Calidad total INTRODUCCION

Calidad total
INTRODUCCION
Este artÃ−culo pretende alentar la innovación de la gestión empresarial, hacer ver a la alta gerencia su
miopÃ−a tradicional en gestiones conservadoras y a toda la organización de los efectos que su
implementación tendrÃ−an en ella. La estrategia de la Calidad Total es sin lugar a equivocaciones la
solución empresarial mas agresiva en la actividad.
CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL
Este concepto, junto con otros dos conceptos modernos de la administración, el justo a tiempo y el
mantenimiento productivo total, introducidos por los japoneses en el mundo occidental, pero de padres
occidentales: W. Edwards Deming y Joseph Juran, son estratégias decisivas en la gestión moderna
gerencial para ser frente a la incertidumbre, al riesgo del entorno, y a la cada vez más madura competencia.
Se mezclan conceptos que se complementan adecuadamente: Calidad (TQC), LogÃ−stica (JIT) y
Mantenimiento (TPM), todas ellas orientadas a la reducción de costos, objetivos altamente deseado por toda
gerencia, pero con calidad en el producto que al mercado, caracterÃ−stica decisiva especialmente en
mercados competitivos.
Evolución histórica del concepto de calidad
A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto
su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tenÃ−a de la
calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.
Etapa
Concepto
Artesanal
Hacer las cosas bien independientemente
del coste o esfuerzo necesario para ello.
Revolución
Industrial
Hacer muchas cosas no importando que
sean de calidad
(Se identifica Producción con Calidad).
Segunda Guerra
Mundial
Asegurar la eficacia del armamento sin
importar el costo, con la mayor y más
rápida producción (Eficacia + Plazo =
Calidad)
Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera
Postguerra (Resto
del mundo)
Producir, cuanto más mejor
Finalidad
♦ Satisfacer al cliente.
♦ Satisfacer al artesano,
por el trabajo bien hecho
♦ Crear un producto
único.
♦ Satisfacer una gran
demanda de bienes.
♦ Obtener beneficios.
Garantizar la disponibilidad de un
armamento eficaz en la cantidad y el
momento preciso.
♦ Minimizar costes
mediante la Calidad
♦ Satisfacer al cliente
♦ Ser competitivo
Satisfacer la gran demanda de bienes
causada por la guerra
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Control de Calidad
Técnicas de inspección en Producción Satisfacer las necesidades técnicas del
para evitar la salida de bienes defectuosos. producto.
Aseguramiento de
la Calidad
Sistemas y Procedimientos de la
organización para evitar que se produzcan
bienes defectuosos.
♦ Satisfacer al cliente.
♦ Prevenir errores.
♦ Reducir costes.
♦ Ser competitivo.
♦ Satisfacer tanto al
TeorÃ−a de la administración empresarial
cliente externo como
Calidad Total
centrada en la permanente satisfacción de
interno.
las expectativas del cliente.
♦ Ser altamente
competitivo.
♦ Mejora Continua.
Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del
producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha
ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido
únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor
estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su
posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.
Técnicas avanzadas de gestión de la calidad: La reingenieria de procesos
La reingenierÃ−a de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el
funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y
mejorar radicalmente
La reingenierÃ−a de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organización funcional
en las empresas y sigue un método estructurado consistente en:
• Identificar los procesos clave de la empresa.
• Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
• Definir los lÃ−mites del proceso.
• Medir el funcionamiento del proceso.
• Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.
Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la producción de un
objeto o prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad interna (Vg.: elaboración de
una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y,
sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en
ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un método de gestión por procesos.
Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por
funciones. Actualmente, la organización por procesos permite prestar más atención a la satisfacción del
cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión
funcional al sistema de gestión por procesos. La gestión por procesos se desarrolla en tres fases, después
de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos).
Las herramientas para la mejora de la calidad: Tabla de aplicaciones
A continuación se enumeran todas las fases a realizar en cualquier proceso de mejora de la Calidad y las
posibles herramientas de mejora que se pueden aplicar en cada una de las fases y etapas.
Cada herramienta de mejora se desarrollará individualmente en los próximos capÃ−tulos
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Análisis de coste-beneficio
Concepto: Un análisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los beneficios de un proceso o
procedimiento dado están en proporción con los costes. Se aplica frecuentemente para determinar cuál de
las distintas opciones ofrece mejor rendimiento sobre la inversión. Esta herramienta es especialmente útil
en Proyectos de mejora de la calidad, cuando un equipo está evaluando las alternativas de solución a una
situación determinada.
Cómo interpretar un análisis de coste-beneficio: Aunque no es una ciencia exacta, se trata de un sistema
muy útil para identificar todos los costes y beneficios que se esperan de una solución propuesta. Dado que
la cuantificación económica no resulta fácil en ocasiones, la pregunta a formularse deberÃ−a ser
:¿Cuál de las soluciones ofrece los mayores beneficios en relación con los recursos invertidos? en vez de
¿Qué solución es la más barata?. Además, incluso una solución con una relación de coste-beneficio
óptima puede desestimarse a causa de otros factores más importantes.
Cómo elaborar un análisis de coste-beneficio:
• Estimar los costes de inversión.
• Estimar los costes operativos adicionales anuales.
• Estimar los ahorros de costes anuales.
• Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qué problemas eliminan.
• Evaluar la satisfacción del cliente eliminando las alternativas que lo reduzcan.
• Calcular los costes operativos anuales netos.
• Calcular los costes anuales de los costes de inversión.
• Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores).
• Revisar los datos y clasificar las alternativas según orden relativo de importancia.
HERRRAMIENTAS Y TECNICAS DE LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL
El tercer elemento en la administración eficaz de la calidad consiste en las diversas herramientas,técnicas
y procedimientos que se necesitan para asegurar productos y servicios de alta calidad .Una vez que la
atención se concentra en el cliente y toda la organización esta comprometida a proporcionar productos y
servicios de maxima calidad ,la metodologÃ−a de operación se convierte en algo importante.La
implantación de un programa de administración de calidad requiere el desarrollo de procedimientos
prácticos para capacitación de empleados,inspección de productos y medición de avances hacia la meta
de calidad.Analizamos tres areas importantes: participación de los empleados ,procedimientos de
inspección y uso de métodos estadÃ−sticos de administración de la calidad.
CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL
CONCEPTO TRADICIONAL CONCEPTO MODERNO
• C. Orientada al producto exclusivamente.
• Considera al cliente externo.
• La responsabilidad de la C. Es la unidad que la controla.
• La C. Establece el fabricante.
• La C. Pretende la detección de fallas.
• Exigencia de niveles de C. Aceptable.
- La C. Cuesta.
• La C. Significa inspección.
• Predominio de la Q. sobre la C.
• La C. se controla.
• La C. es un factor operacional. C. Afecta toda la actividad de la empresa.
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• Considera al cliente externo e interno.
• La responsabilidad de la C. Es de todos.
- La C. Establece el ciente.
• La C. Pretende la prevención de fallas.
• Cero errores, hacerlo bien desde la primera.
• La C. Es rentable.
• La C. Significa satisfacción.
• Predomino de la C. sobre la Q.
• La C. se fabrica, se produce.
• - La C. es un factor estratégico.
•
La FilosofÃ−a Deming de la Calidad
Es un sistema de mejoramiento de la producción que nos ayudará a alcanzar las metas propuestas, a reducir
costos y por consiguiente incrementar la productividad empresarial.
Generar constancia de propósito en mejorar los productos y los servicios para ser competitivos.
Les recomienda a las compañÃ−as que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan para
continuar en el negocio.
En vez de hacer dinero, deben permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación,
la investigación, el constante mejoramiento del producto y del servicio, el mejoramiento de los procesos y el
mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones.
Ser constante en el propósito significa:
a) Innovación. No sólo consiste en introducir nuevos productos, sino que debe tener mercados y ayudar a la
gente a vivir mejor en algún sentido material.
La innovación requiere fe en el futuro.
b) Invertir recursos en investigación y en instrucción. Con el fin de prepararse para el futuro, una
compañÃ−a debe invertir hoy. No puede haber innovación sin investigación y no puede haber
investigación sin empleados apropiadamente instruidos.
c) Continuo mejoramiento del producto y el servicio.
Esta obligación con el consumidor nunca termina, se pueden obtener grandes beneficios mediante un
continuo proceso de mejoramiento del diseño, aún de productos y servicios ya existentes, e incluso de los
que presentan dificultad.
d) Mejorar el proceso. Base del valor agregado, Know-how tecnológico de la empresa y fuente de la
productividad.
e) Invertir en el mantenimiento de los equipos muebles e instalaciones, y en nuevas ayuda para la
producción, tanto en oficina como en planta. Obviamente una compañÃ−a no puede mejorar su producto
con equipos que no funcionen satisfactoriamente, ni puede lanzar un nuevo producto usando maquinaria
obsoleta.
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Es necesario invertir en estas áreas.
Adoptar la nueva filosofÃ−a del mejoramiento incesante.
Muchas compañÃ−as son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco. No
deberÃ−an darse el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, trabajadores temerosos
e ignorantes, entrenamiento deficiente o un servicio desatento. Los defectos no son gratuitos, sino que hacen
que nuestro costo aumente; un servicio confiable reduce los costos, por otra parte las demoras y los errores
aumentan los costos. Necesitamos una nueva religión en la que los errores y el negativismo sean
inadmisibles.
No depender más en inspecciones masivas, usar estadÃ−sticas con muestras.
Las compañÃ−as generalmente inspeccionan un producto de manera caracterÃ−stica cuando sale de la
lÃ−nea de producción o en etapas importantes. En general, la inspección no debe dejarse para el producto
final, cuando resulta difÃ−cil determinar en que parte del proceso se produjo un defecto.
Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien se procesan; tanto lo uno como lo otro es
innecesariamente costoso. En efecto, una compañÃ−a le está pagando a los trabajadores por hacer una
trabajo defectuoso y luego por corregirlo.
La calidad no se logra mediante la inspección, sino mediante el mejoramiento del proceso. Con instrucción
los trabajadores se hacen parte de este mejoramiento. El proceso es aún más importante en los servicios,
pues, lo reciben directamente los clientes.
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD EN LOS NEGOCIOS DE SERVICIOS
Como vimos anteriormente,el mantenimiento y mejoramiento de la calidad no son menos importantes para los
negocios de servicios ,como moteles ,tintorerias y talleres de reparacion de autos ,que para los negocios de
manufactura. De hecho,muchas empresas ofrecen una combinacion de productos tangibles y servicios
intangibles,y se manejan respectivamente en ambas areas respecto a la calidad.Hay seis factores que influyen
de manera positiva en la percepción de la calidad del producto por parte de los consumidores:
1- Mantenerse orientado a la meta.Establezca y cumpla las expectativas de los clientes. .Haga lo que se
prometió cuando y donde se prometió.Eleve la conciencia del consumidor de las acciones del proovedor del
servicio.
2- Cuidado y preocupación. Sea empático,sintonÃ−cese con la situación,estado de animo y necesidades
del cliente.Sea atento y esté dispuesto a ayudar.
3- Espontaneidad.Delegue funciones a los proveedores de servicio para que piensen y respondan con
rapidez.Permitales usar su propio criterio discrecional y ajustar los procedimientos en lugar de mencionarlos.
4- Solución de problemas.Capacite y estimule a los proveedores de servicio para que resuelvan los
problemas.Los proveedores de servicio tienen toda la atención del cliente cuando esa persona pasa por un
problema.Una respuesta positiva a un problema se quedará en la mente de los consumidores.Aproveche esta
oportunidad para mostrar la capacidad de su organización .
5- Seguimiento.El seguimiento capta la atención de los clientes y suele ser apreciado. Se asocia con el
cuidado y el profesionalismo,asÃ− que haga el seguimiento con elegancia y cultivese una reputación de
calidad legendaria en el servicio.
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6- Recuperacion.Es frecuente que los clientes que enfrentan problemas tengan bajas expectativas de que se
solucionen; asi son extraordinariamente analiticos y aprecian las soluciones rapidas.Hacer las cosas con
rapidez es un factor poderoso para crear una imagen duradera para crear un servicio de alta calidad.
CERTIFICACION INTERNACIONAL DE LA ADMINISTRACION DE CALIDAD
Una empesa puede obtener el reconocimiento internacional de su programa de administracion de calidad si
cumple con una serie de normas,conocidas como ISO 9000,que fueron preparadas por International
Organization for Standardization,de Gineba, Suiza.El proceso de certificacion requiere que se documenten
completamente los procedimientos de administracion de calidad de una empresa,asi como una auditoria para
verificar que la empresa opera de acuerdo a estos procedimientos,es decir que la empresa debe demostrar que
hace lo que dice.La certificacion de ISO 9000,puede darle credibilidad a un negocios con clientes en otros
paises, por lo que facilita su ingreso a los mercados de exportacion.Sin embargo la obtencion de de la
certificacion es muy costosa.
ISO 9000 TRAE EL MUNDO A LAS PEQUEÃ AS EMPRESAS
Como parte de la estrategia competitiva,algunos pequeños negocios buscan esta certificacion inter nacional
la misma proporciona una ventaja competitiva puesto que la certificacion asegura, a clientes y proveedores de
todo el mundo,que la compañÃ−a ha hecho un serio esfuerzo para satisfacer normas de calidad.
Acabar con la práctica de desarrollar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio y
reducir el número de proveedores.
Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar con órdenes de buscar el proveedor que ofrezca
el precio más bajo, esto conduce a suministros de baja calidad en el producto final:
<<La buena calidad engendra buena calidad>>.
DeberÃ−an en cambio, buscar la mejor calidad y trabajar para lograr esto con un solo proveedor en una
relación a largo plazo. La mejor forma de que un comprador pueda servirle a su compañÃ−a es
desarrollando una relación a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor por artÃ−culo para
reducir los costos y mejorar la calidad.
Participación de los empleados.
En la mayorÃ−a de las organizaciones,el desempeño de los empleados es una variable determinante en la
calidad. Es evidente que los empleados que trabajan con cuidado obtienen productos de mayor calidad.La
funcion vital del personal en la obtención de un producto o servicio de alta calidad ha conducido a los
administradores a buscar formas de hacer participar activamente a los empleados en los esfuerzos de
administración de calidad.
Para ello se creó el cÃ−rculo de calidad ,que es otra técnica que utiliza la contribución de los empleados
para mejorar la calidad de los productos y servicios. Originada en Japón y utilizada en Estados Unidos entre
otros,dicho cÃ−rculo consiste en un grupo de empleados,que suelen ser una docena o menos,se reúnen una
vez por semana para identificar,analizar y resolver los problemas con el trabajo,en particular aquellos
relacionados con la calidad del producto o servicio.Los cÃ−rculos de calidad pueden descubrir el potencial de
los empleados para hacer contribuciones entusiastas y valiosas.
Todos los empleados tendrán que recibir alguna capacitación en el significado de la variación y es preciso
que tengan un conocimiento rudimentario de los gráficos de control. Si se establecen nuevos equipos o
procesos, también debe haber reentrenamiento.
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Instituir el liderazgo y mejorar la supervisión del mejoramiento.
El trabajo de un superior no es decirle a la gente que hacer o castigarla si lo hace mal, sino orientarla.
Orientar es ayudar a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de métodos objetivos quien
requiere ayuda individual.
La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a hacer mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia
asume la responsabilidad de su éxito o fracaso.
Deming sostiene que la mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que
fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicados. Si alguién tiene una
incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligación de encontrar otro lugar para esa
persona.
Desterrar los temores, trabajar eficientemente.
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no entiendan en que consiste
el trabajo, o si es que está bien o mal lo que hacen. La gente suele o bien seguir haciendo las cosas de
manera incorrecta, o bien dejar de hacerlas.
La pérdida económica producida por el temor es aterradora. La gente teme perder sus aumentos de sueldo
o sus ascensos, o lo que es peor, su empleo. Para mejorar la calidad y la productividad es necesario que la
gente se sienta segura, no tenga miedo de expresar ideas o de hacer preguntas.
El miedo dice el Dr. Deming, desaparecerá a medida que mejore la gestión de la gerencia y a medida que
los empleados adquieran confianza en ella.
Mejorar la comunicación y derribar las barreras que existen entre las áreas de la organización.
Con frecuencia las áreas de staff (departamentos o secciones) están compitiendo entre sÃ− o tienen metas
que chocan entre sÃ−, no trabajan en equipo para poder resolver los problemas o para preveerlos y lo que es
peor, las metas de un departamento, pueden causarle dificultades a otro.
Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, si sus metas están en
conflicto, pueden arruinar a la compañÃ−a. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañÃ−a.
Eliminar las slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral y mejorar la
productividad.
Según Deming los slogans nunca sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. Generan frustraciones y
resentimientos.
El hecho de recurrir a los slogans lleva implÃ−cita la suposición de que los empleados podrÃ−an, si no
intentaran, desempeñarse mejor. A ellos les ofende y no los inspira esta sugerencia. Al verse obligados a
trabajar con equipos inadecuados o en mal estado, con iluminación y ventilación deficientes, en lugares de
trabajo desagradables con una supervisión incompetente, interpretando los slogans y las exhortaciones como
señal de que la gerencia no sólo entiendan sus problemas, sino que tampoco se toman la molestia de
averiguarlos. Hay que dejar que la gente establezca sus propios slogans.
Calidad de la Administración y de las Operaciones.
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La calidad como filosofÃ−a de empresa y polÃ−tica de gerencia se debe originar en el más alto nivel e
involucrar a toda la organización y a todo su personal, y no sólo está relacionada al producto únicamente
como tradicionalmente. LA CALIDAD ES ESTRATEGICA.
En las operaciones es donde se ejecuta este proceso y el seguimiento inicial puede tomar tiempo hasta que la
adopción de la filosofÃ−a sea total en la empresa.
Esta secuencia se puede indicar de la siguiente manera:
- Calidad de la organización.
- Calidad del diseño del producto.
- Calidad de las compras de materiales directos e indirectos.
- Calidad del almacenaje y distribución fÃ−sica interna de entrada.
- Calidad del proceso de transformación.
- Calidad de la planta.
- Calidad del trabajo.
- Calidad del producto y servicio fabricado.
- Calidad del almacenaje y distribución fÃ−sica interna de salida.
- Calidad de las ventas y la comercialización.
- Calidad de respuesta del mercado a nuestro producto.
ISO 9001:2000
CESSA es una empresa certificada bajo la Norma ISO 9001:2000. La certificación se obtuvo el 27 de
septiembre de 2005.
Definiciones
ISO es una red de los institutos normadores nacionales de 148 paÃ−ses, sobre la base de un miembro por
paÃ−s, con una SecretarÃ−a Central en Ginebra, Suiza, que coordina el sistema.
La palabra ISO corresponde al nombre en español de "Organización Internacional para la
Estandarización". Sus creadores decidieron usar la palabra "ISO, una derivacion del vocablo griego "ISOS",
que significa "IGUAL", para que sin importar el paÃ−s y sin importar el lenguaje, el nombre corto de la
Organización fuese siempre ISO.
En el mundo actual, las certificaciones de las normas ISO son parámetros que identifican a las diferentes
empresas como entidades que velan por el desarrollo de sus actividades cualquiera que sea su desempeño;
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una empresa certificada por a una norma ISO genera confianza en los clientes de sus productos y/o
servicios.Â
La gran mayorÃ−a de normas ISO son altamente especÃ−ficas para un producto, material o proceso
particular. Se tienen sin embargo, normas genéricas que pueden ser aplicadas a:
• Cualquier Organización, grande, pequeña, sin importar cual es su producto
• Organizaciones cuyo "producto" es realmente un serivicio
• En cualquier sector de actividad
• Empresas Privadas, de Administración Pública o Departamento de Gobierno
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Los mejores exponentes de estas normas genéricas, los cosntituyen las ISO 9001 e ISO 14001, creadas
respectivamente, para el control de sistemas de gestión de calidad y gestión de medio ambiente.
La Norma ISO 9001 es la que se ocupa principalmente de la Gestión de la Calidad, término también
conocido como “Manejo de la Calidad” y “Gerenciamiento de la Calidad”. Esto significa lo que la
organización hace para:
• Satisfacer los requerimientos de calidad del cliente
• Cumplir con los requerimientos legales y regulatorios aplicables
• Aumentar la satisfacción del cliente
• Alcanzar la mejora continua de su desempeño, en la búsqueda de estos objetivos.
Ejecución del Proyecto:
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Los alcances para la implementación se fijaron de la siguiente manera:
Para ISO 9001:
• Plantas Cementeras El Ronco - Maya.
• Oficina Central Santa Elena
• Plantel San Andrés
• Planta de Agregados Pedrera Jiboa
• Servicio de Renta de Equipos, Unidad de Pavimentos de Concreto
• Planta de Generación de EnergÃ−a Eléctrica
• BOLCESA.
El plan de implementación para la norma ISO 9001 se desarrolló de la siguiente manera:
• Fase I: PolÃ−tica de Calidad y Objetivos, Organización y Control de Procesos (Flujogramas)
• Fase II: Control de Documentos y Registros, Control de Problemas y Acciones Correctivas y
Preventivas
• Fase III: Auditorias Internas y Programas de Mejora
• Fase IV: Auditoria de Certificación
El Proceso de Certificación.
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De esta manera, y habiendo concluido las últimas fases de implementación, se reciben a los Auditores
Externos de la Empresa Italiana RINA, quienes en la primera semana de Junio del 2005 realizan las
Auditorias de Pre-Certificación; esta Auditoria fue la revisión inicial que los Auditores Externos hicieron a
CESSA, para evaluar si estábamos listos o no para optar a la certificación.
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Los Auditores Externos, Ing. Iliana GarcÃ−a Castrillo de Venezuela y el Ing. Ariel Zampino de Argentina,
recorrieron las dependencias de la Corporación desde Oficina Central en Santa Elena, hasta el Plantel de
Pedrera Jiboa, pasando por Plantel San Andrés, Plantas Cementeras El Ronco - Maya, Planta Generadora y
Fábrica BOLCESA. Esta Auditoria duró cinco dÃ−as, y evidenciaron algunos puntos que debÃ−amos
mejorar y corregir para poder someternos a la Auditoria de Certificación.
Luego de arduo trabajo CESSA recibe al Ing. Jorge Bonafont de Argentina, para la Auditoria de
Certificación ISO 9001 el 4 de Julio del 2005.
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Todo el personal de la Corporación se movilizó para dar tratamiento a las observaciones de esta primera
Auditoria, bajo la guÃ−a de los Asesores y Facilitadores, contando con todo el apoyo de Gerencias y
Direcciones.
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Luego de la discusión y acuerdo, se firma el informe ISO 9001 en la noche del 12 de Julio 2005 en Planta El
Ronco, dando como resultado 4 no conformidades de tipo B y 9 observaciones del tipo C. Dicho informe fue
firmado por los Ings. Carlos Manuel Hernández, Oscar Samour, Mauricio Medina y Douglas Avilés por
parte de CESSA; a su vez el Ing. Bonafont por parte de RINA aprueba el acuerdo de informe y recomienda
nuestra certificación.
El equipo de trabajo continúa en su labor, y toda la evidencia que comprueba el tratamiento de las
observaciones y no conformidades, es remitida a la sede de RINA en Argentina y a su central en Italia. De
esta manera, el 12 de Agosto 2005, se recibe la notificación de parte del Comité Evaluador de RINA, que
CESSA a sido acreditada con la Norma ISO 9001, recibiendo el certificado en Oficina Central, el 27 de
Septiembre 2005.
CONCLUCION:
La administración de Calidad Total se define como el proceso que mejora en forma contÃ−nua la calidad de
bienes y servicios proporcionados mediante la participación de todos los niveles y funciones de la
organización.
El éxito de la calidad total depende de que cada miembro de la organización se involucre en la creación
de la calidad.Los beneficios que se obtienen con la administración de la calidad son los siguientes:
• Satisfacer a los clientes.
• Aumentar la calidad de bienes y servicios.
• Reducir el desecho por ende reduce los costos.
• Mejorar la productividad.
• Reducir el tiempo de elaboración de un producto.
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• Mayor flexibilidad para cumplir con la demanda del mercado.
• Reducir el trabajo en proceso.
• Mejorar el tiempo de servicio
• Utilizar mejor los recursos humanos.
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