1 Introducción. Las empresa actualmente tiene objetivos

Introducción.
Las empresa actualmente tiene objetivos que involucran el posicionamiento a los
mas altos niveles de competitividad y rendimientos, de la misma manera se
presenta para la CVG Bauxilum que continua manteniéndose en los mejores
lugares persiguiendo el norte por parte de todos los departamentos de la empresa.
La Gerencia de Ingeniería Industrial se enfoca en la búsqueda mejoras y es por
eso que establece realizar estudios para mejorar el manejo de la cal viva que
permita obtener beneficios no solo financieros sino también poder determinar las
causas que han llevado a producirse los problemas en las actividades normales de
la planta.
En
el contenido documental que se esta estudiando se puede apreciar el
desarrollo de estrategias que vas en la búsqueda de la optimización y medición de
los procesos.
A continuación se exponen las pautas bajo las cuales se elabora el presente
documento:
Capitulo I: Comprende el planteamiento del problema, los objetivos generales y
específicos, la justificación de la investigación.
Capitulo II, Donde se presenta la reseña histórica de la empresa así como la
estructura organizacional, finalidad, misión y visión de la gerencia donde se
desarrolló la investigación.
Capitulo III, Contiene el marco teórico, el cual se describe la metodología de
cuadro de mando integral y conceptos básicos.
Capitulo IV, Describe el diseño metodológico, tipo de investigación, las técnicas
e instrumentos de recolección de datos, técnicas de análisis y el plan de trabajo.
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Capitulo V, Comprende los análisis y resultados de la investigación.
Por último se presentan las Conclusiones, Recomendaciones, Bibliografía y
Anexos.
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Capítulo I.
1.1 Planteamiento del Problema.
En la actualidad a nivel mundial es una situación habitual realizar
construcciones y desarrollos de
empresas, esto lleva a la ejecución de
proyectos a gran escala para que pueda surgir importantes ramas de
producción de materiales, ideales para la construcción en diferentes sectores
para cubrir con las expectativas de los clientes, esto hace que las empresa se
encaminen a la mejora continua con lo que se busca obtener procesos cada
vez mas óptimos.
CVG Bauxilum es una empresa ubicada en la zona industrial de Matanzas,
encargada de refinar la bauxita proveniente de los Pijiguos. El proceso inicia
en los Pijiguos, en donde se extrae a pie de cerro la bauxita que es
transportada a través de las gabarras que llegan al muelle de CVG Bauxilum.
Ésta bauxita es trasladada con camiones
hasta
Indoor (lugar de
almacenamiento de cal viva).
CVG Bauxilum cuenta con el proceso Bayer, utilizado para depurar la
alúmina contenida en la bauxita, con la ayuda de hidróxido de sodio que
permite obtener como resultado final alúmina de grado metalúrgico.
Para llevar a cabo el proceso Bayer es necesario el uso de cal viva para el
control de las impurezas, esta cal en un principio era suministrada por la
empresa Sidor (la cual tenia una capacidad de producción que le permite
abastecer su proceso y comercializar con CVG Bauxilum), pero a la fecha de
abril del año 2007 fue cerrada una linea de producción por parte del Inpsasel
a razón de incumplimiento de normativas y reglamentos, lo que la obligo a
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interrumpir el suministro de la cal a los silos de CVG Bauxilum (SO 371/101), trayendo como consecuencia que en CVG Bauxilum se realizara un
estudio para determinar quién podría realizar el suministro de la cal viva,
citando una serie de empresas nacionales e internaciones encargadas de la
producción de cal viva para finalmente seleccionar la empresa Colombiana
CEMENTOS ARGOS S.A la cual cumplió con especificaciones técnicas y
económica con el producto.
La Gerencia Proyecto e Ingeniería conjuntamente con la Gerencia Control
de Calidad y Procesos establecieron una técnica de carga y descarga de cal
viva, la cual contempla una plataforma con una tolva y una punta de lanza
interna usada para la ruptura del saco de cal, el cual será vaciado a la tolva.
Para cumplir con este fin, se establecieron los siguientes recursos: dos (02)
camiones F-8000 para realizar la carga de sacos desde Indoor hasta la
estación de carga, dos (02) Camiones Cisternas para trasladar la cal viva
desde la estación de carga hasta los silos de almacenamiento en el área 37
(Preparación de Lechada de Cal) y un (01) montacargas que permita levantar
los sacos de cal ubicados en Indoor hasta los camiones de carga F-8000 , una
grúa de 15 Ton para levantar los sacos de cal que se encuentran en la estación
de carga y descargarlos en la tolva , tres ayudantes: dos encargados del ajuste
de los sacos y el otro en la plataforma de la tolva.
La Superintendencia Energía y Materiales adscrita a la Gerencia Control de
Calidad y Procesos se encarga de generar programas mensuales de
producción, establecer la planificación anual de los requerimientos de materia
prima e insumos usados en la planta para lo cual estableció 161,31 Ton de
cal diarios para ser almacenadas en los silos del área 37 (Preparación de
lechada de cal).
La problemática que actualmente se esta presentado es la demora en la
entrega de la cal a los silos de almacenamiento, lo que trae como
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consecuencia que no se cumpla con las exigencia de entrega diaria al proceso,
ocasionando una alteración de la planificación y pérdidas para la empresa al
disponer de una cantidad de recurso para una cierta producción planificada y
tener como resultado una producción real inferior a la esperada.
Adicionalmente a esto, las actividades de manejo de cal que en un principio
estaban a mano del proveedor original (Sidor), están siendo ejecutadas de
manera extra oficial por la Superintendencia Servicios de Mantenimiento.
A todo esto sale a relucir las siguientes interrogantes:
¿Cuales son las posibles fallas que se están presentando en el proceso de
manejo de cal?
¿De qué manera se puede mejorar el proceso con el fin de obtener respuestas
oportunas?
¿A quien le corresponde la responsabilidad el manejo de la cal desde Indoor
hasta los silos del Área 37?
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Titulo.
PROPUESTAS DE MEJORAS PARA El MANEJO DE CAL VIVA
DESDE INDOOR HASTA LOS SILOS DE ALMACENAMIENTO DEL
AREA 37 (Preparación de Lechada de Cal) CVG BAUXILUM.
1.2 Objetivo General.
Realizar Propuesta de mejora para el método utilizado en la carga y descarga
de cal viva proveniente de la zona de almacenamiento Indoor hasta los silos
de almacenamiento del área 37 (Preparación de Lechada de Cal) en CVG
Bauxilum.
1.3 Objetivo Especifico.
¾ Describir y Analizar el proceso de manejo de cal que actualmente se está
llevando a cabo en la empresa CVG Bauxilum.
¾ Determinar las fallas que actualmente se están presentando en el proceso.
¾ Establecer un plan de mejora para el manejo de la cal que permita corregir
las fallas de la forma más adecuada.
¾ Establecer de forma definitiva la unidad responsable de las actividades en
el manejo de cal
1.4 Alcance y Justificación
En vista de que la situación esta generando perdidas de producción
importantes para la empresa, la Gerencia Producción le ha solicitado a la
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Gerencia Ingeniería Industrial realizar un estudio que abarque desde el área
de Indoor, hasta los silos de almacenamiento de cal en el área
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(Preparación de Lechada de Cal), con la finalidad de analizar el proceso que
se lleva a cabo para el manejo de la cal que permita determinar las diferentes
fallas que se están presentando, junto con el sistema de normalización
necesario para poder cumplir con las actividades de la forma más adecuada
que eviten las pérdidas ocasionada.
Para la empresa es importante que todos los procesos se encuentren en
óptimas condiciones para así poder minimizar los costos mediante el manejo
más eficiente de los materiales
y recurso humano, traduciéndose en
productos de alta calidad que mantengan a la empresa en los más altos niveles
de competencia mundial. Es por ello que para este estudio se debe proponer
mejoras adecuadas para las fallas del proceso y así poder cumplir con los
parámetros exigidos de producción.
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Capítulo II.
2.1 Generalidades de la Empresa.
La C.V.G. (Corporación Venezolana de Guayana) fue creada durante el
mandato presidencial de Rómulo Betancourt, a través del decreto promulgado
el 29 de diciembre de 1960, dicha corporación propuso crear dentro de la
perspectiva de lo que se conoce como “Plan Guayana“, una Empresa
Procesadora de Alúmina, materia prima para obtener aluminio.
2.1.1 Misión.
Impulsar el crecimiento sustentable de la industria nacional, satisfaciendo la
demanda de bauxita y alúmina en forma competitiva y rentable, promoviendo
el desarrollo endógeno, como fuerza de transformación social y económica.
2.1.2 Visión.
Constituirnos en una empresa socialista, contribuyendo al desarrollo
sustentable de la industria nacional del aluminio, a los fines de alcanzar la
soberanía productiva, con un tejido industrial consolidado y desconcentrado,
con nuevas redes de asociación fundamentadas en la participación y la
inclusión social rumbo al Socialismo Bolivariano.
2.2 Antecedentes.
CVG BAUXILUM es la empresa resultante de la fusión entre Bauxiven
(fundada en 1979) e Interalúmina (fundada en 1977) en marzo de 1994.
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Está conformada por las operadoras de Bauxita y Alúmina.
La Operadora de Bauxita se encarga de la explotación de los yacimientos del
mineral en la zona de Los Pijiguaos, correspondiente al municipio Cedeño del
Estado Bolívar, tiene una capacidad instalada de 6 millones de TM al año.
Inició sus operaciones oficialmente en 1983, enviando las primeras gabarras
con mineral de bauxita, a través del río Orinoco, desde el puerto El Jobal
hasta el muelle de la Operadora de Alúmina en Matanzas.
La Operadora de Alúmina cuyo objetivo es transformar la bauxita procedente
de Los Pijiguaos, por medio del Proceso Bayer, en alúmina en grado
metalúrgico, y su capacidad instalada es de 2 millones de TM al año.
Inició oficialmente sus operaciones el 24 de abril de 1983. Su capacidad
instalada inicial fue de 1.000.000 TM al año y en 1992, mediante la
implementación del plan de ampliación, fue aumentada su capacidad a 2
millones de TM al año.
La bauxita y la alúmina constituyen la principal materia prima para la
obtención de aluminio primario. Tanto las ventas de bauxita como de alúmina
se dirigen fundamentalmente al mercado nacional, básicamente para
alimentar a las empresas Alcasa y Venalum, productoras de Aluminio,
destinándose un porcentaje de la producción al mercado internacional.
2.3 UBICACIÓN GEOGRÁFICA
CVG Bauxilum operadora de alúmina se encuentra ubicada al sur oriente del
país en la zona industrial Matanzas, parcela 523-01-02 A, en Ciudad
Guayana, Estado Bolívar sobre el margen del Río Orinoco a 350 Km. del
Océano Atlántico y a 17 Km. de su confluencia con el Río Caroní. Abarca un
área de 841.000 m2.
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2.4 Valores de CVG Bauxilum.
Compromiso: Identificación y lealtad del trabajador con la organización,
para el logro de la misión, visión y objetivos de la empresa. Optimizando
mecanismos que permitan el desarrollo y reconocimiento del
recurso
humano.
Excelencia: Esfuerzos para obtener una calidad superior a los estándares de
categoría
mundial, donde es importante establecer acciones dirigidas al
mejoramiento continúo de la organización, de los trabajadores y su relación
con el entorno
Honestidad: Comportamiento de los trabajadores, en todos sus niveles, con
sentido de responsabilidad y honradez en el manejo de los recursos.
Participación: Actitud activa en todos los procesos orientados al logro de la
misión, visión, objetivos de la empresa y la responsabilidad hacia la
comunidad, presente en trabajadores, directivos y accionistas.
Reciprocidad: Fundamentada en la justicia y la equidad, como base de la
sociedad y nos indica que el ideal de igualdad, no solo es de las libertades
básicas sino también una distribución equitativa de ingresos y riquezas.
Cooperación: Trabajar conjuntamente para alcanzar un mismo fin.
Solidaridad: Es una relación entre seres humanos, derivada de la justicia,
fundamentada en la igualdad, en la cual uno de ellos toma por propias las
cargas del otro y se responsabiliza junto con éste de dichas cargas. Se
desprende de la naturaleza misma de la persona humana, sirve de estímulo a
la fortaleza y el pensamiento, es símbolo de unión.
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2.5 Política de la Calidad, Ambiental, Salud, Seguridad.
Fomentar el desarrollo, la participación del Recurso Humano y el
mejoramiento continuo, en los procesos de explotación de Bauxita y
producción de Alúmina, cumpliendo con las normas de Calidad, Ambiente,
Salud y Seguridad laboral para satisfacer los requerimientos y expectativas de
nuestros clientes, con altos niveles de rentabilidad, competitividad y
responsabilidad social.
Objetivo de la Calidad, Ambiente, Salud, Seguridad.
•
Satisfacer los requerimientos de bauxita y alúmina de la industria nacional.
•
Promover el desarrollo endógeno impulsando la economía popular y el
cooperativismo.
•
Garantizar el desarrollo sustentable de las operaciones minimizando el
impacto ambiental y mejorando la seguridad industrial.
•
Mejorar la eficacia de los procesos operativos y administrativos.
•
Optimizar los niveles de producción.
•
Mantener salud financiera y control del costo operativo.
•
Desarrollar capacidades técnico - productivas y socio-políticas del
trabajador.
•
Optimizar estructura organizativa y el uso de la tecnología de información.
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2.6 Estructura Organizativa de la Empresa.
Figura 1. Estructura Organizativa CVG Bauxilum.
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2.7 Descripción del Organigrama de la Empresa.
Junta Directiva: Es responsable de la administración de C.V.G BAUXILUM.
Esta integrada por los Directores Principales incluyendo al Presidente.
Presidencia: Es el ente organizativo que ejerce la representación legal de la
Empresa, siendo ejecutor de las decisiones de la Junta Directiva. Establece los
lineamientos y políticas generales a ser cumplidas por los demás entes que
conforman la Estructura organizativa de la empresa.
Consultoría Jurídica: Está adscrita a la Presidencia como Unidad de Asesoría:
Tiene como objetivo asesorar a la empresa en materia legal, a través de la
evaluación de consultas, análisis de leyes, decretos, reglamentos y de la
elaboración de los contratos requeridos para formalizar las relaciones con
terceros en términos de calidad y oportunidad.
Contraloría Interna: Está adscrita a la Presidencia como Unidad Asesora, y
tiene como objetivo velar y controlar el uso adecuado del destino y
rendimiento de los recursos de la Empresa en pro de resguardar sus intereses.
Gerencia Personal: Sus funciones son proveer, mantener y desarrollar un
clima de seguridad y armonía laboral dentro del recurso humano que la
Empresa necesita para el cumplimiento de sus objetivos.
Gerencia Administración Financiera: Se encarga de asegurar la captación,
custodia y aplicación de los fondos necesarios para las operaciones presentes
y futuras de la Organización.
Gerencia Planificación y Presupuesto: Se encarga de realizar y canalizar los
planes estratégicos de la Empresa, a través de uso de sistemas y
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procedimientos y controlando el presupuesto requerido para la misma.
Gerencia Logística: Se encarga de todo lo relacionado con materias primas e
insumos requeridos para asegurar la continuidad de las operaciones en cada
una de las etapas que conforman el proceso de obtención de la alúmina.
Gerencia Comercialización: Esta Gerencia está encargada de todo lo
relacionado con la comercialización y la venta de Alúmina.
Gerencia General de Operaciones: Es la Unidad Organizativa encargada de
asegurar la continuidad de las operaciones, a través de cada una de las
Gerencias de la Empresa.
Gerencia Ingeniería Industrial: La Gerencia Ingeniería Industrial, es una
unidad líneo funcional adscrita directamente a Presidencia.
Gerencia Mantenimiento: Está adscrita a la Gerencia General de Operaciones
como unidad de línea y posee diez Superintendencias que apoyan el
funcionamiento de la misma.
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2.8 Organigrama CVG Bauxilum- Planta
Figura 2. Organigrama de Proceso CVG Bauxilum.
2.9 Proceso Productivo.
2.9.1 OPERADORA ALUMINA.
La Planta de Alúmina aplica el proceso Bayer (Proceso de digestión a baja
presión y baja temperatura), a fin de asegurar una buena producción y
eficiencia para la extracción de una alúmina de alto grado desde el mineral de
bauxita. Este proceso esta dividido en tres grandes áreas: Manejo de
Materiales, Lado Rojo y Lado Blanco.
2.9.2 Manejo de Materiales
El área de Manejo de Materiales está conformada por los equipos que
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permiten el manejo de la bauxita y soda cáustica y la exportación del
producto final. La planta de alúmina cuenta con unidades para el apilado y
recuperación de la bauxita.
Anteriormente esta área contaba con una unidad con sistemas de cangilones
que combina tanto el apilado como la recuperación, con una capacidad
promedio de 2.400 t/h para el apilado y de 900 t/h para la recuperación. Este
último sistema de manejo de material le añadió suficiente capacidad de
transporte y almacenamiento en el orden de 1.500.000 t y garantizó una
alimentación continua de bauxita desde los Pijiguos.
Actualmente se cuenta con dos (02) silos adicionales de bauxita (un almacén
cubierto de 220.000 t, una pila abierta de 280.000 t. denominado P-A3) y un
silo de alúmina con una capacidad de 150.000 t.
Por otro lado, el proceso de descarga de bauxita en la actualidad es realizado
por la empresa Global Materials Services Venezuela, LLC mediante dos
grúas eléctricas hidráulicas marca E-CRANE, la cual inició sus operaciones
desde el 18 de Mayo del año 2.002 de acuerdo a informaciones suministradas
por los supervisores en el área.
2.9.3 Lado Rojo
El lado rojo, permite la reducción del tamaño de las partículas de mineral, la
extracción de la alúmina contenida en la bauxita y la separación de las
impurezas que acompañan a la alúmina.
En el lado rojo el proceso se realiza en dos (02) etapas. Éste comienza en el
área de reducción del tamaño, compuesta por cinco (05) trituradores y cinco
(05) molinos de bolas. La bauxita debe ajustarse a un tamaño específico de
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partícula con una distribución adecuada para su tratamiento posterior (80%
menor a 0,3 mm). El área de predesilicación está conformada por cuatro (04)
tanques calentadores (1.700 m3 c/u) en serie y bombas de transferencia para
controlar los niveles de sílice (SiO2), en el licor del proceso y en la alúmina.
El proceso de predesilicación consiste en incrementar la temperatura del lodo
o pulpa de bauxita a 100ºC, manteniéndola durante 8 horas, al tiempo que se
agita el material.
De manera de extraer la máxima cantidad de alúmina de la bauxita, el mineral
(suspensión de bauxita) y la soda cáustica (licor precalentado) tienen que ser
mezclados en una proporción adecuada en los digestores. Los digestores están
bien dimensionados para permitir el mayor tiempo de permanencia para
mejorar el proceso de desilicación. La suspensión resultante del lodo en
digestión es reducida a la presión atmosférica a través de una serie de tanques
de expansión, para su posterior bombeo al área de desarenado.
En el área de desarenado, los hidrociclones en combinación con el juego de
tres (03) clasificadores en espiral son usados para el desarenado de la bauxita
(las partículas sólidas en la suspensión -slurry- mayores a 0,1 mm son
denominadas como “arena”). Las partículas finas remanentes de la digestión
de la bauxita, conocidas como lodo rojo, deben ser separadas de la suspensión
de alúmina antes de que la alúmina pueda ser recuperada por precipitación.
Esto se consigue por la decantación en los tanques espesadores y lavadores
(clasificación y lavado de lodo). Los polímeros son añadidos en las
suspensiones de lodo en varios puntos para incrementar la velocidad de
asentamiento.
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El rebose proveniente de los tanques espesadores es filtrado a presión en una
batería de ocho (08) filtros batch, a fin de eliminar las partículas de lodo rojo
que todavía permanezcan en la solución de aluminato de sodio.
2.9.4 Lado Blanco.
En el lado blanco, después de haberse filtrado la suspensión de aluminato de
sodio, esta pasa a una fase de enfriamiento por expansión que la acondiciona
(sobresatura) para la fase de precipitación donde se obtiene el hidrato de
alúmina.
La precipitación del hidrato es promovida por la adición de semillas de
hidrato, las cuales van a actuar como nucleadores y fomentadores del
crecimiento de las partículas de trihidrato de aluminio.
Las semillas de hidrato de alúmina pasan por un proceso de lavado y filtrado
antes de que sean retornadas a los precipitadores, lo que se traduce en un
incremento neto en la productividad en el orden 500 t/día. Los cristales de
alúmina que van precipitando a partir del licor pregnado fluyen a la
temperatura de 60 a 75 ºC a través de la primera serie de nueve (09)
precipitadores (1.650 m3), los cuales están provistos de agitación mecánica.
El proceso de precipitación es una reacción lenta que requiere de un tiempo
de residencia de hasta cuarenta (40) horas.
Por cada etapa se tienen en el primer paso de precipitación doce (12)
precipitadores de 1.650 m3 y para el segundo paso quince (15) precipitadores
de 3.000 m3, un tercer paso de diez (10) precipitadores de 4.500 m3 es común
para ambas etapas. La preclasificación del hidrato se consigue en los últimos
dos (02) precipitadores de 4.500 m3. Del área de precipitación, los cristales
del hidrato pasan al área de clasificación.
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La clasificación es por rangos de tamaño, separándose las partículas en tres
(03) fracciones, la más gruesa se envía a filtración y calcinación, mientras que
la intermedia y fina se recicla para ser empleadas como semillas. Los cristales
de hidrato depositados en el fondo de los clasificadores primarios son
enviados al área de filtración del producto, donde el hidrato es lavado y
separado del licor cáustico agotado mediante filtración al vacío en filtros
horizontales hidrato filtrado tiene que alcanzar un bajo contenido de humedad
libre, para así minimizar el calor requerido para el secado térmico del mismo
en los calcinadores. Con el lavado del trihidrato se desea minimizar el
contenido de soda cáustica en el hidrato para reducir aun más las pérdidas de
dicha sustancia y evitar que el producto final este contaminado con soda
cáustica.
El hidrato filtrado es descargado por medio de un tornillo sin fin hacia la
tolva de alimentación de los secadores venturi de los calcinadores.
El ciclo de producción de la alúmina es un circuito cerrado en lo que respecta
al licor cáustico el cual es manejado a diferentes niveles de concentración.
Una planta de evaporación instantánea está instalada para restaurar la
concentración original de la cáustica y reducir el consumo específico de
vapor.
2.9.5 Insumos del Proceso
Son aquellos materiales que son requeridos para dar continuidad al proceso de
una forma satisfactoria, y entre ellos se encuentran:
Soda cáustica: Es una solución de Hidróxido de Sodio (NaOH), alcalina que
se usa para disolver el contenido de alúmina en la bauxita facilitando así, el
proceso de molienda.
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Lechada de cal: Es una mezcla de agua y cal viva en suspensión, que se usa
en el proceso para ayudar la filtración del lodo y regenerar el sodio en la
suspensión acuosa de digestión.
Floculante: Es una sustancia que aglomera las partículas, produce crecimiento
en cadena, haciéndolas caer más rápidamente, con lo cual se obtiene la
sedimentación.
Polímeros: Es un compuesto químico de elevado peso molecular, formado
por polimerización de monómeros iguales o distintos. Este compuesto se
añade a los espesadores / lavadores para promover la sedimentación del Lado
Rojo.
Antiespumantes: Es un compuesto orgánico derivado de ácidos grasos, que se
agrega al proceso en la etapa de clasificación de hidratos para eliminar la
espuma.
Ácido sulfúrico (H2SO4): Es un líquido de aspecto aceitoso, incoloro e
inodoro, diluido al 10% de concentración, se usa en el proceso para limpieza
en las incrustaciones que se producen en las tuberías de los intercambiadores
de calor y válvulas. Su adquisición se hace por medio de Pequiven - Morón.
Ácido clorhídrico (HCl): Es un ácido de olor picante, que hierve a 85° a la
presión atmosférica, diluido al 10% en agua; se usa para limpiar las hojas de
filtro de filtración de seguridad.
Inhibidores: Se utilizan dos tipos de Inhibidores: PC - 9 y PC - 10.
Vapor de agua: Este se forma al hervir el agua a 100 °C a presión
atmosférica, el vapor no tiene color, es inodoro y pesa menos que el aire, este
vapor se distribuye en diferentes áreas de la planta.
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Marco Teórico III.
3.1 Cartas Gantt
El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular
herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto
para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado.
A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones
existentes entre actividades, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace
que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry
Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarrolló y popularizó este tipo de
diagrama en Occidente.
Por esta razón, para la planificación del desarrollo de proyectos complejos
(superiores a 25 actividades) se requiere además el uso de técnicas basadas en
redes de precedencia como CPM o los grafos PERT. Estas redes relacionan las
actividades de manera que se puede visualizar el camino crítico del proyecto y
permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignación de recursos
y la determinación del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta
útil para la relación entre tiempo y carga de trabajo.
En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de
las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados
summary elements en la imagen) o las dependencias entre unidades mínimas de
trabajo (no mostradas en la imagen).
Desde su introducción los diagramas de Gantt se han convertido en una
herramienta básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de
representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte
de un proyecto o para mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades
haciendo el método más eficiente.
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Básicamente el diagrama esta compuesto por un eje vertical donde se
establecen las actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un
eje horizontal que muestra en un calendario la duración de cada una de ellas.
3.2 Diagrama de Causa y Efecto Ishikawa
Cuando se ha identificado el problema a estudiar, es necesario buscar las
causas que producen la situación anormal. Cualquier problema por complejo
que sea, es producido por factores que pueden contribuir en una mayor o
menor proporción. Estos factores pueden estar relacionados entre sí y con el
efecto que se estudia. El Diagrama de Causa y Efecto es un instrumento
eficaz para el análisis de las diferentes causas que ocasionan el problema. Su
ventaja consiste en el poder visualizar las diferentes cadenas Causa y Efecto,
que pueden estar presentes en un problema, facilitando los estudios
posteriores de evaluación del grado de aporte de cada una de estas causas.
Cuando se estudian problemas de fallos en equipos, estas pueden ser
atribuidas a múltiples factores. Cada uno de ellos puede contribuir positiva o
negativamente al resultado. Sin embargo, alguno de estos factores puede
contribuir en mayor proporción, siendo necesario recoger la mayor cantidad
de causas para comprobar el grado de aporte de cada uno e identificar los que
afectan en mayor proporción. Para resolver esta clase de problemas, es
necesario disponer de un mecanismo que permita observar la totalidad de
relaciones causa-efecto.
Un Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las numerosas opiniones
expresadas por el equipo sobre las posibles causas que generan el problema
Se trata de una técnica que estimula la participación e incrementa el
conocimiento de los participantes sobre el proceso que se estudia.
22
Construcción del Diagrama de Causa y Efecto.
Esta técnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru Ishikawa en 1953 cuando se
encontraba trabajando con un grupo de ingenieros de la firma Kawasaki Steel
Works. El resumen del trabajo lo presentó en un primer diagrama, al que le
dio el nombre de Diagrama de Causa y Efecto. Su aplicación se incrementó y
Llegó a ser muy popular a través de la revista Gemba To QC (Control de
Calidad para Supervisores) publicada por la Unión de Científicos e Ingenieros
Japoneses (JUSE). Debido a su forma se le conoce como el diagrama de
Espina de Pescado. El reconocido experto en calidad Dr. J.M. Juran publicó
en su conocido Manual de Control de Calidad esta técnica, dándole el nombre
de Diagrama de Ishikawa.
El Diagrama de Causa y Efecto es un gráfico con la siguiente información:
•
El problema que se pretende diagnosticar
•
Las causas que posiblemente producen la situación que se estudia.
•
Un eje horizontal conocido como espina central o línea principal.
•
El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje
horizontal. Este tema se sugiere encerrase con un rectángulo. Es frecuente que
este rectángulo se dibuje en el extremo derecho de la espina central.
•
Líneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas representan
los grupos de causas primarias en que se clasifican las posibles causas del
problema en estudio.
•
A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor
tamaño que representan las causas que afectan a cada una de las causas
primarias. Estas se conocen como causas secundarias.
•
El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar información complementaria
que lo identifique. La información que se registra con mayor frecuencia es la
siguiente: título, fecha de realización, área de la empresa, integrantes del
equipo de estudio, etc.
23
Estructura de un Diagrama de Causa y Efecto.
Buena parte del éxito en la solución de un problema está en la correcta
elaboración del Diagrama de Causa y Efecto. Cuando un equipo trabaja en el
diagnóstico de un problema y se encuentra en la fase de búsqueda de las
causas, seguramente ya cuenta con un Diagrama de Pareto. Este diagrama ha
sido construido por el equipo para identificar las diferentes características
prioritarias que se van a considerar en el estudio de causa-efecto. Este es el
punto de partida en la construcción del diagrama de Causa y Efecto.
Para una correcta construcción del Diagrama de Causa y Efecto se
recomienda seguir un proceso ordenado, con la participación del mayor
número de personas involucradas en el tema de estudio.
El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificación para las causas
primarias. Esta clasificación es la más ampliamente difundida y se emplea
24
preferiblemente para analizar problemas de procesos y averías de equipos;
pero pueden existir otras alternativas para clasificar las causas principales,
dependiendo de las características del problema que se estudia.
Causas Debidas a la Materia Prima
Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el punto de
vista de las materias primas empleadas para la elaboración de un producto.
Por ejemplo: causas debidas a la variación del contenido mineral, pH, tipo de
materia prima, proveedor, empaque, transporte etc. Estos factores causales
pueden hacer que se presente con mayor severidad una falla en un equipo.
Causas Debidas a los Equipos
En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el proceso de
transformación de las materias primas como las máquinas y herramientas
empleadas, efecto de las acciones de mantenimiento, obsolescencia de los
equipos, cantidad de herramientas, distribución física de estos, problemas de
operación, eficiencia, etc.
Causas Debidas al Método
Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de operar el
equipo y el método de trabajo. Son numerosas las averías producidas por
estrelladas de los equipos, deficiente operación y falta de respeto de los
estándares de capacidades máximas.
Causas Debidas al Factor Humano
En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el problema desde
el punto de vista del factor humano. Por ejemplo, falta de experiencia del
25
personal, salario, grado de entrenamiento, creatividad, motivación, pericia,
habilidad, estado de ánimo, etc.
Debido a que no en todos los problemas se pueden aplicar las anteriores
clases, se sugiere buscar otras alternativas para identificar los grupos de
causas principales. De la experiencia se ha visto frecuentemente la necesidad
de adicionar las siguientes causas primarias:
Causas Debidas al Entorno.
Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden venir de factores
externos como contaminación, temperatura del medio ambiente, altura de la
ciudad, humedad, ambiente laboral, etc.
Causas Debidas a las Mediciones y Metrología.
Frecuentemente en los procesos industriales los problemas de los sistemas de
medición pueden ocasionar pérdidas importantes en la eficiencia de una
planta. Es recomendable crear un nuevo grupo de causas primarias para poder
recoger las causas relacionadas con este campo de la técnica. Por ejemplo:
descalibraciones en equipos, fallas en instrumentos de medida, errores en
lecturas, deficiencias en los sistemas de comunicación de los sensores, fallas
en los circuitos amplificadores, etc.
El animador de la reunión es el encargado de registrar las ideas aportadas por
los participantes. Es importante que el equipo defina la espina primaria en que
se debe registrar la idea aportada. Si se presenta discusión, es necesario llegar
a un acuerdo sobre donde registrar la idea. En situaciones en las que es difícil
llegar a un acuerdo y para mejorar la comprensión del problema, se pueden
registrar una misma idea en dos espinas principales. Sin embargo, se debe
dejar esta posibilidad solamente para casos extremos.
26
Interpretación del Diagrama de Causa y Efecto.
En este paso se debe leer y obtener las conclusiones de la información
recogida. Para una correcta utilización es necesario asignar el grado de
importancia a cada factor y marcar los factores de particular importancia que
tienen un gran efecto sobre el problema. Este paso es fundamental dentro de
la metodología de la calidad, ya que se trata de un verdadero diagnóstico del
problema o tema en estudio. Para identificar las causas más importantes se
pueden emplear los siguientes métodos:
Diagnóstico con Información Cualitativa
Cuando se dispone en un Diagrama de Causa y Efecto numerosa información
cualitativa, opiniones o frases, es el caso de causas relacionadas con la
motivación del personal, falta de capacitación, sentido de pertenencia y otras
causas difícilmente cuantificables, es necesario procesar esta información a
través de técnicas especiales como el Diagrama de Afinidad y Diagrama de
Relaciones. Esta clase de técnicas facilitan el proceso información verbal y su
priorización en base a la búsqueda de relaciones Causa y Efecto. Se
recomienda consultar estas técnicas en un manual especializado.
Diagnóstico Cuantitativo
Cuando el Diagrama de Causa y Efecto contiene causas que son
cuantificables y para las cuales podemos tener facilidad de recolección de
datos, se recomienda realizar una evaluación del grado de contribución de
cada una de las posibles causas al efecto. Esta clase de estudios se realizan
empleando procedimientos estadísticos simples como el Diagrama de
Dispersión y empleando el Papel Binomial como complemento.
Estas técnicas permiten evaluar en una forma fácil el grado en de contribución
27
de cada causa al efecto. Con cada uno de los grados de contribución obtenidos
a través del Papel Binomial y expresados en porcentaje (%), se podrá
construir un Diagrama de Pareto e identificar la causa que más aporta al
problema.
Cuidados a Tener con el Diagnóstico a través del Diagrama de Causa y
Efecto
Para el estudio de los problemas de averías de equipos, el análisis de factores
o de calidad sin haber realizado un estudio profundo del equipo, sus
mecanismos,
estructura
y
funciones,
puede
conducir
a
soluciones
superficiales. Frecuentemente la construcción del Diagrama Causa y Efecto se
realiza a través de la tormenta de ideas, sin tener la posibilidad de validar y
verificar a través de la inspección, si un determinado factor aportado por una
persona del grupo de estudio contribuye o está presente en el problema que se
estudia. De esta forma, los diagramas se hacen complejos, con numerosos
factores y la priorización e identificación de estos factores es difícil debido a
las relaciones complejas que existen entre estos factores.
Una práctica deficiente y frecuente en los estudios de averías empleando el
diagrama Causa y Efecto (C-E) consiste en que ciertos integrantes del equipo
de estudio, forzan conclusiones relacionadas con el factor humano como las
causas más importantes de la avería.
Una vez construido el diagrama C-E el equipo llega a conclusiones como " los
factores causales de la pérdida está en un alto porcentaje relacionados con la
falta de formación de personal, experiencia, desmotivación, presión de los
superiores, etc." No se quiere decir que estos temas no sean vitales; pero ante
problemas técnicos de equipamiento, debido a la falta de información y al no
poder priorizar los factores con datos, se especula y finalmente se evade el
problema central, que en conclusión es un problema técnico.
28
Otra situación anormal y que hay que evitar en el uso del Diagrama C-E
durante el análisis de las causas, consiste en la omisión de factores causales,
debido a que no se realiza una observación directa de la forma como se
relacionan las variables. La falta de evaluación del problema in situ no
permite reducir los problemas en forma dramática; simplemente se eliminan
parcialmente algunos de los factores causales.
Consideramos que esta metodología es los suficientemente útil y brinda
beneficios importantes, especialmente para mejorar el conocimiento del
personal, ya que facilita un medio para el diálogo sobre los problemas de la
planta. El empleo del diagrama C-E ayuda a preparar a los equipos para
abordar metodologías complementarias, que requieren un mayor grado de
disciplina y experiencia de trabajo en equipo. El enfoque de calidad se puede
emplear como un primer paso en la mejora de problemas esporádicos, que
también hay que eliminarlos; una vez alcanzadas estas mejoras y como parte
del proceso de mejora continua, se podrá continuar el trabajo de eliminación
de factores causales empleando la metodología sugerida por el TPM.
3.3 Diagrama de Proceso.
Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una
secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento,
identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye,
además, toda la información que se considera necesaria para el análisis, tal
como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con
fines analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es
conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado
en cinco clasificaciones. Estas se conocen bajo los términos de operaciones,
transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes.
29
Operación.- Ocurre cuando un objeto está siendo modificado en sus
características, se está creando o agregando algo o se está preparando para
otra operación, transporte, inspección o almacenaje. Una operación también
ocurre cuando se está dando o recibiendo información o se está planeando
algo.
Transporte. Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos de un
lugar a otro, excepto cuando tales movimientos forman parte de una
operación o inspección
Inspección.- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para
su identificación o para comprobar y verificar la calidad o cantidad de
cualesquiera de sus características.
Demora.-Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o grupo de
ellos. Con esto se retarda el siguiente paso planeado.
Almacenaje.- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y
protegidos contra movimientos o usos no autorizados.
Actividad combinada.- Cuando se desea indicar actividades conjuntas por el
mismo operario en el mismo punto de trabajo, los símbolos empleados para
dichas actividades (operación e inspección)
Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones de
taller o en máquinas, inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar
en un proceso de fabricación o administrativo, desde la llegada de la materia
prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. Señala la
entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto
principal. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en
30
conjunto detalles de diseño como ajustes tolerancia y especificaciones, todos
los detalles de fabricación o administración se aprecian globalmente en un
diagrama de operaciones de proceso.
Antes de que se pueda mejorar un diseño se deben examinar primero los
dibujos que indican el diseño actual del producto. Análogamente, antes de
que sea posible mejorar un proceso de manufactura conviene elaborar un
diagrama de operaciones que permita comprender perfectamente el problema,
y determinar en qué áreas existen las mejores posibilidades de mejoramiento.
El diagrama de operaciones de proceso permite exponer con claridad el
problema, pues si no se plantea correctamente un problema difícilmente podrá
ser resuelto.
DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA OPERACIÓN.
Un diagrama del proceso de la operación es una representación gráfica de
los puntos en los que se introducen materiales en el proceso y del orden de las
inspecciones y de todas las operaciones, excepto las incluidas en la
manipulación de los materiales; puede además comprender cualquier otra
información que se considere necesaria para el análisis.
Los objetivos del diagrama de las operaciones del proceso son dar una
imagen clara de toda la secuencia de los acontecimientos del proceso.
Estudiar las fases del proceso en forma sistemática. Mejorar la disposición de
los locales y el manejo de los materiales. Esto con el fin de disminuir las
demoras, comparar dos métodos, estudiar las operaciones, para eliminar el
tiempo improductivo. Finalmente, estudiar las operaciones y las inspecciones
en relación unas con otras dentro de un mismo proceso.
Los diagramas del proceso de la operación difieren ampliamente entre sí a
consecuencia de las diferencias entre los procesos que representan. Por lo
31
tanto, es práctico utilizar sólo formularios impresos que faciliten escribir la
información de identificación.
Los diagramas del proceso de la operación se hacen sobre papel blanco, de
tamaño suficiente para este propósito.
Cualquier diagrama debe reconocerse por medio de la información escrita en
la parte superior del mismo. Si el papel tiene que doblarse para ser archivado,
la información necesaria debe también colocarse como mejor convenga a su
localización. Es práctica común encabezar la información que distingue a
estos diagramas con la frase diagrama del proceso de operación.
Al respecto, siempre serán necesarios estos datos: método actual o método
propuesto; número del plano, número de la pieza u otro número de
identificación; fecha de elaboración del diagrama y nombre de la persona que
lo hizo. La información adicional que a veces es valiosa para fines de
reconocimiento. El orden en que deben realizarse los hechos indicados en el
diagrama se representan por la disposición de los símbolos ya expuestos en
líneas verticales de recorrido. El material comprado o sobre el cual se efectúa
trabajo durante el proceso, se indica con líneas horizontales; esto es material
que alimenta a las líneas verticales de recorrido.
Utilización del diagrama de Operaciones de Proceso
Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones deberá
prepararse para utilizarlo. Debe revisar cada operación y cada inspección
desde el punto de vista de los enfoques primarios del análisis de operaciones.
Los siguientes enfoques se aplican, en particular, cuando se estudia el
diagrama de operaciones:
32
1. Propósito de la operación.
2. Diseño de la parte o pieza.
3. Tolerancias y especificaciones.
4. Materiales.
5. Proceso de fabricación.
6. Preparación y herramental.
7. Condiciones de trabajo.
8. Manejo de materiales.
9. Distribución en la planta.
10. Principios de la economía de movimientos.
El procedimiento del analista consiste en adoptar una actitud inquisitiva
acerca de cada uno de los diez criterios enumerados, en lo que respecta a su
influencia en el costo y la producción del producto en estudio.
La cuestión más importante que el analista tiene que plantear cuando estudia
los eventos del diagrama de operaciones es "Por qué?" Las preguntas típicas
que se deben hacer son:
"¿Por qué es necesaria esta operación?"
"¿Por qué esta operación se efectúa de esta manera?"
"¿Por qué son tan estrechas estas tolerancias?"
"¿Por qué se ha especificado este material?"
"¿Por qué se ha asignado esta clase de operario para ejecutar el trabajo?"
El analista no debe considerar nada como cosa ya sabida. Debe hacer citas y
otras preguntas pertinentes acerca de todas las fases del proceso, y luego
proceder a reunir la información necesaria para contestar adecuadamente
todas las preguntas de modo que pueda introducirse una mejor manera de
hacer el trabajo.
33
Respondiendo a estas preguntas, el analista advertirá otras cuestiones que
pueden conducir al mejoramiento. Unas ideas parecen generar otras, y un
analista
experimentado
encontrará
siempre
varias
posibilidades
de
mejoramiento. Debe mantener la mente abierta y no dejar que contratiempos
anteriores lo desanimen de ensayar las nuevas ideas.
El diagrama de operaciones de proceso ya terminado ayuda a visualizar en
todos sus detalles el método presente, pudiendo así vislumbrar nuevos y
mejores procedimientos. El diagrama indica al analista qué efecto tendría un
cambio en una operación dada sobre las operaciones precedente y
subsecuente. La sola elaboración del diagrama de operaciones señalará
inevitablemente diversas posibilidades de mejoramiento al analista avizor. No
es raro realizar un 30% de reducción en el tiempo de ejecución utilizando los
principios de análisis de operaciones en relación con el diagrama de
operaciones de proceso.
Este diagrama de proceso indica la afluencia general de todos los
componentes que entrarán en un producto y, como cada paso aparece en su
orden o secuencia, cronológica apropiada; es en sí un, diagrama de la
distribución ideal en la planta o taller. En consecuencia, los analistas de
métodos, los ingenieros de distribución de equipo en la planta y otras
personas que trabajen en campos relacionados, hallarán extremadamente útil
este medio gráfico para poder efectuar nuevas distribuciones o mejorar las
existentes.
El diagrama de operaciones ayuda a promover y explicar un método
propuesto determinado. Como proporciona claramente una gran cantidad de
información, es un medio de comparación ideal entre dos soluciones
competidoras.
34
3.4 Distribución de Planta
La distribución del equipo (instalaciones, máquinas, etc.) y áreas de trabajo es
un problema ineludible para todas las plantas industriales, por lo tanto no es
posible evitarlo. El solo hecho de colocar un equipo en el interior del edificio
ya representa un problema de ordenación.
Distribución de planta es el proceso de ordenación física de los elementos
industriales de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar
los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible. Esta
ordenación ya practicada o en proyecto, incluye tanto los espacios necesarios
para el movimiento del material, almacenamiento, trabajadores indirectos y
todas las otras actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el personal
de taller. Por medio de la distribución en planta se consigue el mejor
funcionamiento de las instalaciones.
Se aplica a todos aquellos casos en los que sea necesaria la disposición de
unos medios físicos en un espacio determinado, ya esté prefijado o no.
Su utilidad se extiende tanto a procesos industriales como de servicios.
La distribución en planta es un fundamento de la industria, determina la
eficiencia y en algunas ocasiones la supervivencia de una empresa.
Contribuye a la reducción del coste de fabricación.
Se busca hallar una ordenación de las áreas de trabajo y el equipo, que sea la
más económica para el trabajo, al mismo tiempo que la más segura y
satisfactoria para los empleados. Las ventajas de una buena distribución en
planta se traducen en reducción del costo de fabricación, como resultado de
los siguientes puntos:
35
Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los
trabajadores.
Elevación de la moral y la satisfacción del obrero.
Incremento de la producción.
Disminución de los retrasos en la producción.
Ahorro de área ocupada.
Reducción del manejo de materiales.
Una mayor utilización de la maquinaria, de la mano de obra y de los
servicios.
Reducción del material en proceso.
Acortamiento del tiempo de fabricación.
Reducción del trabajo administrativo, del trabajo indirecto en general.
Logro de una supervisión más fácil y mejor.
Disminución de la congestión y confusión.
Disminución del riesgo para el material o su calidad.
Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.
36
Los objetivos básicos que ha de conseguir una buena distribución en planta
son:
A. Alcanzar la integración de todos los elementos o factores implicados en la
unidad productiva, para que se funcione como una unidad de objetivos.
B. Procurar que los recorridos efectuados por los materiales y hombres, de
operación a operación y entre departamentos sean óptimos lo cual requiere
economía de movimientos, de equipos, de espacio.
C. Garantizar la seguridad, satisfacción y comodidad del personal,
consiguiéndose así una disminución en el índice de accidentes y una mejora
en el ambiente de trabajo.
Redistribución
Para llevar a cabo una distribución en planta ha de tenerse en cuenta cuáles
son los objetivos estratégicos y tácticos que aquella habrá de apoyar y los
posibles
conflictos
que
puedan
surgir
entre
ellos.
La mayoría de las distribuciones quedan diseñadas eficientemente para las
condiciones de partida, pero a medida que la organización crece debe
adaptarse a cambios internos y externos lo que hace que la distribución inicial
se vuelva menos adecuada hasta que llega el momento en que la
redistribución se hace necesaria. Los motivos que hacen necesaria la
redistribución se deben a tres tipos de cambios:
En el volumen de la producción.
En la tecnología y en los procesos.
En el producto
37
La frecuencia de la redistribución dependerá de las exigencias del propio
proceso, puede ser periódicamente, continuamente o con una periodicidad no
concreta.
Los síntomas que ponen de manifiesto la necesidad de recurrir a la
redistribución de una planta productiva son:
Congestión y deficiente utilización del espacio.
Acumulación excesiva de materiales en proceso.
Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo.
Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad en centros de trabajo.
Trabajadores
cualificados
realizando
demasiadas
operaciones
poco
complejas.
Ansiedad y malestar de la mano de obra.
Accidentes laborales.
Dificultad de control de las operaciones y del personal.
Principios de la Distribución en Planta.
Principio de la integración de conjunto: La mejor distribución es la que
integra a los hombres, los materiales, la maquinaria, las actividades
auxiliares, así como cualquier otro factor de modo que resulte el compromiso
mejor entre todas estas partes.
38
1. Principio de la mínima distancia recorrida: A igualdad de condiciones, es
siempre mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer entre
operaciones sea la más corta.
2. Principio de la circulación o flujo de materiales.
3. En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución que ordene las
áreas de trabajo de modo que cada operación o proceso este en el mismo
orden o secuencia en que se transforman, tratan o montan los materiales.
4. Principio del espacio cúbico: La economía se obtiene utilizando de un
modo efectivo todo el espacio disponible, tanto en vertical como en
horizontal.
5. Principio de la satisfacción y de la seguridad: A igualdad de condiciones
será siempre más efectiva, la distribución que haga el trabajo más
satisfactorio y seguro para los productores.
6. Principio de la flexibilidad: A igualdad de condiciones, siempre será más
efectiva la distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo
o inconvenientes.
Tipos de distribución en planta.
Aunque pueden existir otros criterios, es evidente que la forma de
organización del proceso productivo, resulta determinante para la elección del
tipo de distribución en planta.
Suelen identificarse tres formas básicas de D.P: las orientadas al producto y
asociadas a configuraciones continuas o repetitivas, las orientadas al proceso
39
y asociadas a configuraciones por lotes, y las distribuciones por posición fija,
correspondiente a las configuraciones por proyecto. Sin embargo, a menudo,
las características del proceso hacen conveniente la utilización de
distribuciones combinadas, llamadas distribuciones híbridas, siendo la más
común aquella que mezcla las características de las distribuciones por
producto y por proceso, llamada D.P. por células de fabricación.
Distribución En Planta Por Producto (Producción En Línea O En Cadena)
La D.P. por producto es la adoptada cuando la producción está organizada,
bien de forma continua (refinerías, centrales eléctricas, etc.), bien repetitiva
(electrodomésticos,
cadenas
de
lavado
de
vehículos,
etc.).
Si se considera en exclusiva la secuencia de operaciones, la distribución es
relativamente sencilla, pues se trata de colocar cada operación tan cerca como
sea posible de su predecesora
Las máquinas se sitúan unas junto a otras a lo largo de una línea en la
secuencia en que cada una de ellas ha de ser utilizada; el producto sobre el
que se trabaja recorre la línea de producción de una estación a otra a medida
que sufre las operaciones necesarias.
Ventajas De La D.P. por producto:
Manejo de materiales reducido.
Escasa existencia de trabajos en curso.
Mínimos tiempos de fabricación.
Simplificación de sistemas de planificación y control de la producción.
Simplificación de tareas.
40
Inconvenientes de la D.P. Por producto.
Ausencia de flexibilidad en el proceso.
Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricación.
Inversión muy elevada.
El conjunto depende de cada una de las partes.
Trabajos muy monótonos.
Exigencias De La Producción En Cadena
Existen tres exigencias fundamentales que se deben satisfacer antes de
obtener la producción en cadena:
Cantidad de producción y economía de la instalación.
El mover los puestos de trabajo y la maquinaria cuesta dinero. Por lo tanto, la
línea o cadena de producción debe ahorrar más de lo que cueste instalarla.
Equilibrio
Es la base de la economía de operación. Si la operación 1 necesita dos veces
más tiempo que la operación 2, los obreros de la segunda así como su
maquinaria permanecerán la mitad de su tiempo ocioso y se presentará lo que
se conoce como un cuello de botella, ya que su capacidad la más baja de
todos los centros de trabajo, restringe la del proceso completo. Esto resultará
demasiado caro.
41
El anterior problema suele solucionarse mediante el equilibrado de la cadena,
que consiste en subdividirla en estaciones de trabajo cuya carga se encuentre
bien ajustada o equilibrada. La asignación de trabajo a las distintas estaciones
se realiza de modo que se consiga la producción deseada con el menor
número de estaciones.
Distribución en Planta por Proceso.
Se adopta cuando la producción se organiza por lotes. El personal y los
equipos que realizan una misma función general se agrupan en una misma
área, de ahí que estas distribuciones también sean denominadas por
funciones. Algunas de sus ventajas son: flexibilidad en el proceso vía
versatilidad de equipos y personal calificado, menores inversiones en equipo,
mayor fiabilidad y la diversidad de tareas asignadas a los trabajadores reduce
la insatisfacción y desmotivación de la mano de obra. Por otro lado, los
inconvenientes que presenta este tipo de distribución son: baja eficiencia en el
manejo de materiales, elevados tiempos de ejecución, dificultad de planificar
y controlar la producción, costo por unidad de producto más elevado y baja
productividad. El proceso de análisis se compone, en general, de tres fases:
recogida de información, desarrollo de un plan de bloque y diseño detallado
de la distribución. La recogida de información, consiste básicamente en
conocer los requerimientos de espacio de cada área de trabajo y el espacio
disponible, para lo cual bastará con identificar la superficie total de la planta y
así poder visualizar la disponibilidad para cada sección. El desarrollo de un
plan de bloque se refiere a que una vez determinado el tamaño de las
secciones habrá que proceder a su ordenación dentro de la estructura existente
o a determinar la forma deseada que dará lugar a la construcción de la planta
que haya de englobarlas, teniendo en cuenta criterios cuantitativos o
cualitativos. Por último, la distribución detallada se basa en la ordenación de
42
los equipos y máquinas dentro de cada departamento, obteniéndose una
distribución detallada de las instalaciones y todos sus elementos.
Distribuciones Híbridas.
En el contexto de la distribución en planta la célula puede definirse como una
agrupación de máquinas y trabajadores que elaboran una sucesión de
operaciones. Este tipo de distribución permite el mejoramiento de las
relaciones humanas y de las pericias de los trabajadores. También disminuye
el material en proceso, los tiempos de fabricación y de preparación,
facilitando a su vez la supervisión y el control visual. Sin embargo, este tipo
de distribución potencia el incremento de los tiempos inactivos de las
máquinas, debido a que estas se encuentran dedicadas a la célula y
difícilmente
son
utilizadas
de
manera
ininterrumpida.
Para llevar a cabo el proceso de formación de células se deben seguir tres
pasos fundamentales: seleccionar las familias de productos, determinar las
células y por ultimo detallar la ordenación de la célula.
Distribución en Planta por Posición Fija.
Este tipo de distribución es apropiada cuando no es posible mover el producto
debido a su peso, tamaño, forma, volumen o alguna característica particular
que lo impida. Esta situación ocasiona que el material base o principal
componente del producto final permanezca inmóvil en una posición
determinada, de forma que los elementos que sufren los desplazamientos son
el personal, la maquinaria, las herramientas y los diversos materiales que no
son necesarios en la elaboración del producto, como lo son los clientes.
Todo lo anterior ocasiona que el resultado de la distribución se limite, en la
mayoría de los casos, a la colocación de los diversos materiales y equipos
43
alrededor de la ubicación del proyecto y a la programación de las actividades.
Factores que Afectan la Distribución en Planta.
En la Distribución en Planta se hace necesario conocer la totalidad de los
factores implicados en ella y las interrelaciones existentes entre los mismos.
La influencia e importancia relativa de estos factores puede variar de acuerdo
con cada organización y situación concreta. Estos factores que influyen en la
Distribución en planta se dividen en ocho grupos: Materiales, Maquinaria,
Hombre, Movimiento, Espera, Servicio, Edificio y Cambio, a los cuales se les
analizaran diversas características y consideraciones que deben ser tomadas
en cuenta en el momento de llevar a cabo una distribución en planta.
El examinar cada uno de los factores se establece un medio sistemático y
ordenado para poder estudiarlos, sin descuidar detalles importantes que
pueden afectar el proceso de Distribución en planta.
Factor Material
El factor más importante en una distribución es el material el cual incluye los
siguientes elementos:
Materias primas.
Material entrante.
Material en proceso.
Productos acabados.
Material saliente o embalado.
44
Materiales accesorios empleados en el proceso.
Piezas rechazadas, a recuperar o repetir.
Material de recuperación.
Materiales de embalaje.
Materiales para mantenimiento, taller de utillaje u otros servicios.
Ergonomía en el trabajo factores q afectan al trabajador
Productividad
Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y
servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la
productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas,
los equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un
enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una
cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el
máximo de productos.
La productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus
características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores.
Deben de considerarse factores que influyen. Además de la relación de
cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego
otros aspectos muy importantes como:
45
Calidad: Es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen
especialmente por unidad de labor o trabajo.
Productividad = Salida/ Entradas.
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital.
Salidas: Productos.
Misma entrada, salida más grande
Entrada más pequeña misma salida
Incrementar salida disminuir entrada
Incrementar salida más rápido que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada
46
Marco Metodológico IV.
4.1 Tipo de Investigación.
La Investigación de Campo es aquel tipo de investigación a través de la cual
se estudian los fenómenos sociales en su ambiente natural (Sierra Bravo,
1985). Es importante en las ciencias sociales realizar este tipo de
investigaciones ya que siendo su objeto natural de estudio el hombre y sus
acciones, es perfectamente pertinente abocarse a estudiar estos fenómenos en
la realidad misma donde se producen (Ramírez. 1989:73).
La investigación busca desarrollar un conjunto de herramienta que permita
determinar las causas de las demoras que se están presentando con el manejo
de cal viva y el impulso de estrategias prácticas que van en pro de optimizar
y agilizar dicha gestión, esta actividad es realizada en la estación de carga y
descarga de cal viva.
La investigación se basa en el uso de información obtenida en el ambiente de
trabajo, de manera que se está en contacto directo y permanente con la
situación problema.
4.2 Nivel de la Investigación.
Exploratorio debido a que su propósito es indagar acerca de una realidad poco
estudiada, se trata de efectuar un acercamiento a fin de poder constatar sus
características generales y constitutivas.
La estación de carga de cal ha sido establecida hace aproximadamente 2 años
por lo tanto no se ha establecido una documentación suficiente que permita
47
acceder sin ningún tipo de problema con una nivel de certeza considerable
para la información, es por ello que el estudio se enfoca a recopilar
información en los diferentes departamentos que puedan ofrecer información
para poder desarrollarlas ya que la base de documentación es muy escasa.
4.3 Población.
La población en estudio reúne tal como el universo, al individuo, objetos, etc.
que pertenecen a una misma clases por poseer características similares, pero
con la diferencia que se refiere a un conjunto limitado por el ámbito del
estudio a realizar, es un subconjunto del universo conformado en atención a
un determinado número de variables que se van a estudiar.
Este estudio se enmarca a una población finita ya que los elementos los
cuales se toman en cuenta no son de gran cantidad (menos de cien mil
elementos), se toma en cuenta todos los elementos que se presentan en la
estación de carga y descarga desde Indoor hasta el Área 37.
4.4 Muestra Representativa.
Se refiere a un grupo relativamente pequeño de una población que representa
características semejantes a la misma.
La muestra será la actividad referente al manejo de sacos de cal viva en donde
se observaran desde el momento de realizar la carga de los sacos almacenados
en Indoor hasta el suministro de cal viva con la ayuda del camión cisterna al
Área 37(Preparación de Lechada de Cal).
48
4.5 Técnicas e Instrumento de Recolección de Datos.
Entrevista no Estructurada o Informal.
En esta modalidad no se dispone de una guía de preguntas elaboradas
previamente. Sin embargo se orienta por unos objetivos preestablecidos. Lo
que permite definir el tema de la entrevista. Es por eso que el entrevistador
debe poseer una gran habilidad para formar las interrogantes sin perder la
coherencia.
Seguimiento de Actividades
Es un proceso continuo y sistemático de recolección de datos para verificar la
actividad realizada por los trabajadores de la estación de carga y descarga de
cal, tanto en términos físicos como financieros. Ofrece información necesaria
para mejorar la gestión y aplicación de la intervención e imprescindible para
la evaluación del estudio.
4.6 Técnica de Procesamiento y Análisis de Datos.
La herramienta que se utilizó para el estudio fue el programa Microsoft Excel.
La investigación trata de determinar cuáles son las causas que están
produciendo la demora para suministrar la cal necesaria para el proceso, para
ello se estableció una herramienta de análisis Diagrama Causa y Efecto.
49
Capitulo V
Análisis de Resultados.
5.1 Situación Actual
5.1.1 Descripción y Análisis de Proceso.
El proceso de manejo de cal viva es iniciado al momento de recibir en el
muelle de CVG Bauxilum, un promedio de 3000 mil sacos provenientes de
Colombia por vía fluvial que se realiza cada dos meses aproximadamente.
El proceso de descarga del contenido del buque hasta el lugar de
almacenamiento Indoor es realizado por la Empresa Argos.
Los sacos que se encuentran en el lugar de almacenamiento Indoor son
levantados con la ayuda de un montacargas hasta el camión F-8000, esta
actividad tarda 10 min para cargar 10 sacos. El camión F-8000 se tarda 6.21
min para trasladarse hacia la estación de cal. Debido a falta de montacargas
se utiliza el mismo para las actividades de Indoor y estación de carga por lo
que implica una demora de 8,79 min para que el montacargas llegue de un
lugar a otro.
Al momento de que el montacargas llegue a la estación de cal se inicia el
proceso de descarga tardándose 10 min para los 10 sacos. La estación de
carga cuenta con una plataforma provista de dos tolvas alimentadoras pero
una sola es la que está en funcionamiento, la cual tiene en el centro una
puntas de lanza para romper el saco de cal y unas rejilla protectoras para
50
impedir que pasen desperdicios (tales como residuos de sacos con los cuales
es empaquetada y envasada la cal viva, piedras o algún otro objeto), que
puedan provocar que la tubería de la cisterna se tape al momento de descargar
la cal.
Se usa una grúa de 15 Ton para realizar el levantamiento de los sacos que
serán llevados hacia la tolva y se tarda 1 min por cada saco.
Para poder realizar el levantamiento de los sacos se utilizan dos operadores de
proceso (caleros, personal de ayuda) los cuales se encargan de preparar el
saco de cal para la grúa y enganchar la eslinga del saco al gancho de la grúa;
luego, la grúa levanta el saco, este es guiado por el tercer operador de proceso
que se encuentra sobre la plataforma para así dirigir el saco hasta la punta de
la lanza que se encuentra dentro de la tolva.
Se usa un camión cisterna que posee una capacidad aproximada de 32 Ton
para descargar los sacos (10 sacos de 1.7 Ton). El camión cisterna tarda
cargando (29 min) aproximadamente y 1 minutos se dedican a la inspección y
cerrar la tapas del camión cisterna.
El camión cisterna para llegar hasta el Área 37 tarda en promedio 4 minutos
y para descargar la cal a los silos, se demora 35 min realizar la descarga y
luego se regresa a la estación de cal para repetir el proceso.
51
5.2 Diagrama Ishikawa.
Figura 3.Diagrama Ishikawa para la Demora en la entrega de Cal Viva al Área 37.
52
5.2.1 Desarrollo de Diagrama de Ishikawa.
5.2.1.1 Obsolescencia de los Equipos
Una de las causas que se pudo detectar fue la de la problemática con los
equipos móviles; actualmente se cuentan con dos camiones F-8000, una
Grúa de 15 ton y un montacargas de 3,5 Ton, la situación en las que se
encuentra la grúa EM 92-705 y el montacargas EM 92-281 es que se
encuentran desincorporadas y fuera del sistema y del plan de presupuesto.
Estos equipos fueron adquiridos en el año 1983 y de acuerdo a la vida útil
establecida por el fabricante solo es de 15 años, y hasta la fecha ya tiene
26 años trabajando en la planta, es por ello que se presentan averías en
estos equipos que producen un retraso para la carga y descarga de los
sacos en los camiones F-8000, por parte de la grúa demora para realizar la
carga de los camiones cisternas por medio de la tolva. En cuanto a los
camiones F-8000 código EM 92-993 y EM 92-998D se encuentran fuera de
su periodo de vida útil y por la situación las cual está atravesando la
empresa no se ha podido establecer un monto para la adquisición de
equipos nuevos, además el almacén no cuanta con un Stop mínimo para
abastecer la necesidad de los repuesto, por esta razón los camiones tienen
que funcionar de forma limitada usando piezas dañadas parcial o
totalmente. Por parte de los camiones cisternas y sus respectivos chutos
todavía se encuentran dentro del periodo de vida útil que para este caso es
de 15 años y fueron adquiridos en el año 2007.
5.2.1.2 Falta de Disponibilidad de Equipos.
Para realizar la actividad de manejo de cal, se cuanta con seis equipos
móviles, se pudo notar que eran insuficiente y no permitían desarrollar la
53
actividad adecuadamente por la falta de un montacargas que ocasionaba
demoras para todos los equipos móviles, personal de trabajo que se
encontraban obligado a esperar la llegada del montacargas que cumple con
la actividad de carga y descarga en Indoor y en estación de carga. La falta
de disponibilidad de equipos es debido a que no se cuanta con otro
montacargas para complementar la labor, en momentos necesario se
comunicaba con el departamento de almacén y de acuerdo a la
disponibilidad de un montacargas de ese departamento se podía avanzar un
poco con el proceso, este montacargas de almacén solo era usado
eventualmente ya que pertenece a almacén, en los momentos que se podía
utilizar este montacargas se reflejaba mayor rendimiento del proceso.
5.2.1.3 Método de Carga Inadecuado.
El método que se está usando para realizar la carga de cal viva a las
cisternas es mediante una tolva que se encuentra ubicada sobre una
plataforma, en esta plataforma se encuentra un operador encargado de
guiar los sacos y verificar que no entre a la cisterna ningún elementos de
impureza que produzca problema con la descarga del tanque cisterna en el
área 37, el trabajador el cual está expuesto en la tolva realiza la actividad
de manera insegura, ya que la estructura no posee buenas condiciones de
trabajo como la falta de techo adecuado y un sistema de pasarela regular,
estas condiciones producen que el operador realice las actividades de
forma más lenta ya que debe andar con extremo cuidado en la plataforma.
Este método hace que el proceso de descarga se tarde un tiempo muy
extenso para poder llenar el tanque cisterna, ya que se realiza por medio de
gravedad y realizando un movimiento de levantamiento de saco para poder
romperlo con la punta de lanza, que se encuentra dentro de la tolva que
produce que el tiempo sea mayor para descargar.
54
5.2.1.4 Necesidad de Elaborar un Plan de Emergencia para el
Suministro de Cal.
Debido a la problemática que se presento en el año 2007, donde la
Empresa Sidor elimino el suministro de cal viva que era suministrada a los
silos de almacenamiento de CVG Bauxilum, Se presentó la necesidad de
implementar un método para continuar con la entrega del insumo para el
proceso. Finalmente el método que se decidió realizar para el manejo de la
cal permitió solventar la problemática hasta el momento, pero es un
método básico que no fue estudiado con mucho detenimiento solo se
implementó por la emergencia del suministro de cal.
5.2.1.5 Carencia de Aportes Tecnológicos.
Actualmente el proceso que se está estudiando cuenta con un sistema de
tolva básico el cual presenta una serie de fallas debido a que no posee
ningún tipo de sistema automatizado o algún mecanismo tecnológico, que
permita desarrollar la actividad con mejores resultados para la empresa. La
empresa cuenta con un departamento encargado de innovación y
tecnología, el cual se encuentra iniciando el procedimiento necesario para
poner en marcha todas las mejoras para la empresa que se pueden lograr
con el beneficio Tecnológico.
5.2.1.6 Incumplimiento de los Estándares de Medidas y Tiempo.
En todas las actividades realizadas para poder llevar a cabo el traslado de
cal viva a los silos del área 37 hay que tomar en cuenta la capacidad que
poseen los equipos y los tiempos que deberían tardarse al realizar cada
actividad del proceso. Se pudo notar de que la grúa cuenta con una
capacidad de levantamiento de 15 ton, la cual es usada solo para levantar
55
1,7 ton que es el peso de cada saco de cal viva, lo que indica de que la grúa
es sub utilizada esto es por la falta de definir los equipos adecuado para
cada actividad , de igual manera se repite la situación pero con los
camiones cisternas los cuales posen una capacidad de 32 ton de carga y
solo son usadas para trasladar entre 13,6Ton - 17 Ton de igual manera se
está subutilizando el equipo y adicionalmente la cisterna es un equipo el
cual es ideal para cargar cemento entre otro polvos pero no es ideal para el
traslado de cal, la cual se comporta de manera diferente a los anteriores
por poseer diferentes características en las partícula. La problemática se
presenta de igual forma para los camiones F-8000 los cuales poseen una
capacidad de 12 Ton y son usados para cargar entre 13,6 Ton - 17 ton
para este caso se estaría sobre utilizando el equipo.
En cuanto a los tiempos de las actividades se percibe que son mayores por
parte de los trabajadores los cuales por diferentes causa, tiene esa aptitud
de trabajo pausado al ejecutar un movimiento.
5.2.1.7 Ubicación Inadecuada de las Áreas.
Para poder realizar el manejo de la cal viva en la planta se cuanta con un
muelle que permite recibir la cal viva la cual es importada de Colombia, un
lugar de almacenamiento para el insumo del proceso, la estación de carga
y descarga de sacos de cal y finalmente los silos del área 37-1/101. Para
poder llevar a cabo el proceso se tarda aproximadamente 5 minutos para
trasladar la cal desde los muelles hasta Indoor, luego esa cal es trasladada
desde Indoor hasta la estación de carga y descarga y se tarda 15 min,
finalmente es llevada hacia los silos del área 37 y se tarda 4 min. Estas
actividades implican pérdidas de tiempo y costos para la empresa en
traslado ya que no se encuentran ubicados en lugares cercanos afectando el
rendimiento del proceso.
56
5.2.1.8 Falta de Equipos de Seguridad.
Para realizar una actividad respectiva en una empresa es necesario que de
todos los trabajadores cuenten con todos los equipos de protección
personal que le permita salvaguardar la integridad física en cualquier
momento. En el proceso de manejo de cal se presenta la carencia de los
equipos de protección como son los guantes lentes especiales y vestimenta
adecuada para el manejo de la cal viva, esta falta de dotación produce que
los trabajadores estén expuestos al daño que produce este material y es por
ello de que las actividades son realizadas con menor rapidez, ya que el
operador no se siente seguro realizando las actividades sin protección y
buscando la manera de protegerse , se demora en ejecutar los
movimientos. Por otra parte la tolva no cuenta con un sistema adecuado de
protección por lo que no lo hace apto para el trabajo establecido. Los
trabajadores están expuesto a los ataques de diferentes alimañas que se
encuentran en los alrededores del lugar de trabajo y por conocer las
características de peligrosidad que posee la cal viva estos se sienten
atemorizados al saber de que se encuentran en una zona de alto riesgo en
donde no se cuanta con un sistema de duchas baños o suministros de agua
adecuado para los momento de presentarse algún tipo de eventualidad, es
por esto que los trabajadores tienes que dirigirse a cualquier lugar fuera de
la zona de trabajo para poder cumplir con el factor físico humano
presentándose tardanza en realizar la actividad que le fue asignada.
5.2.1.9 Falta de Supervisión en el Área de Trabajo.
Toda actividad que sea realizada debe tener a cargo un supervisor, pero en
el proceso de manejo de cal viva no se cuenta con un encargado que
permita velar por el cumplimiento de las metas establecidas, de igual
manera no se tiene un registro de las actividades que se están realizando,
57
las cuales ayudan a la elaboración de informe que permitan tomar
decisiones preventivas y correctivas de la situación. Esta situación produce
que los trabajadores realicen las actividades con un poco nivel de
compromiso, y es por eso de que las metas diarias muy pocas veces son
logradas ligado a la variedad de problemas que se están presentando.
5.2.1.10 Falta de Personal.
El proceso se lleva a cabo utilizando a seis trabajadores los cuales están
asignados a manejar la grúa, los camiones cisternas, los camiones F-8000,
montacargas, ayudante para los ajustes de sacos y ayudante para
direccionamiento en la tolva, la manera en la cual estos operadores laboran
es que de acuerdo a la actividad que se le asigno tiene que encargarse
también de la actividad complementaria, como es el caso del guía de sacos
en la tolva que tiene que realizar la actividad de conductor del camión
cisterna, y para el ayudante de los ajuste de sacos de cal se tiene que
encargar de realizar el levantamiento de los sacos con la ayuda de la grúa,
esta forma de trabajar trae como consecuencia de que demore más tiempo
en realizar las operaciones y adicionalmente produce agotamiento al
trabajador evitando un rendimiento eficiente para lograr las metas.
5.2.1.11 Retraso en la Hora de Llegada al Área de Trabajo.
La zona de carga y descarga de cal viva se encuentra ubicada alejada de la
planta, adicionalmente no se encuentra dentro de las rutas que realiza el
transporte; esto produce que los trabajadores se retrasen buscando las
maneras de poder llegar al sitio de trabajo, de igual manera se presentan
retrasos ya que el operador tiene poco nivel de compromiso y conciencia al
no percibir la necesidad de llegar justo a la hora de trabajo. Esta situación
se encuentra muy relacionada con la problemática de la falta de
58
supervisión y con las demoras que se tiene para poder iniciar las
actividades que permiten al trabajador llegar más tarde, ya que de todas
maneras tiene que esperar a que lleguen los sacos de cal viva a zona de
carga y descarga.
59
5.3 Vida Útil de los Equipos Usados en la Estación de Carga y Descarga
de Cal Viva.
EQUIPO MOVIL AÑO DE COMPRA FIN DE VIDA UTIL VIDA UTIL. AÑO GRUA ‐705 1983 1998 15 CAMION F‐8000 2001 2006 5 MONTACARGA 1983 1998 15 CAMION F‐8000 2002 2007 5 CISTERNA 2007 2022 15 CISTERNA 2007 2022 15 CISTERNA 2007 2022 15 CISTERNA 2007 2022 15 CHUTO DE CHUTO DE Tabla1.Vida Útil de los equipos usados en la estación de carga y descarga de
cal viva.
Figura 4.Vida útil de los equipos en la estación de carga y descarga de cal
viva.
60
El funcionamiento adecuado del manejo de cal viva debe ser realizado como
un sistema en donde se presente una interrelación entre todos los factores que
permiten lograr el objetivo principal. Para la estación de carga y descarga de
cal se cuanta con ocho diferentes equipos y de acuerdo a los registros y
documentación obtenida se pudo determinar la cantidad de tiempo que estos
se encuentran laborando en la empresa, donde se notó del que la grúa 705 fue
adquirida en el año 1983 y según lo establecido por el Fabricante Grove este
equipo tiene un periodo de vida máximo de 15 años; para este lapso la
empresa da garantía de que el equipo funcionara de una forma adecuada. Esta
maquinaria actualmente se encuentra fuera del periodo de vida y ha debido de
ser desincorporada, pero hasta el momento se encuentra activa en la estación
de carga. De igual manera se ha presentado la misma situación para los
camiones de carga F-8000 y el montacargas debido a la condición que
presentan estos equipos ha producido una serie de fallas en el funcionamiento
e interrupciones que permitan el desarrollo del proceso.
Para el chuto de las cisternas y los tanques cisternas fueron adquiridos en el
año 2007 los cuales se encuentran en su periodo útil de vida y han podido
garantizar un funcionamiento adecuado en las funciones de las actividades
asignadas.
61
5.4 Porcentaje de Utilización de Equipos Móviles.
Capacidad Cargada Capacidad Total EQUIPO MOVIL Porcentaje de Utilización 100%(Capac Carga/Capac Ton Ton Total) GRUA ‐705 1,7 15 11,33 CAMION F‐8000 13,6 12 113,3333333 CAMION F‐8000 13,6 12 113,3333333 MONTACARGA 1,7 3,5 48,57142857 CHUTO DE CISTERNA 13,6 80 17 CISTERNA 13,6 32 42,5 CHUTO DE CISTERNA 13,6 80 17 CISTERNA 13,6 32 42,5 Tabla 2. Porcentaje de Utilización de Equipos Móviles.
Figura 5. Porcentaje de Utilización de Equipos Móviles.
62
Es importante que para realizar una actividad se necesite cumplir con
lineamiento que permitan garantizar la durabilidad y el buen funcionamiento
general de las maquinarias, es por eso que se determino el porcentaje de
utilización. En la estación de carga se ha asignado una grúa móvil la cual
posee una capacidad de 15 Ton, la cual está siendo sub utilizada para la
actividad de levantamiento de sacos que poseen un peso de 1,7 Ton cada
uno. Para el Camión F- 8000 están siendo cargado con 8 sacos de cal para un
total de 13,6 Ton, pero este equipo cuanta con una capacidad inferior igual a
12 Ton lo que significa que está siendo sobre-utilizado permitiendo que el
equipo móvil trabaje bajo condiciones complicadas para el rendimiento. Para
el montacargas actualmente se encuentra trabajando a 48 % lo que representa
que está siendo des utilizado a 52%. De igual manera se representa en los
diferente equipos que poseen subutilización y des utilización ya que no son
los equipos adecuados para cumplir de la forma más optima con la
actividades.
5.5 Costos Incurridos por Equipos en la Estación de Cal.
Tabla 3. Costos Incurridos por Equipos en la Estación de Cal.
En la estación de carga y descarga de la cal se labora mensualmente 20 días de
acuerdo a lo establecido en los días laborables, en donde se estimo el costo
mensual que incurre por prestar servicio cada equipo tomándose una guía para los
precio estipulados, ya que los equipos forman parte del patrimonio de la empresa.
63
Para la empresa contar con estos equipos en funcionamiento en la estación
de carga y descarga de cal debe destinar una cantidad monetaria para poder
llevar a cabo las actividades en donde resulto un total de 6600 Bs/día (7,5
hrs), en donde se presenta un porcentaje de utilización relacionado con la
cantidad de horas trabajadas y se determino que el monto fijado no era
utilizado adecuadamente, ya que de acuerdo la tabla se cancela por siete
hora y solo se trabaja con un promedio de 3,5 horas.
5.6 Cantidad de Operadores en la Estación de Carga y Descarga de
Cal.
semana-
Horas-
Cantidad máqui/año- máqui./día- días/semana
Descripción
equipo
equipo
hrs/año
OPERADOR DE SERVICIO
2
50,2
6,8
5
3.413,60
CHOFER DE CISTERNA
2
50,2
6,8
5
3.413,60
2
50,2
6,8
5
3.413,60
CHOFER DE CAMION F8000
Total
6
10.240,80
Tabla 4. Cantidad de Operadores en la Estación de Carga y Descarga de
Cal.
Actualmente en la estación de carga y descarga de la cal se cuenta con 6
trabajadores
para realizar todas las actividades del proceso. Los dos
operadores de proceso se encuentran encargados del ajuste y desajuste del
gancho de la grúa a los sacos de cal, el chofer de los camiones una vez
terminada la actividad de carga y descarga en los camiones se dirigen
donde se encuentra la grúa, para iniciar la actividad de levantamiento de
sacos, para la actividad que realiza el montacargas se alterna el chofer del
camión F-8000 para poder cumplir con la actividad, y la actividad de
64
transporte de la cal viva se realiza con la ayuda de los dos operadores
destinados para la actividad.
La manera de realizar el proceso no beneficia al trabajador ya que se ve en
la necesidad de realizar dos o más actividades, que no le corresponden
produciéndole un agotamiento mayor y disminución del rendimiento lo
que se considera como un riesgo trabajar de esta manera, de igual manera
no se permite cumplir con las metas exigidas para la entrega de cal a los
silos
5.7 Costos Presentando para el Insumo de Manejo de Cal.
COSTOS Y GASTOS TOTALES 2006
PROMEDIO
(Expresado en US$/TM)
ACUMULADO
A valores corrientes
2008
VAR.
PRODUCCION (t)
FIJO
TOTAL
1.584.982
BAUXITA
77,99
77,99
SODA CAUSTICA
44,64
44,64
SUMINISTRO PARA EL PROCESO
10,69
10,69
ENERGIA Y COMBUSTIBLE
10,25
3,44
13,69
8,62
18,45
27,06
143,72
143,72
4,24
4,24
169,84
322,03
MANTENIMIENTO Y
REPARACIONES
OTROS COSTOS DE PROCESO
DEPRECIACION
COSTO DE PRODUCCION
152,18
322,02
Tabla 5. Costos Presentando para el Insumo de Manejo de Cal.
En la empresa se incurren con una serie de costos los cuales son necesarios para
la adquisición de insumos del proceso en donde se totaliza 322,02 $ proveniente
de la sumatoria de los costos variables y los fijos del año 2008.
65
Tabla 6. Costos para valor agregados en Producción de Alúmina.
Para el año 2009 se estima llegar a la meta de producción de 1.754.000 Ton de
Alúmina grado metalúrgico, donde se estima de igual manera los costos variables
y fijos que se puedan presentar para la producción, totalizando 363,57 $
Tabla 7. Costo unitario por la disminución en la escala de producción de alúmina.
66
Tabla 8. Costos de alúmina referencial.
De acuerdo a las situación que se encuentra actualmente la empresa se
presenta un escenario que para este caso sería lo previsto igual a 1.752.420
de Ton de Alúmina que se va a producir, y para el costo por el cual la
empresa presupuesta es de 1.754.200, por lo que se origina una diferencia
en cuanto a los costos de producción presupuestada y prevista igual a 0,27
$. Para determinar el precio total del costo de la alúmina es necesario
sumar los gastos administrativos, financieros y otros gastos
que se
incurren en el proceso más el costo presupuestado para un total de 406,2
$/Ton de Alúmina.
Tabla 9. Cantidad de cal viva que entra al proceso realmente y cantidad de alúmina que
no se produce.
67
Tabla 10. Perdida de alúmina determinada con un factor de ajuste.
Tabla 11.Cantidad de ahorros de producción.
Tabla 12.Promedio de perdida ajustado toneladas/año de alúmina.
En el Área 37 actualmente se está suministrando a los silos 95 Ton (7
viajes con el camión cisterna cargado con 13,6 de cal viva) la cual está
permitiendo producir 1903 Ton de Alúmina/día, la diferencia de de las
cantidad producida entre la capacidad de producción de la planta es igual a
2896 que es la cantidad de alúmina que se deja de producir por no llegar la
adecuada cantidad (161,3 Ton /cal) al proceso. Se toma un factor de ajuste
de 75% ya que la pérdida de producción realmente no se puede considerar
un 100 %, para un total de 2172.28 Ton de Alúmina. Mensualmente se
estaría perdiendo 65168,35 Ton de Alúmina y tomando en cuenta el factor
68
de la diferencia de producción (0,27) realmente se está dejando de producir
13126,11 $/mes.
5. 8 Unidad Definitiva Responsable del Manejo de Cal.
Para poder establecer el departamento que estará encargado del manejo de
cal para la actividad de carga y descarga es necesario realizar un análisis
que permita evaluar el organigrama estructural de la gerencia que
conforman a la empresa, para ello se tomo la información que se presenta
en el SDI (Sistema de documentos internos que comprende un conjunto
de instrumentos reguladores, y recursos cuyo funcionamiento coordinado
se orienta a salvaguardar el patrimonio de la empresa).
Se inicio el estudio tomando en cuenta los objetivos y funciones de la
Gerencia General de Operaciones Bauxita y la Gerencia de Operaciones
Alúmina.
En reunión sostenida con las superintendencia involucradas se llego a la
conclusión que Energía y Materiales era la encargada de suministrar la cal
a los silos del área 37, con el apoyo de servicio de mantenimiento ya que
esta cuenta con los equipos para realizar el proceso para poder obtener
alúmina grado metalúrgico, donde la cal viva forma parte de los insumos
necesarios. VER. ANEXO 2
5.9 Propuesta Para el Manejo de la Cal.
Para el nuevo método de descarga de cal se hace necesario tomar las
medidas totales del espacio que se encuentra a cielo abierto, en donde se
toma solo la cantidad necesaria que permita almacenar los 3000 sacos en
dos pilas verticales obteniendo un techado de 75*60 mts y una altura
69
mayor a los 6 mts para la zona que se encuentra descubierta ya que cada
sacos posee una medida de 1.5mts x 1.5mts x 2 mts. Cada saco abarca 3
mts cuadrados, para poder ubicar los 3000 sacos traídos desde Colombia se
necesitaría de 9000 mts cuadrado es por esta razón de colocarlos en dos
pilas verticales que permitan disminuir la cantidad de mts necesarios a la
4500
En cuanto la zona de descanso y de higiene se establece para el servicio
sanitario, un retrete, urinario , un lavamanos una ducha y comedor que es
lo indicado por la Reglamento de las Condiciones de Higiene y Seguridad
en el Trabajo para lugares de laborales de 1 a 15 trabajadores.(VER
ANEXO 3).
Para la actividad de descarga de los sacos, se propone un silo de 400 Ton
que permita almacenar por lo menos 230 sacos de cal diarios, con un
sistema de corte automático del saco y una base que permita soportarlos
mientras es descargado.
La parte inferior del silo debe ser en forma de cono que permita concentrar
la mayor cantidad de material en un solo lugar, en la parte inferir debe
estar presente una válvula de estrangulamiento que permita controlar el
paso deseado de cal viva hacia un vibro alimentador, que permita unir las
partículas y con la ayuda de un compresor poder descargarlas hacia el
cisterna a mayor presión que por gravedad permitiendo un mejoramiento
de la velocidad de descarga de 23 min a 15 aproximadamente y de la
cantidad de sacos de 8 sacos a 18 sacos por cada camión cisterna.
Se incorpora una sala de control que permita controlar desde la oficina la
cuchilla de corte de los sacos, la válvula de estrangulamiento para abrir y
70
cerrar de acuerdo a la necesidad de cal que sea necesaria, el vibro
alimentador que compacta la cal y el compresor de aire para descargar en
el cisterna
r
Figura 6.Propuesta para la adecuada distribución de planta.
71
5.9.1 Cantidad de Equipos para el Manejo de Cal.
Para esta actividad será necesario de 4 equipos los cuales son 2 camiones
cisterna, 1 Grúa, 1 Montacargas; los Camiones Cisternas usados para que
sean descargados los sacos de cal en aproximadamente 15 min con la
ayuda del sistema de compresión propuesto, la grúa será usada para el
levantamiento de los sacos desde la zona almacén hasta la tolva sobre el
silo. El Montacargas será utilizado para el levantamiento de los sacos en
las situaciones que se encuentren muy alejados del alcance de la grúa. Para
este método no se necesitaría de los dos montacargas ya que la actividad
en el Indoor se propone sea eliminada y realizada cada vez que lleguen los
sacos de Colombia en la estación de carga y descarga de la cal.
5.9.2 Cantidad de Trabajadores para el Manejo de Cal.
Tabla 13.Cantidad de trabajadores para el manejo de cal.
Tabla 14.Numero de personas ajustado para el proceso del manejo del cal.
Ver. Anexo 1.
72
En cuanto a la cantidad de trabajadores se necesitan de 2 operadores
encargados de manejo de la cisterna, un operador que permita conducir el
montacargas, un operador para conducir la grúa, dos ayudantes para el
ajuste de las bases que permitan el levantamiento de los sacos, un operador
ubicado en la sala de control y un supervisor del área. Los camiones de
carga F- 8000 solo será utilizado para el traslado desde el muelle hasta la
zona de almacenamiento en la estación de cal cada 2-3 meses que es el
tiempo que se tarda en llegar cada buque desde Colombia.
5.9.3 Cantidad de Cal que entra al Proceso.
Tabla 15. Cantidad lograda con la propuesta establecida para el manejo de cal
viva.
Con el método propuesto se puede lograr la meta establecida de
suministrar la cantidad de 161,376 Ton de cal viva al Área 37 garantizando
la cantidad necesaria que permita producir 4800 Ton/día de alúmina.
Al producirse toda la cantidad de alúmina que se ha presupuestado la
empresa evita tener perdida monetaria y de materiales e insumos utilizados
en el proceso colaborando a que la planta trabaje a la capacidad adecuada
mejorando las actividades y el rendimiento.
73
5.9.4 Porcentaje de Utilización Equipos Adecuados.
Tabla 16.Porcentaje de utilización de equipos adecuados para el manejo de cal
viva.
Para los equipos propuesto se logra aumentar los porcentajes de utilización
ya que se contarían con los equipos indicados para la determinada
actividad sin necesidad de sub utilizar ni de sobre utilizar a los equipos.
74
5.9.5 Costos de los Equipos Adecuados.
Tabla 17.Costos de los equipos adecuado para el manejo de la cal viva.
El método propuesto permite mejorar los costos Bs/ Días de los equipos de
6600 a 2670, de igual manera se presenta disminución en los costos de Hrs
no trabajadas ya que los tiempos de demora han sido minimizados para
cancelar la cantidad monetaria que realmente está siendo utilizada
75
Conclusión.
9 Los equipos móviles que actualmente se están utilizando en el proceso han
presentan una serie de fallas por la falta de mantenimiento y por que ya
se encuentran fuera de su vida útil.
9 Se presenta un tiempo muy extenso (35 min) en el área 37 al momento de
descargar la cal viva con el camión cisterna, ya que solo se encuentra
activo un solo compresor de aire, el cual es utilizado para realizar varias
actividades simultaneas disminuyendo el rendimiento del equipo.
9 En el proceso que se esta llevando a cabo en la estación de carga y
descarga se presenta una subutilización y sobre utilización de los equipos
utilizados que no permite que el equipo tenga un rendimiento adecuado.
9 El extenso tiempo de realizar la descarga de los sacos de cal hacia el
camión cisterna es debido a que en la tolva posee un sistema el cual
funciona a través de la gravedad y hace que el tiempo de descarga sea
mayor.
9 Para poder lograr la capacidad que tiene la planta de 4800 ton día de
alúmina se necesita 161,3 ton de cal viva diaria pero actualmente esta
siendo suministrado 95 ton de cal, dando como resultado que se deje de
producir 1974 ton de alúmina.
9 Las condiciones de higiene y seguridad en la estación de carga y descarga
de la cal viva no son las mas adecuadas ya que no se cuanta con un sistema
sanitario ni con los equipos de protección adecuados.
9 Para el manejo de cal se presenta carencia de sistemas tecnológicos que
pueden permitir la mejora en el rendimiento de las actividades y en la
parte financiera.
76
9 La tardanza a la cual los trabajadores incurren es por falta de rutas de
transporte al área de trabajo junto a la falta de un supervisor que controle
la llegada de cada uno de los trabajadores.
77
Recomendación.
9 Realizar el recubrimiento especial en la parte interna de la cisterna ya que
no fue diseñado para la carga de cal viva que posee características
diferentes al cemento y otros polvos.
9 Establecer un sistemas vibro alimentador con manga que permita realizar
la descarga de la cal viva al tanque cisterna, ya que actualmente se realiza
por medio de gravedad y no permite llenar el tanque a 32 Ton que es la
capacidad establecida por el fabricante del equipo, además usando un
sistema de compresor se puede garantizar de que el tanque cisterna trabaje
de una mejor manera.
9 El Tanque Cisterna hasta los momento no se le ha realizado ningún tipo de
mantenimiento por lo tanto es ideal establecer un plan de mantenimiento
preventivo de acuerdo a los lineamientos que se presentan en la empresa y
los que están fijados por el fabricante.
9 Establecer plan de mantenimiento para los compresores de aire usados en
el área 37 y reactivar el compresor que no está en funcionamiento para que
se permita realizar la descarga de la cal viva con mayor rapidez.
9 Establecer un plan de recolección de toda la cal viva que es desperdiciada
en la estación de carga para que pueda ser se incluida al proceso y evitar
perdida de insumo.
9 Adquisición de maquinaria nueva o utilizar equipo que se encuentre dentro
del periodo de vida o en buenas condiciones para así poder garantizar el
adecuando funcionamiento.
78
9 Asignar los equipos móviles de acuerdo a las capacidades y actividades
del proceso que permitan tener un porcentaje de utilización de 85
porciento aproximado según el factor de ajuste.
9 Para poder realizar las actividad de manejo de cal viva se necesita un
operador por cada equipo móvil que se este utilizando en el proceso, esto
permitirá que cada operador realice la actividad asignada por su
subordinado.
79
Bibliografía.
9 Méndez, Carlos. E. Metodología Diseño y Desarrollo del Proceso de
Investigación, Colombia, Editorial McGraw- Hill.
9 Sánchez, C. José (2005). Metodología de la investigación científica y
tecnológica, Ediciones Díaz de Santos.
9 BALESTRINI, A. Miriam (2001), Como se elabora el proyecto de
Investigación, Servicio Editorial, Caracas.
9 Reglamento de las Condiciones de Higiene y Seguridad en el Trabajo.
9 BALESTRINI, A. Miriam (2001), Como se elabora el proyecto de
Investigación, Servicio Editorial, Caracas.
9 http://www.bauxilum.com/empresa.php
80
Anexos
81
ANEXO 1.
CVG BAUXILUM
GERENCIA INGENIERIA INDUSTRIAL
METODO SISTEMATICO PARA ASIGNAR TOLERANCIAS POR FATIGA
En un intento por tratar de hacer más objetiva la asignación de tolerancias por fatiga, se ha
desarrollado el siguiente método de puntuación.
TABLA I
PUNTOS ASIGNADOS PARA FACTORES DE FATIGA
FACTORES
1º
NIVEL
2º
3º
4º
5
5
5
5
5
10
10
10
10
10
15
20
15
20
15
20
30
20
30
20
20
20
40
40
60
60
80
80
20
10
40
20
60
30
80
50
10
20
30
40
%
21%
22%
23%
24%
25%
26%
27%
28%
29%
30%
Min
83
86
90
93
96
99
102
105
111
116
Condiciones de trabajo
1.
2.
3.
4.
5.
Temperatura
Ventilación
Humedad
Ruidos
Iluminación
Repetitividad
6.
7.
Duración del Trabajo
Repetición del ciclo
Esfuerzo
8.
9.
Físico
Mental
Posición
10.
De pié, moverse, sentado, altura
TOLERANCIAS POR FATIGA
Rango
0 - 156
157 - 163
164 - 170
171 - 177
178 - 184
185 - 191
192 - 198
199 - 205
206 - 213
214 - 219
Min
%
1% 5
2% 10
3% 14
4% 18
5% 23
6% 27
7% 31
8% 36
9% 40
10% 44
Rango
220 - 226
227 - 233
234 - 240
241 - 247
248 - 254
255 - 261
262 - 268
269 - 275
276 - 282
283 - 289
%
11%
12%
13%
14%
15%
16%
17%
18%
19%
20%
Min
48
51
55
59
63
66
70
73
77
80
Rango
290 - 296
297 - 303
304 - 310
311 - 317
318 - 324
325 - 331
332 - 338
339 - 345
346 - 349
350 - 355
82
CRITERIOS DE TEMPERATURA
La temperatura media probable de encontrar en la tarea diaria. ( Las temperaturas dadas se
refieren a países de climas templados ).
NIVEL 1.
Temperatura controlada por medios mecánicos o eléctricos para el confort
del personal, usualmente de 22 a 24 grados para personal inactivo o de
oficina; 20 a 21 grados para trabajos de planta o normalmente activos.
NIVEL 2.
Temperatura controlada por los requerimientos del trabajo, en donde el calor
es generado por las máquinas u hornos o es requerido para el procesamiento
de materiales. La temperatura varía de 24 a 29 grados en trabajos en áreas
interiores y de 27 a 32 grados en exteriores donde se dispone de circulación
normal de aire.
NIVEL 3.
Temperatura controlada por los requerimientos del trabajo, en donde el calor
es generado por las máquinas u hornos o es requerido para el procesamiento
de materiales. La temperatura varía de 18 grados o por sobre 27 para
personal inactivo o de oficina. Por debajo de 4º o por sobre 32 grados en
trabajos exteriores o donde se dispone de circulación normal de aire.
NIVEL 4.
Temperatura por sobre 32º donde no se dispone de circulación normal de
aire. Temperatura por sobre 35º o por debajo de 2º donde se dispone de
circulación normal.
CRITERIOS DE VENTILACIÓN
El suministro de oxígeno al sistema tiene un efecto considerable sobre la fatiga.
NIVEL 1.
Operaciones normales en exteriores o en facilidades con aire acondicionado;
con el aire libre de olores.
NIVEL 2.
Facilidades normales de planta u oficina sin aire acondicionado donde
pueden presentarse olores casualmente. El movimiento del aire es suplido
normalmente por el movimiento del personal o de máquinas. No existe filtración del aire.
NIVEL 3.
Areas extemadamente pequeñas y cerradas donde el movimiento del aire es
nulo. También, polvo proveniente del trabajo, sea cual sea el tipo de polvo.
Humo limitado, bien sea extraño o generado por el operario.
NIVEL 4.
Condiciones extremadamente tóxicas. Humo y polvo. Nieblas desagradables
que tienden a ser nauseabundas y pertubadoras desde el punto de vista
mental, aunque no son peligrosas para la salud. El movimiento del aire no
remueve los efectos.
83
CRITERIOS DE HUMEDAD
La humedad influye en el confort del trabajador. La humedad alta usualmente causa movimientos
que no forman parte de la operación, tales como falta de concentración debido a la transpiración,
uso de pañuelos o movimientos con las manos para abanicarse. Estos movimientos usualmente
no se realizan o no se miden cuando se realiza el estudio de tiempos.
NIVEL 1.
Nivel de humedad normal y confortable, suplido por aire acondicionado o
sistemas de calentamiento.No existe atmósfera seca o humeda (Usualmente
40% a 55% de humedad relativa con 21 a 23º de temperatura).
NIVEL 2.
Condiciones muy seca (Menos de 30% de humedad relativa ). Alta humedad
notoria al entrar a un sitio ( 60 a 85% de humedad relativa ).
NIVEL 3.
Humedad relativa muy alta; la ropa se humedece al cabo de cierto tiempo
( por sobre 80% de humedad relativa ).
NIVEL 4.
Condiciones de gran humedad, tales como salas de vapor o exteriores bajo
lluvia en donde debe usarse ropa especial.
CRITERIOS DE RUIDOS
El ruido causa fatiga a través del sistema nervioso.
NIVEL 1.
Nivel normal de ruidos experimentados en la oficina promedio o planta industrial que produce productos livianos ( variaciones entre 30 y 60 decibeles ).
Música intermitente puede ser escuchada y disfrutada fácilmente.
NIVEL 2.
Areas extremadamente quietas donde el ruido está casi ausente tal como
una biblioteca (menos de 30 decibeles ). También un área donde el ruido es
constante pero bastante alto tal como una latonería, calle de una ciudad, etc.
La música podría no oirse con placer.
NIVEL 3.
Areas normalmente quietas con sonidos intermitentes o ruidos desconcertantes. Ruidos secos y por sobre los 90 decibeles (prensa, ribeteadora, etc ).
También ruidos que no son intermitentes pero por sobre los 100 decibeles.
NIVEL 4.
Ruidos de alta frecuencia intermitentes o constantes.
CITERIOS DE ILUMINACIÓN
La iluminación influye directamente sobre la fatiga de los ojos, a menos que la iluminación sea
tan pobre que implique la ejecución de movimientos extras de ciertas partes del cuerpo.
84
NIVEL 1.
Luz suplida por tubos fluorescentes u otra iluminación indirecta distanciadas
para producir de 20 a 50 pies-luz, suficientes para la mayoría de las aplicaciones industriales y de 50 a 100 para trabajos de oficina e inspección. La
ausencia del deslumbramiento es aparente.
NIVEL 2.
El deslumbramiento ocasional es una parte inherente al trabajo o donde se
requiere iluminación especial.
NIVEL 3.
El deslumbramiento contínuo es una parte inherente al trabajo. También
trabajos que requieren el cambio contínuo de áreas iluminadas a áreas oscuras (menos de 5 pies-luz). Trabajos que requieren un efecto de persiana.
NIVEL 4.
Trabajos en ausencia de luz o donde la visión es imposible debido a la
obstrucción. Los ojos no se usan realmente. Ejm. Salón oscuro de fotografía,
operario trabajando debajo de una máquina, etc).
REPETITIVIDAD
CRITERIOS DE DURACIÓN
La fatiga varía consistentemente con la cantidad de tiempo requerido para completar el trabajo y
la obtención de la impresión de realización o completación de la tarea. Este es un factor psicológico que puede variar entre individuos, pero que varía de una tarea a otra.
NIVEL 1.
Operación o sub-operación que puede ser completada en un (01) minutos
o menos.
NIVEL 2.
Operación o sub-operación que puede ser completada en quince(15) minutos
o menos.
NIVEL 3.
Operación o sub-operación que puede ser completada en una (01) hora
o menos.
NIVEL 4.
Operación o sub-operación que toma más de una (01) hora para completar.
CRITERIOS DE REPETICIÓN DE CICLO
La repetición del ciclo tiene gran efecto sobre la fatiga. Las operaciones del ciclo corto, pero que
se repiten muchas veces durante el día crean una monotonía y efecto hipnótico que afecta
adversamente a la productividad a medida que progresa el día.
Operaciones en las cuales el operario varía su patrón o puede programar su
NIVEL 1.
propio trabajo. Operaciones que varían de un día a otro o donde las suboperaciones no pueden ser realizadas diariamente.
85
NIVEL 2.
Operaciones con un patron razonable fijo o las que serealizan bajo propio trabajo.
Operaciones que varian de un día a otro o donde las sub-operaciones no pueden ser
realizadas diariamente.
NIVEL 3.
Operaciones en donde la completación periódica está programada y es regular en ocurrencia o donde la completación de movimientos o patrones de
planeación son hechos al menos 10 veces al día.
NIVEL 4.
Operaciones en donde la completación de movimientos o patrones de
planeación son hechos durante más de 10 veces al día.También operaciones
pautadas por una máquina (la mayoría de las operaciones a destajo caen en
esta categoría). Los operarios sufren de aburrimiento y falta de control.
CIRITERIOS DE DEMANDA FISICA
Si bien el esfuerzo físico tiene un efecto real sobre la fatiga, si el esfuerzo es intermitente con
descansos periódicos entre ciclos como parte de la tarea, este efecto disminuye. La tabla
siguiente se aplica a diferentes situaciones.
Nivel aplicable
Tiempo de duración del esfuerzo
Esfuerzo manual Hasta 15%
15 a 40% 40 a 70%
Hasta 5 libras
1
5 a 25 libras
1
25 a 60 libras
1
2
Sobre 60 libras
1
2
3
sobre 70
1
2
3
4
Añadase un nivel a cada uno de los anteriores, con un máximo de cuatro, si la tarea es
realizada en posiciones de trabajos difíciles.
CRITERIOS DE DEMANDA MENTAL O VISUAL
Este factor mide el grado de fatiga mental y visual obtenida a través de la concentración y coordinación de mente y vista. Depende del volumen y complejidad del trabajo, ciclo de aplicación y
facultades mentales y visuales y de la intensidad de tal aplicación.
NIVEL 1.
Solamente atención mental o visual ocasional, dado que la operación es
prácticamente automática o la atención se requiere sólo a intervalos distantes.
NIVEL 2.
Atención mental y visual frecuente, en donde el trabajo es intermitente o la
operación comprende el esperar por alguna máquina o proceso para completar el ciclo, con alguna verificación.
NIVEL 3.
Atención mental y visual contínua por razones de seguridad o de calidad,
usualmente operaciones repetitivas que requieren una atención o actividad
constante.
86
NIVEL 4.
Atención mental y visual concentradas en la distribución o ejecución de trabajos complejos que requieren gran precisión y gran calidad, o en coordinar
un alto grado de destreza manual con atención visual concentrada por
períodos largos de tiempo. También operaciones puramente de inspeción en
donde la verificación de la calidad es el objetivo principal
CRITERIOS DE POSICIÓN
Las demandas físicas del cuerpo se consideran en la fatiga en cualquier momento, con excepción
de los períodos de descanso. Las posiciones anormales de cualquier parte del cuerpo incrementan la fatiga, si no se produce el cambio de posición.
NIVEL 1.
Posición: sentado o una combinación de sentarse, pararse y caminar, donde
los cambios de posición no están distanciados más de 5 minutos.Los brazos
y cabeza permanecen a la altura normal.
NIVEL 2.
Parado o una combinación de pararse y caminar; el sentarse se permite sólo
durante los períodos de descanso. También donde las manos y la cabeza
permanecen en posiciones fuera de lo normal pero sólo por períodos menores
de un (01) minuto.
NIVEL 3.
Operaciones que requieren el pararse constantemente en la punta de los piés
o donde el trabajo requiere extensión de brazos y piernas.
NIVEL 4.
Operaciones donde el cuerpo permanece en posiciones extendidas o contraídas por largos períodos de tiempo, también donde la atención requiere de un
cuerpo inmóvil.
87
88
89
Anexo 2. Funciones y Objetivos de los Departamentos Analizados para
Determinar la Responsabilidad del Manejo de Cal Viva
La Gerencia de Operaciones Bauxita tiene como objetivo dirigir procesos
de exploración, explotación y manejo de bauxita y como principales
funciones tiene los de garantizar los mecanismos de optimización control
de costos de producción de bauxita, también se encargan de generar la
información de los recursos materiales, insumos y equipos utilizados en el
proceso de exploración, explotación, y extracción. También formulan
presupuestos costos y gastos así como las inversiones del área operativas
de acuerdo
a las factibilidades económicas
y disponibilidades
presupuestarias. De forma general esta gerencia se encarga de llevar el
control de las actividades que se ejecutan para el manejo de la bauxita.
Para la Gerencia de Operaciones de Alúmina dirige la gestión
manufacturera de acuerdo a condiciones establecidas para mantener la
seguridad y calidad de las operaciones que permitan satisfacer los intereses
de la empresa en cuanto a las funciones definen los objetivos de
producción, mantenimiento y de servicio que demanden los procesos
productivos, técnicos y operativos de la planta de alúmina.
Velar por el funcionamiento y operatividad del muelle y sistemas de
transportación para el traslado de materias primas y el despacho de
alúmina e hidratos a mercados nacionales garantizando alternativas y
estrategias para prever contingencia en el cumplimiento de los planes ,
establecer
planes
de
contingencias
que
permitan
garantizar
el
funcionamiento de la planta para poder dar cumplimiento a los planes y
programa de producción de alúmina , generar la información de los
recursos, materia prima insumos utilizados en el área de producción
requerida para los procesos financieros de la empresa.
90
Tomando en cuenta la información que posee cada uno de los diferentes
departamentos se pude determinar de que la Gerencia General Operadora
de Alúmina en sus funciones dicta que es su obligación encargase de velar
por todos los insumos necesarios para que se pueda realizar el proceso de
forma adecuada,
La Cal viva es considerada como insumo indispensables para iniciar el
proceso para la obtención de la alúmina en el proceso Bayer, por lo tanto
la estación de carga y descarga de cal debe estar adscrita a la Gerencia
General Operadora de alúmina.
Dentro del Organigrama de la Gerencia Operadora de alúmina se
encuentran adscritas cinco Gerencia las cuales son Gerencia de Manejo de
Materiales, Gerencia de Manejo de Lodo, Gerencia de Producción,
Gerencia de Mantenimiento y Gerencia de Control de Calidad y Procesos.
Para la Gerencia de Manejo de Materiales se define un objetivo para
garantizar la disponibilidad del muelle, traslados y suministros de materias
primas para el proceso y el despacho de alúmina a mercados nacionales e
internacionales en cuanto a las funciones, es garantizar y coordinar la
logística y administración del contrato para la transportación fluvial para
la bauxita desde los Pijiguao hasta los muelles de matanza, propiciar
acciones que garanticen el suministro de bauxita desde los patios hasta los
silos del área de molienda para el cumplimiento de los planes previstos,
establecer y mantener mecanismo de control interno sobre el inventario de
bauxita y el control administrativo del programa de despacho e inventario
de alúmina.
La Gerencia de Manejo de Lodo cuanta con un objetivo de garantizar la
disposición eficiente de los efluentes del lodo y arena de la planta de
91
alúmina, esta gerencia tiene como función mantener la operatividad y
control con los efluentes mediante la inspección de los niveles de las
lagunas, revisión de diques y revisión de equipos, realizar proyecto de
investigación que permita incrementar la vida útil de las lagunas y
determinación de procesos alternativos futuros
El objetivo de la Gerencia de Mantenimiento
es el de garantizar la
disponibilidad de los equipos e instalaciones de la planta de alúmina en
condiciones de operatividad y concordancia con los parámetros de
producción establecidos. Formular y establecer el plan y programa.
Controlar la ejecución de servicios de mantenimientos contratados a través
de la inspección y evaluación de las actividades realizadas. Presentar
informes de resultados de la gestión desarrollada manteniendo seguimiento
y control sobre las desviaciones detectadas.
La Gerencia de Control de Calidad y Procesos tiene como objetivos
generar las condiciones tecnológicas y requisitos de la calidad, para el
proceso productivo que permitan el logro de las metas de producción de
alúmina, su función es establecer y controlar los parámetros de calidad de
las materias prima alúmina, mediante la fijación de especificaciones
técnicas y aplicaciones de la ingeniería de proceso en las áreas operativas.
Desarrollar, implantar y mantener los sistemas automatizados de control
de procesos productivos. Garantizar la implantaron de las metodologías de
planificación y control. Normas ISO, normas y procedimientos que se
establezcan en la empresa inherente al área de gestión.
Gerencia de Producción tiene como objetivo garantizar el procesamiento
de la bauxita para la producción de alúmina, de acuerdo al plan anual de
92
producción en concordancia con el parámetro de calidad cantidad
establecidos por la empresa.
Las principales funciones son las de mantener la operatividad y control de
sus procesos productivos, trituración y molienda, presdesilicacion,
digestión, desarenado, clarificación, filtración, expansión instantánea.
Asegurar los suministros de los servicios industriales requeridos en el
eficaz funcionamiento de la planta.
Velar por el almacenamiento de soda cáustica, materiales e insumos,
coordinar los requerimientos de bauxita, cáustica fresca, vapor y otros
insumos de acuerdo a las variaciones o el programa de producción de
alúmina.
Se pudo determinar de acuerdo a cada una de las actividades que realiza
los departamentos de la Gerencia General Operadora de Alúmina que la
zona de estación de carga de cal debe estar a cargo de la Gerencia de
Producción debido a que son los encargado de llevar el control de los
insumos que permitan el progreso de la producción. Dentro de la Gerencia
de Producción se encuentran seis Superintendencias las cuales son las de
Control de Operaciones, Sistemas Industriales, Lado Rojo 1, Lado R ojo 2,
Lado Blanco 1,Lado Blanco 2.
La Superintendencia de Control de Operaciones tiene como objetivo
garantizar el cumplimiento de condiciones y estándares establecidos al
proceso del la planta de alúmina , las funciones son las de establecer ,
ejecutar y controlar las acciones requeridas para garantizar el parámetro de
producción diario establecido por la gerencia de control y proceso,
entregar oportunamente los equipos sistemas e instalaciones para cumplir
con el programa de mantenimiento preventivo establecido, Garantizar la
93
implantación y el cumplimiento de las normas de gestión ISO-9001,ISO
14001,OSHAS 18001 y otra que se adapte a la empresa.
La Superintendencia de Sistemas Industriales
tiene como objetivo
garantizar el proceso productivo, mediante el suministro de los servicios
industriales de acuerdo a la planta anual de producción. L as principales
funciones coordinar las operaciones requeridas para garantizar el
suministro de los servicios industriales de vapor, electricidad agua, gas
natural, aire comprimido necesario para el eficaz funcionamiento de la
planta de alúmina. Administra el sistema de distribución y suministro de
gas natural y
energía eléctrica de alta tensiona alas diferentes sub.
Estaciones de la planta. Mantener la operatividad de los sistemas de
condensados puros
de retorno a la estación de vapor. Propiciar
el
desarrollo de proyectos d optimización y mejora en su área de gestión,
considerando los recursos y los lineamientos establecidos por la
administración de la empresa.
La Superintendencia Lado Rojo I
tiene como objetivo garantizar la
continuidad de los procesos productivos de trituración y molienda,
predisilicacion y digestión para la obtención de la suspensión acuosa de
bauxita de acuerdo al plan anual de producción y los parámetros de
calidad, ambiente y seguridad establecidos.
Las principales funciones es ejecutar el programa de producción
de
suspensión diluida, requeridas para las operaciones del Lado Rojo
2.ejecutar las operaciones de almacenamiento y distribución de solución de
soda cáustica fresca necesaria para el proceso productivo. Ejecutar las
operaciones de almacenamiento, suministro y dosificación de cal viva para
el proceso de trituración y molienda .ejecutar la preparación y suministro
de lechada de cal para los procesos de filtración y caustificacion entregar
oportunamente los equipos sistemas e instalaciones para cumplir con el
94
programa de mantenimiento preventivo establecido. Garantizar el
cumplimiento de los lineamientos, políticas normas procedimientos, que se
establezcan para la empresa referente al área de gestión.
La Superintendencia Lado Rojo II cuanta con un objetivos de garantizar la
continuidad del los procesos productivos de desarenado, sedimentación y
lavado de lodo rojo y filtración de seguridad, para la obtención del licor
madre requerido para el proceso de Lado Blanco 1.Tiene como función
ejecutar y controlar las operaciones inherentes al proceso desarenado para
la obtención del licor desarenado cumpliendo con los parámetros de
calidad y cantidad establecidos. Realizar la recuperación de soda cáustica
mediante el lavado en contra corriente de desecho del lodo antes de
enviarlos a al área de servicio de desecho de sólidos, suministrar licor de
rebose de lavado claro al área de digestión para diluir la suspensión acuosa
de bauxita.
Superintendencia Lado Blanco I, tiene como objetivo garantizar la
continuidad de los procesos productivos de precipitación, clasificación de
hidrato, lavado de oxalato y filtración de semilla gruesa para la obtención
de alúmina trihidratada de acuerdo al plan de producción. Su función es
suministrar licor agotado libre de sólidos al proceso de expansión para su
reutilización. Suministrar carga adecuadas de semillas finas y gruesas para
la obtención de sólidos requeridos para la producción de alúmina de
acuerdo a los parámetros de calidad y cantidad Establecer y ejecutar los
programas de limpieza química de los equipos y líneas de transporte
usando circuitos químicos con la finalidad de recuperar la capacidad
hidráulica del área.
Superintendencia Lado Blanco II, su objetivo es de garantizar la
continuidad de los procesos productivos de filtración del producto y
95
calcinación para la producción de hidrato y alúmina calcinada de acuerdo
al plan de producción anual. Tiene como función ejecutar el programa de
producción de alúmina calcinada para ser suministrada a los silos de
almacenamiento. Ejecutar el proceso de calcinación para la obtención de
alúmina calcinada grado metalúrgico requerido para el proceso industrial
del aluminio. Controlar el proceso productivo mediante monitoreo en la
sala de control local.
Anexo 3. Reglamento de las Condiciones de Higiene y Seguridad en el
Trabajo.
CAPITULO III
De la Higiene en los Sitios, Locales y Centros de Trabajo
Artículo 84. Toda empresa, establecimiento o lugar de trabajo, estará
provista de agua fresca y potable en cantidad suficiente para uso de los
trabajadores. Cuando se utilice hielo para su enfriamiento, éste no debe
estar en contacto con el agua, a menos que estén garantizadas las
condiciones higiénicas de fabricación y manipulación del hielo. Las
instalaciones de agua para uso de los trabajadores estarán colocadas en
bebederos higiénicos para grupos de cincuenta trabajadores y una distancia
no mayor de 50 metros del centro de trabajo. En los casos de utilización de
vasos, éstos deberán se higiénicos y desechables. Igualmente, en los
centros de trabajo deberá existir provisión suficiente de agua para el aseo
personal
a
razón
de
80
litros
por
cada
trabajador.
Artículo 85. Cuando en el sitio de trabajo no sea posible obtener agua
potable corriente, se suministrará en recipientes portátiles que reúnan las
siguientes condiciones:
96
a) Estar herméticamente cerrados y provistos de un grifo.
b) El material que esté en contacto con el agua deberá ser inoxidable.
c) Construidos de tal manera que permitan su completa limpieza.
Artículo 86. Cuando exista un abastecimiento de agua no potable para usos
industriales, dicho abastecimiento se mantendrá separado y sin conexión
alguna con el sistema de agua potable y deberá advertirse claramente en
las tomas por medio de avisos la no potabilidad del abastecimiento
industrial.
Artículo 87. Con relación a los servicios sanitarios para los centros de
trabajo,
se
establecen
las
especificaciones
siguientes:
a) Para las industrias.
HOMBRES
No. Trabajadores
Entre 1y15
Retretes
1
Urinarios Lavamanos
1
1
Duchas
1
entre16y30
2
1
2
2
entre31y50
2
1
2
3
entre51y75
2
2
3
3
2
5
5
entre76y100
4
Cuando el número de trabajadores sea mayor de 100, se instalará un
retrete, un lavamanos y una ducha por cada 35 trabajadores o fracción.
97
MUJERES
No.
Trabajadores
Retretes
Lavamanos
Duchas
Entre
1y15
1
1
1
entre
16y30
2
2
2
entre
31y50
3
2
2
entre
51y75
4
3
4
entre
76y100
5
3
5
Cuando el número de trabajadores sea mayor de 100, se instalarán un
retrete, un lavamanos y una ducha adicional por cada 35 mujeres o
fracción.
98