Aplicación del enfoque basado en procesos

Aplicación del
Enfoque basado en Procesos en la
entrega de Servicios de Seguridad
Patrimonial
Autor:
Tutor:
Tesis presentada como proyecto de fin de unidad del curso de
Certificación a Project Management Professional PMP
Project Management Institute Capítulo México.
A la Alta Dirección, para que al mirar la organización
vea procesos en lugar de estructuras.
A los empleados, que ya empiezan a entender
el significado de las relaciones entre
Clientes internos
A mis profesores y tutores, que me dieron las
herramientas para dejar de soñar
Resumen
Como consecuencia de los cambios que en los últimos años se han operado en el
mercado nacional –cada vez más exigente-, la Dirección General de Inter-Con Servicios
de Seguridad Privada, S.A. de C.V. ha comprendido la necesidad de implantar un sistema
de Gestión de la Calidad basado en la norma Internacional ISO 9000:2008. Esta
herramienta de Gestión permitirá, sin duda, afianzar nuestra posición de líder en la
entrega de servicios de Seguridad patrimonial.
Sin embargo, la aplicación de la nueva norma ISO 9001:2008 requiere un cambio radical
en el modo de gestionar el negocio: el enfoque basado en procesos.
En este trabajo, a la luz de los conocimientos adquiridos durante el desarrollo del curso de
“Certificación a Project Management Professional PMP”, el autor presenta el resultado obtenido
de la identificación de los procesos clave, de apoyo y críticos que tiene lugar en la
organización, lo cual constituye la base para documentarlos, gestionarlos y por supuesto,
mejorarlos continuamente. Se ha incluido además, a modo de ejemplo práctico, el
análisis especifico de uno de los procesos críticos identificados, del cual se muestran sus
entradas y salidas y los indicadores de desempeño, así como el uso del cuadro de mando
integral, para relacionar las estrategias de la organización con los indicadores, factores
críticos y procesos.
Este trabajo, así como las recomendaciones que en él se ofrecen, serán de gran utilidad a
otras áreas organizativas de la Empresa, que también han comenzado a trabajar en el
desarrollo del Sistema de Calidad.
Además proporcionará orientación para la comprensión de los conceptos intención y
aplicación del “Enfoque de Procesos”, esta orientación también podrá ser utilizada para
aplicar el enfoque de procesos a cualquier sistema de Gestión independientemente del
tipo o tamaño de la organización. Esto incluye, pero no está limitado a sistema de Gestión
de: Medio Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional, Riesgos de los negocios y
Responsabilidad Social.
Promoverá un enfoque coherente para la descripción de los procesos y el uso de la
terminología relacionada, mejorando la eficacia y eficiencia de la organización para
lograr objetivos específicos.
Índice
Introducción
Capítulo 1.
Fundamentación Teórica
a. ¿Qué es un Proceso?
b. Tipos de Procesos
c. Comprensión del Enfoque basado en Procesos
Capítulo 2.
Breve descripción de la situación actual
a. Implementación del Enfoque basado en Procesos
i. Identificación de los Procesos de la Organización
ii. Planificación del Proceso
iii. Implementación y medición del proceso
iv. Análisis del Proceso
v. Acción correctiva y mejora del proceso
Capítulo 3.
Propuesta
a. Estrategia para la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad.
b. Diagnostico de la Calidad
c. Identificación de los Procesos:
i.
Claves
ii.
De Apoyo
iii.
Críticos y
iv.
Propietarios de los Procesos
d. Análisis de un Procesos Crítico
e. Entradas y Salidas
f. Indicadores de Desempeño
g. Identificación de Procesos Estratégicos
Capítulo 4.
Conclusiones y Recomendaciones
Capítulo 5.
Evaluación económica
a. Evaluación de costos para la introducción de la propuesta
b. Valoración costo-beneficio
Capítulo 6.
Bibliografía
Introducción
En los últimos años, las ideas centrales de la calidad total han conseguido una gran
aceptación entre la comunidad empresarial mundial y los programas relacionados con la
misma han sido adoptados, bajo diversas denominaciones y en diferentes grados de
aplicación, por un elevado número de empresas y organizaciones. Se ha producido un
acelerado proceso de globalización, la mejora de la calidad y la productividad se ah
convertido en condiciones necesarias para las empresas y organizaciones de todo el
mundo que desean competir y sobrevivir en el mercado. A este “movimiento de la
calidad”, propiciado por la presencia y actividades de las asociaciones que la potencian,
por los seminarios y congresos que se dedican, por los premios que se convocan, por los
cursos que se imparten y por las iniciativas que toman a su favor las administraciones
públicas.
Sin embargo, a pesar de que durante mucho tiempo se han llevado a cabo numerosas
acciones por mejorar la calidad, en no pocas empresas los resultados han sido
deficientes. Sin lugar a dudas la creación del TC-176 de la ISO y con la aparición de su
“producto” directo –la familia de normas internacionales ISO 9000- el horizonte se hizo más
claro para muchas empresas industriales. Pero las organizaciones de servicios no corrieron
la misma suerte. Los resultados de las encuestas realizadas por el grupo de trabajo para la
revisión del año 2000, hablan por sí solos. “Demasiado énfasis en la burocracia”, “falta de
claridad en la norma, sobre todo en las actividades de servicios”, “no conecta bien con
los procesos empresariales”, son algunas de las respuestas más comunes.
Esta preocupación por los aspectos relacionados con la calidad en las empresas
principalmente en las prestadoras de servicios abre una incipiente línea de estudio en la
cual se encuadra esta investigación.
Considero que se hace falta investigaciones rigurosas de cómo funcionan las iniciativas
de calidad en las organizaciones prestadoras de servicios y de cuáles son sus efectos, con
el fin de obtener pruebas más concluyentes de la efectividad real de las acciones que se
llevan a cabo para su mejora. En este sentido, el proyecto que presento a continuación
aborda diversos aspectos relacionados con el ámbito de la implementación del Sistema
de Gestión de Calidad aplicando siempre el enfoque a procesos.
La nueva versión de la Norma ISO 9001:2008 aprobada en diciembre de ese año viene a
dar respuesta a muchas de las carencias y para ello plantea un nuevo enfoque: la
gestión basada en procesos.
El enfoque basado en procesos ha demostrado a las empresas cómo integrar tareas
separadas desde el punto de vista funcional para convertirlas en procesos de trabajos
unificados y horizontales. Las organizaciones comienzan a ser administradas de un modo
básicamente diferente. Más que verlas como una jerarquía de funciones estáticas, se
consideran como un conjunto de procesos dinámicos. De este modo, cuando los
directivos ponen la mirada en sus organizaciones, no ven estructuras sino procesos.
Es indiscutible que estamos habituados a pensar y actuar con la división por funciones y
no por procesos, lo cual debe llevarnos a una profunda reflexión para trabajar con
nuevas variantes más eficaces y eficientes.
La división por funciones crea fronteras en los departamentos o áreas de trabajo lo cual
inclina al cumplimiento de los objetivos particulares del área y limita una visión más amplia
e importante que constituye el cumplimiento de los objetivos y la misión de la
organización.
El presente trabajo persigue, como objetivo fundamental, presentar la propuesta para la
aplicación del enfoque basado en procesos en Inter-Con Servicios de Seguridad Privada,
mostrando la metodología y las herramientas utilizadas para la identificación
y
jerarquización de los procesos, la identificación de procesos críticos y de sus indicadores,
y su vinculación directa con el logro de estas estrategias empresariales necesarias para
alcanzar la visión de la organización.
El trabajo se ha estructura de la siguiente forma:
Capítulo 1.- Fundamentación Teórica, se hace el análisis que la bibliografía consultada
para la realización de la propuesta.
Capitulo 2.- Breve situación actual, se esboza brevemente el estado actual en el que se
encuentra la organización, para asumir el enfoque basado en procesos como un modo
más eficaz de gestionar los recursos y las actividades empresariales, con el objetivo
principal de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
Capítulo 3.- Propuesta, se presenta la estrategia propuesta por el autor para la
implementación del Sistema de Gestión de Calidad en la Compañía, el modelo aplicado
para la realización del Diagnostico de la Calidad y sus resultados más relevantes, así
como la metodología para la jerarquización de los procesos, la identificación de procesos
críticos y los resultados de su aplicación. En este capítulo se ha incluido además, a modo
de ejemplo práctico, el análisis especifico de un proceso crítico, del cual se muestran sus
entradas y salidas y los indicadores de desempeño.
En las Conclusiones y Recomendaciones, se han expuesto de manera breve aquellos
aspectos que pudieran ser de mayor interés para el resto de la organización, en el
empeño mancomunado de implementar un sistema de Calidad basado en la Norma ISO
9000:2008 y por consiguiente, de poder gestionar y mejorar los procesos en la compañía.
En la Valoración Económica se exponen las razones que han llevado a considerar el
enfoque basado en procesos como un modo de gestión económicamente competitivo,
y se valoran cuantitativamente las utilidades que puede reportar el mismo para la
organización.
Finalmente, aparece la bibliografía consultada y los anexos que apoyan esta propuesta.
Para la concepción de este trabajo el autor se apoyó fundamentalmente en las
herramientas adquiridas durante la toma del Curso de Project Management Professional y
la experiencia propia.
Capítulo 1.
Fundamentación Teórica
El desarrollo del Sistema de Gestión de la Calidad en Inter-Con Servicios de Seguridad
Privada, S.A. de C.V., se ha tratado de implementar dándole un tratamiento equivocado
como si se tratara de una organización manufacturera, sabemos que hoy en día la norma
ISO 9001:2008, menciona que donde diga “entrega del producto” también se refiere a la
“entrega del servicio”, haciendo más comprensible la aplicación de la norma en ambos
casos.
Sin lugar a dudas, la norma pone énfasis en el enfoque basado en procesos, facilitando el
camino a las organizaciones hacia la implementación de un sistema de gestión
verdaderamente eficaz y ágil, donde se deja atrás el mero formalismo de “documentar
para certificarse”.
Las organizaciones tienen una misión y para cumplirla desarrollan variadas actividades,
definimos un proceso como “un conjunto de actividades que recibe elementos o recursos
de entrada y los transforma en salidas, o sea, resultados”.
Por lo tanto y de acuerdo a lo expresado anteriormente y de cuerdo a ISO 9001:2008,
cualquier actividad o conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar
entradas en salidas, puede considerarse como un proceso.
En las organizaciones existen variados procesos interrelacionados entre sí, y en múltiples
ocasiones las salidas o resultados de un proceso constituyen la entrada de otro.
Podemos expresar, en sentido general, que el conjunto de actividades para la realización
de un producto, la prestación de un servicio o el desarrollo de una actividad comercial
constituye un proceso.
Cuando en una organización “aplicamos un sistema de procesos los que se identifican, se
interrelacionan y se gestionan para garantizar un resultado deseado y que satisfaga las
necesidades del cliente decimos que contamos con un enfoque basado en procesos”.
Un enfoque basado en procesos nos permite un mejor y continuo control sobre los
procesos y las interrelaciones entre ellos, lo cual sin lugar a dudas representa una ventaja
competitiva para la organización. Permite además un desempeño mejor y la obtención
de mejores resultados no sólo en los procesos sino en los productos y servicios, así como la
posibilidad de un mejoramiento continuo de manera integral.
Galloway (1998) coincide con este concepto y agrega, que un proceso de trabajo
incorpora valor a las entradas transformándolos o utilizándolos para producir algo nuevo.
De acuerdo con este autor, pueden considerarse como entradas los materiales,
equipamiento, información, recursos humanos, monetarios o condiciones medio
ambientales necesarias para llevar a cabo el proceso. Las salidas son los productos y
servicios creados en el desarrollo del proceso, el cual se entrega al cliente.
Magaz (2000) define que bajo un enfoque de Calidad Total un proceso se considera de
calidad cuando, además de reunir las condiciones de eficacia, es decir comprendido,
documentado y medido, es eficiente en cuanto a una utilización óptima de recursos y es
adaptable, capaz de autor regularse para, mejorando sus prestaciones, satisfacer unos
requisitos cambiantes.
Trischler (1998) considera que el enfoque basado en procesos hace que todos aquellos
que están involucrados en un proceso tengan un objetivo, desarrollen su labor, formando
parte de un equipo de trabajo que tiene por objeto alcanzar la meta trazada y
debidamente coordinados, aunque pertenezcan a unidades funcionales distintas. La
eficiencia de este enfoque y la rapidez y bajo costo que supone, es realmente superior a
la tradicional organización jerárquica funcional. Además, aclara que la existencia de una
organización orientada al proceso, no quiere decir que las especialidades funcionales ya
no sean importantes para la empresa. La organización funcional se concentra en servir a
las funciones internas, mientras que la organización de procesos se concentra en servir a
los grupos de interés del proceso.
Para ISO 9001:2008, presupone que, para que las organizaciones operen de manera
eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que
interactúan. A menudo la salida de un proceso forma directamente la entrada del
siguiente proceso. La norma define, que la “identificación y gestión sistemática de los
procesos empleados en la organización y en particular las interacciones entre tales
procesos se conoce como “enfoque basado en procesos””.
La norma identifica entre sus ocho principios de gestión de la calidad el Enfoque basado
en procesos (un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso) y el Enfoque de
sistema de gestión (identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como
un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus
objetivos).
A continuación de darán los las definiciones de alguno términos que se usarán a lo largo
del presente documento, que mencionándolos tantos se vuelven tan familiares que al
cabo de un rato se pueden confusos, incluyo uno más que usaremos más delante
efectividad.
Eficacia.- Eficacia se define como 'Capacidad de lograr el efecto que se desea o se
espera' y eficaz como ‘Que produce el efecto propio o esperado’. Este adjetivo, se aplica
preferentemente a cosas: «El zumo es eficaz en caso de fiebre infecciosa y diarrea
crónica» (Ronald Fruto terapia [Col. 1998]). Pero también puede aplicarse a personas, con
el sentido de ‘competente, que cumple perfectamente su cometido’: «Sara era una
comadrona eficaz» (Gironella Hombres [Esp. 1986]), aunque en este último sentido es
preferible emplear el adjetivo eficiente.
Eficiente.- Eficiencia es la 'Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir
un efecto determinado' y eficiente es el ‘Competente, que rinde en su actividad’: «Junto
con ellos abandonó el edificio la eficiente enfermera» (Velasco Regina [Méx. 1987]).
Aunque es frecuente, no se recomienda el empleo de este adjetivo aplicado a cosas;
para ello es preferible el empleo del término eficaz.
Efectividad.- se define como la 'Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera'
y también como 'Realidad, validez'. En la primera acepción es, por tanto, equivalente a
eficacia. En cuanto al correspondiente adjetivo, efectivo, va, en su segunda acepción es
sinónimo de eficaz, pero tiene además otros significados: 'Real y verdadero, en oposición
a quimérico, dudoso o nominal', 'Dicho de un empleo o de un cargo: Que está en
plantilla, en contraposición al interino o supernumerario o al honorífico', 'Número de
hombres que tiene una unidad militar, en contraposición con la plantilla que le
corresponde', 'Totalidad de las fuerzas militares o similares que se hallan bajo un solo
mando o reciben una misión conjunta' y 'Conjunto de personas que integran la plantilla
de un taller, de una oficina, de una empresa, etc. '.
Analizando los conceptos, la eficiencia y la efectividad son dos adjetivos de naturaleza
cualitativa, ambos aplicables a los procesos logísticos o cualquier área en general, pues
en condiciones ordinarias se propende a la optimización; lo que implica eficiencia y en
condiciones extraordinarias se debe cumplir la misión aún a costa de los medios, sin llegar
a convertirse en victorias pírricas; es importante entender, que la eficacia no es un
defecto, pues una alta eficiencia depende de seguir estrictamente los lineamiento de la
planificación, pero es conocido que la planificación debe ser flexible, pues existen
variables influyentes, especialmente las del entorno que producen cambios que de no
poderse actuar en ellos podrían producir el fracaso, es en estas contingencias donde la
eficacia se impone. Por otra parte, la efectividad es la cuantificación del cumplimiento
de la meta, no importa si ésta se logra en forma eficiente o en forma efectiva. En algunos
casos, se acepta la efectividad como el logro de una meta acertadamente
seleccionada en el proceso de planificación, es decir, la hipótesis que producía la
solución idónea al problema o necesidad existente. Sin embargo, esto corresponde a la
asertividad, palabra ésta, que no se encuentra en el diccionario.
Es sumamente importante entonces y entendiendo que existe una brecha entre lo
establecido por la Real Academia y la usanza ordinaria a nivel gerencial y en los
postgrados del área, adherir ambas realidades; lo cual puede lograse al tomar como
referencia las siguientes acepciones:
Eficiencia: "Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles".
Aplicable preferiblemente, salvo contadas excepciones a personas y de allí el término
eficiente.
Eficacia: "Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para
ello los recursos o los medios empleados". Esta es una acepción que obedece a la usanza
y debe ser reevaluada por la real academia; por otra parte, debe referirse más bien a
equipos.
Efectividad: "Cuantificación del logro de la meta". Compatible el uso con la norma; sin
embargo, debe entenderse que puede ser sinónimo de eficacia cuando se define como
"Capacidad de lograr el efecto que se desea".
En el área de ingeniería, es preferible entonces definir un equipo, solución química, entre
otros, como eficaz o efectivo, ya que aquí son sinónimos.
Dado el hecho de que durante el presente trabajo, fue utilizada la palabra asertividad,
esta puede ser definida como se plasma a continuación: "Capacidad de seleccionar
apropiadamente las metas, o de dar respuesta a un problema o una necesidad". Ésta
palabra es de uso común en el ámbito de la psicología; sin embargo el diccionario no la
reconoce si no como se muestra en el paréntesis inferior. En algunos casos se define un
comportamiento asertivo como sigue: "Este tipo de comportamiento permite respetar los
derechos del otro, al mismo tiempo que defiende los propios. Puede llegar a conseguir sus
objetivos, tiene confianza en lo que hace y se siente bien consigo mismo. Su
comportamiento es expresivo y elige por él mismo".
El modelo gerencial que considero más completo, para la explicación de los términos en
cuestión, es el que se encuentra plasmado en el libro del profesor Kilian Zambrano D.
"Planificación y Control de la Producción Pública". Sin embargo, para su entendimiento, se
requiere el conocimiento de otros conceptos asociados, para ello serán desarrollados a
continuación:
En primera instancia, de forma gráfica se plantea la estructura y lógica de una operación,
de acuerdo al gráfico subsiguiente:
LOGICA PROCESAL
LOGICA DIRECCIONAL
INSUMOS
PROCESO
EFICACIA
PRODUCTO
PROCESO
RESULTADOS
EFECTOS
INDESEADOS
BALANCE
EFECTIVIDAD
EFICIENCIA
EFECTOS
DESEADOS
EFECTOS
SERENDIPITICOS
EFECTOS DE
ANTIPARISTASIS
Las lógicas plasmadas en el gráfico superior, se encuentran vinculadas en todo momento
al entorno de donde provienen sus insumos, relacionados a la feno-estructura y hacia
dónde van los productos (feno-producción y vector de producción terminal);
encontrándose además, una interrelación constante con aliados, oponentes, aliadooponentes e indiferentes. En general, el precitado gráfico representa una información
mucho más completa de lo que se pretende tratar en el presente escrito, por lo que se
recomienda revisar la literatura correspondiente a planificación estratégica y vincularla
con la teoría general de sistemas.
Sin embargo, de esta parte una referencia importante para la definición de los términos
en cuestión, por lo que se procederán a definir como sigue:
Eficiencia: Es la relación existente entre el vector insumos (cantidad, calidad, espacio y
tiempo) y el vector productos (ídem), durante el subproceso estructurado, de conversión
de insumos en productos.
Eficacia: Es la relación existente entre el vector producto y el vector resultados, durante el
subproceso casi estructurado y tecno político de conversión de productos en resultados;
esta relación se establece por la calidad1 del producto al presentar el máximo de efectos
deseados y mínimo de indeseados (balance de antiparístasis). Reduciendo así, los
reprocesos, re trabajo y el desperdicio, dentro de la viabilidad prevista.
Efectividad: Es el balance existente, entre los efectos deseados y los efectos indeseados
que genera el producto durante su consumo. Es aquí, donde se habla del efecto de
antiparístasis, mediante el cual se propende dar una respuesta reactiva a las
consecuencias del producto, a través de la retroalimentación del sistema.
Como último aspecto y haciendo referencia a Kilian Z D. (2004, p. 139), se pueden
destacar dentro de la terminología examinada, los siguientes principios:
Principio de eficiencia: "El actor estratégico hará un uso dosificado de sus recursos en
cada evento del juego interactivo, lo cual ocurrirá en función de la aplicación de
recursos por parte del otro."
Principio de eficacia: "La obtención de los resultados deberá exigir la menor cantidad de
eventos posibles. El encuentro y la fricción deberán minimizarse, y solo producirse como
eventos encadenados integral y orgánicamente orientados hacia los resultados".
Principio de efectividad: "El balance entre los efectos positivos y los efectos negativos de
los RESULTADOS, deberá ser favorable para un actor y desfavorable para el otro. Es decir,
dado que cada actor obtiene resultados con efectos positivos pero también negativos,
cada actor orientará su estrategia para que los efectos negativos de el otro sean
mayores que los efectos negativos de él."
1
Al entender la calidad como el grado de satisfacción del cliente / usuario / o ciudadano, según el caso, se puede
visualizar la diferencia entre producto y resultado, como la brecha existente entre el producto y las expectativas que se
tienen de este, para lograr variaciones o invariaciones en la situación o estado del sistema.
Estos conceptos son característicos de la planificación estratégica situacional, en la cual
a diferencia de la normativa, se le atribuye un peso importante cálculo interactivo (díada
de actores, yo y el otro).
Tal como expresa la norma ISO 9001:2008, “…Una ventaja del enfoque basado en
procesos es el control continuo que proporciona sobre los puntos de unión entre los
procesos individuales dentro del propio sistema de procesos, así como sobre su
combinación e interacción”.
a) ¿Qué es un proceso?
Según la Orientación sobre el concepto y uso del “Enfoque basado en procesos” para los
sistemas de gestión, documento de soporte para la Norma ISO 9001:2008, dice Un
“proceso” puede definirse como un “Conjunto de actividades interrelacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. Estas
actividades requieren las asignaciones de recursos tales como personales y materiales. La
figura siguiente muestra el proceso genérico.
EFICACIA DEL
PROCESO =
Recursos
Elementos de entrada
Requisitos especificados
(incluyen recursos)
Actividades
interrelacionadas o que
interactúan y métodos de
control.
Capacitación para
alcanzar los resultados
deseados
Resultado
Requisitos satisfechos
(Resultados de un proceso)
Seguimiento y Medición
EFICIENCIA DEL
PROCESO =
Valor Agregado
Resultados logrados
frente a recursos
utilizados.
Por tanto, una organización puede ser definida como un conjunto de procesos, que se
realizan simultáneamente y además están interrelacionados entre sí, de manera que el
output de un proceso constituye directamente el input del siguiente proceso. Gestionar
integralmente cada uno de los procesos que tienen lugar en la empresa constituye lo que
se denomina gestión por procesos.
Para gestionar los procesos de manera efectiva resulta imprescindible identificar todos los
procesos que se desarrollan en la organización, teniendo en cuenta que para ser
considerados como procesos deben cumplir unas determinadas características: poder ser
definidos, conocer los límites que acotan adecuadamente el comienzo y la terminación,
poder ser representados gráficamente, poder ser medidos y controlados y existencia de
un responsable.
Uno de los objetivos de la gestión por procesos es la orientación al cliente, y se debe
entender el concepto de cliente en su sentido más amplio incluyendo tanto a los clientes
internos como externos.
En la gestión por procesos todos los procesos que se desarrollan en la organización
poseen valor intrínseco para un cliente, que puede ser interno o externo. El modelo de
relación “cliente proveedor interno” señala la importancia que tiene la interacción entre
proveedores y clientes internos para mejorar, entre otros aspectos la eficiencia y la
eficacia de la organización.
CALIDAD EN ACCIÓN
EJEMPLO DE RELACIÓN CLIENTE-PROVEEDOR INTERNO.
Si el que prepara una remisión de entrega entiende, que el operario de almacén que
prepara el envío es su cliente, procurará que la información en la remisión sea completa;
por ejemplo, no omitirá el código postal en la dirección, la descripción de la mercancía
será completa y totalmente legible, incluirá los códigos de los productos, etc. y quizás,
hasta la fecha de entrega prometida o cualquier otra información que, contribuyendo a
agilizar el trabajo del operario del almacén, colabore en la posibilidad de obtener la
satisfacción completa del cliente externo.
Proceso Genérico
Los elementos de entrada y los resultados previstos pueden ser tangibles (tal como
equipos, materiales o componentes) o intangibles (tal como energía o formación). Los
resultados también pueden ser no intencionados; tales como el desperdicio o la
contaminación ambiental.
Cada proceso tiene Clientes y otras partes interesadas (quienes pueden ser internos o
externos a la organización) que son afectados por el proceso y quienes definen los
resultados requeridos de acuerdo con sus necesidades y expectativas.
Se deberá implementar la utilización de un sistema para recopilar datos, los cuales
pueden analizarse para proveer información sobre el desempeño del proceso y
determinar la necesidad de acciones correctivas o de mejora.
Una adecuada identificación de los procesos generales dentro de la organización y su
jerarquización, facilitan la eliminación del denominado “efecto silo” entre las actividades
y dependencias organizativas que intervienen en la cadena de prestación del servicio.
Al identificar y definir con exactitud todas las interfaces y al ser tomadas en cuenta
durante la denominación e implementación del Sistema de Calidad, estamos
verdaderamente gestionando nuestros procesos y por tanto gestionando la mejora
continua.
En ISO 9001:2008 se define con toda exactitud que “cuando se utiliza dentro de un
sistema de gestión de la calidad, un enfoque de este tipo enfatiza la importancia de:
a)
b)
c)
d)
La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.
La necesidad de considerar los procesos en términos de valor agregado.
La obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos, y
La mejora continua de los procesos en base a mediciones objetivas”.
A continuación de exponen un grupo de pasos generales para garantizar un enfoque
basado en procesos de manera adecuada, esto no significa que en todas las
organizaciones estos pasos deban ser estrictamente iguales ni que el tiempo de duración
de ellos deba ser el mismo, recordemos que cada organización tiene sus características y
especificidades por lo que es de gran importancia tener en cuenta este aspecto, y
ampliamos, no solamente tenerlo en cuenta para este enfoque sino como cuestión
presente en todo momento.
Para implementar el enfoque basado en procesos en la organización, es imprescindible
ante todo realizar una identificación y jerarquización de la visión y por ende de la
estrategia. La visión propuesta en el Manual de Calidad, tiene un claro enfoque en el
Cliente, lo cual se refleja en los objetivos estratégicos propuestos para ese periodo.

Identificar todos los procesos de la organización especialmente los
principales para el cumplimiento de la producción o los servicios, que como
expresamos con antelación provienen del conjunto de actividades que
garantizan los objetivos y la misión, tener en cuenta además los aspectos que
permiten garantizar los requerimientos y expectativas de los clientes. Una vez
identificados debe valorarse el objetivo que persigue cada proceso; sus
elementos de entrada y de donde provienen, los resultados y hacia quien
van dirigidos; los recursos necesarios, especialmente los humanos con sus
competencias, los materiales, equipos, herramientas, la seguridad y salud en
el trabajo; así como la secuencia del mismo.
Con respecto a la necesidad de jerarquizar los procesos, Roure, J. y Rodríguez M. A. (1999)
plantean que la gestión por procesos no es algo totalmente nuevo, ya que siempre ha
sido necesario gestionar las relaciones entre diversas funciones, lo fundamental es la
manera como se priorizan los procesos basándose en su carácter más o menos en
función de su contribución a los objetivos de la empresa.
ISO 9001:2008 indica, que una de las etapas necesarias para desarrollar e implementar un
sistema de gestión de calidad basado en procesos, comprende la determinación de los
procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad.
Por otro lado, numerosos autores coinciden en señalar que el cambio propuesto está
precisamente en reconocer cómo el elemento director de la dimensión “procesos”, es
saber escuchar las voces del Cliente y del Negocio.
Rodríguez E. y Ruíz M. (2000) se refieren claramente a esta necesidad, cuando expresan
que “la permanencia de los clientes dada la repetición de compra, la intensidad de uso
o preferencia, son comportamientos deseados, con mayor o menor peso de acuerdo al
tipo de negocio, debido a su alto impacto en los ingresos de la empresa. Una vez
conocida la relevancia de cada una de las instancias, la empresa debiera determinar
cuáles con los factores que explican el comportamiento deseado de los clientes en cada
una de ellas. Después de eso, asumir que estos con los factores clave del mercado y
abordarlos estratégicamente, es decir, integrarlos en la planificación y en la gestión de
toda organización “.
Todos los procesos deberían estar alineados con los objetivos de la organización y
diseñarse para aportar valor, teniendo en cuenta el alcance y la complejidad de la
organización.
Según Kaplan, R. y Norton, D. (1999), las organizaciones, hoy en día, necesitan mejorar
continuamente la calidad de su gestión a partir del seguimiento de indicadores,
realizando mediciones de forma cada vez más sofisticada de la eficacia de sus
actuaciones, para a partir de los resultados obtenidos aprender y ser más efectivas a la
hora de introducir en su gestión.
b) Tipos de procesos
De acuerdo al documento de orientación sobre el concepto y uso del “Enfoque basado
en procesos” para los sistemas de gestión ISO 176/SC 2 N544R2 (traducción aprobada el
2004-12-01), especifica que pueden identificarse los siguientes tipos de procesos:
-
Procesos para la gestión de una organización. Incluyen procesos relativos a la
planificación estratégica, establecimiento de políticas, fijación de objetivos,
provisión de comunicación, aseguramiento de la disponibilidad de recursos
necesarios y revisiones por la dirección.
-
Procesos para la gestión de recursos. Incluyen todos aquellos procesos para la
provisión de los recursos que son necesarios en los procesos para la gestión de una
organización, la realización y la medición.
-
Procesos de realización. Incluyen todos los procesos que proporcionan el resultado
previsto por la organización.
-
Procesos de medición, análisis y mejora. Incluyen aquellos procesos necesarios
para medir y recopilar datos para realizar el análisis del desempeño y la mejora de
la eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medición, seguimiento y auditoría,
acciones correctivas y preventivas y son una parte integral de los procesos de
gestión, gestión de los recursos y realización.
Los procesos pueden ser clasificados en función de varios criterios. Pero quizá la
clasificación de los procesos más habitual en la práctica es distinguir entre: estratégicos,
claves o de apoyo.
1.
Los procesos clave son también denominados operativos y son propios de la
actividad de la empresa, por ejemplo, el proceso de aprovisionamiento, el
proceso de producción, el proceso de prestación del servicio, el proceso de
comercialización, etc.
2.
Los procesos estratégicos son aquellos procesos mediante los cuales la empresa
desarrolla sus estrategias y define los objetivos. Por ejemplo, el proceso de
planificación presupuestaria, proceso de diseño de producto y/o servicio, etc.
3.
Los procesos de apoyo, o de soporte son los que proporcionan los medios
(recursos) y el apoyo necesario para que los procesos clave se puedan llevar a
cabo, tales como proceso de formación, proceso informático, proceso de
logística, etc.
También, podemos distinguir entre procesos clave y procesos críticos. En general, los
procesos clave atienden a la definición expuesta anteriormente. Están principalmente
orientados hacia la satisfacción del cliente y en ellos se emplean una gran cantidad de
los recursos disponibles por la empresa. Por otro lado, un proceso es crítico cuando en
gran medida la consecución de los objetivos y los niveles de calidad de la empresa
dependen de su desarrollo.
Con el objetivo de conseguir la coherencia y operatividad de la visión y las estrategias de
la empresa con los factores críticos de éxito. Los procesos críticos y los indicadores Kaplan,
R. y Norton, D. (1999) sugieren el empleo del Cuadro de Mando Integral, el cual permite
conocer los procesos estratégicos que requieren una gestión más particular y están
directamente relacionados con el éxito de la empresa.
c) Comprensión del enfoque basado en
procesos.
Un enfoque basado en procesos es una excelente vía para organizar y gestionar la forma
en que las actividades de trabajo crean valor para el cliente y otras partes interesadas.
Las organizaciones están estructuradas a menudo como una jerarquía de unidades
funcionales. Las organizaciones habitualmente se gestionan verticalmente, con la
responsabilidad por los esfuerzos obtenidos dividida entre unidades funcionales. El cliente
final u otra parte interesada no siempre ven todo lo que está involucrado. En
consecuencia, a menudo se da menos prioridad a los problemas que ocurren en los
límites de las interfaces que a metas a corto plazo de las unidades.
Esto conlleva a la escasa o nula mejora para las partes interesadas, ya que las acciones
están frecuentemente enfocadas en las funciones más que en el beneficio global de la
organización.
El enfoque basado en procesos introduce la gestión horizontal, cruzando las barreras
entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas
principales de la organización. También mejora la gestión de las interfaces del proceso,
véase la siguiente figura:
Depto A
Requisitos de
las partes
interesadas
Depto D
Realización de
los resultados
previstos
Depto B
Organización
Política y
Objetivos
Depto. C
Planificación
de los
procesos
Depto A
Vínculo de los procesos a través
de los departamentos
Requisitos de
las partes
interesadas
Depto D
Depto B
Realización de
Política y
los resultados
Objetivos
previstos Depto. C
Planificación
de los
procesos
Resultados eficaces y
eficientes
Requisitos de los
elementos de entrada
Ejemplo de vínculo de los procesos a través de los departamentos de una organización.
El desempeño de una organización puede mejorarse a través del uso del enfoque
basado en procesos. Los procesos se gestionan como un sistema, mediante la creación y
entendimiento de una red de procesos y sus interacciones.
ATENCIÓN: La operación coherente de esta red a menudo se denomina “enfoque de
sistema” para la gestión.
Los resultados de un proceso pueden ser elementos de entrada para otros procesos y
estar interrelacionados dentro de la red global o sistema global (para ejemplos genéricos,
para este ejemplo véase las siguientes figuras:
Resultados de
Otros Procesos
Elementos de
entrada a A
PROCESO A
Resultados de
Otros Procesos
Resultados
de A
Resultados
de B
PROCESO B
Entradas
aB
PROCESO D
Resultados
de D
Entradas
aD
Resultados
de C
Entradas
aC
PROCESO C
Ejemplo de una secuencia de un proceso genérico.
Procesos de Gestión
Elementos de Entrada (E)
Resultados (R)
Diseño del Producto
R
E
E
Diseño del Producto
Diseño del Producto
E
E
R
E
R
Planificación del
Proyecto
R
Procesos de Recursos
E
R
R
Ejemplo de secuencia de procesos y sus interacciones
Medición, Análisis y Mejora
E
Entre las herramientas utilizadas en este trabajo para facilitar el estudio de los procesos en
la organización, un espacio importante se ha reservado a los diagramas de flujo y en
particular, a los estratificados.
Galloway (1998) definió los diagramas de flujo como una de las herramientas más útiles
para la mejora continua de los procesos.
Magaz (2000) también plantea la posibilidad de utilizar diagramas de flujo como
herramienta para la introducción de mejoras a los procesos. De ese modo, es posible
describir procesos o tareas, identificar oportunidades de mejoras de un proceso o tarea,
analizar dónde se están produciendo problemas en el proceso o tarea y diseñar un nuevo
proceso o tarea. El diagrama de flujo estratificado permite desplegar los procesos y tareas
y relacionarlos con las distintas áreas funcionales.
La representación gráfica de los procesos facilita la comunicación, ejecución y análisis de
los mismos, así como la detección de mejoras. Las empresas disponen de diversas
herramientas de representación gráfica y quizá la más usual sea la utilización de
diagramas como por ejemplo el diagrama de flujo.
Sin embargo, este apartado presenta el Qualigramme como una herramienta de
representación gráfica novedosa y reciente con numerosas ventajas respecto a otros
métodos. Se basa en una estructura piramidal que distingue tres niveles de modelización:
nivel 1 (procesos de la empresa); nivel 2 (procedimientos de organización) y nivel 3
(instrucciones de trabajo). El primer nivel lo constituyen los procesos de la empresa
recogiendo el enfoque estratégico de la organización como: la misión, políticas a
emprender, objetivos a alcanzar e interrelaciones entre los distintos objetivos. Estos
elementos se encuentran, normalmente, en el manual de calidad de la empresa. El
segundo nivel son los procedimientos de la organización y representa el enfoque
organizativo de la empresa. Se trata de definir las relaciones clientes-proveedores
internas, indicando no sólo las acciones a realizar, sino también las distintas informaciones
a intercambiar y las herramientas a utilizar. El tercer nivel está formado por las
instrucciones de trabajo y constituyen el enfoque de campo. Se trata de identificar las
operaciones elementales que hay que llevar a cabo para desarrollar una tarea, así como
los controles y las acciones correctoras adecuadas. El Qualigramme permite representar
gráficamente cada uno de estos tres niveles con la descripción de procesos,
procedimientos e instrucciones de trabajo dentro de la organización.
Pirámide Qualigramme
Nivel 1 Procesos de la Empresa
¿Por qué? ¿Hacia qué?
Nivel 2 Procedimientos de la Organización
¿Qué se hace? ¿Quién hace qué?
Nivel 3 Instrucciones de trabajo
¿Cómo se hace?
Concepto de Diagrama de Flujo
Los diagramas de flujo (o flujogramas) son diagramas que emplean símbolos gráficos para
representar los pasos o etapas de un proceso. También permiten describir la secuencia de
los distintos pasos o etapas y su interacción.
Las personas que no están directamente involucradas en los procesos de realización del
producto o servicio, tienen imágenes idealizadas de los mismos, que pocas veces
coinciden con la realidad.
La creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso
que representa está ahora disponible para ser analizado, no sólo por quienes lo llevan a
cabo, sino también por todas las partes interesadas que aportarán nuevas ideas para
cambiarlo y mejorarlo.
Ventajas de los Diagramas de Flujo
 Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo. El
cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo
reemplaza varias páginas de texto.
 Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se
identifican los pasos redundantes, los flujos de los reprocesos, los conflictos de
autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión.
 Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se
realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.
 Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también
a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.
¿Qué Símbolos se Emplean en los Diagramas de Flujo?
Los símbolos tienen significados específicos y se conectan por medio de flechas que
indican el flujo entre los distintos pasos o etapas. Decisión
Los símbolos más comunes son:
INICIO / FIN
DOCUMENTO
A
PROCESO,
ACCIÓN A
DESARROLAR
DECISIÓN
BASE DE DATOS
PROCESO
PREDEFINIDO O
EXTERNO
1
CONECTOR DE
PROCESOS
CONECTOR FUERA
DE PÁGINA
(Normalmente letras)
(Normalmente números)
COMENTARIOS
DEMORA
CONECTOR ACCIONES
Desarrollo del Diagrama de Flujo
Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:
 Identificar a los participantes de la reunión donde se desarrollará el diagrama de
flujo. Deben estar presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o
responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados,
otras partes interesadas.
 Definir que se espera obtener del diagrama de flujo.
 Identificar quién lo empleará y cómo.
 Establecer el nivel de detalle requerido.
 Determinar los límites del proceso a describir.
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:
 Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el
comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del
proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.
 Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el
proceso a describir y su orden cronológico.
 Si el nivel de destalle definido incluye actividades menores, listarlas también.
 Identificar y listar los puntos de decisión.
 Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los
correspondientes símbolos.
 Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con
exactitud el proceso elegido.

INICIO
Necesidad de reparar
la PC
Seleccionar el servicio
de reparación
Entregar la PC al
servicio seleccionado
Demora por
reparación
Recibe la PC reparada
INICIO
Cuando se desarrolla el diagrama de flujo es importante considerar el tipo y cantidad de
información requerida por el usuario del mismo.
Probablemente la dirección de la empresa no esté interesada en los detalles y le sea
suficiente una descripción genérica del proceso. Este es el caso del ejemplo anterior, un
diagrama de flujo a nivel macro.
En cambio, si el objetivo del diagrama es la capacitación de nuevos empleados o la
búsqueda de oportunidades de mejora, será necesario disponer de una descripción
detallada del proceso y hablamos de un diagrama de flujo a nivel micro, como muestra
el ejemplo siguiente.
Entre ambos niveles, el macro y el micro, se ubican los diagramas con una cantidad
media de detalles.
¿Cuando se deberá utilizar un diagrama de flujo?
Los diagramas de flujo son una herramienta valiosa para la mejora de los procesos,
permiten detectar las actividades que agregan valor y aquéllas que son redundantes o
innecesarias.
También son de gran utilidad durante el desarrollo de la documentación de los Sistemas
de Gestión, pues proveen una descripción de los procesos y un detalle de las operaciones
mucho más amigable que los procedimientos e instructivos basados en texto.
Contribuyen a resolver uno de los principales problemas, que es la resistencia del personal
a emplear los documentos como referentes para el desempeño de las tareas. Una copia
ampliada del diagrama de flujo al alcance de los operadores del proceso facilita la
consulta y promueve la creatividad.
Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan,
facilitando a los empleados al análisis de las mismas.
Es conveniente emplear programas específicos para la confección de los diagramas de
flujo. En general, estos programas son de manejo sencillo y facilitan notablemente la
tarea.
Un diagrama de flujo se deberá utilizar bajo las siguientes circunstancias:
 Cuando se requiera conocer o mostrar de forma global un proceso.
 Cuando se necesite una guía que permita un análisis sistemático de un proceso.
Los diagramas de flujo se diseñaran teniendo siempre en cuenta dar a conocer la
siguiente información:
 Dónde comienza el proceso.
 Mencionar todas las actividades que se realizan, incluso los procesos predefinidos
en otros procesos y que forman parte del siguiente.
 Todos los símbolos del diagrama de flujo se deberán unir con flechas mostrando el
sentido de la acción, se deben evitar el cruce de líneas, para no causar confusión.
 No deben quedar líneas de flujo sin conectar, aún cuando se refieran a otros
procesos diferentes.
 Los diagramas de flujo se deberán escribir de arriba hacia abajo y/o de izquierda a
derecha.
 Todas las tomas de decisiones que se realizan en ese proceso determinado.
 Todo el texto escrito dentro del símbolo deberá ser legible y preciso, evitando el uso
de muchas palabras.
 Se hacen notar todos los tiempos de espera que tiene el proceso y sus actores.
 Se determinan conexiones con otros procesos o con el mismo en ciertas
decisiones.
 Todos los símbolos pueden tener más de una línea de entrada, a excepto del
símbolo final.
 Sólo el símbolo de decisión puede y debe tener más de una línea de flujo de salida.
 Dónde termina el proceso y
 Cuáles son los resultados del proceso.
Capítulo 2
Breve descripción de la situación actual
Inter-Con Servicios de Seguridad Privada, S.A. de C.V., es una sociedad mercantil con
matriz en Pasadena, California en Estados Unidos, fundada en México desde 1993.
Para Inter-Con, su Misión declara lo siguiente “Seguir otorgando servicios multidisciplinarios
de calidad, con personal de calidad en materia de seguridad, minimizando los riesgos
que puedan afectar los bienes patrimoniales a nuestro cargo, generando la confianza,
tranquilidad y preferencia de nuestros clientes”.
La Visión expresa “Continuar con la consolidación de ser la mejor compañía de seguridad
en el país, siendo la opción más viable para el cliente. Manteniendo un óptimo nivel de
rentabilidad, logrando la mayor participación en el mercado”.
En los últimos años, se ha alcanzado un nivel de desarrollo que la ha convertido en líder
indiscutible del sector de la seguridad en nuestro país, brindando servicios a la medida de
cada uno de nuestros clientes, apoyados siempre en una estructura organizativa definida.
Actualmente Inter-Con, cuenta con más de 8,000 empleados a nivel nacional de los
cuales 7,500 son Elementos de Seguridad, el resto personal administrativo.
La Gerencia de Normatividad y Reingeniería en Procesos, fue creada con la visión de
desarrollar un sistema de gestión debidamente documentado, que permitiera a la
organización ser más eficiente en la entrega de los servicios al cliente, y así obtener la
certificación ISO 9001:2008, convirtiéndose en proveedor confiable.
Para la Gerencia de Normatividad y Reingeniería en Procesos reconoce que muchas
organizaciones ven claramente los recursos humanos, las materias primas, los materiales y
los recursos financieros, sólo cuando trabajan en la administración o gestión en ella, pero
no valoran, ni tienen en cuenta los procesos, no se trata de estar a la moda sino de
aprovechar las oportunidades que nos brinda esta variante como una verdadera ventaja
competitiva para la organización.
Debemos reflexionar sobre las limitaciones que tiene la utilización de los diseños
organizacionales tradicionales, así como la importancia y los beneficios que nos brinda el
enfoque basado en procesos. En no pocas organizaciones al confrontar determinadas
situaciones negativas o problemas con sus resultados de trabajo, piensan y actúan
haciendo solamente variaciones en su estructura organizativa sin identificar ni valorar los
procesos con que cuentan para el cumplimiento de sus objetivos, que es lo que en esta
organización ha estado ocurriendo.
Inter-Con ha comprendido la necesidad de introducir mejoras en la gestión que le
permitan llevarla a niveles de excelencia donde predomine la satisfacción del Cliente
como elemento fundamental.
En concordancia con esta necesidad, en enero de 2010, se ha desarrollado el Plan
Estratégico, en el que se han definido por primera vez la Misión y al Visión de la
Organización, así como los objetivos estratégicos para lograrla.
Uno de estos objetivos se refiere a la implementación del Sistema de Gestión de la
Calidad basado en la Norma Internacional ISO 9001:2008.
La Política de Calidad ha sido aprobada por la Dirección General en Noviembre de 2008,
revisando su cumplimiento y vigencia por lo menos cada año.
La Gerencia de Normatividad y Reingeniería en Procesos, servirá de enlace con las
Direcciones y demás Gerencias, facilitando la documentación requerida para la
elaboración de los procesos clave y de apoyo para la implementación del Sistema de
Gestión de la Calidad, siguiendo la metodología recomendada en el presente
documento.
a) Implementación del enfoque basado
en procesos.
La siguiente metodología de implementación puede aplicarse a cualquier tipo de
proceso, la secuencia de pasos es sólo un método y no pretende ser prescriptiva. Algunos
pasos pueden llevarse a cabo simultáneamente dependiendo de la programación
realizada.
i. Identificación de los procesos de la
organización.
Defina el propósito de la Organización.
¿Qué hacer?
La organización debería identificar sus clientes y otras partes
interesadas, así como sus requisitos, necesidades y expectativas
para definir los resultados previstos por la organización.
Orientación
Recopile, analice y determine los requisitos de los clientes y
otras partes interesadas y otras necesidades y expectativas.
Comuníquese frecuentemente con los clientes y otras partes
interesadas para asegurar el continuo entendimiento de sus
requisitos, necesidades y expectativas.
Determine los requisitos para la Gestión de la Calidad, Gestión
Ambiental, Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional,
Riesgo de los Negocios o Responsabilidad Social y otras
disciplinas del Sistema de Gestión que serán aplicadas dentro
de la organización.
Defina las Políticas y objetivos de la Organización.
¿Qué hacer?
Basándose en el análisis de los requisitos, necesidades y
expectativas, establezca las políticas y objetivos de la
Organización.
Orientación
La Alta Dirección debería decidir a qué mercado debería dirigirse
la organización y desarrollar las políticas al respecto. Basándose
en esas políticas debería entonces establecer objetivos para los
resultados deseados (por ejemplo productos, desempeño
ambiental, desempeño en seguridad y salud ocupacional).
Determine los procesos en la Organización.
¿Qué hacer?
Identifique todos los procesos que son necesarios para producir los
resultados previstos.
Orientación
Determine los procesos necesarios para alcanzar los resultados
previstos. Estos procesos incluyen gestión, recursos, realización y
medición y mejora.
Identifique todos los elementos de entrada y los resultados de los
procesos junto con los proveedores, clientes y otras partes
interesadas (estos pueden ser internos o externos).
Determine la secuencia de los procesos.
¿Qué hacer?
Determine cómo es el flujo de los procesos en su secuencia e
interacción.
Orientación
Defina y desarrolle una descripción de la red de procesos y sus
interacciones.
Considerar lo siguiente:
 El Cliente de cada proceso.
 Los elementos de entrada y los resultados de cada proceso.
 Qué procesos están interactuando.
 Interfaces y cuáles son sus características.
 Tiempo y secuencia de los procesos que interactúan.
 Eficacia y eficiencia de la secuencia.
Nota: como ejemplo, un proceso de realización que termina en
un resultado (tal como un producto entregado a un cliente)
interactuará con otros procesos (tales como gestión, medición y
seguimiento y procesos de previsión de recursos).
Pueden utilizarse métodos y herramientas tales como diagramas
de bloque, matrices y diagramas de flujo para ayudar al
desarrollo de la secuencia de procesos y sus interacciones.
Defina los dueños de los procesos.
¿Qué hacer?
Asigne la responsabilidad y autoridad para cada proceso.
Orientación
La Dirección debería definir el papel y las responsabilidades
individuales para asegurarla implementación, el mantenimiento
y la mejora de cada proceso y sus interacciones. A tal individuo
normalmente de le denomina “dueño del proceso”.
Para gestionar las interacciones del proceso puede ser útil
establecer un “equipo de gestión del proceso” que tenga una
visión general de todos los procesos y que incluya a
representantes de cada uno de los procesos que interactúan.
Defina la documentación del proceso.
¿Qué hacer?
Determine los procesos que se van a documentar y la forma de
llevarlo a cabo.
Orientación
Los procesos existen dentro de la organización y el enfoque
inicial debería estar limitado a identificarlos y gestionarlos de la
manera más apropiada. No existe un “catalogo” o lista de
procesos que tengan que ser documentados.
El propósito principal de la documentación es permitir la
operación coherente y estable de los procesos.
La Organización debería determinar los procesos que deben
ser documentados, basándose en:




El tamaño de la organización.
La complejidad de sus procesos y sus interacciones.
La criticidad de los procesos y
La disponibilidad de personal competente.
Cuando sea necesario documentar los procesos, se pueden
utilizar diferentes métodos, tales como representaciones
gráficas, instrucciones escritas, listas, diagramas de flujo, medios
visuales o métodos electrónicos.
Nota: Para más orientación véase el Conjunto de documentos
para la introducción y el soporte de la serie Normas ISO 9000,
módulo
“Orientación
acerca
de
los
requisitos
de
documentación de la Norma ISO 9001:2000” (documento
ISO/TC176/SC2N525R- disponible en ww.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2)
ii. Planificación de un proceso.
Defina las actividades dentro del proceso.
¿Qué hacer?
Determine las actividades necesarias para lograr los resultados
previstos del proceso.
Orientación
Defina los elementos de entrada y los resultados requeridos del
proceso.
Determine las actividades requeridas para transformar
elementos de entrada en los resultados requeridos.
los
Determine y defina la secuencia e interacción de las actividades
dentro del proceso.
Determine cómo se llevará a cabo cada actividad.
Nota: En algunos casos, el cliente puede especificar la manera en
que debe llevarse a cabo el proceso.
Defina los requisitos de seguimiento y medición.
¿Qué hacer?
Determine dónde y cómo deberían aplicarse el seguimiento y la
medición. Esto debería ser tanto para el control y la mejora de los
procesos, como para los resultados previstos del proceso.
Determine la necesidad de registrar los resultados.
Orientación
Identifique los criterios de seguimiento y medición para el control y
el desempeño del proceso, para determinar la eficacia y la
eficiencia del proceso, teniendo en cuenta factores tales como:









Conformidad con los requisitos.
Satisfacción del cliente.
Desempeño del proveedor.
Entrega a tiempo.
Plazos.
Tasas de falla.
Desechos.
Costos del proceso.
Frecuencia de incidentes.
Defina los recursos necesarios.
¿Qué hacer?
Determine los recursos necesarios para la operación eficaz de
cada proceso.
Orientación
Ejemplos de recursos incluyen:
o
Recursos Humanos.
o
o
o
o
o
o
Infraestructura.
Ambiente de trabajo.
Información.
Recursos naturales.
Materiales.
Recursos financieros
Verifique el proceso y sus actividades con respecto a sus objetivos planificados.
¿Qué hacer?
Confirme que las características del proceso y sus actividades
son coherentes con el propósito de la organización.
Orientación
Verifique que se hayan satisfecho todos los requisitos
identificados en el primer punto del inciso i. Si no, considere que
actividades del proceso adicionales se requieren y vuelva al
primer punto del inciso ii, para mejorar el proceso.
iii. Implementación y medición de los
procesos.
Implemente los procesos y sus actividades tal como se planificó.
La organización puede desarrollar un proyecto para implementación que incluya, pero
no esté limitado a:






Comunicación.
Toma de conciencia.
Formación.
Gestión del cambio.
Participación de la Dirección.
Actividades de revisión aplicables.
Realice las mediciones, el seguimiento y los controles como se planificó.
iv. Análisis del proceso.
Evalúe los datos del proceso obtenidos del seguimiento y medición, con el objeto de
cuantificar el desempeño del proceso. Cuando sea apropiado, utilice métodos
estadísticos.
Compare los resultados de las mediciones del desempeño del proceso con los resultados
definidos para confirmar la eficacia y eficiencia del proceso y la necesidad de cualquier
acción correctiva.
Identifique las oportunidades de mejoras del proceso basado en los datos de desempeño
del proceso.
Cuando sea apropiado, informe a la Alta Dirección sobre el desempeño del proceso.
v. Acción correctiva
proceso.
y
mejora
del
Se debería definir el método para implementar acciones correctivas, con el fin de eliminar
la causa raíz de los problemas (ejemplos de problemas incluyen errores, defectos, falta de
controles del proceso adecuados). Implemente la acción correctiva y verifique su
eficacia.
Una vez logrados los requisitos planificados del proceso, la organización debería enfocar
sus esfuerzos en acciones para mejorar el desempeño del proceso a niveles más altos, de
manera continua.
El método para mejorar debería estar definido e implementado (ejemplos de mejoras
incluyen: simplificación del proceso, aumentar la eficiencia, mejora de la eficacia,
reducción del tiempo de ciclo del proceso). Verifique la eficacia de la mejora.
Las herramientas para el análisis de riesgos pueden emplearse para identificar problemas
potenciales. Las causas raíz de estos problemas potenciales también deberían
identificarse y corregirse, previniendo que ocurran en todos los procesos con riesgos
identificados de manera similar.
Todo este complejo proceso de Mejora Continua sería poco más que una pérdida de
tiempo y dinero sino aseguramos que las medidas correctivas propuestas son
correctamente implementadas.
Sin embargo, es conveniente establecer un calendario realista para la implementación
de dichas mejoras. No es siempre la mejor solución poner en marcha simultáneamente
todas las mejoras propuestas.
Es imprescindible establecer prioridades que respondan a las prioridades del negocio en
términos de su estrategia y visión. Una vez hecho esto las mejores propuestas han de
pasar por la fase de Diseño (desarrollo) y Transición (despliegue) para su despliegue, antes
de incorporarse a la decisiva fase de Operación.
Durante todo este proceso es indispensable seguir midiendo y analizando para asegurar
que no han cambiado las necesidades o estrategia de negocio y asegurar que todos los
agentes implicados están correctamente informados y han sido capacitados para
afrontar los cambios previstos.
La metodología PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) podría ser una herramienta útil
para definir, implementar y controlar las acciones correctivas y las mejoras. La
metodología se aplica por igual a procesos estratégicos de alto nivel y a actividades de
operación sencillas.
Actuar
Planificar
¿Cómo mejorar la
próxima vez?
¿Qué Hacer?
¿Cómo hacerlo?
Verificar
Hacer
¿Se hicieron las
cosas según lo
planificado?
Haga lo planificado
“Planificar” Establecer los objetivos y procesos
necesarios
para
conseguir
resultados de acuerdo con los
requisitos del cliente y las políticas
de la organización.
“Hacer”
Implementar los procesos.
“Verificar”
Realizar el seguimiento y la medición
de los procesos y los productos
respecto a las políticas, los objetivos
y los requisitos para el producto, e
informar sobre los resultados.
“Actuar”
Tomar las acciones para mejorar
continuamente el desempeño del
proceso.
El ciclo de mejora continua “Planificar- hacer-Verificar-Actuar” fue desarrollado
inicialmente en la década de 1920 por Walter Shewhart, y fue popularizado por W,
Edwards Deming. Por esta razón es frecuentemente conocido como el “Ciclo de
Deming”.
El concepto de PHVA es algo que está presente en todas las áreas de nuestra vida
profesional y personal, y se utiliza continuamente, tanto formalmente como de manera
informal, consciente o subconscientemente, en todo lo que hacemos. Cada actividad,
no importa los simple o compleja que sea, se enmarca en este ciclo interminable.
Dentro del contexto de un Sistema de Gestión de la Calidad, el PHVA es un ciclo
dinámico que puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organización y en el
sistema de procesos como un todo. Está íntimamente asociado con la planificación,
implementación, control y mejora continua, tanto en la realización del producto como en
otros procesos del SGC.
El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso puede lograrse
aplicando el concepto de PHVA en todos los niveles dentro de la organización, esto
aplica por igual a los procesos estratégicos de alto nivel, tales como la planificación de
los Sistemas de Gestión de la Calidad o la revisión por la dirección, y a las actividades
operacionales simples llevadas a cabo como una parte de los procesos de realización del
producto.
El enfoque basado en procesos indica que todos los procesos como las auditorías
internas, la revisión por la dirección el análisis de datos y el proceso de gestión de
recursos, entre otros, pueden ser gestionados utilizando como base el ciclo de mejora
continua PHVA. La implementación del ciclo PHVA puntual o como un todo se muestra
esquemáticamente en la figura anterior.
El primer paso del Ciclo es
1. Planificar:
 Involucrar a la gente correcta.
 Recopilar los datos disponibles.
 Comprender las necesidades de los clientes.
 Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados.
 ¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?
 Desarrollar el plan/entrenar al personal.
2. Hacer:
 Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas.
 Recopilar los datos apropiados.
3. Verificar:
 Analizar y desplegar los datos.
 ¿Se han alcanzado los resultados deseados?
 Comprender y documentar las diferencias.
 Revisar los problemas y errores.
 ¿Qué se aprendió?
 ¿Qué queda aún por resolver?
4. Actuar:
 Incorporar la mejora al proceso.
 Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa.
 Identificar nuevos proyectos/problemas.
Repetir el paso 1, luego el 2 y así una y otra vez y siempre.
Como vemos los pasos del Ciclo PHVA requieren recopilar y analizar una cantidad
sustancial de datos. Para cumplir el objetivo de mejora deben realizarse correctamente
las mediciones necesarias y alcanzar consenso tanto en la definición de los
objetivos/problemas como de los indicadores apropiados.
Disponemos de una serie de herramientas para desarrollar esta tarea, son las llamadas
“Herramientas de la Calidad” y la mayoría se basa en técnicas estadísticas sencillas.
Algunos ejemplos son:







Hoja de recolección de Datos.
Histogramas.
Diagrama de espina de pescado.
Diagramas de Pareto.
Estratificación.
Diagrama de Correlación.
Gráfico de Control.
Las diferentes herramientas que vamos a explicar en este apartado se caracterizan por
ser visuales y utilizar métodos estadísticos sencillos, por lo que resultan de fácil
comprensión y aplicación. De hecho, estas técnicas pueden ser aplicadas en cualquier
departamento y por cualquier empleado dentro de la organización.
Estas herramientas son las denominadas “Siete Herramientas del Control de la Calidad” y
abarcan: la hoja de recogida de datos, el histograma, el diagrama de Pareto, el
diagrama de espina, la estratificación, el diagrama de correlación y los gráficos de
control.
En general, estas herramientas pueden ser utilizadas para detectar y solucionar la inmensa
mayoría de los problemas que surgen en la organización. Según Ishikawa (1994) aplicadas
e utilizadas correctamente permiten la resolución del 95 por ciento de los problemas de
los puestos de trabajo, quedando sólo un 5 por ciento de casos en el que se necesitan
otras herramientas con utilización de métodos estadísticos mucho más complejos y
avanzados.
En la figura inferior se observan las distintas funciones que poseen estas herramientas, lo
que nos permite distinguir entre: los fundamentos, los pilares y los instrumentos auxiliares.
Instrumentos Auxiliares
Pilares
Fundamentos
Funciones
Herramientas
Recoger los datos
Hoja de recolección de
datos
Interpretar los datos
Histograma
Estudiar las relaciones causa-efecto
Diagrama de Espina
Fijar prioridades
Diagrama de Pareto
Estratificar los datos
Estratificación
Determinar las correlaciones
Diagrama de correlación
Determinar si un proceso está bajo
control o si no lo está
Gráfico de Control
La utilización de una herramienta u otra dependerá del objetivo perseguido. En la
práctica todas ellas se utilizan de manera conjunta y simultánea. Un proceso lógico de
utilización sería el siguiente: a través de una tormenta de ideas se identifican las posibles
causas del problema a resolver. Estas se reflejan en un diagrama de espina.
Posteriormente, se realiza la recogida de datos sobre estas causas utilizando las hojas de
recogida de datos y se aplica, si resulta útil, la estratificación de manera que los datos se
puedan analizar mediante histogramas, diagramas de Pareto, diagrama de dispersión o
con cualquier otro tipo de gráficos. La principal finalidad es encontrar soluciones a los
problemas detectados.
Las siete herramientas clásicas son aplicables en todas las fases del ciclo PDCA,
concretamente, en la fase Planificar se utilizan la Hoja de recogida de datos, Diagrama
de Pareto, Histogramas, Gráficos de control, Diagrama de espina, Estratificación,
Diagramas de Flujo y Diseño estadístico de Experimentos; en la fase Hacer es de utilidad la
Hoja de recogida de datos; en la fase Verificar, Diagrama de Pareto, Gráficos de control
e Histogramas; y por último en la fase Actuar, la Hoja de recogida de datos y los Gráficos
de Control.
Antes de entrar en el desarrollo de cada una de las herramientas de la calidad, creemos
conveniente explicar brevemente en qué consiste la técnica “Tormenta de Ideas” o
brainstorming, ya que la aplicación de muchas herramientas que veremos conlleva utilizar
esta técnica, sobre todo en las fases iniciales.
La Tormenta de Ideas es una técnica que consiste en la generación de una gran
cantidad de ideas sobre un tema o problema común por parte de un grupo de personas.
Las sesiones no tienen una duración estipulada, encontrando desde sesiones que no
duran más de 10 ó 15 minutos a sesiones de una hora o más, y respecto al número de
participantes tampoco existen reglas, aunque se aconseja que el grupo de participantes
no exceda de 10 ó 12 personas.
En una sesión de brainstorming deben imperar las siguientes reglas para estimular la
creatividad y la eficacia:
El tema o problema a tratar debe estar claramente definido y ser comprendido por todos
los participantes.
Todos los participantes tienen las mismas posibilidades de pensar y expresar libremente sus
ideas.
No se puede rechazar o criticar ninguna idea aportada, así como tampoco emitir elogios.
No se debe realizar ningún tipo de valoración ni juicio.
Esta técnica puede desarrollarse siguiendo diversos métodos: brainstorming formal (con
un coordinador y siguiendo un orden), informal (aportar ideas de forma espontánea y sin
un orden preestablecido) o silencioso (cada participante piensa sus ideas y las consigna
por escrito para posteriormente ponerlas en común).
Hoja de recogida de datos
La Hoja de Recogida de Datos sirve para recoger los datos necesarios y poder realizar un
posterior análisis de los mismos. Su principal utilidad proviene del empleo datos objetivos a
la hora de examinar un fenómeno determinado. Como sirven de base para adoptar
decisiones es importante que el método de recogida y el análisis de los propios datos
garanticen una interpretación correcta del fenómeno estudiado.
La hoja de recogida de datos se elabora en función de objetivos concretos y debe ser
sencilla y clara, de forma que las personas que tengan que recoger y registrar los datos
puedan hacerlo sin ningún problema.
Para facilitar la recogida se emplean hojas estándar adaptadas a las exigencias
concretas de cada recogida. En general, todas las hojas deben poseer un encabezado
que recoja datos destinados a encuadrar la propia recogida como, por ejemplo, la
fecha, el producto, el sector, el departamento, el operario, el turno, el número de piezas
inspeccionadas, etc. Las principales hojas de recogida de datos son: la de recogida de
datos cuantificables, la de recogida de datos medibles, la de recogida de datos por
situación del defecto y la hoja de síntesis.
Hoja de recogida de datos cuantificables:
Histograma
Los histogramas son diagramas de barras que muestran el grado y la naturaleza de
variación dentro del rendimiento de un proceso. El histograma muestra la distribución de
frecuencias de un conjunto de valores mediante la representación con barras.
El histograma como distribución de frecuencias tiene muchísima utilidad, aplicándose en
la elaboración de informes, análisis, estudios de las capacidades de proceso, la
maquinaria y el equipo y para el control.
Los pasos en su construcción son los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
Identificar el objetivo del uso del histograma y reunir los datos necesarios.
Identificar los valores máximos y mínimos y calcular el rango, es decir, la dimensión
del intervalo existente entre esos dos valores.
Determinar el número de barras a representar.
Establecer la anchura de las barras.
Calcular los límites inferior y superior de cada barra.
6.
7.
Dibujar el histograma.
Analizar el histograma y actuar con los resultados.
Los histogramas pueden tener distintas formas según la distribución de la frecuencia de las
variables consideradas. El análisis de su comportamiento nos permite determinar la
tendencia central y la dispersión de los datos. Como lo más habitual es que las
distribuciones se asemejen a otras conocidas, como por ejemplo la distribución normal, se
puede evaluar y hacer inferencias de las características del conjunto de la población.
Los histogramas presentan algunas desventajas: en primer lugar no permiten identificar las
causas de variación dentro de un período de tiempo y, en segundo lugar para preparar
la distribución de frecuencias y representarla hacen falta muchos datos (como mínimo
cincuenta valores) por lo menos si se quiere identificar la forma de la distribución.
Intervalo Valor medio Frecuencia
480-484 482
5
484-488 486
7
488-492 490
7
492-496 494
8
496-500 498
10
500-504 502
8
504-508 506
6
508-512 510
4
Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto es una herramienta de representación gráfica que identifica los
problemas más importantes, en función de su frecuencia de ocurrencia o coste (dinero,
tiempo), y permite establecer las prioridades de intervención. En definitiva, es un tipo de
distribución de frecuencias que se basa en el principio de Pareto, a menudo denominado
regla 80/20, el cual indica que el 80 por cien de los problemas son originados por un 20
por cien de las causas. Este principio ayuda a separar los errores críticos, que
normalmente suelen ser pocos, de los muchos no críticos o triviales.
La construcción del Diagrama de Pareto consta de las siguientes etapas:
1.
2.
3.
4.
5.
Decidir cómo clasificar los datos: por tipo de defecto (forma muy usual de
hacerlo), por máquina, por fase del proceso, por turno, etc.
Determinar el tiempo de recogida de los datos: en términos de horas, días,
semanas o meses.
Obtener los datos y ordenarlos: en esta fase se debe preparar la hoja de
recogida de datos.
Dibujar los ejes de coordenadas: se colocan en el eje vertical la escala de
medida de las frecuencias o coste y en el eje horizontal las causas en orden
decreciente de la unidad de medida.
Dibujar el diagrama: representación gráfica de los datos recogidos en la hoja.
6.
7.
Construir una línea de frecuencia acumulada
El análisis de Pareto: el diagrama pone de relieve los problemas más importantes
sobre los que será necesario actuar.
Los diagramas de Pareto permiten identificar los problemas mayores y generar nuevos
diagramas de Pareto individuales para ellos.
Si se emprenden acciones correctoras debemos dibujar los diagramas de Pareto antes y
después con objeto de comprobar los resultados alcanzados.
Por otro lado, siempre resulta muy útil realizar el análisis observando el coste de los
defectos en términos monetarios, sobre todo si se pretenden reducir los costes de la no
calidad. Para ello, construimos el diagrama de Pareto en términos de coste de
eliminación de cada uno de los defectos o, en términos de pérdidas económicas que
suponen cada uno de los defectos. Esta forma de proceder nos permite conocer si la
identificación y eliminación de los problemas o defectos nos permite alcanzar enormes
beneficios o al menos, no incurrir en grandes pérdidas. En ocasiones, una cantidad
pequeña de defectos provocan grandes pérdidas mientras que, por el contrario, una
gran cantidad de defectos pueden provocar pérdidas bastante reducidas.
La utilización de esta herramienta presenta las siguientes ventajas:
 Permite observar los resultados de las acciones de mejora implantadas al
comparar dos diagramas del mismo fenómeno en momentos distintos de tiempo.
 Es una herramienta polivalente y fácilmente aplicable, no sólo en el control de la
calidad sino en cualquier ámbito.
 Utilizado en presentaciones y reuniones aumenta la eficacia y la rapidez de la
comunicación ya que, permite identificar rápidamente y a simple vista el problema
más grave.
El diagrama de espina de pescado
El Diagrama de Espina se utiliza para recoger de manera gráfica todas las posibles causas
de un problema o identificar los aspectos necesarios para alcanzar un determinado
objetivo (efecto). También se le denomina diagrama causa-efecto o diagrama de
Ishikawa.
Para desarrollar el diagrama de espina se deben seguir los siguientes pasos:
1. Definir y determinar claramente el problema o efecto que va a ser analizado.
2. Identificar los factores o causas que originan el efecto, mediante un brainstorming.
Para clasificar las causas encontradas a menudo se utiliza como referencia las
categorías de las cuatro M definidas por Ishikawa: mano de obra, maquinaria,
materiales y métodos. Estas categorías son los rótulos de las espinas.
3. Representación del diagrama. Una vez enumeradas todas las causas debemos ir
colocándolas en el diagrama agrupando las de similar naturaleza.
4. Análisis de las relaciones causa-efecto que derivan de la construcción del
diagrama.
Entre otras aplicaciones, puede utilizarse para: conocer y afrontar las causas de los
defectos, anomalías o reclamaciones; reducir costes; obtener mejoras en los procesos;
mejorar la calidad de los productos, servicios e instalaciones; y establecer procedimientos
normalizados, tanto operativos como de control.
A pesar de la aparente sencillez de esta herramienta, la aplicación de la misma presenta
una serie de ventajas como:
 Proporcionar una metodología racional para la resolución de problemas.
 Permitir sistematizar las posibles causas de un problema.
 Favorecer el trabajo en equipo permitiendo que los trabajadores planteen de
forma creativa sus opiniones y que la comunicación sea clara y eficaz.
 Verificar gráficamente cada uno de los elementos que inciden en el problema.
Para la aplicación de este método se sigue un orden para considerar las causas de los
problemas, partiendo de la premisa que estas, están agrupadas según cinco criterios y
por ello se denomina de las 5 M.
Las M corresponden a: • Máquinas • Mano de Obra • Métodos • Materiales • Medio
Ambiente
Las 5 M suelen ser generalmente un punto de referencia que abarca casi todas las
principales causas de un problema, por lo que constituyen los brazos principales del
diagrama causa-efecto.
Las subdivisiones en base a las 5 M, además de organizar las ideas estimulan la
creatividad. En ésta fase quienes intervienen deben liberarse de preconceptos, en caso
contrario se puede condicionar la búsqueda a las soluciones que ya se han propuesto o
probado y que no han aportado la solución. Las causas sugeridas se incluyen situándolas
en el brazo correspondiente. En el ejemplo se ilustra con algunas de las posibles causas en
forma genérica.
Diagrama de espina para “clientes insatisfechos”
Diagrama de correlación
El diagrama de correlación o diagrama de dispersión sirve para determinar si existe
relación entre dos variables, normalmente de causa y efecto.
Habitualmente, se aplica después de la utilización del diagrama de espina, donde ya
hemos identificado todas las posibles causas del efecto y conviene verificar la existencia
de relación, al menos, de las causas más probables. Esta herramienta nos permite
conocer cómo al variar una causa probable varía el efecto.
La construcción del diagrama consta de cuatro fases:
1. Recolección de datos: para construir el diagrama se precisan recoger en pares los
datos de las dos variables objeto de estudio, al menos 30 pares de datos.
2. Representación de los datos: para su representación se utiliza un gráfico de dos
ejes de coordenadas donde se sitúan los valores de cada una de las variables y se
determina su punto de corte sobre el plano del gráfico. Así, obtenemos una
“nube” de puntos que permite conocer si existe o no relación entre ambas
variables.
3. Interpretación del diagrama: para proceder a la interpretación del resultado,
observamos cómo se distribuye la “nube” de puntos y lo comparamos con los
diagramas de referencia (según grados y tipos de correlación). Así, podemos
encontrar casos en que:
a. Las variables no están correlacionadas; el efecto no está relacionado con la
causa de ninguna forma.
b. Posible relación baja entre las variables; la causa puede afectar al efecto,
pero levemente. Es conveniente encontrar otras causas que influyan en
mayor medida, directamente y produzcan variación significativa en el
efecto.
c. Correlación alta; es probable que la causa esté directamente relacionada
con el efecto.
d. Correlación perfecta; dado un valor de la causa, el correspondiente valor
del efecto puede ser estimado con absoluta certeza.
Grados de correlación:
Ninguna
Tipos de correlaciones
Positiva
4.
Baja
Negativa
Alta
Perfecta
Curvilínea
Medición de la correlación: la medición consiste, en caso de detectar correlación,
en cuantificar, al menos aproximadamente, la variación de una variable
correspondiente a una determinada variación de la otra. Para ello, existen diversos
métodos, entre ellos, dividir el gráfico con líneas de manera que aparezcan
secciones y calcular la línea de regresión.
Por último, hay que señalar que un diagrama de correlación únicamente identifica la
existencia de relaciones entre variables, pero no se puede afirmar con total certeza que
una variable sea la causa de la otra porque podrían estar influyendo terceras variables no
consideradas en el análisis.
Diagrama de correlación
La estratificación
La estratificación consiste en dividir los datos recogidos en grupos homogéneos para
facilitar una mejor comprensión del fenómeno estudiado. A cada grupo homogéneo se le
denomina estrato. Esta técnica permite investigar los aspectos más significativos o las
áreas más importantes donde es necesario centrar la atención.
La estratificación se utiliza en la hoja de recogida de datos, en los histogramas, en el
análisis de Pareto y en los gráficos de control. También se puede aplicar cuando estemos
estudiando la relación entre dos variables empleando los diagramas de correlación.
Las fases de aplicación de la estratificación son las siguientes:
1. Definir el fenómeno o característica a analizar.
2. De manera general, representar los datos relativos a dicho fenómeno.
3. Seleccionar los factores de estratificación. Los datos los podemos agrupar en
función del tiempo (turno, día, semana, estaciones, etc.); de operarios
(antigüedad, experiencia, sexo, edad, etc.); máquinas y equipo (modelo, tipo,
edad, tecnología, útiles, etc.); o materiales (proveedores, composición,
expedición, etc.).
4. Clasificar los datos en grupos homogéneos en función de los factores de
estratificación seleccionados.
5. Representar gráficamente cada grupo homogéneo de datos. Para ello se pueden
utilizar otras herramientas, como por ejemplo, histogramas o el análisis de Pareto.
6. Comparar los grupos homogéneos de datos dentro de cada criterio de
estratificación para observar la posible existencia de diferencias significativas entre
los propios grupos. Si observamos diferencias significativas, la estratificación habrá
sido útil.
5. Como ventaja, destacar que la comprensión de un fenómeno resulta más
completa si se utiliza la estratificación.
Gráfico de control
El gráfico de control es una herramienta gráfica que se utiliza para medir la variabilidad
de un proceso. Consiste en valorar si el proceso está bajo control o fuera de control en
función de unos límites de control estadísticos calculados.
La aplicación de este instrumento es muy amplia. Se utiliza en las fases de control de los
niveles de calidad de diversas actividades, inmediatamente después de la recogida de
datos.
Podemos distinguir diversos tipos de gráficos de control en función del tipo de datos que
contienen: por variables y por atributos.
1.
Gráficos de control por variables
Estos gráficos miden una característica continua, es decir, que puede tomar
infinitos valores dentro de un intervalo. El más utilizado en control de calidad es el
gráfico
que registra la media del proceso y el recorrido o rango de cada
muestra y se utiliza para controlar y analizar un proceso utilizando valores relativos
a la calidad del producto tales como temperatura, peso, volumen,
concentración, etc.
En su construcción es necesario elaborar un gráfico para los valores medios
muestréales
y otro gráfico para los recorridos (R). El primero indica si existen
cambios en la tendencia central de un proceso y el segundo muestra si ha
variado la uniformidad del proceso.
De manera muy abreviada la elaboración del gráfico supone definir la
característica de calidad a medir, determinar el tamaño de la muestra, el
procedimiento de obtención de la misma y el intervalo de tiempo en el que se
realizará la recogida de datos. Posteriormente, se mide la característica que
controlamos de cada unidad y se calcula la media aritmética de estos valores y
su recorrido o desviación típica con el fin de comparar los valores obtenidos con
los límites de control establecidos y concluir si el proceso se encuentra bajo
control o no.
2.
Gráficos de control por atributos
Estos gráficos miden una característica discreta, es decir, que indican si sucede
una cosa u otra. Entre los diversos tipos de gráficos existentes los más conocidos
son: los gráficos p, los gráficos pn y los gráficos c.
El gráfico p utiliza como variable de estudio el porcentaje de piezas defectuosas.
Las dimensiones de las muestras pueden no ser constantes. Por otro lado, el
gráfico pn mide la cantidad de unidades defectuosas, siendo las muestras de
dimensiones constantes. El gráfico c mide el número de defectos por unidad
encontrados en muestras de tamaño constante.
Nuevas herramientas de planificación y gestión de la calidad
Este conjunto de herramientas surgieron en los años setenta cuando el reto de la época
consistía en que todas las áreas de la organización se implicaran y asumieran
responsabilidad sobre la calidad y no sólo el área de producción. Por entonces, un
comité de la JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers) analizaron un gran conjunto
de técnicas y herramientas de gestión existentes y seleccionaron las siguientes: diagrama
de afinidad, diagrama de relaciones, diagrama de árbol, matrices de priorización,
diagrama matricial, diagrama de proceso de decisión y diagrama de flechas. Son las
denominadas “Siete Nuevas Herramientas de Gestión y Planificación” y resultaron ser de
aplicabilidad en todos los sectores empresariales. El objetivo de las mismas es la resolución
de pocos problemas e importantes, a diferencia de las herramientas clásicas utilizadas
para muchos y triviales.
La utilización aislada de estas herramientas y de las vistas anteriormente, las herramientas
estadísticas básicas, resulta de poco interés si no se integra dentro de una metodología
más amplia que permita prever y eliminar problemas, así como encontrar oportunidades
de mejora. Así pues, el método tradicional de resolución de problemas y el ciclo PDCA se
presentan como un marco apropiado para desarrollar y aplicar todas estas técnicas.
En la siguiente tabla se resume la situación de las siete herramientas en el proceso
tradicional de resolución de problemas, que consta de las siguientes etapas: identificar el
problema; analizar sus causas; formular alternativas para su resolución; seleccionar la
mejor alternativa; planificar su puesta en práctica; realizar la alternativa seleccionada y
verificar los resultados obtenidos. Excepto para las dos últimas etapas, en las que resulta
apropiado utilizar herramientas vistas en el apartado anterior, como por ejemplo, Hoja de
recogida de datos, diagrama de Pareto o gráficos de control, para el resto de fases, se
pueden aplicar alguna de las siete nuevas herramientas.
Aplicación de las nuevas herramientas en la resolución de problemas de calidad
ETAPA
¿Cuál es el problema?
¿Cuáles son las causas del problema?
¿De qué forma se resuelve el
problema?
¿Qué opción tomar?
OBJETIVO
Identificar problemas
Identificar causas raíz del
problema
Identificar todas las soluciones
posibles del problema
Seleccionar la mejor solución
HERRAMIENTAS
· DIAGRAMA DE AFINIDAD
· DIAGRAMA DE RELACIONES
· DIAGRAMA DE ÁRBOL
· MATRICES DE PRIORIZACIÓN
· DIAGRAMA MATRICIAL
¿Cuándo y cómo actuar?
Planificar la puesta en práctica
de la mejor solución
· DIAGRAMA DE PROCESO DE
DECISIÓN
· DIAGRAMA DE FLECHAS
Estas herramientas se aplican fundamentalmente durante la etapa de planificación del
ciclo de mejora de la calidad o “rueda de Deming” (ciclo PHVA). Según el estado de la
fase de planificación en la que normalmente se apliquen podemos clasificar estas
herramientas como se muestra en la figura siguiente:
ESTADO DE LA FASE DE PLANIFICACIÓN
Planificación general
HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD
Diagrama de Afinidad
Diagrama de Relaciones
Planificación intermedia
Diagrama de Árbol
Matrices de Priorización
Diagrama Matricial
Planificación detallada
Diagrama de Proceso de Decisión
Diagrama de Flechas
Las principales características de esta segunda generación de herramientas son:
utilización de una metodología sencilla; capacidad de tratar datos de tipo cualitativo
(ideas, opiniones, palabras o temas) y por tanto, de difícil tratamiento; promueven la
creatividad; y resultan complementarias a las herramientas clásicas ya estudiadas.
Vamos a explicar brevemente en qué consisten cada una de las herramientas.
a.
DIAGRAMA DE AFINIDAD
El Diagrama de Afinidad (DA) es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos
verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones...) agrupándolos en función de la relación
que tienen entre sí. Se basa, por tanto, en el principio de que muchos de estos datos son
afines por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales.
b.
DIAGRAMA DE RELACIONES
El Diagrama de Relaciones (DR) es una herramienta que muestra las relaciones complejas
de causa y efecto e identifica las causas fundamentales o las cuestiones clave. Ayuda a
desarrollar un contexto lógico para datos, ideas, opiniones, temas, etc. explorando e
identificando las relaciones causales existentes entre estos elementos.
c.
DIAGRAMA DE ÁRBOL
El Diagrama de Árbol (DAR) es una herramienta que se utiliza para descomponer temas
en partes, proyectos en tareas y síntomas en causas fundamentales. Resulta un método
de gran ayuda para el aprendizaje y la comunicación.
d.
MATRICES DE PRIORIZACIÓN
Las Matrices de Priorización son herramientas que sirven para priorizar actividades, temas,
características de productos o servicios, etc. en base a criterios de ponderación
conocidos. Se utilizan para la toma de decisiones.
e.
DIAGRAMA MATRICIAL
El Diagrama Matricial (DM) es una herramienta cuyo objetivo es establecer puntos de
conexión lógica entre grupos de características, funciones o actividades,
representándolos gráficamente. A través de matrices permite visualizar y por tanto,
identificar diferentes relaciones y el grado de relación existentes entre dos conjuntos
distintos de elementos.
f.
DIAGRAMA DE PROCESO DE DECISIÓN
El Diagrama de Proceso de Decisión (DPD) identifica y representa los sucesos y
contingencias posibles durante el proceso de resolución de un problema. Permite
desarrollar medidas de acción contra las posibles contingencias y dificultades que se
presenten, así como anticipa posibles desviaciones previniendo que ocurran.
El DPD es una herramienta que propone un método sistemático de obtención de
información acerca de cuáles son los caminos para alcanzar un objetivo concreto, qué
obstáculos pueden presentarse, cómo se pueden prevenir y en caso de que se presenten
qué debemos hacer.
g.
DIAGRAMA DE FLECHAS
El Diagrama de Flechas (DF) permite planificar y controlar de forma adecuada y eficaz el
desarrollo y el progreso de cualquier proyecto formado por un conjunto de actividades. A
diferencia de otras técnicas aplicadas con el mismo fin para proyectos de gran
envergadura, el DF puede ser utilizado por cualquier persona dentro de la organización
como una herramienta para el trabajo diario.
Concretamente, el DF ha sido ampliamente aplicado para el desarrollo de nuevos
productos, proyectos de construcción, planes de marketing y negociaciones complejas.
Capítulo 3
Propuesta
Estrategia para la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad.
Para dar respuesta a su misión, la organización definió como uno de sus objetivos
estratégicos la implementación de un sistema de gestión de la calidad.
Para facilitar el cumplimiento de este objetivo, el autor ha de proponer la aplicación de la
norma internacional ISO 9001:2008 y presentará el documento “Plan de acciones para la
implementación del Sistema de Gestión de la Calidad en Inter-Con Servicios de Seguridad
Privada, S.A. de C.V., el cual se deberá firmar por la Dirección General para su
aprobación y puesta en marcha.
Este documento define las etapas por las cuales deberá transitar la Organización hasta la
plena implementación del sistema y la certificación del mismo ante la oficina regional
certificadora que se haya seleccionado.
Diagnostico de la Calidad
De acuerdo al Plan de acciones para la implementación del Sistema de Gestión de la
Calidad, la fase inicial (Etapa 0. Preparatoria), incluye la realización del Diagnostico de la
Calidad en la Gerencia de Normatividad y Reingeniería en Procesos, el cual deberá ser
ejecutado por espacio de dos meses como máximo.
El modelo de diagnostico a utilizarse se deberá basar en la identificación de los factores
externos e internos que influyen en la organización y que determinan las condiciones
actuales de la Gerencia de Normatividad en su punto de arranque, para documentar e
implementar al Sistema de la Calidad basado en ISO 9001:2008.
La colección de la información y de evidencias objetivas necesarias para el análisis de los
factores internos se ha de realizar mediante la lista de chequeo, que estará basada en los
requisitos de calidad, establecidos en la norma ISO 9001:2008, en las recomendaciones
de ISO 9004:2004 y en cuestionarios de autoevaluación. Se insertarán algunas preguntas
complementarias tomadas de los requisitos de ISO DIS 9001:2000. La información obtenida
será corroborada, en la mayoría de los casos, a través de entrevistas con el personal a
todos los niveles.
La representación gráfica del modelo de diagnóstico y el resumen de los resultados
deberán presentarse a la Dirección General ya que siendo éstos los documentos más
relevantes relacionados con la inexistencia de la identificación de los procesos de la
organización y por ende la ausencia de propietarios de procesos y de indicadores de
calidad.
Estos resultados deberán ser parte fundamental del Plan de Acciones para la
Implementación, para poder dar respuesta a los requerimientos de la Norma ISO
9001:2008, lo cual significa la introducción de la etapa Identificación y Análisis de Procesos
como parte de la etapa de Diseño y Documentación. En la misma se incluyen además la
confección de Diagramas de Flujo Estratificados de los procesos y la identificación de
Indicadores de Calidad.
Identificación de los Procesos Clave, de Apoyo y Críticos. Propietarios de Procesos.
De acuerdo a las condiciones actuales y a las características de la organización, se
propone jerarquizar los procesos como:
1. Procesos Clave y
2. Procesos de Apoyo
Procesos Clave: son los que determinan las interfaces de contacto directo con el cliente.
Procesos de Apoyo: son aquellos que reflejan los procesos a un nivel interno de la
organización. Nuestros procesos de apoyo de dividen en dos niveles:
a. Relacionados con procesos internos de soporte directo a los procesos de
prestación del servicio.
b. Definidores de la gestión interna del negocio.
Independientemente de la clasificación antes establecida, es posible identificar procesos
(clave o de apoyo) que tiene un mayor impacto en la consecución de la satisfacción de
nuestros clientes, el resultado del negocio y los factores críticos de éxito y que son
necesarios mejorar para disminuir la diferencia entre los resultados (eficiencia, eficacia y
flexibilidad) y las exigencias del mercado de acuerdo con su evolución. Estos procesos
han sido definidos como Críticos.
La determinación de los procesos “críticos” deberá ser realizada tomando como base las
necesidades y opiniones expresadas por nuestros clientes externos sobre el
comportamiento de los servicios recibidos, además de los resultados de los estudios de
necesidades del negocio para alcanzar el nivel de las mejoras prácticas nacionales e
internacionales y por los datos obtenidos del diagnostico de la Calidad realizado por
diferentes entidades especialistas en el tema.
Se propone que el Listado de Procesos Críticos sea revisado anualmente durante la
Revisión por la Dirección General.
Propietarios de procesos: Directivo, responsable de la función más implicada en el
proceso, cuya misión es asegurar el funcionamiento del proceso como un todo, con
independencia de la función que interviene.
Un propietario de proceso deberá:
1. Asumir la responsabilidad total sobre el proceso y
2. Gestionar los recursos asignados al proceso, cualquiera que sea la unidad
funcional a la que pertenece.
En las tablas siguientes se relacionan los procesos de acuerdo con la clasificación
propuesta y sus propietarios.
No.
Proceso Clave
1
Promoción de los servicios y campañas publicitarias.
2
Estudios de mercado.
3
Gestión de ventas.
4
Atención a solicitudes de servicios.
5
Gestión de quejas, reclamaciones y demandas insatisfechas
ante el cliente.
6
Elaboración de contratos, suplementos y anexos.
7
Disminución y/o cancelación de servicios
8
Valoración de la satisfacción de los clientes.
9
Diseño del servicio de vigilancia intramuros.
10
Puesta en marcha del servicio de vigilancia intramuros.
11
Elaboración de planes de seguridad y protección.
12
Puesta en marcha de la carpeta del SDO correspondiente.
13
Levantamiento de los análisis de riesgo.
14
Supervisión continúa a los servicios.
15
Ejecución del servicio de vigilancia intramuros.
16
Diseño, instalación y programación de los sistemas de alarmas y
GPS.
17
Monitoreo y gestión de alarmas y GPS.
18
Reacción a eventos de los sistemas de Alarmas.
19
Reacción a eventos de los sistemas de GPS.
20
Elaboración y presentación al cliente de reportes del resultado
del monitoreo de alarmas.
21
Facturación de los servicios
22
Cobranza de la facturación de los servicios
23
Almacenamiento y protección de soportes de la información
en medios magnéticos y ópticos.
Propietario del
Proceso
Director de
Mercadotecnia
y Atención al
Cliente
Director de
Operaciones
Nacionales
Gerente de
Sistemas
Electrónicos
Director de
Administración y
Finanzas
Gerente de
Tecnología de
la Información
Tabla de procesos de apoyo a los procesos clave y sus propietarios, identificados por la
Gerencia de Normatividad y Reingeniería.
No.
Proceso de Apoyo
1
Control operativo del servicio.
2
Aseguramiento de medios y transporte.
3
Preparación y relevo del servicio.
4
Montaje diario del servicio.
5
Entrevista mensual con el cliente.
6
Actualización de la información en la carpeta del SDO
7
Tramite de vacaciones, bajas y movimientos del personal de
guardia en lo servicios.
8
Rondines por las instalaciones del cliente.
9
Supervisión de los servicios.
10
Empleos de los medios de comunicación.
11
Proceso de información operativa
12
Recepción, análisis, procesamiento y tramitación de la
información operativa por los puestos de mando.
13
Coordinación y dirección de las actividades de los puestos de
mando.
14
Compra, recepción, entrega, control y cambio de los uniformes
registrados.
15
Compra, recepción, programación, entrega y control de los
equipos de comunicación.
16
Mantenimiento a los equipos de comunicación.
17
Compra, recepción, programación, entrega y control de los
vehículos utilitarios.
18
Mantenimiento a los vehículos utilitarios.
19
Compra, recepción, entrega y control de equipos adicionales
20
Recepción, compra y envío de artículos directos.
21
Recepción y envío de artículos de stock
Propietario del
Proceso
Gerente de
Operaciones o
Regional.
Director de
Logística y
Compras
Tabla de los procesos de apoyo definidores de la Gestión Interna del Negocio
identificados.
No.
Proceso de Apoyo
Gestión Financiera.
Cobro, contabilización, depósito y análisis de cuentas por
1
cobrar.
2
Disponibilidad y conciliación bancaria.
3
Movimiento diario del efectivo.
4
Pago de bonos.
5
Cobro de materiales por estimulación.
6
Confección de los Estados Financieros.
7
Cuentas por pagar.
8
Elaboración, pago y control de nóminas.
Medios de Transporte.
9
Solicitud, recepción, distribución y control de combustible.
10 Control de Explotación de los medios de transporte.
Gestión de los Recursos Humanos.
Reclutamiento, entrevista, selección y contratación de personal
11
para cuadros y especialistas.
12 Formación y desarrollo de los recursos Humanos.
13 Evaluación de los recursos humanos.
14 Clasificación y valoración de los puestos de trabajo.
15 Control y organización de la fuerza laboral.
Gestión de la entrega del servicio al Cliente.
11 Capacitación y formación de los elementos de seguridad.
12 Comunicación permanente con el cliente.
13 Evaluación de la satisfacción del Cliente.
14 Clasificación y valoración de los servicios prestados.
15 Control y organización de la fuerza laboral vigente.
Servicios Generales.
16 Servicio de Limpieza.
17 Servicio de Mensajería.
18 Solicitud de servicios de hospedaje y boletos de avión.
19 Servicio de mantenimiento preventivo y correctivo.
Gestión Comercial.
20
Elaboración de los estados de contribución bruta.
17
Atención permanente a Clientes.
Propietario del
Proceso
Director de
Finanzas
Director de
Logística y
Compras
Director de
Recursos
Humanos
Director de
Operaciones
Nacionales
Director de
Servicios
Generales
Director de
Mercadotecnia
y Servicio a
Clientes
Atendiendo a la definición correspondiente, se identificaron como Procesos Críticos los
siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Atención a las solicitudes de nuevos servicios.
Reclutamiento, Selección y contratación de Personal.
Capacitación.
Puesta en marcha del Servicio de Seguridad.
Ejecución del servicio de Seguridad.
Control Operativo del Servicio de Seguridad.
Compra, recepción, entrega y control de los equipos a utilizar.
Solicitud, aprobación, compra, recepción, control y distribución de insumos y
medios de comunicación y traslado.
9. Mantenimiento a los vehículos de traslado.
10. Valoración de la satisfacción de los clientes.
11. Servicio de atención pos venta a los clientes.
12. Atención a posibles no conformidades presentadas en los servicios.
Análisis de un proceso critico.
Tomando en cuenta el breve plazo disponible para desarrollar el presente trabajo, se ha
decidido presentar un estudio de sólo uno de los procesos críticos identificados
anteriormente: Reclutamiento, Selección y Contratación de personal.
Este proceso se ha tomado como referencia, por estar vinculado a la Dirección de
Recursos Humanos, la cual representa un área en la cual se basan los demás procesos,
esto es, si no hay empleados, difícilmente se darían la organización existiría.
En la página siguiente se representa como referencia, el Diagrama de Flujo Estratificado
(DFE), del proceso de referencia, en el que quedan perfectamente identificadas la
secuencia de los pasos que se siguen en las diferentes etapas y las áreas o unidades
funcionales que participan.
La realización del DFE está basada en varios procedimientos, los cuales forman parte del
sistema documental de Calidad.
Participan 
Etapas

Candidato
INICIO
Personal en
Requisición
Servicio
Médico
Reclutador
Estudios
Socioeconómicos
Psicométricos
Registro
Federal
Revisa
documentos
en regla
Se presenta
a solicitar
informes
¿Documentos
en regla?
SI
NO
FIN
Aplica
Examen
médico
Exámenes
Médicos,
Toxicológicos
y
¿Aprueba el
examen?
Psicométricos
NO
Aplica
Examen
Psicométrico
SI
¿Aprueba el
examen?
SI
NO
FIN
FIN
DEMORA
Aplica Estudio
Socioeconómico
con referencias
Aplicación
de Estudios
Socioeconómicos
¿Aprueba el
estudio?
SI
NO
FIN
Proceso de
Registro en
la SSPF
DEMORA
Elabora formato
de Personal de
Alta
Entrega de
personal a
capacitación
Elabora contrato
individual y se
firma por el
Empleado
Se entregan a
capacitación
FIN
Comienza
trámite de
Registro
Federal
En la página anterior el Diagrama de Flujo Estratificado (DFE) del proceso.
Entradas y salidas
En la siguiente figura aparecen representadas las entradas y salidas del proceso crítico
“Reclutamiento, Selección y Contratación de personal”, las aptitudes y actitudes de los
especialistas, así como los medios y recursos necesarios. Toda esta identificación de
elementos se hace grosso modo, ya que como se comentó anteriormente este proceso
crítico se compone de varios procedimientos los cuales detallan las actividades en cada
uno de ellos.
Proveedores:
Reclutadores de
Campo
Difusores
Publicaciones
Aptitudes y Actitudes:
Secundaria terminada.
Experiencia deseable
Programa de estimulación
material.
Ambiente laboral apropiado
Medios y Recursos:
Medios de cómputo
Medios de impresión
Medios fotográficos.
Medios médicos y Toxicológicos
Muebles y medios de oficina.
Metodología y análisis de
riesgos.
Software apropiado.
Literatura técnica.
Manuales y normas técnicas
Internet.
Clientes
Internos:
Áreas internas de
la organización
para continuar
las actividades
de preparación
Clientes
Externos
Empresas de
Capital Mixto y
extranjero
posicionadas en
el territorio
nacional
Proceso Clave Crítico: “Reclutamiento, Selección y Contratación de personal”
Personal: 14 especialistas, Médico laboral y 2 Gerentes.
Entradas:
Salidas:
1. Requerimientos del Cliente.
2. Análisis de Riesgos y vulnerabilidades.
3. Información sobre disponibilidad de fuerzas y medios.
4. Información estratégica comercial y datos generales del
cliente.
1. Elementos de Seguridad, debidamente capacitados.
2. Aseguramiento del otorgamiento del servicio con calidad.
3. Plena satisfacción del cliente.
Identificación de entradas y salidas en el proceso crítico: “Reclutamiento, Selección y
Contratación de personal”.
Indicadores de desempeño.
El autor ha identificado como factores clave del mercado (Voz del Cliente) del proceso
crítico analizado: el tiempo de espera, la satisfacción por el servicio entregado, el trato y
la disponibilidad al recibir solicitudes de servicios convencionales y especiales.
Se ha considerado como factor clave estratégico (voz del negocio) la Innovación.
Para cada uno de ellos se proponen, en la siguiente tabla, los indicadores de Calidad y
sus límites de desempeño.
Indicadores de Calidad.
No.
1
Voces
Voz del
Cliente
Factores
Clave
Tiempo de
espera
2
3
4
Satisfacción
por el servicio
5
6
Trato
7
8
Disponibilidad
9
10
11
Voces del
Negocio
Innovación
Indicador
Tiempo de respuesta entre el momento de la solicitud y el
contacto inicial con el cliente.
Tiempo de respuesta a la solicitud de modificaciones de
proyectos.
Porciento de clientes atendidos en las fechas acordadas.
Tiempo de respuesta para contar con el personal
debidamente capacitado.
Porciento de clientes satisfechos con las soluciones de
seguridad presentadas.
Porciento de clientes satisfechos con el perfil del Elemento
de Seguridad entregado.
Porciento de clientes que consideran excelente el servicio.
Porciento de clientes que consideran al Elemento de
Seguridad una ayuda invaluable.
Porciento de disponibilidad del servicio.
Límite de
desempeño
48 Hrs.
72 Hrs.
97.0 %
96 Hrs.
96.5 %
90.0 %
85.0 %
85.0 %
Porciento de disponibilidad de servicios especiales.
90.0 %
95.0 %
Porciento de clientes con servicios integrales.
10.0 %
* Las fechas acordadas para cumplir con cada una de las etapas del diseño, propuesta
de servicio, presentación del proyecto para su conciliación, presentación del proyecto
para su aprobación puesta en marcha, ejecución y control operativo del servicio.
Los límites de desempeño de los indicadores 1, 2, 3 y 4 son la media de desempeño para
este tipo de servicios y fueron calculados considerando los datos recolectados durante el
periodo de tres meses (Mayo-Julio 2011). Y constituyen límites superiores, por cuanto los
tiempos de respuesta y el porciento de clientes atendidos en las fechas acordadas
deberán ser inferiores o iguales a los indicadores.
Excepción: en el caso de las solicitudes de servicios especiales, la respuesta es inmediata
(Tiempo de respuesta = 0).
Los limites de desempeño de los indicadores 5, 6, 7 y 8 se adoptaron tomando como
referencia los resultados de un muestreo a las Encuestas de Satisfacción de Servicio
código DOOM-F005 documento perteneciente al Sistema de Documentación Operativa
(SDO), de aproximadamente 105 clientes metropolitanos y foráneos, realizadas durante el
año 2010.
Los límites de desempeño de los indicadores 9, 10 y 11 se calcularon a partir de promediar
los datos contenidos en las tablas que se recolectaron durante el periodo de Mayo a Julio
de 2011.
Identificación de procesos estratégicos.
Procesos estratégicos son aquellos que deben realizarse excepcionalmente bien, para
que la estrategia de nuestra organización tenga un mayor éxito.
Para la identificación de los procesos estratégicos (subprocesos) del proceso clave crítico
“Reclutamiento, Selección y Contratación de personal”, se ha utilizado el Cuadro de
Mando, el cual nos permitirá vincular las estrategias para alcanzar la visión de la
organización con los procesos clave y los indicadores, e identificar aquellos procesos que
son más decisivos para alcanzar una actuación realmente extraordinaria de cara a los
clientes y accionistas. (Ver figura en la siguiente página).
Del Cuadro de Mando obtenemos, que los procesos estratégicos del proceso crítico
“Reclutamiento, Selección y Contratación de personal” son:
1.
2.
3.
4.
“Selección de personal”.
“Aplicación del Examen Médico”
“Aplicación de Estudios Socioeconómicos”
“Registro ante la Secretaria de Seguridad Privada Federal”
Los procesos estratégicos identificados aparecen en celdas sombreadas.
Especialización por
segmentos del mercado


  



 
Elevación del nivel
personal.
Crecimiento del
número clientes
Calidad percibida por
los clientes



 





Selección de Personal
 
Análisis de
vulnerabilidad
Aplicación de Examen
medico
Acuerdo de propuesta
del Servicio
Aplicación Estudios
Socioeconómicos
 



Indicadores
  
  

Factores críticos de
éxito
 

 

Solicitud de servicio
Conocimiento de los
requerimientos del
cliente.
Conocimiento de las
Consignas


Reconocimiento del cliente
Personal altamente calificado
Excelencia en el Servicio
Orgullo del personal
Servicios Atractivos
Responsabilidad Ciudadana
Procesos internos con valor
Tiempo de espera
Disponibilidad de servicios Especiales
Innovación

Proceso Clave
Crítico
“Reclutamiento,
Selección y
Contratación de
personal”



  
Servicios Integrales
Estrategias

  
% de clientes atendidos en fecha acordada
        


  

 
 
  
 
  












Registro ante SSPF

Aprobación del
proyecto




Gerencia de Normatividad y Reingeniería


% de disponibilidad de servicios especiales

  
% de disponibilidad de servicios
Atención al hombre
% de clientes que consideran excelente el trato

% de clientes satisfechos con soluciones de
seguridad propuestas
 
Tiempo de respuesta a modificación de proyecto

Tiempo máximo de respuesta para contacto inicial

Cuadro de mando para la identificación de los procesos estratégicos del proceso clave
crítico “Reclutamiento, Selección y Contratación de personal”.
Capítulo 4
Conclusiones y Recomendaciones
Las empresas a nivel mundial están dirigiendo sus esfuerzos un nuevo modo de gestionar
los recursos y las actividades empresariales, a partir de la asimilación del enfoque basado
en procesos que propone la Norma Internacional ISO 9001:2008.
A partir de los resultados obtenidos durante el diagnostico de la Calidad y el comienzo de
la introducción de algunos de los elementos que componen esta propuesta, con los
trabajos elaborados por el autor, podemos concluir que existen condiciones para explicar
el enfoque basado en procesos en esa entidad y que el mismo puede ser extendido al
resto de la organización. Entiéndase en este sentido el papel de liderazgo manifestado
por la Dirección General durante el comienzo de los trabajos para desarrollar el Sistema
de Calidad y una estructura organizativa plana.
Por otro lado, es posible afirmar que para gestionar la organización basándonos en el
enfoque basado en procesos, se deberá ante todo:
 Establecer una clara responsabilidad para la Dirección de los procesos.
 Identificar explícitamente a los clientes internos y externos y a los proveedores de
los procesos vigentes.
 Prestar especial atención a las etapas del proceso (subprocesos), las personas los
entrenamientos, los equipos, los métodos y los materiales.
 Definir los objetivos generales de la organización y difundirlos para su comprensión
y entendimiento, y solicitar a todas las áreas que contribuyan a la creación de sus
objetivos particulares para el logro de los primeros.
 Concientizar al personal a todos los niveles de los beneficios para la organización y
en especial para cada uno de los empleados la cooperación recibida para la
gestión de los recursos, con miras a la generación de buenas prácticas.
Siendo subsecuente con los principios de gestión enunciados en la norma internacional
ISO 9001:2008, es necesario destacar que la gestión basada en procesos está
indiscutiblemente ligada a la toma de decisiones basada en hechos. Esto significa que los
procesos, para ser gestionados, deberán ser medidos y controlados. Por eso es
imprescindible la determinación de los indicadores de calidad, especialmente para
aquellos procesos clave que la organización considere críticos para el desempeño del
negocio y en la satisfacción de las expectativas de los clientes.
Los diagramas de flujo estratificados constituyen una herramienta muy útil, de un
entendimiento sencillo para cualquier persona, además de ser facilitar el análisis y mejora
de los procesos. Esta herramienta ha sido bien acogida entre el personal de toda la
organización, ya que permite visualizar claramente el desarrollo de la cadena de
servicios, identificando niveles de responsabilidad u de participación.
La interacción entre las áreas y las etapas por las que transita. En la etapa de
documentación, los DFE facilitan la redacción de los procedimientos e instrucciones y en
todos los casos deberán quedar dentro de los mismos procedimientos tal como se indica
en la Procedimiento para la Elaboración de Procedimientos código DGNR-P002,
facilitando la implementación del documento dentro de cada una de las áreas.
Aunque más complejo, el Cuadro de Mando Integral es un método adecuado para
vincular las estrategias necesarias para alcanzar la visión de la organización, con los
factores críticos de éxito, los procesos clave y los indicadores de calidad de los mismos.
Capítulo 5
Evaluación Económica
El presente capitulo se desarrolla en dos etapas:
-
En la primera parte se presenta la evaluación de costos totales en que se deberá
incurrir la Gerencia de Normatividad y Reingeniería en Procesos parta introducir la
propuesta.
-
En la segunda parte, se hace una valoración costo-beneficio comparando a
modo de ejemplo, los costos en que incurre actualmente la Organización para
ejecutar la puesta en marcha de los servicios de Seguridad Patrimonial con
Elementos de Seguridad , contra los beneficios (no sólo financieros) que se
obtendrían al gestionar el proceso.
Evaluación de costos para la introducción de la propuesta.
Se propone realizar el cálculo del costo total para la introducción de la propuesta, a
través de la siguiente expresión:
Ct = Cip + Cdfe + Cic + Cpe ;
Dónde:
Cip = Costos en que incurre la organización para identificar y jerarquizar los procesos;
Cdfe = Costos para la elaboración
de los diagramas de flujo estratificados de los
procesos y para la identificación de las entradas y salidas de los mismos.
Cic = Costos para la determinación de los factores clave de los indicadores de calidad
y sus límites de desempeño.
Cpe = Costos para determinar los proceso estratégicos.
Cada unos de estos costos se corresponde con las etapas de introducción de la
propuesta:
Etapa 1.
Identificación y jerarquización de los procesos.
Etapa 2.
Elaboración de los diagramas de flujo estratificados de los procesos e
identificación de entradas y salidas.
Etapa 3.
Determinación de los factores clave, indicadores de calidad y límites de
desempeño.
Etapa 4.
Determinación de los procesos estratégicos.
Intervienen en la introducción de la propuesta 4 grupos de trabajo, integrados por un
total de 18 empleados. El costo medio por especialista es de 6.17 USD/hora.
En la siguiente tabla se relaciona el número total de horas necesarias para ejecutar cada
una de las cuatro etapas de introducción de la propuesta y el costo para cada etapa.
Horas de
trabajo
Costo (USD)
%
equivalente
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Total
56
600
280
96
2556
345.52
3,702.00
1,727.60
592.32
6,367.44
5.42
58.14
27.13
9.31
100
De la tabla anterior se deduce que:
Cip =
345.52 USD
Cdfe =
3,702.00 USD
Cic =
1,727.60 USD
Cpe =
592.32 USD
Por lo tanto, el costo total en que deberá incurrir la Gerencia de normatividad y
Reingeniería para introducir la propuesta es de 6,367.44 USD.
Cabe señalar, que los costos en la aplicación de esta propuesta deberán verse como
una inversión a mediano plazo.
En la Etapa 2 de están considerando la elaboración de los procedimientos junto con los
Diagramas de Flujos Estratificados (DFE), como parte del sistema documental del Sistema
de Gestión de Calidad.
Valoración costo – beneficio, tomando como referencia la actividad el Reclutamiento,
Selección y Contratación de personal.
Durante la elaboración de la propuesta se pudo apreciar, que una precisa identificación
de entradas y salidas al proceso “Reclutamiento, Selección y Contratación de personal”,
así como la definición clara de los subprocesos – lograda con el uso de los diagramas de
flujo estratificados (DFE) – representó una disminución en tiempo de trabajo para la
contratación de de personal del 15%.
Si se toma en cuenta, que el tiempo promedio invertido en el proceso de Contratación
de personal convencional promedio (entiéndase una contratación de empleado
administrativo) es de 12 horas, entonces tenemos que la introducción de la propuesta
reduce el tiempo a 10.2 horas.
Sabiendo que la tarifa horaria para la actividad de contratación es de 7.14 USD, entonces
el costo de esta actividad baja de 85.68 USD a 75.88 USD. Esto hace un beneficio de 9.80
USD por proceso.
En los últimos 12 meses (Septiembre de 2010 a Septiembre de 2011) se han ejecutado 2990
contrataciones en promedio, los cuales se incluyen en el proceso de referencia. Los
beneficios financieros al siguiente año serían de 29,302.00 USD.
Tomando en cuenta que para el resto de las actividades podrían obtenerse similares
resultados, no es difícil comprender que la introducción de esta propuesta resulta
económicamente atractiva y beneficiosa para la organización. Esto, sin considerar que la
introducción de indicadores de calidad permitirá aumentar el control sobre la gestión, e
invertir recursos donde realmente se haga necesario.
Por otro lado, el tiempo economizado se podría invertir en preparación especializada,
innovadora y de mejora.
Finalmente vale la pena señalar que los cálculos de utilidades son aún muy subjetivos. Se
requieren tiempo y mayor número de datos para poder evaluar la verdadera magnitud
del beneficio de gestionar por procesos.
Capítulo 6
Bibliografía
ISO 9000:2008 (E) Orientación sobre el concepto y uso del “Enfoque basado en procesos”
para los sistemas de gestión: ISO/TC 176 SC/ 2 N 544R2 IMNC, traducción aprobada el
2004-12-01.
Cuatrecasas, Li “Gestión Integral de la Calidad. Implementación, Control y Certificación”.
Ediciones Gestión 2000, S.A. 1999.
Magaz, Jesús, “Gestión de la Calidad de los Procesos, Material del Diplomado Gestión
Estratégica de la Calidad Total. ESIB –EOI. La Habana, Mayo 2000.
Fuentes F. J.R. “Plan de Acciones para la implementación del Sistema de Gestión de la
Calidad en la Organización SEPSA”. C. Habana 27.09.99.
Fuentes F. J.R. y Polo D.R. “Consideraciones acerca de la implementación del Sistema de
Gestión de la Calidad en la Gerencia de Protección de SEPSA”. Taller de Calidad
“Qualitas 2000”. Primer Simposio Internacional de Ingeniería Industrial. 27 de Noviembre al
2 de Diciembre del 2000, la Habana Cuba.
Galloway, D “Mejora continua de procesos. Como rediseñar los procesos con diagramas
de flujo y análisis de tareas.” Ediciones Gestión 2000, S.A. 1998.
Planeación Estratégica 2001 – 2003, SEPSA, La Habana Cuba Dic. 2000.
Kaplan, R.S. y Norton, D.P. “Cuadro de Mando Integral” Ediciones Gestión 2000, S.A. 1999.
ISO 9000:2005 (E) Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y Vocabulario. 200512-15 ISO TC 176.
ISO 9000:2000 (E) Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos 200-12-15. ISO TC 176.
Trischer, W.E. “Mejora del valor añadido en los procesos”, Ediciones Gestión 2001 Habana
Cuba.
Odoirne S. George, “Administración del personal por objetivos” Editorial Diana Mayo de
1974.