plan de desarrollo institucional 2005-2020

Universidad de los Llanos
La principal empresa
del conocimiento orinocense
Plan de desarrollo
institucional PDI 2005-2020
Un camino a la autonomía académica
Acuerdo Superior 02 de 2005
Universidad de los Llanos - Plan de Desarrollo Institucional 2005-2020
Acuerdo Superior 02 de 2005
ÍNDICE TEMÁTICO
PRESENTACIÓN
Trayecto Institucional
De la Fundación a la madurez
Planteamiento Inicial
INTRODUCCIÓN
La Universidad Investigativa
El tránsito profesionalizante: 1.974 – 2.004
Plano Axiológico
CAPÍTULO PRIMERO: De las definiciones y principios del Plan
Visión, Misión y objetivo general del PDI
Objetivos Específicos
Principios Rectores
Acciones de complemento
Políticas Institucionales
Elementos de la Universidad Investigativa
Aseguramiento de la Calidad: El Eje Curricular
La Acreditación Institucional
La Acción Planificada
Prioridades Misionales
Cobertura
El contexto
CAPÍTULO SEGUNDO: De la transición y de las Metas
El cambio del modelo
Gama de la oferta profesional
Ampliación de cobertura
Metas Intermedias
CAPITULO TERCERO: De las estrategias convergentes
Estrategia para el cambio: Garantizar la evolución académica
Estrategia de las sociedades del conocimiento: La internacionalización
Estrategia de la confianza: Garantizar el bien estar
Estrategia de planificación : Coherencia organizacional
Estrategia de lo posible: Obtener fortaleza financiera
Estrategia de la eficiencia: Logro en articulación gerencial
Estrategia para la funcionalidad: Racionalidad del espacio físico
Estrategia para la participación: Inclusión de los estamentos
CAPITULO CUARTO: Programas Estratégicos
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Estrategias: Garantizar la evolución Académica- Programas para el Cambio
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
UNO: El estatuto único
DOS: Reforma organizacional
TRES: Rediseño Curricular
CUATRO: Relevo generacional
CINCO: Capacitación docente
SEIS: Adopción investigativa
SIETE: Proyección social: relación texto-contexto
OCHO: Diseño de nuevos Programas
NUEVE: Monitorías de la evolución
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Programa DIEZ: Servicios para la investigación y la docencia
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Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Uno: Salud y salubridad
Dos: Colaborar para trabajar en equipo
Tres : Bienestar de los investigadores - docentes
Cuatro: Pertenencia estudiantil
Cinco: Bienestar administrativo
Seis: Difusión y profundización
Siete: Educación física y deporte para las profesiones
Ocho: Uso del tiempo libre
Nueve: Programa de competición
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Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Uno: Banco de Proyectos
Dos: Plan estratégico de Sistemas
Tres: Cifras, datos y estadísticas
Cuatro: Monitoreo del PDI
Cinco: Observatorio de UNILLANOS
Seis: Ajustes PDI
Siete: Preinversión
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Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Uno: Fondos Patrimoniales Macroproyectos
Dos: Financiación global
Tres: Generación de ingresos con recursos propios
cuatro: Proyección regional.- Convenios
Cinco: Recursos de regalías
Seis: Bolsa MEN
Siete: Estampilla
Ocho: Recursos nacionales provenientes de crédito externo
Nueve: Recursos internacionales de cooperación
Diez: Recuperación deuda por regalías
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Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Uno: Desarrollo organizacional
Dos: Esquema organizacional
Tres. Dotación de equipos de laboratorio, talleres y granjas
Cuatro: Impulso a la investigación básica y aplicada
Cinco: Fortalecimiento de capacitación administrativa
Seis: Centro de Comunicaciones y Medios
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Programa
Programa
Programa
Programa
Uno: Impulso al Plan de Desarrollo
Dos: Incremento de la eficiencia
tres. Los retos comunes
cuatro: Proyectos de Vida
CAPÍTULO QUINTO: Anexo de la propuesta financiera
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Programas de la estrategia: Inclusión a las sociedades del conocimiento
Programa de la estrategia para la confianza: Garantizar el bienestar
Programas de la estrategia de Planificación: Coherencia organizacional
Programas de estrategia para lo posible: Crecimiento con desarrollo
Programas de la estrategia para la eficiencia: logro en articulación gerencial
Programas de la Estrategia para la Funcionalidad: El espacio físico
Programas de la Estrategia incluyente: Inclusión de los Estamentos
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PRESENTACIÓN
TRAYECTO INSTITUCIONAL:
DE LA FUNDACIÓN A LA MADUREZ
“No se pueden mover las estructuras institucionales si no se
ha reformado con anterioridad el pensamiento”. Edgar Morin 1
A partir de la decisión gubernamental –en su tiempo utópica- de crear la
Universidad Tecnológica de los Llanos en 1974, hace 30 años, mediante la
Ley 8 de 1974 y Decreto 2513 de noviembre 25 de 1974 del Ministerio de
Educación Nacional, la institución se concentra en la formación del capital
humano que necesita por entonces la región, es decir profesionales para
atender el proceso de enseñanza y las afugias de la salud; también, para
responder a la expansión y reconversión agrícola y ganadera. Esa ruta
profesionalizante rotula el tránsito a la madurez institucional.
La creación de la Universidad 2 obedece más a la visión regional del país que
se tuvo a mediados de la década de los 70, que a la expansión de la
bonanza petrolera en Arauca que se inicia a partir de 1985 y se potencia a
comienzos de los 90, pero que en el Meta no es determinante del desarrollo.
Incide positivamente el incremento de la producción agropecuaria, en el
polo agroindustrial que se forma en torno a Villavicencio y a la visión
altruista del liderazgo de la época.
La relación Estado-Universidad-Sociedad adquiere peso en el compromiso
pactado en torno a la función de la Universidad, al otorgarle regalías
petroleras anuales equivalentes a un 5% del total recibido por el
Departamento del Meta, en aplicación al principio de concurrencia. 3 El eco
lo toma Villavicencio y el Concejo decide otorgarle un porcentaje
1
Un epígrafe significa un reto y traza un camino. Pero, como lo induce el mismo Morin, documento
UNESCO, las máximas están sujetas al cambio, a la adaptación, a la fuerza implacable de la historia. Sin
ello, la utopía que en su momento fue la Universidad de los Llanos, no se habría fundado en un lejano
potrero, de una vereda en los extramuros de Villavicencio.
2
El MEN crea en el país las universidades tecnológicas y en Venezuela las Universidades Experimentales.
3
Ordenanzas 030 de 1987 asigna el 5% de las regalías y, la 025 de 1991, que distribuye el 5% de esas
regalías, 60% para Inversión Física y 40% para Inversión Académica e Investigaciones.
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significativo. 4 En 1991 se redistribuye el 5% dispuesto por Ordenanza
Departamental desde 1987, para cumplir con las tareas misionales.
Luego se logra la categoría simple y llana como Universidad, en el marco de
la Ley 30 de 1992, lo cual la posiciona ante la sociedad y el Estado 5.
La dinámica del Meta durante los últimos 25 años, presenta un ciclo reductor
del porcentaje en el Producto Interno Departamental PID del sector
agropecuario, porque lo asume el petróleo. 6 El escaso desarrollo industrial y
la precaria investigación, reducen las opciones de transformación y
perpetúan los esquemas extractivos y la exportación neta de capitales.
El reconocimiento dado a la Universidad de los Llanos se debe a que tiene
en marcha proyectos con la comunidad, ofrece asistencia profesional a los
centros de salud y a los hospitales, forma maestros para la enseñanza,
asiste técnicamente a finqueros en labores especializadas de agro, con
participación activa en todos los asuntos comunitarios como evolución de la
oferta académica y de la cobertura esperada.
Llega la competencia de la universidad privada, que copa un número
considerable de estudiantes en distintas carreras. En el año 2001 la
Asamblea Departamental deroga las ordenanzas que le dan regalías a la
Universidad 7 quizá motivada por falta de comprensión de la importancia de
la principal empresa existente en la región y, además, por la marcha lenta
de la institución, más concentrada en su interior, que en proyectarse afuera,
que deja sin remedio esa decisión ordenanzal. 8
Esos catorce años de apoyo sostenido aunque interrumpido por los giros del
Departamento del Meta y del municipio capital, marcan un ciclo económico,
que expanden el área física y dan oportunidad a la oferta de nuevos
programas en la Sede de Barcelona y, obtiene una Sede en la ciudad, la
4
Acuerdo 087 de diciembre 3 de 1991 que asigna el 5% de las regalías municipales.
Resolución 03273 de junio 25 de 1993 del Ministerio de Educación Nacional.
6
Estudio de CEGA para la Gobernación del Meta. Jaime Vallesillas. Memorias del VIII Simposio
Internacional de Historia de los Llanos Colombo-Venezolanos. Academia de Historia del Meta, 2004.
7
Ordenanza 470 de octubre 9 de 2001, que elimina las regalías, un acto con trámite poco ortodoxo.
8
El Departamento del Meta adeuda a la Universidad de los Llanos una suma de $16.000 millones.
5
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Sede San Antonio 9 que amplía la cobertura. Es un período ascendente o
estático, simultáneo, con los ciclos regionales de la bonanza minera.
De aquella ocupación inicial de construcciones escolares se llega a poseer
una infraestructura física y tecnológica que se adapta sinuosamente, la que
requiere de un planeamiento integral, desde la estética y la funcionalidad,
aspecto consensual que aborda el Plan de Desarrollo Institucional PDI.
La planeación en la Universidad se condensa en sendas propuestas que en
su momento presenta la Universidad, a consideración de las instancias del
MEN, del DNP y de MINHACIENDA, para sustentar programas y proyectos.
Cada una de ellas interpreta la dinámica institucional, impulsa el crecimiento
físico, los programas académicos e investigativos y la extensión, propios de
cada época y circunstancia. Todos esos documentos nutren la planeación
actual en la ruta de construir el Plan de desarrollo institucional 2005-2020. 10
En el año 2004 se continúa en el esfuerzo coherente de planificación para
cumplir con los estándares de calidad fijados por el Consejo Nacional de
Acreditación CNA, para obtener el Registro de cada Programa, 11 y decide
dar el paso siguiente, que es emprender la ruta a la Acreditación de Calidad,
aspecto que define el norte institucional. Como premisa se busca que la
condición humana se articule en las lecciones que ofrece la Universidad. 12
La interacción con el mundo es distinta a la de años anteriores, con
beneficio de la virtualidad telemática, el contacto con Universidades, Centros
Investigativos de prestigio mundial y organización de las universidades, en
la cual somos el nodo para la Orinoquia. Esta relación dinámica le impone a
la Universidad el asumir para bien del conocimiento el segundo idioma –
inglés- como un componente curricular indispensable.
Conviene precisar que la globalización de la educación se refiere al “flujo
de tecnología, conocimientos, personas, valores e ideas que trascienden las
fronteras y afectan a cada país de manera diferente, según su historia,
9
Parcial por regalías pendientes del Meta, en orden de $4.800 millones, Ordenanza 368/99 de junio 23.
La metodología es clara en evidenciar que la planeación es un proceso permanente y endógeno.
11
Los documentos del Plan PDI están en la página WEB desde su inicio: www.unillanos.edu.co
12
“Tenemos la psicología humana en la psicología, algo de la sociedad humana en la sociología y algo de
biología humana en la biología, pero todos estos conocimientos se hallan dispersos”. Morin, UNESCO 1999,
Los siete saberes necesarios para la educación del futuro.
10
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cultura, tradiciones y prioridades”. Mientras que la internacionalización
educativa es “una vía, entre otras, mediante la cual un país responde al
impacto de la globalización, y al conocer y respetar la idiosincrasia de cada
nación, un medio de promoción y reforzamiento de la identidad nacional”. 13
Se trata de abordar las sociedades del conocimiento, mejor opción que la
educación transnacional o sin fronteras, para que cada disciplina quede
articulada, la perspectiva interior sobreviva y el acervo del saber de otras
latitudes sirva a la Educación Superior en cada lugar. Una síntesis sobre los
aspectos relevantes de la propuesta del PDI 2005-2020, es la siguiente:
 Acreditación Institucional como máximo objetivo al año 2020, montada
sobre un Eje “aseguramiento integral de la calidad”.
 Universidad Investigativa como modelo de la evolución institucional,
con inclusión en las sociedades mundiales del conocimiento y
ejecución de programas de relevo generacional.
 Metas intermedias de Acreditación en Calidad de por lo menos cuatro
Programas y además ofrecer Maestrías, Doctorados y Tecnologías.
 Extensión a la Orinoquia para cumplir la definición contextual.
 Incremento en cobertura regional con oferta múltiple de carreras.
 Replanteamiento organizacional y definiciones procedimentales.
 Concurrencia de entes territoriales nación-región para garantizar la
financiación.
El examen objetivo y en ocasiones frío que se argumenta para sustentar las
razones del cambio, 14 reconoce la sumatoria de esfuerzos notables de los
miembros de la comunidad universitaria durante estos primeros 30 años,
que forman en el trayecto, gran parte del capital humano orinocense.
A ellos, la Universidad de los Llanos les expresa su inmensa gratitud y en
especial reconoce el mérito de sus fundadores. 15
13
“Hacia una internacionalización de la Universidad con sentido propio”. CX Congreso nacional de Rectores,
Bogotá, D.C. octubre 22 de 2003. Coordinado por Isabel Cristina Jaramillo, ASCUN.
14
Alvin Toffler dice que lo único permanente es el cambio. En este tiempo los intelectuales tienden a él.
15
Hernando Durán Dusán firma el Decreto de creación en su calidad de Ministro de Educación. Doña
Felicidad Barrios de Lomónaco dona el terreno en la vereda Barcelona. El primer Rector es Ernesto Jara
Castro. Los profesores que asumen el reto inicial fueron: Arturo Arango Mutis, Ana María Horrillo, Carlos
Hernández Pérez, Miguel Ángel Mazorra, Jaime Montesdeoca, María Cristina Acosta Rojas, Nancy Castañeda
de Martín y Miguel García G.
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Universidad de los Llanos - Plan de Desarrollo Institucional 2005-2020
Acuerdo Superior 02 de 2005
PLANTEAMIENTO INICIAL 16
Introducción
La Universidad de los Llanos cumple en el año 2004 una fase inicial de su
desarrollo, basada en la aplicación del modelo profesionalizante, en el que la
investigación y la extensión en los 30 años son aspectos marginales, pese a
los propósitos enunciados en los documentos estratégicos.
La reflexión acumulada en distintos documentos internos y de la política
sectorial, 17 sugieren cumplir a cabalidad con las tres funciones misionales,
en igualdad de condiciones: Docencia, Investigación y Proyección Social.
Para lograrlo, surge el modelo investigativo que las universidades más
avanzadas adoptaron hace varios años y cuya experiencia es útil.
La Universidad Investigativa
La Universidad de los Llanos decide señalar en el horizonte de su evolución
esencial, la adopción de la Universidad Investigativa, en la cual la docencia motivo principal de la Universidad- se realiza bajo el comando de la Ciencia
a través del ejercicio continuo, extendido y profundo de la investigación e
inmersa permanentemente en el medio orinocense, con los complementos
formativos de las humanidades y de las artes. Para instaurar este modelo
institucional en una secuencia lógica, es necesario implementar el Plan de
Desarrollo Institucional PDI 2005-2020, el cual se fundamenta en hacer
posible la evolución académica desde lo profesionalizante a lo investigativo.
El tránsito profesionalizante: 1.974 - 2004
Se define en la formación de profesionales con énfasis en los aspectos
funcionales del ejercicio práctico, derivado de mayores contenidos de la
docencia directa en aula, sin mayor esfuerzo investigativo, presencia débil o
coyuntural en el medio y escaso contacto internacional.
16
El contenido de este documento incorpora simultáneamente varios componentes: Propuesta Principal y
definiciones, diagnóstico en paralelo junto a la formulación teórica y espectro total del Plan PDI. Políticas,
principios y metas se unen para evidenciar la esencia y el motivo del cambio propuesto, en aras de facilitar
su comprensión. Así, la formulación del PDI carece de fracturas y es integral.
17
El consenso se evidencia en los debates del Consejo Académico (2004) y la exigencia del MEN es clara.
Se perpetúa el régimen de institución tecnológica que gravita en la esencia institucional de UNILLANOS.
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La profesionalización centrada en la cátedra clásica, muestra en el balance
de la presencia activa, una debilidad en dos de sus funciones misionales –
investigación y proyección social- que la privan de mejores horizontes. 18
La Universidad cuenta con una planta docente potencialmente apta en un
porcentaje aceptable para asumir la transición, si adopta la reconversión
neuronal, como resultado de eliminar las barreras de la prevención, de
entender el escenario interconectado y de incrustarnos en las sociedades
mundiales del conocimiento. 19
El ciclo profesionalizante está estructuralmente superado y dispuesto al
cambio, siempre y cuando la propuesta sea diáfana, debatida y capaz de
retar a la capacidad individual y colectiva para dar un giro, a partir de la
percepción de las urgencias de la especialización socioeconómica regional y
de las infinitas opciones del mundo académico científico y tecnológico. 20
Preguntas y respuestas
¿Cómo hacer para lograr armonía y desarrollo simultáneo de las funciones
misionales en la esencialidad de la ciencia, sin que se superpongan planos
ideológicos entre pensar, decir y hacer?
Salir de un presente continuo en el que yace refundida la institución, cuyo
pasado es precario en reconocer y el futuro se observa difuso, es el camino.
El desmantelamiento progresivo de la Planta Profesoral lo demuestra. 21
La preocupación filosófica sobre el deber ser de la Universidad de los Llanos
es precisa e indiscutible: La formación integral del capital humano regional,
formación que tiene el reto de superar –desde la aprehensión científica y el
18
Las estadísticas, los indicadores hasta el año 2003 y las Metas enviadas al MEN 2004 lo prueban.
Según Rodolfo Llinás, las barreras al conocimiento profundo suelen surgir en la endogamia que es
degenerativa: Prejuicio, envidia, pereza intelectual, irrespeto por lo escrito.
20
“La pertinencia de la Educación Superior debe evaluarse en función de la adecuación entre lo que la
sociedad espera de las instituciones y lo que ellas hacen. Ello requiere normas éticas, imparcialidad política,
capacidad crítica y, al mismo tiempo, una mejor articulación con los problemas de la sociedad y del mundo
del trabajo”. Declaración Mundial sobre la Educación Superior UNESCO, París 1998.
21
El reemplazo generacional se olvida ante la apetencia por la oferta laboral clientelista de la cátedra.
19
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abordaje al contexto- lo alcanzado hasta ahora. La ética y las funciones
misionales son fundamento de las universidades desde su origen. 22
Los expertos recomiendan adoptar el modelo de Universidad Investigativa
como principal política institucional. Ello potencia a la academia hacia el
conocimiento científico, a los avances tecnológicos, al permanente y
profundo contacto contextual, con dirección a la excelencia académica.
El énfasis investigativo y extensionista permite que la meta al 2020 de
Acreditación Institucional sea alcanzable y que las metas intermedias se
logren. 23 La acción hacia adentro en la que transcurren los 30 años con
esquemas curriculares rígidos, es precaria en la adopción de los principios de
cohesión, de inter y transdisciplinariedad 24 o de excelencia académica. Hay
tendencia a generar una estéril contemplación hacia sí misma. 25
Los docentes con doctorado o maestría, muchas veces son excluidos de
orientar los cursos en las que son fuertes, ni siquiera de manera magistral
en sesiones periódicas de gran nivel, por la apropiación casi parcelaria de las
cátedras, por docentes de inferior categoría a las del especialista mejor. Se
nota la ausencia en el acompañamiento a la investigación institucional.
La comunidad y la empresa productiva regional son parcas en reconocer el
potencial de la Universidad de los Llanos, por la ausencia de contacto
contextual útil y continuo, salvo el de acceso al cupo o a la bolsa de empleo.
22
Desde que se creó la Universidad de Bolognia en 1088, que fue la primera en el mundo, se tiene tres
misiones fundamentales: Creación de conocimiento, aplicación del saber al progreso económico y
social y, la enseñanza. “La ética y la responsabilidad de las ciencias hacen parte integrante de la
enseñanza y de la formación que se imparte a los científicos”. Conferencia Mundial sobre la Ciencia, 2002.
23
Las Universidades que adoptaron en Colombia el modelo investigativo, lo tienen inconcluso, por la
tentación a impulsar la investigación y la extensión con aparatos exógenos, es decir con empresas que
tienden a desligarse de la formación. Tales empresas universitarias esgrimen la razón social, pero actúan
sin el vínculo esencial a la docencia, al decir de los investigadores de la UDEA.
24
“Necesitamos un pensamiento capaz de unir las partes al todo y el todo a las partes, para evitar la
fragmentación o la compartimentación del saber”. Edgar Morín, UNESCO 1999, “Los siete saberes
necesarios para la educación del futuro”,
25
“El progreso del conocimiento mediante la investigación es una función principal de todos los
sistemas de educación superior que tienen el deber de estimular los programas de postgrado. Deberían
fomentarse y reforzarse la innovación, la interdisciplinariedad y la transdisciplinariedad en los
programas, fundando las orientaciones a largo plazo en los objetivos y necesidades sociales y culturales.”
Declaración mundial de la Educación UNESCO, París 1998.
10
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El PDI tiene un mapa conceptual a seguir que concentra su esfuerzo en dar
a la sociedad un profesional, capaz de ser líder de equidades, de guiar
investigaciones y entender lo multicultural. La autonomía -Constitución y Ley
30 de 1992- 26 se enmarca en lo sectorial del Plan Nacional de Desarrollo
“Hacia un Estado Comunitario”, con el ejercicio de una máxima: Solo la
calidad en la Academia nos conduce a la verdadera autonomía.
Plano axiológico
El Plan posee un blindaje fundamentado en dos componentes estructurales:
Núcleo filosófico y garantía de factibilidad. El primero precisa el sumum de
cada área de trabajo y el segundo explicita su posibilidad real, en un marco
sucinto y diáfano. Se trata de un plano axiológico, planteado así:
FUNCIÓN
DEFINICIÓN
PDI
Docencia
Investigación
Extensión
Planeación
Consensos
Saberes
Profundización
Identidad
Coherencia
Administración
Finanzas
Bien Estar
Infraestructura
Estamentos
Vínculo
Internacional
Juridicidad
Eficiencia
Garantía
Confianza
Pertenencia
Solidaridad
Universalidad
Esencia de acción
institucional
Concreción
26
Legalidad
EXPLICITUD
IDEA RELACIONAL
Engranaje de lo
Autonomía
necesario y lo posible
responsable
El texto o la teoría
Capital Humano
Misión científica
Impacto real
Contexto y desarrollo
Sostenibilidad
Secuencia lógica
Crecimiento con
desarrollo
Logística
Acción oportuna
Sostén de realización Inversión con Retorno
Reciprocidad
Clima Organizacional
Funcionalidad
Disfrute estético
Deberes y derechos
Co laborar
Profesores invitados Acceso a sociedades
de alto nivel
del conocimiento
Legitimidad
Estado Social de
Derecho
Adusto en el
Nobleza con la
propósito
realidad
La Constitución Nacional en su artículo 69 y la Ley 30 de 1992, en su artículo 28, garantizan la
autonomía universitaria. En los Artículos 28 y 29 de la Ley 30 de 1992, se desarrollan de manera
explícita los postulados constitucionales de la autonomía universitaria, que en los términos de la ley se
resume en la libertad académica, administrativa y económica de las instituciones de educación superior.
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CAPÍTULO PRIMERO
DE LAS DEFINICIONES Y PRINCIPIOS DEL PLAN
Visión del PDI
En el año 2020 la Universidad de los Llanos es la mejor Universidad Regional
de Colombia y Acreditada Institucionalmente, como consecuencia de haber
adoptado el modelo de universidad investigativa basada en el
aseguramiento de la calidad de todos sus procesos, 27 de haber interpretado
sus dinámicas y opciones en el contexto binacional de los llanos colombovenezolanos, con sus entornos próximos cordilleranos andinos y selváticos
amazónicos.
Misión del PDI
La universidad investigativa prioriza la formación científica desde las aulas
de profesionales, investigadores y líderes de primer nivel para impulsar la
transformación comunitaria y el desarrollo regional, con aptitud y actitud
para hacer aportes analíticos para modificar positivamente, en vez de
reproducir o de afianzar, las taras del atraso y las condiciones de la
dependencia, que signan a la región como una economía extractiva en
constante depredación, con un horizonte de una economía de
transformación con tecnologías limpias, ambientalmente sostenibles 28 y con
estructuras socioeconómicas que alteren la concentración irracional del
ingreso y la riqueza.
Objetivo General del PDI
El modelo busca una Universidad institucionalmente acreditada en el 2020;
posibilita crecer con cambio cualitativo, es decir con desarrollo: Se parte de
un total en 2004 de 4.700 estudiantes no investigativos ni extensionistas, a
tener 10.000 estudiantes o más formados en los vectores de la
27
“Privilegia el cultivo de la ciencia en la formación profesional, fomenta las ciencias básicas, la filosofía, el
arte y las humanidades, para abrirse así a la universalidad del conocimiento.” Ingrid Müller de Ceballos,
Revista Ciencia y Tecnología, de COLCIENCIAS, Volumen 11 No. 3, 1993, Sección Informe Especial.
28
La evolución de la Universidad feudal en inicios del siglo XIX hacia la Universidad Filosófica, cambia la orientación
obscurantista, por aperturas al humanismo y al arte en armonía plena para en avance de la ciencia, en sustitución de la
teología y de la fe. Es el planteamiento de Hegel y de Humbolt en Prusia, base de la universidad investigativa.
12
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Acuerdo Superior 02 de 2005
investigación, de la proyección social para la convivencia, aptos para la
interculturalidad y en áreas diversas del saber.
Implica evolucionar la docencia en lo conceptual, en lo disciplinar y en los
métodos pedagógicos, para agregar sustancialmente la investigación, con
énfasis en la urgencias y potencialidades regionales. 29
Objetivos Específicos
Se enmarcan dentro de cuatro grandes áreas de desarrollo institucional,
cuyo eje central es la obtención de la calidad:
 Reorganización institucional y cambio de modelo mediante acciones
sucesivas concretas que resuelvan asuntos recesivos de la academia.
 Concretar la evolución académica en el marco del crecimiento con
desarrollo, es decir, ampliación de cobertura con la calidad exigida por
los estándares de acreditación.
 Insertar la institución con las dinámicas múltiples económicas, sociales,
ecosistémicas y políticas de la región.
 Abrir la institución para obtener el beneficio máximo de los avances
académicos en el mundo, a través de aprovechar la oferta del Nodo de
la Red Colombiana de Internacionalización, de la cual la Universidad es
la institución coordinadora para la región.
Principios rectores
La UI se rige por principios y criterios de acervo filosófico 30 que definen la
lógica y la armonía del conjunto, en la lógica de la evolución institucional
que es guiada por la investigación científica y, por sus impactos en el
contexto territorial asignado en la Ley de origen. La involución permite
esgrimir razones legales que superpone a las del raciocinio.
29
La ampliación de la cobertura es una meta del plan sectorial de educación. Esta ampliación debe analizar
la base estudiantil del Meta, para saber si ella está en crecimiento y con qué tendencia hacia el 2020.
30
El cambio del modelo feudal ocurre en 1810 en Prusia, guiado por Hegel y Humbolt. En nuestro medio
los enfoques feudales de la Universidad de Salamanca, suelen seguir intactos. De ahí la necesidad de
elaborar el estatuto único y de eliminar la gama santanderista que rige el pasado, al que tanto se olvida.
13
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Acuerdo Superior 02 de 2005
 Principio de la prioridad de la ciencia y de la tecnología en los
enfoques ontológicos, curriculares y metodológicos de la Universidad
de los Llanos, a través de la priorización de los procesos de
investigación y de extensión, como componentes esenciales y básicos
de la academia y de la enseñanza-aprendizaje. No obstante, es clave
una concepción gerencial de la investigación que arroje resultados en
tiempos precisos y con impactos medibles. 31
 Principio de la responsabilidad solidaria por la enseñanza de la
totalidad de la ciencia. La Universidad le asigna a las Facultades y
unidades docentes la responsabilidad del trabajo académico, pero es
solidaria frente a lo que en ellas se enseña, al tener en las autoridades
institucionales, la definición de las políticas, estrategias, control y
mando institucional. 32
 Principio de ejercicio científico y libre de la enseñanza, en el ámbito de
las concepciones de los diseños disciplinares y pedagógicos para cada
modalidad. 33
 Principio de excelencia en la selección del profesorado. Se trata de
hacer las convocatorias necesarias que coincidan con apetencias
disciplinares, con amplia visión científica e integradora del
conocimiento, que sean además congruentes con el modelo
31
“La Concepción Gerencial de la Investigación (CG) se caracteriza por ver los procesos de
producción de conocimientos como una acción supra individual que, transcendiendo los límites de vida o
dedicación de cada investigador, se correlaciona con épocas históricas, con períodos culturales y con redes
de necesidades e intereses... no es un mero ejercicio curricular que solo permite en el mejor de los casos,
crear destrezas metodológicas”. Padrón,J. 1994 en Universitas, volumen 18, #3-4.
32
Cada Facultad es responsable, integrada y solidaria por la enseñanza completa en su campo, con los
complementos precisos humanísticos, de ciencias naturales y de arte esenciales que se hallen explícitos en
los diseños curriculares.
33
La libertad del docente consiste en que puede concebir el cuerpo metodológico y conceptual de sus
lecciones dentro del marco de los programas curriculares institucionalmente aprobados. Responde ante la
Facultad y ante la Universidad por la calidad de la transferencia del conocimiento impartido, a partir de la
investigación y el trabajo proyectivo puntuales. La libertad del alumno consiste en que puede determinar
libremente entre las opciones disponibles del pensum aprobado y seleccionar el profesor que considere,
dentro de la disponibilidad existente. Tanto en la cátedra magistral, como en la tradicional y en la oferta
por créditos, opera el mismo principio de selección por vocación, por imagen, o por continuidad en una
línea preferencia de formación que elige el alumno.
14
Universidad de los Llanos - Plan de Desarrollo Institucional 2005-2020
Acuerdo Superior 02 de 2005
investigativo. Es la garantía del relevo generacional adecuado y sólido,
motor del cambio y del enfoque escogido basado en la ciencia. 34
 Principio de solidaridad administrativa que debe lograrse con líderes
formados en la gerencia empresarial, capaces de comprender la
esencia de la Universidad. Es ideal que la autoridad en la
administración y los responsables de las direcciones, sean autoridades
en la materia. El empirismo en lo operacional, niega solidez a la
academia, genera un clima de enajenación y de clientelismo, que
engancha a los amigos del poder coyuntural o los más vivos, ciclo que
permanece e incide negativamente en la formación. 35
 Principio de excelencia discente por vocaciones y actitudes, es una
meta relativamente sencilla de lograr, si la proyección institucional que
pertenece al cuerpo global de la Universidad, atrae a los mejores y los
selecciona con el rigor que exige el modelo investigativo. Alumnos
inteligentes son impulsores de renovaciones internas y garantes de
óptimos ejercicios profesionales y motores de exigencia en calidad
para la Universidad, a partir de enganches selectivos como
investigadores-docentes 36 y aún como funcionarios. 37
 Principio de participación del discente en investigaciones, como
requisito para otorgar incentivos, premios y beneficios, lo cual cumple
un papel motivante en el camino de la formación integral y le da
impulso y soporte a los semilleros de investigadores. Si existe un nivel
óptimo de selección de los alumnos, muchos accederán a esa red de
posibilidades, sin mediación distinta que la del mérito. La asignación se
efectúa en sesiones públicas de sustentación o por promedio de notas.
34
Requisito de Investigador con experiencia docente y título de maestría para concursar en méritos (Planta
Profesoral). Prerrequisitos: Publicaciones indexadas y experiencias probadas en proyección social. Un
estándar que soporta la implementación de las funciones misionales con calidad, es el llegar a una Planta
con 50% de investigadores-docentes, del total del profesorado, que incluye ocasionales y de cátedra.
35
Todo cargo administrativo incluida la administración docente lo ejercen en la UI profesionales expertos
en administración, economía o finanzas, según el requerimiento funcional. Improvisar es el más seguro
camino al caos. La administración más que la docencia es frágil ante el embate externo que es nefasto.
36
“Únicamente aquel que investiga, puede enseñar esencialmente. El otro solo entrega algo fijo, ordenado
didácticamente”. Karl Jasper & Kurt Rossmann. “Dic Idcc der Universitat”, Springer Verlag, BerlinGottingen-Heilderberg, 1961.
37
Coherencia vocacional entre el aspirante estudiantil y las opciones por él escogidas, sumadas a una aptitud superior
en ciencias básicas, ciencias humanas y ciencias naturales, explícita en las pruebas ICFES.
15
Universidad de los Llanos - Plan de Desarrollo Institucional 2005-2020
Acuerdo Superior 02 de 2005
 Principio de dar cobertura al contexto regional que el modelo
profesionalizante descuida. Se trata de garantizar en cada espacio
territorial que nos corresponde, el avance académico hacia el nuevo
paradigma o modelo de docencia guiada por la ciencia. Abarcar la
territorialidad es la comprensión del por qué estar presentes en la
ruralidad de sabanas y selvas para comprender lo intercultural. 38
 Principio de saltar hacia afuera. La inmovilidad general por fuera del
campus, es tardía y poco inteligente, negadora de posibilidades y de
aireación. Las prácticas son carentes de planificación y en muchos
casos son excusas para eludir el trabajo académico en los
fundamentos teóricos. La entropía es ruda y cubre solo el interior.
 Principio de garantía en la evolución de las tareas misionales que
deben articularse a las dinámicas territoriales. Desde el conocimiento
aportado por las óptimas opciones investigativas y profesionales, la
Universidad de los Llanos colabora “allá” en los territorios y con sus
gentes, en la dirección única de mejorar las condiciones de vida de los
habitantes y de salvaguarda de los ecosistemas circundantes.
 La calidad del compromiso institucional de los aportes de la
Universidad depende del investigador-docente, que suele estar
ausente del lugar donde investiga y por eso adquiere la connotación
de investigador de fin de semana, cuyo resultado es insulso. 39
 Principio de la interculturalidad se adopta como elemento sustantivo
para acceder a lo contextual, el cual está en la médula de la Cátedra
Orinocense, en las referencias texto-contexto de los programas
académicos y en la asimilación del conocimiento empiro-mágico, como
otra forma del saber, el cual es ajeno en su totalidad a la universidad
profesionalizante y a la orientación actual del currículo. 40
38
La dificultad conceptual de la Universidad Profesionalizante de abarcar programáticamente el contexto
regional se supera por las definiciones, tareas, logros y metas de la Universidad Investigativa.
39
La tarea más urgente e inmediata de la Universidad Investigativa es dotarla de una infraestructura sólida
de laboratorios, concebida desde la Proyección Social Institucional, para que sean referenciales científicotecnológicos en el medio, con áreas específicas y separadas para la docencia, ligada a la experimentación
propia del aprendizaje y, a la docencia, ligada a la investigación.
40
Las pinceladas o referencias marginales en ciertas cátedras y el hecho de aceptar indígenas es inocuo
frente al reto intercultural. Hay que actuar definicional y programáticamente.
16
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Acuerdo Superior 02 de 2005
 Implementar el precepto constitucional de lo multicultural y
pluriétnico, que en el modelo profesionalizante es una quimera, un
enunciado refundido, aislado. El reto es avanzar hacia esos espacios
poblados de etnias, culturas y conocimiento empiro-mágico.
 Principio de responsabilidad social para que la Universidad le rinda
cuentas a la Sociedad y al Estado, con la transparencia y énfasis en
implantar los procesos modernos.
Acciones de complemento
Son aquellas que enmarcan y precisan de manera integral los objetivos
específicos planteados:
 Aplicar en esencia el concepto de “autonomía como responsable para
el desarrollo”, aspecto que la institución concibe en el marco legal que
le otorga la Ley 30 de 1992. 41 Entender el concepto de autonomía es
una necesidad de la comunidad universitaria, por ser un concepto
discutible que proporciona para todo asunto el acervo legal existente.
 La Universidad en el inicio del PDI proyecta tres Vice Rectorías, la de
Investigación y Proyección Social 42, la de Academia o de Docencia y la
Administrativa o Gerencial, con una instancia institucional de
coordinación formada por los tres Vice Rectores y un grupo asesor,
que es el Grupo de Gran Estrategia, que se integra con todos los
docentes que tengan doctorado (PHD), el cual tiene una Secretaría
Técnica.
SEGÚN LA LEY 30/92, Artículo 3° El Estado, de conformidad con la Constitución Política de Colombia y
con la presente Ley, garantiza la autonomía universitaria y vela por la calidad del servicio educativo a
través del ejercicio de la suprema inspección y vigilancia de la Educación Superior. Artículo 28.- La
autonomía universitaria consagrada en la Constitución Política de Colombia y de conformidad con la
presente Ley, reconoce a las universidades el derecho a darse y modificar sus estatutos, designar sus
autoridades académicas y administrativas, crear, organizar y desarrollar sus programas académicos, definir
y organizar sus labores formativas, académicas, docentes, científicas y culturales, otorgar los títulos
correspondientes, seleccionar a sus profesores, admitir a sus alumnos y adoptar sus correspondientes
regímenes y establecer, arbitrar y aplicar sus recursos para el cumplimiento de su misión social y de su
función institucional. Artículo 57.- Las universidades estatales u oficiales deben organizarse como entes
universitarios autónomos, con régimen especial y vinculados al Ministerio de Educación Nacional en lo que
se refiere a las políticas y la planeación del sector educativo.
42
Incluye la internacionalización como elemento clave para entrar al ciclo de cooperación entre países.
41
17
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Acuerdo Superior 02 de 2005
 Las Escuelas son unidades académicas dentro de las Facultades que
definen y controlan los programas en cuatro aspectos: Concepción
teórica disciplinar, componentes investigativos, tareas de extensión y
aplicaciones pedagógicas para la formación integral, a partir de la
asimilación práctica de los oficios desde el inicio, sin descuidar la base
filosófica y la disciplinar. Su vigencia hace inocua la presencia de
cualquier otra instancia similar.
 Las Facultades previstas 43 en la formulación del PDI son las unidades
superiores de administración de las funciones misionales en el área de
la ciencia que le corresponde, ordenan el funcionamiento de las
Escuelas y deciden sobre las responsabilidades misionales del
profesorado, previa consulta a los Consejos de Facultad. El Decano es
la autoridad principal en la Facultad. Estas son responsables de ofrecer
toda la gama establecida en la Ley 30 y los postgrados.
 Las Escuelas son las unidades académicas que analizan los distintos
enfoques teóricos institucionales para la enseñanza, en este caso del
modelo de universidad investigativa de las disciplinas que le
corresponden y son responsables de proponer y articular en los
Programas, los nuevos componentes temáticos, enfoques y métodos.
 La Nueva Escuela de Pedagogía de la Facultad de Ciencias de la
Educación es esencial para apoyar todo el proceso inmediato de
transición, que asume el PDI por ser ella la que debe desarrollar y
armonizar pedagógicamente, todo el engranaje del modelo.
 Las nuevas Facultades se crean en la dinámica de la oferta académica
que se genere. En el PDI la secuencia programada es: 2004 semestre
B Ciencias de la Educación y Ciencias Económicas; 2005 semestre B
Bellas Artes 44 y Ciencias Básicas. Ciencias Agropecuarias cambia su
denominación por Ciencias Agrarias.
43
La agrupación en 8 Facultades, acercan a la Universidad a las 9 áreas del conocimiento establecidas.
El debate Bellas Artes o Artes, se supera en la comprensión filosófica de la universidad investigativa, que
requiere del sustrato de la estética al más alto nivel de adopción.
44
18
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Acuerdo Superior 02 de 2005
 Los programas académicos con Registro del CNA inician al igual que la
Universidad el proceso de Acreditación.
 La Universidad de los Llanos presenta a corto plazo -año 2006- una
gama de resultados investigativos de sus Institutos, por el apoyo
sustantivo a su trabajo programático, con énfasis y estímulos para
tecnologías de punta o para nuevos conocimientos científicos.
 En el PDI se planea el desarrollo de varios institutos que dependen
organizacionalmente de la Vice Rectoría de Investigación y Proyección
Social, con el fin de controlar la tendencia a convertirse en ruedas
independientes, que olviden su accionar en función de la docencia,
directa en los postgrados e indirecta en el aporte permanente a las
Facultades a través de las Escuelas: El Instituto de Investigaciones de
la Orinoquia Colombiana IIOC, el Instituto de Acuicultura de los Llanos
IALL, el Instituto Orinocense de Biotecnología IOB, el Instituto de
Idiomas Nativos y Extranjeros IDNE, el Instituto de Estudios Políticos y
Relaciones Internacionales Orinocenses IEPRIO y el Instituto de
Interculturalidad Panamazónica IDIP.
 Los nuevos institutos tienen una secuencia para su creación así:
Instituto Orinocense de Biotecnología IOB 2005 semestre A; Instituto
de Estudios Políticos y Relaciones Internacionales IEPRIO semestre B
de 2004; Instituto de Interculturalidad Panamazónica IDIP e Instituto
de Idiomas Nativos y Extranjeros IDNE, semestre B de 2005.
 Los institutos mencionados deben renovarse y otros conformarse, en
función del desarrollo de las definiciones del PDI y con la finalidad de
ser útil para el contexto. Los Institutos que avancen en Investigación y
consoliden sus procesos científicos, pueden ofrecer especializaciones,
maestrías y doctorados, contando siempre de manera institucional,
con la solidaridad científica, el apoyo y el consenso de la Facultad,
cuyo campo de saber, se relacione directamente con el respectivo
postgrado.
 Construir un Estatuto General sobre principios y criterios para la
universidad investigativa, como norma única, de aplicación e
interpretación general. Los procedimientos y reglamentos están
19
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implícitos en él sin que para cada caso exista un Acuerdo o una
Resolución. La dispersión de normas y la dificultad para manejarlas,
actúa en contravía con la agilidad de los procesos. 45
 Logro periódico de óptimos de calidad certificados 46 en sus procesos
misionales docente investigativo y de proyección social.
 Logro de calidad certificada en la gestión gerencial 47 en 2006. Para
ello la Universidad tiene convenio en marcha con la UDEA, para lograr
el ISO 9.000 en los procesos administrativos y el ISO 14.000 en lo
ambiental.
 Acreditación en calidad de sus programas, aspecto que la institución
adelanta desde 2004, para lo cual solicita la verificación de las
condiciones mínimas al CNA, en el II Semestre de 2004.
 Definir la oferta investigativa, académica, proyectiva y tecnológica
frente a la macroregión, a partir de los elementos y parámetros
contextuales, en coherencia con los alcances estratégicos de la
universidad investigativa. Esa oferta es pertinente para atender a las
necesidades de la región.
Políticas institucionales
Las políticas institucionales son la guía lúcida e indispensable del quehacer
de la Universidad y atan a ella la estructura y la dinámica de los
componentes investigativos, proyectivos, docentes y administrativos. Estas
políticas son: La Universidad Investigativa, el Aseguramiento de la Calidad
como Eje Articulador, la Acción Planificada y la Acreditación Institucional, en
función a la calidad de la docencia.
La decisión que se condensa en el PDI renueva en su fundamento las
concepciones estratégicas vigentes, modifica la estructura organizacional,
amplía la gama de Facultades y de institutos de investigación, define el
45
46
47
La reglamentación específica es parte del Estatuto, más no dislocada del conjunto. Debe ser sucinta.
El aseguramiento de la calidad es el eje principal del Plan de Desarrollo Institucional.
Su esencia está en función exclusiva de potenciar las actividades misionales.
20
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Acuerdo Superior 02 de 2005
horizonte de desarrollo cualitativo y de crecimiento cuantitativo con logros
intermedios y coloca una meta posible en el largo plazo.
Elementos de la Universidad Investigativa 48
 Instaura un modelo de universidad guiado por la ciencia, con auge de
las humanidades y del arte, con un compromiso directo en el territorio
en que actúa.
 El cuerpo docente es de elevada capacidad científica garante de una
sólida producción intelectual en permanente desarrollo, comprometido
con la región, capacitado y actualizado, que es base de dinámica de la
investigación.
 Privilegia la búsqueda de nuevo conocimiento mediante investigación
científica, para transferirlo a través de aplicaciones tecnológicas
derivadas o consecutivas.
 La docencia es una misión universitaria básica que se cumple a partir
de integrar la investigación y la extensión en forma continua.
 Investigación básica o aplicada conforman el panel de opciones, sin
que se privilegie alguna de las dos. No obstante, el IIOC evita replicar
investigaciones básicas ya trabajadas en otros escenarios.
 Integra y formaliza a la misión investigativa y de extensión, las
opciones formativas con las modalidades que le permite la Ley 30 de
1992, desde el nivel tecnológico 49 hasta los doctorados.
Aseguramiento de la Calidad: El eje articulador
48
“Lo más importante es que la investigación se emprenda desde el aula misma con los alumnos,
explorando en el inagotable espacio del saber. Desde el aula hasta el departamento, desde el individuo
hasta los trabajos de grupo, desde la lectura hasta los talleres de trabajo, es decir la investigación se
puede desarrollar en todos los niveles de la actividad universitaria”. Mosquera Mesa Ricardo, “Hacia una
universidad moderna e investigativa”. Bogotá, Universidad nacional de Colombia, 1990.
49
Se puede hablar de la apertura de programas de tecnología en la Universidad de los Llanos, ya que la
Ley 30 de 1992, lo establece, así: Artículo 7° Los campos de acción de la Educación Superior, son: El de la
técnica, el de la ciencia, el de la tecnología, el de las humanidades, el del arte y el de la filosofía. Artículo
8° Los programas de pregrado y de postgrado que ofrezcan las instituciones de Educación Superior, harán
referencia a los campos de acción señalados, de conformidad con sus propósitos de formación.
21
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Acuerdo Superior 02 de 2005
La acción de la institución se monta sobre el eje “Aseguramiento de la
Calidad”, 50 lo cual implica que todos sus procesos, definidos y probados en
el año 2004 es decir, al tiempo de la transición de base, sean
institucionales, coherentes, comprensibles, aplicables y acatados. Subir el
Índice de Complejidad, 51 es una meta, porque cruza variables estructurales.
El eje está montado en componentes dialécticos: Más legitimidad que
normatividad, más flexibilidad que mecánica, más ciencia que ocurrencia,
más pertinencia que improvisación, más cobertura que segmentación, todo
con la regencia del interés general sobre interés particular.
La Acreditación Institucional
Lograr la acreditación institucional en calidad establece la política
institucional y precisa el objetivo general del Plan de Desarrollo Institucional
PDI al año 2020, lo que exige cumplir tareas intermedias en las actividades
misionales, superar progresivamente las metas y los retos sectoriales, lograr
la inserción regional y cumplir con los estándares de excelencia fijados por el
Sistema Nacional de Acreditación.
La acción planificada
La funcionalidad de la institución investigativa deviene de adoptar el rigor de
la política institucional para la planificación que condensa el PDI y la
ejecución de los presupuestos por programas y proyectos, en los cuales se
especifiquen componentes e impactos, consecuentes con las metas
secuenciales de avance en los frentes misionales.
Secuencia y coincidencia en la ejecución de los proyectos son condiciones
para que lo institucional sea coherente, los tiempos coincidan y la tarea
gerencial se cumpla.
50
Además ser una política sectorial, el SUE y la Universidad de los Llanos y todas las Universidades la
asumen en toda su magnitud.
51
Nivel de especialización de los docentes, eficiencia administrativa, investigación, extensión, programas
acreditados, avances en cobertura y otros componentes institucionales. Su resultado suele ocultarse.
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Universidad de los Llanos - Plan de Desarrollo Institucional 2005-2020
Acuerdo Superior 02 de 2005
La planeación es un proceso que debe estar inmerso en todas las
actividades del quehacer universitario, sin exclusividad del plan o de las
oficinas especializadas.
Prioridades misionales
El modelo incide y cambia todos los componentes, énfasis conceptuales y
metodológicos. En la disposición organizacional, el organigrama y sus
definiciones operacionales, colocan en el mismo nivel jerárquico a las
funciones misionales, pero cumple con un orden de prioridades distinto al
anterior, que es el siguiente:
1. Funciones misionales: Investigación, Proyección Social y Docencia.
2. Lo gerencial al servicio de lo misional.
Las dos primeras funciones misionales, la científica-tecnológica determinada
por la dinámica de la investigación integrada a la de profundización
contextual o de proyección social, son guía del fundamento conceptualteórico y del quehacer en la función docente, que le corresponde a la Vice
Rectoría de la Docencia. La tercera Vice Rectoría es la Gerencial, la cual
garantiza el funcionamiento de lo misional.
Es preciso aceptar que lo gerencial es un universo profesional que da
operatividad a lo misional, pero que actúa sobre pautas legales y flujos
organizados.
Por esa razón la administración que sufre embates externos del clientelismo
y se llena de empirismo para dirigir funciones claves, retoma su cauce
técnico y profesional.
La Universidad de los Llanos extiende su radio de influencia directa al
contexto geográfico rural y urbano, allende las fronteras, en una secuencia
de orden y prioridades definidas: En lo territorial, desde la selva-llano a la
aldea-ciudad; en lo sociodemográfico pluriétnico y multicultural, desde las
comunidades campesinas y las civilizaciones indígenas a las estructuras
sociales citadinas; en lo conceptual teórico en dos vías, desde la dimensión
del saber científico al saber popular empírico y viceversa.
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Cobertura
La meta de 10.000 estudiantes al año 2020 surge de considerar varios
elementos y cruzarlos:
 Crecimiento de la base poblacional en el Meta, que de acuerdo a las
tendencias del DANE, de los estudios estratégicos y del estudio de
CEGA-Cámara de Comercio, es sostenido con marcado incremento de
la población en edad escolar. 52
 La expansión de la UNILLANOS al territorio llanero avanza. Hacia
Casanare que es un Departamento en pleno crecimiento poblacional,
hacia Guaviare que crece aunque en menor tasa y Arauca que es un
territorio con la dinámica expansiva y ávida de la frontera.
 El aumento palpable de la calidad inherente al PDI y que impulsará la
institución, es un atractivo evidente para el estudiantado regional y
nacional.
 La oferta requiere de planteamientos novedosos que consulten las
particularidades del poblamiento de la Orinoquia, entre ellas la
dispersión, para que sean flexibles sin tanta premisa legalista para
crear y funcionar.
 Los mandatarios locales deben comprometerse con la financiación de
sus opciones de formación de capital humano en su territorio, para
que el esfuerzo no se revierta hacia otros lados, como ha ocurrido.
 La atención puntual al egresado que se asume en la propuesta, se
traduce en demanda efectiva de actualización y de especialización.
 El crecimiento de la economía, la evolución hacia la transformación
industrial, son evidencias en un territorio y en una población que crece
52
El informe MEN- Meta 2003, establece que solo el 7% de los bachilleres ingresa a la Educación Superior.
La oferta de la Universidad Pública copa apenas el 45% de la demanda. La U privada tiene más oferta que
demanda, en el 42%.
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Acuerdo Superior 02 de 2005
a mayores tasas que el resto del país, salvo el de las cinco principales
ciudades del país.
El Contexto
La macroregión de la Orinoquia identificada a través de estudios, presencias,
investigaciones y mapas especializados diversos con escalas que permiten
detallar datos georeferenciados, 53 está compuesta por zonas territoriales
de Colombia dividida en Departamentos, fronteras y límites, sendas leyes y
normas, cultura mestiza semejante y dos idiosincracias singulares.
La relación con el área de continuidad continental y de las aguas sucesivas
es clara con Venezuela, país con el que se comparten cultura, historia y
dinámicas de intercambio.
Esta macroregión del nororiente de Sudamérica, en la prospectiva inmediata
se interpreta y atiende científicamente desde la Universidad de los Llanos,
porque en ello radica la pertinencia de los aportes a la ciencia, a la
formación de líderes del conocimiento y al desarrollo del territorio.
Se halla poblada por mestizos llaneros o migrantes de la zona andina y de
las costas en acción o tránsito permanente y aborígenes en condición de
marginalidad, con ciudades ubicadas en los epicentros de los flujos de
circulación, polos en plena expansión cuya funcionalidad es la de ser centros
de acopio de las economías circundantes, de las amplias zonas rurales
especializadas en ganadería extensiva o semi extensiva y en plantaciones
con agroindustria de primer grado, con fuertes economías mineras –petróleo
y oro- o agrarias heterodoxas –coca y heroína- de alto rendimiento, poca
duración e impactos sociales que inciden en desplazamientos, masacres y
pugnacidad violenta y heterodoxa en la disputa del poder.
La macroregión contiene inmensas y biodiversas cuencas fluviales sucesivas
de agua dulce, muchas de ellas navegables por embarcaciones de mediano
calado en 8 meses del año y, vertientes en constante deterioro antrópico,
derivado del modelo de explotación y de reproducción ampliada del capital.
53
Instituto Agustín Codazzi IGAC en Colombia y su similar en Venezuela.
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Acuerdo Superior 02 de 2005
Para comprender la complejidad regional es preciso conceptualizarla 54 en la
causalidad de sus fenómenos y dinámicas, en vez de elaborar una extensa e
inapropiada descripción 55 con los elementos que la definen:
 El contexto es homogéneo dentro la heterogeniedad. Eso significa que
existen rasgos comunes definidos en los sistemas productivos
ancestrales y mestizos, en lo cultural y en los patrones demográficos
de origen y de sucesión, pero a la vez coexisten enormes diferencias
en importantes vectores de análisis, uno de ellos el geográfico, otro el
edáfico, otro el ecológico, otro el antrópico. La generalización que
hace el centro es torpe, carente de conocimiento específico y de
perspectiva interior.
 El proceso y el modo de crecimiento es y ha sido desigual, con
especificidades poco estudiadas, aunque evidentes. Las connotaciones
gruesas se comparten, porque el proceso de acumulación en las zonas
campesinas ha sido rapaz 56 y el modo de expansión ha sido la
marginalidad, existen hondas diferencias que se traslucen al presente.
La característica de ocupación es la del tumbe y quema, que luego se
transforma en venta al terrateniente y se repite el ciclo depredador. El
modo se refiere a que todo ocurre subrepticiamente, en lo marginal.
 Los espacios territoriales poseen caracterizaciones singulares, lo que
se define en el caso de las capitales y/o asentamientos principales; los
ejemplos sirven a la comprensión contextual: Ciudades fronterizas que
son a la vez capitales, puertos fluviales y centros de acopio ganadero;
ciudades que son simultáneamente puertos secos, frontera interior,
centros de intercambio. Unas son de sabana y otras de selva, puertos
fluviales y epicentros de economías permanentes o fluctuantes.
 Las etnias pobladoras en cada lugar son distintas, con culturas e
idiomas particulares, razón por la cual el mestizaje no es homogéneo.
54
“Atavismo y Taumaturgia: Cosmos del Diosonamuto”, Baquero Nariño Alberto, 1996, Fondo Mixto de
Cultura del Meta, CEGA, páginas 87 y 88.
55
Contextos descriptivos elaborados en la Universidad de los Llanos.
56
Caracterización de Alfredo Molano.
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 La especialización productiva tradicional que se define en la ganadería
tiene versiones específicas según el lugar donde se perfile, así como el
tipo de organización patriarcal que define las claves de manejo.
 La vocación al intercambio que tipifica a las ciudades del piedemonte,
como Villavicencio, determina una especialización mercantil y de
servicios que induce la oferta académica por lo menos en el corto
plazo, aunque en el mediano plazo existen fuertes tendencias al
crecimiento agroindustrial, a la industria manufacturera y al turismo,
dada la cercanía a Bogotá.
 Los ríos son diferentes, unos blancos con riqueza íctica, otros negros
que carecen de ella. Los blancos como el Arauca, el Meta y el Guaviare
entre otros, especializan las gentes de sus riberas y crean toda una
serie de cultura material para la pesca. Los otros carecen de ella.
 Los Departamentos poseen dinámicas económicas que mutan al calor
de las circunstancias no convivenciales que aparecen y desgarran. Se
instala la corrupción como forma de reproducción del capital y de
gestión pública, y muere todo asomo meritocrático.
 El contexto llano-selva de la percepción mestiza de la vida y de las
cosmogonías sobrevivientes, tiene una gama extensa de valoración
genuina, que se manifiesta en la semiótica –signos, emblemas y
símbolos- del patrimonio espiritual y de la cultura material que
establece diferencias con percepciones dominantes de lo andino,
elitista, discriminadora y centralista.
De ahí que la inserción de la Universidad al contexto debe ser articulada y
permanente en cada sitio específico, no es accesoria ni coyuntural. Hacerlo a
distancia excluye de una relación profunda; se trata de llegar con dimensión
íntegra a ofrecer alternativas de formación de capital, de investigación y de
proyección, con anuencia de las comunidades y el apoyo de las autoridades
locales. La perspectiva interior o desde adentro, debe sustituir a la
perspectiva homogenizante que llega desde afuera.
El contexto define el área donde se concreta la acción, con todos sus nichos
naturales, humanos y de vecindad, objeto a conquistar por la academia.
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CAPÍTULO SEGUNDO
DE LA TRANSICIÓN Y DE LAS METAS
La transición 57
La objetividad del diagnóstico se fundamenta en datos institucionales que a
través de los 30 años muestra el inventario plural de realizaciones. Pero
pasar del modelo de Universidad Profesionalizante con sus paradigmas y
lógicas de soporte, al modelo de Universidad Investigativa con nuevos
paradigmas y racionalidades, requiere de un momento transicional que
corresponde al año 2004, en su fase inicial de planteamientos y al año 2005,
en su fase de arranque o despegue y, en ese tiempo, con refuerzo a lo
misional que en el momento de la aprobación del PDI esté en marcha.
La construcción y aprobación del Plan de Desarrollo Institucional de la
Universidad de los Llanos, así como la formulación y registro de sus
proyectos, le señala al año 2004 el momento integrador y la función clave
de plantar los fundamentos y de poner en práctica las estrategias de
transición. 58
57
El diagnóstico se ha situado al lado del planteamiento central en forma deliberada, por ser elemento
dialéctico constante y, se basa en datos contundentes: Los 30 años son pobres en ofrecer un resultado de
mayor impacto y reconocimiento: Solo 12 libros publicados, una revista con 12 números, menos de una
investigación por año y solo nueve con reconocimiento en círculos científicos, solo un grupo de
investigación reconocido por COLCENCIAS, únicamente dos acciones de extensión poseen transferencia
hacia la sociedad, realidad conocida pero oculta, apenas develada.
58
Este concepto dinámico le otorga una función más específica al año 2004 y supera la connotación
estática dado metodológicamente al año 2004, que se denomina año cero, en la dinámica del Plan.
28
Universidad de los Llanos - Plan de Desarrollo Institucional 2005-2020
Acuerdo Superior 02 de 2005
Para que la transición se logre en forma integral debe argumentarse sobre
un balance de resultados globales de la vigencia del modelo anterior, sin
establecer relación de responsabilidad por épocas, administraciones ni
personificaciones.
Las instituciones deben mejorar sus estadísticas en vez de aparentar
resultados. En el caso de la distribución de recursos según lo dispuesto en la
Ley 812 de junio 28 de 2003 contentiva del Plan Nacional de Desarrollo
2003-2006, las Universidades Estatales y el Ministerio de Educación
Nacional, han propuesto un sistema, aún no concluido en sus definiciones. 59
Relación ICAD y IRFORM
100
Antioquia
Nacional
Valle
80
UIS
IRFORME
Distrital
UPTC
Resaltar los aspectos es necesario y positivo en la comprensión colectiva de
60
Cauc a
Militar
la bondad de cambiar, así la evidencia
de
sendos
Nariño
Caldas planteamientos suene
Tolima
Pereira
Cartag Tecnologica
dura, displicente, dolorosa y, enFPS
la Cúcuta
eventualidad
de su rechazo,
se esgriman
Atlántic o
Quindío Córdoba
40
justificaciones
o negaciones a Magdalena
granel. Cesar
Pamplona
Cundinam.
Surcolombiana
Choc ó
UPN
Mayor C.
LLanos
Las20
alteraciones que involucran
al cuerpo social, que invaden las relaciones
Amazonia
Guajira
institucionales y que determinan las políticas de los centros de poder nos
aña
incluyen,FPS
asíOcexistan
los rechazos.
Sucre
0
0
20
40
60
80
100
Esta gráfica con base en datos del año 2002 reportados por las instituciones,
ubica a cada universidad en un rangoICAD
que responde a “aquello que puede
hacer con lo que tie
59
El artículo 84 de la Ley 812 de 2003 establece redistribución de recursos basada en indicadores de
gestión. El diagrama ICAD-IRFORM que está en esta página, combina el Índice de Calidad con el Índice de
Formación (Niveles de formación) y coloca a las instituciones en una ubicación relativa frente al conjunto.
29
Universidad de los Llanos - Plan de Desarrollo Institucional 2005-2020
Acuerdo Superior 02 de 2005
“Que puede hacer con lo que tiene”, es el sentido de los diagramas. Si bien
los Indicadores SUE se hallan en perfeccionamiento, su aplicación objetiva
sirve de referencia en el contexto de la Universidad Colombiana. Se refiere a
la formación y coloca a UNILLANOS en un lugar bajo, que coincide con el de
Índice de Complejidad, en el que está de penúltima.
Si miramos otro aspecto de los resultados SUE con base en datos del 2002,
encontramos otro panorama que es útil, en la definición que hemos
precisado en el PDI. 60
Relación ICAD y IRPROD
100
Antioquia
80
Nacional
IRPROD
Tecnologica Pereira
60
UPN
Caldas
UIS
Valle
Cauc a
Distrital
Magdalena
Cartag
UPTC
Pamplona
Tolima
Quindío
Sucre
Córdoba
LLanos
Nariño
Guajira
Atlántic o
Choc óCesar Surcolombiana
Militar
Amazonia
Mayor C.
FPS Cúcuta
40
20
Cundinam.
FPS Oc aña
0
0
lkkññ
20
40
60
80
100
ICAD
60
Este diagrama combina el Índice de Calidad ICAD con el Índice de resultado en la Producción
(Intelectual) IRPRO.
30
Universidad de los Llanos - Plan de Desarrollo Institucional 2005-2020
Acuerdo Superior 02 de 2005
Relación ICAD y IREXT
100
UIS
Nacional
Pamplona
IREXT
80
Valle
60
Cartag
Surcolombiana
FPS Cúcuta
UPN
LLanos
40
Militar
20
FPS Oc aña
Mayor C.
Antioquia
Tecnologica Pereira
Quindío
Caldas
Cauc a
Nariño
Tolima
UPTC
Magdalena Cund.
Atlántic o
Choc ó Cesar Córdoba
Guajira
Amazonia
Distrital
Sucre
0
0
20
40
60
80
100
ICAD
En extensión el panorama cambia y coloca a la UNILLANOS en mejor
ubicación, arriba de la franja, con base en datos reportados del 2002.
El cambio de modelo
De los egresados. Si bien en los 30 años anteriores al año 2005 la
Universidad de los Llanos basada en el modelo profesionalizante, forma
profesionales para el medio en número de 5.000, lo cual es un hecho
notable, es preciso decantar un panorama analítico puesto que tales
cohortes tuvieron escasa profundización disciplinar y especialización débil
científico-técnica, carente además de sustrato humanístico, capaz de forjar
31
Universidad de los Llanos - Plan de Desarrollo Institucional 2005-2020
Acuerdo Superior 02 de 2005
una tipología de profesional apto para cambiar, mejorar o cuestionar las
condiciones sociales y productivas en busca de equilibrios ecosistémicos,
sanitarios y sociopolíticos.
Nuestro egresado aunado al auge académico del sinnúmero de programas e
instituciones que llegan al medio, 61 refuerza, en vez de alterar, o siquiera
cuestionar el modelo de explotación depredador, contaminante,
concentrador de la propiedad, con una contribución pasiva, vegetativa y
reproductora del mismo modelo. La Universidad abandona a sus egresados
al carecer de la visión del pasado y evitar con el olvido que se sopese su
inmenso potencial. La ausencia de postgrados y el abandono de esquemas
de capacitación son vacíos a superar.
La tendencia mundial sugerida en sendas reuniones sobre la educación 62
propone un cambio en la formación hacia las competencias, en vez de seguir
anclados en el viejo paradigma de formar para desempeños en un mundo
inexistente, a la manera de las universidades feudales.
Si la ocupación laboral del egresado deriva en desempeños y oficios para la
burocracia improductiva, en la medianía hacia la política o en asistencia
técnica que recomienda el uso indiscriminado de insumos teratogénicos o se
dedica al agenciamiento de maquinaria agrícola o productos veterinarios, o
en desempeños de bajo perfil que arrojan un inventario socialmente
cuestionado en los sectores de la educación y de la salud, 63 esto se debe en
parte a la ausencia de guía intelectual, renovadora y crítica de las Escuelas y
de Programas de actualización y especialización, típico del modelo
profesionalizante que es necesario sustituir.
El Observatorio Laboral se abre campo programático para la relación doble
con los egresados y con el medio empresarial, que permite medir las
competencias y diseñar los programas de actualización y perfeccionamiento.
61
La variedad de la oferta académica instalada copa gran parte de la demanda local y su resultado marca
un desafío de superación, con relación a las pruebas ECAES. Un modo poco edificante es compararse
frente al promedio, o resaltar un solo campo del conocimiento o materia en el que a cada quien le fue
mejor. Lo útil es comparar la prueba ECAES frente a los mejores resultados del país, en cada caso y ver la
distancia que se tiene frente a ellas. Ello traza rutas de mejoramiento. Es la directriz de las Facultades.
62
Seminario Attali, el Encuentro de la Sorbona 1998 y las reuniones de la UNESCO 1998.
63
Los análisis y listados del ICFES-MEN colocan al Meta en últimas posiciones entre los departamentos. En
salud, ver a Jaime Altamar Ríos, en las “Memorias del VIII Simposio de Historia de los Llanos ColomboVenezolanos 2004”, Academia de Historia del Meta.
32
Universidad de los Llanos - Plan de Desarrollo Institucional 2005-2020
Acuerdo Superior 02 de 2005
Sistema de puntajes para los docentes. El sistema de puntajes establecido
en el modelo de la universidad profesionalizante para mejorar los niveles
salariales de los docentes basado en la producción intelectual, la experiencia
probada, la consecución de títulos y los trabajos de proyección social,
puntaje que se renueva en forma permanente, es incoherente frente al
déficit marcado y casi nulo en publicaciones, en investigaciones, en
excelencia académica y en tareas de extensión dignas de mención, durante
los 30 años. Son pocas y esporádicas las excepciones.
La interiorización del modelo investigativo cambia la conducta general
respecto a la asignación de puntajes sobre la prueba real y al máximo nivel
de la calidad y la convalidación legal de títulos, publicaciones y experiencias
meritorias, comprobadas y convenidas por los discentes y por la comunidad.
La calidad no es un hecho secreto sino una evidencia pública.
El desdén por lo misional. El hecho de haber crecido más en lo cuantitativo
interior en medio del desorden institucionalizado que en lo cualitativo
científico y contextual, explica la precariedad de lo misional –investigaciones,
publicaciones, territorialidad sin contacto municipal ni departamental y
menos fronterizo binacional- y forja un clima de justificación entre los
miembros de la comunidad universitaria, alejados por su carga y disposición
anímica del entorno. La tendencia que poco bien le hace a la Universidad, se
retroalimenta en los círculos de disculpa o de elusión íntimos y, cualquier
lente imparcial que aporte elementos de autoevaluación, se advierte como
una aleve intromisión.
El desfase administrativo permanente. El modelo profesionalizante es muy
lento en su aparato administrativo para apoyar a la única actividad misional
que vislumbra y, ello, deviene del escaso nivel de compromiso frente a los
retos, a un clima organizacional enrarecido. Desde él se expande el desdén
o la mediocridad del colectivo que afecta a lo misional. Pasar del caos a una
dinámica colaborativa es la prioridad. El desorden llega aún al recibo de
dinero en las dependencias, por ejemplo en el caso de los postgrados que
además es tiene un manejo poco ortodoxo. La Tesorería es la única
dependencia autorizada para captar recursos y para realizar los pagos.
33
Universidad de los Llanos - Plan de Desarrollo Institucional 2005-2020
Acuerdo Superior 02 de 2005
La administración mueve su papel hacia su propio funcionamiento que es
ajeno a lo demás, en clara réplica de la ausencia de la Universidad en la
región, “allá”. 64 Actúa hacia sí misma, es inoportuna y costosa. Por ejemplo,
la administración tiene dotada de puntos de acceso a internet a todas las
oficinas y a sinnúmero de auxiliares administrativos, con sitios en su mayoría
confortables, sin ningún eco ni beneficio a la modernidad, mientras son
precarias en áreas docentes. 65
Tendencia a la inmovilidad. El trayecto de la universidad profesionalizante
tiende a permanecer – si no hay un modelo alternativo- aún a sabiendas de
saturar la relación oferta-demanda, sin evoluciones hacia la especialización y
menos sin la intencionalidad colectiva de comprender la problemática, para
así retomar el rumbo de ir al contexto.
En este lapso todo proyecto es coyuntural, los espacios ganados
institucionalmente se abandonan, hay proyectos botados por todas partes,
por falta de etapas de sostenibilidad social y, el desgonzamiento crítico y
propositivo, es masivo. En el fondo subyacen problemas del conocimiento, 66
además de un apego facilista a eludir los temas trascendentes y a refugiarse
en notas de la negación.
Gama de la oferta profesional
Al tenor de la Ley 30 de 1992 la Universidad de los Llanos puede ofrecer
programas en todos los campos del saber, a partir de tecnologías 67 hasta
las especializaciones, los cuales son del manejo exclusivo de las ocho
Facultades que se proponen desde la aprobación del PDI: Ciencias Agrarias,
Bellas Artes, Ciencias Económicas y Administrativas, Ciencias de la
Educación, Ciencias Humanas, Ingeniería, Ciencias Naturales y Ciencias de la
Salud. La opción a la apertura de cualquier disciplina está abierta.
64
Sentir del líder curripaco del Guainía Plinio Yavinape de la Organización de los pueblos indígenas de la
Amazonia Colombiana OPIAC, en entrevista con la Vice Rectora Académica, en clamor a la necesaria
presencia que ellos esperan de UNILLANOS. Villavicencio, abril 20 de 2004, UNILLANOS.
65
Observación puntual del profesor Agustín Góngora.
66
Para Rodolfo Llinás el acceso a cualquier forma nueva, aún con la propaganda, deviene de problemas de
acceso al conocimiento por vías del funcionamiento neuronal. La apertura neuronal es posible, afirma.
67
El régimen de las tecnologías es dependiente de la demanda puntual por programas en localidades
específicas, programados para un número preciso de cohortes –de dos a tres- y cuya dirigencia
institucional firme acuerdos con la Universidad para la respectiva financiación. Así las tecnologías son
móviles, no son territoriales y pueden rota hacia el destino regional que lo requiera.
34
Universidad de los Llanos - Plan de Desarrollo Institucional 2005-2020
Acuerdo Superior 02 de 2005
Cuando exista coherencia entre diseños y necesidades de apertura de
Programas, la Universidad abre nuevas Facultades o Institutos para que las
funciones misionales tengan el adecuado manejo científico, organizacional y
administrativo, desde los campos del saber.
Las modalidades que se adopten –presencial, semipresencial, a distancia,
virtual u otras- actúan rigurosamente bajo la égida teórico-práctica y
coordinadora exclusivamente de las respectivas Facultades y de los
Institutos para el caso de los postgrados.
La ampliación del horario institucional de lunes a sábado y de las 6:00 a.m.
hasta las 9:00 p.m., dentro del marco de las leyes laborales vigentes,
permite utilizar al máximo la capacidad instalada y los recursos existentes,
para facilitar la participación de los docentes en postgrados y extender en
más horas la posibilidad del uso, que se vuelve ociosa. Son opciones para
ampliar la cobertura con garantía de calidad.
Ampliación de cobertura 68
La Universidad incrementa la cobertura en el espectro temporal del PDI en
una secuencia que le exige esfuerzos y adaptaciones comunes, dedicación
colectiva. El panorama propuesto es el siguiente:
 Corto plazo hasta 2006: En ese año alcanza a 1.000 nuevos cupos,
para un total de 6.000 estudiantes.
 Mediano Plazo hasta 2010: 2.000 nuevos cupos para ampliar la
capacidad de 2004. En 2010 tiene 8.000 alumnos.
 Largo Plazo 2020: Incrementa el número de 2004, a 10.000 alumnos o
más de acuerdo a la eficiencia.
Son cupos nuevos en carreras que ya se ofrecen, apertura de otras,
extender servicios a los departamentos del contexto, avanzar con la oferta
simultánea de tecnologías y de postgrados hasta los doctorados.
68
La propuesta financiera está armonizada con estos requerimientos institucionales.
35
Universidad de los Llanos - Plan de Desarrollo Institucional 2005-2020
Acuerdo Superior 02 de 2005
Metas intermedias
 A corto plazo hasta el año 2006: Finiquitar los procesos de Registro
Calificado en sus Facultades en 2005; tener dos Maestrías, Acreditar
dos Programas Académicos y Acreditar los procesos de apoyo a lo
misional (Laboratorios, Biblioteca y Centros de Documentación, Ayudas
y apoyos virtuales), año 2006.
 A corto plazo está definido y en marcha la internacionalización de la
Universidad, con relaciones concretas para beneficio de la Ciencia y la
Tecnología.
 Esta importante y estratégica tarea es particular de la Vice Rectoría de
Investigaciones y Proyección Social.
 La oferta de las especializaciones de los Programas debe crecer de
acuerdo a las necesidades sociales.
 Dar cobertura presencial en Casanare y Arauca en 2005, en Guaviare y
Vichada a partir del 2006; en los demás territorios en 2007, con
programas pertinentes y novedosas que apoyen el desarrollo regional.
 Mediano Plazo hasta el año 2010: Cinco maestrías y dos doctorados en
2009 y Acreditación de cuatro programas en 2010.
 Acreditación de procesos –año 2016- y de la institución en 2020.
 El PDI posee metas y mecanismos de monitoreo de las tareas para
cumplirlas, tales como los indicadores.
 La segunda lengua –inglés- es propósito definicional del PDI y debe
implementarse en el corto plazo, por ser requisito indispensable para
la internacionalización.
36
Universidad de los Llanos - Plan de Desarrollo Institucional 2005-2020
Acuerdo Superior 02 de 2005
CAPÍTULO TERCERO
DE LAS ESTRATEGIAS CONVERGENTES 69
Estrategia para el cambio: Garantizar la Evolución Académica
La Universidad le garantiza a la sociedad la evolución académica para
incorporar en esencia el concepto de universidad investigativa, con la
optimización cualitativa de lo misional, como condición fundamental de su
devenir. La permanencia en grados intermedios de calidad, gravita de modo
inconveniente sobre los índices de retención en los semestres I al X.
Quien estudie en UNILLANOS debe sentir que está en usufructo de la mejor
oportunidad de estudiar en la región, porque existe una permanente relación
texto-contexto, en conexión a la ciencia y a la tecnología a través de la
investigación, vinculación a los procesos regionales por las tareas de
extensión, buen nivel palpable de la docencia y de sus apoyos y, presencia
convivencial de un clima de reflexión crítica y estudio sobre los aspectos
cruciales de la institución, del país y del mundo.
La reconquista del respeto por las ideas, por leer y asimilar el texto que es la
teoría o el material escrito, por la confrontación ideológica, por el diálogo,
son elementos básicos en la generación de clima de confianza en el saber, lo
que se constituye en pilar de la universidad investigativa.
Quien trabaje en la universidad debe asimilar que tiene un proyecto noble
de vida, que la institución es garante de su trabajo intelectual o físico que le
permite una perspectiva humana sostenible y agradable, con una función
importante que es la formación de capital humano estratégico.
La meta inmediata es salir de los pisos intermedios y alcanzar los niveles
investigativos, académicos, de aportes y presencias en la sociedad que
detentan los principales centros universitarios del país y del mundo. Esto se
logra si todos empujamos en la misma dirección.
69
Las estrategias tienen que ser convergentes, simultáneas y articuladas para garantizar el cumplimiento de las metas
en los tiempos acordados.
37
Universidad de los Llanos - Plan de Desarrollo Institucional 2005-2020
Acuerdo Superior 02 de 2005
En la Universidad de los Llanos hacen presencia durante un tiempo
considerable, personajes de la ciencia reconocidos en el mundo, los cuales
beneficia la docencia, la investigación y los procesos académicos y de
extensión. El acceso a las sociedades del conocimiento lo posibilitan.
Ello refuerza la calidad de nuestros procesos y le otorga a la comunidad
académica nuevas perspectivas. Salir del uso repetitivo de las conferencias
cortas, costosas y sin eco, se supera en la universidad investigativa.
La figura es la del profesor invitado de alto nivel y reconocimiento mundial a
quien se le ofrece un panorama atractivo y un equipo asistente que le
permita realizar sus investigaciones, fortalecer grupos de investigación y
dictar los seminarios acordados.
La Biblioteca Central y todo el sistema de bibliotecas de la Universidad
conforman un núcleo de apoyo a esta estrategia de evolución académica,
que a nivel mundial experimenta un remezón de grandes proporciones.
El antiguo modelo de biblioteca basado en la premisa de un lugar físico al
que el usuario por obligación acude para buscar información, ha sido
modificado por nuevos avances no solo tecnológicos en la informática y la
telemática sino en la infraestructura arquitectónica.
Se trata de tener una biblioteca investigativa al servicio de la comunidad
universitaria, la región y el país que le permitan ser eje del sistema
educativo y centro cultural con proyección social.
El ambiente físico y la comodidad son elementos claves para hacer
confortable y agradable la consulta de usuarios y empleados . El Sistema de
Bibliotecas requiere de acciones para mantener el uso y adecuación de los
espacios, la expansión de acuerdo con la modernización tecnológica y los
nuevos servicios.
La Biblioteca Jorge Boshell Manrique en su misión de satisfacer las
necesidades de información bibliográfica de los usuarios en todos los
campos del saber y la cultura y en su proceso de modernización con los
principios de oportunidad, calidad, cambio, eficiencia, competitividad e
innovación, requiere de nuevos espacios, suficientes y necesarios para la
implementación de salas de consulta, Hemeroteca, Hemeroteca On Line,
38
Universidad de los Llanos - Plan de Desarrollo Institucional 2005-2020
Acuerdo Superior 02 de 2005
Videoteca, salas de conferencias, Sala de exposiciones, Sala de música,
Depósitos, Sala Unillanos, Recepción, , dirección, área de procesos técnicos.
Aplicación de tecnología de punta con cuatro aulas virtuales, para albergar
el universo de información.
Estrategia de las sociedades del conocimiento
ASCUN trabaja en el concepto, la dinámica, las estrategias para un proceso
de internacionalización integrado de las universidades afiliadas a la
Asociación, con miras a su mejoramiento cualitativo, al intercambio y a
flexibilizar sus rígidos esquemas que impiden la homologación.
Presenta un grupo de propuestas que deben asumir desde la comprensión
de las dimensiones universales del conocimiento. Ellas son: 70
 La política de internacionalización responde a necesidades, intereses y
contextos nacional y regional, que significa adoptar el aporte externo
con sentido propio.
 Desarrollo de estrategias estructuradas y continuas en lo académico y
en lo organizacional, con asignación de recursos que garanticen la
sostenibilidad del proceso.
 La internacionalización es un factor inherente a la calidad, pertinencia
y competitividad para la educación superior.
 Define políticas, criterios y mecanismos para afrontar los nuevos
desafíos relacionados con la liberalización del comercio de servicios,
como en el caso del Tratado de Libre Comercio TLC.
 Reconoce en la internacionalización la capacidad y la urgencia de
desarrollar valores e identidad nacional.
70
“Hacia una internacionalización de la educación co sentido propio”. ASCUN, CX Congreso Nacional de
Rectores, Bogotá, octubre 22 de 2003. La edición de esas propuestas para este documento conserva su
lógica y sus esencias.
39
Universidad de los Llanos - Plan de Desarrollo Institucional 2005-2020
Acuerdo Superior 02 de 2005
Estrategia de la Confianza: Garantizar el Bien Estar
El fundamento de la primera estrategia es la garantía institucional para que
cada quien y, el colectivo estamental, estén bien, se hallen bien y se realicen
en lo principal que es la formación integral, en condiciones cada vez mejores
de atención, de salud, de opciones al conocimiento y al debate de las ideas,
de inclusiones programáticas en lo recreativo y de utilización formativa del
tiempo libre, en actividades lúdicas, deportivas e intelectuales.
El bien estar que formula el PDI se basa en aplicación firme y persistente de
unos principios elementales, que orientan los programas y actividades que
se realizan en la Universidad:
 La Universidad de los Llanos evoluciona hacia concepciones estéticas y
de ordenamiento territorial, en la adecuación de sus sedes, para que
sus áreas sean apropiadas y nobles para las necesidades de todos.
 La permanencia del estudiante en la Universidad de los Llanos durante
la Carrera, garantiza al graduado, a su familia y a la sociedad un
excelente profesional, dadas sus calidades teóricas, la aprehensión del
medio y la disposición al trabajo ordenado, analítico y de colaboración.
 La Universidad de los Llanos considera que la retención de sus
alumnos para que terminen satisfactoriamente sus estudios es una
prioridad, lo cual se logra mediante el mejoramiento cualitativo de la
docencia a través de la capacitación en pedagogía, valores y saberes
específicos, sumada a la aplicación de una red de incentivos
convivenciales para los mejores estudiantes, para quienes representen
a la Universidad y tengan mérito en la participación excelente, con
preparación técnica y disposición para triunfar y aceptar la derrota.
 Las monitorías remuneradas en el promedio recomendado por los Vice
Rectores 71 que constituyen un apoyo efectivo al investigador, al
extensionista o al docente, son exclusivamente académicas y se
otorgan a quienes sean capaces de transmitir pedagógicamente el
71
Bogotá, 20 I 2004, MEN, Hotel Tequendama. Convocatoria del Vice Ministerio de Educación Superior.
40
Universidad de los Llanos - Plan de Desarrollo Institucional 2005-2020
Acuerdo Superior 02 de 2005
saber en una materia específica. Otorgarlas por fuera de este
parámetro es despreocuparse de la calidad. 72
 La programación de clases a medio día, con facilidades por precios a
los estudiantes para la alimentación al medio día, contribuye a reducir
costos de transporte en las horas pico y evita la congestión por
ocupación de aulas. Es un programa a concebir sin ningún subsidio.
Un mercado de trueque con moneda local puede ser cohesionador y
paradigmático.
Estrategia de Planificación: Coherencia organizacional
Una tendencia equivocada al uso poco responsable de la autonomía 73 es
actuar sin ningún amarre planificado y sin normas de contratación, lo cual
impide el desarrollo armónico y enrarece el clima universitario.
El Plan de Desarrollo Institucional PDI requiere del ejercicio permanente y
articulado de la planeación, a partir de asimilar la disciplina de formulación
de proyectos para cualquier actividad que realice la institución, para su
posterior inscripción, viabilidad, registro, priorización y ejecución.
El Banco de Proyectos de Inversión de la Universidad de los Llanos es la
instancia central de la ejecución ordenada de la inversión del PDI. Reúne,
registra y viabiliza las iniciativas que coincidan con los propósitos del PDI y
las prioriza para la ejecución según la calidad del proyecto y de la
disponibilidad de los recursos existentes.
Cumplir con la disciplina de los proyectos ordena la ejecución y prioriza el
panorama de funcionamiento de las unidades especializadas de lo misional y
de la logística, en la secuencia de las ejecutorias programadas en el PDI. La
debilidad administrativa que antecede al modelo investigativo, cambia ante
la prioridad otorgada por los estamentos al proceso planificador para cumplir
con el Plan. Es cierto que la administración está en función de la docencia,
pero el personal administrativo no está al servicio de los docentes. La
equidad es indispensable para obtener la necesaria colaboración.
72
Las pruebas ECAES sirven para establecer la escala actual y los rangos a subir para llegar a la cima.
La directriz del Rector de UNILLANOS al respecto es clara: Hacer uso responsable de la autonomía. Sin
ello, se cierne una amenaza contra la conquista constitucional de 1991.
73
41
Universidad de los Llanos - Plan de Desarrollo Institucional 2005-2020
Acuerdo Superior 02 de 2005
Eso incluye al Plan de Acción del PDI que es la sumatoria de los asuntos
pequeños y posibles de realizar con pocos recursos, de lo que se identifique
con la magnitud de lo estratégico para hacer el Plan.
Estrategia de lo posible: Obtener fortaleza financiera
El PDI tiene por consigna fundamentar la posibilidad de su realización
armónica en la seguridad de disponer de recursos para todos sus programas
Investigativos, Académicos y de Proyección Social con sus necesidades de
inversión en infraestructura física, equipamiento y dotación mediante la
coherencia entre prioridades y flujos financieros. Los parámetros que dan
garantía de coherencia institucional al plan de inversiones del PDI, son:
 Las definiciones estratégicas de lo misional son la guía única de la
temporalidad 74 y del carácter 75 de la ejecución de las Inversiones.
 La Universidad es garante de la solidez económico-financiera de cada
uno de los programas académicos en funcionamiento y su política es
la de mantener los equilibrios frente al conjunto de la oferta.
 La disponibilidad garantizada de los recursos financieros determina la
programación de las inversiones y no al contrario. La apertura de
nuevos programas también exige la garantía institucional de su
financiamiento previsto con anterioridad. El ejercicio de la planeación
estratégica garantiza la consecución de recursos para la inversión.
 La identificación de las posibles fuentes de recursos y el diseño de sus
flujos, permite programar la secuencia de la ejecución por Programas
y Proyectos. Las fuentes financieras exigen la presentación del Plan
Integral y en él claramente definido, el Proyecto o el núcleo de
proyectos que se pretenden ejecutar con esos recursos.
 La gama de las fuentes financieras son de variadas calidades: Seguras
en el caso de las provenientes del Presupuesto Nacional, habida
cuenta que UNILLANOS es una Universidad Estatal y las que se
74
75
Hace relación al momento de la inversión, a la definición del momento de ejecutarla.
Referencia los estándares exigidos. La biblioteca posee estándares precisos establecidos por el CNA.
42
Universidad de los Llanos - Plan de Desarrollo Institucional 2005-2020
Acuerdo Superior 02 de 2005
aporte de los recursos administrados; Probables como la derivada de
la deuda del Departamento del Meta y cuyo recaudo deviene de un
cobro coactivo o de un acuerdo; de trámite demorado como es la
estampilla que requiere un agenciamiento a nivel parlamentario y de
la Presidencia de la República y de gestión ante los entes territoriales,
la Nación, las empresas nacionales y locales públicas y/o privadas y
las agencias de cooperación. La gestión para conseguir recursos
complementarios es parte sustantiva del PDI, aspecto que se
descuidado incluso en el momento de defender las regalías.
 Los siete Fondos Patrimoniales. 76 Propugnan por dar apoyo constante
a las actividades misionales y programas de apoyo que en el modelo
profesionalizante carecen de presupuesto. La fortaleza financiera
institucional depende de la organización interna para el desarrollo de
lo misional y de las áreas concordantes, lo cual se logra mediante la
organización de ellos sin burocracia 77 –porque son cuentas
sistematizadas- de fondos específicos. Ellos son: Fondo Patrimonial de
Investigaciones FPI, Fondo Patrimonial de Proyección Social FPPS;
Fondo Patrimonial de Capacitación Docente FPCD; Fondo Patrimonial
de Bienestar Universitario FPBU; Fondo Patrimonial de Laboratorios
FPL; Fondo Patrimonial de Transporte Universitario FPTU; Fondo
Patrimonial de Publicaciones FPP y Fondo de Producción Rural FPR.
 A corto plazo son prioritarias las obras que solucionan los escollos
principales para cumplir con los estándares mínimos y obtener el
Registro Calificado de los Programas y para iniciar el proceso de
76
Tomado de la experiencia positiva de la Universidad de Antioquia y adaptado para el PDI. UNILLANOS
abre cada uno con un capital semilla de $50 millones, con excepción de los Fondos de Investigaciones y el
de Proyección Social que tiene cada uno un capital semilla de $100.0 millones; reciben donaciones y tienen
rendimientos financieros en cuenta de ahorros o en la Bolsa de Valores. Cada año se capitalizan con un
aporte 10% superior al del año inmediatamente anterior. El 60% de los rendimientos financieros de cada
Fondo se invierten en Programas Institucionales aprobados para toda la vigencia. El aporte de la
Universidad a cada Fondo, es independiente del aporte que la Universidad hace por año para cada función
misional específica. Los Fondos Patrimoniales son coordinados por el Comité Vice de Rectores que reportan
para decisión al Rector; su capital es intocable, pero sirve de respaldo financiero. Los otros Fondos
Patrimoniales, menos el de Proyección Social y el de Capacitación, le aportan el 25 % de sus rendimientos
financieros anuales al Fondo Patrimonial de Investigaciones, que es el Fondo Patrimonial de mayor
jerarquía en el modelo de Universidad Investigativa. Los rendimientos de los Fondos que queden después
de éstas deducciones son capitalizados.
77
La experiencia demuestra lo malo de crear burocracias paralelas para manejarlos; siempre quiebran.
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Acuerdo Superior 02 de 2005
Acreditación. Ellas son: Biblioteca, Laboratorios, Informática y
automatización (Fibra óptica) y Polideportivo.
 El monto de cada proyecto de inversión debe ser integral y adecuarse
a la disponibilidad total de los recursos disponibles, en vez de
sujetarse al albur de su consecución posterior.
 Evita las obras inconclusas u obras sin poder utilizarse por falta de
equipos, de dotación y de obras complementarias.
 El Plan de Inversiones requiere de estudios de preinversión que
incluye diseño de zonificación, planos arquitectónicos, cálculos
estructurales, planos técnicos (suelos, ambiental, hidráulicos,
cableado estructurado, eléctricos, informáticos, iluminación, etc.).
Estrategia de la eficiencia: Logro en articulación gerencial
La Vice Rectoría Administrativa o Gerencial adopta los aportes del avance de
las ciencias administrativas, para apoyar lo básico institucional. Acoge
administrar por procesos con objetivos de eficiencia y oportunidad.
 Profesionaliza el funcionamiento de todas sus dependencias.
 Especializa las funciones específicas de mantenimiento inmediato de
edificios y reparaciones locativas, de mantenimiento y reparación
inmediata de equipos, reparaciones eléctricas, etc.
 Planifica anualmente las adquisiciones y los suministros mediante
proyectos específicos.
 Organiza los inventarios que presenta poca actualización, rotación y
programas de sustitución.
 Establece la división de Relaciones Industriales y de Personal con sus
grupos específicos de nómina, registro y control, seguridad industrial,
capacitación, salud ocupacional y cesantías.
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Acuerdo Superior 02 de 2005
 Organiza la División Financiera con sus áreas de Presupuesto,
Contabilidad y Tesorería. La organización presupuestal y contable por
centros de costo deben funcionar a corto plazo.
 Elabora el plan anual de mantenimiento del parque automotor
mediante formulación de proyecto específico.
 Planifica y dirige el Plan Anual de Transporte Universitario, en función
de la demanda: Estudiantil, profesoral y de personal administrativo.
El tiquete único es el carnet respectivo. 78
Estrategia para la funcionalidad: Racionalidad del espacio físico
Los espacios destinados a funciones académicas crecieron horizontalmente,
durante los primeros años al vaivén de las necesidades institucionales, sobre
un trazado ortogonal que permitió la implantación de prototipos diseñados
por el Instituto Colombiano de Construcciones Escolares ICCE.
Posteriormente surgieron edificios en altura, con geometrías hexagonales
localizados alrededor de un espacio central abierto. Finalmente se
construyeron edificaciones destinadas para uso múltiple, aulas de
informática, salones y oficinas docentes, por fuera de un anillo vial que no
daba cabida a mayores opciones de crecimiento.
Prevalece la idea de lo económico, lo ligero, lo práctico, lo individual con
olvido de lo versátil, lo adaptable y lo útil.
La estrategia de desarrollo físico del PDI permite zonificar y ordenar los
Recursos Físicos acorde con las áreas del saber que abarcan la oferta
académica, conforme al modelo de Universidad Investigativa que se plantea.
La Universidad ha ocupado los espacios sin seguir un plan adecuado de
ocupación. Los galpones iniciales se han modificado al calor de las distintas
necesidades, casi siempre inmediatas.
78
Sugerencia estudiantil corroborada por profesores y personal administrativo. Su factibilidad está en la
racionalidad de los costos
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Acuerdo Superior 02 de 2005
La biblioteca se ubica en una zona poco indicada para esa función y muchos
espacios han cumplido su ciclo. El mantenimiento es insuficiente, si bien se
hacen esfuerzos de adecuación.
Uno de los factores que influyen de modo determinante en la funcionalidad
agregada de la institución, de la apetencia individual y social hacia los
espacios universitarios, es el ordenamiento por zonas especificas del
territorio, bajo criterios estéticos. El desarrollo físico supone la generación de
unas condiciones mínimas enmarcadas en las siguientes metas:
 Plan de Regularización y Manejo. Zonificación, Ordenamiento y
distribución de espacios por áreas, por vocación, por localización.
Planificación para el uso y manejo racional de los espacios.
 Plan de Manejo Ambiental Integral. Saneamiento Básico. Tratamiento
de residuos sólidos, líquidos, gaseosos. Prevención y Mitigación del
Impacto Ambiental.
 Infraestructura de Servicios. Vías Vehiculares, Peatonales, Recursos
energéticos, Redes de Comunicación, Servicios Públicos. Inseguros
sanitariamente en la actualidad, en especial las tomas de agua para
consumo humano y los deshechos.
 Estándares Mínimos. Criterios de Diseño. Determinantes Físico
Ambientales, Técnico Constructivas y Funcionales.
 El Proceso de Planeación Física. Obligatoriedad de la Preinversión,
Dimensionamiento, Cálculo, Factibilidades, Interdisciplinariedad.
 Ocupación especializada. Las funciones misionales de investigación,
extensión y docencia deben poseer su propio espacio de realización.
 El espacio adecuado. Permite que los investigadores-docentes, los
alumnos y el personal administrativo tengan espacios adecuados para
su trabajo y para el esparcimiento entre pares.
 Los laboratorios en función de la extensión y de la Investigación
Científica. Amerita que los laboratorios estén organizados
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estructuralmente para prestar un servicio 79 con la mejor calidad
regional, con sus espacios para investigar y para la docencia.
 Entorno amable y funcional. El conjunto territorial debe ser amable,
funcional y apropiado a lo misional, al esparcimiento de la colectividad.
La definición abarca a todos los predios y no solo a las sedes urbanas.
Define condiciones de uso y manejo.
 La Concordancia con el Plan de Ordenamiento territorial POT de
Villavicencio, define en el área, todos los componentes que se han
establecido para la Vereda Barcelona y para la Sede San Antonio.
 Manejo gerencial con rentabilidad de las propiedades rurales CENAR,
Restrepo, la granja de Barcelona y las fincas de Manacacías y de El
Morro (Villanueva) como garantía de sostenibilidad con fines de praxis
docente, experimentos e investigación o transferencia tecnológica.
Estrategia para la participación: Inclusión de los estamentos




El PDI cuenta con las personas de la Universidad, incluyéndolas en
la implementación de los programas estratégicos a través de la
acción de los estamentos organizados, con parámetros de eficiencia
y de servicio inmediato. La constante pasada es la exclusión que
desaprovecha el enorme potencial disponible.
Se trata de inclusiones programáticas de los estamentos internos
que definen los componentes de cada actividad, ajena al
asistencialismo y sin subvención alguna.
La creatividad es inherente para colocar seguros los mojones de la
ruta del PDI, especiales para el Plan de Acción 2005-2020. 80
La inclusión programática de los egresados es definitiva –entre
otros aspectos- para el avance del PDI, en los campos investigativo
y de extensión.
79
Estos servicios son remunerados.
Esta preocupación de varios profesores es válida, si se evalúan sucesos anteriores donde todo queda en
planteamiento retórico.
80
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Acuerdo Superior 02 de 2005
CAPÍTULO CUARTO
PROGRAMAS ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIA: GARANTIZAR LA EVOLUCIÓN ACADÉMICA
PROGRAMAS PARA EL CAMBIO
La ruptura con el modelo de institución tecnológica que arrastra la
universidad profesionalizante se aborda una vez se apruebe el PDI, con la
transición debida a corto plazo -años 2004 y 2005- con una serie de
Programas Estratégicos estructurados, complementarios y simultáneos.
Ellos posibilitan la concreción de cada estrategia mediante la puesta en
marcha de proyectos específicos derivados, que cada Programa delinea en
trazos singulares, para que a él se liguen las iniciativas congruentes.
Esta Estrategia propone nueve Programas iniciales que dan curso al núcleo
pragmático del modelo. La inclusión estamentaria hace posible con su
creatividad e inteligencia, la propuesta de nuevos Programas.
Programa UNO: El Estatuto Único
Salir de la maraña santanderista 81 acumulada, dislocada e ignorada,
mediante la construcción de un catálogo filosófico propio, capaz de regular
la interacción universitaria, es un reto inmediato de la transición. Los
cimientos sobre los cuales se edifica son:
 La investigación científica como sustrato de lo misional.
 El interés general por encima del interés particular.
 Los conceptos esenciales que rigen la Universidad son los máximos
referentes.
81
Término acuñado para calificar la tendencia a la preeminencia legalista con intención de acomodar su
interpretación al caso circunstancial. La Universidad posee un arsenal de normas para incumplir.
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Acuerdo Superior 02 de 2005
 El Estado Social de Derecho que es el adoptado en la Constitución
Nacional, incluye el concepto de legitimidad, el cual se asimila como
fundamento de la acción autónoma de la Universidad.
Programa DOS: Reforma Organizacional
Las reformas organizacionales son inmediatas por implementar el modelo de
UI a todo nivel, con claridad sobre el organigrama, sus niveles jerárquicos y
especificidades funcionales, plantas de personal –docente y administrativa-,
los procesos y procedimientos, los manuales operacionales y las opciones de
adaptación. Los criterios que comandan este programa son:
 Proyecta el orden funcional requerido hoy y en la vigencia del PDI.
 Involucra a todo el conjunto universitario sin excepción.
 Privilegia la profesionalización administrativa en todo desempeño.
 Exige alto nivel de conocimiento disciplinar y experiencia investigativa
para los desempeños de dirección académica, al liderar en cada
Facultad e Instituto, la adopción del modelo investigativo con los
consecuentes cambios claves.
 Recategoriza las funciones y los desempeños.
 Elimina los accesos temporales al trabajo.
Programa TRES: Rediseño curricular
Es obvio que el cambio de modelo parte del rediseño curricular tanto en los
contenidos disciplinares como en la pedagogía, con inclusión de los Ciclos
Formativos y de los Créditos con la praxis de la investigación científica.
No basta que el currículo contemple la investigación como una disciplina
transversal, con aplicabilidad simbólica, sino que es un componente esencial,
inherente a la pedagogía de la enseñanza, al complemento de la práctica
basada en una proyección social de impacto y permanencia, es decir, a lo
totalizador del proceso científico enseñanza-aprendizaje.
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Acuerdo Superior 02 de 2005
Programa CUATRO: Relevo generacional
Los investigadores–docentes que se vinculen mediante concurso para
fortalecer la Planta Docente, se articulan a los investigadores que tiene la
Universidad de los Llanos, para conformar el grupo intelectual que impulsa e
implementa el modelo investigativo.
Los criterios de la convocatoria son:
 Se pretende que los aspirantes sean competentes para el desempeño
plural en un área del conocimiento, en vez de especializaciones
singulares por materia.
 Los investigadores-docentes se vinculan para ejercer simultáneamente
la docencia con el 60% de la carga posible, dirigir grupos de
investigación 25% y realizar programas de extensión 15%.
 En ningún caso dejan de servir a la docencia y su carga mínima será
del 50% de la posible. El modelo investigativo comienza en el aula.
 Perfiles de investigadores, experiencia docente y título de formación a
nivel de Master, en la misma línea de la especialización y del pregrado.
 La planta de personal de investigación-docencia tiene un punto óptimo
en el 60% del número total de docentes de la institución.
 La sustitución de profesores de cátedra y ocasionales se cubre en
buen porcentaje, con la adopción del modelo investigativo y el
incremento real de calidad.
 Esta planta alcanza 140 en el año 2004, al inicio del PDI, 30
investigadores-docentes más al que se tenía a inicios de los 90 con 3
programas. En el 2004 tiene 80.
El relevo generacional que es consensual y urgente, garantiza y potencia la
evolución académica en los tiempos previstos.
50
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Programa CINCO: Capacitación docente
Programa permanente que ejecuta el proceso de capacitación docente, en
áreas de interés para la Universidad. Se rige bajo los criterios siguientes:
 Coloca la urgencia institucional por encima de la iniciativa individual.
 Inducción renovada al conocimiento científico y a la investigación
docente como base de la pedagogía del conocimiento específico.
 Planifica la demanda de conocimiento que requiere la Universidad en
su desarrollo investigativo y académico y cada uno de los Programas.
 Actualiza al docente en aspectos específicos de su competencia.
 Es un programa permanente que surge del planeamiento interno de la
academia, en función de los vectores del PDI.
Programa SEIS: Adopción investigativa
La investigación como espina dorsal del modelo, es necesario darle carácter
programático al proceso de adopción de la investigación, como norma de
conducta para quienes enseñan las bases de la ciencia. Esto implica:
 Construcción del área de laboratorios –zonificación- con el criterio
triple de extensión, investigación y docencia es condición primaria para
racionalizar el uso de la infraestructura de investigación.
 Los semilleros de investigación se incrementan en cada uno de los
Programas bajo la orientación de los investigadores-docentes.
 Cada investigador-docente dirige un grupo de investigación. Sus
resultados se miden en publicaciones en revistas indexadas.
 Los Fondos Patrimoniales se constituyen en 2004, garantizan la
financiación de la investigación, la extensión y otros aspectos básicos
que conforman lo importante, rubros que suelen quedar relegados en
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Acuerdo Superior 02 de 2005
la asignación presupuestal, por ausencia de una decisión perceptiva
sobre lo importante.
 Las publicaciones –libros individuales y colectivos y artículos en
revistas indexadas- que se inician en 2004, generan un clima de
confianza en la producción intelectual y posicionan a la universidad
ante la comunidad.
Programa SIETE: Proyección social, relación texto-contexto
Comprender el contexto desde el interior sirve si se relaciona con el texto
de las cátedras y lecturas teóricas, posibilita la comprensión de la realidad y
la asimilación comprensiva de las dinámicas prevalentes.
La Proyección por ella misma poco se enlaza con la academia en el proceso
de enseñanza y por ello, debe ser guiada por necesidades investigativas,
sociales y de docencia, en vez de actuar al vaivén de expectativas o de
solicitudes desconectadas de los procesos misionales y de la demanda
social.
La perspectiva define los aspectos siguientes:
 La proyección social es parte esencial del currículo y tiene por finalidad
asimilar el contexto, como un deber de la enseñanza.
 La práctica inherente a las cátedras es concordante a la proyección
social y, el planeamiento curricular que la incluye, crea condiciones y
actitudes para que su ejercicio sea vital en la formación.
 La Proyección es una prioridad académica incluida en el currículo.
 La conveniencia general y local definen el sentido de la proyección.
 La profundización del vínculo territorial y local es la meta general.
 La proyección siempre es ganancial en todos los términos, incluido el
financiero. De lo contrario es débil y sin posibilidad de continuidad.
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Acuerdo Superior 02 de 2005
Programa OCHO: Diseño de nuevos programas
Los diseños nuevos se afianzan en los parámetros del modelo investigativo
dentro de las Facultades. Se listan programas de pregrado que emergen
como prioritarios para ampliar la oferta y fortalecer a las Facultades, sin
perjuicio de otras iniciativas que surjan, así:
 Biología, Física, Química y Filosofía en la Facultad de Ciencias Básicas.
 Medicina, Psicología y terapias en la Facultad de Ciencias de la Salud.
 Etnolingüística, Historia, Literatura, Sociología en la Facultad de
Ciencias Humanas.
 Contaduría en la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas.
 Música y Artes Plásticas en la Facultad de Bellas Artes.
 Ingenierías Forestal-Ambiental, Mecatrónica y Civil en la Facultad de
Ingeniería.
Los criterios que priman en los diseños se fundamentan en:
 Equilibrio entre una sólida formación capaz de entender los aspectos
propios de la ciencia y de la tecnología que comanda el modelo con
vínculo permanente al contexto y, las competencias, que implica el
ejercicio profesional en un medio cambiante, globalizado e
interconectado.
 El componente de formación en valores se proporciona en el ámbito
de inclusión que proporciona la dinámica institucional, la cual auspicia
desde adentro la academia.
 Todo diseño se elabora sin establecer preferencias ni parcialidades
ideológicas, geográficas, raciales, clasistas o religiosas.
 Abierta al conocimiento de todas las teorías y enfoques.
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Acuerdo Superior 02 de 2005
 Usuaria de las opciones pedagógicas mejores.
La pauta central es la inclusión en todos los diseños, modalidades
presencial, virtual o a distancia, métodos y propuestas pedagógicas propias
para la investigación y extensión.
La oferta de especializaciones en las Facultades queda abierta, al igual que
en el avance y la consolidación de la investigación, los Institutos abren el
campo a las propuestas sobre Maestrías y Doctorados, a la par de la
educación continuada.
Programa NUEVE: Monitoría de la evolución 82
La red de indicadores propios de la Universidad que monitorean el avance
de los Programas y el desarrollo de las Facultades, permiten comprobar el
cumplimiento de las metas y de los logros, en la secuencia armónica y
progresiva que determina el PDI, en función de garantizar la evolución real
de la academia. Ellos son:
 Observatorio de la Universidad de los Llanos.
 Indicadores de Gestión.
 Indicadores de Resultado.
Programa DIEZ: Servicios para la investigación y la docencia
Las bibliotecas existen en razón de sus usuarios. Todos los procesos giran
en torno a la satisfacción de sus necesidades de formación e información, en
concordancia con su misión como institución académica y cultural.
El Sistema de Bibliotecas es competitivo y se ajusta a los nuevos tiempos,
con nuevos recursos en diversos formatos, oferta de servicios ágiles,
novedosos, personalizados y con inclusión pedagógica que forme usuarios
autónomos, creativos e innovadores.
82
Una exigencia de los Planes de Desarrollo es el sistema de indicadores de avance y de resultado, porque
sin ello el Plan carece de mecanismos internos de seguimiento y de control.
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Acuerdo Superior 02 de 2005
El apoyo a las funciones básicas de investigación, docencia y extensión son
fundamentos de la vida académica y las bibliotecas, son ejes del sistema
educativo y sección clave de los centros de investigación, en vez simples
apoyos complementarios.
 Las colecciones de calidad acorde con las necesidades de los
usuarios.
 Modernizar y crear nuevos Servicios.
 Formar usuarios para la utilización efectiva de la información
 Desarrollar procesos de actualización de los Centros de
Documentación.

Fortalecer las relaciones con los egresados de la Universidad y
otras instituciones de la Región.
 Las prácticas y la experimentación en los laboratorios son parte
fundamental de la formación investigativa.
PROGRAMAS DE LA ESTRATEGIA:
INCLUSIÓN EN LAS SOCIEDADES DEL CONOCIMIENTO
 El Plan de Desarrollo PDI considera que para superar la inmovilidad al
interior de la Universidad, la cual genera marginalidad protuberante
del proceso activo de las sociedades mundiales del conocimiento, hay
que asumir la realidad global.
 La estructura organizacional se adapta para ver el mundo del saber
desde una perspectiva estratégica, liderada por profesionales idóneos,
con trayectoria en el sector de la educación superior.
 La secuencia del avance del PDI mide los impactos y la proyección
institucional al futuro, como requisito de solidez. 83
83
ASCUN/RCI ha desarrollo una propuesta de Modelo de Evaluación que incluye unos estándares de medición del
grado de desarrollo del proceso de manera cualitativa y cuantitativa, soportado por una propuesta de Sistema de
Información de la Internacionalización.
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Acuerdo Superior 02 de 2005
 La Red Colombiana de Cooperación Internacional para la Educación
Superior RCI, propende por el fortalecimiento de la disciplina de lo
internacional en las instituciones de educación superior.
 Investiga sobre la internacionalización de la educación superior y las
amplias opciones existentes, para que concurran esfuerzos, hallazgos
científicos y expertos de gran nivel.
 Prohija la articulación sociopolítica proactiva: Sectores privadosgobierno-universidad, dislocados por la falta absoluta de meritocracia.
 Asume la formación integral de alumnos y egresados a partir de la
internacionalización de las funciones sustantivas.
PROGRAMAS DE LA ESTRATEGIA PARA LA CONFIANZA:
GARANTIZAR EL BIEN ESTAR 84
La Vice Rectoría Académica o de Docencia orienta el área organizacional
para el Bienestar, por estar bajo su égida lo concerniente a investigadoresdocentes y a los estudiantes, con la finalidad principal de propiciar un clima
confianza entre los estamentos y entre éstos y la institución.
La confianza deviene de la evidencia progresiva de logros que mejoren la
calidad de la vida universitaria, que potencien la inclusión estamentaria y
que toda la institución se abra al impulso de la madurez convivencial, a
partir de interiorizar en cada cerebro, la conveniencia de la marcha
articulada hacia el objetivo primordial de la Universidad Investigativa.
Quienes se encargan de orientar estos programas deben conocer a fondo los
propósitos del Plan, no solo en aquello que les compete, sino en la esencia e
integralidad del modelo.
84
En las políticas de bienestar universitario suele reinar el activismo. Por ello se establece esta función
esencial para el colectivo institucional.
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Acuerdo Superior 02 de 2005
Programa UNO: Salud y salubridad
Es un programa prioritario de prevención y atención que debe ejercerse con
absoluta seriedad profesional y organizacional, en vez de poseer el carácter
asistencialista y casuístico, que es otorgado hasta el momento, sin que
exista preocupación científica sobre la salud pública comunitaria, propia y
del entorno próximo.
 Incluye a los estamentos en los diagnósticos generales e individuales,
en el cuadro de propensiones a enfermedades generales u otras
endémicas como el Sida, la drogadicción, el tabaquismo, el
alcoholismo. La educación sexual es parte sustantiva de la tarea
principal de este programa.
 Asume la salud ocupacional en todas las funciones y actividades como
su quehacer principal.
 Incluye como campo de trabajo de las especializaciones en la materia,
a los estamentos de la Universidad.
 La Facultad de Ciencias de la Salud asume el papel de asesor científico
de este Programa y monitorea sus resultados.
 El abordaje programático a la seguridad industrial y al mejoramiento
ambiental en las sedes, son parte sustantiva del quehacer para el Bien
Estar. Atender de inmediato estos delicados asuntos, incrementa las
claves de la confianza.
Programa DOS: Co laborar 85 para trabajar en equipo
Bien Estar –que debe escribirse separando las palabras- posee la dimensión
noble que canaliza y organiza las vocaciones lúdicas y deportivas de la
comunidad universitaria.
85
Laborar al lado de otra u otras personas tiene mayor sentido pedagógico que competir. Otro asunto es la
preparación para triunfar como resultado del trabajo en equipo.
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Acuerdo Superior 02 de 2005
Sus actividades de aprendizaje, entrenamiento y perfeccionamiento para
participar o competir en eventos, se realizan mediante trabajo en equipo,
como son los conjuntos deportivos y los grupos artísticos, con miras a
entender y practicar los planes de acción para competir y triunfar.
Cada integrante cumple un papel que le determina el entrenador o el
director artístico y en la actuación, cada quien ofrece lo mejor de sí siempre
en función del grupo, en dirección a salir exitosamente del compromiso,
dejando de lado la casuística. Si se es exitoso, es por la acción conjunta
donde cada quien cumple una función, ejerce un papel. Eso supone:
 Elevar el nivel académico de instructores y entrenadores quienes
deben ser profesionales universitarios en la disciplina deportiva o
artística que enseñen o dirijan.
 No basta ser instrumentista o deportista destacado y tener el mejor
nivel posible de conocimiento específico, sino poseer además una
formación académica que le permita potenciar el clima de confianza
para el trabajo en equipo.
 La Universidad Investigativa al potenciar la incorporación de las
humanidades y del arte, como elemento clave de la vida universitaria,
tiene grupos de excelente nivel que proporcionan orgullos colectivos y
son representativos de la vitalidad de sus miembros.
Programa TRES: Bien Estar de los investigadores - docentes
Los investigadores-docentes pertenecen a la esencia de la Universidad y por
esa razón suelen tener por proyecto de vida, la presencia intelectual activa
al servicio de la educación, donde la ruta de superación profesional es
condición para su bien estar.
El descuido del estamento que soporta el saber incide en escalas
insuficientes de pertenencia y de afecto hacia la institución. Brindarles
buenas condiciones en meta inmediata: Laborales, en prevención y atención
en salud, con planes de capacitación, con oportunidades de esparcimiento,
con recreación.
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Acuerdo Superior 02 de 2005
El deterioro palpable de la salud de muchos profesores, 86 la pérdida
progresiva de autoestima y la crisis de identidad con la institución son
elementos a superar. Este estamento es el más calificado de la Universidad
y sin duda es el más excluido institucional y socialmente, sin que el bien
estar actúe; solo accede a aquellos beneficios de la dinámica salarial, que
muchas veces es irregular. Los criterios que signan este programa son:
 La utilidad de cada programa tiene que palparse desde el momento de
la transición hacia la universidad investigativa, es decir en 2004.
 La sutileza es el factor de atracción y confianza hacia estos programas.
 El usufructo de cada programa es de cobertura total.
 El acceso a cualquier programa incluye a las familias.
 Todos los programas convergen en generar un clima de bien estar que
redunde en actitudes positivas en el ejercicio de sus funciones.
Programa CUATRO: Pertenencia estudiantil
Formar estudiantes aptos para liderar procesos de ciencia y tecnología, cuya
mentalidad sea positiva, su visión social sea sensible y con capacidad
reflexiva, requiere de un ambiente universitario amable, deliberativo y
creativo, que le permita aprehender las bases de la ciencia que con gran
nivel oferta la Universidad. Los elementos básicos son:
 La Universidad debe garantizarle a la sociedad y a los estudiantes que
al final de los estudios, ellos están habilitados para ejercer su
profesión con un gran nivel de aptitud disciplinar, competencia para el
desempeño y acervo humanístico para privilegiar el interés general.
 La infraestructura física tiene que ser amable, permisiva al coloquio y
a la permanencia para estudiar o recrearse en grupo.
86
Es un problema generalizado de la intelectualidad dedicada a la enseñanza, como se argumenta en los
eventos de la Educación Superior, que se ve en panorama. La gama arranca del tabaquismo, la refuerza el
alcoholismo, la potencia el sedentarismo y la angustia inconsciente de las preocupaciones filosóficas que
crean horizontes falaces en la mediana comodidad de la burocracia. APESC 1984, ponencia a la Comisión
Tripartita del Servicio Público, Ginebra, Suiza.
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 El diálogo y la inclusión programática son elementos que crean y
profundizan la noción de pertenencia, con realizaciones de utilidad
común, no asistenciales y si exitosas financieramente.
 Entender las razones de las peticiones estudiantiles y darles solución
crean ámbitos hacia el resultado, si las peticiones se ubican dentro de
parámetros que guarden el equilibrio financiero institucional.
 La búsqueda de la eficiencia conjunta del tiempo y del uso de los
recursos, parte de hacer más durable la permanencia diaria de los
alumnos en la Universidad, más breve el pregrado e inmediato el
acceso a la formación avanzada.
Programa CINCO: Bien Estar administrativo
La noción de relaciones industriales se incorpora a la actividad gerencial
para dar garantía de profesionalización a los programas de capacitación,
reingeniería organizacional, manejo de personal, bien estar o clima
organizacional y seguridad industrial.
La reingeniería abarca a todos los procesos operacionales que tiene la
institución para buscar la eficiencia y, para lograrlo, debe diseñar las
políticas de mejoramiento cualitativo de cada funcionario, garantizarle su
crecimiento personal mediante capacitación orientada, otorgarle opciones de
capacitación, de recreación y participación en actividades deportivas y
culturales, dar cobertura de beneficios colaterales a la familia.
Programa SEIS: Difusión y profundización cultural
La actividad universitaria en materia cultural es esencia del cambio de
modelo, porque abandona los amarres pervivientes de instituto tecnológico,
ajeno al humanismo y al arte.
 La potenciación de la actividad cultural, si bien no es curricular, es
formativa para el generar trabajo en equipo, para insertar la valoración
de intérpretes y autores que en la institución y en la sociedad se han
desgonzado. De ahí el perfil académico que requiere cada instructor.
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Programa SIETE: Educación física y deporte para las profesiones
Un aspecto que hasta el momento es ajeno a los contenidos específicos de
los programas y que se elude en el diseño de currículo, es el componente
deportes y educación física. Este debe incluirse para optimizar los niveles de
ejercicio profesional. Las bases para realizar esta inclusión necesaria son:
 Cada profesión requiere complementos en habilidades y destrezas
específicas que deben aprenderse en las cátedras de educación física.
 Educación Física debe trabajar con la Escuela de Pedagogía para lograr
propuestas que sirvan al desempeño de las diferentes profesiones.
 La profilaxis ocupacional es tema que interesa a todo el conjunto.
Programa OCHO: Uso de tiempo libre
El tiempo libre suele dejarse al garete y la programación poco atiende a
expectativas coyunturales, sin programas orgánicos orientados a un fin
específico, o con actividades esporádicas. Parámetros que priman para que
su realización sea coherente con la nueva concepción de la Universidad:
 El tiempo libre en la Universidad requiere de una oferta integral de
programas y actividades formativas-recreativas.
 Son programas de gran nivel estético. Son ajenos a la improvisación.
 Programas y actividades deben orientar al conocimiento de realidades
similares y ello se logra cuando se contactan otras universidades.
 El tiempo libre es intra y extra mural y en cada caso, debe existir una
oferta que convoque, que sea atractiva e importante.
Programa NUEVE: El deporte de competición
La formación de equipos de representación merece el esfuerzo coordinado
de confrontación interna, de escenarios adecuados y de perspectivas de
61
Universidad de los Llanos - Plan de Desarrollo Institucional 2005-2020
Acuerdo Superior 02 de 2005
participación en condiciones de igualdad. Es la mejor opción para trabajar
en equipo, co laborar y entender la competencia, razón por la cual los
instructores deben ser profesionales universitarios. Los parámetros son:
 La competencia debe ser leal, con adopción de reglas de juego limpio,
preparados con esfuerzo para participar con opción de triunfo o para
perder con lealtad, aceptando la virtud del contrario. La preparación
de las selecciones debe ser exigente.
 La participación es un honor y una oportunidad formativa, pero no
exime al seleccionado de sus obligaciones académicas, ni le otorga
privilegios de tipo curricular.
 La institución incentiva a quien participe con esfuerzo y dedicación. El
incentivo que es temporal, hay que ganarlo y conservarlo.
PROGRAMAS DE LA ESTRATEGIA DE PLANIFICACIÓN:
COHERENCIA ORGANIZACIONAL
Esta estrategia busca la coherencia organizacional a través de la práctica de
la planeación con uso de las mejores herramientas técnicas; su estructura
incluye la participación de los estamentos 87 comprometidos y cualificados,
para cumplir el Plan con el ejercicio de Planeación.
La planificación institucional organiza su proceso para garantizar el
cumplimiento del objetivo estratégico del PDI. La acreditación requiere de
sumatorias: Adecuada planificación del espacio físico, pertinente articulación
de los ciclos de planeación con los ciclos presupuestales, acertada
distribución de recursos, coherente vínculo de lo académico con gerencial.
Los criterios sobre los cuales se materializa esta estrategia son:
 Un Sistema de Información Global que permita conocer, medir, decidir
y evaluar acertadamente todo tipo de información, ya sea, información
87
Definición de actor desde la perspectiva del planificador Carlos Matus: Planificación Estratégica Situacional. Actores
que gobiernan y planifican desde distintas perspectivas; ninguno controla todo. Cada uno se inserta de manera
diferente a la realidad, con diversas ideologías, valores, intereses y poderes. Los actores son creativos e impredecibles;
al interactuar generan nuevas incertidumbres al plan. En texto de hace mención a los actores internos.
62
Universidad de los Llanos - Plan de Desarrollo Institucional 2005-2020
Acuerdo Superior 02 de 2005
académica, administrativa o financiera. Significa mejor información
estadística y adopción de indicadores de resultado. 88
 Los instrumentos y mecanismos deberán caracterizarse por su
pertinencia y fácil comprensión. Los manuales de procedimientos, las
metodologías y formatos, las normas de calidad, 89 los centros de
costos, el banco de proyectos universitarios, 90 el software, el
hardware son determinantes para la articulación de los procesos
administrativos con las necesidades de la acreditación.
 La planificación tiene una organización sistémica que involucra a todos
los estamentos. La descentralización y total compromiso se materializa
en la construcción de planes de acción, la conformación de los Nodos
de Planificación, 91 con articulación armónica y sinérgica de los
órganos de dirección, los órganos de trabajo académico, los órganos
de apoyo académico y administrativo con los órganos de regulación,
control y seguimiento.
 El PDI aborda el Ordenamiento Espacial e Infraestructura de la
Universidad de los Llanos y define todo con estudios de preinversión,
con selección priorizada de proyectos inversión.
 Abordar el contexto significa conocer las dinámicas locales, regionales
y nacionales, con referencia a lo mundial. El Sistema de Observadores
contempla el Observatorio de UNILLANOS, Observatorio Laboral, El
Observatorio Educativo, el Observatorio Empresarial y otros.
Programa UNO: Banco de Proyectos
El Banco de Proyectos Universitarios de UNILLANOS BPUNI, funciona como
un sistema integrado de información que ofrece la posibilidad de hacer una
evaluación y seguimiento de los proyectos, además opera como una
88
Además de la adopción de los Indicadores de SUE, la Universidad deberá contar con Indicadores propios
que garanticen el cumplimiento del PDI.
89
La universidad aborda los procesos de acreditación con la adopción de normas ISO 9000 y 14000.
90
Nueva perspectiva del Banco De Proyectos Universitarios BPUNI, como herramienta en el mejoramiento
de la gestión y gestor de la materialización del PDI con proyectos bien formulados.
91
Los Nodos de Planificación son Unidades de Gestión en las facultades e institutos que integran los procesos de
docencia, investigación y proyección social dentro del Sistema de Planificación. Además apoyan la formulación,
evaluación y seguimiento de proyectos universitarios.
63
Universidad de los Llanos - Plan de Desarrollo Institucional 2005-2020
Acuerdo Superior 02 de 2005
herramienta para el mejoramiento de la gestión, la eficiencia en la
asignación de los recursos y favorece la orientación estratégica de acción
administrativa y misional de acuerdo con el norte específico que traza el
Plan de Desarrollo Institucional.
Su consolidación y operación requiere de los siguientes apoyos:
 Un marco institucional coherente, debidamente argumentado e
integrado que promueva la participación en la formulación y gestión de
proyectos de investigación y proyección social de acuerdo con el nuevo
paradigma universitario.
 Diseño y operación de un aplicativo para la captura y procesamiento
de información referente a los proyectos universitarios durante su ciclo
de vida.
 Capacitación continua que permita la consolidación de la disciplina del
proyecto y una mayor capacidad de las unidades académicas y
administrativas en la formulación acertada, evaluación y selección de
iniciativas.
 Diseño y aplicación de procedimientos dentro de los principios de
participación, celeridad, pertinencia y énfasis en los resultados.
 Fortalecimiento de la estructura informática para la interactividad y
agilidad en el flujo de información y en los procesos administrativos
articulados a la ejecución y seguimiento de los proyectos.
El instructivo y el formato se hallan en la página WEB de la Universidad, lo
cual permite comprender su naturaleza y la forma de tramitarlo.
Programa DOS: Plan Estratégico de Sistemas 92
El Plan Estratégico de Sistemas recoge de manera organizada, integral y
planificada, las necesidades de sistematización en la Universidad.
92
La Oficina de Sistemas de la Universidad que propone este Plan, tiene un asiento en la subcomisión
técnica del SUE, en razón al buen nivel de desarrollo e implementación de los procesos requeridos por la
institución.
64
Universidad de los Llanos - Plan de Desarrollo Institucional 2005-2020
Acuerdo Superior 02 de 2005
Objetivo
Planeación estratégica de actividades que le permita a la Oficina de Sistemas
optimizar el recurso humano, mediante el correcto uso de elementos de
Hardware y de Software. Las actividades principales se mencionan a
continuación.
 Licenciamiento de Software
Continuar con la legalización de las licencias que utiliza la Universidad en
cumplimiento con la ley 603 de derechos de autor.
 Adquisición y mantenimiento de equipos de soporte
La planta eléctrica y el transformador con transferencias automáticas y alta
capacidad, soportan las necesidades del campus de la sede Barcelona.
El nuevo servidor de la base de datos tiene tecnología de punta, con lo que
se mejoran a nivel de hardware los tiempos de repuesta, capacidad y formas
de almacenamiento, de procesamiento interno.
 Comunicaciones y Redes
Optimiza la infraestructura instalada y posibilita la intercomunicación entre
las dependencias, facultades, programas y sedes. Continúa la instalación en
el campus de la sede Barcelona de la fibra óptica
Montaje de Intranet para los usuarios para agilizar las comunicaciones
internas con ahorro de tiempo y dinero.
La ampliación del canal de comunicaciones de 512K a 1024K: Comunicación
de voz vía IP con el ánimo de ampliar darle un mayor uso a los recursos de
comunicaciones. Proyección de educación virtual teniendo en cuenta el
crecimiento planeado para la universidad.
 Modificaciones en Procesos Generales a Nivel de Software
65
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Acuerdo Superior 02 de 2005
El cambio de plataforma Windows NT 4.0 a Windows 2003 Server en el
servidor de base de datos de la Universidad, optimiza procesos a nivel de
sistema operativo para rendimiento, seguridad, nuevos servicios.
La migración de la versión a nivel de base de datos de Oracle 8i a Oracle 9i
Standard edition, optimiza tiempos de respuesta, manejo de nuevos
productos a nivel de browser, servicios Web y niveles de seguridad.
Se planea a corto plazo una reingeniería que incluye actualización, rediseño
y complementación a todos los módulos que conforman el actual Sistema
de información a nivel de Software de la Universidad SIIF.
 Relaciones para Capacitación Complementaria
Capacitación en herramientas que complementen el desarrollo de los
programas ofrecidos en las carreras como ingeniería de sistemas e
ingeniería electrónica.
Programa TRES: Cifras, datos y estadísticas
Las cifras y las estadísticas son asuntos esenciales para la toma de
decisiones, para saber la marcha coherente de cada área y medir el avance
de los procesos. Los datos sueltos son perniciosos, al igual que la
manipulación de las estadísticas.
La coherencia interna debe ser total para mejorar la estadística universitaria
y presentarla a todas las instancias para alimentar las estadísticas sectoriales
del Sistema Universitario Estatal SUE, del Sistema Nacional de Información
de la Educación Superior SNIES y del propio Observatorio de UNILLANOS. Es
la manera de establecer metas realizables y confiables por parte de la
institución, de modo tal que sirvan de referentes al desempeño colectivo y
se observe con objetividad la marcha institucional.
Programa CUATRO: Monitoreo al PDI
El Plan una vez aprobado tiene metas intermedias dentro de las Fases de
Corto, Mediano y Largo Plazo, que deben monitorearse a diario, a través de
los indicadores ICAD de Resultado y los propios del SUE.
66
Universidad de los Llanos - Plan de Desarrollo Institucional 2005-2020
Acuerdo Superior 02 de 2005
Programa CINCO: Observatorio de UNILLANOS
Es un compendio estadístico de observación permanente de la marcha
interna de todas y cada una de las dependencias en función de objetivos y
de consensos articulados, en términos estructurales y no accesorios.
Programa SEIS: Ajustes al PDI
Un Plan como lo es una constitución nacional es un consenso sobre lo
necesario y lo posible que emerge en una circunstancia espacio temporal
determinada, la cual puede alterarse e incorporar nuevos elementos, que
pueden ser determinantes más adelante.
Igual ocurre con las políticas sectoriales que afectan a las universidades,
razón que obliga en su momento a actualizar elementos del PDI, sin que se
alteren sus razones estratégicas. Si ello llegare a necesitarse, se trata de
construir otro Plan, lo cual es posible.
Programa SIETE: Preinversión
Los estudios de preinversión deben elaborarse en función del Plan de
Desarrollo y de acuerdo a registros, viabilidades, priorizaciones establecidas
en el Banco de Proyectos y de acuerdo a las decisiones estratégicas.
Uno de los males de la inversión en obra pública y compra de equipos que
genera conductas delictuosas es la improvisación. Asegurar recursos
financieros para estudios previos a la etapa de inversión, garantiza una
adecuada toma de decisiones sobre la conveniencia aprobar un Proyecto, de
su ejecución y operación.
PROGRAMAS DE LA ESTRATEGIA PARA LO POSIBLE:
OBTENER FORTALEZA FINANCIERA
HACER POSIBLE EL CRECIMIENTO CON DESARROLLO
Parámetros de guía
67
Universidad de los Llanos - Plan de Desarrollo Institucional 2005-2020
Acuerdo Superior 02 de 2005
 Orden en la asignación de los recursos para garantizar las necesidades
esenciales de lo misional en cuanto se refiere a su funcionamiento
permanente, lo cual se consigue a través del macroprograma de los
Fondos Patrimoniales.
 La preponderancia de la inversión en talento humano y su impacto en
lo misional, sobre las obras de cemento. Esto significa que en el
panorama del PDI, la inversión en obras y equipos es inferior al 45%.
 El avance académico con calidad como soporte financiero real de todo
el desarrollo institucional: Especializaciones, Maestrías y Doctorados.
 La gestión rectoral y del conjunto institucional ante los entes
territoriales, como soporte de las inversiones y presencias necesarias.
 La mesura y racionalización del gasto con priorización de inversiones.
 Evitar el endeudamiento público, salvo aquel que obtenga La Nación.
 Ampliación de cobertura sobre una oferta múltiple de programas que
rotan, descansan y se renuevan.
Análisis
Durante el período de transición 2004-2005, la institución realizará reformas
de tipo académico y administrativo. En el campo académico, como hemos
mencionado, el cambio de modelo impone unas técnicas de docencia
diferentes y en el campo de la investigación una interacción dinámica y
productiva entre alumno-docente-institución-sociedad. Este tipo de cambios
deberán ofrecer un nuevo panorama financiero a partir del año 2008. Este
garantizará el crecimiento con calidad.
El modelo permitirá el uso intensivo de nuevas tecnologías, que llevará a la
Universidad a incorporar la enseñanza desescolarizada y virtual.
La
flexibilización académica con la programación por ciclos y créditos en los
diferentes programas y la disminución del tiempo para la terminación del
programa, también logrará en términos financieros una mayor eficiencia.
68
Universidad de los Llanos - Plan de Desarrollo Institucional 2005-2020
Acuerdo Superior 02 de 2005
En lo administrativo, las reformas en la racionalización del uso de los
espacios y recursos y la intensificación, llevarán a la universidad a incorporar
la jornada nocturna y a incrementar el uso de la infraestructura en horas
día. La ampliación de cobertura durante este período rebasará la capacidad
instalada del Campus y obligará la expansión en el nivel regional y nacional.
El uso de nuevos espacios fuera del Campus será una necesidad y su
viabilidad esta centrada en la gestión de convenios interinstitucionales para
el aprovechamiento de infraestructura local en el contexto regional.
Las incorporaciones tecnológicas permitirán la articulación de centros locales
múltiples con la sede central. La oferta académica en el área de expansión
territorial será flexible y adecuada a las características de la demanda del
sector productivo. La sede central irradiará procesos de transferencia
tecnológica y permitirá la materialización de la sociedad del conocimiento
para el desarrollo regional. La dimensión del reto reúne al sector estatal y
privado, en torno a las necesidades que impone la globalización.
Esta expansión será posible con el apoyo de las entidades territoriales. Los
convenios para ampliación de la oferta de pregrado, tecnologías y
postgrados permitirá la creación de subsedes en las capitales de Arauca,
Casanare, Guaviare y Meta; y la conformación de centros múltiples en las
principales localidades de la Orinoquia93.
La característica especial de Universidad pública se reflejará en el costo de
las matrículas, lo cual se espera sea una condición que genere mayor
competitividad, frente a la calidad ofrecida. Esta condición será
determinante para el futuro de la Universidad de los Llanos Orientales y por
lo tanto requerirá de un mayor apoyo del Estado para aumentar su impacto
social. 94
93
De acuerdo con la demanda y en la posibilidad de cooperación institucional.
La cobertura en Educación Superior en los departamentos de la Orinoquia es de las más bajas del país,
su promedio o llega al 7%, sin embargo, la posibilidad de acceso está ligada a los costos de los programas
y no a la oferta (las universidades privadas no logran copar los cupos ofrecidos.)
94
69
Universidad de los Llanos - Plan de Desarrollo Institucional 2005-2020
Acuerdo Superior 02 de 2005
Los Ingresos y Patrimonio de la Universidad de los Llanos, como institución
oficial del orden nacional de Educación Superior, 95 lo constituyen: Las
partidas asignadas dentro del Presupuesto Nacional; los bienes muebles e
inmuebles que posea o adquiera, a cualquier título, así como sus productos
y rendimientos y, las rentas que recibe por concepto de matrículas,
inscripciones y demás derechos. 96
Así mismo su Presupuesto lo constituyen los aportes del Presupuesto
Nacional para funcionamiento e inversión, los aportes de los entes
territoriales y los recursos y rentas propias de la institución.
Los aportes que se reciban anualmente del Presupuesto Nacional y de las
entidades territoriales, significan un incremento en pesos constantes,
tomando como base los presupuestos de rentas y gastos, vigentes a partir
de 1993. 97
En el marco de los lineamientos ya planteados para el área financiera del
PDI, se hace necesario definir los Programas que provean los recursos
necesarios para garantizar la evolución académica que propone la
universidad investigativa.
Programa UNO: Fondos Patrimoniales (Macroproyecto)
Asegura el cumplimiento de la misión institucional a través de la generación
de recursos, que garanticen la financiación de sus principales actividades,
mediante la creación de los ocho (8) Fondos Patrimoniales que son: Fondo
Patrimonial de Investigaciones FPI, Fondo Patrimonial de Proyección Social
FPPS, Fondo Patrimonial de Capacitación Docente FPCD, Fondo Patrimonial
de Bienestar Universitario FPBU, Fondo Patrimonial de Laboratorios FPL,
Fondo Patrimonial de Transporte Universitario FPTU, Fondo Patrimonial de
Publicaciones FPP y Fondo de Producción Rural FPR.
Los Fondos capitalizan los aportes anuales al igual que un porcentaje de sus
rendimientos, con incremento progresivo de la base patrimonial. Cada uno
95
Se reconoce institucionalmente como universidad a una entidad de educación superior oficial, del orden nacional,
mediante la Resolución 03273 del 25 de junio de 1993 del Ministerio de Educación Nacional.
96
Composición de Ingresos y Patrimonio reglamentada en el Art. 85 Ley 30 de 1992.
97
Disposición necesaria para la proyección del presupuesto de ingresos y gastos, Art. 86 Ley 30 de 1992
70
Universidad de los Llanos - Plan de Desarrollo Institucional 2005-2020
Acuerdo Superior 02 de 2005
de los fondos destina parte de sus rendimientos anuales, a la financiación de
los Programas Institucionales.
En el año 2004 se asignan con destino a capitalización de los Fondos la
suma de 500 Millones, aporte que se incrementa sucesivamente en un %
equivalente al DTF más 3 puntos sucesivamente a partir del siguiente año.
El aporte de la Universidad a cada Fondo, es independiente del aporte que
la Universidad hace por año para cada función misional específica. Los
Fondos Patrimoniales son coordinados por el Comité Vice de Rectores que
reportan para decisión al Rector; su capital es intocable, pero sirve de
respaldo financiero. Los otros Fondos Patrimoniales, menos el de Proyección
Social y el de Capacitación, le aportan el 25 % de sus rendimientos
financieros anuales al Fondo Patrimonial de Investigaciones, que es el Fondo
Patrimonial de mayor jerarquía en el modelo de Universidad Investigativa.
Los rendimientos de los Fondos que queden después de éstas deducciones
son capitalizados. Además, la Universidad capitalizará en los Fondos de
Investigación, en el de Proyección Social y en el de Publicaciones el 45% del
excedente financiero anual de la vigencia, en partes iguales, es decir 11%
para capitalizar cada uno. De ese excedente se capitalizará en los otros 4
Fondos el 20% en partes iguales, es decir c/u con el 5%. La capitalización
es constante y con rentas afines adicionales: El producido de laboratorios,
va al fondo de laboratorios; lo captado por postgrados a Investigaciones; %
de utilidades por Convenios a Proyección Social; rendimientos financieros
institucionales en un porcentaje acordado % a los fondos; los derechos
académicos –menos las matrículas pregrado- a Bienestar; lo de las granjas
al Fondo de Producción Rural; lo de la biblioteca a Fondo Patrimonial de
Publicaciones.
Del excedente financiero que se registre al cierre de la respectiva vigencia
fiscal, se destina el 65% para capitalizar los fondos, 15% para los Fondos
patrimoniales de Investigaciones, Promoción Social y Publicaciones,
respectivamente; los demás reciben cada uno el 5%. Criterios:
 Cada Fondo Patrimonial solo puede invertir en Proyectos debidamente
registrados, el 60% de sus rendimientos financieros.
71
Universidad de los Llanos - Plan de Desarrollo Institucional 2005-2020
Acuerdo Superior 02 de 2005
 Inamovilidad e incremento constante del Capital.
 Seriedad y Confiabilidad de las entidad financieras seleccionadas.
 Colocación de los recursos a la mejor tasa del mercado financiero.
 Inversión con Proyectos registrados y viabilizados en BPUNI.
 Priorización y planificación anual de la inversión.
Programa DOS: Panorama financiero global
El cuadro que se presenta a continuación reúne los principales aspectos de
la estrategia planteada y visualiza su contenido.
72
CONCEPTOS
Fuentes
Que son?
Cómo Funciona
Qué Aporta
PROYECTOS
Convenios
Contrato entre dos
Interinstitucion
personas jurídicas
ales
Instrumento de Gestión
para posibilitar la
negociación de ejecución
de proyectos de
inversión, para el
cumplimiento de las
funciones misionales
PROYECTOS
Excedentes
Financieros
Renglón Rentístico
del Presupuesto de Se calcula con base en
Ingreso:
los Ingresos recaudado y
denominado
no comprometido al cierre
Recursos de
de la vigencia fiscal
Capital
PROYECTOS
Renglón Rentístico
Colocación de los
del Presupuesto de
recursos de Tesorería en
Rendimientos
Ingreso:
el Mercado Financiero,
Financieros
denominado
con un rendimiento del
Recursos de
DTF + 3 puntos
Capital
Mayores recursos
que concurren a
financiar o cofinanciar
proyectos de
inversión
(Académicos,
Investigación,
Proyección Social o
Soporte)
Mayores recursos
que concurren a
financiar o cofinanciar
proyectos de
inversión
(Académicos,
Investigación,
Proyección Social o
Soporte)
Recursos:
Tecnológico, Humano
y/o Económico, que
concurren a financiar
o cofinanciar
proyectos de
inversión
(Académicos,
Investigación,
Proyección Social o
Soporte)
PROYECTOS
Capitalización
Recursos que
permanente con Aporte a concurren a financiar
Son ocho (8) fondos Capital, 100% del recaudo
o cofinanciar
cuenta, que
por funciones afines, 70%
proyectos de
Fondos
organizan las
de los rendimientos y
inversión
Patrimoniales
funciones, sin
excedentes financieros.
(Académicos,
burocracia alguna Inversión del 60% de los
Investigación,
Rendimientos Financieros Proyección Social o
generados
Soporte)
Uso
Tratamiento
INVESTIGACION - FPI
41,97%
PROYECCION SOCIAL - FPPS
17,89%
CAPACITACION DOCENTE - FPCD
6,97%
BIENESTAR UNIVERSITARIO - FPBU
8,78%
LABORATORIOS - FPL
6,29%
PUBLICACIONES - FPP
7,07%
PRODUCCION RURAL - FPPR
6,10%
TRANSPORTE PRACTICAS
UNIVERSITARIAS - FTPU
4,93%
FONDOS PATRIMONIALES
70,0%
Impacto
Fortalece la
inversión en
áreas claves
para la armonía
en el desarrollo
institucional
Ordena el
manejo fiscal
en función de
lo misional
FUNCIONES MISIONALES
30%
FONDOS PATRIMONIALES
70,0%
FUNCIONES MISIONALES
30%
FUNCIONES MISIONALES
100%
Destina
partidas para
fortalecer áreas
tradicionalment
e desatendidas
Amplía la
cobertura
institucional
Universidad de los Llanos - Plan de Desarrollo Institucional 2005-2020
Acuerdo Superior 02 de 2005
CONCEPTOS
Fuentes
Que son?
Deuda adquirida con
Gestión de la Universidad
la Universidad con
Recursos para
para la recuperar los dineros
base en las
financiar docencia e
no transferidos por el ente
Ordenanzas Nos.
inversión
territorial
030/87 y 025/91
Deuda adquirida con
la Universidad con
Gestión de la Universidad
base en los
Recursos para
para la recuperar los dineros
Acuerdos
financiar docencia e
no transferidos por el ente
Municipales
inversión
territorial
No.087/91y
013/2001
PROYECTOS
Renglón Rentístico
Gestión de la Universidad
Regalías
del Presupuesto de
para el tramite de un nuevo
Recursos para
Petroleras
Ingresos:
Proyecto de Ordenanza que
financiar las
Departamento
denominado
reestablezca la transferencia funciones misionales
Ingresos Corrientes
del Meta
del ente territorial
- Aportes
Uso
PROYECTOS
Recuperación
de Cartera Municipio de
Villavicencio
Qué Aporta
PROYECTOS
Recuperación
de Cartera Departamento
del Meta
Cómo Funciona
Regalías
Petroleras
Municipio de
Villavicencio
Renglón Rentístico
Gestión de la Universidad
del Presupuesto de para el tramite de un nuevo
Recursos para
Ingresos:
Proyecto de Acuerdo
financiar las
denominado
Municipal que reestablezca
funciones misionales
Ingresos Corrientes la transferencia del ente
- Aportes
territorial
PROYECTOS
Estampilla
Gestión de la Universidad
que retoma el tramite del
Renglón Rentístico
Proyecto de Ley en el
del Presupuesto de
Congreso Nacional o
Ingresos:
Recursos para
presentar uno nuevo,
denominado
financiar las
mediante el que se
Ingresos Corrientes
funciones misionales
establece para todos los
- Otras Rentas
contratos del ente territorial
Propias
departamental y municipal la
estampilla.
Tratamiento
DOCENCIA
40%
INVERSION
60%
FUNCIONES MISIONALES
FUNCIONES MISIONALES
PROYECTOS
FUNCIONES MISIONALES
FUNCIONES MISIONALES
Impacto
Asegura la
financiación de las
inversiones
necesarias en el
proceso de
Acreditación
Institucional y
ampliación de
cobertura
100%
Asegura la
financiación de las
inversiones
necesarias en el
proceso de
Acreditación
Institucional y
ampliación de
cobertura
100%
Asegura la
financiación de las
inversiones
necesarias en el
proceso de
Acreditación
Institucional y
ampliación de
cobertura
100%
Asegura la
financiación de las
inversiones
necesarias en el
proceso de
Acreditación
Institucional y
ampliación de
cobertura
100%
Asegura la calidad y
ampliación de
cobertura en a
Región
74
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
Programa TRES: Generación de ingresos con recursos propios
Se implementaran mecanismos de seguimiento y control de los ingresos
generados por los diferentes proyectos ejecutados por Extensión e
Investigación:
 Postgrados: Educación continuada, especializaciones, maestrías y
doctorados.
 Servicios Académicos: Asesoría, consultoría e interventoría para
empresas.
 Servicios de educación no formal: cursos y seminarios.
 Venta de Servicios: Consulta, Cirugías, Laboratorio, etc.
 Venta: Agrarias, piscícolas, avícolas, lácteos, semovientes y otros.
Criterios a tener en cuenta:






Interventor o Supervisor para cada Proyecto.
Informe mensual del interventor (Aspectos Físico financieros)
Conciliación mensual de cifras con Tesorería
Evaluación de la Gestión, reversión de recursos
Campañas de prevención y promoción de servicios y bienes.
Sostenibilidad Financiera de los Proyectos.
Programa CUATRO: Proyección Regional – Convenios
Los recursos de cofinanciación son una fuente importante para adelantar los
proyectos educativos en la región. Su consecución depende de la Gestión
que realice la Institución con las Autoridades Territoriales, voluntad que se
materializa en la celebración de los Convenios Interinstitucionales.






Interventor o Supervisor para cada Proyecto.
Informe mensual del interventor (Aspectos Físico financieros)
Evaluación de la Gestión
Contrapartida mínima _____%
Administración del Proyecto ____%
Proyectos que signifiquen beneficio académico y económico con
racionalización de recursos.
86
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
 Convenios que aporten en el cumplimiento de metas de cobertura en
Educación Superior.
Programa CINCO: Recursos de Regalías
Propiciar el trámite para la aprobación de una Ordenanza, mediante la cual
se autorice al Gobierno Departamental de Meta destinar en su Presupuesto
Anual de Ingresos Rentas y Gastos, una partida “ Transferencia” con
destino a la Universidad de los Llanos.
 El monto previsto es un % significativo de las Regalías Petrolíferas del
Departamento, desde la vigencia fiscal 2005, recursos que se
invertirán en proyectos de Docencia, Investigación, Proyección Social
y Soporte Institucional, según los criterios definidos para la
priorización de la ejecución del gasto en cada vigencia fiscal.
Programa SEIS: Bolsa MEN
La Universidad de los llanos, presentará anualmente ante el Ministerio de
Educación Nacional, como resultado de su gestión los indicadores de
calidad, cobertura y eficiencia que reflejen el cumplimiento de las metas
acordadas, con lo cual se hará acreedor a la asignación de los recursos de
la Bolsa creada por el Plan Nacional de Desarrollo, Ley 812 de 2003, que
aplica el MEN y que representan un porcentaje de los recursos sectoriales
de la Educación Superior para cada vigencia fiscal.
 Cumplimiento de Metas SUE
 Mayor eficiencia Administrativa
Programa SIETE: Estampilla
Propicia ante el Congreso Nacional el trámite necesario para lograr la
sanción del Proyecto de Ley No. 075 de 2000 Cámara, “POR MEDIO DEL
CUAL SE CREA LA EMISIÓN DE LA ESTAMPILA UNIVERSIDAD DE LOS
LLANOS, UNILLANOS, 25 AÑOS HACIENDO CAMINO, AFIRMACIÓN DEL
HOMBRE DESDE EL CONOCIMIENTO”, texto aprobado en segundo debate
en sesión plenaria de la Honorable Cámara de Representantes el día jueves
87
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
14 de junio de 2001 y devuelto como proyecto de ley número 011 de 2001
Senado, como OBJECIÓN 011, por vicios de inconstitucionalidad e
inconveniencia.
En su defecto, tramitar de nuevo la Ley.
Programa OCHO: Recursos Nacionales provenientes de Crédito
Externo
Se ha considerado la gestión de recursos provenientes del crédito que logre
La Nación, con destino al desarrollo de universidades regionales, como
alternativa financiera, para agilizar la ejecución de los proyectos de
inversión en el mediano plazo, para Proyectos de Inversión en
Infraestructura y Dotación.
No obstante, en los flujos que se presentan no se incluyen, habida cuenta
de la dificultad de obtenerlos, pero se mencionan como una posibilidad de
la gestión.
Programa NUEVE: Recursos Internacionales de cooperación
Con base en los Programas considerados estratégicos y prioritarios en el
Plan, se adelantará por parte de la Rectoría los trámites necesarios, para
gestionar la financiación de los proyectos de inversión, ante los organismos
internacionales con recursos no reembolsables. Los criterios de guía son los
siguientes:
 Conocimiento de los procedimientos y canales para el acceso a
recursos de Cooperación Internacional, becas e intercambio.
 Acopiar recursos de contrapartida para viabilizar proyectos.
 Los proyectos deben estar enmarcados dentro de los preceptos de la
Sostenibilidad Ambiental, la lucha contra la pobreza rural – urbana, la
participación comunitaria, el impacto social positivo y la posibilidad de
replicar las experiencias.
88
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
 Las líneas que favorecen a la Universidad y que son susceptibles de
financiación son: investigación en diversas áreas según las
características especiales (biodiversidad, aguas, energías alternativas,
grupos étnicos, fronteras, sistemas alternativos de producción
agropecuaria, seguridad alimentaría y desarrollo social)
 Proyectos de Proyección Social en las diversas áreas del saber que
desarrolla la Universidad, que tienen como finalidad apoyo a población
o grupos humanos vulnerables con alternativas tecnológicas
novedosas que signifiquen un beneficio social inmediato.
Programa DIEZ: Recuperación deuda por Regalías
La Administración adelanta las gestiones administrativas y Judiciales
necesarias, con el propósito de recuperar la deuda que por concepto de
regalías, las cuales se causaron entre el año 1992 y 2002 por parte del
Departamento del Meta y Municipio de Villavicencio, las cuales ascienden a
$18.037 millones.
PROGRAMAS DE LA ESTRATEGIA PARA LA EFICIENCIA:
LOGRO EN ARTICULACIÓN GERENCIAL
La función administrativa dentro del nuevo paradigma de universidad
investigativa propuesta en el plan, corresponde a la articulación permanente
de los servicios de apoyo para garantizar toda una estructura logística que
permita el pleno ejercicio de las funciones misionales, en un marco signado
por criterios de eficiencia, eficacia, efectividad y transparencia, pues es
academia en esencia lo que se administra en una universidad.
Los procesos y procedimientos que se desarrollan en tal orientación,
trascienden las simples tareas y trámites de documentos y cuentas, para
convertirse realmente en facilitadores de la generación de productos de
conocimiento en beneficio de los usuarios internos y externos que
demandan del servicio público de educación superior, es decir de la
sociedad, que es quien le da su razón de ser.
89
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
En consecuencia, la inversión de recursos económicos provenientes de
diferentes fuentes públicas o privadas, nacionales o internacionales, se
dirigen hacia la potencialización de las condiciones necesarias para construir
capital social, tecnológico y financiero, básicos para la consolidación
institucional en vía de acreditación de calidad, en su firme propósito de
responder a su compromiso con el desarrollo regional y del país.
Dicha inversión se categoriza en programas constituidos con proyectos
afines en su tipología, los cuales a su vez, cumplen requisitos y normas
durante todo su ciclo, es decir son coherentes y pertinentes desde su etapa
de identificación en las unidades académicas hasta su ejecución total,
cuando se realice la evaluación ex-post y se liquiden habiendo cumplido su
vida útil y objetivos para los cuales fueron diseñados.
De conformidad con la estructura presupuestal de la inversión en las
universidades públicas, se determina la siguiente clasificación por programa
como parte de la gestión gerencial para el desarrollo de la triada:
investigación, extensión y docencia:
Programa UNO: Desarrollo Organizacional
 Reingeniería de procesos y procedimientos.
 Administración del cambio y de los nuevos valores.
 Programa de capacitación.
 Habilidades y destrezas técnicas.
90
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
Programa DOS: Propuesta de Esquema Organizacional
abn
CONSEJO SUPERIOR
RECTORÍA
CONSEJO
ACADÉMICO
OO
SECRETARÍA GENERAL
PLANEACIÓN
OFICINA JURÍDICA
SISTEMAS
OFICINA DE CONTROL
INTERNO
ARCHIVO Y CORRESPONDENCIA
VICERRECTORÍA
INVESTIGACIONES Y
PROYECCIÓN SOCIAL
Extensión y
Desarrollo
VICERRECTORIA
ADMINISTRATIVA
VICE RECTORÍA
ACADÉMICA
BIBLIOTECA
LABORATORIOS
APOYOS DOC.
COMITÉ
VICERRECTORAL
Grupo Gran Estrategia
MEDIOS
Asuntos Docentes
LABORATORIOS
ADMISIÓN R Y C
Centro de
Producción
Rural
I.I.O.C
I.A.LL.
I.O.B.
I.D.N.E.
I.D.I.P
I.E.P.R.I.O.
I.E.P.R.I.O.
BIENESTAR
FACULTAD DE CIENCIA AGRARIA
AAGRARIAS
FAC.FACULTAD
CIENCIAS CIENCIAS
SALUD
BÁSICAS
FAC. CIENCIAS HUMANAS
FACULTAD DE BELLAS ARTES
CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMIN.
F. CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
Relaciones Industriales
DIV. SERVICIOS GENERALES
DIVISIÓN FINANCIERA
COMPRAS Y SUMINISTROS
FACULTAD CIENCIAS HUMANAS
FACULTAD DE INGENIERÍAS
FAC. CIENCIAS DE LA SALUD
.
91
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
Programa TRES: Dotación de equipos de laboratorio, talleres y
granjas
El desarrollo de las actividades investigativa y docente, al igual que de
proyección social, exigen la utilización de modernos y adecuados equipos
que faciliten la práctica de los contenidos teóricos adquiridas en aulas y
otros espacios académicos.
Es de observar que su adquisición está en relación directa con el
crecimiento de la población estudiantil y de los programas académicos.
Programa CUATRO: Impulso a la investigación básica y aplicada
Coherentemente con el tipo de universidad investigativa que se construye
desde la aprobación del Plan de Desarrollo Institucional 2005 – 2020, este
componente constituye uno de los principales retos de gestión gerencial, al
tiempo que no es solamente asignar suficientes partidas que impulsen la
investigación en la universidad, sino también recrear las condiciones de
favorabilidad para estimular la creación de grupos de estudio y de
investigación que el corto y mediano plazo se traduzcan en resultados de
alto contenido cognitivo.
Programa CINCO: Fortalecimiento de capacitación administrativa
Es innegable el grado de importancia que significa la cualificación del
talento humano en todas las estructuras sociales y organizacionales. Por
tanto, es prioritario consolidar la formación del personal administrativo,
según las necesidades laborales y los perfiles profesionales de los puestos
de trabajo.
Programa SEIS: Centro de Comunicaciones y Medios
Constituye el apoyo adecuado a la cohesión de las funciones misionales,
desde la posibilidad de comunicar con oportunidad, de publicar lo esencial,
de difundir ideas y de llegar al entorno con propuestas de interés general.
92
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
Es el acceso a los medios masivos para “informar formando”, para
“convocar convocando”.
PROGRAMAS DE LA ESTRATEGIA PARA LA FUNCIONALIDAD:
RACIONALIDAD DEL ESPACIO FÍSICO 98
Buena parte de la problemática que afecta a la Educación Superior en
Colombia, ligada a su rápido crecimiento es la ausencia de acompañamiento
de los ajustes necesarios de infraestructura para consolidar su calidad. Es
por ello que la problemática referida al equipamiento físico, a la estrechez, a
la deficiencia de lugares aptos cobra máxima vigencia. Las tareas
académicas y de Investigación se adelantan en espacios pobres, equipos
obsoletos en número y calidad suficientes para atender la demanda
creciente.
Persiste un desconocimiento de los recursos generales del Sistema
Educativo tanto local como regional respecto del estado de las
construcciones, de su equipamiento, de las condiciones ambientales en que
desarrolla la actividad del sector. Pese a existir una caracterización de los
espacios para determinada función, los estándares que rigen la proyección y
diseño de edificios destinados al sector educativo obedecen a ergonometrías
ajenas.
El modelo arquitectónico de claustro y el de convivencia de la comunidad
universitaria tiene sus orígenes en el nacimiento de la universidad europea.
Posteriormente surge la influencia del campus norteamericano, que hasta la
fecha se sigue y se ha desarrollado conforme a la disponibilidad de recursos
o al afán de ampliar cobertura.
Para el PDI la Estrategia para la Funcionalidad del Espacio Físico, se hace
precisa la formulación de programas operativos que posibiliten:
Elaboración de pautas para definir cuantitativa y cualitativamente,
requerimientos de espacios necesarios para el desarrollo del quehacer
institucional en conforme a sus propósitos misionales; ello supone en
primera instancia abordar el la estrategia de desarrollo físico a través de
98
Toda obra que no cumpla con las funciones para la que fue diseñada además de su sentido estético no puede ser
llamada arquitectura.
93
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
un Diagnóstico que permita estudiar la actual implantación, para plantear su
formulación que integre una zonificación del espacio disponible
Las determinantes de tipo físico ambiental, deberán generar criterios de
diseño que respondan al lugar. La orientación de las edificaciones, su
asoleación, su ventilación, aislamientos, forma, altura, deberán
corresponder a su entorno. Las condiciones de confort y habitabilidad
indispensables en los espacios dependerán del diseño como la mejor
respuesta.
Los determinantes de índole técnico – constructivo. Las tecnologías
empleadas deberán ajustarse al mercado, dependerán de la disponibilidad,
tanto en términos de materiales como a tecnologías y mano de obra
calificada. Dimensiones, coeficientes y demás estándares corresponderán a
la caracterización de usuarios. Servicios públicos se acogerán a normativas
vigentes.
Optimización de espacios (zonificación por uso). Maximización del uso del
recurso físico. Este criterio implica la flexibilización del uso de los espacios,
para asegurar el uso intensivo de los mismos. La programación de
requerimientos de espacios, en la medida que aseguren altos índices de
utilización. La utilización de indicadores de espacios por alumno y por tipo
de edificio que, respetando las condiciones necesarias de uso, permita una
correcta relación costo-beneficio.
Aspecto Físico ambiental (exigencias de confort y habitabilidad alcanzables
en el marco de los recursos disponibles). Este criterio permite asegurar las
condiciones mínimas adecuadas y necesarias, en el marco de la escala del
problema a atender y en relación con las condiciones existentes. se
analizan las condiciones de habitabilidad, confort y seguridad que deben
cumplir los distintos locales y el edificio escolar.
Se plantean los requerimientos para la infraestructura de servicios, el
acondicionamiento térmico e higrotérmico, el asoleamiento, la ventilación, la
iluminación, el acondicionamiento acústico y la seguridad.
Aspecto Técnico constructivo (exigencias constructivas que aseguren
flexibilidad al cambio y mínimo de mantenimiento). Este criterio faculta
94
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
tener en cuenta los aspectos constructivos que permiten al edificio
evolucionar al ritmo de cambios de las necesidades. Una propuesta
tecnológica que resuelva adecuadamente la relación entre la inversión inicial
y el costo de mantenimiento. Versatilidad en el tiempo. Se plantean las
condiciones técnicas y constructivas del edificio escolar. Se desarrollan los
criterios generales para el uso y el mantenimiento; los criterios particulares
para los componentes generales: estructuras resistentes, muros, etc; y los
criterios generales y particulares para las instalaciones del edificio.
Criterio Funcional. Se fundamenta en la noción probada que un buen diseño
arquitectónico mejora la calidad de la educación impartida. Por
consiguiente, la arquitectura debe adaptarse al contenido pedagógico, a los
métodos de enseñanza y, en particular, al acelerado ritmo de evolución de
las tecnologías de información.
Por otra parte, un edificio arquitectónicamente bien concebido debe estar
adaptado a las condiciones y cultura locales dentro de costos razonables de
construcción, operación y mantenimiento.
La arquitectura constituye, en sí misma, una herramienta educativa
expresada a través de sus formas, espacios, volúmenes, colores, materiales
de construcción, texturas, relaciones.
PROGRAMAS DE LA ESTRATEGIA INCLUYENTE:
INCLUSIÓN DE LOS ESTAMENTOS
El principio filosófico es el equilibrio entre derechos y deberes reconocidos y
practicados por todos, sin que prevalezca el reclamo de uno sin la
correspondencia del otro. Se evidencia en implementar:




Trabajo en equipo.
Tareas entre los estamentos para beneficio común.
Co laboración permanente.
Eficiencia integral de la Universidad.
Programa UNO: Impulso al Plan de Desarrollo
95
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
Al ser el PDI un consenso institucional sobre lo necesario y lo posible, su
realización convoca a los estamentos y para ello, existen métodos
formativos que permiten su asimilación puntual y progresiva, en aras de
impulsarlo entre todos, de empujar unísonos en la misma dirección en plena
disposición de trabajo en equipo, de buscar que las metas se cumplan con
excelencia, aún antes de los plazos fijados.
Programa DOS: Incremento de la eficiencia
El desconocimiento del potencial y de la voluntad de los estamentos priva a
la institución de logros importantes en todos los aspectos. Si se trata de
programas académicos continuados y de especializaciones, los egresados
son fuente principal. Si queremos que la institución permanezca en buenas
condiciones todos los estamentos son importantes. Si se propone generar
consensos, hay que incluirlos.
Cada estamento posee sus propias tareas, problemas y además desempeña
papeles diferentes, lo que hace compleja a las universidades. Tratar
programáticamente cada expectativa es la única llave a la inclusión y al
mejoramiento de la eficiencia.
Programa TRES: Los retos comunes
La Universidad debe diseñar programas con los estamentos y abordarlos por
ser de utilidad inmediata que se traduce en la combinación de cinco
parámetros: Mejor uso del tiempo, mejor calidad de vida, distribución
funcional del trabajo en equipo, menor presión por la infraestructura
disponible y sostenibilidad colectiva y financiera absoluta. En ello se
combinan horarios, uso racional de los espacios disponibles durante las
horas hábiles y comodidades alternativas.
Este Programa requiere de mucha iniciativa y cohesión, de apuntar a
soluciones masivas de todos los estamentos, con cero de populismo y cero
de paternalismo, al tratarse de acciones complementarias formativas, que
pueden ser paradigmáticas. Es la idea de utilizar con eficiencia las horas del
medio día, mediante economía de trueque, moneda local –La Corocoraabaratamiento del almuerzo y menor presión sobre el trasporte.
96
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
Programa CUATRO: Proyectos de vida
La permanencia de las personas en la Universidad durante varios años,
conforman un proyecto particular de vida ligado a ella, lo cual exige
programas concordantes en términos precisos y posibles, que resuelvan
expectativas concretas, sin atentar a la estabilidad institucional en términos
estructurales: Capacitación institucional, Planes de Vivienda, Afiliación a
Clubes recreacionales, extensión a la familia, salud y salubridad.
97
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
PLAN FINANCIERO 2004 – 2020
CRITERIOS 99
FUENTES: DESCRIPCIÓN, USO Y ANÁLISIS DE PROBABILIDAD
Recursos Administrados
Constituidos por: Recursos Propios que se generan en las
actividades propias de la Universidad; Aportes de otras entidades
(Nación, Departamentos, Municipios, entes públicos y privados) y,
Recursos de Crédito.
Para la proyección de estos recursos se mantienen los pesos del
2004, que son $3.590 millones. La aplicación de estos recursos
financia Funcionamiento e Inversión.
Es indispensable generar nuevos ingresos, cuyo propósito financie
las actividades inherentes al cambio de modelo, en las que el
énfasis se dirige a las funciones de Investigación y Promoción
Social, así como garantizar la inversiones necesarias del proceso
de Acreditación Institucional.
1-Fondos Patrimoniales
99
No.
Denominación
Sigla
1
INVESTIGACION
FPI
2
PROYECCION SOCIAL
FPPS
3
4
5
CAPACITACION DOCENTE
BIENESTAR UNIVERSITARIO
LABORATORIOS
FPCD
FPBU
FPL
6
7
PUBLICACIONES
PRODUCCION RURAL
FPP
FPR
8
TRANSPORTE PRACTICAS DOCENTES
FTPD
Criterios ya desarrollados y cuantificados
98
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
a. Con un aporte de capital inicial en año 2004 de $500 millones,
distribuidos en $100 millones para los Fondos Patrimoniales de
Investigación y Proyección Social y $50 millones para cada uno de
los restantes.
b. Anualmente, todos los Fondos, se recapitalizan con un aporte 10%
adicional al valor destinado en el año inmediatamente anterior.
c. Se fondean, además, con el 70% de los Rendimientos Financieros
y de los Excedentes Financieros, que se generen dentro de cada
vigencia fiscal, se asignan un 15% para cada uno de los Fondos
Patrimoniales de Investigación, Proyección Social y Publicaciones
(3=45%); los demás reciben de manera individual un 5%
(5=25%).
d. El Fondo Patrimonial de Investigaciones, capitaliza el 25% del
rendimiento financiero de los fondos patrimoniales de Bienestar
Universitario, Laboratorios, Publicaciones, Producción Rural y
Transporte Prácticas Docentes.
e. Los Fondos reciben, cada uno, el 100% de recaudo actual de los
renglones rentísticos del grupo de las Cuentas: Ingresos
Corrientes - Rentas Propias: Derechos Académicos, Venta de
Bienes y Servicios y Otras Rentas Propias, de los Recursos
Administrados,
que sean pertinentes dado el origen de la
actividad que los genera.
Descripción de Rubro
Investigaciones
Proyección
Social
Bienestar
Universitario
Laboratorios
Producción
Rural
Inscripciones Posgrado
Matrículas Posgrado
Certificados y Constacias Posgrado
Derechos de Grado posgrado
Seminarios, Foros y Talleres
Habilitaciones Presencial
Habilitaciones Distancia
Certificado y Constancia pregrado Presencial
Certificado y Constancia pregrado Distancia
Multas Bibliteca y Bienestar Universitario
Multas Académicas
Duplicados de Acta de grado y Diploma Presencial
Duplicados de Acta de grado y Diploma Distancia
Cursos de Nivelación Presencial
Cursos de Nivelación Semi Presencial
Análisis de Agua
99
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
Laboratorio de Suelos
Laboratorio de Microbiologia
Laboratorio de Nutrición Animal
Laboratorio de Optica y Física
Granjas
Nacimiento Semovientes y Especies Menores
Venta de Semovientes
f. La colocación en el mercado financiero de este capital, más sus
propios rendimientos (Sumatoria de todos los Fondos), a una tasa
de interés del 26% anual, lo convierte al año 2020 en $77.519,10
millones en pesos corrientes o $28.787,83 millones en pesos
constantes.
g. Todos los Fondos Patrimoniales pueden utilizar para el estímulo y
desarrollo de la Investigación, Proyección Social, Capacitación
Docente, Bienestar Universitario, Laboratorios, Publicaciones,
Producción Rural y Transporte Prácticas Docentes, el 60% de los
rendimientos financieros generados en cada vigencia fiscal.
h. La inversión a través de los Fondos Patrimoniales, se estima en
$66.938,06 millones en pesos corrientes o $32.341,22 millones en
pesos constantes. La tasa de inflación utilizada para la conversión
es del 6% anual.
TRANSP
BIENEST
PROYEC CAPACITA
PRODUC ORTE
INVESTI
AR
LABORA PUBLICA
CION
CION
CION
PRACTIC
AÑO GACION UNIVERSI TORIOS - CIONES SUMAN
SOCIAL - DOCENTE RURAL AS
FPI
TARIO FPL
FPP
FPPS
FPCD
FPR
DOCENT
FPBU
ES -FPTU
2004
54
31
11
25
16
17
15
11
179
2005
121
67
24
51
33
36
32
23
387
2006
202
108
39
79
52
57
50
37
625
2007
301
156
57
110
73
80
70
52
900
2008
420
212
78
143
95
106
92
69
1.215
2009
561
276
103
178
120
134
116
88
1.575
2010
729
349
131
216
147
164
142
109
1.988
2011
926
434
164
258
177
198
171
133
2.459
2012
1.158
530
202
302
209
234
202
159
2.996
2013
1.428
640
245
350
245
275
237
188
3.608
2014
1.743
766
295
402
284
319
275
220
4.305
2015
2.109
910
353
458
327
367
317
255
5.096
2016
2.532
1.074
419
519
374
420
363
294
5.994
2017
3.021
1.260
494
584
425
479
413
338
7.013
2018
3.584
1.471
580
656
481
542
468
386
8.168
100
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
2019
4.232
1.711
679
733
542
612
528
439
9.475
2020
4.974
1.983
791
816
610
689
594
497 10.954
suman
28.095
11.977
4.665
5.880
4.210
4.731
4.083
3.298 66.938
Proyecto: Oficina Asesora de Planeación, mayo 2004
101
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
Descripci
ón
2004
Aportado 1.150,09
Capitaliz
ado
1.269,70
Para
Inversión 179,41
Descripci
ón
2013
Aportado 1.925,59
Capitaliz
ado
4.331,26
Para
Inversión 3.608,50
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
1.208,49
1.272,40 1.342,34
1.418,89 1.502,70 1.594,47
1.694,96
1.805,03
1.466,23
1.689,26 1.942,16
2.228,66 2.552,96 2.919,78
3.334,39
3.802,68
386,60
625,30
1.214,65 1.575,40 1.987,98
2.459,14
2.996,47
2014
2015
899,73
2016
2017
2018
2019
2020
Acum.
2.057,68
2.202,41 2.361,01
2.534,84 2.725,37 2.934,24
3.163,23
32.893,73
4.927,54
5.599,78 6.357,26
7.210,31 8.170,53 9.250,86
10.465,75
77.519,11
4.304,78
5.096,06 5.994,36
7.013,21 8.167,74 9.474,93
10.953,79
66.938,06
103
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
PROYECCION
COMPORTAMIENTO
PATRIMONIALES 2004 – 2020
DE
LOS
FONDOS
Esta alternativa es de una alta probabilidad, ya que su
constitución y mantenimiento depende de organizar con
transparencia el destino algunas de las actuales fuentes de
ingreso de los Recursos Administrados, para asignarlas a la
capitalización de los Fondos y darles óptimo manejo financiero,
el cual es deficiente en la actualidad.
2-Rendimientos Financieros
Los dineros producto de la colocación de los recursos de
Tesorería en mercado financieros, se proyecta con rendimientos
del 26%. La proyección indica un 20% por encima de la
proyección 2003 a 2004, por mayor eficiencia y transparencia en
estos manejos.
Los rendimientos obtenidos se distribuyen así: 70% entre los
Fondos Patrimoniales en los porcentajes ya descritos, el
restante 30% son de libre asignación a las funciones misionales.
104
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
El mayor rendimiento obedece a un análisis del mercado y a una
colocación oportuna y segura de los dineros. La Gestión
financiera tiene que ser dinámica.
3- Excedentes Financieros
La austeridad del gasto, la promoción de la venta de bienes y
servicios y el control de ingresos, la ejecución de la inversión
por proyectos y su priorización, proveen a la Administración de
mayores ingresos.
Al finalizar la vigencia fiscal, el valor de los
ingresos
efectivamente recaudados que supera la ejecución del gasto e
inversión (compromisos), se constituye en superavit, suma que
se adiciona al presupuesto en el siguiente año fiscal.
Al igual que en los Rendimientos financieros, el 70% de ellos se
destinan a la capitalización de los Fondos Patrimoniales, el saldo
se asignan al cumplimiento de las funciones misionales.
4-Convenios Interinstitucionales
La extensión de las funciones misionales de la Universidad de
los Llanos. en la región orinocense, requiere del concurso de las
entidades territoriales del nivel departamental y municipal, para
asegurar la presencia, realización y continuidad de los
Programas Académicos Tecnológicos, de Pregrado o Postgrado,
que se desarrollen.
Para este propósito, deben concurrir con sus recursos en
infraestructura, tecnológicos y financieros, a través de la
celebración de Convenios Interinstitucionales, con la
Universidad de los Llanos.
Su viabilidad depende de la gestión que se realice con los
Gobernadores y Alcaldes de la región.
105
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
5-Convenios de Cooperación
Los recursos obtenidos por esta modalidad tienen carácter no
reembolsable
y
se
ofrecen
por
parte
Organismos
Internacionales, particularmente para proyectos de inversión en
Investigación y Proyección Social, así mismo becas e
intercambio.
Debe apropiarse recursos de contrapartida en este tipo de
proyectos.
6- Recuperación Cartera (Regalías)
Este compromiso se origina, en las Regalías Petroleras recibidas
por el Departamento del Meta y el Municipio de Villavicencio,
durante la vigencia fiscal 1999 a 2002, de las cuales se asignó
un monto calculado inicialmente en el 5% de estos recursos a la
Universidad de los Llanos, posteriormente el municipio cambio
la ponderación de porcentaje a 1.115 salarios mínimos
mensuales legales vigentes,
los cuales no han sido
transferidos en su totalidad.
La deuda del Departamento con la Universidad en pesos del
2002, es de $15.780 millones, la del Municipio de Villavicencio
es de $2.256, para un total de $18.037 millones.
La Universidad de los Llanos, adelanta las acciones necesarias
para recuperar la deuda contraída por el Departamento del Meta
y el Municipio de Villavicencio, al cierre de la vigencia 2002. Se
proyecta recibir estos recursos a partir del segundo semestre
del 2005.
Estos ingresos han de invertirse según el mandato legal que los
originó, los del departamento el 40% en docencia y el 60% en
inversión; mientras que los del municipio de Villavicencio se
aplican al cumplimiento de sus funciones misionales.
7-Regalías Petroleras
106
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
Son recursos provenientes de las Regalías Petroleras, de las
cuales son beneficiarios los departamentos y municipios de la
región (área de influencia), en donde se explota este recurso
natural no renovable. Para proyectar el porcentaje o monto de
las transferencias se estudian los aspectos relacionados con
mínimos y coberturas sectoriales establecidos en la Ley
respectiva.
La Universidad de los Llanos, retoma ante las Entidades
Territoriales Regionales, particularmente el Departamento del
Meta y el Municipio de Villavicencio, la Gestión de un nuevo
Proyecto de Ordenanza y Proyecto de Acuerdo, que reestablezca
esta partida dentro de los presupuestos departamental y
municipal.
La Inversión se efectuará en las funciones misionales de la
Universidad.
8-Estampilla
Se trata de recursos provenientes de una Estampilla
Departamental, autorizada mediante Ley, para ser impuesta en
los Contratos celebrados, tanto por el departamento como por
los municipios de su jurisdicción.
Esta propuesta también requiere de un fuerte agenciamiento, en
el Congreso. De ser posible se retoma el proceso para ver su
viabilidad o en otro caso iniciar un nuevo trámite.
Aportes del Presupuesto General de la Nación
Son los recursos que el gobierno orienta hacia la Universidad
con el objeto de atender el cumplimento de sus funciones,
destinadas a gastos de funcionamiento, servicio a la deuda e
inversión en proyectos de inversión que contribuyan al
cumplimiento de las metas del Plan de Desarrollo Institucional.
107
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
Al igual que los recursos administrados, su proyección se
efectúa con base en lo presupuestado para el año 2004: $15.540
millones. Son una fuente segura de financiamiento.
Debe resaltarse que en la vigencia inicial 2004, se considera un
Déficit del 13.98%, que afecta a funcionamiento en $ 2.128
millones y a inversión en 43.1 millones. Esta situación es
resultado del Referendo, que previó recursos que financiaban la
Educación Superior, situación que el Ministerio de Educación
Nacional entra a subsanar con el Ministerio de Hacienda.
PROYECCIÓN DEL PRESUPUESTO DE RENTAS Y RECURSOS DE CAPITA L
2004 –2020
PERMANENTES
Año
Administrados
Nación
NUEVOS PDI
Total
Administrados
Nación
TOTAL
Total
Administrados
Nación
Total Ingresos
2004 3.590,00 15.540,47 19.130,47 3.996,34
0,00
3.996,34 7.586,34 15.540,47 23.126,81
2005 3.590,00 15.540,47 19.130,47 6.883,12
0,00
6.883,12 10.473,12 15.540,47 26.013,60
2006 3.590,00 15.540,47 19.130,47 11.249,92 1.500,00 12.749,92 14.839,92 17.040,47 31.880,39
2007 3.590,00 15.540,47 19.130,47 14.853,03 3.000,00 17.853,03 18.443,03 18.540,47 36.983,50
2008 3.590,00 15.540,47 19.130,47 17.882,76 5.000,00 22.882,76 21.472,76 20.540,47 42.013,24
2009 3.590,00 15.540,47 19.130,47 21.701,90 5.500,00 27.201,90 25.291,90 21.040,47 46.332,37
2010 3.590,00 15.540,47 19.130,47 18.460,10 7.000,00 25.460,10 22.050,10 22.540,47 44.590,57
2011 3.590,00 15.540,47 19.130,47 19.398,06 7.000,00 26.398,06 22.988,06 22.540,47 45.528,53
2012 3.590,00 15.540,47 19.130,47 20.476,45 7.000,00 27.476,45 24.066,45 22.540,47 46.606,92
2013 3.590,00 15.540,47 19.130,47 21.659,61 7.000,00 28.659,61 25.249,61 22.540,47 47.790,08
2014 3.590,00 15.540,47 19.130,47 23.001,16 7.000,00 30.001,16 26.591,16 22.540,47 49.131,63
2015 3.590,00 15.540,47 19.130,47 24.553,26 7.000,00 31.553,26 28.143,26 22.540,47 50.683,73
2016 3.590,00 15.540,47 19.130,47 25.834,56 7.000,00 32.834,56 29.424,56 22.540,47 51.965,04
2017 3.590,00 15.540,47 19.130,47 27.899,71 7.000,00 34.899,71 31.489,71 22.540,47 54.030,18
2018 3.590,00 15.540,47 19.130,47 29.360,91 7.000,00 36.360,91 32.950,91 22.540,47 55.491,38
108
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
2019 3.590,00 15.540,47 19.130,47 30.706,32 7.000,00 37.706,32 34.296,32 22.540,47 56.836,79
2020 3.590,00 15.540,47 19.130,47 31.829,84 7.000,00 38.829,84 35.419,84 22.540,47 57.960,31
109
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
110
POSIBILIDAD DEL CRECIMIENTO DE UNILLANOS
La meta tomada por el PDI es que la Universidad tenga 10000 alumnos en el año 2020. Para
llegar es esta meta es necesario plantear un escenario de crecimiento teniendo como criterios
ciertos parámetros, en un intento válido y coherente para llegar a la meta propuesta.
Criterios:







El crecimiento requiere de la apertura gradual de por lo menos 14 nuevos programas de
pregrado y operando 5 maestrías y dos doctorados hasta el año 2020.
Es necesario la búsqueda de nuevos recursos para la financiación del crecimiento. Un
aporte de la nación con 7.000 millones adicionales a partir del año 2010, considerando un
crecimiento gradual del aporte actual (aprox. 17 millones en el 2004) hasta llegar al año
2010 a 7.000 millones adicionales. En el 2010 la universidad tendrá no menos de 8.000
nuevos alumnos, duplicando la cobertura actual.
Mayores ingresos por propias rentas propias y apertura de nuevos postgrados
aprovechando la planta de excelentes profesores y aplicando estrategias de enseñanza
desescolarizada, semipresencial y virtual.
Mayor gestión a través de convenios con entidades territoriales para aumento de cobertura
en la región. El aumento de cobertura en los departamentos de la Orinoquia será
cofinanciado en una alta participación por parte de los entes territoriales. Se
implementarán sistemas de enseñanzas acordes con las características culturales y la
dispersión de la población.
Matrículas diferenciales. El costo de la matrícula es de 1,5 millones para el programa de
Medicina y de 550.000 pesos promedio para el resto de programas (pesos 2004).
El costo promedio del programa de medicina es de 10,58 millones anuales por alumno y de
4,29 millones en promedio para el resto de programas (pesos 2004).
El porcentaje de los gastos de personal, que incluye el costo de nuevos investigadores –
docentes es del 85% para el programa de Medicina y del 82 % para el resto de programas.
Actualmente es de aproximadamente el 76% del costo de los programas Unillanos.
De esta manera el crecimiento de los nuevos alumnos será de acuerdo con los siguientes datos:
NUMERO DE ALUMNOS Y PROGRAMAS DE UNILLANOS 2004 - 2020
ALUMNOS
NUMERO
AÑO PREGRADO POSGRADO PREGRADOS POSGRADOS
2005
4355
195
2
5
2006
4926
572
6
15
2007
5638
912
8
24
2008
6484
1211
10
32
2009
7369
1201
11
32
2010
7812
1213
11
32
2011
7984
1203
12
32
2012
8152
1211
12
32
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
2013
8357
1201
14
32
2014
8544
1213
14
32
2015
8809
1203
14
32
2016
8922
1211
14
32
2017
9110
1236
14
33
2018
9011
1282
14
34
2019
9047
1270
14
34
14
33
2020
9077
1246
DATOS: OFICINA DE PLANEACION 2004
La gráfica de crecimiento se presenta para alumnos de posgrado y pregrado de acuerdo con las
posibilidades. En este sentido, es necesario interpretar que cada programa deberá contar con su
registro ante el MEN y con un estudio preciso sobre sus necesidades y costos.
CRECIMIENTO ALUMNOS NUEVOS PROGRAMAS UNILLANOS
11000
10000
N
U
M
E
R
O
D
E
9000
8000
7000
6000
TOTAL ALUMNOS POSGRADOS
5000
A
L
U
M
N
O
S
TOTAL ALUMNOS PREGRADOS
4000
3000
2000
1000
0
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
AÑOS DEL PLAN DE DESARROLLO
Los alumnos de posgrado crecerán de acuerdo a la apertura de los nuevos programas, con el
criterio de lograr la apertura de las Especializaciones, mínimo 2 por cada programa al año y 5
maestrías en el año 2010, con la apertura de dos doctorados al final de la etapa del PDI, con un
doctorado a partir del año 2017.
112
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
CRECIMIENTO ALUMNOS DE POSGRADO UNILLANOS
1400
N
U
1200
M
E
R 1000
O
D
E
A
L
U
M
N
O
S
800
ALUMNOS DOCTORADOS
ALUMNOS MAESTRIA
600
ALUMNOS ESPECIALIZACION
400
200
0
2005
2007
2009
2011
2013
2015
2017
2019
AÑOS DEL PLAN
LA FINANCIACION DE LOS NUEVOS PROGRAMAS:
De acuerdo con los criterios anteriormente expuestos, los nuevos programas de Unillanos se
financiarán de la siguiente manera:
En el año 2005 la Universidad realiza la gestión para lograr el apoyo de la Nación en el aumento
de cobertura en un 100% a año 2010. Asi mismo, se implementan diferentes estrategias para
aumentar las rentas propias y gestionar la participación de los entes territoriales en el aumento de
cobertura. El convenio especial con la Gobernación del Meta, para la apertura del programa de
Medicina comenzará a operar en el año 2005.
La Universidad realizará inversiones necesarias para desarrollar nuevas formas de enseñanza,
flexibilización de los programas y nuevas tecnologías, lo cual permitirá una mayor eficiencia con la
optimización del uso de los recursos actuales.
Una nueva Biblioteca con salas para la enseñanza virtual y la apertura de Centros Múltiples de
Educación Superior en los departamentos y municipios de la región, permite alcanzar las metas de
crecimiento.
FINANCIACION DE LOS NUEVOS PROGRAMAS UNILLANOS
AÑOS NACION
2005
0
2006
1500
2007
3000
FUENTES DE FINANCIACION NUEVOS PROGRAMAS
DER
MATRICULAS GOB.META ACADEM. POSGRADOS GESTION
442,00
449,65
46,75
802,50
0,00
1216,40
856,98
189,90
2359,50
799,24
2147,80
1269,60
385,51
3639,00
1304,71
113
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
TOTAL
5000
5500
7000
7000
7000
7000
7000
7000
7000
7000
7000
7000
7000
92000
3211,40
4317,90
4672,20
4867,10
5057,60
5288,80
5500,20
5799,30
5931,20
6145,60
6038,60
6080,10
6115,00
72831,20
1639,90
2010,20
1639,90
1655,77
1671,64
1687,51
1703,38
1724,54
1745,70
1766,86
1772,15
1777,44
1782,73
25153,95
638,79
921,59
1122,66
1217,71
1315,07
1429,49
1541,63
1687,46
1729,42
1800,26
1761,76
1775,24
1786,40
19349,64
4776,00
4738,13
4791,00
4753,13
4776,00
4738,13
4791,00
4753,13
4776,00
5131,88
5567,25
5506,88
5162,25
71061,75
1687,17
3664,52
3439,62
3890,55
4326,41
4863,24
5344,93
6040,86
6355,76
6881,04
6602,83
6703,30
6786,93
68691,09
DATOS: OFICINA DE PLANEACION UNILLANOS 2004
El comportamiento anual de las finanzas destinadas a los nuevos programas de pregrado y
posgrado de Unillanos se aprecia en la siguiente gráfica:
COSTOS TOTALES Y FINANCIACION NUEVOS PROGRAMAS DE PREGRADO Y POSGRADO EN
UNILLANOS
30000
27500
25000
M
I
L
L
O
N
E
S
P 22500
E
S 20000
O 17500
S
15000
INGRESOS POR GESTION
INGRESOS POR POSGRADO
INGRESOS DERECHOS ACD Y OTROS
2 12500
0 10000
0
D
4 7500
E
5000
CONVENIO GOBERNACION META
TOTAL INGRESOS MATRICULAS
TRANSFERENCIAS NACION
2500
0
2005
2007
2009
2011
2013
2015
2017
2019
AÑOS DEL PLAN DE DESARROLLO
La financiación de la totalidad de los programas durante todo el PDI 2004 – 2020 se resume en la
siguiente gráfica, en donde apreciamos los porcentajes en que participa cada fuente de
financiación.
114
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
FINANCIACION NUEVOS PROGRAMAS UNILLANOS 2005-2020
20%
26%
TRANSFERENCIAS NACION
TOTAL INGRESOS MATRICULAS
CONVENIO GOBERNACION META
INGRESOS DERECHOS ACD Y
OTROS
INGRESOS POR POSGRADO
20%
INGRESOS POR GESTION
21%
6%
7%
115
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
PLAN PLURIANUAL DE INVERSIONES 2004 – 2020
El Plan de Inversiones PDI durante los años 2004 al 2020 se diseña teniendo en cuenta los
criterios contemplados para el crecimiento de la oferta académica, el análisis de las fuentes de
financiación y la estructura estratégica de programas dispuesta en el PDI.
TOTAL
ESTRATEGIA PARA LA PARTICIPACION
ESTRATEGIA PARA LA FUNCIONALIDAD
ESTRATEGIA DE LA EFICIENCIA
ESTRATEGIA DE LO POSIBLE
ESTRATEGIA DE PLANIFICACION
ESTRATEGIA PARA LA CONFIANZA
ESTRATEGIA PARA EL ACCESO A LAS SOCIEDADES
MUNDIALES DEL CONOCIMIENTO
ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO
AÑOS DE PLAN
2004
419,90
208,00
208,00
255,00
1.297,09
287,00
2.025,00
150,00
4.849,99
2005
1.662,55
158,00
179,00
135,00
1.350,49
252,00
3.316,18
150,00
7.203,22
2006
4.471,66
268,00
263,00
255,00
1.448,40
415,00
3.223,15
304,00
10.648,21
2007
7.401,56
301,00
280,00
255,00
1.538,34
527,00
6.459,00
214,00
16.975,90
2008
10.733,38
318,00
282,00
225,00
1.601,89
537,00
6.166,26
191,00
20.054,53
2009
14.665,48
443,00
501,00
423,00
1.775,70
563,00
4.886,27
390,00
23.647,45
2010
15.486,94
343,00
300,00
180,00
1.789,47
363,00
2.901,91
240,00
21.604,32
2011
16.232,79
451,00
424,00
355,00
1.949,21
421,00
2.347,00
240,00
22.420,00
2012
17.045,56
487,00
484,13
352,00
2.083,03
606,00
2.103,22
284,00
23.444,94
2013
17.844,57
507,00
515,00
378,00
2.171,59
271,00
2.375,15
332,00
24.394,31
2014
18.700,22
577,00
639,00
410,00
2.334,68
444,00
2.222,98
244,00
25.571,88
2015
19.818,90
622,00
772,00
459,00
2.509,41
672,00
1.723,97
352,00
26.929,28
2016
20.546,54
746,00
994,00
468,00
2.736,01
826,00
1.530,00
266,00
28.112,55
2017
21.470,18
861,00
1.149,00
517,00
2.940,84
938,00
1.759,13
276,00
29.911,15
2018
21.363,17
988,00
1.389,00
561,00
3.199,37
1.155,00
2.275,10
372,00
31.302,64
2019
21.840,36
1.137,00
1.595,00
606,00
3.503,24
1.347,00
2.044,04
567,00
32.639,64
2020
22.402,43
1.179,00
1.687,00
700,00
3.847,23
1.336,00
2.405,45
297,00
33.854,11
252.106,19
9.594,00 11.661,13 6.534,00 38.075,98 10.960,00 49.763,81 4.869,00 383.564,11
DATOS PLANEACION UNILLANOS 2004
El total del PDI cuesta 383,564,11 millones de pesos de 2004. En el cuadro anterior se aprecia la
participación de las estrategias respecto a la inversión del PDI.
116
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
PLAN PLURIANUAL DE INVERSIONES PDI
37.500,00
35.000,00
32.500,00
MILLONES DE PESOS
30.000,00
27.500,00
25.000,00
22.500,00
20.000,00
MILLONES DE PESOS
17.500,00
15.000,00
12.500,00
10.000,00
7.500,00
5.000,00
2.500,00
20
04
20
05
20
06
20
07
20
08
20
09
20
10
20
11
20
12
20
13
20
14
20
15
20
16
20
17
20
18
20
19
20
20
0,00
AÑOS DEL PLAN
La
curva de inversiones tiene una pendiente drástica en los primeros 7 años, en los cuales la
universidad realiza el cambio de modelo, mejora su infraestructura y amplia su oferta académica.
Durante el periodo siguiente 2010 – 2020, la Universidad mantiene un crecimiento uniforme,
consolidando su nuevo modelo mediante los ajustes requeridos.
Gran parte de la inversión corresponde a los nuevos profesores, docentes – investigadores que
materializan el cambio de modelo de la Universidad Profesionalizante a la Universidad
Investigativa (Estrategia para el Cambio). La participación de cada estrategia en el Plan de
Inversiones, año por año demuestra que las necesidades esenciales no están en la infraestructura
(Estrategia para la Funcionalidad), sino que el componente cualitativo de la calidad y la
acreditación tiene una gran importancia.
La Estrategia de lo posible contempla la necesidad de un aporte anual para capitalización de los
Fondos Patrimoniales, recursos que después del año 2007 muestran un excelente
comportamiento (Ver análisis Fondos Patrimoniales) y sus rendimientos entran a ser parte del
componente de inversión del PDI, fortaleciendo las áreas comúnmente rezagadas.
En la gráfica siguiente se aprecian las inversiones anuales en cada una de las estrategias
planteadas en el PDI:
117
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
PLAN DE INVERSIONES Y ESTRATEGIAS PDI
ESTRATEGIA PARA LA PARTICIPACION
- PROGRAMAS
35.000,00
M
I
L 30.000,00
L
O 25.000,00
N
E
S 20.000,00
ESTRATEGIA PARA LA
FUNCIONALIDAD - PROGRAMAS
ESTRATEGIA DE LA EFICIENCIA PROGRAMAS
ESTRATEGIA DE LO POSIBLE PROGRAMAS
D 15.000,00
E
ESTRATEGIA DE PLANIFICACION PROGRAMAS
P 10.000,00
E
S
5.000,00
O
S
0,00
ESTRATEGIA PARA LA CONFIANZA PROGRAMAS
2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020
AÑOS DEL PLAN
ESTRATEGIA PARA EL ACCESO A LAS
SOCIEDADES MUNDIALES DEL
CONOCIMIENTO - PROGRAMAS
ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO PROGRAMAS
La Inversión total del PDI durante el periodo 2004-2020 se distribuye de la siguiente forma, en
donde el componente principal, con el 65% de inversiones es la Estrategia para el Cambio, que
incluye la inversión en nuevos profesores.
INVERSION POR ESTRATEGIAS PDI 2004-2020
ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO PROGRAMAS
1%
ESTRATEGIA PARA EL ACCESO A LAS
SOCIEDADES MUNDIALES DEL
CONOCIMIENTO - PROGRAMAS
ESTRATEGIA PARA LA CONFIANZA PROGRAMAS
13%
3%
ESTRATEGIA DE PLANIFICACION PROGRAMAS
10%
ESTRATEGIA DE LO POSIBLE PROGRAMAS
2%
3%
3%
65%
ESTRATEGIA DE LA EFICIENCIA PROGRAMAS
ESTRATEGIA PARA LA
FUNCIONALIDAD - PROGRAMAS
ESTRATEGIA PARA LA PARTICIPACION
- PROGRAMAS
Con el fin de mostrar como se distribuyen equitativamente los demás componentes de inversión
del PDI, se analizan las inversiones sin incluir el costo de los nuevos profesores y el aporte anual
118
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
a los Fondos (aporte que se realiza de los recursos administrados) teniendo en cuenta que estos
gastos pueden llegar a ser considerados como gastos de funcionamiento.
La gráfica muestra una participación equitativa de las estrategias en la inversión del PDI, en
donde la estrategia de la Funcionalidad es el principal componente de la inversión con el 42% del
total.
ESTRATEGISAS PDI SIN NUEVOS PROFESORES SIN APORTE FONDOS
ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO PROGRAMAS
4%
18%
ESTRATEGIA PARA EL ACCESO A LAS
SOCIEDADES MUNDIALES DEL
CONOCIMIENTO - PROGRAMAS
ESTRATEGIA PARA LA CONFIANZA PROGRAMAS
8%
42%
ESTRATEGIA DE PLANIFICACION PROGRAMAS
ESTRATEGIA DE LO POSIBLE PROGRAMAS
10%
ESTRATEGIA DE LA EFICIENCIA PROGRAMAS
5%
4%
9%
ESTRATEGIA PARA LA
FUNCIONALIDAD - PROGRAMAS
ESTRATEGIA PARA LA
PARTICIPACION - PROGRAMAS
El comportamiento anual de la inversión con esta consideración manifiesta que la Estrategia para
el Cambio que incluye en gran medida lo concerniente a la calidad y la acreditación de la
Universidad, en términos cualitativos de inversión, continua siendo muy importante, sin que la
inversión en nuevos docentes – investigadores se contemple en este análisis particular.
La inversión anual en la estrategia para la Funcionalidad y la Estrategia para el Cambio tienen una
gran participación en los primeros 7 años, lo cual lleva a Universidad a un gran esfuerzo y ajuste,
luego el gasto de inversión se orienta más a consolidar lo cualitativo y a fortalecer su nuevo
modelo.
119
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
PLAN INVERSIONES ESTRATEGIAS PDI SIN NUEVOS PROFESORES Y SIN APORTE FONDOS
12.000,00
ESTRATEGIA PARA LA
PARTICIPACION - PROGRAMAS
M 11.000,00
I
10.000,00
L
L 9.000,00
O
N 8.000,00
E
7.000,00
S
6.000,00
D
5.000,00
E
ESTRATEGIA PARA LA
FUNCIONALIDAD - PROGRAMAS
ESTRATEGIA DE LA EFICIENCIA PROGRAMAS
ESTRATEGIA DE LO POSIBLE PROGRAMAS
ESTRATEGIA DE PLANIFICACION PROGRAMAS
4.000,00
P
E
S
O
S
3.000,00
ESTRATEGIA PARA LA CONFIANZA PROGRAMAS
2.000,00
1.000,00
0,00
2004
2006
2008
2010
2012
2014
AÑOS DEL PLAN
2016
2018
2020
ESTRATEGIA PARA EL ACCESO A LAS
SOCIEDADES MUNDIALES DEL
CONOCIMIENTO - PROGRAMAS
ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO PROGRAMAS
A continuación se muestra el consolidado de cada estrategia, llevada al nivel de programas,
durante el periodo 2004 – 2020.
120
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
PARTICIPACION EN INVERSION ANUAL DE LAS ESTRATEGIAS DEL PDI
INVERSION ESTRATEGIA PARA ELCAMBIO
24.000,00
M
I
L
L
O
N
E
S
22.000,00
20.000,00
18.000,00
Logística para Investigación y Docencia
16.000,00
Monitoría de la Evolución
14.000,00
Implementa Nuevas Carreras
Proyección Social: texto-contexto
12.000,00
Adopción investigativa
D
10.000,00
E
8.000,00
P
E 6.000,00
S
O
S
Capacitación docente
Relevo Generacional
Rediseño Curricular
Reforma Organizacional
4.000,00
El Estatuto Único
2.000,00
0,00
2004
2006
2008
2010
2012
2014
2016
2018
2020
AÑOS DEL PLAN
INVERSION ESTRETAGIA ACCESO A LAS SOCIEDADES MUNDIALES DEL CONOCIMIENTO
1.200,00
1.100,00
M
I 1.000,00
L
900,00
L
O
800,00
N
E
700,00
S
600,00
D
500,00
E
P
E
S
O
S
Formaciòn Integral
Articulaciòn Socio-Polìtica Proactiva
Gestión
Coordina el NODO RCI regional
Respuesta Interior
400,00
300,00
Perspectiva estratégica de la inserción
RCI
200,00
Interioriza la realidad Global
100,00
0,00
2004
2006
2008
2010
2012
2014
2016
2018
2020
AÑOS DEL PLAN
121
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
INVERSION ESTRATEGIA PARA LA CONFIANZA
M
I
L
L
O
N
E
S
D
E
P
E
S
O
S
1.700,00
1.600,00
1.500,00
1.400,00
1.300,00
1.200,00
1.100,00
1.000,00
900,00
800,00
700,00
600,00
500,00
400,00
300,00
200,00
100,00
0,00
El deporte de competiciòn
Uso de tiempo libre
Educaciòn fìsica para las profesiones
Difusiòn y profundizaciòn cultural
Bienestar Administrativo
Pertenencia e identidad estudiantil
Bien Estar de los investigadores docentes
Co laborar para trabajar en equipo
Salud y Salubridad
2004
2006
2008
2010
2012
2014
2016
2018
2020
AÑOS DEL PLAN
INVERSION ESTRATEGIA DE PLANIFICACION
700,00
M
I
L
L
O
N
E
S
650,00
600,00
550,00
500,00
450,00
Ajustar el PDI
400,00
Observatorio de Unillanos
350,00
D
300,00
E
250,00
Monitoreo al PDI
P 200,00
E
150,00
S
O 100,00
S 50,00
Banco de Proyectos
Cifras, Datos y Estadísticas
Plan Estratégico de Sistemas
0,00
2004
2006
2008
2010
2012
2014
2016
2018
2020
AÑOS DEL PLAN
122
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
INVERSION ESTRATEGIA DE LO POSIBLE
4.000,00
M
I
L
L
O
N
E
S
3.750,00
3.500,00
Recurperaciòn deuda de Regalìas
3.250,00
3.000,00
Recursos Internacionales de Cooperaciòn
2.750,00
Estampilla
2.500,00
2.250,00
Recursos MEN
2.000,00
D 1.750,00
E 1.500,00
Recursos de Regalias
1.250,00
P
E 1.000,00
750,00
S
O
500,00
S
250,00
Proyecciòn Regional
Generaciòn de ingresos con recursos
propios
Fondos Patrimoniales
0,00
2004
2006
2008
2010
2012
2014
2016
2018
2020
AÑOS DEL PLAN
ESTRATEGIA DE LA EFICIENCIA
1.400,00
1.300,00
M
I 1.200,00
L 1.100,00
L
O 1.000,00
N
900,00
E
800,00
S
700,00
D
600,00
E
500,00
P
E
S
O
S
Realizaciòn de Estudios de Preinversiòn
Fortalecimiento de la capacitaciòn
docente y administrativa
Impulso a la investigaciòn bàsica y
aplicada
Dotaciòn de equipos de laboratorio,
talleres y granjas
400,00
Desarrollo Organizacional
300,00
200,00
100,00
0,00
2004
2006
2008
2010
2012
2014
2016
2018
2020
AÑOS DEL PLAN
123
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
ESTRATEGIA DE LA FUNCIONALIDAD
6.500,00
M
I
L
L
O
N
E
S
6.000,00
5.500,00
5.000,00
4.500,00
Obras para superación
4.000,00
Obras de Complemento
3.500,00
Obras para el Despegue
Caminos Peatonales
D 3.000,00
E 2.500,00
Ejes Vitales Viales
Aspecto Tecnico constructivo
P 2.000,00
E 1.500,00
S
O 1.000,00
S
500,00
Aspecto Fìsico Ambiental
Optimización de espacios
0,00
2004
2006
2008
2010
2012
2014
2016
2018
2020
AÑOS DEL PLAN
INVERSION ESTRATEGIA PARA LA PARTICIPACION
600,00
550,00
M
I
L
L
O
N
E
S
500,00
450,00
400,00
Estamentos
350,00
Observatorios
300,00
Proyectos de vida
250,00
La OLLA comùn
P
E 200,00
S 150,00
O
S 100,00
Incremento de la eficiencia
Impulso al Plan de Desarrollo
50,00
0,00
2004
2006
2008
2010
2012
2014
2016
2018
2020
AÑOS DEL PLAN
124
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO - PROGRAMAS
Año
El Estatuto
Reforma
Rediseño
Único
Organizacional Curricular
Relevo
Capacitación Adopción
Generacional
docente
investigativa
2004
20,0
35,0
20,0
48,9
2005
15,0
25,0
20,0
2006
20,0
35,0
24,0
2007
20,0
35,0
2008
15,0
2009
45,0
2010
2011
Proyección
Implementa
Social:
Nuevas
textoCarreras
contexto
Logística
Monitoría
para
de la
Investigación
Evolución
y Docencia
70,0
56,0
35,0
30,0
25,0
1.362,6
60,0
35,0
30,0
30,0
3.793,7
145,0
90,0
59,0
35,0
25,0
6.726,6
150,0
100,0
90,0
35,0
25,0
10.087,4
160,0
120,0
70,0
45,0
13.585,5
250,0
210,0
15,0
35,0
35,0
14.761,9
190,0
190,0
25,0
50,0
49,0
15.383,8
200,0
210,0
2012
25,0
50,0
49,0
15.991,6
350,0
220,0
2013
25,0
50,0
55,0
16.729,6
400,0
220,0
2014
35,0
65,0
60,0
17.404,2
450,0
2015
35,0
75,0
65,0
18.358,9
2016
35,0
98,0
86,0
18.778,5
2017
45,0
120,0
98,0
2018
45,0
123,0
100,0
2019
76,0
145,0
2020
87,0
165,0
Suman
583,0
1.211,0
TOTAL
80,0
419,9
25,0
60,0
1.662,6
30,0
240,0
4.471,7
35,0
30,0
190,0
7.401,6
96,0
35,0
35,0
125,0 10.733,4
120,0
45,0
45,0
250,0 14.665,5
90,0
35,0
40,0
95,0 15.486,9
120,0
45,0
60,0
90,0 16.232,8
120,0
60,0
60,0
120,0 17.045,6
120,0
60,0
60,0
125,0 17.844,6
280,0
134,0
70,0
68,0
134,0 18.700,2
530,0
290,0
150,0
90,0
80,0
145,0 19.818,9
550,0
310,0
160,0
120,0
120,0
289,0 20.546,5
19.462,2
650,0
320,0
190,0
130,0
130,0
325,0 21.470,2
19.119,2
665,0
350,0
210,0
145,0
156,0
450,0 21.363,2
134,0
19.251,4
554,0
450,0
321,0
234,0
245,0
430,0 21.840,4
159,0
19.362,4
587,0
556,0
450,0
321,0
265,0
450,0 22.402,4
1.474,0
3.598,0 252.106,2
1.049,0 230.208,2 5.961,0
4.007,0 2.495,0 1.520,0
125
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
ESTRATEGIA PARA EL ACCESO A LAS SOCIEDADES MUNDIALES DEL CONOCIMIENTO - PROGRAMAS
Año
Interioriza la
realidad
Global
Perspectiva
estratégica de
la inserción
RCI
Respuesta
Interior
Coordina el
NODO RCI
regional
Gestión
Articulaciòn
Socio-Polìtica
Proactiva
Formaciòn
Integral
TOTAL
2004
18,0
25,0
15,0
35,0
45,0
25,0
45,0
208,0
2005
18,0
25,0
15,0
25,0
25,0
25,0
25,0
158,0
2006
45,0
27,0
25,0
50,0
45,0
26,0
50,0
268,0
2007
55,0
35,0
25,0
50,0
60,0
26,0
50,0
301,0
2008
56,0
40,0
28,0
50,0
65,0
29,0
50,0
318,0
2009
65,0
50,0
60,0
80,0
78,0
45,0
65,0
443,0
2010
59,0
45,0
30,0
60,0
65,0
29,0
55,0
343,0
2011
65,0
69,0
45,0
76,0
86,0
45,0
65,0
451,0
2012
60,0
69,0
45,0
79,0
89,0
55,0
90,0
487,0
2013
75,0
75,0
55,0
85,0
65,0
66,0
86,0
507,0
2014
87,0
86,0
65,0
96,0
89,0
65,0
89,0
577,0
2015
90,0
97,0
79,0
98,0
98,0
70,0
90,0
622,0
2016
120,0
120,0
89,0
110,0
98,0
89,0
120,0
746,0
2017
145,0
134,0
98,0
120,0
120,0
110,0
134,0
861,0
2018
155,0
145,0
120,0
134,0
143,0
135,0
156,0
988,0
2019
165,0
167,0
145,0
148,0
169,0
156,0
187,0
1.137,0
2020
165,0
165,0
156,0
150,0
178,0
167,0
198,0
1.179,0
Suman
1.443,0
1.374,0
1.095,0
1.446,0
1.518,0
1.163,0
1.555,0
9.594,0
126
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
ESTRATEGIA PARA LA CONFIANZA - PROGRAMAS
Co laborar Bien Estar de
Educaciòn
Pertenencia
Difusiòn y
El deporte
para
los
Bienestar
fìsica para
Uso de
e identidad
profundizaciòn
de
trabajar en investigadores
Administrativo
las
tiempo libre
estudiantil
cultural
competiciòn
equipo
- docentes
profesiones
Año
Salud y
Salubridad
2004
40,0
10,0
23,0
25,0
15,0
25,0
25,0
24,0
21,0
208,0
2005
22,0
15,0
22,0
19,0
16,0
15,0
25,0
24,0
21,0
179,0
2006
42,0
25,0
25,0
35,0
17,0
25,0
40,0
24,0
30,0
263,0
2007
45,0
25,0
26,0
35,0
18,0
32,0
40,0
24,0
35,0
280,0
2008
45,0
25,0
26,0
36,0
18,0
32,0
40,0
25,0
35,0
282,0
2009
55,0
45,0
45,0
55,0
49,0
56,0
56,0
70,0
70,0
501,0
2010
45,0
30,0
26,0
36,0
20,0
33,0
45,0
25,0
40,0
300,0
2011
55,0
35,0
30,0
45,0
45,0
45,0
55,0
54,0
60,0
424,0
2012
65,0
45,0
35,0
45,0
50,0
45,1
60,0
60,0
79,0
484,1
2013
65,0
45,0
45,0
55,0
50,0
50,0
65,0
60,0
80,0
515,0
2014
70,0
56,0
76,0
60,0
70,0
67,0
70,0
80,0
90,0
639,0
2015
76,0
67,0
86,0
76,0
86,0
78,0
86,0
97,0
120,0
772,0
2016
89,0
89,0
98,0
97,0
120,0
98,0
121,0
132,0
150,0
994,0
2017
98,0
98,0
120,0
110,0
134,0
123,0
143,0
156,0
167,0 1.149,0
2018
120,0
134,0
145,0
145,0
155,0
156,0
167,0
178,0
189,0 1.389,0
2019
134,0
145,0
167,0
189,0
167,0
187,0
198,0
198,0
210,0 1.595,0
2020
65,0
156,0
156,0
187,0
156,0
245,0
232,0
245,0
245,0 1.687,0
Suman
1.131,0
1.045,0
1.151,0
1.250,0
1.186,0
1.312,1
1.468,0
1.476,0
1.642,0 11.661,1
TOTAL
127
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
ESTRATEGIA DE PLANIFICACION - PROGRAMAS
Año
Banco de
Proyectos
Plan Estratégico de
Sistemas
Cifras, Datos y
Observatorio de
Monitoreo al PDI
Estadísticas
Unillanos
2004
50,0
140,0
25,0
20,0
2005
45,0
50,0
10,0
2006
75,0
80,0
25,0
2007
95,0
80,0
2008
95,0
110,0
2009
95,0
2010
2011
Ajustar el PDI
TOTAL
20,0
0,0
255,0
10,0
10,0
10,0
135,0
25,0
25,0
25,0
255,0
20,0
20,0
20,0
20,0
255,0
10,0
10,0
10,0
10,0
245,0
100,0
50,0
60,0
68,0
50,0
423,0
90,0
50,0
10,0
10,0
10,0
10,0
180,0
85,0
90,0
45,0
50,0
40,0
45,0
355,0
2012
85,0
90,0
45,0
55,0
32,0
45,0
352,0
2013
85,0
90,0
50,0
50,0
50,0
53,0
378,0
2014
85,0
95,0
60,0
55,0
56,0
59,0
410,0
2015
85,0
95,0
70,0
65,0
76,0
68,0
459,0
2016
85,0
95,0
78,0
65,0
67,0
78,0
468,0
2017
85,0
95,0
87,0
87,0
76,0
87,0
517,0
2018
85,0
95,0
98,0
98,0
87,0
98,0
561,0
2019
90,0
100,0
99,0
99,0
98,0
120,0
606,0
2020
90,0
100,0
120,0
112,0
122,0
156,0
700,0
Suman
1.405,0
1.555,0
902,0
891,0
867,0
934,0
6.554,0
128
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
ESTRATEGIA DE LO POSIBLE - PROGRAMAS
Año
Fondos
Patrimoniales
Generaciòn de
ingresos con
recursos
propios
Proyecciòn
Regional
2004
1.150,1
35,0
20,0
15,0
15,0
35,0
12,0
15,0
1.297,1
2005
1.208,5
30,0
20,0
15,0
15,0
35,0
12,0
15,0
1.350,5
2006
1.272,4
43,0
25,0
18,0
17,0
35,0
20,0
18,0
1.448,4
2007
1.342,3
43,0
25,0
20,0
25,0
40,0
25,0
18,0
1.538,3
2008
1.418,9
43,0
25,0
20,0
25,0
25,0
25,0
20,0
1.601,9
2009
1.502,7
43,0
45,0
45,0
45,0
30,0
45,0
20,0
1.775,7
2010
1.594,5
45,0
30,0
25,0
25,0
15,0
35,0
20,0
1.789,5
2011
1.695,0
67,0
46,3
25,0
34,0
24,0
35,0
23,0
1.949,2
2012
1.805,0
65,0
45,0
35,0
36,0
25,0
45,0
27,0
2.083,0
2013
1.925,6
65,0
55,0
26,0
20,0
15,0
55,0
10,0
2.171,6
2014
2.057,7
76,0
65,0
26,0
20,0
15,0
65,0
10,0
2.334,7
2015
2.202,4
87,0
65,0
34,0
20,0
15,0
76,0
10,0
2.509,4
2016
2.361,0
98,0
89,0
45,0
20,0
15,0
98,0
10,0
2.736,0
2017
2.534,8
100,0
120,0
27,0
20,0
15,0
114,0
10,0
2.940,8
2018
2.725,4
123,0
145,0
27,0
20,0
15,0
134,0
10,0
3.199,4
2019
2.934,2
134,0
150,0
27,0
20,0
15,0
213,0
10,0
3.503,2
2020
3.163,2
135,0
156,0
27,0
20,0
15,0
321,0
10,0
3.847,2
Suman
32.893,7
1.232,0
1.126,3
457,0
397,0
384,0
1.330,0
256,0
38.076,0
Recursos de
Recursos MEN
Regalias
Estampilla
Recursos
Recurperaciòn
Internacionales
deuda de
de
Regalìas
Cooperaciòn
TOTAL
129
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
ESTRATEGIA DE LA EFICIENCIA - PROGRAMAS
Año
Desarrollo
Organizacional
Dotaciòn de equipos
de laboratorio,
talleres y granjas
Impulso a la
investigaciòn
bàsica y
aplicada
Fortalecimiento de
la capacitaciòn
docente y
administrativa
Realizaciòn de
Estudios de
Preinversiòn
TOTAL
2004
24,0
85,0
56,0
22,0
100,0
287,0
2005
24,0
85,0
56,0
22,0
65,0
252,0
2006
29,0
240,0
56,0
25,0
65,0
415,0
2007
30,0
350,0
56,0
26,0
65,0
527,0
2008
31,0
370,0
60,0
26,0
50,0
537,0
2009
45,0
350,0
80,0
45,0
43,0
563,0
2010
31,0
200,0
67,0
35,0
30,0
363,0
2011
45,0
210,0
76,0
45,0
45,0
421,0
2012
50,0
355,0
86,0
55,0
60,0
606,0
2013
35,0
90,0
67,0
44,0
35,0
271,0
2014
45,0
129,0
80,0
120,0
70,0
444,0
2015
55,0
300,0
80,0
140,0
97,0
672,0
2016
98,0
350,0
98,0
160,0
120,0
826,0
2017
99,0
435,0
99,0
170,0
135,0
938,0
2018
123,0
546,0
143,0
198,0
145,0
1.155,0
2019
145,0
645,0
176,0
214,0
167,0
1.347,0
2020
155,0
645,0
167,0
219,0
150,0
1.336,0
Suman
1.064,0
5.385,0
1.503,0
1.566,0
1.442,0
10.960,0
130
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
ESTRATEGIA PARA LA FUNCIONALIDAD - PROGRAMAS
Año
Optimización
de espacios
Aspecto
Fìsico
Ambiental
Aspecto
Tecnico
constructivo
Ejes Vitales
Viales
Caminos
Peatonales
2004
85,0
25,0
35,0
35,0
20,0
1.771,0
Obras para el
Obras de
Despegue
Complemento
30,0
Obras para
superación
TOTAL
24,0
2.025,0
2005
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
3.316,2
0,0
0,0
3.316,2
2006
125,0
35,0
35,0
65,0
25,0
2.878,2
15,0
45,0
3.223,2
2007
100,0
35,0
35,0
85,0
31,0
6.097,0
15,0
61,0
6.459,0
2008
85,0
35,0
45,0
140,0
31,0
5.044,3
25,0
761,0
6.166,3
2009
85,0
35,0
45,0
100,0
31,0
4.132,3
25,0
433,0
4.886,3
2010
85,0
35,0
50,0
35,0
34,0
2.329,9
25,0
308,0
2.901,9
2011
90,0
35,0
50,0
23,0
35,0
1.123,0
860,0
131,0
2.347,0
2012
85,0
41,0
50,0
21,0
34,0
1.204,0
525,2
143,0
2.103,2
2013
85,0
41,0
56,0
21,0
35,0
1.078,0
924,2
135,0
2.375,2
2014
120,0
80,0
70,0
35,0
45,0
1.089,0
450,0
334,0
2.223,0
2015
125,0
98,0
75,0
45,0
45,0
219,0
1.007,0
110,0
1.724,0
2016
121,0
110,0
89,0
55,0
65,0
200,0
770,0
120,0
1.530,0
2017
125,0
124,0
111,0
65,0
78,0
376,1
720,0
160,0
1.759,1
2018
132,0
134,0
122,0
76,0
98,0
667,0
749,0
297,1
2.275,1
2019
145,0
145,0
165,0
87,0
123,0
438,0
618,0
323,0
2.044,0
2020
145,0
146,0
176,0
98,0
145,0
365,0
655,5
675,0
2.405,5
Suman
1.738,0
1.154,0
1.209,0
986,0
875,0
32.327,9
7.413,8
4.060,1
49.763,8
131
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
ESTRATEGIA PARA LA PARTICIPACION - PROGRAMAS
Año
Impulso al Plan
de Desarrollo
Incremento de la
eficiencia
2004
18,0
25,0
12,0
55,0
2005
18,0
25,0
12,0
2006
22,0
26,0
28,0
2007
22,0
26,0
2008
22,0
23,0
2009
35,0
2010
2011
La OLLA comùn Proyectos de vida
Observatorios
Estamentos
TOTAL
25,0
15,0
150,0
55,0
25,0
15,0
150,0
65,0
140,0
23,0
304,0
28,0
65,0
50,0
23,0
214,0
23,0
65,0
35,0
23,0
191,0
35,0
35,0
65,0
180,0
40,0
390,0
35,0
23,0
23,0
90,0
45,0
24,0
240,0
35,0
23,0
23,0
90,0
45,0
24,0
240,0
2012
40,0
35,0
30,0
100,0
50,0
29,0
284,0
2013
38,0
22,0
23,0
90,0
134,0
25,0
332,0
2014
38,0
22,0
24,0
90,0
45,0
25,0
244,0
2015
45,0
34,0
54,0
120,0
65,0
34,0
352,0
2016
41,0
21,0
24,0
90,0
45,0
45,0
266,0
2017
41,0
21,0
24,0
100,0
45,0
45,0
276,0
2018
45,0
45,0
37,0
124,0
56,0
65,0
372,0
2019
46,0
48,0
56,0
276,0
65,0
76,0
567,0
2020
42,0
21,0
34,0
100,0
55,0
45,0
297,0
Suman
583,0
475,0
490,0
1.640,0
1.105,0
576,0
4.869,0
132
Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020
Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción
CONSOLIDADO ESTRATEGIAS
Año
ESTRATEGIA
PARA EL
ESTRATEGIAS ACCESO A LAS ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
PARA EL
SOCIEDADES
PARA LA
DE
DE LO
DE LA
PARA LA
PARA LA
CAMBIO MUNDIALES CONFIANZA - PLANIFICACION POSIBLE - EFICIENCIA - FUNCIONALIDAD PARTICIPACION
PROGRAMAS
DEL
PROGRAMAS - PROGRAMAS PROGRAMAS PROGRAMAS - PROGRAMAS - PROGRAMAS
CONOCIMIENTO
- PROGRAMAS
TOTAL
2004
419,9
208,0
208,0
255,0
1.297,1
287,0
2.025,0
150,0
4.850,0
2005
1.662,6
158,0
179,0
135,0
1.350,5
252,0
3.316,2
150,0
7.203,2
2006
4.471,7
268,0
263,0
255,0
1.448,4
415,0
3.223,2
304,0
10.648,2
2007
7.401,6
301,0
280,0
255,0
1.538,3
527,0
6.459,0
214,0
16.975,9
2008
10.733,4
318,0
282,0
245,0
1.601,9
537,0
6.166,3
191,0
20.074,5
2009
14.665,5
443,0
501,0
423,0
1.775,7
563,0
4.886,3
390,0
23.647,4
2010
15.486,9
343,0
300,0
180,0
1.789,5
363,0
2.901,9
240,0
21.604,3
2011
16.232,8
451,0
424,0
355,0
1.949,2
421,0
2.347,0
240,0
22.420,0
2012
17.045,6
487,0
484,1
352,0
2.083,0
606,0
2.103,2
284,0
23.444,9
2013
17.844,6
507,0
515,0
378,0
2.171,6
271,0
2.375,2
332,0
24.394,3
2014
18.700,2
577,0
639,0
410,0
2.334,7
444,0
2.223,0
244,0
25.571,9
2015
19.818,9
622,0
772,0
459,0
2.509,4
672,0
1.724,0
352,0
26.929,3
2016
20.546,5
746,0
994,0
468,0
2.736,0
826,0
1.530,0
266,0
28.112,6
2017
21.470,2
861,0
1.149,0
517,0
2.940,8
938,0
1.759,1
276,0
29.911,1
2018
21.363,2
988,0
1.389,0
561,0
3.199,4
1.155,0
2.275,1
372,0
31.302,6
2019
21.840,4
1.137,0
1.595,0
606,0
3.503,2
1.347,0
2.044,0
567,0
32.639,6
2020
22.402,4
1.179,0
1.687,0
700,0
3.847,2
1.336,0
2.405,5
297,0
33.854,1
Suman 252.106,2
9.594,0
11.661,1
6.554,0
38.076,0
10.960,0
49.763,8
4.869,0
383.584,1
133