Estrategia futura – Aplicación de la Estrategia Postal de Nairobi

CA C 3 2013.1–Doc 6b
CONSEJO DE ADMINISTRACION
Comisión 3 (Estrategia)
Estrategia futura – Aplicación de la Estrategia Postal de Nairobi. Enseñanzas adquiridas
Informe de la Oficina Internacional
(Punto 6b del Orden del Día)
1.
Asunto
Referencias/Párrafos
Presentación de las enseñanzas adquiridas contenidas en el informe de §§ 1 a 8
aplicación de la Estrategia Postal de Nairobi.
2.
Decisión esperada
Se invita a los miembros a aportar sus comentarios y a identificar otras §§ 1 a 8
enseñanzas derivadas de la aplicación de la Estrategia Postal de Nairobi.
I.
Introducción
1.
El Congreso de Doha aprobó el informe de aplicación de la Estrategia Postal de Nairobi (EPN),
preparado conjuntamente por el Consejo de Administración (CA), el Consejo de Explotación Postal (CEP) y
la Oficina Internacional. Dado que en el momento del Congreso el ciclo de Nairobi no estaba totalmente
terminado, el Congreso solicitó a la Oficina Internacional que actualizara el informe para tener en cuenta
todas las actividades realizadas hasta el final de 2012. El informe actualizado completo está disponible en el
siguiente enlace: http://pls.upu.int/document/2012/es/cng_doc/d015.pdf.
2.
El objeto del presente documento es el de presentar las principales enseñanzas adquiridas derivadas
de la aplicación de la EPN. Estas enseñanzas deberían ser tomadas en consideración en el proceso de
aplicación de la Estrategia Postal de Doha (EPD) así como en el desarrollo de la futura Estrategia Postal de
Estambul.
II.
Enseñanzas adquiridas como consecuencia de la aplicación de la Estrategia Postal de Nairobi
3.
Debería fomentarse la coordinación a todos los niveles:
–
Varios programas mostraron la necesidad de una mayor cooperación para obtener buenos resultados
y tratar cuestiones cada vez más complejas. En el contexto de la UPU, la coordinación puede tener
dos sentidos:

DFI.PPS
Col
19.03.2013
El primero se refiere a la necesidad de que los diversos grupos y órganos de la Unión sigan los
avances que se producen en el seno de la organización. Esto no es siempre una tarea fácil, ya
que las operaciones diarias impiden a veces que los directivos de la Oficina Internacional así
como los Presidentes de los Grupos y Comisiones observen lo que sucede a su alrededor.
2

El segundo se refiere al papel de los Comités de Gestión del CA y CEP, que debería ser
consolidado, como el del Comité de Coordinación de la UPU. Esta reflexión es concordante con
las proposiciones elaboradas por el Grupo de Proyecto «Reforma de la Unión» sobre las
estructuras futuras y métodos de trabajo del CA y del CEP.
–
La coordinación no debería limitarse al seno de la Unión, ya que la misma abarca también los
contactos con las organizaciones internacionales que tratan cuestiones que se entrecruzan con los
ámbitos de competencia de la UPU (p. ej., aduanas y compañías aéreas). Más allá de la firma de
protocolos de acuerdo, que son importantes en sí mismos, deberían entablarse contactos operativos
con las personas pertinentes de estas organizaciones. .
4.
Se obtienen mejores resultados cuando se pone énfasis en los puntos fuertes de la UPU:
–
Decir que la UPU debería centrarse en los ámbitos donde posee una ventaja comparativa no significa
que debiera restringir sus ambiciones. Al contrario, el examen de la aplicación de la EPN mostró que
se encontraron dificultades cuando la UPU se aventuró en ámbitos en que sus conocimientos técnicos
eran limitados (p. ej., el proyecto «.post», la creación de un mecanismo de compensación carbono o la
prestación de servicios postales de pago mediante teléfonos móviles).
–
Por otra parte, la UPU obtuvo buenos resultados cuando aprovechó sus fortalezas. Por ejemplo, la
reacción de la UPU ante la crisis en materia de seguridad, descrita en el programa 1.2, mostró que la
organización pudo coordinar una respuesta coherente del sector postal y garantizar que trabaja en
estrecha cooperación con otros sectores, tales como el transporte aéreo y las aduanas. Además, la
UPU ha demostrado ser un centro de conocimientos técnicos del sector postal a través de estudios
completos de la totalidad del sector sobre los servicios electrónicos, las emisiones de gases con
efecto invernadero y las consecuencias de la crisis económica mundial en las actividades postales.
–
Una vez más, poner énfasis sobre los puntos fuertes, no impide la innovación Proyectos como el
Sistema de Control Mundial (SCM) contradicen la afirmación de que la UPU debería ser simplemente
una organización que produce documentos con el apoyo de una secretaría. En otras palabras, si el
desarrollo sostenible debe continuar, deberá provenir de proyectos en los que la UPU pueda aportar
valor agregado a sus miembros y al mundo exterior.
5.
Los gobiernos deben estar más involucrados en los trabajos de la UPU: la gran mayoría de las
acciones descritas en el informe de aplicación de la EPN son de orden operativo y conciernen directamente
a los operadores designados, si bien la UPU oficialmente es una organización intergubernamental. Esta
situación puede explicarse por el hecho de que la UPU trata cuestiones técnicas que los gobiernos delegan
en sus operadores designados, los cuales cuentan con la competencia necesaria. Además, los operadores
designados a menudo contribuyen financieramente y en especie con los trabajos de la UPU y esperan que
esto se traduzca en un mayor énfasis en ámbitos de interés para ellos. No obstante, cabe preguntarse si en
el futuro la relativa falta de participación de los gobiernos no perjudicará a la organización. Por ejemplo,
cuando la UPU trató cuestiones pertinentes para los gobiernos, como la inclusión financiera, atrajo fondos y
aumentó su visibilidad.
6.
Los efectos concretos de los trabajos de la UPU son a veces difíciles de evaluar:
–
Es difícil a veces evaluar los esfuerzos concretos del trabajo de la UPU en el terreno. Esto explica en
parte por qué fue difícil encontrar puntos esenciales para todos los programas de la Estrategia y por
qué fue arduo definir indicadores adecuados del logro de resultados para evaluar la aplicación de la
EPN.
–
Los efectos del trabajo de la UPU no siempre son evidentes puesto que la organización busca ante
todo mantener la excelencia de la cadena logística global actual. En general, los Correos trabajan
bien, pero los actores externos no reconocen en general este hecho. Esto también es válido para las
redes postales internacionales que están operando tal como lo hacen actualmente (es decir, bien)
debido a la estructura de gobernanza creada por la UPU. Cuando se producen alteraciones, como en
el caso de la crisis en materia de seguridad, la UPU logró salir adelante y obtener resultados
concretos.
–
Esto no significa que la UPU y su Estrategia no deban obtener resultados visibles. Una forma de
mejorar la visibilidad sería tal vez hacer conocer mejor los proyectos de cooperación técnica en los
procesos de planificación estratégica y de presentación de informes. Estos se describen por lo pronto
como actividades de apoyo a la aplicación de la Estrategia y a menudo se dejan ocultos. En
3
consecuencia, se recomienda firmemente que la cooperación entre la Comisión 3 (Estrategia) y la
Comisión 4 (Cooperación para el Desarrollo) sea reforzada. El mismo comentario puede formularse
para las actividades de la Cooperativa Telemática.
7.
La coherencia general entre los programas de trabajo y la Estrategia de la UPU debería ser mejorada:
–
Resultó difícil a veces realizar una evaluación general de la Estrategia porque la organización de su
trabajo es compleja. Algunas actividades quizá están divididas artificialmente en varios objetivos y
programas. A la inversa, otros programas no siempre son homogéneos y a veces agrupan actividades
que no tienen obviamente vínculos sólidos unas con otras. Esto sucedió con los programas del
objetivo 4 de la EPN.
–
Una mejor coherencia facilitaría probablemente la gestión de la Estrategia y la evaluación de sus
progresos. Esto debería tenerse en cuenta en la elaboración del Programa y Presupuesto anual para
el período de aplicación de la EPD.
–
Otro aspecto importante que hay que considerar con respecto a la Estrategia fue la dificultad de la
UPU para fijar prioridades claras. En un momento en que se le exige cada vez más a la UPU mientras
que sus recursos siguen siendo los mismos, será necesario instaurar un mecanismo que permita a la
Unión decidir en qué actividades deberá centrarse para obtener los mejores resultados posibles.
–
Finalmente, el doble proceso por el que la Unión, en forma independiente, adopta por un lado una
Estrategia y, por otro, una serie de resoluciones, dista de ser el mejor. En primer lugar, ocasiona
conflictos y confusiones, ya que algunas resoluciones pueden no estar de acuerdo con la Estrategia. A
la inversa, algunos programas incluidos en la Estrategia pueden no estar comprendidos en una
resolución. Esto plantea problemas, puesto que las resoluciones son la base de todas las actividades
de la UPU. Por otra parte, el hecho de que el Congreso esté facultado para aprobar todas las
resoluciones que estime apropiadas significa que el importe necesario para su ejecución puede
superar el límite del presupuesto de la Unión. Este caso se presentó en 2008, cuando el 24º Congreso
aprobó resoluciones cuya ejecución superaba el límite presupuestario en unos ocho millones de
francos suizos para un bienio. Esto condujo a la situación descrita en el informe, en la que algunos
proyectos no pudieron llevarse a cabo correctamente por falta de recursos. Por consiguiente, se
presentó al Congreso una proposición del CA destinada a jerarquizar las resoluciones del Congreso.
III.
Observaciones finales
8.
Las enseñanzas descritas anteriormente encontrarán una utilidad cierta en la definición de los trabajos
de los Grupos de Proyecto de la Comisión 3, en particular el Grupo de Proyecto «Futura Estrategia». Los
Países miembros aún pueden completar estas enseñanzas y definir las acciones a emprender con el fin de
asegurar la aplicación eficaz de las futuras estrategias de la UPU.
Berna, 11 de marzo de 2013