Ponencia - UAM-I
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V Congreso Nacional AMET 2006 Trabajo y Reestructuración: Los Retos del Nuevo Siglo La gran empresa privada y las vicisitudes de la globalización el caso de CYDSA: (1945-2005) (versión preliminar) IV Congreso de la Asociación Mexicana de Estudios del Trabajo 17 al 19 de mayo, Oaxtepec, Morelos. Lylia Palacios Hernández Instituto de Investigaciones Sociales, UANL Introducción La apertura comercial de la economía mexicana, impelida primero en 1986 como respuesta forzada por la crisis interna (1982) y luego como estrategia de integración a los bloques regionales emergentes (la firma del TLC en 1993), puso a prueba las capacidades empresariales construidas a lo largo de la historia económica e industrial del capitalismo mexicano. A la decisión centralizada de la liberalización le siguieron respuestas regionales. La elección heterogénea de estrategias empresariales y tiempos de aplicación mostraron el mosaico socioeconómico y cultural que es nuestro país. En Monterrey, cuna de uno de los polos industriales mas importantes del país, los resultados, igualmente, han sido variados. Un caso es el de sus grandes empresas privadas de origen familiar que sostuvieron durante décadas el perfil manufacturero de la metrópoli, entre las que se encuentran desde el socorrido ejemplo de inserción global exitosa de Cemex, la proyección continental de Femsa, Gruma o Imsa, hasta los descalabros de Vitro y el desmantelamiento de Cydsa, entre otros. El agotamiento del modelo de desarrollo protegido, bajo el cual todas ellas alcanzaron su maduración, y el tránsito a una economía abierta, han cuestionado en muchos sentidos el modelo empresarial de grupos económicos con dirección o control familiar, tanto por lo cerrado de su gobierno corporativo y la imbricación entre los intereses familiares y los netamente empresariales, como por las dificultades o fracasos que en muchos casos ha representado competir sin el proteccionismo estatal que tantas veces criticaron. Además de esto, en el caso de las empresas regiomontanas, el cambio de modelo de desarrollo también dio pie a la transformación de un viejo sistema de relaciones industriales que en su momento incidió en la formación de un mercado de trabajo especializado, estable y progresivo. 1 V Congreso Nacional AMET 2006 Trabajo y Reestructuración: Los Retos del Nuevo Siglo En este trabajo nos ocupamos de un caso, el de Cydsa, con el objetivo de reconocer los elementos que lo llevaron a formarse como un sólido conglomerado hasta su virtual desarticulación y apuntar las debilidades de la estrategia de integración y el resultado de ésta en términos empresariales y laborales. La exposición se divide en los siguientes apartados: cronológía de la formación de Cydsa; su consolidación dentro del periodo proteccionista; la crisis y la primera fase de la apertura; el ingreso al TLCAN y la competencia abierta, y unas conclusiones. Cronología de la formación de CYDSA (1945-1992) Antecedentes. El proceso de industrialización que vivió México durante los años 40 enmarcó el segundo periodo de desarrollo industrial de Monterrey. La base industrial y el tejido empresarial aquí creados desde finales del siglo XIX, fueron los cimientos para nuevas empresas relacionadas con las actividades productivas emergentes (metálica, automotriz, química), propiciado por eventos internos como la expropiación petrolera y de origen externo como el fin de la segunda guerra mundial. Entre los nuevas empresas relacionadas con la producción química y derivados del petróleo se constituye en 1945 Celulosa y Derivados, S.A. La compañía es fundada con el capital de familias propietarias de las llamadas “industrias del vidrio” (que luego se agruparon como Vitro), descendientes de Francisco G. Sada Muguerza. 1 Fue la primera empresa dedicada a la producción de fibra de rayón (celulosa/viscosa) para proveer a la creciente industria textil 2 , iniciando con ésta el desarrollo de la industria química en el norte del país (Bucay, 2001). Dos años después (ver cuadro 1) se extiende a la producción de seda artificial que permitirá la elaboración de cuerda de rayón para la manufactura de llantas. Las primeras plantas se establecen en Monterrey conformando paulatinamente lo que se conocerá como “Complejo Ruiz Cortines”. Hacia la segunda mitad de los años 50 la diversificación de Cydsa se basa en un desarrollo combinado que sentará las bases para las futuras divisiones que conformará. En 1955 constituye Celorey, dedicada a 1 Hasta 1997, la familia Sada Treviño-González de Vitro mantuvo un paquete del 49.9% de las acciones de Cydsa registrada como compañía asociada, no consolidada por contar con administración independiente de la del grupo vidriero. 2 La segunda fue Celanese Mexicana fundada en 1947. 2 V Congreso Nacional AMET 2006 Trabajo y Reestructuración: Los Retos del Nuevo Siglo la elaboración de película transparente de celulosa. Luego, entre 1958 y 1959 establece Plantas Químicas para elaborar compuestos como el cloro, sosa cáustica y bisulfuro de carbono. La importancia del agua en el proceso productivo y la escasez de la misma en el subsuelo cercano a las empresas, obligaba en periodos de sequía a racionalizar las operaciones de algunas de sus plantas. Dicha circunstancias propiciaron en 1955 la búsqueda de soluciones de largo plazo, concretándose en 1956 con la fundación de Copropiedad primer establecimiento dedicado al tratamiento de aguas negras para uso industrial en América Latina. Año 1945 CUADRO 1. Cydsa: Crecimiento del grupo industrial 1945-1992 Empresa Celulosa y Derivados. Planta Rayón 1947 1955 1956 Celorey Copropiedad 1958-59 1961 1965 Celulosa y Derivados. Plantas Químicas Quimobásicos Reyprint Crysel (Jalisco) CYDSA, S.A. Industria Química del Istmo (Veracruz) 1967 1971 1973 1975 1979 Policyd (Edomex) Intermex Cydsa-Bayer (Veracruz) Propirey Policyd Altamira (Tamaulipas) DASA (San Luis Potosí) 1980 1981 1988 1989 1990 Plásticos Rex (D.F.) Policyd Altamira (Tamaulipas) Plásticos Rex División Mejoramiento Ambiental: Atlatec Laboratorio de Mejoramiento Giro productivo Producción de rayón ligada a la industria textil. Primera empresa del ramo en el país y origen del complejo Ruiz Cortines en Monterrey. Se agrega la producción de seda artificial y cuerda de rayón para la manufactura de llantas. Elaboración de película transparente de celulosa Planta tratadora de agua para proveer de agua, vapor y energía eléctrica a las empresas del complejo. Producción de cloro, sosa cáustica y bisulfuro de carbono Elaboración de gases refrigerantes bajo la marca “Genetron” Fabricación de empaque y envolturas flexibles. Manufactura de Fibras acrílicas Se crea la compañía tenedora. Cloro y sosa cáustica comprada a PEMEX. A través de Sales del Istmo obtiene la concesión para explotar las salinas en Coatzacoalcos, Ver. Producción de PVC. (Compra) Enlista en la Bolsa Mexicana de Valores Firma gestora de negocios de importación y exportación Producción de espumas flexibles y semirígidas de poliuretano Producción de Polipropileno biorentado para la industria de alimentos empaquetados. Invierte en la planta de PVC Fabricación de Hilos acrílicos Edificio corporativo en San Pedro Compra la planta de productos de PVC Adquiere el paquete completo Abre nuevas plantas en Nuevo León y Jalisco La división ofrece servicios integrales en el tratamiento de aguas, y en el área de Ingeniería y Servicios para el diseño y construcción de 3 V Congreso Nacional AMET 2006 Trabajo y Reestructuración: Los Retos del Nuevo Siglo 1991 Ambiental Química Ecotec Dicotec plantas industriales y el tratamiento de aguas residuales. Ultracril (Jalisco) División Empaque: Masterpak Litoenvases Grupo Textil San Marcos (Ags.) Prendas de vestir de fibras acrílicas. Agrupa las empresas del grupo dedicadas al ramo textil Fabricación e impresión de envases de cartoncillo plegable (compra) 1992 14 empresas integradas en el Consorcio de Industrias Textiles (compra) Fuente: elaboración propia con información del sito de internet: http://www.cydsa.com/ NOTA: la tabla no es una lista exhaustiva de las empresas que llegaron a conformar Cydsa. A partir de la década de los 60 el crecimiento exigió de socios tecnológicos y capitalistas. En 1961 se asocia con Allied Chemical para crear Quimobásicos y producir gases refrigerantes. A las actividades de empaque y envolturas flexibles se introduce en 1965 a través de Reyprint; ese mismo año emprende su expansión geográfica nacional e ingresa al campo textil instalando en Jalisco la planta Crysel para la fabricación de fibras acrílicas en asociación con Rhone Poulec. En 1967 compra a Pemex, Industria Química del Istmo, productora de cloro y sosa cáustica y a través de esa empresa obtiene la concesión para la explotación salina comestible e industrial. El tamaño y diversificación que la empresa había alcanzado requirió de la creación en 1965 de una compañía tenedora, CYDSA. En los años 70 se mantiene el ritmo de crecimiento y expansión de la compañía. En 1971 se asocia con BF Goodrich para adquirir el control de Polycyd dedicada a la manufactura de PVC. Para ampliarse en la industria petroquímica en 1975 se asocia con Bayer A.G. y crean Cydsa-Bayer para fabricar espumas flexibles y semirígidas de poliuretano. En 1979 constituye tres nuevas empresas, Propirey fabricante de empaque flexible, Polycyd Altamira de polímeros, y DASA de hilos acrílicos. En esta década, cuando la mayoría de las grandes empresas regiomontanas alcanzaron su máxima diversificación, Cydsa entró a la rama de bienes de capital asociada con Caterpillar a través de Conek (producción de montajes industriales), y a la construcción y desarrollo inmobiliario. 4 V Congreso Nacional AMET 2006 Trabajo y Reestructuración: Los Retos del Nuevo Siglo Para sostener este ritmo de crecimiento, Cydsa buscó fuentes públicas de financiamiento e ingresó a la Bolsa Mexicana de Valores en 1973. Resultado de su crecimiento y diversificación y de la incipiente actividad exportadora iniciada desde 1968, Cydsa crea Intermex en 1975 firma gestora de sus negocios en el extranjero. La década de los 80, culminación-crisis-derrumbe del crecimiento protegido de la economía mexicana, mostró las debilidades y fortalezas alcanzadas por muchos de los grupos industriales. Por su parte, Cydsa inaugura en 1980 el edificio de sus oficinas corporativas. Se expande en la producción de plásticos a través de Plásticos Rex en 1981 y 89; en 1988 adquiere el paquete completo de Policyd Altamira. En el proceso de reestructuración productiva emprendida como respuesta empresarial a la apertura comercial, Cydsa redefine sus negocios estratégicos y diseña su estructura en Divisiones. En 1990 con la experiencia acumulada abre la División de Mejoramiento Ambiental; en 1991 reagrupa sus negocios del giro y compra Litoenvases para formar la División Empaque. Finalmente en 1992 consolida su división estratégica, la Textil, con la compra del Grupo Textil San Marcos. Con esta gran compra Cydsa cerró una larga fase de crecimiento sostenido desde 1945. A mediados de los años 90 el grupo se integraba por seis divisiones: Química, Empaque, Fibras, Hilaturas y Textiles para el vestido, Hilaturas y Textiles para el Hogar, y Mejoramiento Ambiental. Llegando a integrar una nómina de más de 12 mil empleados. Todo este proceso de conformación corporativa estuvo dirigido por un consolidado equipo gerencial encabezado por miembros de las familias Sada, en un ambiente laboral de colaboración subordinada sostenido por el comportamiento paternalista heredado y por amplios sistemas de bienestar social para los trabajadores y sus familias. El crecimiento protegido (1945-1982) La industria química y petroquímica. El sector químico-petroquímico nacional se ha integrado desde los años 30 por una planta industrial caracterizada por la presencia monopólica de PEMEX en la provisión 5 V Congreso Nacional AMET 2006 Trabajo y Reestructuración: Los Retos del Nuevo Siglo del hidrocarburo y petroquímicos básicos y por un reducido número de grandes empresas de capital nacional y extranjeras dedicadas a la química y petroquímica estrechamente vinculadas entre sí. Los altos requerimientos tecnológicos y de capital que la operación de esta industria demanda es uno de los principales limitaciones para el desarrollo de la pequeña y mediana industria en el sector (de la Garza Malo, 1994). El carácter nacionalista de la expropiación del petróleo, la puesta en marcha de la industrialización por sustitución de importaciones y la condición de monopolio estatal de PEMEX acarreó beneficios y perjuicios al proceso de industrialización del país, pues si bien cobijó el desarrollo industrial que se fue conformando acorde a las peculiaridades históricas de cada región, su carácter proteccionista limitó el desarrollo de capacidades productivas acordes a las exigencias de la competencia en un sistema capitalista. En el caso que nos ocupa, por ejemplo, la necesidad de recomponer el funcionamiento de la industria petrolera luego del desmantelamiento de las empresas expropiadas retrasó, a decir de expertos, más de 20 años el arranque del sector petroquímico nacional (Bucay 2001)3 , retrasando asimismo, el desarrollo de la petroquímica secundaria y perpetuando la dependencia externa. La misma falta de inversión de la paraestatal en el sector petroquímico dejó un hueco que fue aprovechado por la inversión privada nacional y extranjera, lo que contrariaba la política de desarrollo bajo el enfoque nacionalista y de crecimiento protegido, ello motivó el decreto de fines de 1958 para reformar el artículo 27 constitucional que restringía la inversión extranjera en dicho sector. El decreto sin ser retroactivo, también limitaba la actividad de las empresas privadas de origen nacional. El contenido de la ley convertía a PEMEX en el fabricante único de gran cantidad de productos provocando, primero, el crecimiento monopólico de la industria paraestatal pero sin los recursos humanos y financieros suficientes para producir lo que le concernía, y por ende, incrementando progresivamente el rezago en la industria petroquímica que hasta hoy padece la economía nacional. Las restricciones legales, difíciles de sostener en una economía de mercado e iniciativa privada, se corrompieron en la práctica mediante la aplicación de sistemas de permisos que aparecieron casi de manera paralela, como un mecanismo enmendador de la propia rigidez de la ley. 3 Bucay (2001) relaciona el nacimiento del sector con el inicio de la producción de azufre por parte de PEMEX en 1956. 6 V Congreso Nacional AMET 2006 Trabajo y Reestructuración: Los Retos del Nuevo Siglo Cydsa es una de las empresas privadas más antiguas del sector que alcanzó desarrollo corporativo. Obtuvo los beneficios provenientes de una economía mundial dependiente del petróleo, y las desventajas de depender de un solo proveedor nacional y de la importación de insumos petroquímicos. La formación de corporativos se logró no obstante las limitaciones que imponían la legislación vigente para el crecimiento de la petroquímica privada, el carácter cíclico del sector, el atraso tecnológico de la industria nacional y el predominio de firmas globales. Pero también procedió del Estado un amplio apoyo fiscal (Ortega, 2000) que contribuyó a su crecimiento y consolidación. El contexto regional y la acción empresarial. En el sostenimiento de Cydsa en ese campo de operaciones es insoslayable considerar el entorno regional industrializado donde emerge, diseñado por la acción protagónica de un sector empresarial de arraigo regional (Alba 1992, Cerutti 2000, Palacios 2004). Es decir, los estudios históricos del comportamiento empresarial en un ámbito regional (Cerutti 1992) pueden soportar la afirmación de que en el caso de Cydsa (y de otras empresas regiomontanas contemporáneas de ésta que igualmente devinieron en grupos industriales), 4 la experiencia gerencial y laboral acumulada y el capital acumulado ayudan a explicar que las familias Sada ligadas al grupo vidriero, hayan sido pioneras en el desarrollo de la industria química y petroquímica en el norte del país. En este contexto Cydsa pudo dar pasos rápidos para alcanzar su consolidación sobre la base del crecimiento vertical y combinado que maduró en la conformación de un conglomerado al finalizar los años 60. Este desarrollo puede explicarse por diversos factores de índole organizativo, comercial y cultural como los siguientes: Las asociaciones con empresas líder. Las limitaciones científico tecnológicas internas para crecer en la industria química fue reconocido por Cydsa desde su origen. Así puede entenderse la puesta en marcha de Celorey en 1955, la que requirió de la formación directa en Inglaterra de Andrés M. Sada, hijo de uno de los fundadores y de la asesoría de la British Cellophone. En esta línea, Cydsa recurrió a la búsqueda de socios mayores que sin duda contribuyeron a su integración mucho antes de la apertura comercial y 4 Recordemos que en los años 40 también se crea Hojalata y Lámina, que será empresa eje del grupo Alfa, nace también lo que hoy es Gruma, y las empresas que luego conformaron el Grupo Protexa y el Grupo Industrial Ramírez. 7 V Congreso Nacional AMET 2006 Trabajo y Reestructuración: Los Retos del Nuevo Siglo la exención de las alianzas estratégicas como mecanismo de competencia e internacionalización. Las principales asociaciones (Cuadro 2) contribuyeron a fortalecer sus actividades eje en esta fase. CUADRO 2. CYDSA: Principales asociaciones con firmas extranjeras antes de la apertura Año Empresa creada Socio Objeto de la asociación 1961 Quimobásicos Allied Chemical (EUA) Producción de gases refrigerantes 1965 Crysel Rhone Poulac (Francia) Producción de fibras acrílicas 1971 Policyd BF Goodrich (EUA) Manufactura de productos de PVC 1975 Cydsa-Bayer Bayer A.G. (Alemania) Producción de espumas de poliuretano Fuente: elaboración propia con información del cuadro 1. La actividad exportadora. Dadas las dimensiones de capacidad instalada de la industria química de gran tamaño, ésta tiende cíclicamente a rebasar la demanda del mercado interno, por lo que propende a la promoción de las exportaciones como estrategia comercial para mantener su rentabilidad. En México, sin embargo, la actividad exportadora antes de la apertura fue un negocio más bien coyuntural: variaciones en la demanda interna, oportunidad, condiciones regionales, etc. Cydsa no fue la excepción al aprovechar su liderazgo de mercado en el norte del país y desde 1968 comenzó a incrementar sus ventas al exterior. A mediados de los años 70, en un escenario complejo de desaceleración de la inversión privada y de alta concentración y centralización industrial, el gobierno federal promovió la ampliación de las exportaciones manufactureras. Esta política y la colindancia fronteriza de Monterrey resultó una conjugación favorable incrementándose notablemente la actividad exportadora local. 5 Para atender sus ventas en el exterior Cydsa creó en 1975 Intermex, y entre 1979 y 1980 con igual objeto y para dar servicio a otras empresas constituyó Exportaciones Intercontinentales de México y Mexico Trading, Inc. Al inicio de la década sus volúmenes de ventas representaban el 8% de su producción y sus principales clientes estaban en el continente americano: 60% a Estados Unidos; el 25% a Centro y 5 Así lo sugiere el incremento de las exportaciones de la industria local durante la primera mitad de los setenta: en esa coyuntura el comercio al exterior de mercancías regiomontanas aumentó un 20% de 1972 a 1973, pero de ese año a 1974 el incremento fue de un 66% (Cifras de Nuevo León, 1981: 298-99, SPP/Gobierno de N.L.) 8 V Congreso Nacional AMET 2006 Trabajo y Reestructuración: Los Retos del Nuevo Siglo Sudamérica y otro 10% a Japón, Canadá y algunos países asiáticos. El hecho más que medirse por el monto de ingresos cabe destacarse por el carácter permanente que alcanzó antes de la apertura. 6 El saber obrero y los círculos de calidad. De igual relevancia fue la reorganización del piso de trabajo desde finales de los 70, adaptando algunas de las nuevas formas de organización del trabajo de influencia japonesa, dirigidas al involucramiento colectivo de los trabajadores para un mayor aprovechamiento del saber obrero. 7 Esta transformación fue altamente productiva al combinarse las nuevas técnicas de trabajo en equipo que el ohnismo aportaba, con las añejas características de una cultura del trabajo de colaboración subordinada de elevado sentido de pertenencia de los trabajadores y baja conflictividad sindical. El complejo Ruiz Cortines fue uno de los pioneros en equipos de trabajo que se instauraron desde 1977 aproximadamente, recuerda un obrero jubilado: Sí, sí, a nosotros nos llamaban a juntas de trabajo y a juntas de información, y ahí se nos decía: “¿qué quieren exponer?, ¿cómo anda la cosa?, y nosotros, cómo le digo, había unos cuantos que sabíamos lo de Japón (...) Se nos premió de una y varias formas, ya sea con regalos, en efectivo, si el equipo aportaba una idea para mejorar el servicio del departamento, como la prevención contra condiciones inseguras, prevenir que no haya incendios, que no haya accidentes, era de todo, cambiar un engrane, por que con ese engrane vas a tener mas revoluciones, vas a tener más producción. 8 La expansión de nuevas formas de organizar el trabajo en toda la organización Cydsa fue hacia 1979 9 y entre los principales objetivos estaba promover la capacitación in situ, la disminución de accidentes y la 6 Cydsa exportaba rayón y fibra acrílica a Centro y Sudamérica, España y Estados Unidos. En sociedad con BF Goodrich colocaba PVC en Estados Unidos, Sudamérica y Japón; a los dos primeros también les vendía papel celofán; productos petroquímicos a Estados Unidos y parte de África. El director administrativo de Intermex, cuyas ventas encabezaba Cydsa declaraba: “hemos pasado de exportadores excedentes a exportadores permanentes.” (El Norte, 14 de mayo de 1982) 7 En las viejas industrias regiomontanas desde el inicio de los años 30 se extendió la práctica de recuperación del saber obrero a cambio de un reconocimiento social (en la revista interna) y de una retribución simbólica en especie o monetaria. La práctica fue posible por la hegemonía empresarial alcanzada en la relación laboral y sindical. 8 Entrevista a don Noé González, operario en Cydsa Monterrey, ingresó en 1956 y se jubiló en 1997. Entre otras cosas nuestro entrevistado se jactaba de haber faltado sólo 4 veces en 40 años, así como de tener la colección completa de la revista interna “Nosotros”. 9 Algunos mecanismos de reproducción extraregional de la cultura del trabajo imperante en las grandes empresas regiomontanas ha sido trasladar en las nuevas plantas a obreros y empleados de reconocida lealtad; otro es el cambio de relación contractual existente con sindicatos de sus propias federaciones. 9 V Congreso Nacional AMET 2006 Trabajo y Reestructuración: Los Retos del Nuevo Siglo generación de ideas innovadoras aplicadas a la producción, lo que se lograba con el establecimientos de programas específicos (Sistema de Auditoria Interna, Formación Analítica Acelerada, Evaluación de Desempeño, eran algunos). Los resultados de la conjunción de la ciencia de los ingenieros y la empiria de los obreros llegaron a ser sorprendentes, según ensalzaba en 1982 la revista “Nosotros” –creada en 1974- cuando sucedió en la Planta Rayón de Monterrey, Un hecho sorprendente en toda la historia de Cydsa: rediseñar y construir una máquina que duplique la capacidad de producción de la original ocupando un espacio menor. Fruto de hombres responsables y creativos que han consagrado la mayor parte de su vida en un área de trabajo para legarnos un testimonio perenne de su experiencia (Nosotros 1982, No. 97) El reconocimiento social y la gratificación material no habrían sido elementos suficientes para conseguir el involucramiento voluntario de los trabajadores, para ello contó el grado de pertenencia alcanzado por éstos con la empresa que les aseguraba empleo, salario y jubilación: Mas que satisfecho, me siento realizado, porque creo no haber fallado, estoy seguro haber cumplido con mi función como trabajador, como parte de un equipo, como parte de una empresa, me siento realizado. 10 El paternalismo empresarial. Los directivos de Cydsa provenían de familias que fundaron grandes empresas antes de que existiera la legislación federal que protege la sindicalización y la contratación colectiva, en un entorno regional que mantenía una autonomía relativa del centro político nacional. La relación laboral era sin atajos, empresas familiares acostumbradas a tener un conocimiento y ejercer un control directos tanto de la administración, la producción, como de la fuerza de trabajo; toda ingerencia externa atentaba a esta concepción. La relación cercana entre gerencia y trabajadores, el establecimiento de instancias de bienestar, sociales y sindicales, como prolongación de una relación cuasi familiar se desarrolló en Cydsa con resultados similares a los ya registrados en las primeras empresas, ayudada además, por el crecimiento económico nacional durante las décadas de los 50 y 60. 10 Entrevista a don Noé González, citada. 10 V Congreso Nacional AMET 2006 Trabajo y Reestructuración: Los Retos del Nuevo Siglo Era la política de la empresa, haga de cuenta que era una familia, era una empresa de familia por así decirlo, fue una política que yo lleve después de 9 años de iniciada la empresa y así seguí hasta que terminó lo que es el complejo Ruiz Cortines. Ellos en navidad o en fechas muy especiales, convivían como cualquier otro, y dentro del trabajo convivían con el trabajador obrero como si ellos fueran obreros, no había distinción alguna. 11 Los empresarios que estuvieron al frente de Cydsa durante el periodo de consolidación fueron Andrés Marcelo Sada Zambrano y Fernando Sada Malacara. El primero ingresó desde 1953 a la planta de rayón 12 y desempeñó una función clave en la formación del Complejo Ruiz Cortines. 13 Llegó a la dirección general de Cydsa en 1973 y en 1974 asumió la presidencia del consejo de administración. Formó equipo con su primo Fernando Sada Malacara 14 , que ingresó en 1954, en la dirección ejecutiva del conglomerado. Las convicciones liberales acerca del papel del empresario y de la iniciativa privada en una sociedad de mercado llevaron Andrés M. Sada a participar activamente en el descontento de una fracción empresarial contra las posturas “antiempresariales” del gobierno de Luis Echeverría. 15 Siguiendo un modelo cercano al “ideal”, el de la Sociedad Cuauhtémoc y Famosa (Palacios 2004), Cydsa diseñó un sistema de seguridad y bienestar social que redundó en la mayor lealtad, o en la contención de insatisfacciones de los trabajadores. Entre otros, creó el programa de becas desde finales de los años 50. 16 En 1963 instauró un fondo de apoyo para escuelas diversas, administrado por un patronato de padres-trabajadores de las empresas del grupo. En 1969 estableció el Plan de Protección por 11 Entrevista a don Noé González, citada. Hijo de Andrés G. Sada, accionista fundador de Celulosa y Derivados, y de Beatriz Zambrano. Ingeniero Mecánico por el MIT y estudios especializados en Inglaterra y Holanda. 13 Bajo su iniciativa se impulsó el arranque de la planta Celorey. En 1960 comienza la exploración en fibras químicas para la producción de nylon textil, que pronto se extenderá al poliéster y la cuerda de nylon. 14 Hijo de Fernando G. Sada García y Esther Malacara, ingeniero por ITESM y especialización en ingeniería industrial en Inglaterra. 15 En defensa de la propiedad privada y de la libertad de empresa, Rogelio Sada Zambrano hermano menor de Andrés Marcelo, escribía, junto con otros 12 empresarios mexicanos integrantes de la USEM, el Pensamiento Empresarial Mexicano (1974:106): “Hoy cuenta México con empresarios responsables y conscientes de su función social y por ende, refutan decididamente el socialismo, entendido como la organización socio-política en la que la ‘sociedad’ se sublima como valor supremo por encima del hombre. Se exagera el principio de la solidaridad, se ignora la dignidad del hombre y se desconoce el principio de subsidiaridad.” A esta respuesta ideológica contra el discurso gubernamental le siguió una respuesta política, conformándose en 1975 el Consejo Coordinador Empresarial, organización élite del empresariado mexicano, promovida por destacados empresarios regiomontanos como los hermanos Sada Zambrano. (USEM: Unión Social de Empresarios de México, organismo social de orientación católica) 16 El programa beneficiaba a trabajadores y sus hijos, desde preparatoria hasta maestrías, incluyendo estudios profesionales y técnicos. 12 11 V Congreso Nacional AMET 2006 Trabajo y Reestructuración: Los Retos del Nuevo Siglo Incapacidad Total Permanente y Fallecimiento, que bajo el funcionamiento de un fondo solidario aseguraba una pensión o jubilación superior a la recibida por el IMSS; era administrado por una asociación civil. Junto al servicio de despensas y la construcción de un centro recreativo, CIMA, estas prestaciones más la estabilidad económica de esas décadas favoreció al desarrolló de un mercado interno de trabajo que incrementó la movilidad vertical de muchos obreros. El discurso empresarial de convivencia interclases se sostuvo al paso de los años: El trabajo, la vida del taller o de la planta, es una cátedra de convivencia humana. Allí aprendemos a respetar, a considerar, a complementarnos a nosotros mismos… Quien entiende el trabajo en equipo, entiende la amistad y tiene a su alcance la satisfacción que implica hacer posible el logro de metas cada vez más difíciles. 17 Esta concepción del trabajo alcanzó de igual manera a la clase subalterna. En el plano sindical contó con un sindicato de empresa que mantuvo la colaboración antes que la fricción. 18 Para el obrero base que sobrevivió a la crisis de 1982 y a la de 1994, Cydsa era una empresa “humanista”, donde el propio trabajador era responsable de la pérdida de su empleo. Mire, la empresa hizo hasta lo ultimo por mantener la gente, ahí la empresa no despedía a la gente por cuestión económica, no, ahí la gente se despedía sola, porque ya no quiere trabajar, por que es faltista, prácticamente por que no cumple con su trabajo, entonces la gente se corría sola. La política estas empresas, nosotros lo llamábamos como obrero, una empresa humanista, y soy sincero, una empresa humanista porque la prueba nos la dio, ahora que si a nivel administrativo hubo fallas, pues allá ellos. 19 Bajo esta dirección Cydsa se mantuvo como uno de los corporativos regiomontanos con mejor desarrollo corporativo y aunque nunca llegó cerca de los primeros lugares que han ocupado grupos como Alfa o VISA, en 1980 ocupó el lugar 31 entre las 500 más grandes de México (Expansión, 19 de 17 Fragmento del discurso de Fernando Sada Malacara, en Nosotros núm. 97, 1983. Falta documentación acerca del índice de inseguridad en el empleo (enfermedades y accidentes de trabajo), suponemos que era alto por la persistencia en programas específicos y por ser uno de los temas de presencia en la publicación interna. 19 Entrevista a don Noé González, citada. 18 12 V Congreso Nacional AMET 2006 Trabajo y Reestructuración: Los Retos del Nuevo Siglo agosto de 1981) 20 , habiendo incrementado sus ventas en un 38.2% respecto a 1979, un 24.9% el personal empleado y un destacado 72.1% el valor de sus activos. La crisis de transición y la primera fase de la apertura La crisis de 1982. La efímera bonanza petrolera y los acuerdos de la Alianza para la producción lopezportillista habían favorecido al sector del gran empresariado mexicano y del regiomontano en particular. Para Cydsa significó consolidarse como complejo químico-petroquímico luego de adquisiciones estratégicas (algunas de ellas subsidiarias de PEMEX)21 para la producción de plásticos, polímeros y productos derivados; así como afianzar su posición en las actividades relacionadas con la industria textil y el empaque. De tal manera que en 1982 Cydsa subió al lugar 19 de entre las empresas 500 más grandes (Expansión, 372, 1983). Pero la crisis que marcó el fin del modelo de economía protegida llegó con los efectos negativos conocidos para la economía nacional y para la industria manufacturera. Luego del primer impacto, entre los sobrevivientes se contaron aquellas empresas que por su integración alcanzada y por sus condiciones para dirigirse hacia el mercado exportador fueron objeto del apoyo estatal. De tal manera que luego de reestructurar las pesadas deudas adquiridas, reducir el costo laboral mediante el reajuste de personal de base y ejecutivo, emprendieron la reconversión productiva de cara al desafío de competir en el mercado externo. La primera fase de la apertura. Durante la década de los 80 la estrategia exportadora se llegó a convertir en el mundo empresarial en la antítesis de la vilipendiada economía cerrada y en la panacea para resolver casi todas las fallas estructurales de la actividad productiva: 20 En ese año Alfa ocupó el tercer lugar, VISA el quinto y Vitro el dieciséis. Cydsa estuvo arriba de empresas como Cemex (39), Imsa (45) y Gruma (48). 21 Fue el caso de los complejos petroquímicos de Pajaritos, Veracruz y la inversión en el de Altamira, Tamaulipas, ambos adquiridos a mediados de los años 70. El primero era el único en América Latina que producía la materia prima para la producción de espumas rígidas y semi-rígidas y es donde Cydsa se instala asociado con Bayer. 13 V Congreso Nacional AMET 2006 Trabajo y Reestructuración: Los Retos del Nuevo Siglo La liberalización del comercio exterior es vital por cuanto representa el principal factor que imprimirá eficiencia a la estructura productiva; es decir, la apertura comercial proporcionará el único aliciente para la eficiencia y modernización de la economía: la competencia externa (CEESP, 1988: 113). Cydsa emprendió el mismo camino a través de su especialidad mejor integrada, que era la que reportaban los mayores ingresos al grupo. Sin embargo, una debilidad para competir en un mercado abierto era que la mayoría de sus productos eran de baja diferenciación (commodities). Sobre ello, Cydsa introdujo durante la década cambios tecnológicos en sus industrias clave (fibras químicas, acrílicos, plásticos) para mejorar la calidad y eficiencia de su producción. A la par, fue de las primeras empresas en estandarizar sus procesos en programas computarizados y logró establecer convenios con universidades nacionales y extranjeras para el desarrollo de investigación aplicada. Con sus actividades originales, Cydsa logró mantenerse entre las empresas regiomontanas que lograron reestructurarse para superar la crisis de transición entre 1982 y 1986. Este último año, el del ingreso al GATT, el grupo alcanzó ventas por 442 millones de dólares, cantidad superior a la lograda por VISA (hoy Femsa) y de Cemex (Cuadro 3). El estado de crisis permanente que vivió México en los 80 22 , el proceso de liberalización económica que no llegaba hasta la privatización de la industria petrolera como demandaban inversionistas privados, nacionales y extranjeros, y los riesgos cíclicos que afectaban los precios de sus productos commodities, movieron a la gerencia a cambiar la estrategia de competencia. Casi a finales de los 80, la firma consultora Booz-Allen-Hamilton (una antigua consultora estadounidense con antecedentes en 1914), recomienda una de las estrategias en boga en el mundo empresarial: crear cadenas de valor, elaborar productos de mayor valor agregado y llegar directamente al cliente. En el caso de Cydsa significaba encadenarse hacia delante para manufacturar productos finales. Su aplicación casi inmediata se concretó en 1988 con la compra del 40% de las acciones de Policyd Altamira a su socio BF Goodrich, con lo que Cydsa adquirió el control completo de la empresa considerada la mayor fabricante de productos de 22 En 1988 el presidente de la Caintra y director de Cydsa, Fernando Sada Malacara, declaraba ante la asamblea general: “Porque las crisis son transitorias y la nuestra ya se hizo perenne, tenemos que admitir que lo que vivimos ya no es una crisis: sencillamente estamos viviendo un México nuevo.” (Mendirichaga, 1989:172). 14 V Congreso Nacional AMET 2006 Trabajo y Reestructuración: Los Retos del Nuevo Siglo PVC en América Latina. Al año siguiente abría nuevas plantas de Plásticos Rex con lo que la integración de la cadena quedaba terminada. 23 Con esta estrategia de reestructuración productiva Cydsa rediseñó en los primeros dos años de los 90 su estructura divisional. Agregó a las de Fibras y Química tres más. La primera de Mejoramiento Ambiental relacionada con la experiencia que el grupo tenía en el manejo de aguas, la cual se inscribía directo en la tendencia global de preservación del medioambiente. La segunda de Empaque, reuniría y ampliaría sus plantas de empaques flexibles. La última la Textil, enfocada a la integración de la actividad textil mediante la compra de un consorcio textilero de Aguascalientes. Con estos cambios Cydsa se prepararía para la segunda fase de la apertura. La elevada inversión que demandó la reestructuración provino en mayor parte del financiamiento de inversionistas y bancos extranjeros. Entre 1990 y 1992 Cydsa invirtió 467 millones de dólares, destinando el 61% al sector textil, 21% a empaques, 12% a productos químicos y 6% a los otros segmentos (El Financiero, 23 de mayo 1993). En el transcurso de la década Cydsa mantuvo su crédito para crecer a través de continuas emisiones de bonos. Las esperanzas del TLCAN y la competencia arrolladora La reconversión industrial de cara a la posible integración al bloque comercial norteamericano apuró a los grupos industriales a pulir sus esquemas de organización y administración corporativa. Para 1993 los negocios de Cydsa se segmentaban en las siguientes divisiones: Química y Plásticos, Fibras, Empaque, Textiles y Mejoramiento Ambiental. Definiendo la textil como el negocio estratégico. La reestructuración productiva, como se dijo, buscaba esencialmente superar el modelo de competencia basado en la producción de bienes genéricos por el de fabricante de productos finales. El propósito era transformase en una “Organización de Clase mundial” para lo cual en 1994 estableció un modelo de 23 El PVC es usado en la fabricación de tubería y conexiones, botellas, zapatos, tapicería, películas, laminados plásticos, plastilata y juguetes, entre otros. La mayor parte de la producción Policyd se destinaba a mercados de exportación, destacando Estados Unidos, Nueva Zelanda, el Lejano Oriente y África. 15 V Congreso Nacional AMET 2006 Trabajo y Reestructuración: Los Retos del Nuevo Siglo desarrollo apoyado en una filosofía de mejora continua, el modelo se centraba en cuatro áreas clave: Orientación al Mercado, Desarrollo Tecnológico, Sistemas de Manufactura y Mejores Prácticas Administrativas (Cydsa, Informe Anual 1994). Parte de esta estrategia fue lograr la certificación internacional de la mayoría de sus establecimientos que la llevaron a obtener diversos premios nacionales e internacionales. 24 Introdujo también diversos programas de administración y logística bajo asesoría de firmas especializadas japonesas y europeas. Veamos las tres nuevas divisiones. El negocio ambiental. En 1990 surge la división de Mejoramiento Ambiental bajo la razón social de Atlatec; sin duda, Cydsa supo leer una demanda social que en el proceso de liberalización económica global saltaba a la vista: el deterioro creciente de los ecosistemas. Bajo la promoción de un “desarrollo sustentable” fueron apareciendo nuevos convenios y legislaciones internacionales para la protección ambiental, de certificaciones industriales en el uso de recursos naturales, etc. La división dirigía sus servicios a la industria y en el ámbito municipal, integraba el servicio para el tratamiento de aguas (consultoría, análisis y venta de químicos), así como el diseño y construcción de plantas para el tratamiento de aguas residuales para reuso industrial. La empresa logró obtener una serie de contratos grandes con PEMEX, en distintas ciudades de la república y con grandes industrias locales. No obstante la visión para invertir en esta actividad y la buena acogida inicial, al poco tiempo brotaron diversos obstáculos desde económicos hasta culturales. Enumeramos algunos: el alto costo para instalar una planta tratadora propia que excluía a la gran mayoría de PYMES como potenciales clientes; aparición de competencia tanto de grandes firmas extranjeras, como de numerosos laboratorios baratos de análisis ambiental sin certificación internacional; al costo se sumaba una cultura y legislación poco desarrolladas para la protección ambiental creando condiciones permisivas para el poco cuidado ambiental tanto para las industrias locales como para las extranjeras que se fueron instalando con el proceso de apertura. En 1994 Atlatec llegó a contar con 20 alianzas estratégicas, desde permanentes hasta temporales por contrato. Sus ventas representaban más del 8% de las totales del corporativo con proyección de elevarlas al 20% para el año 2000. En 1995, para mejorar su estado de cuenta establece una alianza con la inglesa Northumbrian Group, vendiéndole el 40% de las acciones de la división. 24 Por ejemplo, para 1998, 23 de sus 37 establecimientos contaban con el certificado de calidad ISO-9000, muchas de ellas con las certificaciones de calidad más especializadas ISO 9001 y 9002, y cinco con las ambientales ISO-14000 y 14001 (Cydsa, informe anual 1998) 16 V Congreso Nacional AMET 2006 Trabajo y Reestructuración: Los Retos del Nuevo Siglo Los empaques. Desde 1955 Cydsa apuntó hacia la estrategia de crecimiento combinado, ampliando la producción de mercancías derivadas del negocio eje. Así nació Celorey su primer planta productora de película de celofan; a ésta se sumó Reyprint y luego Propirey, que además incorporaron los talleres de impresión de empaques flexibles. En 1991 se agrupan bajo el nombre de Masterpak y con la compra de Litoenvases dedicada a la fabricación de envases de cartoncillo plegadizo nació la División Empaque. El negocio se convirtió en uno de los más importantes proveedores de empaques flexibles para las empresas líderes fabricantes de productos alimenticios, de limpieza e industriales, alcanzando, mediante diversas alianzas estratégicas, un nivel de servicio que integraba soluciones logísticas. Mantuvo un alto ritmo de ventas en gran parte dirigido hacia la exportación. El mayor factor de riesgo ha sido la fluctuación en precios de los insumos petroquímicos requeridos. La cadena de valor textil. La actividad en la que Cydsa basó su fortaleza para competir en el TLCAN fue la textil, las expectativas de ensanchar su participación en el mercado estadounidense eran grandes. Para ello necesitaba integrarse hacia delante dado que sus empresas productoras de fibras e hilos acrílicos eran las principales proveedoras del corredor textil (vestido, blancos, alfombras, etc.) ubicado en la región centro occidental del país y que mantenía un elevado ritmo exportador. 25 El más consolidado era el Grupo Textil San Marcos de Jesús Rivero e hijos, asentado en Aguascalientes y conformado por cerca de 14 empresas que daban empleo a más de 4 mil personas. La prolongada y estrecha dependencia cliente-proveedor de ambos grupos y el proceso de reestructuración que vivía Cydsa, convertían a San Marcos en el eslabón necesario en la cadena de valor que ésta pretendía conformar. En 1993 se cierra un proceso de compra que fue altamente cuestionado 26 y el grupo regiomontano queda como propietario del holding Asociación de Industrias Textiles (Asitex) y suma sus plantas Cydsa Rayón, Crysel y DASA. El consorcio fabricante de hilaturas, fibras y productos textiles exportaba a América Latina, Europa, Rusia, China y se constituyó en el grupo textil y de acrílicos más grande e integrado en el hemisferio 25 Su primera incursión fue en 1990 con la apertura de Ultracril en Jalisco, su producción de suéteres acrílicos llegó a tener un amplio mercado en las cadenas comerciales de Estados Unidos. 26 Durante varios meses de 1993 la prensa especializada ventiló las duras críticas del fundador de Textiles San Marcos, quien se dijo “traicionado” por Fernando Sada Malacara con quien tenía una amistad de 12 años. Lo azaroso y costoso del proceso y los resultados posteriores convierten este evento en un ejemplo de “victoria pírrica” para Cydsa. 17 V Congreso Nacional AMET 2006 Trabajo y Reestructuración: Los Retos del Nuevo Siglo occidental. Con la incorporación Cydsa incrementaba más del 40% su plantilla empleada, el 26% de sus activos y 23% sus ventas. El triple salto. En 1994 Cydsa enfrentaba tres retos, mostrar la efectividad de su nuevo modelo de organización, integrarse al TLCAN, y adaptarse al relevo gerencial. En un año en que los principales grupos regiomontanos efectuaron cambios en su dirección (Palacios 2004), el caso de Cydsa y el de Vitro, a diferencia del resto, son los que estaban rodeados de más complicaciones internas: se sumaban deuda, apertura, recesión, altos costos energéticos y una aparente incapacidad directiva para adaptarse a la velocidad demandada. A pesar de las optimistas perspectivas de la integración de México al TLCAN y el elevado ritmo de las exportaciones al inicio de los años 90, algunas industrias como la química no lograban traducir ventas en utilidades crecientes, se resentían los efectos de la apertura, el desplome de precios de los productos químicos y petroquímicos y el aumento del costo de los insumos; Cydsa declaraba al inicio de 1993, que desde 1988 venían disminuyendo sus utilidades. 27 Sumando a lo anterior el alto costo de la integración de Textil San Marcos en 1993, por primera vez en su historia, el grupo registró pérdidas; su principal división (textiles acrílicos) se desplomó por la parálisis del mercado interno y por el bajo ritmo exportador. La reducción del 12% del personal no contuvo las cifras negativas. En este contexto llega a la dirección del grupo Tomás González Sada, emparentado con la gerencia saliente y con los directivos de Vitro. 28 Luego de 40 años de trabajar en la compañía, el director general, Fernando Sada Malacara y el presidente del consejo, Andrés M. Sada, son relevados. El nuevo director arribó con el propósito de consolidar todas las inversiones realizadas y “preparar a Cydsa para la mayor competencia que generará el TLCAN, acercarse más al cliente y fortalecer los recursos tecnológicos.” 27 La consultoría FINSAT mencionaba que en los últimos cuatro años las utilidades del sector químico habían caído 50% y respecto a las exportaciones afirmaba: “es más el glamour de las exportaciones que las ganancias recibidas” (El Financiero, 25 de febrero de 1993) 28 Hijo de Lidia Sada Treviño y de Rodolfo González Garza, ingresó en 1971 a Vitro, como director de la División Máquinas Inyectores de Plástico. Ocupando distintos puestos gerenciales en empresas del grupo, en 1986 ocupó la Dirección General de Vitro Enseres Domésticos y se integró al consejo de administración de Cydsa, arribando a la vicepresidencia de la misma en 1993. La presidencia del consejo la tuvo hasta 1995. 18 V Congreso Nacional AMET 2006 Trabajo y Reestructuración: Los Retos del Nuevo Siglo Cifraba las esperanzas de “sacarle jugo a las inversiones realizadas” en los beneficios alcanzados en el TLC para la industria textil, “porque todas las barreras que había están casi eliminadas.” No desconocía que el problema más serio era enfrentar la competencia internacional (El Norte, 1 de febrero de 1994). En la conducción del grupo hacia su integración subcontinental, la gerencia de González Sada estaba acompañado de su consejo de administración, el cual, a diferencia del de la mayoría de corporativos regiomontanos tenía una peculiar composición localista. El consejo se integraba con dos accionistas patrimoniales (los hermanos González Sada) y 11 independientes, todos ellos industriales. De éstos, nueve eran empresarios locales (algunos de ellos con ligas familiares con los directivos) y entre ellos se encontraban las cabezas de las principales empresas de Monterrey (ver cuadro). En 1995, la nueva crisis atrasa las expectativas de la gerencia para aumentar la rentabilidad de las inversiones realizadas y balancear su deuda interna. Como en los 80, nuevamente hubo de aplicarse a reestructurar su deuda y optimizar los recursos incrementando sus exportaciones. Estas representaron ese año el 44% de las ventas totales del grupo y crecieron un 51% respecto a 1994. A pesar de los relativos buenos resultados Cydsa dejaba cada vez más atrás su objetivo de insertarse en el bloque norteamericano a través de su nicho textil, el avance de la apertura y la creciente competencia de economías emergentes como la India y China quebrantaban el sector textil nacional. Al primer decenio de la liberalización de la economía mexicana, Cydsa se quedaba muy atrás en la competencia por internacionalizarse frente a otras empresas regiomontanas de igual dirección familiar, algunas de las cuales habían tenido menor desarrollo durante el periodo proteccionista (cuadro 3). CUADRO 3. Entre el GATT y el TLC: ganadores y perdedores Grupo Alfa Cydsa Cemex Femsa 1986 (ventas en millones de dólares) 1996 $ 1,153 $ 442 $ 302 $ 222 $ 3,581 $ 847 $ 3,306 $ 2,384 Crecimiento 211% 92% 993% 974% 19 La Moderna Vitro V Congreso Nacional AMET 2006 Trabajo y Reestructuración: Los Retos del Nuevo Siglo $ 122 $ 1,759 1,342% $ 870 $ 2,218 2,218% Fuente: elaboración propia con información de El Norte, 25 de noviembre de 1996 A pesar del ligero repunte en 1997 (ver gráfica) que coincidió con la negociación de Vitro de sus acciones de Cydsa 29 y de las numerosas alianzas estratégicas en búsqueda de liquidez, en la década de los novena las ventas del grupo nunca repuntaron a la altura de lo invertido desde finales de los 80, perdiendo finalmente el control sobre su deuda a corto plazo entrando a un largo proceso de negociaciones para reestructurarla. Y es que su división estrella, la textil, nunca pudo generar los ingresos esperados. A manera de ilustración, comparemos las dos divisiones fuertes: en 1998 la Química, representando el 31.1% de los activos totales, generaba el 42.8% de las ventas totales, exportaba el 27.6% de su producción y redituaba el 55.4% del flujo de operación total; en tanto que la Textil ocupaba el 51.8% de los activos, vendía el 34.1%, exportaba el 55.7% y generaba el 29.5% del flujo de operación (Cydsa, informe anual 1998). Es decir, la actividad primigenia con un tercio de los activos le reportaba, a final de cuentas, más de la mitad del flujo de operación total. Por el contrario, la integrada y moderna división Textil con más de la mitad de activos apenas aportaba un 29.5% del flujo. Ese año de 1998 las exportaciones decrecieron un 19.7%, debido a la fuerte competencia en precio de productos de Asia Pacífico en mercados tradicionales de Cydsa como China y Sudamérica. Pero no sólo resentía la competencia en el exterior de un antiguo cliente, a su vez, perdía presencia en el mercado interno, donde las ventas se redujeron 9.6%, debido, entre otros, a la mayor importación de artículos de consumo, como alimentos procesados y prendas de vestir (Cydsa, informe anual 1998). Ante este panorama la compañía tuvo que cambiar de estrategia. 29 A finales de 1997 el Grupo Vitro firmó con Tomás González Sada y su familia, un acuerdo definitivo para la venta de su participación accionaria consistente en el 49.99% del total. El acuerdo sostuvo que a cambio de su participación en Cydsa, Vitro recibiría el monto que resulte de la venta de aproximadamente 47.6 millones de acciones de Vitro, que eran propiedad de la familia González Sada, depositadas en un fideicomiso para el efecto. 20 V Congreso Nacional AMET 2006 Trabajo y Reestructuración: Los Retos del Nuevo Siglo C Y D S A : re la c io n v e n ta s -d e u d a , 1 9 9 2 -2 0 0 0 (m illo n e s d e d lls .) 1000 800 788 836 681 600 901 837 736 778 537 524 791 778 803 529 518 554 648 400 488 200 0 1992 1993 1994 1995 1996 1997 V e n t a s c o n s o lid a d a s 1998 1999 2000 D euda neta Fuente: elaboración propia con datos de los Informes anuales de Cydsa 2000-2005: la desinversión como estrategia de sobevivencia La presión de los tenedores de bonos para cumplir con el pago de la deuda sin cederles control de la empresa, se complicó más aun con la desaceleración económica al inicio del nuevo siglo. Los riesgos particulares de Cydsa eran la inestabilidad de los precios internacionales de los petroquímicos, los incrementos en las importaciones textiles, que estaban saturando el mercado nacional de fibras e hilaturas, la sobrecapacidad mundial existente en el sector de empaque y fibra acrílica, más la vulnerabilidad de la empresa a cambios en las tasas de interés o tipo de cambio. En esta situación el consejo de administración inició en el año 2000 un programa de desinversiones para “apoyar el financiamiento de sus operaciones y concentrar el crecimiento en sus negocios estratégicos” (Cydsa, informe anual 2000). Un directivo lo resumía con una metáfora quirúrgica: “Esto requiere una cirugía mayor. Vamos a amputar una pierna y un brazo, y partes del torso.” 30 De las primeras cinco entidades desincorporadas –todas vendidas a firmas extranjeras- tres fueron de la división Fibra, una de la Química y otra de la Textil. Esta última fue Ultracril la única empresa integrada con la que Cydsa logró posicionarse en un nicho del mercado estadoiunidense hasta que llegó la 30 Entrevista a un gerente de división acerca del programa de desinversiones. La Jornada, 5 de junio de 2000. 21 V Congreso Nacional AMET 2006 Trabajo y Reestructuración: Los Retos del Nuevo Siglo competencia asiática, que combinada con fortalecimiento del peso respecto al dólar, afectó severamente la posición competitiva de los productores mexicanos. El año 2001 fue más severo aun. Comenzó vendiendo sus lujosas oficinas corporativas y jets privados, así como el centro recreativo para sus empleados y obreros, luego desincorporó la división de Mejoramiento Ambiental, que para ese año apenas aportaba el 5.7% de las ventas totales del grupo. Le siguieron el cierre de dos plantas químicas y la venta de otra empresa dedicada al empaque. En el 2002 siguió reduciendo plantas vía venta, cierre o reconcentración en todas sus divisiones. Entre 2003 y 2005 cerró la producción en varias plantas de la división textil, entre otras: la disputada Cobertores San Marcos, y últimamente Crysel (constituida en 1965) rompiendo la cadena de valor de su negocio principal y prácticamente desapareciendo la división Textil. Asimismo, con la venta de varios negocios de empaque también desintegró su división Empaque. Las desinversiones anteriores indican que Cydsa no pudo retener ninguna de las tres divisiones que había conformado en los primeros años de los 90, replegándose nuevamente en su antigua actividad química. En este proceso de desmantelamiento del grupo el interés laboral no fue tomado en cuenta, el sindicato cuando mas se limitó a tratar de evitar abusos excesivos contra los trabajadores, pero sin mediar ningún tipo de acción colectiva que pusiera de manifiesto el sentir de los trabajadores despedidos o transferidos. El arraigado control obrero y sindical ha seguido funcionando con los nuevos bríos que le trajeron la flexibilización del trabajo y el discurso desarticulador de la “nueva cultura laboral”. La cesión del control de Cydsa. Si bien el programa de desinversiones fue una respuesta de la gerencia para controlar su deuda, al poco tiempo fue una demanda de los propios acreedores. Es decir que a pesar del cierre y venta de activos desde el año 2000, y la renuencia de la dirección para ingresar a la ley de concurso mercantil (bancarrota), la magnitud de la deuda terminó por ser inmanejable para la gerencia de los González Sada. En medio de una serie de reestructuraciones de deuda que no resolvían las demandas de los tenedores de bonos, éstos –en su mayoría entidades bancarias extranjeras- terminaron organizándose en 2003 en un consorcio como medida de presión para acelerar el pago de la deuda. Un 22 V Congreso Nacional AMET 2006 Trabajo y Reestructuración: Los Retos del Nuevo Siglo efecto importante fue el apremio para la venta de activos de la división textil, que continuaba perdiendo dinero. Esta acción más la evidencia del agotamiento de activos posibles de vender, culminó a mediados del 2004 en un convenio en el cual los accionistas de Cydsa accedían transferir a los tenedores de bonos el 60% del capital de la empresa a los acreedores representados por la firma Fintech Advisory (un gestor de fondos de alto riesgo con sedes en Nueva York y Londres). La familia González Sada logró el acuerdo de mantener sus puestos de dirección. La transferencia del control accionario es un acontecimiento, que a decir de casas consultoras marca una etapa clave: Es la primera vez que los tenedores internacionales de bonos obtienen la mayoría del capital de una compañía mexicana, inscrita en la bolsa, como parte de una reestructuración de deuda. (The Wall Street Journal, reproducido por El Norte, 7 de junio de 2004) La reestructuración incluyó la liquidación de todas las operaciones no rentables, la eliminación de la mayoría de costos indirectos y el nombramiento de un nuevo consejo de administración, con mayor experiencia de negocios y más independiente. 31 Concluyendo, en 15 años, de 1985 al 2000 (antes de iniciar la desestructuración del corporativo), Cydsa casi duplicó el valor de sus activos de 720 millones de dólares (mdd) a 1,275; pero también duplicó sus pasivos de 442 mdd a 833; sus ventas apenas pasaron de 507 mdd a 835, y su utilidad neta pasó de 61 mdd en 1985 a una utilidad negativa de 78 mdd en el 2000. Los retos de convertir a Cydsa en una empresa de clase mundial e integrarse al TLCAN no fueron satisfechos por la dirección en turno. De hecho, recientemente declaró el director Tomás González Sada su nueva estrategia de negocio, consistente en buscar provecho de los competidores asiáticos que más los afectaron en la producción textil. Ahora, se proponen centrar su fortaleza en la venta de materias primas para la industria manufacturera china. A finales de los años 70, Cydsa era uno de los 31 Esta modificación atañe al carácter de la mayoría de los grupos económicos mexicanos que es su cerrado gobierno corporativo y la alta ingerencia de los intereses familiares en la administración del mismo, lo cual ha sido constantemente criticado por inversionistas extranjeros que exigen mayor independencia y profesionalización de los mandos directivos. 23 V Congreso Nacional AMET 2006 Trabajo y Reestructuración: Los Retos del Nuevo Siglo mayores proveedores de materias primas de la industria textil nacional, 35 años después regresa al mismo punto, sólo que ahora buscará vender sus hilos a la industria china. Conclusiones 24
