ix congreso nacional acede empresa y mercado
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IX CONGRESO NACIONAL ACEDE EMPRESA Y MERCADO: NUEVAS TENDENCIAS UN ESTUDIO EMPÍRICO SOBRE EFICIENCIA DE FORMAS HÍBRIDAS JERARQUÍA-MERCADO: EL CASO DE LAS COOPERATIVAS DE TRABAJO ASOCIADO Alfonso Carlos Morales Gutiérrez Profesor de Economía de la Empresa en la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales (ETEA) adscrita a la Universidad de Córdoba ÁREA TEMÁTICA ARQUITECTURA ORGANIZATIVA: 2 RESULTADOS, COMPENSACIÓN Y ASIGNACIÓN DE DERECHOS 2 El debate de la eficiencia o ineficiencia de la empresa en régimen de autogestión implica un a priori que el presente estudio pretende invalidar: la aparente homogeneidad de dicho fenómeno. En este trabajo se profundiza en otros factores de contingencia que no son considerados suficientemente a la hora de esgrimir argumentos sobre su eficiencia intrínseca o extrínseca. Este propósito nos llevará a realizar una caracterización organizativa de una muestra compuesta por cerca de un centenar de cooperativas de trabajo a diferentes niveles (percepción del entorno; recursos humanos, calidad, estructura, procesos y estrategia), profundizar en el carácter discriminatorio del tamaño y la actividad y por último analizar su capacidad competitiva a partir de un estudio de patrones estratégicos y de expectativas de rentabilidad y crecimiento. 1 1. OBJETIVO El modelo tradicional de empresa considera la iniciativa del "capital" y la contratación -subordinaciónde los restantes factores productivos -incluido el trabajo-. La regulación jurídica idónea para actuar en el sistema ha sido la "sociedad anónima", en su consideración más amplia, cuya esencia de funcionamiento es la concentración del poder en los propietarios de la misma que, por definición, son aquellas personas que arriesgan sus recursos económicos, es decir, sus socios capitalistas. Frente al modelo tradicional existen otras alternativas. En efecto, se trata de "descentrar" la empresa en torno al capital y centrarla en la persona. Este sería el diseño de la empresa autogestionada en general (Bonin y Putterman,1985) y de la cooperativa de trabajo asociado en particular: diferente naturaleza y motivación del "emprendedor" (acción individual versus acción colectiva); diferente estructura del poder (democracia capitalista versus democracia personalista); diferente distribución de las rentas (primacía del capital aportado versus primacía de la contribución a la actividad). Esta especificidad de la empresa autogestionada han despertado cierto interés debido a su carácter alternativo al modelo de producción jerarquizado. Bajo el enfoque de costes de transacción este diseño organizativo constituye un híbrido (Willianson, 1991) entre la jerarquía y el mercado puesto que implica, dada la coincidencia del propietario y trabajador en una misma persona, la disminución de los costes de agencia y los eventuales costes ocasionados por conductas oportunistas al menos teóricamente. Sin embargo esta deducción lógica de su diseño organizativo no goza de unanimidad respecto a si las ventajas superan los inconvenientes situándose el débate en si es un híbrido eficiente. Así en los últimos años se ha podido observar un creciente interés por los estudios empíricos sobre estas experiencias, que han intentado analizar sus condiciones reales de funcionamiento y sus resultados obtenidos. En estos estudios de carácter empírico es posible encontrar planteamientos en los que se integran las preocupaciones económicas (sobre la eficiencia en el uso de los recursos) y las sociológicas (sobre el sistema social de estas empresas). En este sentido, la experiencia cooperativa de Mondragón, generalmente considerada como un modelo y una fuente de inspiración por su éxito, se ha convertido en objeto preferente de atención (Thomas y Logan (1980), Gutiérrez-Johnson (1982), Bradley y Gelb (1985) y Whyte y Whyte (1988). Considerando algunos éxitos de la empresa autogestionada -como la ya citada experiencia de Arrasate y por ejemplo las ESOP´s estadounidenses y los fracasos- como el modelo de autogestión de los países de economía centralizada y el carácter periférico de estas experiencias en los paises de economía de mercado- la literatura socioeconómica sobre este tema suele partir de una incógnita básica: si en el mercado tanto las empresas autogestionadas como no autogestionadas tienen la misma probabilidad de constituirse ¿por qué existe un predominio aplastante de las segundas sobre las primeras?1. 1 En el contexto español las cooperativas representan aproximadamente el 7% de las empresas, el 15% de los asalariados y el 5% de las ventas (Instituto de Estudios Fiscales, 1992) 1 2 Partiendo de este interrogante se proponen dos tipos de respuestas. Por un lado aquellos argumentos que intentan mostrar explicaciones exógenas al fenómeno: no existe tal igualdad de oportunidades entre las empresas de participación y el resto. Por otro lado, justificaciones que se inclinan hacia argumentos endógenos: existen mecanismos internos de ineficiencia en las empresas autogestionadas que conducen a una situación de desequilibrio entre unas y otras. Los que se inclinan por las causas exógenas de ineficiencia se pronuncian con justificaciones a priori, que deducen a partir del diseño de la empresa autogestionada , estableciendo, por ejemplo, que la democracia interna sería un factor de eficiencia con respecto a otro tipos de empresas debido esencialmente a un proceso de enriquecimiento en el diseño de los puestos y en la toma de decisiones, En el otro extremo encontramos los que se alinean con la afirmación de los Webb (1920) la historia de las cooperativas de producción muestra una secuencia ininterrumpida de fracasos, ya que no pueden sobrevivir en una economía de mercado libre, si no se transforman en empresas capitalistas. Se trata de profundizar en las causas endógenas para demostrar su ineficiencia: en este caso la imposibilidad de alcanzar decisiones eficientes mediante la aplicación de la democracia interna. Tal y como plantearon Jensen y Meckling (1979) desde una reflexión sobre las causas de ineficiencia endógenas de las empresas autogestionadas, la asunción por los trabajadores de la condición de propietarios implica una importante modificación en la estructura de los derechos de propiedad y en los objetivos de la institución, que ocasionaría una serie de problemas potenciales en la asignación eficiente y en el control: los originados por la coincidencia de la figura del propietario y del trabajador en una sola persona (horizontes temporales de inversión y en la demanda de capital), los relacionados con el tamaño (el problema del volumen de empleo), los que se suscitan por la participación en el proceso de toma de decisiones (asignación/asunción de riesgos y eficiencia directiva), y los problemas de control del rendimiento propiamente dichos. Los resultados de este debate científico no son neutros, ya que cuestiona por ejemplo, el papel del apoyo estatal a este tipo de empresas, considerándose entonces las acciones de fomento como de excesivo proteccionismo. No obstante desde una actitud contraria puede argumentarse que las empresas de trabajo asociado también pueden ser olvidadas en sus peculiaridades a la hora de diseñar determinadas políticas de apoyo empresarial. Defensores y detractores, parten de una concepción del mercado -que selecciona a las mejores unidades productivas o que favorece sólo ciertas situaciones monopolísticas- y de la viabilidad de la empresa autogestionada -incapaces de subsistir sin ayudas o discriminadas respecto al resto de empresas-. Este debate teórico también tiene sus repercursiones en el propio desarrollo de las empresas cooperativas que puesto que perciben conjuntamente tanto las necesidades de adaptación a un entorno competitivio como el coste de pérdida de identidad que puede suponer dicha adaptación si conlleva cierta renuncia a los ideales de democracia interna y participación en la generación de riqueza. Esta "esquizofrenia", consecuencia de la propia esencia de la autogestión, origina la búsqueda de una organización de la empresa peculiar, que no surge en el modelo tradicional, que compagine y diferencie los niveles sociales o políticos y los eminentemente empresariales o funcionales (ver cuadro 1). 2 3 CUADRO 1. TENSIONES EN LA EMPRESA AUTOGESTIONADA // HACIA LA EMPRESA ALTERNATIVA Competencia de mercado Coordinación Planificación democrática Individual/empresa Distribución Colectivo/Comunidad NIVEL ORGANIZATIVO Individual Democracia Representativa NIVEL LABORAL NIVEL ECONÓMICO HACIA LA EMPRESA TRADICIONAL Control Burocrático Élite Profesional Alienación Propiedad Control Máximo output/Mínimo Coste/Intensiva en capital Tecnología División detallada del trabajo División del trabajo Colectiva/social Democracia Participativa Socialmente responsable/ Tecnología alternativa/ intensiva en trabajo Rotación de oficios y tareas Organización del trabajo Toma de decisiones Sentido del trabajo Grupos autónomos Participación colectiva Con sentido Fuente: Morales (1998) a partir de Clarke (1984). El debate de la eficiencia o ineficiencia del modelo implica un a priori que el presente estudio pretende invalidar: la aparente homogeneidad de dicho fenómeno. Desde esta perspectiva, se pretende profundizar en otros factores de contingencia que influyen en la eficiencia de estas empresas y que no son considerados suficientemente a la hora de esgrimir argumentos sobre su eficiencia intrínseca o extrínseca. Para la consecución de este objetivo principal se abordarán las siguientes etapas: 1. Realizar una caracterización organizativa de una muestra de cooperativas de trabajo a diferentes niveles: percepción del entorno; recursos humanos, calidad, estructura, procesos y estrategia. 2. Profundizar en el carácter discriminatorio del tamaño y la actividad como variables críticas que pueden contribuir a clarificar la controversia sobre la naturaleza extrínseca o intrínseca de la ineficiencia de las empresas de participación. 3. Analizar su capacidad competitiva a partir de un estudio de patrones estratégicos y de expectativas de rentabilidad y crecimiento. 2. MATERIA: LA HETEROGENEIDAD DE UN FENÓMENO QUE HA SIDO CRITICADO DE MANERA HOMOGÉNEA Las diversas críticas realizadas sobre el modelo de empresas autogestionada parten de un estereotipo que simplifica considerablemente la realidad de este tipo de entidades. Las iniciativas empresariales cooperativas de trabajo asociado no son una realidad homogénea. Sólo si consideramos las multiples posibilidades de relación entre los tres elementos esenciales de la actividad economica -el mercado, el estado y la empresa- pueden considerarse al menos tres situaciones representativas: 3 4 •Las cooperativas como microempresas en desarrollo. Se trata de una situación en donde el -Estado -tiene un papel de fomento fundamental –y mas justificado en la medida que los emprendedores disponen de escasos recursos- para impulsar y eliminar aquellos obstáculos que impiden la consolidación de una empresa hacia una situación de mercado. En esta situación podríamos encontrar aquellas cooperativas tradicionales que comienzan su actividad y que disponiendo de los recursos humanos necesarios precisan de recursos materiales para financiar las inversiones que comporta el inicio de la actividad como puede ocurrir en cualquier tipo de PYME. •Las cooperativas como formas de colaboración público-privada. Se trata de un contexto en donde el Estado puede llegar a financiar la provisión de servicios sociales que pueden considerarse bajo su ámbito de actuación. En esta situación pueden localizarse aquellas cooperativas que desarrollan actividades de interés general en una función de complementariedad con el sector público –cooperativas de enseñanza, sanitarias, de iniciativa social (Borzaga, C. y Santuari, A.,1997); FCTAC, Sectorial d’Iniciativa Social, 1995)- en las que su principal activo lo constituyen la profesionalidad de sus componentes y -la gestión de personas representa un aspecto crucial de su desarrollo- mientras sus necesidades de financiación no son tan acuciantes. •Las cooperativas como empresas consolidadas y competitivas. Cuando las empresas cooperativas están consolidadas la intervencion del Estado en su fomento y desarrollo puede verse como una intromisión a las condiciones de funcionamiento del mercado. En este caso las necesidades financieras para el crecimiento que tienen como cualquier otro tipo de empresas se ven acompañadas de cierta rigidez derivada de la especificidad de la formula cooperativa y que se manifiesta sobre todo en su estatuto jurídico cooperativo ya sea a traves de la imposibilidad de atraer socios capitalistas o por la irrepartibilidad de las reservas. Esta tipología básica ya nos sitúa ante un escenario con una problemática diversa que es preciso delimitar y clarificar y en donde el papel de los recursos humanos o las necesidades de capital representan un papel estratégico distinto. En otros trabajos (Morales, 1996) aportábamos una tipología a partir de una serie de características socioeconómicas en donde ya se manifestaba la diversas influencias que ejercen los recursos humanos y cuya síntesis queda reflejada en el cuadro 2. Partiendo de ciertos rasgos apuntado en las dos tipologías anteriores hemos realizado una adaptación a partir de las actividades económicas declaradas por las cooperativas distinguiendo cuatro categorías: •Cooperativas tradicionales de producción: Bajo esta categoría consideraríamos aquellas cooperativas que desarrollan actividades de fabricación en serie, que precisan inversiones en activo fijo (tecnología) y cuyo diseño de puestos de trabajo exige elevada especialización vertical y horizontal (baja cualificación de los recursos humanos). La estructura de las organización precisa de un trabajo de naturaleza secuencial e interdependiente entre sus componentes (organización simple o maquinal). Comprendería generalmente actividades que han surgido a partir de procesos de descentralización de la economía (sector confección textil, calzado,...) y que no precisan habitualmente un contacto directo con el consumidor -sus clientes son generalmente otras empresas-. Hemos incluido dentro de este grupo las siguientes actividades: construcción y otras relacionadas, fabricación y actividades relacionadas con la madera, confección textil, metal, fabricación y carpintería metálica, industria del plástico y papel, tipografía y artes gráficas. 4 5 CUADRO 2. TAXONOMÍA TEÓRICA DE COOPERATIVAS DE TRABAJADORES Pseudoautogestión FORDISTA INDUSTRIAL PROFESIONAL POSTINDUSTRIAL* AUTOGESTIONARIA PROMOTORA Transformación a partir de otra fórmula no cooperativa (empresa en crisis) o acuerdo entre el antiguo jefe y los trabajadores Vidrio Artes gráficas, confección textil, Simple y Dinámico Mitosis empresarial. Trabajadores cualificados que deciden instaurarse por su cuenta Nueva creación a partir de un curso o sugerida como alternativa ventajosa o insinuada por agentes de desarrollo Propuesta por un líder social como única alternativa solidaria ante una necesidad social compartida PREINDUSTRIAL ORIGEN Impuesta por un agente externo. Emerge de la economía sumergida como fórmula legal ventajosa SECTOR Confección textil ENTORNO TECNOLOGÍA DESARROLLO DE COMPETENCIAS POLÍTICA DE COMPENSACIÓN Simple y estable Orientada a la producción a corto plazo en el marco descentralizador de la gran empresa (subcontratación) Baja cualificación sin experiencia previa Sin Política de Formación Por debajo del convenio e igualitaria PODER UTILIZADO Nivel de dependencia muy elevado respecto a empresas centro. Sólo en cuestiones formales y externas Coercitivo No contingente CLIMA ORGANIZATIVO Clima Autoritario Coercitivo PARTICIPACION COMPROMISO EFICACIA NULO: Los socios no se perciben como tales sino como trabajadores explotados Muy baja Construcción, Sanidad, enseñanza, y Servicios otros servicios Construcción. Actividades complementarias a la actividad agraria Complejo y dinámico Complejo y estable Simple Orientada a la produc- Orientada a la cali- Falta de visión em- Excesivo voluntarismo. Predominio de decisioción y a la buena imadad presarial nes sociales sobre emgen de empresa presariales Cualificación media con experiencia previa Política de Formación restringida Según convenio y no igualitaria Cualificación ele- Cualificación elevavada con experiencia da sin experiencia Baja cualificación previa previa Según convenio y no Igualitaria igualitaria Decisiones centralizada en un líder tecnocrático Decisiones compartio paternalista Cuestio- das Participación nes formales internas y equilibrada externas Funcionamiento asambleario para asuntos irrelevantes Fundamentalismo cooperativo Coercitivo Contingente Remunerativo y Remunerativo Experto Clima autoritario pater- Clima participativo nalista consultivo DÉBIL-MEDIO: ExperiELEVADA-MEDIO: mentan cierta insatisfac- Ser socio y trabajación por no ver realizados sus derechos socie- dor es una realidad inseparable tarios Media Elevada Referente Igualitaria Decisiones compartidas pero centralizadas informalmente en el líder social Participación sobre todo en el fondo más que la forma Referente Remunerativo Clima participativo Clima participativo en autogestionario transición ELEVADO Enfasis en ELEVADO: Ser socio los derechos como significa algo más que socio pertenecer a una empresa Media-Elevada Elevada Fuente: elaboración propia a partir de Morales (1998). •Cooperativas tradicionales de servicio. Se encuadran dentro del sector secundario desarrollando actividades dirigidas directamente al consumidor final con puestos de trabajo que tampoco requieren una cualificación muy elevada. Al contrario que el caso anterior no precisan de una inversión elevada por puesto de trabajo. Las actividades que hemos encuadrado dentro de este grupo son las siguientes: alimentación, hostelería y repostería, transporte sanitario, mensajería, reparación y venta de maquinaria; transporte de viajeros; automoción, talleres y ventas de repuestos; limpieza •Profesionales: Requieren alta cualificación de sus componentes -estudios universitarios- o un nivel de profesionalización elevado -experiencia- para desarrollar una organización de caracter mancomunado e independiente en una relación directa con el cliente (burocracia profesional). Dentro de este grupo hemos situado: actividades deportivas, educación, traducción e interpretación, autoescuelas, instalaciones eléctricas y fontanería, asesores; informática y aplicaciones. •Emergentes: Esta categoría abandona en parte la lógica anterior y encuadra aquellas actividades directamente relacionadas con los denominados nuevos yacimientos de empleo (medio ambiente, servicios de proximidad, turismo rural,..). Las cooperativas que concretamente hemos situado dentro de este grupo son las siguientes: 5 6 trabajos forestales; turismo rural; ayuda a domicilio; telecomunicaciones por cable; artesanía mediante reciclaje. 3. METODOLOGÍA 3.1. INSTRUMENTO DE RECOGIDA DE INFORMACIÓN Para profundizar en el carácter discriminatorio del tipo de cooperativa y de su tamaño se requiere la realización de un estudio de determinados aspectos organizativos a diferentes niveles (entorno; recursos humanos, calidad, estructura, procesos y estrategia) de una muestra de cooperativas de trabajo. Si nos planteamos el establecimiento de medidas de capacidad competitiva tendremos que utilizar datos objetivos y en su defecto opiniones cualificadas sobre variables críticas (patrones estratégicos y expectativas de rentabilidad y crecimiento) que puedan ayudarnos a establecer distintos niveles de eficiencia de las entidades. Las posibilidades de realización de análisis de eficiencia son muy variadas. Sin embargo al situarnos en el mundo de las microempresas la dificultad en la obtención de información fiable limita considerablemente las posibilidades de análisis más consistentes. Consideramos como una posibilidad de análisis de eficiencia de estas entidades el cumplimiento de estas condiciones: •Cumplimiento de su objetivo básico: maximizar la renta neta del socio. Esta condición requerirá el conocimiento de la estructura de anticipos salariales de la cooperativa. •Utilización de un patrón estratégico adecuado que optimiza contexto-estrategia y estructura2. Los patrones ofensivos, ambidextros y defensivos implican comportamientos más eficientes que los defensivos (Miles y Snow ,1978:12). •Percepción optimista de expectativas en lo relativo a confianza en sus posibilidad de desarrollo (realización de inversiones específicas) y crecimiento en rentabilidad (beneficios crecientes). Estos criterios configuran el diseño de un cuestionario compuesto por 60 items. La aplicación de los tres principios anteriores supone la utilización de items relacionados con la estructura salarial, dieciocho para la determinación de patrones estratégicos (Miles y Snow, 1978; Aragón 1996), y tres items sobre expectivas de inversión y resultados. Además agregamos otros items que nos permitieran completar la información anterior y caracterizar adecuadamente estas formas organizativas. Bajo este criterio pueden agruparse: diez items sobre percepción del entorno (Duncan, 1972), doce sobre diversos aspectos relacionados recursos humanos y valores ; ocho sobre algunas facetas de la calidad; cinco sobre determinadas prácticas en procesos de planificación y comunicación. 3.2. DETERMINACION DEL PATRON ESTRATÉGICO El módulo de items correspondientes a la determinación del patrón estratégico fue objeto de un tratamiento más pormenorizado. Lo tradicional en la medición del patrón estratégico según la tipología de Miles y 2 Este criterio de eficiencia está validado por el estudio de Doty; Glick y Huber (1993) en donde se demuestra que el 24% de la varianza de las organizaciones investigadas se explica en función del grado de ajuste a los modelos estratégicos propuestos por Miles y Snow (1978) 6 7 Snow (1978) ha consistido en describir genéricamente los cuatro tipos de estrategias y, después, solicitar a directivos que encuadren a la organización en alguno de ellos. En nuestro caso consideramos más oportuno utilizar una escala de medida que permitierá encuadrar la empresa en función de una serie de criterios lo que supuso la construcción de un instrumento específico para tal fin. El modelo de Miles y Snow (1978) considera cuatro patrones estratégicos posibles: •Defensivo :orientada a la eficiencia, equipo directivo especializado, no requiere ajustes tecnológicos u organizativos relevantes, conservadora en la búsqueda de oportunidades) •Ofensivo, buscan continuamente nuevas oportunidades, orientadas a la innovación, más eficaces que eficientes) quedarían encuadradas directamente al estar reflejadas en las posiciones extremas de las escalas propuestas en cada item. •Ambidextro o analizador (desarrollan su actividad en dos ámbitos: uno estable, en donde actúan eficientemente a través de estructuras y procesos formalizados; y otro turbulento, en donde la dirección vigila estrechamente a los competidores para adoptar rápidamente aquellas ideas más prometedoras) se situarán en ciertas dimensiones como defensivas y en otras como ofensivas. •Reactivo. La alta dirección percibe frecuentemente el cambio y la incertidumbre en su entorno, pero son incapaces de responder eficazmente y carecen de una relación consistente de estrategia-estructura). Esta actitud conduce a que no sigan ningún patrón consistente. Los cuatro patrones estratégicos "ideales" se explican en función de tres dimensiones básicas: la empresarial, la técnica y la administrativa o de gestión. Cada uno de los 18 ítems del cuestionario de patrones estratégicos recogen uno de esos rasgos: los seis primeros se refieren a la dimensión empresarial del negocio, los cuatro siguientes a la dimensión tecnológica y los ocho últimos se relacionan con la dimensión administrativa. Cada pregunta se acompaña de una escala de 1 a 10 en la cual debe situarse la empresa evaluada en función del nivel de aproximación a uno de los extremos descritos en cada enunciado. La escala se ha construido de modo que los valores más bajos correspondieran a los rasgos de la estrategia defensiva y los más altos a los de la ofensivo. Se invirtieron el sentido de la respuesta de ocho items con el objeto de evitar sesgos. La definición de estos patrones se ha visto reforzada empíricamente por la aplicación de varias técnicas de análisis estadístico multivariante. En una primera fase se ha realizado un estudio de la fiabilidad y la validez del cuestionario contrastando la fiabilidad mediante el análisis de la consistencia interna de los items para cada una de las dimensiones propuestas (determinación del coeficiente alpha de Cronbach) mientras que la validez ha requerido un análisis factorial para confirmar si las dimensiones conceptualizadas pueden ser obtenidas empíricamente. Una vez completado el estudio de la consistencia interna del cuestionario, se realizará un análisis de las cuatro categorías propuestas. Para ello utilizaresmo el análisis de clases o “cluster”, y en concreto el método de conglomerados K-medias con el fin de detectar los objetos enmarcados de forma homogénea en cada conglomerado siendo los mismos heterogéneos entre sí. Finalmente los resultados deberán ser consistentes con las premisas de partida, el grupo “ofensivo” alcanzará un mayor valor medio, el “defensivo” obtendrá un valor más bajo. Los grupos “ambidextro” y “reacti- 7 8 vo” obtendrán unos valores intermedios. La diferenciación entre estos dos últimos grupos se basará en la desviación típica de las puntuaciones obtenidas en las variables del cuestionario. El grupo de las empresas “ambidextras” deberán contar con una mayor heterogeneidad en las puntuaciones otorgadas a las diversas variables que se traducirá, en la presencia de unos rasgos ofensivos y en otros defensivos coherente con la doble naturaleza de las actividades desarrolladas por estas empresas: una de base conservadora y otra innovadora. 3.3. RECOGIDA DE INFORMACIÓN Y DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA Dada nuestra experiencia de otros estudios en el sector las posibilidades de obtener información relevante y significativa de este tipo de entidades son muy limitadas sin la colaboración de una estructura de apoyo. La utilización de una red federativa ya implica pérdida de representatividad -sólo consideramos cooperativas afiliadas aunque en este caso sólo exista una federación- y un cierto sesgo cuya naturaleza de cara a evaluar la competitividad de dicha empresa no parece evidente. De hecho no existen estudios que indiquen que las cooperativas afiliadas sean más o menos eficientes que las no afiliadas a una federación. Partiendo de estas premisas y limitaciones se obtuvo información de 97 entidades a través de un cuestionario rellenado por un miembro del equipo directivo utilizando para la recogida de encuestra la colaboración de una federación de cooperativas de ámbito autonómico lo que nos permitió utilizar su estructura descentralizada en nueve provincias. En el cuadro 4 se comparan las encuestas obtenidas con el número total de cooperativas afiliadas. CUADRO 4. PROVINCIAS REPRESENTATIVIDAD DE LA ENTIDADES COOPERATIVAS AFILIADAS PORCENTAJE DE AFILIACION ENCUESTAS REALIZADAS 78 84 74 64 19 60 75 114 568 13,73 14,79 13,03 11,27 3,35 10,56 13,20 20,07 100 15 5 18 17 7 19 16 97 ALMERIA CADIZ CORDOBA GRANADA HUELVA JAEN MALAGA SEVILLA TOTAL % DE ENCUESTAS SOBRE AFILIACION 19,23 5,95 24,32 26,56 36,84 31,66 21,33 0 17,07 Fuente: elaboración propia. 3.4. PERFIL GENÉRICO DE LA MUESTRA Las entidades objeto de estudio considerando las principales variables independientes (origen, antigüedad, dimensión y actividad). El perfil genérico de una entidad prototipo de esta muestra es el de una cooperativa de nueva creación, joven, pequeña. El análisis descriptivo de estas variables así parece mostrarlo: •Origen. Se han considerado a este respecto cuatro posibilidades: “nueva creación, por iniciativa propia y sus socios provenían en su mayoría del paro"; “nueva creación, por iniciativa propia y sus socios no provenían en su mayoría del paro"; “transformación de una empresa u organización ya existente” y una alternativa (Otros) totalmente abierta que no encaje en las categorías anteriores. La mayoría de las cooperativas estudiadas son de “nueva creación" ya sea bajo iniciativa de desempleados (51,6%) o por iniciativa de socios con una experiencia laboral previa (25,3%). Tan sólo el 17,9% de las cooperativas se crearon como transformación de una empresa ya existente. 8 9 •Antigüedad. El auge de las cooperativas corresponde a la década de los ochenta. Resulta muy difícil encontrar experiencias con más de dos décadas de existencia. Partiendo del año de fundación -que una quinta parte no han manifestado- establecimos los siguientes intervalos: “Muy Maduras” (más de una década, su fundación se hizo antes del año 1985), “Maduras” (su fundación se hizo entre los años 1986 y 1990) “Jóvenes” (su fundación se hizo entre los años 1991 y 1995) y “Muy Jóvenes”, cooperativas cuya fundación se realizó posterior al año 1995. Como era de esperar la mayoría de las entidades (63,7%) son clasificadas como jóvenes (31,5%) o muy jóvenes (32,5%). El 10,4% pertenecen a la categoría de maduras, mientras que las muy maduras representan el 26%. •Dimensión. La mayoría de las cooperativas de trabajo asociado pueden considerarse como PYME incluso como microempresas. Establecimos un criterio ad hoc considerando las clasificaciones realizadas por otros estudios de tal forma que consideramos como “Pequeñas” aquellas cooperativas que tienen hasta 20 trabajadores (socios y no socios) en el año 1998; “Medianas” cuando su plantilla oscila entre 21-50 trabajadores y las “Grandes” a partir de los 51 trabajadores en adelante. Para la fecha del estudio (1998) las cooperativas estudiadas se caracterizan por su pequeña dimensión. El 74,7% de las cooperativas que se manifestaron sobre su tamaño son pequeñas. En segundo lugar aparece el grupo de medianas. Por último, las grandes cooperativas tan sólo representan el 6,6%. •Actividades desarrolladas. Siguiendo el criterio apuntado en el apartado 2 de este trabajo la representatividad de cada grupo en la muestra de cooperativas estudiadas es la siguiente: el sector más representado sería el de “Tradicionales de producción” con un 38,1% de entidades; en segundo lugar se encuentra el sector de los “Profesionales”, con un 25,8%; en tercer lugar se encuentra el sector de “Tradicionales de servicio” con un 21,6%; y por último, se ubica el sector de las “Emergentes” con un 14,4% de la muestra. 3.5. TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN Confeccionamos una base de datos con los respuestas obtenidas y elaboramos las correspondientes tablas de contingencia cruzando las varibles referidas a percepción del entorno, recursos humanos, calidad, procesos con las variables de dimensión, origen, actividad y antigüedad. Como ya indicamos anteriormente los items correspondientes a la determinación del patrón estratégico fueron sometidos a un análisis factorial y un análisis cluster. Posteriormente se realizó un cruce de las variables referidas a las expectativas de rentabilidad (beneficios crecientes, estables, decrecientes) y de crecimiento (expansión, estancamiento, contracción) asimilable a la matriz de BCG (tasa de crecimiento del mercado, participación relativa del mercado) situando las entidades en el cuadrante correspondiente y estudiando la presencia de comportamientos distintivos en las variables sectoriales, estratégicas y de dimensión. Dado el propósito del estudio se consideraron como cooperativas eficientes aquellas cuyo anticipo salarial era superior a la media y sus expectativas de rentabilidad y expansión eran crecientes. 9 10 4. RESULTADOS 4.1. ANÁLISIS DESCRIPTIVO PARA LA CARACTERIZACIÓN ORGANIZATIVA Pueden destacarse como aspectos más relevantes de los diversos niveles analizados (entorno, recursos humanos, procesos,...) lo hemos estructurado en dos partes aquellos de índole interna (objetivos, valores, recursos humanos, procesos) y aquellos de índole más externa (percepción del entorno, orientación hacia la calidad. a) Dimensión externa •La percepción del entorno en este tipo de entidades resulta bastante homogénea (ver cuadro 5) y contiene pocas diferencias significativas en función de la actividad y el tamaño. Un perfil genérico de esta percepción podría caracterizarse por lo siguientes: hostil (fuerte competitividad), mayor incertidumbre cuanto mayor es la cooperativa (difícil predicción de comportamiento de los competidores, de las preferencias de los clientes), estable en cuanto a restricciones legales y tecnológicamente cada vez más complejo. CUADRO 5. PERCEPCIÓN DEL ENTORNO EN LAS COOPERATIVAS DE TRABAJO ASOCIADO LOS CLIENTES 34,4 25,0 EL ESTADO 37,5 37,5 LAS INNOVACIONES TECNOLÓGICAS 36,1 LA COOPERACIÓN LA IMAGEN INTENSO 21,4 INTERMEDIO 61,8 46,4 DÉBIL 11,8 32,1 25,0 8,3 66,7 *** 36,4 45,5 18,2 N.S. 42,9 46,2 23,1 30,8 N.S 28,6 33,3 16,7 50,0 N.S. 13,0 43,5 30,8 15,4 53,8 N.S. 25,0 20,8 54,2 7,7 7,7 84,6 N.S. 12,5 16,7 70,8 7,7 15,4 76,9 N.S. INTENSO 26,5 LOS COMPETIDORES 41,7 INTERMEDIO PROVEEDORES (CONTRATACIÓN MANO DE OBRA) 33,3 DÉBIL 70,6 25,0 INTENSO 14,7 PROVEEDORES (PRECIO DE COMPRA) EMERGENTES INTERMEDIO 14,7 ESCALA PROFESIONALES DÉBIL INTENSO T. SERVICIOS INTERMEDIO T. PRODUCCION DÉBIL SECTOR (%) 6,3 6,3 87,5 17,6 29,4 52,9 12,5 6,3 81,3 37,5 43,8 18,8 38,5 30,8 30,8 27,8 44,4 27,8 40,6 35,0 20,0 45,0 14,3 42,9 25,0 26,3 31,6 42,1 38,1 33,3 25,0 38,9 23,8 19,0 57,1 43,5 22,2 22,2 55,6 35,0 5,0 60,0 14,3 22,9 62,9 5,3 15,8 78,9 SIGNIFICACIÓN N. S. (***) Significativa al 99,99% de fiabilidad; (NS) No significativa Fuente: elaboración propia. •Se puede concluir en relación a las cooperativas y su orientación a la calidad (ver cuadro 6) que la gran mayoría entienden que es un factor clave para la excelencia, y por ello ponen en práctica la mayor parte de políticas adecuadas para conseguirlo. Sin embargo, existen un porcentaje significativo de opiniones que parecen demostrar que este deseo no está del todo claro. Así el 38% de las cooperativas no emplean ningún sistema de calidad, dado que entienden que la calidad se refleja en el precio; cerca de la mitad de las cooperativas o casi nadie considera que los demás miembros de la cooperativa son un cliente más a satisfacer o se muestran indiferentes al respecto; el 29% de las cooperativas nunca o casi nunca se han preocupado por la integración con proveedores y/o clientes mientras el 20% se muestra indiferentes. La variable tamaño se ha mostrado un tanto discriminatoria en cuanto a la asunción de la satisfacción del cliente como un valor asumido por todos los miembros de la cooperativa y al estudio de las necesidades de los clientes se refiere. En ambos sentidos, se puede decir, que las grandes empresas son las que más se interesan por conseguir dichos factores de excelencia, a continuación se encuentran las empresas pequeñas, mientras que las empresas medianas se muestran algo más indiferentes al respecto. 10 11 CUADRO 6. ORIENTACION HACIA LA CALIDAD EN LAS COOPERATIVAS INTERMEDIO INTENSO 33,3 22,2 44,4 36,8 15,8 47,4 45,5 18,2 36,4 88,9 - 9,5 90,5 - 8,0 92,0 - 7,1 92,9 CLIENTE INTERNO 19,4 30,6 50,0 15,0 15,0 70,0 22,7 27,3 50,0 18,2 18,2 63,6 PROVEEDORES 29,7 32,4 37,8 33,3 9,5 57,1 32,0 12,0 56,0 7,7 23,1 69,2 NECESIDADES 11,1 19,4 69,4 4,8 19,0 76,2 13,0 13,0 73,9 14,3 14,3 71,4 COLABORACION CLIENTES 8,3 25,0 66,7 5,6 11,1 83,3 - 12,0 88,0 14,3 14,3 71,4 GARANTIA CLIENTES 5,4 16,2 78,4 - 15,8 84,2 - - 100 - 14,3 85,7 GARANTIA PROVEEDORES 5,4 16,2 78,4 11,1 5,6 83,3 - 4,8 95,2 15,4 23,1 61,5 INTENSO 38,7 8,3 DÉBIL 25,8 2,8 INTENSO 35,5 CLIENTE EXTERNO ESCALA INTENSO SISTEMA DE CALIDAD DÉBIL DÉBIL EMERGENTES INTERMEDIO PROFESIONALES DÉBIL T. SERVICIOS INTERMEDIO T. PRODUCCION INTERMEDIO SECTOR (%) Fuente: elaboración propia. b) Dimensión interna •En lo que respecta al objetivo fundamental de las cooperativas (maximizar la renta neta por socio) se ha realizado un estudio comparativo de salarios y de satisfacción global. Existen notables diferencias de remuneración en función de la actividad (ver figura 1). Mientras las cooperativas tradicionales presentan una remuneración por encima de la media del colectivo (133.103 ptas las de servicio y 122.852 ptas las de producción) las profesionales y las emergentes se sitúan bastante por debajo (entre 105.410 y 97.778). Como era de esperar las cooperativas situadas en los yacimientos de empleo son las que mayor porcentaje tienen de socios bajo las 101.000 ptas (75%). Por tamaño existen diferencias apreciables entre los socios y los contratados. Para los socios son las cooperativas medianas las que mejor retribuyen, con salarios bastante más altos que la media del conjunto. Las cooperativas grandes se sitúan en torno a la media mientras que las pequeñas pagan niveles salariales por debajo de la media. Para los contratados son las empresas grandes las únicas que mantienen niveles superiores a la media del grupo. Las pequeñas siguen siendo las que menor nivel salarial medio tienen. Por origen, son las cooperativas que han surgido por la transformación de otras organizaciones la que mejor niveles salariales tienen situándose muy por encima de la media del grupo. FIGURA 1. DISTRIBUCION DEL EMPLEO DE SOCIOS SEGUN REMUNERACION, POR SECTOR 100% 80% MAS DE 180.000 60% 140.001 A 180.000 40% 100.001 A 140.000 60.000 A 100.000 20% MENOS DE 60.000 0% T. PROD. T. SERV. PROFES. EMERG. SECTORES Fuente: elaboración propia. 11 12 •Respecto a la satisfacción en una cuarta parte de las cooperativas, sus miembros no se encuentran satisfechos con sus salarios, otra cuarta parte se muestra en niveles intermedios de satisfacción. Teniendo en cuenta que esta opinión parte de algún miembro del consejo rector, es muy probable que este porcentaje se encuadrara dentro de los insatisfechos. Por tanto, contamos con un 50% aproximadamente de cooperativas donde la mayoría de sus miembros no están satisfechos. Estos datos son lógicos si se tiene en cuenta que la media salarial del conjunto de las cooperativas se sitúa en torno a las 120.000 pesetas. •En el ámbito de los valores (ver cuadro 7) la mayoría de las cooperativas le dan una gran importancia a los principios cooperativos y se identifican por lo que no consideran importante la formación en esta materia, y no se ven afectadas por el crecimiento en este ámbito. No obstante considerando la misión como el punto de partida para el buen funcionamiento, desarrollo y continuidad de la empresas se detectan determinados sectores (“Tradicionales de producción”, “Emergentes”) que cuentan con problemas a la hora de que ésta sea entendida y compartida por sus miembros. CUADRO 7. LA COOPERATIVA DE TRABAJO ASOCIADO Y SUS VALORES INTERMEDIO INTENSO DÉBIL INTERMEDIO INTENSO DÉBIL INTERMEDIO INTENSO EMERGENTES DÉBIL PROFESIONALES INTENSO PRINCIPIOS COOPERATIVOS ADOCTRINAMIENTO VALORES Y CRECIMIENTO MISION(1) T. SERVICIOS INTERMEDIO ESCALA T. PRODUCCION DÉBIL SECTOR (%) SIGN. 2,7 24,3 73,0 9,5 28,6 61,9 4,0 28,0 68,0 7,1 28,6 64,3 N. S. 44,4 6,7 19,4 33,3 36,1 60,0 38,1 - 9,5 18,8 52,4 81,3 29,2 - 41,7 18,2 29,2 81,8 21,4 - 28,6 23,1 50,0 76,9 N. S. N. S. 11,1 30,6 58,3 15,0 15,0 70,0 4,2 4,2 917 7,1 35,7 57,1 * (1) Intenso ( BIEN DEFINIDA, ENTENDIDA Y COMPARTIDA POR TODOS); Intermedio (BIEN DEFINIDA, ENTENDIDA Y NO COMPARTIDA EN SU MAYORIA); débil (ENTENDIDA SOLO POR DIRECTIVOS O NO BIEN DEFINIDA Y ELLO ES MOTIVO DE CONFLICTO) (*) Significativa al 90,00% de fiabilidad; (N.S.) No significativa Fuente: elaboración propia. CUADRO 8. LAS COOPERATIVAS DE TRABAJO ASOCIADO Y LOS RECURSOS HUMANOS DÉBIL INTERMEDIO INTENSO DÉBIL INTERMEDIO INTENSO 32,3 12,9 54,8 30,0 30,0 40,0 47,8 26,1 26,1 23,1 38,5 38,5 N. S. 33,3 26,7 40,0 44,4 16,7 38,9 30,0 35,0 35,0 23,1 46,2 30,8 N. S. 27,033,3 21,6 51,4 28,6 28,6 42,9 8,0 24,0 68,0 - 14,3 85,7 * REMUNERACIÓN 24,3 27,0 48,6 19,0 28,6 52,4 29,2 16,7 54,2 35,7 28,6 35,7 N.S. CUMPLIMIENTO 8,1 18,9 73,0 9,5 9,5 81,0 4,0 8,0 88,0 7,7 7,7 84,6 N.S IMPLICACIÓN 18,9 10,8 70,3 26,3 10,5 63,2 - 8,0 92,0 14,3 21,4 64,3 N.S. ESTUDIO DE RR.HH. 69,4 8,3 22,2 47,6 23,8 28,6 52,0 12,0 36.0 42,9 - 57,1 N.S. ESCALA ADQUISICIÓN DE COMPETENCIAS 1 ADQUISICIÓN DE COMPETENCIAS 2 ACTIVACIÓN DE COMPETENCIAS DÉBIL INTENSO EMERGENTES INTERMEDIO PROFESIONALES DÉBIL T. SERVICIOS INTENSO T. PRODUCCION INTERMEDIO SECTOR (%) (*) Significativa al 90% de fiabilidad; (N.S.) No significativa Fuente: elaboración propia. 12 SIGNIFICACIÓN 13 •En materia de recursos humanos (ver cuadro 8) hemos analizado algunos procesos relacionados con la adquisición (incorporación de socios), activación (motivación) y desarrollo de competencias (formación). Así Una gran parte de las cooperativas no contempla la posibilidad de integrar a sus trabajadores no socios como miembros de pleno derecho, como vía de motivación e integración en el grupo. Tanto en las políticas de activación de competencias como de implicación, la gran mayoría de las cooperativas cuentan con la mayoría o totalidad del personal para que tomen iniciativas e implican al mismo para actividades de mejora. Aproximadamente una de cada cuatro entidades no ha realizado cursos de formación en los últimos cinco años y el 50% apenas ha realizado entre 1 y 3 cursos, en ese mismo período. No obstante intuimos de que el nivel de desarrollo de competencias es el algo superior al de otro tipo de PYME. En la gran mayoría de las cooperativas sus miembros cumplen con su trabajo y con las normas de la dirección de ahí que la gran mayoría nunca se han planteado un estudio de las necesidades de recursos humanos. •Los procesos organizativos estudiados han sido la comunicación y la planificación. La gran mayoría de las cooperativas manifiestan que la comunicación es eficaz y se produce en todas las direcciones. La gran mayoría de las cooperativas opinan que los miembros de la cooperativa están bien informados dado que se celebran frecuentes reuniones para ello o hacen notas informativas. De hecho casi la totalidad de las cooperativas celebran varia reuniones en el año además de las meramente obligatorias. Los temas que más se abordan, son por este orden: económico-financieros, producción, personal, comercialización, marketing, jurídicos-societarios y otros. El tamaño discrimina las respuesta anteriores, parece existir una relación lineal e inversa entre las variables, es decir, a menor tamaño mejores niveles de información existen, y al contrario mientras más grande es la cooperativa menos nivel de información existe, lo cual es lógico por el contacto más directo con los miembros de las cooperativas pequeñas. •La dimensión predominantemente pequeña de las cooperativas induce a una estructura más bien simple (cuadro 9). Los resultados referidos a este ámbito así lo indican existiendo, como era de esperar, diferencias significativas por tamaño respecto a la coordinación y el control: a mayor tamaño las cooperativas se utilizan mecanismos de coordinación simples, se resuelven los conflictos a través de canales jerárquicos, el control es más descentralizado, y la base directiva es menos estable. El tipo de agrupación más funcional u orientada a clientes se encuentra determinada en gran parte por la actividad desarrollada de ahí la dispersión de los resultados. CUADRO 9. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LAS COOPERATIVAS SUPERIOR INFERIOR INTERMEDIO SUPERIOR 37,5 37,5 16,7 50,0 33,3 N.S 46,7 6,7 46,7 50,0 16,7 33,3 N.S. 7,1 50,0 42,9 16,7 50,0 33,3 ** 39,0 26,7 33,3 40,0 16,7 33,3 50,0 * 3,3 64,7 17,6 17,7 83,3 16,7 - ** SUPERIOR 25,0 INTERMEDIO SIGNIFICACIÓN ESCALA PLANIFICACION 39,0 39,0 22,0 ESTRUCTURA 50,8 11,9 37,3 CONTROL 38,9 18,5 42,6 COORDINACION 50,8 10,20 DIRECCION 93,4 3,3 (**) Significativa al 95% de fiabilidad; GRANDES INTERMEDIO MEDIANAS INFERIOR PEQUEÑAS INFERIOR TAMAÑO (%) (*) Significativa al 90% de fiabilidad; Fuente: elaboración propia. 13 (N.S.) No significativa 14 •En cuanto a la planificación funcional (cuadro 10) producción, inversión y financiación son los asuntos sometidos a este proceso con mayor frecuencia. Existen diferencias significativas por actividad. Así en relación a la planificación del marketing, los sectores que menos importancia le dan son las emergentes y las tradicionales de producción, las que más importancia le dan son las profesionales y las tradicionales de servicio. Sin embargo cuando nos situamos en la planificación de las inversiones o de la producción son las cooperativas tradicionales las que más importancia le otorgan mientras que las emergentes y las profesionales las que menos le dan. CUADRO 10. USO DE LA PLANIFICACIÓN POR FUNCIONES SECTOR ESCALA MARKETING INVERSIONES FINANCIACION TESORERIA RECURSOS HUMANOS PRODUCCION ESTRATEGICO OTROS T. PRODUCCIÓN T. SERVICIOS PROFESIONAL. EMERGENTES NO SI NO SI NO SI NO SI 89,3 32,1 50,0 64,3 78,6 21,4 78,6 100,0 10,7 67,9 50,0 35,7 21,4 78,6 21,4 0,0 64,7 47,1 52,9 64,7 58,8 23,5 76,5 100,0 35,3 52,9 47,1 35,3 41,2 76,5 23,5 0,0 57,1 52,4 47,6 66,7 71,4 61,9 76,2 95,2 42,9 47,6 52,4 33,3 28,6 38,1 23,8 4,8 69,2 76,9 69,2 53,8 53,8 46,2 53,8 84,6 30,8 23,1 30,8 46,20 46,2 53,8 46,2 15,4 SIG. * * N. S. N. S. N. S. ** N. S. * * Significativa al 90% de fiabilidad; ** Significativa al 95% de fiabilidad; N.S. No significativa Fuente: elaboración propia. 4.2. PATRÓN ESTRATÉGICO DE LAS COOPERATIVAS Siguiendo la metodología expuesta en el apartado tercero la clasificación de las cooperativas por patrones estratégicos (ver cuadro 11) se realizó en función de los valores otorgados a las tres dimensiones propuestas en el modelo de Miles y Snow (1978). Aunque se ha comprobado que no existen diferencias significativas las estrategias reactivas y defensivas predominan en el ámbito de las tradicionales de producción. Las ambidextras y las atacantes están más distribuidas entre los cuatro sectores, con una diferencia apreciable las atacantes se componen principalmente de tradicionales de servicio y en su menor parte de tradicionales de servicios, mientras que las ambidextras su grupo más numeroso es el de las tradicionales de servicios y el menos numeroso el de las emergentes. CUADRO 11. CLASIFICACIÓN DE LAS COOPERATIVAS POR PATRONES ESTRATÉGICOS GRUPOS / FACTORES Nº CASOS CLASIFICADOS PORCENTAJE TECNOLÓGICA EMPRESARIAL ADMINISTRATIVA 1 ADMINISTRATIVA 2 MEDIAS DESVIACIÓN TÍPICA TRADICIONALES PROD. TRADICIONALES SERVIC. PROFESIONALES EMERGENTES COEFICIENTE ALPHA 0,6730 0,7765 0,6557 REACTIVAS OFENSIVAS AMBIDEXTRAS DEFENSIVAS 14 14,4300 5,1800 5,1200 4,9500 6,6400 5,4725 0,6793 64,30% 14,30 7,10 14,30 19 19,5900 8,1300 8,1400 3,1900 6,9500 6,6025 2,0287 31,60 10,50% 36,80 33,30 33 34,0200 7,4700 6,5600 2,3400 2,3800 4,6875 2,3496 30,30, 33,30 21,20 15,20 17 17,5300 1,9700 4,7200 2,1800 4,5300 3,3500 1,2789 41,20 23,50 29,40 5,90 Fuente: elaboración propia. 14 15 4.3. DETERMINACIÓN DEL CARÁCTER EXPLICATIVO DE LAS VARIABLES ACTIVIDAD Y DIMENSIÓN Uno de los objetivos del trabajo consistía en determinar hasta qué punto la tipología establecida a priori en el apartado segundo tenía fuerza explicativa para interpretar la heterogeneidad de las cooperativas de trabajo asociado. Dicho propósito lo hemos afrontado constatando la existencia de diferencias significativas en las opiniones manifestadas por las cooperativas en el resto de variables dependientes, por un lado, y comparando los resultados con el comportamiento de otra variable dependiente -la dimensión en este caso-, por otro. Los resultados aportados en el cuadro 12 y 13 confirman parcialmente nuestra propuesta. La tipología establecida en función de las actividades refleja diferencias en aquellas variables relacionadas sobre todo con los recursos humanos. Sin embargo el tamaño parece mostrar un caracter explicativo mayor puesto que el número de variables dependientes en donde existen diferencias es superior. CUADRO 12. DIFERENCIAS SIGNIFICATIVAS POR SECTORES SECTOR / VARIABLES T. PRODUCCIÓN TODAS LAS DIMENSIONES TRANFORMACIÓN. C. ORIGEN PARO AUTÓNOMOS (50%) R. S. S. MENOS CERCANAS A MOTIVACIÓN LA MOTIVACIÓN MENOR ESTUDIO DE PREOCUPACIÓN POR RR.HH. RR.HH. NO CONFLICTOS PERO ENTENDIDA SÓLO POR MISIÓN DIRECTIVOS EN ALGÚN PORCENTAJE TAMAÑO (***) Significativa al 99,9% de fiabilidad; T. SERVICIOS PROFESIONALES EMERGENTES SIGNIF. PEQUEÑAS Y ALGUNAS MEDIANAS SÓLO PEQUEÑAS TODAS LAS DIMENSIONES SÓLO NUEVA CREACIÓN GENERAL ** TRANSFORMACIÓN GENERAL MENOS MOTIVAN TENDENCIA A LA NO PREOCUPACIÓN BIEN DEFINIDA ENTENDIDA Y COMPARTIDA PERO CON CONFLICTO SÓLO NUEVA CREACIÓN AUTÓNOMOS MÁS CERCANAS A LA MOTIVACIÓN CIERTA TENDENCIA HACIA LA PREOCUPACIÓN MEJOR DEFINIDA Y COMPARTIDA Y ALGÚN CONFLICTO MAS MOTIVAN MAYOR PREOCUPACIÓN POR RR.HH. NO CONFLICTOS PERO NO COMPARTIDA EN SU MAYORÍA * *** * * ** (**) Significativa al 95% de fiabilidad; (*) Significativa al 90% de fiabilidad Fuente: elaboración propia. CUADRO 13. DIFERENCIAS SIGNIFICATIVAS SEGÚN DIMENSIÓN TAMAÑO / VARIABLES PEQUEÑAS MEDIANAS GRANDES SIGNIF. R. S. SOCIAL GENERAL Y AUTÓNOMO MAS REPARTIDO ENTRE LOS TRES REGÍMENES TRES REGÍMENES PERO SOBRE TODO GENERAL ** ENTORNO ECONÓMICO TENDENCIA HACIA EL DINÁMICO AUNQUE CON PORCENTAJES CONSIDERABLES EN LAS TRES CATEGORÍAS POSICIÓN INTERMEDIA MUY DINÁMICO O DINÁMICO ** RECEPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES COMERCIALES DE LOS COMPETIDORES INDIFERENTES MENOS PREVISIBLES MAS PREVISIBLES * INDIFERENTE VISION MÁS ESTABLE DE LAS RESTRICCIONES LEGALES * SE SITÚAN EN LOS DOS EXTREMOS, O BIEN SÓLO SE IMPLICAN A LOS DIRECTIVOS O BIEN A TODO O CASI TODO EL PERSONAL MAS IMPLICAN A TODO O CASI TODO SU PERSONAL EL ESTADO IMPLICACIÓN CIERTA TENDENCIA HACIA LA PROLIFERACIÓN DE RESTRICCIONES LEGALES LA MAYOR PARTE IMPLICAN O TODO O CASI TODO EL PERSONAL 15 ** 16 CUADRO 13. (CONTINUACIÓN). TAMAÑO / VARIABLES PEQUEÑAS MEDIANAS GRANDES SIGNIF. INFORMACIÓN MEJOR NIVEL DE INFORMACIÓN PEOR NIVEL DE INFORMACIÓN ** CONTROL TENDENCIA HACIA LOS EXTREMOS NIVEL ALTO MEDIO DE INFORMACIÓN CONTROL INTERMEDIO CON CIERTA TENDENCIA HACIA EL CENTRALIZADO Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN VERTICALES CONTROL INTERMEDIO ENTRE CENTRALIZADO Y DESCENTRALIZADO ** COORDINACIÓN COMPLEJA Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS MEDIANTE RELACIONES PERSONALES POSICIÓN INTERMEDIA CON TENDENCIA HACIA LA COORDINACION SIMPLE SIMPLE Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS MEDIANTE CANALES JERÁRQUICOS ** EQUIPOS ESTABLES TENDENCIA HACIA LA ESTABILIDAD AUNQUE POSICIONES INTERMEDIAS Y VARIACIÓN DE LA EXPERIENCIA TENDENCIA HACIA LA ESTABILIDAD SIN TENER DIRECTIVOS CUYA EXPERIENCIA FLUCTUE DIRECCIÓN (***) Significativa al 99,9% de fiabilidad; ** (**) Significativa al 95% de fiabilidad; (*) Significativa al 90% de fiabilidad Fuente: elaboración propia. 4.4. ANALISIS DE EXPECTATIVAS DE BENEFICIOS Y CRECIMIENTO Tal y como especificamos en el apartado tercero hemos confeccionado una matriz través de dos variables: evolución de los resultados y expectativas de crecimiento. Siguiendo esta lógica aquellas cooperativas que hayan tenido una evolución positiva en relación a los resultados obtenidos y unas expectativas de expansión acelerada (crecimiento tanto de inversiones y empleo) podrían ser catalogadas como eficientes (cuadrante superior izquierdo), mientras que aquellas que hayan tenido una evolución negativa (beneficios decrecientes y contracción en elempleo) podrían considerarse como ineficientes (cuadrante inferior izquierdo). También existen otras alternativas intermedias correspondientes a las diversas situaciones posibles -catorce más-, si bien alguna de ellas podría catalogarse de incogruente (por ejemplo beneficios crecientes y contracción). Una vez construida la matriz se han ubicado las cooperativas y se ha identificado su patrón estratégico, su actividad y su dimensión. Según este análisis puede destacarse lo siguiente: •De forma general los patrones estratégicos ambidextros y las ofensivos predominan en los cuadrantes de mayor grado de eficiencia: el 100% de las ofensivas y el 84,84% de los ambidextros. Al mismo tiempo, los reactivas y los defensivos se sitúan en su mayor parte en el cuadrante de mediana eficiencia. •En cuanto a la actividad conviene resaltar la presencia mayoritaria de las emergentes en los cuadrantes de expectativas más optimistas y la presencia significativa de las tradicionales de servicios en los cuadrantes de situaciones de menor eficiencia. •La ausencia de las cooperativas de gran dimensión y presencia reducida de las pequeñas en las expectativas pesimitas y la existencia de un porcentaje significativo (una de cada cuatro) de las medianas en las alternativas correspondientes a un horizonte más incierto (beneficios decrecientes, contracción,...) en el análisis de la eficiencia-tamaño parece mostrar el alcance del problema de la dimensión óptima para este tipo de entidades. •También se ha realizado una purga para determinadas aquellas entidades como mayor grado de excelencia en función de dos criterios: que tenga una remuneración media superior a la media general de las cooperativas que 16 17 componen la muestra (121.269 ptas. mensuales brutas en 1997) y que estuviesen ubicadas en los cuadrantes de mayor eficiencia o de eficiencia intermedia. Bajo estas condiciones se encuentran 12 entidades que presentan como características más relevantes: un patrón estratégico ambidextro o analizador, pequeña dimensión en su mayoría, y cierto predominio de las tradicionales de producción aunque existen casos en todas las categorías propuestas. 5. DISCUSIÓN El presente estudio ha mostrado un comportamiento heterógeneo de las cooperativas de trabajo asociado en función de la actividad y la dimensión. De la misma forma que existen sectores vedados para entidades como las cooperativas intensivas en mano de obra y con dificultades para captar capital, puede afirmarse que existen actividades en donde el diseño organizativo híbrido puede permitir niveles de eficiencia considerables. Igualmente el tamaño parece ser una variable estratégica en este tipo de organizaciones: condiciona su funcionamiento democrático y exige comportamiento más proximós al modelo jerárquico de empresa. Queda por confirmar que esta restricción opere de la misma forma para cualquier actividad empresarial desarrollada. Junto a estas conclusiones generales de este trabajo también se han suscitado ciertas incógnitas cuya resolución debería acometerse con estudios complementarios. Entre otros pueden destacarse: 1. La necesidad de acometer la comparación de estos resultados con los de una muestra de pequeñas y medianas empresas no cooperativas situadas en sectores similares. 2. La identificación de las cooperativas que destacan –en sentido positivo o negativo- en su vertiente empresarial podrían ser objeto de un análisis en profundidad siguiendo la metodología del estudio de casos 3. El estudio de la remuneración también podría mejorarse si además del estudio de comparación salarial entre cooperativas se discriminase por sectores utilizando los convenios colectivos más representativos. 17 18 BIBLIOGRAFÍA ALCHIAN, A., DEMSETZ, H., (1972), Production, Information costs and Economic Organization, American Economic Review, vol. 62, nº 5, p. 777-795. BONIN, J. P., PUTTERMAN, L., (1985), Economics of Cooperation and the Labor-Managed Economy, Fundamentals of Pure and Applied Economics, Harwood Academic Publishers London. BRADLEY, K., GELG, A. (1985), Cooperativas en Marcha, Barcelona, Ariel Sociología. CABLE, J., FITZROY, F. R., (1980), Productive Efficiency, Incentives and Employee Participation. Some Preliminary Results from West Germany, Kyklos, vol. 33, nº 1, p. 100-121. CLARKE, T. (1984), Alternative Modes of Co-operative Production, Economic and Industrial Democracy, 5, pp. 97-129. ARAGÓN CORREA, J. A. 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