Administración estratégica de empresas

El Proceso de Administración Estratégica
Análisis y Diagnóstico
Conocer el hoy, conocer mi ventaja.
Formulación de Estrategias Competitivas
Conocer el futuro, potenciar o alcanzar mi ventaja.
Implementación de Estrategias
Poner en acción la estrategia escogida.
Control de Gestión
Verificar como funcionan la formulación e
implementación.
El Proceso de Administración Estratégica
Análisis y Diagnóstico
Conocer el hoy, conocer mi ventaja.
Análisis y Diagnóstico
Análisis externo
 Analizar las fuerzas competitivas de un
ambiente industrial, para identificar las
oportunidades y amenazas que enfrenta una
empresa.
Modelo de las cinco fuerzas (M. Porter)
Análisis y Diagnóstico
Análisis Interno
 Examinar cómo una empresa logra establecer
una ventaja competitiva, desarrollando
habilidades, recursos y capacidades para
alcanzar niveles superiores de eficiencia,
calidad, innovación y capacidad de satisfacer
al cliente.
Análisis de la Cadena de Valor
Análisis y Diagnóstico
Fuerzas Impulsoras y Valoración
 La
valoración nos permite obtener
información cuantitativa de la empresa para
efectuar un análisis competitivo y los
impulsores son los motores, si existen, que
clarifican el futuro del sector (rentabilidad,
mercado,
costos,
gubernamentales,
competencia, etc.).
Análisis y Diagnóstico
El Modelo de las Cinco Fuerzas
Riesgo de Ingreso
de Competidores
Potenciales
Poder de Negociación
de Proveedores
Rivalidad entre
Empresas establecidas
Amenaza de
Productos Sustitutos
Poder de Negociación
de Compradores
El Modelo de las Cinco Fuerzas
Fuerza 1: Rivalidad entre Empresas establecidas

Contribuye a determinar el grado en que el valor
creado por una industria será disipado mediante la
competencia uno a uno.

Es el grado de rivalidad entre empresas en la
industria, los cuales dependen de algunos factores
que hacen que la fuerza competitiva entre ellas afecte
su rentabilidad (condiciones de demanda, estructura
competitiva, barreras de salida).
El Modelo de las Cinco Fuerzas
Factores que afectan la rivalidad
Concentración y equilibrio
Crecimiento de la industria
Costos fijos de salida
Diferenciación del producto
Costos de cambio
Barreras de salida
El Modelo de las Cinco Fuerzas
Fuerza 2: Ingreso de Competidores Potenciales

Empresas que al momento no participan en la
Industria pero tienen la capacidad de hacerlo si lo
desean.

La rentabilidad promedio de la industria está
afectada por competidores potenciales y reales.

La amenaza de entrada se analiza desde la
perspectiva de las barreras de entrada.
El Modelo de las Cinco Fuerzas
Barreras de entrada
Economías de escala
Marcas establecidas
Curva de aprendizaje patentada
Ventajas de costo
Acceso a insumos necesarios
El Modelo de las Cinco Fuerzas
Fuerza 3: Amenaza de productos sustitutos

Empresas que pueden ofrecer productos o
servicios que reemplacen o sean alternativa a
similares necesidades de demanda en esa
industria ( té - café, acero - aluminio, etc.).

Esta amenaza a la rentabilidad de una industria
depende de los índices de precio-rendimiento de
los productos a los cuales acceden los clientes
parar satisfacer la misma necesidad.
El Modelo de las Cinco Fuerzas
Determinación de Amenazas
Costos de cambio
Propensión a comprar sustitutos
Disponibilidad de sustitutos cercanos
El Modelo de las Cinco Fuerzas
Fuerza 4: Poder de negociación de los compradores

Dependiendo de su posibilidad de hacer demandas a
la empresa, en uso de su poder de relación, se pueden
transformar en una amenaza o no.

Permite a los clientes apretar los márgenes de la
industria al obligar a los competidores a reducir
precios o incrementar el nivel de servicio sin
recompensa.
El Modelo de las Cinco Fuerzas
Fuentes del poder de negociación
Concentración de compradores
Sensibilidad de precios
Precio y total de compras
Información de compradores
Capacidad para integrarse hacia atrás
El Modelo de las Cinco Fuerzas
Fuerza 5: Poder de negociación de los proveedores

Dependiendo de su capacidad de hacer exigencias a
una empresa, en uso de su poder de relación, se
pueden transformar en una amenaza o no.

Los proveedores pueden afectar la rentabilidad de la
empresa al imponer precios o reducir la calidad de los
bienes entregados.
El Modelo de las Cinco Fuerzas
Fuentes del poder de negociación
Concentración de proveedores
Importancia del producto
Presencia de insumos sustitutos
Impacto de insumos sobre costo o diferenciación
Industria Cementera Chilena (antes)
Barreras de
Entrada
Muy Altas
•Grandes inversiones
•Reacción de fabricantes
•Fletes caros
Baja rivalidad
Poder del
Proveedor
Bajo Poder
•Fabricantes integrados
•Commodities
Rivalidad entre
Fabricantes
Amenaza de
Sustitutos
Bajo Poder
Poder del
Cliente
Bajo Poder
•Clientes atomizados
•Distribución sin
alternativas
Análisis y Diagnóstico
La Cadena de Valor
Estructura y Liderazgo (Infraestructura)
Recursos Humanos
Investigación y Desarrollo
Administración de Materiales
Fabricación
Logística
de
Operaciones
Entrada
Marketing, Ventas y Servicio
Logística
Marketing Servicio
de
y Ventas Posventa
Salida
Actividades Primarias
La Cadena de Valor
La cadena de valor se preocupa de analizar la
Unidad Estratégica de Negocios (U.E.N).
 El negocio bien realizado crea un valor que el
público (compradores) considera, llegando a
pagar un precio por sus productos o servicios.
 La creación de valor se logra en la ejecución de
sus funciones, y si estas tienen un costo
inferior a dicho valor, hablamos de una
empresa rentable.

La Cadena de Valor
A mayor cantidad de compradores, mayor es
el valor que entrega esa empresa.
 Las funciones de creación de valor, realizadas
mediante estrategias de bajo costo o
diferenciación respecto de sus rivales,
contribuyen al logro de ventaja competitiva.
 Las competencias necesarias, que contribuyen
a lograr una posición competitiva singular son
primariamente obtenidas por los mecanismos
de la cadena de valor.

La Cadena de Valor

Las actividades primarias (5), son las que
se relacionan con el movimiento físico; desde
las materias primas hasta la venta y apoyo que
entrega por sus productos o servicios.
 Las actividades de apoyo (4), entregan
apoyo a las actividades funcionales de
fabricación y marketing y también a las
primarias. Abarcan toda la organización, ya
que las responsabilidades no solamente
involucran a sus propios directivos (RR.HH.,
I&D, etc.) sino a todos los ejecutivos.
La Cadena de Valor
Actividades Primarias
Logística
de
Entrada:
Recepción,
almacenaje, manejo de materiales, bodegaje,
control de inventario, programación de
vehículos y devolución a proveedores.
 Operaciones: Transformación de insumos en
productos finales (trabajo con mq., embalaje,
montaje, mantención, control de calidad y
funcionamiento de servicios).

La Cadena de Valor

Logística de Salida: Distribución del
producto terminado ( almacenaje, manejo de
materiales, operación de vehículos de
despacho, procesamiento y programación de
pedidos).
 Marketing y Ventas: Inducir y facilitar a los
compradores el proceso de compra del
producto (propaganda, personal de ventas,
selección de canales de distribución,
determinación de precios).
La Cadena de Valor

Servicio posventa: Mantener o acrecentar el
valor del producto después de la venta
(instalación,
reparación,
entrenamiento,
suministro de repuestos y ajuste del
producto).
La Cadena de Valor
Actividades de Apoyo

Estructura y Liderazgo: Gestión general,
planificación, finanzas, manejo contable,
legal,asuntos de gobierno y gestión de calidad.
 Recursos Humanos: Selección, promoción y
colocación,
evaluación,
recompensas,
desarrollo administrativo.
La Cadena de Valor

Investigación y Desarrollo: Conocimiento
experto,
procedimientos
e
insumos
tecnológicos que requiera una actividad de la
cadena de valor.
 Administración de Materiales: Compra de
materias primas, suministros y otros itemes
tanto consumibles como del activo. Controla
la transferencia de materiales físicos.
Monitorea la calidad de los insumos en el
proceso de fabricación.
La Cadena de Valor
Metas Comunes
Ventaja Competitiva de “Du Pont”
(Liderazgo en Costos)
Historia y Tradición en Plásticos
Infraestructura
RR.HH.
Desarrollo de
Tecnología
Adquisiciones
• La cultura paternalista
garantiza seguridad,
atrayendo a hombres de
ciencia de la mejor calidad
• El mejor entrenamiento,
integrando ventas y servicio
• La mejor I&D en polímeros
• Tecnología de I&D a escala global
• Extenso compromiso con
el proceso de desarrollo.
Reconocida por I&D de procesos
de fabricación de clientes
• Materias
primas a
costos bajos
• Imagen de calidad
• Reemplazos
• Las mayores
• Extensa
economías
red de
de escala
• Suministro
bodegas
• Propiedades
• Entrega
directo
físicas más
rápida
elevadas del
garantizada
producto
Logística
de entrada
Operaciones
Logística
de salida
• Calidad de
garantizados
imagen
• El mejor
• Integración
entrenamiento
• Sólido
horizontal
de proceso
personal
del marketing
del cliente
de ventas
con otras
• La más elevada
U.E.N. de
cobertura de
Du Pont
servicio
técnico
Marketing
Ventas
Servicio
M
A
R
G
E
N
La Rentabilidad de los Negocios en
Ambientes Competitivos


La rentabilidad se deteriora gradualmente en los
negocios, situación que a veces no es percibida
por los ejecutivos.
Se realizó un estudio (Ghemawat) de R.S.I. a 700
empresas en EE.UU. durante 10 años,
separandolas en dos grupos: Uno de Altos
retornos y otro de Bajos retornos.
El de Altos retornos tuvo una R.S.I. el primer año
de 39%, y el de Bajos retornos 3%.
Diferencia del 36%.
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos

El grupo de Altos retornos terminó con un
promedio de 21,5%, y el de Bajos retorno con
18,0% al décimo año.
La diferencia se redujo a 3,5%.
Conclusión: Difícil mantener la Ventaja Competitiva en el tiempo.
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos

En una economía de mercado la rentabilidad
positiva y sostenida son la excepción y no la
regla.

Según la teoría microeconómica en
competencia perfecta no existen rentas sobre
normales en el largo plazo.
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos

Por tanto, los proyectos, en el L/P, tienden a
un VAN = 0. No existen utilidades sobre
normales en el L/P.
Para evitar confusión:
Si un proyecto tiene Renta = 0, se refiere a
Rentas obtenidas después del pago de costos
del K.
En competencia perfecta los proyectos
tienen VAN = 0: significa que los
inversionistas retornan lo mismo que
obtendrían en los mercados de capitales.
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos
Condiciones para Competencia Perfecta
 Las
empresas venden un producto
estandarizado.
 Las empresas son precio-aceptantes.
 Los factores de producción son móviles en el
largo plazo.
 Información perfecta de empresas y
consumidores
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos
En el Corto Plazo

A un precio dado, la empresa competitiva
selecciona el nivel de Q más rentable.

En el corto plazo las empresas no pueden
entrar o salir de la Industria.

Gráficamente se observa lo siguiente:
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos
EMPRESA CON UTILIDADES SOBRE LO NORMAL EN C/P
$/Q
Mercado
(Industria)
Empresa
$/Q
S= CMg
CTMei
i = $ 640 al mes CMg
i
P* = 20
12
D
0
Q*
Q
0
80 Qi
Unidades de producción mensual
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos
Industria
Empresa
O
CMe
P*
CMg
> 0
D
0
Q*
Q
0
q
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos

Ingreso Total
P * Qi

= $ 1.600 mensual
Costo Total
CTMei (Qi) (Qi) = $ 960 mensual

Beneficio Económico
i
= $ 640 mensuales
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos
EMPRESA CON PÉRDIDAS EN C/P
$/Q
Mercado
(Industria)
Empresa
$/Q
CTMei
S= CMg
CVMei
i = $ -120 al mes
CMgi
12
P* = 10
D
0
Q*
Q
0
Qi
60
Unidades de producción mensual
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos
Industria
Empresa
O
CMe
CM
CMg
< 0
P*
D
0
Q*
Q
0
q
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos

Ingreso Total
P * Qi

= $ 600 mensual
Costo Total
CTMei (Qi) (Qi) = $ 720 mensual

Pérdida Económica
i
= $ - 120 mensuales
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos
En el Largo Plazo

Comercialmente una empresa tarda menor
tiempo en alterar su stock de capital, que
entrar o salir de una industria.
(Otra opción es definitivamente entrar o salir
de la Industria).
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos
TAMAÑO ÓPTIMO DE PLANTA PARA UN PRECIO DADO EN EL L/P
$/Q
CMeC1
CMeL
CMgC1
CMeC2
CMgC2
10
CMgL
0
100
200
Q
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos
BENEFICIO ECONÓMICO PARA UN NIVEL DE PRECIOS
Mercado
(Industria)
Empresa
$/Q
S= CMg
CMeC2
P* = 10
CMgC2
i = $ 600
7
CMgL
D
0
Q*
CMeL
Q
0
200
Qi
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos
Al entrar más empresas a la Industria, sus
curvas de costo marginal a corto plazo se
suman a las que ya están, lo que desplaza la
curva de oferta de la Industria hacia la
derecha provocando gradualmente un
descenso en el nivel de precios.
 El precio más bajo motiva a reducir el stock
de capital de las empresas existentes.

La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos
AVANCE AL EQUILIBRIO DE L/P
Mercado
(Industria)
S
Empresa
$/Q
S’
CMeC2
CMeC3
P* = 10
8
i’ = $ 540
5
CMgL
CMeL
D
CMgC3
0
Q
0
CMgC2
180 200
Qi
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos
UTILIDADES EN EL L/P DESAPARECEN
Industria
O
Empresa
O’
CMe
CMg
P
D
0
Q
Q
0
q
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos
PÉRDIDAS EN EL L/P DESAPARECEN
Industria
O’
Empresa
CMg
CMe
O
P
D
0
Q
Q
0
q
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos
EQUILIBRIO A L/P EN COMPETENCIA PERFECTA
P
Mercado
(Industria)
Empresa
$/Q
S=CMg
CMeC*
P*
CMeL
CMgL
D
CMgC*
0
Q*
Q
0
Qi*
Qi
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos

Así, una vez alcanzado el equilibrio
competitivo de la Industria en el L/P no
existen incentivos para la entrada de nuevas
empresas.

La situación inicial era de un precio superior
al valor mínimo del costo medio a L/P, por lo
que las empresas existentes obtenían un
beneficio económico.
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos
Si el precio inicial hubiera sido inferior al
valor mínimo del costo medio L/P, el
beneficio económico sería negativo y algunas
empresas abandonan la Industria, así se
desplaza la curva de oferta hacia la izquierda,
sube el precio y aumenta el stock de capital
por parte de las empresas ya existentes.
 Todo esto, hasta nuevamente estar en
equilibrio en el L/P.

El Proceso de Administración Estratégica
Formulación de Estrategias Competitivas
Conocer el futuro, potenciar o alcanzar mi ventaja.
Formulación de Estrategias Competitivas
Competencia implica referirnos al dominio o
propiedad de las actividades, que permitan y
contribuyen a su desempeño (innovaciones, etc.)
Estrategia Competitiva
 Búsqueda de una posición competitiva favorable en
un sector industrial. Se trata de establecer una
posición provechosa y sostenible contra las fuerzas
que determinan la competencia en el sector
industrial (Porter). Se debe pensar a nivel de
negocios y no a nivel de la empresa.

Formulación de Estrategias Competitivas

Para seleccionar una estrategia competitiva hay
dos asuntos de relevancia que hemos de
considerar:
1.- El atractivo de la Industria en que estoy
ubicado con mi negocio, basado en la rentabilidad
a largo plazo que potencialmente ofrezca y ;
2.- Definir la posición competitiva relativa dentro
de un sector para obtener una ventaja competitiva
sustentable, al evaluar las capacidades competitivas a
través de las actividades de la C. de V.
Formulación de Estrategias Competitivas
Ventaja Competitiva
 Es aquella que permite lograr niveles sostenibles
de rentabilidad por sobre el promedio de la
industria (o sobre normales)
Lo anterior, según Porter, se logra mediante
estrategias competitivas genéricas, siendo dos los
tipos básicos que puede poseer una empresa:
Liderazgo en Costos o Diferenciación.
Formulación de Estrategias Competitivas

Es importante saber, que estos dos tipos
genéricos básicos de estrategias nacen
producto de la aptitud para comprender y
analizar:
Las 5 fuerzas que estructuran la
Industria en que interviene la empresa y;
el desarrollo de las capacidades internas que se
reconocen en las actividades de la cadena de
valor.
Formulación de Estrategias Competitivas
Estrategia bajo costo
Consiste en hacer todo lo posible por
disminuir los costos unitarios.
Estrategia de diferenciación
 Hacer lo necesario para diferenciar los
productos de aquellos ofrecidos
por la
competencia para poder cobrar un precio
superior.

Formulación de Estrategias Competitivas
Si
estos
dos
tipos
básicos
de
ventaja
competitiva los combinamos con un panorama
o ámbito de mercado, que pueda ser de interés,
se genera una nueva estrategia:
La
estrategia
Concentración.
genérica
de
Enfoque
o
Formulación de Estrategias Competitivas
Estrategia de Enfoque o Concentración

Se refiere a concentrarse o focalizarse en un
grupo particular de compradores, mercado
geográfico o un segmento de la línea de
producción.
Las estrategias anteriores (C. Y D.) se orientan
a toda la Industria, en cambio esta se
constituye en torno a un segmento específico.
Formulación de Estrategias Competitivas
Los factores de formación de ventaja
competitiva son la eficiencia, calidad,
innovación y capacidad de satisfacer al
cliente; los cuales son el producto de
habilidades distintivas y que surgen de fuentes
complementarias como son sus recursos y
capacidades.
Formulación de Estrategias Competitivas
Habilidades distintivas
Características de una empresa que la
destacan y la fortalecen frente a sus
competidores, permitiendo que pueda
alcanzar superiores niveles de eficiencia, calidad,
innovación o capacidad de satisfacción al cliente.
Con ella puede cobrar un precio superior o
reducir costos.
Servicio, apoyo posventa, habilidades en fabricación, etc.

Formulación de Estrategias Competitivas
VENTAJA COMPETITIVA
CALIDAD
CAPACIDAD DE
SATISFACCIÓN
AL CLIENTE
EFICIENCIA
INNOVACIÓN
Formulación de Estrategias Competitivas
Eficiencia
Permite la reducción de costos unitarios
 Calidad
Permite bajar costos y cobrar un precio mayor
 Innovación
Permite cobrar un mayor precio y bajar costos
 Capacidad de Satisfacer al Cliente
Permite cobrar un precio mayor

Formulación de Estrategias Competitivas
CALIDAD
EFICIENCIA
BAJO COSTO
DIFERENCIACIÓN
INNOVACIÓN
CAPACIDAD DE
SATISFACCIÓN
AL CLIENTE
Formulación de Estrategias Competitivas
RECURSOS
CAPACIDADES
Habilidades
distintivas
EFICIENCIA
CALIDAD
INNOVACIÓN
CAPACIDAD DE
SATISFACCIÓN
AL CLIENTE
Formulación de Estrategias Competitivas
Recursos (Únicos y valiosos)
Tangibles: terrenos, planta, edificios, maquinaria.
Intangibles: marca, prestigio, experiencia
tecnológica..
 Capacidades
Las habilidades para desarrollar el día a día en la
toma de decisiones, coordinación del uso de
recursos
y
manejo
de
los
procesos
organizacionales para alcanzar sus fines.

Formulación de Estrategias Competitivas
Las estrategias competitivas genéricas

Surgen de la estructura del sector industrial y
reflejan la capacidad de la empresa para
enfrentar a las cinco fuerzas y sobresalir sobre
sus competidores de una mejor manera, como
también, de la explotación de sus capacidades
internas derivadas de la cadena de valor.
Formulación de Estrategias Competitivas

Se llaman genéricas debido a que todos los
negocios o industrias pueden ceñirse a ellas
independientemente de si son empresas
manufactureras o de servicios
Formulación de Estrategias Competitivas
Ventaja Competitiva
Costo más bajo
Reducido
Diferenciación
Liderazgo en Costos
Diferenciación
Enfoque de Costos
Enfoque de
Diferenciación
Formulación de Estrategias Competitivas
Posicionamiento Competitivo

El obtener rentas sustentables en el tiempo, implica lograr
ventaja competitiva en costos o diferenciación.
La ventaja en costo

En la realidad, las empresas tienen distintas capacidades
empresariales, organizacionales o tecnológicas, a diferencia de
lo que se supone en competencia perfecta, en que no existen
recursos o tecnologías singulares que controlen algunas
empresas.

Unas empresas pueden poseer recursos escasos a las que otras
no tienen acceso. Visto así, las funciones de costos son
diferentes entre empresas.
Formulación de Estrategias Competitivas

Por lo tanto, existen empresas con estructuras
de altos costos y bajos costos:
Bajos costos: Poseen un recurso escaso que
les ayuda a producir a un costo menor. Su
número en el mercado es limitado; y
Altos costos: No se benefician de un recurso
escaso, por lo que sus costos de producción
son mayores. Su número en el mercado en
ilimitado.
Formulación de Estrategias Competitivas

Al existir un número ilimitada de empresas
con costos altos, cada vez van entrando
nuevas a la industria lo que provoca que las
utilidades finalmente son iguales a cero.

Las empresas de bajo costo logran beneficios
positivos debido a sus especiales estructuras
de costo y limitado número.
Formulación de Estrategias Competitivas
Empresa
costos altos
Industria
CMg
CMe
O
Empresa
costos bajos
CMe
P
CMg
> 0
D
Q
0
q
0
q
Formulación de Estrategias Competitivas
La ventaja en diferenciación

En competencia perfecta muchas empresas venden un
producto estandarizado, sin embargo la realidad es que
también existen empresas que hacen productos
diferentes.

Sus diferencias están en que las productoras de un
bien no homogéneo, controlan el precio que cobraran.

La curva de demanda de estas empresas es igual a la
curva del mercado (no es horizontal como en
competencia perfecta), si el precio es menor, mayores
las ventas.
Formulación de Estrategias Competitivas



La empresa que elabora un producto diferente
maximiza su beneficio, al fijar la cantidad a producir
en que:
Cmg = Img.
Para maximizar las utilidades, aumenta la
producción si la unidad adicional genera:
Img > Cmg
El beneficio equivale a “q” multiplicado por la
diferencia entre precio y costo promedio (renta
monopólica o por diferenciación).
Formulación de Estrategias Competitivas
Renta de empresa con
producto diferente
CMg
CMe
P
> 0
D
IMg
0
q
• Costos medios crecientes
(deseconomías de escala).
• Si el nivel de “q” es mayor,
mayor es el Cme.
Formulación de Estrategias Competitivas
Renta de empresa con
producto diferente
P
> 0
CMg
CMe
IMg
0
q
D
• Costos medios bajan
(economías de escala).
• Si el nivel de “q” es mayor,
menor es el Cme.
(monopolio natural)
Formulación de Estrategias Competitivas

Una empresa, para alcanzar utilidades de tener
un buen posicionamiento.

Y lo puede lograr teniendo, ventaja en costos
y/o diferenciación. Ambas situaciones
sugeridas por M. Porter como ya lo hemos
señalado.
Pauta para la Preparación y Análisis de Casos
¿Qué es un Caso?
Son informes o descripciones en detalle de los
problemas de administración estratégica que
posee una empresa.

La presentación que hacemos posee un enfoque
lógico, y que puede ser de utilidad para abordar el
análisis de casos en forma razonable pero, tenemos
que tener presente, que no existe una guía para
aplicarla en forma permanente o mecánica a todos
los casos.
Pauta para la Preparación y Análisis de Casos

Es el pensamiento lógico y a su vez
informado el que prevalece en el análisis de
casos, ya que no existen fórmulas mágicas que
garanticen la eficacia de este.
Pauta para la Preparación y Análisis de Casos

El Caso se caracteriza por:
Plantear un problema / decisión
Describir ambiente externo
Describir ambiente interno
Misión, estrategias, objetivos, políticas
Mostrar hechos objetivos
Describir management
Pauta para la Preparación y Análisis de Casos
Objetivos de un Caso

Practicar en la aplicación de modelos de
análisis
a
problemas
de
dirección
empresas.

Poner al alumno en posición para la acción
de
Pauta para la Preparación y Análisis de Casos
Aspectos Esenciales para la Realización de Casos

Práctico: el análisis es para recomendar.

Justificado: lo más importante no son sus recomendaciones, sino el
soporte que éstas tiene.
Realismo: las recomendaciones deben poderse implementar.
Específico: no generalice; preguntas como por qué, cuándo, qué,
cómo, quién, dónde son de ayuda.
Original: no (necesariamente) recomiende cursos de acción que se
desprendan del caso.
Contribución: se espera que Ud., agregue valor con su análisis y
participación.




Pauta para la Preparación y Análisis de Casos
Bases para el Análisis de Casos
Análisis general de la situación actual
Análisis y registro de problemas esenciales
Formular, evaluar y registrar
líneas alternativas de acción
Elegir, justificar y registrar
la línea de acción escogida
y puesta en marcha
Pauta para la Preparación y Análisis de Casos
Análisis general de la situación actual

Para entender la situación que vive la empresa y poder
determinar líneas de acción pertinentes.

Averiguar sobre los problemas actuales y posibles en el
futuro, discriminando sobre su relevancia.
Determinar el nivel de análisis que se necesita, es decir,
puede haber problemas a nivel de industria o empresa.

Es recomendable abordar los ambientes y sus componentes
para precisar los problemas.
Pauta para la Preparación y Análisis de Casos
Para el análisis ambiental considerar lo siguiente:

Discriminar entre la información relevante y la
superflua.


Diferenciar entre los síntomas (baja de vtas.) de un
problema real (vendedor no visita clientes).
Reconocer los hechos (balance) de las opiniones
(estima aumentar vtas. en 5%
Pauta para la Preparación y Análisis de Casos
Análisis y registro de problemas esenciales

Analizar la situación del caso en contraste con lo óptimo,
para conocer sus inconsistencias y permitir la
retroalimentación.

Registrar los problemas para facilitar el trabajo y así
reconocer si es crítico en base a los fundamentos que se
entreguen.
Descripción del problema, Constatación de su importancia
(hechos, síntomas del problema, opiniones, supuestos).
Pauta para la Preparación y Análisis de Casos
Formular, evaluar y registrar líneas alternativas de acción

Señalar una respuesta concreta al problema acotado en etapas
anteriores. Para ello utilizar la orientación brain storming, para
reconocer alternativas de solución.

Las alternativas posibles se deben evaluar en un registro que
considere su: descripción, fortalezas, debilidades y posteriormente
la valoración global de la alternativa.

Ser objetivos en la evaluación de alternativas y evitar las que nos
pueden aliviar el problema inicialmente, pero luego crean otros.
Pauta para la Preparación y Análisis de Casos
Elegir, justificar y registrar la línea de acción
escogida y puesta en marcha

Seleccionar la alternativa más idónea, de las presentadas en la
etapa anterior, y que produce menores dificultades. Tener
presente sus fortalezas y debilidades.

Justificar la elección.

Detallar el plan de implementación que se propone para la
alternativa elegida.
Pauta para la Preparación y Análisis de Casos
Errores que debe evitar en los análisis





No entender o definir los problemas que caracterizan el caso.
Buscar respuestas en fuentes secundarias de lo que la empresa
hizo y luego presentarla como solución.
Considerar que la información no es suficiente.
Presentar las soluciones en planos demasiado generales, lo que
no aporta valor al trabajo.
Proponer una situación diferente a la planteada en el caso
para acomodarla a una solución.
Pauta para la Preparación y Análisis de Casos

Proponer soluciones no reales de poner en práctica.

Recomendar la contratación de consultores, evitando asumir
sus responsabilidades de identificar el problema y decidir cómo
resolverlo.

Reescribir el caso y copiar las tablas que lo integran.
Estrategia Corporativa
Son las tareas que no pueden ser delegadas a
niveles inferiores de la organización y tienen
que ser abordadas desde una perspectiva de
toda la compañía, a nivel de corporación (o
sea una estrategia para toda la compañía).
 Se refiere a cuestiones tales como en qué
negocio debe estar la compañía y como se
debe manejar la unidad o unidades de
negocios.

Estrategia Corporativa

En definitiva, la estrategia corporativa es la
que hace que el todo corporativo sea más que
la suma de sus partes o unidades de negocios.
Estrategia Corporativa
Visión
 Es el tipo de empresa que pretende crear la
alta dirección a futuro, es el sueño, genera
compromiso a nivel de propiedad. Entregar
una afirmación del propósito de la
organización, ámbito de negocios y especifica
los grandes objetivos de desempeño de ésta.
Entre sus componentes que la describen están:
Estrategia Corporativa
Misión

Declaración del ámbito actual y futuro de
productos, mercados (clientes potenciales) y
geográfico (cobertura para el desarrollo de la
actividad).
Segmentación del negocio

En Unidades Estratégicas de Negocios.
Estrategia Corporativa
Estrategia Horizontal

Cómo articulo las unidades de negocios, para
que generen sinergia o economías de escala.
Búsqueda
y
aprovechamiento
interrelaciones potenciales.
de
Estrategia Corporativa
Estrategias Verticales

Determinación de lo límites de la empresa en
sus actividades genéricas en la cadena de valor
(hago o compro); y su relación con
proveedores, compradores y su potencial
integración.
Estrategia Corporativa
Filosofía y valores compartidos

Nuestro credo, declaración de principios.
Definición de los “para qué” de la empresa.

Objetivos generales de desempeño que se
espera de la empresa, articula las relaciones
entre ella y sus stakeholders.
Estrategia Corporativa
Desafíos estratégicos

Son cumplidos por los ejecutivos claves y
están orientados a preocuparse por los
cambios del medio externo (globalización,
cambios tecnológicos, etc.).
Estrategia Corporativa
Estructura Corporativa
 Cómo estructuro las unidades de negocios para
generar sinergia. Comprende la estructura y los
sistemas administrativos de la empresa (control
de gestión, sistemas de comunicación, etc.).
Gobierno Corporativo
 Cómo la propiedad maneja la estructura creada.
 Cómo se relaciona y cómo logra, a través de un
sistema de incentivos, alinear los objetivos
individuales con los de la empresa.
Elementos para definir una Estrategia Corporativa
Ámbito Interno
Visión
•Misión
•Segmentación
•Estrategia
Horizontal
•Integración vertical
•Filosofía
•Preocupación
estratégica
PREOCUPACIÓN POR LA EMPRESA
(Corporativo)
FORMULACIÓN ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
POSTURA ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA
•Directrices estratégicas
•Desafíos de planificación
•Objetivos de desempeño
Ámbito Externo
•Escenarios
económicos
•Análisis de sectores
Industriales
•Tendencias
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
Gestionar la cartera de negocios
F. y D.
INFRAESTRUCTURA DE GESTIÓN
Estructura organizacional
Manejo de RR.HH. del personal clave
O. y A.
Estrategia a Nivel de Negocios
La Unidad Estratégica de Negocios (SBU)
Unidad de la organización que reúne a un determinado
tipo de producto o servicio que se venden a un grupo
uniforme de clientes, y que tiene que preocuparse y
enfrentar a un conjunto definido de competidores.
Se afecta en forma parecida por cambios en el precio,
calidad y estilo.
Los productos son sustitutos cercanos entre sí.
Los productos que incluya la U.E.N. pueden funcionar
independientemente en caso de desinversión.
Estrategia a Nivel de Negocios
Características
 Autonomía: el gerente determina su estrategia
apoyado en los recursos de que dispone.
 Independencia: en los objetivos y estrategias.
 Dimensión externa: es la perspectiva relevante en
la identificación de una U.E.N. los reconoce
en base al comportamiento de los
consumidores (mercado) por sobre las
funciones internas compartidas.
Estrategia a Nivel de Negocios
Casos no viables para crear U.E.N.
 Empresas con una sola actividad de negocios
(o dominante) y con estructura de
organización funcional. (empresas pequeñasmedianas y grandes orientadas al proceso
productivo y elevados niveles de integración
vertical).
Sin embargo, puede participar en varios
mercados externos.
Estrategia a Nivel de Negocios

Economías de escala que es posible lograr al
ser más eficientes compartiendo recursos
(tecnología, distribución, fabricación, etc.),
por sobre la posibilidad de poder separarse en
negocios altamente diferenciados.
Las sinergias que se puedan alcanzar son un
tema relevante en las relaciones entre U.E.N.
Estrategia a Nivel de Negocios
Elección de la Estrategia Competitiva
Atractivo de la industria (ámbito externo) y
los determinantes de la ventaja del negocio
(ámbito interno).
Factores que ayudan a posicionar el negocio en
un medio competitivo
Determinación del Ámbito de Negocios
 Generalmente
la exposición de la misión
contiene una definición clara del negocio
de la organización.
 Se
puede definir el negocio en términos
de tres preguntas claves:
Determinación del Ámbito de Negocios

¿A quién se satisface?
(¿Quienes van a ser mis clientes?)

¿Qué necesidades se pretende satisfacer?
(¿Que productos o servicios les voy a ofrecer?)

¿Cómo se satisfacen las necesidades del
cliente? (destrezas-habilidades distintivas)
(¿Como lo haremos para tener éxito?)
Determinación del Ámbito de Negocios
Veamos los modelos de negocios de dos empresas:
Xerox
Canon
Producto:
Volumen de copiado:
Clientes:
Venta:
Distribución:
Atributo diferenciador:
Papel PPC
Alto
Grandes empresas
Leasing
Fuerza de Ventas
Rapidez
Papel recubierto
Bajo a medio
PYME, personas
Venta
Dealers
Precio
Determinación del Ámbito de Negocios

Podemos decir, en resumen:
XEROX
 Quién: las grandes empresas
 Qué: copiadoras de alta velocidad
Cómo: con una fuerza de ventas propia, arrendando equipos
CANON
 Quién: Pymes
 Qué: calidad a buen precio
 Cómo: vendiendo equipos a través de dealers
Definición del Negocio
Producto - Mercado - Habilidades
Estrategias genéricas a elegir
Líder en costos
Diferenciación
Enfoque
Fortaleza de la Empresa
en la Industria
Estrategias de inversión a elegir
Posición fuerte
EMBRIONARIA
CRECIMIENTO
RECESIÓN
MADUREZ
DECADENCIA
Ciclo de Vida
de la Industria
Formación de participación
Crecimiento
Incremento de participación
Sostener y mantener o utlidades
Concentración ., cosecha o reducción de activos
Posición débil
Formación de participación
Concentración
Concentración o cosecha o liquidación
Cosecha, liquidación o desestimiento
Retorno, liquidación o desestimiento
Elementos para definir una Estrategia de Negocios
Ámbito Interno
C
O
R
P
O
R
A
C
I
Ó
N
MISIÓN
Producto - Mercado - Áreas geográficas
Habilidades distintivas
Ámbito Externo
FORMULACIÓN ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Programas generales de acción para el L/P.
Evalúa programas
Asigna recursos
Define indicadores
PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICA
Definición programas específicos de acción
(6 - 18 meses)
PRESUPUESTO
Fondos estratégicos y operacionales
CONTROL DE GESTIÓN
Indicadores de resultado
Determinación del Ámbito de Negocios
Los modelos de negocios innovadores cambian los
mercados
Industria Competidor Competidor Innovador
dominante tradicional
Hoteles
PCs
Café
Sheraton
IBM
General Foods
Carrera
Compaq
Nestlé
Ritz Carlton
Dell
Au Bon Pain
Determinación del Ámbito de Negocios
Visión breve de cómo alcanzar el éxito, en un caso de ser
mejor o ser diferente
T ra ta n d o d e ser m ejor
T ra ta n d o d e ser d iferen tre
 F o c a liz a r e l e sfu e rz o e n la
p o s ic ió n a c tu a l
 Id e n tific a r n u e v o s se g m e n to s
o
se g m e n to s
in e x p lo ra d o s
(u n n u e v o Q U IE N )
 M e jo ra r e sa p o sic ió n
 Id e n tific a r n e c e sid a d e s d e l
c o n su m id o r n o sa tisfe c h a s
(u n n u e v o Q U E )
 M e jo ra r la s p rá c tic a s
 Id e n tific a r n u e v a s fo rm a s d e
p ro d u c ir,
e n tre g a r,
v e n d e r ,d istrib u ir e l p ro d u c to
o
se rv ic io
(u n
nuevo
COMO)
Determinación del Ámbito de Negocios

El éxito de las Empresas se logra por el
camino de hacer ambas cosas, es decir,
desarrollar modelos de negocios mejores y
diferentes.
Determinación del Ámbito de Negocios

No hay que definir el negocio a nivel de
producto sino que orientarlo al consumidor,
para evitar restricciones por evolución de
aquellos.

Una definición de negocios amplia puede
proteger a la empresa de los cambios que
puedan ocurrir en la demanda (afectados éstos
por los cambios en el ambiente).
Determinación del Ámbito de Negocios

Hay que saber cuál necesidad existe detrás del
satisfactor (no sólo compro un auto para
movilizarme, sino por estátus, etc.).

La necesidad no evoluciona es el satisfactor el
que lo hace.

La empresa busca satisfacer las necesidades
que definió satisfacer.
Estrategias Funcionales
Lo que ahora nos preocupa es observar las
funciones desde una perspectiva comparativa,
es decir, verificar lo que nuestros
competidores hacen.
Qué cosas tan particulares han desarrollado
en sus capacidades, como para colocarme a
su altura o, en el mejor de los casos,
superarlos.
Solo
así
hablamos
de
aproximarnos:
Estratégicamente a las Funciones
Estrategias Funcionales
No es una mirada hacia nosotros mismos,
pues no somos un hito de referencia valedero.
 Las fuerzas externas hacen cambiar el medio
ambiente en que estamos insertos y afectan
nuestra ámbito interno.
 Por tanto, lo relevante es considerar nuestras
funciones en correspondencia a nuestros
Competidores.

Estrategias Funcionales
Nuestro foco de atención estratégica serán las
funciones.
 Para visualizar fácilmente el análisis de las
funciones, nos apoyaremos en la Cadena de
Valor.
 Las estrategias a nivel funcional procuran
mejorar la efectividad de las operaciones
funcionales dentro de una empresa.

Estrategias Funcionales
Estrategia Financiera
Estrategia de RR.HH.
Estrategia Tecnológica
Estrategia de Adquisiciones
Estrategia de Fabricación
Logística
de
Operaciones
Entrada
Estrategia de Marketing
Logística
Marketing Servicio
de
y Ventas Posventa
Salida
El Proceso de Administración Estratégica
Implementación de Estrategias
Poner en acción la estrategia escogida.
El Proceso de Administración Estratégica
Control de Gestión
Verificar como funcionan la formulación e
implementación.