Roberto Jijena Infante, M.Sc © ** Estas notas sugieren una

Roberto Jijena Infante, M.Sc © **
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Estas notas sugieren una forma de enfrentar el futuro y no
siempre está claro el cómo... Lo importante es intentarlo.
Estas breves notas transmiten en algo más de tres mil palabras
la experiencia de un equipo que levantó la planificación
estratégica en una de las mayores empresas de su país. Los
resultados de esta experiencia –expresadas en volúmenes de
venta, participación de mercado, rentabilidad, reducción de
costos, posicionamiento, etc., mostraron que el ejercicio valió la
pena.
I PARTE:
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN?
¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA?
¿PORQUÉ HABLAMOS ENTONCES DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?
¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS QUE GENERA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?
LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA QUE DEBEN EVITARSE
FASES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
FORMULACIÓN
IMPLEMENTACIÓN
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
ALGUNOS CONCEPTOS CLAVE
LA MISIÓN
LOS VALORES
ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO (FODA)
POSTURA ESTRATÉGICA
PLANES, PROGRAMAS DE ACCIÓN Y PROYECTOS
DIAGRAMA DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
REQUISITOS PARA EL ÉXITO DEL PROCESO
COMPROMISO
ADAPTACIÓN AL CAMBIO
ASIGNACIÓN DE RECURSOS Y DEFINICIÓN DE MEDIDAS DE DESEMPEÑO
CÓMO INICIAR LA PLANIFICACIÓN EN EL ÁREA DE TRABAJO
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y EL CONTROL DE LA GESTIÓN
II PARTE:
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6
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7
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8
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9
9
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METODOLOGÍA DE ANÁLISIS FODA
11
FUNCIÓN SUSTANTIVA
LA MATRIZ FODA
Estrategias.
LA DIMENSIÓN DEL TIEMPO Y LA MATRIZ FODA.
COMPLEJIDAD DE LAS INTERACCIONES ENTRE LOS FACTORES FODA.
BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
11
12
12
14
14
15
** Chileno, Profesor de Política y Estrategia Empresarial en la Universidad Iberoamericana de Ciencias y Tecnología. Y de
Preparación y Evaluación de Proyectos en la Universidad Diego Portales, Santiago de Chile, ha colaborado como docente en la
Universidad para la Paz de Naciones Unidas. Actualmente es camdidato a Doctor en Sociedad de la Información y el Conocimiento
por la Universitat Oberta de Catalunya.
Introducción a la Planificación Estratégica
Roberto Jijena Infante
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I PARTE: Planificación Estratégica
¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN?
Planificar no es adivinar el futuro, sino más bien, es tomar un conjunto de
decisiones que llevadas a la práctica a través de la acción, nos permitan
acercarnos a un determinado estado futuro deseable. En otras palabras,
planificar es determinar con alguna probabilidad dónde vamos a estar en el
futuro, en función de las decisiones que tomemos hoy.
Planificar, en consecuencia, consiste en:
§
decidir el futuro que se quiere alcanzar
§
decidir las acciones y el camino que recorreremos para llegar a este futuro
Desde otro punto de vista, la planificación es fundamentalmente “predicción”,
para disminuir el riesgo y la incertidumbre del futuro. Se predicen sucesos o
tendencias y se planifican acciones para hacerles frente.
¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA?
El concepto de estrategia proviene del griego “strategos” y significa ganar la
guerra, es decir, está asociado al logro en sus inicios de objetivos militares. En el
contexto de la planificación tradicional, la estrategia se entiende como el arte
de lograr los objetivos trazados.
La estrategia comprende el propósito general de una organización, en términos
de objetivos de largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación
de recursos (personas, dineros esfuerzos, etc.). En este sentido, se convierte en un
marco conceptual fundamental que le permite a una institución permanecer en
el tiempo y adaptarse a un medio altamente cambiante.
¿PORQUÉ HABLAMOS ENTONCES DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?
Nos referimos a planificación estratégica aludiendo a un proceso que apunta a
la definición de la estrategia de una organización, junto con la definición de
responsabilidades para la implementación de la misma.
La planificación estratégica precisa de una reflexión profunda entre los
miembros de una organización, que busca identificar lo que la organización
actualmente es, con sus fortalezas y deficiencias, y lo que quiere ser en el futuro,
definiendo para ello un conjunto de objetivos y metas, y sus estrategias
correspondientes, en el marco de un medio externo altamente cambiante en el
cual se generan oportunidades y amenazas.
Sin embargo, este proceso no culmina en la formulación de objetivos y metas,
sino que debe materializarse en un grupo de planes o programas con sus
respectivos proyectos los cuales requieren ser permanentemente evaluados en
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función de las metas predefinidas, para así ir rectificando o redireccionando
esfuerzos de toda la organización.
En otras palabras, la planificación estratégica permite agregar claridad al
quehacer de una institución, estableciendo una carta de navegación, con un
rumbo claro y en un período acotado de tiempo.
¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS QUE GENERA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?
La realización de un proceso formal de planificación estratégica genera
beneficios a la organización. Entre éstos, cabe señalar que:
§
Permite aunar directrices y concentrar esfuerzos en una empresa,
permitiendo movilizar a todos los ejecutivos claves en función de objetivos
compartidos, en los cuales existe consenso.
§
El logro de esta visión compartida entre los ejecutivos, crea un compromiso
de éstos con el presente y futuro de la organización, y facilita así acciones de
dirección, innovación y liderazgo.
§
Facilita la identificación de los focos de atención estratégicos dentro de la
organización (corporativo, de negocios y funcional), que deben convertirse
en la fuente de interés de todos los ejecutivos para alcanzar los objetivos y
metas trazados.
§
Se constituye en un poderoso elemento ordenador, que permite a la
empresa ir estableciendo prioridades en la toma de decisiones en el tiempo,
evaluar los resultados de las mismas, corregir acciones y acercarse a los
objetivos y metas trazados originalmente.
§
Se introduce una disciplina de pensamiento distinta, con un horizonte de
largo plazo. Esto impone una nueva práctica en los ejecutivos, cual es
preocuparse de la dirección estratégica del negocio de la firma.
§
Permite el desarrollo de competencias gerenciales entre los miembros claves
de la organización, dado que se ven expuestos, durante un período en forma
sistemática, a la reflexión en torno a los objetivos de la empresa y a la
materialización de los mismos.
Dicho de otro modo, un proceso de
planificación estratégica agrega valor en sí a los participantes de la misma
ampliando su visión y conocimiento del negocio así como sus capacidades
propositivas en torno al quehacer actual y futuro de la organización.
§
Mejora la comunicación y coordinación entre los distintos niveles y
programas, y eleva las habilidades de administración.
§
Permite incorporar nuevos conceptos de gestión, tales como liderazgo,
trabajo en equipo y coordinación. Al respecto, la constitución de equipos de
trabajo para el desarrollo de actividades y proyectos es fundamental y
beneficiosa, toda vez que refuerza valores y prácticas de trabajo tales como
colaboración, responsabilidad, compromiso, identidad y logro de objetivos.
§
Facilita a la organización que la lleva a cabo, anticiparse, adaptarse y
permanecer frente a los cambios económicos, tecnológicos, legales, y
políticos, más que ser sobrepasada por los hechos sin capacidad de
reacción previa alguna.
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LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA QUE DEBEN EVITARSE
En todo proceso de planificación estratégica se puede incurrir en errores que es
necesario tener en cuenta con el fin de evitarlos.
§
Se debe cuidar no caer en un excesivo burocratismo al desarrollar un
proceso de planificación. En otras palabras, cuando el cumplimiento estricto
de las formalidades comienza a ser más importante que el proceso de
reflexión en sí, es necesario detenerse y tomar medidas que garanticen el
logro de los objetivos de la planificación estratégica.
§
La planificación estratégica involucra el uso de tiempo y recursos financieros,
por lo tanto previo a la realización de un proceso como este, es necesario
evaluar los beneficios que traerá a la organización. Si la conclusión es que los
costos son mayores que los beneficios, será mejor postergar la planificación o
bien darle solución previa a los problemas que agregan costos a este
proceso.
§
No se debe confundir este proceso con una herramienta de manejo de crisis.
Si bien la planificación estratégica puede ayudar a una organización a
superar sus debilidades y mejorar su posición frente a las amenazas del
medio, no se puede esperar de ésta la solución a todos los problemas que
afronta. Por otra parte, se sabe que muchas empresas que llevaron a cabo
procesos de planificación eficaces, afrontaron en mejores condiciones
épocas de crisis posteriores.
§
Si bien siempre es importante consultar literatura que guíe la planificación
estratégica, sobre todo cuando es la primera vez que se efectúa en una
empresa, es necesario otorgarle flexibilidad al proceso de planificación
adaptando la metodología escogida a la realidad específica de la
organización.
§
Finalmente, no hay que sobrevalorar el rol que puedan jugar los asesores
externos. Lo importante es llegar a crear, con la ayuda de éstos, el ambiente
y estado de ánimo propicio para que los propios miembros de la
organización analicen los problemas y reflexiones en torno a los caminos a
seguir en el futuro.
Fases de la Planificación Estratégica
En todo proceso de planificación estratégica es posible identificar tres grandes
fases o etapas, las que están permanentemente retroalimentándose. Estas son:
1.
2.
3.
Formulación del plan estratégico
Implementación de los planes o programas de acción
Evaluación y seguimiento
FORMULACIÓN
Esta es la etapa inicial del proceso en que se define la misión y los valores de la
institución, junto con las grandes directrices o políticas generales, los objetivos y
las metas a lograr. Esta etapa culmina con la elaboración de un documento
oficial que incluye los planes de acción que se llevarán a cabo en el período
que involucra la planificación.
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En el Banco de la Nación, la formulación del Plan Estratégico se realizó entre agosto
de 1995 y marzo de 1996, lapso en el cual se efectuaron diversos talleres y reuniones
entre ejecutivos del Banco, que perseguían unificar criterios y posiciones respecto a la
postura estratégica de la Empresa para el quinquenio 1996-2000. Como resultado de
este proceso, a fines de marzo de1996, se difundió en la primera Convención del Banco
de la Nación, el documento oficial denominado “Plan Estratégico, 1996 - 2000”, el que
posteriormente se entregó a todos los empleados de dicho banco. Este documento se
constituyó desde ese momento en la Carta de Navegación de la empresa. En base a
este plan y tomando las prioridades y las variaciones que experimenta el entorno
económico-financiero se fueron realizando planes corporativos anuales.
IMPLEMENTACIÓN
Esta etapa está asociada a la preparación y puesta en marcha de los proyectos
que constituyen el plan estratégico. Aquí corresponde definir los proyectos con
sus objetivos y metas, plazos y recursos involucrados (humanos y materiales), y
asignar responsabilidades así como los recursos para la realización de los mismos.
Corresponde también en esta fase, definir los indicadores de desempeño que
permitirán evaluar el desarrollo del plan en el tiempo.
El Plan Estratégico del Banco de la Nación se conformó originalmente con un total de
55 proyectos, los cuales posteriormente fueron sometidos a un proceso de consistencia
experimentando algunas modificaciones tales como fusiones o desagregaciones, y
lograron ser definidos en términos de los elementos descritos anteriormente. En esta
etapa, los gerentes de proyecto completaron los datos catastrales de su(s) proyecto(s),
el programa de actividades y el presupuesto de gastos e inversiones del(los) mismo(s).
Este proceso se extendió por aproximadamente 4 meses, período a fines del cuál se
contó por primera vez con una base corporativa de proyectos que describe el quehacer
de la empresa. Esta base de proyectos posteriormente se ingresó aun sistema de
información denominado “Sistema de Gestión Estratégica” (SGE), puesto en
operaciones en marzo de 1997. Actualmente, tanto el nivel ejecutivo como los equipos
de proyecto pueden consultar la ficha de cualquier proyecto que posea la característica
de estratégico (gerentes, gerentes de proyecto, etc).
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
Esta etapa está asociada a la implementación de herramientas de gestión que
permitan ir evaluando el desarrollo de los proyectos de un plan estratégico, en
términos del cumplimiento de hitos así como del logro de los objetivos que
justificaron su realización. El objetivo de hacer seguimiento a los proyectos de un
plan estratégico radica en que estos procedimientos aportarán con información
que señalará qué tan bien se están alcanzando las metas señaladas en la etapa
de formulación del proceso y cómo se pueden corregir acciones frente a
dificultades o desviaciones que aparezcan en el camino.
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Actualmente, en el Banco de la Nación, se hace seguimiento al desarrollo de los
proyectos en relación al cumplimiento de etapas o de avance de los mismos. Esto se
efectúa a través de la elaboración trimestral por parte de los gerentes de proyecto de un
reporte de estado de avance de sus proyectos, que incluye el desglose de las actividades
del trimestre junto con la declaración de los hechos más relevantes ocurridos en dicho
lapso y de los compromisos futuros. Estos reportes son confeccionados también en el
SGE y pueden ser consultados, entre otros, por toda la plana directiva del citado
banco.
Para ahondar en torno a herramientas de medición de desempeño de los
proyectos, se sugiere consultar el Manual de Administración de Proyectos,
también perteneciente a esta serie.
En todo proceso de planificación estratégica existen ciertos elementos y
definiciones que deben estar presentes para asegurar un mínimo de coherencia
y consistencia.
Algunos conceptos clave
LA MISIÓN
Esta declaración es fundamental puesto que describe el propósito actual y
futuro de la organización o empresa en relación a sus productos, mercados y
cobertura. En otras palabras, la misión debe entregar el marco de referencia en
el cual se desenvuelve la firma u organización. Es en este momento cuando se
debe efectuar una definición de los objetivos generales de desempeño que se
espera de la firma, y que normalmente se expresan en términos de crecimiento y
rentabilidad.
LOS VALORES
Los valores constituyen la filosofía corporativa de la empresa, que entre otros
elementos debiera contener una definición de políticas corporativas básicas
tales como estilo de gestión, políticas organizacionales, gestión de recursos
humanos, políticas financieras, marketing y tecnología; y una declaración de los
valores corporativos tales como ética, creencias y conductas deseables y
aceptables en el personal.
ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO (FODA)
En el ámbito externo se sitúan las oportunidades y las amenazas, definiéndose a
la primera como “Factores o recursos que los miembros de la organización
sienten que pueden aprovechar o utilizar para hacer posible el logro de sus
objetivos” y en el caso de la segunda como“...y la segunda como los factores
ambientales externos que los miembros de la organización sienten que les puede
afectar negativamente, los cuales pueden ser de tipo político, social, económico
o tecnológico”, es prudente comprender que ni las oportunidades ni las
amenazas son estáticas, puesto que son situaciones externas. Lo ideal es poder
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aprovechar esta dinámica y poder convertir las amenazas en futuras
oportunidades para la organización.
POSTURA ESTRATÉGICA
La definición de la postura estratégica consiste en entregar las grandes
directrices u orientaciones que deben guiar a la organización en el tiempo
contemplado por el plan estratégico, las que deberán materializarse a su vez en
objetivos estratégicos globales y específicos junto con la definición de metas. La
estrategia consiste en declarar cómo se pretende hacer lo que se quiere
alcanzar, en otras palabras, cuáles serán los énfasis que se otorgarán en los
distintos ámbitos de la empresa, y las principales tareas que se desprenden en
función de los objetivos y metas declarados.
Se entienden por directrices estratégicas, aquellos temas de primer orden que la
organización debe abordar en el período de planificación abarcado para lograr
una sana posición competitiva. Estas deben dar sentido a todas las tareas que
deberán abordar las diferentes áreas de la organización.
Los objetivos
estratégicos corresponden a declaraciones más elaboradas de las directrices
señaladas, los que se expresan en general en la forma de indicadores de
desempeño global de la empresa, explicitándose conjuntamente la meta a
alcanzar ya sea como volumen o razón. Mayoritariamente, son objetivos
financieros y de mercado tales como rentabilidad y participación.
Las metas son la expresión de los objetivos que se desea lograr, y en general se
relacionan a las preguntas tales como ¿qué?, ¿cuánto? y ¿cómo?. Las metas
tienen gran importancia en la medida que si están bien definidas permitirán
medir o evaluar en el futuro el logro de tales objetivos estratégicos.
PLANES, PROGRAMAS DE ACCIÓN Y PROYECTOS
Corresponden a la materialización de las estrategias, es decir, son los
instrumentos que reflejan de qué modo se pondrá en práctica todo lo
planificado con anterioridad. Los planes o programas de acción expresan en
concreto qué se va a hacer, cómo se va hacer, quién va a hacerlo y de qué
manera. Buenos planes son aquellos que efectivamente conducen al logro de
las metas y objetivos trazados. Un plan debe expresarse finalmente en un
conjunto de proyectos y actividades que apunten al logro de los objetivos y
metas declarados en la confección del plan. Se entiende por proyecto un
conjunto de actividades no repetitivas en pro de objetivos y metas
determinados, que se realiza en un período de tiempo y que cuenta con un líder
responsable. Es indispensable contar con la aprobación de un presupuesto para
apoyar la ejecución de las actividades planificadas en el proyecto en cuestión.
Así mismo, un proyecto debe nacer con un conjunto de indicadores asociados al
cumplimiento de las metas trazadas para evaluar el desempeño e impacto en su
área específica así como en la organización.
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Diagrama del proceso de planificación
Misión
Misión
Propósito de la Organización
Valores
Fines
•
•
•
Valores
Políticas de la empresa
Valores de la Organización
•
•
Análisis Interno
•
Fortalezas
•
Debilidades
F
O
R
M
U
L
A
C
I
O
N
Análisis Externo
•
Amenazas
•
Oportunidades
Postura Estratégica
Directrices
Objetivos Estratégicos
Metas
•
•
•
Estrategia
Planes de Acción y Proyectos
•
•
•
Definición de proyectos y
responsables
Asignación de recursos
Definición de medidas de
desempeño para el control de
gestión
Seguimiento y Control de
Gestión
•
Medidas correctivas
C
O
N
T
R
O
L
I
M
P
L
E
M
E
N
T
A
C
I
O
N
Requisitos para el éxito del proceso
Para que un proceso de planificación estratégica sea realmente efectivo en
lograr los objetivos propuestos, existen algunos factores críticos que debieran
estar presentes.
COMPROMISO
En primer lugar, es fundamental contar con el compromiso y apoyo de las altas
autoridades de la institución para el desarrollo de la planificación estratégica, lo
cual significa creer firmemente en los beneficios asociados al uso de esta
herramienta. Esto motivará el compromiso y participación de los empleados en
su conjunto.
ADAPTACIÓN AL CAMBIO
A la vez, durante todo el proceso es indispensable socializar los planes y metas
definidos por la empresa buscando una actitud receptiva a los cambios que se
originarán como consecuencia de la formulación de un plan estratégico. En
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concreto, es necesario comunicar que los cambios generan oportunidades que
hay que aprovechar.
ASIGNACIÓN DE RECURSOS Y DEFINICIÓN DE MEDIDAS DE DESEMPEÑO
La formulación de un plan puede ser exitosa, sin embargo el esfuerzo no habrá
servido de nada si posteriormente no se asignan los recursos necesarios al interior
de la organización para la implementación y ejecución de los planes y
proyectos, que en definitiva son los elementos que le dan “vida” al plan
estratégico.
Por otra parte, la evaluación del proceso y sus resultados quedará incompleta si
junto con diseñar y desplegar los planes y proyectos no se diseñan los
indicadores de desempeño que permitan en el transcurso de su ejecución ir
controlando la gestión y la consecución de metas. Sólo así será posible tomar
decisiones que corrijan rumbos o superen deficiencias que nos aparten de los
objetivos planteados.
Cómo iniciar la planificación en el área de trabajo
Así como una organización es capaz de efectuar un proceso de planificación
estratégica, que posteriormente se concreta y afianza en episodios periódicos
de planificación, los departamentos y áreas que la conforman también deben
realizar sus ejercicios de planificación respectivos, acordes y consistentes a las
directrices y objetivos establecidos para la organización.
Lo anterior implica adoptar e internalizar la práctica de trabajo de planificar en
forma periódica para un determinado plazo. Como resultado de este proceso,
se deben responder las siguientes preguntas: qué se va a hacer, cómo,
quién(es), cuáles son los plazos comprometidos u cuál será el resultado
esperado.
A continuación, se entregan algunos elementos metodológicos a considerar
para la realización efectiva de la planificación en el equipo de trabajo.
§
Lo fundamental es definir objetivos y metas claras, entendidas y aceptadas
por todos, con un calendario de reuniones y tareas efectivas.
§
Todos los miembros del equipo deben ser escuchados y sus ideas expuestas
al grupo.
§
Las decisiones tomadas por el equipo deben quedar por escrito con la fecha
y otros datos relevantes para su control.
§
El equipo debe estar en permanente contacto, y debe recibir
retroalimentación de su jerarquía así como del resto de la organización.
§
El coordinador del equipo tiene como función principal estimular y ordenar la
discusión y proponer los medios para que el trabajo se realice. En ningún
caso es su función la de tomar todas las decisiones, establecer controles o
imponer criterios.
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La planificación estratégica y el control de la gestión
La medición de la gestión se perfila como la culminación de un proceso de
Planificación Estratégica. La Planificación Estratégica, como base para la
medición de resultados, se justifica en tanto permite identificar cuáles son las
áreas o actividades centrales de una institución y determina dónde vale la pena
hacer esfuerzos de transformación y cambios que eventualmente puedan
medirse o apreciarse cualitativamente.
A partir de lo anterior, es clave
establecer un proceso de seguimiento constante del logro de las metas, ya que
sólo de esa manera será posible realizar, en forma oportuna, las correcciones
que se requieren. El seguimiento debe hacerse en los distintos niveles de la
organización, de acuerdo a las metas definidas para cada unidad, lo que
permitirá detectar las causas tanto de los éxitos como de los problemas que
surjan en la ejecución de cada proyecto.
En tal sentido, se puede afirmar que Planificación Estratégica y Control de
Gestión son las actividades de gestión vinculadas íntimamente, en otras
palabras, la planeación y el control son inseparables; son los gemelos idénticos
de la administración, ya que no hay forma de que las personas sepan si van en
la dirección correcta, a no ser que primero sepan dónde quieren ir. Lo anterior
se justifica explicando lo siguiente: la Planificación Estratégica define tareas y
líneas de acción fundamentales para la organización y sus unidades
estratégicas. Por lo tanto, sería imposible terminar este proceso sin implementar
los mecanismos adecuados para fiscalizar la realización de dichos lineamientos.
El proceso de Control de Gestión se centra en el análisis de los resultados de las
actividades planificadas, evaluando su desempeño, diagnosticando sus méritos
y llevando a cabo acciones correctivas si fuese necesario, lo que puede
equivaler a una redefinición de planes.
?
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II PARTE: Metodología de Análisis FODA
El análisis FODA constituye a la fecha una de las herramientas más robustas que
provee de insumos necesarios para el proceso de análisis estratégica,
proporcionando la información necesaria para la planificación e implantación
de acciones y medidas correctivas, favoreciendo la innovación y estimulando la
generación de nuevos proyectos.
F.O.D.A. denomina el proceso de análisis de las FORTALEZAS, OPORTUNIDADES,
DEBILIDADES y AMENAZAS, comprendiendo factores tanto económicos, políticos,
sociales y culturales que representan las influencias en el ámbito externo de la
organización, que impactan directa o indirectamente sobre las decisiones y
procesos internos, que potencialmente pueden poner en riesgo o potenciar el
cumplimiento de su MISIÓN. Prever el conjunto de oportunidades y amenazas
haciendo viable la construcción de escenarios a fin reorientar el rumbo de
fortalezas y debilidades identificadas al interior de la organización. Así, dentro del
proceso de análisis estratégico, se debe efectuar el levantamiento de aquellas
fortalezas con las que cuenta y las debilidades que se viasualiza obstaculizarán
el cumplimiento de los objetivos estratégicos trazados.
La utilización de esta herramienta de análisis facilita el diagnóstico para la
identificación y articulación de estrategias que permitan a la organización
reorientar el rumbo, identificando su la posición actual y proveyendo elementos
para tomar nuevos cursos de acción. Permite, también establecer la
congruencia entre las acciones a ejecutar y los recursos que existen, facilitando
la alineación de la planificación estratégica al mantener las fortalezas,
aprovechar las oportunidades, corregir debilidades y afrontar amenazas,
posibilitando el logro de los objetivos, concordantes a la misión y visión
establecidas.
FUNCIÓN SUSTANTIVA
Fortalezas
F1
F2
...
Ff
Oportunidades
O1
O2
...
Oo
Debilidades
D1
D2
...
Dd
Amenazas
A1
A2
...
Aa
Figura 1. Factores FODA clasificados por función sustantiva.
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LA MATRIZ FODA
Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite
determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y
debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en
dónde se determine, teniendo como referencias a la MISIÓN y la VISIÓN, cómo
afecta cada uno de los elementos de FODA. Después de obtener una relación lo
más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los
FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la
institución.
ESTRATEGIAS.
La Matriz FODA (ver Figura 2), nos indica cuatro estrategias alternativas
conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se traslapan
o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera
concertada. Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las
interacciones de los cuatro conjuntos de variables.
(1) La Estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la estrategia DA
(Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las
amenazas. Una institución que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y
con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente
precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar
hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa institución
podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o
para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo
esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia
seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar.
(2) La Estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO (Debilidades –vsOportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.
Una institución podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo
pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del
mercado.Es claro que otra estrategia sería el no hacer absolutamente nada y
dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia.
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FACTORES
INTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
LISTA DE OPORTUNIDADES
O1
O2
...
Oo
LISTA DE FORTALEZAS
F1
F2
...
Ff
LISTA DE DEBILIDADES
D1
D2
...
Dd
FO (Maxi-Maxi)
DO (Mini-Maxi)
Estrategia para
maximizartanto las F
como las O.
Xxxxxxxxxxxxxxxx
Estrategia para
minimizar las D y
maximizar las O.
Xxxxxxxxxxxxxxxxx
(O1, O2, F1, F3 ...)
LISTA DE AMENAZAS
A1
A2
...
Aa
FA (Maxi-Mini)
(O1, O2, D1, D3, ...)
DA (Mini-Mini)
Estrategia para
maximizar las
fortalezas y minimizar
las amenazas.
Estrategia para
minimizar tanto las A
como las D.
Xxxxxxxxxxxxxxxxx
Xxxxxxxxxxxxxxxxx
(F1, F3, A2, A3, ...)
(D1, D3, A1, A2, A3,
...)
Figura 2. La Matriz FODA
(3) La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas –vs-Amenazas), se basa
en las fortalezas de la institución que pueden copar con las amenazas del medio
ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las
segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institución
fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo
para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institución deben ser
usadas con mucho cuidado y discreción.
(4) La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier institución le agradaría estar siempre en
la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades,
es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs- portunidades)
Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para
aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Las
instituciones exitosas, aún si ellas han tenido que usar de manera temporal alguna
de las tres estrategias antes mencionadas, siempre hará lo posible por llegar a la
situación donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las
oportunidades. Si tienen debilidades, esas instituciones lucharán para
sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparán
para poder enfocarse en las oportunidades.
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La Dimensión del Tiempo y la Matriz FODA.
Hasta ahora, los factores que se incorporan en la Matriz FODA corresponden al
análisis en un punto particular del tiempo. Pero tanto el medio ambiente externo
como el interno, son dinámicos; algunos factores cambian fuertemente con el
tiempo, otros cambian muy poco. Debido a este carácter dinámico del medio
ambiente, el diseñador de estrategias debe preparar varias matrices FODA en
diferentes puntos del tiempo. Así, podríamos empezar con un Análisis FODA del
pasado, continuar con un Análisis FODA del Presente, y, quizás más importante,
hacer varios análisis FODA en diferentes tiempos del futuro.
Complejidad de las Interacciones entre los Factores FODA.
Más adelante presentamos, de una manera muy esquemática, un ejemplo (ver
Figura 5) muy simple de aplicación del mecanismo de Análisis FODA
MATRIZ FODA
Lista de Fortalezas
F1. Excelente imagen
F2. El 15% de los
investigadores del SNI son
politécnicos
F3. El 90% de los docentes
cuentan con licenciatura.
Lista de Debilidades
D1. Escasa vinculación con
los sectores.
D2. Los índices de eficiencia
terminal son bajos.
D3. La oferta del instituto
está desfasada con la
demanda.
Lista de
Oportunidades
O1. Cambio del
perfil demográfico.
O2. Demanda de
cuadros calificados
O3. Formulación de
políticas de largo
plazo
FO (Maxi-Maxi)
DO (Mini-Maxi)
Lista de Amenazas
A1. En el NMS no
existen
procedimientos de
evaluación
diagnóstica
A2. Jóvenes sin
orientación
vocacional
A3. Tendencias
preocupantes de
desempleo y
subempleo
FA (Maxi-Mini)
Estrategia para
Estrategia para minimizar las
maximizartanto las F como las D y maximizar las O.
O.
1. Fortalecer los programas
1. Fortalecer el Programa de
de vinculación
Formación Docente.
(O1, O2, D1, D3, ...)
(O1, O2, F1, F3 ...)
DA (Mini-Mini)
Estrategia para maximizar las Estrategia
para
minimizar
tanto las A como las D.
fortalezas y minimizar las
amenazas.
1. Revisión del Modelo
1. Reactivar el Programa de
Educativo de acuerdo a las
necesidades productivas
Seguimiento de Egresados
(F1, F3, A2, A3, ...)
(D1, D3, A1, A2, A3, ...)
Figura 5. aplicación del Análisis Matricial FODA
El producto de este ejercicio será la presentación de una serie de propuestas
estratégicas (por función relevante) que contribuyan a la integración del
Programa de Desarrollo de la empresa o institución.
h
2002
Introducción a la Planificación Estratégica
Roberto Jijena Infante
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Página
Bibliografía recomendada
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Johnson & Scholes (1998). Dirección Estratégica.
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Prahalad, C. K. (1999). Los desafíos emergentes, Trend Management, vol. 1, Nº 4
Sallenave, Jean-Paul (1991). Gerencia y planeación estratégica.
Ticoll, David (2001). Internet y la estrategia, 5 págs. Trend Management, vol. 3, Nº 5
2002