Adhocracia en las organizaciones

Investigación
Tema: La Adhocracia
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
ADHOCRACIA: NECESIDAD DE UN CAMBIO
Hablar hoy en día de las cualidades necesarias para trabajar en una organización, a nadie sorprende, un
tremendo caudal de conocimiento que va más allá de un estudio acabado sobre la materia.
Vivimos cada vez más globalizados, más competitivizados, donde la velocidad de los cambios científicos y
tecnológicos es vertiginosa y repercuten en todo el planeta, donde la velocidad de respuesta para seguir
vigentes debe ser cada vez mayor. En este contexto convulsionado viven inmersas las organizaciones; y
necesitan romper constantemente con esquemas establecidos (innovar) para esquivar las trampas de un
esquema burocrático y permitir que anteriores estructuras organizativas se reformen y den nacimiento a
nuevas unidades con otros conocimientos y destrezas, lo cual implica, por supuesto, nuevas formas de
comportamiento mucho más flexibles, con modalidades de trabajo en equipo, haciendo hincapié en los
sistemas de planeamiento y control.
Todo esto sería imposible sin una forma de estructura organizacional que lo avale y que Mintzberg −conocido
autor de temas de Administración − denominó La Adhocracia. Este tipo de estructura debe poseer poca
formalización de comportamientos pero debe contar con alto grado de especialización horizontal, donde se
tienda a agrupar multidisciplinariamente los especialistas en unidades funcionales para propósitos específicos,
con mecanismos de coordinación claves en y entre estos equipos, que funcionen con un esquema
descentralizado. Este tipo de estructura impone actuar con una buena coordinación, y a la vez hace difícil
muchas veces poder definir un gráfico de la organización.
Adhocracia (neologismo) es un Término utilizado por Alvin Toffler en oposición a la burocracia. La
burocracia se maneja con rutinas; la adhocracia acorta y simplifica los procesos adaptándose a cada situación
particular. ADHOCRACIA es una estructura caracterizada por su escasa complejidad, formalismo y
centralismo
El término es una derivación de ad hoc, que quiere decir "para un fin determinado".
Álvin Toffler, uno de los principales autores futuristas del último tiempo, ha escrito numerosas obras tales
como Future Shock (Choque Futuro), The Third Wave (La Tercera Ola), Powershift (Cambio de Poder), War
and Anti−War (Guerra y AntiGuerra), y Creating a New Civilization (Creando una Nueva Civilización),
textos que han agregado numerosas palabras y frases a nuestro idioma, tales como la tercera ola y la artesanía
electrónica.
Uno de lo puntos interesantes de este esquema descrito es la desformalización de la unidad de mando, ya que
como la información y decisión fluyen informalmente, muchas veces se sobrepasa la cadena de autoridad
para promover la innovación. Esto es así porque lo primero que se propone este sistema es promover la
innovación.
A tal efecto se contrata y se da poder a profesionales expertos con el fin de producir nuevos conocimientos y
destrezas. Esto requiere obviamente la combinación de diferentes grupos, atravesando los límites de la
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especialización convencionales.
En la adhocracia los profesionales deben combinar esfuerzos. Se formarán unidades con grupos de proyectos
para llevar a cabo su trabajo de innovación. Se establecerán entonces gerentes funcionales, de proyectos e
integradores, posiciones de enlace para coordinar los esfuerzos entre los distintos grupos y entre estos y las
unidades funcionales. Por lo tanto los gerentes abundan en la adhocracia, pero la mayoría de ellos no dan
órdenes por supervisión directa. Gran parte de su tiempo actúan como enlace y negociación, coordinando el
trabajo. Por lo tanto el poder de decisión está distribuido entre los gerentes y no−gerentes, en todos los
niveles de la jerarquía, de acuerdo con la naturaleza de las diferentes decisiones a tomarse. Nadie monopoliza
el poder.
En una organización se pueden cambiar o moldear aspectos relacionados con las metas y los valores, las
personas, las funciones, la estrategia y los planes de acción, la estructura, la tecnología e incluso el medio
ambiente en el cual opera. Obviamente, no todos estos aspectos se pueden modificar con igual facilidad y
velocidad. Sin duda este será el modo de trabajar en todas las organizaciones en muy poco tiempo si logramos
comprender la sinergia de los resultados de un trabajo efectuado en equipo.
Para entender mejor a las organizaciones se debe partir por los fundamentos básicos de toda estructura, para
luego pasar a estudiar las variables que configuran la estructura interna de toda organización. Finalmente, es
necesario determinar las distintas formas estructurales que pueden adoptar las organizaciones, concluyendo
con una reflexión en torno a la importancia del cambio organizacional, como elemento indispensable para la
supervivencia de las organizaciones
La Adhocracia
• FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
En los últimos años, en la medida en que ha aumentado la complejidad y el tamaño de las empresas, la mejora
en las estructuras organizativas está aportando resultados cada vez más notorios, tanto en el ámbito operativo
y económico (productividad) y en el social (calidad de servicio y motivación del personal).
Para entender mejor a las organizaciones se debe partir por los fundamentos básicos de toda estructura, para
luego pasar a estudiar las variables que configuran la estructura interna de toda organización.
Definición de estructura
Estructura proviene de "Struere" que significa construir. Se refiere a construcción como soporte o
basamento de sistemas de todo tipo en el que sé interrelacionan parte, elementos, ideas o símbolos. Una
estructura organizacional, considerada en su totalidad, comprende tanto una estructura formal como una
estructura real.
Estructura es la forma de organización que adoptan los componentes de un conjunto o bien de un sistema
bajo condiciones particulares de tiempo y lugar. Se dice que existe una estructura cuando una serie de
elementos se integran en una totalidad que presenta propiedades específicas como un conjunto, y cuando
además las propiedades de los elementos dependen (en una medida variable) de los atributos específicos de la
totalidad. La estructura y sus formas de expresión existen a causa de las limitaciones evidentes de la capacidad
humana y la del tiempo.
La intencionalidad de la conducta organizativa supone la búsqueda de objetivos y el logro de éstos, lo que
puede llevar a la preservación de una determinada forma o estado interno del sistema. Pero los objetivos
cambian con el tiempo y resultan de la interacción del sistema con el medio. La estructura interna sólo es
estable en un momento determinado y en ciertas circunstancias; cuando varía la relación del sistema con su
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medio, la estructura debe adaptarse; es decir, que ésta representa los estados y condiciones del sistema en un
momento dado.
La teoría moderna de la Administración está basada en el principio de que no hay una estructura que sea la
mejor, sino que más bien ésta varía de acuerdo con la situación; por eso, el reto para la gerencia lo
encontramos en el diseño de estructuras adecuadas.
Para organizar y sistematizar el trabajo, se necesita definir quién lo hará, además de cómo y dónde. También,
se necesita definir y asignar los recursos para hacerlo. Es decir, para lograr los fines y objetivos del proceso y
llevar adelante distintos tipos de planes, se necesita asignar tareas a las personas y estas tareas deben
coordinarse.
Toda actividad humana organizada plantea dos dificultades básicas y a la vez opuestas entre sí; por un lado, la
asignación de las actividades que debe realizar cada uno de los participantes y, por el otro, la forma en que se
logra la coordinación de las mismas.
La estructura de la organización puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se
divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas
Características comunes en las organizaciones
• Burocracia
• Procedimientos especiales de operación (EOP)
• Políticas institucionales (organizacionales)
• Cultura organizacional
Características en la estructura de toda organización
• Clara división del trabajo
• Jerarquía
• Reglas y procedimientos explícitos
• Juicios imparciales
• Calificaciones técnicas para los puestos
• Eficiencia máxima de tipo organizacional
Elementos de las estructuras
El solo hecho que los miembros de la organización hayan definido estos factores, todo ello ya implica la
existencia de una estructura
• Distribución de actividades y tareas, tanto en la faz operativa como en la administración o gestión
general del negocio,
• Establecimiento de responsabilidades en la administración de recursos de todo tipo, incluyendo la
información,
• Establecimientos de mecanismos para adoptar decisiones (Quien, cómo, cuando) y una cierta
jerarquía de autoridad.
• Acuerdo de una modalidad de comunicación, procedimientos de trabajo y un mecanismo para
coordinar el trabajo y todo el accionar.
Establecimientos de mecanismos para adoptar decisiones: El Poder
En la adhocracia los profesionales deben combinar esfuerzos. Se formarán unidades con grupos de proyectos
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para llevar a cabo su trabajo de innovación. Los gerentes abundan en la adhocracia, pero la mayoría de ellos
no dan órdenes por supervisión directa. Gran parte de su tiempo actúan como enlace y negociación,
coordinando el trabajo. Por lo tanto el poder de decisión está distribuido entre los gerentes y no−gerentes, en
todos los niveles de la jerarquía, de acuerdo con la naturaleza de las diferentes decisiones a tomarse. Nadie
monopoliza el poder.
De forma ideal, los parámetros de diseño se eligen según los dictados de la edad, tamaño, sistema técnico y
entorno, sin embargo, en realidad la moda parece tener también un papel, favoreciendo el que muchas
organizaciones adopten parámetros de moda. (Elementos Situacionales)
Tipos de organización o configuraciones
A partir de los atributos de mecanismos de coordinación, partes o sistemas, parámetros de diseño y factores
de situación, Mintzberg elabora su hipótesis de configuración, que postula que las organizaciones efectivas
logran una consistencia interna entre sus parámetros de diseño así como compatibilidad entre sus factores
situacionales. En cada configuración domina un mecanismo coordinador distinto, una parte diferente de la
organización desempeña el papel más importante, y es usado un tipo distinto de descentralización.
Estas configuraciones son típicamente puras, lo que una vez, Max Weber denominó tipos ideales. En la
realidad no existen como tales; son modelos o simplificaciones útiles para la, comprensión, diagnóstico y
diseño, siendo su gran fortaleza la armonía, la consistencia y el ajuste; pero también la flaqueza que las
debilita.
Según Mintzberg, cada una de las partes de la organización ejerce ciertas presiones que hace que, en
definitiva, la organización se diseñe a si misma con una configuración particular. Las presiones, son:
• El ápice estratégico relacionada con la estructura simple o empresarial.
• La tecnoestructura la adopta la burocracia mecánica o maquinal.
• Presión de los directores de línea media, adoptándose la forma divisional.
• Presión de miembros de operaciones para profesionalizar, por lo que se adopta la burocracia
profesional, con descentralización del poder.
• El staff de apoyo presiona para colaborar e implicarse en la actividad central de la organización.
Cuando la organización cede a esta presión adopta la configuración innovadora o de adhocracia.
• La ideología fomenta que sus miembros se aglutinen. Se adopta la configuración misionera, logrando
la forma más pura descentralización.
• La política también existe como fuerza conflictiva que causan segregación. Entonces se adopta la
configuración política
• INICIOS DE LA ADHOCRACIA
La Ciencia Administrativa en los últimos años ha desarrollado y proporcionado nuevos tópicos gracias a las
aportaciones de sus actuales pensadores, investigadores de esta ciencia, legando un nuevo conocimiento a los
identificados con la Administración y la gerencia, a fin de que el ejercicio profesional de los resultados
esperados, invitando a generar nuevos conocimientos, paradigmas de la administración que permitan manejar
eficientemente lo que los escenarios económicos del presente demandan.
Para este caso, se ha tomado muy en cuenta los 2 principales pensadores que a través de monografías,
Internet, se ha recopilado su fuente de información, y que están ligados con la estructura organizacional y la
adhocracia.
• HENRY MINTZBERG
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Investigador, con un estilo clásico, toma direcciones poco usuales que lo hace una lectura esencial. Profesor
en la Universidad McGill en Canadá y en INSEAD en Francia, lo hace uno de los críticos más vehementes de
las maestrías modernas en administración de empresas.
Su libro The Natural of Managerial Work (La naturaleza del trabajo administrativo−1973), impulsó una
perspectiva nueva sobre lo que los gerentes en realidad hacen.
Sus principales obras son The Natural of Managerial Work (1973) y The Rise and Fall of Strategic Planning
(1994)
• WARREN BENNIS
A él se debe la incorporación de la palabra adhocracia y predijo muchos de los aspectos que hoy en día
apenas surgen. Escribió junto con Burt Nanus Leaders (Líderes−1985), uno de los libros más leído. Tiene
además las obras The Unconscious Conspirancy (conspiración inconsciente−1976) y The Temporary Society
(Sociedad temporal−1968).
La adhocracia comienza con la creación de la fuerza de tareas durante la Segunda Guerra Mundial, cuando los
ejércitos creaban equipos ad hoc ("aquí y ahora") que se disolvían después de terminar su misión específica y
transitoria. El tiempo de duración de estos equipos no estaba definido; podían mantenerse un día, un mes, o un
año, hasta cumplir su misión. Los roles desempeñados por los miembros de los equipos eran intercambiables
y, según la naturaleza y complejidad de la misión, el grupo podía dividirse en subunidades, cada una de las
cuales respondía por facetas distintas de la tarea que debían cumplir.
La característica principal de la adhocracia es su vida corta, pues se trata de una organización transitoria para
empresas o unidades empresariales que enfrentan ambientes turbulentos o que utilizan tecnología
especializada y heterogénea.
Esta organización temporal −del tipo "aquí y ahora" (ad hoc)− que se agrupa y se disuelve, se modifica y
altera a cada momento, obliga a que las personas, en vez de permanecer en puestos fijos en el cuadro
organizacional, pasen con rapidez de un sitio a otro.
En sus últimos trabajos Alvin Toffler describe una nueva sociedad −dinámica y cambiante en extremo− que
existirá en el futuro, en la cual las organizaciones −para seguir el ambiente turbulento− requieren ser
innovadoras, transitorias y orgánicas; en una palabra, antiburocráticas. Surgirá una nueva forma de
organización: la adhocracia, que es el inverso de la burocracia. La adhocracia se caracteriza por: equipos
transitorios de trabajo; autoridad descentralizada; funciones y responsabilidades del cargo fluidas; pocas
normas y reglamentos.
• ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Proceso de organización del trabajo u organización y sistematización del trabajo
En toda organización debe haber una buena organización del trabajo (proceso) y un buen arreglo, disposición
u organización de todos recursos con funciones y responsabilidades claras y adecuada coordinación que
permita lograr los objetivos" (estructura).
La organización del trabajo es una de las funciones de la administración (o del administrador) y una de las
etapas del ciclo administrativo. Desde la óptica de la administración como un proceso, la organización del
trabajo es uno de los procesos menores en que se divide el proceso administrativo en su conjunto y los
subyacentes, Desde la óptica de la teoría de sistemas, es un proceso clave comprendido en el subsistema
administrativo como acción de los administradores o dirigentes y estudiado, en parte, en el subsistema
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estructural.
El propósito de la función de organizar es lograr un esfuerzo coordinado a través del diseño de una estructura
de relaciones entre las tareas y la autoridad (poder). Los dos conceptos claves son diseño y estructura.
Diseño es la determinación anticipada de la manera en que trabajan los empleados mientras que estructura se
refiere a las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización
Diseño organizacional de Henry Mintzberg
Para toda empresa es importante un diseño organizacional para el desarrollo de las funciones de una empresa,
teniendo en consideración que cada organización es diferente. Mintzberg argumenta que las organizaciones
pueden ser agrupadas según sus características y la organización efectiva es aquella que logra coherencia
ente sus componentes y que no cambia sus elementos sin evaluar las consecuencias en los otros
Se plantean 5 componentes básicos (características)
• Cúspide estratégica o administración superior
• Centro operativo
• Línea media
• Estructura técnica:
• Personal de apoyo
Mintzberg estableció que, a medida que una organización crece y va adoptando divisiones de trabajo más
complejas, abandona el ajuste mutuo y surge la necesidad de la supervisión directa, lo que produce la primera
división administrativa del trabajo y, al adquirir complejidad, determinará una jerarquía de autoridad.
Posteriormente aparecerán analistas que atenderán la normalización y, en la medida que la normalización
asegure la coordinación, disminuirá la importancia de la supervisión directa. Existen distintas fuerzas que
afectan al diseño organizativo. Las más importantes son el entorno, la tecnología, el tamaño, el tipo de
personal, la edad de la organización, la propiedad, las relaciones de poder, la cultura y los valores humanos.
Estas fuerzas condicionan los niveles de complejidad interna de la estructura, de formalización y la capacidad
de respuesta. Estas son algunas ideas fuerza que el responsable de diseñar o rediseñar una estructura debe
tener en cuenta y que complementan los llamados parámetros de diseño, (según Henry Mintzberg) o las
variables de diseño (Según Pugh, Child, Robbins, etc.).
Proceso integral de organización del trabajo el diseño o rediseño de estructuras
Los diseños organizativos actuales buscan estructuras más descentralizadas, flexibles, innovadoras, con
capacidad emprendedora para sus miembros y con procesos cada vez más eficientes en la adopción de
decisiones. Asimismo, aparecen nuevos modelos de forma variable o virtual como el de organización federal,
en red, en trébol, etc.
Un diseño consta de tres aspectos fundamentales:
• Análisis funcional del conjunto de actividades, tareas y procesos diferenciados y ordenados para
lograr los objetivos de la organización
• Un estudio de la autoridad que ordena un conjunto de niveles jerárquicos y permite actuar a los
individuos y subunidades bajo unos criterios de responsabilidad y de control de sus actividades.
• Un proceso de decisión por el que cada miembro, según su función, autoridad y preferencia, y gracias
a la información recibida, llevará, a cabo unas elecciones y una gestión que deberá saber
compatibilizar con los distintos objetivos (individuales y de sistema).
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ELEMENTOS EN EL REDISEÑO DE ESTRUCTURAS
• Análisis del problema
• Diagnóstico global de la situación estructural.
• Decisión de reorganizar a tomar por el nivel superior
• Informes y propuestas al nivel superior, aprobación de lo actuado y conformación del grupo de trabajo
• Proceso de rediseño de la estructura
6. Aprobación por el nivel superior
7. Implementación (Tareas previas, planificación de la implementación, comunicación y capacitación)
8. Puesta en marcha. Luego, seguimiento y auditoría post−instalación
Dentro del proceso de rediseño de la estructura debe determinarse los criterios de agrupamiento y modelo
resultante:
• Tipos: Clásica o tradicional (generalmente, funcional), No tradicional (Matricial, contingencial, por
proyectos, redes) y combinaciones.
• Criterios de departamentalización: Por números puros, por producto o prestación, por cliente o
beneficiario, por territorio o región, por funciones, por procesos, por tiempo o turnos, mixtos, etc.
• Modelo resultante: ¿Será una estructura mecánica u orgánica? ¿A qué configuración de las descriptas
por Henry Mintzberg se aproximará el modelo? ¿Resultará en una Estructura simple, Forma
divisional, Burocracia Mecánica, Burocracia Profesional, Organización misionaria o en una
Adhocracia?
Tipos de estructuras organizativas
En la Teoría Política de Gestión se pueden distinguir hasta cinco tipos diferentes de estructuras organizativas,
cada una con sus peculiaridades:
A) Estructura simple (Falta de elaboración, poco comportamiento formalizado, orgánica: tienda mediana de
venta al por menor, un gobierno bajo un dictador, etc.)
B) La burocracia maquinal (trabajo rutinario, repetitivo y normalizado: líneas aéreas, oficina de correos,
fábrica de automóviles, agencia de seguridad, empresa siderúrgica, prisión, etc.)
C) La burocracia profesional (hospitales, universidades, etc.)
D) la forma divisional (instituciones con sedes múltiples y estructura administrativa central: algunos sistemas
hospitalarios, la Universidad, etc.)
E) la adhocracia (Organizaciones que realizan innovaciones sofisticadas y resolución de problemas: agencia
espacial, compañía cinematográfica de vanguardia, etc.).
FIGURA: Tipos de organización: componentes y estructura
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Entre las organizaciones que se han estudiado las estructuras orgánicas caen dos grupos.
• Por una parte, la estructura "mecánica" o burocracia (jerárquica, definición precisa de tareas y
responsabilidades y flujo de comunicación de arriba hacia abajo), resultado de seguir los principios
clásicos. Esta estructura "mecánica" correspondía a empresas cuyos ambientes eran estables y predecibles.
• En oposición directa se encontró la estructura "orgánica" o adhocracia (poco énfasis en la jerarquía,
responsabilidades flexibles y continuamente en redefinición), propia de organizaciones cuyo medio
ambiente era rápidamente cambiante e inestable y por ello altamente impredecible.
La pregunta obvia es: ¿Cuándo es preferible una estructura de organización mecánica y cuándo es más
apropiada una orgánica? Es necesario establecer los factores de contingencia claves que influyen en la
decisión sobre estructura.
Numerosos estudios han sido adelantados tratando de establecer la relación entre factores contingenciales
(como el tamaño, la tecnología, las características del entorno), el tipo de estructura organizacional y el
desempeño de la organización. Otra contingencia que se reconoce afecta la estructura es la estrategia que
la organización haya definido. Chandler (1962) observó que en la medida en que las organizaciones
expandían y diversificaban sus productos, tendían a desarrollar estructuras multidivisionales. En este
sentido el concepto de estructura organizacional ha sido y es central en la teoría organizacional moderna.
En una perspectiva complementaria se reconoce que a medida que las organizaciones crecen y se vuelven más
complejas (siendo este el factor contingencial), su estructura y las relaciones que se dan entre sus diversos
componentes cambian. Este proceso llamado burocratización permite a una organización inicialmente ser
eficiente, precisa, rápida y capaz de manejar grandes volúmenes de productos o servicios, de tratar con
muchos clientes y proveedores y de funcionar.
CARACTERÍSTICAS DIFERENCIADORAS DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
• ADHOCRACIA COMO TIPO DE ESTRUCTURA
Adhocracia es un tipo de organización basada en la fuerza de la tarea, como la existente en una institución de
investigación, que está diseñada para responder a los cambios rápidos del entorno y se caracteriza por gran
numero de especialistas organizados en fuerzas multidisciplinarías de tarea de corta duración.
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Adhocracia (del latín ad hoc = para esto o para este fin) significa cualquier estructura altamente flexible capaz
de adaptarse continuamente a las condiciones cambiantes del ambiente.
"La adhocracia es el sistema que varía con rapidez, transitorio, adaptable, organizado en torno a problemas
que deben ser resueltos por grupos de personas relativamente extrañas entre sí y dotadas de habilidades
profesionales diversas".
El enfoque adhocrático ofrece una respuesta diferente a la pregunta sobre qué grado de organización y
reglamentación es conveniente. En vez de favorecer la organización y administración mecanicistas propias de
la burocracia, la adhocracia pugna por una administración menos detallada y formal. Aunque no define la
anarquía, refleja la opinión de que la burocracia ha llegado demasiado lejos
Características
• Es la más compleja y estandarizada de las estructuras. Es tremendamente flexible. La autoridad se
esta trasladando constantemente. El control y la coordinación se realizan por ajuste mutuo, con las
comunicaciones informales e interacción de expertos.
• Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar el trabajo. Éstos deben trabajar juntos.
Es decir, se apoya en el compromiso común para realizar la coordinación, el que se estimula por el
uso de mecanismos integradores.
• Los expertos están dispersos en toda la estructura y la autoridad está distribuida en forma dispareja y
no fluye de acuerdo a la jerarquía, sino según esté el experto necesario en el momento para tomar una
decisión determinada
• Hay muchos administradores. Esto crea pequeños ámbitos de control, por el tamaño reducido de los
equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino que se
preocupan de integrar a los equipos.
• La autoridad esta basada en competencia no en jerarquía, perdiéndose la separación línea−staff. Es
difusa la diferencia entre cúspide y el resto de la estructura).
• Las estrategias no fluyen desde arriba sino que son desarrolladas en virtud de la toma de decisiones
asociada a cada proyecto (se generan a medida que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos). Todos
los involucrados son estrategas
Estructura, Contexto, Estrategia y consecuencias de la organización innovadora
• Estructura fluida, orgánica, selectivamente descentralizada
• Hay expertos funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios de staff, operarios, y directivos
para llevar a cabo proyectos innovadores
• Existe coordinación por medio de la adaptación mutua, fomentada por el personal de enlace,
directivos integradores y estructura matricial.
• El entorno es complejo y dinámico, que incluye alta tecnología, cambios frecuentes de productos
(debido a la fuerte competencia), proyectos temporales y gigantescos
• típicamente joven debido a la presión burocrática que hay con el envejecimiento usual en industrias
de jóvenes
• Hay dos tipos básicos: adhocracia operativa para proyectos contratados, adhocracia administrativa
para proyectos propios (frecuente cuando el núcleo de operaciones está truncado o automatizado)
• Es fundamentalmente proceso de aprendizaje o radicular
• En gran parte joven, va evolucionando según una variedad de procesos de abajo hacia arriba, más bien
moldeados que dirigidos por la dirección
• Ciclos característicos de convergencia y divergencia en el centro estratégico.
• combina más democracia con menos burocracia, siendo, por tanto, una estructura de moda
• Eficaz en cuanto a la innovación (una configuración extraordinaria)
• La eficacia se logra al precio de la ineficiencia
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• También hay problemas humanos de ambigüedad y peligro de transición inadecuada a otra
configuración.
Clases de adhocracia
Mintzberg en su diseño organizacional identifica dos tipos de adhocracia:
• La Adhocracia Operativa: es un servicio especial encargado por los clientes, el cual le presenta un
proyecto, y trata cada problema como único y lo resuelve creativamente, en el trabajan
esforzadamente el centro operativo conjunto con la estructura administrativa.
• La Adhocracia Administrativa: en este caso dividen el trabajo en le proyecto, un aparte lleva acabo
el diseño; el área de administración combinado con la línea de expertos asesores del proyecto, la otra
parte compuesto por el centro operativo pone en producción los resultados esta separada con el fin de
no interferir con le proyecto.
La Adhocracia Operativa lleva acabo proyectos por encargo de clientes. Trata cada problema como único,
para resolverlo creativamente. El centro operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un
único esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecución real. Normalmente la adhocracia operativa se
encuentra en organizaciones jóvenes.
La Adhocracia Administrativa es una estructura compuesta por dos partes. La parte administrativa lleva a
cabo el trabajo de diseño, combinando la administración de línea con los expertos asesores en equipos de
proyecto. La parte operativa pone en producción los resultados; esta separada, de modo que su necesidad de
estandarización no interfiere con el proyecto.
El ideal adhocrático
La alternativa propuesta por los críticos de la burocracia es reemplazar la máquina social con varias
unidades, más orientadas a las personas y relativamente autoadministradas para que efectúen algunas partes de
la tarea total.
Los equipos de trabajo se forman y disuelven según se necesite. La organización ideal la constituirán
equipos ad hoc, no oficinas permanentes ni departamentos funcionales. La característica central del nuevo
patrón serán grupos que cooperan para resolver problemas y realizar trabajos. La autoridad tenderá a ser
descentralizada entre los que están más cerca de determinadas tareas y no a estar fija a funcionarios alejados
del personal en una cadena burocrática de mando.
En general, la idea en que se basan estas innovaciones es, que sólo creando las condiciones propicias para que
se den la iniciativa humana, la responsabilidad y la cooperación, pueden, las organizaciones, beneficiarse de la
participación y la competencia de los seres humanos.
Este resultado contrasta con la administración cada vez más detallada y completa de las organizaciones, que
(en opinión de los críticos de la burocracia), ha llegado a un punto de rendimiento decreciente. Necesitamos,
concentrarnos en desadministrar las organizaciones. En efecto, los testimonios y resultados de muchos
experimentos de la industria, indican que beneficios como la disminución del ausentismo, la rotación del
personal y, algunas veces, el mejoramiento de la productividad y calidad, pueden obtenerse mediante la
adhocracia.
En realidad, la necesidad de estructuras sumamente flexibles, capaces de cambiar con rapidez, implica
autonomías que desembocan en grados crecientes de informalidad "formalmente reconocida". Fernando Gil
recuerda que hoy se habla menos de "manuales" que de "catálogos de procesos", se habla más de valores
compartidos que de normatividad rígida, de horario flexible y trabajo en el hogar que de oficinas llenas de
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tabiquería. "La forma resulta tan dinámica que ya el concepto se pierde: entramos al mundo de la ambigüedad
En sus últimos trabajos Alvin Toffler describe una nueva sociedad −dinámica y cambiante en extremo− que
existirá en el futuro, en la cual las organizaciones −para seguir el ambiente turbulento− requieren ser
innovadoras, transitorias y orgánicas; en una palabra, antiburocráticas. Surgirá una nueva forma de
organización: la adhocracia, que es el inverso de la burocracia. La adhocracia se caracteriza por: equipos
transitorios de trabajo; autoridad descentralizada; funciones y responsabilidades del cargo fluidas; pocas
normas y reglamentos.
• VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ADHOCRACIA
En general, la idea en que se basan las innovaciones propias de la Adhocracia es que sólo creando las
condiciones propicias para que se den la iniciativa humana, la responsabilidad y cooperación pueden las
organizaciones beneficiarse de la participación y competencia de los seres humanos. Se necesita que se
concentre los esfuerzos en desadministrar las organizaciones. Los testimonios y resultados de muchos
experimentos en la industria, indican que beneficios como la disminución del ausentismo, la rotación del
personal y, algunas veces, el mejoramiento de la productividad y calidad pueden obtenerse adoptando la
adhocracia.
Ventajas
• La Adhocracia se desarrolla más fácilmente en ambientes con tareas inestables y personas
independientes, lo que facilita la dirección y el control
• Ayuda al desarrollo individual, ya que llama a trabajar a las persona con mayor necesidad de
crecimiento humano
• Con la adhocracia se identifican valiosos conceptos administrativos como descentralización, la
organización por el cliente, el autocontrol, la estructuración matricial, el enriquecimiento de cargos, el
liderazgo orientado a las personas y los resultados, etc.
• El sistema adhocrático es el que se adapta mejor al trabajo del grupo de pesos avanzados.
• La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinámicos, pues son las condiciones que
requieren de innovación sofisticada, que implica esfuerzos integrados de expertos.
Desventajas
• Incoherencia de los elementos internos
• Funcionalidad de los controles externos (que pueden afectar la coherencia interna)
• Componentes que no se ajustan
• Estructura no se adecua a la situación (pudiera ser necesario cambiar el contexto en vez de cambiar la
estructura)
• Asimila al caos y al capricho del momento
• Incluye actos impredecibles, injustos y aleatorios
• Conseguir ser efectiva a costa de la eficiencia
Cuadro de elementos de las configuraciones de la Adhocracia
Bajo esta perspectiva y a los efectos de analizar las conductas en la institución (organización), es posible
distinguir entre los siguientes elementos:
a) Las variables de estructura que se refieren a las descripciones formalizadas de las acciones proyectadas;
es decir, a las funciones, normas y procedimientos que establecen las relaciones deseadas entre las partes del
conjunto
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b) Las variables de intervención o funcionamiento; es decir, los procesos a través de los cuales dicho marco
estructural se transforma en acciones y resultados, siendo sus características principales la interacción y el
cambio a través del tiempo.
ELEMENTOS ESTRUCTURALES
ELEMENTO
Tamaño unidades (ámbito de Control)
Sistema de planificación y Control
Mecanismos de Integración
Descentralización
ADHOCRACIA
Estrecha en toda la estructura
Planificación Limitada
Muchos y a través de toda la estructura
Descentralización selectiva
ELEMENTOS SITUACIONALES
ELEMENTO
Edad y Tamaño
Sistema tecnológico
Medio Ambiente
Poder
ADHOCRACIA
Generalmente jóvenes
Muy complejo y automatizado (en la administración).
No regulable no complejo (Administración Operativa)
Complejos y dinámicos
Control de expertos
Características de los sistemas burocráticos y adhocráticos
LA ADHOCRACIA
CARACTERÍSTICAS
Tipo de estructura Formada por:
La adhocracia
Personal de apoyo
FUNCIÓN
−Expertos entrenados y
especialistas para realizar la
de la ORGANIZACIÓN
−es compleja
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Profesional
mayor parte del trabajo.
−estandarizada
Autoridad
−Debe trabajar en conjunto,
no como la burocracia
profesional que lo hace por
separado
es flexible
−Realizan roles de enlaces
mediante mecanismos.
El control y la coordinación se
realizan por medio de la
comunicación informal e
integración de expertos.
Administradores
−esta disperso en toda la
estructura de la organización
la autoridad se traslada
constantemente
−existe compromiso
distribuido en forma
dispareja, no fluye según el
status o la jerarquía, sino
depende donde se encuentre
el experto que en ese
momento se necesita tomar
una decisión determinada
no existe la diferencia entre
línea y staff
− la estrategia no fluye desde
arriba sino de la toma de
decisiones de cada proyecto es
decir todos los involucrados
pequeños ámbitos de control son estrategas
reducidos en equipos de
trabajo, no ejercen control en −es aplicable a medios
complejos y dinámicos son
forma tradicional
condiciones que se requiere
para la innovación sofisticada.
Se preocupan de la
integración de los diferentes
− se encuentra en
equipos.
organizaciones jóvenes
− su desventaja es conseguir
ser efectiva a cambio de la
eficiencia.
• LA ADHOCRACIA EN CHILE
Un ejemplo claro de Adhocracia en Chile corresponde al deseo de algunas autoridades de aunar esfuerzos en
una reforma a la gestión del Estado.
Ser emprendedor significa tener capacidad de iniciativa, imaginación para concebir las ideas, flexibilidad para
adaptarlas, creatividad para transformarlas en una oportunidad de negocio, motivación para pensar y la
capacidad para percibir el cambio como una oportunidad. En esa óptica, las nuevas tecnologías son
responsables por el pasaje de la era de la burocracia a la adhocracia, de la especialización a la multidisciplina
de la producción de masa a la era de la producción flexible. En una palabra, de sociedad industrial a sociedad
de la información.
Las llamadas organizaciones por el cambio deben crear estructuras que permitan una rápida y efectiva
adaptación a transformaciones del entorno.
Para conseguirlo se necesita una organización abierta y flexible: Abierta porque deben captarse señales del
exterior que indiquen cuándo para donde está produciéndose el cambio. Flexible porque, una vez identificada
13
la necesidad, hay que poder adaptar las estructuras y actos a la nueva situación.
La organización adaptada al cambio, por lo tanto, tiene que basarse en una estructura capaz de escuchar al
entorno y de responder en consecuencia. Establecer mecanismos de comunicación con el entorno significa
escoger a quien se escucha y a quién no.
Una institución pública tiene que enfrentarse a demandas más dispersas y establecer relaciones con grupos
sociales que presentan demandas colectivas.
En definitiva, la organización del cambio también adopta varias formas según se acentúe la dimensión privada
o la pública. Hablaremos de organización excelente para definir la que se sitúa en un escenario privado, y de
organización orientada al servicio público para referirnos a la que encontramos en un escenario público.
LA GERENCIA PÚBLICA COMO FORTALEZA DE LA GESTIÓN PÚBLICA REGIONAL.
Sabido es que, en los órganos pertenecientes a la Administración del Estado en Chile, la gerencia pública ha
sido un tema ausente por muchas décadas y lo que sí ha existido es una discusión permanente acerca de las
capacidades de los directivos para resolver con eficiencia los problemas de la gente y principalmente de los
usuarios del aparato público, que en general son más "súbditos del estado" que clientes del mismo.
El desarrollo del recurso humano calificado hacia la gerencia pública demanda un sostenido e importante
esfuerzo de adiestramiento y capacitación, que no solo provea, a esta nueva gerencia, de los conocimientos en
las técnicas modernas de gestión sino que, además, sea capaz de internalizar en ella el mundo real que rodea a
las organizaciones públicas y también provocar el necesario cambio de mentalidad que sugiere con fuerza, la
idea de gerencia pública. No bastan los conocimientos de gestión moderna sino que es necesario además
una actitud gerencial permanente.
Estas instituciones deberán cambiar su enfoque e incorporar otros gestores que ayuden a "satisfacer a
plenitud y superar demandas de usuarios y clientes".
SUSTENTO DOCTRINARIO DE LA GERENCIA PÚBLICA
1.− Construcción del Estado Inteligente.
2.− Complejidad y Turbulencia.
3.− Emergencia por mejorar la calidad.
4.− Desarrollo Humano e Integración Económica
5.− Paradigma Gerencial en lo público, agotado.
6.− El nuevo lenguaje: clientes internos y externos
7._ La Gerencia Pública y el "Coaching" (doctrina de las organizaciones de aprendizaje)
La capacidad de adaptación no es necesariamente la solución a los problemas de gestión y burocracia pública
y lo que hoy se promueve en Chile son conductas proactivas, es decir de anticipación, y no tanto adaptativas.
Ello constituye una de las exigencias que la gerencia pública debe satisfacer, para seguir haciendo viable el
modelo organizacional. Este es un tema que, incluso es preocupación de las Naciones Unidas, en términos de
consolidar el progreso de las sociedades en el sentido de alcanzar metas en materia de "desarrollo humano."
14
En el ambiente interno de las organizaciones públicas, ya es una emergencia más que una necesidad cambiar
las reglas.
En la actualidad, los compañeros de trabajo, los colegas, los vecinos en el organigrama son realmente clientes
y por ello se genera también un compromiso interno por satisfacer sus propias demandas.
Es aquí entonces, cuando aparece en acción el gerente público creando el espacio en la cultura organizacional,
para desarrollar esta nueva idea que permitirá alcanzar de mucho mejor forma los logros institucionales,
promoviendo las comunicaciones horizontales, la adhocracia y el trabajo en equipo, para lograr satisfacer las
demandas del principal cliente, el usuario externo.
PERFIL DE LOS GERENTES PÚBLICOS
1.− Liderazgo y capacidad para trabajar en Equipo.
2.− Identidad con la Planificación Estratégica.
3.− Sintonía con los procesos de cambio.
4.− Gestión orientada hacia los resultados.
5.− Capacidad creativa y espíritu innovador
6.− Gestión Estratégica de recursos humanos
7.− Capacidades de comunicación y negociación
FACTORES LIMITANTES DE LA GERENCIA
PUBLICA
1.− Estructura normativa y rigidez del sistema
público.
2.− El sistema presupuestario público
3. − Los recursos humanos en la gestión pública.
4.− Duplicidades, Interferencias y Superposiciones
5.− Insuficiente Capacidad de Gestión Regional.
6.− Los "miedos" a la modernidad y al cambio
Sin duda que el estilo de mando vertical es sustituido por "liderazgo efectivo" como acertada manera de
conducir a las personas, que en la organización pública buscan realizar sus trabajos de manera eficiente y
eficaz.
Las estructuras organizacionales verticales (la tradicional pirámide) también se muestran insuficientes para
abordar exitosamente los objetivos estratégicos que son demandados por el sistema público como forma de
garantizar su sobrevivencia y por cierto, los usuarios y ciudadanos tienen mucho que ver en esto. Claro, las
llamadas estructuras "adhocraticas", el lenguaje de Toffler y que se relacionan con estructuras circulares, son
equipos en acción satisfaciendo demandas de clientes del aparato público, y requieren un fuerte liderazgo que
promueva el esfuerzo laboral con identidad de clientes y demandas satisfechas.
Por tanto, se desprende que la responsabilidad de la gerencia pública es ineludible y no solo en conducta de
adaptación a los cambios sino que, más bien que al gerente público puede exigírsele una conducta
proactiva, de anticipación, que lo revele como un agente de cambio, un líder del cambio.
En definitiva, postulamos al "cambio para mejorar" como una bandera emblemática de la nueva gerencia
pública y sus propósitos de lograr satisfacer e incluso superar las expectativas de los usuarios de los órganos
de la administración del Estado.
La creatividad y la innovación no pueden considerarse como "ilegales" al interior de la administración
pública, y en verdad, así pareciera ser, cuando ésta se subordina excesivamente a lo regulado por ley, la que
además, muchas veces no interpreta lo que verdaderamente pasa en el mundo real. No podemos seguir
pensando que las regulaciones legales por si mismas serán la única manera de satisfacer las demandas de los
ciudadanos respecto de las administraciones públicas
15
Los espacios que pueden existir para estos ejercicios de creatividad en beneficio de las personas, por las
administraciones mejoran, deben ser creados por los gerentes públicos, incluso, arriesgando de alguna manera
su propio "pellejo" y de esto hay en Chile, muy buenos ejemplos, lamentablemente, poco imitados.
El gerente público debe ser un soñador, que tenga visión de futuro y que ella sea la misión y las metas. Él
define los "negocios estratégicos" y asimismo comunica todo esto a los "clientes internos" para su debida
identidad y compromiso.
El gerente público debe liderar el "cambio para mejorar" y hacer de esto el nuevo paradigma de los
funcionarios públicos, reduciendo todas las ansiedades que sean posibles y con ello, terminar con sus
"miedos" y más aún, llegar a conseguir de ellos conductas proactivas que, incluso les permitan anticiparse a
los cambios.
LAS TAREAS PENDIENTES Y EL ESFUERZO CONJUNTO
Los servicios públicos descentralizados, particularmente los municipios, las empresas públicas con sede
regional y el Gobierno Regional, constituyen los espacios que concede la Administración del Estado en una
región para el posicionamiento efectivo de la Gerencia Pública. En este diagnóstico cabe entonces definir, o
tratar de hacerlo, cuales son las tareas pendientes decididamente comprometida en este empeño de ayudar a
crear capacidad de gestión regional.
Bases de sustento de las proposiciones y orientaciones
• El desarrollo local es la base indiscutida del desarrollo armónico del País y por ello, la gestión local
debe ser fortalecida.
• Los alcaldes deben ser los "city manager" (administradores de la ciudad) que junto al administrador
municipal, gerencian las ciudades y promueven la integración de los ciudadanos con lo público.
• Las municipalidades deben ser un foco de atracción para la Universidad, ya que pueden ser definidas
como "auténticas empresas de gestión local" y los ciudadanos de identifican notablemente con
ellas.
Bajo las circunstancias precedentes, se proponen las siguientes acciones futuras en el contexto de lo público:
• Terminar con el divorcio entre lo público, lo privado y el mundo académico.
• Difundir la idea de "compromiso inevitable" de las demás instituciones con lo público.
• Formación en Gerencia Pública superior en el Postgrado y Gerencia Pública operativa en la
capacitación de nivel superior.
• Desarrollo de proyectos de investigación y asistencia técnica en el área de la gestión pública.
• Generar proyectos de ejecución horizontal, en donde diferentes instituciones aportan lo propio en
beneficio de la gestión pública regional.
La importancia que para los propósitos de modernización de los estados y de las administraciones públicas,
tiene la presencia de un liderazgo efectivo, que ejerce la gerencia pública, que sea capaz de conducir a los
servicios públicos desde la situación actual en que se encuentran a una futura que se desea y que se estima
mejor que la presente y esto, en un proceso de mejoramiento continuo, que probablemente no tienen final.
El Futuro de los Recursos Humanos.
El panorama empresarial, social y laboral actual que va a determinar el futuro de los recursos humanos,
tiene que ver directamente con el aprendizaje. En este sentido se ha entrado de lleno en la era de la
información. Esta etapa está sustituyendo rápidamente a las dos etapas anteriores de marcado carácter
normativo y económico.
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El futuro está marcado por dos ámbitos complementarios. Por un lado las Nuevas Tecnologías que, cada vez
más, son capaces de desempeñar tareas de complejidad creciente. Por el otro, los Recursos Humanos, en
cuanto a que representan todo aquello que las máquinas informáticas son incapaces de realizar.
En cuanto al primer ámbito, éste se da en dos dimensiones distintas: el interno (automatizar todo aquello que
sea susceptible de repetición lo que supone comprender que la burocracia está por desaparecer) y el externo
(las nuevas tecnologías crean un entorno empresarial completamente distinto)
Es verdad, sin embargo, que hay cosas que estas nuevas tecnologías siguen sin poder hacer. Todo ello
obstruye el flujo normal de la vida organizativa como consecuencia de actitudes emocionales poco
desarrolladas y maduras. Esto es lo que justifica el segundo pilar del futuro de las organizaciones: los
Recursos Humanos.
El foco de interés en los recursos humanos va a dejar de estar centrado en la Gestión (análisis y diseño de
puestos, selección, remuneración etc., herencia de la organización mecánica y económica) para focalizarse en
la formación continua y el Desarrollo Organizativo. Esto implica avanzar hasta lo que está llamándose la
Organización que Aprende, Inteligente (la Organización Discente o Learning Company). Este tipo de empresa
está abierta a la innovación y su foco fundamental es el aprendizaje.
Los tradicionales mecanismos de coordinación de Mintzberg (supervisión directa, normalización de
actividades, output, habilidades, normas y adaptación mutua) van a ser complementados por estas 5
dimensiones que Senge llama "disciplinas". Éstas son una ampliación del mecanismo más debatido de
Mintzberg: la adaptación mutua, aunque también es el preferido por éste mismo autor (su obra más
conocida está dedicada a ir aún más allá de la Adhocracia, que tiene este mecanismo como central).
La gestión de la incertidumbre
El período que se inicia con la crisis de mediados de los setenta introduce presiones que han sido resumidas
con los términos de especialización, flexibilidad, diferencia y pluralismo. Lo que estos conceptos tienen en
común es la relación con la incertidumbre y la turbulencia del entorno. La estabilidad y la continuidad han
desaparecido y han facilitado la aparición de un nuevo modelo de gestión de la incertidumbre.
En consecuencia, la tradicional seguridad sobre lo que hay que hacer y sobre cómo hay que hacerlo se
desvanece. Las necesidades y las soluciones cambian rápidamente, y la gestión pública debe ser capaz de
asimilarlo mejorando su capacidad de aprendizaje y adaptación. El concepto de nueva gestión pública se
concreta en dos formas de conducir los asuntos públicos, a las que hemos llamado gestión de la influencia y
gestión del cambio.
En una investigación se logró definir estados en la historia de la organización a partir de la observación de sus
estrategias. Estos patrones son perfectamente asociables a los distintos tipos de organización. La adhocracia
seguirá ese proceso de cambios oscilantes, en los que se alterna estabilidad y máxima creatividad en proyectos
específicos. La organización mecánica preferirá cambiar mediante revoluciones ocasionales: es cultura del
turnaround. (Cultura circular o adhocrática)
Las organizaciones pasan la mayor parte del tiempo trabajando según una orientación estratégica, lo que
sugiere que el éxito no reside necesariamente en cambiar sino en explotar adecuadamente la estrategia
vigente. La cuestión por analizar entonces es la esencia de los cambios en la organización.
David Hurst, a partir de su experiencia como ejecutivo, diseñó un modelo que describe el cambio
organizacional. Su modelo de crisis y renovación replica el ciclo de un bosque. Pasa de fases de crecimiento y
explotación (la colonización rápida de cualquier espacio disponible) a una de conservación, una relación
estable entre organismos establecidos, para luego seguir hacia la destrucción creativa cuando llegan los
17
incendios naturales. En las empresas, pasa lo mismo: su modelo de dos vueltas representa en cada una los dos
momentos del proceso, el de la acción y el del aprendizaje. Este modelo procura describir un circuito sin
fin entre la crisis y la renovación. Y excede el marco de la organización ya que pone en evidencia el como
elementos desconectados se convierten en organizaciones y como éstas vuelven a fragmentarse. En cualquiera
de los modelos se observa que el alcance de los cambios es variable: los pequeños cambios pueden tener
macro consecuencias. Eso equivale a estrategia emergente.
Cómo cambiar: No es necesario cambiar en forma constante.
Pequeños cambios en áreas restringidas de la organización impulsan el proceso de cambio general.
El enfoque adhocrático pugnará por la introducción de un sistema más flexible para los diferentes tipos de
tarea. Un enfoque situacional o de contingencias favorecerá un sistema sumamente estructurado para los
trabajos rutinarios y un sistema menos rígido para las tareas nuevas.
Se sabe que los sistemas adhocráticos suelen acompañarse de una eficaz realización de trabajos relativamente
inestables, inseguros y no rutinarios.
El éxito de un sistema administrativo global depende de su compatibilidad con aquellos a quienes afecta. En
otras palabras, no basta que simplemente se adecue a la tarea: ha de adecuarse a las personas que la llevan a
cabo. Lo que realmente debe hacer es adaptarse al personal y a la tarea para lograr un buen desempeño.
La investigación todavía no aporta datos definitivos sobre las clases de personalidades que mejor se adapten al
sistema burocrático o adhocrático de administración. Pero algunos hechos, indican que un buen ajuste está
constituido por una tarea estable, un sistema administrativo burocrático y personas que muestran una
dependencia relativa, o sea que tienden a aceptar sin dificultades la autoridad, a tolerar poco la ambigüedad y
a orientarse a los valores colectivos más que a los individuales. En cambio, otro buen ajuste consiste en una
tarea inestable, un sistema administrativo adhocrático y personas bastante independientes. Más aún, la misma
investigación revela que tiende a haber compatibilidad entre las necesidades de dirección por parte de la gente
y los puestos que ocupan. Así, quizá en el trabajo exista un proceso de auto selección. Sin embargo, otro
punto de vista es que todos tienden a la independencia y que los que parecen satisfechos con la administración
burocrática simplemente han aprendido a adaptarse a una situación de estancamiento. Se supone que
reaccionarían bien ante una transición de la burocracia a la adhocracia.
Afirmar que el problema es sólo descubrir unas cuantas características del hombre y de la tarea, para diseñar
luego un conjunto de prácticas administrativas que se encuentren en algún punto adecuado del espectro entre
la burocracia y la adhocracia, equivale a subestimar la complejidad de las organizaciones y a simplificar
demasiado la tarea de diseñar y conservar los sistemas administrativos.
DISEÑOS EFICACES.
La naturaleza relativamente flexible y cambiante de la producción unitaria parecería plantear un conjunto de
exigencias situacionales que requieren prácticas administrativas poco rígidas que faciliten los cambios
frecuentes. Por el contrario, la estabilidad exigida en la producción mecanizada y masiva parecería exigir más
control y reglamentación para mantener una producción ininterrumpida. Así pues, el siguiente paso será
determinar si las prácticas gerenciales difieren de verdad en estas formas aparentemente razonables.
CONCLUSIONES
En las instituciones de hoy aumenta la creación de nuevos grupos de mejoramiento en todos los ámbitos, lo
cual podría significar que se está en el buen camino hacia el cambio cultural y de reconocimiento de una
nueva forma de trabajar.
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Son muchos los profesionales que han integrado en su práctica diaria a la adhocracia nueva forma de abordar
las situaciones de cambio dinámico y de incertidumbre en cada una de las acciones Éste hecho no se
refleja muchas veces en ámbitos de máxima responsabilidad lo que lleva a un estancamiento y poco
dinamismo para poder avanzar con rapidez en las acciones de mejores propuestas. Podría caerse en una
desmotivación hacia el proceso y llegar a pensar que es solamente la Adhocracia es un método más o incluso
una simple moda, la cual no tiene suficiente valor como para convertirse en innovación
Principales Consideraciones
• Es mejor adaptarse antes que seguir la moda. La consistencia, la coherencia y el ajuste (la armonía)
son críticos en el diseño organizacional de la Adhocracia.
• La adhocracia tiene una estructura que es Fluida, orgánica, selectivamente descentralizada, con
expertos funcionales desplegados en quipos multidisciplinarios de operarios y directivos para realizar
proyectos innovadores
• Coordinación por medio de la adaptación mutua, fomentada por le personal de enlace, directivos
integradores y estructura matricial.
• Esta inserta en un contexto: medio complejo y dinámico, la cual requiere lata tecnología y cambios
frecuentes de productos
• Los proyectos en que se trabajan deben ser gigantescos y temporales
• Se le relaciona a las organizaciones e industrias jóvenes
• Su Estrategia es un proceso de aprendizaje y su evolución es de abajo hacia arriba, y más bien
son moldeados por la dirección que dirigidos por esta
• Sus consecuencias son eficacia en la innovación, pero la eficacia se logra al precio de la
ineficiencia
• Hay problemas de ambigüedad por parte del recurso humano y una transición inadecuada de esta, ya
que existe inseguridad e inestabilidad si las personas no están preparadas para los continuos cambios.
• La Adhocracia busca reconciliar y manejar las muy diversas presiones que se ejercen sobre las
organizaciones. Estas decisiones se transforman en acciones que dan a los procesos y estructura de la
organización una cierta forma distintiva.
El trabajar en grupos interdisciplinarios, con el único afán de intentar encontrar una solución o una mejora a
nuestra situación, valuando de forma altamente crítica, sincera y real las situaciones existentes en sus áreas de
control y riesgo, es una fuente de motor en el avance y no un desfallecimiento por conseguir hacer las
cosas mejor.
Esto lleva, sin lugar a dudas, a una mayor satisfacción personal y a despojarse del miedo e inseguridad.
Si los sistemas administrativos deben juzgarse por su contribución a la realización de una tarea, se deduce
que ni la burocracia ni la adhocracia son un sistema absolutamente mejor en todos los casos. Por el contrario,
existen relaciones que en la teoría son apropiadas entre la estabilidad de las tareas y la flexibilidad del sistema
administrativo.
Incluyendo estas consideraciones, se puede decir que la Adhocracia es un enfoque multifacético y complejo
cuyo objetivo está principalmente en ser una herramienta para enfrentar exitosamente el desafío de la
eficiencia. Pretende vincular la estrategia de la organización con el diseño y estructura de la misma, y como
tal persigue que se aprecie la importancia de estrategia que tiende a influir en la estructura e indirectamente en
las actividades, tecnología y entornos de la organización
Se concluye, pues, con la reflexión en torno a la importancia del cambio organizacional, como elemento
indispensable para la supervivencia de las organizaciones, considerando que en éstas se pueden cambiar o
moldear aspectos relacionados con las metas y los valores, las personas, las funciones, la estrategia y los
planes de acción, la estructura, la tecnología e incluso el medio ambiente en el cual opera; pero esto no sirve
19
de nada si no se tiene un visión clara de donde se desea llegar. Y en este sentido, sin duda la Adhocracia será
el modo de trabajar en todas las organizaciones en muy poco tiempo si logramos comprender la sinergia de
los resultados de un trabajo efectuado en equipo.
http://usuarios.arnet.com.ar/evyasoc/a_adhocrac.htm
Acerca de la estructura organizacional y del proceso de organización del trabajo Pág. 1; Profesor licenciado
Santiago José Barcos, Titular ordinario de Administración, Facultad de Ciencias Económicas, Universidad
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Acerca de la estructura organizacional y del proceso de organización del trabajo Pág. 3; Santiago José Barcos,
Facultad de Ciencias Económicas, Universidad Nacional de La Plata. Enero de 2002
Modelo de las Configuraciones de Henry Mintzberg
www.administracionpublica.uchile.cl/docs/ modelo%20de%20mintzberg.pdf
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http://www.cladec.org.ve/problemática/bibliografia.htm
Tomado de Teoría general de la administración, de Idalberto Chiavenato.
Ibidem Página 7
DISEÑO ORGANIZACIONAL− Henry Mintzberg. Página 1
−http:www.administracionpublica.uchile.cl/docs/ modelo%20de%20mintzberg.pdf.
(Eduardo Bueno Campos, texto: Organización de Empresas: Estructura, procesos y modelos", Ed. Pirámide).
Acerca de la estructura organizacional y del proceso de organización del trabajo Pág.11 Santiago José Barcos,
Facultad de Ciencias Económicas, Universidad Nacional de La Plata. Enero de 2002
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Tomado de Teoría general de la administración, de Idalberto Chiavenato.
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NUEVOS MODELOS DE GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN PÚBLICA Ricard Gomà y Quim Brugué
El fenómeno del emprendedorismo (proceso de emprendimiento) y la incubación de empresas Emmanuel
Ferreira leite, Universidad Central de Venezuela vicerrectorado académico coordinación central de estudios
de postgrado; Ponencia CIVE−2001 http://www.cibereduca.com/temames/ponencias/sept/p145/p145.htm
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Programa de Formació Electes Locals, Àrea de Règim Interior, Hisenda i Planificació Servei de Formació
Local. REVISTA CATALANA DE DERECHO PÚBLICO SEPARATA Núm. 18, julio de 1994 Generalitat
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Joseph Lampel − Bruce Ahlstrand; www.geocities.com/jgozio/prod/art_estrat_strategysafari.doc
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