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FUNDACIÓN KUNAQ ALDEMAR GUERRA GUERRERO MANUEL RICARDO AVILA RINCON UNIVERSIDAD EAN FACULTAD DE POSGRADOS ESPECIALIZACIÓN EN NEGOCIOS Y FINANZAS INTERNACIONALES BOGOTÁ D.C. 2010 FUNDACIÓN KUNAQ ALDEMAR GUERRA GUERRERO MANUEL RICARDO AVILA RINCON Proyecto de grado para optar al Título de Especialistas en Negocios Y Finanzas Internacionales Director ALBERTO PARRA BARRIOS Docente de Posgrado UNIVERSIDAD EAN FACULTAD DE POSGRADOS ESPECIALIZACIÓN EN NEGOCIOS Y FINANZAS INTERNACIONALES BOGOTÁ D.C. 2010 NOTA DE ACEPTACION PRESIDENTE DEL JURADO JURADO JURADO Bogotá, 24 de Septiembre de 2010 A Padre y Madre, fuentes del Amor y la Sabiduría y proveedores de la Luz, la Fuerza, la Iluminación y la Guía en cada momento. A mis padres Víctor Manuel y Julia Elena, a quienes debo mis éxitos por su apoyo y ejemplo. A mi esposa Paula Andrea por su amor, apoyo y compañía desde el espíritu. A mi hija Ana María, inspiración y alegría constante en mi vida. Manuel Ricardo Ávila A Sandra y Samuel por su amor, comprensión y apoyo incondicional. A mis Padres y Hermanos por ayudarme a seguir cosechando logros y crecer como ser humano. Aldemar Guerra Guerrero AGRADECIMIENTOS Los autores expresan sus más sinceros agradecimientos a: Carolina Perea y Héctor Rincón por abrirnos las puertas de su casa, su colegio y su amistad para hacer realidad este proyecto. Abuelo Suaga Gua Ingativa Neusa, Abuela Cagüi Yanguma y la Comunidad Muisca de Bacatá por su apoyo, orientación y sabiduría, valiosos aportes a este proyecto. Profesor Alberto Parra Barrios por su amabilidad, acompañamiento, enseñanzas y paciencia sin los cuales no habría sido este proyecto. Julia Elena Rincón de Ávila por aportar su conocimiento en corrección de estilo y valiosas horas nocturnas en la revisión final del documento. CONTENIDO pág. Introducción .................................................................................................. 6 2. Planteamiento del problema ........................................................................................ 10 3. Oportunidad de negocio ............................................................................................... 13 4. Modelo de negocio ................................................................................................ 15 4.1 Ventajas para la fundación ......................................................................................... 17 4.2 Ventajas para el franquiciado ..................................................................................... 18 5. Resumen de la Organización ....................................................................................... 20 5.1 Identidad estratégica.................................................................................................. 20 5.1.1 Objetivos ...................................................................................................... 21 5.1.2 Misión ...................................................................................................... 22 5.1.3 Visión ...................................................................................................... 22 5.1.4 Claves del Éxito ...................................................................................................... 23 5.1.5 Ventajas competitivas ............................................................................................. 24 5.2 Constitución Legal ..................................................................................................... 26 5.2.1 Registro de Marcas ................................................................................................. 28 5.2.2 Derechos y Obligaciones en el Contrato de Franquicia ........................................... 28 5.2.3 Contrato de Franquicia............................................................................................ 30 5.3 Estructura Organizativa.............................................................................................. 32 5.4 Producto ...................................................................................................... 33 5.4.1 Marco Conceptual ................................................................................................... 35 5.4.2 Análisis del producto ............................................................................................... 40 1 6 Análisis de Mercado ................................................................................................ 43 6.1 Segmentación del Mercado ....................................................................................... 43 6.2 Estrategia de Segmentación de Mercado .................................................................. 48 6.3 Crecimiento del Mercado ........................................................................................... 48 6.4 Necesidades del Mercado.......................................................................................... 50 6.5 Tendencias del Mercado ............................................................................................ 51 6.6 Análisis de la competencia ......................................................................................... 51 6.6.1 Competidores ...................................................................................................... 52 6.6.2 Sustitutos ...................................................................................................... 53 7. Estrategia de Mercadeo ............................................................................................... 56 7.1 Análisis DOFA ...................................................................................................... 56 7.1.1 Fortalezas ...................................................................................................... 56 7.1.2 Debilidades ...................................................................................................... 57 7.1.3 Oportunidades ...................................................................................................... 58 7.1.4 Amenazas ...................................................................................................... 58 7.2 Ventaja Competitiva ................................................................................................... 59 7.3 Plan Para Operación en Internet ................................................................................ 60 7.3.1 Estrategia de Comercialización Por Internet ........................................................... 62 7.4 Análisis de Franquiciabilidad ...................................................................................... 65 7.5 Estructura de la franquicia ......................................................................................... 66 8. Plan Financiero 8.1 Gastos de Inicio ................................................................................................ 68 ...................................................................................................... 68 8.2 Financiamiento Inicial ................................................................................................ 70 8.3 Plan de Personal ...................................................................................................... 72 8.4 Proyección de Pérdidas y Ganancias......................................................................... 73 8.5 Balance General Proyectado ..................................................................................... 77 8.6 Flujo de Caja Proyectado ........................................................................................... 79 8.7 Proyección de Ventas ................................................................................................ 81 2 9. Conclusiones ................................................................................................ 84 10. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 86 3 LISTA DE TABLAS pág. Tabla 1. Segmentación del Mercado ................................................................................ 45 Tabla 2. Análisis del Mercado (En Millones de Pesos) ..................................................... 47 Tabla 3. Nacimientos por sexo Colombia 2003-2009 ....................................................... 49 Tabla 4. Nacimientos por sexo Bogotá 2003-2009........................................................... 49 Tabla 5. Ficha Técnica de la Franquicia Kumón .............................................................. 54 Tabla 6. Sustitutos en el Mercado .................................................................................... 55 Tabla 7. Plan de Inicio ..................................................................................................... 69 Tabla 8. Gráfico del Plan de Inicio ................................................................................... 70 Tabla 9. Plan de Financiamiento Inicial ............................................................................ 71 Tabla 10. Presupuesto de Nómina ................................................................................... 73 Tabla 11. Proyección de Pérdidas y Ganancias (En Millones de Pesos).......................... 75 Tabla 12. Balance General Proyectado (En Millones de Pesos) ...................................... 78 Tabla 13. Flujo de Caja Proyectado (En Millones de Pesos) ............................................ 80 Tabla 14. Proyección de Ventas (En Millones de Pesos) ................................................. 82 4 LISTA DE ILUSTRACIONES pág. Ilustración 1. Organigrama de la fundación Kunaq ........................................................... 33 Ilustración 2. Distribución de la Producción de Flores ...................................................... 46 Ilustración 3. Gráfica de Análisis del Mercado ................................................................. 47 Ilustración 4. Excedente Anual ......................................................................................... 76 Ilustración 5. Excedente Bruto Anual ............................................................................... 76 Ilustración 6. Flujo de Caja Proyectado ............................................................................ 81 Ilustración 7. Proyección Anual de Ventas ....................................................................... 83 5 1. INTRODUCCIÓN El proyecto Metodología Educativa Kunaq consiste en la creación de una fundación que tendrá por objeto el desarrollo, mantenimiento, actualización, mejora y difusión de una metodología educativa innovadora, integral y revolucionaria, orientada a niños entre los 2 y los 7 años que se ocupará del desarrollo de sus dimensiones emocional, espiritual, mental (intelectual) y corporal con criterios de respeto y amor por el medio ambiente, valores de solidaridad y trabajo comunitario y principios de rescate de usos y costumbres de nuestros ancestros indígenas; todo esto a través de un modelo de franquiciamiento que asegurará la difusión de la metodología y la reinversión de las utilidades en la sostenibilidad y crecimiento del objetivo de la fundación, a la vez que propone un modelo de negocio rentable e interesante para instituciones educativas existentes y potenciales. La fundación Kunaq planteará las bases de partida del negocio: su estructura funcional, sus características, tanto de su política operativa y filosofía, como de su producto/servicio. Sólo así garantizamos la existencia, tras una marca, de una sólida entidad. Ello implica una experiencia, una puesta en práctica de nuestro concepto de negocio bajo condiciones reales y esto se ha logrado luego de más de 5 años de exitoso trabajo experimental que puede ser comprobado en el Centro Educativo Piloto Kunaq en Chía. 6 La experiencia, a lo largo de este período de tiempo, aporta datos reales (inversión, facturación, costos) que permiten verificar que el concepto de negocio será viable y sostenible. Diferenciación El método de educación en que se basa el producto es exclusivo y original dentro del mercado ya que aunque existen instituciones que basan su enseñanza en la metodología Waldorf, ninguna lo hace con los conceptos de etnoeducación, rescate de los usos y costumbres ancestrales y valores comunitarios, en un contexto de apertura hacia las nuevas tecnologías de la información y las telecomunicaciones. Posicionamiento Para alcanzar una posición de líder en el mercado hay que asegurar la capacidad de reproducir el negocio en todos los centros educativos bajo las mismas características que el centro piloto Kunaq. Esto no reviste complejidad ya que la metodología es fácilmente aplicable en casi cualquier centro educativo, con algunas pequeñas modificaciones y adiciones. La imagen corporativa de la fundación será homogénea y posicionada para ser reconocida por el público. Este proyecto contempla un plan de acciones comerciales (material gráfico, diseño de imagen, diseño de logos, etc.) con el fin de conseguir una imagen corporativa homogénea. 7 Para transmitirle a los franquiciados toda la experiencia y vivencias del equipo de trabajo de la Fundación se llevará a cabo un proceso de formación. Este proceso de formación inicial, se puede realizar en un período de tiempo corto y será completado escalonadamente a medida que se desarrolla el centro franquiciado. También se contará con una estrategia de formación centrada en Internet que permitirá un acompañamiento y formación ágiles e integrales con todos los franquiciados. En un entorno socioeconómico con características similares a la que presenta el centro piloto Kunaq en Chía (Cundinamarca) es posible reproducir con facilidad una franquicia de Centro Educativo Kunaq. Experiencia El funcionamiento y el éxito de nuestro negocio se basa en una experiencia comprobable y real. Actualmente existe en funcionamiento el primer Centro Educativo Kunaq Piloto en la ciudad de Chía (Cundinamarca), con más de 5 años de experiencia que puedan demostrarlo. El resultado de nuestra gestión es aceptado positivamente por parte del mercado. Dentro de este proyecto se propone una campaña de acciones de comunicación, para hacer conocer el concepto del negocio propuesto y probar el interés que despierta entre los potenciales franquiciados. Plan de Expansión y Crecimiento Será responsabilidad del equipo de trabajo del proyecto, impulsar el crecimiento y la expansión comercial de la cadena. Este documento Prevé un presupuesto para llevar a 8 cabo acciones de publicidad y comunicación con el objetivo de captar futuros franquiciados. Como es conocido, el desarrollo de una cadena de franquicias necesita un importante nivel de inversiones en formación, asistencia y control de la misma. Este plan contempla estas acciones y se propone la consecución de asesorías o asistencia al respecto con entidades como la Cámara de Comercio de Bogotá y FENALCO. La fundación Kunaq contará con infraestructura (equipo gerencial, material necesario, conocimientos básicos de organización y dirección, selección de los mejores franquiciados etc.) capaz de hacer frente a los anteriores aspectos. 9 2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La UNIDAD EDUCATIVA KUNAQ busca constituirse en una fundación que garantice el pleno desarrollo, mantenimiento, actualización, mejora y difusión de su modelo pedagógico, innovador y revolucionario en la atención a niños y niñas entre los 2 y los 7 años de edad. La metodología KUNAQ se ocupa del desarrollo de las dimensiones de la persona en lo emocional, espiritual, mental (intelectual) y corporal, con criterios de respeto y amor por el medio ambiente, con valores de solidaridad y trabajo comunitario y reconquista de usos y costumbres ancestrales indígenas. Esta realidad se podrá extender en el tiempo y por toda la geografía colombiana por medio de un modelo franquicia, que garantice su difusión y la reinversión de las utilidades en la sostenibilidad y crecimiento de la fundación. Se presenta por tanto, esta opción como un negocio rentable e interesante para instituciones educativas existentes y potenciales. La UNIDAD EDUCATIVA KUNAQ plantea como bases de partida de negocio, su estructura funcional, sus características pedagógicas, su política operativa y la filosofía institucional propia. De esta manera busca garantizar su eficacia, tras la marca de una entidad sólida, lo implica una experiencia y una puesta en práctica del concepto de negocio bajo condiciones reales. La experiencia adquirida en los más de cinco años de ejercicio experimental y su éxito son comprobables, lo que es garantía de la viabilidad y sostenibilidad de este concepto de negocio. El modelo pedagógico de la UNIDAD EDUCATVA KUNAQ, establece diferencia con muchas otras instituciones educativas, porque es un producto exclusivo y original dentro 10 del mercado. Aunque existen instituciones que basan su enseñanza en la metodología Waldorf, ninguna lo hace con los conceptos de etnoeducación, arte y rescate de los usos y costumbres ancestrales, con valores comunitarios en un contexto de apertura hacia las nuevas tecnologías de la información y las telecomunicaciones. La imagen corporativa de la fundación debe ser como lo es ahora en la UNIDAD EDUCATIVA KUNAQ, homogénea y posicionada para que siga siendo reconocida por el público. Este proyecto contempla un plan de acciones comerciales (material gráfico, diseño de imagen, diseño de logos, etc.), con el fin de mantener la imagen corporativa que marque diferencia entre todas las propuestas educativas existentes. Para transferir a los franquiciados la experiencia y vivencias del equipo de trabajo de la UNIDAD EDUCATIVA KUNAQ, se llevará a cabo un proceso de formación que contará con un periodo corto en la fase inicial, que se irá complementado a medida que se vaya posicionando el franquiciado. Adicionalmente Se contará con una estrategia de formación centrada en Internet que permitirá acompañamiento y formación ágiles en todos los aspectos relacionados con el funcionamiento. El modelo pedagógico de la UNIDAD EDUCATIVA KUNAQ, es de muy buen recibo por padres y estudiantes, dados los beneficios que reciben y que rápidamente se traducen en felicidad y bienestar de los niños y las niñas y desde luego de todo el grupo familiar. Esta es una razón de más para considerar, que en condiciones similares al contexto social en que se halla ubicada en Chía, Cundinamarca, es posible reproducir con gran facilidad la franquicia de sus fundamentos axiológicos, metodológicos y relacionales. 11 Será responsabilidad del equipo de trabajo del proyecto, impulsar el crecimiento y la expansión comercial de la cadena. Este proyecto prevé un presupuesto suficiente para llevar a cabo acciones de publicidad y comunicación con el objetivo de captar futuros franquiciados. El desarrollo de una cadena de franquicias requiere un importante nivel de inversiones en formación, asistencia y control de la misma. Este plan contempla estas acciones y se propone la consecución de asesorías o asistencia al respecto con entidades como la Cámara de Comercio de Bogotá y FENALCO. 12 3 OPORTUNIDAD DE NEGOCIO La sociedad colombiana ha pasado por diferentes etapas a través de la historia y para enfrentarlas, se han presentado diferentes modelos educativos, que van desde la famosa "la letra con sangre entra" hasta modelos conductistas o incluso paternalistas, que en cualquiera de los casos, los resultados dejan mucho que desear. Han existido modelos interesantes con aproximaciones, pero en la mayoría de los casos, son demasiado costosos o no son pertinentes para la realidad del país. La carencia de un modelo educativo coherente, apto para atender las necesidades de la niñez colombiana, sumada al ya conocido desinterés estatal por implementar políticas públicas educativas de alta calidad, para la primera infancia, entrañan un sinnúmero de problemas que mantienen en crisis la sociedad. La vivencia de antivalores, el atraso tecnológico y académico, la violencia generalizada como canalizadora de la frustración; la corrupción, el deterioro del medio ambiente, etc. Están al orden de día. La historia enseña que países como la India y Brasil que partieron del subdesarrollo, generaron conciencia de transformación, valorando la educación en la primera infancia, como pilar estratégico para dicho fin. En Colombia, afortunadamente, existe una conciencia incipiente en numerosas familias y sectores sociales que intuyen que el modelo educativo tradicional fracasó, y consideran que hay cosas que son más importantes para sus hijos e hijas que una temprana intelectualización, o memorización y buscan alternativas que les ayuden en la formación 13 de ellos y ellas en valores, en el amor por sí mismos y mismas, en la autoconfianza, el respeto propio y por los demás, el cuidado de la naturaleza, la sensibilidad artística y el interés por oficios, alternativas éstas que sean alcanzables desde sus posibilidades económicas. Para ellos es el producto que se plantea en este plan de negocio: La FRANQUICIA de la FUNDACIÓN KUNAQ. 14 4 MODELO DE NEGOCIO Según Meyer, H. en su libro titulado Marketing, ventas al por menor define las franquicias, concesiones o licencias, como un acuerdo contractual mediante el cual se una compañía matriz (franquiciadora) le concede a una pequeña compañía a un individuo (franquiciador) el derecho de hacer negocios en condiciones específicas. Lo dicho anteriormente, permite resumir de forma simple, el modelo elegido para la comercialización del producto (Modelo educativo Kunaq) objeto de este proyecto, ya que la Fundación Kunaq tendrá el derecho de nombre o de marca registrada así como de derechos de autor de la metodología y le venderá el derecho de su implantación y comercialización a un franquiciado; conociéndose esto como licencia de producto. En la forma más compleja, el formato de licencia de negocio es una relación más amplia y continua que existe entre dos partes, donde a menudo comprende un rango completo de servicios, incluyendo selección de sitio, entrenamiento, suministro de productos, planes de marketing y también financiador. El espectacular crecimiento de los concesionarios representa el rápido incremento de dos tendencias: La prisa de los individuos por llegar a ser sus propios jefes y la necesidad de las compañías de encontrar formas más eficientes y baratas de expandirse. El tiempo durante el cual es válido un acuerdo de licencias se llama término del contrato y puede ir desde cinco años hasta la perpetuidad; donde la mayoría de los acuerdos son por veinte años. Después de que el periodo haya terminado, el franquiciador a menudo tiene el derecho de recomprar o revender la unidad. 15 La franquicia tiene varias ventajas sobre la alternativa de abrir los centros educativos con recursos propios. Dichas ventajas son: Reputación: es un sistema de licencias establecido y bien conocido, el nuevo centro educativo no tiene que trabajar para establecer la reputación que logrará la Fundación Kunaq. El producto o servicio que se ofrece ya es aceptado por el público. Capital de trabajo: cuesta menos dinero operar un negocio de concesión, porque la fundación le dará al concesionario buenos controles de inventario y otros medios para reducir los gastos. Cuando sea necesario, la fundación podría eventualmente dar asistencia financiera para los gastos operativos. Experiencia: el consejo dado por la fundación compensará la inexperiencia del nuevo propietario. Asistencia gerencial: el propietario de un centro educativo Kunaq independiente tendría que aprender de todo y podría no ser un maestro en todos los aspectos de finanzas, estadísticas, marketing y promoción de ventas. Las mejores compañías de franquicia le dan al concesionario asistencia continua en estas áreas. Utilidades: al asumir unos costos razonables de franquicia y convenios sobre suministros, el concesionario usualmente puede esperar un razonable margen de ganancias, porque el negocio se manejará con la eficiencia de una cadena. Motivación: debido a que tanto la fundación como el franquiciador se benefician del éxito de la operación, ambos trabajarán adecuadamente para lograrlo. 16 El acuerdo de franquicia es una forma relativamente flexible de colaboración entre el franquiciador y los franquiciados. No obstante, existen tres fundamentos indispensables para la solidez de un acuerdo de franquicia, que son: La voluntad de trabajar solidariamente. La aceptación de un derecho de transparencia reciproco. El fundamento legal de la fórmula. 4.1 Ventajas para la fundación Estos son los principales argumentos que sustentan la alternativa: 1. Tener acceso a una nueva Fuente de capitales, sin perder o diluir el control del sistema de marketing. 2. Evitar los gastos fijos elevados que implicaría un sistema de distribución con centros educativos propios. 3. Cooperar con los emprendedores independientes, pero altamente motivados por ser propietarios de sus negocios. 4. Crear una nueva fuente de ingresos basada en el saber hacer técnico y comercial que se posee. 5. Lograr un aumento rápido de las ventas, teniendo el éxito un efecto bola de nieve. 6. Beneficiarse de las economías de escala gracias al desarrollo del sistema de franquicia. 17 7. Aportar a los franquiciados una ayuda inicial y continua sobre estudios de mercado y de localización de centro educativo franquiciado; asistencia en la negociación de alquiler, concepción de la decoración interior, formación del cuerpo docente, modelos de gestión contable y financiera. Los servicios continuos comprenden un seguimiento operativo, material de promoción, formación de cuadros y empleados, control de calidad, publicidad a nivel nacional, centralización de compras, informaciones sobre la evolución del mercado, auditorías contables y financieras, seguros aprobados, etc. 4.2 Ventajas para el franquiciado La motivación de franquiciado, es beneficiarse de la experiencia, de la notoriedad y de la garantía que logrará la Fundación gracias a su centro piloto en Chía, unidas a la imagen de marca KUNAQ. A esta motivación básica se añaden las siguientes consideraciones: La posibilidad de poner en marcha una empresa con poco capital Reducción del riesgo y la incertidumbre, puesto que se trata de un proyecto de éxito probado. • Beneficiarse de un mejor poder de compra ante los proveedores. • Recibir una formación y asistencia permanente proporcionadas por la UNIDAD EDUCATIVA KUNAQ. • Acceso a los mejores emplazamientos, gracias al renombre y poder financiero de la fundación. • Recibir ayuda a la gestión del marketing, a la gestión financiera y contable de la franquicia. • Tener centros educativos con decoración interior bien concebidos. 18 • Beneficiarse de la investigación y desarrollo constantes de los dueños de LA UNIDAD EDUCATIVA KUNAQ. • Pertenecer a una gran organización. 19 5 RESUMEN DE LA ORGANIZACIÓN La propuesta de este proyecto es constituir una entidad sin ánimo de lucro llamada FUNDACIÓN KUNAQ con los siguientes objetivos: Construir, desarrollar y mantener el modelo educativo KUNAQ, para que se mantenga vigente y consecuente con los cambios en la sociedad. Promover la educación medioambiental, la formación en valores y la formación artística como herramientas de construcción de paz y desarrollo social para Colombia. Comercializar bajo el modelo de franquicia el modelo educativo KUNAQ, para la apertura de centros educativos que atiendan la primera infancia en todo el país. 5.1 Identidad estratégica La METODOLOGÍA EDUCATIVA KUNAQ es una pedagogía humanística basada en diferentes filosofías educativas, entre ellas, la Biología del conocimiento del chileno Humberto Maturana y la pedagogía Waldorf, desarrollada por el filósofo austríaco Rudolf Steiner, y por sus principios y metodología, en la Pedagogía del Cuidado y la Reconciliación, estratégicamente impulsada por la Secretaría de Educación de Bogotá. La FUNDACIÓN KUNAQ trabajará constantemente para desarrollar, robustecer y difundir un Proyecto Educativo estructurado, didáctico y coherente con las realidades socioculturales y económicas del país y se ofrecerá como un producto franquiciado disponible para entidades educativas públicas y privadas que deseen implantar una metodología educativa moderna, eficiente, respetuosa del proceso natural, orientada 20 hacia el cuidado y felicidad del individuo por razón de una educación para la paz. 5.1.1 Objetivos Ofrecer en franquicia como modelo de negocio, la FUNDACIÓN KUNAQ. Diseñar una estructura filosófica que sintetice la esencia del PROYECTO EDUCATIVO KUNAQ. Estructurar un cuerpo de contenidos, metodología y didáctica aplicable a la formación y guía para los actores del proceso educativo de niños en edad de primera infancia, en la utilización de la metodología de formación KUNAQ. Conseguir financiación de diferentes fuentes como el gubernamental, organizaciones no gubernamentales y entidades sin ánimo de lucro nacionales y/extranjeras, para la investigación, desarrollo, creación y divulgación del modelo educativo KUNAQ. Crear un modelo económico sólido y atractivo basado en autofinanciación y solidaridad de diferentes sectores de la sociedad, incluyendo a las familias beneficiarias del modelo educativo para la operación, desarrollo y crecimiento de la fundación KUNAQ durante los siguientes tres años. Establecer una estrategia de mercadeo local para la divulgación de la metodología KUNAQ en la Sabana de Bogotá; un programa de crecimiento en el resto del país incluyendo un plan de expansión para las tres principales ciudades de Colombia: Medellín, Barranquilla y Cali y una proyección del país con mejores perspectivas socioeconómicas para la internacionalización del producto en los cinco años siguientes a la finalización del plan que abarca este proyecto. 21 5.1.2 Misión La Fundación KUNAQ investigará y desarrollará constantemente las diferentes tendencias educativas a nivel mundial, que correspondan a los principios de respeto por el proceso individual de niños y niñas en su etapa de primera infancia, el amor y el respeto por la Madre Tierra; consideración y solidaridad por el prójimo; desarrollo del ser humano como unión de cuerpo, mente y espíritu en el rescate de usos costumbres y tradiciones ancestrales indígenas colombianas, para construir gracias a un equipo humano talentoso, comprometido y bien remunerado, un producto educativo moderno, efectivo y atractivo para toda la sociedad colombiana. 5.1.3 Visión LA FUNDACIÓN KUNAQ será reconocida por la sociedad colombiana como un punto de referencia obligado, cuando de innovación pedagógica se trate, por la eficacia y eficiencia de su metodología para la enseñanza en la primera infancia y reconocida por sus logros al posibilitar la armonía personal, familiar y social de miles de seres humanos útiles a la sociedad, comprometidos a su vez con el mejoramiento de las condiciones de vida y la de sus semejantes, respetuosos de las leyes y faros de sabiduría sus comunidades. Para el año 2015 la metodología KUNAQ estará presente en más de 15 centros educativos en todo el país y participará de indirectamente en por lo menos 50 centros educativos en todo el país, a través de seminarios, charlas y material entregado a docentes y a otros miembros de la comunidad educativa. 22 5.1.4 Claves del Éxito Para el éxito del negocio, se constituirá un equipo de trabajo que atienda las diferentes áreas: pedagógica, informática, medios audiovisuales, filosofía, finanzas y trabajo social para contribuir en el proceso de investigación y desarrollo necesarios para construir el modelo metodológico educativo para la primera infancia KUNAQ. Se conseguirá la financiación requerida para el primer año de operación de la Fundación KUNAQ, durante el cual se realizará el proceso de investigación y desarrollo de la metodología. La realización de un exhaustivo análisis de mercado para establecer los canales y medios más eficaces para la sensibilización y divulgación de la filosofía en la que se basa el producto educativo objeto de este proyecto. Asegurar el cumplimiento con todas las condiciones legales requeridas para la aplicación de la metodología. La disposición de un centro de excelencia que trabaje continuamente por el mejoramiento y desarrollo del proyecto educativo, para mantenerlo actualizado de acuerdo con las exigencias pedagógicas que se vayan presentando, así como con los últimos avances tecnológicos y científicos y que a su vez sirva como centro certificador de planteles, docentes y entidades que deseen aplicar la metodología KUNAQ. 23 5.1.5 Ventajas compet itivas El producto que se ofrece en este proyecto, responde a una sentida necesidad de cada vez más padres de familia que han comprendido que no siempre el buen conocimiento académico está directamente relacionado con el éxito laboral y mucho menos con la felicidad del individuo, y por lo tanto buscan alternativas educativas, adicionales a la formación tradicional para lograr sus objetivos. Comis Mingol en su libro “Filosofía del cuidar”: “La inteligencia emocional es de gran importancia para la trasformación pacífica de conflictos, para las relaciones interpersonales y por lo tanto para la construcción de una cultura para la paz. Para triunfar en la vida tiene más importancia la inteligencia emocional que el coeficiente intelectual” La metodología KUNAQ brindará una herramienta integral para lograr el éxito en todas las dimensiones de la persona mientras que asegura el cumplimiento de los objetivos educativos dispuestos por el Ministerio de Educación Nacional. Transmisibilidad El contenido del cuerpo de conocimientos y la totalidad del producto se puede transmitir con facilidad ya que será claro en la selección de los perfiles docentes requeridos. Homogeneidad El conjunto de experiencias relativas a la gestión y explotación de los centros educativos con metodología KUNAQ, podrá reproducirse en un entorno similar al del centro piloto KUNAQ en Chía (Cundinamarca). 24 Flexibilidad El conocimiento de la fundación no mostrará un carácter estático sino que se adaptará a las exigencias continuamente cambiantes del mercado. Detalle La metodología así como las prácticas de la educación KUNAQ serán conveniente y suficientemente detalladas en manuales y en elementos virtuales y multimedia adecuados para facilitar su transmisión. Diferenciación El método KUNAQ es exclusivo y original dentro del mercado ya que aunque existen instituciones que basan su enseñanza en la metodología Waldorf, pero ninguna con los conceptos de etnoeducación, rescate de los usos y costumbres ancestrales y valores comunitarios, en un contexto de apertura hacia las nuevas tecnologías de la información y las telecomunicaciones. Productividad La información que brindarán los manuales y demás registros, será compresible y explicativa, de modo que facilite el trabajo de los centros franquiciados. El concepto es “transferible” y puede ser plasmado de forma fiel y sencilla en dicha documentación. Se puede afirmar que esta información permitirá a los franquiciados aclarar sus inquietudes y mejorar su rentabilidad y/o el posicionamiento de mercado. Oportunidad Los mercados actuales cambian con frecuencia. Como buen franquiciante hay que estar 25 atentos a las modificaciones que se produzcan en el mismo y aprovechar las oportunidades que brindan estos cambios. Para obtener este tipo de datos, la fundación contará con un observatorio de investigación que constantemente indagará la evolución en las diferentes fuentes en las que se basa el trabajo de la fundación y ocasionalmente, se realizarán viajes a otros confines del mundo para conocer de cerca nuevas propuestas y alternativas que puedan enriquecer tanto la experiencia de los niños beneficiados por la metodología como la vida laboral de los franquiciados. 5.2 Constitución Legal La organización será una persona jurídica con el nombre de FUNDACION KUNAQ y su slogan será: “Para La Educación, El Arte y La Cultura”. La fundación sin ánimo de lucro se regirá por el derecho privado, la Constitución Política Nacional, Decretos 1529 de 1990, Decreto 2150 de 1995, Decreto 0427 de 1996 y demás Normas legales vigentes, vigilada con lo dispuesto en la Normas de Ley vigentes. Los establecimientos educativos, de propiedad de la Fundación, otorgarán el título académico que corresponda con el objetivo y nombre de cada una. El Colegio Unidad Educativa Kunaq, propiedad de la Fundación y reconocido legalmente mediante Resolución 001996 de nov. 23 de 2000 de la Secretaría de Educación de Cundinamarca, otorgara el titulo para el cual está facultado y cumplirá autónoma y válidamente la representación, registros, requerimientos, requisitos, derechos y obligaciones que otorgan y exigen las autoridades que regulan la educación. 26 La Fundación se comprometerá a entregar la administración y posteriormente donar el Colegio Unidad Educativa Kunaq, a una Corporación conformada por todos los padres y madres de familia vinculados al Colegio; maestras y maestros con contrato a término indefinido; y artistas interesados en aportar en su fortalecimiento, previo concepto favorable del estado de sus procesos organizacionales y de gestión, emitido por una empresa de consultoría contratada para tal efecto. NATURALEZA: La Fundación será una entidad privada, autónoma, apolítica, sin ánimo de lucro, de beneficio común, constituida y regida en lo referente a su conformación y funcionamiento por las pertinentes prescripciones normativas civiles y por las disposiciones de los estatutos de constitución. DOMICILIO: La Fundación tendrá su domicilio legal en la Cra. 7 No. 10-72 del municipio de Chía (Cundinamarca), República de Colombia, pero sus actividades podrán desarrollarse en todo el territorio nacional, así como en cualquier otro País; y podrá establecer filiales, establecer capítulos, comprar o administrar instituciones acordes con su filosofía y objeto social o realizar programas académicos, científicos y culturales en cualquier lugar del país o del exterior, previa decisión de La Junta Directiva. DURACION: El término de duración de la Fundación será indefinido. Será disuelta y liquidada de acuerdo a lo previsto en estos estatutos, la ley, y en especial por el agotamiento de su objeto social o de su patrimonio. 27 5.2.1 Registro de Marcas Para realizar el registro de la marca Kunaq es necesario presentar la solicitud de registro de marca ante la Superintendencia de Industria y Comercio. Posteriormente hay que esperar la publicación de la solicitud en la Gaceta de la Propiedad Industrial, que incluye información exacta sobre fecha de publicación y fecha de vencimiento para que terceros formulen demandas de observación. Desde la presentación de la solicitud de la marca y hasta el vencimiento de los diez (10) años que dura la vigencia de la misma, es importante vigilar aquellas marcas que terceros pretendan registrar que sean confundiblemente semejantes, para productos o servicios de la misma clase o de la misma naturaleza que los relacionados con la Fundación Kunaq. Con los derechos que se obtienen en Colombia, es factible presentar demandas de observación u oposición en Venezuela, Ecuador, Perú, Bolivia y Panamá. 5.2.2 Derechos y Obligaciones en el Contrato de Franquicia Obligaciones de la Fundación Kunaq como franquiciador A continuación se desglosaran las obligaciones más comunes que debe cumplir toda empresa que desee franquiciar así como aquellas que lo están haciendo en la actualidad. Estas obligaciones, son las más habituales pero dependerán siempre de cada empresa en cuestión. 28 Disponer de una marca, producto o servicio debidamente registrado e introducido en el mercado con éxito probado y fácilmente transmisible. Saber transmitir a sus franquiciados el objeto de negocio de la franquicia. Contar con la infraestructura suficiente para proporcionar el servicio adecuado a las necesidades de cada franquiciado. Conocer y evaluar las diferentes zonas geográficas para la concesión de la franquicia. Contar con puntos piloto (por lo menos 1) que demuestren la rentabilidad de la franquicia al franquiciado. Tener el correspondiente manual operativo que garantice el éxito comercial y económico de la transacción. Proporcionar exclusividad de zona. Facilitar la lista completa de sus franquiciados. Que la actividad que desarrolla no esté basada en una demanda temporal o moda pasajera. Garantizar a sus franquiciados unos servicios permanentes de seguimiento, comunicación interna, investigación, apoyo y marketing. Que su contrato respete el equilibrio entre las partes y defina claramente las reglas de juego. Comunicar al franquiciado cualquier infracción del contrato estipulado. Solucionar mediante negociación directa, leal y razonable sus quejas, litigios y disputas. 29 El franquiciador deberá otorgar a los franquiciados un precontrato en el cual se estipulen todos los gastos, obligaciones y derechos que deberán cumplir las dos partes antes de firmar el contrato definitivo de franquicia. Derechos de la institución educativa franquiciadora Que el franquiciado siga estrictamente los métodos y sistemas marcados por el franquiciador. Que se mantenga la confidencialidad de las informaciones transmitidas. A que el franquiciado utilice los métodos de gestión que se le indiquen. Que se respeten las normas establecidas para el acondicionamiento y mantenimiento del local. A designar los métodos publicitarios y promocionales para toda la red. Que el franquiciado respete las fuentes de suministro homologadas y los pagos a efectuar al franquiciador en las condiciones que se pacten. 5.2.3 Contrato de Franqu icia No se puede hablar de un contrato tipo o general, aunque cualquiera que sea su forma y contenido, deberá ajustarse a la legislación nacional y a las normas que regulan los contratos comerciales, su contexto mismo y los principios generales del código de comercio y civil. No obstante, a continuación se presenta la estructura general que tendrá este documento: 30 a) Reconocimiento expreso de los derechos de propiedad industrial del franquiciador (logotipos, marca, símbolos y demás signos distintivos del negocio). b) Mención del adecuado registro de los elementos antes citados en el territorio donde se pretenda la expansión de la Fundación Kunaq. c) Cesión de uso (o en su caso también de transmisión) de estos derechos de propiedad industrial en las condiciones geográficas y temporales preestablecidas. d) Condiciones financieras para el franquiciado (derecho de entrada y cánones de funcionamiento y publicidad). e) Obligaciones del franquiciador: Asistencia previa a la apertura del establecimiento. Formación inicial y continuada del franquiciado y de su equipo. Entrega de los manuales de Franquicia. Responsabilidad de suministro de materiales. Asistencia técnica y/o comercial al franquiciado a lo largo de la vigencia del contrato. Actualización permanente del know-how a las exigencias y tendencias del mercado. f) Obligaciones del franquiciado: Pagos al franquiciador de la concesión y prestaciones realizadas. Compras exclusivas al franquiciador, central de compras o proveedores recomendados. Voluntad de aplicar y respetar los métodos de gestión propuestos por el franquiciador, así como las normas de establecimiento e instalaciones. Información periódica al franquiciador de la gestión y trayectoria de las ventas. 31 Permitir la supervisión y control del franquiciador, haciendo posible el acceso a los estados contables y facilitando las labores de inventario. No realizar ningún tipo de competencia desleal ni durante la vigencia del Contrato, ni temporalmente tras su anulación. g) Asignación de una zona de exclusividad territorial para la explotación de la Franquicia. h) Plazo de vigencia del contrato y sus condiciones de renovación. i) Causas de revocación del contrato y previsión de recuperación por parte del franquiciador de los elementos materiales o inmateriales de su propiedad. j) Estipulación para la resolución de desacuerdos entre las partes y la jurisdicción competente. 5.3 Estructura Organizativa El tipo de negocio que se eligió permite una operación liviana y más bien plana que asegurará eficiencia y optimización en la utilización de recursos. A continuación se presenta un esquema visual que describe la organización de la Fundación: 32 Dirección Equipo Administrativo Equipo de Investigación y Desarrollo Equipo Comercial Equipo de Soporte I LUSTRACIÓN 1. O RGANIGRAMA DE LA FUNDACIÓN K UNAQ 5.4 Producto El producto principal de la Fundación será el Cuerpo Metodológico Kunaq (CMK), una guía teórico práctica para la implementación del modelo pedagógico en cualquier centro educativo. Asimismo, los servicios serán todas las actividades complementarias alrededor de este producto que aseguren la conformidad con el marco conceptual, los objetivos pedagógicos y la filosofía de dicho modelo. Este cuerpo metodológico estará formado por los siguientes elementos: Biblioteca de conocimiento de la metodología Kunaq (BCMK): se trata de un conjunto de libros de texto que serán el resultado de la investigación y desarrollo de la 33 metodología por parte del equipo del proyecto, y contendrá el marco conceptual, los fundamentos teóricos y la condensación de los objetivos, en misión visión, valores y filosofía del modelo educativo Kunaq. Se prevé que inicialmente se trate de un solo libro, orientado a toda la comunidad educativa interesada en el proceso de aprendizaje basado en nuestra metodología, con referencias a los orígenes de los cuales nace la metodología, experiencias del grupo de investigación y la institución educativa Kunaq durante sus años de funcionamiento y todo el material necesario para formar una visión clara, completa y didáctica sobre lo que debe ser y NO debe ser una institución educativa Kunaq. Guía de recursos didácticos y logísticos para una institución educativa Kunaq: será una guía ilustrada para facilitar el proceso de creación de una institución educativa Kunaq, o la adaptación de una institución educativa existente a la metodología Kunaq. En ella, se mostrarán propuestas de construcción de salones de clase, áreas comunes, centros artísticos y otras facilidades que deberían existir en toda institución educativa que aplique la metodología Kunaq. Una propuesta es la de construir un sitio web que contenga esta información, pero que adicionalmente reciba las propuestas y opiniones de instituciones y personas que ya hayan implantado la metodología, para compartir sus experiencias con otras comunidades educativas. Guías académicas: se crearán guías pedagógicas para el maestro, que contenga los contenidos principales pero más que eso, la filosofía y estrategia de enseñanza de cada una de las asignaturas estandarizadas por el Ministerio de Educación Nacional, para que el maestro tenga un punto de partida en la impartición de las asignaturas, mas no una camisa de fuerza para ello. Esto quiere decir, que se propondrán actividades, contenidos y estrategias pero se hará énfasis en el objetivo primordial para cada una de las asignaturas, buscando que los mismos maestros sean capaces de construir sus 34 estrategias individuales con base en la personalidad y recursos logísticos disponibles dentro de su propia aula, pero siempre respetando el espíritu y filosofía de la metodología para cada materia. Base de conocimientos de la metodología Kunaq: se trata de un sistema de información automatizado localizado en un sitio de Internet, que contendrá una base de preguntas y respuestas formuladas por maestros, estudiantes y familiares, evaluados por el equipo de trabajo de la fundación resueltos de la mejor forma posible para ser compartidos con toda la comunidad de instituciones educativas Kunaq, para tratar de unificar conceptos, aclarar dudas y brindar rápida orientación a la problemática conceptual, metodológica o filosófica que pueda surgir en cualquiera de los actores del proceso educativo. Esta base de conocimientos no será únicamente un repositorio de texto, sino que podrá contener videos, fotografías y en general cualquier tipo de material multimedia que pueda servir tanto para manifestar las inquietudes como para resolverlas. 5.4.1 Marco Conceptual La pedagogía una es una metodología humanística basada en la filosofía educacional en la cual la educación es interdisciplinaria, e integradora de elementos conceptuales prácticos y artísticos. Hacemos énfasis en el rol de la imaginación, desarrollando pensamiento que incluye tanto la creatividad como el componente analítico. La meta fundamental de esta metodología es proveer a los niños de primera infancia las bases sobre las cuales desarrollarse como individuos integrales libres y morales, y ayudar a cada niño a cumplir con su destino propio, dentro del marco de lo que plantea la 35 antroposofía. En general se brinda suficiente libertad a entidades educativas y maestros para definir el currículo, pero sobre la base de parámetros filosóficos bien establecidos. La estructura de esta educación sigue el modelo pedagógico del desarrollo infantil de Steiner, que describe tres etapas de desarrollo fundamentales en la niñez (así como una amplia variedad de su etapa), cada una las cuales tiene sus propios requerimientos de aprendizaje. Estas etapas generales son similares a las descritas por Piaget: El aprendizaje en la infancia temprana es principalmente experimental, limitativo y basado en sensaciones. Nuestra educación enfatiza el aprendizaje a través de actividades prácticas. En los años escolares (de los siete a los 14 años), el aprendizaje se contempla como artístico imaginativo. En estos años, la estrategia consiste en desarrollar la vida emocional y las expresiones artísticas de los niños junto con una amplia variedad de artes escénicos y visuales. Durante la adolescencia, para desarrollar la capacidad de pensamiento abstracto y juicio conceptual el énfasis es en el desarrollo de la comprensión intelectual e ideas éticas como la responsabilidad social. El alcance de este proyecto es desarrollar un conjunto de elementos metodológicos y didácticos para la implementación de estas estrategias de aprendizaje, principalmente orientadas a la primera infancia y la edad escolar que son las dos primeras etapas que se explican en el modelo anterior. 36 Preescolar y jardín: Desde el nacimiento hasta los siete años La educación se basa principalmente en la imitación y el ejemplo. Se brinda suficiente tiempo para juegos guiados en un entorno de clases parecido al hogar, incluye materiales naturales y proporcione ejemplos de trabajo productivo en los cuales los niños pueden tomar parte; al entorno es considerado por las pedagogías estudiadas como un soporte para el crecimiento físico, emocional e intelectual del niño por medio del aprendizaje asimila tío. Los períodos de juego fuera del salón de clases se incorporan generalmente en la actividad diaria, con la intención de proporcionar a los niños experiencias de naturaleza, clima y condiciones atmosféricas. El desarrollo del lenguaje oral se canaliza a través de canciones, poemas y juegos de movimiento. Éstos incluyen el momento del cuento del día en el cual el maestro narra una fábula o cuento, preferiblemente de memoria. Las ayudas que se desarrollarán para la impartición del modelo educativo en esta etapa generalmente consistirán en materiales simples extraídos de orígenes naturales que pueden ser transformados imaginativamente para encajar en una gran variedad de propósitos. Se prevé que la fundación diseñará juguetes intencionalmente simples para permitir a los niños que empleen y fortalezcan su imaginación y creatividad. Las escuelas Kunaq deberán desincentivar a los niños de kínder o grados inferiores a exponerse a la influencia de medios como televisión, computadoras y música grabada, ya que numerosas investigaciones han demostrado que en su mayor parte tienden a ser negativos para el desarrollo de los niños. 37 Maestros Capacitados Aplicar la metodología de la Pedagogía que se busca, requiere ante todo de una disposición y actitud por parte del maestro, que debe ser fortalecida con una autoeducación y capacitación constante y permanente. Un maestro de una institución Kunaq se caracteriza por un reconocimiento de su propio ser, por una exploración constante de sus fortalezas y debilidades, por la preocupación de mejorar día a día sus capacidades. Frente a los niños, debe ser amoroso, respetuoso, con un alto grado de observación sin prejuicios de cada uno de sus estudiantes, debe fortalecer día a día su sentido de investigación, trabajar en su propia creatividad para enseñar cada vez de una manera diferente y grata. Además, debe preocuparse por adaptar los lineamientos de la pedagogía a las necesidades de su tiempo y entorno, para esto requiere del conocimiento de dicha estructura pedagógica y del lugar donde se desarrollará la iniciativa. Padres Comprometidos Al querer participar dentro de una iniciativa como la que aquí se presenta, los padres de familia deben, desde un principio conocer sus responsabilidades y compromisos dentro de la misma para decidir si continúan o no dentro con su interés, dichos compromisos van dirigidos hacia un verdadero seguimiento a sus hijos, reflexionando sobre las observaciones y sugerencias que recibe, velando por el sano desarrollo de sus hijos y creciendo con ellos en la participación activa del aprendizaje pedagógico. 38 Por otro lado, el padre de familia también participa activamente en la organización y estructura de la Iniciativa, aporta ideas, busca recursos, realiza material para ser usado por sus hijos, conoce la parte administrativa gastos y necesidades materiales, apoya distintas estrategias de mejoramiento y de evolución de la Iniciativa. Apoyo de otras instituciones Desarrollar una iniciativa pedagógica no es una tarea fácil, la metodología al tener énfasis en artes, trabajo con las manos, cultivo y aprendizajes cognitivos requiere el apoyo de recursos materiales aptos para su aplicación; una estructura física que permita desarrollar actividades al aire libre, en talleres, en cultivos y en aulas que generen un ambiente saludable y ameno para el aprendizaje. Al querer vincular niños de distintas posibilidades económicas y contagiarlos de la belleza de tocar un instrumento, observar una buena obra de arte, cultivar su propia huerta, construir pequeñas herramientas de trabajo, aprender sobre su entorno social y natural, se requiere de la contribución y el apoyo de entidades que puedan aportar desde lo material, económico, desde sus saberes y ante todo desde la manifestación de su interés por aprender e innovar las estrategias de apoyo educativo y social de los niños de la ciudad. 39 Pilares de la Educación Los cuatro pilares propuesto por Delors1, en conjunción con los principios de la educación cobran especial importancia para esta propuesta pedagógica. Aprender a conocer: Proporcionar instrumentos para la comprensión; ejercitar la memoria asociativa; articular lo concreto y lo abstracto; y combinar procesos de inducción y deducción, especialmente enfatizando en que los niños y niñas aprendan a aprender. Aprender a hacer: Influir en el entorno; trabajar en equipo; comunicarse; afrontar y solucionar conflictos. Aprender a convivir con otros: Quién soy; fomentar la curiosidad, el espíritu crítico, el dialogo y la argumentación. Aprender a ser: Seres humanos desde lo individual y lo colectivo. 5.4.2 Análisis del producto Creatividad. Identificación. El producto de la Fundación, aunque se basa en desarrollos existentes, tiene un alto componente de investigación e innovación que garantiza su diferenciación frente a potenciales competidores. 1 Delors, Jaques (1994): “Los cuatro pilares de la educación” en La educación encierra un tesoro. El Correo de la UNESCO, pp. 91-103. 40 Uniformidad. El empleo de técnicas operativas y comerciales uniformes en todos los puntos de la cadena, permitirá entregar al núcleo familiar del estudiante un producto educativo homogéneo sin importar la institución en la que lo matricule. Posicionamiento Conociendo la importancia que tiene la marca en la percepción global de un producto, se ha analizado la necesidad de utilizar los medios de comunicación adecuados para conseguir posicionar la marca dentro del mercado. En ese orden de ideas, se ha considerado como prioridad la comunicación voz a voz, apoyado en una estrategia de comercialización por Internet que se detalla en este documento. Aspectos Técnicos. La Fundación Kunaq se encontrará suficientemente capacitada para garantizar el montaje y soporte de todas las instituciones franquiciadas que se pretende poner en marcha y garantizaremos que todos los centros educativos de la cadena, presentarán características uniformes y homogéneas con el centro piloto original a través de auditorías recurrentes y retroalimentación directa de los padres de familia a través de nuestro sitio web. Aspectos Económicos. El precio del producto, fue fijado de acuerdo a un modelo económico que asegure que el precio final para el estudiante no será mayor que el que pagaría en una institución educativa privada convencional de un nivel socioeconómico medio-bajo. El margen de 41 rentabilidad bruta (ventas-CMV) de este negocio, será suficientemente alto para obtener una rentabilidad atractiva tanto para los inversionistas de nuestro proyecto como para nuestros franquiciados. 42 6 A NÁ L I S I S DE M E RCA DO La educación es uno de los pilares en el desarrollo de un país como muy bien lo expresa una de las cinco acciones de transformación del Ministerio de Educación Nacional de Colombia: "Educación para la innovación, la competitividad y la paz". Un punto muy importante es la paz. Países de "primer mundo" han logrado su desarrollo gracias a un modelo social que está basado principalmente en la educación integral de todos los participantes en el desarrollo del ser humano como lo son: las entidades educativas, los padres y el desarrollo social general. El modelo educativo de la Fundación Kunaq es incluyente de todos los participantes en el desarrollo integral del ser humano desde la primera infancia lo cual impactará positivamente en el desarrollo del país teniendo siempre como un valor la identidad de Colombia como un todo y desarrollando un modelo educativo totalmente adaptado a hacer crecer esa identidad. 6.1 Segmentación del Mercado El modelo de educación integral de la Fundación Kunaq puede llegar a la primera infancia a través de tres grandes segmentos: Centro Institucional, Empresa Privada y Centro Educativo. Centro Institucional Comprende todas las entidades del "modelo oficial" que participan en la atención integral a la primera infancia como son: Personas jurídica o natural, propietarias de establecimientos educativos. 43 Fundaciones, corporaciones, cooperativas, asociaciones o cualquier otro tipo de ONG, o personas jurídica o natural propietarias de jardines infantiles. Instituciones de educación superior públicas o privadas. Cajas de Compensación Familiar con experiencia en la prestación de servicios relacionados con educación o con la atención a la primera infancia. Las iglesias y confesiones religiosas reconocidas como tal mediante el correspondiente registro expedido por el Ministerio de Interior y Justicia. Las expresiones "iglesia" y "confesión religiosa" comprenden también a las entidades que éstas hayan erigido o fundado y que gocen de reconocimiento jurídico ante el Estado, lo mismo que a las denominaciones religiosas, sus federaciones, confederaciones o asociaciones de ministros. Los proponentes plurales constituidos por dos o más de los señalados anteriormente. Deberán ser consorcios, uniones temporales o promesas de constitución de personas jurídicas, en las que la participación individual no podrá ser inferior al veinticinco por ciento (25%)2. En todo el país, para el segmento institucional, hay un total de 481 oferentes habilitados para el 2010. De estos 57 se encuentran en Cundinamarca, 12%, que son potencialmente el primer mercado asequible dada la cercanía con la sede en Chía de la Fundación Kunaq3. 2 3 http://www.mineducacion.gov.co/primerainfancia/1739/article-178042.html http://www.mineducacion.gov.co/buscandocolegio/ 44 Empresa Privada El segmento privado va orientado a empresas que dentro de modelos como la Responsabilidad Social Empresarial, implementen con el apoyo de la Fundación Kunaq un "Centro Infantil" que cumpla con los requerimientos oficiales para atender a los hijos de sus trabajadores partiendo como mínimo con grupos de 20 niños. Existen diferentes sectores de la economía en las cuales las empresas pueden tener un mayor número de mujeres contratadas con lo cual tener un Centro Infantil dentro de sus propias instalaciones representaría una gran mejora en el ambiente laboral y en su productividad: Sectores de talla mundial • Textil, confección, diseño y moda Agropecuario • Flores Comercio • Productos textiles prendas de vestir y calzado al por mayor Industria • Lácteos • Pastas, panadería y galletería T ABLA 1. S EGMENTACIÓN DEL M ERCADO 45 El sector de las flores es uno de los iniciales para atender. Según la Asociación Colombiana de Floricultores, ASOCOLFLORES, las zonas de producción se encuentran distribuidas de la siguiente forma para el año 20094: 5% • Centro/Occidente 19% • Antioquia • Sabana de 76% Bogota I LUSTRACIÓN 2. D ISTRIBUCIÓN DE LA P RODUCCIÓN DE F LORES ASOCOLFLORES tiene alrededor de 361 asociados, entre fincas y comercializadoras. Dentro de ASOCOLFLORES se creó la certificación Florverde que asegura que las flores cultivadas en Colombia cumplan con estrictos estándares sociales y ambientales desde la siembra hasta la pos cosecha5. Existen 71 empresas a Julio de 2010 con esta certificación que fácilmente pueden crear dentro de sus programas sociales un centro de atención a la primera infancia para sus trabajadores con el modelo Kunaq. 4 5 http://www.asocolflores.org/ Tomado de revista dinero, Mayo 29 de 2009, No. 326, Págs.168-169 46 Centro Educativo Con centros educativos nos referimos a los jardines infantiles no institucionales que atienden a la primera infancia. Según la Asociación Nacional de Preescolar y Educación Inicial, existen en Bogotá 349 jardines infantiles que representan alrededor de un 85% de sus asociados. Análisis del Mercado Clientes Potenciales Centros Institucional Empresas Privadas Centros Educativos Total 2011 2012 2013 2014 2015 Crecimiento Previsto 1% 0% 2% 400 200 350 404 200 357 408 200 364 412 200 371 416 200 378 CAGR 0,99% 0,00% 1,94% 1,14% 950 961 972 983 994 1,14% T ABLA 2. ANÁLISIS DEL M ERCADO (E N M ILLONES DE P ESOS ) I LUSTRACIÓN 3. G RÁFICA DE ANÁLISIS DEL M ERCADO 47 6.2 Estrategia de Segmentación de Mercado La estrategia escogida para la segmentación de los clientes potenciales para la propuesta fue el resultado de la observación del mercado actual de jardines infantiles para la primera infancia y la utilización de fuentes primarias y secundarias como investigación en internet y entrevistas personales, para determinar algún nicho no explotado actualmente y de allí fue se concluyó que hay una importante oportunidad en las empresas privadas que están interesadas en cumplir con su labor de responsabilidad social a través de iniciativas que además les permitan mejorar el clima laboral con sus empleados y de paso obtener beneficios fiscales derivados de la ejecución de programas sociales. En el sector privado se tienen dos sectores productivos que pueden ser un primer nicho para crear Centros Infantiles que son el de las Flores y el de los Lácteos. El sector de las Flores se desarrolla bastante en la Sabana de Bogotá al igual que el de los Lácteos y con la sede en Chía de la Fundación Kunaq, pueden atenderse de una manera cercana. Igualmente estos dos sectores se caracterizan por tener una alta plantilla de personal femenino y tener horarios de trabajo en los cuales el Centro Infantil generaría un impacto muy positivo dentro de sus organizaciones. 6.3 Crecimiento del Mercado El mercado potencial del Modelo Kunaq es, inicialmente, toda la primera infancia colombiana, niños hasta seis (6) años de edad, que para el 2010 será de 4.257.698 y para la Sabana de Bogotá de 747.664 (cálculos propios). 48 Nacimientos por sexo Colombia 2003-2009 Hombres Mujeres Total Fuente: DANE 2003 364.907 345.795 710.702 2004 371.229 351.870 723.099 2005 370.628 349.340 719.968 2006 366.728 347.722 714.450 2007 364.352 344.901 709.253 2008 2009 (Proy) 351.611 349.011 328.615 325.283 680.226 674.289 CAGR 2010 (Proy) -0,74% 346.429 -1,01% 321.984 -0,87% 668.405 T ABLA 3. N ACIMIENTOS POR SEXO C OLOMBIA 2003-2009 Aunque a nivel nacional se ve una tendencia a la baja en el nacimiento de niños durante los últimos siete años, Tasa Compuesta de Crecimiento Anual de -0.87%, para la Sabana de Bogotá se presenta el fenómeno opuesto con una Tasa Compuesta de Crecimiento Anual de 0,94%. Entre otros factores para este fenómeno esta el desplazamiento de población de zonas rurales a urbanas que en general presentan una mayor natalidad a edades más tempranas. Nacimientos por sexo Bogota 2003-2009 Hombres Mujeres Total Fuente: DANE 2003 63.149 59.888 123.037 2004 63.223 59.666 122.889 2005 62.232 59.238 121.470 2006 63.659 59.990 123.649 2007 65.654 62.062 127.716 2008 2009 (Proy) CAGR 2010 (Proy) 66.375 67.040 1,00% 67.711 62.528 63.070 0,87% 63.616 128.903 130.109 0,94% 131.327 T ABLA 4. N ACIMIENTOS POR SEXO B OGOTÁ 2003-2009 Por lo anterior el inicial el proyecto de la Fundación Kunaq en la Sabana de Bogotá es muy acertado dado el crecimiento de la primera infancia en el área geográfica de influencia que tiene actualmente la sede de la misma. 49 6.4 Necesidades del Mercado Como reza en el documento de “Colombia por la Primera Infancia” con la coordinación del ICBF, se ha vulnerado derechos a la primera infancia entre los cuales están la educación inicial: “El conjunto de programas y estrategias adoptadas por el Estado, en las dos últimas décadas, para incidir sobre el acceso y la calidad de servicios básicos, han sido insuficientes para garantizar los derechos de la primera infancia. El número de niños y niñas menores de 6 años, excluidos de la atención en salud, educación inicial y alimentación, y el de quienes crecen en ambientes insalubres, así como las situaciones de vulneración de otros derechos, sigue siendo alto, ...” 6 El mismo documento afirma que es Bogotá donde se concentra la mayor demanda de atención a la primera infancia siendo así el primer lugar donde el proyecto de la Fundación Kunaq puede continuar consolidándose para luego empezar una expansión nacional: “Es en Bogotá donde se registra la mayor demanda de atención directa a la primera infancia, demanda cuya atención es compartida por el ICBF y el DABS. El DABS ofrece tres modalidades: Centros de Desarrollo Infantil, Alianzas Amigas de la NiñezAcciones Solidarias y Salas Amigas de la Familia Lactante. La primera modalidad está a su vez conformada por: Casas Vecinales, que funcionan a través de contratos con Asociaciones Comunitarias (115), Jardines infantiles o Jardines DABS que dependen casi 6 http://www.slideshare.net/OECCUninorte/por-la-infancia-ms-amor-y-menos-armas-unreflexin-sobre-la-violencia-en-escenarios-pedaggicos-infantiles-de-la-ciudad-debarranquilla 50 completamente del presupuesto de la entidad (82), y Jardines Sociales, que operan a través de convenios con las Cajas de Compensación Familiar y el ICBF7. 6.5 Tendencias del Mercado Como se plantea en el punto 1.2.1 la población de niños y niñas menores de 6 años tiene una tendencia a aumentar en cerca de un 1% anualmente en Bogotá. Cerca de un 44% de esta población es atendida por ICBF y el DABS el cual presenta deficiencias en la formación de los personas que manejan los diferentes Centros de Atención que es donde el modelo de la Fundación Kunaq entra a responder y suplir estas necesidades. En general, dado que en muchos casos los dos padres deben trabajar, el menor de 6 años se deja al cuidado inicialmente de familiares y si esto no es posible a diferentes instituciones de carácter público o privado. Dado que este cuidado se está dejando cada vez más a instituciones y a más temprana edad es de vital importancia garantizar que el modelo educativo utilizado garantice la formación integral del niño o niña. 6.6 Análisis de la competencia El modelo educativo de la Fundación Kunaq entraría en dos sectores: a) Centros de Atención a la Primera Infancia: La Fundación Kunaq entraría a crear nuevos centros de atención en el sector privado tanto en el marco de la educación 7 Colombia por la Primera Infancia - Política pública por los niños y niñas, desde la gestación hasta los 6 años. Republica de Colombia. 2006 51 formal (jardín, colegio) como a nivel empresarial (jardín dentro de la empresa que cumple con todas las regulaciones dadas por el Ministerio de Educación). b) Modelos Educativos: Es muy escasa la oferta de modelos educativos. Existen a nivel de enseñanza en desarrollo de habilidades específicas como Matemáticas Kumón y Música (Modelo Suzuki). 6.6.1 Compet idor es La competencia que en este momento enfrenta el modelo educativo de la Fundación Kunaq son aquellas instituciones o fundaciones que ofrecen elementos que hacen parte del modelo como lo es la Pedagogía Waldorf: Colegio Waldorf “Hermosa Canción del Sol” – Suaty – Pcuaoa, Bogotá Colegio Luis Horacio Gomes, Cali Colegio Campestre Monte Cervino, Chia Colegio Rudolf Steiner, Medellin Colegio Arca Mundial, Medellin Colegio Waldorf Isolda Echavarría, La Estrella, Antioquia Si bien estas son alternativas válidas desde el punto de vista del modelo Waldorf, existen diferenciales importantes que llevan a concluir que más que competencia directa son más bien, sustitutivos. Las principales diferencias son: 52 La mayoría de estos colegios no se encuentran ubicados en la zona geográfica específica de influencia de la Fundación Kunaq. Estos colegios no se encuentran especializados en educación para la primera infancia. Ninguno de estos colegios ofrece una propuesta integral que contemple la formación en etnoeducación y medio ambiente con la orientación de la comunidad Muisca. Se ha analizado la competencia a nivel de centros educativos ya que el interés primordial de este análisis ha sido el de determinar el diferencial que los franquiciantes pueden encontrar para elegir la franquicia Kunaq como su mejor alternativa de inversión. 6.6.2 Sustit utos Los productos sustitutos del que ofrece la Fundación Kunaq deben analizarse desde dos puntos de vista. Teniendo en cuenta que los clientes directos de la Fundación serán las personas naturales y jurídicas interesadas en la franquicia del modelo educativo Kunaq y no los niños beneficiarios del programa, se podría decir que los posibles sustitutos de este producto serían otras franquicias disponibles en el mercado para inversionistas en el sector de la educación. 53 En ese segmento, el principal jugador que se encuentra la franquicia Kumón que es una metodología de enseñanza de Matemáticas. A continuación se presenta una ficha técnica sobre Kumón: Número de Establecimientos Establecimientos Totales: 24680 Propios: 0 Franquiciados: 24680 Datos económicos Inversión total: 9.890.000 de pesos (incluye canon de entrada) Canon de entrada: 2.890.000 de pesos Regalías por concepto de matrícula: 50%. Regalías por concepto de mensualidad: 45% Publicidad: No en la actualidad Duración del contrato: 2 años renovables Datos de Ubicación Tamaño del Local: 25 m2 Requisitos Local: Ubicado en calle de fácil acceso, iluminado, ventilado, con baño y línea telefónica, posibilidades de letrero comercial. Población Mínima: 50.000 habitantes Constitución de la empresa 1954 en Japón, 1991 en Colombia Constitución de la cadena: 1958 Origen: Japón T ABLA 5. F ICHA T ÉCNICA DE LA F RANQUICIA K UMÓN Otras franquicias en el segmento de la educación, pero que también se consideran sustitutos por no llegar a ser comparables con el método Kunaq son las siguientes: 54 HELEN DORON EARLY ENGLISH Inversión: Desde $ 50,000 dólares Son una empresa multinacional del sector de la educación Presencia: 32 países Experiencia: más de 25 años de enseñanza del idioma inglés a niños I´ESTHETIC MÉTODO CEM Inversión: $300.000.000 Organización internacional para la formación de esteticistas profesionales. MARGOTA CHRISTINE VALMY Inversión: Desde $200.000.000 Otra Academia de Estética en el escenario mundial, con más de 18.000 graduados. WALL STREET INSTITUTE- SCHOOL OF ENGLISH Inversión: $230.000.000 Es la multinacional líder en la enseñanza de inglés, Experiencia: Más de 35 años de experiencia en el mercado individual y empresarial. Presencia: Cuenta con más de 400 centros en 27 países. AMERICAN TAEKWONDO TAEROBICS CENTER Inversión: 45 millones de pesos Es una franquicia de enseñanza de Taekwondo CONINGLÉS Inversión: $260.000.000 Formación en el idioma inglés LATINED Inversión: US $15.000 - US $45.000 Capacita a más de 200.000 usuarios en idioma Inglés T ABLA 6. S USTITUTOS EN EL M ERCADO 55 7 ESTRATEGIA DE MERCADEO La estrategia diseñada para la comercialización de nuestro producto principal: la metodología educativa Kunaq y sus productos secundarios, es la venta de franquicias de Centros Educativos Kunaq, que incluirán todos los elementos metodológicos, estratégicos, de capacitación, de contenido y de soporte para asegurar la máxima fidelidad de los centros franquiciados con el Centro Piloto Kunaq que se encuentra en Chía. El mercadeo del producto se realizará principalmente a través de canales directos e indirectos primarios enfocados a grupos de interés como entidades educativas privadas, grupos de inversionistas y empresas del sector privado interesadas en proyectos de responsabilidad social con sus empleados a través de la educación para la primera infancia. Una parte muy importante de la estrategia de Marketing se relaciona con la utilización de los medios interactivos en Internet, especialmente las redes sociales a través de las cuales se realizarán contactos con grupos de interesados. 7.1 Análisis DOFA 7.1.1 Fortalezas 1. El conocimiento único de la metodología Waldorf con componentes de Biología del conocimiento del Equipo de Trabajo. 56 2. La experiencia de 6 años con el Centro Piloto Kunaq en Chía - Cundinamarca. 3. Un equipo humano altamente calificado y con experiencia en investigación y desarrollo de metodologías educativas. 4. El respaldo de la comunidad indígena Muisca para los temas de etnoeducación, ecología y trabajo comunitario. El cabildo mayor de Bacatá tiene una organización cimentada y reconocida que puede apoyar activamente el desarrollo de las franquicias. 5. El equipo humano tiene especial fortaleza en tecnologías de la información y las telecomunicaciones, eje central del modelo de comercialización y comunicaciones del proyecto. 7.1.2 Debilidades 1. Las metodologías de base para el proyecto Kunaq no son suficientemente conocidas y pueden generar incertidumbre en el mercado. 2. La franquicia de metodología educativa no se encuentra suficientemente afianzada en el mercado. La excepción más sobresaliente es la metodología de enseñanza de matemáticas Kunaq. 3. La operación del centro piloto puede reducir el tiempo y la atención requerida para completar la fase de desarrollo de la metodología. 4. Hay poco conocimiento del sector gubernamental para la posibilidad de desarrollar centros educativos junto con las entidades del Estado. 57 7.1.3 Oportunidades 1. El sector empresarial requiere alternativas para cumplir con los programas de Responsabilidad Social que el gobierno exige y promueve mediante exención de impuestos. 2. La sociedad actual está cada vez más interesada en buscar formas de vida que sean amables con el medio ambiente y actividades que les acerquen a su propia espiritualidad. 3. El creciente movimiento de re significación Muisca - Chibcha está trabajando activamente por canalizar sinergias de iniciativas congruentes con sus principios y valores. 4. La masificación de Internet permite tener canales de comunicación directa más económicos y eficaces que otros métodos tradicionales para hacer publicidad y un contacto directo con los beneficiarios y clientes potenciales. 5. El Ministerio de Educación Nacional exige que las entidades educativas oficiales incluyan en su Proyecto Educativo Institucional contenidos de trabajo ecológico, social y ambiental que ofrecen un espacio para que la Fundación ofrezca consultorías o convenios para la implementación de nuestra metodología. 7.1.4 Amenazas 1. Aunque el modelo es difícil de replicar, es posible que ingresen al mercado competidores que pretendan contenidos similares y podrían crear confusión en el público. 58 2. La situación económica de los hogares colombianos y dentro de algunos de los segmentos de mercado que deseamos atacar pueden no encontrarse en un buen momento para incrementar sus gastos educativos aunque es posible que en el mediano plazo, el gasto sea considerablemente menor. 3. El desconocimiento de la marca puede crear alguna resistencia en el consumidor final. 4. Al tratarse de una aproximación psicológica y pedagógica crística pero no religiosa, la metodología Kunaq podría experimentar rechazo o ataque desde la Iglesia Católica. 7.2 Ventaja Competitiva El modelo de negocio planteado en este documento se ajustó para que el precio de la educación Kunaq para un estudiante sea similar si no menor al de instituciones educativas convencionales de la misma categoría, todo esto asegurando rentabilidad para el franquiciado quien no encontrará en el mercado de las franquicias un producto similar al nuestro. El enfoque de diferenciación competitiva se centrará en el desarrollo de una metodología que además del éxito profesional y académico de los niños, busque principalmente el aseguramiento de la felicidad del individuo, sa armonía y entendimiento con el entorno medioambiental y su correcta inclusión en una comunidad. 59 7.3 Plan Para Operación en Internet Una de las herramientas principales de trabajo tanto para la fundación como para los franquiciados será el sitio web de Kunaq que será desarrollado a partir del presente plan de negocios. Estará dividido en tres áreas o frentes de trabajo: Intranet Esta es una plataforma de trabajo interno para la fundación, en ella tendrán acceso todos los miembros activos de la fundación KUNAQ y contarán con herramientas de comunicación, publicación de contenidos y teletrabajo que les permitirán enriquecer sus diarios funciones y cooperar mutuamente entre ellos para el desarrollo de su trabajo diario. Una Intranet es técnicamente similar a un sitio web, excepto por la restricción de acceso que hay en ella. En el caso de la fundación, tendrán acceso a la Internet los miembros de la junta directiva, colaboradores del grupo de trabajo, personal administrativo y docentes investigadores quienes podrán participar en foros o tablones de anuncios, publicar blogs personales y comunicarse a través del correo interno de la fundación. Extranet Esta segunda plataforma, estará ubicada en los mismos servidores sobre los que se instale la Intranet, y permitirá el acceso desde cualquier punto del planeta, pero esta vez sus usuarios no serán los miembros de la fundación sino los franquiciados, inversionistas, y en general cualquier tercero que trabaje con la fundación, y que requerirá un canal de 60 información actualizada, fiable y veloz para agilizar trámites interinstitucionales, intercambios de información y tareas específicas de formación. Para este último caso, la fundación contará con una plataforma de capacitación Online (e-learning) a través de los cuales se distribuirán cursos de formación para los docentes que impartirán la metodología KUNAQ, capacitación técnica puntual sobre el uso de herramientas y materiales de la metodología y un variado catálogo de cursos sobre los temas de interés para la capacitación y actualización de la comunidad educativa asociada a nuestra fundación. Portal Web El sitio web de acceso público será el canal de comunicación por excelencia para todas las actividades desde la fundación hacia la comunidad, y fuente de información para todas las personas interesadas en nuestro proyecto, futuros inversionistas, franquiciados y familias interesadas en poner a sus hijos al cuidado de una de las instituciones asociadas a la fundación. En este sitio, se encontrará un vasto repositorio de información educativa, material didáctico gratuito, noticias de interés sobre el sector, recursos multimedia sobre la metodología KUNAQ y por último aunque no menos importante, información precisa y detallada sobre los centros educativos KUNAQ que vayan adicionándose a la iniciativa. Es muy importante entender que toda esta estrategia hace parte de la visión del proyecto de una educación integral, centrada en los valores y cimentada sobre la búsqueda y rescate de los usos, costumbres y tradiciones ancestrales de cada comunidad en 61 particular, con total integración al mundo moderno y un eficiente uso de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones. 7.3.1 Estrategia de Comer cialización Por Inter net Objetivos a 2 años Ubicar el sitio web de la fundación KUNAQ como uno de los 10 sitios web más consultados en Colombia sobre temas educativos. Reducir al menos del 10% los trámites internos de la fundación que requieran papel o cualquier otro tipo de medio impreso. Reducir a menos del 30% los trámites necesarios entre la fundación y franquiciados, aliados estratégicos y proveedores, que requieran la utilización de papel o cualquier otro tipo de medio impreso. Implementar una plataforma moderna y eficiente para la administración de los procesos escolares tanto el centro piloto KUNAQ, como de las instituciones educativas franquiciadas que deseen este servicio. Construir una base de conocimientos que contenga las lecciones aprendidas surgidas de cualquier proceso o proyecto interno de la fundación. Objetivos Financieros a 2 años Lograr la auto sostenibilidad del sitio web, incluyendo los costos y salarios asociados al funcionamiento de la página, su administración y publicidad. 62 El 50% de los clientes nuevos de la fundación habrán hecho su primer contacto a través del sitio web El 20% de los ingresos totales de la compañía, serán derivados de la explotación de la plataforma web y sus contenidos. Estrategias Posicionamiento en los principales buscadores a través de búsquedas patrocinadas y adWords Pauta a través de banners en sitios web especializados en educación y portales educativos Participación en redes educativas afines a nuestra metodología Generación constante de contenido, y publicación en diferentes medios nacionales para asegurar la identificación de nuestra marca como sinónimo de investigación, innovación y conocimiento en educación personalizada. Campaña de Email Marketing La fundación recurrida como herramienta de mercadeo, de una forma respetuosa limitada, a las listas de correo masivo, sin incurrir en el denominado spam obteniendo listas autorizadas en eventos especializados, entidades asociadas y directamente por suscripción a un boletín semanal dentro de nuestro sitio web, para ofrecer contenidos constantes y actualizados en forma de tips, a la vez que se ofrecen los servicios de la fundación y se promueven las instituciones educativas afiliadas a la Fundación. Campaña en Redes Sociales 63 Presencia en las principales redes sociales como Facebook y MySpace, procurando la actualización constante de contenidos multimedia y la participación en debates de interés general para los simpatizantes de la fundación, para asegurar un posicionamiento de marca y una presencia constante, sin llegar a ser irritante y por el contrario generar valor a las personas que agreguen a las páginas de la Fundación como amigos o fans. Campaña de Blogging Publicación de un blog educativo en nuestra página web, al que se podrá suscribir las personas interesadas, con un sencillo formulario de registro, gracias al cual recibirán en su correo electrónico, las actualizaciones importantes del blog y tendrán la posibilidad de responder con sus comentarios, sugerencias o preguntas. Participación en las redes de micro blogging como Twitter, Yammer y Google Buzz con la publicación esporádica de tips y noticias interesantes y que generan opinión, con el fin de promover que los mismos usuarios seguidores de la fundación, reenvíen los mensajes que la Fundación envíe a sus contactos, participando en el posicionamiento de marca y aumento de la reputación de Kunaq como generador de contenido. SEO (Optimización para Buscadores) Las tres partes del sitio web estarán diseñadas específicamente para facilitar su localización a través de los principales buscadores. Como se mencionó anteriormente, se promoverá la aparición en buscadores mediante mensajes pagos, pero también se procurará que todas las páginas tengan textos claros y sensibles a la búsqueda así como 64 tags relevantes y descriptivos que aumenten las posibilidades de que un usuario cualquiera localicé las páginas del sitio de Kunaq cuando haga búsquedas con palabras clave específicas. PPC (Campaña de pago por clic) Como una forma de incrementar los ingresos desde el sitio web de la Fundación, se ofrecerá el servicio de publicidad en la página, efectuando el sistema de pago por clic, pero exclusivamente a sitios web de interés y relevancia general, y preferiblemente de temáticas asociadas al objeto de la fundación. 7.4 Análisis de Franquiciabilidad El producto del que trata este proyecto, será capaz de generar un alto interés en el público, de modo tal que no será una simple moda pasajera. Las actuales tendencias mundiales de generar conciencia alrededor del medio ambiente, el rescate de los valores tradicionales de comunidad y la recuperación de la identidad ancestral aseguran un creciente interés por este tipo de educación y seguramente será también un negocio atractivo para los pioneros en ese campo. Dimensión La cantidad de clientes potenciales que posee el mercado donde se desarrollarán las franquicias es suficientemente grande tal como se puede ver en el apartado de mercado 65 potencial. Las zonas de exclusividad de tipo medio, tendrán garantizado un número suficiente de clientes potenciales. Analizando la estabilidad y perspectivas de crecimiento del mercado objeto de la franquicia es posible afirmar que se trata de un mercado en continuo crecimiento. Ubicaciones Geográficas. Luego de analizar los requisitos necesarios que debe poseer la zona Se ha identificado que las mejores ubicaciones donde podemos se pueden instalar los centros educativos de la cadena Kunaq son las ciudades principales de los departamentos de Cundinamarca, Boyacá, Tolima y Santander que es también el territorio del pueblo Muisca Chibcha en Colombia. 7.5 Estructura de la franquicia Departamento de Marketing y Comunicación para apoyar al franquiciado en su desarrollo comercial a través de la puesta en marcha de campañas de marketing y publicidad online y offline, merchandising, creación de dosieres y publicidad impresa, organización de convenciones y eventos, investigación de mercados y creación de nuevos productos. Para el desarrollo de la marca en Colombia. Departamento de Investigación y Desarrollo para elaborar herramientas pedagógicas que apoyen la labor docente de los profesores y mejoren el rendimiento escolar de cada uno de los alumnos de los Centros Educativos Kunaq. 66 Departamento de Soporte que ofrece a cada uno de los centros la ayuda necesaria para facilitar el trabajo diario en los centros franquiciados. Departamento de Expansión para el desarrollo de la red en Colombia. Departamento de Calidad que supervisa los procesos que mejoran el rendimiento y la rentabilidad de los centros franquiciados. Departamento de Capacitación para que el franquiciado esté al día. Se le da soporte a las franquicias en materia comercial, formación, selección de personal y además capacitación pedagógica de la metodología para los docentes. 67 8 P L A N F I NA N CI E R O La Fundación Kunaq buscará los recursos necesarios para su proyecto de cuatro fuentes: Aportes propios. Los gestores del proyecto educativo realizarán donaciones tanto en efectivo como en elementos para adecuar las instalaciones del sitio donde tendrá su sede, representados en computadores y algunos muebles y enseres. Préstamos a largo plazo. Para garantizar el efectivo necesario para el funcionamiento del proyecto durante los dos primeros años se realizaran préstamos a largo plazo cuyo tiempo permita tener una cuota baja hasta que a partir del tercer año permita realizar abonos importantes a capital. Donaciones. Se buscará el apoyo de organizaciones a nivel nacional e internacional que colaboren con entidades que desarrollan proyectos orientados a la primera infancia, como es este el proyecto, que sostengan principalmente el equipo de investigación del Modelo Educativo Kunaq. Franquicia. Al adaptar el sistema de franquicia para el modelo educativo se tendrán ingresos continuos que permitirán el crecimiento y auto sostenibilidad del proyecto en el mediano y largo plazo. 8.1 Gastos de Inicio Los gastos de inicio para el proyecto del modelo educativo de la Fundación Kunaq son el arriendo de una oficina que estará ubicada en Chía, los pagos legales, elementos de oficina e iniciales para el grupo de investigación y desarrollo. 68 Dentro de los Activos de Inicio tenemos un efectivo la cual una parte estará en el banco y otra estará para caja menor. Se tendrán unos activos de corto plazo para pagar el arriendo y los servicios de la oficina durante tres meses. Los activos de largo plazo corresponden a la compra de computadores, escritorios, sillas y archivadores para el personal del proyecto. Plan de Inicio Activos Requeridos Gastos de Inicio Legales Elementos de Oficina etc.. Seguros Arrendamiento Investigación y Desarrollo $ $ $ $ $ Total de Gastos de Inicio 3,00 3,00 1,20 1,50 2,00 $ 10,70 Activos de Inicio Efectivo Requerido Inventario de Inicio Otros Activos de Corto Plazo Activos a Largo Plazo Total de Activos $ 5,00 $ 6,00 $ 18,29 $ 29,29 $ $ 39,99 Total de Requisitos T ABLA 7. P LAN DE I NICIO 69 T ABLA 8. G RÁFICO DEL P LAN DE I NICIO 8.2 Financiamiento Inicial Se solicitará un préstamo a largo plazo al inicio del proyecto el cual se amortizara en cinco años. También se tendrán dos aportes iniciales: el primero de ellos por parte de los gestores del proyecto del Modelo Educativo Kunaq con recursos propios y el segundo de diferentes entidades nacionales e internacionales que podrán ser continuadas en el tiempo. 70 Plan de Fondos de Inicio Gastos de Inicio para Financiar Activos de Inicio para financiar Total de Fondos Necesarios $ $ $ 10,70 29,29 39,99 Activos Otros Activos de Inicio Efectivo Necesario para Inicio Fondos Adicionales Obtenidos Saldo en Caja en Fecha de Comienzo Total de Activos $ 24,29 $ 5,00 $ 105,01 $ 110,01 $ 134,30 Pasivos y Patrimonio Neto Pasivos Préstamos a Corto Plazo Pasivos a Largo Plazo Cuentas por Pagar Otros Pasivos a Corto Plazo (sin interés) Total de Pasivos $ $ 100,00 $ $ $ 100,00 Patrimonio Neto Inversiones Previstas Propietario Inversionista/Inversor Inversiones Adicionales Total de Inversiones Previstas $ $ 30,00 15,00 $ $ 45,00 Pérdida al Iniciar (Gastos de Inicio) Total de Patrimonio Neto $ (10,70) $ 34,30 Total de Patrimonio Neto y Pasivos $ 134,30 $ 145,00 Total de Fondos T ABLA 9. P LAN DE F INANCIAMIENTO I NICIAL 71 8.3 Plan de Personal La operación se iniciará con un equipo de base para la Fundación de 6 personas: El Director, que será también el principal generador de contenido para todo el material para el cuerpo de conocimientos de la Metodología Kunaq dos investigadores pedagógicos que completaran esta tarea. Un comercial dedicado a contactar los diferentes centros y empresas priorizando aquellos de mayor potencial para la implementación del Modelo Kunaq. Adicionalmente se tendrá una secretaria de tiempo completo como apoyo a todo el grupo y una auxiliar. La idea es trabajar durante los seis primeros meses de tiempo completo y con el apoyo del personal docente y administrativo del Centro Piloto Kunaq de Chía para desarrollar la metodología así como los contenidos, material didáctico, guías y programas de capacitación para conformar el cuerpo de la Metodología Kunaq. A mediados del primer año, una de las personas del grupo de investigación pasará a hacer parte del grupo de soporte cuando se espera la vinculación de 5 entidades. En el año dos la persona que quedo en el grupo de investigación pasara también al grupo de soporte y se vinculará otro profesional de la educación. Para el tercer año se tendrá un grupo de soporte de cinco personas y una persona dedicada exclusivamente a la investigación y el desarrollo. En los años sucesivos se vincularán los profesionales de la educación necesarios para dar soporte y entrenamiento a las entidades vinculadas a razon de un educador por cada cinco entidades. 72 A futuro se completará el equipo de trabajo con personal para las áreas del Departamento de Expansión, Departamento de Calidad y Departamento de Capacitación. A continuación se muestra el esquema de contratación para los primeros cinco años de trabajo. Plan de Personal 2011 2012 2013 2014 2015 Dirección Equipo de Investigación y Desarrollo Equipo Comercial Equipo de Soporte Equipo Administrativo Total de Empleados $ $ $ $ $ 6 7 11 13 14 Total de Nomina $111,01 $ 111,46 $ 235,52 $ 267,81 $ 279,88 30,00 36,00 18,00 12,00 15,01 $ 30,00 $ $ 18,00 $ 48,00 $ 15,46 $ $ $ $ $ 30,90 24,72 18,54 97,44 63,92 $ $ $ $ $ 32,45 25,46 19,10 124,36 66,44 $ $ $ $ $ T ABLA 10. P RESUPUESTO DE N ÓMINA 8.4 Proyección de Pérdidas y Ganancias Los costos directos del Modelo Educativo Kunaq son bajos ya que es una metodología. El principal gasto que se tiene es en el material educativo que se elaborará al terminar la etapa de desarrollo del modelo y que se continuara realizando cada año. El rubro más importante en los gastos es la Nómina. Se ha proyectado una estructura sencilla como está planteada en el Plan de Personal pero no hay que perder de vista que en el eventual caso de que aumenten el número de entidades vinculadas se incrementará el número de personas en el soporte y se deberá aumentar el personal dedicado al continuo desarrollo del Modelo Educativo Kunaq. 73 35,69 26,23 19,67 128,60 69,69 El primer año será bastante difícil por lo cual se apoya en el crédito a largo plazo inicial y el de corto plazo en el último cuatrimestre del mismo. Adicionalmente se esperan unos aportes importantes de donaciones a la Fundación sin los cuales se tendría que aumentar la deuda en un monto que puede ser difícil de conseguir. Los excedentes a partir del tercer año de funcionamiento permitirán el comenzar a proyectar inversiones en Activos a Largo Plazo representados en una sede para la Fundación Kunaq así como la puesta en marcha de proyectos anexos a la metodología que no hacen parte del alcance de este trabajo. 74 Pérdidas y Ganancias Financiamiento 2011 Costo Directo Production Nomina Otros Costos de Financiamiento $ $ $ $ 50,00 5,00 1,01 Total de Costo Directo $ 6,01 Excedente Bruto Porcentaje de Excedente Bruto $ 2012 2013 $ 390,00 $ 7,21 $ $ 7,80 $ $ $ $ 804,00 8,49 16,08 $ 15,01 $ 24,57 43,99 87,98% $ 374,99 96,15% $ 779,43 96,94% Nomina Marketing y Promoción Depreciación Arrendamiento Utilidades (Servicios) Seguros Impuestos de Nomina Varios Total de Gastos General and Administrative Porcentaje $ 111,01 $ 2,50 $ 3,66 $ 18,00 $ 7,20 $ 1,80 $ 57,72 $ 27,60 $ 229,49 0,00% $ 111,46 $ 19,50 $ 3,66 $ 18,54 $ 7,42 $ 1,85 $ 57,96 $ 39,00 $ 259,39 0,00% $ $ $ $ $ $ $ $ $ Total de Gastos Operativos $ 229,49 $ 259,39 2014 2015 $ 1.224,00 $ 8,74 $ $ 24,48 $ 1.644,00 $ 9,00 $ $ 32,88 $ $ 33,22 41,88 $ 1.190,78 97,29% $ 1.602,12 97,45% 235,52 40,20 10,22 19,10 8,90 1,91 122,47 80,40 518,72 0,00% $ $ $ $ $ $ $ $ $ 267,81 61,20 16,78 20,13 10,68 1,97 139,26 122,40 640,22 0,00% $ $ $ $ $ $ $ $ $ 279,88 82,20 19,51 20,73 12,81 2,03 145,54 164,40 727,10 0,00% $ 518,72 $ 640,22 $ 727,10 Excedente antes de Impuestos e Intereses(115,50) $ $ 115,60 Utilidades antes de Intereses, Impuestos$ y(111,84) Amortizaciones $ 119,26 Gastos de Intereses $ 12,49 $ 12,20 Impuestos $ $ - $ $ $ $ 256,71 266,93 7,90 - $ $ $ $ 551,56 568,34 3,90 - $ $ $ $ 875,01 894,52 1,30 - Ingresos Adicionales Propietario Inversionista/Inversor Total de Ingresos Adicionales $ $ $ 80,00 80,00 $ $ $ 10,00 10,00 $ $ $ 10,00 10,00 $ $ $ 15,00 15,00 $ $ $ 15,00 15,00 Otros Gastos Material Educativo Otros Gastos por Nombre Total de Otros Gastos $ $ $ 10,00 10,00 $ $ $ 10,00 10,00 $ $ $ 14,00 14,00 $ $ $ 14,00 14,00 $ $ $ 15,00 15,00 Ingreso Adicional Neto $ 70,00 $ - $ (4,00) $ 1,00 $ - Excedente Neto $ (127,99) 547,66 $ 873,71 Gastos Operativos Gastos $ 103,40 $ 248,81 $ T ABLA 11. P ROYECCIÓN DE P ÉRDIDAS Y G ANANCIAS (E N M ILLONES DE P ESOS ) 75 I LUSTRACIÓN 4. E XCEDENTE ANUAL I LUSTRACIÓN 5. E XCEDENTE B RUTO ANUAL 76 8.5 Balance General Proyectado En el Balance General se tienen activos de corto plazo representados en el efectivo de las entidades franquiciadas principalmente. Igualmente desde el financiamiento de inicio se tienen otros activos que corresponden a tres meses de arriendo. Los activos a largo plazo están representados en todos los elementos de cómputo para el personal de la Fundación así como el mobiliario para la oficina. Los pasivos a largo plazo tomados dentro del financiamiento de inicio al pasar los cinco años estarán pagos. El préstamo a corto/mediano plazo que se tomó en el último cuatrimestre del primer año estará pago al tercer año. 77 Balance General Proyectado Activos 2011 2012 2013 2014 2015 Saldo Inicial Activos a Corto Plazo Efectivo Cuentas por Cobrar Inventario Otros Activos de Corto Plazo Total de Activos de Corto Plazo $ $ $ $ $ 110,01 $ $ $ 6,00 $ 116,01 $ 8,12 $ 151,17 $466,39 $ 1.172,73 $ 2.292,90 $ $ $ $ 10,00 $ 14,42 $ 16,97 $ 25,84 $ 34,71 6,00 $ 6,00 $ 6,00 $ 6,00 $ 6,00 24,12 $ 171,59 $489,36 $ 1.204,57 $ 2.333,61 Activos a Largo Plazo Activos a Largo Plazo Depreciación Acumulada Total de Activos a Largo Plazo Total de Activos $ $ $ $ 18,29 $ $ 18,29 $ 134,30 $ 18,29 $ 18,29 $ 51,05 3,66 $ 7,32 $ 17,54 14,63 $ 10,97 $ 33,52 38,75 $ 182,57 $522,88 Pasivos y Patrimonio Neto 2011 2012 $ 83,81 $ 97,46 $ 34,32 $ 53,83 $ 49,50 $ 43,64 $ 1.254,07 $ 2.377,25 2013 2014 Pasivos a Corto Plazo Cuentas por Pagar Préstamos a Corto Plazo Otros Pasivos a Corto Plazo Subtotal de Pasivos a Corto Plazo $ $ $ $ - Pasivos a Largo Plazo Total de Pasivos $ $ 100,00 100,00 $ 80,00 $ 60,00 $ 40,00 $ $ 132,44 $ 172,86 $264,35 $ Capital Excedente y Déficit Acumulado Excedente y Déficit Total de Patrimonio Neto Total de Pasivos y Patrimonio Neto $ $ $ $ $ 45,00 (10,70) 34,30 134,30 $ 45,00 $ (10,70) $ (127,99) $ (93,69) $ 38,75 Valor Neto $ $ $ $ $ 10,44 $ 14,46 $ 25,31 $ 34,00 $ 28,00 $ $ 8,00 $ 70,40 $199,04 $ 52,44 $ 112,86 $224,35 $ $ 45,00 $(138,69) $ 103,40 $ 9,71 $ 182,57 34,30 $ (93,69) $ $ 45,00 $(35,29) $248,81 $258,52 $522,88 33,01 $ $ 394,88 $ 427,89 $ 39,43 657,92 697,35 20,00 447,89 697,35 $ $ $ 45,00 $ 45,00 $ 213,52 $ 761,18 $ 547,66 $ 873,71 $ 806,18 $ 1.679,89 $ 1.254,07 $ 2.377,25 9,71 $258,52 $ 806,18 T ABLA 12. B ALANCE G ENERAL P ROYECTADO (E N M ILLONES DE P ESOS ) 78 2015 $ 1.679,89 8.6 Flujo de Caja Proyectado El primer año será el más sensible al flujo de caja proyectado. Cabe resaltar la importancia de los préstamos realizados para tener un flujo de efectivo adecuado así como los aportes a la fundación tanto en monto como en su periodicidad durante el primer año sin los cuales los préstamos tendrían que ser de un valor mayor. Al llegar al quinto año la Fundación se encontrará en una posición muy favorable gracias al sistema de comercialización sugerido y el número de entidades vinculadas que garantizan un flujo de recursos constante. Igualmente se prevé la compra de activos a largo plazo para dotar la oficina en la medida que va aumentando el personal que trabaja en el Modelo Educativo Kunaq. 79 Flujo de Efectivo Proyectado 2011 2012 2013 2014 2015 Efectivo Recibido Efectivo proveniente de Operaciones Efectivo proveniente de Financiamiento $ 37,50 $ 292,50 Efectivo proveniente de las Cuentas por Cobrar$ 12,50 $ 97,50 Subtotal de Efectivo proveniente de las Operaciones $ 50,00 $ 390,00 $ 603,00 $ 918,00 $ 1.233,00 $ 201,00 $ 306,00 $ 411,00 $ 804,00 $1.224,00 $ 1.644,00 Efectivo Adicional Recibido Otro Ingreso no operativo $ 80,00 $ 10,00 Impuesto de Ventas, IVA, VAT,HST/GST Recibidos $ 8,00 $ 62,40 Préstamos Nuevos de Corto Plazo $ 40,00 $ Otros Pasivos Nuevos de Corto Plazo (sin interés) $ $ Pasivos Nuevos a Largo Plazo $ $ Venta de Otros Activos de Corto Plazo $ $ Ventas de Activos a Largo Plazo $ $ Inversiones Nuevas Recibidas $ $ Subtotal de Dinero Recibido $ 178,00 $ 462,40 $ 10,00 $ 128,64 $ $ $ $ $ $ $ 942,64 Gastos Gastos de las Operativos Gastos pagados en Efectivo Pago de Facturas Subtotal de Gastos Operativos 2011 2012 $ 15,00 $ 195,84 $ $ $ $ $ $ $1.434,84 2013 $ 15,00 $ 263,04 $ $ $ $ $ $ $ 1.922,04 2014 2015 $ 111,01 $ 111,46 $ 132,88 $ 171,88 $ 243,89 $ 283,34 $ 235,52 $ 297,14 $ 532,67 $ 267,81 $ 393,93 $ 661,73 $ $ $ 279,88 473,34 753,22 Dinero Adicional en Efectivo Gastado Gastos generales $ 10,00 $ 10,00 Impuestos de Ventas (VAT/IVA/HST/GST) Pagados $ $ Pago de Capital de Préstamos de Corto Plazo $ 6,00 $ 6,00 Pago de Capital de Otros Pasivos de Corto Plazo$ $ Pago de Capital de Pasivos a Largo Plazo $ 20,00 $ 20,00 Compra de Otro Activos de Corto Plazo $ $ Compra de Activos a Largo Plazo $ $ Dividendos $ $ Subtotal de Dinero en Efectivo Gastado $ 279,89 $ 319,34 $ 14,00 $ $ 28,00 $ $ 20,00 $ $ 32,76 $ $ 627,43 $ 14,00 $ $ $ $ 20,00 $ $ 32,76 $ $ 728,49 $ $ $ $ $ $ $ $ $ 15,00 20,00 13,65 801,87 Flujo Neto de Efectivo Saldo en Caja $ (101,89) $ 143,06 $ 8,12 $ 151,17 $ 315,21 $ 706,35 $ 1.120,17 $ 466,39 $1.172,73 $ 2.292,90 T ABLA 13. F LUJO DE C AJA P ROYECTADO (E N M ILLONES DE P ESOS ) 80 I LUSTRACIÓN 6. F LUJO DE C AJA P ROYECTADO 8.7 Proyección de Ventas La proyección de ventas se ha realizado teniendo en cuenta lo siguiente: Los primeros seis meses del año se realizará la investigación, desarrollo y elaboración del material del proyecto Modelo Educativo Kunaq. Dentro del equipo de trabajo se tendrá una persona dedicada a la labor comercial desde el inicio de la elaboración del Modelo Educativo Kunaq. El objetivo comercial es en Julio del primer año se tener un contrato de implementación del modelo educativo con un Centro Institucional, Dos Empresas Privadas y un Centro Educativo. En los dos siguientes años 15 centros y en los siguientes dos años 16 centros para un total de 36 centros en el quinto año. 81 El costo de entrenamiento de tres personas y el material del mismo durante seis meses hasta completar 200 horas será de $10.000.000 de pesos. Para empresas privadas se parte de que no tendrán un centro implementado dentro de la misma por lo cual el costo será de $15.000.000 de pesos para una persona ya que necesitará soporte y mayor orientación para implementarlo. Una vez incluido el Modelo Educativo Kunaq en las entidades partícipes, la Fundación Kunaq recibirá mensualmente $1.750.000 de pesos por grupo de máximo 20 niños y deberán tener tres grupos con el modelo dentro de la institución. Se recibirá entonces por cada Centro Institucional o Centro Educativo $5.250.000 pesos cada mes. Para empresas privadas se prevén $1.750.000 de pesos mensuales al preverse un solo grupo. Proyección de Financiamiento 2011 2012 2013 2014 2015 Financiamiento Centros Institucionales Empresas Privadas Centros Educativos Financiamiento Total $ 20,00 $ $ 30,00 $ 50,00 $146,00 $ 15,00 $229,00 $390,00 $282,00 $ 51,00 $471,00 $804,00 $ 471,00 $ 93,00 $ 660,00 $1.224,00 $ 660,00 $ 135,00 $ 849,00 $1.644,00 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ Costo Directo de Financiamiento Centros Institucionales Empresas Privadas Centros Educativos Subtotal de Costo de Financiamiento 2,00 3,00 5,00 2,06 1,03 4,12 7,21 3,18 2,12 3,18 8,49 T ABLA 14. P ROYECCIÓN DE V ENTAS (E N M ILLONES DE P ESOS ) 82 3,28 2,19 3,28 8,74 3,38 2,25 3,38 9,00 I LUSTRACIÓN 7. P ROYECCIÓN ANUAL DE V ENTAS 83 9 CONCLUSIONES De acuerdo con la formación recibida en la EAN, existen 5 claves del éxito para encontrar una buena idea de negocio, éstos son: Detectar una necesidad del mercado Encontrar un producto con diferencial Hallar un negocio en el cual se tenga una ventaja competitiva Trabajar en un área que se domine Hacer lo que realmente le apasiona Siguiendo este enfoque y partiendo de la emoción personal del equipo del proyecto por el trabajo social y la educación, se encontró una vía para combinar el revolucionario modelo educativo del Centro Educativo Kunaq y su extensa experiencia con un modelo de operación atractivo y sustentable económicamente para cumplir con 4 metas fundamentales: Brindar a la sociedad una propuesta educativa ambiciosa y eficaz para lograr una niñez más alegre, armoniosa y preparada para la vida Ofrecer al mercado una alternativa de inversión segura y atractiva con un elevado componente de responsabilidad social Re significar el pensamiento ancestral indígena a través del despertar de la consciencia ecológica, medioambiental y comunitaria Construir un centro de pensamiento pedagógico para responder a las cambiantes necesidades de la niñez colombiana 84 La inversión de capital requerida para hacer de este sueño una realidad, puede ser fácilmente alcanzable a través de organizaciones sin ánimo de lucro nacionales o internacionales que deseen colaborar activamente en la construcción de una mejor sociedad en Colombia y por qué no? en América Latina, rescatando los valores y memoria nativos y con una orientación hacia las artes. Esto es posible ya que la Fundación Kunaq invertirá la totalidad de las donaciones y ganancias en el mejoramiento constante del modelo educativo Kunaq así como en su divulgación y aplicación hacia la mayor cantidad de centros educativos en el país. Colombia es una nación con sueños de grandeza y liderazgo regional. Los recursos naturales y capacidad humana para lograrlo están ahí, pero se requiere urgentemente de un giro en la forma de educar a la primera infancia, para que sean esos niños quienes tengan las herramientas para salir de la espiral de violencia, corrupción y pobreza que azota al país. 85 10 BIBLIOGRAFIA ARGERICH PEREZ, Javier. Comunicacion y franquicia. Fragua Libros, 2008 EASTON, Freda. The Waldorf impulse in education:Schools as communities that educate the whole child by integrating artistic and academic work, [Tesis Ph.D.]. Columbia University Teachers College, 1995 EHRHARDT, Michael C. Finanzas Corporativas. Cengage Learning, 2008 MATURANA, Humberto R. Desde La Biologia a la Psicologia. Lumen, 2004 MATURANA, Humberto R. El árbol del conocimiento. Lumen, 2004 RAWSON, Martyn y RICHTER, Tobias. The Educational Tasks and Content of the Steiner Waldorf Curriculum. Steiner Waldorf Schools Fellowship, 2003 RODRIGUEZ VALENCIA, Joaquín. Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa. Thomson, 2007 STOCKMEYER, E. A. Karl y STEINER, Rudolf. Rudolf Steiner's Curriculum for Waldorf Schools: An Attempt to Summarise His Indications : A Collection of Quotations for the Benefit of Different Waldorf Schools. Steiner Schools Fellowship Publications, 2001 86
