Internet como factor determinante de la evolución de la

.
Internet como factor determinante de la evolución de la
demanda de servicios logísticos
Oscar Martínez Alvaro
Dr. Ingeniero de Caminos. MBA (IESE)
Socio Director. TOOL ULEE.
Profesor asociado. UNIVERSIDAD PONTIFICIA DE COMILLAS.
Pedro Barea López
Ingeniero de Caminos. TOOL ULEE
RESUMEN
Internet es transparente, sin protocolos propietarios, con lo que se ha abierto la competencia,
aunque eso no implica que los principales actores vayan a ser pequeños, sino que lo más
probable es que se produzca una gran concentración que refuerce las posiciones iniciales de
dominio. Además, goza de rendimientos marginales crecientes, por lo que es previsible que
su crecimiento se mantenga. Los frenos a esta explosión son los recursos necesarios para
materializar los nuevos mercados, entre los que se cuenta la propia logística.
El impacto de Internet sobre la demanda de servicios logísticos va a ser más por un refuerzo
de las tendencias actuales (exigencias de plazos, manipulación de muchas referencias, etc.)
que por cambios sustanciales en las tendencias o en los volúmenes. Sin embargo, la lentitud
en la reacción por parte de los operadores logísticos puede significar perder un
posicionamiento crítico para el éxito.
1. INTRODUCCIÓN
La logística externalizada ha venido desarrollándose en las últimas décadas, facilitada por la
integración de tecnologías de información y comunicaciones en los procesos de transporte.
Por ello, es previsible que la consolidación de Internet signifique un impacto importante sobre
las empresas de servicios logísticos. Esta ponencia se centra en los cambios que afectan a la
demanda, en las mutaciones esperables en las estrategias empresariales en su conjunto, y en
cómo van a afectar a las exigencias logísticas.
2. TENDENCIAS GENERALES EN LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
La teoría industrial clásica preconizaba la integración vertical como una forma de aumentar
la eficiencia por el ahorro de costes de producción al integrar procesos, por la reducción de
los costes de transacción y por la captura de los márgenes de los distintos eslabones de la
cadena vertical. Sin embargo, progresivamente fueron poniéndose de manifiesto diversos
inconvenientes, tales como los diferentes tamaños mínimos eficientes en los distintos
.
eslabones, las dificultades de gestión de negocios estratégicamente diferentes y la pérdida de
flexibilidad ante cambios del entorno. Todo ello ha hecho que en las última décadas haya
ganado terreno la idea de las ventajas de la desintegración vertical y, consecuentemente, de
la externalización de actividades. Precisamente esa es la causa de la aparición y expansión de
la logística externalizada.
La extrapolación de esta tendencia conduce a la creación de “empresas virtuales” que
subcontratan todo. Esta idea encaja perfectamente en la corriente de desmaterialización
asociada a Internet, pero no es una estrategia que tenga el éxito asegurado. De hecho, una
empresa en tales circunstancias tiene una dependencia extrema de los proveedores y puede
acabar por perder sus mayores ventajas competitivas. En la práctica se alcanzan compromisos,
según los casos concretos, que dependen tanto de condicionantes tecnológicos como de
posicionamientos estratégicos. Actualmente está demostrado que las relaciones verticales
pueden gestionarse con éxito mediante fórmulas muy diferentes, desde contratos a largo plazo
hasta integración vertical total, pasando por acuerdos de franquicia o joint ventures (Grant,
1999).
Los cambios en las estrategias necesariamente han de afectar a las organizaciones y a sus
relaciones mutuas. La externalización de actividades conduce a la aparición de unidades
menores vinculadas por relaciones más o menos flexibles, con lo que el clásico concepto
weberiano de organización queda en gran medida superado y la palabra “revolución” ha
tomado cuerpo en parte de la doctrina sobre organizaciones. Por ejemplo, a principios de la
década de 1980 se identificaron una serie de grandes empresas que eran “excelentes” (Peters,
1986). Pero en la actualidad, dos tercios de ellas se han transformado, han sido absorbidas o
han pasado serios apuros y, por ello, los mismos autores han desarrollado nuevas ideas más
o menos iconoclastas, sobre el fin de la organización conocida hasta ahora (Peters, 1995).
Sin embargo, estas teorías extremas son en gran medida parte de una moda (Robles, 1999).
Hace una década ya se hacía hincapié en las estructuras temporales, en las organizaciones
flexibles, etc. todo ello en la búsqueda del servicio, de la especialización, de la focalización
en nichos. Las tecnologías de la información y las comunicaciones se han visto como un factor
de cambio importante desde la década de 1980 (Hammer y Champy, 1994). Internet es un paso
más en una larga evolución.
3. IMPACTO DE INTERNET EN LAS TENDENCIAS GENERALES
Si bien los cambios han sido patentes en las últimas décadas, Internet está induciendo una
apreciable aceleración en algunos aspectos, gracias a que Internet en realidad es una variedad
de servicios (correo electrónico, conectividad, comercio electrónico, etc.). De sus principales
impactos sobre la configuración de los mercados (Davis y Meyer, 1998) destacan la reducción
de los costes de transacción y la posibilidad de combinar los mercados de masas con la
.
“customización” (personalización) por la disponibilidad de grandes cantidades de datos sobre
los clientes.
El comercio electrónico significa en muchos casos un cambio radical de los organizadores del
mercado, que son los que captan o agrupan compradores o vendedores. No parece que haya
ningún sector especialmente difícil para su penetración, en tanto en cuanto se trate de bienes
fácilmente identificables y garantizados: cuanto más commodity sea un producto, más
fácilmente se podrá incorporar al comercio electrónico. La extensión del comercio electrónico
viene garantizada en gran medida por la enorme reducción de costes que supone la
automatización de todo el ciclo publicidad - venta - cobro - análisis de clientes. Las
estimaciones sitúan los ahorros potenciales en más de 1/4 respecto la venta por catálogo
clásica y en más de 1/2 respecto el comercio tradicional (Jiménez, 1999).
Otra de las características significativas de Internet, al contrario de lo que ocurría con otras
formas de transmisión de datos anteriores, es su transparencia. Las relaciones que antes se
mantenían entre proveedores y clientes a través de protocolos propietarios que requerían
inversiones enormes, ahora pueden mantenerse mediante sistemas sencillos y de un coste
cientos de veces inferior. Así se reducen las barreras de entrada y se abre la competencia a
empresas pequeñas. Y por la ubicuidad de Internet, se abre a todo el mundo. Si el EDI dio
lugar a la creación de vínculos estables entre proveedores y clientes, las extranets permiten
abrir el mercado de manera ilimitada.
La irrupción masiva de Internet permite cambiar la forma de definir estrategias comerciales.
Debido a la aceleración de los cambios, en muchos casos va a dejar de ser válido el enfoque
clásico de comenzar el análisis con el cliente y sus necesidades. Durante esta fase de
transición, que puede durar una década o dos, el cliente puede no tener noción de lo que puede
demandar, de lo que la tecnología puede ofrecerle: va a ser preciso en muchos casos definir
el producto ex novo y presentarlo al mercado posteriormente (Davis y Meyer, 1998). Con ello
aumentan las incertidumbres al no poder planificarse racionalmente, al carecer de referentes.
El cambio exige agilidad, pero la agilidad de la era Internet no se traduce necesariamente en
tamaño pequeño (Davis y Meyer, 1998). Muchas de las inversiones necesarias requieren
importantes volúmenes de financiación para alcanzar un tamaño mínimo eficiente,
frecuentemente no tanto en infraestructura tecnológica como en publicidad. Los fondos
necesarios pueden constituir barreras de entrada suficientemente grandes para las pequeñas
empresas: posicionar ahora una marca en Internet a escala americana requiere del orden de
8.000 a 17.000 millones de pesetas, diez veces más que 18 meses antes (The Economist,
2000a). Este tamaño, obviamente puede usarse como arma para negociar con las empresas
proveedoras, entre las que se encuentran las de servicios logísticos.
.
4. IMPACTO DE LOS CAMBIOS SOBRE LA LOGÍSTICA
Actualmente, la logística alcanza un valor central en la definición de algunas estrategias
competitivas. Para visualizar fácilmente el razonamiento, puede adoptarse la definición más
simple, que basa toda estrategia en la diferenciación de atributos o en la ventaja de precio.
Pues bien, para cualquiera de los posicionamientos resulta básica la función logística:
‰
El papel de la logística para la diferenciación en atributos es evidente, ya que uno de los
elementos clave de la calidad es la fiabilidad en la entrega. Y si lo que se toma como
elemento diferenciador es la componente de servicio que todo producto lleva asociado, no
cabe duda de que la logística toma aun más peso, puesto que servicio es, por definición,
sinónimo de simultaneidad en la prestación.
‰
La competencia en precio también requiere una logística adecuada. En el sector secundario
los costes logísticos representan entre el 10% de los costes totales (para los productos
electrónicos de alta gama, por ejemplo) y el 60% (para los productos lácteos frescos)
(Stabenau, 1996). Con ello, una reducción de costes de un 20% en los costes logísticos se
puede traducir en una reducción de costes totales de un 2 a un 12%, cantidades que pueden
ser críticas para la rentabilidad.
Por otra parte, el proceso de externalización antes descrito con carácter general para todas las
actividades se ha visto favorecido en el caso de la logística por la liberalización de los
transportes. En la UE ha sido particularmente importante la liberalización del transporte por
carretera que, entre otras cosas, ha supuesto una presión a la baja sobre los precios, que
presentaban diferencias de hasta casi el cuarenta por ciento entre distintos países miembros
(Ojala, 1996).
Además, la integración económica de la UE ha supuesto la creación de un mercado antes
impensable: el impacto de la distancia sobre los costes de transporte no es proporcional, pues
los costes de recogida y entrega pueden superar la mitad de todos los costes del transporte
puerta a puerta de una carga pequeña, mientras que la repercusión del transporte a larga
distancia apenas supera la quinta parte del total (Ojala, 1996). Esto implica que la duplicación
de la distancia de transporte tan sólo representa un sobrecoste del orden de un tercio del coste
del transporte.
Con todo ello se explica sencillamente el refuerzo de la tendencia a la especialización de la
producción y a la reducción de los almacenes regionales en Europa. Y con ello también se
dispone de una de las justificaciones del crecimiento de los tráficos de mercancías que sigue
dándose en Europa: a pesar de la acelerada terciarización de la economía, que en teoría
debería hacer disminuir los volúmenes relativos de transporte en relación con el PIB, se
mantiene una elasticidad de las t-km respecto el PIB prácticamente igual a la unidad, e incluso
.
superior. Aunque disminuyen los crecimientos de los tráficos medidos en toneladas, crecen
los recorridos medios, dando como resultado el mantenimiento del crecimiento medido en tkm.
Internet no va a repercutir directamente en la reducción de los volúmenes transportados. Tan
sólo parece relevante un impacto parcial sobre mercancías que son soporte de información,
pues en ciertos casos pueden ver sustituido su envío físico por la transmisión electrónica de
la información (documentos, software, música), pero su volumen es muy pequeño en el
mercado total de transporte. No debe perderse de vista que los mayores volúmenes de
transacciones electrónicas se dan, por el momento, en informática, libros y gran consumo.
El impacto de Internet sobre la demanda de servicios logísticos tiene más que ver con las
exigencias de los clientes finales. Por la flexibilidad y accesibilidad de Internet, los clientes
que usan ese canal tienen propensión a ser más exigentes en términos de plazos de entrega.
Otro factor de gran importancia es la disponibilidad del canal 24 horas / 365 días, con lo que
los pedidos pueden producirse en cualquier momento. La conjunción de ambas circunstancias
hace que sea necesario prever aumentos en los stocks que reduzcan las posibilidades de rotura.
Por otra parte, la “customización” se traduce en la necesidad de manipular casi tantas
referencias como clientes, en pedidos individuales, lo que dificulta incluso la paletización.
Surge así una tendencia a la máxima fragmentación posible, con unas fuertes exigencias de
plazos. Lógicamente esto obliga a recurrir a técnicas innovadoras, muy apoyadas en las
tecnologías de la información y las telecomunicaciones, que combinan desde DIADs (Delivery
Information Acquisition Device) personales hasta mainframes integrados que enlazan el
sistema de tracking de la empresa de servicios logísticos y el de referencias de la empresa de
venta por Internet (Jiménez, 1999).
Un efecto negativo que frecuentemente se atribuye a Internet es la dificultad de realizar
previsiones para planificar pedidos. Si bien esto es cierto en la actualidad, por la escasa
experiencia existente, en el futuro el fenómeno será el contrario. La capacidad de conseguir
información sobre los clientes es enorme, con la ventaja añadida de que se dispone toda ella
adecuadamente recogida en soporte informático: hábitos de conexión, frecuencia de compra,
productos comprados, etc. El único freno posible a tal acumulación de información es la
intervención de las Autoridades Públicas para defender la intimidad de los individuos.
5. ALGUNOS EJEMPLOS RECIENTES
Uno de los sectores que más impacto ha tenido tradicionalmente sobre el resto de la economía,
por su enorme volumen relativo, es el de automoción. En la automoción se originaron los
principales movimientos en materia de gestión del siglo XX: la cadena de montaje, el just-intime, las multinacionales, el EDI, la globalización. Pues bien, en el sector de automoción se
.
han dado recientemente varias de las más importantes noticias sobre el impacto real de los
cambios en las telecomunicaciones y, particularmente, Internet. La más relevante (Cinco Días,
2000a) es la de la alianza entre Ford, General Motors y Daimler para crear el mayor centro
mundial de compras, al que han manifestado su interés en adherirse Toyota y Honda Motor.
De llevarse a cabo, esta plataforma va a suponer la muerte de facto del EDI de protocolo
cerrado. Pero, sobre todo, va a suponer la gestión de compras de ámbito mundial por un
importe anual de más de 30 billones (1012) de pesetas. Lógicamente estas compras van
incrementar el flujo de piezas y componentes entre países, acentuando la especialización, y
aumentando el volumen de transporte de alta calidad (tanto el planificado como las entregas
de emergencia en los casos en que se produzcan roturas de las cadenas previstas).
Internet también va a transformar los sistemas de distribución de automóviles. Ya Renault
(Cinco Días, 2000b) y General Motors (Cinco Días, 2000c) han lanzado serias amenazas a su
red de concesionarios tradicionales, aunque la cuota de los canales tradicionales va a seguir
siendo la mayor a corto plazo (del orden del 99% del mercado). Si las estimaciones de
reducciones de seis a uno en costes de distribución son correctas (Pachón, 2000), como dichos
costes pueden ser del orden de un 25 a 35% de los costes totales, es posible pensar en ahorros
de hasta un 20 a un 30% sobre el coste total de los vehículos, abriendo así una vía de
competencia de gran potencial (Price Waterhouse Coopers, 1999).
Por otra parte, numerosos ejemplos ponen de manifiesto cómo los grandes del transporte y la
logística comienzan a tomar posiciones en el mercado relacionado con Internet, tanto en
España como en el resto del mundo. Ese es el caso del acuerdo de UPS con Mail Boxes, o el
de Seur con BOL (Bertelesmann On Line), etc. Su referencia medianamente exhaustiva
llevaría más páginas de las posibles en esta ponencia.
6. LOS LÍMITES DEL CAMBIO
En los últimos meses, las disparatadas cotizaciones bursátiles de todo lo que tenga que ver con
Internet están haciendo que se magnifique su impacto real. Es sabido que las expectativas
bursátiles suelen ser autodemostrables: cuanta más gente crea que va a subir una cotización,
más se comprará el valor en cuestión, por lo que seguirá subiendo. Hasta que no dejen de
darse PERs absurdos, no sólo enormes sino incluso negativos, no podrá decirse que el
fenómeno Internet se ha estabilizado. Ya comienzan a darse casos de caídas estrepitosas (del
60 al 80% de pérdidas) (The Economist, 2000b), pero ¿significa eso el fin del espejismo?.
Una de las características más singulares de las nuevas tecnologías de las telecomunicaciones
es que han dado lugar a un nuevo concepto: las “economías de red”. Al igual que el teléfono
o el “fax” (transmisión facsímil), al ser mayor la base instalada, más útil es. El primero que
pudo usar un camión refrigerado o una máquina de escribir eléctrica dispuso de una ventaja
competitiva; sin embargo, el primero que pudo disponer de un fax no obtuvo ninguna utilidad,
.
pues no podía comunicarse con nadie. Más usuarios significan mayores posibilidades de
comunicación de manera más que proporcional (los posibles contactos son n x [n - 1] ). Se
entra, por tanto, en una situación de rendimientos marginales crecientes, justo lo contrario de
lo que ocurre en la economía industrial (aunque en las infraestructuras de transporte este caso
es también frecuente al comienzo de su vida útil, la diferencia está en que para las
telecomunicaciones los ingresos pueden cubrir sin problema los costes).
El primer freno a esta explosión está en los recursos necesarios para la propia Internet. No se
trata tanto de recursos materiales, como de recursos humanos: la rapidez de los avances en las
tecnologías está frenando el desarrollo por falta de personal cualificado. La demanda supera
con creces la oferta, pero en cuanto se estabilice el mercado el actual desequilibrio
desaparecerá. Aunque al ritmo actual son previsibles varios años de desequilibrio.
Por otra parte, el impacto de Internet sobre la logística no será tan acelerado por el propio
freno que impone la logística sobre Internet. La fiabilidad es una característica esencial de la
calidad de servicio y los servicios on-line precisan prestar servicios logísticos muy
especializados. Es absolutamente inaceptable que un 4% de los juguetes de la campaña de
Navidad de 1999 de eToys (líder en comercio de juguetes en USA) fuera entregado fuera de
plazo o no llegara nunca a su destinatario (The Economist, 2000).
En consecuencia, Internet seguirá creciendo de manera inexorable, pero no podrá crecer más
rápido que la disponibilidad de recursos y de lo que sea capaz de satisfacer las expectativas.
En todo caso, las posibles limitaciones afectan sólo al ritmo de expansión, no al alcance de los
cambios. Hasta ahora, las estrategias en Internet han sido meras extrapolaciones de las
habituales, con adaptaciones esencialmente continuistas. Según vayan madurando irán
apareciendo enfoques innovadores, apoyados en concepciones absolutamente nuevas de todo
el ciclo de negocio. La logística deberá ser una de las piezas clave para la mayor parte de ellas.
7. CONCLUSIONES
De todo lo anterior se desprenden una serie de conclusiones que pueden resumirse como sigue:
‰
‰
‰
Pensar que la revolución es sólo Internet es un error: son muchos los factores que están
cambiando la economía y las técnicas de gestión de manera continua desde hace años.
Pero pensar que el efecto de Internet es una moda pasajera también es un error: los
cambios que está introduciendo en la naturaleza de la demanda empiezan a ser tangibles
y, en la mayor parte de los casos, irreversibles.
A corto plazo el efecto de Internet va a ser el de aceleración y acentuación de las
tendencias existentes previamente. A largo, es probable que surjan cambios significativos
especialmente diseñados para el entorno Internet.
.
‰
‰
La lentitud en la respuesta por parte de las empresas puede significar perder la ventaja
estratégica del pionero, pero no debe olvidarse que los pioneros también corren riesgos:
hasta que no se asienten las pautas finales de la demanda, las posibilidades de incurrir en
errores son importantes.
La estrategia logística a definir e implantar depende de las circunstancias de cada caso. No
bastan las recetas al uso, pues existen ejemplos y contraejemplos para casi todas ellas.
8. REFERENCIAS
DAVIS, S y MEYER, C (1998). Blur. The speed of change in the connected economy. Ernst
& Young LLP, USA.
GRANT, R.M. (1999). Dirección estratégica. Editorial Civitas, Madrid.
HAMMER, M. y CHAMPY, J.(1994). Reingeniería de la empresa. Parramón, Madrid.
JIMENEZ, M. (1999) Logística on-line. Logística profesional. Nº 29. pp. 20-27
OJALA, L (1996). Capítulo segundo en “Les nouvelles tendances de la logistique en Europe.
Table Ronde 104”. Conferencia Europea de Ministros de Transporte. pp. 39-96
PACHON, A (2000). Nuevos canales para el comercio electrónico. Cinco Días. 3 de febrero
de 2000. p.4.
PETERS, T. (1986). En busca de la excelencia. Ediciones Folio, Barcelona.
PETERS, T (1994). Nuevas organizaciones en tiempos de caos. Ediciones Deusto, Bilbao.
PRICE WATERHOUSE COOPERS (1999). A2C: the second automotive century. PwC, USA.
ROBLES, M.C. (1999). Tom Peters y los maestros del cambio radical. Dirección y progreso.
Nº 167, pp. 53-66.
STABENAU, H. (1996). Capítulo primero en “Les nouvelles tendances de la logistique en
Europe. Table Ronde 104”. Conferencia Europea de Ministros de Transporte. pp. 5-38
Cinco Días. (2000). 28 de febrero de 2000, p. 13.
Cinco Días (2000). 9 de febrero de 2000, p. 13.
Cinco Días (2000). 8 de febrero de 2000, p. 8.
The Economist (2000). 5 de febrero, pp. 67-68.
The Economist (2000). 26 de febrero, pp. 19-20.