DIreccion y lideraZgo empresarial

2013
Administración de Empresas
5º. Cuatrimestre
Materia: Administración de Ventas
Maestra: L.I.A. Ana Paola Hijar Montoya
TEMA: Tipos de Liderazgo
Tipos de Motivación
ALUMNO: Rafael Martínez Quiñones
FECHA DE ENTREGA: 12 de Febrero 2013.
Tipos de Liderazgo y Motivación
Índice
Introducción…………………………….......................... 3
Características ……………….………………....….……….. 4
Estilos de liderazgo …………………………....…………... 5
La Motivación …………………….………………………..… 8
Fuentes de motivación …………………………………,.… 9
Teoría motivacional de Maslow ……………………,… 10
Principales teorías motivacionales …………..,…... 11
Conclusiones …………..…………………….…..…….. 15
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Introducción
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una
organización, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su
existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables
desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.
La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado
en que las organizaciones les sirven a las personas que afectan.
El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al
satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de la motivación
y el liderazgo que promueva el desarrollo de la misma.
Las personas que asumen el
desempeño gerencial de una
organización se llaman "gerentes", y
son los responsables de liderar y
motivar las actividades que ayudan
a las organizaciones para alcanzar
sus metas.
La base fundamental de un buen
líder es la medida de la eficiencia y
la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la
capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar
los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para
determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de
eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas
de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones.
Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica
ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades
que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja.
El líder, para poder lograr sus objetivos debe saber cómo usar las diferentes
formas de motivación para poder para influir en la conducta de sus seguidores,
en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia dónde va.
Entonces gerenciar, motivar y ser líder son elementos que se deben combinar
para el logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes
técnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable
para que todos entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para
obtener el éxito común.
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Entendemos el líder por las siguientes características
a) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones
culturales y significados que ahí existen.
b) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales
únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.), sino que cada grupo
considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o
mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más
santo o más bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto
no puede haber un ideal único para todos los grupos.
d) En tercer lugar, el líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente
motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad
que se tenga.
Estas cualidades del líder, son llamadas también carisma. Ejemplo:
Alejandro Magno tenía sólo 18
años cuando ascendió al trono de
Macedonia después de que su
padre fuera asesinado. Alejandro
Magno tan sólo tenía 32 cuando
murió, pero pudo en ese poco
tiempo conquistar gran parte del
mundo conocido. Su magnetismo
personal era tal, que sus soldados
- quienes lo conocieron bien, y
lucharon junto a él - lo pensaban
inmortal, y lo siguieron por años
batalla tras batalla, y país tras
país. En su lecho de muerto, todo
su ejército – 50,000 hombres –
hicieron una línea para despedirse personalmente del líder que habían querido
y venerado. Eso es carisma
e) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad,
nunca podrá demostrar su capacidad de líder.
Liderazgo es:


Eventual, porque ocurre en momentos específicos no predecibles.
Ubicuo, porque cualquier persona en cualquier posición jerárquica
puede ejercerlo.
 Evanescente, porque una vez ocurrido, desaparece.
 Colectivo, porque se encuentra en las relaciones entre las personas y
no está dentro de las características de alguien específico.
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Estos son algunos de los estilos de liderazgo más
populares no sólo en la teoría del liderazgo sino también en
la práctica en las empresas de hoy.
1. Liderazgo autocrático
El Liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo
transaccional, donde los líderes tienen el poder absoluto
sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff
tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso
si estas son para el bien del equipo o de la organización.
Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de
esta manera. A menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y
rotación del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificación el estilo puede ser
efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.
2. Liderazgo burocrático
Los líderes burocráticos hacen todo según "el libro".
Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo
lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de
liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen
serios riesgos de seguridad (como trabajar con
maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o
cuando largas sumas de dinero están en juego
3. Liderazgo carismático
Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo
transformacional, porque estos líderes inspiran
muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy
energéticos al conducir a los demás. De todas formas
los líderes carismáticos tienden a creer más en si
mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y
un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone la
empresa. En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia del líder
carismático.
4. Liderazgo participativo o democrático
A pesar que es el líder democrático el que toma la
última decisión, ellos invitan a otros miembros del
equipo a contribuir con el proceso de toma de
decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el
trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Ya
que la participación democrática toma tiempo, este
abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este
estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando
la calidad es más importante que la velocidad o la productividad.
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5. Liderazgo Laissez-faire
Esta expresión francesa significa "déjalo ser" y es
utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros
de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los
líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican
al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissezfaire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia.
Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no
ejercen suficiente control.
6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo
orientado a las relaciones
Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el
liderazgo orientado a las personas, los líderes están
completamente orientados en organizar, hacer de soporte
y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y
tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración
creativa. En la práctica la mayoría de los líderes utilizan
tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.
7. Liderazgo natural
Este término describe al líder que no está
reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en
cualquier nivel de una organización lidera simplemente
por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe
como líder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil. De
muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma
democrática de liderazgo porque todo el equipo participa
del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural
dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez
más importantes.
8. Liderazgo orientado a la tarea
Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan
solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un
poco autocráticos. Estos líderes son muy buenos para
definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar
estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no
tieneden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos,
así que tienen problemas para motivar y retener a sus
colaboradores.
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9. Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los
miembros
de
equipo
acuerdan
obedecer
completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.
La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la
aceptación hacia las tareas que les da su líder. El
líder tiene derecho a castigar a quien considere que
su trabajo no está como él desea. El liderazgo transaccional es un tipo de
management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecución
de tareas de corto plazo.
10. Liderazgo transformacional
Los líderes transformacionales son considerados los
verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del
liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma
permanente, y le transmiten su entusiasmo al
equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse
apoyados solo por ciertos empleados. Es una ida y
vuelta emocional. Es por ello que muchas
organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con
el liderazgo transaccional. Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de
que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional
busca nuevas iniciativas y agregar valor.
Fuentes. Con información de la consultora en Liderazgo Mind Tools (USA)
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/7762-los-10-estilos-deliderazgo-mas-frecuentes-en-las-organizaciones.html
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La Motivación
La motivación como fuerza impulsora es un
elemento de importancia en cualquier
ámbito de la actividad humana, pero es en
el trabajo en la cual logra la mayor
preponderancia; al ser la actividad laboral
que desempeñemos la labor que ocupa la
mayor parte de nuestras vidas, es
necesario que estemos motivados por ella
de modo de tal que no se convierte en una
actividad alienada y opresora; el estar
motivado hacia el trabajo, además, trae
varias
consecuencias
psicológicas
positivas, tales como lo son la autorrealización, el sentirnos competentes y
útiles y mantener nuestra autoestima.
La satisfacción de los trabajadores es un fin en sí mismo, tiene un valor
intrínseco que compete tantos al trabajador como a la empresa; no es
conveniente adoptar posturas utilitaristas que consideran la satisfacción laboral
sólo como uno más de los factores necesarios para lograr una producción
mayor, la cual sería un beneficio cuyos frutos se dirigirían principalmente a la
empresa.
La motivación en el trabajo.
Los complejos factores que mueven a un
individuo a trabajar no pueden ser reducidos
a una motivación puramente económica. Una
afirmación de este tipo es errónea ya que las
personas trabajan a pesar de tener sus
necesidades económicas completamente
satisfechas. Las motivaciones que llevan al
hombre a trabajar abarcan recompensas
sociales como la interacción social, el
respeto la aprobación, el estatus y el
sentimiento de utilidad. Si la motivación fuera
simplemente económica bastaría con subir los sueldos para motivar a los
empleados a subir su productividad, pero la experiencia no muestra que sea
así. Con respecto a los factores que determinan la motivación laboral, podemos
distinguir los factores propios del trabajo y los que le son ajenos.
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Fuentes específicas de la motivación del empleado:
Los investigadores han descrito dos tipos
de motivación de acuerdo a la fuente del
refuerzo para el trabajo: motivación
extrínseca e intrínseca. En la motivación
extrínseca, el empleado señala conductas
de trabajo atribuibles a resultados
derivados de fuentes diferentes del
trabajo mismo (compañeros de trabajo,
supervisor del empleado o la organización misma). En un estado de motivación
intrínseca, el empleado muestra comportamientos de trabajo atribuibles a
resultados derivados del trabajo mismo.
En general, se asocia a la necesidad de completar las propias potencialidades,
el deseo de las personas por investigar, explorar y dominar su entorno y la
importancia para el individuo de triunfar en tareas desafiantes y en asumir
responsabilidades. Además, las teorías de la motivación intrínseca asumen que
las personas atribuyen la causa de sus acciones a fuentes internas o externas.
Las personas dicen estar más intrínsecamente motivadas cuando se perciben a
sí mismas como la fuente de su comportamiento.
Los investigadores han discutido sobre si las recompensas externas e internas
tienen un efecto aditivo o si la recompensa externa tiene un efecto negativo
sobre la motivación intrínseca.
Las primeras recomendaciones giraban en torno al hecho de no entregar
recompensas según desempeño en aquello trabajos complejos o que
implicaban tomar decisiones, ya que la recompensa externa disminuiría el
efecto de la motivación intrínseca provocada por las características del propio
trabajo. De esta manera, se recomendaba entregar sueldos igualitarios y
centrarse en aplicar técnicas de motivación intrínseca para aumentar el
desempeño.
La satisfacción
Para muchos autores, la satisfacción en el
trabajo es un motivo en sí mismo, es decir, el
trabajador mantiene una actitud positiva en la
organización laboral para lograr ésta. Para otros,
es una expresión de una necesidad que puede o
no ser satisfecha.
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La teoría motivacional de Maslow
Maslow, en su teoría motivacional, sugiere que las personas serían poseedoras
de una tendencia intrínseca al crecimiento o auto perfección, una tendencia
positiva al crecimiento, que incluye tanto los motivos de carencia o déficit como
los motivos de crecimiento o desarrollo.
¿Por qué trabajan los hombres?
Las complejas motivaciones que mueven a los hombres a trabajar no pueden
explicarse en forma simplista, diciendo que trabajan por dinero o por satisfacer
las necesidades de crear. Trabajamos por dinero, por la necesidad de
actividad, por la necesidad de tener interacción social, para lograr estatus
social, y por sentir que somos eficientes y podemos enorgullecernos de nuestro
trabajo. Las satisfacciones proporcionadas por el trabajo, contribuyen al
bienestar general del individuo y a su sentimiento de valor personal
El hombre tiene muchas necesidades fisiológicas, psicológicas y otras propias
de la cultura. El trabajo proporciona una manera de satisfacer tales
necesidades y de adquirir un sentido de importancia ante sus propios ojos y
ante los ojos de los demás.
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Algunas de las teorías o modelos más destacados
1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow.
2. Teoría del factor dual de Herzberg.
3. Teoría de los tres factores de MacClelland.
4. Teoría X y Teoría Y de McGregor.
5. Teoría de las Expectativas.
6. Teoría ERC de Alderfer.
7. Teoría de la Fijación de Metas de Edwin Locke.
8. Teoría de la Equidad de Stancey Adams.
1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (Maslow, 1954) [10]
Es quizás la teoría más clásica y conocida
popularmente. Este autor identificó cinco niveles
distintos de necesidades, dispuestos en una estructura
piramidal, en las que las necesidades básicas se
encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba.
(Fisiológicas,
seguridad,
sociales,
estima,
autorrealización). Para Maslow, estas categorías de
relaciones se sitúan de forma jerárquica, de tal modo
que una de las necesidades sólo se activa después que
el nivel inferior está satisfecho. Únicamente cuando la
persona logra satisfacer las necesidades inferiores,
entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivación para
poder satisfacerlas.
2. Teoría del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967) [11]
Sus investigaciones se centran en el ámbito laboral. A través de encuestas
observo que cuando las personas interrogadas se
sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir esta
situación a ellos mismos, mencionando características
o factores intrínsecos como: los logros, el
reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad,
los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban
insatisfechos tendían a citar factores externos como
las condiciones de trabajo, la política de la
organización, las relaciones personales, etc. De este
modo, comprobó que los factores que motivan al estar
presentes, no son los mismos que los que desmotivan,
por
eso
divide
los
factores
en:
- Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfacción
elimina la insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en
esfuerzo y energía hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran
satisfechos
provocan
insatisfacción.
- Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos cuya
presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no
motivados. (Leidecker y Hall, 1989)[12].
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1. Teoría de McClelland (McClelland, 1989)[14]
McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres
tipos de motivación: Logro, poder y afiliación:
- Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito.
Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos
metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen
una gran necesidad de desarrollar actividades, pero
muy poca de afiliarse con otras personas. Las
personas movidas por este motivo tienen deseo de la
excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado,
aceptan responsabilidades y necesitan feedback
constante sobre su actuación
- Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener
reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les
gustan que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente
prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y
suelen
tener
una
mentalidad
“política”.
- Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas,
formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el
contacto con los demás, no se sienten cómodos con el trabajo individual y le
agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.
4. Teoría X y Teoría Y de McGregor (McGregor, 1966)[15]
Es una teoría que tiene una amplia difusión en la
empresa. La teoría X supone que los seres
humanos son perezosos que deben ser motivados a
través
del
castigo
y
que
evitan
las
responsabilidades. La teoría Y supone que el
esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el
compromiso con los objetivos supone una
recompensa y, que los seres humanos tienden a
buscar responsabilidades. Más adelante, se propuso
la teoría Z que hace incidencia en la participación en
la organización (Grensing, 1989)[16]
5. Teoría de las Expectativas.
El autor más destacado de esta teoría es Vroom
(Vroom, 1964)[17], pero ha sido completada por
Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968)[18]. Esta
teoría sostiene que los individuos como seres
pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y
expectativas respecto a los sucesos futuros de sus
vidas. La conducta es resultado de elecciones entre
alternativas y estas elecciones están basadas en
creencias y actitudes. El objetivo de estas
elecciones es maximizar las recompensas y
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minimizar el “dolor” (Pinder, 1985)[19]. Las personas altamente motivadas son
aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a
la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por
lo que, para analizar la motivación, se requiere conocer que buscan en la
organización y como creen poder obtenerlo (Laredo)[20), (Galbraith, 1977)[21]:
6. Teoría ERC de Alderfer.
Está muy relacionada con la teoría de Maslow, propone
la existencia de tres motivaciones básicas:
- Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las
necesidades fisiológicas y de seguridad.
- Motivación de Relación: Interacciones sociales con
otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de
pertenencia al grupo.
- Motivación de Crecimiento: Se centran en el
desarrollo y crecimiento personal.
7. Teoría de Fijación de metas de Locke (Locke, 1969)[22]
Una meta es aquello que una persona se esfuerza por
lograr. Locke afirma que la intención de alcanzar una
meta es una fuente básica de motivación. Las metas son
importantes en cualquier actividad, ya que motivan y
guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor
rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones
(Locke y Latham, 1985)[23]:
- Centran la atención y la acción estando más atentos a la
tarea, Movilizan la energía y el esfuerzo, Aumentan la
persistencia, Ayuda a la elaboración de estrategias.
(Becker, 1978)[24].
8. Teoría de la Equidad de S. Adams.
Afirma que los individuos comparan sus recompensas y
el producto de su trabajo con los demás, y evalúan si
son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier
injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que
consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos
recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos
satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo
contrario nos desmotivamos, o en ocasiones
aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los
demás.
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
BIBLIOGRAFIA:
[10] MASLOW, A. H. "Motivación y personalidad", Sagitario 1954
[11] HERZBERG, F, MAUSNER, B Y SNYDERMAN, B.: "The motivation to
work", John Wiley, Nueva York, 1967
[12] LEIDECKER, JOEL K. Y HALL, JAMES J.: "Motivación: buena teoría,
pobre aplicación" en A. Dale Timpe <> Plaza y Janes, Barcelona 1989.
[13] ENGEL, P. Y RIEDMANN, W. "Casos sobre motivación y dirección de
personal". Deusto, Bilbao 1987.
[14] McCLELLAN, D.C.: "Estudio de la motivación Humana", Madrid Narcea
1989.
[15] McGREGOR, DOUGLAS, "The human side of Enterprise" en <> MIT
Press, Cambridge, 1966
[16] GRENSING, LING: "Motivar sin dinero: Mas fácil de lo que parece", en A.
Dale Timpe <>, Plaza y Janes. Barcelona 1989.
[17] VROOM, V: "Work and Motivation" John Wiley and Sons, Nueva York,
1964
[18] PORTER, LYMAN W y LAWLER, EDUARD E: "Managerial Attitudes and
Perfomance" Richard D. Irwin, Hommewood, 1968.
[19] PINDER, CRAIG C.: "Beliefs, expected values, and volunteer work
behavior" en Larry F More <> Vancouver Volunteer Centre, Canada 1985.
[20] LAREDO: "Motivación y Satisfacción",
http://www.teclaredo.edu.mx/unidad2/unidad2.htm
[21] GALBRAITH, J.: "Organization Design" Addison-Wesley Mass 1977.
[22] LOCKE, E. A.: “Purpose without consciousness: A contradiction” .
Psycgological Reports 1969, 21, 991-1009.
[23] LOCKE, E. A. Y LATHAM, G. P.;”The application of goal setting to sports”
en Journal of Sport Psychology, 1985 7, 205-222.
int effect of feedback and goal setting on performance” A field study of
residential energy
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Conclusiones
Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador)
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar.
Destrezas que en un tiempo fueron críticas
únicamente para los altos ejecutivos han pasado
a ser indispensables para todos. Ya nadie
puede triunfar, ni siquiera sobrevivir, con sólo
seguir órdenes. Con el paso acelerado del
cambio, las funciones y las tareas evolucionan
constantemente, de modo que es necesario
formar nuevos juicios y aprender por el camino.
¿Quiénes triunfan en semejante ambiente? Quienes tienen capacidad para
aprender, innovar, asumir la responsabilidad de sus actos y correr riesgos.
Estas características no son como las destrezas técnicas que requieren un
abogado, un contable o un vendedor. Nacen de la compresión de sí mismo, no
del entrenamiento vocacional, las carreras que tienen éxito no se planean. Se
desarrollan cuando las personas están preparadas para las oportunidades, que
conocen sus fortalezas, su método de trabajo y sus valores.
Se conoce lo que esperamos que hagan estos líderes: señalar una dirección y
establecer una visión, motivar equipos para realizar metas, sobreponerse a los
obstáculos y producir cambios para mejorar. Las compañías, generalmente,
tienen procedimientos para identificar a los empleados inteligentes, talentosos y
ambiciosos con potencial para asumir funciones de liderazgo.
Pero esos métodos de selección no siempre funcionan bien. Muchas estrellas
que proponen, se destruyen a sí mismas, sin realizar jamás su temprano
potencial. Nadie entiende en realidad por qué algunos individuos de talento
triunfan mientras que otros fracasan, por qué el brillante joven gerente no llega
a director ejecutivo. El líder es primordialmente un experto en la promoción,
motivación y protección de valores.
En una organización inteligente, los líderes son diseñadores, guías y maestros.
Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande
continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y
mejorar
los
modelos
mentales
compartidos, es decir, son responsables
de aprender. Son asimismo, responsables
de
diseñar
mejores
procesos
de
aprendizaje por medio de los cuales la
gente pueda enfrentar de manera
productiva las cuestiones o situaciones
difíciles. Adoptar esa postura constituye
el primer acto de liderazgo, el principio de
inspirar a la visión de las organizaciones
inteligentes.
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