Diagnóstico situcional y plan integral de optimización 2008-2010

IMMAGINE SA – Diagnóstico y Plan Integral 2008-2010
21/12/2007
DIPLOMADO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD
IRAM - 2007
TRABAJO PRÁCTICO FINAL
IMMAGINE SA
DIAGNÓSTICO POR IMAGEN
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL Y PLAN INTEGRAL DE
OPTIMIZACIÓN 2008-2010
INTEGRANTES:
MARIO SORHONDO
DANIEL DEVIA
NORBERTO OVEJERO
CARLOS CASTRO
JUAN P BARABINO
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OBJETIVO GENERAL DE ESTE INFORME
Somos un pequeño grupo inversor, con especialidad en reingeniería de
organizaciones y enfoque a liderazgo y herramientas de Gestión de la Calidad. Hemos
adquirido durante 2007 la mayor porción de las acciones de la Empresa IMMAGINE
SA, que se encuentra atravesando momentos difíciles financiera y económicamente.
En el futuro, para sobrevivir, la empresa deberá lograr elevar su nivel de performance
operativa, depurar sus elevados costos financieros y de operación, y elaborar una
estrategia que la reposicione en el mercado.
Con esta meta es que ya se han realizado diversas acciones, de las cuales el punto de
partida fue la creación de un Comité estratégico de Mejora, integrado por personas
experimentadas en sus cargos y que tienen un papel preponderante en la alineación
de las actividades con la estrategia de la empresa.
Dicho comité, de intensa actividad durante estos últimos meses, ha desarrollado un
análisis exhaustivo y ya ha dado origen a medidas prácticas que están siendo
implementadas en este momento.
Los resultados permiten tener un primer avance alentador hacia el poderoso cambio
cultural que estamos proponiendo.
Aún resta mucho por andar, el presente trabajo de diagnóstico situacional y con
propuestas de mejora concretas, es un repaso de lo que hemos hecho, y lo que
intentaremos implementar a partir de 2008.
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CONTENIDO
0. Diagnóstico por imagen. Primer acercamiento.
4
1. Presentación general de la Empresa.
7
2. Diagnóstico situacional.
a.
b.
c.
d.
Planeamiento estratégico.
Estudio de mercado. FODA y tendencias.
Marketing. Canales de Comunicación. Ventas.
Satisfacción de Clientes.
3. Medidas ejecutadas por el Directorio.
a.
b.
c.
d.
Rediseño de Enfoque estratégico.
Creación Gerencia de Control Operativo.
Enfoque por procesos.
Plan de acción en RR.HH.
4. Primeros resultados del Comité de Mejora.
a.
b.
c.
d.
e.
Metodología de trabajo.
Mejora de procesos Administrativo y Operativo.
Gestión de Información.
Costos de No Calidad.
Compras y Proveedores.
5. Conclusiones
ANEXO A: ENCUESTA DE SATISFACCIÓN
ANEXO B: ISHIKAWA PROCESO ADMINISTRATIVO
ANEXO C: ISHIKAWA PROCESO OPERATIVO
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0. DIAGNÓSTICO POR IMAGEN. PRIMER ACERCAMIENTO
El diagnóstico por imágenes está compuesto por un conjunto de tecnologías utilizadas
en medicina para observación del interior del cuerpo, con el objeto de obtener la mayor
cantidad de información respecto a un cuadro clínico.
Una variedad de aparatos y técnicas pueden crear imágenes de las estructuras y
actividades dentro del cuerpo. La tecnología que use el médico dependerá de los
síntomas y de la parte del cuerpo que debe examinarse.
Los rayos X, las tomografías computarizadas, los estudios de medicina nuclear, las
imágenes por resonancia magnética y el ultrasonido son tipos de diagnóstico por
medio de imágenes.
Muchos estudios por imágenes no duelen y son fáciles. Algunas pruebas pueden
incluir radiación, pero suelen ser considerados seguros porque la dosificación es muy
baja. En algunos estudios por imágenes, se introduce en el cuerpo una cámara
diminuta unida a un tubo largo y delgado (tubo visor). El médico lo mueve a través de
un tubo del cuerpo o una apertura para observar el interior de un órgano en particular,
como el corazón, los pulmones o el colon. Estos procedimientos suelen requerir
anestesia.
Con la aplicación de la informática, los recursos obtenidos de la visualización
adquieren la posibilidad de refinarse, almacenarse, procesarse e incluso compartirse
con otros usuarios desde los bancos de datos.
Los actuales métodos de diagnóstico y técnicas de asistencia terapéutica son capaces
de obtener imágenes de altísima calidad de zonas del cuerpo que serían inaccesibles
sin invasión del organismo: radiación, ultrasonido, resonancia magnética y captación
de señales de video a través de fibra óptica son sólo algunas de las posibilidades con
las que podemos contar.
Ultrasonido.
La imagen obtenida es verdaderamente muy fiel al original.
Existen en la actualidad técnicas que permiten imágenes en colores y tres
dimensiones. La potencia a la que se usa el ultrasonido es tan baja que resulta inocua
tanto para el paciente, incluido un feto en formación, como para el personal de salud.
Un punto muy importante es el sistema de digitalización y proceso de imagen. En
primer lugar, porque permite tener un archivo de imágenes que se puede consultar en
cualquier momento y desde cualquier terminal que tenga el programa informático
necesario, eliminado así posibles pérdidas o deterioros de una imagen radiológica
física; en segundo lugar, porque los informes de un paciente pueden consultarse
también en cualquier momento y se permite ver la evolución de la patología, y en
tercer lugar, porque la imagen digitalizada tiene un valor pericial y judicial muy
importante. Una resonancia magnética tiene la misma validez ante un juez que
cualquier otra prueba presentada en un juzgado.
Los médicos que remiten a los pacientes pueden analizar y manipular las imágenes a
través de una conexión de Internet segura, sea en el hospital, consultorio o en casa,
ofreciendo una segunda y tercera opinión para casos complejos y reduciendo la
necesidad de que los pacientes hagan múltiples visitas a sus médicos.
Tomografía computarizada
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Es un complejo dispositivo q utiliza las computadoras para crear imágenes de dos y
tres dimensiones del cuerpo humano. Es mucho mas sensible q los procedimientos
convencionales de rayos X, captura imágenes de "pequeños cortes" q captan
anomalías anatómicas en los vasos sanguíneos pequeños o anomalías sutiles en el
tejido de los órganos.
La duración de una exploración normal de pecho o abdomen solía ser de 40 segundos
y ahora solo toma 10 o 12 segundos.
Resonancia magnética.
Utiliza ondas radiales y un campo magnético de alto poder. Las imágenes que obtiene
son de corte transversal, pero ofrece información diferente a la de una tomografía
computarizada: es de gran ayuda en el reconocimiento de enfermedades del cerebro y
la médula espinal, así como enfermedades músculo-esqueléticas de la rodilla, la
espina dorsal, hombros y otras partes.
Radiología
Una radiografía es una película u otro material que contiene una imagen procesada de
una región del cuerpo. La misma se obtiene gracias a la acción de los Rayos X. Se
pueden obtener radiografías simples de distintas partes del cuerpo, tórax, pie, pierna,
brazo, mano, abdomen, hombro.
El procedimiento es muy sencillo,
a) el técnico radiólogo ubica al paciente haciendo que el haz de rayos se alinee en la
región corporal de la cual se quiere obtener la imagen,
b) luego selecciona las medidas de protección necesaria contra las radiaciones
(ejemplo suministra la paciente un guardapolvo plomado para proteger algún área del
cuerpo, en caso de ser necesario,
c) selecciona la técnica apropiada y da instrucciones al paciente relacionadas con la
respiración o el movimiento,
d) obtiene la imagen y la procesa
No necesita realizar ninguna preparación. Excepto que el médico lo solicite
especialmente.
Tomografía:
Esta aparatología nos permite realizar:
1. Tomografía Axial Computada Convencional (TAC)
2. Tomografía Computada Helicoidal (THC)
3. Punciones guiadas por tomografía
Es un estudio que mediante la utilización de rayos X permite obtener imágenes
transversales del cuerpo, que son procesadas por un complejo sistema de
computación, para conseguir información detallada sobre la zona en estudio.
En aquellos casos que la tomografía requiera de la utilización de un medio de
contraste endovenosa, el paciente sentirá la molestia que provoca una inyección en el
brazo. En el resto de los casos el estudio es absolutamente indoloro, solo deberá
permanecer acostado en una camilla mientras se realiza el mismo.
El estudio es realizado por un técnico y dirigido por un médico. Ambos trabajan en
equipo con el paciente y desde la estación de trabajo para obtener las imágenes que
serán procesadas y luego impresas en la procesadora lasser.
Este tipo de estudio puede requerir la utilización de un medio de contraste oral o
endovenoso para una mejor visualización de ciertas estructuras anatómicas. En estos
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casos el paciente requerirá una medicación y preparación previa que nuestras
secretarias administrarán ya sea en forma telefónica o personal (previa evaluación con
el médico de los factores de riesgo que pueda presentar el paciente
Mamografías de alta Resolución
Es un estudio realizado con un equipo llamado mamógrafo que permite obtener
radiografías en distintas posiciones, para la correcta visualización del tejido mamario.
La compresión de la mama es necesaria para lograr una mejor calidad en la imagen y
disminuir la cantidad de radiaciones necesarias. Esto no debe producir dolor.
La duración del estudio es de 20 a 30 minutos.
Es conveniente concurrir después del período menstrual para que las mamas estén
menos sensibles (sin embargo a los fines diagnósticos es indistinto el momento en que
se realice el estudio). No usar desodorantes en polvo, talco, ni cremas en las mamas y
axilas ya que estas sustancias pueden dejar residuos que interfieren con los
resultados.
Ecografìa
La ecografía es un método de diagnóstico por imágenes, que se ha desarrollado
rápidamente en los últimos tiempos. Trabaja mediante la formación de ondas sonoras
de alta frecuencia (ultrasonido).
Su procedimiento indoloro e inocuo, no requiere de radiaciones ionizantes (como la de
los rayos x), por lo tanto se puede realizar en cualquier parte del cuerpo y a todas las
edades.
El médico coloca un gel en al zona a estudiar que permite deslizar fácilmente el
transductor para transmitir las imágenes a un monitor, que será observado por el
médico especialista con el fin de obtener el diagnóstico.
Alguna ecografía necesitaran preparación, como las ginecológicas, obstétricas,
prostáticas, etc. lo que permitirá observar mejor las estructuras del cuerpo en estudio.
Otras como las mamarias, cerebrales, de partes blandas, etc., no necesitan ningún
tipo de preparación.
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1. PRESENTACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
IMMAGINE SA es una empresa con más de 15 años de vida, desde que fue creada
por un grupo de profesionales de la medicina, con objeto de prestar un Servicio de
excelencia en diagnóstico por imágenes, en un mercado floreciente en aquel
momento.
Dentro de los servicios ofrecidos, siempre orientados a las principales prepagas de la
Capital Federal y Conurbano Bonaerense, son:
BAJA COMPLEJIDAD: Rayos, Mamografía.
ALTA COMPLEJIDAD: Resonancia magnética, Tomografía Computada.
El horario actual de atención es de 7 a 21 hs, de lunes a viernes. Los sábados de 7 a
14hs.
Respecto a la infraestructura, IMMAGINE está ubicado en el Centro geográfico de
Palermo, con un edificio propio y espacioso, de 4 pisos y más de 3.000 m2, la
empresa posee actualmente una dotación total de 160 empleados, entre profesionales,
técnicos y administrativos.
Desde sus comienzos, el centro fue pensado como un lugar confortable y con
capacidad para crecer. Al día de hoy, cuenta con 2 salas de Rx convencional, 1 sala
para resonancia con jaula aislante, 1 sala para tomografía, 1 sala para mamografía y 2
cuartos oscuros para revelado. A estas dependencias, se suma el amplio salón de
recepción, las salas de espera, las oficinas administrativas, el subsuelo de recepción
de proveedores, compras e intendencia, la oficina comercial, dos baños públicos para
mujeres y otros dos para hombres, sala de edición y depósito para diferentes tipos de
residuos.
Las salas de diagnóstico están equipadas completamente, todo el edificio está dotado
con sistema de calefacción central y aire acondicionado. Todas las posiciones, desde
administrativos hasta profesionales, cuentan con una PC y escritorio propios. El
servicio de Internet está habilitado a diferentes perfiles, lo mismo que el acceso a
discos compartidos de red. Diversos sistemas de gestión documental, de carga de
datos y bases de información funcionan bajo plataforma Windows, y son mantenidos
por la empresa de IT Nor-vert.
El equipamiento con el que cuenta IMMAGINE es uno de sus orgullos. El cuadro a
continuación resume la información técnica de todos los tipos de equipos:
TIPO
RESONADOR
TOMÓGRAFO
REVELADORA
MAMÓGRAFO
RAYOS
REVELADORA RAYOS
PORTATILES RAYOS
ECÓGRAFO
MODELO
Resonador magnético General Electric Signa Infinity 1.5T
Campo Alto
Tomógrafo computado helicoidal Toshiba Auklet
Printer Kodak Laser Dryview 8100
Mamógrafo General Electric Senographe DMR
Pucky Diagnost TH (Philips) / Pucky Diagnost TS (Philips)
XOMAT 3000 (Kodak)
Practix 100 (2 equipos Philips)
Ecógrafo General Electric Logiq 500
Ecógrafo Philips HDI 4000 Live 3D
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El Ecógrafo Philips HDI 4000 Live 3D
combina una gran calidad de imagen con la
nueva tecnología de visualización en 4
dimensiones. El equipo crea imágenes de
excepcional claridad, pudiendo localizar hasta
las más sutiles variaciones de la anatomía del
paciente.
La visualización en 4 dimensiones hace posible la visualización del interior del
organismo en tres dimensiones en tiempo real, de allí que se denomine 4D (tres
dimensiones más una cuarta: el tiempo). Esto permite obtener imágenes en
movimiento con un asombroso nivel de detalle.
El Tomógrafo Computado Helicoidal Toshiba Auklet
brinda excelentes imágenes de alta resolución y cortes
finos en tiempos extraordinariamente cortos. Además, sus
amplias medidas permiten al paciente sentirse cómodo y
sin stress durante el estudio.
El resonador magnético General Electric Signa Infinity
1.5T de Campo Alto es uno de los más modernos y
completos que se pueden encontrar actualmente en
Argentina.
Posee un amplio espacio interior, gran velocidad de
respuesta y una excelente precisión, lo cual permite
obtener imágenes del interior del cuerpo humano con una
nitidez asombrosa y en tiempos récord.
Algunas de éstas, se pueden observar debajo.
Los pilares de la empresa han sido siempre tecnología de última generación, siendo
referentes por la trayectoria de sus profesionales médicos y la calidad de servicio
prestado.
IMMAGINE no ha escapado a la realidad de otras muchas empresas de este tipo,
donde la velocidad de los cambios tecnológicos que se ha dado en los últimos
tiempos, sumados a contextos económicos cambiantes en nuestro país, ha exigido un
esfuerzo por actualizar equipamiento y conocimientos técnicos, al tiempo que ha
impuesto mayor tasa de uso de los equipos, para recuperar inversión en menor
tiempo. Incluso el avance de las prepagas por sobre otros servicios de salud,
hospitales y obras sociales, ha incrementado las necesidades y por tanto las
expectativas de estos grupos de interés, por un servicio de excelencia.
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2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
2.a. Planeamiento estratégico.
Independientemente de los problemas que aquejan a la empresa hoy, la Dirección y el
Comité, como parte de sus objetivos, tuvo que diseñar la imagen más clara posible de
lo que hace que la existencia de la IMMAGINE tenga sentido, y la idea muy clara de lo
que queremos ser.
A dicho efecto se determinaron la misión, visión y los valores que rigen las actividades
de la empresa actuales y los lineamientos futuros.
MISION:
Proporcionamos un Servicio de Diagnóstico por Imágenes ambulatorio en base al uso
de la mejor tecnología disponible en el país para Rayos, Mamografìas, Resonancia
magnética y Tomografía computada, con profesionales líderes en su especialidad y de
amplia trayectoria, enfocando nuestros Servicios a los Clientes ambulatorios de las
principales prepagas de Salud del área Metropolitana. Desarrollamos todas nuestras
actividades garantizando ética profesional, seguridad y mejora continuada en la
calidad de nuestros procesos.
VISIÓN:
Convertirnos en la empresa número uno en prestación de diagnóstico por imágenes a
nivel nacional, por excelencia y competitividad, desarrollándonos conjuntamente
mediante alianzas estratégicas con las más reconocidas organizaciones Prepagas de
Salud.
VALORES:
•
•
•
•
•
Ética
Responsabilidad
Sensibilidad
Empatía
Profesionalismo
A los efectos de ejecutar nuestra misión y alcanzar nuestra visión, son nuestro target
el segmento donde hoy se encuentran las siguientes prepagas premium:
QUALITAS; SWISS MEDICAL; OSDE; Luis Pasteur; DAS (OS del Congreso);
OSDEPYN; y usuarios ubicados en el segmento de altos ingresos, con entradas
superiores a 40.000$ anuales.
2.b. Estudio de mercado. FODA y Tendencias.
Muchos de estos puntos, junto a un estudio de mercado encargado a la Consultora
ILBA orientado a encontrar el nicho que ocupa en la actualidad IMMAGINE, los
principales competidores y las perspectivas que posee el sector en los próximos 5
años, han arrojado el siguiente resumen en base a una matriz FODA:
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OPORTUNIDADES:
FORTALEZAS:
• La mejor tecnología disponible en el país.
• Alto nivel profesional, por trayectoria y
enfoque hacia el paciente.
• Ubicación en zona de cómodo acceso desde
Capital y Provincia (Palermo).
• Enfoque de procesos hacia la Satisfacción
total de usuarios y clientes.
• Sobredemanda de Mercado.
• Atención deficiente de la Salud
pública.
• Alta fidelización de pacientes a
Prepagas.
• Desregulación de Obras Sociales.
AMENAZAS:
DEBILIDADES:
• Alto Costo de Mantenimiento de la tecnología
e Infraestructura, con largos tiempos de
recupero de inversión.
• Capacidad de respuesta a demanda
creciente limitada.
• Perfiles administrativos de bajo rendimiento.
• Puntualidad de plantel profesional.
•
•
•
•
Valor dólar de insumos y equipos.
Inestabilidad política.
Actividad sindical en aumento.
Mercado cerrado, especializado y
maduro.
• Incremento de oferta por parte de
Clínicas y hospitales privados de
trayectoria.
• Rápida obsolecencia de tecnología y
técnicas de estudios.
Fuente: Estudio de Mercado para IMMAGINE SA. ILBA. Agosto 2007
De acuerdo a un estudio elaborado por la misma consultora, las tendencias en
diagnóstico por imagen abarcan tres aspectos, resumidos a continuación en este
cuadro:
Generales
Papel crítico de las nuevas tecnologías,
que requerirá rediseño de procesos y
estructuras.
Fusión de instituciones, alianzas
estratégicas y colaboración entre
competidores para dar respuesta a la
creciente demanda.
Atención médica
Aumento de
complejidad y
variedad de tecnología
y nuevos métodos de
diagnóstico.
Económicos
Disparo y necesidad de
contención de costos.
Reducción de aranceles y
presupuestos disponibles.
Incremento de costos de
equipamiento e insumos.
2.c. Marketing. Canales de Comunicación. Ventas.
Los planes de marketing existentes hasta el momento deberán ser adaptarlos a las
nuevas circunstancias y realineados con la estrategia de la nueva Dirección. La
empresa no cuenta hasta el momento, con un departamento propio de Marketing, sino
que estas tareas están divididas entre las administrativas y operativas, relacionadas a
Ventas y Comercialización, dentro del área de Administración y Finanzas, y una
consultora especializada en Centros de Salud, a la cual se terceriza la actividad de
diagnóstico situacional, monitoreo de mercado y planes. Esta consultora trabajará en
adelante en conjunto a la Dirección.
Hoy en día, la estrategia que se lleva adelante, y que no ha sufrido grandes
modificaciones en los últimos años, se encamina hacia el mercado bien determinado
de prepagas premium. Es un mercado concentrado, de pocos clientes con un volumen
de asociados importante; de poder adquisitvo elevado.
La empresa reconoce que la Calidad de Servicio, sobretodo en el trato directo con
pacientes a nivel administrativo ha decaido en el último tiempo, pero hasta el momento
no se ha observado como un elemento crítico, dada la excelente imagen del Centro
por su cartilla profesional y su equipamiento de última generación.
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Son algunas de las falencias que deberán considerarse para los nuevos planes, las
siguientes:
•
La imagen de marca la empresa no es un punto internalizado al
personal de la organización, ni existe un marco objetivo en el cual se
delimite, defina y desarrolle.
•
En el último tiempo, a fin de competir contra nuevos Centros y
Hospitales privados, se ha optado por una disminución en los precios,
ofreciendo a nuestros clientes diversas posibilidades. El resultado no ha
sido el esperado. Las ventas no han sido incrementadas, lejos de ello,
en los últimos dos años se ha disminuido el volumen 15%.
•
La desconexión entre lo ofrecido a nuestros clientes y la capacidad real
operativa ha ocasionado quejas y reclamos. Las últimas evaluaciones
insitu y auditorías no han arrojado resultados satisfactorios.
El feedback con los pacientes no está orientado a recepcionar
expectativas y necesidades sino a determinar si se cumplió con un
servicio en tiempo y forma. Esto es condición necesaria, pero no
suficiente.
•
•
No parecería haber clara correlación entre segmento seleccionado,
producto ofrecido, precio y promoción.
•
Este último punto, la promoción, se ha basado en canales estándar de
comunicación, con poca presencia y aprovechamiento de todo el set de
nuevas herramientas y canales.
•
La página web es compleja, no está actualizada y no permite seducir al
potencial paciente.
•
El esfuerzo puesto en planes preferenciales a prepagas se ha visto
empañado por el desempeño del departamento de finanzas, con pagos
atrasados y falta de comunicación, por un lado; y por el área de
atención al cliente.
•
No quedan claras cuales son las ventajas competitivas de IMMAGINE
respecto a la competencia.
Si bien IMMAGINE planea expandir su participación en mercado en los próximos años,
en un escenario que presentará incremento de pacientes para el segmento de mayor
poder adquisitivo, cualquier planificación al respecto no puede llegar antes que la
mejora y control de procesos operativos, que aseguren confiabilidad y den idea de
capacidad del Centro para satisfacer las diversas y crecientes necesidades.
La nueva Dirección posee un equipo propio de MKT, de plena confianza.
Su trabajo se ha centrado en incrementar rápidamente el conocimiento sobre el
comportamiento de los consumidores mediante el análisis de encuestas propias y
otras muy fiables a las que adquirió por diferentes vías (correo electrónico con cartillas
promocionales, encuesta telefónica a pacientes seleccionados, y personal propio
entrevistando pacientes dentro del Centro); como así otra información referida a las
actitudes de las personas del segmento seleccionado.
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Una decisión importante ha sido implementar tareas conjuntas con los equipos
auditores de las prepagas, a fin de reconocer sus requisitos y acordar planes de
mejora que contemplen éstos.
Con la ayuda de un software que analiza las preferencias de los consumidores,
determinando dónde puede ser mejorado el Servicio.
La idea fuerza, dado el momento crítico de la empresa, es lograr un nivel de confort en
nuestras instalaciones que no pueda ser igualado por la competencia.
Un paciente que llega al Centro está preocupado por su Salud, por lo general, y
necesita antes que nada, contención.
Las instalaciones son confortables, pero la estética es anticuada y el mantenimiento
puede ser mejorado. El edificio no cuenta hasta ahora con un garage para nuestros
pacientes, por ejemplo, lo que ocasiona dificultades dado el pesado tráfico permanente
en la zona. Un programa de remodelación y rejuvenecimiento edilicio está aprobado y
se pone en marcha en Mayo de 2008, con la premisa de respetar las formas del
edificio, simplificar los ambientes, e impregnarle toques de orientalismo a los puntos de
tránsito y espera de los pacientes, según las últimas tendencias en decoración que
nuestro target busca para sus propios ambientes.
Visión de la Organización. Marketing.
Meta a 5 años.
Que en el Área Metropolita de la Salud Prepaga, se conozca a IMMAGINE por su
capacidad para capturar las mejores y más recientes tendencias en el rubro, las cuales
están sincronizadas con su respuesta operativa, de creciente calidad; la capacidad de
sus profesionales y con la constante actualización tecnológica en sus prestaciones y
procesos, lo cual es destacado como su fortaleza por la opinión de sus clientes y
pacientes.
Canales de Comunicación.
La comunicación interna debe ser repensada desde la gestión de RRHH (Ver 3.d). Las
acciones deberán ante todo ser pragmáticas y de bajo costo. Ciertos eventos y
formación de una cultura de pertenencia, sumado a seminarios y talleres de trabajo en
equipo, y una serie de trabajos transversales entre sectores, apuntarán en dirección a
incrementar y mejorar la comunicación ascendente, descendente y entre pares.
A nivel Comunicación con clientes y pacientes, su importancia es suprema para los
próximos años, dadas las tendencias comprobables en el día a día del esfuerzo de la
competencia por una llegada más simple, cotidiana y continua con nuestros Clientes.
Las prepagas han logrado un nicho sumamente sólido en el mercado y poseen una
fuerza de negociación creciente. La estrategia en este aspecto es construir relaciones
de vínculo estratégico.
Un canal poco aprovechado hasta el momento es internet e intranet. Este último es
una herramienta de gestión de un costo medio, que no podrá ser afrontado en los
próximos dos años, en principio. Sin embargo, hoy ya podemos comenzar a generar la
infraestructura y conciencia para migrar hacia conceptos de e-learning, por ejemplo, a
traves de la red interna.
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Internet presenta oportunidades varias, la página será rediseñada con el fin de
alcanzar los siguientes objetivos:
Una página que sea fiel reflejo de la Visión que todos tenemos para IMMAGINE.
Migrar hacia una plataforma que sea nodo de consulta permanente sobre novedades
en salud, de amplio espectro de cobertura, además del diagnóstico por imagen.
Permitir crear lazos permanentes con Clientes y pacientes.
Permitir comunicación con especialistas.
Generar lazos de comunicación y vínculo con las prepagas, poder realizar consultas y
trámites en forma libre, rápida y sobretodo, segura.
Ventas
El proceso de Ventas es un punto donde existe mucho por delante. Al momento de
asumir, se han comprobado los siguientes hechos, tendencias y paradigmas, todos
incompatibles con la política de la nueva Dirección:
•
•
•
•
“El proceso de Ventas es un proceso administrativo”.
“Vendamos, después vemos como cumplimos”.
No hay medición del grado de cumplimiento de compromisos asumidos.
Se mide mediante quejas y reclamos unicamente. Muchos clientes y
pacientes, sin embargo, aún disconformes, no se quejan. Se mide
respecto a lo que es el Servicio óptimo según fue diseñado por la
empresa, no respecto a la visión de nuestros clientes. Este punto se
espera saldar en parte mediante prácticas comunes, visitas y auditorías
conjuntas con representantes de las prepagas.
La trazabilidad de las ventas y documentos asociados es débil.
Además, se ha determinado en base a la experiencia en otros negocios que posee la
nueva Dirección, los siguientes indicadores de seguimiento de Eficacia y Eficiencia,
que representan la información de mínima que deberá ser conocida por el área y otros
departamentos relacionados al proceso de Ventas:
•
•
•
•
•
•
•
•
Volumen de ventas, aperturado por mes y prepaga.
Proyección de ventas contra ventas reales.
ROI de promociones y publicidad.
Rentabilidad de Servicios ofrecidos.
Costos asociados a no cumplimientos contractuales.
Evaluación de Desempeño de Canales y agentes de venta.
No conformidades.
Quejas y reclamos de Ventas.
2.d. Medida de Satisfacción de Clientes.
Son pocos los registros que hay en cuanto a niveles de satisfacción, siendo la principal
fuente actual reclamos y el conocimiento de aquellas personas en cobranza y atención
telefónica. Todos estos registros corresponden a opiniones y mediciones sobre los
pacientes.
Este error conceptual ha llevado a desarrollar un equivocado enfoque sobre el
concepto de “satisfacción de clientes”. Claramente son nuestros clientes directos las
prepagas a las que hacemos referencia como las que nos elijan en el futuro. El
paciente, que recibe nuestro servicio, es un usuario y proviene de alguno de nuestros
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clientes, o bien es un abonado privado. Por otro lado, las mediciones por encuestas de
satisfacción a prepagas no están instaladas.
Así, a los efectos de este trabajo, son denominados bajo el concepto de Clientes tanto
prepagas como pacientes, si bien según corresponda se preferirá la terminología de
clientes directos e indirectos, respectivamente.
En el accionar primario, y entendiendo que el mercado presenta oportunidades claras
por sobredemanda de servicios de diagnóstico, el Directorio ha determinado centrar
los esfuerzos para 2008 en nuestros pacientes, sin descuidar generar la arquitectura
para poder recuperar, mantener y expandir nuestros clientes directos (prepagas).
Al momento de presentar el presente informe, la información disponible sobre
necesidades y expectativas de las prepagas arroja las siguientes conclusiones:
Respecto a expectativas de sus pacientes, IMMAGINE lleva más de un año sin realizar
estudios medianamente profundos de satisfacción, si bien los formularios de la
encuesta han sido entregados y completados sistemáticamente.
Para cubrir esta falta de información confiable sobre la percepción que nuestros
pacientes actuales tienen del centro, es que durante los meses de Julio a Octubre
hemos desarrollado algunos estudios que han revelado necesidades y expectativas de
este grupo de interés.
La modalidad utilizada fue una encuesta, con duración de cuatro meses. Es anónima y
representa una oportunidad de dar por tierra con ciertos preconceptos que son parte
de las creencias de la organización. En la amplia mayoría de casos, la encuesta fue
contestada por los pacientes una vez recibido su informe de diagnóstico.
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En base a los archivos de RRHH se constata que la muestra seleccionada es
aproximadamente representativa de la realidad de IMMAGINE, en cuanto a
distribución de prepagas y edades. Aún cuando la encuesta fue contestada por 60%
de mujeres, en este punto sí debe tenerse en cuenta un desvío respecto a la realidad.
En realidad, en el centro se atienden aproximadamente la misma proporción de
hombres y mujeres. Este sesgo, sin embargo, no representa un peligro para las
conclusiones de este estudio,e incluso reafirma el hecho de la diferencia entre
satisfacción de pacientes del sexo masculino y femenino.
En el pasado, estas diferencias no han sido tenidas en cuenta y sin embargo, las
expectativas son diferentes y la elección del centro al momento de efectuar estudios
de imágenes, es decidido por las mujeres. Esta conclusión surge de estudios
posteriores realizados por una consultora externa, a los efectos de rediseñar los
canales de comunicación de la empresa, dentro de un plan más ambicioso que
involucra Marketing y Ventas. Según este informe, en todos los segmentos y más
marcadamente en el segmento menores a 30 años, es la mujer quien decide en que
lugar se atenderá ella, su pareja, y su familia.
IMMAGINE tiene dos segmentos que dominan sobre el resto, considerando las 4
principales prepagas y los privados, en cuanto a contribución de pacientes. Estos dos
segmentos son: “menores a 30” y “51-60” con el 22% y 21% respectivamente. OSDE y
SWISS aparecen como prepagas de público joven.
Distribución de edades por Prepaga
<30
31 a 40
41 a 50
51 a 60
>60
NO C
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
OSDE
SWISS
QUALITAS
PASTEUR
PRIVADO
Media
Respecto a los aspectos considerados al medir la Satisfacción, se hizo hincapié en
atención telefónica, admisión y Servicio en general. Estos tres procesos se
consideraron hasta hoy, fortalezas de IMMAGINE y son carta de presentación
permanente para la estrategia de Marketing.
Los resultados son categóricos, para el target seleccionado, la amabilidad y la facilidad
de obtención de turnos telefónicamente aparecen como dos puntos con potencial de
mejora importante. El 69% de los encuestados considera la amabilidad entre buena y
muy buena, pero solo 11% excelente. En el caso de turnos, la proporción de regulares
domina con 36%. Este punto en particular, es la fuente principal de las quejas
decepcionadas por Control de Calidad, según consta en registros y acciones
correctivas varias.
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IMMAGINE SA – Diagnóstico y Plan Integral 2008-2010
Atención telefónica
M
R
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B
MB
E
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Amabilidad
Facilidad turnos estudios
El proceso de admisión, otro punto considerado clave por ser el primer contacto cara a
cara con el paciente, posee una percepción buena, pero distante de la excelencia
pretendida por la Dirección. Sobretodo el tiempo de espera aparece como un factor
crítico para nutrir esta imagen.
Adm isión
M
R
B
MB
E
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Amabilidad
Tiempo espera
El Servicio está dividido en puntualidad de atención, limpieza y el trato de
profesionales y técnicos. IMMAGINE ha destacado siempre por el enfoque humanista
y orientado al paciente de sus médicos. Este punto es una fortaleza hasta el día de
hoy, pero no es explotado en todo su potencial por el momento. La puntualidad es el
punto más flojo del Servicio, y el trato del personal técnico ofrece oportunidades de ser
mejorado.
M
Servicio
R
B
MB
E
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Puntualidad
Limpieza/comodidad
Trato de medicos
Trato de personal tecnico
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IMMAGINE SA – Diagnóstico y Plan Integral 2008-2010
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Matriz de Evaluación Lealtad vs Satisfacción
SEGUIDORES
CAUTIVOS
Baja
Lealtad
Alta
Fuente: Charly´s Consulting Group para IMMAGINE SA Octubre 2007. Datos 2005-2006.
CRITICOS
Baja
OPORTUNISTAS
Satisfacción
Alta
La matriz deja constancia de la posición en la percepción de nuestros pacientes, que
ocupa nuestra empresa. Los datos son antiguos, sin embargo las conclusiones de este
trabajo son recientes, y nos muestran como un centro de trayectoria, que conserva
aún un buen grado de lealtad, recientemente niveles de insatisfacción en incremento
están volcando a IMMAGINE de la posición destacada que tuvo años atrás, a una
posición de cliente cautivo. Varios competidores nuevos, fuertes desde la Gestión de
Servicio, han desarrollado perfiles competitivos aunque no logran hasta el momento, la
lealtad del paciente.
Por último, entre las sugerencias aportadas, la infraestructura, decoración de interior y
la facilidad de acceso y ubicación son puntos que se perciben como debilidades para
nuestros pacientes. Estas consideraciones no son nuevas y la Dirección es consciente
del problema, pero no se ha considerado prioritario, frente a las dificultades financieras
del centro en los últimos 3 años.
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IMMAGINE SA – Diagnóstico y Plan Integral 2008-2010
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3. Medidas ejecutadas por el Directorio.
Como más adelante quedará demostrado, el nuevo Directorio ha llegado con la
intención de reconocer el trabajo que hasta el momento ha sido realizado por todo el
personal de la empresa, y aprovechar la experiencia y trayectoria de su equipo de
profesionales y técnicos. Es por esto que se ha creado el Comité interdisciplinario de
Mejora, el cual ha tenido un primer semestre muy productivo en el diagnóstico y
planificación de medidas simples pero contundentes hacia optimización de la
organización.
Aún así, la crítica situación financiera actual y la perspectiva en el corto plazo, hace
necesario tomar una serie de medidas desde los primeros momentos, que permitirán
dar la base para el nuevo paradigma de gestión que confía instaurar el Directorio.
Algunas de las medidas más sobresalientes han sido volcadas a continuación.
3.a. Rediseño de enfoque estratégico. Hacia una Gestión de Excelencia.
Son lineamientos a desarrollar y aplicar a partir de 2008:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Invertir mayor % de presupuesto en investigación, comprensión y concreción a
soluciones prácticas de las necesidades y expectativas de los clientes.
Rediseñar y mejorar la comunicación interna de forma que toda la organización
conozca y reconozca las necesidades y expectativas de los clientes.
Gestionar y aprovechar los canales de comunicación con los clientes.
Equilibrar la satisfacción de requisitos de todas las partes interesadas.
Lograr el involucramiento de los colaboradores en los objetivos de la organización.
Reducción de problemas de comunicación, en base a permanente medición y mejora
del clima interno, cultura, estilo de liderazgo y motivación.
Implementar un programa de selección, seguimiento y calificación de proveedores.
Desarrollo de proveedores estratégicos.
Estructurar el Sistema de Gestion actual con vistas a certificación ISO 9001 para 2009.
Estructurar e implementar cambio de enfoque de gestión orientado a integrar los
diversos procesos de la organización.
Mejorar la calidad de la información disponible para la toma de decisiones.
Utilización de información para entrar en acción.
3. b. Creación de la Gerencia de Gestión Operativa.
El departamento de Aseguramiento de la Calidad, de buen desempeño en relación a
recursos con los que cuenta hoy, deberá migrar a un papel protagónico dentro de la
profunda reestructuración de IMMAGINE. (consultar Organigrama actual en página
16).
A estos efectos, la nueva Dirección ha decidido crear la Gerencia de Gestión
Operativa, la cual absorberá las tareas de aseguramiento de calidad, y encarará
nuevas responsabilidades, siendo las mismas:
•
•
•
•
Análisis de funcionamiento organizacional.
Promoción de la integración de funciones y procesos.
Diseño, implementación, mantenimiento y mejora de procesos para control
operativo.
Incremento del Capital intelectual de la empresa.
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IMMAGINE SA – Diagnóstico y Plan Integral 2008-2010
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Esta Gerencia tiene ante todo, el deber de obtener una visión integrada del
funcionamiento de la operación, de la contribución de los procesos a alcanzar niveles
de excelencia y superación permanentes, y favorecer el diálogo y trabajo transversal.
Dependerá directamente del Directorio.
Dentro de un ciclo de tipo PDCA, se pretende que esta nueva gerencia responda en
base al siguiente planteamiento:
ETAPA y SUBETAPA
P: Identificación y comprensión del
problema. Definición de pruebas piloto.
Lograr consenso sobre la misión.
D: Diseñar el mapa de proceso.
Identificar el sistema de medición de
rendimiento. Establecer niveles de
rendimiento.
C: Identificar presiones sobre
rendimiento, ponderarlas. Planear
mejoras.
A: Implementar cambios. Supervisar
resultados. Redefinir el modelo.
HERRAMIENTAS
Análisis costo-beneficio
Análisis costo-efectividad
Uso de capacidad para determinación de
estándares
Planificación de procedimientos
complejos. Análisis causa-efecto.
Indicadores. Tablero de comando.
Identificación, cuantificación, aseguramiento e incremento del Capital Intelectual
de la empresa.
Política de Calidad
Immagine S.A ha asumido el compromiso de sostener un esfuerzo constante de
aseguramiento y mejora continua, y en ese sentido a decidido establecer un programa
de aseguramiento de la calidad, asumiendo la responsabilidad de llevar adelante una
política fundada en los siguientes principios:
-
Asegurar que los servicios de diagnóstico por imagen se presten de acuerdo a
los requisitos y especificaciones médicas aplicables.
Proveer servicios de máxima calidad, calidez, seguros y confiables.
Lograr la integración y participación de todos los miembros de la Empresa para
brindar un servicio personalizado a los pacientes.
Incrementar la confianza que los pacientes depositan en el Centro de
diagnóstico y en sus integrantes.
Brindar a los pacientes y a sus familiares un trato basado en el respeto a la
vida y la dignidad humana.
Esta Política, de ahora en adelante a cargo de la Gerencia de Control Operativo, es
uno de los puntos iniciales de una serie de acciones tendientes a identificar el Capital
Intelectual de IMMAGINE. Este es un punto que tácitamente es reconocido por todo el
personal, prepagas y pacientes, como una fortaleza de la institución, pero hasta ahora
no había sido desarrollado desde el punto de vista de la Gestión.
La Gerencia de Control Operativo tendrá bajo su responsabilidad rediseñar todos los
procedimientos y procesos de forma tal de asegurar la internalización del caudal de
know-how, conocimientos y experiencias que tiene la empresa.
Al respecto, se implementarán actividades de grupos en talleres, donde se instará a
los más reconocidos especialistas médicos y técnicos a presentar trabajos,
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IMMAGINE SA – Diagnóstico y Plan Integral 2008-2010
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experiencias e ideas, en lo referido a su profesión. Se buscará reorientar los procesos
de forma que se establezcan relaciones de coaching entre distintos niveles y años de
experiencia disímiles. En adelante aquel personal que asista a cursos de formación y
especialización deberá realizar una presentación al resto del público interesado en la
cual se plasme lo aprendido, dando posibilidad de compartir y expandir el
conocimiento de la Organización.
La generación del Comité de Mejora, es en sí misma una acción tendiente a
incrementar el Capital intelectual, y la necesidad de dotar a los mandos medios de
herramientas para resolver una mayor cantidad de problemas como equipos.
3.c. Enfoque por procesos.
Los procesos administrativos son, en buena parte, una parte tan crítica como las
actividades operativas rutinarias de diagnóstico por imagen. En el pasado, en base a
evidencia objetiva extraída de planes operativos, indicadores de gestión y resultados,
consideramos que no han sido tenidos suficientemente en cuenta como elemento
dominante en muchos procesos de la organización.
El nuevo Directorio considera que es vital un cambio en el enfoque con el cual se
analiza la realidad de la empresa.
El diagrama nominativo no puede tomarse en consideración como punto de partida de
reformas profundas. Un análisis más apropiado se basa en la hipótesis de núcleo
principal de actividades, y aquellas que asisten de alguna forma a éstas, para cumplir
con la misión de la empresa.
Se acompaña a continuación tanto el organigrama tradicional, como un flujograma de
procesos, tal como lo desarrolló el Comité de Mejora, con el asesoramiento de un
facilitador experto en process maping.
Estamos convencidos respecto a los beneficios tangibles en el corto plazo de utilizar
este esquema para favorecer en adelante la integración de las distintas áreas, y
controlar mejor los procesos, alineándolos a la nueva estrategia del negocio que
hemos comenzado a delinear.
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IMMAGINE SA – Diagnóstico y Plan Integral 2008-2010
ORGANIGRAMA FUNCIONAL IMMAGINE SA a JULIO 2007
Intendencia
RR.HH
SySO
Prevención
Contra delitos
Compras
Dirección
Administración
Y Finanzas
Facturación y
Presupuesto
Finanzas
Contabilidad
Coordinación
Médica
Aseguramiento
De la Calidad
Equipamiento
Coordinación
Técnica
Coordinación
General
Coordinación
Ambulatoria
Super
visión
Administración
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ENFOQUE POR PROCESOS PRINCIPALES Y DE SOPORTE: FLUJOGRAMA
Retroalimentación
Con el Cliente
Retroalimentación
Con el Cliente
Dirección
Políticas y
Objetivos
Planificació
n
Comunicació
n
Revisión por
la Dirección
Admisión
Realización
Del estudio
Entrega
de informe
Servicios
Postinforme
Requisitos
Satisfacción Cliente
Necesidades y Expectativas de Cliente
Principales
Tur
no
Soporte
Capacitación
Comunicación
Compras
Control
documentos
Auditorías
Mantenimiento
Seguridad e
Higiene
Gestión
Operativa
Diseño
Servicios
IT
Diagrama no exhaustivo
Fuente: Comité de Mejora IMMAGINE. Septiembre 2007.
Servicios tercerizados:
•
•
•
•
•
•
•
SySO.
Contabilidad.
Lavandería y ropería.
Limpieza de salas y oficinas.
Prevención contra delitos.
Sistema Informático (IT).
Mantenimiento de equipos.
A partir de este nuevo enfoque por procesos núcleo y satélite, y haciendo foco en los
procesos operativos, el Comité ha decidido presentar las siguientes etapas, comunes
a cualquier estudio que los pacientes requieran, a efecto de análisis futuros:
A. Admisión y Turno
1. Saludo inicial.
2. Recepción de solicitud.
3. Chequeo de datos previo otorgamiento con consulta a padrón.
4. Otorgamiento.
5. Indicaciones específicas al paciente.
6. Admisión del paciente al momento de llegada.
B. Preparación
1. Preparación de equipos e insumos para atención.
2. Preparación del paciente.
3. Historia clínica.
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IMMAGINE SA – Diagnóstico y Plan Integral 2008-2010
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4. Limpieza de la sala.
C. Realización
1. Lectura de orden.
2. Realización del estudio por técnico o médico profesional.
3. Revelado/impresión (resonancia).
4. Envío de imagen al “Sector informes”.
5. Limpieza de la Sala.
D. Análisis y entrega
1. Grabación del informe por el personal.
2. Desgrabación y elaboración de informe final escrita por parte de
personal.
3. Ensobramiento.
4. Entrega de resultados.
3.d. Plan de acción en RR.HH.
IMMAGINE no escapa a las características normales de las empresas de este tipo; es
una organización con fuerte demanda de recurso humano. En virtud de la
implementación de un proceso de cambios culturales en la Organización, el Directorio
ha decidido encarar esta transformación con un nuevo equipo de responsables para el
área de RR.HH.
Con objeto de encarar lo antes posible los diversos programas que se están
implementando, se ha solicitado al Departamento de Recursos Humanos trazar un
programa maestro, cuyas principales líneas de acción son:
•
•
•
•
•
•
•
Alineamiento de RR.HH con el planeamiento estratégico de la Organización.
Gestión de Clima Interno. Medición, control y establecimiento de acciones para
su mejora.
Descripción de puestos. Identificación de GAPs y planificación de requisitos en
el mediano plazo, alineados a la estrategia del Directorio.
Reorganización del Sector y optimización de Dotación.
Plan de capacitación para la integración de los mandos medios y puestos
gerenciales
Plan de capacitación anual.
Determinar, implementar y mantener indicadores para la gestión de RR.HH.
Proceso de Alineamiento
Entendiendo que es fundamental para el logro de los objetivos de la Empresa
pasamos a detallar el proceso de alineamiento de los RR.HH a la estrategia de la
Organización:
Mercado
El mercado de la salud es altamente competitivo sumado con una fuerte tendencia a la
centralización de los servicios por parte de las grandes organizaciones de salud (tanto
prepagas como obras sociales). Por otra parte los RR.HH corren la misma suerte
debido al crecimiento de la demanda y una escasa oferta debido a que por la larga
crisis que sufrió el sector no se halla personal capacitado para cubrir los puestos.
Estrategia de Negocios
Se debe lograr un balance preciso entre los costos (operativos, de infraestructura,
financieros y de RR.HH) y la calidad del servicio que se presta ya que la rentabilidad
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varía fuertemente de acuerdo al tipo de contratación. La Eficacia en llegar a este logro
es fundamental.
Capacidades estratégicas
Las principales características críticas de los RR.HH son:
•
•
•
•
Cumplimiento de los procedimientos
Atención esmerada a los pacientes.
Manejo idóneo de sistemas integrados y tecnología de punta
Trabajo en equipo interdisciplinario
Cultura requerida
La ética profesional, la responsabilidad, la sensibilidad y empatía con los pacientes
son los valores centrales de la Cultura de la organización a los que se suman el
enfoque al cliente y el compromiso e identificación con la misma de todos los que la
integran. En la actualidad una diversidad de problemáticas internas sumado a la
incertidumbre ante un horizonte confuso hace que este esquema sea de difícil
aplicación.
Estrategia de RR.HH
RR.HH pondrá un fuerte énfasis en el diseño de planes de capacitación para todos los
niveles para lo cual necesitará del análisis de los puestos y el desempeño de los que
integran para de esa forma poder retener, desarrollar y/o captar el personal más
competitivo asimismo deberá evaluar si las remuneraciones y honorarios que perciben
los colaboradores implementando a corto plazo una política al respecto.
Prácticas de RR.HH
La definición de un organigrama para comenzar a delinear las descripciones de
puestos, la liquidación correcta de los haberes, el cumplimento del Convenio Colectivo
de Trabajo que rige la actividad, la creación de un plan de beneficios para el personal
y la implementación de normativas claras para todo el personal, serán algunas de las
prácticas que deberá desarrollar RR.HH para el logro de la estrategia planteada.
Consistencia
Se verificará si la aplicación de las prácticas planteadas se condicen con la cultura
organizacional.
Medición
Se realizarán mediciones tanto de los resultados del negocio como de la gestión de
valor de los RR.HH se compara con la estrategia planeada y se efectúan las acciones
correctivas en el proceso.
Gestión de Clima Interno
Respecto al Clima Interno, el Jefe de RRHH ha presentado las siguientes conclusiones
primarias al Comité, quien encarará a partir de 2009 un programa de Motivación y
mejora de Clima interno. Hacerlo durante este período es considerado un error, dadas
falencias más básicas y cambios a nivel estratégico, organizacional y operativo.
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Revisión de perfil de puestos críticos
El mismo informe del nuevo Jefe de RRHH presentado oportunamente al Directorio,
marca la necesidad de rever y actualizar los perfiles de puestos de toda la
organización. El trabajo da inicio a partir de los sectores con mayor dotación de
personal en los se generan la mayor cantidad de inconvenientes a resolver. La
propuesta es presentada a continuación:
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SUPERVISOR ADMINISTRATIVO DE IMÁGENES
PERFIL DE PUESTO
PUESTO
Supervisor Administrativo de Imágenes
EDUCACIÓN REQUERIDA
Nivel: Secundario Completo
ALTERNATIVA
Nivel: ...
Titulo:
FUNCION
Supervisar, capacitar, contener y controlar
al personal a su cargo, al cliente externo y
todo cliente interno relacionado con el
sector.
Control de Producción y Estadística del
sector.
EXPERIENCIA REQUERIDA
Conocimiento de PC. (Word
/Excel)Experiencia en Salud y manejo de
personal
ALTERNATIVA
Experiencia en Diagnóstico por Imágenes.
Experiencia adquirida dentro de la
Institución (Promoción Interna).
Observaciones:
CAPACITACION
Observaciones:
CAPACITACION A DESARROLLAR EN LA
INSTITUCION
Sistema de Gestión de Calidad
Procedimientos del Sector
Atención al Cliente.
Cursos de Seguridad e higiene
CALIFICACIONES/HABILITACIONES
REQUERIDAS
N/A
MATRICULAS REQUERIDAS
N/A
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SUPERVISOR TÉCNICO POR IMAGENES
PERFIL DE PUESTO
PUESTO
FUNCION
Supervisor Técnico de Imágenes
Supervisar la calidad del trabajo de los
técnicos. Estadísticas del trabajo realizado
en el servicio. Pedido de drogas medicinales
y placas. Asistencia a profesionales para la
realización de estudios de contraste. Control
de personal a cargo.
EDUCACIÓN REQUERIDA
Nivel: Terciario
Titulo: Auxiliar Técnico en Radiología
EXPERIENCIA REQUERIDA
ALTERNATIVA
Nivel: ...
Titulo:
Conocimientos de todo lo referente a los
estudios de radiología. Personal a cargo.
Amplia experiencia en aparatología de Rx.
Resonancia Magnética. Tomografía
Computada.
Observaciones:
ALTERNATIVA
Conocimientos de Resonancia Magnética y
Tomografía computada.
Experiencia adquirida dentro de la
Institución. (promoción interna)
CAPACITACION
Observaciones:
CAPACITACION A DESARROLLAR EN LA
INSTITUCIÓN
Curso de Seguridad e Higiene
CALIFICACIONES/HABILITACIONES
REQUERIDAS
MATRICULAS REQUERIDAS
Si
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ADMINISTRATIVA DE ATENCIÓN AMBULATORIA
PERFIL DE PUESTO
PUESTO
FUNCION
Administrativo de Atención
Ambulatoria
Atención y Contención del Cliente Externo.Sector Imágenes: Realizar todas las tareas
administrativas específicas del sector desde
brindar el turno, la información y
documentación necesaria para la realización
de la práctica hasta la entrega del resultado
del misma ; incluyendo la preparación y
control de la documentación para facturar.Sector Consultorios Externos: Asistir a los
profesionales en todo el soporte administrativo
necesario para la atención del cliente
externo.Preparación y control de toda la
documentación administrativa y la necesaria
para facturar.Sector Turnos Teléfonicos: Información y
otorgamiento de turnos en todas las
especialidades.Sector Agenda Médica: Gestión Administrativa
de Altas, Bajas y Modificaciones de los
Profesionales.-
EDUCACIÓN REQUERIDA
Nivel: Secundario Completo
EXPERIENCIA REQUERIDA
ALTERNATIVA
Nivel: ...
Titulo:
Observaciones:
Atención al público (personal y telefónico).
Manejo de PC (Word, Excel únicamente en
agenda médica.)
ALTERNATIVA
Experiencia anterior en Organizaciones de
Salud. (No excluyente.-)
Observaciones:
CAPACITACION
CALIFICACIONES/HABILITACIONES
REQUERIDAS
CAPACITACION A DESARROLLAR EN LA
INSTITUCION
Atención al Cliente.
Procedimientos del Sector
Cursos de Seguridad e higiene
MATRICULAS REQUERIDAS
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TÉCNICO DE DIAGNOSTICO POR IMÁGENES
PERFIL DE PUESTO
PUESTO
FUNCION
Técnico de Diagnóstico por Imágenes
Recibe al paciente. Realización de
Estudios. Rotula estudios. Responsable
de que los equipos de diagnóstico estén en
condiciones para la correcta realización de
los estudios. Entrega de estudios sin
informar.
EDUCACIÓN REQUERIDA
Nivel: Terciario
Titulo: Auxiliar Técnico en Radiología
EXPERIENCIA REQUERIDA
ALTERNATIVA
Nivel: ...
Titulo:
Conocimientos en el manejo de equipos de
diagnóstico por imágenes según el/ los
estudios que realicen.
ALTERNATIVA
Observaciones:
CAPACITACION
Observaciones:
CAPACITACION A DESARROLLAR EN
LA INSTITUCION
Curso de Seguridad e higiene
CALIFICACIONES/HABILITACIONES
REQUERIDAS
MATRICULAS REQUERIDAS
Si
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IMMAGINE SA – Diagnóstico y Plan Integral 2008-2010
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Reorganización del Sector y Optimización de Dotación.
IMMAGINE es una organización que posee potencialidad de reducción de costos fijos
a través del rediseño de la Dotación. A la fecha, esta es la distribución del personal:
De por sí y como toda reducción, este es un proceso negativo, tanto para nuestro
cliente interno como para el cliente externo. Este hecho se potencia debido a ser
encarada por una jefatura nueva en la organización. Tomando en cuenta estos
recaudos, y basándonos en algunos de los resultados de la encuesta de Clima Interno
realizada, se tomarán las siguientes medidas:
•
•
•
•
•
•
•
Determinar los niveles de idoneidad de los puestos clave y del personal en
general.
Integración del personal nuevo con el ya existente.
Determinar Cronograma de Horarios en relación al servicio ofrecido.
Evaluar los sueldos del personal en busca de equidad interna y competitividad
con el mercado, asimismo se realizarán los ajustes pertinentes.
Ajustar la dotación de personal en relación con la actividad de la Empresa.
Evaluar y determinar la forma de contratación de los Profesionales Médicos.
Determinar los servicios a tercerizar y la dimensión de los mismos.
Plan capacitación para la integración de mandos medios y puestos gerenciales
Objetivos:
•
•
•
•
•
Brindar herramientas teórico-prácticas para un efectivo desempeño del equipo
gerencial.
Comprender los beneficios del trabajo en equipo, logrando identificar
obstáculos y potencialidades que se presenten en el “quehacer”.
Promover el compromiso con objetivos comunes, en concordancia con la
Visión, Misión, Valores y conductas deseadas definidas por la Empresa.
Identificar las responsabilidades gerenciales en la coordinación, motivación,
coaching, desempeño y productividad de los equipos de trabajo.
Evaluar la situación actual y delinear un Plan de Acción a nivel personal y del
equipo gerencial, a fin de superar las dificultades que puedan presentarse.
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IMMAGINE SA – Diagnóstico y Plan Integral 2008-2010
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En el caso de los Gerentes, la capacitación grupal se podrá complementar mediante
un proceso de coaching individual que tendrá como objetivo una optimización de los
aspectos que en cada caso particular se hayan identificado como factibles de mejora.
Metodología de trabajo:
Objetivos
DIAGNÓSTICO
a)
b)
Identificar las fortalezas y
debilidades del equipo de
supervisión en lo relacionado a
habilidades de gerenciamiento,
supervisión, motivación,
coaching y trabajo en equipo.
Delimitar áreas de mejora e
instrumentar planes de acción
concretos.
Transmitir bases conceptuales con
relación a los tópicos mencionados, con
el fin de optimizar el desempeño del
equipo de supervisión.
Metodología
a)Análisis del sistema de evaluación de desempeño que aplica
La Empresa, a fin de comprender las dimensiones que lo
componen, y los indicadores con que los integrantes de la
empresa son evaluados en su gestión.
b) Entrevistas individuales con cada uno de los participantes del
taller (que recomendamos, dentro de las posibilidades
operativas, sean realizadas fuera del ámbito de la Empresa).
c) Análisis de las evaluaciones de desempeño de los
participantes (en caso de resultar pertinente)
Dos actividades de capacitación grupal o individual. El
contenido de esta capacitación se formulará en función de las
conclusiones del diagnóstico, y será establecido de común
acuerdo con la empresa.
En términos generales abordará los siguientes ejes temáticos:
CAPACITACIÓN
•
•
•
•
•
•
•
Construcción de equipos de alto desempeño
Trabajo en equipo
Comunicaciones
Liderazgo situacional
Coaching y delegación
Motivación
Evaluación de desempeño
La principal metodología será de formación y capacitación
individual, independientemente de éste, se propone realizar dos
seminarios-taller, con núcleo central en un conjunto de casos,
ejercicios, dinámicas, alternadas con material teórico
(proyección de transparencias) que operará como soporte
conceptual.
Los seminarios – taller grupales , tendrán una duración de una
jornada completa de 8 horas cada uno (en instalaciones fuera
de la empresa). Se prevé un corte de 2 horas para el almuerzo
y una cena luego de finalizado el taller de capacitación.
INFORME
Se elaborará un documento final que incluirá:
•
•
•
•
El detalle de las actividades realizadas.
El diagnóstico que resulte de las mismas.
La evaluación de la satisfacción de los participantes con la capacitación.
Recomendaciones de posibles líneas de acción a mediano y largo plazo, a modo de
insumo para la definición de una estrategia de desarrollo de actitudes, habilidades y
comportamientos que la Empresa espera de sus integrantes.
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Plan anual de Capacitación
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CURSO
Inducción de
Ingresos.
Plan de
contingencias.
Taller de
Redacción.
Curso de
Herramientas
Informáticas
(Word, Excel,
Access, Otros).
Atención al
cliente y
Procedimientos
del sector
Ambulatorio.
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CONTENIDO DEL CURSO- OBJETIVO-MÉTODO DIDÁCTICO-MEDIOS
DIDÁCTICOS -FORMA DE EVALUAR EL APRENDIZAJE
Contenido: Normativa de acceso-egreso - Reglamento Interno – Normas de Calidad
de atención.
Objetivo: Número de cursos: 1. Frecuencia: Mensual (con cada alta de personal).
Duración: 1h. Cupo de participantes: individual. Dirigido a: Todo el personal en
categoría de alta laboral.
Método Didáctico: método expositivo.
Material Didáctico: material impreso.
Método Evaluación: por observación directa.
Contenido: Posibles contingencias – El abc de la evacuación – Guías de evacuación
– Simulacro de evacuación – Uso de matafuegos – Señaléctica – Salidas de
emergencia, planos – Equipos de detección y protección contra incendios.
Objetivo: Número de cursos: 7. Frecuencia: anual. Duración: 2h. Cupo de
participantes: libre. Dirigido a: a todo personal.
Método Didáctico: método expositivo.
Material Didáctico: material impreso, video, diapositivas.
Método Evaluación: escrito.
Contenido: El proceso de escritura – Los documentos escritos – Normativa y
presentación.
Objetivo: Número de cursos: 4. Frecuencia: -. Duración: 3h. Cupo de participantes:
libre. Dirigido a: Jefes/ as, Supervisores y referentes de cada área.
Método Didáctico: método expositivo.
Material Didáctico: material impreso, video, diapositivas.
Método Evaluación: observación directa.
Contenido: Conocimientos básicos en el uso de herramientas informáticas – Operar
bases de datos – Funciones – Obtención de Indicadores (medición de datos).
Objetivo: Número de cursos: 4. Frecuencia: anual. Duración: 2h. Cupo de
participantes: libre. Dirigido a: supervisores del sector ambulatorio.
Método Didáctico: método expositivo.
Material Didáctico: material impreso, video, diapositivas.
Método Evaluación: a definir.
Contenido: Llamados a pacientes para cancelar turnos – Autorizaciones – Entrega
de los informes – Reintegros – trato con el afiliado.
Objetivo: Número de cursos: 1. Frecuencia: anual. Duración: 2h. Cupo de
participantes: libre. Dirigido a: a todo personal administrativo del sector Ambulatorio.
Método Didáctico: método expositivo.
Material Didáctico: video, diapositivas.
Método Evaluación: escrita, observación directa.
Indicadores RR.HH
Para esta primera etapa y de acuerdo al escenario planteado se definieron los
siguientes indicadores para monitorear la gestión de los RR.HH:
•
•
•
•
•
•
•
% Ausentismo
% Rotación
% Reclamos cliente interno
% Sanciones aplicadas
% Accidentes de trabajo
Dotación real vs. Presupuestada
Cumplimiento de plan de capacitación
33 de 51
IMMAGINE SA – Diagnóstico y Plan Integral 2008-2010
21/12/2007
4. Primeros resultados del Comité de Mejora.
4.a. Metodología de trabajo
Uno de los primeros puntos planteados por el comité de mejora fue mediante qué
mecanismo llevaríamos adelante todo el ciclo, desde investigar y descubrir las
diversas problemáticas, hasta desarrollar planes para atacar aquellas más urgentes y
realizar un seguimiento sistemático en el tiempo de los resultados alcanzados. Si bien
IMMAGINE SA es una empresa con un enfoque a la gestión y que utiliza conceptos y
herramientas de administración de empresas, no tiene al momento un Sistema de
Gestión de Calidad implementado en la organización, más allá de acciones puntuales
de control y aseguramiento de la calidad. Hemos preferido realizar un mix entre las
prácticas actuales y elementos primarios de gestión de la calidad.
El ciclo elegido se considera ameno a la cultura organizacional, cumpliendo los
requisitos mínimos para dar origen al programa de mejoras. En escencia, se trata de
un ciclo de mejora PDCA. Sobre la primer etapa, diagnóstico, el trabajo que se realizó
duró 3 meses, y se enfocó en estos lineamientos:
•
•
•
Conocer las actividades diarias de la gente que trabaja en IMMAGINE.
Establecer vínculos de confianza con puestos clave para identificar dificultades,
barreras y oportunidades.
Recopilar, parametrizar y analizar información financiera y operativa.
Estas actividades dieron origen al taller de mejora integral, constituido por puestos
clave, con la integración de diversas áreas, como Administración, Supervisión, RRHH,
Médicos, técnicos, IT, Control de Calidad, Finanzas. La participación en el comité de
cada uno tuvo un rol definido, intentando favorecer el compromiso y al formar un
equipo que se pueda sostener en el tiempo.
Como productos del trabajo en el taller, se encara la visión de lo que las partes
involucradas pretenden del proceso para cumplir los objetivos estratégicos de la
empresa. Esta visión, cruzada con herramientas analíticas para toma de decisión
(paretos por costos, espina de pescado) dan los puntos de apalancamiento.
Con estos lineamientos y zonas a impulsar, se desarrollan mediante acuerdo, acciones
prácticas, que serán monitoreadas mediante indicadores ad-hoc.
El ciclo no termina sino hasta que pueden verse plasmados los resultados del trabajo,
analizadas las razones por las cuales se llegó al éxito o no, y se toman en cuenta por
un lado para ser base en los nuevos programas del próximo ciclo, por un lado, y en
lecciones importantes que intentaremos internalizar en el equipo, y en otro nivel, en la
organización, de forma tal de incrementar el capital intelectual de IMMAGINE.
A continuación el resumen de las etapas con las cuales estamos encarando la
optimización:
34 de 51
IMMAGINE SA – Diagnóstico y Plan Integral 2008-2010
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ETAPA
HERRAMIENTA / ACCION
1
Relevamiento de documentos, registros e
informes. Evaluación in-situ.
2
Diagnóstico situacional.
3
Taller de trabajo interdisciplinario
a. Marco situacional
b. Planeamiento estrategico
Diagramas de procesos. Gráficos de
corrida.
Diagramas de frecuencia. Matriz de
decisión estratégica.
Brainstorming
Visión. Objetivos estratégicos. GAPs
Ishikawa. Pareto. Costos de no calidad
c. Dinámicas de trabajo: Brainstorming
Flujograma de procesos
d. Plan de mejoras
Identificación de checkpoints. Diseño
de indicadores de gestión.
Resultados del taller. Acciones,
responsables plazos.
Plan. Acciones. Tareas.
P
4
D 5
Implementación, seguimiento y control
C 6
Informe de resultados alcanzados.
Acciones correctivas.
A 7
Evaluación del programa de mejora.
8
Indicadores de seguimiento de eficacia
y eficiencia
Resultados. Evolución de indicadores.
Desvíos.
Lecciones aprendidas. Internalización
de aprendizaje.
Volver a la etapa 1.
4. b. Mejora de procesos Administrativos y Operativos
En base a la información recopilada, y mediante una elección de puntos de
apalancamiento, el Comité en conjunto, ha definido estos dos problemas para trabajar:
Administrativo
Problema: 40% informes tienen error.
Objetivo: Disminuir los errores en los
informes en un 50%
Operativo
Problema: Tiempos muertos promedio semanal: 11,75 hs.
Objetivo: Disminuir los tiempos muertos 60% promedio
semanal.
A. 40% Informes tienen error:
La fracción de errores en los informes es un indicador que se lleva hace años. Sin
embargo es poco lo que se ha podido hacer para controlar a los mismos, aunque se
ha hecho incapié en tomar personal capacitado, instalar sistemas para manejo de
legajos y controlar exaustivamente el trabajo de los administrativos.
Consideramos errores en sus diversos tipos y omisiones como una clase de error.
Algunas omisiones pueden darse por falta de datos en el Sistema, pero aún asi hemos
considerado este tipo dentro del valor total.
Los últimos valores son coherentes con una tendencia que se viene observando en
períodos mayores de tiempo. Ha continuación se observan los últimos 5 meses.
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IMMAGINE SA – Diagnóstico y Plan Integral 2008-2010
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% de errores en informes (Jun-Oct 07)
20
15
10
5
0
Jun-07
Jul-07
Ago-07
Sep-07
Oct-07
El comité elaboró en base a información disponible y mediante la metodología de
diatrama de causa-efecto (espina de pescado – Ishikawa), que pueden verse en el
anexo A, la visión de las diversas causas que dan origen al problema.
Durante la puesta en práctica de estas metodologías, surgieron algunos supuestos
que queríamos destacar en este informe. Uno fue el caso del ausentismo elevado en
el sector, algo que muchos no estaban de acuerdo en señalar, hasta que se rediseñó
el gráfico y se consideró períodos más largos de tiempo.
Ausentismo (%) por mes (Ene-05 a Oct 07)
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Ene-05
Jul-05
Ene-06
Jul-06
Ene-07
Jul-07
Otra falacia lo constituye el pensamiento instaurado en algunos directivos, quienes
sostenían que hay ciertos empleados que cometen muchos errores y debiamos buscar
algún estímulo y castigo para casos “exitosos” y los “administrativos que causan
atrasos”. Todos los meses, el sistema se comporta aleatoriamente, ocasionando que
alguno de los administrativos sea el “más problemático”. No se encuentran diferencias
significativas entre los valores máximos de cada mes, ni entre los administrativos que
ocasionan más errores. Se concluye que lo que tenemos es un sistema de causas
aleatorias.
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IMMAGINE SA – Diagnóstico y Plan Integral 2008-2010
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Errores por administrativo
12
11
10
9
8
7
6
5
4
MJ
T
J
S
S
C
E
A
P
L
B
EJ
P
M
B
3
2
1
0
Jun-07
Jul-07
Ago-07
Sep-07
Oct-07
El paso siguiente fue ponderar su contribución al resultado no deseado, las acciones
que son posibles realizar para eliminar estas causas, y los costos asociados a las
mismas. En base a esto, se elaboró el cuadro resumen de causas asignables sobre
las que se actuará:
CAUSA
FALTA INFORMACION
Médico graba lejos del cassette
Mala calidad de cinta
EXCESO CARGA TRABAJO
Rotación de personal
Sobrecarga TT
FUNCIONAMIENTO INCORRECTO EQUIPOS
PC obsoleta/ no compatible a soft
Hurto de equipos
AMBIENTE LABORAL
Ambiente no adecuado: luz y temperatura
Cansancio
Conflicto grupo de trabajo
TOTAL
% total
38
% Reducible
24,7%
45
20
24
12,5%
17
35
21
10,5%
38
12
10
5,1%
23
11
17
52,8%
Las siguientes medidas se aplicarán a minimizar estas causas, además se cita tiempo
estimado para la concreción de las mismas y medidas de seguimiento y control:
SOLUCIÓN
INICIO
PLAZO COSTO RESPONSABLE
Concientizaciones sobre procesos
administrativos a médicos
Mar-08
3 meses
-
Gestión de Calidad
Identificación de otros proveedores de
cassettes. Reemplazo.
Ene-08
1 mes
-
Jefe Compras
Estudio de nivelación de demanda operativa
Ene-08
2 meses
M
Comité
Redistribución del personal administrativo.
Mar-08
Inmediato
-
RRHH. Jefe
Administración
Incremento de franja horaria de trabajo de
elaboración de informes y administración
Ene-08
Inmediato
-
RRHH. Jefe
Administración
Mediciones de ambiente laboral por SySO
Ene-08
1 mes
B
SySO
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IMMAGINE SA – Diagnóstico y Plan Integral 2008-2010
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Rediseño de ambiente de trabajo.
Mar-08
2 meses
M
Compra de nuevos equipos PC.
Ene-08
3 meses
A
Jefe Compras
Planificación de Sistemas necesarios para
Gestión del Sistema
Mar-08
2 meses
B
Gestión de Calidad, Jefe
Administración
Capacitacion en Calidad de información
Mar-08
6 meses
B
Gestión de Calidad
Capacitación en Trabajo en equipo
Mar-08
6 meses
M
Gestión de Calidad
Rediseño de perfiles administrativos.
Ene-08
1 mes
B
Seguimiento de objetivos del sector
administrativo en base a indicadores
Mar-08
Anual
-
Recupero de equipos de grabación.
Adquisión de nuevos equipos.
Ene-08
2 meses
M
Compras. Intendencia.
Simplificación del proceso de elaboración de
informes. Uso de plantillas.
Ene-08
1 mes
B
Gestión de Calidad, Jefe
Administración,
Supervisores
Implementación de un software de corrección
de informes técnicos con glosario inteligente.
Mar-08
6 meses
A
Comité
Estudio de reasignación de tareas del sector
administrativo.
Ene-08
1 mes
-
RRHH. Jefe
Administración
Implementación de un Orden de trabajo para
elaboración de informes.
Ene-08
Inmediato
-
Jefe Administración,
Supervisores
3°, SySO
RRHH. Jefe
Administración
Gestión de Calidad, Jefe
Administración,
Supervisores
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IMMAGINE SA – Diagnóstico y Plan Integral 2008-2010
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B. Tiempos muertos operativos promedio: 11,75 hs/semana:
Procediendo de igual forma, en primer lugar se estudió la información disponible, parte
de la cual es presentada a continuación. Los niveles de tiempos muertos en las últimas
40 semanas, con picos de 15 hs y valles de 9hs, en una media de 11,75hs,
representan un promedio teniendo en cuenta todos los servicios de la empresa.
Triempos muertos (%) por semana (Jun-Oct 07)
16
14
12
10
8
6
4
2
0
1
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
31
33
35
37
39
Un estudio aperturado por turnos, donde se ha definido dividir la operación de la
organización en tres turnos, mañana: de 7 a 12 hs; tarde de 12 a 17hs, y noche de 17
a 21hs, demuestra que por la noche la proporción de tiempos muertos se incrementa,
contrario a lo que en principio se imaginaba. Este hecho brinda una excelente
oportunidad para incrementar la productividad, disminuir costos operativos y mejorar la
rentabilidad de la empresa con medidas de acción en el corto plazo.
Tiempos muertos % Mes por turno
25%
20%
15%
10%
5%
0%
TM
TT
Jun-07
TN
TM
TT
Jul-07
TN
TM
TT
Ago-07
TN
TM
TT
Sep-07
TN
TM
TT
TN
Oct-07
Si bien es dado pensar que los sábados podría darse un aprovechamiento mayor de
los recursos, por una mayor afluencia de pacientes, los registros procesados para el
período Jun-07 a Oct-07 demuestran la existencia de un sistema estable, en el que no
hay diferencias significativas para ningún día de la semana.
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IMMAGINE SA – Diagnóstico y Plan Integral 2008-2010
Tiempos muerto por día de semana (% hs)
Lu
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Ma
Mi
Ju
Vi
Sa
30
25
20
15
10
5
0
Jun-07
Jul-07
Ago-07
Sep-07
Oct-07
Al igual que para el proceso administrativo, el Comité llevó adelante la misma
metodología, resultado del análisis el diagrama de causa-efecto, luego ponderado (ver
Anexo B) conlleva a definir las siguientes causas sobre las cuales trabajar:
CAUSA
DIFICIL OPERACIÓN
Equipo roto
No está el insumo
Mala calibración
NO HAY DEMANDA
Paciente demorado
Inasistencia de paciente sin aviso previo
DATOS NO CONFIABLES
Registros incompletos
Doble Contabilidad
TOTAL
% total
38
% Reducible
34,2%
12
45
33
19
15,2%
45
35
25
23,8%
45
40
73,2%
SOLUCIÓN
INICIO
PLAZO
COSTO RESPONSABLE
Evaluación de Services de Mantenimiento.
Elección
Ene-08
12 meses
B
Mantenimiento.
Compras. Gestión de
Calidad
Alianza estratégica con Proveedores críticos
Jul-08
12 meses
A
Comité
Control de informes de calibración
Ene-08
inmediato
-
Mantenimiento
Aseguramiento de logística para insumos
críticos. Control de Stock mínimo.
Ene-08
6 meses
M
IT. Jefe Compras
Distribución interna de insumos a cargo de
persona identificada
Ene-08
1 meses
B
Jefe Compras
Estudio de nivelación de demanda operativa
Ene-08
2 meses
M
Comité
Facilitación de canales de comunicación más
prácticos para el cliente
Ene-08
6 meses
B
IT. RRHH. Jefe
Administración
Control de % de registros completos
Ene-08
inmediato
-
Gestión de Calidad.
Jefe Administración
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IMMAGINE SA – Diagnóstico y Plan Integral 2008-2010
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Unificación de indicadores de performance
operativa y control de tiempos muertos
Ene-08
1 mes
-
Gestión de Calidad
Facilitar accesos a los pacientes.
Simplificación de trámites
Ene-08
6 meses
B
Gestión de Calidad.
Jefe Administración
Facilitar accesos a pacientes. Localización
de sector de estudio
Ene-08
1 mes
B
Gestión de Calidad
Plan de trabajo online en coordinación con
Administración
Ene-08
1 mes
B
IT. Jefe Administración
Ene-08
6 meses
M
Gestión de Calidad
Ene-08
3 meses
M
Comité
Capacitacion en Calidad de información
Compras de nuevas PC
4.c. Gestión de Información.
Una consideración particular tiene el Sistema de Monitoreo Operativo que tiene
IMMAGINE, el cual según nuestro saber, posee una arquitectura de generación y
acopio de información razonable, con una muy abundante cantidad de datos
procesados, contra el bajo agregado de valor transformándolos en información útil.
Este es particularmente un punto crítico para poder dar envión a los programas que el
Comité planifica ejecutar desde el próximo año.
Es fácil observar, y ha sido admitido unánimemente durante las reuniones, que la
información que posee cada departamento no es comunicada sistemáticamente a
otros, ni existe un consenso sobre qué medir, cómo hacerlo, y sobretodo, con qué
objetivo.
En la confección de este mismo informe, se han revisado y reacondicionado las
estadísticas existentes, de forma tal de incrementar la información que puede
extraerse.
Como ejemplo de esta problemática, se replica a continuación gráficos que el área de
Gestión de Calidad lleva respecto a procesos operativos, con el objetivo de medir
cuantitativamente performance del negocio:
Pacientes atendidos: Media Jul-Oct´07
400
380
360
340
320
300
280
260
240
220
31
30
29
28
27
26
25
23
24
22
21
20
19
18
16
17
15
14
13
12
11
10
8
9
7
6
5
4
3
2
1
200
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IMMAGINE SA – Diagnóstico y Plan Integral 2008-2010
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Placas realizadas: Media Jul-Oct´07
140
120
100
80
60
40
Placa 36x43
20
36x36
31
30
29
28
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
9
10
8
7
6
5
4
3
2
1
0
TC realizadas: Media Jul-Oct´07
70
60
50
40
30
20
10
31
30
29
28
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
La información que puede obtenerse en esta forma, para análsis del negocio, no
puede ser aprovechada más que expost, cuando ya no podemos hacer nada al
respecto. El control es lento y la sensación de los empleados es que “es sólo para un
par de entendidos”.
Para las Placas realizadas, entre otros estudios que realiza IMMAGINE, y el número
de pacientes, se obtiene información más interesante respecto a performance, cuando
utilizamos ratios, como es la cantidad de placas por paciente atendido por todo
concepto, evaluando además la fracción de esta clase de estudio que desarrolla la
empresa.
Pacientes atendidos vs Placas por paciente: Media Jul-Oct 07
1,00
400
350
0,90
300
250
0,80
200
0,70
0,60
150
100
Placas por paciente
Pacientes
50
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
0,50
Respecto a las placas, por ejemplo, reestructurando las planillas de captura y
procesamiento de datos, se desprenden los siguientes gráficos y conclusiones:
42 de 51
IMMAGINE SA – Diagnóstico y Plan Integral 2008-2010
•
•
•
•
•
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El peso de distintos tipos de placas en el total está prácticamente equilibrado.
Las placas poseen una demanda con dos picos definidos, uno denominado
pico mayor, durante el mediodía, el otro menor, durante las primeras horas de
la noche (19hs).
Temprano por la mañana, y antes y después del pico mayor, existen dos valles.
El segundo valle coincide con el pico de demoras en los turnos, que se han
acumulado durante el turno mañana.
Es posible mejorar la utilización de instalaciones migrando hacia turnos de 17
en adelante más cantidad de pacientes.
Los mejores administrativos y técnicos debieran estar ubicados por la mañana.
Distribución % Placas realizadas: media Jul-Oct 07
20%
21%
Placa 36x43
36x36
30x40
18%
24x30
21%
18x24
20%
Placas demandadas. Evolución por hora de día: Jul-Oct 07
70
55
60
46
50
40
34
25
25
30
29
20
10
42
42
21
17
21
21
21
13
8
20
21
1
1
20
19
2
19
18
5
18
17
5
17
16
8
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
0
Atrasos en turno de Placas. Evolución por hora de día: Jul-Oct 07
18
16
14
10
11
10
15
10
13
14
17
17
8
9
10
11
12
13
14
15
10
8
7
12
6
4
2
21
0
El estudio de redistribución de demanda es uno de los más ambiciosos programas
para los próximos años. Si bien es cierto que es limitado el control sobre esta variable,
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IMMAGINE SA – Diagnóstico y Plan Integral 2008-2010
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según las mejores prácticas observadas en centros de primer nivel, existen una serie
de medidas que permiten alcanzar valores más estables, lo que permite, aún a
demanda total diaria constante, equilibrar la carga laboral, disminuir tiempos muertos,
y ofrecer un servicio de mejor calidad en atención y satisfacción de los pacientes.
Asimismo, errores administrativos y atrasos en tiempo de entrega de informes pueden
ser optimizados.
Estudios preliminares llevan a proyectar un alisamiento de demanda, en este caso
para placas, para el año 2010, que incrementa los valles de 8-10 estudios por hora a
20, al tiempo que atempera los picos de 40-50 estudios por hora a máximos de 35
estudios.
Placas. Evolución por hora en escenario de gestión de demanda
70
demanda real
media diaria
demanda controlada
60
50
40
30
20
10
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
0
Actuar y mantener. Aseguramiento
Una de las acciones más importantes ha conseguir una vez implementado este
conjunto de programas, planes y medidas, es asegurar que el seguimiento de los
procesos y actividades, y su correcto funcionamiento, estarán monitoreados de forma
tal de prevenir desvíos futuros y observar la aparición de nuevos problemas.
El Comité ha sido claro al respecto, y es reconocido por todos la necesidad de llevar
adelante el diseño de un único Sistema de acopio de información operativa, constituido
en un tablero, el cual debiera considerar las diversas necesidades de cada área y
estrato.
El primer esbozo de este tablero se observa a continuación, y es básicamente una
primer simplificación y reorientación de los indicadores ya existentes. En la medida en
que los procesos sean optimizados, su estudio en profundidad permitirá reconocer
cuales son los más pertinentes, y de qué forma deben ser calculados.
Área de
enfoque
Función
Sistema de Medición
Frecuencia
Enfoque del
paciente
Proporciona información
sobre parámetros
importantes para los
pacientes (accesibilidad,
conveniencia, etc.)
Ofrece un panorama del
funcionamiento de los
procesos internos
•
Quincenal/Mensual
Eficacia
operativa y
enfoque de
la seguridad
•
•
•
•
Disponibilidad de turnos (pacientes
ambulatorios).
Tiempo necesario para completar el
estudio (paciente internado).
Satisfacción y sugerencias del paciente.
Cantidad de estudios:
*por modalidad
*por médico
*Respecto de los valores estándar
Informes incompletos
Quincenal/Mensual
Trimestral/Semanal
Semanal/
Semanal/
Trimestral
Semanal
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IMMAGINE SA – Diagnóstico y Plan Integral 2008-2010
•
•
Enfoque del
médico de
cabecera
Enfoque
financiero
Comportami
ento y
evolución de
Dotación
Operativa
Enfoque de
Performance
Operativa
Enfoque de
satisfacción
del usuario
Proporciona información
sobre la calidad de servicio
percibida
Medida “tradicional” del
desempeño: muy válida y
solicitada. Permite
comprender el estado
económico, la disponibilidad
de capital, etc.
Brinda información sobre
comportamiento del personal
Obtención de tiempos entre
cada etapa del proceso
principal operativo, y
generación de ratios para
control de tiempos muertos.
Medida de la capacidad para
prestar un servicio capaz de
cumplir con los
requerimientos del usuario.
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Fechas de entrega de los informes
Control de las reacciones a los
contrastes
•
Productividad de la sección
*Por médico
*Respecto de los valores estándar
•
Satisfacción/retroalimentación con el
empleado
Encuesta de satisfacción / Retroalimentación
con el médico de cabecera
Mensual
Mensual
•
•
Mensual
Mensual
Gastos e ingresos por centro
Desempeño vs. Presupuesto
•
% Ausentismo
•
% Rotación
•
% Reclamos cliente interno
•
% Sanciones aplicadas
•
% Accidentes de trabajo
•
Dotación real vs. Presupuestada
•
Cumplimiento de plan de capacitación
Tiempo en :
•
Grabación
•
Desgrabación y tipeo
•
Corrección y firma del médico
•
Ensobrado
•
Entrega sector recepción
•
Entrega paciente
•
Indice de ausentismo /
puntualidad/rotación del personal
•
Cumplimiento en su función de los
profesionales
•
Encuestas de satisfacción del cliente
•
No conformidades
•
% turnos atrasados
•
% incumplimiento turnos asignados
•
% defectos en informes
•
Informe entregado en fecha
•
Tiempo espera medio
•
Cortesía y amabilidad
Trimestral
Trimestral
Semestral
Trimestral/Semanal
Mensual
Trimestral
Mensual
Mensual
Mensual
Mensual
Trimestral
Semanal
Semanal
Semanal
Semanal
Semanal
Semanal
Diario
Mensual
Mensual
Mensual
Diario
Diario
Semanal
Mensual
Mensual
Mensual
4.d. Costos de no calidad
No hay hasta la fecha, un estudio de costos desarrollado por IMMAGINE, salvando
información segmentada obtenidad en Administración y Finanzas, Balances anuales,
etc. Un estudio de Costos, posee los siguientes objetivos:
A.
B.
C.
D.
E.
Conocer costos por actividad, y su peso relativo en los costos totales.
Controlar la eficacia y eficiencia de las actividades existentes.
Justificar proyectos.
Estimar costos futuros, en función de modificación de distintas actividades.
Establecer estándares comparativos con otros centros. Benchmarking.
El programa de identificación de reducciones por Costos de no Calidad (PIRCC) se
implementará a partir de Enero 2008, e incluye la formación de un equipo de trabajo
operativo con la participación de Administración y Finanzas, Compras, Gestión de
Calidad y la Coordinación General. El objetivo es generar todo un Sistema, a cargo en
el futuro de Gestión de Calidad, abastecido por diversos sectores, que pueda
identificar, mantener y comunicar a la organización información sobre las erogaciones
que debe afrontar IMMAGINE con la finalidad de mantener el nivel de calidad definido
para los servicios, a fin de afrontar las necesidades de nuestros clientes.
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En el futuro, las decisiones y proyectos que sean presentados y encarados por la
Dirección, tendrán en cuenta los siguientes aspectos en cuanto al costo-beneficio del
mismo:
•
•
•
•
•
•
•
•
Aseguramiento de la Calidad diagnóstica.
Seguridad del paciente.
Aseguramiento de la Calidad del equipamiento, mantenimiento y testeo.
Costos de honorarios de profesionales, técnicos y administrativos. Equipos y
métodos necesarios y de interferencia con el flujo normal de pacientes.
Tiempo necesario/ tiempo disponible del personal afectado a aseguramiento de
calidad.
Aseguramiento de reposición de equipos y repuestos. Tiempos mínimos.
Costos de garantías y seguros.
Necesidades de entrenamiento y capacitación de personal. Costos en horas
profesionales y recursos didácticos.
Beneficios de prácticas de monitoreo y control de calidad en procesos. Costos
de tiempo y en los procesos.
Hemos desarrollado, como parte del estudio comenzado por el equipo de trabajo y
validado y expandido durante las sesiones de Comité, el siguiente mapa de causas
asignables. En una segunda etapa, éstas deberán ser confirmadas y ponderadas para
encontrar las principales oportunidades de reducción de costos.
1. Pérdida de tiempo en tareas.
2. Reprocesamientos.
3. Incomunicación.
4. Fallas en gestión de datos e información.
5. Fallas en gestión de reclamos.
6. Vencimientos de plazos.
7. Reparaciones.
8. Falta de mantenimiento de equipos y estructuras.
9. Falta de insumos.
10. Pérdidas de documentación.
11. Documentación innesesaria y/o inexacta.
12. Falta de idoneidad en manejo de equipos y técnicas.
13. Falta de idoneidad en manejo de tecnologías de gestión.
14. Fallas de prevención de riesgos.
4.e. Compras y Proveedores.
El comité no ha trabajado este punto, que es fundamentar encarar a partir del año
2008, con motivo de determinar el grado de interrelación con los demás procesos, y en
qué medida impactan las ineficiencias y malas prácticas en la Calidad percibida por el
Cliente.
A continuación se hace un acercamiento al proceso de Compras:
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Entrada
•
•
•
•
•
•
•
•
Planificación y condiciones de entrega.
Especificaciones de los insumos o equipos de Baja, Media o Alta
complejidad.
Modelos o muestras.
Normas aplicables.
Mediciones y equipos asociados.
Identificación.
Confiabilidad para el mantenimiento o postventa
Condiciones legales aplicables
o
o
o
A la actividad
Al transporte
Requisitos de higiene y seguridad
Orden de compra o Pliego de licitación
o
Datos de los Proveedores
• Desempeño
• Antecedentes comerciales y técnicos.
• Certificaciones de productos
• Certificaciones de sistemas de gestión
• Ubicación geográfica
• Días y horarios laborables
• Logística de transporte
• Seguros y garantías
Salidas
• Condiciones de aceptación o rechazo
• Verificación de los insumos utilizados para la atención del cliente (paciente).
• Verificación del perfecto estado de funcionamiento del equipamiento
• Verificación del grado de mantenimiento
• Stock de repuestos de alto consumo.
• Registros de pedidos de insumos de bajo consumo.
Interrelaciones
• Entrada
• Departamento de Compras
• Facturación y Presupuesto
• Coordinación Técnica
• Suministros
• Salida
• Coordinación Médica.
• Suministros
• Mantenimiento y control de equipos
• Planificación de calidad
• Control de datos y métodos de seguimientos y medición
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5.
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Conclusiones
Del trabajo desarrollado durante este tiempo por la Dirección, sus colaboradores
directos e indirectos y el personal todo, hemos extraido las siguientes ideas, lecciones
aprendidas y conceptos, de cara a el próximo año:
La nueva Dirección conoce hoy el escenario en el cual IMMAGINE deberá moverse
para los próximos años. Este escenario y la visión de la empresa, como su misión y
valores han sido redefinidos por la organización, a fin de asegurar su entendimiento y
comprometernos todos con una única dirección de acción.
Hemos incrementado el análisis de mercado, de contexto y de necesidades
satisfechas y no cubiertas con los diferentes stakeholders del Centro.
Hemos iniciado el desarrollo de vínculos más férreos entre departamentos que hasta
no hace mucho, eran completamente estancos.
Hemos desarrollado un Comité de Mejora autogestionado, que ha conseguido
resultados tangibles mediante la implementación de modelos y herramientas
decisorias de gestión, que esperamos cristalizar desde 2008 en nuestros balances.
Se ha logrado reestructurar dos sectores claves de la organización como son RRHH y
la nueva Gerencia de Control Operativo, de quienes se espera mucho en el futuro.
Problemas que hasta hace poco parecían imposibles de dilucidar han sido
identificados, acotados y se han presentado soluciones.
Del otro lado, la idea de un marketing poderoso ha sido desterrada. Ahora
reconocemos problemas importantes en Comunicación. Hemos identificado tareas y
procesos que se han ido burocratizado sin razón, una infraestructura que no responde
a la imagen que necesitamos vender, un sistema de monitoreo y medición que no
agrega valor, con indicadores que no se estaban utilizando para toma de decisiones.
Aún nos resta involucrar al personal administrativo en nuestra visión, quebrar antiguas
barreras y desigualdades entre administrativos, técnicos y profesionales, optmizar la
dotación, incrementar nuestra capacidad operativa y de respuesta, y crear un ámbito
de trabajo propicio para el desarrollo del potencial de cada uno de los integrantes de
IMMAGINE.
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ANEXO A: ENCUESTA DE SATISFACCIÓN
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ANEXO B: ISHIKAWA PROCESO ADMINISTRATIVO
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ANEXO C: ISHIKAWA PROCESO OPERATIVO
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