Calidad en los laboratorios

Índice
1. Historia de la calidad. pág. 2
2. Calidad total. pág. 2
3. Concepto de la calidad pág. 4
4. Mejoramiento de la calidad. pág. 5
5. La normalización. pág. 6
6. Normas ISO. pág. 7
7. Diferencias entre ISO 9000:1994 e ISO 9001:2000. pág. 12
8. Giros de la calidad. pág. 14
Calidad en los laboratorios
Historia de la calidad
La calidad no es un tema nuevo ya que desde los tiempos de los jefes tribales, reyes y faraones han existido
los argumentos y parámetros sobre calidad. El Código de Hammurabi (2150 a.C.), declaraba: Si un albañil
construye una casa para un hombre, y su trabajo no es fuerte y la casa se derrumba matando a su dueño, el
albañil será condenado a muerte. Los inspectores fenicios, cortaban la mano a quien hacía un producto
defectuoso, aceptaban o rechazaban los productos y ponían en vigor las especificaciones gubernamentales.
Alrededor del año 1450 a. C., los inspectores egipcios comprobaban las medidas de los bloques de piedra con
un pedazo de cordel. Los mayas también usaron este método. La mayoría de las civilizaciones antiguas daban
gran importancia a la equidad en los negocios y cómo resolver las quejas, aún cuando esto implicara condenar
al responsable a la muerte, la tortura o la mutilación.
Calidad total
En los años 1960 y 1970, Armand V. Feigenbaum fijó los principios básicos del control de la calidad total: el
control de la calidad existe en todas las áreas de los negocios, desde el diseño hasta las ventas. Hasta ese
momento todos los esfuerzos en la calidad habían estado dirigidos a corregir actividades, no a prevenirlas. Es
así que en 1958, un equipo japonés de estudio de control de la calidad, dirigido por Kaoru Ishikawa, visitó a
Feigenbaum en General Electric; al equipo le gusto el nombre TQC y lo llevó consigo al Japón; sin embargo,
el TQC japonés difiere del de Feigenbaum.
Con la guerra de Corea se incrementó aún más el énfasis en la confiabilidad y ensayos del producto final. A
pesar de todos los ensayos adicionales realizados, ello no capacitaba las firmas para hacerle frente a sus
objetivos de calidad y confiabilidad, de modo que empezaron surgir los programas del conocimiento y
mejoramientos de la calidad en las áreas de la fabricación e ingeniería. El aseguramiento de la calidad en la
industria de los servicios también se empeñó a enfocarse al uso de los métodos de la calidad en los hoteles,
bancos, gobierno y otros sistemas de servicios.
En 1954, Joseph Juran fue invitado al Japón para explicar a administradores de nivel superior y medio el papel
que les tocada desempeñar en la obtención de las actividades del control de la calidad. Su visita fue el inicio
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de una nueva era de la actividad del control de la calidad, dirigiendo la senda de las actividades hacia esta y
basadas tecnológicamente en fábricas hacia un interés global sobre la misma en todos los aspectos de la
administración en una organización. En uno de sus libros más importantes, Managerial Breakthrough, él
responde la pregunta de muchos administradores, ¿para qué estoy aquí?. Él explica que los administradores
tienen dos funciones básicas:
a) Romper los procesos existentes para llegar a nuevos niveles de rendimiento, y
b) Mantener los procesos mejorados en sus nuevos niveles de rendimiento.
Estas nociones básicas con capitales en el respaldo de la filosofía del TQC tal como se conoce hoy en día.
Otro libro importante es Quality Control Handbook, una guía para el mejoramiento de la calidad.
A mediados y finales de los años 1950 se le dio nombre al TQC por los trabajos hechos por Armand
Feigenbaum, pero sus conceptos se desarrollaron tomando como base las obras de Deming y Juran. El TQC
extendió el concepto de la calidad para incluir esta en diseño y en el rendimiento, así como también el punto
de vista tradicional de la misma. El TQC requiere que todos los empleados participen en las actividades de
mejoramientos de la calidad, desde el presidente de la junta de directores hasta los obreros, pasando por
quienes atienden a los clientes y toda la comunidad.
A finales de los años 1960 los programas de la calidad se habían extendido a través de la mayoría de las
grandes corporaciones estadounidenses. Esta industria ocupaba la primera posición en los mercados
mundiales, mientras que Europa y Japón continuaban su reconstrucción.
La competencia extranjera empezó a ser una amenaza para las compañías estadounidenses en los años 70´s.
La calidad de los productos japoneses, en especial en las ramas automotrices y de artículos electrónicos,
comenzó a sobrepasar la calidad de los productos elaborados en Estados Unidos. Los consumidores fueron
haciéndose más sofisticados al decidir sus compras y empezaron a pensar en el precio y calidad en términos
de la duración del producto.
El aumento del interés por parte del consumidor en la calidad y en la competencia extranjera obligó a los
administradores estadounidenses a preocuparse cada vez más por la calidad.
Concepto de la calidad
La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite emitir un
juicio de valor acerca de él; en este sentido se habla de la nula, poca, buena o excelente calidad de un objeto.
Cuando se dice que algo tiene calidad, se designa un juicio positivo con respecto a las características del
objeto, el significado del vocablo calidad en este caso pasa a ser equivalente al significado de los términos
excelencia, perfección.
El concepto de perfección durante la Edad Media era tal, que se consideraba como obra perfecta sólo aquella
que no tenía ningún defecto. La presencia de uno de estos por pequeño que fuera, era suficiente para calificar
a la obra como imperfecta.
Los trabajos de manufactura en la época preindustrial, como eran prácticamente labores de artesanía, tenían
mucho que ver con la obra de arte, el artesano ponía todo su empeño en hacer lo mejor posible cada una de
sus obras cuidando incluso que la presentación del trabajo satisficiera los gustos estéticos de la época, dado
que de la perfección de su obra dependía su prestigio artesanal.
El juicio acerca de la calidad del producto tenía entonces como base la relación personal que se establecía
entre el artesano y el usuario. Cuando alguien necesitaba de un producto, como podría ser una herramienta o
un determinado vestido o traje, exponía sus necesidades al fabricante, quien lo elaboraba de acuerdo con los
requerimientos establecidos por el cliente. Como eran trabajos hechos a la medida, el productor sabía de
inmediato si su trabajo dejaba satisfecho al cliente o no.
Con el advenimiento de la época industrial surgen nuevas teorías sobre sistemas administrativos y de
procesos, las cuales han ido evolucionando hasta la fecha. A continuación se mencionan brevemente algunas
de estas teorías así como la persona que conceptualista el cambio de procesos y/o sistemas para satisfacer la
demanda de calidad del cliente en sus respectivas épocas.
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Calidad (según Deming): Ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisfagan a los clientes. Implica un
compromiso con la innovación y mejora continuas.
Calidad (según Juran): Uno de los elementos clave de la definición de la calidad es la "adecuación de uso" de
un producto.
Calidad (según Crosby): La explica desde una perspectiva ingenieril como el cumplimiento de normas y
requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".
Mejoramiento de la calidad
El final de los años 70´s y el principio de los 80´s fue marcado por un empeño en la calidad en todos los
aspectos de los negocios y organizaciones de servicios, incluyendo las finanzas, ventas, personal,
mantenimientos, administración, fabricación y servicio. La reducción en la productividad, los altos costos,
huelgas y alto desempleo hicieron que la administración se volviera hacia el mejoramiento en la calidad como
medio de supervivencia organizacional.
Hoy día muchas organizaciones se empeñan en lograr el mejoramiento de la calidad, incluyendo JUSE,
ASQC, EOQC e IAQ. Asimismo, varios centros de estudio han establecido sus propias investigaciones para
estudiar este concepto como: las Universidades de Miami, Wisconsin, Tennessee, el Centro MIT para el
Estudio de Ingeniería Avanzada y la Universidad Fordham.
Así mismo, La Organización Internacional de Normas ISO creada desde hace más de cinco décadas, desde su
fundación su propósito fue mejorar la calidad, aumentar la productividad, disminuir los costos e impulsar el
comercio internacional.
De este organismo surgen la familia de normas ISO 9000, que están integradas por un conjunto de modelos y
documentos sobre gestión de calidad. En 1987 se publicaron las normas internacionales actuales sobre
aseguramiento de la calidad. Por primera vez, cada una de ellas sirve como un modelo de calidad dirigido a
determinada área de la industria, la manufactura o los servicios. En la actualidad cubren todas las funciones o
posibilidades de desempeño, y tienen el objetivo de llevar la calidad o la productividad de los productos o
servicios que se oferten. Aunque los antecedentes más remotos de la existencia de la norma ISO 9000 datan
de hace más de 50 años, es importante destacar que la aceptación internacional de la normalización ha tenido
vigencia, sobre todo, a partir de la década de 1980.
La normalización
Actualmente la normalización es un requerimiento indispensable para exportar a los países del primer mundo,
principalmente a los ubicados en el área de Europa; sin embargo otros países como Japón, a pesar de su
indiferencia anterior, tienen ahora entusiasmo en participar en la aplicación de estas normas, ya que será
imposible introducirse al mercado global si no se demuestra su cumplimiento específico para garantizar la
calidad de productos y servicios al mercado futuro de los consumidores.
La aplicación de las normas ISO está avalada por la Organización Internacional para la Estandarización, que
es una federación mundial de cuerpos nacionales colegiados de normalización, denominados cuerpos de los
países miembros de ISO. Cada uno de estos comités tiene como objetivo preparar y establecer los estándares
internacionales de normalización realizados a partir de estudios de los comités técnicos.
La ISO tiene reconocimiento mundial y está avalada por más de 75 países, mismos que aceptan su autoridad
moral en cuanto a las restricciones que se establecen, en los intercambios internacionales de comercio, para
aquellos que incumplen la certificación de sus modelos.
Por último, cabe destacar que existen muchos consultores, certificados y teorías involucradas en enfoques de
los mejoramientos de la calidad. Tales como los catorce pasos de W. Edwards Deming, Joseph Juran y su
adelanto administrativo, Kauro Ishikawa y su TQC.
Cada país en particular presenta características y requerimientos propios que lo diferencian de las demás en lo
referente a las normativas y estándares adoptados para sus servicios de salud, lo cual dificulta la unificación
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de criterios, aún en áreas tan desarrolladas en este tema como la Comunidad Económica Europea.
Así también, para el abordaje de la problemática de los Sistemas de Calidad, aplicados a los Laboratorios de
Análisis Clínicos y Microbiológicos, no debiera desconocerse tampoco las características particulares de este
tipo de laboratorios. Solo si se toman en cuenta los aspectos comunes a todos ellos, en lugar de las diferencias,
es posible proyectar un esquema armonizado del Sistema de Calidad que abarque a distintos laboratorios de
distintos campos de trabajo.
De esta manera todo Sistema de Calidad propuesto para Laboratorios Clínicos, sea nacional o internacional
podría ser dividido en cuatro niveles de acuerdo a lo propuesto por J.C Libeer.
Los dos primeros niveles que serían comunes a todos los tipos de laboratorios, pueden ser abarcados y
considerados por las normas ISO 9000 e ISO/DIS 17025 la cual cubre muchos aspectos y elementos
contenidos en las ISO 9000, así como otros correspondientes a los laboratorios clínicos en particular.
Un tercer nivel alcanza los aspectos profesionales y de personal, mientras que el cuarto nivel alcanza las
normativas propias del país o región.
Normas ISO
La serie ISO 9000 consta de cuatro normas básicas respaldadas por otros documentos:
− ISO 9000:2000: Sistemas de gestión de la calidad − Fundamentos y vocabulario.
Esta norma describe los conceptos de un Sistema de Gestión de la Calidad y define los términos
fundamentales usados en la familia ISO 9000. La norma también incluye los ocho principios de gestión de la
calidad que se usaron para desarrollar la ISO 9001 y la ISO 9004. Esta norma reemplaza a la ISO 8402:1994 y
a la ISO 9000−1:1994.
− ISO 9001:2000: Sistemas de gestión de la calidad − Requisitos.
Esta norma especifica los requisitos de un Sistema de Gestión de la Calidad, con el cual una organización
busca evaluar y demostrar su capacidad para suministrar productos que cumplan con los requisitos de los
clientes y los reglamentarios aplicables, y con ello aumentar la satisfacción de sus clientes. Esta norma
reemplaza a la ISO 9001:1994, la ISO 9002:1994 y la ISO 9003:1994.
Los nuevos requisitos de la ISO 9001:2000 incluyen:
Un mayor énfasis en la función de la alta dirección.
Un enfoque hacia el cliente, para asegurar la participación de la alta dirección en la determinación de los
requisitos del cliente.
La consideración de los requisitos estatutarios y reglamentarios.
El establecimiento de objetivos de calidad mesurables en los niveles y funciones pertinentes.
El establecimiento de procesos de comunicación interna para asegurar la comunicación efectiva de los
objetivos del SGC dentro de la organización.
Una mayor atención a la disponibilidad de recursos, mediante la adición de requisitos separados para
infraestructura y ambiente de trabajo.
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La determinación de la eficacia de la formación.
El seguimiento de la información sobre satisfacción del cliente, como una medida de la eficacia del sistema.
El análisis de los datos recolectados, para demostrar la conveniencia y eficacia del Sistema de Gestión de la
Calidad.
La mejora continua de la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad.
− ISO 9004:2000: Sistemas de gestión de la calidad − Directrices para la mejora del desempeño).
Esta norma proporciona orientación para la mejora continua y se puede usar para mejorar el desempeño de
una organización. Mientras que la ISO 9001 busca brindar aseguramiento de la calidad a los procesos de
fabricación de productos y aumentar la satisfacción de los clientes, la ISO 9004 asume una perspectiva más
amplia de gestión de la calidad y brinda orientación para mejoras futuras. Esta norma reemplaza a la ISO
9004− 1:1994. Las directrices para auto evaluación se han incluido en el Anexo A de la ISO 9004:2000.
Este anexo brinda un enfoque sencillo y de fácil uso para determinar el grado relativo de madurez del SGC de
una organización e identificar las principales áreas de mejora.
− ISO/DIS 19011: Directrices sobre auditorias de sistemas de gestión de calidad y/o ambiental).
Esta futura norma internacional, actualmente en desarrollo, brinda orientación sobre la realización de
auditorias de sistemas de gestión de la calidad y/o ambientales, internas o externas, para verificar la capacidad
de un sistema para cumplir objetivos definidos. Su publicación, prevista para el 2002, reemplazará tres
directrices sobre auditorias de sistemas de gestión de la calidad (ISO 10011−1, ISO 10011−2 e ISO 10011−3)
y tres directrices para auditorias de sistemas de gestión ambiental (ISO 14010, ISO 14011 e ISO 14012).
Además de las anteriores, la familia ISO 9000 incluye las siguientes directrices, reportes técnicos y
especificaciones técnicas:
ISO 10006:1997: Gestión de la Calidad − Directrices para la calidad en gestión de proyectos.
ISO 10007:1995: Gestión de la Calidad − Directrices para la Gestión de la Configuración.
ISO 10012−1:1992: Requisitos de Aseguramiento de la Calidad para
Equipos de Medición.
Parte 1: Sistema de Confirmación Metrológica para Equipos de
Medición, y parte 2: Directrices para Control de Procesos de Medición.
ISO/TR 10013:2001: Directrices para Documentación del Sistema de Calidad.
ISO/TR 10014:1998: Directrices para la Gestión de la Economía de la Calidad.
ISO 10015:199: Directrices para Formación.
ISO/TS 16949:1999: Sistemas de Calidad − Proveedores automotores − Requisitos Particulares para la
Aplicación de ISO 9001:1994.
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ISO/TR 10017:1999: Guía sobre Técnicas Estadísticas para ISO 9001:1994.
Las normas ISO 9000 fueron publicadas en 1987, revisadas por primera vez en 1994, y por segunda vez en el
año 2000. Las normas son revisadas cada cinco años para asegurar que sean actuales y satisfagan las
necesidades de los usuarios. La revista ISO Management Systems le permite mantenerse al corriente de la
información acerca de normas (esta publicación bimestral brinda amplio cubrimiento sobre los desarrollos
internacionales con relación a las normas ISO de sistemas de gestión, y se puede conseguir en la ISO).
La ISO 9000 es un punto de partida para entender las normas, ya que define los términos fundamentales
usados en la familia ISO 9000, o en el grupo de normas relativas a gestión de la calidad. La ISO 9001
especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad con el cual se pueda demostrar la capacidad
de suministrar productos que cumplan los requisitos de los clientes, al igual que los requisitos aplicables;
también busca incrementar la satisfacción de los clientes. La ISO 9004 le brinda orientación sobre la mejora
continua de su sistema de gestión de la calidad, de manera que se cumplan las necesidades y expectativas de
todas las partes interesadas. Dentro de las partes interesadas se incluyen los clientes y los usuarios finales; los
directores y personal de la organización; los propietarios e inversionistas; los proveedores y socios, y la
sociedad en general.
La ISO 9001 y la ISO 9004 son un par coherente de normas que relacionan la gestión de la calidad moderna
con los procesos y actividades de una organización, y enfatizan en la promoción de la mejora continua y el
logro de la satisfacción del cliente. La ISO 9001, que se enfoca en la eficacia del sistema de gestión de la
calidad para cumplir los requisitos de los clientes, se usa para certificación o para acuerdos contractuales entre
proveedores y compradores. De otra parte, la ISO 9004 no se puede usar para certificación, ya que no
establece requisitos sino que proporciona orientación sobre la mejora continua del desempeño de una
organización. La ISO 9001 se enfoca en la eficacia, es decir, en hacer lo correcto, mientras que la ISO 9004
hace énfasis tanto en la eficacia como en la eficiencia, es decir, en hacer lo correcto en la forma correcta.
Algunas veces existe la concepción errada de que la ISO 9000 es obligatoria para exportar a la Unión
Europea. Esto no es cierto. Cuando se exportan a la Unión Europea productos cobijados por el Nuevo
Enfoque y el Enfoque Global, los fabricantes pueden elegir entre varias alternativas para satisfacer a la
autoridad reglamentaria. Cuando el módulo escogido por el fabricante exige un sistema de calidad, la
conformidad con la ISO 9001 da presunción de conformidad siempre y cuando el sistema de calidad tenga en
cuenta, en la medida necesaria, los requisitos específicos de los productos para los cuales se implementan. La
conformidad con el módulo no exige un sistema de calidad certificado, aunque este último es un medio útil de
establecer la conformidad. Los fabricantes deberían implementar un sistema de calidad si éste es un requisito
impuesto a ellos por sus compradores en el contrato de compra.
En muchos campos, como por ejemplo en el de dispositivos médicos, la conformidad con los sistemas de
calidad, frecuentemente con base en ISO 9001, puede ser importante en algunos países. Por ejemplo, en los
Estados Unidos, la falta de atención a los sistemas de calidad puede dar como resultado pesadas multas y
algunos costos indirectos considerables. Los requisitos de la FDA (Administración de Alimentos y Drogas) de
los Estados Unidos para sistemas de calidad de dispositivos médicos se encuentran en la
Reglamentación del Sistema de Calidad, conocida como QSR. La QSR fue la primera actualización de la
reglamentación original de la FDA sobre buenas prácticas de manufactura (BPM) de dispositivos médicos,
expedida en diciembre de 1978. La actualización logró el propósito principal de incorporar muchos de los
conceptos del sistema de calidad de la ISO 9001:1994 en las BPM. El enfoque de Japón para reglamentar el
diseño y la fabricación de dispositivos médicos es similar al de la FDA. Los requisitos de la ISO 9000 están
incluidos en las reglamentaciones del país.
Las primeras normas que salieron a la luz fueron las ISO 9000:1994 :
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ISO 9001:1994 :
Es un modelo para diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio.
Es para el caso de una empresa que desea asegurar la calidad de los productos o servicios que provee a un
cliente mediante un contrato. Abarca la calidad en el diseño, la producción, la instalación y el servicio
post−venta.
ISO 9002:1994 :
Es un modelo para Producción, instalación y servicio.
Para el caso de una empresa que desea asegurar la calidad de los productos o servicios que provee a un cliente
mediante un contrato. Más restringida, abarca sólo la calidad en la producción, la instalación y servicio.
ISO 9003:1994 :
Modelo para Inspección y Pruebas finales. Para el caso de una empresa que desea asegurar la calidad de los
productos o servicios que provee a un cliente mediante un contrato. Todavía más restringida, abarca sólo la
inspección y pruebas finales.
Diferencias entre ISO 9000:1994 e ISO 9001:2000
La serie ISO 9000:2000 fue creada después de extensas consultas con los clientes. Es sencilla y flexible, para
que las organizaciones asuman y aprovechen los principios del Planear−Hacer−Revisar−Actuar y la
Administración de Procesos.
El cambio más significativo en el ISO 9001 es que se aleja de la forma basada en los procedimientos
administrativos (cómo controlar sus actividades) y se acerca a una forma basada en los procesos (más acerca
de lo que se produce).
Este cambio permite que las organizaciones puedan enlazar sus objetivos más directamente con la efectividad
de los negocios. La norma renovada se enfoca no solamente a las cláusulas habituales de la serie del ISO
9000, sino que las amplía para poder ver a la organización como una serie de procesos que interactúan entre
sí. Los mismos procesos que elaboran los servicios y productos que los clientes adquieren.
El ISO 9001:200 incluye las siguientes secciones principales:
• Sistema Administrativo de Calidad − Una organización necesita asegurarse que tiene establecidos los
procesos, cómo interactúan entre sí, qué recursos se requieren para proporcionar el producto y/o servicio y
cómo medir y mejorar los procesos. Cuando se establece lo anterior, entonces se debe establecer un sistema
para el control de la documentación, junto con el Manual de Calidad y los controles para conservar los
registros.
• Responsabilidad de la Administración− La administración al más alto nivel de la organización (la alta
dirección) tendrá que conocer a fondo esta importante sección de la norma. Es su responsabilidad implantar
programas, objetivos, y revisar los sistemas, así como comunicar la efectividad de los sistemas dentro de la
organización.
• Administración de Recursos − Se ha dado mayor énfasis a los recursos que necesita una organización
para asegurarse de que el cliente reciba lo que se ha acordado. No sólo cubre recursos humanos, sino
también recursos físicos, tales como locales para el equipo y cualquier servicio de soporte que se requiera.
• Realización del Producto − Esta sección cubre los procesos que se necesitan para proporcionar el
producto/servicio. Estos procesos cubren actividades tales como cumplir con los requisitos y las
instrucciones del cliente, el diseño y desarrollo de los productos, la compra de materiales y servicios y la
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entrega de los productos y servicios.
• Análisis de Medición y Mejora − Es vital para la administración de los sistemas llevar a cabo la medición
de los productos, la satisfacción del cliente, los sistemas administrativos y garantizar el mejoramiento
continuo de los sistemas.
En comparación con la norma anterior, la norma revisada:
• Aplica a todas las categorías de productos, sectores y organizaciones.
• Reduce la cantidad de documentación requerida.
• Conecta los sistemas administrativos a los procesos organizacionales
• Es un movimiento natural hacia un mejor rendimiento organizacional.
• Tiene mayor orientación hacia mejoras continuas y la satisfacción del cliente.
• Es compatible con otros sistemas administrativos tales como ISO 14001.
• Es capaz de ir más allá del ISO 9001:2000 en línea con ISO 9004:2000 (par consistente) para poder
mejorar aún más el rendimiento de la organización.
Giros de la calidad
La Calidad ha evolucionado a través de seis etapas: la de la Inspección(Siglo XIX que se caracterizó por la
detección y solución de los problemas generados por la falta de uniformidad del producto; la era del control
estadístico del proceso (década de los 30's) enfocada al control de los procesos y la aparición de métodos
estadísticos para el mismo fin y la reducción de los niveles de inspección; la del aseguramiento de la calidad
(década de los 50's) que es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la
organización en el diseño, plantación y ejecución de políticas de calidad, y la era de la administración
estratégica de la calidad total década de los 90s) donde se hace hincapié en el mercado y en las necesidades
del consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la calidad, como una oportunidad de competitividad,
reingeniería de procesos (década de los 90s) donde el avance tecnológico y de sistemas administrativos
propone un mejoramiento radical, empezar de nuevo, cambiar toda la organización, rearquitectura de la
empresa y rompimiento de las estructuras del mercado (a finales del siglo XX y XXI), donde se propone que
el conocimiento es la base de Los negocios actuales. A continuación se presenta una breve semblanza de cada
una de ellas.
Primera etapa.− el control de calidad mediante la inspección.
Esta etapa coincide con el período en el que comienza a tener mucha importancia la producción de artículos
en serie, ante esta situación era necesario ver si el artículo al final de la línea de producción resultaba apto ó
no para el que estaba destinado. Por ello en las fábricas se vio la conveniencia de introducir un departamento
especial a cuyo cargo estuviera la tarea de inspección. A este nuevo organismo se le denominó control de
calidad.
Según Frederick W. Taylor y Henry Fayol que datan de finales del siglo XIX y principios de siglo XX, toca a
la administración definir la tarea de los operarios y especificarles el procedimiento y la relación que se debe
darse entre tiempos y movimientos. La tarea de control de calidad compete a los supervisores.
Fayol (1949) fue el primero en identificar a la administración como un área del conocimiento que debe ser
analizada y estudiada científicamente, sugirió la adopción de tres principios: a) unidad de comando, b)unidad
de dirección, c) Centralización.
G. S. Radford en su obra The Control of Quality in Manufacturing, afirma que la inspección tiene como
propósito examinar de cerca y en forma crítica el trabajo para comprobar su calidad y detectar los errores; una
vez que éstos han sido identificados, personas especializadas en la materia deben ponerles remedio. Lo
importante es que el producto cumpla con los estándares establecidos, porque el comprador juzga la calidad
de los artículos tomando como base su uniformidad, que es resultado de que el fabricante se ciña a dichas
especificaciones.
La inspección no sólo debe llevarse a cabo en forma visual, sino además con ayuda de instrumentos de
medición. Radford propone métodos de muestreo como ayuda para llevar a cabo el control de calidad, más no
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fundamenta sus métodos en la estadística, habla además de cómo debe organizarse el departamento de
inspección.
Constituyen otros aspectos de la calidad: la necesidad de que los diseñadores se involucren desde el comienzo
en las actividades de calidad, la necesidad de que exista coordinación entre los diferentes departamentos y la
relación que debe existir ente el mejoramiento de la calidad y la baja de los costos.
Segunda etapa.− el control estadístico de la calidad.
Los trabajos de investigación llevados a cabo en la década de los treinta por Bell Telephone Laboratories
fueron el origen de lo que actualmente se denomina control estadístico de la calidad.
A este grupo de investigadores pertenecieron entre otros: W.A. Shewhart, Harold Dodge, Harry Roming y
más tarde, G: D: Edwards y Joseph Juran, quienes con el tiempo iban a ser figuras prominentes del
movimiento hacia la calidad.
En 1931, W.A. Shewhart publicó su libro Economic Control of Quality of Manufactured Product, que
significó un avance definitivo en el movimiento hacia la calidad, fue el primero en reconocer que en toda
producción industrial se da variación en el proceso.
Esta variación debe ser estudiada con los principios de la probabilidad y de la estadística. Observó que no
pueden producirse dos partes con las mismas especificaciones, lo cual se debe, entre otras cosas, a las
diferencias que se dan en la materia prima, a las diferentes habilidades de los operadores y las condiciones en
que se encuentra el equipo. Más aún se da variación en las piezas producidas por un mismo operador y con la
misma maquinaria.
La administración debe tomar en cuenta este hecho relacionado íntimamente con el problema de la calidad.
No se trata de suprimir la variación, esto resulta prácticamente imposible, sino de ver qué rango de variación
es aceptable sin que se originen problemas, El análisis expuesto tuvo su origen en el concepto de control
estadístico de Shewhart.
Mientras Shewhart proseguía su trabajo con respecto al control del proceso, otros investigadores de la misma
compañía,
principalmente Harold Dodge y Harry Roming, avanzaban en la forma de llevar a cabo la práctica del
muestreo, que es el segundo elemento importante del control estadístico del proceso.
Deming (1956), quien fuera un gran impulsor de las ideas de Shewart, definía el control de la calidad como
"la aplicación de principios y técnicas estadísticas en todas las etapas de producción para lograr una
manufactura económica con máxima utilidad del producto por parte del usuario".
Las técnicas del muestreo parten del hecho de que en una producción masiva es imposible inspeccionar todos
los productos para diferenciar los productos buenos de los malos. De ahí la necesidad de verificar un cierto
número de artículos entresacados de un mismo lote de producción para decir sobre esta base si el lote es
aceptable o no.
La participación de Estados unidos en la Segunda Guerra Mundial y la necesidad de producir armas en
grandes cantidades, fueron la ocasión para que se aplicaran con mayor amplitud los conceptos y las técnicas
del control estadístico de la calidad.
En diciembre de 1940, el departamento de Guerra de los Estados Unidos forma un comité par establecer
estándares de calidad, dicho departamento se enfrentó con el problema de determinar los niveles aceptables de
la calidad de las armas e instrumentos estratégicos proporcionados por diferentes proveedores. Se presentaron
dos alternativas: o se daba un entrenamiento masivo a los contratistas en el uso de las gráficas de control del
proceso, o bien, se desarrollaba un sistema de procedimientos de aceptación mediante un sistema de muestreo
a ser aplicado por inspectores del gobierno. Se optó por esta segunda forma de proceder y en 1942 el
Departamento de Guerra estableció la sección de control de calidad, organismo en el que ocuparon puestos
relevantes algunos especialistas en estadística de la Compañía Bell Telephone Laboratories.
Este grupo desarrolla pronto un conjunto de tablas de muestreo basada en el concepto de niveles aceptables de
calidad. En ellas se determinaba el máximo por ciento de defectos que se podía tolerar para que la producción
de un proveedor pudiera ser considerada satisfactoria.
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La necesidad de elaborar programas de entrenamiento en asuntos referentes al control de calidad con la
cooperación de importantes Universidades de Estados Unidos, fue la ocasión para que los conceptos y las
técnicas de control estadístico se introdujeran en el ámbito universitario. Los estudiantes que habían tomado
cursos comenzaron a integrar sociedades locales de control de calidad. Fue así como se originó la American
Society for Quality Control y otras más.
A finales de la década de los cuarenta, el control de calidad era parte ya de la enseñanza académica. Sin
embargo se le consideraba únicamente desde el punto de vista estadístico y se creía que el ámbito de su
aplicación se reducía en la práctica al departamento de manufactura y producción.
Tercera etapa.− el aseguramiento de calidad.
Esta tercera etapa está caracterizada por dos hechos muy importantes: la toma de conciencia por parte de la
administración, del papel que le corresponde en el aseguramiento de la calidad la implantación de nuevo
concepto de control de calidad en Japón.
Antes de la década de los cincuenta, la atención se había centrado en el control estadístico del proceso, ya que
de esta forma era posible tomar medidas adecuadas para prevenir los defectos. Este trabajo se consideraba
responsabilidad de los estadísticos.
Sin embargo, era necesario que quedara asegurado el mejoramiento de la calidad logrado, lo cual significaba
que había que desarrollar profesionales dedicados al problema del aseguramiento de la calidad, que más aún
había que involucrar a todos en el logro de la calidad. Y todo lo cual requería un compromiso mayor por parte
de la administración. ¿Estaría dispuesta la alta gerencia a un compromiso de este género?
Lo anterior implicaba una partida presupuestal dedicada específicamente a tener programas de calidad.
¿Estaría la administración dispuesta a hacer dicha erogación? Ciertamente se era consiente de que el producto
defectuoso incidía en los costos de producción, pero ¿hasta qué grado? La inversión hecha para asegurar la
calidad ¿quedaría justificada por el ahorro que significaba evitar el producto defectuoso? Tales eran en el
fondo, los problemas que se planteaban al inicio de esta nueva época del desarrollo del movimiento hacia la
calidad.
Cuatro son ahora los autores más importantes que figuran: Edward Deming, Joseph Juran, Armand
Feigenbaum y Philip B.
Crosby. Deming pone de relieve la responsabilidad que la alta gerencia tiene en la producción de artículos
defectuosos. Juran investiga los costos de calidad. Feigenbaum, por su parte concibe el sistema administrativo
como coordinador, en la compañía, del compromiso de todos en orden a lo largo de calidad. Crosby es el
promotor del movimiento denominado cero defectos.
Hasta la etapa del control estadístico el enfoque de calidad se había orientado hacia el proceso de
manufactura, no existía la idea de la calidad en servicios de soporte y menos la de calidad en el servicio al
consumidor. Es a principios de los años cincuenta cuando Juran (1955) impulsa el concepto del aseguramiento
de calidad y da una respuesta económica al cuestionamiento de hasta dónde conviene dar calidad a los
productos. Su conclusión es que los costos asociados a la calidad son de dos tipos: los evitables y los
inevitables.
Cuarta etapa.− La calidad como estrategia competitiva.
En las dos últimas décadas ha tenido lugar un cambio muy importante en la actualidad de la alta gerencia con
respecto a la calidad, debido sobre todo, al impacto que por su calidad, precio y contabilidad, ha tenido los
productos japoneses en el mercado internacional.
Se trata de un cambio profundo en la forma como la administración concibe el papel que la calidad desempeña
actualmente en el mundo de los negocios. Si en épocas anteriores se pensaba que la falta de calidad era
perjudicial a la compañía, ahora se volverá a la calidad como la estrategia fundamental para alcanzar
competitividad y, por consiguiente, como el valor más importante que debe prescindir las actividades de la
alta gerencia.
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La calidad no pasa a ser estrategia competitiva sólo porque se apliquen métodos estadísticos para controlar el
proceso; como tampoco es por el hecho de que todos se comprometan a elaborar productos sin ningún defecto,
pues esto de nada serviría si no hay mercado para ellos. La calidad pasada a ser estrategia de competitividad
en el momento en el que la alta gerencia toma como punto de partida para su planeación estratégica los
requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los competidores. Se trata de planear toda
actividad de la empresa, en tal forma de entregar al consumidor artículos que responden a sus requerimientos
y que tengan una calidad superior a la que ofrecen los competidores.
Esto, sin embargo, implica cambios profundos en la mentalidad de los administradores, en la cultura de los
organizadores y en las estructuras de las empresas. La experiencia que las empresas japonesas han tenido en la
implantación de un sistema administrativo enfocado al logro de la calidad, ha contribuido en gran medida a
visualizar cuáles deben ser estos cambios y, por consiguiente, a comprender los pasos a dar para lograr que la
calidad llegue a ser estrategia competitiva por excelencia.
Quinta etapa.− La reingeniería de procesos.
Con el advenimiento tecnológico y la renovación de sistemas de comunicación así como la globalización de
mercado de los últimos años, el término de reingeniería de procesos se popularizó, ya que muchas empresas lo
han utilizado para mejorar de una manera muy rápida y radical sus procesos administrativos, de producción
así como de comercialización, ya que el no renovarlos, les ha restado competitividad.
Existen muchas definiciones por muchos autores conocedores del tema como Hammer y Champy quienes
definieron a la reingeniería cono la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y competentes de rendimiento, tales como calidad, costos, servicio
y rapidez de entrega, sin embargo en lenguaje cotidiano se puede definir como "empezar de nuevo".
Otro autor, Joseph Kelada, dice que hacer reingeniería significa cambiar radicalmente la manera de pensar y
actuar de una organización, esto involucra el cambio de procesos, estructuras organizacionales, estilos y
comportamiento de liderazgo, sistemas de compensación y reconocimiento, así como las relaciones con los
accionistas, clientes, proveedores y otros grupos externos.
Sexta etapa.− Rearquitectura de la empresa y rompimiento de las estructuras del mercado.
El principio básico de esta etapa es: "la calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa",
hacer una reingeniería de la mentalidad de los administradores y romper las estructuras del mercado, con el fin
de buscar nuevas formas para llegar con el cliente.
Cambian los rasgos de transición del paradigma de la Revolución Industrial al paradigma de la Revolución del
Conocimiento, cambia la concepción de riqueza (Trabajo, Tierra y Capital) ahora es el conocimiento.
La información, tecnología y capital humano, el trabajo, la gestión administrativa y el concepto mismo de
liderazgo forman
parte del conocimiento. La información completa, confiable y oportuna se convierte en poder ya que es una
herramienta para conocer el mercado, la demanda, las posibilidades de negocio, puede generar ventajas
competitivas si se sabe aprovechar.
Se requieren de respuestas rápidas y de producción flexible, el concepto básico de calidad se orienta a
desarrollar el capital intelectual de la empresa; se hace una reingeniería de la mentalidad de los
administradores y se rompen las estructuras del mercado, con el fin de buscar nuevas formas para llegar al
cliente.
La evolución de la sociedad industrial a la sociedad del conocimiento es esencial en el siglo XXI, el
conocimiento marcará las posibilidades de éxito en la nueva economía.
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