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UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
“Propuesta de un instrumento de evaluación del
desempeño para empleados del fondo de
beneficios complementarios (FBC) del sindicato
independiente de trabajadores de la educación de
Veracruz (SITEV)”
TESINA
Para obtener el Título de:
Licenciado en Administración
Presenta:
Cesar Octavio Velásquez Larios
Asesor:
Mtro. Antonio Pola Navarro
Xalapa-Enríquez, Veracruz
Junio 2011
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2
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
“Propuesta de un instrumento de evaluación del
desempeño para empleados del fondo de
beneficios complementarios (FBC) del sindicato
independiente de trabajadores de la educación de
Veracruz (SITEV)”
TESINA
Para obtener el Título de:
Licenciado en Administración
Presenta:
Cesar Octavio Velásquez Larios
Asesor:
Mtro. Antonio Pola Navarro
Xalapa-Enríquez, Veracruz
Junio 2011
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AGRADECIMIENTOS
A mis papas: Gracias por haberme dado todo su apoyo en las buenas y en las
malas a lo largo de la carrera, sin su ayuda no hubiera sido lo mismo. Créanme
que el alcanzar el grado de licenciatura no solo es mi logro, sino también es de
ustedes.
A mi hermana: Gracias por haberme ayudado durante la carrera, y también
gracias por haberme aguantado cuando estaba de malas o con mucho estrés, yo
se que a veces peleábamos o discutíamos por lo mismo.
A mi novia Are: Pequeña! Gracias por darme tu apoyo durante toda la carrera; yo
se que pasamos momentos difíciles, amargos y con mucho estrés, pero al final del
día sabia que contaba contigo y eso era lo importante. TAM!!
A mis maestros: Gracias por haberme transmitido sus conocimientos dentro de las
aulas de clase, gracias a ustedes hoy me siento preparado para salir al campo
laboral.
4
INDICE
Resumen……………………………………………………………..………………...1
Introducción…………………………………………………………….……….….....2
Capítulo I: Fundamentos de recursos humano……………………………….…..7
1.1. La organización……………………………………….………….…….. 8
1.2. Conceptos de Organizaciones…………….…………………………..8
1.3. Complejidad de las organizaciones…………………………...………9
1.4. Las personas………………………………………………………….…10
1.4.1. Versatilidad humana …………………………………………11
1.4.2. Naturaleza del hombre…………………………………..…...12
1.5. Funciones y actividades del personal y recursos humanos……....12
1.5.1. Reclutamiento y selección del personal…………………..13
1.5.2. Fuentes de reclutamiento……………………………..…….13
1.5.2.1. Fuentes internas ………………………....…….….14
1.5.2.2. Fuentes externas……………………………..……15
1.6. Selección……………………………………………………………..…16
1.6.1. Bases para la selección………………………………….…17
1.7. La solicitud de empleo ………………………………….….…………18
1.8. Entrevista de empleo ………………………………………….…..…..18
1.8.1. Etapas de entrevista ……………………………..….………20
1.9. Los test y las pruebas técnicas………………………………………20
1.10. Examen médico……………………………………….…..………….22
1.11. La decisión final…………………………………….…….………..…22
1.12. Inducción………………………………………………………………23
1.13. Capacitación……………………………………………..….………..23
1.13.1. Ordenamientos legales sobre la capacitación……........24
1.14. Detección de necesidades……………………………….….……...25
1.14.1. Técnicas para la determinación de necesidades de
entrenamiento ………………………………………………………..…….………25
I
5
1.15. Seguridad e higiene…………………………………………….….…..27
1.15.1. Seguridad en el trabajo ……………………………………....27
1.15.2. Higiene en el trabajo ……………………………………….…27
1.15.3. Objetivos de la higiene en el trabajo………….………….…28
1.16. Evaluación del desempeño …………………………………..……....28
1.16.1. Objetivos…………………………………………………….…29
1.16.2. Responsabilidad en la evaluación de colaboradores…....30
1.16.3. Beneficios de la evaluación del desempeño……………...31
1.16.4. Métodos tradicionales de evaluación al desempeño…....33
1.16.4.1. Métodos de las escalas gráficas……..………….33
1.16.4.2. Método de elección forzada……….………….….36
1.16.4.3. Método de investigación de campo….………….37
1.16.4.4. Métodos mixtos…………………………..……….39
Capítulo II: Sindicato Independiente de Trabajadores de la Educación de Veracruz
(SITEV)……………………………………………………………………………..…40
2.1. Sindicato Independiente de Trabajadores de la Educación de Veracruz
(SITEV)…………………………………………….………………………………....41
2.1.1. Misión del sindicato…………………………………………42
2.1.2. Visión del sindicato………………………………….………42
II
6
2.1.3. Objetivos del sindicato…………………..……………………….42
2.1.4. Logo del Sindicato Independiente De Trabajadores De La
Educación De Veracruz…………………………………………….……44
2.1.5. Organigrama del SITEV……………………………………...…..45
2.1.6. Marco jurídico …………………………………………………….45
2.1.7. Cuadro con la cronología de Hechos Históricos………….…46
2.1.8. Cuadro de Secretarios Generales …………………..…..…….48
2.2. Fondo de Beneficios Complementarios (FBC)………………………...48
2.2.1. Misión del fondo de beneficios complementarios……………49
2.2.2. Visión del fondo de beneficios complementarios……………49
2.2.3. Logo del fondo de beneficios complementarios….…………50
2.2.4. Cuadro de Presidentes del Fondo de beneficios
complementarios ……………………………………………………....50
2.2.5. De la conformidad de la administración………….................50
2.2.6. Cuadro de Integrantes del Fondo de Beneficios
Complementarios del SITEV período 2009-2012……………….…52
CAPITULO III: Propuesta de un instrumento de evaluación del desempeño para
empleados del Fondo de Beneficios Complementarios (FBC) del Sindicato
Independiente de Trabajadores de la Educación de Veracruz (SITEV)
…………………………………………………………………………………………...53
3.1 Planteamiento del problema………………………………………….....54
3.2. Justificación……………………………………………….……………...54
III
7
3.3. Objetivos de la investigación………………………………..………55
3.3.1. Objetivo general…………………………………………….55
3.3.2. Objetivo específicos………………………………...……..55
3.4. Propuesta………………………………………………………………56
Conclusiones………………………………………………………………….……61
Fuentes de información…………………………………………………….……. 65
Índice de figuras…………………………………………………………….……. 67
Índice de tablas……………………………………………………………..………68
8 IV
RESUMEN
El objetivo de esta tesina titulada propuesta de un instrumento de evaluación
del desempeño para empleados del fondo de beneficios complementarios
(FBC) del sindicato independiente de trabajadores de la educación de
Veracruz (SITEV) es el de brindar a dicha organización un instrumento el cual les
permita evaluar el desempeño de sus trabajadores ya que estos están en contacto
directo con todos los socios diariamente.
Este trabajo está dividido en tres partes; la primera parte consta del estudio de la
administración de recursos humanos.
La segunda parte del trabajo muestra los aspectos importantes de la organización
para poder tener un amplio panorama en cuanto a sus antecedentes y su
estructura organizacional.
La última parte del trabajo la conforma la propuesta de un instrumento de
evaluación de desempeño para sus trabajadores.
9
1
INTRODUCCIÓN
2
Para que una organización pueda alcanzar sus objetivos no solo debe contar con
los recursos necesarios, sino que también se deben de usar con efectividad.
El motivo principal para la realización de esta investigación es dar a conocer al
Fondo de Beneficios Complementarios (FBC) la importancia que tiene la
aplicación de un sistema de evaluación del personal.
Los beneficios que tiene el implementar un instrumento de evaluación del
desempeño del personal son por ejemplo: tener el conocimiento del índice de
puntualidad, índice de quejas, saber si se cumplen las metas en tiempo y forma,
saber si respetan el horario de entrada y salida. También se puede medir el
aspecto del personal, es decir, si asisten con un aspecto pulcro o limpio, entre
otras cosas.
De otra manera, el hecho de no contar con sistema de evaluación puede tener
como consecuencia la impuntualidad de los empleados, el no sentirse
comprometidos con la empresa, entre otras cosas.
La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y
comunicar a los colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y,
en principio, a elaborar planes de mejora. Cuando se realiza adecuadamente la
evaluación del personal no solo se hace saber a los colaboradores cuál es su nivel
de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el
desempeño correcto de sus tareas.
3
La falta de retroalimentación a los empleados generalmente les afecta en su
rendimiento, también es importante establecer sistemas de recompensas a los
mejores empleados pues en caso de no hacerlo se corre el riesgo de extinguir
esas conductas.
Una de las principales carencias administrativas de los sindicatos es la ineficiente
manera de evaluar a sus colaboradores, impidiendo con esto que se tenga
información valiosa para una retroalimentación que permita una mejora en las
actuaciones de cada uno de ellos.
Actualmente en el Fondo de Beneficios Complementarios (FBC) del Sindicato
Independiente de Trabajadores de la Educación de Veracruz (SITEV) no se cuenta
con un sistema de evaluación del desempeño, es por este motivo por el cual se va
a estudiar a fondo sus antecedentes y su estructura organizacional para poder
desarrollar una propuesta que vaya acorde con esta organización.
4
De acuerdo a lo anterior, la presente investigación, tiene por objeto llevar a cabo
una investigación y análisis acerca de éste grave problema, con la finalidad de
reunir los elementos necesarios para realizar una propuesta de instrumentos de
evaluación del desempeño, que sirva en un futuro como base para llevar a cabo
esta importante actividad de la administración de recursos humanos dentro del
sindicato.
A partir de los planteamientos antes mencionados, la estructura de la presente
investigación contempla tres capítulos.
En el primer capítulo se verán los temas de las organizaciones y recursos
humanos, posteriormente se describen cada una de las etapas del proceso de
administración de recursos humanos, las cuales son: Reclutamiento, fuentes de
reclutamiento ya sean internas o externas, selección del personal y sus bases,
solicitud de empleo, entrevista de empleo y los diferentes exámenes, la decisión
final, inducción, capacitación, seguridad e higiene y finalmente la evaluación del
desempeño poniéndole especial énfasis en este apartado.
5
En el segundo capítulo se expone los antecedentes del Sindicato Independiente
de Trabajadores de la Educación de Veracruz (SITEV) y su estructura
organizacional así como el surgimiento del Fondo de Beneficios Complementarios
(FBC) y su respectiva estructura orgánica, es decir, se hablara de su misión,
visión, logo, los presidentes que han pasado por dicho departamento, y por último,
se menciona a las personas que forman parte del FBC con sus respectivos
cargos.
Finalmente en el tercer capítulo se tocara los siguientes temas: el planteamiento
del problema, la justificación, los objetivos de la investigación que son específicos
y generales. Posteriormente se hace una propuesta de un instrumento técnico de
evaluación del desempeño para los empleados del Fondo de Beneficios
Complementarios (FBC) del Sindicato Independiente de Trabajadores de la
Educación de Veracruz (SITEV). Y al finalizar dicha propuesta se plasman las
conclusiones que se obtuvieron al llevar a cabo el trabajo recepcional.
6
CAPITULO I. FUNDAMENTOS DE RECURSOS
HUMANOS
7
1.1. La organización
La organización es el medio en el que se desarrollan las funciones de una
empresa, es en el Departamento de Personal o también llamado de Recursos
Humanos, en que se da la interacción de las personas con la organización; por lo
que, es de vital importancia dejar clara la definición de las organizaciones y
relacionarla con lo que es la empresa, pues en México se considera como un
sinónimo.
1.2. Concepto de organizaciones
Como se estableció en el párrafo anterior la organización es sinónimo de empresa
y se definirán ambos términos. Para el Diccionario de la Real Academia Española,
empresa es la entidad que está integrada por capital y trabajo, y menciona que
Ambos son factores de la producción, también establece que se dedica a
actividades tales como: industriales, mercantiles y de servicios, deja en claro que
los fines o propósitos son obtener una ganancia o lucro. Los términos aquí
utilizados son de origen Español.
En Estados Unidos de Norteamérica, para (ROBBINS Y COULTER-2003, p 2)
“organización es una agrupación deliberada de personas para el logro de algún
propósito específico”, una definición muy directa.
8
Para (CHIAVENATO-2005, p 7) una organización es un sistema de actividades
conscientemente coordinadas, lo que lleva implícitamente una creación; agrega
que está formada por dos o más personas, y le da crédito a este concepto a
Barnard I. Chester; y establece que la cooperación recíproca es esencial para la
existencia de aquella; termina diciendo que una organización sólo existe cuándo:
1) hay personas capaces de comunicarse, 2) están dispuestas a actuar
conjuntamente y 3) desean obtener un objetivo común. Este concepto es de
contexto brasileño influenciado por otros autores.
Para (MÜNCH GALINDO-2005, p 44). Autora mexicana recopiladora de temas
administrativos, una empresa es un grupo social en el que, a través de la
administración del capital y del trabajo, se producen bienes y/o servicios
tendientes a la satisfacción de las necesidades de la comunidad. Este significado
es totalmente mexicano.
Se puede considerar como síntesis que una organización o empresa es la entidad
que pretende lograr un objetivo, mediante el esfuerzo de las personas, para
obtener una ganancia o retribución por una actividad industrial, comercial o de
servicios.
1.3. Complejidad de las organizaciones
Las organizaciones según diferentes autores se pueden clasificar de acuerdo a su
actividad en: 1) Industriales, que transforman materias primas en productos
terminados, 2) Comerciales que compran con el propósito de vender y 3) De
Servicios, son las que prestan un servicio a la comunidad que puede ser de :
transporte, turismo,
financiero, servicios públicos, servicios privados (MÜNCH
GALINDO-2005 p 45).
9
Pueden ser públicas cuando el capital pertenece al Estado y privadas cuando el
capital pertenece a los particulares; también el capital puede ser Nacional,
Extranjero y Transnacional, esta clasificación es de acuerdo al origen de su capital
(MÜNCH GALINDO-2005 p 46).
De acuerdo a su magnitud pueden ser micro, pequeñas, medianas y grandes
empresas, clasificación realizada por el Sistema de Información Empresarial
Mexicano (SIEM)
De Acuerdo a su constitución legal pueden ser: 1) Sociedad Anónima (S. A.); 2
Sociedad Anónima de Capital Variable (S. A. de C. V.);
3) Sociedad de
Responsabilidad Limitada y 4) Sociedad Cooperativa; son las más comunes en
México (MÜNCH GALINDO-2005 p 48).
Las organizaciones son complejas, por su estructura que nace de la diferenciación
vertical y la horizontal existente en las organizaciones. La división de trabajo
favorece la complejidad horizontal de la organización y a medida que crece
verticalmente la organización favorece la complejidad vertical; mientras que en las
organizaciones pequeñas la interacción se realiza persona a persona, pero en las
grandes organizaciones, los niveles intermedios que coordinan e integran labores
de los demás, tornan la interacción entre las personas en
indirecta.
(CHIAVENATO-2005, p 9)
1.4. Las personas
Si algo hace funcionar a las empresas es sin duda las personas, pues son las
únicas que poseen una serie de características que las hacen diferentes a los
demás integrantes de una organización, pues tienen personalidad e individualidad,
aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales, también se
consideran como recursos dotadas de habilidades, capacidades y destrezas y
10
conocimientos
necesarios
para
realizar
trabajos
en
una
organización.
(CHIAVENATO-2005, p 60).
1.4.1. Versatilidad humana
Como la organización está integrada por personas, es indispensable estudiarlas,
ya que sin ellas es imposible que cualquier organización funcione, pues aunque la
tecnología ha avanzado enormidades, no ha logrado sustituir a las personas, para
alcanzar sus objetivos. Las diferencias individuales hacen que cada persona
posea características propias de personalidad, aspiraciones,
motivaciones,
valores, actitudes, etc. Cada persona es un fenómeno multidimensional sujeto a
las influencias de muchas variables. (CHIAVENATO-2005, p 62)
Cognición Humana. “Es la manera como una persona se percibe e interpreta a sí
misma o al medio externo” (CHIAVENATO-2005, p 63), para explicar la cognición
humana existen dos teorías: teoría de campo de Lewin que se fundamenta en el
comportamiento humano, se deriva de los eventos coexistentes de determinada
situación. Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico en
donde cada hecho se interrelaciona de modo dinámico para influir o dejarse
influenciar por ellos. (CHIAVENATO-2005, p 63) y la teoría de Festinger llamada
teoría de la disonancia cognitiva, el elemento cognitivo es una creencia,
conocimiento u opinión que el individuo tiene de sí mismo o del medio que lo
rodea y se pueden relacionar de tres maneras: 1) relación disonante, el individuo
sabe que fumar es nocivo pero continua fumando; 2) relación consonante, el
individuo sabe que fumar es nocivo y deja de fumar y 3) relación irrelevante, el
individuo sabe que el humo es nocivo y le gusta pasear
11
1.4.2. Naturaleza del hombre
La explicación del comportamiento a la luz de la teoría de disonancia cognitiva
muestra el comportamiento de las personas en tres enfoques: 1) El hombre como
ser que realiza transacciones, no sólo recibe información y acciones del ambiente,
sino que es proactivo, es decir, unas veces provoca los cambios o responde a
ellos; 2) El hombre cuyo comportamiento se dirige a un objetivo, este hombre no
sólo es capaz de fijarse metas, objetivos o aspiraciones, sino que lucha, se
esfuerza por lograrlos y 3) El hombre como modelo de sistema abierto, dirigido
hacia objetivos interdependientes con el medio físico y social e involucrado
activamente en transacciones con el medio ambiente, en la medida que busca sus
objetivos, esta concepción conlleva un individuo capaz de pensar, reflexionar,
decidir, etc., que conoce las personas y las cosas que hay en el medio que lo
rodea y los enfrenta (CHIAVENATO-2005).
Interpretando lo anterior, el hombre no solo es capaz de fijarse metas y se
esfuerza por ellas, sino que cuando se encuentra en una organización se
manifiesta qué tan complejo es, ya que depende de factores internos como el
aprendizaje, motivación, actitudes, emociones, valores etc., y de factores externos
como son los sistemas de compensación o recompensas, castigos, etc.
1.5.
Funciones y actividades del personal y recursos
humanos
Las actividades del Departamento de Personal o de Recursos Humanos, han
crecido de ser inicialmente Relaciones Industriales que tenía por objeto la
12
aplicación de la Ley en el ámbito laboral a una serie de procesos que tienen su
propio objetivo, tales como:
1.5.1. Reclutamiento y selección de personal
El descubrimiento de nuevos empleados para la organización es un desafío
continuo para la mayoría de los departamentos de personal. En ocasiones, la
necesidad de nuevos trabajadores se conoce con anticipación debido a los planes
detallados de recursos humanos. Otras veces, el departamento de personal se
enfrenta a peticiones urgentes de reemplazo que deben cubrirse tan rápido como
sea posible.
En cualquiera de esos casos, encontrar solicitudes competentes es una actividad
crucial. "Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización"
(CHIAVENATO-2005, p 208). Otra definición de reclutamiento “conjunto de
procedimientos tendientes a atraer candidatos adecuados” (ALLES-2005, p 116).
Un autor mexicano establece “Las organizaciones pueden recurrir a varias fuentes
para tratar de abastecerse de los mejores elementos” (ARIAS GALICIA-2004, p
430). El proceso de reclutamiento y selección comienza cuando existe un puesto
vacante, ya sea de nueva creación, o bien, resultado de alguna promoción interna.
1.5.2. Fuentes de reclutamiento
Los diferentes autores coinciden en que las fuentes de reclutamiento son los
lugares de origen donde se podrán encontrar los recursos humanos necesarios. El
problema básico de la organización es diagnosticar las fuentes que proporcionan
los recursos humanos localizados en el mercado de trabajo que le interesen
específicamente, y en ellas concentrar sus esfuerzos de reclutamiento. Una de las
fases más importantes del reclutamiento es la identificación, selección y
13
mantenimiento de las fuentes que pueden ser utilizadas adecuadamente como
proveedores de candidatos que presentan probabilidades de atender requisitos
preestablecidos por la organización.
1.5.2.1. Fuentes internas:
Estas fuentes constituyen las oportunidades que se presentan para encontrar
aspirantes dentro de la organización, se define como: “El reclutamiento es interno
cuando, al presentarse una vacante la empresa intenta llenarla mediante la
reubicación
de
sus
empleados”
(CHIAVENATO-2005,
p
221)
y
están
representados básicamente por;
Transferencias de personal
Ascensos de personal
Transferencias con ascensos de personal
Programas de desarrollo de personal
Planes de profesionalización de personas
El utilizar fuentes de reclutamiento internas representa para los trabajadores
ciertas ventajas, como poder ocupar los puestos vacantes; la organización somete
a concurso de promociones y ascensos a sus trabajadores logrando con ello una
capacitación directa a su vez motiva al personal dándole la oportunidad de
ascender y desarrollarse.
Ventajas de las fuentes internas: “más económico, más rápido, más seguro en
cuanto a los resultados finales, motiva a los empleados, es un retorno de la
inversión de la empresa en el entrenamiento de personal” (ALLES-2005, p 116).
Desventajas: “exige potencial de los empleados para poder ascender y que la
organización ofrezca oportunidades de progreso, puede generar conflictos de
14
intereses, puede elevar a los empleados a su máximo de incompetencia, evita la
renovación que la gente nueva aporta (ALLES-2005, p 116).
1.5.2.2. Fuentes externas:
Son aquellos lugares externos a la organización donde se llevaran a cabo las
técnicas de reclutamiento, se define “El reclutamiento externo opera con
candidatos que no pertenecen a la organización. Cuando existe una vacante, la
organización intenta llenarla con personas de afuera” (CHIAVENATO-2005, p
225). Están representadas por:
Archivos de candidatos que representan espontáneamente o en otros
procesos de reclutamiento
Candidatos presentados por empleados de la empresa
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa
Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales
Contactos
con
universidades,
escuelas,
entidades
estatales,
directorios académicos, centros de integración empresa-escuela,
etc.
Conferencias y charlas en universidades y escuelas
Contactos con otras empresas que actúan en un mismo mercado, en
términos de cooperación mutua
Anuncios en diarios, revista, etc.
Agencias de reclutamiento
Viajes de reclutamiento en otras localidades.
Ventajas de las fuentes externas: “trae sangre nueva y nuevas experiencias a la
organización, renueva los recursos humanos de la empresa, aprovecha
15
inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas por otras
empresas o por los propios postulantes” (ALLES-2005, p 116). Desventajas: “Es
más lento que el reclutamiento interno, más costoso, menos seguro que el interno,
puede ser visto por los empleados como una deslealtad hacia ellos, puede traer
problemas salariales a la empresa (cuando el candidato externo pretende más que
lo previsto inicialmente)” (ALLES-2005, p 116).
1.6. Selección
Existen varias definiciones, una de ellas es “En un sentido más amplio, escoger
entre los candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar poscargos
existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeño del personal, así como la eficacia de la organización” (CHIAVENATO2005, p 238-239). La selección de personal es el proceso por medio del cual se
determina técnicamente de entre varios solicitantes de empleo, cuál es el que
mejor que llena los requisitos de trabajo y se les deba ofrecer la posición que se
trate dentro de la organización.
El programa de selección es generalmente responsabilidad del departamento de
personal, aunque juegan una importante función en el proceso el personal
administrativo y de supervisión de los demás departamentos. Por lo anterior, es
importante que se comprendan completamente los objetivos y las políticas de
dicho programa.
La selección de personal es un proceso que implica comparar las habilidades,
intereses, aptitudes y personalidad de los solicitantes con las características que
exija el puesto.
Las políticas de este programa son de vital importancia como guía para su
desarrollo adecuado; la selección final en este proceso queda a cargo del personal
gerencial y de supervisión.
16
1.6.1. Bases para la selección
Para tomar una decisión sobre la selección del personal adecuado, es esencial
contar con la información acerca de los puestos que deben cubrirse, tener la
proporción entre las vacantes y el número de solicitantes, y toda la información
posible sobre el propio solicitante.
Descripción y análisis
del puesto: Es importante que los
entrevistadores del personal mantengan una relación estrecha con
los departamentos y puestos de la organización para poder conocer
las características de la vacante.
Aplicación de la técnica: Consiste en que todos los jefes directos
registran todos los hechos y comportamientos de los ocupantes de
los puestos que tuvieron un buen desempeño.
Requerimiento del personal: Verificación de los datos consignados en
el requerimiento, a cargo del jefe inmediato, esto es necesario
cuando la empresa no lleva análisis de puestos o cargos.
Análisis
de cargos o puestos en el mercado: Este dato es muy
importante cuando se trata de un nuevo puesto.
Hipótesis de trabajo: Se da cuando no existen los elementos
anteriores, por lo tanto, se realiza a base de supuestos
(CHIAVENATO-2005, pp 247-248).
17
1.7. La solicitud de empleo.
La definición de la solicitud de empleo, “Consiste en un formato en el cual se
piden diversos datos demográficos: nombre, domicilio, teléfono, escolaridad
empleos anteriores, etcétera” (ARIAS GALICIA-2004, p 440). La hoja de solicitud
es un formato impreso a través del cual un candidato proporciona información
personal a una empresa, con el propósito de que sea considerado en el proceso
de selección y para que la organización cuente con una fuente que permita tomar
una decisión acertada con respecto a eliminar o aceptar al aspirante.
Las solicitudes de empleo de acuerdo al nivel jerárquico al que van a ser
aplicadas, generalmente se diseñan con base a tres tipos: a) Nivel ejecutivo, b)
Nivel empleado, y c) Nivel obrero.
1.8. Entrevista de empleo.
Los especialistas de este tema dan sus propias definiciones, “En sentido estricto
puede decirse que la entrevista es una forma de comunicación interpersonal cuyo
objetivo consiste en proporcionar y recabar información o modificar actitudes con
la finalidad de tomar determinadas decisiones” (ARIAS GALICIA-2004, p 441)
Entrevista de selección: “Es la técnica de selección más utilizada por pequeñas,
medianas y grandes empresas. Aunque carezca de bases científicas y sea la
técnica de selección más subjetiva e imprecisa, la entrevista personal es el factor
que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o rechazo de
candidato al empleo” (CHIAVENATO-2005, p 250) La entrevista es una técnica
que se utiliza para llevar a cabo una comunicación entre dos personas, el
18
entrevistador y el entrevistado, con la finalidad de que el seleccionador obtenga la
información necesaria que proporcione el candidato, para que de acuerdo con el
resultado de la entrevista el solicitante sea evaluado. Cada entrevista tiene un
propósito bien definido, el cual debe estar predeterminado para poder establecer
el procedimiento a seguir, el método que se va a utilizar, el ambiente en que se
lleva a cabo y su duración.
Los modelos o métodos de entrevistas que más se utilizan son:
Entrevista estandarizada por completo. Entrevista estructurada,
cerrada o dirigida, con rumbo preestablecido, en que se invita al
candidato a responder preguntas estandarizadas y elaboradas con
anticipación.
Tiene
variedad
de formas:
selección
múltiple,
verdadero-falso, si-no, agrada-desagrada, etc.
Entrevista estandarizada. Es una de las que posee mayor nivel de
estructuración, pues se apega en gran parte a un conjunto de
preguntas detalladas en una forma especial y por lo tanto
proporciona en la mayoría de los casos resultados positivos.
Permite la opción de respuestas abiertas o libres.
Entrevista dirigida. No especifica las preguntas, sino el tipo de
respuesta deseada. Se maneja para saber ciertos aspectos de los
candidatos.
Entrevista no dirigida. En ella el candidato tiene libertad para
expresar sus sentimientos y llevar a cabo el curso de la misma. En
general, este enfoque se caracteriza por la conducta que lleva a
cabo el seleccionador, quien escucha atentamente y no se opone a
la opinión del entrevistado. (CHIAVENATO-2005, p 253).
19
1.8.1. Etapas de la entrevista:
De acuerdo a algunos autores la entrevista tiene varias etapas como son:
Rapport. Tiene por objeto romper el hielo y abrir un canal de
comunicación entre el candidato y el entrevistador, consiste en
hablar coloquialmente de cualquier tema de actualidad.
Cima. Una vez que se ha abierto el canal de comunicación, el
entrevistador debe obtener la información necesaria para tener
elementos para la selección. Los temas más importantes son: la
vida laboral, historia escolar, antecedentes familiares y metas a
corto y a largo plazo.
Cierre. Cinco o diez minutos antes de terminar la entrevista, se
recomienda anunciar el final para que el candidato tenga la
oportunidad de hacer preguntas que estime convenientes, en caso
de que el candidato no reúna los requisitos del puesto, se sugiere
que el entrevistador lo oriente hacia el mercado de trabajo. (ARIAS
GALICIA-2004, pp 444-447).
1.9. Los test y las pruebas técnicas.
Las pruebas son apreciaciones que se obtienen para evaluar a un individuo
tomando en cuente las características o habilidades, para saber si se encuentra
apto para realizar cierta actividad. Los tipos de pruebas más usuales según
diferentes autores entre los que destacan CHIAVENATO, SIKULA y ARIAS
GALICIA para la selección del personal son:
20
Pruebas de aprovechamiento. Muestran y miden los logros, así como
las habilidades desarrolladas por el solicitante. Revelan lo que el
candidato puede realizar, así como las tareas que pueden
desarrollar actualmente en forma satisfactoria. Por ejemplo: se le
hace una prueba de mecanografía, en la que se le proporciona
material para ser mecanografiado y se anota el tiempo transcurrido
en su elaboración así como también de los errores cometidos.
Pruebas de Oficio. Miden el conocimiento del solicitante en
determinada actividad y quizá su habilidad para el mismo. Pueden
implicar la ejecución de operaciones sencillas que requieren
habilidad especializada. Sin embargo, en la actualidad se le ha
dado importancia al tipo oral de las pruebas de oficios, que
consisten en una serie de preguntas, las cuales se consideran que
pueden ser respondidas satisfactoriamente sólo por aquellos que
conocen y comprenden perfectamente el oficio.
Pruebas de inteligencia. Estas proporcionan una medida del
coeficiente de intelecto del solicitante, y evalúan varios tipos de
habilidad mental, incluyendo memoria, razonamiento, vocabulario y
percepciones sociales.
Pruebas de Aptitud. Miden habilidades y capacidades potenciales,
tales como aptitudes mecánicas o musicales. Estos exámenes
aprecian las aptitudes para trabajos de oficina, aptitud mecánica y
diferentes tipos de destreza.
Pruebas de Actitud. Están diseñadas para modelos de intereses
individuales, es decir, descubrir qué tipo de características tiene un
individuo para ubicarlo en el trabajo que le corresponda, y ponerlas
en práctica.
Pruebas de estabilidad y ajuste emocional o de personalidad. Indican
el temperamento básico del candidato, y lo que puede ser descrito
21
como su estado de ánimo característico. Se busca señalar lo que el
candidato hará, para evaluar así su motivación y empuje.
Finalmente, en los niveles de supervisión y administración, el
carácter del empleado y su habilidad para llevarse bien con otras
personas pueden ser importantes. La madurez emocional de las
personas se analiza con esta prueba.
1.10. Examen médico.
El examen médico es el siguiente paso en el proceso de la selección ya que es un
requisito legal, en donde se dispone que todo trabajador debe ser examinado
físicamente, con el fin de obtener información respecto una buena salud, defectos
físicos, enfermedades profesionales y otras no detectadas a simple vista y que
serán necesarias ser examinadas por un médico, ya que el tendrá una visión más
amplia de lo que realmente se requieren para el puesto a ocupar.
1.11. La decisión final.
Una vez obtenidos los datos e información del candidato durante el proceso de
selección, se evalúan y comparan las características del candidato con los
requisitos del puesto a ocupar, para después presentarlo con el jefe de recursos
humanos, o el jefe de personal para su consideración y decisión final.
Se recomienda que tal decisión sea tomada por los jefes inmediatos del futuro
empleado, por ser estos los responsables del trabajo que vaya a desempeñar en
el departamento correspondiente. Además es necesario que el departamento de
selección asesore la decisión que se vaya a tomar. (ARIAS GALICIA-2004).
22
1.12. Inducción
Las empresas en la medida que crecen van formalizando una serie de
mecanismos o procesos, que su finalidad es integrar y posteriormente capacitar y
desarrollar al personal, uno de ellos es la Inducción de Personal.
Definición:
"El proceso de guiar al nuevo trabajador hacia la incorporación a su puesto".
Sánchez Barriga. "Se refiere a la orientación de un nuevo empleado respecto a la
organización y a su ambiente de trabajo". (SIKULA-1991, p118).
Es una etapa que inicia al ser contratado un nuevo empleado en la organización,
en la cual se le va a adaptar lo más pronto posible a su nuevo ambiente de
trabajo, a sus nuevos compañeros, a sus nuevas obligaciones. El proceso de
inducción incluye una serie de etapas que consideran la inducción al
departamento de personal y la inducción al puesto a ocupar.
1.13. Capacitación
Dentro de la capacitación hay términos que se deben tener presentes por su
significado y lo que representan tanto para la organización como para cada
empleado, pues son determinantes para la carrera de cada uno de los integrantes
de la empresa, con un beneficio mutuo para la organización y el empleado.
Entrenamiento: El entrenamiento es considerado como la forma de conocimiento,
habilidad y desarrollo de actividades. Es la preparación que se sigue para
desempeñar una función.
Adiestramiento: Es el proceso mediante el cual se estimula al trabajador a
incrementar sus conocimientos, destreza y habilidades.
23
Capacitación: Es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos
que van a contribuir al desarrollo mental e intelectual de los individuos en relación
con el desempeño de una actividad.
Desarrollo: Se refiere a preparar al personal no solo en conocimientos sino
también en sus rasgos de personalidad o habilidades administrativas (ARIAS
GALICIA-1998).
1.13.1. Ordenamientos legales sobre la capacitación
El artículo. 132 de la LFT dice:
Son obligaciones de los patrones;
Fracción. XV. Proporcionar capacitación y adiestramiento a sus
trabajadores
en los términos del capítulo III bis de este título.
El artículo 153-A (del capítulo III bis) establece:
Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o
adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad,
conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y
el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaria de Trabajo y
Previsión Social.
24
1.14. Detección de necesidades
El diagnóstico de necesidades de entrenamiento debe basarse en informaciones
destacadas;
muchas
de
esas
informaciones
deben
ser
cuidadosas
y
sistemáticamente coleccionadas y agrupadas, mientras que otras, están
disponibles a las manos de ciertos administradores de línea.
La determinación de necesidades de entrenamiento es una responsabilidad de
línea y una función de staff. Corresponde al administrador de línea la
responsabilidad de la percepción de los problemas provocados por la carencia de
entrenamiento y las decisiones propias a él, aunque utilice o no los servicios de
asesoría prestados por especialistas en el entrenamiento. (ARIAS GALICIA-1998).
1.14.1. Técnicas para la determinación de necesidades de
entrenamiento
De acuerdo con diferentes especialistas existen diversas técnicas para la
determinación de necesidades de entrenamiento, entre las más recomendadas se
encuentran:
1.- Observaciones: Verificar la existencia de trabajo ineficiente; como el excesivo
daño a los equipos; atraso con la relación al cronograma: pérdida excesiva de la
materia prima; número acentuado de problemas disciplinarios; alto índice de
ausencias; índices de rotación elevados; etc.
25
2.- Solicitudes de la gerencia: Cuando las necesidades de entrenamiento alcanzan
un nivel muy alto, los propios gerentes, administradores y supervisores, tienden a
solicitar entrenamiento para su personal.
3.- Entrevistas: Contactos directos de supervisores y gerentes para solucionar
problemas de entrenamiento con los responsables de los distintos sectores.
4.- Reuniones de grupo: Discusiones interdepartamentales sobre asuntos
referentes a los objetivos organizacionales, problemas operacionales, planes para
determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
5.- Análisis de cargos o de actividades: Siempre que haya modificaciones totales o
parciales en las rutinas de trabajo, se hace necesario el entrenamiento previo de
los empleados a los nuevos métodos.
6.- Cuestionarios: Investigación a través de cuestionarios y listas de verificación
que evidencien las necesidades de entrenamiento.
7.- Registros de personal: Se verifican los conocimientos que tiene el trabajador al
ingresar a la empresa y la trayectoria que ha tenido, así como los cursos que ha
tomado.
8.- Evaluación de méritos o de ejecución: Mediante la evaluación del desempeño
es posible descubrir a los empleados de bajo rendimiento y averiguar qué sectores
de la empresa son los responsables del entrenamiento.
9.- Pruebas o exámenes: Tests o pruebas sobre el conocimiento del trabajo de
empleados que ejecuten determinadas funciones.
10.- Informes de la empresa o de producción: Los propios resultados que obtiene
la empresa o las áreas de trabajo.
11.- Planeamiento organizacional a largo plazo: Necesidades de personal a largo
plazo y los conocimientos que requieren.
26
1.15. Seguridad e higiene
Desde el punto de vista de la administración de recursos humanos, la salud y la
seguridad de los empleados constituyen una de las principales bases para la
conservación de la fuerza de trabajo adecuado. Higiene y Seguridad en el trabajo
constituyen dos actividades muy relacionadas para garantizar condiciones
personales y materiales de trabajo capaces de mantener cierto nivel de salud de
los empleados.
1.15.1. Seguridad en el trabajo
Es el conjunto de medidas técnicas, educacionales, médicas y psicológicas,
empleadas para prevenir los accidentes, eliminar las condiciones inseguras del
ambiente, y adiestrar y convencer a las personas sobre la implantación de
medidas preventivas.
1.15.2. Higiene en el trabajo
Se refiere a un conjunto de normas y procedimientos que protegen la integridad
física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud propios a las
tareas del cargo y al ambiente físico donde son llevadas a cabo. La higiene en el
trabajo está relacionada con el diagnóstico y con la prevención de las
enfermedades, a partir del estudio de dos variables; el hombre y su medio
ambiente en el trabajo.
27
1.15.3. Objetivos de la higiene en el trabajo
Eliminación de las causas de enfermedades profesionales.
Reducción de los efectos dañinos generados por el trabajo, en
personas enfermas o portadoras de defectos físicos.
Prevención del empeoramiento de enfermedades o de lesiones.
Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la
productividad mediante el control del ambiente de trabajo.
1.16. Evaluación del desempeño
Las empresas deben establecer sistemas de evaluación del desempeño de los
colaboradores pues la falta de retroalimentación a los empleados generalmente
les afecta en su rendimiento, también es importante establecer sistemas de
recompensas a los mejores empleados pues en caso de no hacerlo se corre el
riesgo de extinguir esas conductas.
Concepto “Es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del
empleado” (WETHER & DAVIS-2003, p 295) por el cual, en forma integral,
sistemática y continua se realiza por parte de los jefes inmediatos; se valora el
conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en
el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de
oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos.”La evaluación del
desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el
cargo o del potencial del desarrollo futuro” (CHIAVENATO-2005, p 357).
La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y
comunicar a los empleados, la forma en que están desempeñando su trabajo y, en
principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la
28
evaluación de personal no solo hacen saber a los trabajadores cuál es su nivel de
cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño
correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente
mejorara su rendimiento. La percepción de las tareas por el colaborador debe
aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora.
Uno de los usos más comunes de las evaluaciones de los empleados es la toma
de decisiones
administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y
aumentos salariales. La información obtenida de la evaluación del personal, sirve
también para determinar las necesidades de formación y desarrollo, tanto para el
uso individual como de la organización. Otro uso importante de la evaluación del
personal, es el fomento de la mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan
para comunicar a los colaboradores como están desempeñando sus puestos y
proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o
conocimientos. En tal sentido les aclaran las expectativas de la empresa en
relación con el puesto, con frecuencia, la comunicación ha de completarse con el
correspondiente entrenamiento y formación para guiar los esfuerzos de mejora.
1.16.1. Objetivos
La evaluación del desempeño del personal, indicará si la selección y el
entrenamiento han sido adecuados, ya que, de ser necesario, se pueda tomar las
medidas pertinentes. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos,
premios, incentivos, detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando
ésta detección un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organización,
identificar personas de poca eficiencia para entrenarlos mejor o cambiarlos de
puesto. Evalúa también eficiencia del área o departamento administrativo,
métodos de trabajo para calcular costos. (CHIAVENATO-2005).
29
1.16.2. Responsabilidad en la evaluación de colaboradores
De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización, la
responsabilidad en la evaluación de los empleados puede atribuirse al gerente, al
mismo empleado, jefe de área o departamento de recursos humanos, o a una
comisión de evaluación del desempeño. Cada uno de estas alternativas implica
una filosofía de acción.
1.- El Gerente: En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable
del desempeño de sus subordinados y de su evaluación. Así, quien evalúa el
desempeño del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesoría de los
órganos de gestión de recursos humanos, que establecen los medios y los
criterios para tal evaluación. Dado que el gerente o el supervisor no tienen
conocimiento especializado para proyectar, mantener y desarrollar un plan
sistemático de evaluación del desempeño personal , se recurre al órgano de
recursos humanos, con función de staff para establecer, acompañar y controlar el
sistema, en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de línea evaluando el
trabajo de los subordinados mediante el esquema trazado por el sistema de
trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad, con miras a que cada gerente sea
gestor de su personal.
2.- El Colaborador. Algunas organizaciones más democráticas permiten que el
mismo individuo responda por su desempeño y realice su auto evaluación. En
estas organizaciones cada colaborador autoevalúa su desempeño, eficiencia y
eficacia, teniendo en cuenta parámetros establecidos por el gerente o la
organización.
3.- El Equipo De Trabajo: El equipo de trabajo del área administrativa también
puede evaluar el desempeño de cada uno de sus miembros y programar con cada
uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez más. En este caso,
el equipo responde por la evaluación del desempeño de sus miembros y define
sus objetivos y metas.
30
4.- El Área de Gestión Personal: Es una alternativa más corriente en la
organización, más conservadoras, aunque están dejando de practicarla por su
carácter centralista y burocrático en extremo. En este caso, el área de recursos
humanos o de personal, responde por la evaluación del desempeño de todos los
miembros de la organización. Cada gerente proporciona la información del
desempeño de cada empleado, la cual se procesa e interpreta para enviar
informes o programas de pasos coordinados por el órgano de gestión de recursos
humanos. Como todo proceso centralista, exige normas y reglas burocráticas que
coartan la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema.
Además, presenta la desventaja de trabajar con medias y medianas, y no con el
desempeño individual y singular de cada persona. Se basa en lo genérico y no en
lo particular.
5.- Comisión De Evaluación: En algunas organizaciones, la evaluación del
desempeño corresponde a un comité o comisión nombrado para este fin, y
constituido por colaboradores permanentes o contratados que ocupen de
preferencia jefaturas, pertenecientes a diversas dependencias o unidades
administrativas. En este caso la evaluación es colectiva y la realiza un grupo de
personas. Los miembros permanentes o estables (como el presidente de la
organización o su representante, el director del área de gestión de personal y el
especialista de evaluación del desempeño) participan en todas la evaluaciones y
su papel es mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estándares
y la permanencia del sistema. (CHIAVENATO-2005).
1.16.3. Beneficios de la evaluación del desempeño
Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado,
coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos.
En general, los más beneficiados son el individuo, el gerente, la organización y la
comunidad.
31
Beneficios para el jefe:
Evaluar
mejor
el
desempeño
y
el
comportamiento
de
los
colaboradores con base en las variables y los factores de
evaluación y, sobre todo, contando con un sistema de medición
capaz de neutralizar la subjetividad.
Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar
de desempeño de sus subordinados.
Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la
mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo,
y que mediante ese sistema pueda conocer cuál es su desempeño.
Beneficios para el subordinado.
Conocer
las
reglas
de
juego,
es
decir,
los
aspectos
de
comportamiento y de desempeño que más valora la empresa en
sus colaboradores.
Conocer cuáles son las expectativas del jefe acerca de su
desempeño, sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del
jefe.
Saber qué disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su
desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las
que
el
propio
subordinado
deberá
tomar
por
su
cuenta
(autocorrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos
por su propia cuenta, etc.).
Autoevaluar y autocriticar su desarrollo y auto control.
Beneficios para la organización.
Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y
definir la distribución de cada empleado.
Puede identificar a los empleados que necesitan actualización o
perfeccionamiento
en
determinadas
áreas
de
actividad,
y
32
seleccionar a los empleados que tienen condiciones
para
ascenderlos o transferirlos.
Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos,
ofreciendo oportunidades a los empleados (no sólo de ascensos,
sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la
productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
(CHIAVENATO-2005).
1.16.4. Métodos tradicionales de evaluación al desempeño
Estos métodos varían de una organización a otra porque cada una generalmente
realiza su propio sistema de evaluación de gerentes, empleados, vendedores, etc.,
los sistemas más conocidos son:
Métodos de las escalas gráficas
Métodos de elección forzada
Métodos de investigación de campo
Métodos de incidentes críticos
Métodos mixtos
1.16.4.1. Métodos de las escalas gráficas
Es el método de evaluación del desempeño más utilizado, también el más sencillo,
se debe tener cuidado en evitar subjetividad y prejuicios del evaluador. Se critica
por que sus expresiones finales son numéricas, mediante la aplicación de
procedimientos matemáticos y estadísticos. Existen tres alternativas:
1.- Escalas gráficas continuas. En este caso solo están definidos los extremos, es
decir un límite mínimo y un límite máximo
33
Cantidad de producción insuficiente
Cantidad
de
producción
excelente
2.- Escalas gráficas semicontinuas. Idénticas a las continuas, pero incluyen
números intermedios
Cantidad de producción
Insuficiente 1
Regular
2
Buena
3
Excelente
4
Cantidad de producción
34
3.- Escalas gráficas discontinuas. En estas, la posición de las marcaciones está
fijada y descrita con anterioridad
Cantidad de producción
Insuficiente 1
Regular
2
Buena
3
Excelente 4
Ventajas del método de las escalas gráficas
Es un instrumento de evaluación de fácil comprensión y aplicación
sencilla para los evaluadores.
Presenta una visión integrada de los factores de evaluación, de las
características del desempeño más destacadas.
Desventajas
No permite flexibilidad al evaluador.
Cada persona puede percibir e interpretar las situaciones según su
“campo psicológico”, por ejemplo que a un trabajador se le
considere excelente en todos los factores o bien deficiente.
Tiende a generalizar los resultados.
Sus procedimientos son matemáticos y estadísticos así se corrige la
influencia personal del evaluador.
Presenta resultados tolerantes o exigentes para los subordinados.
(CHIAVENATO 2004).
35
1.16.4.2. Método de elección forzada
Fue diseñado por un equipo de estadounidenses durante la segunda guerra
mundial para escoger los oficiales de las fuerzas armadas de su país para que
fueran ascendidos. Este método después se aplico a las empresas.
Características del método de elección forzada
“Este método consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases
descriptivas de alternativas de tipos de desempeño individual. En cada bloque o
conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe elegir por
fuerza solo una o dos, las que más se apliquen al empleado evaluado”
(CHIAVENATO-2005, p 373).
La naturaleza de las frases varía; sin embargo hay dos formas de componerlas:
Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de
significado negativo. Al juzgar al empleado, el evaluador elige la
frase que más identifica el desempeño del evaluado.
Se forman bloques de cuatro frases de significado positivo. Al juzgar
al empleado, el evaluador elige la frase que más identifica el
desempeño del evaluado.
Las frases que conforman los bloques no se escogen al azar si no que deben
seleccionarse mediante un procedimiento estadístico que verificar su adecuación a
los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminación; a través
de dos índices: el índice de aplicabilidad y el índice de discriminación.
36
Ventajas del método de elección forzada
Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas
y personales.
Su aplicación es sencilla y no requiere preparación previa de los
evaluadores.
Desventajas del método de elección forzada
Su elaboración e implementación son complejas.
Es un método comparativo y discriminatorio; distingue solo dos
empleados: buenos e insuficientes.
Cuando se usa para el desarrollo de recursos humanos es necesario
información complementaria.
Deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación
de sus subordinados. (CHIAVENATO-2005).
1.16.4.3. Método de investigación de campo
“Está desarrollado por un especialista en evaluación con el superior inmediato,
mediante las cuales se evalúa el desempeño de sus subordinados, buscando las
causas, orígenes y los motivos de tal desempeño mediante el análisis de hechos y
situaciones” (CHIAVENATO-2005, p 375).
Características del método de investigación de campo
La evaluación del desempeño se realiza por medio del superior con la asesoría de
un especialista. El especialista en evaluación del desempeño lleva a cabo una
entrevista de evaluación con cada jefe, cumpliendo el siguiente orden:
37
Evaluación inicial. El desempeño de cada empleado se evalúa inicialmente
de acuerdo con uno de los tres aspectos siguientes:
o Desempeño más que satisfactorio
o Desempeño satisfactorio
o Desempeño menos que satisfactorio
Análisis complementario. Una vez definida la evaluación inicial del
desempeño cada empleado es evaluado con mayor profundidad a través de
preguntas que el especialista formula al jefe.
Planeación. Una vez analizado el desempeño, se elabora un plan de acción
que puede implicar :
o Asesoría al empleado
o Readaptación
o Capacitación
o Sustitución
o Promoción
o Mantenimiento en su puesto
Seguimiento. Se trata de una verificación o comprobación del
desempeño de cada empleado.
Ventajas del método de investigación de campo.
Permite al supervisor una visualización no sólo del contenido de los
cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades,
capacidades y de los conocimientos exigidos.
Proporciona una relación provechosa con el especialista en
evaluación.
Permite realizar una evaluación profunda.
38
Permite planear la acción, para el mejoramiento del desempeño.
Permite un acoplamiento con la capacitación.
Acentúa la responsabilidad de línea y la función de Staff.
Es el método más completo de evaluación.
Desventajas del método de investigación de campo.
Tiene un elevado costo operacional
Es tardado en el procesamiento (CHIAVENATO-2005).
1.16.4.4. Métodos mixtos
Es una combinación de dos o más métodos de los explicados en este tema.
39
CAPITULO II. SINDICATO INDEPENDIENTE DE
TRABAJADORES DE LA EDUCACIÓN DE
VERACRUZ
(SITEV)
40
La administración de un sindicato no es ajena a la necesidad de evaluar el
desempeño de sus integrantes, es por eso que focalizaremos nuestro estudio,
precisamente en este nivel.
Se eligió al SITEV. Por dos razones: La primera es que es un sindicato con
características muy similares a las de la mayoría de los sindicatos de nuestro
estado; La segunda es que contamos con toda las facilidades por parte de
directivos y personal, para recabar la información necesaria para llevar a cabo la
presente investigación.
2.1. Sindicato Independiente de Trabajadores de la
Educación de Veracruz (SITEV).
El sindicato fue fundado el 15 de mayo de 1997 debido a una separación de
agremiados de diferentes sindicatos tales como el SUTSEM, SETSE, etc., los
cuales buscaban un sindicato independiente en donde los líderes no fueran
impuestos sin un consenso y no se manejaran las políticas de imposición y
antidemocracia. De tal forma que en el presente, el SITEV tiene bien establecido
un estatuto que rige la vida interna donde se establece que para nombrar a sus
dirigentes, la base del sindicato tendrá que intervenir directamente para elegirlos
mediante un voto libre, secreto y universal, ya que este sindicato es el único a
nivel estatal en donde la elección del dirigente se hace a través del voto de toda la
base, es decir, no es impuesto por unos cuantos delegados. Asimismo, se tiene
establecido que aquellos que ya ocuparon la cartera de secretario general no
podrán ser reelectos para el mismo puesto o tener una nueva cartera dentro del
comité central.
41
Desde su fundación las oficinas generales del SITEV se han ubicado en la calle de
Vista Hermosa número 15, colonia Lomas del Estadio y con código postal 91000.
Este sindicato magisterial se conforma con la integración de docentes y
administrativos de los diferentes niveles de educación a nivel estatal, los cuales
van desde: educación preescolar, básica, media superior y
superior. Está
conformado por un total de 2,500 socios en todo el estado de Veracruz, afiliándose
día a día nuevos socios.
2.1.1. Misión del sindicato
Contribuir al desarrollo y crecimiento de las personas negociando y buscando
siempre mejores remuneraciones, beneficios, integración, recreación, capacitación
y asesoría laboral de excelencia y con ello satisfacer las necesidades e intereses
de los socios del sindicato
2.1.2. Visión del sindicato
Ser un sindicato reconocido por sus socios y sus pares por la entrega de
beneficios de excelencia y que se encuentra siempre enfocado en los intereses y
necesidades de sus socios
2.1.3. Objetivos del sindicato:
I.
La defensa permanente de los derechos y prestaciones laborales de sus
agremiados.
II.
La demanda justa de mejores salarios, prestaciones, condiciones
laborales, estímulos y beneficios colaterales para los trabajadores de la
educación de Veracruz.
42
III.
El fortalecimiento de la unidad e independencia de la agrupación,
mediante el ejercicio pleno de la democracia.
IV.
El establecimiento de programas, servicios de salud, vivienda y seguridad
social para sus afiliados en activo y jubilados.
V.
La promoción del desarrollo personal, familiar y colectivo mediante
programas de profesionalización, culturales, deportivos, de recreación y
de servicios a la comunidad.
VI.
La formación y actualización de sus agremiados.
VII. La promoción académica y de profesionalización de sus agremiados en el
marco de los programas institucionales y de aquellos que la propia
agrupación impulse.
VIII. La conformación de alianzas solidarias con otros grupos de trabajadores,
que coinciden en la defensa, demanda y proyectos de transformación
laboral y social.
IX.
El estudio y discusión de las realidades de orden político y económico que
inciden en el trabajo educativo y en las condiciones para el desarrollo
sindical y para la transformación cultural y social del país.
X.
La investigación y el desarrollo de proyectos educacionales pertinentes a
la transformación del sistema educativo y de la sociedad mexicana.
43
XI.
La defensa de los derechos humanos universales particularmente de los
trabajadores nacionales e internacionales.
XII.
La lucha por el reconocimiento pleno de los derechos de las mujeres, los
grupos étnicos, los migrantes, las personas con discapacidad, los adultos en
plenitud, los niños y todos aquellos grupos o minorías víctimas de la discriminación
e injusticia social, cultural o religiosa.
2.1.4. Logo del Sindicato Independiente De Trabajadores De La
Educación De Veracruz
Figura 2.1. Logo del SITEV
Esto logo fue elaborado desde su inicio como un sindicato independiente ya que
en un principio lo relacionaban como sutsem-reconstruccion
44
2.1.5. Organigrama del SITEV
Figura 2.2. Organigrama del SITEV en donde se muestra el FBC
2.1.6. Marco jurídico
El Sindicato Independiente de Trabajadores de la Educación de Veracruz, SITEV,
fundado en 1997, sustenta sus actividades en el marco jurídico de las leyes y
acuerdos nacionales e internacionales, que garantizan el derecho de los
trabajadores a la libre asociación. Para los trabajadores al servicio de la educación
pública, federal y estatal rige la normatividad general y específica siguiente:
45
• La Declaración Universal de los Derechos Humanos emitida por la
Organización de las Naciones Unidas, la cual dedica seis de sus artículos al
derecho de sindicalización, y 71 documentos y acuerdos signados por México
con la Organización Internacional del Trabajo, que dan cuenta de su
compromiso con el derecho laboral internacional. (Cfr. Anexo I).
• La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos en su Artículo 123
y la ley reglamentaria correspondiente, describen y precisan derechos y
obligaciones de patrones y trabajadores. La Constitución Política del Estado
de Veracruz asume esas garantías en su Artículo 4º, pero deja pendiente en
su Ley Número 364 Estatal del Servicio Civil de Veracruz, el establecimiento
del Estatuto para los trabajadores de la Educación del Estado.
• Conforme a los requerimientos que la Ley Federal del Trabajo establece en
su Artículo 371 que para regular "contendrán los estatutos sindicales", la
comisión redactora ha desarrollado este estatuto. En el anexo II se da cuenta
de cómo se han cubierto los requerimientos prescritos de la Fracción I a la
XIII del mencionado artículo. De este modo el Estatuto del SITEV cumple la
legislación mexicana.
2.1.7. Cuadro con la cronología de Hechos Históricos
Evento
Año
Triunfa movimiento SUTSEM-reconstrucción
1997
Surge el SITEV
1997
Inició afiliación de 700 socios
1998
Gobierno del estado otorga apoyo al SITEV otorgando un 1999
terreno
46
Se inicia demanda contra la clave 80 para ser reincorporado 1999
en las prestaciones adicionales
Se determina iniciar un fondo de ahorro para reincorporarse a 1999
clave 80
Se notifica que se pierde demanda contra clave 80 por lo cual 2000
se determina convertir el fondo de ahorro en un fondo de
beneficios complementarios
Inicia el fondo de beneficios complementarios del SITEV con 2000
600 socios y un capital cerca de $1,000,000.00
El fondo de beneficios complementarios realiza los primeros 2001
pagos por beneficios de retiros a 2 socios con un total de
$150,000.00
El primer secretario general quiso reelegirse nuevamente lo 2003
cual ocasiono conflictos internos
Debido al conflicto interno el ex secretario decide separarse 2004
de este organismo haciendo una división con un grupo de 50
socios formando un nuevo sindicato
El fondo de beneficios complementarios seguía apuntalando 2006
su capitalización y los socios seguían afiliándose
Para este año el sindicato había crecido a un total de 1,800 2007
socios
El fondo de beneficios complementarios seguía siendo el 2008
instrumento más llamativo del SITEV con un capital de
Nuevas elecciones del comité central, volviendo a presentarse 2009
problemas internos por un grupo disconforme que no se
apega a la normatividad de competitividad y crea caos en la
organización
El fondo de beneficios complementarios presenta una 2010
capitalización única jamás vista con ingresos de más de
$25,000,000.00 generados en un año que representan un
incremento de más del 45% del capital recibido
47
Para este año el número de afiliados corresponde a mas de 2011
2,500
Tabla 2.1. Cronología de Hechos Históricos
2.1.8. Cuadro de Secretarios Generales
Nombre del secretario general
Periodo
Héctor Marcelo Ramírez Cahue
1997-2000
Gerardo Aramburo Torre
2000-2003
Rafael Wong Michell
2003-2006
Alejandro Maldonado Bravo
2006-2009
Alberto Yepez Alfonso
2009-2012
Tabla 2.2. Tabla de secretarios generales
2.2. Fondo de Beneficios Complementarios (FBC)
La presente investigación estará focalizada en una parte fundamental de la
estructura orgánica del SITEV, El fondo de beneficios complementarios del SITEV
por lo que se plasma la información más relevante de dicho fondo.
El Fondo de Beneficios Complementarios (FBC) inicia como un Fondo de Ahorro,
con la finalidad de cubrir el adeudo que tenían los sitevistas con el Fondo de
Beneficios Complementarios clave 80, el cual es administrado por el S.S.T.E.E.V.
Seguro Social de Trabajadores del Estado de Veracruz, toda vez que se autorizó a
los sitevistas la reincorporación a esta clave. Sin embargo, después de todo un
procedimiento jurídico y debido a la negatividad de las autoridades en resolver
esta situación, el Pleno de la Asamblea en el V Consejo Estatal Extraordinario del
SITEV celebrado el 17 de noviembre del año 2000, determinó que a partir del 16
48
de diciembre 2000, lo que había iniciado como un Fondo de Ahorro, se convirtiera
en un Fondo de Beneficios Complementarios del SITEV Clave 39, el cual ofrecería
más y mejores beneficios que otorgaba la clave 80, la diferencia de la clave 39 es
que está administrada por un Consejo de Administración que eligen los propios
sitevistas.
El capital con que cuenta el FBC, es suficiente para que con una cuota reducida,
se pueda otorgar beneficios complementarios adicionales a las prestaciones
institucionales que por ley corresponden a los agremiados.
El FBC es un órgano especializado independiente del comité central y como tal
toma sus decisiones en base a su consejo de administración. Actualmente está
compuesto por un total de 25 integrantes.
2.2.1. Misión del fondo de beneficios complementarios
Brindar prestaciones de seguridad social adicionales a las ya establecidas por Ley,
en forma exclusiva a todos los socios del S.I.T.E.V. dentro de un marco de
legalidad, responsabilidad y honradez.
2.2.2 Visión del fondo de beneficios complementarios
El Fondo de beneficios complementarios es un mecanismo de inversión a mediano
y largo plazo que le permite adquirir una disciplina de ahorro para que pueda
disfrutar tranquilo y seguro de sus ahorros en el futuro, como complemento ideal a
la pensión obligatoria establecida en la legislación colombiana
49
2.2.3. Logo del fondo de beneficios complementarios
Figura 2.3. Logo del FBC
Este logo fue creado desde el inicio de funciones como fondo de beneficios
complementarios y tiene una clave 39 porque es a través de esta clave que todos
los socios hacen su aportación vía nomina para formar su ahorro.
2.2.4.
Cuadro
de
Presidentes
del
Fondo
de
beneficios
complementarios
Presidente
Periodo
Héctor Marcelo Ramírez Cahue
2000-2003
Leticia Casas Huesca
2003-2006
Rafael Wong Michell
2006-2009
Octavio Velásquez Ortiz
2009-2012
Tabla 2.3. Presidentes del FBC
2.2.5. De la conformidad de la administración
El Fondo de Beneficios Complementarios será administrado por un Consejo de
Administración, en el cual depositará
en términos generales su personalidad
50
jurídica, y en lo particular en el
Presidente, quien tendrá facultades de
representante legal.
El Consejo de Administración del FBC gozará de personalidad jurídica propia y
estará integrado por:
a).- Un Presidente
b).- Un Secretario
c).- Un Tesorero
d).- Un Comisario
e).- Tres Vocales
Cada uno de ellos tendrá un suplente y los vocales electos representarán uno a
Educación Básica, uno al Bachillerato Escolarizado y finalmente uno al Tele
bachillerato, debiendo pertenecer cada vocal al subsistema o modalidad que
represente. Los integrantes del Consejo de Administración, durarán en sus
funciones tres años, podrán ser electos máximo
3 miembros del Consejo de
Administración saliente para el periodo inmediato posterior, por única vez, pero no
en el mismo cargo.
51
2.2.6.
Cuadro
de
Integrantes
del
Fondo
de
Beneficios
Complementarios del SITEV período 2009-2012.
NOMBRE
PUESTO
Octavio Velásquez Ortiz
Presidente
Patricia Cruz Lee
Secretario
Mariana Valerio García
Tesorero
Jesús Franco Mapel
Comisario
Ada Alicia Bravo López
Vocal de educación básica
María del Carmen González Sarur
Vocal de bachillerato
Ángela Solís Larios
Vocal de tele bachillerato
Tabla 2.4. Integrantes del Fondo de Beneficios Complementarios del SITEV
período 2009-2012
52
CAPITULO III. PROPUESTA DE UN INSTRUMENTO
DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA
EMPLEADOS DEL FONDO DE BENEFICIOS
COMPLEMENTARIOS (FBC) DEL SINDICATO
INDEPENDIENTE DE TRABAJADORES DE LA
EDUCACIÓN DE VERACRUZ (SITEV)
53
3.1 Planteamiento del problema
Actualmente el FBC no realiza la evaluación de desempeño de los colaboradores
del departamento. Es por este motivo que se va a presentar una propuesta de un
instrumento el cual va a permitir medir de manera cuantitativa y cualitativa el
rendimiento de su personal.
Un sistema de evaluación al desempeño del personal, es un sistema que
compromete a todos los involucrados, evaluados y evaluadores, pues se fijan
parámetros de desempeño que todos conocen, que son medibles, alcanzables y
que estimulan al personal a dar su máximo esfuerzo en las actividades que les son
encomendadas. Esta herramienta que es implementada generalmente por el
departamento de personal con la aprobación y apoyo de la máxima autoridad de
un organismo, ha probado sus resultados en las organizaciones en que se ha
aplicado; mejorando sustancialmente el rendimiento del personal.
Su implementación sería relativamente sencilla y con mecanismos numéricos, con
el propósito de evitar la subjetividad de los evaluadores; también existen sistemas
en que se trabaja por comités, con el fin de combatir la ya mencionada
subjetividad, pues los seres humanos siempre tendrán preferencias, en sentidos
como al que desean ayudar, tanto como a los que les gustaría perjudicar.
3.2. Justificación
La propuesta de un instrumento de evaluación del desempeño para los
trabajadores del fondo de beneficios complementarios del SITEV, es un estudio
relevante pues puede servir de modelo y como agente de cambio en los diferentes
sindicatos que existen en todo el estado de Veracruz, ya que, al implementarse,
los resultados se podrían observar a corto plazo pues los trabajadores al conocer
54
que se va a iniciar un sistema de esta índole, tienden a mejorar su desempeño
antes de iniciar la implementación, pues el ser humano tiene una característica
que lo distingue, toda persona que se siente observada y tomada en cuenta, dará
siempre su mejor esfuerzo, esta aseveración es una de las conclusiones de los
estudios
del
sociólogo
norteamericano
Elton
Mayo
en
la
Escuela
de
Administración de la Relaciones Humanas, en la que demostró que no son las
condiciones de trabajo las que motivan al hombre a dar su máximo esfuerzo, sino
el que sea tomado en cuenta.
Es importante, mencionar que en las instituciones en las que se implementa este
sistema, mejora el rendimiento del personal, también es relevante destacar que
los aumentos de sueldo,
las compensaciones y los premios, se vinculan al
rendimiento del personal; lo que resulta positivo para las organizaciones, pues se
relacionan los intereses de la institución con los intereses de los empleados y
ejecutivos.
3.3. Objetivos de la investigación
3.3.1. Objetivo general
Diseñar una propuesta de un instrumento de evaluación del desempeño para
servidores empleados del Fondo de Beneficios Complementarios (FBC) del
Sindicato Independiente de Trabajadores de la Educación de Veracruz (SITEV)
3.3.2. Objetivo específicos
Describir los elementos teóricos, de la comunidad científica, especializados que
fundamenten un instrumento de evaluación del desempeño de empleados de una
organización
55
Diseñar un instrumento de evaluación del desempeño para empleados del Fondo
de
Beneficios
Complementarios
(FBC)
del
Sindicato
Independiente
de
Trabajadores de la Educación de Veracruz (SITEV)
3.4. Propuesta
De acuerdo a las necesidades del FBC se desarrollo la siguiente propuesta de
instrumento técnico de evaluación del desempeño para miembros del Fondo de
Beneficios Complementarios
FORMATO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO
PARA MIEMBROS DEL
FONDO DE BENEFICIOS COMPLEMENTARIOS
Datos generales del evaluado:
NOMBRE COMPLETO
PUESTO
ANTIGÜEDAD EN EL PUESTO
PERIODO A EVALUAR
FECHA DE LA EVALUACION
Para poder llevar a cabo una evaluación del desempeño, se tiene que tomar en
cuenta varios aspectos como son el técnico y el humano.
Responsabilidades asignadas en el área de trabajo:
El cumplimiento de todas y cada una de las tareas y responsabilidades asignadas:
56
Aspectos que afectaron el cumplimiento de las tareas y responsabilidades asignadas:
Elementos importantes para el desempeño de sus funciones
Liderazgo.Es importante que en este apartado se tome en cuenta la motivación, comunicación,
y coordinación que se tiene con el personal que forma el equipo de trabajo:
Planeación.Establecer los procedimientos necesarios para alcanzar los objetivos y metas fijadas:
Orientación y trabajo en equipo.Capacidad de dirigir y orientar al equipo de trabajo:
Flexibilidad.Habilidad para poder adaptarse a nuevas circunstancias o situaciones que se puedan
presentar:
Ética profesional.57
se toma en cuenta los aspectos positivos y de mejora de acuerdo a los estándares
profesionales:
Aspectos positivos:
Aspectos de mejora:
Observaciones:
ASPECTOS GENERALES
MARQUE CON UNA (X) LA RESPUESTA CORRECTA
Es puntual con el horario de entrada y salida de la jornada laboral
No
A menudo
Rara vez
casi siempre
siempre
Se presenta al trabajo con un aspecto pulcro y limpio
No
A menudo
Rara vez
casi siempre
siempre
Demuestra actitud de mejora continua y logra resultados positivos
No
A menudo
Rara vez
casi siempre
siempre
Elabora programas de las actividades y metas a seguir
No
A menudo
Rara vez
casi siempre
siempre
Es cuidadoso en el cumplimiento de órdenes o instrucciones que se le dan
58
No
A menudo
Rara vez
casi siempre
siempre
Realiza las actividades fuera de orden y tiempo establecido
No
A menudo
Rara vez
casi siempre
siempre
Despierta confianza con los empleados y con los usuarios
No
A menudo
Rara vez
casi siempre
siempre
casi siempre
siempre
casi siempre
siempre
Logra los objetivos planeados en tiempo y forma
No
A menudo
Rara vez
Revisa cuidadosamente las funciones a desarrollar
No
A menudo
Rara vez
Se considera al empleado capaz de seguir en el cargo
Si
No
59
Observaciones generales:
Nombre y firma del evaluado
Nombre y firma del evaluador
60
CONCLUSIONES
61
La presente investigación se ha desarrollado con la finalidad
de conocer la
importancia de un instrumento de evaluación del desempeño dentro de las
organizaciones, en este caso se estudio el Fondo de Beneficios Complementarios
(FBC) del Sindicato Independiente de Trabajadores de la Educación de Veracruz
(SITEV) para finalmente, estructurar una propuesta de dicho instrumento para
mejorar el rendimiento del personal.
Esto va de la mano con los incentivos tales como: remuneración económica,
bonos adicionales, ascenso de puesto, etc.; los incentivos antes mencionados con
llevan un gasto para la organización es por ello que dependiendo de la situación
financiera es el tipo de incentivo que se va a poder brinda al trabajador, ya que si
la empresa no cuenta con el recurso necesario, podría dar como incentivos:
tiempo libre, asistencia a conferencias o capacitación, etc.
La administración de recursos humanos es una función que de ningún modo
puede marchar ajena a las metas de las organizaciones. Todas las actividades de
recursos humanos, desde el reclutamiento, selección, entrevistas, diferentes
exámenes, inducción, capacitación, detección de necesidades, la seguridad e
higiene, evaluación del desempeño, etc., deben establecerse en función directa de
los objetivos organizacionales.
La evaluación del desempeño es un sistema que nos permite medir los resultados
de trabajo de los colaboradores, que debe llevarse a cabo de forma conjunta entre
jefes y subordinados. Uno de los usos más comunes de las evaluaciones de los
empleados es la toma de decisiones
administrativas sobre promociones,
ascensos, despidos y aumentos salariales.
62
La información obtenida de la evaluación del personal, sirve también para
determinar las necesidades de formación y desarrollo, tanto para el uso individual
como de la organización. Otro uso importante, es el fomento de la mejora de
resultados.
Los resultados que se obtienen de la evaluación del desempeño, sirven de base
para otras etapas de la administración de recursos humanos, tales
como la
capacitación, la administración de sueldos y salarios, entre otras.
Esta investigación se dividió en tres capítulos, en el primero se tocaron los temas
de las organizaciones y recursos humanos, en el cual se describieron cada una de
las etapas del proceso de administración de recursos humanos, las cuales son:
Reclutamiento, fuentes de reclutamiento ya sean internas o externas, selección del
personal y sus bases, solicitud de empleo, entrevista de empleo y los diferentes
exámenes, la decisión final, inducción, capacitación, seguridad e higiene y
finalmente la evaluación del desempeño poniéndole especial énfasis en este
apartado.
En el segundo capítulo
se estudio el inicio del Sindicato Independiente de
Trabajadores de la Educación de Veracruz (SITEV), su misión, visión, objetivos,
logo, organigrama, marco jurídico, hechos más relevantes en toda su historia y las
personas que han pasado como secretarios generales. Posteriormente se analizó
los antecedentes del Fondo de Beneficios Complementarios (FBC), su misión,
visión, logo, los presidentes que ha tenido dicho fondo y los empleados que
integran actualmente al FBC con sus respectivos cargos.
En el último capítulo de esta investigación finalmente se presento una propuesta
de un instrumento de evaluación del desempeño para trabajadores del Fondo de
Beneficios Complementarios (FBC) del Sindicato Independiente de Trabajadores
de la Educación de Veracruz (SITEV). En esta propuesta se van a evaluar dos
aspectos que son el técnico y el humano. Esta propuesta se diseño con la
intención reducir el nivel de subjetividad por parte del evaluador, ya que los seres
63
humanos siempre tendrán preferencias, en sentido como al que desean ayudar,
tanto como a los que les gustaría perjudicar.
En el instrumento propuesto se pondrán los datos del empleado como: nombre
completo, puesto, antigüedad en el puesto periodo a evaluar y la fecha de la
evaluación.
En esta propuesta se podrá evaluar los siguientes puntos: El
cumplimiento de todas y cada una de las tareas, responsabilidades asignadas,
aspectos que afectaron el cumplimiento de las tareas y responsabilidades
asignadas, elementos importantes para el desempeño de sus funciones, liderazgo,
planeación, orientación, trabajo en equipo, flexibilidad, ética profesional, aspectos
positivos, aspectos de mejora, puntualidad, aspecto limpio o pulcro, actitudes,
cumplimiento de órdenes o instrucciones, realización de actividades en tiempo y
forma, observaciones generales, entre otros puntos.
Después de haber realizado este trabajo, me pude dar cuenta que si es necesario
implementar un sistema de evaluación del desempeño en el Fondo de Beneficios
Complementarios (FBC) del Sindicato Independiente de Trabajadores de la
Educación de Veracruz (SITEV), en un futuro espero que logren contar con un
sistema de esta índole.
64
Fuentes de información
ALLES, Martha, Dirección Estratégica de Recursos Humanos (Gestión por
competencias), Gránica, México, 2005.
ARIAS GALICIA, L. Fernando Heredia Espinosa, Víctor, Administración de
Recursos Humanos. Trillas, 2004, México.
CHIAVENATO, Idalberto, Administración de Recursos Humanos.Mc GrawHill, 2005, México.
CHIAVENATO, Idalberto, Introducción a la Teoría General de la
Administración.Mc Graw-Hill, 2000, México.
Diccionario de la Real Academia Española
LEY FEDERAL DEL TRABAJO
MÜNCH
GALINDO,
Lourdes
y
GARCIA
MARTIÍNEZ,
José
G.,
Fundamentos de Administración, Trillas, 2005, México.
65
ROBBINS, Stephen P. y COUTLIER Mary, Administración, Prentice Hall,
2003, México.
SIKULA, Adrew F, Administración de Personal, Limusa, México, 1991.
WERTHER, William B. Jr. Y Davis Keith, Administración de Personal y
Recursos Humanos, Mc Graw-Hill, 2004, México.
Constitución Política del Estado libre y Soberano de Veracruz – Llave.
Fondo de Beneficios Complementarios. (2010). Si está disponible. FBC.
Recuperado 25 de febrero de 2011. www.fbc.com.mx
Sindicato Independiente de trabajadores de la educación de Veracruz.
(2010). No está disponible. SITEV. Recuperado 25 de febrero de 2011.
www.sitev.org.mx
66
Índice de figuras
Figura 2.1. Logo del SITEV……………………………………………………….44
Figura 2.2. Organigrama del SITEV en donde se muestra el FBC…....…...45
Figura 2.3. Logo del FBC…………………………………………………….……50
67
Índice de tablas
Tabla 2.1. Cronología de Hechos Históricos………………….……………48
Tabla 2.2. Tabla de secretarios generales…………………….…..…….…48
Tabla 2.3. Presidentes del FBC………………………………………...……50
Tabla 2.4. Integrantes del Fondo de Beneficios Complementarios del SITEV período 20092012……………………………………………………………………………...52
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