como vía expedita para entender la posición
competitiva de la empresa en su entorno de negocios.
4. Oportunidades y Amenazas (análisis externo): es importante efectuar
investigaciones externas para identificar y medir las oportunidades y
amenazas, pues estas ayudarán a definir estrategias de acción, ya que se
17
refieren a tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y
competitivas, así como a cualquier hecho que podría, de forma significativa,
beneficiar o ser potencialmente dañino para la posición competitiva presente
o futura de una organización.
5. Diseño de estrategias: consiste en esbozar cómo lograr con lo poco
que la empresa tiene y lo mucho que necesita, lo mucho que requiere, para
diseñar
las
estrategias
es
importante
realizar
tres
actividades:
la
OS
D
A
V
R
a lograr y suministran dirección, ayudan
a las evaluaciones, revelan
E
S
Ey son esenciales para las actividades
R
S
prioridades, permiten la coordinación,
O
H
C
E
de control, E
R organización y planificación efectivas.
D motivación,
investigación, el análisis y la toma de decisiones
6. Objetivos: son los resultados a largo plazo que una organización aspira
7. Metas: son los puntos de referencia o aspiraciones que las
organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivos
a un plazo más largo; estas deben ser formuladas en términos de logro de
gerencia, mercadeo, finanzas, producción e investigación y desarrollo, pues
representan la base para la asignación de recursos.
Para Mintzberg (2000) existen tres modalidades de planificar una
estrategia: a) intuitiva: El poder está centrado en el jefe ejecutivo quien toma
decisiones intuitivamente confiando en su experiencia y una meta dominante:
el crecimiento constante. b) Modo adaptativo: el gerente adaptativo reacciona
ante cada situación a medida que se presenta. La organización adaptativa
avanza tímidamente en una serie de pequeños pasos discontinuos. c)
Planeación estratégica formal: ofrece una guía y un sentido de dirección, se
sigue un procedimiento sistemático aún en decisiones arriesgadas pues se
basan en una estimación racional de costos y beneficios que armoniza con la
estrategia global de la empresa.
Dentro de este orden de ideas, Certo (2001) define los pasos a cumplir
para una efectiva planificación:
1. Declare los objetivos de la organización: la planificación se centra
18
en cómo el sistema administrativo alcanzará los objetivos antes de que
pueda darse inicio a la planificación. En esencia, los objetivos establecen
aquellas áreas en las que la planeación de la organización debe tener
lugar.
2. Haga una lista de las maneras de alcanzar los objetivos: una vez
las metas de la organización se han establecido claramente, un
administrador debe elaborar una lista de opciones posibles para alcanzar
OS
D
A
V las metas de la
Ralcanzar
de usar cualquiera de las opcionesSpara
E
Elas premisas, o suposiciones, en las
R
S
organización está determinada
por
O
H
C
E
que se basa
DElaRopción.
esas metas.
3. Desarrolle premisas en las cuales basar cada opción: la factibilidad
4. Escoja la mejor opción para alcanzar los objetivos: una evaluación
de las opciones deben incluir una evaluación de las premisas sobre las
que se basan éstas. Este proceso de eliminación le ayuda al gerente a
determinar con cual opción alcanzaría mejor los objetivos de la
organización.
5. Elabore planes para desarrollar la opción escogida: luego de que
una alternativa se escoge, un administrador para desarrollar planes
estratégicos (de largo alcance) y planes tácticos (de corto alcance).
6. Ponga en marcha el plan: cuando los planes, sean corto o largo
alcance, han sido desarrollados y provistos por la organización, éstos
deben implementarse.
Este análisis indica que la preparación de los planes se inicia con el
diagnóstico, el pronóstico y la formulación de técnicas adecuadas,
además de una lista de objetivos; escogiéndose la mejor alternativa para
que una vez aprobada la mejor opción, ir a la ejecución del mismo.
19
Organización
Una parte fundamental en la empresa es la organización de la misma
y de los procesos administrativos. Por ello, Velasco citado por Munch y
García (2000), establece que organizar es agrupar y ordenar las actividades
necesarias
para
alcanzar
los
fines
establecidos
creando
unidades
administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad
OS
D
A
RV
y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe
E
S
E
SR
O
H
Centre los miembros de una organización de tal manera
autoridad y recursos
E
R
E alcanzar las metas de la organización. Mientras que para
Dpuedan
que estos
existir.
Para Stoner (2006) es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo,
Reyes Ponce citado en Munch y García (2000), la organización es la
estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles
y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo
social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los papeles y
objetivos señalados.
Por lo tanto, los gerentes deben adaptar la estructura de la
organización a sus metas y recursos, procesos como diseño organizacional
interactuando de tal forma con los componentes que integran una
determinada organización.
Estructura organizacional
Mintzberg (2000) establece que la estructura organizacional puede ser
definida como las distintas maneras en las cuales se divide el trabajo dentro
de una organización para alcanzar, luego, la coordinación del mismo
orientándolo al logro de los objetivos. La estructura organizacional es una
20
estructura intencional de roles, donde cada persona asume un papel que se
espera debe cumplir con el mayor rendimiento posible.
Mientras, para Mellinkoff (1999) la organización tiene como fin primordial,
ordenar esfuerzos y crear la estructura adecuada para determinar la posición
relativa de cada una de las unidades que integran dicha estructura. Todo lo
cual quiere decir que el propósito de la organización es integrar en una
posición determinada y precisa cada una de las unidades o departamentos
OS
D
A
RV efectiva es aquella que
Mintzberg (2001) asegura que la organización
E
S
E y no cambia un elemento sin
R
S
logra coherencia entre sus
componentes
O
H
C
E
evaluar lasE
en los otros. Por tanto, las características de las
R
D consecuencias
encargados de las tácticas y estrategias para alcanzar efectivamente las
metas a corto y mediano plazo.
organizaciones caen dentro de agrupamientos naturales o configuraciones.
Cuando no hay acomodo o coherencia, la organización funciona mal, no
logra armonía natural, pues el propósito fundamental de la estructura es
coordinar el trabajo que se ha dividido.
Este autor, plantea cinco componentes básicos dentro de la organización:
a) Cúspide estratégica o administración superior: persona que tuvo la idea
que dio origen a la organización; b) Centro operativo: compuesto por las
personas que realizan los trabajos medulares o básicos; Línea Media:
administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios; c)
Estructura técnica: analistas que diseñan sistemas referidos al planteamiento
formal y al control del trabajo; y d) Personal de apoyo: proporcionan servicios
indirectos al resto de la organización.
De igual forma, este teórico afirma que el comportamiento de estos
componentes dentro de la organización, dará origen al tipo de estructura que
la rija e identifique, la cual él divide de la siguiente manera
1. Estructura Simple: la coordinación la lleva la cúspide estratégica
mediante supervisión directa. Mínimo de personal y de línea media.
21
2. Burocracia Mecánica: coordinación a través de la estandarización del
trabajo lo cual hace que sea creada toda la estructura administrativa.
3. Burocracia Profesional: coordinación a través del conocimiento de los
empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el
centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y línea
media no son muy elaboradas.
4. Estructura Divisionalizada: la coordinación se lleva a cabo mediante la
OS
D
A
RV donde se requiere la
5. Adhocracia: organizaciones másS
complejas,
E
RdeEequipos y coordinados mediante el
S
combinación de trabajos O
a través
H a desaparecer la línea y el personal de apoyo
C
E
compromiso
común.
Tienden
ER
D
(staff).
estandarización de productos de distintas unidades de producción. La línea
media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonomía.
Estructura simple
Alabart y Gil (2005) establecen que este tipo de estructura es sencilla y
parecida a una gran unidad que consiste en uno (o pocos) gerentes
ejecutivos que dominan y un grupo de operarios que hacen el trabajo básico.
Como ejemplo: una pequeña empresa rígidamente controlada personalmente
por su propietario, una empresa en crisis, una organización deseosa de
cambios fundamentales.
Asimismo, la clasifican de la siguiente manera: a) Parte fundamental:
ápice estratégico; b) Mecanismo de coordinación: supervisión directa; c)
Parámetros de diseño: poca especialización del puesto, poca preparación y
adoctrinamiento,
poca
formalización
del
comportamiento,
agrupación
funcional, amplio tamaño de las unidades, poco sistema de planificación y
control, pocos dispositivos de enlace y centralización.
22
En cuanto a los factores de contingencia, definen esta estructura como: a)
de pequeño tamaño, b) joven, c) con un sistema técnico poco sofisticado, en
un entorno sencillo y dinámico, y un poder fuerte ejercido por el director.
Para Stoner (2001) la estructura simple se caracteriza más por lo que no
es en lugar de lo que es. La estructura simple no es elaborada. Tiene un bajo
grado de departamentalización, amplios tramos de control, la autoridad
centralizada en una sola persona y poca formalización. La estructura simple
OS
D
A
RV
es una organización “plana”; por lo general tiene sólo dos o tres niveles
verticales, un cuerpo de empleados y un individuo en quien está centralizada
E
S
E
S R simple se utiliza más ampliamente en
Para Mellinkoff (1999) la
estructura
O
H
ECen los cuales el gerente y el dueño son una misma
pequeños E
negocios
R
D
la autoridad para la toma de decisiones.
persona. La fortaleza de la estructura simple yace en su sencillez. Es rápida,
flexible, poco costosa de mantener y es clara la asignación de
responsabilidades. Una debilidad importante es que es difícil de mantenerla
una vez que la organización deja de ser pequeña.
Los anteriores planteamientos coinciden con el de Mintzberg (2001), para
quien este tipo de organización es común del pequeño empresario, la cual
está formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que
realizan el trabajo básico. Se caracteriza por la ausencia de elementos. Sólo
una pequeña parte de los comportamientos están estandarizados o
formalizados y el planeamiento es mínimo. Hay poca necesidad de analistas
asesores y pocos administradores de línea media, pues la coordinación la
realiza la administración superior. Por lo general, es una organización flexible
debido a que opera en un medio dinámico. El control es altamente
centralizado y, por lo general, son organizaciones jóvenes y pequeñas.
Estructura burocrática maquinal
23
Alabart y Gil (2005) establecen que este tipo de estructura es hija de la
revolución industrial, cuando los puestos se convirtieron en altamente
especializados y el trabajo muy estandarizado. Primero requiere que la
propia organización elabore su administración con una gran tecnoestructura
que diseña sus sistemas de estandarización. Estas organizaciones encajan
con la producción masiva. Como ejemplos: Una oficina de correos; una
OS
D
A
RV
Para estos autores, su parte fundamental
es la Tecnoestructura, el
E
S
E
SesRla normalización de procesos, y los
mecanismo de coordinación
O
H
ECson: a) especialización del puesto vertical y horizontal,
parámetrosE
deR
diseño
D
cárcel; una aerolínea; una pequeña empresa de seguros y fabricantes de
automóviles.
b) poca preparación y adoctrinamiento, c) mucha formalización del
comportamiento, d) agrupación funcional, e) tamaño de la unidad amplio
abajo y estrecho arriba, f) su sistema de planificación y control se basa en
planificación
de
acciones,
g)
pocos
dispositivos
de
enlace,
h)
descentralización horizontal limitada. En cuanto a los factores contingencia:
son organizaciones viejas de gran tamaño con un sistema técnico poco
sofisticado, un entorno sencillo y estable y un poder externo.
Para Mintzberg (2001) la burocracia mecánica es la consecuencia de la
industrialización,
donde
se
enfatiza
la
estandarización
del
trabajo.
Administrativamente, necesita muchos analistas para diseñar y mantener sus
sistemas de estandarización. La dependencia que se genera de esto les
otorga un cierto grado de autoridad informal. Surge una amplia jerarquía en
la línea media de supervisión del trabajo y para solucionar los conflictos que
nacen de la departamentalización.
Este tipo de estructura, según este autor, es centralizada verticalmente,
con la autoridad formal concentrada en la cúspide, amplio staff de apoyo
debido a que necesita de estabilidad para operar, integración vertical y es
más común en empresas grandes, maduras y con sistemas de producción
24
masivos, maquinas hechas para propósitos específicos; en general, son
empresas controladas externamente. Dentro de los grandes problemas que
tiene esta estructura están: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenación,
obsesión por el control. Ejemplos: Compañías automotrices, de seguros,
ferrocarriles, McDonald's.
Estructura burocrática profesional
OS
D
A
RV
E
S
E
SAl Rtener que depender de profesionales
hacia la profesionalización.
O
H
C ha de hacer cesión de su poder y la estructura
E
capacitados,
la
organización
R
DE
resultante es horizontal y altamente descentralizada. Existe poca necesidad
Para Alabart y Gil (2005), en esta organización predomina el impulso
de tecnoestructura ya que la principal estandarización sucede como
resultado de la capacitación llevada a cabo fuera de la organización. Como
los profesionales trabajan bastante independientemente, el tamaño de las
unidades suele ser grande, y para dar soporte a los profesionales,
normalmente, es necesario un staff de apoyo numeroso. Ejemplos:
hospitales, universidades, centros escolares, empresas de producción
artesanal.
Según estos autores, en este tipo de organización la parte fundamental es
el núcleo de operaciones, asimismo, los mecanismo de coordinación se
basan en la normalización de habilidades y sus parámetros de diseño; existe
mucha horizontalidad en la especialización del puesto, mucha preparación y
adoctrinamiento,
poca
formalización
del
comportamiento,
agrupación
funcional y de mercado, el tamaño de la unidad es amplio en la base y
estrecho arriba, tiene un bajo sistema de planificación y control, dispositivos
de enlace en la administración y descentralización horizontal y vertical
Asimismo,
entre
sus
factores
de
contingencia
se
encuentran:
organizaciones de diferentes edades y varios tamaños, con un sistema
25
técnico no regulador y poco sofisticado en un entorno complejo y estable
donde el poder lo manejan los profesionales quienes se influencian de la
moda administrativa del momento.
Mintzberg (2001) denomina a este tipo de estructura Burocracia
profesional, y afirma que se apoya en la estandarización de conocimientos y
habilidades, más que en procesos. Se depende de profesionales bien
entrenados para realizar las tareas operativas se entrega poder no sólo a
OS
D
A
RVEl personal de apoyo es
necesitan pocos administradores de primera
línea.
E
S
Ey rutinario que los profesionales no
R
S
grande, realizando el trabajo
simple
O
H
C
E
quieren hacer.
DEREs más efectiva para organizaciones insertas en medios
ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran. La estructura es muy
descentralizada. Los profesionales trabajan en forma independiente. Se
estables, pero complejos.
En estas organizaciones, según este teórico, la estandarización es
fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los profesionales ser efectivos y
eficientes, pero crea problemas de adaptación. No es una estructura para
innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable
funcionará bien. Democrática y de gran autonomía.
Mientras, para Mellinkoff (1999) existe una sola estructura burocrática, la
cual es sinónimo de Estandarización. Este autor afirma que este es el
concepto clave que fundamenta todas las burocracias. La burocracia se
caracteriza por operaciones altamente rutinarias logradas a través de la
especialización, reglas y reglamentos muy formalizados, tareas que se
agrupan en departamentos funcionales, autoridad entrelazada, tramos de
control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando.
Según este autor, la fortaleza principal de la burocracia yace en su
habilidad de desempeñar actividades estandarizadas de una manera muy
eficaz. La ubicación de especialidades parecidas en departamentos
funcionales genera economías de escala, mínima duplicación de personal y
empleados que tienen la oportunidad de hablar “el mismo lenguaje” entre sus
26
compañeros. Aún más, las burocracias pueden trabajar bien con gerentes
con menos talento (menos costos) en los niveles medio e inferior.
En tanto, una de las mayores debilidades de la burocracia es que la
especialización crea conflictos entre las sub-unidades; otra debilidad
importante de la burocracia es un interés obsesivo por las reglas. La
burocracia es eficiente sólo cuando los empleados confrontan problemas ya
enfrentados previamente y para los cuales se han establecido reglas para la
OS
D
A
RV
toma programada de decisiones.
E
S
E
S R (departamentalización)
Estructura diversificada oO
divisional
H
C
E
R
DE
Para Alabart y Gil (2005), esta estructura es parecida a la burocrática
profesional, pero en lugar de individuos está formada por unidades de línea
intermedia, comúnmente denominadas divisiones. Cada división tiene su
propia estructura. La divisionalización se hace porque las líneas de sus
productos son diversificadas y eso se produce cuando se trata de
organizaciones grandes y viejas. La parte fundamental es una línea media y
su mecanismo de coordinación es la normalización de outputs.
Esta estructura como parámetros de diseño tiene: a) especialización del
puesto: alguna horizontal y vertical; b) preparación y adoctrinamiento: alguna;
c) formalización del comportamiento: mucha; d) agrupación: de mercado; e)
tamaño de la unidad: amplio arriba; sistema de planificación y control: mucho
control
del
rendimiento;
f)
dispositivos
de
enlace:
pocos;
y
g)
descentralización vertical limitada.
En cuanto a los factores de contingencia, estos autores afirman que este
tipo de estructura se observa en organizaciones grandes y de vieja data, en
su interior poseen un sistema técnico divisible, parecido a la burocracia
maquinal en un entorno sencillo y estable y con el poder en la línea media.
27
Mintzberg (2001) asegura que esta estructura está compuesta por una
serie de entidades más bien independientes que se encuentran unidas por
una administración suelta. A diferencia de la burocracia profesional, las
divisiones se encuentran en la línea media y no en el centro operativo (como
los profesionales), y tampoco es una estructura completa, sino parcial,
superpuesta sobre otras.
Este autor explica que la divisionalización no significa descentralización.
OS
D
A
RV a cargo de cada una
semiautónomas en las cuales los administradores
E
S
REMuchas veces la divisionalización va
S
retienen gran parte de laO
autoridad.
Hgrado de centralización. Las empresas optan por
C
E
acompañada
de
un
alto
DER
pues esta última implica dispersión de la autoridad para la toma de
decisiones. La divisionalización se refiere a una estructura de unidades
esta estructura cuando los productos se han diversificado, lo que hace
necesario la creación de unidades orientadas hacia el mercado, para cada
línea de productos, que garantice la autonomía de operación en cada
negocio.
Según este teórico, entre sus características están: control de la
administración superior sobre las divisiones; supervisión directa y medición
del desempeño; estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y
a centralizarse, lo que da como resultado la burocracia mecánica en las
divisiones; resuelve los problemas de adaptación de la burocracia mecánica.
Defectos de aplicar a empresas del área no comercial: a) desplazamiento de
metas sociales por económicas. El éxito de la estructura divisional depende
de metas cuantificables; las metas sociales son por naturaleza no
cuantificables; b) las divisiones necesitan estructuras que no sean
burocracias mecánicas.
Estructura matricial o de matriz
28
Mellinkoff (1999) establece que una opción popular para el diseño
organizacional es la estructura matricial o de matriz. Esencialmente la matriz
combina dos formas de departamentalización: funcional y de producto, las
cuales de una u otra manera son coincidentes con los postulados de
Mintzberg (2001) y de Alabart y Gil (2005).
Según este teórico, la característica estructural más obvia es que rompe
el concepto de la unidad de mando. Los empleados en la estructura matricial
OS
D
A
tanto, la estructura de matriz tiene una cadenaR
deV
doble mando que contiene
E
S
E que la limitación del número de
una división por departamentos y R
considera
S
HesOposible supervisar directamente restringiría el
C
subordinados a E
quienes
ER
tamaño D
de las empresas de no ser por el recurso de la departamentalización.
tienen dos jefes, sus gerentes funcionales y sus gerentes de producto. Por
Pues, la agrupación de actividades y personas en departamentos permite
que, al menos en teoría, las organizaciones crezcan en un grado
indeterminado.
Para este autor, no obstante, los patrones básicos para la agrupación en
departamentos difieren de los aplicables a la agrupación de actividades. Por
ello es necesario subrayar la inexistencia de un modelo único de
departamentalización aplicable a todas las organizaciones o situaciones.
Proponiendo en principio dos formas de departamentalización: funcional y de
producto.
1. La fortaleza de la departamentalización funcional yace en poner juntos
especialistas de la misma rama, lo que reduce al mínimo el número
necesario de ellos, mientras que permite agrupar y compartir los recursos
especializados a través de los productos. Su mayor desventaja es la
dificultad de coordinar las tareas de diversos especialistas funcionales para
que así se terminen sus actividades a tiempo y dentro del presupuesto.
2. Por otro lado, la departamentalización por productos, tiene exactamente
las ventajas y desventajas opuestas. Facilita la coordinación entre los
29
especialistas para alcanzar la terminación a tiempo y cumplir con los
objetivos presupuestales. Aún más, proporciona una clara responsabilidad
para todas las actividades relacionadas con un producto, pero con la
duplicación de actividades y costos. La matriz intenta aprovechar los puntos
fuertes de cada uno, al mismo tiempo que evita sus puntos débiles.
Estas forman principales de departamentalización, pueden subdividir en:
1. Departamentalización por tiempo: la existencia de turnos de trabajo es
OS
D
A
RV
ejemplo: Hospitales, plantas eléctricas, entre
otras.
E
S
E empresarial o funcional: expresa lo
R
S
2. Departamentalización
por
función
O
H
C
E
que la hace
típicamente. Dado que todas las empresas se dedican a la
DER
común en muchas empresas, en las que (por razones económicas,
tecnológicas o de otro tipo) la jornada laboral normal no sería suficiente. Por
creación de algo útil y deseable para los demás, las funciones empresariales
básicas son la producción, venta y financiamiento; es lógico agrupar estas
actividades en departamentos como ingeniería, producción, ventas o
comercialización y finanzas.
3. Departamentalización territorial o geográfica: es común en empresas
que operan en regiones geográficas extensas. En este caso, puede ser
importante que las actividades que se realizan en un área o territorio
determinado se agrupen y asignen a, por ejemplo, un administrador.
4. Departamentalización por tipo de clientes: cuando cada una de las
actividades de una empresa a favor de sus clientes es puesta bajo la
responsabilidad de un jefe de departamento, los clientes constituyen la base
sobre la cual se agrupan las actividades. Dueños y administradores de
empresas suelen organizar las actividades de esta manera cuando les
interesa responder a los requerimientos de grupos de clientes claramente
definidos. Por ejemplo, un banco que tiene los departamentos de Préstamos
inmobiliarios e hipotecarios, banca agrícola, entre otros.
5. Departamentalización por procesos o equipos: fundamentalmente
aplicado a los procesos de manufactura de un departamento o con un equipo
30
determinado. La instalación de un sistema de procesamiento de datos, por
ejemplo, bien puede implicar el paso por diversas delimitaciones funcionales.
6. Departamentalización por productos: la agrupación de actividades con
base en productos o líneas de productos ha cobrado creciente importancia
en empresas de gran escala y multiplicidad de líneas de producto.
Habitualmente
las
compañías
que
adoptan
esta
modalidad
de
departamentalización se hallaban organizadas anteriormente por función
OS
D
A
RV
empresarial.
E
S
E
S R o adhocracia
Estructura organización innovadora
O
H
C
E
R
DE
Para Alabart y Gil (2005), ninguna de las configuraciones descritas encaja
con algunas organizaciones actuales que necesitan la innovación en formas
complejas, pues necesitan estructuras por proyectos que puedan fusionar a
expertos de diferentes especialidades en equipos creativos que funcionen
armoniosamente. La Adhocracia es una estructura orgánica que utiliza la
adaptación mutua y los dispositivos de enlace. Su parte fundamental es el
staff de apoyo o núcleo de operaciones y tiene como mecanismo de
coordinación la adaptación mutua.
Sus parámetros de diseño son: a) especialización del puesto: mucha
horizontal; b) preparación y adoctrinamiento: mucha preparación; c)
formalización del comportamiento: poca; d) agrupación: funcional y de
mercado; e) tamaño de la unidad: estrechos; f) sistema de planificación y
control: planificación de acciones limitada; g) dispositivos de enlace: muchos;
y h) descentralización: selectiva.
Factores de contingencia: No tiene un tamaño estandarizado pero son
empresas jóvenes, con un sistema técnico sofisticado y automatizado en un
entorno complejo y dinámico, donde el poder está en manos de expertos
31
Mintzberg (2001) afirma que esta estructura es la más compleja y
estandarizada. Es tremendamente flexible, pues la autoridad se está
trasladando constantemente. El control y la coordinación se realizan por
ajuste mutuo, a través de las comunicaciones informales e interacción de
expertos. Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la
mayor parte del trabajo. Pero a diferencia de la burocracia profesional, estos
deben trabajar juntos en lugar de hacerlo separados. Es decir, se apoya en el
OS
D
A
RV
compromiso común para realizar la coordinación, el que se estimula por el
uso de mecanismos integradores (roles de enlace), grupos de tareas y
E
S
E
S Rlos expertos están dispersos a través de
Para este autor, en la adhocracia
O
H
Cno sólo en el centro operativo como en la burocracia
E
toda la estructura
(y
R
DE
profesional). La autoridad está distribuida en forma dispareja pues no fluye
estructura matricial.
de acuerdo al status o a la jerarquía, sino hacia donde se encuentre el
experto que en ese momento se necesita para tomar una decisión
determinada. Hay muchos administradores en la adhocracia. Esto crea
pequeños ámbitos de control, producto del tamaño reducido de los equipos
de trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional,
sino más bien están preocupados de la integración de los diferentes equipos.
Asimismo, la autoridad está basada en la competencia y no en la
jerarquía, perdiéndose la separación línea-staff. Se empaña la diferencia
entre la cúspide y el resto de la estructura. Las estrategias no fluyen desde
arriba sino más bien son desarrolladas en virtud de la toma de decisiones
asociada a cada proyecto, es decir, se generan a medida que se aceptan y
desarrollan nuevos proyectos. Todos los involucrados son estrategas.
Este teórico afirma que la adhocracia se aplica en medios que son
complejos y dinámicos, pues son las condiciones que requieren de
innovación sofisticada, que implica esfuerzos integrados de expertos.
Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones
jóvenes y actualmente está más de moda, sin embrago tiene como
32
desventaja conseguir ser efectiva a costa de la eficiencia. A su vez, identifica
dos clases de adhocracia:
1. Adhocracia Operativa: lleva a cabo proyectos por encargo de clientes.
Trata cada problema como único, para resolverlo creativamente. El centro
operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un único
esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecución real.
2. Adhocracia Administrativa: una estructura compuesta por dos partes.
OS
D
A
RV y está separada de
La parte operativa pone en producción S
losE
resultados;
RE no interfiere con el proyecto.
S
modo que su necesidad deO
estandarización
Hideas, Mellinkoff (1999) establece dos tipos de
C
E
En esteEorden
de
D R
La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseño, combinando la
administración de línea con los expertos asesores en equipos de proyecto.
estructuras que pueden ser relacionadas con las de los autores
anteriormente citados, siendo las mismas:
1. La estructura de equipo: cuando la gerencia utiliza los equipos como
su instrumento central de coordinación, se tiene una estructura de equipo.
Las características principales de la estructura de equipo es que rompen las
barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones al nivel del
equipo de trabajo. Las estructuras de equipo también requieren que los
empleados sean tanto generalistas como especialistas.
2. La organización sin fronteras: el término organización sin fronteras
fue acuñada por Welch, presidente del consejo de administración de General
Electric, para describir su idea. A pesar de su monstruoso tamaño, deseaba
eliminar los límites verticales y horizontales dentro de GE y derribar las
barreras externas entre la compañía y sus clientes y proveedores. La
organización sin barreras busca eliminar la cadena de mando, tener tramos
ilimitados de control y reemplazar los departamentos con equipos facultados.
Asimismo, al eliminar las fronteras verticales, la gerencia aplana la
jerarquía. Se reduce al mínimo el estatus y el rango. Y la organización se
parece más a un silo que a una pirámide, donde el grano de la cima no es
33
diferente al grano del fondo. Los equipos interfuncionales, las prácticas
participativas en la toma de decisiones y el uso de evaluaciones de
desempeño de 360º (donde los compañeros y otras personas de arriba y por
abajo del empleado evalúan su desempeño) son ejemplos de lo que GE está
haciendo para destruir sus fronteras verticales.
De
igual
manera,
los
departamentos
funcionales
crean
barreras
horizontales. La manera de reducir estas barreras es reemplazar los
OS
D
A
RVlas barreras
organización sin fronteras también S
rompe
E
Ecreadas geográficamente.
R
S
constituyentes externos y las
barreras
HO
C
E
DER
departamentos funcionales con equipos interfuncionales y organizar
actividades en torno a procesos. Cuando está operando completamente, la
para
sus
Estructura virtual
Para Alabart y Gil (2005), este tipo de estructura no coincide regularmente
en tiempo y espacio; pues son organizaciones que intentan dar respuesta a
un nuevo modo de organizarse. Empresas que pueden incluso no ser reales.
Se trata de una organización que se describe por las siguientes
características:
1. Estrategia: Emergente
2. Sistema de información: Descentralizado. Factores críticos para el
éxito.
3. Comunicación: Toda y en todos los sentidos.
4. Mecanismo de coordinación: Comunicación.
5. Parte fundamental: Sistema de información
6. Parámetros de diseños: Descentralización, sistemas de información y
comunicación.
7. Flujos de la organización: Flujos de información y comunicación.
34
8. Factores de contingencia: Joven, entorno complejo y sistema técnico
automatizado.
9. Neurosis: Hiperactividad, angustia, estrés
De igual manera, dichos autores consideran como partes de una
organización creativa virtual: el ápice estratégico, la ideología, la línea media,
las unidades de negocio o de actividad, las unidades de servicio o de
recursos compartidos, los sistemas de información.
OS
D
A
RV el tratamiento de la
básica para llevar a cabo las tareas; las
actividades,
E
S
RE
información no básica paraO
la S
estrategia de la organización; los instrumentos
Hmayoría- para potenciar su funcionamiento; la
C
E
y medios E
-virtuales,
la
D R
Como consecuencia de esta composición, estas partes estarán
organizadas por procesos y equipos de trabajo; la subcontratación será
comunicación para facilitar su coordinación y, la WEB como potenciadora e
interrelacionadora de toda la organización, sus partes y elementos.
En este orden de ideas, Mellinkoff (1999) afirma que ¿por qué ser dueño
cuando se puede rentar? es la esencia de la organización virtual (a veces
también llamada de red u organización modular), es una pequeña
organización nuclear que contrata externamente la mayor parte de sus
funciones comerciales. En términos estructurales, la organización virtual es
altamente centralizada, con poca o ninguna departamentalización.
Dirección
Esta etapa del proceso administrativo, llamada Dirección es un función de
tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administración y
dirección es una misma cosa. Según Buchele citado en Munch y García
(2000), comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la
35
cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización
mediante la supervisión, la comunicación y la motivación.
Igualmente, para Certo (2001) la dirección es la guía de las actividades de
los miembros de la organización en la dirección apropiada. Una dirección
apropiada es la que ayuda a que las organizaciones se dirijan hacia el logro
de sus metas. Así mismo la dirección es aumentar la productividad.
Mientras que para Chiavenato (2002), es la función de los objetivos a
OS
D
A
RVdebe comunicar liderar y
administrador en cualquier nivel que este
situado,
E
S
E
R
S
motivar, siendo entonces
una
de las más complejas funciones
O
H
C
Epues incluye orientación, asistencia a la ejecución,
administrativas,
R
E
D
comunicación y liderazgo, en fin, todos los procesos que utilizan los
lograr es una actividad de comunicación, motivación y liderazgo, ya que se
refiere básicamente a las personas para dirigir los subordinados, el
administradores para influir en los subordinados, de modo que se comporten
de acuerdo con las expectativas de la empresa
Para este autor, la dirección tiene los siguientes principios:
1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección
será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales
de la empresa. Los objetivos de la empresa sólo podrán alcanzarse si los
subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitará si sus objetivos
individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de
la organización y si éstas no se contraponen a su autorrealización. Asimismo,
establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán
relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.
2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio
(el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener
ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben
estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge
como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal
o arbitrio.
36
3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los
planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad
4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
OS
D
A
RV
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, así como
pérdidas de tiempo.
E
S
E
R administrativa, a partir del momento
Sla gestión
problemas que surjan durante
O
H
C
E
en que aparezcan;
ya que el no tomar una decisión en relación con un
R
E
D
conflicto, por insignificante que parezca, puede originar que éste se
5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los
desarrolle y provoque problemas graves colaterales. La anterior situación se
puede asemejar a la de una pequeña bola de nieve que surja en la cima de la
montaña y que al ir descendiendo puede provocar una avalancha.
6. Aprovechamiento del conflicto. Los conflictos surgen en la vida normal
de cualquier empresa; proporcionan indicios de que algo está funcionando
mal.
Este
principio
aconseja
el
análisis
de
los
conflictos
y
su
aprovechamiento mediante el establecimiento de opciones distintas a las que
aparentemente puedan existir.
Componentes de la Dirección
Toma de Decisiones
Certo (2001) una decisión es la elección de un curso de acción entre
varias alternativas. La responsabilidad más importante del administrador es
37
la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo
así como "el motor de los negocios"; Según este autor, esta etapa forma
parte de la dirección porque constituye una función que es inherente a los
gerentes, aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de todas las etapas
del proceso administrativo se toman decisiones. Inicialmente, el tomar
decisiones era algo aleatorio o fortuito, pero su importancia es tal que para
tomar decisiones en los altos niveles se han desarrollado numerosas
técnicas, fundamentalmente a base de herramientas matemáticas y de
investigación de operaciones.
Melinkoff (1999), afirma que es ayudar a obtener los mejores resultados
OS
D
A
RV
que se deriven de su utilidad para planificar y ejecutar, sentido y esencia
administrativa así como para controlar. Es un medio eficaz para la solución
E
S
E
R
divergencias de opiniones.OS
H
Cpara este teórico, son de vital importancia en la
E
Estas decisiones,
R
DE
administración, por cuanto contribuyen a mantener la armonía y coherencia
de conflictos, que generalmente se hacen presentes por causa de
del grupo y por ende su eficiencia. En este sentido el proceso de decisión se
pude definir como la selección adecuada de la medida de corrección; es decir
es la selección ante una serie de alternativas y que esta sea la más
adecuada y es una de las más importantes tomando en cuenta de que quien
no sabe decidir no sabe dirigir.
Para Moody (2005) la decisión es la elección de un curso de acción entre
varias alternativas y la responsabilidad más importante del administrador es
la toma de decisiones. Para ello es necesario:
1. Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cual es el
problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario
desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que
se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.
3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número,
posible de alternativas de solución, estudiar sus ventajas y desventajas así
como su factibilidad de implementación, y los recursos necesarios para
llevarlos a cabo. La evaluación se lleva a cabo a través de: a) análisis de
38
factores tangibles o intangibles; b) análisis marginal; c) Análisis costoefectividad.
4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe
elegir la más idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe
máximos beneficios; además, seleccionar dos o tres mas para contar con
estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas
pueden ser: a) Experiencia; b) Experimentación; c) Investigación.
OS
D
A
RyVlos programas necesarios
comprenderá: los recursos, los procedimientos
E
S
E
R
S
para la implantación de la decisión.
HO
C
E
DER
5. Aplicar la decisión. Es poner en práctica la decisión elegida, por lo que
se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. El plan
Integración
Certo (2001) explica que la integración comprende la función a través
de la cual el administrador elige y se acerca a los recursos necesarios para
poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los
planes. Comprende recursos materiales así como humanos; estos últimos
son los más importantes para la ejecución, por lo que este inciso se
enfocará al estudio de la integración de recursos humanos.
Según este autor, aunque tradicionalmente se descuidaba esta función,
tanto la experiencia como las investigaciones demostraron que el factor
humano es el aspecto más importante para cualquier empresa, ya que de su
desempeño dependerá el correcto aprovechamiento de los demás recursos.
Mediante la integración, la empresa obtiene el personal idóneo para el mejor
desempeño de las actividades de la misma.
Asimismo, explica que la integración comprende cuatro etapas:
39
1. Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de
la empresa.
2. Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los
diversos candidatos al más idóneo para el puesto, de acuerdo con los
requerimientos del mismo.
3. Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al
nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente
OS
D
A
RV
organizacional.
4. Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de
E
S
E
S R elige y se allega, de los recursos
Para Moody (2005) el O
administrador
H
C
E
necesarios E
para
poner en marcha las decisiones previamente establecidas
R
D
las capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia.
para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales así como humanos,
estos últimos, son los más importantes para su ejecución. Sus reglas son,
que debe estar el hombre adecuado en el puesto adecuado, toda persona
debe tener la provisión de los elementos adecuados para realizar sus
funciones, el proceso de inducción debe ser adecuado.
Motivación
Para Melinkoff (1999) en su acepción más sencilla, motivar significa
"mover, conducir, impulsar a la acción" (p, 191). La motivación es la labor
más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través
de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los
objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados. Múltiples
son las teorías que existen en relación con la motivación, pero todas pueden
agruparse en dos grandes tendencias: a) Teorías de contenido; b) Teorías de
aprendizaje o del enfoque externo.
40
Para este autor, ambos tipos de teorías han sido de gran trascendencia
en la explicación de la conducta organizacional, ya que a través de ellas se
describe la razón por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa
su conducta, a la vez que aportan datos valiosos para mejorar dicha
conducta.
Para Moody (2005) la motivación no es un concepto sencillo que surge de
diversos impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas. Los
OS
D
A
RV
administradores motivan cuando proporcionan un ambiente que induzca a los
miembros de la organización a contribuir, por ello la cadena de necesidad-
E
S
E
S R cuando afirma que es la labor más
Este autor coincide con
Melinkoff
O
H
C
importante E
deR
la E
dirección, a la vez que la más compleja. A su vez, agrega
D
deseo-satisfacción en cierta forma se ha simplificado de manera exagerada.
que a través de la motivación se logra la ejecución del trabajo tendiente a la
obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares esperados; y que
entre las técnicas motivacionales especiales se incluyen el uso del dinero, la
estimulación de la participación y la mejora de la calidad de vida en el
trabajo. Asimismo, hace hincapié acerca de la complejidad de la motivación
pues ésta requiere de un enfoque de contingencias que tomen en cuenta los
factores ambientales, entre los cuales debe incluirse el clima organizacional.
Comunicación
Para Melinkoff (1999) la comunicación es un aspecto clave en el proceso
de dirección, y puede ser definida como el proceso a través del cual se
transmite y recibe información en un grupo social. De tal manera, la
comunicación en una empresa comprende múltiples interacciones que
abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas
de información más complicados.
41
Según este autor, el ejecutivo, para poner en marcha sus planes, necesita
sistemas de comunicación eficaces; pues cualquier información desvirtuada
origina confusiones y errores que disminuyen el rendimiento del grupo y van
en detrimento del logro de los objetivos. Asimismo, explica que la
comunicación consta de tres elementos básicos: a) Emisor, en donde se
origina la información; b) Transmisor, a través del cual fluye la comunicación;
y c) Receptor, que recibe y debe entender la información.
OS
D
A
RV
clasificación más sencilla dentro de una organización:
E
S
E en la estructura formal de la orR
S
1. Formal. Aquella que
se
origina
O
H
C
E
ganización E
D y Rfluye a través de los canales organizacionales. Ejemplo:
A su vez, manifiesta que cualquier mínima falla en esta red de
comunicación implica la desvirtuación de la información; mencionando su
correspondencia, instructivos, manuales, órdenes, entre otras.
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue
los canales formales, aunque se puede referir a la organización. Ejemplo:
chismes, comentarios, opiniones, entre otras. Este tipo de comunicación es
de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede llegar a influir
más que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de ésta; el
administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicación formal
se apoyen en las redes informales.
Según Moody (2005) para poner en marcha sus planes una empresa
necesita sistemas de información eficaces; cualquier información desvirtuada
origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo. En la
actualidad, la información organizacional debe fluir con mayor rapidez.
Incluso una breve suspensión en una línea de producción de rápido
movimiento puede resultar muy costosa; por consiguiente, es necesario tener
una excelente comunicación para tomar las medidas correspondientes a una
situación de esta categoría.
Continúa diciendo este teórico que para ser eficaz, el administrador
necesita la información necesaria para llevar a cabo sus funciones y
42
actividades. Sin embargo, incluso una mirada superficial a los sistemas de
comunicación muestra que con frecuencia los ejecutivos carecen de
información vital para la toma de decisiones. En una organización eficaz la
comunicación fluye en varias direcciones, en forma ascendente, descendente
y cruzada, la combinación de todas y cada una de estas formas de
comunicación es lo ideal para la empresa, debido a que es necesario para un
funcionamiento eficaz.
OS
D
A
RVtimidez), las semánticas
psicológicas (celos, envidia, rivalidad, agresividad,
E
S
Ecientíficos, manera de emisión) y las
R
S
(idioma, términos técnicos,
términos
O
H
C
E
socioculturales
DER(origen, educación, costumbres, religión, ideológicas).
Para él, existen varias barreras de la comunicación, como las mecánicas
o físicas (teléfono o micrófono), las fisiológicas (sordera o habla), las
De igual manera, asegura que la comunicación implícita es la de suponer
o dar por hecho que la otra persona conoce nuestros pensamientos, deseos,
necesidades y expectativas. La comunicación explícita es dialogar,
retroalimentarse, ser empático y exponer a la otra persona a la convivencia
de establecer ciertos convenios o reglas del juego en la interacción cotidiana.
Agregando, que las bases para la buena comunicación son las siguientes,
ser empático (comprender y ponerse en el lugar del receptor), saber
escuchar (mostrar interés, educación), correcta redacción e interpretación de
escritos y convencer o persuadir (ser positivo, claro, verídico y sólido.
Liderazgo-supervisión
Según Melinkoff (1999) la supervisión consiste en vigilar y guiar a los
subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.
Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores, aunque
todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; el
43
liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que
mediante él se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para
que logren los objetivos.
Para Moody (2005) en esta función confluyen todas las etapas de
dirección, y su importancia radica en que de una supervisión efectiva
dependerán: la productividad del personal para lograr los objetivos, la
observancia de la comunicación, la relación entre jefe-subordinado, la
OS
D
A
RV
corrección de errores y la observancia de la motivación y del mercado formal
de disciplina.
E
S
E
SR
O
Trabajo en equipo
H
C
E
R
DE
González (2006) establece que un equipo es un conjunto de personas que
realiza una obra común, lo cual los vincula, los organiza y orienta hacia
objetivos compartidos. Pero los equipos en ambientes de trabajo, poseen un
número más reducido de personas, pueden intercambiar funciones y
actividades con flexibilidad de mutuo compromiso entre el equipo y la
organización, y han aprendido a manejar sus diferencias de opinión o de
enfoque.
Asimismo, afirma que los equipos proponen cambios, proyectos e
innovaciones y las llevan a cabo, las ejecutan. Igualmente, resuelven
problemas y conflictos, toman decisiones y los éxitos o fracasos de las
organizaciones, dependen mucho de los esfuerzos de sus participantes.
Ejemplo de ello son los grupos de mejora, los equipos de planificación
estratégica. Más que una voluntad o deseo de ser miembros de un equipo de
trabajo, se tiene que aprender a serlo.
En este orden de ideas, Ballenato (2004) manifiesta que los equipos de
trabajo para ser efectivos deben evolucionar hasta llegar a las siguientes
características: a) Objetivos comunes y acordados claramente definidos y
44
compartidos; b) Tareas definidas y negociadas con desempeños claros y en
conformidad con los miembros; c) Procedimientos explícitos para la solución
de problemas, toma de decisiones y acceso a la información; d) Buenas
relaciones interpersonales con un clima de respeto y confianza para generar
sentido de pertenencia; y e) Alto grado de interdependencia con tareas
complementarias, conciencia del esfuerzo para lograr objetivos comunes,
fomento de cooperación y de estructuras horizontales de comunicación.
OS
D
A
RVtomar conciencia de los
1. Escuchar: no sólo oír a los otros,
sino
E
S
Eideas para no herir susceptibilidades
R
S
sentimientos que acompañan
esas
O
H
C
E
personales.EConocer
D R y ubicar el lenguaje verbal y el corporal (gestos y
Según este autor, el personal debe desarrollar habilidades propias para
constituir equipos efectivos de trabajo, entre las cuales menciona:
posturas), es un sabio aprendizaje para los equipos.
2. Preguntar: profundizar en los planteamientos, para conocer bien los
puntos de vistas del grupo, para fortalecer la capacidad de análisis y
resolución de problemas.
3. Resumir: es la mejor forma de reconocer posibles dudas y hacer
síntesis de los aportes propios y los de cada uno.
4. Ser flexible: desarrollar la capacidad de cambiar y negociar los puntos
de vista que nutran las innovaciones, así como asumir nuevas normas, reglas
y hábitos en las organizaciones, sin que ello genere conflictos de tipo
individual.
5. Proactivo: con iniciativa hacia la mejora y el logro. Tener una actitud
positiva ante los retos, en lugar de una posición de resistencia al cambio.
6. Asertivo: habilidad de expresar las ideas y necesidades propias, sin
atropellar las de otros miembros del grupo.
7. Abierto a la crítica: recibir la crítica o información de retorno como
sugerencia hacia el proceso de mejora de la organización, no como critica o
desvalorización personal.
45
Por lo anteriormente expuesto, se puede afirmar que dentro de los
procesos de interacción en los equipos de trabajo, se deben tener presente
las condiciones y el ambiente donde desarrollan su acción con el fin de lograr
equipos de trabajo efectivos y sin conflictos.
Proceso de control
OS
D
A
Moody (2005) afirma que el control es R
la V
función administrativa que
E
S
E individual y organizacional para
consiste en medir y corregir el desempeño
R
S
HseOajusten a los planes y objetivos de las empresas;
C
asegurar que los E
hechos
DER
pues implica
medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra
donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El
control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del
control.
Para este autor, el propósito y naturaleza del control es fundamentalmente
garantizar que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los
mismos y al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir
desviaciones indeseadas reales o potenciales.
Certo (2001) define el control como un esfuerzo sistemático de la
administración de negocios de comparar el desempeño con los estándares,
planes u objetivos predeterminados, con el fin de identificar si el rendimiento
cumple esos estándares y aplicar la acción correctiva que se requiere para
garantizar que los recursos humanos y otros recursos corporativos se utilicen
de la forma mas efectiva y eficaz posible para alcanzar los objetivos
corporativos.
En este orden de ideas, Chiavenatto (2002) expone que el control reside
en la verificación de si la actividad controlada está alcanzando o no los
resultados esperados y presupone la existencia de planes y objetivos.
46
Planteamiento coincidente con el de Robbins (1996) quien afirma que el
control es el proceso de vigilar que las actividades se estén cumpliendo como
fueron planeadas.
En relación con estos planteamientos Terry (2005) establece la existencia
de tres tipos de control: el preliminar, el concurrente y el de retroalimentación;
los cuales deben ser ejecutados por la gerencia y/o dirección para poder
estar seguros de que no haya desviaciones.
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
R
DE
Control preliminar
Terry (2005) este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de
ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las
actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar
que el plan sea llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones
requeridas.
Para este autor, la mejor forma del control concurrente es la supervisión
directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de
manera directa, puede verificar de forma concurrente las actividades del
empleado y corregir los problemas que puedan presentarse.
Robbins (1996) a este tipo de control lo denomina control preventivo y
afirma que previene los problemas por anticipado, pues se da antes de la
ocurrencia real y está dirigido al futuro. Asimismo, enfatiza acerca de estos
controles son deseables porque permiten impedir problemas, por parte de la
gerencia, más que corregirlos posteriormente. Lamentablemente, estos
controles exigen información oportuna y exacta que con frecuencia es difícil
obtener.
En este orden de ideas, para Certo (2001) el control preventivo se realiza
a través de la alimentación adelantada, es decir, se ejerce previa a la acción
47
para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios; con el
fin de que estén listos para iniciar las actividades de supervisión. Por ello,
son deseables pues permiten a la administración evitar problemas en lugar
de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de
control requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil
de desarrollar.
OS
D
A
RV
Control concurrente
E
S
E
SR
O
H
Cque este tipo de control tiene lugar durante la fase de
E
Terry (2005)
afirma
R
DE
la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y
sincronización de las actividades según ocurran. En otras palabras, pueden
ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y
bajo las condiciones requeridas.
Para Robbins (1996) este control o vigilancia generalmente se realiza a
través de informes periódicos de desempeño, la observación personal, las
actividades corrientes para asegurar que se cumplan las políticas y los
procedimientos, sobre la marcha. La forma mejor conocida del control
concurrente es la supervisión directa. Cuando un administrador supervisa las
acciones de manera directa, puede verificar de forma concurrente las
actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse.
Control de retroalimentación
Terry (2005) explica que este tipo de control se enfoca sobre el uso de la
información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones
48
futuras de estándar aceptable. Acción a posteriori (replanificación),
concentrando la atención sobre los resultados pasados para controlar las
actividades futuras. Mientras que de acuerdo a Certo (2001) es el control que
se concentra en el rendimiento organizacional pasado y se lleva a cabo
después de haberse desarrollado el trabajo.
Para Robbins (1996) el control de retroalimentación implica que se han
reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a
OS
D
A
V
este tipo de control es que en el momento
enR
que el administrador tiene la
E
S
Edecir, se lleva a cabo después de la
R
S
información el daño ya está
hecho,
es
O
H
C
E
acción.
DER
alguien o a algo en el proceso que se está controlando, de manera que
puedan hacerse correcciones. Para este autor, el principal inconveniente de
En relación con estos planteamientos, este autor establece que para
diseñar sistemas de control adecuadamente los administradores deben
fundamentarse en tres diferentes enfoques que son: control de mercado,
control burocrático y el control clan.
1. Control de mercado: es un enfoque al diseño de sistemas de control
que se centra en el empleo de mecanismos de mercado externos, para
establecer las normas empleadas en el sistema control. Este enfoque se
emplea generalmente en organizaciones donde los productos y servicios
estén claramente especificados, son distintos y donde existe una fuerte
competencia de mercado.
2. Control Burocrático: es un enfoque al diseño de sistemas de control que
se centra en la
autoridad
organizacional
y
depende
de normas,
procedimientos, políticas, estandarización de actividades y otros mecanismos
administrativos para asegurar que los empleados exhiban comportamientos
adecuados y cumplan las normas de desempeño.
3. Control Clan: enfoque dirigido al diseño de sistemas de control en el
cual los comportamientos de los empleados se regulan por valores
compartidos, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la
49
cultura organizacional.
Finalmente, se puede afirmar que estos enfoques están orientados hacia
el comportamiento de los individuos en la organización buscando que exista
una buena compenetración entre ellos, regulados por sus valores y la cultura
organizacional en general; liderizada por las autoridades en la organización,
y orientados al empleo de mecanismos externos de mercado que le permitan
estar a la par o mejor que la competencia.
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
R
DECasares y Gonzáles (2003) plantean que la capacitación consiste
Sileceo,
Programas de capacitación
en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa
u organización y orientada hacia un cambio en los conocimientos,
habilidades y actitudes del colaborador. La capacitación es la función
educativa de una empresa u organización por la cual se satisfacen
necesidades presentes y se prevén necesidades futuras respecto de la
preparación y habilidad de los colaboradores.
Billikopf (2001) señala que la capacitación es un proceso educacional de
carácter estratégico aplicado de manera organizada y sistémica, mediante el
cual los colaboradores adquieren o desarrollan conocimientos y habilidades
específicas relativas al trabajo, proceso constante que busca la eficiencia y la
mayor productividad en el desarrollo de sus actividades, así mismo
contribuye a elevar el rendimiento, la moral y el ingenio creativo del
colaborador
Este autor asegura que el prestigio, reconocimiento y rendimiento laboral
de una organización dependen en primer lugar de la atención profesional y
del buen trato que brinde su personal a los usuarios o clientes en todo
contacto interpersonal que se tenga con ellos y en segundo lugar, de las
50
óptimas relaciones interpersonales que existan entre todos los miembros que
componen la organización. Desarrollar las capacidades, además de que
ayuda a los colaboradores aumentando sus habilidades y cualidades,
beneficia a la organización incrementando las habilidades del personal de
una manera efectiva.
Asimismo plantea que la capacitación y desarrollo del Talento Humano
deben cumplir los siguientes objetivos: a) preparar a los colaboradores para
OS
D
A
RV
la ejecución de las diversas tareas y responsabilidades de la organización. b)
Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal. Cambiar la
E
S
E
R
entre los colaboradores. O
d)SAumentar su motivación y hacerlos más
H
C de supervisión y gerencia.
E
receptivos a
las
técnicas
R
DE
De igual forma, este autor asegura que debido a que el propósito de la
actitud de los colaboradores. c) Crear un clima más propicio y armoniosos
capacitación es contribuir a los objetivos globales de la organización, es
preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias
organizacionales, ya que todo debe guardar una coherencia interna dentro de
la organización. Por ello, para tener programas de capacitación eficaces con
un impacto máximo en el desempeño individual y organizacional, recomienda
usar una progresión de las siguientes fases: a) evaluación de necesidades,
b) Diseño de programas, c) Implementación, d) Evaluación
Detectar necesidades
Billikopf (2001) asegura que la búsqueda de necesidades de capacitación
es la clarificación de las demandas educativas de los proyectos prioritarios de
una empresa. Por ello, los gerentes y el personal de Recursos Humanos
deben permanecer alerta a los tipos de capacitación que se requieren,
cuándo se necesitan, quiénes los precisan y cuáles métodos son mejores
51
para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades
necesarias.
Este autor enfatiza que para asegurar que la capacitación sea oportuna y
esté enfocada en los aspectos prioritarios, los gerentes deben abordar la
evaluación de necesidades en forma sistemática utilizando tres tipos de
análisis:
1. Organizacional: consiste en observar el medio ambiente, las estrategias
OS
D
A
RV ha enfrentar.
los problemas actuales y de los desafíosS
ambientales
E
E debe ser el contenido del programa
R
S
2. De tareas: significa determinar
cuál
O
H
C
E
de capacitación,
ER es decir, identificar los conocimientos, habilidades y
D
capacidades que se requieren, basados en el estudio de las tareas y
y los recursos de la organización con el fin de definir tareas en las cuales
debe enfatizarse la capacitación, pues permite establecer un diagnóstico de
funciones del puesto. Se debe hacer hincapié necesario a futuro para que el
empleado sea efectivo en su puesto.
3. De personas: este análisis lleva a determinar si el desarrollo de las
tareas es aceptable y a estudiar las características de las personas y grupos
que se encontrarán participando de los programas de capacitación.
Una vez realizados todos los análisis, surge un panorama de las necesidades
de capacitación que deberían definirse formalmente en términos de objetivos.
Para Sileceo, Casares y Gonzáles (2003) la determinación de las
necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función
de staff. Corresponde al administrador de línea la responsabilidad por la
percepción de los problemas provocados por la carencia de capacitación.
Para
estos
autores,
los
determinación de necesidades
principales
medios
de capacitación
utilizados
son:
para
la
evaluación
de
desempeño; observación; cuestionarios; solicitud de supervisores y gerentes;
entrevistas con supervisores y gerentes; reuniones interdepartamentales;
examen de empleados; modificación de trabajo; entrevista de salida; análisis
de cargos.
52
Maxwell (2004) manifiesta que además de estos medios, existen algunos
indicadores de necesidades de capacitación. Estos indicadores sirven para
identificar eventos que provocarán futuras necesidades de capacitación
(indicadores
a
priori)
o
problemas
comunes
de
necesidades
de
entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori)
1. Indicadores a priori son por ejemplo: modernización de maquinarias y
equipos; Producción y comercialización de nuevos productos o servicios;
OS
D
A
RVcalidad inadecuada de la
2. Indicadores a posteriori son por S
ejemplo:
E
E deficientes entre el personal;
R
S
producción; Baja productividad;
Relaciones
O
H
C
E
Número excesivo
DER de quejas.
Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados; Reducción del
número de empleados.
Diseño del programa
Billikopf (2001) asegura que el programa debe elaborarse de tal manera
que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios ha realizarse no sean
violentos ya que esto podría ocasionar una desadaptación en el empleado y
un cambio de actitud hacia la capacitación; por ello, la determinación de
necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes informaciones,
para que el programa de capacitación pueda diseñarse:
¿QUÉ debe enseñarse?
¿QUIÉN debe aprender?
¿CUÁNDO debe enseñarse?
¿DÓNDE debe enseñarse?
¿CÓMO debe enseñarse?
¿QUIÉN debe enseñar?
53
Para Maxwell (2004) el diseño de capacitación debe enfocarse al menos
en las siguientes cuatro cuestiones:
1. Objetivos de capacitación: una buena evaluación de las necesidades de
capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y estos
se refieren a los resultados deseados de un programa de entrenamiento. La
clara declaración de los objetivos de capacitación constituye una base sólida
para seleccionar los métodos y materiales y para elegir los medios para
OS
D
A
V forman parte de sus
Rque
a los factores de madurez y experiencia
E
S
E
R
S
antecedentes de capacitación,
y
la
motivación
es el reconocimiento, por los
O
H
C
participantes,
de E
la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, así
R
E
D
determinar si el programa tendrá éxito.
2. Disposición y motivación de la persona: la buena disposición se refiere
como conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitación. Para
ello, se deben aplicar las siguientes estrategias esenciales: a) utilizar el
refuerzo positivo; b) liminar amenazas y castigos; c) ser flexible; d) hacer que
los participantes establezcan metas personales; e) diseñar una instrucción
interesante; y f) eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje
3. Principios de aprendizaje: estos constituyen las guías de los procesos
por los cuales las personas aprenden de manera más efectiva. Mientras más
utilicen estos principios en el aprendizaje, más probabilidades habrá de que
la capacitación resulte efectiva. El éxito o fracaso de un programa de
capacitación, suele relacionarse con dichos principios. Algunos de estos
principios son: participación, repetición, retroalimentación, entre otros.
4. Características de los instructores: el éxito de cualquier actividad de
capacitación dependerá en gran parte de las habilidades de enseñanza y
características personales de los instructores. Estos son responsables de la
capacitación al ser personas situadas en altos nivel jerárquico, experto o
especializado
en
determinada
actividad
y
quienes
transmiten
sus
conocimientos de manera organizada. Estos deben ser líderes, es decir,
personas que sepan guiar a un grupo, que sepan crear en el alumno o
54
colaborador un vivo deseo de superación personal, líderes que sepan señalar
el camino que ha de seguirse.
Para Sileceo, Casares y Gonzáles (2003) las características esenciales y
deseables que debe tener todo instructor son: conocimiento del tema,
adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas, sinceridad, sentido del
humor, interés, motivación por la función, entusiasmo, capacidades
didácticas, instrucciones claras, asistencia individual, entre otras.
OS
D
A
V
R
de la empresa. Cuanto mayor sea el grado
en
el cual el instructor posea tales
E
S
RE su función.
S
características, tanto mejorO
desempeñará
H
C
E
DER
Por ello, el criterio de selección de los instructores es muy importante, ya
que los mismos podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas
Implementación del programa de capacitación
Billikopf (2001) asegura la existencia de una amplia variedad de métodos
para capacitar al personal que ocupa puestos no ejecutivos. Uno de los
métodos de uso más generalizado es la capacitación en el puesto de trabajo,
porque proporciona la ventaja de la experiencia directa, así como una
oportunidad de desarrollar una relación con el superior y el subordinado. Es
un método por el cual los trabajadores reciben la capacitación de viva voz de
su supervisor o de un instructor. En la capacitación de aprendices, las
personas que ingresan a la empresa reciben instrucciones y prácticas
minuciosas, dentro y fuera del puesto, en aspectos del trabajo.
Para Maxwell (2004) existen varias dimensiones de la capacitación:
1. La capacitación de inducción, comienza y continúa durante todo el
tiempo que un empleado presta sus servicios en una organización. Al
participar en un programa formal de inducción, los empleados adquieren
55
conocimientos, habilidades y actitudes que elevan sus probabilidades de
éxito en la organización.
2. La capacitación en habilidades, de equipos y de diversidad.
3. La capacitación combinada son programas de entrenamiento que
combinan experiencia práctica del trabajo y educación formal en clases.
4. Los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan
experiencia en el puesto y fuera de éste.
OS
D
A
RVla capacitación a distancia
simulaciones, los circuitos cerrados de televisión,
E
S
E
R
S
y los discos interactivos deO
video,
entre otros. Estos últimos métodos pueden
Ha la capacitación con un costo relativamente bajo en
C
E
suponer una
aportación
ER
D
relación con la cantidad de participantes que es posible alcanzar.
5. Otros métodos fuera del trabajo incluyen conferencias, capacitación en
el aula, instrucción programada, capacitación por computadora, las
Cabe destacar, a su vez, que cada día está adquiriendo mayor
importancia el e-learnig. El mismo consiste en un nuevo modelo de
aprendizaje, progreso y desarrollo profesional, se trata de la capacitación a
través de Internet, on-line.
Evaluación del programa de capacitación
Billikopf (2001) afirma que la etapa final del proceso de capacitación es la
evaluación de los resultados obtenidos, donde se intenta responder
preguntas tales como: ¿Qué estamos obteniendo de los programas de
capacitación? ¿Estamos usando productivamente nuestro tiempo y nuestro
dinero? ¿Hay alguna manera de demostrar que la formación que impartimos
es la adecuada?
Para este autor, la capacitación debe evaluarse para determinar su
efectividad. La experiencia suele mostrar que la capacitación muchas veces
56
no funciona como esperan quienes creen e invierten en ella. Los costos de la
capacitación siempre son altos en costos directos y de oportunidad, los
resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos,
dudosos.
Para Maxwell (2004) la evaluación debe considerar dos aspectos
principales: a) Determinar hasta qué punto el programa de capacitación
produjo en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los
OS
D
A
RV
empleados. b) Demostrar si los resultados de la capacitación presentan
relación con la consecución de las metas de la empresa.
E
S
E
SR
O
Información institucional
del Instituto Municipal de Transporte Colectivo
H
EC (IMTCUMA)
Urbano deE
Maracaibo
R
D
El Instituto Municipal de Transporte Colectivo Urbano de Maracaibo
(IMTCUMA) tiene como:
Misión
Regular, programar, dirigir, coordinar, administrar y controlar todo lo
relativo a la prestación del servicio de transporte público, tránsito, vialidad y
circulación en el Municipio Maracaibo
Visión
Ser el líder en la planificación, organización y evaluación del transporte
público urbano que apunte hacia el mejoramiento de la calidad del servicio en
57
las áreas de movilización, instalación de semáforos, vialidad, señalización y
demarcación en beneficio de los usuarios de la ciudad
Atribuciones
Como herramienta que refuerza a la Ordenanza de Creación del
OS
D
A
de Tránsito, Circulación y Transporte Urbano R
deV
la ciudad, el cual contiene
E
S
E a esta materia.
75 artículos normativos de todo lo R
referente
S
O
En el artículoE
3C
de H
ese Reglamento, se describen las atribuciones del
ER
ImtcumaDcomo autoridad municipal de transporte, tránsito y circulación
IMTCUMA, la Alcaldía de Maracaibo decretó el 1995, el Reglamento General
urbana en la jurisdicción del municipio Maracaibo, en las materias objeto de
este reglamento:
•
Definir, planificar e instrumentar las políticas y objetivos para el
desarrollo del sector transporte, tránsito y circulación urbana.
•
Dictar las normas que requiere la organización y el funcionamiento del
transporte, tránsito y circulación y los planes y/o programas de inversión.
•
Aprobar los planes de transporte, tránsito y circulación y sus
esquemas de inversiones.
•
Establecer las normas conforme a las cuales deben ser ejecutados los
planes de transporte, tránsito y circulación.
•
Otorgar y/o revocar concesiones, contratos, autorizaciones y permisos
para la prestación del servicio de transporte urbano.
•
Establecer y modificar las tarifas de los servicios de transporte
colectivo, así como también las relativas a los otros tipos de transporte,
turísticos, especiales o taxis.
•
Establecer las paradas fijas para las rutas, de partida, llegada o
intermedias.
58
•
Demarcar la ciudad, señalizarla, semaforizarla y establecer el flechado
urbano.
•
Crear lugares de estacionamientos donde serán llevados los vehículos
de transporte público cuando sean motivo de sanciones.
•
Organizar el servicio público de transporte en todas sus modalidades,
usos y condiciones, estacionamientos y terminales que funcionen en
jurisdicción del municipio Maracaibo, para los cuales se establecerán
OS
D
A
RV
reglamentos especiales.
E
S
E
SR
O
H
C
E
R
DE
Funciones específicas
El artículo 6º del Reglamento General de Tránsito, Circulación y
Transporte Urbano de Maracaibo, establece las funciones específicas sin
perjuicio de las atribuciones mencionadas anteriormente. Por la importancia
que revisten se mencionan a continuación:
•
El IMTCUMA es el único órgano competente, por expresa delegación
del alcalde, para fijar y hacer ejecutar las tarifas del transporte público.
•
Autorizar el cierre de vías por donde circula el transporte público, para
eventos, ferias y trabajos de servicios públicos o similares.
•
Planificar los corredores viales y refugios viales.
•
El establecimiento de parquímetros.
•
Asesorar a la Alcaldía sobre el establecimiento de usos especiales de
determinadas calles.
•
Coordinar con el IMAU, los horarios y las rutas del servicio del aseo
urbano.
•
Planificar, implementar y evaluar los planes y programas de
transporte, tránsito y circulación.
•
Llevar las estadísticas para la planificación del transporte urbano.
59
•
Promover todo tipo de campaña de concienciación en pro de un mejor
uso del transporte urbano.
•
Crear la Escuela de Conductores u operadores del servicio del
transporte público urbano.
•
Recaudar toda clase de impuestos, tasas y multas, relativas al
transporte urbano y extraurbano, a la circulación y al tránsito en la ciudad.
•
Crear nuevas vías o entes, planificar su continuidad, cambios de
OS
D
A
RV
circulación, canales exclusivos, flujo, contra flujo, canales libres.
•
Creación de pasarelas, pistas de bicicletas, pasos peatonales, zonas
E
S
E
R
•
Mantener un censo O
delS
estado de la vialidad urbana utilizada para el
H
ECsu vida útil, presupuestar y priorizar su asfaltado.
transporte, E
determinar
R
D
escolares y elevados de transporte.
•
Promover y facilitar la instalación de empresas expendedoras de gas
natural para vehículos.
•
Todo lo relacionado con terminales de pasajeros urbanos, suburbanos
y extraurbanos.
•
Construcción, rehabilitación y mantenimiento de la vialidad de todas y
cada una de las rutas de transporte público.
En el mencionado Reglamento, en los artículos 9 y 10, se define el
transporte público y se determinan los medios o vehículos a través de los
cuales se debe restar. Estos medios son:
- Trenes para transporte rápido y masivo
- Autobuses, minibuses, trolebuses y tranvías
- Teleféricos, funicular y otros vehículos de tracción por cable
- Automóviles de uso público no colectivo como taxis libres
- Transporte de carga (vehículos pesados)
El Imtcuma, según el artículo 11 del reglamento, determinará las
características técnicas y especificaciones de diseño de los vehículos de
transporte público. Además, según el artículo 12, determinará los servicios de
60
transporte público necesarios, las rutas de circulación, los medios adecuados
y números de unidades, itinerarios, frecuencias paradas.
Estas son entre otras, las funciones más relevantes del Imtcuma, en la
actualidad. Además de las especificadas en el Reglamento y en la
Ordenanza de Creación, se delegan y asumen las funciones determinadas
en la Ley Orgánica de Régimen Municipal, en su artículo 36, las cuales
prácticamente quedan inmersas en el Reglamento.
OS
D
A
Sistema de Variables
RV
E
S
E
R
S
HO
C
E
R Procesos administrativos
Definición
Nominal:
DE
El conjunto de acciones interrelacionadas e interdependientes que
conforman la función de administración e involucra diferentes actividades
tendientes a la consecución de un fin a través del uso óptimo de recursos
humanos, materiales, financieros y tecnológicos, por cuanto marca las etapas
que se deben seguir para lograr la acción de administrar, gestionar, manejar,
y de aplicar esfuerzos en la organización. (Aktouf, 1998),
Definición Nominal: Programas de capacitación:
La capacitación es una actividad planeada y basada en necesidades
reales de una empresa u organización y orientada hacia un cambio en los
conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. La capacitación es la
función educativa de una empresa u organización por la cual se satisfacen
necesidades presentes y se prevén necesidades futuras respecto de la
61
preparación y habilidad de los colaboradores. (Sileceo, Casares y Gonzáles,
2003)
Definición Operacional: Procesos administrativos
Los
procesos
administrativos
establecidos
conformados
por
los
OS
D
A
relación con éstos y los indicadores correspondientes
RV por un instrumento
E
S
E en el Departamento de Recursos
elaborado por la investigadora, y R
aplicado
S
O
HMunicipal
C
Humanos del Instituto
de Transporte Colectivo Urbano de
E
R
E
D (IMTCUMA), adscrito a la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
Maracaibo
indicadores planificación, organización dirección y control serán medidos en
Definición Operacional de programas de capacitación
Esta variable será medida mediante instrumentos de recolección de datos
elaborados por la investigadora (2009) con base a las dimensiones e
indicadores expuestos en el cuadro de operacionalización de la variable
62
Cuadro No. 1
Operacionalización de la Variable
Variables
Dimensiones
•
Indicadores
Planificación operativa
Planificación estratégica.
•
Matricial
•
•
•
•
•
•
Toma de decisiones
Integración
Motivación
Comunicación
Liderazgo-supervisión
Trabajo en equipo
•
•
Preliminar
Concurrente
Retroalimentación
Detectar necesidades
Diseño del programa
Implementación del
programa
Evaluación del programa
Proceso de planificación
Estructura
Organizacional
OS
D
A
RV
Procesos Administrativos
DER
OS
H
C
E
R
ESE
Componentes de
Dirección
Proceso de Control
•
•
•
•
Programas de
Capacitación
Capacitación.
Fuente: Moreno (2009)
63
•
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
OS
D
A
RV
Tipo de Investigación
E
S
E
SR
O
H
C
Hernández, E
Fernández
y Baptista (2001), establecen que las
R
E
D según el método a utilizar, dicen se dividen en: Exploratorios,
investigaciones
Descriptivos, Correlacionales y Explicativos; y que los estudios descriptivos
buscan especificar o medir propiedades importantes de personas, grupos,
comunidades y cualquier fenómeno que sea sometido a análisis, es decir,
mide las propiedades de los conceptos o variables a los que se refiere.
De igual manera, Chávez (2001) coincide con este planteamiento al
señalar
que
las
investigaciones
descriptivas,
recolectan
información
relacionada con el estado de personas, situaciones o fenómenos tal y como
se encuentran en el momento de la recolección de los datos. Asimismo, esta
autora afirma que es necesario realizar las evaluaciones del comportamiento
de cualquier variable, utilizando para ello un cuestionario en la muestra
seleccionada.
Méndez (1998) afirma que los diseños de campo son aquellos que se
refieren a los métodos a emplear cuando los datos de interés se recogen en
forma directa de la realidad, lo cual permite al investigador enterarse de las
verdaderas condiciones en que se han conseguido los datos; lo cual
garantiza mayor nivel de confianza para la información obtenida.
Por lo anteriormente expuesto, esta investigación es de tipo descriptivo y
64
de campo, pues primero: se orienta a describir la situación existente dentro
del área estudiada y las estrategias seguidas se dirigen a recolectar
información en el área de Recursos Humanos de la Alcaldía del Municipio
Maracaibo; y en segundo: puede catalogarse como un estudio de campo,
puesto que los datos serán recolectados directamente del personal del
Departamento de Recursos Humanos del Instituto Municipal de Transporte
Colectivo Urbano de Maracaibo (IMTCUMA), adscrito a la Alcaldía del
OS
D
A
RV
Municipio Maracaibo.
E
S
E
SR
O
H
C Diseño de la Investigación
E
R
DE
Las investigaciones de tipo no experimental, según lo planteado por
Hernández y otros (2001), se realizan sin manipulación de la variable por
parte del investigador, pues no hay condiciones o estímulos a los cuales se
expongan los sujetos de estudio; y éstos a su vez son observados en su
ambiente natural. Es decir, que las investigaciones con este tipo de diseño
tienen como objetivo indagar cómo se presentan las variables en un
momento determinado, y miden un objeto o grupo de personas,.
Según estos teóricos, dentro de estos diseños de investigaciones se
encuentra la transeccional o transversal donde se recolectan datos en un
sólo momento, en un tiempo único y su propósito es describir variables y
analizar su videncia e interrelación en un momento dado para hacer
inferencias respecto al cambio, sus determinantes y consecuencias.
En relación con lo expuesto, la presente investigación es No
Experimental transeccional descriptivo, puesto que tanto la variable procesos
administrativos en los programas de capacitación, como sus dimensiones e
indicadores se estudian en su estado natural, sin ninguna intervención del
65
investigador, y se proporciona su descripción.
Población
La población para Hernández y otros (2001), es el universo de la
OS
D
A
RV
investigación, sobre el cual se pretende generalizar los resultados, pues está
E
S
E
SR
O
investigación, la población
está representada por el personal que labora en el
H
C
E
R
E
InstitutoDMunicipal
de Transporte Colectivo Urbano de Maracaibo
constituida por estratos que le permiten distinguir los sujetos uno de otro, es
decir que es la totalidad de los sujetos que se investiguen. Para fines de esta
(IMTCUMA), adscrito a la Alcaldía del Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
Técnica de recolección de datos
Méndez (1998) afirma que las técnicas son los medios empleados para
recolectar información y que entre estos se encuentran: la observación, la
encuesta, los cuestionarios, las entrevistas y los sondeos. Al respecto,
Hernández y otros (2001), determinan que el cuestionario consiste en un
conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir y que según el
tipo de preguntas se dividen en: a) Abiertas: Permiten que el entrevistado
exponga libremente su opinión. b) Cerradas: Contienen alternativas que
previamente han sido delimitadas y se subdividen en: * Dicotómicas: Con dos
alternativas. * Varias alternativas de respuestas
En esta investigación el instrumento es el cuestionario escrito, que se
aplicará al personal que labora en el Departamento de Recursos Humanos
66
del Instituto Municipal de Transporte Colectivo Urbano de Maracaibo
(IMTCUMA), adscrito a la Alcaldía del Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
Validez
OS
D
A
RV
Para Hernández y otros (2001) la validez es la eficiencia con la que un
E
S
E
SdeRconsistencia interna o de contenido. Para
realizará a través de la validez
O
H
C interna se tomará en cuenta el criterio de tres (3)
E
la validez de
consistencia
R
DE
instrumento mide lo que pretende medir. La validez de los instrumentos se
expertos tanto en administración como en metodología. Para ello se entrega
un formato de validación y copia del instrumento, para que emitan sus juicios
y consideraciones en cuanto al contenido y estructura del instrumento, cuyas
observaciones se consideraron para el diseño del instrumento en la versión
definitiva.
Confiabilidad
Según, Hernández y otros (2001) la confiabilidad del instrumento se
refiere al grado que su aplicación repetida al mismo sujeto y objeto
produce iguales resultados; y de acuerdo con Chávez (2001) es el grado
obtenido en los resultados similares en distintas aplicaciones. Para
establecer el grado de confiabilidad del instrumento dirigido al personal
que labora en el Departamento de Recursos Humanos del Instituto
Municipal de Transporte Colectivo Urbano de Maracaibo (IMTCUMA), se
aplicará una prueba piloto a dos (2) sujetos fuera de la muestra
67
establecida, pero con características similares. Aplicada la prueba piloto y
considerando lo expresado por
Hernández y otros (2000):”Existen
diversos procedimientos para calcular la confiabilidad de un instrumento
de medición. Todos utilizan formulas que producen coeficientes de
confiabilidad, pueden oscilar entre 0 y 1. Donde 0 significa nula
confiabilidad y 1 representa un máximo de confiabilidad.” En esta
investigación se utilizo el metodo de SPSS V. 10 (Paquete Estadistico
OS
D
A
V
respuestas se obtuvo un Coeficiente
deR
Alfa de Cronbach para los
E
S
RE
S
encuestados de 0,9719 O
lo que
significa una alta confiabilidad. (Ver anexo).
H
C
E
DER
para las Ciencias Sociales). Se proceso el instrumento de la población con
similares características a la que es objeto de estudio, y en base a sus
Descripción del Instrumento
Según Chávez (2001) los instrumentos de investigación son medios que
utiliza el investigador para medir comportamientos o atributos de las
variables, entre estos se pueden mencionar: cuestionarios, entrevistas,
escalas de clasificación, entre otros. Por lo tanto, en esta investigación la
técnica a utilizar para recoger la información es mediante un cuestionario,
conformado por 87 preguntas cerradas dicotómicas (Si y No), el cual tiene
como finalidad recabar datos e información de manera sistemática y
ordenada sobre la población a estudiar.
Procedimiento de la investigación
•
Se selecciona el titulo de la investigación.
68
•
Se realiza una breve dedicatoria y agradecimientos tanto para la
familia como para las personas que participaron en la investigación.
•
Se plantea y formula el problema.
•
Asi mismo se formula el Objetivo General y Objetivos especificos del
presente estudio.
•
Se hace una pequeña explicación del por que se esta realizando dicha
investigación y se delimita donde y en que tiempo se va a realizar
dicho estudio.
•
Luego se recopilan varios antecedentes relacionados con nuestro
tema de estudio y que brinden un aporte a nuestra investigación.
•
•
OS
D
A
RV
E
S
E
S Ra estudiar.
O
Se explican las bases
teóricas
H
C
E
R
E un cuadro de operacionalización de las variables, donde se
Drealiza
Se
explican las variables a estudiar con las dimensiones e indicadores
que se pretenden analizar, y asi mismo los ítems correspondientes a
cada indicador, los cuales están desglosados en el instrumento
utilizado para la investigación.
•
Mas adelante se explican el tipo y diseño de la investigación.
•
Se explica cual va a ser la población tomada en cuenta para el
presente estudio.
•
Se explican las tecnicas de recolección de datos y se describe el
instrumento tomado en cuenta para la investigación.
•
Se realiza la validez de dicho instrumento, con la ayuda de tres (3)
expertos en el area.
•
Se realiza la confiabilidad del instrumento por medio del Coeficiente de
Alfa de Cronbach y el Baremo de corrección de Q de Richarzón.
•
Se realiza un analisis y discusión de los resultados obtenidos con el
presente estudio, se presentan unos graficos donde se evidencian los
resultados, cada uno de ellos con su debida interpretación.
•
Por ultimo se llega a una conclusión y se realizan las
recomendaciones convenientes.
69
•
Se realiza una Referencia Bibliografica donde se citan todos los
autores utilizados para la fundamentación del presente estudio.
Plan de Análisis de Datos
Para el Plan de Análisis de Datos se utilizo Estadística Descriptivo de
Frecuencias Absolutas y Relativas (Porcentajes).
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
R
DE
70
Cuadro No. 1
Operacionalización de la Variable
Variables
Dimensiones
•
Proceso de planificación
Componentes de Dirección
Procesos
Administrativos
Proceso de Control
Capacitación
71
Planificación operativa
7, 8, 9, 10,
11, 12
Planificación estratégica.
•
•
Simple o plana
Burocrática
•
Departamentalización
16, 17, 18,
19
20, 21, 22
Matricial
23, 24, 25
Adhocracia
26, 27, 28,
29
30, 31, 32
13, 14, 15
OS
D
A
RV
•
Virtual
•
Toma de decisiones
Integración
•
Motivación
•
Comunicación
•
Liderazgo-supervisión
•
Trabajo en equipo
•
•
Preliminar
Concurrente
33, 34, 35,
36
37, 38, 39,
40
41, 42, 43,
44
45, 46, 47,
48, 49
50, 51, 52,
53, 54
55, 56, 57,
58
59, 60, 61,
62, 63
64, 65, 66
•
Retroalimentación
67, 68, 69
•
•
Detectar necesidades
Diseño del programa
•
Implementación
programa
Evaluación
programa
•
Fuente: Moreno (2009)
1, 2, 3, 4, 5,
6
•
E•
S
E
SR
O
•
H
C
E
•
DER
Estructura Organizacional
Programas de
Capacitación
ÍTEMES
Indicadores
del
70, 71, 72,
73
74, 75, 76,
77, 78
79, 80, 81
del 82, 83, 84,
85, 86, 87
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
OS
D
A
RV
En este capítulo se muestran los resultados de la investigación, como
E
S
E
SR
O
de Maracaibo (IMTCUMA),
adscrito a la Alcaldía del Municipio Maracaibo. Es
H
C
E
R
E que el análisis y discusión de resultados se organiza por
de hacer
Dnotar
producto de la aplicación del cuestionario al personal del Departamento de
Recursos Humanos del Instituto Municipal de Transporte Colectivo Urbano
objetivo, variable, dimensiones e indicadores, para su sistematización
ordenada.
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Objetivo No. 1.
VARIABLE: Procesos administrativos
DIMENSION: Proceso de Planificación
INDICADOR: Planificación operativa
Se inicia el análisis de esta dimensión con los resultados del indicador
Planificación operativa, y al efecto tal como se observa en el grafico 1, el
85,72% de los encuestados considera que la organización establece
objetivos de acuerdo a las funciones del Instituto, mientras que un 14,28%
considera que no lo hace. En cuanto a si elabora un presupuesto anual para
71
la asignación de recursos por áreas, el 71,42 opina que sí lo hace; en tanto
que el 28,58% respondió negativamente; iguales porcentajes se arrojaron al
ser interrogados acerca de si se realiza una planificación anual de
actividades.
Gráfico 1
PLANIFICACIÓN OPERATIVA
n= 7
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
80
E
R
DE
120
100
0
0
14,28
28,58
28,58
42,85
60
40
100
100
5
6
No
Si
85,72
71,42
71,42
57,14
20
0
1
2
3
4
Fuente: Moreno (2009)
Continuando con este indicador, al ser interrogada la población en
relación con si la planificación es coherente con la de los demás
departamentos del IMTCUMA, 57,14% lo afirmó y el 42,85% lo negó. En
relación con la pregunta número 5, el cien por ciento de los entrevistados
afirmó que los planes de trabajo del Departamento se corresponden con los
planes operativos de la organización; igual porcentaje de respuestas se
obtuvo cuando se les preguntó acerca de si las actividades programadas se
adaptan a la dinámica diaria del departamento.
72
INDICADOR: Planificación estratégica
Los resultados relacionados con este indicador se reflejan en el Gráfico 2,
al respecto, se observa que en cuanto al ítem 7, el cien por ciento opina que
conoce la misión de su organización. Igual porcentaje de respuestas se
recibió en cuanto al ítem 8 referido al conocimiento de la visión, y al ítem 9
OS
D
A
RV
cuando ese cien por ciento afirma sentirse identificado con la organización.
E
S
E
S R ESTRATÉGICA
O
PLANIFICACIÓN
H
C
E
n= 7
R
DE
Gráfico 2
120
100
0
0
0
14,
28
80
14,
28
42,85
NO
SI
60
100
100
100
85,72
40
85,72
57,14
20
0
7
8
9
10
11
12
Fuente: Moreno (2009)
En cuanto al ítem 10, el 85,72% considera que el personal se siente
comprometido con la organización mientras que el 14,28% lo niega; igual
porcentaje de respuestas se encuentra al interrogársele acerca de si la
organización posee una imagen sólida ante la comunidad (ítem 11). Al
preguntárseles sobre si el Departamento permanentemente realiza la
73
actualización de sus metas el 57,14% lo afirmó, en tanto que el 42,85%
restante lo negó.
Objetivo No. 2.
VARIABLE: Procesos administrativos.
DIMENSIÓN: Estructura organizacional
Gráfico 3
OS
D
A
RV
57,14
57,14
57,14
42,85
42,85
42,85
13
14
15
INDICADOR: Simple o plana
E
S
E
SR
O
H
C SIMPLE O PLANA
E
R
n= 7
DE
120
100
80
60
NO
SI
40
20
0
Fuente: Moreno (2009)
El gráfico 3 refleja los resultados relacionados con este indicador y al
efecto, se observa que en cuanto al ítem 13, el 42,85% opina que los
directivos si delegan actividades sin perder el control de la tarea que dirigen,
en tanto que el 57,14% asegura que no. Estos mismos resultados se
74
encontraron en cuanto al ítem 14, referido a si los directivos delegan
actividades sin perder el conjunto de la tarea que dirigen; e igualmente al
ítem 15, referido a si existe relación entre los objetivos a desarrollar por cada
puesto de trabajo subordinado y las tareas realizadas por cada trabajador.
INDICADOR: Burocrática
OS
D
A
RV
E
S
E
R
S
BUROCRÁTICA
O
H
C
n= 7
E
R
DE
Gráfico 4
120
100
80
42,85
42,85
28,58
42,85
NO
SI
60
40
57,14
57,14
16
17
71,42
57,14
20
0
18
19
Fuente: Moreno (2009)
Los resultados referidos al ítem 16 se decantan de la siguiente manera: el
57,14% opina que la estructura incentiva el desempeño laboral mientras que
el 42,85% lo niega; estos mismos porcentajes se encontraron al
interrogárseles acerca de si está claramente delimitada la autoridad para
cada uno de los puestos de trabajo (ítem 17). En cuanto al ítem 18, el
75
71,42% opina que se respeta la cadena de mando mientras que el 28,58% lo
niega. Y al presentárseles el ítem 19, el 57,14% opina que se asegura que
los subalternos cumplan con la cadena de mando, mientras que el 42,85% lo
niega.
INDICADOR: Departamentalización
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
DEPARTAMENTALIZACIÓN
O
H
C
n= 7
E
R
DE
Gráfico 5
120
100
80
28,58
28,58
42,85
NO
SI
60
40
71,42
71,42
20
21
57,14
20
0
22
Fuente: Moreno (2009)
En relación con este indicador se observa en el gráfico 5 que al ser
medido el ítem número 20, el 71,42% de los entrevistados afirmó que cada
integrante del departamento es especialista en las tareas que realiza,
mientras que el 28,88% restante lo negó; iguales resultados se consiguieron
con el ítem 21, referido a si el ejecutar tareas donde se es especialista, se
hace rutinario. En cuanto al ítem 22, el 57,14% considera que los empleados,
76
independientemente de su especialidad, trabajan en conjunto para lograr las
metas fijadas, en tanto que el 42,85% lo negó.
INDICADOR: Matricial
Al analizar los resultados de este indicador se desprende del gráfico 6 que
OS
D
A
V el 57,14% manifestó
que usted realiza son exclusivas al cargo que
Rposee,
E
S
E En cuanto al ítem 24, el 85,72%
que sí y el 42,85% lo negó (ítem
23).
R
S
O que no están establecidas para el cargo que
Htareas
C
aseguró que realiza
otras
E
ER
ostenta D
y el 14,28% lo rechazó. De igual manera, al ser interrogados sobre el
al presentársele a los encuestados la premisa relacionada con si las tareas
contenido del ítem 25, el cien por ciento aseguró que participa en las
actividades de la Institución aunque no se relacionen con sus funciones.
Gráfico 6
MATRICIAL
n= 7
120
0
100
14,28
80
42,85
NO
60
100
85,72
40
57,14
20
0
23
24
25
Fuente: Moreno (2009)
77
SI
INDICADOR: Adhocracia
Gráfico 7
ADHOCRACIA
n= 7
120
0
100
80
60
40
14,28 S
O
D
A
V
R
0
28,58
E
S
E
SR
O
H
100
C 100
E
R
DE71,42
NO
SI
85,72
20
0
26
27
28
29
Fuente: Moreno (2009)
Al analizar los resultados del gráfico 7, se observa que el 71,42% de los
entrevistados afirmó que la estructura facilita el flujo de información mientras
que el 28,58% lo refutó (ítem 26). Siguiendo con el análisis de este indicador,
se observa que en relación con el ítem 27 el cien por ciento de los
encuestados aseguró que la estructura facilita la coordinación de las
actividades; iguales resultados se obtuvieron con el ítem 28, relacionado con
si las actividades de cada grupo se integran para lograr las metas. En
relación con el ítem 29, el 85,72% aseguró que esa integración logra la
consecución efectiva de las metas propuestas, mientras que el 14,28% lo
negó.
78
INDICADOR: Virtual
El análisis de este indicador arrojó los siguientes resultados que aparecen
plasmados en el gráfico 8. En relación con el ítem 30, al ser consultados los
informantes acerca de si la institución contrata sistemas de información
externos para su funcionamiento, el 57,14% dijo que sí y el 42,85% lo negó;
estos mismos resultados se encontraron al ser interrogados sobre si la
OS
D
A
En este orden de ideas, al presentárseles el ítem
32, el 85,72% aseguró que
RV
E
S
E la organización hacia sus usuarios,
el Instituto utiliza la Web para potenciar
R
S
HOlo negó.
C
en tanto, el 14,28%
restante
E
DER
organización contrata empresas para sus actividades comerciales (ítem 31).
Gráfico 8
VIRTUAL
n= 7
120
100
80
14,28
42,85
42,85
NO
60
SI
85,72
40
57,14
57,14
30
31
20
0
FUENTE: Moreno (2009)
79
32
Objetivo No. 3.
VARIABLE: Procesos administrativos.
DIMENSIÓN: Componentes de Dirección
INDICADOR: Toma de decisiones
Gráfico 9
TOMA DE DECISIONES
n= 7
120
100
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
R
DE
0
0
14,28
28,58
80
NO
60
100
40
100
85,72
SI
71,42
20
0
33
34
35
36
Fuente: Moreno (2009)
Al realizar el análisis a este indicador se observó que en relación con el
ítem 33, el 85,72% de los entrevistados manifestó que en caso de que exista
un problema en el Instituto, los directivos están en capacidad de ubicar las
causas, mientras que un 14,28% lo negó. Acerca del ítem 34, el cien por
ciento aseguró que en caso de existir un problema en el Instituto, los
directivos están en capacidad de elegir la solución más conveniente. En
cuanto al ítem 35, el 71,42% afirma que en caso de que exista un problema
en el Instituto, los directivos están en capacidad de ejecutar la solución
elegida, y el 28,58% lo negó. Y al presentárseles el ítem 36, el cien por ciento
de los entrevistados afirmó que en caso de que exista un problema en el
80
Instituto, los directivos están en capacidad de prever los resultados de dicha
solución.
INDICADOR: Integración
Gráfico 10
OS
D
A
RV
INTEGRACIÓN
n= 7
E
S
E
SR
120
O
H
C
E
R
100
DE
14,28
0
80
57,14
57,14
60
40
100
85,72
20
42,85
42,85
38
39
NO
SI
0
37
40
Fuente: Moreno (2009)
En cuanto a este indicador, se presenta el gráfico 10 de donde se
desprende que en relación con el ítem 37 un 85,72% de los encuestados
aseguró que el Instituto prevé sus necesidades de personal y el 14,28% lo
niega. En este orden de ideas, se interrogó sobre el ítem 38 y el 57,14%
aseguró que el Instituto no posee una base da datos para la selección de
nuevo personal aunque el 42,85% lo afirmó. Este mismo resultado se
consiguió al analizar el ítem 39 referido a si el Instituto da a conocer sus
objetivos de gestión al nuevo personal. Al ser preguntados acerca del ítem
81
40, el cien por ciento de los encuestados aseguró que el Instituto incrementa
las capacidades de su personal, en las funciones que realiza.
INDICADOR: Motivación
OS
D
A
RV
Gráfico 11
E
S
E
SR
O
H
120
C
E
R
DE
MOTIVACIÓN
n= 7
100
80
60
71,42
40
20
14,28
28,58
NO
SI
71,42
85,72
71,42
28,58
28,58
0
41
42
43
44
Fuente: Moreno (2009)
En gráfico 11 se presentan los resultados relacionados con este indicador,
y al respecto en relación con el ítem 41 se observa que el 71,42% de los
informantes aseguró que los directivos no promueven relaciones con sus
subordinados, mientras el 28,58% dijo que sí lo hacen. Por otra parte, acerca
de ítem 42, el 71,42% dijo que existe habilidad en los directivos para lograr el
cumplimiento de las metas, y el 28,58% lo negó.
82
En cuanto al ítem 43, el 28,58 dijo que los directivos motivan a los
subalternos para lograr el cumplimiento de los objetivos, en tanto el 71,42%
lo refutó. Al ser interrogados acerca del ítem 44, el 85,72% considera que su
labor en la organización ha contribuido a mejorar su calidad de vida siempre
y el 14,28% restante considera que no ha contribuido.
OS
D
A
RV
INDICADOR: Comunicación
E
S
E
R 12
S Gráfico
O
H
C
E
R
COMUNICACIÓN
DE
n= 7
120
0
100
80
60
71,42
57,14
57,14
57,14
100
NO
SI
40
20
28,58
42,85
42,85
46
47
42,85
0
45
48
49
Fuente: Moreno (2009)
Al analizar los ítems relacionados con este indicador, se observa en el
gráfico 12 que al ser interrogados los informantes sobre el ítem 45, el 28,58%
de los encuestados respondió que la dirección mantiene informado a los
miembros acerca de los cambios dentro del Instituto, mientras que el 71,42%
83
los negó. En cuanto al ítem 46, el 42,85% contestó que hay comunicación
entre los departamentos de la institución, y el 57,14% dijo que no; iguales
resultados fueron arrojados al preguntársele acerca de si esa comunicación
interdepartamental es fluida (ítem 47); así como si la comunicación
interdepartamental es oral (ítem 49). Referente al ítem 48, el cien por ciento
afirmó que la comunicación es escrita.
OS
D
A
RV
INDICADOR: Liderazgo-supervisión
E
S
E
SR
O
H
C
E
Gráfico 13
R
DE
Liderazgo-supervisión
n= 7
120
100
80
14,28
42,85
42,85
14,
28
NO
SI
71,42
60
40
57,14
85,72
85,72
53
54
57,14
20
28,58
0
50
51
52
Fuente: Moreno (2009)
Continuando con el análisis de los resultados, se presenta este indicador,
y se observa del gráfico 13, que al preguntarles a los informantes acerca de
84
si el Instituto realiza evaluaciones de las tareas encomendadas, el 57,14% lo
afirmó, mientras que el 42,85% lo negó (ítem 50); iguales porcentajes de
repuestas se encontraron al serles presentado el ítem 51, referido a si se
efectúan análisis de la efectividad de los procesos. Al ser inquiridos por el
ítem 52, el 28,58% afirmó que en el Instituto se efectúan evaluaciones del
funcionamiento del mismo pero el 71,42% lo refutó.
Continuando con el análisis de este indicador, al ser interrogados acerca
OS
D
A
V
lograron en relación con el ítem 54, referido
aR
si se analiza la productividad
E
S
RE
del personal del Instituto. OS
H
C
E
DER
de si se realizan supervisiones sobre la realidad del Instituto, ítem 53, el
85,72% dijo que sí se realizan y el 14,28% lo negó; iguales resultados se
INDICADOR: Trabajo en equipo
Gráfico 14
Trabajo en equipo
n= 7
120
100
14,28
28,58
80
28,58
42,85
NO
60
40
SI
85,72
71,42
71,42
57,14
20
0
55
56
57
FUENTE: Moreno (2009)
85
58
Al presentarse el gráfico 14, se observa que en relación con el ítem 55 el
85.72% aseguró que las tareas de los diferentes empleados tienen conexión
entre ellas, y el 14.28% lo negó. En cuanto al ítem 56, el 71.42%% de los
encuestados opinó que el personal ha desarrollado habilidades para el
trabajo en equipo, mientras que el 28.58% difiere. Acerca del ítem 57, el
57,14% de los encuestados opinó que los objetivos se cumplen con el trabajo
en conjunto, mientras que el 42,85% dijo que no. Para el ítem 58, el
OS
D
A
RV
71.42%% de los entrevistados considera que las actividades se adecuan a
las necesidades del departamento, mientras que el 28.58% restante lo niega.
E
S
E
SR
O
H
C
E
Objetivo No.
4.
R
DE Proceso de Control
DIMENSIÓN:
INDICADOR: Preliminar
Gráfico 15
Preliminar
n= 7
120
100
0
0
14,28
80
57,14
42,85
NO
SI
60
100
100
40
85,72
42,85
20
57,14
0
59
60
61
Fuente: Moreno (2009)
86
62
63
En los ítems relacionados con este indicador, se presenta el gráfico 15 y
al respecto se obtiene que en cuanto al ítem 59, el cien por ciento de los
encuestados aseguró que para los directivos el control exige planificación;
encontrándose igual porcentaje de respuestas al preguntársele si para los
directivos el control exige acciones de organización, (ítem 60). Respecto al
ítem 61, el 85,72% dijo que el Instituto realiza evaluación de riesgos, y un
14,28% lo negó.
OS
D
A
V Para el ítem 63, las
Rniega.
de los empleados, en tanto que el 57,14%
lo
E
S
E el 57,14% afirmó que el Instituto
R
S
respuestas analizadas fueron
las
siguientes:
O
H
C
E
prevé los posibles
ER desvíos o conflictos administrativos que puedan
D
presentarse pero el 42,85% no está de acuerdo.
Al seguir con este análisis se observó que al indagárseles acerca del ítem
62, el 42,85% aseguró que el Instituto supervisa directamente las acciones
INDICADOR: Concurrente
Gráfico 16
Concurrente
n= 7
120
100
80
57,14
60
71,42
71,42
SI
40
20
NO
42,85
28,58
28,58
64
65
0
Fuente: Moreno (2009)
87
66
A continuación se presenta el análisis referido al gráfico 16 y al respecto
se observa que al interrogarse a los informantes sobre el ítem 64, el
28,58%% aseguró que en el proceso de control se establecen estándares
reales que garanticen la verificación exacta de los objetivos propuestos,
mientras que el 71,42% lo negó; igual porcentajes de respuestas se recibió
en cuanto a si el Instituto realiza informes periódicos de desempeño
(humano,
equipos
y
productos)
que
garanticen
la
verificación
OS
D
A
RV
cumplimiento de las tareas y el 57,14% loS
negó.
E
E
R
S
HO
C
E
ER
D
INDICADOR: Retroalimentación
del
cumplimiento de los objetivos propuestos (ítem 65). En relación con la
pregunta 66, el 42,85% afirmó que la empresa valora la calidad en el
Gráfico 17
Retroalimentación
n= 7
120
100
28,58
80
60
71,42
40
20
NO
SI
85,72
71,42
28,58
14,28
0
67
68
Fuente: Moreno (2009)
88
69
Respecto a este indicador, se presenta el gráfico 17 y se evidencia que en
relación con el ítem 67, el 28,58% de los interrogados manifestó que en la
organización se comparan los resultados reales obtenidos con los
proyectados siempre, mientras que un 71,42% lo rebatió. En cuanto al ítem
68, el 14,28% dijo que la institución cuenta con sistema de control posterior a
las actividades realizadas y el 85,72% lo refutó. Y para el ítem 69, el 71,42%
manifestó que se introducen los ajustes necesarios cuando se requieren y el
OS
D
A
RV
28,58% lo negó.
E
S
E
SR
Objetivo No. 5.
O
H
C de capacitación
VARIABLE: Programas
E
R
DIMENSION:
DE Capacitación
INDICADOR: Detectar necesidades
Gráfico 18
Detectar necesidades
n= 7
120
100
80
57,14
57,14
57,14
42,85
42,85
42,85
70
71
72
42,85
NO
SI
60
40
20
57,14
0
Fuente: Moreno (2009)
89
73
En cuanto a este indicador, se presenta el gráfico 18 del cual se
desprende que en relación al ítem 70, el 42,85% dijo que la organización
realiza detección de necesidades de su capital humano, pero el 57,14% lo
negó; igual porcentaje de respuestas se consiguió respecto a si la
organización
realiza
evaluaciones
periódicas
para
determinar
las
necesidades de capacitación (ítem 71) y con el ítem 72, referido a si se da un
seguimiento de las tareas asignadas. En cuanto al ítem 73, el 57,14%
OS
D
A
RV
aseguró que se da un control sistemático de las tareas asignadas siempre y
el 42,85% restante lo negó.
E
S
E
SR
O
H
Cdel Programa
E
INDICADOR:
Diseño
R
DE
Gráfico 19
Diseño del programa
n= 7
120
100
14,28
80
57,14
57,14
60
85,72
85,72
40
20
71,42
42,85
42,85
28,58
0
74
75
76
Fuente: Moreno (2009)
90
77
14,28
78
NO
SI
Para el análisis de este indicador se presentó el gráfico 19, y en el mismo
se observa para el ítem 74, el 42,85% dijo que la Institución determina los
objetivos de capacitación para el personal y un 57,14% lo negó. Para el ítem
75, el 85,72% dijo que la organización adiestra a su capital humano para el
mejoramiento de su desempeño laboral, mientras que el 14,28% lo refutó. En
cuanto al ítem 76, el 42,85% aseguró que la institución evalúa las
capacidades de sus trabajadores previo a un programa de adiestramiento, y
OS
D
A
RVla productividad de los
28,58% afirmó que la organización S
incentiva
E
E Y, al ser requeridos acerca del
R
S
trabajadores en tanto el 71,42%
lo
contradijo.
O
H
C
E
ítem 78, el R
DE 14,28% aseguró que el Instituto diseña programas de
un 57,14% no estuvo de acuerdo.
Continuando con este indicador, al presentárseles la pregunta 77, el
capacitación para su recurso humano, pero el 85,72% no estuvo de acuerdo.
INDICADOR: Implementación del Programa
Gráfico 20
Implementación del programa
n= 7
120
100
0
80
57,14
71,42
60
SI
100
40
20
42,85
28,58
0
79
80
Fuente: Moreno (2009)
91
NO
81
En cuanto a este indicador, se observa en el gráfico 20, que en relación al
ítem 79, el 42,85% afirma que los directivos apoyan la superación del
personal, mientras que el 57,14% lo niega. Al ser interrogados acerca del
ítem 80, el cien por ciento de los mismos afirmó que la institución capacita al
personal en sus puestos de trabajo. Para el ítem 81, el 28,58% aseguró que
la institución contrata instructores para dictar cursos de capacitacion en su
área laboral mientras que el 71,42% restante lo contradijo.
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
R
DE
Gráfico 21
INDICADOR: Evaluación del Programa.
Evaluación del programa
n= 7
120
100
80
60
42,85
57,14
71,42
85,72
85,72
85,72
NO
SI
40
57,14
42,85
20
14,28
14,28
14,28
82
83
84
28,58
0
85
86
87
Fuente: Moreno (2009)
En relación con este indicador, del gráfico 21 se desprenden los
resultados relacionados con el ítem 82, donde el 14,28% de los interrogados,
92
afirmó que al finalizar cada actividad de capacitación se evalúan los
resultados obtenidos, mientras que el 82,72% lo negó; iguales resultados se
consiguieron en cuanto al ítem 83 relacionado con si el Instituto realiza la
evaluación del desempeño posterior al proceso de adiestramiento; y con el
84, referido a si se comparan los resultados obtenidos con los previos al
Programa de Cpacitación.
Continuando con este indicador, se encontró acerca del ítem 85 que el
OS
D
A
V correcciones necesarias
Rlas
los encuestados opina que la instituciónS
efectúa
E
E
R
S
en los procesos y, el 42,85%
no
está
de acuerdo. Para el ítem 87, el 28,58%
O
H
C
E los ajustes a realizar en los procedimientos, mientras
afirmó que seR
reportan
E
D
que el 71,42% discrepa de la misma.
42,85% afirmo que el Instituto realiza ajustes a los procedimientos, mientras
que el 57,144% opinó lo contrario. Relacionado con el ítem 86, un 57,14% de
DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
De los resultados obtenidos
al analizar las variables procesos
administrativos en los programas de capacitación aplicados en el área de
recursos humanos del IMTCUMA; la discusión se dirige ahora a la
interpretación de estos según los objetivos, dimensiones e indicadores
respectivos.
Objetivo No. 1: Describir el proceso de planificación en los programas
de capacitación aplicados en el área de recursos humanos del Instituto
Municipal de Transporte Colectivo Urbano del Municipio Maracaibo
(IMTCUMA).
En
relación
con
este
objetivo,
93
y
a
partir
de
los
resultados
correspondientes a la dimensión Proceso de Planificación, se observa lo
siguiente:
Acerca del indicador Planificación operativa; la mayoría de la población
asegura que la organización establece objetivos de acuerdo a las funciones
del Instituto. Asimismo, elabora un presupuesto anual para la asignación de
recursos por áreas y realiza una planificación anual de actividades, lo cual
conlleva a que la planificación sea coherente con la de los demás
OS
D
A
RlaV organización, pues las
corresponden con los planes operativos
de
E
S
Ela dinámica diaria del departamento.
R
S
actividades programadas se
adaptan
a
O
H
C
E
Al respecto,
ERse puede afirmar que la organización considera importante la
D
planificación operativa, lo cual concuerda con lo dispuesto por Munch y
departamentos de la Institución. Asimismo, se observó que la totalidad de la
población afirmó que los planes de trabajo del Departamento se
García (2000), para quienes este tipo de planificación se rige de acuerdo a
los lineamientos establecidos por la planeación táctica, y su función consiste
en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben
ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa y que incluye la
formulación de planes operativos.
En este orden de ideas se evidencia que esta organización asimismo
cumple con los 7 puntos planteados por Melinkoff, citado por Márquez (2002)
y relacionados con la Racionalidad, Previsión, Unidad, Flexibilidad,
Continuidad, Simplificación y Estandarización; por cuanto la planificación es
una unidad integrada, armónica, orgánica y coherente, para coordinar los
planes e integrarlos evitando así las duplicidades y el malgasto de recursos
al ajustarlos a los cambios que se presenten.
Por lo tanto, se puede afirmar que la Institución realiza una planificación
operativa eficiente al poseer procesos continuos con los cuales establecen
mecanismos concretos para la toma de decisiones relacionados con los
objetivos propuestos, con el propósito de lograr la consecución de las metas
fijadas por la misma.
94
En cuanto al indicador Planificación estratégica, se observa que la
totalidad de los informantes afirma conocer la misión y visión de su
organización, así como sentirse identificado con la organización. De igual
manera, para la mayoría de los entrevistados la organización posee una
imagen sólida ante la comunidad, el personal se siente comprometido con
ella y el Departamento permanentemente realiza la actualización de sus
metas.
OS
D
A
RV es una herramienta
(2002) quienes afirman que la planificación
estratégica
E
S
E que consiste en la búsqueda de
R
S
por excelencia de la Gerencia
Estratégica,
O
H
C
E
una o más ventajas
DER competitivas de la organización y la formulación y puesta
Acerca de estas respuestas, se observa que la Institución realiza una
planificación estratégica y cumple con lo establecido por Mercado y Testa
en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo
esto en función de la Misión, Visión y de sus objetivos, del medio ambiente y
de los recursos disponibles. Por lo tanto, esta organización cumple procesos
de planificación operativos y estratégicos.
Objetivo No. 2: Identificar la estructura organizacional del área de
recursos humanos del Instituto Municipal de Transporte Colectivo
Urbano del Municipio Maracaibo (IMTCUMA).
Al constatarse los resultados relacionados con la dimensión Estructura
organizacional, se observa en cuanto al indicador Simple o plana, que para
la mayoría de los encuestados los directivos delegan actividades sin perder
ni el control ni el conjunto de la tarea que dirigen, e igualmente, existe una
relación entre los objetivos a desarrollar por cada puesto de trabajo
subordinado y las tareas realizadas por cada trabajador.
En relación con estos resultados, se afirma que esta Institución no cumple
con lo establecido por Mintzberg (2001), para quien la organización simple o
plana es común del pequeño empresario, formada por uno o pocos
95
administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo básico. Sólo
una pequeña parte de los comportamientos están estandarizados o
formalizados y el planeamiento es mínimo.
En lo concerniente al indicador estructura burocátrica, la mayoría de los
encuestados aseguró que la estructura incentiva el desempeño laboral, está
claramente delimitada la autoridad para cada uno de los puestos de trabajo,
se respeta la cadena de mando y se asegura que los subalternos cumplan
OS
D
A
V
Rcaracteriza
Mellinkoff (1999), para quien la burocracia
se
por operaciones
E
S
E
Sa Rtravés de la especialización, reglas y
altamente rutinarias logradas
O
H
C
E
reglamentos muy
formalizados, tareas que se agrupan en departamentos
R
DE
funcionales, autoridad entrelazada, tramos de control estrechos y toma de
con la cadena de mando.
Al respecto, se afirma que la organización cumple con lo establecido por
decisiones que sigue la cadena de mando.
Relacionado con el indicador Departamentalización, se evidencia que la
mayoría de los informantes aseguran que cada integrante del departamento
es especialista en las tareas que realiza, lo cual se hace rutinario; y
consideran que los empleados, independientemente de su especialidad,
trabajan en conjunto para lograr las metas fijadas.
En relación con los anteriores resultados se puede decir que la Institución,
cumple con lo establecido por Alabart y Gil (2005), para quienes esta
estructura es parecida a la burocrática profesional, formada por unidades de
línea intermedia, comúnmente denominadas divisiones, donde cada una
tiene su propia estructura y esta división se produce cuando se trata de
organizaciones grandes y viejas.
Continuando con la discusión de los resultados de esta Dimensión, se
constatan los relacionados con el indicador Matricial y se evidencia que la
mayoría de los encuestados afirman que las tareas realizadas son exclusivas
al cargo que posee, aun cuando ejecutan otras tareas que no están
establecidas para el cargo que ostenta. Asimismo, la totalidad de los
96
entrevistados asegura su participación en las actividades de la Institución
aunque no se relacionen con sus funciones.
La Institución estudiada posee características de este tipo de estructura,
por lo tanto cumple con lo establecido por Mellinkoff (1999) quien entre otras
cosas afirma que la estructura de matriz tiene una cadena de doble mando
que contiene una división por departamentos y considera que la limitación del
número de subordinados a quienes es posible supervisar directamente
OS
D
A
RV
departamentos permite que, al menos en
teoría,
las organizaciones crezcan
E
S
E
R
en un grado indeterminado.OS
H
C
E
En este orden
de ideas, se presenta el indicador Adhocracia y se observa
R
DE
restringiría el tamaño de las empresas de no ser por el recurso de la
departamentalización. Pues, la agrupación de actividades y personas en
que para la mayoría de los entrevistados la estructura facilita el flujo de
información. Asimismo, la totalidad aseguró que la estructura facilita la
coordinación de las actividades, las cuales son integradas pues los grupos se
relacionan con el fin de lograr las metas. En relación con esta afirmación, la
mayoría aseguró que esa integración logra la consecución efectiva de las
metas propuestas.
Al respecto, se puede afirmar que la Institución posee características de
este tipo de estructura y en gran medida cumple con lo establecido por
Mintzberg (2001) quien, entre otras cosas, asegura que en adhocracia se
apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte
del trabajo. Es decir, se apoya en el compromiso común para realizar la
coordinación, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores
(roles de enlace), grupos de tareas y estructura matricial.
En cuanto al indicador estructura virtual, se observa que la mayoría de los
informantes afirman que la institución contrata sistemas de información
externos para su funcionamiento, así como empresas para sus actividades
comerciales y utiliza la Web para potenciar la organización hacia sus
usuarios.
97
Al respecto, se afirma que la organización posee características
relacionadas con la estructura virtual, pues cumple con lo establecido por
Alabart y Gil (2005), en cuanto al tratamiento de la información no básica
para la estrategia de la organización; los instrumentos y medios -virtualespara potenciar su funcionamiento; la comunicación para facilitar su
coordinación y, la WEB como potenciadora e interrelacionadora de todas las
partes y elementos de la organización, y su relación con la comunidad.
OS
D
A
RdeVdirección en el área de
Objetivo No. 3: Establecer los componentes
E
S
E
recursos humanos del Instituto
Municipal de Transporte Colectivo
R
S
O
Urbano del Municipio H
Maracaibo (IMTCUMA).
C
E
DER
Este objetivo incluye los indicadores Toma de decisiones, Integración,
Motivación, Comunicación, Liderazgo-supervisión y Trabajo en equipo.
Al respecto, acerca de la dimensión Componentes de Dirección, y el
indicador Toma de decisiones, la mayoría de los informantes aseveraron que
en caso de existir un problema en el Instituto, los directivos están en
capacidad de ubicar las causas y ejecutar la solución elegida; y para la
totalidad son capaces de elegir la solución más conveniente, así como de
prever los resultados de dicha solución.
Al respecto, se puede asegurar que esta Institución posee un eficiente
ejercicio de toma de decisiones, pues cumple con lo dispuesto por Melinkoff
(1999), el proceso de decisión es ayudar a obtener los mejores resultados
que se deriven de su utilidad para planificar y ejecutar, sentido y esencia
administrativa así como para controlar, siendo un medio eficaz para la
solución de conflictos, al realizarse la selección adecuada de alternativas.
En relación con el indicador Integración, la mayoría de los informantes
asegura que el Instituto prevé las necesidades de personal aun cuando no
98
posee una base de datos para la selección de nuevo personal, y tampoco da
a conocer sus objetivos de gestión al nuevo ingreso; aunque la totalidad de
los mismos aseguró que sí incrementa las capacidades de su personal, en
las funciones que realiza.
Al respecto se observa que la organización no cumple con lo establecido
por Certo (2001), para quien la Integración está conformada por:
Reclutamiento, Selección, Introducción o inducción y Capacitación y
OS
D
A
RV
desarrollo; pues esta institución solamente practica la etapa de Capacitación
y desarrollo, dejando excluidas las de Reclutamiento, Selección, e
E
S
E
R
S motivación,
Relacionado con el indicador
la mayoría de los investigados
O
H
C
E
aseveró que
los
R
E
D directivos no promueven relaciones con sus subordinados.
Introducción o inducción.
De igual manera, aun cuando existe habilidad en los directivos para lograr el
cumplimiento de las metas, no motivan a los subalternos para lograr el
cumplimiento de los objetivos, pero a pesar de esto consideran que la labor
desempeñada por los trabajadores en la organización ha contribuido a
mejorar su calidad de vida.
En este orden de ideas se afirma que esta Institución no cumple con lo
establecido por Melinkoff (1999) para quien la motivación es la labor más
importante y compleja de la dirección, pues a través de ella se logra la
ejecución del trabajo para la obtención de los objetivos, y un enfoque de
contingencias que tomen en cuenta los factores ambientales, entre los cuales
debe incluirse el clima organizacional.
Al analizar el indicador comunicación se observa que la mayoría afirma
que la dirección no mantiene informado a los miembros acerca de los
cambios dentro del Instituto, ni hay comunicación entre los departamentos,
por tanto, la poca comunicación interdepartamental existente tampoco es
fluida ni oral ya que la totalidad afirmó que la comunicación es escrita.
Se puede entonces afirmar que en esta Institución no existe una eficiente y
fluida comunicación, por lo tanto no cumple con lo establecido por Melinkoff
99
(1999), para quien la comunicación es un aspecto clave en el proceso de
dirección, y puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite
y recibe información en un grupo social para poner en marcha sus planes,
por ello necesita sistemas de comunicación eficaces; pues cualquier
información desvirtuada origina confusiones y errores que disminuyen el
rendimiento del grupo y van en detrimento del logro de los objetivos.
Para el indicador Liderazgo-Supervisión, se observa que la mayoría
OS
D
A
V manera, sí se realizan
Rigual
evaluaciones del funcionamiento del mismo.
De
E
S
E y se analiza la productividad del
R
S
supervisiones sobre la realidad
del
Instituto
O
H
C
E
personal del Instituto.
DER
asevera que el Instituto realiza evaluaciones de las tareas encomendadas, se
efectúan análisis de la efectividad de los procesos; pero no se realizan
Al respecto se afirma que esta Institución maneja la mayoría los procesos
de liderazgo-supervisión, por tanto cumple mayormente con lo establecido
por Moody (2005) para quien en esta función confluyen todas las etapas de
dirección, y su importancia radica en que de una supervisión efectiva
dependerán: la productividad del personal para lograr los objetivos, la
observancia de la comunicación, la relación entre jefe-subordinado, la
corrección de errores y la observancia de la motivación y del mercado formal
de disciplina.
A continuación se presenta el indicador trabajo en equipo, y al respecto la
mayoría de los interrogados aseguró que las tareas de los empleados están
interconectadas, y al haber desarrollado el personal habilidades para el
trabajo en equipo, los objetivos se cumplen con el trabajo en conjunto y las
actividades se adecuan a las necesidades del departamento.
Al respecto, se puede afirmar que en esta Institución funciona el trabajo
en equipo y, por tanto, se cumple lo establecido por González (2006) para
quien, entre otras cosas, un equipo es un conjunto de personas que realiza
una obra común, lo cual los vincula, los organiza y orienta hacia objetivos
compartidos, pueden intercambiar funciones y actividades con flexibilidad de
100
mutuo compromiso entre el equipo y la organización, y han aprendido a
manejar sus diferencias de opinión o de enfoque.
Objetivo No. 4. Identificar el proceso de control en el área de recursos
humanos del Instituto Municipal de Transporte Colectivo Urbano del
Municipio Maracaibo (IMTCUMA).
OS
D
A
RdeVlos encuestados aseguró
relación con el indicador preliminar, la totalidad
E
S
RE
que para los directivos O
el S
control exige planificación y acciones de
H
C
E
organización.
Mientras
DER que para la mayoría el Instituto realiza evaluación de
Seguidamente se presenta la dimensión Proceso de control, y en
riesgos, prevé los posibles desvíos o conflictos administrativos que puedan
presentarse, pero no supervisa directamente las acciones de los empleados.
Al respeto se evidencia que la institución manejan los procesos de control
preliminar, aunque no completamente al no supervisar directamente las
acciones de los empleados; por tanto, cumplen medianamente con lo
afirmado por Terry (2005) acerca de la dirección, vigilancia y sincronización
de las actividades según ocurran, pues pueden ayudar a garantizar que el
plan sea llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones
requeridas, considerando que la mejor forma de control concurrente es la
supervisión directa de las actividades del empleado para corregir los
problemas que puedan presentarse.
Acerca del indicador concurrente, la mayoría de los interrogados aseguró
que en el proceso de control no se establecen estándares reales que
garanticen la verificación exacta de los objetivos propuestos, ni se realizan
informes periódicos de desempeño (humano, equipos y productos) que
garanticen la verificación del cumplimiento de los objetivos propuestos; así
como tampoco la organización valora la calidad en el cumplimiento de las
tareas.
101
Por consiguiente, se afirma que la institución no cumple con el control
concurrente, y, por ende, con lo establecido por Robbins (1996) para quien
este control o vigilancia generalmente se realiza a través de informes
periódicos de desempeño, la observación personal, las actividades corrientes
para asegurar que se cumplan las políticas y los procedimientos, sobre la
marcha y la supervisión directa; pues cuando un administrador supervisa las
acciones de manera directa, puede verificar de forma concurrente las
OS
D
A
RV los resultados reales
asegura que en la organización no se
comparan
E
S
E cuenta con sistema de control
R
S
obtenidos con los proyectados,
tampoco
O
H
C
E
posterior a las
DER actividades realizadas, aunque contradictoriamente, se
actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse.
Acerca del indicador retroalimentación, la mayoría de los entrevistados,
introducen los ajustes necesarios cuando se requieren.
Al respecto, esta Institución no ejerce el proceso de control de
retroalimentación, tal y como lo establece Robbins (1996), para quien el
control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se
han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el
proceso que se está controlando, de manera que puedan hacerse
correcciones. Para este autor, el principal inconveniente de este tipo de
control es que en el momento en que el administrador tiene la información el
daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo después de la acción.
Objetivo No. 5. Evaluar los programas de capacitación propuestos por
el área de recursos humanos del Instituto Municipal de Transporte
Colectivo Urbano del Municipio Maracaibo (IMTCUMA).
En cuanto a la Dimensión Capacitación, se presenta el indicador Detectar
necesidades, y al efecto, la mayoría de los encuestados, aseguró que la
102
organización no realiza detección de necesidades de su capital humano, ni
realiza evaluaciones periódicas para determinar las necesidades de
capacitación, así como tampoco se da un seguimiento de las tareas
asignadas; aunque se da un control sistemático de las tareas asignadas
siempre.
Estas respuestas establecen que la Institución no detecta sus
necesidades de capacitación, por lo tanto no cumple con lo establecido por
OS
D
A
RdeVlas demandas educativas
necesidades de capacitación es la clarificación
E
S
Eempresa. Por ello, los gerentes y el
R
S
de los proyectos prioritarios
de
una
O
H
C
E
personal de Recursos
Humanos deben permanecer alerta a los tipos de
ER
D
capacitación que se requieren, cuándo se necesitan, quiénes los precisan y
le dan respuesta oportuna a los requerimientos de los clientes, y por tanto,
cumplen con lo establecido por Billikopf (2001), para quien la búsqueda de
cuáles métodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento,
habilidades y capacidades necesarias.
En cuanto al indicador Diseño del Programa, se observa que la mayoría
de los encuestados aseguró que la Institución no determina los objetivos de
capacitación para el personal; no evalúa las capacidades de sus
trabajadores, previo a un programa de adiestramiento, y tampoco incentiva la
productividad de los trabajadores no diseña programas de capacitación para
su recurso humano; aunque, contradictoriamente, esta mayoría aseguró que
la organización adiestra a su capital humano para el mejoramiento de su
desempeño laboral.
Del análisis anterior se puede afirmar que la Institución no presta atención
al diseño de programas de capacitación, por lo cual no cumple con lo
establecido por Billikopf (2001) para quien el programa debe elaborarse de
tal manera que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios ha realizarse
no sean violentos ya que esto podría ocasionar una desadaptación en el
empleado y un cambio de actitud hacia la capacitación.
103
En lo referido al indicador Implementación del Programa, se observa que
la mayoría de los entrevistados asegura que los directivos no apoyan la
superación del personal, ni contrata instructores para dictar cursos de
adiestramiento en su área laboral; en tanto que la totalidad de los mismos,
contradictoriamente, afirmó que la institución capacita al personal en sus
puestos de trabajo.
En este orden de ideas se puede afirmar que la Institución no cumple con
OS
D
A
RV la capacitación en el
puestos no ejecutivos; siendo un método
generalizado
E
S
REla ventaja de la experiencia directa,
S
puesto de trabajo, porqueO
proporciona
CH de desarrollar una relación con el superior y el
E
así como unaR
oportunidad
DE
lo establecido por Billikopf (2001) para quien es importante la existencia de
una amplia variedad de métodos para capacitar al personal que ocupa
subordinado; por cuanto los trabajadores reciben la capacitación de viva voz
de su supervisor o de un instructor.
Para finalizar, se presenta el indicador Evaluación del Programa y, al
efecto, la mayoría de los entrevistados considera que al finalizar cada
actividad de capacitación no se evalúan los resultados obtenidos, ni se
realiza la evaluación del desempeño posterior al proceso de adiestramiento;
y tampoco, se comparan los resultados obtenidos con los previos al
Programa de Adiestramiento.
De igual manera, la mayoría afirmo que el Instituto no realiza ajustes a los
procedimientos, ni efectúa las correcciones necesarias en los procesos;
aunque sí se reportan los ajustes a realizar en los procedimientos.
En relación con los anteriores resultados, se puede afirmar que la
Institución no cumple con lo establecido por Billikopf (2001), para quien la
etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados
obtenidos, pues la capacitación debe evaluarse para determinar su
efectividad.
104
CONCLUSIONES
Los procesos administrativos en los programas de capacitación es un
tema que en esta primera década del siglo XXI ha alcanzado suma
importancia y presencia en las organizaciones, pues han descubierto en
OS
D
A
sus trabajadores y la comunidad donde se encuentran.
RV
E
S
E con el objetivo general del presente
Desde esta perspectiva y en relación
R
S
Ohacia el análisis de los procesos administrativos
estudio que se ha orientado
H
C
E
en los programas
de capacitación aplicados en el área de recursos humanos
DER
del Instituto
Municipal de Transporte Colectivo Urbano del Municipio
forma natural y por su ejercicio diario, el gran compromiso que tienen hacia
Maracaibo (IMTCUMA).
Se muestran a continuación las conclusiones formuladas de acuerdo con el
cumplimiento y logro de cada uno de los objetivos específicos presentados
en el primer capítulo de esta investigación.
Con relación al primer objetivo específico dirigido a describir el proceso de
planificación en los programas de capacitación aplicados en el área de
recursos humanos del Instituto Municipal de Transporte Colectivo Urbano del
Municipio Maracaibo (IMTCUMA),las respuestas evidencian que la empresa
cumple con los procesos de planificación operativa y planificación
estratégica.
Al referirse al objetivo específico número dos encaminado a determinar la
estructura organizacional del área de recursos humanos se observó que:
La empresa posee una estructura Burocrática-Matricial, compuesta por
Direcciones y Divisiones (Departametalización).Debido al auge de las
Tecnologías de Información y Comunicación, presenta características
de la Adhocrática y de la Virtual.
En cuanto al tercer objetivo dirigido a establecer los componentes de
dirección en el área de recursos humanos del Instituto Municipal de
Transporte Colectivo Urbano del Municipio Maracaibo (IMTCUMA). Se
advierte que:
105
-Posee un eficiente ejercicio de toma de decisiones, No cumple con la
Integración de procesos ni de personal,No es motivador, No existe una
eficiente y fluida comunicación, Maneja la mayoría los procesos de liderazgosupervisión, Funciona el trabajo en equipo dentro de sus filas.
Relacionado con el cuarto objetivo orientado a identificar el proceso de
control en el área de recursos humanos del Instituto Municipal de Transporte
Colectivo Urbano del Municipio Maracaibo (IMTCUMA).
Se observa que la Institución:
OS
D
A
al no supervisar directamente las acciones
RV de los empleados, No
E
S
E pues no se establecen estándares
cumple con el control concurrente,
R
S
HO la verificación exacta de los objetivos
C
reales que
garanticen
E
DER ni informes relacionados con el desempeño laboral, No
propuestos
Maneja los procesos de control preliminar aunque no completamente
ejerce el proceso de control de retroalimentación, aunque introducen
los ajustes necesarios cuando se requieren.
En cuanto al quinto objetivo, dirigido a caracterizar los programas de
capacitación propuestos por el área de recursos humanos de la Alcaldía del
Municipio Maracaibo, se observa la Institución:
No realiza detección de necesidades de su capital humano, ni
evaluaciones
periódicas
para
determinar
las
necesidades
de
capacitación, No determina los objetivos de capacitación para el
personal; nI evalúa las capacidades de sus trabajadores, previo a un
programa de capacitacion, No diseña programas de capacitación, Los
directivos no apoyan la superación del personal, ni contrata
instructores para dictar cursos de adiestramiento en su área laboral,
La institución capacita al personal en sus puestos de trabajo, No se
evalúan los resultados obtenidos, No se realiza la evaluación del
desempeño posterior al proceso de adiestramiento, No se comparan
los
resultados
obtenidos
con
los
previos
al
Programa
de
Capacitacion.No realiza ajustes a los procedimientos, ni efectúa las
106
correcciones necesarias en los procesos; aunque sí se reportan los
ajustes a realizar en los procedimientos.
De todo lo anteriormente expuesto, se establece que la Institución no
contiene dentro de sus políticas organizacionales, los elementos para cumplir
con los Procesos Administrativos en los Programas de Capacitación en el
área de recursos humanos del Instituto Municipal de Transporte Colectivo
OS
D
A
RV
Urbano del Municipio Maracaibo (IMTCUMA).
E
S
E
SR
O
H
C
E
R
DE
107
RECOMENDACIONES
Tomando como punto de partida el análisis de los resultados y las
conclusiones
emitidas,
es
pertinente
las
S
O
D
A
RV
presentar
siguientes
E
S
E
SR
O
H
C con la Planificación Operativa y Estratégica.
- Continuar cumpliendo
E
R
DE el desempeño laboral.
- incentivar
recomendaciones:
- Apoyar a los empleados para que las tareas no se hagan rutinarias.
- Incentivar el uso de las Tecnologías de Información y Comunicación así
como el de la página Web de la Institución.
- Establecer un eficiente ejercicio de toma de decisiones
- Conformar una base de datos para la selección de nuevo personal.
- Dar a conocer sus objetivos de gestión al personal de nuevo ingreso.
- Promover relaciones entre directivos y subordinados
- Motivar a los subalternos para lograr el cumplimiento de los objetivos.
- Informar a los miembros acerca de los cambios dentro del Instituto.
- Incentivar la comunicación entre los departamentos.
- Realizar evaluaciones del funcionamiento de los procesos.
- Reforzar la conformación de equipos de trabajo que apoyen las políticas
ha implementar.
- Supervisar directamente las acciones de los empleados.
- Establecer estándares en el proceso de control que garanticen la
verificación exacta de los objetivos propuestos.
108
- Elaborar informes periódicos de desempeño (humano, equipos y
productos) que garanticen la verificación del cumplimiento de los objetivos
propuestos.
- Valorar la calidad en el cumplimiento de las tareas.
- Establecer mecanismos para comparan los resultados reales obtenidos
con los proyectados.
- Implantar un sistema de control posterior a las actividades realizadas.
OS
D
A
RV
- Darle continuidad a la prestación de un servicio oportuno y de calidad,
así como el cumplimiento de los acuerdos establecidos.
E
S
E
S R para determinar las necesidades de
- Realizar evaluacionesO
periódicas
H
C
E
capacitación.
R
DE
- Dar seguimiento de las tareas asignadas.
- Incentivar la detección de necesidades de su capital humano
- Determinar los objetivos de capacitación para el personal.
- Evaluar las capacidades de sus trabajadores, previo a un programa de
capacitacion.
- Incentivar la productividad de los trabajadores.
- Establecer programas de capacitación para el personal.
- Apoyar la superación del personal.
- Contratar instructores para dictar cursos de adiestramiento en su área
laboral.
- Evaluar los resultados obtenidos y el desempeño posterior de los
empleados, luego de una jornada de capacitación.
- Comparar los resultados obtenidos con los previos al Programa de
Capacitacion.
- Efectuar las correcciones necesarias en los procesos.
- Realizar ajustes a los procedimientos.
•
Considerando la situación coyuntural, dichos resultados podrían estar
afectados por los procesos de cambios vigentes en la institución en el
109
momento de aplicación del instrumento, lo que se recomienda la
revisión de los resultados a futuras investigaciones.
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
R
DE
110
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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O
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OS
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RV
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Editorial Ariel, S.A.
E
S
E
R
S
Moody, P. (2005). Toma
de decisiones gerenciales.
O
H
C
E
McGraw
Hill
Latinoamericana,
S.A.
R
DE
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Munch y García. (2000). Estructura de relaciones entre personas, trabajo y
recursos”. México: Prenticehall Hispanoamericana
Nava, S. (2006). Supervisión educativa y procesos administrativos de
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Cultura Organizacional. Hacia una organización competitiva. México:
Editorial McGraw Hill.
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OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
R
DE
113
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
R
DE
ANEXOS
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
R
DE
ANEXO “A”
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS, ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES
ESCUELA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
VALIDACIÓN DE INSTRUMENTO DE
LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN LOS PROGRAMAS DE
CAPACITACIÓN APLICADOS EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE
LA ALCALDIA DEL MUNICIPIO MARACAIBO
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
R
DE
REALIZADO POR:
MORENO, MARIANA
MARACAIBO, MARZO 2009
1.- IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO:
NOMBRE Y APELLIDO: _____________________________________
INSTITUCIÓN DONDE TRABAJA: _____________________________
TÍTULO DE PREGRADO: ____________________________________
TÍTULO DE POSTGRADO: ___________________________________
¿DONDE LO OBTUVO? ______________________________________
AÑO: ________ TRABAJOS PUBLICADOS: ______________________
__________________________________________________________
OS
D
A
RV
2.- TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN
E
S
E
SR
O
H
C
E
R
DE
PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN LOS PROGRAMAS DE
CAPACITACIÓN APLICADOS EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE
LA ALCALDIA DEL MUNICIPIO MARACAIBO
2.1.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
•
OBJETIVO GENERAL
Analizar los procesos administrativos en los programas de
capacitación
aplicados en el área de recursos humanos en la Alcaldía del Municipio
Maracaibo.
•
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Identificar el proceso de planificación en los programas de adiestramiento
aplicados en el área de recursos humanos en la Alcaldía del Municipio
Maracaibo.
2. Identificar la estructura organizacional del área de recursos humanos de
la alcaldía del Municipio Maracaibo.
3. Establecer los componentes de dirección en el área de recursos humanos
de la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
4.- Identificar el proceso de control en el área de recursos humanos de la
Alcaldía del Municipio Maracaibo.
5.- Caracterizar los programas de adiestramiento propuestos por el área de
recursos humanos de la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
R
DE
ANEXO “B”
CUESTIONARIO
(Instrumento de medición)
Dirigido al Departamento de Recursos Humanos del Instituto Municipal de Transporte
Colectivo Urbano de Maracaibo (IMTCUMA) de la Alcaldía de Maracaibo
VARIABLE: Procesos administrativos
DIMENSION: Proceso de Planificación
INDICADOR: Planificación operativa
OS
D
A
RV
1.- ¿Se establecen objetivos de acuerdo a las funciones del Instituto? SI ____
E
S
E
R
S
2.-¿Se elabora un presupuesto
anual para la asignación
O
H
EC
áreas? SI ____ E
NOR
____
D
NO____
de recursos por
3.- ¿Se realiza una planificación anual de actividades? SI ____ NO ____
4.- ¿La planificación es coherente con la de los demás departamentos de la
Alcaldía? SI ____ NO ____
5.- ¿Los planes de trabajo corresponden con los planes operativos de la
organización? SI ____ NO ____
6.-¿Se adaptan las actividades programadas a la dinámica diaria del departamento?
SI___ NO___
INDICADOR: Planificación estratégica
7.- ¿Conoce la misión de su organización? SI____ NO____
8.- ¿Conoce la visión de su organización? SI____ NO____
9.- ¿El personal se siente identificado con la organización? SI___ NO ___
10-¿El personal se siente comprometido con la organización? SI___ NO ___
11.- ¿La organización posee una imagen sólida ante la comunidad? SI__ NO__
12.-¿El Departamento en forma permanente, realiza la actualización de sus metas? SI__
NO__
DIMENSIÓN: Estructura organizacional
INDICADOR: Simple o plana
13.- ¿Los directivos delegan actividades sin perder el control de la tarea que dirigen? SI
____ NO ____
14.- ¿Los directivos delegan actividades sin perder el conjunto de la tarea que dirigen?
SI ___ NO ___
15.- ¿Existe relación entre los objetivos a desarrollar por cada puesto de trabajo
subordinado y las tareas realizadas por cada trabajador? SI__ NO__
INDICADOR: Burocrática
16.- ¿La estructura incentiva el desempeño laboral? SI___ NO___
17.- ¿Está claramente delimitada la autoridad para cada uno de los puestos de
OS
D
A
V
18- ¿Se respeta la cadena de mando? SI ____
NOR
____
E
S
E con la cadena de mando?
R
S
19.- ¿Se asegura que los subalternos
cumplan
O
H
C
E
SI ____ NO ____ER
D
trabajo? SI ____ NO ____
INDICADOR: Departamentalización
20.- ¿Cada integrante del departamento es especialista en las tareas que
realiza? SI __ NO__
21.- ¿Considera que ejecutar tareas donde usted es especialista, se hace
rutinario? SI___ NO___
22.- ¿Considera que los empleados, independientemente de su especialidad,
trabajan en conjunto para lograr las metas fijadas? SI__ NO__
INDICADOR: Matricial
23.- ¿Las tareas que usted realiza son exclusivas al cargo que posee? SI____ NO___
24.- ¿Realiza usted otras tareas que no están establecidas para el cargo que ostenta?
SI____ NO___
25.- ¿Participa en las actividades aunque no se relacionen con sus funciones? SI__
NO___
INDICADOR: Adhocracia
26.- ¿La estructura facilita el flujo de información? SI___ NO___
27.- ¿La estructura facilita la coordinación de las actividades? SI__NO __
28.- ¿Las actividades de cada grupo se integran para lograr las metas? SI___ NO___
29.- ¿Esa integración logra la consecución efectiva de las metas propuestas? SI___
NO___
INDICADOR: Virtual
30.- ¿La institución contrata sistemas de información externos para su funcionamiento?
SI___ NO___
31.- ¿La organización contrata empresas para sus actividades comerciales? SI___
NO___
OS
D
A
RV
32.- ¿El Instituto utiliza la Web para potenciar la organización hacia sus usuarios?
E
S
E
SR
O
H
Cde Dirección
E
DIMENSIÓN: Componentes
R
DE
INDICADOR: Toma de decisiones
SI___ NO___
33.- ¿En caso de que exista un problema en el Instituto, los directivos están en
capacidad de ubicar las causas? SI___ NO___
34.- ¿En caso de que exista un problema en el Instituto, los directivos están en
capacidad de elegir la solución más conveniente? SI__ NO ___
35.- ¿En caso de que exista un problema en el Instituto, los directivos están en
capacidad de ejecutar la solución elegida? SI__ NO ___
36.- ¿En caso de que exista un problema en el Instituto, los directivos están en
capacidad de prever los resultados de dicha solución? SI___ NO__
INDICADOR: Integración
37.- ¿El Instituto prevé sus necesidades de personal? SI___ NO__
38.- ¿El Instituto posee una base da datos para la selección de nuevo personal? SI___
NO__
39.- ¿El Instituto da a conocer sus objetivos de gestión al nuevo personal? SI___ NO__
40.- ¿El Instituto incrementa las capacidades de su personal, en las funciones que
realiza? SI___ NO__
INDICADOR: Motivación
41.-¿Los directivos promueven relaciones con sus subordinados? SI_ NO_
42.- ¿Existe habilidad en los directivos para lograr el cumplimiento de las metas? SI
____ NO ____
43.- ¿Usted considera que los directivos motivan a los subalternos para lograr el
cumplimiento de los objetivos? SI ____ NO ____
44.- ¿Considera que su labor en la organización ha contribuido a mejorar su calidad de
vida? SI ____ NO ____
INDICADOR: Comunicación
45.- ¿La dirección mantiene informado a los miembros acerca de los cambios
dentro del Instituto? SI___ NO___
OS
D
A
RV
46.- ¿Hay comunicación entre los departamentos de la institución? SI___
E
S
E
S R es fluida? SI___ NO___
47.- Esa comunicación interdepartamental
O
H
C
E
48.- La comunicación
interdepartamental
es escrita? SI__ NO__
R
DE
NO___
49.- La comunicación interdepartamental es oral? SI__ NO__
INDICADOR: Liderazgo-supervisión
50.- ¿El Instituto realiza evaluaciones de las tareas encomendadas? SI__ NO___
51.- ¿Se efectúan análisis de la efectividad de los procesos? SI___ NO___
52.-.- ¿En el Instituto se efectúan evaluaciones del funcionamiento del mismo? SI___
NO___
53.- ¿Se realizan supervisiones sobre la realidad del Instituto? SI___ NO___
54.- ¿Se analiza la productividad del personal del Instituto? SI___ NO__
INDICADOR: Trabajo en equipo
55.- ¿Las tareas de los diferentes empleados tienen conexión entre ellas?
SI __ NO __
56.- ¿El personal ha desarrollado habilidades para el trabajo en equipo? SI___ NO___
57.- ¿Los objetivos se cumplen con el trabajo en conjunto? SI__ NO__
58.- ¿Las actividades se adecuan a las necesidades del departamento?
SI__ NO__
DIMENSIÓN: Proceso de Control
INDICADOR: Preliminar
59.- ¿Para los directivos el control exige planificación? SI___ NO___
60.- ¿Para los directivos el control exige acciones de organización? SI ____ NO ____
61.- ¿El Instituto realiza evaluación de riesgos? SI___ NO___
62.- ¿El Instituto supervisa directamente las acciones de los empleados? SI___ NO___
63.- ¿El Instituto prevé los posibles desvíos o conflictos administrativos que puedan
presentarse? SI___ NO___
INDICADOR: Concurrente
64.- ¿En el proceso de control se establecen estándares reales que garanticen la
verificación exacta de los objetivos propuestos? SI__ NO___
OS
D
A
RVde los objetivos propuestos?
productos) que garanticen la verificación del cumplimiento
E
S
E
R
S
SI ____ NO ____
O
H
C
E
66.- ¿Se valora laE
R en el cumplimiento de las tareas? SI ___ NO ____
D calidad
65.- ¿El Instituto realiza informes periódicos de desempeño (humano, equipos y
INDICADOR: Retroalimentación
67.- ¿Se comparan los resultados reales obtenidos con los proyectados? SI__ NO__
68.- ¿La institución cuenta con sistema de control posterior a las actividades
realizadas? SI__ NO__
69.- ¿Se introducen los ajustes necesarios cuando se requieren? SI__ NO__
VARIABLE: Programas de capacitación
DIMENSION: Capacitación
INDICADOR: Detectar necesidades
70.- ¿La organización realiza detección de necesidades de su capital humano? SI__
NO___
71.- ¿Se realizan evaluaciones periódicas para determinar las necesidades de
capacitación? SI__ NO__
72.- ¿Se da un seguimiento de las tareas asignadas? SI__ NO___
73.- ¿Se da un control sistemático de las tareas asignadas? SI__ NO ___
INDICADOR: Diseño del Programa
74.- ¿La Institución determina los objetivos de capacitación para el personal? SI__
NO___
75.- ¿La organización adiestra a su capital humano para el mejoramiento de su
desempeño laboral?. SI__ NO___
76.- ¿La institución evalúa las capacidades de sus trabajadores previo a un programa de
adiestramiento?. SI__ NO___
77.- ¿La organización incentiva la productividad de los trabajadores? SI__ NO___
78.- ¿El Instituto diseña programas de capacitación para su recurso humano? SI__
NO___
INDICADOR: Implementación del Programa
79.- ¿Los directivos apoyan la superación del personal? SI ___ NO __
OS
D
A
RV
81.- ¿La institución contrata instructores para dictar
cursos
de adiestramiento en su área
E
S
E
SR
laboral? SI ___ NO __
O
H
C
E
R
DE
80.- ¿La institución capacita al personal en sus puestos de trabajo? SI ___ NO __
INDICADOR: Evaluación del Programa
82.- ¿Al finalizar cada actividad de capacitación se evalúan los resultados obtenidos?
SI___NO___
83.- ¿Se realiza la evaluación del desempeño posterior al proceso de adiestramiento?
SI___ NO___
84.-¿Se comparan los resultados obtenidos con los previos al Programa de
Adiestramiento? SI__ NO__
85.- ¿El Instituto realiza ajustes a los procedimientos? SI__ NO__
86- ¿En caso de ser positiva, efectúa las correcciones necesarias en los
procesos? SI ____ NO ____
87.- ¿En caso de ser negativa, se reportan los ajustes a realizar en los
procedimientos? SI___ NO___
7.- JUICIO DE LOS EXPERTOS
a.- El líneas generales, considera que los indicadores de las variables están inmersos en
su contesto teórico de forma:
Suficiente
Insuficiente
Medianamente suficiente
OBSERVACIONES: _____________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________________
OS
D
A
RV
b.- Considera que los reactivos del cuestionario miden los indicadores seleccionados
para la variable de manera:
E
S
E
SR
O
H
C
Suficiente
E
R
DE
Insuficiente
Medianamente suficiente
OBSERVACIONES: _____________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________________
c.- El instrumento diseñado mide las variables:
Suficiente
Insuficiente
Medianamente suficiente
OBSERVACIONES: _____________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________________
d.- El instrumento diseñado es: ___________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________________
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
R
DE
ANEXO “C”
ANALISIS DE FIABILIDAD
****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******
R E L I A B I L I T Y
A)
A N A L Y S I S
Item-total Statistics
VAR00001
VAR00002
VAR00003
VAR00004
VAR00005
VAR00006
VAR00007
VAR00008
VAR00009
VAR00010
VAR00011
VAR00012
VAR00013
VAR00014
VAR00015
VAR00016
VAR00017
VAR00018
VAR00019
VAR00020
VAR00021
VAR00022
VAR00023
VAR00024
VAR00025
VAR00026
VAR00027
VAR00028
VAR00029
VAR00030
VAR00031
VAR00032
VAR00033
VAR00034
VAR00035
VAR00036
VAR00037
-
S C A L E
(A L P H
OS
D
A
RV
Alpha
E
S
E
SR
O
H
C 420,5000
E
R
105,5000
,0000
DE
Scale
Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance
if Item
Deleted
Corrected
ItemTotal
Correlation
if Item
Deleted
105,5000
105,5000
105,5000
105,5000
105,5000
105,5000
105,5000
105,5000
105,0000
105,5000
105,0000
105,5000
105,5000
105,0000
105,5000
105,5000
105,0000
105,5000
105,5000
104,5000
105,5000
105,0000
105,5000
105,5000
105,5000
105,5000
105,5000
105,5000
105,5000
105,5000
105,5000
105,5000
105,5000
105,0000
105,0000
105,0000
420,5000
420,5000
420,5000
420,5000
420,5000
420,5000
420,5000
420,5000
392,0000
420,5000
450,0000
420,5000
420,5000
392,0000
420,5000
420,5000
392,0000
420,5000
420,5000
420,5000
420,5000
392,0000
420,5000
420,5000
420,5000
420,5000
420,5000
420,5000
420,5000
420,5000
420,5000
420,5000
420,5000
392,0000
392,0000
450,0000
,0000
,0000
,0000
,0000
,0000
,0000
,0000
,0000
1,0000
,0000
-1,0000
,0000
,0000
1,0000
,0000
,0000
1,0000
,0000
,0000
,0000
,0000
1,0000
,0000
,0000
,0000
,0000
,0000
,0000
,0000
,0000
,0000
,0000
,0000
1,0000
1,0000
-1,0000
,9721
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-
S C A L E
(A L P H
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Mean
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R
DE
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