Administración de compras

INDICE
INDICE ......................................................................................................................................... 2
ELGERENTE DE COMPRAS RECIEN DESIGNADO.............................................................. 3
DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO. ................................................................................................. 3
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS. .................................................................................... 5
POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS DE COMPRAS. ............................................................... 5
TÉCNICAS DE COMPRAS......................................................................................................... 7
EL PROBLEMA DE LOS PEDIDOS PEQUEÑOS..................................................................... 8
CLASIFICACIÓN DE LOS PEDIDOS PEQUEÑOS. ................................................................. 9
EL SISTEMAS DE LOS PEDIDOS DE COMPRA................................................................... 11
EL PEDIDO DE COMPRA. ....................................................................................................... 12
EL PEDIDO DE COMPRA ABIERTO...................................................................................... 16
MEDICIÓN DE LA ACTIVIDAD DE COMPRAS................................................................... 16
POR QUÉ SON DE VALOR LOS PEDIDOS DE COMPRA ABIERTOS............................... 16
ANÁLISIS DE VALORES, MAS ESTANDARIZACIÓN IGUAL A REDUCCIÓN DE
COSTOS. .................................................................................................................................... 17
ESTANDARIZACIÓN ............................................................................................................... 20
PASOS PARA LA ESTANDARIZACIÓN................................................................................ 21
EL PROCESAMIENTO ELECTRÓNICO DE DATOS (PED) ................................................. 21
UNA LÓGICA NUEVA Y DIFERENTE .................................................................................. 21
CONCEPTOS Y SERVICIOS DE COMPUTACIÓN ............................................................... 23
MINICOMPUTADORAS VERSUS COPARTICIPACIÓN DEL TIEMPO ............................. 24
VENTAJAS DE LA COPARTICIPACION DEL TIEMPO ...................................................... 25
VENTAJAS DE LAS COMPUTADORAS DENTRO DE LA EMPRESA............................... 25
¿QUÉ ES LO QUE EL PED PUEDE HACER EN FAVOR DE LAS VENTAS?..................... 26
¿COMPRAS CENTRALIZADAS O DESENTRALIZADAS? ................................................. 27
MANUAL DE COMPRAS......................................................................................................... 28
PREPARACIÓN DE LOS AYUDANTES................................................................................. 29
ANÁLISIS DE PUESTOS, DESCRIPCIONES Y EVALUACIONES...................................... 30
COMUNICACIÓN. .................................................................................................................... 31
COORDINACIÓN CON OTRAS AREAS DE LA COMPAÑÍA.............................................. 32
REPORTES................................................................................................................................. 32
PRESUPUESTOS. ...................................................................................................................... 32
RELACIONES CON LOS PROVEEDORES. ........................................................................... 33
DESCUENTOS........................................................................................................................... 37
ASPECTOS LEGALES EN LAS COMPRAS ........................................................................... 38
EL CONTRATO ......................................................................................................................... 39
LEY SOBRE DELEGACIÓN DE PODER ................................................................................ 40
LEY DE VENTAS ...................................................................................................................... 40
ASESORÍA LEGAL ................................................................................................................... 42
MEDICIÓN DE ACTIVIDADES DE COMPRAS. ................................................................... 42
RESISTENCIA AL CAMBIO .................................................................................................... 45
EL CICLO DE LA ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS ........................................................ 49
LA IMPORTANCIA DE ESCUCHAR ...................................................................................... 49
MOTIVACIÓN ........................................................................................................................... 50
JUNTAS...................................................................................................................................... 51
DISCIPLINA............................................................................................................................... 51
CREATIVIDAD ......................................................................................................................... 52
POR QUÉ FRACASAN ALGUNOS GERENTES DE COMPRAS.......................................... 53
¿SE LE APRECIA. COMO GERENTE DE COMPRAS? ......................................................... 53
CONCLUSIÓN ........................................................................................................................... 54
LA ACTIVIDAD DE COMPRAS EN EL FUTURO................................................................. 55
EL GERENTE DE COMPRAS QUE TIENE BUEN ÉXITO.................................................... 56
EL ESTÍMULO CONTINUO..................................................................................................... 57
BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................................... 57
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ELGERENTE DE COMPRAS RECIEN DESIGNADO.
Cuando usted se convierte en gerente de compras se hace cargo de un puesto
de mayor responsabilidad en la empresa, y las formalidades usuales del
departamento de personal de mostrarle aquí y allá su nueva oficina no son
suficientes para asegurarle la debida orientación. Sus superiores deberán
aligerar la transición con una orientación a fondo.
La orientación debe abarcar tres áreas que son amplias. La primera es el
panorama total que delinea los objetivos de la compañía y los planes futuros.
La segunda es el panorama de operaciones, o escenario, en que usted habrá
de desenvolverse. Finalmente, tendrá una plática abierta y sincera con el
funcionario que lo ha elegido y con su nuevo jefe acerca de cómo salvar los
obstáculos dentro de la compañía y como continuar avanzando.
Debe fijar metas y objetivos de compras, sujetándolos a verificación continua;
negociar contratos que amparen materiales de alto valor individual en dinero y
grupos de materiales; sostener comunicación clara con el personal del
departamento de compras bajo su cargo, son los demás departamentos y con
la alta gerencia; mantener relaciones estrechas con los proveedores y visitar
las plantas de esos proveedores con regularidad.
Los gerentes deben escuchar objetivamente, con sensibilidad y sinceramente.
Mantenga una actitud receptiva, no importa qué tan malas sean las noticias o
qué tan hostil sea la critica. A menos que escuche lo que al subalterno le
interesa que usted conozca en beneficio propio, no le dirá aquello que desea
saber en beneficio de usted.
Un gerente de compras debe desplegar las tres cualidades que son esenciales
en administración: perspicacia, previsión y percepción tardía. En muchas
ocasiones es el gerente de compras quien representa en primer término a la
compañía ante el visitante o el agente de ventas que espera verse favorecido
con sus pedidos y su confianza.
Es un especialista a quien se encomienda la responsabilidad de gastar
aproximadamente el cincuenta por ciento del ingreso por ventas de la
compañía. Debe tener habilidad para prever las tendencias, necesidades y
cambios en el mercado, a la vez que dentro de su propia negociación. Debe
tener la capacidad para aprender a través de la experiencia, y nunca dejar de
aprender. Es entender que jamás deberá dar nada por supuesto, no importa
cuantas veces al parecer se haya demostrado con anterioridad.
DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO.
Si usted es gerente de compras de una empresa, no importa cuál sea su
tamaño, simplemente no es así si no realiza su trabajo eficazmente.
Ya sea usted el gerente de compras de un pequeño departamento o de una
empresa multioperacional, la escasez de tiempo es un mal común. Es verdad
que el gerente de compras de nuestros días se halla enfrascado en una carrera
constante compitiendo contra el tiempo, pero, ¿Qué le vamos a hacer?
Proyección diaria
En lo que se refiere a la distribución del tiempo podemos ser tan ineptos como
el que más, y, en consecuencia, trabajaremos más que lo necesario. La rutina
de las compras quizá ahogue la iniciativa, la creatividad y la proyección de la
verificación continua. Son ocupaciones cotidianas: asuntos como datos sobre
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mercancías, tendencias de los precios, formas y procedimientos, técnicas de
compra, entrevistas con los agentes vendedores y la infinidad de movimientos
mecánicos y formulación de la verificación continua que deben hacerse con
precisión total para asegurarse de que no se pierda un solo dólar, de que no se
desaproveche una sola hora, que ningún hombre, máquina o herramienta se
hallen ociosos por falta de uno u otro ingrediente, de alguna pieza o de acción
que mantenga la producción a los niveles especificados. Los solicitantes de
materiales y los proveedores exigen que se les conceda mucho tiempo; de
modo que hay que hacer más estrictas las técnicas de entrevistas para que las
discusiones se limiten a asuntos de negocios. Debe ser cuidadoso en cuanto a
sus relaciones con el personal de compras. Cuídese de realizar una vigilancia
estrecha o de exagerar su autoridad directiva para con el personal que se
encarga de las actividades rutinarias de compra.
Una buena regla para empezar consiste en delegar cada uno de los trabajos
que no requieren su atención personal. Otra manera de ahorrarse tiempo que
puede tomarse en cuenta tanto para la comunicación en el interior como el
exterior consiste sencillamente en usar un machote de carta o cualquier otra
notificación impresa que haga llegar el mensaje a su destino. Esto resulta
siempre mucho mas lapido y menos costoso que una carta formal, hacer
llamadas telefónicas de larga distancia o preparar una junta con algún
vendedor.
Como parte de su campaña para ahorrar tiempo, debe hacer planes por
anticipado, prever los proyectos que consumen tiempo y hacer cuanto esfuerzo
sea posible para escalonar las fechas de los proyectos.
El gerente de compras eficiente tendrá que ser, de necesidad, un tanto
agresivo cuando administra su tiempo. Debemos recordar dos cosas
esenciales con respecto al tiempo. La primera, que no es elástico; no importa
qué cantidad de artículos y materiales necesite, el suministro siempre está
limitado a las horas del día. Segunda, no puede reponerse; una vez que
transcurre no se recuperará.
Al final del día anote los proyectos que ha pensado llevar a cabo al día
siguiente y clasifíquelos en el orden de importancia. Quizá quiera contar
también con una página adicional para una lita de los proyectos futuros que
sean ineludibles.
Proyección anticipada
El gerente de compras eficiente debe hacer planes para el futuro. Mientras may
apretado y agitado sea su programa, adquiere mayor importancia que dedique
el tiempo necesario a pensar en el futuro.
Debe adquirir esa sensación de lo que le aguarda en las semanas siguientes,
el mes próximo, el año entrante y, claro está, también en los cinco años
venideros. Discuta con su personal clave cuáles son sus intenciones y escuche
sus sugerencias; hasta el plan mejor hecho está sujeto a que se mejore.
Otra manera de ahorrar tiempo para dedicarlo a trabajo más esencial consiste
en hacer una revisión periódica de todos sus procedimientos y simplificar su
trabajo donde sea factible.
El puesto como gerente de compras exige que jamás se halle demasiado
ocupado para poder proyectar con anticipación. El gerente de compras que
formula sus planes por anticipado está realizando un esfuerzo inteligente para
imponerse al futuro.
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ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.
Cuando decimos que nuestra empresa tiene un programa de administración
por objetivos queremos significar que cada nivel de la administración, desde el
de la presidencia hasta el mas bajo, fija metas o blancos específicos que
espera alcanzar mensual, trimestral o anualmente. Al finalizar cada periodo, los
resultados reales que se logran se miden en comparación con las metas
originales.
Al crear una estructura para la administración por objetivos, es necesario
empezar desde arriba y definir la función del presidente y los objetivos de la
compañía. La suma de los objetivos de todas las demás funciones bajo el
presidente debe ser igual al total de objetivos de la compañía. Cada gerente
debe dar a conocer claramente los objetivos que desea alcanzar, y fijar la fecha
en que espera lograrlos.
Ya sea que el enfoque que usted tenga hacia la administración por objetivos
sea limitado o amplio en sus alcances, existen dos conceptos que son
comunes a ambos: 1) cuanto mas clara sea la idea del gerente en cuanto a
aquello que intenta lograr, tanto mayores serán las oportunidades de que lo
logre, y 2) su avance solamente puede medirse en términos de aquello hacia lo
que trata de avanzar.
En la práctica de la administración por objetivos, primero, anote sus principales
objetivos de rendimiento para el año venidero y sus planes específicos,
incluyendo las fechas predeterminadas para alcanzar esos objetivos. Segundo,
preséntelo a la consideración de su superior para que los revise. Tercero, sobre
una base mensual, trimestral o semestral revise junto con su superior cual ha
sido su avance hacia esos objetivos. Cuarto, al finalizar el año prepare un
reporte en el que se muestre una lista de los logros principales y los
comentarios sobra las variaciones entre los resultados reales y los con que
contaban. Quinto, preséntelo y discútalo con su superior. Sexto, fije un nuevo
conjunto de objetivos para el año venidero.
¿Qué es lo que hace operable la administración por objetivos?
Hoy en día, la filosofía se basa en el concepto de que se comprometen fondos
de la compañía para la entrega a tiempo de materiales de calidad a precios
aceptables. La proyección administrativa total y los conceptos de sistemas son
necesarios para que se contraiga ese compromiso. Los objetivos que se fijan
dentro de ese clima llevan la mira ulterior de invertir dinero para obtener
utilidades, no simplemente para ahorrarlo.
Problemas del enfoque
Un punto que viene al caso es cuando el gerente quizá se concentre
exclusivamente en lograr sus propias metas y descuide otras áreas que están
bajo su responsabilidad.
POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS DE COMPRAS.
Mucha gente confunde las políticas con las reglas. Quizá la analogía que sigue
explicara la diferencia: las políticas son como las carreteras: son guías que nos
llevan a nuestro objetivo. Podemos ir en cualquier dirección, pero los senderos
ya están trazados. Por otra parte, las reglas son señales para que nos
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detengamos o luces de un semáforo de transito que nos dicen cuando
podemos avanzar y cuando detenernos.
Si las políticas frecuentemente se pasan por alto, vuelva a examinarlas; quizá
hayan caído en la obsolencia. Deben dejar un margen a la discreción. Están
sujetas a una interpretación amplia, así que no son fáciles de controlar. Deben
ponerse por escrito, lo cual lo obligara a conocer bien sus propias políticas.
Al fijar procedimientos para el departamento de compras, independientemente
del tamaño, establece la posición relativa del departamento dentro de la
organización de la compañía, el grado al que se centralizaran las compras y la
propia estructura interna del departamento. Delinean el alcance y funciones del
departamento de compras y requieren la formulación de políticas de compras
para cubrir conceptos tales como la cantidad, el precio y el momento de la
compra, la selección de los proveedores y la forma de comprar. He aquí un
ejemplo de una política básica de compras:

El departamento de compras tiene como propósito primordial conservar
el tiempo de los departamentos de operación cuyo personal tiene otras
responsabilidades.
Otro punto importante de política es aquel que pone en claro quien es el
responsable del análisis de valores y los proyectos de estandarización.
Las políticas en cuanto a responsabilidades deberán reconocer la estrecha
cooperación que debe existir entre los departamentos de ingeniería, control de
la producción y el personal del departamento de compras al determinar que es
lo que hay que comprar, cuando comprarlo y en que cantidades, y a que grado
comprometer a la compañía para el futuro.
Las políticas referentes a la determinación de precios, las políticas habrán de
cubrir tales áreas como la licitación competitiva, las solicitudes de cotización de
precios, el estudio de materiales sustitutos, la consideración especial, de
haberla, que debe darse a las fuentes locales o a clientes, y la actitud que
asuma hacia el “regateo” ocasional o hacia las posibilidades de una “buena
compra”.
Las políticas referentes a los tipos de obligaciones contractuales deberán
expresar los puntos de vista de la administración en cuanto al uso de contratos,
pedidos de compra, pedidos verbales, pedidos abiertos, etc. Un gerente de
compras observara la política de requerir que las compras en exceso de
cantidades específicas se efectúen solamente a través de proveedores que
aparezcan en una “lista aprobada”.
Existen ciertos factores que han de tomarse en cuenta al aprobar a un
proveedor. 1.- ¿El proveedor es honrado y equitativo en sus tratos con los
clientes? 2.- ¿Cuenta con las instalaciones adecuadas para fabricar en
cantidad los requerimientos de usted? 3.- ¿Cuenta con los conocimientos que
le permitan suministrar materiales que cumplan con las especificaciones que
usted fije? 4.- ¿Goza de buena reputación en cuanto a entregas oportunas y
servicio? 5.- ¿Es sólida su posición financiera? 6.- ¿Son competitivos sus
precios?
Solicitud de ofertas competitivas
Conocer cuales son los precios que están cargando las fuentes de suministro
disponibles y determinar que precio pagara usted, constituyen parte importante
de su trabajo como gerente de compras. Como gerente de compras debe
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contar con una política de solicitud de ofertas competitivas que sirva de guía a
su personal o para que usted la aplique en caso de que sea el único encargado
de la función de compras dentro de la compañía.
El planteamiento de políticas por el gerente de compras sirve para varios
propósitos. Proporciona una guía para el personal del departamento de
compras, fija normas para disminuir el número de decisiones ejecutivas y deja
establecidas la autoridad y la responsabilidad de la función del departamento
de compras dentro de la compañía.
TÉCNICAS DE COMPRAS.
Por desgracia, en muchas compañías pequeñas las compras son una función
más vital de todas en términos de impacto sobre las utilidades.
Usted debe mostrar resultados y no solo palabras en este esfuerzo, y ello le
exigirá tomar decisiones sumamente eficaces y, a menudo, muy rápidas.
Determinación de la cantidad en pedido económico
La CPE (cantidad en pedido económico) es simplemente un plan fundamental
que se aplica sin interrupción en el transcurso de un periodo largo y que
asegura la compra de la cantidad correcta, al precio correcto y al costo mas
bajo posible. Es la cantidad en pedido que resulta en el costo anual mas bajo
tomando en consideración tales elementos interrelacionados como los
descuentos por cantidad, el costo de preparación y procedimiento de los
pedidos de compra, y el costo de llevar inventario.
La determinación de la CPE implica analizar la utilización anual de la
mercancía que se ha comprado, los costos de procesar un pedido de compra,
los costos de llevar mercancía en inventario y las múltiples combinaciones de
precio-cantidad.
El objetivo de una determinación de la CPE es reducir al mínimo este costo
substancial de llevar inventario y, al mismo tiempo, obtener del proveedor el
mejor descuento posible por cantidad y alcanzar el gasto mas bajo posible en
la preparación y procesamiento de los pedidos de compra.
La formula de la CPE puede expresarse como sigue: Costo Total Anual =
Numero de Pedidos X (Costo de Pedidos de Compra + Costo de Llevar
Inventario + Costo de Procesamiento de Pedidos de Compra).
1. A fin de suministrar el costo de pedidos de compra para usarlo en la
formula, el precio de compra se multiplica por la cantidad comprada.
2. La utilización diaria de la mercancía se determina restando la ultima
fecha de pedido de la fecha actual de pedido y dividiendo la diferencia,
en días, entre la cantidad en el ultimo pedido.
3. El costo de pedido de compra (precio unitario X cantidad según se ha
determinado en el paso 1) se multiplica por 35 por ciento para dar el
costo de llevar inventario del periodo.
4. El costo de pedido de compra y el costo de llevar inventario para el
pedido se suman juntos. A esta cantidad debe agregársele una suma
estándar, que representa el costo de procesar un pedido.
5. Después de que se suman el costo de pedido de compra, el costo de
llevar inventario y el costo de procesar el pedido, el número de días de
suministro (según se ha determinado en el paso 2) se divide entre 365.
6. El número de pedidos anuales se multiplica por la suma del costo de
pedido de compra, el costo de llevar inventario y el costo de procesar el
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pedido para dar el costo total anual por la cantidad en pedido dada, al
precio dado.
Repitiendo el proceso para cada una de las varias combinaciones de preciodescuento que ofrece el proveedor y comparando las cifras del costo total
anual, usted puede determinar la CPE para la mercancía.
Programa de simplificación del trabajo
Otra técnica que el gerente de compras debe adoptar consiste en un programa
de simplificación del trabajo.
Un listado de algunos resultados que se han logrado con un buen programa de
simplificación del trabajo:
 Los materiales se han obtenido con mayor prontitud a precios más
bajos.
 Los proveedores han simplificado llevar sus registros y han recibido
ayuda en la proyección de inventarios.
 El trabajo de contabilidad se ha reducido al bajar el número de facturas
que deben procesarse y por el menos numero de cheques que se
expiden.
 Gran parte del trabajo repetitivo de compras se ha manejado en un
tiempo mínimo, dando al gerente de compras y a los agentes
compradores la gran oportunidad para que busquen tratos, servicio y
materiales mejores.
Hay variedad de métodos que pueden usarse, incluyendo los siguientes:
Los pedidos abiertos, son sumamente útiles cuando no es factible hacer una
lista de las cantidades debido a la naturaleza repetitiva del artículo que se
compra. Simplemente da una lisa describiendo el artículo y el precio en que se
convierte por un periodo especificado.
El uso de requisiciones como pedidos de compra, es una buena manera para
que el gerente de compras reduzca el papeleo. Cuando el que llena la
requisición ha asentado correctamente lo que se necesita en una forma, usted
puede enviarla al proveedor como señal de que se la autoriza a efectuar el
embarque del material.
La tarjeta con el historial de las compras, generalmente se imprime en tarjeta
común y corriente y sirve al doble propósito de registro de existencias y de
requisiciones para comprar. Para los artículos que normalmente se hallan en
existencia o que frecuentemente se compran se una tarjeta con el historial de
las compras para reducir el trabajo repetitivo de mecanografiar las
requisiciones, pues solo se requiere anotar la cantidad y la fecha en que se
pide.
Como gerente de compras tiene la oportunidad de representar el papel
principal en el desarrollo de técnicas sólidas de compras. Las estrategias
específicas varían considerablemente de una compañía a otra.
EL PROBLEMA DE LOS PEDIDOS PEQUEÑOS.
Hay dos criterios comunes para concluir cuando un pedido es pequeño: el valor
en dinero y la importancia del artículo. Sin embargo la determinación final varía
en función de las operaciones de la empresa y de una compañía a otra.
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Generalmente se considera que el valor en dinero es el factor que por si solo
es el más importante al clasificar como pequeño un pedido de compra
determinado. El valor en dinero puede medirse y hacer una comparación
directa entre el costo de los materiales que ampara un pedido y el costo de
colocar ese pedido.
Los pedidos pequeños también se identifican sobre la base de la importancia
de un artículo para mantener ininterrumpidamente las operaciones de
fabricación. Así pues, cuando se compra un artículo que relativamente carece
de importancia se clasifica como un pedido pequeño.
¿Cuál es el problema de los pedidos pequeños?
Es el costo que se incurre cuando se procesa un pedido de compra. Entonces,
el problema es como mantener los costos de compra en una relación razonable
con el valor del artículo de compra. Para entender a lo que lo anterior se refiere
hace falta ver los tipos de costos que están incluidas en el costo de comprar:

Tiempo del comprador. El gerente de compras o el agente comprador
debe invertir un tiempo determinado en cada requisición que recibe. Ese
tiempo no esta correlacionado necesariamente al tamaño de la compra.
Cuando un pedido pequeño ampara un artículo que no es repetitivo y
que no se compra con frecuencia, difícilmente el comprador recordara la
fuente de suministro. Axial, pues, el tiempo que se ha invertido podría
haberse dedicado a pedidos de mayor volumen o mas importantes.
Además un pedido pequeño crea una carga de trabajo que es tan
grande para los departamentos de cuentas por pagar y cuentas por
cobrar como la de los pedidos importantes.

Costos del flete. Puesto que la mayoría de las empresas comerciales
de transporte trabajan bajo un sistema de tarifas de peso mínimo y/o
tamaño, es inevitable que los costos de flete relativos al valor de los
pequeños pedidos acaso sean totalmente desproporcionados en
comparación con tales costos para un pedido grande.

Precios unitarios. Muchos proveedores recurren a la práctica de fijar un
sistema en el que se cargue un precio mínimo con una base alta, pero
con descuentos significativos conforme aumenta la cantidad de compra.
Puesto que es casi imposible negociar precios para un pedido pequeño,
el comprador no puede aprovechar dichos descuentos.
CLASIFICACIÓN DE LOS PEDIDOS PEQUEÑOS.
Recurrente. Ofrecen mayor potencial para el ahorro de costos sencillamente
por hay mas de esos pedidos. También existe la posibilidad de instituir mejoras
de procedimiento. Para mejorarlos más económicamente se pueden utilizar las
siguientes técnicas:

Pedidos de compra abiertos
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
Compras en grupo. También llamadas compras familiares o compra
consolidad, se refieren a la práctica de consolidar artículos semejantes
que pueden obtenerse de una misma fuente para comprarlos al mismo
tiempo. Este método ayuda a reducir el número de pedidos pequeños
combinando cierta cantidad de artículos en un solo pedido de compra,
más bien que formulando una seri de pedidos por separado.

La requisición viajera o tarjeta con el historial de compras. Esta
tarjeta va y viene entre el departamento de aprovisionamiento y el de
compras. Cuando en el departamento de aprovisionamiento, se alcanza
el punto en que hay que pedir, la reemisión viajeras se envía al
departamento de compras. Compras hace los asientos apropiados
indicando en la requisición que el pedido ha sido colocado, y la regresa
al departamento de aprovisionamiento. Este departamento asienta en la
requisición las partidas espedidas y recibidas, y así el ciclo se repite. La
ventaja principal de este método es que disminuye el tiempo que se
requiere en el departamento de aprovisionamiento para mecanografiar
las requisiciones y en el departamento de compras para examinar los
registros de las compras anteriores. Consecuentemente, la reducción en
el costo se logra principalmente por la supresión de gran parte del
trabajo de oficina.
La compra no recurrente. Es imposible desarrollar un sistema que concentre
tales compras y que por tanto, incremente el valor de la transacción en relación
con los costos de manejo en que incurre. Se pueden utilizar diversos métodos:

Caja chica. Es una suma dinero que se tiene para pagar los pedidos
pequeños axial que lo mas lógico es utilizarla para ese motivo, es decir
pagar en efectivo por una compra única, suprimiendo así todo el
papeleo.

Pedidos por teléfono. Puede usarse una forma que conste de cuatro
secciones: para la requisición, para el pedido de compra, para el reporte
de recepción y para la factura. Cuando el gerente de compras recibe esa
forma, debidamente requisitada, telefonea al proveedor. No se envía un
pedido escrito, como el tampoco el proveedor recibe copias de la forma.
Cuando se reciben los materiales, el departamento de contabilidad usa
una de las secciones como factura y el pago se hace rápidamente. Es
importante que se impongan las limitaciones siguientes a los pedidos por
teléfono:
 La entrega debe hacerse dentro de los 30 días siguientes.
 Los pedidos se embarcaran completos; no se aceptaran pedidos
atrasados.
 No se pagaran por los excedentes en el embarque.
 Hay un límite máximo en dinero.

Pago mediante cheque. Para reducir el costo de los pedidos pequeños
no repetitivos se anexa un cheque al pedido de compra. De hecho
realmente el cheque forma parte integral del pedido. Se expide contra un
fondo especial revolvente y se envía como un talón que se desprende
del pedido de compra, de esa manera las facturas se suprimen
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totalmente. Bajo este procedimiento se fija un limite máximo en dinero y
hay que suponer que ambas partes son integras y dignas de confianza
para realizar este tipo de transacción.
En resumen, en el caso de los pedidos pequeños para tipo de artículos no
recurrentes, se debe reducir al mínimo los costos relacionados con el manejo
de tales pedidos. La solicitud en si no puede suprimirse, pero pueden realizarse
ahorros si se combinan o se dejan de lado varios pasos del proceso de compra.
Donde existe mayor oportunidad de efectuar economías es en los pasos que se
dan para el pago de esas compras.
Los pedidos pequeños para compra de tipo recurrente pueden manejarse de
varias maneras que disminuyan al mínimo el costo y rededuzcan la magnitud
del problema. Por ejemplo la proyección y la programación pueden reducir esos
pedidos pequeños combinando varios de ellos en una sola transacción.
Asimismo, los arreglos especiales para que el proveedor combine sus facturas
pueden reducir el papeleo que de ordinario representa el manejo de un
volumen muy grande de facturas.
EL SISTEMAS DE LOS PEDIDOS DE COMPRA.
Se analizara el sistema que usa The Evening Star Newspaper Company, de
Washington DC., el análisis tiene como objetivo poner énfasis en el pedido de
compra y su eficacia como dispositivo de comunicación y como control de las
transacciones
El sistema de compras reconoce dos categorías principales de compras:
pedidos especiales no repetitivos y artículos repetitivos para suministro que
están en existencia. Los pedidos especiales se manejan al amparo de pedidos
de compra que se colocan individualmente, y las compras de reemplazo para
existencias se administran mediante pedidos de compra abiertos.
El primer punto de control se aplica al nivel de la requisición. Debido a que
esta función realmente pone en actividad la operación de compra, esta
estrechamente regulada por la autorización de una requisición formal. Esto fija
un límite al número de personas que tienen autoridad para solicitar que se
efectúen compras y sirve para reducir el número formidable de solicitudes de
compra molesta y costosa que de otra manera resultaría y llegaría al
departamento de compras. Todas las requisiciones se hacen por escrito y en
ellas debe aparecer una firma autorizada antes de que puedan procesarse.
Los artículos para existencia los administra el departamento de compras, que
tiene autoridad propia para expedir requisiciones en esta clase de compras. Es
responsable también del control del inventario y de la recepción, de surtir
existencias, expedir, practicar auditorias y certificar las facturas para que las
pague el departamento de contabilidad.
El segundo punto de control es la verificación mediante el análisis de valores
que practica el agente comprador o el gerente de compras. Cada requisición se
verifica en cuanto a la debida autorización y para asegurarse que se menciona
la totalidad de las especificaciones antes de dar cualquier otro paso. Los
artículos para existencia, cuyo control se lleva mediante los pedidos de compra
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abiertos, se colocan sin fuentes competitivas y se cubren los requerimientos
estimados para un periodo de doce meses. A cada artículo se le asigna un
registro propio del historial de compras, de acuerdo al cual se solicitan
despachos mediante llamadas telefónicas que están numeradas. Todo lo que
queda por hacer en términos del análisis de valores durante la vida del pedido
abierto es juzgar la cantidad en pedido económico que ha de solicitarse que se
despache cada vez que se llega al punto de repetir el pedido.
El tercer punto de control es en el momento en que se selecciona el
proveedor, elección que consiste en la evaluación usual de las ofertas
competitivas o el análisis individual de las propuestas, a fin de determinar
donde se coloca el pedido.
El cuarto punto de control es el pedido de compra y todas las partes que lo
integran, los cuales rigen la mercancía de una transacción.
El quinto punto de control es la verificación de que sean iguales el
requerimiento original (representado por la copia del pedido de compra que
corresponde a la oficina), la ejecución real (representada por la copia que
corresponde al departamento de recepción) y las facturas que han pasado por
una auditoria, como requisito previo al pago de la factura.
El sexto punto de control es la revisión que hace el gerente de compras en
cuanto a la transacción para asegurarse de que ha sido manejada
correctamente, antes de que se continúe el proceso para el pago y proceso de
terminación definitiva.
El séptimo punto de control es preparar el cheque en el departamento de
cuentas por pagar y hacer los asientos de cualesquiera registros que requieran
sus procesos.
El octavo punto de control es la revisión que el tesorero hace de la
transacción y la firma del cheque para el pago. La documentación amplia y
completa, justifica todas las compras que se han hecho, así como el pago de
las facturas. Posteriormente, el reporte del departamento de recepción con la
factura anexa se conserva en un expediente en el archivo de pedidos
terminados de cuentas por pagar como futura referencia o para quien tenga
necesidad de revisarlos.
Con respecto al sistema arriba descrito, muchos consideran al papeleo como
un quehacer desagradable que impide que los negocios prosperen. Es
probable que al omitirlo se ahorre dinero en formas impresas y tiempo de
procesamiento; pero la frecuencia con que se incurre en errores y la
duplicación del esfuerzo que se crea sin este sistema seria mucho más
costosos. Las comunicaciones inadecuadas o incompletas son la causa del
gran desperdicio de tiempo y gasto en las operaciones mercantiles cotidianas.
EL PEDIDO DE COMPRA.
Una forma para el pedido debidamente diseñada puede ser un medio eficiente
de comunicación que a la larga ahorrará tiempo y dinero, es sin duda una parte
vital de un sistema de compras eficiente.
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Un pedido de compras es la autorización legal para que un proveedor
suministre los bienes y servicios según se le indique. Por lo tanto, debe darse
por escrito de manera que al aceptarse represente un acuerdo total entre el
proveedor y el comprador en términos por demás comprensibles. Asegurara
prontitud y exactitud para que los pedidos se surtan, mas aun la forma escrita
asigna un número de serie a cada transacción y permite la identificación de
procesamientos instantáneos de los bienes y el papeleo.
En caso de que hubiere desacuerdo en cualquier aspecto de la transacción, el
pedido de compra, cuando se usa debidamente, se convierte en el documento
básico al cual referirse para el arreglo de las disputas.
La forma de pedido de compra se diseña para asegurarse de que hay amplio
espacio para los datos requeridos. El tercio superior muestra los datos de
identificación acostumbrados. El espacio para la dirección del proveedor se
señala debidamente entre corchetes impresos, lo cual asegura que la dirección
se escribirá en el lugar correcto y de modo que se lea a través del papel
glassine de un sobre estándar Nº 10. Las instrucciones de embarque, además
de las direcciones, se muestran claramente para tener la certeza de que los
embarques lleven solo la marca con la dirección de la compañía.
El comprador debe escribir el nombre y numero telefónico de la persona con
quien se ha estado en contacto en la oficina del proveedor. Esto es un
verdadero ahorro de tiempo por que asegura que, por principio de cuentas, los
pedidos llegaran a manos de la persona interesada. Quiere decir también que
cualquier persona del departamento de compras a quien se le de el encargo de
investigar el estado que guarda un pedido puede hacerlo sin tener que perder
tiempo tratando de saber los datos de la persona con quien se ha estado en
contacto en la oficina del proveedor. Esta idea sencilla facilita mucho el trabajo
del despachador; puede dedicar su tiempo a esfuerzos productivos
investigando el estado que guardan los pedidos. Como debe hacerlo, en vez de
tratar de encontrar números telefónicos.
Se intenta reducir el número de pedidos pendientes al manifestar que las
facturas solo son pagadas si se surten los pedidos completos. Las
instrucciones que se dan al proveedor se incluyen en la esquina inferior
izquierda; estas instrucciones generalmente son las normales, y se pide que la
copia que corresponde a la aceptación del pedido se use para suministrar los
datos que se piden y que la forma se devuelva en el acto. Asimismo, se pide
que se notifique de cualesquiera retrasos, que se haga referencia al número de
pedido en todos los paquetes y correspondencia, y que esa correspondencia se
dirija al gerente de compras.
En la firma inferior derecha va la firma del comprador autorizado; esta sección
esta redactada en términos legales para hacer saber que cualquier acción legal
que resulte del pedido de compra esta dirigida a la compañía y no al gerente de
compras.
13
COPIAS PARA LA ACEPTACIÓN.
Nos referimos a la copia para el acuse de recibo del pedido. A menudo se
devuelve en blanco adjuntando algo equivalente a que es lo que propone el
proveedor. Cuando esto ocurre, es esencial que se examine cuidadosamente la
respuesta del proveedor por que podría tratarse de información que se
considere una contraposición. Esto podría colocar al gerente de compras en
situación de aceptar cambios o detener la transacción en ese momento.
La copia para la aceptación es exactamente igual al original del pedido de
compra, con excepción de los datos de despacho que parecen al calce. Esta
porción obliga al proveedor a corregir posibles errores, a explicar retrasos y a
señalar los métodos y fechas de embarque. La información que se solicita es
sencilla y razonable, animando al proveedor a que la use. Cuando el proveedor
devuelve esta copia, confirma que ha recibido el original del pedido de compra,
que entiende lo que se desea, que esta de acuerdo en actuar como se le pide.
COPIAS PARA EL RASTREO.
Se usa para dar curso a un pedido o saber el estado que guarda. Esta copia es
de uso fácil y ahorra tiempo y dinero en escribir cartas. Solamente requiere que
se doble y se ponga en un sobre con ventana.
COPIAS PARA LA OFICINA.
Sirve a manera de control para la transacción en el departamento de compras.
Es la base final de toda la información que se refiera a cada pedido. Todas las
comunicaciones relacionadas a la transacción se canalizan hacia esta copia
por medio del número de pedido que ahí consta. Esta copia se guarda en el
archivero que conserva el despachador durante la etapa activa del pedido. Ahí
permanece hasta que se recibe la copia para la recepción y la factura, lo que
significa que el pedido de compra ha quedado terminado.
REVERSO DE LA COPIA PARA OFICINA.
Se hacen las anotaciones de despacho y los contactos que se han hecho que
afectan el avance del pedido. Estos asientos los hace de preferencia el
despachador, quien contesta todas las solicitudes de informes de la planta
acerca del estado que guarda un pedido, y se encarga de comunicarse con el
proveedor. Además este registro ofrece un conocimiento íntimo de la calidad
del cumplimiento del proveedor. Los asuntos confidenciales como instrucciones
especiales que se dan al departamento de recepción, datos sobre la cuenta
corriente para los registros de costos de la compañía y cotizaciones de los
competidores aparecen en esta y en todas las copias subsecuentes.
COPIA PARA LA RECEPCIÓN
La copia de recepción se envía al departamento de recepción donde sirve para
notificar a los empleados de lo que se ha pedido, a fin de que se preparen para
manejar la mercancía a su arribo. Se incluyen las instrucciones en cuanto a la
disposición que se dará al material cuando llegue.
14
REVERSO DE LA COPIA PARA LA RECEPCIÓN
Al reverso de esta copia hay un registro de recepción y expedición de datos
para pedidos especiales o parciales.
La copia para la recepción se envía al despachador cuando quede terminada.
Esto le hace saber que ya no se requiere tramitar la transacción y que está lista
para el pago. Se adjunta a la copia para la oficina y se conserva en el archivo
hasta que se reciba la factura. Cuando este documento se recibe, se adjunta
también a las copias para la recepción y para la oficina a fin de que se pague, y
aquí termina la transacción.
COPIA PARA EL REQUERIENTE
La copia para el requeriente es una notificación pronta al requeriente de que su
pedido ha sido colocado. Le permite examinar la copia fidedigna del pedido de
compra que se ha colocado de acuerdo a sus indicaciones y verificar desde
luego su exactitud durante el tiempo de ejecución; evita que se dupliquen las
solicitudes. Si se requieren cambios o correcciones, pueden hacerse de
inmediato sin afectar las fechas de entrega adversamente.
Esto elimina también la posibilidad de que se reciba un artículo incorrecto, que
posteriormente tenga que devolverse para pedir nuevamente el artículo
correcto. Es obvio, una vez más, el ahorro de tiempo y dinero que se obtiene
de este procedimiento; se minimizan las llamadas del requeriente para que se
investigue la situación que guarda el pedido y las visitas al departamento de
compras.
TALÓN DIARIO DEL ARCHIVO DEL DESPACHADOR
El talón diario del archivo del despachador se archiva de acuerdo a la fecha de
entrega prometida o, si se carece de una fecha de entrega, se toma como de
dos semanas a partir de la fecha del pedido de compra. Esta copia permite que
el despachador sólo revise diariamente aquellos artículos en los que debe
haber revisión ese día sin tener que hojear entre varios centenares de pedidos
vigentes en busca de los que requieren atención. Cuando las entregas se
retrasan de las fechas señaladas, pueden despacharse con más prontitud si se
sigue el rastro anticipadamente a la fecha de entrega prometida, saltándose
unos cuantos días o una semana antes del tiempo que se especifica en el
archivo. Esto no requiere cambios en el procedimiento de archivar. Este talón
sirve únicamente para identificar los pedidos que ya requieren verificación en
una fecha determinada.
Con lo anterior se complementa el análisis de cada copia del pedido de
compra. Una vez que las copias se desprenden y están en camino a su
destino, las comunicaciones son tan completas que el agente comprador o el
gerente de compras rara vez tiene que intervenir en algún pedido. Cada paso
avanza automáticamente hacia su terminación precisa y rápida.
El sistema de los pedidos de compras que acabamos de describir es más
eficiente que los sistemas casuales e informales.
15
EL PEDIDO DE COMPRA ABIERTO
El proceso de pedido abierto es un procedimiento excelente para este tipo de
situación, siempre y cuando el método de transmitir las solicitudes de
surtimiento contra el pedido no exija mecanografiar la correspondencia. Si las
solicitudes de surtimiento han de mecanografiarse y enviarse por correo al
proveedor, será poco el beneficio que se obtenga del proceso de pedido
abierto. Una forma sencilla de solicitud de surtimiento, diseñada para asentar
los datos a mano, tiene duplicidad como control individual de la transacción y
como registro del historial de las compras para uso del departamento de
compras. El diseño apropiado de este sistema aporta los beneficios
administrativos que se aducen para un procedimiento tal como la abreviación
de sistemas, pero sin que el departamento de compras pierda el control directo
de la transacción.
Para los artículos citados se piden cotizaciones anualmente. Esto conserva los
valores y la equidad de las fuentes de suministro competitivas. A cada licitador
que gane en la oferta se le concede un pedido abierto que cubre un periodo de
doce meses. Este es el único pedido mecanografiado que se formula; las
solicitudes de surtimiento contra el pedido abierto se hacen telefónicamente.
MEDICIÓN DE LA ACTIVIDAD DE COMPRAS
Es tarea difícil desarrollar una manera eficaz de medir el desempeño de la
función de compras. La naturaleza misma de esa función es el motivo de que
así sea. Las maneras en que se mide y los medios para la medición varían
ampliamente de compañía en compañía, pero generalmente sus alcances son
limitados.
Una norma de medición que se cita con más frecuencia es obtener los bienes
en el tiempo correcto, en el lugar correcto y a fecha del visto-bueno para el
pago. Esta sección también la complementa el auditor de facturas.
Para facilitar el manejo y el archivo, así como por vía de protección durante el
año, cada pedido abierto se guarda en una carpeta por separado junto con la
recapitulación de los artículos de suministro, con sus precios y formas
correspondientes de solicitudes de despacho.
Este sistema se simplifica por sí solo porque las transacciones se dan por
terminadas con un mínimo de documentos uniformados que hay que conservar.
En cada caso en que se ha ahorrado tiempo por medio de un diseño adecuado,
el control se ha logrado también al fijarse la responsabilidad por la
documentación y el cumplimiento.
POR QUÉ SON DE VALOR LOS PEDIDOS DE COMPRA ABIERTOS
El emplear los pedidos de compra abiertos lo liberará a usted de un flujo
interminable de papeleo y le permitirá desenvolverse como debe hacerlo un
gerente de compras.
16
Dispondrá de más tiempo para negociar compras mayores y más importantes.
Usted puede reducir las compras normales y repetitivas a un número mínimo
con pedidos abiertos y despachos periódicos controlados, dedicando más
tiempo a los aspectos creativos de las compras como son el análisis de
valores, el examen de los mercados y la evaluación de los precios.
En resumen, podríamos decir que el uso principal que se da a un pedido de
compra abierto consiste en proporcionar procedimientos que no tienen un alto
costo para obtener materiales misceláneos de bajo volumen en dinero. Tan
solo el tiempo que se ahorra, aunque generalmente no se calcule como un
ahorro de costo, puede valer muchos dólares.
¿Cómo puede usted determinar si un sistema de pedido abierto es benéfico
para su departamento? Si ve cada compra como parte de un esfuerzo
sincronizado más bien que como una transacción aislada, puede reunir
verdaderos racimos de requerimientos que por su propia naturaleza se hallan
agrupados. Analizando las compras anteriores y los patrones, usted puede
agrupar materiales en varias en categorías de importancia para realizar un
análisis sistemáticamente de sus necesidades.
Generalmente, un pedido de compra abierto simplemente requiere que se
describan en términos generales las estipulaciones que rigen el convenio y se
dé una breve descripción del material que ampara. Por lo tanto, el pedido
abierto es un convenio general con reglas básicas sin que se especifique
cantidad alguna. Posteriormente, el material se pide por medio de despachos
individuales que llevan la información exacta. Cada despacho se identifica por
un número después de un guión (ejemplo: 1011-4) y puede ser un documento
sencillo que se imprime en su propia planta. Sin embargo, algunas compañías
usan un facsímil de sus pedidos de compra. Es importante hacer notar que hay
compañías que realmente insisten en enviar las solicitudes de despacho al
proveedor, en tanto que otras simplemente emplean la solicitud de despacho
para uso interno y telefonean el pedido al proveedor.
Empleando este sistema sencillo se logran dos propósitos importantes: se
obtienen descuentos por cantidad, y los costos generales como el esfuerzo del
personal de oficina y de los agentes de compras se reducen notablemente. Una
revisión total del patrón de las compras de su compañía puede señalar muchas
categorías de materiales que pueden agruparse de manera lógica para que
eventualmente puedan suprimirse muchas de las compras de rutina.
Un esfuerzo pequeño para dominar la mecánica puede producir resultados que
interesarán a todos los niveles de la administración.
El pedido de compra abierto es una técnica ya probada que puede emplearse
como piedra angular de un mejor rendimiento del departamento de compras.
ANÁLISIS DE VALORES, MAS ESTANDARIZACIÓN IGUAL A REDUCCIÓN
DE COSTOS.
El análisis de valores y la estandarización puede ponerlos en práctica la firma
que cuente con un solo hombre en la operación de compras, así como aquella
que tenga a su servicio un centenar de empleados laborando en la función de
compras.
Antes de que sigamos con la definición del análisis de valores y
estandarización, aclaremos un punto que al parecer confunde a muchas de las
personas que están en la actividad de compras. Algunos gerentes de compras
17
interpretan que el valor y el análisis de valores son idénticos. En el sentido
técnico existe una gran diferencia.
En un sistema de libre empresa, con el incesante y diario crecimiento de la
competencia, el buen éxito en el mundo de los negocios depende de que
continuamente se ofrezca al cliente el mejor valor por el precio que se pide. La
competencia determina qué dirección debe seguir una compañía para fijar el
contenido de valor a fin de que un producto o un servicio sean competitivos de
aquello que ofrecen los competidores que atienden las mismas carencias y
necesidades. El mejor valor está determinado por dos consideraciones:
rendimiento y costo. En el transcurso de los años, generalmente se ha
reconocido que un producto debe servir a las necesidades y deseos del cliente
en el grado en que éste lo espera. Es decir, el producto debe tener capacidad
de rendimiento. Recientemente, se ha evidenciado que el costo de producir
debe ser de tal índole que el cliente pueda comprar el producto a precios
competitivos. Esto, entonces, introduce el concepto de valor, pero aún así no
nos dice qué es el valor. El valor es un concepto abstracto y tiene varios
significados. Una definición común nos dice que el valor es "el precio más bajo
de una función o servicio, en el tiempo y lugar deseados, con la calidad
esencial". Todo lo que una persona necesita saber para contribuir al valor más
alto, está incluido en esta simple definición. Debemos contar con un producto o
proceso que funcione, y debe hallarse disponible cuando y donde el cliente lo
requiera. Además, debe funcionar con la confiabilidad específica del cliente.
Así, desde un punto de vista mercantil sólido, lo más importante es que todo se
logre al precio más bajo.
¿Qué es el análisis de valores? El análisis de valores es el proceso de estudiar
objetivamente cada artículo que se compra o se fabrica, a fin de eliminar cada
factor de costo que no contribuya al valor o utilidad funcional del artículo. Es
una responsabilidad importante de cualquier gerente de compras en la
búsqueda de utilidades. Además, el análisis de valores es parte esencial de un
programa de estandarización, pero no está limitado a cosas estandarizadas.
Muy frecuentemente, un programa de estandarización, es el resultado de un
proyecto de análisis de valores. Recíprocamente, un programa de
estandarización que tenga éxito bien puede conducir a que se organice un
comité de análisis de valores.
Lo que antecede es solamente una definición del análisis de valores porque,
hasta ahora, nadie ha presentado una sola definición que sea aceptable a
todos. El intento de incluir todo lo necesario en una definición del análisis de
valores sería tan complejo que asustaría a la persona a la que el análisis más
ayudaría.
Corno gerente de compras, usted lleva la responsabilidad de obtener el valor
máximo de cada dólar que se gasta. Ciertamente, el advenimiento de una
economía más competitiva y una mayor complejidad de los negocios
modernos, ha motivado que la industria se muestre más ansiosa que nunca de
conocer que cada dólar que se gasta está compensado. Aunque la habilidad en
las compras es necesaria, no nos da la respuesta completa. El enfoque
moderno de esta responsabilidad es examinar lo que hay detrás de la
requisición y las especificaciones, y buscar los valores básicos, a fin de
asegurar que los materiales y servicios que usted compra representen por sí
mismos, el valor máximo que sirve a un propósito o satisface una necesidad.
Una vez que se ha determinado la función del artículo que ha comprado, está
en posición excelente para hacer recomendaciones firmes en cuanto a las
18
alternativas o los sustitutos que puedan reducir considerablemente los costos
mientras desempeñen la función que se requiere.
Ausencia de información. Cuando se toma una decisión y carecemos de la
información que es vital, invariablemente incurrimos en costos innecesarios.
Poder estar a la delantera de nuestra tecnología que cambia rápidamente, es
una labor de tiempo completo.
Simplemente, no hay tiempo suficiente para adentrarse en todo el material
técnico de lectura que recibimos. Además, siempre hay manera de mejorar las
comunicaciones entre los departamentos. En ocasiones, la información
adecuada no está disponible en el punto en que se toman las decisiones.
Decisiones que se basan en creencias erróneas. De vez en cuando, cada uno
de nosotros tiene ideas que resultan equivocadas.
Decisiones que tienen como base el hábito. Todos los seres estamos sujetos a
determinados hábitos. Pero cuando alguien pregunta acerca de un problema
que exige una respuesta y esa respuesta es "hagamos lo que hicimos el año
pasado", estamos generando un costo innecesario.
Actitudes negativas. Cuando fracasamos con un proceso o con un producto,
esta experiencia queda grabada en el subconsciente. Este proceso hace
posible que algunos de nosotros lleguemos a una edad avanzada y madura; la
dificultad surge cuando dejamos que las actitudes negativas interfieran en la
toma de decisiones en cuanto a nuestro trabajo.
Renuncia a pedir consejo El director del programa debe ser alguien que se
oriente hacia las utilidades, que conozca su organización y sus productos y que
cuente con el respeto de la gente que trata, pues esa gente debe conocer su
decisión de trabajar y tener fe en que los guiará por el sendero correcto.
¿Qué debe hacerse para iniciar efectivamente un programa de análisis de
valores? En verdad es muy sencillo. Seleccionar para análisis un artículo de
relativo alto costo y volumen.
Aplique las pruebas siguientes en cuanto a valor:
1. ¿Aporta valor?
2. ¿Su costo está proporcionado a su utilidad?
3. ¿Necesita todas las características que tiene?
4. ¿Existe algo mejor para el uso que se tiene en la mira?
5. ¿Alguna pieza utilizada puede hacerse por otro método de menor costo?
6, ¿Puede encontrarse un producto estándar que sea utilizable?
7. ¿Se fabrica con herramienta adecuada, considerando las cantidades que se
usan?
8. ¿Totalizan su costo el material, los gastos generales razonables y las
utilidades?
9. ¿Lo proporcionará por menos otro proveedor confiable?
10. ¿Hay alguien más que lo esté comprando por menos?
Es casi seguro que un estudio amplio pondrá al descubierto ahorros
potenciales. A propósito, un programa de análisis de valores es operable aun
cuando usted sea el único en su departamento.
19
La idea de contar con un programa organizado para buscar el costo más bajo,
a fin de cumplir con una función, para luego dar a conocer los resultados de
esos análisis asentándolos en un registro para uso futuro, es cosa natural para
el gerente de compras.
Todo lo que se requiere es que se comprenda más ampliamente la manera en
que el esfuerzo más concentrado en sólo dos pasos conducirá a compras más
inteligentes, resultando ahorro de costo para su compañía. Estos pasos son: 1)
el análisis efectivo de las funciones de material y equipo, y de valores; y 2)
acordar y fijar normas para las compras.
ESTANDARIZACIÓN
La estandarización está íntimamente relacionada al análisis de valores. La
estandarización tiene que ver con el estudio de los materiales, con los
suministros y equipo que se emplean tanto para la producción como para el
mantenimiento con objeto de determinar cuál es la mejor calidad a usar en un
trabajo en particular y, después de tomar esa decisión, dar las descripciones o
especificaciones por escrito en cuanto a calidad deseada como futura
referencia para todos los interesados.
Lo único que justifica un programa de estandarización en cualquier compañía
es el ahorro. Algunas de las características que con más frecuencia se
reconocen en cuanto al ahorro de costos que puede proporcionar un buen
programa de estandarización, son las cantidades mayores de menor número
de artículos, las cantidades que se compra más económicamente, la flexibilidad
del inventario, la disminución de tiempo dedicado a las compras, la disminución
de la obsolencia, la simplificación de manejo del papeleo y una reducción de la
carga que representa negociar.
Independientemente de cuan pequeña sea su compañía, siempre podrá
emplear con provecho un programa de estandarización. Muchos problemas y
presiones que ocurren en la actividad de ventas y que son cosa corriente, como
los malos entendimientos entre el gerente de compras y los agentes
vendedores, y lo severo de las emergencias y programas de urgencia en los
departamentos de compras, tienen su origen, totalmente o en parte, en la
ausencia de un programa eficaz de estandarización. La estandarización no le
quita su tiempo al gerente de compras que ya de por sí está ocupado; conserva
su tiempo. El tiempo es lo más valioso con que contamos hoy en día. Cuando
usamos instrumentos sencillos como la estandarización, automáticamente nos
damos más tiempo para otros deberes. Los objetivos básicos de un programa
de estandarización consisten en eliminar las especificaciones superfluas,
desarrollar la mejor parte para una aplicación específica, aumentar la eficacia
de la utilización, bajar los costos y reducir al mínimo el número de piezas en el
inventario.
A fin de iniciar el programa, debe analizar los artículos importantes que compra.
La estandarización le ahorrará dinero a su compañía. Piense tan sólo en las
posibilidades de ahorro en dinero al combinar artículos cuando sea posible.
Comprar directamente un artículo estándar que está en el anaquel, ciertamente
es menos costoso que poner a funcionar una máquina para fabricar las piezas
cada vez que usted coloca un pedido.
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Recuerde: análisis de valores + estandarización = reducción de costos.
PASOS PARA LA ESTANDARIZACIÓN
Empiece por revisar sus existencias de piezas y artículos de mantenimiento.
Saque un inventario. Agrupe los artículos de tipo semejante que son para el
mismo uso Tome tiempo para analizar el costo de cada artículo, e indique el
costo total de inventario.
A continuación, discuta la posibilidad de usar un artículo importan para el
mismo propósito.
No lo discuta solamente dentro del departamento de compras; trátelo con otros
departamentos.
Disponga que se cuente siempre con los hechos y los costos de los artículos
importantes.
Ahora, revise las reducciones posibles en el inventario mediante mejore
procedimientos de compra.
Rechace seleccionar artículos menores; use como ejemplos aquellos que
reditúan.
Incluya unos cuantos artículos más pequeños para darle mejor forma a la
presentación que haga.
Zonas importantes de este trabajo son el celo y el entusiasmo que muestre en
su convicción de que usted llegará lejos convenciendo a otros acerca de su
plan.
Así que haya logrado despertar interés en esta nueva manera de ahorrar,
Cuidadosamente señale que esto es sólo el principio de un ahorro mayor.
Insista en que ya cuenta con la cooperación de todos para sacar adelante su
plan.
Otra manera en que puede ganar la partida, es convenciendo a la
administración de que usted puede ahorrar dólares.
No olvide que una vez logrado su propósito, debe poner todo lo que esté de su
parte en esta empresa, y llevar un registro del progreso que logre para
respaldar sus actividades.
EL PROCESAMIENTO ELECTRÓNICO DE DATOS (PED)
Jamás considere que sus operaciones son demasiado pequeñas para tener
una computadora propia o, cuando menos, para poder empleada. La
competencia dentro de la industria de computadoras está obligando a que se
reduzcan los precios, y pronto habrá mayor número de empresas pequeñas
que disfrutarán de los mismos beneficios que las compañías importantes
mediante el empleo de minicomputadoras e instalaciones establecidas para la
coparticipación del tiempo a bajo costo.
Ya no hay excusa ni puede permitirse que un gerente de compras se rehúse a
formar parte de la generación de las computadoras.
Veremos qué es lo que el PED puede hacer en favor de las compras y, así
mismo, revisaremos algunos de los escollos que se presentan en este
procesamiento.
UNA LÓGICA NUEVA Y DIFERENTE
El nuevo ambiente creado por la computadora requiere una manera de pensar
diferente. Hay personas que tienen aptitudes y habilidad naturales para esta
21
nueva lógica. Otras, cuya eficiencia en el trabajo se ha destacado, descubrirán,
no obstante, que subconscientemente están oponiéndose a los sistemas de
computación y a los nuevos conceptos que le son inherentes. La administración
de un "test" de que ya se dispone para comprobar la aptitud de los
programadores, es un método eficaz, eficiente y que cuesta poco para hacer
una selección del personal de todos los niveles que, de seguro, se beneficiará
con esta nueva atmósfera. Los requisitos previos y tradicionales de instrucción
y experiencia en este campo, por sí mismos, pueden resultar inadecuados si se
carece de habilidad para entender la lógica de la computación. El "test" en
cuanto a aptitudes pondrá de manifiesto un potencial no aprovechado del difícil
mercado de la mano de obra de nuestros días.
El término "automatización" es tan relativo hoy en día como lo fue hace años,
cuando se consideraba que la máquina sumadora constituía una innovación
comparándola con los métodos manuales de computar los precios y cálculos
de las transacciones de compra.
Dependiendo del tamaño y requerimientos especiales de la función de
compras, probablemente cualquiera de los varios niveles de automatización de
que se dispone actualmente pruebe ser el más económico. La compañía de
grandes proporciones, que compra cantidades relativamente importantes de
unos cuantos artículos a un número reducido de proveedores, no requerirá de
un sistema detallado como la compañía pequeña que compra una variedad de
artículos en pequeñas cantidades a numerosos proveedores. Aunque el
volumen de las compras es un factor importante y decisivo cuando se evalúa
un sistema de compras automatizado, la complejidad de las transacciones de
compra y lo útil de los procesos automáticos conexos (análisis de productos,
reportes de análisis de los proveedores, la opción de compra, los reportes del
flujo de efectivo, etc.) dictarán el nivel de automatización que se acomode
mejor a sus necesidades.
Un sistema de computación cuidadosamente ideado puede producir fácilmente
una variedad de características y reportes, muchos de los cuales pueden
considerarse como conexos al sistema básico del pedido de compra, y están
disponibles a un costo adicional muy pequeño. Se requieren dos tipos básicos
de datos de entrada: 1) una lista de todos los proveedores, incluyendo nombre
y dirección, clave de identificación y condiciones del descuento para pago de
contado; 2) información acerca de la transacción de compra, incluyendo
número de pedido .de compra, claves de autorización, número del proveedor,
claves de productos y precios, cantidades y fecha de recepción, número de la
factura e identificación de la factura.
A través de la programación de la computadora pueden desarrollarse
automáticamente las características y reportes siguientes a partir de esos datos
de entrada. .
Impresión automática de los pedidos de compra y registros Pro forma de
recepción.
Reporte automático de las transacciones de compra no autorizadas.
Reporte automático de las transacciones de compra con proveedores nuevos
o no autorizados.
Reporte automático de las compras totales de cada artículo.
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Reporte automático de una comparación de los proveedores y fluctuaciones
del precio de cada artículo.
Cancelación automática de pedidos pendientes o colocación de nuevos
pedidos.
Actualización, fijación de precios y repetición de pedidos, automáticamente, de
los artículos en inventario.
Pago automático de cheques, incluyendo la dirección postal correcta del
proveedor y aviso de envío de fondos.
Deducción automática de los descuentos adecuados en pagos de contado.
Pago oportuno de las facturas de los proveedores.
Protección contra duplicación del pago de las facturas.
Facturación automática de cargos atrasados.
Acumulación automática de fin de mes de los artículos recibidos, pero no
pagados, y pagados pero no recibidos.
Reconciliación automática de los estados de fin de mes de los proveedores.
Cierre oportuno de los libros al final del mes.
Impresión automática del diario de compras, del diario de egresos de caja, del
auxiliar del libro mayor de cuentas por pagar, y del pago previo de acuerdo al
calendario de caducidad.
Asientos automáticos en el libro mayor general.
Selección y prueba automáticas de los registros para auditoría interna e
independiente.
Antes de elegir una computadora para las funciones de compra y funciones
contables conexas, debe calcularse cuidadosamente cada una de las
características, beneficios y reportes. Deben analizarse también las
comparaciones de costos de los métodos existentes o d mayoría de las
aplicaciones factibles de la computadora al costo más económico: En las
compañías pequeñas, donde el margen de error es decisivo, la selección de la
computadora apropiada o del servicio de computación es sumamente crítica.
CONCEPTOS Y SERVICIOS DE COMPUTACIÓN
Todos los días se introducen nuevos diseños y paquetes de computación. Los
conceptos básicos pueden describirse como el método de "lote" y el método de
"acceso directo". En la técnica de lote, los datos generalmente se reúnen en
tarjetas perforadas y se retienen hasta que sea necesario operar reportes de
computación, en cuyo momento los datos deberán ser seleccionados,
notificados y balanceados antes del procesamiento e impresión final. El
concepto de acceso directo permite que todos los datos se hallen disponibles,
en cuanto se soliciten, a través de las líneas telefónicas normales por medio de
un dispositivo terminal a la computadora. De esta manera, cada uno de los
usuarios puede comunicarse con la computadora en forma de preguntas y
respuestas.
Una computadora pequeña de costo moderado, generalmente se clasifica
como del tipo de lote con cierta magnitud de área limitada para el
almacenamiento de datos. Para la coparticipación del tiempo se emplean
computadoras más grandes del tipo de acceso directo. Algunos de los
conceptos y servicios de computación que en la actualidad gozan de mayor
popularidad pueden describirse como sigue:
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Computadora de lote para uso dentro de la empresa. Una computadora de
tamaño pequeño o mediano, propiedad del usuario o arrendada, operada por el
personal de procesamiento de datos dentro de la compañía.
Computadora de acceso directo dentro de la empresa. Una computadora de
tamaño mediano o grande, programado para desempeñar muchas funciones
dentro de la compañía.
Arrendamiento de computadora para uso dentro de la empresa. Una
computadora de tamaño mediano o grande, programado para desempeñar las
funciones normales de una industria en particular. La configuración de la
computadora puede ser de lote, de acceso directo o de una combinación de
ambos.
Oficina de servicio externo. Un servicio de computadora de lote, de tamaño
mediano o grande, disponible sobre la base de un contrato.
Coparticipación externa del tiempo. Un sistema de computación de acceso
directo de gran tamaño, que sirve a muchos usuarios.
Lote y coparticipación del tiempo externos. Una combinación de oficina de
servicio de procesamiento de lote y procesamiento por coparticipación del
tiempo y acceso directo, que ofrece a los usuarios una variedad de servicios
generales y especiales.
Servicios mercantiles especializados. Las computadoras de todo tipo para
servicio externo a gran escala, destinadas a atender los requerimientos de las
industrias especializadas.
MINICOMPUTADORAS VERSUS COPARTICIPACIÓN DEL TIEMPO
Hasta hace poco, la coparticipación del tiempo estaba reservada a las
aplicaciones de ingeniería o de investigación que requerían computaciones
matemáticas complejas y de alta velocidad que utilizaban solamente una
cantidad pequeña de datos de entrada. Muchas firmas nuevas de
coparticipación del tiempo empiezan a ofrecer ahora sus productos y servicios
en el mercado de empresas pequeñas; la coparticipación del tiempo ha dejado
de ser experimental. Los fabricantes perfeccionan muchos dispositivos nuevos
de terminales para satisfacer los requerimientos de quienes empiezan a
coparticipar del tiempo. Muchos elementos deben ponderarse cuidadosamente
antes de llegar a una decisión ce compra. Puede pedirse consejo a las firmas
de coparticipación del tiempo o a los fabricantes de computadoras. Sin
embargo, hay que tener cuidado para no dejarse influir por hechos y cifras que
se orienten considerablemente hacia las ventas. La selección de la
computadora adecuada o de servicios de computadora requiere un estudio
cuidadoso de las aplicaciones que vayan a automatizarse.
Además, debe darse respuesta a las preguntas siguientes:
¿Cuál de los clientes recibe prioridad durante los periodos de carga máxima?
¿Qué acontece durante el tiempo, programado o sin programar, para
mantenimiento de la computadora?
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¿Quién tiene la propiedad legítima de los programas escritos especialmente?
¿Quién es responsable del mantenimiento adecuado de los archivos de datos?
¿Qué protección se tiene contra el uso no autorizado de datos confidenciales?
¿Pueden hacerse cambios en los archivos sin la debida autorización?
¿Quién es responsable de verificar los datos de entrada?
¿Satisfará el almacenamiento computarizado de los archivos de datos y
registros los requerimientos de las agencias reguladoras?
¿En qué forma se hallan disponibles los registros para la auditoria interna e
independiente?
Conforme los fabricantes de minicomputadoras y las firmas de coparticipación
del tiempo continúan compitiendo por tener una parte equitativa del mercado de
compañías pequeñas, se requerirá del gerente de compras que refuerce sus
fuentes de información para que pueda tomar las decisiones adecuadas. Es
necesario que se adentre hasta cierto grado en el conocimiento de la
tecnología de computación. Debería solicitarse la colaboración de cualesquiera
profesionistas experimentados dentro de la compañía. Una alternativa sería
ingresar a un curso de introducción al diseño de sistemas básicos de PED.
Como cliente potencial para una computadora, debe empezar por decidir si sus
aplicaciones que vayan a computarizarse se prestan a la coparticipación del
tiempo. En cualquier caso, una consideración primordial es la magnitud del
almacenamiento que se requiere para conservar los archivos de datos
necesarios para cada aplicación.
Las listas de verificación que siguen, que describen las ventajas adicionales de
la coparticipación del tiempo y de las computadoras, dentro de la empresa,
proporcionan una base adicional para decidir cuál de los sistemas es el más
práctico para sus necesidades
VENTAJAS DE LA COPARTICIPACION DEL TIEMPO
Inversión relativamente baja si el servicio llegara a descontinuarse
No se invierte en programadores u otro personal profesional de computación.
No existe el riesgo de la obsolescencia de la computadora.
Facilidad de entrenar personal clave para operar los dispositivos de las
terminales convenientemente ubicadas.
No se invierte en programación precursora o programación por tanteo.
Prestigio de una imagen computarizada que se crea sin costos, generales de
computadora.
Ausencia de cúspides y depresiones la computadora se emplea únicamente
cuando se necesita.
No hay gastos adicionales para partidas como espacio de operación de la
computadora, espacio para almacenamiento de suministros, operaciones
nocturnas, aire acondicionado y seguridad.
VENTAJAS DE LAS COMPUTADORAS DENTRO DE LA EMPRESA
Pueden prepararse programas a la orden para atender los requerimientos de
precisión.
Se modifican o corrigen fácilmente los programas cuando es necesario.
Mayor control para cumplir con las fechas límite y las prioridades cambiantes.
Impresión de reportes más precisa y oportuna.
Menos retrasos en el procesamiento.
25
Recuperación más rápida después del tiempo de mantenimiento no
programado.
Menor riesgo de acceso no autorizado a la información confidencial.
No hay riesgo de que aumenten las tarifas de coparticipación del tiempo.
No existe el riesgo de cierre de negocios que coparticipan en el tiempo.
No hay riesgo de quedar en la línea de espera a causa del número excesivo de
usuarios que participan del tiempo durante los periodos de movimiento máximo.
Mayor control contra el maltrato a las instalaciones de procesamiento de datos.
¿QUÉ ES LO QUE EL PED PUEDE HACER EN FAVOR DE LAS VENTAS?
Básicamente, el PED, la automatización, computarización, o como usted
prefiera llamarlo, añade una nueva dimensión científica a las compras. Amplía,
enormemente, la magnitud de la información que puede emplear el gerente de
compras en sus actividades de compra y la cantidad de datos provechosos que
puede emplear en apoyo de sus reportes a la administración. Sin lugar a duda,
una operación de PED eficientemente programada puede ayudar al
departamento de compras a mejorar su eficacia por medio del mejor
rendimiento de los precios, la calidad mejorada del material que se compra, y la
seguridad mayor en las entregas. Además, puede suministrar reportes
analíticos que cubran una amplia gama de temas relacionados con las
compras.
Algunos de los reportes que produce el PED para las compras incluyen:
Un reporte diario de recepción para mantener al día a los agentes compradores
en cuanto a las entregas.
Un reporte diario corregido que señala cualesquiera correcciones de precios,
datos de inventario o información acerca de los pedidos de compra.
Un programa diario de recepción que muestra el precio que se paga por cada
artículo e indica cualquier variación de los precios anteriores.
Un reporte semanal con una lista del número de partida de cada pieza,
señalando si el inventario es suficiente para satisfacer los requerimientos más
importantes de la producción.
Un reporte mensual que compara los precios actuales con los precios fijados
anteriormente.
Un reporte mensual de la situación relativa, indicando cantidades de cada pieza
en el inventario, requerimientos de la producción, pedidos de compra abiertos y
fechas de entrega esperadas para cada pedido en un periodo de seis meses.
Uno de los problemas más serios que encara el gerente de compras es la
revisión diaria de reportes detallados. Podríamos decir que es un sistema
sensible que le permite tomar decisiones y actuar sobre la base de la
información más reciente que se halle disponible.
Un sistema automatizado eficiente ofrece instrumentos que dan al gerente de
compras información organizada, datos para referencia inmediata, y que aligera
el trabajo de detalle de la oficina.
Un sistema así hace posible la administración por excepción y tiene como
resultado el mejoramiento general del rendimiento.
26
Los sistemas computarizados no dan respuesta necesariamente a todas las
necesidades del gerente de compras. Evalúe e investigue antes de
automatizar. Aún hay muchas situaciones en la actividad de compras donde un
leve aumento del personal de oficina puede suministrar la misma información
básica a un costo más bajo que un sistema computarizado sofisticado.
Asegúrese de que sabe qué es lo que desea antes de intentarlo. Los objetivos
tienen prioridad. Y, otro punto muy importante: que sea un sistema del usuario
más bien que un sistema del sistema.
No permita que un analista de sistemas le diga lo que quiere -dígaselo usted.
¿COMPRAS CENTRALIZADAS O DESENTRALIZADAS?
Elegir cuál es la mejor forma de realizar las compras en una organización, es
decir, compras centralizada o descentralizada, es una interrogante muy vieja,
cuya respuesta no es precisa, ya que existen opiniones a favor de una y otra,
en las cuales se mencionan las ventajas y las desventajas que tiene uno u otro
sistema.
Precisamente por lo que se menciona en el párrafo anterior, lo gerentes de
compras deben organizar bien su departamento y tener bien adiestrado a su
personal para aprovechar las ventajas de uno u otro sistema, o en su caso,
porque los productos lo permiten, ambos sistemas.
En cuanto al sistema de realizar compras centralizadas, es importante
mencionar que es una buena alternativa cuando las compras de varios
departamentos son productos semejantes o idénticos o porque el comprar
productos por áreas, en pequeñas cantidades representa costos más altos,
etc., permiten dar paso a un sistema centralizado de compras, el cual tiene las
siguientes ventajas:










El gerente de compras y los compradores pueden aplicar procedimientos
y políticas uniformes.
Pueden reducirse los costos y compras innecesarias, adquiriendo
grandes cantidades de productos semejantes para varias áreas, y no
comprarlo por pequeñas cantidades.
Es posible lograr precios más bajos, pues se trata directamente con el
proveedor las compras de toda la empresa, lo cual permite una mejor
negociación, aprovechar la competencia de los proveedores, así como
los descuentos que nos ofrezcan.
Hay mayor control en el tiempo de entrega y la cantidad que se compra.
Reducción de tiempos, papeleo y fuerza humana.
No hay duplicidad de instalaciones.
En cuanto a los proveedores los beneficios que reciben de este sistema
son:
Eficiencia en el tiempo pues solo deben hacer la entrega a un domicilio
Reducen sus costos, lo cual representa descuentos para sus clientes.
El personal que los atiende esta mas calificado y capacitado.
27

Para el caso de las compras descentralizadas (que cabe mencionar que
si se dispersan mucho las compras puede ser perjudicial para la
empresa) las ventajas son:

Las decisiones son descentralizadas también, por lo tanto si el
encargado del departamento de compras no se encuentra, los
empleados de ese departamento están capacitados para tomar
decisiones, por lo tanto es un sistema más flexible.
Las compras como las realizan quienes hacen uso de la mercancía, las
compras se hacen con mayor compromiso y se elige una mejor calidad y
precio.

MANUAL DE COMPRAS
¿Qué tanta importancia, o que tan necesario es tener un manual de compras
en la organización? Si bien es fundamental e importante desde un punto de
vista administrativo para un gerente de compras, puede ser no tan importante o
no tan funcional.
Es cierto que dentro del manual se encuentran las políticas y procedimientos
para hacer las compras y todos los aspectos que tiene que ver con este tema
por escrito, lo cual no es malo, al contrario se tendría una gran ayuda para el
personal nuevo, incluso para cualquier confusión o duda que tenga el personal
de compras, poder aclararlas. Por otro lado, si no se hace una adecuada
redacción, con un vocabulario accesible para toda la empresa, es probable que
más que una ayuda resulte un problema para el personal.
La importancia de tener un manual de compras, radica en que es un medio de
comunicación para el personal, además, tener un registro por escrito de todo lo
referente a los procedimientos, políticas, autoridades que intervienen en las
compras de la empresa, las relaciones que tiene el departamento con otros
departamentos y con los proveedores, etc., puede ser de gran utilidad para
arreglar desviaciones o errores que se tengan. Pues si algo está saliendo mal y
se están siguiendo las pautas de lo que dice el manual, es más sencillo cuando
una política está escrita se observe cuidadosamente, para hacer cambios Por
otra parte las instrucciones que se dan verbalmente pueden ser erróneas,
incompletas, inexactas e interpretadas erróneamente y no se tiene un registro
para poder analizarlas. En resumen es una forma de estandarizar los procesos
de compras, y siempre se hagan de la misma forma.
Pero al final de cuentas, lo que hará que el manual tenga éxito o no, es la
forma en está redactado, para que puedan comprenderse adecuadamente por
los empleados los procesos de compras.
Se puede resumir en tres fases la elaboración de un manual:


FASE DE PROYECCIÓN: determinar los propósitos del manual y el
programa para su terminación.
FASE DE INFORMACIÓN: reunir los hechos que serían útiles o
necesarios para preparar el manual.
28


FASE DE ANTEPROYECTO: hacer un borrador del manual, críticas a la
información, generara ideas nuevas, aspectos que no se habían tomado
en cuenta, etc.
FASE DE REVISIÓN Y APROBACIÓN: se determina que el manual es
claro y es el instrumento adecuado para transmitir la información
precisa. 1
¿Qué deberá contener el manual? Esos son algunos aspectos ( los principales)
que puede contener el manual:
I. Prólogo escrito por el presidente, vicepresidente o el gerente general
para darlo autoridad al manual.
II. Objetivos del departamento de compras
III. Organigrama
IV. Limitaciones: ciertas clasificaciones de compras que quedan excluidas.
V. Fuentes de suministro: las políticas para la elección de proveedores.
VI. Políticas en cuanto a contraer compromisos.
VII. Relaciones del departamento de compras con otros departamentos.
VIII. Visitas a la planta.
IX. Relaciones con los proveedores: en cuanto si se aceptan o no obsequios
o gratificaciones.
X. Reportes o formas que se requieran.
PREPARACIÓN DE LOS AYUDANTES
Dentro de una organización se cuenta con personal para llevar a cabo las
actividades de la empresa. Los directivos, gerentes, accionistas junto con
empleados, jefes, supervisores, etc. logran obtener los objetivos y
conjuntamente crecer y desarrollarse. Es por eso, que se debe capacitar,
adiestrar y preparar adecuadamente a todo el personal para que se obtengan
los resultados deseados.
“El que usted progrese profesionalmente dependerá en gran parte de su
habilidad para formar un personal de asesoría capacitado y finalmente, del
hecho de que hará preparado al hombre número dos que se hará cargo del
puesto que usted ocupa”. 2
En una organización existen muchas actividades y áreas, por lo que una sola
persona no puede responsabilizare de todo y salir avante con el trabajo. Así se
dice que un buen ejecutivo de compras se le considerará como tal solo en
medida de la calidad de personal que asesora.
Como dice en los párrafos anteriores, un ejecutivo no puede hacerse cargo de
todas las actividades de la empresa. Hablando específicamente en el área de
compras por ejemplo, el gerente de compras tiene muchísimas
responsabilidades y trabajos en los cuales debe enfocar su atención, que tal
vez no pueda atender personalmente a los proveedores y realizar el proceso de
compra, por ejemplo. Para ello tiene personal calificado y capacitado para
llevar a cabo esas actividades. Al final de cuentas lo que debe interesar es el
resultado que se espera, y no tener métodos muy rígidos y planos en los que
1
2
FLOYD, Hedrick. Administración de compras. Pág. 101‐ 102 Ibíd. pp. 111 29
no permita que el empleado en cualquier situación pueda usar su creatividad
para resolver problemas.
Se debe contratar personal no solo que esté calificado, sino que también este
motivado y se sienta relacionado e involucrado con los objetivos
organizacionales. En la empresa encontramos dos tipos de empleados:
a) Empleados de nuevo ingreso: los cuales se debe ingresar lo más pronto
posible al lugar de trabajo, pues no existe mejor maestro que
involucrarse en el lugar físico y realizar las actividades para aprender,
pero también enseñarle los procedimientos y políticas que tiene la
empresa( el manual de compras). Se debe preparar al personal para que
pueda desarrollar sus actividades, sí, pero también debe el gerente de
compras, dar la oportunidad y confianza a los empleados, para que poco
a poco vayan desarrollando sus conocimientos en un medio más
práctico. No existe mejor maestro que aquel que observa a sus alumnos
desarrollar el trabajo y corrige sus errores. Es más fácil y rápido que se
aprenda haciendo las cosas que observando cómo se hace. “Así pues el
gerente de compras debe enseñar, corregir los errores y dar estímulo a
sus agente compradores” 3 .
b) El personal actual: una vez que se cuenta con personal calificado y
capacitado, no está mal darle mayores responsabilidades, y hacerlo
estrictamente responsable de sus deberes y obligaciones, es decir,
empezar a tener más confianza en él, y ya no darle tanta supervisión.
El aprendizaje claro que no termina aquí, sino que cada día se va a
aprendiendo algo nuevo, y no sólo los agentes compradores sino los mismos
gerentes y ejecutivos.
ANÁLISIS DE PUESTOS, DESCRIPCIONES Y EVALUACIONES.
El análisis de puestos podemos tener dos significados para este término:
 En primer lugar es una investigación, un estudio de las condiciones,
características, responsabilidades de un trabajo de manera detallada
para conocer un puesto, con la finalidad de apoyar o ayudar a identificar
las cualidades que debe tener el empleado para realizar dicho trabajo. (
Apoya a la contratación y selección del personal)

El segundo significado tiene que ver con conocer el puesto para mejorar
el método con el que se realizar el puesto.
Pero sea una u otro el objetivo o finalidad de hacerlo, es un estudio minucioso
de lo que implica un puesto. Esta información se obtiene de diversas fuentes.
En primer lugar a través de una entrevista con la persona que realiza el puesto,
preguntando las responsabilidades y actividades que realiza, pero aquí no se
detiene el estudio, porque no se puede confiar en lo que diga el trabajador;
muchas veces el no tiene conocimiento o no recuerda con exactitud todas las
actividades, por lo que se recurre a la observación del puesto.
Una vez recabada toda la información, ahora se pasa por escrito, a esto se le
conoce como descripción de puestos. El tenerlo por escrito es un medio de
3
Ibíd. pp. 114 30
información y comunicación no solo para el gerente, sino también para el
empleado. Además de que sirve para cuando la empresa tiene un nuevo
empleado, guiar al supervisor o persona que lo va a introducir a la empresa los
aspectos que debe transmitirle para que haga su trabajo.
En esta descripción de puestos debe ser muy cuidadoso y evite las
generalidades que carezcan de significado. Recuerde que el propósito básico
de la descripción de puesto es definir específicamente, en forma clara, simple y
comprensible – para el empleado- que es justamente su puesto.
Finalmente la evaluación, es lo que evaluará realmente el desempeño que ha
tenido un empleado en la empresa, lo cual lo ayudará a darle una
remuneración más justa y para las cuestiones de asensos. En este último
punto, se refiere que en la empresa existen despidos, y como primera opción
para ocupar una vacante es mi mismo personal. La evaluación del desempeño
de las personas, ayuda a la organización a determinar quien está capacitado y
quien es el adecuado para ocupar dicho puesto. Los años de servicio, por sí
solo, no harán que el empleado gane un asenso.
COMUNICACIÓN.
El gerente de de compras para que pueda cumplir eficientemente con todas las
actividades del área, debe hacer entender a sus colaboradores sobre
especificaciones o diversa información relevante de la administración y de los
representantes de los proveedores.
La comunicación es el arte de compartir las ideas con los demás. Se da en dos
direcciones, debemos asegurarnos que los mecanismos de recepción estén
sintonizados antes de que se intente transmitir.
La comunicación deficiente o ausencia de comunicación frecuentemente
representa la diferencia entre el fracaso y el éxito de una compra, venta o una
función semejante.
No siempre es fácil presentar los hechos o las ideas de manera que la gente
las comprenda totalmente.
Por eso siempre hay que pensar en métodos que den un solo sistema de
comunicación, como por ejemplo:




Formal: interna + externa
Informal: interna + externa
Relaciones de trabajo: interna
Ramificado: interna + externa
Comunicación Formal: Es el sistema responsable de difundir la información
oficial y se puede describir el flujo de la información mediante el organigrama.
Comunicación Informal: Lo emplean el personal de oficina en todas las áreas
de la compañía, puede se verbal o escrito (tramite por medio de un
memorándum).
Comunicación Trabajo-Relaciones: Es la que utilizamos en la mayoría de
nuestras labores cotidianas, se da propiamente en el acto de una relaciones
social.
Comunicación Ramificada: Algunas personas la denominan como una fábrica
de rumores y en ella se emplea el sistema informal, se emplea de dos
31
maneras; la primera para describir información válida, y la segunda para
describir información inexacta y perjudicial.
Cuando el gerente de ventas dese establecer un sistema de comunicación
correcto debe de tomar en cuenta diferentes factores, como si la comunicación
tendrá sentido para todo el personal, si el lenguaje es el adecuado o sencillo de
entender, que tan concisa es la comunicación, las posibles interpretaciones de
la información a comunicar.
El gran bum tecnológico a logrado la creación de nuevos sistemas de
comunicación computarizados, que proporcionan bases de información
extraordinariamente amplias para la mejor a de la comunicación.
Siempre al tratar de implementar sistema de comunicación debemos tomar
como regla de oro que la buena comunicación no depende de lo que usted diga
a otra persona, si no de lo que ella acepta de lo que usted dice, entienda o
trabaje con los demás.
COORDINACIÓN CON OTRAS AREAS DE LA COMPAÑÍA.
Trabajar en armonía con otros departamentos dentro de la empresa, se da en
la forma de tomar la iniciativa para crear la atmósfera propicia, a fin de que se
logre la participación activa y cooperación de otros departamentos.
Para que el sistema de compras opere de manera correcta se apoya del flujo
de información que se origine en otras áreas de la compañía y el ambiente
externo.
El éxito de una empresa radica en la cooperación total de los distintos
departamentos y la delimitación de las responsabilidades de cada uno de ellos.
El objetivo del departamento de compras es elegir una fuente segura y rentable
de suministro, por ello cada departamento depende de esta área para su
adecuado funcionamiento.
REPORTES.
Mantener informada a la alta gerencia acerca de lo que ocurra en el
departamento de compras, así como en el mercado es de suma importancia
para la compañía.
La presentación de reportes periódicos sobre el desempeño del área, como el
manejo de los precios, los ahorros que se logran gracias a las negociaciones,
análisis de valores y estandarización así como tendencias económicas y
condiciones del mercado influirán en la toma de decisiones de la alta gerencia y
del el resto de los departamentos.
PRESUPUESTOS.
Un presupuesto de compras fija las asignaciones financieras para la compra de
materiales necesarios a las operaciones. Abarca las estimaciones de los
requerimientos financieros para la adquisición de materiales, herramientas,
equipo, etc., y en el influyen las tendencias d e los precios de diversos
artículos, y desde luego, la posición financiera de la compañía.
Aproximadamente un mes antes de que de por terminado el año fiscal, el
gerente de compras determina los costo de operación del departamento y en el
32
incluye los costos de mano de obra, posibles aumentos salariales, artículos de
oficina, papelería, viáticos y algunos gasto adicionales.
En dado caso que se requiera un presupuesto de compras detallado adicionara
las partidas de impuestos, depreciación de equipo de oficina, cargos por
contratos de servicios al equipo de oficina, cargos por salarios en días festivos,
pagos por vacaciones y ausencias por enfermedad.
RELACIONES CON LOS PROVEEDORES.
En todo momento el departamento de compras cuenta con una continua
interacción con los factores externos, uno de los más importantes son los
proveedores.
Una estrategia enfocada al crecimiento es el cuidar la imagen empresarial que
es simplemente la suma total de las experiencias que tenga el proveedor y el
cliente con el gerente de compras y las impresiones que reciba, el vendedor
evaluará en todo momento la clase de trato que recibe de la empresa, es
importante destacar que una buena imagen facilita el proceso de comprar, ya
que se genera una buena comunicación y confianza.
Existen muchas maneras en las que el departamento de compras puede
mejorar sus relaciones con los proveedores, como son:
 Dar un trato equitativo a todos los proveedores, significa que no debe
haber favoritos que no se adelanta la información sobre las ofertas y
que los precios no se revelan a los competidores.
 Las demandas que se le requieran al proveedor deben de ser
razonables, esto permitirá crear una comunicación sólida que le permita
cumplir las exigencias cuando se le requiera, tomando en cuenta las
necesidades del mismo.
Fuentes de suministro seguras.
El primer elemento esencial de la buena compra es localizar fuentes de
suministro en las cuales se pueda depender y confiar, la capacidad de
negociación que posea el gerente de compras tendrá que ser excelente ya que
en todo momento el es el encargado de conseguir los recursos/insumos de
forma eficiente. Si se trata de una materia prima importante el contacto que se
debe tener es estrecho y seguro.
Localización de las fuentes.
Actualmente contamos con fuentes de una forma organizada que podemos
encontrar en catálogos, directorios del ramo, gente en la actividad de compras
y generalmente con un archivo de proveedores de productos.
Es importante que la empresa cuente con una lista veraz de proveedores que
cubre todos los artículos necesarios para la elaboración del producto, para
formar esta lista por lo general se requiere de una investigación intensa y alto
grado de experiencia del que la formará. Esta guía es vital ya que representará
a quienes están en posición de suministrar lo que usted desea, en las
cantidades que demande, a precios de fiar, y por supuesto, con entrega
garantizada cuando se requiera.
Contemplando lo anterior se seleccionará al proveedor que cubra los requisitos,
además de tomar en cuenta que los buenos proveedores son aquellos que
pueden ser proveedores durante un largo periodo.
33
Algunos puntos recomendables que el gerente de compras debe de aguardar
del vendedor y la compañía que representa son : Honradez y equidad en todas
las negociaciones, promesas de entregas exactas, ideas que bajarán los
costos, productos de calidad, una base financiera sólida, precios competitivos,
investigación constante de nuevos productos.
En contraparte el gerente de compras estará comprometido a: Ser honrado y
equitativo en los negocios, dar las especificaciones precisas, que los
requerimientos de entrega sean realistas, darle al vendedor la oportunidad de
obtener utilidad razonable, no dar difusión a los precios, pronta recepción
cuando haga el vendedor sus visitas,
Es de bastante ayuda contar con una herramienta estadística que le permita al
gerente de compras tener un control sobre los procesos que realiza.
Problemas potenciales en la selección de proveedores.
Debido a la influencia del medio que rodea a la empresa no es fácil la selección
de los proveedores aunque se haya contado previamente con una excelente
localización de los mismos, quienes nos ofrecen calidad, entrega y servicio
sobresaliente al precio más bajo, es relevante analizar detenidamente el
concepto de reciprocidad que es uno de los problemas que se presentan con
mayor frecuencia en el departamento de compras.
Reciprocidad.
Aunque este término haga referencia a la respuesta que debe tener la empresa
a las acciones externas, desafortunadamente en la realidad es una práctica
viciada que impide la eficiencia de la economía.
El gobierno en respuesta, el mismo Departamento de Justicia ha expedido un
decreto en contra de la reciprocidad que abarca dos puntos principales, el
primero se refiere a los tratos recíprocos ilegales en los que la compañía fija un
programa sistemático de reciprocidad, luego explícita o implícitamente hizo
propuestas a los clientes y consumó las ventas, el segundo punto se refiere a
poner en marcha un programa antes de que las ventas se hayan consumado.
El Departamento de Justicia consigna tres tipos de prácticas de reciprocidad:
1°. Reciprocidad Colectiva.- Consiste en que una compañía busca obtener
negocios de un cliente que no está dispuesto y recurre a la amenaza de
retirarle sus compras.
2°. Contratos recíprocos que se firman voluntariamente.- Afectan de manera
adversa a la competencia al excluir a terceros.
3°. Reciprocidad tácita.- En esta las compañías voluntariamente se hacen
compras mutuamente sin convenio alguno para hacerlo. Este tipo de
reciprocidad es el que ha originado mayores controversias en los círculos de
monopolio.
La reciprocidad exige la supresión de las inclinaciones naturales de la gente en
la actividad de compras. Un buen gerente de compras se opondrá a verse
envuelto en la compra-venta recíproca porque su puesto requiere decisiones
que se basan en el precio la calidad y el servicio, desafortunadamente como la
reciprocidad reditúa muchos gerentes se ven tentados.
34
El alto costo de la reciprocidad.
La reciprocidad es inherentemente incosteable y no muy rentable, realmente la
reciprocidad aumenta los costos de compra por las siguientes razones:
a. La reciprocidad debilita y en ocasiones llega a destruir la competencia
de precios de los proveedores.
b. Permite que el cumplimiento del proveedor sea inferior.
c. La reciprocidad fomenta a compras inferiores, se verá afectada el
compromiso de tener una buena relación con los proveedores, y la
compañía solamente se enfocará al departamento de ventas dejando los
objetivos de compras en segundo plano.
Podemos decir que la compañía que muestre relativa indiferencia a la
reciprocidad, obtendrá un rendimiento ligeramente mayor en activo neto que
alguno de sus competidores que se incline por la reciprocidad, y la diferencia
podrá radicar en el mejor desempeño de las compras y ventas.
Visita a los proveedores.
Una de las formas en que el gerente puede obtener información confiable para
la mejor toma de decisiones es la visita a la planta de los proveedores. Se
recomienda que el gerente de compras prepare una lista de lo que busca del
proveedor, esta lista podría cubrir algunas áreas como:
Instalaciones.- El equipo de producción y la disposición de la planta, así como
el departamento de recepción donde el proveedor maneja la llegada de los
embarques.
Mantenimiento.- Se observa cómo se realiza el mantenimiento de la planta y su
aseo en general.
Personal.- Muestra el grado y tipo de vigilancia y las condiciones relativas de la
moral de sus empleados, también las relaciones sindicales.
Procedimientos.- Aquí se observa la manera en la que el proveedor procesa un
pedido, desde el momento en que se recibe hasta que el embarque abandona
la planta.
Investigación y desarrollo.- Esto permitirá conocer la situación que guardan
respecto a los adelantos más recientes del ramo.
La ventaja evidente al realizar la visita será el conocimiento pleno de nuestro
proveedor y la respuesta que nos dará en cuanto al servicio contratado, es
importante mencionar que las visitas deben de hacerse a la materia
fundamental de producción ya que hacerlo de todos los materiales sería
ineficiente, ya que se perdería mucho tiempo.
Negociación.
Podemos referir el término negociación a una conferencia o discusión
encaminada a producir un convenio, o bien, negociar es el arte de lograr
ventajas mutuas sin crear hostilidades.
El éxito en los negocios es el resultado de la habilidad para ofrecer mejor valor
que el del competidor. Refiriéndonos específicamente al departamento de
35
compras la negociación será la aplicación de los hechos, la lógica y la presión
económica con la finalidad de alcanzar un valor mejorado y los objetivos de
reducción de costos.
Cotidianamente en el departamento de compras, el gerente enfrenta la
disyuntiva de definir si un precio es correcto o si hay manera de negociar, si
opta por la negociación el gerente de compras deberá tomar la iniciativa para
mejorar la posición de compras determinada. Abstenerse de buscar mejores
precios por medio de las negociaciones es suponer que los precios cotizados
son correctos.
En una sesión de negociaciones el gerente de compras tiene la oportunidad de
evaluar la interpretación del proveedor en cuanto a las especificaciones,
requerimientos de calidad, calendario de entregas, procesos y estimaciones de
costos, siendo el objetivo principal lograr el valor máximo para la compañía.
Los objetivos primarios que busca un gerente de compras se alcanzan a través
de la oferta competitiva, la negociación y su deseo de dar todo de sí para salir
exitoso.
El gerente deberá estar preparado para sentarse a negociar, algunas preguntas
que le pueden ayudar son: ¿Cuáles son mis objetivos?, ¿Cuál será la actitud
probable del proveedor?, ¿Qué concesiones estoy dispuesto a hacer?, es
importante que prepare una agenda puntualizando cuales serán los temas a
discutir, quienes participarán y en qué fecha y lugar se efectuará la reunión.
Algunas consideraciones que se pueden tomar para que la negociación se
exitosa puede ser evitar el uso de palabras violentas, mantener la plática dentro
de lo razonable, mostrar cortesía simultáneamente a una actitud firme, y sobre
todo un amplio criterio.
El grupo de negociadores.
Aunque el gerente de compras sea l cabeza de las negociaciones, se deberá
contar con un grupo de personas que deberán escuchar e intervenir cuando se
les pida, esto permitirá contemplar diversos puntos de vista para así tomar una
m mejor decisión.
Otras consideraciones.
Para lograr el máximo beneficio de la empresa se sugiere se tomen en cuenta
otros puntos como son:
 Es necesario comprobar que se esté negociando con personas que sean
capaces de tomar decisiones
 Es ideal que el gerente de compras sea el que guíe la negociación y
mantenga el control.
 Mantener en mente que en la negociación se logren los objetivos
importantes.
 Partir de puntos fuerte dejando abierta la retirada.
Hay discrepancia entre lo que un gerente de compras cree que logra en una
negociación y lo que realmente logra, por lo que un programa completo de
reducción de costos es un instrumento excelente para medir los verdaderos
logros, un ejemplo de esto podría ser el Reporte de Ahorro de Compras cuyo
propósito es asegurar la difusión de los datos respecto de las políticas de
fijación de precios de los proveedores, de manera que otros elementos de la
compañía puedan aprovechar la ventaja de una fijación de precios favorable en
lo que se aplica a sus operaciones en particular.
36
Al igual que el análisis de valores, la negociación penetra debajo de los
conceptos de superficie y rechaza la presunción de que la licitación competitiva
automáticamente logra estos objetivos para el gerente de compras.
DESCUENTOS.
Descuento significa la reducción que se hace en la cantidad o valor bruto de
alguna cosa, este término es de gran importancia para el departamento de
compras, ya que si se obtiene se lograrán máximos beneficios para lo
organización. Existen varios tipos de descuentos:
*Descuento por pago de contado.
Este tipo de descuento es aplicado para inducir al pronto pago de las facturas,
se obtiene cuando el pago se efectúa de acuerdo a las condiciones
estipuladas, se puede manejar de diversas formas como:
a) 2 por ciento/10 días, 30 días neto: Significa que si el pago se realiza
dentro de los 10 días de la fecha de recibo del material o factura, se deducirá el
2 por ciento del importe de la factura.
b) 2 por ciento/10 días, final de mes: Puede deducirse el 2 por ciento si
el pago se efectúa para el día 10 del mes siguiente al mes en que fue expedida
la factura.
c) 2 por ciento día 10 y día 25: Puede deducirse el 2 por ciento si el pago
de las facturas fechadas entre el día primero y el día 15 se efectúa para el día
25 del mes, y si el pago de las facturas fechadas entre el día 15 y el día 30 se
efectúa pata el día 10 del mes siguiente.
d) 30 días neto: El total de la factura debe de pagarse dentro de los 30
días siguientes a la fecha de factura.
e) Neto al día 10 próximo: El pago total de la factura debe hacerse para
el día 10 del mes siguiente al mes de la fecha de factura.
*Descuento por cantidad.
Los descuentos por cantidad se conceden en la compra por cantidades
específicas y pueden variar ampliamente en proporción a la cantidad que se
compra, está íntimamente relacionado con la política que observe la compañía
en cuanto a inventario.
*Descuento acumulado.
Este es otro tipo de descuento por cantidad, varía en proporción a la cantidad
que se compra, sin embargo, en vez de que se compute sobre la base de la
magnitud de pedido de compra que se coloca en cualquier tiempo, se basa en
la cantidad que se compra en el transcurso de un periodo específico. Los
descuentos acumulados los concede el proveedor como un incentivo para que
se continúe favoreciéndole con las compras.
*Descuentos comerciales.
Este tipo de descuento generalmente representa la compensación del gerente
de compras que asume ciertas funciones distributivas para el fabricante,
comúnmente estos descuentos se conceden con el propósito de proteger un
canal de distribución específico, este sistema está ligado a la política de
37
distribución a través de mayoristas, comerciantes locales o salidas que gozan
de franquicias.
Descuento por pago adelantado.
Normalmente este descuento se concede para que encaje en un patrón de
temporada y/o a la frecuente posición de escasez de efectivo de algunas
empresas. Las condiciones del descuento por pago adelantada generalmente
extienden el crédito a 60, 90 o 120 días, dando tiempo al gerente de compras
para que convierta y venda los materiales antes de la fecha real de vencimiento
de la factura, ofreciéndole también la oportunidad de devengar un descuento al
hacer un pago anticipado, dos características que lo diferencia del descuento
normal son que la tasa de descuento refleja un tipo de interés más realista del
6 al 9 por ciento anual, y el plazo concedido para el pago es substancialmente
más largo.
Algunos ejemplos de este descuento son:
 Neto 10/60 extra. Bajo condiciones, las facturas vencen 70 días después
de la fecha de la factura, y el gerente de compras se le da la oportunidad
de pagar por adelantado, descontando a la tasa del 6 por ciento por año.
El pago que se efectúa antes de 10 días rinde el 1 por ciento de
descuento. El pago de 40 días le da derecho al gerente de compras al 1
½ por ciento.
 90 días neto, ½ por ciento por mes anticipado. El pago de la factura
vence a 90 días y puede descontarse ½ por ciento por cada 30 días de
pago adelantado, permitiendo un descuento máximo de 1 ½ por ciento.
 120 días neto, ½ por ciento por mes anticipado. El pago de la factura
vence a 120 días y puede descontarse el ½ por ciento por cada 30 días
de pago adelantado, permitiendo un descuento máximo del 2 por ciento.
Es importante que el gerente de compras esté alerta al negociar las
condiciones de los descuentos para alcanzar el máximo de ventajas para su
compañía.
ASPECTOS LEGALES EN LAS COMPRAS
De acuerdo a una antigua máxima "poca leyes; cosa peligrosa". Una respuesta
a esta máxima sería "peor es cuando no hay ley". Cuando un gerente de
compras, cuyo conocimiento legal es limitado, se considera una autoridad en
asuntos legales y estima que es innecesario recurrir a un abogado, las
limitaciones de su conocimiento de la ley serán especialmente peligrosas. Los
gerentes de compras necesitan aprender lo suficiente acerca de contratación
legal al menos para saber cuándo se requiere asesoría legal.
Todos los materiales que emplea una compañía se adquirirán mediante alguna
forma de contrato. El contrato puede ser verbal o escrito. Ciertamente, todos
los materiales cuyo valor en dinero es elevado deberían adquirirse utilizando un
pedido de compra, que es un convenio cuyo cumplimiento puede exigirse
legalmente. Aun tratándose de un convenio verbal, puede exigirse su
cumplimiento por medio de procedimientos legales. Claro está que diariamente
se firman contratos con la formalidad de un apretón de manos, y se cuenta con
que haya integridad por ambas partes. No obstante, excepto en circunstancias
excepcionales, debería emplearse un pedido de compra por escrito para todas
las adquisiciones. Los términos, condiciones y especificaciones en cuanto a los
materiales serán en tal forma detallada, que debe tenerse sumo cuidado para
evitar malos entendimientos. En efecto, los problemas de carácter legal se
38
crean a partir de simples malos entendimientos, y esto puede resultar
sumamente costoso.
EL CONTRATO
Un contrato es un convenio, debidamente firmado, entre dos o más partes
competentes, para hacer o no hacer una cosa específica dentro de la ley por un
valor recibido mutuamente. El convenio está constituido primeramente por una
oferta. Debe existir una oferta y una aceptación que indiquen el acuerdo de
ambas partes.
La oferta debe ser precisa, darse a conocer y expresar la intención de crear
una obligación legal. Si es demasiado imprecisa para que tenga validez ante un
juzgado, no es una oferta.
Una vez hecha la oferta, queda en vigor hasta que se dé por terminada
1) por la revocación que haga la persona o compañía que presentó la oferta;
2) por que haya transcurrido el tiempo específico o un tiempo razonable
(dependiendo de la naturaleza de los bienes);
3) porque la rechace la persona o compañía a quien se hizo la oferta;
4) por la contraoferta que presente la persona o compañía a quien se hizo la
oferta;
5) por ser ilegal.
La oferta puede ser retirada en cualquier momento previo a su aceptación.
La segunda parte del convenio es la aceptación por ambas partes.
La aceptación
1) debe dada la persona o compañía a quien se hizo la oferta;
2) contendrá un entendimiento completo por ambas partes en cuanto a la
intención del contrato;
3) debe ser absoluta, incondicional e idéntica a la oferta;
4) debe indicar aceptación de palabra O hecho;
5) debe ser dada a conocer.
Es importante hacer notar que cuando se envía una orden de venta en
respuesta a un pedido de compra, la orden de venta se convierte en una
contraoferta. A menos que se oponga excepción a la contraoferta, la
aceptación de los bienes embarcados se convierte en la aceptación de la
contraoferta. Un gerente de compras debe estar en guardia contra condiciones
contradictorias en cualesquiera ofertas o aceptaciones por escrito. Tales
conflictos pueden presentarle un problema legal a su compañía;
Tergiversación. Como regla general, si una de las partes contratantes falsea los
hechos en una declaración, pero lo hace inocentemente sin intención de
engañar a la otra parte, el contrato seguirá siendo válido. Sin embargo, si una
de las partes obtiene una ventaja injusta sobre la otra parte, no puede exigirse
el cumplimiento del contrato. El contrato puede nulificarse cuando existe una
falsa representación u ocultación de un acto material presente o pasado.
La persona que haga una falsa representación debe saber que su
representación es falsa y que la tergiversación la hace con la intención de influir
en la otra parte para que crea en ella o actúe de acuerdo a ella. Si existen las
condiciones descritas, ciertamente se trata de un caso de fraude.
La fraseología que se emplee en un contrato no tiene que ser necesariamente
complicada. Por cierto, excepto en casos excepcionales, es de desearse que
se emplee la fraseología más sencilla y breve que sea posible solamente
asegúrese de que la intención es clara.
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Hablando en términos generales, es mejor confirmar un convenio verbal con un
pedido de compra o convenio o ambos por escrito.
LEY SOBRE DELEGACIÓN DE PODER
El gerente de compras de una compañía pequeña quizá no comprenda del todo
cuáles son las ramificaciones legales de su título o que bajo ciertas condiciones
puede tenérsele como responsable de un contrato. Un agente es una persona
autorizada para actuar por otra, que se conoce como el principal (la compañía).
La autoridad de un gerente de compras se crea por delegación.
Tiene autoridad real o específica, que crea una "delegación de poder" en los
estatutos de la compañía. Tiene también autoridad aparente. Las prácticas
comerciales, los actos reales de una persona o el alcance normal de las
actividades que abarca su título, pueden dar a una persona autoridad aparente
para actuar por su principal.
En ausencia de un conocimiento definido en contrario, un proveedor puede
suponer que un gerente de compras tiene los mismos deberes y limitaciones
que los gerentes de compras en puestos semejantes en el ramo. Un vendedor
generalmente sólo solicita pedidos. Normalmente no puede obligar a su
principal por sus declaraciones o porque acepte un pedido de compra. El
pedido de compra debe aprobado la oficina matriz antes de que constituya una
obligación.
Por lo común, el título de "gerente de compras" indica que el gerente de
compras actúa (como un agente) por alguien y no por cuenta propia. Por lo
tanto, casi todas las empresas prefieren que sus pedidos de compra lleven la
firma y el título del gerente de compras.
Cuando un gerente de compras se extralimita tanto en u autoridad real como
en su autoridad aparente, se responsabiliza personalmente ante la parte con
quien se hizo el contrato, a menos, por supuesto, que su principal
posteriormente apruebe el contrato o acepte los beneficios que de él se
deriven. Cuando un gerente de compras se extralimita en su autoridad real,
pero no así en su autoridad aparente, el principal queda obligado por los actos
del gerente de compras, y éste es responsable personalmente ante su
principal.
No olvide que una compañía o corporación es, en realidad, una persona ficticia
solamente puede celebrar un contrato a través de un agente, una persona
física.
LEY DE VENTAS
A menos que en un contrato se especifique lo contrario, todas las
transacciones tendrán algún tipo de garantía sobre los materiales o servicios.
Las garantías pueden ser expresas o implícitas
Garantía expresa es cualquier afirmación de hecho o cualquier promesa por
parte del vendedor relacionado con los materiales, si la tendencia natural de tal
afirmación o promesa es inducir al gerente de compras (o comprador) a la
compra de materiales, y si el gerente de compras (o comprador) que compra
los materiales cuenta con los mismos.
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Garantía implícita es la que se deduce por la conducta o circunstancias, o la
implícita en la ley por consideraciones de política pública, tal como la garantía
de título. Las partes contratantes pueden convenir expresamente en que una o
más de las garantías implícitas no son aplicables a su contrato. En el caso de
la garantía de título, el vendedor implícitamente garantiza que en caso de una
venta tiene derecho a vender los materiales, y que el gerente de compras (o
comprador) tendrá los materiales libres de cualquier cargo o incumbencia de
tercero.
Título. Por lo común, el título pasa cuando la intención de las partes
contratantes es que pase. Sin embargo en el caso de que las partes no
especifiquen su intención, prevalecerá la práctica comercial común. Si no existe
una práctica comercial uniforme en contrario, prevalecerán las disposiciones
del Decreto sobre Ventas Uniformes. Aunque las disposiciones de este Decreto
según se adopten en cualquier Estado en particular pueden contener ligeras
variaciones, el Decreto ordinariamente estipula lo siguiente:
l. Título es propiedad, no necesariamente posesión.
2. Ordinariamente, sólo el propietario puede pasar título.
3. Cuando el título pasa sobre materiales específicos. El título pasa en distintos
tiempos, dependiendo de si los materiales a) están en condición de poder
entregarse -el título ordinariamente pasa cuando se pacta en el contrato-; b) no
están en condición de poder entregarse -el título pasa cuando los materiales se
ponen en condición de se entregados-; c) se venden bajo reserva de ser
aprobados -el título pasa cuando el comprador indica su aprobación dentro del
tiempo convenido o en un tiempo razonable-.
4. Cuando el título pasa sobre materiales no especificado (materiales que no
separa el comprador o el vendedor con el con sentimiento del comprador). a) El
título pasa cuando los materiales quedan apropiados incondicionalmente al
contrato. b) El título pasa cuando se hace la entrega, si es que antes no ha
ocurrido la apropiación. La entrega a un transportador común es la entrega ni
comprador, a menos que:
· El comprador designe a un transportador y el vendedor embarque por
conducto de otro.
· El vendedor sea requerido por la costumbre o el contrato para entregar al
propio comprador.
· Se le requiera al vendedor que pague el flete hasta un punto L.A.B.
· El vendedor embarca una cantidad mayor o menor que la que se pidió.
· El vendedor sea requerido por la costumbre o el contrato a que haga los
arreglos con el transportador para protección del comprador, como en un
contrato C.I.F. (costo, seguro y; fletes) .
c) En los embarques L.A.B., el título pasa en el punto L.A.B. El conocimiento de
embarque es prueba de la transferencia de título.
d) En embarques C.O.D., el título pasa al hacerse la entrega al transportador, a
menos que la práctica comercial o los contratos manifiesten lo contrario.
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ASESORÍA LEGAL
Un gerente de compras debe estar atento a los lineamientos y las disposiciones
generales de la ley, e intentar protegerse al máximo restringiendo claramente
sus actividades dentro de los límites de la ley. Otra ley federal de interés
especial para un gerente de compras es el Decreto Robinson Patnam, que
enmienda la Sección 2 del Decreto Clayton de 1914, y que a la letra dice:
"Que será contrario a la ley que cualquier persona que se dedique al comercio
ya sea directa o indirectamente, discrimine en el precio entre diferentes
compradores de mercancía de grado y calidad semejantes cuando... el efecto
de tal discriminación pueda ser el de aminorar substancialmente la
competencia o propender a crear un monopolio en cualquier ramo de comercio,
o lesionar, destruir o evitar la competencia con cualquier persona que conceda
o, sabiéndolo, reciba el beneficio de tal discriminación o con clientes de
cualquiera de ellos.. .
Además, el Decreto hace que sea ilegal que "sabiéndolo induzca o reciba" un
precio discriminatorio. Los diferenciales de precios pueden concederse por las
razones siguientes:
1. Diferencias en costo de fabricación, venta, o entrega resultante de métodos
de fabricación que difieren o de cantidades en que se vende la mercancía.
2. Diferencias en la calidad.
3. Condiciones económicas o de temporada que han cambiado.
4. La "descarga" de artículos perecederos u obsolescentes.
5. Venta de bienes embargados o "por cierre de negocio'~.
6. Ofrecer un precio para enfrentar un precio igualmente bajo de un competidor.
Es importante hacer notar que la parte lesionada por la discriminación de
precios puede demandar a la parte agresora por "daños triples".
La significación del Decreto Robinson-Patnam para los gerente de compras es
que mientras la mayoría de las restricciones aparentemente afectan a los
proveedores, pueden ser aplicadas también en contra del comprador si emplea
su poder de compra para causar, sabiéndolo, la discriminación de precios o
restrinja la competencia.
MEDICIÓN DE ACTIVIDADES DE COMPRAS.
Es tarea difícil desarrollar una manera eficaz de medir el desempeño de la
función de compras. La naturaleza misma de esa función es el motivo de que
así sea. Las maneras en que se mide y los medios para la medición varían
ampliamente de compañía en compañía, pero generalmente sus alcances son
limitados. Es un hecho que hay muchas cosas que podemos medir en un
departamento de compras, pero no todo.
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Una norma de medición que se cita con más frecuencia es obtener los bienes
en el tiempo correcto, en el lugar correcto y al precio correcto. Muchas
personas en la función de compras emplean esta medición como el único
criterio para saber si están realizando un buen trabajo
En la mayoría de las empresas se ha reconocido el valor que tiene una buena
operación de compras y se han dado pasos positivos para corregir las
deficiencias.
Las respuestas a las preguntas que siguen pueden ser útiles para medir la
eficiencia de algunos aspectos de la función de compras.
Cuanto mayor sea la objetividad y precisión con que se obtengan respuestas a
estas preguntas, tanto más grande será la oportunidad de que sean juiciosas
las conclusiones a que se llegue
l. ¿Cuenta usted con un organigrama actualizado de sus operaciones de
compras -un organigrama que defina claramente los deberes y
responsabilidades de cada uno de los empleados?
2. ¿Ha fijado normas para controlar los pedidos urgentes, o se malgasta el
dinero recurriendo indiscriminadamente a tales pedidos?
3. ¿Se colocan todos los pedidos con base en una requisición escrita, o acepta
usted solicitudes verbales?
4. ¿Las requisiciones las firma una persona autorizada o casi cualquiera puede
hacerlo?
5. ¿Cuenta con algún método simplificado para colocar pedidos de poca monta,
o es mayor el costo de procesar los pedidos de compra que el costo de los
materiales que se compran?
6. ¿El departamento de compras maneja inicialmente todos los contactos con
los proveedores, o el tiempo de otros gerentes se pierde innecesariamente?
7. ¿Cuenta con un presupuesto de compras o con cualquier otro plan que le
sirva a manera de guía para medir la eficacia?
8. ¿Ha implantado un sistema para verificar la situación que guardan los
pedidos, o se entera de que los materiales no fueron entregados sólo cuando
hay un retraso en la producción?
9. ¿Funcionan las secciones de recepción e inspección de manera que el flujo
de trabajo sea más eficiente?
10. ¿Conoce cuál es el índice de rotación más favorable para cada artículo en
el inventario, o pierde dinero a causa de existencias excedentes o escasas?
11. ¿Reflejan sus registros de compras los precios y la información de los
proveedores, o tiene que adivinar cuando debe repetir un pedido?
12. ¿Ha analizado las causas subyacentes de lo que usted piensa que es su
peor dolor de cabeza?
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La característica más importante de un gerente de compras es su habilidad
para ir más allá de la simple compra de una moldura que es satisfactoria.
Es probable que fije un precio estándar si estudia el mercado, pero, ¿qué tan
significativo será ese estándar? ¿Refleja el hecho de que la moldura de menor
calidad y precio pueda ser aceptable? ¿Refleja la reducción potencial de precio
que el gerente de compras puede obtener si recurre a un análisis de costos
detallado al negocia! con el proveedor? ¿Refleja la mejora que puede lograrse
en la fijación de precios a partir de un agrupamiento más hábil de las
mercancías?
Es difícil fijar estándares cuantitativos absolutos de medición en la mayoría de
las situaciones; la precisión y validez de tales estándares están sujetas a
interrogantes en muchas ocasiones. La naturaleza intangible de las
responsabilidades primarías de la actividad de compras prohíbe la medición
directa de los logros.
Por lo tanto, la mayoría de las normas de medición se enfoca sobre factores
secundarios que son sólo indicaciones de lo que se ha logrado. Debido a la
dificultad para perfeccionar controles precisos de la actividad de compras,
muchas compañías han adoptado un enfoque bastante amplio que posee tres
características distintivas: La primera abarca una apreciación cualitativa de
varias responsabilidades administrativas amplias, como la capacidad del
personal, la firmeza de la estructura orgánica y los planes y políticas referentes
a compras. La teoría que sustenta esa evaluación es que estos factores
controlan el nivel potencial de rendimiento del departamento de compras;
siendo así, son útiles indicadores indirectos del rendimiento.
La segunda característica abarca los intentos para fijar normas de rendimiento
para los factores secundarios mensurables, relacionados con los objetivos
primarios de la función de compras. La tercera característica del enfoque
amplio tiene que ver con la eficiencia de la compra. La habilidad para comprar y
la eficiencia con que se compre son dos factores distintos claramente
diferentes. El control de la eficiencia abarca la evaluación de las cargas de
trabajo, la utilización del personal, los costos de operación y los tiempos de
procesamiento en lo que se relacionan con los volúmenes específicos de las
operaciones de compras. Está claro que un gerente de compras desea lograr
un alto grado de eficiencia operativa, pero no a costa de la habilidad para
comprar. A la capacidad total le concierne el costo, el precio y las relaciones
humanas; la capacidad ofrece mayor oportunidad de ahorro que la simple
eficiencia.
Esencialmente, el amplio enfoque no es sino un análisis de la función de
compras que practica la administración. Al evaluar o medir el desempeño de la
actividad de compras, la alta gerencia, los consultores externos o un buen
gerente de compras planteará las preguntas siguientes:
1. ¿La totalidad del personal de compras entiende los objetivos del
departamento de compras?
2. ¿Tiene usted comunicación en dos direcciones con la administración?
3. ¿Está centralizada en el departamento de compras toda la actividad de
compras? ¿Se han fijado líneas claras de autoridad responsabilidad? ¿Existe
una proyección adecuada para enfrenta las necesidades futuras?
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4. ¿Se aplican criterios adecuados de selección para contratar al personal?
¿Qué proyección y preparación se hacen para ascensos y reemplazos de
personal? ¿Es adecuada la remuneración?
5. ¿Tiene ingerencia el departamento de compras en la formulación de las
políticas futuras de compras, reciprocidad y niveles de inventario? ¿Hasta qué
grado toma parte el departamento de compras en las decisiones de fabricar o
comprar?
6. ¿Está en uso un manual de políticas? ¿Es bien conocida y aceptada en toda
la compañía una política de compras claramente definida en cuanto a
responsabilidad y autoridad?
7. ¿Se llevan registros adecuados (principalmente de productos y proveedores)
que faciliten las compras eficaces?
Como gerente de compras no debe dejar que se pierdan las muchas ventajas
de la evaluación y el control sólo porque se acepta que hay imprecisión en las
mediciones y que los resultados caen por abajo de la perfección. No hay
respuestas fáciles cuando se mide el rendimiento de las compras. Pero,
cuando el gerente de compras confecciona su sistema a la medida de los
principios básicos, los resultados que obtenga serán tanto más válidos.
RESISTENCIA AL CAMBIO
En fuentes dignas de confianza se aduce que son más las horas-hombre y el
dinero que se gastan en administrar los asuntos de una compañía, que en
cualquier otra actividad. En su mayor parte, esta dirección gerencial se realiza
sin una preparación especial en las habilidades que se requieren para enfrentar
el cambio. Como resultado, la manera en que se comportan quienes intentan
lograr un cambio frecuentemente crea una barrera impenetrable entre ellos y
los individuos a quienes tratan de guiar. Tal situación sigue existiendo a pesar
de que en la actualidad operan muchos programas de desarrollo administrativo,
y que un número creciente de personas en puestos administrativos son
titulados de escuelas superiores o han cursado estudios en otras instituciones
educativas.
La razón principal para que escasee una dirección más eficaz es que los
gerentes modernos carecen de habilidad para enfrentarse al rápido proceso de
cambio que está ocurriendo en la organización mercantil o industrial de nuestro
tiempo. Vivimos en un mundo en el que el cambio se sucede rápidamente.
El cambio trae consigo un estímulo para quienes manejan gente.
El ejecutivo que se siente apremiado y atemorizado, que en su fuero interno
resiente y se resiste al cambio, busca refugio en estadísticas que carecen de
significado. Sin sentirse seguro de su manera de pensar y titubeando para
lanzarse osadamente en un plan que podría poner: en peligro su situación
personal, se protege conformándose con cualquier nivel general de conducta
que al parecer está surgiendo.
Enfrentar el cambio implica principalmente la comprensión y utilización
adecuadas de los recursos humanos en una organización.
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Una organización puede describirse como la manera en que los individuos se
acomodan de acuerdo a sus relaciones con los demás para lograr algo que es
importante, ya sea para ellos mismos o para la sociedad. La organización
industrial es en sí ese acomodo.
Su meta es la fabricación y distribución de un producto de consumo.
El éxito en lograr productividad mejorada, mayor eficiencia o mejor servicio,
depende de la habilidad con que la administración utilice los recursos humanos,
a fin de hacer frente a las demandas cambiantes de la organización. ¿Cuál es
el recurso humano básico del que tantas cosas dependen? El individuo; un
organismo singular, complejo, que trabaja en una diversidad de maneras para
proveer a sus necesidades. Puede hacerlo solo o en grupos informales o
formales frente a frente que forman otros individuos que trabajan en una
diversidad de maneras para proveer a sus necesidades. La frustración se
apodera de quienes piensan que el éxito en movilizar los recursos humanos es
simplemente un asunto de educación y, quizá, de recurrir a estímulos
persuasivos reafirmados con días de campo una vez al año, circulares con
noticias internas dirigidas a los empleados, y algunas interrupciones adecuadas
durante las labores para tomar una taza de café.
Una clave que es realmente antigua, pero que hasta fechas recientes ha vuelto
a identificarse, para lograr apoyo a una nueva idea, método o procedimiento,
consiste en involucrar a los individuos en situaciones frente a frente que tienen
por finalidad la autodeterminación. Este principio general se explica mejor
dentro de los lineamientos específicos acerca del proceso de cambio.
Conocemos muchísimo respecto del cambio. Resulta útil todo lo que se ha
iniciado y se han sugerido varios enfoques de los problemas del cambio social.
La investigación y la experiencia de los sociólogos han suministrado algunos
lineamientos del por qué la gente se resiste al cambio Sin embargo, en esta
discusión lo que se argumenta es que la gente no se resiste al cambio
propiamente dicho; más bien se rebela contra los métodos que se emplean
para efectuarlo.
La investigación señala que podemos hacer que la gente cambie. De hecho, a
la gente le agrada cambiar. Se resiste debido a los métodos que emplean los
gerentes para implantar los cambios. Cuando los individuos se muestran
temerosos de un cambio, se debe a que altera la manera en que hacen las
cosas y porque amenaza su seguridad. Sin embargo, esta forma de sentir
queda balanceada con el deseo de adquirir nuevas experiencias y por los
beneficios que se obtienen como resultado del cambio.
Examinemos con mayor detalle algunas de las razones de esa resistencia.
La gente resiente el cambio cuando:
No se aclara el propósito. El misterio y la ambigüedad crean suspenso y
ansiedad. El temor al cambio quebranta tanto como el cambio mismo porque
produce iguales preocupaciones e intranquilidad.
No participa en la proyección. Por naturaleza, el hombre da su apoyo a lo que
crea. Todos estamos dispuestos a seguir nuestras propias sugerencias.
Un llamamiento se basa en razones de índole personal. La lealtad es una
cualidad que se desea que tengan los subalternos, pero son pocos los que
cambian simplemente por lealtad. Atenderán a un llamamiento de carácter
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personal que se les haga, pero sólo cuando, al mismo tiempo, ven que va a
solucionarse un problema, que algo se logra o que se alcanza una meta.
Se pasan por alto los patrones de hábito del grupo de trabajo. El personal
estará inflexiblemente en contra de cuanto habrá de alterar sus relaciones de
trabajo.
Existe comunicación deficiente respecto a un cambio. Aunque un cambio
afectará a uno o dos miembros de un grupo de trabajo, la totalidad del grupo
necesita conocer cuál es el cambio para poder sentir cierta seguridad, a fin de
que Continúe la cooperación de grupo.
Hay temor al fracaso. Entre la gente predomina hoy en día la preocupación por
saber si tiene habilidad para el dominio de otros oficios. El temor al fracaso es
muy grande especialmente cuando los individuos se ven amenazados con un
castigo que puede significar regresarlos a un puesto inferior, la perdida de su
situación relativa, la disminución de su ingreso por un salario menor o el
disgusto del patrón.
Hay presiones de trabajo excesivas. A menudo, esa presión es el resultado de
que no planifiquemos los cambios con anticipación suficiente, o de que
nosotros mismos nos sintamos incómodos por el cambio.
El costo es demasiado alto, o la compensación por hacer el cambio se
considera inadecuada.
La situación actual al parecer es satisfactoria. Es cuestión de simple naturaleza
humana adoptar la actitud de "no te metas en dificultades", o "nunca la hemos
pasado tan bien" o "¿para qué vamos a trastornar la situación?"
A la luz de estos factores, ¿qué puede hacer un gerente para iniciar y enfrentar
el cambio? Examinemos algunas de las situaciones que se ha determinado que
aminoran la resistencia al cambio.
La primera es que varios estudios han señalado que la resistencia es menor
cuando se deja que la gente se convenza por sí misma de que el cambio es
necesario. Por supuesto, para ello se requiere comunicación adecuada a fin de
que nadie sienta que se le sorprende o que se le pesca no estando en guardia,
y estime que algo se le ha hecho sin que se entere. Cuando los individuos
toman parte en el diagnóstico y en las etapas de la proyección creativa del
cambio que se ha propuesto, estarán más que dispuestos a entender y apoyar
el cambio porque ayudan a creado. Por lo tanto, si ayudan a llegar al
diagnóstico, más fácilmente aceptarán el pronóstico -que es tanto como decir
que a los empleados rara vez podrá tratárseles igual que el médico trata a su
paciente: con una receta misteriosa-.
La segunda situación es que el cambio ocurre con más facilidad cuando hay
manera de que la gente "eche el vapor" que ha venido generando a causa de
su resistencia. Muchos gerentes han tratado de avanzar tan rápidamente que
no hay modo de que la oposición tenga oportunidad de organizarse. La tercera
situación es que la motivación afecta a la disposición de los individuos para
convertirse en un recurso humano eficaz -para dar o no dar de sí en favor de su
organización-.
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La resistencia puede aminorarse cuando se toman seriamente en cuenta los
factores siguientes:
Recompensa significativa. Varía según los individuos. Puede preocuparles la
expresión de la individualidad, el reconocimiento de sus merecimientos, la
necesidad de sentir que son útiles e importantes, el deseo de adquirir nuevos
conocimientos, la necesidad de alternar con otras gentes o un deseo genuino
de satisfacer las necesidades de la compañía.
Relación. No importa que tan insignificante pueda ser su aportación, el
individuo debe estar en aptitud de relacionarla al esfuerzo total.
Importancia. ¿Ha tenido la aportación un significado real para la organización, o
fue esfuerzo desperdiciado? el hecho es que sí desea sentir que es
suficientemente importante para que se le informe del resultado final, y no
desea repetir el esfuerzo que se ha desperdiciado. Trabaja mejor en una tibia
atmósfera que facilita el trabajo, donde es obvio que sus esfuerzos se
necesitan y se aprecian.
Éxito inicial. Un éxito modesto mucho ayuda a mantener el interés en la nueva
manera de hacer las cosas. Los trabajos que se les asignen a los individuos
deben estar al alcance de sus habilidades y experiencia, puesto que la
frustración desde el comienzo significa muerte segura de los esfuerzos para
estabilizar o iniciar el cambio.
Oportunidad de desenvolverse. El interés deja de existir cuando por hacer la
misma cosa repetidamente se produce el estancamiento; la dedicación
continua exige nuevos estímulos para aprender y desenvolverse.
Participación apropiada en la toma de decisiones. Debe permitirse que el
individuo tome parte en este proceso. Una de las tareas más difíciles del
gerente es abstenerse de tomar personalmente casi todas las decisiones.
Mantenga informada a la gente. Cuando el individuo contribuye aunque sea
respondiendo ligeramente, automáticamente se le crea el interés por conocer
qué fin tuvo. Se sentirá ligado más íntimamente cuando comparte el
conocimiento de cuáles son los problemas y los logros de la organización.
La cuarta situación es que debe asegurarse de que la gente conoce las metas
que se buscan con el cambio, o las razones para el mismo.
El hecho de que los individuos sean inteligentes no quiere decir
necesariamente que entenderán mejor y aceptarán el cambio. A menudo
resulta que lo contrario es la verdad. Usan su inteligencia para describir aún
más razones del por qué un cambio no debe hacerse.
Las metas parecen confusas cuando el individuo encara demasiados cambios
triviales e innecesarios. La gente puede tolerar el cambio sólo hasta cierto
punto, y cuando se le bombardea con pequeñas innovaciones y cambios estará
menos dispuesta a aceptar los cambios importantes.
La quinta situación consiste en crear un clima de trabajo que inspire confianza.
La desconfianza surge cuando los individuos cuentan con información
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inadecuada o incompleta; cuando se les mantiene a oscuras, o cuando los
rumores propalan falsas alarmas.
Una de las razones principales es que se sienten inermes -nada pueden hacer
para influir en la situación. Para crear un clima mejor, diga la verdad. Se ha
comprobado una y otra vez que la gente prefiere recibir malas noticias que
carecer de ellas. Ante los hechos, siente que algo puede hacer para atacar el
problema.
Y, finalmente, no tema errar. Es demasiado grande el número de gerentes que
están tan temerosos de cometer errores que inmovilizan a sus organizaciones
con verificaciones y más verificaciones, obstaculizan las innovaciones y, por
último, se estructuran ellos mismos de tal modo que frecuentemente pierden la
oportunidad excepcional que puede lanzar a su firma a un éxito de alturas
insospechadas.
EL CICLO DE LA ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
Para entender los problemas singulares de la administración de compras, es
necesario que consideremos algunos de los intentos que se han hecho para
definir y describir a un buen gerente de compras. Si en realidad usted es un
gerente de compras eficiente, debe fijar metas y objetivos y seguirlos hasta su
realización; negociar contratos por grupos de materiales más bien que por
artículos individuales (a menos, por supuesto, que los artículos representen un
volumen importante); comunicarse en forma clara -con su personal del
departamento de compras, con otros departamentos y con la alta gerencia- y
mantener una relación estrecha con los proveedores, visitando sus
instalaciones cuando sea factible. El buen gerente es el hombre que inspira a
que la gente con habilidades comunes desempeñe su trabajo de manera
extraordinaria. Usted despierta en los empleados a sus órdenes la buena
disposición para trabajar más y rendir mejor. Se arriesga más, brinda estímulo
y le agrada más el proceso de cambio que la rutina.
Como buen gerente, se esfuerza cuanto puede por conservar en su
departamento a los individuos de mentalidad más despierta, Acrecentando su
capacidad para que tomen buenas decisiones. Cuando coloca mayores
responsabilidades sobre los hombros de sus ayudantes, siente la necesidad del
desenvolvimiento personal y lo estimula. Un buen gerente es aquél que logra
que las cosas se hagan tanto por medio de otras personas como junto con
ellas.
Por supuesto, hay otras características de un buen gerente:
Flexibilidad al proyectar las alternativas y entrever las contingencias posibles;
sencillez, saber cómo reducir los problemas a su magnitud real; y conocer el
arte de la disciplina. La disciplina no se delineará para imponer castigo sino
más bien para persuadir al individuo de que cumpla mejor.
El gerente capaz sabe que la disciplina se aplicará en privado, jamás en
presencia de los compañeros de trabajo.
LA IMPORTANCIA DE ESCUCHAR
En compras, más que en cualquier otro departamento, gran parte de su tiempo
lo emplea en dar oídos a los agentes vendedores.
Pero saber escuchar correctamente es muy difícil. Independientemente de la
atención que ponga al estar atento, una persona sólo es capaz de entender
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claramente el significado de 600 a 900 palabras durante una conversación de
diez minutos. La rapidez con que se piensa excede con mucho a nuestro índice
de audición, y puesto que generalmente vamos adelantados a nuestro
interlocutor, nuestros pensamientos divagan mientras nos detenemos para que
nos alcance. Otro obstáculo que encontramos es la predisposición. Cuando se
escucha objetivamente surgen complicaciones por el hecho de que lo que se
escucha lo interpretamos en términos de nuestros prejuicios, nuestro estado de
ánimo y nuestra actitud hacia la persona que habla.
Pueden ser de ayuda unas cuantas indicaciones para: superar estos
inconvenientes cuando escuchamos.
Sea receptivo.
Escuche las ideas novedosas aunque quizá choquen con su manera de
pensar.
Concéntrese. Siga el hilo de la idea desde la frase inicial hasta su conclusión.
Participe íntimamente. Conforme habla su interlocutor, sostenga una corriente
mental que resuma sus puntos. Haga preguntas. Asegúrese de poner en claro
todos los puntos que trata la persona que habla. Prepárese. Si usted sabe que
la conversación tratará sobre asuntos de carácter técnico, haga cuanto le sea
posible para que de antemano cuente con antecedentes.
MOTIVACIÓN
Los actos que realiza la compañía, y nosotros mismos como gerentes de
compras, con la finalidad de que nuestros empleados realicen el mejor trabajo
de que sean capaces, constituyen el fundamentote la motivación. El problema
de crear las mejores relaciones de trabajo con el personal debe prevalecer
sobre todo lo demás en la mente de cada gerente de compras. Los "Diez
Mandamientos de la Motivación" que señalamos en seguida pueden ayudarle a
alcanzar esta meta.
l. Conozca a cada empleado como individuo y como persona, y muéstrele su
interés personal.
2. Fije normas equitativas y hágale saber con precisión qué es lo que espera de
él.
3. Déle a conocer constantemente cuál es su situación en el puesto que ocupa
y cómo realiza su trabajo.
4. Encómielo en público, repréndalo en privado. Respete y eleve su dignidad.
5. Insista en las altas normas de trabajo; sepa reconocer desde luego cuando
se realiza bien el trabajo, así como el rendimiento deficiente.
6. Hágale saber anticipadamente los cambios que le afectan.
7. Trate con él cualquier cosa que esté sucediendo; hable, pero también
escuche.
8. Bríndele iguales oportunidades y asígnele tareas
reconocimiento, pero a la vez un, estímulo a sus habilidades.
que
sean
el
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9. No tenga favoritos; cumpla sus promesas.
10. Gánese el respeto del empleado a través de su competencia firmeza y
equidad.
JUNTAS
Muchas de las juntas que se celebran en nuestras compañías se prolongan
demasiado, no se proyectan ni se organizan, y no se aprovechan como un
instrumento para dar solución a los problema.
Por el contrario, las juntas o conferencias frecuentemente sirven como un
medio para evadir responsabilidades, tomar decisiones aceptar la posibilidad
de culpa, o en ocasiones como un pretexto para departir socialmente. Un
gerente de Compras eficaz y eficientemente debe darse cuenta de qué es lo
que hace que una junta funcional, los puntos que se tratan en seguida pueden
ser de ayuda:











Mantener la tónica del objetivo de la junta y la imparcialidad para que
afloren nuevas ideas. Una junta se desarrolla mejor en una atmósfera
libre de conflictos emocionales.
Fijar los objetivos. Quienes dirigen la junta y demás participantes deben
definir en forma clara, concisa y realista el propósito y el objetivo que
deben alcanzarse.
Considerar otros medios para llegar a la misma finalidad.
¿Podrían ser igualmente eficaces las cartas, las llamadas telefónicas u
otros medios?
Conservar un archivo para las ideas. Siempre que se le ocurra una idea
que sea pertinente a la junta, haga una anotación que le servirá para la
etapa de proyección futura.
Escoger cuidadosamente al presidente o director de debates.
Esta persona debe tener un conocimiento adecuado del tema a tratar,
hacer la presentación eficientemente, tener tacto para dirigir al grupo y
habilidad para preparar y resumir los debates.
Emplear una agenda. Prepare una agenda que cubra puntos tales como
"cuándo, dónde, quién, qué, por qué y por cuánto tiempo".
Seleccionar a los participantes. Una buena regla no escrita es incluir
solamente a aquellos que se consideren esenciales para el logro de los
objetivos.
Dar a conocer anticipadamente los temas a tratar en la junta.
Pida a los participantes que se documenten previamente, adentrándose
en el problema. Traer todos los datos que sean necesarios.
Un punto muy importante: no celebre una junta simplemente por celebrarla. La
junta que se proyecta deficientemente, casi siempre tiene como resultado que
no se llegue a decisión alguna; de ahí que sea una pérdida completa de tiempo
valioso.
DISCIPLINA
La buena disciplina es una meta razonable y una responsabilidad definida de
cada gerente de compras. Es absolutamente necesaria para el éxito de una
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organización como negocio que rinde utilidades. Sin embargo, disciplina no
significa hacer restallar el látigo para que el personal salte por en medio del aro
cuando se le ordene, o increpándolo para que se dé cuenta del lugar que le
corresponde. ¿Cuál es, entonces, la medida de una buena disciplina? Si su
personal se muestra dispuesto a observar pronta y animosamente los
reglamentos de la compañía, he ahí la buena disciplina.
Si usted se ausenta de sus labores y el trabajo sigue adelante como si usted
todavía estuviera presente, he ahí la buena disciplina.
La disciplina no se compra, no se impone por la fuerza, no se puede "exigir". La
disciplina sólo se obtiene ganándola. En último análisis, la disciplina realmente
es asunto de la cooperación que le brinden sus empleados y del respeto que
tengan por usted y los reglamentos de la compañía.
Lo que sigue son algunos de los métodos básicos para conservar la buena
disciplina: asegúrese de que usted conoce los reglamento de la compañía, que
usted los entiende y que usted sabe por qué son necesarios; y luego, de que
cada empleado sabe todo eso tan bien como usted. A cada uno de los
empleados debe instruírsele adecuadamente en los métodos y prácticas
correctos del trabajo; las órdenes e instrucciones serán siempre claras y deben
entenderse fácilmente. Asegúrese de que cada uno de los empleados es capaz
de atender a la tarea que se le ha asignado, y que recibirá igual trato sin
favoritismos ni prejuicios.
Debe estar atento a las violaciones potenciales de la disciplina, intentando
evitadas antes de que ocurran. Asegúrese plenamente de que su evaluación de
una violación es precisa, equitativa y completa, y que en seguida se ponga
remedio de una manera adecuada a las normas en los negocios y con respeto
mutuo. Compruebe que algo se ha ganado al aplicar el correctivo, que todos
los interesados muestran que han mejorado en su comportamiento y que no es
probable que se repita el incidente. Siga observando y esté alerta para ver
cómo se mejora la disciplina, dispuesto a encomiar personalmente a quien lo
merezca. Asegúrese de que controla su temperamento y de que actúa como un
gerente de compras maduro, sensato y responsable. Puesto que tiene un
personal a sus órdenes, no tiene por qué ser rígido si usted a su vez cumple
con la labor que lo corresponde. Recuerde que la disciplina no es un castigo es una acción preventiva-. El gerente de compras eficaz requiere buenos
reglamentos, y los buenos reglamentos requieren, que se apliquen y se
administren con sentido humano.
CREATIVIDAD
Los gerentes de compras creativos alcanzan la cima en la pirámide ejecutiva.
Usted debe dar impulso al flujo continuo de las nuevas ideas y pedir a sus
subalternos, que hagan lo mismo. La gente que ha logrado producir buenas
ideas señala que el mejor enfoque consiste en saber cuál es el momento del
día en que se es más creativo -el momento en que usted se halla en plenas
facultades-. Vaya creando fuentes de donde tomar ideas; lea revistas del ramo,
visite las plantas de los proveedores y asista a convenciones y conferencias.
No tema trabajar solo. El pensamiento creativo no es necesariamente un
proceso de grupo. Sin embargo, debe tener valor para exponer sus ideas a la
crítica, lo cual puede ser un estimulante excelente para la creatividad.
Cuídese de sentirse satisfecho. Matt Russ, reconoce que el éxito de su zona se
debió al enfoque de "mente inquisidora" de los problemas. "Este punto de vista
-dice-, jamás se satisface con las cosas tal como están. Supusimos que
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cualquier cosa o todas las cosas -producto, proceso, método, procedimientos o
relaciones humanas - podrían mejorarse." Usted debe organizar su enfoque.
Cuando reemplace una máquina o un proceso, hágase las preguntas
siguientes: ¿Será más lo que hará? ¿Será más confiable, será más duradero,
se reparará y mantendrá más fácilmente, será más seguro, y será más
eficiente? ¿Costará menos? ¿Será más fácil de vender?
Su fuerza de voluntad controla su imaginación y la afectan sus emociones.
Tenga fe en sí mismo y vaya anotando los éxitos que logre en los pequeños
problemas antes de atacar los problemas mayores. Muéstrese entusiasta y
confiado. Es importante que la mente tenga un descanso después de un arduo
día de trabajo -déjela divagar-. Trate de que las ideas afluyan a su mente
mientras maneja su automóvil al trabajo y de regreso; mientras está bajo la
regadera, o cuando escucha música suave. Cuando sienta que su mente se
entorpece haga a un lado sus problemas y olvídelos durante más o menos un
día, y ya con la mente despejada vuelva a la carga.
Escuche las quejas. Anote las quejas que usted tenga en cuanto a la manera
en que se realiza el trabajo en su departamento. Busque mejores métodos.
Hable con otras gentes. A veces la manera más sencilla de captar las ideas es
acudiendo a ellas en busca de ayuda. Resultará que frecuentemente le harán
ver algún nuevo aspecto de su problema.
Todas las ideas son fugaces. Tan pronto llegan como se desvanecen. Lleve
consigo un block de apuntes y un lápiz o todavía mejor, una grabadora.
Ante todo, no sea un gerente que carece de creatividad. El gerente creativo
permitirá que su personal acreciente sus puestos; (e1 gerente que no es
creativo tendrá a sus subalternos como si estuvieran en nichos cumpliendo con
las descripciones rígidas de sus puestos.
POR QUÉ FRACASAN ALGUNOS GERENTES DE COMPRAS
Una de las razones más comunes del fracaso es la falta de habilidad para
delegar responsabilidades. El hombre que trata de hacer todo el trabajo por sí
mismo consume tanto tiempo en detalles que es muy poco el que le queda
para cosas más importantes, digamos, pronosticar las condiciones del
mercado, crear relaciones firmes con, los proveedores y negociar
transacciones en artículos de volumen. La experiencia que ha adquirido como
agente de compras en el manejo de requisiciones y pedidos de compra requirió
de habilidad técnica, y no comprende que las responsabilidades de la
administración de compras abarcan la dirección, proyección y control de
esfuerzo de los demás.
¿SE LE APRECIA. COMO GERENTE DE COMPRAS?
Cuando la gente piensa que usted es una gran persona, es mejor que tenga
cuidado Podría ser la señal de que hay dificultades por delante.
A menos que su modestia llegue al extremo, la opinión que tiene de sí mismo
como gerente de compras probablemente es bastante buena. Pero ¿qué
pasará si está totalmente equivocado?
¿Qué sucedería si es verdad que sus subalternos lo estiman, pero que ello se
debe a que piensan que usted se "ablanda fácilmente"? Quizá la razón de que
usted note que sus colaboradores están siempre de acuerdo se deba a que lo
consideran demasiado testarudo y, aferrado a su manera de hacer las cosas, y
no desean discutir con usted. Y, fíjese bien en el "buen" modo con que lo tratan
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sus superiores. Podría ser que, aunque lo han descartado para futuros
ascensos, usted encaja a la perfección en su puesto actual para siempre.
Si cualesquiera de esas cosas son la verdad de lo que a usted le está pasando,
hay muchas probabilidades de que será la última persona en darse cuenta.
Esto se debe a que la mayoría de los individuos, especialmente en el mundo de
los negocios, han perfeccionado innumerables formas de ocultar sus
sentimientos. Si usted desea averiguar cuál es la verdad en cuanto a usted
mismo como gerente de compras, tiene que hacerla personalmente. Observe
cuidadosamente la manera como la gente le responde. La forma en que los
subalternos cumplen sus órdenes. ¿Su reacción de costumbre -es poco menos
que pronta y entusiasta y más parecida a algo que no se dice pero que se
interpreta como "cálmese, lo haré cuando esté dispuesto y listo-" La manera
como responden sus colaboradores cuando se hallan con usted en la mesa de
conferencia. ¿Los planes e ideas que usted presenta, alguna vez les inspiran
atención cuidadosa y se enfrascan en chispeantes discusiones? Y, finalmente,
la manera en que realmente le toman en cuenta sus superiores. Sus superiores
¿Continuamente le asignan tareas importantes que requieren acción rápida y
segura, tienen una confianza firme en sus decisiones y recomendaciones?
¿Puede, en efecto, convertirse en un gerente de compras más capaz, con
nuevos poderes para motivar e influir en la gente? La respuesta es un enfático
sí -siempre y cuando esté dispuesto a hacer un esfuerzo. ¿Cómo Asistiendo al
mayor número de seminarios, mesas redondas y cursos sobre administración
de compras que sea posible. Tales oportunidades para instruirse las ofrecen
continuamente American Management Association, la Asociación Nacional de
Administración de Compras (ANAC), las asociaciones locales afiliadas a dicha
Asociación, y muchas escuelas superiores y universidades. La instrucción en el
ramo de compras es una actividad que jamás termina.
Tomar parte en un curso sobre compras, al menos una vez cada año, puede
ser una experiencia sumamente valiosa que recompensa.
CONCLUSIÓN
Hemos cerrado el círculo completo en nuestra discusión de los muchos
deberes, responsabilidades y problemas del gerente de compras. En vez de
resumir lo que se ha dicho extensamente en las secciones precedentes, quizá
sería de más ayuda si concluimos este libro con unos cuantos pensamientos
que no hemos expresado, y con una mirada hacia el futuro.
El ritmo del verdadero progreso lo marcará la disponibilidad de personas
dispuestas y capaces que trabajen unidas en la búsqueda de metas comunes
seleccionadas previamente. Estas personas capaces son el activo más
preciado en la empresa. De lo que más seriamente me quejo con respecto a la
gente en el ramo de compras, desde los agentes compradores hasta los
vicepresidentes, es el hecho de que mientras muchos realizan un trabajo
soberbio, por otro lado fracasan lamentablemente porque "no hacen sonar su
bocina para que todo mundo se fije en ellos". Si usted es un ganador, deje que
la administración lo sepa. Las noticias con respecto a sus logros y el
reconocimiento que traen consigo le beneficiarán a usted, a su departamento y
a la compañía. Sin embargo; me refiero a noticias honradas -por ejemplo,
reportes de ahorros negociados que han resultado en una aportación directa al
renglón final en el estado de pérdidas y ganancias.
Asimismo, luche por sus programas igual que la gente en contabilidad y en
ingeniería lucha por los suyos. No puede quedarse sentado quietamente al
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margen de todo y esperar que la alta gerencia sepa lo que usted piensa.
Organice y haga un resumen de las cosas que se hacen en su departamento;
escoja las estadísticas vitales y evite lo trivial. Para que un gerente de compras
sea eficaz, debe entender la totalidad de los problemas de la compañía. Usted
debe examinar cada área que muestre promesa de mejoramiento. Aunque
llegue a un punto en el que al parecer hay más problemas que soluciones siga
adelante, sin inmutarse, en la búsqueda de una manera mejor.
No se deje llevar a una solución a corto plazo, porque frecuentemente una
solución a largo plazo puede ser de mayor provecho.
Además, que no le engañen los precios que se elevan constantemente; tiene
más margen de nivelación para negociar del que usted cree. Siempre hay
algunos medíos y maneras sencillos de expander y hacer mejor uso de ese
margen. En realidad, el método no es cosa de magia -simplemente esté alerta
a lo que sus proveedores insisten en ofrecer y en lo que dicen; entonces, lea
entre líneas, invariablemente, sus proveedores le darán el margen adicional
que necesita para cerrar un trato. Vea usted: los proveedores están siendo
aguijoneados por el mismo apuro de obtener utilidades y por los mismos
prospectos de negocios inciertos al igual que usted.
Por lo tanto, en el punto en que se encuentran las dos áreas de intereses, ahí
tiene usted los ingredientes de una transacción mutuamente provechosa.
Recuerde que un área mayor a investigar es la consolidación de artículos
semejantes para asegurar volumen. Se requiere volumen para asegurar
mejores precios y mejores condiciones. Otra área que debe examinar serían
los contratos con duración de un año y con base en el volumen anual.
Encontrará que cuenta con más margen del que nunca tuvo.
LA ACTIVIDAD DE COMPRAS EN EL FUTURO
Estamos entrando en una era que exigirá una dirección creativa en un
ambiente de cambio continuo. La tónica será la organización flexible de equipo,
que solucione problemas y que responda. Para que puedan prosperar, los
gerentes de compras deben formar parte del equipo profesional administrativo.
Estamos en libertad de crear y dirigir; o estamos encadenados por nuestra
incapacidad para actuar.
Las funciones singulares del ramo de compras las realizarán especialistas de
carrera que están preparados profesionalmente para guiar y dirigir el
cumplimiento de muchas tareas que estarán bajo la jurisdicción de la actividad
de compras. Es probable que las funciones primarias de compras se agrupen
en tres niveles diferentes de organización, y el énfasis cambiará en cada nivel.
En el nivel de asesoría de compras, el desarrollo y mantenimiento del activo
humano que se requiere recibirán consideración primaria.
A nivel de la corporación, los diversos elementos de operación de la compañía
deben considerarse como partes interrelacionadas del plan total de la
corporación, y su valía debe medirse en relación con la aportación que cada
uno haga al logro de los objetivos de largo alcance que haya fijado la
compañía. El personal asignado dentro de este segundo nivel de la actividad
de compras, dirigirá, coordinará y controlará la selección y desarrollo de
proveedores principales quienes, aunque pocos en número total, representarán
la mayor proporción de los compromisos contractuales de compras contraídos
fuera por la compañía. La obligación del departamento de compras de dar
cuenta de la contratación con los proveedores principales, probablemente
estará en la /cúspide 'de los departamentos con centros de utilidades. Es más,
55
es probable que el personal de compras en este nivel enfocará su atención a
obtener definiciones claras de materiales y servicios que se requieran de los
proveedores, y en la tarea primordial de la actividad de compras que es la de
negociar y otorgar contratos importantes con los principales proveedores.
El personal asignado al tercer nivel dentro de este segundo nivel de compras
dirigirá coordinará y controlará la selección y desarrollo de proveedores
quienes representarán la mayor proporción de compromisos contractuales de
compras contraídos fuera de la compañía. La obligación del departamento de
compras de dar cuenta de la contratación con los proveedores principales,
probablemente estará en la /cúspide 'de los departamentos con centros de
utilidades. Es más, es probable que el personal de compras en este nivel
enfocará su atención a obtener definiciones claras de materiales y servicios
que se requieran de los proveedores, y en la tarea primordial de la actividad de
compras que es la de negociar y otorgar contratos importantes con los
principales proveedores.
El personal asignado al tercer nivel de organización se alineará estrechamente
al área general de administración de contratos de compras y flujo de inventario.
Su interés primordial será suministrar materiales de proveedores que han sido
seleccionados previamente, de acuerdo a los términos fijados en los contratos
de compra.
La tónica será el control del inventario y el control del tiempo de ejecución. Esta
será una operación apoyada por la computadora y estará en agudo contraste
con la operación de compras del pasado sumergida en el papeleo y en
trivialidades.
EL GERENTE DE COMPRAS QUE TIENE BUEN ÉXITO
Quizá la lista de verificación que sigue le ayudará a contestar la pregunta más
importante de todas: "¿Estoy desempeñando mi puesto correctamente?” Usted
es un gerente de compras eficaz, eficiente, que desempeña bien su puesto,
cuando pueda decir que:
1. Evalúa constantemente el impacto de los actos individuales de compra sobre
el movimiento total de la compañía.
2. Mide las actividades y resultados en términos de su impacto sobre el logro
de las metas de la corporación o la compañía.
3. Piensa ante todo en los empleados y en la manera en unidos trabajan hacia
objetivos comunes, porque comprende' que las máquinas son simplemente
instrumentos de apoyo y que los empleados constituyen el activo creador
dentro de la compañía.
4. Entiende, más allá de lo casual, las actividades de mercadotecnia de sus
proveedores actuales y potenciales.
5. Está al tanto del desarrollo de productos y de la postura competitiva de su
compañía.
6. Está alerta a las condiciones del rápido adelanto de los conocimientos de la
actividad de compras. Consecuentemente, es probable que dedicará cuando
menos un 10% por ciento de su tiempo a adquirir mayor ilustración en el campo
do las compras.
Finalmente, si como gerente de compras se convierte en un especialista en
algún aspecto, esto sucederá en el arte de negociar, en la dirección y en
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administración general. Debe familiarizarse con los nuevos instrumentos, como
la computadora, para que le ayuden a realizar mejor su trabajo.
EL ESTÍMULO CONTINUO
En el momento en que el gerente de compras empiece a hacer una pausa y
descanse, comienza a perder valía. Es posible que alguien más, con mayor
empuje y ambición, se presente y lo desplace realizando un trabajo mejor.
Ahora es más importante saber qué puede hacer hoy y mañana por la
compañía. Cuando lo que usted hizo ayer y el año pasado es más importante
que sus ambiciones de mañana y el año entrante, ha llegado la hora de que
alguien ocupe su lugar. Usted no puede atinarle al ganador de hoy guiándose
por los pronósticos que se publicaron en los periódicos de la semana anterior.
No hay éxito que sea definitivo que se prolongue eternamente. El gerente de
compras que disfruta del éxito tiene que hacer planes para seguir lográndolo.
Conforme alcanza una meta, debe buscar otra nueva; eso es lo que hace que
la vida sea interesante.
Cuando usted tiene la sensación de que lo ha logrado todo, ¡cuídese! Es el
primer paso de regreso a una rutina placentera y conveniente. El hombre, que
"ya lo logró todo" está sólo a un paso de convertirse en alguien que "ha sido".
Ciertamente, una de las tragedias de los negocios de nuestro tiempo es el
hecho de que gran número de empleados se ha retirado mentalmente.
Descasan sobre sus laureles; no buscan nuevos estímulos; no les interesa
buscar la forma para que lo que hagan sea mejor y resulte mas barato. Por
principio de cuentas, hace mucho tiempo que han olvidado la razón por la que
su compañía está en los negocios. Así pues, siga viviendo la vida continúe
imponiéndose nuevos estímulos e impóngalos a su personal; usted recibirá la
recompensa.
Para terminar, quiero citar lo que está grabado en una placa que me fue
obsequiada por un amigo muy íntimo, William E. Poindexter: "La ciencia de los
negocios es la ciencia del servicio; se beneficia más quien sirve mejor. Hacia
esa finalidad, es mejor que hagas más de lo que prometes, que prometer más
de lo que haces"
BIBLIOGRAFÍA
Hedrick Floyd “Administración de compras” México 1971 240 p.
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