Se define como los procesos que dan cuenta de la intensidad

Se define como los procesos que dan cuenta de la intensidad,
dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por
conseguir una meta.
PRIMERA TEORIAS DE LA MOTIVACION
Se crearon en la década del 50, representan los cimientos sobre
los que se rigen las teorías contemporáneas. Los
administradores en ejercicio todavía recurren a ellas y a su
terminología para explicar la motivación de los empleados.
 TEORIA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES
 TEORIA X Y TEORIA Y
 TEORIA DE LOS DOS FACTORES
TEORIA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES
Postula que en cada ser humano se encuentra un ordenamiento
de las 5 necesidades siguientes.
 FISIOLOGICA: hambre, sed, abrigo.
 SEGURIDAD: defensa y protección física y emocional.
 SOCIALES: afecto, grupo, aceptación, amista d.
 ESTIMA: respeto por uno mismo, reconocimiento.
 AUTOREALIZACION: crecimiento, desarrollo del potencial
propio.
Afirma que aunque ninguna necesidad queda satisfecha
completamente, si está lo suficientemente satisfecha deja de
motivar. Para motivar a una persona hay que comprender en
que parte de la jerarquía se encuentra y centrarse en satisfacer
las necesidades del nivel en que se encuentra en ese momento o
de los niveles superiores.
Se separan en :
 Orden superior: se gratifican internamente
 Orden inferior: se gratifican eternamente
Es muy aceptada entre los administradores, por su facilidad de
entenderla, pero los investigadores no le confieren validez
porque no se aporto pruebas empíricas.
TEORIA X Y TEORIA Y
Postula dos puntos de vista sobre los seres humanos: uno
negativo llamado teoría X, y otro positivo llamado teoría Y.
Premisas de la teoría X
 A los empleados no les gusta el trabajo y siempre que pueden
trata de evitarlo
 Hay que obligarlos, controlarlos o amenazarlos para conseguir
las metas
 Evitan las responsabilidades y pedirán instrucciones formales
 Colocan su seguridad antes que los demás factores
Premisas de la teoría Y
 Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como
descansar o jugar
 Las personas se dirigen y se controlan si están comprometidas
con los objetivos
 Pueden aprender a aceptar y aun a solicitar responsabilidades
 La capacidad de tomar decisiones innovadoras esta muy
difundida entre la población y no es prioridad exclusiva de los
puestos administrativos
En la teoría X se supone que las necesidades de orden inferior
dominan a los individuos. En la teoría Y se asume que nos
rigen las necesidades de orden superior.
TEORIA DE LOS DOS FACTORES
Factores intrínsicos
 Progreso
satisfacción Reconocimiento
 Responsabilidad
 Logros
están vinculados con la
(factores de motivación)
Factores extrínsecos
 Supervisión
insatisfacción Salario
 Condiciones de
 Normas
están vinculados con la
trabajo
(factores de higiene)
Los datos indican que lo contrario de la satisfacción no es la
insatisfacción como se piensa. Suprimir las características
insatisfechas no vuelve automáticamente satisfactorio el puest o.
Es decir que los factores que producen la satisfacción son
distintos que los que llevan a la insatisfacción. Por lo tanto los
administradores que se proponen o eliminar factores de
insatisfacción traerán paz pero no motivación.
TEORIAS CONTEMPORANEAS
Representan la explicación moderna de la motivación de los
empleados.
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TEORIA
TEORIA
TEORIA
TEORIA
TEORIA
TEORIA
TEORIA
TEORIA
ERC
DE LAS NECESIDADES
DE LA EVALUACION COGNOSCITIVA
DE LA FIJACION DE METAS
DEL REFORZAMIENTO
DEL FLUJO Y LA MOTIVACION INTRIN SECA
DE LA EQUIDAD
DE EXPECTACTIVAS
TEORIA ERC
 Existencia: necesidades fisiológicas y de seguridad
 Relación: necesidades sociales y componentes externos de
estima
 Crecimiento: componentes internos de estima y
autorrealización
Es posible que estén en activo 2 o mas necesidades al mismo
tiempo. No supone ordenamiento.
Representa una versión mas valida de la jerarquía de
necesidades
TEORIA DE LAS NECESIDADES
Se enfoca en tres:
 Necesidad de logro: las personas buscan situaciones en los q
asuman la responsabilidad personal de hallar la solución de los
problemas, reciben retroalimentación rápida obre su desempeño.
No les gusta triunfar por suerte. No les gustan las apuestas
elevadas puesto que pierde la satisfacción de los logros,
tampoco les gusta las apuestas escasas porque no se ponen a
pruebas sus facultades. Prefieren las de dificultades medias.
 Necesidad de poder: ejercen una influencia y controlan a los
demás. Gozan de “estar a cargo”, luchan por influir
competencia y posición en vez del desempeño eficaz.
 Necesidad de afiliación: prefieren las situaciones de
cooperación y esperan relaciones de mucha comprensión
reciproca.
La persona co necesidad de logro están muy motivadas y son
capaces de dirigir su propia empresa o encargarse de una
unidad completa.
Las necesidades de afiliación y poder están muy relacionadas y
éxito gerencial.
Se ha logrado capacitar a los empleados para que estimulen su
necesidad de logro.
TEORIA DE LA EVALUACION COGNOSCITIVA
Afirma que cuando la s organizaciones acuden las
remuneraciones extrínsecas para recompensar el desempeño,
las remuneraciones intrínsecas que se derivan de que los
individuos hacen lo que les gusta, se reduce.
TEORIA DE LA FIJACIÓN DE METAS
Las intenciones de trabajadores p or una meta son un motivador
laboral importante. Las metas indican a los empleados lo que
tiene que hacer y cuanto esfuerzo hay que invertir. Cuanto mas
difícil es la meta mayor es el desempeño.
Factores que influyen entre metas y desempeño:
 Retroalimentación: en algunos casos las metas fijadas en
conjunto incitan un mayor desempeño, mientras que en otros los
individuos se desempeñan mejor si su jefe les asigna las metas.
Si la persona toma parte de la fijación de metas es mas
probable que acepte un a mas difícil porque están mas
comprometidos con las decisiones de participación.
 Compromiso con las metas: el individuo esta comprometido
con la meta, esta determinado a no reducirla ni abandonarla.
 Eficacia personal: se refiere a la convicción del in dividuo de
que es capaz de realizar una tarea.
 Características de la tarea: la fijación de meta individual no
funciona bien en todas las tareas. Las metas tienen un efecto
mas importante en el desempeño cuando las tareas son simples
mas que complicadas, bien aprendidas mas que novedosas e
independientes mas que interdependientes(metas de grupo).
 Cultura: esta adaptada a países norteamericanos como EE.UU.
y Cañada.
Las metas específicas aumentan el desempeño pero no hay
pruebas que se incremente la satisfacción laboral.
TEORIA DEL REFORZAMIENTO
Ignora el estado interior del individuo y se concentra únicamente
en lo que sucede a una persona cuando realiza un acto. No es
una teoría de la motivación pero ofrece un poderoso medio para
analizar y cont rolar la conducta.
TEORIA DEL FLUJO Y LA MOTIVACION INTRINSECA
FLUJO: concentración absoluta cuando se realiza una tarea. La
motivación de la experiencia de flujo no se relaciona con los
objetivos finales. Es mas probable que ocurra en el trabajo que
en casa. Cuando las personas pasan el tiempo en casa,
carecen de objetivo definido, no saben cual es su desempeño,
se distraen y sienten que no se aprovecha sus capacidades, se
aburren. En cambio en el trabajo tienen metas claras,
retroalimentación y a lientan la concentración evitando
distracción.
MOTIVACION INTRINSECA: se consigue cuando las personas
experimentan los siguientes sentimientos:
 Libertad de decisión: capacidad de elegir actividades
significativas y realizarlas de manera que se considera
apropiada.
 Competencia: sensación de logro que se tiene al desempeñar
las actividades que uno eligió.
 Sentido: oportunidad de perseguir un objetivo valioso.
 Progreso: sensación de que se adelanta en la consecución de
la finalidad de las tareas.
Esta teoría demuestra que estos 4 componentes de la motivación
guardan una relación con el incremento de la satisfacción
laboral y el desempeño, pero tiene la contra que los estudios se
realizan solo con profesionales y administrativos, no esta claro
si los empleados de base y trabajadores de producción están
motivados por estos 4 componentes.
TEORIA DE LA EQUIDAD
Los empleados comparan lo que aportan al trabajo y sus
resultados con los de sus compañeros.
El empleado puede hacer 4 comparaciones de referente:
• Yo interior, la experiencia del empleado en otro puesto dentro
de la organización.
• Yo exterior la experiencia del empleado en otro puesto fuera
de la organización
• Otro interior, otro u otros individuos dentro de la organización
• Otro exterior, otro u otros individuos fuera de la organización
Cuando los empleados perciben una desigualdad decidirán por
una de las siguientes opciones:
1) Cambiar sus aportaciones
2) Cambiar sus resultados
3) Distorsionar la percepción del yo
4) Distorsionar las percepcione s de los otros
5) Escoger otro referente
6) Abandonar el terreno
TEORIA DE LAS EXPECTACTIVAS
Se enfoca en tres relaciones:
• Relación de esfuerzo y desempeño: probabilidad percibida de
que ejercer cierto esfuerzo llevara al desempeño.
• Relación de desempeño y recompensa: grado en el que el
individuo cree que desenvolverse a cierto nivel le traerá el
resultado deseado.
• Relación de recompensa y metas personales: grado en el que
las recompensas de la organización satisfacen las necesidades
o metas personales del individuo, así como el atractivo que
tengan para él.
Un origen posible de la falta de motivación es pensar que no
importa cuanto se esfuerce tienen pocas probabilidades de
obtener una buena evaluación de desempeño (habilidades
insuficientes o pensar que el jefe no lo quiere)
Muchos empleados consideran que la relación entre desempeño
y recompensa es vaga.
Muchas veces los empleados se esfuerzan para conseguir cierta
recompensa y reciben otra que no les entusiasma, hay que saber
identificar las necesidades de los empleados para que sus
recompensas sean acorde.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVO
La teoría de fijación de meta se aplica a través de un programa
llamado APO (administración por objetivo)
Es un programa que pretende convertir los objetivos gener ales
de la organización en objetivos específicos para su unidad e
integrantes.
Ingredientes de la APO:
 Especificidad de las metas
 Toma participativa de decisiones
 Plazo explicito
 Retroalimentación sobre el desempeño
El único desacuerdo entre la APO y la teoría de la fijación de
metas se relaciona con el tema de la participación. La APO lo
recomienda pero en la teoría demuestra que muchas veces las
metas asignadas funcionan igualmente bien.
Hay programas de APO en muchas empresas, en organizaciones
médicas, educativas, gubernamentales y no lucrativas.
PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO A LOS EMPLEADOS
Consiste en atención personal, manifestar interés, aprobación y
aprecio por un trabajo bien hecho.
En concordancia con la teoría del reforzamiento, premiar
inmediatamente una conducta con un elogio estimula su
repetición. Los reconocimientos tienen muchas formas. Se puede
felicitar a un empleado en privado, enviarle una nota manuscrita
o un correo electrónico, también se puede pedir a los clientes
que hagan los reconocimientos.
A diferencia de los damas motivadores reconocer el desempeño
superior de un empleado cuesta poco o nada.
PROGRAMA DE PARTICIPACION DE LOS EMPLEADOS
Es un proceso participativo que aprovecha toda la capacidad de
los empleados y esta de stinada a facilitar el compromiso con el
éxito de la organización.
Formas de participación:
• Administración participativa
• Participación representativa
• Circulo de calidad
• Planes de prioridad de acciones por los empleados
Administración participativa
Es la toma conjunta de decisiones. Para que funcione los temas
en los que participa los empleados deben ser competente y
tener conocimiento de modo que haga contribuciones útiles debe
haber confianza entre todas las partes. Ofrece a los empleados
una recompensa intrínseca hace que su trabajo sea mas
interesante y significativo.
Participación representativa
En lugar de que los trabajadores participen directamente en la
toma de decisiones, son representados por un grupo pequeño de
empleados que son los que pa rticipan. Las dos formas más
comunes son:
 Consejo laboral: grupo de empleados nominados o electos a
los que la administración debe consultar cuando toma decisiones
que atañe al personal.
 Consejo representantes: algunos empleados tienen lugar en el
consejo de directivos y representan los intereses de los
trabajadores.
Circulo de calidad
Es un grupo de 8 o 10 empleados y supervisores que comparten
una responsabilidad. Se reúnen periódicamente, por lo regular
cada semana en horario de trabajo y en las in stalaciones de la
compañía para discutir los problemas de calidad, investigan las
causas, recomiendan soluciones y emprenden acciones
correctivas. Pero la administración tiene el control sobre la
decisión final de implantar o no las soluciones propuestas.
Planes de propiedad de acciones para los empleados (PPAE)
En el PPAE característico se crea un fideicomiso de propiedad
de acciones para los empleados. La compañía aporta al
fideicomiso acciones o dinero para comprarlas y las entrega a
los trabajadores. Lo s empleados son dueño de las acciones de
su compañía pero no pueden tomar posesión física de su
participación ni venderla mientras trabajen para la empresa.
PROGRAMA DE PAGO VARIABLE
Parte del pago de un empleado se basa en alguna medida
individual u organizacional del desempeño. Con el pago variable
las ganancias suben y baja con la medición del desempeño.
Cuatro programas muy usados son:
 Pago a destajo
 Bonos
 Participación de utilidades
 Ganancia compartida
Pago a destajo: se paga a los trabajador es una suma fija por
cada unidad de producción terminada.
Bonos: pueden pagarse exclusivamente a los ejecutivos o a
todos los empleados.
Planes de participación de utilidades: distribuyen las
compensaciones de acuerdo con una formula establecida que
gira en torno de las ganancias de la compañía.
Ganancias compartidas: plan de incentivo en el que las mejoras
en la productividad del grupo determinan la cantidad total de
dinero que será asignada.
PLANES DE PAGO BASADOS EN LAS CAPACIDADES
Nivel de pago basado en las capacidades que poseen los
empleados o cuantas tareas pueden realizar. Si hay un plan de
pago según las capacidades, es menos probable que los
empleados aleguen que cierta tarea no es parte de su trabajo.
Satisfacen necesidades de empleado ambicios o que tienen
pocas oportunidades de ascender y que pueden aumentar sus
ganancias y conocimientos sin un ascenso en el titulo de su
puesto. En este nuevo mundo en el que lo que cuenta son las
destrezas y capacidades, no tiene sentido tratar a los empleados
como trabajadores que ocupan un puesto, sino como personas
con ciertas habilidades y pagarles por ellas.
PRESTACIONES FLEXIBLES
Permiten a los empleados escoger las que correspondan mejor a
sus necesidades. Los tres planes más populares son:
• Modular
• Básico mas opciones
• Cuenta de gastos flexibles
MOTIVACIÓN DE LOS PROFESIONALES
¿Qué motiva a los profesionales? El dinero y los ascensos no
están muy arriba en su lista de prioridades. Prefieren un trabajo
estimulante. Les gusta enfrentar problemas y encontrar
soluciones. También valoran el apoyo. Quieren que los demás
piensen que lo que hacen es importante. Hay que
recompensarlos con oportunidades de educación:
• Capacitación
• Talleres
• Conferencias
También hay que premiarlos con reconocimientos, hacerles
preguntas y otras acciones que demuestre un interés sincero en
lo que hacen.
MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES EVENTUALES
El común denominador de los trabajadores temporales es que no
tienen la seguridad ni la estabilidad de los empleados
permanentes. No se identifican con la organización ni sienten el
compromiso. Tampoco cuentan con servicios médicos, pensiones
ni otras prestaciones. Del 35% de los trabajadores escogen
voluntariamente su condición. El problema esta en manejar a los
eventuales que no escogen hallarse en esta situación. ¿Qué los
motiva? Oportunidad de un trabajo permanente y oportunidad de
capacitarse. Si ve que el puesto que ocupa temporalmente le
permite adquirir destreza laboral aumenta su motivación.
Cuando los temporales trabajan junto con permanentes que
ganan más y aparte gozan de prestaciones por hacer el mismo
trabajo, su desempeño menguara, hay que separarlos o pasar a
todos los empleados a un plan de pago variable o según las
capacidades.
MOTIVACIÓN DE UNA FUERZA LABORAL DIV ERSIFICADA
Para llevar al máximo la motivación de los empleados hay que
entender y responder a la diversidad de necesidades de cada
empleado, la palabra clave es FLEXIBILIDAD. Hay que
prepararse para diseñar horarios, planes de compensación,
prestaciones, instalaciones, etc de modo que correspondan a
una diversidad de necesidades. Hay que considerar servicios de
guardería y atención para ancianos, horarios flexibles y puestos
compartidos para empleados con responsabilidades familiares.
MOTIVACIÓN DE SERVIDORES NO CALIFICADOS
¿Cómo estimular a individuos que ganan poco y que tienen muy
pocas oportunidades de incrementar su salario? Los métodos
tradicionales se han centrado en darles horarios más flexibles y
contratar adolescentes y retirados que tienen menos
necesidades económicas.
MOTIVACIÓN DE QUIENES REALIZAN TAREAS REPETITIVAS
Motivar a quienes ocupan estos puestos se hace más fácil con
una cuidadosa selección del personal. Muchos individuos
prefieren trabajos con la menor libertad y variedad. Se debe
establecer un ambiente de trabajo agradable. Lo que incluye un
entorno limpio y atractivo, descanso suficiente, oportunidad de
socializar con los colegas en esos descansos y tener
supervisores comprensivos.
IMPLICACIONES PARA LOS ADMINISTRADORES
 Reconocer las diferencias individuales
 Metas y retroalimentación
 Permitir a los empleados participar en las decisiones que los
afectan
 Vincular remuneración y desempeño
 Verificar la equidad del sistema