Desarrollo empresarial en el corto y largo plazo

DESARROLLO EMPRESARIAL A
CORTO Y LARGO PLAZOS
LIC. AGUSTIN MONROY ENRIQUEZ
Diciembre del 2006
ACERCA DEL EXPOSITOR
Lic. Agustín Monroy Enríquez.
 Estudios profesionales en Derecho y Ciencias Sociales, así como en Psicología Industrial.
 Diplomados en Finanzas, Calidad Total, Docencia, Método del Caso y Psicoterapia de Grupo.
 Egresado del IPADE, en el cual cursó estudios de Alta Dirección de Empresas.
 Certificado por el CONOCER en la Norma Técnica de Competencia Laboral de Diseño
e
Impartición de Cursos de Capacitación, en la de Evaluación de Competencias Laborales y en la de
Asesoría Empresarial.
 Agente Capacitador Externo número de registro MOEA – 440423 – 0005 en la STPS.
 Premio 2006 a la excelencia docente por la STPS.
 Ha sido Vicepresidente en CANACO Guadalajara y en COPARMEX Jalisco. Presidente de
ARIOAC.
 Ha sido Director de Recursos Humanos en diversos grupos empresariales como Grupo Gas
Licuado, CONESA, Consorcio Canadá.
 Ha sido catedrático de posgrado en el ITESM, UAG, PANAMERICANA, ITAM, IEE y otras.
 Fue Director General de varias empresas como la División Inmobiliaria del Consorcio Canadá,
Guadalajara World Trade Center y Director temporal de Expo Guadalajara.
 Es Socio Director de Monroy Asesores S. C., empresa dedicada a la asesoría y capacitación
empresariales desde hace más de 20 años, habiendo atendido a más de 200 empresas clientes en
diversas entidades federativas de la República Mexicana.
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2
“La mejor manera de predecir el futuro es crearlo”
Alvin Toffler
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3
REGLAS DE ACTUACION EN EL CURSO








Asistencia puntual a las sesiones.
Evitar las llamadas de teléfono celular reservándolas para los recesos y contestar fuera
del salón de clases.
Observar estrictamente la duración planeada para el receso.
Solicitar al instructor la aclaración de cualquier duda o tópico no suficientemente
explicado.
No interrumpir el trabajo del grupo con comentarios en subgrupo.
Participar activamente en los ejercicios de grupo.
Apoyar a cualquier participante que esté teniendo dificultades para seguir el ritmo del
grupo.
Aportar ideas o situaciones que permitan al instructor dar la mayor aplicación práctica al
curso.
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4
OBJETIVO TERMINAL
Al término del presente curso taller, los participantes habrán analizado y evaluado
las competencias gerenciales que son necesarias en las empresas
contemporáneas para ser rentables en el presente y obtener un liderazgo
sustentable para el futuro, asegurando su crecimiento y desarrollo.
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5
CARACTERISTICAS Y TENDENCIAS EN EL MUNDO ACTUAL

















GLOBALIZACION Y BLOQUES PROTECCIONISTAS.
PODER UNIDO A EDUCACION, CIENCIA Y TECNOLOGIA + DESARROLLO
ABATIMIENTO DE BARRERAS A LA IMPORTACION.
COMPETENCIA NACIONAL E INTERNACIONAL
IMPACTO DE TRATADOS INTERNACIONALES.
RAPIDEZ Y AMPLITUD DE LA INFORMACION.
CAMBIO RAPIDO Y CONTINUO
CRISIS DE VALORES.
TENDENCIAS POLITICAS EN CRISIS.
MOVIBILIDAD DE LA INVERSION EXTERNA.
RIESGO PAIS FACILMENTE ALTERABLE.
AMBIENTE BELICO.
FALTA DE LIQUIDEZ EN ALGUNOS MERCADOS.
COMPOSICION DEMOGRAFICA DIFERENTE.
DISTRIBUCION INEQUITATIVA DE LA RIQUEZA
INSEGURIDAD Y TERRORISMO.
CRECIENTE INCORPORACION DE LA MUJER AL TRABAJO REMUNERADO.
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6
CAMBIOS QUE AFECTAN A LAS ORGANIZACIONES ACTUALES













CAMBIOS EN EL CLIENTE.
CAMBIOS EN LA COMPETENCIA.
CAMBIOS EN LA TECNOLOGIA.
CAMBIOS EN EL PERSONAL.
PARAMETROS MAS EXIGENTES DE CALIDAD.
PARAMETROS MAS EXIGENTES DE PRODUCTIVIDAD.
NECESIDAD DE MEJORA CONTINUA E INNOVACION.
NUEVOS PLANES Y POLITICAS GUBERNAMENTALES.
POSIBLES CAMBIOS EN LA LEGISLACION LABORAL.
OBSOLESCENCIA MAS RAPIDA DE LA EXPERIENCIA TECNICA.
MAYOR TENDENCIA A LA PARTICIPACION EN LAS PERSONAS.
NUEVAS TENDENCIAS EN ADMINISTRACION.
NUEVOS ENFOQUES EN LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS.
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7
EL PERFIL DEL GERENTE ACTUAL
No.
CARACTERISTICA
DEFICIENTE
1
1.
EXPERTO PLANEADOR A CORTO Y LARGO PLAZOS.
2.
EXPERTO SUPERVISOR ( asegurar que se cumplan los
planes. Asegurar que las cosas se hagan ).
3.
EXPERTO GESTOR DE LA CALIDAD ( exceder
satisfacción del cliente a la primera vez y siempre ).
3.
EXPERTO GESTOR DE LA PRODUCTIVIDAD ( al menor
costo posible. Optimizar el uso de los recursos.
4.
ORIENTADO AL CLIENTE Y EXPERTO ABRIDOR DE
NUEVOS MERCADOS
5.
EXPERTO GESTOR DE CAMBIOS.
6.
EXPERTO LIDER ( influir adecuadamente la conducta de las
personas para el logro de objetivos ).
7.
EXPERTO FORMADOR Y MANTENEDOR DE EQUIPOS DE
TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO.
8.
EXPERTO NEGOCIADOR.
9.
EXPERTO TOMADOR DE DECISIONES Y SOLUCIONADOR
DE CONFLICTOS.
10.
EXPERTO CONOCEDOR DEL NEGOCIO
estratégicos, técnicos y operativos ).
(
2
3
EXCELENTE
4
5
6
7
8
9
10
la
aspectos
SUMA TOTAL:
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8
¿ QUE ES ADMINISTRAR ?
AD - MINUS - TER
Administrar es lograr resultados a través de la actividad
de otros
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9
PROCESOS BASICOS QUE IMPLICA EL ADMINISTRAR
PROCESO
ADMINISTRATIVO
ADMINISTRAR
PROCESO DE LIDERAZGO
PROCESO DE TRABAJO EN
EQUIPO
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10
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
PROCESO
PROPOSITO
PREVISION
Analizar las oportunidades y amenazas del entorno, así como las fuerzas
y debilidades que se tienen para afrontarlas. Supervivir y crecer.
PLANEACION
Determinar los objetivos y metas de la empresa para un periodo
determinado de tiempo.
ORGANIZACION
Determinar que funciones será necesario realizar para alcanzar los
objetivos y metas señalados, así como atribuirlas a responsables de
llevarlas a cabo.
INTEGRACION
Conseguir los recursos necesarios para que la organización actúe
eficientemente.
DIRECCION
Aplicar el estilo de liderazgo adecuado a cada persona para influir su
conducta para que se dirija espontánea y eficientemente a la consecución
de objetivos y metas.
CONTROL
Comparar lo planeado con lo realizado, determinar desviaciones y
corregirlas de inmediato, evitando su recurrencia.
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11
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
PREVISION
PLANEACION
ORGANIZACION
LIDERAZGO
TRABAJO EN EQUIPO
TO LEAD
INTERACTUAR
SOLIDARIAMENTE
HACIA LA
CONSECUCION
DE METAS
COMUNES
INTEGRACION
DIRECCION
CONTROL
GUIAR A LAS
PERSONAS
HACIA METAS
DEFINIDAS
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12
LOS OBJETIVOS SEGÚN EL TIPO DE PLANEACION
TIPO DE
PLANEACION
PROPOSITO
OBJETIVOS
INSTITUCIONALES
PLANEACION
ESTRATEGICA
Mediano y largo plazos
Asegurar la supervivencia
y desarrollo de la empresa
en el futuro
Cumplimiento del Plan
Estratégico.
OPERATIVA
Asegurar la rentabilidad de
la empresa en el corto
plazo
Objetivos de:
rentabilidad,
rendimiento,
eficiencia,
productividad,
Calidad.
Corto plazo
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13
VISION
OPORTUNIDADES
FUERZAS
AMENAZAS
MISION
DEBILIDADES
OBJETIVOS
INSTITUCIONALES
VALORES
ORGANIZACIONALES
VENTAJAS
COMPETITIVAS
NORMAS Y
REGLAMENTOS
ESTRATEGIAS
CORE COMPETENCIAS O
COMPETENCIAS CLAVE
OBJETIVOS
OPERACIONALES
( SCORECARD)
EVALUACION DEL
DESEMPEÑO
COMPETENCIAS
DEL PERSONAL
LA PLANEACION ESTRATEGICA
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14
EL MARCO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
VALORES ORGANIZACIONALES
OBJETIVOS
INSTITUCIONALES
ESTRATEGIAS
PLANES OPERATIVOS
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VENTAJAS COMPETITIVAS
MISION
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
VISION
15
EN QUE CONSISTE LA VENTAJA COMPETITIVA
Las Ventajas Competitivas de una organización, son aquellas características de ella y/o sus
productos / servicios o de su actuación ( procesos ) que la hacen positivamente diferente
( diferenciada ) a los ojos del cliente o del mercado. Por ejemplo:
 Precio y condiciones de pago.
 Mezcla de productos.
 Especialización.
 Tecnología.
 Flexibilidad.
 Facilidad para hacer negocio.
 Servicio.
 Ubicación.
 Innovación.
 Cobertura geográfica.
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16
QUE SON LOS VALORES ORGANIZACIONALES
Los VALORES ORGANIZACIONALES son los atributos de personalidad, cualidades o conductas
que se requieren en el personal de la empresa para que las VENTAJAS COMPETITIVAS se
VIVAN como una realidad ( pueden incluir valores universales ) :
Ejemplo:
VENTAJA COMPETITIVA
SERVICIO AL CLIENTE
VALORES ORGANIZACIONALES
( CONDUCTAS CONDUCENTES A
LOGRARLA )
 TRABAJO EN EQUIPO.
 ESPIRITU DE SERVICIO.
 ORIENTACION HACIA EL CLIENTE.
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17
ANOTE LA VENTAJA (S) COMPETITIVA (S) DE SU EMPRESA:
ANOTE LOS VALORES ORGANIZACIONALES DE SU EMPRESA:
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18
CONSULTORIA PARA UN CLUB DEPORTIVO
Necesito que venga usted a impartir un CURSO DE TRABAJO EN EQUIPO a todo mi grupo
gerencial, actúan como si cada uno de ellos fuera una empresa diferente, están unos en contra de
otros, se sabotean información, se culpan unos a otros de las fallas y no existe ningún espíritu de
colaboración entre ellos.
Ello se ha traducido en un pésimo nivel de servicio al cliente externo. La situación se ha tornado
grave, pues hemos tenido apreciables bajas en la membresía de socios. En la última Junta de
Consejo, se he me ha puesto un ultimatum y creo que la solución está en el CURSO SOBRE
TRABAJO EN EQUIPO a través del cual se cambien las actitudes del personal.
En la entrevista que tuve con la angustiada Gerente General de aquel Club Deportivo le mencioné
que me gustaría hacer personalmente un diagnóstico de la situación para determinar si coincidía
o no con que el curso era la forma más eficiente de ayudar a la empresa.
Como no había mucho tiempo disponible, a manera de diagnóstico me dedique a entrevistar a los
integrantes del grupo gerencial para conocer cual pensaban que era la vocación actual de la
empresa y cómo la veían a una distancia de cinco años.
Los resultados de las entrevistas se sintetizan en las páginas siguientes.
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19
PUESTO
ACTIVIDAD ACTUAL DEL
CLUB
COMO LO VEO A CINCO
AÑOS
y
Un club social en la que el
visitante busca buena comida
y
bebidas,
así
como
entretenimiento.
El club que ofrezca alimentos y
bebidas de cinco estrellas. El
mejor de esta región del país.
Caro, rentable y abierto al
público en general.
Actividades
Una escuela y club deportivos
que se complementa con otros
servicios para el socio.
Una escuela para deportistas
de alto rendimiento que
destaque por los campeones
que genere.
Gerente de Administración y
Finanzas:
Un club que genere alta
rentabilidad
para
los
accionistas a través de servicio
al socio.
Un
club
que
ofrezca
espectáculos
altamente
rentables con alta tecnología y
servicios abiertos al público.
Gerente de Atención a socios:
Un club familiar pequeño que
sirve a los vecinos del
fraccionamiento al cual sirve.
Que
favorezca
una
convivencia sana y controlada.
Regresando a sus orígenes y
razón para la cual fue creado
por sus fundadores.
Gerente
Bebidas:
de
Gerente
de
Deportivas:
Alimentos
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20
PUESTO
ACTIVIDAD ACTUAL DEL
CLUB
COMO LO VEO A CINCO
AÑOS
Gerente de Compras:
No entiendo a que nos
dedicamos. Todo el mundo
quiere ser el primero en ser
atendido por ser el más
importante.
No sé. No me lo imagino.
Gerente de Mantenimiento:
Un club deportivo y social.
Un club deportivo y social con
mayor y mejor tecnología para
su mantenimiento.
Gerente
Humanos:
Un club muy desorganizado
que está perdiendo a su
membresía a paso acelerado.
Un club bien organizado que
aumente su membresía a
través de excelencia en el
servicio.
de
Recursos
¿ Cuál piensa usted que sean las causas de los problemas del club ? ¿ cómo tienen que ser
solucionadas ?
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21
EL MARCO ESTRATEGICO ES EL ELEMENTO ALINEADOR Y
UNIFICADOR DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
VISION
MISION
ESTRATEGIA
OBJETIVOS
SINERGIA – PRODUCTIVIDAD - RENTABILIDAD
DISPERSION DE ESFUERZOS Y RECURSOS
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22
QUE ES UNA VISION
Se suele expresar el concepto de la VISION de la empresa como EL SUEÑO COMUN de la misma
y trata de expresar en forma emocional el sitio o meta de progreso que desea alcanzar la empresa
sin hacerlo en forma concreta.
El concepto de VISION es uno de los más importantes de la inteligencia de negocios y
requiere servir como base
para elaborar prospectiva o planes de crecimiento
CONCRETOS, por lo que debe incluir:
Qué necesidad
del mercado
convendrá
atender en el
FUTURO,
definido en
años.
Para qué
mercados
CONVENDRA
hacerlo:
segmento,
región...
Con qué
productos SE
HARA: tipos,
tamaños,
número...
Mediante qué
actividad SE
HARA:
producir,
comercializar,
distribuir
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Con qué
ventajas
competitivas o
diferenciales
CAPTAREMOS
la preferencia
del mercado
23
COMO SE ELABORA UNA VISION
VISION DEL
ACCIONISTA O
CORPORATIVA
VISUALIZACION DEL
FUTURO
BENCHMARK
VISION
ENTORNO
REGIONAL
VISION
EMERGENTE
DEL PERSONAL
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ENTORNO
NACIONAL E
INTERNACIONAL
24
QUE ES UNA MISION
Normalmente se suele decir que la MISION del negocio es SU RAZON DE SER y suele
expresarse con frases inspiradoras de impacto, como por ejemplo...ser los número uno...ser los
líderes...y otras semejantes.
Sin embargo, para que la definición de la MISION pueda servir para la elaboración de estrategias y
planes de trabajo prácticos requiere ser más descriptiva, debe incluir:
Qué necesidad
del mercado
conviene
atender ahora
Para qué
mercados
conviene
hacerlo:
segmento,
región...
Con qué
productos se
hace: tipos,
tamaños,
número...
Mediante qué
actividad se
hace: producir,
comercializar,
distribuir
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Con qué
ventajas
competitivas o
diferenciales se
pretende captar
la preferencia
del mercado
25
QUE SE TIENE QUE HACER PARA PASAR DE LA MISION A LA VISION
PROSPECTIVA
MISION
 PLAN DE MERCADO.
 PLAN FINANCIERO.
 PLAN DE PROCESOS.
 PLAN DE ORGANIZACIÓN Y
VISION
RECURSOS HUMANOS.
 PLAN DE SISTEMAS.
ASEGURAR LA SUPERVIVIENCIA Y DESARROLLO INSTITUCIONALES
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26
EJEMPLO DE UNA VISION PROSPECTIVA
LINEAS
PROSPECTIVAS
AÑO 2006
AÑO 2007
AÑO 2008
AÑO 2009
AÑO 2010
MERCADO
Cubrir las
ciudades de
León, Irapuato
y Celaya
Cubrir 3
entidades
federativas
Cubrir 10
entidades
federativas
Cubrir dos
países del sur
de América
Cubrir 5 países
del sur de
América
CAPACIDAD
INSTALADA
Cubrir la
demanda de
300,000
unidades
Cubrir la
demanda de
1,000,000 de
unidades
Cubrir la
demanda de
5,000,000 de
unidades
Cubrir la
demanda de
10,000,000 de
unidades
Cubrir la
demanda de
25,000,000 de
unidades
Contar con $
Millones de
pesos.
Contar con $
Millones de
pesos.
Contar con $
Millones de
pesos.
Contar con $
Millones de
pesos.
Contar con $
Millones de
pesos.
Implantar plan
para
preparación de
personal para
cuatro años
adelante
Implantar la
estructura
organizacional
necesaria
Implantar la
estructura
organizacional
necesaria
Implantar la
estructura
organizacional
necesaria
Implantar la
estructura
organizacional
necesaria
RECURSOS
FINANCIEROS
RECURSOS
HUMANOS
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27
ANOTE LA VISION DE LA EMPRESA:
ANOTE LA MISION DE LA EMPRESA:
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28
LOS OBJETIVOS SEGÚN EL TIPO DE PLANEACION
TIPO DE
PLANEACION
PROPOSITO
OBJETIVOS
INSTITUCIONALES
PLANEACION
ESTRATEGICA
Mediano y largo plazos
Asegurar la supervivencia
y desarrollo de la empresa
en el futuro
Cumplimiento del Plan
Estratégico.
OPERATIVA
Asegurar la rentabilidad de
la empresa en el corto
plazo
Objetivos de:
rentabilidad,
rendimiento,
eficiencia,
productividad,
Calidad.
Corto plazo
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29
LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES A CORTO PLAZO
Los OBJETIVOS INSTITUCIONALES son las metas GENERALES que busca lograr la empresa
como tal y que posteriormente darán lugar a los objetivos de AREA:
Ejemplos de objetivos institucionales:
1.
RENTABILIDAD QUE SE PRETENDE SOBRE EL CAPITAL SOCIAL.
2.
RENTABILIDAD QUE SE PRETENDE SOBRE EL TOTAL DE ACTIVOS.
3.
VUELTAS QUE SE PRETENDE DAR AL ACTIVO CIRCULANTE.
4.
PRESUPUESTO DE OPERACION DE LA EMPRESA.
5.
PARTICIPACION DE MERCADO QUE SE DESEA TENER.
6.
NIVELES DE PRODUCTIVIDAD EN LOS PROCESOS.
7.
INDICE DE SATISFACCION Y FIDELIZACION DEL CLIENTE.
8.
INDICE DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL QUE SE PRETENDE OBTENER.
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30
EL ESTADO DE POSICION FINANCIERA
UTILIDAD COMPARADA
CON:
PASIVO CORTO PLAZO
ACTIVO CIRCULANTE
BANCOS Y ACREEDORES DE
LARGO PLAZO
ACTIVO FIJO
CAPITAL:
 Capital Social.
 Reservas.
 Utilidades no repartidas.
ROI
ROCE
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31
LA ROTACION DEL ACTIVO CIRCULANTE Y LA GENERACION DE
UTILIDADES DEPENDEN DE…
UTILIDAD
DINERO
Caja y Bancos
TRABAJO EN
EQUIPO
CUENTAS POR
COBRAR
Facturas
MATERIALES
Inventarios
VENTAS Y DISTRIBUCION
PRODUCCION
Pedidos
Producto terminado
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32
LA PRODUCTIVIDAD EN LA PRACTICA
UTILIDAD PRESUPUESTADA
GASTOS FINANCIEROS
PRODUCTIVIDAD:
GASTOS DE OPERACIÓN:
 HACER
LO MISMO CON
MENOS
 ADMINISTRATIVOS
 DE COMERCIALIZACION
 HACER
MAS CON LO MISMO
 HACER MAS CON MENOS
COSTOS INDIRECTOS
COSTOS DIRECTOS:
 COSTO DE LA MANO DE OBRA
 COSTOS DE LOS MATERIALES
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33
LA PRODUCTIVIDAD EN LA PRACTICA
GASTOS Y COSTOS FIJOS:
Renta, salarios, iluminación, inversión, inventarios…
EJEMPLO: $ 5,000.00 pesos por día
CANTIDAD
PRODUCIDA
COSTO POR
CONCEPTO DE
COSTOS FIJOS
PRECIO DE VENTA
UTILIDAD
10,000
0.50
2.00
1.50
5,000
1.00
2.00
1.00
2,500
2.00
2.00
0
2,000
2.50
2.00
0.50 PERDIDA
1,500
3.33
2.00
1.33 PERDIDA
1,000
5.00
2.00
3.00 PERDIDA
A lo anterior hay que agregar el costo del tiempo extra para recuperar tiempos perdidos, el
peligro de pérdida del cliente, deterioro de la imagen de la empresa, stress laboral…
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34
LA PRODUCTIVIDAD EN LA PRACTICA
SITUACION EN PLANTA
COTIZACION
ELABORADA PARA EL
CLIENTE
Desperdicio de mano de
obra
Mano de obra
Desperdicio de materiales
( scrap, reprocesos, robos)
Materiales
Indirectos de fabricación
Desperdicio de recursos
indirectos
Gastos de operación
Gastos de operación
UTILIDAD PLANEADA
PRODUCCION REAL
SUPERA EL COSTO
COTIZADO
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35
LAS HERRAMIENTAS ACTUALES PARA LA PRODUCTIVIDAD
MANUFACTURA ESBELTA
JUSTO A TIEMPO
SISTEMA DE JALAR
CELULAS DE MANUFACTURA
CONTROL VISUAL
KANBAN
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
PRODUCTIVIDAD TOTAL EFECTIVA DE LOS EQUIPOS (PTEE)
PRODUCCION NIVELADA (HEIJUNKA)
VERIFICACION DE PROCESOS (JIKODA)
PREVISION DE ERRORES (POKA YOKE)
INDICADOR VISUAL (ANDON)
CAMBIOS RAPIDOS (SMED)
MEJORA CONTINUA (KAIZEN)
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36
COMO SE DETERMINAN LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES
TEMA:
COMO SE
CALCULA:
Rentabilidad
sobre recursos
propios:
Ganancia
obtenida sobre
inversión de los
dueños.
Rentabilidad
sobre activos
totales:
Ganancia
obtenida sobre
suma de activos.
Ventas o
participación de
mercado
Encuestas
Indice de
satisfacción del
cliente
Encuestas, focus
group, bechmark
Indice de
desempeño del
personal
Medición del
desempeño del
personal
RESULTADO
PENULTIMO AÑO:
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RESULTADO AÑO
ANTERIOR:
META AÑO
ACTUAL:
37
ANOTE LOS PRINCIPALES OBJETIVOS INSTITUCIONALES DE SU ORGANIZACION
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
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38
LAS ESTRATEGIAS, SU FUNCION Y SUS TIPOS
Las ESTRATEGIAS ( de strategos. El pensamiento del general ) son las maneras
generales que la dirección , con sus funcionarios de alto nivel, establecen para
lograr los OBJETIVOS INSTITUCIONALES:
Las estrategias normalmente son de los siguientes tipos:
 FINANCIERAS.
 DE MERCADOTECNIA.
 DE OPERACIONES.
 DE ORGANIZACION Y RECURSOS HUMANOS.
 DE SISTEMAS.
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39
MAPA BALANCED SCORECARD VERTICAL DE ESTRATEGIAS
PERSPECTIVA FINANCIERA
PARA LOGRAR LOS
RESULTADOS FINANCIEROS
ESTRATEGIA DE
INGRESOS
SE REQUIERE SATISFACER
LA NECESIDAD DEL
CLIENTE
ESTRATEGIA DE
PRODUCTIVIDAD
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PRECIO
PARA SATISFACER AL
CLIENTE SE REQUIEREN
PROCESOS EFICIENTES
RETORNO DE
INVERSION
CALIDAD
TIEMPO
RELACION
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
DIESEÑAR EL
PRODUCTO
FABRICAR EL
PRODUCTO
VENTAS
DISTRIBUCION
Y SERVICIO
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO
PARA TENER PROCESOS
EFICIENTES SE REQUIERE
PERSONAL CAPACITADO Y
MOTIVADO
DESARROLLO DE
COMPETENCIAS
LABORALES
CAPACIDAD PARA
MANEJAR SISTEMAS
DE INFORMACIÓN
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MOTIVACIÓN,
FACULTAMIENTO Y
ALINEACIÓN.
40
TRADUCCION DEL MAPA A TABLERO DE CONTROL
MAPA
TABLERO DE CONTROL
FINANCIERA
RENTABILIDAD
Costo de
Manufactura
Más clientes
Objetivo
Medida
Meta
Iniciativa
Metas
Iniciativas
CLIENTE
Entrega a
tiempo
Precio
competitivo
PROCESOS INTERNOS
Cumplimiento del
programa de producción
Objetivos
Indicadores
 Cumplimiento  Ordenes
 99 % a
del programa
de producción
tiempo
 Reducción 44
% cambios
cumplidas
 Reducción de
cambios
APRENDIZAJE Y DESARROLLO
Desarrollo de habilidades
de administración de la
producción
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Implantar
MRP
 Implantar
sistema de
ingeniería de
pruebas
41
MAPA DE BSC HORIZONTAL
ESTRATEGIAS DE
ORGANIZACIÓN Y
RECURSOS HUMANOS
CAPACITACION
EN
REINGENIERIA Y
KAIZEN
ESTRATEGIAS DE
PROCESOS INTERNOS
CAPACITACION
EN SERVICIO AL
CLIENTE
AUMENTAR EL
VALOR
AGREGADO
PARA EL
CLIENTE
REDISEÑO DE
PRODUCTOS
COMPETENCIA
PARA EL
REDISEÑO
ESTRATEGIAS EN
RELACION CON EL
CLIENTE
REDISEÑO DE
PRODUCTOS Y
PROCESOS
REDISEÑO DE
PROCESOS
INTERNOS Y
EXTERNOS
ESTRATEGIAS
FINANCIERAS
AUMENTAR
INGRESOS
MEJORAR LA
IMAGEN DE LA
INSTITUCION
AUMENTAR EL
RETORNO DE
LA INVERSION
OFRECER
SERVICIO
EXCELENTE
COMPETENCIA
PARA EL
SERVICIO AL
CLIENTE
CALIFICACION
DEL DESEMPEÑO
REDUCIR
COSTOS
SUBCONTRATAR
SERVCIOS
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42
PRINCIPALES CONTENIDOS DE LAS ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS FINANCIERAS:
ESTRATEGIAS DE CLIENTES:
ESTRATEGIAS DE PROCESOS INTERNOS:
ESTRATEGIAS DE ORGANIZACIÓN Y
RECURSOS HUMANOS:
ESTRATEGIAS DE SISTEMAS:
 Aumentar ingresos.
 Reducir costos.
 Mejorar estructura financiera.
 Aumentar valor para el cliente.
 Mejorar el servicio.
 Aumentar valor de imagen y marca.
 Mejorar y simplificar procesos.
 Reducir costos.
 Aumentar niveles de calidad.
 Aumentar niveles de competencia.
 Mejorar comunicación.
 Mejorar niveles de motivación.
 Mejorar información oportuna y confiable
para toma de decisiones.
 Automatizar procesos.
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43
RELACION ENTRE UN OBJETIVO INSTITUCIONAL Y LAS
ESTRATEGIAS ELABORADAS PARA SU LOGRO
OBJETIVO
INSTITUCIONAL
 RENTABILIDAD
ESTRATEGIA
FINANCIERA DE LA
EMPRESA
OBJETIVO
AREA FINANCIERA
ESTRATEGIA AREA
FINANCIERA
 AUMENTO DE
 AUMENTO DE
 ELIMINACION DE
INGRESOS
INGRESOS EN %
 MEJORA DE
ESTRUCTURA
FINANCIERA
 MIX DE PRODUCTOS
MAS RENTABLES
PRODUCTOS NO
RENTABLES
 PREPAGO DE CREDITO
BANCARIO
 REDUCCION DE
 DESARROLLO DE
 REDUCCION DE
COSTOS
COSTOS DIRECTOS EN
%
 REDUCCION DE
GASTOS DE
OPERACIÓN EN %
PROVEEDORES
NACIONALES
 REDUCCION DE
INVENTARIOS
 CONTROL
PRESUPUESTAL
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44
QUE SON LOS PLANES OPERATIVOS
Los PLANES OPERATIVOS son la herramienta básica para la ejecución y el control
del trabajo en la empresa, DEBEN ESTAR ALINEADOS CON LOS OBJETIVOS
INSTITUCIONALES, dotados de medios de control y requieren seguimiento
persistente:
Ejemplo de Plan Operativo:
OBJETIVO
INSTITUCIONAL
OBJETIVO
DEL AREA
INDICADOR
MEDIO DE
CONTROL
FRECUENCIA
DE REVISION
RECURSOS
NECESARIOS
Rentabilidad
sobre Activos
Totales de
Operación de:
Eliminación de
productos o
servicios no
rentables
Reporte de
rentabilidad de
productos y
servicios
Reportes
semanales de
ventas
Semanal
Racionalización
de cartera de
productos y
servicios
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COMO CONVERTIR UN OBJETIVO EN UN PROYECTO
OBJETIVO:
META:
LIDER DEL PROYECTO:
FECHA DE INCIO:
No.
FECHA DE TERMINO:
ACTIVIDAD
DURACION
COMIENZO
FIN
PREDECESORAS
RESPONSABLES
RECURSOS
FIRMAS DE
COMPROMISO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
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CUESTIONARIO BASE PARA OBTENER INFORMACION PARA LA PLANEACION ESTRATEGICA
1. Qué necesidades del mercado pretende satisfacer la empresa
con su actividad actual:
2. A qué MERACDOS META está dirigida la actividad de la
empresa:.
3. A qué tipo de productos está dirigida la actividad de la empresa:
4. Cuáles son la CARACTERISTICAS COMPETITITIVAS O
DIFERENCIALES DE LA EMPRESA:
5. Qué necesidades del mercado constituirán una OPORTUNIDAD
para la empresa en el futuro:
6. A qué MERCADOS META deberá dirigirse la actividad futura de
la empresa:
7. A qué PRODUCTOS deberá dedicarse la empresa en el futuro:
8. Cuáles deberán ser las VENTAJAS COMPETITIVAS O
DIFERENCIALES DE LA EMPRESA en el futuro:
9. Quiénes son los cinco competidores más importantes de la
empresa:
10. Quiénes SERAN los competidores más importantes de la
empresa en el futuro:
11. Cuáles son los cinco VALORES ORGANIZACIONALES de la
empresa en la actualidad:
12. Cuáles deberán ser los cinco VALORES ORGANIZACIONALES
de la empresa en el futuro:
13. Cuáles son los cinco
OBJETIVOS FINANCIEROS más
importantes de la empresa actualmente:
14. Cuáles deberán ser los cinco OBJETIVOS FINANCIEROS más
importantes de la empresa en el futuro:
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15: Cuáles son los cinco OBJETIVOS COMERCIALES más
importantes de la empresa actualmente:
16: Cuáles deberán ser los cinco OBJETIVOS COMERCIALES de la
empresa en el futuro:
17. Cuáles son los cinco OBJETIVOS DE MANUFACTURA más
importantes actualmente:
18. Cuáles deberán ser los cinco OBJETIVOS DE MANUFACTURA
más importantes para la empresa en el futuro:
19. Cuáles son los cinco OBJETIVOS DE CALIDAD más importantes:
20. Cuáles deberán ser los cinco OBJETIVOS DE CALIDAD más
importantes para la empresa en él futuro:
21. Cuáles los cinco OBJETIVOS DE RECURSOS HUMANOS más
importantes para la empresa actualmente:
22. Cuáles deberán ser los cinco OBJETIVOS DE RECURSOS
HUMANOS más importantes para la empresa en el futuro:
23. En su opinión CUAL DEBERA SER la tendencia fundamental de
la empresa en los próximos años: CRECER, CONSOLIDARSE,
REDUCIRSE y por qué:
24. En su opinión QUE RECURSOS le harán falta a la empresa en el
futuro para crecer y desarrollarse y para qué:
25. Cómo visualiza usted en términos generales el futuro de la
empresa:
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ELABORADO POR
M
a
M o n ro y A s e so re s S .C .
Valle de los Obeliscos 2334
Jardines del Valle
Zapopan, Jalisco.
3832-4332 / 3364-4921
[email protected]
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