284_abstract - Facultad de Economía

Segundo Congreso Latinoamericano de Historia Económica
(CLADHE-II) México, D. F.
Febrero 3 a 5 de 2010
Mesa 16
Globalización y empresas en América Latina
COORDINACIÓN: Gabriela Recio (Centro Cultural Manuel Gómez Morin, México, [email protected])
Andrea Lluch (Harvard University, Estados Unidos, [email protected]).
PONENCIA
La experiencia exportadora de una empresa corsetera colombiana
Por
Luis Fernando Molina Londoño
Facultad de Administración
Universidad de los Andes
Bogotá - Colombia
(Documento en revisión. Ni se cite ni se copie algún aparte o todo)
Resumen
El trabajo tiene como objetivo describir el proceso de internacionalización de la más importante empresa
corsetera colombiana, desde que inició incursiones (1964) en el mercado suramericano, centroamericano
y europeo hasta tiempos recientes (2005). Se identificarán las estrategias y los tipos de mecanismos con
los cuales compitió con las más importantes marcas y fabricantes europeos, japoneses y norteamericanos,
las características de la conducta económica y empresarial de sus fundadores en relación con su enfoque
al mercado externo y la manera como la empresa aprendió y se preparó para enfrentar un largo proceso de
internacionalización dentro de un marco proteccionista y luego de economía abierta.
Los antecedentes de Confecciones Leonisa S.A. se remontan a 1949 cuando sus fundadores, comerciantes
de oficio, se deciden por la manufactura en forma incipiente. Luego extenderán la producción y
comercialización mediante la integración vertical hacia delante y hacia atrás, con el objeto de atender sus
necesidades de materia prima.1 Para la descripción y análisis de esta exitosa expansión se toman en cuenta
los antecedentes de las prácticas comerciales, las habilidades organizativas y algunos valores familiares
para comprender el proceso de expansión internacional, primero con ventas por pedido y luego con el
montaje de una planta de confección en Costa Rica y varias agencias comercializadoras propias en
Colombia y el exterior. El proceso se pone en el contexto del desarrollo de la industrialización en dicho
país y del marco institucional en el cual ha operado la empresa y los empresarios. Es un caso poco común
y temprano de empresa exportadora en el sector textil colombiano, dado el modelo de sustitución de
importaciones, el proteccionismo y la poca vocación internacional de las empresas del país, que permiten
reconocerla como empresa familiar pionera en la exportación de corsetería, hoy afamada dentro y fuera
del país, mucho antes de que se profundizara la economía de mercado en los años noventa.
Las fuentes empleadas fueron la entrevista a profundidad semi estructurada con el co fundador (Joaquín
Eduardo Urrea Urrea) y sus hijos. La conclusión, es que entre un conjunto de explicaciones de su eficaz
internacionalización, reconocida ampliamente en Colombia en el sector textil, prima la capacidad
empresarial relacionada más con el atavismo original de los fundadores muy orientados a las ventas y al
mercadeo que a la producción, en un típico caso de sustitución de las compras a otros por la elaboración
directa. Apoyados en sencillas estrategias y mecanismos para abrir mercados, estas condiciones primaron
frente al marco institucional favorable, fuese proteccionista y orientado al desarrollado hacia adentro o de
mercado abierto.
Introducción
Este trabajo es ante todo historia oral presentada más o menos de manera cronológica aunque en algunos
apartes prima el enfoque temático. Se basa en entrevistas al empresario Joaquín Urrea realizadas entre
2005 y 2007. Los hilos conductores del texto son invariablemente, la vida y obra empresarial de Joaquín
Urrea y por otra parte la empresa en los campos de la producción y la comercialización. Pese a ser una
empresa de familia, dado que propiedad y control han permanecido entre dos generaciones de la familia
Urrea, el trabajo no se realizó con este enfoque aunque es un caso útil para futuras investigaciones con
1
Este caso, una reconstrucción de los hechos y procesos históricos, es muy útil dentro de la teoría del coste de
transacción, pues la integración vertical fue una clara respuesta de Leonisa y los Urrea a los fallos del mercado (poca
disponibilidad o escasa capacidad para proveer materias primas) y una salida para reducir los costos de transacción
(neutralizar el oportunismo de fabricantes de encaje por ejemplo, que tenían una demanda muy superior a lo que
podían o querían fabricar).
1
esta perspectiva. La historia se centra en la experiencia vital de Joaquín y Julio Urrea y de su principal
empresa. Hay evidentemente algunos vacíos que la memoria de sus protagonistas no cubre pero si da
elementos para mostrar la evolución de Leonisa S. A, y sus empresarios. Se tuvieron en cuenta entrevistas
a empleados y a personas ajenas a la familia Urrea pero muy cercanas en calidad de trabajadores,
consumidores y proveedores con el propósito de complementar o contrastar la información entregada por
los fundadores. Otros recursos documentales fueron trabajos académicos sobre la historia económica e
industrial de Antioquia, así como un trabajo sobre el mercadeo en la empresa que utilizó información
entregada por los gerentes de la empresa.
Aspectos teóricos y metodológicos. El texto es eminentemente descriptivo pero el testimonio de Joaquín
Urrea y de algunos de sus colaboradores es ordenado sistemáticamente y tiene en cuenta categorías
propias de los estudios empresariales en Colombia y el mundo, que se desglosan a lo largo del texto, sin
ningún propósito de agruparlos en una introducción o en algún tipo de conclusión. Ellos se van
presentando a lo largo del escrito. En el texto existen apartes dedicados a la distribución en los cuales se
tratan la evolución de la empresa y el empresario en materia de comercialización (ventas) y mercadeo,
actividades que a su vez impulsaron la organización de la logística. En el texto aparecen identificados
elementos afines con la teoría de las 4 P de McCarthy (1960), pero es enfoque tampoco delimita un
propósito específico del estudio.2
La entrevista a profundidad semiestructurada tuvo en cuenta la indagación sistemática que proponen los
estudios empresariales contemporáneos. Se puso especial atención a identificar aspectos sustanciales de la
naturaleza y las funciones del empresariado y del negocio tales, como la asunción del riesgo, los
mecanismos utilizados en la etapa de acumulación, los procesos de diversificación, estar alerta a las
oportunidades de beneficio, beneficios de los descubrimientos y la introducción de perfeccionamientos
tecnológicos, comerciales y organizativos; reducción de la incertidumbre y propósito de aumentar la
eficiencia acudiendo a la innovación y a la recolección constante de información (estudios de factibilidad,
de mercado, de costos), la inversión productiva a largo plazo, la creatividad aplicando conocimientos
sobre cómo aprovechar los factores (tierra, capital y trabajo), etc.
La teoría sociológica, económica, psicológica, histórica y política sobre el empresariado abre un gran
abanico temático en que se pliegan numerosas facetas de la vida de la empresa o el empresario (más
tratándose de empresa familiar) y que por ende, deben hacer parte en forma parcial o total de la narración
o análisis. Aspectos relevantes como criterios para juzgar decisiones de inversión o de emplazamiento de
una empresa o un centro de producción, respuesta a las señales del mercado (aprovechamiento de
oportunidades), cambios en la estructura administrativa de la empresa en fases de expansión o crisis,
productividad del trabajo, fijación de salarios, actitudes el empresario frente a la investigación y el
desarrollo, son por ejemplo temas que el historiador empresarial, D. C. Coleman (1987) plantea
fundamentales. Por su parte, Carlos Dávila (2003, 1986), identifica tres aspectos fundamentales desde un
análisis histórico del empresariado, a saber, las relaciones con la política y el Estado, el papel de la
familia en la actividad empresarial y la conducta económica según la diversificación o especialización de
la inversión. Desde la perspectiva de Knight y Schumpeter, la manera como se enfrenta la incertidumbre
y el riesgo con respuestas creativas llevan al empresario a innovar (en producto, organización, materias
primas, mercado y proceso). Desde la cultura empresarial como modo acostumbrado de pensar y hacer las
cosas en una empresa, sea por la introducción que hace el empresario o los gerentes de ese modo de ser y
hacer, que termina siendo compartido por los individuos vinculados con la empresa, o que los nuevos
deben aprender o asimilar para volverse parte de ella. La cultura empresarial se concibe como
construcción histórica, es decir que aparece o configura a lo largo del tiempo.
Los valores que conforman la cultura empresarial son puestos en evidencia en ritos y rituales, como las
rutinas o hábitos, programadas, sistemáticas, y conformadas a lo largo del tiempo que se siguen casi a
diario o cíclicamente. Para Schein (1992), las culturas empiezan con los líderes que logran imponer sobre
el resto del grupo sus criterios y propias soluciones o puntos de vista frente a los problemas. Si acierta,
estos se generalizan y pasan a formar parte de la cultura de la organización. Ese mismo papel del líder se
pone en escena cuando hay necesidad de producir o hacer cambios, de rutinas que pueden poner en
peligro a la empresa. Las rutinas y hábitos incluirían actividades como las técnicas de producción,
métodos de reclutamiento y entrenamiento de personal, comercialización y control de inventarios,
aumento o disminución de la fabricación de artículos según la demanda, las políticas de inversión, la
investigación para el desarrollo de nuevos productos o el mejoramiento de los existentes, las estrategias
publicitarias, y otros (K. Bipartito, 1995). La ventaja de una revisión histórica de estos aspectos radica en
la oportunidad que brindan para abordarlos de manera cualitativa o cuantitativa, o de ambas. Si se
considera el punto de vista de Schein, la cultura empresarial se conforma del conjunto de prácticas muy
arraigadas o validadas en la empresa mediante la práctica y que pueden ser trasmitidas, enseñadas a los
2
McCarthy, E. J. Basic Marketing: A Managerial Approach, Homewood, IL: Richard Irwin Inc., 1960.
2
recién llegados, quienes las interiorizan o aceptan para que en adelante perciban y piensen en soluciones a
los problemas que surjan. La cultura empresarial también se crea con base en el trato que los fundadores
dan a sus subordinados, la comunicación que mantienen con ellos, su educación condición social y
familiar, forma jurídica dada a la empresa o empresas, estructura y jerarquización organizacional, clase de
personas con las cuales conformaron las redes internas y externas, ideas sobre el trabajo y su
organización, distribución de los espacios en los edificios, tipo de relaciones con clientes y proveedores
(pagos, cumplimiento, cooperación, atención), ceremonias, celebraciones, rituales de aniversario,
jubilación, ascensos, homenajes, condecoraciones, insignias, etc.), métodos de control, felicitación o
amonestación del trabajo, imagen corporativa y publicidad, prácticas de responsabilidad social y
ciudadana. Es una alternativa muy amplia, complicada y abstracta para abordar una descripción y análisis
de los aspectos históricos o reales de la empresa. Este planteamiento incluye por supuesto, el tratamiento
de los momentos históricos de la empresa, objetivos, valores, creencias y perfil de los fundadores, formas
de percibir el mundo y el negocio, la etapa inicial de la empresa en relación con las aspiraciones de sus
creadores, fines, estilo, idea del negocio y forma de entender la realidad como factores que explican cómo
se fraguó la empresa y su cultura en el tiempo. Las creencias de una empresa hacen parte de su filosofía y
misión, como verdades que comparten todos sus integrantes. Los valores guían diariamente la toma de
decisiones siendo las ideas que prevalecen alrededor de cómo deben ser las cosas y como deben
comportarse sus integrantes. Según Lamoreaux (2001), aún decisiones resultado de casualidades, pueden
transformarse en una forma lógica y normal de afrontar situaciones similares más adelante. Ahí es donde
los líderes en una coyuntura dada lograron persuadir al resto de las ventajas de una opción que puede
transformarse en el futuro en una rutina.
Evidentemente dentro de las alternativas para describir y hacer el análisis histórico del empresariado
(empresarios, empresas, grupos, asociaciones, familias empresariales, gremios, etc.) en Colombia (Dávila
1986), se consideró el papel de la familia, las relaciones del empresariado con el Estado y su orientación a
la diversificación-especialización de sus inversiones. Los dos últimos aspectos sugeridos por Dávila,
como se verá en este estudio, no se abordan, pues se definieron previamente los alcances de las
entrevistas y los informantes prefirieron no abordar estos asuntos. Se tomaron en cuenta también aspectos
de la cultura empresarial relacionados con la producción, la comercialización y el mercadeo.
La empresa
Confecciones Leonisa surgió en 1949 en Armenia, ciudad intermedia de Colombia ubicada en la zona
cafetera del occidente, fundada durante la etapa final del proceso de colonización antioqueña y capital del
Departamento del Quindío (1966).3 La empresa fue organizada por los hermanos Joaquín (1923-2008) y
Julio Urrea (1926-2003), miembros de una humilde familia, católica en religión, conservadora en política
y numerosa, de campesinos de Guatapé, pequeña población ubicada en el oriente del Departamento de
Antioquia, cercana a Medellín. Ambos tuvieron poca educación, pero desde niños acumularon
conocimientos técnicos, contables y comerciales en la minería aurífera y el comercio pueblerino en plazas
de mercado, antes de iniciar su etapa como manufactureros. La pobreza y la búsqueda de mejoramiento
económico los obligó a migrar de Antioquia a las promisorias tierras cafeteras del suroccidente.
La empresa evolucionó en Armenia de pequeño taller artesanal a establecimiento semifabril; en Medellín
tomó forma de fábrica moderna, luego de trasladar a este que era el principal centro textil del país, sus
operaciones para poder suplir las necesidades de energía eléctrica, aprovechar la mayor disponibilidad de
mano de obra calificada y de materias primas. Armenia, fundada en 1889 creció mucho gracias al
ferrocarril y a una economía basada en una incipiente industria, el comercio y la producción cafetera. 4 Sin
embargo, vivió una dramática desindustrialización desde finales de los años cuarenta, por la difícil
competencia de Manizales, Pereira, Cali y Medellín, luego por la Violencia política que se desató en los
años cuarenta y cincuenta, la carencia de una infraestructura de servicios como el de energía eléctrica, la
inexistencia de personal obrero calificado y la extrema dependencia del café que limitaba la
disponibilidad de trabajadores, el uso del suelo muy orientado a la agricultura y poco a la industria o la
urbanización.5
3
James Parsons, La colonización antioqueña en el occidente de Colombia, segunda edición, Bogotá, Banco de la
República, 1961; Roberto Luis Jaramillo, La colonización, en Jorge Orlando Melo (director), Historia de Antioquia,
Suramericana de Seguros, 1988, pp. 277 a 208.
4 Gonzalo Alberto Valencia Barrera y Fabio Alberto Agudelo Vanegas, Banca y economía en Armenia y el Quindío
1929 – 2002: La visión del Banco de la República, Armenia, 2002, pp. 45, 46.
5 Población en 1930: 36.494; 1951: 78.380; 1964: 137.222. Anuario Estadístico del Quindío. Gobernación del
Quindío, Oficina de Planeación Estadística, 1968
3
En Medellín, conocida como la ciudad industrial de Colombia, a Leonisa se fueron uniendo otras
empresas fundadas por los hermanos Urrea o compradas por ellos a otros industriales, con el objeto de
resolver el aprovisionamiento de insumos. Algunas empresas pequeñas no alcanzaban a surtir todos los
pedidos de los Urrea por lo cual decidieron agrandar o crear abastecedoras propias para no frenar un
acelerado crecimiento. Entre otras, crearon empresas para producción de encajes, accesorios metálicos,
resortería, estampado de telas, tejidos a base de fibras poliestéricas y comercializadoras, entre otras. Fue
un desarrollo resultado de la estrategia de diversificación en un esquema de integración vertical hacia
delante y hacia atrás.
En su permanente evolución, Leonisa y sus filiales nunca perdieron su carácter de empresa familiar. La
estructura legal pasó de sociedad limitada (Julio Ernesto Urrea y Hnos. Ltda.) a anónima pero cerrada
(Confecciones Leonisa S. A.), en que los fundadores y sus respectivas familias mantuvieron el control en
forma compartida hasta 2005, cuando un conflicto interno, originado por las diferencias alrededor de las
políticas a seguir para orientar el futuro del conglomerado de empresas, condujo a un sonado pleito en
Colombia que terminó en los tribunales. Al final, la familia de Joaquín Urrea, luego de pagar una fuerte
suma a la esposa y dos hijas de su hermano Julio, se quedó con el control y la propiedad mayoritaria.
El desarrollo de Leonisa se dio en el marco de una economía cerrada, con fuerte legislación arancelaria
proteccionista a los sectores agrícola e industrial hasta 1989, cuando el país inició la implantación de
profundas reformas, conocidas como “apertura económica”. Esta se caracterizó por un mercado menos
protegido, la afiliación a mercados comunes y la sujeción a tratados de libre comercio con varios países.
A las habilidades técnicas desarrolladas en la actividad minera, al proteccionismo y al exitoso modelo
cafetero colombiano se atribuye el ejemplar proceso de industrialización de Colombia ocurrido entre 1910
y 1950 aproximadamente. Pese al gran crecimiento industrial en los años cuarentas y cincuentas, en los
sesentas su dinamismo decayó, dado que la capacidad industrial instalada había copado el mercado
interno. A finales de 1967, la industria manufacturera colombiana dio indicios de agotamiento y perdida
de liderazgo en el impulso al desarrollo nacional. Así lo demostraba la caída del empleo en el sector. En
política pública, la reconciliación de los dos partidos en violenta pugna durante diez años que dio origen
al régimen bipartita del Frente Nacional (1958-1974), produjo desplazamiento del apoyo a los sectores
agrícola, bancario y constructor, que se creían más propicios para resolver el problema del empleo no
calificado.
Para garantizar el crecimiento industrial, algunas políticas públicas formuladas en el Frente Nacional para
fomentar las exportaciones manufactureras, que de paso diversificaban las tradicionales exportaciones
cafeteras que representaban el 80% de las divisas del país (1963-1966), no tuvieron eco en el sector de los
industriales. El modelo Cepalino, que pregonaba el proteccionismo y un desarrollo basado en el liderazgo
de la industria hizo crisis. Sin embargo, en Colombia, el nuevo modelo de desarrollo inclinado hacia el
sector externo, pregonado por el gobierno de Carlos Lleras Restrepo (1966-1970), no convirtió al sector
manufacturero en un sector exportador. En 1967 puede localizarse el momento más álgido del cambio. Al
otorgar amplios beneficios fiscales, devaluar sistemáticamente y dar crédito subsidiado (Plan Vallejo:
Certificado de Abono Tributario) para fomentar artificialmente la exportación manufacturera nacional, el
sector mostró algunos resultados pero nada comparables a los del capital extranjero. Muy pocas empresas
nacionales definieron una sólida vocación exportadora por su escasa competitividad y el desconocimiento
del mercado internacional. El fenómeno fue muy similar al del resto de países latinoamericanos que
tuvieron procesos de industrialización.
Sin embargo, el sector industrial, ineficiente, relativamente atrasado tecnológicamente y favorecido con
los altos precios de sus productos en un mercado protegido, pareció acomodarse a los intereses del
empresariado industrial. El país también experimentó una caída en los índices de creación de nuevas
empresas en todos los sectores, especialmente en el manufacturero. Los hermanos Urrea tuvieron un
comportamiento que se salió de la tendencia económica y empresarial del país: Fortaleció el sentido de
mercado y se orientó al exterior para continuar su proceso de expansión, capitalizar su vocación
innovadora y aprovechar los incentivos oficiales.
Los inicios del taller manufacturero. En Armenia, recién instalados (1946), los Urrea abrieron tiendas,
primero de abarrotes, frutas y verduras que luego ampliaron a telas, colchas, camisas y sombreros. Al
tiempo, Joaquín y su hermano Luis, recorrían las poblaciones cercanas realizando ventas puerta a puerta y
a crédito, de telas, medias para dama y colchas.6 En ocasiones viajaban por todo el país buscando saldos a
precios bajos para venderlos en la zona cafetera. En poco tiempo lograron que distribuidores mayoristas y
6
Los vendedores puerta a puerta atendían sobretodo a las amas de casa que permanecían en el hogar sin muchos
recursos económicos. Gracias al pequeño crédito podían comprar mercancía de consumo corriente, especialmente
tela y vestuario. En algunas zonas del país, los colombianos aprendieron este novedoso sistema de ventas, al ver el
éxito que obtenían los inmigrantes judíos y siriolibaneses (“turcos”). Con frecuencia ocurría que el cobro de los
contados al cliente era seguido de una nueva compra, permitiendo así una relación que se prolongaba en el tiempo.
4
agencias de las grandes fábricas textiles de Medellín como Fabricato, les abrieran crédito y les proveyeran
al por mayor.
Asimismo, aprovecharon el crecimiento de la industria de la confección de Pereira, para surtirse de
camisas para hombre y otras confecciones que empezaron a comercializar durante sus correrías. Como
abrieron varias tiendas en locales propios, Joaquín y Julio Urrea se empezaron a interesar por los negocios
de finca raíz, iniciando una incipiente diversificación de inversiones.
Evidentemente, como ocurrió a otros empresarios textileros de Antioquia, el aprendizaje que lograron los
Urrea sobre este sector fue a través de la actividad comercial. Como comerciantes minoristas, tuvieron
contacto directo con fabricantes de prendas, distribuidores de telas y consumidores. Algo fundamental fue
su conocimiento en los gustos, características y necesidades de los consumidores citadinos, pueblerinos y
campesinos. Esto también explica en parte, la enorme orientación al mercado que tendrán todas las
empresas industriales que crearon.
Dos productos textiles muy vendidos por los Urrea, les permitieron identificar desde 1946, una
oportunidad. Se trató de los brasieres7 y combinaciones. Los primeros eran confeccionados en tela de
coleta y las “combinaciones”, en satín y encaje. Antes de fabricarlas, ellos las compraban barato al por
mayor y las vendían caro al menudeo.
En 1949, Joaquín, Luis y Julio decidieron fabricar directamente estas prendas dentro de uno de los
almacenes en Armenia, usando la habilidad de una de sus vendedoras. Obtuvieron los patrones o moldes,
desbaratando una prenda del almacén. Joaquín consideraba sinceramente que debía atender el negocio
familiar, pero también quería iniciar un negocio propio y el de las confecciones parecía una buena
alternativa. Además, pese a la violencia política entre liberales y conservadores, que empezaba a
desangrar el país, la actividad industrial estaba en pleno crecimiento, en parte porque se enfocó hacia la
solución del desabastecimiento de importados europeos, japoneses y norteamericanos que provocó el
proteccionismo defendido por el gobierno y los industriales nacionales, una clase en asenso que tomo las
riendas de la política en los partidos políticos mayoritarios y del gobierno nacional.8
El modelo de desarrollo económico basado en la sustitución de importaciones se convirtió en oportunidad
para que Colombia acelerara su proceso de modernización que se había venido gestando en las décadas de
1910 y 1920.9 Asimismo, el aumento acelerado de la población, la urbanización por la migración del
campo a las ciudades, los cambios en los hábitos de consumo, la población femenina que se incorporaba a
los sistemas educativo y productivo, y los buenos precios internacionales del café que favorecieron al país
pero especialmente a las regiones más dinámicas de Caldas y Antioquia, provocaron un notable
incremento de la demanda nacional de alimentos, vehículos, vestuario y electrodomésticos.
Indudablemente, los tiempos eran perfectos para garantizar el éxito de una iniciativa industrial.
En este contexto, los Urrea iniciaron un paulatino reclutamiento de modistas y “costureras con máquina”.
Mientras atendían las ventas supervisaban a las operarias que trabajaban dentro del almacén. La segunda
empleada que contrató sabía coser pero carecía de máquina. Entonces Joaquín exclamó: “-Fabiola! Por
qué no le presta la máquina, así usted recorta y ella cose”- Le respondió: “-No veo inconveniente-”.
Desde entonces el negocio no paró de crecer. Pasó a producir enaguas y corpiños. De máquinas caseras
operadas en el almacén, se trasladaron a una pequeña fábrica que edificaron y dotaron con máquinas
industriales con las cuales elaboraban combinaciones, enaguas y corpiños, identificadas con marca propia,
Elizabeth. Adicionaron luego el brasier de coleta, que vendían abundantemente en los almacenes. Pero
ellos decidieron producirlo en una tela de mayor calidad, la popelina, suministrada por la empresa textil
Fabricato de Medellín. A esta innovación la llamó brasier 1000. En ese tiempo, las mujeres del común
apenas empezaban a usar sostén en vez de combinación, prenda que además adquirió carácter de tabú.
La primera etapa de la experiencia industrial de los Urrea en Armenia llegó a ocupar 100 trabajadoras
directas y abrir mercados en puntos distantes como Cali y Bogotá donde aprovechaban para comprar la
tela de satín a Industrias Pantex y encajes a un fabricante judío.
La producción de ropa interior femenina en este caso, fue una innovación por imitación. También, un
ejemplo de producción por sustitución, muy común en el desarrollo industrial colombiano del siglo XX.
Los Urrea, como casi todos los comerciantes e industriales en los años cincuenta sabía además, que la
industria era un magnifico negocio porque la demanda estaba creciendo, dados la expansión de la
economía cafetera y el endurecimiento de la política proteccionista después de finalizada la segunda
guerra mundial. En todo el occidente colombiano los cultivadores del grano habían aumentado desde
7
En Colombia la palabra usada para nombrar la prenda interior que usan las mujeres como sostén es “brasier”. Su
origen está en la vulgarización del término inglés brassière, sustantivo que significa sostén. En el francés, que es al
que pertenece brassière, es camiseta de bebé y al sostén o sujetador se le dice soutien o soutien-gorge. En 2007 se
celebraron los 100 años del sostén.
8 Eduardo Sáenz Rovner, La ofensiva empresarial, Bogotá, Tercer Mundo Editores,
9 Juan Felipe Gaviria, La economía colombiana. 1958-1970, en Álvaro Tirado Mejía (director), Gran Enciclopedia de
Colombia, Bogotá, Planeta, 1989, T. V, p. 167.
5
1911 su capacidad adquisitiva con precios altos del grano durante prolongados periodos. La división del
trabajo (corte y confección) fue aprendida por los Urrea en la actividad minera. No concibieron la
producción con los métodos propios del taller artesanal, sino con base en una división del trabajo para
aumentar la productividad y la eficiencia aprovechando la especialización de los trabajadores en una sola
actividad durante el proceso de producción. El problema de la energía también lo resolvieron no sólo de
manera efectiva sino rápida trasladando la producción a una ciudad con la infraestructura que exige la
producción en serie y en volumen. Aprovecharon además, que en las zonas del Viejo Caldas y Antioquia
existían tradiciones en el trabajo disciplinado, particularmente en la industria textil. Particularmente había
disponible mucho personal femenino experto en confección, gracias a que la temprana difusión de la
máquina de coser casera, convertida en parte del ajuar de los hogares. No tuvo que invertir tiempo y
dinero ni tampoco perderlo por falta de personal entrenado. La empresa financió su crecimiento con una
constante reinversión de utilidades. En la década del cincuenta, en Colombia se crearon muchas empresas
en cantidades que rara vez se habían visto y se verían en el futuro. Era uno de los países con mayores
tasas de crecimiento industrial en el mundo. La iniciativa de los Urrea hizo parte del fenómeno.
Traslado a Medellín. En 1953, el socio Luis Urrea decidió radicarse con su familia en Medellín. Abrió
un nuevo almacén en el centro de la ciudad y desde entonces, envió mercancía a sus hermanos en
Armenia. Esta incursión comercial fue muy acertada considerando que entonces Medellín era el principal
centro industrial del país con una poderosa manufactura textil y la segunda ciudad en comercio después
de Bogotá.
En 1955, debieron trasladar la fábrica de Armenia a Medellín. Por entonces esta ciudad también
presentaba un déficit de fuerza eléctrica dado el gran crecimiento industrial y urbano, pero los industriales
de la ciudad a través de la ANDI y con apoyo de los gobiernos de Mariano Ospina Pérez y Laureano
Gómez y del industrial y alcalde de Medellín, José María Bernal, impulsaron el proyecto de Riogrande, la
más grande hidroeléctrica del país, con el cual se adicionarían 75.000 kilovatios a los 20.000 que producía
la central de Guadalupe desde 1943.
Cuando Joaquín y Julio Urrea llegaron a Medellín, el país estaba regido por la dictadura del general
Gustavo Rojas Pinilla que todavía contaba con amplio respaldo popular, por sus aciertos en el proceso de
pacificación del país. La ciudad contaba con cerca de 400.000 habitantes, con un crecimiento acelerado
debido a las migraciones y el desplazamiento de población campesina, que desató la violencia política.
Pese a los problemas políticos, la industrialización se mantenía dinámica en la región impulsada por los
ingresos cafeteros. Entre 1953 y 1955 se registraron las tasas porcentuales máximas de aumento en la
producción de la industria colombiana en toda su historia. El consumo de energía eléctrica en el país pasó
de 260.5 gigavatios-hora a 440.3, es decir, un aumento del 69%. La expansión se debió a la aparición de
nuevas fábricas como las del sector metalmecánico, cementero y químico, así como al ensanche de las
industrias tradicionales de alimentos y textiles, favorecidas por el sustancial incremento en la demanda
efectiva interna, el endurecimiento del proteccionismo y el aumento del ingreso cafetero. 10 Entre 1950 y
1958, el sector industrial creció a una tasa promedio del 7.4% anual. Entre el 58 y 1970, la tasa se redujo
al 6.2% anual, con un periodo crítico corrido entre 1963 y 1966 en que cayó al 4.6% anual. La peor crisis
del sector textil ocurrió en 1964 aunque luego se recuperó gracias al fomento del cultivo de algodón y las
ventajas que ofrecía por una parte, la diversificación a base de integración vertical, especialmente con la
producción nacional de fibras sintéticas, y por otra, mediante la diversificación horizontal, cuando la
industria colombiana decidió incursionar en los sectores financiero, agrícola, constructor y minero del
país.11 También en los sectores intermedios y de capital. La industria de la confección ocupaba una
posición destacada en la producción de bienes finales, junto con las industrias de alimentos y de
textileras. El mejoramiento de las carreteras y del transporte aéreo, permitieron ampliar el mercado
interno a las manufacturas producidas en Medellín y su zona de influencia.
Tras el montaje de las máquinas y líneas de producción en el barrio Sevilla al norte de Medellín (1955) en
un entorno de crecimiento económico relativamente favorable, los Urrea empezaron a buscar costureras
entrenadas. Dada la premura para emplearlas, los empresarios se ubicaban los domingos en el atrio de los
templos a la salida de misa para observar mujeres con cara de obreras textiles y ofrecerles trabajo.
Integraron 40 trabajadoras expertas para empezar y montaron un pequeño taller de costura para entrenar
costureras, entidad que se mantuvo a lo largo de este tiempo hasta convertirse en un rasgo de identidad de
su cultura empresarial, para garantizar el mejoramiento continuo de los métodos o para entrenar en el uso
de las nuevas máquinas con que se iba modernizando la planta de producción.
Los primeros años en Medellín conforman una etapa muy fructífera en aprendizaje y tecnificación
enmarcada en un proceso de implantación continua de innovaciones en proceso de producción que
10
Jorge Restrepo Uribe, Medellín su origen, progreso y desarrollo, Medellín, 1981, p. 455.
CIE, DANE, Contribuciones al estudio del desempleo en Colombia, Bogotá, CIE, 1971; Alberto Corchuelo y Gabriel
Misas, El proceso de industrialización colombiano 1945-1958, en Uno en dos, N. 4, Medellín, marzo de 1975.
11
6
exigieron la instrumentación y los mecanismos electrónicos. La tendencia caracterizó al resto de la
industria manufacturera nacional que se vio incentivada desde la postguerra, por las numerosas
multinacionales que se establecieron en el país. En los años cincuenta la modernización industrial fue
rápida. La mecanización en la rama industrial de bienes de consumo corriente, creció 40% en el periodo. 12
Los Urrea impusieron desde el principio a las obreras una férrea disciplina. La mayor exigencia era ser
buenas trabajadoras y puntuales. Como observaron que se alimentaban mal al momento del almuerzo,
concluyeron: “-Esto está grave, estás mujeres así no dan rendimiento-”. Entonces empezaron a comprar
abarrotes y contrataron una cocinera para preparar el almuerzo ofrecido a las mujeres que quisieran
consumirlo. Joaquín Urrea recuerda que unas 30 lo hicieron y su expresión silenciosa de agradecimiento
fue aumentar la producción en las horas de la tarde. Así nació también el Servicio de Alimentación de
Leonisa, el mismo que con el tiempo ha pasado a convertirse en uno de los mayores beneficios de la
empresa para sus empleados.
En materia de roles relacionados con el control, Julio se puso al frente de la producción y Joaquín al
frente de las tareas comerciales. Las capacidades de ambos en estos roles en un negocio que se volvió
complejo, se la atribuían al sentido común que además les permitió concluir sin dificultad en 1962 que
debían contratar un administrador. Sin embargo, en materia de administración no hubo un tránsito
absoluto de capitalismo familiar a capitalismo gerencial, cuando el negocio fue creciendo. El empleo
calificado surgió por una necesidad que planteó la expansión de la empresa, pues ambos hermanos sabían
desempeñar todos los puestos por experiencia. A esto sumaron cursos de Alta Gerencia ofrecidos por el
gobierno nacional y el gremio de los industriales a empresarios sin formación en administración.
Gracias a un gran local que una importante Industria de Medellín (Noel) desocupó por traslado a una
nueva planta, los Urrea decidieron adquirirlo para Leonisa (1960). En adelante, las labores de
manufactura, corte, administración, almacenamiento y suministro del Servicio de Alimentación para los
trabajadores, se ubicó allí. Unos 15 locales comerciales se adecuaron para renta, destinada a pagar la
deuda contraída con la compra del inmueble.
En el aspecto societario, hacia 1956 se constituyó en Medellín, la sociedad colectiva de comercio bajo la
razón social de “Jiménez Aristizábal y Cía. Confecciones Leonisa” (incluía apellidos de sus esposas), con
un capital inicial de $160.000 pesos. Posteriormente (1959), como consecuencia de una nueva disolución
de la sociedad entre hermanos, Joaquín Eduardo y Julio Ernesto compraron su parte a Marcos y Luis, y
asumieron el control de la empresa, ahora bajo la razón social de “Jiménez Arbeláez y Compañía,
Confecciones Leonisa”. Sólo hasta 1982, tras diferentes reformas a la escritura de constitución, se aprobó
la transformación de la empresa en sociedad anónima, bajo la denominación de Confecciones Leonisa
S.A.
Evolución en producción y comercialización. La comercialización de vestuario en serie para mujer,
desde los inicios estuvo acompañada de una idea clara sobre la importancia de acreditar una marca propia.
Aunque el primer intento de registro de nombre para el grupo de productos correspondió al de Elizabeth,
la primera marca que se pretendió formalizar fue Leona. A principios de los años cincuenta se
comercializaba con esa denominación en Colombia, una ropa de origen francés. En consideración a que
años después desapareció del mercado nacional y que la fábrica de los Urrea confeccionaba con ella, se
decidió registrarla. Tuvieron oposición del gremio de comerciantes, FENALCO, que aducía que Leona
diferenciaba a una empresa extranjera y segundo, al Club de Leones, que aducía la gran similitud con el
nombre de su institución. El pleito fue ganado por el Club. Con tal consideración, uno de los abogados
contratados por los Urrea, sugirió que se aprovechara el nombre de LEONisa como solución, que además
de no verse distanciado de Leona, obedecía a un nombre de mujer, familiar en la época. La marca tuvo
acogida.
Con una década de actividades, los hermanos Urrea iniciaron la fase de internacionalización de Leonisa,
acompañada de una dinámica diversificación con base en integración vertical y la implantación de
innovación en producto, fuente de materia prima, mercado y proceso de producción. Desde 1955, en
Medellín, Leonisa diversificó su producción a ropa exterior femenina. Sin embargo, en la década de los
sesenta, la planta de manufactura se enfocó a confeccionar corsetería (brasier 1000 y 1001). Las
combinaciones fueron reemplazadas por los pantys. Según Joaquín Urrea, “Después de la chaqueta de un
traje completo de hombre, el brasier es la prenda que más operaciones requiere, 40 en promedio. La
confección de un brasier demora 17 minutos en un proceso en que intervienen entre 13 y 28 trabajadores
según el grado de complejidad de la prenda”.13 La forma cónica de las copas del sostén, determinó que el
1000 fuera reconocido como “un emblema o un punto importante dentro de su historia”.
12
Corchuelo y Misas, 1975.
Entrevista a Alberto Delgado, Medellín, 2005. El brasier 1000 utiliza tela de algodón rígida y presenta en cada
copa una forma de espiral perfecta, elaborada con hilo brillante. Su dispendiosa confección, se realiza
aprovechando las capacidades de una máquina de dos cabezotes, cada uno de los cuales elabora simultáneamente
un espiral. En la planta de Medellín, Leonisa logró mejorar y aumentar la productividad de esta referencia.
13
7
La producción industrial o en serie de prendas de vestir fue relativamente tardía en Antioquia, pese a la
larga tradición textilera de la región y en especial de Medellín, su capital. Una de las primeras
experiencias fue la de camisas blancas para hombre y luego de trajes en paño de lana, usando técnicas y
artesanos italianos. Hasta muy entrado el siglo XX, la mano de obra de la industria textil era
eminentemente femenina. A mediados del siglo XX, sin embrago, ya se había presentado un proceso de
masculinización que en algunas textileras fue radical y en otras moderado. De este último tipo fue el de
Leonisa, donde solo mujeres confeccionaban las prendas en Leonisa durante el día. Luego entraron
hombres que trabajaban en un turno nocturno. Los Urrea lo hicieron para probar si los hombres podían se
buenos en eso, pero “después de un tiempo terminamos todos convertidos en mecánicos”. 14
Al principio, Leonisa usó máquinas caseras de coser, luego máquinas eléctricas, desde 1961 usó máquinas
industriales y desde mediados de los años ochenta, máquinas planas, sesgadoras y electrónicas que
permitieron producir referencias más complejas y exigentes, elaboradas en telas como lycra y blonda. Se
introdujeron procesos muy tecnificados para producir prendas de alta calidad, como el modelo pionero de
brasier referencia 118, confeccionado con una máquina resortadora, que insertaba el elástico a la prenda.
Este proceso se extendió luego al pantalón.
Los altos estándares estilísticos y técnicos que imponía la corsetería europea, japonesa y norteamericana,
exigió a los empresarios, ponerse a la altura de la competencia y los desarrollos internacionales. Esto les
planteó el reto de sustituir accesorios y materias primas importados por su alto costo de importación o por
las dificultades para introducirlas al país, dadas las trabas que imponía el régimen aduanero
proteccionista. Las consecuencias de esta coyuntura en el aspecto técnico apenas se empieza a investigar
en el país, pero un primer estudio permite establecer que ocasionalmente surgió el inventor individual en
concordancia con el sistema de empresa: “incluso parece haberse dado las condiciones para que
mantuviera el sello personal aún en el marco de su propia organización, como es visible en algunos casos
particulares”. En 1966 se presentó una solicitud de patente de invención –SPI- por un “procedimiento
nuevo para la elaboración de sostenes o portabustos”; un año después fue aprobada una PI a nombre de J.
Urrea A. & Compañía, Confecciones Leonisa S.C., por “mejoras en un brassier o sostén de maternidad”. 15
El empresario por naturaleza se dedica a realizar funciones rutinarias pero al enfrentar la incertidumbre y
al contar con capacidades especiales, realiza innovaciones, es decir, crea futuro.
Las firmas colombianas o antioqueñas con que competía Leonisa en Colombia en los años sesenta eran
las que tenían licencia extranjera: Wagners (Manufacturas Vanidad), Exquisit Form, Triunf y Midden
Form.16 Algunas eran maquiladas en el país para la cadena Sears. Por su parte, los Urrea, en los años 70,
gracias su larga experiencia en ensamble, confeccionaron en Leonisa para reconocidas marcas
internacionales. Con la norteamericana Kellwood Company, que confeccionaba la ropa interior a Sears,
los hermanos Urrea contrataron el ensamblaje en Colombia, de la producción cortada en Estados Unidos.
Luego de firmar el contrato, se nombró en Leonisa a una persona que se hiciera cargo del proceso, para
que aplicara la tecnología exigida por el contratante, y como afirmó Joaquín Urrea: “Requeríamos estar
pendientes de las especificaciones de las máquinas, de los aditamentos, de las características de las
puntadas, de las normas de calidad, en fin de todos los detalles a que estaban acostumbrados”.
14
Entrevista a Octavio Giraldo, Medellín, 2005. Luz Gabriela Arango Gaviria, Industria textil y saberes femeninos,
Historia Crítica. Bogotá. No. 9 (Ene.-Jun. 1994). -- p. 43-49. Trata sobre el considerable número de mujeres obreras
en los inicios de la industria textil colombiana y establece como esa industria requería saberes femeninos, pese a lo
cual disminuyó su presencia en este sector. La misma Arango en Mujer, religión e industria: Fabricato, 1923-1982,
Medellín: Universidad de Antioquia, Universidad Externado de Colombia, 1991, ilustra sobre el proceso de
masculinización del personal obrero.
15 Gaceta de Colombia, No. 109, 1967, p. 39. Citada por Alberto Mayor Mora, Inventos y patentes en Colombia 1930
– 2000. De los límites de las herramientas a las fronteras del conocimiento, Instituto Tecnológico Metropolitano
ITM, Medellín, 2005, pp. 314, 583.
16 Según Joaquín Urrea, “la evolución de Leonisa se daba porque había marcas producidas en Colombia con asesoría
americana como Wagners, Exquisit Form, Triunf, Mydden Form. Esas eran licencias de compañías. Entonces la
licenciadora americana les traía la maquinaria. Nosotros nos veíamos obligados a comprar e importar esas
máquinas para hacer el mismo proceso que tenía la competencia. Había que buscar quien hacía las máquinas y
quien se las vendiera a Leonisa porque nos decían: “es que si les vendemos a ustedes las máquinas no nos vuelva a
comprar Mydden Form, o Wagners, o… en el mundo”. Y esa barrera la fuimos superando yendo a Europa a traer
alemanes como el viejito Lima que las hacía. Entonces a él se le echaba carreta, se invitaba a comer y lo traían a
Colombia, luego que accedían a mandarnos la máquina al doble de lo que costara: “¡Bueno!, pague el doble
¡tráigala!”. Esa era la dificultad que se enfrentó. Hoy es igual, o sea, son los mismos procesos. Todo el mundo es
celoso de quien tiene la habilidad para copiar la innovación o quien esté dispuesto a pagar por una patente. En esa
época tocaba ir a buscar al de la patente y que nos la vendiera y se le aseguraba que no le iban a copiar la máquina
en ese premoldeado”.
8
Los norteamericanos daban las instrucciones para la armada de prendas. La Kellwood enviaba a Leonisa
muestra física del producto, la ficha técnica completa para dar cuenta de la secuencia de operaciones que
exigía la confección de una prenda y un instructor que permanecía tiempo completo en la Planta de
Manufactura: “Recuerdo que el instructor solo hablaba inglés. Al principio fue difícil, pero después nos
entendimos, no sabemos cómo, porque él no lograba hablar español ni nosotros inglés”. Leonisa a su vez,
envió a la Kellwood uno de sus funcionarios durante un mes, para que recibiera instrucción sobre los
sistemas de producción y de entrenamiento del personal, que inspiró, precisamente el montaje en Leonisa
de los sistemas de entrenamiento en Medellín. Este aprendizaje se mantuvo hasta los años noventa,
cuando los hermanos Urrea iniciaron su proyecto social con mujeres desempleadas, pobres o cabezas de
familia, en varias empresas sociales cooperativas en pequeños municipios de Antioquia. A partir del
aprendizaje con los métodos de la Kellwood, “aprovechamos las operarias expertas para capacitar a las
operarias aprendices. Luego entendimos que lo que necesitábamos eran entrenadoras para que se notara
más la calidad y la eficiencia de la capacitación. Es muy diferente la transferencia de tecnología de una
operaria a otra que de una entrenadora a una operaria”, anotan los hermanos Urrea.
Sin embargo con la referencia 1000, Leonisa había revolucionado el mundo del brasier en el mercado
nacional. Empresas extranjeras o nacionales como Eva no eran competidoras fuertes pese a ofrecer
producto más sofisticado o más barato. Tampoco podían ofertar en grandes volúmenes porque Eva
contaba con un poco más de 20 operarias y Leonisa con 800. Algunas empresas extranjeras llegaron a
ofrecerle a los hermanos Urrea que les fabricarán sus marcas más famosas a cambio de un pago de
regalías, pero como ellos afirmaron, nunca estuvo en su cultura pagar regalías, sino en fortalecer su propia
marca. Para Luis Alberto Gómez, directivo de la empresa: "Nosotros queremos vender arte y no
maquila”. No se ha considerado la maquila, porque Leonisa por una parte, construyó valores como la
orientación a vender conocimiento y arte, y por otra porque los requerimientos de algunas marcas
copaban toda su capacidad de producción, obligando a sacrificar el producto propio.17
No obstante el éxito de sus propias referencias, los Urrea no se conformaban con su posición favorable.
Cada experiencia exigió aprendizajes específicos en la empresa. Con el ensamble a la Kellwood, Leonisa
validó su pensamiento de ingeniería, aprendió a hacer brasier diferente al 1000, a entender el sistema de
producción por volumen y a fortalecerse en el aprovechamiento de las guías de confección. Aunque los
nexos de amistad con los representantes de la firma Kellwodd permanecieron, el contrato se terminó
cuando Leonisa, reafirmó que su misión no obedecía a ser empresa maquiladora de ropa interior, sino una
organización líder con marca propia. Recuerda Joaquín Urrea que maquilar a Sears su marca, sirvió para
aprender “de ellos muchas cosas y nos surgían muchas ideas cuando viajábamos a sus plantas en Estados
Unidos. Al final, cansados por no tener un buen margen de utilidad en este proceso y deseosos de
fortalecer nuestra marca, cancelamos el contrato con Sears”.
Precisamente otro aprendizaje que dejó la experiencia con la multinacional norteamericana fue el proceso
de la maquila que Leonisa aplicó para su propio beneficio al desarrollar sus propias maquiladoras, a las
que denominaron, “Empresas Descentralizadas”. La primera que organizó en el país, en 1972, se llamó
Manufacturas Vicky, conocida más tarde como La Montaña, a la cual se le encargaría la confección de la
referencia 1000. Fue la primera maquiladora colombiana del sector corsetero. Le siguió Princesa,
especializada en pantalón 118, para enviar a Venezuela. Luego se abrió Noval y más tarde Tiny Rionegro
y Proco, aprovechando la oportunidad que a principios de los años ochenta brindó la Zona Franca aledaña
al aeropuerto internacional José María Córdoba.
Esta concepción de la producción y la marca reafirmaron elementos de cultura empresarial, forjados por
los fundadores, luego de evaluar la inconveniencia de confeccionar como terceros para compañías y
marcas extranjeras. Fue una decisión costosa pero que valorizó más adelante la empresa y su marca,
cuando ejecutaron una estrategia de penetración del mercado mediante la fuerza de ventas y mercadeo
respaldada con buen producto, investigación y efectiva publicidad.
Como en los años sesenta se endureció la política proteccionista y el control de divisas, se cerraron las
importaciones. Por esta razón Leonisa debió desarrollar su famoso brasier de encaje, para sustituir el
producto importado. Fue un avance muy importante porque la obligó a ponerse al tanto de las tendencias
internacionales que había desarrollado la industria corsetera norteamericana, europea y japonesa.
También, “nosotros entramos a partir de 1970 con las fajas, producidas por Pleytex, de la misma manera
que todas esas grandes compañías americanas” recuerda Joaquín Urrea.
Algunos viajes al exterior también ayudaron a la introducción de cambios e innovaciones. En 1968 el
viaje a Grenoble (Francia) por invitación cursada por la Asociación Nacional de Industriales -Andi, les
permitió a los Urrea visitar la fábrica Loop, que aún existe, donde se aprendió mucho sobre
procedimientos. De allí se replicaron procesos y productos que luego se aplicaron en Leonisa. Muestras
17
Carlos Enrique Ramírez R., Internacionalización de Leonisa: una empresa colombiana de ropa interior, Cali,
Universidad Icesi, 2005.
9
de Loop que trajeron, luego las copiaron y fabricaron. Un claro ejemplo de innovación por imitación
(Gerschenkron) y de uso de los mecanismos de acopio y procesamiento de información (Casson). La
actitud innovadora no dependió tanto de una situación de competencia sino de aprovechamiento de
oportunidad por un vacío del mercado (Kirzner) originado por el marco institucional arancelario (North).
En los pequeños cambios que se introducen en el día a día se explica en buena parte el empresario
afortunado (Stinchcombre, 1990). Las mejoras al sostén de maternidad nos presentan a los Urrea en el
ambito del empresario schumpeteriano, al introducir una nueva calidad de un bien, de lo cual se espera
obtener, obviamente, un beneficio económico: el empresario lo que hace en realidad es transformar el
invento en innovación, hecho que redunda en su beneficio económico (Kirzner, 1995).
Con el montaje de un taller, Leonisa empezó a incursionar en el mejoramiento técnico. La creación de
cajas electrónicas, capaces de brindarle mayor movilidad a las máquinas que anteriormente se manejaban
con pedal, fue uno de los grandes resultados, enriquecido con el avance en guías,18 dispuestas para
facilitar su trabajo de confección a las operarias: Antes de implantar la automatización, “cada trabajadora
tenía en su puesto de trabajo tres banderas: una verde, una amarilla y otra roja. Cuando necesitaba la
orientación del supervisor y según el problema, exhibía alguna de las banderas verde o amarilla, la roja la
utilizaba para llamar la atención del mecánico”. El mantenimiento autónomo desplazó el sistema de las
banderas, en que los técnicos capacitaron a las operarias en primeros auxilios a sus máquinas, cuando
ocurría un daño menor. Al hacerse diestras en el manejo del kit de herramientas, se liberó a los mecánicos
para que adelantaran trabajos más complejos. Desde los años noventa, profesionalización técnica de
Leonisa contempla la sistematización y la tecnología limpia: “Los mecánicos de nuestras plantas se
diferencian por sus batas blancas y en los talleres hay un lugar para cada herramienta, sabemos
perfectamente en todo momento, cual falta y quien se la llevó, así tiramos por el piso esa vieja creencia
que dice que los mecánicos deben estar llenos de grasa”, acota Joaquín Urrea.
Del corte manual con cuchillo sobre grandes mesas, la empresa pasó al carro electrónico y luego a las
troqueladoras, con cuya fuerza y peso, proveniente del impacto de tres toneladas, hacían cortes de tela
precisos y perfectos. En los años noventa, este último proceso fue enriquecido con una nueva fase
tecnológica, consistente en operaciones de trazo y de corte electrónico, es decir, automático
sistematizado, que sustituyeron definitivamente el proceso mecánico.
Diversificación e integración vertical. El montaje de una planta para la producción de accesorios,
debido a la dificultad de importación contaba con máquinas especiales para hacer cargaderas, elaborar los
moños del brasier y obtener otros insumos. Se cuidaban con sigilo los secretos de lo que allí se hacía, por
ser Leonisa única en desarrollar estos artículos en el país. Uno de los empresarios recuerda que para llegar
en los años 2000 a producir los complejos detalles de las prendas Leonisa, como cargaderas superplanas,
abrochaduras removibles y accesorios antialérgicos de níquel o de cristales, la empresa necesitó recorrer
un largo camino en materia de diseño y aplicación de accesorios marcado por muchos momentos de
ensayo, de error, de conocimiento, de acierto y de celebración. Así ocurrió desde que Formaflex pudo
producir materiales elásticos lo cual permitió hacer brasieres combinados con espaldas elásticas y copas
de encaje o copas lisas, o rígidas.
La experiencia con los norteamericanos de la Kellwood y Sears, así como los viajes a Francia y la
búsqueda de nuevos mercados en América Latina, especialmente en los países vecinos de sur y
Centroamérica entre finales de los años sesenta y a lo argo de los setenta, marcaron el principio de un
imparable proceso de internacionalización.
Para la elaboración de sus prendas, Leonisa precisaba de un elástico recubierto, suministrado por la
empresa Invatex, de Bogotá, de la cual se convirtieron en accionistas (25%) para poder garantizar
suficientes suministros. Sin embargo, los hermanos Urrea decidieron crear en 1967, una nueva empresa,
Textiles Formaflex, con el objetivo de satisfacer a Leonisa en sus necesidades de materiales elásticos y
encajes, mejorar sus procesos mediante la integración vertical. Según Joaquín Urrea: “Gracias a su
integración vertical, Leonisa tiene todo el control de las operaciones, lo que permite calidad, desde el
corte… materias primas, exhibición y distribución”. En 1968, debido al cambio en la moda y los gustos
de las mujeres que ya no querían combinaciones y enaguas, ni las viejas prendas de las abuelas, presionó
un cambio tecnológico. Así evolucionó dentro de Leonisa el famoso encaje suizo. Los Urrea tuvieron que
hacer una inversión considerable en el montaje de una planta de jackares, no solo para producir la materia
prima para sacar un brasier distinto, sino aprovechar las instalaciones para producir manteles. Las
máquinas Mayer, de Vanitex, hacían las blondas de pantalón. Su ingenio les permitió convertir máquinas
para hacer telas de cortinería (tules y velo suizo), en máquinas para hacer blondas. Según Joaquín Urrea:
“Tuvimos muchos años que no sabíamos hacer más que máquinas para hacer cortinas. Y le vendíamos
18
Guía es una pieza o patrón que sirve para obligar a otra a seguir en su movimiento un camino determinado
durante el corte o costura.
10
nuestra producción también a los cortineros”. Fueron los antecedentes más remotos del desarrollo de una
de las fortalezas grandes que tiene Leonisa hoy, la tecnología de encajes electrónicos, “que empezó en
1962 pagando muy caro la asesoría de unos técnicos alemanes que vinieron a Medellín a enseñarnos y a
ayudarnos a adaptar las máquinas, hasta que quedaron a punto. Se hizo el montaje a través de ellos porque
un técnico colombiano no lo logró. Vinieron técnicos de allá que prepararon y enseñaron a los nuestros
aquí”.
En 1968, en uno de los viajes que hizo Julio Urrea a Europa conoció el encaje suizo elaborado por los
primeros telares Rachel de procedencia Alemana. 19 Con la muestra de la tela se vino para Colombia a
indagar que empresa podía suministrarla. Encontró que la hacía Protela en Bogotá, la cual efectivamente
le suministro por un tiempo la referencia. Sin embargo, decidieron adquirir en Alemania los primeros
telares para confeccionarla. De esta manera ampliaron la planta de Formaflex para elaborar el encaje de la
referencia 557, con lo cual incursionaron en la elaboración de prendas diferentes al 1000.
Leonisa siempre ha considerado como parte de su cultura empresarial, integrarse en lo difícil para
intervenirlo y volverlo más fácil, tal como ocurrió cuando desbarataron la primera prenda en Armenia en
1946 para sacar los patrones y empezar a producir pequeñas cantidades dividiendo las acciones de corte y
confección. Es este el caso de la planta Rachel, que aunque ha absorbido una gran inversión y hasta
pérdidas, Leonisa se reconoce hoy como una buena operadora de esta tecnología fundamental para la
elaboración de sus prendas insignia.
Para replicar las exitosas experiencias obtenidas en el área de Confección, se creó Coelásticos en Itagüi,
como parte del área de textiles y primera empresa descentralizada de la organización, orientada a
abastecer los elásticos en las variedades no suministradas por Invatex. Años más tarde sería una de la
plantas de Leonisa que pasó a llamarse Cintas Elásticas, montada con tecnología italiana, diferenciada por
los telares Muller de origen suizo. De allí saldrían las cargaderas del brasier y la cintura, y el elástico
para la pierna del pantalón. Recuerda Joaquín Urrea que: “En 1977, Formaflex aprovechaba entre 20 o 21
telares. Los de Cintas Elásticas, los de la Mayer y los primeros Jackard mecánicos, con los que se podían
hacer las telas para las cortinas, y los Marquisette, que producían una tela de un ancho de 3 metros, que
debía mandarse acabar en Bogotá, o sea teñirla, pasarla por la Rama y secarla para que después llegara a
Leonisa en rollos, completamente lista. También contaba ya con los telares para hacer pantiflex. Se
producían nueve pantalones cada dos minutos totalmente listos, quedando pendiente sólo teñirlos,
partirlos y empacarlos. ¡Ah bueno!, había dos telares simples que hacían la famosa tela poliester para los
pantaloncillos de hombre”.20
La producción de otras prendas diferentes a la ropa interior femenina, como los pantaloncillos marcó otro
salto considerable como parte de la evolución no sólo industrial sino comercial basada en diversificación
de Leonisa. Se dio cuando las distribuidoras de terceros en que los Urrea trataban de obtener participación
como socios, se resistieron a sus ofertas. Entonces dijeron: “No, no vamos a seguir rogando”. De esta
manera crearon su propia distribuidora, lo cual obligó a introducir a más de brasieres, pañuelos, cobijas de
bebé, ligueros, blusas (que se fabricaron hasta 1972) y corpiños o corsé (que poco después se
descontinuaron), nuevas categorías como pantalones, pantaloncillos y pijamas y diversos interiores, que
impusieron el uso de la media pantalón y otras prendas de uso exterior que comenzaron a preferir las
mujeres como las camisas escotadas, el pantalón largo y la mini falda. El primer brasier diferente al 1000,
fue inspirado en las nuevas tendencias europeas y pese a que ofrecía una amplia blonda de colores, sin
elásticos y sin cotilla, sólo duró dos años en el mercado, porque las clientes preferían las cualidades del
1000 o “punta de diamante”. Leonisa empezó en 1971 con una línea infantil que incluía un panty flex de
colores. Desde entonces se comprometió con desarrollar también diseños para niñas. En los 80 llegaron
las máquinas para trabajar el brasier prehormado elástico y el famoso Papillón, un brasier hecho en Power
net, cruzado, que tuvo éxito. En 1994 llegaron al país los brasieres prehormados de Alamo, la planta que
fabricaba los brasieres a Sears. Los Urrea decidieron entonces enviar uno de sus ingenieros para que
aprendiera la manera de hacerlos: “Cuando regresó un mes después, trayendo consigo varias muestras de
brasier prehormado, comenzamos a medirlos y a darnos cuenta que eran grandes y sin mucha estética.
19
Pilar Gutiérrez Llano, El hombre que pensaba dormido. Julio Ernesto Urrea Urrea, Medellín, Tragaluz Editores S.A,
Medellín, 2007.
20 Estos primeros pantaloncillos para hombre salieron bajo las marcas Manolete y luego Brunello, antecedentes más
remotos del célebre pantaloncillo Leo, elaborados en las plantas de Leonisa. En 1981, Leo fue bien recibido en el
mercado porque era un pantaloncillo diferenciado, elaborado en una finísima tela a base de nylon y con un elástico
muy resistente que aguantaba muchas lavadas sin deformarse, como en cambio ocurría con los pantaloncillos de
algodón. Se dice que se usaba mucho en el campo, especialmente el de color negro en “zonas rojas”, pues la
guerrilla lo prefería porque se lavaba en la noche y amanecía seco. Es el antecedente de la ropa interior en
microfibras, diseñada para viajeros, porque las prendas se secan en quince minutos: “no tenés que andar con 10
pantaloncillos… con dos le das la vuelta al mundo”. La Cooperativa Incomar promovida por Joaquín Urrea se
especializa actualmente en la producción de Leo.
11
Solicité entonces a la administración el tiempo necesario para hacer unos nuevos moldes en yeso más
pequeñitos y más bonitos, contando con la asesoría del ingeniero. Al mes le estábamos mostrando a la
Junta Directiva el primer brasier prehormado como lo quería el mercado”, expresa un directivo de la
empresa. Producto del aprendizaje que se iba adquiriendo con base en la observación del mercado, las
líneas de productos inicialmente establecidas, fueron reorganizadas para dar lugar a Natural Collection,
como marca élite de Leonisa, la línea Americana, la línea Europea, la línea Juvenil “Leonisa In” y la línea
Infantil que más tarde se transformaría en Tiny. La línea masculina de Leonisa bajo la marca Leo tomó
forma en 1981 ante la necesidad de llegar al mercado con algo diferente.
Lo que siguió en Leonisa en términos de producto, se encuentra relacionado con color, texturas,
incursiones en las ferias internacionales y marcar tendencia en la moda. Así se expresó en el Pantyform,
uso de accesorioso como los arcos de titanio para realzar la figura y los encajes elásticos (exclusivos de
Leonisa hacia 1990), el Magic Up que revolucionó el brasier hacia 1995 por su capacidad de realzar los
pechos mediante un sofisticado diseño con más de 46 piezas que cumplen funciones específicas en la
prenda. Después se desarrollarían las prendas con copas A, B, C, D y el diseño del Air Bra, el primero
con válvulas de aire (1999), el Glup o brasier con almohadillas de agua (2000), y la colección de Líneas
Perfectas (2001), orientada a realzar, esconder, destacar, moldear o retocar los senos según el deseo de la
consumidora. En 2001 se lanzaron los pantalones “descarados”, creados para impactar lo exterior con el
interior; el Funcionality reconocido a partir del 2002 como un brasier en microfibra sin costuras; los
brasieres completamente lisos, sin costuras y con elásticos muy planos en el 2003, el realce sin costuras
en 2004 y el Magic-Up advance en el 2006, considerada como “una prenda que piensa” por sus múltiples
opciones, solo son una muestra de la innovación en nueva calidad de un bien que introdujo Leonisa con
base en los desarrollos producidos por su departamento de diseño.
Los Urrea desarrollaron en forma intuitiva una experiencia de focalización, tan de moda actualmente.
Ellos focalizaron sus distribuidoras propias en lo que sería el core de la compañía. El pantaloncillo Leo se
sacó también para aprovechar la capacidad de la máquina circular o simplex, con la cual se desarrolló el
famoso Leo Canguro, “que es un pantaloncillo que no sacaba nadie por su abertura tipo vientre de
canguro”, pero que originalmente se adquirieron en 1965 para elaborar la pieza central o chasis triangular
del brasier. Dice Joaquín Urrea poniendo una vez más en evidencia su extraordinario sentido común:
“Había dos máquinas simplex. Una trabajaba un tiempo y la otra no. Entonces dijimos, pongamos a
trabajar esas máquinas y se nos ocurrió hacer un pantaloncillo de tela de esa finísima que se vendía para
`pantaloncillo arenero´. De ahí salieron los pantaloncillos Leo. Y ahí empezamos. Nuestra intención no
era desarrollar un nuevo producto sino sacarle eficiencia a la máquina”. De nuevo, bajo el principio de
exclusión del despilfarro que guiaba la conducta de los empresarios como ocurrió con las máquinas
simplex, tuvo claro el propósito de avanzar en la integración vertical, que dio origen en Formaflex y las
plantas de Tintorería y Acabados, muy artesanal al principio pero muy automatizada después.
En medio de la bonanza económica que vivía el país gracias a los buenos precios internacionales del café,
hubo un aumento en la demanda de productos manufactureros. En Formaflex, muchos muros se vinieron
abajo para poder instalar, en 1979, alrededor de 15 nuevos telares alemanes marca Mayer, la primera
máquina de tintorería a presión y los primeros telares circulares traídos de Italia.
Ese mismo año, debido a la necesidad de producir la Lycra, Formaflex tuvo un crecimiento considerable.
Hubo necesidad de enviar a Bogotá al grupo de mecánicos que debían capacitarse en el manejo de los
diez telares Tricoth comprados por la empresa para la producción de esta tela para producir el panty y
cubrir la demanda de Venezuela que también estaba disparada.
La adquisición de toda la nueva tecnología representada en telares, materias primas y novedosas fibras, le
permitió a Leonisa abrir y ampliar su gama de productos. Contaba con innumerables herramientas y
recursos para enriquecer el diseño. Además, su mercado estaba creciendo aceleradamente en Colombia y
los países vecinos.
En esta coyuntura el turno fue para las urdidoras porque tanto el Nylon como la Lycra reclamaban mejor
tecnología. Se compró entonces a la Mayer de Alemania, urdidoras de buenas dimensiones. Nacería,
poco después, a partir de este hecho, la Planta de Preparación destinada a brindarle condiciones a las
fibras y de suministrar el urdido para los telares.
Las décadas del 80 y del 90 se encuentran señaladas en la historia de Fomaflex como los años en que,
además de continuar creciendo en telares, se adquirió (1987) la Rama termofijadora, responsable de
otorgarle a la tela las propiedades de peso, ancho y elongación; barcas de lavado y tintura y máquinas de
teñido continuo por presión. Siguió el montaje de Tultex, empresa descentralizada, especializada en tejido
circular de telas de algodón, necesarias para muchas de las referencias de brasier y para el refuerzo de
pantalones de dama y pantaloncillo de hombre. Todos estos avances representaron un paso adelante en la
evolución tecnológica.
La adquisición de los telares electrónicos, muy especialmente los Jackard en 1989, especiales para la
elaboración de encajes anchos, grandes, con dibujos y en corto tiempo, representó entrar a otra era del
12
proceso textil. Esta redundó en beneficio de una mayor oferta de colecciones en lapsos cortos entre una y
otra: “Cambiar hoy el diseño de una tela es como cambiar de casete. Ahora se puede hacer un control
electrónico de la entrega constante de hilo, obtener datos de producción, eficiencia, tiempos de paro y de
trabajo, y el número de paros defectuosos en un lote de producción”. En 1992 Textiles Formaflex S.A.
desapareció como empresa formal, para constituirse mediante un acto de fusión, en una de las partes más
importantes de Confecciones Leonisa S.A.
Cuando se dio la modernización del proceso de corte, se observó la necesidad de situar el proceso al lado
de las plantas de Tintorería y Acabados, para mayor efectividad. En consideración a lo restringido del
espacio en la División Textil, se decidió crear la empresa descentralizada, Tiny Rionegro, ubicada en la
zona industrial de este municipio, para operar los telares Tricoth. Posteriormente la planta se volvió a
trasladar a Medellín para integrarla con Tultex en la zona industrial de Satexco, en el aledaño municipio
de Itaguí.
En los últimos años, el refuerzo tecnológico ha sido para la tejeduría de fajas y la tintorería. Se compraron
equipos italianos y las empresas que los producen prepararon el personal para manejarlos. Se logró en la
planta teñir prácticamente toda la tela, tanto de Lycra como de algodón. Los Urrea lograron así que el
100% de la tejeduría y del acabado de las subsidiarias fuera exclusivo para Leonisa. Solo un 20% o 25%
de la capacidad del urdido de Lycra y de Nylon se sacaba al mercado, “es un servicio textil que
prestamos. No vendemos fibra, es el único para el que tenemos capacidad”.
Una integración hacia delante también ocurrió a medida que la empresa crecía en conocimiento, contactos
y experimentación. El personal se apropió de aplicaciones de la ropa interior a ropa exterior como las
prendas deportivas y los trajes de baño. En 1969 Leonisa creó una empresa filial, Confecciones Prym
Ltda. cuya función era satisfacer las necesidades del mercado en el ramo de ropa deportiva y vestidos de
baño. En 1985, Prym sacó al mercado una serie de nuevas prendas, como sudaderas y uniformes
deportivos para ciclismo, baloncesto, gimnasia y vestidos de baño, que serían distribuidos por las
agencias de Leonisa, ubicadas en Medellín, Cali, Bogotá, Bucaramanga, Medellín y Pereira. En 1989, se
tomó la decisión de focalizar la actividad de la empresa en el diseño, fabricación y distribución de la
categoría de baño femenino y masculino y en la línea de aeróbicos, contando para ello con una fuerza de
ventas propia. En 1990 la confección de Prym se descentralizó dando origen a una nueva empresa
llamada Tiny Medellín. Desde entonces Prym incursionó en el mercado internacional, primero en
México, Chile, Venezuela, Perú, Ecuador y Araba y desde 2001 en España. Prym ha ganado de varios
reconocimientos en los concursos organizados por la Dupont.
La estrategia para crecer y garantizar el abastecimiento sin depender de terceros fue incursionar en la
industria del tejido y la tintorería. Esto implicó para Joaquín Urrea y su hermano un gran reto económico,
organizacional y tecnológico. El impulso al desarrollo textil en Leonisa, se ha basado en una integración
vertical, soportada en la actualización tecnológica constante, algo en lo cual la empresa muestra una gran
fortaleza, a la que se une luego un equipo profesional muy calificado de diseño textil, que empezaron a
liderar las hijas de Julio Urrea. Actualmente, los telares de alta velocidad, ciclos cortos de producción,
trabajo de pequeños lotes, acabados especiales y orientación hacia la el trabajo con tecnología limpia, son
los detalles que le imprimen la diferenciación al proceso textil de Leonisa. Fue un largo proceso en que se
comprendió que el mejoramiento de la productividad exigía “volver industrial lo artesanal y hacer fácil lo
difícil”, aceleradamente: “Ya no producimos grandes lotes, el tamaño de una orden puede ser de solo 300
unidades”.
En esta evolución, la ingeniería ha tenido un papel fundamental desde los años cincuenta, cuando una
firma consultora de ingeniería le ofreció a Leonisa, la primera asesoría taylorista. Recuerda Joaquín Urrea
que “La promesa era la siguiente: -Si usted quiere que su negocio funcione, métale movimientos, tiempos
y métodos.
En 1958 se realizó la primera medición de de tiempos y movimientos en la planta de confección en
Medellín. Por los buenos resultados obtenidos, los Urrea se volvieron enamorados de las asesorías
profesionales orientadas al aumento de la productividad y la eficiencia. Para darle gusto a las
consumidoras y al mismo tiempo avanzar en el diseño de nuevas referencias, se creó entonces el nuevo
sostén referencia 557, un modelo francés copiado, con encaje, cotilla, sin elástico lateral y más pequeño
en el contorno, que no sólo fue exitosos para la empresa por las ventas sino porque significó el montaje de
un taller que permitió aumentar la velocidad en este proceso y cortar la dependencia para las pruebas de la
planta de Manufactura. De aquí quedó también la costumbre de chequear con personas extranjeras, el
sistema Leonisa. La primera, pero no la última en hacer parte del experimento fue Fee Collin, una de las
diseñadoras mejor pagadas en el mundo a mediados de los años setenta.
Vendrían otras de gran trascendencia, como la de mercadeo en 1968, la de logística y ventas directas en
1990 y la de finanzas en 1997. Generalmente vinculaban directamente a las empresas, aquellas personas
encargadas de facilitarla para agilizar los procesos. Surgió así, un departamento de ingeniería que
encargaron de adelantar estudios sobre los procesos, para establecer métodos y para medir la
13
productividad de las operaciones, pues consideraban que, “para volver industriales nuestros procesos era
clave la medición, adquirir conocimiento sobre lo que hacemos y el ensayo- error”, afirma Joaquín Urrea.
Cuando se decidió unir el proceso de Ingeniería con Desarrollo y con Calidad, se buscó una mayor
contribución de la Ingeniería a la fase del diseño. Con el los Urrea entendieron que era tan importante
mantener la presencia en el diseño como durante todo el proceso de producción: “aprovechamos la
fotografía y el video para enseñar a cada persona como hacer mejor su trabajo. Si bien consideramos de
gran importancia las fichas técnicas que nos indican qué hacer, le damos igual valor a los manuales por
indicarnos el cómo hacerlo”. Para cumplir su cometido, el área de Ingeniería cuenta con entrenadoras
propias y con otras pertenecientes a las plantas. Después de trabajar la ingeniería en el diseño, se pasó a la
industrialización del producto, que no es otra cosa que el montaje en el que participan la entrenadora y la
operaria para medir las operaciones.21
Actualmente, Leonisa trabaja en la Ingeniería del futuro. Esto significa entre otras cosas, utilizar códigos
de barras para poder controlar la producción de principio a fin. Para lograrlo los métodos tendrán que
estar muy normalizados y los trabajadores bien entrenados, lo cual significa cambios en la cultura, en los
sistemas de información y en los de control.
El sentido comercial del industrial. Es útil recordar que Leonisa, como la mayoría de las empresas
industriales antioqueñas, fue fundada por comerciantes. El sentido del mercado y el mercadeo estaba
presente de una manera casi natural al iniciar la comercialización de los productos. En Antioquia, en
términos del lenguaje cotidiano en las empresas, los industriales se refieren más a mercancía que a
producto o manufacturas, dado que generalmente sus inicios en los negocios se dieron en el comercio.
Eso también ayuda a explicar el éxito de algunas empresas manufactureras que deciden fundar. No se
trataba simplemente de manufacturar y creer que la mercancía se vendería automáticamente
aprovechando el modelo de proteccionista. Había que promoverla y llevarla al mercado, donde de
antemano casi todos los industriales conocían una demanda insatisfecha, un nuevo mercado por abastecer
o una competencia que enfrentar.
Luego de abrir los mercados de la zona cafetera y de Antioquia, Joaquín Urrea viajaba a Bogotá,
animado por el propósito de reunirse con comerciantes y contagiarles el interés de distribuir el producto
Leonisa. En 1959 ya había asegurado allí un distribuidor. Sin embargo, el aumento del mercado y las
fallas en el sistema de distribución los Urrea decidieron recoger toda su mercancía, ofreciendo a todos sus
distribuidores pagarla en 90 días. Entonces, “comenzaron a llegar cajas. En poco tiempo teníamos la
bodega llena de producto nuestro, en las más diversas condiciones”, recuerda Joaquín Urrea encargado de
las ventas en Leonisa. En consecuencia, en 1961, la empresa tuvo el primer programa de ventas con
agencias propias en Bogotá, Cali, Barranquilla, Cúcuta y Medellín, manejadas por vendedores exclusivos,
pagados y dirigidos desde Leonisa en Medellín. Se conformaron varias distribuidoras bajo la razón social
de Disledan para Antioquia; Disleonisa para Cali; Linebar para Barranquilla y Conleonisa para Bogotá.
En adelante, la mercancía con destino a los clientes no se despacharía directamente desde la fábrica, sino
desde Distribuidoras propias que se fueron organizando paulatinamente con inventarios propios en
diversas zonas del país. Desde cada ciudad se atendía cada región con vendedores que permanecían en la
bodega y otros que viajaban por los pueblos y demás ciudades importantes.
La organización de la distribución formal se resolvió evidentemente bajo un esquema de regionalización
para realizar la cobertura y especializar a los vendedores en las preferencias y características de cada
mercado regional. Parecía que la experiencia previa en el Quindío con las ventas de confecciones en los
municipios, se reproducirá para atender un mercado nacional. Entre distribuidoras se comunicaban
mediante telégrafo para llevar el control de inventarios y poder atender las ventas coordinadamente entre
todas las zonas. Este programa de ventas, tuvo grandes resultados causando la contratación de más
vendedores en cada región. Después surgió la necesidad de motorizar con motocicletas la fuerza de ventas
para lograr una mayor cobertura de clientes en las poblaciones. Como la legislación y la moral
colombiana rechazaba la modelo de ropa interior en vivo o en foto, cada vendedor cargaba un bustico
[maniquí] para mostrar el brasier en el mostrador. El entrenamiento, la cercanía y el buen trato hacia los
vendedores fue clave para el desarrollo y alcance de las metas de venta definidas por Leonisa. Cuando un
vendedor salía al mercado con salario básico y comisiones, evidenciaba su empeño y que conocía el
producto, que seguía las políticas de la Empresa y que era un especialista en la venta de brasieres. los
despachos se hacían desde Medellín y el transporte se realizaba por carretera. Los camiones salían
21
Según Fernando, hijo de Joaquín Urrea: “Leonisa ha buscado siempre promocionar como entrenadoras a las
mejores operarias. Y van aprendiendo y desarrollando una habilidad para enseñar. Aprenden mediante la práctica
de prueba – error, y ya eso se transmite. Es lo que nosotros llamábamos antes el laboratorio de confección en que
las mejores operarias se llevaban a aprender. Cuando salían, pasaban a entrenadoras. Se traían las máquinas para
hacer el proceso y ya lo otro se hacía con personal de aquí”.
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preparados para afrontar derrumbes y atascos para llegar a su destino. Las ventas de fin de año eran
fabulosas.
El progreso que Leonisa mostraba, con respecto al manejo de sus vendedores, coincidía exactamente con
el crecimiento y el posicionamiento que poco a poco alcanzaba la Empresa y sus productos. Recuerda
Joaquín Urrea que una…
“… de las experiencias más difíciles que me tocaron en ventas, considero la entrada de Leonisa en
almacenes Tía, una de las cadenas de comercio minorista más grandes en aquel tiempo. Su
compradora era una señora muy seria, llamada Margarita Natan. Después de muchos intentos y
con la promesa de recibir de nuevo la mercancía si no se vendía, aceptó recibir algunas prendas de
Leonisa. Cuatro días después, recibí y respondí la llamada telefónica de doña Margarita que había
decido hacer pedidos para tres más de sus almacenes en Bogotá. Luego vendrían los de otras
ciudades: Cali, Medellín y Cúcuta. Yo aprovechaba cualquier momento para investigar como iba
el proceso. Cómo siempre, me iba cargado de chocolatinas para ofrecerlas a las niñas encargadas
de promover nuestra mercancía”.
En los años setenta se crearon los procesos de mercadeo, que desde su nacimiento, así como ocurría con
el área de Producción, mantuvo especial cercanía con el área de Diseño. Por ello no se hizo extraño que
trabajaran juntos en el primer intento de investigación de mercados, una acción que no respondió a otra
cosa que enfrentar el crecimiento. En Leonisa, “el buen diseñador no es el que hace las cosas bonitas, sino
el que logra con sus cosas mover la registradora”, es la consigna de los gerentes de Leonisa.
El mercadeo surgió en la empresa como una consecuencia casi natural de los constantes viajes al exterior,
de los hermanos Urrea y sus esposas. Siempre que viajaban traían alguna cosa nueva o alguna idea para
desarrollar una innovación. Esto dio pié a la independencia de mercadeo del departamento de ventas. Se
dio un salto grande con la innovación de marcas asociadas a nuevas líneas de productos. Así fue como
nació por ejemplo, además del departamento de mercadeo, la marca Natural Collection.
El habitual conflicto que se solía presentar entre los viejos departamentos de ventas y los nuevos de
mercadeo, se dio también en Leonisa inicialmente pero no se profundizó porque al frente de ambos
estaban los dueños, que con gran habilidad lograban conciliar a los empleados de ambas áreas,
imponiendo las pautas que se debían seguir, hasta lograr un sólido trabajo en equipo entre ambos
departamentos. Esta coyuntura es un típico ejemplo que puede aportar a los estudios generales sobre
cambios en la estructura administrativa de la empresa en una fase de expansión (Coleman, 1987). En
instantes así, el empresario o el cuerpo gerencial debe superar la orientación simple a las ventas
adicionando actividades de mercadeo. Y como históricamente ocurrió en la empresa de Joaquín Urrea por
casi 15 años, se pasó de la copia de modelos extranjeros para la elaboración de prendas, al diseño bajo
responsabilidad de una unidad especializada que analiza las exigencias del consumidor y las condiciones
del mercado que debe atender. Su impacto más inmediato sería en el fortalecimiento de I+D y sus
correspondientes impactos en retos tecnológicos y orgnizacionales. Desde los años sesenta, estos cambios
también se relacionaron con las señales del mercado, que el empresario interpretó hasta operativizar en la
empresa una respuesta eficaz.
Desde principios de los años setenta sin embrago, los responsables de Investigación de Mercados en
compañía de los de Diseño, tomaron por costumbre salir al comercio para conocer la competencia, para
saber que sacaban los demás y que tenía éxito en los mercados, sistematizando la antigua práctica de los
Urrea y sus esposas. El estudio de las preferencias del consumidor estaba íntimamente con las
actividades del grupo de Diseño: “En el año, hacíamos dos recorridos por el país, no nos faltaba Bogotá,
Medellín, Cali y Barranquilla. Más tarde empezamos a incluir ciudades intermedias. Cuando nos
reuníamos con las impulsadoras, ellas nos decían: Hace falta tal cosa y nos alertaban sobre el
comportamiento del mercado. Fueron ellas las que nos dijeron que estaba haciendo falta un brasier
estraple, es decir sin cargaderas sobre los hombros”.
Cuando avanzaban los años ochenta, en medio de la más profunda crisis del sector textil en Colombia,
Joaquín Urrea consideró que para bajar costos era más conveniente despachar los pedidos directamente
desde Medellín a los clientes. Una vez el Almacén Despachos se fortaleció con más trabajadores,
considerando el gran número de clientes con que contaba Leonisa, se inició el desmonte de las bodegas
regionales Disledan, Disleonisa, Linebar y Conleonisa. Hacerlo no fue complicado porque simplemente
se enviaron los inventarios existentes para concentrarlos en Medellín y la estructura organizacional de
cada unidad regional de distribución y venta se limitó a un gerente que dirigía un grupo de vendedores. Se
suprimió completamente el control regional de inventarios. Joaquín Urrea ordenó centralizar todo el
inventario de todas las distribuidoras del país con el propósito de dar un mejor servicio. Los despachos se
hicieron en su totalidad desde Medellín para todo el país. Las oficinas y bodegas regadas por el país
fueron solo cuarteles transitorios a donde los vendedores iban a recibir instrucciones de los gerentes
regionales y para reorientar la mercancía que llegaba desde Medellín, a sus destinos.
15
Aspectos para mantener la comercialización en forma adecuada como la información de los clientes, la
experiencia en distribución y sistemas de comunicación ayudaron a dar este paso en la estructura de la
organización que se adecuó así a la venta y atención directa, con lo cual se aumentaba la eficiencia, se
optimizaba el control de inventario y se reducían los costos de la distribución. A principios de 1990, con
apoyo de Fernando Urrea, hijo de Joaquín, se organizó así un gran centro de distribución que se operaba
con empleados que usaban bicicleta y después con bandas transportadoras con las cuales se modernizó y
tecnificó la operación. Todos los pedidos eran monitoreados por el sistema. Pese a ser concebido como
centro de distribución masivo, son comunes los despachos de pequeños lotes por pedido.
Con respecto a esta actuación de Joaquín Urrea, evidentemente en la actividad empresarial no bastan las
tácticas y habilidades para negociar, organizar la empresa e innovar en los productos y servicios, ni una
publicidad exitosa y buenos vendedores, sino que en el éxito de la producción y la comercialización
depende más de los controles de calidad, de inventarios y de servicios al cliente (Mark Casson, 1982)
Hasta finales de 1996, las diferentes ciudades funcionaron de manera independiente, con procedimientos
propios adaptados en cada una de ellas. El 1997 fue el momento para integrar y centralizar las
operaciones de las diferentes oficinas. Con la fusión, empezó a hablarse de una sola empresa. Quedaron
atrás Disledan, Disleonisa, Linebar o Conleonisa, para dar nacimiento a Distribuidora Colombiana de
Sentimientos de Belleza Ltda., con la capacidad para asumir la comercialización nacional, incluida la
atención de las grandes cadenas minoristas (Éxito-Cadenalco, SAO, Vivero, Carrefour, La 14, Casa
Estrella, Almacenes Yep y Tania). Desde entonces el centro logístico de la casa matriz en Medellín y sus
plantas de confección, una de ellas en Costa Rica, operan 24 horas continuas conectados directamente por
satélite, que permite tres veces diarias a las unidades de producción, programar la atención de los pedidos
de las últimas ocho horas. Mediante tecnología satelital, la Distribuidora controla los inventarios de sus
cerca de 20.000 clientes y programa la producción que opera bajo el concepto de "Justo a tiempo", el cual
garantiza información precisa de la rotación del 70% de los inventarios que hay en todos los puntos de
venta en el país y el exterior, es decir, que produce según los requerimientos de la demanda, con
reposiciones semanales en todos los puntos de venta. Gracias a este sistema se manejan unos niveles de
inventarios bajos en bodega y en tiendas propias y de clientes. Por monitoreo se cuenta con información
de los inventarios, así los que se manufactura en concordancia con los inventarios, logrando que las
reposiciones a los clientes sean constantes.22
Otro canal que maduró Leonisa fue el de venta directa al consumidor. Se empezó a construir en 1990,
luego de la creación de Punto Uno como nueva empresa subsidiaria de Leonisa destinada a comercializar
los productos de Natural Collection, Brunello y la joyería Garelli. Luego en 1991, se creó la Compañía de
Cosméticos Votre Passion, con el ánimo de introducir al mercado, cosméticos con su mismo nombre. Esta
diversificación de la oferta de productos (joyas y cosméticos), tan distintos del nicho original de la
confección y los textiles lo explica el propósito de fortalecer la variedad de productos en las ventas por
catálogo. Con las dos líneas de cosméticos y joyas bajo las marcas Garelli y Marsala, respectivamente, se
aprovechaba una oportunidad de mercado que implicó diversificar la inversión en otro frente en el cual
influyó un modelo empresarial exitoso, que como el de la marca internacional Victoria Secret, era posible
replicar en Colombia.
En 1993, en pleno proceso de apertura económica, Leonisa legalizó el nacimiento de DLM (Direct
Lengerie Marketing o Mercado Directo de Ropa Interior Leonisa), para encargarla de la distribución de
la marca de ropa interior y de la joyería Marsala. Gracias a que contaba con Punto Uno, Votre Passion y
DLM, Leonisa fusionó en 1995 las tres marcas para fortalecer su posición en el mercado y ganar
eficiencia administrativa y comercial en la venta directa. Así surgió DLM Leonisa Compra Directa, la
compañía de este tipo, de origen nacional más grande del país. Las ventas por catálogo de la empresa
funcionaban con líderes zonales y jefes de división. Las primeras zonas fueron Bogotá, Medellín,
Barranquilla, Cartagena, Armenia, Pereira, Ibagué, Cali, Villaviciencio y Bucaramanga. Las líderes en
ventas se capacitan en talleres organizados por Leonisa.
En 1996 se creó la zona 998 o zona de comando, que son las poblaciones que no cuentan con líderes
zonales y se incursionó en el exterior con actividades en Costa Rica, Chile y Venezuela. Actualmente
DLM tiene presencia en Costa Rica, Perú y Ecuador. En el año 2000 se fusionaron los dos catálogos con
los que trabajaba la Compañía: Ropa interior – Ropa exterior y se comenzó a trabajar en pleno con
marcas complementarias como L’in, Vestidos de Baño Leonisa, Leo, Airell by Leo, Tiny y Lumar23,
además de toda la línea de productos complementarios como calcetería, fragancias, cosméticos, productos
naturales y alimentarios, entre otros. El catálogo planteó un fortalecimiento de la diversificación durante
esta nueva etapa, originando una expansión de los cosméticos e incorporando los alimentos, la calcetería
22
Carlos Enrique Ramírez R., Internacionalización de Leonisa: una empresa colombiana de ropa interior, Cali,
Universidad Icesi, 2005, p. 7.
23 Lumar era una marca producida desde 1959 por su hermano Luis. Luego Joaquín Urrea compró la marca a la
familia de Luis y Leonisa la siguió produciendo.
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y los productos “naturistas”. La creación de los outlet (productos de primera descontinuados -colecciones
anteriores), data de 1980 y en el 2001 inauguró en el centro comercial Mayorca, contiguo a la última
estación del Metro en Sabaneta-Antioquia, su gran Tienda Outlet, como canal propio de distribución ágil
y rentable. Con 26 tiendas propias en Colombia y 23 internacionales, ubicadas en Panamá, México,
Ecuador, República Dominicana, Venezuela, Perú y Costa Rica este canal fortalece el esquema de
integración vertical, integrando estrategias de mercadeo con las cuales se obtiene información muy
confiable sobre gustos de las consumidoras y tendencias de la moda.
Desde Leonisa comenzó a trabajar con el sistema retail en los formatos de hipermercados,
supermercados, multitiendas y misceláneas, entre otros. Por tratarse de un sistema, el Retail exigió
desarrollar nuevas capacidades para su explotación: fuerza de ventas, tecnología de información y
excelencia logística. Se tuvieron en cuenta condiciones geográficas, climáticas y culturales; clasificación
de públicos objetivos (mujeres embarazadas, deportistas, entre otros) y fortalecer el mercadeo y las ventas
en épocas diferentes a fechas especiales y Navidad.
En 2003, Leonisa empezó a desarrollar el Club de Compras en España. Al año siguiente no sólo
incursionó en el mercado de Estados Unidos, sino que lo hizo a través de esta modalidad. El paso
siguiente lo dio en México utilizando el mismo formato.
Mediante este recorrido sobre la distribución, la comercialización y el mercadeo, lo que se pretende
destacar es que Leonisa aprendió desde hace muchos años, es que para crecer uso la investigación, la
innovación y el conocimiento del consumidor, a cuyos gustos y necesidades adaptó su estructura
administrativa, productiva y comercial. Los hermanos Urrea y luego sus hijos han arraigado una cultura
en Leonisa caracterizada por su orientación al mercado y el ajuste tecnológico en la producción en
términos de gran flexibilidad. Esto exigió una adecuación constante de la estructura organizacional
interna para condensarla o ampliarla, fuese de acuerdo con las condiciones regionales propias del
mercado colombiano, o por las necesidades internas de eficiencia para mejorar la producción, ventas y
atención al cliente. Se destaca también el tránsito de una visión local y nacional del mercado pero que la
apertura económica establecida en Colombia a finales del gobierno de Virgilio Barco y en pleno durante
el de César Gaviria, empuja a fortalecer la comercialización internacional.
Se abren las fronteras: “Leonisa debe estar en todos los sitios donde entren las mujeres”
En 1963, Joaquín Eduardo Urrea, en compañía del gerente de ventas de la empresa, León Luján, realizó la
primera salida al exterior con una maleta de vendedor cargada de productos Leonisa. Arribó a Ecuador.
La primera visita al comercio de Ecuador fue suficiente. El producto de Leonisa, proveniente de la
frontera, se vendía en las calles por los “maneros”, nombre que se daba allí a los vendedores informales.
Esta observación les hizo desistir de su intento, pues lo que habían visto representaba un gran obstáculo
para ingresar al comercio organizado. Por la misma época, Leonisa adelantó un estudio para conocer las
posibilidades de apertura de mercado en Perú. La investigación arrojó escasa viabilidad, debido a los altos
impuestos, las limitaciones comerciales y las altas prestaciones sociales.
Exportación a Panamá. Las instalaciones de Medellín, además de satisfacer las expectativas de los
hermanos Urrea en términos de espacio y ubicación, contaban con un atractivo adicional, los buenos
vecinos. Calox Colombiana fue uno de ellos porque acompañó a Leonisa en su primer intento de
exportaciones. Calox vendía sus productos en Panamá a través de una agencia importante. Al ver como
lo hacían, se propusieron llevar allá los productos de Leonisa. Cuando la idea empezó a ser posible, se
organizaron los detalles necesarios para viajar a Panamá y formalizar el negocio. La visita fue un éxito.
En 1968 se acordó la primera exportación de los brasieres con y sin encaje, y algunos pantalones,
recuerda Joaquín Urrea.
Al principio el negocio satisfizo las expectativas de los Urrea, pero luego la distribución empezó a
mostrar altibajos. Para mantener ese mercado establecieron relaciones con un maquilador de brasier. Un
intento de asociación se dio sin éxito en 1968. Después concretaron un pacto con la distribuidora de
Calox en Panamá con la cual se organizó una . Se sacó adelante la fábrica a la que llamaron Industrias
Modernas. Para cumplir con las metas de ventas, se multiplicaron los viajes a Panamá y se incursionó en
la ropa de descanso. Después de varios años de aprendizaje se terminó la sociedad, y se cerró la fábrica.
No se obtuvieron buenos resultados debido a que esta empresa, además de los productos de Leonisa,
también distribuía productos de su marca propia llamada Capris. Una vez concluido el contrato con
Industrias Modernas en 1995, Leonisa entabló vínculos para la distribución con otro representante,
Credikids. Esta nueva empresa empezó a manejar la marca en Panamá y a distribuir los productos en
lugares muy populares, los cuales no correspondían al perfil de cliente de Leonisa; algo similar había
ocurrido antes con Industrias Modernas, que los llevó a terminar la alianza.
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Como parte de su proceso en Panamá, Leonisa inauguró en 2000 una nueva agencia, con el nombre de
Comercializadora de Corsetería S.A. -Comcorsa-. Su primer objetivo era reconstruir el valor de la marca,
dado lo cual recogió sus productos de las tiendas populares, para promocionarse en tiendas de más
prestigio. Aunque Comcorsa empezó con el canal de ventas del retail, se ha fortalecido con las tiendas
propias y la venta por catálogo. Su estructura organizacional es simple y se compone de cinco personas
encargadas de diferentes áreas como facturación, bodegaje y mensajería. Contabilidad, importación,
aduana y publicidad son atendidas por contratos que se tienen con terceros. Por otra parte, la calidad del
producto Leonisa que concenra mucho comprador internacional, ha ganado la confianza de
organizaciones como Distribuidora del Pacífico, Wong Jordan, International Belén, Dorians y Stevens.
Además de constituir un punto estratégico para el mercado centroamericano, Comcorsa acumuló
aprendizaje para asumir y aprender de la competencia china, que se muestra fuerte en Panamá en atención
a los bajos precios y grandes volúmenes que descargan los barcos que a diario pasan por el canal. No
obstante, Leonisa se destaca en Panamá, como una de las pocas empresas de ropa interior que pauta en los
medios masivos, como las revistas de moda Vogue. También realiza desfiles organizados por Caranté, una
de las tiendas por departamento más importantes del país. En 2003 Leonisa alcanzó el 20% de
participación en los segmentos medio y medio alto del mercado, en los que Triumph, su principal
competidor, que cuenta con un 40%.24
Correría por Centro América. En 1971, luego de consolidar Panamá, Joaquín Urrea y León Luján
emprendieron una correría por Centro América. Iniciaron en Guatemala, donde visitaron a un minorista,
que de tiempo atrás vendía el brasier 1000 enviado desde Medellín por un agente vendedor. Luego de
comprobar que no poseía las condiciones para crecer su negocio, indagaron por un posible distribuidor.
Así llegaron a un almacén comercializador de ropa importada propiedad de una familia alemana con
quien no se pudo concretar un pedido.
Luego se dirigieron a El Salvador, donde por ley, los vendedores requerían estar inscritos ante el gobierno
para ejercer su labor dentro del país. Entonces siguieron hacia Nicaragua. Lo primero que hicimos al
llegar fue indagar si el país contaba con algún tipo de restricción en términos de ventas. Después de
hablar con varios turcos, dueños de negocios y sin obtener claridad, se marcharon para Costa Rica.
En San José, luego de las averiguaciones de rigor sobre quién podía ser distribuidor, un informante del
comercio local los remitió a los hermanos Eduardo y Miguel Yamuny, turcos, dueños de una bodega de
ventas al por mayor, importadora de productos de todo el mundo. Luego de observar las prendas de
Leonisa, Eduardo Yamuny abrió sus mostrarios y les dijo: “Ustedes vienen a vender leña al monte”.
Joaquín Urrea le contestó: “-Nosotros si venimos a venderles leña al monte, y le vamos a dar unas
condiciones muy amplias, porque queremos tenerlos como nuestros distribuidores-. Yamuny le preguntó:
“-Cuáles son esas condiciones?”- Urrea respondió: -Nosotros pagamos los impuestos y los fletes, les
ponemos el producto aquí, en la bodega, les damos una factura en consignación a 90 días, le mandamos
un agente vendedor, los apoyamos con publicidad y si a los 90 días usted no los vende, pagamos el
transporte para que tiren el producto a la basura. Todo esto lo dejamos por escrito”. Yamuny concluyó: “Señores, en la vida, y yo llevo muchos años en este negocio, había conocido el primer cliente que
ofreciera estas condiciones”. Durante la cena que acordaron compartir para sellar el negocio, Urrea fue
invitado por los Yamuny a recorrer Costa Rica en su avión privado. Así se logró la primera exportación a
Costa Rica. En una semana se vendió la mitad de la mercancía y a los pocos días, se repitió el pedido,
recuerda Joaquín Urrea.
Para sacar más provecho de los constantes viajes a Costa Rica, empezaron a entrenar vendedores y ajustar
las condiciones óptimas para la distribución. Asimismo hacían escala en Guatemala y El Salvador,
logrando en estas oportunidades, concretar ventas del producto Leonisa en estos países. En Guatemala
finalmente lograron hacer negocio con el mencionado comerciante alemán y cuando este murió en 1971,
su familia continuó vendiendo los productos de Leonisa.
Fábrica en Costa Rica. Después de mantener un exitoso negocio, y ante la eventualidad que planteó la
creación del Mercado Común Centroamericano, se vislumbró un cierre de fronteras y altos aranceles.
Entonces en 1975, se reunieron de nuevo los Yamuny y los Urrea, esta vez en Medellín, para discutir una
asociación para montar una fábrica de Leonisa en Costa Rica, bajo una participación del 50-50. La visita
tuvo un gran despliegue en los medios de comunicación, especialmente en periódico El Colombiano y la
radio de Medellín. Según Joaquín Urrea, los Yamuny seguirían como distribuidores para toda Centro
América, Miguel sería el presidente de la fábrica y nosotros aportaríamos la tecnología y el conocimiento.
En 1967 se inauguró Leonisa Centroamérica S.A., por lo cual no entró más mercancía desde Colombia.
En sus primeros 5 años Leonisa Centroamérica únicamente fabricó brasieres, luego en 1975, dio paso a la
24
Carlos Enrique Ramírez R. Op. Cit.
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confección de pantys o blummers y posteriormente extendió la distribución hacia los mercados de
Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Panamá.
En 2003 los Yamuny terminaron su sociedad y Leonisa les compró el restante 50% de la fábrica. De
acuerdo con lo establecido en la escritura de constitución de la empresa, los Urrea quedaban como dueños
de la marca. Debido a la muerte de Eduardo Yamuny ese año, lo sucedió su hijo como distribuidor único
en Costa Rica, más no en Centro América en donde Leonisa, conservaba el derecho de introducir de
manera directa en el mercado, la marca Natural Collection, marca apreciada por los centroamericanos por
sus diseños, calidad, alta diferenciación y posicionamiento entre las mujeres jóvenes.
Actualmente Leonisa Centro América, está compuesta por dos compañías: Lingerie de Centroamérica
S.A. (LCASA) creada en 1975, encargada del proceso de producción para el mercado costarricense, la
región centroamericana, Puerto Rico, Chile y España, y Manufacturas Industriales S.A. (MISA),
responsable de la comercialización en Costa Rica, a través de los canales: DLM -Compra Directa, Retail
-Grandes y pequeñas superficies- y Negocios Propios. En desarrollo del retail y la compra directa,
Leonisa cuenta en Costa Rica con cuatro tiendas propias en los centros comerciales más reconocidos del
país.
Paradójicamente, lo que se vende hoy de Leonisa en el mercado costarricense es de origen colombiano,
debido a que el 95% de la producción de esta planta es destinado para la exportación, principalmente a
Puerto Rico y países centroamericanos. 25 Para Oscar Echeverri, ex presidente de Leonisa: "la planta de
Costa Rica es pequeña pero estratégica, en la medida en que puede responder a problemas coyunturales
como los ocurridos en Venezuela a comienzos de 2005, cuando se cerró temporalmente el mercado
venezolano para exportaciones colombianas". Igualmente, porque en los últimos años, Costa Rica ha
venido desarrollando acuerdos comerciales con México, Chile, la Unión Europea y recientemente Estados
Unidos, lo cual ha traído importantes ventajas para la empresa. Así, la fábrica en este país, hace parte de
la estrategia de expansión en Centroamérica y el Caribe, especialmente a Puerto Rico, cuya importancia
la confirman las ventas de la distribuidora en esta isla que en 2001 era la de mayor facturación, con
alrededor de 10 millones de dólares anuales”. 26 Para Joaquín Urrea: “Costa Rica es un patrimonio que
hemos querido conservar. En LCASA trabajan 133 personas y en MISA 75 (1995). Hay colombianos
laborando allá”.
Incursión en Miami. Los Urrea buscaron abrir el mercado de Estados Unidos desde Miami con un
comerciante cubano quien recibió un primer mostrario, aprovechando un viaje de negocios a Bahamas.
Las conversaciones dieron resultado y los pedidos, aunque pequeños se empezaron a despachar
directamente desde Medellín, porque la agencia que distribuía en Miami era exclusiva para la zona.
Miami nunca manejó un volumen muy alto y trabajaba prácticamente con las referencias 1000 y 1001.
Cuando se hicieron frecuentes los inconvenientes en la distribución, comenzó a idearse una alianza
estratégica: montar una distribuidora compartida con Coltejer y Camisas Bacará. La idea original sobre
apertura del local de Leonisa para compartirlo con las otras tres empresas fue de Joaquín Urrea y León
Luján.
Una vez se materializó la idea y se iniciaron ventas, la primera conclusión a la que se llegó era que les
faltaba mucho por aprender sobre el mercado americano por la gran diferencia cultural, la calidad, el
precio y la forma de vender. Los Urrea siempre tuvieron claro que el mercado de Estados Unidos era
fundamental para Leonisa por la importancia allí de la población latina, especialmente venezolana y
colombiana. Actualmente esta es la principal minoría étnica de ese país, además del principal destino de
la exportación de confecciones de Colombia. Hacia 2005 reinició la penetración de mercado en Florida,
Nueva York, New Jersey, Illinois y California, centros reconocidos de población hispana, con una prueba
en New Jersey y New York, con envíos desde la distribuidora de Puerto Rico, bajo el canal de venta
directa. El reto es posicionar la marca aprovechando el conocimiento que la población latinoamericana
tiene de Leonisa en sus países de origen.
Galanteos en Argentina y Brasil. Desde 1976 Joaquín Urrea inició contactos con fabricantes y
distribuidores en Fortaleza, Sao Paulo y Buenos Aires ambos países pero sin éxito, luego de sortear
múltiples peripecias. Se ha insistido pero Leonisa nunca logró concretar algún negocio. No obstante, son
dos mercados que siguen en la lista para futuras incursiones, dicen sus directivos.
Despachos para Aruba. A la isla de Aruba llegó el producto Leonisa a finales de los años sesenta, a
través de un comerciante que compraba producto Leonisa en Maicao, puerto libre en la costa caribe
colombiana limítrofe con Venezuela. Luego, Joaquín Urrea viajó a realizar un reconocimiento directo de
25
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19
los mercados de Araba y Curazao. Los contactos dieron resultado y varios comerciantes locales se
comprometieron con la distribución y venta. Luego estas fueron centralizadas por una gran miscelánea.
Los éxitos en Venezuela. La marca Leonisa es líder en el mercado venezolano. Entre finales de los años
sesenta y principios de los setenta, los comerciantes árabes ubicados en Maicao (Colombia) se
desplazaron hacia Isla Margarita en Venezuela. La mayoría eran buhoneros, como llaman en Venezuela al
vendedor informal que se instala en las aceras. Luego, la marca se dio a conocer en el país gracias a la
labor que desarrollaron intermediarios venezolanos que compraban productos de Leonisa en Isla
Margarita y los vendían por su cuenta en territorio continental. Producto Leonisa también entraba a
Venezuela por zonas de frontera como Cúcuta y Bucaramanga. Este hecho fue observado por Leonisa
como una oportunidad para organizar un taller de producción. Así se produjeron prendas en ese país con
unas máquinas de ganchos y ojete, mediante acuerdo con una empresa local a donde se envió un
empleado de Leonisa a que manejara la fábrica. Luego se cambió por el envío y la distribución directa,
pese a que Leonisa adelantó en la década del 70, varios estudios de mercado en Venezuela, que mostraban
que los resultados no favorecían el montaje de una distribuidora.
El primer intento formal de penetrar ese mercado se concretó mediante un vendedor que contaba en la Isla
con una distribución de jeans. El negocio demostró ser bueno. Cuando el distribuidor murió, Leonisa
comenzó a exportar en 1980. En Isla Margarita, Leonisa empezó a vender volúmenes extraordinarios. En
1991, se tomo la decisión de vender con un perfil que diera más valor a la marca. Entonces se recogió el
producto que el comercio informal tenía en las aceras para iniciar la colocación en tiendas y almacenes de
primera categoría, a donde se enviaban exportados directamente desde Medellín. Así se hizo también en
Caracas,27 donde Leonisa creó su propia distribuidora, Lenovex C.A, para satisfacer directamente a los
clientes mayoristas y del retail en ese país. En Isla Margarita, Leonisa está presente en almacenes de
cadena como Gatsby, Bloom Dajer y en tiendas especializadas de ropa interior, además de abastecer a
clientes particulares.
En 1990 se creó en Venezuela la agencia L.V.I Corporation C.A, para llegar a la consumidora
venezolana a través de retail, ventas por catálogo y tiendas propias: “En el transcurso de 30 años que de
una manera u otra se ha llegado a Venezuela hemos tenido crisis”. Pero siempre se superaron. Allá,
además, al sostén se le dice “leonisa”. El 14 de septiembre de 2005, Leonisa creó en Ureña –VenezuelaDISCOR C.A., para fortalecer aún más el mercado venezolano, al cubrir de manera directa las demandas
de clientes mayoristas. Esta distribuidora responde a los lineamientos y ventajas que el gobierno
venezolano otorga a los importadores que se establezcan en la frontera Colombo-Venezolana.
Apertura de Chile. Actualmente Leonisa es la segunda empresa más antigua en el sector de la corsetería
en Chile. Todo se inició con un primer contacto establecido con un comerciante acreditado por su
conocimiento de ropa interior. Aunque poseía su propia fábrica, su interés estaba puesto en distribuir
Leonisa. Después de ensayar y concluir que no cumplía con lo esperado, se dio por terminado el contrato.
En 1981 Leonisa creó su agencia de distribución en Santiago –Lein-, para llegar por lo alto a ese
mercado, considerando que Chile no sólo es el mercado más austral cubierto por la marca ante las
dificultades para entrar a Brasil y Argentina, sino que cubre una población con alto poder adquisitivo y
una gran exigencia en términos de calidad, comodidad y moda, al enfrentar marcadas estaciones
climáticas.
Dado que Leonisa es una compañía integrada verticalmente y que los productos colombianos se
encuentran exentos de arancel para entrar a Chile, no se considera necesaria una planta de producción
allá. Ese mercado muestra una mayor inclinación por la ropa interior importada. La oferta de Leonisa en
Chile comprende referencias del portafolio de Colombia pero para responder a los cambios de estaciones,
hay renovación trimestral de colecciones. Para Jorge Obreque, gerente administrativo y financiero de
Leonisa Chile, “La rotación del producto es muy diferente a la de los países del trópico. Con las
estaciones cambian los hábitos y la frecuencia de uso de la ropa interior. El invierno es una mala
temporada ya que al estar abrigada, la chilena no siente necesidad de comprar ropa interior fina. El
verano, al contrario, se caracteriza por ser la época de mayores ventas (65%), debido a una mayor
disposición a comprar”.
Hacia 2000, Chile contaba con quince millones de habitantes, la mitad mujeres. De éstas, el 40% tienen
entre 15 y 39 años. Su mercado de corsetería vende alrededor de 75 millones de dólares anuales. Leonisa
tiene una participación del 20%, ubicándose en el segundo lugar en venta de ropa interior después de
Triumph, principal competidor con una participación del 15%. El 50% de las ventas se hace a través de
tiendas por departamento, el 15% venta directa por catálogo, el 25% en tiendas y el 10% por medio de los
27
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20
detallistas.28 Comparativamente con otros países, el canal de venta directa en Chile ha venido perdiendo
participación debido a que este sistema no se terminó adaptando a los estándares de financiación que se
manejaban en el mercado, comenta Luis Alberto Gómez. En cuanto al mercado de retail es único en el
mundo, con un sistema de crédito muy potente que genera una dinámica especial en el país: “Leonisa ha
llegado a posicionarse en Chile como la mejor marca latinoamericana en el mercado de moda, marcadora
de tendencia, con continuos lanzamientos de colecciones. No es extraño que una consumidora chilena
sienta a Leonisa como una marca nacional”. 29 Actualmente en Chile, Leonisa tiene sus dos canales de
ventas. En grandes almacenes como Falabella, Ripley, París, Johnson's, La Polar, etc., y mediante DLM,
o canal de compra directa.
Entrada a Puerto Rico. Se abrió este mercado, haciendo un primer reconocimiento directo. Después de
ratificar que era buena plaza, se contrató un vendedor para que abriera mercado. Se le capacitó y luego se
le hizo partícipe de diferentes espacios empresariales. La respuesta guardó relación con las expectativas,
lo resultados fueron satisfactorios. Luego Leonisa montó una distribuidora propia en un sitio estratégico
de San Juan, Unitex, en 1984.
Como estado libre asociado, Puerto Rico cuenta con una gran influencia de los Estados Unidos, pero a la
vez mantiene el arraigo de la cultura latina - caribeña, razón por la cual existe buena parte de los formatos
de tiendas americanas, mezcladas con tiendas locales. Dentro de los clientes, en los diferentes formatos,
figuran Sears, JC Penney , Macy´s, Kress, Capri y Gatsby.
A través de la distribuidora, Leonisa fortaleció sus negocios de fajas y encaje, alcanzando a ser líder en
este último. Desde 2005, la distribuidora también envía desde San Juan, prendas al mercado de Estados
Unidos. Actualmente es la distribuidora líder en facturación anual.
Como ocurre en Venezuela, Costa Rica y Chile, la marca Leonisa es percibida en este país como si fuera
propia. Con un mercado de 4.5 millones de habitantes de gran poder adquisitivo, Leonisa se vende en
todo el país por el sistema retail o tiendas por departamentos y tiendas show room, en que una cliente
acreditada con tarjeta, compra por consignación para luego vender en la calle. Lo que se le queda sin
vender lo devuelve a la tienda al mes siguiente.
Leonisa vuelve a Guatemala. Lenoteca es una distribuidora que se fundó en 1988, con una mínima
participación de socios guatemaltecos. Al disolverse la sociedad, la distribuidora pasó en su totalidad a la
Organización Leonisa, en 1997. Aunque es una distribuidora pequeña, mantiene un crecimiento estable,
arrojando condiciones de rentabilidad y liquidez. Lo que más se destaca de esta distribuidora es su sala de
ventas, siempre puesta como modelo de éxito de la gestión internacional. 30
La zona de Centroamérica se abastece desde la planta de producción de Costa Rica, que atiende, entre
otros países, a Nicaragua y Puerto Rico, a través de la distribuidora en Guatemala, la cual cubre también a
Honduras y El Salvador.
Incursión en Japón. Un día hicieron contacto con Leonisa unos japoneses interesados en distribuir el
producto en Honk Kong. Como consecuencia de las buenas relaciones que se llegaron a establecer, se
comenzó la exportación. Los pedidos se hacían en pequeñas cantidades, supervisados por los japoneses
desde el principio hasta el final. Joaquín Urrea recuerda que: “Las medidas de cada prenda debían ser
revisadas. Se tuvo que montar un lugar con unas condiciones especiales que parecía una sala de cirugía, a
donde había que entrar con batas blancas”.
Después de un tiempo se terminó el negocio, si bien el aprendizaje fue significativo, Leonisa se apropió
del sistema cero defectos, de las curvas de calidad y de eficiencia que hoy maneja, pero los costos que
precedían la exportación se hicieron injustificables. Por ejemplo, en la planta de Medellín en la Avenida
33, se adecuó un cuarto especial donde no podía entrar polvo y los empleados tenían acceso restringido
pues debían ingresar con zapatos especiales de tela: “Las condiciones eran parecidas a una caja fuerte. No
todo el mundo podía entrar. Los japoneses eran demasiado estrictos con la calidad, las puntadas por
pulgadas, etc. Yo creo que se gastó mucho más en mano de obra que lo que se ganó en el negocio”,
recuerda Urrea. Este contrato exigía calidad “cero defecto”. Se trajo un diseñador japonés quien al ver los
brassieres se sonrió aduciendo los defectos del producto Leonisa. Poco a poco: “nos enseñó a
perfeccionar muchas técnicas”, recuerda Fernando Urrea, hijo de Joaquín. La asepsia implicaba mayores
costos, que no dejaban utilidad por eso se decidió suspender los envíos.31
28
Entrevista de Carlos Enrique Ramírez a Jorge Obreque, Gerente Administrativo y Financiero Leonisa Chile.
Santiago de Chile; Proexport Chile: 2000, Mercado chileno de la ropa interior femenina. Estudio de aproximación.
Chile: Proexport Santiago.
29 Área de mercadeo de Leonisa.
30 Han obtenido reconocimientos de carácter nacional como la medalla al mérito exportador.
31 Entrevista a Juan Guillermo Vélez, Medellín, 2007.
21
Leonisa en España, Portugal e Italia. Leonisa llegó a España en 1989 con la intención de buscar moda
en un continente que por naturaleza posee una vocación corsetera, pero se arriesgó incursionando con
productos en el mercado más exigente que ha tenido la empresa. También tenía el propósito de llegar
desde allí con su producto a Portugal y al Medio Oriente. Empezó en 1989 en Cataluña, la región
corsetera por excelencia en España con una exhibición en Barcelona, destinada a clientes con los que se
había hecho contacto en las ferias europeas. Se pretendía aprovechar también la ubicación estratégica para
facilitar el transporte de la mercancía en camiones: “España se nos hacía amigable desde su cultura y su
idioma” recuerda un gerente de Leonisa.
Para hacer más rentables la exportación a España, se optó por abrir una operación comercial ese mismo
año, responsable de la distribución de los productos, más adelante tomaría las características de
Distribuidora, bajo la razón social de Lenospa. Gracias al Sistema Generalizado de Preferencias (SGP),
las confecciones están libres de pagar aranceles para entrar a la Unión Europea. Leonisa ha aprovechado
esta ventaja en España y Portugal y atiende a los otros mercados europeos, como Bélgica y Francia, desde
Barcelona. Para ese mercado Leonisa utiliza lo mejor a la hora de confeccionar los productos.
Dentro de las experiencias vividas por Lenospa, destacan los negocios Pantyform, Líneas Perfectas y
Leonisa mediterráneo, perteneciente a los vestidos de baño y la creación del Club de Compras, como
sistema de venta por catálogo. La experiencia del Corte Inglés en 40 de sus tiendas, es tenida como una
plataforma de publicidad para la marca y de reconocimiento para su imagen. Es el principal logro que
Leonisa ha cosechado en España. Al codificarse sus productos en esta cadena desde el 2002, comenzó a
marchar de la mano de las mejores marcas de moda íntima del mundo, tales como Chanel, Wonderbra,
Lejaby, Cristian Dior, La Perla, Vanity, Triumph, Lise Charmel, Belcor e Intima Chery, entre otras: Para
los empresarios, Leonisa entró al Corte Inglés gracias a su recorrido en el mercado y capacidad para dar
continuidad al suministro, desarrollar moda y ofrecer precio competitivo.
A través de Lenospa se mantiene un pequeño mercado, ubicado en Italia y Portugal, países que por algún
tiempo manejaron sus propias agencias: LENOPOR en 1992 y LEITALIA desde 1994. En 2003 se
fortaleció el negocio en España al abrirse las puertas al Club de Compras Leonisa, como modalidad de
compra por catálogo dirigida sobre todo a los numerosos residentes colombianos que vivan allí y para
quienes quisieran tener su propio negocio. A España, Leonisa le debe su acercamiento a la idiosincrasia
europea, el conocimiento obtenido sobre la moda y la consecución de buenas asesorías en diseño,
ensamblaje y mercadeo. Por ejemplo, allí se aprendió a elaborar brasier con aro y avanzar en los formatos
de venta y en portafolio de productos porque en Europa había tradición de venta en hipermercados,
grandes almacenes, ventas por catálogo y tiendas propias.
Joaquín Urrea lamenta que por diversas circunstancias Leonisa no ha aprovechado suficientemente las
oportunidades de las preferencias arancelarias de la Comunidad Económica Europea, vigentes en los años
noventa y de las cuales se pudo haber sacado mucha ventaja. Sin embargo, lo fundamental para Leonisa
es posicionar la marca, tanto en España como en Portugal, pues la cuestión no es vender en cantidades
sino con la mejor calidad posible para ir ganando mercado.
El hito más destacado de la estadía de Leonisa en Europa, está representado en su participación en el
Salón el Salón Internacional de la Lingerie. Fue la primera empresa del continente americano a la que le
otorgaron un premio de mejor producto en el 2002. En Lyon Mode City, parte del circuito de ferias
internacionales de moda íntima y de playa, Leonisa participa desde 1995. En varias oportunidades ha sido
premiada.
Entrada a México. Desde 1975 Leonisa se empeña en alcanzar una buena posición en el mercado
mejicano, pese a los retos que plantean las fuertes devaluaciones. Con el nombre de Distribuidora
Internacional Lingerie de México S.A. de C. V., Leonisa formalizó el 28 de mayo de 1991, su interés en
el mercado mejicano, valiéndose de los canales retail y tiendas propias.
México se caracteriza por contar con un canal mayorista que controla una parte considerable del mercado
de las confecciones del país. Los mayoristas operan como redistribuidores ubicados en grandes depósitos
de mercancía, a los cuales llegan vendedoras acreditadas a comprar los productos. En este canal, que
representa aproximadamente el 60% del mercado de confecciones, Leonisa no se acomoda por la
distancia que surge con el cliente final. En estos canales mayoristas, lo importante es vender productos y
no tanto satisfacer los clientes, como se logra con la venta directa, pues como afirma Luis Alberto
Gómez: “Cuando nosotros tenemos productos colgados en una tienda, estamos escuchando todos los días
a nuestro consumidor y estamos registrando y tratando de responder a eso que escuchamos. Por esta
razón, parte del trabajo en México lo tenemos que hacer a la antigua, que es concentrando esfuerzos en
vender en grandes cantidades sin saber con precisión el destino final de los productos”. 32
32
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22
La venta por medio del canal de hipermercados y multitiendas representa el 40% restante del mercado
mejicano. Adicionalmente, en el 2004 inició ventas un almacén propio en Guadalajara y colocación de
producto en grandes superficies minoristas, con lo cual busca, como en el resto del gran mercado
mexicano, construir presencia de marca.
En Ecuador. Inicialmente el producto Leonisa era adquirido por los ecuatorianos en Ipiales, hasta que en
1993, se abrió LILE S.A, la Distribuidora que se encargaría de posicionar la marca Leonisa en 41
ciudades de ese país. Después de 11 años, la distribuidora fue trasladada a Guayaquil, donde podía contar
con mayores avances tecnológicos y recursos comerciales y administrativos, para cumplir con sus metas.
Esta distribuidora es una de las que tiene mayor dinámica de crecimiento porque en Ecuador el 60% de
las ventas se realizan por el canal del comercio organizado, debido a que las tiendas por departamento no
tienen el peso que tienen en países como Chile y Perú. En Ecuador la empresa pretende entrar por otros
canales como las concesiones, pequeños clientes, tienda out let de Leonisa y venta por catálogo,
aprovechando que el liderazgo en la categoría de ropa interior. La distribuidora aporta a la Organización
un porcentaje de ventas representativo, porque Ecuador ha sido uno de los países con el cual la compañía
ha tenido presencia más antigua y prolongada.
Entrada y permanencia en Perú. Cuando la empresa chilena Falabella entró con sus tiendas por
departamento a Perú, se inició el estudio del mercado peruano. Como se identificaron buenas
oportunidades, Leonisa inició exportaciones a Perú en 1993, a través de las tiendas Saga. Luego, en 1996,
después de quince años de exportaciones por medio de terceros, en Leonisa se decidió establecer una
distribuidora propia, Leoandes S.A, en Lima, para organizar el establecimiento de los diferentes canales,
retail, comercio organizado, venta directa -DLM- y tiendas propias, pese a la fortaleza existente de la
economía informal. Más que vender mucho, el propósito se enfocó, como en México, a fortalecer la
marca. La primera estrategia que se utilizó fue la venta a grandes distribuidores como Ripley, Aldeasa y
Saga-Falabella.
El resultado se obtuvo y en la actualidad, Perú es uno de los mejores mercados de Leonisa por el gran
prestigio de la marca y sus principales vendedores. Entre 2001 y 2006 las ventas se multiplicaron por
cinco, con cerca de 100 empelados. El porcentaje de participación en el mercado de ropa interior subió
del 10% al 15% en los estratos 2 y 3; y del 25%, en los estratos 4, 5 y 6. Los competidores más
importantes de Leonisa en Perú son Lise Charmel y Maidenform. Además del método tradicional de
distribución, se instalaron dos almacenes propios en 2002, en importantes centros comerciales (Plaza San
Miguel, Jockey Plaza y Primavera Park Plaza). Para Leonisa, la franquicia es una forma de establecer
mercados pilotos por sí mismo, por lo que estos almacenes simularon ser franquiciantes de la casa matriz
de Medellín, de la misma manera como se había probado en Colombia. De esta manera, los almacenes
sirven para establecer relaciones directas con los clientes para capturar información sobre gustos y
necesidades. Esta estrategia de venta en los mercados internacionales significa, según Luis Alberto
Gómez que, “las tiendas propias no se miran sólo como negocio, sino como una manera de posicionar
marca. Para la compañía, tener un almacén en el centro comercial más importante de Perú es tener una
valla por donde pasan millones de personas siete días a la semana. El consumidor está cambiando
permanentemente, va cambiando de experiencias, de valoraciones, va teniendo evolución de una u otra
manera. Cuando uno no llega a él directamente, sino por medio de retail, se pierde la sintonía”.
Hacia 2003, en Perú la distribución en grandes superficies era del 40% y en el comercio organizado del
5%, pero la distribución por catálogo tiene el mayor porcentaje con el 55%, vinculando además, en forma
indirecta a 3.600 señoras bajo la coordinación de quince líderes coordinadas por la empresa. Para Oscar
Sevillano, gerente de Leonisa Perú, “este canal de distribución es preferido por las compradoras debido a
la confianza que les toman a las vendedoras, la comodidad en la compra, la garantía de que el producto
llega directamente a ellas y el trato personalizado”.
Perú, con empresas insignia como Yanbal, Unique y Ebel, es pionero en el tipo de ventas por catálogo,
donde demostraron ser más rentables que las tradicionales por los costos de la logística usada en envío de
productos. Estas firmas también probaron que la compra por catálogo se hace por impulso.
Llegada a Bolivia. Al igual que en Venezuela y Ecuador, en principio, los habitantes de Bolivia
adquirían en las fronteras colombianas las prendas Leonisa. Durante 14 años Leonisa mantuvo en Bolivia
un sistema de venta directa. En 1999 decidió cambiarlo, para poner en marcha la venta por catálogo,
liderada por DLM. Aunque en la actualidad el posicionamiento de Leonisa es discreto, se busca
incrementarlo, mediante Vigor, nombre con el que es reconocida su distribuidora en ese país.
Apertura de República Dominicana. Aunque la distribuidora se creó el 5 de junio de 2003, empezó a
operar en enero de 2004 en el mercado de República Dominicana. Se le dio el nombre de Inversiones
23
Tucuman S.A., y desde su papel de distribuidora posee la misión de ganarse la aceptación y la preferencia
de las consumidoras del país. La estrategia de introducción fue mediante los formatos retail, tiendas
propias y venta por catálogo. El comportamiento del mercado que muestra una demanda creciente.
En 2005, Leonisa despachaba desde su Centro de Distribución (6.000 M2) en Medellín, con un cuerpo de
400 empelados, usando tecnología satelital, mercancías pedidas mediante sistema de compra directa en 24
horas, para cualquier ciudad de Colombia y para una del exterior en 48 horas.
El mercadeo empezó a ser respaldado por la asistencia y participación en las más destacadas ferias
corseteras del mundo. Igualmente por estudios sobre el mercado y las culturas de Colombia, México,
Chile, Puerto Rico, Panamá y España, para adecuar la oferta de productos. Así surgió la necesidad de
tener marcas que atendieran a la mujer adulta –Leonisa-, a las niñas –Tiny-, a las junior –Teen- y a las
jóvenes –L’In-. En prendas para hombre, Leo y Airel. Más adelante la especialización generó prendas
para atender la demanda de mujeres de mucho o poco peso, así como a las de poco busto. Se pasó luego a
considerar la actividad: Deporte, trabajo, maternidad, fiestas o seducción a partir de una clasificación de
los estilos de vida de las mujeres o las características de su personalidad.
En Leonisa se descubrió en forma temprana el poder de la publicidad y los medios masivos de
comunicación. Mediante avisos que ubicaba en los almacenes y a través de cuñas radiales empezó a
realizar la promoción masiva de productos, para facilitar la labor de los vendedores de la empresa y los
comerciantes. Durante los años 50, el contenido de las cuñas radiales, se cambiaba constantemente
aprovechando la gran penetración que tenía de la radio en los hogares. Al tiempo que promocionaba sus
productos, daba mayor información sobre la Empresa: “Leonisa sostiene lo que promete” y “Ya en 12
países se habla mucho de Leonisa”.
Pese a la revolución sexual y el destape provocado por la minifalda y el bikini que hizo furor en el mundo
en los años sesenta, en Colombia no se podían utilizar modelos para promocionar ropa interior. Entonces
Leonisa utilizó recursos los dibujos en blanco y negro para presentar la modelación de los productos,
aprovechó ilustraciones de modelos extranjeras sin mostrar su rostro y contrató presentadoras nacionales
reconocidas para que hablaran de las prendas. También fue la primera empresa de ropa interior en
Colombia que utilizó el cine para promocionar sus productos, presentando anuncias en imagen fija, antes
de que empezaran las películas.
En revistas, Leonisa empezó a publicar avisos en que mostró a una mujer completamente vestida con el
nombre de Leonisa en la parte inferior. Los vendedores, llevaban consigo la publicación para mostrarla a
los comerciantes, dándoles a entender el nivel que poco a poco adquiría la marca. En televisión, también
fue vanguardista, cuando ese medio apenas contaba en Colombia con espacios para la publicidad, donde
por demás, los anuncios carecían de movimiento. Los mensajes que daban resultado en Colombia, se
trasmitieron en otros países.
A través de su publicidad, Leonisa continuó posicionando en los años setenta su lema de “El brasier que
si modela”, para dar la bienvenida al encaje. Por tal motivo empezó a destacar en los mensajes aspectos
como la suavidad, la elegancia, el color, el confort, la comodidad y la modernidad de sus prendas. En los
años setenta, a la publicidad se le añadieron más recursos técnicos y estéticos basados en conceptos
fotográficos menos rígidos, modelos con rostro, aunque desconocidas, y las primeras imágenes en color.
Pese a esto, el logotipo de la marca Leonisa siguió mostrando inconsistencia: a veces era rojo, o negro o
azul, en ocasiones las líneas eran delgadas y en otras gruesas. Para la imagen fija, los medios que se
privilegiaban siguieron siendo los impresos que ya permitían mostrar los comerciales a color y para los
mensajes con imagen en movimiento se continuó con la televisión. Las campañas cogieron también
mayor fuerza: “Brasier de encaje tipo suizo exclusivo” –1970, “Parisien Sexy-color” –1971, “Una talla
perfecta… Con la modelación de una Obra de Arte” –1974, Campaña Pantyflex Liverado –1976, “Íntima
Perfección al Natural” –1978.
La década del 80 resplandeció con el eslogan “Leonisa Si es mujer” acompañado de la palabra
internacional y con la oportunidad de usar como logo el óvalo y la L de Leonisa. “Si es mujer”, además
fue un gingle que se fijo fuertemente en el consumidor colombiano. Desde este momento comenzó a
combinarse la publicidad de producto con la comunicación de marca. Además de utilizar los medios
impresos y los comerciales con imagen fija en color, se contrataron modelos americanas reconocidas
internacionalmente y se exhibió la primera valla fotográfica del país de ropa interior, producida en España
en 1981, para ganarse así espacio en la mente de las consumidoras. En 1980, por primera vez ese
pudieron apreciar modelos nacionales luciendo ropa interior. Las prendas Leonisa fueron presentadas por
reinas de belleza internacionales y nacionales. Por último, en los noventa y 2000 se llegó a la
consumidora a través de campañas publicitarias, protagonizadas por exuberantes modelos que reflejaron
una imagen más y luego muy latina, bajo el concepto de “Crear belleza íntima para la mujer latina”.
24
Conclusión
Leonisa es una de las pocas empresas colombianas manufactureras modernas donde se entendió, que no
obstante las ventajas del proteccionismo, el éxito y el crecimiento no podía soportarse en el mercado
doméstico, sino en el internacional: “Para hacer eso hay que invertir, hay que viajar”, afirma Joaquín
Urrea, uno de los empresarios fundadores.
Un aspecto importante, cuando se observa la internacionalización de Leonisa, es el camino tomado por la
empresa. Este aparece como una línea en ascenso soportada en una incorporación progresiva de
tecnología, una mejor formación de su talento humano y administrativo y una capacidad innovadora por
copia y adaptación de productos y procesos extranjeros. Pese a contar con el 60% de los mercados
colombiano y portorriqueño, 35% del venezolano y del ecuatoriano, tener una presencia importante en
Chile, Panamá, Perú, Costa Rica, México, Guatemala, República Dominicana y España, hay certeza que
todos los valores que ya rodean su marca son los que respaldarán su crecimiento en adelante.
Con la apertura económica en los años noventa, la empresa se orientó aun más a fortalecer la vocación
exportadora que había construido. Por eso, a diferencia del resto de la industria textilera antioqueña, no se
vio tan gravemente afectada por la competencia de marcas como Triunph que entraron con fuerza al
mercado colombiano. Así logró que su marca se convirtiera en la número uno dentro del canal de retail de
los países latinos, desde un fortalecimiento de sus propias comercializadoras y de su área de diseño, que
estuvo atenta, dentro de un mercado más globalizado a producir rápidamente con las tendencias
internacionales de la moda.
En 2005, Leonisa despachaba desde su Centro de Distribución (6.000 M2) en Medellín, con un cuerpo de
400 empelados, usando tecnología satelital, mercancías pedidas mediante sistema de compra directa en 24
horas, para cualquier ciudad de Colombia y para una del exterior en 48 horas.
El mercadeo empezó a ser respaldado por la asistencia y participación en las más destacadas ferias
corseteras del mundo. Igualmente por estudios sobre el mercado y las culturas de Colombia, México,
Chile, Puerto Rico, Panamá y España, para adecuar la oferta de productos. Así surgió la necesidad de
tener marcas que atendieran a la mujer adulta –Leonisa-, a las niñas –Tiny-, a las junior –Teen- y a las
jóvenes –L’In-. En prendas para hombre, Leo y Airel. Más adelante la especialización generó prendas
para atender la demanda de mujeres de mucho o poco peso, así como a las de poco busto. Se pasó luego a
considerar la actividad: Deporte, trabajo, maternidad, fiestas y seducción a partir de una clasificación de
los estilos de vida de las mujeres o las características de su personalidad.
En Leonisa se descubrió en forma temprana el poder de la publicidad y los medios masivos de
comunicación. Mediante avisos que ubicaba en los almacenes y a través de cuñas radiales empezó desde
los años cincuenta a realizar promoción masiva de productos, para facilitar la labor de los vendedores de
la empresa y los comerciantes. Durante los años cincuenta y sesenta, el contenido de las cuñas radiales, se
cambiaba constantemente aprovechando la gran penetración que tenía la radio en los hogares. Al tiempo
que promocionaba sus productos, daba mayor información sobre la Empresa: “Leonisa sostiene lo que
promete” y “Ya en 12 países se habla mucho de Leonisa”.
Pese a la revolución sexual y el destape provocado por la minifalda y el bikini que hizo furor en el mundo
en los años sesenta, en Colombia no se podían utilizar modelos para promocionar ropa interior. Entonces
Leonisa utilizó recursos como dibujos en blanco y negro para presentar la modelación de los productos,
aprovechó ilustraciones de modelos extranjeras sin mostrar su rostro y contrató presentadoras nacionales
de televisión y radio reconocidas para que hablaran de las prendas. También fue la primera empresa de
ropa interior en Colombia que utilizó el cine para promoción, presentando anuncias en imagen fija, antes
de que empezaran las funciones.
En revistas, Leonisa empezó a publicar avisos en que mostró a una mujer completamente vestida con el
nombre de Leonisa en la parte inferior. Los vendedores, llevaban consigo la publicación para mostrarla a
los comerciantes y distribuidores, dándoles a entender el nivel que poco a poco adquiría la marca. En
televisión, también fue vanguardista, cuando ese medio apenas contaba en Colombia con espacios para la
publicidad con imagen fija. Los mensajes que daban resultado en Colombia, se trasmitían luego en otros
países.
A través de su publicidad, Leonisa continuó posicionando en los años setenta su lema de “El brasier que
si modela”, para dar la bienvenida al encaje. Por tal motivo empezó a destacar en los anuncios, aspectos
como la suavidad, la elegancia, el color, el confort, la comodidad y la modernidad de sus prendas. En los
años setenta, a la publicidad se le añadieron más recursos técnicos y estéticos basados en conceptos
fotográficos menos rígidos, modelos con rostro, aunque desconocidas, y las primeras imágenes en color.
Pese a esto, el logotipo de la marca Leonisa fue inconsistente. Para la imagen fija, los medios que se
privilegiaban siguieron siendo los impresos que ya permitían mostrar los comerciales a color y para los
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mensajes con imagen en movimiento se continuó con la televisión. Las campañas cogieron también
mayor fuerza: “Brasier de encaje tipo suizo exclusivo” –1970, “Parisien Sexy-color” –1971, “Una talla
perfecta… Con la modelación de una Obra de Arte” –1974, Campaña Pantyflex Liverado –1976, “Íntima
Perfección al Natural” –1978.
La década del 80 resplandeció con el lema publicitario “Leonisa Si es mujer” acompañado de “Leonisa
internacional” y su colección emblemática para mercado externo “Natural Colection” (en inglés) usando
un logo simplificado en que iba la L de Leonisa en el centro de un óvalo. “Si es mujer”, además fue un
gingle para cine, radio y televisión, que acompañado de atractivas modelos en ropa interior, se fijó
fuertemente en el consumidor colombiano. Desde este momento comenzó a combinarse la publicidad de
producto con la comunicación de marca. En efecto, además de utilizar los medios impresos y los
comerciales con imagen fija en color, se contrataron modelos americanas reconocidas internacionalmente
y se exhibió la primera valla fotográfica urbana del país (producida en España, 1981) promocionando
ropa interior. Un año antes, en 1980, por primera vez se apreciaron modelos y ex reinas nacionales de
belleza luciendo ropa interior. Por último, en los noventa y 2000 se llegó a la consumidora a través de
campañas publicitarias, protagonizadas por exuberantes modelos que reflejaron una imagen muy latina,
bajo el concepto de “Crear belleza íntima para la mujer latina”, a la vez que promocionaban la prevención
y la lucha contra el cáncer de seno.
La vocación comercial, el marco institucional (proteccionista primero y orientado hacia fuera después) y
la ejecución de una estrategia exportadora de largo plazo, sin perder de vista el mercado interno y el
perfeccionamiento de la actividad productiva mediante la diversificación vertical, explican el éxito de una
empresa manufacturera colombiana productora de bienes de consumo corriente que se caracteriza por su
excepcionalidad dentro del sector industrial.
La estrategia exportadora y de internacionalización se instrumentalizó mediante 1/La incursión comercial
directa de los empresarios o los empleados de la empresa en los mercados objetivo; 2/Mediante la
concertación con empresarios locales de cada país, a veces comerciantes a veces industriales, para abrir y
mantener mercados nacionales y regionales como ocurrió en Centro América; 3/Mediante la organización
de firmas comercializadoras en cada país que atendieron la demanda de comerciantes locales o los canales
asumidos directamente por la empresa (retail), puntos de venta propios, concesiones y venta por catálogo;
y 4/Mediante acuerdos de maquila o pedido bajo condiciones de exclusividad (Sears y Japón). A su turno,
los empresarios y los directivos de la empresa accedían a información sobre mercados, productos y
procesos para mejorar su competitividad y capacidad de innovación. La tarea comercial estuvo respaldada
por fuertes campañas publicitarias que integraban al tiempo las áreas de diseño, producción y logística. Es
posible que si los empresarios no hubiesen mantenido una alta especialización dentro de su core, Leonisa
sería la empresa emblemática de uno de los grupos económicos colombianos, pues evidentemente no
avanzó hacia la diversificación horizontal. Por último, en materia de creación y producción se estableció
un dinámico observatorio de la moda corsetera y exterior para capturar información que respaldara la
elaboración de nuevas colecciones. La participación en ferias internacionales y la localización de personal
permanente, a veces parte de la misma familia, en los mercados donde incursionaban como ocurre en
España, fortalecieron la cultura internacional de la empresa.
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A veces el logosímbolo fue rojo, o negro o azul, en ocasiones las líneas eran delgadas y en otras
gruesas.
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