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FACTIBILIDAD FINANCIERA DEL PROYECTO DE SERVICIO DE MANTENIMIENTO DE EQUIPOS ELECTRONICOS JUAN CAMILO GUTIERREZ CLOPATOFSKY UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE INGENIERIA CAMPUS UNIVERSITARIO PUENTE DEL COMUN CHIA 2009 FACTIBILIDAD FINANCIERA DEL PROYECTO DE SERVICIO DE MANTENIMIENTO DE EQUIPOS ELECTRONICOS JUAN CAMILO GUTIERREZ CLOPATOFSKY Trabajo de grado presentado como requisito para optar el título de Ingeniero Industrial DIRECTOR: Ing. Ricardo Castillo ASESOR: Carlos H. León Peña UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE INGENIERIA CAMPUS UNIVERSITARIO PUENTE DEL COMUN CHIA 2009 1 Nota De Aceptación __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Firma del Presidente del Jurado __________________________________________ Firma Jurado __________________________________________ Firma Jurado 2 CONTENIDO pag. RESUMEN………………………………………………………………………………………………………………. 11 INTRODUCCION………………………………………………………………………………………………………. 12 1 ANTECEDENTES Y OBJETIVOS……………………………...………………………………………. 14 1.1 1.2 2 ANTECEDENTES………………………………………………………………………………………….… 14 OBJETIVOS DEL PROYECTO ………………………………………………………………………….. 14 CARACTERISTICAS DE LA DEMANDA DE SERVICIOS DE MANTENIMIENTO DE EQUIPOS ELECTRONICOS…………………………………………………………………………………………………. 16 2.1 EQUIPOS ELECTRONICOS………………………………………………………………………………. 16 2.1.1 Definición de los equipos electrónicos …………………………………………………………. 16 2.1.2 Historia de los equipos electrónicos ……….…………………………………………….. 16 2.1.3 Características de los equipos electrónicos……………………………………………………. 17 2.1.4 Prospectiva de crecimiento de la tecnología…………………………….………………….. 18 2.2 VENTA DE COMPUTADORES EN COLOMBIA……..……………………………………………. 20 2.3 PENETRACION DE TICs EN COLOMBIA………………………….………………………………… 20 2.4 LOS COMPUTADORES Y SUS CARACTERISTICAS………………………….…………………. 21 2.4.1 Computador Personal vs. Servidor…………………………….……………………………….. 21 2.4.1.1 Servidores…………………………….…………………………….…………………………….…………. 22 2.4.1.2 Computadores personales…………………………….……………………………………………… 23 2.4.2 Tecnología en los Computadores…………………………………………………………………… 23 2.4.3 Clasificación del Hardware…………………………………………………………………………... 24 2.4.3.1 El Procesador como parámetro de clasificación…………………………………………….. 24 2.4.3.2 Clasificación…………………………………………………………………………………………………… 25 2.4.4 Los Sistemas Operativos……………………………………………………………………………….. 26 2.4.5 Matriz de Clasificación…………………………………………………………………………………… 27 2.4.6 Problemas Comunes en los Computadores…………………………………………………… 27 2.4.6.1 Lentitud al arranque y/o navegación……………………………………………………………. 27 2.4.6.2 Virus…………………………………………………………………………………………………………….. 28 2.4.6.3 Errores de Sistema Operativo y/u otros programas……………………………………… 28 3 3 ESTUDIO DEL MERCADO DE SERVICIOS DE MANTENIMIENTO DE EQUIPOS ELECTRONICOS…………………………………………………………………………………………………… 30 3.1 ANALISIS SITUACIONAL………………………………………………………………………………… 29 3.2 DETERMINACION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD…………………………………….. 29 3.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION DE MERCADOS.………………………………………… 29 3.3.1 Objetivo General.………………………………………………………………………………………… 29 3.3.2 Objetivos Específicos….………………………………………………………………………………. 29 3.4 ESQUEMA DE LA INVESTIGACION DE MERCADOS…………………………………………. 30 3.5 ENCUESTA…………………………………………………………………………………………………….. 30 3.5.1 Determinación del Tamaño de la Muestra……………………………………………………. 30 3.5.2 Formulario de Encuesta………………………………………………………………………………… 32 3.5.2.1 Diseño de Preguntas…………………………………………………………………………………… 32 3.5.2.2 Formulario Definitivo……………………………………………………………………………………. 32 3.5.3 Resultados de la Investigación Cuantitativa…………………………………………………… 32 3.5.3.1 Conclusiones…………………………………………………………………………………………………. 32 3.5.3.2 Ficha Técnica de la Encuesta…………………………………………………………………………. 34 3.6 ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD…………………………………………………………………… 35 3.6.1 Objetivos de la Investigación Cualitativa………………………………………………………… 35 3.6.2 Programa de Trabajo…………………………………………………………………………………….. 35 3.6.3 Personas Entrevistadas…………………………………………………………………………………. 35 3.6.4 Resultados de la Investigación Cualitativa……………………………………………………… 35 3.6.4.1 Demanda de servicios de mantenimiento de computadores y equipos electrónicos………………………………………………………………………………………………… 35 3.6.4.2 Tamaño y potencial de la demanda……………………………………………………………… 37 3.6.4.3 Oferta de servicios de mantenimiento…………………………………………………………. 38 3.6.4.4 Servicios adicionales……………………………………………………………………………………. 39 3.6.4.5 Aplicación en Servidores………………………………………………………………………………. 39 4 PLANEACION Y ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA………………………………………………… 41 4.1.1 PLANEACIÓN ESTRATEGICA…………………………………………………………………………… 41 4.1.2 Misión………………………………………………………………………………………………..………… 41 4.1.3 Visión……………………………………………………………………………………………………………. 41 4.2 ANALISIS DOFA…………………………………………………………………………………………….. 42 4.3 ESTRATEGIAS A PARTIR DE ANALISIS DOFA……………………………………………….….. 43 4.4 OBJETIVOS ESTRATEGICOS DEL NEGOCIO….…………………………………………………… 45 4.5 HIPOTESIS………………………………………………………………………………………………….…. 46 4.6 APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA BALANCED SCORECARD……………………………. 46 4.6.1 Definición de Perspectivas………………………………………………………………………….…. 46 4.6.2 Definición de Indicadores de Gestión…………………………………………………………….. 51 4 5 MODELO DE NEGOCIO. VENTAJA COMPETITIVA………………………………………………..… 58 5.1 DESCRIPCIÓN Y ORIENTACIÓN DEL NEGOCIO…………………………………………………..58 5.2 DEFINICIÓN DEL SERVICIO………………………………………………………………………………. 59 5.3 ESTATUS DEL PROYECTO Y VIABILIDAD EN LAS CONDICIONES ACTUALES……….. 60 5.4 PARTICIPANTES EN EL DESARROLLO……………………………………………………………….. 60 5.5 LÍNEAS DE NEGOCIO DETECTADAS………………………………………………………………… 61 5.6 MERCADO META………………………………………………………………………………………….. 61 5.6.1 Segmentación del Mercado………………………………………………………………………….. 61 5.6.2 Identificación del Mercado Meta………………………………………………………………….. 62 5.7 COMPETITIVIDAD ESPERADA DE LA ORGANIZACIÓN.……………………………………… 64 5.8 BARRERAS DE ENTRADA…………………………………………………………………………………. 64 6 ESTRUCTURA, ORGANIZACIÓN Y OPERACIÓN…………………………………………………….. 65 6.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL…………………………………………………………………….. 65 6.2 PROCEDIMIENTO DE SERVICIO……………………………………………………………………… 66 6.3 LÍNEAS DE SERVICIO……………………………………………………………………………………. 69 6.3.1 Línea de Servicio Computadores PC………………………………………………………………. 69 6.3.1.1 Servicio PC Básico………………………………………………………………………………………… 69 6.3.1.2 Servicio PC Plus……………………………………………………………………………………………. 69 6.3.1.3 Restauración de Software PC……………………………………………………………………….. 70 6.3.2 Línea de Servicio Computadores Apple…………………………………………………………. 70 6.3.3 Línea de Servicio Dispositivos Electrónicos……………………………………………………. 70 6.4 HERRAMIENTAS DE APOYO Y CONTROL……………………………………………………….. 71 6.5 ASPECTOS DIFERENCIADORES………………………………………………………………………. 73 6.5.1 Ubicación………………………………….………………………………………………………………….. 73 6.5.2 Hoja de Vida del Equipo……………………………………………………………………………….. 74 6.5.3 Presentación del Personal…………………………………………………………………………….. 74 6.5.4 Factores de Calidad de Servicio…………………………………………………………………….. 74 6.5.5 Servicio Domiciliario……………………………………………………………………………………… 75 6.5.6 Control Post Venta……………………………………………………………………………………….. 76 6.6 INSTALACIONES FISICAS.………………………………………………………………………………. 76 6.6.1 Ubicación………………………………………………………………………………………………………. 77 6.6.2 Instalaciones físicas……………………………………………………………………………………….. 78 6.6.3 Servicios adicionales………………………………………………………………………………………. 78 6.7 HORARIOS DE ATENCION………………………………………………………………………………. 79 6.8 RECURSO HUMANO………………….…………………………………………………………………… 79 6.8.1 Cargos y Funciones………………………………………………………………………………………… 79 6.8.2 Servicios de Administración de Personal……………………………………………………….. 81 6.9 CAPACITACION……………………………………………………………………………………………… 82 5 6.10 INCENTIVOS……………………………………………………………………………………………….….. 84 6.11 ESTRATEGIAS DE PROMOCION………………………………………………………………………. 85 6.12 ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN……………………………………………………………….…. 86 6.12.1 Concepto del Mensaje…………………………………………………………………………….….…. 87 6.12.2 Medios de Comunicación del Mensaje……………………………………………………..…... 88 6.13 PLANTEAMIENTO DE ESCENARIOS ALTERNATIVOS…………………………………..……. 90 7 ESTUDIO FINANCIERO…………………………………………………………………………………….….. 91 7.1 PRESUPUESTO DE INVERSION …………………………………………………………………….…. 91 7.2 FIJACION DE PRECIO………………………………………………………………………………….…… 94 7.3 ESTIMACION DE LA DEMANDA………………………………………………………………….…… 95 7.4 PRESUPUESTO DE VENTAS…………………………………………………………………………..… 97 7.4.1 Descuentos…………………………………………………………………………………………………… 97 7.5 PRESUPUESTO DE COSTOS Y GASTOS ………………………………………………………..… 98 7.6 PRESUPUESTO DE INVERSIÓN Y CAPITAL DE TRABAJO……………………………….…. 99 7.7 ESTADO DE RESULTADOS……………………………………………………………………………… 102 7.8 PROYECCION DE FLUJO DE CAJA…………………..………………………………………………. 103 7.9 COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL (WACC)……………………..…………… 106 8 ANALISIS FINANCIERO………………………………………………………………………………………. 110 8.1 INDICADORES DE LIQUIDEZ…………………………………………………………………………… 110 8.2 INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO…………………………………………………………….. 110 8.3 INDICADORES DE EFICIENCIA……………………………………………………………………….. 111 8.4 INDICADORES DE RENTABILIDAD…………………………………………………………………. 112 9 ANALISIS DE FACTIBILIDAD FINANCIERA DEL PROYECTO……………………………………. 113 9.1 CONCLUSIÓN DEL ESTUDIO………………………………………………………………………….. 113 9.1.1 Estudio de Mercado……………………………………………………………………………………… 113 9.1.2 Estudio Financiero……………………………………………………………………………………….. 114 9.2 FACTIBILIDAD DEL PROYECTO……………………..……………………………………………….. 115 BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………………………………………. 116 ANEXOS………………………………………………………………………………………………………………..… 120 6 LISTADO DE FIGURAS Figura 1. Matriz de clasificación de equipos……………………………………………………………… 27 Figura 2. Esquema de la Investigación de Mercados………………………………………………… 30 Figura 3. Perspectivas de Balanced Scorecard…………………………………………………………… 47 Figura 4. Organigrama Interno………….……………………………………………………………………… 66 Figura 5. Flujo de proceso del servicio……………………………………………………………………… 67 Figura 5. Ponderación de líneas de servicio………………………………………………………………. 95 Figura 6. Flujos del Negocio……………………………………………………………………………………… 105 7 LISTADO DE TABLAS Tabla 1. Diferencias de Computador Personal frente a Servidor……………………………… 22 Tabla 2. Clasificación de Procesadores…………………………………………………………………… 26 Tabla 3. Determinación del tamaño de la muestra…………………………………………………. 31 Tabla 4. Identificación del Mercado Meta………………………………………………………………. 63 Tabla 5. Costo anual de entrenamiento por rotación de personal…………………………… 82 Tabla 6. Inversión en activos año 1………………………………………………………………………… 91 Tabla 7. Otros costos iniciales…………………………………………..……………………………………. 92 Tabla 8. Inversión en activos año 3…………………………………………………………………..……. 93 Tabla 9. Depreciación de activos…………………………………………………………………..……….. 93 Tabla 10. Fijación de Precio de Servicios…………………………………………………………………. 94 Tabla 11. Estimación de la Demanda………………………………………………………………………. 96 Tabla 12. Ingresos mensuales generados por la operación……………………………..……….. 97 Tabla 13. Costos mensuales por año………………………………………………………………………… 99 Tabla 14. Capital de Trabajo ……………………………..……………………………………………………. 100 Tabla 15. Balance General ‐ Proyectado 5 años……….………………………………………………. 101 Tabla 16. Estado de resultados – Proyectado 5 años……………………………………………….. 102 Tabla 17. Flujo de caja – Proyectado 5 años…………………………………………………………….. 103 Tabla 18. Flujo de Caja Libre – Proyectado 5 años……………………………………………………. 104 Tabla 19. VPN y Tasa Interna de Retorno…………………………………………………………………. 105 Tabla 20. Costo de Capital…..………………………………………………………………………………….. 108 Tabla 21. WACC, ROIC y EVA……………………………………………………………………………………. 108 Tabla 22. Indicadores de Liquidez…………………………………………………………………………….. 110 8 Tabla 23. Indicadores de Endeudamiento………………………………………………………………. 111 Tabla 24. Indicadores de Eficiencia………………………………………………………………………… 111 Tabla 25. Indicadores de Rentabilidad……………………………………………………………………. 112 9 LISTADO DE ANEXOS Anexo A. Formulario definitivo de encuesta……………………………………………………….. 120 Anexo B. Mapa de estratificación de Bogotá por localidades………………………………. 122 Anexo C. Fijación de precio por líneas de servicio………………………………………………. 123 Anexo D. Comportamiento histórico del salario mínimo en Colombia…………………. 124 Anexo E. Costos de montaje, inversión y depreciación de activos………………………. 125 Anexo F. Nómina ‐ años 1 a 5……………………………………………………………………………. 127 Anexo G. Servicio de la deuda…………………………………………………………………………….. 130 Anexo H. Ingresos mensuales generados por la operación…………………………………… 131 Anexo J. Costos mensuales de operación y entrenamiento…………………………………. 132 Anexo K. Balance general – Proyectado años 1 a 5…………………………………………….. 133 Anexo L. Flujo de Caja ‐ Proyectado años 1 a 5………………………………………………….. 134 Anexo M. Flujo de Caja Libre ‐ Proyectado años 1 a 5………………………………………….. 135 Anexo N. Estado de resultados ‐ Proyectado años 1 a 5……………………………………… 136 Anexo P. WACC (CPPC), ROIC y EVA……………………………………………………………………. 137 Anexo Q. Evaluación financiera y flujos del proyecto – Proyectado años 0 a 5…….. 139 Anexo R. Razones Financieras…………………………………………………………………………….. 140 Anexo S. Costos de publicidad ‐ Medios escritos y electrónicos…………………………… 141 Anexo T. Resultados de investigación de mercados – Estudio Cuantitativo………….. 151 10 RESUMEN El propósito de este proyecto es analizar la viabilidad financiera de la creación de una empresa de servicios de mantenimiento y asesoría en equipos electrónicos de tecnología reciente, bajo un escenario proyectado a cinco años, aplicado en algunos barrios pertenecientes a tres localidades de la ciudad de Bogotá, Colombia. Se analizan las condiciones del entorno, el desarrollo de la idea y se concluye sobre su factibilidad. El resultado esperado tras el desarrollo de la propuesta es el de evaluar la factibilidad financiera del negocio y la viabilidad de cumplimiento de los requisitos necesarios para llevarse a cabo, bajo el entorno de mercado actual. ABSTRACT The purpose of this project is to analyze the financial viability of the creation of maintenance and consultancy service enterprise focused on recent technology electronic devices, under a five‐year scenario applied on selected neighborhoods of three localities of the city of Bogotá, Colombia. Environment conditions, the development of the idea and the conclusion of the feasibility of the project are to be analyzed. The expected result from the development of this proposal is to evaluate the business feasibility and the accomplishment of the requirements to get this project working under the current market environment. 11 INTRODUCCION El mundo de la tecnología hoy en día es de gran dinamismo debido a la aplicación a la vida diaria de los avances que ésta va presentando con su progreso. Esto ha generado un efecto de crecimiento en el consumo de equipos de tecnología reciente por parte del usuario final, tanto que hoy en día se cataloga este tipo de equipos como electrónicos de consumo debido este auge. El negocio de venta de estos equipos ha crecido de forma estructurada y generalizada, empresas líderes a nivel mundial en la fabricación y comercialización de estos equipos se encuentran presentes en el país, inclusive grandes almacenes de cadena destinan un área importante para la exhibición y venta de estos artículos. Por otro lado, pese al auge comercial, no ha surgido una empresa que ofrezca a gran escala un servicio de mantenimiento y asesoría de estos equipos, hoy en día los fabricantes se limitan a ofrecer un servicio post venta limitado. El presente trabajo de grado tiene como fin proponer y analizar la factibilidad financiera de la creación de una empresa de servicios de mantenimiento y asesoría al usuario final en equipos electrónicos de tecnología reciente, aprovechando el auge comercial actual, la falta de un servicio de este tipo que se encuentre posicionado en el mercado y enfocado al usuario, y la necesidad del cliente de contar con un servicio que sea su mano amiga en tecnología. Para el arranque y crecimiento del negocio, se enfocará la prestación del servicio a usuarios del norte de la ciudad de Bogotá, en barrios de estratos socioeconómicos 4, 5 y 6 pertenecientes a tres localidades de la ciudad, para en un futuro extender la operación a más localidades y otras ciudades. Para llegar a una conclusión sobre la factibilidad financiera del proyecto se requiere evaluar el entorno económico, la situación actual del mercado, las necesidades de la demanda y proponer un esquema de negocio que conduzca firmemente a su viabilidad en todos los aspectos. Se recurrirá a herramientas que serán claves en la creación de la empresa, tales como el Balanced Scorecard1 para la alineación de las acciones estratégicas con la misión, visión y 1 Herramienta que mide el desempeño de las actividades de la empresa en cuanto a su alineación con los objetivos a gran escala en términos de visión y estrategia bajo un ambiente de mejoramiento continuo. 12 objetivos del proyecto, se centralizará la operación en un software CRM2 (Customer Relationship Management) para ofrecer un servicio integral, diferenciador, y que tome provecho de las oportunidades de servicio que se generen. 2 Estrategia de administración de la relación con los clientes, basada en la satisfacción de los mismos y a los sistemas informáticos que dan soporte a la estrategia. 13 1. ANTECEDENTES, JUSTIFICACION Y PLANEACION 1.1 . ANTECEDENTES El acelerado auge del uso de equipos electrónicos y en general de toda la tecnología que los desarrolla imponen un gran reto al usuario común, que debe de forma voluntaria u obligatoria vincularse al uso periódico de los mismos. Procesos cotidianos como el comercio, las comunicaciones, la educación y el transporte entre otros, estrechan cada día más su vínculo con la tecnología mientras que los encargados de entablar esta relación son los equipos tales como computadores, teléfonos celulares, computadores de mano, reproductores portátiles y otros más específicos, con la ayuda de una infraestructura de comunicaciones que se encuentra a la par con el desarrollo de los anteriores. Algunos usuarios los adquieren por diversión, otros por necesidad, todos recurren a los equipos electrónicos de reciente tecnología, mientras que un aspecto que suele olvidarse es que estos aparatos son sistemas que requieren de mantenimiento y adecuación a las necesidades y a los recursos del usuario. Al parecer existe una gran facilidad para adquirirlos en el mercado, pero sucede lo contrario con la oferta de servicios de mantenimiento y asesoría. El reto de este proyecto consiste en convertirse en la mano derecha de los usuarios que demandan un servicio como este, y a la vez darle una nueva forma al servicio de mantenimiento entregando un valor agregado que no se ha visto de forma generalizada. 1.2. OBJETIVOS DEL PROYECTO • • • • • Ofrecer un servicio de calidad, honesto y confiable con el que se consiga la satisfacción y fidelización del cliente. Convertirse en el puente entre la tecnología y el usuario final para su aprovechamiento. Crear un modelo de operación sólido y de mejoramiento continuo soportado en herramientas de control de gestión. Ofrecer información actualizada por medio de la investigación recurrente de los avances en tecnología y su adaptabilidad a las necesidades del usuario. Abrir oportunidades de negocio dando al cliente un valor agregado a sus equipos tecnológicos. 14 Con estos objetivos establecidos se procede a profundizar en el estudio del entorno de negocio para así aplicar herramientas de planeación administrativa posteriormente. 15 2. CARACTERÍSTICAS DE LA DEMANDA DE SERVICIOS DE MANTENIMIENTO DE EQUIPOS ELECTRONICOS 2.1. EQUIPOS ELECTRÓNICOS 2.1.1. Definición de los equipos electrónicos Los equipos electrónicos son aquellos que cuentan con una plataforma de funcionamiento basada en circuitos electrónicos, cuyos componentes dependen del flujo de electrones para la generación, transmisión, recepción y almacenamiento de información, entre otros. A su vez la tecnología se refiere al conjunto de habilidades que permiten construir objetos y máquinas para adaptar el medio y satisfacer nuestras necesidades. Los equipos electrónicos a los que hace referencia esta investigación tienen una estrecha relación con este término debido a que se centra en el servicio a equipos electrónicos de tecnología reciente, debido a la novedad que representan y sus mayores capacidades y prestaciones para realizar tareas que otros equipos creados previamente no están en capacidad de realizar. 2.1.2. Historia de los equipos electrónicos Los equipos electrónicos aparecieron apenas a principio del siglo XX a medida que la electrónica daba a conocer sus nuevos avances materializados en el los primeros diodos, más conocidos como tubos de vacío, que son unos de los componentes de circuitos que permitían un flujo controlado de electrones. Con estos avances aparecieron los primeros amplificadores de sonido y receptores de radio. Posteriormente apareció el transistor, en 1948, componente al cual se le debe la miniaturización progresiva de los equipos electrónicos. Su novedad radica en que a diferencia de los tubos de vacío, estos funcionan en estado sólido semiconductor que permite un mayor rendimiento energético y menores tensiones de alimentación. En 1958 apareció el primer circuito integrado, que en un reducido espacio contaba con cinco transistores. A medida que continúa esta evolución se sintetizan cada vez mas funciones en menos espacio, siendo estos los protagonistas de la miniaturización de equipos electrónicos. 16 Los avances electrónicos permitieron la aparición de los computadores así como su reducción de tamaño, promovida posteriormente por avances en el uso de nuevos materiales semiconductores que han permitido funciones más avanzadas en menor espacio. Además de computadores, hoy en día encontramos a nuestro alcance equipos destinados a otros usos, como es el caso de teléfonos celulares, agendas electrónicas, reproductores portátiles de música que caben en la menos de la mitad de una mano, routers que transmiten señales inalámbricas de redes de computadores a través de señales de radio codificadas conocidas como WiFi y Bluetooth, equipos de sonido envolvente como home theaters, etc. Todos estos equipos junto con los computadores se identifican como electrónicos de consumo. A medida que se avanza en la tecnología que se aplica a los equipos electrónicos se van optimizando también los procesos de fabricación de los mismos, reduciendo costos y permitiendo que todas las personas tengan acceso a ellos para su entretenimiento y realizar tareas que faciliten sus labores diarias. Es tan veloz el avance tecnológico y su implementación en estos equipos, que el usuario del mismo no alcanza a conocer y aprovechar las funciones que el equipo ofrece cuando aparece un nuevo equipo con mayores avances. Esto ha convertido estos aparatos en bienes de consumo masivo en relación a su costo. Las funciones que incluyen los equipos electrónicos son pensadas a la medida del cliente, en la mayoría de los casos es el usuario el que no tiene la destreza para sacarles provecho y/o el tiempo que requiere para conocerlos. Estos equipos son cada vez más avanzados en sus funciones y almacenamiento así como en su tamaño más reducido, lo cual unido a la alta oferta hacen que su reparación física sea más costosa y complicada que conseguir un nuevo equipo. Lo cierto es que a pesar de ser subutilizados, han representado un giro completo en nuestra vida diaria, en tan solo 15 años en los que se ha acelerado su desarrollo. Cada día son más solicitados no solo por sus funciones sino por la moda y en algunos casos por el estatus social que da al usuario dependiendo de la complejidad y/o novedad del equipo. 2.1.3. Características de equipos electrónicos Los electrónicos de consumo de tecnología reciente prestan servicios hoy en día cotidianos al usuario. Sin embargo muchas de esas necesidades se han ido creando o evolucionando forzosamente gracias a la existencia de estos equipos o tecnologías que adoptan. Por dar un ejemplo, las telecomunicaciones han tenido una evolución acelerada 17 en los últimos 15 años, especialmente impulsada por la telefonía móvil y la evolución positiva de los estándares de comunicación que manejan, hasta el punto de transmitirse no solamente la voz sino video de los participantes de la conversación, información como fotos, música, etc. Cada uno de los tipos de equipos cuentan con funciones específicas para ejecutar su labor y otras funciones complementarias que le entregan al usuario accesorios que complementan la utilidad del aparato. Día a día se incorporan nuevas funciones en espacios más reducidos, al punto en que equipos de naturaleza diferente pueden compartir funciones, por ejemplo, tanto los teléfonos celulares como las agendas electrónicas y reproductores de música incluyen entre sus funciones calculadora, grabador de voz y reproducción de música entre otros. En muchos casos el usuario no saca provecho de estas funciones por desconocer su existencia o no saber cómo activarlas y operarlas. La interconexión entre equipos ha permitido el intercambio de información entre los mismos y con computadores. Esta capacidad de conexión amplía enormemente las prestaciones de los equipos en referencia, pues permiten personalizarlos al gusto del cliente, sea con imágenes, música, colores, etc. Para acceder a esta posibilidad se requiere seguir las instrucciones del manual del usuario y tener cierta habilidad en el manejo del equipo. Desafortunadamente el avance tecnológico ha sido tan acelerado en los últimos veinte años, muy superior al del mismo periodo que le antecede, que no mucha gente ha desarrollado la habilidad y confianza para sacar provecho a sus equipos. Hoy en día, operar estos aparatos se convirtió más que en entretenimiento, en una necesidad. Por dar un ejemplo los computadores desde su aparición facilitaron la vida de muchas personas y negocios, sin que fuera imperativo su uso. Hoy en día el mundo tiende a sistematizar sus procesos y a hacerlos mas óptimos a través de medio como el Internet, tal cual es el caso de los bancos, e instituciones que permiten al usuario realizar la mayoría de transacciones desde un computador, haciendo más prácticos y económicos los procesos. 2.1.4. Prospectiva de crecimiento de la tecnología. La tecnología es el elemento que conducirá hacia los nuevos avances que darán forma a las funciones que ofrecerán los equipos electrónicos. Se puede analizar diferentes horizontes unos más cercanos y tal vez predecibles, y otros menos tangibles que nos lleven a imaginar a un largo plazo en ideas menos específicas. 18 Según lo propone Tom Standage en el libro “El Futuro de la Tecnología”,3 existen tres grandes candidatos para la próxima gran revolución tecnológica. El primero es la biotecnología, que a pesar de tener sus complicaciones promete grandes avances basados en la ingeniería genética permitiendo crear nuevos medicamentos y nuevos procedimientos industriales. El segundo es la Tecnología de la Energía, que se basa en el desarrollo de prometedoras baterías de energía, representadas en pilas de combustible, baterías de iones de litio, redes energéticas inteligentes y automóviles híbridos. El tercer aspirante es la Nanotecnología, que dará a los humanos un mayor control de la materia a escalas diminutas. Los equipos electrónicos de consumo se verán beneficiados y evolucionarán con estos avances, pero, ¿hasta qué punto se puede llegar aplicando alguna de estas tecnologías propuestas? Lo que se puede deducir a simple vista es que los avances tecnológicos de la energía permitan reducir aún más el tamaño de los equipos y ampliar sus funciones, pues se reduciría el tamaño de la batería consiguiendo mayor energía que se aprovechará en nuevas aplicaciones. Posiblemente en un tiempo posterior el hombre logre con la biotecnología y nanotecnología incorporar funciones al cuerpo humano, pero puede ser precipitado aseverar un avance concreto a este nivel. Por lo pronto teniendo en mente la prospectiva de estos equipos a final del período del primer escenario, se puede prever que los equipos tiendan a sintetizarse en lo que podemos llamar un súper equipo que incorpore las funciones que hoy en día ejecutan aparatos variados. Por su parte las comunicaciones inalámbricas irán mas allá de la simple transmisión de la voz, seguirán evolucionando hasta que un equipo electrónico que se lleva en un bolsillo interactúe con el sitio o ambiente en el que se encuentre, brindando información como clima, sitios de interés, restaurantes, etc., reduciendo aún más la interacción del cliente a la medida que él lo solicite así como otros aspectos que integren diferentes tecnologías. Se popularizará el uso de servicios como la video llamada y navegación en internet a través del uso de la red de celulares, lo cual hoy en día es un hecho pero que solo goza una pequeña parte de la población. Los reproductores portátiles de música y video reducirán su tamaño, especialmente su espesor y peso y se integrarán con gran facilidad permitida por dispositivos inalámbricos, tales como audífonos, equipos de sonido en el carro o casa. Gran parte de estas nuevas aplicaciones que surgirán, se debe a dispositivos 3 EL FUTURO DE LA TECNOLOGIA, Standage, Tom. Colección Finanzas y Negocios, The Economist. 2008. 368pp. 19 y protocolos de comunicación inalámbrica como WiFi, Bluetooth, 3G, GPRS, EDGE y sus respectivas evoluciones. 2.2. VENTA DE COMPUTADORES EN COLOMBIA Según recientes sondeos publicados por el periódico El Tiempo, la venta de computadores durante los últimos dos años ha ido creciendo, apoyado por la actual exención de impuesto de ventas que otorgó el gobierno a equipos de menos de 1,720 millones de pesos, la tendencia a la baja de los precios de los mismos en el mercado mundial y en algunos periodos por la fluctuación de la tasa de cambio de moneda extranjera en Colombia. Para el primer semestre de 2007 hubo un aumento en las ventas de computadores en un 13.9% con respecto al mismo periodo de 2006, en especial de portátiles que crecieron en 140,5% 4 2.3. PENETRACIÓN DE TICs EN COLOMBIA La penetración de Tecnología de Información y Comunicación (TICs) en Colombia va en ascenso, así lo indica el más reciente estudio entregado por el Departamento Nacional de Estadística DANE. El porcentaje de hogares colombianos con computador alcanzó en el año 2007 el 18,6%, donde la mitad, el 9,6% cuenta con acceso a Internet. En cuanto a otras TICs, su presencia en los hogares son del 93% para televisores, 80% con al menos un teléfono celular, y 71% con línea telefónica fija entre otros. A nivel de cada individuo mayor de 5 años, el 43,5% ingresan a Internet al menos una vez al día y el 41,5% lo hacen al menos una vez a la semana y no a diario. Esto supone un uso muy generalizado, teniendo en cuenta que gran mayoría de la población colombiana es de bajos recursos. De las ciudades principales, es Bogotá la que cuenta con una mayor población que ha usado computador al menos en los últimos 12 meses, con un 48% de su población. Le siguen Pasto con 45,1% y Villavicencio con 44,8%. 4 Artículo “Colombia: en ascenso pero quedada”, Periódico El Tiempo, separata Telecomunicaciones, Octubre 9 de 2007. 20 En Bogotá, un 35,4% de los hogares cuentan con al menos un computador, seguido por Medellín con un 33,9%.5 El número de personas mayores de 5 años que saben usar un computador corresponden a un 36% de la población nacional, de los cuales el 61% usó el computador dentro de la semana anterior a la encuesta.6 2.4. LOS COMPUTADORES Y SUS CARACTERISTICAS El computador es el equipo electrónico de uso más en el mundo en los últimos 15 años, cerca al comportamiento de los teléfonos celulares. Aún a la fecha es considerado el más versátil de todos aunque nuevos dispositivos electrónicos hayan ido reemplazando de forma más práctica algunas de sus funciones. 2.4.1. Computador Personal vs. Servidor Se encuentran dos grandes grupos de computadores, definidos primordialmente por la tarea a la cual son destinados, y consecuentemente por claras diferencias en la configuración de sus partes de hardware. Estos son: • • Computador personal Servidor Los computadores personales, o PC7 forman la mayor parte de población de equipos, y debido a la popularización de estos en los últimos años, siguen haciéndose más numerosos. Estos están enfocados a la ejecución de tareas básicas de hoy en día, tales como uso de Internet, suite de oficina (Microsoft Office, Sun StarOffice, etc.), reproducción de música y juegos entre otros. A gusto del usuario, se puede elevar el rendimiento del equipo para la ejecución de herramientas de diseño, edición de fotografía y video, juegos, etc., que exigen un mayor rendimiento de la máquina. 5 “ Indicadores Básicos de Tecnologías de Información y Comunicaciones TIC” Módulo de Gran Encuesta Integrada a Hogares. DANE. Septiembre 2 de 2008. 6 “Modulo Capital Humano” Censo 2005. DANE. Septiembre de 2007 7 PC, sigla de Personal Computer, popularizada a principios de los años 80 por IBM (International Business Machines) 21 2.4.1.1. Servidores Por su parte, los servidores se caracterizan por contar con una configuración muy robusta con el objeto de ofrecer servicios a otros computadores a través de redes, por ende estos serán siempre menores en número de unidades frente a la población total de computadores. Un servidor cuenta con tecnología de punta, que permite mayor rendimiento, pero que eleva los costos excesivamente para la relación costo‐beneficio frente a los que requiere un usuario de computador personal. Otra característica de los servidores es la de no tener como prioridad la aplicabilidad hacia el uso de dispositivos periféricos tales como sonido y video avanzados, cámaras web, tarjetas importadoras de video, etc., pues su rendimiento está destinado a compartir archivos en red, manejo y mantenimiento de bases de datos robustas, antes que para actividades de entretenimiento. De hecho el ideal de un servidor es estar destinado como una máquina dedicada a su función y nunca como una estación de trabajo. Tabla 1. Diferencias de Computador Personal frente a Servidor Diferencias Computador Personal (PC) Servidor Uso Actividades sencillas como correo Almacenamiento de archivos, seguridad, gestión de electrónico, Internet, entretenimiento bases de datos, control de servicios y recursos de red, (juegos, música, videos) enrutamiento de red externa (internet) control de usuarios. Enfoque Usuario personal, entretenimiento. Configuración Procesamiento promedio, carga de trabajo Sistema robusto de alto procesamiento, ingeniería liviana, uso de aplicaciones recientes. redundante8, funcionamiento ininterrumpido, capacidad sobrestimada Aplicaciones Variadas aplicaciones con diferentes Reducida cantidad de aplicaciones de funciones finalidades complejas y pesadas. Características físicas Tamaño mediano a pequeño, livianos, Tamaño mediano a grande, gran peso, requiere mayor algunos son portátiles. delicadeza al operar y reparar, componentes de alto costo. Red, servicios empresariales. 8 Ingeniería redundante: en el argot de equipos computacionales se refiere a la capacidad de autorrecuperación que tienen estos al contar con dispositivos diseñados para continuar la operación en caso de falla de algún componente. Por ejemplo: Disco duros en espejo (disk arrays en RAID: Redundant Array of Independent Disks), doble procesador, etc. 22 2.4.1.2. Computadores Personales Este tipo de computadores tiene la posibilidad de ofrecer diferentes conceptos bajo los cuales se clasifican. Estos pueden ser: • • • • Tipo de uso: entretenimiento, investigación, diseño, aprendizaje, etc. Tecnología que lo compone Software y sistema operativo Estructura del equipo (portátil, escritorio o desktop) Si bien algunas se relacionan con otras, y teniendo en cuenta que la finalidad de esta clasificación es la de usar un punto de vista que resulte claro para un servicio de mantenimiento de estos equipos, existen parámetros que prevalecen sobre los demás. Para este caso el parámetro, que se tomará como directriz en este estudio, será el de la tecnología que compone el equipo. Se llega a esta conclusión porque desde un primer punto de vista se trata del parámetro que prima sobre los otros, por ejemplo el sistema operativo mas reciente tiene grandes limitaciones para trabajar con tecnologías anteriores mientras que una tecnología reciente puede operar prácticamente cualquier sistema operativo de los veinte años precedentes. Desde un segundo punto de vista, la tecnología con la que cuenta el equipo es el factor que le entrega al técnico de mantenimiento de computadores una visión más completa, cercana del equipo, así como el sistema operativo y software que puede soportar, e inclusive el uso que se le da al computador dado por las partes y periféricos con que este cuenta (scanner, procesador de sonido, redes inalámbricas, tabla digitalizadora, etc.). En cuanto a la estructura del equipo, una misma tecnología puede estar presente tanto en un equipo de escritorio o un portátil. Que se haya seleccionado uno de estos parámetros como el principal para la clasificación de equipos, ubica a los restantes en la tarea de definir las procedentes sub clasificaciones que se requieran. 2.4.2. Tecnología en los computadores Se tomarán en cuenta tecnologías usadas en computadores personales en los últimos 10 años, puesto que se trata de una rareza encontrar en uso un equipo de mayor edad, cuyo mantenimiento represente una verdadera opción de negocio. Cuando se refiere a la tecnología con la que cuenta un computador, se debe hacer un análisis por separado de los componentes del sistema y sus características. De manera que 23 habría varias posibilidades de las cuales la más apropiada sería la de establecer el componente del equipo que determine la tecnología y/o características del resto de las partes que componen el sistema. Esta manera de clasificación del hardware del equipo es útil y suficiente para efectos de la planeación de recursos necesarios para el mantenimiento de los mismos, teniendo en cuenta que se desea agrupar una cantidad moderada y grupos correctamente diferenciados. 2.4.3. Clasificación del Hardware Se busca un componente del computador que influya sobre las características de los demás componentes del sistema, para este caso encontramos que el Procesador es el que tiene esas especificaciones y su importancia se ha mantenido vigente pese al paso de los años y la llegada de nuevas tecnologías. 2.4.3.1. El Procesador como parámetro de clasificación Existen dos empresas que han dominado las ventas de procesadores a nivel mundial en los últimos veinte años, así como el desarrollo de tecnologías de punta que marcan las especificaciones de nuevos productos. Se trata de Intel y AMD9, que han avanzando sincronizadamente en un mundo de tecnología muy dinámico. Como se indicó, el procesador es un componente que permite una clasificación clara y diciente cuando se trata de dar una idea de los recursos que se requieren para el mantenimiento de un equipo. Entre los aspectos importantes para la clasificación de equipos de computación, los procesadores indican al técnico de mantenimiento aspectos clasificatorios tales como: Tecnología: Cuando se aplican avances tecnológicos notorios y determinantes sobre los procesadores que salen a la venta, se les asigna un nuevo nombre que indique a los compradores dichas ventajas. Cada vez que se aplica un cambio mayor como este, sale de mercado el estrictamente anterior Velocidad: Un procesador más nuevo o de mejores especificaciones ofrece mayor velocidad de procesamiento y por consiguiente la ejecución de sistemas operativos más nuevos y robustos, así como programas de software más complejos. 9 AMD: American Micro Devices Inc. 24 Edad del equipo: El modelo de procesador y los equipos que complementan el sistema ayudan al técnico a aproximar la edad del equipo. Si bien los procesadores tienen un tiempo de vida suficientemente prolongado en comparación a el tiempo entre la aparición de nuevas tecnologías bajo un ambiente de funcionamiento adecuado, ayudan a dar una idea de la vida útil con que puedan contar otros componentes más vulnerables al uso prolongado tal como disco duros, tarjeta madre o fuentes de poder. Líneas de procesadores: A partir de 1998, año en el cual Intel lanzó al mercado el Celeron y Pentium II Xeon, nuevos procesadores para ser comercializados a la par con Pentium II (procesador del momento), nacieron nuevas líneas comerciales para los fabricantes. Celeron abre una nueva línea de procesadores de bajo costo con especificaciones menores, mientras que Pentium Xeon se centra en un desempeño adecuado para servidores que requieren gran robustez de procesamiento. Prontamente su competidor AMD ofrece el mismo esquema de líneas de producto lanzando Duron y Athlon. Debido a estas nuevas líneas, aumentan las características que sirven como herramientas para la clasificación de los equipos. El rol de otros componentes de hardware de los computadores pasan a un segundo renglón ya que la información clasificatoria que puede entregar estará entre el rango que posibilidades que ofrece el procesador. Es importante recordar que este esquema está diseñado para el punto de vista de un técnico que clasifique el sistema. Si bien el procesador prima como parámetro, los otros componentes del computador sirven como una guía cuando se quiere ir más a fondo en el uso que se le da al computador, así como las necesidades y gustos del propietario. 2.4.3.2. Clasificación Una agrupación hecha sobre la base del nombre de producto comercial de uno de los fabricantes de procesadores y sus semejantes de otras marcas ofrece varias ventajas para el personal técnico que realiza y hace uso de la clasificación del equipo como: primero, el modelo de procesador es una referencia conocida en el mercado, por ejemplo Pentium III, Pentium 4, Athlon, etc. Segundo, cada agrupación se relaciona con el nivel desempeño del dispositivo. Para su entendimiento solo se requiere de un conocimiento básico de la historia comercial de los procesadores. Tercero, el abanico de opciones es pequeño, lo cual lo hace fácil de memorizar y referenciar para el personal de servicio técnico. 25 A continuación se muestra la agrupación de procesadores de las dos marcas líderes del mercado, según su nivel de rendimiento, que como se explicó anteriormente, relacionan su nombre comercial, capacidad de procesamiento y velocidades de reloj similares. Tabla 2. Clasificación de Procesadores GRUPO 1 Intel Pentium Intel Pentium MMX AMD K5 GRUPO 2 GRUPO 3 GRUPO 4 GRUPO 5 Intel Celeron (233 a Intel Celeron (533 Intel Celeron Intel Pentium 500Mhz) a 966Mhz) >1Ghz Core / Core Duo Intel Pentium II Intel Pentium 4 Intel Pentium III AMD Athlon64 Intel Pentium II Xeon AMD K6 Intel Pentium III Intel Pentium M Xeon AMD K6‐2 Intel Itanium (64 bit) AMD K7 AMD Athlon AMD Duron 2.4.4. Los Sistemas Operativos El negocio que se propone se enfoca en el mantenimiento de equipos que trabajan tanto bajo sistemas operativos Windows® de Microsoft Corporation®, como los sistemas operativos de Apple. En el caso de Microsoft, cada 2 a 5 años la empresa ha ido lanzando cada vez un nuevo sistema operativo (SO), los cuales se desarrollan basados la corrección de las falencias y deficiencias de anteriores SO, así como en los nuevos requerimientos de tecnología que demanda el mercado. Puntualmente, Microsoft ha mantenido desde finales de la década de los 80, dos líneas comerciales de SO, una enfocada a redes empresariales, que se inició con las primeras versiones de Windows 3.11 para Trabajo en Grupo y posteriormente con Windows NT, 2000 Professional, XP Professional y Vista Business. La otra, tiene su enfoque en el usuario personal ofreciendo la posibilidad de aprovechar la potencialidad del hardware hacia el entretenimiento y tareas cotidianas. Apple por su parte centra su oferta de SO en una única línea dirigida al usuario individual, actualmente identificada por Mac OS X v10.5. 26 2.4.5. Matriz de Clasificación La clasificación más apropiada a partir del punto de vista que se requiere para un servicio de mantenimiento puede ser una matriz como la que se propone a continuación: Figura 1. Matriz de clasificación de equipos Sistemas Operativos Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 A. Windows 95 B. Windows 98, 98SE y Me C. Windows NT D. Windows Professional 2000 E. Windows XP Home y Professional F. Windows Vista Grupo 5 Los sistemas operativos se agrupan según características técnicas similares, lo cual va de la mano con el orden cronológico de su lanzamiento al mercado. Los SO se cruzan en la matriz con los grupos de procesadores definidos anteriormente. El cruce resultante entrega opciones más definidas para caracterizar precisamente un equipo, y a la vez facilita el descarte de ciertas configuraciones que no son viables técnicamente o que al menos no se tendrían en cuenta como una porción de mercado atractiva para la prestación del servicio de mantenimiento. Por dar ejemplo, Windows Vista requiere de ciertas características técnicas que no puede ofrecer un equipo con procesador de los grupos 1 a 4. 2.4.6. Problemas Comunes en los Computadores 2.4.6.1. Lentitud al arranque y/o navegación: El sistema operativo en su arranque carga todos los elementos necesarios para que este pueda funcionar con todos los servicios que requiere. Cuando el computador ha tenido mucho uso, cambios de software, instalación de periféricos, etc., puede aumentarse el tiempo que éste toma al encenderse hasta quedar listo para su uso. 27 También la lentitud puede detectarse al navegar en internet con el explorador, pues existen programas intrusos que integran al sistema operativo y/o al navegador para hacer uso del servicio de internet para distribuir publicidad al equipo local y como nodo a otros equipos presentes en la red. Estos no son catalogados como virus pues su labor no es propiamente destructiva sino más bien funcionan como un parásito pues terminan afectando el desempeño del computador. 2.4.6.2. Virus Existen pequeños programas que viajan a través de internet, correo electrónico y dispositivos de memoria extraíble como diskettes, memorias USB, SD, Memory Stick, etc., que se anidan en el computador para realizar alguna labor que va a afectar negativamente al equipo local. Estas labores pueden ser el borrado de archivos, daño de componentes de software del sistema operativo, aparición de avisos no deseados en pantalla, etc. Últimamente se anidan fuertemente en el sistema evitando ser eliminados por el software anti‐virus. 2.4.6.3. Errores de Sistema Operativo y/u otros programas: Por uso, cortes de energía, instalaciones indebidas de equipos periféricos pueden generarse errores temporales o permanentes en el sistema operativo y/o programas instalados en el computador. El tratamiento de estos problemas son específicos para la situación que se presente y los programas o equipos periféricos que se involucren. 28 3. ESTUDIO DEL MERCADO DE SERVICIOS DE MANTENIMIENTO DE EQUIPOS ELECTRONICOS 3.1. ANÁLISIS SITUACIONAL La situación a analizar para la investigación de mercados resulta la misma que se realiza para el negocio gracias a que la investigación está enfocada específicamente en el plan de negocio de un servicio de mantenimiento y asesoría en equipos de tecnología reciente. 3.2. DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD “Analizar el mercado colombiano de servicios de mantenimiento y asesoría en tecnología a nivel de software”. 3.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION DE MERCADOS 3.3.1. Objetivo General Determinar el lanzamiento del servicio de asesoría y mantenimiento de equipos electrónicos de reciente tecnología al mercado colombiano. 3.3.2. Objetivos Específicos • Determinar la necesidad de contar con un servicio de mantenimiento de equipos tecnológicos por parte del usuario. • Determinar la proyección cualitativa de las necesidades futuras del mercado frente al uso de equipos de tecnología reciente. • Determinar la forma de prestar el servicio que genera una mayor acogida en el cliente. • Determinar los aspectos más influyentes para el cliente en el momento de requerir un servicio de mantenimiento. 29 3.4. ESQUEMA DE LA INVESTIGACION DE MERCADOS Para el logro de los objetivos, la investigación de mercado para el proyecto se conformará por dos grandes procesos, como investigación cuantitativa se realiza una encuesta y como investigación cualitativa entrevistas en profundidad: • Encuestas: Se busca conocer y dimensionar la demanda del servicio de mantenimiento y asesoría de computadores, la cual se considera como la línea de negocio que permitirá la entrada al cliente para ofrecer la línea completa de servicios a otros equipos electrónicos de reciente tecnología. • Entrevistas en profundidad: Esta parte de la investigación permitirá profundizar en detalles generales del servicio a prestar y obtener ideas que sugieran el mejor camino a seguir para entrar exitosamente al mercado bajo un concepto general con un servicio de mantenimiento de equipos electrónicos, que amplía el escenario del mantenimiento permitiendo ofrecer un servicio integral al cliente. Figura 2. Esquema de la Investigación de Mercados Investigación de Mercado Investigación Cuantitativa Investigación Cualitativa Encuesta Entrevistas en Profundidad 3.5. ENCUESTA 3.5.1. Determinación del tamaño de la muestra Teniendo en cuenta la población hacia la cual se planea la prestación del servicio es la que habita en barrios de estratos socioeconómicos 4, 5 y 6 pertenecientes a tres localidades del norte de Bogotá, se determina el tamaño de la muestra de esta investigación basado con la población descrita. 30 Este es el punto de entrada para expandir el servicio a otras localidades y ciudades. Debido a que el objetivo del negocio es posicionarse fuertemente como el top of mind del individuo al requerir este tipo de servicios, la población objetivo debe ser delimitada claramente para fortalecerse con mayor rapidez y permitir un surgimiento posterior más fuerte y confiable en las otras zonas en las cuales se busca atender. El cálculo del tamaño de la muestra se realiza mediante la siguiente fórmula: Para poblaciones infinitas 10 Para poblaciones finitas 11 Para este caso se hará el cálculo usando la fórmula para población finita usando los siguientes parámetros: Tabla 3. Determinación de tamaño de la muestra Localidad Usaquén Chapinero Suba Población Objetivo (N) Intervalo de confianza (Z) Probabilidad de éxito (P) Probabilidad fracaso (Q) Error Tamaño de la muestra (n) Población 468.489 122.991 829.427 1.420.907 96% 90% 10% 6% 96 De acuerdo con el cálculo, se define el tamaño de la muestra es 96, de manera que se realizará este mismo número de encuestas repartidas en las tres zonas de acuerdo con la ponderación dada por el tamaño de cada población. 10 11 “Investigación Integral de Mercados”, José Nicolás Jany, Mc Graw Hill, Segunda Edición. 2002 “Investigación Integral de Mercados”, José Nicolás Jany, Mc Graw Hill, Segunda Edición. 2002 31 3.5.2. Formulario de Encuesta 3.5.2.1. Diseño de Preguntas Conforme a los objetivos definidos en el estudio de mercados, se busca con las preguntas: • Dimensionar el potencial de demanda de cada individuo encuestado en su número de equipos. Frecuencia de uso y mantenimiento. • Evidenciar la carencia de oferta de este tipo de servicios y la necesidad de un servicio de mantenimiento que se amolde a las necesidades particulares del cliente. • Diferenciar aspectos que el cliente considera claves al adquirir este tipo de servicio de mantenimiento. • Definir el canal de mercadeo que se debe desarrollar o potenciar para una optimización de los recursos de mercadeo y promoción de servicio. 3.5.2.2. Formulario Definitivo (Ver Anexo) 3.5.3. Resultados de la Investigación Cuantitativa (Ver resultados gráficos en anexo) 3.5.3.1. Conclusiones La totalidad de la población encuestada cuenta con al menos un computador. Una buena proporción de la población estudiada tiene más de un computador (34%), que indica un mercado con mayor número de unidades frente al número de hogares considerados, es decir que por cada hogar hay más de un computador en promedio. Más del 60% de la población usa el computador a diario, lo cual supone una mayor posibilidad de necesidad de mantenimiento. La población tiende a confiar el mantenimiento del computador en personas allegadas (familiares, amigos o técnicos de confianza) el mantenimiento del computador, lo cual presenta la oportunidad de ofrecer un mantenimiento muy cercano y personalizado al cliente. La frecuencia con la que se solicitan servicios de mantenimiento es de 3 a 6 meses para la mayoría de la población, a esta le sigue un 16 % que lo solicita anualmente. 32 El nivel de satisfacción de la población encuestada en cuanto al servicio que los asiste actualmente es del 70%, lo cual muestra posibilidad de crecimiento sobre la población no satisfecha. Adicionalmente se debe tener en cuenta el impacto que pueda lograr el servicio que se quiere ofrecer, que puede aumentarse por falta de una buena experiencia previamente por parte del cliente y por la concepción que tiene acerca del ‘servicio’ en el campo de los computadores y tecnología. Cruzando la información obtenida sobre quién se encarga del mantenimiento, frente a la satisfacción de cada cliente, se encuentran unos resultados interesantes. Para quienes respondieron Familiar/amigo y Técnico de confianza, el índice de satisfacción oscila entre el 79% y 81%, mientras que para quienes reciben el servicio de una empresa de mantenimiento este índice es apenas del 45.5%. Este hecho indica una gran insatisfacción para estos últimos que recurren a una empresa de mantenimiento, lo cual debe tomarse como una oportunidad de mercado y una señal para evitar caer en las falencias en que incurren los actuales prestadores del servicio quienes llegarán a ser los futuros competidores. Los conceptos que más considera el cliente al necesitar un servicio de mantenimiento de computadores son conocimiento técnico, honestidad y velocidad de respuesta en la atención, que pueden ser unos de los lineamientos que pueden ofrecerse como claves del servicio. Inclusive pueden reflejar las necesidades insatisfechas del mercado. A estos conceptos le siguen otros como cumplimiento y garantía, que fueron seleccionados por una buena proporción de la población. Un 97% de la población desea que el servicio sea domiciliario, seguramente en búsqueda de una mayor comodidad. El rango de precio que el cliente estaría dispuesto a pagar está entre $30.000. y $49.000, según lo indica un 84% de la población encuestada. Puntualmente, el grupo de quienes estarían dispuestos a pagar de $30.000 a $39.000 es ligeramente mas grande, un 8%, que el grupo de quienes indicaron de $40.000 a $49.000. Esto muestra una tendencia a un precio menor, efecto que puede ser normal al no haber tenido una experiencia real de servicio previamente por la que el cliente percibiría un mejor servicio por un precio mayor. A la pregunta de si recomendaría el servicio en caso de ser satisfactorio, se obtuvo una respuesta afirmativa del 99%, que confirma que el voz a voz entre clientes satisfechos es un medio publicitario muy efectivo en cuanto a la intención de querer hacer conocer el servicio a personas conocidas. 33 El 59,4% de los encuestados preferiría conocer de un servicio de estas características por medio de un allegado, seguido apenas por un 16.7% que lo prefiere por email y 8,3% por volantes y/o tarjetas. Esto ratifica la fortaleza del medio del ‘voz a voz’, es decir por referencia de un allegado, como un medio efectivo para ampliar la base de datos de clientes mientras se presta un buen servicio al cliente. El daño o problema más común de los computadores que referencia la población encuestada es el de lentitud al arranque y/o navegación, que es un problema causado por la gran cantidad de programas que se internan en el sistema operativo debido a una mala protección del equipo frente a estos ataques. La población indica una frecuencia de dos a tres años para cambio o actualización de su computador, que se considera bueno en aras de ofrecer un plan de renovación periódico de equipos con los clientes. Un 81% manifiesta estar dispuesto a adquirir repuestos originales teniendo en cuenta el costo mayor de los mismos. Esto da una guía para la administración de un posible inventario de partes de repuesto que presentan daños comúnmente. 3.5.3.2. Ficha Técnica de la Encuesta Cobertura: Muestra: Bogotá, Colombia. Localidades de Chapinero, Usaquén y Suba. 96 personas Perfil del Entrevistado: Hombre o Mujer, mayor de edad, perteneciente a estratos socioeconómicos 4, 5 o 6. Técnica de recolección: Cuestionario de 14 preguntas cerradas. Universo: 1’420.907 personas 34 3.6. ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD 3.6.1. Objetivos de la Investigación Cualitativa • Definir la percepción que se tiene de la oferta de servicios de asesoría y mantenimiento de computadores frente otros equipos electrónicos, su disponibilidad, la necesidad y forma de adquirirlos. • Identificar factores que respaldan el auge actual y futuro de equipos electrónicos. • Evidenciar la demanda creciente de nuevos equipos electrónicos facilitada por nuevas necesidades de los usuarios y mayor asequibilidad de los equipos. • Identificar la necesidad potencial de servicio a equipos especializados en administración de redes, tales como servidores. 3.6.2. Programa de trabajo El período en que se realizaron las entrevistas en profundidad se comprende en dos etapas, la primera durante los meses de Mayo y Junio de 2007, y la segunda en Septiembre de 2008. La duración de las entrevistas en profundidad fluctuó entre una hora y una hora y media, en función del conocimiento y experiencia de los entrevistados en los temas descritos. 3.6.3. Personas Entrevistadas Se entrevistaron cabezas de familia (8) y administradores de negocios (5) ubicados en la zona definida para el estudio. 3.6.4. Resultados de la Investigación Cualitativa A continuación se desglosan los resultados obtenidos por bloques temáticos, tal y como se desarrollaron las entrevistas. 3.6.4.1. Demanda de servicios de mantenimiento de computadores y equipos electrónicos Los entrevistados opinan sobre la tendencia de crecimiento de la demanda de servicios de asesoría y mantenimiento de computadores durante los últimos años, inclusive de otros 35 aparatos electrónicos, el cual va en línea con la adquisición de estos equipos por parte de los usuarios, así como su necesidad de sacar provecho a la funcionalidad que ofrecen. El computador pasó de ser un aparato obligado por cada núcleo familiar a un equipo de uso netamente personal, lo cual aumenta la cantidad de estos equipos por hogar ya que la tendencia está llevando a que cada integrante posea uno de ellos. De igual forma otros equipos electrónicos como teléfonos celulares, cámaras fotográficas, reproductores de música se han convertido en un accesorio también personal. El auge en la compra de estos equipos viene ligado a factores adicionales a la simple necesidad de su función primordial que cumplen, tales como la moda y el estatus social que estos representan. Son muchos los casos en los cuales la gente gasta fuertes sumas de dinero por conseguir un equipo de última tecnología al cual en el día a día no va a sacarle mayor provecho acorde con las funciones que presta, por ejemplo un teléfono celular de última generación termina subutilizado en sus funciones debido a que su mayor impacto radica en el estatus social que este representa para su tenedor. El desaprovechamiento de las cualidades de algunos equipos se debe en gran parte a falta de habilidad en el manejo o en el simple entendimiento del manual de operaciones. Hace falta en el mercado un servicio que ligue la necesidad con la operación misma del equipo. Por dar un ejemplo citado por un entrevistado, algunos teléfonos celulares requieren de un software y un cable de interface que no viene incluido con el equipo, el cual es necesario para poder aprovechar gran parte de las funciones que este trae. La oportunidad de servicio estaría en ofrecer este software y hardware que se consiguen en el mercado y asesorar al usuario en cómo operar el equipo y sus funciones avanzadas. Es difícil encontrar una persona o empresa dedicada al mantenimiento del computador, que ofrezca, refleje y practique una filosofía real de servicio al cliente, reflejando seriedad y honestidad en su operación. Se sugiere que el personal use un uniforme o distintivo de manera que muestre la seriedad de la empresa en entregar calidad del servicio. Con respecto al costo del servicio se mostró aceptación en cuanto al rango de $35.000 a $45.000 por hora de servicio prestada bajo la aclaración que un servicio en promedio puede durar de una a dos horas. El cliente inclusive se podría pagar más en el caso de ser una solución que requiera gran habilidad técnica y/o de la cual el cliente pueda obtener grandes beneficios, tal como en el caso de recuperación de información. 36 3.6.4.2. Tamaño y potencial de la demanda La demanda de este tipo de servicios se hace más evidente en los grupos socioeconómicos que han visto más de cerca la evolución tecnológica de los equipos durante varios años, que adquiere y conocen la necesidad de servicios de asesoría y mantenimiento. Estos grupos son aquellos con mayor poder adquisitivo, es decir de estratos socioeconómicos más altos. La demanda de servicios se da sobre computadores, más que sobre otros aparatos electrónicos. Sin embargo lo que hace falta no es la posesión del equipo sino ofrecer al usuario el servicio de asesoría e inmediatamente surgirán preguntas acerca de su funcionamiento y aprovechamiento de funciones, por ejemplo: ¿Cómo puedo evitar perder mi listado telefónico almacenado en mi teléfono celular en caso de robo o pérdida? ¿Cómo puedo crear mis propios ringtones o timbres para mi celular? ¿Cómo mejoro la calidad de sonido de mi reproductor de sonido MP3? Las condiciones de la población seleccionada se replican en otras localidades de la ciudad, es decir que el potencial de la demanda a explotar es de mayor tamaño al tenido en cuenta. Inclusive la aplicabilidad del servicio de mantenimiento propuesto se extiende a personas de estratos socioeconómicos no contemplados inicialmente en el estudio. Los servicios más solicitados son el de mantenimiento básico o primario y el avanzado, y en una menor proporción un servicio completo de restauración del sistema a su estado original. El primario consiste en una limpieza del sistema para el caso de computadores, el avanzado requiere de una labor técnica más avanzada que normalmente demanda un poco más de tiempo. La restauración de sistema por su parte requiere mayor trabajo técnico y en la cual los clientes presentan más problemas con los servicios actuales por inconformidad con los resultados, caracterizados por casos en los que la restauración no se realiza completamente, no se salvan los archivos deseados y en algunos casos algunas funciones del computador quedan fuera de funcionamiento tales como sonido, red, cámaras de video, etc. Las condiciones para la prestación del servicio no tienen mayor cambio al aplicarse entre diferentes tipos de usuarios, pues un computador promedio requiere del mismo mantenimiento para un usuario de estratos 4 a 6 que a uno de estrato 3. La variación está en el mercadeo que se haga al servicio para que se acomode llegue con mayor efectividad al usuario final. 37 3.6.4.3. Oferta de servicios de mantenimiento Los entrevistados coinciden en que en la mayoría de los casos es el cliente quien debe recurrir a la búsqueda de servicios de asesoría y mantenimiento, dando por entendido que los proveedores de estos servicios no están recurriendo a estrategias de mercadeo efectivas que hagan llegar estos servicios a los usuarios. Adicionalmente solo se enfocan a computadores y olvidan que otros equipos electrónicos también requieren de mantenimiento. Existen tecnologías recientes de transmisión de datos, almacenamiento y simplificación de conexiones físicas, tales como WiFi, WiMax, Bluetooth, IR, etc., para las cuales no existe una asesoría a la medida del usuario particular. Por dar un ejemplo las redes particulares WiFi no solo necesitan de una conexión física sino también de una configuración que brinde seguridad a la red. Para este procedimiento existen esquemas de seguridad que deben aplicarse según razones técnicas. Un servicio de domiciliario de mantenimiento de computadores y otros equipos electrónicos puede ser de gran acogida entre los usuarios de los mismos, pero tendrá ciertas restricciones de acuerdo a la confianza que se genere sobre el cliente quien no conoce el personal técnico que lo visitará. El factor confianza es de gran importancia puesto que el usuario pondrá un equipo costoso y delicado en manos de otra persona que muy posible no haya conocido antes. Esta confianza puede ganarse siguiendo ciertos parámetros que mostrarán al cliente que está tratando con personal técnico calificado y respaldado por una empresa seria y responsable. Uno de ellos es el de introducir una real experiencia de servicio al cliente a través de un servicio prestado en las instalaciones de la empresa. En cuanto a los servicios actuales que se consiguen en el norte de Bogotá, la gran mayoría se encuentran en el barrio El Lago y sus alrededores, o sobre avenidas muy comerciales como la carrera 15 entre calles 72 y 100. Para el cliente que busca los servicios en esta zona no encuentran un mayor aspecto diferenciador al de unas instalaciones modernas, que no eliminan del cliente la desconfianza que muchos perciben llevando su equipo a esta zona. Una sugerencia para lograr un mayor impacto en el mercado es el establecimiento de un centro de atención alejado de la saturación de esta zona de El Lago, con un concepto fuerte de servicio que no ofrecen la mayoría de los establecimientos actuales, en lo posible ubicado más cerca de las zonas residenciales. 38 Usualmente el computador personal se encuentra en la casa, o en el caso de un equipo portátil, se lleva a diario a casa. En caso de un daño resulta engorroso ir al sector de El Lago, sumando a esto la situación en que el individuo sale de su oficina y no alcanza a llevar su computador esa misma tarde sino que tiene que esperar a tener tiempo libre al día siguiente. Si existiera un establecimiento cerca de casa, con un horario amplio en la noche y disposición de ayuda en la solución del problema, habría una buena razón para despreocuparse de cierta forma de los inconvenientes de un daño de computador. 3.6.4.4. Servicios adicionales Los entrevistados muestran su aprobación al proponerse un servicio de asesoría no solo en computadores sino también de toda clase de equipos electrónicos. La mayoría de los usuarios adquieren sofisticados aparatos electrónicos que se subutilizan por desconocimiento o por falta de habilidad para hacerlos funcionar. Se trata de teléfonos celulares, home theaters, reproductores portátiles (iPod, MP3 player, MP4 Player, etc.) equipos de sonido, redes inalámbricas, sistemas inalámbricos Bluetooth, etc. Es muy común encontrar usuarios con la necesidad de querer manejar y aprovechar las ventajas tecnológicas de muchos artículos electrónicos y electrodomésticos, en la actualidad no hay quien preste dicho servicio, a menos que se trate de un amigo o allegado que sea conocedor del tema y que tenga disposición de ayudar lo cual no es muy fácil de encontrar. 3.6.4.5. Aplicación en Servidores La adquisición de estos equipos se tiene en cuenta cuando se pretende administrar una red en la que se requiere un manejo de alta seguridad de la información, escalabilidad, redundancia en la confiabilidad y un grupo grande de usuarios que acceden aplicaciones de manera simultánea. Para Mipymes, Pymes y en algunos casos medianas empresas, una estructura informática de red con servidor no es necesaria a menos que sea la razón de su negocio. Incluso para empresas cuyo servicio se relaciona con la prestación de servicios de conexión a internet (café internet), salas de juegos de computador o impresión en red, no se requiere de un servidor puesto que a cambio existen hoy en día software avanzados y dispositivos de red al alcance de cualquier usuario que se encargan de administrar estos servicios con un nivel de intervención mínimo por parte del usuario, tal como es el caso de routers, switch, dispositivos inalámbricos (WiFi, Bluetooth, IR), impresoras con conexión directa a red, etc. 39 Los servidores siguen siendo de gran utilidad para empresas grandes, y con mayor relevancia en aquellas que usan servicios de red para apoyar su operación, sin embargo es importante es aclarar que hoy en día el desarrollo de software y el potencial de procesamiento y escalabilidad de los actuales computadores personales han traído las ventajas de los servicios de red al usuario común, dejando de ser este tema exclusivo para ingenieros de alto nivel. Por su parte, la oferta de servicios de montaje y mantenimiento de servidores y sus respectivas redes, es amplia y suficiente para su respectiva demanda, habiendo en el mercado empresas muy organizadas y de alto nivel de capacitación de su personal técnico. Irónicamente no se encuentra con facilidad una organización que ofrezca el servicio a usuarios particulares para los cuales se requiere un nivel más técnico más simple aunque de mayor tacto frente a la diversidad de gustos de los consumidores. A diferencia de las primeras, en estas el margen económico obtenido por cada trabajo realizado será menor, lo cual supone un volumen mayor de servicios a prestar. 40 4. PLANEACION Y ESTRUCTURA Se aplica para este proyecto la Planeación Estratégica definiendo misión, visión y objetivos generales, posteriormente de un análisis DOFA se definen estrategias y objetivos específicos que debe tener en cuenta la planeación del negocio. Para aplicar con precisión las estrategias propuestas, se recurre a la herramienta de Tablero de Comando, o Balanced Scorecard12. Con su aplicación se obtendrá un control detallado sobre el cumplimiento de factores claves para el desempeño del negocio. 4.1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de éxito cuando se quiere alcanzar unos objetivos bajo situaciones de incertidumbre, tal como el arranque de un nuevo negocio entre otras13. 4.1.1. Misión Ser la compañía líder en Colombia en mantenimiento y asesoría en equipos electrónicos prestando un servicio hecho la medida de las necesidades del usuario con un sentido claro de responsabilidad y honestidad en la labor ejecutada. 4.1.2. Visión Convertir el servicio ofrecido en el top of mind del usuario al requerir servicios de mantenimiento y asesoría en tecnología, con un servicio hecho a la medida de sus necesidades. 12 Balanced Scorecard: Herramienta de administración y control de gestión que parte del concepto de medición y control de actividades operaciones a pequeña escala que se alinean con objetivos generales, en términos de estrategia y visión. Propuesta por Robert S. Kaplan y David P. Norton en su libro Balanced Scorecard, 1996. 13 Planeación Estratégica. Universidad Nacional de Colombia. Curso de Planeación Estratégica Territorial. www.virtual.unal.edu.co . 41 4.2. ANÁLISIS DOFA Oportunidades: • • • • • • La oferta tecnológica se encuentra en crecimiento con los bajos precios de equipos electrónicos que representan al usuario gran utilidad y practicidad. Condiciones macroeconómicas favorables para la adquisición de computadores por parte del cliente. Por ejemplo actualmente el gobierno exime de impuesto a las ventas de computadores completos en cierto rango de precios. No ha surgido un negocio de mantenimiento de equipos electrónicos que sea reconocido masivamente por el mercado. La oferta de servicios actual se enfoca sólo en mantenimiento de computadores y no ofrecen un servicio de asesoría en ellos y otros equipos tecnológicos, enfocados a las necesidades del cliente. Empresas buscan alianzas con empresas que cuenten con cercanía al cliente para comercializar sus productos a través de ellos. El no aprovechamiento por parte de usuarios de los servicios y aplicación que ofrecen equipos tecnológicos (computadores, teléfonos, agendas electrónicas, accesorios inalámbricos, etc.) prevé la necesidad de una asesoría que permita al usuario sacarles provecho. La moda, porque colabora en el auge de la adquisición de estos equipos pues son vistos en algunos casos también como indicadores de cierto estatus socioeconómico del propietario. Una vez el usuario tiene el equipo deseado en su poder, se interesará por sacar provecho de las características y funciones que este ofrece. Con mayor cantidad de equipos en el mercado, habrá más demanda. Amenazas: • • • • Ya existen empresas pequeñas de mantenimiento de computadores que serán competencia directa durante el crecimiento del negocio. La incredulidad y desconfianza de la demanda ante un servicio de mantenimiento desconocido para el cliente. El personal técnico de este tipo de servicios que se prevé contratar tiende a ser inestable, de alta rotación en el mundo laboral. La percepción del cliente ante un servicio no adquirido previamente es muy sensible, por un pequeño error pasa a ser insatisfactoria. Fortalezas: 42 • • • • La empresa cuenta con la experiencia del autor del proyecto, específica en el área de mantenimiento y asesoría de equipos electrónicos, en cuanto a conocimientos técnicos, comportamiento de la demanda y oferta de estos servicios, y generación de nuevas oportunidades de negocio. El negocio, de entrada cuenta con una base de datos de clientes atendidos por el autor y mentor del proyecto, muchos de ellos solicitando servicios periódicamente. La visión del negocio está proyectada como un servicio que no se limita al mantenimiento de computadores sino a una asesoría integral de un rango mucho más amplio identificado por equipos electrónicos de uso cotidiano y generalizado en la población. El negocio plantea una actividad investigativa permanente del alcance de los avances tecnológicos, que representen nuevas oportunidades de negocio. Debilidades: • • • • El proyecto de una empresa nueva que no se ha enfrentado al mercado con el esquema planteado, aumenta los riesgos por la incertidumbre del comportamiento de la demanda frente a la nueva propuesta. La demanda esperada por el proyecto puede no ser muy precisa. Reto de atacar del mercado un segmento desatendido en cuanto a servicio se refiere, que no ha sido probado de forma masiva previamente. Actualmente no se cuenta con personal técnico seleccionado para su vinculación. 4.3. ESTRATEGIAS A PARTIR DE ANALISIS DOFA Cruzando las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades identificadas previamente, se establecen las siguientes estrategias: ‐ ‐ Innovar en el enfoque de los servicios que se prestan acorde con los mas recientes avances en tecnología, nuevas tendencias y condiciones micro y macroeconómicas. Para esto se requerirá el estudio de la aplicación de nueva tecnología en equipos de uso diario así como de nuevos tipos de dispositivos para ofrecer servicios de mantenimiento y asesoría a la medida de las necesidades del usuario y las características de los equipos. Extender ante el cliente el concepto de servicio técnico exclusivo para computadores hacia otros equipos electrónicos de uso diario como teléfonos celulares, 43 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ smartphones,14 agendas electrónicas, Pocket PC, Palm, reproductores MP3, cámaras fotográficas, etc., apoyando el mercadeo de estos nuevos enfoques de servicio en los beneficios que obtendrá el cliente al tomar provecho de la tecnología de estos equipos electrónicos y aplicarla a sus labores cotidianas. Se buscará llegar al cliente con un concepto extensivo de la labor de asesoría ofreciendo un servicio fácil, claro, que genera confianza con el cliente. Recurrir a herramientas y medios para la introducción y promoción de un servicio diferenciador en un mercado que no conoce de un servicio estructurado y con un énfasis en ofrecer una asesoría que sobrepasa la expectativa del simple mantenimiento. Esto con el principal objetivo de posicionar la organización abriendo puertas ante nuevas estrategias y futuras alianzas comerciales. El mercadeo se enfocará en hacer llegar el servicio al cliente, bajo un concepto de mano amiga que logre identificar y entender las necesidades del cliente para que éste perciba con claridad los beneficios que adquiere con este servicio. Prever y preparar la empresa en aspectos organizacionales para la selección y contratación de personal, así como para controlar la alta rotación que caracteriza este segmento. Esto por medio de la estructuración de herramientas para selección, motivación por medio de incentivos, y capacitación, que promuevan el sentido de pertenencia de los trabajadores a la empresa. Adicionalmente se establecerán medios internos y externos (outsourcing) para apoyar la labor de selección, contratación y entrenamiento de personal. Fortalecer el concepto de los servicios propuestos y desvirtuar prejuicios del cliente generados por malas experiencias previas, recurriendo a teorías de comportamiento del consumidor y a los conocimientos previos de comportamiento de la demanda. Para lograrlo se buscará promocionar la tranquilidad y beneficio que obtendrá el cliente con un mensaje intrínseco que promueve la demanda del servicio en aspectos puntuales como el mensaje de la pauta comercial y eslogan de la empresa. Estructurar y comenzar la operación del negocio generando utilidades que permitan crecer la operación, reinvertir dichas utilidades para aumentar el patrimonio y fortalecer las finanzas. Aplicar un esquema de operación en el que la calidad del servicio sea excelente y con mejoramiento continuo, considerando el voz a voz como uno de los principales canales de comunicación para el mercadeo del servicio, apoyado por un plan de promoción del servicio en otros medios que apliquen al nicho de mercado que se desea atender. Esto 14 Smartphone: Teléfono celular inteligente de última generación, que cuenta con características similares a las de un computador personal, incluyendo accesorios como teclado completo, pantalla táctil y/o acceso a un cliente de correo bajo protocolos de seguridad. 44 ‐ ‐ se reforzará con herramientas como Encuesta de servicio post‐venta y el uso de otros medios. Establecer vínculos con los clientes que colaboren en la fidelización y rotación de los servicios, y así formar y fortalecer el grupo de clientes partiendo de la base de datos de clientes existente. Establecer acuerdos con empresas comercializadoras de equipos y servicios tecnológicos y/o software para hacer llegar sus productos al cliente final tomando provecho de la cercanía que se tiene con este último como proveedores de servicios de asesoría, abriendo las puertas a nuevas oportunidades de negocio. 4.4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS DEL NEGOCIO Se definen entonces unos objetivos específicos de negocio una vez hecho el análisis DOFA y la definición del las estrategias. • • • • • • • Establecer la responsabilidad de la investigación sobre nuevos avances tecnológicos a cargo de personal de la empresa y definición de tiempos destinados a estas tareas. Fortalecer la línea de negocio de asesoría de equipos electrónicos hasta convertirla en la principal fuente de generación de ingresos, haciendo uso de herramientas que aproximen y generen confianza del cliente en la asesoría que se brinda. Establecer un esquema de fidelización de los empleados como clientes internos de la empresa mediante incentivos, entrenamiento y capacitación que aporte al crecimiento profesional y personal al empleado. Enfocar el mercadeo en el fortalecimiento del servicio y al acercamiento del cliente a la tecnología con la asesoría que presta la organización. Establecer un plan de control de calidad del servicio y fortalecimiento del efecto de los canales de comunicación con el cliente. Impulsar la generación de demanda de servicios sobre la base datos de clientes existente. Contemplar la posibilidad de establecer acuerdos con terceros para la comercialización de sus productos a través del canal propio de contacto con los clientes. 45 4.5. HIPOTESIS El negocio de mantenimiento y asesoría de equipos electrónicos a nivel de software en Colombia es financieramente factible. 4.6. APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA BALANCED SCORECARD Como complemento importante de la Planeación Estratégica, se plantea la aplicación de la herramienta del Balanced Scorecard o Tablero de Comando, con el objetivo de garantizar la ejecución y logro de las estrategias propuestas por medio de un mejoramiento continuo “El Tablero de Comando es un sistema de medición que ayuda a las empresas a administrar mejor la creación de valor en el largo plazo. Busca realzar los inductores no financieros de creación de valor como son: las relaciones estratégicas con proveedores, los procesos internos críticos, los recursos humanos y los sistemas de información.”15 Esta herramienta de administración mide el desempeño de las actividades de la empresa en cuanto a su alineación con los objetivos a gran escala en términos de visión y estrategia. No solo se enfoca en resultados financieros sino también en los de la operación, mercadeo frente al cliente y desarrollo del recurso interno. La medición es el proceso clave para la aplicación de esta herramienta incluso en áreas y procesos de la empresa que comúnmente no recurren a la medición numérica para medir su desempeño. 4.6.1. Definición de Perspectivas Cada perspectiva que propone la herramienta requiere de una acción que llevará una medición asociada que se cuantificará por medio de un indicador de gestión. Estos indicadores son claves para evaluar y ajustar la operación completando el ciclo administrativo P.H.V.A (Planear, Hacer, Verificar, Actuar). 15 “Introducción al Tablero de Comando”, Carlos López para www.gestiopolis.com, 2009. 46 Figura 3. Perspectivas de Balanced Scorecard PERSPECTIVA FINANCIERA • • Estructurar y comenzar la operación del negocio. Establecer acuerdos con empresas comercializadoras de equipos y servicios tecnológicos. Resultados en PERSPECTIVA CLIENTE • • Fortalecer el concepto de los servicios propuestos y desvirtuar prejuicios del cliente. Recurrir a herramientas y medios para la introducción y promoción de un servicio diferenciador. Resultados en PERSPECTIVA PROCESO INTERNO • • Establecer vínculos con los clientes que aporten en su fidelización y rotación de servicios. Aplicar un esquema de calidad de servicio excelente y mejoramiento continuo. Resultados en PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE E INNOVACIÓN • • • Prever y preparar la empresa en aspectos organizacionales para la selección, entrenamiento y administración de personal. Extender concepto de servicio técnico de computadores hacia otros dispositivos electrónicos de uso diario. Innovación en servicios acorde con avances de la tecnología. Tal como lo propone el Balanced Scorecard, se definen estas cuatro perspectivas que, vistas desde su traducción literal como “Hoja de Resultados Equilibrada”, deben aplicarse de forma similar las diferentes actividades de la empresa. Para cada perspectiva se definen los objetivos que se desean alcanzar, mediciones o parámetros observables que midan el alcance de los objetivos, las metas o valores específicos de la medición que se 47 desea alcanzar, y las iniciativas o proyectos que se llevarán a cabo para lograr alcanzar dichas metas.16 PERSPECTIVA FINANCIERA: ‐ ‐ Estructurar y comenzar la operación del negocio. Establecer acuerdos con empresas comercializadoras de equipos y servicios tecnológicos. Acción: ‐ ‐ Invertir de forma ordenada en los recursos que requiere el arranque y operación, haciendo uso adecuado de ellos en los momentos clave. Investigar e indagar sobre las necesidades del cliente y de los servicios prestados al mismo para obtener oportunidades potenciales de negocio con empresas comercializadoras de equipos y servicios tecnológicos. Medición: ‐ Obtención de utilidades netas positivas con incrementos mayores al 5% sobre el año anterior. Indicador F1: ‐ Incremento de Utilidad Neta Establecimiento de al menos cuatro vínculos comerciales por año con proveedores de software, equipos y servicios tecnológicos, que brinden una rotación de servicios mínimo de dos (2) por mes. Indicador F2a: Índice anual de establecimiento de vínculos comerciales. Indicador F2b: Rotación mensual de servicios por outsourcing. PERSPECTIVA CLIENTE: ‐ ‐ Fortalecer el concepto innovador de los servicios propuestos ante el cliente y desvirtuar con acciones satisfactorias los prejuicios que tiene el cliente. Recurrir a herramientas y medios para la introducción y promoción de un servicio diferenciador. 16 “Balanced Scorecard”, deGerencia. www.degerencia.com. 2009. 48 Acción: ‐ Implementar un servicio al cliente integral, minucioso y cercano, haciendo uso de medios de comunicación con un mensaje sencillo y motivador a solicitar asesoría en tecnología obteniendo beneficios concretos. Medición: ‐ Obtención de un índice de satisfacción alto con incrementos permanentes durante los cinco primeros años, según las encuestas de servicio post‐venta. Indicador C1: Índice de satisfacción del cliente en servicios prestados ‐ Mantener una rotación promedio de servicios prestados por cliente mayor a 1,5 anual. Indicador C2: Rotación anual de servicios por cliente PERSPECTIVA PROCESO INTERNO: ‐ ‐ Establecer vínculos con los clientes que aporten en su fidelización y rotación de servicios. Aplicar un esquema de calidad de servicio excelente y mejoramiento continuo. Acción: ‐ Prestar un servicio diferenciador frente a la competencia que atraiga al cliente a solicitar nuevos servicios, retroalimentando y reevaluando la labor que se realiza. Medición: ‐ Evaluar y retroalimentar internamente las directrices y su cumplimiento en el servicio que se presta, al menos dos veces por mes. Indicador P1: ‐ Índice mensual de retroalimentación de personal operativo. Mantener un índice satisfacción superior al 95% y mantenerlo en ese rango, según las encuestas de servicio post‐venta. Indicador P2: Índice de satisfacción del cliente en servicios prestados (Se usa el mismo indicador que en la Perspectiva Cliente pero con una acción diferente enfocado al proceso interno) 49 PERSPECTIVA APRENDIZAJE E INNOVACIÓN: ‐ ‐ ‐ Prever y preparar la empresa en aspectos organizacionales para la selección, entrenamiento y administración de personal. Extender concepto de servicio técnico de computadores hacia otros dispositivos electrónicos de uso diario. Innovación en servicios acorde con avances de la tecnología. Acción: ‐ ‐ ‐ ‐ Subcontratar una empresa de servicios de administración, selección y contratación de personal por outsourcing, que ofrezca gran efectividad en la consecución de personal acorde con el perfil solicitado. Desarrollar un proceso de entrenamiento de personal con un esquema de incentivos que promueva su estabilidad y crecimiento en la empresa. Sugerir y asesorar al cliente en extender las prestaciones de sus equipos electrónicos haciendo crecer la demanda de servicios de asesoría en estos equipos. Investigación permanente en nuevos avances y nuevas tecnologías al alcance del usuario potencial. Medición: ‐ Reducción de los tiempos de selección de nuevo personal aumentando efectivamente la compatibilidad con el perfil solicitado. Indicador A1a: Índice Cumplimiento cronológico de resultados de preselección Indicador A1b: Índice de aceptación de personal preseleccionado ‐ Reducción de la rotación anual de personal técnico. Indicador A2: ‐ Aumento de la participación interna del volumen de servicios de asesoría en equipos electrónicos frente a los de computadores. Indicador A3: ‐ Rotación anual de personal técnico Participación % de servicios de asesoría en equipos electrónicos Presentación de al menos dos proyectos anuales exitosos de generación de oportunidades de negocio basado en la incursión en nuevos campos de tecnología al alcance del usuario. Indicador A4: Efectividad de propuestas de oportunidad de negocio 50 4.6.2. Definición de Indicadores de Gestión PERSPECTIVA FINANCIERA: Indicador F1: Incremento de Utilidad Neta = (Utilidad Neta actual / Utilidad Neta anterior) – 1] * 100% Rango de gestión: Se desea que este valor sea en primera instancia positivo, y se desea que esté por encima del 5% sobre al comparar la Utilidad Neta de la operación del año cerrado con respecto al anterior. Periodicidad: Se revisará anualmente hecho el cierre de la operación anual. Con este indicador se podrá verificar y controlar el crecimiento de la utilidad neta de la operación de la empresa a través de un manejo adecuado de los recursos bajo la estructura propuesta para el arranque de negocio. Indicador F2a: Cumplimiento anual de establecimiento de vínculos comerciales = (Vínculos logrados y establecidos / Vínculos Meta) – 1] * 100% Nota: La precondición para los Vínculos Meta es de cuatro (4) anuales Rango de gestión: El valor puede empezar desde ceros, sin embargo se espera un cumplimiento igual o mayor a 100%. Periodicidad: Se revisará anualmente para realizar ajustes de forma inmediata en caso de requerirlo. Este indicador vigila la gestión comercial de la empresa en cuanto a convenios con otras organizaciones para ampliar el portafolio de servicios, proveedores alternativos de partes y/o servicios, participación en nuevas oportunidades de negocio generadas por el dinamismo de la tecnología. Es importante que esta gestión se centre en las necesidades detectadas de los clientes y que por costos o envergadura de la operación no se adapten al negocio de manera que se tenga que recurrir a una fuente externa que preste el servicio. 51 Indicador F2b: Rotación mensual de servicios por outsourcing = (No. Servicios redirigidos a outsourcing x 30 días/ No. total de servicios prestados) Rango de Gestión: Se espera que este valor oscile entre 1,5 y 4,5 mensual, que corresponde a un rango del 5% y 15% del total de los servicios prestados, para el primer período de 5 años contemplado en este análisis. Periodicidad: Se revisará mensualmente. Se busca con este indicador medir el volumen de uso que se hace de fuentes externas para servicios especializados en cierto tipo de equipos sobre los cuales no se da un servicio directo por parte del personal de la empresa. En el uso del recurso de servicios por outsourcing se puede mejorar la calidad del servicio prestado al asignar la tarea a personal mas especializado que el interno, así como ampliar el portafolio de servicio, por dar un ejemplo, la reparación de impresoras es en un gran porcentaje una labor de revisión de un dispositivo mecánico y delicado que no es precisamente el enfoque del servicio que presta el personal interno. Un valor muy alto puede indicar que la oportunidad de negocio puede estar en otra línea de servicio que puede pasar a prestarse por el personal interno de la empresa. Un valor bajo puede significar la necesidad de una gestión que aplique y fomente el uso de la herramienta de outsourcing. PERSPECTIVA CLIENTE Indicador C1: Índice de satisfacción del cliente en servicios prestados = ∑ Puntajes de evaluaciones de servicio post‐venta / (∑ No. de evaluaciones de servicio post‐venta *10) Nota: Cada encuesta de satisfacción se hace sobre diez puntos, donde cero es insatisfactoria y diez es totalmente satisfactoria para el usuario. Rango de Gestión: La evaluación se hará a nivel general de los servicios prestados por todo el equipo técnico, donde se aceptará un mínimo de 85% y máximo de 100%, siendo entre 95% y 100% el rango ideal. Este valor se comparará con el obtenido en el periodo inmediatamente anterior, donde se solicitará al equipo humano un incremento con respecto al periodo anterior en el caso de encontrarse por debajo de 95%. Si se encuentra sobre este valor se solicitará mantenerlo. 52 Periodicidad: Se evaluará quincenalmente para poder ajustar cualquier falencia en la calidad que afecte la concepción de servicio que se quiere alcanzar frente al cliente Con este indicador se busca evaluar la labor del equipo de servicio técnico desde el punto de vista del usuario final. La entrada de información para este indicador es la encuesta de servicio post‐venta que se le realiza sin falta a cada cliente después del servicio realizado. Adicionalmente es importante la comparación con el resultado del mismo período anterior para fomentar la optimización de la calidad en el servicio que se presta. En la encuesta de servicio no solamente se mide el desempeño de la labor técnica concreta sino en el concepto e imagen que el cliente percibe de la empresa y de todos los servicios que presta, labor comercial que el departamento técnico también tiene a su cargo. Indicador C2: Rotación anual de servicios por cliente = No. de servicios prestados al cliente Y * 12 / No. de meses transcurridos Nota: El número de meses transcurridos son a partir del primer servicio prestado. El cliente ‘Y’ es el cliente al quien se le hace la evaluación indicada. Rango de Gestión: El valor deseado debe ser superior a 1,5 servicios promedio por año. Periodicidad: aunque el indicador permite evaluar en cualquier momento la rotación, es recomendable hacerlo transcurrido al menos un año Si el resultado es menor al valor de 1,5 evidencia en primera instancia una posibilidad de crecimiento de servicios con ese cliente puntual, la cual se puede ayudar con el contacto con el cliente enseñándole el portafolio completo de servicios y el alcance que pueden tener para el uso personal. En un caso menos favorable puede resultar que el cliente como tal no tenga el potencial suficiente para solicitar los servicios con cierta periodicidad por diversos motivos como tiempo, dinero o simplemente que por sus conocimientos y equipos no requiera los servicios, para estos casos se evaluaría particularmente la situación. Un cliente que supere tres servicios por año se considera un cliente de especial atención y posible prioridad en sus consultas, porque su recordación además de significar una oportunidad de servicio, se puede traducir en un contacto multiplicador del canal de mercadeo de voz a voz entre sus allegados. 53 Con este indicador se busca controlar el retorno de clientes a quienes se les ha prestado uno o más servicios previamente, lo cual resulta de reflejar un servicio diferenciador, novedoso y práctico a la vez. PERSPECTIVA PROCESO INTERNO Indicador P1: Índice mensual de retroalimentación de personal operativo = Número de sesiones de retroalimentación * 30 / No. días del rango a evaluar Rango de gestión: el valor mínimo que se acepta es de tres sesiones mensuales Periodicidad: Se recomienda hacerlo mensualmente, pero el indicador permite hacer en un rango de días diferente, ante lo cual se recomienda que sea mayor a 30 días. Cada sesión incluye al Gerente, al coordinador operativo y al menos uno de los técnicos, según lo permita el tiempo de cada uno dando prioridad a la prestación del servicio. Estos esfuerzos por parte de todos los integrantes de la empresa, en especial de la gerencia son claves para un servicio de primera calidad en una atmósfera de mejoramiento continuo. Indicador P2: Índice de satisfacción del cliente en servicios prestados = ∑ Puntajes de evaluaciones de servicio post‐venta / (∑ No. de evaluaciones de servicio post‐venta *10) Nota: Cada encuesta de satisfacción se hace sobre diez puntos, donde cero es insatisfactoria y diez es totalmente satisfactoria para el usuario. Rango de Gestión: La evaluación se hará individualmente para cada técnico, donde se aceptará un mínimo de 85% y máximo de 100%, siendo entre 95% y 100% el rango ideal. Se requiere que este valor se mantenga por encima del 95% en los períodos subsecuentes o elevarlo en caso de ser menor. Periodicidad: Se evaluará quincenalmente para poder revisar y mejorar a nivel individual de cada técnico su desempeño, con un enfoque prioritario en la calidad del servicio, sin descuidar los demás aspectos. Con este indicador se busca evaluar la labor del personal técnico a nivel individual desde el punto de vista del usuario final. La entrada de información para este indicador es la encuesta de servicio post‐venta que se le realiza sin falta a cada cliente después del 54 servicio realizado. Un resultado favorable significa el estrechamiento de la relación entre el cliente y la empresa que se traduce una mayor demanda de servicios. PERSPECTIVA APRENDIZAJE E INNOVACION Indicador A1a: Índice de aceptación de personal preseleccionado = ( 20 – No. días transcurridos entre solicitud y respuesta / 10) * 100% Rango de Gestión: En los parámetros que se convienen con el outsourcing que prestará el servicio de selección de personal se convendrá un plazo ideal de 10 días con un límite máximo de 20 días para la consecución del perfil técnico solicitado. De esta manera el cumplimiento ideal es de 100% en adelante que se lograría al tener respuesta concreta transcurridos 15 días o menos. Periodicidad: Cada vez que se requiera personal técnico, sea por expansión o por retiro del empleado. Este indicador va enfocado a la evaluación de la efectividad de la preselección realizada por el outsourcing destinado a esta tarea. El rango de días para respuesta que se conviene con la empresa de servicios de personal es mas corto que en otros casos, esto se debe a la prioridad que se tiene en contar con disponibilidad inmediata del personal técnico pues es en ellos que se apoya la operación. La precondición a convenir con dicho outsourcing es la de mantener un batch o grupo preseleccionado bajo las condiciones requeridas para el perfil, de manera que la respuesta pueda darse de forma rápida. El no cumplimiento de estos plazos afecta de forma drástica el desempeño de la operación y pondría en tela de juicio el convenio con el outsourcing indicado para procesos de selección. Indicador A1b: Índice de aceptación de personal preseleccionado = (No. personas seleccionadas / No. personas preseleccionadas) * 100% Rango de gestión: El ideal es obtener un 100% en este resultado, sin embargo la calificación obtenida no solo se referirá al desempeño del outsourcing que preselecciona sino también a aspectos propios de la empresa que deberán analizarse particularmente en cada caso, cuando el índice se baje del 100%. En el caso que la empresa de selección de personal entregue como resultado dos opciones para un solo cargo, se sumará como una 55 (1) sola persona preseleccionada, ya que esta opción busca mayor efectividad en la selección haciendo uso del punto de vista propio, por lo cual no se puede castigar la gestión del outsourcing. Periodicidad: Cada seis meses se evaluará o anualmente, dependiendo del caso y las condiciones de contrato con la empresa de servicios de selección de personal. Como complemento del indicador anterior se buscará analizar de cerca este aspecto delicado del negocio que es el de mantener personal técnico apropiado para el perfil requerido y de garantizar disponibilidad de nuevos integrantes cuando por rotación o expansión de la operación se requiera. Indicador A2: Rotación anual de personal técnico = (No. de empleados inicial + No. de nuevos integrantes) / No. de cargos activos durante el periodo Nota: Se refiere solamente al personal de servicio técnico. Los cargos sobre los que se calculo son aquellos que estuvieron activos durante la totalidad del año. Rango de Gestión: El valor al cual se quiere llegar es 1, que significaría que los empleados se mantuvieron en sus cargos bajo las condiciones de incentivos y motivación que propone el negocio para ellos. Un valor mayor requeriría la evaluación de los factores por los cuales hubo rotación en algunos o todos los cargos para tomar acciones correctivas sobre sus condiciones laborales, apoyado por las encuestas de retiro. Con esto se buscará la vinculación y crecimiento personal y laboral de los empleados del área técnica que signifiquen para la empresa estabilidad interna, calidad en el servicio prestado y confianza en la gestión técnica de los mismos. Indicador A3: Participación % de servicios de asesoría en equipos electrónicos = (No. servicios de asesoría equipos electrónicos / No. total de servicios prestados) * 100% Rango de Gestión: El valor inicial durante el primer año de operación se estima en un 30%. El objetivo es hacer crecer este porcentaje mayor o igual a 70% para el quinto año de operación. 56 Periodicidad: Se evaluará semestralmente para revisar el estado de la meta, pero pueden realizarse evaluaciones parciales para revisar la estrategia que conlleve a encaminar esfuerzos para lograrla. El objetivo es el de fortalecer la empresa en la línea de negocio que resulta ser mas novedosa para el mercado y de la cual se desea se convierta en la razón que posicione la empresa como top of mind del individuo. NO se trata de reemplazar los servicios a computadores para darle espacio a las asesorías en equipos electrónicos que es la otra línea de negocio, sino dirigir el crecimiento de la demanda hacia dichas asesorías, es por eso que el indicador habla de una participación porcentual. Indicador A4: Efectividad de propuestas de oportunidad de negocio = (No. de propuestas exitosas / No. total de propuestas) * 100% Nota: el número de propuestas debe ser mayor o igual a dos por año Rango de Gestión: Este valor debe mantenerse en 100%. EN caso de presentarse propuestas atractivas pero excluyentes por su naturaleza, solo se hará cuenta de una sola para no afectar negativamente el desempeño. Periodicidad: Se evaluará anualmente. Con este indicador se quiere calificar la gestión de la gerencia en cuanto a la innovación que debe presentar tomando partido del dinamismo del mundo de la tecnología. El factor que considera si la propuesta es exitosa es que sea aprobada por los accionistas y posteriormente viable para ser aplicada. 57 5. MODELO DE NEGOCIO. VENTAJA COMPETITIVA 5.1. DESCRIPCIÓN Y ORIENTACIÓN DEL NEGOCIO Se ofrecerá al usuario un servicio innovador que genere en él una nueva experiencia en asesoría y servicio técnico de equipos electrónicos de tecnología reciente que se encuentra al alcance del mismo. Se trata de llegar al cliente con soluciones a su medida a través de un servicio sustentado en conocimientos concretos, honesto y ágil en su respuesta. Se busca cambiar el concepto que se tiene actualmente en el que el cliente debe llevar a reparar su equipo con cierta intranquilidad debida a riesgos e incertidumbre como que le hagan cambio de partes internas por otras de menor rendimiento y/o calidad, que la instalación del software no se ejecute en su totalidad o otros casos en los que el prestador del servicio se aproveche de la inexperiencia del cliente en el tema. Se encuentran casos en el mercado en los que el usuario ya cuenta con un servicio domiciliario enfocado en computadores, prestado por un técnico empírico pero que no refleja ni tiene el nombre de una empresa seria y organizada que respalde los conocimientos técnicos y la honestidad de la mano de obra adquirida. El punto de arranque del negocio es el mantenimiento de computadores cuya demanda es permanente y continua para así entrar en contacto con los clientes ofreciendo una solución técnica y asesoría completas para los equipos de tecnología en general. En los últimos años se ha visto el auge en la adquisición de equipos de última tecnología como teléfonos celulares, agendas electrónicas, transmisores de redes inalámbricas (routers o hot spots), cámaras fotográficas, home theaters, etc., que en la mayoría de los casos son subutilizados por desconocimiento de las funciones que brindan o por falta de asesoría en cómo sacarles provecho. Los equipos traen su propio manual de operaciones pero el usuario no siempre recurre a este medio sino a un individuo que le explique en palabras cotidianas sobre cómo utilizarlos y sacarles provecho. Esta necesidad no se conoce abiertamente en el mercado de servicios pero ofrece una gran oportunidad de crecimiento pues el mundo demanda al usuario cada día mayor dominio sobre la tecnología. 58 5.2. DEFINICIÓN DEL SERVICIO El servicio que se prestará es el de asesoría y mantenimiento de equipos electrónicos en general, especialmente aquellos de tecnología reciente existentes en el mercado, así como otros que surjan en la oferta tecnológica que signifiquen una oportunidad de servicio al usuario. El servicio que se quiere ofrecer se centra en la labor sobre el software de estos equipos, sin embargo se aprovechará la oportunidad de ofrecer mantenimiento y reparación a nivel de hardware por medio de tercerización y en un futuro, dependiendo del volumen de solicitudes se contaría con personal vinculado a empresa que se dedique a esta labor. Inicialmente se prestará el servicio de forma centralizada en el centro de atención de la empresa y se proyecta al tercer año ofrecer un servicio domiciliario y de recogida de equipos, que ampliaría la oportunidad de mercado y ofrecería una opción importante de crecimiento de la operación. El punto de partida para entrar al cliente es entonces el de ofrecer el servicio de asesoría y mantenimiento de computadores para de esta forma dar la introducción al servicio enfocado sobre la oferta completa de equipos electrónicos. Esto no significa que no se tenga previsto hacer uso de otros medios directos para el mercadeo del servicio. ¿Por qué el punto de entrada es mantenimiento de computadores? La respuesta se encuentra en que uno de los equipos electrónicos que más han entrado en el uso personal es el computador, que adicionalmente cuenta con posibilidades muy amplias de interactuar con los demás equipos, por encima de teléfonos celulares, agendas electrónicas, reproductores multimedia, etc. Esto permite ofrecer al cliente una posibilidad de integrar diferentes aparatos electrónicos sin necesidad de aprender a operar mas equipos y/u otras funciones que pueden resultar complicadas. Se quiere vender al cliente la idea de aprovechar la capacidad de sus equipos sin perder la simplicidad de operación. A medida que los clientes demanden servicios adicionales a los de su computador se irán abriendo las puertas a nuevas líneas de negocio que se reforzarán con la investigación permanente sobre nuevos avances de la oferta tecnológica, pues este mercado es muy dinámico. A medida que salen al mercado nuevas tecnologías se abren nuevas líneas de negocio para aumentar el número de clientes y servicios. 59 5.3. ESTATUS DEL PROYECTO Y VIABILIDAD EN LAS CONDICIONES ACTUALES El autor y propietario de este proyecto cuenta con experiencia de siete años dedicados a medio tiempo al mantenimiento y reparación de computadores, así como en asesorías en equipos electrónicos. Cuenta con una base de datos de aproximadamente 600 clientes que han sido atendidos individualmente (un 85% particulares, 15% Pymes y miPymes) y recurren a sus servicios periódicamente. El servicio prestado se realizó de manera domiciliaria al menos en un 80% de los casos con algunas oportunidades en que se resolvieron asuntos técnicos vía telefónica a clientes frecuentes. Las herramientas utilizadas con resultados muy positivos son la de entrar en confianza con el cliente, acceder a sus solicitudes, hacerle conocer y entender de una manera sencilla las causas, síntomas, solución y resultado de la labor realizada, así como consejos útiles y recomendaciones claves para evitar los problemas. El conocimiento técnico aprovechado en estas labores ha sido obtenido empíricamente a medida que se fueron llevando a cabo estos servicios de mantenimiento, que a su vez ha generado una gran habilidad para en el entendimiento, planteamiento del problema y búsqueda de soluciones en la experiencia y fuentes alternas de información. Hasta el momento no se ha contado con mano de obra técnica diferente a la del autor, excepto para casos en los cuales se ha acudido a personal externo especializado para reparación y/o mantenimiento de aparatos electrónicos y dispositivos de computador periféricos que requieren de un conocimiento aplicado. La viabilidad de aplicar este servicio en una escala mayor está respaldada por hechos actuales como el auge de los computadores y equipos basados en tecnología que año a año es más acelerado, la necesidad que crea la sociedad sobre el individuo para acceder a estos y sistematización de procesos (compras, transacciones bancarias, cálculos, etc.), entre otros. Existe quien preste el servicio, pero muy pocos ofrecen un aspecto diferenciador que lo haga sobresalir sobre el abanico de ofertas. 5.4. PARTICIPANTES EN EL DESARROLLO En primera instancia, el autor del proyecto iniciará su tarea estructurando el negocio, entrenará el personal técnico y supervisará de cerca la labor que lleven a cabo. Este personal no se limitará a su labor técnica sino que también ejecutará una labor comercial al tratar al cliente tal como proponen las directrices de este negocio en particular. 60 El personal técnico irá creciendo a medida que la demanda lo vaya pidiendo, de manera que se aproveche toda oportunidad de crecer bajo los planteamientos de este plan de negocio. 5.5. LÍNEAS DE NEGOCIO DETECTADAS Por el momento se ha explorado el mantenimiento domiciliario, el servicio centralizado donde acude el cliente, la venta de equipos nuevos y la actualización de los mismos. Sobre estas líneas de negocios ya se cuenta con experiencia. Sin embargo el abanico de posibilidades se extiende a servicios sobre dos grandes áreas: Una es especializar la línea de negocio de usuario particular convirtiéndose en su asesor en equipos de tecnología, sea haciendo mantenimientos a ellos o asesorándole en sacar el provecho de los mismos. La segunda es ofrecer el servicio a empresas medianas y grandes, monitoreo de redes y equipos a través de una red como Internet, asistencia telefónica a través de un call center, así como otra línea de productos o servicios que surja del avance tecnológico y que sea aplicable a las necesidades de la empresa. Apoyado sobre el auge de equipos electrónicos aparecen nuevas opciones como asesoría en el uso de equipos de mano (Pocket PC, Palm), teléfonos inteligentes o smartphones (iPhone, Blackberry, Palm Treo, etc.), reproductores portátiles de música (iPod, Zune, Sansa), etc. A medida que avance la tecnología irán surgiendo nuevos equipos y lo más importante una mayor necesidad de entrar en el ritmo que pide la sociedad. Una línea de negocio a explotar a medida que se fortalezca el grupo de clientes particulares es la de ofrecer servicios académicos, es decir clases de computadores y/o especializadas en software más específicos o en el manejo de otros aparatos electrónicos, que pueden llegarse a ofrecer domiciliariamente. 5.6. MERCADO META 5.6.1. Segmentación del Mercado El segmento puntual a atacar es el de personas, mayores de edad, hombres o mujeres que requieran servicios relacionados con mantenimiento, actualización, aprendizaje y asesoría en computadores y otros equipos electrónicos. 61 5.6.2. Identificación del Mercado Meta Tomando de la población total de la ciudad, las personas, hombres y mujeres mayores de 20 y de hasta 69 años, corresponden a un 58,31% del total. Por otro lado la población residente en las localidades de Chapinero, Suba y Usaquén que pertenecen a los estratos socioeconómicos 4, 5 y 6, es de 464.892 personas. Como se referencia en el mapa de estratificación de la ciudad de Bogotá (Ver anexo 2), los barrios pertenecientes a estratos 4, 5 y 6 de estas localidades se conglomeran en algunos sectores y no sobre la totalidad de la extensión de terreno. Particularmente para cada localidad corresponden los siguientes barrios17: Usaquén: Villas de Mediterráneo, Las Margaritas, Cedro Golf, Cedritos, Contador, Bosque de Pinos, Los Cedros, Los Cedros Oriental, Lisboa, Bella Suiza, La Calleja, La Carolina, Multicentro, Santa Bárbara (occidental, central, oriental y alta), Santa Ana (occidental, central y oriental), Santa Paula, San Patricio, Navarra y Santa Bibiana. Estos barrios seleccionados se conglomeran en la zona centro y sur de la localidad, es decir entre las calles 100 y 161. Presentan una dinámica actividad comercial enfocada alrededor de avenidas importantes como la carrera 7ª, carrera 15, carrera 19, calle 116, calle 127 y calle 140. Suba: Mazurén, Colina Campestre, Iberia, Calatrava, Gratamira, Cerros de Suba, Niza, Las Villas Córdoba Niza, Batán, Recreo de los Frailes, Alhambra, Ilarco, Puente Largo, San Nicolás, Morato, Pontevedra, Pasadena, San José de Bavaria, Iragua y Villa del Prado. Cabe tener en cuenta que para el caso de esta zona, los barrios nombrados que pertenecen a estratos 4, 5 y 6 se encuentran ubicados hacia el oriente de los cerros de Suba, exceptuando algunas zonas como Prado Veraniego, Santa Helena, Granada y Britalia Norte que son de estratos socioeconómicos menores. Los barrios indicados tienen como característica común su cercanía a la Autopista Norte. Esta zona se caracteriza por su carácter residencial y la concentración de su zona comercial en centros comerciales de gran tamaño. Chapinero: Chicó (Norte I, II y III), Bellavista, Antiguo Country, El Lago, El Espartillal, Porciúncula, Chapinero Norte, Quinta Camacho, Bellavista, Emaús, Granada, El Nogal, La Cabrera, Los Rosales, El Refugio. Para esta zona, los barrios nombrados se encuentran ubicados hacia el límite norte de la localidad, que tiene una forma alargada de sur a norte, en su mayoría entre la calle 67 y Calle 100. En el barrio El Lago se concentra una fuerte actividad comercial alrededor de los computadores y algunos electrónicos, atraídos por el Centro Comercial El Lago y Centro de Alta Tecnología, de los cuales el primero es el precursor en atraer la oferta comercial de este tipo. 17 Fuentes: (1) Portal Oficial de Bogotá: www.bogota.gov.co , Mapa Callejero interactivo, Alcaldía Mayor de Bogotá, 2009. (2) Bogota Mi Ciudad: www.bogotamiciudad.com, Maneva Web Ltda, 2009. 62 Conjugando entonces la edad objetivo de la población con el número de habitantes de estas zonas, da como resultado un mercado meta de 271.066 personas que cumplen con el perfil de cliente ideal para el arranque y crecimiento de negocio. Cabe aclarar que a medida que se alcance un nivel importante de clientes a través de la explotación de la demanda del mercado meta acá definido, se puede ampliar este espectro a otras localidades y poblaciones aledañas, así como un rango mayor en cuanto a estratos socioeconómicos se refiere aplicando una estrategia respectiva para ofrecer un servicio a la medida de las necesidades y posibilidades del cliente. Tabla 4. Identificación del Mercado Meta SELECCIÓN POR LOCALIDAD / ESTRATO Localidad Población Total Mercado Meta Chapinero 122.991 75.996 Suba 829.427 184.298 Usaquén 468.489 204.598 TOTAL 1.420.907 464.892 SELECCIÓN POR EDAD / GENERO Edad Hombres Mujeres Total % de Población 20‐69 años 1´986.562 2’127.720 4’114.282 58,31% Restante 1’420.499 1’521.437 2’941.936 41,69% TOTAL 3’407.062 3’649.157 7’056.219 100% CALCULO DE MERCADO META Población Total 100,00% 7’056.219 Selección por Localidad y Estrato 6,59% 464.892 Selección por edad/género 58,31% 4’114.282 271.066 MERCADO META 63 5.7. COMPETITIVIDAD ESPERADA DE LA ORGANIZACIÓN Se busca posicionar la organización como la empresa líder en servicios relacionados con computadores, llegando a ser el top of mind que tiene el individuo en el momento de requerir servicios de asesoría y mantenimiento de equipos electrónicos, entre ellos los computadores. Debido a que el medio de estos servicios abarca áreas muy variadas, que incluyen la reparación y mantenimiento físico de hardware hasta el armado de equipos nuevos o la programación de software, se prevé ampliar las líneas de negocio a través de outsourcing o joint ventures de manera que se haga presencia en el mercado con el nombre propio de la organización. El resultado positivo esperado se encuentra ligado a la correcta medición de las acciones del Balanced Scorecard y a respectiva retroalimentación por parte de la gerencia para mantener las estrategias de mercadeo alineadas con la misión y visión de la organización. 5.8. BARRERAS DE ENTRADA Pese a contar desde el arranque con un grupo importante clientes conformado por personas y empresas pequeñas (aprox. 600) que han tenido una positiva experiencia al tomar servicios directamente del autor del proyecto, ya existe competencia que presta estos servicios al mercado aunque de forma limitada y sin facilidades para el cliente. El mercado no atendido previamente se detecta como el mercado potencial para este negocio. Estas facilidades que no ofrece la competencia son las de hacer llegar y/o facilitar la ejecución del servicio al cliente, sea ubicando un centro de atención cercano a la zona residencial o prestando el servicio domiciliariamente. Existen más soluciones de este tipo como la asistencia remota a través de redes que de entrada no son fáciles de vender al cliente que no es avanzado en sus conocimientos del tema. Para clientes nuevos, el hecho de no conocer previamente el tipo de servicio, sin una recomendación de una persona allegada resulta difícil pero a la vez en un reto para fortalecerse en la consecución de nuevos clientes. El costo para algunos de los clientes puede ser elevado, lo importante es vender no solamente la asesoría y el mantenimiento sino la tranquilidad, comodidad y agilidad que se gana el cliente al adquirir este tipo de servicios. Aunque el principal camino de entrada a la consecución de nuevos clientes es la prestación de servicios dirigidos a computadores, se busca consolidar la demanda de servicios de asesoría y mantenimiento de software de toda clase de equipos electrónicos de tecnología reciente. Debido a que esta línea tan amplia no existe de esta forma en el mercado, significa una barrera clara para nuevos negocios. 64 6. ESTRUCTURA, ORGANIZACIÓN Y OPERACIÓN 6.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La operación contará con un Gerente que se encargará de estructurar el arranque de operaciones, gestionar la empresa mediante el uso de herramientas de control de la operación que conlleven a un mejoramiento continuo, y de apoyar la mano de obra mientras entrena al técnico de servicio. Se contará con un Coordinador Operativo (a partir de segundo año) que se encargará de la atención al cliente, labores administrativas y coordinará la agenda de servicio técnico. Al principio, mientras consigue la experticia necesaria, el volumen de labores técnicas será moderado. A medida que crece el negocio habrá un mayor volumen y dos o más técnicos, para lo cual será muy útil la experiencia adquirida. Este cargo será ocupado por una persona de tiempo completo, que cuente con habilidades tales como una excelente comunicación con el cliente y conocimiento de sus necesidades, ciertos conocimientos técnicos y habilidades gerenciales. El personal técnico se conformará por una persona, que se irá incrementando en un técnico por año, para que según el escenario planeado, se cuente con cinco al final del quinto año, claro está, dependiendo del desempeño del negocio y el volumen de demanda que genere. Esta(s) persona(s) deberá(n) demostrar conocimientos y habilidades técnicas en manejo y reparación de computadores y equipos electrónicos, a nivel de software primordialmente. Los conocimientos de hardware sirven de gran apoyo, que en la realidad vienen ligados al mismo software. Estas personas, tanto el Coordinador Operativo como los Técnicos de Servicio serán contratados a través de un servicio outsourcing de administración y selección de capital humano. 65 Figuraa 4. Organiggrama intern no Labores que e requieran mano de ob bra en hardw ware que no o se encuen ntre al alcan nce de la l labor técnic a será adjud dicada a terceros, con q quienes se eestablecerá eel vínculo co omercial p previamente e para generar utilidad económica para ambas partes. El ccontacto direecto con e cliente pertenecerá el p siempre a la organizaación. Estos terceros seerán seleccionados, d dependiend o de su espeecialidad evaaluando varios factores como calidaad de trabajo o, costo, c cumplimient to, etc. En caso de q que la operación crezca con mayor vvelocidad y/o o especializaación en otraas líneas d de negocios , se encuenttra abierta laa posibilidad d a reestructturar la orgaanización de manera q que se mant tenga un excelente servvicio al clientte y un reto orno de inversión acordee con las e expectativas s. 6 6.2. PROC CEDIMIENTO O DE SERVIC CIO El servicio primordialm p ente funcionará de forrma centralizada en las instalaciones de la e empresa. Se e contará con una recep pción para que los clienttes traiga(n) su(s) equipo(s) y se d diligencie un na orden dee servicio ind dicando las característiccas del equipo y el servvicio que s solicita. El procedimiento como o tal varía dependiendo del tipo de serviccio, sea m mantenimie ento o aseso oría, para lo o cual se esttructuró la operación o taal como lo indica i el d diagrama de e flujo a conttinuación. 66 Figura 5. Flujo de proceso del servicio Bienvenida al cliente Mantenimiento Tipo de servicio solicitado Asesoría Diligenciamiento orden de servicio Definir ubicación del equipo / asesoría Estimación de tiempo estimado de labor Solicitar al cliente el tipo de asesoría Labor de mantenimiento / reparación Evaluación del equipo / asesoría solicitada Entrega de informe al cliente y entrega del equipo Prestación del servicio Archivo de copia del informe Elaboración y entrega de informe de asesoría prestada Contacto Post‐venta. Nuevas solicitudes y/o feedback Contacto Post‐venta. Nuevas solicitudes y/o feedback Archivo de copia del informe Archivo de copia del informe Una vez se realice la labor técnica o de asesoría, se diligenciará un formato que indique tanto los datos del cliente como las especificaciones del equipo y el servicio prestado. Estos quedarán en el sistema como un historial que consolidará la información de servicios realizados para futura referencia del cliente y de la operación misma, facilitando la realización de informes que retroalimenten la administración para un mejoramiento continuo. Como valor agregado para los clientes, se les entregará el original de la orden de reparación junto con una carpeta que le permita archivar organizadamente los registros de mantenimiento y/o asesoría realizados. La carpeta irá marcada con el nombre e 67 imagen corporativa de la empresa y los medios de contacto, de manera que se promueva el retorno del cliente descartando eventos como que éste pierda los datos de la empresa. Esta labor realizada aplica tanto para computadores como para otros equipos electrónicos. A continuación se describen los servicios de mantenimiento y/o asesoría que pueden prestarse a equipos electrónicos que no sean computadores. Teléfonos celulares: • • • • Copia de seguridad de archivos y listado de contactos almacenados. Instalación de software de sincronización con PC a través de interface. Reinicialización de memoria (reset) para recuperar equipo al estado original. Asesoría general en funcionamiento del equipo y sus opciones. Reproductores portátiles de música (iPod, otros de MP3): • • • • Recuperación de contenidos a medio óptico o magnético. Reinicialización de memoria para configurarlo en otro equipo. Sincronización con equipo a través de interface. Asesoría general en funcionamiento del equipo y sus opciones. Computadores de mano (Palm, PocketPC) • • • • • • Copia de seguridad de archivos almacenados. Asistencia para comunicación con internet y otros equipos. Instalación de software de sincronización con PC a través de interface. Reinicialización de memoria (reset) para recuperar equipo al estado original. Asesoría en adquisición de software para el equipo Asesoría general en funcionamiento del equipo y sus opciones. Routers u otros dispositivos de conexión inalámbrica • • • Configuración de hotspots, antenas y repetidores de señal. Configuración de seguridad de redes bajo protocolos recomendados. Asesoría en operación, ubicación del transmisor y sugerencias. Sistemas de teatro en casa: • • • Configuración del sistema de sonido envolvente dependiendo del uso. Asistencia en la ubicación de altavoces. Asesoría en la operación de funciones del equipo. 68 Consolas de juego (Nintendo Wii, Playstation, Xbox) • • Asesoría en la conexión del equipo a video y sonido, operación de controles. Configuración a redes externas como internet, juegos en línea, actualización de software del equipo (en caso de estar disponible). Existen otros equipos electrónicos a los cuales se les prestaría el servicio una vez se haga una inspección en el momento de la recepción del equipo. Este portafolio de servicios irá evolucionando a medida que se presenten innovaciones en tecnología y nuevas necesidades para el usuario. 6.3. LÍNEAS DE SERVICIO Los servicios serán prestados por el personal técnico disponible, permitiendo cierta prioridad de enviar el más experimentado al cliente que más lo requiera. Sin embargo se trabaja con la premisa de no encasillar a un técnico en una tarea específica por el bien de la efectividad operación y el crecimiento laboral de los empleados. De acuerdo con la experiencia adquirida anteriormente y los servicios prestados previamente por el autor de este proyecto, que han sido más enfocados en el servicio exclusivo de computadores, se comenzará al primer año esperando un mayor volumen de ventas del servicio a computadores PC. Sin embargo, uno de los objetivos es posicionar el Servicio a Dispositivos Electrónicos para que al final de los primeros cinco años sea la línea de negocio más fuerte, que representa mayor potencial de mercado. 6.3.1. Línea de servicio Computadores PC 6.3.1.1. Servicio PC Básico: Comprende un servicio de mantenimiento preventivo de software equivalente a una (1) hora de servicio, se admiten mantenimientos correctivos mientras estos no comprometan instalaciones mayores al tiempo indicado. En este paquete no se incluyen labores en hardware ni repuestos, que en el caso de requerirse de cobrarían como un adicional, previa confirmación del cliente. Se estiman los cálculos de precios con una base de servicios prestados localmente en el taller centralizado. Para los casos de servicio domiciliario se contaría con un recargo al cliente que cubra los gastos de desplazamiento y el tiempo que este demande. 6.3.1.2. Servicio PC Plus: Adicionalmente a las mismas tareas del servicio básico se ofrece una labor técnica de nivel avanzado, tal como configuración personalizada de programas, recuperación de archivos perdidos, configuración y backup de cuentas de correo, instalación, personalización y sincronización de equipos electrónicos, etc., siempre y 69 cuando se refieran a software. En el caso de requerir reparaciones de hardware, en un principio se contactará al cliente con personas especializadas en el tema habiendo llegado previamente a un acuerdo comercial que permita retribuir la conexión que se está haciendo. Se debe tener en cuenta que la mayoría de estos equipos no admiten reparaciones de sus partes debido a que sus repuestos son costosos y superan el valor del equipo o repuesto nuevo. 6.3.1.3. Restauración de software PC: Esta línea de servicio específica para computadores, se realiza previa confirmación del cliente. Se restaura el equipo al estado similar al que tenía nuevo, salvando los documentos, correos, agenda y listados telefónicos del cliente y reinstalando algunos programas que la empresa se encuentre en posibilidad de instalar o que provea el propietario del equipo. 6.3.2. Línea de Servicio Computadores Apple Se ofrecerá el servicio para computadores de marca Apple que utilizan un sistema operativo propio, diferente al computador personal (PC) de mayor difusión. El servicio actualmente es de alta demanda y baja oferta en comparación al caso de los PC, esto hace que el costo del servicio sea mayor para el cliente. El cobro se hace por hora de servicio prestada. 6.3.3. Línea de Servicio Dispositivos Electrónicos La labor que se presta es netamente de asesoría, pues si en se tratara de mantenimiento implicaría la existencia de un daño físico en el equipo y debería ser revisado por el fabricante específico, por ejemplo un teléfono celular que debe ser reparado directamente por el operador, o un iPod que debe revisarse directamente con el servicio de Apple. Por razones similares a estas, el servicio se enfoca a la asesoría sobre como operar y sacar provecho a las características d cada equipo. Ya que las opciones particulares de cada equipo son difícilmente estandarizables frente a otros, y que las solicitudes del cliente pueden ser muy variadas, se concluye que la mejor forma de cobro de este servicio es por horas de trabajo. 70 6.4. HERRAMIENTAS DE APOYO Y CONTROL Balanced Scorecard: Todo el proyecto se encuentra enmarcado bajo la aplicación de la herramienta de control de gestión de Tablero de Comando, mas conocida como Balanced Scorecard. Esta permite traducir los objetivos y estrategias que surgen del proceso de Planeación Estratégica, en acciones concretas y resultados específicos que deben lograrse mediante el modelo de negocio propuesto. Esta herramienta encuadra las estrategias bajo cuatro diferentes perspectivas que son claves para un desarrollo integral del negocio, sin dejar a un lado factores que pueden generar riesgos. Su aplicación se hace a lo largo de todo el análisis y planeación del negocio e implica su revisión constante para enfocar las situaciones vigentes en el momento debido sobre los factores que condicionen el éxito del negocio siguiendo los objetivos definidos al inicio del proyecto. Customer Relationship Management: CRM más que un proceso es una gran estrategia, diseñada para entender y anticipar las necesidades de los clientes. No necesariamente requiere grandes inversiones en herramientas informáticas, sino usar los medios que se tienen al alcance para integrar todos los procesos que se relacionan con el cliente. Parte fundamental de su idea es la de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes para poder dar valor a la oferta. La empresa con ayuda de herramientas debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y así poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atención.18 Se hará la adquisición de un software de CRM (Customer Relationship Management), con su debida implantación a la operación de la empresa así como la capacitación al personal que hará uso de este. El software elegido se llama SugarCRM, que es un software clasificado como libre. Se encuentra elaborado bajo plataforma Linux pero puede operar en diversos ambientes y plataformas pues su interface se apoya en lenguaje HTML, legible por cualquier navegador de Internet. El hecho de ser software libre baja considerablemente los costos de 18 “Customer Relationship Management”, Wikipedia español. http://es.wikipedia.org/wiki/Customer_relationship_management 71 adquisición y actualización, quedando en US$275 por usuario, por año, en su versión Professional On Site. Para los primeros cinco años de operación se adquirirá una licencia para el Coordinador Operativo de manera que se controle la operación y las oportunidades de negocio. El número de licencias puede incrementarse en los siguientes años en caso que se considere una oportunidad de negocio o de mejora de la operación que cada técnico reporte directamente en el CRM Los CRM son softwares muy completos y personalizables a la medida de gran variedad de negocios. Cuentan con módulos variados que se adaptan a la operación de la empresa, tanto de la operación misma como en el aspecto gerencial, para lo cual cuentan con módulos de resultados y reportes. También ofrece plugins o complementos para la integración de información con otro software muy popular como el Microsoft Outlook. La asesoría, implantación y capacitación estará a cargo de Grupo Linux S.A., empresa colombiana radicada en Bogotá, representante del software SugarCRM. El costo de la implantación es aproximadamente de $3’000.000, según estima el señor Víctor Cuellar, representante de dicha empresa, quien fue contactado en Octubre de 2008. Con esta herramienta se busca consolidar la operación y relación con el cliente de una forma consolidada y organizada, y asegurando la trazabilidad de las labores ejecutadas, permitiendo obtener grandes ventajas, entre ellas el seguimiento a clientes para facilitar su retorno a la solicitud de servicios, controlar la operación incluso con detalles de la labor realizada, generación inmediata de reportes de operación, cumplimiento y calidad de trabajo, así como la planeación de tareas de seguimiento que impulsen la consecución de resultados. Comunicación interna y externa: Otra herramienta importante para alcanzar el nivel de servicio que se desea ofrecer al cliente, es la comunicación inmediata entre el personal técnico a través de equipos Avantel, de manera que cuente con el conocimiento de todo el equipo en la solución de problemas o en la aclaración de procedimientos Se contará también con una base de conocimientos creados a partir de la experiencia técnica que vaya adquiriendo el personal técnico. Esta se irá elaborando en los momentos en los que no haya operación aprovechando los tiempos muertos. Estos documentos se archivarán en el taller de manera que se cuente con ellos como referencia que apoye la solución de problemas de forma inmediata mediante la compartición de conocimientos. 72 6.5. ASPECTOS DIFERENCIADORES El negocio propone una nueva experiencia para el cliente, fundamentando su operación y sus aspectos diferenciadores de la competencia en las necesidades no satisfechas del usuario y en las falencias de los servicios que se ofrecen actualmente en el mercado. Estas se evidencian en los resultados de la investigación de mercados y en la experiencia adquirida por el autor del proyecto. 6.5.1. Ubicación Se quiere innovar en el concepto de la ubicación tradicional de la mayoría de servicios de mantenimiento de computadores y equipos electrónicos, que actualmente se localizan en su mayoría en el sector de El Lago, en el norte de Bogotá, tomando en cuenta ideas surgidas de la investigación de mercado. Para un servicio enfocado al usuario final, no necesariamente a una empresa, la ubicación geográfica de un servicio de este tipo aporta un ingrediente novedoso pensado en el usuario mismo, a quien le sería de gran utilidad encontrar un servicio cercano a la zona residencial, en las cuales no predomina la misma densidad de la oferta de estos servicios. Es cierto que las zonas seleccionadas anteriormente corresponden a un terreno extenso y que incluyen la misma zona comercial de El Lago, se buscará en primera instancia una ubicación inicial lo mas centrada posible de las zonas residenciales para posteriormente, a medida que el negocio permita desplazarse y establecerse en nuevas ubicaciones, hacer presencia aún mas cercana a cada zona residencial de manera que represente para el cliente una facilidad de acudir de forma rápida. Visto en un caso práctico y muy frecuente, cuando el computador personal, que usualmente se tiene en casa para tareas personales, pagos electrónicos, tareas de los hijos y entretenimiento, presenta un daño o requiere la necesidad de mantenimiento, no se tiene un centro de servicio especializado cercano a casa al cual se pueda acudir. Debido a que la gente en la mayoría de los casos permanece durante el día en la oficina y en la tarde y noche en su casa, no es fácil acudir a una zona alejada como El Lago para este tipo de servicios. El problema en este caso, que es muy frecuente, despierta la necesidad de ofrecer un servicio que llegue al cliente, y no que el cliente tenga que llegar a este. La ubicación de un centro de servicio cerca a casa es una gran y útil novedad, y es un primer paso para posteriormente ofrecer un servicio domiciliario. 73 6.5.2. Hoja de vida de equipo Para utilidad y tranquilidad del propietario del equipo, se le entregará una carpeta con el informe de características y mantenimiento realizado, de esta forma el usuario podrá tener en su poder un historial organizado de su(s) equipo(s). Esta necesidad viene del caso muy común en que el usuario no conoce las especificaciones ni las reparaciones realizadas a su equipo, muy útiles para servicios futuros que se adquieran, para compararlo frente a nuevos equipos y para cualquier otro tipo de consulta. Esta información residirá también en los registros internos de la empresa. El nivel de detalle en la descripción del diagnóstico y labor realizada se hará con el nivel técnico necesario, adicionalmente ofreciéndole al cliente una explicación en palabras cotidianas para que pueda entenderlo. En la experiencia personal del autor del proyecto, los clientes prefieren recibir explicación de la reparación hecha, así no conozcan mucho. Este caso se asemeja al que ocurre cuando una persona lleva su carro al taller, sin saber mucho de mecánica pide que le expliquen la labor técnica a ejecutar. El punto a favor con el cual el cliente genera una imagen de ‘buen amigo’ en el prestador del servicio, se consolida cuando éste le explica en palabras cotidianas o con un ejemplo las tareas realizadas. La carpeta que se entregaría, además de tener la imagen corporativa de la empresa, contaría con los datos de contacto pues en muchas oportunidades el cliente no retorna por no encontrar estos datos. En muchos casos la carpeta cumple con una tarea más efectiva que la de una tarjeta de presentación o un volante que pueden refundirse fácilmente. 6.5.3. Presentación del Personal Un aspecto visual, muy notorio ante los ojos del cliente es la organización de las instalaciones así como la presentación impecable de su personal. Se entregará a los empleados un uniforme, una escarapela con foto y se exigirá una excelente presentación personal. Esto denota un servicio serio, organizado, que ofrece confianza al cliente en cuanto a la calidad del trabajo y de la integridad del equipo. 6.5.4. Factores de Calidad de Servicio Según resultados de la investigación de mercados, el cliente busca algunos factores primordiales en el servicio adquirido. Los tres más importantes son el Conocimiento 74 Técnico, la Honestidad y Velocidad de Respuesta. Estos son tres factores imprescindibles en el servicio que se quiere prestar. Por esta razón es muy importante cumplir con estos ante el cliente. El Conocimiento Técnico debe ser revisado en el desempeño del personal que se dedica a la labor productiva, sin embargo se tiene prevista la adquisición de equipos de comunicación entre el personal técnico que permita compartir dichos conocimientos. Está planeado un esquema de capacitación permanente destinando horas semanales a ampliar y reforzar el conocimiento de temas, procesos y técnicas. El cliente verá el resultado en el desempeño de su equipo y en el informe que se entregará. En cuanto a la Honestidad, es un aspecto que por principios éticos debe predominar en el cien por ciento de las actividades de la empresa. La aplicación de este factor debe revisarse continuamente en la labor técnica, con mayor razón en respuesta a una falencia de la actual oferta de servicios de este tipo, en la que se dan casos de aprovechamiento de los bajos conocimientos del cliente con respecto al tema para cobrar por una tarea no realizada o un repuesto que no fue reemplazado. No puede admitirse ningún caso de este tipo, por más que el cliente no conozca del tema. Esto es de gran importancia pues además de hacerse por la ética del negocio, no se puede dar la oportunidad de comprometer el esfuerzo invertido en la imagen de la empresa. La Velocidad de Respuesta debe ser la más corta posible mientras no se comprometa la calidad del trabajo a realizar. En casos en los cuales se presenten inconvenientes que demoren la entrega del equipo o la prestación del servicio se debe avisar al cliente con la debida anticipación explicando los causales de la demora. 6.5.5. Servicio Domiciliario En los dos primeros años de este primer escenario del proyecto no se encuentra contemplado ofrecerlo como una opción del servicio a prestar debido a que implica varios factores adicionales que se irán aclarando a medida que se entra en contacto con el cliente y de la confianza que se genere en él y de esta forma amoldar un modelo de servicio ajustado a sus necesidades. Para el tercer año se planea ofrecer a los clientes el servicio domiciliario teniendo en cuenta la posibilidad de que el cliente solicite expresamente atención domiciliaria, especialmente en los servicios de asesoría, ante lo cual se acudiría a la ubicación solicitada por el cliente. Ofrecer este servicio completaría la intención ya expresada de llevar el servicio al cliente y no el cliente al servicio. Es posible que este escenario en el que la 75 labor domiciliaria predomina sobre la centralizada llegue más pronto de lo que se propone. Precisamente una de las directrices es la de estar revisando permanentemente las oportunidades de negocio que aporten a la utilidad de la operación, y el servicio domiciliario es precisamente una de estas oportunidades. 6.5.6. Control Post Venta Este servicio complementario a la venta poco se encuentra entre los servicios que se presentan en la oferta actual. El autor del proyecto ha tenido experiencias positivas en cuanto a la retroalimentación y retorno de los clientes realizando labores post venta. Esta consiste en dar una llamada o escribir un email al cliente, transcurridos uno a dos meses después del más reciente mantenimiento. Además de saludar respetuosamente al cliente, se le preguntará por el resultado obtenido con el equipo, sus impresiones y se recogen sus sugerencias. Se encontró en la experiencia adquirida que es muy frecuente la intención de volver a solicitar servicios para sí mismo o para un allegado al cliente aprovechando la comunicación hecha. Estos contactos pueden ocupar una porción importante de tiempo que es a la vez muy valioso para la operación y para la relación con el cliente. Se busca que el cliente al finalizar el contacto diga para sí mismo “esto es un servicio en todo el sentido de la palabra”. Este aparte de la estrategia diferenciadora hace parte clave del proceso de control de desempeño que solicita el Balanced Scorecard propuesto. Con la evaluación del servicio se podrá medir la calidad del servicio con el índice de satisfacción del cliente, el cual debe ser superior al 90%. 6.6. INSTALACIONES El arranque del negocio, vista la idea y la imagen que se quiere proyectar ante el cliente, requiere de un sitio fijo que sea el establecimiento mismo donde el cliente puede llevar a reparar su equipo. El sitio debe cumplir con las siguientes condiciones, teniendo en cuenta que se trata de una ubicación inicial que puede replantearse a medida que el proyecto tome forma conforme al comportamiento de la demanda: 6.6.1. Ubicación 76 Debe estar ubicado en el norte de Bogotá, en un sitio céntrico que este cercano o en el camino entre zonas residenciales, o en alguna zona comercial donde marque la diferencia. Dicho aspecto diferenciador puede ser el de ubicarse en una zona que ofrezca una cercanía real a la residencia donde usualmente permanece el computador. Es cierto que para los barrios a los cuales se enfoca este servicio es difícil establecer una zona realmente cercana y equidistante a la vez. Para el inicio de la labor comercial se buscará al menos una zona equidistante de las zonas con mayor potencial, esta puede ser entre a calle 100 y 147, y entre carreras 15 y 50, preferiblemente al costado oriental de la autopista (carrera 45). El por qué de esta zona se explica por aspectos diferenciadores que se quieren desarrollar para tomar ventaja sobre otros negocios de mantenimiento de equipos electrónicos. La mayoría de negocios de este tipo se ubican en cercanías del Centro Comercial Unilago y Centro de Alta Tecnología, o sobre la carrera 15 entre calles 72 y 85. Para el cliente que trabaja en el horario habitual no es fácil llevar su equipo hasta estos sectores concurridos y congestionados, teniendo en cuenta que existen sectores de mayor concentración residencial que éste y que el horario de los actuales prestadores del servicio no supera las 7:00pm, pues es a esa hora en que los dos principales centros comerciales de la zona cierran sus puertas. Existen locales aledaños que cierran hasta una hora mas tarde pero no logran atraer una clientela importante, entre otras razones por no ser esta una zona muy segura en horas de la noche. Si el establecimiento se ubica cerca de casa, genera una gran facilidad para el cliente pues puede solucionar el problema de su equipo de forma rápida y fácil. Es cierto que un usuario que reside en un sector aledaño a El Lago puede preferir ir a esta zona antes que pensar en ir mas al norte, la idea es llegar a establecer varios centros de recepción y atención a medida que se desarrolle el negocio. Por el momento se busca con esta ubicación inicial establecer la diferencia como un nuevo tipo de servicio, novedoso, con una imagen que ‘oxigene’ el concepto del cliente en este tipo de servicios, lejos del estigma que representa para muchos usuarios el acudir a la zona del Lago. Esto supone un arranque del negocio con mayor fuerza en las zonas seleccionadas de las localidades de Suba y Usaquén, por encima de las ubicadas en la localidad de Chapinero Inclusive para el planteamiento del servicio domiciliario la ubicación es un factor decisivo en los costos, siendo otra razón por la cual el sitio más céntrico facilitaría la operación y administración mientras se llega el momento de abrir nuevos centros de atención cercanos a las demás zonas. Las distancias son un aspecto de revisar en cuanto a costos de 77 desplazamiento, pero que de entrada no se espera mayor efecto teniendo en cuenta que se planean estos desplazamientos en moto. 6.6.2. Instalaciones físicas Deben procurar ser modernas pues deben reflejar la idea que se quiere vender, un servicio con conocimientos actualizados, que inspire confianza y agilidad. Cómodas para el cliente pues puede darse el caso en el que quiera esperar durante la reparación del equipo. Debido a que la desconfianza es un factor común que se presenta en el cliente cuando entrega su equipo a un desconocido, una opción puede ser mantener a la vista del cliente, de manera muy organizada, el taller donde el técnico se encuentra reparando el equipo. Facilidad de Parqueo: En el caso más común el cliente llevará el equipo averiado en un vehículo, por lo tanto debe contar con algún parqueadero en las cercanías. Por tratarse de un negocio nuevo, que aunque con una base de datos de clientes activa, las instalaciones no pueden representar una carga financiera muy fuerte, por lo que para mantener la imagen moderna y fuerte que se quiere crear en la mente del cliente, se puede aprovechar la condición de ubicación prevista para el negocio, que no requiere ser en una zona comercial muy exclusiva sino que el aspecto primordial es el de una fácil acceso y cercano a una zona residencial. Esto supone un ahorro en costos fijos tal como arriendo del local. Una vez los flujos obtenidos de la operación permitan tener un capital acumulado, se procederá a reinvertir estos mismos en activos y otras herramientas que permitan aumentar la productividad y las utilidades de la operación. 6.6.3. Servicios adicionales Para un futuro no contemplado en este negocio se prevé mantener un stock de suministros y repuestos comunes, por ejemplo cartuchos de impresora, papel, CDs, DVDs y otros que facilitan su consecución al cliente. 78 6.7. HORARIOS DE ATENCIÓN Durante el día se puede mantener un servicio en las instalaciones con un horario comercial, es decir abriendo a mitad de mañana (10:00am) para mantener el horario hasta las 9:00pm. La explicación se esta propuesta se debe a que enfocando la demanda del usuario particular que es el fuerte de este negocio, en la mañana es muy poca la necesidad del computador. El fuerte del uso del computador en el hogar se da en horas de la tarde en adelante, cuando los niños llegan del colegio o los mayores llegan de la universidad o el trabajo, a hacer uso del computador. Con el horario propuesto se puede aprovechar mas esta demanda, inclusive a futuro puede tenerse en cuenta un horario extendido de atención hasta altas horas de la noche o la madrugada, que podría disparar la imagen de “buen amigo” que se quiere crear en la mente de las personas que demandan estos servicios. Negocios como papelerías especializadas en impresión y diseño gráfico que usan estos horarios extendidos demuestran con la afluencia de clientes que a elevadas horas de la noche algunas personas trabajan en su casa y usualmente con la ayuda de un computador, que a su vez no está exento de tener problemas. Una vez los flujos obtenidos de la operación permitan tener un capital acumulado, se procederá a reinvertir estos mismos en activos y otras herramientas que permitan aumentar la productividad y las utilidades de la operación. 6.8. RECURSO HUMANO La organización optará por un esquema acorde con el crecimiento que requiere siendo consecuentes con los ingresos de la operación y el enfoque de servicio que se quiere ofrecer al cliente. 6.8.1. Cargos y Funciones • Gerente Este cargo será desempeñado por el autor del proyecto. En el primer año se encargará de la coordinación logística de la operación, el contacto de clientes existentes y la estrategia de consecución de clientes nuevos. Aportará sus conocimientos en el entrenamiento del personal vinculado y apoyará la operación técnica especialmente durante el primer año para repartir y crecer los ingresos del negocio con el personal técnico. Su labor será clave en el control de la operación aplicando las directrices indicadas por la aplicación de la 79 herramienta Balanced Scorecard explicada previamente, y haciendo uso de la aplicación CRM, investigar sobre nuevos avances tecnológicos y condiciones micro y macroeconómicas que se conviertan en oportunidades de crecimiento del negocio, las cuales debe llevar a la ejecución, de al menos dos propuestas anuales. Su labor es clave para completar el ciclo administrativo de la planeación estratégica, evaluando los resultados obtenidos con las herramientas de control y entregando el feedback de nuevo a la operación en mejoras concretas. En cuanto a sus ingresos, en el primer año serán mucho menores a los años siguientes para los que se harán incrementos importantes a medida que crezca la operación. • Coordinador Operativo Este cargo entrará en funciones a partir del segundo año. Su función es la de encargarse de la ejecución y control de la operación logística, ingreso de la información de servicios prestados en el CRM. Estará en contacto permanente con el personal técnico que e encuentre ejecutando servicios domiciliarios y centralizados, será responsable por el cobro y recaudo de los ingresos de la operación. • Técnico de Servicio El personal técnico se encargará como tal de los servicios que presta la organización, siguiendo los parámetros indicados a continuación. Este es uno de los aspectos más delicados y sobre el que se requiere mayor dedicación en su selección y control en la operación. El perfil que se requiere para este caso es el de personas jóvenes, con conocimiento técnico en ensamble e instalación de hardware, así como de software desde sistemas operativos hasta otras aplicaciones. Se busca que sean personas con afinidad para conocer y trabajar con otros equipos electrónicos y su interacción con los computadores. Un aspecto que es clave para la selección del aspirante es su voluntad de aprender, unida a cierto dinamismo en la solución de problemas de computadores. Puede contar con algún título técnico relacionado con la labor a ejecutar. El perfil descrito hasta el momento no parece ser muy difícil de encontrar en el mercado laboral, el gran reto es ir más allá en el proceso de selección y buscar que el aspirante cuente con deseos de fortalecerse en conocimientos a medida que ejecuta su labor, que cuente con buena educación y costumbres, para convertirse futuramente en una persona de gran confianza para la empresa. Esto se debe a que el personal técnico debe asistir clientes de un nivel socioeconómico alto, eventualmente de forma domiciliaria, de tal forma que se genere sobre este una gran confianza mediante un comportamiento 80 impecable y buen desempeño, siendo él mismo consciente de lo que este aspecto implica para el negocio. No se requiere que el perfil cumpla con conocimientos en ingeniería electrónica, pues para el caso de computadores, excepto en casos muy especiales, las partes que componen estos equipos no son susceptibles de reparar y debido a su bajo costo resulta más efectivo un repuesto nuevo y posiblemente con mayores prestaciones. Para el resto de labores a ejecutar basta con unos conocimientos básicos en el manejo de electricidad y las herramientas de trabajo suministradas. Es una característica de este segmento la alta rotación, promovida principalmente por su inquietud en la búsqueda de mayores ingresos, lo cual es totalmente entendible y se promueve regularmente cuando el técnico encuentra que puede realizar servicios de mantenimiento para su beneficio propio por percibir mayor ingreso. El ingreso promedio que se propone ofrecer al empleado que presta servicio técnico es mayor a lo que el mismo puede percibir en el mercado laboral en la actualidad, además que se le ofrecerán beneficios con los que no cuenta en sus opciones actuales, tales como estabilidad, capacitación continua e incentivación económica acorde con los logros; todos estos condicionados a que su comportamiento y calidad de trabajo este alineado con las directrices de la empresa. 6.8.2. Servicios de Administración de Personal Este esquema de contacto, selección y vinculación de personal deja ver una labor administrativa, de selección y control algo compleja para los recursos humanos de la organización, es por esto que se recurrirá a una empresa de servicios de contratación y administración de mano de obra. La empresa consultada es Servimos Ltda., ubicada en la ciudad de Bogotá y larga trayectoria en perfiles técnicos y de soporte. Apoyará las labores de: • • Selección de personal: Se busca y selecciona de acuerdo con las directrices que indique la organización. Pre‐selección de candidatos: Pueden contar con un grupo de candidatos pre‐ seleccionados para contar con disponibilidad inmediata del mismo en caso que alguno de los seleccionados no cumpla con las expectativas. Esta pre‐selección también se le aplica la misma evaluación de conocimientos y aptitudes que requiere la organización. 81 • Administración: Esta empresa se encarga de la administración de la nómina en cuanto a aspectos legales, aportes, cesantías, etc., con un canal de comunicación abierto a solicitudes y aspectos particulares que se requieran. Con este esquema se busca facilitar la consecución de personal técnico con el perfil indicado, así como contar con la disponibilidad del mismo debido a que es en la operación donde se pueden evidenciar conductas concretas que aprueben o desaprueben su trabajo. El costo de este servicio es de un 9.6% sobre el valor total de la nómina mensual. El Balanced Scorecard propone el control de la efectividad del outsourcing en referencia en cuanto a la reducción de tiempos de selección del nuevo personal y en la disminución de a rotación anual que está ligada a la calidad de la selección de personal realizada. Cada vez que una nueva persona se vincula a la organización, deberá recibir un entrenamiento que requerirá alguna inversión en dinero. Teniendo en cuenta que la rotación puede ser alta por las características del perfil que se busca, es posible que se incurra en mas costos, para lo cual se aprovisionará costo aproximando una rotación de 1,5 personas por cargo cada año, con un estimado de costos de entrenamiento individual de $200.000. Este valor correspondería a cinco días de entrenamiento individual. (excepto rotación del año 1 igual a dos personas). Tabla 5. Costo anual de entrenamiento por rotación de personal Costo Anual Entrenamto X Rotación Personal Numero de técnicos Rotación de Personal Costos de entrenamiento Individual Costos de entrenamiento Total Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 1 2 3 4 5 2,0 3,0 4,5 6,0 7,5 $ 200.000 $ 200.000 $ 450.000 $ 650.000 $ 800.000 $ 400.000 $ 600.000 $ 2.025.000 $ 3.900.000 $ 6.000.000 El costo de entrenamiento individual se incrementará a partir del año tres debido al refuerzo del perfil que se quiere lograr y de un entrenamiento obligatorio para conducir moto, así tenga experiencia previa en manejarla, ya que se adquieren dos de ellas en el año 3 para optimizar los costos de transporte y fortalecer la capitalización de la empresa. 6.9. CAPACITACIÓN Aunque el recurso humano vinculado requiere cierto conocimiento técnico básico, este debe capacitarse con la retroalimentación sobre temas tratados en experiencias de servicio anteriores por parte del mismo personal. En el caso de presentarse en el mercado 82 una oportunidad de desarrollar parte del personal en cierto tema que se presente una oportunidad de negocio se optará por dar el debido entrenamiento con una empresa de capacitación certificada a quienes presenten una mayor aptitud en el tema. Para llevar a cabo estos entrenamientos se dispondrá en promedio de tres horas semanales. Este tiempo será destinado a diferentes tipos de capacitación, brindada por personal interno de la empresa o externamente a través de la contratación del servicio en áreas como: • • • • • • Software de mantenimiento de equipos: Para sistemas operativos de PC, para móviles como agendas y smartphones, para recuperación de información de disco duros averiados, etc. Software especializados: En programas de administración de base de datos (Microsoft SQL, MySQL, Quest), programas de diseño y animación (CorelDraw, Photoshop, Flash), programas de diseño de herramientas y páginas web (FrontPage, Dreamweaver) Telecomunicaciones: integración de servicios de comunicaciones a través de equipos electrónicos y redes. Seminarios y congresos: en temas de actualidad que apliquen al negocio como telecomunicaciones, integración de tecnologías existentes y conectividad de redes. Ensamble de equipos PC de escritorio. Idiomas: Nivel básico a medio, con énfasis técnico, con el objeto de entrenar al personal en la adquisición de información de otras fuentes que requieren el conocimiento de otros idiomas como el inglés. Como se puede ver, además de fomentar el manejo de herramientas claves para el mantenimiento y asesoría como propone el escenario del negocio, se repartirá capacitación en áreas de programación, elaboración de páginas web y uso de otras herramientas que van alineadas con el crecimiento profesional del personal que se contrata, con el objeto de complementar su perfil de conocimientos y aprovechar dichas habilidades adquiridas en la apertura de nuevas líneas de servicio a futuro. En cuanto a los costos que esta capacitación representa, se destinará una partida mensual para la contratación de estos servicios profesionales y/o materiales requeridos en la misma. Algunas de estas capacitaciones requieren inclusive la disponibilidad de un computador por persona, se utilizará en tal caso el computador que tenga asignado el técnico si la capacitación es interna en la empresa, o el equipo que brinda la empresa que presta el servicio externamente. 83 El costo de un curso externo, en una entidad certificada para un nivel técnico se encuentra en promedio en $600.000, con una intensidad horaria promedio de 60 horas. El tiempo requerido se tomará por acumulación de los periodos de capacitación semanales, y se brindará a cada técnico al cumplir dos años continuos de vinculación con la empresa y ganará un nuevo derecho al cumplir periodos iguales adicionales. Los fondos provendrán de la provisión mensual que se iniciará a partir de la vinculación del empleado para contar con la totalidad del capital cuando este cumpla dos años con la empresa. Debido a que las áreas de capacitación propuestas son temas complementarios entre sí y que se quiere ofrecer de entrada un servicio integral sobre todo tipo de consulta o solicitud del cliente, se propone que en este primer escenario de cinco años, todo el personal reciba la misma capacitación, exceptuando los cursos a los que adquiere el derecho cada empleado de nivel técnico al cumplir dos años de vinculación, en los que se impartiría a nivel parcial del grupo. Para un próximo escenario se aumentaría el tamaño del departamento técnico a más de cinco personas y sería entonces conveniente separar las líneas de servicio con personal independiente para cada área, esquema bajo el cual se impartirían capacitaciones según los temas de interés de cada línea. Para la capacitación que se realiza internamente en la organización compartiendo los conocimientos entre el personal técnico, en los tiempos que no apliquen para cursos externos, se destinará una partida presupuestal para costear los materiales que se requieran para esta labor y los honorarios del expositor que eventualmente dicte una charla, por un valor mensual de $150.000 mensuales. 6.10. INCENTIVOS El personal de servicio técnico tiene un perfil que en el mercado laboral es muy solicitado, con edades que van de los 20 a 30 años, lo cual le agrega gran dinamismo que puede afectar la estabilidad del personal para varios períodos. Por esta y otras razones relacionadas con la calidad del servicio que se quiere prestar, y pese a que la remuneración propuesta se considera buena para el mercado laboral actual, se les ofrece un esquema de incentivos con el cual se busca promover la calidad y el volumen del trabajo, así como ofrecer un buen ingreso a la medida de los resultados de manera que el empleado encuentre una razón diferenciadora que lo incentive a permanecer vinculado a la empresa. 84 • • Por un volumen de servicios prestados que supere un promedio de 3,7 al día, se recibirá un 10% adicional a su salario básico. Es este valor el promedio de trabajos por día que se estima debe realizar cada persona del área técnica. Esta evaluación se hará mensualmente y se tendrán en cuenta solo aquellos servicios que resulten satisfactorios según la retroalimentación entregada por el cliente. En caso que la demanda de trabajos no permita alcanzar el promedio, se evaluará proporcionalmente a las oportunidades presentadas. Tanto el promedio de trabajos promedio diarios como el porcentaje de incentivos pueden ser reevaluados de manera que el personal dedique su esfuerzo por aumentar la productividad y que dicha meta sea alcanzable. Oportunidades de capacitación en estudios técnicos o especialidades que apliquen a la operación, ofreciéndose el total o un porcentaje de del mismo, lo cual depende del caso particular. La asignación de este tipo de incentivos está condicionada al cumplimiento del volumen de servicios prestados y a un comportamiento alineado con las directrices de calidad de servicio. 6.11. ESTRATEGIAS DE PROMOCION El objetivo principal es el de acercar al cliente promoviendo la imagen de buen amigo que se quiere reflejar. Esta promoción trabaja bajo dos esquemas, el de la pauta en medios de alto volumen como periódico e internet y el enfocado al cliente residencial. El primero de ellos se especifica en las estrategias de comunicación, el segundo consiste de dos planes: • Ferias y eventos: Con el objeto de hacer presencia en eventos propios de la comunidad residencial, se participará en eventos sociales como bazares, kermesse, etc., donde se pueda dar a conocer los servicios. La organización de estos eventos puede ser contactada a través de las alcaldías menores de Chapinero, Usaquén y Suba o de las JAL (Juntas de Acción Local). La idea es hacer presencia en nichos más específicos del mercado. El objeto de promoción para atraer la atención de los asistentes se puede seleccionar según gustos más específicos de los residentes del sector que asiste al evento. Por ejemplo en un evento de un barrio o localidad de estrato seis se puede mostrar un computador Apple con servicio de internet inalámbrico en funcionamiento, o mostrar un iPod mostrando una película en la pantalla de video. Mientras que para un estrato 85 menor se puede atraer la atención con algún equipo novedoso o un celular conectado a un computador. La idea es atraer la atención para posteriormente hacer entrega de un volante acompañado de algún objeto más llamativo como un llavero marcado con los datos de la empresa, un mouse pad o un imán para una superficie metálica con los teléfonos de contacto. Este plan de promoción puede realizarse semestralmente y por cada uno de ellos se destinará un presupuesto de $400.000 que sería utilizado en alquiler de stand y dos equipos, transporte, impresión de volantes, tarjetas, pendones y posters. • Clínicas de Servicio: Estos eventos de promoción de los servicios en conjuntos o unidades residenciales, consisten de una jornada de mitad de día de un sábado en una unidad residencial en una zona como un salón comunal. Se busca interactuar con padres de familia y jóvenes mayores de 12 años en cuanto a dudas, consultas sencillas y cotización de servicios para sus computadores personales o equipos electrónicos. Al evento pueden llevarse dos computadores en los cuales los niños puedan ver juegos en 3D o programas de diversión, dibujo y herramientas de estudio, con el objeto de abrir a los asistentes el panorama de usos del computador para que saquen más provecho de él con la asesoría que puede brindar la empresa. En el contacto con los clientes potenciales se hará una breve explicación de los servicios y se entregará material como llaveros, volantes y/o imanes que le permitan al cliente tener a mano los teléfonos de contacto de la empresa para futuros servicios. Se planea realizar estos eventos rotando por diferentes unidades residenciales grandes. Para los tres primeros años se hará trimestral y para el cuarto y quinto año en adelante en forma bimestral. Se destinará un presupuesto de $350.000 por cada uno de estos de los años 1 a 3, y $500.000 los años 4 y 5. Con este valor se pagaría el alquiler del salón comunal o la zona destinada al evento, alquiler de equipos, transporte, impresión y fabricación de material promocional. Para estas actividades se tendrá previamente material promocional impreso y marcado, así como se pueden alquilar los equipos que se van a mostrar para evitar poner en desgaste los equipos asignados a la operación técnica de la empresa. 6.12. ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN Como se comentó previamente, el autor y mentor de este proyecto cuenta con una amplia base de datos de clientes activos que pueden facilitar la generación de demanda 86 para los primeros meses del negocio, mientras se percibe el efecto de la pauta a través de otras actividades y o canales de comunicación. 6.12.1. Concepto del Mensaje Con el objetivo de vender la idea de un servicio diferente a los existentes se aplican. No se trata de crear necesidades porque ya existen, sino de hacer al cliente más consciente de necesidades que anteriormente no habían sentido. Es por esto que la estrategia de comunicación del servicio a ofrecer se define en función de la necesidad que se consigue satisfacer y no en términos puntuales del servicio que se ofrece.19 • • • El foco principal del mensaje que se quiere hacer llegar al cliente debe ser de tipo imperativo con una o pocas palabras que denoten simplicidad en el mensaje y complementado con una imagen alusiva a la situación que se quiere referir, por ejemplo: “Despreocúpese”, haciendo alusión a una imagen que muestre en persona satisfecha respondiendo a las necesidades de autorrealización20 del individuo, acompañado de un computador en funcionamiento con otros equipos electrónicos funcionando a la mano. Otro mensaje que relaciona una de las preocupaciones del cliente con los computadores es la existencia de cables, que denotan muchas veces el concepto de desorden, por esto el mensaje puede ser “Desenrédese”, con una imagen que muestre un escenario previo en blanco y negro con un computador con cables y periféricos en desorden, y un escenario posterior, a color con un computador ordenado, sin cables a la vista, con periféricos inalámbricos, de manera que se denote que sin necesidad de adquirir una nueva máquina de mayor costo. Aunque en los anteriores mensajes se hace alusión a computadores y otros equipos, el cliente puede caer en la relación directa del mensaje con el computador excluyendo otros equipos electrónicos sobre los cuales se propone asesorar. Por este motivos es conveniente otro mensaje puede llevar el mismo esquema con una imagen de una persona de éxito haciendo uso de equipos electrónicos, sea un smartphone, reproductor MP3 o agenda electrónica, viendo un video o contestando emails desde un sitio externo a la oficina o casa, con un gesto en su cara que refleje satisfacción de 19 Comportamiento del Consumidor. Capítulo 4 Motivación del consumidor. Schiffman, Kanuk. Octava edición. Prentice Hall 20 Comportamiento del Consumidor. Capítulo 4 Motivación del consumidor. Schiffman, Kanuk. Octava edición. Prentice Hall 87 estar haciendo uso de estos equipos. Se acompaña de un mensaje también corto y letra grande como “Libérese” acompañado de un mensaje de menor tamaño que diga “sáquele provecho a sus ‘juguetes’ ”. La palabra ‘juguetes’ hace relación a la palabra utilizada cotidianamente para referirse a equipos electrónicos que el consumidor adquiere para su actividad y entretenimiento. Estos avisos irán acompañados de un mensaje concreto como por ejemplo “Consulte a los expertos, su mano amiga en computación” creando la expectativa de recurrir a los servicios en búsqueda de soluciones relacionadas con el computador personal, y no necesariamente describiendo todos los servicios que se ofrecen lo que resultaría confuso para el cliente que no conoce mucho del tema. 6.12.2. Medios de Comunicación del Mensaje El enfoque que se le quiere dar a la comunicación del mensaje a los futuros clientes es a través de medios escritos y electrónicos, debidamente clasificados para sectorialmente llegar al cliente potencial en cada etapa de la evolución de la empresa. • Medio impreso: Se publicará en el periódico El Tiempo, en sus secciones sectoriales que circulan en cuatro zonas del norte de Bogotá, semanalmente cada jueves. En total para estas zonas se imprimen 67.500 ejemplares sectoriales. Estas zonas de distribución coinciden con el primer territorio objetivo donde a corto plazo se busca dirigir la promoción y ejecución de los servicios en esta etapa del proyecto. (Ver anexo)21. La pauta se hará en la tercera página ocupando mitad del formato tabloide, que tiene el impacto de ser la primera vista después de abrir la primera página. Conforme al esquema de mensaje con que se quiere pautar, descrito previamente, se pondrá el aviso agregando con una pequeña descripción de las líneas de servicio, dirección y los teléfonos de contacto. Cada publicación por cada zona tiene un costo de $1’485.000 + IVA y se pautará cuatro veces en el año, repartidas cada tres meses una zona. Este esquema aplica desde el tercer año. Se desearía una mayor rotación del aviso en cada 21 Cotización de pauta a través de página de CEET (Casa Editorial El Tiempo), Sección Sectorial, periódico El Tiempo. Noviembre de 2008. 88 zona, que ante unos resultados mas atractivos a medida que crezca la empresa, se tomaría en cuenta. Esta sección sectorial tiene un impacto adicional al de la edición nacional, pues el lector encuentra temas referentes a la zona cercana a su domicilio, y encontrar un servicio pautado en esta genera un sentido de cercanía y facilidad, que de hecho es uno de los objetivos que plantea el negocio como estrategia diferenciadora para llegar al cliente. Se publicará a partir del segundo año. • Medio electrónico: En la página principal de El Tiempo en Internet se publicará un aviso animado en Flash22 o GIF23 con el mensaje descrito anteriormente. La opción de aviso animado permite llamar la atención del visitante de la página permitiendo mayor efectividad en el mensaje. Cabe aclarar que comprada la pauta, en el mismo espacio otros mensajes podrán ser publicados de forma rotativa. Es por esto que el precio de la pauta se hace por CPM24 y es de $30.000. Teniendo en cuenta que en este espacio rotan en promedio cinco pautas diferentes, y que el promedio de visitantes únicos25 por mes en el período de Agosto a Septiembre de 2008 fue de 4’811.221 de los meses, diariamente el aviso sería impreso para 32.074 visitantes, dando un costo por día de $962.244. Se pautará a partir del cuarto año con una frecuencia de un día cada tres meses, se planearía una mayor rotación del aviso a medida que los resultados lo permitan. Adicionalmente se pautará de forma gratuita en la red social Facebook, en la cual el aviso rota para todos los usuarios que se encuentren identificados como residentes en Bogotá. Las personas establecidas como contactos personales del autor (455) pueden tener acceder a información ampliada, pero para recibir el aviso no necesariamente deben estar como contacto. 22 Adobe Flash (antes Macromedia Flash): Aplicación de diseño animado en gráfico vectorial caracterizado por su facilidad de operación y pequeño tamaño de la animación. Su formato para página web HTML es .SWF 23 GIF: Graphic Interchange Format. Formato animado constituído por una secuencia de imágenes. 24 CPM: Costo Por Mil impresiones 25 Visitantes únicos: Para las visitas a páginas web se refiere a la misma sesión de un visitante, se cuenta como una visita así haya recorrido dos, tres o más páginas internas. 89 6.13. PLANTEAMIENTO DE ESCENARIOS ALTERNATIVOS Pese a plantearse un escenario considerando múltiples variables, aún quedan algunos aspectos que no dependen directamente de la gestión administrativa que se realice. Este es el caso de posibilidades de negocio no contempladas previamente debido a que dependen de terceros que recurren a los servicios. La empresa cuenta con un elemento muy valioso para otras compañías que ofrecen bienes o intangibles relacionados con la tecnología, se trata de la relación cercana que se establece con el usuario final en un ámbito de asesoría, tal como el buen amigo que ayuda y aconseja. Es por esto que resulta una opción muy atractiva para un tercero contar con un canal directo al cliente que puede significar un ahorro importante frente a otras opciones de mercadeo de sus servicios. Se puede llegar a establecer un vínculo con empresas de servicios de telecomunicaciones (telefonía, ISP26, GPS27), creación y mantenimiento de software, fabricantes y comercializadores de equipos electrónicos así como de computadores, etc. Para el caso de comercializar productos se llegaría a un acuerdo para que el proveedor se haga cargo de los sobrecostos que esto implique o que se compartan en el caso de obtener mayores beneficios. Con la incursión de esta variedad de servicios se logrará aumentar el número de clientes en quienes se refleje la concepción de un negocio serio y organizado, y se conseguirá un mejor posicionamiento de la marca. En el mercado actual se encuentran casos de gran potencial de desarrollo, por ejemplo el de algunos ISP para quienes el soporte técnico que prestan al usuario sobre sus servicios finaliza cuando los inconvenientes los presenta el equipo particular y no el servicio como tal, causando gran insatisfacción del cliente pues no pueden dar continuidad a un servicio que debe ser integral. Con un trabajo mancomunado de las dos empresas se puede lograr la satisfacción del cliente, lo cual es beneficioso para la otra empresa y adoptar para el negocio propio un gran canal de adopción de nuevos clientes. De esta forma se completaría la cadena de postventa para las empresas de servicios. Las labores de mantenimiento físico de los equipos no están previstas para realizarse directamente por la empresa pero sí por tercerización en la cual se consiga beneficio mutuo para las partes, sin embargo a medida que el crecimiento del negocio lo permita y que sea rentable incursionar en ello, se proyecta la adopción de estas líneas de servicio. 26 27 ISP: Internet Service Provider o Proveedor de Acceso a Internet. GPS: Global Positioning System o Sistema de Posicionamiento Global 90 7. ESTUDIO FINANCIERO Se realiza una proyección financiera del funcionamiento del negocio por cinco años para aterrizar las ideas propuestas en números concretos para analizar la viabilidad del mismo en aspectos financieros. Se proyecta un crecimiento gradual que se respalda con la contratación de personal técnico de forma incremental, arrancando con uno en el primer año de operación hasta contar con cinco personas en esta área a final del quinto año. Con este ejercicio se concluirá sobre la atractividad del proyecto frente a una inversión común. 7.1. PRESUPUESTO DE INVERSION Para la adecuación de local, compra de mobiliario, software contable e infraestructura eléctrica y de comunicaciones se destinarán $8.000.000, adquisiciones que se harán antes del arranque del negocio. Presupuesto según la relación anexa. Tabla 6. Inversión en activos año cero INVERSION EN ACTIVOS CONCEPTO / EQUIPO Computador de Escritorio * Computador Portatil * Red (montaje + accesorios) Software contable Mesa Laboratorio Silla y mesa sala espera Estantería Otros accesorios Obras (pintura, electricidad) Uniformes COSTO ($) 1.700.000 2.500.000 200.000 1.100.000 350.000 450.000 400.000 800.000 300.000 200.000 TOTAL 8.000.000 *Computador con características especiales de interconexion con otros PC, Almacenamiento extendido, Memoria RAM amplia. Habrá costos pre operativos reflejados en el costo de la investigación de mercados y a la asesoría en la implementación y capacitación del software SugarCRM, por parte de la 91 empresa Grupo Linux, ubicada en Bogotá, Colombia. Este valor será aprovisionado de manera que se cuente con el antes del arranque. Tabla 7. Otros costos iniciales OTROS COSTOS INICIALES CONCEPTO Investigación de mercados Implementacion y capacitacion CRM Constitucion y formalización COSTO ($) 2.500.000 3.000.000 850.000 TOTAL 6.350.000 Para el año tres se hará una inversión para garantizar el éxito y afianzamiento de la empresa en el mercado, la cual provendrá de los recursos generados por la misma operación sin necesidad de recurrir al endeudamiento externo. La inversión consiste de un computador servidor dedicado para labores de almacenamiento y copia de seguridad, un computador de escritorio para apoyo del taller de mantenimiento y dos portátiles ser usados por los técnicos para apoyar su labor técnica. Por otro lado se tendrá mobiliario adicional al existente para imprimir una mejor imagen a las instalaciones físicas de la empresa, interfaces o cables de interconexión de equipos electrónicos con otros similares y/o computadores que se requieran frecuentemente en labores de asesoría en instalación de equipos electrónicos. Para hacer más productiva la labor externa a domicilio, se adquirirán dos motos de fácil conducción que impriman agilidad al servicio y la posibilidad de carga de equipos pequeños. Se eligió el modelo y marca de la misma por sus prestaciones, bajo costo y facilidad de manejo. Para el cuarto año se planea la compra de un vehículo pequeño de carga, una Chevrolet Super Carry Cargo, usada, de un costo de $22’000.000. Su función será la de permitir el transporte de equipos del usuario que requieran de mantenimiento en las instalaciones de la empresa. También será de gran utilidad en el caso de tener que llevar varias herramientas y/o equipos de apoyo para llevar a cabo la labor domiciliaria. 92 Tabla 8. Inversión en activos año 3 INVERSION EN ACTIVOS (AÑO 3) CONCEPTO / EQUIPO 1 Computador de Escritorio 2 Computadores Portatiles 1 Servidor de aplicaciones y archivos 1 Vehículo (Camioneta Super Carry Van Cargo) ‐ Año 4 2 motos Yamaha BWS 4T 125cc Accesorios motos Accesorios interfaces de equipos comunes Estantería y decoracion de local COSTO ($) 1.700.000 3.500.000 3.000.000 22.000.000 11.800.000 700.000 400.000 800.000 TOTAL 43.900.000 * Moto Yamaha BWS 125cc con matricula, impuestos y SOAT (Cotizacion Nov 7 2008) Con esta nueva inversión se quiere afianzar la imagen, agilidad y calidad del servicio que se presta, un argumento diferenciador adicional a los que ya posee el negocio propuesto. • Depreciación La depreciación de los equipos adquiridos de calcula linealmente y de acuerdo con el tiempo acorde al tipo de activo que se adquiere. Tabla 9. Depreciación de activos Equipos a Depreciar Equipos de Computacion (3 años) Mobiliario y otros (5 años) Equipos de Computacion (3 años) Vehiculo Van Cargo Moto Mobiliario y otros (5 años) TOTAL (Inversion Año 0) TOTAL (Inversion Año 3 y 4*) * Año 4: Vehículo Chevrolet Super Carry Cargo Años 3 5 3 7 3 5 Costo Total Valor Depreciación Año adquisición 4.400.000 1.466.667 1 3.600.000 720.000 1 8.200.000 2.733.333 3 22.000.000 3.142.857 4 12.500.000 4.166.667 3 1.200.000 240.000 3 8.000.000 21.900.000 93 7.2. FIJACIÓN DE PRECIO Apoyado en la información entregada por la Investigación de Mercado y por la experiencia del autor de este proyecto, se fijan los precios de las diferentes líneas de servicio para el primer año. La línea de servicio de computadores PC se compone de tres tipos de servicios llamados PC Básico, PC Plus y Restauración de Software PC, en $45.000, $55.000 y $80.000, respectivamente. De un número total de servicios a prestar se estima que se distribuyen estos tres servicios en un 30%, 50% y 20%. Dada la ponderación se obtiene un precio promedio por servicio prestado de $58.500 para esta línea. La línea de servicio a computadores Apple tiene un precio mayor debido a la menor oferta de servicios y al alto perfil que suele tener el poseedor del equipo que es en promedio de mayor valor que un PC. El servicio es de $75.000. El servicio de asesoría de equipos electrónicos es de $50.000. Estos precios, ponderados por el estimado de volumen de cada línea, sugieren un valor promedio de servicios de $58.500. Para los años siguientes, se incrementa el precio de cada servicio de acuerdo con el histórico del incremento del IPC durante los cinco años previos. Debido a que el objetivo es el de posicionar la línea de servicio de dispositivos electrónicos sobre las demás, para los años dos a cinco se redistribuye gradualmente la ponderación sobre el volumen de servicios prestados de cada línea sobre el total, llegando al quinto año esta línea con un 70%, tras haber comenzado con un 30% Tabla 10. Fijación de Precio de Servicios FIJACION DE PRECIO Línea Computadores PC Paquetes de servicio: Precio 45.000 55.000 Servi ci o PC Pl us Res ta ura ci ón de s oftwa re PC (a pl i ca a PC) 80.000 Precio promedio Línea PC Servi ci o PC Bá s i co 75.000 Línea de Servicio Dispositivos Electrónicos As es oría El ectróni cos AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 50% 45% 37,5% 30,0% 22,5% % 30% 15.080 50% 30.719 20% 17.873 63.671 % 30% 15.938 50% 32.466 20% 18.890 67.294 % 30% 13.500 50% 27.500 20% 16.000 57.000 20% Línea Computadores Apple Servi ci o Ma c AÑO 1 50.000 % 30% 14.268 50% 29.065 20% 16.910 60.243 15,0% 100% 75.000 30% 100% 79.268 40% 100% 50.000 100% 52.845 12,5% 100% 83.778 50% 100% 55.852 10,0% 100% 88.545 60% 100% 59.030 % 30% 16.845 50% 34.314 20% 19.964 71.123 7,5% 100% 93.583 70% 100% 62.389 * Ponderación del volumen de servicios PRECIO PROMEDIO DE SERVICIO (Ponderación por línea) 100,0% 58.500 100,0% 60.138 100,0% 62.275 100,0% 64.461 100,0% 66.693 94 Figura 5. Ponderación de líneas de servicio Ponderación proyectada de líneas de servicio (sobre volumen de venta) 70% 70% 60% Ponderación 60% 40% 50% 50% 50% 40% 45% Línea Computadores PC 37,5% 30% 30% 30,0% 22,5% 20% 20% 15,0% 12,5% 10,0% 10% 0% AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 7,5% Línea Computadores Apple Línea de Servicio Dispositivos Electrónicos AÑO 5 7.3. ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA Tal como se comentó previamente, el negocio se simula bajo un escenario inicial de atención en algunas zonas pertenecientes a tres localidades de Bogotá, seleccionadas específicamente por su estrato socioeconómico, que son las que presentan el perfil del cliente que se prefiere atender bajo el esquema de precios y características de servicio. Este escenario se planteó a cinco años, en el cual el último año es el que presenta una mayor cantidad de clientes atendidos. Esto no descarta de ninguna forma la visión planteada de la planeación estratégica, de convertirse en el líder de este tipo de servicios en el país, solo se trata de presentar un primer escenario, muy concreto que permitirá evaluar en su momento la posibilidad de un crecimiento más rápido con una mercado meta de mayor tamaño y a la medida de un mercado más general. Aunque la tendencia vista en el estudio de mercados es la del cambio del concepto de la tenencia de un computador por hogar por el de tener uno por persona, así como en otros equipos electrónicos que se busca atender, se proyecta la demanda sobre una base de un equipo por hogar. Es así como se procede a calcular el total de hogares pertenecientes a las localidades de Usaquén, Chapinero y Suba, de Bogotá, que poseen un computador de acuerdo con los resultados de la más reciente Encuesta Integrada de Hogares presentada 95 por el DANE28. A su vez, el porcentaje de la población de estas localidades que pertenecen a los estratos socioeconómicos mencionados corresponden a: Este número de hogares se confronta frente a la demanda que puede atender la capacidad instalada del negocio propuesto, que se prevé en 5550 servicios por año, en el quinto año de operación, lo cual corresponde a un 0,93% del potencial total. Esta porción a atender de la demanda muestra un amplio margen de crecimiento en las mismas localidades, asimismo abre las puertas a variadas posibilidades de crecimiento bajo diferentes esquemas de servicio, que serán evaluados posteriormente a medida que el mercado tecnológico lo vaya requiriendo y/o presentando como posibilidad de negocio. Tabla 11. Estimación de la Demanda Total Población Bogotá 7.056.219 3,5 2.016.062 Hogares con Computador Total País 18,60% Bogotá 35,40% 713.686 Hogares con Computador, por Localidad, estratos 4, 5 y 6 Localidad % Estr. 4, 5, 6* No. Hogares Usaquén 2,90% 58.457 Chapinero 1,08% 21.713 Suba 2,61% 52.656 TOTAL HOGARES CON COMPUTADOR 132.826 Tomado de Encuesta Nacional de Hogares 2007. DANE * Porcentaje de número de habitantes de los estratos 4, 5, 6 frente a la población total de la ciudad. Proyección Demanda a Atender (Año 5) Demanda a atender (año 5) 5.550 servicios/año Porcentaje de cubrimiento 4,18% Población Bogotá Personas por hogar (Bogotá) Total Hogares Bogotá El cálculo se basa en el resultado de la Encuesta Nacional de Hogares que indica un promedio de personas por hogar en Bogotá de 3,5 y un porcentaje de hogares que cuentan con al menos un computador de 35,40% en Bogotá. Estas cifras confrontadas a la 28 Fuente: DANE (página web). Encuesta Integral de Hogares 96 población de Bogotá y la porción que corresponde a los estratos 4, 5 y 6 de las localidades de Usaquén, Chapinero y Suba. Esto nos entrega un porcentaje de cubrimiento de la demanda de 4,18% para el volumen de servicios propuesto en el quinto año de operación. 7.4. PRESUPUESTO DE VENTAS Se estiman los ingresos teniendo en cuenta el número de técnicos al servicio, el promedio de servicios diarios prestados y número de trabajos al mes, junto con el precio promedio referenciado anteriormente. Estos irán aumentando progresivamente durante los primeros cinco años, sobre los cuales se hace esta proyección financiera. Tabla 12. Ingresos mensuales generados por la operación. INGRESOS MENSUALES GENERADOS POR LA OPERACIÓN SERVICIO TECNICO Nro servicios prestados por dia Dias laborales al mes Servicios prest. al mes por técnico * Descontando tiempo capacitación Numero de técnicos al servicio Precio promedio por servicio prestado ($) Ingreso mensual esperado Ingreso mensual esperado (Sin IVA) Año 1 5 25 118,8 1 $ 58.500 $ 6.946.875 $ 5.988.685 Año 2 4 25 92,5 2 $ 60.138 $ 11.125.458 $ 9.590.912 Año 3 4 25 92,5 3 $ 62.275 $ 17.281.270 $ 14.897.647 Año 4 4 25 92,5 4 $ 64.461 $ 23.850.422 $ 20.560.708 Año 5 4 25 92,5 5 $ 66.693 $ 30.845.729 $ 26.591.146 *Para el primer año se cuenta con el apoyo del autor del proyecto (Gerente) para reforzar la mano de obra Se mantiene el promedio de cuatro servicios promedio prestado al día por técnico, el cual se procurará mantener con el esquema de incentivos propuesto previamente. En el caso especial del primer año, el técnico de servicio estará apoyado por la mano de obra aportada por el gerente y autor del proyecto, reflejado en un mayor promedio de servicios al día. Este tipo de labores del gerente permanecerá como apoyo de información para la ejecución por parte de los técnicos en años posteriores. 7.4.1. Descuentos Para fomentar la demanda de servicios en las áreas claves del negocio, se propone un esquema de descuento en precios al usuario a partir del segundo año. La propuesta es la de un descuento del 10% en los Línea de Servicio de Dispositivos Electrónicos durante dos semanas en el mes de mayo, considerado el mes de la madre, dos semanas en Junio que a su vez se relaciona con el mes del padre, y dos semanas en Diciembre para Navidad. Con esto se busca que en los primeros años de operación se fomente el crecimiento de la demanda de servicios sobre la línea que se considera como diferenciadora clave frente a 97 la oferta de servicios existente, y que inclusive representa un futuro más promisorio. Estos descuentos se harán extensivos al total de las líneas de servicio de la empresa a partir del sexto año aprovechando la fortaleza financiera y operativa adquirida por la empresa y fomentando el crecimiento general de la operación. Para el total anual se calcula como un costo de ventas sobre el volumen de servicios prestado sobre la participación de la línea de negocio especificada. 7.5. PRESUPUESTO DE COSTOS Y GASTOS Entre ellos se contemplan tres grandes grupos. Los Costos de Personal y Descuentos, que vienen a hacer parte del Costo de Ventas. Los Costos Administrativos se componen de arriendo del local comercial, arriendo del software CRM, insumos de papelería, servicios como acueducto y alcantarillado, energía, teléfono fijo, aseo e internet, teléfonos móviles, transporte para servicios domiciliarios, publicidad, eventos promocionales, capacitación del personal técnico, uniformes y mantenimiento vehículos. El costo se incrementa anualmente, para aquellos que aplica, teniendo en cuenta el incremento anual del IPC, estimado en 5,69%. El software CRM se paga a manera de licencia anual, para lo cual se difiere su costo en los meses del año así como para los demás costos consistentes en una anualidad. La nómina calculada se estima por contratación de personal a través de la empresa de servicios laborales Servimos Ltda., asumiendo los costos parafiscales de acuerdo con la regulación vigente. 98 Tabla 13. Costos mensuales por año COSTOS MENSUALES Costos de Personal Nomina Servicios de personal Administracion, selección y vinculación TOTAL COSTOS PERSONAL Año 1 $ 1.975.030 $ 189.603 $ 2.164.633 Año 2 $ 4.215.118 $ 404.651 $ 4.619.769 Año 3 $ 5.445.315 $ 522.750 $ 5.968.065 Año 4 $ 6.764.731 $ 649.414 $ 7.414.145 Año 5 $ 8.230.338 $ 790.112 $ 9.020.451 Costos Administrativos Arriendo Software CRM Suscripción anual Papelería / Insumos Acueducto/Alcantarillado 8 m3 + cargo fijo (1er año) Energia 200 kWh (1er año) + contribucion 20% Teléfono Línea telf + cargo fijo Telefonía Movil LÍneas Avantel plan 6000 seg. (1er año) Internet Banda ancha 2Mbps Transporte Para el 15% de los servicios prestados Aseo 4 dias / mes Publicidad Medios impreso y electrónico Eventos promocionales Clínicas, Ferias, Bazares. Materiales + provision curso externo Capacitación Costos de Entrenamiento Uniformes Mantenimiento vehículos $200.000 cada 6 meses, y SOAT TOTAL COSTOS ADMINISTRATIVOS $ 700.000 $ 53.854 $ 85.000 $ 55.823 $ 55.603 $ 55.000 $ 108.000 $ 66.000 $ 53.438 $ 80.000 $ 0 $ 183.333 $ 175.000 $ 33.333 $ 41.667 $ 0 $ 1.746.051 $ 739.830 $ 56.918 $ 89.837 $ 69.970 $ 73.459 $ 58.130 $ 114.145 $ 69.755 $ 87.987 $ 84.552 $ 0 $ 183.333 $ 200.000 $ 50.000 $ 62.500 $ 0 $ 1.940.417 $ 781.926 $ 60.157 $ 94.948 $ 91.345 $ 93.166 $ 61.437 $ 180.960 $ 73.724 $ 232.483 $ 134.045 $ 574.200 $ 183.333 $ 200.000 $ 112.500 $ 83.333 $ 53.417 $ 3.010.976 $ 826.418 $ 63.580 $ 100.351 $ 114.925 $ 147.701 $ 64.933 $ 255.009 $ 77.919 $ 524.185 $ 141.672 $ 894.948 $ 333.333 $ 200.000 $ 215.000 $ 104.167 $ 56.456 $ 4.120.597 $ 873.441 $ 67.198 $ 106.061 $ 140.892 $ 173.450 $ 68.628 $ 269.519 $ 82.353 $ 865.643 $ 199.644 $ 894.948 $ 333.333 $ 200.000 $ 375.000 $ 125.000 $ 59.668 $ 4.834.778 $ 0 $ 0 Año 2 $ 47.955 $ 47.955 Año 3 $ 93.110 $ 93.110 Año 4 $ 154.205 $ 154.205 Año 5 $ 232.673 $ 232.673 $ 3.910.685 $ 6.608.140 Descuentos de ventas Meses especiales y NavidadMes de la madre, mes del padre y Navidad TOTAL COSTOS PERSONAL TOTAL COSTOS Año 1 $ 9.072.151 $ 11.688.947 $ 14.087.901 *Costo mensual para cada uno de los años en referencia 7.6. PRESUPUESTO DE INVERSION Y CAPITAL DE TRABAJO Como inversión inicial se tomará un crédito por $9’992.738 amortizado a 36 meses, a la tasa de interés de 2.32% M.V. vigente a la fecha. Ver Anexo: Servicio de la Deuda. El capital aportado por los socios es de $20’000.000, para un total de inversión de $29’992.738. Para el primer año se invertirá $8’000.000 en activos necesarios para el arranque de la operación, tal como se especifica en la tabla No.9, incluyendo equipos de computador, enseres y otros elementos, quedando $21’992.738 como disponible que será utilizado como capital de trabajo, soportando así el arranque de la operación. En el año tres (3) de operación se reinvertirán recursos obtenidos de la operación por $21’900.000. En el año cuatro (4) adicionalmente se reinvertirán 22’000.000 representados en un vehículo Chevrolet Super Carry Van Cargo, para transporte de equipos y personal. Permite un traslado económico, espacio interior suficiente y buen 99 respaldo de la marca. No se recurrirá a posteriores endeudamientos externos puesto que gracias se cuenta con recursos en efectivo resultantes de la operación. En cuanto al Capital de Trabajo necesario para la operación del primer año de operación, se aprovisionan cuatro meses de costos representados en sueldos y gastos administrativos por $15’642.748, así como gastos de puesta en marcha tales como investigación de mercados, implementación y capacitación de CRM, y constitución y formalización de la empresa, por $$6’350.000, dando un total de $21’992.738. Tabla 14. Capital de Trabajo Capital de trabajo Política en días Valor ($) Provi s i ón s uel do i ni ci a l 120 (4 mes es ) 8.658.533 Provi s i ón de ga s tos a dmi ni s tra ti vos 120 (4 mes es ) 6.984.206 Ga s tos de pues ta en ma rcha TOTAL 6.350.000 21.992.738 El capital de trabajo (CW) se calcula: CW = Total Activo corriente – Total Pasivo Corriente Se obtiene un capital de trabajo que permite principalmente dos cosas: contar un capital para el primer año suficiente para cubrir cuatro meses completos de costos fijos del negocio. Segundo, con los recursos necesarios en los siguientes años para fortalecer las áreas u operaciones que brinden una oportunidad de negocio atractiva. 100 Tabla 15. Balance General – Proyectado 5 años AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 15.642.738 42.231.490 65.179.621 89.573.742 132.200.509 193.115.273 ACTIVOS ACTIVO CORRIENTE Di s poni bl e Inventa ri o Ga s tos preopera ti vos 6.350.000 TOTAL ACTIVO CORRIENTE 21.992.738 42.231.490 65.179.621 89.573.742 132.200.509 193.115.273 4.400.000 4.400.000 4.400.000 12.600.000 8.200.000 8.200.000 ACTIVOS FIJOS Equi pos de Ofi ci na ‐ Depreci a ci on a cumul a da (1.466.667) (2.933.333) (7.133.333) (5.466.667) (8.200.000) Otros a cti vos 3.600.000 3.600.000 ‐ Depreci a ci on a cumul a da ‐ (720.000) (1.440.000) (6.566.667) (14.836.190) (23.105.714) 3.600.000 17.300.000 39.300.000 39.300.000 TOTAL ACTIVOS FIJOS 8.000.000 5.813.333 3.626.667 16.200.000 27.197.143 16.194.286 TOTAL ACTIVOS 29.992.738 48.044.824 68.806.288 105.773.742 159.397.652 209.309.558 Ces a nti a s por pa ga r ‐ 1.474.480 3.152.800 4.050.389 5.009.918 6.074.105 Impues tos ‐ 6.687.948 10.528.750 19.769.358 31.501.231 45.881.906 Obl i ga ci ones Fi na nci era s a corto pl a zo ‐ 7.525.904 4.277.527 0 ‐ ‐ TOTAL PASIVO CORRIENTE 15.688.332 17.959.078 23.819.747 36.511.148 51.956.011 Obl i ga ci ones Fi na nci era s a l a rgo pl a zo 9.992.738 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ TOTAL PASIVO 9.992.738 15.688.332 17.959.078 23.819.747 36.511.148 51.956.011 Ca pi ta l Soci a l 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 Res erva Lega l Acumul a da ‐ ‐ 1.357.856 3.495.512 7.509.290 13.904.995 Res erva Lega l ‐ 1.357.856 2.137.655 4.013.779 6.395.704 9.315.417 Uti l i da des Acumul a da s ‐ 10.998.635 27.351.699 54.444.705 88.981.509 114.133.135 TOTAL PATRIMONIO 20.000.000 32.356.491 50.847.210 81.953.995 122.886.503 157.353.547 TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 29.992.738 48.044.824 68.806.288 105.773.742 159.397.652 209.309.558 PASIVOS PASIVO CORRIENTE ‐ PATRIMONIO Los activos fijos se deprecian de la siguiente forma: Equipos de computación al 33,3% (3 años), mobiliario y otros al 20% (5 años), vehículo cargo al 14,3% (7 años) y motos al 33,3% (3 años). La reserva legal acumulada corresponde a las utilidades de los períodos anteriores menos los dividendos repartidos de acuerdo con la ley. Esta indica que debe dejarse un 10% de reservas mientras estas no excedan el 50% del patrimonio, caso en el cual se debe repartir la totalidad de las utilidades. Para esta proyección se aplica la reserva legal del 10% de cada período. 101 7.7. ESTADO DE RESULTADOS Tabla 16. Estado de resultados – Proyectado 5 años AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Ventas 71.864.224 115.090.943 178.771.758 246.728.499 319.093.748 (‐) Costo de Ventas 25.975.599 56.012.684 72.734.101 90.820.208 111.037.478 UTILIDAD BRUTA 45.888.626 59.078.260 106.037.658 155.908.292 208.056.270 69.020.192 (‐) Gastos Operativos 23.139.283 25.471.666 45.458.373 60.450.017 UTILIDAD OPERATIVA 22.749.342 33.606.594 60.579.284 95.458.275 139.036.079 (‐) Gastos Financieros 2.482.832 1.701.290 672.140 ‐ ‐ UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 20.266.510 31.905.304 59.907.145 95.458.275 139.036.079 (‐) Provisión Impuesto Renta (33%) 6.687.948 10.528.750 19.769.358 31.501.231 45.881.906 UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS 13.578.562 21.376.554 40.137.787 63.957.044 93.154.173 Reserva Legal (10%) 1.357.856 2.137.655 4.013.779 6.395.704 9.315.417 Reserva Legal Acumulada 1.357.856 3.495.512 7.509.290 13.904.995 23.220.412 Utilidades netas a disposición 12.220.706 19.238.898 36.124.008 57.561.340 83.838.755 Distribución de Utilidades 1.222.071 2.885.835 9.031.002 23.024.536 58.687.129 Utilidades a Capitalizar 10.998.635 16.353.064 27.093.006 34.536.804 25.151.627 10,0% 15,0% 25,0% 40,0% 70,0% % de Distribución de utilidades Cabe anotar que la operación no presenta utilidades negativas en ninguno de los períodos, con un crecimiento notorio año a año, en el que los ingresos aumentan progresivamente a un ritmo mayor que los costos, de manera que el incremental dado por la ampliación del negocio produce efectos crecientes. Se propone una distribución de utilidades a los accionistas con un porcentaje progresivo comenzando por el 10% en el primer año y un 70% en el quinto año. Esto ofrece un rápido retorno de la inversión a los accionistas. Los recursos obtenidos de la operación podrían permitir un mayor porcentaje de dividendos en los primeros años de esta proyección pero se prefiere capitalizar aún más para continuar reinvirtiendo los recursos para lograr una operación más productiva. Por su parte, la herramienta que se aplicó para administrar el desempeño, el Balanced Scorecard, propone un objetivo de obtener utilidades netas positivas con incrementos mayores al 5%. Esta corresponde a la medición de una de las acciones propuestas en la Perspectiva Financiera de dicha herramienta, que propone la revisión constante para el cumplimiento de estas metas y que en caso de no cumplirse, implicaría una revisión minuciosa de la situación y la respectiva acción que la corrija. 102 7.8. PROYECCIÓN DE FLUJO DE CAJA Tabla 17. Flujo de Caja – Proyectado 5 años FLUJO DE CAJA ACTIVIDADES DE OPERACIÓN Año 0 Ventas Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 71.864.224 115.090.943 - Costo de Ventas - 25.975.599 56.012.684 72.734.101 90.820.208 111.037.478 Utilidad Bruta - 45.888.626 59.078.260 106.037.658 155.908.292 208.056.270 - 23.139.283 26.946.146 48.611.173 64.500.406 74.030.109 21.900.000 22.000.000 1.474.480 3.152.800 4.050.389 5.009.918 6.074.105 24.223.822 35.284.914 39.576.873 74.417.803 140.100.266 31.501.231 - Gastos de Operación - Gastos y prov ision preoper - Inv ersión en Activ os Fijos 8.000.000 -29.992.738 - Pago de Impuestos - + Depreciación - FLUJO CAJA OPERACIÓN 246.728.499 319.093.748 21.992.738 + Cesantías Utilidad operacional 178.771.758 Año 5 - -29.992.738 6.687.948 10.528.750 19.769.358 2.186.667 - 2.186.667 9.326.667 11.002.857 11.002.857 26.410.489 30.783.632 38.374.789 65.651.303 119.601.893 Año 3 Año 4 FLUJO DE CAJA ACTIVIDADES DE FINANCIACION Año 0 Nuev os Prestamos Año 1 9.992.738 Año 2 - - - Año 5 - - Deuda - 7.525.904 4.277.527 0 - - Pago de Intereses - 2.482.832 1.701.290 672.140 - - Amortizaciones - 2.466.834 3.248.377 4.277.527 - - -4.949.666 -4.949.666 -4.949.667 - - Año 2 Año 3 Año 4 38.374.789 65.651.303 FLUJO CAJA FINANCIACIÓN 9.992.738 MOVIMIENTOS DEL EFECTIVO Año 0 Flujo Caja Operación Flujo Caja Inv ersion Año 1 -29.992.738 - 26.410.489 - 30.783.632 - - Año 5 - - Flujo caja Financiación 9.992.738 -4.949.666 -4.949.666 -4.949.667 Saldo Caja del Período -20.000.000 21.460.823 25.833.966 33.425.122 65.651.303 119.601.893 -1.222.071 -2.885.835 -9.031.002 -23.024.536 -58.687.129 Distribución Utilidades + Aporte socios - - 119.601.893 - 20.000.000 Caja Período Anterior - SALDO DE CAJA FINAL - 20.238.752 20.238.752 43.186.883 67.581.003 110.207.770 43.186.883 67.581.003 110.207.770 171.122.534 Como se puede ver en la tabla, el proyecto genera utilidades desde el primer año de operación, en los primeros cinco años de operación no se genera ninguna pérdida. Los flujos de efectivo permiten una recuperación de la inversión. El Flujo de Caja Libre por su parte indica la cantidad de efectivo que queda disponible para atender los compromisos con los proveedores de capital de a empresa29. Sean acreedores o socios. El valor obtenido para cada período es el que nos indica los flujos del negocio para la evaluación del Valor Presente Net (VPN) y Tasa Interna de Retorno (TIR). 29 Tomado de www.wikilearning.com “Valor Económico Agregado – Flujo de Caja Libre”. 103 Tabla 18. Flujo de Caja Libre Proyectado 5 años AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Ventas 71.864.224 115.090.943 178.771.758 246.728.499 319.093.748 (‐) Costo de Ventas 25.975.599 56.012.684 72.734.101 90.820.208 111.037.478 UTILIDAD BRUTA 45.888.626 59.078.260 106.037.658 155.908.292 208.056.270 (‐) Gastos Operativos 23.139.283 25.471.666 45.458.373 60.450.017 69.020.192 UTILIDAD OPERATIVA 22.749.342 33.606.594 60.579.284 95.458.275 139.036.079 (‐) Gastos Financieros * ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 22.749.342 33.606.594 60.579.284 95.458.275 139.036.079 (‐) Provisión Impuesto Renta (33%) 7.507.283 11.090.176 19.991.164 31.501.231 45.881.906 UTILIDAD NETA 15.242.059 22.516.418 40.588.120 63.957.044 93.154.173 (+) Depreciacion 2.186.667 2.186.667 9.326.667 11.002.857 11.002.857 (‐) Inversiones en Activos Fijos ‐ ‐ 21.900.000 17.600.000 ‐ (‐) Efectivo generado por Balance Gr 12.076.324 17.429.009 14.255.924 29.935.365 45.469.901 FLUJO DE CAJA LIBRE 7.274.075 13.758.863 27.424.536 58.687.129 5.352.402 El punto de equilibro se alcanza antes de los cuatro años, mas precisamente en tres años y nueve meses. Este valor, unido al Valor Presente Neto (VPN), la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el Costo Promedio Ponderado de Capital (CPPC), también conocido como WACC, Entregan una importante información del proyecto al inversionista 104 Figura 6. Flujos del Negocio 70.000.000 58.687.129 60.000.000 50.000.000 40.000.000 27.424.536 30.000.000 20.000.000 13.758.863 10.000.000 5.352.402 7.274.075 ‐ (10.000.000) AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 (20.000.000) (30.000.000) (29.992.738) (40.000.000) Tabla 19. VPN y Tasa Interna de Retorno VPN (Valor Presente Neto) Periodo Recuperación TIR (Tasa Interna de Retorno) 29.637.824 4,13 años 24,20% En primera instancia el valor presente neto del proyecto es positivo, lo cual significa que nos referimos a un proyecto que no produce pérdidas. El periodo de recuperación de 4,13 años. Los flujos generados por el proyecto se mantienen en crecimiento incluso habiéndose reinvertido parte importante de las utilidades en el negocio y otra en dividendos. En el quinto año no hay reinversión debido a que la estrategia es la de acumular disponible para adquirir un inmueble para la ampliación de las instalaciones físicas en el sexto año de operación, por este motivo se explica la diferencia positiva frente a los flujos de años anteriores. Esto, junto con la Tasa Interna de Retorno (TIR) representa una inversión que supera una inversión común, del 24,20%. 105 Para el control del desempeño financiero, la herramienta de gestión del Balanced Scorecard solicita flujos de efectivo anuales que conduzcan a una TIR que supere la tasa de descuento del inversionista. 7.9. COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL (WACC) Las herramientas de VPN, TIR y Período de Recuperación son indicadores importantes para la evaluación de proyectos, aunque no son suficientemente concluyentes para la decisión del inversionista. Por este motivo se recurre al cálculo de Costo Promedio Ponderado de Capital (CPCC) también conocido como WACC, por su sigla en inglés30. El WACC es la tasa mínima de retorno que se le exige a los proyectos de inversión de tal forma que pueda mantener el valor de la empresa. Cuando se habla del costo de capital, se refiere al costo de los recursos obtenidos para financiar el proyecto. Se busca que la TIR del proyecto sea mayor que el valor del WACC obtenido. Para el primer año de operación se calculó el WACC, el ROIC o Retorno sobre capital invertido, y el EVA o Valor económico agregado. Para el primero se tomó este período por ser el más crítico de la operación en el cual la actividad esta apenas iniciando y se cuenta con una notoria carga del servicio de la deuda, que se reduce en los siguientes años. Los recursos propuestos para la siguiente inversión provienen de recursos generados internamente por la empresa. La fórmula para calcular el WACC es la siguiente: WACC = Wd x Id (1-t) + We x Ie (1) Donde: (2) , que significa la proporción de la deuda con respecto a los activos invertidos. (3) , es decir, la proporción del patrimonio con respecto a los activos invertidos. Id = Costo de la Deuda (4) (5) Donde Irf (tasa libre de riesgo) se calcula con la suma de tres expresiones dadas por: 30 WACC: Weighted Average Cost of Capital. 106 Irf = A + B + C (6) A: Es la tasa libre de riesgo actual, dada por la tasa de retorno de los bonos del tesoro de la economía mas fuerte del mundo (Treasury Bills), actualmente Estados Unidos. B: Riesgo País para Colombia C: Diferencia entre las inflaciones estructurales de Colombia y la economía mas fuerte del mundo actualmente (Estados Unidos) Prima de Riesgo = β (Rm – Irf), que mide el retorno, por encima de la tasa libre de riesgo, para compensar el riesgo de invertir en un negocio específico Β (Beta): es el índice estadístico que mide la sensibilidad entre las rentabilidades del mercado y del negocio específico. Para su aplicación en el cálculo de la formula descrita de Prima de Riesgo, se usa un β apalancado de acuerdo con el sector al cual pertenece el proyecto. Rm: Es la rentabilidad del mercado, específica para el sector. 107 Tabla 20. Costo de Capital Variable % Valor Descripción Wd 33,0% 0,33 Proporción de la deuda con terceros. Aplicando fórmula (2) Id 27,8% 0,28 Tasa de interés préstamo. T 33,0% 0,33 Impuesto a la renta. We 67,0% 0,67 Proporción del patrimonio. Aplicando fórmula (3) Rf (USA) 2,88% 0,0288 Tasa libre de riesgo de los bonos del estado en USA. (Treasury Notes 10 años) www.finance.yahoo.com , 10Y T‐ Notes. Febrero 15 2009. Riesgo Colombia 3,9% 0,039 Riesgo país a Enero 2009. http://pages.stern.nyu.edu/~adam odar/New_Home_Page/datafile/ct ryprem.html , Aswath Damodaran, 2009. Infl. Col – Infl. USA 2,5% 0,025 Diferencia Inflaciones estructurales de Colombia y USA. Rafael Gómez Villamizar. Universidad de la Sabana. 2009. β (apalancado) 1,36% 0,0136 β apalancado por sector Empresas Generales de Servicio en Colombia. http://cashflow88.com/decisiones /Betas_Sectores_Colombia_2005_ Bu_y_BL.pdf Univ. Valle, 2005. (Rm – Rf) 5,77% 0,0577 Diferencia entre rentabilidad promedio histórica y el promedio de tasa libre de riesgo. Ie 17,13% 0,1713 Aplicando fórmula (5) 17,64% 0,1764 Aplicando fórmula (1) Costo Capital (WACC) Fuente de Tabla 21. WACC31, ROIC32 y EVA33 WACC ROIC EVA 39% 7.486.874 40% 21.376.554 17,64% 58% 40.137.787 Cos to Promedi o Pondera do de Ca pi ta l 57% 63.957.044 55% 93.154.173 Retorno Sobre Ca pi ta l Inverti do Va l or Económi co Agrega do Estos indicadores son utilizados preferencialmente para evaluar un proyecto que se encuentra en camino con madurez ya adquirida, sin embargo el resultado obtenido es positivo aunque se trate de una empresa nueva. 31 WACC: Weighted Average Cost of Capital o Costo Promedio Ponderado de Capital. ROIC: Return Over Invested Capital, o Retorno sobre Capital Invertido 33 EVA: Economic Value Added, o Valor Económico Agregado. 32 108 Teniendo en cuenta que la Tasa de Interés de Retorno de 24,20% es mayor que el WACC, nos encontramos frente a un proyecto atractivo para el inversionista. El ROIC muestra un retorno muy atractivo de la utilidad operacional frente al capital invertido que crece año tras año, y el EVA confirma que la operación genera valor dadas las condiciones de un negocio en arranque y crecimiento. 109 8. ANÁLISIS FINANCIERO Se tomaron algunos de los indicadores más representativos. Los demás indicadores se encuentran en el anexo respectivo. 8.1. INDICADORES DE LIQUIDEZ Estos indicadores surgen de la necesidad de medir la capacidad que tiene la empresa para cancelar sus obligaciones de corto plazo. Sirven para establecer la facilidad o dificultad que presenta una compañía para pagar sus pasivos corrientes con el fin de convertir a efectivo sus activos corrientes. Razón Corriente: Trata de verificar la disponibilidad de la empresa, a corto plazo, para afrontar sus compromisos, también a corto plazo. Tabla 22. Indicadores de Liquidez Indicador Razón Corriente 1 2,7 2 3,6 3 3,8 4 3,6 5 3,7 Se puede ver que al primer año la empresa muestra una proporción de $2,7 por cada peso que debe en el corto plazo, con un crecimiento que se estabiliza en $3,7 al final del quinto año, lo cual indica un crecimiento con recursos disponibles de forma permanente que brindan un margen de operación seguro, clave para una empresa en arranque y crecimiento. Este valor aumenta del primer al segundo año de forma notoria entre otras razones por el pago del total de la deuda con terceros al cabo del tercer año. 8.2. INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO Tiene por objeto medir en qué grado y de qué forma participan los acreedores dentro del financiamiento de la empresa. Nivel de Endeudamiento: Establece el porcentaje de participación de los acreedores dentro de la empresa. 110 Tabla 23. Indicadores de Endeudamiento Indicador Nivel de Endeudamiento 1 2 3 4 5 32,7% 26,1% 22,5% 22,9% 24,8% Este indicador quiere decir que por cada $1,00 que se tiene invertido en activos, $0,33 o el 32,7% (para el año 1) han sido financiados por terceros. Así pues, se puede ver cómo a medida que el préstamo bancario es amortizado, el porcentaje de participación de los acreedores de la empresa es cada vez menor, esto se traduce que el nivel de endeudamiento que presenta la empresa a lo largo de los cinco años iniciales de funcionamiento, puede ser, además de asumido y pagado con satisfacción, lo suficientemente bajo como para a partir del tercer año adquirir nuevas cargas financieras. El indicador se mantiene por encima del 20% no precisamente por la existencia de nuevas deudas con terceros sino con los deberes tributarios y de seguridad social de la empresa acorde con su crecimiento. 8.3. INDICADORES DE EFICIENCIA Estos indicadores tratan de medir a eficiencia con la cual la empresa utiliza sus activos, según la velocidad de recuperación de los valores aplicados en ellos. Tabla 24. Indicadores de Eficiencia Indicador Rotación de Activos Fijos Rotación de Activos Totales 1 12,4 1,5 2 31,7 1,7 3 11,0 1,7 4 9,1 1,5 5 19,7 1,5 Rotación de Activos Fijos: Se puede decir que por cada $1,00 invertido en activos fijos se generaron $12,4 en el primer año. Este valor se incrementa en el segundo año de forma notoria por un gran crecimiento en ventas sin nuevas inversiones en activos fijos. Posteriormente disminuye tendiendo a casi un 20 para el quinto año, tales variaciones se deben a las grandes inversiones que se hacen en activos fijos en comparación con el nivel de facturación, que siendo alto, sin embargo hace gran efecto sobre este indicador. Rotación de Activos Totales: Este valor fluctúa alrededor de 1,6 durante los primeros cinco años que, conjugándolo con el indicador anterior refleja una alta participación de los 111 activos corrientes que soportan la operación y suplen la necesidad de recurrir a endeudamiento con terceros para invertir en activos fijos. Otra parte del efecto se debe a la depreciación de los activos fijos a corto y mediano plazo. 8.4. INDICADORES DE RENTABILIDAD Tabla 25. Indicadores de Rentabilidad Indicador Utilidad Neta / Ventas 1 2 3 4 5 18,9% 18,6% 22,5% 25,9% 29,2% Utilidad neta sobre ventas: Indica el margen de utilidad que recibe la empresa frente al ingreso generado por la operación que soporta sus gastos administrativos y operacionales, que muestra un aumento notorio a partir para el tercer año, debido a que el incremento del volumen de la operación ofrece un margen mayor de ingresos debido a una operación mas óptima que aprovecha su capacidad instalada. 112 9. ANALISIS DE FACTIBILIDAD FINANCIERA DEL PROYECTO 9.1. CONCLUSIÓN DEL ESTUDIO 9.1.1. Estudio de mercado El estudio de mercado es una herramienta necesaria para conocer el entorno del negocio que se propone y de tal forma dimensionar el negocio, llevarlo a cifras concretas y proponer el modelo de negocio en aspectos financieros. El mercado de mantenimiento de equipos electrónicos de tecnología reciente, identificado primordialmente por computadores, presenta una importante oportunidad no solo por el mejoramiento del servicio que se oferta actualmente, sino por la necesidad latente pero no explotada de asesorar al cliente en el uso de diferentes equipos electrónicos que hacen parte del uso diario personal y del hogar. Posicionamiento: La actitud actual del cliente presenta cierto conformismo forzado frente a una oferta de servicios que muy pocas veces cumple con las expectativas del cliente. Existe la posibilidad de marcar la diferencia y a través de ello posicionar un servicio que logre recordación de la marca. Esto se logra además con la realización de actividades que reduzcan la brecha existente entre la necesidad del servicio y la oferta requerida. Oportunidad: El mercado de artículos electrónicos es muy diferente al de años anteriores, crece de manera rápida y presenta una demanda creciente no solo por la necesidad que exige la sociedad y la practicidad que estos representan para el usuario, sino por otros aspectos como la moda y el estatus que estos equipos reflejan en el individuo como su poder adquisitivo, gusto por la tecnología, etc. Demanda en crecimiento: El potencial de demanda de estos servicios es muy alto, los usuarios están continuamente buscando el mejor funcionamiento de su equipo así como el aprovechamiento de las especificaciones que trae. Esto se apoya en el crecimiento constante de la venta de computadores y equipos electrónicos de última generación así como el rápido avance de la tecnología que hace posible la proyección de una demanda cada vez mayor. Amplio horizonte de crecimiento: Debido al veloz avance de la tecnología y su aplicación en un mayor número de tareas cotidianas, abre un sinnúmero de 113 posibilidades de negocio futuro que pueden estar a la mano para incorporarse como nuevas líneas de negocio. 9.1.2. Estudio Financiero La demanda potencial supera notoriamente el volumen de servicios a atender en la primera etapa del negocio, pues se cubriría apenas un 4,18%, lo cual abre las puertas a la opción de lograr el mismo crecimiento de la operación en un período de tiempo más corto. Aunque el autor conoce del comportamiento de la demanda servicios de mantenimiento de computadores, se está proponiendo un servicio con estructura, soporte y un rango de servicios más amplio basado en asesoría en equipos electrónicos de reciente tecnología, que aunque tiene un gran potencial aún no se presenta como la línea de negocio que más demanda. Esto conduce a que las decisiones de aceleración del crecimiento de la empresa se irán tomando a medida que el mercado lo vaya permitiendo. Como alternativa de inversión, el proyecto resulta muy atractivo puesto que la inversión vista a cabo del período proyectado de cinco años no es muy grande en comparación al retorno con que responde. Esto se logra con el aprovechamiento de la oportunidad dada por los pocos recursos que el negocio requiere, puesto que se apoya en servicios que no representan una mano de obra costosa para el proyecto, así como no requiere de equipos costosos. Su poder radica en el conocimiento técnico unido a un enfoque especializado en los requerimientos del cliente y de un mercadeo que apunte a sus necesidades. El periodo de recuperación de la inversión representada por endeudamiento es de 4,12 años, con una tasa de retorno de 24,2%, superior a otro tipo de inversiones convencionales, lo cual permite reinvertir recursos generados por la misma operación en los años tres y cuatro, así como se prepara la disponibilidad de activos corrientes para una inversión en un inmueble de tipo comercial prevista para el sexto año. Esto deja ver que los flujos positivos del negocio permiten reinvertir recursos internos generados por la misma operación destinados a fortalecer la calidad y agilidad del servicio, sin necesidad de recurrir al endeudamiento externo ni de los accionistas. La liquidez de la compañía se determinó a través de la razón corriente, que muestra un margen que ofrece una comodidad financiera apropiada para el despegue de la operación y la generación de ingresos, con un capital de trabajo que permite tener un período importante para cubrir los costos fijos en caso de que no se generen los ingresos esperados 114 9.2. FACTIBILIDAD DEL PROYECTO Con base en estos aspectos que resumen el potencial de crecimiento del negocio, se puede afirmar que el proyecto es financieramente factible. Los riesgos se ven minimizados por el soporte que ofrecen dos aspectos, el dinamismo del mercado de artículos electrónicos y computadores que abren puertas a nuevas ideas, y segundo a la demanda del mercado que no recibe actualmente un servicio que pueda catalogarse como una real experiencia de servicio al cliente. Para aprovechar estas oportunidades y minimizar los riesgos, se consideran y se cuantifican en la proyección varias actividades en aspectos como capacitación y crecimiento profesional del personal vinculado, generación de demanda recurriendo directamente a las necesidades del cliente, así como la prioridad en generar aspectos diferenciadores frente a la oferta actual de servicios y las necesidades del cliente. Se encuentran planteadas estrategias concretas basadas en las condiciones internas de la organización y del entorno del negocio, conducidas a acciones concretas y medición de resultados por medio de la aplicación de la herramienta de administración de desempeño de Balanced Scorecard. Financieramente el esquema planteado recurre a capital de terceros además del aportado por los accionistas. Sin embargo el capital contemplado, además de ser destinado a inversión en activos fijos y gastos de arranque de la operación, es en gran parte para contar con un capital de trabajo suficiente que le entregue seguridad a la operación del negocio, el cual se recupera de forma rápida e inclusive permite la reinversión de los mismos recursos que genera para fortalecer el patrimonio de la organización. El planteamiento es sólido y considera detalladamente aspectos de la operación que fortalecen el crecimiento, reducen el riesgo de la inversión y proyectan la fortaleza del negocio en futuros períodos con un esquema permanente de revisión de las oportunidades de negocio que el mercado tecnológico ofrece. 115 BIBLIOGRAFIA • • • • • • • • • ANALISIS FINANCIERO APLICADO, Anaya, Hector. 10ª edición. COMO DISEÑAR UN PLAN DE NEGOCIOS, Friend, Graham; Zehle, Stefan. Colección Finanzas y Negocios. The Economist. 2008 COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR, Schiffman, Leon; Kanuk, Leslie. 8ª edición. Prentice Hall, 2005. EL FUTURO DE LA TECNOLOGÍA, Standage, Tom; Booth Tamzin. Colección Finanzas y Negocios. The Economist. 2008 FUNDAMENTOS DE MARKETING, Stanton, Etzel, Walker. McGraw Hill, 1999. GESTION DEL RECURSO HUMANO EN LA EMPRESA, Carmona, Fernando. TecnoPres Editores, 2004. INVESTIGACION DE MERCADOS, Kinear, Thomas C.; Taylor, James R. 5ª Edición. TESIS Y OTROS TRABAJOS DE GRADO, NORMAS TECNICAS COLOMBIANAS SOBRE DOCUMENTACION, Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación, ICONTEC. 2002 THE BALANCED SCORECARD: TRANSLATING STRATEGY INTO ACTION, Kaplan, Robert S., Norton, David P. Boston MA: Harvard Business School Press. 1996 116 FUENTES ELECTRONICAS ACUEDUCTO – AGUA Y ALCANTARILLADO DE BOGOTA E.S.P. Estructura tarifaria para suscriptores atendidos en Bogotá D.C. 2008 www.acueducto.com.co BANCOLOMBIA Tasa de interés Fija CDT 2008 www.bancolombia.com PORTAL OFICIAL DE BOGOTÁ Mapa Callejero interactivo, Alcaldía Mayor de Bogotá, 2009 www.bogota.gov.co BOGOTA MI CIUDAD Maneva Web Ltda, 2009. www.bogotamiciudad.com DAVIVIENDA Tasas de Interés a Julio 2008 www.davivienda.com CODENSA S.A. E.S.P Tarifas Servicios y Complementarios www.codensa.com.co COLOMBIESTAD – DANE. Estadística Penetración de Computadores Colombia 2008. http://www.colombiestad.gov.co/index.php?option=com_content&task=view&id=369&It emid=90 DATA IFX – SERVICORP S.A. Indicadores económicos – DTF www.dataifx.com 117 DE GERENCIA .COM Gerencia y Negocios en Hispanoamérica ‐ Balanced Scorecard www.degerencia.com/tema/balanced_scorecard DERECHO COLOMBIANO EN LA RED Histórico de salario mínimo y subsidio de transporte. http://www.serviotu.com/paginas/minimo/minimo.htm DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA DANE. www.dane.gov.co ‐ Encuesta Integral de Hogares 2007 Abril‐Junio 2007 ‐ Censo 2005 – Jefatura del hogar y tamaño de los hogares ‐ Índice de Precios al Consumidor (IPC) histórico 1993‐2007, variaciones porcentuales. ‐ Colombia ‐ Variables principales, costo laboral y productividad, según grupos de servicios y escala de personal ocupado 2004. ‐ Modelo de la medición de las tecnologías de información y las comunicaciones ‐ TICs EMPRESA DE TELEFONOS DE BOGOTÁ – ETB E.S.P. Tarifas planes: telefónico e internet 2008. www.etb.com.co ENDEAVOR “Guía para Plan de Negocios”. Endeavor México, Fuente Emprendedores. http://www.esmas.com/emprendedores/startups/paraquesirve/400980.html PERIÓDICO EL TIEMPO. www.eltiempo.com GESTIÓPOLIS “Introducción al Tablero de Comando”. Carlos López. www.gestiopolis.com 118 PORTAFOLIO .COM Portal de Economía y Negocios www.portafolio.com.co SCIENCE DIRECT “Simulation of crew size requirement in a maintained reliability system”. Celestine A. Ntuen and Eui H. http://www.sciencedirect.com/ SERVIMOS LTDA. Empresa de Servicios y Mano de Obra Suplementaria www.servimos.com.co TECHNISCHE UNIVERSITEIT EINDHOVEN “Production and Maintenance Management (PMM)”. Van Harten, Bertrand http://fp.tm.tue.nl/beta/research/resh341_e.htm UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA “Curso de Planeación Estratégica Territorial”. www.virtual.unal.edu.co WIKILEARNING “Valor Económico Agregado – Flujo de Caja”. www.wikilearning.com WIKIPEDIA Customer Relationship Management http://es.wikipedia.org/wiki/Customer_relationship_management 119 ANEXO A FORMULARIO DEFINITIVO DE ENCUESTA 1. ¿Tiene computador? ___ Si ___ No 2. ¿Cuántos computadores tiene? ___ 1 ___ 2 a 4 ___ 5 o más 3. ¿Con qué frecuencia hace uso del computador ___ A diario ___ Dos a tres veces por semana ___ Semanalmente ___ Esporádicamente o nunca 4. ¿Quién se encarga del mantenimiento de el (los) computador(es) ? ___ Nadie ___ Familiar o amigo ___ Técnico de confianza ___ Empresa de mantenimiento 5. ¿Con qué frecuencia recurre a servicios de mantenimiento para su computador? ___ Dos veces al mes ___ Mensualmente ___ Cada 3 meses ___ Dos veces al año ___ Anualmente ___ Nunca 6. ¿Se encuentra satisfecho con el servicio de mantenimiento que lo asiste actualmente? ___ Si ___ No 7. Marque los tres (3) aspectos más importantes que considera al solicitar un servicio de mantenimiento para su computador: ___ Conocimiento técnico ___ Integridad de la información ___ Honestidad ___ Garantía ___ Cumplimiento ___ Velocidad de respuesta en la atención ___ Costo del servicio ___ Confidencialidad de sus archivos 8. ¿Preferiría que el servicio fuera domiciliario? ___ Si ___ No (continúa…) 9. ¿Qué precio estaría dispuesto a pagar por una (1) hora de mantenimiento de computador, según sus preferencias? ___ $20.000 a $29.000 ___ $30.000 a $39.000 ___ $40.000 a $49.000 ___ $50.000 a $59.000 ___ $60.000 a $70.000 120 10. ¿Si el servicio resultare satisfactorio, lo recomendaría a sus allegados? ___ Si ___ No 11. ¿A través de qué medio le gustaría conocer de un servicio de este tipo? ___ Directorio telefónico ___ Internet / e‐mail ___ Prensa ___ Radio ___ Volantes / Tarjetas ___ Referencia de un allegado Otro: _______________________________________________________________ 12. ¿Cuál es el daño o problema más común que ha(n) presentado su(s) computador(es)?: ___ Pérdida de información (daño en el disco duro) ___ Lentitud al arranque y/o navegación (spyware / adware) ___ Virus ___ Daño en Sistema Operativo (p.ej. Windows) ___ No sabe 13. ¿Cada cuánto cambia o actualiza su computador? ___ 6 meses ___ 1 año ___ 2 a 3 años ___ 4 a 6 años ___ Nunca lo ha cambiado o actualizado 14. ¿Está dispuesto a adquirir repuestos originales teniendo en cuenta su costo? ___ Si ___ No Podría referenciar una persona a quien se le pueda aplicar esta encuesta? Nombre: ____________________________________________________________________ Teléfono: ____________________________________________________________________ 121 ANEXO B MAPA DE ESTRATIFICACION DE BOGOTA POR LOCALIDADES 122 ANEXO C FIJACION DE PRECIO POR LINEAS DE SERVICIO Línea Computadores PC Paquetes de servicio: Precio 45.000 55.000 Servi ci o PC Pl us Res ta ura ci ón de s oftwa re PC (a pl i ca a PC) 80.000 Precio promedio Línea PC AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 50% 45% 37,5% 30,0% 22,5% % 30% 15.080 50% 30.719 20% 17.873 63.671 % 30% 15.938 50% 32.466 20% 18.890 67.294 % 30% 16.845 50% 34.314 20% 19.964 71.123 % 30% 13.500 50% 27.500 20% 16.000 57.000 Servi ci o PC Bá s i co % 30% 14.268 50% 29.065 20% 16.910 60.243 20% Línea Computadores Apple 75.000 Servi ci o Ma c 50.000 12,5% 100% 79.268 30% Línea de Servicio Dispositivos Electrónicos As es oría El ectróni cos 15,0% 100% 75.000 40% 100% 50.000 10,0% 100% 83.778 50% 100% 52.845 100% 88.545 60% 100% 55.852 100% 59.030 7,5% 100% 93.583 70% 100% 62.389 * Ponderación del volumen de servicios PRECIO PROMEDIO DE SERVICIO (Ponderación por línea) 100,0% 58.500 100,0% 60.138 100,0% 62.275 100,0% 64.461 100,0% 66.693 Ponderación proyectada de líneas de servicio (sobre volumen de venta) 70% 70% 60% Ponderación 60% 40% 50% 50% 50% 40% 45% Línea Computadores PC 37,5% 30% 30% 30,0% 22,5% 20% 20% 15,0% 12,5% 10,0% 10% 0% AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 7,5% Línea Computadores Apple Línea de Servicio Dispositivos Electrónicos AÑO 5 123 ANEXO D COMPORTAMIENTO HISTÓRICO DEL SALARIO MINIMO EN COLOMBIA Salario Mínimo Colombia Histórico 1991‐2008 Año Salario Mínimo Auxilio de Transporte Incremento 1990 $ 41.025 1991 $ 51.720 26,1% $ 4.787 26,1% 1992 $ 65.190 26,0% $ 6.033 26,0% 1993 $ 81.510 25,0% $ 7.542 25,0% 1994 $ 98.700 21,1% $ 8.975 19,0% 1995 $ 118.934 20,5% $ 10.815 20,5% 1996 $ 142.125 19,5% $ 13.567 25,4% 1997 $ 172.005 21,0% $ 17.250 27,1% 1998 $ 203.826 18,5% $ 20.700 20,0% 1999 $ 236.460 16,0% $ 24.012 16,0% 2000 $ 260.100 10,0% $ 26.413 10,0% 2001 $ 286.000 10,0% $ 30.000 13,6% 2002 $ 309.000 8,0% $ 34.000 13,3% 2003 $ 332.000 7,4% $ 37.500 10,3% 2004 $ 358.000 7,8% $ 41.600 10,9% 2005 $ 381.500 6,6% $ 44.500 7,0% 2006 $ 408.000 6,9% $ 47.700 7,2% 2007 $ 433.700 6,3% $ 50.800 6,5% $ 461.500 6,4% $ 55.000 8,3% 2008 PROMEDIO $ 3.797,50 Incremento Incremento Salario Mínimo (últimos 5 años) 6,81% 124 ANEXO E COSTOS DE MONTAJE, INVERSION Y DEPRECIACION DE ACTIVOS INVERSION EN ACTIVOS (AÑO 0) CONCEPTO / EQUIPO Computador de Escritorio * Computador Portatil * Red (montaje + accesorios) Software contable Mesa Laboratorio Silla y mesa sala espera Estantería Otros accesorios Obras (pintura, electricidad) Uniformes COSTO ($) 1.700.000 2.500.000 200.000 1.100.000 350.000 450.000 400.000 800.000 300.000 200.000 TOTAL 8.000.000 *Computador con características especiales de interconexion con otros PC, Almacenamiento extendido, Memoria RAM amplia. INVERSION EN ACTIVOS (AÑOS 3 y 4) CONCEPTO / EQUIPO 1 Computador de Escritorio 2 Computadores Portatiles 1 Servidor de aplicaciones y archivos 1 Vehículo (Camioneta Super Carry Van Cargo) ‐ Año 4 2 motos Yamaha BWS 4T 125cc Accesorios motos Accesorios interfaces de equipos comunes Estantería y decoracion de local COSTO ($) 1.700.000 3.500.000 3.000.000 22.000.000 11.800.000 700.000 400.000 800.000 TOTAL 43.900.000 * Moto Yamaha BWS 125cc con matricula, impuestos y SOAT (Cotizacion Nov 7 2008) 125 OTROS COSTOS INICIALES CONCEPTO Investigación de mercados Implementacion y capacitacion CRM Constitucion y formalización COSTO ($) 2.500.000 3.000.000 850.000 TOTAL 6.350.000 Equipos a Depreciar Equipos de Computacion (3 años) Mobiliario y otros (5 años) Equipos de Computacion (3 años) Vehiculo Van Cargo Moto Mobiliario y otros (5 años) TOTAL (Inversion Año 0) TOTAL (Inversion Año 3 y 4*) Años 3 5 3 7 3 5 Costo Total Valor Depreciación Año adquisición) 4.400.000 1.466.667 1 3.600.000 720.000 1 8.200.000 2.733.333 3 22.000.000 3.142.857 4 12.500.000 4.166.667 3 1.200.000 240.000 3 8.000.000 21.900.000 126 ANEXO F NOMINA AÑOS 1 A 5 NOMINA MENSUAL AÑO 1 Cargo Gerente Tecnico 1 Subsidio Salario ordinario Transport e 800.000 461.500 55.000 Salario a Liquidar 800.000 516.500 S alu d Empresa Trabajador 64.000 36.920 32.000 18.460 SEGURIDAD SOCIAL P e n sio n Empresa Trabajador 93.000 53.649 31.000 17.883 Fondo Solidaridad 8.000 0 ARP (Emp.Cat.2) 8.352 5.392 Caja de Compensacion 32.000 20.660 SENA ICBF 16.000 10.330 24.000 15.495 RETEFUENTE 0 0 Total Devengado Trabajador 729.000 480.157 Costos Totales empresa 1.037.352 658.947 COSTO ANUAL CON CESANTIAS Salario promedio Licencia (dias) Incapacid Otros dias ad (dias) sin trabajar Cargo Tipo Contrato Gerente Tecnico 1 Indefi ni do 800.000 0 0 0 Indefi ni do 516.500 0 0 0 Dias Descuentos trabajados Cesantías /año (%) 360 360 0% 0% TOTAL Cesantías 800.000 516.500 1.316.500 Intereses Cesantías (12 meses) 96.000 61.980 157.980 Prima de Servicio Subtotal Anual Vacacione (Incluye salarios s mensuales) 0 800.000 516.500 1.316.500 0 TOTAL ANUAL (Incluye incentivos 10%) 14.144.224 9.002.340 14.144.224 9.556.140 23.146.564 23.700.364 NOMINA MENSUAL AÑO 2 Cargo Gerente Coord. Operativo Tecnico 1 Tecnico 2 Subsidio Salario ordinario Transport e 1.000.000 650.000 500.000 500.000 Salario a Liquidar 0 1.000.000 55.000 705.000 55.000 555.000 55.000 555.000 S alu d Empresa Trabajador 80.000 40.000 52.000 26.000 40.000 20.000 40.000 20.000 SEGURIDAD SOCIAL P e n sio n Empresa Trabajador 116.250 38.750 75.563 25.188 58.125 19.375 58.125 19.375 Fondo Solidaridad 10.000 7.050 0 0 ARP (Emp.Cat.2) 10.440 7.360 5.794 5.794 Caja de Compensacion 40.000 28.200 22.200 22.200 SENA ICBF 20.000 14.100 11.100 11.100 30.000 21.150 16.650 16.650 RETEFUENTE 0 0 0 0 Total Devengado Trabajador 911.250 646.763 515.625 515.625 Costos Totales empresa 1.296.690 903.373 708.869 708.869 COSTO ANUAL CON CESANTIAS Salario promedio Licencia (dias) Incapacid Otros dias ad (dias) sin trabajar Cargo Tipo Contrato Gerente Coord. Operativo Tecnico 1 Tecnico 2 TOTAL Indefi ni do Indefi ni do Indefi ni do 1.000.000 705.000 555.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Indefi ni do 555.000 0 0 0 Dias Descuentos trabajados Cesantías /año (%) 360 360 360 360 0% 0% 0% 0% Cesantías 1.000.000 705.000 555.000 555.000 2.815.000 Intereses Cesantías (12 meses) 120.000 84.600 66.600 66.600 337.800 Prima de Servicio 1.000.000 705.000 555.000 555.000 2.815.000 Vacacione s 0 0 0 0 Subtotal Anual (Incluye salarios mensuales) 17.680.280 12.335.072 9.683.030 9.683.030 49.381.413 TOTAL ANUAL (Incluye incentivos 10%) 17.680.280 12.335.072 10.283.030 10.283.030 50.581.413 127 NOMINA MENSUAL AÑO 3 Cargo Gerente Coord. Operativo Tecnico 1 Tecnico 2 Tecnico 3 Subsidio Salario ordinario Transport e 1.100.000 694.266 534.051 534.051 534.051 Salario a Liquidar 0 1.100.000 55.000 749.266 55.000 589.051 55.000 589.051 55.000 589.051 S alu d Empresa Trabajador 88.000 55.541 42.724 42.724 42.724 44.000 27.771 21.362 21.362 21.362 SEGURIDAD SOCIAL P e n sio n Empresa Trabajador 127.875 80.708 62.083 62.083 62.083 42.625 26.903 20.694 20.694 20.694 Fondo Solidaridad ARP (Emp.Cat.2) 11.000 7.493 0 0 0 11.484 7.822 6.150 6.150 6.150 Caja de Compensacion SENA 44.000 29.971 23.562 23.562 23.562 ICBF 22.000 14.985 11.781 11.781 11.781 Total Devengado Trabajador RETEFUENTE 33.000 22.478 17.672 17.672 17.672 0 0 0 0 0 Costos Totales empresa 1.002.375 687.100 546.994 546.994 546.994 1.426.359 960.772 753.023 753.023 753.023 Total Devengado Trabajador Costos Totales empresa COSTO ANUAL CON CESANTIAS Cargo Tipo Contrato Gerente Coord. Operativo Tecnico 1 Tecnico 2 Tecnico 3 TOTAL Indefi ni do Indefi ni do Indefi ni do Indefi ni do Indefi ni do Salario promedio 1.100.000 749.266 589.051 589.051 589.051 Licencia (dias) 0 0 0 0 0 Incapacid Otros dias ad (dias) sin trabajar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Dias Descuentos trabajados Cesantías /año (%) 360 360 360 360 360 0% 0% 0% 0% 0% Cesantías Intereses Cesantías (12 meses) 1.100.000 749.266 589.051 589.051 589.051 3.616.419 132.000 89.912 70.686 70.686 70.686 433.970 Prima de Servicio Subtotal Anual (Incluye salarios mensuales) Vacacione s 1.100.000 749.266 589.051 589.051 589.051 3.616.419 TOTAL ANUAL (Incluye incentivos 10%) 19.448.308 13.117.709 10.285.058 10.285.058 10.285.058 63.421.192 0 0 0 0 0 19.448.308 13.117.709 10.925.919 10.925.919 10.925.919 65.343.775 NOMINA MENSUAL AÑO 4 Cargo Gerente Coord. Operativo Tecnico 1 Tecnico 2 Tecnico 3 Tecnico 4 Subsidio Salario ordinario Transport e 1.174.912 741.547 570.421 570.421 570.421 570.421 Salario a Liquidar 0 1.174.912 55.000 796.547 55.000 625.421 55.000 625.421 55.000 625.421 55.000 625.421 S alu d Empresa Trabajador 93.993 59.324 45.634 45.634 45.634 45.634 46.996 29.662 22.817 22.817 22.817 22.817 SEGURIDAD SOCIAL P e n sio n Empresa Trabajador 136.583 86.205 66.311 66.311 66.311 66.311 45.528 28.735 22.104 22.104 22.104 22.104 Fondo Solidaridad 11.749 7.965 0 0 0 0 ARP (Emp.Cat.2) 12.266 8.316 6.529 6.529 6.529 6.529 Caja de Compensacion 46.996 31.862 25.017 25.017 25.017 25.017 SENA ICBF 23.498 15.931 12.508 12.508 12.508 12.508 35.247 23.896 18.763 18.763 18.763 18.763 RETEFUENTE 0 0 0 0 0 0 1.070.638 730.184 580.500 580.500 580.500 580.500 1.523.496 1.022.080 800.183 800.183 800.183 800.183 COSTO ANUAL CON CESANTIAS Salario promedio Licencia (dias) Incapacid Otros dias ad (dias) sin trabajar Cargo Tipo Contrato Gerente Coord. Operativo Tecnico 1 Tecnico 2 Tecnico 3 Tecnico 4 Indefi ni do Indefi ni do Indefi ni do Indefi ni do Indefi ni do 1.174.912 796.547 625.421 625.421 625.421 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Indefi ni do 625.421 0 0 0 TOTAL Dias Descuentos trabajados Cesantías /año (%) 360 360 360 360 360 360 0% 0% 0% 0% 0% 0% Cesantías 1.174.912 796.547 625.421 625.421 625.421 625.421 4.473.141 Intereses Cesantías (12 meses) 140.989 95.586 75.050 75.050 75.050 75.050 536.777 Prima de Servicio 1.174.912 796.547 625.421 625.421 625.421 625.421 4.473.141 Vacacione s 0 0 0 0 0 0 Subtotal Anual (Incluye salarios mensuales) TOTAL ANUAL (Incluye incentivos 10%) 20.772.770 13.953.644 10.928.085 10.928.085 10.928.085 10.928.085 20.772.770 13.953.644 11.612.590 11.612.590 11.612.590 11.612.590 78.438.755 81.176.774 128 NOMINA MENSUAL AÑO 5 Cargo Gerente Coord. Operativo Tecnico 1 Tecnico 2 Tecnico 3 Tecnico 4 Tecnico 5 Subsidio Salario ordinario Transport e 1.254.925 792.047 609.267 609.267 609.267 609.267 609.267 Salario a Liquidar 0 1.254.925 55.000 847.047 55.000 664.267 55.000 664.267 55.000 664.267 55.000 664.267 55.000 664.267 S alu d Empresa Trabajador 100.394 50.197 63.364 31.682 48.741 24.371 48.741 24.371 48.741 24.371 48.741 24.371 48.741 24.371 SEGURIDAD SOCIAL P e n sio n Empresa Trabajador 145.885 48.628 92.075 30.692 70.827 23.609 70.827 23.609 70.827 23.609 70.827 23.609 70.827 23.609 Fondo Solidaridad 12.549 8.470 0 0 0 0 0 ARP (Emp.Cat.2) 13.101 8.843 6.935 6.935 6.935 6.935 6.935 Caja de Compensacion 50.197 33.882 26.571 26.571 26.571 26.571 26.571 SENA ICBF 25.099 16.941 13.285 13.285 13.285 13.285 13.285 37.648 25.411 19.928 19.928 19.928 19.928 19.928 RETEFUENTE 0 0 0 0 0 0 0 Total Devengado Trabajador 1.143.551 776.203 616.287 616.287 616.287 616.287 616.287 Costos Totales empresa 1.627.249 1.087.564 850.555 850.555 850.555 850.555 850.555 COSTO ANUAL CON CESANTIAS Salario promedio Licencia (dias) Incapacid Otros dias ad (dias) sin trabajar Cargo Tipo Contrato Gerente Coord. Operativo Tecnico 1 Tecnico 2 Tecnico 3 Tecnico 4 Tecnico 5 TOTAL Indefi ni do Indefi ni do Indefi ni do Indefi ni do Indefi ni do Indefi ni do 1.254.925 847.047 664.267 664.267 664.267 664.267 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Indefi ni do 664.267 0 0 0 Dias Descuentos trabajados Cesantías /año (%) 360 360 360 360 360 360 360 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Cesantías 1.254.925 847.047 664.267 664.267 664.267 664.267 664.267 5.423.308 Intereses Cesantías (12 meses) 150.591 101.646 79.712 79.712 79.712 79.712 79.712 650.797 Prima de Servicio 1.254.925 847.047 664.267 664.267 664.267 664.267 664.267 5.423.308 Vacacione s 0 0 0 0 0 0 0 Subtotal Anual (Incluye salarios mensuales) 22.187.429 14.846.508 11.614.904 11.614.904 11.614.904 11.614.904 11.614.904 95.108.455 TOTAL ANUAL (Incluye incentivos 10%) 22.187.429 14.846.508 12.346.024 12.346.024 12.346.024 12.346.024 12.346.024 98.764.058 129 ANEXO G SERVICIO DE LA DEUDA Capital ($) n Tasa interés (M.V,) Cuota fija mensual 9.992.738 36 2,32% 412.472 AÑO 1 FLUJO DE CAJA ACTIVIDADES DE FINANCIACION Nuev os Prestamos Deuda Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 - - - - - - - - - - - - Año 1 - 9.812.098 9.627.266 9.438.147 9.244.639 9.046.643 8.844.053 8.636.762 8.424.663 8.207.643 7.985.588 7.758.382 7.525.904 7.525.904 Pago de Intereses 231.832 227.641 223.353 218.965 214.476 209.882 205.182 200.373 195.452 190.417 185.266 179.994 2.482.832 Amortizaciones 180.641 184.832 189.120 193.507 197.997 202.590 207.290 212.099 217.020 222.055 227.207 232.478 2.466.834 -412.472 -412.472 -412.472 -412.472 -412.472 -412.472 -412.472 -412.472 -412.472 -412.472 -412.472 -412.472 -4.949.666 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Año 1 - - - - - - - - - - - FLUJO FINANCIACIÓN AÑO 2 Nuev os Prestamos Deuda - 7.288.033 7.044.643 6.795.606 6.540.792 6.280.066 6.013.292 5.740.328 5.461.031 5.175.255 4.882.849 4.583.659 4.277.527 4.277.527 Pago de Intereses 174.601 169.082 163.436 157.658 151.746 145.698 139.508 133.176 126.696 120.066 113.282 106.341 1.701.290 Amortizaciones 237.871 243.390 249.036 254.814 260.726 266.775 272.964 279.297 285.776 292.406 299.190 306.131 3.248.377 -412.472 -412.472 -412.472 -412.472 -412.472 -412.472 -412.472 -412.472 -412.472 -412.472 -412.472 -412.472 -4.949.666 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Año 1 - - - - - - - - - - - FLUJO FINANCIACIÓN AÑO 3 Nuev os Prestamos Deuda Pago de Intereses Amortizaciones FLUJO FINANCIACIÓN - 3.964.294 3.643.793 3.315.857 2.980.313 2.636.984 2.285.690 1.926.245 1.558.462 1.182.146 797.100 403.120 0 0 99.239 91.972 84.536 76.928 69.143 61.178 53.028 44.689 36.156 27.426 18.493 9.352 672.140 313.234 320.501 327.936 335.544 343.329 351.294 359.444 367.783 376.316 385.046 393.979 403.120 4.277.527 -412.472 -412.472 -412.472 -412.472 -412.472 -412.472 -412.472 -412.472 -412.472 -412.472 -412.472 -412.472 -4.949.666 130 ANEXO H INGRESOS MENSUALES GENERADOS POR LA OPERACIÓN SERVICIO TECNICO Nro servicios prestados por dia Dias laborales al mes Servicios prest. al mes por técnico * Descontando tiempo capacitación Numero de técnicos al servicio Precio promedio por servicio prestado ($) Ingreso mensual esperado Ingreso mensual esperado (Sin IVA) Año 1 5 25 118,8 1 $ 58.500 $ 6.946.875 $ 5.988.685 Año 2 4 25 92,5 2 $ 60.138 $ 11.125.458 $ 9.590.912 Año 3 4 25 92,5 3 $ 62.275 $ 17.281.270 $ 14.897.647 Año 4 4 25 92,5 4 $ 64.461 $ 23.850.422 $ 20.560.708 Año 5 4 25 92,5 5 $ 66.693 $ 30.845.729 $ 26.591.146 *Para el primer año se cuenta con el apoyo del autor del proyecto (Gerente) para reforzar la mano de obra 131 ANEXO J COSTOS MENSUALES DE OPERACIÓN Y ENTRENAMIENTO Costos de Personal Nomina Servicios de personal TOTAL COSTOS PERSONAL Administracion, selección y vinculación Costos Administrativos Arriendo Software CRM Suscripción anual Papelería / Insumos Acueducto/Alcantarillado 8 m3 + cargo fijo (1er año) Energia 200 kWh (1er año) + contribucion 20% Teléfono Línea telf + cargo fijo Telefonía Movil LÍneas Avantel plan 6000 seg. (1er año) Internet Banda ancha 2Mbps Transporte Para el 15% de los servicios prestados Aseo 4 dias / mes Publicidad Medios impreso y electrónico Clínicas, Ferias, Bazares. Eventos promocionales Capacitación Materiales + provision curso externo Costos de Entrenamiento Uniformes Mantenimiento vehículos $200.000 cada 6 meses, y SOAT TOTAL COSTOS ADMINISTRATIVOS Descuentos de ventas Meses especiales y Navidad Mes de la madre, mes del padre y Navidad TOTAL COSTOS PERSONAL TOTAL COSTOS Año 1 $ 1.975.030 $ 189.603 $ 2.164.633 Año 2 $ 4.215.118 $ 404.651 $ 4.619.769 Año 3 $ 5.445.315 $ 522.750 $ 5.968.065 Año 4 $ 6.764.731 $ 649.414 $ 7.414.145 Año 5 $ 8.230.338 $ 790.112 $ 9.020.451 $ 700.000 $ 53.854 $ 85.000 $ 55.823 $ 55.603 $ 55.000 $ 108.000 $ 66.000 $ 53.438 $ 80.000 $ 0 $ 183.333 $ 175.000 $ 33.333 $ 41.667 $ 0 $ 1.746.051 $ 739.830 $ 56.918 $ 89.837 $ 69.970 $ 73.459 $ 58.130 $ 114.145 $ 69.755 $ 87.987 $ 84.552 $ 0 $ 183.333 $ 200.000 $ 50.000 $ 62.500 $ 0 $ 1.940.417 $ 781.926 $ 60.157 $ 94.948 $ 91.345 $ 93.166 $ 61.437 $ 180.960 $ 73.724 $ 232.483 $ 134.045 $ 574.200 $ 183.333 $ 200.000 $ 112.500 $ 83.333 $ 53.417 $ 3.010.976 $ 826.418 $ 63.580 $ 100.351 $ 114.925 $ 147.701 $ 64.933 $ 255.009 $ 77.919 $ 524.185 $ 141.672 $ 894.948 $ 333.333 $ 200.000 $ 215.000 $ 104.167 $ 56.456 $ 4.120.597 $ 873.441 $ 67.198 $ 106.061 $ 140.892 $ 173.450 $ 68.628 $ 269.519 $ 82.353 $ 865.643 $ 199.644 $ 894.948 $ 333.333 $ 200.000 $ 375.000 $ 125.000 $ 59.668 $ 4.834.778 $ 0 $ 0 Año 2 $ 47.955 $ 47.955 Año 3 $ 93.110 $ 93.110 Año 4 $ 154.205 $ 154.205 Año 5 $ 232.673 $ 232.673 $ 3.910.685 $ 6.608.140 Año 1 $ 9.072.151 $ 11.688.947 $ 14.087.901 *Costo mensual para cada uno de los años en referencia Costo Anual Entrenamto x Rotación Personal (Detalle) Numero de técnicos Rotación de Personal Costos de entrenamiento Individual Costos de entrenamiento Total Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 1 2 3 4 5 2,0 3,0 4,5 6,0 7,5 $ 200.000 $ 200.000 $ 300.000 $ 430.000 $ 600.000 $ 400.000 $ 600.000 $ 1.350.000 $ 2.580.000 $ 4.500.000 132 ANEXO K BALANCE GENERAL ‐ PROYECTADO AÑOS 1 A 5 AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 15.642.738 42.231.490 65.179.621 89.573.742 132.200.509 193.115.273 42.231.490 65.179.621 89.573.742 132.200.509 193.115.273 4.400.000 4.400.000 12.600.000 8.200.000 8.200.000 ACTIVOS ACTIVO CORRIENTE Di s poni bl e Inventa ri o Ga s tos preopera ti vos 6.350.000 TOTAL ACTIVO CORRIENTE 21.992.738 ACTIVOS FIJOS Equi pos de Ofi ci na 4.400.000 ‐ Depreci a ci on a cumul a da (1.466.667) (2.933.333) (7.133.333) (5.466.667) (8.200.000) Otros a cti vos 3.600.000 3.600.000 3.600.000 17.300.000 39.300.000 39.300.000 ‐ Depreci a ci on a cumul a da ‐ (720.000) (1.440.000) (6.566.667) (14.836.190) (23.105.714) TOTAL ACTIVOS FIJOS 8.000.000 5.813.333 3.626.667 16.200.000 27.197.143 16.194.286 TOTAL ACTIVOS 29.992.738 48.044.824 68.806.288 105.773.742 159.397.652 209.309.558 ‐ 1.474.480 3.152.800 4.050.389 5.009.918 6.074.105 PASIVOS PASIVO CORRIENTE Ces a nti a s por pa ga r Impues tos ‐ 6.687.948 10.528.750 19.769.358 31.501.231 45.881.906 Obl i ga ci ones Fi na nci era s a corto pl a zo ‐ 7.525.904 4.277.527 0 ‐ ‐ TOTAL PASIVO CORRIENTE ‐ 15.688.332 17.959.078 23.819.747 36.511.148 51.956.011 Obl i ga ci ones Fi na nci era s a l a rgo pl a zo 9.992.738 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ TOTAL PASIVO 9.992.738 15.688.332 17.959.078 23.819.747 36.511.148 51.956.011 PATRIMONIO Ca pi ta l Soci a l 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 Res erva Lega l Acumul a da ‐ ‐ 1.357.856 3.495.512 7.509.290 13.904.995 Res erva Lega l ‐ 1.357.856 2.137.655 4.013.779 6.395.704 9.315.417 Uti l i da des Acumul a da s ‐ 10.998.635 27.351.699 54.444.705 88.981.509 114.133.135 TOTAL PATRIMONIO 20.000.000 32.356.491 50.847.210 81.953.995 122.886.503 157.353.547 TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 29.992.738 48.044.824 68.806.288 105.773.742 159.397.652 209.309.558 133 ANEXO L FLUJO DE CAJA ‐ PROYECTADO AÑOS 1 A 5 FLUJO DE CAJA ACTIVIDADES DE OPERACIÓN Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ventas - 71.864.224 115.090.943 178.771.758 246.728.499 319.093.748 - Costo de Ventas - 25.975.599 56.012.684 72.734.101 90.820.208 111.037.478 Utilidad Bruta - 45.888.626 59.078.260 106.037.658 155.908.292 208.056.270 - Gastos de Operación - 23.139.283 26.946.146 48.611.173 64.500.406 74.030.109 21.900.000 22.000.000 1.474.480 3.152.800 4.050.389 5.009.918 6.074.105 24.223.822 35.284.914 39.576.873 74.417.803 140.100.266 - Gastos y prov ision preoper - Inv ersión en Activ os Fijos 21.992.738 8.000.000 + Cesantías Utilidad operacional -29.992.738 - Pago de Impuestos - + Depreciación - FLUJO CAJA OPERACIÓN -29.992.738 6.687.948 10.528.750 19.769.358 31.501.231 2.186.667 - 2.186.667 9.326.667 11.002.857 11.002.857 26.410.489 30.783.632 38.374.789 65.651.303 119.601.893 FLUJO DE CAJA ACTIVIDADES DE FINANCIACION Año 0 Nuev os Prestamos Año 1 9.992.738 Año 2 - Año 3 - Año 4 - Año 5 - - Deuda - 7.525.904 4.277.527 0 - - Pago de Intereses - 2.482.832 1.701.290 672.140 - - Amortizaciones - 2.466.834 3.248.377 4.277.527 - - -4.949.666 -4.949.666 -4.949.667 - - FLUJO CAJA FINANCIACIÓN 9.992.738 MOVIMIENTOS DEL EFECTIVO Año 0 Flujo Caja Operación Flujo Caja Inv ersion Año 1 -29.992.738 - Año 2 26.410.489 - Año 3 30.783.632 - Año 4 38.374.789 - Año 5 65.651.303 - - Flujo caja Financiación 9.992.738 -4.949.666 -4.949.666 -4.949.667 Saldo Caja del Período -20.000.000 21.460.823 25.833.966 33.425.122 65.651.303 119.601.893 -1.222.071 -2.885.835 -9.031.002 -23.024.536 -58.687.129 20.238.752 43.186.883 67.581.003 110.207.770 43.186.883 67.581.003 110.207.770 171.122.534 Distribución Utilidades + Aporte socios - - 119.601.893 - 20.000.000 Caja Período Anterior - SALDO DE CAJA FINAL - 20.238.752 134 ANEXO M FLUJO DE CAJA LIBRE – AÑOS 1 A 5 Ventas AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 71.864.224 115.090.943 178.771.758 246.728.499 319.093.748 (‐) Costo de Ventas 25.975.599 56.012.684 72.734.101 90.820.208 111.037.478 UTILIDAD BRUTA 45.888.626 59.078.260 106.037.658 155.908.292 208.056.270 (‐) Gastos Operativos 23.139.283 25.471.666 45.458.373 60.450.017 69.020.192 UTILIDAD OPERATIVA 22.749.342 33.606.594 60.579.284 95.458.275 139.036.079 (‐) Gastos Financieros * ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 22.749.342 33.606.594 60.579.284 95.458.275 139.036.079 (‐) Provisión Impuesto Renta (33%) 7.507.283 11.090.176 19.991.164 31.501.231 45.881.906 UTILIDAD NETA 15.242.059 22.516.418 40.588.120 63.957.044 93.154.173 (+) Depreciacion 2.186.667 2.186.667 9.326.667 11.002.857 11.002.857 (‐) Inversiones en Activos Fijos ‐ ‐ 21.900.000 17.600.000 ‐ (‐) Efectivo generado por Balance Gr 12.076.324 17.429.009 14.255.924 29.935.365 45.469.901 FLUJO DE CAJA LIBRE 7.274.075 13.758.863 27.424.536 58.687.129 5.352.402 * El Fl ujo de Ca ja Li bre s upone l a no exi s tenci a de deuda 135 ANEXO N ESTADO DE RESULTADOS ‐ PROYECTADO AÑOS 1 A 5 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Ventas 71.864.224 115.090.943 178.771.758 246.728.499 319.093.748 (‐) Costo de Ventas 25.975.599 56.012.684 72.734.101 90.820.208 111.037.478 UTILIDAD BRUTA 45.888.626 59.078.260 106.037.658 155.908.292 208.056.270 (‐) Gastos Operativos 23.139.283 25.471.666 45.458.373 60.450.017 69.020.192 UTILIDAD OPERATIVA 22.749.342 33.606.594 60.579.284 95.458.275 139.036.079 (‐) Gastos Financieros 2.482.832 1.701.290 672.140 ‐ ‐ UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 20.266.510 31.905.304 59.907.145 95.458.275 139.036.079 (‐) Provisión Impuesto Renta (33%) 6.687.948 10.528.750 19.769.358 31.501.231 45.881.906 UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS 21.376.554 40.137.787 63.957.044 93.154.173 13.578.562 Reserva Legal (10%) 1.357.856 2.137.655 4.013.779 6.395.704 9.315.417 Reserva Legal Acumulada 1.357.856 3.495.512 7.509.290 13.904.995 23.220.412 Utilidades netas a disposición 12.220.706 19.238.898 36.124.008 57.561.340 83.838.755 Distribución de Utilidades 1.222.071 2.885.835 9.031.002 23.024.536 58.687.129 Utilidades a Capitalizar 10.998.635 16.353.064 27.093.006 34.536.804 25.151.627 10,0% 15,0% 25,0% 40,0% 70,0% % de Distribución de utilidades 136 ANEXO P WACC (CPPC), ROIC Y EVA AÑO 1 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 17,64% Cos to Promedi o Pondera do de Ca pi tal 39% 40% 58% 57% 55% Retorno Sobre Ca pi ta l Inverti do 7.486.874 21.376.554 40.137.787 63.957.044 93.154.173 Va l or Económi co Agrega do WACC ROIC EVA AÑO 2 *1 Wei ghted Avera ge Cos t of Ca pi ta l ó Cos to Promedi o Ponderado de Ca pi ta l (CPPC) *2 Return of Inves ted Ca pi tal ó Retorno de Ca pi ta l Inverti do *3 Economi c Va l ue Added ó Va l or Económi co Agrega do RESULTADOS DE LA OPERACIÓN 29.992.738 Tota l Ca pi ta l 20.000.000 Capi ta l Soci os Prés ta mos terceros 9.992.738 33% Impues to renta 34.543.158 Acti vos i nverti dos UODI 13.578.562 29.992.738 20.000.000 9.992.738 33% 53.033.877 21.376.554 29.992.738 20.000.000 9.992.738 33% 69.380.662 40.137.787 29.992.738 20.000.000 9.992.738 33% 111.889.361 63.957.044 29.992.738 20.000.000 9.992.738 33% 168.356.404 93.154.173 Uti l i da d Opera ti va Des pues de Impues tos 0,28 0,33 0,17 0,67 0,28 0,33 0,17 0,67 0,28 0,33 0,17 0,67 0,28 0,33 0,17 0,67 0,28 0,33 0,17 0,67 Id Wd Ie We Cos to de l a deuda terceros Pondera ci on deuda terceros Cos to del pa tri moni o Pondera ci on deuda pa tri moni o 29.992.738 20.000.000 9.992.738 33% Tota l Ca pi ta l Ca pi ta l Soci os Prés ta mos terceros Impues to renta 137 Calculo de Costo de Capital ‐ WACC Variable % Valor Descripción Wd 33,0% 0,33 Proporción de la deuda con terceros. Aplicando fórmula (2) Id 27,8% 0,28 Tasa de interés préstamo. T 33,0% 0,33 Impuesto a la renta. We 67,0% 0,67 Proporción del patrimonio. Aplicando fórmula (3) Rf (USA) 2,88% 0,0288 Tasa libre de riesgo de los bonos del estado en USA. (Treasury Notes 10 años) www.finance.yahoo.com , 10Y T‐ Notes. Febrero 15 2009. Riesgo Colombia 3,9% 0,039 Riesgo país a Enero 2009. http://pages.stern.nyu.edu/~adam odar/New_Home_Page/datafile/ct ryprem.html , Aswath Damodaran, 2009. Infl. Col – Infl. USA 2,5% 0,025 Diferencia Inflaciones estructurales de Colombia y USA. Rafael Gómez Villamizar. Universidad de la Sabana. 2009. β (apalancado) 1,36% 0,0136 β apalancado por sector Empresas Generales de Servicio en Colombia. http://cashflow88.com/decisiones /Betas_Sectores_Colombia_2005_ Bu_y_BL.pdf Univ. Valle, 2005. (Rm – Rf) 5,77% 0,0577 Diferencia entre rentabilidad promedio histórica y el promedio de tasa libre de riesgo. Ie 17,13% 0,1713 Aplicando fórmula (5) 17,64% 0,1764 Aplicando fórmula (1) Costo Capital (WACC) Fuente de 138 ANEXO Q EVALUACIÓN FINANCIERA Y FLUJOS DE PROYECTO – PROYECTADO AÑOS 0 A 5 AÑO 0 29.992.738 Flujos de origen externo Flujo neto generado FLUJO NETO TIO* AÑO 1 5.352.402 (29.992.738) 5.352.402 0 1 17,13% VPN (Valor Presente Neto) VPN (Valor Presente Neto) Periodo Recuperación TIR (Tasa Interna de Retorno) AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 7.274.075 7.274.075 2 13.758.863 13.758.863 3 27.424.536 27.424.536 4 58.687.129 58.687.129 5 * Tasa de Interés de Oportunidad del mercado,que se toma del Cost Promedio Ponderado de Capital. (29.992.738) 4.569.763 29.637.824 4,13 años 24,20% 5.302.341 8.562.829 14.571.992 26.623.638 FLUJOS DEL PROYECTO ($) ‐ (Años 0 a 5) 70.000.000 58.687.129 60.000.000 50.000.000 40.000.000 27.424.536 30.000.000 20.000.000 13.758.863 10.000.000 5.352.402 7.274.075 ‐ (10.000.000) AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 (20.000.000) (30.000.000) (29.992.738) (40.000.000) 139 ANEXO R RAZONES FINANCIERAS RAZONES FINANCIERAS Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 2,7 26.543.158 3,6 47.220.544 3,8 65.753.995 3,6 95.689.361 3,7 141.159.262 12,4 1,5 31,7 1,7 11,0 1,7 9,1 1,5 19,7 1,5 32,7% 9 26,1% 20 22,5% 90 22,9% 24,8% 19% 28% 42% 32% 19% 31% 42% 29% 22% 38% 49% 34% 26% 40% 52% 39% 29% 45% 59% 44% De Liquidez Ra zón Corri ente Ca pi ta l de Tra ba jo De Eficiencia Rota ci ón de Acti vos Fi jos Rota ci ón de Acti vos Tota l es De Endeudamiento Ni vel de Endeuda mi ento Rota ci ón de Interés Ga na do De Rentabilidad Uti l i da d Neta / Venta s Uti l i da d Neta / Tota l Acti vos Uti l i da d Neta / Pa tri moni o Uti l i da d Opera ci ona l / Venta s 140 ANEXO S COSTOS DE PUBLICIDAD PAUTA EN MEDIOS ESCRITOS Periódico El Tiempo Sección Sectorial (3 pag.) PAUTA EN MEDIOS ELECTRONICOS Página web principal de www.eltiempo.com CASA EDITORIAL EL TIEMPO (CEET) (6 pag.) 141 PAUTE EN MEDIOS CON NOSOTROS Inicio Políticas Contáctenos Preguntas Prensa Revistas Citytv Datatiempo el tiempo periódico hoy Impresión y Distribución portafolio Publicidad alternativa semanarios Especiales Internet tolima 7 días Cuadernillos Descripción Inicio l Tarifas l Cubrimiento Beneficios Información de servicio útil y oportuna para que el lector pueda tomar decisiones que afecten su calidad de vida, en la mayoría de los casos, propuesta y escrita por los mismo habitantes de la zona bajo el concepto de reportero-ciudadano. Pauta Circula los jueves con EL TIEMPO de forma gratuita. Despliegue fotográfico, textos cortos y despiezados. ZONA 1: Va de la Av. Circunvalar a la Av. Caracas entre la calle 60 y la calle 100 34,685 vivendas 22,000 ejemplares de circulación Penetración del 64% ZONA 2: Va de la Av. Kr. 7 a la Autop. Norte entre la calle 113 y la calle 141 27,294 viviendas 16,000 ejemplares de circulación Penetración del 59% ZONA 3: Va de la Av. Kr. 7 a la Autop. Norte entre la calle 134 y la calle 161 37,835 viviendas 13,500 ejemplares de circulación Penetración del 36% Por favor seleccione la opción que desea consultar: sectoriales ZONA 4: Va de la Autop. Norte a la a la Cra. 91 entre la calle 100 y la calle 153 35,986 viviendas 16,000 ejemplares de circulación Penetración del 44% Publicidad escalonada. La tipografía y elementos básicos son una extensión de EL TIEMPO. Cuatro zonas de la ciudad. Anuncie su negocio en EL TIEMPO ZONA le ofrecemos un selecto grupo de lectores interesados en sus ofertas. Aumente su clientela aprovechando nuestra amplia cobertura acompañada de su buen servicio. Los lectores de EL TIEMPO que viven en su zona tienen un gran poder de compra, nosotros lo asesoramos con estrategias de acuerdo al concepto de su negocio. Opciones de Pauta Seleccione Al ser un periódico especializado en su sector, tendremos toda la atención de Para ver los formatos de pauta seleccione una opción a continuación nuestros lectores, es decir sus clientes. Anuncie en EL TIEMPO ZONA y usted cautivará a su público objetivo. Le ofrecemos la seriedad credibilidad y calidad de los productos de EL TIEMPO. CONTÁCTENOS EL TIEMPO – CASA NORTE Cra. 17 No. 93 a 87 Tel: 601 95 00 Fax: 257 0887 Correo electrónico: [email protected] COPYRIGHT © 2008 CASA EDITORIAL EL TIEMPO S.A. Prohibida su reproducción total o parcial, así como su traducción a cualquier idioma sin autorización escrita de su titular. Ver Términos y Condiciones. http://publicidad.eltiempo.com/offline/index.php?pag=home&idp=52&idg=10&ids=164 19/11/2008 PAUTE EN MEDIOS CON NOSOTROS Inicio Políticas Contáctenos Preguntas Prensa Revistas Citytv Datatiempo el tiempo periódico hoy Impresión y Distribución portafolio semanarios Publicidad alternativa Especiales Internet tolima 7 días Cuadernillos Sectoriales Inicio l Pauta Tarifas l Cubrimiento Módulo M - En tercera página* Para ver los formatos de pauta seleccione una sección módulo m - en tercera página* Descripción General Ubicación tercera página Color policromía Tamaños mínimos y máximos 5 col x 15 cms Area 75 Restricciones • Los avisos cancelados después del cierre de recepción de órdenes de publicación serán facturados al 40% del valor. • Circula los jueves gratis con EL TIEMPO. • Cierre de órdenes Martes 12:00m.; cierre de materiales Martes 5:00p.m. COPYRIGHT © 2008 CASA EDITORIAL EL TIEMPO S.A. Prohibida su reproducción total o parcial, así como su traducción a cualquier idioma sin autorización escrita de su titular. Ver Términos y Condiciones. PAUTE EN MEDIOS CON NOSOTROS Inicio Políticas Contáctenos Preguntas Prensa Revistas Citytv Datatiempo el tiempo periódico hoy portafolio Impresión y Distribución semanarios Publicidad alternativa Especiales Internet tolima 7 días Cuadernillos Inicio l Pauta l Tarifas Cubrimiento TARIFAS 2008 (*) se debe reservar Estas tarifas aplican para las 4 zonales Col. Cms. Area Blanco y Negro Policromía Módulo B 2, 5,0 10,0 $ 99,000 $ 115,000 Módulo C 2, 7,5 15,0 $ 2,175,000 $ 2,475,000 Módulo D 3, 5,0 15,0 $ 2,175,000 $ 2,475,000 Módulo E 2, 10,0 20,0 $ 290,000 $ 330,000 Módulo F 5, 5,0 25,0 $ 362,500 $ 4,125,000 Módulo G 2, 15,0 30,0 $ 435,000 $ 495,000 Módulo H 2, 30,0 60,0 $ 870,000 $ 990,000 Módulo I 5, 15,0 75,0 $ 1,087,500 $ 1,237,500 Módulo J 5, 30,0 150,0 $ 2,175,000 $ 2,505,000 Módulo K - En primera página* 5, 5,0 25,0 $ 867,500 Módulo L - En tercera página* 2, 30,0 60,0 $ 1,188,000 Módulo M - En tercera página* 5, 15,0 75,0 $ 1,485,000 Módulo N - En última página* 5, 15,0 75,0 $ 1,650,000 Módulo Ñ - En última página* Módulo Q - En páginas centrales* 5, 30,0 150,0 $ 3,300,000 10, 30,0 300,0 $ 5,520,000 Hasta 2 pag. Hasta 8 pag. Hasta 16 pag. Hasta 24 pag. Más de 24 pag. Inserto carta hasta oficio (de 3.000 a 5.000) $ 190 $ 210 $ 230 $ 250 $ 270 Inserto carta hasta oficio (hasta 10.000) $ 180 $ 200 $ 220 $ 240 $ 260 Inserto carta hasta oficio (hasta 20.000) $ 170 $ 190 $ 210 $ 230 $ 250 Inserto tabloide (3000 a 5000) $ 210 $ 230 $ 250 $ 270 $ 290 Inserto tabloide (hasta 10000) $ 200 $ 220 $ 240 $ 260 $ 280 Inserto tabloide (hasta 20000) $ 190 $ 210 $ 230 $ 250 $ 270 A estas tarifas se les debe aplicar el 16% de I.V.A. Estas tarifas se rigen por las políticas comerciales de Casa Editorial El Tiempo. COPYRIGHT © 2008 CASA EDITORIAL EL TIEMPO S.A. Prohibida su reproducción total o parcial, así como su traducción a cualquier idioma sin autorización escrita de su titular. Ver Términos y Condiciones. ESPECIFICACIONES DE PAUTA Nombre Tamaño Peso Tipo Animación Rich Media Logo de Patrocinio Buscador Botón en la Página Robapagina Banner Gigante Solapa a la Derecha Media Pagina Zona Comercial Pop Under Satélite Banner Desplegable Comercial de Descarga Publicidad Dirigida Patrocinio cada modulo (home) Patrocinio Footer Tiempo Verde Boletín Eléctronico CPM Patrocinio modulo consejos Enlaces de Texto home Logo de Patrocinio Widgets Publireportaje 88 x 31 pixeles 180 x 150 pixeles 300 x 250 pixeles 728 x 90 pixeles 160 x 600 pixeles 336 x 850 pixeles 86 x 40 pixeles 720 x 300 pixeles 0 x 0 pixeles 728 x 30 pixeles 320 x 240 pixeles 600 x 600 pixeles 88 x 31 pixeles 0 x 0 pixeles 300 x 250 pixeles 88 x 31 pixeles 0 x 0 pixeles 88 x 31 pixeles 0 x 0 pixeles 4 Kb 12 Kb 20 Kb 22 Kb 24 Kb 60 Kb 4 Kb 50 Kb 30 Kb 30 Kb 200 Kb 10 Kb 4 Kb 0 Kb 12 Kb 4 Kb 0 Kb 4 Kb 0 Kb jpg gif gif swf gif swf gif swf gif swf gif swf jpg gif gif swf swf swf mp3 avi jpg gif jpg gif jpg gif jpg gif jpg gif texto jpg gif texto No Si Si Si Si Si No Si Si Si Si Si No No No No No No No No No Si Si Si Si No Si Si Si Si No No No No No No No TARIFAS Nombre Patrocinio Logo de Patrocinio Buscador Botón en la Página Robapagina Banner Gigante Solapa a la Derecha Media Pagina Zona Comercial Pop Under Satélite Banner Desplegable Comercial de Descarga 10.000.000 CPM Rich Media 30.000 32.000 32.000 32.000 32.000 10.000+ 10.000 + 10.000 + 10.000 + Bol. Electrónico 2.500.000 40.000 40.000 55.000 6.000.000 home tarifa fija mensual 10.000 + 10.000 + 10.000 + incluido Publicidad Dirigida Patrocinio cada modulo (home) Patrocinio Footer Tiempo Verde Boletín Eléctronico CPM Patrocinio modulo consejos E-mail Marketing 170.000 para mil envíos 4.000.000 1.500.000 mensual cada elemento 50.000 6.000.000 mes AUDIENCIA Y TRAFICO Sexo: Hombres 61.00 % Mujeres 39.00 % Edad: 12 A 17 14.00 % 18 A 24 25.00 % 25 A 34 27.00 % 35 Y Mas 33.00 % E. U. 13.20 % Espana 2.70 % Otros 3.50 % Universitario Completa 25.00 % Especializacion/maestria 9.00 % Otros 42.00 % Septiembre Octubre 62621555.00 65376373.00 64833770.00 Septiembre Octubre 4507264.00 4859386.00 5067014.00 Septiembre Octubre 11802266.00 12594832.00 12981272.00 Ubicacion Geografica: Colombia 69.00 % Nivel Educativo: Universitario Incompleta 24.00 % Paginas Vistas: Agosto Visitantes Unicos: Agosto Visitantes Totales: Agosto Principales Secciones: Home 25376404.00 Deportes 1230466.00 Resbusq 1222693.00 Us Hispanic .sexo.: Hombres 47.00 % Mujeres 53.00 % Us Hispanic .edad.: 20-34 42.00 % 35-44 31.00 % 45-54 19.00 % 55 And Older 8.00 % Us Hispanic .educacion.: College (bachelor's Degree)High School (hasta El Grado Post 12) Secondary (graduate School, Doctoral Program) 53.00 % 12.00 % 35.00 % Us Hispanic .ingreso.: $25,000 - $34,999 21.00 % Menos De $25,000 17.00 % $35,000 - $49,999 22.00 % $50,000 - $74,999 19.00 % $75,000 - $90,000 8.00 % Mas De $90,000 14.00 % ANEXO T RESULTADOS DE INVESTIGACION DE MERCADOS ESTUDIO CUANTITATIVO DE MERCADO RESULTADOS DE ENCUESTA Consolidado y analizado en SPSS v.11.0 (14 pag.) 151 Frequencies Statistics ¿Cuántos computadores tiene? ¿Tiene computador? N Valid Missing 96 0 ¿Con qué frecuencia hace uso del computador? 96 0 ¿Quíen se encarga del mantenimiento de el(los) computador(es)? 96 0 ¿Con qué frecuencia recurre a servicios de mantenimiento para su computador? 96 0 96 0 ¿Si el servicio resultare satisfactorio, lo recomendaría a sus allegados? ¿A través de que medio le gustaría conocer de un servicio de este tipo? ¿Se encuentra satisfecho con el servicio de mantenimiento que lo asiste actualmente? 96 0 Statistics Marque los tres (3) aspectos más importantes que considera al solicitar un servicio de mantenimiento para su computador N Valid Missing ¿Preferiría que el servicio fuera domiciliario? 96 0 ¿Qué precio estaría dispuesto a pagar por una (1) hora de mantenimiento de computador, según sus preferencias? 96 0 96 0 96 0 96 0 ¿Cuál es el daño o problema más común que ha(n) presentado su(s) computador(es)? 96 0 Statistics ¿Está dispuesto a adquirir repuestos originales teniendo en cuenta su costo? ¿Cada cuánto cambia o actualiza su computador? N Valid Missing 96 0 96 0 Frequency Table ¿Tiene computador? Valid Si Frequency 96 Percent 100,0 Valid Percent 100,0 Cumulative Percent 100,0 ¿Cuántos computadores tiene? Valid Uno Dos a Cuatro Cinco o más NS/NR Total Frequency 61 33 1 1 96 Percent 63,5 34,4 1,0 1,0 100,0 Valid Percent 63,5 34,4 1,0 1,0 100,0 Cumulative Percent 63,5 97,9 99,0 100,0 Page 1 ¿Con qué frecuencia hace uso del computador? Valid A diario Dos a tres veces por semana Semanalmente Esporádicamente o nunca Total Frequency 59 Percent 61,5 Valid Percent 61,5 Cumulative Percent 61,5 25 26,0 26,0 87,5 9 9,4 9,4 96,9 3 3,1 3,1 100,0 96 100,0 100,0 ¿Quíen se encarga del mantenimiento de el(los) computador(es)? Valid Nadie Familiar o amigo Técnico de confianza Empresa de mantenimiento Total Frequency 9 43 33 Percent 9,4 44,8 34,4 Valid Percent 9,4 44,8 34,4 Cumulative Percent 9,4 54,2 88,5 11 11,5 11,5 100,0 96 100,0 100,0 ¿Con qué frecuencia recurre a servicios de mantenimiento para su computador? Valid Dos veces al mes Mensualmente Cada tres meses Dos veces al año Anualmente Nunca NS/NR Total Frequency 2 7 28 32 15 11 1 96 Percent 2,1 7,3 29,2 33,3 15,6 11,5 1,0 100,0 Valid Percent 2,1 7,3 29,2 33,3 15,6 11,5 1,0 100,0 Cumulative Percent 2,1 9,4 38,5 71,9 87,5 99,0 100,0 ¿Se encuentra satisfecho con el servicio de mantenimiento que lo asiste actualmente? Valid Si No NS/NR Total Frequency 67 26 3 96 Percent 69,8 27,1 3,1 100,0 Valid Percent 69,8 27,1 3,1 100,0 Cumulative Percent 69,8 96,9 100,0 Crosstabs Page 2 Case Processing Summary Valid N ¿Quíen se encarga del mantenimiento de el(los) computador(es)? * ¿Se encuentra satisfecho con el servicio de mantenimiento que lo asiste actualmente? Percent 96 N 100,0% Cases Missing Percent 0 Total N ,0% Percent 96 100,0% ¿Quíen se encarga del mantenimiento de el(los) computador(es)? * ¿Se encuentra satisfecho con el servicio de mantenimiento que lo asiste actualmente? Crosstabulation Count ¿Quíen se encarga del mantenimiento de el(los) computador(es)? Total Nadie Familiar o amigo Técnico de confianza Empresa de mantenimiento ¿Se encuentra satisfecho con el servicio de mantenimiento que lo asiste actualmente? Si No NS/NR 1 6 2 34 8 1 27 6 5 6 67 26 Total 9 43 33 11 3 96 Page 3 Marque los tres (3) aspectos más importantes que considera al solicitar un servicio de mantenimiento para su computador Valid 146 167 468 136 157 456 156 138 134 135 356 235 345 148 158 125 147 347 247 368 126 236 258 367 137 357 346 567 168 467 Total Frequency 9 2 1 19 2 2 6 3 5 9 3 1 4 1 4 1 1 2 1 5 1 3 1 2 1 2 1 2 1 1 96 Percent 9,4 2,1 1,0 19,8 2,1 2,1 6,3 3,1 5,2 9,4 3,1 1,0 4,2 1,0 4,2 1,0 1,0 2,1 1,0 5,2 1,0 3,1 1,0 2,1 1,0 2,1 1,0 2,1 1,0 1,0 100,0 Valid Percent 9,4 2,1 1,0 19,8 2,1 2,1 6,3 3,1 5,2 9,4 3,1 1,0 4,2 1,0 4,2 1,0 1,0 2,1 1,0 5,2 1,0 3,1 1,0 2,1 1,0 2,1 1,0 2,1 1,0 1,0 100,0 Cumulative Percent 9,4 11,5 12,5 32,3 34,4 36,5 42,7 45,8 51,0 60,4 63,5 64,6 68,8 69,8 74,0 75,0 76,0 78,1 79,2 84,4 85,4 88,5 89,6 91,7 92,7 94,8 95,8 97,9 99,0 100,0 ¿Preferiría que el servicio fuera domiciliario? Valid Si No Total Frequency 93 3 96 Percent 96,9 3,1 100,0 Valid Percent 96,9 3,1 100,0 Cumulative Percent 96,9 100,0 ¿Qué precio estaría dispuesto a pagar por una (1) hora de mantenimiento de computador, según sus preferencias? Valid $20.000 a $29.000 $30.000 a $39.000 $40.000 a $49.000 $50.000 a $59.000 Total Frequency 7 44 36 9 96 Percent 7,3 45,8 37,5 9,4 100,0 Valid Percent 7,3 45,8 37,5 9,4 100,0 Cumulative Percent 7,3 53,1 90,6 100,0 Page 4 ANALISIS DE RESPUESTAS ‐ PREGUNTA No. 7 COMBINACION 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 1 4 1 1 4 1 1 1 1 3 2 3 1 1 1 1 3 2 3 1 2 2 3 1 3 3 5 1 4 4 6 6 3 5 5 5 3 3 3 5 3 4 4 5 2 4 4 4 6 2 3 5 6 3 5 4 6 6 6 6 7 8 6 7 6 6 8 4 5 6 5 5 8 8 5 7 7 7 8 6 6 8 7 7 7 6 7 8 7 Conocimiento Conocimiento Garantía Conocimiento Conocimiento Garantía Conocimiento Conocimiento Conocimiento Conocimiento Honestidad Integridad Honestidad Conocimiento Conocimiento Conocimiento Conocimiento Honestidad Integridad Honestidad Conocimiento Integridad Integridad Honestidad Conocimiento Honestidad Honestidad Cumplimiento Conocimiento Garantía ASPECTOS Garantía Velocidad Velocidad Honestidad Cumplimiento Cumplimiento Cumplimiento Honestidad Honestidad Honestidad Cumplimiento Honestidad Garantía Garantía Cumplimiento Integridad Garantía Garantía Garantía Velocidad Integridad Honestidad Cumplimiento Velocidad Honestidad Cumplimiento Garantía Velocidad Velocidad Velocidad Velocidad Costo Confidencialidad Velocidad Costo Velocidad Velocidad Confidencialidad Garantía Cumplimiento Velocidad Cumplimiento Cumplimiento Confidencialidad Confidencialidad Cumplimiento Costo Costo Costo Confidencialidad Velocidad Velocidad Confidencialidad Costo Costo Costo Velocidad Costo Confidencialidad Costo POSICION 2 FRECUENCIA 9 1 19 3 6 4 2 5 9 4 5 ASPECTOS Conocimiento Técnico Integridad de la información Honestidad Garantía Cumplimiento Velocidad de respuesta en la atención Costo del servicio Confidencialidad de sus archivos 1 2 3 4 5 6 7 8 Conocimiento Integridad Honestidad Garantía Cumplimiento Velocidad Costo Confidencialidad ¿Si el servicio resultare satisfactorio, lo recomendaría a sus allegados? Valid Si 9 Total Frequency 95 1 96 Percent 99,0 1,0 100,0 Cumulative Percent 99,0 100,0 Valid Percent 99,0 1,0 100,0 ¿A través de que medio le gustaría conocer de un servicio de este tipo? Valid Directorio telefónico Internet/email Prensa Radio Volantes/tarjetas Referencia de un allegado Otro Total Frequency 3 16 6 4 8 Percent 3,1 16,7 6,3 4,2 8,3 Valid Percent 3,1 16,7 6,3 4,2 8,3 Cumulative Percent 3,1 19,8 26,0 30,2 38,5 57 59,4 59,4 97,9 2 96 2,1 100,0 2,1 100,0 100,0 ¿Cuál es el daño o problema más común que ha(n) presentado su(s) computador(es)? Frequency Valid Pérdida de información (daño en disco duro) Lentitud al arranque y/o navegación (spyware/adware) Virus Daño en sistema operativo (p.ej. Windows) NS/NR Total Percent Valid Percent Cumulative Percent 8 8,3 8,3 8,3 42 43,8 43,8 52,1 21 21,9 21,9 74,0 16 16,7 16,7 90,6 9 96 9,4 100,0 9,4 100,0 100,0 ¿Cada cuánto cambia o actualiza su computador? Valid Seis meses Un año Dos a tres años Cuatro a seis años Nunca lo ha cambiado o actualizado Total Frequency 3 14 45 23 Percent 3,1 14,6 46,9 24,0 Valid Percent 3,1 14,6 46,9 24,0 Cumulative Percent 3,1 17,7 64,6 88,5 11 11,5 11,5 100,0 96 100,0 100,0 Page 5 ¿Tiene computador? ¿Está dispuesto a adquirir repuestos originales teniendo en cuenta su costo? 120 Valid Si No Total Frequency 78 18 96 Percent 81,3 18,8 100,0 Valid Percent 81,3 18,8 100,0 Cumulative Percent 81,3 100,0 Bar Chart 100 100 80 60 40 Percent 20 0 Si Page 6 ¿Tiene computador? ¿Con qué ¿Cuantos frecuencia computadores hace uso deltiene? computador? 70 60 60 64 61 50 50 40 40 30 34 30 26 20 20 10 Percent 9 10 0 te ce en am ve en m ic al s tr e ád or a Percent p Es os io ar di an m Se D A 0 ¿Con qué frecuencia hace uso del computador? ¿Cuántos computadores tiene? NS/NR nu Cinco o más o r po Dos a Cuatro te s Uno ¿Con qué frecuencia recurre a servicios de mantenimiento? 40 Nadie Empresa mantenim/to 9,4% 11,5% 33 30 29 20 Técnico de confianza 34,4% 16 Familiar o amigo 44,8% 11 10 Percent 7 2 0 Dos veces al mes Cada tres meses Mensualmente Dos veces al año Anualmente NS/NR Nunca Page 8 ¿Con qué frecuencia recurre a servicios de mantenimiento?
