Caso Wal Mart

Análisis de Caso Wal-Mart
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al-Mart Stores, Inc. es el mayor minorista del mundo con unas ventas al año de
720.800 millones de euros anuales, más de dos millones de empleados, y 4.300
establecimientos. Cada semana, más de 150 millones de clientes visitan un
establecimiento Wal-Mart.
Sam Walton fundó la empresa en 1962 con un objetivo muy sencillo: ofrecer precios bajos
para todos. Sus valores de trabajo duro y dedicación siguen bien arraigados en la cultura
de Wal-Mart hoy en día, a pesar de que falleciese en 1992. Los empleados de la empresa
ven su trabajo como una misión, la de «reducir el coste de la vida en todo el mundo». La
filosofía de Wal-Mart es permitir a las personas con unos recursos económicos medios
puedan comprar los mismos productos que anteriormente sólo se podían permitir los ricos.
La empresa se esfuerza en ser eficiente y en utilizar su influencia de compra (poder de
negociación) para conseguir precios más bajos de sus proveedores, y trasladar esos
ahorros a los clientes en el precio.
Wal-Mart ha triunfando en el competitivo sector minorista estadounidense y el mundo por
diversas razones. En primer lugar, sus precios bajos, su amplísima variedad y sus
servicios de calidad que hacen que los clientes repitan su visita. Esta empresa vende un
gran número de productos alimenticios, ropa, pañales, pasta de dientes, juguetes, CD’s,
productos para el cuidado de las mascotas, etc.
¿Cuál es el secreto que subyace a su éxito? Se basa en una estrategia de precios bajos
siempre, cuya misión es reducir el coste de la vida del mundo. Para lograr este objetivo,
vende una amplia selección de artículos a precios económicos.
¿Pero cómo se puede permitir el tener precios tan bajos? Quizás, uno de los puntos fuertes
más importantes de Wal-Mart no está siquiera dentro sus establecimientos. El sistema de
logística inigualable de la empresa garantiza que puede ofrecer precios bajos sin dejar de
colocar los productos adecuados en las estanterías de sus establecimientos. Como
minorista más grande de Estados Unidos, las demandas de logística de Wal-Mart son muy
importantes. La empresa debe coordinarse con más de 85.000 proveedores, gestionar miles
de millones de euros en inventarios y llevar las mercancías a las estanterías de sus puntos
de venta.
Para racionalizar estas tareas, Wal-Mart ha creado una red de 150 centros de distribución
masiva (solo en estados unidos) que están distribuidos estratégicamente por todo el país:
ningún punto de venta está a más de un día en carretera de los centros de distribución. De
hecho, Wal-Mart recibe el apodo de «el rey de la logística de tienda» por su habilidad
para gestionar una red tan amplia.
En lo relativo a la logística, Sam Walton fue una especie de visionario. Fue tan avanzado
que ya en los años sesenta fue capaz de prever que para conseguir los objetivos de
crecimiento de su empresa necesitaba unos sistemas de información capaces de gestionar
grandes volúmenes de mercancía. La clave de la empresa minorista de bajo costo es
conocer qué artículos se venderán y en qué cantidades, garantizando así que en las
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estanterías de los puntos de venta nunca haya demasiados artículos, ni excesivamente
pocos. En 1966, Walton contrató al licenciado con mejor expediente de un centro de
formación de IBM y le asignó la tarea de informatizar las operaciones de Wal-Mart. El
resultado de esta medida tan progresista fue que Wal-Mart se convirtió en el icono del
control de inventario en tiempo real y de la logística más moderna. En 1998, la base de
datos de Wal-Mart era la segunda, detrás de la del pentágono, en lo relativo a capacidad.
El éxito de la logística de Wal-Mart es increíble, sobre todo si tenemos en cuenta su
tamaño: cada día, más de 100 millones de artículos deben llegar a la tienda correcta en el
momento adecuado. Para conseguir este objetivo, Wal-Mart ha desarrollado diferentes
sistemas informáticos que actúan a la par. Todo comienza en la terminal de la caja
registradora o punto de venta. Cada vez que se pasa un artículo por el escáner, esta
información se envía al servidor principal mediante vínculos de información vía satélite.
Gracias a esta Información de ventas en tiempo real, el Sistema de Gestión de Inventario
de Wal-Mart calcula el índice de las ventas, analiza y procesa los factores estacionales y
promocionales, y genera pedidos automáticos a los centros de distribución y a sus
proveedores.
Wal-Mart emplea su sistema de información para otros fines además de la logística. Los
proveedores pueden utilizar las bases de datos de los puntos de venta para analizar los
hábitos de compra por región de los clientes. Por ejemplo, “Procter & Gamble”
(fabricante de detergente) ha descubierto que el detergente Tide líquido se vende mejor en
el norte y el noreste de Estados Unidos, mientras que el detergente Tide en polvo se vende
mejor en el sur y el sudeste del país. P&G utiliza este tipo de información para
personalizar su disponibilidad de productos para las distintas regiones. Esto supone que
vende diferentes versiones de Tide a los diferentes Wal-Mart en función de su ubicación y
de las preferencias de los compradores de la zona. Puede que los establecimientos de la
empresa parezcan idénticos por fuera, pero la empresa utiliza sus sistemas informáticos y
de logística para personalizar la oferta en el Interior de la tienda y así adecuarse a la
demanda regional.
Pero también, mantiene los costes bajos con el viejo sistema de dureza en la compras. Esto
es, la empresa consigue precios bajos de sus proveedores. Como dice un ejecutivo de un
proveedor de Wal-Mart. “Cuando nos sentamos a negociar nuestros precios con “ellos” al
frente de la mesa nos encontramos con quien es tal vez el representante del cliente que
hace sobrevivir nuestra empresa, entonces nos preparamos a reducir nuestro precio.
Este poder de negociación es una de las principales herramientas de Wal-Mart pero a la
vez una de las más cuestionadas por pequeños proveedores.
A pesar del éxito, algunos analistas advirtieron fisuras en la armadura de la gestión de
Wal-Mart. Por ejemplo, las ventas de cada supermercado concreto estaba creciendo a un
ritmo inferior a lo que lo hacían los supermercados de la competencia. Y para muchos
consumidores de rentas altas, Wal-Mart carecía de estilo en relación a tiendas más
jóvenes y con más “glamour”. Así, para volver a coger la senda del crecimiento, y ampliar
su clientela de rentas más altas, Wal-Mart acometió algunos cambios. Embelleció sus
locales e incorporo nuevas mercancías de mayor calidad. Por ejemplo, muchos
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supermercados urbanos comenzaron a ofrecer un gran número de productos de electrónica
de consumo de gama alta, desde televisores Led, Smartphone de última tecnología, etc. De
igual forma mejoro su línea de ropa con marcas como Metro 7 y George.
En la actualidad, Wal-Mart sigue creciendo, A pesar de contar ya con 4.300
establecimientos en Estados Unidos, Wal-Mart planifica añadir entre 220 y 230 grandes
superficies más, entre 50 y 55 establecimientos de descuento, entre 35 y 40 Sam's Clubs, y
entre 25 y 30 mercados de barrio sólo en Estados Unidos, más unas 130 unidades a nivel
internacional. Si Wal-Mart consigue mantener la tasa de crecimiento de los últimos diez
años, podría convertirse en la primera empresa del billón de euros del mundo.
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