El Sistema de Gestión por Competencias del Ayuntamiento de

PRÁCTICAS EXCELENTES EN LAS CORPORACIONES LOCALES
El Sistema de Gestión por Competencias del Ayuntamiento
de Manlleu: Una alternativa de evaluación
para el desempeño excelente
La elección de la metodología de gestión por competencias por parte del Ayuntamiento de Manlleu se basa en
el protagonismo que tiene la autoevaluación continua del desempeño de un puesto en base, no tanto en relación con las funciones atribuidas en cada momento sino al desempeño continuo que cada individuo realiza
de la misión que se le asigna con carácter general. La clave para su implantación ha sido la identificación previa de unas capacidades, habilidades y conductas definidas como fundamentales para desempeñar cada puesto de trabajo de manera excelente.
MARÍA TERESA SÁENZ BLANCO, redactora-jefe de Capital Humano.
“Lo que se queda quieto, retrocede”.
Anónimo.
E
l de Manlleu es el Ayuntamiento de una
localidad cercana al área metropolitana
de Barcelona, que cuenta con 18.941
habitantes y que centra su actividad en la industria, los servicios y el comercio al por
FICHA
TÉCNICA
Autor:
SÁENZ BLANCO, María Teresa.
Título:
El Sistema de Gestión por Competencias del Ayuntamiento de Manlleu: Una alternativa de evaluación para el desempeño excelente
Fuente:
Capital Humano, nº 176, pág. 98. Abril, 2004.
Resumen: Partiendo de la premisa de que los RR.HH. de cualquier organización son la base para
una estrategia de modernización también en una Administración Pública y que, a la vez, son la
clave para garantizar un buen funcionamiento y la mejora de la calidad de los servicios públicos,
el Ayuntamiento ha apostado por la implantación de un sistema de evaluación del desarrollo de
sus RR.HH. mediante la gestión por competencias, para lograr de este modo integrar los objetivos de la organización con los de la persona.
Descriptores: Gestión por Competencias / Corporaciones Locales / Mejores prácticas / Administración Pública.
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menor. Cuenta con una plantilla de 175 trabajadores, de los cuales el 46 por ciento es
personal funcionario y el 54 por ciento restante, personal laboral. La edad media de la
plantilla municipal es de 41 años.
1. EL PUNTO DE PARTIDA
En 2001 el Ayuntamiento de Manlleu aprobó la relación de puestos de trabajo como
un documento que sirve de base para clarificar las funciones y misión asignadas a
cada puesto de trabajo, permite encuadrar
cada puesto dentro del organigrama global de la organización y marca una política retributiva objetiva fruto de un análisis
técnico y de la aplicación de un manual de
valoración sobre factores (gerencial, responsabilidad, condiciones de trabajo...),
que sirve para conseguir las retribuciones
correspondientes a cada puesto concreto
de forma jerarquizada.
De forma paralela, y fruto de la negociación colectiva, el Ayuntamiento suscribió
unos pactos para establecer un sistema de
carrera profesional dentro del propio puesto basado en una fórmula mixta de eva-
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luación del desempeño y desarrollo de formación individual. Directamente vinculada
a la misión del puesto de trabajo, este sistema pretendía incrementar paulatinamente el grado personal más allá del complemento de destino fijado para el puesto
de trabajo.
Esta dualidad de sistemas no pasó desapercibida para la corporación local, que
empezó a buscar fórmulas que le permitieran dar un paso adelante en la gestión
global de sus Recursos Humanos. El objetivo no era otro que focalizar el centro de
atención en la forma en que se desarrolle
el puesto de trabajo y no en el puesto en
sí mismo. El resultado ha sido un Sistema
de Gestión por Competencias que, a su entender, le va a permitir alinear el capital intelectual con los objetivos corporativos, facilitando simultáneamente el desarrollo
profesional de las personas. La elección de
esta metodología de gestión se basa en el
énfasis que hace en la realización de una
autoevaluación continua del desempeño
de un puesto en base, no tanto en relación
con las funciones atribuidas en cada momento sino al desempeño continuo que cada individuo realiza de la misión que se le
asigna con carácter general. Y la clave para su implantación efectiva ha sido la identificación previa de unas capacidades, habilidades y conductas definidas como
fundamentales para desempeñar de forma
excelente un puesto de trabajo, independientemente de los cambios más o menos
periódicos que se efectúen sobre las tareas efectivamente asignadas al puesto.
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El principio de racionalidad que ha presidido el diseño, desarrollo y aplicación de esta iniciativa ha merecido que haya sido distinguida como una de las cuatro Prácticas
Excelentes en el II Congreso Anual sobre
Modernización de la Gestión de Recursos
Humanos en el Ámbito Local, organizado
por la Federación Española de Municipios
y Provincias (FEMP) y el Grupo Analistas.
2. UN MODELO INTEGRADOR
El Modelo de Gestión por Competencias del
Ayuntamiento de Manlleu es la respuesta de
éste a las demandas sociales en cuanto a:
• Modernización del servicio público.
• Necesidad de cambios ideológicos y culturales.
• Incorporación y uso de nuevas tecnologías y sistemas de información.
• Defensa de principios y valores de la ética
pública.
De acuerdo con estos inputs, el modelo se
ha diseñado de acuerdo con los siguientes
objetivos:
El Sistema de Gestión por Competencias que va a permitir
alinear el capital intelectual de la organización
con sus objetivos y resultados y facilitar simultáneamente
el desarrollo profesional de las personas
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• Implantar un sistema de evaluación de los
RR.HH. que integre los objetivos de la organización con los de la persona, de manera que
se integren compromisos e implicación personal con la organización y sus resultados.
CUADRO 1
• Conseguir una herramienta eficaz para la
gestión del cambio y la mejora del desempeño, mediante un feedback constante entre la
información obtenida a través del análisis de
los indicadores de evaluación establecidos y
la demanda de nuevas competencias vinculada al desarrollo de nuevas misiones u objetivos de la organización.
• Incrementar la motivación y satisfacción
del conjunto de los trabajadores.
FUENTE > Ayuntamiento de Manlleu, 2004.
El establecimiento de un sistema de evaluación
del desempeño vinculado a la gestión por competencias
requiere que, previamente, se haya tenido que definir,
concretar y nivelar el perfil competencial idóneo
para cada puesto
CUADRO 2
• Aumentar el rendimiento de la organización de acuerdo con los objetivos fijados.
• Establecer una política retributiva con dos
variables –una porción del salario fijo vinculado a la valoración de puestos de trabajo y
una porción de salario variable en función
de la evaluación del desempeño de la persona–, que podría conectarse de entrada con
un sistema de carrera profesional dentro de
la propia organización y sin necesario cambio de puesto de trabajo.
• Establecer un sistema de RR.HH. centrado
en el desarrollo del puesto por parte de la
persona de forma individual, primando el
análisis del individuo por encima de la colectividad. En este sentido, se implanta un
proceso de evaluación sistemático, continuo,
orgánico, en cascada, de estimación cuantitativa y cualitativa, formulado mediante expresión de juicios.
• Introducir un modelo de liderazgo en el
cual el papel del evaluador sea clave a la hora de planificar, organizar, dirigir y controlar
la tarea encomendada de acuerdo con el objetivo marcado por la organización.
• Obtener un sistema que favorezca la mejora continua y el desarrollo o crecimiento
profesional de las personas que en cada momento integran la organización.
FUENTE > Ayuntamiento de Manlleu, 2004.
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La adopción de un modelo de gestión de Recursos Humanos centrado en el desempeño
se enmarca dentro de la autonomía local que
la legislación vigente reconoce a las corporaciones locales en cuanto a:
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• La capacidad de decidir normativamente
dentro del marco legal (de acuerdo con el
principio de jerarquía y competencia) y establecer sistemas de evaluación en diversas
áreas de RR.HH.
CUADRO 3
• Posibilidad de adaptar procesos de selección y provisión de puestos al perfil competencial.
Partiendo de la premisa de que los RR.HH.
de cualquier organización son la base para
una estrategia de modernización también en
una Administración Pública y que, a la vez,
son la clave para garantizar un buen funcionamiento y la mejora de la calidad de los servicios públicos, el Ayuntamiento ha apostado por la implantación de este sistema de
evaluación del desarrollo de sus RR.HH. mediante la gestión por competencias para, en
última instancia, lograr integrar los objetivos
de la organización con los del individuo.
Así hace palpable su conocimiento de que
la evaluación se relaciona tanto con la mejora de la gestión como con la responsabilidad y motivación de los empleados públicos.
“Solamente si conseguimos la implicación
de los empleados públicos en la mejora de
la Administración –dotándola de mayor agilidad y eficacia– se podrá conseguir adecuarla
a las nuevas demandas sociales, -se manifiesta desde la corporación-. Por tanto, qué
mejor estrategia que implantar un sistema
que se nutre del trabajo de todos y que es
fruto de la participación de todos los agentes implicados en él, de forma tal que el resultado final sea la suma de las aportaciones
individuales recogidas, analizadas y tratadas
de forma conjunta”.
FUENTE > Ayuntamiento de Manlleu, 2004.
La fase de diseño del proyecto ha sido la más compleja,
ya que en ella ha participado toda la organización.
De su desarrollo ha dependido la efectividad
de la aplicación del sistema
CUADRO 4
3. FASES DEL MODELO
El establecimiento de un sistema de evaluación del desempeño vinculado a la gestión
por competencias requiere que, previamente, se haya tenido que definir, concretar y nivelar el perfil competencial idóneo para cada
puesto, así como que con posterioridad se
proceda a evaluar la adecuación persona-puesto mediante el desarrollo de un proceso que
se estructura en cuatro fases (ver Cuadro 1):
• Diseño del proyecto.
• Implantación del proyecto (global o por fases) diseñado.
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FUENTE > Ayuntamiento de Manlleu, 2004.
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• Aplicación y desarrollo del sistema de gestión por competencias.
CUADRO 5
• Extensión del SGC a otros instrumentos de
RR.HH.
3.1. DISEÑO
La fase de diseño del proyecto ha sido la más
compleja, ya que en ella ha participado toda la organización. De su desarrollo ha dependido la efectividad de la aplicación del
sistema. Esta fase ha constado de las siguientes etapas:
FUENTE > Ayuntamiento de Manlleu, 2004.
La gestión y evaluación posterior del sistema
han sido planificadas de forma tal que puedan
estar siendo asumidas íntegramente por los recursos
humanos y materiales propios del Ayuntamiento
CUADRO 6
FUENTE > Ayuntamiento de Manlleu, 2004.
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a) Constitución de una comisión técnica integrada por todos los agentes implicados en
el proyecto (equipo de Gobierno municipal,
representantes de los grupos municipales en
la oposición, representantes sindicales del
personal funcionario y laboral, representantes de los evaluadores futuros y responsables de RR.HH.) que realizará el diseño, seguimiento, validación e implantación del
proyecto.
b) Identificación y definición de las competencias asignadas a cada perfil profesional mediante el establecimiento de grupos de trabajo integrados por personas representativas
de los diferentes perfiles profesionales y actitudinales ver (Cuadro 2). Este equipo ha identificado las actitudes y aptitudes necesarias
para el desarrollo excelente de un determinado perfil profesional, a la vez que han propuesto ejemplos de comportamiento que
permitan evaluar el desempeño de estas competencias (indicadores). Esta etapa ha requerido realizar previamente una clasificación minuciosa de los puestos de trabajo
existentes en la organización mediante grupos de familias, de tal forma que ha sido
posible agruparlos por similitudes, de cara a
realizar la identificación y definición de las
competencias que tendrán asignadas. Finalmente han resultado dos tipos de puestos:
transversales (aquéllos que se repiten orgánicamente en diferentes áreas municipales) y
específicos (aquéllos que por su especialidad
o idiosincrasia no permiten su generalización
y requieren un análisis individualizado).
c) Identificación de las competencias corporativas o estratégicas por parte del equipo
de Gobierno y definición posterior por parte de la Comisión Técnica.
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d) Homogeneización y definición de las competencias identificadas (previa clasificación
en base a tres tipos de competencias: técnicas, actitudinales y estratégicas o corporativas), elaborando el manual de competencias
de la organización.
e) Graduación de cada una de las competencias en base a cinco niveles, fijación del
umbral mínimo de desarrollo de cada una
de las competencias según cada perfil profesional y del nivel de desarrollo considerado excelente para cada perfil. Fruto de
esta etapa se ha obtenido el perfil competencial de cada puesto de trabajo en la organización, pudiéndose establecer, a continuación, los indicadores de gestión
idóneos para cada nivel de cada competencia. Ellos van a observar y evaluar en
qué grado cada persona desarrolla las competencias que tiene asignadas según su perfil profesional. Además, se ha ponderado
la importancia de cada competencia según
el perfil profesional, para fijar en qué porcentaje se considera que la evaluación es
óptima, inferior a lo aceptable o excelente. Esta gradación se realiza en base a cinco niveles que van desde la competencia a
desarrollar hasta la competencia desarrollada en grado máximo.
f) Aprobación del proyecto por parte del Pleno Municipal, integrándose como una herramienta de gestión muy potente presente
en toda la organización.
g) Presentación pública del proyecto siguiendo los pasos establecidos en el plan de
comunicación interna (asamblea general, entrevistas individuales con los directores de
área, explicación detallada de las competencias asignadas a cada perfil profesional
por áreas de la organización con todos los
integrantes del área...).
Para la identificación de las competencias se han utilizado
herramientas diversas, tales como cuestionarios, sesiones
de identificación por perfiles (BEI), entrevistas a directivos
y determinación de las competencias corporativas
Para la identificación de las competencias se
han utilizado herramientas diversas, tales como cuestionarios, sesiones de identificación
por perfiles (BEI), entrevistas a directivos y
determinación de las competencias corporativas (igualdad, justicia y comunicación).
3.2. IMPLANTACIÓN
La implantación del sistema antes descrito
ha afectado a toda la organización (y, consecuentemente, a todos los servicios que el
Ayuntamiento presta de forma directa), a la
que se ha trasladado de forma paulatina siguiendo un calendario elaborado al efecto.
De forma paralela se han definido los instrumentos de gestión de RR.HH. a los que se
quería aplicar el proyecto, concretándose los
siguientes: plan de formación integral para
todos los empleados, plan de carrera administrativa y promoción profesional, plan de
comunicación interna y algunos elementos
del proceso de selección y provisión de puestos de trabajo.
La aplicación de esta metodología ha tenido
una mínima repercusión en términos de costes directos, salvo los propios de las personas del Departamento de RR.HH. asignadas
al proyecto y los de los grupos de trabajo
que han analizado cada uno de los puestos.
Es de destacar la partida dedicada al apoyo
administrativo en la introducción y mecanización de datos ya que, a medida que avan-
La gestión y evaluación posterior del sistema han sido
planificadas de forma tal que puedan estar siendo
asumidas íntegramente por los recursos humanos
y materiales propios del Ayuntamiento
zaba el proyecto, el volumen de información
que se manejaba era cada vez más cuantioso. También se ha realizado una inversión en
formación sobre sistemas de evaluación específica para los directores de área. Y, además, para evitar encarecer el proyecto con
una inversión ofimática, los medios informáticos utilizados han sido los que ya poseía el propio Ayuntamiento.
Por último, es necesario destacar el apoyo
prestado por la Diputación de Barcelona a
través de su Servicio de Asistencia Técnica a
Municipios, especialmente en la fase de diseño del proyecto, lo cual ha permitido establecer un ámbito de cooperación en el que
se han aprovechado sinergias y se han recabado apoyos importantes.
De igual manera, la gestión y evaluación posterior del sistema han sido planificadas de
forma tal que puedan estar siendo asumidas
íntegramente por los recursos humanos y
materiales propios del Ayuntamiento.
4. MÉTODOS DE EVALUACIÓN
Para medir el grado de éxito en la implantación de este sistema de gestión por competencias se han determinado los siguientes
sistemas de evaluación:
• Encuestas de satisfacción de los usuarios/ciudadanos de los servicios.
• Encuestas de clima laboral en las áreas que
integran el Ayuntamiento para evaluar el grado de motivación de los RR.HH.
• Análisis del nivel de progresión de los empleados públicos en la evaluación anual por
competencias y comparación con el resultado de las evaluaciones en años posteriores
(ver Cuadro 2).
• Análisis del porcentaje de participación de
los empleados públicos en el sistema de carrera profesional articulado en base al desarrollo de la actuación por competencias.
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Su participación requiere haber obtenido una
óptima evaluación según los niveles e indicadores fijados.
5. VALORACIÓN
DE LOS RESULTADOS
En el Ayuntamiento de Manlleu esta valoración se hace desde tres escenarios distintos:
• Resultados en la organización. La gestión
e implantación de un proyecto de estas características ha servido fundamentalmente
para conseguir un cambio de cultura corporativa de forma consensuada, integrada y sin
connotaciones traumáticas para ninguno de
los agentes implicados, ya que supone integrar los objetivos de la organización con los
de la persona, generando compromisos sólidos y duraderos.
• Resultados en las personas. El diseño de un
sistema de gestión que se centra en el crecimiento profesional de las personas que integran una organización, que participan de ese
diseño y a las que se les transmite una visión
integrada en el futuro y en el cambio ha permitido conseguir un incremento de la motivación y de la satisfacción del conjunto de los empleados que ha redundado en un aumento del
rendimiento según los objetivos deseados.
• Mejoras obtenidas en la prestación de servicios. Estas mejoras se pueden apreciar de
forma indirecta a través de un mayor grado
de implicación y compromiso de las personas que integran la organización y que, lógicamente, son quienes desarrollan los servicios que se ofrecen a la ciudadanía; se ha
conseguido también mejorar la calidad del
producto/servicio que se ofrece en cada momento y se trabaja en su mejora continua;
y, por último, se han abaratado los costes al
mejorar el rendimiento de los recursos existentes y al no tener que recurrir a ampliarlos o modificarlos para mejorar la prestación
de los servicios existentes.
El hecho de haber diseñado el proyecto de forma paulatina y progresiva en el tiempo, analizando previamente a qué instrumentos se
quería aplicar y cuál sería su grado de incidencia, ha permitido poder implantarlo a toda la organización con rigor, orden y rentabilidad, ya que no ha supuesto, como hemos
visto, la movilización de una partida de inversión importante.!
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