Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la
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Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial © MIK, S. Coop. Edita: MIK, S. Coop. Ibarra Zelaia, 2 20560 Oñati Tel.: 943 719191 E-mail: [email protected] www.mik.es Depósito Legal: BI-745-2014 ISBN: 978-84-941653-4-4 Este proyecto ha contado con la financiación del Departamento de Industria, Innovación, Comercio y Turismo del Gobierno Vasco. Esta publicación está bajo licencia Creative Commons Reconocimiento, Compartirigual (by-sa). Usted puede usar, copiar y difundir este documento o parte de él siempre y cuando se mencione su origen y no se modifique su licencia. Índice Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Estado de la cuestión en la innovación abierta . . 15 Nerea San Martín Albizuri, Arturo Rodríguez Castellanos, Azucena Vicente Molina, Jon Barrutia Güenaga, Macarena Larrauri Estefanía, Jon Charterina Abando y Oihana Valmaseda Andia (UPV/EHU) 1. Concepto de innovación abierta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.Contenido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.Contexto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Características del contexto interno . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Características del contexto externo . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Procesos de innovación abierta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. El proceso hacia la innovación abierta . . . . . . . . . . . . . . . 4.2. Prácticas de la innovación abierta . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Limitaciones de la innovación abierta . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Perspectivas de la innovación abierta . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1. Perspectivas de investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2. Perspectivas de acción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 19 21 21 23 24 24 28 38 40 40 42 45 Innovación abierta intraorganizacional . . . . . . . . . 53 Jon Aldazabal Basauri, Urko Lopez Odriozola, Josune Prieto Alonso y Nerea González Eguia (MIK) 1.Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 2.Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 3.¿Qué es la innovación abierta intraorganizacional? . . . . . . . . 55 3 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial 3.1.Planteamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Rutinas organizacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. Diseño organizacional y rutinas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Elementos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Modelo de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.Cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.Plataformas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4. Recursos e incentivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.Discusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Taller con empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1. Objeto del taller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2. Desarrollo del taller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3. Reflexión de las empresas en el taller . . . . . . . . . . . . . . . . 7.Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 55 62 67 67 78 85 91 97 98 98 99 100 101 101 Innovación abierta interorganizacional . . . . . . . . . 105 Eduardo Castellano Fernández y Luis Berasategi Retegui (IKERLAN) 1.Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Objeto, objetivos y metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.Conceptualización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Redes de colaboración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Tipología de actores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. Acuerdos de colaboración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4. Activos de conocimiento con potencial innovador . . . . . . . . 4. Elementos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Modelo de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2. Proceso de innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.Cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.Tecnologías . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5. Recursos e incentivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Casos prácticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Plan de acción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1. Identificación de oportunidades de colaboración . . . . . . . . . 6.2. Identificación de actores para la colaboración: ‘partners’ . . . . . 6.3. Incubación de la colaboración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4.Negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5. Puesta en marcha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 105 106 107 108 111 113 116 117 118 123 125 128 134 138 152 153 154 154 155 156 157 Índice Innovación de usuario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Aitor Bediaga Escudero y Jon Aldazabal Basauri (MIK) 1.Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. ¿Qué es la innovación de usuario? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Elementos clave de la innovación de usuario . . . . . . . . . . . . 4.1. Modelo de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.Cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.Plataformas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.Usuarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6. Recursos e incentivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Plan de acción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Taller con las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1. El caso Kontoxo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2. Elementos clave del taller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3. Conclusiones del taller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 161 162 169 169 170 173 173 180 182 185 190 191 192 195 196 Innovación colectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 David Sánchez Bote, Aitor Bediaga Escudero y Estíbaliz Hernández Eleno (MIK) 1.Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. ¿Qué es la innovación colectiva? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Elementos clave de la innovación colectiva . . . . . . . . . . . . . 4.1. Modelo de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.Cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.Plataformas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5. Recursos e incentivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Plan de acción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1. Fase de análisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2. Fase de diseño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3. Fase de dinamización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Taller con las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1. Objeto del taller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2. El elemento cultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3. El reto de los incentivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 201 202 208 208 214 217 224 227 244 244 246 247 249 249 250 251 5 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial 6.4. La importancia de los elementos gráficos . . . . . . . . . . . . . 252 6.5. Conclusiones del taller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 7.Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 Políticas para la innovación abierta: el caso de Euskadi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 Araceli Gómez Ruiz, Eguzkiñe Sáenz de Zaitegi Tejero, Raúl Tabarés Gutiérrez y Hanna Kuittinen (TECNALIA) 1.Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Políticas para la innovación abierta . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Motivación de la intervención política . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Motivación de la política para la innovación abierta . . . . . . . . 3.3. Comparación de los modelos de innovación . . . . . . . . . . . . 4. Modelo de análisis para las políticas de innovación abierta . . . . 4.1. Dimensiones de los procesos de innovación abierta . . . . . . . . 4.2. Ámbitos de intervención política . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. El caso de Euskadi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1. La innovación abierta en las políticas vascas . . . . . . . . . . . . 5.2. Mapa resumen del análisis del caso de Euskadi . . . . . . . . . . 5.3. Lecciones aprendidas de los casos de estudio . . . . . . . . . . . 6.Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1. Conclusiones particulares del caso de Euskadi . . . . . . . . . . . 7. Recomendaciones para el caso de Euskadi . . . . . . . . . . . . . 7.1. Una educación de alta calidad como precondición para la innovación abierta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2. Intercambio de conocimiento entre los actores del sistema de innovación regional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3. Desde el sistema regional de innovación hacia las cadenas de valor globales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4. La cooperación requiere capacidades internas para la creación de conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5. Innovación colectiva, herramienta para los responsables de la política de innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6. Concienciación y actitudes públicas . . . . . . . . . . . . . . . . 7.7. Las estrategias de especialización inteligente (‘smart’) son aplicables en las políticas de innovación abierta . . . . . . . . 7.8. Importancia de la combinación eficaz de políticas y la gobernanza multinivel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 259 259 262 262 263 265 266 267 272 275 278 291 291 297 298 304 304 305 306 306 307 308 308 309 310 Índice Metodología Openbasque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313 Luis Berasategi Retegi y Eduardo Castellano Fernández (IKERLAN) David Sánchez Bote y Aitor Bediaga Escudero (MIK) 1.Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Innovación abierta en el modelo de negocio . . . . . . . . . . . . 3. Metodología Openbasque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313 313 317 322 324 Índice de figuras Figura 1. Principales temas y aspectos clave tratados en el proyecto Openbasque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 2. El modelo de innovación cerrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 3. El modelo de innovación abierta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 4. Pautas y fases para el desarrollo de la innovación abierta . . . . . . . Figura 5. Modelo para integrar el conocimiento en la innovación abierta . . . Figura 6. Actividades del proceso de innovación abierta . . . . . . . . . . . . Figura 7. Arquetipos empresariales respecto a la innovación abierta . . . . . . Figura 8. Tipología de rutinas dependiendo del nivel de desarrollo y de su impacto en el capital social de las organizaciones . . . . . . . Figura 9. Diseño organizativo para el enfoque 2: función de I+D . . . . . . . Figura 10. Diseño organizativo para el enfoque 3: equipos multifuncionales . . Figura 11. Diseño organizativo para el enfoque 4: equipos sin respaldo . . . . . Figura 12. La zona primaria del modelo Canvas . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 13. Mapa de la rutina de innovación en la organización . . . . . . . . . . Figura 14. Un modelo de gestión ágil: Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 15. Niveles de madurez de interacción . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 16. Taxonomía de redes colaborativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 17. Nivel de explicitación e innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 18. Modelo de innovación abierta de Openbasque . . . . . . . . . . . . Figura 19. Categorización de tecnologías de apoyo a comunidades . . . . . . . Figura 20. Evolución del ‘outsourcing’ en I+D . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 21. Perspectiva compradora y vendedora de Philips en la innovación abierta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 22. Proceso de desarrollo del iPod de Apple . . . . . . . . . . . . . . . Figura 23. Distintas vistas de la tienda en Rheinberg . . . . . . . . . . . . . . . Figura 24. Empleo tecnológico en Silicon Valley (1970-2007) . . . . . . . . . . 12 16 17 27 29 30 33 60 64 65 66 71 75 78 109 111 117 118 132 139 145 147 148 150 7 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Figura 25. Teoría de la difusión de las innovaciones: segmentación de los usuarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 26. Grieta crítica en la teoría de la difusión de innovaciones . . . . . . . Figura 27. Segmentación de usuarios según Von Hippel (2010) . . . . . . . . . Figura 28. Espacio de actuación de los ‘living labs’ en el ciclo de adopción de la tecnología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 29. Plan de acción para la innovación de usuario . . . . . . . . . . . . . Figura 30. Resumen de las fuerzas impulsoras para Kontoxo . . . . . . . . . . Figura 31. Resumen de las fuerzas freno identificadas en Kontoxo . . . . . . . Figura 32. La genética de la inteligencia colectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 33. Elementos del modelo de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 34. Los elementos del procomún . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 35. Innovación basada en comunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 36. Plan de acción para el escenario de innovación colectiva . . . . . . . Figura 37. Encaje cultural en el escenario de innovación abierta . . . . . . . . . Figura 38. Lienzo de la innovación colectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 39. El rol de la política de innovación abierta . . . . . . . . . . . . . . . Figura 40. Eje 1: dimensiones y características de la innovación abierta . . . . . Figura 41. Áreas clave de intervención y reflexiones sobre la política de innovación abierta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 42. Evolución de las políticas de CTI en Euskadi . . . . . . . . . . . . . Figura 43. Fórmula de la innovación abierta de negocio . . . . . . . . . . . . . Figura 44. ‘Canvas’ de modelos de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 45. Modelo de innovación abierta Openbasque . . . . . . . . . . . . . . Figura 46. Epicentros de innovación en modelos de negocio . . . . . . . . . . Figura 47. Visión general de la metodología Openbasque . . . . . . . . . . . . Figura 48. Fase de selección del experimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 49. Fase de catálisis controlada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 50. Fase de reacción en cadena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 51. Fase de preparación de muestras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 168 168 177 187 193 194 203 209 222 229 243 250 252 265 268 273 277 314 314 315 316 317 318 319 320 322 Índice de tablas Tabla 1. Capacidades dinámicas para la innovación abierta . . . . . . . . . . . 20 Tabla 2. Procesos de innovación abierta sobre la base de la motivación pecuniaria/no pecuniaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Tabla 3. Vías de innovación dependiendo de la apertura del proceso y de los resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 8 Índice Tabla 4. Tipología de rutinas y sus efectos en la tecnología o conocimiento de la empresa y en su mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Tabla 5. Tipos de rutinas: características y efectos en la organización . . . . . . 61 Tabla 6. Los enfoques organizativos y sus características . . . . . . . . . . . . 67 Tabla 7. Características de los modelos de innovación . . . . . . . . . . . . . . 74 Tabla 8. Características e incentivos de las motivaciones . . . . . . . . . . . . 97 Tabla 9. Acuerdos de colaboración en redes interorganizacionales . . . . . . . 114 Tabla 10.Comparación entre ‘joint-ventures’, alianzas estratégicas y redes . . . 115 Tabla 11.Tecnologías para la ‘e-collaboration’ y la gestión del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .130-131 Tabla 12.Retos para las comunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133-134 Tabla 13.Redes “rígidas” y “libres” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Tabla 14.Subculturas de innovación abierta en las empresas . . . . . . . . . . . 136 Tabla 15.Métodos de motivación y recompensa . . . . . . . . . . . . . . . .137-138 Tabla 16.Estudios sobre el rol de los usuarios en las innovaciones producidas en diferentes sectores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Tabla 17.Muestra de innovaciones científicas desarrolladas . . . . . . . . . . . 165 Tabla 18.Comparación de la innovación cerrada, la innovación abierta y los sistemas de innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .265-266 Tabla 19.Políticas públicas para la innovación abierta en Euskadi . . . . . . .292-293 Tabla 20.Matriz de oportunidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318 9 Prólogo Este libro es fruto del proyecto de investigación Openbasque. Se trata de un proyecto financiado por el Gobierno Vasco a través de su programa de investigación estratégica ETORTEK, que se puso en marcha en 2010 y finalizó en diciembre de 2012. El proyecto Openbasque se creó con la intención de alcanzar los siguientes cinco objetivos: 1. Desarrollar un modelo integral de innovación abierta para que multiplique las posibilidades de creación de valor desde el punto de vista de la persona, la organización y el territorio y supere la práctica innovadora actual, eminentemente endógena. 2. Definir escenarios y ámbitos de actuación concretos a través de los cuales materializar el paradigma de la innovación abierta. 3. Desarrollar mecanismos, metodologías y herramientas de transformación que crean entornos que faciliten a las personas, a las empresas/organizaciones y al territorio generar valor a través de la cocreación. 4. Realizar experiencias piloto en organizaciones e instituciones tractoras del tejido empresarial en Euskadi. 5. Difundir los resultados del proyecto tanto hacia el ámbito científico-tecnológico como hacia la comunidad empresarial con el objeto de mejorar la capacidad innovadora y el desarrollo de nuevos productos y servicios de las organizaciones y empresas de Euskadi. Como puede observar el lector, el tema principal de investigación del proyecto fue la innovación abierta, un concepto incorporado de facto a la “conversación” del mundo de la gestión empresarial, pero al que aún le falta un recorrido importante para estar presente con rigurosidad científica en el ámbito más académico. Precisamente este era un aspecto importante en Openbasque: llevar la innovación abierta desde un contexto más informal a uno más riguroso propio del contexto investigador. En este sentido, un resultado importante del proyecto, y del que puede tener buena cuenta el lector a través de esta publicación, es la definición de un marco conceptual 11 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial único que integra los escenarios de aplicación de la innovación abierta en toda su extensión y complejidad, especificando las distintas modalidades existentes en este tipo de innovación, incluida la identificación de los factores clave que caracterizan a cada escenario, a través de un proceso que ha combinado la revisión sistemática de la literatura y el estudio de casos. La lectura de esta publicación aportará al lector conocimiento sobre estos aspectos clave, pero ya la figura 1 puede ofrecerle una importante pista sobre qué conceptos han protagonizado la presente investigación. Figura 1 Principales temas y aspectos clave tratados en el proyecto Openbasque Innovación colectiva Innovación de usuario Cultura organizativa, incentivos recursos creativos, MdN, plataformas tecnológicas, comunicación, mecanismos de participación, lead users, inteligencia colectiva, herramientas o toolkits, proceso de selección de ideas, cocreación, early adopters, motivación, incertidumbre, procesos de participación, identificación de sujetos, propiedad intelectual, creative commons, velocidad y diversificación, comunidades de innovación y/o de usuarios... Innovación interorganizacional Redes, partners, incentivos, propiedad intelectual, transferencia, cocreación, universidad, centro tecnológico, forma y estilo organizativo, gobiernos y orquestación, confianza, capacidad de absorción, proceso, cultura, infraestructura, financiación... Innovación intraorganizacional Modelos de gestión, rutinas, cultura, incentivos, estructuras organizativas, plataformas tecnológicas, proceso de innovación, selección de ideas, gestión ágil de procesos de innovación, mecanismos y herramientas, reconocimiento, apropiación... Políticas y territorio Pol. Ciencia, educación, emprendimiento, competición, mercado laboral, I+D, financiación, movilidad, colaboración público-privada, burocracia, gobierno abierto, atracción de talento, sociedad de la información, internacionalización... Además de otorgar importancia al objeto de la investigación, hemos querido ser coherentes con el cómo, por lo que hemos prestado una especial atención a que tanto el proceso como los resultados del proyecto pudieran estar abiertos a todas las personas interesadas en el tema, con el ánimo no solo de que pudieran utilizarlos, sino también de que pudieran aportar sus perspectivas, ideas, críticas, etc. En este sentido, destacamos tres acciones: • La creación de una web (http://openbasque.com) en la que han quedado multitud de materiales del proyecto que estimamos de gran utilidad para futuras investigaciones de este fenómeno. 12 Prólogo • La presentación de los resultados en un foro de investigación tan importante como el 10th International Open and User Innovation Workshop, organizado por la Universidad de Harvard, con una ponencia titulada “An Open Innovation model based on the experience of Basque companies”. • El presente libro, que trata de recopilar los principales avances desarrollados durante el proyecto. Otro elemento transversal a todo el proyecto ha sido la importancia que se ha dado a las empresas en él. Desde el primer momento, y siguiendo así siendo coherentes en los cómos, quisimos cocrear con las empresas, usuarios finales de los conocimientos creados en Openbasque, los procesos y los caminos que había que seguir en la investigación. De esta forma, queríamos huir de un tipo de investigación subida a una torre de marfil alejada de las realidades del día a día de las organizaciones. Para ello pusimos en marcha dos procesos sumamente importantes: una comunidad de práctica entre investigadores y personas de empresas que fue guiando el quehacer del proyecto y un proceso de experimentación activa en el que el conocimiento creado, estabilizado en metodologías y formas de hacer concretas, era probado en la dura realidad. Precisamente el desarrollo de una metodología propia para innovar un negocio desde el paradigma de lo abierto es uno de los resultados más importantes del proyecto, que el lector también podrá consultar en el capítulo correspondiente de la presente publicación. No obstante, Openbasque no es un punto de llegada, sino un hito importante en el camino de la innovación abierta por el que queremos seguir transitando. Como grupo de investigación, creemos que estos pueden ser los caminos que seguiremos a partir de ahora: • Desarrollo de nuevos productos, servicios, modelos de negocio basados en la innovación abierta. • Transferencia de las metodologías desarrolladas a nuevas empresas. • Desarrollo de tesis doctorales y de otros trabajos científicos en torno a este proyecto. • Seguir divulgando los conceptos clave asociados a la innovación abierta. • Seguir experimentando con nuevos formatos de investigación en colaboración con las organizaciones. No obstante, cada cosa a su tiempo... Por ahora, le invitamos a la lectura de lo que sobre innovación abierta hemos sido capaces de desarrollar en el marco del proyecto Openbasque. 13 Estado de la cuestión en la innovación abierta Nerea San Martín Albizuri, Arturo Rodríguez Castellanos, Azucena Vicente Molina, Jon Barrutia Güenaga, Macarena Larrauri Estefanía, Jon Charterina Abando y Oihana Valmaseda Andia (UPV/EHU) 1. Concepto de innovación abierta El paradigma de la open innovation o innovación abierta (IA) podría ser entendido como la antítesis del modelo tradicional de integración vertical de los procesos de innovación en la empresa, en el que las actividades de I+D se desarrollan internamente, promoviendo el desarrollo de productos que posteriormente son elaborados y comercializados por la propia organización (Chesbrough, 2006). Este modelo, que puede ser denominado de innovación cerrada (IC), se basa en el principio de que el éxito en la innovación requiere el control interno del proceso completo, con el fin de evitar “derrames de conocimiento” (knowledge spillovers) de los que puedan beneficiarse los competidores. En otras palabras, el proceso que culmina con el lanzamiento al mercado del resultado de una nueva idea debe ser realizado íntegramente y de forma interna por la empresa, de tal forma que desde la creación de esa idea hasta la distribución del producto o servicio resultante no debe haber presencia de agentes externos (Chesbrough, 2003). El término cerrada que acompaña a la denominación de este modelo viene dado por las características que presenta el proceso de innovación en este caso. Los nuevos proyectos se emprenden con base en la tecnología y el conocimiento existentes en la empresa –única entrada–, se desarrollan internamente1 y los que finalmente son viables se externalizan al mercado –única salida– (Chesbrough, 2006). El empleo de la IC, tanto en la práctica como, sobre todo, en las ideas subyacentes al proceso de innovación en las empresas, se mantuvo, en mayor o menor grado, hasta finales del pasado siglo, cuando una serie de factores comenzaron a poner en duda su 1 Los proyectos que no prosperan son paralizados y excluidos. 15 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial utilidad. Entre ellos cabría destacar (Chesbrough, 2003), por una parte, el notable incremento del capital humano con alto conocimiento, cuya mayor movilidad escapa al control de las empresas, y, por otra parte, la creciente disponibilidad de capital riesgo privado, que financiaba empresas de nueva creación y la comercialización de sus ideas. Así, si una empresa no tenía capacidad para aprovechar un descubrimiento en el momento oportuno, las personas involucradas en el proyecto podían desarrollarlo por su cuenta, creando una empresa (spin-off) y financiándose con capital riesgo. Si bien es cierto que la mayoría de las empresas nunca han mantenido un modelo de innovación absolutamente cerrado, los citados factores, junto con otros2, provocaron que la mentalidad do-it-yourself pareciera obsoleta (Gassmann, 2006). En este contexto es donde comienza a establecerse el cambio hacia un paradigma distinto: la open innovation (OI) o innovación abierta (IA). En la actualidad, la definición comúnmente aceptada describe la IA como el uso por parte de las organizaciones de las entradas y salidas de conocimiento con el objeto de acelerar la innovación interna y expandir el mercado para el uso externo de esta. En otras palabras, es el paradigma que asume que las empresas pueden y deben hacer uso tanto del conocimiento externo como del interno y deben utilizar los diferentes medios de acceso al mercado si esperan desarrollar su tecnología (Chesbrough et al., 2006). Figura 2 El modelo de innovación cerrada Base tecnológica y de conocimiento Investigación El mercado Desarrollo Nuevos productos o servicios Estudios Fuente: Chesbrough (2006). Entre esos otros factores destacan (Huizingh, 2011) los siguientes: los cambios sociales y económicos experimentados por los modelos de trabajo; el incremento en la división laboral como consecuencia del proceso de globalización; la mejora de las instituciones de mercado que posibilita el comercio de ideas; y el desarrollo de tecnologías avanzadas de la información y la comunicación que permiten colaborar superando barreras geográficas. 2 16 Estado de la cuestión en la innovación abierta Figura 3 El modelo de innovación abierta Licencias Base interna de tecnología y conocimiento Base externa de tecnología y conocimiento Spin-off tecnológica na de ía y ento Mercado de otras empresas Nuevo mercado Mercado actual na de ía y Entrada de tecnología Fuente: Chesbrough (2006). Aunque no fue hasta 2003 cuando Chesbrough acuñó con ese término el nuevo modelo de gestión de la innovación, la IA ya era objeto de estudio de un gran número de trabajos que describían, mediante otras concepciones, los procesos de innovación y captación de valor desarrollados por las empresas3. No obstante, pueden detectarse ciertas características que diferencian la IA de las teorías sobre innovación existentes hasta ese momento (Chesbrough, 2006): • La importancia del conocimiento externo es similar a la del interno. • El modelo de negocio tienen una relevancia decisiva a la hora de dotar de valor comercial a los resultados de I+D. • Los flujos conocimiento y tecnología “salientes” son también muy importantes. • Debe haber accesibilidad al conocimiento y a la información de calidad. • La gestión de la propiedad intelectual debe ser proactiva. • Existe un incremento sustancial del número de los intermediarios en la innovación. • Deben desarrollarse nuevas medidas para la valoración de la capacidad innovadora y de sus resultados. Sin embargo, a pesar de que el campo de estudio de la IA se ha visto ampliado de forma considerable, se podría afirmar que es un concepto cuya interpretación, características y alcance están aún por concretar (Elmquist et al., 2009). 3 Véanse, entre otros, Katz y Allen (1982), Von Hippel (1988), Cohen y Levinthal (1990) y Gerlach (1992). 17 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial De hecho, la extensa literatura existente presenta cierta ambigüedad, estableciendo algunas variantes con respecto a la definición propuesta por Chesbrough (Dahlander y Gann, 2010). Así, West et al. (2006) interpretan la IA, por una parte, como una serie de prácticas que permiten obtener beneficios derivados del proceso de innovación y, por otra, como un modelo cognitivo para crear, interpretar e investigar esas prácticas. Otros estudios son más restrictivos, señalando que este fenómeno está definido por tres elementos (Von Hippel y Von Krogh, 2006; Pénin, 2007, 2008): • la revelación voluntaria del conocimiento; • que este debe mantenerse disponible; y • la continua y dinámica iteración de los participantes. Finalmente, son muchos los autores que, dependiendo de la perspectiva –interna o externa– y del significado al que asocian el concepto open4, establecen diversos planteamientos, que van desde la posibilidad de aprovechar los recursos externos de innovación (Laursen y Salter, 2006) hasta los que se centran más en el contexto interno, definiendo la IA como la revelación, por parte de las organizaciones, de conocimiento que antes tendían a ocultar (Henkel, 2006). No es de extrañar, por tanto, que, debido a la indeterminación conceptual de la IA, esta sea asociada a conceptos –o incluso pueda abarcarlos– estrechamente relacionados en el campo de la gestión de la innovación, como el síndrome not invented here (NIH) que propusieron Katz y Allen en 1982; el lead user concept (Von Hippel, 1986); la capacidad de absorción (Cohen y Levinthal, 1990; Veugelers, 1997; Hammerschmidt, 1999; Zahra y George, 2002; Quevedo, 2003; Arbussá y Coenders, 2007; Rodríguez-Castellanos y Hagemeister, 2007; Lichtenthaler y Lichtenthaler, 2009; Rodríguez-Castellanos et al., 2010; Spithoven et al., 2010); y el supply chain management propuesto por Linton et al. (2009); así como las prácticas de colaboración, entre las que podríamos destacar el concepto de “empresa en red” y las denominadas wisdom of crowds (Surowiecki, 2005), mass collaboration (Tapscott y Williams, 2006) y creation nets (Brown y Hangel, 2006). Una vez revisadas las principales aportaciones respecto al concepto que define la IA, a continuación trataremos de establecer un marco teórico que recoja las aportaciones más relevantes realizadas en este campo y que permita sentar las bases para una mejor comprensión de este paradigma. Para ello, siguiendo la propuesta de Pettigrew (1990) en el contexto de la investigación sobre el cambio organizativo, distinguiremos entre contenido, contexto y proceso de la IA. Concretar el significado del término “abierta” (open) es fundamental para establecer de forma correcta el concepto de innovación abierta y evitar asimilarlo a otros fenómenos, como puede ser el software de libre uso (Lakhani y Panetta, 2007; Pénin, 2008). 4 18 Estado de la cuestión en la innovación abierta 2. Contenido De acuerdo con la diversidad que parece caracterizarla, el contenido de la IA difiere según el enfoque que se adopte para su análisis. Así, entre las aportaciones teóricas realizadas hasta el momento es posible distinguir en este paradigma varias clasificaciones y tipos (Huizingh, 2011). Para aprehender el contenido de la IA se han establecido las siguientes áreas de estudio: el grado de apertura de la innovación, las actividades que engloba, los flujos y las prácticas que se llevan a cabo dentro de este nuevo contexto. En primer lugar, respecto al grado de apertura de la innovación, cabe señalar que la IA no refleja tanto una dicotomía (abierta/cerrada) como una función continua con diferentes grados de apertura (Dahlander y Gann, 2010). De hecho, la gran mayoría de las empresas se sitúan en un punto intermedio entre la innovación totalmente cerrada, utilizando únicamente recursos y tecnología desarrollada en el contexto interno, y la innovación completamente abierta (Laursen y Salter, 2006; Huizingh, 2011)5. Respecto a las prácticas realizadas, siguiendo a Gassmann y Enkel (2004), la IA puede ser “entrante” (inbound), “saliente” (outbound) o “mixta” (coupled activities). La primera se refiere al uso interno del conocimiento existente fuera de los límites de la empresa6, mientras que la segunda alude a la explotación externa del conocimiento internamente alcanzado, por ejemplo, mediante patentes o licencias. Cuando se dan ambos tipos de actividades –independientemente del grado en el que se manifiesten–, la innovación es definida como mixta. Esta distinción se realiza sobre la base de las actividades englobadas por la IA, que, como comprobaremos más adelante, son múltiples en cada uno de los tipos. Numerosos estudios señalan que las empresas suelen desarrollar más actividades de tipo entrante que de tipo saliente (Chesbrough y Crowther, 2006; Cheng y Huizingh, 2010), lo que puede significar un fallo en la capacidad de estas para captar potenciales beneficios derivados de la externalización de sus recursos (Lichtenthaler, 2007). Las razones que explican esta infraexplotación son, entre otras, el miedo a difundir información o conocimiento relevantes (Rivette y Kline, 2000) o a revelar a los competidores las “joyas de la corona” de la empresa (Kline, 2003). Sin embargo, también se comprueba que Como veremos más adelante, son muchos los autores que apuestan por mantener el desarrollo de la innovación en el contexto interno de la empresa como complemento de la colaboración fuera de sus límites (Mowery, 1983; Rosenberg, 1990; Powell et al., 2005). 6 Se distinguen distintos métodos que permiten a una empresa explotar el conocimiento externo. Probablemente el más sencillo es imitar a la competencia (Lieberman y Montgomery, 1988). Podría realizarse también mediante consultas a los usuarios (Von Hippel, 1988), recurriendo a fuentes de conocimiento públicas o privadas –universidades, organismos de I+D, etc.– (David et al., 2000), estableciendo alianzas o construyendo redes entre empresa que permitan el acceso a la I+D externa, todo ello utilizando las cada vez más avanzadas tecnologías de la información y la comunicación. 5 19 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial en los últimos años han ido en aumento los esfuerzos dedicados a la obtención de rendimientos a través de la comercialización de los recursos internos (Fosfuri, 2006)7. Una tercera área de estudio de la IA se establece considerando los flujos de conocimiento y su gestión, tanto dentro de la organización como hacia el exterior. En este sentido destaca la clasificación realizada por Lichtenthaler y Lichtenthaler (2009). Estos autores establecen seis capacidades dinámicas que resultan útiles para lograr un mayor beneficio del proceso de IA a través de una mejor gestión del conocimiento8. Así establecen tres procesos (exploración, retención y explotación), que pueden realizarse dentro y fuera de los límites de la empresa, obteniendo una matriz de 3×2 con las consiguientes capacidades: inventiva, transformativa, de innovación (en el proceso interno), de absorción, de conexión y desorptive o “de transferencia, contrario a la absorción” (en el proceso externo), tal como se expresa en la tabla 1. Tabla 1 Ámbito Capacidades dinámicas para la innovación abierta Interno Exploración Inventiva Proceso Retención Transformativa Explotación De innovación Externo De absorción De conexión De transferencia Fuente: elaboración propia según Lichtenthaler y Lichtenthaler (2009). Visto esto, son muchos los autores que cuestionan si es necesario desarrollar todas las capacidades o si, por el contrario, el desarrollo de unas favorece el desarrollo de otras. De verificarse esta última opción, las empresas podrían seleccionar aquellas capacidades o actividades que más les interesen, planteando estrategias de innovación específicas y diferenciadas para desarrollar esas capacidades (Huizingh, 2011)9. Queda por comprobar si esta tendencia persistirá o si, por el contrario, las empresas se volverán en el futuro cada vez más reacias a la externalización de su conocimiento (Huizingh, 2011). 8 Otras aportaciones que resaltan la importancia de la gestión dinámica del conocimiento y de las diferentes capacidades de la empresa son las de Helfat et al. (2007), Raisch y Birkinshaw (2008) y Wallin y Krogh (2010). 9 En estrecha relación con este planteamiento, Dahlander y Gann (2010) concluyen que la capacidad de I+D interna es un complemento necesario para el desarrollo de la IA, en tanto en cuanto facilita que la empresa sea capaz de absorber los recursos de conocimiento existentes fuera de sus límites. De hecho, las empresas con mayor y más eficaz capacidad para generar conocimiento interno presentan ciertas ventajas a la hora de captar socios externos para la innovación (Powell et al., 2005) y, por tanto, de obtener beneficios de posibles spill-overs, así como en la capacidad de absorber conocimiento externo (Cohen y Levinthal, 1990). Por otra parte, no existe evidencia concluyente de que el conocimiento externo y su absorción sean perfectos sustitutivos del conocimiento creado internamente en la empresa. 7 20 Estado de la cuestión en la innovación abierta Finalmente, teniendo en cuenta el proceso, es posible considerar dos aspectos: por una parte, el proceso mediante el que llega a alcanzarse la IA en la organización y, por otra, los resultados que se obtienen una vez incorporada en la empresa. Este enfoque doble se encuentra estrechamente relacionado con las prácticas de IA, por lo que será considerado en el apartado correspondiente. 3. Contexto Es muy posible que la IA, como paradigma o modelo de gestión, no resulte igualmente beneficiosa en cualquier circunstancia. Es más, parece probado que la efectividad de los procesos asociados a la IA viene condicionada por las características del contexto en el que son desarrollados (Baum y McKelvey, 1999; Teece, 2007). Siguiendo la división propuesta por Gassmann (2006), podemos distinguir entre las características relacionadas directamente con el contexto interno de la organización y las inherentes a su entorno o contexto externo. A continuación se examinan uno y otro tipo de características. 3.1. Características del contexto interno Hacen referencia, por un lado, a factores de tipo “estructural” (tamaño –número de empleados, cifra de negocios, etc.–, rentabilidad, antigüedad, localización geográfica, cuota de mercado, tipo de propiedad, etc.) y, por otro, a factores “estratégicos” (orientación –al mercado, a los recursos, etc.–, aspectos o fines perseguidos a través de la estrategia innovadora, grado de antigüedad en el sector –“veterano” o “nuevo entrante”–, cultura organizativa, etc.). Respecto al primer tipo de factores, la característica más analizada es el efecto del tamaño empresarial, el cual parece condicionar decisivamente el tipo de actividades de IA –entrantes y salientes– que llevan a cabo las organizaciones (Bianchi et al., 2011). De acuerdo con los resultados de algunos estudios, las pequeñas empresas realizan actividades relacionadas con la IA de forma exhaustiva y más frecuentemente que las organizaciones de gran tamaño (Van de Vrande et al., 2009). Además, considerando que su mercado es bastante limitado, los beneficios que pueden obtener de asumir la innovación como un proceso abierto pueden llegar a ser sustanciales (Lee et al., 2010). No obstante, la mayoría de los expertos sugieren que, en realidad, son las grandes empresas las que promueven la IA (Keupp y Gassmann, 2009; Lichtenthaler y Ernst, 2009), ya que las demás carecen de los recursos necesarios para construir y mantener redes de colaboración o para crear y respetar los derechos de propiedad intelectual10. Esta tendencia tiende a variar y, como veremos más adelante en las perspectivas de futuro, parece bastante factible que las pequeñas y medianas empresas comiencen a integrar de forma decidida procesos de IA en sus modelos de negocio. 10 21 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Otra de las características “estructurales” internas que tiene especial relevancia en relación con la IA es la localización geográfica de la organización. Aunque el proceso de globalización haya incrementado las posibilidades de acceder a los mercados internacionales y, por tanto, a los recursos globales, las condiciones locales –el nivel de gasto público, las acciones de las agencias gubernamentales, la actividad de los movimientos sociales, etc. existentes en cada país o región– siguen condicionando decisivamente las actividades innovadoras de las empresas (Fabrizio, 2005). Considerando el segundo tipo de factores internos que hay que considerar, esto es, los de tipo estratégico, en primer lugar nos referiremos al grado de orientación al exterior de la organización. En general, se puede concluir que la efectividad del proceso innovador abierto depende de la dirección e intensidad con la que una organización se oriente al exterior, así como de la etapa del proceso de innovación. En principio, puede resultar lógico postular que, si la orientación al exterior se implementa en las primeras etapas del proceso innovador –innovación entrante–, menores serán los costes potenciales y el espacio temporal necesarios para que resulte eficaz. Ahora bien, en la práctica se observa que las pequeñas y medianas empresas concentran las actividades de IA en las últimas etapas del proceso innovador, especialmente en la comercialización del producto o servicio, en las cuales predominan las actividades de innovación saliente. Esto sugiere que la efectividad de tales actividades es mayor cuando la empresa tiene algo concreto que ofrecer al mercado y no tanto en las primeras etapas del proceso (Lee et al., 2010). Además, relacionando este concepto –en términos de profundidad y amplitud– con el ciclo de vida del producto11, los estudios realizados apuntan en la dirección de que las exploraciones fuera de los límites de la empresa tienen mayor profundidad en las primeras etapas del ciclo de vida, mientras que, a medida que el producto madura, la búsqueda de conocimiento externo se realiza de forma más amplia y menos intensa, incluyendo nuevos canales de exploración (Laursen y Salter, 2006). Otro factor estratégico relevante de las empresas es el modelo de negocio. Según Chesbrough (2007), cada organización debe desarrollar las habilidades necesarias que le permitan modificar y ajustar su modelo de negocio, adaptándolo hacia la IA, de forma que siga estando en condiciones de crear valor y de captar parte de él. Así, a través de modelos de negocio abiertos, las empresas lograrían reducir los costes recurriendo a recursos externos de I+D –ahorrando tiempo y dinero– e incrementarían sus beneficios comercializando –mediante patentes, por ejemplo– la tecnología y el conocimiento internamente desarrollado (Elmquist et al., 2009). En la literatura sobre el éxito de la IA, la mayoría de los trabajos se centran en el desarrollo de nuevos productos y no en la innovación en procesos. La razón fundamental es que, a pesar de la importancia de los temas relacionados con la organización y el proceso, los cambios o las innovaciones realizadas en ellos son más difíciles de detectar por agentes externos y, por tanto, no causan el mismo impacto positivo en el mercado (West y Gallagher, 2006). 11 22 Estado de la cuestión en la innovación abierta Por último, cabe señalar que, independientemente de las características internas de cada organización, el proceso innovador abierto será efectivo siempre y cuando se adopten los cambios necesarios para llevarlo a cabo. Estas modificaciones deben darse no solo en materia tecnológica, sino también en lo que respecta a los sistemas, los procesos, los valores y la cultura de la organización (Witzeman et al., 2006). 3.2. Características del contexto externo El contexto externo parece ser la principal característica que condiciona la IA. Si bien es cierto que no existe un consenso total a este respecto12, la mayoría de los expertos identifican características del entorno que pueden influir en el desarrollo del proceso innovador y, en concreto, en tres aspectos fundamentales (Huizingh, 2011): el grado de adopción de la IA, la selección de prácticas innovadoras concretas y la efectividad de su empleo. Estos aspectos están condicionados por factores como la intensidad de los cambios tecnológicos, el ciclo de vida de los productos, el grado de competitividad, la concentración, la especialización, el desarrollo de I+D y el grado de apropiabilidad de este13. En este sentido, Gassmann (2006) sugiere que la IA es más apropiada y, por tanto, más efectiva, en contextos marcados por los efectos de la globalización –mayor amplitud del entorno y también mayor incertidumbre–, intensivos en tecnología y conocimiento (Zucker et al., 1998), en los que se desarrollan nuevos y más avanzados modelos de negocio. Lo mismo parece ocurrir en los sectores poco concentrados, donde las empresas no se estructuran de forma vertical (Chesbrough, 2003), y en aquellos con un mayor grado de especialización (Christensen et al., 2005). No está tan definida, sin embargo, la relación entre el desarrollo sectorial de I+D y la efectividad de la innovación. Algunas evidencias sugieren que los sectores más desarrollados tecnológicamente valoran más las fuentes externas de conocimiento que ofrece la IA (Hagemeister y Rodríguez-Castellanos, 2010; Rodríguez-Castellanos et al., 2010), pero también existen evidencias en el sentido de que son las empresas con menor desarrollo interno en I+D las que pueden obtener beneficios superiores de dichas fuentes (West et al., 2005). Finalmente, el grado de apropiabilidad que puede proporcionar el contexto legal parece ser también un factor esencial para un desarrollo innovador favorable. La teoría convencional señala que la posibilidad de proteger la propiedad intelectual aumenta la predisposición a externalizar la innovación creada dentro de los límites de la organización, obteniendo de ello mayores beneficios (West, 2005). Sin embargo, investigacio- Son varios los autores que se muestran contrarios a esta afirmación y argumentan que, en lo que respecta a la práctica de la innovación fuera de los límites de la empresa, las diferencias entre contextos carecen de significatividad. Véanse, entre otros, Lichtenthaler (2008), Keupp y Gassmann (2009) y Van de Vrande et al. (2009). 13 Esto es, el acceso o la disponibilidad de patentar o proteger la propiedad intelectual (West et al., 2006). 12 23 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial nes más recientes sugieren que esta relación no es tan simple e, incluso, que puede ser inversa. Tal como concluyen ciertos trabajos, el grado de apertura disminuye cuando se establecen medidas que fomentan la protección intelectual (Laursen y Salter, 2006), y estas medidas pueden tener incluso impactos negativos en el contexto de la IA (Fabrizio, 2005; Simcoe, 2005). De hecho, estos autores presentan modelos de IA en los que la apropiabilidad no desempeña ningún papel que, aseguran, sí son adecuados para captar valor en un escenario innovador14. Analizados ambos contextos, cabe destacar que el desarrollo de la IA podría depender más de la estrategia de negocio de cada empresa que del contexto en el que se desenvuelve, en tanto en cuanto las características del contexto interno parecen tener más relevancia que los factores condicionantes del entorno (Keupp y Gassmann, 2009). A pesar de ello, sería también de interés considerar un enfoque más sistémico e integrador que contemplara la intervención de los factores endógenos y exógenos de forma simultánea, dinámica y evolutiva, utilizando para ello un elemento conceptual como es el Sistema Regional de Innovación (Cooke, 2001). Las características globales de un espacio geográfico, político e incluso comercial y virtual pueden generar procesos de generación y difusión del conocimiento en general y de la IA en particular (Cooke, 2005). 4. Procesos de innovación abierta Dentro del marco conceptual relacionado con los procesos de IA pueden considerarse dos perspectivas: 1. Por un lado, el proceso “hacia la IA”, esto es, el proceso a través del cual una organización adopta un sistema de IA. Desde esta perspectiva, debe plantearse la sucesión de fases que deben seguirse para pasar de un modelo previo –generalmente cerrado– a un modelo abierto en lo que respecta a la innovación. 2. Por otro lado, el proceso relativo a las “prácticas de IA”. Bajo este enfoque, debe darse respuesta a la cuestión How to do it? o, lo que es lo mismo, ¿cómo hacer IA? 4.1. El proceso hacia la innovación abierta La literatura teórica muestra la existencia de diversas fases que debe superar una organización en el proceso de transición desde un sistema de innovación cerrado hasta un paradigma más abierto. Así, Huston y Sakkab (2006) analizan diferentes tipos de Modelos como el free revealing (libre revelación) o el private-collective (modelo en el cual las organizaciones privadas crean bienes de uso público) pueden consultarse en Von Hippel y Von Krogh (2006) y Hurmelinna et al. (2007), entre otros. 14 24 Estado de la cuestión en la innovación abierta redes diseñadas específicamente tanto para facilitar las actividades de IA como para reforzar las pautas favorables ya existentes en una organización. Por su parte, Dodgson et al. (2006) ponen de relevancia el importante papel que desempeñan las tecnologías de la información en la implantación de sistemas de IA. Asimismo, Rodríguez-Castellanos (2006), Rodríguez-Castellanos et al. (2010) y Spithoven et al. (2010) señalan la necesidad de mejorar la capacidad de absorción de una empresa como prerrequisito para innovar. Como se puede observar, son muchos y muy diversos los aspectos –internos y externos– que se ven involucrados en este proceso. No es de extrañar, por tanto, que poner en práctica la IA suponga un profundo impacto en los sistemas de organización y gestión de la empresa (Christensen, 2006). Algunos autores asimilan la transición hacia la IA a las dinámicas que subyacen al cambio organizacional de una empresa (Deck, 2008). Este paralelismo se establece por varios motivos: • Ambos procesos requieren un cambio en el modelo de negocio (Gioia y Chittipeddi, 1991; Chesbrough, 2006). • Es necesario eliminar la “inercia” de síndromes como not invented here y not sold here, que son la principal barrera para un cambio efectivo (Armenakis y Bedeian, 1999). • Ambos requieren el desarrollo de nuevas “rutinas” en la organización, como, por ejemplo, nuevos procesos de evaluación, cambios en la medición de los resultados, etc. • Las organizaciones que desarrollan cualquiera de los dos procesos deben definir primeramente su entorno de negocio a través de la experiencia y la adaptación continua (Burnes, 1992). Visto esto, parece factible utilizar las fases del cambio organizacional para describir las que se requieren para alcanzar la IA. Así, pueden identificarse tres fases principales: 1. Descongelación o unfreezing. Consiste en crear la sensación de que el cambio es necesario y urgente. Esta nueva visión de cambio debe ser defendida y comunicada a los stakeholders de la empresa, tanto internos como externos (Kotter, 1995). 2. Impulso o moving. Hace referencia a la puesta en práctica del cambio, a través del establecimiento de nuevos procesos y patrones de conducta consistentes con la nueva visión –actuando sobre los presupuestos, los objetivos, la programación, los sistemas de incentivos, etc.–. Esta fase suele ser experimental, hasta que se halla la visión más adecuada a las pretensiones de la empresa. 3. Institucionalización o institutionalization. En esta última fase se consolidan los resultados y las mejoras obtenidas, evitando pasos atrás en la implantación del nuevo sistema. 25 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Partiendo de esta clasificación, se identifican cuatro dimensiones organizacionales que las empresas deben recorrer en cada una de las fases (Chiaroni et al., 2010): 1. Redes o networks. Instaurar un sistema de IA requiere la creación de redes o relaciones interorganizacionales que conecten la empresa con los agentes externos, en especial universidades e institutos de investigación, proveedores y usuarios (Von Hippel, 2005; Emden et al., 2006; Perkmann y Walsh, 2007). 2. Estructura organizacional. Para integrar y gestionar de forma adecuada el conocimiento adquirido fuera de los límites de la empresa en el proceso de innovación, así como para gestionar la transferencia del conocimiento obtenido internamente a los agentes externos, es necesario el desarrollo de redes internas complementarias. Esta reorganización interna afecta a la estructura en la empresa –crear, por ejemplo, una unidad de negocio independiente que dirija el proceso de innovación (Kirschbaum, 2005)–, a los roles establecidos o al sistema de remuneración. 3. Procesos de evaluación. Las empresas que adoptan un mayor grado de apertura en la innovación deben soportar elevados niveles de incertidumbre tecnológica y de mercado que, posiblemente, dificulten la correcta evaluación de los proyectos y las oportunidades de las que disponen. Por ello, es necesario perfeccionar los métodos para su evaluación. 4. Sistemas de gestión del conocimiento. Entendiendo la IA como la utilización del conocimiento generado dentro y fuera de la empresa con el fin aprovechar las oportunidades que ofrece la innovación, su adecuado desarrollo requerirá el uso de sistemas de gestión del conocimiento capaces de difundir, compartir y transferir conocimiento tanto dentro de la organización como con respecto a su entorno. En este sentido destacan, por un lado, el uso de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) como plataforma que facilita la entrada de conocimiento externo y, por otro, la utilización de la propiedad intelectual (PI) para explotar el conocimiento internamente desarrollado. La figura 4 sintetiza de forma gráfica las pautas y las fases comentadas. Otra perspectiva desde la que se puede abordar el desarrollo de la IA es considerar como eje central la integración del conocimiento. Según este planteamiento, el mayor reto al que se enfrenta una organización que quiera adoptar un sistema de innovación más abierto es la identificación y la gestión del conocimiento existente tanto dentro como fuera de ella (Lichtenthaler y Lichtenthaler, 2009). Para abordarlo, se plantea el siguiente modelo con cinco fases diferenciadas (Wallin y Von Krogh, 2010): 1. Definir los pasos del proceso innovador. Al comienzo del proceso innovador es casi imposible establecer al detalle los objetivos específicos que se pretende alcanzar; por ello, lo que se intenta es únicamente esbozar las posibles 26 Estado de la cuestión en la innovación abierta Figura 4 Pautas y fases para el desarrollo de la innovación abierta Unfreezing Moving Institutionalization Networks Networks Networks Sistemas de gestión del conocimiento Procesos de evaluación Estructura organiza­ cional Sistemas de gestión del conocimiento Procesos de evaluación Sistemas de gestión del conocimiento Procesos de evaluación Estructura organiza­ cional Estructura organiza­ cional Fuente: Chiaroni et al. (2010), p. 226. metas y distribuirlas a lo largo de un período temporal establecido. A medida que avanza el proceso y progresan los cambios organizacionales, financieros, culturales y técnicos, estas metas deberán ser especificadas con mayor detalle15. 2. Identificar el conocimiento relevante. Una vez establecido el esquema del proceso, resulta más sencillo identificar el conocimiento que será necesario para progresar en la IA16. En este sentido, el reto principal es abandonar la idea de que dicho conocimiento se halla solo dentro de la empresa y comprender que se extiende también fuera de sus límites. 3. Seleccionar un mecanismo de integración adecuado. La integración del conocimiento supone especificar cómo las personas, los grupos y los demás recursos, tanto los internos de la empresa como los externos a ella, contribuyen a las distintas fases del proceso de IA. Para ello existen varios mecanismos: • Introducción de normas que permitan determinar cuándo y cómo se internaliza/externaliza una innovación (a través de la compra/venta de patentes). • Establecimiento de una secuencia previa de objetivos. • Creación de rutinas o patrones de comportamiento. • Implantación de técnicas de tratamiento de ideas y group decision-making. 15 En este sentido, debe evitarse que los intereses propios de los directivos interfieran en el establecimiento de los pasos que se deben seguir para el desarrollo de la innovación en el seno de una organización. 16 La necesidad de identificar el conocimiento se extiende a diversos campos: de recursos humanos, tecnológico, etc. 27 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial 4. Crear mecanismos de gobierno eficaces. A medida que el número de participantes –personas o instituciones– externos aumenta, se hace patente la necesidad de regular ciertos aspectos de la IA, para dar respuesta a cuestiones como quién debe participar en el proceso, quién debe controlar la calidad de las aportaciones o cómo se deben tratar los posibles conflictos que surjan entre la organización y los participantes externos17. 5. Equilibrar los incentivos y el control. La dirección de la organización debe establecer un correcto equilibrio entre, por un lado, asegurar la calidad y la rentabilidad del trabajo realizado para la empresa y, por otro, incentivar a los participantes externos que han colaborado en el proceso innovador. La motivación de los agentes para participar en un proyecto innovador es una mezcla de motivos no directamente pecuniarios –por puro entretenimiento, por aprender de los demás, por el reconocimiento de sus iguales...– y estrictamente pecuniarios; es de esperar que, a medida que los agentes aumentan su participación en el proyecto, los primeros vayan perdiendo fuerza en favor de los segundos, por lo que se irán planteando deseos de compartir los beneficios, recibir un salario o entrar a formar parte de la empresa. Si la empresa comienza a controlar el trabajo o el rendimiento de estos agentes –demandando más calidad o mayor productividad– sin establecer como contrapartida incentivos pecuniarios, puede que la motivación que los conduce a formar parte de un proyecto de forma voluntaria desaparezca y, finalmente, lo abandonen. Finalmente, cabe señalar que estos cinco pasos hacia la IA tienen carácter cíclico (véase la figura 5). Así, los incentivos y el control influirán en la definición del proceso, que, al variar, da paso a nuevas oportunidades de innovación. La generación de estas nuevas ideas añadirá nuevo conocimiento, la creación de diferentes mecanismos, diferentes regulaciones, etc. 4.2. Prácticas de la innovación abierta Como ya hemos señalado antes, las prácticas tratan de dar respuesta a la pregunta “¿Cómo se hace la IA?”. Es decir, tratan de especificar cuándo, cómo, con quién, con qué objetivos y en qué dirección se van a realizar actividades de innovación. Las posibilidades son múltiples, dependiendo de los siguientes factores: los participantes externos (desde proveedores, clientes y competidores hasta universidades, institutos de investigación y empresas de muy diversos sectores), la duración de la colaboración, su promotor, el rol que siga la organización18, las áreas de la organización implicadas, etc. 17 Las respuestas a estas y otras cuestiones varían dependiendo de factores tales como el tipo de tecnología que se quiere desarrollar, el número de participantes externos, su capacidad, si estos son remunerados o no, etc. 18 Más adelante se analizarán los distintos roles que puede asumir una organización en el proceso de la IA. 28 Estado de la cuestión en la innovación abierta Figura 5 Modelo para integrar el conocimiento en la innovación abierta Definir los pasos del proceso innovador Identificar el conocimiento relevante Seleccionar un mecanismo de integración adecuado Equilibrar los incentivos y el control Crear mecanismos de gobierno eficaces Fuente: elaboración propia sobre la base de Wallin y Von Krogh (2010), p. 148. De hecho, como veremos a continuación, la literatura teórica muestra la existencia de diversos métodos para recoger las prácticas habituales de IA. Gassmann y Enkel (2004) proponen el primero –probablemente el más utilizado entre los expertos–, que divide las actividades en “entrantes” (inbound), “salientes” (outbound) o “mixtas” (coupled activities), para las que establecen además una serie de prácticas concretas19. En concreto, realizar actividades entrantes significa que una compañía decide invertir en cooperación con proveedores20 y clientes e integrar el conocimiento externo adquirido. Este proceso se puede desarrollar, por ejemplo, colaborando con dichos clientes y proveedores (Boutellier y Wagner, 2003; Ragatz et al., 2002), realizando consultas a clusters de innovación (Gassmann y Gaso, 2004), solicitando información en otros sectores, adquiriendo propiedad intelectual (Almeida, 1996) o invirtiendo en la creación de conocimiento global21. Normalmente, las empresas que optan por esta vía de innovación se caracterizan por pertenecer a sectores de baja tecnología y cuyas ne- Véase en este trabajo el apartado correspondiente al contenido de la IA. Se entiende proveedores tanto de productos como de servicios, I+D, etc. 21 Las prácticas concretas para el desarrollo del proceso entrante son múltiples y cada una de ellas cuenta con ciertas ventajas e inconvenientes, por lo que queda en manos de cada organización la elección de aquella o aquellas que mejor se adapten a sus intereses y capacidades (Lowe y Taylor, 1998; Veugelers y Cassiman, 1999). 19 20 29 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Figura 6 Actividades del proceso de innovación abierta Proceso entrante Proceso saliente Integrar conocimiento externo, proveedores y clientes Escanear nuevas tecnologías Externalizar ideas al mercado vendiendo/ patentando Prototipos Desarrollo Productos Proceso mixto Combinar procesos entrantes y salientes, trabajar en alianza con participantes externos Fuente: Gassmann y Enkel (2004), p. 7. cesidades de conocimiento rara vez se ven cubiertas utilizando únicamente el desarrollado dentro de sus límites. Las compañías que se centran en el proceso saliente tienen como objetivo externalizar el conocimiento y la tecnología desarrollados internamente, tratando bien de reducir sus costes fijos de I+D, bien de establecerse como marca de referencia o bien de fijar sus propios productos o servicios como estándares de mercado. En estos casos, los beneficios se obtienen de las licencias y patentes que dichas empresas establecen para comercializar sus ideas (Ernst y Omland, 2003). Finalmente, las organizaciones que resuelven adoptar actividades mixtas combinan el proceso entrante –beneficiándose del conocimiento externo– y el saliente –externalizando ideas–. Para ello, estas compañías cooperan con otros participantes a través de redes estratégicas22 durante un período de tiempo extenso (Fritsch y Lukas, 2001). Son principalmente empresas que pretenden obtener mayores beneficios utilizando posi- 22 La cooperación hace referencia al desarrollo de conocimiento a través de relaciones con participantes específicos: consorcios entre competidores (Ingham y Mothe, 1998), con proveedores y consumidores (Von Hippel, 1988), joint-ventures y alianzas (Mowery et al., 1996) o acuerdos con universidades e institutos de investigación (Santoro y Chakrabarti, 2001). 30 Estado de la cuestión en la innovación abierta bles alianzas, tanto con empresas de otro sector como con competidores directos. Ahora bien, lograr que las actividades mixtas desarrolladas tengan éxito depende en gran medida de la capacidad de la empresa para, por un lado, escoger los socios adecuados y, por otro, asimilar e integrar las competencias y conocimientos que estos puedan aportar (Gassmann y Enkel, 2004). En general, las organizaciones centran su estrategia en uno de los tres procesos considerados y desarrollan sus actividades basándose en él. Esto no significa que descarten el resto de las prácticas; más bien al contrario, suelen aplicarlas en momentos puntuales del proceso innovador. Debe insistirse en que las variantes del presente modelo son múltiples, ya que, dependiendo de las prácticas concretas que se establezcan en cada uno de los tres grupos de actividades, podemos encontrar diversas formas de plantear los procesos de IA23. Así, una de estas formas (véase la tabla 2) distingue cuatro categorías diferentes dependiendo de la motivación, pecuniaria o no, de las actividades entrantes y salientes (Dahlander y Gann, 2010). Tabla 2 Procesos de innovación abierta sobre la base de la motivación pecuniaria/no pecuniaria No pecuniaria Pecuniaria Innovación entrante Innovación saliente Sourcing Adquirir Revelar Vender Fuente: elaboración propia sobre la base de Dahlander y Gann (2010). Partiendo de esta clasificación y respecto a las prácticas entrantes, estas hacen referencia a cómo las empresas pueden acceder a conocimientos y tecnología externa, bien accediendo libremente, bien adquiriendo patentes o licencias. En cualquiera de los dos casos, la búsqueda de fuentes de innovación externa debería llevarse a cabo antes de iniciar el trabajo interno de I+D (Chesbrough, 2006). Además, encontrar e integrar este conocimiento requiere de la experiencia y de los recursos internos necesarios para que el proceso reporte beneficios y valor añadido (Von Zedtwitz y Gassmann, 2002). En realidad, existen ciertas limitaciones a la hora de desarrollar estas prácticas, como pueden ser las diferencias culturales y de comunicación que pueden surgir entre los participantes –especialmente en el caso no pecuniario– (Kogut y Zander, 1992) o las 23 Autores como Huston y Sakkab (2006) y Dittrich y Duyster (2007), mediante un estudio de casos, ofrecen sugerencias sobre las prácticas más eficientes. Otros se centran en una de las actividades –normalmente las entrantes o salientes–, desarrollando modelos específicos para cada caso (Van de Vrande et al., 2009; Lichtenthaler, 2010). 31 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial limitaciones de la propia empresa en términos de conocimiento previo y tiempo dedicado a la búsqueda24. Respecto a las actividades salientes, cuando una organización revela recursos internamente creados, se refiere a que realiza actividades salientes sin esperar beneficios monetarios inmediatos. Las ventajas de este proceso se presentan en forma de rápido crecimiento y acumulación de la innovación en el sector (Murray y O’Mahony, 2007), además de obtener legitimidad e imagen entre los participantes externos (Nuvolari, 2004). Pese a esto, las prácticas basadas en la revelación dificultan la captación de beneficios acumulados (Helfat, 2006), sobre todo si la competencia dispone de recursos más eficientes que le permitan hacer uso de los avances tecnológicos revelados. El segundo tipo de proceso saliente hace referencia a cómo las empresas venden o comercializan el conocimiento y la tecnología internamente desarrollados. Esta práctica se está haciendo cada vez más común (Fosfuri, 2006) y existen organizaciones que, sin considerar su relevancia en el propio modelo de negocio, acumulan un número cada vez mayor de patentes (Nerkar, 2007). Ahora bien, también existen ciertos obstáculos que impiden la comercialización de los recursos internos: la dificultad para determinar su valor (Chesbrough y Rosenbloom, 2002) o la prevención respecto a que otra empresa con recursos más avanzados obtenga mayores beneficios de su explotación. Otra clasificación es la que divide las prácticas de IA en actividades de exploración, de retención y de explotación (Chesbrough, 2003; Keupp y Gassmann, 2009; Lichtenthaler y Lichtenthaler, 2009; Huizingh, 2011). Basándose en esta división, algunos autores proponen un marco conceptual sobre la gestión del conocimiento organizacional y las distintas capacidades necesarias para desarrollarlo, tanto dentro como fuera de los límites de la empresa25. Así, en el ámbito interno, la exploración del conocimiento se refiere a la generación de nuevo conocimiento dentro de la empresa (Smith et al., 2005), su retención consiste en lograr mantener el conocimiento alcanzado a lo largo del tiempo (Garud y Nayyar, 1994) y los resultados internamente alcanzados tras el proceso de innovación se identifican con la explotación. Igualmente, en el ámbito externo, se dividen en la adquisición de conocimiento fuera de los límites de la empresa, su mantenimiento en las relaciones interorganizacionales –por ejemplo, en las alianzas– (Gulati, 1999) y su transferencia al exterior a través de patentes o licencias como vía de explotación (Lichtenthaler, 2007). Utilizando esta misma división, Keupp y Gassmann (2009) identifican cuatro arquetipos o roles de empresa, dependiendo de la intensidad con la que realizan actividaLa incorporación o adquisición de fuentes externas de innovación podría ser más beneficiosa si la empresa concentrara su búsqueda en un contexto y una materia concreta (Gassmann, 2006). 25 Véase la tabla 1 en el apartado correspondiente al contenido de la IA. 24 32 Estado de la cuestión en la innovación abierta des de innovación (véase la figura 7). Teniendo en cuenta la amplitud y la profundidad26 de las fuentes internas y externas utilizadas, estos autores distinguen entre profesionales, exploradoras, scouts y aislacionistas. Figura 7 Arquetipos empresariales respecto a la innovación abierta Amplitud de las fuentes Profesionales Scouts Exploradoras Aislacionistas Profundidad de las fuentes Fuente: Keupp y Gassmann (2009), p. 336. Por su parte, Chesbrough (2003) analiza las actividades de exploración y explotación en tres áreas principales de la IA (financiación, generación y comercialización): 1. En lo que respecta a la financiación, existen dos tipos de organizaciones: los inversores (internos y externos) y los benefactores. En su origen, los recursos para desarrollar la innovación se obtenían del presupuesto destinado internamente por cada empresa a I+D; con el tiempo han ido apareciendo nuevos inversores (empresas de venture capital, business angels, etc.), cuyo capital ha logrado dinamizar el movimiento de ideas entre empresas, universidades, institutos de investigación, etc. Los benefactores, por su parte, se distinguen de los anteriores en que suelen financiar las primeras etapas de la investigación, La amplitud (breadth) mide el número de fuentes que integra la empresa en su proceso innovador, mientras que la profundidad (depth) se refiere al grado de integración significativa de dichas fuentes (Laursen y Salter, 2006). 26 33 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial cuando las empresas tienen mayores dificultades para obtener fondos de otras fuentes. 2. Existen cuatro tipos de organizaciones dedicadas a la generación de innovación: los exploradores, los comerciantes, los arquitectos y los misioneros. Los primeros se especializan en desarrollar, sin motivaciones directamente pecuniarias, las investigaciones o descubrimientos que han sido diseñados previamente en laboratorios de I+D. Los comerciantes realizan estas mismas acciones, pero con objetivos comerciales específicos, como la obtención de beneficios a través de la venta de patentes y licencias. La labor de los arquitectos es sumamente valiosa, por cuanto facilitan a las demás organizaciones el acceso y la participación en sistemas de elevada complejidad tecnológica. Finalmente, los misioneros realizan las mismas tareas que los anteriores, pero sin ánimo de lucro. 3. Por último, son dos los tipos de organización que trasladan la innovación al mercado: los centros one-stop y los vendedores. Los primeros proporcionan una gran cantidad de productos y servicios. Toman las mejores ideas –independientemente de la fuente– y las ofrecen a precios competitivos entre sus clientes, con los que, además, suelen mantener una relación a largo plazo. Los vendedores, por su parte, son organizaciones con una habilidad especial para obtener beneficios de ideas generadas fuera de ellas mismas. De hecho, están especializadas en descubrir cuáles son las necesidades del mercado, lo que les permite satisfacerlas mediante la incorporación de dichas ideas generadas externamente. Aunque muchas empresas se alinean en un área concreta de las anteriores, destinando todos sus recursos a realizar las actividades propias de esa área, existen casos en los que una misma organización cumple los tres roles simultáneamente, financiando, generando y comercializando la innovación. Otra aproximación a las prácticas de la IA se basa en sus etapas. Fetterhoff y Voelkel (2006) proponen un modelo que incluye las siguientes fases: • Buscar oportunidades. • Evaluar su mercado potencial. • Reclutar los posibles socios para su desarrollo. • Obtener valor añadido mediante su comercialización. • Extender la oferta de innovación. Estos autores, además, evalúan la contribución realizada al proceso de innovación de la empresa por los agentes externos a ella. Para ello emplean el patrón “seis C”, que distingue las siguientes dimensiones que hay que valorar: company (empresa), customer (cliente), competition (competidores), commerce (tamaño de mercado), coste del capital y copyright o propiedad intelectual. 34 Estado de la cuestión en la innovación abierta Asimismo, se podrían agrupar las prácticas de IA distinguiendo entre el proceso y el resultado obtenido. A su vez, ambos pueden ser abiertos o cerrados, de tal forma que se crea una matriz de 2×2 (véase la tabla 3), que contiene cuatro vías para desarrollar la innovación. Tabla 3 Vías de innovación dependiendo de la apertura del proceso y de los resultados Proceso Cerrado Abierto Resultado Cerrado Innovación cerrada Innovación abierta privada Abierto Innovación pública Innovación open source Fuente: Huizingh (2011), p. 3. La innovación cerrada refleja la situación en la que la innovación propiedad de la empresa se desarrolla dentro de los límites de esta (Chesbrough, 2003), de forma que tanto el proceso como el resultado son cerrados. En la segunda categoría, la innovación abierta privada, los resultados siguen siendo privados –propiedad de la empresa–, pero el proceso se abre con la utilización de recursos ajenos o la explotación de los propios fuera de los límites de la organización. Que los resultados de la innovación sean abiertos significa que participantes externos tienen acceso a ellos. Recientemente ha crecido el interés por esta vía de innovación, toda vez que el acceso a los recursos de forma ventajosa ya no se identifica tan claramente con la necesidad de proteger la propiedad intelectual (Pisano, 2006). Si bien es cierto que, desde un punto de vista estrictamente economicista, dedicar recursos – cada vez más costosos– a la innovación, para luego revelar los resultados de forma gratuita, parece algo improbable, la realidad es que mediante estas tácticas las empresas ven mejorada su imagen ante el mercado (Lerner y Tirole, 2005). Cuando el proceso es cerrado, se denomina innovación pública, y su objetivo más claro es crear estándares de mercado; esto es, permitiendo a otros el acceso a los resultados obtenidos de la innovación internamente creada, la empresa obtendrá los beneficios de implantar, de facto, su producto o servicio como modelo de mercado. Por último, si el proceso y el resultado son abiertos, la vía de innovación se denomina open source, cuyo ejemplo más conocido es el software de libre uso. Para dar por finalizado este apartado, cabe destacar ciertas cuestiones estrechamente relacionadas con las prácticas de la IA. Una de las más importantes es decidir cuándo y en qué condiciones es efectivo desarrollar un proceso innovador en el que, además, participen agentes externos. Para 35 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial ello, en primer lugar, es necesario delimitar el concepto de efectividad. La mayoría de los expertos lo asimilan a un concepto multidimensional, que mide aspectos como la capacidad de innovación, el número de innovaciones realizadas o los beneficios financieros y no financieros, entre otros (Cheng y Huizingh, 2010). También podrían incluirse en esta lista la reducción de los costes de producción de un producto o servicio, la rebaja del tiempo necesario para su comercialización y el incremento de las ventas. Asimismo, si se consideran los beneficios indirectos, la efectividad de la innovación se puede reflejar en un mayor acceso a nuevos mercados, en un mejor posicionamiento tecnológico (Nagaoka y Kwon, 2006) y en una mejor detección y gestión de las competencias básicas de una empresa (Rigby y Zook, 2002). En línea con el estudio de la efectividad, podría ser interesante investigar las razones por las que las empresas deciden adoptar procesos de innovación abiertos. Por ejemplo, algunos autores distinguen entre motivos o estrategias ofensivas –impulsar el crecimiento de la empresa– y defensivas –disminuir los costes–, señalando que las primeras tienen mayor relevancia a la hora de tomar dicha decisión (Chesbrough y Crowther, 2006; Van de Vrande et al., 2009)27. Según muestran los resultados empíricos de algunos estudios, la cooperación entre distintos agentes, promovida por la IA, es uno de los factores que mayor repercusión positiva tienen sobre el rendimiento –aunque ello se deba a la intensidad de los vínculos establecidos más que a su existencia en sí– (Tomlinson, 2010). Sin embargo, otros autores señalan que la relación entre la IA y el rendimiento no es lineal y que un excesivo desarrollo de la primera puede llegar a ser perjudicial para el segundo (Laursen y Salter, 2006). Ahora bien, cualesquiera que sean la estrategia que se vaya a seguir y los rendimientos esperados, no se deben subestimar los costes y los riesgos que implica el proceso de IA (Keupp y Gassmann, 2009) y que, en definitiva, suponen un impedimento a su desarrollo. En primer lugar, cabe señalar los costes de transacción debidos a la búsqueda y evaluación de fuentes externas de conocimiento, cuya calidad y utilidad para los fines de la empresa, a priori, se desconocen (Chesbrough, 2003). Un segundo obstáculo hace referencia a la gestión de la propiedad intelectual, en el sentido de que, cuando una empresa colabora con agentes externos, estos pueden apropiarse de parte del valor surgido a consecuencia de dicha relación (Teece, 1987)28. Este riesgo es notable para las empresas de nueva creación e intensivas 27 Por su parte, Gassmann (2006) considera que la decisión de desarrollar el proceso de IA depende de impedimentos relacionados con la información, y en concreto, con el riesgo y las oportunidades que esta supone: accesibilidad, costes, etc. 28 La propiedad intelectual que se crea de forma conjunta entre varios agentes puede provocar conflictos respecto a su reparto. De hecho, cuanto mayor sea el porcentaje sobre el valor global al que pueda acceder, más reticente será la empresa a mantener posturas “abiertas” (Chesbrough y Crowther, 2006). 36 Estado de la cuestión en la innovación abierta en tecnología, cuyo temor principal es abrirse a otras empresas u organizaciones de mayor tamaño (Shane, 2003). Para evitarlo, en algunos sectores se mantiene en secreto algún aspecto clave de la patente o licencia, necesario para que esta sea aplicable, lo cual representa una estrategia más próxima al concepto de innovación cerrada (Cohen et al., 2000). El tercer y último riesgo que hay que considerar es la necesidad, por parte de las empresas que implementan un proceso de IA, de superar una serie de cambios tanto organizacionales como culturales. En este sentido, los “innovadores” deben afrontar profundos cambios de mentalidad y ser capaces de reconfigurar sus estrategias en un plazo de tiempo marcado por los cambios que se produzcan en el contexto externo (Laursen y Salter, 2006). El temor a la pérdida de control sobre la tecnología desarrollada y al rechazo que puedan ocasionar las nuevas políticas dentro de la empresa pueden suponer un obstáculo insalvable (Chesbrough, 2006). Visto esto, parece necesario realizar más investigaciones con objeto de profundizar en el concepto de efectividad, de forma que puedan llegar a delimitarse claramente tanto los beneficios obtenidos como los costes y los riesgos que conlleva el proceso de IA (Dahlander y Gann, 2010). Otra cuestión importante es la relación que se establece entre los socios o agentes que colaboran en las prácticas de IA. En este sentido, parecen surgir varias líneas de investigación: • La primera se plantea si debe ser la propia empresa la que establezca los socios con los que va a colaborar o si, por el contrario, esta tarea debe quedar en manos de intermediarios. Existen varias posiciones al respecto: por ejemplo, Lee et al. (2010) proponen un modelo que defiende la existencia de intermediarios cuya misión será organizar redes y fomentar la confianza entre los distintos participantes en ellas; asimismo, Spithoven et al. (2010) analizan la importancia de los centros de investigación colectivos para desarrollar la capacidad de absorción de conocimiento de las empresas, facilitándoles así que lleven a cabo actividades entrantes; sin embargo, aunque parezca probado que el recurso a intermediarios promueve tanto las actividades entrantes como las salientes de la IA (Gwyne, 2007), su uso constituye aún un desafío en la gestión de este paradigma (Sieg et al., 2010). • Una segunda línea analiza la evolución de la relación entre los socios participantes desde una perspectiva temporal; en este sentido, parece recomendable, a largo plazo, mantener cierta diversidad en la “cartera” de socios, esto es, no involucrarse con un único colaborador (Dahlander y Gann, 2010). • Por último, un tercer grupo de autores investigan la motivación y los incentivos de los agentes que colaboran en un proyecto de IA; obviamente, la gestión de este trabajo en equipo resulta una tarea compleja, más si cabe cuando los incen37 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial tivos que motivan a los distintos participantes difieren sustancialmente (Wallin y Von Krogh, 2010)29. Un último aspecto que se debe considerar relacionado con el proceso de IA se refiere a la captura del valor creado en su desarrollo. Esto es, a cómo lograr obtener rendimientos, apropiables por la organización, de las prácticas de IA. Para ello, las empresas cuentan tanto con los métodos formales –patentes, registro de marcas, copyright, etc.– como los informales –plazos de entrega, ventajas de ser el primero, lock-ins, etc.– (Dahlander y Gann, 2010). La cuestión es cuándo utilizar unos u otros métodos, ya que la decisión normalmente se toma en las primeras fases del proceso innovador30, cuando el producto o servicio no está aun desarrollado y las posibilidades de realizar actividades entrantes o salientes son todavía inciertas (Huizingh, 2011). Muchos casos de empresas concretas muestran que no siempre la protección más firme es la que más oportunidades reporta para la captación del valor creado (Pisano, 2006). De hecho, tal como señala Henkel (2006), para lograr beneficios en la actualidad no basta con mantener la exclusividad; lo que realmente parece necesario es crear nuevas estrategias más abiertas que estén dirigidas a la apropiación de resultados, más que a su protección en sí. 5. Limitaciones de la innovación abierta Como hemos podido comprobar, la IA y los modelos de negocio asociados a ella implican un cambio necesario en las prácticas, en las posiciones estratégicas y en la cultura organizativa establecidas hasta el momento (Dahlander y Gann, 2010). Además, este giro hacia un paradigma más abierto puede resultar costoso (Laursen y Salter, 2006) y generar problemas en varios ámbitos principales, como son la coordinación entre los distintos agentes, los incentivos y la evaluación del conocimiento, entre otros (García y López, 2011). El obstáculo más inmediato que debe superar una organización que adopte un proceso de IA es articular la cooperación con otros agentes. Diseñar estrategias y mecanismos que coordinen las actividades de la empresa con agentes externos reviste, como ya se ha mencionado, cierta dificultad, ya que el proceso de coordinación puede verse afectado por los denominados problemas de red31 y por la existencia de divergencias 29 Un ejemplo claro son las prácticas de colaboración denominadas wisdom of the crowd, en las cuales los participantes son voluntarios, con sus propios intereses, desconocidos para la empresa y, posiblemente, en conflicto con los objetivos de esta (Surowiecki, 2005). Sobre este tema pueden consultarse también Lakhani y Von Hippel (2003), Lerner y Tirole (2005) y Berthon et al. (2008). 30 Además, una vez escogido el método, las organizaciones deben captar los potenciales beneficios y apropiarse de ellos, lo cual a menudo tampoco resulta una tarea sencilla (Strukova, 2009). 31 Los problemas de red surgen cuando los agentes participantes interactúan de forma débil, por lo que pueden experimentar dificultades en el proceso de coordinación y cooperación para la realización de actividades innovadoras (Woolthuis et al., 2005). 38 Estado de la cuestión en la innovación abierta en los objetivos. Además, cuanto mayor sea el número de agentes participantes, más complejo y, por tanto, más costoso será enlazar los distintos objetivos y actividades que residen en ellos. Asimismo, el comportamiento oportunista y/o deficiente de los agentes que forman parte del proceso puede derivar en problemas de incentivos, que, en última instancia, suponen un serio impedimento a la creación y captura de valor de las innovaciones realizadas. Estos problemas de incentivos surgen por diversas causas, entre las que pueden destacarse las siguientes: • Las ideas abandonadas en el interior de la empresa. Según Chesbrough (2003), el conocimiento o las innovaciones que no se desarrollan finalmente, esto es, que la empresa abandona por alguna causa, pueden convertirse en una traba. Esto ocurre cuando algún empleado decide apropiarse de esas ideas y explotarlas fuera de los límites de la empresa –a través de una spin-out, por ejemplo–. De darse el caso, la empresa originaria no rentabilizaría la idea que antes había sido suya, e incluso la nueva empresa podría convertirse en competidora directa y restarle cuota de mercado. • La información y su revelación. En la relación con agentes externos es necesario gestionar de forma adecuada la información de la que se dispone dentro de la empresa. Si se revelan con absoluto detalle las potenciales ideas y tecnologías, se estaría cediendo su valor, ya que, en el momento en el que el colaborador o comprador disponga de todo el conocimiento, no solo pueden faltarle incentivos para seguir en el proyecto, sino que incluso puede tenerlos para desarrollarlo por su propia cuenta. Otro problema relacionado con la revelación de información, pero cuyo control no está en manos de la empresa, es la movilidad de sus empleados (Arrow, 1962). Si por falta de incentivos, entre otras causas, decidieran abandonar la empresa, se llevarían consigo el conocimiento adquirido, convirtiéndose en competidores directos. • El problema de equipo. Cuando se trabaja en colaboración o cooperación, es complicado medir las aportaciones que realiza cada agente integrante respecto al resultado final. Ello puede provocar que algunos de los participantes eludan el trabajo o actúen de forma deficiente –los denominados comportamientos de “polizón” o free-riding (Hoffman y Schlosser, 2001)–. • La comercialización de tecnologías. Poner a disposición de agentes externos la tecnología o el conocimiento creado puede ser perjudicial para la empresa, ya que disminuye su capacidad para capturar valor y desincentiva la inversión (García, 2011). De hecho, para evitar la imitación y la desvalorización de una idea, las empresas adoptan numerosas prácticas dirigidas a minimizar ese riesgo. Una vez vistos los problemas que pueden surgir cuando varios agentes tratan de coordinarse para desarrollar un proyecto de innovación y considerando que, en la ma39 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial yoría de los casos, estas dificultades derivan de la falta de incentivos, parece que la solución está en buscar la convergencia o la alineación de los intereses de las partes y procurar que los beneficios alcancen a todos32. Otras limitaciones no menos importantes son las que surgen de las dificultades para evaluar y gestionar la innovación externa, frente a la creada dentro de los límites de una organización. Esto se debe a la menor disponibilidad de información de primera mano (Menon y Pfeffer, 2003) y, en ocasiones, a los elevados costes de transacción que supone acceder al conocimiento externo. Por último, cabe destacar que, al tratarse de un paradigma relativamente reciente, la IA y, en especial, sus limitaciones presentan un marco teórico insuficiente. Esta carencia es especialmente relevante respecto al análisis de casos fallidos, es decir, de las causas y condiciones –tanto internas como externas– que llevan a fracasar a una organización en su intento de desarrollar la IA. 6. Perspectivas de la innovación abierta Las perspectivas de la IA pueden considerarse desde dos puntos de vista: como perspectivas de investigación y como perspectivas de acción para el futuro. 6.1. Perspectivas de investigación Tal como hemos señalado, son muchas las oportunidades que para la investigación ofrece el campo de la IA. De hecho, en este trabajo se ha insistido en el escaso marco teórico y empírico existente y en la falta de consenso entre los distintos expertos, ya sea respecto al concepto, a su contenido exacto, a las prácticas y procesos que engloba e, incluso, a las limitaciones que presentan las iniciativas de IA. Con objeto de organizar las diferentes líneas de investigación de este paradigma, seguiremos la clasificación propuesta por Gassmann et al. (2010), los cuales plantean diez perspectivas: 1. Perspectiva espacial. Esta visión se centra en el análisis de la relación entre el proceso de globalización y la innovación. En este sentido, el hecho de que en las últimas décadas la investigación, la tecnología y el desarrollo de productos se hayan venido desarrollando progresivamente de forma cada vez más global parece haber contribuido a facilitar las prácticas de IA. Por ejemplo, cada vez resulta más sencillo acceder al mejor conocimiento y a las más avanzadas competencias a escala mundial sin encontrarse físicamente próximo a la fuente, o crear redes virtuales de I+D para descentralizar los procesos (Boutellier et al., 1998). 32 40 Esta solución parte del esquema de incentivos denominado win-win. Estado de la cuestión en la innovación abierta 2. Perspectiva sectorial. Si fijamos nuestra atención en el contenido de la IA, una interesante área de investigación futura puede ser el sector servicios. Hasta el momento, a excepción de algún trabajo puntual (Thomke, 2003), la mayoría de los estudios y de las acciones se concentran en la innovación de productos y procesos, dejando de lado el gran potencial que supone, en términos de análisis e implantación de la IA, el sector servicios, el mayor sector en muchos de los países desarrollados. 3. Perspectiva estructural. En los últimos años hemos asistido a la disgregación de la cadena de valor de las empresas. Los motivos principales han sido la reducción de los costes y la mayor especialización, causados, a su vez, por unos sistemas tecnológicos y productivos cada vez más complejos. Desde esta perspectiva estructural se pone de manifiesto que la innovación parece haber incrementado la división del trabajo (Hagedoorn y Duysters, 2002) y, además, se espera que en un futuro próximo esta tendencia se mantenga, a través de la externalización de la I+D y un mayor número de alianzas. 4. Perspectiva de usuario. Esta es una de las líneas de investigación más desarrolladas dentro de la IA. Comenzó con la intención de incluir la participación del usuario en el proceso de innovación (Von Hippel, 1988), a la que se fueron añadiendo conceptos tales como la “personalización masiva” o mass customization (Franke y Piller, 2003) y, más recientemente, la idea de democratizar el proceso de innovación (Von Hippel, 2005). El principal objetivo de esta perspectiva es integrar a los usuarios en el desarrollo de la innovación, de forma que se puedan entender mejor sus requerimientos latentes y se logre integrar su conocimiento, sobre todo en las primeras fases del proceso (Von Hippel, 1986). 5. Perspectiva del proveedor. No ha sido desarrollada con tanta intensidad como la anterior, pero la gran mayoría de los autores coinciden en que la atención al conocimiento que puedan aportar los proveedores puede resultar decisiva en el proceso de innovación. De hecho, parece probado que la inclusión de los proveedores, incluidos los proveedores de I+D (universidades, centros de investigación, centros tecnológicos, etc.) en las primeras fases del proceso de innovación puede resultar altamente beneficiosa para la empresa innovadora (Hagendoorn, 1993, 2002). Ahora bien, en este caso resulta necesario desarrollar la capacidad de absorción del conocimiento que puede ser proporcionado por esos agentes (Cohen y Levinthal, 1990; Zahra y George, 2002; Rodríguez-Castellanos y Hagemeister, 2007; Spithoven et al., 2010). 6. Perspectiva de “apalancamiento” (leveraging perspective). Esta visión se plantea el desarrollo de la investigación sobre el potencial que, para el incremento de la rentabilidad de la empresa, posee la comercialización de la tecnología internamente creada y de la propiedad intelectual (Chesbrough, 2006, 2007). 41 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial 7. Perspectiva de proceso. Se centra en el análisis de los procesos a través de los cuales se desarrolla la apertura de la innovación (Chesbrough, 2003; Gassmann y Enkel, 2004; Huston y Sakkab, 2006; Dittrich y Duijsters, 2007; Keupp y Gassmann, 2009; Lichtenthaler y Lichtenthaler, 2009; Dahlander y Gann, 2010; Huizingh, 2011). Como ya ha sido tratada anteriormente en este trabajo, no insistiremos en esta perspectiva. 8. Perspectiva de herramientas. Esta línea de investigación estudia las herramientas que se requieren para llevar a cabo los procesos de IA. Así, se analizan los distintos instrumentos necesarios para que la participación de consumidores y proveedores en el desarrollo de la IA sea satisfactoria. Ejemplos de ello son Los Sims, en el que una comunidad online de jugadores puede desarrollar paquetes adicionales para la marca, o Swarosvski, cuyos clientes pueden crear sus propias joyas. 9. Perspectiva institucional. Una de las características que definen el modelo de IA y que, además, difiere del modelo de innovación tradicional basado únicamente en la inversión privada es la revelación, incluso totalmente libre en muchos casos, de descubrimientos, inventos, conocimientos, etc. (Von Hippel y Von Krogh, 2003, 2006). En este sentido, las transferencias de la propiedad del conocimiento ocurren con regularidad por medio de compensaciones (por ejemplo, a través de licencias) o sin ellas (en el caso de la mayoría de las iniciativas de open source). Esto plantea desafíos importantes desde el punto de vista de los problemas clásicos de la economía institucional (Williamson, 1975, 1985, 1996), como son los mecanismos de asignación de recursos, los límites de la empresa, la asignación de derechos de propiedad, etc. 10. Perspectiva cultural. Por último, esta visión de la IA nos muestra que para desarrollar adecuadamente el proceso innovador es crucial, en primer lugar, un cambio de mentalidad. A partir del trabajo fundamental de Katz y Allen (1982) sobre el síndrome not invented here (NIH) se puso de manifiesto la importancia de crear una cultura que realmente valore las competencias y el how-know externos33. La existencia de esta amplia variedad de perspectivas de investigación muestra que la IA ha pasado de ser tema de interés para unos pocos expertos a convertirse en un área de estudio ampliamente extendida. No obstante, como ya se ha indicado, queda todavía mucho por desarrollar en este campo. 6.2. Perspectivas de acción A pesar de los desarrollos ya realizados por las empresas en el campo de la IA, aún es pronto para establecer de modo más asentado su alcance real, sus repercu- Esto incluiría el desarrollo de la capacidad de absorción del conocimiento externo, como ya se ha indicado anteriormente. 33 42 Estado de la cuestión en la innovación abierta siones y el grado de vigencia que alcanzará en el futuro (Gassmann et al., 2010). En este sentido, considerando el pasado más reciente, se pueden identificar varias tendencias. Si bien la IA comenzó a desarrollarse principalmente en los sectores líderes o pioneros (software, electrónica, telecomunicaciones, farmacia y biotecnología), hoy en día parece extenderse hacia el resto de los sectores. Esta expansión se hace más patente observando la penetración de la innovación en sectores no intensivos en tecnología (máquina-herramienta, bienes de consumo, alimentación, logística, etc.), que han comenzado a explotar el potencial de este paradigma. Además, aunque las empresas correspondientes a estos sectores iniciaron generalmente sus actividades de IA centrándose solo en la implicación de los usuarios, más recientemente han comenzado a buscar la coordinación con el resto de los agentes externos: proveedores, centros de investigación, centros tecnológicos, universidades, competidores –en ciertos aspectos–, empresas de otros sectores, etc. Asimismo, aunque hasta el momento la IA ha sido desarrollada principalmente por empresas de gran tamaño34, resulta incuestionable que las pequeñas y medianas empresas (pymes) también han comenzado a abrir sus procesos de innovación (Van de Vrande et al., 2010). Entendemos que esta tendencia se incrementará en el futuro, puesto que la IA ofrece a las pymes grandes posibilidades en cuanto a la superación de los límites impuestos por su falta de recursos o por su tamaño (Edwards et al., 2005). Otro aspecto que ha evolucionado considerablemente es el relativo a los procesos a través de los cuales se desarrolla la IA. En este sentido, se distinguen dos cambios principales: en la forma de estructurarlos y en su profesionalización. Si durante las décadas de los ochenta y los noventa las fases o pautas que había que seguir eran casi estancas (Cooper, 1994), hoy en día se impulsan los procesos basados en “prueba-yaprendizaje”, mucho más iterativos e interactivos35. El segundo cambio relevante se refiere a que las distintas fases del proceso se realizan de forma más profesional y competente, sobre todo en el contexto interno de la empresa, lo cual permite dirigir la IA más eficazmente. Esto se debe, en gran medida, a la movilidad de directivos con experiencia en IA desde empresas pioneras en su desarrollo a otras organizaciones que desean implantarla y al acceso a información cada vez más completa y correcta (West y Lakhani, 2008). Adicionalmente, la preocupación por la medición de las actividades de IA está adquiriendo un grado de relevancia cada vez mayor. No obstante, hasta el presente, la Al presente, las pequeñas y medianas empresas implementan un menor número de procesos de IA en comparación con las grandes empresas (Gassmann et al., 2010). 35 Por ejemplo, en el desarrollo de software, esta tendencia se ve reflejada en el reemplazo de los modelos lineales o en “V” por procesos mucho más iterativos, como los extreme programming (Beck, 2000; Gassmann et al., 2006). 34 43 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial apertura de los procesos de innovación se ha desarrollado a un ritmo mayor que el avance en la configuración de sistemas capaces de medir su valor (Enkel y Lenz, 2009). Respecto a la estructura organizacional, esta muestra una clara tendencia hacia la asociación o alianza entre empresas (Hagedoorn y Duyster, 2002). La cada vez más compleja tecnología hace que, en muchas ocasiones, una empresa no sea capaz aisladamente de elaborar de forma completa un producto u ofrecer integralmente un servicio, por lo que se ve en la necesidad de establecer alianzas verticales, horizontales y/o intersectoriales36. Adicionalmente, desde la perspectiva del diseño organizacional, cada vez toma mayor relevancia la necesidad de modificar la estructura interna –en particular el diseño del proceso de I+D interno– de las empresas, a medida que estas deciden implantar sistemas de IA (Foss et al., 2007; Henkel, 2009). Tal como señalan Cohen y Levinthal (1990), las organizaciones deben desarrollar ciertas capacidades que les permitan acceder al conocimiento que se genera fuera de los límites de la organización y explotarlo de forma eficiente junto con el conocimiento interno. Para ello es necesaria la modificación de los roles y las rutinas de las personas que integran una empresa (Alexy y Henkel, 2010), involucrando en el proceso ya no solo a los departamentos o áreas organizativas vinculadas a la I+D (red interna especializada), sino también a toda la organización. Así, los nuevos modelos de diseño organizacional dentro de la empresa parecen basarse en redes internas no especializadas de innovación, que buscan la ruptura de barreras internas entre áreas funcionales y el uso de equipos multidepartamentales con un mayor acento en la involucración y relevancia37. Es lo que puede denominarse “IA intraorganizacional”. Otra tendencia futura es la conversión de las universidades en “brokers del conocimiento”, esto es, en intermediarios entre los grupos de investigación que desarrollan conocimiento útil patentable y las organizaciones que requieren ese conocimiento. La tendencia general hacia la reducción del gasto público en la mayoría de los países, agudizada tras la reciente crisis, ha provocado que los centros de investigación y las universidades, incluso los de carácter público, reciban cada vez menos financiación, por lo que se ven obligados a recurrir a la captación de fondos privados, y la comercialización de los resultados de investigación puede ser la mejor forma de conseguirlo. Por último, cabe señalar el alcance que está tomando la propiedad intelectual dentro del proceso de IA. En sus inicios, las patentes se creaban para incentivar una mayor 36 Los primeros trabajos sobre alianzas en I+D se centraban principalmente en resaltar el ahorro en costes y la mayor economicidad en las transacciones que suponían estas asociaciones (Williamson, 1975). Sin embargo, estudios más recientes señalan que la gran ventaja del establecimiento de este tipo de relaciones es el fortalecimiento en la creación de valor (Enkel, 2010). 37 Ejemplo de esta nueva organización interna para la IA serían, entre otros, los bancos de ideas, las wikis, los blogs o las jams que fomentan entre sus empleados empresas como General Motors, Telefónica, P&G, IBM y un largo etcétera. 44 Estado de la cuestión en la innovación abierta inversión en innovación, por cuanto permiten proteger las nuevas ideas frente a los imitadores y así obtener beneficios durante un período de tiempo. No obstante, aunque esto es válido, debería ser complementado con un mercado secundario que permitiera la entrada de terceros y en el que se facilitara la comercialización de la propiedad intelectual (PI). Incluso se propone, bien de forma alternativa o bien como complemento a la PI, la posibilidad de ofrecer al mercado de forma libre los conocimientos desarrollados internamente en la empresa (por ejemplo, mediante el software libre). Estos nuevos modelos de negocio, en los que la PI es común y compartida, están surgiendo como parte imprescindible de esta evolución (Gassmann et al., 2010). 7. Referencias Almeida, P. (1996): “Knowledge sourcing by foreign multinationals: patents citation analysis in the US semiconductor industry”. Strategic Management Journal, vol. 17, Special Issue, 155-165. Alexy, O.; Henkel, J. (2010): “Promoting the Penguin? The intraorganizational implications of open innovation”. Disponible en http://ssrn.com/abstract=988363, 1-45. Arbussá, A.; Coenders, G. (2007): “Innovation activities, use of appropriation instruments and absorptive capacity: Evidence from Spanish firms”. Research Policy, vol. 36, 1545-1558. Armenakis, A. A.; Bedeian, A. G. 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El desarrollo del escenario de innovación intraorganizacional requiere rutinas de innovación de diversas naturalezas que permitan incorporar la diversidad interdisciplinar de las personas existentes en la organización. Estas rutinas afectan en mayor o menor medida a las organizaciones y pueden llegar a provocar y/o exigir cambios en ellas. Junto con las rutinas, es fundamental identificar los elementos clave de la IA intraorganizacional. Entre los elementos clave para desarrollar este escenario se encuentran el modelo de negocio, los procesos, la cultura organizativa y las diferentes plataformas o recursos con los que cuentan las organizaciones. 2. Introducción El objeto de investigación de este capítulo es la innovación intraorganizacional, cuya característica fundamental es la participación de los trabajadores internos en el proceso de innovación de la organización. 53 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Este planteamiento se basa en dos premisas: 1. La primera de ellas es que la adopción de iniciativas de innovación que involucren a fuentes externas a la organización (IA interorganizacional) implica desarrollar cambios fundamentales en las dinámicas de trabajo que tienen lugar en el ámbito interno o intraorganizacional. 2. La segunda es que, incluso en aquellas empresas que tomen la decisión de no compartir su conocimiento con terceros, en el ámbito interno es recomendable compartirlo. Cuando hay poca o ninguna apertura dentro de la organización, pueden encontrarse casos en los que el conocimiento y la ejecución de actividades clave estén concentrados en un grupo muy reducido de personas, lo que las convierte en “indispensables” y cierra el acceso a otras personas. Para evitar este tipo de situaciones, debe fomentarse la participación de todas las personas de la organización en el proceso de innovación. Más concretamente, el objetivo de esta sección es desarrollar los mecanismos, herramientas y dinámicas necesarios para que las empresas e instituciones que quieran utilizar este escenario de innovación puedan hacerlo de forma eficaz y eficiente. No obstante, debemos subrayar que el mero uso de determinadas técnicas no garantiza el éxito de la iniciativa, sino que se requiere su empleo de forma adecuada. Así, las empresas encontrarán una importante fuente de reflexión y orientación sobre el significado de la innovación intraorganizacional y de los distintos elementos que deben tenerse en cuenta a la hora de poner en marcha un proceso que intente obtener valor de ella. El desarrollo del escenario de innovación intraorganizacional tendrá como elemento vertebrador el diseño y gestión de rutinas de innovación que permitan incorporar la diversidad interdisciplinar de las personas existentes en la organización. Por este motivo, para hacer de la innovación un trabajo de todos, la dirección de la empresa debe comenzar por realizar un diagnóstico de su cultura organizativa, ya que ello va a requerir nuevos esquemas mentales de entender la innovación, nuevas herramientas colaborativas y estructuras basadas en la “redarquía” y nuevas formas de hacer las cosas. Para ello, este capítulo se estructura de la siguiente forma: tras la presente sección introductoria, en la segunda sección se presentan los conceptos fundamentales de la IA intraorganizacional, entre los que destacan el papel de las rutinas y la necesidad de transformarlas, así como la trascendencia del diseño organizacional. En la tercera sección se presentan los elementos clave de la IA intraorganizacional: el modelo de negocio, la cultura organizacional, las plataformas para el desarrollo de las rutinas de innovación y, por último, los recursos e incentivos. En la cuarta sección se plantea una discusión sobre los conceptos vertidos previamente, para dar paso en el quinto apartado al planeamiento, desarrollo y resultados del taller realizado con las empresas. A continuación se presentan las conclusiones obtenidas en la investigación y se cierra el capítulo con las referencias bibliográficas. 54 Innovación abierta intraorganizacional 3. ¿Qué es la innovación abierta intraorganizacional? 3.1. Planteamiento El escenario de IA intraorganizacional se basa en la premisa de que la adopción de iniciativas de innovación que involucren a fuentes externas a la organización implica desarrollar cambios fundamentales en las dinámicas de trabajo que tienen lugar en el ámbito interno o intraorganizacional. Como se apreciará más adelante, el desarrollo del escenario intraorganizacional tendrá como elemento vertebrador el diseño y gestión de rutinas de innovación en la organización que permitan, en primer lugar, incorporar la diversidad interdisciplinar de las personas existentes en la organización a través de la gestión de rutinas creativas y, en segundo lugar, hacer que dichas rutinas sean permeables al resto de los escenarios de IA y sean gestionadas con recursos y herramientas destinadas a tal efecto. Como veremos a lo largo de esta sección, desarrollar dinámicas innovadoras sistemáticas dentro de las organizaciones es un reto difícil por diversas razones. La dicotomía entre lo urgente y lo importante hace que casi la totalidad de los recursos de la organización estén centrados en actividades destinadas al corto plazo, lo cual dificulta asumir planteamientos que requieren un horizonte temporal más amplio. Así, veremos que el diseño organizacional tiene una incidencia directa a la hora de favorecer o inhibir dichas dinámicas. La innovación intraorganizacional implica establecer rutinas cuyos objetivos trasciendan las actividades diarias. Por ello, se deben definir actividades específicas, los recursos organizativos necesarios para su correcto desarrollo y las herramientas necesarias para dar soporte a las actividades definidas. 3.2. Rutinas organizacionales 3.2.1. Concepto Las rutinas se definen como estructuras previsibles y regulares de comportamiento que conducen a esquemas repetitivos de actividad y constituyen la memoria organizacional. Son producto de procesos de aprendizaje “guiado por los beneficios” y están sometidas a selección. Se podría decir que las rutinas reflejan “lo mejor que sabe y puede hacer” una empresa. Según Paoli y Príncipe (2001), estas incorporan todas las soluciones exitosas encontradas en el pasado. También condicionan las respuestas futuras, definiendo así una trayectoria dependiente. Han pasado más de veinte años desde que Nelson y Winter (1982) propusieran las rutinas como unidad de análisis en la teoría del cambio económico desde una perspectiva evolutiva. Desde entonces, el concepto de rutinas ha sido profundamente utilizado 55 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial en la literatura e investigación de gestión empresarial (Becker, 1999) y también por MIK, S. Coop. (Arboníes et al., 2005). Aún así, el concepto de las rutinas no es un concepto cerrado y se mantienen vivos el debate y la reflexión acerca de lo que son las rutinas, lo que significan para las organizaciones y para la economía. Aquí rescatamos la idea de las rutinas como un elemento central de análisis de cambio en las empresas, en la medida en que la tesis central es que el cambio es básicamente el cambio en las rutinas de la organización. En este sentido, es conveniente afirmar que toda rutina, como la propia palabra indica, implica una actividad procedimental que puede tener componentes tanto creativos como repetitivos. Lo que diferencia unas de otras es el foco/objetivo que se persigue con el desarrollo y gestión de cada una de ellas. Muchos autores han tomado el concepto de rutinas como una unidad de análisis, con lo que para la economía evolutiva se ha convertido en un concepto de singular importancia, en la medida en que las rutinas por sí mismas pueden explicar el comportamiento de una empresa como una evolución. La rutina es una buena unidad de análisis para muchos investigadores en gestión porque pueden explicar variaciones en su composición, la forma en la que se realiza la selección y, por tanto, la forma en la que se realiza la transmisión de un período a otro. Esto hace que las rutinas cumplan los prerrequisitos para entender la evolución del comportamiento de las empresas y organizaciones. 3.2.2. Origen de las rutinas Cohendet y Llerena (2001) hacen hincapié en la consideración inicial de Nelson y Winter respecto a la importancia del componente motivacional. Entienden que, durante estas dos últimas décadas, las aportaciones sobre rutinas se focalizaron demasiado sobre el aspecto cognitivo (cómo se hacen las cosas), dejando de lado la cuestión motivacional (por qué se hacen). Así, las rutinas surgen como resultado de tres procesos: 1. La espontánea autoorganización orientada por la selección de mercado (las que mejor funcionan). 2. La acumulación de prácticas y descubrimientos. 3. La focalización en ciertas tareas o prácticas por decisión de la estructura jerárquica. El primer concepto de rutinas de Winter las definía como “modelos de comportamiento que se siguen de forma repetitiva, pero sujetas al cambio cuando las circunstancias cambian”. Las interpretaciones son muchas cuando hablamos de lo que se entiende por “modelos de comportamiento”: • Acción: Egidi (1994) y Cohen et al. (1996). • Actividad: Dosi, Nelson y Winter (2000). 56 Innovación abierta intraorganizacional • Comportamiento: Nelson y Winter (1982) y un numeroso grupo de autores. • Interacción: Teece, Pisano y Shuen (1997). La revisión de la literatura que hace Becker (1999) señala que las rutinas, tal como las interpretan la mayoría de los autores, consisten en una recurrente interacción (luego son algo colectivo), esto es, son modelos recurrentes de actividad grupal y, por tanto, diferentes a los “hábitos”, que son modelos recurrentes de comportamiento individual. Las rutinas, por tanto, y finalmente, son modelos colectivos y recurrentes de interacción, que pueden ser tanto observables como no observables. No son hábitos (individuales), sino conductas colectivas, y no son modelos mentales, sino acciones, observables o no. 3.2.3. Características de las rutinas Las rutinas se basan en comportamientos o conductas que la empresa ha adquirido, consciente o inconscientemente. La conducta de una empresa se basa en los siguientes elementos: • Los recursos disponibles, el conocimiento y las competencias acumuladas y desarrolladas. • La forma en la que se despliegan rutinas para un sinnúmero de actividades. • Las organizaciones (instituciones) del sistema que estructuran los aspectos cognitivos y motivacionales en los que se basa la toma de decisiones, además de regular las relaciones entre los individuos, las comunidades y su entorno. • El espacio en el que interactúa con los mercados y el entorno institucional existente. El uso de este concepto todavía permanece en el campo de los conceptos que podemos considerar “imprecisos”. A continuación se presenta, partiendo de Becker (2002), una caracterización de las rutinas. Las rutinas, en general, presentan varias características que las hacen ser tales: • Son modelos de comportamiento. • Son repetitivas y persistentes. • Son colectivas (frente a rutinas individuales, o hábitos). • No están sujetas a deliberación, de manera que se ejecutan de una manera casi automática. El hecho de no estar sujetas a deliberación las hace proclives a ser persistentes. • Su naturaleza es procesual. Especialmente hacen que sean de naturaleza procesual la frecuencia y la repetición que pueden explicar el impacto de las rutinas, 57 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial su decaimiento o su mantenimiento. Existen otras implicaciones, como su fiabilidad, la adquisición externa de rutinas o la importancia de la presión del tiempo para su mantenimiento. • Dependen del contexto, están incorporadas en la organización y son específicas, porque se ejercen en una práctica que siempre se da en un determinado contexto, lo que en alguna medida dificulta su transferencia. Generalmente requieren interpretación y juicio, porque suelen estar ligadas a otras rutinas que son necesarias para su implementación, y son específicas porque constituyen el resultado de un aprendizaje local e idiosincrásico. • Dependen de la historia pasada. Las rutinas se construyen sobre la base del pasado y, al estar basadas en estadios previos, acumulan incrementalmente experiencia según los resultados. Se aprenden haciendo. 3.2.4. Objetivo y utilidad de las rutinas El término rutina suele ser muy utilizado para hablar de pautas de comportamiento colectivo dentro de la empresa, pero estas pautas no son un fin en sí mismas. De acuerdo con Becker, las rutinas tienen una utilidad o finalidad en el seno de la empresa: • Coordinar y controlar. • Generar confianza gracias a dos dimensiones esenciales de las rutinas: la “acción cognitiva” y la “acción motivacional”. • Economizar recursos cognitivos por automatismo y por enfoque, aunque predisponiendo a dar respuestas en una determinada dirección. • Reducir la incertidumbre (introduciendo predictibilidad fijando ciertos parámetros). • Funcionar por inercia (aun cuando ofrezcan malos resultados), dar estabilidad (porque ofrecen una manera conveniente y satisfactoria de solución), facilitar y constreñir al mismo tiempo el cambio. • Algunas rutinas, sin embargo, son las que cambian a las demás. Son las que incorporan el cambio y funcionan como un mecanismo de “variedad constreñida”. Ofrecen infinitas posibilidades dentro de un marco cerrado, tal como funcionan el lenguaje o la gramática, que presentan reglas fijas y rígidas, pero un número infinito de posibilidades para expresarse dentro de ellas. • Actuar como desencadenantes de otras rutinas. Según Nelson (1994), las rutinas llegan a existir cuando un conjunto de acciones ofrecen de forma consistente resultados satisfactorios. • Incorporar conocimiento, como memoria organizacional, que puede ser la característica más importante de las rutinas. Las rutinas representan el conocimiento 58 Innovación abierta intraorganizacional incorporado, tácito y explícito, cercano a la acción, algo que Pentland (1992) denominó “conocimiento práctico”. Los cambios en la creación y articulación de conocimiento impactarán en las rutinas que se están usando. Esta característica es la que más nos interesa, al determinar cómo se puede innovar en las organizaciones. Un aspecto muy relevante es que las investigaciones empíricas, como, por ejemplo, la de Knott y McKlevey (1999), señalan que las rutinas explican el comportamiento y los diferentes resultados en las empresas. Estas investigaciones también muestran que la promoción de estas rutinas por parte de los directivos empresariales es de mayor valor para la maximización de la eficacia que la articulación y despliegue de incentivos. 3.2.5. Clases de rutinas Las rutinas se pueden clasificar por tipología. Así, Nelson y Winter (1982) las dividen en tres clases: 1. Rutinas operacionales o de primer nivel: son procedimientos de corto plazo que sirven para determinar cómo usa la empresa su stock de capitales. 2. Rutinas de segundo nivel: determinan cómo las rutinas operacionales cambian ante estímulos del entorno. 3. Rutinas de tercer nivel: son las que alteran deliberadamente ciertos aspectos de las rutinas operacionales. Las rutinas organizacionales son las rutinas que cambian las rutinas operacionales, de manera que son rutinas de alto nivel, por lo que constituyen el conjunto de las capacidades dinámicas de las organizaciones. En la figura 8 incorporamos a este discurso la clasificación de rutinas de Arboníes et al. (2005), sobre la base de los principios teóricos descritos. De esta manera introducimos los siguientes conceptos: • Rutinas operativas: son procedimientos establecidos para realizar las operaciones de la organización y abarcan todos los procesos operativos (logística, producción, venta y distribución), así como las actividades de apoyo. • Rutinas de mejora: son las actividades establecidas para mejorar las rutinas operacionales sin cambiarlas. • Rutinas creativas: son las rutinas que sirven para crear otras nuevas a la luz de situaciones nuevas que afectan a las operaciones de la organización. Este planteamiento queda expresado gráficamente en la figura 8. Las rutinas operativas no conllevan ningún cambio dentro de la empresa, manteniéndose un statu quo tanto en el marco de relaciones como en las conductas de la empresa. Conllevan procesos operativos que, pese a que en algún momento pudieron ser complejos, han perdido, tanto para la empresa como para el conjunto del sector en el que opera, 59 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Figura 8 Tipología de rutinas dependiendo del nivel de desarrollo y de su impacto en el capital social de las organizaciones Capital social Innovación Mejora Operatividad Rutinas creativas o innovadoras Rutinas de mejora Rutinas operativas No hay Desarrollo/madurez de la comunidad de práctica Fuente: MIK, S. Coop. el valor añadido diferenciador con respecto a la competencia. No constituyen cambios para adaptarse a un mercado que no es el actual ni para adquirir tecnología o conocimientos que vayan a constituir un cambio significativo dentro de la empresa. Las rutinas de mejora pueden conllevar cambios en la empresa, modificando conductas o actuaciones en el ámbito colectivo. Estos cambios pueden originarse, por ejemplo, cuando se trata de acceder a un mercado que, pese a no ser el tradicional dentro de la empresa, tampoco es distante o supone una ruptura con la trayectoria pasada. Lo mismo ocurre con el conocimiento o la tecnología, ya que la base de conocimiento puede ser la misma, pero la aplicabilidad puede variar. En este caso, las rutinas de mejora pueden constituir ligeros cambios para adaptarse a un mercado cercano al actual y/o para adquirir una tecnología o un conocimiento que están cercanos a los actuales. Esto conlleva una mutación no radical dentro de la empresa, ya que se parte de un conocimiento que puede ser aprovechado para nuevas actividades. Cuanto más se aleje del conocimiento y/o mercado actuales, más se acercará, de una simple mejora, a una innovación incremental en el seno de la empresa. Las rutinas creativas o rutinas innovadoras están ligadas al concepto de innovación radical o disruptiva, por lo que exigen un profundo cambio de comportamientos co60 Innovación abierta intraorganizacional lectivos en el seno de la empresa. Este tipo de cambios suelen relacionarse con una ruptura con lo establecido, no solo en cuanto al producto/servicio, sino también en cuanto a la tecnología y/o el conocimiento, así como en cuanto al mercado, que supone todo un desafío para la empresa. Los efectos de estas rutinas, tanto en la tecnología y el conocimiento como en la organización, aparecen en las tablas 4 y 5. Tecnología o conocimiento Tabla 4 Tipología de rutinas y sus efectos en la tecnología o conocimiento de la empresa y en su mercado Lejano Cercano Actual Rutinas creativas o innovadoras Rutinas de mejora Rutinas operacionales Actual Cercano Lejano Mercado Fuente: elaboración propia. Tabla 5 Tipos de rutinas: características y efectos en la organización Tipos de rutinas Características Cambios organizativos Rutinas operativas Procedimientos establecidos para realizar las operaciones de la organización. No constituyen cambios para adaptarse a un mercado que no es el actual ni para adquirir tecnología o conocimiento que vaya a constituir un cambio significativo dentro de la empresa. Rutinas de mejora Actividades establecidas para mejorar las rutinas operacionales sin cambiarlas. Pueden constituir ligeros cambios para adaptarse a un mercado cercano al actual y/o para adquirir una tecnología o un conocimiento que están cercanos a los actuales. Rutinas creativas o innovadoras Se crean nuevas rutinas a la luz de situaciones nuevas que afectan a las operaciones de la organización. Exigen un profundo cambio de comportamientos colectivos en el seno de la empresa. Fuente: elaboración propia. 61 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial 3.3. Diseño organizacional y rutinas 3.3.1. El diseño organizacional como elemento clave Uno de los principales factores que deben considerarse en términos de innovación intraorganizacional es el relativo al diseño organizativo que predomina en la inmensa mayoría de las empresas: el diseño organizativo funcional. Los diseños organizativos funcionales son la herencia del management científico desarrollado a principios del siglo anterior y actualmente siguen siendo la piedra angular de la gran mayoría de las organizaciones empresariales. En primer lugar, es conveniente afirmar que el diseño organizativo funcional, tan frecuentemente utilizado por las empresas, no es casual ni carece de fundamento, aunque, como veremos a continuación, plantea problemas importantes a la hora de desarrollar rutinas creativas y, por consiguiente, la innovación intraorganizacional. La lógica subyacente del diseño funcional parte de la premisa de que, cuanta mayor especialización tenga una determinada función, mayor será la eficiencia en su desarrollo. Este tipo de forma organizativa es muy sensible a los conceptos de “curva de aprendizaje” y “especialización”, lo cual lo convierte en el sistema organizativo idóneo para entornos empresariales en los que las operaciones tienen un alto grado de repetitividad, y permite combinar sistemas con relativamente poca comunicación. En parte, los diseños funcionales han tenido mucho que ver con los grados de eficiencia y calidad que han alcanzado los productos y servicios de muchas empresas que se han organizado y se siguen organizando en función de estos parámetros. La cuestión es que este tipo de organización lleva inherentes una serie de problemas que hacen que la innovación intraorganizacional sea complicada de llevar a la práctica; entre otras, por las siguientes razones: • Debido al propio diseño organizativo, la fabricación de los productos o la prestación de los servicios actuales prácticamente copa los recursos existentes de la organización. • Su grado de adecuación a entornos repetitivos y los beneficios de la especialización se traducen en una limitada capacidad de adaptación y reinvención, por lo que se demuestra rígida y falta de flexibilidad. • La especialización en funciones dificulta el tratamiento de problemas complejos, en los que se necesitan el trabajo interdisciplinar y la autonomía que implican los desarrollos innovadores. • Resulta difícil mantener en las personas la sensación de autonomía necesaria para el desarrollo de la actividad innovadora. 62 Innovación abierta intraorganizacional 3.3.2. De la organización funcional a la innovación intraorganizacional: enfoques de organización Antes de nada es conveniente resaltar que, a la hora de plantear enfoques de organización para el desarrollo de rutinas creativas en cualquier empresa, es conveniente tener en cuenta multitud de factores, como su peculiaridad o cultura, su dimensión o el sector en el que opera. Estos factores pueden hacer que la manera de enfocar iniciativas de este tipo pueda variar sustancialmente. No obstante, el planteamiento del equipo de investigación se centrará en tratar el enfoque de innovación intraorganizacional aplicado en concreto a la organización funcional, por las siguientes razones: • La organización funcional es la forma organizativa más extendida en la actualidad. • Las organizaciones que adoptan formas alternativas, como la organización divisional o la matricial, comparten gran parte de los problemas de la organización funcional clásica a la hora de plantear dinámicas de innovación en el ámbito interno. A continuación trataremos de describir las distintas formas de enfocar organizativamente el desarrollo de la actividad innovadora o rutina creativa dentro de la organización funcional. Es conveniente dejar claro que los enfoques que se presentan a continuación tienen una finalidad ilustrativa, pudiendo haber opciones intermedias o alternativas que se puedan adaptar a cada organización. Enfoque 1. Ausencia de rutinas de innovación: innovación como reacción a requerimientos del cliente En este primer enfoque, la organización no tiene establecida ninguna actividad dedicada a la generación de nuevo valor. La dinámica creativa se lleva a cabo como respuesta ante un acontecimiento determinado, fundamentalmente por requerimiento expreso del cliente o por la aparición de un producto de la competencia. La labor creativa suele estar centrada en muy pocas personas de la organización, cuya dedicación a labores de este tipo es esporádica. Enfoque 2. La rutina creativa a través de la función de I+D En este caso, dentro de la estructura organizativa se habilita una función específica para el desarrollo de actividades que generen nuevo valor. Se destina personal específico (fundamentalmente de perfil técnico) a la función que investiga algunos temas considerados estratégicos, centrándose en algunas tecnologías o competidores clave. Este enfoque requiere definir con detalle temas de gran importancia estratégica y concen63 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial trarse en ellos. En su defecto, es habitual ver que las personas de esta función acaben realizando desarrollos a corto plazo o solucionando problemas del día a día. El diseño funcional que aparece en la figura 9 corresponde a este tipo de enfoque. Figura 9 Diseño organizativo para el enfoque 2: función de I+D Director general Fabricación Ventas I+D Diseños funcionales Fuente: elaboración propia sobre la base de Tushman y O’Reilly (1997). La especialización funcional de la dinámica innovadora tiene la virtud de que existen personas específicamente dedicadas a actividades de este tipo, pero habitualmente plantea diversos problemas a la existencia de rutinas creativas en el ámbito interno: • La rutina de innovación creativa se limita únicamente a ciertas personas de perfil técnico, lo cual favorece la aparición de desarrollos secuenciales con poco grado de retroalimentación, lo que alarga los plazos. • Atribuye la dinámica innovadora a un único perfil o función en la organización. • La inercia de la organización y la problemática del día a día pueden convertir la función de I+D en un “apagafuegos” del corto plazo, desvirtuando el objetivo de la función. Enfoque 3. La rutina creativa a través de equipos multifuncionales En este enfoque, la rutina creativa se desarrolla en todas las áreas funcionales, en la medida en que cada departamento funcional o unidad de negocio participa en el desarrollo de actividades bajo unos parámetros establecidos. Este enfoque supone un paso adelante con respecto al anterior, ya que la rutina se desarrolla a través de un enfoque interdisciplinar, favoreciendo el intercambio y creación del conocimiento necesario para plantear soluciones desde un punto de vista multifuncional. 64 Innovación abierta intraorganizacional En este caso, las personas comparten las responsabilidades de la actividad operativa y de mejora de la organización con la rutina creativa; por tanto, las rutinas operacionales, las de mejora y las creativas coexisten en un mismo espacio (véase la figura 10). Figura 10 Diseño organizativo para el enfoque 3: equipos multifuncionales Director general Fabricación Ventas I+D Rutina creativa interdisciplinar Equipos multifuncionales Fuente: elaboración propia sobre la base de Tushman y O’Reilly (1997). No obstante, el principal problema que comparte con el enfoque anterior es tener que competir con la inercia del negocio actual, que no pocas veces fagocita la mera existencia de rutinas que trasciendan de la operativa diaria y de la mejora de operaciones. Enfoque 4. La rutina creativa a través de equipos multifuncionales en espacios diferenciados: la organización ambidextra Al igual que en el enfoque anterior, se mantiene un grupo de trabajo interdisciplinar que integra distintas funciones, pero con la peculiaridad de que está exclusivamente dedicado al desarrollo de rutinas que trascienden de la operativa de la actividad actual. Tal como se ha argumentado anteriormente, las organizaciones diseñadas para producción y distribución a escala son poco receptivas al nacimiento de nuevas actividades en su seno. Los recursos escasos, las infraestructuras poco flexibles, el apoyo insuficiente o la aplicación de medidas, procesos e incentivos propios de negocios maduros son compañeros habituales que dificultan sobremanera el desarrollo de la nueva actividad. El diseño de organización ambidextra crea una unidad diferenciada con una estructura, un proceso y una cultura adecuados para soportar una actividad empresarial en 65 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial sus primeras etapas. Con el fin de evitar que la inercia de la organización influya en la estrategia de innovación que se desarrolla a través de la rutina creativa, la actividad se encuentra físicamente diferenciada del negocio matriz (Bodwell y Chermack, 2010). De forma paralela, la organización matriz tiene su función de I+D dedicada a la búsqueda de la eficiencia de la operativa diaria. El modelo de organización ambidextra puede ser utilizado para crear unidades de negocio segregadas con el objetivo de explorar y desarrollar productos, servicios o procesos que supongan un salto cualitativo con respecto a la dinámica habitual, manteniendo por otra parte intacto el devenir del negocio actual. El equipo de trabajo de la nueva unidad crea su propia estructura, procesos y cultura, aunque siguen conectados a la empresa matriz a través de un sponsor que tiene como objetivo mediar en los conflictos habituales relativos a recursos que pongan en peligro la viabilidad de la nueva iniciativa (véase la figura 11). Figura 11 Diseño organizativo para el enfoque 4: equipos sin respaldo Director general Fabricación Ventas I+D Rutina creativa interdisciplinar Equipos sin respaldo Fuente: elaboración propia sobre la base de Tushman y O’Reilly (1997). Desarrollar una organización ambidextra implica tener la habilidad de atender y hacer más eficiente el modelo de negocio actual con sus productos, servicios y procesos, pero de manera simultánea apoyar y proteger iniciativas innovadoras que aseguren la sostenibilidad de la organización a medio/largo plazo. Tal como veremos más adelante en el apartado referente al modelo de negocio, la organización ambidextra tiene capacidad para readaptar sus estrategias, combinando estrategias previamente definidas o por medio de estrategias emergentes, o incluso sustituyendo unas por otras, ante cambios que pueden ir aconteciendo. En la tabla 6 se muestran las características esenciales de los enfoques organizativos que hemos considerado. 66 Innovación abierta intraorganizacional Tabla 6 Los enfoques organizativos y sus características Enfoques organizativos Características Enfoque 1: ausencia de rutinas • No hay establecida ninguna actividad creativa. Enfoque 2: rutina a través de la I+D • Función específica para la actividad creativa (I+D). • Se hace por requerimiento del cliente o por la aparición de nuevos productos de la competencia. • Existen personas específicamente dedicadas a estas actividades. • Requiere definir con detalle temas de gran importancia estratégica y concentrarse en ellos. Enfoque 3: rutina a través de equipos multifuncionales • Se desarrolla a través de un enfoque interdisciplinar, favoreciendo el intercambio y creación de conocimiento necesario para plantear soluciones desde un punto de vista multifuncional. • Las personas comparten las responsabilidades de la actividad operativa y de mejora de la organización con la rutina creativa. Enfoque 4: rutina a través de equipos multifuncionales en espacios diferenciados • Se mantiene un grupo de trabajo interdisciplinar que integra distintas funciones, con la peculiaridad de que está exclusivamente dedicado al desarrollo de rutinas que trascienden de la operativa de la actividad actual. • Crea una unidad diferenciada con una estructura, un proceso y una cultura adecuados para soportar una actividad empresarial en sus primeras etapas. • Se encuentra físicamente diferenciada del negocio matriz (este, de forma paralela, tiene su propia función de I+D, dedicada a la búsqueda de la eficiencia de la operativa diaria). Fuente: elaboración propia. 4. Elementos clave 4.1. Modelo de negocio 4.1.1. Modelo de negocio y dinámica innovadora La puesta en marcha de iniciativas de innovación en el ámbito intraorganizacional supone la realización de numerosos cambios en el ámbito de la organización. La realidad es que existen casos en los que la innovación intraorganizacional es un elemento 67 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial innato de la empresa, con cierto bagaje en el seno de la organización, y en los que la esencia del escenario intraorganizacional ya está integrada en ella. No obstante, en la gran mayoría de los casos esto no es así. Toda empresa tiene un modelo de negocio. Sin embargo, muchas de ellas no son conscientes de la existencia de este modelo y no lo estructuran formalmente. Hay otras, por el contrario, que perfilan las características de su modelo de negocio de manera formal y estructurada. Dicho esto, podemos afirmar que toda empresa, independientemente de su cultura y del grado de innovación de sus productos o servicios, tendrá un modelo de negocio en tanto en cuanto sus ingresos superen el coste de la estructura que permita generarlos. Nuestro objetivo en esta sección es determinar qué efectos tienen la inteligencia y el conocimiento del personal interno, y por consiguiente la innovación intraorganizacional, en el modelo de negocio de la organización. Lógicamente, cada organización “es un mundo” y, consecuentemente, este análisis genérico no puede ser lo suficientemente profundo como para abarcar todos los casos. No obstante, confiamos en que tenga suficiente interés para suscitar la reflexión en cada organización, de forma que pueda conducir a la obtención de valiosas conclusiones. Una vez definido el concepto, y para el ámbito de trabajo que nos ocupa, no nos centraremos en el modelo de negocio en sí, sino su grado de apertura dentro de este entorno abierto, para posteriormente realizar un análisis de los módulos del Canvas38 que mayor impacto tienen en el escenario intraorganizacional. La apertura del modelo de negocio es el grado en el que la empresa cuenta con recursos externos a ella para generar valor, así como su capacidad para compartir recursos con terceros. Los modelos de negocio abiertos son capaces de crear mayor valor y permitir una mayor capacidad de adaptación a lo largo del tiempo, como se verá más adelante. A lo largo de este documento detallaremos el concepto y las implicaciones que conlleva un modelo de negocio abierto y cómo ponerlo en práctica dentro de una organización. Un modelo de negocio abierto cobra un sentido económico fundamental en un mundo en el que el conocimiento se encuentra ampliamente distribuido, en el que emergen mercados de intermediarios para ese conocimiento y en el que la vida de los productos se acorta cada vez más. Pese a que los mercados para intercambiar conocimiento han estado siempre presentes, su grado de eficiencia ha sido un aspecto de debate. La cuestión es que, sin un enfoque de funcionamiento empresarial que permita realizar una vigilancia tecnológica Canvas (literalmente, ‘lienzo’) es un planteamiento para ayudar a definir el modelo de negocio (Osterwalder y Pigneur, 2009; Sobejano, 2010). 38 68 Innovación abierta intraorganizacional y competitiva a los agentes externos y sin una efectiva gestión de la propiedad intelectual, muchas de las innovaciones corren el riesgo de perderse en el camino sin haber llegado al mercado. Si las ideas son tan valoradas, ¿por qué sus propietarios originales no pudieron descifrar la mejor manera de llevarlas al mercado? Una de las posibles respuestas es que toda empresa reconoce rápidamente las ideas que encajan con su modelo de negocio vigente, pero rara vez identifica posibilidades en aquellas que requieran una configuración diferente de sus activos, recursos, posiciones y experiencia organizativa. Esta situación denota una falta de capacidad para cambiar de registro, sea ligeramente o de manera determinante, por parte de la empresa. Algunos de los corolarios de esta falta de capacidad para vislumbrar posibilidades son el “no vendido aquí” –apoyado en la pretensión de que “si nuestra organización no encuentra valor en esa tecnología, es extraño que otra pueda hacerlo”– y el ya mencionado “no inventado aquí” –apoyado en la desconfianza sobre lo creado por otros–. Es lógico que estas iniciativas provoquen miedo, incertidumbre, sensación de riesgo, etc. y es también razonable que desestabilicen. En este sentido, sea por una causa u otra, lo cierto es que las ideas en desuso abundan en las empresas. Aunque quizá no sea un ejemplo paradigmático extrapolable a la empresa “tipo” de nuestro territorio, cuando, por ejemplo, la multinacional P&G recopiló todas las patentes que tenía en propiedad, observó que solo el 10 % de ellas se estaba utilizando en alguno de sus negocios. Atender al modelo de negocio existente acapara los pocos recursos existentes en toda empresa, pero, por otra parte, las razones para ofrecer tecnología, recursos o ideas no utilizadas son variadas. De una forma simple, citaremos algunas de ellas: • Son una pérdida de recursos para la empresa. • Son desmoralizadoras para las personas que han invertido esfuerzos en desarrollarlas. • Congestionan los sistemas de innovación, haciéndolos más lentos. • Si las ideas se mantienen guardadas mucho tiempo, pueden encontrar el modo de “escaparse”. Aun así, a estas ideas, cuyo carácter resulta negativo o penalizador, se les enfrenta otra idea que puede resultar un estímulo, generando nuevo conocimiento sobre el mercado y sus oportunidades en tecnología (Johnson et al., 2008). Debemos subrayar que la apertura del modelo de negocio no es una panacea y no siempre es positiva para la empresa. Las dos perspectivas (compradora y vendedora) de los modelos de negocio abiertos proporcionan solamente un nuevo marco de referencia para aquellas empresas que quieran adaptar su modelo de negocio a la actual situación competitiva. 69 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Al fin y al cabo, las organizaciones se enfrentan a un dilema perenne, independientemente del tipo de empresa, la actividad a la que se dedica, su modelo de negocio y su tamaño: ¿qué es lo que podemos ganar y qué es lo que podemos perder? Grosso modo, lo que se ha pretendido definir ha sido el impacto que tanto los factores como las características y los elementos individuales que componen la empresa abierta tienen sobre el modelo de negocio. A la hora de establecer grados de apertura, el uso de recursos externos puede ser la parte más sencilla de todas, ya que lo complementamos con lo que tenemos y sabemos, pero ¿hasta qué punto estamos dispuestos a compartir nuestros recursos con terceros? Hacerlo conlleva dos acciones: 1. Modificar una serie de rutinas en el ámbito interno, cambiando así partes de la organización. 2. Compartir recursos, como el know-how, que han sido desarrollados dentro de la organización. La primera de ellas choca con las inercias internas que puede haber en una organización: ¿estamos dispuestos a cambiar y adaptarnos para poder aprovechar mejor los recursos externos? Todo depende de si estamos dispuestos a romper con lo establecido, con tópicos como “esto siempre se ha hecho así”. La segunda genera preocupación por compartir lo que se sabe, pero hay que tener en cuenta los siguientes factores: • No es necesario compartir ese conocimiento con la competencia, sino con otras organizaciones que tengan conocimientos y tecnologías afines, pero diferente orientación de mercado. • Aun compartiéndolo con la competencia, gran parte de lo que una organización ha generado también lo ha hecho la competencia. • La cuestión radica en buscar espacios en los que veamos que nos beneficia, en lugar de ver solo los espacios en los que nos puede perjudicar. Esta situación puede interpolarse también al ámbito interno de la organización. Para ello tendríamos que reformular la pregunta inicial: ¿cuál es nuestro grado de apertura a escala interna? En el caso de tener poca o ninguna apertura dentro de la organización, pueden darse casos en los que, por ejemplo, el conocimiento y la ejecución de actividades clave dentro de la organización están concentrados en un grupo muy reducido de personas, lo que las convierte en “indispensables” y cierra el acceso a otras personas. Estas situaciones pueden llegar a generar también conflictos de poder. Si bien la organización puede tomar la decisión de no compartir su conocimiento con terceros, es recomendable que lo haga en el ámbito interno, para evitar este tipo de situaciones. 70 Innovación abierta intraorganizacional Teniendo en cuenta el escenario que estamos analizando, el siguiente paso será definir qué elementos que componen el modelo de negocio afectan más directamente a la parte interna de nuestra organización. Esto no significa que no haya impacto en el resto de los elementos, ya que la introducción de enfoques abiertos facilita el descubrimiento de nuevas propuestas de valor o incluso de segmentos de clientes hasta entonces ocultos. por ello, la variación de cualquiera de los elementos que engranan la estructura de modelo de negocio influye en el resto, no solo en el propio modelo de gestión. Dentro de la estructura Canvas (Osterwalder y Pigneur, 2009) existe una zona de influencia, llamada zona primaria, que comprende la estructura de gestión de una organización. Dos de los elementos que componen esta zona primaria son los que afectan de forma directa a la parte interna de la organización: las actividades clave y los recursos clave. Figura 12 La zona primaria del modelo Canvas Zona primaria Actividades Propuesta clave de valor Relación con el cliente Red de partners Estructura de costes Recursos clave Canales de distribución y comunicación Segmentos de clientes Flujos de ingresos Fuente: Osterwalder y Pigneur (2009). Como se menciona en el informe sobre innovación colectiva del presente proyecto, los recursos clave describen los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione. Entre aquellos que podemos identificar de forma genérica están los recursos físicos, los económicos, los intangibles y los humanos. Demil y Lecocq (2009, 71 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial 2010a, 2010b)39 señalan que los recursos desempeñan un papel fundamental en el modelo de negocio, principalmente los físicos, los intangibles y los humanos. Estos recursos clave influyen directamente en el día a día de la empresa. Así, muchas de las rutinas organizativas se van fijando en el seno de la empresa cuando esta, en su conjunto, se adapta a los recursos de los que dispone. En ese sentido, la gestión de los recursos humanos merece una mención especial. Aunque por lo general una empresa dispone de personas que bajo una jerarquía de poder obedecen órdenes para realizar una tarea determinada, el nivel de jerarquía puede ser variable. Se pueden encontrar también organizaciones con estructuras más horizontales, en las que se establecen pautas y sistemas de corresponsabilidad en torno a proyectos y actividades, haciendo a las personas más partícipes de los proyectos de la empresa. El hecho de romper esquemas jerárquicos de “ordeno y mando” en favor de esquemas más participativos supone un cambio de unas rutinas organizativas por otras que pueden dar más libertad a las personas, las cuales son al fin y al cabo las ejecutoras de las actividades que se realizan en la organización. Esto puede ser un elemento motivador, ya que de esta forma las personas pueden llegar a considerarse agentes activos dentro de la empresa. De todos modos, además de la organización jerárquica, también es elemento de debate la necesidad de establecer mecanismos de colaboración interdepartamental dentro de la organización. De este modo, el grado interno de apertura y participación de las personas en la empresa crece sustancialmente. Las actividades clave son las actividades internas que deben llevarse a cabo para entregar la propuesta de valor. Se trata de actividades que permiten entregar al cliente la propuesta de valor, a través de una serie de canales y con un tipo concreto de relaciones. Típicamente abarcan los procesos de producción, márketing, etc., pero, teniendo en cuenta el cometido del presente proyecto, que es el análisis del proceso de innovación dentro de la organización, a continuación nos centraremos en este proceso. De modo similar a los recursos, las actividades clave condicionan también las rutinas organizativas, a las que acaban por convertir en parte casi inseparable de las propias actividades. Las actividades clave abarcan procesos que se dan continuamente dentro de la empresa; en esos procesos, las rutinas organizativas son aplicadas de manera consciente o inconsciente por la empresa. Así, el diseño o rediseño de las actividades clave en el seno de la organización, dependiendo del caso, y el establecimiento de procesos para realizarlas determinan las rutinas organizacionales que se deben llevar a cabo, con lo que constituyen una oportunidad para que la empresa pueda introducir nuevas rutinas de carácter más creativo o innovador. Aunque los autores no se basan en el modelo Canvas, sino en el RCOV, se considera complementario introducir la valoración de los recursos desde otro punto de vista. 39 72 Innovación abierta intraorganizacional Como se ha indicado anteriormente, la ausencia de un proceso de innovación sistemático se encuentra dentro de los obstáculos mencionados por las empresas a la hora de innovar (Loewe y Domniqui, 2006). Por ello, desde el punto de vista del equipo de investigación Openbasque, las rutinas creativas o rutinas de alto nivel van a dar pie a integrar, no solo dentro de los límites de la organización, personas que estén involucradas en distintos grados y formas de relación en el proceso de innovación. Existen dos perfiles de personas integrantes: 1. Las personas pertenecientes a departamentos o áreas organizativas vinculadas a la I+D. 2. Empleados pertenecientes a otros departamentos de la organización, ya que estas rutinas que configuran el proceso de innovación recogen la doble condición de ser tanto polifacéticas como multinivel. Polifacéticas en el sentido de que son muchas las habilidades y perspectivas que necesita la innovación; más aún, esta requiere el engranaje de tipos de conocimientos diferentes, lo cual exige que participe una amplia red de actores, incluidos todos los departamentos y áreas organizativas. Y multinivel dado que requiere que personas pertenecientes a distintas categorías profesionales en las organizaciones puedan realizar aportaciones de distinto grado a este proceso de innovación. 4.1.2. Propuesta de un enfoque para la innovación abierta intraorganizacional Del análisis de las propuestas realizadas por distintos autores se concluye que existen algunos modelos sobre el proceso de innovación que están más extendidos y son más aceptados en la literatura. Concretamente, los más destacados son los modelos lineales, los modelos por etapas, los modelos interactivos o mixtos, los modelos integrados y el modelo en red. Siguiendo la revisión de la literatura que hace Rothwell (1994) y, más concretamente, centrándonos en los factores que argumenta en los procesos denominados “de cuarta generación” y “de quinta generación” (véase la tabla 7), en esos procesos es donde el equipo investigador de Openbasque ha encontrado elementos que afianzan un buen desempeño de las rutinas de innovación/creativas que caracterizan el escenario de innovación intraorganizacional. El factor “tiempo de desarrollo” se vuelve crítico en el proceso de innovación. Las fases del proceso de innovación tecnológica comienzan a ser gestionadas a través de procesos solapados o incluso concurrentes y simultáneos, no mediante procesos secuenciales (lineales) como hasta ahora (Hidalgo et al., 2002). Se da a conocer el “enfoque rugby” (Takeuchi y Nonaka, 1996), entendido como el desarrollo de productos en grupos multidisciplinares cuyos miembros trabajan juntos desde el comienzo hasta el final. Este enfoque será detallado a continuación, puesto que entendemos que constituye una forma idónea de gestionar el proceso de innova73 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Tabla 7 Características de los modelos de innovación Generación Características clave Primera • Modelos lineales: technology push o market pull. Segunda • Modelos lineales: technology push o market pull. Tercera • Interacción entre distintos elementos y feedback entre ellos. • Modelo asociativo. Cuarta • Modelo en paralelo con integración multidisciplinar en la empresa. • Acento en alianzas tanto con proveedores como con clientes. Quinta • Integración de sistemas y networking extensivo. • Respuesta flexible y personalizada. • Innovación continua. Fuente: elaboración propia. ción. No resulta necesario que en el proceso de innovación se atraviesen etapas perfectamente estructuradas, ya que el proceso se va conformando a través de las interacciones de los miembros del grupo. Así, por ejemplo, un grupo de ingenieros puede comenzar con el diseño del producto (tercera etapa) antes de que se hayan obtenido todos los resultados de las pruebas de viabilidad (segunda etapa). En este caso, también ligado con el enfoque de IA en el que se enmarca el proyecto, se integra a los proveedores en el proceso desde las primeras etapas, así como las actividades de los diferentes departamentos internos involucrados, que trabajan en el proyecto simultáneamente (en paralelo) en lugar de secuencialmente (en serie) (Rothwell, 1994). En este caso, estos modelos intentan capturar el alto grado de integración funcional que existe dentro de las organizaciones, así como la integración con actividades de otras empresas, incluidos proveedores y clientes, pero también universidades, centros tecnológicos y agencias gubernamentales (Hobday, 2005). En el esquema que se ha mostrado, el proceso de innovación consta de cuatro actividades clave, conformadas como fases consecutivas (véase la figura 13): 1. Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva. La empresa realiza, a través de un Comité de Vigilancia (CV) y un Comité de Inteligencia Competitiva (IC), la recopilación de información relevante según las necesidades identificadas. Constituye una actividad clave, ya que a partir de la información extraída se diseñará la estrategia que se va a seguir. 74 Innovación abierta intraorganizacional Mapa de la rutina de innovación en la organización Figura 13 Pro ón od nov ació PM Porfolio de innovación Gestión ágil de proyectos P1 P2 P3 ... ón Recursos od e in o ces nov ació Output Inteligencia competitiva Estrategia CI Input Vigilancia tecnológica Actividad 4 Output CI/CIAE ces e in Actividad 3 Input CV/IC Input Actividad 2 Output Actividad 1 Pro od n Output Pro ces e in ces Input i vac no de i vac no in Pro n Rutinas de innovación Fuente: elaboración propia. 2. Diseño de las estrategias. A través de la información recibida se procederá a diseñar la estrategia de la organización. Los participantes en esta actividad son, por un lado, los miembros del Comité de Innovación (CI) interno de la empresa y, por otro, los miembros del Comité de Innovación de Asesores Expertos externos (CIAE). 3. Porfolio de innovación. De la planificación estratégica desarrollada, el CI extraerá las líneas de actuación decididas, que la empresa, a través de los diferentes equipos de trabajo, irá conformando y gestionando. 4. Definición y desarrollo de proyectos clave para la empresa. De estas líneas de trabajo se desprenderán proyectos, cuyo output final será una nueva aportación de valor en forma de producto o servicio. 75 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Cada fase cuenta con inputs, o informaciones de entrada, y un output, o resultado, que sirve para alimentar la fase siguiente. Todas estas actividades constituyen el proceso de innovación, que se retroalimenta continuamente, tanto con los resultados obtenidos como con la información obtenida desde el exterior a través de la vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva. En cada actividad o fase del proceso de innovación se van desarrollando y repitiendo diferentes rutinas en el seno de la organización, y el conjunto de rutinas son las que conforman finalmente un lienzo de proceso. Los recursos clave constituyen elementos facilitadores para que las actividades clave sean fluidas y el proceso de innovación pueda desarrollarse en la organización. Estos recursos pueden variar dependiendo del tipo de organización, del sector al que pertenezca y de la actividad económica que realice. De todas maneras, un recurso que es realmente clave y que está presente continuamente en la propuesta realizada son las personas. Las personas son las que constituyen los comités o equipos de trabajo mencionados previamente y las que ejecutan las actividades clave requeridas. Por ello, a medida que las personas van conformando estos comités o equipos de trabajo, también se va perfilando la estructura organizativa de la empresa. Se trata de desarrollar en el seno de la empresa un sistema de gestión de la innovación que se vaya desarrollando de acuerdo con actividades clave. Este sistema, en una definición del Cluster Audiovisual Galego (2009) que concuerda con el planteamiento mostrado, “comprende el conjunto de herramientas de innovación, las distintas fases del proceso de innovación, la definición de la estructura organizativa, la previsión de recursos para la innovación, la definición de la política y objetivos de la innovación y los métodos de evaluación y seguimiento del propio sistema”. De todos modos, la estrategia no constituye una piedra angular inamovible, y la organización tiene que demostrar cierta ambidexteridad para adaptarse a cambios. En este caso, debe existir convivencia entre las estrategias determinadas previamente y las estrategias emergentes. Esto supone un cambio en el planteamiento estratégico de la organización, desechando estrategias que se considere que no tienen recorrido y pasando a combinar estrategias deliberadas con estrategias emergentes que dan respuestas a cambios que ocurren (Bodwell y Chermack, 2010). 4.1.3. Gestionar el proyecto de innovación: la gestión ágil Tal como argumenta Juan Palacio en su obra Flexibilidad con Scrum (Palacio, 2009), la “gestión ágil” implica una ruptura con respecto a la forma de gestión de proyectos convencional y es especialmente adecuada para procesos de innovación cuyo grado de incertidumbre es alto. Hay dos formas de gestionar los proyectos y, por consiguiente, el proceso de innovación: la clásica, que denominamos “predictiva”, y la adaptativa o “ágil”. 76 Innovación abierta intraorganizacional La gestión predictiva parte de un plan detallado. Se sabe exactamente qué se va a hacer y se conocen las fechas y los costes. Durante el desarrollo se gestionan riesgos, se evalúa el impacto que cada modificación supone sobre el plan inicial y se toman decisiones sobre los imprevistos para seguir su cumplimiento y, si no queda más remedio, para replantearlo. Este tipo de gestión resulta adecuada cuando se pretende desarrollar de forma repetible los productos especificados en el tiempo y con los costes previstos. La gestión ágil parte de una visión general del objetivo y va dando pequeños pasos hacia él a través de un ciclo de construcción incremental. De forma evolutiva, contrasta y va descubriendo el detalle que resulta más adecuado para el producto/servicio con los usuarios y demás participantes, los cuales pueden “tocar” o usar las partes construidas. La gestión ágil no tiene un carácter predictivo o de anticipación. Aunque existan especificaciones de alto nivel, no se conoce de antemano el detalle del producto o servicio que se va a desarrollar; por eso su objetivo no es la fiabilidad en el cumplimiento de los planes, sino en el valor del resultado. Los orígenes de la gestión ágil se sitúan a finales de la década de los ochenta del pasado siglo en Japón con Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi (Nonaka y Takeuchi, 1986). Fue el resultado de la búsqueda de una mayor eficacia en cuanto a rapidez y agilidad en el campo de los nuevos proyectos. Esta agilidad y rapidez adquiere mayor importancia cuando los equipos están formados por personas con funciones transversales. Esto es, la meta es común para todos los participantes en los proyectos, pero las actividades que deben realizar los participantes o integrantes del equipo son completamente diferentes. Digamos que el concepto de gestión ágil integra equipos heterogéneos (en cuanto a funciones) hacia el objetivo común que tiene todo proyecto. Si los métodos predictivos anteriores a la gestión ágil se basaban en grandes bloques o fases de proyecto, bajo la actividad de grupos homogéneos muy especializados y sin solapamientos en cuanto a actividades o fases de proyecto se refiere, el concepto de gestión ágil rompe con esta inercia al trabajar con grupos interdisciplinares, un mayor solapamiento de actividades o fases de proyecto y una mayor interacción con la figura del cliente durante el proceso y desarrollo del proyecto. Por tanto, la gestión ágil no se basa en el seguimiento de un plan, sino en la adaptación continua a las circunstancias de la evolución del proyecto. Aunque surgió como práctica en el desarrollo de productos tecnológicos, resulta válida en entornos que trabajan con requisitos inestables y necesitan rapidez u flexibilidad, todos ellos elementos fundamentales de un proceso de innovación. Los principios de la gestión ágil implican que el diseño y la estructura del resultado se construyen de forma evolutiva. No se considera que la descripción detallada del producto, del servicio, de la estrategia o de la arquitectura del software (según el caso) deban realizarse en la primera “fase” del proyecto. 77 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Se deben incluir prácticas de refactorización en las tareas de diseño y codificación. Un modelo de gestión ágil se presenta en la figura 14. Figura 14 Un modelo de gestión ágil: Scrum Roles Product Backlog Refinement Input from End-Users, Customers, Team and Other Stakeholders ScrumMaster Daily Scrum Meeting and Artifacts Update Sprint 1-4 Weeks Product Owner s re tu ea F Product Backlog Team Team Selects How Much To Commit To Do By Sprint’s End Review s sk Ta Sprint Planning Sprint Meeting Backlog (Parts One and Two) No Changes in Duration or Goal Potentially Shippable Product Increment Retrospective Resultados Reuniones Fuente: adaptado de Scrum Alliance. 4.2. Cultura La evolución de la innovación en las organizaciones funcionales tradicionales hacia la innovación intraorganizacional descrita en este escenario nos sitúa en la necesidad de revisar la cultura de la organización. Esta cultura debe recoger o englobar, entre otros, los siguientes aspectos: • La capacidad de sensibilizar a las personas de la organización respecto a que la innovación es tarea de todos. • La compresión certera de que todos comparten los mismos objetivos y reman en la misma dirección. • La necesidad de contar con un compromiso común con la comunidad. 78 Innovación abierta intraorganizacional La innovación intraorganizacional radica en nuevas formas de organizar y ejecutar el trabajo internamente para fomentar y promover la competitividad de la organización. Es decir, de qué manera la organización y los individuos que la conforman gestionan los procesos relativos a la gestión del conocimiento, la productividad de los trabajadores, la fidelización de los clientes, los canales de distribución, etc. de una forma eficiente. Para ello, uno de los elementos tractores y, en muchos casos, limitadores de cualquier organización es su “cultura de innovación”. Sabemos que no hay competitividad sin innovación (Morcillo, 1997) y no hay innovación sin la colaboración de todas las personas involucradas en el proyecto empresarial, de ahí que el éxito de una organización emerge cuando se establece un punto de unión entre la innovación y la cultura corporativa. Lo que a lo largo de esta sección se va a ir analizando va a ser eso, cuáles son las condiciones que deben darse en una organización para que tenga lugar la innovación intraoganizacional. 4.2.1. Promoción de la innovación intraorganizacional Teniendo en cuenta que la innovación involucra conceptos como la incertidumbre, asumir riesgos, llegar a soluciones no estándar, etc., la administración efectiva de la cultura se coloca en el centro de la innovación organizacional. En un estudio realizado por Matus, Olguín, Rojas y Aballay con más de doscientos administradores de veintinueve grupos de compañías de alta tecnología de Silicon Valley, concluyeron que la innovación está reflejada en normas que promueven los componentes de creatividad y de implementación y que es necesario promover ambos componentes para garantizar la innovación. 4.2.1.1. Promover los componentes de creatividad Los principales elementos que llevan a estimular la creatividad son los siguientes: 1. Apoyo para asumir riesgos y cambios. La cultura organizacional es el pilar básico de la gestión del cambio. No obstante, los cambios no son usualmente fáciles y suelen encontrar focos de resistencia. En este sentido, Amorós y Tippelt (2005) señalan tres tipos de resistencia al cambio: • Resistencia individual. • Resistencia interpersonal. Los autores ponen el ejemplo de la existencia de diferentes visiones de una situación entre los miembros de un departamento. Esto puede extrapolarse asimismo a ámbitos interdepartamentales, cuando las diferencias de visión entre departamentos pueden llegar a convertirse en una “guerra de ideologías” entre ellos. • Resistencia organizacional, debido a las inercias organizacionales ya citadas anteriormente. 79 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Los autores mencionan, por una parte, la inevitabilidad de la existencia de resistencias, pero también la necesidad, ante la resistencia, de atender a ella en lugar de ignorarla. Para que el cambio pueda ser efectivo, los autores mantienen que son cinco los factores clave que unen la gestión del cambio con la cultura organizacional: • Superación de conflictos. •Comunicación. • Transmisión de valores. • Cohesión e identidad organizacional. • Espíritu de creatividad. Como se ha indicado anteriormente, los sistemas de recompensa y reconocimiento son elementos incondicionales en el fomento de la creatividad y, por consiguiente, en la cultura organizativa. Una de las formas más importantes de demostrar este apoyo es recompensar. Teniendo en cuenta que dentro del modelo de Openbasque uno de los elementos de análisis en cada uno de los escenarios es el de incentivos, hemos desarrollado este elemento como uno de los propulsores de la innovación en el siguiente apartado. En este sentido, la recompensa y el reconocimiento desempeñan un papel fundamental en cualquier gestión y adaptación al cambio. 2. Tolerancia a los errores. El segundo de los ingredientes protagonistas en el fomento de la creatividad organizacional es la tolerancia a los errores tanto en el ámbito personal como en el organizacional. Es fácil decirlo, pero, como bien sabemos, muy difícil hacerlo... Planteamientos tales como qué tipos de errores puede permitirse una organización y cuáles no suelen ser reflexiones que debería hacer toda organización. Este enfoque ayuda a que no se corten las alas a aquella persona/equipo/organización que haya cometido algún error. El truco consiste en no castigar a quien comete errores, ya que detrás de todo ese proceso existe un aprendizaje importante, del que de otra forma quizá no nos habríamos percatado. 3. Apoyo de los líderes. La cultura de la innovación se basa en la cultura de la colaboración, tanto entre personas de dentro de la organización como con personas externas. Esta colaboración puede darse en cualquier estamento de la organización (dirección, coordinación de áreas, plantilla...), pero requiere la figura de, como denomina Morris (2007), “campeones”. Sus funciones son múltiples: • Establecer lazos de unión entre las directrices estratégicas superiores y el “día a día”. 80 Innovación abierta intraorganizacional • Ayudar a las personas que componen la organización a desarrollar más sus capacidades y habilidades para potenciar su desarrollo profesional. • Influir en las personas para actuar. El estilo de dirección también es un factor clave para estimular la creatividad de los trabajadores: un planteamiento jerárquico y autoritario no constituye el mejor ambiente de trabajo y no fomenta en absoluto el espíritu creativo-emprendedor. Morris se centra en la necesidad de identificar líderes. Estos líderes definen expectativas y prioridades, celebran éxitos y generan recompensa y reconocimiento. 4.2.1.2. Promover los componentes de implementación Este tipo de normas es el que genera acciones. Si en la fase previa se habían identificado ideas y/o enfoques creativos, en esta se decide si se implantan o no. Entre las tipologías encontramos, por una parte, las que ponen el acento en el trabajo en equipo y, por otra, las que lo ponen en la rapidez y urgencia de la implementación: • Trabajo en equipo. En organizaciones complejas, la innovación casi siempre implica hacer que las personas modifiquen la forma en la que operan. La introducción de un nuevo elemento, sea tecnología o proceso, obliga a cambiar la manera de hacer las cosas. La implementación de los cambios requeridos y que afectan a grupos de trabajo es más efectiva cuando sus componentes operan efectivamente entre ellos, mantienen valores y objetivos comunes y comparten la información abiertamente. El funcionamiento de grupos efectivos mejora cuando entre sus miembros existe confianza y buena relación interpersonal, simpatizan unos con otros, se respetan, entienden los puntos de vista y estilos de operación de otros, pueden resolver desacuerdos y pueden comunicarse efectivamente. Se espera que entre ellos sean coopetidores en lugar de competidores. • Rapidez y sentido de urgencia. Otro grupo de normas que promueven la innovación en la organización son la velocidad y el sentido de urgencia, vinculados a la rapidez requerida para la implementación de las ideas. Existen normas que incluyen expectativas relacionadas con la visión de que la rapidez es importante, el ritmo de trabajo es rápido y se espera que la implantación de dichas ideas se haga en un tiempo récord. Otras están más ligadas a la flexibilidad y adaptabilidad. Por ejemplo, en BE&K, una gran compañía de construcción, existe una política deliberada de no tener descripciones rígidas de trabajo, con el fin de estimular la responsabilidad. El tercer elemento en promover la velocidad y urgencia son las normas asociadas con un sentido de autonomía. Los empleados no tienen solo la libertad de tomar medidas, sino también la obligación de hacerlo. HP adoptó como parte central de su filosofía la idea de que los administradores deberían dar a los subordinados objetivos bien defini81 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial dos, permitiendo tanta libertad como fuera posible en el trabajo para alcanzar el objetivo, y hacer que los que contribuyeran fueran reconocidos a través de la organización. 4.2.2. Cultura de prototipado El prototipo de una empresa encarna su percepción de lo que es la realidad. Los prototipos son “cultura congelada” (Kelley, 2003). Aunque no sea muy habitual ver el concepto de prototipado asociado al ámbito cultural, en el equipo de investigación Openbasque entendemos que es un aspecto fundamental sobre el que deben pivotar las rutinas de innovación/creatividad en una organización. Investigaciones realizadas por expertos de renombre como Michael Schrage, del MIT, concluyen que es la pobre cultura de prototipado la que hace que muchos procesos de innovación fracasen en las organizaciones. En palabras del autor, se puede aprender mucho más de una organización estudiando la forma en la que simula y desarrolla el prototipado de sus productos y servicios que analizando sus procesos de innovación. La importancia de la cultura de prototipado se centra en el argumento de que el prototipo crea un puente entre la abstracción de la idea y el pensamiento y su explicitación. Es un creador de contexto, tanto para la gestión de la innovación como para la interacción de las personas en el proceso; por tanto, crear diálogos y dinámicas entre las personas y los prototipos puede incrementar exponencialmente el valor del diálogo desarrollado únicamente entre personas. 4.2.2.1. El prototipo rápido como eje fundamental de la cultura de innovación Habitualmente, la concepción de la fase de prototipado en los procesos de innovación se circunscribe a las etapas finales de estos. El prototipo termina siendo la culminación de todo un proceso de convergencia desarrollado a través de la superación de varias etapas. No obstante, consideramos que la aportación de valor del prototipo puede trascender ampliamente las últimas fases del proceso y contribuir directamente a reducir los tiempos de desarrollo y los costes. Al contrario de lo que habitualmente ocurre en las primeras etapas de los procesos de innovación, en las que se gestionan meras ideas, incorporar técnicas de prototipado rápido desde fases tempranas permite gestionar representaciones tangibles de las propias ideas, manejando varias representaciones al mismo tiempo e ideando futuros alternativos. 82 Innovación abierta intraorganizacional En este sentido, algunas compañías han descubierto que, al contrario de lo que dice la lógica convencional, no son los equipos innovadores los que crean prototipos innovadores, sino que son los prototipos innovadores los que crean equipos innovadores (Schrage, 2000). Por tanto, el valor de los prototipos reside más en la interacción entre personas que son capaces de crear que en los modelos en sí. A modo de ejemplo, el prototipo rápido es una herramienta inestimable para un desarrollo conjunto con el cliente; por ello, una cultura que fomente el prototipado traslada el concepto tradicional del prototipo basado en especificaciones a especificaciones basadas en prototipos. Tal como afirma Schrage (2000), toda herramienta o juego que permita modelar, prototipar o simular posiblemente no cambie el significado de la innovación, pero con toda seguridad cambiará la forma en la que las organizaciones innovan. Hacer hincapié en el “tiempo al mercado” requiere redefinir la cultura de prototipado; por ejemplo, introduciendo una práctica que Kim Clark denominó “prototipado periódico”: en lugar de producir prototipos solo cuando parecen apropiados, producir prototipos rápidos en paralelo. 4.2.2.2. La gestión “ágil” de proyectos de innovación y la cultura del prototipado El equipo de investigación Openbasque propone la adopción de los métodos de gestión ágil para el desarrollo de proyectos de innovación, lo cual guarda una relación directa con el hecho de que el prototipado esté integrado en la cultura de la organización. La gestión ágil tiene como premisa fundamental el desarrollo gradual e interactivo a través de la producción continua de partes funcionales del producto, servicio o modelo de negocio que puede evaluar el cliente mediante el desarrollo de pruebas tempranas. De esta manera, la finalización de cada etapa exige el desarrollo de un prototipo funcional del producto/servicio o modelo de negocio o, dicho de otra manera, se puede disponer de una parte operativa del producto/servicio, susceptible de ser inspeccionada y evaluada. Esta forma de trabajar convierte al prototipo en el elemento sobre el que pivota el equipo de proyecto, integrándolo por derecho propio en parte fundamental de la cultura de la organización. 4.2.3. Valores que debe asumir una organización En resumen, si una organización quiere poner en marcha procesos de innovación intraorganizacional, su cultura organizacional debe asumir una serie de nuevos valores 83 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial que, normalmente, están lejos de los mostrados por las empresas de hoy en día. Estos valores los hemos querido plasmar mediante diferentes bloques de familias: • Dotar de píldoras de motivación: – Estimular a las personas que están haciendo aportaciones creativas, para evitar que la inercia del grupo las detenga. – Reforzar los valores y actitudes de apertura al cambio. – Premiar colectivamente los logros innovadores. – Valorar la capacidad de desarrollo de los integrantes del equipo. – Crear un clima de confianza para el cultivo de las relaciones interperso­ nales. – Sensibilizar a las personas de la organización respecto a que para progresar dentro de ella no es necesario hacer estrictamente lo que se espera de ellas. – Difundir internamente las aportaciones que hayan tenido un impacto positivo en el desempeño de la organización y reconocerlas públicamente. • Asumir riesgos e incertidumbres: – No castigar los errores y aprender de los experimentos fallidos. – Transmitir a los trabajadores que los cambios también pueden ser para bien. – Asumir la incertidumbre en el proceso y los resultados de la innovación intraorganizacional y hacer uso de los principios de la “gestión emergente”. – Asumir los fracasos cuando son consecuencia inevitable del proceso de experimentación. – Estimular la difusión del conocimiento, incluido el que se obtiene de los fracasos. – Promover la consideración de los problemas no como algo negativo, sino como retos que hay que superar u oportunidades para mejorar. • Apostar por la diversidad y la multidisciplinariedad: – Reforzar la atención al desarrollo y la difusión de la cultura innovadora entre todos los departamentos de la empresa y, en especial, entre aquellos que más apartados se han mantenido de estas cuestiones. – Estimular la integración de diferentes formas de pensamiento. – Mirar lo colectivo, el ecosistema de producción común, como un fin en sí mismo, no como un simple medio al servicio de la empresa. 84 Innovación abierta intraorganizacional – Impulsar un propósito compartido como vía para lograr el compromiso continuo y autónomo de las personas dispuestas a crear y compartir su conocimiento. – Desincentivar la reacción crítica ante nuevas ideas y valorar el pensamiento creativo. – Estimular la búsqueda de nuevas formas de hacer las cosas. – Retar a los empleados a encontrar mejoras en todos los procesos. • Implantar estructuras horizontales y reducir la burocracia: – Respecto al colectivo multidisciplinar, adoptar métodos de gobernanza más democráticos, meritocráticos y horizontales. – Sustituir el paradigma de “la información es poder” por el de “compartir conocimiento es poder”. – Adoptar la transparencia dentro de la organización. – Disminuir los permisos, aprobaciones y procedimientos para probar nuevas ideas. – No tener miedo de que, por debatir nuevas ideas, estas puedan ser robadas. 4.3. Plataformas 4.3.1. Espacios A continuación se describen una serie de elementos o posibilidades organizativas que favorecen un correcto desarrollo de las rutinas de innovación/creativas en la organización empresarial. Las opciones que se presentan a continuación tienen las siguientes características: • Pueden ser complementarias entre ellas, es decir, pueden coexistir en una misma organización. • Son independientes del tipo de sector o actividad que desarrolle la empresa, aunque la dimensión de esta puede condicionar directamente la existencia de uno o más espacios o foros. 4.3.1.1. Foro de innovación El comité de innovación es un equipo de personas que integra una representación de diversas direcciones funcionales o de negocio de una organización. En algunos casos, su composición puede guardar grandes similitudes con el comité de dirección de la empresa. 85 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial El objetivo del comité de innovación es garantizar que las actividades o rutinas de innovación/creativas de la organización estén alineadas con la estrategia y que dichas rutinas están apropiadamente apoyadas por una sistemática de trabajo y los recursos necesarios para desarrollarla. A modo de resumen, los objetivos mínimos que debería acometer un comité de innovación podrían ser los siguientes: • Desarrollar una estrategia de innovación para la organización. • Seleccionar las iniciativas o proyectos específicos de innovación que se van a acometer. • Alinear recursos humanos, técnicos y financieros para el desarrollo de dicha estrategia. • Esponsorizar y monitorizar el grado de avance de los proyectos y tomar las decisiones que trascienden a los jefes de proyectos de innovación, como pueden ser las de incremento de recursos, cancelación, etc. • Definir indicadores, incentivos y formas de reconocimiento para asegurarse de que la actividad innovadora se convierta en una rutina organizativa. Para ello, el comité de innovación deberá establecer una lógica de trabajo en la que se definan los siguientes elementos: • Una sistemática de reunión con un orden del día definido. • Alcance del tipo de decisiones que debe tomar el comité. • Principios operativos. • Resultados esperados de los encuentros. 4.3.1.2. Comité de Vigilancia/Inteligencia Competitiva El comité de vigilancia/inteligencia competitiva es el destinatario de la actividad de vigilancia que se realiza en la organización. En algunos casos, la composición del comité de vigilancia puede ser la misma que la del comité de innovación; en otros, puede ser la del comité de dirección. Las tareas que debe acometer el comité de vigilancia/inteligencia competitiva son las siguientes: • Identificar y definir los ámbitos o áreas estratégicas de vigilancia. • Aprobar las fuentes documentales y relacionales que se utilizarán para la labor de vigilancia. • Asignar recursos específicos al desarrollo de dichas tareas. 86 Innovación abierta intraorganizacional La existencia de un comité de vigilancia/inteligencia competitiva implica varios aspectos: • Establecer una dinámica de observación sistemática, gestionada y con recursos específicos dedicados a ella. • Crear un órgano específico de gestión interdepartamental e interfuncional que tiene como objetivo el tratamiento de las señales captadas desde ámbitos diversos, como pueden ser producto/proceso/mercado/tecnología. • Desarrollar una dinámica prospectiva gestionada como forma de identificar proyectos que mejoren la competitividad de la empresa a través del desarrollo de proyectos específicos. Como consecuencia del trabajo desarrollado por este comité, algunos de los indicadores o resultados que se prevé obtener a raíz de la existencia de un foro de estas características son los siguientes: • Nuevos proyectos que hay que acometer. • Mejora de productos/procesos actuales. • Incremento de la red de colaboración de la empresa. • Mejor conocimiento del sector actual de la empresa y de sectores adyacentes. • Mejora de la agilidad y flexibilidad en la toma de decisiones. • Incremento de la capacidad de adaptación en la empresa. 4.3.1.3. Comunidades de interés en innovación/creatividad La “comunidad de interés” es un recurso organizativo que puede contribuir positivamente al desarrollo de una cultura de innovación en la organización, en la medida en que está abierta a toda persona que muestre interés en la temática de la comunidad. El objetivo fundamental de una comunidad de interés es estar informado. Aunque el grado de claridad de sus límites sea a veces difuso, es un espacio que da acceso a la información a personas que están o no directamente ligadas a la rutina de innovación/ creatividad. La aportación de la comunidad de interés a la innovación intraorganizacional es doble: • Incrementar la sensibilización cultural en la organización respecto a la necesidad de desarrollar rutinas de innovación/creativas y su utilidad. • Incrementar el sentido de pertenencia a la organización. El ciclo de vida o duración de una comunidad de este tipo puede ser sistemático o temporal. 87 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial 4.3.1.4. Comunidades de aprendizaje en innovación/creatividad Al contrario que en la comunidad de interés, cuyo objetivo principal es informativo, el objetivo de una “comunidad de aprendizaje” es intercambiar conocimiento específico para una posterior difusión y uso en alguna de las diferentes rutinas que componen la organización. El criterio de participación en una comunidad de aprendizaje es el de avalar una cierta cualificación o conocimiento específico en la materia; la motivación que une a las personas participantes en ella es el interés por contrastar/aumentar su conocimiento con otras personas expertas, además del interés implícito por lograr un reconocimiento social como experto. 4.3.1.5. Comunidades de práctica Las comunidades de práctica (communities of practice, CoP) son grupos naturales promovidos por las personas, aunque también por las organizaciones, incluso en las más jerárquicas y burocratizadas. Responden a la necesidad de que las personas que realicen una práctica de algún tipo concreto se reconozcan en ella, dándose unas a otras un cierto grado de credibilidad y confianza, para generar sentido de comunidad. En estas CoP se busca sobre todo la acción (práctica), de forma que, si se libera esta fuerza y se permite la innovación, el aprendizaje llega por añadidura (aprender haciendo) para hacer que las personas pasen de capaces a competentes, mientras fluye la información y se refuerzan los signos de identidad que permiten diferenciar entre quienes pertenecen o no a la comunidad. ¿En qué se diferencia entonces una CoP de un grupo multifuncional para desarrollar un producto, un equipo de mejora o una célula de fabricación (minifábrica)? La característica diferenciadora fundamental es que el contexto de la práctica es el que promueve el intercambio de conocimiento. Una práctica común continuada permite la creación de significados comunes de una forma más rápida, por no hablar de que existe una mayor facilidad de intercambio con contenidos abstractos, por lenguaje y por práctica. El coste de transacción de algunos contenidos tiende a cero, mientras que fuera de la CoP el coste de transacción del emisor tiende a infinito, porque el receptor no comparte ni lenguaje ni práctica. 4.3.2. Métodos y herramientas A continuación se describen algunos de los mecanismos que, en el escenario de la IA intraorganizacional, contribuyen a “abrir” la innovación. La dificultad en este caso no consiste en identificar un determinado número de mecanismos, sino en describir la forma de ponerlos en marcha. Se han identificado tres tipologías de mecanismos/herramientas: los tecnológicos, las técnicas sistemáticas para la dirección de la innovación y los mecanismos para la 88 Innovación abierta intraorganizacional gestión de los proyectos de la innovación. Nos centraremos en los primeros. Por ello, a continuación presentamos una serie de mecanismos tecnológicos que favorecen una correcta comunicación entre los empleados para poder participar en el proceso de innovación de la organización: • Bancos/silos de ideas. • Jam. Se trata de una plataforma basada en Internet que funciona mediante conversaciones a través del intercambio de ideas. Basándose en el concepto de crowdsourcing (también conocido como “sabiduría o conocimiento de las multitudes”), JAM ayuda a las empresas y las organizaciones a dar rienda suelta a la capacidad intelectual existente en ellas, mediante el intercambio de ideas en torno a temas críticos y de urgencia para el negocio. Por ejemplo, IBM utiliza JAM para sus procesos de innovación. • Redes sociales internas, plataformas colaborativas, intranets, wikis, blogs... Las redes sociales internas o corporativas son mecanismos que ayudan a potenciar el networking, la colaboración y la innovación entre las personas de la organización a través de equipos geográficamente dispersos. Permiten que fluya, se comparta, se intercambie y se cree conocimiento con una mayor rapidez y eficacia. En definitiva, crean valor en la organización y, por consiguiente, mejoran los resultados del negocio. • “Mercados de ideas” (Idea Marketplaces). Se comportan de modo similar a los “mercados de preferencias”, puesto que lo que se intenta recompensar es la preferencia por una idea en particular. Sin embargo, en este modelo, las personas participantes pueden compartir sus propias ideas, que después son evaluadas. Un ejemplo de aplicación es el de una compañía que consulte a sus empleados en busca de nuevas ideas, en su intento de mejorar un proceso existente o desarrollar un nuevo producto. Algunas compañías han trascendido las fronteras de la propia organización abriendo el mercado de ideas al público. • “Mercados de predicción” (Prediction Markets). Los llamados “mercados de predicción” son mercados en los cuales personas individuales apuestan sobre la posibilidad de que ocurra o se consiga un determinado objetivo, hito o evento futuro. La idea central es que los “apostadores” o traders especulan sobre la ocurrencia de un cierto evento frente a que ocurra otra circunstancia. Sus defensores aseguran que estos mercados agregan rápidamente información dispersa en una organización o sociedad para producir previsiones de “sabiduría colectiva” que son al menos tan precisas como las opiniones de los expertos. La empresa define un enunciado concreto y deja que sus empleados apuesten, de forma anónima, bien por el resultado final o bien por si dicho enunciado se llegará a producir o no. • Mercados de innovación. Son mercados en los que se vende y se compra “innovación”. Se ubican en el seno de la organización y, en ellos, productores 89 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial y consumidores pueden intercambiar soluciones innovadoras. Existen diferentes formas de poner en marcha un mercado de innovación dentro de una organización, pero dos de los factores clave son el compromiso por parte de la dirección y la correcta elección de los incentivos que se van a utilizar. • Mercados de conocimiento. Un “mercado interno de conocimiento” es un foro dentro de una organización que pone en contacto a quienes buscan conocimiento con las fuentes de este y que incluye incentivos materiales o sociales para fomentar el intercambio de conocimiento. Suele adoptar la forma de una plataforma TI cuyo valor aumenta a medida que se incrementa también el número de usuarios. Los mercados de conocimiento tienen las siguientes ventajas: – Provocan que los recursos se expresen y se autoidentifiquen. – Facilitan la reutilización del conocimiento existente. – Dan lugar a la generación de nuevo conocimiento cuando es necesario. – Regulan de forma eficiente el uso de los recursos, incluido el tiempo de las personas. • Agenda de la innovación. Es una herramienta muy útil a la hora de generar la claridad organizativa necesaria para poner en práctica la innovación de manera eficiente y con éxito. Cuando se desarrolla y se comunica de una forma eficaz, la agenda de la innovación consiste en una serie de opciones claras y determinadas sobre el lugar y la forma en que la organización va a poner en práctica la innovación y, lo que es igual de importante, sobre el lugar y los métodos que se desestiman para ello. Estas decisiones deben ser firmes e inteligentes y estar bien informadas, pero buena parte del valor de su adopción deriva de la coordinación organizacional que generan. Como mínimo, la agenda de la innovación debería incluir los siguientes aspectos: – Un enunciado de ambición innovadora. – Opciones claras. – Objetivos de innovación definidos. A modo de resumen, se puede afirmar que existen básicamente cuatro tipos de mercados de la información que utilizan las empresas en la actualidad: 1. La generación y evaluación de ideas a través de los mercados de ideas. 2. La previsión a través de los mercados predictivos. 3. La solución de problemas a través de los mercados de innovación, que ponen en contacto a los investigadores con los problemas de I+D. 4. La ayuda entre iguales a través de los mercados de conocimiento. 90 Innovación abierta intraorganizacional 4.4. Recursos e incentivos 4.4.1. La motivación: planteamiento Como se ha venido indicando en otros capítulos de este informe, cuando hacemos referencia a la puesta en marcha de iniciativas de innovación, uno de los caballos de batalla es descubrir cuáles son los elementos motivadores que llevan a los individuos de una organización a participar en tales procesos y, por consiguiente, los incentivos que deberían implementarse para fomentar esa participación. Esto puede aplicarse igualmente a la innovación intraorganizacional. Es necesario establecer una estrategia bien clara de incentivos que se van a poner en marcha para que las personas de la organización quieran colaborar en el proceso de innovación de la organización. Recordando lo indicado al tratar de las rutinas creativas en la segunda sección de este capítulo, teniendo en cuenta los diferentes constituyentes que las conforman, podemos ver que uno de los elementos clave se centra en “quiénes” llevan a cabo dichas rutinas y de ahí que nos cuestionemos “por qué” las personas de la organización participan en los procesos de innovación de la organización. A lo largo de esta sección se va a intentar dar respuesta a esa y otras tantas preguntas, como ¿por qué el personal interno participa en los procesos de innovación intraorganizacional?, ¿cuál es el objetivo de la iniciativa?, ¿cuál es su motivación para participar?, ¿qué tipos de incentivos existen para fomentar dicha participación?, etc. No obstante, merece la pena incidir en el asunto del “quién” y del “por qué”, ya que si algo han demostrado una y otra vez numerosos estudios sobre el tema es que las personas son diferentes y que los incentivos que pueden funcionar perfectamente para algunas no tienen por qué ser eficaces con otras. Es necesario entender la idiosincrasia de un grupo antes de empezar a plantearse cualquier tipo de decisión en este terreno, planteándose cuáles son su comportamiento y sus intereses. El primer paso para motivar a las personas es ofrecerles un objetivo claro de por qué deben participar en la iniciativa. Las personas no participarán si perciben que la iniciativa es únicamente un foro de discusión. Un buen objetivo de una iniciativa tiene dos cualidades esenciales: una petición clara a la comunidad y resultados ejecutables para la mejor participación. Durante siglos, las cuestiones referidas a la motivación humana han sido ampliamente estudiadas en distintas disciplinas científicas, como filosofía, literatura, economía y psicología. Si nos remontamos al origen semántico del término, la palabra motivación deriva del latín motivus, que significa ‘causa del movimiento’. Una definición adecuada de motivación en el ámbito socioempresarial es la siguiente: “La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el 91 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo. La motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta” (Woolfolk, 2006). Desde el punto de vista de la psicología de la organización, según Von Rosenstiel (2003), la motivación ocurre cuando una persona percibe incentivos, que activan ciertos motivos para actuar. Una vez demarcado el significado de motivación desde un punto de vista genérico y socioempresarial, y aplicándolo al campo de acción que estamos analizando, es lógico afirmar que interesa conocer cuáles son las motivaciones que mueven a las personas de la organización a formar parte de los procesos de innovación intraorganizacional. Por tanto, la motivación puede considerarse un proceso iniciado por la combinación de diferentes impulsores (drivers) o elementos motivadores, como deseos o necesidades, con el fin de lograr algún objetivo. Tradicionalmente, la clasificación de la motivación se ha realizado en dos grandes tipos, “intrínseca” y “extrínseca”, pero, tal como propone Motzek en su libro Motivation in Open Innovation (2007), nos parece relevante añadir una tercera clasificación: la “motivación social”. La motivación intrínseca representaría el “camino” –la motivación surge de la satisfacción personal que produce la tarea en sí–, mientras que la extrínseca sería el “destino” –la motivación es causada por las consecuencias de llevar a cabo dicha tarea, de la recompensa o beneficio que se obtendrá por realizarla, ya sean tangibles, como pagos, promociones, etc., o intangibles, como la alabanza o el elogio en público–. La motivación social digamos que complementaría las dos anteriores, cuando el comportamiento de un individuo es influido por los comportamientos de otros. 4.4.2. Motivación intrínseca Este tipo de motivación se refiere a aquellas situaciones en las que un individuo hace algo sin necesidad de que ningún factor externo le obligue o le incentive de forma tangible a hacerlo; lo hace porque percibe que es interesante, placentero o necesario, siempre por voluntad propia. Por tanto, una actividad puede ser llevada a cabo por el mero hecho de ser retadora, por satisfacer la curiosidad intrínseca del individuo –ligada a la autoexigencia, según Lindenberg (2001)– o por el simple hecho de divertirle y entretenerle en la realización de una tarea determinada –ligado al disfrute, según Lindenberg (2001)–. En cierto modo, esto último explica la pasión de muchas personas por sus hobbies. En general, las actividades relacionadas con la innovación son percibidas como tareas divertidas, exploratorias y creativas, y la adhesión de las personas a ellas es generalmente debida a motivos intrínsecos (Frey y Osterloh, 2002). Esto es porque las tareas creativas, como el desarrollo de un nuevo software, el diseño de un nuevo modelo de negocio o el diseño de un nuevo espacio de aprendizaje, normalmente no siguen una secuencia de pasos predeterminados para su resolución, sino que requieren nuevas formas de hacer e ideas o sugerencias adaptadas a cada caso, reto que, de alguna mane92 Innovación abierta intraorganizacional ra, maximiza la motivación de las personas que tienen las habilidades y conocimientos suficientes para idear una posible solución al tema en cuestión. Pink (2011) ha señalado con acierto que la clave de la aparición de la motivación intrínseca en determinados colectivos hay que buscarla en la presencia de tres elementos: 1. Un sentimiento de autonomía, es decir, tener la percepción de que uno controla plenamente lo que hace y lo hace sin tener la sensación ser manipulado o controlado. 2. Una percepción de mejora constante en las habilidades que se ponen en práctica en el proceso. 3. Un sentido del propósito, es decir, de estar haciendo una contribución para la mejora de una situación social. Por tanto, si queremos que la motivación intrínseca sea el motor de la participación, debemos hacer que las personas se sientan autónomas, crecientemente hábiles y con la sensación de que están aportando a una causa mayor. Queremos hacer especial hincapié en el tema del aprendizaje, ya que numerosos estudios avalan el hecho de que la sensación de las personas de estar aprendiendo a través de su participación es siempre un elemento muy importante a la hora de explicar su comportamiento (Ghosh, 2005; David, 1997; Hemetsberger y Godula, 2005; Lakhani y Wolf, 2005; Roberts et al., 2009; Wu et al., 2008; Brabham, 2008, 2010). La presencia de la motivación intrínseca ha sido profundamente estudiada en el mundo de la psicología por Deci y Ryan (2000), que han llegado a la importante conclusión de que el comportamiento basado en este tipo de motivación es más sostenible en el tiempo y que, además, es mucho más efectivo en situaciones en las que la tarea que hay que realizar es compleja. Es decir, otros motivadores extrínsecos, como puede ser el dinero, son efectivos en tareas sencillas y rutinarias, pero pierden eficacia cuando se pasa a actividades más cognitivas. 4.4.3. Motivación extrínseca En contraposición a la vertiente intrínseca, la motivación extrínseca es aquella que percibe la realización de una tarea como medio para conseguir un fin (Amabile et al., 1996). Por tanto, no existe satisfacción hasta que una tarea ha sido cumplimentada totalmente, y está muy ligada a una serie de compensaciones o penalizaciones con respecto al grado de cumplimiento de la tarea. En el seno de una organización, la motivación extrínseca tiene dos incentivos claros: el dinero o bonificación económica y la posibilidad de mejorar en la carrera profesional de uno mismo mostrando las habilidades de las que dispone y la aprobación de sus compañeros. 93 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial 4.4.4. Motivación social La motivación social ocurre cuando existe interacción con terceras personas, sobre todo cuando nos referimos a grupos o comunidades en los que el comportamiento o la aportación de un individuo se hace visible para el resto del grupo. Cuando una persona se identifica con los valores y objetivos perseguidos en una comunidad, la motivación social puede constituir el driver principal de su acción (Hertel, Niedner y Herrmann, 2003). Según Festinger (1958), los motivos serán sociales en función de que conlleven una conducta que implique interacción con otras personas. Tales son la indefinición y la ambigüedad existentes en torno a los motivos sociales que, si realizáramos un listado con los temas que los diferentes autores han considerado como tales, prácticamente abarcaríamos toda la psicología social. Como ejemplos de motivaciones sociales que se han propuesto, entre muchos otros, podemos citar los siguientes: logro, poder y afiliación, agresión, altruismo, facilitación y deterioro social, ansiedad social, apego, aprobación social, necesidad de estimulación, curiosidad, asertividad, pertenencia, identidad, competencia y cooperación, estratificación, conformidad con las normas, obediencia a la autoridad, autonomía funcional, etc. Los teóricos sobre el tema solamente están de acuerdo en una serie de concepciones globales, como que se trata de motivaciones aprendidas, que varían cultural y socialmente, que poseen características sociales y que para conseguir dichas metas se precisa una cierta interacción social (Chóliz, 2004). En el caso de la innovación intraorganizacional, las motivaciones de tipo social se desglosarían de la siguiente manera: • El motivo de logro, planteado inicialmente por Murray (1938) y desarrollado especialmente por McClelland (1989), es la tendencia a buscar el éxito en tareas que implican la evaluación del desempeño o, en palabras del propio McClelland, el interés por conseguir un “estándar de excelencia”. Para este autor, se trata de una disposición estable de la personalidad adquirida durante la infancia. • El motivo de afiliación, entendido como “el interés por establecer, mantener o restaurar una relación afectiva positiva con una o varias personas” (Atkinson et al., 1954). • El motivo de poder, el interés en dominar y controlar el comportamiento de los demás. En un texto clásico sobre el motivo de poder, Winter (1995) defendía que sus características principales estarían definidas por una tendencia estable a buscar influencia, persuasión y control sobre los demás y conseguir reconocimiento. Una de las diferencias entre el motivo de poder y el de logro estriba en que los sujetos con un motivo de poder elevado son conservadores y utilizan el poder para 94 Innovación abierta intraorganizacional mantener la situación tal como está, mientras que los sujetos con alta motivación de logro aceptan con agrado los cambios siempre que favorezcan el rendimiento. 4.4.5. Incentivos Una vez expuesta la clasificación de los tres tipos de motivaciones que impulsan a los individuos a la acción, consideraremos más detenidamente el tipo de incentivos que harán posible en mayor o menor medida dar respuesta a la pregunta inicial de por qué las personas de la organización participan en los procesos de innovación. Pueden identificarse tres tipos de incentivos a la motivación de los individuos: 1. Dinero y otros premios tangibles. La compensación monetaria es un importante elemento motivacional para la gran mayoría de los actores que participan en los mercados y las organizaciones tradicionales. El ejemplo más ilustrativo es el salario, como compensación directa en las organizaciones. No obstante, en ocasiones, los incentivos también pueden ser indirectos, como es el caso de participar en una actividad para incrementar las posibilidades de optar a futuras compensaciones económicas o cuando lo que se busca es mejorar el prestigio profesional o los propios conocimientos y habilidades. Debido a su tipo de propiedad y a la capacidad para generar ganancias, las empresas del sector privado ofrecen incentivos financieros que con frecuencia no pueden darse en entidades gubernamentales ni en organizaciones sin fines de lucro. Entre ellos figuran incentivos tales como pagos por cumplir metas de productividad, bonificaciones por mejorar los niveles de ganancias y planes que ofrecen acciones en la compañía. En los últimos años, cientos de personas empleadas en el sector de la informática (incluidos el personal auxiliar administrativo y el personal trabajador manual) han llegado a enriquecerse notablemente a través de planes de acciones en las compañías, un tipo de propiedad compartida utilizado como parte del sistema de incentivos. En estas organizaciones se pidió a las personas que trabajaran por sueldos inferiores a los del mercado a cambio de tener acciones en la compañía. Así, obtuvieron beneficios muy por encima de sus expectativas, si bien también compartieron el potencial de pérdida. Compartir los beneficios que se pueden lograr cuando una organización tiene un buen desempeño puede ser un incentivo poderoso para trabajar con ahínco y ser productivo. Sin embargo, en muchos otros procesos de innovación intraorganizacional, el gran motivador extrínseco es la posibilidad de progresar en la carrera profesional. A largo plazo, los empleados quieren múltiples incentivos en su lugar de trabajo, de modo que, si bien los incentivos económicos son importantes tanto en el sector privado como en el público, también merecen atención los sistemas de incentivos más complejos y holísticos. 95 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial 2. Diversión, maestría, propósito, pertenencia. Tal como hemos señalado, la motivación intrínseca puede manifestarse de distintas formas: las personas pueden ser motivadas intrínsecamente por el mero divertimento a la hora de implementar una tarea, porque se sienten bien contribuyendo a una causa más allá de la de “uno mismo” o porque aprenden y desarrollan su habilidades. Muchas personas tienen un firme deseo de prestar servicio y, por tanto, buscan empleos que tengan un valor social de redención; por ejemplo, en alguna ONG. Para algunos trabajadores, su identificación con la organización y la causa a la que sirven es un incentivo. Esto es más evidente en organizaciones impulsadas por una misión, en las que la motivación con frecuencia es generada por el poder mismo de la misión y otros incentivos no económicos. En este punto se debe realizar una observación sobre la relación entre incentivos intrínsecos y extrínsecos. Benkler (2011) ha efectuado un buen análisis de cómo los incentivos extrínsecos pueden inhibir la motivación intrínseca: en situaciones en las que las personas se estaban comportando positivamente de forma intrínseca, al introducir el dinero como incentivo, este comportamiento cesó, haciéndose totalmente dependiente del incentivo tangible, con lo que disminuyó la cantidad y la calidad de la participación. La explicación parece radicar en que las personas tienen una innata necesidad de considerarse al control de sus acciones, de forma que, cuando perciben que su actividad descansa sobre factores ajenos a su propia voluntad, se sienten amenazadas –a un nivel inconsciente en muchas ocasiones– y por ello rechazan el comportamiento que antes mostraban. Por tanto, es preciso ser muy cuidadoso con los incentivos extrínsecos y presentarlos como algo extra a un contexto en el que en cualquier caso la persona seguiría comportándose igual sin su presencia. La percepción de autonomía es vital. 3. Incentivos sociales. Se refieren al reconocimiento como elemento motivador. Por ejemplo, en GE Medical System, un programa denominado “Quick Thanks!” permite que un empleado nomine a cualquier colega para recibir como obsequio un certificado de 25 dólares canjeables en ciertos restaurantes y tiendas, en señal de agradecimiento por un trabajo bien hecho. En la organización tradicional funcional, el salario se basaba en las habilidades individuales que una persona empleaba en una actividad determinada. No se requería a los trabajadores que desarrollaran otras habilidades ni se les remuneraba por otros factores, como la flexibilidad, el razonamiento práctico o la aptitud para trabajar con otros. El mensaje era simple: “Haga su trabajo, hágalo bien y nosotros nos haremos cargo de usted” (Flannery et al., 1997). Una vez establecidos los salarios iniciales, los aumentos venían de la mano de promociones o ascensos, del mérito o del aumento del coste de vida. 96 Innovación abierta intraorganizacional La estrategia tradicional de incremento del sueldo básico en las organizaciones, que es la implantada por antonomasia, no contribuye realmente a promover los valores y principios de las culturas organizacionales actuales. En estas organizaciones consideradas más horizontales, el éxito individual y el grupal dependen de la adquisición de nuevas habilidades y competencias. Hoy en día es muy importante que las estrategias salariales y la cultura organizacional se respalden mutuamente, de ahí que la armonización de ambas es decisiva si una organización pretende lograr los resultados deseados (Flannery et al., 1997). En la tabla 8 se sintetizan las características de los diferentes tipos de motivaciones y los incentivos correspondientes. Tabla 8 Características e incentivos de las motivaciones Motivaciones Características Incentivos Intrínseca • Sin necesidad de factores externos o incentivos tangibles. •D iversión, maestría, propósito, pertenencia. • Sentimiento de autonomía. (Los incentivos extrínsecos pueden inhibir la motivación intrínseca). • Percepción de mejora constante en las habilidades puestas en práctica. • Sentido del propósito. Extrínseca • Realización de tareas como medio para conseguir algo. • No hay satisfacción hasta cumplimentar totalmente la tarea. •D inero y otros premios tangibles. •P osibilidad de progresar en la carrera profesional. • Muy ligada a compensaciones o penalizaciones. Social • Debe existir interacción con terceras personas. • Reconocimiento. • Varían cultural y socialmente. Fuente: elaboración propia. 5. Discusión No cabe duda de que la innovación intraorganizacional es clave no solo para el buen funcionamiento de la empresa, sino también para ir descubriendo nuevos horizontes y retos para ella. Las emergencias que genera un entorno económico y social cada vez más volátil hacen que las empresas tengan que innovar no solo en su aportación de valor al 97 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial mercado o mercados en los que operan, sino también en su funcionamiento interno, para ir adaptándose de manera eficiente a estos cambios. Pero plantearse lo señalado genera diferentes interrogantes: ¿cómo se innova dentro de la organización?, ¿está la organización preparada para cambiar internamente?, ¿cuáles son los factores que hay que tener en cuenta? y ¿qué herramientas o dinámicas se pueden utilizar a tal efecto? Para tratar de dar respuesta a estas preguntas es necesario ver cuáles son las rutinas claves de la empresa e identificar aquellas que puedan favorecer la innovación dentro de la organización. Del mismo modo, si se conoce la organización, es necesario contar con herramientas y dinámicas que ayuden a favorecer la innovación intraorganizacional. La emergencia de nuevas herramientas en este ámbito hace que conectar a las personas que componen la organización y agregar su conocimiento sea hoy una realidad complicada, pero llena de posibilidades. ¿Está el colectivo preparado para el cambio? ¿En qué condiciones su implicación en la innovación intraorganizacional produce resultados de valor? ¿Cómo gestionamos un proyecto de innovación bajo tales características? Si bien es cierto que la innovación intraorganizacional puede ofrecer grandes ventajas, no está exenta de inconvenientes e, incluso, de peligros. El colectivo de la organización, como los individuos, puede cometer errores. Por un lado, y teniendo en cuenta que, una vez que se empiezan a realizar cambios en la organización, esta puede no controlar una o varias fases del proceso, la tolerancia a los errores debe estar presente en la empresa. Otro elemento que debe tenerse en cuenta cuando la organización cambia es la resistencia al cambio que puede haber dentro de ella, aferrándose a unas rutinas no innovadoras. En este sentido, es fundamental ser consciente de que el cambio de rutinas implica claridad, determinación, convencimiento y un esfuerzo persistente por parte del colectivo para ser capaz de explicitar el propósito, la necesidad y los objetivos de la incorporación de dichas rutinas. En la medida en que la nueva dinámica que se va a plantear en la organización sea capaz de generar pequeños éxitos tempranos –de ahí la necesidad de claridad–, mayores serán las probabilidades de que se convierta en rutina; por tanto, la orientación a los resultados debe constituir un elemento fundamental. Considerando que el ámbito de la innovación intraorganizacional requiere investigaciones futuras que estudien su desarrollo en distintas casuísticas y contextos, se ha tratado de establecer los elementos comunes, dinámicas y herramientas que toda organización pueda utilizar a modo de guía a la hora de establecer y gestionar el desarrollo de actividades enfocadas a la innovación. 6. Taller con empresas 6.1. Objeto del taller El taller de innovación intraorganizacional se llevó a cabo con las empresas que a lo largo del proyecto Openbasque han acompañado al equipo investigador, tal como se rea98 Innovación abierta intraorganizacional lizó en el taller de innovación colectiva. En concreto, asistieron Euskaltel, Eroski, CAF, Fagor, Grupo gureak y Lantegi Batuak. El taller se dividió en tres partes diferenciadas: • En primer lugar, se expuso a las empresas el concepto de innovación intraorganizacional y cuáles eran sus elementos determinantes. • En segundo lugar, se expuso el caso ficticio de una organización que quería acometer un proceso de innovación, pero que veía dificultades de grado máximo, al haber dependido todo de una única persona. • En tercer lugar, cada una de las empresas realizó una reflexión sobre qué tipo de posibilidades veían a este escenario en su organización. Un objetivo claro del taller era hacer ver a las empresas la verdadera dimensión de la innovación intraorganizacional, de forma que identificaran cuáles son los factores clave que la caracterizan. En este sentido, el caso pretendía mostrar la realidad de una empresa en la que la innovación es cerrada, nada abierta a la organización, ya que depende de una única persona, de forma que, si no está, la empresa entra en una situación de bloqueo. Para ello, al final de la sesión se hizo una ronda con los representantes de las empresas, en la que se les preguntaba cuáles eran para ellos los factores clave en su organización. Las principales ideas de todo ello (muy resumidas) se exponen a continuación. 6.2. Desarrollo del taller Una de las hipótesis que los investigadores quisieron transmitir de forma clara a los representantes de las empresas es que la innovación intraorganizacional requiere que la empresa haga suyos una serie de valores que no pueden depender de unas pocas personas. Así, en el taller se expuso cómo la innovación interorganizacional o la basada en el usuario son más visibles que la intraorganizacional, que obliga a analizar las entrañas de la propia organización. El ámbito de trabajo se circunscribe a las dinámicas de trabajo en el ámbito interno, por lo que es necesario incorporar la diversidad interdisciplinar de la organización. La responsabilidad de la innovación no puede depender de una sola persona o de unas pocas, sino que tiene que ser algo más compartido y permeabilizado. El equipo investigador citó como palancas de innovación dentro de las organizaciones las rutinas organizativas, constituidas por aquellas actividades que se van realizando en la organización día a día. Cuando se busca una innovación intraorganizacional, es necesario trabajar sobre el diseño organizacional, y las citadas rutinas son el modo que se considera más adecuado para hacerlo. Se identifican tres clases de rutinas: • Rutinas operativas. • Rutinas de mejora. • Rutinas creativas o de innovación. 99 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Las rutinas creativas, que son el medio para la innovación intraorganizacional, exigen un profundo cambio en el seno de la organización, luchando contra dogmas establecidos con anterioridad, contra el “esto siempre se ha hecho así”. Estas rutinas permiten poner en marcha diferentes iniciativas de innovación en el seno de las organizaciones, que están centradas en los diferentes ámbitos del modelo de negocio. Para ello, el equipo de investigadores se basó en el modelo Canvas, de Alexander Osterwalder. Más en concreto, se centró en dos ámbitos de este modelo que inciden directamente en la innovación intraorganizacional: las actividades que realiza y los recursos de los que dispone la organización. A partir de ahí se propusieron el mapa de rutina de innovación y la gestión ágil de los proyectos. El equipo investigador hizo hincapié en la importancia de la cultura dentro de la empresa, destacando que la cultura innovadora debe venir acompañada de unos valores (motivación, asunción de riesgos e incertidumbres, apuesta por la diversidad y multidisciplinariedad) y de una estructura lo más horizontal posible. Durante el transcurso del taller, las empresas debatieron sobre si las rutinas eran un camino para innovar intraorganizacionalmente o, por el contrario, llegaban a ser un modo de encorsetar a la organización. Así, se adujo la necesidad de insistir no solo en las rutinas, sino también en varios otros aspectos que influyen en el ámbito interno de la organización. 6.3. Reflexión de las empresas en el taller Para fomentar un clima que propicie la innovación, las empresas expusieron la necesidad de abordar varios ámbitos que influyen directamente en el funcionamiento de las organizaciones: • Las personas. Son quienes en realidad innovan; no la empresa en sí misma, sino quienes la conforman. Son las personas que están dentro, realizando la operativa diaria, las que conocen su trabajo, por lo que las propuestas de cambio deberían venir de ellas, no de alguien que las haga desde estamentos o jerarquías superiores. En este sentido, las empresas hicieron hincapié en la necesidad de tener en cuenta conceptos como la involucración, en lugar de limitarse únicamente a conceptos de producto-mercado-tecnología, que están muy relacionados con la I+D, cuando la innovación intraorganizacional va más allá de estos conceptos. • La actitud. Todas personas que componen la organización, a todos los niveles, deben tener una actitud dinámica. Las empresas consideraron muy importante este aspecto. • El “cómo”. Las empresas participantes destacaron que es importante hacer hincapié en la forma en la que se innova en el seno de las organizaciones. • La cultura. Las empresas asistentes insistieron, en línea con lo propuesto por el equipo investigador, en que uno de los grandes problemas a nivel organiza100 Innovación abierta intraorganizacional tivo es la cultura existente, que en muchos casos actúa como inhibidora de la innovación, no como fomentadora o impulsora de un clima de innovación. 7. Conclusiones Sobre la base de las aportaciones anteriores realizadas por el grupo de contraste de empresas, se pueden extraer las siguientes seis conclusiones: 1. Las rutinas, más allá de lo que pueden transmitir en términos de monotonía, son importantes en el sentido de hacer que las organizaciones tengan unas pautas de comportamiento proactivo hacia la innovación dentro del día a día. 2. El escenario de innovación intraorganizacional puede tocar aspectos muy sensibles del comportamiento organizacional de las empresas en la actualidad, por lo que es recomendable que se vaya incorporando de manera cuidadosa. 3. Las direcciones de las empresas son conscientes de la ingente cantidad de talento y conocimiento existente en sus organizaciones y de la necesidad de intentar aprovechar al máximo lo que las personas, sea cual sea su estatus o puesto de desempeño dentro de la empresa, pueden ofrecer. De hecho, esta puede ser una importante tendencia en la gestión empresarial en los próximos años. 4. La cultura organizacional es un reto importante en estos momentos para este escenario. Capacidades como la de conversar y escuchar todavía no están suficientemente maduras y la innovación es en muchos casos cosa de unas pocas personas. 5. Las personas son el centro de toda innovación, ya sea intraorganizacional o de cualquier otro tipo. Sin personas no hay innovación. Todo el mundo tiene algo que aportar. 6. Las plataformas, ya sean espacios físicos o estructuras organizativas como comités u otro tipo de estructuras, son un elemento necesario, pero no suficiente, para este escenario. Su potencialidad y su atractivo técnico no tienen que deslumbrar a la empresa ni hacerle perder el necesario enfoque en otros elementos 8. Referencias Adner, R. (2006): “Match your innovation strategy to your innovation ecosystem”, Harvard Business Review, vol. 84, n.º 4, pp. 98-107. Amabile, T. 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Asimismo, dada la competencia global, las empresas son cada vez más conscientes de que no cuentan con todos los recursos necesarios para competir con éxito en entornos cada vez más complejos y de que tampoco tienen la capacidad para desarrollarlos por sí mismas (Sandulli y Chesbrough, 2009). Por ello, las colaboraciones interorganizativas han tomado un gran protagonismo a la hora de diseñar y ejecutar cualquier actividad de innovación. “Esta era emergente se caracteriza por la colaboración, en el ámbito de la innovación, entre muchas personas que trabajan en comunidades de gran talento, del mismo modo que, en la era de la industrialización, la innovación se caracterizó por el ingenio individual”. Irving Wladawksy-Berger Vicepresidente de estrategias técnicas e innovación de IBM El contenido del presente capítulo es el siguiente. La segunda sección presenta el objeto, los métodos y las metodologías empleadas para realizar la investigación. Una 105 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial vez introducidos, la tercera sección comienza por definir, acotar y destacar los ejes principales del concepto “redes interorganizacionales de innovación” o, dicho de otro modo, qué son y qué no son. En la cuarta sección se describen los factores clave que intervienen en la concepción y despliegue de las redes interorganizacionales de innovación. Siguiendo el modelo base de Openbasque, estos factores comprenden aspectos relacionados con los siguientes ámbitos: el modelo de negocio, los procesos implicados, la cultura interorganizacional, las plataformas tecnológicas y los recursos e incentivos. La quinta sección presenta un análisis de distintos casos de innovación interorganizativa. Cada uno de los casos ejemplifica cómo concebir e implementar distintos aspectos relacionados con el éxito de las redes interorganizacionales de innovación. En este sentido, su análisis permite profundizar en los aspectos conceptuales presentados en las secciones anteriores. La sexta sección presenta el plan de acción diseñado en la investigación. Este plan tiene como objetivo guiar a las empresas a acometer de forma eficaz, en función de sus necesidades, su propio proceso de diseño y despliegue de su red interorganizacional de innovación. Por último, la séptima sección presenta los resultados de un taller-grupo de discusión realizado con nueve organizaciones. En este taller se contrastaron y validaron los planteamientos teóricos, así como el plan de acción propuesto. En dicha sección se recogen las aportaciones y reflexiones más significativas de la práctica actual de la innovación interorganizativa por parte de las empresas participantes. 2. Objeto, objetivos y metodología El objeto de la investigación es el estudio de la innovación abierta basada en redes de colaboración interorganizacionales y se concreta en los siguientes objetivos específicos: 1. La conceptualización del objeto: qué son y qué no son las redes interorganizacionales de innovación. 2. La identificación de elementos clave implícitos en la innovación interorganizativa; por ejemplo, perspectivas de negocio, procesos implicados y tecnologías apropiadas, así como aspectos culturales facilitadores e inhibidores. 3. La identificación de las claves operativas sobre la base de casos reales. 4. El diseño de un plan de acción que sirva a las empresas de guía para la formación de redes de colaboración para la innovación. 5. El contraste de los resultados del estudio mediante las técnicas de focus group y grupos de discusión para un grupo compuesto por empresas de distintos tama106 Innovación abierta interorganizacional ños y pertenecientes a distintos sectores, así como organizaciones vinculadas directamente a la I+D+i (universidad, centros tecnológicos, consultoría, etc.). Para lograr la consecución de los objetivos planteados, se han empleado distintos métodos. El método fundamental de trabajo empleado para los objetivos 1 y 2 ha sido la metodología analítico-sintética de la literatura existente sobre el objeto (Soldevilla et al., 1995). Con relación a la identificación y análisis de casos reales (objetivo 3), el método seguido es el análisis de casos (Yin, 1994). Este método ha sido reconocido como apropiado para comprender un fenómeno real que no puede ser entendido con independencia de su contexto y de los múltiples elementos o variables que lo conforman (Johnston et al., 1999). Una vez elaborados los contenidos derivados de la consecución de los tres primeros objetivos (conceptualización, elementos clave de la innovación interorganizativa y estudio de casos), el documento presenta el plan de acción desarrollado para su uso por parte de las empresas. Estas, como futuros sujetos de los resultados de la investigación, han facilitado, a través de un taller-grupo de discusión (Sierra, 2001), el contraste, la validación y la adecuación de los resultados desarrollados por el equipo de investigación. 3. Conceptualización En este apartado se explica “a qué nos referimos” cuando hablamos de redes interorganizacionales de innovación abierta. Hemos desarrollado inicialmente nuestra propia definición como síntesis de otras definiciones de la literatura bajo los distintos prismas y bajo nuestro propio posicionamiento, basado en el expertise de las organizaciones participantes en Openbasque. En primer lugar, atendiendo a diferentes perspectivas, la literatura propone las siguientes definiciones: • Desde la perspectiva del concepto redes de colaboración: “La red colaborativa es el resultado de una combinación de colaboraciones verticales y horizontales entre empresas y organismos, en gran medida autónomas, distribuidas geográficamente, heterogéneas en cuanto a su entorno operativo, cultura, capital social y objetivos, que se unen para poder ofrecer una gama de servicios más completa, con el objetivo de poder atender proyectos que demanden una alta capacidad de respuesta, la cual no podría ser soportada individualmente por alguno de los miembros de tal red. Por medio de la colaboración, organizaciones pequeñas pueden tener acceso a un mercado de clientes usualmente reservado para organizaciones de mayor tamaño. Estas entidades colaboran a alcanzar objetivos comunes o compatibles de una mejor manera” (Bustamante, 2009). 107 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial • Desde la perspectiva del concepto red de organizaciones: “Las redes interorganizacionales son modos de organización entre empresas legalmente independientes, con modos de gestión que pueden ir desde la jerarquía al mercado, que voluntariamente escogen establecer vínculos flexibles y compartir activos colectivos unas con otras para mantener o reforzar su posición competitiva” (Jarillo, 1988). • Desde la perspectiva del concepto redes de innovación: “Las redes de innovación son modos de organización en los que dos o más organizaciones independientes tienen como objetivo la investigación, desarrollo y comercialización de innovaciones en colaboración. Las empresas encontrarían apoyo unas con otras durante uno o más de los pasos dentro del proceso de innovación y que ayudaría a mejorar sus resultados. Se trataría de acuerdos de colaboración relativamente estables en el tiempo, con modos de coordinación que pueden ir desde la jerarquía al mercado. El espectro es muy amplio, pudiendo acogerse a la definición tanto una joint-venture de I+D como una cooperación de carácter informal basada en relaciones de carácter personal” (Dilk et al., 2008). La interpretación de estas y otras contribuciones de la literatura científica constituyen la base teórica de la definición que proponemos en la investigación: Las redes interorganizacionales de innovación abierta son redes colaborativas entre actores legalmente independientes (organizaciones y/o profesionales) que voluntariamente escogen establecer vínculos flexibles a través de acuerdos para la adquisición, cocreación y/o explotación de activos de conocimiento con potencial innovador. A continuación hacemos un recorrido por las diversas partes de la definición para aclarar qué hay detrás de ese término y cuáles son sus conceptos clave, sus relaciones y las clasificaciones más comunes que se usan al estudiar su taxonomía. Son cuatro los conceptos que de forma secuencial vamos a ir describiendo: redes de colaboración, actores, acuerdos y activos. 3.1. Redes de colaboración Las redes interorganizacionales de innovación abierta son redes colaborativas entre actores legalmente independientes (organizaciones y/o profesionales) que voluntariamente escogen establecer vínculos flexibles a través de acuerdos para la adquisición, cocreación y/o explotación de activos de conocimiento con potencial innovador. Resulta en general muy ambiguo el uso de la palabra colaboración o la expresión trabajo colaborativo. Con el fin de clarificar ideas y establecer un lenguaje común, Camarinha108 Innovación abierta interorganizacional Matos y Afsarmanesh (2006) proponen un sencillo esquema y una clasificación con los niveles de madurez vinculados al concepto de colaboración. Estos son los siguientes: • Conectividad (networking). Implica comunicación e intercambio de información en beneficio mutuo. • Coordinación (coordinated networking). Además de comunicación e intercambio de información, implica alineamiento de actividades para conseguir resultados eficientes. Desde luego, la coordinación, definida como el acto de trabajar juntos de manera armoniosa, es uno de los componentes fundamentales del trabajo en red. • Cooperación (cooperation). Implica no solo intercambio de información y alineamiento de actividades, sino también compartición de recursos para alcanzar objetivos compatibles. La cooperación se consigue fundamentalmente mediante la división de tareas entre los participantes. Communication & information exchange Communication & information exchange Coordinated networking Cooperation Collaboration Niveles de madurez de interacción Communication & information exchange Networking Interaction maturity level Figura 15 Communication & information exchange Joint goals Compatibility of Joint identities Complementarity goals of goals Working together Individual identities Aligning activities (Creating together) Working apart Joint responsibility Compatibility of goals Complementarity Individual identities of goals Working apart Aligning activities (with some coordination) Complementarity of goals (aligning activities for mutual benefit) Integration level Fuente: Camarinha-Matos y Afsarmanesh (2006). 109 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial • Colaboración (collaboration). Los participantes comparten información, recursos y responsabilidades para conjuntamente planificar, implementar y evaluar un programa de actividades con el fin de alcanzar un objetivo común. El concepto se deriva del latín collaborare, que significa ‘trabajar juntos’, y puede verse como un proceso de creación compartida. La colaboración implica compromiso mutuo de los participantes para resolver un problema de forma conjunta. Implica también confianza mutua y exige tiempo, esfuerzo y dedicación. Tal como se ve en la figura 15, el nivel de integración va aumentando desde la conectividad hasta la colaboración en forma de objetivos, riesgos, compromisos y recursos que cada una de las partes debe proporcionar en común. Resulta por otra parte evidente que, cuando se forman asociaciones de colaboración, eso no implica que no existan espacios y momentos en los que el trabajo se realice solo de forma cooperativa o incluso de forma individual. Este hecho nos dice que la colaboración implica también otras formas de interacción menos exigentes. Redes + colaboración = redes colaborativas Usamos la taxonomía propuesta por Camarinha-Matos y Afsarmanesh (2006) para profundizar en el sistema de ordenación del concepto red colaborativa según distintos criterios, como la duración, el tipo y el objetivo de la colaboración, entre otros. Una red colaborativa es una red que consiste en un conjunto de agentes (organizaciones o profesionales), independientes, geográficamente distribuidos y heterogéneos desde el punto de vista de su entorno operativo, cultura, capital social y objetivos, pero que colaboran para conseguir objetivos comunes o compatibles. Las redes colaborativas pueden ser de dos tipos: 1.Colaboración ad-hoc. Consiste en colaborar en proyectos puntuales con el fin de aprovechar oportunidades concretas. Estas son relaciones que surgen y desaparecen según las necesidades específicas del momento en respuesta a un proyecto específico. 2. Organización en red colaborativa. Esta forma de red colaborativa implica alguna clase de organización de las actividades de sus miembros, la determinación de los roles y funciones de sus participantes y algunas normas de gobierno. A diferencia de otras redes, la colaboración es propiedad intencional que se deriva de la creencia compartida de que, juntos, los miembros de la red pueden lograr objetivos que no serían posibles o tendrían un coste más elevado si se intentara alcanzarlos individualmente. 110 Innovación abierta interorganizacional Figura 16 Taxonomía de redes colaborativas Colaboración ad-hoc Red colaborativa Red dirigida a la producción continua Red orientada a objetivos Gobierno virtual Empresa virtual Empresa extendida Instituto virtual Red estratégica a largo plazo Organización virtual dinámica Organización virtual Red dirigida a “agarrar” oportunidades Organización en red colaborativa Cadena de suministro Comunidad profesional virtual Ambiente de generación de organización virtual Equipo virtual Agrupación industrial Distrito industrial Ecosistema de negocios Laboratorio colaborativo virtual Red de rescate de desastres Fuente: Camarinha-Matos y Afsarmanesh (2006). 3.2. Tipología de actores Las redes interorganizacionales de innovación abierta son redes colaborativas entre actores legalmente independientes (organizaciones y/o profesionales) que voluntariamente escogen establecer vínculos flexibles a través de acuerdos para la adquisición, cocreación y/o explotación de activos de conocimiento con potencial innovador. El término actor en el escenario Openbasque de la innovación interorganizativa incluye a organizaciones y empresas de cualquier tamaño, así como a profesionales, que son legalmente independientes y que pueden operar tanto dentro del ámbito público 111 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial como del privado desarrollando su actividad para una industria o sector socioeconómico determinado. En este escenario no se tratan las relaciones de colaboración con los usuarios y consumidores de productos y servicios ni con cualquier persona que, aunque potencialmente puede agregar valor dentro de la correspondiente cadena, no está formal ni legalmente constituida como empresa o profesional del sector. Estas relaciones se abordan en los capítulos correspondientes a los escenarios de innovación de usuario e innovación colectiva. Los actores se organizan dentro de la cadena de valor Cada uno de estos actores está posicionado dentro de la cadena de valor de una industria o sector económico determinado. La cadena de valor de una industria o sector económico representa el flujo de actividades a través de la red de actores del sector, donde la salida de un conjunto de actores de un mismo eslabón de la cadena se convierte en la entrada de otro conjunto de agentes de otro eslabón. Entender la cadena de valor de la industria implica comprender el ecosistema de las relaciones entre todos los actores del sector. Así, las potenciales relaciones de colaboración entre actores están fuertemente marcadas por el posicionamiento relativo de cada uno de ellos dentro de dicha cadena. Se distinguen varios tipos de redes: • Redes verticales. Se basan en la colaboración entre actores que se encuentran en distintos eslabones de una misma cadena de valor de una misma industria y, por tanto, no son competidores directos. Sus procesos y competencias clave son complementarios. • Redes horizontales. Están basadas en la colaboración entre agentes que compiten entre sí en el mismo mercado, pero que alcanzan acuerdos en algunas actividades. Si estas compañías son competidoras directas, entonces nos hallamos ante los denominados “acuerdos de coopetición”. Estos acuerdos son de carácter provisional y oportunistas con el objetivo, en el ámbito de la innovación, de compartir los grandes costes y riesgos derivados del desarrollo de innovaciones de carácter radical basadas en tecnologías emergentes rompedoras. Las redes horizontales incluyen también a los clústeres, que agrupan empresas de un mismo sector dentro de un ámbito regional para conseguir unas mayores cotas de crecimiento económico basadas en las sinergias que en materia de innovación y conocimiento se establecen entre ellas. • Redes laterales. Estas redes están basadas en la colaboración entre agentes cuyas actividades económicas no están vinculadas de forma permanente porque pertenecen a cadenas de valor de industrias o sectores económicos distintos; por ejemplo, una red entre institutos tecnológicos de ámbitos científicos 112 Innovación abierta interorganizacional distintos o entre empresas cuyos mercados no compiten y que buscan desarrollar innovaciones en los límites, basadas en las posibles intersecciones de sus ámbitos de trabajo habituales. 3.3. Acuerdos de colaboración Las redes interorganizacionales de innovación abierta son redes colaborativas entre actores legalmente independientes (organizaciones y/o profesionales) que voluntariamente escogen establecer vínculos flexibles a través de acuerdos para la adquisición, cocreación y/o explotación de activos de conocimiento con potencial innovador. Cómo pueden ser estos vínculos flexibles Los vínculos flexibles se establecen entre los actores a través de acuerdos de cooperación relativamente estables en el tiempo con modos de coordinación que se sitúan entre la autonomía de los mercados y el control de las jerarquías organizacionales. El espectro es muy amplio y en la definición pueden entrar tanto redes basadas en relaciones contractuales de carácter formal entre empresas, como pueden ser una alianza estratégica o un consorcio de investigación para un sector determinado, como vínculos informales, basados en la afiliación a una asociación comercial o profesional, o incluso formas de asociación más libres, dentro de una comunidad científico-tecnológica (Powell y Grodal, 2005). Como puede verse en la tabla 9, excluimos de nuestra definición tanto las subcontrataciones de carácter puntual del tipo cliente-proveedor, en un extremo, como las fusiones y adquisiciones, en el otro. Simplificando, tenemos ‘joint-ventures’, alianzas estratégicas y redes Las principales formas de acuerdos de colaboración se resumen en tres (Martínez, 2001): • Joint-venture. Se trata de un acuerdo de cooperación empresarial entre dos o más empresas que culmina con la puesta en marcha de una empresa independiente creada para llevar a cabo las actividades objeto del acuerdo. • Alianza estratégica. Es un acuerdo de cooperación entre una, varias o todas sus actividades para la consecución de un objetivo que beneficie a todos los socios. Una característica distintiva de las alianzas estratégicas es que la relación entre las organizaciones termina una vez obtenido el objetivo del acuerdo. Muchos autores consideran las licencias y franquicias como formas de alianzas estratégicas; sin embargo, para Yoshino y Rangan (1995), estas formas cooperativas no pueden ser consideradas alianzas estratégicas puesto que no exigen 113 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Tabla 9 Acuerdos de colaboración en redes interorganizacionales Acuerdos contractuales Adquisición de activos Contratos Subcontrata- de conocino ción miento tradicionales Franquicias Codesarrollo Proyectos de nuevos cliente con Licencias productos empresa proveedora inten- Licencias I+D siva en cono- cruzadas conjunta cimiento (universidades, Consorcio centros tecnode lógicos, coninvestigación sultoras, etc.) Clústeres (Fuera de la definición) Mercado Acuerdos informales Acuerdos que implican inversión de capital No se crea Se crea una nueva una nueva Asociación entidad entidad Redes infor- Inversiones Joint-ventures minoritarias no subsidiamales Comunida- Acuerdos de rias des informa- coopetición (50 %-50 %) les de Joint-ventures práctica no subsidiarias (capital desigual) Se disuelve una entidad Adquisiciones Fusiones Joint-ventures subsidiarias de empresas Nuevos multinacioestándares nales Redes interorganizacionales de innovación (Fuera de la definición) Nivel de integración Jerarquía Muy corta Duración de la relación Muy larga Comunicación Niveles de madurez de la colaboración Objetivos comunes Fuente: elaboración propia a partir de Contractor y Lorange (2002), Powell y Grodal (2005) y Yoshino y Rangan (1995). la transferencia continua de conocimientos, tecnología o productos de unos socios a otros. • Red. En este caso, la relación entre las empresas participantes se mantiene de forma regular y permanente. Como consecuencia de ello, surge la coordinación de sus acciones para realizar alguna actividad para el bien común; además, el logro de dicha actividad depende de la red. En la tabla 10 se presenta un resumen de sus características según el estado de la cuestión. 114 Innovación abierta interorganizacional Tabla 10 Comparación entre ‘joint-ventures’, alianzas estratégicas y redes Joint-ventures Alianzas estratégicas Definición Una nueva compañía que es propiedad de dos o más compañías independientes. Un acuerdo de La conexión entre tres o cooperación de carácter más nodos (personas, exclusivo. empresas, organizaciones...). Propósito La joint-venture comparte un propósito; las estrategias de las empresas matrices pueden divergir. Las empresas que firman el acuerdo comparten hasta cierto punto un propósito común. Cada nodo o compañía tiene su propio propósito. Límites Claros; límites de carácter legal. Definidos por las empresas que constituyen la alianza. Las redes son abiertas. Duración Largo plazo. Flexible. Medio/largo plazo. Relación con el conocimiento Se forma para aprovechar y capitalizar un determinado conocimiento de las empresas matrices y para generar nuevo conocimiento. Las alianzas se forman para aprender del partner. El conocimiento está localizado en cada partner. La información y los recursos fluyen a través de las conexiones. El conocimiento es una consecuencia. Imperativos de gestión Realizar los contratos pertinentes y construir confianza. Encontrar los partners Evitar learning races (las compañías compiten en adecuados y construir confianza. aprender/absorber lo más rápidamente posible el conocimiento de las demás evitando mostrar su propio conocimiento) y construir confianza. Ventajas (justificación) Saber hacer complementario. Menos compromiso. Más dinámicas. Acceso al mercado Amplio potencial de aprendizaje. Gestión dedicada. Desventajas (coste Deriva estratégica. de transacción) Discordancia cultural. Redes Inhibición del potencial. Ineficiencias operativas. Fuga de conocimiento. Fuente: elaboración propia a partir de Koleva (2002) y Tidd et al. (2002). 115 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial 3.4. Activos de conocimiento con potencial innovador Las redes interorganizacionales de innovación abierta son redes colaborativas entre actores legalmente independientes (organizaciones y/o profesionales) que voluntariamente escogen establecer vínculos flexibles para la adquisición, cocreación y/o explotación de activos de conocimiento con potencial innovador. A qué nos referimos cuando hablamos de activos de conocimiento... Consideramos la innovación una capacidad dinámica de adquisición, transformación y explotación de activos de conocimiento que se aplican en la obtención de nuevos productos y servicios (Zahra y George, 2002). A estos activos los denominamos “activos de conocimiento con potencial innovador”. Conviene resaltar dos de las dimensiones de dichos activos: 1. Los activos de conocimiento poseen distintos niveles de madurez, cubriendo un espectro que puede ir desde el conocimiento de un nuevo fenómeno científico, muy embrionario en su aplicabilidad, a una nueva tecnología que ya se puedo incorporar en algún producto para lanzar inmediatamente al mercado. En ambos extremos pueden contar con un claro potencial innovador pero con horizontes temporales de aplicabilidad muy distintos. La NASA (Mankins, 1995) usa una escala llamada “nivel de madurez de la tecnología”. En la mayoría de las transacciones de adquisición de tecnología, esta es inmadura y, por tanto, en algún momento necesita un mayor desarrollo. Hay tres aproximaciones: el desarrollo es producido bien internamente por la empresa que la adquiere, bien externamente por el proveedor o bien de forma colaborativa entre ambos. La selección del camino de desarrollo depende de aspectos como el tipo de tecnología, los recursos disponibles, el grado de control que la compañía necesita mantener sobre los activos adquiridos y la estrategia que dirige la adquisición (Mortara, 2012). 2. Los activos de conocimiento poseen distintos niveles de explicitación basados en conocimientos de carácter tácito, derivados eminentemente de la experiencia y, por tanto, difíciles de transmitir o codificar (Simonin, 1999), y otros de carácter explícito que han sido codificados, como las patentes, las licencias, etc., cuya adquisición, asimilación y transferencia es más fácil (Forés y Camisón, 2008). ... y sus distintos tipos de transacción La capacidad de una empresa de acceder de forma continua a nuevos activos de conocimiento con potencial innovador le permite protegerse de la obsolescencia y de la imitación por parte de los competidores. La estrategia desarrollada para dotarse de 116 Innovación abierta interorganizacional Figura 17 Nivel de explicitación e innovación The costs of knowledge transfer There is a medium range of knowledge codification where the value of the innovative output exceeds the costs of knowledge transfer and recombination. This domain includes information that has important elements of novelty but there are not significant barriers to transfer. The value of the innovative output exceeds the costs of transfer and application. Knowledge codification When knowledge is very tacit, the difficulty of transfer and implementation is high, and the payoffs are uncertain and the process is costly. When knowledge is highly codified, the value of the information is low; thus, while transfer is inexpensive, the gains are small. Fuente: Powell y Grodal (2005). estos activos puede basarse en fuentes externas, internas o en la combinación de ambas. La integración de fuentes externas de conocimiento puede producirse de dos formas: la contratación (licencias, nuevo personal, nuevos equipos, etc.) o el establecimiento de acuerdos de cooperación tecnológica con otras organizaciones. Así, se puede distinguir entre activos de conocimiento adquiridos y generados internamente. La integración de la capacidad de absorción y la innovación abierta se sustenta en la existencia de un conocimiento interorganizativo procedente de las relaciones entre las empresas y los agentes externos, cuya consideración reconoce el valor de la innovación abierta. La innovación abierta asume que las empresas pueden y deben mantener estrechas relaciones con terceros agentes, tanto en el proceso de acumulación de conocimiento como en el de su comercialización. 4. Elementos clave En este punto se analiza la innovación abierta basada en redes de colaboración interorganizacionales, según los elementos centrales del modelo Openbasque, con el fin de destacar los aspectos clave que hay que tener en cuenta para su implementación. 117 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Figura 18 Modelo de innovación abierta de Openbasque rta Inn abie nal ova n ó i o i ción c c a v za i o n n de u a In org sua r e t rio n i Recursos e incentivos Modelo de negocio iva lect Cultura n co Proceso de innovación ció ova Inn Inn intr ovació n aor gan abier izac t ion a al Tecnologías Persona Territorio 4.1. Modelo de negocio Las empresas crean valor realizando una serie de actividades que reportan algún tipo de utilidad a los clientes y para las que necesitan estar dotadas de ciertos activos y recursos. La ventaja competitiva sostenible de una empresa reside en su capacidad para detectar, construir, explotar, mantener y adaptar los activos y recursos de más valor (Teece, 2007). Así, la función del modelo de negocio de una empresa consiste en definir cuál es la propuesta de valor de los recursos valiosos para un mercado objetivo, cómo desarrollar la cadena de valor y la red de relaciones dentro del ecosistema de la empresa de tal forma que permita la construcción de esos recursos valiosos, cuáles son las fuentes de ingresos que permitirán capturar el valor generado por dichos recursos valiosos y, finalmente, cuál es la estrategia competitiva que permite sostener en el tiempo el valor de los recursos de la compañía (Chesbrough y Rosenbloom, 2002). Sandulli y Chesbrough (2009) destacan que, en la concepción tradicional de un modelo de negocio cerrado, la mayoría de las empresas han intentado desarrollar internamente sus activos y recursos y explotarlos dentro de las fronteras de su propio mo118 Innovación abierta interorganizacional delo de negocio. Sin embargo, en tiempos recientes, este enfoque ha empezado a mostrar algunas limitaciones: • Las empresas son cada vez más conscientes de que no cuentan con todos los recursos necesarios para competir con éxito en entornos cada vez más complejos. • Tampoco tienen la capacidad necesaria para desarrollarlos por sí mismas. • Las empresas han empezado a ser conscientes de las dificultades que entraña la captura del valor creado por sus propios recursos, muchos de los cuales quedan infrautilizados. Chesbrough (2003) afirma que la gestión de la innovación y de activos basados en el conocimiento ha sido una de las primeras áreas de negocio en la que las empresas se han dado cuenta de los límites de los modelos de negocio cerrados. Ello se debe a que, por un lado, el ritmo de creación científica es cada vez más rápido y ha incrementado las dificultades y las limitaciones a la hora de innovar con los recursos y activos internos de investigación y desarrollo; por otro, una elevada proporción de la innovación realizada por las empresas no es explotada comercialmente. En este contexto, muchas empresas han iniciado un proceso de apertura de los límites de su modelo de negocio. Sandulli y Chesbrough (2009) identifican dos aproximaciones para ello: la perspectiva compradora y la vendedora. La perspectiva compradora, o de adquisición de activos, se caracteriza por analizar la contribución de clientes, proveedores y otros miembros del ecosistema de la empresa al valor creado por los activos que son propiedad de esta. La incorporación de recursos externos a sus propios modelos de negocio es un medio efectivo para acceder a activos y recursos difíciles de desarrollar por la propia empresa (por ejemplo, conocimiento, tecnología, etc.), acelerar la velocidad de desarrollo de nuevos productos-servicios, acceder a nuevos mercados y reducir los costes y el riesgo de experimentar con nuevas líneas de negocio, transformando costes fijos en costes variables. Por otro lado, la perspectiva vendedora, o de explotación de activos, se caracteriza por favorecer el uso de los activos propios de la empresa fuera de su propio modelo de negocio (por ejemplo, patentes, marcas, infraestructuras, canales, etc.). El hecho de permitir que los activos propios sean empleados en los modelos de negocio de terceros es un medio efectivo para aumentar la tasa de utilización del recurso y su ROI e incrementar el valor del recurso compartido, el valor de los recursos complementarios o la red/canal de distribución. A la hora de plantear la apertura del modelo de negocio propio a terceros, toda empresa debe formularse una serie de cuestiones. A continuación se describen cuatro de ellas consideradas claves (Sandulli y Chesbrough, 2009); por ejemplo, activos que hay que compartir o no, amplitud y profundidad de la apertura y capacidad de absorción. 119 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Activos y recursos Las características de rivalidad y exclusión de los activos y recursos de una empresa van a influir en la configuración del modelo de negocio abierto. La captura de valor es más fácil cuando la empresa cede a otras empresas activos que son excluyentes (Romer, 1986). Sin embargo, en algunas ocasiones, las empresas comparten activos que no son excluyentes; es el caso, por ejemplo, del software de código abierto. En los casos en los que las empresas comparten activos no excluyentes, West (2007) sugiere algunos mecanismos alternativos que pueden permitir la captura de valor: las empresas que comparten software de código abierto pueden obtener fuentes de ingresos alternativas bien por medio de modelos de licencias duales (comercializando una licencia gratuita y otra licencia de pago) o bien, como en el caso de IBM, a través de la venta de productos complementarios al software de código abierto. En esta misma línea, Chesbrough y Appleyard (2007) también describen la creación de modelos de negocio para software de código abierto en los que la captura de valor se realiza a través de la reducción del coste de obtención de inputs o del desarrollo de productos complementarios. En lo que respecta a los activos rivales, cuanto mayor sea su capacidad y escalabilidad, mayor será la probabilidad de que soporten modelos de negocio abiertos. En este sentido, infraestructuras tecnológicas como las plataformas web de cloud computing se caracterizan por su alta escalabilidad y capacidad de ser compartidas con un mayor número de empresas, frente a otras infraestructuras más tradicionales y con una capacidad de escalabilidad menor, como las infraestructuras logísticas o los recursos humanos. Así, un modelo de negocio abierto es más fácil de llevar a la práctica cuando los activos compartidos por la empresa son no rivales (ya que en este caso la capacidad del recurso no es una restricción) y excluyentes (ya que podrá capturar más fácilmente parte del valor creado por la empresa que utiliza sus recursos). Por ello, Sandulli y Chesbrough (2009) destacan que es más frecuente observar modelos de negocio abierto basados en activos como la marca, el conocimiento tácito o la propiedad intelectual. Asimismo, los activos compartidos deben ser no competitivos. Esto significa que compartir un activo con terceros no reduce el valor creado por dicho activo en el modelo de negocio propio. La excepción a este principio se da en aquellos casos en los que la reducción en la contribución del activo compartido al valor creado por nuestro modelo de negocio se compensa por la porción que la empresa es capaz de capturar del valor creado por la empresa que está utilizando nuestro activo. Por ejemplo, en el caso del sector de las telecomunicaciones, a través de la apertura de las API (application programming interfaces), los operadores están empezando a compartir la red con desarrolladores de aplicaciones, que gracias a esta colaboración pueden acceder a un nuevo canal de distribución. Estas aplicaciones de terceros podrían llegar a entrar en competencia directa con las propias aplicaciones desarrolladas por los operadores. En este caso, el activo compartido es competitivo porque está erosionando la fuente normal de 120 Innovación abierta interorganizacional ingresos del operador. Sin embargo, al mismo tiempo, el hecho de compartir la red puede dar como resultado un incremento indirecto de los ingresos a través del posible incremento del tráfico en la red al disponer de más aplicaciones y de los royalties que el operador obtiene de ceder su red al proveedor de aplicaciones. En la medida en la que estos nuevos ingresos compensen la pérdida de ingresos provenientes de las menores ventas de sus propias aplicaciones, los operadores estarán interesados en abrir el modelo de negocio (Sandulli y Chesbrough, 2009). Amplitud y profundidad de la apertura Un modelo de negocio abierto exige un compromiso entre amplitud, profundidad y control sobre los activos compartidos. Esto es debido a que el mantenimiento de relaciones estrechas con otras empresas implica altos costes de coordinación. Asimismo, el grado de apertura del modelo de negocio depende también de la capacidad esperada de los socios para crear productos complementarios y, por tanto, generar ingresos a partir del recurso compartido. En este sentido, algunas empresas optan por desarrollar modelos de negocio abiertos amplios, pero no profundos. Esta opción reduce la incertidumbre asociada a la creación de productos futuros a partir de la utilización del recurso y facilita las economías de alcance o de larga cola (Anderson, 2009). Es el caso de Reuters, Amazon, Microsoft, Salesforce.com, Apple Store. En el ámbito de la innovación interorganizacional, este tipo de configuración se conoce comúnmente como ecosistemas de innovación. Dado que el tipo de relaciones se establece sobre la base de patrones de amplitud y poca profundidad, este tipo de relaciones se caracteriza por vínculos débiles (Granovetter, 1973). En este sentido, el trabajo de Burt (2001) reconoce la capacidad de estos vínculos débiles como elementos clave para el desarrollo del capital social en su papel de puentes entre comunidades aisladas entre sí, cada una con su componente de diferenciación y, por tanto, de diversidad. La teoría expuesta por Burt se conoce como agujeros estructurales. Las personas o empresas que hacen de puente entre grupos aislados, uniendo así clústeres locales y creando caminos más cortos entre grupos de interés heterogéneos no redundantes, son agentes que crean nuevas oportunidades de negocio, de innovación; son transmisores de nuevas ideas, fuente de nuevas ventajas competitivas y de creación de valor. Otras empresas, por el contrario, optan por establecer modelos de negocio estrechos y profundos compartiendo sus recursos con un número reducido de socios, sobre la base de relaciones específicas con cada uno de ellos, e involucrándose activamente en la gestión del activo compartido. Esta segunda aproximación es característica de las alianzas estratégicas. El tipo de relaciones duraderas que se establecen en estas alianzas produce como efecto una alta densidad de relaciones internas y vínculos fuertes (Coleman, 1990). 121 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Desde el contexto de la innovación, los ecosistemas de innovación, conformados sobre la base de agentes “puente” entre agujeros estructurales (Burt, 2001), y su actividad de vaso comunicante entre grupos diversos, heterogéneos y no redundantes, tienen una especial importancia como elemento facilitador de la creación e intercambio de conocimiento no redundante, la exploración de nuevas oportunidades y el desarrollo de nuevas competencias. Por otro lado, las alianzas estratégicas, apoyadas en grupos altamente cohesionados, confieren a sus miembros similitudes de tipo cultural, un lenguaje común, y visiones del mundo que favorecen la explotación de las competencias del grupo, su especialización y su productividad. Capacidad de absorción La capacidad de absorción es un concepto que analiza el intercambio de conocimiento entre empresas (Cohen y Levinthal, 1990). Las empresas que deciden emplear los activos de terceros en su propio modelo de negocio se enfrentan a una serie de retos asociados con la capacidad de absorción: la capacidad de búsqueda de recursos, la capacidad de integración de los recursos y la capacidad de explotación de los recursos. Como se ha indicado en el apartado anterior, los ecosistemas de innovación y las alianzas estratégicas tienen configuraciones y funcionalidades diferentes. Estas diferencias funcionales tienen su reflejo en el concepto de capacidad de absorción y su causa base: la distancia cognitiva. La distancia cognitiva se refiere a la cercanía cognitiva necesaria para el entendimiento entre dos o varias partes. Nooteboom (1999) destaca que dos agentes pueden interpretar el mismo fenómeno de manera distinta, lo que constituye la distancia cognitiva entre ambos. La necesidad de buscar socios externos para desarrollar competencias, aprendizaje e innovación lleva a las empresas a buscar poseedores de capacidades cognitivas disímiles cimentadas en las distintas experiencias que cada uno posee de los mercados y las tecnologías. La disimilitud cognitiva crea distancia cognitiva entre las empresas implicadas, lo cual permite obtener mayor amplitud del foco organizacional y proporciona fuentes de innovación a través de nuevas oportunidades técnicas, tecnológicas, de información y de comunicación (Martínez, 2009). No obstante, las diferencias en focos organizacionales de las empresas generan una oportunidad y un problema. La oportunidad se deriva de la diversidad, esto es, el valor de la relación aumenta con el incremento del foco organizacional. El problema surge al tratar de establecer la distancia cognitiva óptima y la amplitud y profundidad de los vínculos de aprendizaje. Según Nooteboom (1999), estos deben ser lo suficientemente fuertes (característico de las alianzas estratégicas con orientación de explotación) como para construir entendimiento y confianza mutua y lo suficientemente débiles (característico de los ecosistemas de innovación con orientación de exploración) como para no agotar el flujo de aprendizaje. 122 Innovación abierta interorganizacional Así, la empresa debe crearse un portafolio de relaciones con socios que le reporte una óptima distancia cognitiva: grande para generar nuevas ideas, pero no tanto que obstaculice el mutuo entendimiento y el acuerdo normativo. 4.2. Proceso de innovación Dentro de las redes de innovación interorganizacionales, optamos por separar, de acuerdo con la distinta naturaleza de sus actividades, los procesos clave en dos grandes grupos que se complementan dentro de una visión sistémica de despliegue de las actividades de la red. Son los siguientes: • Grupo de actividades para la innovación abierta colaborativa. • Grupo de actividades para el desarrollo de la capacidad de absorción. Innovación abierta colaborativa Bajo este epígrafe están los procesos y/o actividades de innovación colaborativa enmarcados en los acuerdos entre las organizaciones de la red. En algunas ocasiones, los acuerdos están restringidos únicamente a transacciones de adquisición o venta de activos de conocimiento (por ejemplo, licencias, patentes, etc.), sin que se contemplen este tipo de actividades de innovación colaborativa. Las actividades de carácter colaborativo entre organizaciones pueden estar enmarcadas en cualquiera de las fases de los procesos de investigación, desarrollo e innovación. A continuación se nombran algunas de las más representativas: • La vigilancia en comunidades, o equipos mixtos de trabajo, apalancando recursos para la identificación de cambios significativos y las tendencias del negocio, mercado, producto, tecnologías y conocimientos en general que las organizaciones en red comparten. • La realización de proyectos colaborativos de investigación para apalancar entre organizaciones conocimientos y otros recursos de carácter técnico, como instalaciones y laboratorios. • La identificación de oportunidades de negocio en comunidades de interés y grupos de discusión para descubrir nuevos espacios de negocio atractivos para las organizaciones integrantes de la red con potencial de crecimiento en el futuro. • La generación de conceptos innovadores de forma conjunta, a través de equipos virtuales en portales ad hoc, dinámicas de talleres o mixtas, para la aportación individual de ideas y comentarios por otros miembros de las distintas organizaciones. • El desarrollo de forma colaborativa de proyectos de nuevos productos y servicios que den respuesta a oportunidades de negocio compartidas entre las organizaciones. 123 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Desarrollo de la capacidad de absorción Tal como vimos en el apartado anterior, la capacidad de absorción es uno de los aspectos clave en los negocios basados en redes de innovación interorganizacionales. Por su importancia, el desarrollo de dicha capacidad debe ser tratado como un proceso organizativo más (Volberda et al., 2010) con mecanismos estructurados, sistémicos y sobre la base de procedimientos. Lane y Lubatkin (1998) añaden que la capacidad de absorción de una organización es relativa a la relación establecida con otra organización con la que se colabora y su implementación exitosa depende de la proximidad y solidez establecida entre ellas. La forma particular que tiene cada organización de desplegar este proceso tiene una gran importancia en el resultado final sobre su ventaja competitiva. Veamos las actividades que la componen: • La adquisición o, según la naturaleza de los acuerdos, compra (inbound) de activos de conocimiento entre partners contiene las rutinas y procedimientos que permiten a la organización identificar el conocimiento crítico que se genera en el exterior y apropiarse de él. • La asimilación incluye las rutinas y procesos que permiten analizar, procesar, interpretar y comprender los activos de conocimiento obtenidos de una fuente externa completando el proceso de apropiación de dichos activos. • La transformación contiene las rutinas y procedimientos que permiten a la organización desarrollar nuevos activos de conocimiento como combinación del conocimiento previo y el nuevo adquirido y asimilado. “La organización tiene que ser capaz de adaptar o reconfigurar el nuevo conocimiento y/o las estructuras a sus necesidades”. • La explotación o, según la naturaleza de los acuerdos, venta (outbound) de activos de conocimiento incluye las rutinas y procedimientos que dotan a la organización de la capacidad de aplicar comercialmente sus nuevos conocimientos adquiridos en forma de innovaciones. Zahra y George (2002) reagrupan las cuatro dimensiones anteriores en dos: • La capacidad de absorción potencial, que se construye a través de las rutinas y los procesos para la adquisición y asimilación del conocimiento externo. Ambos procesos aparecen de alguna forma sincronizados puesto que, por una parte, los ciclos de adquisición de nuevos activos de conocimiento no pueden ir a una velocidad mayor que el marcado por la asimilación de estos de forma interna; y, por otra, conocimientos que no se es capaz de asimilar de forma interna con mucha frecuencia escapan de la zona de búsqueda para su adquisición. Es una dimensión de carácter anticipativo que provee a las organizaciones con activos que las preparan, con una mayor flexibilidad estratégica y grados de libertad, para adaptarse a entornos altamente cambiantes. 124 Innovación abierta interorganizacional • La capacidad de absorción realizada, que se construye a través de las rutinas y procesos para la transformación y explotación del conocimiento. Es una dimensión de carácter resolutivo que determina la capacidad de una organización de apalancar activos de conocimiento adquiridos y utilizarlos eficazmente para materializar innovaciones. González y García (2011) plantean una segunda forma de análisis de las cuatro dimensiones anteriores en dos: • Por una parte, los procesos primero y último, adquisición y explotación, fuertemente condicionados por las relaciones interorganizativas entre el emisor y el receptor de los activos de conocimiento por la importancia de la complementariedad entre las fuentes de conocimiento y el conocimiento previo en la organización receptora. • Por otra parte, los procesos intermedios, asimilación y transformación, condicionados por la relación que se establece entre los equipos internos, gestionados a través de los mecanismos de socialización del conocimiento. 4.3. Cultura La búsqueda de activos de conocimiento externos no debe realizarse exclusivamente en función del valor potencial del activo, sino que debe tener en cuenta otros aspectos, como la confianza y el compromiso del propietario del activo de conocimiento externo, su complementariedad, ya que esta afectará a la habilidad de la empresa para integrarlo en sus operaciones, la complejidad de gestión de la relación y el contrato con el propietario del activo, el grado de incertidumbre del resultado de la cooperación y la capacidad de la empresa para medir con exactitud los resultados de la cooperación (Shah y Swaminathan, 2008). En este sentido, Sandulli y Chesbrough (2009) destacan que las empresas son más proclives a integrar en su modelo de negocio aquellos activos propiedad de socios comprometidos y fiables que complementan los activos y recursos internos, que se ajustan a la estrategia de la empresa y cuya contribución al valor creado por la empresa no es incierta y puede ser medida. El estudio de Kock y Torkkeli (2008) confirma que, ante la necesidad de complementariedad de recursos y confianza y compromiso en el socio, las empresas españolas, a la hora de adoptar el paradigma de innovación abierta interorganizacional, confían más en interacciones repetitivas con los mismos socios en lugar de perseguir una búsqueda sin restricciones de nuevos socios. Si bien la confianza y el compromiso se han identificado como un aspecto cultural clave en la formación y despliegue de redes de innovación interorganizativa, otro aspecto que determina en gran medida el éxito o fracaso de este tipo de configuraciones es la inercia organizativa de cada uno de los implicados. 125 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial En los siguientes dos puntos se comentan cada uno de estos dos conceptos culturales clave: confianza-compromiso e inercia organizativa. Relaciones de confianza Las relaciones de colaboración interempresarial se crean y difunden sobre todo cuando hay incertidumbre en el ambiente. Ante la existencia de múltiples amenazas y de oportunidades, surge la necesidad de que las empresas busquen apoyarse en otros individuos u organizaciones, con el fin de complementar sus conocimientos (Nooteboom, 1999). El conocimiento productivo, tecnológico u organizacional que se intercambia, acumula o difunde contribuye en este sentido a que las empresas y los individuos que las integran logren anticiparse o adaptarse a variaciones en el ambiente (Nooteboom, 2000a). Desde esta perspectiva, las relaciones de colaboración entre dos o más empresas implican un continuo proceso de intercambio de conocimientos. La confianza es fundamental sobre todo cuando está en riesgo la difusión e intercambio de conocimiento. Esta se basa tanto en compartir valores y normas ex ante, pero también en la amistad y la fraternidad y en la interacción “frente a frente” que tiene como objeto construir acuerdos de colaboración (Nooteboom, 1999). Estos compromisos no se construyen sobre la expectativa de que una de las partes dañe a la otra de manera intencional, sino que más bien se fundamentan sobre la base de que la contraparte no intentará hacer daño, aunque exista el incentivo potencial para hacerlo (Nooteboom, 2000a). La confianza no es ciega, tiene un fundamento racional y no es incondicional, se apoya en un comportamiento ético y en la construcción de rutinas, basadas en la percepción, la interpretación y el comportamiento que se tiene durante una relación específica (Nooteboom, 2000b); ya sea que los vínculos se den dentro de la empresa o entre distintas firmas. La reputación es una categoría fundamental en las transacciones entre empresas. En el tiempo, una mala reputación como resultado del oportunismo de una de las partes del acuerdo podría acarrear altos costes de transacción (García et al., 2004). Brevemente se puede concluir que, en un contexto en el cual la asimetría de conocimientos, la ausencia de un lenguaje común y la diversidad de experiencias entre las partes generan incertidumbre, es la confianza, y no el oportunismo, la que rige las relaciones de cooperación entre empresas (García, 2012). En este contexto, en la medida en la que los individuos que representan a las firmas “A” y “B” reducen su brecha cognitiva, las partes logran comunicarse, integran a su saber rutinas y hábitos de negociación y se adhieren a las reglas sociales del intercambio (costumbres) (García, 2012). Inercia organizativa La literatura sobre el cambio organizativo sugiere como fuentes de la inercia estructural la edad, el tamaño y las rutinas en la organización (Otero, 2002). 126 Innovación abierta interorganizacional Las fuerzas de la inercia varían con el ciclo de vida de las organizaciones. La inercia estructural aumenta con la edad, al tiempo que las tasas de mortalidad organizativa se reducen (Hannan y Freeman, 1984). Así, las organizaciones más jóvenes tienden a tener menos inercia que las antiguas y las organizaciones nuevas tienen más probabilidades de adoptar estructuras que difieren en gran medida de aquellas que dominarían cualquier estado estable del proceso sujeto a selección y cerrado a nuevas entradas (Hannan y Freeman, 1984). En este sentido Gresov et al. (1993) proponen que, a medida que las organizaciones crecen y pasan largos períodos sin cambios fundamentales, se vuelven más complejas y se desarrolla una mayor interdependencia entre sus sistemas de actividad. Una mayor complejidad e interdependencia aumenta la resistencia a cambios fundamentales. El tamaño también se asocia con la resistencia al cambio. Al aumentar el tamaño de las organizaciones, estas ponen el acento en la predicción, los roles formalizados y el control de los sistemas, lo que hace que el comportamiento de la organización se haga más fiable, rígido e inflexible (Quinn y Cameron, 1983). Las normas rígidas, las rutinas, las barreras institucionales y los procedimientos burocráticos que se crean en las empresas pueden dificultar el cambio (Miller y Friesen, 1984). Aunque la institucionalización y la estandarización ofrecen la ventaja de que permiten reproducir las rutinas de la organización, generan fuertes presiones contra el cambio, ya que los miembros de la organización mantienen el statu quo que protege sus intereses (Hannan y Freeman, 1984). Por ello, las características que dan estabilidad a la organización también generan resistencia al cambio. Esto implica que algunos aspectos de la estructura pueden cambiarse solo de forma lenta y con un coste considerable (muchos recursos deben aplicarse para producir cambio estructural). Estas estructuras tienen la calidad del peso muerto; hay largos períodos en la respuesta a cambios del entorno y a los intentos de los decisores de implantar el cambio. En el ámbito de la innovación abierta interorganizativa, la inercia organizativa produce el síndrome “no inventado aquí”, por el que una organización tiende a rechazar fuentes externas de conocimiento e innovación simplemente por el hecho de que se han desarrollado internamente (Katz y Allen, 1982). Algunas de las prácticas más exitosas identificadas para superar la inercia organizativa, en empresas con modelos de negocio abiertos, son las reorganizaciones cíclicas (Tushman y Romanelli, 1985) y la rotación en los puestos directivos (Tripsas y Gavetti, 2000). Por grande que sea el esfuerzo que se realice para encontrar ideas en el exterior, estas no fructificarán si, en el ámbito interno, la organización no apoya plenamente el programa. Cuando una idea llega a la etapa de desarrollo, necesita que las funciones de I+D, producción, investigación de mercado, márketing y otras tiren de ella. Sin embargo, hasta hace muy poco tiempo, Procter & Gamble era conocida por estar extraordinariamente centralizada y cerrada en sí 127 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial misma. Para que el programa Conexión y Desarrollo funcionara, tuvimos que promover un cambio de cultura interna al tiempo que elaborábamos los sistemas para establecer las conexiones. Esto ha supuesto no solo abrir las compuertas de la empresa a ideas procedentes del exterior, sino también promover activamente los intercambios de ideas internas. Teniendo en cuenta que los empleados reciben reconocimiento por la rapidez de desarrollo del producto, nuestros sistemas de recompensa favorecen en la práctica las innovaciones elaboradas a partir de ideas externas, puesto que, al igual que ocurrió con Pringles Prints, frecuentemente estas ideas pasan más rápidamente de la etapa de concepto al mercado. Tenemos dos objetivos generales para esta estructura de recompensas. Uno consiste en asegurarse de que las mejores ideas, sea cual sea su origen, llegan a la superficie. El otro consiste en ejercer una firme presión sobre la cultura, para alejar la mentalidad imperante del síndrome de resistencia “no lo hemos inventado aquí”. El programa Conexión y Desarrollo no ha eliminado los puestos de I+D y, en la práctica, ha exigido que la empresa adquiera nuevas capacidades. Sigue habiendo grupos dentro de Procter & Gamble que no han asumido el programa Conexión y Desarrollo, pero se ha tendido a aceptar este método, incluso a promoverlo, a medida que iba produciendo beneficios y el personal veía que reforzaba su propio trabajo. L. Huston y N. Sakkab “Conexión y Desarrollo: el nuevo modelo para la innovación de Procter & Gamble” (2006) 4.4. Tecnologías Las tecnologías de apoyo a la operativa de las redes interorganizacionales de innovación abierta están fundamentalmente basadas en plataformas de tecnologías de la información y la comunicación (TIC). Estas plataformas deben servir de ayuda al mejor desempeño de los procesos y actividades propias de la red. Tal como vimos en el apartado 4.3 estas actividades son las siguientes: • Actividades para la innovación abierta colaborativa. Internet nos ha llevado a una nueva dimensión en la manera en la que nos comunicamos, intercambiamos información y colaboramos en procesos de trabajo compartidos. Esto permite que, en el ámbito de las redes interorganizacionales, las personas puedan colaborar de forma independiente de las barreras de tiempo y espacio tanto en el desempeño de actividades online como en la generación 128 Innovación abierta interorganizacional conjunta de valor e innovación. La aplicación de las TIC a la colaboración recibe el nombre de e-collaboration (Fong, 2004). La aplicación de las herramientas de e-collaboration al ámbito de los procesos de innovación abierta se puede considerar intrínseca por la propia naturaleza colaborativa de sus actividades. • Actividades para el desarrollo de la capacidad de absorción. Las TIC también adquieren importancia al ser utilizadas por las empresas como mecanismo de transferencia interna del conocimiento. Nonaka et al. (2000) argumentan que el uso creativo de las TIC puede facilitar la transferencia de conocimiento e incluso la creación de nuevo conocimiento. Consideran que las TIC son un mecanismo altamente eficiente y eficaz para la transferencia de conocimiento explícito, así como para la codificación y posterior transferencia de cierto tipo de conocimiento de carácter más tácito (Coff et al., 2006). Se trata, por tanto, de la aplicación de tecnologías para la gestión del conocimiento. En la tabla 11 podemos encontrar una gran variedad de tecnologías que son susceptibles de intervenir en soluciones de apoyo al trabajo colaborativo y la gestión del conocimiento en redes interorganizacionales de innovación. A pesar del amplio espectro de tecnologías involucradas, no conviene sobrestimar su peso específico respecto al funcionamiento y desarrollo de una comunidad, donde la interacción más importante es la de carácter social (Wenger, 2001). El desempeño de dichas actividades de carácter colaborativo se organiza, a su vez, en forma de comunidades o equipos virtuales. Podemos distinguir dos tipos: 1. Comunidades de práctica (CoP) y comunidades de interés (CoI), entendidas como una asociación de individuos de las organizaciones de la red que comparten y generan conocimientos dentro de procesos semiformalizados entre gente dispersa en el espacio y el tiempo. Dentro de las TIC que sirven de plataforma al desempeño de este tipo de trabajos tenemos las intranets/extranets, portales de gestión de contenidos y gestión documental, servicios push y plataformas de groupware de propósito general. 2. Comunidades para trabajo colaborativo, collaborative engineering communities, según Gronau (2004), que circunscribe el trabajo de colaboración dentro de procesos formalizados con mayor especialización en los propios procesos de innovación (generación de ideas, proyectos de innovación, diseño colaborativo, etc.). Dentro de las TIC que apoyan este tipo de procesos nos encontramos con herramientas de trabajo colaborativo con módulos más especializados, desarrollo de nuevos productos, gestión de la innovación y workflow. 129 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Tabla 11 Sistemas de información de empresa Tecnologías para la ‘e-collaboration’ y la gestión del conocimiento Intranet Sistema de distribución de información a lo ancho de la empresa. Un uso típico consiste en dar al empleado acceso a documentos corporativos, distribución de software y calendario grupal. Proporciona un fácil acceso a las bases de datos corporativos y permite a los individuos y departamentos publicar la información que necesitan comunicar al resto de los departamentos. Extranet Red privada (aunque pueda usar infraestructura pública de comunicación) para compartir de forma segura parte de la información u operación propia de una organización con proveedores, compradores, socios, clientes o cualquier otro negocio u organización. Una extranet es parte de la intranet de una organización que se extiende a usuarios fuera de ella para trabajar en colaboración. Portal web Suele ser un sitio web con contenido estable en el tiempo sobre la organización. Puede proporcionar enlaces a sitios relevantes, tanto internos como externos. Gestión de contenidos Sirve para la gestión de contenidos normalmente en la intranet, sitios externos, bases de datos, servidores y sistemas de gestión documental. Proporciona facilidades de personalización que los usuarios fijan manualmente. Motores de recuperación de información Usados para indexar, buscar y recuperar datos, particularmente texto u otras formas no estructuradas. Gestión documental electrónica Sistema de gestión documental Sistema que permite guardar ficheros en una biblioteca central, controlar el acceso a ficheros según la seguridad y las necesidades de colaboración, llevar un registro de actividad y cambios en los documentos y buscar documento por contenido o por índices. Inteligencia de negocio Almacén de datos Se trata de un almacén central de datos común a la organización. Es un repositorio central de información operativa extraída de fuentes diversas y físicamente distribuidas de la empresa, así como datos externos. Los directivos y especialistas lo usan como fuente de datos para las aplicaciones de ayuda a la decisión. Minería de datos Proceso de seleccionar, explorar y modelizar grandes cantidades de datos para descubrir patrones desconocidos. Gestión de las relaciones con los clientes Estrategia para distribuir un servicio superior a los clientes para de forma eficaz adquirir, desarrollar y retener el activo más importante de una empresa: sus clientes. El término clientes trasciende el sentido tradicional, puesto que incluye a socios, distribuidores o cualquier grupo que requiera información o servicios de una organización. Aplicaciones de mostrador de ayuda Permiten a las organizaciones gestionar eficazmente el apoyo a clientes internos y externos. Proporcionan un acceso único a una base de datos compartida, notifican al personal de apoyo y hacen un seguimiento de la resolución del problema. Portales de conocimiento (Continúa) 130 Innovación abierta interorganizacional Tabla 11 Trabajo colaborativo Desarrollo de nuevos productos (NPD) Gestión de la innovación Tecnologías para la ‘e-collaboration’ y la gestión del conocimiento (continuación) Groupware Tecnología empleada para comunicar, cooperar, coordinar, resolver problemas, competir o negociar. Servicios de empuje (push) Basados en preferencias de información a medida; es decir, un modelo publicador/suscriptor. Un cliente deberá suscribirse a varios canales de información. Cuando el nuevo contenido está disponible en uno de estos canales, el servidor envía la información al usuario. Como ejemplo tenemos las listas de correo. Herramientas Incluyen herramientas CAD de diseño y prototipaje rápido. Las TIC dan la posibilidad de realizar diseño colaborativo de forma de diseño asíncrona (con posibilidad de visualización, marcaje y alertas colaborativo sobre cambios) y de forma síncrona (videoconferencias y sesiones WEN ad hoc). Gestión del ciclo de vida del producto (PLM) Son soluciones integradas de software (CAD/CAE/DMF/PDM) que sirven para administrar el ciclo de vida completo de un producto desde su concepción, pasando por su diseño y fabricación, hasta su servicio y eliminación. Gestión de proyectos Software para la gestión de las actividades de desarrollo de nuevos productos. Este tipo de proyectos de desarrollo de nuevos productos suele contener awwlta complejidad de gestión por la interrelación entre sus actividades y los altos grados de incertidumbre. A veces se incluyen herramientas de gestión de riesgos. Portales para la gestión de ideas Portales ad hoc que permiten la aportación de ideas, en campañas o de forma sostenida, y su gestión. Las más avanzadas contienen también la gestión del portafolio de innovación con la gestión de puertas de decisión. Gestión del portafolio de innovación Herramientas TIC para la gestión de los activos de innovación en todo su ciclo de vida: ideas, conceptos y proyectos en sus distintas fases. Realizan la gestión de puertas de decisión y contienen paneles de mando de ayuda al seguimiento y toma de decisiones. Automatización Workflow del flujo de trabajo Reingeniería de procesos Aplicaciones de creación de conocimiento Software para la automatización de un proceso de negocio, total o parcial. La tecnología workflow distribuye las tareas (cosas para hacer) a los usuarios apropiados y los ayuda proponiendo aplicaciones y utilidades apropiadas (cómo realizar la tarea). Permite el seguimiento del progreso de los trabajos realizados incluyendo estadísticas. Análisis y diseño de flujos de trabajo y proceso dentro de las organizaciones y entre ellas. Herramientas Brainstorming, mapas conceptuales, mapas mentales y aplicaciones de apoyo a la de ayuda a la decisión. innovación Sistemas Almacenan el conocimiento de expertos en forma de reglas o basados en el casos y proporcionan ese conocimiento a novatos o a otros conocimiento expertos. Mapas de Páginas amarillas de expertos que contienen una lista de quién conocimiento sabe qué, en lugar del conocimiento propiamente dicho. Fuente: elaboración propia a partir de Meroño (2005), Tyndale (2002) y Carvalho y Ferreira (2001). 131 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial La figura 19 coloca las tecnologías asociadas al tipo de comunidades (con fondo más oscuro las correspondientes a las comunidades virtuales) dentro de un mapa que muestra la relación entre el grado de autenticación requerida en la red para sus miembros (eje de abscisas) y los niveles de madurez de colaboración (eje de ordenadas). Figura 19 Categorización de tecnologías de apoyo a comunidades Intensity of interaction ties Collaboration o gc rin nee uni mm ngi Co-operation bo e ve rati lla Co Groupware Coordination Portals Communication Newsgroups Information Homepages Intranets AnonymousNickname Known Authenticated Identity of participant Fuente: Gronau (2004). La puesta en marcha de una plataforma de apoyo al despliegue de comunidades requiere un profundo entendimiento de cómo la tecnología puede ayudar o incluso obstaculizar el buen funcionamiento de estas. En la tabla 12 se presentan de forma resumida los retos para los dos grandes tipos de comunidades que destacamos en el documento. 132 Innovación abierta interorganizacional Tabla 12 Tipo de comunidad Retos para las comunidades Factores Reto Descripción Presencia y visibilidad Una comunidad tiene que tener presencia en la vida de sus miembros y hacerse visible a ellos. Ritmo Las comunidades viven en el tiempo y crean, de forma rítmica, eventos y rituales que reafirman sus ligaduras y valores. Variedad de interacciones Los miembros de una comunidad virtual necesitan interactuar para construir su práctica compartida. Eficiencia en la intervención La participación en comunidades virtuales puede competir con otras prioridades en la vida de sus miembros. La participación debe ser fácil. Valor a corto plazo Las comunidades virtuales prosperan en el valor que entregan a sus miembros y a su contexto organizativo. Cada interacción debe crear un cierto valor. Valor a largo plazo Debido a que los miembros se identifican con el dominio de la comunidad, tienen un compromiso a largo plazo para su desarrollo. Conexiones Conexión con el mundo Una comunidad virtual puede crear valor al proporcionar una conexión a un campo de conocimiento más amplio u otra comunidad cuyos miembros quieren estar al tanto. Identidad Identidad personal La pertenencia de una persona a una comunidad virtual es parte de la propia identidad como profesional competente. Identidad comunitaria Las comunidades exitosas tienen una fuerte identidad que sus miembros heredan en sus propias vidas. Pertenencia y vínculos El valor de la pertenencia no es meramente instrumental, sino que también es personal: interaccionando con colegas, desarrollando amistades, construyendo confianza. Límites complejos Las comunidades virtuales tienen varios niveles y tipos de participación. Es importante que la gente de la periferia de la comunidad pueda participar de alguna forma y que, en el interior de las propias comunidades, la gente también pueda organizarse en otras subcomunidades acerca de distintas áreas de interés. Comunidades Tiempo virtuales (CoP y espacio y CoI) Participación Creación de valor Pertenencia a la comunidad Desarrollo de Evolución: la comunidad maduración e integración Las comunidades virtuales evolucionan a medida que avanzan a través de etapas de desarrollo y encuentran nuevas conexiones con el mundo. Construcción Las comunidades virtuales exitosas cuentan activa de generalmente con una persona o núcleo del grupo comunidad que asume cierta responsabilidad activa para dinamizar la comunidad. (Continúa) 133 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Tabla 12 Retos para las comunidades (continuación) Tipo de comunidad Factores Comunidades Comunicación para trabajo colaborativo Reto Intercambio de información Descripción Los miembros que trabajan alrededor de un proceso precisan un acceso fácil a toda la información que necesiten para desempeñar su trabajo. Comunicación La información tiene que poder ser intercambiada y distribución más allá de los límites de la compañía. Los problemas derivados de los cortafuegos empresariales, anchos de banda limitados y conexiones poco estable y fiables deben ser tratados. Modelos de Diferentes herramientas de diferentes empresas información pueden llevar a modelos de información empresariales incompatibles. La semántica que hay detrás de dichos modelos puede igualmente variar entre empresas. Semántica Los miembros de equipos mixtos de organizaciones pueden usar diferentes ontologías y terminologías a la hora de comunicarse entre ellos. Coordinación Formación Las diferentes competencias y capacidades deben del equipo ser tenidas en cuenta cuando se forma una comunidad para trabajo colaborativo. Planificación Se requiere la gestión dinámica de los procesos, considerando, por ejemplo, la disponibilidad de los recursos disponibles y los perfiles de las personas involucradas. Colaboración Modelando Las herramientas de modelización y diseño deben de forma soportar tanto el trabajo securizado de forma colaborativa privada por un usuario como el trabajo multiusuario en interacción. Tomando La toma de decisiones y la negociación deben ser decisiones eficientes y las decisiones comunicadas a todos los de forma participantes. colaborativa Haciendo Los equipos se definen dinámicamente de acuerdo equipo y con los requisitos de la fase del proceso en curso. compartiendo La infraestructura para el intercambio de información debe ser configurada con rapidez para el intercambio y manipulación de la información pertinente en la fase. Fuente: elaboración propia a partir de Wenger (2001) y Gronau (2004). 4.5. Recursos e incentivos Tal como hemos visto, dentro de los acuerdos colaborativos para la innovación existe una amplia variedad en lo que respecta a la duración y la estabilidad de la rela134 Innovación abierta interorganizacional ción. Esta relación puede mantenerse en el corto plazo, por ejemplo, con el objetivo concreto de la realización de una tarea específica dentro de un proyecto, o en el largo plazo, evolucionando fuera de los límites de las organizaciones originales dentro de acuerdos accionariales y no accionariales estables en el tiempo. La naturaleza de la red y la dimensión temporal tienen importantes implicaciones en lo que respecta a los recursos necesarios para su gobierno y las estrategias de motivación e incentivos. Desde el punto de vista de la investigación empírica, resulta de particular interés el trabajo realizado por Ojasalo (2008), en el que se analizan los patrones de gestión en redes de innovación basados en la investigación de 37 pymes del sector informático que trabajan en el desarrollo de nuevos productos. Se identificaron varios aspectos que son relevantes para comprender y explicar la naturaleza de la gestión de las redes de innovación. Los resultados obtenidos sirven para caracterizar en sus extremos el comportamiento de dos tipo de redes, a las que denomina “rígida” y “libre”, con modelos de gestión de redes de innovación que en gran medida aparecen como antagónicos (véase la tabla 13). Normalmente, el análisis de la realidad de una red de innovación concreta nos colocaría dentro de modelos intermedios a los planteados como red “rígida” y red “libre”. Tabla 13 Redes “rígidas” y “libres” Red “rígida” Red “libre” Duración de la red Red específica para proyectos de innovación. Red para la innovación continua. Recompensa obtenida de la red Hincapié en el éxito comercial de la innovación en el mercado. Realización personal, desarrollo profesional, estilo de vida emprendedor y amistad entre las personas. Método de motivación y recompensa Métodos regulativos. Métodos apreciativos. Significado fundamental de la red Red como un medio para los negocios. Red como un fin en sí misma. Naturaleza de la organización Organización tradicional restringida en la localización y el tiempo. Organización virtual con libertad para organizarse el trabajo propio. Planificación, control y confianza Planificación y control como elementos clave; confianza deseable. Confianza lo más importante; planificación y control deseables. Jerarquías, autoridad y coordinación Jerárquicas, monitorizadas por una autoridad central. Heterárquicas, con la autoridad distribuida y características muy marcadas de autoorganización. Fuente: adaptado de Ojasalo (2008). 135 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Powell y Grodal (2005) subrayan la importancia de la colaboración informal-no contractual en innovación. Estas relaciones inicialmente de carácter informal pueden llegar a producir derechos de propiedad intelectual, incluso en forma de patentes, que posteriormente se convierten en acuerdos muy formalizados entre organizaciones. Un acuerdo inicialmente puede responder a una categoría más transaccional (por ejemplo, basada en el aprovechamiento de una oportunidad de negocio sin necesidad de vínculos sociales previos) o más relacional (como fruto de relaciones sociales existentes), pero no es adecuado asumir que estas relaciones permanecen inalterables: las redes basadas en propósitos estratégicos pueden forjar fuertes vínculos relacionales y, viceversa, las redes de carácter informal pueden convertirse en otras altamente formalizadas y de carácter contractual. Las culturas organizativas en lo que se refiere a su preparación para la innovación abierta son marcadamente distintas dependiendo de muchos factores: sectores, países de origen, tipo de organización, etc. Dentro de los departamentos o áreas vinculadas a la actividad de innovación de una misma organización se detectan también diferencias notables. Mortara et al. (2009) las denominan subculturas de innovación abierta y distinguen con claridad entre el comportamiento de áreas de empresa que trabajan dentro del proceso de innovación en fases más exploratorias (vigilancia, identificación de oportunidades y generación de ideas) en colaboración con universidades y centros tecnológicos (blue sky research), frente a otras más de explotación (implementación de proyectos de innovación y comercialización), propias de las unidades de I+D. Tabla 14 Subculturas de innovación abierta en las empresas Blue sky research • Mid- to long-term outlook. Applied R&D • Short- to mid-term outlook. •F ocus on new potentially disruptive technologies. • Focus on incremental research. • Scientists. • Enjoy technology. • Supportive culture. • Motivated by appreciative methods. • Problem-solving approach. • Market/product focus. • Achievement culture. • Friendly environment. • Motivated by appreciative and some regulative methods. • S atisfaction in the technology itself and achieving expert status. • Motivated by reaching targets, gaining rewards and achieving an expert status. • Team-oriented people. • Career driven. • Less career driven. Fuente: Mortara et al. (2009). 136 • Experts in technology. Innovación abierta interorganizacional Las redes de innovación se componen de personas, incluso si hablan en representación de una organización. Estas trabajan en colaboración junto con otras organizaciones en forma de comunidades. Lo normal en estos casos es que la comunidad se cree promovida por la necesidad de realizar un proyecto concreto o responder a unos retos dentro de una alianza virtual entre organizaciones. Una persona puede colaborar en una comunidad bien por exigencias de la organización en la que trabaja o bien por iniciativa propia, contando con el beneplácito de la compañía. Su contribución al esfuerzo colectivo interorganizacional depende de los beneficios personales que obtiene de la participación, los incentivos ofrecidos por las organizaciones y su grado de apertura. Según Ekboir (2012), cuando el objetivo es dar soporte a la emergencia y la consolidación de redes de innovación, se trata de evitar la imposición de medidas organizativas formales muy rígidas que solo velen por la eficiencia operacional. Se trata también de promover políticas que ofrezcan incentivos (más allá de simples recompensas económicas a la participación) y un entorno propicio para la actitud innovadora (en especial, en las fases más exploratorias). Hay dos métodos principales para motivar a los trabajadores: el regulativo y el apreciativo. El primero se basa en la aplicación de reglas y los incentivos extrínsecos, mientras que el segundo se basa en la valoración de determinados comportamientos y la motivación intrínseca. La tabla 15 presenta sus características junto con los argumentos usados en su favor o en su contra. Tabla 15 Métodos de motivación y recompensa Métodos regulativos Características • Existe un plan predeterminado que la dirección trata de que los subordinados cumplan. • La gestión se centra en los objetivos. Métodos apreciativos • Las situaciones son tratadas según surgen. La gestión es la adaptación mutua entre la organización y la situación. • Se hace hincapié en objetivos lo más concretos posible. • La gestión se centra en el mantenimiento del equilibrio en el terreno relacional. • La gestión se basa en técnicas específicas que persiguen la objetividad. • El comportamiento se rige por un sistema general de valores o normas. • La motivación es extrínseca. • Se ponen en marcha técnicas sofisticadas y medibles que buscan garantizar el control. • La motivación es intrínseca; el control lo deciden las propias personas. • La puesta en marcha es entendida como un proceso de creciente comprensión del contexto, la extensión y la profundidad de las situaciones por las personas. (Continúa) 137 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Tabla 15 Métodos de motivación y recompensa (continuación) Métodos regulativos Métodos apreciativos Argumentos a favor • S e miden los resultados. La medición • S e forja un alto sentido de es “a prueba de gente” (sin responsabilidad total, que se opone al contemplar excepciones). Los comportamiento burocrático. objetivos para la gente son Favorece el flujo de conocimiento en ambiciosos, con recompensas siempre la organización. ligadas a ellos. Argumentos en contra •N o existen medidas “a prueba de •E xiste poco control sobre los gente”. La gente usa los números para subordinados, los objetivos no están cubrirse las espaldas, la información claros, los trabajadores, con poca no fluye y se pierde y falta voluntad ambición de conocimiento, no para asumir riesgos más allá de lo responden adecuadamente y se corre medido. el riesgo de perder la trazabilidad de lo que ocurre. Fuente: Mortara et al. (2009). 5. Casos prácticos La innovación interorganizativa no es en absoluto nueva, aunque en las últimas décadas puede apreciarse una clara tendencia a abrir los procesos de innovación a fuentes externas de conocimiento, recursos y capacidades (véase la figura 20). Algunas de las razones que han motivado el desplazamiento del modelo de innovación cerrado al abierto están en la hipercompetitividad que se deriva de un contexto empresarial globalizado en su oferta-demanda, donde la convergencia y expansión de las TIC han aplanado las ventajas competitivas de las empresas occidentales y se ha reducido considerablemente el ciclo de vida de los productos y los mercados (Friedman, 2006). En este contexto, diferenciarse es cada vez más difícil: “Lo que vende tu empresa podría venderlo otra de las que se anuncian en las páginas amarillas o en Google. Si tienes una idea original, tus competidores la copian en dos o tres semanas. La única salida es hacer algo distinto, algo que el mundo no haya visto antes, destacar de una forma nueva. Innovar para ser excepcional y excepcionalmente competitivo, al menos en un corto espacio de tiempo” (Ridderstråle y Nordström, 2008). El ejemplo paradigmático que más fama ha dado al concepto de innovación abierta es el de Procter & Gamble (Huston y Sakkab, 2006). Antes de su crisis financiera del año 2000, Procter & Gamble funcionaba como una organización muy cerrada desde el punto de vista de la innovación. Dicha crisis hizo que su valor de mercado se redujera a la mitad en cuatro meses, tras lo cual su consejero delegado fue despedido. 138 Innovación abierta interorganizacional Figura 20 Evolución del ‘outsourcing’ en I+D 1e generation Outsourced 2e generation 3e generation 4e generation 20% During the late 19th and the early part of the 20th, practically all research had been conducted outside of the firm in stand alone research organizations 15% Importance of innovation networks as source of know-how 10% EU Trends in Industrial R&D, 2005-2008 5% Appraise, select and use “brought in” research and technical elements 0% Now on a global scale 1900 192019401960 19802000 “Roughly 3% of research is bought outside the firm” – EIRMA study, 1967 Fuente: EIRMA et al. (2009). El contexto en el que se encontraban era el siguiente: “Casi todas las empresas maduras tienen que crear un crecimiento orgánico de entre el 4 % y el 6 % año tras año. ¿Cómo van a lograrlo? En el caso de Procter & Gamble, es el equivalente a crear un negocio de 4.000 millones de dólares solo en este año. No hace mucho tiempo, cuando las empresas eran más pequeñas y el mundo menos competitivo, las empresas podían recurrir a su departamento interno de I+D para que generara ese tipo de crecimiento. De hecho, durante generaciones, Procter & Gamble ha creado la mayor parte de su extraordinario crecimiento innovando desde el interior: creando unas instalaciones globales de investigación y contratando y conservando a los mejores profesionales del mundo. Ese modelo daba buenos resultados cuando la empresa tenía un volumen de negocio de 25.000 millones de dólares; en la actualidad, somos una empresa con un volumen de negocio de casi 70.000 millones de dólares” (Huston y Sakkab, 2006). La nueva dirección vio que, para solucionar su problema de falta de creación de nuevas marcas, necesitaba abrirse. El nuevo presidente y consejero delegado, A. G. 139 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Lafley, así como sus vicepresidentes de nuevos negocios e I+D, Jeff Weedman y Nabil Y. Sacad, lanzaron claros mensajes en esta dirección (Chesbrough, 2008): • “We will acquire 50% of our innovations from outside P&G”. • “We don’t care where good ideas come from”. • “There’s 1.5 million people in the world who know about my business. I want them on my team”. Bajo este clima se desarrolló su modelo de innovación abierta, que debía doblar la capacidad de innovación de la compañía sin incrementar los costes. La solución propuesta por Procter & Gamble para abordar este reto fue el modelo Connect+Develop (C+D) como evolución de la tradicional I+D corporativa (Huston y Sakkab, 2006). Uno de los pilares de este modelo es que existen miles de personas cualificadas, profesionales especializados, esparcidos por el mundo, con formas más rápidas-baratas de resolver un “reto”. Así, en lugar del “not-invented-here”, por motivos de coste y plazo, Procter & Gamble buscó las soluciones a sus problemas en “mercados” de talento externos. Las claves del nuevo modelo empiezan por saber exactamente lo que se está buscando, o dónde se debe actuar. Buscar ideas que gocen ya de un cierto éxito: productos, prototipos o tecnologías en funcionamiento y (en el caso de los productos) pruebas del interés de los consumidores; así como fijarse en ideas y productos que podrían beneficiarse especialmente de la aplicación de la tecnología, el márketing, la distribución u otras capacidades de Procter & Gamble (Huston y Sakkab, 2006). A continuación, el modelo determina las áreas en las que buscar esas ideas contrastadas. Para centrar la búsqueda de ideas, Procter & Gamble dirigió su investigación a tres entornos (Huston y Sakkab, 2006): 1. Las diez principales necesidades de los consumidores. Una vez al año, Procter & Gamble pregunta a sus unidades de negocio qué necesidades de los consumidores, cuando sean satisfechas, van a impulsar el crecimiento de sus marcas. Esta consulta da lugar a una lista de las diez principales necesidades para cada unidad de negocio y una lista para el conjunto de la empresa. Por ejemplo, el listado de la empresa incluye necesidades como “reducir las arrugas, mejorar la textura y el tono de la piel”, “mejorar la capacidad de repeler la suciedad y la recuperación de las superficies sólidas”, “crear productos de papel más suaves con menos pelusa y mayor resistencia a la humedad” y “evitar o reducir al mínimo la intensidad y la duración de los síntomas del resfriado”. Estas listas de necesidades se transforman posteriormente en problemas científicos que se deben resolver. 2.Adyacencias. Se trata de buscar nuevos productos o conceptos que pueden ayudar a sacar provecho del valor de marca existente. Por ejemplo, se puede ver 140 Innovación abierta interorganizacional qué productos de cuidado para bebés, como toallitas y cambiadores acolchados, son adyacentes a sus pañales desechables Pampers y a continuación buscar productos emergentes innovadores o tecnologías relevantes en esas categorías. Dirigiendo la atención a las adyacencias en el campo de la higiene bucal, Procter & Gamble amplió la marca Crest más allá de la pasta de dientes, para incluir bandas blanqueadoras, cepillos de dientes eléctricos e hilo dental. 3. Tableros de juego de tecnología. La empresa evalúa de qué modo podrían afectar a productos de otras categorías las maniobras de adquisición de tecnología en un área. Esta aproximación ayuda a responder preguntas como ¿cuáles de nuestras tecnologías esenciales queremos reforzar?, ¿qué tecnologías deseamos adquirir para que nos ayuden a competir mejor con nuestros rivales? y, de las que ya tenemos, ¿cuáles desearíamos vender, desarrollar adicionalmente o conceder licencias? Las respuestas ofrecen una amplia variedad de objetivos para búsquedas de innovaciones e indican dónde no buscar. Con respecto a las redes de colaboración, el modelo C+D de Procter & Gamble recurre tanto a redes exclusivas cerradas como a redes abiertas de personas y organizaciones que están a disposición de cualquier empresa. Ejemplos de redes exclusivas de Procter & Gamble son la red de emprendedores de tecnología y la red de proveedores (Huston y Sakkab, 2006): • Red de emprendedores de tecnología. Buena parte del funcionamiento y del impulso de C+D depende de su red de 70 emprendedores de tecnología repartidos por todo el mundo. Estos empleados senior de Procter & Gamble lideran el desarrollo de listas de necesidades, crean los mapas de adyacencias y los tableros de juego de tecnología y redactan los informes de tecnología que definen los problemas que hay que resolver. Asimismo, crean conexiones externas (por ejemplo, reuniéndose con investigadores universitarios o sectoriales y creando redes de proveedores) y promueven activamente estas conexiones entre las personas que adoptan las decisiones en las unidades de negocio de Procter & Gamble. • Red de proveedores. Los quince proveedores principales de Procter & Gamble tienen una plantilla de I+D combinada formada aproximadamente por 50.000 personas. Para explotar esta fuente potencial de innovación, Procter & Gamble creó una plataforma de TI segura para compartir los informes de tecnología. Por ejemplo, cuando se estaba tratando de encontrar la forma de conseguir que el perfume de un detergente durara más tiempo una vez que la prenda salía de la secadora, se consultaba a los proveedores de productos químicos. Cada proveedor no podía conocer las respuestas de los demás. Desde la creación de la red de proveedores, Procter & Gamble ha registrado un aumento del 30 % en los proyectos de innovación desarrollados por equipos mixtos formados por investigadores de Procter & Gamble y de los proveedores. 141 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Ejemplos de redes abiertas que Procter & Gamble emplea son NineSigma, InnoCentive, YourEncore y Yet2.com (Huston y Sakkab, 2006): • NineSigma. Procter & Gamble ayudó a crear NineSigma, una de las diversas empresas que se ocupan de poner en contacto empresas que quieren resolver problemas científicos y tecnológicos con empresas, universidades, laboratorios privados y de la Administración Pública y asesores que pueden proporcionar soluciones. NineSigma crea un informe de tecnología que describe el problema y lo envía a su red de miles de posibles proveedores de soluciones de todo el mundo. Cualquiera puede presentar una propuesta, que no tiene carácter confidencial, a NineSigma, que la traslada a la empresa contratista. Si a la empresa le gusta la propuesta, NineSigma pone en contacto a esa empresa con la que ha presentado la propuesta de resolución y el proyecto sigue adelante a partir de ahí. • InnoCentive. Fundada por Eli Lilly, InnoCentive es similar a NineSigma, pero, en lugar de conectar empresas con socios subcontratistas para resolver problemas generales que afectan a disciplinas variadas, InnoCentive es intermediaria de soluciones para problemas científicos definidos de una manera más concreta. Por ejemplo, supongamos que tenemos una reacción química industrial que debe atravesar cinco etapas para materializarse y queremos saber si se puede hacer en tres. Se plantea la cuestión a los 75.000 científicos registrados de InnoCentive y se esperan sus respuestas. Aproximadamente la tercera parte de los problemas publicados por Procter & Gamble a través de InnoCentive se han resuelto. • YourEncore. Conecta a sus empresas clientes con unos 800 científicos e ingenieros jubilados de alto rendimiento procedentes de 150 empresas. Mediante la utilización de YourEncore, las empresas pueden conseguir que personas con una gran experiencia y nuevas formas de pensar de otras organizaciones entren en contacto con su propia organización. • Yet2.com. En el año 2000, Procter & Gamble se unió a un grupo de empresas del Fortune 100 como inversor inicial de Yet2.com, un mercado online de intercambio de propiedad intelectual. A diferencia de NineSigma e InnoCentive, que se centran en ayudar a las empresas a encontrar soluciones a problemas tecnológicos, Yet2.com actúa de intermediario de transferencia de tecnología a y desde empresas, universidades y laboratorios públicos. Yet2.com colabora con sus clientes para elaborar los informes y las instrucciones que describen la tecnología que están tratando de obtener o que ofrecen mediante licencia o adquisición, y distribuye estos informes a través de una red mundial de empresas, laboratorios e instituciones. Los miembros de la red interesados en los informes que se publican entran en contacto con Yet2.com y solicitan una cita para llevar a cabo una exposición ante el cliente correspondiente. Después de la presentación, las partes negocian directamente entre sí. 142 Innovación abierta interorganizacional Tras cinco años de desarrollo e implantación de la estrategia C+D, Procter & Gamble ha identificado tres requisitos esenciales para ponerla en práctica con éxito (Huston y Sakkab, 2006): 1. No dar nunca por supuesto que las ideas “para poner en práctica inmediatamente” encontradas en el exterior están realmente preparadas para ser puestas en práctica inmediatamente. Siempre es necesario realizar trabajos de preparación, entre los cuales no se puede olvidar el siempre arriesgado aumento de escala. 2. No subestimar nunca el nivel de recursos internos que será necesario. Hará falta un alto directivo a jornada completa para dirigir cualquier iniciativa de C+D. 3. No lanzar una iniciativa de este tipo sin contar con el claro apoyo del consejero delegado. Estas iniciativas no pueden tener éxito si se limitan al departamento de I+D. Debe ser una estrategia que abarque a toda la empresa y que parta de la alta dirección. En el momento de empezar la iniciativa, en el año 2000-2001, Procter & Gamble tenía 8.200 personas trabajando en innovación, 7.500 dentro de la compañía, 400 con proveedores y unos 300 externos. En 2006 tenía unas 16.500 personas, 7.500 internas, 2.000 con proveedores y 7.000 con partners virtuales (Chesbrough, 2006). A continuación se exponen dos casos que trabajan simultáneamente las perspectivas compradoras y vendedoras citadas en la sección de modelos de negocio en la innovación abierta interorganizativa. El primero de ellos es una empresa de gran tamaño que fabrica productos: Philips. El segundo, una empresa de pequeño tamaño en el sector de los servicios: El Bulli. Philips es un claro ejemplo de cómo el compromiso de la dirección con la innovación, en este caso, la innovación abierta interorganizativa, es la mejor garantía de resultados. En una charla a los medios el 27 de septiembre de 2011, Frans Van Houten, presidente y consejero delegado de Philips, declaraba lo siguiente: “We do not only partner with our customers. We also team up with other companies, with universities, with government and with start-ups. Intense cooperation is so important because it breeds creativity. Innovation is near when researchers from different backgrounds, different companies and universities, work together, each one at the edge of their scientific comfort zone. And together they can do amazing things” (Van Houten, 2011). En este comunicado, Van Houten resalta la importancia de haber “abierto” el High Tech Campus Eindhoven de Philips. Lo que antaño era un campus privado de Philips ahora es uno de los ecosistemas de innovación de alta tecnología más importantes del mundo, en el que más de 90 empresas y centros tecnológicos, con más de 8.000 personas de 50 nacionalidades diferentes, innovan en colaboración. 143 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Además del campus de Eindhoven, Philips dispone de otros campus de innovación temáticos en todo el mundo desde los cuales la empresa intercambia y desarrolla ideas con un selecto y limitado grupo de empresas: Philips Research Bangalore (India), Philips Research Briarcliff (Estados Unidos), Philips Research Cambridge (Reino Unido), Philips Research Hamburg (Alemania), Philips Research Shanghai (China) y Philips Research Suresnes (Francia). Otro punto importante de la conferencia de Van Houten (2011) tiene relación con una de las claves de la innovación interorganizativa, y es que, a pesar de que las colaboraciones para innovar entre empresas se puedan firmar en los despachos de dirección, su materialización operativa pasa por que las personas de estas organizaciones trabajen con ilusión y pasión como un solo equipo independientemente de quién les pague el sueldo: “A great example of cooperation and entrepreneurship in innovation is our Image Guided Intervention solutions in Healthcare. Image Guided Intervention allows us to reduce the need for risky open heart operations by dramatically improving the precision of minimally invasive alternatives to replace heart valves using catheters. At Philips, it was the drive of a small group of passionate people that, even against initial opposition, propelled the project forward. Philips could not have done this on its own. We worked together with catheter companies, including some small ones, and university hospitals. Together, we came up with great solutions that now help save the lives of people for whom open heart surgery is too risky and at much lower costs”. Si bien lo expuesto hasta el momento muestra el compromiso de Philips con recursos externos para reforzar su modelo de negocio y para experimentar con nuevos modelos de negocio, Philips también obtiene nuevos flujos de ingresos derivados de compartir sus recursos con otras empresas; perspectiva vendedora. En este sentido, Philips dispone de MiPlaza (Microsystems Plaza) en el campus de Eindhoven. Desde MiPlaza, Philips ofrece servicios e infraestructuras propias a terceros para que otras empresas puedan llevar a cabo investigaciones con tecnologías avanzadas de la manera más eficiente. La figura 21 muestra el esquema de innovación abierta interorganizativa de Philips, en el que se ven reflejadas ambas perspectivas. El siguiente caso que vamos a exponer es el de El Bulli (Sandulli y Chesbrough, 2009). El Bulli ha estado reconocido durante muchos años como uno de los mejores y más influyentes restaurantes del mundo. El restaurante recibía aproximadamente un millón de solicitudes para sus 8.000 plazas anuales. El Bulli estaba cerrando seis meses al año para realizar tareas de I+D en nuevos sabores y texturas. Con el estudio de las micropropiedades de alimentos específicos, especias e ingredientes, el restaurante desarrollaba recetas únicas que proporcionaban nuevas experiencias de degustación. Sin embargo, gran parte de este conocimiento no se originaba dentro de la organización, sino a través de colaboraciones con terceros, por 144 Innovación abierta interorganizacional Perspectiva compradora y vendedora de Philips en la innovación abierta Figura 21 Philips Open Innovation IP acquisition Public Private partnerships Suppliers OEM/ODMs Knowledge Institutes Consortia Eco-systems Venturing IP Licensing MiPlaza Business alliances Philips High Tech Campus Eindhoven NGO alliances Inside-out: Open up our skills to the world Consultancy Start-ups External Contract research Innomediairies Crowd sourcing Universities Outside-in: Leverage the skills of the world Fuente: Baller (2011). ejemplo, Hervé This (químico-físico francés), el proyecto INICON (financiado por la Unión Europea y dirigido a promocionar la colaboración entre científicos, chefs y restaurantes) y la Escuela de Ingeniería y Ciencias Aplicadas de Harvard (conocimiento científico y técnicas en configuración de alimentos, texturas y estructuras). De hecho, los seis meses que cerraba El Bulli se empleaban para convertir la investigación básica de sus colaboradores científicos en investigación aplicada al desarrollo de nuevos platos. En el estudio de Sandulli y Chesbrough (2009) se destaca que el papel del restaurante en el modelo de negocio de El Bulli era realmente el de un laboratorio de I+D, del que no se espera obtener un beneficio en sí mismo. De hecho, según la información proporcionada por el mismo Adriá, incluso perdía dinero. Así, el papel del restaurante era generar el conocimiento necesario para otras áreas rentables de su modelo de negocio. La mayoría de estos componentes rentables reflejan la segunda cara de un modelo de negocio abierto, permitiendo a otras empresas acceder a los recursos de El Bulli, principalmente su marca y su conocimiento. 145 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial El trabajo de Sandulli y Chesbrough (2009) expone los siguientes: • En 1999, el restaurante decidió compartir su conocimiento con el fabricante de alimentos Borges en el diseño de aceites, salsas y aperitivos; marca conjunta Borges y El Bulli. • El Bulli y Kaiku (edición de un libro de recetas). • El Bulli y Lavazza (café). • El Bulli y Nestlé (chocolate). • El Bulli y Armand Bassi (productos de cocina). • El Bulli y NH Hoteles (nuevos ambientes). • La colaboración entre El Bulli, NH Hoteles e Iberia permitió la inclusión en 2007 de sandwiches de fast good en el menú a bordo de los aviones de Iberia. La evolución de la estrategia de cobranding de El Bulli, basada en un número reducido de estrechas alianzas, se orienta a intentar evitar cometer el error de perder el control sobre la marca. Por ello, establecía relaciones diádicas y profundas con sus socios porque uno de los recursos que compartía con ellos era la tecnología de proceso, que es más difícil de proteger legalmente. Por tanto, el modelo de negocio de El Bulli abarcaba ambas perspectivas de un modelo de negocio abierto. Por un lado, la empresa buscaba activamente nuevas fuentes externas de innovación en el mundo de la ciencia y la gastronomía. Cerraba durante largos períodos de tiempo con el objeto de detectar y absorber nuevas ideas que permitieran al restaurante ir un paso por delante de otros restaurantes que intentaban copiar su fórmula de éxito. Por otro lado, El Bulli comercializaba su marca y su conocimiento a través de una variedad de relaciones estrechamente gestionadas que permitían la penetración de la marca en áreas de negocio que iban mucho más allá de las áreas de negocio típicas de un restaurante. Por ello, aunque el restaurante no era rentable, el conjunto de los negocios sí lo era (Sandulli y Chesbrough, 2009). A continuación se presenta un minicaso que nos acerca al ámbito tecnológico: el iPod de Apple. En este minicaso no se va a exponer la estrategia general de innovación interorganizativa de Apple, sino simplemente un proyecto concreto que ejemplifica muy bien la esencia de esta: el desarrollo del iPod. La figura 22 muestra las claves del origen de la idea y su desarrollo. Como se puede ver, en ella participaron desde emprendedores particulares a start-ups, así como grandes empresas consagradas. Y lo más impactante: seis meses de tiempo de desarrollo. Como se puede ver en la figura 22, para el desarrollo del iPod, Apple tejió una sofisticada red de diferentes colaboradores, entre los que se incluían las casas discográficas que proporcionan el contenido, los subcontratistas que fabrican el dispositivo y las firmas que fabrican accesorios y productos complementarios. Tomado en conjunto, se 146 Innovación abierta interorganizacional Figura 22 Proceso de desarrollo del iPod de Apple An entrepreneur with an idea comes to Apple Carte blanche to hire partners & team Steve Jobs takes personal interest • Independent contractor Tony Fadell develops complete iPod/iTunes product solution in 8 weeks after he proposes it to Apple PortalPlayer manages technical design and earns annuity revenue stream • PortalPlayer provides the platform and produces the reference design in collaboration with Apple based on list of desired features; selects other design chain members and manages the design process • PortalPlayer makes $15 / iPod sold •A pple hires Tony to create and lead 35 person team from Philips, IDEO, General Magic, Apple, Connectix and WebTV to develop the iPod •A pple developed the user interface and design leaving PortalPlayer in charge of the technical design iPod iPod critical success factors: •B usiness system innovation •O penness of development process • Fast decision making • I terative collaborative relationship with PortalPlayer and other partners 6 months!!! Fuente: Wired Magazine, 21 de julio de 2004. trata de un ecosistema que satisface una necesidad del mercado. Y es la red, más que el producto en sí, la que crea una barrera de entrada que impide a los imitadores copiar la propuesta de Apple (Ruelas-Gossi y Sull, 2006). El siguiente caso amplía la escala del minicaso del iPod, además del objetivo de trabajo de la red de innovación interorganizativa creada; se trata de la iniciativa “Tienda del Futuro” de METRO Group. En 2003, METRO Group lanza esta iniciativa con la intención de reinventar el supermercado del siglo xxi, un supermercado que permitiera construir una base de clientes muy leales y rentables a través de servicios tecnológicos que proporcionaran experiencias de primera clase a los clientes (Graczewski y De Man, 2006). La red de partners involucrados en el diseño e implementación inicial de esta iniciativa, liderada por METRO Group, estaba compuesta por cincuenta empresas de distin147 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial tos sectores (por ejemplo, venta al por menor y de bienes de consumo, tecnologías de la información, sector servicios, etc.) de todos los tamaños, desde grandes corporaciones, como SAP, Intel, IBM, Cisco, Fujitsu, Philips, Coca-Cola, Gillette, Johnson & John­son, Kraft Foods, Nestlé o Procter & Gamble, hasta microempresas de doce trabajadores. Tres características eran comunes a todas ellas: su liderazgo en cada uno de los sectores implicados, un claro compromiso con innovar en el sector de venta al por menor y ser reconocida como tal, y su disposición a asumir el riesgo financiero de una iniciativa pionera como esta. Actualmente la red está constituida por más de setenta y cinco empresas. En menos de doce meses, el primer concepto de supermercado innovador, diseñado e implementado por empresas que fuera de esta iniciativa eran competidoras, estaba en funcionamiento. Esto contrasta claramente con los tiempos del sector, en el que la puesta en marcha media de un supermercado estándar es de dieciocho meses. Figura 23 Distintas vistas de la tienda en Rheinberg Fuente: METRO (2012). 148 Innovación abierta interorganizacional Esta tienda del futuro se inicia en Rheinberg (Alemania). Es un living lab en el que se implantan y se desarrollan las tecnologías y se prueban y refinan con clientes reales para decidir si se introducen o no en otras tiendas (METRO, 2012): • Sistemas de identificación por radiofrecuencia (RFID) en tres niveles: para los palés, las cajas y los artículos. Eso permite hallar nuevas formas de utilizar las aplicaciones RFID, como su activación en los montacargas, en los estantes (para verificar los artículos en existencias), en los enfriadores de carne (para que los transportadores puedan verificar la frescura de la carne empacada) y en los espejos inteligentes (para dar a los clientes explicaciones sobre el artículo y toda la información adicional posible sobre precios, descuentos, su uso en combinación con otros bienes, etc.). • Con relación a las comunicaciones, existen muchos tipos de monitores de información y terminales multimedia que interactivamente informan a los clientes sobre los artículos y los descuentos actuales y les envían cupones de descuento a sus teléfonos móviles por medio de la tecnología Bluetooth. En el área de CD/DVD, los clientes pueden escuchar la música seleccionada por medio de duchas de sonido, las cuales proveen de audio direccional. • Mediante robots informacionales que circulan alrededor de la tienda, proporcionan a los clientes cualquier tipo de información necesaria o simplemente entretienen a los niños mientras los padres hacen las compras. Otra forma de comunicaciones mejoradas es la estimulación de los sentidos; por ejemplo, en la sección de pescados del departamento de alimentos se siente el olor a limón para tentar el apetito de los clientes o se proyectan superficies interactivas en movimiento, donde el cliente juega a tratar de alcanzar el pez o juega con burbujas virtuales. • Con respecto a los teléfonos móviles, los clientes pueden utilizarlos para escanear los códigos de barras, almacenar información sobre precios, cupones y descuentos, crear listas de compras e incluso pagar en lugar de utilizar dinero en efectivo o tarjetas de crédito. • Las registradoras son capaces de reconocer a los clientes y de cargarles directamente el importe de sus compras a sus cuentas bancarias o a través de teléfonos móviles por medio de las huellas digitales. Adicionalmente, las registradoras están equipadas con escáner RFID. Aquellos conceptos de servicio tecnológico que han pasado la prueba de los clientes (por ejemplo, satisfacción y ventas) son ya totalmente operativos en los supermercados que METRO ha ido abriendo desde el lanzamiento de la iniciativa. Los resultados están siendo muy positivos, con un crecimiento medio del 15 % en las ventas y del 20 % en la atracción de nuevos clientes (METRO, 2012). 149 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Siguiendo en la línea tecnológica, el próximo caso trata de ecosistemas de innovación tecnológica; en concreto, sobre las claves que han hecho de Silicon Valley un referente a escala mundial en emprendimiento tecnológico. Lo primero que hay que reconocer a Silicon Valley es que, a pesar de su antigüedad, sigue siendo hoy en día el polo de emprendimiento tecnológico número uno del mundo (StartUp Genome, 2012). Sin duda, uno de los motivos para ello ha sido su gran versatilidad a la hora de amoldarse a los cambios en el mercado (véase la figura 24). En medio siglo ha sido capaz de encontrar nuevos sectores de actividad varias veces a través de la innovación radical. Es lógico que Silicon Valley siga deslumbrando dadas sus cifras (StartUp Genome, 2012): • Cada día 62 emprendedores se convierten en millonarios en Silicon Valley. • De los 100 empresarios de tecnología más ricos de Estados Unidos, 41 residen en este pequeño valle de 2,5 millones de habitantes que, además, presume de Figura 24 Empleo tecnológico en Silicon Valley (1970-2007) Miles de empleos 1.000 900 700 600 Ordenadores personales 500 Circuitos integrados 400 Defensa Energías limpias, Web 2.0 y ¿...? 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 300 Internet y Web 1.0 Burbuja de compañías puntocom 800 Fuente: Bureau of Labour Statistics, SiliconValleyOnline.org y Monroe Consulting (2007). 150 Innovación abierta interorganizacional tener el mayor porcentaje de empleados de alta cualificación, el mayor índice de productividad por trabajador y el 20 % de las mayores empresas tecnológicas del mundo. • La región, que genera el 45 % de todo el crecimiento industrial de Estados Unidos desde 1993, ha creado por sí sola una riqueza de 450 billones de dólares. • Si en 1975 los emprendedores de Silicon Valley conseguían atraer 46 millones de dólares de inversión para la puesta en marcha de 51 empresas tecnológicas, veinte años después las cifras alcanzaban los 7 billones de dólares de inversión anual para 1.300 nuevas empresas. A simple vista, los procesos que se desarrollaron en Silicon Valley fueron múltiples (Peters, 2007): en primer lugar, Silicon Valley representa un lugar; en segundo, una universidad (Universidad de Stanford) que tiene interés en el desarrollo económico; en tercer lugar, la universidad favorece la implantación de empresas en su campus universitario; en cuarto lugar, la universidad genera empresas a través de sus graduados; en quinto lugar, las empresas generan nuevas empresas a partir de procesos de escisión de parte de sus plantillas; en sexto lugar, constituye un mercado que facilita la innovación; y, en séptimo lugar, representa la generación de un mercado de capitales que ayuda al desarrollo empresarial. Sin embargo, más allá de instituciones y políticas, diferentes estudiosos del fenómeno destacan como diferenciales aspectos culturales únicos que se dan en este valle. En este sentido, John Micklethwait, redactor de temas de gestión para The Economist, propuso las diez claves culturales del valle, que han sido reconocidas por sus propios protagonistas como una excelente síntesis del secreto de los éxitos de Silicon Valley (Mi­ cklethwait, 1997): 1. Se toleran los fracasos. La bancarrota en Silicon Valley se trata como tratan los oficiales prusianos una herida recibida en un duelo. No es un pecado. Es casi un requisito indispensable. En Silicon Valley, el fracaso es el punto fuerte. 2. Se tolera la traición. Pasar de una empresa a otra o intercambiar secretos mientras se toma una cerveza es algo comúnmente aceptado. El valle no es un lugar en el que la lealtad sea tradición. Las ideas fluyen y fluyen. Este tipo de movimiento browniano es una de las claves del éxito. 3. Búsqueda de riesgos. Un capitalista residente en el valle explica sus expectativas con relación a veinte inversiones: “Cuatro irán a la bancarrota, con seis perderé dinero, seis sobrevivirán, tres andarán muy bien... y una será la mina de oro”. 4.Reinvertir. El cash flow enormemente positivo generado en Silicon Valley redunda, en general, en reinversiones y en nuevas empresas. 5. Entusiasmo frente al cambio. “Solo los paranoicos sobreviven”, palabras pronunciadas por el legendario presidente de Intel, Andy Grove, constituyen la 151 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial tradición legendaria del valle. La canibalización es la clave. En palabras de Lew Platt, presidente de Hewlett-Packard, “si no nos declaramos obsoletos nosotros mismos, lo hará la competencia”. 6. Promoción por mérito. Si los inmigrantes de Silicon Valley desaparecieran, el valle tendría que poner el cartel de “Cerrado”. En general, las cosas se mueven con tal rapidez que la política cuenta muy poco; lo que realmente cuenta es el desempeño. 7. Obsesión con el producto. Micklethwait señala que el valle está enganchado con “la idea genial”. La característica número uno de los innovadores a largo plazo es que están enamorados de sus productos. 8.Colaboración. La generación de ideas solo dura meses. A veces, semanas (al menos, en el mundo Internet). Se trata en todo momento de no reinventar la rueda, sino de agregar una nueva (y, en lo posible, grande) vuelta de tuerca y mezclar todo esto con elementos probados, tomados prestados de todos y de cualquiera. 9.Variedad. Silicon Valley consiste en millones de estrellas fugaces, que hoy están aquí y un poco más tarde ya no están. También hay algunos Hewlett-Packards e Intels. La combinación de empresas que han llegado para quedarse y de estrellas fugaces que desaparecen de un día para otro es lo que, una vez más, alimenta ese movimiento browniano de importancia fundamental. 10. Cualquiera puede jugar. Es el viejo sueño americano hecho realidad: “Puedo llegar a ser rico”. Micklethwait afirma que esto es lo que cree todo residente en el valle. Dado el éxito conseguido, con el tiempo han ido surgiendo muchos clones estadounidenses de Silicon Valley: por ejemplo, Silicon Alley (Nueva York), Silicon Forest (Seattle), Silicon Beach (Miami), Silicon City (Chicago), Silicon Hills (Austin), Silicon Dominion (Washington), Silicon Desert (Utah) o Silicon Plain (Illinois). No obstante, este intento de imitación del modelo no está siendo un fenómeno exclusivamente norteamericano: por ejemplo, Silicon Fen (Cambridge, Inglaterra), Silicon Glen (Escocia), Silicon Wadi (Israel), Bit Valley (Japón), Wireless Valley (Escandinavia), Silicon Island (Hsinchu, Taiwán), Silicon Plateau (Bangalore, India) o Silicon Bog (Irlanda) forman parte del conjunto cada vez más amplio de regiones de todo el mundo en las que se están aplicando las lecciones de Silicon Valley (StartUp Genome, 2012). 6. Plan de acción En este apartado se presenta una metodología que sirva de guía para la formación de redes colaborativas interorganizacionales de innovación abierta dentro de un plan de acción separado en cinco fases. Dicha metodología sienta sus bases, por una parte, en diversos modelos de referencia del estado de la cuestión (referencias) y, por otra, en 152 Innovación abierta interorganizacional el conocimiento empírico adquirido por experiencias propias (referencias) de integrantes del equipo de Openbasque en el lanzamiento y gestión de redes de innovación. Por regla general, si la organización ha llevado a cabo sus objetivos en materia de innovación a partir de sus recursos internos combinados con la adquisición de activos de conocimiento obtenidos a través de relaciones estándar tipo cliente-proveedor, la empresa típicamente no entra en procesos de creación de redes colaborativas. A pesar del gran potencial innovador que tienen estas redes, resulta evidente que requieren una mayor preparación, esfuerzo e implicación de la propia organización. Es también un error muy frecuente plantear las colaboraciones basándose en los objetivos centrales de una sola de las organizaciones y de forma periférica a los intereses de las otras (Slowinski et al., 1996). Este tipo de redes falla con mayor facilidad. Un acuerdo debe intentar buscar relaciones win-win para ambas partes. 6.1. Identificación de oportunidades de colaboración Antes de que una organización comience su itinerario hacia la formación de redes, debe ser capaz de describir con claridad su estrategia de colaboración; de lo contrario, el proceso carecerá de enfoque y orientación. Dicha estrategia se concretará a través de la identificación y selección de los mejores espacios de oportunidad en los que poder desarrollar colaboraciones con otros agentes para la adquisición, cocreación y/o explotación de activos de conocimiento que sean relevantes para los objetivos de nuestra organización en materia de innovación. El plan de acción en esta fase comprende los siguientes pasos: 1. La definición de los espacios de oportunidad para la colaboración. Para la construcción del espacio de oportunidad tomamos en consideración las distintas dimensiones de la innovación en nuestro negocio: conocimientos y competencias, tecnologías, productos, mercado, etc. Las dimensiones concretas que se van a utilizar se definen y se estudian durante el diseño previo de la actividad. Dentro de cada espacio de oportunidad se identifican cuáles de los recursos y activos de conocimiento necesarios son internos o externos a la organización o simplemente no posee. En consecuencia, cada espacio de oportunidad responderá a uno o varios de los objetivos de adquisición, cocreación y/o explotación de nuevos activos de conocimiento para la innovación. 2. La selección del espacio de oportunidad para la colaboración en el que desarrollar la red. Para realizar dicha selección se pueden usar distintos criterios: técnicos, comerciales, estratégicos, etc. Los criterios concretos que se van a utilizar se definen durante el diseño previo de la actividad. Uno de los criterios clave para la selección es que el desarrollo de una red en ese espacio de oportunidad no ponga en riesgo las competencias clave de la organización delimitando las “zonas de protección” (Mehlman et al., 2010). 153 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial 6.2. Identificación de actores para la colaboración: ‘partners’ Esta segunda fase consiste en la identificación de los actores (organizaciones, empresas y/o profesionales) que puedan dar la mejor cobertura posible a los objetivos marcados en los espacios de oportunidad seleccionados. El plan de acción incluye los siguientes pasos: 1. La definición de los requisitos para los potenciales partners. En esta actividad se definen la posición de los actores necesarios dentro de la cadena de valor del negocio, el rol que pueden ocupar dentro de la red, la aportación que dan a la red y el valor que reciben. Igualmente, se pueden definir, de forma prospectiva, la estrategia y el potencial tipo de acuerdo (contratación, joint-venture, alianza estratégica, consorcio, etc.) que mejor se ajuste a la colaboración con los actores identificados. 2. La identificación y búsqueda de organizaciones, empresas y profesionales en las diversas fuentes de conocimiento a escala regional, nacional e internacional: contactos personales de la organización, redes profesionales y especializadas, bases de datos de patentes, webs corporativas, etc. Para la preselección de los potenciales miembros del grupo central de la red conviene evaluar a priori, a partir de información pública, las fortalezas y debilidades de los partners de la red, las patentes y otros activos de conocimiento y el grado de complementariedad que se puede establecer entre los partners. 6.3. Incubación de la colaboración Una vez preseleccionados los potenciales actores, durante la fase de incubación se establecen las primeras tomas de contacto y se evalúan las oportunidades reales de colaboración. El plan de acción incluye los siguientes pasos: 1. La presentación, el establecimiento de agendas y la realización de los primeros contactos en reuniones personales. El objetivo de estas reuniones es presentar los respectivos negocios y las actividades de cada partner, así como el motivo de la propuesta de colaboración dirigida a un partner específico. Los participantes en las reuniones tienen que ser prescriptores o representantes con suficiente capacidad de decisión para influir en las decisiones de carácter estratégico de sus compañías. 2. Si el posible acuerdo se basa en el licenciamiento o la adquisición de algún activo de conocimiento (patentes, derechos de propiedad intelectual, marcas, etc.) que posee una de las partes, se presentará y realizará una primera evaluación del grado de protección contenido en la formulación legal de los activos objetos de la posible transacción. Si el posible acuerdo se basa en actividades 154 Innovación abierta interorganizacional de creación de valor de forma colaborativa, es importante delimitar de forma clara para cada partner sus “zonas de protección” en lo que se refiere al uso y explotación de sus activos de propiedad intelectual y conocimiento. Si fuera preciso el intercambio de información confidencial para valorar la idoneidad del acuerdo de colaboración, es conveniente el uso de NDA (non disclosure agreement), que permite el intercambio de dicha información, protege su confidencialidad y limita su divulgación futura. 6.4. Negociación Si la fase de exploración resulta prometedora, dará comienzo la fase de negociación, en la que las partes estudian trabajar de forma conjunta bajo términos mutuamente aceptables y, en caso favorable, alcanzan un acuerdo. Estos son los posibles pasos de un plan de acción: 1. La preparación del borrador de objetivos de los integrantes de la futura red. Se trata de explicitar los objetivos de carácter estratégico, operacional y de negocio y catalogarlos de acuerdo con su importancia relativa dentro de la negociación. En dicho borrador, las partes implicadas deben comprender con claridad qué es lo que pondrán y qué es lo que recibirán como resultado de su colaboración. 2. La realización de reuniones dentro de una mesa de negociación. Se trata de un proceso iterativo que busca alcanzar acuerdos finales alineando necesidades con ofertas. Este puede ser considerado un proceso complementario al de identificación de partners y al de incubación, puesto que la no consecución de acuerdos puede llevar a la reconsideración de la estructura de partners inicial preseleccionada. 3. La formulación, modelado y firma de los contratos y acuerdos. El contrato define los deberes, derechos y obligaciones de las partes durante un marco de tiempo establecido, así como diversas cláusulas que regulan las excepciones y los posibles incumplimientos. Igualmente, dicho contrato establece los principios de uso y compartición de diversos activos entre los partners: recursos técnicos y servicios compartidos, activos de conocimiento susceptibles de aplicación de derechos de propiedad intelectual previos o previsiblemente obtenidos como resultado de la colaboración. 4. La definición conjunta de los procesos de negocio y/o actividades de innovación colaborativa. Estas pueden variar sustancialmente dependiendo del tipo de colaboración: adquisición de patentes o licencias, proyectos de desarrollo conjunto de nuevos productos, etc. 155 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial 6.5. Puesta en marcha Una vez que se ha constituido formalmente la red, comienza la fase de puesta en marcha. Las actividades clave dentro de esta fase incluyen las siguientes: 1. El despliegue de los procesos y/o actividades de innovación colaborativas enmarcadas en los acuerdos de la red (cuando estos no son puramente de transacción de activos de conocimiento). Es posible que se planteen acciones de carácter colaborativo en cualquiera de las fases de los procesos de investigación e innovación (véase el apartado 4.2): • Definición compartida de la estrategia de innovación. • Proyectos colaborativos de investigación. • Procesos compartidos de vigilancia e inteligencia competitiva. • Intervenciones conjuntas para la identificación de oportunidades y la generación de ideas. • Desarrollo colaborativo de proyectos de innovación. • Comercialización conjunta de la innovación. 2. El despliegue de los procesos y rutinas organizativas que permiten el desarrollo de la capacidad de absorción dentro de las organizaciones que colaboran (véase el apartado 4.2). Estos son básicamente los siguientes: • Adquisición o, según la naturaleza de los acuerdos, compra (inbound) de activos de conocimiento entre partners. • Asimilación de los activos de conocimiento compartidos. • Transformación de los activos de conocimiento compartidos en propios. • Explotación o, según la naturaleza de los acuerdos, venta (outbound) de activos de conocimiento entre partners o terceros. 3. La puesta en marcha de plataformas tecnológicas de apoyo a los procesos y actividades de carácter colaborativo y gestión del conocimiento (véase el apartado 4.4). 4. Las acciones de acondicionamiento y gestión del cambio de la cultura organizativa para la innovación y colaboración (liderazgo, desarrollo de competencias, despliegue de incentivos, etc.). 5. El gobierno de las actividades de la red: • Orquestación de los procesos y lanzamiento de actividades de colabo­ ración. 156 Innovación abierta interorganizacional • Gestión dinámica de alianzas y gestión rápida de incidencias. • Gestión de patentes y derechos de propiedad intelectual. • Monitorización de indicadores. 7. Referencias Anderson, C. (2009): La economía long tail: de los mercados de masas al triunfo de lo minoritario. Empresa Activa, ISBN: 9788492452316. Baller, T. (2011): Philips Open Innovation and High Tech Campus Eindhoven. Disponible en http://www. stifterverband.de/veranstaltungen/archiv/2011_06_16_enterprising_knowledge/baller_philips_ open_innovation_and_high_tech_campus_eindhoven.pdf Burt, R. S. (2001): “Structural Holes versus Network Closure as Social Capital”. En N. Lin, K. Cook y R. S. Burt, Social Capital: Theory and Research. Sociology and Economics: Controversy and Integration series. New York: Aldine de Gruyter, pp. 31-56. Bustamante, H. M. 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Analizando los elementos clave de la innovación de usuario, parece que implantar un proceso de innovación de usuario requiere una gestión minuciosa y adecuada por parte de la empresa, y puede identificarse mejor con la dirección de una comunidad que con la implantación de una técnica o modelo. En definitiva, aquellas compañías que logren establecer vínculos de colaboración con los usuarios y descubran su conocimiento, su experiencia y sus nuevas ideas dispondrán de mayores oportunidades de desarrollar con éxito el proceso de innovación. 2. Introducción El objeto de investigación de este monográfico es la innovación de usuario, cuya característica fundamental es la participación de los usuarios en el proceso de innovación de la organización. En concreto, el segmento de usuarios avanzados a los que se refiere este documento es aquel que parece aportar un mayor valor al proceso de innovación. De hecho, 161 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial estos usuarios esperan lograr una utilidad significativa mediante la obtención de una solución para una necesidad específica, siendo ellos mismos los que desarrollan los productos o servicios, ya que no quieren o no pueden esperar a que estén disponibles en el mercado. Cuando hablamos de “usuarios avanzados”, es importante tener claros los matices que los hacen diferentes si lo que se pretende es que los canales abiertos desde las organizaciones para fomentar su participación sean eficientes. En este sentido, una de las referencias básicas relacionadas con la tipificación de las características de los usuarios es el trabajo de Rogers (1995) sobre la difusión de las innovaciones. En él se sintetizan las claves de la adopción de productos innovadores por parte del mercado a lo largo del tiempo, así como algunas características básicas de los diferentes perfiles de usuarios que van apareciendo a lo largo del ciclo de vida del producto en el mercado. 3. ¿Qué es la innovación de usuario? El escenario de la innovación de usuario se basa en la premisa de que el conocimiento más rico de un producto o servicio descansa en sus usuarios y, más concretamente, en los usuarios considerados avanzados. Ya en 1776 Adam Smith señalaba la importante contribución de los empleados a la mejora de los procesos que se desarrollaban en su empresa: “Una gran parte de las máquinas utilizadas en empresas en las que prima la subdivisión de trabajo fueron creadas por trabajadores anónimos que, teniendo que realizar continuamente operaciones simples y repetitivas en sus puestos de trabajo, se evadían buscando soluciones y métodos más rápidos y sencillos de llevarlas a cabo” (Smith, 1776). En este mismo sentido, Enos (1962) y Rosenberg (1976) afirmaban que muchas de las máquinas y sistemas de producción utilizados en el sector de la máquina-herramienta o en el del petróleo fueron concebidos por usuarios. Idénticos ejemplos podrían resaltarse en el sector de los semiconductores (Von Hippel, 1977) o en una gran variedad de productos relacionados con el deporte (Hienerth, 2006). Más recientemente, un estudio realizado sobre una muestra representativa de consumidores británicos aseguraba que, en el año 2010, el 6,2 % de la población del Reino Unido, aproximadamente tres millones de personas, había creado o modificado algún producto de consumo con el objetivo de cubrir sus propias necesidades (Flowers et al., 2010). La tabla 16 muestra, a modo de resumen, algunos de los estudios realizados a lo largo de los últimos cincuenta años y que muestran el impacto de la innovación de usuario. Visto esto, parece evidente que los usuarios llevan tiempo desempeñando un papel importante en el desarrollo de productos y procesos en muy diversos sectores (Baldwin y Von Hippel, 2010). Sin embargo, como veremos a continuación, su contribución a la innovación no siempre ha sido reconocida. De hecho, hasta ahora, el rol tradicional 162 Innovación de usuario Tabla 16 Estudios sobre el rol de los usuarios en las innovaciones producidas en diferentes sectores Referencia Sector Enos (1962) Enos concluyó que todas las innovaciones de peso introducidas en el refinado de petróleo fueron desarrolladas por empresas usuarias. Industria petroquímica Freeman (1968) Freeman descubrió que los procesos de producción química con más cesiones de licencias fueron desarrollados por empresas usuarias. Industria petroquímica Pavitt (1984) Pavitt determinó que una parte considerable de las invenciones de las empresas británicas estaban destinadas al uso interno en las propias empresas. Múltiples sectores Von Hippel (1988) Von Hippel constató que los usuarios eran los desarrolladores de aproximadamente el 80 % de las innovaciones más importantes realizadas en el instrumental científico y de la mayoría de las grandes innovaciones introducidas en la fabricación de semiconductores. Múltiples sectores Shah (2000) Shah descubrió que las innovaciones en equipamiento deportivo más importantes desde el punto de vista comercial habían sido desarrolladas, en su mayor parte, por usuarios individuales. Deporte Fuente: elaboración propia a partir de los datos recogidos en Von Hippel (2010). de los consumidores o usuarios en el ámbito de la innovación se centraba en las siguientes asunciones (Leadbeater, 2006): • Eran el último eslabón en la cadena de valor de la actividad de cualquier empresa. • Aunque su elección final determina el éxito de los distintos productos y servicios, tenían poco que decir sobre su diseño y desarrollo más allá de cuestiones relacionadas con el grado de satisfacción. • La innovación procedía de los productores y ellos eran los únicos capaces de incrementarla. En definitiva, estas características describen la innovación como un flujo que va de la empresa al usuario, el cual, en general, solo aspira a tomar parte en la elección final del producto. Es decir, trasladan una visión unidireccional de la economía en la que el usuario se convierte en un sujeto pasivo al que de forma parcial se le pregunta por sus necesidades. 163 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Sin embargo, en la práctica, diversos estudios señalan que este sistema de innovación tiene una ratio de éxito cercana al 25 % o, expresado de otra forma, un excesivo porcentaje de fallo, que lo hace, cuanto menos, ineficiente (Christensen, 1997; Von Hippel, 2005). Si bien no se pueden atribuir todos los fracasos a la unidireccionalidad del flujo, los datos revelan que gran parte de ellos son debidos a la falta de alineación entre la necesidad real del usuario y la oferta planteada. La razón que explica dicha falta de alineación entre el usuario y la oferta se basa fundamentalmente en la siguiente dicotomía: mientras que los usuarios muestran necesidades cada vez más diversas, la visión de las empresas es que el mercado se mantiene relativamente homogéneo, asumiendo que lo que el consumidor desea no se modifica de manera sustancial a lo largo del tiempo (Von Hippel, 2005). Las dificultades que entraña la identificación de cada necesidad y el incremento de los costes que supone para las empresas el hecho de satisfacerlas hacen que prefieran usuarios ya conocidos y que dirijan las prácticas innovadoras a mejorar los productos/servicios que consumen. Así, la aproximación a la innovación en la cual las empresas o productores intuyen las necesidades de los usuarios finales sin la participación explicita de estos en el proceso parece arriesgada y costosa, toda vez que uno de los mayores riesgos a la hora de lanzar un nuevo producto o servicio al mercado es el grado de aceptación que tendrá por parte del público objetivo. Si además tenemos en cuenta que, como podremos comprobar con ejemplos concretos a lo largo del presente documento, los usuarios han adaptado, recreado o inventado diversas opciones para el desarrollo de multitud de productos y servicios, su exclusión del proceso innovador carece de toda lógica. Es más, en general parece probado que no existe ninguna organización lo suficientemente grande o que disponga de los recursos necesarios para ser líder en innovación sin contar con la colaboración de agentes externos. En concreto, como se puede observar en la tabla 17, entre las posibles fuentes de innovación externas, el conocimiento que proviene de los usuarios destaca por su importancia (Von Hippel, 1977). Partiendo de estos datos, parece que la relación entre la organización y los usuarios, entre el productor y los consumidores, es mucho más estrecha de lo que hasta ahora se había reconocido y que el valor que surge de la cocreación entre ambos es cada vez mayor (Leadbeater, 2006). Resultaría necesario, por tanto, un cambio en el rol del usuario de modo que la visión tradicional del consumidor pasivo dé paso a un escenario en el que la innovación y el conocimiento se centren en el usuario. De hecho, ya a principios de los años ochenta, Toffler (1980) comenzó a definir al usuario como prosumidor, esto es, como el individuo capaz de controlar los bienes y servicios que consumía, involucrándose en su diseño y manufactura40. Así, en el nuevo 40 Toffler (1980) visionó un mercado altamente saturado de producción en masa de productos estandarizados para satisfacer las demandas básicas de los consumidores, en el cual, para mantener el crecimiento de las ganancias, las empresas debían iniciar un proceso de personalización masiva o mass customatization (refiriéndose a la producción masiva de productos personalizados). 164 Innovación de usuario Tabla 17 Muestra de innovaciones científicas desarrolladas Innovación desarrollada por... Muestra del tipo de innovación Instrumentos científicos Semiconductores Procesos de pultrusión Pala tractora Ingeniería plástica Aditivos plásticos Gas industrial Termoplástica Equipos de terminación en acero Usuario Fabricante Proveedor Otros NS/NC TOTAL 77 23 0 0 17 111 67 90 6 10 8 42 43 21 10 94 90 92 17 14 0 0 0 0 0 33 36 12 0 0 0 0 8 7 6 0 0 0 4 0 0 49 10 16 5 16 12 14 11 33 56 0 2 20 Fuente: Von Hippel (1977). contexto, en el que se unen la producción y el consumo (prosumption), la empresa debería proporcionar a los usuarios un marco de participación y estos serían quienes, en última instancia, harían evolucionar el producto con sus acciones y decisiones. En este sentido, la función principal de la empresa sería dinamizar y orientar su creación en la dirección marcada por los consumidores (Tapscott, 1997). Surge, por tanto, un nuevo escenario de innovación, que se refiere, en general, a la producida por los usuarios finales, mediante la búsqueda de soluciones a posibles problemas, desarrollando planes de acción, construyendo prototipos o mejorando ideas que ya han sido implementadas, comercializadas y adoptadas por el resto de los usuarios (Franke et al., 2006). Ahora bien, para sentar las bases de este nuevo escenario, en primer lugar es indispensable concretar el término usuario. La definición más utilizada lo describe como el individuo o empresa que espera obtener beneficio del uso de un producto, diseño o servicio (Jain et al., 2008; Baldwin y Von Hippel, 2010). Su participación en el proceso de innovación está condicionada por varios factores (Leadbeater, 2006): • La existencia de incentivos que promuevan dicha colaboración, los cuales detallaremos más adelante. 165 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial • La posesión de las capacidades (la habilidad y las herramientas) necesarias para innovar. Si estas son complicadas de obtener o de utilizar, la innovación tiende a confinarse en los profesionales. • El acceso asequible, en términos monetarios, al material y la tecnología necesarios. • La posibilidad de compartir el conocimiento. La innovación basada en los usuarios suele ser más eficaz cuando se incrementa el número de participantes. Así, cuando se dan estas condiciones, los usuarios dejan de ser meros consumidores y se convierten en participantes, colaboradores e innovadores. Este interés por el estudio del rol de los usuarios tiene reflejo en la llamada teoría de la difusión de las innovaciones (Rogers, 1995), la cual ayuda a entender la adaptación de los usuarios a una nueva innovación, demostrando que, dependiendo de ciertas características, algunos individuos adoptan las innovaciones en una etapa del proceso mucho más temprana que el resto. Para llegar a esta conclusión se analizan los antecedentes personales que favorecen la adopción de una idea nueva, las características sociales de los individuos y comunidades que influyen en los procesos de difusión, las etapas de comportamiento por las que pasa el usuario que adopta algo nuevo, las características de toda innovación para que resulte atractiva y, por último, los roles personales en todo proceso de difusión, empezando por los líderes de opinión. Uno de los resultados más significativos de esta teoría es el relacionado con la segmentación de los usuarios y las proporciones de adopción de los miembros de un sistema. Como se puede apreciar en la figura 25, existen diversos segmentos con características propias: • Innovadores. Son los primeros en adoptar una nueva herramienta, idea o técnica. Se caracterizan por ser emprendedores, contar con recursos y ser capaces de comprender y emplear fácilmente la tecnología más avanzada. Además, suelen aceptar la incertidumbre y no se desaniman con problemas que puedan surgir en el proceso. Se automotivan para seguir descubriendo nuevos usos. • Adaptadores tempranos. Al contrario que los innovadores, por lo general estos usuarios sí que están más integrados en el sistema social. Se les conoce porque utilizan de forma mesurada y exitosa nuevas herramientas, métodos e ideas y, por tanto, sirven de modelo para los siguientes segmentos. • Mayoría precoz. Se les conoce por tener una intensa interacción con el resto de los usuarios. No ocupan posiciones de liderazgo dentro de su sistema social, ni oficial ni extraoficialmente, y se toman mucho más tiempo que los innovadores o adaptadores tempranos en decidirse a usar una nueva herramienta, técnica o idea. • Mayoría tardía. Estas personas son bastante escépticas ante nuevas ideas, métodos y herramientas, por lo que son mucho más cautelosas que los usuarios de los grupos anteriores a la hora de probar cualquier innovación. 166 Innovación de usuario Figura 25 Teoría de la difusión de las innovaciones: segmentación de los usuarios 100 % 50 % Cuota de mercado 75 % 25 % 0 % Innovadores Adaptadores Mayoría 2,5 % tempranos precoz 13,5 % 34 % Mayoría tardía 34 % Rezagados 16 % Fuente: Rogers (1995). • Rezagados. Los rezagados son los más tradicionales de todo el sistema. Son excesivamente cautos a la hora de explorar nuevas ideas, técnicas y herramientas, y generalmente disponen de muy pocos recursos para ello. Su punto de referencia es el pasado, lo que los hace importantes para un sistema social ya que representan la continuidad. Sobre la base de esta clasificación, Moore (1999) destaca una “grieta crítica” entre la adopción de nuevos productos por parte de los “adaptadores tempranos” (early adopters) y la “mayoría precoz”. La razón de esta grieta es, según el autor, la diferencia de expectativas entre ambos colectivos, ya que los early adopters tienen su propia idiosincrasia. Como se puede apreciar en la figura 26, Moore distingue dos tipos de early adopters: los “visionarios” y los “pragmáticos”. Los primeros pueden ser de gran utilidad a la hora de cocrear con ellos. Además, suelen prestarse gustosos a evaluar versiones beta de nuevos productos o servicios, sugerir interesantes mejoras y realizar pequeñas adaptaciones de los productos para satisfacer mejor sus necesidades. El desarrollo de esta última característica hace que a estos early adopters visionarios también se les denomine hackers. 167 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Figura 26 Grieta crítica en la teoría de la difusión de innovaciones Innovators Early adopters Early majority Late majority Laggards Area under the curve represents number of customers “The Chasm” Fuente: Moore (1999). Ahora bien, antes incluso de que Rogers planteara esta teoría, Eric von Hippel (1986, 1988) ya había identificado un segmento de usuarios proclives a participar en los procesos de innovación de las organizaciones: los denominados lead users. People who need new product Figura 27 Segmentación de usuarios según Von Hippel No commercial sol’ns available Lead users create custom solutions Fuente: Von Hippel (2010). d ren t et ark Routine users M Early adopters Lead users 168 Standard products available Laggards Innovación de usuario En concreto, los lead users se diferencian del resto de los usuarios por dos características principales41: 1. Esperan lograr un beneficio significativo a través de la obtención de una solución para una necesidad específica. 2. Sus necesidades suelen considerarse como un pronóstico de la demanda general del mercado futuro, ya que suelen identificar las necesidades con anterioridad al resto de los usuarios. Estas características que definen al lead user derivan de la investigación sobre la economía de la innovación. Diversos estudios seminales en innovación concluyen que, cuanto mayor es el beneficio que espera obtener una entidad del desarrollo innovador de un producto o servicio, mayor será su contribución e inversión para obtenerlo (Schmookler, 1966; Mansfield, 1968). Son, por tanto, un indicador de la probabilidad de innovar. Considerando el marco teórico expuesto hasta el momento, los usuarios avanzados a los que se hace referencia en el análisis de la innovación abierta son los lead users y los early adopters o hackers. Para finalizar, cabe señalar que, una vez identificados, es fundamental integrar a estos usuarios en los procesos de diseño y desarrollo de productos y servicios desde etapas tempranas. En este sentido, empresas como 3M, Nortel Networks, Verizon, Nestlé, Kellogg y Philips, entre otras, han logrado establecer un proceso sistemático a través del cual son capaces de identificar e integrar a los usuarios avanzados, con lo que consiguen adaptar y transformar sus ideas a las necesidades del mercado. 4. Elementos clave de la innovación de usuario 4.1. Modelo de negocio De lo señalado hasta el momento se puede deducir que la puesta en marcha de una iniciativa de innovación de usuario supone la puesta en marcha de multitud de cambios y, por tanto, toda la organización puede verse afectada. La innovación de usuario puede suponer más cambios en elementos organizativos de los que directamente, en un primer momento, se habían contemplado. Por ello, resulta interesante repasar qué impacto puede tener la implantación de este escenario en la organización, de forma que puedan tomarse todas las medidas necesarias para prevenir los riesgos y potenciar los posibles beneficios colaterales. Estas características son conceptualmente independientes. Provienen de diferentes marcos teóricos y, aunque pueden estar relacionadas en ciertos ámbitos, no siempre se da el caso. Considerando, por ejemplo, un estudio de animación como puede ser Pixar y un aficionado al diseño de animación, ambos pueden identificar con anterioridad la demanda futura, pero es más probable que Pixar logre un beneficio mayor de dicha anticipación de las necesidades (Franke et al., 2006). 41 169 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Para realizar este análisis se considera de utilidad el generador de modelos de negocio propuesto por Osterwalder y Pigneur (2011). Según estos autores, un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor. El objetivo es determinar qué efectos, tanto positivos como negativos, tiene la innovación de usuario en el modelo de negocio de una organización. Contiene los siguientes tres elementos: 1. Los segmentos clave o los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige una empresa. Aunque tradicionalmente el segmento clave eran aquellas personas dispuestas a pagar dinero por la propuesta de valor, ahora existen otras personas fuera de la organización –los usuarios avanzados– cuyo interés para la empresa no radica en su capacidad adquisitiva, su edad, etc., sino en su conocimiento, su capacidad de innovación y su interés en colaborar. El objetivo no es, por tanto, que compren, sino que aporten su saber y su saber hacer de forma que posteriormente pueda ser interiorizado y usado por la organización. 2. La relación con los clientes también debe ser protagonista de un cambio importante. Si anteriormente toda la relación se basaba en la figura de una persona pasiva que únicamente tenía que adquirir los productos y servicios, ahora la perspectiva es la de unas personas que participan, que colaboran con la organización para cocrear productos, servicios, prácticas de gestión, etc. 3. La propuesta de valor o el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de mercado específico. Hasta ahora, en este punto, la organización debía pensar en cómo su oferta suponía una novedad, una mejora de rendimiento, una mejor personalización, un aumento del status del comprador, un precio más barato, etc. Sin embargo, en el nuevo modelo de negocio, las organizaciones deben decidir qué propuesta de valor le están ofreciendo a aquel que desean que colabore con ellas desde fuera de la organización y de una forma voluntaria. 4.2. Procesos La formalización de las claves del proceso de innovación es una línea de investigación con un gran recorrido histórico en la literatura. Uno de los trabajos clave en esta área es el estudio sintético llevado a cabo por Rothwell (1992), en el que identifica cinco generaciones de modelos que explican el proceso de innovación y desarrolla un marco teórico de dicha evolución histórica que resulta de gran utilidad: 1. Impulso tecnológico: proceso lineal y secuencial traccionado por la tecnología en el cual el mercado es el receptáculo de los frutos de la I+D (Nelson, 1959). 2. Atracción del mercado: proceso lineal y secuencial traccionado por el márketing en el cual el mercado es la fuente de ideas que dirige la I+D (Schmookler, 1966; Kamien y Schwartz, 1975). 170 Innovación de usuario 3. Modelo combinado: proceso secuencial pero con ciclos de retroalimentación y combinaciones de impulso/atracción de tecnología-mercado o mercado-tecnología con acento en la integración de la interface de I+D y el márketing (Marquis, 1969). 4. Modelo integrado: desarrollo paralelo con equipos integrados, fuertes vínculos con los proveedores, cercanía con los clientes innovadores y acento en la integración entre I+D y producción mediante la colaboración horizontal (jointventures, etc.) (Kline, 1985). 5. Modelo de sistemas integrados y redes: desarrollo paralelo totalmente integrado, fuertes vínculos con los clientes innovadores, integración estratégica con los proveedores principales a través del codesarrollo de nuevos productos/servicios, vínculos horizontales a través de joint-ventures, equipos de investigación en conjunto, etc., centro en la flexibilidad y la velocidad de desarrollo (Dodgson, 2000). Desde un punto de vista más operativo, Rundquist y Chibba (2003) señalan algunos de los modelos más importantes generados en los últimos cuarenta años en relación con el proceso de desarrollo de nuevos productos/servicios, los cuales recogen lo que describen como el proceso que parte de la idea y/o necesidad de producto e incluyen la descripción de actividades tales como la generación de ideas-conceptos, la exploración de la idea, el análisis de negocio, el desarrollo, el ensayo y validación y la comercialización (Booz et al., 1968; Booz et al., 1982; Andreasen y Klein, 1987; Cooper, 1994; Yasdani y Holmes, 1999). Los citados autores, junto con otros como Drucker (1998), Christensen (2002), Fagerberg (2003), Pavitt (2003) o Tidd y Bessant (2009), han ido asentado y explicitando las etapas clave del proceso de innovación. En este trabajo fijaremos nuestra atención en las siguientes: • Identificación de oportunidades. Algunas de las principales diferencias entre los métodos tradicionales de investigación de mercado y los de usuarios avanzados se centran en el tipo de perfil de persona que se utiliza para captar la información y el tipo de información que se capta. Las técnicas tradicionales captan la información de usuarios representativos y usuarios cercanos al centro del grupo de usuarios del mercado. En segundo lugar, solo obtienen información referente a necesidades y asignan la parte de generación de nuevas soluciones exclusivamente al equipo técnico de la empresa. Por su parte, las técnicas de usuarios avanzados recogen información tanto de necesidades como de ideas de un tipo de consumidor con distintas características (Von Hippel, 2005). De este modo, si la familiaridad con los atributos y usos de productos existentes hace más dificultosa la habilidad para concebir y 171 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial vislumbrar de los usuarios que integran el grueso de los consumidores, los usuarios avanzados están mejor posicionados (Von Hippel, 2010). Una herramienta útil para la identificación de oportunidades son los living labs, que permiten a investigadores y gestores de negocio y márketing analizar la aceptación del usuario de las soluciones generadas, así como su grado de usabilidad, al tiempo que valoran la viabilidad de llevar el producto al mercado. Esto se plantea de forma totalmente natural, ya que es el propio usuario quien identifica las necesidades, define los requisitos y prueba los resultados en su entorno real, participando en todas la fases del ciclo de vida del desarrollo. El concepto de living lab ofrece escenarios de interacción con el usuario (Fernández et al., 2008): un espacio abierto de observación de lo que los usuarios hacen y necesitan, así como un entorno de simulación de situaciones específicas en las cuales la interacción directa no es viable o es muy reducida. • Generación de ideas. Internet ocupa el primer puesto a la hora de establecer un canal para que las ideas de los usuarios lleguen a la empresa. De hecho, Internet se ha convertido en la herramienta que en mayor grado permite la integración de las informaciones procedentes de los usuarios en el desarrollo de nuevos productos (Piller y Walcher, 2006). Muchas de las experiencias que se presentan a continuación tienen en común el hecho de que el incentivo fundamental para que un usuario participe consiste en que la empresa desarrolle una solución que a dicho usuario, en caso de existir, le conduzca a satisfacer una necesidad importante. En general no se recompensa económicamente a los usuarios por las ideas propuestas. De hecho, en lo referente al poco investigado campo de los alicientes que reciben los participantes en los procesos de generación/aportación de ideas, se ha podido apreciar que existe un desincentivo individual ante el temor de que las recompensas a las aportaciones individuales de unos se diluyan como mérito del grupo participante de las sesiones de generación de ideas (Toubia, 2006). A pesar de lo anterior, lo cierto es que la creación de una red de individuos (usuarios y clientes, empleados o público en general), con una gran diversidad de habilidades, de competencias y de conocimientos técnicos, permite a la organización superar la capacidad innovadora de su departamento de I+D (Tuomi, 2005) o, expresado de manera más positiva, poner en práctica su propia capacidad de absorción de conocimiento (Cohen y Levinthal, 1990). • Conceptualización y prototipado. La fase de conceptualización y prototipado referida a la innovación abierta con usuarios es comúnmente denominada codiseño o cocreación (Von Hippel, 2005; Magee, 2008; Chen y Tseng, 2009). Esta fase tiene distintos niveles, que van desde la mera personalización estética de un producto hasta la expansión del espacio de soluciones de la empresa (Salvador et al., 2009). 172 Innovación de usuario • Industrialización. Los casos reales en los que los usuarios de una empresa participan en la industrialización de la solución son mucho menos frecuentes que los casos en los que participan en las etapas previas del proceso de innovación. 4.3. Cultura La incorporación del usuario al proceso de innovación requiere que la organización sea capaz tanto de admitir la participación de agentes externos en la toma de decisiones como de trabajar conjuntamente en las diferentes fases del proceso. Por ello, este escenario requiere un cambio cultural en la organización. Es necesario comprender que existen personas que quizá disponen de más conocimiento que los propios expertos de la organización o que están mucho más motivadas para encontrar una solución. Este hecho obliga a la organización a favorecer canales de intercomunicación entre el interior y el exterior antes de realizar cualquier actividad relacionada con la innovación de usuario. Además, hay que tener en cuenta que la participación del usuario en la cocreación de un nuevo producto o servicio puede acarrear problemas o retos en lo referente a los derechos de propiedad. En este sentido, es preciso considerar cuidadosamente los problemas de la propiedad intelectual en el ámbito de los activos intangibles ya que pueden surgir múltiples problemas: desde el conocimiento protegido por patentes, etc. que llegan a la empresa a través de terceros y que esta utiliza sin ser consciente de ello hasta la necesidad de ponerse de acuerdo en las condiciones en las que se puede explotar el conocimiento captado, pasando por el uso que terceras instituciones puedan hacer del conocimiento cocreado junto con los usuarios. Sin duda, la cocreación entre la organización de los usuarios deberá ser explícita para ambas partes de forma que no se generen malentendidos. Esta gestión de la propiedad intelectual estará muy ligada a los aspectos de motivación e incentivos. En este escenario es importante gestionar el síndrome Not Invented Here. Este síndrome se da en organizaciones en las que las personas consideran que solo es posible crear nuevo y valioso conocimiento desde dentro de la organización o a través de la relación con personas muy cercanas a ella. En la actualidad deberíamos pensar en términos de Proudly Invented Everywhere, esto es, en la idea de que es posible encontrar innovación en cualquier sitio, también fuera de la empresa, y que el reto es acceder a todo ese conocimiento y conectarlo de forma creativa y eficaz para las propias perspectivas de la empresa. 4.4. Plataformas A la hora de incorporar a los usuarios al proceso de innovación es importante, además de las herramientas, crear espacios en lo que los usuarios se sientan libres para participar y cocrear con las organizaciones. Esta sección recoge algunos espacios o 173 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial plataformas donde las organizaciones y los usuarios pueden interactuar y obtener beneficios de dicha colaboración. 4.4.1. ‘Living lab’ El concepto de living lab tiene su origen en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), particularmente gracias al profesor William Mitchell, del MediaLab (Lutzky, 2007; Nisida, 2007), y se presenta como una metodología de investigación para testear, validar, realizar prototipos y refinar soluciones complejas en entornos reales (Eriksson et al., 2005). El living lab constituye un enfoque de investigación para la innovación que desafía todo el proceso de innovación e investigación que se da en condiciones reales mediante aspectos institucionales, organizacionales, culturales, sociales y humanos, y tiene un impacto sostenible en el servicio, el negocio y el desarrollo de la tecnología. En este sentido, los living labs son entornos de experimentación y validación caracterizados por la participación temprana de los usuarios, que trabajan conjuntamente con los desarrolladores y otros stakeholders, y que dan como resultado ciclos rápidos de innovaciones (García-Plaza, 2009). Los living labs son espacios de experimentación en los que el proceso de investigación es abierto y cooperativo, no solo entre expertos, ya que también incluye a los usuarios, quienes aportan sus contribuciones en el proceso de evolución y modificación de los productos/tecnologías desde su contexto diario (Cobo, 2007). Los living labs permiten desarrollar proyectos en colaboración con ciudadanos, empresas y centros de investigación públicos y privados –los Public Private People Partnership o PPPP– (Sangüesa, 2007). La novedad está en la apertura, ya que en este caso los usuarios participan desde el comienzo en el proceso de innovación de los productos y servicios. Los living labs surgen como espacios en los que las organizaciones puedan capturar la visión de los usuarios y desarrollar y validar productos y servicios conjuntamente, proporcionando para ello cierta infraestructura y mecanismos de gobernanza, que permiten empoderar a los usuarios para que participen de forma activa en la creación de innovaciones, así como habilitar espacios en los las organizaciones puedan interactuar con usuarios en contextos reales. Según el estudio The Living Lab Handbook, los living labs deben contar con las siguientes características: • Continuidad: la importancia de las colaboraciones basadas en la confianza. • Apertura: el proceso de innovación tiene que ser lo más abierto posible para disponer de múltiples perspectivas. • Realismo: facilitar situaciones de uso y comportamientos tan realistas como sea posible; tratar de involucrar a usuarios reales en situaciones cotidianas reales. • Empoderamiento del usuario: una característica fundamental de los living labs es el empoderamiento de los usuarios para que el proceso de innovación vaya en la dirección marcada por sus necesidades y deseos. 174 Innovación de usuario Además de las características, existen una serie de factores que permiten medir el éxito de un living lab: • Innovación: los living labs aspiran a estimular la creatividad y la innovación, por lo que los principales indicadores de éxito serán el número de publicaciones realizadas, el número de patentes obtenidas y el número de productos o servicios disponibles en el mercado. • Colaboración: la cooperación es uno de los facilitadores más importantes para la innovación; cuanto mayor sea el número de stakeholders y más diferentes sean estos, mayor será la madurez de la colaboración para producir resultados positivos. • Sostenibilidad: para determinar el éxito en el largo plazo, la sostenibilidad es un indicador importante; en el contexto del living lab, la sostenibilidad se mide en términos de puestos de trabajo estables creados y a través de elementos como la inclusión, la igualdad y el impacto en la competitividad de las organizaciones. Los living labs proporcionan un gran abanico de servicios y desempeñan diferentes roles a la hora de fomentar la participación de los usuarios, desde el apoyo a lead users emprendedores hasta la prestación de servicios de estudios de mercado u observación de usuarios. Esteve Almirall (2010) describe cómo eran los primeros living labs, mucho más cercanos al concepto de casas inteligentes que al de espacios o entornos de innovación. El objetivo de los primeros living labs era capturar el uso y las interacciones de “invitados” que vivían en esos espacios durante días o semanas. Esto se obtenía mediante un sofisticado conjunto de sensores inteligentes que permitían capturar el uso que los visitantes hacían de la tecnología que se ponía a su disposición. De ahí, el concepto se reinventó y materializó en otros entornos, principalmente en las tecnologías de la información y la comunicación. Podríamos clasificar como las primeras aproximaciones al concepto de living labs los siguientes escenarios: • Como metodología de desarrollo de servicios móviles en un entorno de uso real y a partir de tecnologías existentes (servicios SMS, etc.) o muy cercanas a un estadio comercial. • Como un punto de encuentro entre la investigación académica, las entidades gubernamentales, la industria y la sociedad, creando un espacio de continua relación entre los diversos actores y permitiendo la realización de proyectos conjuntos (universidad-empresa-usuarios-gobierno). Un magnífico ejemplo de esta visión es el i2Cat en Cataluña o Testbed Botnia en Suecia. • Iniciativas provenientes de la industria para validar servicios móviles en entornos de uso real. Un magnífico ejemplo es el caso de Nokia. 175 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial • Iniciativas provenientes de gobiernos locales tendentes a atraer test de proyectos innovadores con la intención de estimular tanto la innovación en la comunidad de destino como la calidad de los servicios prestados a los ciudadanos y con la ambición de crear un entorno en el que tenga lugar el desarrollo de estos productos/servicios y no solo su validación/incorporación. En la actualidad existen múltiples aproximaciones a los living labs. Følstad (2008), por ejemplo, los clasifica de forma genérica en tres categorías: • Living labs como entornos para exponer a los usuarios a nuevas aplicaciones; esto es, living labs como bancos de pruebas. • Living labs como espacios en los que experimentar sobre las implicaciones de una determinada tecnología; por ejemplo, el organizado por Georgia Tech para investigar en torno al concepto, uso, experiencia de usuario y oportunidades investigación en computación ubicua. • Living labs como auténticas plataformas de innovación abierta de cocreación y codiseño con los usuarios; este el caso de la red europea de living labs y la relación de cada living lab con un entorno geográfico (mayormente urbano) concreto: el Arabianranta, el Living Lab de Helsinki. Como se puede apreciar, la clasificación muestra una graduación de los living labs, desde simples lugares en los que realizar pruebas con los usuarios hasta auténticas plataformas de cocreación. En cada nivel de dicha evolución, el grado de participación de los usuarios se incrementa y, por tanto, el valor diferencial aportado por los living labs será mayor. Los living labs son entornos en los que poder experimentar habitualmente con soluciones tecnológicas en contextos que son familiares para los usuarios. Concretamente, los living labs tienen los siguientes objetivos en común: • Investigar el contexto en el que se usan dichos productos o servicios. • Descubrir usos de los productos o servicios inesperados, encontrando así nuevas oportunidades. • Involucrar a los usuarios como cocreadores. • Evaluar y validar nuevas soluciones con los usuarios. • Realizar evaluaciones técnicas en un contexto de uso real o cuasi real. En los casos analizados por Mirijamdotter et al. (2007) y Niitamo et al. (2006), los usuarios de los living labs actuales son vistos más como “fuentes de uso de tecnología” que como “fuentes de innovación”. De ello parece derivarse que la cocreación en alguno de ellos es más una ambición que una realidad, aunque esto no quiere decir que existan algunas actividades en las que los usuarios participen activamente. 176 Innovación de usuario Lo que está claro es que los living labs tienen, en general, un papel importante en completar las lagunas, por un lado, entre la generación de ideas y el desarrollo y, por otro, entre la entrada en el mercado y la satisfacción de las necesidades de dicho mercado. Dado que los living labs son ecosistemas flexibles, pueden proporcionar un enfoque basado en la demanda de “innovación concurrente”, en la que de forma iterativa se fomente la participación de todos los actores clave en todas las fases del proceso, poniendo al usuario en el centro de este. Figura 28 Espacio de actuación de los ‘living labs’ en el ciclo de adopción de la tecnología User Involvement Enthusiasts Early Adopters (Visionaries) Early Majority (Pragmatics) Mainstream Users Living Labs: User-driven open innovation involving all relevant players of the value network Action Space for Living Labs Fundamental Research Applied Research Public & Private Research Funding * MacDonald and Associates, 2004 Demonstration Piloting Service & Product Development Business-Citizens-Government Partnerships Seed Money Chasm** Pre-Commercial Gap* Venture Capital Market Industry Banks ** Geoffrey A. Moore: Crossing the Chasm, 1999 Fuente: European Commission (2009). En resumen, los living labs suelen ser más utilizados en la fase de investigación aplicada. El principal objetivo es hacer evolucionar los prototipos desarrollados por usuarios innovadores y visionarios en productos para el resto de los usuarios –usuarios pragmáticos–. Dicho de otra forma, los living labs intentan solucionar lo que diferentes autores han denominado “el vacío precomercial” (Macdonald & Associates, 2004) o el “abismo” (Moore, 1999). 177 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial 4.4.2. Comunidades ‘online’ Resulta un punto de partida lógico comenzar este apartado definiendo qué es una comunidad virtual y para ello acudimos al filósofo Pierre Levy, en cuyo estudio de la cibercultura presenta la siguiente definición: “Una comunidad virtual (u online) se construye sobre afinidades de intereses, de conocimientos, compartiendo proyectos, en un proceso de cooperación y esto independientemente de las proximidades geográficas e institucionales” (Levy, 2007). De forma similar, David de Ugarte sintetiza el concepto de la siguiente manera: “Una comunidad es cualquier clúster o red social perfectamente distribuida, es decir, donde todos los miembros se relacionan con todos los demás en un ámbito no jerárquico, que comparta una actividad sostenida en el tiempo sobre el cual se desarrolla una actividad” (De Ugarte, 2009). La clave de las comunidades es que son capaces de poner en juego la inteligencia colectiva, es decir, de sumar y coordinar hacia un punto común las capacidades cognitivas de un conjunto de personas. Es preciso aclarar que una comunidad no tiene por qué ser digital; es más, a lo largo de la historia han existido importantes ejemplos que no han necesitado el espacio virtual para producir resultados muy importantes. No obstante, la aparición de Internet a partir de la década de los noventa ha permitido que el fenómeno explote, al ser capaz este nuevo escenario de interconectar a más personas sin que la distancia geográfica o cultural sea un impedimento para ello. Sin embargo, más allá de este componente técnico, lo que caracteriza a las comunidades es la relación existente entre sus integrantes. Las comunidades se constituyen como un ecosistema de agentes con lazos débiles y fuertes (Granovetter, 1973). Los lazos débiles surgen entre nodos con cierta cercanía y confianza, emergiendo ambas de la interacción y conversación continua. En este sentido, no hay una colaboración concreta, pero sí una posibilidad latente de que surja en un futuro próximo. Los lazos fuertes surgen, en cambio, cuando se produce tal colaboración concreta, lo que da lugar a la necesidad de coordinar y compartir objetivos mucho más importantes y deriva finalmente en una relación más estrecha, comprometida y sostenida entre los agentes. Los lazos débiles tienen importantes virtudes: diversifican las fuentes de conocimiento, generan chispazos aleatorios de creatividad, provocan curiosidad y, especialmente, son la puerta para descubrir y cultivar lazos fuertes. Sin duda, la clave del éxito o fracaso de una comunidad proviene de la habilidad de sus promotores para entender esta diferenciación, asumir la necesidad de contar con ambos tipos de lazos y poner en juego las técnicas y los recursos necesarios para que emerjan de forma sostenible los dos tipos de interconexión. Desde un primer momento, los expertos más importantes en la innovación abierta han subrayado la importancia de las comunidades, acuñando el concepto de comunidades de innovación o comunidades de innovadores: “I define innovation communities as meaning nodes consisting of individuals or firms interconnected by information transfer links which 178 Innovación de usuario may involve face-to-face, electronic, or other communication. These can, but need not, exist within the boundaries of a membership group. They often do, but need not, incorporate the qualities of communities for participants, where ‘communities’ is defined as meaning ‘networks of interpersonal ties that provide sociability, support, information, a sense of belonging, and social identity’” (Von Hippel 2005). ¿Qué razones deberían animar a las empresas y a las instituciones a promover comunidades de innovación alrededor de sus servicios o productos? La mayoría de ellas pueden ser agrupadas en tres razones fundamentales: 1. Las fuentes de innovación están ampliamente distribuidas; es decir, existe un amplísimo número de personas que tienen ideas, experiencias, información, etc. dispersas alrededor del mundo. Cada persona por separado poco puede avanzar, pero, cuando conectamos y coordinamos sus saberes, la emergencia de nuevo conocimiento es arrolladora. No debemos perder de vista que el stock de conocimiento presente en la gran mayoría de los individuos del siglo xxi es amplísimo debido a los incuestionables avances de la educación y las tecnologías de la información. En este sentido, una organización que apueste por la innovación abierta debe ver en las comunidades una vía más eficaz para la captura de conocimiento. 2. El conocimiento es un recurso totalmente subjetivo, es decir, es parte de las personas que lo poseen y, por tanto, difícil de explicitar en soportes objetivos que posteriormente se puedan reutilizar y distribuir (Fumagalli, 2010). Sin duda, este es uno de los principales retos que afronta una organización que quiera basar su competitividad en el conocimiento: ¿cómo hago para que mis empleados, clientes, proveedores, etc. exterioricen de forma voluntaria su conocimiento? Las comunidades son un buen instrumento en este sentido, ya que hacen de la participación un proceso más divertido y, lo que es más importante, se basan en la reciprocidad, es decir, en la idea de que, si una persona aporta su saber a un espacio común, es de justicia que el resto de los integrantes también lo hagan. Si conseguimos generar este tipo de dinámica en una comunidad, la extracción de conocimiento será continua. 3. Una buena razón para pensar que las comunidades de innovadores son una buena idea es que ya existen en muchos casos sin la necesidad de contar con una organización que la promocione. En estos casos una postura inteligente que puede adoptar una empresa es la de apadrinar esa comunidad dotándola de mayores recursos que ayuden a sus miembros a ser aún más innovadores sin intentar crear otros espacio que compitan con los ya existentes. No obstante, es necesario alertar a las empresas y las instituciones sobre los riesgos asociados a las comunidades de innovación. En muchas ocasiones, estos están asociados a la noción de control. En primer lugar, las organizaciones deben tener especial cuidado con cómo explotan un recurso –el conocimiento subjetivo presente en la so179 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial ciedad– para sus fines privados. Aunque puede resultar una idea muy atractiva hacerse con ese conocimiento y explotarlo libremente, no debe olvidarse nunca dónde está su origen y, por tanto, la necesidad de que parte del beneficio extraído del proceso debe repercutir de una forma u otra en la propia comunidad que lo ha generado (Ptqk, 2011). Si no ocurre de esa manera, la actitud de la organización puede ser percibida como abusiva y, en consecuencia, la comunidad puede negarse a seguir coproduciendo un bien del que solo un agente sale claramente beneficiado –a este tipo de comportamiento se le conoce como free-rider–. En segundo lugar, relacionada también con el riesgo y la relación con la comunidad, existe la posibilidad de que la comunidad empiece a tomar sus propias decisiones sobre cuál debe ser el devenir de un producto o servicio que estaba siendo innovado. Así, es posible que se empiecen a desarrollar prototipos que no sean del agrado de la empresa promotora de la comunidad bien porque no entren en sus líneas estratégicas o bien porque contradigan los valores asociados a la marca (Freire, 2007). Sin embargo, una vez que se ha dotado de recursos a la comunidad y existe una fuerte coordinación entre sus miembros, puede resultar imposible controlar su devenir. Es más, los mecanismos de gobernanza no pueden estar en manos de la empresa promotora; por el contrario, deben descansar en los propios miembros de la comunidad, lo que constituye un elemento de riesgo inasumible para muchas organizaciones. Una vez identificados los riesgos y las ventajas de una comunidad de innovadores, es el momento de pasar a identificar qué aspectos clave debemos tener en cuenta a la hora de promover una de ellas, ya que a menudo se entiende que la creación de una comunidad supone básicamente la puesta en marcha de plataformas tecnológicas en Internet. Sin embargo, la experiencia ha demostrado una y otra vez que la variable técnica es solo uno de los aspectos que hay que contemplar en un proyecto de estas características. Las comunidades están formadas por personas y la tecnología es solo el medio que estas van a utilizar para interactuar. Por ello, es necesario poner el foco de atención sobre los propios individuos, puesto que es en la movilización de estos y no en la implantación de una tecnología donde residen las claves del éxito o fracaso. En resumen, la creación de comunidades es un instrumento que, con la irrupción del ciberespacio en los últimos años, está mostrando ser un catalizador de la innovación abierta muy potente. No obstante, es preciso tener en cuenta los riesgos asociados a esta práctica y, además, considerar detenidamente todos los bloques, tanto tecnológicos como sociales, necesarios en su construcción. 4.5. Usuarios La caracterización de usuarios que se realice debe poder identificar las particularidades únicas de grupos de usuarios representativos con el objetivo de diseñar, a través de la dinámica, propuestas de valor específicas que atiendan sus necesidades, tanto expresadas como latentes. Por tanto, una caracterización de usuarios adecuada será 180 Innovación de usuario fundamental a la hora de identificar, incorporar y posteriormente diseñar a través de su participación la mejor propuesta de valor para cada grupo de usuarios. El planteamiento que hacemos de cómo enfocar la caracterización de usuarios tiene dos objetivos: • Identificar diferencias en la base total de usuarios. • Buscar de forma específica similitudes entre subgrupos de usuarios que comparten requerimientos parecidos para posteriormente dividirlos en niveles. La forma convencional de caracterizar y posteriormente segmentar los usuarios suele basarse en atributos demográficos: edad, nivel de ingresos, situación geográfica, etc. Otra de las formas habituales suele ser agruparlos basándose en características genéricas de negocio: tamaño, mercados verticales, nivel de rentabilidad, etc. Aunque en algún momento los enfoques convencionales puedan resultar de interés, consideramos que estos criterios no son los más adecuados, ya que entendemos que son útiles para segmentar los mercados, pero no para caracterizar a los usuarios. De hecho, teniendo en cuenta la diversidad de las organizaciones existentes y las particularidades de tecnología/producto/mercado de cada una de ellas, entendemos que no sería adecuado un único enfoque de caracterización para todas ellas, sino que habría que personalizar uno específico para cada empresa. A continuación se exponen brevemente las tres posibles dimensiones de caracterización que habría que adaptar a cada caso: 1. Caracterización del usuario según sus habilidades o capacidades técnicas sobre el producto o servicio. En la definición de lead user realizada por Von Hippel (1988) se expresa la capacidad de estos usuarios para “desarrollar ellos mismos productos o servicios ya que no quieren o no pueden esperar hasta que estén disponibles en el mercado”. Esta capacidad es un factor clave a la hora de caracterizar a los usuarios y puede ser el conocimiento de la tecnología, los materiales, etc. con los que está fabricado el producto, o bien puede ser un conocimiento teórico sobre el sector o la temática del producto o servicio. Sobre la base de este criterio, se pueden diferenciar diferentes grados en las capacidades de los usuarios sobre los productos o servicios: • Inexistente: el usuario no tiene ninguna capacidad sobre el producto o servicio, por lo que normalmente no realizará ninguna modificación o mejora. • Media: el usuario tiene cierta capacidad sobre el producto o servicio; puede tener algunos conocimientos sobre la tecnología, los materiales, el funcionamiento interno, etc. o ciertas habilidades que le permiten realizar modificaciones o mejoras sustanciales. • Alta: el usuario tiene una gran capacidad para modificar significativamente el producto o servicio; además, dispone de habilidades o conocimientos 181 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial suficientes para realizar mejoras sustanciales al producto/servicio o crear un nuevo producto/servicio a partir de este. 2. Caracterización del usuario en función de sus actitudes y su voluntad para comprar el producto/servicio: • Actitud de relación: este tipo de usuario está deseoso de recibir el soporte que le permita mejorar su productividad, reducir sus costes totales u obtener mayores ventas. • Actitud de soporte: su pretensión a la hora de adquirir un producto/servicio está centrada en la reducción de costes. • Actitud de transacción: en este caso, el usuario suele ser totalmente autosuficiente y su actitud es la búsqueda de un producto estándar al menor precio posible. Las primeras dos categorías ofrecen mayores oportunidades de cocreación con distintos grados de valor añadido. La actitud denominada “de soporte” espera cierta ayuda que derive habitualmente en una reducción de costes para sí misma. La categoría definida como “de relación” busca el mayor grado de asistencia posible. 3. Caracterización en función del valor aportado al usuario. Puede ser una de las mejores opciones de caracterización, si las condiciones del negocio lo permiten. Posibilita entender las necesidades y capacidades de los usuarios para posteriormente ofrecerles el valor añadido óptimo para cada tipo, introduciéndoles en la dinámica que hay que desarrollar. Las diferentes categorías en función del valor aportado por el usuario son las siguientes: • Aportación en precio. • Aportación en precio por volumen. • Aportación limitada de soluciones. • Aportación sustancial de soluciones. • Partner estratégico. 4.6. Recursos e incentivos Es necesario establecer una estrategia de incentivos para que los usuarios quieran colaborar con la organización. Estos incentivos pueden seguir la siguiente clasificación: • Motivación intrínseca. Se evidencia cuando el individuo realiza una actividad por el simple placer de realizarla, sin que nadie de manera explícita le dé ningún incentivo externo. 182 Innovación de usuario • Motivación extrínseca. Aparece cuando lo que atrae no es la acción que se realiza en sí, sino lo que se recibe a cambio de la actividad realizada. Según el tipo de recompensa, podemos distinguir las tangibles, como pagos, promociones, etc., y las intangibles, como las alabanzas o elogios en público, etc. • Motivación social. Se da cuando el comportamiento de un individuo es influido por el de otros. La motivación social puede complementar a los otros dos tipos de motivación. Esto ocurre normalmente en grupos o comunidades en los que el comportamiento de una persona es visible para el resto. Si una persona se identifica con los objetivos y valores de una comunidad, la motivación social puede convertirse en un factor fundamental en su forma de comportarse. Al poner en marcha una iniciativa de innovación de usuario, es importante responder a dos preguntas: ¿cuál es el objetivo de la iniciativa? y ¿qué hay de lo mío? El primer paso para motivar a las personas es ofrecerles un objetivo claro de por qué deben participar en la iniciativa. Las personas no participarán si ven que la iniciativa es únicamente un foro de discusión. Un buen objetivo de una iniciativa tiene dos cualidades esenciales: una petición clara a la comunidad y resultados ejecutables para la mejor participación. La estrategia en una iniciativa de innovación de usuario es poner en marcha diferentes incentivos. Hutch Carpenter, vicepresidente de producto de Spigit, enumera algunos de los incentivos que movilizan la fuerza de la innovación en las comunidades (Sloane, 2011): • El propósito o el incentivo de un individuo para ver mejoras en algo que le interesa personalmente. El propósito de una persona puede incluir mejorar el producto comercializado por una organización y tiene que ver con los deseos intrínsecos de dicha persona. • La satisfacción de haber logrado algo. Este es uno de los principales incentivos para muchas iniciativas. Se trata de competir para conseguir un objetivo que está alineado con el interés personal y está directamente ligado a la competición no entendida como un único ganador y un perdedor. En este caso, la competición puede tener muchos ganadores, además de competir con un objetivo. Cuando se obtiene algo, pueden utilizarse varios tipos de reconocimiento: – Premios monetarios. Se puede recompensar a uno o varios participantes por enviar las mejores ideas. Cuanto mayor sea el premio, más impacto y diversidad tendrá la iniciativa. – Premios tangibles, pero no monetarios. Pueden ser productos o servicios promocionales. 183 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial – Estatus. Es un método para remarcar o hacer visibles a los mejores participantes gracias a diferentes medidas (número de contribuciones, recomendaciones, etc.). Resalta los diferentes niveles, calificaciones y privilegios conseguidos. • La socialización. Un incentivo social puede ser interactuar con otras personas con intereses similares, mientras que otro puede ser apreciar cómo la iniciativa se alinea con la identidad social del participante. Diferentes investigadores sugieren que la identidad social se consigue a través del sentimiento de pertenencia a un grupo y el significado emocional de dicha pertenencia (Sukoco y Wu, 2010). De esta forma, los incentivos sociales se pueden describir como el deseo de buscar e interactuar con otros, compartiendo un interés, y el alineamiento de la comunidad y sus objetivos con la identidad social de la persona. • El aprendizaje. Este tipo de motivación se fundamenta en el hecho de que es más divertido el proceso de creación de algo que el resultado en sí. Esta motivación se fundamenta en la oportunidad de ejercitar las habilidades de la persona para conseguir un objetivo, aprender nuevas habilidades y recibir feedback para mejorar. Esta motivación es básicamente intrínseca y está muy relacionada con la eficacia, entendida esta como la utilización de una habilidad para resolver un problema o la posesión de una habilidad para generar algo. Frank Piller describe los incentivos puestos en marcha en Threadless (Sloane, 2011). En esta comunidad, la mayoría de los diseños de los productos son enviados por jóvenes diseñadores profesionales, que habitualmente tienen características de lead user y/o trendsetters. Estos usuarios no actúan solo por el incentivo tangible monetario, que ronda los dos mil dólares, sino que su motivación principal es tener una mayor proyección profesional, ganar reputación y así tener más facilidades para entrar en el mercado de los diseñadores profesionales. Los usuarios, por tanto, necesitan cumplir una serie de requisitos para poder participar en los procesos de innovación de las organizaciones, pero el requisito fundamental es la motivación, que puede ser intrínseca y surgir de una necesidad personal u otros factores, como los siguientes (Cheng y Vassileva, 2005): – Estatus: las personas desean ser reconocidas por sus logros; por ejemplo, poniendo su nombre en el producto. – Incentivo monetario: a través de recompensas o recibiendo parte de los beneficios que logra la compañía, por ejemplo. – Búsqueda de empleo: incluyendo las capacidades personales utilizadas en el proceso como parte del curriculum vitae. – Placer: les gusta crear y hacer contribuciones a las marcas y organizaciones que aman. 184 Innovación de usuario Basándonos en lo expuesto, podemos resumir que existe una larga lista de posibles motivaciones por las cuales los usuarios dedican su tiempo y esfuerzo a colaborar con las organizaciones. 5. Plan de acción En este apartado se presenta una metodología que puede servir de guía para la incorporación de los usuarios al proceso de innovación. Dicha metodología se fundamenta, por una parte, en diversos modelos de referencia teóricos y, por otra, en el conocimiento empírico adquirido a través de las experiencias de algunos integrantes del equipo Openbasque en el lanzamiento de proyectos de innovación de usuario. Uno de los planes de acción más utilizados es el elaborado por Eric von Hippel y consta de las siguientes etapas (Von Hippel, 2011): 1. Preparar el proyecto. Los objetivos de esta fase son, en primer lugar, identificar y preseleccionar el producto o área de mercado que se pretende desarrollar y, en segundo lugar, definir los objetivos concretos y establecer quién formará parte del proyecto –posibles stakeholders–. 2. Identificar las tendencias clave. En esta fase se analizan las tendencias de mercado y la tecnología relacionada con el desarrollo del producto o del área de mercado seleccionada. Esto supone recabar información tanto de los expertos que forman parte de la empresa como de los externos a ella. 3. Identificar los lead users y comenzar a dar forma al producto o servicio preliminar basándose en la información que se obtenga de ellos. 4. Perfeccionar las soluciones. En esta fase se implican, además de los usuarios avanzados, expertos técnicos en otras materias (técnicos, analista, etc.), cuyo objetivo será perfeccionar el resultado de la fase anterior, definiendo el producto o servicio hasta lograr un prototipo que dé respuesta a las necesidades tanto de la empresa como del consumidor final. En esta última etapa, los lead users identificados son invitados por la empresa a un workshop de innovación, en el cual las ideas y conceptos son desarrollados con mayor detalle para la definición final del proyecto. Estos workshops generalmente comienzan con una introducción por parte del equipo interno de la empresa sobre las necesidades que hay que trabajar. Es recomendable formular de la forma más exacta posible las expectativas en cuanto a los resultados que se esperan del workshop. En segundo lugar, los participantes son invitados a generar sus propias ideas sobre posibles soluciones al problema. Esto se lleva a cabo a través de distintas rondas iterativas y mediante técnicas de solución creativa de problemas seleccionadas a priori. Las ideas y los conceptos de solución resultantes del proceso iterativo son más tarde presentados por expertos de la empresa y sometidos a la evaluación de los participantes. 185 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Aquellos conceptos de solución mejor valorados servirán como input para un workshop posterior o bien, dependiendo de su grado de desarrollo, serán directamente incorporados a la etapa de prototipado del proceso de innovación de la empresa (Von Hippel, 2011). Existe un segundo modelo que propone seis pasos a través de los cuales es posible definir una experiencia en la que se involucre a los usuarios (Leadbeater, 2006): 1. Identificar a los usuarios avanzados que deseen innovar y definir las vías que permitan trabajar con ellos. 2. Eliminar las barreras que impiden la innovación de usuario. Si los lead users perciben que realizar su contribución novedosa les supone un gran esfuerzo o una excesiva pérdida de tiempo, se sentirán desanimados y dejarán de participar en el proceso (eso es lo que ocurrió, por ejemplo, con Nupedia, la versión anterior a Wikipedia). 3. Estimular a los lead users y proveerles de incentivos para que innoven: recompensas económicas, reconocimiento público de su trabajo, etc. 4. Establecer las herramientas y la información necesarias que permitan a los usuarios involucrarse activamente el proceso de innovación. 5. Establecer los mecanismos apropiados que permitan poner a prueba las nuevas ideas y prototipos. La innovación no consiste solamente en lanzar una idea brillante; también supone la puesta en marcha de dicha idea, la creación de un prototipo y su perfeccionamiento. 6. Proveer a los usuarios de herramientas y espacios para desarrollar y compartir sus ideas42. Observando la relación de fases que hay que seguir en ambos modelos, la innovación de usuario puede no tener éxito si: • no existen incentivos o beneficios para los usuarios; • las herramientas para el desarrollo de las nuevas ideas son confusas o costosas; • es complicado compartir ideas porque no existen plataformas que posibiliten dicha colaboración o porque las patentes o el copyright no lo permiten. Una vez visto esto, parece que implantar un proceso de innovación de usuario requiere una gestión minuciosa y adecuada por parte de la empresa y podría identificarse mejor con la dirección de una comunidad que con la implantación de una técnica o modelo. Como expondremos más adelante, la importancia de esta última fase se ha visto reforzada por el crecimiento de la economía digital, a través de la implantación de herramientas como la Web 2.0, el social computing o los living labs. 42 186 Innovación de usuario En definitiva, aquellas compañías que logran establecer vínculos de colaboración con los usuarios y descubren su conocimiento, su experiencia y sus nuevas ideas dispondrán de mayores oportunidades de desarrollar con éxito el proceso de innovación. La figura 29 resume las fases de un posible plan de acción para poner en marcha la innovación de usuario en las organizaciones. Figura 29 Plan de acción para la innovación de usuario 1. Formación y sensibilización en innovación de usuario 2.1. Investigación de mercado 2. Análisis del contexto 2.2. Análisis antropológico 3. Determinación de objetivos y equipo de trabajo 4.1 Caracterización de usuarios 4. Identificación de usuarios avanzados 4.2. Pyramid networking 5. Observación del usuario en el medio 6. Análisis de la observación 7.1. Eliminación de barreras 7.2. Definición de incentivos 7. Creación y gestión de espacios de cocreación 7.3. Definición de herramientas 7.4. Gestión de comunidades Fuente: elaboración propia. A continuación se detallará cada una de las fases del plan de acción: 1. Formación y sensibilización del concepto de innovación de usuario. El inicio de todo plan de acción en el ámbito de la innovación de usuario implica disponer de una idea clara y concisa del concepto, conociendo en la medida de 187 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial lo posible sus implicaciones, potencialidades y riesgos. En este caso, se considera fundamental conocer aspectos como los siguientes: • Qué es la innovación de usuario y en qué se diferencia de otras opciones que tienen como objetivo generar dinámicas innovadoras. • Casos específicos de diversos sectores en los que se haya llevado a cabo para observar los enfoques de aplicación utilizados. • Análisis preliminar de factores potenciadores e inhibidores que afectan a dinámicas de este tipo. 2. Análisis del contexto. El objetivo de esta segunda fase es estudiar diversos factores externos que afectan a la actividad empresarial, para lograr definir progresivamente el foco o la temática de trabajo en la que se desarrollará la iniciativa de innovación de usuario. Esta fase de trabajo contempla dos vías que pueden ser de libre elección por cada empresa o complementarias entre sí. Por una parte tenemos la investigación de tendencias y por otra el análisis de necesidades: 2.1. Investigación de mercado. Se trata de identificar y comprender cuáles son las principales tendencias socioeconómicas y técnicas de mercado que afectan al sector en el que se opera o a los adyacentes. En caso de que no exista previamente una actividad estructurada en la empresa para tal efecto, se debería desarrollar una actividad ad hoc para el proyecto. Para ello se pueden utilizar personas expertas representativas de aquéllas en las que la empresa considere conveniente incidir para identificar posibles áreas de trabajo. 2.2. Análisis antropológico. Se refiere al conjunto de necesidades de los usuarios identificadas mediante técnicas antropológicas y de análisis del comportamiento humano en la red. 3. Determinación de los objetivos y el equipo de trabajo. En primer lugar, la empresa definirá un equipo de trabajo, necesariamente interdisciplinar, que será el encargado de liderar y gestionar la iniciativa. En función de las áreas que se hayan identificado en la fase anterior, la empresa debe definir el objetivo que persigue mediante la organización de una dinámica, para la cual establecerá una temática de trabajo específica; es decir, dependiendo del objetivo, el equipo de trabajo decidirá el tipo de iniciativa que se debe desarrollar: • Iniciativa con temática cerrada e invitación abierta. • Iniciativa con temática cerrada e invitación cerrada. • Iniciativa con temática abierta e invitación abierta. • Iniciativa con temática abierta e invitación cerrada. 188 Innovación de usuario 4. Identificación de usuarios avanzados. Una vez definida la temática de trabajo, se procederá a caracterizar el perfil de usuarios avanzados: 4.1. Caracterización de usuarios. La caracterización que se realice debe poder identificar las particularidades únicas de grupos de usuarios representativos con el objetivo de diseñar, a través de la dinámica, propuestas de valor específicas que atiendan sus necesidades, tanto expresadas como latentes. Una caracterización adecuada será fundamental, ya que a través de la participación de estos usuarios se logrará identificar, incorporar y, posteriormente, diseñar la mejor propuesta de valor para cada grupo de usuarios. 4.2. Pyramid networking. Tras una primera identificación de usuarios avanzados, se realizará un ejercicio de identificación piramidal que se basa en el conocimiento de los propios usuarios, los cuales identifican perfiles análogos a los suyos o de expertise específicos que pueden ser válidos para el desarrollo de la iniciativa. 5. Observación del usuario avanzado en el medio. Una vez que se ha caracterizado e identificado al usuario, se procederá a su estudio a través de la observación de dicho usuario en su medio. Esto parte de la premisa de que la habilidad que posee a la hora de guiar el desarrollo de nuevos productos y servicios está limitada, ya sea por su experiencia o por su habilidad para imaginar y describir posibles innovaciones. Para ello, se diseña una observación específica en el medio, contexto o rutina donde el usuario consume/utiliza el producto/servicio. En este sentido, es conveniente, en primer lugar, definir quién debe ser observado, quién hará la observación y qué debería ver el observador y, en segundo lugar, establecer un formato fiable de recogida de datos. 6. Análisis de la observación. El objetivo de esta fase será extraer conclusiones o ámbitos de desarrollo a través del análisis de la observación realizada. Dependiendo del tipo de iniciativa que se va a desarrollar, el análisis puede ser realizado: • por personal interdisciplinar interno de la empresa; • por personal interdisciplinar interno junto con usuarios identificados previamente; • únicamente por usuarios avanzados; • combinando las posibilidades anteriores. 7. Creación y gestión de espacios de cocreación. Es la fase fundamental de la iniciativa en la que son los propios usuarios los que forman parte activa del equipo de diseño y desarrollo del nuevo producto/servicio. Para la consecu189 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial ción de este objetivo, es fundamental seguir cuidadosamente los siguientes pasos: 7.1. Eliminación de las barreras existentes para la participación del usuario. La eliminación de barreras es una fase crítica. Será difícil que el usuario forme parte de la iniciativa si interpreta que su contribución le resulta costosa o difícil. 7.2. Concesión a los usuarios de incentivos para innovar. Es necesario establecer una estrategia clara de incentivos con el fin de que los usuarios quieran colaborar con la organización. Estos incentivos variarán en función de la iniciativa, así como del perfil y las motivaciones de los usuarios (intrínseca, extrínseca o social). 7.3. Definición de herramientas y espacios. Los usuarios avanzados necesitan herramientas para comenzar a experimentar por sí mismos en las diversas posibilidades de desarrollo. Por ello, es importante proveerles de herramientas de fácil uso y bajo coste con las que puedan interactuar por sí mismos y posibilitar el desarrollo de prototipos funcionales o de servicios. En ciertos casos, los usuarios optarán por modificar los productos/ servicios actuales, para lo cual deberán tener la posibilidad de utilizarlos, así como el material necesario para desarrollar las adaptaciones que crean oportunas. 7.4. Gestión de las comunidades. Como ya se ha indicado anteriormente, las comunidades son algo fundamental dentro del concepto de innovación de usuario puesto que estimulan la creación de ideas a través de la imitación, competición o polinización. Hacer que los usuarios construyan mediante ideas entremezcladas y proveerlos de una audiencia de la cual puedan recibir feedback y reconocimiento es algo fundamental. Las comunidades son una de las mejores formas de conseguir nuevos participantes, que son más susceptibles de incorporarse a través de solicitudes de participación que mediante anuncios. Asimismo, son un espacio de mucho valor para la prueba de nuevas opciones de productos/servicios que puedan desarrollarse. 6. Taller con las empresas En el taller de innovación de usuario desarrollado en el seno de este proyecto participaron diferentes organizaciones de la Comunidad Autónoma del País Vasco, del sector industrial, del deportivo, del de las telecomunicaciones y del cuarto sector. Además, acompañaron a estas empresas investigadores de diferentes universidades y centros tecnológicos. El objetivo del taller era contrastar los planteamientos teóricos que se presentaron, recogidos en este documento, con las experiencias reales de dichas empresas. 190 Innovación de usuario La sesión del taller se estructuró sobre la base de un caso ficticio, Kontoxo S.A., sobre el cual se trabajó el concepto de innovación de usuario. Partiendo de la descripción del caso, así como de algunos elementos clave que facilitaran la reflexión, las empresas trabajaron en grupos para resolver la problemática de dicha organización. En los siguientes apartados se describen las aportaciones-reflexiones más significativas recogidas en el transcurso del taller. 6.1. El caso Kontoxo Kontoxo es una organización radicada en Álava, integrada por 45 personas dedicadas al diseño, fabricación y distribución de calzado de montaña de gama media. Cuenta con dos divisiones: 1. División de suelas, que diseña y fabrica suelas y plantillas para los grandes industriales del calzado. A pesar de que sus suelas son de gran calidad, Kontoxo siente la amenaza de perder como clientes a varios de los fabricantes debido a la entrada de empresas de bajo coste. Sus principales problemas son dos: • Mantener la diferenciación basada en la innovación y que esta sea valorada por los fabricantes. Kontoxo ha desarrollado nuevas suelas multicolores y nuevas mezclas con propiedades físico-mecánicas innovadoras, pero teme que los fabricantes no las compren porque en este momento priman el precio. • Consolidar su posición como proveedor estratégico de Tonbuktu, el mayor fabricante de botas de monte en Europa, a pesar de su servicio y capacidad innovadora. En las empresas fabricantes, también en Tonbuktu, hay operarios muy dinámicos que recientemente han sugerido cambios en el diseño y que simplifican de forma notable el proceso de cosido de la guarnición del calzado a la suela. 2. La división de calzado de montaña, que diseña, fabrica y distribuye calzado especializado en las necesidades de los montañeros. El porcentaje de nuevos clientes ha caído hasta niveles nunca conocidos; aunque la empresa reconoce que existen ciertos clientes fieles a sus productos, tiene miedo de perder también a estos. Los clientes valoran positivamente la calidad de los materiales, pero echan de menos que no satisfagan sus necesidades al no tener mayor gama de acabados. Sus principales problemas son dos: • No conocen las tendencias y gustos de sus usuarios y no saben cómo personalizar su oferta en calzado de montaña. 191 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial • Su proceso productivo no parece el adecuado. Está optimizado para grandes lotes con una escasa gama de productos y carece de flexibilidad para atender pequeños lotes de productos altamente personalizados. Entre los usuarios de sus botas hay muchos aficionados a las carreras de montaña que incluso han introducido de forma artesanal pequeñas mejoras. 6.2. Elementos clave del taller Una vez realizado el taller y habiendo recogido todas las aportaciones de los participantes, se pueden identificar una serie de conclusiones con respecto a la identificación de los usuarios avanzados, las fuerzas impulsoras que permitirán poner en marcha dinámicas con usuarios avanzados y, finalmente, barreras o fuerzas freno que habrá que minimizar si se desea trabajar la innovación de usuario en la organización. 6.2.1. Identificación de usuarios avanzados El primero de los desafíos que había que resolver fue la identificación de usuarios avanzados que se involucrarían en las actividades de innovación de Kontoxo. Respecto a esta cuestión, se han detectado ciertas características que podrían definirlos. Estos usuarios podrían ser expertos del mismo sector de Kontoxo, podrían pertenecer a sectores adyacentes (diseño, fabricantes de calzado, etc.) e incluso podrían ser usuarios no expertos (amateurs de la montaña, personas con necesidades especiales, etc.). Además de estos, que se refieren fundamentalmente a la división de calzado de montaña de Kontoxo, también se identificaron otros usuarios avanzados con los que Kontoxo podría contar en la división de suelas. Las principales conclusiones extraídas en este apartado son las siguientes: • Las organizaciones pueden encontrar usuarios avanzados tanto entre los expertos como entre los denominados amateurs. • Es imprescindible mirar hacia dominios o áreas adyacentes de la organización, ya que permitirá identificar personas que pueden aportar valor a las actividades de innovación de la organización. • Las personas que trabajan en otras organizaciones son importantes, ya que pueden tener información muy relevante no solo en lo que a producción se refiere. 6.2.2. Identificación de fuerzas impulsoras Junto con la identificación de usuarios avanzados, también se efectuó un análisis de las palancas o fuerzas impulsoras que una organización puede poner en marcha o potenciar a la hora de cocrear con dichos usuarios. La figura 30 recoge las fuerzas detectadas en el taller. 192 Innovación de usuario Figura 30 Resumen de las fuerzas impulsoras para Kontoxo Uso Contar con ellos Motivación Herramientas de codiseño Fuerzas impulsoras Canal Organización Propiedad intelectual Observación de los usuarios avanzados Otras Fuente: elaboración propia. Sobre la base de este listado, cada una de las fuerzas fue detallada con mayor precisión. Por ejemplo, se identificó la importancia de la observación de los usuarios avanzados en el uso de las botas de montaña o de las suelas a la hora de fabricar las botas, así como la necesidad de contar con ellos y hacerles partícipes del proceso de creación, utilizando para ello múltiples formas, como el patrocinio, el desarrollo de eventos o la personalización de productos y servicios, entre otras; es decir, rechazar de base el arquetipo de consumidores pasivos. Otra de las fuerzas impulsoras analizadas fueron los incentivos, cuya estrategia debería establecerse de forma concisa con el fin de que los usuarios quieran colaborar con la organización. También es fundamental el desarrollo de herramientas que permitan a los usuarios avanzados cocrear con la organización nuevos productos o realizar modificaciones de los existentes. El canal utilizado es otra fuerza impulsora que puede servir como elemento tanto para identificar a los usuarios avanzados como para cocrear con ellos. Finalmente, se analizaron las acciones que, en el marco de la organización, pueden ser puestas en marcha o fortalecidas si se quiere cocrear con los usuarios. 6.2.3. Identificación de fuerzas freno El tercer concepto analizado fueron las fuerzas freno que dificultan la puesta en marcha de la innovación de usuario en las organizaciones. La figura 31 resume aquellas que se identificaron en el taller. 193 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Figura 31 Resumen de las fuerzas freno identificadas en Kontoxo Cultura Propiedad intelectual Incentivos Fuerzas freno Organización Recursos Canales Fuente: elaboración propia. La cultura organizacional aparece como freno habitual en la puesta en marcha de actividades de innovación. El propio desconocimiento de casos de éxito en el sector, la inercia, el liderazgo arcaico, la no comunicación interdepartamental, etc. son algunas de las fuerzas freno identificadas en este taller. Si bien es cierto que la propiedad intelectual aparecía inicialmente como fuerza impulsora, también puede identificarse como un freno. Para evitarlo, resulta necesario disponer de una política de propiedad intelectual definida, que sea abierta a la colaboración y a compartir la propiedad de los bienes creados. Algo similar ocurre con los incentivos. La existencia de múltiples fórmulas para diseñar una estrategia de incentivos dificulta dicha tarea. Además, muchas veces estos son considerados como un gasto y no como una inversión. Poner en marcha la innovación de usuario en la organización requiere, entre otras cosas, un cambio en la estructura de la organización que favorezca el cambio de rutinas y que potencie la transversalidad. Es necesario incorporar la innovación abierta a la estrategia de la empresa de forma que tanto la dirección como el resto de los trabajadores puedan estar involucrados. Los recursos que una organización puede destinar son siempre un factor freno para la implantación de cualquier cambio organizacional. En el taller se identificaron las siguientes necesidades de recursos: herramientas de segmentación de usuarios, herramientas de data mining y netnography, medios técnicos para el prototipado rápido, etc. 194 Innovación de usuario Los canales pueden ser otras fuerzas freno que hay que tener en cuenta, ya que no solo se trata de tener canales abiertos, sino también de aprender y mantener los resultados que se obtienen de ellos. De hecho, el salto a nuevos canales de interacción deberá realizarse únicamente si se es capaz de dar respuesta a las inquietudes y solicitudes de los usuarios que aporte ese nuevo canal. Además, cabe señalar el peligro de elegir de forma errónea el mix público-canal. 6.3. Conclusiones del taller De las aportaciones realizadas por el grupo de contraste se pueden extraer las siguientes conclusiones: • En la innovación de usuario, la clave es contar con los usuarios adecuados. Para ello, actividades como la caracterización de usuarios, la identificación de sus motivaciones o la búsqueda de espacios de interacción son imprescin­ dibles. • La definición de la problemática que hay que resolver mediante la innovación de usuario permitirá desarrollar con éxito los proyectos de innovación de usuario. No todas las organizaciones son proclives a la innovación de usuario, ni todos los productos o líneas de negocio de una organización proclive pueden beneficiarse de la innovación de usuario. • Conocer la motivación de los usuarios, así como realizar un acercamiento sincero a estos, es clave. De nada sirve sacar provecho de los usuarios y sus conocimientos, tiempo y habilidades. Las organizaciones que incorporen la innovación de usuario lo deben hacer desde un punto de vista estratégico y pensando en el medio/largo plazo. • Disponer de espacios o canales para la interacción y de herramientas que la faciliten es de vital importancia. • La cultura organizacional debe trabajarse para favorecer la apertura a agentes externos en ciertos ámbitos. Es importante que los trabajadores sientan la apertura de la organización y colaboren con los usuarios fuera de los “espacios” y la jerarquía de la organización. • Las estrategias de incentivos, las cuales están íntimamente ligadas con las motivaciones de los usuarios, son imprescindibles a la hora de incorporar a estos a actividades de innovación. • La gestión activa de la propiedad intelectual será una tarea que se aleja de los convencionalismos de gestión desarrollados hasta el momento. Habrá que coordinar, por tanto, licencias abiertas con otras más cerradas. 195 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial 7. Referencias Almirall, E. (2010): Innovación y Living Labs. Europa i2010. Disponible en http://openlivinglabs.i2cat. cat/documents/Europai2010_infonomia.pdf. Andreasen, M. M.; Klein, L. (1987): Integrated Product Development. Springer-Verlag, Berlin. Baldwin, C. Y.; Von Hippel, E. (2010): “Modeling a paradigm shift: from producer innovation to user and open collaborative innovation”, Harvard Business School Finance Working Paper, n.º 10-038, pp. 1-37. Booz, E.; Allen, J.; Hamilton, C. (1968): Management of New Products. Booz-Allen & Hamilton, New York. Booz, E.; Allen, J.; Hamilton, C. (1982): New Products Management for the 1980s. Booz-Allen & Hamilton, New York. Chen, S. L.; Tseng, M. M. 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Además, en este escenario, la relación principal se establece entre la multitud y es de esa conversación distribuida y compleja de donde la empresa debe ser capaz de extraer conocimiento. En definitiva, este escenario y los elementos clave que lo componen, como las plataformas, recursos e incentivos, mecanismos de participación, etc., reflejan las diferentes posibilidades para generar valor para la organización cocreando junto con la multitud. 2. Introducción La necesidad de las empresas de ofrecer productos y servicios que aporten a sus clientes un valor añadido cada vez mayor a un precio más competitivo está dando lugar, tal como lo define el profesor Von Hippel (2005), a una evidente “democratización” de la innovación. En este sentido, ante la imposibilidad de incorporar en una única organización los conocimientos y recursos necesarios para ofrecer de manera continuada planteamientos diferenciales al mercado, la incorporación de terceras partes al desarrollo de proyectos de innovación está pasando de ser una opción a una necesidad. En escenarios anteriores analizábamos como una “tercera parte” muy significativa los usuarios de los productos y servicios, debido a que su proximidad y su conocimien201 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial to de estos pueden contribuir enormemente al proceso de innovación. En este escenario, nuestra atención se centra en un colectivo mucho más disperso y diverso: la multitud. En efecto, la emergencia de nuevas herramientas en el campo de la comunicación digital hace que conectar a un amplio número de personas y agregar su conocimiento sea hoy una realidad llena de posibilidades. ¿Son las multitudes inteligentes? ¿En qué condiciones su agregación y conexión produce resultados de valor? Estas son solo dos preguntas de las muchas que podríamos utilizar para enmarcar el devenir de este trabajo de investigación. Por ello, dentro de los distintos escenarios de innovación abierta definidos, los cuales desarrollan la mencionada “democratización de la innovación” de forma específica, pero integrada como un todo, el que desarrollamos a continuación es el referido a la “innovación colectiva”. 3. ¿Qué es la innovación colectiva? La innovación colectiva surge de la premisa de que las organizaciones deben aprovechar la inteligencia colectiva para potenciar su capacidad innovadora a lo largo de todo su proceso; es decir, a través de su uso, las empresas e instituciones en general deberían ser capaces no solo de generar más ideas, sino también de desarrollarlas, de priorizarlas y, llegado el caso, de dotarlas de recursos (Slawsby y Rivera, 2007). Consecuentemente, un punto de partida lógico es entender qué es la inteligencia colectiva. Malone et al. (2009) señalan que la inteligencia colectiva surge cuando encontramos a un grupo de individuos haciendo cosas de forma colectiva de forma inteligente. Sin duda una de las aportaciones más importantes del grupo de investigación sobre inteligencia colectiva del profesor Malone en el MIT es lo que ellos han denominado “la genética de la inteligencia colectiva”. Fruto de la revisión de más de doscientos cincuenta casos de inteligencia colectiva en todo tipo de ámbitos (desde la cultura hasta la economía, pasando por la política), estos autores han detectado una serie de elementos o bloques que forman la base de cualquier iniciativa de inteligencia colectiva. Es decir, quien quiera poner a trabajar a las multitudes debe, necesariamente, pensar en estos apartados y tomar las decisiones más oportunas en cada uno de ellos. La genética de la inteligencia colectiva se divide en cuatro bloques, agrupados en dos vectores. En uno de ellos, las preguntas clave son ¿quiénes van a desarrollar la tarea? y ¿por qué estarán motivados a hacerla?, mientras que en el otro vector las preguntas clave son ¿cuál(es) es(son) la(s) tarea(s) que ha(n) de realizarse? y ¿cómo se va(n) a hacer esa(s) tarea(s)? Estimamos que este marco de referencia es de inestimable ayuda a la hora de encuadrar las acciones sobre innovación colectiva, por lo que el lector podrá ver su huella a lo largo de todo el documento. 202 Innovación colectiva Figura 32 La genética de la inteligencia colectiva ¿Qué? Objetivos ¿Quién? ¿Por qué? Alcance Incentivos ¿Cómo? Proceso/Mecanismos Realmente, la inteligencia colectiva es un fenómeno que ha existido desde que la persona es persona, ya que la actividad de una familia, una tribu, una compañía, etc. puede considerarse fruto de la acción colectiva, que, al menos en algunas ocasiones, parece inteligente. No obstante, a lo largo de los últimos diez o quince años, la aparición y socialización de la tecnología y, en concreto, de Internet ha permitido la emergencia de nuevas y sorprendentes formas de inteligencia colectiva. Por ejemplo, buscadores como Google usan la actividad de todos los usuarios de la Web para, al agregarla, ser capaces de desarrollar una herramienta de búsqueda de información eficaz. Otro ejemplo muy conocido lo encontramos en la Wikipedia, donde miles y miles de usuarios en el mundo están construyendo una enciclopedia llena de conocimiento de igual o más calidad que las enciclopedias tradicionales escritas por unos pocos expertos (Giles, 2005; Rosenzweig, 2006). La adopción de las ideas provenientes del estudio de la inteligencia colectiva supone romper con la idea del “genio”, es decir, de un individuo cuyas habilidades, talentos y perspectivas sobresalen por encima del resto. Un buen número de estudios están demostrando sistemáticamente que la acción colaborativa de la multitud puede tener mejores resultados, ya sea en la toma de decisiones, en el desarrollo de un campo del conocimiento o en la realización de una determinada actividad, que la de un experto o un conjunto reducido de ellos (Benkler, 2006; Tapscott y Williams, 2006; Howe, 2008; Poetz y Schreier, 2009). La inteligencia colectiva se basa en la existencia de excedente cognitivo, que hace referencia a todo el potencial de conocimiento que posee la sociedad y que ahora es accesible y agregable a través de las nuevas tecnologías (Shirky, 2010). 203 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Todo el mundo reconoce que el mejor uso que se puede hacer del ciberespacio es el de poner en sinergia los conocimientos, las imaginaciones, etc. de aquellos que se conectan a él. No obstante, como ha dejado escrito el filosofo Pierre Levy (2007), la bondad del fenómeno no obvia para que nos hagamos preguntas del tipo de ¿con qué perspectiva?, ¿según qué modelo?, ¿se quiere que cada red dé a luz a un gran “animal colectivo” o bien se tiende, por el contrario, a valorar las aportaciones personales de cada uno y poner los recursos de los grupos al servicio de los individuos?, ¿es la inteligencia colectiva un motor de coordinación eficaz en el cual cada uno puede considerarse un centro o bien se quiere subordinar a los individuos a un organismo que los sobrepasa?, ¿el colectivo inteligente es dinámico, autónomo, emergente, fractal o bien es definido y controlado por una instancia que lo domina? Con las respuestas a estas preguntas sabremos si estamos haciendo uso de la inteligencia colectiva de una forma valiosa o simplemente explotando las capacidades del tejido social sin ninguna perspectiva sostenible (Ptqk, 2011). Como veremos repetidamente en este escenario, existen mecanismos para socializar las distintas etapas de la innovación, pero, si los beneficios (económicos, emocionales, etc.) de la inteligencia colectiva no repercuten, de manera parcial al menos, en los individuos que forman parte de ella, no estaremos más que reproduciendo dinámicas caducas con nuevos ropajes. Volviendo a Levy, compartimos con él su esperanza de que la inteligencia colectiva sea poner los recursos de amplios colectivos al servicio de las personas y no al revés. Con esta visión, las organizaciones tienen mucho que ganar también, ya que en la generación de ese bienestar para los individuos hay una oportunidad implícita de beneficios organizacionales en forma de creación veloz de conocimiento y mayor cercanía, familiaridad, en definitiva, fidelidad a sus productos y servicios. El poder de la inteligencia colectiva tiene tres ejes. El primero de ellos tiene que ver con la cantidad o número de puntos de vista que pueden llegar a sumarse. El poder la inteligencia colectiva se incrementa con cada individuo adicional que se incorpora a un colectivo (Simonton, 1999; Boudreau et al., 2011). Este principio se puede resumir en la famosa frase del creador de Linux, Linus Torvalds, “Given a large enough beta-tester and co-developer base, almost every problem will be characterized quickly and the fix obvious to someone”, que Eric Raymond (1997), en su mítico libro The Cathedral and the Bazaar, reformuló como “Given enough eyeballs, all bugs are shallow” y desde entonces este fenómeno se conoce como la “ley de Linus”. El segundo de los ejes está relacionado con su diversidad. Este aspecto es especialmente importante, ya que los sistemas cerrados, como las empresas, suelen estar constituidos por puntos de vista homogéneos, lo que, independientemente de su tamaño, suele cortar de raíz la posibilidad de poner en marcha procesos de inteligencia colectiva (Surowiecki, 2005; Harhoff y Mayrhofer, 2008). Realmente podemos decir que la adición de individuos como motor de la inteligencia colectiva solo tiene sentido si cada uno de ellos incorpora una perspectiva diferente, personal e intransferible (Jeppesen y Lakhani, 2010). Por tanto, llevado el argumento al extremo, la adición de clones a un 204 Innovación colectiva colectivo no significa que la “potencia” creadora del grupo aumenta, sino todo lo contrario. Por el contrario, reforzar un mismo punto de vista con más individuos puede restar al grupo al hacer más difícil que afloren perspectivas diferentes por la presión hacia la homogeneidad que ejercen los iguales para reforzar su posición. En opinión de Surowiecki (2005), los grupos en los que los individuos son similares entre sí tienen mayores dificultades para mantener la capacidad de aprendizaje e innovadora, ya que son incapaces de seguir incorporando información, perspectivas, etc. nuevas al sistema. Los grupos homogéneos –continúa este autor– son excelentes haciendo lo que ya hacen bien, pero son progresivamente más incapaces de investigar nuevas alternativas. Ya en el terreno de la innovación organizacional han sido numerosos los estudios que han alertado contra los “peligros” de la homogeneidad, habiéndose hecho desde la literatura académica numerosas llamadas a incorporar personas de diferente background a los equipos de innovación. La gran pregunta que una organización debe realizarse en el escenario de la innovación colectiva es cómo constituirse en el engranaje que interconecte a un gran número de personas heterogéneas de forma que emerja valor en primer lugar para los propios individuos protagonistas de la inteligencia colectiva para posteriormente extraerlo para la organización. Visualizarse como un agente creador y dinamizador de relaciones y no tanto de productos y servicios es, sin duda, una de las claves de este escenario. En tercer lugar, la apertura es condición indispensable de este tipo de procesos, entendiendo por esta la buena disposición y la habilidad de aceptar y valorar ideas externas (Slawsby y Rivera, 2007; Aitamurto et al., 2011). Si aceptamos las premisas anteriores de que la cantidad y la diversidad de un grupo generan inteligencia de una forma significativa, es evidente que cualquier organización, por muy grande que sea, puede beneficiarse del conocimiento que habita en el exterior de sus límites. Este saber puede estar en manos de individuos que pueden tener un rol de clientes, proveedores o, simplemente, ciudadanos que no tienen, en principio, relación directa con la empresa. Además de la disposición, la apertura también requiere el desarrollo de nuevos procesos que integren esa riqueza de una forma eficaz en las rutinas propias de la organización (Lichtenthaler, 2010). Realmente, este tercer eje hace necesario dejar atrás la filosofía “Not Invented Here” (NIH), más presente en la realidad de lo que podría parecer, que es propia de los sistemas de innovación cerrados. Esta filosofía se basa en la idea de que cualquier idea, conocimiento, desarrollo, perspectiva... que provenga de fuera de la organización no será nunca tan bueno como uno creado en el interior debido a que lo externo no conoce suficientemente la realidad que pretende mejorar. Como es fácil de imaginar, este posicionamiento debe superarse si se quiere obtener valor de la inteligencia colectiva. Debemos eliminar el síndrome NIH de las organizaciones y cambiar a una cultura más abierta al exterior, también denominada “Proudly Found Elsewhere” (PFE), donde la organización se sienta cómoda al encontrar una solución a un problema buscando también más allá de los límites de la organización. 205 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial En este momento también consideramos oportuno diferenciar este escenario y el de innovación de usuario (Schenk y Guittard, 2009). Este último se centra en la búsqueda y puesta en valor del conocimiento individual que poseen, especialmente, una serie de usuarios avanzados (Von Hippel, 2005). La primera diferencia entre ambos es de alcance. La innovación colectiva no es tan selectiva en las fuentes externas de conocimiento, primando la cantidad y variedad de perspectivas sobre el conocimiento experto (BurgerHelmchen y Pénin, 2010). La segunda de las diferencias tiene que ver con el tipo de relaciones que deben desarrollarse en ambos escenarios. En el de innovación de usuario prima la relación organización-individuo, es decir se establece preferentemente una relación de uno a uno (o, a lo sumo, de un grupo reducido con la organización) a la hora de hacer fluir la inteligencia. En el presente escenario, sin embargo, la relación principal se establece entre la multitud, y de esa conversación distribuida y compleja es de donde la empresa debe ser capaz de extraer conocimiento (Brandtzæg et al., 2010). También resulta clarificador, aunque más problemático, diferenciar los conceptos de innovación colectiva y crowdsourcing. Howe (2008) definió el crowdsourcing como el acto de una compañía o institución de identificar una función anteriormente realizada por empleados y externalizarla a una red muy amplia de personas a través de una convocatoria abierta. Obviamente, tanto uno como otro confían en la inteligencia colectiva como vehículo de producción y resolución de problemas; sin embargo, entendemos que difieren en el enfoque. Así, los procesos de crowdsourcing están muy dirigidos por la empresa que plantea el problema que hay que solucionar, mientras que en la innovación colectiva la actividad no está necesariamente tan dirigida y los resultados pueden buscar patrones más emergentes e inesperados que planificados o controlados (Brabham, 2011). Esto hace que la propia dinámica de gestión de un proceso de crowdsourcing sea predominantemente top-down, mientras que la innovación colectiva utilice tanto el bottom-up como el top-down como método de gobernanza. En conclusión, podemos decir que el crowdsourcing es una fórmula, modalidad o mecanismo concreto dentro de la inteligencia colectiva. Pero ¿cuándo resulta interesante utilizar la inteligencia colectiva en la innovación? Pisano y Verganti (2008) han abordado la respuesta a esta pregunta y llegado a algunas conclusiones. En primer lugar, hay que señalar que la ventaja principal de este modo distribuido y abierto es la identificación de un amplio abanico de ideas más allá de propuestas típicas o esperables en un determinado campo. Por tanto, la innovación colectiva puede ser adecuada en entornos en los que se necesiten acercamientos exploratorios o en los que las necesidades y/o metas que se quiera conseguir no estén clarificadas. En resumen, los contextos en los que una organización percibe mucha incertidumbre (por las condiciones del mercado o por su propia ignorancia en la materia, por ejemplo) serían los más adecuados por la variedad inherente a las respuestas que se pueden obtener de un colectivo heterogéneo. No obstante, además de la tentación de explotar la inteligencia colectiva sin bases sostenibles mencionada anteriormente, existen otros dos importantes “peligros” alrededor de este fenómeno. 206 Innovación colectiva El primer peligro está relacionado con los límites de la inteligencia colectiva. Cass Sunstein (2008), en su estupendo libro Infotopia, ha buscado los límites de este fenómeno en un intento de, sin menoscabar su importancia, hacernos ver que no debemos convertir este asunto en una quimera. Los grupos, como los individuos, pueden reproducir errores en lugar de aciertos y es preciso no cegarse ante la estupidez colectiva. También es preciso aceptar que la puesta en marcha de procesos de innovación colectiva hace perder a la organización, hasta cierto punto, el control del proceso. Si damos a las personas herramientas e información para aportar valor sobre nuestros productos y servicios, es muy posible que terminen influyendo en el devenir de la organización. Es decir, no se puede convocar a la multitud y pretender al mismo tiempo que su compromiso no se refleje de alguna forma en la toma de decisiones. Si damos la espalda totalmente a los deseos y requerimientos de estos individuos, es muy posible que terminen desistiendo de colaborar. Por tanto, y sin querer decir que haya que ceder el poder, sí que es cierto que hay que buscar un nuevo equilibrio entre las fuerzas internas y externas cuando iniciamos un proyecto de inteligencia colectiva. Otro elemento que limita las posibilidades de la innovación colectiva es el interés intrínseco de los productos y servicios que se van a innovar. Es decir, aunque siempre debamos poner en juego incentivos para fomentar la participación y el intercambio de conocimiento, no se nos debe escapar que, en el fondo, la motivación principal de las personas viene determinada por la pasión que les produzca la actividad que han de realizar, y no es lo mismo un producto como, por ejemplo, una bicicleta que una prensa hidráulica a la hora de “enganchar” a las personas. Otra limitación de la innovación colectiva viene dada por el coste. En efecto, aunque a primera vista podría parecer que la externalización en el desarrollo de ideas, por ejemplo, puede ser una forma de abaratar el proceso innovador, la inteligencia colectiva crea la necesidad de nuevas actividades, como, por ejemplo, la identificación, la dinamización, la estructuración y la selección de las aportaciones, que pueden resultar costosas si queremos hacerlas apropiadamente (Alexy et al., 2010). Otra de las dificultades propias de la innovación colectiva está en la propiedad del conocimiento que se puede crear o distribuir en comunidad. ¿De quién es ese conocimiento? ¿Es posible protegerlo? ¿Acaso las medidas para protegerlo no resultan contradictorias con el trabajo colaborativo que se quiere impulsar? Una organización no debe caer en la tentación de pensar que lo producido a través de la innovación colectiva es exclusivamente apropiable por ella (Afuah y Tucci, 2011). Tendrá que acudir a fórmulas más flexibles de propiedad intelectual y, en cualquier caso, a una permanente negociación con el colectivo sobre este tema. El segundo de los peligros de la innovación colectiva tiene que ver con las propias prácticas de gestión. Si la innovación colectiva es la aplicación de la inteligencia colectiva a todo el proceso de innovación, eso quiere decir que como organización deberemos desarrollar nuevos procesos, habilidades, capacidades, recursos, etc. que nos per207 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial mitan conectarnos a un número creciente de personas con perspectivas diversas, desde una aproximación abierta para colaborar y cooperar con ellas en la actividad innovadora. El hecho de que estemos ante dinámicas de tipo bottom-up y emergentes no quiere decir que podamos eludir toda responsabilidad. Al contrario, nos exige un doble esfuerzo, puesto que este tipo de escenarios son desconocidos para la empresa actual, acostumbrada a dinámicas hipercontroladas y focalizadas desde la cúpula de la organización. Es decir, no podemos aprovechar la inteligencia de los grupos sin el desarrollo de nuevas áreas de conocimiento en la propia organización. Si bien los costes de comunicación y conexión entre las personas se han reducido drásticamente en los últimos años con la aparición de Internet, su adopción no garantiza en absoluto la posibilidad de acceder a la inteligencia de las multitudes. Además del componente tecnológico, debemos considerar otras importantes vertientes, como pueden ser, por ejemplo, la cultura de la organización o el desarrollo de competencias relacionadas con la animación a la participación de colectivos virtuales. En resumen, la multitud y la organización pueden compartir experiencias y conocimiento para cocrear valor. La multitud es un recurso adicional para la empresa del siglo xxi que, combinada con los recursos internos, debe proveer a la organización de soluciones competitivas (Dahlander y Wallin, 2006). Al desarrollo de ideas, metodologías, técnicas, etc. para lograr este propósito se encomienda el resto de este análisis del escenario de innovación colectiva. 4. Elementos clave de la innovación colectiva 4.1. Modelo de negocio Como hemos visto hasta ahora, la puesta en marcha de una iniciativa de innovación colectiva supone la realización de muchos cambios en la organización (por no hablar del gran número de iniciativas nuevas que hay que incorporar). Por ese motivo, la propia organización en su conjunto puede verse muy afectada por esta iniciativa. Digamos que la innovación colectiva puede suponer un pequeño tsunami que alcance a más elementos organizativos que los que directamente en un primer momento se habían contemplado. Por eso nos ha parecido interesante repasar qué impacto puede tener la puesta en marcha de este escenario en la organización, de forma que puedan tomarse todas las medidas necesarias para prevenir los riesgos y potenciar los posibles beneficios colaterales. Para este análisis creemos que puede ser de utilidad el generador de modelos de negocio de Osterwalder y Pigneur (2011). Para estos autores, un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor. Consecuentemente, nuestro objetivo es determinar qué efectos, positivos y negativos, tiene la inteligencia colectiva en el modelo de negocio de una organización. Lógicamente, cada organización “es un mundo” y, por consiguiente, este análisis genérico no puede ser lo 208 Innovación colectiva suficientemente profundo como para valer para todos los casos. No obstante, creemos que tiene suficiente interés para suscitar la reflexión en cada organización y llegar a valiosas conclusiones. No obstante, comencemos por el principio. Para Osterwalder y Pigneur (2011), la mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: cliente, oferta, infraestructura y viabilidad económica. Podemos ver todo ello representado de forma gráfica en la figura 33. Respecto a cada uno de los módulos, no entra en los límites del presente trabajo describir cada uno de ellos. A continuación se analizará cada elemento desde la perspectiva de la innovación colectiva. En lo que respecta a los segmentos clave, en este módulo se definen los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige una empresa. Tradicionalmente, en este punto hemos puesto la vista en los clientes, es decir, en aquellas personas dispuestas a pagar dinero por nuestros productos y/o servicios. Por y para ellos se diseñan el resto de las políticas y procesos de la organización. Sin embargo, ahora existen fuera de Figura 33 Elementos del modelo de negocio Actividades clave Propuesta de valor Relación con el cliente Red de partners Estructura de costes Recursos clave Canales de distribución y comunicaciones Segmentos de clientes Flujos de ingreso Fuente: Osterwalder y Pigneur (2011). 209 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial la organización otros grupos de personas cuyo interés para la empresa no está en su capacidad adquisitiva, su edad, etc., sino en su conocimiento, su capacidad de innovación y su interés por colaborar. No queremos que nos compren nada, sino que nos aporten su saber y su saber hacer para poder posteriormente ser interiorizado y usado por la organización. Este debe ser el punto de partida para diseñar nuevas políticas y procesos que nos relacionen con el exterior con otros ojos. Mirar hacia fuera y no ver solo mercados, sino multitud de personas con capacidades tremendamente interesantes, valiosas e incorporables para la empresa es el punto de partida esencial si queremos poner en marcha la innovación colectiva (Iturbe-Ormaetxe et al., 2010). Existe, por tanto, un nuevo segmento, que podíamos denominar “nicho de conocimiento”, que toda empresa debe contemplar y atender y cuyos integrantes serán, en muchas ocasiones, clientes de la organización, pero en otros casos no, quizá tan “solo” aficionados a una determinada tecnología de la que ni tan siquiera son usuarios profesionales. La relación con los clientes también debe ser protagonista de un cambio importante. Si anteriormente basábamos toda la relación sobre la base de unas personas pasivas que tenían que adquirir nuestros productos y servicios, ahora nos situamos en la perspectiva de unas personas que participan, que colaboran con nosotros para cocrear productos, servicios, prácticas de gestión, etc. No obstante, la participación, como el acto de la compra, no es una rutina fácil de crear y mantener en el tiempo. En este mismo informe de análisis de escenario se identificarán multitud de mecanismos, incentivos, plataformas, etc. que están, de una manera u otra, enfocados a dinamizar y fortalecer este tipo de relación. Este acercamiento requiere que la organización no caiga en el conocido síndrome “Not Invented Here”, del que ya hemos hablado anteriormente. Por el contrario, la autenticidad de la iniciativa de la innovación abierta debe descansar en la creencia firme de que existe la posibilidad de encontrar recursos intelectuales de valor fuera de la organización. Si esto no es así, estaremos ante una iniciativa que, en el mejor de los casos, conseguirá frutos relacionados con la imagen de marca, pero en ningún caso frutos en el terreno de la innovación. El tercer de los módulos que queremos repasar es el de los ingresos. Estamos ante nuevos segmentos de personas con cuya participación la empresa puede crear valor en forma de nuevo conocimiento e innovación. No obstante, en este punto tenemos que hacernos la siguiente pregunta: ¿de quién es el conocimiento creado en comunidad? Existen ocasiones dentro de la innovación colectiva en las que, finalmente, es posible identificar a una persona (por ejemplo, en el mecanismo de concurso que veremos más adelante) con la que acordar la propiedad del conocimiento y llegar a acuerdos fácilmente sobre los derechos de explotación de este. No obstante, cuando el conocimiento es creado en conjunto por un amplio número de personas, resulta imposible negociar con ellas en bloque. Sin embargo, eso no quiere decir que la empresa tenga derecho a explotar ese recurso de forma exclusiva, puesto que su propiedad, por la fuente de su elaboración, es comunal y, por tanto, lo que se crea es un recurso del procomún, del que también hablaremos en el apartado dedicado a cultura (Hess y Ostrom, 2007). Si 210 Innovación colectiva la organización cae en la trampa de apoderarse en exclusiva del conocimiento, a través de mecanismos de patentes u otro tipo de mecanismo para la protección intelectual en exclusiva, la comunidad abandonará la iniciativa ya que se sentirá explotada, utilizada, para satisfacer únicamente objetivos económicos de la organización. Por lo tanto, si un recurso intelectual es creado de forma colectiva, no es ético, factible, ni sostenible crear fuentes de ingresos basados en la apropiación en exclusiva de tales recursos. Al menos, la comunidad y, en un mundo digital de forma creciente la sociedad, debe tener derecho a utilizar libremente esos recursos. El siguiente módulo que abordamos es el de los canales de distribución y comunicación. En el modelo tradicional de empresa, en este apartado (además de cómo entregar el producto físico, cuestión que no tiene relevancia en este contexto) la organización se plantea cómo dar a conocer los productos y servicios. El punto clave en este sentido es la competición por la atención. Todas las personas estamos saturadas de información y/o publicidad, tanto en canales del tipo de la televisión e Internet como en formas más tradicionales, como los envíos postales o incluso las visitas de vendedores. Sin embargo, cuando de innovación colectiva se trata, no solo necesitamos llamar la atención, que nos conozcan, sino que además necesitamos comprometer a las personas (Shirky, 2008). En efecto, necesitamos capturar la “energía mental” y el esfuerzo activo que requiere toda participación y todo ello en un entorno con múltiples “ofertas” en las que una persona puede involucrarse. Es fácil adivinar que todo ello requiere nuevas estrategias de comunicación y, lo que es más importante, nuevos mensajes que descarten la superficialidad y ahonden más en un atractivo propósito común. Lógicamente, todos estos nuevos mensajes van a llegar a las personas a través de la plataforma que ponga la propia organización para estructurar la colaboración de las multitudes. Además, la organización podría aprovechar las potencialidades de las redes sociales para hacer llegar más lejos y más fuerte su mensaje de compromiso. El quinto elemento es la propuesta de valor. En este módulo se describen el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de mercado específico. Normalmente, en este punto la organización debe pensar en cómo su oferta supone una novedad, una mejora de rendimiento, una mejor personalización, un aumento del estatus del comprador, un precio más barato, etc. Sin embargo, en este punto debemos pensar en qué propuesta de valor le estamos ofreciendo a quien deseamos que colabore con nosotros desde fuera de la organización y de una forma voluntaria. Obviamente, los incentivos de todo tipo (económicos, sociales, etc.) tienen su importancia; realmente, mucha relevancia. No obstante, es preciso encuadrar la iniciativa en un marco más amplio, como señala De Ugarte (2009); es necesario encontrar una causa puntual tan potente que, tras hacer una campaña virtual, sus protagonistas se sientan emocional e intelectualmente tan ligados entre sí como para querer seguir haciendo cosas juntas todos los días. La propuesta de valor debe ir dirigida, por tanto, a crear un contexto que implique a las personas en el logro de un propósito común que vaya más allá de los beneficios económicos de la empresa y tenga impacto de alguna 211 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial forma en el entorno o en la percepción de cada uno de esos individuos. Lógicamente, la importancia de este aspecto varía en función de qué mecanismo se esté utilizando. No es lo mismo un concurso (donde este aspecto tiene relativa o poca importancia) que una comunidad de innovación de carácter colaborativo (donde la tiene de forma capital). El elemento “recursos clave” describe los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione. Entre aquellos que podemos identificar de forma genérica están los físicos, los económicos, los intangibles y los humanos. En el caso de la innovación colectiva, el recurso más importantes que se debe considerar es también el humano, solo que con un componente sutil, pero muy importante. Por lo general una empresa dispone de personas que, bajo una jerarquía de poder, obedecen órdenes para realizar una tarea determinada. Es cierto que, generalmente, es recomendable que la motivación provenga de las propias personas sin tener que estar constantemente apelando al “ordeno y mando”, ya que ello suele desincentivar a la larga el comportamiento deseado. En la innovación colectiva, sin embargo, no hay posibilidad de acudir a ninguna estructura formal para que las personas realicen sus tareas, ya que su vinculación es voluntaria y no existe ninguna relación contractual. Por el contrario, solo desde la libre voluntad las personas actúan y solo fortaleciendo esa sensación de autonomía será posible obtener de ellas la participación deseada. El individuo no estará subordinado a los intereses de una organización, sino que actuará según su conveniencia y voluntad. La innovación colectiva trae consigo el reto de la gestión del individuo autodeterminado, cuestión poco asimilada por gran parte de nuestras empresas (Thomas, 2001). Otro de los recursos clave son las tecnologías de la información. En efecto, si bien las empresas tienen una importante experiencia en la gestión de herramientas orientadas hacia la mejora de la productividad, no han sabido tradicionalmente apalancar estos recursos para lograr participación e intercambio de conocimiento. Justamente ahora, este recurso es vital, ya que, como ha quedado dicho, la inteligencia colectiva cobra sentido con la interconexión de individuos a través de las nuevas posibilidades digitales. Si no sabemos emplearlas bien, no tendremos oportunidad de obtener valor de este escenario. Junto con los recursos existen una serie de acciones clave que la organización debe emprender. A este conjunto de acciones se le conoce en el modelo de negocio como “actividades clave”. Las actividades clave tradicionales tienen que ver con la producción, el márketing, la logística, etc. En el caso de las empresas que incorporen la innovación colectiva existe una actividad que resultará de especial transcendencia: la creación de procesos que de forma continua y sistemática incorporen las perspectivas y el conocimiento creado por la multitud a la empresa (Harhoff y Mayrhofer, 2008). Es decir, sería un error importante conseguir dinamizar un colectivo para crear ideas nuevas y que estas no tuvieran consecuencias ni crearan valor en la organización. Sin embargo, esto ocurre con mucha frecuencia, ya que la empresa no sabe cómo transferir ese valor creado fuera de ella a su interior. 212 Innovación colectiva El octavo módulo trata sobre las asociaciones clave. Tradicionalmente, estas están dirigidas a otras organizaciones: empresa, Administración Pública, universidad, etc. En cualquier caso, siempre estamos tratando con instituciones que tienen sus órganos representativos y dirigentes y con los que es relativamente fácil establecer unas relaciones sobre la base de unos criterios conocidos de beneficio mutuo. Sin embargo, una multitud de personas que colaboran en una comunidad, por ejemplo, no siguen las pautas básicas de una institución. Resulta difícil encontrar un interlocutor y las relaciones winto-win ya no son tan claras (al menos para una parte). Las empresas que quieran incorporar la innovación colectiva van a tener que desarrollar unas habilidades relacionales totalmente distintas, basadas en las teorías de la gestión de comunidades, que persiguen la motivación constante de la participación de las personas (O’Mahony y Lakhani, 2011). Por último, tenemos el módulo de la estructura de costes. En este punto existe una gran controversia, ya que la innovación colectiva, al ser un proceso de externalización, parece que traería consigo una rebaja de los costes de la actividad innovadora. Puede que esto sea cierto, pero hay que tener en cuenta que este escenario tiene una serie de costes nuevos que la empresa debería considerar para no llevarse a engaño (Alexy et al., 2010). No en vano, la empresa debe incorporar nuevas actividades clave, como pueden ser la identificación, la dinamización, la estructuración y la selección de las aportaciones, acciones todas ellas que pueden resultar costosas si queremos hacerlas apropiadamente de forma que generen valor para la organización. A modo de resumen, dejamos a continuación los nueve cambios principales que introduce la innovación colectiva en el modelo de negocio de una organización: 1. La existencia, más allá de mercados de clientes, de nichos de conocimiento accesibles y valiosos fuera de los límites organizacionales. 2. La relación con los individuos que se encuentran fuera de la organización ya no se sitúa solamente en el ámbito del consumo, sino también en el de la participación y la cocreación. 3. La creación de recursos intelectuales de forma colectiva hace que la propiedad de estos sea de naturaleza procomunal. No obstante, en mecanismos como el concurso no existe este problema, ya que la propiedad intelectual se puede gestionar de forma tradicional. 4. La creación de vínculos de mayor compromiso sustituye a la llamada de atención en la comunicación. 5. La propuesta de valor de la organización debe perseguir algo más que la consecución de objetivos económicos. Su actividad debe sostener algún tipo de propósito común que anime e incentive a la multitud. 6. La innovación colectiva trae consigo el reto de la gestión del individuo autodeterminado y de las nuevas tecnologías de la información que lo interconectan. 213 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial 7. Resulta imprescindible introducir nuevos procesos en la organización que incorporen de forma continua y sistemática las perspectivas y el conocimiento creado por la multitud. 8. El desarrollo de nuevas habilidades y capacidades relacionales es imprescindible para poder relacionarse adecuadamente con un nuevo tipo de agente: la comunidad. 9. La innovación colectiva trae consigo nuevos costes, debido a nuevas actividades, habilidades, procesos, etc. Por ello, quizá hay que buscar más sus frutos por el lado de la rapidez o de la cantidad de conocimiento creado. Son muchos los cambios que es posible atisbar después del análisis del impacto de la innovación colectiva en el modelo de negocio de una organización. Hemos agrupado todos esos impactos en cuatro áreas para su posterior desarrollo. Por un lado, en el epígrafe “Recursos e incentivos” analizaremos todo lo que tiene que ver con la relación entre la multitud de individuos y la organización. De alguna forma estaríamos ante un ámbito que bien podríamos denominar gestión de individuos y/o multitudes. En este punto abordaremos los temas referidos al individuo autodeterminado, la participación y la cocreación, el vínculo de compromiso y la gestión de la relación con comunidades. También abordaremos el problema de la tecnología, entendiendo los distintos tipos de plataformas existentes al alcance de las organizaciones. De la misma manera, nos detendremos en el estudio de las nuevas actividades clave y los costes asociados a ellas que una organización debe incorporar si quiere obtener valor de este escenario. Así, bajo el epígrafe “Procesos” analizaremos cómo la absorción de conocimiento creado colectivamente fuera de la organización supone un reto que solo puede responderse con nuevas actividades y gestionando nuevos tipos de coste. No dejamos de lado tampoco la cultura que una organización debe mostrar si quiere entrelazarse bien con los miembros de la multitud que forman la comunidad. De alguna manera se trata de entender qué formas de ser y de entender la realidad facilitan la relación con lo colectivo y se abordan los temas relacionados con la identificación y puesta en valor de nichos de conocimiento externos, la comprensión de los recursos del procomún y la necesaria consecución de un compromiso compartido. 4.2. Procesos Como hemos visto en el punto anterior, la puesta en marcha de la innovación colectiva supone importantes modificaciones en el modelo de negocio de la empresa u organización. En este punto vamos a acometer los procesos relacionados con las nuevas actividades, capacidades, etc. que tiene que poner la organización en juego si quiere obtener valor de la innovación colectiva. 214 Innovación colectiva Sin obviar el hecho de que la apertura de la innovación a las multitudes trae consigo importantes beneficios, tal como se ha ido subrayando a lo largo de todo el capítulo, no hay que perder de vista algunos retos importantes que también añade a la empresa. Uno de ellos es el “ruido”. Al ser la innovación colectiva un sistema tan abierto y distribuido, no es difícil imaginar que produzca ideas y conocimientos de valor muy diferente, y el ruido lo producirían todas aquellas aportaciones sin valor para la organización (Piller y Walcher, 2006). Realmente, el peligro al que nos enfrentamos es que la organización tenga muchas ideas a su alcance, pero pocas habilidades y capacidad de atención para valorarlas adecuadamente y quedarse con las realmente interesantes (Cohen y Levinthal, 1990; Laursen y Salter, 2006; Ocasio, 1997). Tradicionalmente, la innovación se ha producido en el interior de la propia organización o a través de la cooperación externa con socios y contratos muy bien definidos, lo que garantizaba la perfecta relación entre el trabajo de innovación y las necesidades de la empresa. Sin embargo, esta relación cae por su propio peso ante las posibilidades y limitaciones de la innovación colectiva (Silverman y Baum, 2002). Por tanto, nuestra propuesta es que al proceso de innovación tradicional hay que añadirle una serie de actividades transversales, es decir, presentes en cualquier etapa del modelo siempre que la innovación colectiva esté presente, que son la señalización, la estructuración y la selección, que tienen como objetivo ayudar a la empresa a gestionar la abundancia de las aportaciones en cualquiera de los pasos del proceso de innovación (Alexy et al., 2010). Este problema no está tan presente en el escenario de la innovación de usuario, ya que, en él, las personas que aportan ideas, conocimiento, etc. son, de alguna manera, expertos en el producto y/o servicio sobre el que se está innovando. Por tanto, por un lado, la cantidad de ideas, al igual que la de individuos, es bastante limitada y, además, su calidad, en principio, es mejor, por lo que, teniendo en cuenta ambas cosas, el problema de la sobreabundancia no es tal. En consecuencia, el subproceso presentado en este análisis (señalización-estructuración-selección) tiene menos importancia. 4.2.1. Señalización La primera cuestión que debemos abordar si queremos que el impacto de las ideas externas en la organización sea positivo es el incremento de la calidad de dichas ideas. Con ello queremos decir que estas ideas concuerdan y resuelven problemas y necesidades de la I+D de la empresa. Por tanto, el primer reto que hay que resolver es qué personas identificamos para resolver qué determinado tipo de problema sin sacrificar el carácter abierto del proceso. Justamente estas son las dos preguntas esenciales de la primera de las fases que estamos identificando como subprocesos necesarios del proceso de innovación general cuando estamos considerando un escenario de innovación colectiva. En muchas ocasiones, la señalización consiste básicamente en eso, en señalar, en hacer públicas, las necesidades y la dirección en la que la organización se está movien215 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial do en temas de innovación. Alexy et al. (2010) han encontrado evidencias de que en muchas ocasiones lo más efectivo es compartir información y conocimiento sobre la hoja de ruta para atraer a otras personas en el desarrollo de perspectivas nuevas o complementarias. Además, hacerlo de esta manera incrementa la motivación de las personas para enviar sus ideas, ya que consideran que, al ser pertinentes, tendrán una recepción más abierta. Esta estrategia de señalización o direccionamiento ha sido estudiada en algunos ámbitos, no demasiados, como los de las open research calls, el software de código libre (Von Hippel y Von Krogh, 2003) o las comunidades de innovadores (Jeppesen y Frederiksen, 2006). La señalización, además de mejorar la calidad de las propuestas que se van a recibir, es una vía estupenda para evitar condicionar en exceso la variedad de las aportaciones que se pueden obtener a través del escenario de innovación colectiva. Es evidente que esta señalización requiere una actitud de transparencia importante; no en vano, decir cuáles son las líneas que la empresa quiere recorrer supone siempre la puesta sobre la mesa de información que puede ser delicada. Lógicamente, no se trata solo de mostrar un punto de partida, sino también de presentar de forma continua los logros y las decepciones que se están produciendo en ese campo. 4.2.2. Estructuración El siguiente hito en el proceso es la estructuración. Normalmente, las organizaciones tratan de categorizar y, por tanto, ordenar las ideas una vez que las han recibido. Nuestra perspectiva, en cambio, anima a las empresas a “obligar” a las personas a dotar a las propuestas que envían de ciertos criterios o información adicional que simplifiquen a posteriori el trabajo de estructuración que hay que realizar. Es evidente que este hecho facilita el trabajo de back-office de gestión de la innovación colectiva, pero también ayuda a mejorar la calidad de las ideas enviadas, ya que, de alguna forma, cuando estamos dando a las personas categorías, criterios, etc. para describir su envío, también les estamos conduciendo hacia los territorios que más nos interesan. 4.2.3. Selección Finalmente, tenemos el hito de la selección. Si hemos realizado una buena señalización y estructuración de las ideas, este paso se llevará a cabo mucho más fácilmente, ya que la calidad, la conveniencia y la capacidad de impacto serán mayores. No obstante, es preciso tomar una serie de medidas para realizar correctamente la selección. En primer lugar, es necesario establecer unos criterios de evaluación. Cada organización debe establecer los suyos propios, pero algunos ejemplos pueden ser los méritos y novedad de la propuesta, el encaje con los planes de innovación existentes, la aplicabilidad de la idea al mercado, etc. (Cooper, 2001). Y, en segundo lugar, es importante seleccionar a los evaluadores apropiados, de forma que las recomendaciones que emitan sean valiosas. La investigación de Alexy et al. (2010) ha sugerido la importancia 216 Innovación colectiva de que estos evaluadores provengan de diversas funciones del negocio. Además del panel de expertos, otra posibilidad consiste en hacer recaer la evaluación en la propia multitud (Ogawa y Piller, 2006). Realmente, esta opción suele considerarse desde la perspectiva de que esas personas que votan estarían indicando, de una forma indirecta, su interés en la compra del servicio, producto, funcionalidad, etc., lo que determinaría claramente el valor o no de cualquier aportación innovadora que se presentara. Además, la bondad de esta forma de evaluación descansa en los mismos principios de la inteligencia colectiva que estamos repitiendo constantemente. Sin embargo, en opinión de parte de la literatura, esta es una posibilidad atractiva, pero no ofrece demasiados resultados factibles, ya que es difícil que las personas de fuera de una organización sepan qué tipo de iniciativas encajan mejor con los planes, estrategias y capacidades de esta. No obstante, como señalan Di Gangi y Wasko (2009), aunque la evaluación de la multitud no ofrezca resultados demasiado buenos, siempre es interesante contar con este mecanismo para fortalecer la sensación de comunidad, de contar para algo más que para producir ideas y ser parte, al menos parcialmente o desde algún punto de vista concreto, de la toma de decisiones. Más allá de estas dos posibilidades (panel de expertos y votación de la multitud), en la literatura se han propuesto otros métodos, como los torneos de innovación (Terwiesch y Ulrich, 2009) o los mercados de valores (Soukhoroukova et al., 2010), de los que hasta ahora no tenemos suficientes inputs como para saber si han sido útiles en la realidad. 4.3. Cultura Un análisis de los cambios que la innovación colectiva trae consigo para el modelo de negocio de una organización nos sitúa en la necesidad de revisar la cultura de la empresa o institución que va a ser parte de este escenario. Concretamente, tiraremos de este hilo a través de tres aspectos que hay que considerar: la capacidad de detectar y valorar nichos de conocimiento en el exterior de la empresa, la comprensión certera de lo que significa contar con recursos creados colectivamente desde el punto de vista de su posterior explotación y la necesidad de contar con un compromiso común con la comunidad. Estamos en una era en la que, gracias a las tecnologías de la información, las multitudes pueden ser inteligentes con mayor facilidad. Esto trae consigo un nuevo tipo de economía, que se fundamenta en que el conocimiento llamado “propietario” o “cerrado” genera vacio y quienes no lo compartan se encontrarán cada vez más aislados, superados por las comunidades que lo comparten y actualizan para generar valor (Tapscott y Williams, 2006). Ser conscientes de la importancia estratégica de esos nichos de conocimiento existentes en el exterior es una cuestión indispensable para la empresa del siglo xxi. Da igual qué tecnología, producto o servicio desarrolle una empresa; es casi seguro que existen por el mundo muchas personas con conocimientos muy interesantes que podrían revalorizar lo producido por la organización. Digámoslo de otra forma: ya no basta con las capacidades propias para seguir el ritmo de creación de conocimiento 217 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial que la competitividad de este global e hiperinnovador mundo nos impone. Si no somos capaces de acceder a ese otro campo de energía externo, la organización terminará marchitándose. Esto no quiere decir que el proceso sea inmediato; al contrario, el conocimiento del exterior debe ser apropiadamente señalado, estructurado, evaluado y aplicado (tal como quedó dicho en el apartado de procesos), pero, sin lugar a dudas, un primer paso es ser conscientes de que necesitamos acceder a dichos nichos. 4.3.1. “Proudly Invented Everywhere” Es prioritario, por tanto, acabar con la cultura del “Not Invented Here” (NIH), es decir, con la idea de que solo dentro de la organización o a través de la relación con personas muy cercanas a ella es posible crear nuevo y valioso conocimiento. En el siglo xxi, tenemos que pensar en términos de “Proudly Invented Everywhere”, esto es, en que la innovación es posible encontrarla en cualquier sitio, también fuera de nuestra empresa, y en que nuestro reto es acceder a todo ese conocimiento y conectarlo de forma creativa y eficaz con nuestras propias perspectivas. Hrudicka et al. (2011) nos muestran dos caminos principales para superar el síndrome NIH. Por un lado, la dirección de la organización debe promover la visión opuesta comunicando incesantemente la existencia de conocimiento externo y su posible valor para la organización. Por otro lado, es preciso actuar sobre los propios empleados para que entiendan la innovación colectiva no como una subcontratación de la innovación, sino como un proceso que incrementa la capacidad de cada uno de ellos para aportar valor a la organización. En este sentido, es necesario cambiar las medidas que miden el éxito de cada persona en el ámbito de la I+D, pasando de estar centradas únicamente en la creación de nuevo contenido a representar medidas relacionadas con la capacidad de conectar, absorber y aplicar conocimiento producido en el exterior. Otras nuevas capacidades también pueden ser incorporadas a la evaluación de los trabajadores de I+D de una organización; por ejemplo, la dinamización de comunidades de innovadores, etc. Superar la visión NIH supone, en definitiva, adoptar una cultura de red, es decir, una capacidad constante para escuchar y conversar en las múltiples redes que están emergiendo por todo el planeta, en las que podemos aprender mucho más que si nos encerramos en nosotros mismos (Lindegaard, 2010). Obviamente, es posible crear estas conversaciones en iniciativas y plataformas creadas ad hoc por la propia empresa, pero es una buena idea introducirse en el universo de la web social como un entrenamiento, como una manera de saber cómo funcionan las redes de aprendizaje y qué podemos esperar de ellas. En este sentido, Iturbe-Ormaetxe et al. (2010) invitan a ver las redes sociales como un caballo de Troya, es decir, como una forma de introducir y entrenar nuestras habilidades relacionales en red con todos los empleados de la organización. Solo cuando hayamos pasado esta “prueba” será más probable que podamos poner en marcha con éxito nuestros propios mecanismos de colaboración en red. 218 Innovación colectiva 4.3.2. Transparencia La apertura del proceso de innovación a través de una cultura de red acelera la capacidad de una organización de crear nuevo conocimiento, pero para ello hay muchos aspectos en los que una organización debe evolucionar. Por ejemplo, en el de la transparencia: ¿quién querría colaborar con una empresa, desde el punto de vista de una persona ajena a ella, de la que sabe poco? o ¿cómo pretender que nos ayuden a acelerar nuestra innovación en nuestros productos y servicios sin distribuir conocimiento sobre ellos? La transparencia es la clave de la confianza, que a su vez es la base de cualquier comunidad o red. Necesitamos ser transparentes para poder enfocar mejor los esfuerzos de las personas y también para señalar cómo las aportaciones de las personas hacen avanzar los productos y/servicios de la empresa. No obstante, no hay que visualizar la transparencia como algo puntual e instrumental. Al contrario, cuando cocreamos con la multitud, tenemos que llevar en el núcleo de nuestra iniciativa la idea de ser transparentes con respecto a esa iniciativa; de lo contrario, el proceso se nos puede volver en contra rápidamente, ya que, aunque no lo quieran, las empresas (al igual que las personas) están más expuestas a la opinión de la multitud por la pujanza de Internet. Esto es debido a que, junto al discurso oficial tradicionalmente recogido en sus memorias y en sus plataformas comunicativas, surgen muchas opiniones paralelas. La gran diferencia consiste en que, hoy en día, esas opiniones están fácilmente accesibles a través de los buscadores de Internet; es decir, si no somos transparentes y caemos en el error de ocultar información o de hacer lo contrario a lo que decimos, la propia multitud es la que se encargará de hacer emerger esos hechos con facilidad aprovechándose de la viralidad de los medios digitales. 4.3.3. Derechos de propiedad La transparencia es un valor fundamental para lograr que otros individuos y organizaciones cocreen con nosotros, pero hay otro valor importante relacionado con los derechos de propiedad. En efecto, en lo que respecta a los recursos creados colectivamente, es preciso considerar cuidadosamente los problemas de la propiedad intelectual en el ámbito de los activos intangibles. No en vano, por esta vía pueden surgir múltiples problemas, desde el conocimiento protegido por patentes, etc. que llegan a la empresa por terceros y que esta utiliza sin ser consciente de ello hasta la necesidad de acordar en qué condiciones se puede explotar el conocimiento captado, pasando por el uso que terceras instituciones puedan hacer del conocimiento creado en comunidad, por ejemplo. Quizá este problema sea más sencillo de tratar en el caso del mecanismo de concurso, ya que en las propias bases del concurso se pueden establecer las bases de explotación de la idea ganadora o, una vez elegida la mejor solución, puede ser relativamente sencillo negociar y acordar con la persona ganadora cómo se va a proteger y explotar la propiedad intelectual. No obstante, en el caso de los mecanismos de comunidad, la situación es mucho más compleja. ¿De quién es una idea creada entre una multitud de 219 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial personas? ¿Es legítimo apropiarse en propiedad de una idea que surge de la inspiración de observar lo que otros integrantes de la comunidad hacen? ¿Puede la organización encerrar el conocimiento creado en comunidad, protegerlo y explotarlo en exclusiva? Tenemos la impresión de que la fórmula de adquirir conocimiento de la multitud para cercarlo y obtener de él un beneficio en exclusiva no es sostenible. Llegará un momento en el que las personas considerarán desequilibrada la relación y evitarán aportar más, ya que, como Benkler (2011) ha constatado, la sensación de justicia es un requisito indispensable para que un ecosistema de participación permanezca vivo. Por eso hay que buscar fórmulas en las que el recurso creado en colaboración pueda ser también de alguna manera explotado, usado, en común. No debemos olvidar una premisa básica de la innovación colectiva: es necesario que en primer lugar emerja valor para el individuo que participa. 4.3.4. Procomún Hace ya muchos años que venimos repitiendo que la información es poder y que por eso hay que encerrarla bajo siete llaves. Pues bien, olvidémonos de ese principio y sustituyámoslo por otro que diga que compartir información es poder. Cada vez que ponemos en la plaza pública nuestras ideas y conocimientos, ganamos más por lo que los demás las pueden enriquecer de lo que perdemos porque nos las pueden copiar. Asumamos finalmente una cuestión: el conocimiento articulado se está convirtiendo de forma creciente en una mercancía. Posiblemente, cualquier tipo de conocimiento que tenemos puertas adentro de nuestra organización ya existe en otras partes del mundo o está a punto de existir. Es una realidad que, por ejemplo, la mayoría de los ingresos de Hewlett-Packard proceden de productos que hace un año no existían o que la empresa Sony lanza en un solo año más de cinco mil productos nuevos (Nordström y Ridderstråle, 2008). Ahora, retomemos alguna pregunta anterior. ¿Es posible seguir este ritmo de innovación solo con recursos internos? ¿Es mejor proteger el conocimiento o darle rienda suelta para acelerar su crecimiento? Además de la aceleración de la innovación, partir del paradigma “compartir información es poder” también facilita el sentido de justicia, de win-to-win, entre la comunidad y la empresa. En efecto, si lo que hacemos entre todos puede ser utilizado libremente por todos para que, a partir de ello, cualquiera pueda desarrollar sus propias soluciones personalizadas o incluso sus propios productos, la sensación de que el trabajo en multitud es justo y merece la pena se extenderá más fácilmente. Esto equivale en la práctica a que, si contamos con la multitud inteligente para desarrollar nuestro conocimiento, esto nos obliga a flexibilizar el concepto de propiedad intelectual y a repensar los sistemas legales de protección y difusión de nuestra información y, por supuesto, de lo creado en colectividad. En concreto, estas nuevas formas legales deberán garantizar la disposición de la empresa a compartir con la comunidad 220 Innovación colectiva el conocimiento que genera al menos en los procesos de creación colectiva. Ya contamos con desarrollos legales orientados a esta filosofía provenientes del mundo de la cultura digital y del desarrollo del software de código abierto, como, por ejemplo, el copyleft, que supone la liberación total de los contenidos, u otro tipo de licencias, como las Creative Commons, que ofrecen una enorme flexibilidad a los autores para decidir las restricciones que establecen a la remezcla, reproducción, distribución o comercialización de sus productos. Poco a poco estamos observando casos de empresas que utilizan estas licencias para sus recursos intangibles con buenos resultados en el lado de la innovación y en el de los resultados económicos (Creative Commons, 2011). No obstante, no hablamos solo de conocimiento. Al calor de la progresiva incorporación de la inteligencia colectiva a los procesos de negocio, estamos asistiendo a la emergencia de una empresarialidad del común o empresa del procomún (Hardt y Negri, 2011). En la actualidad, muchas actividades organizativas son más eficientes cuantas más personas participan libremente, con sus diferentes talentos y capacidades, en la red productiva, y esto es especialmente cierto en el ámbito de la innovación. El concepto de empresa cerrada, en la que funcionan los esquemas jerárquicos fordistas, es eficaz para la realización de tareas repetitivas y de poco valor añadido que ya no tienen cabida en nuestro sistema económico. Por el contrario, el camino de la creación de conocimiento descansa en la cooperación abierta hacia el exterior de la empresa, la autonomía de las personas que participan en estas iniciativas y la organización en red. En definitiva, la organización debe ser parte de un ecosistema más amplio, que llamamos commons o procomún, en el que tiene que encontrar un equilibrio constante de beneficio y sostenibilidad con dicho entorno. En resumen, las preguntas que debe hacerse una empresa son ¿estoy cómoda formando parte de una iniciativa común?, ¿aporto valor a la sostenibilidad de esta iniciativa común?, ¿se benefician todos los miembros del común?, etc. Repasemos brevemente qué significa exactamente el concepto commons o procomún en este contexto. Como se señalan Helfrich et al. (2009), un commons o procomún está compuesto por tres elementos: recurso, comunidad y normas. Los recursos del procomún están bajo un régimen de coposesión por parte de todos los miembros de la comunidad. Esto quiere decir que todos pueden usar y explotar el recurso, al tiempo que todos son responsables de su conservación. De esta forma, el procomún evita el modelo basado en la compraventa y la propiedad privada o pública (en el sentido de perteneciente al Estado), que son los paradigmas económicos actuales, y en su lugar apuesta por la colaboración y por la puesta en común de recursos como una forma más eficaz de entender la actividad en ciertos sectores. La capacidad de establecer las normas de uso, explotación y cuidado del recurso está en manos de la comunidad. Muy frecuentemente, estas reglas son tácitas, pero, en cualquier caso, son asimiladas y respetadas por todos los miembros del commons. Al establecer el libre acceso a los recursos, el riesgo del modelo está en la aparición de los free-riders. Se considera como tales a aquellas personas u organizaciones que, sin respetar las normas, intentan 221 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Figura 34 Los elementos del procomún + Recursos + Comunidades Commons Normas = Fuente: Helfrich et al. (2009). maximizar los beneficios que les puede aportar el recurso compartido sin importarles la sostenibilidad de todo el sistema. En resumen, nos situamos ante una forma de gestionar la propiedad de los recursos creados de forma colectiva sustancialmente diferente a la que es tradicional hasta este momento. Realmente, lo que estamos proponiendo es que aquellas empresas que quieran obtener valor de los colectivos, en muchas ocasiones, tendrán que convertirse en empresas del procomún, lo que nos sitúa de nuevo ante otra pregunta: ¿qué es la empresa del procomún? Para comenzar, digamos que la misión de la empresa del procomún es aportar valor al commons, sin intentar encerrarlo y apropiárselo para posteriormente explotarlo de forma exclusiva en su único beneficio. Al mismo tiempo, la empresa del procomún sí que debe obtener renta de su interacción con el commons si quiere hacer sostenible su actividad en el tiempo. Por tanto, hacer crecer el procomún mientras este sigue siendo de libre uso, haciendo de la empresa del procomún un proyecto sostenible, es el reto que hay que superar. La empresa del procomún puede aportar valor al commons o procomún realizando aportaciones a alguno, o a más de uno al mismo tiempo, de sus tres pilares: recursos, comunidad y normas. Queremos hacer referencia a dos aspectos que se derivan del concepto de empresa del procomún. El primero de ellos tiene que ver con la incertidumbre. En efecto, es poco realista intentar saber con antelación qué resultados podemos obtener de un proceso de inteligencia colectiva en el que, además, no tenemos el control total sobre él. Planificar para que las cosas sucedan como se previó es una cuestión casi imposible; nos adentramos en sistemas complejos y poco predecibles. Por ello se hace necesaria una cultura organizacional que apoye la asunción de riesgos, el error como forma de aprendizaje y las prácticas de gestión emergentes (Johnson, 2003). 222 Innovación colectiva El segundo tiene que ver con la gobernanza. Las comunidades, como cualquier otra organización, se ven sometidas a la necesidad de establecer sistemas de toma de decisiones. La tentación de la empresa puede llevarla a intentar controlar la comunidad para dirigirla según sus propios y únicos intereses. Sin embargo, como hemos dicho anteriormente, el sistema de normas que gobierna un procomún y que determina finalmente el sentido de la toma de las decisiones debe estar en manos de toda la comunidad. Recordemos que las personas que forman parte de los procesos de inteligencia colectiva lo hacen de manera voluntaria y que es imposible imponer un sistema de obediencia en este contexto. Por eso, la organización ha de aceptar sistemas más democráticos, meritocráticos y horizontales, y menos jerárquicos, de poder. La imposibilidad de la imposición crea tensión entre los objetivos de la organización y los de la comunidad y hace que la primera tenga que encontrar un equilibrio entre ambas para poder sostener la actividad o bien encontrar la forma de influir y liderar la comunidad sin recurrir al “ordeno y mando” (O’Mahony et al., 2008). Para ello es indispensable desplegar una estrategia de comunicación y conversación muy potente y constante en el tiempo con los miembros de la comunidad. En resumen, si una organización quiere poner en marcha procesos de innovación colectiva, su cultura organizacional debe asumir una serie de nuevos valores, que normalmente están lejos de los mostrados por las empresas hoy en día. Son los siguientes: • Acabar con la cultura del “Not Invented Here” y sustituirla por una que valore especialmente el conocimiento producido en el exterior de la organización. • Fomentar la cultura red, es decir, impulsar una capacidad constante para escuchar y conversar en las múltiples redes que están emergiendo alrededor de todo el planeta. • Adoptar la transparencia, al menos en los ámbitos en los que se pone en marcha el proceso de innovación colectiva, como un valor de referencia. • Flexibilizar el concepto de propiedad intelectual y repensar los sistemas legales de protección y difusión de la información y el conocimiento. • Sustituir el paradigma de “la información es poder” por el de “compartir información es poder”. • Mirar lo colectivo, el ecosistema de producción común, como un fin en sí mismo, no como un simple medio al servicio de la empresa. • Asumir la incertidumbre en el proceso y los resultados de la innovación colectiva y hacer uso de los principios de la gestión emergente. • Adoptar métodos de gobernanza más democráticos, meritocráticos y horizontales en la relación con la multitud. 223 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial • Impulsar un propósito compartido como vía para lograr el compromiso continuo y autónomo de multitud de personas dispuestas a crear y compartir su conocimiento. 4.4. Plataformas 4.4.1. Plataformas tecnológicas Para poner en marcha cualquier tipo de mecanismo de participación es necesario disponer de una plataforma que le dé soporte y le permita disponer de ciertas funcionalidades específicas. En esta sección se analizarán las diferentes plataformas tecnológicas que pueden ponerse en marcha, ya que las tecnologías permiten llegar a un mayor número de personas y ofrecen mecanismos de interacción, comunicación, cocreación, etc. que difícilmente pueden ofrecer las plataformas presenciales. Por ello, hemos identificado tres tipos de plataformas tecnológicas que pueden dar respuesta a las necesidades específicas de las iniciativas de innovación colectiva, si bien es cierto que en las iniciativas de innovación colectiva llevadas a cabo por las organizaciones es habitual encontrar varios tipos de plataformas para una única iniciativa. Por último, si bien la esencia de la innovación colectiva se centra en plataformas de colaboración de base tecnológica, existen algunos casos de infraestructuras que pueden servir como plataformas de innovación colectiva y no tener carácter tecnológico y virtual, sino físico y presencial. Haremos una mención a este asunto en el último apartado de esta sección. Plataformas propias Este tipo de plataforma hace referencia a que la plataforma pertenece a la organización y su gestión la realiza alguien de la propia organización. Disponer de una plataforma para poner en marcha una iniciativa de innovación colectiva puede proporcionar grandes beneficios, ya que puede ser adaptada a las necesidades específicas de la iniciativa o de la organización. En plataformas que no pertenecen a la organización, el workflow de desarrollo de contribuciones, colaboración, comunicación, evaluación y selección de las ideas y contribuciones es definido por terceros y puede no ajustarse a las necesidades concretas de la organización. El desarrollo desde cero de una plataforma propia puede tener un alto coste de diseño e implementación, ya que será necesario un equipo multidisciplinar para llevar a cabo el proyecto de diseño e implementación de la plataforma. Otra alternativa es adaptar la plataforma para que se adecue a las necesidades concretas de la organización. Esta opción también requiere un cierto coste, pero mucho menor que un desarrollo ad hoc desde cero. Si la plataforma sobre la que se harán las adaptaciones tiene una licencia de software libre, las adaptaciones serán más fáciles de realizar y, en teoría, con un coste menor. 224 Innovación colectiva Disponer de una plataforma ofrece ventajas, pero requiere un trabajo previo. Además de la propia implantación, requiere mantenimiento, actualizaciones periódicas, instalación utilizando los propios sistemas de información de la organización, etc. Asimismo, requiere definir las funcionalidades básicas de la plataforma, el workflow de proceso de envío, evaluación y selección de las contribuciones, etc. Y, lo más importante, requiere atraer a individuos, organizaciones, instituciones, etc. para que participen en dicha plataforma. Este tipo de plataformas sigue la ley de Metcalfe, en la que el valor de la plataforma aumenta proporcionalmente al cuadrado del número de usuarios de dicha plataforma. Por tanto, es prioritario desarrollar acciones para atraer a nuevos miembros a la plataforma. Además, hay que señalar que a veces las iniciativas están enfocadas hacia un tipo de miembro concreto (con unos conocimientos específicos, con experiencia, etc.). Plataformas de terceros Actualmente, debido al auge de la innovación colectiva, existen productos listos para implantar que permiten servir de plataforma para las iniciativas de innovación colectiva de la organización. Este es el caso, por ejemplo, de Chaordix, Brightidea, Worthidea, IdeaExchange, etc. Estas aplicaciones no permiten grandes adaptaciones, por lo que la organización deberá adquirir la que mejor satisfaga sus necesidades. Además, este tipo de plataformas tienen las mismas dificultades que las plataformas propias, ya que será necesario hacer que los usuarios se acerquen y participen en la plataforma. Por otra parte, este tipo de plataformas tienen la gran ventaja de no necesitar un desarrollo propio por parte de la organización y parten de experiencias en otras organizaciones. El auge de las redes sociales hace que llegar a la multitud utilizando estas plataformas sea cada vez más habitual. Las redes sociales generalistas, como Facebook, por ejemplo, dan a las organizaciones un acceso a la multitud mucho más fácil y rápido, ya que no tienen que realizar grandes esfuerzos para que los usuarios se acerquen a sus plataformas. Los usuarios ya están en este tipo de redes sociales, por lo que llegar a ellos y que estos accedan a la organización es más sencillo. Plataformas intermediarias de innovación Un intermediario de innovación es una organización que actúa como agente en cualquier aspecto del proceso de innovación entre dos o más actores y generalmente responde a una percepción de falta de conectividad entre actores relevantes (Howells, 2006). Henry Chesbrough (2007) define estas plataformas como “empresas que ayudan a otras empresas a implementar los diversos elementos de la innovación abierta”. En muchos casos realizan una labor de intermediación en fases concretas de los procesos de innovación, pero en los últimos años ha surgido un nuevo tipo de intermediario que tiene una función más amplia (Klerkx y Leeuwis, 2009; Van Lente et al., 2003). 225 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial La función principal de los intermediarios de innovación es ayudar a las organizaciones a encontrar ideas y/o soluciones externas de forma más eficiente o mercados en los que sus ideas y/o soluciones propias puedan ser usadas por otros en mutuo beneficio. La articulación de la demanda es, por tanto, una de las funciones clave de los intermediarios de innovación. Sin una idea clara de la demanda es muy difícil, para las instituciones que generan el conocimiento, estar orientadas a las necesidades de los clientes. Otra de las funciones de los intermediarios de innovación es la articulación y formación de redes facilitando las interconexiones de actores relevantes (identificación, orientación, filtro, promoción de posibles socios de procesos de cooperación, etc.) para reducir los vacíos de información en el sistema de innovación y alinear actores y posibilidades. En términos generales, para que un intermediario de innovación pueda funcionar bien dentro del sistema de innovación, debe cumplir una serie de requisitos (Klerkx & Leeuwis, 2009): 1. Visibilidad y accesibilidad. 2. Confianza. 3. Acceso a fuentes apropiadas de conocimiento e información relevante en los procesos de innovación. 4. Credibilidad de las fuentes que usa. 5. Respuesta rápida. 6. Complementariedad con las debilidades del sistema. En definitiva, los intermediarios de innovación proporcionan una solución para el problema de cómo seleccionar, conectar y evaluar las mejores soluciones en el marco de la multitud de posibilidades existentes a escala global. Debido a que el objetivo es conectar con actores relevantes más allá de la red de organizaciones actual, los intermediarios de innovación abierta optan normalmente por usar total o parcialmente una plataforma digital que permita operar de forma abierta y global. 4.4.2. Plataformas no tecnológicas Como hemos indicado en la introducción de esta sección del documento, la innovación tecnológica pretende hacer participar a un amplio número de personas o, como también lo hemos denominado anteriormente, a la multitud. Por tanto, el hábitat natural de este tipo de dinámicas de innovación, en las que miles de personas puedan participar a la vez, parece que debería ser el de soporte tecnológico. Y, ciertamente, lo es en la mayoría de casos revisados, si bien existe algún ejemplo de plataforma o lugar de colaboración de las masas que, aunque no es lo más habitual, no está necesariamente basado en lo virtual: los living labs. 226 Innovación colectiva En el capítulo relativo a la innovación de usuario ya se mencionaban los living labs como unidades de investigación para contrastar, validar, realizar prototipos y refinar soluciones complejas en entornos reales (Eriksson et al., 2005). El living lab constituye un enfoque sobre el proceso de investigación para la innovación, planteándolo en condiciones de la vida real y abarcando todos los aspectos (institucional, organizacional, cultural, social y humano), con un impacto sostenible en el servicio, el negocio y el desarrollo de tecnología. En este sentido, los living labs son entornos de experimentación y validación caracterizados por la participación temprana de los usuarios, que trabajan conjuntamente con los desarrolladores y otros stakeholders, y que dan como resultado ciclos rápidos de innovaciones (García-Plaza, 2009). Si bien en la propia definición de lo que es un living lab se dice claramente que es un espacio de cocreación e investigación con usuarios, si tenemos en cuenta la dimensión de la convocatoria para poder participar en un determinado proceso, en algunos casos, la multitud también podría ser partícipe de este tipo de procesos. También podrían surgir dinámicas de innovación colectiva en espacios abiertos a la participación de la multitud, lo que daría lugar a dinámicas propias de los hackerspaces43. Sin embargo, en este caso, al igual que ocurre con otro tipo de dinámicas de participación colectiva presenciales, comentadas en el apartado 4.4.1 de este documento, el espacio físico puede convertirse en limitador del número de participantes en el living lab y, por tanto, de algún modo “desvirtuar” la idea de participación ilimitada de la multitud en la que se basan los sistemas de innovación colectiva. 4.5. Recursos e incentivos En este apartado hemos reunido una serie de aspectos que consideramos claves a la hora de establecer una buena relación entre la organización y la multitud; es decir, se trata de aquellos elementos que dinamizan una comunidad o multitud de una forma eficaz. Como podrá observar fácilmente el lector, estamos ante una serie de cuestiones que la empresa actual difícilmente contempla y para cuya gestión deberá desarrollar nuevas habilidades. Concretamente, hablamos de cuatro elementos: 1. Mecanismos de participación. 2. Motivación e incentivos. 3. Comunicación y socialización. 4. Recursos y herramientas. 4.5.1. Mecanismos de participación La innovación colectiva se puede resumir como la participación de las multitudes en el proceso de innovación de la organización. Esta sección describe los diferentes meca43 Para más información, véase http://es.wikipedia.org/wiki/Hackerspace. 227 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial nismos que una organización puede poner en marcha para que dicha participación sea posible. La puesta en marcha de cada mecanismo debe ser una respuesta a una necesidad o un deseo concreto de la organización, ya que cada mecanismo ofrece unos beneficios a la organización, pero requiere al mismo tiempo cumplir ciertos requisitos y trae consigo ciertas desventajas. Esta sección pretende dar respuesta a la pregunta “How” del genoma de la inteligencia colectiva (Malone et al., 2009) comentado anteriormente. Dependiendo del grado de colaboración necesario para llevar a cabo la tarea o el grado de complejidad de esta, será necesario poner en marcha diferentes mecanismos de participación. Los mecanismos de participación identificados son básicamente dos: 1. Comunidades de innovación. Las comunidades son integradas por miembros con un propósito común. La consecución de este propósito podrá realizarse de forma colaborativa (mecanismo de colaboración) o mediante la agregación de las contribuciones de los miembros (mecanismo de agregación). 2.Concursos. Los concursos son mecanismos basados en la competición entre los miembros de la multitud y se fundamentan en la existencia de un reto que debe resolverse en un determinado plazo. A continuación se describen con más detalle los mecanismos para poner en marcha la innovación colectiva en las organizaciones. Comunidades de innovación Una comunidad es cualquier clúster o red social perfectamente distribuida, donde todos los miembros se relacionan con todos los demás, en un ámbito no jerárquico, que comparta una actividad sostenida en el tiempo sobre la cual se desarrolla una actividad (De Ugarte, 2009). La clave de las comunidades es que son capaces de poner en juego la inteligencia colectiva, es decir, de sumar y coordinar hacia un punto común las capacidades cognitivas de un conjunto de personas distribuidas. Es preciso aclarar que una comunidad no tiene por qué ser digital; es más, a lo largo de la historia han existido importantes ejemplos que no han necesitado el espacio virtual para producir resultados muy importantes. No obstante, la aparición de Internet a partir de la década de los noventa ha permitido que el fenómeno explote al ser capaz este nuevo escenario de interconectar a más personas sin importar la distancia geográfica o cultural. El filósofo Pierre Levy, en su estudio de la cibercultura, define la comunidad virtual (u online) como una comunidad que se construye sobre afinidades de intereses, de conocimientos, compartiendo proyectos, en un proceso de cooperación independientemente de las proximidades geográficas e institucionales (Levy, 2007). Desde el primer momento, numerosos investigadores han hecho mucho hincapié en la importancia de las comunidades en el intercambio de ideas e información y en la ejecución de tareas de desarrollo, evaluación y difusión. Eric von Hippel (2005) acuñó la expresión comunidades de innovación y las definió de la siguiente manera: “I define ‘innova228 Innovación colectiva tion communities’ as meaning nodes consisting of individuals or firms interconnected by information transfer links which may involve face-to-face, electronic, or other commu­nication. These can, but need not, exist within the boundaries of a membership group. They often do, but need not, incorporate the qualities of communities for participants, where ‘communities’ is defined as meaning ‘networks of interpersonal ties that provide sociability, support, information, a sense of belonging, and social identity’”. Otros investigadores, como Franke y Shah (2003), han utilizado la expresión innovaciones basadas en comunidades o community-based innovation para expresar el potencial que tienen las comunidades a la hora de involucrarse en los procesos de innovación de las organizaciones. La participación de las comunidades en el ciclo de vida de un producto ha estado circunscrita únicamente a la evaluación o a actividades de soporte/atención al cliente. No obstante, las comunidades de innovación, tal como refleja la figura 35, deben participar en todas las fases del proceso de innovación (Fuller et al., 2006). Figura 35 Innovación basada en comunidades Idea Generation and Concepts Community Members as Source of Ideas Design and Engineering Test and Launch Community Members Community Members as Co-Creators as End-Users and Buyers Online Community Community Based Ideas/Concepts Internal Ideas/Concepts Fuente: Fuller et al. (2006). 229 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Pero ¿qué tipo de dinámicas de creación colectiva pueden darse en el seno de una comunidad? Para responder a esta pregunta, partimos de las conclusiones extraídas por un grupo de investigadores (Bullinger et al., 2010) en un trabajo en el que analizan la relación entre la capacidad de innovación de una comunidad y la orientación a la colaboración de esta. Analizando el estudio citado anteriormente, se puede observar que la capacidad de innovación de una comunidad se ubica en los dos extremos, es decir, en comunidades con una fuerte orientación a la colaboración y en comunidades con una nula orientación a la colaboración. En uno de los experimentos realizados por Bullinger y su equipo (Bullinger et al., 2010) se demostró que uno de los equipos más innovadores se había centrado únicamente en su propuesta sin tomar en cuenta ninguna aportación realizada por terceros, haciendo innecesarias las funcionalidades para la cooperación puestas en marcha en la comunidad. Por otro lado, se demostró que otros equipos que realizaron contribuciones innovadoras utilizaron y necesitaron dichas funcionalidades de cooperación para desarrollar su contribución. Esta conclusión puede corroborarse con el planteamiento que realizan Thomas Malone y su equipo (Malone et al., 2009) cuando identifican dos formas de hacer que las multitudes participen en el proceso de innovación de la organización: la agregación y la colaboración, dos mecanismos que están directamente relacionados con los dos extremos de la figura 35. Las comunidades con una fuerte orientación a la cooperación serán, por tanto, mecanismos de colaboración. Este mecanismo resulta adecuado cuando existe un propósito común y este es compartido por todos los miembros de la comunidad. En este tipo de comunidades, los miembros trabajan para lograr un objetivo común y existen importantes dependencias entre las contribuciones de cada uno. En este mecanismo, la interacción entre los miembros debe ser entendida como el esfuerzo conjunto para desarrollar “algo” en común, más allá de la interacción como el intercambio de opiniones, información e ideas. Las comunidades con una baja o nula orientación a la cooperación son mecanismos de agregación, en los que las contribuciones realizadas por los miembros de la comunidad son independientes entre sí. Cada miembro de la comunidad persigue sus propios objetivos y metas. No obstante, estas aportaciones independientes y no coordinadas dan lugar de forma indirecta, a través de la acumulación de ideas, conocimientos, información, etc., a la aportación de valor a la comunidad en su conjunto. Sin embargo, queremos subrayar que el acento en este mecanismo se pone en lo que cada individuo puede lograr, mientras que en el mecanismo de colaboración se hace hincapié en un logro colectivo por encima del individuo. Ambos mecanismos tienen en común la estructura desde la que se hacen las contribuciones, la comunidad. En ambos encontraremos individuos que socializan, se comunican e intercambian información e ideas de mejora. Como se describía anterior230 Innovación colectiva mente, una comunidad de innovación no tiene por qué tener las mismas características de una comunidad tal como es entendida tradicionalmente en la literatura académica, pero es cierto que dichas características se pueden encontrar con mayor facilidad en el mecanismo de colaboración. En el mecanismo de agregación, en cambio, algunas de las características propias de la comunidad tal como se ha entendido tradicionalmente (como el sentimiento de pertenencia, el propósito compartido, etc.) se dan de una forma mucho más superficial. Un ejemplo para entender la diferencia entre el mecanismo de colaboración y el de agregación lo podemos encontrar en la Wikipedia, que ha puesto en marcha los dos mecanismos para dar respuesta a dos necesidades bien diferentes. Los artículos de la Wikipedia, aunque contengan enlaces entre ellos, son entidades independientes unos de otros. Por tanto, la Wikipedia es una colección de artículos desarrollados utilizando el denominado “mecanismo de colección”. Sin embargo, existe una gran interdependencia entre las ediciones y los cambios realizados por los diferentes colaboradores en los artículos de la Wikipedia. Por tanto, un artículo concreto de la Wikipedia es una colaboración llevada a cabo gracias a las contribuciones realizadas por los colaboradores, con lo que se está utilizando el mecanismo de colaboración. Mecanismo de colaboración En el mecanismo de colaboración, el factor más relevante es el objetivo de la comunidad; es decir, prima el propósito colectivo y facilitar la conexión de los miembros de la comunidad y, al mismo tiempo, el desarrollo de las tareas por parte de cada uno de los miembros. El objetivo y el propósito de la comunidad permitirán conectar a los miembros de la comunidad en el plano estratégico. Es importante que el propósito de la comunidad sea compartido por todos sus miembros. Un valor principal de cualquier comunidad es proporcionar la conexión entre personas que comparten un mismo deseo, idea, meta, etc. y pensar cómo debe recoger la comunidad la participación de las personas para después poder conectar dichas aportaciones. En este punto es imprescindible entender que, aunque es tentador proponer formas muy “potentes” de participar, estas suelen requerir un mayor compromiso (en términos de tiempo empleado), por lo que pueden ser rechazadas por gran parte de los usuarios. Hay que establecer una amplia variedad de formas de participación que se adecuen a distintos grados de compromiso, tal como señaló Ross Mayfield en su Power law of participation (Mayfield, 2006). En definitiva, hay que diseñar y poner en marcha una arquitectura de la participación que ofrezca diferentes opciones, sobre este punto volveremos más adelante. Además de en las formas, se ha de pensar en cómo se van a crear los contextos adecuados para que la personas se sientan motivadas a dar el paso final de aportar sus conocimientos, puntos de vista, etc. Existen muchos tipos de incentivos para ello: tangibles, relacionados con el estatus, los que apelan a las emociones, a la necesidad, al 231 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial sentido de pertenencia... Pensar en ellos y aplicar los más correctos es una labor de máxima importancia. La utilización del mecanismo de colaboración resulta adecuada cuando la tarea que hay que realizar está compuesta por subtareas interrelacionadas entre sí o cuando se trata de una tarea compleja que no se puede dividir en subtareas. Hay que tener en cuenta asimismo que para que este mecanismo funcione se han de establecer objetivos y propósitos que hagan florecer la motivación intrínseca de los miembros. Es necesario, por tanto, forjar una comunidad de lazos fuertes si se quiere poner en marcha este mecanismo. Mecanismo de agregación En el mecanismo de agregación, la característica principal es que el objetivo se da a nivel de individuo y no a nivel de comunidad. Este mecanismo no requiere un propósito común entre los miembros, sino que más bien requiere un marco de actuación que potencie la capacidad de cada individuo, pero no es un requisito que este sea compartido por todos los miembros de forma explícita. Lo importante en este mecanismo es gestionar la comunidad para que los miembros realicen sus contribuciones a la comunidad y esta sea capaz de absorber todas las contribuciones. Es por ello por lo que este mecanismo resulta de mucha utilidad cuando las tareas son independientes entre sí. Este mecanismo no necesita una comunidad con relaciones de lazo fuerte entre sí para funcionar de forma eficaz. Resulta mucho más importante fomentar la participación de los miembros poniendo en marcha estrategia de incentivos adecuados o poniendo a su alcance herramientas que permitan compartir sus contribuciones de forma rápida y cómoda. Concursos Por lo general, una entidad pública o privada organiza un concurso como una invitación al público en general o a un grupo específico para que presente sus contribuciones en un plazo determinado de tiempo. Las contribuciones son evaluadas por un comité que utiliza una escala de evaluación o por la multitud por medio de sus votos, y las mejores o las más votadas son premiadas. El hecho de que exista una única solución ganadora es lo que diferencia a este mecanismo de la comunidad de agregación, ya que en este último todas las aportaciones son públicas y no aspiran a ganar ningún premio, mientras que en el concurso, al existir un premio por el que competir, las aportaciones permanecen ocultas entre los participantes. En la innovación abierta, el mecanismo de los concursos puede desempeñar un papel clave, ya que un mecanismo que parece sencillo como el de los concursos puede enriquecerse hasta hacer de él un mecanismo excelente para incorporar la inteligencia colectiva a los procesos de innovación de las organizaciones. El objetivo de un concurso es estimular la creatividad y la calidad de las contribuciones, mientras se proporciona un incentivo para participar en competencia. Los concursos pueden darse de múltiples formas (Ernst, 2004), que van desde una plataforma 232 Innovación colectiva abierta que trata un tema general (“Envíenos 1.000 ideas de cómo mejorar nuestros productos”, por ejemplo) a otra centrada en una tarea o un problema, como la búsqueda de soluciones a problemas tecnológicos concretos. A pesar de que este mecanismo es muy popular, no hay mucha investigación sistemática sobre el tema (Lakhani et al., 2007; Piller y Walcher, 2006). A continuación se describen los factores clave de éxito de un concurso. Foco, alcance y objetivo de los retos planteados Los concursos difieren entre sí en su alcance. Los concursos pueden necesitar desde un amplio conocimiento sobre el funcionamiento de un producto hasta procedimientos innovadores para solucionar un problema técnico específico. El grupo destinatario de un concurso depende de la especificidad del reto, porque con frecuencia las cualidades o competencias especiales son un requisito previo para participar en él. Este hecho a menudo puede limitar el número de posibles participantes en este mecanismo. Plataforma Con el fin de permitir la interacción entre los organizadores y los participantes del concurso, así como para llegar a más participantes, la mayoría de los concursos se apoyan en plataformas online. Algunas de estas plataformas parecen simples tablones online, en los que los usuarios solamente pueden enviar sus contribuciones. Otros, en cambio, permiten un mayor grado de interacción, proporcionando otras funciones, como las siguientes: • La posibilidad de colaborar en las contribuciones de otros. • La posibilidad de que los usuarios evalúen las ideas de otros y formulen observaciones al respecto. • La posibilidad de integrar dicha plataforma con el software interno de gestión de ideas de la organización. Plazo Los concursos normalmente establecen un período de tiempo en el que los participantes deben enviar sus contribuciones. Este período varía en función de la tarea en cuestión. De esta manera, el tiempo para la elaboración de una idea se puede reducir a solo unos días, como sucede, por ejemplo, en los concursos de creatividad espontánea. En otros casos, en los que el reto es mucho más complejo, el plazo puede ser de varias semanas o incluso varios meses. Evaluación Después de que los participantes envíen sus contribuciones, estas tienen que ser examinadas, evaluadas y clasificadas. La elección y utilización de métodos de evalua233 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial ción adecuados suelen producirse de forma no sistemática y arbitraria. Existen ciertos métodos para la evaluación, que pasamos a exponer a continuación. La forma más tradicional de evaluación es la de un jurado, en el que unas personas, en principio expertos en el área de conocimiento o responsables del concurso, seleccionan la mejor solución. La “técnica de evaluación basada en el consenso” (CAT) es un método práctico basado en los juicios subjetivos de los expertos, que fue probado y desarrollado por el psicólogo Amabile (1996) y que se ha ido desarrollando en las últimas tres décadas (Walcher, 2007). La calidad de la evaluación se determina por el número de miembros del jurado que están de acuerdo. En el contexto de la innovación empresarial, los investigadores recomiendan que los miembros del jurado sean verdaderos expertos, que se caractericen por su cercanía con el tema. Además de la evaluación por parte de un jurado, existe la posibilidad de que la evaluación sea realizada por los miembros participantes o los miembros de una comunidad, de forma colectiva. En Malone et al. (2009) se describen cuatro formas diferentes de evaluación grupal: 1.Votación. Esta es la forma clásica de evaluación. En ella los miembros votan la solución que consideran que debe ser la ganadora. La votación puede realizarse de forma democrática, basándose en “una persona, un voto”, o pueden establecerse factores de ponderación en los votos dependiendo del grado de experiencia, participación, etc. de la persona. 2.Consenso. El consenso significa que todos los miembros, o la mayoría de ellos, están de acuerdo con una decisión. Por ejemplo, en la Wikipedia, los artículos que no puede editar la comunidad son aquellos cuya versión actual satisface a todos los que mantienen la Wikipedia. 3.Media. En los casos en los que la decisión implica seleccionar un número, una práctica habitual es la tomar la media de los números aportados por los miembros. 4. Mercados de predicción. Una forma útil de estimar la probabilidad de que un evento ocurra son los mercados de predicción. Estos mercados son mercados especulativos, es decir, de apuestas, creados con el objetivo de hacer predicciones. Los precios de mercado en un momento dado se pueden interpretar como las predicciones de la probabilidad del evento o el valor esperado del parámetro. Más allá de entender los distintos mecanismos posibles, debemos tomar en consideración otra serie de cuestiones a la hora de pensar en la participación. Comencemos diciendo que los mecanismos de participación tratan, por todos los medios, de aumentar el grado de participación de las personas. No obstante, en este punto es imprescindible entender, como decíamos anteriormente, que, aunque es tentador proponer formas muy “potentes” de participar, estas suelen requerir un mayor compromiso (en 234 Innovación colectiva términos de tiempo empleado), por lo que pueden ser rechazadas por gran parte de los usuarios. 4.5.2. Motivación e incentivos Uno de los caballos de batalla cuando hacemos referencia a la puesta en marcha de iniciativas de innovación colectiva es descubrir cuáles son los elementos motivadores que llevan a los individuos a participar en dichos procesos y, por consiguiente, los incentivos que deberían implementarse para fomentar esa participación. Refiriéndonos al artículo mencionado anteriormente, escrito por Malone, sobre el genoma de la inteligencia colectiva (Malone et al., 2009), los bloques o genes en los que se estructura el proceso de inteligencia colectiva son cuatro: “What”, “Who”, “How” y “Why” (véase la figura 32). En esta sección del documento nos centraremos en analizar los distintos constituyentes del “Why”. La respuesta al “por qué” las personas participan está muy ligada al “who”, que se refiere a quiénes son las personas que forman parte de esa multitud participativa que conforma la inteligencia colectiva. Por ello, trataremos de cuestionarnos y de dar respuesta a cuestiones de esta índole: ¿por qué las personas participan en los procesos de inteligencia colectiva?, ¿cuál es su motivación para participar? y ¿qué tipos de incentivos existen para fomentar dicha participación? No obstante, merece la pena incidir en el asunto del quién, ya que, si algo han demostrado una y otra vez innumerables estudios sobre el terreno, es que las personas son diferentes y que los incentivos que pueden funcionar perfectamente para un conjunto de ellas no tienen por qué ser eficaces con otro colectivo. Es necesario entender la idiosincrasia de un grupo antes de empezar a plantearse cualquier tipo de decisión en este terreno con preguntas relacionadas con su comportamiento y sus intereses. Durante siglos, las cuestiones referidas a la motivación humana han sido ampliamente estudiadas en las distintas disciplinas científicas, como filosofía, literatura, economía y psicología. Si nos remontamos al origen semántico del término, según la Wikipedia, la palabra motivación deriva del latín motivus, que significa ‘causa del movimiento’. Además, añade literalmente lo siguiente: “La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo. La motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta” (Woolfolk, 2006). Desde el punto de vista de la psicología de la organización, según Spieß et al. (1992), la motivación tiene lugar cuando una persona percibe incentivos que activan ciertos motivos para actuar. Una vez enmarcado el significado de motivación desde un punto de vista genérico y socio-empresarial, aplicándolo al campo de acción que estamos analizando, es lógico afirmar que nos interesa conocer cuáles son las motivaciones que mueven a los individuos a formar parte de los procesos de innovación colectiva. 235 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Por tanto, la motivación puede considerarse un proceso iniciado por la combinación de diferentes drivers o elementos motivadores, como deseos o necesidades, con el fin de lograr algún objetivo. Tradicionalmente, la clasificación de la motivación se ha realizado en dos grandes grupos: intrínseca o extrínseca. Sin embargo, en el presente documento nos parece relevante añadir una tercera clasificación: la motivación social, tal como propone Motzek (2007). Motivación intrínseca Se refiere a aquellas situaciones en las que un individuo hace algo sin necesidad de que ningún factor externo le obligue o le anime de forma tangible a hacerlo; lo hace porque percibe que es interesante, placentero o necesario. Por tanto, una actividad puede ser llevada a cabo por el mero hecho de ser retadora, de satisfacer la curiosidad intrínseca del individuo o de divertirlo y entretenerlo al realizar una tarea determinada. En cierto modo, esto explica la pasión de muchas personas por sus hobbies. En general, las actividades relacionadas con la innovación son percibidas como tareas divertidas, exploratorias y creativas, y la adhesión de las personas a ellas generalmente es debida a motivos intrínsecos (Frey y Osterloh, 2002). Esto se debe a que las tareas creativas, como desarrollar un nuevo software o un nuevo producto, normalmente no siguen una secuencia de pasos predeterminados para su resolución, sino que requieren nuevas formas de hacer e ideas o sugerencias adaptadas a cada caso. Este reto, de alguna manera, maximiza la motivación de las personas que tienen las habilidades y los conocimientos suficientes para idear una posible solución al tema en cuestión. Si nos referimos al terreno de lo práctico, y por usar un caso conocido, como es el desarrollo de software open-source, la motivación intrínseca representa el motor principal a la hora de participar en este tipo de comunidades (Bitzer et al., 2004). El tipo de motivos intrínsecos identificados es diverso: sentimiento de libertad y de diversión a la hora de crear un software específico, entusiasmo por la tarea desarrollada (en este caso, la programación), el reto que ello supone unido a la experiencia de aprendizaje, estimulación intelectual y puesta en práctica y mejora de habilidades y conocimientos. La relación entre la participación y la motivación intrínseca en el ámbito de la inteligencia colectiva ha sido sobradamente probada en múltiples estudios en el contexto del software libre (Bonaccorsi y Rossi, 2004; Hars y Ou, 2002; Herter et al., 2003; Lakhani y Wolf, 2005). No obstante, aún no tenemos en la literatura académica suficientes estudios que hayan comprobado esta relación en otros ámbitos. Pink (2011) ha señalado con acierto que la clave de la aparición de la motivación intrínseca en determinados colectivos hay que buscarla en la presencia de tres elementos; un sentimiento de autonomía, es decir, tener la percepción de que uno controla plenamente lo que hace y lo que no sin tener la sensación ser manipulado o controlado; una percepción de mejora constante en las habilidades que se ponen en práctica en el 236 Innovación colectiva proceso; y un sentido del propósito, es decir, de estar haciendo una contribución para la mejora de una situación social. Por tanto, si queremos que la motivación intrínseca sea el motor de la participación, debemos hacer sentir a las personas que son autónomas, que son crecientemente hábiles y que están aportando a una causa mayor. Queremos hacer especial hincapié en el tema del aprendizaje, ya que numerosos estudios avalan el hecho de que la sensación de las personas de estar aprendiendo a través de su participación es siempre un elemento muy importante a la hora de explicar su comportamiento (Ghosh, 2005; David et al., 2003; Hemetsberger, 2003; Lakhani y Wolf, 2003; Roberts et al., 2006; Wu et al., 2007; Brabham, 2008, 2011). La presencia de la motivación intrínseca ha sido profundamente estudiada en el mundo de la psicología por Ryan y Deci (2000), que han llegado a la importante conclusión de que el comportamiento basado en este tipo de motivación es más sostenible en el tiempo y, además, es mucho más efectivo en situaciones en las que la tarea que se debe realizar es compleja. Es decir, otros motivadores más extrínsecos, como el dinero, son efectivos en tareas más sencillas y rutinarias, pero pierden eficacia cuando pasamos a actividades más cognitivas. En la actualidad, una de las vías más prometedoras para profundizar en nuestro conocimiento de la motivación intrínseca es la conocida como gammification, es decir, la posibilidad de convertir las actividades de participación en un juego. No obstante, esta conversión no es tan sencilla y directa como podría parecer en un primer momento. Por eso, analizar qué es lo que atrae y engancha de los juegos a las personas y llevarlo al diseño colaborativo es un reto recién alumbrado, pero que promete muy buenos resultados. Motivación extrínseca En contraposición a la vertiente intrínseca, la motivación extrínseca es aquella que percibe la realización de una tarea como medio para conseguir un fin (Amabile, 1996). Por tanto, no existe satisfacción hasta que una tarea ha sido cumplimentada totalmente, y está muy ligada a una serie de compensaciones o penalizaciones con respecto a su grado de cumplimiento. Siguiendo con el ejemplo anterior, si bien la mayoría de los programadores de open source no reciben una compensación directa por sus contribuciones, se puede considerar compensación indirecta el hecho de usar el software desarrollado por ellos mismos y de emplearlo como “márketing personal” a la hora de acreditar sus habilidades y conocimientos en futuros puestos de trabajo. En resumen, la motivación extrínseca tiene incentivos claros. El dinero, la remuneración en especie y la posibilidad de mejorar en la carrera profesional mostrando las habilidades de las que uno dispone pueden ser algunos de ellos. 237 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Motivación social La motivación social tiene lugar cuando existe interacción con terceras personas, sobre todo cuando nos referimos a grupos o comunidades en los que el comportamiento o la aportación de un individuo se hacen visibles para el resto del grupo. Cuando una persona se identifica con los valores y objetivos perseguidos por una comunidad, la motivación social puede constituir el driver principal de su acción. En el caso de la innovación colectiva, las motivaciones de tipo social son precisamente las que han promovido dicha participación, gracias a las posibilidades que ofrecen Internet y las tecnologías de la comunicación a la hora de posibilitar la participación de las personas en comunidades virtuales. Según Kollock (1999), las razones por las que un individuo aporta información relevante a un grupo online tienen que ver principalmente con su grado de compromiso con el grupo al que realiza esa contribución, así como con la reputación que el individuo quiere conseguir en el seno de dicha comunidad. Además de la reputación, otro elemento importante en este sentido es la reciprocidad. Es decir, las personas se comportan de una forma, en este caso participando, porque esperan que el resto de las personas también lo hagan y ellos saquen partido de ello. En el ámbito de la inteligencia colectiva existen estudios que demuestran la importancia tanto de la reputación (Hars y Ou, 2002; Spaeth et al., 2008) como de la reciprocidad (Lakhani y Von Hippel, 2003). También como norma general, se han identificado dos normas especialmente relevantes a la hora de motivar a un grupo. Si bien no existen aún estudios que otorguen un carácter definitorio a este aspecto de la motivación en procesos de inteligencia colectiva, se vislumbran algunos patrones que merece la pena destacar: • Recurrir a lo intrínseco y lo social como elementos motivacionales puede reducir costes. Existen ejemplos que dan la razón a esta afirmación y otros que la desmienten. Amazon, por ejemplo, no otorga pago alguno por las reseñas de libros que recibe: los escritores lo hacen simplemente para ganar reconocimiento o porque se divierten haciéndolo. Sin embargo, el caso de Heinz Ketchup viene a demostrar que no en todos los casos es posible basar la estrategia de motivación obviando la cuestión monetaria. En su intento por invitar al público a crear un nuevo spot publicitario, tuvo que soportar altos costes de gestión y promoción del concurso e incluso se ganó el descrédito y la antipatía de muchos de sus clientes en sus foros online por querer aprovecharse de “mano de obra barata”. Sobre la explotación de la inteligencia colectiva ya se ha hablado en el apartado de conceptualización y solo queremos dejar constancia aquí de su importancia para mantener un grado de participación sostenible en una multitud. • El dinero y lo social pueden ayudar a que la multitud se mueva más rápido. En ocasiones es difícil controlar la velocidad a la que la multitud trabaja y la dirección en la que lo hace. Sin embargo, si tenemos objetivos específicos en 238 Innovación colectiva mente, la multitud puede ser influida para conseguirlos más rápidamente si introducimos dos elementos motivadores como son el dinero y lo social. Por tanto, la motivación intrínseca es más propia de iniciativas de innovación colectiva que se quieran mantener en el tiempo, mientras que lo extrínseco y lo social pueden ser más interesantes para acciones puntuales o de corto/medio recorrido. Mediante estos ejemplos podemos vislumbrar la importancia de seleccionar y combinar los genes motivacionales de manera adecuada. Aunque aún no existan estudios que corroboren esta sospecha, parece lógico pensar que elegir los factores de motivación de manera errónea se convertirá en un fracaso seguro a la hora de lanzar nuevos sistemas de inteligencia colectiva (Malone et al., 2009). 4.5.3. Comunicación y socialización Los sistemas cooperativos tienen en común una cosa: todos dependen de la comunicación. La interconexión que garantiza poner en marcha los procesos de innovación colectiva se basan en conectar, en comunicar, a las personas para que a través de la puesta en común de conocimiento y perspectivas puedan poner las bases de un trabajo colaborativo enriquecedor. No obstante, son muchas las personas que piensan que esta generación de la red se produce de forma espontánea, sin que nadie haga nada explícito para lograrlo. Nada más lejos de la realidad. Es necesario pensar detenidamente qué formas de comunicación vamos a poner en juego que hagan posible, en primer lugar, que las personas que quieren crear juntas se conozcan y, en segundo lugar, que tengan las herramientas adecuadas para trabajar cooperativamente. Comenzaremos centrándonos en la comunicación online y posteriormente pasaremos a repasar muy brevemente algunas ideas sobre la comunicación offline. Un primer tipo de comunicación es la que podríamos denominar “unidireccional”. En ella damos a las personas instrumentos para transmitir sus ideas, perspectivas, etc. al resto de los integrantes de la multitud. La existencia de un canal personal de divulgación aumenta la posibilidad de que una persona participe y de que la cantidad de participación lo haga también. La explosión de la participación hace que se pongan sobre la mesa cantidades ingentes de variadas perspectivas que inspiran a toda la comunidad. Por tanto, este proceso de comunicación es especialmente importante cuando ponemos en marcha el mecanismo de comunidad por el método de agregación. Como ha señalado acertadamente Godin (2008), “la geografía solía ser importante”; ahora, con la irrupción del mundo digital, las fronteras físicas pierden rápidamente transcendencia. La sociedad red conduce a una expresión paradójica del individualismo. Al tiempo que se potencia la unicidad del individuo, este se desarrolla en función de la conectividad que le proporcionan las redes en las que participa (Castells, 1997). Surge así la idea de “individualismo en red”, desarrollada especialmente por Wellman (1997). Este individuo no se subordina a los intereses del grupo, pero no por ello deja de tener una visión altruista, cooperativa, de la vida. 239 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Un segundo tipo de comunicación tiene que garantizar la comunicación entre dos individuos de manera privada. Esta comunicación puede ser asíncrona (por ejemplo, a través de mensajes directos) o síncrona (a través de un chat). Esto se debe a que, más allá del componente técnico, lo que caracteriza al trabajo colaborativo es la relación existente entre sus integrantes. Las comunidades se constituyen como un ecosistema de agentes con lazos débiles y fuertes (Granovetter, 1973). Los lazos débiles surgen entre nodos con cierta cercanía y confianza, las cuales emergen de la interacción y conversación continua. En este sentido, no hay una colaboración concreta, pero sí una posibilidad latente de que surja en un futuro próximo. Los lazos fuertes surgen, en cambio, cuando se produce tal colaboración concreta, lo que da lugar a la necesidad de coordinar y compartir objetivos mucho más importantes, lo que a su vez deriva finalmente en una relación más estrecha, comprometida y sostenida entre los agentes. Los lazos débiles tienen importantes virtudes: diversifican las fuentes de conocimiento, generan chispazos aleatorios de creatividad, provocan curiosidad y, especialmente, son la puerta para descubrir y cultivar lazos fuertes. Sin duda, la clave del éxito o fracaso de una comunidad deriva de la habilidad de sus promotores para entender esta diferenciación, asumir la necesidad de contar con ambos tipos de lazos y poner en juego los instrumentos necesarios para que emerjan de forma sostenible los dos tipos de interconexión. En este sentido, asegurar canales de comunicación directos entre los individuos es una estupenda forma de fomentar el surgimiento, en primer lugar, de lazos débiles entre ellos y, posteriormente, con la ayuda del tiempo, de lazos más fuertes. El hecho de que sean vías privadas y directas de comunicación resulta importante, ya que la confianza necesaria para afianzar los lazos aparece con más facilidad en este tipo de entornos. Un tercer tipo de canal de comunicación busca la conexión entre muchos individuos al mismo tiempo. El ejemplo más típico puede ser un foro, aunque también podemos pensar en herramientas que buscan una colaboración/conversación más estructurada, como las wikis. En este canal es donde se alcanzan las mayores cotas de colaboración, ya que los individuos cocrean soluciones, productos, servicios, aplicaciones, etc. No obstante, aunque podamos caer en la tentación de disponer solamente de estos canales, no debemos perder de vista que la cooperación es un proceso que requiere todos los tipos de canales hasta ahora expuestos; de lo contrario, es muy posible que la innovación colectiva fracase. Giacoma y Casali (2010), investigando la importancia de la comunicación en los espacios de inteligencia colectiva, han llegado a definir el concepto social usability. Se trata de un atributo de calidad para valorar lo sencillo que resulta en una multitud, comunidad o red social el desarrollo de interacciones sociales entre sus miembros. Para los autores, las propiedades clave que debe mostrar un espacio (y, por tanto, deben guiar su diseño) para elevar las posibilidades de conversación y creación de conocimiento son cuatro: 1.Identidad: apostar claramente por la creación de perfiles individuales donde cada miembro pueda mostrar sus pasiones, intereses, etc. y potenciar la expre240 Innovación colectiva sión de los rasgos distintivos de cada persona como base para afianzar las posibilidades de relación. 2. Relaciones interpersonales: facilitar al máximo la búsqueda de otras personas con intereses, pasiones, etc. similares y simplificar las formas de mantener activa esa relación. 3.Comunicación: simplificar la conversación entre las personas y diversificarla haciendo posibles intercambios uno a uno, uno a varios, uno a muchos, muchos a muchos, etc. 4. Emergencia de grupos: facilitar la creación de grupos que compartan intereses comunes y simplificar la agregación de nuevos integrantes a ellos. Si bien la innovación colectiva alcanza su mayor sentido a través de los contextos digitales, no es menos cierto que la celebración de eventos presenciales afianza las relaciones entre los individuos de la multitud, lo que puede resultar positivo cuando queremos afianzar los lazos entre ellos. Además de establecer relaciones, los eventos pueden ser una buena oportunidad para generar conocimiento y/o conversación que aporte valor a la innovación colectiva. En este sentido, se han demostrado eficaces metodologías como el World Café o el Open Space, que ya han sido tratadas en el escenario de la innovación de usuario. Ambas iniciativas son herramientas que consiguen congregar a un elevado número de personas y facilitan su participación basándose en una dinámica de preguntas de debate y distintas configuraciones grupales. Si bien ambas constituyen un método para conseguir la participación colectiva desde un punto de vista presencial, existen ligeras diferencias entre ellas, que se exponen a continuación: • World-Café44 o Dialog-Café. Su objetivo principal es crear un diálogo entre los participantes para intercambiar experiencias y conocimiento. El proceso se lleva en grupos pequeños, en los que la conversación se genera en diferentes mesas y en torno a una temática o cuestión específica. Este método es especialmente útil cuando se quieren destacar distintas opiniones o perspectivas sobre una temática o incrementar el conocimiento de los participantes sobre el tema tratado. • Open Space45. El propósito fundamental de esta metodología es crear un sistema democrático de participación en el que se van construyendo redes multidisciplinares de personas en las que cada participante pueda adherirse a una u otra conversación en función de su interés por el tema y, asimismo, pueda abandonar un grupo sin dificultad y dirigirse al siguiente, con el fin de cocrear y tomar decisiones del tipo de planes estratégicos, desarrollo de nuevos productos y servicios, resolución de problemas complejos, etc. Este método es especialmente adecuado para situaciones en las que el asunto en cuestión es complejo y nadie tiene conocimiento de la posible solución. 44 45 Para saber más, véase www.theworldcafe.com. Para saber más, véase www.openspaceworld.org. 241 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Como puede observarse, no son herramientas de innovación colectiva en sentido estricto, ya que en ambos casos es necesario tener un espacio físico, lo que de alguna manera limita o condiciona la participación de la multitud, que es precisamente la base fundamental para que ocurra la innovación colectiva. En resumen, la comunicación en la innovación colectiva tiene que proporcionar las bases para un espacio social que impulse la conexión y la conversación entre las personas de forma continua. Para ello, dispone la organización de distintos tipos de canales online, así como la posibilidad de puntualmente intentar juntar a la multitud en un mismo espacio/tiempo para afianzar relaciones y, aunque sea difícil, desarrollar nuevo conocimiento. 4.5.4. Recursos y herramientas La cultura de las personas que acceden a las redes digitales ha cambiado en los últimos cuatro o cinco años con el advenimiento de la Web 2.0 o Web Social. Esta expresión, acuñada en el año 2004 en la conferencia O’Really Media, trata de designar un nuevo enfoque que persigue facilitar la creatividad, la colaboración y el intercambio de información entre los usuarios de la Red. Es decir, en la Web 1.0 o Web tradicional se trataba de buscar información, normalmente creada y distribuida por grandes empresas y organismos públicos. Por tanto, el papel del internauta era pasivo, un simple consumidor. Por el contrario, la Web 2.0 es proactiva en el sentido de que es participativa, compuesta por una gran cantidad de información creada por otros, pero, ahora también, con una ingente cantidad de herramientas que ayudan al individuo a crear y distribuir sus propios contenidos. En un primer momento, las herramientas estaban enfocadas básicamente a la generación de información y conocimiento, a la comunicación, en definitiva (tema tratado en otro de los puntos del presente informe). Sin embargo, los usuarios siguen aumentando el grado de exigencia de su actividad en los medios digitales; ya no solo quieren contar cosas, sino también hacer, diseñar, prototipar... cosas y para ello necesitan herramientas cada vez más complejas. Quizá la palabra clave en todo este asunto es experiencia. Las personas quieren vivir experiencias que les permitan incrementar su conocimiento y su grado de destreza en los temas en los que participan. Al mismo tiempo, una organización que quiera impulsar un proceso de innovación colectiva hará bien en poner a disposición de los individuos todo tipo de recursos que potencien su imaginación y su cantidad de ideas y conocimientos. De los casos estudiados hasta ahora, agrupamos todas estas posibles herramientas en tres grupos: 1. Recursos de información. Si queremos que la multitud nos dé ideas, prototipe, diseñe, etc., tenemos que darle mucha información sobre cómo son, cómo funcionan, etc. nuestros productos y/o servicios. Un error habitual que se suele cometer es pretender obtener conocimiento de las personas sin darles la in242 Innovación colectiva formación necesaria para que entiendan cómo pueden aportar el máximo valor posible. Esta necesidad choca en numerosas ocasiones con la reticencia de las organizaciones a compartir información por la posible pérdida de ventajas competitivas. Como este asunto se aborda ampliamente en el apartado sobre cultura, solo diremos aquí que no es posible la creación de conocimiento a través de la inteligencia colectiva sin una apertura significativa de sus contenidos por parte de una empresa. 2.Aplicaciones. Más allá de la información y el conocimiento, es necesario dotar a las personas de herramientas que les ayuden a ser más productivas, originales, etc. en sus creaciones. Por ejemplo, si estamos incluyendo ideas de las personas sobre robótica, dar a estos individuos un software para que diseñar un robot sea más sencillo puede hacer que el número y la calidad de las ideas recogidas aumenten exponencialmente. 3. Buenas prácticas. Otro elemento que ayuda a la multitud a crear más y mejor es visualizar qué están haciendo otras personas y, más concretamente, acceder a los trabajos más interesantes que puedan servir como inspiración. Estos trabajos más interesantes pueden ser elegidos por otros usuarios o por la propia organización que pone en marcha el proceso de innovación colectiva. Por tanto, a través de la puesta a disposición de estos tres tipos de recursos (información, aplicaciones y buenas prácticas) es posible incrementar la cantidad y el grado de calidad de la participación de los individuos. No obstante, en todo el trabajo de búsqueda bibliográfica realizado por este equipo investigador no se ha encontrado ninguna referencia que haya analizado este tema. Teniendo en cuenta la importancia que está adquiriendo poner en manos de las personas los recursos adecuados para fomentar su creatividad hacemos una llamada a la comunidad científica para que sin dilación dedique esfuerzos a entender mejor este apartado. Figura 36 1 Plan de acción para el escenario de innovación colectiva Análisis Estrategia Cultura Recursos operativos 2 Diseño Objeto Sujeto Mecanismos de participación 3 Dinamización Incentivos Recursos Comunicación Plataformas Fuente: elaboración propia. 243 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial 5. Plan de acción Una vez analizados todos los elementos que hay que tener en cuenta a la hora de reflexionar sobre el escenario de innovación colectiva, ha llegado el momento de ponerse manos a la obra y llevarlo a la realidad empresarial. Para ello proponemos en este punto un plan de acción o, dicho de otra manera, un esquema de actuación que permita a la empresa situar los elementos sobre los que tiene que actuar de una forma ordenada y sencilla de entender. El plan de acción propuesto consta de tres grandes fases (análisis, diseño y dinamización) y diez elementos o módulos cuya reflexión conjunta conformarán una hoja de ruta coherente para no perderse en el complejo mundo de la inteligencia colectiva. El objetivo de este apartado es, por tanto, presentar el plan de acción de forma que sea sencillo saber qué es lo que hay que hacer en cada momento, recordar los puntos más importantes que se deben tener en cuenta en cada elemento e identificar cuáles son las alternativas posibles en cada uno de ellos. No obstante, este punto es aún un borrador. En efecto, consideramos que la reflexión conjunta que se debe realizar próximamente permitirá detectar mejoras importantes en este plan de acción. Por tanto, animamos al lector a la lectura de este informe en su próxima versión. 5.1. Fase de análisis El objetivo primordial de esta fase es entender si la organización debe o no hacer uso de este escenario en su estrategia de innovación. Para ello se han de analizar tres cuestiones: estrategia, cultura y recursos para la puesta en marcha del proceso. En lo que respecta a la estrategia, lo que una organización debe considerar es si los potenciales resultados de un escenario de innovación colectiva son positivos y productivos para su idiosincrasia y sus necesidades. Recordemos que los beneficios de un proceso de este tipo vienen por el lado de la cantidad y calidad de las ideas, por lo que no es el camino correcto para buscar unas pocas ideas muy desarrolladas, sino que, por el contrario, lo que podemos obtener es una amplia variedad de ideas, no demasiado desarrolladas ni pensadas para nuestro caso concreto y de una calidad variable, pero muy valiosas por ir más allá de propuestas típicas o esperables en un determinado campo. La innovación colectiva nos tiene que deparar sorpresas, recursos inesperados que nos abran nuevos horizontes. Si utilizamos la innovación colectiva es porque en el análisis de nuestra estrategia estamos observando cosas como las siguientes: • Necesidad de diversificar, de buscar nuevas líneas de negocio, etc. a partir de tecnologías y recursos ya existentes en la organización. • Sensación de madurez, de estancamiento, etc. de los productos y servicios de la organización. 244 Innovación colectiva • Necesidad de provocar cambios de rumbo en la trayectoria llevada hasta ahora con los productos y servicios de la empresa. • Necesidad de desarrollar de forma relativamente rápida un campo de conocimiento hasta ahora no acometido por la empresa. • Sensación de gran incertidumbre que aconseja tener un gran número de escenarios abiertos con respecto al desarrollo de un producto y/o mercado. • Intención de buscar nuevos nichos de mercado con una respuesta no contemplada dada desde nuestros productos y servicios. • Deseo de dar una base más social a los productos y servicios de la empresa como un valor añadido. Por otro lado, tenemos el análisis cultural o, dicho de otra forma, saber si nuestros valores como organización van a suponer un condicionante negativo para el proceso de innovación colectiva. Ante esta situación, podemos o bien no introducirnos en el escenario o bien intentar cambiar la cultura de nuestra organización o de la parte de ella que va a estar presente en este escenario. Las cuestiones clave que debemos valorar son las siguientes: • ¿Es nuestra cultura del tipo “Not Invented Here” (NIH)? • ¿Tenemos facilidad para la relación en las redes distribuidas digitales? • ¿Somos transparentes? ¿Estamos dispuestos a serlo? • ¿Estamos en condiciones de flexibilizar los criterios de propiedad intelectual? • ¿Somos conscientes de que el paradigma “compartir información es poder” ha sustituido al paradigma “la información es poder”? • ¿Somos capaces de mirar lo colectivo como un fin en sí mismo y no como solo como un mero medio? • ¿Toleramos la incertidumbre con naturalidad en nuestra organización? • ¿Nos sabemos mover en entornos de gobernanza más democráticos, meritocráticos y horizontales? • ¿Asumimos “empujar” un propósito más allá de los intereses directos de la empresa? Por último, en esta fase de análisis debemos considerar la existencia de los recursos operativos que necesitamos para poner en marcha el escenario de innovación colectiva. Entre otros, debemos tener en cuenta los siguientes: • Hacer participar en el proyecto a personas del ámbito de la innovación, el márketing y/o la comunicación y las tecnologías de la información. 245 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial • Valorar la incorporación de recursos externos sobre todo en los temas relacionados con la dinamización de comunidades al ser este un asunto alejado del know-how de las empresas. • Contar con una visión amplia de la situación de la empresa en Internet, así como de otras iniciativas basadas en la participación. • Realizar una programación detallada del proyecto, sus responsables y los recursos económicos disponibles. • Conocer los soportes tecnológicos disponibles o que sería factible poner en marcha en la organización. • Concretar la forma de divulgación interna del proyecto. • Recoger la política de protección intelectual de los contenidos en la actualidad en la organización. • Desarrollar una visión del cambio. Por tanto, si existe una coherencia estratégica y cultural y contamos con los recursos operativos necesarios, estamos en disposición de pasar a la siguiente fase, la de diseño. De lo contrario, quizá sea más prudente esperar una mejor ocasión para introducirnos en el escenario de innovación colectiva. 5.2. Fase de diseño Una vez superada la fase de análisis, es preciso empezar a diseñar el escenario de innovación colectiva. Para ello hemos reunido en una segunda fase, llamada diseño, las tres decisiones determinantes de este escenario: objeto, sujeto y mecanismos de participación. Para comenzar, pensemos en el objeto, es decir, en el producto y/o servicio en el que vamos a pedir a las personas que innoven a través de su conocimiento. Lógicamente, la elección tiene que ser coherente con los motivos estratégicos anteriormente apuntados; es decir, debemos buscar espacios para la innovación colectiva en los que se requiera cantidad y variedad de perspectivas. Además, debemos desarrollar un espacio de señalización alrededor de este objeto; es decir, tenemos que comunicar cómo es nuestro producto y/o servicio, qué cuestiones tenemos en mente, qué posibles innovaciones serían de utilidad, etc. La idea es dirigir, además de crear interés, la actividad de los usuarios de forma que, aunque tengamos mucha variedad de respuestas, no caigamos en un precipicio de respuestas de poco valor para la organización. En cuanto al sujeto, no se trata aquí de identificar con exactitud qué personas deben participar en nuestro proceso, sino de buscar perfiles –siempre con la variedad en mente– amplios de personas que, una vez identificados, permitan una comunicación y propuesta de participación acorde con sus características socio-demográficas. 246 Innovación colectiva Por último, tenemos los mecanismos de participación. De ellos se ha hablado ampliamente con anterioridad y, a modo de resumen, podemos decir que contamos con tres mecanismos de producción y dos de evaluación. El mecanismo de comunidad de colaboración es el adecuado cuando se trata de alcanzar de forma colectiva una única respuesta para un problema, tarea, etc. complejo y, además, esa respuesta debe ser fácilmente modularizable. Su uso también es apropiado cuando la organización quiere crear una base social alrededor de la dinámica propuesta. Sin duda estamos ante el mecanismo más complicado de poner en marcha por la cantidad de coordinación necesaria para poner a trabajar a una multitud sobre un único elemento. El mecanismo de comunidad de agregación es adecuado cuando queremos obtener múltiples respuestas para una misma tarea. Se trata de un mecanismo para situaciones menos complejas en las que la construcción de una base social es también importante. Seguramente este sea el mecanismo más apropiado para el escenario de innovación colectiva, puesto que encaja muy bien con los posibles beneficios del escenario. Es decir, con él podemos obtener cantidad y variedad de aportaciones sin caer en unos costes de coordinación elevados. El mecanismo de concurso busca múltiples soluciones a un mismo problema, pero, a diferencia del anterior mecanismo, en este existe una competición entre los usuarios, lo que no genera, normalmente, una base social. No obstante, es un mecanismo más sencillo y rápido de poner en marcha que suele utilizarse conjuntamente con el mecanismo de agregación. En cuanto a la evaluación, existen dos mecanismos básicos: la constitución dentro de la organización de un grupo de expertos, “armados” con criterios de valor, como evaluadores de aquello que puede ser de interés para la organización entre todos los conocimientos recibidos, o bien la puesta en marcha de una evaluación por parte de los propios usuarios. Como ya analizamos con anterioridad, en el caso de la innovación colectiva, el primero de los mecanismos ofrece, normalmente, mejores resultados. 5.3. Fase de dinamización Una vez que sabemos sobre qué, con quiénes y cómo vamos a innovar colectivamente, el siguiente paso es el desarrollo de una serie de acciones que hagan más cuantiosa y valiosa la participación. La primera de ellas son los incentivos. Hemos analizado la existencia de tres tipos de incentivos: tangibles (dinero u otros premios tangibles), intrínsecos (diversión, aprendizaje y consecución de un propósito) y sociales (reputación y reciprocidad). En el apartado 4.5.2 se ha hablado extensamente de este punto; no obstante, insistiremos aquí en unas pocas ideas: • No hay una fórmula mágica para los incentivos; dependen mucho de las circunstancias y de los sujetos que son parte del proceso de innovación colectiva. 247 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial • Los premios tangibles funcionan bien, sobre todo cuando existe un mecanismo de tipo competitivo o cuando queremos acelerar el proceso de obtención de respuestas. También funcionan bien cuando la empresa monetiza de forma directa lo recogido de los usuarios a través de su venta, por ejemplo. Sin embargo, este tipo de incentivos son peligrosos al inhibir el comportamiento que premian a medio y largo plazo en ausencia de más incentivos. Por sus características son apropiados para el mecanismo de concurso y no ayudan precisamente en exceso a desarrollar un sentimiento de comunidad. • Los incentivos de tipo intrínseco buscan que sea la propia voluntad, el querer hacerlo por uno mismo, lo que guíe el comportamiento de los participantes. Aunque son más difíciles de poner en juego, tienen como consecuencias una mayor sostenibilidad del comportamiento y una mayor calidad de las aportaciones. La existencia de este tipo de motivación en el usuario es la explicación del éxito de gran parte de las comunidades de innovadores. • Los motivadores de tipo social tienen un papel secundario, aunque es preciso considerarlos en cualquier mecanismo. En segundo lugar tenemos los recursos y aplicaciones. Como ya se ha expuesto anteriormente, las personas, además de incentivos, necesitan herramientas que expandan su creatividad. En este caso, hemos hablado de tres de ellas que tienen que estar presentes en el escenario de innovación colectiva: • Recursos de información. • Aplicaciones: especialmente en forma de programas de software que permitan diseñar, modelar, etc. al usuario. • Buenas prácticas: ideas, conocimientos, información, etc. de terceros que inspiren al usuario. En el caso del mecanismo de agregación, este aspecto es inmediato al ser parte implícita de la forma en la que se plantea la participación. En tercer lugar, tenemos el aspecto de la comunicación. Este elemento es especialmente importante en el caso de los mecanismos de tipo comunidad. En el caso del concurso se simplifica mucho el problema, ya que solo hay que garantizar una buena comunicación de las bases y de los resultados. Sin embargo, como decíamos, en los mecanismos de comunidad tenemos que poner en marcha mecanismos de comunicación que garanticen los siguientes procesos: • Facilitar la construcción de una identidad diferenciada para cada uno de los usuarios. • Relaciones interpersonales: facilitar al máximo la búsqueda de otras personas con intereses, pasiones, etc. similares y simplificar las formas de mantener activa esa relación. 248 Innovación colectiva • Comunicación: simplificar la conversación entre las personas y diversificarla haciendo posibles intercambios de información y conocimiento uno a uno, uno a varios, uno a muchos, muchos a muchos, etc. • Emergencia de grupos: facilitar la creación de grupos que compartan intereses comunes y simplificar la agregación de nuevos integrantes a ellos. Por último, tenemos que procurarnos una plataforma tecnológica que sea el soporte de todos los elementos citados hasta ahora. Es el lugar, el espacio, etc. donde se pone(n) en marcha el (los) mecanismo(s) de participación y el punto de encuentro de los sujetos que forman parte del escenario de innovación colectiva. Teniendo en cuenta estas características, el mecanismo de concurso puede adecuarse mejor a plataformas de terceros o intermediarios de innovación, mientras que los mecanismos de tipo comunidad parecen necesitar, por su elevada necesidad de personalización, una plataforma propia. Por tanto, un plan de acción consiste en analizar la viabilidad del escenario para nuestra organización y posteriormente establecer las bases de la acción a través de la identificación del objeto, sujeto y mecanismos de participación. Una vez seleccionado este núcleo de acción, es preciso seleccionar una serie de incentivos, recursos y aplicaciones, instrumentos de comunicación y plataforma tecnológica que dinamicen la participación y lograr, así, que el número y variedad de conocimientos, experiencias, ideas, información, etc. se maximicen y alcanzar el objetivo último propuesto para este escenario. 6. Taller con las empresas 6.1. Objeto del taller El taller de innovación colectiva se realizó con las empresas que a lo largo del proyecto Openbasque han acompañado al equipo investigador. El taller se dividió en cuatro partes diferenciadas. En primer lugar se expuso a las empresas el concepto de innovación colectiva y cuáles eran sus elementos determinantes. En segundo lugar se expuso el caso ficticio de una organización que quería acometer un proceso de innovación colectiva. En tercer lugar se dividió a los asistentes en dos grupos y se les pidió que “ayudarán” a la organización protagonista del caso a llevar adelante la iniciativa de innovación abierta; al terminar esta reflexión en grupo, todas las personas asistentes se volvieron a juntar para conversar y converger en una única solución para el caso. Finalmente, el taller terminó con una reflexión de cada una de las empresas sobre qué tipo de posibilidades veía a este escenario en su organización. Un objetivo claro que se quería alcanzar con el taller era hacer ver a las empresas la verdadera dimensión de la innovación colectiva; es decir, se trataba de explicar las importantes posibilidades y ventajas que este escenario puede aportar, pero, al mismo 249 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial tiempo, explicitar claramente que tiene que tener un encaje estratégico y cultural adecuado en una organización para que realmente dé los resultados esperados. En este sentido, el caso pretendía mostrar la realidad de una empresa con una serie de productos en muy distinta situación (nivel de madurez, valor tecnológico añadido, cercanía al usuario final, etc.), para los que los asistentes al taller tenían que validar si resultaba adecuado el escenario de innovación colectiva. Otro objetivo claro era lograr hacer “aterrizar” el escenario en el caso concreto y real de cada organización. Para ello, al final de la sesión se hizo una ronda con los representantes de las empresas y se preguntó a cada uno si veía factible este escenario en su organización y cuáles serían los elementos más difíciles de poner en marcha en él. Las principales ideas, muy resumidas, de todo ello se exponen en lo que resta del capítulo. 6.2. El elemento cultural Una de las hipótesis que los investigadores quisieron transmitir de forma clara a los representantes de las empresas es que la innovación colectiva requiere que la empresa haga suyos una serie de valores que tradicionalmente no son nada habituales en las organizaciones. Además de intentar trabajar con más profundidad estos aspectos, pasamos un minicuestionario a las empresas para saber, en su opinión, cuáles de todos los principios culturales citados ya en este documento resultarían los obstáculos más importantes para la empresa tipo de nuestro entorno y cuáles para su propio caso. Lo que se les pedía era que, en un continuo entre 1 y 5, indicaran en qué lugar se situarían. Figura 37 Encaje cultural en el escenario de innovación abierta Encaje cultural (‘checklist’) 250 “Proudly Invented Everywhere” “Not Invented Here” Cultura red Cultura “autista” Transparencia Opacidad Conocimiento abierto Conocimiento cerrado Compartir información es poder La información es poder Incertidumbre Control Horizontalidad Jerarquía Colectivo Interés propio Innovación colectiva Los resultados (en absoluto extrapolables a ninguna otra realidad más allá de las empresas presentes en el taller) muestran que, cuando miran a su alrededor, las organizaciones sienten que la cultura red, esa capacidad de escuchar y conversar en red, es la principal debilidad de nuestro tejido organizacional. Sin embargo, cuando miran hacia dentro, el mayor problema lo ven en la excesiva incertidumbre asociada a los proyectos de este tipo. En ambas respuestas, asumir el conocimiento como un recurso abierto y no caer en el paradigma de que la información es poder son percibidas como obstáculos relevantes, pero secundarios. Como grupo de investigación, nos preguntamos en primer lugar si deberíamos tener en cuenta más factores culturales, además de los ya identificados. Asimismo, queremos desarrollar métodos que permitan a las empresas superar esos retos culturales de una forma lo más ágil posible. 6.3. El reto de los incentivos El otro elemento que suscitó mayor debate y preocupación fue el de los incentivos. Entre los asistentes había un consenso importante en que dinamizar la participación de personas ajenas a la organización de forma voluntaria era un aspecto que hasta el momento no se habían planteado. Sin duda, la pregunta que flotaba en el ambiente en todo el taller era “Bien, estupendo, pero ¿cómo convenzo yo a mis usuarios de que participen aportando conocimiento de valor?”. Este debate se entrelazaba con la necesidad de superar la percepción de que la plataforma tecnológica que sirve de conexión con los usuarios no es, en la gran mayoría de los casos, el elemento clave del escenario. En efecto, disponer de la herramienta es necesario, pero no suficiente, ya que se expusieron casos en los que quedaba patente la soledad de muchos espacios supuestamente participativos abiertos en Internet. Para evitar este efecto, se propusieron algunas posibles vías de acción. Por un lado, conocer mejor a nuestros usuarios, sabiendo qué tipo de cosas pueden moverlos a la acción. Este hecho era especialmente importante, ya que se tenía el sentimiento de que los incentivos tangibles (dinero u otro tipo de recompensa material) no eran los más adecuados para sostener un comportamiento activo durante largos períodos de tiempo. Quizá pudieran ser interesantes para comenzar una actividad o para elevar la participación en momentos puntuales, pero en ningún caso para ser la base de la motivación. Por el contrario, se presuponía que los incentivos intrínsecos (pasión, diversión, propósito social, etc.) tenían una mayor importancia. Sin embargo, la empresa no está habituada a gestionar este tipo de elementos en la organización y, por tanto, no sabe cómo plantearlos en un terreno abierto. Todo ello llevaba a los asistentes al taller a identificar la necesidad de desarrollar una nueva actividad o competencia clave: la gestión y dinamización de comunidades de individuos que participan de forma voluntaria en una actividad determinada. Con todo ello surgía la sensación de que la empresa que quisiera emplear la innovación colectiva 251 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial tenía mucho que aprender de organizaciones como, por ejemplo, la Cruz Roja, con sus millones de voluntarios por todo el mundo. En cualquier caso, lo que sí que parece totalmente necesario es profundizar aún más en el conocimiento de nuestros usuarios, hasta el punto de conocer qué elementos pueden movilizarlos. Para eso es una estupenda oportunidad todo el mundo virtual y de redes sociales que ha surgido en los últimos años. Allí encontramos una estupenda oportunidad de escuchar a cientos de personas y de conversar con ellas, lo que nos puede abrir las puertas a una cantidad de conocimiento sin precedentes. 6.4. La importancia de los elementos gráficos Por último, en un plano de proceso más que de contenido, queremos dejar constancia de la buena acogida de lo que llamamos “lienzo de la innovación colectiva”. Uno de los problemas de este tipo de procesos es que son muchos los elementos que hay que tener en cuenta para su puesta en práctica. Por eso, de cara al taller creamos el lienzo que aparece en la figura 38, que pretende mostrar de un solo vistazo todos los elementos necesarios para poner en marcha este escenario. El funcionamiento de este lienzo es muy sencillo. Se trata de pensar en tres ámbitos distintos. En el primero están el objeto (con la certeza de que tiene sentido estratégico), la cultura (para pensar en sí la cultura organizacional que hace posible iniciar este esce- Figura 38 Encaje estratégico y objeto Cultura Sujeto Mecanismos de participación Estrategia de incentivos 252 Lienzo de la innovación colectiva Mecanismos Plataformas de tecnológicas comunicación y socialización Recursos organizativos Recursos y herramientas Innovación colectiva nario), el sujeto (o los perfiles a los que nos dirigimos) y los mecanismos de participación. En un segundo bloque se pide a los participantes que, sobre la base de lo ya pensado, piensen ahora en los incentivos, los mecanismos de comunicación, las plataformas tecnológicas y las herramientas que necesitan para llevarlo a la realidad. Por último, se pide que piensen en los recursos organizativos (inversiones, personas, etc.) que necesitarían para hacer realidad todo lo anterior. De esta forma y de manera bastante rápida es posible esbozar un plan de lo que supondría una iniciativa de inteligencia colectiva en la empresa. En general, nos parece un ámbito de desarrollo muy importante la realización de herramientas de este tipo, que de una forma sencilla, visual y rápida ponen delante de las personas de la empresa todos los elementos, así como el orden que se debe seguir con ellos para empezar a dar forma a una idea que, si no, puede quedarse en abstracción. 6.5. Conclusiones del taller Sobre la base de las aportaciones anteriores, realizadas por el grupo de contraste, se pueden identificar las siguientes siete consideraciones básicas: 1. El escenario de innovación colectiva es muy experimental para las empresas en la actualidad y por eso se hace recomendable su uso en contextos muy determinados. 2. Las empresas son conscientes de la ingente cantidad de talento y conocimiento existente fuera de sus fronteras organizacionales y de la necesidad de intentar interiorizarlo. De hecho, esta puede ser una de las principales tendencias en gestión en los próximos años. 3. La incorporación de este escenario a la empresa vasca puede ser problemático, ya que la mayor parte de nuestro tejido es de carácter industrial, mientras que la innovación colectiva se ve más factible para un entorno de empresa de consumo. 4. La cultura organizacional es un obstáculo importante en estos momentos para este escenario. Capacidades como la de conversar y escuchar en red no están aún suficientemente maduras. 5. La falta de comprensión de cómo se gestiona la propiedad del conocimiento creado en comunidad también condiciona mucho este tipo de iniciativas. 6. El reto de la gestión de los incentivos intrínsecos está aún lejos de ser comprendido en su totalidad por la empresa. Su correcta utilización requerirá incorporar nuevas competencias a la empresa. 7. Las plataformas tecnológicas son un elemento necesario, pero no suficiente, para este escenario. Su potencialidad y su atractivo técnico no tienen que deslumbrar a la empresa ni hacerle perder el necesario enfoque en otros elementos. 253 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial 7. Referencias Aitamurto, T.; Leiponen, A.; Tee, R. (2011): The Promise of Idea Crowdsourcing – Benefits, Contexts, Limitations. Afuah, A.; Tucci, C. (2011): Crowdsourcing as solution to distant search. Unpublished manuscript, EPFL and University of Michigan. Alexy, O.; Salter, A.; Criscuolo, P. (2010): No soliciting: strategies for managing unsolicited innovative ideas. Amabile, T. M. (1996): Creativity in Context. Boulder, Colo.: Westview Press. Benkler, Y. (2006): The Wealth of Networks. Yale University Press. Benkler, Y. (2011): The Penguin and the Leviatan. 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Dada la importancia de las condiciones del entorno en el que ejercen su actividad las empresas, el documento inicia una reflexión sobre cuáles son los aspectos más relevantes de la innovación abierta y sus implicaciones en el ámbito de la política. Se sugiere un modelo de análisis para las políticas de la innovación abierta que se utiliza como senda en la reflexión sobre las estrategias y políticas de innovación desplegadas en el País Vasco y su aproximación al paradigma de la innovación abierta. Centra la atención en el papel de las políticas públicas relacionadas con la ciencia, tecnología e innovación, así como de sus instrumentos, en el apoyo a las diferentes prácticas de innovación abierta de las empresas. 2. Introducción La innovación abierta u open innovation, expresión acuñada en 2003 por el profesor Henry Chesbrough46, entraña un nuevo modelo de gestión de la innovación que sitúa a las empresas en un escenario de colaboración fuera de los límites internos de su organización, en el cual la cooperación con profesionales/agentes externos pasa a tener un papel fundamental. Permite que el conocimiento y las ideas encuentren un mayor 46 Director ejecutivo del Centro de Open Innovation de la Universidad de California-Berkeley. 259 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial uso en un entorno más amplio con una gran variedad de modelos de negocio y configuraciones de red. Aunque la innovación abierta es esencialmente un fenómeno dirigido por el negocio, tiene implicaciones importantes para las políticas de innovación, desafiando en buena medida la lógica de estas. El objetivo principal de la política de innovación es proporcionar las condiciones de entorno óptimas para que las empresas innoven, fortaleciendo los factores estimuladores de la innovación y eliminando las barreras que la dificultan. La política de innovación en la era de la innovación abierta no solo debe corregir los fallos del mercado y del sistema, sino que también debe atender a las características peculiares de este nuevo paradigma, por ejemplo, las ventajas de la innovación cooperativa (capacidades principales, capacidades complementarias, etc.), tomando las medidas adecuadas para asegurar los beneficios de la innovación (por ejemplo, derechos de propiedad intelectual) o fomentando la movilidad del personal altamente cualificado. El presente documento aborda el paradigma de la innovación abierta desde la perspectiva territorial, para iniciar una reflexión sobre el caso de Euskadi. Representa un resumen de los resultados de la investigación realizada en el paquete de trabajo WP4 del proyecto Openbasque sobre la innovación abierta en la organización territorial. La perspectiva territorial hace referencia a las condiciones del entorno, tanto en el ámbito institucional (marco legislativo, capital social, financiación, infraestructuras, etc.) como en el político (políticas de competitividad, innovación, I+D, TIC, etc.), y a su gobernanza (instituciones intermediarias, de coordinación, etc.), que condicionan los procesos de la innovación entre empresas, agentes del sistema y la sociedad en general. Aunque existen pocos antecedentes en el estudio de las políticas para la promoción de la innovación abierta en particular, estas toman una relevancia cada vez mayor, lo que queda demostrado por las recientes publicaciones de los resultados de proyectos de investigación en este ámbito (Chesbrough y Vanhaverbeke, 2011; De Jong et al., 2008; De Jong et al., 2010; AWT, 2006; OECD, 2002; Chesbrough, 2003; Vanhaverbeke y Cloodt, 2006). Asimismo, ha sido posible identificar una serie de buenas prácticas en el terreno político-institucional que favorecen los procesos de innovación abierta más eficientes en las empresas y que servirán como referencia para la adecuación del modelo de análisis y su adaptación al caso de Euskadi. El interés para Euskadi en reflexionar sobre la adopción de este tipo de paradigma resulta evidente teniendo en cuenta la tipología de su tejido empresarial, fundamentado en las pymes. Si la perspectiva tradicional de la innovación tiene cada vez menos sentido en las grandes empresas, mucho menos sentido tendrá para las pequeñas, que compiten en los mismos mercados y en inferioridad de recursos. Una predisposición mayor de acceso a recursos externos puede ser una salida competitiva para las empresas vascas. La innovación abierta les permitiría acelerar el ritmo de sus innovaciones gracias a la utilización de múltiples fuentes de conocimiento, tanto internas como externas. Al mismo tiempo, les permitiría aprovechar las ventajas de que terceros puedan comercia260 Políticas para la innovación abierta: el caso de Euskadi lizar aquel conocimiento que no utilizan. En definitiva, son muchos los potenciales beneficios de la permeabilidad de la innovación abierta en la competitividad de las empresas, dado que puede condicionar la aceleración de los procesos de difusión de las tecnologías y de la mejora de la eficiencia de la innovación. Asimismo, la riqueza de fuentes de conocimiento facilitará la diversificación de sus productos y servicios, y en consecuencia podrán competir en mejores condiciones en el mercado global. Esta publicación se articula en dos partes diferenciadas. La primera de ellas tiene como objetivos específicos indagar en la motivación de las políticas de innovación, analizar los principios y características particulares de las políticas de innovación abierta y sugerir un modelo de análisis apropiado para estas políticas. De este modo, una vez analizada la literatura reciente y partiendo de las motivaciones que originan la intervención política y su evolución, el presente documento inicia una reflexión sobre los elementos clave para el análisis de una política de innovación abierta y concluye con la propuesta de un modelo de análisis. Los dos siguientes capítulos de este documento (“Políticas para la innovación abierta” y “Modelo de análisis para las políticas de innovación abierta”) dan respuesta a estos objetivos. La segunda parte se focaliza en el análisis del caso de Euskadi. Se inicia con una reflexión sobre la política vasca de innovación y su relación con la innovación abierta, a través del estudio de los principales planes y programas implantados por las instituciones públicas, y finaliza dibujando un mapa de situación resultado de la interpretación del modelo de análisis mencionado tras confrontar las dimensiones de los procesos de innovación abierta con las áreas de intervención política involucradas. En la primera parte del documento se ha recurrido fundamentalmente a la metodología analítico-sintética. Se ha revisado la literatura y documentación de uso público aplicando la metodología analítico-sintética con el objeto de comprender las motivaciones de la política de innovación y las implicaciones de la innovación abierta desde la perspectiva del territorio y el análisis de las políticas que la amparan, identificando la complejidad de ámbitos, características, factores, principios, etc. que quedarían afectados. Como resultado, se sugiere un modelo de análisis para las políticas de innovación abierta basado en el argumentado por De Jong et al. (2008)47, que supone una aproximación mejorada respecto a los modelos existentes. Este modelo inicial estructura la investigación de la segunda parte, que aborda el caso de Euskadi, orientando el análisis de la política vasca de innovación y su relación con la innovación abierta. Asimismo, se ha recurrido al método del caso y se ha analizado en profundidad una selección de casos de estudio48 de políticas favorables a la innovación abierta implantadas en diferentes países, regiones y ciudades. La intención Resultado del proyecto de investigación financiado por VISION Era-Net, Helsinki (Finlandia). Para un mayor detalle de los casos de estudio, puede consultarse el documento D4.2, “Análisis del caso vasco y la innovación abierta”, elaborado en el proyecto Openbasque y disponible en http://www. openbasque.net. 47 48 261 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial era ilustrar algunas buenas prácticas institucionales a la hora de fortalecer un clima de cooperación y colaboración entre los agentes de innovación del territorio, con diferentes enfoques de las actuaciones políticas, que pudieran aportar valor en el proceso de aprendizaje del sistema vasco de innovación para la promoción de la innovación abierta en las empresas vascas y su entorno. Adicionalmente, se han tenido en cuenta las conclusiones del taller sobre políticas de innovación, celebrado el 1 de junio de 2012, en el que intervinieron las empresas participantes en el proyecto Openbasque y representantes de instituciones vascas con competencia en innovación. 3. Políticas para la innovación abierta El presente documento persigue iniciar una reflexión para trasladar las estrategias de innovación abierta desde el ámbito de las empresas hacia el análisis de la innovación en el territorio y reflexionar sobre cómo debería ser adaptada la política de innovación para sintonizar y dar cobertura al desafío de la innovación abierta. La reflexión realizada se asienta en las observaciones que se exponen a continuación. 3.1. Motivación de la intervención política El crecimiento económico tiene su motor principal en el cambio tecnológico y este se sustenta en la innovación, siendo la I+D la que mantiene un papel determinante. Se han establecido muchos modelos distintos para explicar el proceso de innovación tecnológica. Por ejemplo, se partió de modelos lineales, en los que primaba el proceso de conversión del nuevo conocimiento generado a través de la investigación en innovaciones concretas. Otros modelos más próximos en el tiempo se han centrado en los efectos relacionados con un espacio geográfico concreto y en las interacciones entre los agentes ubicados en ese espacio. Ese enfoque desembocó en los llamados sistemas nacionales y regionales de innovación. En cualquier caso, en todos los modelos adquiere un papel determinante la generación de nuevo conocimiento a través de la I+D. Por tanto, para el correcto funcionamiento de la economía de un territorio es esencial disponer de un sólido sustrato productor de conocimiento y de eficientes mecanismos de transmisión y conversión de ese conocimiento. Sin embargo, los sistemas de innovación no son perfectos. Surgen distintos tipos de problemas. Por ejemplo, aparecen ineficiencias que motivan que la I+D se desarrolle a un nivel por debajo del que sería socialmente óptimo (fallos del mercado). Aparecen también problemas de coordinación entre los agentes del sistema de innovación, una rigidez estructural que genera una inercia en el sistema de innovación (fallos del sistema). Y, finalmente, se puede originar una falta de conocimiento del sistema por parte de las autoridades que deben proponer soluciones a este tipo de rigidez. Todos estos problemas y obstáculos que inhiben la investigación, la transferencia de tecnología y la innovación exigen intervenciones y correcciones por parte de los 262 Políticas para la innovación abierta: el caso de Euskadi gobiernos. Las políticas científicas, industriales, tecnológicas y de innovación responden a esa necesaria intervención pública. En este sentido, se puede definir la política de innovación como el conjunto de políticas orientadas a influir en las decisiones de las empresas y de las instituciones públicas y privadas relativas al desarrollo y comercialización de nuevas tecnologías. 3.2. Motivación de la política para la innovación abierta El paradigma de innovación abierta entraña un nuevo modelo de gestión de la innovación que sitúa a las empresas en un escenario de colaboración fuera de los límites internos de su organización. Este nuevo modelo supone que las empresas no solo pueden hacer uso, sino que incluso deben hacer uso de las entradas y salidas de conocimiento con el objeto de acelerar la innovación interna y expandir el mercado para el uso externo de esta. El mensaje principal es que se puede obtener ventaja competitiva aprovechando al máximo el conocimiento tanto externo como interno. Varios tipos de cooperación interorganizacional y las redes están ganando popularidad en los últimos años para aprovechar este nuevo escenario. El fenómeno de la innovación abierta se puede atribuir al incremento de la competencia global, la complejidad de la tecnología y los ciclos de innovación más rápidos. El conocimiento externo es combinable en cualquier fase del proceso de innovación. Sin embargo, la utilización del fondo de conocimiento externo requiere un cierto grado de conocimiento interno para poder sacar partido de él (la denominada “capacidad de absorción”). Por otra parte, el concepto de innovación abierta implica también que las ideas/invenciones internas que no se utilicen dentro se pongan a disposición de quienes puedan utilizarlas, a través de licencias de patentes, transferencia de tecnología, spin-off tecnológica, etc. No obstante, es muy posible que la innovación abierta, como paradigma o modelo de gestión, no resulte igualmente beneficiosa para las empresas en cualquier circunstancia. Es más, parece probado que la efectividad de los procesos asociados a la innovación abierta viene condicionada por las características del contexto en el que son desarrollados (Baum y McKelvey, 1999; Teece, 2007). Recientes estudios sobre la innovación abierta y la globalización, que incluyen casos de estudio de empresas en diferentes países, como el realizado por la OECD (Monitor Group, 2008), observan que la innovación abierta es considerada importante por las empresas y que la tendencia de iniciativas relacionadas con este tipo de innovación será creciente (Meissner, 2008). Sin embargo, las empresas también reconocen que deben superarse dificultades, aludiendo a la necesidad de un cambio en la gobernanza de la ciencia y la tecnología, buscando la coherencia entre lo público y lo privado. En la era de la innovación abierta, las empresas gestionan sus actividades de innovación de un modo diferente, lo que puede tener impacto en la lógica de los fallos del mercado y del sistema. De Jong et al. (2010) argumentan que tanto los fallos del mer263 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial cado como los del sistema aún persisten en la era de la innovación abierta, pero su importancia relativa puede ser diferente. Se piensa que los problemas asociados a la división entre los beneficios de la innovación y la incertidumbre de los resultados disminuyen debido a la colaboración interorganizacional, que crea oportunidades para compartir los riesgos de la innovación. Al mismo tiempo, cabe esperar que los problemas relacionados con la apropiación de los resultados sean más serios. La movilidad de la mano de obra trae consigo que las empresas no puedan confiar más en los secretos comerciales para apropiarse de su conocimiento. Los inconvenientes relacionados con la asimetría de la información pueden ser aliviados de alguna manera por la innovación abierta. Esta arranca de la observación de que el conocimiento está actualmente más difundido, proporcionando información cada vez más exacta a todas las partes implicadas en la tecnología comercial. Las diferentes prácticas de innovación abierta de las empresas deben estar apoyadas por las políticas públicas. Las motivaciones las podemos encontrar tanto en la lógica de los fallos del mercado como en la de los fallos del sistema. Tomando la propuesta de De Jong et al. (2010), la siguiente lista da una idea inicial de dónde sería deseable que la política apoyara las prácticas de innovación abierta de las empresas: redes, colaboración, emprendimiento corporativo, gestión de la propiedad intelectual, investigación y desarrollo. La intervención política es igualmente importante para que el entorno operativo de las empresas sea proclive a la innovación abierta, favoreciendo ciertas condiciones externas, como la generación de una gran base de conocimiento, personal altamente formado y móvil, un buen acceso a la financiación, etc. En suma, las dimensiones y características que incorpora la innovación abierta requieren una nueva reflexión en la intervención pública. De alguna manera, la innovación abierta desafía los razonamientos de las políticas existentes. Desde la perspectiva de la teoría económica, es necesario conocer bien los posibles beneficios y las limitaciones de este nuevo paradigma con el fin de que las políticas se dirijan a potenciar los beneficios y los factores que lo estimulan y a eliminar las barreras que lo dificultan. La política para la innovación abierta debe ser entendida como un facilitador que debe reforzar las potencialidades internas y externas de las empresas innovadoras, al tiempo que debe mitigar y eliminar las barreras tanto internas como externas, con el fin de garantizar las mejores oportunidades de innovación para las empresas. En la figura 39 se refleja nuestra manera de entender este rol de las políticas en la era de la innovación abierta. Las observaciones realizadas ponen de relieve la necesidad de llevar a cabo una reflexión en profundidad a la hora de entender, concebir y desplegar las políticas de innovación, para propiciar el adecuado entorno colaborativo y fomentar la innovación abierta tanto en el contexto interno de las organizaciones como en el externo, con coherencia entre lo público y lo privado. 264 Políticas para la innovación abierta: el caso de Euskadi Figura 39 El rol de la política de innovación abierta Facilitadores de la innovación abierta Barreras de la innovación abierta Empresa innovadora Política de innovación Reforzar los facilitadores y superar las barreras 3.3. Comparación de los modelos de innovación La tabla 18 compara de forma resumida las distintas características de la innovación y las diferentes motivaciones de la política de innovación en el modelo lineal, los sistemas de innovación y la innovación abierta. Tabla 18 Comparación de la innovación cerrada, la innovación abierta y los sistemas de innovación Modelo lineal de innovación Sistemas de innovación Innovación abierta La innovación es el resultado de los esfuerzos llevados a cabo dentro de una empresa; se caracteriza por el ingenio individual. La innovación es el resultado de complejas e intensivas interacciones entre varios actores. Las organizaciones obtienen mejores resultados si abren sus procesos de innovación; por ejemplo, involucrando a actores externos. Los excedentes de conocimiento (knowledge spillovers) son considerados obstáculos dentro de las organizaciones. Los excedentes de conocimiento son muy deseados y esenciales para el funcionamiento del sistema de innovación. Las organizaciones se pueden beneficiar de las entradas y salidas intencionadas del conocimiento de la empresa. Los excedentes de conocimiento ofrecen oportunidades y no son solo amenazas. (Continúa) 265 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Tabla 18 Comparación de la innovación cerrada, la innovación abierta y los sistemas de innovación (continuación) Modelo lineal de innovación Sistemas de innovación Innovación abierta Los beneficios de la innovación pertenecen al actor innovador. Los beneficios sociales de la innovación exceden a los de los actores innovadores individuales. Si una organización innovadora no puede beneficiarse directamente de sus innovaciones, quizá otras puedan hacerlo. Los mejores recursos humanos son un recurso clave para la innovación y se ha de prevenir su movilidad. El capital humano y social es El aumento de la movilidad la clave del sistema de laboral y la mayor presencia de innovación. personas activas formadas son tendencias importantes que hacen perder peso al modelo de innovación cerrada. Fallo del mercado como motivación de la política de innovación. Fallo del sistema como motivación de la política de innovación. Fallos del mercado y del sistema como posibles motivaciones de la política de innovación. Fuente: elaboración propia basada en Chesbrough (2003) y De Jong et al. (2008). En la era de la innovación abierta, las características tanto del modelo lineal como de los sistemas de innovación no desaparecen, sino que continúan teniendo significado en alguna medida. Sin embargo, las políticas de innovación han de incorporar las políticas e instrumentos existentes y adaptarlas a las nuevas características asociadas a la innovación abierta. 4. Modelo de análisis para las políticas de innovación abierta Ante el nuevo paradigma de innovación abierta al que se enfrentan las empresas resulta más que necesario mejorar las condiciones del entorno para favorecer la innovación, imperativo que se hace más fuerte si cabe ante el desfavorable clima económico actual. La innovación resulta esencial si los países y las empresas han de recuperarse de la crisis económica y prosperar en la actual economía global, altamente competitiva y conectada. Es bien sabido que se trata de un poderoso motor para el desarrollo y para abordar los problemas sociales globales, y es la clave, tanto en el mundo avanzado como en las economías emergentes, para la generación de empleo, la mejora de la productividad y el crecimiento a través de la creación de conocimiento y su posterior difusión, transferencia y aplicación. 266 Políticas para la innovación abierta: el caso de Euskadi La estrategia de innovación para afrontar los retos de la nueva economía deberá integrar y promover los valores de la innovación abierta tanto en la sociedad en general como en el ámbito empresarial en particular, entendiendo la innovación como un proceso creativo que involucra a todos los actores del entramado socio-económico y en el que la cooperación y las redes son elementos clave. Se hace necesario entender cómo trabaja la innovación en un mercado global para la ciencia y la tecnología. En este sentido, las Administraciones Públicas deberán proponer nuevas maneras de mejorar el entorno para la innovación y provocar un círculo virtuoso para impulsar el crecimiento. Varios autores proponen un nuevo modelo de análisis que puede arrojar luz en el replanteamiento de una política para la innovación abierta. La apertura del proceso relativo al diseño y despliegue de políticas, estrategias e iniciativas de innovación a otros actores del sistema reporta claramente ventajas a su calidad e impacto. Este hecho viene refrendado por los altos organismos globales, como queda reflejado en el informe Innovation Tomorrow de la Comisión Europea (European Commission, 2002), las conclusiones del reciente análisis realizado por la OECD, recogidas en el informe Measuring Innovation: A New Perspective (OECD, 2010), o la Estrategia 2020 europea. Tras una revisión del estado de la cuestión de los modelos conceptuales de análisis de políticas de innovación abierta existentes, se ha comprobado el escaso número de publicaciones al respecto. El modelo desarrollado por De Jong, Vanhaverbeke, Kalvet y Chesbrough (De Jong et al., 2008) es el más completo hasta el momento y el que se ha creído conveniente aplicar al trabajo de exploración en el proyecto Openbasque y para guiar el análisis del caso de Euskadi. El objetivo del modelo es identificar los ejes y componentes de análisis que permitan obtener una mejor comprensión de la innovación abierta, su alcance y la forma en la que la Administración Pública puede abordar la política para su promoción. El modelo de análisis que se sugiere se basa en dos ejes: • Eje 1: dimensiones que componen los procesos de innovación abierta. • Eje 2: ámbitos de intervención política. Las siguientes secciones presentan los principales elementos que conforman estos dos grandes ejes del modelo de análisis. 4.1. Dimensiones de los procesos de innovación abierta El primer eje del modelo de análisis recoge las dimensiones que componen los procesos de innovación abierta, en el ámbito de la empresa y de su entorno, que resultan claves para practicar este tipo de innovación. A la hora de desarrollar políticas para la promoción de la innovación abierta es fundamental descomponer en elementos concretos qué implica este tipo de procesos en la empresa y qué factores externos fomentan o dificultan su desarrollo y difusión. Una vez revisada la literatura, es posible sugerir que cualquier política para estimular o apoyar la innovación abierta debe estar alineada con la manera en la que las empresas 267 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial organizan sus prácticas de innovación y con las condiciones externas que favorecen la innovación abierta. Una dimensión importante en este marco es, por tanto, el comportamiento de las empresas: ¿qué hacen estas cuando practican la innovación abierta, como participación en redes, colaboración, emprendimiento corporativo, gestión de la propiedad intelectual, I+D, etc.? Además, la capacidad y la necesidad de las empresas de practicar la innovación abierta están influidas por las condiciones externas, entre las que destacan la disponibilidad de un buen fondo de conocimiento básico, personal cualificado y movible y un buen acceso a la financiación. En este sentido es visible la relevancia que adquieren los gobiernos en su papel de estímulo y apoyo a las empresas en sus procesos de innovación provocando y asegurando la adecuada organización de estas condiciones externas esenciales. En línea con esta reflexión, el modelo identifica dos principales dimensiones de análisis: 1. El comportamiento de la empresa, es decir, el conjunto de prácticas desarrolladas cuando se hace innovación abierta. 2. Las condiciones externas que influyen en la capacidad de llevar a cabo este tipo de innovación en las empresas. La figura 40 adelanta y expone los elementos de estas dos dimensiones. Figura 40 Eje 1: dimensiones y características de la innovación abierta 2 Colaboración 3 Emprendimiento corporativo 4 Gestión de la propiedad intelectual 5 Investigación y desarrollo de tecnología 8 Buen acceso a financiación Networking 7 Personal altamente cualificado y movible 1 6 Gran fondo de conocimiento Comportamiento de las empresas Condiciones externas Características de la innovación abierta Fuente: elaboración propia basada en De Jong et al. (2008). 268 Políticas para la innovación abierta: el caso de Euskadi A continuación se explican brevemente los elementos más emblemáticos de estas dos dimensiones asociados a la innovación abierta, reconociendo que su selección es inevitablemente simplificada, con el fin de que el marco y las guías para el análisis de las políticas favorecedoras de este tipo de innovación sean sencillos y útiles. Comportamiento de las empresas Dentro de esta dimensión se distinguen cinco tipos de comportamientos que tratan de describir lo que supone la práctica de la innovación abierta por parte de las empresas: 1. Participación en redes (networking). Las redes permiten a las empresas adquirir de forma rápida el conocimiento específico que necesitan y pueden ser una fuente de nuevos socios de negocio para comercializar conocimiento interno. Las redes incluyen todas las actividades necesarias para adquirir y mantener conexiones con fuentes externas de capital social, tanto de individuos como de organizaciones49. La literatura sobre innovación abierta pone repetidamente el acento en las ventajas de la interconexión o networking como fuente de nuevo conocimiento (outside in) y como medio para comercializar el conocimiento interno (inside out); por ejemplo, OECD (2008) y Chesbrough, Vanhaverbeke y West (2006). La innovación abierta está relacionada casi por definición con el establecimiento de lazos entre empresas innovadoras con los demás. 2.Colaboración. La colaboración es una forma de relación más formal y sistemática que las redes, aunque sus ventajas son similares, puesto que los socios pueden ser fuente de nuevas ideas y conocimiento o comercializadores de ideas internas. Esta colaboración formal con objetivos de innovación específicos es un elemento esencial para la innovación abierta. En las pymes, la colaboración para la innovación tiene una larga tradición. Estas empresas, con escasos recursos para financiar innovaciones por sí mismas, no pueden mantener carteras amplias de innovación para mitigar sus riesgos. En las grandes empresas, los proyectos de colaboración externa también se han incrementado (Chesbrough, 2003; De Jong y Berger, 2006; OECD, 2008). Otra tendencia es la cada vez mayor colaboración para investigación entre las empresas y la universidad. Los usuarios son otros socios potenciales con los que las empresas pueden incrementar su colaboración. La interacción con ellos puede proporcionar entradas externas olvidadas en el proceso de aprendizaje de las que la empresa no podría disponer por sí misma fácilmente (Von Hippel, 2005). 3. Emprendimiento corporativo. Las empresas pueden beneficiarse de los flujos de conocimiento entrante y saliente mediante actividades de venturing, entre las que se incluyen el intraemprendimiento, la participación externa o Distinguimos el networking de la cooperación. Consideramos que la cooperación tiene una naturaleza más formal, es decir, más sistemática, profunda y focalizada hacia un propósito específico, como un proyecto de innovación. 49 269 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial la creación de spin-offs. El venturing corporativo implica invertir en nuevos negocios o en negocios existentes. Esto ha sido más propio de las grandes empresas, que invierten en start-ups o pequeños negocios de rápido crecimiento. Permite recuperar las innovaciones inicialmente abandonadas o que no parecían prometedoras. Fomentar el intraemprendimiento es otra opción para que las empresas sean más innovadoras. Puede ser promovido invirtiendo en las ideas e iniciativas de los empleados, creando equipos autónomos con presupuestos de innovación dedicados o estimulando los contactos profesionales externos de los empleados con el fin de mejorar la exploración de oportunidades. Las empresas también pueden incrementar la comercialización de su conocimiento interno fuera de sus fronteras. A diferencia de las spin-outs, las spin-offs se caracterizan por que la organización parental no tiene más interés en la idea. Responden a una motivación meramente financiera más que estratégica. 4. Gestión de la propiedad intelectual. En el modelo abierto, la propiedad intelectual se gestiona de forma proactiva. Las empresas pueden adquirir propiedad intelectual externa para abastecer sus motores de investigación y pueden sacar provecho de la propiedad intelectual propia no usada licenciándola a terceros. Las interacciones de las empresas con agentes externos (clientes, suministradores, universidades, etc.) repercuten de forma importante en la protección de los valores intelectuales y de la propiedad intelectual (patentes, marcas comerciales, secretos comerciales, etc.). Tal como reconocen varios autores (OECD, 2009), la innovación abierta puede aumentar el riesgo de fuga del conocimiento en propiedad y de los spill-overs involuntarios. La gestión de la propiedad intelectual es, por tanto, crucial. Más allá de la protección a través de patentes, marcas registradas o copyrights, con el modelo abierto las empresas pueden gestionar su propiedad intelectual proactivamente. Necesitan acceder a propiedad intelectual externa para acelerar y nutrir su propio motor de investigación. Al mismo tiempo, también se pueden beneficiar de la propiedad intelectual que no utilizan cuando otras empresas con diferentes modelos de negocio la ven rentable. Una alternativa que está tomando peso es la licencia hacia fuera (licensing-out), en virtud de la cual socios externos pueden utilizar la tecnología a cambio del pago de royalties. No obstante, la gestión proactiva de la propiedad intelectual será posible solo cuando los mercados de tecnología licenciada estén desarrollados suficientemente; es decir, la propiedad intelectual podrá ser comercializada cuando las empresas relevantes ejerzan una demanda real. 5. Investigación y desarrollo de tecnología. El paradigma abierto introduce modos alternativos de que las empresas se beneficien de la innovación, pero no implica que la I+D+i interna esté obsoleta. Esta sigue siendo una fuente de innovación de buen rendimiento y es necesaria para obtener y mantener la ca270 Políticas para la innovación abierta: el caso de Euskadi pacidad de absorción (habilidad de una organización para valorar, asimilar y aplicar nuevo conocimiento). Lo que sí exige el paradigma abierto es una mayor capacidad de absorción para que la empresa pueda beneficiarse mejor del conocimiento de fuentes externas. Es una de las razones por las que las empresas invierten en I+D en lugar de solo adquirir los resultados de esta. Condiciones externas Las políticas no solo deben intervenir en el proceso de innovación abierta de las empresas, sino que es igualmente importante que el entorno operativo de estas sea proclive para la innovación abierta. A continuación se enuncian las condiciones externas más relevantes favorables con relación a la innovación abierta: 6. Gran fondo de conocimiento. Es una de las condiciones principales de la innovación abierta, pero los fallos del sistema pueden impedir la generación de este bien público. Por ejemplo, las universidades y los organismos públicos de investigación pueden carecer de los incentivos necesarios para la valorización de sus conocimientos. Por otra parte, las empresas deben ser capaces de interactuar con las universidades financiadas con fondos públicos con el fin de evaluar y adoptar nuevos y básicos conocimientos, pero esto puede verse obstaculizado por fallos en la red y las capacidades. 7. Personal altamente cualificado y movible. Es otra condición necesaria para la innovación abierta. La literatura considera que la movilidad de las personas que trabajan en la sociedad del conocimiento es el “cemento” necesario que conecta los diversos actores del sistema de innovación, mantiene unido el sistema de innovación y asegura que el conocimiento llegue a las diferentes organizaciones. Los sistemas exitosos de innovación proporcionan un amplio acceso a la educación y formación de calidad, en lugar de centrarse en la educación de las pequeñas élites. Las condiciones dictadas por las políticas del mercado de trabajo también pueden reducir innecesariamente la movilidad laboral. 8. Buen acceso a la financiación. La disponibilidad de financiación externa es otro factor facilitador que permite a las empresas la práctica de la innovación abierta. La innovación es un proceso en el que las empresas identifican oportunidades de innovación, pero para descubrirlas han de poseer información idiosincrásica o relevante. Los inversores externos tienden a percibir la oportunidad de negocio con más recelo. Además, la innovación está marcada por la incertidumbre, porque los recursos deben obtenerse y recombinarse con antelación. Como consecuencia de ello, las empresas innovadoras se enfrentan a dificultades considerables en la adquisición de financiación externa, y la actual crisis crediticia sin duda empeorará la situación. Especialmente las pymes más desafiantes necesitan financiación para desarrollar sus ideas innovadoras. La 271 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial financiación externa puede tomar diferentes formas, entre las que se incluyen la inversión de capital, los créditos reembolsables, la financiación basada en activos o las subvenciones públicas. Las fuentes de financiamiento externo pueden variar desde las amistades y familiares, los business angels, las organizaciones de capital riesgo, los bancos, los gobiernos e, incluso, los mercados bursátiles públicos. 4.2. Ámbitos de intervención política El segundo de los ejes del modelo de análisis comprende los ámbitos de intervención política. La innovación entendida como un proceso abierto, en el que las empresas buscan entradas y salidas de conocimiento, tiene implicaciones para el diseño y la implantación de cualquier tipo de política de apoyo a la innovación. Se hace necesaria una nueva generación de políticas de innovación y, aunque los elementos de esta nueva política pueden ser visibles, el desarrollo ulterior de las ideas clave debe ser un objetivo estratégico. Muchas de las medidas actuales de política pública tienen sus raíces en la era de la innovación cerrada. Las políticas europeas previas de innovación descansaban en las grandes empresas, que actuaban como tractoras de la innovación, admitiendo la participación de pymes y otros contribuidores externos, mientras permanecían en una posición relevante en términos de innovación. Sin embargo, desde la perspectiva del modelo abierto, la política de innovación debe dirigirse más allá de estas grandes empresas y considerar los roles del capital humano, la política de competitividad, la financiación, la propiedad intelectual y los datos públicos para promover un entorno propicio para la innovación abierta (Chesbrough y Vanhaverbeke, 2011). Como resultado de la revisión de la literatura sobre la innovación abierta y la política de innovación (De Jong et al., 2008; AWT, 2006; OECD, 2002; Chesbrough, 2003; Chaminade y Edquist, 2006; O’Doherty y Arnold, 2003; Chesbrough, Vanhaverbeke y West, 2006), es posible identificar una lista de áreas de política relevantes para la innovación abierta, es decir, que son influyentes en ella y que sería necesario considerar. Se indican algunas consideraciones importantes para cada una de estas áreas clave de intervención encontradas en la literatura (por ejemplo, Chesbrough & Vanhaverbeke, 2011; De Jong et al., 2008; Herstad et al., 2008), cuyos autores las proponen como recomendaciones o guías para los policy-makers a la hora de conceptualizar y configurar una política favorecedora de la innovación abierta. Estas áreas de intervención política, que se muestran de forma sintética en la figura 41, son las siguientes50: política de I+D, 50 Para una descripción detallada de los ámbitos de intervención, véase el documento D4.1, “Políticas para la innovación abierta”, elaborado en el marco del proyecto Openbasque y disponible en http:// www.openbasque.net/biblioteca/documentos/. 272 Políticas para la innovación abierta: el caso de Euskadi Figura 41 Áreas clave de intervención y reflexiones sobre la política de innovación abierta Política de ciencia Gobernanza Financiación apropiada Incentivos equilibrados Política de I+D Focalizar la excelencia Política de educación Difusión organizada Incentivos financieros Sistemas de protección intelectual Estimulación general Apoyo a los estándares Educación para el emprendimiento Apoyo a la innovación de usuario Política de interacción Desarrollar capacidades Estimular la interacción Reforzar los mercados de tecnología Hacer uso de mediadores/intermediarios Salvaguardar los clústeres Política del mercado laboral Favorecer la flexibilidad Permitir la migración del conocimiento Política de emprendimiento Apoyo al emprendimiento corporativo Acceso a financiación Protección de los aspirantes Política de competición Estimular la competición Eliminar las barreras para acceder a los mercados Fuente: elaboración propia basada en De Jong et al. (2008). política de interacción, política de emprendimiento, política de ciencia, política de educación, política del mercado laboral y política de competición. Políticas de I+D Comprenden las intervenciones de política más tradicionales para estimular los esfuerzos privados en investigación y desarrollo tecnológico. Tienen una larga tradición y todavía están en el núcleo de las políticas mixtas de innovación en la mayoría de los países y regiones. A la hora de diseñarlas y desplegarlas se propone dedicar atención a las siguientes consideraciones: • Incentivos financieros. • Sistemas de protección intelectual de alta calidad. • Apoyo a los estándares. • Apoyo a la innovación de usuario. 273 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Políticas orientadas a la interacción Tratan de garantizar los flujos continuos de ideas y facilitar los enlaces en el sistema de innovación, persiguiendo favorecer un entorno de interacción. Se proponen las siguientes consideraciones: • Desarrollar capacidades. • Estimular la interacción. • Reforzar los mercados de tecnología. • Hacer uso de mediadores. • Salvaguardar los clústeres. Políticas para el emprendimiento Persiguen la creación, supervivencia, crecimiento y transferencia de organizaciones privadas. Encontramos tres consideraciones de relevancia: • Apoyo al emprendimiento corporativo. • Acceso a financiación. • Protección de los aspirantes. Políticas de ciencia Pretenden apoyar el desarrollo y difusión del conocimiento científico. La política para la ciencia ayuda a mantener una sólida base pública de conocimiento. El conocimiento científico también debe ser difundido a las empresas privadas. Cuatro son las consideraciones importantes recomendadas: • Financiación apropiada. • Incentivos equilibrados. • Focalizar la excelencia. • Difusión organizada. Políticas de educación La educación adquiere una especial relevancia por cuanto permite desarrollar y mantener el necesario capital humano altamente cualificado. Se incluyen dos directrices a la hora de concebir estas políticas: • Estimulación general. • Educación para el emprendimiento. 274 Políticas para la innovación abierta: el caso de Euskadi Políticas del mercado laboral Las políticas del mercado laboral han de servir para animar la empleabilidad, la movilidad en el trabajo, las relaciones laborales y la seguridad social. Determinan el tamaño y la flexibilidad de la población activa de un país. Encontramos dos consideraciones a este respecto: • Favorecer la flexibilidad. • Permitir la migración de conocimiento. Políticas de competición La política para la competición sirve para estimular el funcionamiento de los mercados y es también un buen instrumento para la aplicación del paradigma de apertura. Su propósito es el siguiente: • Estimular la competición. El argumento de estas reflexiones viene fundamentado en la rapidez con la que la innovación abierta está emergiendo. Si las autoridades públicas quieren responder adecuadamente a lo que sucede en las empresas y deciden crear un ecosistema económico en el que las empresas sean capaces de innovar de una forma abierta, son exigibles cambios en la manera de afrontar la estrategia política para la innovación. 5. El caso de Euskadi El País Vasco ha tenido una larga y robusta tradición industrial. La industria constituía uno de los ámbitos más fuertes de su economía y la competitividad de este sector contaba con reconocimiento a escala europea. Actualmente, la economía vasca representa el 6,1 % del producto interior bruto español (PIB 2010). El PIB por habitante es de 29.988 euros, mayor que la media española y el 136 % de la media de la UE-27. Con esta estructura productiva, de marcado carácter industrial y conformada mayoritariamente por pymes, la economía vasca cuenta con un alto grado de apertura externa. Las exportaciones alcanzaron el 34 % del PIB en el año 201151. La mayoría del total exportado corresponde a exportaciones a países europeos, aunque las exportaciones a otros países, como Brasil, están experimentando un alto crecimiento. Durante los últimos treinta años, el País Vasco, especialmente el sector de negocio, ha multiplicado por veinte su esfuerzo económico en actividades de I+D, alcan51 En el año 2011, Euskadi tenía un PIB de 66.500 millones de euros. El 21 % provenía del consumo interno; el 43 %, del mercado español; y el 34 %, de las exportaciones (http://www.deia.com/2012/04/29/ economia/espana-es-un-lastre-para-euskadi-su-economia-no-se-recuperara-en-lustros, julio de 2012). 275 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial zando el 2,08 % del PIB (2010), significativamente por encima de la media española (1,39 %). Con el fin de mantener su competitividad, el Gobierno Vasco ha implementado durante las últimas tres décadas muchas y diferentes medidas claramente orientadas a la mejora de la calidad, la innovación y la tecnología. Asimismo, ha implantado políticas de ciencia, tecnología e innovación diseñadas para dar soporte a los sectores industriales existentes y prepararlos para afrontar los retos del futuro. Las distintas políticas implantadas han evolucionado desde una concepción basada en la tecnología, la integración posterior de la ciencia y la consideración final de la innovación como clave para transformar en resultados el conocimiento generado. De esta manera se ha pasado: • de unas políticas de oferta (1980-1996), que supusieron sentar las bases, fundamentos e infraestructuras de la nueva economía que surge de la restructuración económica y social del País Vasco; • a unas políticas combinadas de oferta y demanda (1997-2005), con las que se buscaba consolidar la Red Vasca de Ciencia, Tecnología e Innovación y orientarla a cubrir las necesidades empresariales y sociales; • para promover finalmente políticas orientadas a los resultados (20062015), focalizadas en la diversificación empresarial y la competitividad social con el objetivo de crear valor. La figura 42 muestra las etapas mencionadas en la trayectoria de la estrategia regional vasca de CTI, con los planes que la sustentan. El actual marco político incorpora los siguientes principales documentos estratégicos: • Plan de Competitividad Empresarial 2010-201352: marco básico que guía las acciones del Gobierno Vasco en todos los ámbitos de la competitividad empresarial y en todos los sectores económicos. • Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación 2015, PCTi201553: documento estratégico que orienta la acción de todos los agentes científico-tecnológicos, empresariales e institucionales en materia de ciencia, tecnología e innovación. • Plan Euskadi en la Sociedad de la Información, Agenda Digital de Euskadi 2015, AD@1554: herramienta del Gobierno Vasco, desplegada con la ayu52 Véase http://www.euskadinnova.net/es/portada-euskadiinnova/politica-estrategia/plan-competitividad-empresarial-2010-2013/111.aspx. 53 Véase http://www.euskadinnova.net/es/portada-euskadiinnova/politica-estrategia/pcti-2015/112. aspx. 54 Véase http://www.euskadinnova.net/es/portada-euskadiinnova/politica-estrategia/agenda-digitaleuskadi-2015/113.aspx. 276 Políticas para la innovación abierta: el caso de Euskadi Figura 42 Evolución de las políticas de CTI en Euskadi 1980-1996 Política de oferta Se constituyen las bases de la actual Red Vasca de Ciencia, Tecnología e Innovación 1997-2005 Política combinada de oferta y demanda Consolidación de la Red Vasca de Ciencia, Tecnología e Innovación y orientación a cubrir las necesidades empresariales y sociales 2006-2015 Política de orientación a los resultados Diversificación empresarial Competitividad social Estrategia Vasca 2015 Plan Interinstitucional de Promoción Económica 2000-2003 Desarrollo de la infraestructura tecnológica Decreto de tutela Apoyo a las unidades de I+D de las empresas Creación de la Unidad de Estrategia Tecnológica Primer Plan (UET) de Política Industrial 1991-1995 Inicio de la Plan de Planificación Tecnología Estratégica Industrial Tecnológica 1993-1996 (PET) Plan de Sociedad de la Información Segundo Plan de Política Industrial RIS 1996-1999 Plan de Ciencia y Tecnología 1997-2000 RIS+ Plan de Competitividad Empresarial e Innovación Social 2006-2009 Plan de Competitividad Empresarial 2010-2013 Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación 2010 Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación 2015 Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación 2001-2004 PRAI Plan Universitario 2000-2003 II Plan Universitario 2007-2010 III Plan Universitario 2011-2014 Programas de Política Científica 1982 1990 1993 1997200020042008 2015 Fuente: Gobierno Vasco, PCTi2015. da de las Diputaciones Forales y otras instituciones, para impulsar y extender la sociedad de la información. • Estrategias Biobasque55, NanoBasque56 y EnergiBasque57: específicas para los sectores de las biociencias, las micro- y nanotecnologías y la energía. El paradigma de la innovación abierta –al menos muchas de sus principales características intrínsecas– ha sido considerado desde muy temprano en las políticas de Véase http://www.biobasque.org/. Véase http://www.nanobasque.eu/. 57 Véase http://www.eve.es/web/Eve/files/f5/f56d9cdd-a9cd-4b54-b7e4-ab290348872c.pdf. 55 56 277 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial ciencia, tecnología e innovación. A continuación se realiza un repaso del papel que han desempeñado las políticas vascas en la promoción de la innovación abierta. 5.1. La innovación abierta en las políticas vascas Del análisis del caso de Euskadi se desprende que el conjunto de la política de innovación promovida por el Gobierno Vasco, plasmada en los sucesivos planes de ciencia, tecnología e innovación, planes de competitividad empresarial, planes universitarios y otros planes del Gobierno, cubre en buena medida los ámbitos de la política que se consideran relevantes para motivar la innovación abierta, según el modelo de análisis propuesto en Openbasque, a la que se alude explícitamente en diversas ocasiones. Asimismo, varias de las características asociadas a los procesos de innovación abierta se ven atendidas en los documentos institucionales que materializan esta política. Más aún, en 2008, con motivo del año de la innovación en Euskadi, se estableció un decálogo de principios para la política de innovación, Manifiesto por la innovación en Euskadi, uno de cuyos principios se refería expresamente a favorecer el concepto de innovación abierta, mientras los demás aludían a un buen número de las características propias de la innovación abierta: por ejemplo, contribuir a la promoción de los valores y actitudes relacionados con la innovación y los emprendedores, la creatividad, la asunción de riesgos y la pasión por el conocimiento; desarrollar una continua adaptación del modelo educativo del país y construir un sistema de aprendizaje a lo largo de la vida para dar respuesta a las cambiantes necesidades del entorno competitivo internacional; extender la cultura de la cooperación y el trabajo en red; y crear espacios de colaboración permanente para el aprendizaje, la realización de proyectos compartidos, la prospectiva y el intercambio de conocimiento. Sin embargo, esta sintonía hacia el paradigma de la innovación abierta es menos evidente a la hora de su despliegue si consideramos los instrumentos o iniciativas de apoyo a la innovación disponibles. Podríamos entender que la nueva estrategia de política, aun considerando aspectos de modelos más abiertos de innovación, ha configurado sus herramientas a partir de una adaptación de los instrumentos y programas existentes, y, en el caso de los nuevos instrumentos, la motivación de estos no viene incitada expresamente para responder a los conceptos y aspectos de la innovación abierta. Por ejemplo, ciertos esquemas de colaboración existentes, fuertemente apoyados en los últimos años y desde distintos enfoques, atenderían a algún aspecto de la innovación abierta, pero existían antes de acuñarse el citado término. Puesto que la investigación que se realiza en el proyecto Openbasque concede atención prioritaria a las organizaciones empresariales, se ha estimado de interés realizar un análisis en detalle de las características que las empresas necesitan desarrollar o poseer para practicar la innovación abierta y de la medida en la que los instrumentos o las actuaciones públicas vascas de apoyo e impulso a la innovación 278 Políticas para la innovación abierta: el caso de Euskadi están alineados con ellas. Con este fin, en los siguientes apartados tratamos de ver cómo las iniciativas y actuaciones institucionales proporcionan las condiciones externas necesarias para motivar a las empresas a desarrollar prácticas de innovación abierta. Esta exploración se lleva a cabo basándose en el modelo de análisis presentado en el capítulo 3, repasando la lista de los aspectos en los que la política puede estimular las prácticas de innovación abierta de las empresas. Recordamos que dicho modelo agrupa estas características en dos dimensiones que componen los procesos de este tipo de innovación: • El comportamiento de las empresas: redes, colaboración, emprendimiento corporativo, gestión de la propiedad intelectual e investigación y desarrollo de tecnología. • Las condiciones externas que influyen en la capacidad para llevar a cabo este tipo de innovación en las empresas: gran fondo de conocimiento, personal altamente cualificado y movible y buen acceso a la financiación. 5.1.1. Redes Se ha podido constatar en Euskadi la larga tradición de trabajo en red y cómo ha sido apoyado insistentemente por los planes públicos relacionados con la CTI, lo que ha dado como resultado una sociedad fuertemente interconectada con identidad regional a través de clústeres, asociaciones empresariales y de ámbito social. La región ha tenido desde antiguo una política que promocionaba los clústeres y las asociaciones empresariales. Las políticas de los noventa apoyaban una mayor colaboración entre los agentes del sistema de innovación. Desde entonces, en colaboración con grupos industriales, se ha desarrollado una política de clústeres para promover la innovación y la demanda tecnológica por medio de ayudas específicas a conjuntos de empresas comprometidas a asociarse como clúster mediante acuerdos específicos. A principios de la pasada década, la política de ciencia y tecnología ponía el acento en la articulación de una política formal de clúster, además de en el desarrollo de entes como la Red Vasca de Tecnología. Las políticas industriales que promovieron el uso de centros tecnológicos y más tarde de clústeres, así como los numerosos grupos empresariales y otras redes, han seguido creando redes de colaboración interna. Sin embargo, a pesar de que la economía del País Vasco es abierta desde el punto de vista de los intercambios comerciales, otros indicadores apuntan a la necesidad de una mayor integración en redes internacionales para complementar las redes internas, según asegura el estudio de la OCDE sobre el País Vasco (OECD, 2011). 279 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Entre las redes internas más relevantes en relación con la innovación señalamos la Red Innovanet, los clústeres sectoriales y otros espacios de conexión e intercambio de conocimiento. A continuación se resumen algunas de sus peculiaridades: • Red InnovaNet. Es una iniciativa que tiene por objeto servir de foro de encuentro entre los agentes que actúan en el ámbito de la promoción de la innovación en Euskadi. La coordinación efectiva de la actuación interinstitucional en los ámbitos de la ciencia, la tecnología y la innovación es precisamente lo que persigue la Red Innovanet, para mejorar la competitividad de las empresas vascas mediante la aplicación de las políticas de innovación y competitividad a través del incremento de la eficacia de los canales de comunicación con los responsables del tejido empresarial. Los agentes de innovación y competitividad son organizaciones cuya misión es la promoción económica en el ámbito empresarial, sectorial o territorial que operan cerca de las empresas a diferentes niveles y que, por su proximidad geográfica y sus relaciones de confianza, conocen la realidad empresarial de su ámbito de influencia, por lo que resultan claves para extender la innovación y la competitividad al tejido empresarial. Podemos considerar la Red Innovanet como un ejemplo de innovación abierta, ya que, por primera vez, todos los agentes e instituciones de Euskadi implicados en la promoción de la innovación se han articulado en torno a una red, con el objetivo de aumentar la competitividad de las empresas vascas. La Red Innovanet responde también al objetivo de lograr una mayor capilaridad para hacer llegar la innovación a todas las empresas vascas, en especial a las de menor tamaño. • Clústeres sectoriales. Este tipo de asociaciones se encuentran entre las numerosas entidades que promocionan el funcionamiento en red entre las empresas vascas. El País Vasco fue una región pionera en la introducción de una política de clústeres, iniciada en los años noventa para dar respuesta a la pérdida de competitividad causada por la recesión de los años anteriores. Sus efectos en el tejido industrial vasco fueron muy positivos, hasta el punto de que esta política sigue siendo apoyada hoy en día. El modelo de clústeres está muy desarrollado y se basa en una “triple hélice” (empresas-conocimiento-gobierno), en la que todas las partes cooperan y establecen lazos para aumentar la competitividad de la región en su conjunto. 280 Los clústeres pueden beneficiarse de ayudas a través de programas específicos, como el Programa Precluster para extender la política de clúster a sectores emergentes. Asimismo, la Iniciativa Intercluster persigue estimular proyectos de cooperación entre diferentes sectores. Este fomento de la transversalidad enriquece aún más un contexto favorable para la innovación abierta, ya que en él no solo interaccionan empresas de un mismo sector, sino que se apoya la cooperación intersectorial, más allá del ámbito particular de cada sector. Políticas para la innovación abierta: el caso de Euskadi • Otros espacios de conexión. Euskadi cuenta con otros espacios de conexión e intercambio de conocimiento apoyados por la Administración: – La Red Vasca de Ciencia, Tecnología e Innovación (RVCTI) se creó en 2007 con el fin de desarrollar una infraestructura tecnológicamente inteligente que trabaje en red de forma complementaria y coordinada, desde una perspectiva de mercado y la proximidad al cliente, capaz de ofrecer una oferta tecnológica integral, sofisticada y especializada al tejido empresarial vasco. Está conformada por tres subsistemas: el subsistema científico y universitario, el subsistema de innovación y desarrollo tecnológico y el soporte al subsistema de innovación. Muchos de los agentes más prominentes del sistema de innovación forman parte de la RVCTI, con la notable excepción de empresas que no han creado una unidad de I+D privada sin ánimo de lucro segregada de la empresa matriz. – Los Centros de Investigación Cooperativa (CIC) en áreas prioritarias realizan una investigación selectiva en campos considerados estratégicos para Euskadi, entre los que se incluyen sectores emergentes. Financiados por el Departamento de Industria, pueden estar organizados como asociaciones de diversos grupos de interés o ser redes virtuales. – Innobasque, la Agencia Vasca de Innovación, actúa como plataforma para la cooperación entre los agentes del sistema. Tiene como misión ser el instrumento de seguimiento y evaluación permanente del sistema de innovación que contribuya, a través del impulso de espacios y acciones de encuentro entre los agentes públicos y privados, a la generación de nuevas ideas y conocimiento para potenciar las capacidades de Euskadi. – Euskadi, pionera a escala nacional en la creación de parques tecnológicos, cuenta ahora con cuatro parques conectados a través de la Red de Parques Tecnológicos Vascos. El objetivo de los parques es transferir conocimiento y promover la cooperación entre universidades, centros de I+D, otros agentes que apoyan la innovación y empresas. – Con relación a la infraestructura de comunicaciones para el ámbito científico, la red i2Basque y RedIRIS (red española para la interconexión) facilitan un soporte de máximo nivel para acceder a las principales redes de investigación y comerciales internacionales. Esta red ofrece conectividad externa a otras redes europeas académicas y de investigación y participa en la red paneuropea GÉANT. 5.1.2. Colaboración La colaboración es un término al que se recurre ampliamente tanto en la estrategia de la política como en los distintos planes, al tiempo que está apoyado en diferentes 281 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial instrumentos de ayuda a la I+D+i. Tal como se desprende de la lectura de la sección 4.1, desde sus orígenes, las políticas vascas de CTI han otorgado una atención relevante a extender la cultura de la colaboración entre los agentes del sistema y entre las empresas y es posible encontrar abundantes programas de apoyo a la I+D+i de diferente alcance en los que no solo se impulsa la colaboración, sino que también se prima con mayores porcentajes de financiación a las empresas que cooperan en proyectos de I+D y de mejora de la competitividad. Una consecuencia de este empeño es, por ejemplo, el aumento de patentes conjuntas registrado en Euskadi. El porcentaje de patentes que son fruto de la colaboración ha aumentado desde un tercio a finales de los noventa hasta más del 50 %. Los principales nodos de estas colaboraciones son la Universidad del País Vasco (UPV/EHU) y varios centros tecnológicos, aunque con diferentes tipos de agentes que comparten la titularidad de las patentes conjuntas. Sin embargo, aún se aprecian carencias para lograr más vínculos internos. A pesar de la cultura de asociacionismo y de trabajo en red, las pymes presentan resultados limitados de colaboraciones formales en proyectos de investigación tecnológica. Algunas evaluaciones del sistema de innovación del País Vasco también han detectado puntos débiles en los vínculos entre universidades y entidades de investigación con las empresas (OECD, 2011). Asimismo, también se perciben debilidades en la colaboración internacional. Varias son las mediciones que muestran un bajo número de vínculos internacionales. Un estudio de finales de los noventa mostraba que la innovación en las empresas vascas (en comparación con empresas de otras regiones industriales, como Gales, Estiria y Tampere) con frecuencia involucraba a socios, pero esos partenariados de innovación estaban concentrados en la región (Kaufmann y Todtling, 2000). Euskadi ha ido incrementando sus vínculos internacionales participando en los Programas Marco de la Unión Europea que implican la colaboración interregional y plataformas tecnológicas europeas. Las redes de investigadores y talento altamente cualificados son otra estrategia para acceder al conocimiento externo. En relación con la colaboración, cabe añadir que las empresas que participaron en el Taller sobre Políticas de Innovación Abierta, organizado el 1 de junio de 2012 en el contexto del proyecto Openbasque, demandaban más espacios de colaboración permanente para el aprendizaje, la realización de proyectos compartidos, la prospectiva y el intercambio de conocimiento. En este sentido se pueden señalar algunas iniciativas puestas en marcha recientemente, como la iniciativa Ergolab y el living lab ACEDE. La iniciativa Ergolab es un espacio abierto al conocimiento colectivo y en ella participan agentes públicos y privados. Está dirigida al conjunto de la sociedad, lo que incluye a ciudadanos, empresas, asociaciones, emprendedores y entidades que quieran apostar por un modelo de codiseño y cocreación, así como por la generación de una red de relaciones de confianza. El living lab ACEDE está promovido por el Clúster del Hogar 282 Políticas para la innovación abierta: el caso de Euskadi de Euskadi con el objetivo de promover y facilitar el acercamiento estratégico al nuevo concepto de hogar. Entre los programas de apoyo a la CTI más representativos de la Administración del Gobierno Vasco podemos destacar los siguientes como favorecedores de la colaboración: • GAITEK, INNOTEK, NETs y ETORGAI, de innovación tecnológica. • COMPITE, de transformación empresarial. Para obtener más información de estos programas, puede consultarse el documento D4.258. 5.1.3. Emprendimiento Esta característica está ampliamente atendida en los últimos planes de CTI y apoyada por diversos programas e iniciativas. Como quedaba reflejado en el Plan de Competitividad Empresarial, los valores del espíritu emprendedor y la creatividad son dos aspectos reconocidos como necesarios para una mejor adaptación de la sociedad en su conjunto a la nueva realidad global. Se considera, además, que la creación de nuevas empresas de base tecnológica de presencia global es una punta de lanza de la transformación empresarial vasca. En este sentido podemos señalar las siguientes iniciativas o programas como instrumentos de apoyo en este ámbito: • Programa NETs. Encuadrado en los programas de innovación tecnológica, es un instrumento de ayuda a la realización de proyectos de I+D para el lanzamiento de empresas de base científica y tecnológica. • Start-ups. Este servicio, prestado por la SPRI, se basa en la identificación de oportunidades de transferencia de tecnología que permita desarrollar nuevos negocios. Permite a las empresas vascas acceder a información sobre oportunidades tecnológicas en desarrollo por start-ups ubicadas en los principales polos internacionales de innovación. • Servicio Vasco de Emprendimiento. Ha sido creado recientemente con el objetivo de coordinar y ordenar los recursos existentes en el entramado emprendedor de Euskadi. Bajo su cobertura se han creado la marca de referencia “Euskadi Emprende” y el portal web del emprendedor http://www.euskadiemprende.net. • Foro Emprende. Se trata de espacios de encuentro propicios para las relaciones entre emprendedores, agentes con competencias en emprendimiento, instituciones e inversores. Existen instrumentos para el emprendimiento en cuaVéase el documento D4.2, “Análisis del caso vasco y la innovación abierta”, elaborado en el marco del proyecto Openbasque y disponible en http://www.openbasque.net/biblioteca/documentos/. 58 283 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial tro ámbitos principales: creación de empresas, intraemprendimiento, crecimiento y consolidación, e inversión en Euskadi. Por otra parte, los centros de empresas e innovación (CEI), apoyados por las diputaciones forales y el Gobierno Vasco a través de la SPRI, vienen prestando servicios de ayuda a emprendedores y empresas con el objetivo de promover iniciativas empresariales y fomentar su desarrollo; por ejemplo, CEIA en Álava, BEAZ en Bizkaia, Bic Gipuzkoa Berrilan en Gipuzkoa, CEDEMI (Centro de Desarrollo Empresarial de la Margen Izquierda) y SAIOLAN (Centro de Empresas e Innovación de Mondragón). Asimismo, el Sistema de Innovación está conectado internacionalmente a través de redes y asociaciones como la Asociación Internacional de Parques Científicos (IASP), la Red de Incubadoras Empresariales Europeos (EBN) o CONNECT, que ayuda a las start-ups a acelerar su crecimiento a través del acceso a socios estratégicos. Por su papel relevante en formar y desarrollar capacidades para el emprendimiento, señalamos también las iniciativas Team Academy Euskadi, dinamizada y apoyada por Tecnalia Research & Innovation, y Mondragón Team Academy, de la Universidad de Mondragón, que imparte un Grado en Liderazgo Emprendedor e Innovación. Team Academy Euskadi es, desde 2004, un centro de estudios que se desarrolla como un laboratorio de aprendizaje y experimentación en torno al liderazgo innovador, dedicado a la creación de equipos emprendedores. 5.1.4. Gestión de la propiedad intelectual El creciente número de interacciones de las empresas con agentes externos, como clientes, suministradores, universidades, etc., trae importantes repercusiones en aspectos como la protección de los activos y la propiedad intelectual (patentes, marcas registradas, secretos de fabricación, etc.). La innovación abierta puede aumentar el riesgo de salida del conocimiento en propiedad y de excedentes involuntarios (spill-overs). Otras posibles consecuencias pueden ser los costes adicionales de gestión de la cooperación con terceros, la pérdida de control de lo que se hace, el impacto negativo de la flexibilidad de la empresa, la posible excesiva dependencia de los socios externos y el posible comportamiento oportunista de los socios. La gestión eficaz de la propiedad intelectual es crucial, no solo en la identificación del conocimiento útil externo, sino especialmente en el aprovechamiento del valor de los derechos de propiedad intelectual de la empresa. La legislación en materia de patentes influye decisivamente en la organización de la economía, al constituir un elemento fundamental para impulsar la innovación tecnológica. En el ámbito de Euskadi no existen competencias en esta materia. La regulación de la protección de los resultados de nuestra investigación es competencia del Estado y de Europa. A escala estatal se rige por la Ley de Patentes 11/1986, del 20 de marzo, afectada por posteriores modificaciones. 284 Políticas para la innovación abierta: el caso de Euskadi La actividad de patentes PCT tanto en el ámbito público como en el universitario es un fenómeno relativamente reciente en el País Vasco. A partir de 2002-2003 se observan patentes universitarias de manera continua y desde 2001 aparecen patentes en otros sectores públicos. La UPV/EHU es la más activa. Durante los últimos veinte años, de las más de 1.500 patentes PCT en las que participaron agentes del País Vasco, el 70 % procedía de empresas; el 22 %, de particulares; el 5 %, de entidades privadas sin ánimo de lucro; el 3 %, de universidades; y el 1 %, de otras entidades públicas (OECD, 2011). Como resultado de la evaluación de la eficiencia de las acciones de financiación de la investigación, se ha observado que tanto las universidades como los centros tecnológicos y las mismas empresas del País Vasco se muestran remisos a la protección y comercialización del conocimiento generado en sus investigaciones, mientras que son más proclives a la publicación en revistas especializadas. Una de las principales dificultades para poner en marcha los mecanismos de protección del conocimiento puede ser el desconocimiento que pueda existir sobre la patentabilidad de los propios resultados de la investigación y el esfuerzo administrativo que conlleva el proceso. Para paliar en parte estas dificultadas y promover la valorización de los resultados de las investigaciones obtenidos a través de los proyectos de investigación, tanto la Administración del Estado como el Gobierno Vasco disponen de ayudas para la presentación de solicitudes de patentes. En el caso de Euskadi, el Departamento de Educación, Universidades e Investigación convoca ayudas para la presentación de solicitudes de patentes ante la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM), ante la Oficina Europea de Patentes (EPO) y ante la Oficina Internacional de Patentes (vía PCT). Los destinatarios de la ayuda son los agentes acreditados de la Red Vasca de Ciencia, Tecnología e Innovación. La partida presupuestaria para el ejercicio 2011 fue de 24.000 euros. 5.1.5. Investigación y desarrollo de tecnología El paradigma abierto introduce modos alternativos para que las empresas se beneficien de la innovación, pero no implica que la I+D+i interna esté obsoleta. Esta sigue siendo una fuente de innovación de buen rendimiento y es necesaria para obtener y mantener la capacidad de absorción. Lo que sí añade el paradigma abierto es un aumento de esta capacidad de absorción para que la empresa pueda beneficiarse mejor del conocimiento de fuentes externas. La capacidad de absorción se suele definir como la habilidad de una organización para valorar, asimilar y aplicar nuevo conocimiento. Sus antecedentes son el conocimiento previo y las habilidades de comunicación. Esta capacidad de absorción es una de las razones por las que las empresas invierten en I+D en lugar de únicamente adquirir los resultados de esta (por ejemplo, compra de patentes). Por eso las empresas deben dedicar recursos propios a la I+D con el fin de no perder su capacidad de usar y absorber conocimiento externo. 285 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Para las grandes empresas, la I+D es un fenómeno cada vez más global, puesto que procuran concentrar sus actividades de investigación contando con la presencia de personal altamente experto y situándolas próximas a las universidades y los centros privados de I+D más prestigiosos y socios potenciales. Las empresas vascas parecen estar concienciadas de esta necesidad. Euskadi encabeza los primeros puestos a escala estatal en muchos de los indicadores que miden el desempeño en el ámbito de la I+D+i. Esta comparación no resulta tan favorable si nos comparamos con las regiones más innovadoras a escala internacional, pero no puede ocultar una posición destacada en un grupo de regiones europeas con unas ratios por encima de la media de la Unión Europea. Según el indicador de innovación de la Unión Europea (Innovation Union Scoreboard –IUS– 2010), Euskadi ocupa la decimoquinta posición en la clasificación de la UE-27. Durante los últimos treinta años, el País Vasco ha multiplicado por veinte su esfuerzo económico en actividades de I+D, con lo que ha alcanzado el 2,08 % del PIB (2010), significativamente por encima de la media española (1,39 %). No obstante, el Gobierno Vasco quiere reforzar el esfuerzo para impulsar la CTI y situar la región en línea con los países líderes en investigación e innovación. Así, el nuevo Plan de CTI, PCTi2015, contempla alcanzar una inversión total en I+D del 3 % en 2015 y una gran parte de esta inversión deberá ser protagonizada por el sector privado (el 62 %, frente al 38% de financiación pública). Esto implica una dotación muy importante de recursos de financiación, de naturaleza tanto pública como privada (8.946 millones de euros a lo largo del período 2011-2015). En este plan, la Administración Pública vasca se compromete a realizar un esfuerzo presupuestario significativo, pero establece la necesidad de implicar a las empresas como actores principales de la CTI y de captar recursos del exterior a través de la atracción de la inversión de I+D de multinacionales extranjeras a sus plantas productivas vascas y de fondos de inversión y/o capital riesgo privados. Los principales programas de apoyo a la CTI del Departamento de Industria, Innovación, Comercio y Turismo del Gobierno Vasco dirigidos a las empresas son GAITEK, INNOTEK, NETs, ETORGAI y HEDATU. Los tres programas estaban anteriormente integrados en solo uno, el Programa INTEK. Asimismo, las empresas también pueden obtener ayuda pública para sus proyectos de innovación y de mejora de la competitividad a través de varios de los instrumentos de transformación empresarial, como COMPITE, +Innova ITINERARIOS y +Innova ALDATU. Otros programas de apoyo a la CTI, como EMAITEK y SAIOTEK, están dirigidos exclusivamente a miembros de la RVCTI. 5.1.6. Gran base de conocimiento La disponibilidad de conocimiento proveniente del conjunto de la sociedad es una condición intrínseca a la innovación abierta. La intensificación de la generación y difu286 Políticas para la innovación abierta: el caso de Euskadi sión del conocimiento básico está siendo uno de los factores que están fomentando la innovación abierta y está superando los límites de los departamentos de I+D del sector privado. Las empresas dejan de invertir en este tipo de conocimiento básico, hecho favorecido por la nueva división del trabajo entre la industria, la Administración, la universidad y los centros de I+D, permitiendo que las empresas no carguen con los costes de la investigación básica, mediante unos sólidos mecanismos de difusión. Cada vez más, las empresas buscan fuera de su organización el conocimiento básico, por lo que es necesario que exista en su entorno de forma fácil y accesible. La investigación aplicada llevada a cabo por la industria se nutre de los éxitos y fracasos obtenidos por la investigación básica realizada en la universidad u otros agentes de I+D, permitiendo orientar la I+D interna a aquellos ámbitos más prometedores de forma más eficiente y efectiva. Los dos primeros principios básicos que marcan el camino del modelo de actuación del PCTi2015, son precisamente la generación de conocimiento y el avance hacia la economía del conocimiento. El primero de ellos, “un plan basado en la generación de conocimiento”, asume que un sistema de ciencia, tecnología e innovación para el siglo xxi precisa un humus sobre el que se puedan desarrollar los procesos de transferencia de conocimiento y de innovación tecnológica. Aquí se encuentra uno de los fundamentos del PCTi2015: impulsar el desarrollo de un subsistema de ciencia con calidad contrastada y homologable, reconocido internacionalmente y adecuadamente conectado con el resto de las partes del sistema, pero dirigiendo la apuesta a áreas estratégicas de largo alcance, puesto que el apoyo a la ciencia básica no puede ser desmedido. El segundo principio básico de este plan alude al avance hacia la economía del conocimiento y se concreta en avanzar en una sociedad que demande, valore económicamente y produzca conocimiento. En este espacio, las empresas tienen que ocupar un primer plano, asumiendo el liderazgo y el riesgo para llevar las novedades al mercado y competir globalmente. El enfoque del PCTI se centra en establecer las condiciones para crear un mercado de conocimiento, apoyándolo mediante las medidas necesarias y apoyando también a las empresas para que sean capaces de expresar una demanda científico-tecnológica sofisticada. En el País Vasco, las universidades, junto con los centros de I+D, siguen siendo las fuentes del conocimiento mayoritario generado como fruto de la investigación más básica. Los grupos de investigación de las universidades son los generadores de conocimiento por excelencia. Aun reconociendo que los planes de CTI anteriores no concedieron suficiente atención a la investigación académica vasca, el PCTi2015 sienta las bases para mejorarla en calidad y cantidad. Poco antes, el Plan Universitario 2011-2014 se planteó como misión impulsar estratégicamente el desarrollo del Sistema Universitario Vasco para que este pueda responder a los retos y necesidades de la sociedad vasca en formación y en generación y transferencia de conocimiento. 287 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Los centros tecnológicos continúan ocupando una posición relevante en el sistema de innovación y las políticas de CTI. A medida que estos han madurado, las políticas les han ido exigiendo una mayor responsabilidad para obtener apoyo público. El modelo de desarrollo orientado a la excelencia internacional ha desplazado progresivamente el enfoque de los centros tecnológicos hacia la vertiente de generación de conocimiento, dejando quizá una brecha abierta para la transferencia de tecnología básica a las pymes. Asimismo, en los últimos años se han incorporado nuevos agentes de investigación al sistema de innovación destinados exclusivamente a consolidar y diversificar la base de conocimiento en áreas prioritarias para el país (excelencia en ciencia y tecnología): son los llamados CIC (Centros de Investigación Cooperativa) y BERC (Centros de Investigación Básica y de Excelencia). El PCTI 2001-2004 fue el marco que sentó las bases para la creación de estos centros y en estos momentos existen siete CIC y seis BERC. En el ámbito del PCTI 2010 se crearon varios programas clave para financiar proyectos de investigación, algunos dirigidos a agentes concretos del sistema vasco de innovación o a prioridades sectoriales/tecnológicas específicas. Desde entonces se cuenta con instrumentos específicos para la generación de conocimiento, como los CIC y el programa de investigación estratégica ETORTEK, y con instrumentos de apoyo a la I+D+i empresarial, como el programa ETORGAI. Otros programas de apoyo a la ciencia, tecnología e innovación del Departamento de Industria, Innovación, Comercio y Turismo del Gobierno Vasco dirigidos exclusivamente a miembros de la RVCTI son EMAITEK y SAIOTEK, enfocados a la mejora de la competitividad. Todos ellos contribuyen a la generación del fondo de conocimiento necesario para la innovación. 5.1.7. Personal altamente cualificado y movible Disponer de personal altamente cualificado y con posibilidad de movilidad laboral entre organizaciones de distinta índole es una condición relevante que permite a las empresas la práctica de la innovación abierta. Ambas características inciden en el aumento del conocimiento disponible más allá de cada organización. Asimismo, la educación de alta calidad mejora la capacidad de absorción y colaboración de las empresas. Una circunstancia que ha estimulado la innovación abierta es que son muchas las personas que en la actualidad tienen formación superior, universitaria y posuniversitaria. El personal cualificado permite que el conocimiento se extienda a otras organizaciones, por la sencilla razón de que la formación fortalece la capacidad de absorción de esas organizaciones. Como el conocimiento puede fluir a través de las personas que se desplazan entre las organizaciones, la movilidad laboral les permite abrir –incluso las obliga a hacerlo– sus procesos de innovación; es decir, las actuaciones de una persona individual relacio288 Políticas para la innovación abierta: el caso de Euskadi nadas con el conocimiento, sus experiencias, habilidades y contactos, llegan a una organización en el momento de su contratación. Cuando una persona deja una organización, lleva su conocimiento a su nuevo destino profesional, lo que es aplicable especialmente a su conocimiento tácito, considerado el más importante para la innovación. La movilidad del mercado laboral es también una importante fuente de vínculos y de relaciones entre las organizaciones; estos contactos informales son una fuente de capital humano y social para las organizaciones. En suma, la movilidad laboral induce la difusión de conocimiento entre las organizaciones. Los indicadores de formación de la población vasca señalan que Euskadi se encuentra por encima de la media europea (UE-27) y española en términos generales, gracias principalmente a la extensión bastante destacada de la población con formación universitaria, siendo un territorio líder en esta materia. También es destacable el grado de participación de la población en procesos de formación permanente. Sin embargo, existen aspectos importantes para la mejora. En primer lugar, la presencia de doctores es relativamente baja en comparación con los estándares de los principales países europeos, especialmente en las empresas. En segundo lugar, se producen pocas vocaciones en carreras científico-técnicas, una carencia fundamental a la hora de mantener en los próximos años nuestro sistema de ciencia y tecnología. Por último, las capacidades en lengua inglesa tienen todavía un gran margen de mejora, lo que supone una dificultad para la internacionalización de nuestro sistema productivo y para el acceso al conocimiento global y “exige una mayor atención en materia de programas de estudios y formación continua” (OECD, 2010). El desarrollo, iniciado en el año 2000, de planes universitarios, integrados en la estrategia de CTI, viene a impulsar el desarrollo del sistema universitario vasco y a definir un marco de actuación para responder a los retos de la sociedad vasca en formación, generación y transferencia de conocimiento. El apoyo a la movilidad de personal científico y tecnológico cuenta con tradición en las políticas de CTI del País Vasco. Ya el Plan de Ciencia y Tecnología 1997-2000 hizo hincapié en el desarrollo de la capacidad de conocimiento en ciencia y tecnología y apoyó la movilidad de científicos y tecnólogos, así como en una integración y recuperación de científicos que favoreciera la migración de recursos humanos y conocimiento, facilitando su movilidad. En lo que respecta al capital humano en ciencia y tecnología, Euskadi contaba en 2010 con un total de 17.532 personas como personal dedicado a la ciencia y tecnología, una cifra comparable a las de otros países avanzados y con un crecimiento anual medio del 8 % desde mediados de los noventa. La ratio de personal de I+D por cada mil personas de población activa también es superior a la media de Europa y a la de España. Sin embargo, también tenemos carencias, como la baja proporción de técnicos auxiliares en las universidades, un problema recurrente que afecta a la eficiencia de la gestión de la I+D. 289 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial En cuanto a la atracción de talento, Ikerbasque, Fundación Vasca para la Ciencia, fue creada en 2007 al amparo del PCTI 2010 e impulsada por el Gobierno Vasco con el objetivo primordial de colaborar en el desarrollo de la investigación científica en el País Vasco, a través de la atracción y retención del talento investigador. Quiere fortalecer el Sistema de Ciencia en Euskadi mediante la incorporación, retención y consolidación de investigadores y la creación de centros de investigación básica, en cooperación con la comunidad científica y con el compromiso de la excelencia. Varios programas de reciente implantación, como el impulsado por Ikerbasque, han permitido la incorporación de 190 investigadores, ayudando a paliar el déficit de renovación generacional del personal de I+D en el sistema científico. Las redes de investigadores y talento altamente cualificados son otra estrategia para acceder al conocimiento externo. El número de investigadores extranjeros ha aumentado de forma relevante, apoyados por Ikerbasque. Euskampus, Campus de Excelencia Internacional, liderado por la UPV/EHU, es otro buen ejemplo en el camino de modernizar e internacionalizar el sistema universitario y lograr que la universidad se integre mejor con su territorio. 5.1.8. Buen acceso a la financiación La disponibilidad de financiación externa es otro factor facilitador que posibilita a las empresas la práctica de la innovación abierta. Especialmente las pymes más dinámicas y desafiantes necesitan financiación para acometer sus ideas innovadoras. Sin embargo, la obtención de financiación no es fácil de por sí, puesto que la mayoría de las innovaciones están caracterizadas por la incertidumbre y el riesgo. La innovación requiere la adquisición y la recombinación de recursos que normalmente deben ser financiados por adelantado. El proceso de financiación incluye inversión de la propia empresa, pero suele ser necesaria financiación externa. Esta puede tomar diferentes formas, como inversión de capital, créditos reembolsables, financiación basada en activos o subvenciones procedentes de las Administraciones. Las fuentes de financiación externa pueden variar mucho: las personas del entorno cercano, los business angels, las organizaciones de capital riesgo, los bancos, los gobiernos e, incluso, los mercados bursátiles públicos. En Euskadi, las empresas pueden cofinanciar sus proyectos de I+D+i con dinero público a través de programas específicos con distinta proporción de ayuda en función de la tipología de proyectos y programas. Existen también ayudas públicas en las distintas etapas de creación de nuevos negocios. Sin embargo, es mejorable el acceso a financiación externa proveniente del sector privado. En este sentido, según el índice europeo de referencia en innovación (Innovation Union Scoreboard –IUS–, 2011), Euskadi no está bien posicionada 290 Políticas para la innovación abierta: el caso de Euskadi respecto a la atracción de capital riesgo que pueda financiar las nuevas aventuras empresariales. Asimismo, las fuentes extranjeras de financiación de I+D en el sistema vasco son poco importantes. Existe un potencial claro para atraer centros de I+D de multinacionales para que se beneficien del sistema de innovación del País Vasco y de sus políticas (OECD, 2011). Alguna iniciativa para mejorar esta situación ha sido lanzada recientemente, como es el caso de la iniciativa Invertir en Euskadi (Invest in the Basque Country), que coordina el Servicio Vasco de Emprendimiento. El uso de capital riesgo para apoyar al tejido empresarial vasco se ha multiplicado: en los últimos dos años y medio se ha duplicado la cantidad empleada en los más de siete años anteriores. Además, se han puesto en marcha el Fondo Ekarpen, que cuenta con 100 millones de euros, a los que se sumarán otros tantos en 2012, y la creación de los avales de choque, con 267 millones de euros, destinados a apoyar proyectos en los que han participado 2.800 empresas. Gestión de Capital Riesgo del País Vasco, SGECR S. A., sociedad enmarcada en el Grupo SPRI, es una gestora de fondos para la toma de participación minoritaria y temporal en el capital social de pymes, no financieras ni inmobiliarias. SGECR invierte en empresas ubicadas en el País Vasco que tengan un proyecto de futuro y necesiten apoyo para llevarlo a cabo. También son recientes los convenios firmados por la Administración Vasca con entidades financieras (La Caixa, BBK, Kutxa y Vital Caja) para facilitar a las empresas más pequeñas el acceso a la financiación necesaria para acometer sus innovaciones. 5.2. Mapa resumen del análisis del caso de Euskadi La tabla 19 muestra la interpretación del modelo de análisis presentado en el capítulo 3 para identificar las políticas de innovación abierta, tras confrontar los dos ejes fundamentales, es decir, las dimensiones de los procesos de innovación abierta (comportamientos de la empresa y condiciones externas) con las áreas de intervención política identificadas. Las celdas de la matriz contienen los actores principales, las iniciativas, instrumentos o programas disponibles en Euskadi, lo que conforma un mapa de los mecanismos disponibles en cada caso. Las filas sombreadas en gris corresponden a áreas de intervención política sujetas a otros niveles de gobierno (más allá del ámbito regional). 5.3. Lecciones aprendidas de los casos de estudio Fruto del análisis realizado en el proyecto Openbasque de una serie de casos de estudio referentes a escala mundial y su comparación con el caso vasco, se han extraído una serie de conclusiones particulares que al equipo investigador le parece interesante señalar como lecciones que hay que tener en cuenta para el caso de Euskadi. Se presen291 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Tabla 19 Políticas públicas para la innovación abierta en Euskadi Comportamiento de la empresa Áreas de intervención política 2. Colaboración 3. Emprendimiento corporativo •P rograma ETORGAI •C IC •P rograma COMPITE •P rograma GAITEK •P rograma ETORTEK •C entros tecnológicos (IK4, Tecnalia) •P rograma NETs •C IC •E strategia BioBasque •E strategia NanoBasque •E strategia EnegiBasque A. Política de I+D • Red Vasca de Ciencia, Tecnología e Innovación B. P olítica de interacción • InnoBasque • Clústeres sectoriales • Red Innovanet • Programa 21 SAREA 2011 C. Política de emprendimiento • Programa START-UPS DATA • Euskadi Emprende D. Política de ciencia • Red Vasca de Ciencia, Tecnología e Innovación • Euskampus • Programa ETORTEK E. Política de educación • Euskampus • Euskampus F. Política de empleo G. Política de competición 292 1. Redes •P rograma START-UPS DATA •E uskadi Emprende •T eam Academy Euskadi 4. Gestión de la PI Políticas para la innovación abierta: el caso de Euskadi Condiciones externas 5. I+D 6. Amplia base de conocimiento 7. Personal altamente cualificado y movible 8. Buen acceso a la financiación • Programa GAITEK • Programa ETORGAI • Programa HEDATU 2012 • Programa CHEQUE +INNOVA • Programa COMPITE • Programa +INNOVA • CIC • Centros tecnológicos (IK4, Tecnalia) • Programa EMAITEK • Programa ETORTEK • Estrategia BioBasque • Estrategia NanoBasque • Estrategia EnegiBasque • Sistema universitario • Programa DIRECTIV@21 2011 • Ikerbasque • Gestión de Capital Riesgo del País Vasco, SGECR • Programa ETORGAI • CIC • Centros tecnológicos (IK4, Tecnalia) • Mondragón Team Academy • Gestión de Capital Riesgo del País Vasco, SGECR • Convenios con entidades financieras (La Caixa, BBK, Kutxa y Vital Caja) • EKINTZAILE 2012 • BUSINESS ANGELS 2011 • Euskadi Emprende • Programa NETs • Programa ETORTEK • Sistema universitario • Ikerbasque • BERC • Programa ETORTEK • Sistema universitario • Ikerbasque • Sistema universitario • Sistema universitario • Sistema universitario 293 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial tan a continuación de forma resumida. Para más detalle, puede consultarse el documento D4.259. Holanda frente al País Vasco Una de las similitudes y a la vez diferencias que llaman la atención cuando comparamos estas dos regiones es el apoyo que prestan a sus pymes para que reciban servicios de consultoría. Si bien en el País Vasco se ha intentado reforzar la competitividad de sus pymes mediante la red de consultores homologados que se ha promovido desde SPRI, en Holanda esto se ha encarnado en el organismo intermediario público Syntens, una institución que ofrece servicios de consultoría en innovación tecnológica, adopción y uso de TIC e innovación organizacional y recibe del Estado unos 32 millones de euros. Hace llegar sus servicios a unas 16.000 pymes (De Jong et al., 2008). Flandes frente al País Vasco Respecto al caso de Flandes, nos gustaría traer a colación dos características del sistema de innovación flamenco que pueden tener repercusión para el ámbito que estamos estudiando aquí. La primera de ellas es la inversión en I+D que realiza la región flamenca, un 2,09 % del PIB flamenco (el 1,46 % del cual fue de aportación privada), debido a que en la región hay una legislación y varias medidas que favorecen la I+D por parte de empresas privadas. En Euskadi nos encontramos con que la inversión en I+D es prácticamente idéntica, en concreto, del 2,08 %60 (el 1,60 % del cual fue de aportación privada61), y este hecho está también relacionado con las medidas que adopta el Gobierno Vasco para promover el desarrollo de la economía vasca hacia un nuevo modelo productivo. En segundo lugar, también hemos visto en el caso de Flandes las dificultades de conseguir los recursos humanos necesarios para el tipo de empresas y líneas de investigación que se promueven. Esto, unido al envejecimiento de la población y, en especial, de la población investigadora, conforma una combinación que lastra el potencial innovador de la región a largo plazo. Por último, también se observan con preocupación datos significativos de la falta de movilidad laboral, como el hecho de que durante 2001 y 2002 solo el 7 % de la población activa cambió de trabajo. 59 Véase el documento D4.2, “Análisis del caso vasco y la innovación abierta”, elaborado en el marco del proyecto Openbasque y disponible en http://www.openbasque.net/biblioteca/documentos/. 60 Dato extraído de Eustat: http://www.eustat.es/elementos/ele0003200/ti_Gasto_en_ID__PIB_por_ pais_1997-2010/tbl0003292_c.html#axzz2A6zrqaEa (fecha de consulta: 23/10/2012). 61 Dato extraído de Eustat: http://www.eustat.es/elementos/ele0006100/ti_Indicadores_de_Inversiones_de_Empresa_CA_de_Euskadi_2004-2010_1/tbl0006196_c.html#axzz2A6zrqaEa (fecha de consulta: 23/10/2012). 294 Políticas para la innovación abierta: el caso de Euskadi En el País Vasco también se ha constatado un envejecimiento de la población y, por consiguiente, de la población investigadora. No obstante, últimamente, la crisis económica también está teniendo un pernicioso efecto en la “fuga de cerebros” y personal cualificado en disciplinas científico-tecnológicas y en la movilidad laboral, ya que la pérdida de empleos tiene un efecto directo en la movilidad laboral de la población activa62. Por ello, debemos advertir de este problema en ciernes, que puede ser una amenaza para el despliegue de políticas innovadoras. Se necesitan, por tanto, medidas que favorezcan la inserción laboral de recursos humanos necesarios para las empresas del tejido económico del País Vasco y adecuados a sus necesidades científico-tecnológicas. Estonia frente al País Vasco Uno de los principales problemas para el desarrollo de un sistema de innovación abierta es el excesivo número de agencias, con su respectivo número de competencias. Muchas de ellas reciben fondos directamente de la Unión Europea y se generan conflictos de interés debido a la falta de interacción entre ellas. En el País Vasco se ha dado este problema hasta hace poco tiempo, relacionado con el proceso de apoyo al emprendimiento, con un número excesivo de agencias relacionadas con él. La marca “Servicio Vasco de Emprendimiento”, de reciente creación, intenta atacar el problema para simplificar los trámites y ser una ventanilla única a la que pueda acceder toda aquella persona que quiera montar una empresa, además de aglutinar a todos los integrantes de este sistema bajo un único paraguas. Taiwán frente al País Vasco El caso de Taiwán nos deja varias lecturas para el País Vasco. Una de ellas es la apuesta por la internacionalización a todos los niveles. En la educación, esto se ha llevado a cabo mediante el fomento de la realización de posgrados y formación en el extranjero (en especial, en Estados Unidos) y con retorno al país, para favorecer la transferencia de conocimiento. Del mismo modo, el fomento de la especialización en el extranjero en temas de interés para el País Vasco cuenta con una cierta tradición; por ejemplo, las becas destinadas a personas con titulación superior universitaria para realizar estudios de especialización en el extranjero, promovidas por el Departamento de Educación, Universidades e Investigación. También se aprecia apertura internacional al dirigir su sistema de innovación hacia la clusterización de ciertos sectores, tomando como ejemplos experiencias exitosas de Esta situación se explica por la creciente precarización del mercado laboral y la falta de nuevas oportunidades, que inciden directamente en que los profesionales asalariados vean restringidas sus oportunidades de cambio de empleo debido a la inseguridad y a la falta de nuevas oportunidades. 62 295 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial otros países o regiones o consultando a expertos internacionales (tal como hizo el País Vasco en los años ochenta con Michael Porter, por ejemplo). Sin embargo, quizá el mayor éxito de Taiwán en el sistema de innovación abierta que ha propulsado es su integración en las cadenas de valor globales en diversos sectores, en los que ha pasado a ser una referencia. El ejemplo de esto lo tenemos en el mercado de los componentes electrónicos para ordenadores, tabletas y telefonía, hacia donde se orientan la mayoría de sus empresas más exitosas. No obstante, hay que destacar que esta orientación no se produce solo en ciertas partes de la cadena de valor, sino en todas, ya que el ITRI (Industrial Technology Research Institute) apoya la transferencia de tecnología que permite a sus pymes innovar de manera no exclusiva. Otro argumento a favor para posibilitar esta situación es el Hsin-Chu Science-based Industrial Park (HSIP), que actúa como conector de ideas y empresas y es considerado, después de Silicon Valley, como el referente mundial en TIC y alta tecnología. La lectura que podemos hacer para el País Vasco de este escenario es que, aunque la posición de las pymes en las cadenas de valor globales no es mala, sí que podrían haber sido más apoyadas por los centros tecnológicos y/o las universidades para ser fortalecidas y recibir una mayor transferencia de tecnología, lo que las posicionaría en una posición de fuerza mayor que la que actualmente ostentan. Corea del Sur frente al País Vasco El caso de Corea del Sur es un poco atípico, en el sentido de que, a pesar de que es líder mundial en inversión privada en I+D, se observa que muchas de las compañías privadas, caracterizadas por cifras astronómicas, han sido “alimentadas”, financieramente hablando, por el Gobierno coreano durante muchos años. La estrategia ha resultado fantástica, ya que muchos de estos conglomerados empresariales, denominados chaebols, hoy son referencias mundiales en diversos sectores de la I+D, como Samsung o Hyundai. La contrapartida a estos buenos resultados son las frágiles o débiles pymes que existen en el país y las pocas spin-offs que surgen. También hay que recordar proyectos estratégicos de cooperación tecnológica entre empresas, como el Proyecto G7 o el Programa de Productos Coreanos de Clase Mundial, que son buenos ejemplos de cooperación entre empresas para buscar la excelencia en I+D. La lectura que hacemos de este caso para nuestro ámbito tiene que ver en cómo se está apoyando actualmente a las grandes empresas con departamentos de I+D que existen en el territorio. Algunos ejemplos de estas grandes empresas pueden ser CAF o Gamesa. Por otro lado, hay que resaltar un programa estrella del Gobierno Vasco, GAITEK, que se ha focalizado siempre en la búsqueda de la excelencia tecnológica en los desarrollos de I+D y está especialmente orientado al desarrollo de tecnología que pueda ser la punta de lanza de nuevos negocios. 296 Políticas para la innovación abierta: el caso de Euskadi 6. Conclusiones La perspectiva de la innovación abierta subraya la combinación de conocimiento y capacidades internas y externas en las actividades de innovación de una empresa. El nuevo modelo de innovación va ganando aceptación desde el momento en el que las empresas van siendo conscientes del potencial que ofrecen las capacidades, tecnología y recursos que pueden llegar del exterior, fuera de las fronteras de la organización. Los principios de la innovación abierta aluden a dos aspectos principales: inside out, cuando el activo de una empresa es usado por terceros, y outside in, cuando la empresa usa activos de otros. La innovación abierta permite que el conocimiento y las ideas encuentren un mayor uso en un entorno más amplio con gran variedad de modelos de negocio y configuraciones de red. En este sentido, no puede negarse la tendencia de muchas industrias hacia la apertura de los procesos de innovación. En los últimos años, esta apertura está adquiriendo cada vez más relevancia tanto en las grandes empresas o multinacionales (OECD, 2008) como en las pequeñas y medianas (De Jong y Berger, 2006). El cambio que exige esta nueva perspectiva no solo debe reflejarse en las actitudes y el comportamiento de las personas, sino también en unas estructuras organizativas y de gobierno que propicien dichos comportamientos y actitudes. Puesto que la política de innovación descansa en última instancia sobre las actividades y las iniciativas del sector privado, es vital que la política siga esta evolución. Ello induce a los gobiernos a innovar con relación a la política de innovación y a su gobernanza, coordinando diversos ámbitos de actuación y teniendo en cuenta las principales dimensiones de este tipo de innovación, a través de nuevas concepciones de política. En este sentido, el sector público buscaría diseñar y desarrollar políticas de carácter más horizontal e integrado, superando los límites tradicionales de la innovación y la competitividad. El objetivo principal de la política de innovación es proporcionar las condiciones óptimas para que las empresas innoven, fortaleciendo los factores estimuladores de la innovación y eliminando las barreras que la dificultan. La política de innovación en la era de la innovación abierta no solo debe corregir los fallos del mercado y del sistema, sino que también debe atender a las características peculiares de la innovación abierta; por ejemplo, las ventajas de la innovación cooperativa (capacidades principales, capacidades complementarias, etc.), las medidas adecuadas para asegurar los beneficios de la innovación (por ejemplo, derechos de propiedad intelectual) o el fomento de la movilidad del personal altamente cualificado. Partiendo de las motivaciones que originan la intervención política y su evolución, y con la ayuda de la literatura reciente, el documento reflexiona sobre los elementos clave para el análisis de una política para la innovación abierta, sugiriendo como modelo inicial de análisis el argumentado por De Jong et al. (2008). El interés para Euskadi en reflexionar sobre la adopción de este tipo de paradigma resulta evidente teniendo en cuenta la tipología de nuestro tejido empresarial, funda297 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial mentado en las pequeñas y medianas empresas. Aunque la innovación abierta haya sido identificada para caracterizar la innovación en grandes empresas multinacionales principalmente, las ventajas son obvias también para las pymes. Si la perspectiva tradicional de la innovación pierde sentido en las grandes empresas, mucho menos sentido tendrá en las pequeñas, que compiten en los mismos mercados y en inferioridad de recursos. Una mayor predisposición a acceder a recursos externos es una oportunidad para mejorar la competitividad de las empresas vascas. A nuestras empresas, la innovación abierta les permitirá acelerar el ritmo de sus innovaciones gracias a la utilización de múltiples fuentes de conocimiento. Son muchos los beneficios que puede reportar la permeabilidad de la innovación abierta en la competitividad de las empresas, dado que puede condicionar la aceleración de los procesos de difusión de las tecnologías y de la mejora de la eficiencia de la innovación. Al mismo tiempo, la riqueza de fuentes de conocimiento facilitará la diversificación de sus productos y servicios y, en consecuencia, podrán competir en mejores condiciones en el mercado global. Aun asumiendo que la innovación abierta representa claramente algunos beneficios, también es necesario reconocer los riesgos asociados a ella. Desde el punto de vista de las pymes, las mayores dificultades para practicar la innovación abierta son los riesgos y costes asociados a la colaboración (pobre cultura de colaboración, escaso poder de negociación ante las empresas más grandes, etc.) y la falta de capacidad para identificar las fuentes externas de conocimiento adecuadas. Partiendo de la reflexión iniciada en la primera parte del documento (capítulos 2 y 3) para elevar las estrategias de innovación abierta desde el ámbito de las empresas hacia una visión más “macro”, relacionada con el entorno, en el transcurso de la investigación realizada en la segunda parte se ha explorado sobre cómo se están concibiendo y orientando las nuevas políticas de innovación en una selección de casos y cómo las políticas vascas sintonizan y dan cobertura al desafío de la innovación abierta. Se ha observado que muchos países y regiones están intentando adaptar sus políticas a una innovación de carácter más horizontal y abierto. Junto con los instrumentos de carácter más tradicional, como son las subvenciones a las inversiones en I+D, cada vez más este tipo de intervenciones conceden otro tipo de soporte a las empresas y organizaciones, dirigido, entre otros objetivos, al aprendizaje, la difusión del conocimiento y la tecnología. También se produce una mayor integración y coherencia con otros ámbitos de intervención, como los relacionados con el empleo, la educación, el emprendimiento, la competición, la industria y el medioambiente. 6.1. Conclusiones particulares del caso de Euskadi En el caso del País Vasco encontramos una región con una larga trayectoria en la política de ciencia, tecnología e innovación desde principios de los años ochenta, habiéndose caracterizado por su continuidad a lo largo del tiempo en cuanto a sus grandes objetivos y a muchas de sus actuaciones. Sus bases estratégicas han sido adaptadas 298 Políticas para la innovación abierta: el caso de Euskadi en cada momento a la situación económica del entorno, tratando de responder a las necesidades competitivas industriales a corto plazo de la economía vasca, abrir áreas de diversificación industrial desde las capacidades propias o desarrollando estrategias a medio-largo plazo y construir en el tiempo un sistema de innovación articulado y cada vez más abierto al mundo. Estas políticas han evolucionado desde una concepción basada en la tecnología, la integración posterior de la ciencia y la consideración final de la innovación como clave para transformar en resultados el conocimiento generado. De esta manera se ha pasado de un modelo lineal de innovación a un sistema de innovación, de unas políticas de oferta a unas políticas combinadas de oferta y demanda, para promover finalmente políticas orientadas a los resultados. El paradigma de la innovación abierta –al menos algunas de sus principales características intrínsecas– ha sido considerado desde muy temprano en las políticas de ciencia, tecnología e innovación. Así, conceptos relacionados con la innovación abierta, como la cooperación y las redes entre agentes del sistema vasco de innovación, han estado muy arraigados desde las primeras políticas de ciencia, tecnología e innovación, fundamentalmente tecnológicas, y en las políticas industriales. A mediados de la primera década del siglo xxi es cuando se aprecia una mayor atención a los grandes ejes de la innovación abierta, que es tratada como un concepto clave en la política de CTI y llega a su máxima consideración en el último plan de competitividad, PCE 2010-2013, que sitúa a la economía abierta como uno de sus tres ejes principales y trata a la innovación abierta de forma explícita. A continuación se resumen las conclusiones particulares del análisis del caso de Euskadi que el equipo de investigación ha considerado más reseñables. Política de I+D con una larga trayectoria y con algunos aspectos que hay que atender Euskadi cuenta con una trayectoria de más de treinta años en la política encaminada a apoyar el gasto en I+D de las empresas, habiéndose caracterizado por su continuidad a lo largo del tiempo en cuanto a sus grandes objetivos y a muchas de sus actuaciones y por unos incentivos financieros equilibrados. Siempre teniendo en cuenta las guías para los ámbitos de intervención política que se apuntan en el modelo de análisis, con incidencia en la innovación abierta, desde la política vasca dirigida al apoyo a la I+D se aprecia una menor atención a algunas de ellas: • Sistemas de protección intelectual (IPR) de alta calidad. En cuanto a la propiedad industrial, la región no tiene competencias para definir o gestionar sistemas de protección intelectual, puesto que están reservadas para el Estado y la Unión Europea. No obstante, en los últimos años, los agentes acreditados 299 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial de la Red Vasca de Ciencia, Tecnología e Innovación disponen de ciertas ayudas del Departamento de Educación, Universidades e Investigación para la presentación de solicitudes de patentes. • Apoyo a los estándares. El apoyo a los estándares es otro aspecto que incide directamente en el paradigma de la innovación abierta, ya que, al igual que los derechos de propiedad intelectual, no entienden de fronteras ni de países. No se ha podido constatar que el Gobierno Vasco haya hecho esfuerzos en este sentido. • Apoyo a la innovación de usuario. De momento, en el actual mix de políticas de innovación, no se hace explícita la política que promueve la innovación centrada en el usuario, aunque son reseñables algunas iniciativas particulares que están surgiendo recientemente con cierto apoyo de las instituciones. Fuerte interacción entre sus actores, pero débil conexión con el exterior Desde la perspectiva de la innovación abierta, una de las fortalezas del sistema vasco de innovación se encuentra en la fuerte interacción entre sus actores. Euskadi cuenta con una larga tradición de trabajo en red, apoyada insistentemente por las instituciones, lo que ha dado como resultado una sociedad fuertemente interconectada a través de los clústeres, asociaciones empresariales y de ámbito social. Más aún, la colaboración es un término al que se ha recurrido ampliamente en la estrategia y despliegue de la política de innovación y al que se ha apoyado mediante un buen número de instrumentos específicos. Sin embargo, aún se aprecian carencias para lograr más vínculos internos, especialmente entre las empresas más pequeñas. A pesar de la cultura de asociacionismo y de trabajo en red, las pymes presentan resultados limitados de colaboraciones formales en proyectos de investigación tecnológica. También se detectan puntos débiles en los vínculos entre universidades y entidades de investigación con las empresas. Dicho esto, una clara excepción la encontramos en las entidades del Grupo Mondragón. La estructura de gobernanza cooperativa de Mondragón fomenta la colaboración entre las entidades asociadas y las organizaciones de educación e investigación están conformadas como parte integrada de la cooperativa. La carencia de transferencia de conocimiento entre la investigación pública y la privada ha sido la mayor preocupación de los recientes planes de CTI del País vasco. Los relativamente nuevos actores en el sistema de innovación vasco, los CIC, fueron creados con el objetivo de construir un marco eficaz de colaboración que reforzara la investigación interdisciplinar básica y aplicada de categoría mundial con el fin de facilitar la transferencia de tecnología y promover la mejora de la competitividad de la industria vasca en áreas estratégicas. Aunque la cooperación es una de las fortalezas del sistema de innovación vasco, diferentes mediciones internacionales realizadas en los últimos años muestran debili300 Políticas para la innovación abierta: el caso de Euskadi dades importantes en el ámbito de la colaboración. Es cierto que la innovación en las empresas vascas (en comparación con empresas de otras regiones industriales) con frecuencia involucra a socios, pero la mayor parte de esta cooperación se desarrolla entre los actores de la región. Desde la perspectiva de la innovación abierta, esta circunstancia puede limitar la búsqueda del conocimiento externo y añade barreras innecesarias para un mayor despliegue de la innovación abierta en las empresas vascas. Por ello, aún nos queda camino por recorrer, ya que la colaboración y la cooperación no entienden de fronteras ni de marcos institucionales y deben abarcar un marco mayor. A pesar de que la economía del País Vasco es abierta desde el punto de vista de los intercambios comerciales, algunos indicadores apuntan a la necesidad de una mayor integración en redes internacionales para complementar las redes internas (OECD, 2011). Euskadi ha ido incrementando sus vínculos internacionales participando en los Programas Marco de la Unión Europea que implican la colaboración interregional y plataformas tecnológicas europeas. Las redes de investigadores y talento altamente cualificados son otra estrategia para acceder al conocimiento externo. Otro de los mecanismos para fomentar la interacción entre los agentes del sistema es el fortalecimiento y mejora de los mercados tecnológicos. En estos momentos, el marco vasco de patentes está sujeto al del Estado y al europeo, en los que se da mucha importancia a las aplicaciones y literatura de las patentes y no a la gestión de esos derechos y posibles aplicaciones vía royalties o licencias. Apoyo al emprendimiento en progreso Otro aspecto que cabe señalar es la limitada actividad emprendedora en Euskadi en actividades de conocimiento intensivo, a pesar de que es un aspecto atendido en los últimos planes de CTI y apoyado por distintas instituciones. Buscando motivaciones de esta dificultad, cabe referirse a la favorable situación económica que la región ha experimentado hasta hace poco o las trabas administrativas y cuellos de botella que se ponen al emprendimiento, lo que hace que la cultura emprendedora tenga escaso calado en la sociedad vasca en general. No obstante, se aprecia una apuesta importante en la estrategia y en la intención de la Administración y se constatan pasos a favor del emprendimiento. El propio Plan de Competitividad Empresarial en vigor resalta los valores del espíritu emprendedor y la creatividad como dos aspectos reconocidos y necesarios para una mejor adaptación de la sociedad a la nueva realidad global. Se considera, además, que la creación de nuevas empresas de base tecnológica de presencia global es una punta de lanza de la transformación empresarial vasca. Asimismo, el PCTi2015 asume el reto de reforzar la actividad de formación de alto nivel para favorecer aptitudes y actitudes favorables hacia el cambio, el emprendimiento y la innovación. Recientemente ha sido creado el Servicio Vasco de Emprendimiento con el objetivo de coordinar y ordenar los recursos existen301 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial tes en el entramado emprendedor de Euskadi, junto con la marca de referencia “Euskadi Emprende” y un portal web del emprendedor. Educación con buena estimulación, pero con debilidades en capacidades emprendedoras El sistema educativo vasco puede ser considerado un buen ejemplo de calidad educativa, ya que la proporción de ciudadanos con un título de educación secundaria está por encima de la media de la Unión Europea y la tasa de abandono escolar es bastante menor que la media de otras regiones de la Unión Europea. Además, los indicadores de formación de la población vasca señalan que Euskadi es un territorio líder en población con formación universitaria con respecto al Estado y la media europea (UE-27). También es destacable el grado de participación de la población en procesos de formación permanente. Sin embargo, existen aspectos importantes para la mejora. En primer lugar, la presencia de doctores es relativamente baja en comparación con los estándares de los principales países europeos, especialmente en las empresas. En segundo lugar, se producen pocas vocaciones en carreras científico-técnicas, una carencia fundamental a la hora de mantener en los próximos años nuestro sistema de ciencia y tecnología. Por último, las capacidades en lengua inglesa tienen todavía un gran margen de mejora, lo que supone una dificultad para la internacionalización de nuestro sistema productivo y para el acceso al conocimiento global y “exige una mayor atención en materia de programas de estudios y formación continua” (OECD, 2010). El desarrollo, iniciado en el año 2000, de planes universitarios, integrados en la estrategia de CTI, viene a impulsar el desarrollo del sistema universitario vasco y a definir un marco de actuación para responder a los retos de la sociedad vasca en formación, generación y transferencia de conocimiento. El apoyo a la movilidad de personal científico y tecnológico cuenta con cierta cultura en las políticas de CTI del País Vasco. Respecto al capital humano en ciencia y tecnología, Euskadi cuenta con cifras comparables a las de otros países avanzados, con un crecimiento anual medio del 8 % desde mediados de los años noventa. Se han puesto en marcha acciones de atracción de talento, como Ikerbasque, con el objetivo de colaborar en el desarrollo de la investigación científica en el País Vasco. Gracias a ello, el número de investigadores extranjeros ha aumentado de forma relevante. En este sentido, el actual PCTi2015 apuesta por garantizar el mejor capital humano en CTI y propiciar las condiciones de entorno necesarias para aprovechar todo su potencial. La generación, captación y retención de investigadores y profesionales altamente cualificados en campos estratégicos constituye uno de los elementos prioritarios de este plan. También plantea el impulso de un ambicioso programa de movilidad internacional orientado a incrementar las estancias de personal científico y tecnológico vasco en centros y empresas de referencia internacional con posibilidad de retorno. 302 Políticas para la innovación abierta: el caso de Euskadi Sin embargo, quizá una carencia de la educación vasca sea la falta de educación en capacidades emprendedoras. El PCTi2015 reconoce que nuestro sistema debe ser capaz de generar las capacidades necesarias para favorecer aptitudes y actitudes favorables hacia el cambio, el emprendimiento y la innovación y para ello asume el reto de reforzar la actividad de formación de alto nivel. En este sentido, iniciativas privadas como Mondragón Team Academy (Universidad de Mondragón) o Team Academy Euskadi (dinamizada por Tecnalia) fueron lanzadas para trabajar en esta línea. Interesantes iniciativas en innovación abierta Resulta prometedor observar el surgimiento de iniciativas realmente interesantes por su potencialidad y relación directa con la innovación abierta en escenarios de innovación de usuario e innovación colectiva, innovación interorganizacional, emprendimiento y educación. Así, por ejemplo, las iniciativas Ergolab y Living Lab del Hogar son espacios abiertos al conocimiento colectivo. Ergolab surgió a principios de 2012, en el marco de la Agenda Digital de Euskadi 2015, de los conceptos living lab y ergonomía digital y persigue facilitar a las empresas el desarrollo de nuevos productos TIC que aseguren su ergonomía digital, con la participación de los usuarios finales. Living Lab del Hogar es un laboratorio de usabilidad en el que se llevan a cabo procesos de validación con usuarios reales que permiten valorar la aceptación social de nuevos desarrollos tecnológicos incorporados en productos y/o servicios en el hogar. Euskampus y Mondragón Open Innovation son otras dos iniciativas, con distinto recorrido y enfoque, que tratan de aprovechar la innovación abierta interorganizacional. La primera responde al proyecto Campus de Excelencia Internacional, liderado por la UPV/EHU, mientras que la segunda es una experiencia pionera de innovación abierta cuyo propósito es impulsar la generación de nuevas oportunidades de negocio, la diversificación y la mejora competitiva de las empresas de Mondragón a través de la innovación colaborativa. Además, cabe citar dos iniciativas ligadas a la formación en emprendimiento: Team Academy Euskadi (laboratorio de aprendizaje y experimentación en torno al liderazgo innovador, dedicado a la creación de equipos emprendedores), dinamizada y apoyada por Tecnalia, y Mondragón Team Academy, de la Universidad de Mondragón, que imparte un Grado en Liderazgo Emprendedor e Innovación. Asimismo, llamamos la atención sobre algunas iniciativas recientes en el País Vasco sobre open government, como Irekia, portal de comunicación directa entre los ciudadanos y la Administración impulsado por la Dirección de Gobierno Abierto y Comunicación e Internet, de la Presidencia del Gobierno Vasco (http://www.irekia.euskadi.net/), que hace uso de las redes sociales más comunes y fomenta los valores de la transparencia, participación y colaboración; y el Open Data Euskadi (portal de acceso a los datos públicos del Gobierno Vasco). 303 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Por otra parte, Katilu son espacios y dinámicas al servicio de las personas y organizaciones del sector agroalimentario y del medio rural y litoral para fomentar la innovación en cooperación y la capacidad innovadora de las organizaciones de estos sectores. 7. Recomendaciones para el caso de Euskadi Esta sección recoge resultados del proyecto Openbasque en forma de propuesta de recomendaciones concretas para la política de innovación en el caso del País Vasco. Las recomendaciones sugeridas se han agrupado en función de su naturaleza, abordando la política de ciencia, tecnología e innovación hacia condiciones mejoradas que favorezcan la innovación abierta en el territorio o proponiendo consejos específicos aprovechando los escenarios de innovación abierta identificados en el proyecto. 7.1. Una educación de alta calidad como precondición para la innovación abierta Una ciudadanía con un alto grado de educación es la primera condición previa y, además, una de las más importantes no solo para la innovación abierta, sino también para la innovación en general. El sistema de educación vasco puede ser considerado un buen ejemplo de calidad educativa, puesto que los indicadores relativos al abandono escolar y la proporción de población con titulación superior se comportan mejor que el promedio de la Unión Europea. Es también significativo el grado de implicación pública en los procesos de formación continua. El Plan Universitario 2010-2014, guía estratégica de la política universitaria vasca, persigue promover el desarrollo del sistema universitario y definir un marco para responder a los desafíos de la sociedad vasca en educación y generación y transferencia de conocimiento. Sin embargo, hay algunos aspectos importantes susceptibles de mejora: • El sistema universitario debería proseguir en su esfuerzo hacia la excelencia. El foco de los objetivos debería ser reconducido de la cantidad a la calidad (ahora más dirigidos al número de graduaciones, de estudios ofrecidos, de publicaciones, etc.). La política debería favorecer los esfuerzos hacia la excelencia recompensando la calidad sin comprometer la eficacia. Únicamente una educación de alta calidad es capaz de proporcionar investigación de alto nivel y, en última instancia, un entorno de líderes en innovación. • Las competencias en lengua inglesa todavía tienen espacio para la mejora, lo que supone una dificultad para la internacionalización de nuestro sistema productivo y una barrera para acceder al conocimiento global. Se requiere prestar una mayor atención a la formación y desarrollo curricular en lenguas extranjeras, no solo la inglesa, sino también otras, como el chino. • La alfabetización digital de las personas es una de las capacidades más importantes en nuestro tiempo. La habilidad de buscar, asimilar, evaluar y estructurar 304 Políticas para la innovación abierta: el caso de Euskadi la información digital resulta ser un prerrequisito en la nueva generación del conocimiento, desde el momento en el que la mayoría de la información está disponible públicamente. • Desde la perspectiva de la innovación abierta, el reto más importante del sistema educativo es fomentar la cultura de colaboración. Esto requiere un mayor acento en la apertura, la confianza, el intercambio y el trabajo en equipo. En este sentido, el sistema educativo puede aportar mucho desde los primeros años escolares hasta los grados universitarios. 7.2. Intercambio de conocimiento entre los actores del sistema de innovación regional El análisis realizado en Openbasque confirma que los actores del sistema vasco de innovación están bien interconectados y la cooperación entre ellos cuenta con una larga tradición. Sin embargo, no podemos olvidar que una buena y fluida comunicación entre los actores regionales facilita y potencia el desarrollo, incluso en aquellos sistemas regionales de innovación que aparentemente presentan un buen funcionamiento. Aunque la innovación abierta se refiere a cómo las empresas organizan sus actividades de innovación dentro y fuera de su organización, es necesario subrayar la significancia de la investigación básica. Esta representa la semilla esencial para la innovación en muchos aspectos: es el motor del cambio tecnológico, la fuente para el capital humano cualificado mediante la difusión de la investigación a través de la educación superior, y, lo más importante, trae consigo los nuevos conocimientos que más tarde pueden ser aplicados en el mercado en forma de nuevos productos, procesos, modelos de organización o de negocio. Lo que resulta importante a este respecto desde la perspectiva de la innovación abierta es la eficiencia de la transferencia de conocimiento o el intercambio óptimo de conocimiento entre los agentes. Durante la última década, el País Vasco cuenta con testimonios significativos del fortalecimiento de las capacidades básicas de investigación de la región. Los Centros de Investigación Cooperativa (CIC), los Centros de Investigación Básica y de Excelencia (BERC) y la iniciativa de Ikerbasque para traer talentos internacionales de investigación a la región ya han tenido impactos significativos en la producción científica de la región (medidos con el número de patentes o publicaciones, por ejemplo). A pesar de los progresos, estos nuevos agentes de investigación, junto con el ya establecido sistema universitario, deben integrarse mejor en el sistema de innovación. Para liberar plenamente el potencial de innovación de estos actores de investigación básica se requiere mejorar los mecanismos de intercambio y compartición de conocimiento. La implicación de los stakeholders relevantes en la formulación de políticas desde las fases tempranas de la planificación facilita el compromiso durante la implementación. El ejercicio realizado en Openbasque puede ser considerado un buen ejemplo de am305 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial plia participación de actores regionales con diferentes perspectivas. Es recomendable mantener este tipo de esfuerzos regionales conjuntos en el futuro con el fin de fortalecer la colaboración regional. 7.3. Desde el sistema regional de innovación hacia las cadenas de valor globales El paradigma de la innovación abierta en absoluto aborda únicamente los sistemas regionales de innovación. Conlleva implicaciones en las cadenas de valor globales y en el posicionamiento eficaz en los mercados competitivos a escala mundial. Así, el mejor socio/colaborador potencial ya no solo se encuentra en la empresa de al lado, ni siquiera en el mismo continente. Por consiguiente, la política de innovación también debe adaptarse a esta evolución mediante el diseño de medidas de política de apoyo a las empresas hacia una mayor colaboración internacional y de competición. En suma: • La colaboración internacional entre empresas es muy importante en términos de acceso al mercado, posicionamiento complementario en las cadenas globales de valor, falta de capacidades necesarias, etc. Las grandes empresas son activas en las redes internacionales y tienen experiencia en la colaboración internacional. En lo que respecta a las pymes o start-ups, la colaboración es igualmente vital, pero se hace más necesario contar con mecanismos de apoyo y fomento de la cooperación. • En el campo de la investigación, el principal motor de la colaboración es el intercambio y la complementación del conocimiento con otros investigadores del área. De este modo, los acuerdos de cooperación pueden evitar la duplicación de algunos recursos (equipamientos costosos, por ejemplo). Otros beneficios de la colaboración en investigación emanan del mayor reconocimiento de la institución, que puede ayudar a aprovechar nuevas fuentes de financiación disponibles en el mercado internacional. • En el ámbito de las políticas públicas, es importante la colaboración entre las autoridades y las redes regionales en la creación de los proyectos. El valor añadido de las plataformas y las redes viene de la mano de la difusión de la información, el aumento de la visibilidad de las iniciativas y la prestación de apoyo financiero y de organización, entre otros. 7.4. La cooperación requiere capacidades internas para la creación de conocimiento Cada vez es más reconocido que la innovación, especialmente la innovación radical (que lleva asociados los riesgos más altos, pero, posiblemente, también el mayor valor añadido), se produce en las interfaces entre diferentes tipos de conocimientos y capacidades. El paradigma de la innovación abierta está demostrando en la práctica este 306 Políticas para la innovación abierta: el caso de Euskadi comportamiento en diversas grandes empresas a escala mundial. Así, no solo la capacidad de cooperación, sino también la capacidad de absorción (es decir, la capacidad de reconocer el valor del nuevo conocimiento, asimilarlo y aplicarlo con fines comerciales), es una condición previa para dominar la ventaja competitiva de la empresa. La capacidad de absorción o la capacidad combinatoria requieren, sin embargo, la máxima comprensión de las oportunidades de mercado y tecnológicas disponibles en la industria. Sin suficiente actividad de I+D propia, difícilmente se puede aprovechar al máximo el conocimiento desarrollado en otros lugares. Por tanto, la cooperación por sí sola puede que no consiga los resultados esperados, pero, en combinación con el número suficiente de actividades de creación de conocimiento dentro de la empresa, la cooperación y la adquisición de conocimiento externo suponen un activo importante en la búsqueda de una ventaja competitiva sostenible. Esto significa que la política de innovación no debe descuidar la importancia de apoyar las actividades de I+D dentro de los límites de la empresa: la I+D interna es una condición previa para el aprovechamiento de la cooperación. 7.5. Innovación colectiva, herramienta para los responsables de la política de innovación La innovación colectiva o crowdsourcing, uno de los escenarios de innovación abierta examinados en el proyecto Openbasque, presenta una forma más directa de involucrar a los usuarios en el proceso de innovación. El crowdsourcing se describe como el proceso de externalización de determinadas tareas a manos de una red muy amplia de personas a través de una convocatoria abierta, confiando en la inteligencia colectiva como vehículo de producción y resolución de problemas. En el ámbito empresarial, el crowdsourcing se refiere a las actividades de innovación de las empresas orientadas hacia las necesidades de los usuarios finales o de los usuarios intermedios mediante, por ejemplo, un enfoque de diseño para la innovación. La aplicación más común en el proceso de innovación es la generación de ideas a través de una plataforma, que puede ser desarrollada y mantenida por la propia empresa o puede ser provista por proveedores de servicios especializados (por ejemplo, NineSigma, InnoCentive, etc.). A pesar de que el crowdsourcing es, principalmente, una estrategia del ámbito empresarial, los responsables de las políticas de innovación pueden animarse a perfilar o concebir ideas teniendo en cuenta la innovación centrada en el usuario. En este sentido, cabría señalar varios aspectos: • La política de innovación debe alentar la adopción de la perspectiva de los usuarios en los procesos de innovación de las empresas (por ejemplo, en el diseño). • La política de innovación podría beneficiarse cada vez más de las ideas de la innovación colectiva en la formulación de las políticas. Este tipo de estrategia permitiría la integración interactiva y sistemática de los diferentes agentes en el proceso de la política de innovación. 307 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial • Una aproximación a la política de innovación más orientada al usuario podría ser una herramienta eficaz en el desarrollo de la denominada “política de innovación de demanda”. El enfoque de la demanda hacia la política de innovación implica la utilización de medidas de política para fomentar y estimular la demanda de innovación. El coche eléctrico es un ejemplo típico de política de innovación de demanda en la que se incentiva la adopción de una innovación mediante una demanda pública (por ejemplo, contratación pública y apoyo político y financiero). Los beneficios esperados de la innovación colectiva en el diseño de las políticas de demanda vendrían motivados por unas medidas de políticas más enfocadas, más cercanas a las necesidades reales de las empresas, las instituciones y los usuarios de la región. 7.6. Concienciación y actitudes públicas El funcionamiento de las políticas depende a menudo del contexto y con frecuencia surgen barreras para la eficiencia y la eficacia de la política a escala local. En el ámbito de la innovación abierta, el grado de implicación pública, la apertura de la sociedad y la responsabilidad colectiva son importantes motores culturales. Por ello consideramos que la concienciación y las actitudes públicas hacia la innovación abierta son de crucial importancia para el despliegue exitoso de las políticas en este campo. 7.7. Las estrategias de especialización inteligente (‘smart’) son aplicables en las políticas de innovación abierta El proyecto Openbasque ha analizado diferentes escenarios de innovación abierta en el contexto empresarial. Es evidente que no hay una solución única para apoyar la innovación abierta. Es más, se anima a las empresas a explorar sus propias fortalezas, a encontrar sus fuentes exclusivas de ventajas competitivas y a desarrollar sus propias estrategias de innovación en función de sus puntos fuertes, su visión y sus objetivos para el futuro. Del mismo modo, se anima a las regiones europeas a dirigir el foco de sus políticas de innovación a las áreas regionales más fuertes. Esto es lo que la Comisión Europea llama “especialización inteligente” de las regiones (smart specialisation). Bajo la iniciativa insignia de la Unión Europea Innovation Union, se pide a las regiones europeas que elaboren estrategias regionales de innovación para una especialización inteligente63, las cuales crearán un entorno favorable para el próximo período del Fondo Europeo de Cohesión, 2014-2020. Cuando los actores regionales y los responsables políticos estén diseñando su combinación particular de instrumentos de política para apoyar el desarrollo regional en un contexto más amplio, la innovación abierta puede desempeñar un papel vital. Dependiendo de las condiciones iniciales y las necesidades de la región, los 63 308 Regional Policy contributing to smart growth in Europe 2020. EC Communication SEC(2010) 1183. Políticas para la innovación abierta: el caso de Euskadi instrumentos de política orientados a estimular la innovación deberán ser adaptados para satisfacer de la mejor manera las necesidades de los ecosistemas regionales existentes. El objetivo general de elaborar estrategias de investigación y de innovación para una especialización inteligente es utilizar los fondos estructurales de la Unión Europea de una forma más eficiente e incrementar las sinergias entre las diferentes políticas comunitarias, nacionales y regionales, junto con las inversiones públicas y privadas. En la propuesta de la Comisión Europea para la política de cohesión (European Commission, 2012), será un requisito previo para el uso del Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER) en 2014-2020 para apoyar estas inversiones. 7.8. Importancia de la combinación eficaz de políticas y la gobernanza multinivel Las políticas regionales de innovación están sujetas, en primer lugar, a diferentes áreas horizontales de política y, en segundo lugar, a la coordinación de diferentes niveles de política (local, regional, nacional y europeo). El primer aspecto se refiere a la combinación de políticas (policy-mix) y el segundo a la gobernanza multinivel. Los policy makers regionales deben considerar una adecuada combinación de políticas para apoyar el despliegue de la innovación abierta. Esto significa que no es suficiente que la política de innovación dirija sus esfuerzos a mejorar las condiciones para la innovación abierta, sino que también debe alinear las otras políticas importantes, como las de ciencia, las de educación y las industriales, para ofrecer el máximo apoyo. Las políticas regionales de innovación se despliegan en coordinación con diferentes niveles de gobierno y con frecuencia dependen de objetivos fijados en instancias más altas; por ejemplo, a escala nacional o europea. Es interesante, por tanto, llamar la atención sobre la necesidad de mantener una comunicación efectiva y eficiente entre los diferentes niveles políticos. La combinación de políticas y la gobernanza multinivel requieren una buena coordinación, especialmente a escala regional, para lograr una gobernanza eficiente de las políticas y una racionalización de estas en los distintos niveles de gobierno y áreas de focalización, con el fin de favorecer las mejores condiciones posibles y el apoyo a la innovación abierta. El entorno político también puede dar lugar a situaciones conocidas como el “dilema de los prisioneros”, en las que los actores no son capaces de ver los intereses comunes y, en lugar de eso, continúan con sus estrategias individuales para maximizar su propia utilidad. Con frecuencia, estas situaciones no logran generar la utilidad óptima total ni los beneficios que se habrían obtenido a través de la cooperación. Este desafío aplica especialmente a la innovación abierta, a pesar de que una colaboración más abierta en materia de innovación sería de mayor interés para todos. Las agendas 309 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial individuales (en general con una visión de corto plazo) a menudo actúan como barreras para un mayor y mejor desarrollo. Esta es una de las razones por las que, en el contexto de la innovación abierta, resultan de importancia crucial una adecuada política combinada multinivel y un marco regulatorio de apoyo apropiado. 8. Referencias AWT (2006): Opening business: policy for open innovation (in Dutch). The Hague: Advisory Council for Science and Technology Policy. Baum J. A. C.; McKelvey, B. (1999) (eds.): Variations in Organization Science: In Honor of Donald T. Campbell. Thousand Oaks, Sage: California. Chaminade, C.; Edquist, C. (2006): “From theory to practice. The use of the systems of innovation approach in innovation policy”, en J. Hage y M. de Meeus (eds.), Innovation, Learning and Institutions. Oxford University Press: Oxford. Chesbrough, H. 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Introducción La metodología Openbasque tiene como objetivo transformar el modelo de negocio de una organización incorporando aspectos del enfoque de la innovación abierta. Dicha transformación puede producirse en distintos niveles de la organización y con diversos grados de afectación. En el presente capítulo se expone dicha metodología, que se fundamenta principalmente en los catalizadores de innovación abierta identificados a partir de la revisión de la literatura científica y múltiples casos de éxito. Asimismo, la metodología utiliza el modelo de Osterwalder y Pigneur (2011), que permite describir las bases sobre las que una organización crea, proporciona y capta valor. En concreto, se recurre a la formulación química como metáfora para simplificar la comprensión de las principales claves metodológicas. Así, tras esta introducción se presenta la fórmula de la innovación abierta en el modelo de negocio. La fórmula se compone básicamente del canvas de modelos de negocio de Osterwalder y Pigneur (2011), del modelo de innovación abierta Openbasque y de los catalizadores de innovación abierta de negocio. A continuación, se describe el proceso para la transformación del modelo de negocio de una unidad de negocio, un producto o un servicio concreto incorporando aspectos de la innovación abierta. Finalmente, se expondrán una serie de conclusiones que se derivan de la experimentación activa realizada a través del proyecto Openbasque en empresas de diferentes sectores de actividad. 2. Innovación abierta en el modelo de negocio La innovación abierta (Chesbrough, 2003) es un concepto que, tradicionalmente, se ha relacionado con el proceso de desarrollo de nuevos productos y servicios y, más concretamente, con cada una de las fases que componen dicho proceso. En este caso se ha optado por aplicar el paradigma de la innovación abierta al modelo de negocio de una unidad organizativa, un producto o un servicio concreto. La aplicación del paradigma de la innovación abierta puede ilustrarse tal como aparece en la figura 43. 313 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Figura 43 Fórmula de la innovación abierta de negocio IAdN = k (MdN) (IA) Nota: • IAdN: innovación abierta de negocio. • MdN: modelo de negocio. • IA: innovación abierta. • k, y : constantes en el modelo y coeficientes de las variables. Fuente: elaboración propia. Esta fórmula tiene como ingrediente principal el canvas de modelos de negocio definido por Osterwalder y Pigneur (2011), en el que se divide un modelo de negocio en nueve módulos básicos que reflejan la lógica que sigue una organización para conseguir ingresos. Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: cliente, oferta, infraestructura y viabilidad económica. Figura 44 Key Partners ‘Canvas’ de modelos de negocio Key Activities Value Propositions Key Resources Cost Structure Fuente: Osterwalder y Pigneur (2011). 314 Customer Relationships Channels Revenue Streams Customer Segments Metodología Openbasque A estos nueve bloques habría que sumarles también otros dos bloques relacionados con los costes e ingresos, tanto sociales como ambientales. Se entiende que estos nuevos bloques pueden tener relevancia a la hora de transformar el modelo de negocio en clave de innovación abierta. El segundo elemento clave es la adopción de la perspectiva de la innovación abierta, para lo que se utiliza el modelo de escenarios desarrollado en el proyecto Openbasque, que aparece reflejado en la figura 45. Figura 45 Modelo de innovación abierta Openbasque rta Inn abie nal ova n ó i o i ción c va nizac o n de u In orga sua r e t rio in Recursos e incentivos Modelo de negocio iva lect n co Cultura ció ova Proceso de innovación Inn Inn intr ovació n aor gan abier izac t ion a al Tecnologías Persona Territorio Fuente: elaboración propia. El modelo propuesto establece la existencia de cinco escenarios para la innovación abierta, atendiendo a diversas fuentes de innovación: 1. El primero de los escenarios es el de innovación abierta intraorganizacional, que reconoce la participación de los trabajadores en el proceso de innovación de la organización. 2. El segundo escenario es el de innovación abierta interorganizacional, que considera la colaboración entre agentes en las diferentes fases del proceso de innovación. 315 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial 3. El tercero es el de innovación de usuario, que aboga por la participación de los usuarios avanzados en el proceso de innovación de la organización. 4. El cuarto escenario, el de innovación colectiva, está relacionado con el aprovechamiento por parte de la organización de la inteligencia colectiva de las multitudes. 5. El último escenario está relacionado con el propio territorio y sus políticas de innovación, factores determinantes que favorecen la innovación abierta. El tercero de los elementos clave es lo que denominamos “catalizador de innovación abierta de negocio”. Siguiendo con la metáfora de la química, estos elementos logran acelerar el proceso, pero no se ven alterados, de forma que no interfieren en el resultado final. En este caso concreto, los catalizadores de innovación abierta de negocio han sido extraídos de casos prácticos analizados durante la fase de investigación del proyecto Openbasque. Además, para su identificación se ha utilizado el concepto de “epicentros de innovación” de modelos de negocio, que permite reconocer ámbitos de reflexión para iniciar la transformación del modelo de negocio. La figura 46 muestra dichos epicentros de innovación desde cinco perspectivas diferentes: recursos, oferta, finanzas, cliente y perspectiva múltiple. Figura 46 Epicentros de innovación en modelos de negocio Resource-driven Offer-driven Business model innovation Multiple-epicenter driven Finance-driven Fuente: adaptación de Osterwalder y Pigneur (2011). 316 Customer-driven Metodología Openbasque En la práctica, desde la perspectiva de la oferta se han identificado estos catalizadores: • Producto de código abierto (West y Gallagher, 2006). • Oferta con propósito compartido (Hammond, 2011). • Personalización, adaptación, etc. de producto o servicio (Gardner y Piller, 2009). Asimismo, atendiendo al epicentro relacionado con los recursos, los catalizadores son los siguientes: • La sociedad como proveedora de ideas de la propuesta de valor (Surowiecki, 2005; Shirky, 2010). • La sociedad como desarrolladora de la propuesta de valor (Howe, 2008). • Personas identificadas como expertas que se convierten en proveedoras de ideas de la propuesta de valor (Oudshoorn y Pinch, 2003). • Personas identificadas como expertas que se convierten en desarrolladoras de la propuesta de valor (Piller et al., 2010). Y, finalmente, partiendo de las finanzas, los catalizadores de innovación abierta de negocio son los siguientes: • Crowdfunding, financiación colectiva para el desarrollo de ideas innovadoras (Lawton y Marom, 2010). • Agregado de personas con una misma intención de compra para su financiación (Abrahamson et al., 2013). Para concluir, debemos puntualizar que los productos resultantes de la acción de ciertos tipos de reactivos se pueden ver afectados, a su vez, por las condiciones en las que se da la reacción química. Esto es, los elementos de modelo de negocio de la unidad empresarial, producto o servicio y el modelo de innovación abierta Openbasque reaccionarán de diferente forma dependiendo del catalizador o catalizadores que se les apliquen. 3. Metodología Openbasque El proceso de experimentación activa que se describe a continuación permite a una organización transformar su modelo de negocio en otro que incorpore los elementos clave del enfoque de la innovación abierta. Dicho proceso se compone de cuatro fases, tal como recoge la figura 47. Figura 47 1 Visión general de la metodología Openbasque Selección del experimento Fuente: elaboración propia. 2 Catálisis controlada 3 Reacción en cadena 4 Preparación de muestras 317 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial La primera de las fases tiene como objetivo seleccionar la unidad de negocio, el producto o el servicio en el que se trabajará desde la perspectiva de la innovación abierta. Figura 48 Fase de selección del experimento 1 Selección del experimento ‘IN’ • Matriz de oportunidad ‘OUT’ • Canvas del negocio seleccionado Fuente: elaboración propia. Para llevar a cabo dicha selección, se ha elaborado una matriz de oportunidades en la que se analiza cada negocio o producto/servicio sobre la base de criterios generales previamente establecidos que posibilitan la identificación de los negocios en los que es conveniente adoptar una perspectiva abierta. Tabla 20 Matriz de oportunidad Criterio Unidad de negocio, producto, servicio o propuesta de valor Grado de madurez/estancamiento Querer dotar a tu producto/servicio de una base social Producto/servicio intrínsecamente atractivo Velocidad de innovación Buscar caminos para la diversificación Buscar cambios de rumbo significativos Cuando existe un grado de incertidumbre alto Contar con un grupo de entusiastas Fuente: elaboración propia. Este canvas debe recoger detalladamente la situación actual del modelo de negocio. Cuanto mayor sea el grado de concreción, mayor será la calidad del modelo de negocio resultante del proceso de incorporación de la innovación abierta. 318 Metodología Openbasque Utilizando de nuevo la química como metáfora, la segunda fase tiene como objetivo provocar una catálisis controlada de la reacción. Se trata de una fase divergente en la que se aplican los diferentes catalizadores al canvas del negocio seleccionado en la fase anterior. Figura 49 Fase de catálisis controlada 2 ‘IN’ Catálisis controlada • Canvas del negocio seleccionado • Catalizadores de innovación abierta de negocio ‘OUT’ •C anvas/es del negocio seleccionado con los catalizadores (experimentos) Fuente: elaboración propia. Como indicábamos en la sección anterior, los catalizadores de innovación abierta de negocio han sido establecidos partiendo de casos de organizaciones en los que se han aplicado prácticas de innovación abierta. A continuación se explica brevemente cada uno de ellos: • Producto de código abierto: (Propuesta de valor) Si hacemos públicas las especificaciones de productos, servicios, etc., para que puedan ser compartidas, utilizadas y modificadas, el resultado será un incremento notable de la velocidad de la innovación. • Oferta con propósito compartido: (Propuesta de valor) Si la innovación lleva aparejado un propósito de cambio social, unirá a las personas y enriquecerá nuestras iniciativas innovadoras. • Personalización o adaptación del producto o servicio: (Propuesta de valor) Los usuarios o potenciales usuarios pueden descubrir nuevos productos y servicios sobre la base de personalizar, recombinar, etc. aquellos que ya existen. • La sociedad como proveedora de ideas de la propuesta de valor: (Recursos) Existe un excedente de conocimiento distribuido en la sociedad, que resulta valioso y accesible para identificar nuevas ideas de innovación. La idea principal es identificar dicho conocimiento, variado y disperso, a través de plataformas tanto virtuales como físicas. • La sociedad como desarrolladora de la propuesta de valor: (Recursos) La idea principal es no solo identificar, sino también desarrollar dicho conocimiento a través de plataformas tanto virtuales como físicas. 319 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial • Personas identificadas como expertas que se convierten en proveedoras de ideas de la propuesta de valor: (Recursos) En la sociedad existe un reducido número de personas que aglutinan un gran conocimiento sobre tecnologías, productos, etc. y que no trabajan en la organización. Este talento tiene su fuente en la experiencia de uso de los productos y servicios de la empresa o en un interés intelectual personal/profesional. • Personas identificadas como expertas que se convierten en desarrolladoras de la propuesta de valor: (Recursos) Estas personas, en contraste con el catalizador anterior, no solo proveen, sino que también desarrollan las ideas que provienen del proceso de innovación, construyendo prototipos, diseños, etc. • Crowdfunding, financiación colectiva para el desarrollo de ideas innovadoras: (Costes e ingresos) La sociedad está en condiciones de financiar proyectos innovadores que sean de utilidad y tengan valor social. • Agregado de personas con una misma intención de compra para su financiación: (Costes e ingresos) Desde el momento en que es más sencillo conectar a personas con demandas similares, podemos asegurarnos un mercado para nuestra innovación. El resultado de esta fase de catálisis controlada es un conjunto de canvases experimentales –aún no se podría definir como la versión final del modelo de negocio–. En cada uno de ellos se ha aplicado uno o varios catalizadores y se ha analizado en profundidad la reacción que estos últimos tendrían en el resto de los elementos del canvas64. Figura 50 Fase de reacción en cadena 3 ‘IN’ Reacción en cadena • Experimentos • Elementos de innovación abierta de negocio ‘OUT’ • Canvas del nuevo modelo de negocio Fuente: elaboración propia. La siguiente fase implica la reacción en cadena de la aplicación de los catalizadores. Se trata de una fase convergente en la que se toman los experimentos seleccionados y se analiza el impacto del catalizador en el resto de los bloques del canvas. 64 320 Es preciso puntualizar que los catalizadores están relacionados con un bloque concreto del canvas. Metodología Openbasque Esta reacción en cadena puede provocar que aparezcan nuevos elementos o que los que ya existían sufran modificaciones. Basándose en la investigación realizada en el proyecto Openbasque, se han identificado un conjunto de elementos, denominados elementos de innovación abierta de negocio, que pueden aparecer al aplicar los diferentes catalizadores. Los elementos de la innovación abierta de negocio son los siguientes: • Mecanismo de participación. Este elemento describe los diferentes mecanismos que una organización puede poner en marcha para que la participación sea posible. La activación de cada mecanismo debe ser una respuesta a una necesidad o un deseo concreto de la organización. • Mecanismo de comunicación y socialización. Los sistemas cooperativos dependen de la comunicación entre los agentes de forma que, compartiendo conocimiento y perspectivas, puedan asentar las bases de un trabajo enriquecedor. Es necesario pensar detenidamente qué formas de comunicación se van a poner en juego que posibiliten, en primer lugar, el que las personas que quieren crear juntas se conozcan y, en segundo lugar, el que tengan las herramientas adecuadas para trabajar cooperativamente. • Recursos. Una organización que quiere impulsar un proceso de innovación abierta hará bien en poner a disposición de los individuos todo tipo de recursos que potencien su imaginación y la cantidad de ideas y conocimientos. • Plataformas. Para poner en marcha cualquier tipo de mecanismo de participación es necesario disponer de una plataforma que le de soporte y le permita disponer de ciertas funcionalidades específicas. • Cultura. Un análisis de los cambios que la innovación abierta trae consigo al modelo de negocio de una organización es la necesidad de revisar su propia cultura. • Incentivos. El deseo, la necesidad o la remuneración monetaria, entre otros, se consideran los drivers o incentivos que, combinados, inician el proceso de motivación. Tradicionalmente, estos incentivos han sido clasificados en tres grandes grupos: intrínsecos, extrínsecos y sociales. El resultado de esta tercera fase será un único canvas del modelo de negocio que incluye los nuevos elementos de innovación abierta. De hecho, si fuera necesario, se deberían adaptar o eliminar el resto de los elementos. La cuarta y última fase tiene como objetivo la preparación de “muestras”, es decir, la disposición de una presentación que refleje el trabajo realizado: desde el canvas de la primera fase hasta el resultado final que incorpora ya los aspectos de la innovación abierta. 321 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial Figura 51 Fase de preparación de muestras 4 Preparación de muestras ‘IN’ • Canvas del nuevo modelo de negocio ‘OUT’ • Presentaciones Fuente: elaboración propia. Esta presentación o plan de proyecto está destinado a ayudar en la toma de decisiones sobre el impulso de implantación real del modelo de negocio. Es importante, por tanto, que la presentación recoja el proceso realizado, pormenorizando cada uno de los pasos seguidos y detallando en profundidad la relación existente entre los diferentes bloques del modelo de negocio, los nuevos elementos incorporados a dicho modelo y los elementos que han podido sufrir cierta modificación. En resumen, la metodología Openbasque permite dibujar un primer esbozo de lo que será un proyecto de transformación del modelo de negocio de una empresa, bien de una de sus unidades, bien de un producto o bien de un servicio concreto, adoptando para ello los aspectos clave establecidos en el enfoque de innovación abierta. 4. Conclusiones En el marco del proyecto Openbasque, se han desarrollado experiencias piloto en las siguientes organizaciones: • Fagor Electrodomésticos. •CAF. •Euskaltel. • Grupo Gureak. •Eroski. • Obe Hettich. •Orbea. Antes de comenzar con las experiencias, todos los participantes, incluidas las organizaciones, debían tener claro unos aspectos clave. El primero era que las dinámicas propuestas se enmarcaban en un proyecto de investigación y, por tanto, en el marco de una experimentación de la metodología. 322 Metodología Openbasque Tras la realización de las diferentes intervenciones con las organizaciones participantes, la principal conclusión que hay que destacar es que la metodología Openbasque podría permitir transformar un modelo de negocio incorporando elementos de innovación abierta65. A continuación, a modo de resumen, se exponen los aspectos positivos y más relevantes que apoyan esta posibilidad, ligados en general a cada una de las fases del proceso. El primero, destacado principalmente por las organizaciones, ha sido la utilización del canvas de Osterwalder y Pigneur (2011). Definiendo al detalle cada uno de los bloques y elementos clave que lo componen, las empresas participantes han logrado definir el negocio en el que deseaban intervenir. Visto esto, parece probado que un primer paso hacia la implantación de un modelo de innovación abierta deberá incluir una o más sesiones dedicadas a la definición del modelo de negocio actual. Así, se logrará que tanto los miembros de la organización como los investigadores tengan una visión común del negocio en el que tendrá lugar la intervención. Otra de las conclusiones a las que se ha llegado a través de este proyecto es la relevancia de los catalizadores de innovación abierta de negocio. Recordemos que, a la hora de poner en marcha la fase de catálisis controlada, se realizó un repaso de los diferentes catalizadores, explicando su objetivo, su conveniencia y los posibles prerrequisitos para su implementación. Además, cada uno de los catalizadores tenía relación al menos con un caso práctico, lo que facilitaba su comprensión y su traslación a la casuística concreta de la organización. Ahora bien, esta fase divergente tenía un inconveniente: una sesión extra de trabajo en la que los participantes debían analizar los cometarios realizados por los miembros del equipo, así como las diferentes posibilidades no analizadas. No obstante, obviamente, este pequeño inconveniente no debería suponer una traba y reiteramos la importancia de incidir en esta fase de catálisis controlada, teniendo como guías imprescindibles el canvas del modelo de negocio y el conjunto de catalizadores propuestos. Respecto a la fase de reacción en cadena, partiendo de las experiencias con las diferentes empresas, podemos concluir que se trata de una fase importante y muy correlacionada con la fase anterior: la catálisis controlada. En algunos experimentos, de hecho, hasta encontrar el canvas de mayor potencial ha sido necesario realizar un proceso iterativo entre ambas fases consecutivas, pasando de forma reiterada de la catálisis controlada a la reacción en cadena, y viceversa. Por ello, proponemos que la metodología mezcle procesos puramente lineales, con momentos de no retorno, con otros en los que la iteración sea posible. Ahora bien, el modelo no es definitivo y debería ser contrastado más allá de la experimentación activa desarrollada en este proyecto. De hecho, se han identificado algunas áreas de mejora en lo que respecta a las diferentes fases del modelo metodológico. 65 323 Openbasque: un acercamiento a la innovación abierta desde la perspectiva territorial y empresarial En resumen, de los resultados extraídos de las diferentes fases e intervenciones con las empresas66, podemos concluir que la metodología Openbasque puede ser una herramienta útil a la hora de empezar a transformar un modelo de negocio incorporando elementos de innovación abierta. Ahora bien, somos conscientes de que la metodología propuesta muestra ciertas carencias, ya que, aplicándola de manera aislada, no parece una solución para el complejo trabajo de incorporar elementos y prácticas de innovación abierta en las organizaciones. Por ejemplo, sería necesario desarrollar y establecer más catalizadores y elementos de innovación abierta de negocio, así como nuevas metodologías de intervención. Estas últimas deberían incluir, por ejemplo, el cambio cultural necesario para incorporar la innovación abierta u otras metodologías de intervención específicas –dependiendo del escenario de innovación abierta que se quiera desarrollar–. Para finalizar, deseamos agradecer a las organizaciones participantes en las diferentes experiencias piloto su disponibilidad y sus aportaciones para la mejora de la metodología Openbasque. Asimismo, nos gustaría dar las gracias al conjunto de investigadores de Openbasque, sin los cuales el desarrollo de este proyecto no habría sido posible. 5. Referencias Abrahamson, S.; Ryder, P.; Unterberg, B. (2013): Crowdstorm: The Future of Innovation, Ideas, and Problem Solving. John Wiley & Sons. Chesbrough, H. W. (2003): “The era of the open innovation”, MIT Sloan Management Review, vol. 44, n.º 3, pp. 35-41. Gardner, D. J.; Piller, F. 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(2006): “Patterns of open innovation in open source software”, Open Innovation: Researching a New Paradigm, 235(11). Por cuestiones de confidencialidad no es posible describir con más detalle las intervenciones realizadas en las empresas participantes. 66 324 Entidades colaboradoras/Erakunde kolaboratzaileak Entidad financiadora/Erakunde finantzailea
