la evaluación del personal

TEMA 9.
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS (VII):
EVALUACIÓN DEL PERSONAL
LA
La evaluación comprende tanto la valoración del personal como de tareas (o puestos de
trabajo). La primera permite juzgar la actuación personal y sirve para individualizar el trato
con los empleados, aumentando la eficiencia y la equidad en la organización (a nivel de
remuneraciones, etc.). La segunda (del puesto de trabajo) suele realizarse como “inventario”
de recursos humanos, para conocer qué puestos existen (y como son) y permitir una mejor
selección de personal. La combinación de ambas permite establecer “carreras profesionales”
(tema 8). Dado que la valoración de puestos de trabajo se ha considerado en el tema 3, a
continuación se considera sólo la evaluación del personal.
9.1. Tipos de valoración
Existes dos tipos de valoración: por desempeño o méritos, por resultados u objetivos
9.1.1. Valoración por desempeño o méritos
La valoración por desempeño (o méritos) es un método de recogida de opiniones sobre el
personal (no de medir resultados que se obtengan de ellos). Consiste en fijar periódicamente,
por escrito, el juicio profesional sobre la prestación efectiva de trabajo y de capacidad
demostrada por el empleado en su puesto de trabajo, así como del comportamiento laboral y
grado de cumplimiento de las obligaciones. Tiene un valor orientativo, por la falta de realidad
objetiva y la dificultad de interpretación.
La valoración normalmente será del comportamiento en el lugar de trabajo, considerando su
desempeño, actitud, flexibilidad, capacidad de comunicación, creatividad, iniciativa, trabajo
en equipo, toma de decisiones, etc.
La recogida de información puede ser por observación directa, cuestionarios y entrevistas
(así como métodos combinados) -véanse las características de los tres métodos, así como las
ventajas e inconvenientes de cada uno en la descripción para la evaluación del puesto de
trabajo de la lección 3. Hay que intentar reducir al mínimo los “errores de valoración”. Estos
errores son similares a los explicados en el caso de la entrevista de selección de personal
(halo, central, contraste, etc., véase el tema 4), a los que cabe añadir:
-
Efecto indulgencia: se valora mejor a un empleado para evitar hostilidades o porque se
conocen determinados problemas personales del individuo.
-
Valores potenciales: se incluyen en las valoraciones juicios sobre las capacidades que se
supone que tiene la persona evaluada en lugar de valorar su productividad real.
1
Técnicas de valoración
− Ensayo narrativo: consiste en elaborar un DAFO del evaluado, con debilidades,
fortalezas, oportunidades y amenazas.
− Sistema numérico: consiste en dar puntos a cada una de las características representativas
del empleado, en cuanto al éxito del trabajo, de modo que su suma refleja el valor relativo
del empleado valorado. Ej: 10 puntos (en relaciones con otros) + 5 (cantidad de trabajo) +
6 (inteligencia) = 21.
También se puede proponer esta tipología gráfica:
-
Sistema de escalas gráficas: lista de factores dispuestos en forma de escala lineal. El
evaluador tiene que indicar qué grado posee el empleado en cada una de sus
características. Ej: formación: muy superior a la necesaria, algo superior, adecuada, algo
inferior o muy inferior. Se puede convertir en numérica.
2
-
Elección forzada: debe ponerse a todos los trabajadores en una escala de menos eficiente
a más, para distintas características que se deseen evaluar. Se hace para evitar el efecto
“central” en la evaluación. Ahora bien, este sistema tiene el inconveniente de separar en
exceso a individuos que quizás se valoran de manera muy igual al establecer una
jerarquía. Tipos:
o Directa: se ordena de mejor a peor.
o Pares: se escoge a un trabajador y se compara con los demás. Se le da una
puntuación cada vez que gana a otro. Se ordenan según puntuación total.
o Grupos: se sitúa a los trabajadores en distintos grupos de mejor a peor; grupo “A”,
grupo “B”, etc.
-
Lista de comprobación: se listan una serie de juicios, opiniones o adjetivos que describen
las características propias del éxito en un trabajo determinado. El evaluador señala las
calificaciones que considera representativas de la realización del trabajador. La lista debe
contener aspectos concretos y una escala de valoración o puntuación. Ej: el trabajador es
activo y enérgico (marque del 1 al 3); disciplinado (marque del 1 al 3); falto de decisión;
hábil en tratar situaciones difíciles, etc.
3
-
360 grados: sistema de evaluación en el que participan diversos agentes (el empleado
mismo, los compañeros, supervisor/es y directivos, incluso clientes si es preciso). Se
pretende involucrar a todo el entorno del empleado, además de al propio empleado, y no
sólo considerar las opiniones de los supervisores. Por tanto, los subordinados evalúan a
sus superiores. También se denomina evaluación circular, multi-fuente o feedback 360. Se
evalúan diversos aspectos, tales como el liderazgo, la comunicación, la capacidad de
trabajar en equipo, capacidad de solucionar problemas, adaptabilidad, confianza, etc., y
no sólo actuación estrictamente vinculada con el trabajo. Una vez que los empleados son
evaluados éste recibe dichas valoraciones. En España aparece a partir de la década de
1990. Está más aplicada en empresas multinacionales, especialmente de Estados Unidos.
La implantación de este sistema debe hacerse con cuidado para no herir susceptibilidades.
Se precisa alto nivel de confianza entre los empleados para evitar tendencias
proteccionistas o vengativas. Es preciso un alto nivel de confianza antes de implantar
este sistema de evaluación tan completo. Si nunca se ha aplicado puede ser conveniente
empezar por un determinado grupo reducido para ver los problemas que surgen.
Asimismo, cierta formación sobre este tipo de evaluación para los empleados puede ser
deseable. En cualquier caso, la evaluación anónima, en el caso de los subordinados, es
preferible. Con este sistema de evaluación se pretende que cada profesional cuente con
una información más objetiva (que la suya) sobre sí mismo, de manera que pueda
modificar ciertas actitudes y conductas. Se ha centrado mucho en evaluar el liderazgo de
los jefes, para potenciar la forma de comunicarse con sus colaboradores y demás grupos
de interés. Las conclusiones de la evaluación deben servir para que cada evaluado se
comprometa, quizás a través de un proceso de coaching (lección 8), a cambiar y
evolucionar como profesional.
Los cuestionarios de evaluación acostumbran a tener entre 20 y 30 preguntas en diversos
ámbitos: trabajo en equipo, sentido coste-beneficio, control interno, rapidez, iniciativa y
toma de decisiones, compromiso y responsabilidad, comportamiento horario
(puntualidad). Para cada ámbito se generan varias descripciones. La información puede
recogerse on-line.
4
Los evaluadores que tienen unas dos semanas de plazo para contestar el cuestionario. Con
las respuestas, el encargado de la evaluación (interno o externo a la empresa) elabora un
informe que debe ser presentado, en persona, con el evaluado. Así, pueden explicarse y
contextualizarse mejor los resultados. Finalmente, una reunión con el jefe evaluado y su
equipo cierra el proceso de evaluación (que debe repetirse cada 1-2 años). Realizado con
compromiso por parte de los empleados permite mejorar las competencias de los
evaluados (que constatan qué es mejorable desde la perspectiva de los que le rodean) y,
en consecuencia, puede usarse para proporcionar formación, generar rotaciones
funcionales y promociones ocupacionales. El mayor problema puede ser el coste (si cada
empleado es evaluado por unas 6-10 personas, la extensión de este sistema es costoso).
9.1.2. Valoración por resultados/objetivos
Se trata de evaluar los resultados de los trabajadores no recurriendo a criterios sobre la
personalidad o profesionalidad del mismo, sino mediante mediciones del trabajo realizado. Es
un método más objetivo, ya que permite medir cuestiones fácilmente ponderables por su
magnitud (tiempo, unidades físicas, unidades monetarias, etc.), que suelen ser de cantidad
(número de piezas, cartas contestadas, pulsaciones por minuto al ordenador, etc.) y de calidad
de producción (errores en piezas producidas, calidad de una presentación, carta, etc.) Es la
técnica que suele ir vinculada con la remuneración o las promociones.
Cuando se valoran cargos de gerencia se acostumbra a evaluar según unos objetivos fijados
previamente.
9.2. Implantación de un sistema de valoración
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
Fijación de objetivos
Planificación del programa de valoración
Designación del responsable del programa
Elección del método
Presentación del proyecto a los directivos y resto de los empleados
Publicidad del sistema a aplicar
Aplicación del programa
Evaluación del sistema de valoración
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Ejemplo de evaluación
Ficha del evaluador
-
Se deberán evaluar 10 factores:1
o Conocimiento del trabajo
o Dedicación
o Iniciativa
o Responsabilidad
o Relaciones con el exterior
Calidad del trabajo
Solución de problemas
Colaboración con los compañeros
Flexibilidad y polivalencia
Imagen corporativa
-
El evaluador deberá:
o Conocer los objetivos del puesto de trabajo
o Poder observar frecuentemente la conducta de la persona valorada
o Emitir juicios fiables y válidos
-
Recomendaciones:
o Se ha de valorar el trabajo que realiza la persona, es decir, la conducta observada, no
las características personales
o Si falta información sobre la realización del trabajo de la persona a evaluar debe
preguntarse a los superiores, contrastando su fiabilidad.
o Debe evaluarse TODO el período de evaluación, no dejarse llevar por los últimos
acontecimientos.
o En la evaluación de cada factor debe centrarse la evaluación en dicho factor, no en el
rendimiento global del evaluado.
-
Período de evaluación: del 1 de marzo al 30 de mayo de 2008.
-
Sistema de evaluación:
o En la columna “N” indicar una de las siguientes cuatro escalas de valoración:
o A: Necesita mejorar
o B: Aceptable
o C: Correcto
o D: Excelente
o En la columna “P” indicar una escala cuantitativa, de 1 a 4, con “1” como puntuación
baja y “4” como puntuación alta.
Ex: A1 equivale a necesita mejorar mucho; A4 equivale a necesita mejorar un poco.
-
La evaluación debe ser firmada por el evaluado, indicando su grado de aceptación.
-
Se adjunta descripción de los niveles de valoración, es decir, qué se entiende por
aceptable, correcto o excelente, para cada factor analizado.
1 Se pueden añadir subfactores. Por ejemplo: en “calidad del trabajo” se pueden añadir tres subcategorías, tales
como “precisión del trabajo”, “interés en aprender” y “presentación de informes en tiempo y forma”.
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