Consultorías
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leg a consultore s TRAN SFO RMACIÓN CO N CALIDA D Lega Consultores Transformación con Calidad PINEDA VAZQUEZ ALFREDO E. ROCHA FONSECA LAURA M. ROJAS RAMIREZ DE ARELLANO GEORGINA ZAVALA GUTIERREZ ERICK F. Lega Consultores leg a consultore s TRAN SFO RMACIÓN CO N CALIDAD Transformación con Calidad Quienes somos . Somos una empresa mexicana que inicio operación es en 1992 en la ciudad de México, D.F. Resultado de nuestra expansión, hemos abierto en el 2000 una oficina mas en la ciudad de Guadalajara, Jalisco. Nuestro equipo de consultoria y desarrollo esta conformado por personas con al menos 8 anos de experiencia en la administración de programas de Desarrollo Organizacional. Nuestra Misión Somos una empresa profesional e innovadora en la creación de programas de Desarrollo Organizacional, especializados en el cambio y el crecimiento de las organizaciones. Facilitamos el desarrollo de habilidades interpersonales que permitan una mejora continua en las organizaciones, redundando en una mejor calidad de servicio y rentabilidad de los negocios. Nuestra Visión Proporcionar una orientación a la empresa actual en la transformación de su capital intelectual y su crecimiento continuo logrando así la satisfacción total tanto del individuo como ce la empresa. Nuestros Valores Compromiso, responsabilidad, lealtad, honestidad. Buscando asi... El crecimiento y el desarrollo humano y organizacional. La transformación organizacional. Calidad en el servicio al cliente. Generación de Utilidades. Nuestra Filosofía Creemos en los procesos de cambio en las organizaciones, asi como en el crecimiento de las personas dentro de las mismas. Cuando un ser humano responde y crece, tenemos ante nosotros una sana ambicion del desarrollo y de la creatividad. Creemos que las empresas y organizaciones deben desarrollarse y ser mejores, tanto en utilidad como en su factor humano. Nuestros Objetivos Ser la mejor opción en consultoría. Procesos Gerenciales (políticas, procedimientos, roles organizacionales, funciones y responsabilidades, supervisión, incentivos, evaluaciones). Dar soluciones integrales a las necesidades de nuestros clientes. Procesos básicos (producción, ventas, finanzas, abasto, administración). Programas de Capacitación y Desarrollo: CAMBIO Actitud ante el Cambio Sensibilización al Cambio Transición y Etapas del Cambio COMUNICACIONES Y EVALUACIÓN Assessment Center Evaluación del Desempeño Evaluación de Ejecutivos Manejo y Conducción de Juntas Planes de Vida y Carrera Proceso de Entrevistas (Ajuste, Selección, Salida) Relaciones Humanas Técnicas de Presentación DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES Y SUPERVISIÓN Asertividad Creatividad Liderazgo y Coaching Negociación y Manejo de Conflictos Técnicas de Supervisión DESARROLLO HUMANO El Camino del Guerrero Manejo del Estrés Manejo de Sentimientos Tú, Yo y mi Enojo Principios, valores y habilidades del desarrollo Humano DESARROLLO HUMANO El Camino del Guerrero Manejo del Estrés Manejo de Sentimientos Tú, Yo y mi Enojo Principios, valores y habilidades del desarrollo Humano HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Administración Gerencial Administración del Tiempo Análisis de Problemas y Toma Creativa de Decisiones Administración por Resultados Habilidades Administrativas del Jefe SERVICIO Actitud y Conductas de Servicio Calidad de Servicio Servicio Estratégico de Calidad Procesos de Consultoría DESARROLLO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL. Conflicto Organizacional e Interpersonal Control Total de Calidad Diagnóstico de Asuntos y Problemas Organizacionales entre Niveles Diagnóstico Organizacional Encuesta de Clima Organizacional Establecimiento de Metas en el Equipo de Trabajo Estudios de Estructura Organizacional y Funcional Estudios de Productividad y Comportamiento Organizacional Integración de Equipos de Trabajo Planeación Estratégica Sesiones de Transición NUEVOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS Aprendizaje Organizacional Diplomado en Desarrollo Organizacional Estrategia Integral de Calidad en el Servicio Feedback 360° (Diagnóstico y Evaluación) Minilaboratorios de 5 horas: NUESTROS CLIENTES: ALMACENADORA ACCEL AGROASEMEX AVANTEL BANCOMER BANAMEX BANCO BILBAO VISCAYA BANCOMEXT BANCRECER BANRURAL BANXICO BITAL BRISTOL-MYERS SQUIBB CELANESE MEXICANA CIBA-GEIGY COCA COLA DE MÉXICO CONSAR ESTAFETA MEXICANA FEMSA GRUPO CRISOL GRUPO DINA GOB. DEL EDO. DE TABASCO HEWLETT PACKARD TV. AZTECA TELMEX LOTUS MEAD JOHNSON DE MÉXICO MENNEN-COLGATE NISSAN NESTLE PEPSICO UNILEVEL SABRITAS SANBORN´S SEGUROS MONTERREY AETNA SERFIN GRUPO CIE CALIDAD DE SERVICIO 1. SER UNA ESTRATEGIA DEL CLIENTE OBJETIVO: Proveer al esfuerzo de Calidad Dirección Estratégica, como un proceso institucional que cuente con la involucración, apoyo y compromiso de los más altos niveles de la organización. Definir la organización operativa de calidad que establezca e implante los planes y programas al respecto en toda la organización. CONTENIDO: Creación e involucramiento de un Comité Directivo con la finalidad de: Conocimiento y clarificación del modelo. Definición del Rol del Comité de Dirección. Plan general y compromiso del Comité de Dirección. Integrar la organización operativa para la Calidad (GI.), definiendo líder, participantes, responsabilidades y ámbito de acción. Habilitación y entrenamiento del Comité Operativo (Integración y Rediseño de Procesos). Establecer los criterios y políticas generales de servicio que orienten el comportamiento organizacional en todas las áreas y niveles. Diseñar e implantar una campaña motivacional y de comunicación interna que sensibilice, genere compromiso y refuerce en todo el personal las conductas, deseadas respecto a la calidad y el servicio al cliente interno y externo en toda la Organizació Considerar en sus contenidos: Definir la Visión, Misión y Valores de la organización. La importancia y necesidad de crear una organización orientada al cliente. Políticas generales de servicio. Mecanismo de reforzamiento hacia el compromiso y el cambio. Programa de comunicación de avances y resultados. Etc. Hacer esfuerzos de evaluación de las condiciones de clima organizacional, que permita orientar acciones para lograr una mejor disposición del personal hacia el programa de calidad de servicio. 2. DESARROLLO DE UN LIDERAZGO DE SERVICIO. OBJETIVO: Proporcionar al personal Directivo de la organización las herramientas necesarias que permitan apoyar significativamente la estrategia de calidad de servicio a través del desarrollo de habilidades gerenciales. Capacitar al personal Directivo y Ejecutivo de la organización en aspectos tales como: (Curso "Calidad de Servicio para Lideres"). Calidad Total. El Cambio Cultural Hacia la Calidad. Los Nuevos Paradigmas de Calidad y Servicio. La Calidad de Servicio. Habilidades de Relación con el Cliente. Desarrollar programas de mejora de atención al cliente en las diversas áreas de la organización impulsados por los ejecutivos responsables, buscando la simplificación, autocontrol y administración enfocada al servicio. Habilitar a los lideres / facilitadores clave, que no pertenecen al GI, en procesos de calidad de servicio a fin de que asesoren y apoyen los planes y programas. 3. ESCUCHA PERMANENTE AL CLIENTE OBJETIVO: Conocer en forma periódica y sistemática la percepción del cliente con relación a la organización a fin de orientar los esfuerzos necesarios para mejorar la capacidad de respuesta de los procesos y los momentos de contacto con el cliente. Diseñar y establecer los sistemas permanentes de manejo de quejas y reclamaciones y recuperación de clientes. En su momento establecer los mecanismos y metodología de medición y evaluación periódica y los "Indicadores e información control" para ello. 4. DEFINIR Y CUIDAD TODOS LOS CONTACTOS CON EL CLIENTE. OBJETIVO: Analizar todos los contactos e interacción (momentos de la verdad) que se tienen con el cliente a fin de identificar la calidad de servicio proporcionada, generando la estrategia de mejora correspondiente. Establecer los ciclos de servicio de cada proceso clave del negocio que afectan la percepción del cliente externo. Desarrollar el mapa de contactos (Momentos de Verdad) con el cliente externo en forma sistemática, definiendo en base a los criterios de servicio: El diagnóstico de la situación actual de cada momento de contacto. La situación deseada orientada a la satisfacción del cliente objetivos de servicio. Evaluar punto único de contacto para cuestiones de servicio. Etc. Este trabajo será desarrollado por los integrantes del Comité Operativo y coordinados y asesorados por Lega Consultores. 5. TENER CAPACIDAD DE RESPUESTA. OBJETIVO: Revisar y analizar los procesos críticos del negocio que afectan la percepción del cliente, diseñando o rediseñando dichos procesos, identificando las restricciones a fin de crear un sistema organizacional que se adapte constantemente a cubrir y exceder las expectativas del cliente. Trabajo interdisciplinario en la revisión de los procesos. En base a la auditoría a clientes, se analiza el proceso describiéndolo, diseñándolo y estableciendo el mapeo de los contactos definitivos. Para ello, el grupo operativo instalará y habilitará equipos de mejora para la calidad interdisciplinarios que sean necesarios (trabajar sobre brechas). El Comité Operativo será entrenado y capacitado en herramientas de análisis de problemas, rediseño y mapeo de procesos a fin de poder incrementar la capacidad de respuesta del sistema. Este Grupo será el responsable de impulsar el análisis e implantación de los procesos clave analizados o rediseñados. Establecer en los nuevos procesos los estándares de servicios que norman las variables críticas del proceso (indicadores críticos) y que requieren un control y vigilancia estrecha a través de sistemas de información oportunos y confiables. 6. UNIDAD ORGANIZACIONAL OBJETIVO: Integrar a todo el sistema la organización como una sola unidad organizacional integrada y coordinada, en donde los procesos de comunicación se den armónicamente repercutiendo en la satisfacción del cliente interno. En base a los procesos y estándares definidos, establecer los convenios cliente-proveedor básicos en la cadena de calidad tanto vertical como horizontal involucrando a las áreas responsables. Establecer los nuevos procedimientos centrados más en convenios clienteproveedor internos que en manuales rígidos tradicionales que impiden su flexibilidad y ajuste continuo y que no promueven el autocontrol. Desarrollar programas para el desarrollo de Trabajo en equipo, negociación efectiva, etc. que faciliten los procesos de cliente-proveedor interno. Involucración de proveedores del sistema, creando relaciones de largo plazo fundamentadas en requisitos múltiples de Servicio y no solamente de precio y calidad técnica. 7. DESARROLLO DEL PERSONAL DE SERVICIO OBJETIVO: Desarrollar y habilitar al personal mejorando sus habilidades de relación con el cliente así como crear un sistema de reconocimiento a su labor que propicie y fomente el definir metas y conseguir resultados, de Calidad, Servicio y Productividad. Identificar y desarrollar los conocimientos y habilidades requeridas por el personal que permitan ofrecer la calidad y atención esmerada en el momento de interacción con el cliente (Curso de Atención al Cliente). Desarrollar las Habilidades Técnicas y Administrativas de Ventas que permitan al vendedor, adquirir y mantener clientes. Curso de Habilidades de Venta. Curso de Administración de Ventas. Capacitar al personal de Ventas en Aspectos Técnico de Procesos y Productos de la organización. Difundir en todo el personal los nuevos procesos diseñados para obtener la satisfacción del cliente. Establecer el sistema de retroinformación de resultados. Diseñar el sistema de reconocimiento que apoye la nueva cultura. DIAGNÓSTICO 360° Y EVALUACIÓN Una Oportunidad para Reflexionar Profundamente ¿Cómo es mi actuación e impacto como líder? ¿Tengo las competencias gerenciales y direcciones de liderazgo y coaching necesarias para orientar a mi equipo hacia el logro de resultados del negocio? ¿Influyo positivamente con mi jefe, mis colegas y mis colaboradores? ¿Establezco metas claras y motivo al personal a conseguirlas? DIAGNÓSTICO 360° Y EVALUACIÓN ¿Qué es? Un instrumento de evaluación que sirve para medir la actuación gerencial del ejecutivo contra el rol ejecutivo esperado por la organización. El Feedback 360º permite a las empresas: Reunir información acerca de: Reconocimientos y recompensas Desarrollo de carrera Servicio al cliente Liderazgo y Coaching Equipos Ventajas: Reduce la dispersión Mejora la equidad Incrementa la productividad Propicia el desarrollo Crea información para la calidad Obtener información de calidad para usos diversos: Desarrollo directivo y gerencial Cambio cultural Formación de equipos Servicio al cliente Diversidad gerencial Capacitación y desarrollo Continuación de la planeación Selección y promoción Además facilita: Mejorar el desempeño Evaluar y medir con precisión Partir de una sola fuente de información hacia múltiples fuentes Evaluaciones creíbles, válidas y motivantes Una imagen de desempeño tridimensional Su finalidad es: Producir datos válidos para desarrollar líderes, actuación de directivos, construcción de equipos y continuación de las acciones de planeación. ¿Cómo opera? A cada participante se le aplican diez cuestionarios que se procesan antes del curso, y que incluyen la auto evaluación, la evaluación del jefe, de cuatro colegas y de cinco colaboradores directos, y si es el caso, se puede incluir el factor cliente. Consultoría a: T.V. AZTECA EMPRESA: TV AZTECA S.A. DE C.V. GIRO: Servicios UBICACIÓN: Periférico Sur No. 4121 Col. Fuentes del Pedregal C.P. 14141, Delegación Tlalpan México, D.F. ANTECEDENTES El canal 13 inicia sus operaciones el 1º de septiembre de 1968 con la transmisión del informe de Gobierno del Presidente Díaz Ordaz, se retiran a realizar pruebas de imagen y sonido, y regresan y sale al aire el 12 de octubre de ese mismo año con la inauguración de los Juegos Olímpicos en México. Radio Centro, otorgó la concesión para operar. En 1985 inicia operaciones el canal 7, orientado a resaltar los valores nacionales, así como las manifestaciones culturales y deportivas. En 1990 se desincorporan de IMEVISIÓN los canales 7 y 22. El canal 7 se pone a la venta para explotación comercial y transmite repitiendo la señal del canal 13. En 1993 se publica la convocatoria para la adquisición del paquete de medios de comunicación y con la experiencia previa, inicia la carrera de expansión de transmisión, servicios y cobertura de la programación de TV Azteca, además de otros logros como la creación y desarrollo de Azteca Digital, Azteca Music, entre otras organizaciones. ESTRUCTURA Esta formada por 4472 empleados, de los cuales 892 son mujeres y 2328 son hombres. Se constituye por hombres y mujeres, ambos con notables capacidades y talentos que hoy por hoy desarrollan sus habilidades y conocimientos con el propósito de desempeñarse con excelencia como seres humanos. ANÁLISIS DEL AREA Confirmar que todos los empleados pertenecientes a las filiales de TV Azteca estén contratados a nombre de Servicios Foráneos de Administración S.A. de C.V. Analizar el tabulador de sueldos de cada una de las filiales. Verificar el nivel de prestaciones que le son otorgadas al trabajador. Revisar que el sistema de contratación sea el mismo para todas las filiales. Detectar si la Capacitación que recibe el personal es la adecuada, con que frecuencia se imparte y bajo que condiciones. Supervisar si la administración y sistemas de trabajo de cada una de las filiales es la mas adecuada. PROBLEMATICA Se detecto que un numero importante de empleados están contratados dentro de una razón social que no les corresponde. Se detectaron variables en el tabulador de sueldos entre cada una de las filiales, ya que el mismo puesto tiene diferentes sueldos. Se encontró que el nivel de prestaciones es el adecuado en cada filial. Al revisar el sistema de contratación encontramos diferentes formatos, lo cual genera confusión al momento de dar de alta y asegurar al personal. Hallamos que en determinadas filiales (Guadalajara, La Paz, Cuernavaca, entre otras) la capacitación es más completa, continua y de mejores condiciones que en otras. Ubicamos que en gran parte del Área Foránea los sistemas de trabajo son deficientes y poco productivos, ya que en cada filial existen distintas políticas y procedimientos, en lugar de unificar un método de trabajo que facilite el manejo de información. Se detecto que no existe un responsable del control administrativo en ninguna de las filiales. A continuación se presenta el cuestionario que se aplico a todo el personal involucrado directamente con el área problema: CUESTIONARIO. 1.- ¿Cuántas personas conforman la nomina de Servicios Foráneos de Administración S.A. de C.V.? 2.- ¿Con que frecuencia se capacita el personal de SFA? 3.- ¿Existe algún responsable en cada filial? 4.- ¿Consideras eficiente la administración y sistema de trabajo de la filial a la que perteneces? Si/ No y Porque? 5.¿Consideras que la Gerencia de Recursos Humanos Filiales proporciona un servicio e información veraz y oportuno? Si/ No y Porque? 6.- ¿Se manejan las mismas políticas y procedimientos de trabajo en todas las filiales? 7.- ¿Con que frecuencia visitas las filiales para conocer sus demandas y/ o necesidades? 8.- ¿Cuáles son tus propuestas para mejorar el servicio que te brinda la Gerencia de Recursos Humanos Filiales? 9.¿Cómo mejorarías procedimientos en tu filial? la implementación de políticas y 10.- ¿Qué ventajas y/ o desventajas encuentras al manejar cada filial sus formatos de contratación y movimientos al personal respectivamente? DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIÓN Poca inversión del trabajo del personal en los objetivos organizacionales, excepto por parte de la alta gerencia. En la organización, la gente ve que las cosas van mal y no hace nada por evitarlo. Nadie se ofrece voluntariamente a arreglarlas. La gente en la alta gerencia trata de controlar el mayor numero de decisiones. Se encuentra como en el cuello de una botella, tomando decisiones con una información y consejo inadecuados. La demás gente se queja de las decisiones irracionales de los gerentes. Los gerentes se sienten solos cuando tratan de hacer las cosas. De alguna manera, las ordenes, políticas y procedimientos no se llevan a cabo como se han planeado. El juicio de los subordinados no es tomado en cuenta fuera de los limites de sus trabajos. La retroalimentación es evitada. El desempeño deficiente es disfrazado o manejado arbitrariamente. La estructura, política y procedimientos de la organización embarazan a esta. La gente se refugia en las políticas y procedimientos y juega con la estructura de la organización. Tiene plena validez el lema: “ ¡ La tradición ante todo! “. La innovación no esta muy extendida entre la jerarquía, excepto en las manos de unos pocos. La gente se come sus frustraciones: “ No puedo hacer nada. No es mi responsabilidad “. PROPUESTAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Los objetivos deberan ser ampliamente compartidos por los miembros y para que así exista un fuerte y consistente flujo de energía hacia los objetivos de la organización. La gente debera sentirse libre para señalar las dificultades porque espera que los problemas se traten, y ser optimista en su solución. Los puntos de toma de decisiones seran determinados por la habilidad, el sentido de responsabilidad, la disponibilidad de información, la importancia del trabajo, el tiempo, y por los requisitos para un desarrollo adecuado y profesional de la gerencia. El nivel organizacional no es considerado como factor. Hay que generar un notable sentido de equipo en la planeación, el desempeño y la disciplina y así tener una responsabilidad compartida. Hay que tomar en cuenta el juicio de los subordinados. La critica constructiva debe convertirse en una rutina. La estructura, política y procedimientos de la organización deberan estar orientados a apoyar a la gente, a proteger permanentemente el buen funcionamiento de la organización. Debera existir un sentido de orden y un alto grado de innovación. Plan de D.O. Después de analizar la problemática del área de Recursos Humanos Filiales T.V. Azteca, se propondrán planes y programas que permitan desarrollar una “Organización Operativa de Calidad”; involucrando los mas altos niveles de la empresa. Objetivo General Crear un Comité Directivo que clarifique y establezca un modelo de organización operativa general en todas las Filiales de T.V. Azteca; dicho modelo debe incluir una correcta aplicación de las políticas y procedimientos de contratación en cuanto a los movimientos de persona; diseñando un formato único de contratación (altas y bajas), un tabulador de sueldos que sea equitativo en todas las filiales y promover un programa de capacitación que cubre las necesidades de todas las filiales y no solo unas cuantas. Estrategias Al integrar la “Organización Operativa”, se definirá un líder, participantes, responsabilidades y ámbito de acción, nombrando un superior general y responsable por cada filial. Se establecerán criterios y políticas gerenciales de servicio que orienten el comportamiento organizacional en todos los niveles de cada una de las Filiales. Se promoverá una Campaña Motivacional y de Comunicación interna que sensibilice, genere compromiso y refuerce en todo el personal las conductas deseadas respecto a la calidad y mejora en la organización operativa del área en cada Filial. Ya establecido este plan de acción surge la necesidad de revisar en forma periódica y sistemática los avances y mejoras en cuanto a funcionalidad de la empresa a fin de evaluar la actuación laboral de cada empleado contra el rol ejecutivo planteado en la organización operativa. Resultados Esperados En base a esta evaluación podremos diseñar o rediseñar nuevos procesos que nos lleven a cubrir y exceder las expectativas de calidad de la empresa y a su vez podremos detectar y establecer: Una mejor operación laboral Equipos de trabajo Continuación de la planeación Incrementar la productividad de la empresa Liderazgo Una imagen de desempeño tridimensional Reconocimientos y recompensas para (Promoción dentro de la empresa). los empleados Seguimiento por parte del Cliente El cliente tendra la responsabilidad de: Se debera nombrar a un responsable en cada filial que se encargue de controlar y supervisar los movimientos del personal, así como la correcta aplicación de políticas y procedimientos. Diseñar manuales de políticas y procedimientos unicos para todas las filiales de la organizacion. Hacer una revisión del tabulador de sueldos para nivelarlos y sea un mismo sueldo para cada puesto en todas y cada una de las filiales diseñando un programa de compensaciones. Promover un nuevo programa de capacitación que abarque todas las filiales y no solo algunas de ellas. Se debera enfrentar al desempeño deficiente y buscar la solución pertinente. En Conclusión: Lega Consultores considera que, aplicando el Plan del D.O. antes propuesto, y aplicando el correcto seguimiento y la constancia necesarios por parte del cliente se lograra obtener el clima y Cultura Organizacional deseados, mismos que promoverán el desarrollo y crecimiento integral del capital intelectual y la organización.
