CAPITULO I I MARCO TEORICO CONCEPTUAL

CAPITULO I I
MARCO TEORICO
CONCEPTUAL
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CAPITULO II
MARCO TEORICO CONCEPTUAL
A.
CONTROL DE CALIDAD
Para definir control de Calidad es importante examinar el significado de éstas
palabras individualmente.
Calidad significa; limite al cual un producto cumple las expectativas del cliente.
Control significa; la dirección de algo para asegurar los resultados deseados.
Control de Calidad desde el punto de vista industrial, es un sistema de verificación
y mantenimiento del nivel deseado de Calidad de un producto o proceso por
medio de la planeación, el uso adecuado del equipo, inspección continua y acción
correctiva donde se requiera.
C.C. es únicamente el conjunto de técnicas y actividades de carácter operativo
utilizadas para satisfacer los requisitos relativos a la calidad.
Por ejemplo técnicas de inspección y medición, aseguramiento de la medición,
control estadístico de proceso, gráficos de control, estudios de capacidad de
proceso, aceptación por muestreo, ensayos de durabilidad, mantenimiento
correctivo, etc.
Basándose en los principios de Estadística; Control de Calidad es una
herramienta moderna para la toma de decisión, la cual es utilizada por gerentes
para asegurar
el nivel de Aceptación de Calidad del producto fabricado. El
objetivo del departamento de Calidad no es eliminar todas las variables que
afectan la Calidad, sino saber controlar estas variables de una forma económica
para la fabricación del producto.
El plan principal de Control de Calidad, es proporcionar controles en todo el ciclo
de la fabricación de un producto y a la vez identificar los diferentes puntos de
inspección y prueba en el proceso de una línea de producción.
El plan de muestreo y pruebas que son desarrollados dentro de una línea de
producción, deberá mostrar los puntos específicos donde deben realizarse
operaciones de Control de Calidad y los diferentes criterios a evaluar del producto
que se está fabricando. El almacenamiento de información y procedimientos para
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la elaboración de reportes deberán ser desarrollados, para así mantener un buen
control dentro de la organización.
La siguiente es una lista de todos los aspectos de Calidad que deben ser
considerados en el ciclo de la fabricación de un producto.
Control en Proceso
Inspección y rendimiento
Reporte de datos y análisis
Control de Clientes
Entrenamiento
Evaluación del producto
Control de material defectuoso
Archivo de rendimiento
Auditorias
Acción Correctiva
En la rama de Control de Calidad, se encuentra el Control Estadístico de la
Calidad, el cual comenzó en 1926 con Shewart, éstas técnicas nacen con el
propósito de ser utilizadas por los servicios militares que querían mejorar sus
técnicas contra el enemigo. Las primeras tablas para muestreo fueron creadas
1942, auque en 1940 la Asociación Americana de Estándares (ASA) bajo la
solicitud del departamento de la fuerza Armada, ya había iniciado un proyecto
acerca de Control Estadístico de Calidad.
El control Estadístico, utiliza los principios científicos de la probabilidad y se basa
en la estadística para la toma de decisión de aceptación de un producto
Después de bastantes modificaciones sobre las técnicas del Control Estadístico,
el ASA (American Standars Association) aprobó las AMERICAN STANDARS Z1.1
(1958) y Z1.2 (1958)
Las tablas de muestreo fueron publicadas por H.I Dodge y H.G Roming en 1944.
En 1950 se crearon las Military Standars, MIL –STD –1051 (Utilizando un
procedimiento de muestreo y las tablas para inspección.)
1
Tablas MIL-STD 105-D Anexo 5
21
1957 fueron creadas las Military Standard for Acceptance Sampling by variables
MIL- STD-414.
1946 nace la organización, American Society for Quality control, Esta sociedad es
la que actualmente se encarga de desarrollar más las técnicas acerca de Control
de
Calidad,
promocionarlas
y
hacer
sus
respectivas
publicaciones
e
investigaciones.
Es importante realizar controles a la materia prima, para estar seguros que la
prenda de vestir va a cumplir con todos los requerimientos.
El control Estadístico de Calidad consiste en proporcionar diferentes métodos
para la evaluación de la calidad del producto confeccionado desde la recepción de
las materias primas hasta el final de producción, es decir, se elaboran planes de
muestreo y cartas de control para asegurar la conformidad del producto con las
especificaciones.
El Control Estadístico permite verificar un gran numero de características de un
producto y evaluar la calidad de un lote, estudiando un numero restringido de
unidades denominado muestra. La fabricación de un producto, puede concebirse
por una o varias características y el control de calidad asume en este caso la
verificación del funcionamiento de los detectores de unidades defectuosas. Las
principales ventajas de este modelo es la prevención, gracias al control de
entrada de materiales y al nivel de aceptación de calidad.
El Control estadístico de calidad son técnicas y actividades de carácter operativo
utilizadas para satisfacer los requisitos relativos a calidad.
Una de las principales funciones del control estadístico es el Control de
Aceptación para el muestreo, el cual puede ser definido por el cliente o por el
fabricante. El objetivo del Nivel de Aceptación es asegurar que el producto final
cumpla con las especificaciones de calidad requeridas.
Entre los diferente tipos de muestreo se tiene:
Inspección 100%
Certificación
Muestreo de Aceptación
También es importante definir el nivel de Aceptación de Calidad (AQL), el cual es
el porcentaje máximo defectuoso que puede ser considerado en un muestreo
realizado en proceso.
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MODELO DE PREVENCIÓN Y SOLUCION DE PROBLEMAS
Dentro del Control de Calidad, tan importante como descubrir los defectos es
realizar la acción correctiva que permita corregir las deficiencias
que sean
descubiertas, y evitar que estos se conviertan en verdaderos problemas que
pongan en peligro toda la producción, por lo que debe seguirse un procedimiento
adecuado en el que se pueda identificar todos los factores que intervienen en el
resultado que se esta obteniendo.
La mayoría de los problemas pueden clasificarse como sigue:
1. Problemas relacionados con capacidades o actitudes de los trabajadores
Error puro.
No seguir el procedimiento operativo.
Formación no adecuada.
Compromiso insuficiente con la calidad.
2. Problemas relacionados con el sistema de aseguramiento de la calidad
del área de trabajo
No están bien definidas las características de calidad.
Estándares operativos incompletos.
Puntos a controlar no claros.
Gráficos de control de procesos incompletos.
3. Problemas en la cultura del área de trabajo
Nunca se profundiza en los problemas.
Descontento
4. Problemas originados en otros departamentos
Errores de diseño.
Errores en la determinación de las especificaciones del cliente.
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Los puntos esenciales del modelo de prevención de errores en la calidad se
presentan en los siguientes pasos:
1. Identificar las fuentes de los errores en la calidad revisando los procesos, la
captura de datos, las causas y los efectos de problemas potenciales.
2. Analizar los errores en la calidad para determinar los factores que causan el
error. Después de una cuidadosa revisión y análisis de datos, de métodos, de
procedimientos y de operaciones, se deben identificar los tipos y localización de
errores, el personal responsable, las herramientas, las máquinas o los materiales.
3. Pensar en soluciones alternativas y remedios para la corrección de los errores.
El razonamiento, el conocimiento y la experiencia deben ser utilizados para
seleccionar el remedio correcto para la corrección de error en la calidad.
4. Ejecutar el remedio para la corrección del error en la calidad y observar los
resultados. La visualización y estudio de los datos proporciona un mecanismo de
realimentación para saber si los errores han sido o no corregidos y si se ha
conseguido una mejora como resultado de remedio aplicado. El estudio de los
datos puede proporcionar áreas adicionales para la mejora.
5. Centrarse en mejorar continuamente por medio de caminos sistemáticos y
organizados para realizar el trabajo. Alentar, a nivel individual y colectivo, un buen
ambiente en el trabajo.
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Fig. 1. Modelo de Corrección de Errores en la Calidad. Según el curso de Calidad
en la Empresa2
Son muchos y variados los errores a los que se ha de hacer frente en un
empresa, no solamente los relacionados directamente con la calidad de productos
o servicios, sino otros muchos que frecuentemente pasan desapercibidos.
La siguiente figura muestra que los errores visibles son: rechazos de materiales,
repetición de trabajos y garantías. Mientras que la lista de errores ocultos son
mucho mas amplios.
2
http://www.femz.es/cursos/Calidad/default.htm.
El prisma/Ingenieria Industrial
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Fig. 2. Errores visibles y ocultos o sumergidos.
Los cinco enfoques comunes para la prevención de errores en la calidad son:
1. Prevención de errores en la calidad por medio de la preparación y la
enseñanza.
Este método está dirigido a corregir las malas actitudes que conducen a error. A
nivel individual las actitudes que conducen a error son identificadas y resueltas.
La necesidad de tener calidad como principio de producción es imprescindible.
Los empleados deben ser alentados a identificar áreas de problemas que afectan
su actitud hacia el trabajo y la calidad y a darse cuenta que un mal trabajo implica
una pérdida de clientes. La preparación juega un papel vital en las nuevas
técnicas que previenen los tipos de errores que ocurren en el trabajo. La
estrategia es contratar a la persona adecuada con la correcta actitud y
proporcionarle la preparación adecuada para realizar el trabajo bien la primera
vez.
2. Prevención de errores en la calidad por medio del control del proceso.
La caracterización y control de los procesos de producción y de servicios
proporciona los medios para prevenir y eliminar los defectos. Esta forma de
trabajo se centra en entender las fuentes y normas de varianza, las características
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de ejecución del trabajo del personal, de las herramientas, de las máquinas, de
los materiales, de los métodos y de los procesos.
Se recomienda que los parámetros clave del proceso se identifiquen con las
fuentes potenciales de error y con los métodos de corrección de error.
Normalmente se requieren buenos mecanismos y técnicas de medición para
mejorar las acciones correctivas.
3. Prevención de errores en la calidad por medio de incentivos y reconocimiento.
Los incentivos y el reconocimiento se ofrecen para descubrir y eliminar errores e
inconsistencias en la producción, así como para mejorar el control del proceso, la
innovación en la calidad y la productividad. Estos incentivos y reconocimientos se
dan tanto a nivel individual como colectivo.
EL CICLO DEMMING
El ciclo del control de Shewart, difundido ampliamente por el Dr. Edward W.
Demming, conocido también como ciclo del control PHVA, planear, hacer, verificar
y actuar.
Fig. 3 Ciclo Demming
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Más que una herramienta útil en el proceso de análisis y solución de problemas,
se concibe como una forma de pensamiento o filosofía que impregna la
organización.
El ciclo inicia con una definición del "estado del arte" de una organización o
proceso, para identificar luego las desviaciones o problemas, con respecto a un
valor objetivo. Son los problemas, u oportunidades de mejoramiento, los que se
constituyen en el detonador de cambio, para dar inicio a un proceso de
planificación de la mejora, la selección de las alternativas más viables, la
implementación de la mejor alternativa y el proceso de evaluación y toma de
decisiones que tiene que ver con lo implementado para, así, adoptarlos como
nuevo estándar e iniciar de nuevo el ciclo de mejoramiento
CICLO P. H. V. A PARA EL CONTROL DE PROCESOS O RUTA DE LA CALIDAD
El ciclo P. H. V. A (planee, haga, verifique, actúe), mas bien que considerarlo
como una serie de actividades para el mejoramiento, se trata de un enfoque
integral para gestionar procesos, constituyéndose en una herramienta útil para
asegurar la calidad de las empresas, en la medida en que incorpora elementos de
la gestión del talento humano, el manejo eficiente de la información y las
comunicaciones como instrumentos adecuados para la toma de decisiones, el
despliegue de la función de calidad, etc. Este ciclo se ha extendido a todas las
fases de la administración y se ha relacionado con las cuatro funciones básicas a
saber :
Diseño / Planificar : El diseño del producto / servicio, corresponde a la fase
administrativa de la planificación.
Producción / Hacer : Consiste en hacer-trabajar el producto / servicio que
se ha diseñado.
Ventas / Verificar : Las cifras de ventas son un índice de la satisfacción del
cliente.
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Investigación / Actuar : En el caso en que se presenten problemas o quejas
de los clientes, tiene que incorporarse la fase de planificación para la
siguiente ronda de esfuerzos.
El ciclo comienza con un estudio de la situación actual, durante el cual se reúnen
los datos que van a usarse en la formulación del plan para el mejoramiento. Una
vez concluido el plan, es ejecutado y revisado para ver si los mejoramientos se
han logrado, si el experimento ha tenido éxito se emprende una acción final, tal
como la estandarización metodológica y la prevención de la recurrencia de
problemas, para asegurar que la introducción de los nuevos métodos será
aplicada para el mejoramiento sostenido.
Figura 04. Esquema del ciclo P.H.V.A para la solución de problemas o ruta de la
calidad para el mejoramiento de procesos.
Una práctica común en las empresas, ha sido identificar problemas en la etapa de
prestación o producción del servicio, como era de esperarse, los problemas tenían
que ver más con los procesos de los diferentes productos y la política de calidad
se limitaba al control.
Actualmente, el despliegue de la función calidad, permite volver la mirada a los
clientes, incorporando la función de previsión o planificación. Esto se inicia con la
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obtención de información del mercado y la identificación de las necesidades del
cliente. Lo anterior implica que se desplieguen estos descubrimientos para los
requisitos y especificaciones del diseño, los preparativos para su producción y la
planeación de compras de insumos.
En esta etapa se deben identificar las entradas del proceso, el resultado final, los
clientes, los proveedores y con cuales otros procesos se interactúa.
Tanto entradas como salidas se deben revisar periódicamente para evitar
inconsistencias u omisiones. La periodicidad de la revisión es un criterio que debe
establecer el equipo de trabajo.
Las salidas o resultados pueden ser parciales (En el proceso o criterio P) o
definitivas, (resultado final o criterio R) para identificar los clientes, se debe
preguntar "¿quién recibe el resultado final o definitivo?"
Para identificar las expectativas de los clientes se utilizan algunos métodos como
el grupo de enfoque, cuestionarios, encuestas, entrevistas y tormenta de ideas.
Este ultimo, útil para detectar expectativas de clientes internos.
Los 14 Puntos de Gerencia de Demming
A continuación se hace mención de los 14 puntos propuestos por Demming, los
cuales pueden ayudar a la empresa a mejorar la productividad como también la
calidad de los productos.
En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia estos catorce puntos de mejoramiento
gerencial. No resulta fácil lograr estos cambios, especialmente en las culturas
occidentales. Posiblemente esto está impidiendo el logro de impresionantes éxitos
como los que se dieron en Japón.
1. Crear un hábito de constancia en la mejoría de productos y servicios, teniendo
como objetivo en volverse más competitivos y permanecer en el mercado para
continuar dando trabajo a la gente.
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2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica, los gerentes
occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y
tomar el liderazgo hacia el cambio.
3. Dejen de depender en la inspección para alcanzar la calidad. Eliminen la
necesidad de inspeccionar a gran escala mediante integrar la calidad dentro del
producto desde un principio.
4. Terminen con la práctica de otorgar compras en base al precio. En su lugar,
minimicen el costo total. Concéntrense en un solo proveedor para cada materia
prima y generen una relación de larga duración basada en confianza y fidelidad.
5. Mejoren constantemente y para siempre los procesos de planeación,
producción y servicio. Mejoren calidad y productividad y aún así, reduzcan
constantemente sus costos.
6. Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esto debe ser una parte del trabajo
diario de todos los obreros, empleados y gerentes.
7. Adopten e instituyan liderazgo. El objetivo de la supervisión debe ser el de
ayudar a la gente, las máquinas y los dispositivos a hacer un trabajo mejor. La
supervisión de niveles gerenciales y la de los trabajadores de producción necesita
una renovación total.
8. Eliminen el miedo de tal forma que la gente haga su mejor esfuerzo de trabajar
con efectividad porque ellos quieren que la empresa tenga éxito.
9. Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o categorías.
La gente de investigación, administración, diseño, ventas y producción deben
trabajar como un equipo, y deben todos anticiparse a posibles problemas de
producción o de uso de los productos o servicios.
10. Eliminen "slogans" o frases hechas, exhortos y metas para los trabajadores
pidiéndoles cero defectos y nuevos niveles de productividad. Esos exhortos solo
crean relaciones adversas, ya que la mayoría de las causas de baja calidad y
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productividad corresponden al sistema y por tanto están fuera del control de los
trabajadores.
11. Eliminen cuotas numéricas para los trabajadores o metas numéricas para la
gerencia:
a. Eliminen standards de volumen de trabajo (cuotas) en el piso de manufactura.
Substitúyanlas con liderazgo.
b. Eliminen el concepto obsoleto de "gerencia por objetivos". Eliminen la gerencia
por números o metas contables. Substitúyanlas con liderazgo
12. Retiren las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y
sus logros personales-- eliminen los sistemas anuales de comparación o de
"méritos".
a. Retiren barreras que le quitan al trabajador el derecho de enorgullecerse de lo
que hace. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de los meros
números a la calidad como concepto.
b. Retiren barreras que le roban a la gente en la gerencia o ingeniería el orgullo
por sus logros personales. Esto significa la eliminación de sistemas de rangos por
mérito o de gerencia por objetivos.
13. Instituyan un programa vigoroso de educación y de automejoramiento para
cada quien. Permítanles participar en la elección de las áreas de desarrollo.
14. Pongan a cada quien en la empresa a trabajar en el logro de la
transformación. La transformación es el trabajo de todos.
REQUERIMIENTOS DE CALIDAD DE ESTADOS UNIDOS
La ASQ (Asociación Americana de Calidad) tiene sus propios estándares, los
cuales son aplicables para todos los países de América y para todo sector
industrial, comercial o de servicios; para el sector de la confección, los clientes
Norteamericanos se basan en los estándares establecidos por la ASQ; entre los
cuales se pueden mencionar los siguientes.
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NORMAS ISO3
La Organización Internacional para Normalización (ISO) esta constituida por
cuerpos miembros en mas de 90 países. El cuerpo miembro en Estados Unidos
es la American Standars Institute (ANSI).
Dentro de las normas ISO hay diferentes tipos de estándares para diferentes
clases de industrias, estas son:
ISO9000: Los que aplican a sistemas de manejo de la calidad e incluyendo un
modelo para los requerimientos de aseguramiento de la calidad
ISO9001: Los requerimientos de ISO9001 están enfocados primordialmente a
lograr la satisfacción del cliente, por medio de prevenir la no-conformidad en
todas las etapas desde diseño hasta servicio.
ISO14000: Los que aplican a sistemas de manejo ambientales, estos estándares
no aplican a productos sino, a sistemas de administración.
QS9000: Requerimientos desarrollados por las tres grandes compañías
fabricantes de autos basados en los estándares ISO9000
TL9000: Son estándares que definen los requerimientos de sistemas de calidad
para telecomunicaciones.
Las actuales normas UNE-EN ISO 9001:1994, UNE-EN ISO 9002:1994 y UNEEN ISO 9003:1994 se han integrado en una única norma UNE-EN ISO
9001:2000. Las normas UNE-EN ISO 9001:2000 y UNE-EN ISO 9004:2000 se
han desarrollado como un "par coherente" de normas. Mientras la norma UNE-EN
ISO 9001:2000 se orienta más claramente a los requisitos del sistema de gestión
de la calidad de una organización para demostrar su capacidad para satisfacer las
necesidades de los clientes, la norma UNE-EN ISO 9004:2000 va más lejos,
proporcionando
recomendaciones
para
mejorar
el
desempeño
de
organizaciones.
La norma ISO 9001 será utilizada para la certificación de Sistemas de
Gestión de la Calidad y también podrá ser la base de acuerdos
3
http://www.aenor.es/frpriso9.htm http://www.isocenter.com/9000/WHATIS.html
las
33
contractuales. La adaptación de los requisitos de la norma ISO 9001 estará
permitida para omitir requisitos que no apliquen a una organización. La
adaptación podría ser realizada por aquellas organizaciones que en la
actualidad buscarían la certificación según las normas ISO 9002 ó ISO
9003.
La norma ISO 9004 será la norma guía del Sistema de Gestión de la
Calidad. Esta norma está diseñada para ir más allá de los requisitos de la
gestión de la calidad hacia una aproximación holística a la gestión de la
calidad en busca de la excelencia organizativa y de los beneficios de las
partes interesadas. Esta norma queda por tanto como una norma de
recomendaciones, no utilizable en el marco contractual. Sin embargo, el
texto de esta norma también podrá servir de base para la auto evaluación.
La revisión de las normas ISO 9001 y 9004 se ha basado en 8 principios de
gestión de la calidad (*) definidos por el Comité Técnico, que reflejan las mejores
prácticas de gestión y han sido preparadas como directrices para los expertos
internacionales en calidad que están participando en la preparación de las nuevas
normas. Estos ocho principios son:
•
Organización enfocada al cliente
•
Liderazgo
•
Participación del personal
•
Enfoque a proceso
•
Enfoque del sistema hacia la gestión
•
Mejora continua
•
Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones
•
Relación mutuamente beneficiosa con el suministrador
(Nota (*) principio de gestión de la calidad: Un principio de gestión de la calidad
es una pauta o convicción amplia y fundamental para guiar y dirigir una
organización, encaminada a la mejora continua de las prestaciones por medio de
centrarse en el cliente, a la vez que identifica las necesidades de todas las partes
interesadas).
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AQL
Es el nivel de calidad aceptable, se refiere al porcentaje defectuoso que puede ser
considerado en un muestreo realizado en proceso.
GRAFICOS DE CONTROL
El objeto de un grafico es comprender rápidamente una situación determinada y
adoptar las medidas apropiadas para corregir defectos en el proceso, así como
también verificar las tendencias y buscar soluciones a los problemas que puedan
aparecer.
B.
MEJORA CONTINUA
EL KAIZEN
se trata de una forma de entender los hechos de la vida cotidiana, el entorno y
todas las cosas con las que uno se relaciona, como siempre mejorables sin
importar cuanto.
KAI = cambio
ZEN = para mejorar
La importancia que este concepto proveniente de Japón, está adquiriendo en los
países industrializados y en desarrollo, así como el mundo de habla inglesa, ha
hecho que ya aparezca en el “New Shorter Oxford English Dictionary“ como una
palabra de uso común, con el significado de “Practicas para la mejora continua,
Incremento de la eficiencia personal, filosofía de negocios”.
En nuestro entorno y en la práctica, se explica el KAIZEN como una estrategia de
Mejora Continua conformada por una serie de conceptos, sistemas y
herramientas sencillos que orientados al cliente, se aplican en un entorno físico,
donde se ha creado intencionadamente una microcultura específica y que, con un
apoyo de la dirección y la supervisión, focaliza la calidad y la productividad con el
objetivo de incrementar la rentabilidad de la empresa o la institución, por medio de
35
la introducción de muchos pequeños cambios de respuesta rápida, cuyo punto de
partida en la mayor parte de los casos es el uso del sentido común.
La experiencia en la aplicación y en los resultados que pueden conseguirse en la
práctica del KAIZEN y para mejor y más fácil comprensión, para las aplicaciones
en el mundo latino, se ha añadido a este concepto las letras MCP que quieren
decir, Mejora de la Calidad y la Productividad, dado que para progresar es
necesario incrementar al mismo tiempo los rendimientos de estos dos elementos
básicos de progreso, y por otro lado, para desmitificar y demostrar que se pueden
hacer las cosas con mucha más calidad y mucha más eficiencia al mismo tiempo.
Todavía, y no por fortuna, hay mucha gente que piensa que para hacer las cosas
con calidad hay que hacerlas más despacio, una postura que debe ser
desmitificada, pues si así fuera, los productos que todos los días adquirimos y que
cada vez son mejores debieran ser más caros y sin embargo, son más
económicos. La explicación sencilla de este fenómeno es que las empresas
mejoran la calidad y la productividad en mucho y al mismo tiempo y cada día en
menos tiempo.
KAIZEN = Más Calidad + Más Productividad + Más Rapidez = Más Rentabilidad
KAIZEN es también aprender conjunta y continuamente y al mismo tiempo
transferencia de conceptos y habilidades. Un consultor especialista en KAIZEN es
un enseñador y demostrador de cómo hacer mejor las cosas y aprovechar mejor
los recursos, incluso en temas tan elementales como no ensuciar, que por fácil
que parezca no lo es, de lo contrario las calles, las empresas y los puestos de
trabajo estarían limpios y ordenados, este es uno de los primeros graves
problemas que deben resolverse en el país.
Con la aplicación del KAIZEN se implementan cambios que mejoran la calidad y
la productividad en 20, 30, 40, o 100 % y más. Y es muy importante explicar que
estos incrementos que parecen increíbles, se pueden conseguir sólo con
optimizar los medios y recursos de producción, técnicos, humanos y económicos
que ya
se tiene. Este es el gran beneficio del KAIZEN, y por eso la gran
rentabilidad de su aplicación, “no requiere de grandes inversiones, sino de
grandes cambios conceptuales y de la utilización del sentido común, pero sobre
todo, de la práctica y la disciplina en el manejo de las cosas”.
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En cuanto, por ejemplo, se ha incrementado la calidad de trabajo, la productividad
y la eficiencia, en entidades estatales en las que antes del inicio del programa
KAIZEN, cuando un usuario solicitaba un documento se le decía “vuelva a la tarde
o mañana porque tenemos que buscarlo en nuestros archivos” y actualmente,
después de sólo dos meses, se trabaja ya con el estándar que prescribe que
“cualquier documento de los últimos cinco años debe ser encontrado en menos de
cinco minutos”.
Observando los incrementos de productividad conseguidos y lo que hay en el
trasfondo del cambio implementado en términos económicos y de servicio: En vez
de dos viajes, uno, en vez de muchas horas de espera, ninguna, en vez de mucho
trabajo en la búsqueda de documentos, se encuentran rápidamente, quien
necesita un documento lo tiene enseguida y enseguida puede decidir, solo con
esta aplicación de KAIZEN, se están ahorrando una inmensidad de tiempos de
espera y consecuentemente el dinero que representan.
En la aplicación del KAIZEN se habla siempre de cambios en la dirección del
progreso y de la superación en términos de calidad y productividad, tanto de la
eficiencia de los procesos como de las personas, es decir la gente aprende a ser
mucho más eficiente en el desarrollo de su trabajo y lo más importante sin trabajar
y cansarse más, sino mediante la mejor utilización de sus esfuerzos.
El KAIZEN como otros planteamientos tiene una base estratégica de
implementación que parte de los siguientes elementos.
Los conceptos básicos
Que definen la forma de pensar, es decir como las personas se orientan en el
desarrollo de su trabajo.
Los sistemas de trabajo
Es decir un conjunto de formas de trabajar ya comprobados a nivel mundial, que
le sirven a la empresa para que las personas ejecuten su trabajo siguiendo unas
pautas predeterminadas
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Las Herramientas
Son instrumentos de reconocida efectividad para resolver los problemas que
normalmente se presentan en una empresa o institución, debido a la combinación
de variables conocidas y desconocidas que afectan a la calidad y a la
productividad o al desempeño de las personas.
Como es muy difícil y requiere esfuerzos de muy largo plazo cambiar la cultura de
toda una nación, en la aplicación del KAIZEN en una empresa o institución, se
determina primero un entorno físico, para luego definir cuales son las conductas
elementales que se requiere de todas las personas que se desempeñan en su
interior.
Tan importante como lo anterior es la forma de priorizar las decisiones cuando se
afronta un problema o una situación de insatisfacción que se resume en la
siguiente actitud y acción en la práctica:
Primero la calidad, segundo los costos y tercero el tiempo de entrega.
Al ver esta forma de priorizar la acción en la solución de problemas, quizás
algunos piensen que este planteamiento está en contra de otros, o de lo que han
aprendido durante sus estudios en relación con la priorización en la decisión,
dónde lo que se anteponen son los costos. Y la verdad es que no es así, lo que
sucede y la práctica lo demuestra es que al priorizar sólo por los costos, cabe el
riesgo de tomar decisiones de reducción de costos que deterioren la calidad y al
priorizar las entregas puede ser también, que por entregar a tiempo se desatienda
la calidad y se entreguen productos a los clientes precisamente con problemas de
calidad, que naturalmente no querrán y devolverán o nos pedirán un buen
descuento, que hasta puede ser mayor que las utilidades del mismo pedido. Por
esta razón es que en el KAIZEN priorizamos siempre la calidad, porque en la
práctica, y el KAIZEN es práctico, hacer las cosas con la calidad acordada es lo
más económico para todos. Empresas, clientes y trabajadores.
El enemigo numero uno del KAIZEN es el “Desperdicio”, que en el léxico del
KAIZEN se llama MUDA, un concepto japonés que se refiere a todo lo que se
hace, que no agrega valor y si costos, que hay que cobrarle a alguien y que no
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beneficia ni al producto, ni al cliente, ni a los trabajadores, ni a la sociedad, ni al
país.
MUDA = DESPERDICIO
Ejemplos de MUDA son los siguientes: Pérdidas de materias primas, pérdidas de
tiempo, de utilización de las maquinas, de moral de trabajo, defectos, retrasos,
pérdidas de energía y cualquier otra cosa que sea necesario mejorar y que
expresado en términos de recursos siempre cuesta dinero.
Aunque en la aplicación del KAIZEN no siempre se buscan ahorros en dinero,
sino mejoras que como consecuencia incrementen la rentabilidad de los procesos
y que muchas veces sería bien difícil calcular en dinero sus efectos, pero que son
cambios positivos para la globalidad de los procesos.
El más elemental de los sistemas de trabajo del KAIZEN para eliminar el
desperdicio es el que sirve para el mantenimiento del orden y la limpieza de las
“5S” que sirve además, para la generación de nuevos hábitos y conseguir que el
lugar de trabajo se encuentre siempre limpio y ordenado, pues esta es la forma
más rentable y segura de en el mínimo tiempo posible disponer de los recursos
que uno requiere para trabajar con calidad y productividad. Solo con la
implementación de este sistema que no requiere nada de inversión, mejorarán su
productividad y mejor utilización del tiempo en la cantidad de tiempo que utilizan
para buscar las cosas que necesitan y tienen que buscar porque no saben donde
se encuentran. Aplicado en una empresa son cientos o miles de horas las que se
utilizan al año buscando, materiales, informes, herramientas, etc.
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GEMBA Y LAS 5 S
Todas las técnicas japonesas para la mejora de la producción tienen como punto
de partida una cultura y forma de pensar común que se pueden resumir en dos
puntos, el GEMBA y las 5S.
El GEMBA
GEMBA significa lugar donde se añade valor al producto, donde se genera la
solución de los problemas, y por tanto, donde continuamente surgen mejoras.
En otras palabras, GEMBA significa que en una empresa encargada de implantar
el KAIZEN, los encargados de solucionar los problemas y de realizar las
modificaciones son los propios trabajadores, puesto que ellos son los que mejor
conocen la problemática de su puesto de trabajo.
Esto supone dar mayor participación y responsabilidad al trabajador, que es
responsable de su puesto de trabajo, pero no sólo en cumplir con su cometido y
hacer bien su trabajo sino también en pensar e introducir todas las mejoras que
se le ocurran.
LAS 5S
Normalmente al recordar cualquier fábrica (taller), la imagen que viene a la mente
es la de un lugar, con manchas de grasa y virutas por el suelo, piezas
amontonadas en cajas de embalaje, herramientas sin un lugar especifico donde
ser guardadas, monos de trabajo y trapos sucios, etc.
El primer punto a tratar al implantar KAIZEN debe ser organizar y limpiar el
entorno de trabajo. De esta manera se consigue que los empleados se sientan
más a gusto, y así produzcan más y con mayor calidad.
METODOLOGÍA
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La metodología que se utiliza es la denominada las 5S:
SEIRI = DISTINGUIR ENTRE LO UTIL Y LO INUTIL
Para hacerlo es necesario saber qué es útil y qué es inútil. Quien no sabe
distinguir entre estas dos situaciones difícilmente domina su puesto de trabajo.
SEITON = QUITAR LO INUTIL Y ORDENAR LO UTIL
Se trata de dejar solamente a la disposición, lo que utilizamos para el desempeño
de nuestro trabajo y debe estar ordenado y siempre en su lugar.
SEISO = MANTENER CONTINUAMENTE EL ORDEN Y LA LIMPIEZA
Se trata del establecimiento de rutinas de supervisión que vigilan que cada cosa
este siempre en el lugar específico determinado para ella y que las conductas que
mantienen el orden y la limpieza se institucionalicen.
SEIKETSU = CUIDAR EL ASEO PERSONAL Y LA SALUD
Mediante la práctica de este concepto se toman toda clase de prevenciones para
mantener la salud por medio del aseo y la higiene de cada uno de las personas
que trabajan en un entorno y por lo tanto se elimina las posibilidades de
contaminación.
SHITSUKE = GENERAR AUTODISCIPLINA
en este caso lo que se pretende es que con el ejercicio y la demostración continua
de la bondad del sistema, se generen hábitos nuevos y conductas que mantienen
y hacen que el sistema de orden y limpieza progrese.
CONDICIONES
Las condiciones que deben darse para que las 5 eses tengan éxito son las
siguientes:
•
Implicación de todos
•
Información sobre las 5 eses a todos
•
Responsabilidad de dirección
•
Perseverancia en su aplicación
41
Este que parece un sistema alejado de la calidad y la productividad de los
productos y servicios, es el primero que hay que implementar para conceptualizar
y entender lo sencillo de las aplicaciones de KAIZEN en la vida real.
Al llegar Japón una de las cosas que sorprenden inmediatamente es el orden y la
limpieza en todos los lugares, tanto en los públicos como los privados, pero sobre
todo en las empresas y no es por casualidad que esta así, sino por la aplicación
de este sistema tan elemental por todos los japoneses. Este sistema es aplicable
en cualquier lugar, es bueno porque en su trasfondo aplica el sentido común que
nosotros tenemos y que nadie nos prohíbe aplicar.
Si queremos que El Salvador y Centro América sean una región de vanguardia en
un futuro a corto plazo, una buena acción sería empezar con la aplicación de
estos sistemas tan sencillos e incluirlos en los programas de estudio del nivel
secundario y universitarios para que conociéndolos sean aplicados a las
empresas, los gobiernos y la sociedad ya que se necesitan de buenos ingenieros
que aporten soluciones prácticas, económicas, sencillas y rentables que se
pueden encontrar en el estudio y la práctica de los conceptos básicos y la
aplicación del sentido común que propone el KAIZEN.
Las 10 reglas básicas para aplicar KAIZEN son las que se nombran a
continuación:
1. Descartar las ideas fijas convencionales de la producción.
2. Pensar cómo hacerlo y no por qué no se puede hacer.
3. No poner excusas. Empezar cuestionando las prácticas actuales.
4. No buscar la perfección; ¡hacerlo!, incluso si sólo se alcanza el 50% de lo
esperado.
5. Corregir los errores de inmediato.
6. No invertir en KAIZEN.
7. Hacer frente a las dificultades, así se demuestra la sabiduría de cada uno.
8. Preguntarse 5 veces, o las que sean necesarias, ¿por qué?, y buscar las
raíces de las causas.
9. Buscar el conocimiento de 10 personas más que la sabiduría de una sola.
10. Comprender que las ideas KAIZEN son infinitas.
42
Implantación
Tomar como punto de partida la satisfacción total del cliente, entendiendo como
cliente no sólo el destinatario final del producto sino también el trabajador que se
encuentra en el siguiente puesto en la cadena productiva.
Asegurarnos que todo el mundo en la empresa está involucrado, desde la alta
dirección hasta trabajadores.
LA FILOSOFÍA JUST IN TIME (JIT) Ó JUSTO A TIEMPO
La metodología Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo es una filosofía industrial que
puede resumirse en: Fabricar los productos estrictamente necesarios, en el
momento preciso y en las cantidades debidas.
Todas las mejoras que incluye el sistema JAT se pueden englobar en la Teoría
de los 5 ceros:
Cero tiempo al mercado
Esto implica que los productos terminados que salen de la línea de producción, no
deben almacenarse, por lo contrario deben cargarse directamente al transporte
que los llevara al cliente.
Cero defectos en los productos
Se debe buscar la reducción de todos los factores que causan defectos en los
productos, por medio de la correcta aplicación de los controles de calidad y
apropiadas acciones correctivas que garanticen que los problemas encontrados
no se repitan.
Cero pérdidas de tiempo
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Los materiales y piezas que forman el producto terminado deben tener un flujo
continuo, evitando que se acumulen y pasen largos periodos de tiempo en espera
de la siguiente operación.
Cero papel de trabajo
Debe reducirse al mínimo el papeleo que se genera por el proceso de producción,
este factor es causante de mayores retrasos.
Cero stock
Esto se refiere no solo a producto terminado, sino también a materia prima, esto
puede lograrse reduciendo el numero de proveedores, construyendo una relación
fuerte basada en confianza y lealtad, y no únicamente en precio.
El despilfarro
El despilfarro o muda es: "todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo,
materiales, piezas, espacio y tiempo de trabajador, que resulten absolutamente
esenciales para añadir valor al producto".
Los 7 tipos de despilfarros más importantes son:
1. Por sobreproducción: Es uno de los peores porque conlleva un incremento
de productos terminados. Las consecuencias son: consumo de más materias
primas, pago de salarios por trabajos innecesarios, creación de stocks.
2. Por tiempos muertos o de espera: Fácilmente identificables. Lo que hay que
hacer, es no ocultarlos, para que puedan tomarse las medidas de corrección
necesarias.
3. Por transportes : Son muy comunes. Hay que mejorar el orden y la
organización del lugar de trabajo, el diseño de los flujos de materiales, la
coordinación de procesos y los métodos de transporte.
4. Por
procesos
inadecuados:
Los
aparatos
no
están
correctamente
mantenidos o preparados. Las consecuencias pueden ser muy graves,
44
fabricando incluso productos defectuosos. Para conseguir eliminarlo se
añadirán o modificarán determinados aparatos para facilitar el funcionamiento
de una máquina.
5. Por stocks: El exceso de stocks, además de producir el incremento del costo
de un producto, demanda personal adicional para manipulación y control de
stocks, un mayor pago de más intereses al banco, más espacio en almacén,
etc... Es el derroche más dañino, pues disimula los problemas y causas de los
otros despilfarros, impidiendo que se detecten y por consiguiente que se
eliminen
6. Por movimientos improductivos: Mover no equivale a trabajar, puesto que
no necesariamente añadimos valor al producto. Como ejemplos sirvan los
siguientes: buscar herramientas; recoger o colocar las piezas o herramientas
donde se guardan cuando el lugar de trabajo está muy alejado; caminar para ir
de una a otra máquina, sobre todo cuando éstas están muy alejadas entre si,
etc..,
7. Por productos defectuosos: Tiene lugar cuando en un determinado puesto
de trabajo, se producen defectos que encarecen el producto por pérdida de
tiempo de los operarios siguientes, ajuste de los programas de producción
para acomodarse a estos cambios, etc. La situación es mucho peor cuando el
producto defectuoso llega al mercado. Para eliminarlo se ha de crear sistemas
que descubran dichos defectos.
.
C.
CLASIFICACION DE LAS PRENDAS DE VESTIR
Las prendas de vestir
dentro del sector de la confección se clasifican de la
siguiente forma:
Clasificación de prendas de vestir por el tipo de tejido de la tela
o Tejido de punto(knit)
o Tejido plano no de punto (Woven)
Tejido de Punto es un tejido circular que va tricotado en base a gazadas
llamadas “LOOPS”, y estira en cualquier dirección.
45
Tejido Plano no de Punto, para este tejido, los hilos van entrelazados en
un ángulo de 90 grados, llamado urdimbre a lo largo y trama a lo ancho.
Este tejido solo estira en diagonal.
Clasificación de prendas de vestir por el tipo de construcción de la tela
o Algodón
o Sintética
o Artificial
En la nomenclatura la expresión “FIBRAS SINTETICAS O ARTIFICIALES” se
refiere a las fibras discontinuas y a los filamentos de polímeros orgánicos
obtenidos industrialmente
Fibras Sintéticas, son aquellas obtenidas por polimerización de monómeros
orgánicos, tales como poliamidas, poliéster, poliuretanos o derivados
polivinílicos.
Fibras Artificiales, son las que se obtienen por transformación química de
polímeros orgánicos naturales (por ejemplo: celulosa, caseína, proteína o
algas), tales como reyón, acetato de celulosa, cupra o alginado.
Clasificación de prenda de vestir por Usuario
o Bebes
o Niños
o Niñas
o Mujeres
o Hombres
El termino “prendas para Bebes”, se refiere a los artículos para niños de corta
edad, de estatura no superior a 86 centímetros;
comprende también los
pañales.
Todas las prendas de vestir que por delante se cierren de
izquierda a
derecha, se consideraran como prendas para hombres o niños, y las que por
delante se cierren de derecha a izquierda, se consideraran como prendas para
mujeres o niñas.
Estas disposiciones no se aplicaran cuando el corte de la prenda
manifiestamente indique que ha sido diseñada para uno u otro de ambos
sexos.
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Clasificación de prendas de vestir por categoría
Una categoría Textil es un código numérico, utilizado por la aduana de los
Estados Unidos, con el objeto de identificar el contenido o la combinación de la
fibra textil; este fue aplicable a hilados, tejidos y prendas de vestir
D.
DEFINICION DE TERMINOS
Aseguramiento de la calidad (AC)
Es el conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para
proporcionar la confianza adecuada al cliente de que un producto o servicio
satisfará los requisitos dados sobre la calidad. El AC implica:
- Diseño de producto de forma que satisfaga las exigencias del cliente.
- Incrementar el control en la fase de producción con documentación y
procedimientos para asegurar que en cada una de las etapas de fabricación se ha
operado correctamente.
- Controlar la calidad del proceso además de la calidad del producto. Se utilizan
los controles estadísticos.
- Introducir el concepto de prevenir.
Con el AC los defectos se detectan rápidamente, al principio, donde se generan y
donde es más fácil y más barato eliminarlos.
Se puede por tanto decir que el AC se resume con el siguiente principio: La
calidad se fabrica, no se controla.
Control de calidad total (CCT)
Del AC se evoluciona en los años 80 hacia el CCT. El CCT consiste en el
desarrollo, diseño, producción, comercialización y prestación del servicio de
productos y servicios con una eficacia del coste y una utilidad óptimas y que los
clientes comprarán con satisfacción.
47
El CCT supone:
- Que todas las funciones de la empresa están implicadas en la obtención de la
calidad de los productos y servicios. La calidad se obtiene no sólo por el control
de la fase de producción, sino que intervienen todos los departamentos de la
empresa.
- Que todos los empleados son agentes directos en la obtención de la calidad sin
importar el nivel jerárquico (alta dirección, directores de fábrica, de departamento,
de sección, supervisores, encargados y obreros). Cada uno debe concebir sus
defectos de forma que se puedan medir. Es decir: La calidad es cosa de todos.
- Que debe incluirse en la política de la calidad todas las necesidades del cliente
(externo). Extensión al seno de toda la empresa de la relación cliente (interno) proveedor, con la ausencia total de defectos.
- Que cada función está implicada durante todo el ciclo de duración del producto:
desde la fase de estudio de mercado hasta el servicio post-venta pasando por el
diseño de producto, diseño de procesos, fabricación, compras, distribución y
ventas.
- Que se crean sistemas que faciliten la cooperación / comunicación entre
departamentos: Círculos de calidad, Grupos de resolución de problemas y se
preparan y ponen en práctica fielmente las normas internas.
- Que cada función se organiza para mejorar continuamente la calidad.
Esto sólo puede alcanzarse por medio del uso masivo de diversas técnicas como
los métodos estadísticos y técnicos, las normas y reglamentos, los métodos
computarizados, el control automático, el control de instalaciones, el control de los
sistemas de medida, la investigación operativa y la investigación de mercado.
De esta manera, los métodos modernos de AC, actualmente llamados CCT (o en
inglés TQC: Total Quality Control), se han desarrollado durante las últimas siete
décadas. En el pasado, el CC hacía hincapié en la identificación y control de
defectos a través de la inspección. La corriente actual es prevenir los defectos
48
más que la inspección de productos y la detección de errores. La filosofía es
"elaborar productos con calidad en la fuente de producción y servicio".
NORMALIZACION Y CERTIFICACION
Desde 1993 existe un Mercado Único, sin fronteras interiores. Se trata de la libre
circulación, en todos esos países, de personas, mercancías, servicios y capitales.
Es evidentemente, un mercado abierto, en que la calidad prima sobre cualquier
otro factor.
Normalización
La normalización es la actividad que aporta soluciones para aplicaciones
repetitivas que se desarrollan fundamentalmente en el ámbito de la ciencia, la
tecnología y la economía, con el fin de conseguir una ordenación óptima en un
determinado contexto.
Definiendo la normalización de forma menos técnica podemos decir que es "la
actividad que más ayuda a obtener una mayor calidad de vida".
La Normalización puede tener como fin la creación de especificaciones
técnicas desarrolladas por la propia industria, normas nacionales que
constituyen el cuerpo normativo de un país o incluso las especificaciones
técnicas desarrolladas por la propia Administración.
Las finalidades generales de la normalización pueden resumirse en:
Simplificación: Por medio de la normalización se intenta controlar, unificar y
simplificar productos y procesos.
Comunicación: Las normas que se definen deben tener en cuenta los
intereses de todas las partes involucradas en la producción y consumo de un
bien o servicio, para ello es necesario el intercambio de ideas y la participación
activa de todas ellas.
Economía en la producción: A través de la racionalización y optimización de
los procesos productivos se pretende compatibilizar los aspectos técnicos de
las normas y consecución de ventajas económicas para el producto y el
consumidor.
49
Seguridad, salud, y protección de la vida: Casi todas las normas que afectan a
la seguridad, a la salud y a la protección del medio ambiente adquieren
carácter de obligatorias en la legislación de muchos países.
Protección de los intereses de los consumidores: En la medida en que los
consumidores tomen conciencia de que un bien normalizado guarda relación
con su calidad se cumplirá este objetivo.
Eliminación de barreras comerciales: La existencia, conocimiento y aplicación de
normas facilita el comercio en tanto en cuanto los productos se ajusten a normas
nacionales o internacionales de aceptación general.
Certificación
La certificación es la actividad que consiste en atestiguar que un producto o
servicio se ajustan a determinadas normas, con la expedición de un acta o una
marca de conformidad, en la que se da fe documental del cumplimiento de todos
los requisitos exigidos en dichas normas.
Las razones principales por las que las empresas deciden certificarse son:
Por exigencia de sus clientes
Como herramientas de competitividad
Para obligarse a tener un sistema de Calidad
Los organismos habilitados para certificar el cumplimiento de una norma (en
particular las ISO 9000), son los organismos de certificación.
El sistema de certificación debe ser objetivo, fiable, aceptado por todas las
partes interesadas, eficaz, operativo y estar administrado en una manera
imparcial y honesto.
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CALIDAD:
Son las herramientas utilizadas para la aplicación del control de calidad y las
constituyen las hojas de verificación, los histogramas, diagramas y gráficos.
LOTE IDENTIFICABLE:
La gerencia determinara el lote de producción que se debe auditar. El lote a
auditar se convierte en “Lote Identificable”. Un lote identificable debe cumplir dos
condiciones:
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- El lote debe estar compuesto de los mismos artículos.
- Se debe saber específicamente de que artículos consiste el lote de forma que
puedan ser localizados después de haber hecho la auditoria por muestreo. Si la
auditoria por muestreo pasa, el lote identificable puede ser aceptado para
embarque. Si la auditoria por muestreo falla, se le debe aplicar una acción
correctiva al lote identificable completo.
TAMAÑO DE LOTE:
El tamaño del lote es el total de unidades (no docenas) del lote identificable.
NIVEL ACEPTABLE DE CALIDAD. El nivel aceptable de calidad ( ACEPTABLE
QUALITY LEVEL (AQL)) es el porcentaje máximo de unidades defectuosas que
se han establecido para el producto que se esta inspeccionando.
SELECCIÓN DE LA MUESTA
El primer paso de la auditoria final es determinar el numero de unidades de la
muestra que debe inspeccionar y seleccionar la muestra. Las prendas de la
muestra deben ser seleccionadas de una forma representativa del lote
identificable. Se debe saber que prendas componen el lote identificable pues si la
muestra contiene mas unidades defectuosas de las aceptables, el lote completo
debe ser inspeccionado.
GRAFICOS DE CONTROL DE CALIDAD
Histogramas:
Son gráficos de barras verticales en los que se despliega información numérica
acerca de la distribución de frecuencias de datos continuos; ilustran variación en
los procesos. Son un tipo de grafica que permiten distinguir el patrón de
distribución de las variaciones, ésta información le permite a la persona que va a
resolver el problema contar con una estructura de referencia. Las categorías del
histograma se organizan en orden numérico. Si la mayoría de barras en el grafico
51
están en el centro del grafico, significa que hay una variación muy pequeña del
proceso.
Diagramas de Paretto
Es un diagrama de barras verticales que ayuda a identificar los problemas en la
calidad y la satisfacción de los clientes por la frecuencia de la ocurrencia. Con el
diagrama de Paretto se puede ver claramente como algunos errores
aparentemente insignificantes pueden causar problemas importantes.
Estos diagramas son útiles para obtener la colaboración de los involucrados
porque un simple vistazo permite percibir en que consiste el problema principal,
las dos o tres barras mas altas son las que corresponden a la mayor cantidad de
problemas.
Diagramas de Causa y Efecto
El objetivo de este diagrama es identificar la posible causa del problema. Este
diagrama cuenta con una línea horizontal primaria, cuyo extremo derecho termina
en un cuadro en el que se anota el efecto o síntoma del problema. Las categorías
principales de las posibles causas aparecen como ramificaciones en líneas
diagonales inclinadas hacia la izquierda, tanto por encima como por debajo de la
línea horizontal, las ramificaciones más comunes son: factor humano, método de
trabajo, materiales, y las maquinas.
Gráficos de Control:
Estos gráficos cuentan con líneas paralelas que indican los limites aceptables de
variación de un proceso, y se grafican los datos obtenidos de la medición de un
proceso, dependiendo de su posición respecto a las líneas de limite se determina
si el punto en el grafico es normal o anormal, y así efectuar los cambios
necesarios en el proceso del que se han tomado los datos para corregir el error.
Un sistema de calidad viene definido internacionalmente en la norma ISO 8402
como "la estructura organizativa, las responsabilidades, los procedimientos, los
procesos y los recursos necesarios para desarrollar la gestión de calidad".
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A continuación se presentan unas definiciones importantes propuestas por las
normas:
Política de calidad: Directrices y objetivos generales de una empresa
relativos a la calidad, expresados formalmente por la dirección general.
Gestión de la calidad: Aspecto de la función general de la gestión que
determina y aplica la política de calidad.
Dirección de calidad: Todas las actividades de la función de dirección global
que determinan la política de calidad, los objetivos y responsabilidades y su
ejecución por medio de la planificación, control, seguridad y mejora de la
calidad dentro del sistema de calidad.
Control de calidad: Las técnicas y actividades de operación que se usan para
cumplir los requisitos de calidad.