anselmo del moral. cap 1

GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
Anselmo del Moral
Universidad de Deusto
Juan Pazos
Esteban Rodríguez
Alfonso Rodríguez-Patón
Sonia Suárez
Universidad Politécnica de Madrid
T H O M S O N
4
Australia
•
Canadá
•
México
•
Singapur
•
España
•
Reino Unido
•
Estados Unidos
2
Gestión del conocimiento
ANTECEDENTES
Desde la más remota antigüedad el progreso de la humanidad ha estado estrechamente
unido al desarrollo de los conocimientos y su capacidad, no sólo de generarlos, sino también de almacenarlos y distribuirlos, ya que éstas dos últimas actividades son elementos
fundamentales para que los conocimientos del hombre se incrementen. C o m o lo señaló
Wiig, la Gestión del Conocimiento, GC a partir de ahora, ha emergido sólo recientemente como área explícita de investigación para gestionar las instituciones e incluso más
recientemente como un tema de estudio y transferencia de conocimientos académicos.
Ciertamente los conocimientos han sido gestionados implícitamente desde que la
gente pensó seriamente acerca de su trabajo. Seguramente, los primeros cazadores estaban preocupados acerca de la experiencia y habilidades de sus compañeros de grupo
cuando iban a capturar sus presas. También, es de suponer, averiguaban lo que ellos
conocían como mejores y más exitosas prácticas que fueron ensayadas y enseñadas para
mejorar y hacer nuevos cazadores a fin de asegurar la viabilidad del grupo a largo plazo.
Desde épocas muy remotas los pueblos sabios han asegurado la sucesión apoyada en
la transferencia en profundidad de los conocimientos a la generación siguiente. Si u n o
se centra en los conocimientos abstractos, es más que sabido que los antepasados del
hombre, dentro de las universidades y otras instituciones de aprendizaje, han estado
concernidos con los procesos de transferencia de conocimientos y la creación y aplicación de los mismos desde hace milenios. En el pasado remoto, matemáticos indios, se
dedicaron a construir generaciones de conocimientos para desarrollar las matemáticas
que son bastante sofisticadas incluso con los estándares actuales. Los fenicios estaban
implícitamente preocupados acerca de cómo se construía la logística del comercio y las
prácticas mercantiles se transferían a sus empleados y se aplicaban para realizar las operaciones comerciales tan exitosas como fuera posible.
Sin embargo, la GC sistemática, como se entiende en la actualidad, no llegó a ser
explícita hasta hace aproximadamente dos décadas e incluso hoy en día no es un concepto comúnmente compartido entre los directivos, en las instituciones.
Originalmente la palabra "institución" no denotaba las estructuras burocráticas
administrativas que configuran el orden social, sino que designaba más bien un compromiso que englobaba diversas actividades concentradas en un interés mutuo, un
esfuerzo común por aunar los esfuerzos múltiples dedicados a este interés. Entendidas
de esta forma, las instituciones han proporcionado ese intangible estado de gracia que
ha inspirado todos los grandes logros a este interés. Es justamente el conseguir que
cualquier organización pública o privada, religiosa o laica, con o sin ánimo de lucro etc.,
se convierta en instituciones uno de los objetivos de la G C .
C o m o lo indicó el director de Forbes, Richard Karlgaard: El capital intelectual, desde
luego, siempre ha sido un factor decisivo en el surgimiento de civilizaciones, organizaciones e individuos. Por lo menos durante 60.000 años nuestros antepasados, los hombres de Cro-Magnon,
vivieron al mismo tiempo que los de Neanderthal. Después hace unos 30.000 años, éstos desapa© ITES Paraninfo
Capítulo 1
Introducción
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recieron. ¿Por qué sobrevivió una especie y la otra pereció? Ambas se servían de herramientas y
de lenguaje, pero los de Cro-Magnon tenían un calendario lunar y correlacionaron el transcurso
de los días con los hábitos migratorios del bisonte, el alce y el ciervo rojo. Esta percepción quedó
debidamente documentada en pinturas rupestres y en series de 28 muescas en astas de venado.
Deseoso de comer carne, el hombre de Cro-Magnon aprendió que le bastaba ponerse al acecho ciertos días, jabalina en mano, en el paso de un río, mientras que el Neanderthal parece haber dispersado imprudentemente sus hombres y sus recursos en busca de encuentros ocasionales. Asignó
mal sus recursos y pereció. Es decir, la diferencia estaba en que uno tenía conocimientos y
los gestionaba adecuadamente y el otro n o . Sin embargo, la historia de la Gestión de los
Conocimientos puede remontarse a Platón, 450 a. O, cuando expresó la idea siguiente:
Todo conocimiento debe establecerse en definiciones explícitas que cualquiera podría aplicar.
Una vez adquiridos y usados correctamente los conocimientos, el siguiente avance fue
guardarlos en soportes permanentes para no perderlos y distribuirlos. De hecho, la posibilidad de crear la biblioteca de Alejandría en el siglo IV a.C. por Ptolomeo I Soter, para
reunir "todas las obras aparecidas en el mundo entero", se debió a la técnica del papiro,
superior a la de las tablillas de arcilla. Ello permitió el soporte necesario a los conocimientos de la época y así se pudo almacenar, en tiempos de Ptolomeo III Evergetes (246-221 a.
O ) , hasta 400.000 rollos de papiro con varias obras cada uno y 90.000 con sólo una obra.
Por ejemplo, la técnica que permitió formar la biblioteca de Alejandría era apreciada
hasta tal punto que Demetrio de Falero, que diseñó la famosa biblioteca, fue el hombre
de confianza de Ptolomeo I (323-285 a. C.) y el siguiente faraón, Ptolomeo Filadelfo,
quien mandó construir en la isla de Faros la famosa luminaria —de la que el instrumento
que orientaba a los navegantes tomó el n o m b r e — consideraba el puesto de director de la
biblioteca, ocupado en aquel tiempo por Zenódoto, como el más importante de la corte.
Construida por los faraones Ptolomeos treinta años después de que la fundará Alejandro Magno, en el año 331 antes de esta era, esta biblioteca llegó a albergar, en la época de
máximo esplendor, 700.000 pergaminos y 200.000 rollos. Su destrucción, tuvo dos fases y
dos versiones. Se sabe con seguridad que la primera destrucción parcial se produjo en el
año 47 a . C , cuando la ciudad de Alejandría fue saqueada por César, cuando atacó a P t o lomeo y mandó prender fuego a algunas naves egipcias. Éstas, que estaban muy próximas
a la biblioteca, al arder, transmitieron el fuego a la Biblioteca, quemándose unos sesenta
mil volúmenes. Pero la biblioteca siguió existiendo durante varios siglos, hasta su completa destrucción sobre la que existen dos versiones, ambas producto del fanatismo religioso.
En la primera, se dice que fue debida a la oficialización del cristianismo en el Bajo
Imperio cuando Teófilo, patriarca de Alejandría, consiguió del emperador cristiano
Teodosio (375-395) la autorización para destruir el gran templo de Serapis y, de paso, la
famosa biblioteca, por ser centro del saber pagano. Otra, afirma que su destrucción se
produjo cuatro siglos después cuando los soldados de Ornar, al m a n d o del general
Anión, tomaron la ciudad. Ornar tomó la decisión basándose en lo que, posteriormente, quedó como u n o de los dilemas más estúpidos que el ser humano haya hecho: si
están contra el Corán son blasfemos y, por tanto, iherecen la pira; si son conformes al
Corán, resultan superfluos y en consecuencia sobran, así que: a la pira. Realmente, más
que a la pira, parece ser que fueron distribuidos por las casas de baños de la ciudad, que
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Gestión del conocimiento
tuvieron "combustible" para seis meses. El caso es que sólo se salvaron unos pocos
documentos que dieron lugar al Renacimiento.
'
La importancia estratégica que en aquel tiempo se daba a la tecnología de soporte y
almacenamiento de los conocimientos era tal que los reyes Atálidas, rivales de los P t o lomeos, crearon la biblioteca de Pérgamo como instrumento que les permitiese aumentar su poderío. La lucha por la tecnología que daba soporte a los conocimientos de la
época llevó, por una parte, a que el rey de Pérgamo intentara contratar a Aristófanes de
Bizancio, que era el director de la biblioteca de Alejandría en tiempos de Ptolomeo V, y,
por otra, a que este faraón lo encarcelara para evitar su marcha a la potencia rival. En
este mismo marco de la lucha por la tecnología que da soporte al almacenamiento y
difusión de los conocimientos, se puede señalar el hecho de que los ptolomeos prohibieran la exportación del papiro, lo que obligó a Pérgamo a encontrar un nuevo soporte para el almacenamiento y distribución de los conocimientos: el pergamino.
Pasaron los siglos y los avances tecnológicos que permitieron el almacenamiento y la
distribución de los conocimientos quedan estancados y con ellos también los conocimientos de m o d o que los avances en la Edad Media son lentos. Sólo los monasterios
permiten que se salve la llama del conocimiento de las invasiones y guerras que se p r o ducen durante la Alta Edad Media. Los copistas son los nuevos portadores de la tecnología de almacenamiento y distribución de los conocimientos pero son incapaces, ya en
el siglo XV, de satisfacer las ansias de saber de la sociedad de la época.
Sólo la invención de la imprenta en 1456 por Joannes Gens Heisch que adoptó el
apellido de Gutemberg, permitió que el panorama cambiase de forma radical. La
impresión en los talleres de Maguncia, de la llamada Biblia de 42 líneas o mozarina permite que se desarrolle una nueva técnica de soporte y almacenamiento de la información que dio origen a una revolución del conocimiento. Para darse una idea de la importancia que tuvo la invención de la imprenta, es posible citar un dato, que puso de
manifiesto Eduardo Punset en unas jornadas organizadas en 1997 por N u e v o Lunes, de
que antes del descubrimiento de la imprenta había en Europa 29.000 libros, la mayoría
Biblias, y 30 años después había 3 millones.
Los avances tecnológicos en el desarrollo de la imprenta siguen paralelos a los avances de los conocimientos, con lo que surgen las revistas científicas en 1665 con la fundación, por parte de H e n r y Oldenburg, de Philosofical Transactions y la publicación en
París del Journal des Savants. A partir de ahí, las publicaciones de las revistas científicas
siguen un ritmo de crecimiento exponencial. Pedro Maestre señala que a mediados del
siglo XVIII, existían en el mundo diez revistas científicas, a partir de ese momento el número de
revistas científicas se ha multiplicado por diez cada 50 años, llegando a superar, en el momento
actual, el número de 100.000.
En 1684, se inició en Leipzig la publicación por Leibniz de las Actas Eruditorum, que
pueden ser consideradas como la primera revista de resúmenes, aunque en puridad lo
que allí aparecía era recensiones de libros de cualquier rama del saber, publicadas en
latín, que podían ser leídas por todos los sabios y científicos europeos.
i La tecnología informática, aplicada a los procesos de impresión y las nuevas técnicas
de distribución y almacenamiento de los conocimientos, ha permitido dos cosas impor© ITES Paraninfo
Capítulo 1
Introducción
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tantes. P o r una parte, que haya una enorme cantidad de bibliotecas en t o d o el m u n d o ,
algunas con una concentración de volúmenes tan importante como la Biblioteca del
Congreso de los E E . U U . , con más de setenta millones de documentos. P o r otra parte,
que desde la primera revista europea de carácter estrictamente científico, que se adornaba con el "imprimatur" de la Royal Society y utilizaba su correspondencia y las publicaciones hasta las de hoy en día, hayan alcanzado tal magnitud que solamente en 1986
hubo más publicaciones científicas y técnicas, que toda la producción de todos los p r o fesores y sabios desde el origen de los tiempos hasta la II Guerra Mundial.
Pero si las técnicas que han permitido el crecimiento de la capacidad de almacenamiento de los conocimientos en las bibliotecas y la distribución de dichos conocimientos a través de libros y revistas, han permitido que éstos crezcan de forma acelerada hasta el último tercio del siglo XX, el proceso de digitalización de la información y su
almacenamiento y distribución por medios informáticos y telemáticos, ha producido
una explosión del conocimiento h u m a n o sin comparación con otras épocas históricas.
En efecto, a finales de los años sesenta se empezaron a utilizar las cintas magnéticas
como instrumento de almacenamiento de los conocimientos en forma secuencial.
Luego estas técnicas quedaron superadas por las "Bases de Datos" y, en el año 1986
—datos publicados en el libro Las bases de datos, a simple vista publicado por el Ministerio de Cultura y la Fundación F U I N C A — se contabilizan tres mil bases de datos en el
mundo, que contenían una información que, en resúmenes de material científico y técnico, "si se pusiesen unos junto a otros, formarían una tira que tendría una longitud de
seis mil kilómetros, y con ella se podría unir Nueva York y Madrid". La información en
las bases de datos no ha dejado de crecer en el último tercio del siglo XX y primeros años
del XXI, y, lo que quizá es más importante, "se ha producido una interconexión a nivel
mundial a través de las redes telemáticas, que ha hecho posible el acceso a esa información de las bases de datos de forma, prácticamente, inmediata.
Para dar una imagen de la nueva situación creada, basta citar el dato que aporta José
Antonio Millán en un artículo publicado el 6 de noviembre de 1999 en la revista Protagonistas del siglo XX del periódico El País: En la World Wide Wed o Red Mundial, esperan la visita
de alguien 800 millones de páginas. Quien quiera leerlas dedicando a ello una jornada laboral normal, pero sin festivos ni vacaciones, tardaría veinte mil años... La tecnología informática, como
soporte para el almacenamiento y la distribución de los conocimientos, ha permitido un
proceso de crecimiento explosivo y ha dado origen también a convertir a la capacidad
humana de "atención" en el cuello de botella de este crecimiento. La consecuencia es que
la sobreinformación supone que el valor para el usuario disminuya si no tiene instrumentos para dominarla. Lo único que provoca es pérdida de tiempo y no soluciones. De hecho,
hoy existen demasiados conocimientos y en no pocos casos se están planteando problemas
para su utilización productiva. Esta cuestión se considerará con más detalle más adelante.
P o r lo cual, es cada día más evidente la necesidad que tienen los seres humanos de
encontrar algo que les permita tratar eficazmente la cantidad de datos, noticias y, sobre
todo, conocimientos, a los que tiene acceso en el mundo actual. Ante esta abundancia
de conocimientos los humanos se sienten impotentes para adquirirlos, procesarlos y,
sobre todo, utilizarlos con eficacia.
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Gestión del conocimiento
En un análisis de la historia, tal como se refleja en la tabla 1.1, se puede ver que las
competencias subyacentes a los períodos definidos entre los siglos XVII al XTX, el comprendido entre el XIX, el XX y el XXI, vienen determinados por distintos factores. Así las
competencias directivas del primer periodo se centraban en los factores de producción; el
m o d o de producción era principalmente la artesanía y operaba en instituciones que h u n dían sus raíces en características feudales. En los siglos XIX y XX se produce una evolución
de los productos artesanales a la fabricación industrial mediante máquinas, con fábricas
dispersas más allá de los límites regionales y sociales. Esta fue la era de las máquinas. El
surgimiento de las fábricas tenía la función de reunir conjuntos de trabajadores bajo el
mismo techo, con frecuencia patrocinado por capitalistas. Las fábricas, con sus humeantes chimeneas, llegaron a ser el icono de la prosperidad de esa era. Los modelos basados
en factores de mejora eran los dominantes y uno de estos factores era la tecnología.
El siglo XXI es el siglo en el que el progreso se basa en el conocimiento. Las economías basadas en los conocimientos, que además implican globalidad e interdependencia,
son las economías con mayor viabilidad de desarrollo. El software, la innovación y el arte,
son los componentes estratégicos. El ámbito de las operaciones es literalmente mundial
y global, moviéndose hacia un ciberespacio o espacio virtual. En estas economías, los
modelos basados en factores de mejora no trabajan bien, en el supuesto de que trabajen.
j
Tabla 1 . 1 . T r a n s i c i ó n a u n a E c o n o m í a Basada en C o n o c i m i e n t o s
Base de la competencia
Basado en factores
Basado en máquinas
Basado
en conocimientos
M o d o de producción
Artesanía /fábricas
Automatización/
jerarquías
"Mentefacturado"
Dimensión/alcance
Local / regional
Regional / nacional
Global/
interplanetario
Clasificación
dé la industria
Distinta / única
Distinta/múltiple
Arquitecturas
difundidas
C o m o acaba de verse, la economía global experimentó, de unos años a esta parte, un cambio trascendental; a saber: cada vez más, los activos principales no son físicos ni financieros, sino intelectuales, en la medida en que el crecimiento económico se ve impulsado por
los conocimientos y las ideas más que por los recursos tradicionales de la tierra, materias
primas, trabajo y capital. H o y en la producción de bienes y servicios se hace un uso cada
vez más intensivo de los conocimientos a diferencia de los procesos de la era industrial, en
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Capítulo 1
Introducción
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los que se utilizaban mano de obra y capital. La necesidad de aprovechar mejor este recurso vital, dio lugar al movimiento denominado G C , en inglés "Knowledge Management".
Mientras las instituciones y, en especial, las empresas, buscan nuevas formas de aumentar
la productividad de los trabajadores que utilizan los conocimientos y de gestionar éstos,
crece en todo el m u n d o el interés por los conceptos y las prácticas de esta disciplina.
De hecho fue la convergencia de varias tendencias la que provocó la necesidad y la
urgencia por desarrollar métodos explícitos, rigurosos y sistemáticos para gestionar lo
mejor posible los conocimientos, compartiéndolos de forma efectiva y eficiente. E n t r e
estas tendencias cabe señalar las siguientes:
1. El uso intensivo que actualmente se hace de los conocimientos para la creación
y desarrollo de cualquier producto o la prestación de cualquier servicio.
2. La utilidad de los conocimientos tiene, cada día que pasa, un ciclo de vida más
corto, lo que se denomina proceso de obsolescencia. Los métodos tradicionales e
informales de transferencia de información en general y conocimientos más en
concreto, no pueden seguir el rápido ritmo con que se crean y distribuyen los
conocimientos, ya que la globalización elimina demoras y permite utilizar y compartir las novedades casi instantáneamente entre todos los implicados y/o, concernidos; es decir: socios, fabricantes, proveedores, clientes, empleados etcétera.
3. La comprensión del tiempo y la geografía que llevaron a cabo la tecnología de la
información y las comunicaciones de m o d o que el "hic et mine", esto es, el aquí
y el ahora, dejó de ser una frase para convertirse en realidad.
4. La tendencia de las instituciones a centrarse en sus competencias principales y en
mejorar el rendimiento de los trabajadores que utilizan los conocimientos.
5. La máxima importancia estriba en: el crecimiento sostenido inteligente, el liderazgo del producto, la satisfacción del cliente y excelencia operativa, para asegurar la supervivencia de la empresa y para atraer empleados cualificados.
El padre de la cibernética, el matemático N o r b e r t Wiener, expuso, en forma de tres
premisas, las condiciones necesarias para la sociedad del conocimiento; a saber:
1.
El cambio de energía en información. Precibernéticamente, la realidad constaba
de partículas y los campos de energía que los controlaban. De acuerdo con ello
el viejo modelo de vida estaba primariamente concernido con la conversión de
energía en sus distintas formas físicas o bioquímicas. Si la célula viva era una
máquina de calor, a principios del siglo XX, ahora se convertirá en un pequeño
computador. El nuevo modelo trata la información como la nueva realidad fundamental en las cosas vivas, así como en las cosas inteligentes, vivas o n o . En esta
nueva visión, las transacciones más importantes que tienen lugar en una célula
viva son las de procesamiento de información inherentes a la creación, copia y
manipulación de las bases de A D N , sus aminoácidos y proteínas derivadas.
La energía es requerida para la transmisión y manipulación de información
en animales y máquinas, pero se considera incidental. Fredkin y Tbffoli, mostra© ITES Paraninfo
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Gestión del conocimiento
r o n que aunque la energía es necesaria para el almacenaje/y la recuperación de la
información, se puede reducir arbitrariamente la energía'necesaria para ejecutar
cualquier ejemplo particular de procesamiento de la información y no hay ningún límite inferior a la cantidad de energía requerida. En teoría al menos, la
energía requerida para efectuar computación puede llegar a ser arbitrariamente
próxima a cero. El argumento de Fredkin y Toffoli es relevante para establecer
que el procesamiento de la información es fundamentalmente diferente del p r o cesamiento de la energía.
Este desdoblamiento de información y energía es también importante desde
el punto de vista económico. El valor de muchos productos h o y en día está
llegando a ser crecientemente dominado por la computación. A medida que la
propia computación llega a ser menos dependiente de las materias primas y la
energía, la humanidad se está moviendo de una economía basada en recursos
materiales y energía a otra basada en información y conocimientos.
Las relaciones entre información y energía son sutiles, múltiples y casi tan
variadas como las alas de las mariposas. Se puede conseguir, verbigracia, ahorrar
energía mediante videoconferencia, en lugar de trasladar los cuerpos de los participantes a través del espacio. Asimismo es evidente la dependencia de la información, en tanto que entidad física, con respecto a la energía. Sin ésta no existe
aquella, como se sabe muy bien desde Maxwell y los especialistas que estudian
los procesos de comunicación en las sociedades de insectos. Pero es por el lado
socioeconómico por donde aparece la auténtica primacía causal de la materia y
la energía sobre la información: sin elevados consumos de energía se tambalean
los pilares de toda la sociedad de la información. La información es un flujo, un
efecto. Sólo a partir de un cierto consumo energético, la información se convierte en causa, en motor. Aunque son mayoría los que olvidan esta relación fundamental.
2. El paso de lo analógico a lo digital. H o y en día esta premisa se ha convertido en
un hecho generalizado. Sin embargo, la realidad no es tan simple y al final cohabitarán ambos teniendo como pasarela lo difuso.
3. El tercer asunto abordado por W i e n e r concierne a la naturaleza del tiempo.
C o m o él dijo se pasó de un concepto reversible o newtoniano del tiempo a una
noción de tiempo irreversible o bergsoniana. La direccionalidad del tiempo no
tiene relevancia en la física de N e w t o n habida cuenta de que si se pasa hacia atrás
en el tiempo, el m u n d o real de N e w t o n continuará siguiendo las leyes de N e w ton. W i e n e r usó a Bergson, un filósofo que analizó las relaciones causa-efecto en
biología y evolución, como un símbolo o, por mejor decir metáfora, para la irreversibilidad del tiempo en cualquier m u n d o en el que el procesamiento de la
información es importante.
C o n todo, como señalaron Sockal y Brimont, el enfoque bergsoniano del
t i e m p o es absolutamente falso. La computación, generalmente no es reversible en el tiempo, y la razón para ello es algo sorprendente. H a y dos tipos de
transformaciones en computación; a saber: una, en la cual la información es
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Capítulo 1
Introducción
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preservada. O t r a en la que la información es destruida./ El primer tipo es
reversible. Si, c o m o se muestra en la figura 1.1 (a), se conserva la información,
es posible revertir la transformación; es decir, localizar la transformación inversa y restaurar la información al formato que tenía anteriormente a la transformación.
Sin embargo, si la información es destruida, como se muestra en la figura 1.1
(b), entonces ese proceso no es reversible, ya que la información necesaria para
restablecer un estado ya no existe. Considérese, por ejemplo, un programa que
escribe ceros en la memoria y, finalmente, se destruye. No es posible concebir
una forma de revertir el proceso, ya que el contenido original de la memoria ya
no existe en parte alguna para recuperarlo.
Esto es sorprendente habida cuenta de que habitualmente se piensa en la
computación c o m o en un proceso que crea información a partir de la vieja.
Después de t o d o se ejecutan los programas y procesos computacionales para
o b t e n e r respuestas a problemas y cuestiones; esto es, para crear una nueva
información, no para destruir vieja información. La irreversibilidad de la
computación se cita con frecuencia c o m o una razón de la utilidad de la c o m putación: transformar la información en una manera unidireccional teleológica.
Sin embargo, la derivación de la prueba de que la computación es reversible
se basa en la capacidad de la computación de destruir la información, no de
crearla. O t r o enfoque, no obstante, es que el valor de la computación es precisamente su capacidad de destruir información selectivamente. De hecho, la inteligencia es, con frecuencia, un proceso de seleccionar cuidadosamente la información relevante a partir de una m u c h o mayor cantidad de datos no procesados.
Esto es esencialmente un proceso hábil y teleológico de destrucción de información.
FIGURA 1.1.
Dos tipos de transformación de información
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(a) Una transformación de la información reversible: reemplazar A por el doble
de su contenido
16
(b) Una transformación de la información irreversible: reemplazar A con cero
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Gestión del conocimiento
W i e n e r señala que un modelo de tiempo irreversible es esencial a los conceptos de computación, comunicación e inteligencia. Un curioso ejemplo, citado por Wiener, es la imposibilidad de intentar comunicarse dos entidades inteligentes cuando están viajando en diferentes direcciones del tiempo. Más aún,
pues ni se percibirán entre sí como responsivas o inteligentes.
El hito más importante que, sin duda, marcó un punto de inflexión, hasta tal punto
que es ahí donde verdaderamente se inició la Sociedad del Conocimiento, fue al finalizar la II Guerra Mundial y el lugar, ¡cómo no!, los E E . U U .
Allí y entonces, a los soldados que regresaban a sus hogares, después de años de
lucha y penalidades, en lugar de ofrecerles tierras, trabajo, continuar en el propio ejército o dinero, como era tradicional desde tiempos inmemoriales, se les dio como compensación una beca para ir a la Universidad. Es decir, se les ofreció la posibilidad de
acceso a los conocimientos. Ni que decir tiene que la mayoría la aceptaron y eso hizo
que E E . U U . pasara a ser la primera potencia mundial y sobre todo en lo que a conocimientos se refiere. Naturalmente, este paso no fue único, en esa marcha hacia la era de
los conocimientos. O t r o , y anterior a ese, fue cuando los E E . U U . acogieron a todos los
científicos perseguidos por los regímenes totalitarios y en particular el nazi. Esto fue tan
extraordinario que, a raíz de la llegada a E E . U U . de Einstein, Fermi, Teller y otros
muchos, se llegó a decir que, para la física, era equivalente, en religión católica, a como
si se trasladara a ese país el Vaticano con el Papa incluido. Los resultados están a la vista, los E E . U U . son la potencia intelectual más importante de la historia y los conocimientos que generan, manejan y distribuyen, son mayores y mejores que los del resto de
los demás países juntos.
Las características más destacadas subyacentes a esta "Era del Conocimiento" son las
siguientes: en primer lugar, está la desmaterialización. El profesor del D a r t m o u t h
College, James Brian Quinn, señala que el conocimiento se ha convertido en una de las
partes más importante del valor añadido de fabricación.*'Los avances tecnológicos, en
particular en logística, diseño asistido por computadora y comunicaciones, han permitido a las empresas fabricar mediante subcontratistas externos. Tres de las mejores
empresas industriales de los E E . U U . subcontratan más de la mitad de los componentes
de sus productos, que en el caso de Chrysler llega al 7 0 % . Sin embargo, esta desmaterialización no se limita sólo a productos manufacturados, pues el dinero también sufrió
el mismo proceso. H o y día, billones de dólares se manejan electrónicamente y no de
forma tangible.
En segundo término, está la desconectividad. D o n Tapscott y Art Caston, en su libro
El Desplazamiento del Paradigma: ha Promesa de la Tecnología de la Información, ven importantes discontinuidades entre la Edad de la Máquina y la Era del Conocimiento. Específicamente, argumentan que avances en las T I C han dirigido la reestructuración de las
economías nacionales con importantes desplazamientos claves. Arno Penzias, premio
N o b e l de física en 1978, fue el primero en señalar que la convergencia de computadoras y comunicaciones había llevado a la conectividad. En efecto, él indicaba que todo
debía estar conectado. La conectividad facilita las transacciones. Finalmente, el último
factor clave, es el de las "redes virtuales" como nueva modalidad organizativa en que las
cosas físicas llegan a "virtualizarse".
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Capítulo 1
Introducción
- Así sucede en empresas y agencias y, consecuentemente, el "metabolismo" de la
nropia actividad económica llega a transformarse. Concurrenterriente, la nueva economía se convierte en una red que trabaja con profundas y ricas interconexiones internas y entre instituciones. La nueva empresa se convierte en la organización d^el
trabajo por Internet que permite integrar componentes modulares organizativos independientes.
Esta sociedad del conocimiento será para el recién fallecido Drucker: Inevitablemente mucho más competitiva que cualquier sociedad que se haya conocido hasta ahora, por la simple razón de que al ser los conocimientos umversalmente accesibles, no habrá excusas para no ser
competitivos. No habrá países ignorantes. Y lo mismo será verdad para empresas, industrias,
organizaciones e instituciones de todo tipo. Y también será verdad para las personas consideradas
como individuos. En este mismo sentido, Cyert señaló que la variable más crucial en el desarrollo económico son los conocimientos embebidos en las mentes de las gentes de un país(...). En
el análisis final, es la capacidad de un país para movilizar sus conocimientos en diseño de productos, técnicas de fabricación y en la dirección para incrementar la productividad, lo que determina su poder económico. Por su parte, Leonard-Barton afirmó que las instituciones que son
innovadoras son aquellas que construyen y gestionan efectivamente sus conocimientos a través de
actividades tales como: desarrollar solucionadores de problemas habilidosos, experimentación,
conocimientos integrados a lo largo de fronteras funcionales e importando experiencia de fuentes
externas.
En definitiva, en la sociedad postindustrial el conocimiento es el factor determinante del desarrollo y su importancia en términos económicos es también evidente.
Así el economista de Princeton, Fritz Machlup, intentó medir el valor económico de
los conocimientos en los E E . U U . U s a n d o los datos de 1958, concluyó que el 3 4 , 5 %
del PIB de los E E . U U . procedía del sector de la información. En 1977, M a r c Porat,
en esa época director ejecutivo de General Magic, un desarrollador de software en
Silicon Valley, en su libro ha economía de la información, concluía que el sector de la
información constituía el 2 5 , 1 % del PIB y generaba el 4 3 % de todos los beneficios
corporativos. M á s aún, pues actualmente el sector servicios y equipos informáticos es
mayor que el de automóviles, acero, minería, petroquímica y gas natural juntos. Si
para muestra basta un botón, es suficiente decir que hoy, una sola empresa del sector,
como es el caso de Microsoft, tiene, aproximadamente, el mismo valor de mercado
que las once industrias más importantes del complejo militar de la "Edad de la
máquina".
Ante la importancia que supone el valor económico del conocimiento aparece la
necesidad ineludible de proporcionar a los usuarios los conocimientos que necesitan,
donde los necesiten, como los necesiten y cuando los necesiten. Esto es, proporcionar
los conocimientos, en el m o m e n t o oportuno (Just in Time), haciéndose necesario "gestionar los conocimientos". La "gestión del conocimiento" no puede ser, como lo señaló
Bill Gates en su libro Los negocios en la era digital, un término, que lo mismo que antes sucedió con la reingeniería de procesos, ha llegado a abarcar e incluir cualquier cosa que el hablante
quiera significar cuando lo utiliza, sino que debe ser el que lleve los conocimientos correctos a las personas que lo necesitan "Just in T i m e " con objeto de que puedan resolver el
problema que deseen con prontitud y eficacia.
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Gestión del conocimiento
La preocupación por el conocimiento que tienen las empresas ha sido un fenómeno
reciente. En concreto Leif Edvinsson y Michael S. Malone señalan la fecha de julio de
1994 cuando un grupo de industriales, académicos e investigadores se reunieron en Mili
Valley, cerca de San Francisco, para buscar respuesta a preguntas tan sencillas como: el
actual lenguaje administrativo ¿valora el conocimiento como un recurso esencial para
crear valor y riqueza? Ellos consideran que el verdadero avance significativo en la investigación se produjo en mayo de 1995 cuando Skandia, la mayor empresa escandinava de seguros y
servicios financieros, publicó el primer informe del mundo sobre capital intelectual, como suplemento al informe financiero. A partir de este m o m e n t o la "gestión del conocimiento"
empieza a ser una preocupación primordial para los ejecutivos de las empresas. C o m o
lo señaló Yary Boshyk: Se oye y se lee mucho sobre la organización que aprende, los conocimientos operativos, las redes de conocimiento, la inteligencia empresarial, la información competitiva y, sobre todo, sobre la gestión del conocimiento. Pero es, precisamente, este último concepto
"el más influyente de todos los que se han citado anteriormente". Y continúa, hay varios estudios que pretenden demostrar que entre el 20 y 30 por ciento de los recursos de la empresa se despilfarran reinventando la rueda, una y otra vez.
O t r o aspecto importante de la GC que casi nunca se explicita, es la importancia que
tienen los modelos, técnicas, métodos y herramientas de la GC en la política científica
tanto empresarial como estatal. H o y en día, el conocimiento no sólo se genera a partir
de la ciencia tradicional, sino que, en gran parte, surge como consecuencia del binomio
ciencia-tecnología, al que algunos denominan "tecnociencia". La tecnociencia ya no
tiene como meta únicamente el conocer sino sobre todo el innovar; es decir, actuar sobre el m u n d o . Esto, entre otras cosas, hace que muchos dirigentes de equipos investigadores en tecnociencia sean más empresarios y gestores del conocimiento que otra
cosa.
La importancia de la gestión del(os) conocimiento(s) para el desarrollo empresarial y social es h o y una necesidad ineludible si se quiere que la explosión del conocimiento que se ha producido en el final del siglo XX (y que, indudablemente, se incrementará en el siglo XXI como consecuencia de la Tecnología de la Información) no
acabe por ahogar su propio desarrollo. De hecho, las inversiones previstas en p r o d u c tos y servicios de GC se van a realizar a pesar de que se está p r o d u c i e n d o , al m i s m o
tiempo, una cierta decepción sobre la eficacia de los soportes informáticos de los sistemas de información. En efecto, se está produciendo, y cada día que pasa con mayor
intensidad, una cierta desconfianza de los responsables de las empresas y de la A d m i nistración hacia el desarrollo de sistemas de información avanzados, ya que, en no
pocos casos, no suelen cumplir las expectativas que se habían depositado en estos p r o yectos.
Esto resulta ciertamente sorprendente si se tiene en cuenta que los sistemas de información se construyen hoy sobre bases de datos y con herramientas de desarrollo que
tienen acreditado un alto nivel de calidad técnica y fiabilidad, siendo la amigabilidad del
producto final muy superior a épocas anteriores no muy lejanas. En este sentido, hace
unos años, Bernard Wysochi Jr, citaba que una encuesta entre 360 compañías realizada en
1996 por la firma de investigación Standish Group International Inc. de Dennis, Massachusetts, reveló que el 42 % de los proyectos empresariales de tecnología informática se cancelaban
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Capítulo 1
Introducción
13
antes de su finalización. Y lo que es aún más preocupante, en otra encuesta realizada ese mismo
año de 1998, entre 316 directores, por la firma de consultor/a CSC Index de Cambridge, Massachusetts, y por la American Management Association se ponía de manifiesto que aproximadamente el 50% de todos los proyectos tecnológicos no cumplen con las expectativas de estos ejecutivos.
En definitiva, se podría concluir que los proyectos informáticos que se realizan y que
dan soporte a los sistemas de información, no coinciden con las expectativas de los usuarios finales. Es evidente que este fenómeno no es nuevo y que siempre ha habido en
algunas organizaciones públicas y privadas, desconfianza hacia la Tecnología de la
Información. Pero lo verdaderamente nuevo no es que se haya avanzado tan poco en la
satisfacción del usuario final en el software de los sistemas de información que se p r o duce, teniendo en cuenta los avances de los productos con los que se desarrolla, sino la
desconfianza que se está generando en los directivos de las empresas y las Administraciones Públicas sobre la rentabilidad de los desarrollos de aplicaciones informáticas
complejas para los sistemas de información.
¿Cuáles son las razones que han llevado a los responsables de las organizaciones a
desconfiar de los desarrollos de los sistemas de información? La respuesta a esta pregunta no es simple y, ciertamente, tampoco puede ser una sola la causa de esta situación, pero no es menos cierto que cada vez se hace más necesario establecer nuevos
métodos para gestionar los conocimientos fundamentales de las organizaciones. Para
algunos, como Annie Brooking, el problema se centra en gestionar los "activos centrados en el individuo" entendiendo por tales activos los conocimientos asociados al trabajo, en donde distingue tres tipos: tácitos, explícitos, e implícitos. Para otros, c o m o los
citados Leif Edvinsson y Michael S. Malone, el problema se centra en "medir el enfoque humano". Pero en definitiva, si se quiere avanzar en la solución de los problemas
de los sistemas de información de las organizaciones es necesario resolver los problemas de la G C .
DEFINICIÓN DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
La GC consiste en p o n e r a disposición del conjunto de miembros de una institución, de
un modo ordenado, práctico y eficaz, además de los conocimientos explicitados, la totalidad de los conocimientos particulares, esto es, tácitos, de cada u n o de los miembros
de dicha institución que puedan ser útiles para el más inteligente y mejor funcionamiento de la misma y el máximo desarrollo y crecimiento de dicha institución. Ello
implica:
1.
Concepción del trabajo en equipo que equilibre individualismos y cooperación y
que elimine competencia entre los miembros de la institución para proyectarla
hacia el exterior de manera no agresiva.
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14
Gestión del conocimiento
2.
Considerar los conocimientos c o m o algo fundamental, imprescindible y rentable en tanto en cuanto, verdad es sinónimo de eficacia.
/
3. Un ser consciente de que los conocimientos de que disponen las instituciones,
en general, y las líderes, en concreto, implican relaciones de causa-efecto de las
que sus miembros no son, ni m u c h o menos, conscientes por completo.
4.
Abrir la puerta a la investigación sobre descubrimiento de conocimientos, de extrema utilidad para la institución, aún desconocidos.
La siguiente definición es representativa de la meta primaria de la G C : Mejora de las
prestaciones organizativas por la captación de los individuos para capturar, compartir y aplicar
sus conocimientos colectivos para tomar decisiones óptimas en tiempo real. P o r tiempo real se
entiende el tiempo disponible para t o m a r la decisión y ejecutar la acción que afectará
materialmente el resultado.
La GC puede considerarse como el proceso de:
1. Integrar la información, sobre t o d o en forma de conocimientos accediéndola,
organizándola, almacenándola, buscándola, recuperándola, navegando por ella,
codificándola, referenciándola, categorizándola y catalogándola.
2.
Extraer sentido de información incompleta.
3.
Renovar la información, asegurando su continuidad a través de procesos alimentados por personas y suplementados por herramientas de Tecnología de la Información, TI a partir de ahora.
De este m o d o se puede comenzar una iniciativa de GC realizando los siguientes
pasos:
1. Integrar la información procedente de múltiples fuentes, tanto internas como
externas a la institución.
2.
Crear múltiples caminos para realizar conexiones persona a persona y persona a
información y viceversa.
3. Explotar todas y cada una de las formas de establecer conexiones: sistemática,
auto-selección, aleatoria o cualquier combinación de ellas.
T
os objetivos de la GC son los siguientes:
H a c e r que las instituciones en general y las empresas en particular actúen tan
inteligentemente como sea posible para asegurar su viabilidad y éxito global.
2.
En otro caso, darse cuenta del mejor valor de sus activos de conocimientos.
o. alcanzar estas metas, las organizaciones avanzadas, construyen, transforman,
organizan, despliegan y usan efectivamente activos de conocimientos. En otras pala-
s^Kf!
EJEMPLAR PARA EVALUACIÓN
PBX:(571) 2922040FAX: (571)4247359 capítulol
Carrera 30 No. 17 B - 39 8ga. 27 Bogotá - Colombia
c l i e n t e íSihoxnscj.iííi t¿ mí r«i_.co«í.co
Introducción
15
bras, el propósito general de la GC es maximizar la efectividad y el retorno de la e m presa relacionados con los conocimientos de sus activos de conocimientos y renovarlos
constantemente. La GC es entender y centrarse en la gestión sistemática, explícita y
deliberada, construcción, renovación y aplicación de conocimientos; esto es, gestionar
procesos efectivos de conocimientos, en inglés Effective Knowledge Process. Para las principales empresas del m u n d o , los conocimientos son un factor fundamental que está detrás de todas las actividades empresariales. Ellas también están de acuerdo en que la viabilidad de la empresa depende directamente de la calidad competitiva de los activos de
conocimientos y su aplicación exitosa para crear y entregar productos y servicios.
Otra noción es que "el cuerpo de conocimientos" dentro de la empresa es comparable a un organismo vivo con todos sus flujos y funciones que energizan, motivan y revitalizan la empresa y hace posible que funcione. Su salud afecta directamente la capacidad
de operar y competir efectivamente. Esto hace posible que cada u n o actúe tan "inteligentemente" como se le pida. Es papel de la GC el conservar vivo y vibrante el cuerpo
de conocimientos para asegurar el bienestar y la viabilidad a largo plazo de la empresa.
A pesar de lo directas que son estas nociones, en la práctica alcanzar estas metas, a lo
largo y ancho de todas las áreas de actividad de la empresa, está lejos de ser fácil. Incluso, llega a ser más complejo cuando la institución decide integrar y gestionar sistemáticamente las actividades importantes relacionadas con la G C . Cada empresa tiende a ser
única y las opciones para gestionar los conocimientos son legión. Además, ya que la GC
es aún relativamente nueva, la disponibilidad de enfoques estandarizados es limitado.
Consecuentemente, enfoques hechos a medida son con frecuencia ideados para p r o porcionar a la empresa las soluciones mejores y más aplicables y esto ayuda a la complejidad. Sin embargo, estrategias bien establecidas, modelos de práctica y opciones técnicas están ahora llegando a ser utilizables para aliviar la dificultad de proseguir la GC
una vez que la gestión dirija la atención en esa dirección.
Desde una perspectiva sistemática de la G C , ésta comprende las cuatro áreas de énfasis siguientes:
1. Monitorizar y facilitar analíticamente las actividades relacionadas con los c o n o cimientos.
2. C r e a r y mantener infraestructuras de conocimientos.
3. Renovar, organizar y transferir activos de conocimientos; y
4. Potenciar, usándolos, los activos de conocimientos para darse cuenta de su
valor.
En la figura 1.2. se pueden identificar de forma gráfica algunas prácticas relevantes
relacionadas con las prácticas y actividades relacionadas con los conocimientos que se
presentan de forma esquemática en la figura 1.3.
La GC requiere coordinación activa de varias actividades, activos y otros factores
dentro de una institución. En particular hay cuatro áreas importantes de las instituciones que deben ser gestionadas para trabajar mejor conjuntamente. Estas áreas son:
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16
Gestión del c o n o c i m i e n t o
FIGURA-1.2.
C i c l o d e a c t u a c i ó n c o n los C o n o c i m i e n t o s
Conocimientos
arbitrariamente
organizados y
distribuidos
CONSTRUIR CONOCIMIENTOS
Innovar y a p r e n d e r
Formar y e n t r e n a r
Investigar
" A l q u i l a r " g e n t e con conocimientos
Comprar t e c n o l o g í a
ORGANIZAR Y ENFOCAR LOS
CONOCIMIENTOS
En las mentes de las personas
En d o c u m e n t o s y libros
En SS.BB.CC.
En la estructura organizativa
En tecnología
Conocimientos listos
para se aplicados
o explotados
Entendimiento
de necesidades
y oportunidades
de los c o n o c i m i e n t o s
INVESTIGAR LOS CONOCIMIENTOS
Perspectivas de los c o n o c i m i e n t o s
Análisis del e n t o r n o de las tareas
Análisis .de los requisitos y uso
de los conocimientos
Adquisición de conocimientos
Perspectivas para
uso y d e m a n d a
de conocimientos
PERCATARSE DEL VALOR DE LOS CONOCIMIENTOS
APLICAR LOS CONOCIMIENTOS
Ejecutar trabajos con
conocimientos
Resolver problemas
Tomas de decisión
A u t o m a t i z a c i ó n d e trabajos
de rutina
Soportar al personal
Desplegar agentes i n t e l i g e n t e s
EXPLOTAR LOS CONOCIMIENTOS
V e n t a de productos
V e n t a de patentes y tecnología
Venta de software
V e n t a de consejos y prácticas
Transferencia tecnológica
•
•
•
i.
Los activos de conocimientos en las personas, tales como: Experiencia, "expertez",
capacidades, habilidades competitivas, y capacidades y conocimientos embebidos
de todo tipo en forma de tecnología y en cualquier otra manifestación.
Actividades relacionadas con los conocimientos tales como: crear, construir,
transferir, explotar, controlar, usar, evaluar y salvaguardar los activos de conocimientos.
3. Predisposición, tendencia y capacidades de personas e instituciones para construir y usar los conocimientos efectivamente para obtener los mejores b e n e ficios.
Las metas, propósitos, estrategias, prácticas, cultura y dirección de la institución,
y quién se debe beneficiar de y soportar la aplicación detallada de los conocimientos disponibles.
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Capítulo 1
FIGURA
1.3.
Introducción
17
Cuatro áreas de Énfasis en GC, según W i g g
Maximizar la
efectividad relacionada
con los conocimientos
de la empresa
FUNCIONES DE
GOBIERNO
Monitorizar y facilitar
actividades
relacionadas con los
conocimientos
FUNCIONES DE
APOYO
Establecer y actualizar
la infraestructura de
los conocimientos
Crear, renovar,
construir y organizar
activos de
conocimientos
VALORAR EL
CONOCIMIENTO
Distribuir y aplicar
efectivamente activos
de conocimientos
Exámenes y mapas de
conocimientos del
terreno
Programa de LLAA. en
las empresas
Descubrir e innovar
constantemente
Usar siempre los
mejores conocimientos
Vigilancia de la
gestión de los activos
de conocimientos
BB.CC. con ontologías
organizadas
Adquirir
conocimientos
Compartir los
conocimientos a través
de la empresa
Gestión intelectual de
los activos
Implementación de
incentivos para motivar
la creación
compartición y uso de
los conocimientos
Estrategia centrada en
perseguir los
conocimientos
L
FUNCIONES
ORGANIZATIVAS
" P o o l " de recursos
compartidos de
conocimientos
profesionales
—
Mantener BB.CC.
Transferencia
automática de
conocimientos
Inventarios de
conocimientos
Capacidad de
desarrollo
comprehensivos
multicaminos
Educar y entrenar
1
—
Conducir la
investigación y el
desarrollo
Colaborar al " p o o l " de
conocimientos
A d o p t a r las mejores
prácticas
Venta de productos
con alto contenido de
conocimientos
Transferencia de
conocimientos
Reestructurar las
actividades de conocimientos
Estas cuatro áreas clave de la GC están estrechamente interrelacionadas de m o d o
que sin una atención directa a todas ellas y sus interrelaciones no puede alcanzarse y sostenerse una operación efectivamente inteligente. Algunas de estas interrelaciones son
bien conocidas, tal como "la mejora de los activos de los conocimientos incrementa la
innovación y la creatividad". Otras son más "tentativas" y reflejan creencias y no hechos
contrastados. Algunas de esas interrelaciones generan retroalimentación positiva actuando sobre las demás para conseguir un efecto "alud" o bola de nieve: en efecto, el
incremento de los conocimientos conduce a aumentar su uso que, a su vez, incrementa
el valor añadido lo cual mejora las prácticas de trabajo y la cultura institucional, lo que
mejora la capacidad para construir y usar los conocimientos, y así sucesivamente, en un
auténtico círculo virtuoso efectivo.
Cuando se contempla la cada vez más agobiante bibliografía sobre la GC lo p r i m e ro que se observa es la gran cantidad de descripciones que se dan de la misma, algunas
de las cuales se muestran en la tabla 1.2. Pero en ningún caso, se ofrece una definición,
más o menos formal, de lo que en realidad es la G C . La razón es que definir algo es una
tarea, cuando menos difícil y, en ciertos casos, imposible.
Sin e m b a r g o , c o m o lo señaló el premio N o b e l de medicina A n d r é Lwoff: defi?iir
es uno de los métodos para descubrir. Es, como cuestión de hecho, un método heurístico exce© ITES Paraninfo
18
Gestión del conocimiento
lente pues obliga a condensar lo esencial de una categoría o de un fenómeno en una fórmula
que contenga todo cuanto ha de contener y excluya todo cuanto ha de excluir. Por ello es útil
forjar una buena definición pues este ejercicio obliga a considerar de manera crítica todos los
términos o aspectos de un problema. C o n esto "in m e n t e " , mal se p u e d e intentar diseñar
u n a metodología para la GC si no se tiene definida ésta. Es p o r eso que se va a p r o poner, una definición de G C . Así se entiende por GC al conjunto de principios, métodos, técnicas, herramientas, métricas y tecnologías que permiten obtener los conocimientos
precisos, para quienes los necesitan, del modo adecuado, en el tiempo oportuno de la forma
más eficiente y sencilla, con el fin de conseguir una actuación institucional lo más inteligente
posible.
El objeto de la GC es,-a partir de esta definición, parafraseando a J o h n K. Galbraith,
informar, puntual y profundamente, a un conjunto de personas normales y, mediante
una organización apropiada, hacer que sus conocimientos se combinen con dos de otros
hombres especializados, pero igualmente ordinarios, de m o d o que el resultado sea, si
bien menos inspirado, más eficiente y previsible.
Tabla 1.2
Descripciones e i n t e r p r e t a c i o n e s de la GC
Autor(es)
Descripción
Strapks (1980)
E n t e n d i m i e n t o de las relaciones e n t r e los datos, i d e n t i f i c a c i ó n
y d o c u m e n t a c i ó n de reglas para la g e s t i ó n de los d a t o s ; y el
asesoramiento de q u e los datos son exactos y el m a n t e n i m i e n t o de su i n t e g r i d a d .
Zeleng (1987)
Facilitación de c o o r d i n a c i ó n de subsistemas descentralizados
q u e p u e d e n establecer y a d a p t a r sus p r o p i o s o b j e t i v o s .
Anthos (1991)
Políticas, p r o c e d i m i e n t o s y t e c n o l o g í a s empleadas para o p e rar unos datos c o n t i n u a m e n t e actualizados enlazados en redes de bases de datos.
Gopal y Gagnon (1995)
Identificación de categorías de c o n o c i m i e n t o s necesarios para
soportar la t o t a l i d a d de las estrategias de negocios, hacer una
evaluación del estado actual de los c o n o c i m i e n t o s de u n a inst i t u c i ó n y t r a n s f o r m a r la base de c o n o c i m i e n t o s actual en o t r a
base de c o n o c i m i e n t o s nueva y más p o t e n t e al rellenar las
carencias de conocimientos.
Maglita (1995)
A p l i c a c i ó n de c o n o c i m i e n t o s
t a n t o e n línea c o m o f u e r a d e
e q u i p a m i e n t o de usuarios con
conocimientos monitorizando
terna.
Macintosh (1996)
Implica la i d e n t i f i c a c i ó n y análisis del c o n o c i m i e n t o r e q u e r i d o
y disponible y la subsiguiente p l a n i f i c a c i ó n y c o n t r o l de las
acciones para desarrollar activos de c o n o c i m i e n t o s así c o m o
alcanzar los objetivos de la i n s t i t u c i ó n .
y recursos de i n f o r m a c i ó n
línea; e n t r e n a m i e n t o , guía y
h e r r a m i e n t a s de acceso a los
las noticias e i n f o r m a c i ó n ex-
(continúa)
© ITES Paraninfo
Capítulo 1
Tabla 1.2
Introducción
19
Descripciones e i n t e r p r e t a c i o n e s de la GC (continuación).
iutor(es)
Descripción
Maglita (1996)
En g e n e r a l , la GC i n t e n t a o r g a n i z a r y hacer d i s p o n i b l e a l g o
t a n i m p o r t a n t e c o m o "saber c ó m o d ó n d e y c u á n d o " se necesita. Esto incluye procesos, p r o c e d i m i e n t o s , patentes, r e f e r e n cias a trabajos, f ó r m u l a s , " m e j o r e s prácticas", previsiones y
elecciones. T e c n o l ó g i c a m e n t e : intranets, " g r o u p w a r e " , a l m a cenes de datos, redes, t a b l o n e s de boletines de v i d e o c o n f e rencias; todas son h e r r a m i e n t a s clave para almacenar y distrib u i r esta i n t e l i g e n c i a .
0'Dell.(1996)
Aplicación de enfoques sistemáticos para encontrar, e n t e n d e r
y usar conocimientos para crear valor.
Petrash (1996)
Es p r o p o r c i o n a r el c o n o c i m i e n t o preciso, a la persona adecuada y en el m o m e n t o o p o r t u n o de m o d o q u e p u e d a t o m a r la
m e j o r decisión.
Bais(1997)
Se p r o p o n e capturar el c o n o c i m i e n t o q u e los e m p l e a d o s de
u n a institución r e a l m e n t e necesitan en un r e p o s i t o r i o central
y d e p u r a r el excedente.
Beckman (1997)
Formalización del acceso a la experiencia, el c o n o c i m i e n t o y la
expertez, q u e crea nuevas capacidades, p r o p o r c i o n a unas
prestaciones superiores, a l i e n t a la i n n o v a c i ó n y m e j o r a el
valor del cliente.
Hibbard (1997)
Proceso de c a p t u r a r la experiencia de una i n s t i t u c i ó n en cualq u i e r p a r t e d o n d e resida. Conservarla en base de datos, en
papel o en la m e n t e de las personas, y d i s t r i b u i r l a a cualquier
sitio d o n d e p u e d a ayudar a p r o d u c i r la más alta r e n t a b i l i d a d .
Van der Speck
y Spijkevert(1997)
Combinar, indexar, buscar y pulsar la t e c n o l o g í a para ayudar a
las instituciones a o r g a n i z a r los datos almacenados en m ú l t i ples f u e n t e s y entregarlos, sólo c o m o i n f o r m a c i ó n relevante,
a los usuarios.
Wiig (1997)
Es la construcción, r e n o v a c i ó n y aplicación sistemática explícita y deliberada del c o n o c i m i e n t o para m a x i m i z a r la e f e c t i v i d a d relacionada con los c o n o c i m i e n t o s y r e t o r n o a p a r t i r de
sus activos de c o n o c i m i e n t o .
Albert(1998)
Es el proceso de coleccionar, clasificar y d i s e m i n a r i n f o r m a c i ó n
a través de una i n s t i t u c i ó n , de m o d o q u e t e n g a p r o p ó s i t o
para q u i e n la necesite.
CPA Journal (1998)
Organizar y analizar la i n f o r m a c i ó n en las bases de datos de
u n a institución de m o d o q u e ese c o n o c i m i e n t o p u e d a ser
f á c i l m e n t e c o m p a r t i d o a través de la i n s t i t u c i ó n , en lugar de
languidecer en el d e p a r t a m e n t o en el q u e f u e creado, inaccesible a los m i e m b r o s de la i n s t i t u c i ó n .
Willet and Copellan
(1998)
La GC incorpora búsqueda i n t e l i g e n t e , c a t e g o r i z a c i ó n y acceso a los datos desde bases de datos d i f e r e n t e s y heterogéneas,
correos electrónicos y ficheros.
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20
Gestión del conocimiento
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO COMO DISCIPLINA
La G C , explícita y sistemática, ha emergido naturalmente como un resultado de varios
desarrollos. Después de la Segunda Guerra Mundial, entornos socioeconómicos y de
negocios conducen a cambios en la demanda de productos y servicios basados en conocimientos. A finales de los cincuenta, la emergencia de la T I , lleva a dar los primeros pasos
para automatizar el comportamiento inteligente por medio de la Inteligencia Artificial,
como búsqueda, pero también como ganancia económica. En los 60, el entendimiento de
las operaciones mercantiles, industriales y financieras, en forma de Investigación Operativa y ciencias de gestión, planificación estratégica, cibernética y teoría de sistemas aplicados
y "sistemas basados en conocimientos" llegaron a estar mejor establecidos. Esto permite
pensar en "procesos de negocio" y sus interacciones, operaciones internas y características
dinámicas en formas no hechas con anterioridad. También ha mejorado gradualmente en
los últimos años el entendimiento actual de cómo la gente piensa y razona, pero fue conducido hacia adelante por las ciencias cognoscitivas en los 70 y siguientes. Finalmente, el
entendimiento de los comportamientos institucionales basados en conocimientos tales
como tomas de decisión individuales y por grupos fueron elucidados en los 70 por Simón.
Estos son los antecedentes genéricos de la G C , cuyas efemérides, más en concreto,
fueron las siguientes:
1975.
Chaparral Steel, una de las primeras instituciones que explícitamente adoptó una práctica de gestión basada en conocimientos, basa su estructura organizativa interna y estrategia institucional, en una relación directa sobre la
gestión explícita de los conocimientos para asegurar un liderazgo técnico y
de mercado, sin asistencia de T I .
1980.
Digital instala el primer SBC, X C O N , para soportar sus funciones de ventas y configuración de equipos.
1981.
A. D. Little inagura su centro de inteligencia artificial aplicada para sistemas
basados en conocimientos prácticos para sus clientes gubernamentales y
comerciales.
1983.
E E . U U . desarrolla la primera versión de un sistema basado en los conocimientos para transferir conocimientos expertos a prácticas como parte de
un esfuerzo deliberado para gestionar los conocimientos.
1986.
En una presentación llevada a cabo en una conferencia europea sobre gestión, patrocinada por la Organización Internacional del Trabajo ( O I T ) de la
Organización de Naciones Unidas ( O N U ) , se introduce el concepto de
"Gestión de los Conocimientos: Perspectivas de una Nueva Oportunidad".
1987.
Se publica en Londres, por Bloomsburg, el título: Mcmaging Know-How, de
los autores K. E. Sveiby y T. Lloyd, el primer libro relacionado con la G C .
Se celebra dentro de la conferencia patrocinada por Digital y Technology
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Capítulo 1
Introducción
21
Transfer Society, celebrada en la Universidad de Purdue la primera mesa
redonda "Knowledge Assets i n t o the 2 l s t Century" sobre G C .
1989.
Se realiza una encuesta por la revista Fortune de las perspectivas de 50
empresas líderes en sus campos sobre GC en la cual todas están de acuerdo
en que los conocimientos son el activo más importante de su organización,
pero nadie sabe cómo gestionarlos. La revista Sloan M a n a g e m e n t publica
su primer artículo relacionado con G C , de R. Stata, titulado " Organiza tional Learning T h e Key to M a n a g e m e n t Innovation".
Varias compañías de Consultoría inician esfuerzos internos para gestionar los conocimientos. Así, Price Watherhouse integra la GC en su estrategia. Y unas pocas, pequeñas y muy especializadas, firmas de consultoría
ofrecen a sus clientes servicios específicos de G C .
Arranca en Europa la Red Internacional de GC I K M N "International
Knowledge Management N e t w o r k " .
1990.
Se inicia, por un consorcio de varias compañías norteamericanas, la I M K A
(Jnitiative for Managing Knowledge Assets), para proporcionar una base tecnológica a la G C .
Se publica en Cambridge, escrito por B. Garratt, el título: Creating a
Learning Organization: A Guide to Leadership, Learning and Development, editado por Director Books, el primer libro sobre aprendizaje en las organizaciones. Al tiempo se publican en E E . U U . , los primeros libros sobre G C . El
primero, de C. M. Savage, se tituló: Fiftb Generation Management, editado
por Butterworth-Heinemann de Boston, Massachusets. El segundo, debido
a P. M. Senge, llevó por título: The Fiftb Discipline: T h e Art and Practice of
the Learning Organization y fue editado por Doubleday Currency de N u e va York. El "Fifth" de ambos títulos es una reminescencia de la famosa y
nunca llevada a buen puerto, Quinta Generación de Computadoras, planteada por los japoneses.
El gran coloquio francés sobre Prospectiva proporciona importantes direcciones sobre "Flujo de los Conocimientos en una Innovación Global del
Sistema de Gestión".
1991
La compañía Sueca de Seguros Skandia crea el puesto de Director de Capital Intelectual. T. Sakaija escribió con el título: The Knowledge Valué Revolution or A History ofthe Future, publicado por Kodansha, Tokio, el primer libro japonés escrito en inglés relacionado con G C . Al tiempo, la revista
Fortune publicó el primer artículo, titulado: "Brainpower" escrito por T. A.
Stewart, sobre G C . Y la revista Harward Business, publicó su primer artículo sobre G C , debido a I. N o n a k a , que llevaba como título: " T h e K n o w ledge-Creating Company".
1992,
Steelcase y E D S copatrocinan una conferencia sobre "Productividad de los
Conocimientos".
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22
Gestión del conocimiento
1993.
L. Steels publica en las Actas del Congreso I S M I C K 9 3 , celebrado en la
Universidad de C o m p i e g n e en Francia, con el título: " C o r p o r a t e Knowledge M a n a g e m e n t " un importante artículo sobre G C . Y en E E . U U . , K. M.
W i i g publicó, en el título: Knowledge Management Foundations: Thinking
about Thinking-How People and Organizations Créate, Represent and Use Knowledge, editado por Schema Press, Arlington, Texas, el primer libro explícitam e n t e dedicado a G C . Al que en años sucesivos, siguieron dos más sobre
este tema.
1994.
La Red Internacional de Gestión de los Conocimientos ( I K M N ) amplía su
campo de acción para incluir Internet, y publica, escrito por A. L. Spijkervet y R. van der Spek y con el título: Results ofa Survey Within 80 Companies
in the Netberlands, un resumen sobre la GC de 80 compañías holandesas.
Asimismo la I K M N convoca una conferencia "Knowledge M a n a g e m e n t for
Executives" con más de 100 participantes Europeos en Rotterdam. La U n i versidad de Tecnología de Compiegne en Francia celebra su primera conferencia anual sobre G C .
Varias grandes firmas de Consultoría ofrecen servicios de G C , e iniciaron seminarios para prospectar clientes en G C .
Se fundan en E E . U U . , la Red de GC ( K M N , "Knowledge M a n a g e m e n t
Network") y el magazín La Compañía FAST.
1994.
El programa E S P R I T de la UE incluye explícitamente solicitudes para p r o yectos relacionados con G C . El C e n t r o Americano para la productividad y
la Calidad ( A P Q C , American Productivity and Quality Center) y Arthur
Andersen presiden y conducen el Knowledge Imperative Symposiun con
más de 300 participantes. Al tiempo que se celebran otros seminarios y conferencias tanto en E E . U U . como Europa.
A P Q C inicia un estudio comparativo de un consorcio de GC multácliente, con 20 patrocinadores.
Se inicia en I n t e r n e t el "Knowledge M a n a g e m e n t F o r u m " (KMF),un for o sobre G C .
Se amplía el foco de la GC para incluir investigación sobre trabajo intelectual, como lo prueba el artículo de L. Suchman titulado: "Making W o r k
Visible", publicado en Communications of the ACM.
1 9 9 6 . Siguen celebrándose Seminarios organizados por cónsul torías e instituciones diversas, Simposios y Conferencias sobre GC tanto en E E . U U . c o m o
en Europa.
U n a docena de grandes consultorías y otras muchas, pequeñas y altamente especializadas, ofertan a sus clientes G C .
Muchas compañías inician esfuerzos y programas sobre G C ; algunas sólo con recursos internos, otras con asistencia de organizaciones externas.
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Capítulo 1
Introducción
23
Se crea la Asociación E u r o p e a de Gestión de Conocimientos (EKMA,
" E u r o p e a n Knowledge M a n a g e m e n t Association").
/
Se crea en España el Cluster del Conocimiento c o m o resultado de la
agrupación de instituciones (principalmente universidades y empresas de
cónsultoría e ingeniería) en el País Vasco, con el objetivo principal de p r o mover, fomentar y apoyar el desarrollo y aplicación de GC para mejorar la
competitividad de la red institucional.
A partir de estas efemérides, parece claro que actualmente la GC ha alcanzado un
considerable, p e r o aún insuficiente, impulso. A u n q u e usada empíricamente, c o m o se ha
dicho desde la más r e m o t a antigüedad, c o m o disciplina, es decir, c o m o conocimiento
estructurado y sistematizado en forma de normas, procedimientos, leyes, técnicas,
modelos y herramientas es bastante reciente y aún no aceptada por todos. De h e c h o , la
mayoría de las organizaciones o aún no h a n oído hablar de GC o h a n decidido esperar
antes de comenzar prácticas explícitas basadas en conocimientos. Sin embargo, el
número de iniciativas y actividades en GC es tan amplia y variada que ocuparía muchas
páginas describirlas siquiera s o m e r a m e n t e . T o d o ello significa que está alcanzando su
madurez. E s t o puede verse considerando las distintas iniciativas de GC que, a m o d o de
estudio de casos, h o y ya clásicos, se van a considerar a continuación.
1.
Britsh P e t r o l e u m (BP)
E l programa d e G C , encabezado p o r K e n t Greenes, comenzó informalmente en 1994 con u n a iniciativa d e n o m i n a d a "equipo de trabajo virtual", cuyo objetivo era compartir experiencias. Después de una fuerte reestructuración, se convirtió en un verdadero programa cuyos objetivos son:
a)
C r e a r nuevos conocimientos para mejorar radicalmente los resultados de los
negocios.
b)
Conseguir que el máximo de conocimientos existentes en BP forme parte de
la rutina de trabajo.
Su presupuesto r o n d ó los cien millones de dólares y la GC se basa en el esquema siguiente: ciclo de proceso de aprendizaje "antes", "durante" y "después".
Sus realizaciones más importantes son, p o r una parte, una guía, tipo Páginas
amarillas, administrada por los propios empleados de BP, que contiene información profesional de unas 10.000 personas. Basta consultarla para saber quién sabe
qué acerca de una determinada actividad y c ó m o acceder a ella, con la particularidad de que unas 1.500 personas cuentan con tecnología de videoconferencia
para compartir sus conocimientos desde su puesto de trabajo. P o r otra parte, el
programa de GC de BP, también ha creado un conjunto de "guardianes de c o n o cimientos" que son los encargados de recabar los conocimientos recién creados.
C o n este programa de GC se esperaba conseguir, por ejemplo, en construcción de plantas petrolíferas, proyectos de perforación de pozos y producción de
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Gestión del conocimiento
polietileno, un a u m e n t o de 400 millones de dólares de beneficios, que fueron
superados. G r e e n e s explicó que estos resultados espectaculares son el fruto de
una clara y determinada estrategia corporativa consistente en que cada iniciativa, d e n t r o del programa de G C , apunta a una necesidad real de negocio.
2.
Microsoft
La estrategia del programa de GC en Microsoft se basa en el desarrollo de una
estructura de competencias. A la cual, los empleados se ven enfrentados para, de
ese m o d o , definir las instancias de trabajo en las cuales pueden participar. Es
decir, con ello se consigue un desarrollo de perfiles de los miembros de Microsoft.
Quizá la cuestión más importante a resaltar en esta iniciativa, es el desarrollo
de un "ranking" de empleados basado en sus habilidades y competencias reales.
Esta clasificación está orientada a establecer un diálogo en t o r n o a las cualidades
y calidades cognoscitivas de los empleados a lo largo y ancho de la organización.
Esto condujo al desarrollo de un sistema de competencias en línea, que cuenta
con un interfaz W e b para facilitar su acceso. A su vez, y esto es lo más i m p o r t a n te, el sistema de competencias está asociado y enlazado con el sistema de recursos de aprendizaje, todo ello orientado a fortalecer y mejorar las capacidades
requeridas. La catalogación de competencias y habilidades tiene, asimismo, un
enlace directo con las experiencias específicas de cada m i e m b r o de Microsoft,
p o r lo que es fundamental la constante actualización de dichas capacidades.
Esta iniciativa de GC acerca de los programadores de sistemas, que forma
parte del proyecto S P U D (Skill Planning U n d Development), y que no se concreta sólo en el conocimiento en su etapa inicial, sino en el que necesita para
m a n t e n e r el liderazgo. El objetivo del proyecto es mejorar la afinidad de los
implicados con sus tareas y con los grupos de trabajo. El proyecto consta de las
cinco etapas importantes siguientes:
a)
Desarrollo de una estructura con tipos y niveles de competencia en conocimientos.
b)
Definición de los conocimientos necesarios para tareas determinadas.
c)
Clasificación de los conocimientos de cada m i e m b r o en tareas específicas de
acuerdo con la calidad de sus conocimientos.
d) Implementación de las capacidades de conocimientos en un sistema "en línea".
e)
Vinculación del m o d e l o de conocimiento a programas de capacitación.
El proyecto S P U D utiliza una estructura de conocimientos de cuatro niveles
para evaluar las aptitudes de sus empleados que se muestra en la figura 1.4. Un
primer nivel, inicial, consistente en conocimientos básicos. En el segundo, básico,
se sitúan las habilidades y conocimientos de tipo local y exclusivo; es decir, aptitudes avanzadas que corresponden a un tipo de trabajo específico. El siguiente nivel
es general, y rige para todos los miembros dentro de una función u organización
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Capítulo 1
Introducción
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particular. P o r último, el mayor nivel en la estructura de conocimientos, c o m prende las competencias universales para todos los miembros^ de la organización.
El modelo de competencias de Microsoft se aplica de la siguiente forma: p o r
ejemplo, si Bill Gates determina que los empleados de Microsoft necesitan capácitarse en u n a nueva forma de conocimiento, tal c o m o —verbigracia— el desarrollo de aplicaciones W e b , entonces puede forzar el desarrollo de dicha c o m p e tencia insistiendo en su presencia en todos los perfiles de trabajo. Es decir,
estableciéndola c o m o una competencia de nivel "Habilidad básica".
FIGURA
1.4,
M o d e l o d e Competencias d e M i c r o s o f t
UNIVERSAL
GLOBAL
UN ICO/LOCAL
HABILIDADES BÁSICAS
3.
H e w l e t t Packard ( H P )
HP es una empresa cuya inmensa mayoría de miembros son ingenieros, que
no sólo disfrutan aprendiendo, sino también compartiendo sus conocimientos.
Tal vez la razón de esto último sea el que todos los empleados de HP participan en
un programa de participación de ganancias. Igualmente, en HP es habitual el que
sus empleados participen de una alta rotación de puestos de trabajo, lo que significa que, de alguna manera, realizan una transferencia informal de conocimientos
dentro de las funciones. Sin embargo, L e w Blatt, director de los Laboratorios de
investigación de H P , afirmó una vez lo siguiente: "Si HP sólo supiera lo que HP
sabe, sería tres veces más productiva". Aunque esta frase, y sobre t o d o lo que significa, es repetida en multitud de ocasiones con ligeras variantes, no existen datos
suficientes para establecer su autoría intelectual, el hecho es que en el caso de H P ,
la razón para que eso sea así, se debe casi con seguridad a una gran descentralización y una mayor diversidad lo que dificulta la compartición de conocimientos.
Para superar o al m e n o s paliar esta situación, surgieron dentro de HP iniciativas individuales, orientadas a compartir las "Mejores Prácticas", que tuvieron
bastante éxito. E s t o llevó a la empresa a percatarse del valor que representaba el
apoyar esas redes informales de conocimientos basadas en C o m u n i d a d e s de
Prácticas. E s t o condujo a establecer un plan corporativo de homogenización de
plataformas, lenguajes y objetivos en t o r n o al conocimiento institucional, cuyo
objetivo fue desarrollar las C o m u n i d a d e s de Prácticas. Además, se fomentó la
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Gestión del conocimiento
participación en dichas comunidades a través de un sistema de incentivos novedosos basados en millas de viaje disponibles a cambio. Esto provocó un alto grado de participación, en conjunto, con un elevado nivel de calidad del conocim i e n t o registrado, al reunir todos estos esfuerzos individuales y parciales,, en un
proyecto global institucional, cuya orientación fue generar una red de expertos
que pudieran proveer de conocimientos a toda la organización. El resultado fue
que el desarrollo de productos se fortaleció a través de enlaces de conocimientos,
lo cual significa acceso a la documentación de las mejores prácticas establecidas
p o r los expertos, además de fortalecer el enfoque del desarrollo de productos a
través de prototipos.
4.
Ernst & Young
E r n s t & Young es una consultora cuya misión es resolver problemas a sus
clientes. Esto les llevó a aprovechar lo que aprenden sus m i e m b r o s al resolver un
problema en una organización para aplicarlo a resolver problemas similares en
otras organizaciones, obteniendo un multiplicativo, o casi, valor añadido. Esto
ocurre claramente, por ejemplo, en la instalación de una solución SAP, cuya filosofía siempre ha sido compartir "Mejores Prácticas".
En Ernst & Young las Comunidades de Interés ( C O I N ) que actualmente son
30 en diferentes áreas, analizan lo aprendido y publican constantemente las cuestiones más relevantes en "PowerPacks" un repositorio de conocimientos, que contiene todo lo último que un profesional debe saber para ejecutar de la forma más
eficiente posible su labor. De este m o d o , cuando un consultor se enfrenta, con un
problema similar puede, por una parte, acelerar su solución; por otra, estar seguro
de que es la más adecuada y, finalmente, realizarla con el mínimo esfuerzo.
Los resultados obtenidos con la implantación de esta iniciativa de GC que
E r n s t & Young inició en 1994, son tan reveladores que no admiten la más m í n i ma duda acerca de su eficacia. En efecto, hasta 1998 los ingresos de la empresa
se i n c r e m e n t a r o n en un 3 0 0 % , en tanto que el n ú m e r o de profesionales sólo lo
hizo en un 2 0 % , lo que da idea del alto nivel de productividad conseguido. Y
a u n q u e no todo él sea achacable a la iniciativa de G C , no hay la más mínima
duda, al m e n o s para Ralph Poole, Director del C e n t r o de C o n o c i m i e n t o de
N e g o c i o s , de que la GC algo tiene que ver en ello.
5.
D o w Chemical
D o w Chemical es una de las mejores empresas del m u n d o en química industrial
que posee una enorme cantidad de activos intelectuales, en forma de "saber-cómo",
derechos de autoría; es decir, "copyright", marcas registradas, secretos de marcas y,
sobre todo, patentes, cuya cartera a principios de 1993 era nada menos que de unas
29.000, con la particularidad de que estaba completamente desorganizada.
E s t o llevó a D o w Chemical a lanzar una iniciativa de G C , con un presupuesto de 3 millones de dólares al año, para crear nuevos procesos de gestión del
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Capítulo 1
Introducción
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capital intelectual. El grupo de G C , como parecía obvio, decidió comenzar con
las patentes, dadas sus características y que, además, era tai vez el activo con el
que más gente en D o w Chemical estaba familiarizado. Esto la convertía en el
área de mayor probabilidad de éxito, con una más alta rentabilidad y de maypr
nivel estratégico, pues afectaba a más dominios y con mayor alcance d e n t r o de la
organización. Y la que, además, demostraría valores obvios y permitiría implem e n t a r rápidamente los nuevos procesos.
Los esfuerzos iniciales se centraron en identificar las patentes, determinar
cuáles estaban activas y asignar la responsabilidad financiera de éstas a la unidad
de negocio que pudiera hacerse cargo. A continuación, se llevó a cabo una tarea
de clasificación, en la cual cada unidad de negocio clasificó sus patentes en tres
categorías; a saber: " E n uso", " P o r usar" y "Sin uso". Finalmente, se inició la fase
de desarrollo estratégico donde se estableció cómo el conocimiento contribuiría
al éxito de la organización. Para ello, el grupo de GC se centró en integrar la cartera de patentes con los objetivos de negocio para optimizar su valor. E s t o permitió establecer la diferencia entre la cartera que se necesitaba para cumplir las
expectativas estratégicas y la cartera actual. Los logros en t o r n o a esta iniciativa
se cifraron en que el valor de las patentes de D o w Chemical se elevó un 4 0 0 % ,
al tiempo que disminuyeron en 50 millones de dólares los impuestos y otros
costes.
C o n c l u s i o n e s del e s t u d i o d e casos
Considerando los casos anteriores, es posible extraer algunas conclusiones,
aun cuando sean provisionales, q u e permitan facilitar un diseño de i m p l e m e n t a ción exitosa de un programa global de G C . E n t r e dichas conclusiones cabe
extraer c o m o más relevantes las siguientes:
a)
Las necesidades de las distintas áreas de una organización p e r m i t e n generar
una amplia variedad de iniciativas de G C . Esto conduce a plantear distintos
y a veces distantes objetivos no sólo locales, sino también parciales. Estos
objetivos deben ser congruentes y además formar parte de la meta general de
la organización, con el fin de tirar todos del carro desde distintos puntos
p e r o en la misma dirección. Para ello nada mejor que alinear todas y cada
una de las iniciativas de GC de una organización con la estrategia de la organización.
b)
U n a de las conclusiones más chocantes a primera vista y sólo a p a r e n t e m e n te paradójicas de las iniciativas de GC es el h e c h o generalizado de generar
ganancias y / o ventajas utilizando únicamente los recursos que siempre se
h a n tenido a m a n o . Es decir, la GC saca a la luz el lado más oculto de la eficiencia. En efecto, se dice que un sistema'es eficiente cuando alcanza el objetivo empleando el m í n i m o de recursos. Ahora bien, y éste es el lado oculto
de la eficiencia, también se establece la eficiencia de un sistema cuando, co© ITES Paraninfo
Gestión del conocimiento
mo es el caso en G C , para unos recursos previamente establecidos, se obtien e n más y mejores prestaciones.
c)
Ciertamente, c o m o lo muestra claramente el caso de Microsoft, una iniciativa de GC puede orientarse a reforzar los aspectos competitivos de una
organización; sin embargo, esto no debe implicar que las capacidades organizativas no deban estar permanentemente cuestionadas y renovadas continuamente o, al menos, periódicamente. En definitiva, la GC global ve a las
organizaciones c o m o lo que son; es decir, sistemas dinámicos adaptativos a
su entorno.
d) El desarrollo y, sobre todo, la implantación de la GC en una organización,
no debe realizarse de forma brusca y revolucionaria, sino de forma evolutiva
y paulatina. C o m o se evidencia en el caso de D o w Chemical, es necesario
establecer cuáles son el lugar adecuado, el m o m e n t o o p o r t u n o y la forma
idónea de comenzar una iniciativa de G C , para verificar la efectividad de los
criterios utilizados, que ayude a visualizar los resultados obtenidos y contrastarlos con los resultados esperados. En resumen, sin evolución, cualquier
iniciativa de GC es, además de costosa, inútil.
e)
La tecnología de la información y comunicaciones, cumple, c o m o infraestructura para la G C , dada su condición de necesidad, un papel estratégico.
Ahora bien, la suficiencia la da la estructura de la cultura y la superestructura del conocimiento que se quiere gestionar. Si estos dos últimos no se estudian adecuadamente, lo que se está tecnificando es el error, lo que lleva a una
potenciación del mismo.
f)
C o m o puede observarse de los distintos casos analizados, cada organización
establece una "definición" operativa de lo que cada una entiende para cada
iniciativa concreta, por "conocimiento". Así, para D o w Chemical el conocimiento significa "patentes", para Microsoft "capacidades", mientras que
para Hewlett Packard y Ernst & Young significa "experiencia". T o d o ello da
idea de la polisemia del término, y cómo es el concepto empleado el que
orienta la iniciativa de G C .
Además, hay que entender claramente cuáles son las definiciones conceptuales que ayudarán a establecer una discriminación de las distintas fuentes de conocimientos. Estas definiciones deberán establecer conceptos imprescindibles para una correcta G C , tales como: valor, límite, ventanas de
tiempo, etc., que servirán para entender cabalmente el papel del conocimiento y su relación con las distintas iniciativas de G C . En el caso de D o w
Chemical, este asunto se muestra palmariamente al desarrollar la taxonomía
del negocio de la organización.
En resumen, y es la propuesta que aquí se hace a la vista de estas conclusiones, cualquier
iniciativa por concreta y delimitada que sea, debe verse de una forma holística y, sólo a partir de esta concepción global, considerar la iniciativa como una parte modular de ese todo.
Haciéndolo así se dará cumplimiento a todas y cada una de las conclusiones anteriores.
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Capítulo 1
Introducción
29
Un marco típico de G C , debido a O'Dell y Grayson, que con pequeñas variantes han
copiado muchos sin citarlo, se muestra en la figura 1.5, en la que hay que señalar la existencia de los términos "Facilitadores de la Gestión de los Conocimientos" (en inglés
"Knowledge M a n a g e m e n t Enablers"), que se consideran los factores que influencian el
desarrollo del proceso de G C .
C o m o se ve, este proceso, además de ser cíclico, lo que implica es que cada ciclo
influencia al siguiente y le sirve de entrada; sin embargo, en una situación ideal, es decir,
la que se correspondiera con una teórica "primera vez", el ciclo comenzará con la creación de los conocimientos, y así se va a considerar aquí.
1. Crear: esta fase es la responsable de la creación de los conocimientos que se van a
gestionar. Esta creación va desde procesos tan poco sofisticados como el ensayo y
error o métodos de retención selectiva o ciega, hasta los más sofisticados métodos
de investigación usados en los laboratorios científicos tanto propios como ajenos.
2. Identificar l o s conocimientos: determina la existencia de conocimientos útiles
para la institución en general y el problema en curso en especial, a partir de los
conocimientos creados en el proceso anterior. Esta identificación es esencial
cuando los conocimientos se crean en instituciones distintas de la que está llevando a cabo la G C , así como su evaluación y grado de utilidad para los p r o p ó sitos de la G C .
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Gestión del conocimiento
3. Adquirir/coleccionar los c o n o c i m i e n t o s : una vez identificadas las fuentes de
los conocimientos así c o m o los evaluados favorablemente, se trata de adquirirlos
y recopilarlos de una forma útil para los propósitos de la G C . En este punto, son
relevantes los cuatro grandes métodos de adquisición de conocimientos procedentes de la Ingeniería del Conocimiento , siguientes:
a)
Extracción de los conocimientos a partir de documentos escritos, web, etc.
b) Educción de los conocimientos a partir de los expertos, usando técnicas
conocidas de: Entrevistas, Análisis de Protocolos, Emparrillado, etc.
c)
Descubrimiento de conocimientos en bases de datos y almacenes de datos,
empleando para ello las conocidas técnicas de Minería de Datos y OLAP.
d) Aprendizaje a partir de casos, Métodos c o m o I D 3 , A Q 1 1 son relevantes aquí.
4. Organizar, Desarrollar y Preservar los C o n o c i m i e n t o s : una vez adquiridos
los conocimientos, éstos hay que organizados para después desarrollarlos y p r e servarlos para que no se pierdan. Este proceso puede verse c o m o una forma más
de procesamiento de los conocimientos por el cuál los conocimientos adquiridos
se transforman, representan y organizan en un formato definido. Este proceso,
también se concreta sobre la explicitación de los conocimientos tácitos soportados por: "Sistemas Expertos", "Archivos" de lecciones aprendidas, Memorias
con mejores prácticas, Sistemas de información basados en resultados contrastados, etc. Similarmente, la "Capitalización de los Conocimientos" pretende permitir la reutilización de los conocimientos de un dominio dado, previamente
almacenados y modelizados a fin de efectuar nuevas tareas.
5. D i s e m i n a r y Compartir l o s C o n o c i m i e n t o s : aquí se proporcionan los mecanismos para diseminar y compartir todos los conocimientos entre todos los
miembros de la institución e incluso entre los miembros de otras instituciones.
Las M e m o r i a s Institucionales, a partir de ahora MI en singular y M M . I I en plural, son el mecanismo ideal para llevar a cabo esto.
6. Adaptar los Conocimientos: con este proceso, se pretende que los conocimientos
diseminados para compartirlos, estén en tal forma, que se adapten a las necesidades
y forma de usarlos de los interesados en ellos, facilitándoles las cosas. En base a la
introspección de los conocimientos "creados" quienes los vayan a usar casi siempre
necesitarán personalizarlos para asegurar su adecuación, actualidad y exactitud.
7. Aplicar y Usar los C o n o c i m i e n t o s : los conocimientos que no se usan o son
absolutamente inútiles, o algo peor, pues la putrefacción de los conocimientos,
por falta de uso, puede provocar auténticas catástrofes, hasta el p u n t o de que es
mejor no usar ningún conocimiento que usar u n o obsoleto o equivocado. No hay
que olvidar en ningún caso, que los conocimientos conciernen al nivel pragmático; es decir, de uso de la información y que lo que no se usa se atrofia y estropea.
Desde una perspectiva un poco diferente, aunque con muchos puntos de confluencia, es importante considerar los procesos existentes relacionados con la G C , que están
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Capítulo 1
Introducción
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actuando sobre los activos de conocimientos. H a c e r esto es necesario para identificar si
hay cualquier proceso que ejecute cualquiera de las funciones siguientes.
1. Captar y desarrollar el activo d e n t r o y fuera de la institución: adquirir, construir, capturar, coleccionar, compilar, crear, descubrir, educir, identificar, i m p o r tar, aprender, inventar, desarrollar, renovar, justificar, engendrar conocimientos.
2. Preservar el activo dentro de la institución; es decir: almacenar, asegurar,
conservar, consolidar, guardar, retener, salvaguardar los conocimientos.
3. Actualizar los activos dentro de la institución; esto es: desarrollar, aumentar,
mejorar, mantener, modificar, refinar, renovar los conocimientos.
4. U s a r los activos dentro o para beneficio institucional: aplicar, efectuar, ejecutar, explotar, utilizar, emplear, aprender, sustituir, reutilizar, apalancar los conocimientos.
5. Transferir el activo entre los m i e m b r o s de la institución o entre instituciones: comunicar, desplegar, diseminar, distribuir, cambiar, compartir los conocimientos.
6. Transformar el activo en un formato "mejor": compilar, explicar, formalizar,
estandarizar los conocimientos.
7. Evaluar el activo de c o n o c i m i e n t o : valorar, validar, verificar, justificar, comparar los conocimientos.
8. Ejecutar otras funciones sobre el activo de c o n o c i m i e n t o tales c o m o : clasificar, explorar, ubicar, monitorizar, organizar, recuperar los conocimientos.
9. Crear una tabla de conocimientos. Esto es un ejemplo de lista de verificación que
puede usarse para identificar los activos de conocimientos y procesos asociados.
Si estas funciones se ejecutan, lo siguiente es ver si se llevan a cabo de m o d o efectivo y eficiente. Si estas funciones no están siendo ejecutadas o no lo están de m o d o eficiente, entonces se desaprovechan oportunidades para gestionar mejor ese activo de
conocimiento.
Como lo señaló Whitehead, el objetivo del conocimiento es ver lo general en lo particular y
lo eterno erilo transitorio. A lo que se puede añadir: lo abstracto en lo concreto y lo sencillo
en lo complejo. O parafraseando a Buder, cuando se refería a la vida, el conocimiento es
aplicar datos y noticias para hacer inferencias válidas, a partir de información incompleta;
o, mejor aún, que la experiencia es la prestación superior de razonar usando conocimientos para usar tareas, resolver problemas, tomar decisiones y aprender nuevo conocimiento.
C o n esto "in m e n t e " , es posible establecer el decálogo de la GC compuesto p o r los
siguientes nueve principios desarrollados p o r Davenport, y el décimo por los autores:
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32
Gestión del conocimiento
1. La GC es cara, pero no hacerlo es desastroso.
2.
La GC efectiva requiere soluciones híbridas implicando tanto a personas como
a tecnologías.
3. La GC requiere gestores del conocimiento.
4.
La GC se beneficiará más de mapas que de modelos.
5. El compartir y usar conocimientos, son frecuentemente actos no naturales.
6.
La GC significa mejorar los procesos de trabajo con conocimientos.
7.
El acceso a los conocimientos sólo es el principio.
8. La GC nunca finaliza.
9.
La GC requiere un contrato de conocimiento; es decir, cuestiones de propiedad intelectual.
10.
A pesar de que muchos se empeñan en ello la GC no es venta de h u m o , sino
tecnología aplicada.
C o m o puede verse al principio de este capítulo, a lo largo de la historia, el peso de la GC
ha sido soportada por tres pilares. U n o que configura el aspecto empresarial, así los h o m bres de Cro-Magnon, en la empresa de sobrevivir, gestionaron el conocimiento para utilizar sus recursos de forma eficiente y, de este modo, poder comer carne y no perecer
como sus convivientes los hombres de Neanderthal. Un segundo pilar es el conformado
por la cultura, cultura de las civilizaciones que hacían GC en la antigüedad, evolucionada
en la actual cultura institucional, ya que, cualquier intento de gestionar el conocimiento,
está destinado al fracaso sin la predisposición de los sujetos activos y pasivos de dicha gestión. Es más que evidente el interés de los mercaderes fenicios en compartir los conocimientos sobre la logística del comercio y prácticas mercantiles exitosas, a fin de garantizar la viabilidad de la empresa a largo plazo. P o r último, es indispensable un soporte
tecnológico, que, como se puede observar, ha evolucionado desde las rudimentarias
herramientas y pinturas rupestres prehistóricas, hasta los potentes e interconectados sistemas informáticos actuales, pasando por las tablillas de arcilla, el papiro o la imprenta.
En la actualidad, a la hora de implantar sistemas de GC en las instituciones, éstos no
se deben concebir como un m e r o Sistema de Información, sino c o m o la conjunción de
estas tres dimensiones, cuyos aspectos clave se detallan a continuación.
1.
El personal y la cultura.
Es indispensable contar con el apoyo de la alta dirección institucional; ésta
debe estar convencida de la necesidad de la GC y, por lo tanto, debe dedicar a
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Capítulo 1
Introducción
33
ella esfuerzos, tiempo y recursos. C o m o dijo Peter Druker, en 1968, conseguir que
el trabajo del conocimiento sea productivo será la gran tarea de dirección de este siglo, lo
mismo que conseguir que el trabajo manual fuese productivo fue la gran tarea de dirección del siglo pasado. Además de esto, los directivos deben tener en cuenta, que los
beneficios de la GC son a medio y a largo plazo y que, en ocasiones, éstos no son
cuantificables, por lo que deben ser persistentes en su apuesta.
Tan importante como el aspecto anterior, es que los trabajadores de la institución asuman su papel de usuarios del sistema de G C , ya que serán los responsables
de la alimentación del sistema con sus conocimientos y de su utilización. La motivación de los usuarios es quizá el factor más influyente en la mejora de la eficiencia
y en la obtención de ventajas competitivas y ésta depende más de la cultura, el clima y los estilos de liderazgo que de una estrategia bien definida o un sueldo competitivo. Los trabajadores tienen conciencia de que su conocimiento adquirido a lo
largo del tiempo es lo que les hace valiosos para la empresa mostrando entonces,
cierta reticencia a la compartición de su "saber cómo" institucional. Por eso se hace
necesaria la concienciación de que los objetivos del proyecto de GC no son prescindir de ellos sino el hacer de la institución un "todo" que funcione con eficiencia.
Además de aportar la motivación adecuada al trabajador, se deben eliminar las
barreras que hagan de la aportación de conocimiento y su uso a través del sistema tareas tediosas. Para ello, hay que proporcionar una infraestructura técnica
adecuada para que la compartición y uso forme parte del "día a día" de la institución. La regla de oro de la utilización de un sistema de GC es que ante cualquier
duda, cuestión, decisión, etc., que se pudiese presentar a alguien de la empresa,
lo primero que tiene que hacer es consultar al sistema. En caso de que el sistema
no le proporcione aquello que necesita, entonces es cuando puede acudir a sistemas alternativos. Además, debe hacer constar, donde sea relevante, el problema
que se le ha planteado y que el sistema no ha sido capaz de darle respuesta.
O t r o factor de vital categoría es la gestión de talentos individuales como materia prima de talento organizativo. El talento individual consiste en la capacidad
particular de un individuo para alcanzar resultados en una determinada organización y está compuesto por tres elementos básicos: capacidades (conocimientos y
condiciones para poder aplicarlos), compromiso y acción en el m o m e n t o que lo
exigen las circunstancias. Este tipo de talento está distribuido en la institución y
es el responsable de que un profesional sea más o menos eficiente en unos determinados roles que en otros. No obstante la importancia del talento individual es
que forma parte del talento organizativo. C o m o lo señaló José Antonio Marina,
en la línea del citado J o h n K. Galbraigth en las IV Jornadas Internacionales del
Cluster del Conocimiento, ...se trata de conseguir que un grupo de personas no
extraordinarias produzca resultados extraordinarios. Otra vez más la motivación del
profesional juega un papel de vital importancia para que éste se comprometa con
el proyecto y obtener así el talento organizativo deseado.
U n a institución que quiera realmente gestionar adecuadamente su conocimiento debe crear, desde el primer m o m e n t o , una unidad destinada a esta función. A la hora de definir los perfiles tanto del director c o m o de los expertos de
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Gestión del conocimiento
G C , hay que tener en cuenta que, por tratar con una materia relativamente n u e va, no hay especialistas claros, por lo que los "expertos" en GC deben ser buscados entre aquellos profesionales que reúnan una serie de condiciones que, en
principio, hagan suponer que van a ejercer adecuadamente esta función. Dichas
condiciones son las siguientes:
a)
Conocer la organización para la que trabajan lo que, sin duda, redundará en un
conocimiento de las lagunas de información y conocimiento de su institución.
b) Tener una buena formación en T I C , ya que el soporte tecnológico es u n o de
los pilares básicos en G C .
c)
Disponer de una buena capacidad estratégica que permita ver las necesidades de GC a m e d i o y a largo plazo.
d) Tener formación en técnicas y herramientas de GC que se tratarán más adelante.
•
2.
La gestión institucional.
El primer p u n t o clave a tener en cuenta es que se debe concebir el conocimiento como recurso ilimitado base de la competitividad en la sociedad del
conocimiento. Esta concepción de recurso ilimitado ha de verse en el sentido en
que el recurso en sí no "se consume" o se "pierde" por el hecho de compartirlo
y / o , utilizarlo; es más: se revaloriza con su uso. Aunque también es cierto que
puede caer en la obsolescencia con facilidad si no se trata debidamente desembocando, en casos extremos, en situaciones desastrosas. Supóngase el hecho de
que un usuario de un sistema de GC utilice, para solucionar un problema, c o n o cimientos obsoletos en la creencia de que son de la más alta calidad.
También es necesario tener presente que el conocimiento es valioso porque
tiene carácter pragmático, es decir, está orientado a la acción, y ésta, es ejecutada por un m i e m b r o de la institución, que puede ser una persona o, en algunos
casos, un agente artificial, cuyo "esfuerzo" y tiempo empleado en capturar y aplicar el conocimiento para obtener una práctica más eficiente es un bien escaso en
la organización.
C o m o p u n t o de partida para una buena GC hay que evaluar "lo que se sabe",
"lo que no se sabe" y "lo que es necesario saber". Los conocimientos que se utilizan habitualmente para la buena marcha y funcionamiento de una organización
reciben el n o m b r e de conocimientos disponibles. Se definen, entonces, los conocimientos disponibles como el conjunto de conocimientos que pueden ser utilizados por una organización para el desarrollo eficiente de su actividad, bien por
estar disponibles internamente, o bien porque son proporcionados por suministradores externos. Estos conocimientos importados son equivalentes, y así se
consideran, a los disponibles internamente. Los conocimientos relativos a las
competencias esenciales debieran estar disponibles internamente. P o r eso, lo
primero que se debe realizar en un proyecto de GC es detectar e identificar este
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I
Capítulo 1
Introducción
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tipo de conocimientos, pero la adquisición de conocimientos es un tema que se
abordará más adelante con más detalle.
U n a vez identificado lo que "se sabe", es necesario identificar lo que "es necesario saber"; así, se definen conocimientos requeridos como los conocimientos
precisos para garantizar la competitividad de una organización en el presente y,
sobre todo, en el futuro. En consecuencia, los requerimientos pueden ser de los
dos tipos siguientes: inmediatos y mediatos o a medio plazo. U n a cuestión importante en este punto es la capacidad de anticipar las necesidades futuras de
conocimientos, con el fin de mantener la ventaja competitiva. En efecto, una
organización necesita saber qué conocimientos precisa para el desarrollo eficiente de su actividad y así competir con ventaja, poniendo en práctica las estrategias
que previamente haya establecido y dando soporte a los procesos innovadores.
Pues bien, en la medida en que sea capaz de determinar, no solamente las necesidades presentes de conocimientos, sino también las que previsiblemente se van
a precisar en el futuro, gozará de una posición de ventaja sobre sus competidores,
anticipándose en el desarrollo o la adquisición de dichos conocimientos. En resumen, los conocimientos disponibles sólo permiten competir en el presente, en
tanto que los conocimientos previsibles garantizan el futuro de la organización.
La laguna de conocimientos que se presenta entre los conocimientos disponibles; esto es, "lo que se sabe", y los requeridos, es decir, "lo que se debería saber",
define la carencia de conocimientos de una organización. En otros términos, las
carencias de conocimientos vienen dadas por el diferencial entre los conocimientos que se estiman necesarios para el mantenimiento presente y futuro de la competitividad y de los que no dispone la organización y aquellos que están en uso y,
o, disponibles en la misma. Estas carencias pueden ser: actuales, que debieran
subsanarse con la máxima urgencia, so pena de desaparecer del mercado, o bien
tratarse de carencias a medio plazo para las que debiera pensarse en tomar medidas para eliminarlas con suficiente antelación. En resumen, comparando los
conocimientos requeridos con los disponibles, en la organización se detectan las
carencias de conocimientos. Identificadas y detectadas dichas carencias, se p u e den establecer las medidas y planteamientos para subsanarlas. P o r consiguiente,
es preciso tener una visión clara de los conocimientos necesarios o requeridos y
de los conocimientos disponibles lo cual no siempre resulta fácil. El problema
estriba en que muchas veces, sólo en parte se es consciente, tal y como se muestra
en la figura 1.6, de los conocimientos que se requieran para el desarrollo de una
actividad, tarea, etc., en condiciones de máxima competitividad.
U n a vez identificados los conocimientos requeridos y disponibles, ha de definirse una estrategia de negocio. Entre las más seguidas por las instituciones hoy
en día se encuentran las siguientes:
a)
Conocimientos como estrategia de "negocio": enfatiza la creación, adquisición, captura, organización, renovación, compartición y uso de conocimientos en todos los planes, operaciones y actividades detalladas para tener los
mejores conocimientos posibles utilizables y usarlos en cada p u n t o de acción.
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Gestión del conocimiento
b)
Gestión de activos intelectuales: enfatiza la gestión, a nivel institucional, de
activos intelectuales específicos tales c o m o patentes, tecnologías, prácticas
de gestión y operativas, relaciones con clientes, disposiciones organizativas y
otros activos de conocimientos estructurantes. La gestión puede centrarse
en renovar, organizar, evaluar, salvaguardar, así como también incrementar
la usabilidad y "mercadeo" de esos activos.
c)
Responsabilidad personal de los activos de conocimientos: enfatiza la responsabilidad personal para las inversiones e innovaciones relacionadas con
los conocimientos y su estado competitivo, renovación, uso efectivo y usabilidad a otros activos de conocimientos dentro de cada área de contabilidad
de los conocimientos para ser capaz de aplicar los conocimientos más competitivos al trabajo de la institución.
d) Creación de conocimientos: aquí el énfasis se p o n e en el aprendizaje organizativo, investigación básica y aplicada y desarrollo y motivación de los
empleados para innovar y capturar lecciones aprendidas para obtener n u e vos y mejores conocimientos que conducirán a una mejora de la competitividad.
e)
Transferencia de conocimientos: enfatiza enfoques sistemáticos para transferir, obtener, organizar, estructurar, almacenar o memorizar, reempaquetar
para desplegar y distribuir conocimientos a puntos de acción donde serán
usados para efectuar el trabajo. Incluye compartir conocimientos y adoptar
mejores prácticas.
C o n o c i m i e n t o s requeridos
Se c o n o c e lo q u e se precisa saber
>
No se conoce lo q u e se precisa saber
Técnicas y p r o c e d i m i e n t o s para
desplazar hacia la derecha la
f r o n t e r a entre los dos rectángulos
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Capítulo 1
Introducción
37
3. La tecnología.
Para el desarrollo de proyectos de GC es indispensable la aportación tecnológica, pero sin olvidar que debe estar en armonía con la gestión y la cultura
empresarial. Es importante también abandonar la idea de que la tecnología p u e de reemplazar el conocimiento humano o crear su equivalente. Este libro va a
tratar sobre la tecnología disponible para realizar G C , abordando los métodos,
técnicas y herramientas disponibles para utilizar esta disciplina y su adecuación a
cada situación.
Después de esta breve introducción al m u n d o de los conocimientos, se dedicará el Capítulo II al objeto de la gestión en sí: los conocimientos. En el Capítulo III se expondrán los métodos, técnicas y herramientas, tanto de GC como de
Ingeniería del Conocimiento ( I N C O a partir dé ahora) disponibles para la identificación y adquisición de conocimientos. Posteriormente se tratará, en el Capítulo IV, de las técnicas de representación de conocimientos c o m o mapas de
conocimientos y ontologías. En el Capítulo V se abordarán las diferentes posibilidades que ofrecen las Tecnologías de Información y Comunicaciones ( T I C ) y
los Sistemas de Información (SI) existentes para ofrecer soporte a fas soluciones
basadas en GC como: Sistemas de Lecciones Aprendidas (SS.LL.AA. a partir de
ahora) M M . I I , Sistemas Expertos, SS.EE. de ahora en adelante, etc. En el Capítulo VI se presentará la metodología M E G I C O , propuesta por los autores, para
realizar cualquier iniciativa de G C .
Por tratarse este libro de tecnología y por la importancia de la cultura institucional en el implante de la misma, se ha reservado un apéndice dedicado a este tema.
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