View/Open - Universidad Alberto Hurtado

Facultad de Economía y Negocios
Facultad de Psicología
MUJERES EN POSICIONES DE AUTORIDAD
Una mirada al fenómeno de las mujeres en posiciones de autoridad en
ambientes organizacionales tradicionalmente masculinos en Chile.
Tesis para optar al Grado Académico de
Magíster en Gestión de Personas en Organizaciones
Por
DIEGO ARANA RÜCK
Profesor Guía: Dr. Álvaro Soto Roy
Santiago, Chile
2013
A María Macarena, mi compañera de vida y de sueños, destinataria de todos
mis esfuerzos y emprendimientos.
Gracias por el aliento permanente y el apoyo de muchas y largas jornadas
aceptando mi ausencia, como siempre, con amor y dulzura.
2
AGRADECIMIENTOS
A Alfa, Beta, Gamma, Delta, Lambda, Sigma, Tau y Omega, mujeres
pioneras, valientes y admirables que con su acción cotidiana construyen un
mundo mejor, haciendo organizaciones más humanas y efectivas. Gracias
por su ejemplo y su generosa y amplia colaboración: sin ellas esta
investigación no hubiera sido posible.
A Álvaro Soto Roy, mi profesor guía, cuyos valiosos conocimientos, vasta
experiencia y sabios consejos fueron fundamentales para llevar adelante la
presente investigación y arribar a puerto. Gracias, porque su entusiasmo por
la excelencia en el conocimiento y la investigación rigurosa contagiaron mi
trabajo y lo hicieron viable.
A Rosa Osorio Morales, mi socia en Conscientia Humana Consultores
Asociados, cuyas opiniones juiciosas y valiosos comentarios, además de su
inagotable energía, motivaron mi perseverancia en este largo propósito.
Gracias por su invariable lealtad.
A Ximena Guzmán González, ex coordinadora de Conscientia Humana
Consultores Asociados, cuya paciencia, perseverancia y dedicación fueron
críticas para concretar las entrevistas y avanzar en el análisis de las mismas.
Gracias por el apoyo alegre y entusiasta.
A Viviana Pacheco Azócar, profesional y docente universitaria, quien me
entregó en la primera parte del trabajo importantes guías y opiniones que
enriquecieron el curso de la investigación. Gracias por abrirme al
conocimiento de nuevas miradas y proporcionarme distinciones muy
valiosas.
A Francisco Araya Chamorro, Socio y Gerente General de Sprint
Consultores. Gracias por el interés en el propósito de la investigación y el
apoyo generoso para que ésta se materialice.
3
TABLA DE CONTENIDO
Página
Introducción …………………………………………………………
7
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO …………………………………………………
12
1.1 El trabajo femenino en Chile ………………………….
12
1.2 La situación actual de la mujer en la
dirección de organizaciones …………………………..
13
1.3 Los estereotipos de género respecto al liderazgo ….
18
1.4 Relaciones de género y efectividad del liderazgo ….
23
CAPITULO II
MARCO METODOLÓGICO ……………………………………….
28
2.1 Pregunta de investigación ……………………………..
28
2.2 Hipótesis de Trabajo …………………………………...
29
2.3 Objetivos de la Investigación ………………………….
30
2.4 Diseño Metodológico …………………………………..
31
2.5 Plan de Trabajo ………………………………………...
34
CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE LOS DATOS ……………………………………….
37
Resultados ………………………………………………………….
37
3.1 Como se observan en la relación
con sus equipos de trabajo ……………………………
39
4
3.2 Como se relacionan con el sexo masculino ………….
52
3.3 Como se perciben a si mismas ………………………..
62
3.4 Historias y característica personales justificadas
en la propia trayectoria …………………………………
66
3.5 Costos personales percibidos del desarrollo laboral
82
CAPITULO IV
CONCLUSIONES …………………………………………………..
87
4.1 Etos común ……………………………………………...
87
4.2 Dos respuestas a la pregunta de investigación ……..
88
4.2.1 Abriendo camino al andar …………………..
89
4.2.2 Andando de otra manera ……………………
91
4.3 Para concluir …………………………………………….
95
BIBLIOGRAFÍA ……………………………………………………..
98
5
RESUMEN
La incorporación gradualmente creciente de mujeres en posiciones de
autoridad en las diferentes organizaciones es sin duda un fenómeno
distintivo de la evolución social de Chile en los últimos años. Lo anterior
plantea un escenario interesante de observar y conocer más en profundidad
ya que deja abiertas muchas interrogantes acerca de las consecuencias del
fenómeno en el devenir social y económico del país.
La presente investigación busca abordar el estudio de este tema desde la
perspectiva de la misma mujer ya que ello remite al conocimiento de los
hechos vividos por las propias protagonistas y a las significaciones que ellas
han ido haciendo de sus propias experiencias vitales ligadas al desarrollo del
liderazgo en posiciones de autoridad.
Para ello contempla el uso de metodología cualitativa en base a la Teoría
Fundada e indaga con 8 mujeres destacadas y pioneras, pero muy diversas
entre sí, cuáles son las percepciones que tienen sobre su liderazgo en
organizaciones de ambiente tradicionalmente masculino.
Lo que surge aparece como un liderazgo de rango completo, con rasgos
agénticos, pero muy participativo, cercano, y de fuerte contenido
comunicacional. Un liderazgo transformacional teñido de un sentido de
misión y trascendencia que les da un sustento muy firme para perseverar en
un diseño estratégico de su relación con el entorno masculino y que logra
impactar y dejar una huella en la forma de relacionarse y en los resultados de
las organizaciones de las que hacen parte. Resultados que merecen medirse
y cuyo análisis puede abrir caminos de renovación y crecimiento a los
actuales estilos de gestión.
6
INTRODUCCIÓN
Lo que habitualmente se sabe del tema de las mujeres en posiciones de
autoridad organizacional remite a opiniones – mejor o peor fundadas –
respecto a que el liderazgo de la mujer sería diferencial al del varón y que su
ejercicio estaría trayendo diferencias de estilo. Aún falta mucha investigación
en nuestro medio, por lo que avanzar en el conocimiento y hacerlo de forma
de ir generando teoría o contrastando las teorías existentes con la realidad
local puede facilitar el desarrollo del potencial de la mujer en su contribución
al futuro de nuestra sociedad.
Diferentes estudios llevados a cabo en países desarrollados muestran
que la mujer aplica sus habilidades motivacionales y para las relaciones
interpersonales para transformar el interés individualista por un interés
colectivo guiado hacia la organización como totalidad. Las empresas, más en
las situaciones de crisis, necesitan mucho de esto. Lo que la mujer podría
aportarles liderando podría ser significativo. El manejo de conflictos, la
complementariedad, los cuidados, las formas, las claras visiones de
horizontalidad y muchas otras cualidades, son aspectos que según estos
estudios se fortalecen con el liderazgo femenino. Y todo ello, tiene que ver
posiblemente con cómo ha sido la esencia de la mujer a través de la historia
y también a que en su condición de madre ha desarrollado muchas virtudes
que las vuelca, indefectiblemente, en los diversos planos.
Autores como la académica española Marta Romo sostienen que las
organizaciones deben ir feminizando sus modelos estructurales y que nuevos
paradigmas empresariales deben ser incorporados modificando las
empresas social, cultural y económicamente. En su libro “La mujer líder” (Ed.
Planeta, marzo 2008, ISBN 9788408078210) Romo, en la misma línea de
Fabiana Andrea Méndez, afirma que el modelo masculino ha fracasado y
que el cambio pasa por desarrollar lo que ella define como “talento femenino”
que tanto mujeres como hombres llevamos dentro y que ese talento no sería
otra cosa que un conjunto de cualidades que una mujer desarrolla más
fácilmente que un hombre como la capacidad de trabajo, la flexibilidad, y una
mayor intuición en la toma de decisiones. Hace mención que la cualidad más
importante que debe tener un líder empresarial hoy en día es la inteligencia
emocional y que las mujeres por el hecho de ser madres pueden desenvolver
mejor esta inteligencia emocional para descifrar códigos emocionales de
7
otras personas. Según ella, el nuevo liderazgo empresarial pasa por
enaltecer cualidades que la mujer posee y debe potenciar: escucha, empatía,
capacidad de trabajo, humanismo, optimismo y superación.
Si realmente características como las mencionadas existen en la medida
indicada y si tipifican el ejercicio de la autoridad por parte de las mujeres, es
sin duda interesante conocer ya sea que ellas sean innatas o culturalmente
aprendidas. Podrían tener algún impacto significativo en el ambiente o clima
organizacional y en la forma de tomar las decisiones y por ende en los
resultados de las organizaciones.
Nos ha parecido del mayor interés abordar el estudio de este tema desde
la perspectiva de la misma mujer líder ya que ello nos remite al conocimiento
de los hechos vividos por las propias protagonistas y mejor aún a las
significaciones que ellas han ido haciendo de sus propias experiencias
vitales ligadas al desarrollo del liderazgo en posiciones de autoridad. Con
alguna probabilidad y pese a las evidentes dificultades que enfrentan, las
mujeres van a ir asumiendo gradualmente roles directivos en nuestras
organizaciones y por tanto lo que piensen y sientan al respecto aquellas que
hoy ya están en dichas posiciones dice mucho de lo que se puede esperar
para adelante en términos de su interacción e influencia.
Hemos decidido circunscribir el estudio a mujeres que se desempeñan
hoy en posiciones de autoridad en ambientes organizacionales
tradicionalmente
masculinos.
Cuando
hablamos
de
ambientes
tradicionalmente masculinos estamos hablando de organizaciones dirigidas
históricamente por hombres y en donde la preminencia masculina en
términos de número es evidente, pero también de ambientes que poseen una
cultura que encarna en su ejercicio del poder todos aquellos atributos
considerados propios del proceso de identificación masculino: actividad,
autonomía, independencia, autosuficiencia. En este marco de
comportamientos y visión del mundo, habitualmente no encajan otros valores
como la aceptación de ayuda, la ansiedad, etc. Estas son emociones y
denotan debilidad y, por ende, le restan credibilidad a quien las manifieste.
Suelen ser atribuidas a las mujeres y, al extrapolarlas al ámbito laboral,
autores como Sloan (1994, cit. Por Sánchez Apellániz) plantean que se da el
enfrentamiento entre el modelo mujer / emoción y el modelo hombre / razón.
8
O lo que es lo mismo, la cultura del “cuidado” versus la del “control” Esa
cultura del “control”, muy masculina, es perpetuada gracias a las creencias
compartidas e impartidas desde los niveles más altos de la jerarquía, que
ordena los comportamientos, el lenguaje y los reglamentos aceptados en la
organización. Se derivan de ahí los valores imperantes, que suelen
relacionarse con el elitismo; la competencia (codearse con la gente influyente
de la élite organizacional); elevar el trabajo a la categoría de hogar, mientras
este último es "lo otro".
En este sentido, como ya vimos, uno de los temas que más ha cobrado
vigencia es el del bajo número de mujeres que ocupan cargos directivos
claves en las organizaciones. Entre los factores responsables de la
discriminación laboral de mujeres en la dirección que mencionamos, a juicio
nuestro se destacan dos, a saber: la prevalencia de los valores masculinos
en el escenario laboral, por un lado, y la escasez de modelos femeninos a
manera de marco referencial, lo que por supuesto han generado carencia de
identidad laboral femenina.
Es posible inferir, entonces, que este reforzamiento de los modelos
masculinos (sustentados en competitividad, agresividad, ambición...) propio
de las actuales culturas organizacionales, podría configurar una importante
barrera para la llegada de las mujeres a instancias directivas y decisorias. De
hecho muchas mujeres han debido enfrentarse a la necesidad de actuar
como hombres para mantener sus posiciones de autoridad algo así como
“masculinizarse” para ello, sufriendo el riesgo de ser estigmatizadas. En
muchas situaciones eso ha implicado dedicarse fuertemente a su carrera
profesional perjudicando su vida privada lo cual es muy complejo ya que el
mundo privado sigue estando la mayoría de las veces sólo a su cargo. En
ese mundo laboral masculino esta situación es un dilema desconocido para
la mayoría de los hombres. Lo que para los hombres es un estilo de vida
producto de su socialización, para las mujeres es muchas veces una pesada
obligación que las enfrenta a decisiones difíciles y desgarradoras, y que trae
costos importantes asociados como la soledad en las posiciones de
autoridad logradas, tensión entre su trabajo y su familia, problemas con la
pareja, postergación o anulación de la maternidad, etc. “En este escenario
pareciera ser que la única opción de la mujer es replegarse a un segundo
plano y no optar a cargos directivos o renunciar a aquello que le impide
9
ascender en la organización (como tener una familia) o finalmente,
masculinizarse” (Karina Doña: “Liderazgo Femenino: Mito o Realidad”)
La razón por la que se elige este tipo de ambiente masculino es porque es
representativo del mundo organizacional dominante y por ende puede
recoger en forma notoria el impacto del liderazgo femenino emergente, si lo
hay, de forma de obtener información respecto al grado de adaptacióndisrupción que eventualmente puede traer asociado el desempeño de una
mujer en posición de autoridad.
Hemos titulado el presente proyecto de investigación “Mujeres en
posiciones de autoridad” ya que creemos que resume y expresa nuestra
particular inquietud que nos lleva a investigar sobre el tema. ¿El ejercicio de
posiciones de autoridad por parte de las mujeres en nuestras organizaciones
implica necesariamente el desarrollo de tensiones y condiciones para el
acceso y ejercicio del rol?; y si así fuera, ¿cuáles son? ¿Y ello impacta en la
forma de relacionarse y en clima de las organizaciones? ¿En los resultados?
Esta situación plantea la interrogante de conocer qué ha caracterizado
ese proceso de asumir y desarrollar esas posiciones de autoridad y extraer
conclusiones significativas. La investigación realizada asume un carácter
intimista y se orienta a develar qué ha significado para esas mujeres
protagonistas el desarrollo de su autoridad en esos contextos.
Este conocimiento obtenido desde la fuente misma, debiera permitir
extraer algunas conclusiones que sirvan para lograr los siguientes
resultados:
En primer lugar, y como principal resultado, disponer de elementos de
juicio que aporten a una mejor comprensión teórica del fenómeno.
Segundo, la posible utilidad práctica para las organizaciones. Más allá del
aporte que en si mismo revela un desarrollo teórico comprensivo de un
fenómeno de las características del comentado, creemos que hay un valor
agregado en orden a que las organizaciones tradicionales incorporen
nuevos elementos de política en su interior para fomentar el desarrollo del
liderazgo de mujeres de forma armónica y conducente a sus propósitos
estratégicos. En otras palabras, facilitar la formulación de políticas
10
apropiadas por parte de las organizaciones de ambiente laboral
tradicionalmente masculino, que desean desarrollar el liderazgo de las
mujeres al interior de sus propias estructuras. No debemos olvidar que hoy
muchas organizaciones tienen una pérdida de talento directivo importante
asociado a la deserción de muchas mujeres por razones de diversa índole, lo
que en varios países es motivo de preocupación.
Tercero, entregar nuevos elementos de trabajo para ser utilizados en los
procesos de acompañamiento profesional (coaching, counseling, mentoring,
etc.) a mujeres que quieran desarrollarse como líderes en diferentes
organizaciones de ambiente masculino.
Y finalmente, cuarto, estimamos que el disponer de nuevas categorías
comprensivas del liderazgo de las mujeres puede ser de gran utilidad para
las futuras generaciones de mujeres interesadas en alcanzar posiciones
directivas en sus organizaciones.
Presentamos este Proyecto de Investigación como Proyecto de Tesis
para optar al Grado de Magíster en Gestión de Personas en Organizaciones
porque creemos que estos resultados se insertan dentro de su ámbito de
interés e influencia. Tanto la mayor comprensión teórica de un fenómeno
emergente en nuestra realidad organizacional nacional, como el poder
entregar a la comunidad los resultados de la investigación, particularmente a
mujeres en posiciones de autoridad y a organizaciones empresariales. Casi
todos los temas abordados por el programa del Magíster son atravesados
transversalmente por el fenómeno que se presenta en este proyecto. La
gestión estratégica de los recursos humanos, la gestión del desempeño, la
gestión del desarrollo, las comunicaciones, el coaching sólo por nombrar
algunos, se ven afectados por una mejor comprensión del fenómeno de la
participación femenina creciente en posiciones de autoridad y posiblemente
vean ajustadas sus perspectivas y definiciones.
11
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1 El trabajo femenino en Chile
Se dispone de un conocimiento histórico muy fragmentado sobre el
trabajo femenino en Chile lo que ha dificultado la comprensión del mismo
como fenómeno de larga duración estrechamente vinculado a las distintas
etapas de la historia económica, social y política del país. Se tienen registros
históricos de su importancia a lo menos desde mediados del siglo XIX, pero
es a partir fundamentalmente de las transformaciones ocurridas en el
mercado laboral de los años setenta del siglo pasado que se impulsa una
inserción masiva y permanente de las mujeres al mercado de trabajo.
En Chile desde la década del ochenta del siglo pasado se aprecia con
claridad un importante aumento de las tasas de participación laboral
femenina: 28% en 1992 y 35.5% en 2002. Además -al igual que en el resto
de la región latinoamericana-, la tasa de crecimiento de la Población
Económicamente Activa (PEA) femenina supera la tasa de crecimiento
masculina:
Entre 1990-2000 las tasas de ocupación muestran un crecimiento anual
para el período de 2.49% para las mujeres y -0.92% para los hombres
(Abramo y Valenzuela, 2006).
Entre 1992 y 2002, la tasa de crecimiento promedio anual de la PEA fue
de 4,1 para las mujeres y 1,6 para los hombres (SERNAM, 2004).
Datos más recientes confirman la tendencia al crecimiento de la
participación laboral de las mujeres. La Encuesta CASEN (2006) muestra
que mientras en 1990 la tasa de participación laboral de las mujeres era de
32,8%, el año 2000 esta cifra se elevó a 39,8% y en 2006 alcanzó el 43,2%.
En 2007, la Encuesta Nacional de Empleo indica que la tasa de actividad
laboral femenina alcanzó al 40.9%
Por otra parte, en las últimas décadas se advierte en Chile un aumento de
los años de vida activa de las mujeres, lo que expresa una mayor
permanencia de ellas en el mercado (Todaro, Mauro y Yáñez, 2000). Otro
12
indicador que refleja esta situación es que la tasa de participación femenina
alcanza su mayor valor en el grupo de edad que va de los 25 a los 40 años:
52% según el Censo de 2002 (SERNAM, 2004), edad en que se producen
embarazos y el cuidado de hijos pequeños. Lo señalado permite sostener
que la mayor inserción laboral femenina constituye una tendencia de largo
plazo, de carácter estructural, relacionada no solo con las nuevas
oportunidades de empleo que se abren especialmente para las mujeres,
sino con una serie de otros factores:
 Transición demográfica – disminución de las tasas de fecundidad.
 Necesidad de los hogares de contar con mayores ingresos.
 Acceso más igualitario a la educación.
 Crisis económicas en distintos países.
 Presencia de “patrones culturales” que favorecen la autonomía de las
mujeres.
 Valores y actitudes más abiertos al ejercicio de roles no tradicionales
para las mujeres
(Abramo y Valenzuela, 2006, p. 59).
Ello se une en gran medida al acceso de la mujer a mayores niveles de
educación, particularmente superior y universitaria. Según las estadísticas
entregadas recientemente por las autoridades de entidades de educación
superior, la población femenina estudiantil ya superó en número a la
masculina: hasta el 2008 era mayor el número de matriculados hombres
respecto a las mujeres. En el año 2009 se observa que la matrícula total
femenina (que incluye Pregrado, Postgrado y Postítulo) sobrepasa por
primera vez a la matrícula masculina total por 12.479 estudiantes (444.361
mujeres y 431.882 hombres). Lo anterior configura una realidad de cambio
sin retorno donde más bien es dable esperar que cada vez sean más y más
las mujeres con educación superior que ingresen a trabajar a nuestras
organizaciones.
1.2 La situación actual de la mujer en la dirección de organizaciones.
El creciente número de mujeres que se han ido incorporando en Chile al
mundo del trabajo en los últimos años, unido a que algunas de esas
incorporaciones se producen en posiciones que requieren formación
profesional superior, ha ido posibilitando todavía en forma muy incipiente,
13
pero gradualmente en aumento, que las mujeres accedan a cargos de
supervisión y jefatura con lo cual se han visto en la posibilidad de ejercitar
liderazgo sobre hombres y mujeres, en organizaciones de ambientes
tradicionalmente masculinos. Estas mujeres en posiciones de autoridad en
las diferentes organizaciones es sin duda un fenómeno novedoso de la
evolución social de nuestro país de los últimos años.
Debe precisarse sin embargo que esta mayor profesionalización femenina
y su incorporación al mundo organizacional no implican necesariamente que
se vayan a traducir en una llegada en la misma proporción a cargos
gerenciales. Para que ello ocurra debieran modificarse otras variables
principalmente de orden cultural.
Dichas variables tienen que ver esencialmente con la conciliación trabajo
– familia, tema no resuelto hasta hoy de manera satisfactoria. La sociedad
presiona fuertemente por un lado por la incorporación de la mujer al ámbito
productivo. Como lo señaló la ex Presidenta Bachelet el 8 de junio de 2006
en Washington D.C: “…la mayor tasa de participación laboral femenina no es
sólo un imperativo para el desarrollo, es también un imperativo ético” (Laura
Albornoz Pollman, Ministra del Servicio Nacional de la Mujer de Chile, en
Carta de Presentación – SERNAM del libro Cómo capitalizar el potencial
económico de Chile ampliando las opciones laborales de la mujer.
Diagnóstico de género. Banco Mundial, Banco Interamericano de Desarrollo
y Servicio Nacional de la Mujer. Santiago de Chile, 2007. Palabras de la
presidenta en la cena con mujeres del “The White House Project”
Washington D.C., Estados Unidos).
Pero por otro, no se han creado las condiciones que favorezcan la
participación masculina en el trabajo reproductivo, por lo que la doble
presencia de las mujeres en el ámbito productivo y reproductivo es fuente
permanente de conflicto entre familia y trabajo, dificultando su carrera en el
contexto organizacional.
En este sentido es interesante observar las últimas cifras disponibles
respecto a las mujeres en posiciones de autoridad en Chile. Según el informe
sobre Desarrollo Humano en Chile 2010 del PNUD la participación de la
mujer ha ido subiendo, pero todavía es claramente es muy baja. En el sector
económico apenas alcanza a un 5%:
14
Fuente: PNUD, Desarrollo Humano en Chile Género: los desafíos de la
Igualdad 2010.
Si se revisan los últimos datos respecto a participación femenina en
Directorios y Alta Gerencia en empresas registradas en la Bolsa de Comercio
y en empresas del Estado el panorama es muy semejante:
15
Fuente: Informe de Estudio del Servicio Nacional de la Mujer “Mujeres en
Puestos de Responsabilidad Empresarial” - Andrea Tokman para SERNAM,
2011.
Ello podría estar confirmando en nuestro medio la existencia del ya
conocido concepto metafórico del “techo de cristal” (Eagly y Carli, 1981),
superficie superior invisible difícil de traspasar que limita las carreras
profesionales de las mujeres y les impide seguir avanzando. Se le llama
invisible porque no existen leyes o dispositivos sociales establecidos y
oficiales que impongan una limitación explícita.
Las razones que podrían estar explicando esta situación son variadas y
complejas. El mismo estudio del SERNAM ya citado plantea que hay un
cierto desinterés de las empresas por incorporar mujeres en puestos de
liderazgo por desconocer o no creer que su incorporación traiga beneficios
más allá que la incorporación de hombres. Adicionalmente plantea que existe
un sesgo anti contratación de mujeres por una percepción de menor
productividad de las mujeres en las altas esferas corporativas, percepción
basada en prejuicios de incapacidad de las mujeres de compatibilizar roles
dentro del hogar con aquellos del trabajo y de que ellas privilegiarán el
primero sacrificando el segundo en momentos clave. Además, se piensa que
por una preparación relativa menor en temas de negocios, las mujeres no
estarían a la altura de los hombres en ese ámbito. Otras razones esgrimidas
dicen relación con el riesgo de la mayor incertidumbre con respecto a la
permanencia de las mujeres y los costos asociados a su contratación (prepost natal, fuero, art. 203 de salas cunas, etc.), lo que las convierten en
factores potencialmente menos beneficiosos para las empresas.
Sin duda que este sesgo se mantiene en el tiempo por la imposibilidad de
probar lo contrario porque las mujeres no logran romper la barrera de entrada
para acceder a los directorios y puestos ejecutivos para los cuales se prioriza
el haber ejercido previamente en puestos equivalentes.
Desde otro ángulo hay quienes plantean que la formación de las mujeres
– o incluso su genética- las lleva a no cultivar actitudes asociadas a
funciones de poder y autoridad, lo que lleva a que no tengan acceso a esos
puestos (Agut y Martín, 2007).
16
También, se plantea el propio desinterés de la mujer al no querer
ascender por la incapacidad de compatibilizar el trabajo en la casa y la
responsabilidad laboral.
Por último, se arguye que son las prácticas dentro de las empresas en
relación a los procesos de reclutamiento los que presentan las mayores
barreras a la incorporación de la mujer en puestos de responsabilidad. Las
empresas tienen una cultura de exigir 100% disponibilidad: “cualquier
día/cualquier hora y en cualquier lugar”, lo que no es compatible con mujeres
ejerciendo una doble jornada (trabajo + familia), con escasa colaboración
externa ya sea familiar o de la comunidad (op. cit., pág.19, “Mujeres en
Puestos de Responsabilidad Empresarial” - Andrea Tokman para SERNAM,
2011).
Otros autores (Díez, E. J.; Valle, E.; Terrón, E. y Centeno, B.: “El liderazgo
femenino y su ejercicio en las Organizaciones Educativas” Revista
Iberoamericana de Educación (ISSN: 1681-5653) entregan razones que si
bien las refieren a colegios españoles, pueden ser asimiladas a cualquier
tipo de organización:







La costumbre social que se convierte en norma al que todos nos
sentimos inclinados a amoldarnos para no destacar ni hacernos notar.
El hecho de que el concepto de dirección y liderazgo tradicionalmente
ha estado ligado a un enfoque jerárquico e individualista.
El hecho de no querer acceder a estos puestos por parte de las
mismas mujeres por no estar motivadas por lo que sería “una
conquista individual del poder”.
Las expectativas que tienen todos los actores sobre cómo van a
ejercer el cargo de dirección los hombres y las mujeres, dando por
sentado que los hombres se ajustarán más al modelo de dirección que
se espera de ellos.
La falta de modelos de identificación de mujeres en el poder que lo
ejerzan con características diferentes al de los hombres y que sean
referentes para otras mujeres.
La convicción de que ya no hay discriminación de género en la
sociedad actual, por parte de un buen porcentaje de personas.
La baja autoestima que se ha fomentado tradicionalmente en las
mujeres ante el ejercicio del poder.
17
1.3 Los estereotipos de género respecto al liderazgo.
Pese a lo anterior, esta incipiente incorporación de la mujer a niveles de
autoridad sin duda plantea un escenario interesante de observar y conocer
más en profundidad ya que deja abiertas muchas interrogantes acerca de las
consecuencias del fenómeno en el devenir social y económico del país. Sin
ser exhaustivos podemos pensar en por ejemplo cómo la inclusión de las
mujeres en posiciones de autoridad puede traer consigo la implantación de
otros estilos directivos y cómo esos estilos pueden repercutir en el tipo de
organizaciones que tengamos y/o en su desempeño; o en otro plano, el
impacto que eso pueda tener en la composición y características de las
familias.
Sin duda, como hemos mencionado, es un fenómeno que no es exclusivo
de Chile y que se da en muchas otras sociedades, particularmente del
mundo occidental o de economías emergentes. Pero resulta interesante
conocer cómo se va dando particularizadamente en un contexto cultural
como el chileno donde ha existido desde su origen una clara predominancia
masculina en el manejo de las instituciones y empresas, teñida de una fuerte
visión de la vida social donde el rol de la mujer está claramente delimitado a
las labores reproductivas y del hogar. Contexto, que en el mejor de los
casos, ha incorporado a la mujer al mundo laboral, pero siempre en
posiciones subordinadas y dependientes, reservando el protagonismo a los
varones.
Es del mayor interés conocer si este fenómeno tan reciente del desarrollo
de la mujer en posiciones de autoridad al interior de las organizaciones tiene
particularidades que lo hacen destacable, y si esas particularidades tienen un
real impacto social. Nos interesa saber, entre otros aspectos, si este acceso
a posiciones de autoridad está vinculado al desarrollo de alguna forma de
liderazgo y de ser así, cuáles son sus características.
Pero no podemos hablar de liderazgo femenino sin considerar el
concepto de género y cómo los estereotipos asociados a este concepto
influyen en su desarrollo.
El concepto acerca del género se fundamenta en la idea de que la
realidad, tanto de mujeres como de hombres, es asumida por los individuos
18
de manera distinta dando lugar a categorías que establecen diferencias
dentro de una sociedad. Estas categorías, a su vez, se componen de
percepciones individuales respecto al rol de mujeres y hombres
(Constantinidis, 2010).
Mediante este proceso de categorización social los individuos adoptan
ciertos sesgos y filtros acerca de determinados grupos de personas que
pertenecen a una categoría y condicionan la forma como los individuos se
perciben unos a otros. De esa forma se elabora un criterio sociocultural que
subyace en el imaginario colectivo de la sociedad y genera una
representación compartida con relación a ciertas características propias tanto
del género femenino como del masculino (Uribe, Manzur, Hidalgo &
Fernández, 2008).
El análisis sobre el origen histórico de los conceptos de masculinidad y
feminidad y sus instrumentos de medida (Barberá, 2004a; Martínez-Benlloch
y Bonilla, 2000) evidencia que la jerarquía de poder está presente en la
definición de los roles de género desde sus inicios.
Masculinidad y feminidad no adquieren sus respectivos significados
psicológicos en una situación de simetría entre los estatus y posiciones
sociales desempeñados por ambos sexos, sino que se inscriben en las
relaciones de dominio/sumisión características del patriarcado (Eagly, 1987).
Toda la investigación posterior ha seguido vinculando estos estilos de
liderazgo con los roles estereotipados de género. La tendencia mayoritaria
relaciona las orientaciones centradas en el equipo con los roles comunales,
de apoyo y ayuda a las personas y las modalidades democráticas,
estereotipadamente femeninos, mientras que la orientación a la tarea y las
formas autocráticas se vinculan con el rol estereotipado masculino. (Bass y
Avolio, 1994; Eagly y Johnson, 1990; López-Zafra y Olmo, 1999; Rosener,
1990). La investigación psicológica ha tendido a vincular el estilo
transaccional con los estereotipos y roles masculinos, mientras que las
características del estilo transformacional presentan mayor correspondencia
con los roles estereotipados femeninos.
19
West y Zimmerman en1987 introducen el concepto ‘doing gender’. Según
esta interpretación el género se concibe como una actividad, algo que no se
es ni se construye cognoscitivamente, sino que se origina en la interacción
social y, especialmente, se evidencia en las prácticas vitales, siempre
actuando de forma interactiva en diferentes contextos particulares: educativo,
laboral, familiar, de salud, etc. (Cala y Barberá, 2009).
Esta interpretación concibe el género como un sistema de significados
(que incluye los afectivos) que organiza las relaciones sociales y opera a
diferentes niveles (Crawford, 2006).
“Doing gender” significa establecer diferencias que, una vez creadas,
refuerzan la esencia de género. Las personas pueden tener múltiples
identidades sociales, más o menos emergentes dependiendo de la situación,
sin embargo, se las suele clasificar como pertenecientes a una única
categoría sexual. Una vez construida la categoría, se valora positiva o
negativamente a las personas en función de la aproximación o el alejamiento
de la esencia construida.
El género se concibe como una función emergente desde situaciones
sociales específicas, que actúa para legitimar una de las divisiones
fundamentales de la sociedad: la que clasifica y jerarquiza las nociones de
masculinidad y de feminidad (Messerschmidt, 2009).
La interpretación desde la Psicología ha destacado que el género,
algunas veces se expresa a través de las conductas que realizan las mujeres
y los hombres, pero también está presente en la interpretación que se hace
de esas conductas y principalmente se observa en las reacciones que
aparecen en el transcurso de las relaciones interpersonales.
Estas interpretaciones que pueden dar origen a procesos de
discriminación hacia mujeres en el camino por ocupar cargos directivos
pueden ser explicadas desde la teoría de la congruencia de rol planteada por
Eagly (1987). Esta indica que muchas de estas asociaciones expresan
expectativas compartidas sobre la conducta de las personas en base a su
sexo socialmente identificado, es decir, expresan roles de género. Dichos
roles contienen normas descriptivas, expectativas consensuadas respecto de
20
las conductas típicas de mujeres y hombres; y normas prescriptivas,
conductas deseables o admiradas de cada sexo probables de concitar
aprobación de los demás y entregar sentimientos de orgullo o vergüenza
(Eagly, Wood y Johannesen Schmidt, 2004; Heilman, Wallen, Fuchs y
Tamkins, 2004).
En esta misma línea de pensamiento, la teoría de congruencia de rol del
prejuicio hacia las mujeres líderes, propuesta por Eagly y Karau (2002),
sostiene que el prejuicio hacia las mujeres líderes es una de las razones de
la poca presencia femenina en posiciones de autoridad. Postula el ajuste
entre los roles característicos del liderazgo y el rol masculino, así como el
desajuste entre liderazgo y rol de género femenino.
En concordancia con los dos tipos de normas (descriptivas y
prescriptivas) señala dos formas de prejuicios hacia las mujeres líderes:


Prejuicios descriptivos referidos a que por el hecho de ser mujer se va
a desempeñar mal el rol de líder, y
Prejuicios prescriptivos en alusión a la evaluación desfavorable de las
mujeres que ejercen como líderes al considerar este rol incompatible
con la feminidad.
Estas autoras señalan que dicho prejuicio tiene su origen en la
incongruencia que se percibe entre los requisitos del rol de líder y las
características femeninas, debido a la falta de correspondencia entre las
cualidades que se asocian a las mujeres y que son mayoritariamente
«comunales»
y las cualidades predominantemente «agénticas»,
generalmente asociadas a los hombres, que se creen necesarias para ser
exitoso como líder.
Específicamente respecto del rol de liderazgo, diversas investigaciones
ratifican que hombres y mujeres perciben que las características asociadas al
éxito en cargos directivos se corresponden estrechamente con los rasgos
agénticos, casi siempre ligados a los hombres.
21
Los rasgos agénticos tienen que ver con la competencia (auto confianza,
seguridad, individualismo, ambición) y con
la dominación social
(competitividad, agresividad, fortaleza, firmeza, decisión). Tienen una
naturaleza más instrumental y están teóricamente más asociados a un estilo
más autocrático de liderazgo.
Por su parte los rasgos comunales dicen relación con valores tales como
la expresividad, la relación, la colaboración, la discusión, el interés por los
demás, la sensibilidad social, el cuidado y la responsabilidad. Tienen una
naturaleza más colectivista y están a su vez más asociados a un estilo más
democrático de liderazgo.
Schein (2001), por su parte, propone que «uno de los problemas más
importantes para las mujeres líderes de todos los países es que existe un
estereotipo persistente que asocia la dirección con ser hombre» (p. 681).
Este fenómeno, denominado por este autor (op. Cit. Schein, 2001, p. 676)
como “pensar en un gerente es pensar en un hombre” (think manager- think
male), constituiría una de las barreras psicológicas más importantes que
enfrentan las mujeres para acceder a cargos de dirección.
De acuerdo con lo anterior, se produciría una incongruencia, o como dice
Heilman (2001), una percepción de “falta de ajuste” (lack of fit) entre los
atributos estereotípicos asociados a las mujeres y los requerimientos de los
cargos desempeñados tradicionalmente por hombres, especialmente en
posiciones de autoridad. Esta percepción de incongruencia influiría en las
expectativas de desempeño sobre una persona y en la valoración de la
información sobre ella en el trabajo.
De esta forma, una percepción de desajuste puede crear una
predisposición negativa, lo que explicaría que, al momento de seleccionar a
un postulante para un cargo típicamente masculino, se recomiende más a
hombres que a mujeres, aunque ambos tengan idéntica preparación
profesional.
Maruani, (1993) a su vez, sostiene que la limitación fundamental para
ascender a altos cargos directivos y gerenciales por parte de las mujeres
radica más en los estereotipos vigentes que expresan la idea de que el éxito
a ese nivel está asociado a las características masculinas y no a las
femeninas.
22
Las mujeres que ocupan altos cargos y posiciones de autoridad se
enfrentan ante una exigencia mayor que la esperada si fueran hombres,
considerando que deben probar tanto su capacidad como su potencial para
ocupar estos cargos (Godoy y Mladinic, 2009).
Finalmente, otros autores como Clancy (2007), matizan señalando que los
prejuicios en torno a los roles femeninos no son originados solamente por los
hombres, sino que son las propias mujeres las que apoyan el estereotipo de
inferioridad femenina en el campo laboral, situación que implica que persista
la discriminación en términos de ingresos, segregación vertical
(concentración del empleo femenino en la base de la jerarquía) y
segregación horizontal (concentración del empleo femenino en aquellos
sectores afines con su rol).
Es interesante anotar que las barreras para alcanzar las posiciones de
autoridad van más allá de la formación, puesto que hoy en día nos
acercamos a una paridad a nivel educativo, incluso las mujeres en diferentes
ámbitos han superado a los hombres; el problema estaría más centrado en
los estereotipos vinculados al género, los cuales están en clara disonancia
con el rol de liderazgo, que suele estar compuesto por características
masculinas. Podría decirse entonces que una de las barreras más críticas
que deben superar las mujeres es el prejuicio arraigado de que la mujer no
sería buena líder ya que “no va con su naturaleza”.
1.4 Relaciones de género y efectividad del liderazgo
El liderazgo cobra todo su sentido de ser en función de la efectividad que
alcanza en lograr sus propósitos; el líder encuentra su justificación en la
medida que alcance resultados y lo haga al menor costo posible. Dicho de
otra manera, que sea efectivo.
Desde este ángulo, el acceso de las mujeres a posiciones de autoridad en
las organizaciones pone sobre el tapete de la discusión el grado de
efectividad que alcanza o puede alcanzar el liderazgo femenino. Preguntas
como ¿es efectivo el liderazgo de las mujeres? ¿Es más efectivo que el de
los hombres? ¿Qué los diferencia a unas y a otros? son interrogantes sobre
las cuales en los últimos años ha existido bastante debate y no poca
investigación.
23
Según Nader y Castro (2007) el paradigma dominante en el estudio del
liderazgo evolucionó desde modelos más estáticos basados en los rasgos de
los líderes, por ejemplo las teorías del gran hombre (Carlyle, 1993), o los
modelos conductuales como los de la Universidad de Ohio (Stogdill, Good y
Day, 1962), hacia modelos situacionales tales como la teoría del intercambio
líder seguidor (Schrieseim, Castro y Cogliser, 1999), el modelo camino meta
(Evans, 1970; Fiedler, 1967; House, 1971; House y Dessler, 1974; House y
Mitchell, 1974), el modelo de liderazgo situacional (Hersey y Blanchard,
1969), entre otros que tomaban en cuenta para su análisis las variables del
ambiente y de la persona (Yukl, 2002)
En la actualidad, uno de los modelos con mayor cantidad de
investigaciones es el modelo de liderazgo transformacional. Bass (1985)
describe este tipo de liderazgo a partir de los efectos que produce el líder
sobre sus seguidores. Los líderes con características transformacionales
generan cambios en sus seguidores a partir de la concientización acerca de
la importancia y el valor que tienen los resultados conseguidos después
realizar las tareas asignadas. Adicionalmente, el líder motiva a que los
seguidores trasciendan sus intereses personales en función de los objetivos
de la organización. Esto provoca confianza y respeto por parte de los
seguidores, que son animados a lograr más de lo originalmente esperado. En
razón de estas características se
suele considerar el liderazgo
transformacional más amplio y más efectivo que el de estilo transaccional.
Conviene detenernos un poco más en este punto. Dado que el liderazgo
femenino a juicio de la gran mayoría de los investigadores tendría más
rasgos propios del estilo de liderazgo transformacional en contraposición al
liderazgo masculino más asimilable a un estilo transaccional, podríamos
estar ante un tipo de liderazgo más efectivo.
Otros autores (Lupano Perugini y Castro Solano, 2005) afirman que los
líderes transformacionales se proponen como ejemplos a seguir (carisma),
proveen significado a las acciones de sus subordinados (inspiración),
alientan la búsqueda de soluciones alternativas a problemas cotidianos
(estimulación intelectual) y suelen preocuparse por las necesidades
individuales de sus subordinados (consideración individualizada). Por otra
24
parte, plantean que los líderes transaccionales utilizan la negociación y los
intercambios con los subordinados a cambio del logro de objetivos y metas
organizacionales (recompensa contingente) y, además, suelen monitorear
muy de cerca las actividades de sus subordinados con el propósito de evitar
posibles errores o desviaciones de los procedimientos y normas establecidos
(dirección por excepción). En caso de ocurrir un error, suelen aplicar
acciones correctivas. Esta dimensión tiene una forma activa (prevenir para
que los errores no ocurran) y una forma pasiva (actuar cuando el error ya
ocurrió). (En Nader y Castro, 2007)
Eagly y Carli (2007) afirman que los roles masculinos y femeninos de
liderazgo se diferencian en dos aspectos básicamente, uno es el que ellos
llaman de poder y el otro, comunal. De acuerdo con esto, los hombres
acudirían más al control, a la agresividad, a la dominación, a la ambición y al
individualismo, mientras que las mujeres estarían más orientadas hacia las
relaciones interpersonales y serían más afectivas, emocionales y sensibles.
Echavarri, Godoy y Olaz (2007) también encontraron diferencias respecto
a la manera de resolver problemas difíciles: mientras las mujeres recurren
más al uso de estrategias verbales,
los hombres utilizan más el
razonamiento, espacial y abstracto.
En esta misma línea Rosener (1990) afirma que características
generalmente asociadas a las mujeres, como el carisma y las habilidades
sociales, son las que establecen la diferencia y conforman un nuevo modelo
que ella denomina liderazgo interactivo, tomando en consideración algunos
rasgos típicos de su condición como la conciliación y el empoderamiento de
sus equipos con base en interacciones positivas entre los involucrados.
Por otro lado, Arteaga y Ramón (2009) y siempre con base en las
características femeninas destacan lo que llaman el liderazgo resonante, el
cual se concentra principalmente en la canalización de las emociones de un
equipo hacia el logro de los objetivos, propiciando la cohesión social, la
integración y el trabajo colectivo, incluso en situaciones adversas.
Dunker (2002) por su parte, ha encontrado que los hombres y las mujeres
usan estilos diferentes de liderazgo: mientras las mujeres tienden a ser más
democráticas, participativas, menos autocráticas que los hombres, valoran la
25
filiación y la adhesión; por el contrario, los hombres tienden a emplear un
estilo más directivo, centrado en el mando y el control, el poder y la
competencia, ya que confían en la autoridad formal de su posición como
base para ejercer su influencia.
No se puede afirmar que alcanzar resultados exitosos en posiciones de
autoridad y liderazgo dependa de si se es mujer u hombre sino que la forma
en que se ejerce el liderazgo puede ser distinta, de acuerdo con las
características asociadas habitualmente a cada género, y que algunas de
ellas, se pueden adecuar mejor a ciertas condiciones del entorno (op. cit.
Rosener, 1990).
Debido a lo anterior, Gálvez (2001) plantea que la discusión en torno al
género debe centrarse en el reconocimiento de tales diferencias e incluso
exaltarlas en un contexto de equidad, es decir, en un marco de
oportunidades asequibles para todos. Así, el que las organizaciones posean
líderes mujeres y hombres constituirá una fuente de crecimiento por la
riqueza que significa la diversidad.
Delfino (2004) plantea dar paso a un modelo de gestión que rompa con
las estructuras empresariales tradicionalmente lideradas por el género
masculino y favorezca la expresión de las habilidades femeninas como
oportunidades de flexibilización de estas estructuras.
En la misma línea de pensamiento, Godoy y Mladinic (2009) consideran
la conveniencia de incluir dichas habilidades en el desarrollo de las
organizaciones, dada la necesidad de flexibilizar su estructura y contar con
un estilo de liderazgo participativo y transformacional, que según la
psicología se puede asociar más con las mujeres.
Visto desde el lado de las mujeres y de acuerdo con lo anterior, Newman
(1995) señala que una cultura transformacional podrá entregarles mayores
posibilidades de desarrollo y ascenso siempre que el liderazgo desde esta
mirada esté centrado en las personas.
La creciente aunque como vimos, incipiente participación femenina en
posiciones de autoridad, ¿podrá llevar gradualmente a nuestras
organizaciones a desarrollar culturas transformacionales? O inversamente,
26
¿la mayor aceptación social del estilo de liderazgo transformacional que
parecería existir, al menos en las generaciones más jóvenes, facilitará el
surgimiento de más mujeres en posiciones de liderazgo? El debate está
abierto y no es de fácil resolución ya que de momento la mayor parte de las
organizaciones en Chile parecen exhibir modelos autocráticos de liderazgo y
los estereotipos de género respecto al liderazgo están muy presentes.
27
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO
2.1 Pregunta de Investigación
La pregunta de investigación que guio el presente trabajo apunta a
conocer ¿Cuáles son las percepciones que tienen las mujeres en posiciones
de autoridad sobre su liderazgo, en organizaciones de ambiente
tradicionalmente masculino?
La pregunta en cuestión cumple ciertas condiciones de satisfacción: 1. No
ha sido contestada con anterioridad, al menos de forma sistemática en
investigaciones de campo en las organizaciones chilenas. 2. Su respuesta
puede variar. Desde el momento en que se intenta investigar percepciones y
éstas corresponden a diferentes personas, que además pertenecen a
diferentes organizaciones y tienen historias de vida y de trabajo diferentes,
no hay una respuesta predefinida. 3. Es específica y clara. Se intenta
conocer muy concretamente las percepciones de las protagonistas acerca de
su liderazgo. Se concentra en un solo aspecto del fenómeno del liderazgo
femenino, por lo tanto es manejable ya que se concentra en un aspecto del
fenómeno global.4. Para responderla no basta con reunir antecedentes. Es
razonable esperar que de la información recogida surjan antecedentes que
motiven nuevas investigaciones y/o permitan extraer conclusiones
interesantes sobre el fenómeno de las mujeres en posiciones de autoridad.
Lo que sin duda es importante es aclarar y acotar algunos conceptos de
forma que la pregunta se haga operativa. El primero de ellos tiene que ver
con el tipo de organización materia de la investigación. Se pensó en trabajar
en organizaciones de diferente naturaleza, empresariales o sin fines de lucro,
con objetos sociales diversos, con el fin de tener una muestra representativa
de diferentes ambientes.
No se seleccionaron organizaciones transnacionales por que no se
estimaron representativas de la cultura organizacional chilena que interesa
auscultar. Lo segundo es que se denominaron posiciones de autoridad a
aquellas posiciones con la capacidad de tomar decisiones de importancia
gravitatoria para la marcha de la organización o un área de ella, no cualquier
cargo de supervisión.
28
2.2 Hipótesis de Trabajo
Dado que en este caso la pregunta conduce a la realización de una
investigación empírica de naturaleza más bien descriptiva o cualitativa, no se
plantearon formalmente hipótesis iniciales, sino más bien preguntas
directrices que sirvieran como guías para la investigación. Ellas fueron:
¿Las mujeres en posiciones de autoridad en las organizaciones
eminentemente masculinas han tenido que desarrollar algunas estrategias
para alcanzar esas posiciones?
¿Esas estrategias
inconsciente?
han sido desarrolladas de forma consciente o
Cualquiera que sea su origen, ¿pueden ser conocidas y elaboradas
formalmente?
¿Alcanzar esas posiciones ha significado el desarrollo de algún tipo de
liderazgo?
Si es así, ¿Qué caracteriza ese liderazgo, cuáles son sus rasgos
distintivos?
¿Esos rasgos impactan en la forma de relacionarse y en el clima de las
organizaciones?
¿Impactan en los resultados que obtienen?
¿El ejercer las posiciones de autoridad
tensiones importantes? ¿De qué tipo?
ha supuesto un conjunto de
¿Es posible distinguir los obstáculos que han debido enfrentar y las
situaciones que han tenido que resolver?, y a partir de esa distinción ¿se
pueden formular conclusiones de valor general?
29
¿El desarrollo del liderazgo de la mujer en organizaciones de ambiente
masculino supone la necesidad de contar con elementos de apoyo y modelos
de comportamiento predefinido?
¿Las mujeres protagonistas han debido asumir una serie de costos
personales y familiares importantes?
¿El valor percibido de esos costos es muy diferente en cada caso? ¿Es
significativo en todos los casos?
2.3 Objetivos de la Investigación
Objetivo General
“Conocer y describir desde la propia narrativa de las mujeres que están en
posiciones de autoridad en las organizaciones chilenas tradicionalmente
dirigidas por hombres, cuáles son las particularidades, condiciones y
características de su liderazgo”.
Objetivos Específicos









Identificar qué tensiones han acompañado el proceso de asumir
posiciones de autoridad.
Distinguir los obstáculos que han debido enfrentar y las situaciones
que han tenido que resolver, y a partir de esa distinción si se pueden
formular conclusiones de valor general.
Averiguar qué costos personales y familiares han debido asumir.
Clarificar si el valor percibido de esos costos es muy diferente en cada
caso, y si es significativo en todos los casos.
Conocer cuáles estrategias para llegar a esas posiciones han estado
presentes.
Conocer si esas estrategias han sido conscientes o no.
Saber esas estrategias pueden ser elaboradas formalmente.
Determinar si alcanzar esas posiciones ha significado el desarrollo de
algún tipo de liderazgo.
Identificar qué caracteriza ese liderazgo, cuáles son sus rasgos
distintivos.
30



Clarificar si esos rasgos de liderazgo impactan en la forma de
relacionarse, en el clima de las organizaciones y en sus resultados.
Identificar qué modelos les han servido.
Verificar cuáles ha sido y son sus necesidades de apoyo.
2.4 Diseño Metodológico
Fundamento Teórico: Utilización de la Teoría Fundada.
El diseño de la investigación contempló el uso de metodología cualitativa
en base a la Teoría Fundada o “Grounded Theory”. La idea es que la
recolección de los datos se retroalimentara con análisis de los mismos de
forma de poder extraer conclusiones valederas para lograr los resultados que
se señalaron.
Diseño de campo: entrevistas pilotos
El diseño incluyó en una primera etapa hacer dos entrevistas que hemos
llamado “piloto” para verificar en terreno qué técnica de entrevista resultaba
más apropiada cuando llegue el momento de trabajar con la muestra. En un
caso se utilizó una entrevista semi estructurada y en el otro, una entrevista
narrativa. Ambas técnicas de entrevistas presentan ventajas y desventajas
que se quisieron probar en la práctica. Las entrevistas piloto fueron
realizadas considerando personas con las mismas características que las
que integraron la muestra final; lo que permitió asegurarse que las
conclusiones de orden metodológico que se extrajeron sean atingentes a la
muestra definitiva.
Pero decidir que técnica de entrevista se va a utilizar no fue la única razón
para desarrollar entrevistas piloto. También hubo consideraciones de fondo
orientadas a obtener mayores elementos de juicio respecto a la pregunta de
investigación y los objetivos de la misma.
Diseño de campo: la muestra
La muestra, incluyendo las entrevistas piloto, consideró un total de 8
mujeres en posiciones de autoridad. Los criterios de inclusión fueron muy
31
amplios: estuvo integrada por toda clase de mujeres (independiente de su
edad, posición socioeconómica, nivel socio cultural, profesión u oficio, estado
civil, ideología, posición política, religión, condición sexual, raza, etc.) que
llevaban a lo menos 3 años en posiciones de autoridad en ambientes
organizacionales
tradicionalmente
masculinos.
Por
ambientes
organizacionales tradicionalmente masculinos se entendió organizaciones
que han sido históricamente lideradas por hombres y donde la entrevistada
es la primera mujer en asumir una posición de autoridad.
Se procuró obtener en forma dirigida una muestra que represente la
diversidad de la mujer chilena con la sola limitación de que esté inserta en un
ambiente organizacional de las características descritas. Para conseguir las
personas se utilizaron todos los medios disponibles: personas referenciadas
por contactos personales, solicitudes directas escritas y telefónicas, revisión
de anuarios y publicaciones, etc.
Recolección de datos
La técnica de recolección de datos incluyó entrevistas en profundidad
semi estructuradas a las mujeres seleccionadas de forma que representen
una diversidad de situaciones que permitieran extraer conclusiones de valor
general.
Transcripción de los datos
Las entrevistas fueron grabadas y posteriormente transcritas a texto.
Análisis de los datos
El análisis consideró como primer paso trabajar la codificación de los
textos resultantes de la transcripción.
“La Teoría Fundada se basa en un modelo de conceptos que permite
codificar indicadores empíricos. En otras palabras, los conceptos son
designaciones que son ligadas a eventos (palabras, frases, párrafos). Estos
conceptos no son operacionalizados previamente a partir de modelos
teóricos, sino que son definidos a partir de los datos” (Román, 2004)
32
“La codificación es el procedimiento central en la Teoría Fundada. A
partir de los textos y el conocimiento contextual, los conceptos son
desarrollados, categorizados y dimensionados. Simultáneamente son
enriquecidos con ejemplos textuales, siendo la operación central de todo el
proceso de codificación la comparación constante. Representa la operación a
partir de la cual los datos son fragmentados, conceptualizados y vueltos a
articular analíticamente de un modo nuevo” (Román, 2004).
Para llevar adelante esta codificación se utilizaron todos los
procedimientos de codificación usados habitualmente por la Teoría Fundada:
abierta, axial y selectiva.
Codificación abierta de los datos
“En la codificación abierta los datos son fragmentados, examinados,
comparados, conceptualizados y categorizados. Los conceptos son etiquetas
verbales anexadas a unidades de significados (palabras, oraciones, párrafos)
segmentadas en los datos. Luego, los conceptos son categorizados,
clasificándolos y agrupándolos alrededor de fenómenos o categorías
relevantes en el contexto de la pregunta de investigación” (Román, 2004).
Codificación axial de los datos
“Es el procedimiento a través del cual, sobre la base de un ‘paradigma de
codificación’, los datos son vueltos a articular creando nuevas relaciones
entre los conceptos. El paradigma de codificación es un modelo que sugiere
los tipos de relación que podrían establecerse entre las categorías de
manera de explicar fenómenos (categorías relevantes para responder la
pregunta de investigación), es decir, sus causas y consecuencias, el contexto
y las estrategias para su aparición y las condiciones intervinientes más
generales en las cuales participa”. (Román, 2004).
Codificación selectiva de los datos
“Se trata de una explicación en la cual el investigador participa
enjuiciando la centralidad y relevancia de un fenómeno para responder a la
pregunta de investigación. Entonces es el procedimiento a través del cual se
escoge la categoría central, relacionándola sistemáticamente con otras
33
categorías, validando dichas relaciones y completando aquellas categorías
que requieren de mayor afinamiento y desarrollo. También, podría
seleccionarse un fenómeno específico de interés y relevancia comprensiva
de manera de ser desarrollado”. (Román, 2004).
Formulación teórica
Con base en el análisis anterior el propósito fue elaborar un conjunto de
proposiciones de validez general que atiendan a los objetivos de la
investigación y sean conducentes a los resultados que se persiguieron con
su realización.
El tema de las mujeres en posición de autoridad cumplió a nuestro juicio
con todas las condiciones para ser investigado con esta metodología.
Claramente es un proceso social y de alta relevancia, sobre el que es
necesario construir más entendimiento teórico.
Todas las investigaciones de orden cualitativo que hemos encontrado que
utilizan la Teoría Fundada y se refieren de una forma u otra al liderazgo
femenino no han abordado el estudio del fenómeno desde la perspectiva de
las mujeres, sino más bien de los hombres y las significaciones que ellos
construyen del liderazgo femenino. Ello introdujo un aliciente adicional para
encarar este trabajo desde la perspectiva de las propias mujeres.
2.5 Plan de Trabajo
El plan de trabajo realizado incluyó la realización de seis etapas:
Etapa 1: Trabajo con una muestra piloto
Selección de dos entrevistadas representativas de la muestra pensada,
con el objetivo de contar con mayores elementos de juicio para el diseño final
de la muestra.
Entrevistas con las seleccionadas piloto utilizando en un caso la técnica
de entrevista semi estructurada y en el otro caso la técnica de entrevista
narrativa.
34
Elaboración de consideraciones metodológicas a partir de las entrevistas
piloto.
Etapa 2: Definición de la muestra: selección de mujeres en posiciones de
autoridad a ser entrevistadas.
Elaboración de los criterios de selección de la muestra procurando que
sea representativa de una diversidad de mujeres en posiciones de autoridad.
Elaboración de una lista tentativa de personas que integren la muestra,
revisión y confirmación. Para ello se recurrió a información general,
contactos y personas referenciadas.
Elaboración de las políticas
retroalimentación a las participantes.
de
devolución
de
resultados
y
Elaboración de los criterios de resguardo ético para las participantes del
proceso.
Elaboración de una carta formal de invitación fundamentada, a participar
en el proyecto de investigación.
Envío de la carta de invitación, apoyo con correos electrónicos y llamadas
telefónicas.
Conversaciones preliminares en los casos que fue necesario para explicar
el objeto de la investigación, los resguardos éticos y
políticas de
retroalimentación.
Etapa 3: Entrevistas
Realización de entrevistas grabadas utilizando la técnica de entrevista
semi estructurada. Las personas entrevistadas fueron denominadas
utilizando letras del alfabeto griego: Alfa, Beta, Gamma, Delta, Lambda,
Sigma, Tau y Omega.
35
Etapa 4. Análisis de los datos recolectados.
Transcripción de las entrevistas realizadas.
Codificación abierta de los textos resultantes de la transcripción.
Codificación axial de los datos.
Codificación selectiva.
Elaboración de la teoría emergente (conclusiones).
Etapa 5. Revisión de calidad
Elaboración de los criterios de calidad pertinentes.
Revisión de la calidad de la teoría emergente (conclusiones) de acuerdo
con esos criterios.
Etapa 6: Informe de la Investigación
Redacción del informe final de la investigación.
Entrevistas de entrega del informe y devolución.
36
CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE LOS DATOS
Resultados
Al iniciar la presente investigación se planteó como objetivo general de la
misma
“Conocer y describir desde la propia narrativa de las mujeres que están
en posiciones de autoridad en las organizaciones chilenas tradicionalmente
dirigidas por hombres, cuáles son las particularidades, condiciones y
características de su liderazgo”.
En tal sentido los resultados que se muestran reflejan fielmente el
pensamiento, percepciones y sentimientos recogidos de una muestra de 8
mujeres – en posiciones de autoridad, pero de muy diferentes características
- que reflexionaron sobre su trayectoria, sus logros y los costos que han
debido asumir en el desarrollo de su vida laboral.
Debemos comenzar señalando que las mujeres en posiciones de
autoridad en las organizaciones eminentemente masculinas han tenido que
desarrollar algunas estrategias para alcanzar esas posiciones; no están ahí
por obra de la casualidad. Todas, de una u otra manera, se han labrado su
sitial. La mayoría y más importantes de esas estrategias han sido
desarrolladas de manera consciente, como propósito de vida, pero también
las hay otras, menores o de naturaleza secundaria, que han ido surgiendo en
el hacer de manera inconsciente, como respuestas adaptativas para
conseguir sus propósitos.
Alcanzar esas posiciones de autoridad aparece asociado al desarrollo de
un tipo de liderazgo caracterizado por fomentar la participación de la gente,
muy cercano a las personas, donde la escucha activa a ellas y la capacidad
de empatizar con su situación y puntos de vista, unidos a una asertividad
muy efectiva parecen ser los pivotes esenciales de su relación.
37
Lo anterior les ha permitido construir contextos relacionales de mucha
confianza que han facilitado el logro de resultados visibles, favoreciendo el
desarrollo de sus carreras hasta alcanzar sus actuales posiciones.
Ese ambiente cercano y contenedor en el que ejercitan su liderazgo no ha
sido óbice para construir equipos de trabajo sobre condiciones de mucha
exigencia. Se reconocen como personas muy exigentes con los demás y
consigo mismas y destacan que sus logros han sido consecuencia de un
riguroso y muy exigente proceso de superación y esfuerzo personal.
El desarrollo del liderazgo de la mujer en organizaciones de ambiente
masculino desde la perspectiva de las protagonistas supone la necesidad de
contar con elementos de apoyo y modelos de comportamiento predefinido.
Ambos elementos se muestran en los relatos recogidos y pudieran ser
indicativos de un ámbito de mayor investigación.
Los rasgos mostrados por las entrevistadas con relación a su liderazgo
trazan un impacto que deja huella en la forma de relacionarse y en el clima
de sus organizaciones respectivas; no es un paso intrascendente que se
limite a la novedad de su incorporación como mujeres en un mundo de
hombres. Este hecho, resaltado en el curso de las entrevistas, deja
planteado el interés por medir el impacto de su presencia en los resultados
organizacionales.
Del universo de respuestas levantadas se aprecia que su desarrollo
profesional ha traído aparejado un conjunto de tensiones importantes para
ellas, tensiones que tienen que ver con el mundo laboral en una buena
medida, pero también con su mundo personal. En este último plano, las
tensiones en la vida familiar y de pareja han sido constantes que muchas
veces han debido ser resueltas pagando costos personales y familiares no
menores aunque el valor percibido por ellas es variable según cada caso.
Optar por el trabajo y la vida en pareja o con los hijos, o entre la carrera y la
posibilidad de ser madres, o entre su desarrollo profesional y el lugar de vida
con los suyos son dilemas que aparecen en los relatos de las entrevistadas.
Para dar una respuesta lo más completa y certera a la pregunta de
investigación que nos formulamos al inicio de la misma: ¿Cuáles son las
percepciones que tienen las mujeres en posiciones de autoridad sobre su
38
liderazgo, en organizaciones de ambiente tradicionalmente masculino?
hemos querido ordenar la información recogida, esencialmente en dos
grandes categorías: 1. Cómo se observan en la relación con sus equipos de
trabajo; 2. Cómo se relacionan con el sexo masculino.
Ellas cubren lo esencial de la pregunta que nos hicimos y entregan
material interesante para ahondar en su investigación posterior.
Luego de describir como se observan en estas categorías pasamos a
comentar otras percepciones complementarias que nos permiten comprender
mejor el fenómeno: 3. Cómo se perciben a sí mismas 4. Cuáles son los
aspectos propios de su historia y características personales que a juicio de
ellas podrían estar justificando su trayectoria y 5. Cuáles son los costos que
asocian a su desarrollo laboral.
Este proceso de análisis de la información se ha visto facilitado por el
hecho de que las percepciones investigadas de las mujeres en posiciones de
autoridad en organizaciones de ambiente tradicionalmente masculino son
bastante compartidas a pesar de que dan cuenta de diferentes circunstancias
de vida, carrera, contexto y época.
3.1 Como se observan en la relación con sus equipos de trabajo
Nuestras mujeres entrevistadas no solo se perciben como líderes de sus
respectivos equipos de trabajo sino que tienen una mirada sobre si mismas
como líderes naturales. Declaran “ser” lideres y asocian sus roles de
liderazgo a condiciones naturales que siempre las han acompañado.
Su liderazgo en todos los casos es percibido por ellas como un liderazgo
muy exigente pero al mismo tiempo muy próximo a sus liderados. No
siempre cálido, pero siempre cercano a las personas. Caracterizado por
mucha interacción y escucha a los dirigidos configura un tipo de liderazgo
muy participativo donde la generación de ambientes de confianza es
distintiva; ello les permite recibir los aportes y también las confidencias de las
personas a su cargo, enriqueciendo su liderazgo de forma que les permite
alcanzar resultados destacados.
39
Unido a lo anterior, la asertividad aparece como una condición que en la
mayoría de los casos les permite manejar buenos niveles de comunicación.
Liderazgo participativo
En la base de su liderazgo aparece la declaración de ser personas muy
receptivas a los puntos de vista y opiniones ajenas y no ser poseedoras de la
verdad. También un interés genuino por los otros. De esa forma ejercen de
manera muy natural su liderazgo en los diferentes contextos en que se
desenvuelven.
Casi sin excepción declaran ejercitar un liderazgo muy participativo
aunque prefieren denominarlo “colaborativo”. Les gusta trabajar en equipo y
se enfrentan en equipo el tratamiento de las situaciones difíciles, las cuales
analizan y discuten aunque no siempre se decida en esas instancias el curso
a seguir: “Siempre que hay un problema yo llamo a todo el equipo y lo
conversamos aunque al final se hace lo que yo considero correcto” ALFA
Existe la creencia entre ellas de que es importante conversarlo todo con el
equipo y hacerlo partícipe de los logros y los fracasos. Llaman a la gente y
les explican las situaciones, los problemas que existen y les piden la opinión.
A veces adoptan las decisiones en conjunto y cuando sobrepasan las
posibilidades de esa instancia solo recién toman ellas la decisión: “Junto a la
gente cuando se nos plantea un problema y le explico lo que pasa y
tomamos la decisión en conjunto y cuando sobrepasa eso les digo: Yo tomé
esa decisión” BETA Valoran el recurrir a esas instancias grupales con un
plan o idea personal que pueda ser consultada.
Consideran que a la base de este liderazgo participativo debe estar el no
creer que se las sepan todas y tener una dosis de realismo y humildad para
enfrentar los desafíos. “… no creerme que era yo la que sabía todo, sino que
tratar la participación de todos”. LAMBDA
Prefieren demorar la resolución de un problema si con ello consideran que
el tema ha sido bien debatido y recoge la opinión fundada de la mayoría:
“…por lo general, lo que hago es consultar y empiezo a tomar opiniones. Y
entre todos tomamos la decisión, la tomamos en conjunto”. GAMMA
40
Valoran la opinión de los miembros del equipo, no solo como personas
sino en su condición profesional, basados en sus conocimientos y
experiencias.
Es interesante observar como algunas reconocen su propia evolución
desde posiciones más autocráticas y lo atribuyen al duro aprendizaje de la
realidad.
Consideran que a menudo su rol es dar los grandes lineamientos de
cómo esperan que ocurran las cosas y de ahí en adelante abrir la discusión
al “como lo vamos a hacer”
El “cómo” lo arman con el equipo, recogiendo de cada uno las ideas y
las experiencias que han tenido. Les interesa mucho armar el método de
trabajo con ellos.
Hay orgullo de comprobar que el haber dado espacios de participación
muchas veces ha sido crucial en el desarrollo de las personas a su cargo.
Cercanía
La proximidad con las personas es distintiva en todos los casos,
proximidad que configura un liderazgo “con” las personas más que “de” las
personas. Proximidad que a ellas les nace y que se construye con una
escucha muy amplia, sin complejos (hasta en los ámbitos más íntimos) y con
una presencia muy operativa al lado de sus dirigidos. Esta cercanía resulta
determinante a la hora de alcanzar resultados, lo que contrastan con el
desempeño de sus colegas varones.
Todas declaran sentirse muy cercanas a las personas con las cuales
trabajan y declaran que por esta cercanía con ellas logran mejor las cosas,
las cuales les resultan mejor que a sus colegas varones en relación a sus
propios subordinados.
Su percepción es que a ellos los subordinados aparentemente les
reconocen más autoridad, pero más en lo formal, porque a la hora de hacer
el trabajo con ellas andan mejor por la cercanía que tienen con las personas:
“Tengo un colega hombre y a él como que le tienen más respeto, pero
41
conmigo se logran mejor las cosas, nos resultan mejor. Es como que a ellos
les dan más autoridad, pero es más en lo formal porque a la hora de sacar
las pegas conmigo andan mejor”. ALFA
La cercanía la explican porque sienten que se comunican más y mejor, y
escuchan a las personas. La cercanía muchas veces se expresa en el trato
cariñoso e informal con que son tratadas por las personas que coordinan.
Las personas que trabajan con ellas se sienten cómodas al contarles
problemas y situaciones personales sobre las cuales muchas veces
requieren su opinión y consejo. Tampoco tienen temor a reconocer sus
errores y faltas, lo que a juicio de nuestras entrevistadas demuestra la
cercanía que existe entre ellas. “… y cuando los viejitos me vieron
embarrada igual que ellos, vieron que era una persona cercana y cuando los
miraba y les decía: ¿Oiga a usted qué le pasó, tiene una cara media rara?
Ahí me contaban y de a poquitito empezamos a conocernos”. GAMMA
Reconocen en la cercanía con los demás la oportunidad de aprender de
ellos, de obtener buenas ideas y le dan un valor especial en su propio
desarrollo personal y profesional.
Es interesante resaltar que su juicio, la cercanía que ellas declaran
mantener no es lo habitual en los contextos laborales en que se
desenvuelven.
Contribuye significativamente a construir la cercanía, que ellas son
capaces de acompañar en la acción operativa a sus subordinados y que ellos
las vean en ese sentido como sus iguales, capaces de hacer lo mismo que
ellos.
Un elemento importante tiene que ver con la preocupación auténtica que
todas manifiestan sentir por las personas que trabajan con ellas, lo que
abarca desde aspectos personales hasta de seguridad en el trabajo.
La cercanía con sus colaboradores no la perciben como una exigencia de
su gestión sino un disfrute personal; les gusta conocer un poco más de ellos,
cómo están, cómo están sus familias: “Sí, a mí me gusta dar esos espacios.
Me gusta conocer un poco más de ellos, cómo está, su familia. Me doy
42
cuenta de inmediato cuando una persona está mal, porque he aprendido a
conocerlos. En esta actividad tenemos que estar bien atentos”. GAMMA
Declaran que a la base de la cercanía está el trato cercano y familiar pero
siempre respetuoso.
Reconocen generar y dar mucha lealtad a las personas de sus equipos, lo
que se traduce muchas veces en que las acompañan en su trayectoria
laboral. “… y también tenia cierta cercanía; me gustaba trabajar bastante en
equipo, los que trabajaban conmigo, subían conmigo o nos manteníamos
conmigo” LAMBDA
Existe una facilidad en ellas para entablar relaciones con personas de
diferentes condiciones y niveles; no les cuesta generar buenas relaciones en
entornos muy distintos entre sí.
Les interesa saber no sólo cómo están las personas a su cargo, sino que
ellas sean felices, que estén a gusto en su trabajo, que vayan con
entusiasmo a trabajar. “En el sentido por ejemplo, preguntarle como están, si
tienen algún problema, tratar de ayudarles en eso, también preocuparse un
poco tanto de la profesional como persona, yo creo que eso es súper
importante”. TAU
Esta preocupación declaran manifestarla en todos los ámbitos de su vida,
como una habilidad natural con todas las personas, no formando solo parte
de un estilo de gestión laboral.
Perciben un estilo diferente en sus colegas varones, más imperativo, que
no les permite lograr la misma sintonía.
Manifiestan tener desde siempre un cierto don para percibir los estados
de ánimo de las personas que las rodean y captar con mucha rapidez lo que
les ocurre.
El amor por el detalle y el poder percibir los detalles en lo que les pasa a
los demás es visto como un recurso potente en la cercanía con los demás.
43
Reconocen en sus hogares el aprendizaje de las conductas que hoy
favorecen su cercanía con los demás.
No tiene distinción de sexos a la hora de reconocer cercanía con las
personas; logran un nivel de relación y proximidad con los varones que
estiman nunca lo consiguen los propios hombres. “Sí, soy bien confidente,
por eso te digo que la forma de relacionarme a mi me ha ayudado mucho,
soy confidente de hartas mujeres y de hartos hombres”. OMEGA
Escucha
Definitivamente la escucha es una de las características distintivas más
relievadas por las entrevistadas. Es una competencia que está en el centro
de sus acciones y atributos; en su percepción configura el “corazón” de su
desempeño en la relación con los demás, imprimiéndole un sello distintivo a
su liderazgo.
Tienen como hábito escuchar a las personas que forman su equipo; tanto
en lo laboral como en lo personal. Forma parte de sus hábitos de gestión.
Siempre escuchan las ideas de sus colaboradores antes de tomar una
decisión, aunque ésta la adopten a veces en solitario.
Hacen de la escucha una forma de aprendizaje que aplican en su vida
profesional, pero también en su vida personal. Declaran que disfrutan
escuchando a las personas e interesándose por ellas. Existe una percepción
generalizada que el mundo de hoy cada vez se escucha menos a los demás
y eso lo observan como una gran debilidad.
Declaran tener una escucha permanente, y manifiestan que nunca dejan
de escuchar a las personas que trabajan con ellas: “¿Pero siempre los
escuchas? Siempre los escucho” BETA “… y escuchando mucho. Yo
escucho harto”. GAMMA
Les interesa fomentar la escucha mutua en sus equipos, y para ello
adoptan todas las medidas que estiman que son conducentes a conseguir
una buena escucha al interior de los mismos. La política de puertas abiertas
simboliza su esfuerzo por escuchar y junto con declararla con orgullo, la
defienden a brazo partido.
44
A la capacidad de escuchar a sus equipos y tomar decisiones en
conjunto, agregan su habilidad para filtrar las opiniones útiles para la toma de
decisiones: “Sí, me gusta escuchar y por lo menos tengo la capacidad de
filtrar, porque uno tiene que aprender a saber qué es lo que sirve y lo que no
sirve. Me gusta mucho el tema de la comunicación”. GAMMA
Coinciden entre ellas el declarar la escucha como una de las habilidades
esenciales en la vida la que destacan de manera especial a la hora de
realizar su trabajo; la tienen como un “más” que siempre tiene que existir,
muchas se lo propusieron al inicio de sus carreras al observar experiencias
negativas ajenas.
Son muy críticas al evaluar conductas de escucha ajenas, particularmente
de algunos colegas varones. Exigen una mayor humildad que no observan
en ellos.
Declaran sentirse muy “humanas” en el sentido de interesarse por las
personas y lo que les ocurre, lo que vinculan a su capacidad de escucharlas.
Piensan que el tener hijos y el desprendimiento que ello significa las ha
dotado de una mayor sensibilidad para capturar la humanidad de los demás.
“…yo siempre soy partidaria de una humanidad mayor y creo que la
humanidad te viene del hecho de tener hijos”. LAMBDA
Declaran trabajar la emoción de las personas que están a su cargo,
hacerse cargo de su emocionalidad y desde ahí se observan más humanas.
Señalan que eso les permite saber hasta donde llegar con ellas.
Reconocen tener una sensibilidad natural para percibir lo que les ocurre a
los demás, dicen que solo basta con observar un poco para darse cuenta
qué es lo que pasa con la gente: “A mí me ocurre con los que están aquí, con
los que están afuera, solo basta con observar un poco y darme cuenta que
es lo que piensa la gente, que es lo que busca, que es lo que siente…”
SIGMA
Evitan el estilo confrontacional con los demás, sea porque nunca lo
tuvieron o porque aprendieron que no las conduce a lograr sus objetivos. En
45
ese sentido privilegian la escucha como mecanismo de conciliación que les
permite avanzar en la línea de lo deseado.
Están conscientes de que su preocupación por los demás es evaluada
muchas veces negativamente por sus colegas varones, pero no validan la
crítica y perciben por el contrario que ella es una de sus fortalezas que hay
que preservar y cuidar.
Manifiestan que su preocupación por los demás está teñida de un fuerte
respeto a las personas, actitud que les fue inculcada desde la infancia por
sus padres.
Declaran que el trabajo no tiene sentido si antes las personas no están
contentas de una manera auténtica, por lo que no tiene sentido hacer nada
sin antes preocuparse de saber como están ellas.
Manifiestan un interés genuino en saber de los demás, en conocer sus
cuitas y se declaran confidentes de muchos, indistintamente hombres y
mujeres. "… trato de escuchar, de contener, me gusta saber de la gente. De
mi equipo yo sé todo”. OMEGA
Asertividad
Las respuestas recogidas muestran altos niveles de asertividad en el
desempeño relacional de las entrevistadas. Expresan lo que piensan y
sienten, en el momento adecuado, a las personas correctas y cuidando
siempre de no causar daño a los afectados. Opera como un atributo crítico a
la hora de obtener resultados y validarse en un mundo masculino.
Buscan el mejor momento para llamar la atención a sus subordinados,
solos y después. En ese sentido manifiestan cuidar siempre que los llamados
de atención no devengan en menoscabo para las personas a su cargo.
Son muy precisas al conversar los diferentes temas con las personas a su
cargo en el sentido de especificar en que ámbitos pueden aconsejar o sólo
escuchar.
46
Se esfuerzan por explicar lo que sea necesario a sus equipos de forma
que éstos se sientan informados y tengan buenas razones para hacer lo que
tienen que hacer.
Precisan que no dicen a sus subordinados lo que ellos quieren escuchar.
Declaran no tener miedo a la hora de decir lo que tienen que decir, aunque
estén conscientes de que sus palabras pueden no ser bien recibidas.
Relacionan la paciencia con la efectividad a la hora de querer transmitir un
mensaje a sus subordinados. Por ende valoran la constancia en la
comunicación: “Claro que hay que tener la paciencia de explicárselo, no una,
veinte mil veces, hasta que le entre en la cabeza, si tu les dices una o dos
veces y te aburriste obviamente no te van a escuchar y tampoco van a
intentar cambiar, es cuestión de constancia, pero tienen que cambiar, si o si,
la mentalidad”. BETA
No tienen temor en preguntar por aspectos de la vida personal o de
averiguar cómo se sienten las personas a su cargo.
No aceptan el uso de groserías ni garabatos delante de ellas ni en las
reuniones grupales; asocian su empleo a la falta de respeto y el respeto lo
consideran fundamental en la comunicación con sus equipos. Declaran que
decir las cosas claramente es la base de una buena comunicación, por lo
que no ahorran esfuerzos para ser claras.
Se ocupan de fomentar la comunicación entre los miembros de sus
equipos. Les gusta mantener una política de puertas abiertas y fomentan la
asertividad entre las personas. Exigen que se les hable claro. Les gusta
mucho el tema de la comunicación y le dan gran importancia en el desarrollo
de su gestión.
Declaran ser muy claras a la hora de poner límites y otorgar nuevas
oportunidades. Manifiestan tener reglas del juego muy claras para todos.
Cuando reconocen una mentira, la denuncian de inmediato y exigen la
verdad.
Creen importante distinguir cuando pueden reírse, cuando pueden hablar
de otro tipo de cosas y cuando tienen que hablar firme. Cada vez que es
necesario ganarse una posición en el trabajo hablan claramente exponiendo
47
sus razones; algunas visualizan esta conducta como fundamental a la hora
de ser reconocidas en los ascensos: “… y a plantear mis puntos, o sea por
qué no iba en la terna si yo tenia mejor calificación que el A, el B o el C, me
nombraban, pero contra la corriente, así fui jefe de sección, jefe de
departamento, subgerente, y después Gerente; ni una fue ofrecida, siempre
tuve que plantear mi punto”. LAMBDA
Su asertividad las lleva a ser directas en situaciones en que otros callan,
al momento de exigir un saludo y hacerse reconocer. Manifiestan la
importancia de tener siempre una opinión y hacerla escuchar, aunque no sea
acogida por los demás. Consideran que el decir las cosas como son y en el
momento preciso han sido determinantes a la hora de recuperar o rencauzar
a personas que después han sido muy buenos trabajadores. Reconocen que
su capacidad de hablar de frente, sin eludir situaciones por complejas que
sean, les ha permitido establecer muy buenas relaciones.
Valoran la transparencia, y juzgan que siendo transparentes en todo les
permite tomar mejores decisiones tanto en lo personal como en lo
profesional y empresarial. Estiman que si hay algo que no les gusta
comunicar, pero consideran su deber hacerlo, hay que comunicarlo igual.
Valoran mucho la forma de decir las cosas; saber decirlas, tratar de
buscar la mejor manera de decir lo bueno y lo malo, incluso hasta en las
circunstancias más difíciles:”Saber decir las cosas, tratar de buscar la mejor
manera de decir lo bueno y lo malo, incluso cuando uno tiene que despedir a
una persona si uno lo sabe decir, la otra persona puede hasta agradecer”.
OMEGA
Confianza
Todos los aspectos mencionados anteriormente por las entrevistadas
configuran un contexto de confianza que es reconocido como la base de
credibilidad y sustento de su liderazgo en la relación con los demás. La
creación de esos contextos es en última instancia la resultante del estilo
relacional compartido por todas ellas y lo que da pie a su ascendiente.
Relacionan la buena comunicación con la generación de contextos de
confianza. El escuchar y hablar individualmente con todos, sin excepción,
48
aparece como el primer fundamento a la hora de crear confianzas. Realizan
con regularidad reuniones grupales donde persiguen que la comunicación
sea fluida, abierta y transparente. El buen humor y las tallas son un recurso
muy validado también en la creación de espacios de confianza. Otros
recursos son atender siempre los llamados y contestar todos los correos de
los otros, particularmente subordinados.
También dan mucha importancia a conferir autonomía; juzgan que la
delegación bien realizada contribuye a la confianza. Declaran preferir seres
autónomos que no dependan de ellas: “Sí, ellos no pueden depender de mí
“. BETA
Su auto percepción es que ellas generan confianza en los otros;
confianza que se extiende tanto al ámbito personal cuanto a sus capacidades
para liderarlos: “Yo encuentro que la gente me tiene confianza”. BETA “… y
eso a mí me da a pensar que sienten confianza”. SIGMA
Validan la responsabilidad en la acción para solucionar los problemas o
enfrentar situaciones, confiando en las personas y su capacidad de actuar,
independiente de que después se exijan resultados y se corrijan los errores.
Validan en consecuencia la posibilidad de cometer errores; manifiestan que
en su entorno las personas se sienten libres de poder decir “me equivoqué y
arreglémoslo”, que tienen la confianza para ello.
Los temas personales son abordados; existe la creencia que no existen
más fronteras para la comunicación con sus colegas y subordinados que
aquellas que libremente las persona elijan, sin vetos ni exclusiones previos
de por medio. Declaran atreverse a establecer relaciones más personales sin
que ello se contraponga con su rol de jefatura.
Atribuyen a la ausencia de autoritarismo en sus relaciones un papel
importante en la generación de condiciones que facilitan la creación de
ambientes de confianza: “No autoritaria. Claro, gana muchos más adeptos al
trabajo, de hecho casi toda la gente a mi me respeta muchísimo BETA
Valoran la ausencia de reclamos individuales o colectivos referente a sus
personas como muestra de la confianza lograda.
Aprecian conseguir corrientemente más concesiones y acuerdos con sus
equipos que sus pares masculinos lo que atribuyen a los niveles de
49
confianza construidos. Les gusta en lo personal dar espacios de confianza a
sus subordinados. Disfrutan personalmente conociendo un poco más de
ellos, cómo están, de sus familias. Declaran darse cuenta de inmediato
cuando una persona de su equipo está mal, porque han aprendido a
conocerlos.
Manifiestan no necesitar hablar fuerte, ni hablar duro, ni decir ni un
garabato para ser respetadas y escuchadas. Validan que eso hace muchas
veces la diferencia con sus colegas varones: “Yo no necesito hablar fuerte,
no necesito hablar duro, yo no digo ni un garabato porque no lo necesito”.
GAMMA
Creen que el trabajar codo a codo con sus subordinados y muchas veces
estar en el mismo plano de acción de ellos es determinante a la hora de
construir confianzas. También tratar bien a las personas e incentivar el buen
trato es mirado como una condición indispensable para generar un buen
ambiente que favorece la confianza.
Consideran aplicar cosas básicas como ser puntual, no hacer que la
gente las espere, respetar a todos y considerar que toda la gente es igual,
que a todos hay que saludarlos: “…tienes que respetar a todos y siempre me
decía que toda la gente era igual”. TAU
La búsqueda de consensos al interior de los equipos es valorada como
otra fuente de confianza.
La actitud inicial de declarar la confianza y actuar en consecuencia en lo
concreto, es la primera vuelta del círculo virtuoso para crear ese contexto: “…
igual yo confío cuando alguien me dice “sí, lo voy hacer” y me lo dice a la
cara”. OMEGA
Exigencia
El alto nivel de exigencia que muestran las entrevistadas es la última
característica que imprime el carácter de la relación con sus equipos de
trabajo. Es mencionado o aparece implícito en sus respuestas y permite
entender no sólo su éxito personal en un contexto inicialmente adverso, sino
el logro de resultados organizacionales importantes.
50
Se declaran perfeccionistas que exigen que se haga todo de la mejor
manera posible y asocian esa mejor forma posible al profesionalismo que
debe existir en el trabajo: “Soy perfeccionista y exijo que se haga todo lo
mejor posible, con profesionalismo, entonces dirían que soy muy exigente”.
ALFA
Tienen una percepción de ser personas muy auto exigentes, que se
proponen algo y se exigen hasta cumplir lo que se han propuesto: “Pero
como yo decía, soy autocrítica, y en esto uno no puede tranzar”. GAMMA
De la misma forma exigen al resto que pongan lo mejor de cada uno para
lograr lo propuesto y reconocen que la percepción de los demás es que ellas
son personas muy exigentes. “¿Qué cree que dirían de Lambda? Que soy
muy exigente”. LAMBDA
“ Que soy jodida, si soy jodida, sí, muy jodida, soy muy exigente conmigo
misma, por lo tanto indirectamente exijo al resto, entonces a veces me pongo
de “mecha corta” así que mejor traten de que no me enoje, tengo muy buen
genio pero soy exigente”. SIGMA
Ponen especial énfasis que en que ciertas situaciones límite nunca van a
ser aceptadas por ellas y son rigurosas en exigirlo. En esas situaciones límite
son particularmente exigentes consigo mismas: “Yo puedo justificar un no
cumplimiento, pero un accidente jamás”. GAMMA
En su auto exigencia parecen no poner límites; si es necesario llevan
trabajos a casa, hacen lo que estimen necesario con tal de cumplir. Su credo
lo resumen como hacer las cosas bien a la primera, con disciplina, que todo
funcione, andar cerca del siete, que esté todo ordenado y estructurado.
Declaran estar muy conscientes de que en la base de la exigencia está su
auto presión que tiene su origen en ellas mismas y en nada más: “…pero si
una auto presión. Y de todo”. DELTA
Sin embargo declaran que sienten que ello tiene una directa relación con
que ellas perciben que deben mostrar el doble que sus colegas varones para
ser reconocidas. Perciben que sus colegas varones si bien aprecian esa
entrega la tienden a desvalorizar con comentarios reductores y compasivos,
relativos a una auto exigencia innecesaria.
51
Declaran que su exigencia a los demás se ve siempre acompañada por
un reconocimiento equivalente. Reconocen que este perfeccionismo no las
tiene muchas veces contentas ni tranquilas, por el contrario, les provoca una
sensación de insatisfacción permanente que las perturba porque piensan que
todo lo que hacen se podría hacer mejor.
Declaran que habitualmente las metas que ellas se ponen son mucho
más exigentes que las metas que les ponen los demás: “Las metas que a mí
me han ido colocando en lo laboral, siempre son menores a las metas que yo
me pongo. Si a mí me dicen “tienes que pintar esta casa en una semana” yo
trato de tenerla en 3 días”. OMEGA
Aceptan que en ese exigir y exigirse hay una cierta dosis de querer
sorprender a las personas que las rodean mostrando resultados inesperados
y admirables. Creen reconocer que ese sentido de exigencia y auto exigencia
les viene desde los más tempranos momentos en sus vidas, muchas veces
asociados a un modelo familiar.
3.2 Como se relacionan con el sexo masculino
La incursión pionera exitosa de las entrevistadas en el mundo masculino
no obsta para que tengan una visión crítica de ese mundo. Califican
abiertamente de “machista” el entorno en que han desarrollado su trayectoria
y no minimizan las dificultades que tuvieron que enfrentar para llegar a donde
están, muy conscientes de su propio mérito. Sin perjuicio de lo anterior, se
observa en ellas un reconocimiento a sus pares masculinos que las han
apoyado.
Para sobrevivir en ese entorno y salir adelante reconocen haber
desarrollado conscientemente estrategias diferenciadas según la ocasión y
actuar de igual a igual con el otro sexo, sin apocarse.
No renuncian a su feminidad, al contrario la reafirman de manera de
potenciar su rol o sacar partido de alguna situación, aunque reconocen el
riesgo de masculinizarse, sobretodo en sus formas de enfrentar ciertas
situaciones.
52
Se permiten remarcar sus diferencias con sus colegas varones en el trato
con sus equipos resaltando sus ventajas relacionales, pero simultáneamente
absorben los modos de resolver y actuar de ellos.
Reconocen el uso de sus recursos de género en el trato con los hombres
y es interesante observar la habilidad que ofrecen para hacerlo.
Apreciación del entorno
Un entorno estimado adverso es enfrentado con decisión y coraje para
lograr sus objetivos de triunfar en él, redoblando esfuerzos para demostrar su
valía, cuidándose de no parecer débiles o quejumbrosas y aprovechando su
condición de mujer cuando les es posible y les reporta ventajas.
Consideran que el hecho de ser mujer ha sido una dificultad que han
tenido que resolver en su relación laboral con los hombres. Evalúan que la
totalidad de los ambientes labores que han debido enfrentar están teñidos de
disposiciones y conductas machistas.
Sienten que muchas veces existe desconfianza en sus opiniones por
tratarse de mujeres, que es diferente cuando el que dice lo mismo es un
hombre:”… porque soy mujer tengo doble esfuerzo, siempre tengo que
mostrar dos veces mi capacidad, no es como un hombre que tiene a todos
sus interlocutores, gerentes, jefes diciendo que tiene razón; pero si eres una
mujer y le dices va a pasar esto y esto, te preguntan, pero ¿por qué?
Entonces uno siempre tiene que hacer el doble esfuerzo de explicarle,
porque no ven la parte que en el fondo…”. BETA
Declaran con molestia percibir que muchos colegas varones manifiestan
reconocer su trabajo, pero que ello es más un acto de buena educación que
no se valora con un correspondiente reconocimiento económico. “Sí, claro,
en vez de decir esta súper bueno tú trabajo, me lo han dicho sí, pero más
como de buena educación y tampoco se valora con plata”. DELTA
Declaran que la gran lección es que cuando ellas pueden demostrar
desde el lado profesional que pueden aportar, logran dar vuelta rápidamente
situaciones machistas invalidantes: “Eso me hizo sacar la gran lección
aprendida de que cuando tú puedes demostrar desde el lado profesional que
53
tú puedes aportar, logras dar vuelta rápidamente la situación y eso es lo
que yo he hecho todo este tiempo, las veces que me ha tocado un personaje
medio machista o que de alguna manera me ha desvalidado por ser mujer o
por tener poca experiencia, de esa forma lo he dado vuelta”. OMEGA
Sin embargo, cuidan que muchas situaciones no aparezcan como un
capricho o despecho femenino, lo que las lleva a no reclamar sus derechos y
hacer más de lo que les corresponde.
Pero no consideran que todo sea más difícil por ser mujer. Aprecian que
hay muchas cosas que se les facilitan y que las aprovechan: “Ahora en eso
tenía ventajas el ser mujer, a lo mejor era más difícil decirte que no, por
ejemplo cuando estaba de directora del instituto”. LAMBDA; “Ahora tampoco
voy a decir que todo es más difícil por ser mujer. También hay muchas cosas
que se me facilitan y yo, obvio, las aprovecho”. ALFA
Igualdad
Gran parte del esfuerzo desplegado por las entrevistadas ha tenido y
sigue teniendo como norte demostrar a los hombres que son tan capaces
como ellos. Pareciera que ha sido un propósito dominante que las guía, al
cual le deben mucha energía y que lo plasman haciendo las mismas cosas
y mostrando los mismos o mejores resultados. Una igualdad a través de los
hechos.
Demuestran una actitud de trabajo de “todo terreno”, trabajando a la par
con los hombres, siendo siempre las primeras en llegar y las últimas en irse.
Destacan la realización de tareas que muchas veces son descartadas por los
hombres por difíciles y /o riesgosas, evaluando que ello les ha permitido
validarse, sobre todo en ambientes operativos. “Yo siempre predico con el
ejemplo, no pido nada que yo no pueda hacer o haya hecho. Soy todo
terreno. Ahora que estoy más vieja (tengo 44) recién me estoy cuidando un
poco y me reservo de no hacer algunas cosas, pero yo siempre he trabajado
a la par con los hombres…” ALFA
Perciben que los hombres las ven como sexo débil, pero cuando ellas les
demuestran que pueden hacer cosas “masculinas”, como tomar la pala, o
ver un fierro y moverlo, se dan cuenta que son una más de ellos. Cuando el
54
entorno de trabajo es operativo optan por trabajar a la par con los hombres,
cargando lo mismo que ellos cuando es necesario. Consideran valioso
utilizar recursos como “saber cosas de hombres” al momento de interactuar
con ellos ya que les permite generar cercanía y validación.
Destacan su interés en no hacer diferencias con los hombres en el trato
recibido, resaltando que hay que destacar ante ellos que ambos géneros
son iguales: “Yo no hago diferencias, por ejemplo, si hay que hacer una fila,
no porque yo sea una mujer tengo que entrar primero, andamos todos
trabajando y nos levantamos todos a la misma hora”. GAMMA
Estrategias
Para ingresar al mundo masculino y avanzar en sus propios términos de
un modo efectivo muestran estrategias en su relación con el otro sexo. Sin
excepciones nuestras entrevistadas han elaborado recursos y herramientas
comportamentales que utilizan para aplicar según lo requieren. No se
observa improvisación en este sentido ya que la mayoría de las estrategias
responden a visiones personales de cómo actuar en la vida y enfrentar las
dificultades. Sólo han debido ir aplicándolas y adaptándolas a las
circunstancias. Cualquiera que sea su origen, son estrategias que pueden
ser conocidas y elaboradas formalmente.
En ocasiones usan estrategias diferenciadas de relacionamiento, según
los grupos objetivos de varones: con grupos más afines y de mejor nivel
sociocultural establecen relaciones de mucha confianza; con otros grupos
que evalúan más machistas y de bajo nivel sociocultural, tienden a ser más
políticas, consultándoles y permitiendo en ocasiones que ellos aparezcan
tomando las decisiones: “Es como diferente con los dos grupos, con los
actores me llevo súper bien, ellos confían en mí ciegamente. Soy un poco
como la mamá. Con el grupo de los maestros es distinto, ellos son muy
complicados, por el machismo, esto de que los mande una mujer no lo
aceptan fácilmente, entonces tengo que ser muy política, yo les consulto y
aparece que son ellos los que deciden”. ALFA
Una actitud política y muy prudente – haciéndose las que no saben también es preferida con hombres desconocidos o que recién aparecen en
escena, y en situaciones en las cuales juzgan que hay que moverse con
55
inteligencia “para que se hagan las cosas”: “Yo siempre he tenido claro que
tengo que moverme con inteligencia para que se hagan las cosas, de la
forma que ya te expliqué, consultando, haciéndome la huevona”. ALFA
No aceptan el uso de groserías delante de ellas, lo hacen ver como una
falta de respeto y estiman que el uso de un vocabulario soez sería el inicio de
la pérdida de respeto. Sin embargo en ocasiones ellas mismas lo hacen si
evalúan que el ambiente lo permite o lo aconseja. En contextos de
trabajadores de bajo nivel sociocultural y ambiente laboral duro, si lo
consideran necesario emplean garabatos para hacerse entender.
Mencionan coquetamente y sin pudor que utilizan conscientemente su
condición y atributos femeninos para encantar con mucha sutileza a los
hombres que las rodean. “Le dije no es problema de la falda, el problema son
las piernas y esas no me las puede cambiar, tengo bonitas piernas, ya no es
mi problema”. BETA Sin embargo declaran eludir con la misma coquetería
indagaciones sobre su estado civil o condición afectiva: “Si me preguntan si
soy casada o soltera les digo que no les entiendo”. BETA
Consideran positivo destacar su feminidad en su forma de vestir y no
están dispuestas a masculinizar su apariencia de manera de no generar
eventuales problemas. Cuando deben utilizar ropa de trabajo confeccionada
para hombres la utilizan aunque tratan de mantener sus rasgos femeninos.
Las pocas ocasiones en que han debido asumir avances masculinos de tipo
sexual han logrado resolver solas y con firmeza las situaciones, las que no
han pasado a mayores: “… pude llegar a resolver, pero sí estuve complicada
porque quedamos dentro de un ascensor y fue a propósito. Yo no lo informé,
pero le dije a la persona que mantuviera su distancia porque la próxima vez
lo iba a informar”. BETA
Resaltan que es importante para evitar confusiones y malos entendidos
de atracción en la relación con los hombres, poner con claridad los límites y
juzgan que esa es una tarea femenina. Enfrentan situaciones poco finas de
galanteo abordando directamente a los responsables y diciéndoles
claramente que deben cambiar su conducta. Del mismo modo aquellas
56
situaciones de abuso por parte de los hombres referidas a su condición de
mujer, como pedir cosas que ellas estiman que no corresponde a sus
responsabilidades laborales.
Subordinados
El trato diferenciado con los subordinados marca una diferencia con
respecto a los pares varones que es destacada por todas las entrevistadas
como un atributo diferenciador que marca una ventaja a su favor y que da
buena cuenta de su éxito en el ejercicio de su liderazgo.
Evalúan que tienen un trato muy diferente a sus pares varones en la
relación con los subordinados varones, destacando que los hombres
generalmente se imponen con garabatos y gritando. Ellas rechazan el grito y
no aceptan conversar con personas que lo hacen en un tono alto; “Sí, harta
diferencia, los hombres generalmente se imponen con garabatos y yo
siempre les digo que el que grita más alto no es el que más sabe, yo hablo
con la gente, no grito, cuando alguien viene con un tono más alto, yo les digo
que en esa condición no hablo, así que empiece a cambiar el tono y ahí
conversamos”. BETA
Se declaran más observadoras y perceptivas que los hombres ante las
diferentes situaciones y los cambios que ocurren, por lo que consideran
valioso usar este recurso como una forma de ganar ascendiente en su
relación con ellos.
No tienen dificultad en mostrar una posición humilde con los
colaboradores hombres y reconocer su ignorancia en ciertos temas, aunque
siempre declarando la intención de aprender y advirtiendo posibles engaños.
Valoran el trato directo y muy honesto con sus subordinados, decir las
cosas de frente; evalúan que ello impacta favorablemente en su relación con
los hombres.
Pares
El desempeñarse largo tiempo con éxito en un ambiente masculino es
presentado con satisfacción con un ganancial por las mujeres en términos
57
del reconocimiento y validación de los hombres lo que les ha permitido
construir buenas y sólidas relaciones. No es menor para ellas esa aceptación
y esa amistad que resaltan.
Aprecian que han logrado construir muy buena relaciones con su colegas
varones al punto de considerarlos muchas veces como sus mejores amigos.
Relatan satisfacción de haber podido transformar relaciones con colegas
varones inicialmente muy difíciles en muy buenas relaciones, plenas de
reconocimiento y admiración por parte de ellos. Resaltan que en lo personal
nunca les ha costado relacionarse con los hombres y que tienen muy buenos
amigos. Incluso confiesan que les es más fácil la relación con ellos: “… pero
en si yo me fui dando cuenta que trabajaba mejor con hombres que con
mujeres y yo creo que es porque yo me llevo mejor con ellos, mejor con los
hombres que con las mujeres”. OMEGA
Recursos en el trato
La utilización de ciertos recursos que aprecian como propios de su
condición femenina es un plus que agregan al aplicar las estrategias que
diseñan para sobrevivir con éxito en el mundo masculino, muchas veces
operando desde la humildad. No se enredan con su amor propio ni su ego,
marcando una posición diferenciada respecto a los varones.
Aprecian y valoran que al ser mujeres el trato de los hombres con ellas es
menos confrontacional que con otros hombres. Desarrollan armas defensivas
que las protejan en ambientes masculinos que consideran agresivos, no se
entregan.
Aprovechan un recurso disponible que evalúan que no tienen los hombres
al dirigirse a otros hombres, de poder decir muchas cosas sin que sean
percibidas como hirientes; “Es que eso es lo que tenemos distinto las
mujeres porque podemos decir las cosas sin herir”. GAMMA
Aprecian como una ventaja, y la utilizan, el poder decir “no” con mayor
facilidad que si fueran hombres en ciertas situaciones. También el no tener
que gritar o utilizar expresiones fuertes cuando hay problemas, ya que ello
les da un rango mayor de acciones posibles.
58
Destacan su rechazo a la utilización de recursos que evalúan como
masculinos, tales como alzar la voz, o decir cosas fuertes con tal de
imponerse. En la misma línea, destacan la importancia de no enojarse, no
sulfurarse. Y no ser intransigentes: “En un mundo de hombres, es decir si
uno es tajante está perdida yo creo, tajante te quiero decir intransigente”.
LAMBDA
Prefieren utilizar recursos tales como preguntar “¿no crees tú que sería
mejor adoptar esta otra cosa, no crees tú?” en lugar de indicaciones de
naturaleza más directiva como “No adoptemos esto porque yo creo que es lo
mejor”
Validan pedir firmemente la palabra o levantar la mano cien veces con tal
de hacerse oír ya que juzgan que en ambientes mayoritariamente masculinos
habitualmente no se pide la opinión a las mujeres.
Esa falta de solicitud de opinión también la aprecian en otros contextos y
momentos como una ventaja que les permite quedarse calladas y dosificar
sus opiniones para cuando realmente haga falta, evitándoles inmiscuirse
innecesariamente en conflictos masculinos.
Abordan las reuniones con hombres teniendo claro lo que quieren
obtener, con los objetivos claros. Y no llegan a ninguna reunión sin
prepararla. En ambientes mayoritariamente masculinos valoran como recurso
ponerse en todos los casos, hacer todos los papeles sin importar su
relevancia, si ello las acerca al logro de sus objetivos.
Juzgan que el ser mujeres y como madres estar acostumbradas a darse
sin medida es una ventaja a la hora de construir relaciones con los hombres
ya que no parten de posiciones a defender, sino de apertura a construir.
Carrera
Ese afán de no ser menos en la relación con los hombres está presente
en la propia apreciación comparativa al evaluar sus carreras.
59
Gustan de destacar que sus carreras son comparables a las de cualquier
hombre: “Yo creo que si tú comparas mi carrera con alguna de hombre, en el
fondo son parecidas”. LAMBDA. Hay una suerte de serena aceptación, no de
conformidad, que hayan existido condiciones muy dispares en las
posibilidades de carrera con los hombres, lo que observan como las reglas
del juego con que ellas acordaron participar.
Criterios organizacionales
El uso de criterios de gestión que incluyan aprovechar la condición
masculina y los atributos que ellas valoran en los hombres, así como
aprender de ellos está muy bien incorporado en la mirada organizacional que
muestran las entrevistadas. También es interesante cómo aprecian
oportunidades de acción allí donde a ellos los ven más débiles.
Valoran matizar su conducción ubicando hombres en los cargos de los
niveles de autoridad inmediatos, ya que evalúan que ello permite tener
miradas y vocabulario masculinos, aprender de ellos, establecer equilibrios
necesarios y las resguarda organizacionalmente de ser apreciadas como
muy feministas.
Validan que hayan existido colegas masculinos que junto con ser
referentes profesionales actuaron como mentores y las prepararon con
buenos consejos y advertencias para desempeñarse con éxito en un mundo
masculino.
Critican, pero admiran lo que evalúan esa facilidad que tienen los
hombres para decidir sin mucha reflexión, al contrario de ellas que todo lo
analizan extensamente, lo que ven como una debilidad.
Observan que en las organizaciones masculinas hay poco cuidado en las
formas y en el trato, lo que termina por minar el respeto entre las personas,
incluso entre los mismos hombres lo que cambia con la presencia femenina;
en ese sentido se aprecian a sí mismas como un factor moderador. De
hecho una fuente permanente de conflicto con sus colegas varones estriba
en la forma de tratarse, la que aprecian muchas veces descomedida y
abusiva.
60
Masculinización
No es dable hablar de una masculinización propiamente tal, pero sí se
aprecia la influencia masculina en el mediano y largo plazo y cómo ella se
hace presente en su forma de pensar y más que nada en su repertorio
conductual.
Evalúan que luego de
predominantemente masculinos
hombres: “Es como difícil, este
empieza a poner como hombre,
ellos”. TAU
estar mucho tiempo en ambientes
comienzan a pensar un poco como
ambiente masculino, como que uno se
en el sentido que piensa un poco como
En periodos prolongados se observan a sí mismas con características
que juzgan masculinas como por ejemplo la concisión en el lenguaje, ser
más concretas, o el tomar decisiones más rápido.
En ambientes predominantemente masculinos se observan y lo observan
en otras mujeres, que pierden algo de su coquetería, por ejemplo su arreglo,
lo que evalúan como pérdida de feminidad.
Sienten que imperceptiblemente van adaptándose a patrones de conducta
que estiman masculinos y en algunas pocas oportunidades dejan de
maquillarse, cambian el vestuario, modifican el lenguaje, aceptan las tallas
de doble sentido, etc.
Pareja
Un rol a lo menos igualitario es lo que se observa por parte de las
entrevistadas al interior de sus relaciones de pareja.
Declaran que en sus relaciones de pareja ellas se observan como un
complemento y nunca en una posición de sometimiento: “… y en las
relaciones personales somos muy de igual a igual, yo siempre le digo a
Cristian, yo no soy como la típica mujer sometida”. TAU
61
De igual forma declaran o insinúan mantener al interior de su relación de
pareja una posición dominante o de haberla tenido al momento de decidir su
término.
Con cierta frecuencia declaran provenir de hogares en que el rol de la
madre aparece dominante en la relación con el padre.
3.3 Como se perciben a si mismas
Creemos que es importante mostrar cual es la propia construcción
identitaria que hacen las entrevistadas ya que ello permite observar desde
donde hacen lo que hacen. En general muestran un elevado concepto de sí
mismas y se observan como personas que son referentes para otras, que
juegan o han jugado un rol pionero, lo que las determina y alienta. En ese
aspecto el sentido de trascendencia está presente y estar haciendo algo
importante y pleno de significado (para ellas, pero también para otros),
aparece, junto a la necesidad de logro y la aspiración al reconocimiento,
como los motores que las impulsa a avanzar con persistencia. Se miran a sí
mismas como personas capaces de lograr cosas y con plena capacidad de
agregar valor a las organizaciones de las que forman parte. Esa elevada auto
imagen es constitutiva de su visión del mundo en que operan y condiciona su
desempeño al ampliarles su rango de acción.
Pioneras con sentido de trascendencia
Estar abriendo camino y ser reconocidas y recordadas por ello es un
aliciente que moviliza a todas ellas. Y que las obliga, ya que les marca un
punto de no retorno a la hora de seguir adelante con su carreras y hacerse
cargo de los desafíos que traen consigo.
Declaran con orgullo sus actuales actividades y los roles que ejercitan.
Tienen la percepción de jugar muchas veces un rol emblemático para otras
personas, particularmente otras mujeres. “Claro, como fui la pionera, la
emblemática”. BETA. “… algo que nadie me lo va a quitar”. BETA
Manifiestan estar abriendo camino o haberlo abierto para otras mujeres lo
que confirman con casos concretos, aun cuando en algún caso expresan su
duda que las sigan otras mujeres porque el ambiente es muy duro, muy
62
machista: “Es muy complicado, yo lo veo, hay un par de sonidistas
trabajando en el ambiente (y eso que es sólo sonido, que es mucho menos
de lo que yo veo) y se achacan porque es un mundo muy difícil por el
machismo”. ALFA
Relatan con orgullo sus primeras experiencias que las revelan como
pioneras en un mundo antes masculino, tanto al inicio como en etapas
posteriores de sus carreras. Reviven con fruición las primeras experiencias
con hombres a su cargo y lo que significó para ellas y ellos esa primera
experiencia.
Destacan que hoy son reconocidas profesionalmente
y no solo
humanamente, por sus entornos y especialmente sus superiores, en su
condición de mujeres pioneras. Valoran mucho esa distinción: “… me ve
como una gran profesional, me apoya harto, cree en lo que yo les estoy
diciendo. Fue un halago para mí que mi jefe me haya propuesto como mujer
destacada en la minería este año, por la gerencia en minas, después a nivel
de gerencia”. GAMMA
Declaran abiertamente que aprecian los reconocimientos y que les
gustaría ser reconocidas y recordadas como personas muy capaces y
destacadas en sus ámbitos de trabajo. Les gustaría pasar a la historia y
elaboran imágenes al respecto.
Referentes
Ser un referente para otras es un tema importante que es abordado de
manera explícita o que se deja sentir en el curso de las entrevistas.
Constituirse como tal es visto en su doble cara; les anima y motiva pero
también les pesa, les impulsa y condiciona simultáneamente.
Destacan su posición de autoridad como referente de lo que han
realizado. Al percibirse como un ejemplo a seguir manifiestan sentir la
responsabilidad de facilitar el camino a otras mujeres lo que las compromete
a participar en actividades concretas en esa dirección: “… yo creo que ahí
vas marcando algunos sellos y creo que es eso lo que un poco uno debería
hacer y dejar el recuerdo armado”. SIGMA
63
Declaran un sentido de misión de género que anima sus decisiones y les
da valor para perseverar más allá de las dificultades. Sienten que no pueden
abandonar “la causa”, incluso prolongando su desempeño más allá de lo que
quisieran en términos personales: “Pero yo ya había dicho que sí, para las
mujeres era re-importante que no me arrepintiera, o sea que no me diera
susto”. LAMBDA
Ese mismo sentido de ser referentes les otorga sin embargo un peso
adicional que lo notan y no deja de afectarles.
Confidencian que en la duda y la vacilación, en momentos difíciles, el
sentirse mujeres símbolos y de alguna manera representantes de otras
mujeres, fue un acicate para no aflojar y perseverar en el intento. El pedido
de otras mujeres de no abandonar en momentos difíciles y sentirse referente
de su género ha pesado en sus decisiones de proseguir: “Pensé, esto es una
vergüenza, qué voy a decir ahora y que razón voy a dar a las mujeres que he
defendido tanto, es decir de las posiciones que uno siempre se arrepiente,
diciendo me dio susto”. LAMBDA
Logrando cosas y agregando valor
Es distintivo de cómo se observan, la percepción de estar no sólo
ocupando un lugar “masculino” con éxito, sino de que su contribución va más
allá, alcanzando resultados novedosos y significando un aporte de valor
extraordinario a la organización en que se desenvuelven, e incluso al mundo
que las rodea.
Tienen la sensación generalizada de que ellas están siempre dando un
valor agregado adicional a sus trabajos, sobre todo si ello se compara con lo
que hacen sus colegas varones.
Son continuas las referencias a primeros logros de sus equipos de trabajo
relacionados a su participación, en contraste a cuando eran conducidos por
varones: “Desde que yo tomé el proceso, nunca se había llegado a perforar
22.000 metros y nosotros lo hicimos”. GAMMA. Relacionan su trayectoria con
satisfacción al hecho de que han dejado realizaciones que son verdaderos
aportes, muchos de los cuales perduran y han servido para seguir
desarrollando a sus organizaciones.
64
Vinculan su quehacer con un aporte concreto al mundo y en ese sentido
proyectan un sentido de misión, de tener un profundo sentido en lo que
hacen y han hecho.
Valoran el haber podido hacer lo que querían siendo mujeres, les da un
sentido de realización muy grande: “… aun siendo mujer, pude hacer lo que
yo quería hacer, en ese sentido ahí está mi éxito”. LAMBDA
Manifiestan un orgullo evidente al hablar de sus logros y realizaciones.
Refieren con satisfacción que lo realizado es parte de su patrimonio, que el
gusto por lo alcanzado les pertenece, que nadie se los va a quitar. Destacan
que en su afán de aprender pueden exhibir muchas veces más títulos o
acreditaciones formales de estudios que sus colegas varones. Exhiben con
ganas y espíritu competitivo los privilegios y granjerías obtenidas por sus
logros, con relación a otros colegas.
Reconocidas y orgullosas
Es interesante observar el orgullo que manifiestan por sus logros y quizás
más aun, por ser reconocidas públicamente. Refieren con detalle las
instancias de reconocimiento de las que son objeto y sin duda es parte de lo
que las anima a seguir.
Declaran ser conocidas en sus respectivos “ambientes” y que ello les
significa una responsabilidad adicional. El reconocimiento público y ser
destacadas en medios, o postular y ganar premios, son mencionados con
mucha satisfacción: “Uno de los factores en el año 95 cuando yo pasé al
puerto, me hicieron una entrevista, en el Diario del Sur, la gaceta, en perfiles
y era la única mujer en Chile y en toda Sudamérica mujer portuaria, y
empezaron a contratar más mujeres, fue un año bien especial, en ese tiempo
fui pionera, en ese sentido rompí totalmente los esquemas”. BETA
No disimulan el orgullo que les significa ser reconocidas como personas
muy competentes, pero declaran sin modestia estar absolutamente
conscientes de ser así. Tienen una elevada auto imagen y de alguna forma el
reconocimiento ajeno lo aprecian como una justa validación de una realidad y
recuerdan que no siempre fue así.
65
Confirman que uno de los reconocimientos habituales hacia ellas tiene
que ver con la seguridad que proyectan en sus actos. Declaran con
satisfacción ser muy reconocidas por sus jefes y pares varones como
personas muy competentes y de cierta forma, únicas.
Refieren con mucha satisfacción y en detalle el reconocimiento de sus
familiares a sus logros y cómo han logrado su admiración, que se manifiesta
en un seguimiento de sus pasos y triunfos.
3.4 Historias y características personales justificadas en la propia trayectoria
Complementamos esta comprensión del fenómeno de las mujeres en
posición de autoridad recabando sus percepciones respecto a aquellos
elementos constitutivos de su propia historia o de las características
personales que tienen presente a la hora de revisar su liderazgo en
organizaciones de ambiente tradicionalmente masculino.
Resaltan su percepción de disponer de una condición de liderazgo natural
“que les viene desde siempre” lo que unido a una personalidad fuerte es un
recurso determinante a la hora de evaluar sus trayectorias.
Otro acápite interesante está dado por la existencia de una figura materna
importante, generalmente de carácter fuerte y que ha jugado un rol mentor y
formativo en las entrevistadas. Casi todas resaltan el rol determinante de sus
madres en su forma de ver y actuar en el mundo. Incluso le atribuyen
influencia hasta hoy en cómo abordan sus circunstancias laborales y los
desafíos que en ese contexto se les presentan.
Finalmente, hay un conjunto de disposiciones personales que las
caracterizan y que ellas exhiben explícitamente y que son un valioso
antecedente a considerar al analizar el fenómeno de su desarrollo.
Liderazgo Natural
Mostrar condiciones de liderazgo desde niñas es, según las entrevistadas
una característica que las acompaña. Se “sienten” líderes naturales más que
personas ejerciendo liderazgo en un cierto momento y lugar. Liderazgo que
66
muestra dos vertientes: una gran capacidad de relacionarse y suscitar
adhesión y la otra, de conseguir resultados.
Existe una clara percepción de ser líder. Existen referencias a ámbitos
familiares o laborales que confirman ésta auto percepción: “Yo creo que yo
soy una buena líder, incluso en la familia yo soy la que organizo todo y todos
me siguen”. ALFA
Se perciben como líderes naturales, como una condición que las
acompaña naturalmente desde siempre: “Siempre he sido líder natural,
cuando era más chica mis compañeras me elegían para liderar cosas
principalmente porque organizaba todo”. OMEGA. Observan su condición de
liderazgo desde mucho antes, del colegio, de la universidad, etc. No es un
liderazgo nacido en el ámbito laboral.
El liderazgo lo sienten y refieren al grupo de personas que coordinan y se
expresa con orgullo cuando es referido a los hombres. En ese sentido no
evalúan como algo especialmente complicado el haber liderado equipos
masculinos. Es más, asumen con audacia el desafío de liderar equipos,
particularmente masculinos. Sienten que son requeridas, que convocan a sus
seguidores: “He logrado ser líder porque la gente me sigue…” OMEGA
Valoran el desarrollo de su propio estilo de liderazgo, lo conciben como
algo muy personal.
Sienten cierto grado de compromiso genérico con las otras mujeres por su
condición de mujeres líderes. De que no pueden defraudarlas.
No muestran dudas en hacerse cargo de grupos nuevos y diferentes
hasta lo ahí conocido. Observan un liderazgo fundado en capacidades
organizativas y de hacer que ocurran las cosas. Declaran una fuerte
tendencia a hacerse cargo de las situaciones.
También aprecian un liderazgo muy vinculado a la forma de relacionarse
que tienen. “…y está muy vinculado a la forma de relacionarme que tengo…”.
OMEGA
67
Personalidad fuerte, un recurso.
La percepción de ser mujeres con una personalidad fuerte es
ampliamente extendida entre las entrevistadas. Esto tiene una doble lectura;
por un lado la existencia de un temperamento fuerte que las lleva a
reaccionar con fuerza ante los demás, y también como una reciedumbre de
carácter que les permite resistir con fuerza los embates y dificultades. En
ambos sentidos, pero especialmente en este último, la personalidad fuerte es
percibida como un recurso útil y valioso, del cual han aprovechado en su
trayectoria.
Existe una percepción compartida de ser mujeres de carácter fuerte; de
tener una personalidad fuerte: “… pero cuando me enojo me enojo, que
tengo mi carácter”. BETA
No ven como problemas las situaciones difíciles que han tenido que vivir.
Dicen llamar la atención de terceros por esta peculiaridad.
Declaran no sentir miedo en situaciones laborales; sus miedos, cuando
existen, tienen que ver más con situaciones de su vida personal y familiar.
No dudan ni un instante cuando tienen que hacerse respetar por los
hombres, particularmente en grupos ante piropos o similares que interpretan
podrían derivar en situaciones que las menoscaben.
Cuando tienen que enfrentar rebeldías o situaciones en que no se acepta
su autoridad no dudan en utilizar todos los recursos que su posición les
permite. Muestran fuerza para defender sus espacios personales cuando
desde el ámbito laboral han existido intentos por invadirlos.
Se observa una conducta en paralelo: por un lado una gran capacidad
declarada de aguantar por un largo tiempo situaciones duras e injustas, pero
también de reclamar fuertemente cuando creen que la situación llega a un
límite que ya no pueden aceptar: “… con todo esto miles de cosas
entremedio, resistí los 10 años y dentro de todo salí bien, sin ni un problema
enfrentando esto”. LAMBDA
“… pero es muy duro cuando uno es la
discriminada, pero soportable. LAMBDA
68
Un valor especial le dan a que su carácter les haya permitido levantarse
una y otra vez y no abandonar a la primera contrariedad o fracaso. También
lo valoran como un recurso para sortear con filosofía, incluso con humor,
dificultades del contexto, particularmente relacionadas con su condición
femenina.
Su personalidad les ha dado sustento a la hora de desplegar el doble de
trabajo que sus colegas varones para mostrar sus logros. Ser fuertes les ha
sido particularmente útil al momento de tener que enfrentar a los hombres en
condiciones difíciles: “¡Uuuh! esa pelea sí que fue dura”. LAMBDA. Validan el
haber tenido el carácter que tienen en las circunstancias de tomar decisiones
duras, sobre todo con relación a las personas a su cargo.
No siempre se evalúan como personas irascibles, pero si concuerdan en
observarse como temibles cuando se enojan. Su personalidad fuerte las lleva
a considerar que al menos inicialmente en su familia de origen fueron
personas especiales, distintas al resto, a veces en ese plano “ovejas negras”
o que les significó enfrentamientos. Hacen referencia a factores hereditarios,
generalmente a la personalidad de la madre, para explicar su carácter fuerte.
Validan el tipo de educación temprana que recibieron con la posibilidad de
haber desarrollado una personalidad fuerte. Se asombran con la fortaleza
recibida o asimilada: “Insisto, como fui a lo mejor criada, con una fortaleza
impresionante”. SIGMA
Su fortaleza las lleva a vivir con mucha reciedumbre situaciones difíciles y
complejas en su vida personal y a seguir rindiendo sin menoscabo en su
vida laboral. Valoran su carácter fuerte como una herramienta que les ha
sido útil en su vida para conseguir sus propósitos: Yo siento que me ha
servido mucho mi carácter”. GAMMA
Valoran su personalidad en los momentos que tuvieron que enfrentar
situaciones difíciles y pelear. Asocian la necesidad de tener una personalidad
fuerte con la mejor posibilidad de alcanzar los propios objetivos y metas.
Relacionan su personalidad con la toma de algunas decisiones importantes
de su vida, sobre todo en los primeros años, al decidir su carrera y
formación.
69
Consideran que fue determinante en los muchos momentos que debieron
resistir situaciones difíciles o injustas, a veces por largos periodos. Los hizo
soportables.
Observan un círculo virtuoso ya que a su vez, resistir esos momentos o
situaciones difíciles les sirvió para hacerse cada vez más fuertes. En algunos
casos esa personalidad incluso les llevó a cortar lazos de naturaleza
espiritual.
El tener un carácter fuerte lo destacan como vital a la hora de plantear
con firmeza sus reclamos y peticiones. También lo destacan como
determinante para tomar decisiones radicales de cambio al momento de
estimar que ciertas situaciones no las conducía al logro de sus propósitos o
eran evidentemente injustas.
Las diferentes situaciones difíciles que tuvieron que enfrentar las
visualizan como batallas a sortear en el largo camino de la guerra de la vida,
por lo tanto susceptibles de perderse o ganarse pero nunca con carácter
definitorio.
Valoran que su personalidad les permite decir que en definitiva nada en
sus vidas les fue obligado, hicieron lo que eligieron: “pero yo creo que de
arrepentirme de algo, de sentir alguna frustración de que hubiera querido
ser…no, nada”. LAMBDA. No tienen por tanto la sensación de haber sido
arrinconadas ni de tener que arrepentirse de sus elecciones o estar
frustradas por no haber podido alcanzar algo. Dan gran valor al no haber
demostrado nunca miedo a otros y lo asocian a su personalidad. Declaran no
haberse callado nunca al momento de ser evaluadas de formas que ellas
consideraban injustas o discriminatorias.
Pero también declaran estar conscientes de que su personalidad fuerte
tiene costos asociados y que deben estar vigilantes para no tener que
asumirlos por ejemplo, al propasarse en su trato con los demás.
Cuidan de no expresar sus momentos de debilidad en público,
particularmente delante de los hombres. Aborrecen la sola posibilidad de
llorar delante de los demás.
70
Madres presentes
La existencia de una madre, generalmente de carácter fuerte, pero por
sobre todo dotada de una personalidad influyente y marcadora es percibida
por ellas como un recurso presente en sus vidas y del cual hacen una valiosa
evaluación. Es una influencia que se mantiene en el tiempo y las acompaña
en toda su trayectoria vital.
Revelan un gran respeto y admiración por la figura materna y reconocen
que sus madres han sido un referente, al cual se remiten y la reconocen
como un apoyo permanente en sus vidas. La valoran como algo fundamental
y le asignan un carácter mentor, formativo, determinante. “Mi mamá ha sido
fundamental” BETA. “Bueno, yo creo que la gran mentora es mi mamá”
GAMMA Sienten una suerte de deuda que deben ir pagando con su propio
desempeño y actuación.
Declaran haber heredado el carácter fuerte de su madre: “Tengo la
personalidad de mi mamá, una personalidad fuerte”. GAMMA. Reconocen en
la madre a la persona que sembró en ellas la ambición de alcanzar grandes
metas. Asocian la formación materna con la entrega de los valores que las
han guiado. También con ciertas cualidades como el orden y el método para
enfrentar las situaciones.
La influencia de la madre va más allá del ámbito personal, la reconocen
también en sus formas de proceder y relacionarse en el contexto laboral.
Reconocen una fuerte influencia materna en ciertas cualidades específicas
que valoran al momento de relacionarse con otros, tales como la escucha y
la paciencia.
Reconocen en su madre una influencia muy grande a la hora de evaluar
cómo han sido ellas en su trayectoria: “Ella influyó bastante…Sí, ella,
terriblemente”. SIGMA. Esa influencia a veces tiene que ver con aspectos de
personalidad, otras veces en su forma de relacionarse y otras como referente
a la hora de actuar en el contexto laboral.
71
Disposiciones personales
Son percibidas por la mayoría de las mujeres como determinantes en sus
trayectorias. Son atributos que de manera extendida están presentes en
prácticamente todas las entrevistadas: el interés por aprender; su
determinación; su perseverancia; el positivismo con que actúan; su
orientación a la acción a la hora de ejercitar su labor; la pasión por lo que
hacen, su dedicación al trabajo y la energía que muestran y aplican a su
tarea.
Interés por aprender
Registramos como una primera disposición personal manifiesta, la
curiosidad y el deseo de saber ya que todas las entrevistadas reconocen en
este afán un motivador importante que las ha movilizado para avanzar a
través de las diferentes etapas de su vida laboral. Para ellas aprender ocupa
un lugar relevante en sus escalas de valores. Aprender y trabajar, van juntos.
El interés por aprender es un motivador importante. Mantienen el deseo de
aprender en forma permanente. Cada día les gusta aprender, lo disfrutan.
Siempre han tenido claridad respecto a que les gusta aprender y estudiar, lo
ven como algo “propio”.
Están dispuestas ha realizar grandes esfuerzos por aprender, si deben
estudiar mucho, lo hacen. Para aprender no escatiman hacer hasta las
tareas más humildes o sacrificadas. No ahorran sacrificios, económicos o de
cualquier orden con tal de aprender: “A mí me encanta lo que hago. Soy una
apasionada con todo lo que hago, cada día es diferente y siempre aprendo
algo nuevo”. ALFA
Aprender de todos y de todo; de los hombres particularmente; se abren al
consejo y la voz de la experiencia y validan a los que les preceden. Aprenden
de referentes, admiran y respetan a los que saben más y tratan de aprender
de ellos. Muestran disposición a aprender de todos, aun los más humildes,
los subalternos.
Aprenden todo lo que les sirve, sea bueno o malo. Mucha curiosidad por
observarlo todo, hasta el detalle más ínfimo. Aprenden observando la
72
realidad. Siempre están aprendiendo: “…también siento que me falta porque
hay desafíos nuevos todos los días” GAMMA
Intentan aprender incluso en lo que se supone ya saben. No parecen
observar límites en lo que pueden aprender; observan posibilidades de
aprendizaje en personas y situaciones que otros no perciben. Observan su
actual posición laboral como fuente de aprendizaje. “Cuando me di cuenta
que tenía que ingresar al mundo de ellos me hice un plan de trabajo y de ahí
hice otras sub actividades, empecé a salir una semana con todo un turno
con los cachorreros, después me iba de las primeras con los operadores de
las palas y ver que podíamos mejorar”. GAMMA
Declaran públicamente su deseo de aprender. “Le puse en el correo que
yo tenía interés en aprender”. BETA Estudian y aprenden aunque enfrenten
oposición. Dan importancia a la educación formal, aunque sea para validar lo
que ya saben. No desaprovechan oportunidad de socializar para seguir
aprendiendo.
Aprenden no sólo conocimientos sino formas de tratar a los demás y de
relacionarse con los otros. Observan el aprendizaje realizado como una llave
que les permitió enfrentar la vida de otra forma. No se conformaron con lo
que el destino les tenía aparentemente “reservado”
Observan el conocimiento como fuente de poder; y más específicamente
como poder para abrirse un camino en el mundo masculino. Luego, aprender
es la llave para acceder a espacios antes vedados. El conocimiento les
otorga poder competitivo con los varones. También lo observan como poder
para decidir libremente, para ser “libres”: “Entonces el examen válido, más el
conocimiento del inglés y un colegio totalmente distinto de lo que se le
enseñaba a las niñas, señoritas, hizo que mi forma de enfrentar la vida fuera
muy distinta a los de mi generación, en el sentido de que todo el poder era
mío, a mi me gustaba mucho estudiar, leía mucho”. LAMBDA
Se abren a aprendizajes alternativos, “laterales”, no se centran
exclusivamente en aquellos aprendizajes directamente relacionados con sus
labores habituales. Utilizan todos los recursos y oportunidades de aprender
que se les presentan o directamente los buscan, no descartan ninguna
posibilidad. Desarrollan estrategias propias para aprender: “… y me voy
73
muchas veces con los viejitos, conversando de otros temas y les pregunto
cosas a ellos, piezas de maquinarias, etc. así voy aprendiendo”. GAMMA
Validan la crítica ajena, sobre todo de los jefes o aquellos que saben más.
Dan gran importancia a la retroalimentación que reciben, si no la tienen la
buscan, sienten que si a juicio de sus jefes todo está bien, hay algo mal, no
les sirve para aprender y crecer. Focalizan el aprendizaje en cosas
concretas, problemas y situaciones particulares y luego pasan a otro tema. Si
no encuentran exactamente lo que andan buscando aprender, toman lo que
les pueda servir, todo aquello que les “acerque” a lo que pretenden.
Determinación
Se observan decididas a alcanzar a como de lugar sus propósitos y ello
es un elemento común que tiñe sus acciones y se hace presente todo el
tiempo en sus relatos. Deciden y sostienen su decisión contra viento y
marea, independiente de quien se oponga.
Declaran haber tenido siempre las cosas bien claras, incluso desde su
infancia. No se arredran ante las dificultades, económicas o de otra índole:
“Como tenía que trabajar para mantenerme igual entré a trabajar a un teatro
como apoyo y hacía de todo, fui acomodadora, el aseo, tramoya, lo que sea”.
ALFA Declaran haber tenido claro desde muy temprana edad que el valor de
las personas estaba en su capacidad de logro, en su propio valor,
independiente de su origen. Manifiestan haber tenido muy claro desde muy
niñas que su destino estaba en sus propias manos y por tanto que las
decisiones que tomaran eran muy importantes en lo que ocurra en sus vidas.
Su determinación se nutre de una clara ambición por lograr sus objetivos.
Se fijan con mucha antelación sus objetivos, los sueñan y luego estructuran
su accionar en base a ellos, son el motor que las determina. No visualizan
sus metas por altas o ambiciosas que sean, como algo irreal o imposible:
“… cuando uno dice esas frases como hechas “Todo lo que tu puedes soñar
lo puedes ser” eso fue muy importante para mí”. LAMBDA
Valoran su actual posición como consecuencia de su determinación por
recorrer el camino que recorrieron. Al revisar su trayectoria ratifican que lo
volverían hacer, con la misma determinación y cambiarían muy poco o nada.
74
Se sobreponen a obstáculos que se presentan hasta en las cosas más
básicas, no hacen cuestión de ellas. Están dispuestas a hacer cualquier
sacrificio con tal de avanzar en la consecución de sus objetivos: “Que era un
trabajo muy sacrificado, de 12 horas, turnos de noche a la intemperie, con
lluvias, y yo dije que no me importaba, que yo podía lograrlo”. BETA
No aceptan un “no” como respuesta definitiva, insisten o buscan otras
respuestas, aunque sea a niveles más altos. Tocan todas las puertas:
“Mandé un correo al gerente general porque hablé con mi jefe y él me dijo
que no…”. BETA
El que no haya habido mujeres antes en sus tareas no fue tema, no lo
observaron como un límite u obstáculo infranqueable.
Valoran los apoyos recibidos, pero aseguran que si no los hubieran tenido
ello no las habría desviado de su camino, sólo les habría costado más. Ese
costo adicional hipotético lo perciben como algo que habrían estado
dispuestas a asumir. Focalizan su determinación en sí mismas, en lo que
ellas pueden alcanzar con su propio esfuerzo, validan el apoyo pero no se
basan en él. Declaran valorar su propia voluntad, su capacidad de tomar sus
propias decisiones como uno de sus ejes existenciales.
Asumen directamente los desafíos, más bien parecen buscarlos sin
rehuirlos, independiente de las dificultades asociadas. No se frustran con los
primeros resultados negativos, los rechazos perecen entusiasmarlas más:
“Yo me dije a mi misma no me la van a ganar”. GAMMA
Se fijan objetivos y metas más exigentes. Los fracasos y dificultades las
viven como un desafío, una pregunta recurrente es ¿cómo lo hago? Declaran
que deprimirse no está dentro de sus posibilidades. Observan los desafíos
como oportunidades de aprendizaje. Declaran haberse puesto a aprender
para superar la situación.
Tienen clara las exigencias de sus roles en la relación con los demás y
están determinadas a cumplirlas. Exhiben públicamente su determinación por
cumplir y hacer cumplir lo que consideran correcto o que forma parte de su
misión. No titubean al respecto. Chequean sus avances, lo que les sirve para
confirmarse en su determinación.
75
No trepidan en tomar decisiones arriesgadas de cambio si lo que se les
presenta, a su juicio no les permite avanzar en el camino trazado. No se
amilanan en situaciones que otros podrían calificar de riesgosas e incluso de
peligrosas, si están decididas a cumplir sus propósitos.
En ocasiones su seguridad, y la determinación que nace de ella, tienen
que ver con su condición de ser una mujer en un contexto masculino y por
tanto de ser respetada como tal. El desafío que implica ser pionera nutre su
determinación, les motiva y da fuerzas para ser las primeras Un aliciente que
manifiestan que las moviliza es su determinación por ser vistas, hacerse
visibles a ojos de los demás: “Siempre, y yo siempre decía, voy a hacer más
para no pasar desapercibida, yo siempre quería ser visualizada”. SIGMA
Reconocen usar su determinación para atacar y defenderse, aunque a
veces deban esperar el mejor momento para hacerlo. No “sueltan la presa”
Presentan una convicción de que las cosas hay que ganárselas, así son las
reglas del juego y hay que jugarlo. Consideran que en su condición de mujer
deben demostrar el doble, y están dispuestas a hacerlo. Los comentarios u
opiniones masculinas invalidantes, lejos de amilanarlas o desanimarlas, las
perciben como un desafío que las motiva y determina.
Perseverancia
Unida a la determinación, la perseverancia se percibe como un rasgo
característico de la forma de proceder de las entrevistadas. Declaran firme y
explícitamente que deben ser perseverantes para lograr algo. Distinguen
que ello es particularmente válido para lograr lo que quieren. Asocian la
necesidad de ser perseverantes para alcanzar lo que venga, independiente
de lo que sea.
No tienen problema en perdurar largo tiempo en una tarea aunque ella no
las conforme, si creen que con ello van a lograr su propósito. El trabajo duro
y sacrificado sin fin a la vista no es tema si conduce al logro esperado:
“Trabajé varios años como supervisora de patio, ahí aprendí a manejar las
grúas, a mover paquetes, aprendí en el día a día, después se dio cuenta la
empresa de que una mujer lograba mucho más cosa en el patio que un
hombre”. BETA
76
Si deben hacer frente a problemas insolubles, los dejan de lado y retoman
su solución más adelante, cuando las condiciones lo permiten, no importa
cuanto tiempo haya transcurrido. Los fracasos los perciben como un reto que
las anima a perseverar. Perseveran en el aprendizaje como vía de superar
las dificultades. Perciben que en ocasiones el ir más lento en sus carreras ha
tenido relación con su condición de mujer, pero lo asumen como parte de las
reglas del juego y siguen jugando. Las incomodidades asociadas a los
embarazos no fueron obstáculo para perseverar en sus propósitos, incluso
en situaciones difíciles.
Consideran que la oposición que perciben del mundo masculino es un
motivo más para perseverar. Confían en la perseverancia como un recurso
de largo plazo que permite mostrar en algún momento las propias
realizaciones y capacidades y ser reconocidas por ello, lo que confirman con
su misma experiencia: “Yo ascendí en 3 años, 3 grados o en 2 años 3
grados, pero yo lo aceptaba, - está bien, esto es lo que me toca- pero la
verdad es que nunca pensé y con harto escollo, con algunas dificultades, con
algunas desilusiones también, pero yo decía – no importa, por algo será que
tengo que estar viviendo esto, tendré que aprender más, seré más lenta”.
SIGMA
La perseverancia que exhiben no se refiere tan solo a un espacio laboral
o determinados desafíos, tiende a ser una forma de vivir la vida que las
acompaña desde siempre, desde la propia infancia. Declaran que desde
niñas tuvieron claro que había que perseverar si querían tener éxito: “Sí,
súper perseverante pero desde chica, ideas fijas a lo mejor, a ver cuáles son
las estrategias que yo tengo, a ver dónde voy a ir, y le daba vuelta, voy a ir,
le voy hacer la guardia, lo voy a esperar…”. SIGMA. Lo anterior las lleva a
chequear permanentemente sus avances y refirmar sus compromisos
consigo mismas.
Positivismo
La presencia de una actitud positiva para enfrentar sus tareas y desafíos
es claramente un elemento distintivo en las entrevistadas y que sin duda
explica en buena medida su trayectoria. Manifiestan creer habitualmente que
las cosas van a resultar y que resultan: “Que yo soy súper positiva, veo
77
siempre la mitad llena del vaso. Yo siempre creo que van a salir las cosas y
salen”. ALFA
Declaran que se deprimen muy poco, casi nunca, por lo que es muy raro
verlas con el ánimo bajo. Declaran que vivir así, con el ánimo alto, es una
forma de vivir la vida que les es inherente al punto de ser un estilo de vida:
“Si y uno se acostumbra, hacer su estilo de vida que sea así, un, no tienes
tiempo para estar deprimido y le inculcas a tu hijo lo mismo”. BETA. Tratan
de inculcar ese estilo en otros, hijos, personas que las rodean, sus
subordinados. Asocian el ser positivo como un recurso necesario para hacer
bien las cosas, razón por la cual evangelizan al respecto a los que las rodean
o dependen de ellas. Animan a otras mujeres a creer que todo es posible y a
confiar en que pueden hacer grandes cosas. “Yo siempre les digo que no
seamos negativos”. GAMMA. “Creerse el cuento, yo creo que por lo menos
en Chile la mujer se cree poco el cuento, a quien le he dado ese consejo ha
tenido cambio de actitudes importantes y finalmente confían más en ellas,
en sus capacidades, en que pueden hasta cambiar el mundo. Es súper
importante en que una persona confíe en que puede hacer grandes cosas”.
OMEGA
Asocian la constante actividad a una forma de vivir positivamente, no
tienen tiempo para ver las cosas de otra forma. Los desafíos los asocian a
algo positivo que les puede ocurrir. Su positivismo las lleva a buscar siempre
algo novedoso, que rompa la monotonía que evalúan negativamente.
Evalúan positivamente sus propias experiencias, inclusive las que refieren
como más duras. De esas evaluaciones declaran no guardar rencor ni dolor,
pese a su dureza. A la hora de evaluar su trayectoria todas lo hacen
positivamente, y les cuesta ver que podrían haber actuado de forma
diferente. La propia vida la evalúan positivamente. Manifiestan una especial
aceptación por lo que les toca vivir, incluso declaran que si la historia hubiera
sido distinta, igual la hubieran aceptado: “… y la historia cualquier hubiese
sido la aceptaba igual, está bien, esta es la historia que tenía que venir”.
SIGMA
Sin excepción declaran ser muy seguras de sus propias condiciones y
competencias; manifiestan tener una alta autoestima y tener mucha
confianza en sí mismas. Creen en la alegría en el trabajo y se declaran
78
convencidas que la potencialidad que tienen las personas se logra a través
de la felicidad.
Pasión por lo que hacen
Todas declaran pasión por todo lo que hacen. Asocian la pasión por lo
que hacen, a lo novedoso de cada día. También a la posibilidad de aprender
que les ofrece lo que hacen. El disfrute de lo que hacen tiene que ver
también con todo el contexto que rodea a su labor: circunstancias, colores,
olores, sonidos, etc. “A mí me encanta lo que hago. Soy una apasionada con
todo lo que hago, cada día es diferente y siempre aprendo algo nuevo”.
ALFA
Declaran que lo que hacen les encanta. Confiesan ir a trabajar con
alegría, felices de hacerlo: “A mí me encanta mi trabajo, me encanta sentir el
olor al mar, los fierros, lo disfruto, me gusta venir a trabajar. Algo que me
engrandece, no vengo amargada, vengo feliz”. BETA. Disfrutan viendo como
trabajan las personas a su alrededor. Gran parte de la pasión que sienten por
lo que hacen lo asocian a que su trabajo lo observan como un desafío
motivador.
La pasión por el trabajo las lleva a tratar de ahondar hasta el último
detalle de lo que hacen. Lo apasionante del trabajo es asociado a la
posibilidad de ir haciendo continuamente mejoras al mismo. Declaran pasión
por la práctica de su trabajo, pero también por sus fundamentos
conceptuales y la formación teórica que recibieron: A uno tiene que gustarle
mucho la profesión, a mi me ha gustado siempre en la universidad y
trabajando” “Es muy bonita la pega”. GAMMA
Se apasionan por sentir que aportan y el sentir que están aportando
inflama su pasión, generándose un círculo virtuoso. Reconocen que han
puesto mucha pasión en todo lo que han hecho a través de su vida, la pasión
es una constante: “…yo le puse harta pasión a la cuestión…”. LAMBDA
Su actual pasión por lo que hacen es la prolongación de una pasión que
siempre han sostenido por lo que hacen, desde muy pequeñas. Algunas
declaran que al reflexionar sobre su trayectoria han descubierto que el servir
y ayudar a otros ha jugado, consciente o inconscientemente, un papel
determinante en la pasión con que han actuado. Declaran que su pasión por
79
lo que hacen es claramente perceptible para los demás que continuamente
se lo manifiestan.
Orientación a la acción
Se perciben en todo momento como “mujeres de acción” muy orientadas
a la tarea y “a que las cosas pasen”. En una disposición personal que las
caracteriza y desde su perspectiva las define en el rol. Independiente de cual
sean sus labores específicas todas hacen sinónimo de sus tareas su pro
actividad y su inclinación a hacer. Son esencialmente personas hacedoras.
Visualizan su trabajo como acción, los hacen sinónimos. Desde el inicio
de su carrera, incluso mientras estudiaban, se dedicaron a trabajar, a hacer
algo, sin hacer distingos en la importancia de las tareas. Se declaran
esforzadas para trabajar y que no se hacen problemas por hacer lo que haya
que hacer, independiente de si les corresponde hacerlo o es tarea de otros
que no lo pueden hacer: “Soy “aperrada” para trabajar, nunca me hago
problema por que haya que hacer algo, si veo que alguien está ocupado y
puedo hacer lo que esa persona en ese momento no puede hacer, llego y lo
hago, no tengo ningún inconveniente”. ALFA
Conciben su trabajo como un estar en terreno, allí donde está la acción y
se definen las situaciones. A poco andar en sus labores necesitan vivir la
experiencia en los niveles más operativos y aprovechan de trabajar mano a
mano con sus colaboradores: “… voy a ir a terreno, a ver los
procedimientos”. GAMMA
Creen importante asegurarse personalmente de que todos los detalles en
la acción se llevan a cabo como los proyectan y no se conforman con ser
informadas. Manifiestan atracción por conocer los procedimientos, saber
cómo se hacen las cosas. Sienten que se han desarrollado en sus trabajos
porque tuvieron que meterse de “cabeza” a aprenderlos y hacer prueba y
error, desde la acción.
Les gusta compartir con las personas que trabajan con ellas haciendo lo
que ellas hacen. Les gusta el orden y la limpieza lo que les gusta predicar
con el ejemplo en la acción.
80
Declaran que les gusta hacer cosas. Se observan a sí mismas como
personas hacedoras y creativas. No se ven como personas que no tengan
algo porque luchar: “Yo tenia ganas de hacer muchas cosas, muchas,
muchas,…”. LAMBDA
Manifiestan su aversión por situaciones rutinarias que no demandan
mucha acción, lo que evalúan como poco desafiantes y motivadoras.
Una vez que definen situaciones y toman una decisión manifiestan ser
rápidas en pasar a la acción. Declaran ser reconocidas en sus contextos
laborales por ser personas que hacen que las cosas pasen: “Si, lo noto
porque me lo han dicho, de las cosas que he hecho y de la forma de
relacionarme me han dicho-“oye si tu no hubieses estado, esto no sale”, no
sale hasta en 6 meses, yo tomé temas que en una semana los armé”.
OMEGA. Asocian el ser mejor profesional con tomar acciones rápidas sobre
aquellos temas que tienen que mejorar.
Trabajo
Es interesante verificar la dedicación laboral de las mujeres en posiciones
de autoridad desde su propia percepción ya que sobre ello se han tejido y se
siguen tejiendo muchas especulaciones. Todas se consideran personas muy
trabajadoras y manifiestan ser reconocidas por su entorno como personas
muy trabajadoras: “Yo creo que dirían que soy trabajadora. Siempre me
dicen que soy muy preocupada de los pacientes y que trabajo mucho”. TAU
No parecen poner límites horarios a sus trabajos ni incomodarse por ello.
Se reconocen como personas provenientes de ambientes familiares
“trabajólicos”. Lo identifican como una herencia.
El cumplimiento es un valor movilizador muy importante que es asociado
al trabajo; luego trabajar es cumplir.
Energía
La energía, definida como la existencia en un grado importante de ese
potencial movilizador propio de las personas que las lleva a hacer con fuerza
y entusiasmo sus labores, es parte de la percepción compartida.
81
Consideran que existe algo indefinible que está asociado al desarrollo de
su vida y de su labor, un algo movilizador y muy presente: “… tengo una
energía brutal, mi problema es mi energía, encuentro que mi cabeza está
buena, que puedo hacer”. LAMBDA. Se sienten factores generadores de
energía para los demás, tanto en el plano laboral como personal y familiar.
Declaran su gusto por los desafíos y el entregarse a ellos con fuerza y
energía. Los desafíos son su fuente de motivación para la acción y sienten
que ellos movilizan todas sus fuerzas. Perciben su trabajo como un desafío
movilizador que requiere toda su energía. Manifiestan amar su trabajo con
todas sus energías: “Mis ganas, el amor por el trabajo, yo creo que eso es
todo”. GAMMA
3.5 Costos percibidos del desarrollo laboral
Los costos asociados al desarrollo laboral exhibido aparecen clara y
explícitamente declarados o se insinúan en los relatos. Ellos se dan
esencialmente en dos ámbitos: en el plano laboral, cuya manifestación
principal está dada por las innumerables dificultades que las entrevistadas
han debido enfrentar a lo largo de su carrera pero ello, sin minimizar su
importancia, se asume como parte del desafío; y en el ámbito personal,
donde sí son apreciados como un costo importante, pero que en ningún caso
alcanza a ser percibido como mayor al beneficio logrado con el desarrollo
laboral.
Los costos declarados en el plano personal tienen que ver principalmente
con la familia, la vida de pareja y los hijos. Ello es particularmente resaltado
porque existe una alta valoración de la vida familiar y de la familia como
institución.
Otro costo observado tiene que ver con las propias opciones de desarrollo
personal en otros ámbitos y que han sido postergadas por la actividad
laboral.
En todo este discurrir, para aquellas de más larga trayectoria hay plena
consciencia de haber aprendido mucho y de que, de volver a empezar harían
las cosas de alguna manera diferentes, pero sumando y restando, su
balance es positivo.
82
Costos familiares
Los mayores costos percibidos por las mujeres entrevistadas dicen
relación con la tensión que surge en la relación familia y trabajo: “Un costo
permanente, pero no te queda otra”. LAMBDA
Cuando han roto su relación de pareja evalúan negativamente esa ruptura
como un costo que han debido pagar por su desarrollo laboral. Sin embargo
pese a su percepción negativa y a que les hubiera gustado que las cosas
sean diferentes no lo aprecian como un costo tan alto y declaran empatizar
con aquellos hombres con los cuales han tenido relación de pareja y que se
han aburrido con su poca dedicación a ellos: “… tuve que pagar ese costo,
el costo de ser la primera… pero el costo fue asociado a la familia, yo creo
que a lo mejor en este tiempo no lo podría hacer, a lo mejor lo que cambiaría
es tal vez no haberme casado… quizás no medí la consecuencia de lo que
podía suceder con los niños… si pudiera cambiar el hecho de que si lograr lo
que yo y de ahí recién poder entablar una familia, a lo mejor también estaría
con marido, porque el hecho de trabajar 14 horas, quien va a querer que una
trabaje 14 horas”. BETA
El costo más alto que evalúan que han debido pagar en términos
familiares es la separación de los hijos cuando han debido tomar esa
decisión para proseguir en su carrera. Lo consideran un tiempo
irrecuperable. La ausencia del hogar o del contacto con los hijos en
momentos cruciales de sus vidas las declara vivir llenas de culpas no
resueltas: “El costo es estar lejos de mi familia, de mis hijos y el costo más
grande fue cuando murió mi hijo yo estaba trabajando, me frené un poco.
Como que me eché la culpa de porque yo estaba trabajando, fue demasiado
fuerte, de hecho perdimos el matrimonio porque cada uno vivió su duelo
aparte”. BETA
Todas declaran que de haberse sentido verdaderamente exigidas por la
atención de un hijo muy necesitado, enfermo o algo así, habrían dejado todo
por él.
Cuando no hay parejas dicen ser demasiado independientes, como que
asustan a las posibles parejas, y atribuyen el hecho a que al ser muy
83
exigentes consigo mismas, exigen lo mismo y no se dan cuenta que la otra
persona es totalmente diferente.
Las solteras y las que no son madres asumen como costo el atrasar su
vinculación como pareja y/o la maternidad, aunque lo ven como un costo
asumible, no muy alto, pero del cual a cierta edad empiezan a sentir
cansancio.
Las separadas se ocupan de no dar a sus hijos lo que consideran, malos
ejemplos como traer una nueva pareja al hogar. Manifiestan que sus hijos se
encuentran muy orgullosos de los logros de ellas, independiente de su
situación de pareja. Tampoco se intranquilizan por tener nuevamente una
relación de pareja. Están abiertas a que ello ocurra cuando deba ocurrir. No
es tarea, y declaran no estar ansiosas al respecto.
Valor de la familia
La familia es unánimemente declarada como muy importante pero en la
realidad cotidiana la aprecian subordinada al desarrollo laboral. Están
dispuestas a sacrificar su vida familiar si ello les reporta beneficios concretos
en términos de su desarrollo profesional o laboral; pueden vivir lejos de sus
familias si ello es necesario, aunque lo justifican como decisiones muy
meditadas y conversadas: “Tampoco, ellas viven en Valdivia, él está en el
campo y yo estoy acá. ¿Y eso como lo ves? Yo lo veo bien, si aquí, y tengo
claro que esto es circunstancial, nada va a ser eterno”. SIGMA
Cada vez que han tenido que optar entre pareja y carrera estando
casadas han optado por su carrera por lo que han sacrificado a sus familias,
obteniendo la aceptación de sus maridos. A pesar de lo anterior declaran
que primero que todo están sus familias. Más particularmente sus hijos; no
siempre las parejas. En ocasiones han acordado con sus parejas una
inversión de los roles tradicionales, donde ellas trabajan y ellos se dedican al
hogar, los hijos y las tareas domésticas.
Creen que el ser humano necesita tener algo propio fuera del desarrollo
profesional o empresarial y el hecho de tener una familia estable e
incondicional, es vital. Observan y valoran la familia como algo que está ahí
si después de todo les va mal o lo pasan mal en el plano laboral, una suerte
de refugio, un bien imperecedero que no se pierde: “… yo creo que el ser
84
humano necesita tener algo propio fuera del desarrollo profesional o
empresarial, el hecho de tener una familia estable y sentir que uno tiene
incondicionales, como son las familia, pese a todas las peleas que pueden
haber o desavenencias, es vital”. LAMBDA. Reiteran permanentemente que
el contexto familiar es fundamental ya que encuentran en la familia espacios
de sensibilidad que no encuentran en los contextos laborales, donde
aprecian más dura la situación. Presentan a sus familias como sus “cables a
tierra” y agradecen tener familias como las que tienen; sienten que en ellas
encuentran el respaldo que las anima a seguir adelante, aunque a veces
sienten que en ellas también dan más que reciben, lo que asumen como
parte de la realidad.
A veces resienten el no tener espacios para declarar su debilidad; sienten
que los demás están acostumbrados a verlas siempre fuertes y decididas y
añoran poder mostrarse débiles al interior de sus familias. Sienten que estas
situaciones son costos que deben pagar y aunque no les guste deben
asumirlos como la otra cara de la medalla de tener personalidades fuertes y
determinadas. Declaran pagar costos en la vida familiar por ser personas de
carácter, principalmente que los demás las vean como personas a veces
poco sensibles.
Pese a sus rupturas familiares su discurso es pro familia bien constituida,
entendida por aquella integrada por ambos cónyuges e hijos conviviendo.
Las que han logrado mantener un largo vínculo de pareja lo aprecian como
un logro, algo que valió el esfuerzo, pese a los costos personales y familiares
involucrados.
Asumen que las muchas veces que han tenido que defender posiciones
femeninas en la relación con las parejas, es complicado hacer entender a los
hombres. Lo evalúan como un desafío y una validación de sus propias
posiciones.
Costos personales
Un costo que declaran es que su dedicación absorbente les ha traído un
no ocuparse de si mismas, como personas, en su desarrollo en otros ámbitos
diferentes al laboral. Sienten que arrastran año a año sus metas en este
espacio, sin cumplirlas: “… en lo personal por lo general no lo cumplo, nada
85
de nada, si es que cumplo algo lo cumplo 10% y eso para mí es la reflexión
de todos los años. Traspaso de papel en papel los mismos desafíos en lo
personal”. OMEGA
Evaluación y aprendizajes
Si pudieran volver atrás harían lo mismo en términos de su desarrollo
laboral y profesional, pero no tan concentradas en el trabajo, preocupándose
de darles más tiempo a sus familias. Sienten que sus responsabilidades
laborales les han cobrado un costo en términos de afectar sus vidas
familiares y los tiempos libre con los suyos. Coinciden en que si al final
deben hacer un balance excluyente sobre los beneficios y costos asociados
a su opción de vida laboral, volverían a optar por su trayectoria, aunque
estando más con sus hijos: “Yo creo que igual, lo mismo, trataría de estar
más con mis hijos”. BETA
Consideran eso sí que harían las cosas de otra manera, postergando el
casarse o el tener hijos hasta consolidarse laboralmente. Evalúan también de
que no era necesaria tanta dedicación para llegar a donde están, que
podrían haber alcanzado las mismas metas con mejor dedicación. Sin
perjuicio de la satisfacción que declaran por su trayectoria, declaran estar
muy conscientes de que todo ha sido costoso, pero que al final el saldo es
positivo. “Si, un costo pero si sumo y resto soy feliz”. SIGMA
86
CAPÍTULO IV
CONCLUSIONES
4.1 Etos común.
Una primera gran conclusión dice relación con la existencia de un “etos”*
común a las mujeres de la muestra. Resulta muy interesante destacar que
pese a lo particular de cada caso, de sus diferentes historias, personalidades
y circunstancias, todas las entrevistadas comparten un etos bastante
distintivo. Este etos común nos habla de personas ambiciosas, inquietas,
emprendedoras, de personalidad fuerte, con gran interés por aprender,
desarrollarse y triunfar, con un sentido muy desarrollado de liderazgo desde
su infancia, muy claras en sus convicciones y valientes en ponerlas en
práctica; personas que han hecho una opción consciente por su desarrollo
laboral, dispuestas a pagar precios que otras personas podrían considerar
significativos.
También nos habla de una cierta forma común de ejercitar su liderazgo. A
partir de sus relatos se construye de manera nítida una manera de liderar
que, salvando matices propios de cada individualidad y circunstancia, tiene
rasgos muy definidos al punto que se podría teorizar que comparten un cierto
estilo.
De inmediato nos asaltan varias dudas e interrogantes: ¿Este etos tiene
que ver con lo que estas mujeres han debido desarrollar para sobrevivir y
destacar (importante resaltar esto último) en un mundo organizacional
masculino muy cerrado? o por el contrario, ¿sus características personales
propias, que ya tenían, son las que justamente les ha permitido lograr
resultados importantes en ese mundo? ¿Podría inferirse que su etos común
define una suerte de modelo a seguir para otras mujeres con objetivos de
desarrollo similares? ¿O más bien habla de circunstancias y momentos muy
específicos, propios de una coyuntura de ruptura, de una acción “pionera” y
por tanto única e irrepetible? ¿Y de existir un modelo, es factible pedir a
otras mujeres que lo repliquen? ¿Es acaso el único modelo? ¿No es más
apropiado que las condiciones culturales al interior de nuestras
organizaciones evolucionen de forma de permitir el acceso de mujeres a
posiciones de autoridad sin requerir necesariamente que dispongan de
87
rasgos similares a los comentados? Pero en ese caso, ¿qué asegura que
aunque culturalmente haya disponible un mayor acceso a esas posiciones,
no existan otras condiciones que en definitiva se traduzcan igual en una
menor participación femenina?
Creemos que la tensión que reflejan estas y otras preguntas similares y
el dinamismo organizacional que se deriva de la presencia de mujeres en
posiciones de autoridad amerita abrir una línea de investigación más
específica que permita aportar más claridad sobre este fenómeno. Es
interesante anotar que desde la perspectiva de las entrevistadas el desarrollo
del liderazgo de la mujer en organizaciones de ambiente masculino supone
la necesidad de contar con elementos de apoyo y modelos de
comportamiento predefinido.
* (Etos o ethos: conjunto de rasgos y modos de comportamiento que
conforman el carácter o la identidad de una persona o una comunidad."
RAE).
4.2. Dos respuestas a la pregunta de investigación.
A nuestra pregunta de investigación ¿Cuáles son las percepciones que
tienen las mujeres en posiciones de autoridad sobre su liderazgo, en
organizaciones de ambiente tradicionalmente masculino? podemos contestar
que alcanzar posiciones de autoridad desde la perspectiva de las propias
mujeres entrevistadas aparece asociado a dos grandes ámbitos. Por un lado
a todo lo que significa el mundo organizacional masculino y las estrategias y
acciones desarrolladas para abrirse un camino en ese mundo, donde
aparecen en ellas rasgos agénticos muy marcados; y por otro, al desarrollo
de un tipo de liderazgo bastante claro y definible, caracterizado por ser
participativo, cercano, y de fuerte contenido comunicacional. Liderazgo
transformacional que les ha permitido construir contextos relacionales de
mucha confianza que han facilitado el logro de resultados visibles,
favoreciendo el desarrollo y sustentabilidad de sus carreras hasta alcanzar
sus actuales posiciones.
88
4.2.1 Abriendo camino al andar.
La dificultad para acceder a posiciones directivas por parte de la mujer,
tan analizada en la teoría, es una realidad que han debido experimentar con
crudeza nuestras entrevistadas. Parece más apropiado hacer referencia al
concepto de “laberinto de cristal” (Eagly y Carli, 2007) que el más conocido
“techo de cristal”. Esta figura del laberinto la han planteado estas autoras
para graficar la idea que los obstáculos que enfrentan las mujeres son
múltiples y en diferentes momentos de sus trayectorias laborales, y que no
siempre son invisibles para ellas: prejuicios sobre los intereses que guían sus
trayectorias laborales y sobre su presencia en cargos de dirección,
particulares resistencias al liderazgo femenino y aspectos que desafían el
balance entre trabajo y responsabilidades familiares.
Todas ellas han debido hacer frente a un verdadero laberinto de
obstáculos que han logrado sortear, no sin dificultad, haciendo uso de
recursos personales, algunos innatos o aprendidos desde muy pequeñas.
Aparecen en este recuento, disposiciones personales que a nuestro juicio
resultan determinantes a la hora de explicar su posición y liderazgo: su
interés por aprender, determinación, perseverancia, positivismo, pasión,
orientación a la acción, dedicación preferente y marcada al trabajo y la
energía puesto en ello. Claramente ellas no se han ganado su posición
porque son buenas profesionales o trabajadoras y han ido “haciendo carrera
en el sistema” Por el contrario, han debido romper ese sistema contra todo
pronóstico haciendo uso de estas disposiciones y de las condiciones de
liderazgo natural (en palabras de varias de ellas) y una personalidad fuerte
que las caracteriza.
Son rasgos más bien agénticos los que les han permitido abrirse camino.
Los rasgos agénticos tienen que ver con la competencia (auto confianza,
seguridad, individualismo, ambición) y con
la dominación social
(competitividad, agresividad, fortaleza, firmeza, decisión). Salvo la
agresividad y el individualismo, ellas exhiben en su trayectoria la mayoría de
estos rasgos. ¿Quiere decir que estas características, generalmente
asociadas a los hombres, son necesarias para abrirse un lugar en un mundo
eminente y tradicionalmente masculino? Para ellas lo fue, y posiblemente
mientras persista una cultura organizacional esencialmente masculina, sigan
siendo necesarios.
89
Surge de aquí una segunda conclusión. Desde nuestra perspectiva opera
con claridad en este caso la teoría de la congruencia de rol de género, que
postula el ajuste entre los roles característicos del liderazgo y el rol
masculino, así como el desajuste entre liderazgo y rol de género femenino.
(Eagly y Karau (2002) Ello explicaría que ante el rol “masculino” exigido al
liderazgo las mujeres que lo quieren ejercitar deben “masculinizarse”
(aunque como señalamos más adelante, esta asociación es errónea). En
esta línea ciertas corrientes de pensamiento apuntan a que las mujeres con
poca motivación de logro y escaso grado de masculinidad (García-Retamero,
2006) muestran un nivel de aspiraciones profesionales más bajo, lo que
dificulta la superación del laberinto de cristal. No obstante, estas diferencias
atribucionales se van reduciendo a medida que las mujeres desempeñan
roles sociales menos estereotipados.
¿Lo anterior significa que siempre va a ser necesario para las mujeres el
ejercicio de este tipo de rasgos? Posiblemente no, al menos de forma tan
marcada, en la medida que nuestras organizaciones evolucionen a formas
compartidas de poder entre ambos sexos y vayan creando una cultura mixta
donde tengan espacios de demostración los liderazgos femeninos. Estudios
recientes en nuestro medio muestran que al menos en sectores
profesionales jóvenes van surgiendo apreciaciones diferentes sobre el rol del
liderazgo en hombres y mujeres (“Estereotipos y Roles de Género en la
Evaluación Laboral y Personal de Hombres y Mujeres en Cargos de
Dirección, Godoy y Mladinic PSYKHE, 2009, Vol. 18, N˚ 2, 51-64).
Por otra parte debemos hacernos cargo que este tipo de rasgos agénticos
tienen una naturaleza más instrumental e históricamente han sido asociados
a un estilo más autocrático y transaccional de liderazgo, lo que claramente
no se da en el caso de la muestra estudiada. Ello nos permite una tercera
conclusión que tiene que ver con la necesidad de romper la dicotomía
tradicional estereotípica de
hombres – agénticos – autocráticos transaccionales vs. Mujeres comunales – democráticas –
transformacionales. El estudio recién citado también estaría mostrando
resultados que parecen reflejar la tendencia más general respecto que las
mujeres estarían viéndose a sí mismas, y siendo vistas por otros, como más
agénticas (Eagly & Carli, 2004; Rudman & Glick, 1999, 2001), y que ello no
sería incompatible con estilos más democráticos y de naturaleza
90
transformacional como los casos levantados en la presente investigación.
Esta visión sobre las mujeres expresaría una flexibilización de los roles y
estereotipos de género fundamentalmente por la incorporación al estereotipo
femenino de muchos rasgos considerados tradicionalmente masculinos, sin
eliminar otros considerados tradicionalmente femeninos (Baron& Byrne,
2004; Eagly & Mladinic, 1994).
4.2.2 Andando de otra manera.
Por su parte los rasgos comunales dicen relación con valores tales como
la expresividad, la relación, la colaboración, la discusión, el interés por los
demás, la sensibilidad social, el cuidado y la responsabilidad. Tienen una
naturaleza más colectivista e históricamente han estado asociados a un
estilo más democrático de liderazgo. Y son justamente estos rasgos los que
están nítidamente presentes en el liderazgo exhibido por las mujeres en
posiciones de autoridad investigadas.
También aparecen ellas imbuidas de un sentido de misión y
trascendencia que les da un sustento muy firme para perseverar en un
diseño estratégico de su relación con el entorno masculino y para configurar
un liderazgo sustantivo que habla de un estilo transformacional de liderazgo
que logra impactar y dejar una huella en las organizaciones de las que hacen
parte.
Observamos en la muestra sin embargo, como ya señalamos antes,
rasgos agénticos que parecen convivir perfectamente combinados con una
profusión de rasgos comunales que sustentan de forma importante el estilo
de liderazgo de las entrevistadas, a su vez compartido entre ellas.
Ello se corresponde con lo observado por varios investigadores. Rudman
y Glick (1999, 2001) afirman que la visión más agéntica de las mujeres no ha
llevado a que ellas dejen de ser categorizadas como personas con rasgos
comunales. Es decir, como lo indican otras investigaciones, los cambios en
los roles de género que permiten adaptarse a nuevas realidades sociales se
instalan en convivencia con modelos tradicionales que permanecen (Sharim,
2005).
91
A nuestro juicio ello nos hablaría más bien de lo que algunos autores han
venido a denominar un “Liderazgo de Rango Completo” (Full Range
Leadership).
En este particular Bass y Riggio (2006) afirman que el modelo de
liderazgo transformacional ha evolucionado hacia un modelo denominado
“Liderazgo de Rango Completo”. El modelo de liderazgo de rango completo
plantea que un mismo líder puede mostrar conductas propias de un líder
transformacional o de uno transaccional. Esto va a depender de la
capacidad que tenga de poder interpretar correctamente las características
de la situación, del contexto organizacional, de los subordinados y de las
tareas que tienen que realizarse.
Liderazgo de Rango Completo, estilo compartido en nuestra muestra,
cuarta conclusión, que a la luz de los resultados de esta investigación
creemos importante desmenuzar en algunos de los componentes que nos
puedan dar más información sobre sus características:
Liderazgo relacional / comunal
Es tan fuerte y contundente el manejo comunicacional que exhiben y
comparten las mujeres entrevistadas que a nuestro juicio da para calificarlo
como un liderazgo de naturaleza relacional. O si se quiere, directamente
comunal ya que allí aparecen los rasgos considerados típicamente
comunales: Expresividad, relación, colaboración, discusión, interés por los
demás, sensibilidad social, cuidado y responsabilidad.
Todas hacen de la buena y abundante comunicación su manera de
relacionarse y desde ahí sientan las bases de un liderazgo que ellas
consideran diferente al de los hombres. Es un liderazgo que siempre apunta
al conocimiento y contacto con las personas como medio para lograr
resultados.
Esta situación amerita desde nuestra perspectiva que se abunde sobre el
particular ya que ofrece un punto que podría entregar mayores claridades
sobre la naturaleza y tipo de liderazgo que es más efectivo en nuestras
organizaciones. Porque todas nuestras entrevistadas, más allá de su éxito
personal han demostrado efectividad en sus actuaciones.
92
También puede ser interesante verificar si este nivel de comunicación y
relación es alcanzable para hombres y mujeres por igual con el adecuado
entrenamiento o existen factores diferenciados entre ambos. De todo lo
observado en la presente investigación este aspecto comunicacional relacional sin duda es el que ofrece una veta de interés mayor. Se nos ocurre
pensar que su mayor estudio puede entregar pistas importantes para los
procesos de formación de líderes al interior de las organizaciones.
En la misma línea comunal podemos hacer referencia a otros
antecedentes teóricos ya presentados y abundar qué se trata de un liderazgo
interactivo, tomando en consideración algunos rasgos típicos como la
conciliación y el empoderamiento de sus equipos con base en interacciones
positivas entre los involucrados. Y también de un liderazgo resonante, el
cual se concentra principalmente en la orientación de las emociones de un
equipo hacia el logro de los objetivos, propiciando el trabajo colectivo, la
cohesión social y la integración, incluso en situaciones adversas.
Liderazgo estratégico / agéntico
El liderazgo que develan las mujeres en posiciones de autoridad es un
liderazgo que ha sido diseñado paso a paso a partir de un conjunto de
condiciones personales que todas declaran poseer de manera natural. Esas
condiciones de naturaleza agéntica tienen que ver con su auto confianza,
seguridad, ambición, competitividad, fortaleza, firmeza y decisión. Sólo
parecen estar ausentes el individualismo y la agresividad, distinguidos por la
teoría también como rasgos agénticos.
Sin embargo estas condiciones que todas comparten no alcanzan para
explicar su trayectoria. A ellas se agrega de forma nítida el desarrollo de una
estrategia para llegar a donde han llegado; es un fenómeno construido
estratégicamente en la relación con los varones. Ese proceso, la mayoría de
las veces consciente, se basa naturalmente en las características de cada
una y del contexto respectivo, pero siempre hay un desarrollo delineado, no
casual.
93
Liderazgo trascendente
El tipo de liderazgo que surge de las percepciones de las mujeres
respecto a su propia trayectoria es un liderazgo trascendido de sentido. No
se trata de mujeres simplemente trabajadoras, esforzadas y competentes
que han desarrollado una buena carrera. Sus trayectorias aparecen
delineadas más bien como verdaderas epopeyas, un conjunto de hazañas,
hechos memorables y actividades que se han realizado con mucho esfuerzo
y tras vencer numerosas dificultades. Epopeyas que están teñidas de un
claro sentido de misión que llena de contenido y significado todo lo que han
ido haciendo.
Lo que han hecho lo perciben como lo más importante de sus vidas, casi
algo que las define como personas y les proporciona un sentido de
realización y de identidad profunda. Han llegado a donde están premunidas
de un fuerte deseo de trascender. Todo ello las llena de alegría, y les permite
disfrutar mucho de lo que hacen y de su triunfo, al punto de relativizar los
costos que han debido asumir para lograrlo.
Liderazgo distintivo / transformacional
Finalmente, un aspecto que resalta de la observación de los resultados de
la investigación tiene que ver con que el liderazgo ejercitado por las
entrevistadas imprime un sello distintivo.
Los rasgos mostrados por las entrevistadas con relación a su liderazgo
trazan un impacto que deja huella en la forma de relacionarse y en el clima
de sus organizaciones respectivas; no es un paso intrascendente que se
limite a la novedad de su incorporación como mujeres en un mundo de
hombres. Claramente es un impacto profundamente transformacional. En los
contextos organizacionales donde han desarrollado sus trayectorias ellas han
trasladado su sentido de misión a los equipos que han debido liderar y lo
que es más importante con ello han conseguido resultados notables.
Justamente, este hecho, resaltado en el curso de las entrevistas, deja
planteado el interés por medir el efecto concreto de su participación en los
resultados organizacionales. Ello podría ser un ámbito de investigación
también muy interesante que entregue argumentos de gran validación
94
organizacional en la línea de facilitar el acceso de las mujeres a posiciones
de autoridad.
4.3 Para concluir
Los resultados de esta investigación van en la misma línea de lo
expresado en la introducción, acerca de lo que diferentes estudios llevados a
cabo en países desarrollados muestran, que la mujer aplica sus habilidades
por las relaciones interpersonales y motivacionales para transformar el
interés individualista por un interés colectivo guiado hacia la empresa como
totalidad.
Mencionamos que el manejo de conflictos, la complementariedad, los
cuidados, las formas, las claras visiones de horizontalidad y más cualidades,
son aspectos que según estos estudios se fortalecen en el liderazgo de
mujeres. Y son esas mismas características las que aparecen en las
mujeres entrevistadas en esta investigación.
Cabe preguntarse si la afirmación de Romo, ya citada, cuando dice que
las organizaciones deben ir feminizando sus modelos estructurales y que
nuevos paradigmas empresariales deben ser incorporados, no debe ser
motivo de mayor análisis y exploración.
Señalamos que esa autora afirma que la cualidad más importante que
debe tener un líder empresarial hoy en día es la inteligencia emocional y que
las mujeres por el hecho de ser madres pueden desenvolver mejor esta
inteligencia emocional para descifrar códigos emocionales de otras personas.
Los resultados de esta investigación parecen confirmar estas afirmaciones.
Todas nuestras entrevistadas haciendo un gran despliegue de inteligencia
emocional no sólo han logrado el éxito en sus carreras sino que han sido
capaces de abrirse camino en un mundo organizacional masculino bastante
adverso con estrategias “emocionalmente” muy inteligentes.
Cualidades como escucha, empatía, capacidad de trabajo, humanismo,
optimismo y superación que según Romo están presentes en la mujer y que
distinguen a este nuevo estilo de liderazgo, se observan claramente en estas
mujeres en posiciones de autoridad.
95
Decíamos al inicio de la investigación que si realmente características
como las mencionadas existen en la medida indicada y tipifican el ejercicio
de la autoridad por parte de las mujeres, era sin duda interesante conocerlas.
Al observar ex post los resultados y confirmar que el ejercicio del liderazgo
femenino en los casos estudiados va en esa línea y al parecer tiene un
impacto significativo en el clima organizacional, en la forma de tomar las
decisiones y por ende en los resultados de las organizaciones, estamos en
posición de enjuiciar positivamente que se alienten nuevas investigaciones
conducente a medir ese impacto.
Esa línea investigativa, estamos ciertos, permitirá el desarrollo de nuevos
modelos de liderazgo para las organizaciones chilenas del siglo XXI.
Modelos más diversos, con mayor repertorio y lo que interesa más, con
mejores resultados en las personas y en las organizaciones.
Quizás la presencia de más mujeres en posiciones de autoridad
ejerciendo un liderazgo con las características del anotado, o de hombres en
condiciones de incorporar nuevas distinciones al ejercicio de su liderazgo,
ofrezca un camino de renovación y crecimiento a modelos de gestión que
hoy por hoy se van mostrando cada vez más agotados en términos de los
nuevos desafíos que deben enfrentar.
Decíamos en la Introducción que en el mundo laboral masculino el doble
trabajo productivo – reproductivo es un dilema desconocido para la mayoría
de los hombres y lo que para ellos es un estilo de vida producto de su
socialización, para las mujeres es muchas veces una pesada obligación que
las enfrenta a decisiones difíciles y desgarradoras, y que trae costos
importantes asociados.
Estimamos de gran importancia resaltar estas dificultades que enfrentan
las mujeres para ejercitar su liderazgo en las actuales condiciones sociales.
El ámbito específico de esta investigación ha sido el mundo organizacional y
cómo se observan en el rol las mujeres en posiciones de autoridad en ese
contexto. Y si bien hemos levantado las percepciones que ellas tienen sobre
otros aspectos de su vida personal, ha quedado fuera del alcance de nuestro
trabajo hacer consideraciones en ese ámbito que sin embargo, insistimos,
deben ser tomadas muy en cuenta en el diseño de las políticas públicas.
96
Esas condiciones sin duda impactan fuertemente en sus posibilidades de
acceder o permanecer en posiciones de autoridad y liderazgo, de formas que
se condigan con una participación digna y equilibrada en nuestras
organizaciones.
97
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