análisis de modos de fallo y sus efectos (amfe)
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Universidad Tecnológica de Querétaro Firmado digitalmente por Universidad Tecnológica de Querétaro Nombre de reconocimiento (DN): cn=Universidad Tecnológica de Querétaro, o=Universidad Tecnológica de Querétaro, ou, [email protected], c=MX Fecha: 2011.08.17 11:44:42 -05'00' UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO DIVISIÓN INDUSTRIAL INGENIERÍA EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL MAXIMIZACIÓN DE LA EFICIENCIA GLOBAL DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN COMPRENDIDA POR LAS MÁQUINAS LIJADORA L7/5-1 Y PULIDORA P5/4. MEMORIA QUE COMO PARTE DE LOS REQUISITOS PARA OBTENER EL TÍTULO DE INGENIERO EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL PRESENTA: RODOLFO MANUEL SÁNCHEZ GONZÁLEZ ASESOR UTEQ: ING. CARMEN B. YNZUNZA CORTÉZ ASESOR EMPRESA: NG. EDGAR LARA SÁNCHEZ SANTIAGO DE QUERÉTARO QRO. AGOSTO DEL 2011 II Resumen. La presente tesis muestra el desarrollo del proyecto realizado en una empresa metal mecánica, detalla los puntos que se abordaron para obtener el resultado satisfactorio del proyecto. Se muestran las actividades así como el programa de mantenimiento preventivo y predictivo que se pueden aplicar para la realización del proyecto. La empresa cuenta aproximadamente con treinta máquinas y en su mayoría no tiene un programa de mantenimiento preventivo y predictivo, que ayuden a mejorar la situación de los equipos, es por ello que se optó por realizar programas de mantenimiento preventivo y predictivo a las máquina lijadora L7/5-1 y máquina pulidora P5/4, estos equipo son los más recientes dentro de la empresa. La finalidad es que a partir de los datos que arrojen estas máquinas se puedan establecer valores límites permisibles e ir mejorando los planes de mantenimiento preventivo y predictivo para los demás equipos. Se realizaron estudios de análisis de tiempos de paros no programados y se marcaron los puntos críticos de la máquina para realizar un programa de mantenimiento efectivo. Es importante el aporte realizado, ya que la empresa no contaba con evaluaciones de este equipo para saber el estado actual del mismo. III Abstract. This thesis demonstrates the development of the project in a metalworking company, detailing the points that were addressed for the successful outcome of the project. It shows program activities such as preventive and predictive maintenance that can be applied to the project.The company has approximately thirty machines and do not have a program of preventive and predictive maintenance, to improve the situation of the equipment, this is the reason because we chose to carry out programs of preventive and predictive maintenance to the sander L7 / 5-1 and polishing machine P5 / 4, these equipments are the newest in the company. The year aim is that from the data gotten from these machines it’s been possible to settle permissible limits and plans to keep improving preventive and predictive maintenance for other equipment. Studies to of unscheduled times were were records the critical points to perform an effective maintenance program. It is important the contribution made because the company had no evaluations of this equipment to know the current status of it. IV Dedicatorias. A mi familia que siempre me ha brindado un gran apoyo, y en especial a mis padres, por su comprensión y el estimulo incondicional para salir adelante. A las personas que me ayudaron y me compartieron gran parte de su conocimiento especialmente mí asesora de tesis por ayudarme a concluir mi proyecto satisfactoriamente. Agradecimientos. A mis asesores, la Ing. Carmen Berenice Ynzunza Cortes y al Ing. Edgar Lara Sánchez, quienes compartieron sus experiencias para la realización de este trabajo. A mis profesores de la UTEQ, por compartir conmigo sus conocimientos. A las personas que me brindaron su ayuda y apoyo durante todo este tiempo. V INDICE Resumen…………………………………………………………………………… Abstract…………………………………………………………………………… III IV Dedicatorias……………………………………………………………………… V Agradecimientos………………………………………………………………… V ÍNDICE……………………………………………………………………………. VI Índice de Figuras……………………………………………………………….. VIII Índice de Tablas………………………………………………………………….. IX I. Introducción………………………………………………..………...........1 II. Antecedentes………………………………………………………...... 2 Diagrama causa y efecto de fallas frecuentes en máquina L7/5-1…………………………… 8 Diagrama causa y efecto de fallas frecuentes en máquina P5/4………………………………. 11 Medición actual de la eficiencia global de la línea…………………………………………….. 14 Cálculo de la eficiencia de la máquina P5/4…………………………………………………….. 15 Cálculo de la disponibilidad de la máquina P5/4………………………………………………… 16 Cálculo de la calidad de la máquina P5/4……………………………………………………….. 17 Cálculo de la eficiencia de la máquina L7/5-1…………………………………………………… 18 Cálculo de la disponibilidad de la máquina L7/5-1………………………………………………..19 Cálculo de la calidad de la máquina L7/5-1……………………………………………………. 20 III. Justificación………………………………………………………........... 21 IV. Objetivos……………………………………………………….................. 22 23 V. Alcances………………………………………………………................... VI. Fundamentación Teórica……………………………………………….. 23 Eficiencia general de los equipos…………………………………………………………………. 23 Calculo de la eficiencia global de los equipos…………………………………………………… 24 Clasificación de la eficiencia global de los equipos…………………………………………….. 24 Disponibilidad……………………………………………………………………………………....... 25 Eficiencia……………………………………………………………………………………………… 26 Calidad…………………………………………………………………………………………………27 Generalidades del mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM). ……………………….. 28 Funciones y parámetros de funcionamiento……………………………………………………… 30 VI Fallas funcionales……………………………………………………………………………………. Los beneficios a obtener por RCM………………………………………………………………. Mantenimiento autónomo………………………………………………………………………….. AMEF…………………………………………………………………………………………………. Prioridad de NPR…………………………………………………………………………………… Mantenimiento preventivo…………………………………………………………………………. Mantenimiento predictivo………………………………………………………………………….. SMED………………………………………………………………………………………………… Etapas del SMED……………………………………………………………………………………. Herramienta para el análisis de solución de problemas………………………………………... VII. Plan de Actividades……………………………………………………… 31 31 35 39 46 48 49 49 50 52 54 Diagrama de Gantt………………………………………………………………………………….. 54 55 VIII. Recursos Materiales y Humanos……………………………………. Recursos humanos…………………………………………………………………………………. Recursos materiales………………………………………………………………………………. IX. Desarrollo del Proyecto……………………………………………….. 55 55 56 Estrategias para disminuir el tiempo de paro no programado ……………………………….. 56 AMEF………………………………………………………………………………………………. 56 Establecimiento de estándares de limpieza, lubricación, ajuste y control……………………. 62 Tipos de mantenimiento…………………………………………………………………………….. 63 Propuestas para reducción de tiempo de ajuste…………………………………………………. 90 Tabla de solución de fallas y/o alarmas más recurrentes………………………………………. 93 Propuestas de mejora……………………………………………………………………………… 96 X. Resultados Obtenidos……………………………………………….. 105 XI. Análisis de Riesgos………………………………………………….. 107 XII. Conclusiones………………………………………………………....... 108 XIII. Recomendaciones………………………………………………………. 109 XIV. Referencias Bibliográficas…………………………………………… 110 VII Índice de figuras. Figura 1. Tiempo de paro de máquinas lijadoras…………………………………………………………….4 Figura 2. Tiempo programado vs. Tiempo real…….……….………………………………………… 4 Figura 3. Tiempo de paro de máquinas pulidoras………………………………………………5 Figura 4. Tiempo programado vs. Tiempo……………………………………………………….5 Figura 5. Fallas frecuentes de la máquina L7/5-1………………………………………………. 8 Figura 6. Minutos de paro por tipo de falla de máquina L7/5-1…………………………….. 9 Figura 7. Pareto minutos de paro por tipo de falla de máquina …….……………………………… 9 Figura 8. Fallas frecuentes de la máquina P5/4…………………………………………………. 11 Figura 9. Minutos de paro por tipo de falla de máquina P5/4………………………………….12 Figura 10. Minutos de paro por tipo de falla de máquina P5/4………………………………..12 Figura 11. Eficiencia máquina P5/4………………………………………………… 15 Figura 12. Tiempos de paro por mes P5/4…………………………………………………………… 16 Figura 13. Resultado de eficiencia máquina P5/4………………………………………………18 Figura 14. Tiempos de paro por mes L7/5-1……………………………………………. 19 Figura 15. Análisis de la historia de fallas L7/5-1……………………………………………. 64 Figura 16. Análisis de la historia de fallas P5/4……………………………………………… 67 Figura 17. Evolución de bandas………………………………………………………………… 90 Figura 18. Mástil de armado de mantas…………………………………………………………..92 Figura 19. Ganchos para almacenaje de mantas………………………………………………92 Figura 20. Evolución de Drives Max………………………………………………………………. 96 Figura 21. Unidad de potencia……………………………………………………………………98 Figura 22. Disipador de calor………………………………………………………………………….. 98 Figura 23. Placa de acrílico……………………………………………………………………….99 Figura 24. Dirección del aire…………………………………………………………………….. 99 Figura 25. Área de ventilador……………………………………………………………………..100 Figura 26. Comprobación de resultados……………………………………………………… 100 VIII Figura 27. Evolución de acciones de bandas………………………………………………… 101 Figura 28. Diseño de diagrama de medidas de transmision de cabezales………………… 104 Figura 29. Comprobación de resultados de bandas…………………………………………. 104 Figura 30. Resultados obtenidos. …………………………………………………… 106 Figura 31. Resultados de junio y julio………………………………………………………….. 107 Índice de tablas. Tabla 1. Tiempo programado vs. Tiempo real L7/5-1………………………………………………. 4 Tabla 2. Tiempo programado vs. Tiempo real P5/4……………………………............................ 5 Tabla 3. Tipo de fallas más recurrentes de la máquina L7/5-……………………………………. 7 Tabla 4. Minutos de paro por tipo de falla de máquina l7/5-1……………………………………… 9 Tabla 5. Tipo de fallas más recurrentes de la máquina P5/4………………………………………. 10 Tabla 6. Minutos de paro por tipo de falla de máquina P5/4……………………………………….. 12 Tabla 7. Eficiencia de la máquina P5/4……………………………………………………………… 15 Tabla 8. Cálculo de la eficiencia de la máquina P5/4………………………………………………. 15 Tabla 9. Disponibilidad de la máquina P5/4………………………………………………………… 16 Tabla 10. Calidad de la máquina P5/4……………………………………………………………….. 17 Tabla 11. Eficiencia de la máquina L7/5-1………………………………………………………….. 18 Tabla 12. Calculo de la eficiencia de la máquina L7/5-1………………………………………….. 18 Tabla 13. Disponibilidad de la máquina L7/5-1……………………………………………………… 19 Tabla 14. Calidad de la máquina L7/5-1……………………………………………………………. 20 Tabla 15. Grado de severidad………………………………………………………………………. 44 Tabla 16. Grado de ocurrencia. ………………………………………………………….. 44 Tabla 17. Grado de detección……………………………………………………………………….. 45 Tabla 18. Análisis de la historia de fallas de la máquina l7/5-1……………………………………. 64 Tabla 19. Acciones para contener principales fallas. ……………………………………….. 65 Tabla 20 Análisis de la historia de fallas de la máquina P5/4……………………………………. 66 Tabla 21. Acciones para contener principales fallas. ………………………………………. 67 IX Tabla 22. Partes y/o refacciones críticas de los equipos…………………………………….. 69 Tabla 23. Etapas del SMED……………………………………………………………………….93 94 Tabla 24. Trouble shooting…………………………………………………………………………. 105 Tabla 25. Resultados obtenidos. ………………………………………………………. 106 Tabla 26. Resultados de junio y julio. ……………………………………………………. 111 Anexos…………………………………………………………………………………. X I. Introducción La Universidad Tecnológica de Querétaro se enfoca principalmente al sector industrial, para cursar la carrera son 5 cuatrimestres, en los cuales 4 se realizan en la universidad y el último cuatrimestre es una estadía en alguna empresa asignada, donde se nos brinda la oportunidad de desarrollar un proyecto que busca que el alumno ponga en práctica los conocimientos adquiridos en la Universidad y que conozca como es el ambiente de trabajo en la industria y logre la adaptación para tener un crecimiento amplio respecto al trabajo. Una estrategia que permite el desarrollo personal y al mismo tiempo ayuda a incrementar la competitividad de la empresa es la eficiencia global de los equipos, pues busca que todo el personal involucrado directa o indirectamente con el proceso productivo sea capaz de contribuir al incremento de la organización a través de su participación directa en la mejora del proceso productivo, creando capacidades competitivas a través de la eliminación de las deficiencias de los sistemas operativos. Por lo tanto, con la disminución de defectos, averías y accidentes, la organización podrá perfilarse hacia la obtención de productos y servicios de alta calidad con mínimos costos de producción, y por lo tanto, una imagen de empresa excelente. El proyecto que se presentar y desarrolla a continuación busca maximizar la eficiencia global de la línea conformada por las máquinas automáticas L7/5-1 y P5/4. Debido a que son dos de las máquinas con más paros no programados y con menor disponibilidad de la empresa. 1 II. Antecedentes. La empresa se dedica al pulido, lijado y cromado de accesorios para baño, para la realización de estos procesos se requiere el uso de maquinaria muy compleja y especializada, la cual trabaja en promedio 16 horas diarias, lo que demanda la implantación y realización de tareas de mantenimiento que garanticen el mantenerlas en condiciones de funcionamiento óptimas. Al realizar un diagnóstico en la administración del mantenimiento, destaca el mantenimiento correctivo pues generalmente es el más aplicado ocasionando atrasos y el paro completo de la línea. El método de gestión actual del departamento de mantenimiento no es el óptimo, generando un grave problema en la atención constante en la solución a fallas. El programa de mantenimiento vigente es una mezcla entre el mantenimiento correctivo y en mínima parte de preventivo y predictivo, estos últimos ha sido fallidos en su implementación por no contar con toda la información técnica del equipo, son escasos los registros provenientes del funcionamiento de las máquinas en forma escrita, y nulos en forma electrónica; no se cuenta con un amplio stock de repuestos, materiales para trabajar y unidades de reemplazo en la bodega de almacenaje dentro del departamento de mantenimiento, debido a que los repuestos frecuentemente son comprados hasta que las partes están averiadas, lo cual alarga el tiempo en que la máquina se encuentra parada, pues se tiene que esperar a que los repuestos sean cotizados y enviados por el proveedor. No existe un control de existencias eficiente dentro del almacén de repuestos, lo que genera grandes problemas en los resultados de producción y por supuesto de mantenimiento. 2 A la par de los problemas de mantenimiento también existen inconvenientes con los tiempos de ajuste los cuales se presentan por. Los tiempos de demora por las actividades de armado de mantas, que consisten en, que el operador esperar a que el armador de mantas termine con el pedido de otra máquina, para poder abastecer a las demás, ya que solo se cuenta con un centro de armado de mantas en funcionamiento actualmente, anteriormente se colocaron ciertos puntos de armado distribuidos en la planta pero actualmente ya no se utilizan ya que no se encuentran en condiciones de operación y además porque el departamento de almacén solo proporciona las mantas a los armadores. Por otra parte en la máquina lijadora L7/5-1 el tiempo de ajuste de máquina está determinado también por el departamento de almacén, ya que ellos son los encargados de proporcionar la lija para los cabezales de la máquina, y se ha medido el tiempo de atención por parte del almacén, siendo esto demasiado tiempo. El tiempo promedio de atención del almacén es de 15 minutos, mientras que el tiempo de respuesta debe ser al momento ya que es importante que no abandonen su puesto de trabajo. Últimamente se han suscitado una serie de paros no programados, destacándose las máquinas pulidoras P8T y P5/4, la lijadora L7/5-1 las cuales están sobrepasando los objetivos promedios de paros de cada mes. Las figuras siguientes que muestran por género, las máquinas y sus tiempos de paros no programados así como los objetivos promedio de paro. 3 UB OS GA RB OL I1 GA RB OL I2 GA RB OL I3 R1 MÁQUINAS L-T PS D -1 5/4 M2 5/4 M 7/6 -3 7/6 -2 7/6 7/5 -2 7/5 . L-A UT BO T4 RO BO T3 RO BO T2 RO BO T1 Figura 1. Tiempo de paro de máquinas lijadoras. Tabla 1. Tiempo programado vs. Tiempo real. MES PROGRAMADO ENERO 980 FEBRERO 1613 MARZO 1851 ABRIL 1586 MAYO 1293 REAL 734 2300 1900 2650 2400 DIFERENCIA -246 687 49 1064 1107 % -0,2510204 0,42591445 0,02647218 0,67087011 0,85614849 DIFERENCIA DE PROGRAMADO Y REAL 3000 2500 MINUTOS RO MINUTOS TIEMPO DE PARO DE CADA MÁQUINA LIJADORA 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 2000 1500 PROGRAMADO 1000 REAL 500 0 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO MESES Figura 2. Tiempo programado vs. Tiempo real. 4 Figura 3. Tiempo de paro de máquinas pulidoras. Tabla 2. Tiempo programado vs. Tiempo. MES PROGRAMADO REAL DIFERENCIA % ENERO 3591 3815 224 0,06237817 FEBRERO 2044 4785 2741 1,34099804 MARZO ABRIL MAYO 1994 2554 1474 530 766 1150 -1464 -1788 -324 -0,73420261 -0,70007831 -0,21981004 Figura 4. Tiempo programado vs. Tiempo real. La figura 1 muestra los tipos distintos de máquinas lijadoras con que cuenta la empresa, se observa que la máquina L7/5-1 es la que muestra el mayor número de paros. De igual manera en el caso de las pulidoras siendo la máquina P8T y P5/4, Figura 3. 5 Tomando como referencia estas tres máquinas se toma la decisión de estudiar solo las máquinas L7/5-1 y P5/4, debido que estas dos máquinas son complementaras ya que forman una línea o célula de producción y la máquina P8T es suplementaria de otras máquinas. Al empezar a revisar la bitácora de mantenimiento correctivo así como las órdenes de trabajo, para encontrar antecedentes de las causas del incremento de paros no programados, se hallan diferentes causas las cuales son generadas por diversas fallas que son muy recurrentes, entre las más destacadas están las fallas electrónicas, fallas mecánicas, fallas eléctricas. Los siguientes diagramas muestran las fallas que más recurrentes encontradas en cada máquina así como el tiempo generado de paro no programado. Estas tablas ayudarán para identificar las actividades principales que se tendrán que realizar para disminuir el tipo de falla con mayor tiempo de paro no programado. 6 Tabla 3.Tipo de fallas más recurrentes y sus tiempo de paro de la máquina L7/5-1. FALLAS MECÁNICAS Banda de transmisión rota Banda de husillo rota Baleros desgastados Desgaste en flechas de transmisión del cabezal Reductor dañado Sin fin desgastado Engranes desgastados de servo reductor TOTAL MINUTOS 300 FALLAS ELECTRÓNICAS Error en parámetros de operación Comunicación fallida entre CPU y PLC No direccionamiento de uní drive 60 Comunicación fallida no vuelco de mandril 280 95 Drive no funciona 5760 MINUTOS 160 116 MINUTOS FALLA ELÉCTRICAS MINUTOS FALLAS NEUMÁTICAS MINUTOS FALLA POR TEMPERATURA MINUTOS 314 Falla en sensor de oscilación 135 Mangueras rotas 320 Suciedad en tablero eléctrico 25 905 Sensores de limite 30 Válvulas tapadas 400 525 Servo motor dañado 244 120 Micro switch sucios Falso contacto en conexiones de encoder Calibración de encoder 30 45 60 60 911 7784 544 720 25 7 Diagrama causa y efecto de fallas frecuentes en máquina L7/5-1. Fallas Mecánicas Fallas Electrónicas Bandas rotas Baleros desgastados Falta de lubricación Atoramiento mecánico Parámetros incorrectos Falta de direccionamiento Drive quemado por corto circuito Comunicación fallida Mangueras rotas o dobladas Válvulas tapadas Fallas Neumáticas Fallas Eléctricas Falla en sensores Servo motores dañados Micro switch sucios o dañados Falsos contactos Cables abiertos Fallas Frecuentes de Máquina L7/5-1 Suciedad en tablero Falta de aire acondicionado Fallas por Temperatura Figura 5. Fallas frecuentes de la máquina L7/5-1 Una vez determinadas las fallas más frecuentes se analizan las causas de las mismas (Tabla 3). De igual manera se identifican cuales son las más representativas (Figura 7) y en que periodo ocurrieron (Tabla 4). 8 Tabla 4. Minutos de paro por tipo de falla de máquina l7/5-1. MINUTOS DE PARO POR TIPO DE FALLA DE MÁQUINA L7/5-1 MECANICAS ELECTRONICAS ELECTRICAS NEUMATICAS TEMPERATURA 96 523 55 35 25 140 1890 50 220 0 55 1467 293 85 0 485 1956 45 164 0 135 1948 101 216 0 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO TOTAL MES 911 7784 544 720 25 MINUTOS DE PARO POR TIPO DE FALLAS DE MÁQUINA L7/5-1 2500 MECÁNICAS MINUTOS 2000 ELÉCTRONICAS 1500 1000 ELÉCTRICAS 500 NEUMÁTICAS 0 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO TEMPERATURA 2011 Figura 6. Minutos de paro por tipo de falla de máquina L7/5-1. MINUTOS GRÁFICA DE PARETO DE MINUTOS POR TIPO DE FALLA MÁQUINA L7/5-1 9000 12000 8000 10000 7000 6000 8000 5000 6000 4000 3000 4000 2000 2000 1000 0 0 ELECTRONICAS MECANICAS NEUMATICAS ELECTRICAS TEMPERATURA Figura 7. Pareto de minutos de paro por tipo de falla de máquina L7/5-1 9 Tabla 5. Tipo de fallas más recurrentes y su tiempo de paro de la máquina P5/4. FALLAS FALLAS FALLA FALLAS FALLA POR MINUTOS MINUTOS MINUTOS MINUTOS MINUTOS MECÁNICAS ELECTRÓNICAS ELÉCTRICAS NEUMÁTICAS TEMPERATURA Banda de transmisión ( rota o falta ajuste) 190 Falla de encoder 289 Motor dañado 600 Mangueras dañadas 560 Banda de husillo rota 120 Error en parámetros 580 Servo motor dañado 345 Válvulas tapadas 200 Baleros desgastados 200 Falla en comunicación 6000 Arneses rotos 60 Cilindros dañados (fuga de presión) 260 Desgaste en flechas de transmisión del cabezal 240 Sobreesfuerzo por arnés largo 60 Reductor añado 180 interruptores dañados 75 Mandril dañado 120 Carbones de motores desgastados 60 60 Conectores flojos 120 Baleros fuera de posición TOTAL MINUTOS 1110 6869 1320 Se alarma drive por sobre temperatura 1020 808 808 % DE FALLA 10 9984 Diagrama causa y efecto de fallas frecuentes en máquina P5/4. Fallas Mecánicas Bandas rotas Baleros desgastados Falta de lubricación Reductores dañados Atoramiento mecánico Fallas Electrónicas Fallas Eléctricas Falla en encoder Error en parámetros Falla de comunicación Falla en motores Servo motores dañados Sobre esfuerzo por arneses Conectores flojos Fallas Frecuentes de Máquina P5/4 Suciedad en tablero Mangueras rotas o dobladas Válvulas tapadas Cilindros dañados Fallas Neumáticas Falta de aire acondicionado Fallas por temperatura Figura 8. Fallas frecuentes de la máquina P5/4 Unas ves determinadas las fallas más frecuentes se analizan las causas de las mismas (Tabla 5). De igual manera se identifican cuales son las más representativas (Figura 10) y en que periodo ocurrieron (Tabla 6). 11 Tabla 6. Minutos de paro por tipo de falla de máquina P5/4. MINUTOS DE PARO POR TIPO DE FALLA DE MÁQUINA P5/4 MECANICAS ELECTRONICAS ELECTRICAS NEUMATICAS TEMPERATURA 180 2400 723 240 270 180 3390 160 890 157 210 200 55 0 65 328 221 30 0 187 212 658 152 90 129 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO TOTAL MES 1110 6869 1120 1220 808 MINUTOS DE PARO POR TIPO DE FALLA DE MÁQUINA P5/4 4000 MINUTOS 3500 3000 ENERO 2500 FEBRERO 2000 MARZO 1500 ABRIL MAYO 1000 500 0 MECÁNICAS ELÉCTRONICAS ELÉCTRICAS NEUMÁTICAS TEMPERATURA Figura 9. Minutos de paro por tipo de falla de máquina P5/4. GRÁFICA DE PARETO DE MINUTOS POR TIPO DE FALLA DE MÁQUINA P5/4 8000 12000 7000 10000 MINUTOS 6000 8000 5000 4000 6000 3000 4000 2000 2000 1000 0 ELÉCTRONICAS 0 ELÉCTRICAS NEUMÁTICAS MECÁNICAS TEMPERATURA Figura 10. Minutos de paro por tipo de falla de máquina P5/4. 12 Como se observa en las figuras 6 y 9 la máquina pulidora P5/4 contiene mayores fallas electrónicas y eléctricas, de igual manera la máquina lijadora L7/5-1 tiene mayor tiempo de paro por fallas electrónicas y mecánicas. Estas dos máquinas tiene en común la mayor parte de los tiempos por paro en fallas electrónicas. Las fallas más severas son las fallas de comunicación entre el CPU y el PCL. Los paros por fallas electrónicas mantienen la máquina detenida la mayor parte del tiempo, y además el mal funcionamiento de los drive debido a que se quemaron o están alarmados por sobre temperatura, esto debido a que se encuentran estas máquinas en una área de muy alta contaminación de polvos de latón y alta temperatura generado por las máquinas de pulido y lijado manual que se encuentran enfrente de la línea. El grave problema se encuentra en el sistema electrónico, el cual es el mayor generador de paros no programados, viéndose reflejado en la baja disponibilidad de la línea, por lo que se pretende es realizar pequeñas mejoras en el sistema electrónico para mejorar el rendimiento de éste. Una vez establecido realizar el proyecto de mejora en estas dos máquinas se hizo un análisis de la eficiencia global de la línea, para el cálculo se toman datos de un periodo de 5 meses comprendidos de enero de 2011 a mayo de 2011 de manera que los resultados proyecten el estado real de los equipos. 13 Medición Actual de la Eficiencia Global de la Línea. Eficiencia Global de la Línea= Disponibilidad X Eficiencia X Calidad Disponibilidad= Tiempo de Operación – Tiempo perdido Tiempo de Operación Tiempo perdido = Paros no programados + Paros de ajuste Tiempo de operación = 480 minutos (Turno completo) Eficiencia= Velocidad de Operación Velocidad de diseño Velocidad de operación= Velocidad real de la línea (Producción promedio por turno) Velocidad de diseño= Velocidad máxima de diseño (Producción especificada por ingeniería) Calidad= Producción aprobada Producción total Producción aprobada= Producción que no incluye defectos Producción total= Producción total de turno Nota; todos los datos mostrados son obtenidos de los formatos de producción que se emiten diariamente, así como del formato R-13 que expide el departamento de calidad. 14 Cálculo de la eficiencia de la máquina P5/4. Los siguientes datos son la producción promedio con la que trabajo por mes, medida en piezas por turno. Tabla 7. Eficiencia de la máquina P5/4 Eficiencia Máquina P5/4 Enero 582 pza./ turno Febrero Marzo Abril Mayo 564 pza./ turno 485 pza./ turno 587 pza./ turno 588 pza./ turno Promedio total enero- mayo 561 pza./ turno PROMEDIO DE PIEZAS DE PRODUCCIÓN 600 500 400 300 200 100 0 Enero Febrero Marzo C1 Abril 2011 PIEZAS Mayo Figura 11. Eficiencia de la máquina P5/4 Tabla 8. Cálculo de la eficiencia de la máquina P5/4. P5/4 EFICIENCIA PIEZAS REAL DE PRODUCCIÓN X TURNO PIEZAS TEORICA DE PRODUCCIÓN X TURNO 561 pza. 590 pza. 561 pza./ 590 pza = 95,12% Nota: La producción teórica en la empresa por turno es de 590 piezas para esta máquina. 15 Cálculo de la disponibilidad de la máquina P5/4. Tabla 9. Disponibilidad de la máquina P5/4. Disponibilidad P5/4 Tiempo programado de producción Tiempo de paro no programado Enero 12096 min. 3815 min. 975 min. Febrero 8975 min. 4785 min. 2275 min. Marzo 12096 min. 530 min. 3315 min. Abril 9365 min. 766 min. 2730 min. Mayo 17948 min. 1150 min. 2145 min. 11046 min. 11440 min. Total Tiempo Promedio de ajuste en minutos TIEMPO DE OPERACIÓN Enero- Mayo TIEMPO DE PARO TOTAL Enero- Mayo 60480 min. 22486 min. P5/4 DISPONNIBILIDAD (60480 min.- 22486 min.)/ 60480 min.= 62,82% TIEMPO DE PAROS NO PROGRAMADOS 5000 4500 4000 MINUTOS 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 Enero Febrero 2011 Marzo C1 Abril Mayo Figura 12. Tiempos de paro por mes máquina P5/4. A continuación se presenta la tabla de piezas defectuosas que se utilizó para medir la calidad. 16 Cálculo de la calidad de la máquina P5/4. Tabla 10. Calidad de la máquina P5/4 PIEZAS RECHAZADAS POR DEFECTO DE CALIDAD MÁQUINA P5/4 Días Enero Febrero Marzo Abril Mayo 1 0 11 52 10 0 2 0 11 0 0 0 3 0 53 0 0 0 4 0 0 0 13 0 5 0 0 0 0 0 6 0 0 0 11 0 7 0 0 0 0 0 8 0 0 11 0 0 9 0 11 0 0 0 10 0 0 11 0 7 11 0 11 97 0 14 12 0 22 0 0 0 13 0 0 0 0 0 14 0 11 0 13 0 15 0 11 0 0 0 16 0 33 0 0 0 17 0 0 0 0 0 18 0 0 0 0 0 19 11 0 0 0 0 20 0 0 0 0 36 21 24 0 0 0 17 22 0 0 0 0 0 23 0 0 0 0 0 24 0 0 13 0 0 25 0 13 13 11 0 26 0 0 11 0 52 27 0 0 0 13 0 28 22 0 11 0 0 29 0 0 26 0 30 0 32 0 0 97 126 31 0 TOTAL 57 0 187 251 0 TOTAL ENE- MAY P5/4 CALIDAD Producción total 718 Producción aprobada 973291 pza. 972573 pza. 972573/973291 = 99,93% EFICIENCIA GLOBAL DE LA MÁQUINA P5/4 DISPONIBILIDAD X EFICIENCIA X CALIDAD 62,82 x 95,12 x 99,93 = 59.71% 17 Cálculo de la eficiencia de la máquina L7/5-1. Los siguientes datos son la producción promedio con la que trabajó por mes medida en piezas por turno. Tabla.11. Eficiencia de la máquina L7/5-1. Eficiencia Máquina L7/5-1 Enero Febrero Marzo Abril Mayo 554 pza./ turno 520 pza./ turno 583 pza./ turno 546 pza./ turno 534 pza./ turno Promedio total enero- mayo 437 pza./ turno PROMEDIO DE PIEZAS DE PRODUCCIÓN 590 580 570 560 550 540 530 520 510 500 490 480 Enero Febrero Marzo 2011 C1 Abril PIEZAS Mayo Figura 13. Eficiencia de la máquina L7/5-1. Tabla 12. Cálculo de la eficiencia de la máquina L7/5-1. L7/5-1 PRODUCCIÓN REAL DE PRODUCCIÓN X TURNO PRODUCCIÓN TEORICA DE PRODUCCIÓN X TURNO 437 pza. 604 pza../ turno EFICIENCIA 437pza. /604pza. = 72,28% Nota: La producción teórica de producción en la empresa por turno es de 604 piezas para esta máquina. 18 Cálculo de la disponibilidad de la máquina L7/5-1. Tabla 13. Disponibilidad de la máquina P L7/5-1. Disponibilidad L7/5-1 Tiempo programado de producción Tiempo de paro no programado Tiempo Promedio de ajuste en minutos Enero 4600 734 min. 760 min. Febrero 4320 2300 min. 900 min. Marzo 3740 1900 min. 870 min. Abril 4400 2650 min. 798 min. Mayo 4540 2400 min. 879 min. Total 21600 9984 min. 4207 min. TIEMPO DE OPERACIÓN Enero-Mayo TIEMPO DE PARO Enero-Mayo 21600 min. 9984+4207=14191min. L7/5-1 DISPONIBILIDAD (21600-14191) /21600= 34,30% TIEMPO DE PAROS NO PROGRAMADOS 4000 3500 MINUTOS 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 Enero Febrero 20011 Marzo C1 Abril Mayo Figura 14. Tiempos de paro por mes máquina L7/5-1. A continuación se presenta la tabla de piezas defectuosas que se utilizo para medir la calidad. 19 Cálculo de la calidad de la máquina L7/5-1. Tabla 14 Calidad de la máquina L7/5-1. PIEZAS RECHAZADAS POR DEFECTO DE CALIDAD MÁQUINA L7/5-1 Días Enero Febrero Marzo Abril Mayo 1 2 3 0 0 0 0 0 0 50 0 0 25 0 0 0 0 0 4 0 0 25 0 0 5 0 0 25 0 0 6 0 0 0 25 0 7 0 0 0 0 12 8 0 25 0 0 0 9 0 25 25 0 0 10 0 0 17 0 0 11 0 17 0 0 0 12 0 50 0 0 0 13 0 0 0 0 0 14 0 17 0 0 0 15 0 0 0 0 0 16 0 0 0 0 0 17 0 0 0 0 0 18 0 0 0 0 17 19 0 0 0 0 0 20 21 22 0 0 48 0 0 17 0 0 0 0 0 0 25 0 0 23 0 0 0 0 0 24 0 56 0 0 0 25 0 25 0 0 0 26 0 0 25 0 0 27 0 0 0 0 0 28 0 0 25 0 0 29 0 13 0 0 30 31 0 0 0 25 0 0 0 TOTAL 48 230 50 54 232 TOTAL ENE- MAY L7/5-1 CALIDAD 614 Producción total Producción aprobada 114178 pza. 113564 pza. 113564 / 114178= 99,46% EFICIENCIA GLOBAL DE LA MÁQUINA L7/5-1 DISPINIBILIDAD X EFICIENCIA X CALIDAD 34,30 x 72,28 x 99,46= 38,66% 20 Al analizar los tiempos improductivos que presentan las máquinas L7/5-1 y P5/4 de la empresa Pulitec, se logra concluir que existen dos tipos de fallas principales, las cuales se exponen a continuación: Fallas electrificas y fallas mecánicas. De los anteriores tipos de fallas, las fallas mecánicas se pueden atacar directamente en la máquina, mientras que las fallas electrónicas se encuentran en el tablero general. En vista del bajo porcentaje de eficiencia global de la línea, Se presenta la necesidad de implementar estrategias de mantenimiento, con la finalidad de mejorar la disponibilidad de las máquinas, disminuyendo así la frecuencia de averías en los equipos y de paros de la maquinaria, para alargar la vida útil de la maquinaria. III. Justificación. Con la ayuda de este proyecto se pretende incrementar la disponibilidad de la línea L7/5-1-P5/4 para trabajar sin interrupciones, ya que con las técnicas de mantenimiento que se implementarán se pone en condiciones óptimas de funcionamiento las máquinas y se reducirán las posible falla inesperada en el proceso de producción. También se pretende crear una cultura a todos los operadores de la línea y personal de mantenimiento de las causas que dañan a las máquinas para lograr mejorar las condiciones de éstas. Ante el escenario planteado, éste proyecto busca incrementar la eficiencia global de la línea que se encuentra demasiado bajo dado los resultados del estudio preliminar, esto para elevar la producción, la cual se ha visto disminuida 21 en consecuencia de esto, además esto ayudará a disminuir los costos al departamento de mantenimiento en costos de refacciones, de tiempos extras por mano de obra, así como se el mejoramiento de la máquina , beneficiando a los departamentos de producción en proporcionarles una máquina la cual tendrá una alta disponibilidad para que puedan sacar la producción programada y al departamento de mantenimiento en cuanto a la reducción de los tiempos de paro no programados, los cuales ya se podrán utilizar para realizar actividades de mejora en la línea, que optimicen el mantenimiento de la misma, mejorando la disponibilidad de las máquinas para minimizar paradas imprevistas que puedan provocar costos adicionales. IV. Objetivo. Mejorar el rendimiento de la línea de producción (L7/5-1 y P5/4) de la empresa, aumentando la eficiencia global de la línea, disminuyendo el tiempo de paros no programados por el departamento de mantenimiento, utilizando técnicas de mantenimiento para lograr dicho objetivo. 1. Establecer estrategias, que ayuden a combatir las fallas más recurrentes, para disminuir los tiempos de paro no programado como rutas de mantenimiento y cartas de lubricación. 2. Proponer una solución para reducir el tiempo de paros de ajuste de máquina, aplicando la técnica smed. 3. Realizar tabla de solución de las fallas más recurrentes. 4. Formular propuestas de mejora para las fallas electrónicas y mecánicas. 22 IIIV. Alcances. El alcance de este proyecto va desde el establecimiento de estrategias que ayuden a disminuir los tiempos improductivos generados por paros no programados y hasta la realización de propuestas de mejoras para incrementar la eficiencia global en la línea L7/5-1- P5/4 en la empresa Pulitec. IIIV. Fundamentación Teórica. Eficiencia General de los Equipos. (PIZARRO, F. 1999) Es una razón porcentual que sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria industrial. La ventaja del OEE frente a otras razones es que mide, en un único indicador, todos los parámetros fundamentales en la producción industrial: la disponibilidad, la eficiencia y la calidad. Tener un OEE de, por ejemplo, el 40%, significa que de cada 100 piezas buenas que la máquina podría haber producido, sólo ha producido 40. Se dice que engloba todos los parámetros fundamentales, porque del análisis de las tres razones que forman el OEE, es posible saber si lo que falta hasta el 100% se ha perdido por disponibilidad (la maquinaria estuvo cierto tiempo parada), eficiencia (la maquinaria estuvo funcionando a menos de su capacidad total) o calidad (se han producido unidades defectuosas). Sus inicios son inciertos aunque parece ser que fue creado por Toyota. Hoy en día se ha convertido en un estándar internacional reconocido por las principales industrias alrededor del mundo. 23 Calculo de la eficiencia global de los equipos. El OEE resulta de multiplicar otras tres razones porcentuales: la Disponibilidad, la Eficiencia y la Calidad. OEE = Disponibilidad * Rendimiento * Calidad Clasificación de la eficiencia global de los equipos. El valor de la OEE permite clasificar una o más líneas de producción, o toda una planta, con respecto a las mejores de su clase y que ya han alcanzado el nivel de excelencia. OEE < 65% Inaceptable. Se producen importantes pérdidas económicas. Muy baja competitividad. 65% < OEE < 75% Regular. Aceptable sólo si se está en proceso de mejora. Pérdidas económicas. Baja competitividad. 75% < OEE < 85% Aceptable. Continuar la mejora para superar el 85 % y avanzar hacia la World Class. Ligeras pérdidas económicas. Competitividad ligeramente baja. 85% < OEE < 95% Buena. Entra en Valores World Class. Buena competitividad. OEE > 95% Excelencia. Valores World Class. Excelente competitividad. La OEE es la mejor métrica disponible para optimizar los procesos de fabricación y está relacionada directamente con los costes de operación. La métrica OEE informa sobre las pérdidas y cuellos de botella del proceso y 24 enlaza la toma de decisiones financiera y el rendimiento de las operaciones de planta, ya que permite justificar cualquier decisión sobre nuevas inversiones. Además, las previsiones anuales de mejora del índice OEE permiten estimar las necesidades de personal, materiales, equipos, servicios, etc. de la planificación anual. Finalmente, la OEE es la métrica para cumplimentar los requerimientos de calidad y de mejora continua exigidos por la certificación ISO 9000:2000. La OEE considera 6 grandes pérdidas: 1. Paradas/Averías 2. Configuración y Ajustes 3. Pequeñas Paradas 4. Reducción de velocidad 5. Rechazos por Puesta en Marcha 6. Rechazos de Producción Las dos primeras grandes pérdidas, Paradas/Averías y Ajustes, afectan a la disponibilidad. Las dos siguientes grandes pérdidas; pequeñas paradas y reducción de velocidad, afectan a la eficiencia y las dos últimas grandes pérdidas afectan a la calidad. Disponibilidad. Incluye: Pérdidas de Tiempo Productivo por Paradas. Pérdidas de Tiempo debidas a configuración y ajustes. 25 La Disponibilidad resulta de dividir el tiempo que la máquina ha estado produciendo (Tiempo de Operación: TO) por el tiempo que la máquina podría haber estado produciendo. El tiempo que la máquina podría haber estado produciendo (Tiempo Planificado de Producción: TPO) es el tiempo total menos los periodos en los que no estaba planificado producir por razones legales, festivos, almuerzos, mantenimientos programados, etc., lo que se denominan Paradas Planificadas La Disponibilidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente. Eficiencia. Incluye: Pérdidas de velocidad por pequeñas paradas. Pérdidas de velocidad por reducción de velocidad. La eficiencia resulta de dividir la cantidad de piezas realmente producidas por la cantidad de piezas que se podrían haber producido. Tiene en cuenta todas las pérdidas de velocidad (breakdowns). Se mide en tanto por 1 o tanto por ciento del ciclo real o capacidad real con respecto a la ideal. Eficiencia = Nº Total Unidades / (Tiempo de Operación x Velocidad Máxima) La Eficiencia es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente. 26 Calidad. Incluye: Pérdidas por Calidad. Disminuye la pérdida de velocidad. El tiempo empleado para fabricar productos defectuosos deberá ser estimado y sumado al tiempo de Paradas, Downtime, ya que durante ese tiempo no se han fabricado productos conformes. Por tanto, la pérdida de calidad implica dos tipos de pérdidas: Pérdidas de Calidad, igual al número de unidades malas fabricadas. Pérdidas de Tiempo Productivo, igual al tiempo empleado en fabricarlas la unidades defectuosas. Y adicionalmente, en función de que las unidades sean o no válidas para ser reprocesadas, incluyen: Tiempo de reprocesado. Coste de tirar, reciclar, etc. las unidades malas. Tiene en cuenta todas las pérdidas de calidad del producto. Se mide en tanto por uno o tanto por ciento de unidades no conformes con respecto al número total de unidades fabricadas. Por tanto, la Calidad resulta de dividir las piezas buenas producidas por el total de piezas producidas incluyendo piezas retrabajadas o desechadas. La Calidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente. 27 Generalidades del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM). (MOUBRAY, J. 1997) RCM (Reliability Centred Maintenance) es un proceso usado para determinar sistemática y científicamente qué se debe hacer para asegurar que los activos físicos continúen haciendo lo que sus usuarios desean que hagan. Ampliamente reconocido por los profesionales de mantenimiento como la forma más “costo-eficaz” de desarrollar estrategias de mantenimiento de clase mundial, RCM lleva a mejoras rápidas, sostenidas y sustanciales en la disponibilidad y confiabilidad de planta, calidad de producto, seguridad e integridad ambiental. El RCM pone énfasis tanto en las consecuencias de las fallas como en las técnicas de las mismas, mediante: Integración: de una revisión de las fallas operacionales con la evaluación de aspecto de seguridad y amenazas al medio ambiente, esto hace que la seguridad y el medio ambiente sean tenidos en cuenta a la hora de tomar decisiones en materia de mantenimiento. Atención: en las tareas del mantenimiento que mayor incidencia tienen en el funcionamiento y desempeño de las instalaciones, garantizando que la inversión en mantenimiento se utiliza donde más beneficio va a reportar. En la actualidad es muy aceptado que la aviación comercial resulta ser la forma más segura para viajar. Al presente, las aerolíneas comerciales sufren menos de dos accidentes por millón de despegues. 28 Sin embargo al final de los 1950s, la aviación comercial mundial estaba sufriendo más de 60 accidentes por millón de despegues. Si en la actualidad se estuviera presentando la misma tasa de accidentes, se estarían oyendo sobre dos accidentes aéreos diariamente en algún sitio del mundo (involucrando aviones de 100 pasajeros o más). Dos tercios de los accidentes ocurridos al final de los 1950s eran causados por fallas en los equipos. Esta alta tasa de accidentalidad, conectada con el auge de los viajes aéreos, significaba que la industria tenía que empezar a hacer algo para mejorar la seguridad. El hecho de que una tasa tan alta de accidentes fuera causada por fallas en los equipos significaba que, al menos inicialmente, el principal enfoque tenía que hacerse en la seguridad de los equipos. La historia de la optimización del mantenimiento en la aviación comercial desde un cúmulo de supuestos y tradiciones hasta llegar a un proceso analítico y sistemático que hizo de la aviación comercial “La forma más segura para viajar” es la historia del RCM. El RCM es uno de los procesos de mantenimiento desarrollados durante los 1960s y 1970s, en varias industrias con la finalidad de ayudar a las personas a determinar las mejores políticas para mejorar las funciones de los activos físico y para manejar las consecuencias de sus fallas. De estos procesos, el RCM es el más directo. El RCM fue originalmente definido por los empleados de la United Airlines Stanley Nowlan y Howard Heap en su libro “Reliability Centred Maintenance” / “Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad”, el libro que dio nombre al proceso. 29 El proceso sistemático del RCM formula siete preguntas acerca del activo o sistema que se intenta revisar: ¿Cuáles con las funciones y los parámetros de funcionamiento asociados al activo en su actual contexto operacional? ¿De qué manera falla en satisfacer dichas funciones? ¿Cuál es la causa de cada falla funcional? ¿Qué sucede cuando ocurre cada falla? ¿En qué sentido es importante cada falla? ¿Qué puede hacerse para prevenir o predecir cada falla? ¿Qué debe hacerse si no se encuentra una tarea proactiva adecuada? Funciones y parámetros de funcionamiento. Cada elemento que conforma los sistemas de los equipos debe de haberse adquirido para uno o varios propósitos determinados. En otras palabras, deberá tener una función o funciones específicas. La pérdida total o parcial de estas funciones afecta a la organización en cierta manera. La influencia total sobre la organización depende de: • La función de los equipos en su contexto operacional, o sea la prioridad del equipo dentro del sistema productivo. • El comportamiento funcional de los equipos en ese contexto. Las funciones del equipo se dividen pueden en: • Funciones primarias: Estas resumen el porqué de la adquisición del activo. • Funciones secundarias: la cual reconoce que se espera de cada activo que haga más que simplemente cubrir sus funciones primarias. 30 Una vez que se establece el funcionamiento deseado de cada elemento, el RCM pone un gran énfasis en la necesidad de cuantificar los estándares de funcionamiento siempre que sea posible. Estos estándares se extienden a la producción, calidad del producto, servicio al cliente, problemas del medio ambiente, costo operacional y seguridad. Esto remarca la importancia de identificar precisamente qué es lo que los usuarios quieren cuando comienza a desarrollarse un programa de mantenimiento. Fallas funcionales. El paso siguiente es identificar cómo puede fallar cada elemento en la realización de sus funciones, lo que es conocido comúnmente como falla funcional, la cual ocurre cuando un activo no puede cumplir una función de acuerdo a al parámetro de funcionamiento que el usuario considero aceptable. Cuando se presenta una falla funcional el Objeto RCM deja de hacer lo que sus usuarios quieren que haga. Estas fallas sólo pueden ser identificadas luego de haber definido las funciones y parámetros de funcionamiento del activo. Se deben de definir fallas funcionales por cada función. Una función puede tener varias fallas funcionales, las cuales se deben registrar. Los Beneficios a Obtener por rcm. El RCM ha sido usado por una amplia variedad de industrias durante los últimos diez años. Cuando se aplica correctamente produce los beneficios siguientes: 31 A. Mayor seguridad y protección del entorno, debido a: • Mejoramiento en el mantenimiento de los dispositivos de seguridad existentes. • La disposición de nuevos dispositivos de seguridad. • La revisión sistemática de las consecuencias de cada falla antes de considerar la cuestión operacional. • Claras estrategias para prevenir los modos de falla que puedan afectar a la seguridad, y para las acciones “a falta de” que deban tomarse si no se pueden encontrar tareas sistemáticas apropiadas. • Menos fallas causados por un mantenimiento innecesario. B. Mejores rendimientos operativos, a consecuencia de: • Un mayor énfasis en los requisitos del mantenimiento de elementos y componentes críticos. • Un diagnóstico más rápido de las fallas mediante la referencia a los modos de falla relacionados con la función y a los análisis de sus efectos. • Menor daño secundario a continuación de las fallas de poca importancia (como resultado de una revisión extensa de los efectos de las fallas). • Intervalos más largos entre las revisiones, y en algunos casos la eliminación completa de ellas. • Listas de trabajos de interrupción más cortas, que llevan a paradas más cortas, más fácil de solucionar y menos costosas. • Menos problemas de “desgaste de inicio” después de las interrupciones debido a que se eliminan las revisiones innecesarias. • La eliminación de elementos superfluos y como consecuencia los fallas inherentes a ellos. • La eliminación de componentes poco fiables. • Un conocimiento sistemático acerca de la nueva planta. 32 C. Mayor Control de los costos del mantenimiento, debido a: • Menor mantenimiento rutinario innecesario. • Mejor compra de los servicios de mantenimiento (motivada por el énfasis sobre las consecuencias de las fallas) • La prevención o eliminación de las fallas costosas. • Unas políticas de funcionamiento más claras, especialmente en cuanto a los equipos de reserva • Menor necesidad de usar personal experto caro porque todo el personal tiene mejor conocimiento de las plantas • Pautas más claras para la adquisición de nueva tecnología de mantenimiento, tal como equipos de monitorización de la condición • Además de la mayoría de la lista de puntos que se dan más arriba bajo el título de “Mejores rendimientos operativos”. D. Más larga vida útil de los equipos, debido al aumento del uso de las técnicas de mantenimiento “a condición”. E. Una amplia base de datos de mantenimiento, que: • Reduce los efectos de la rotación del personal con la pérdida consiguiente de su experiencia y competencia. • Provee un conocimiento general de la planta más profundo en su contexto operacional. • Provee una base valiosa para la introducción de sistemas expertos de mantenimiento. • Conduce a la realización de planos y manuales más exactos. • Hace posible la adaptación a circunstancias cambiantes (tales como nuevos horarios de turno o una nueva tecnología) sin tener que volver a considerar desde el principio todas las políticas y programas de mantenimiento. 33 F. Mayor motivación de las personas. Se da una mayor motivación del personal, especialmente el personal que está interviniendo en el proceso de revisión. Esto lleva a un conocimiento general de la planta en su contexto operacional mucho mejor, junto con un “compartir” más amplio de los problemas del mantenimiento y de sus soluciones. También significa que las soluciones tienen mayores probabilidades de éxito. G. Mejor trabajo de grupo. Esto se obtiene motivado por un planteamiento altamente estructurado del grupo a los análisis de los problemas del mantenimiento y a la toma de decisiones. Esto mejora la comunicación y la cooperación entre: • Las áreas: producción u operación así como los de la función del mantenimiento. • Personal de diferentes niveles: los gerentes los jefes de departamentos, técnicos y operarios. • Especialistas internos y externos: los diseñadores de la maquinaria, vendedores, usuarios y el personal encargado del mantenimiento. Muchas compañías que han usado ambos sistemas de mantenimiento han encontrado que el RCM les permite conseguir mucho más en el campo de la formación de equipos que en la de los círculos de calidad, especialmente en las plantas de alta tecnología. Todos estos factores forman parte de la evolución de la gestión del mantenimiento, y muchos ya son la meta de los programas de mejora. 34 Lo importante del RCM es que provee un marco de trabajo paso a paso efectivo para realizarlos todos a la vez y para hacer participar a todo el que tenga algo que ver con los equipos de los procesos. Mantenimiento Autónomo. (NARVÁEZ G. y ARGUELLO D. 2003) Se basa en la participación del personal de producción en las actividades de mantenimiento. Se busca un cambio cultural, implicando a los operarios en el cuidado de los equipos para crear un sentimiento de propiedad. En general, ellos son los más indicados para detectar posibles fallos o desviaciones ya que están permanentemente en contacto con los equipos y conocen perfectamente el proceso. Así se les debe formar para que sean capaces de: Entender la importancia de una limpieza y lubricación correctas Entender la importancia de realizar inspecciones preventivas Detectar anormalidades en los equipos y restaurarlas Participar en el análisis de problemas, etc. Los pasos para realizar mantenimiento autónomo. Limpieza inicial. Desarrollo del interés de los operadores y operarios por mantener limpias sus máquinas. La limpieza es un proceso educativo que provoca resistencia al cambio, esto es debido a que no estamos acostumbrados a trabajar de manera ordenada y limpia, y creemos que el trabajo de limpieza no nos corresponde, más aun si existen personas que realicen este trabajo, este hecho nos hace preguntar: ¿Por qué limpiar si la basura se acumula rápidamente? Una manera de comprender esta necesidad es la respuesta. (No existe vibración cuando este perno esta apropiadamente asegurado). 35 Proponga medidas y señale las causas y efectos de la basura y el polvo. Lo más difícil para el individuo es hacer la limpieza inicial. La firmeza debe ser individual para desear mantener el equipo limpio, y así reducir el tiempo de limpieza. El operador de la maquinaria, cuando ha aceptado hacer la limpieza, debe de proponer medidas para combatir las causas de la generación de desorden, suciedad, desajustes, etc. Este paso se cumplirá como brotes de un plantío de rosas, es decir, una flor por aquí y otra por allá. Estándares de limpieza y lubricación. En los pasos 1 y 2, los operarios y operadores identifican las condiciones básicas que tienen sus equipos. Cuándo esto ha sido terminado, los grupos de trabajo pueden poner los estándares para un rápido y eficaz trabajo de mantenimiento básico, para prevenir el deterioro. Limpieza, lubricación y reapriete para cada pieza del equipo. Inspección general. Los pasos 1, 2 y 3 son las acciones de mantenimiento autónomo para la prevención, detección y control de las condiciones fundamentales de los equipos, manteniendo limpiezas, lubricación y reaprietes. En este cuarto paso se ensaya la detección de los modos de falla con una inspección general del equipo. Es también vital haber iniciado ya las capacitaciones relacionadas a incrementar las habilidades de todo el personal, para que puedan realizar la inspección general. El entrenamiento general de inspección, debe cumplirse por categoría a la vez, principiando con el desarrollo de destrezas. En este punto se debe intensificar la capacitación técnica para los trabajadores. 36 Este cuarto paso lleva mucho tiempo complementarlo, porque todos los operarios y operadores tienen que desarrollar su habilidad y destreza para detectar anormalidades. Inspección autónoma. En el paso 5, los estándares de limpieza y lubricación establecidos en las etapas 1,2 y 3 y el estándar de referencia de la inspección de arranque, son comparados y evaluados para eliminar cualquier inconsistencia y asegurar las actividades del mantenimiento autónomo. El tiempo y la buena técnica proporcionaran el arribo a la meta. En este paso 5 hacer el manual de inspección autónoma. Aquí se complementan las inspecciones de grupos de trabajo de operadores y personal técnico, estas inspecciones se harán con equipo en paro, equipo en marcha y condiciones de operación. Cuando los operadores de producción y operarios de mantenimiento son completamente entrenados para conducir la inspección general, (paso cuatro) el departamento de mantenimiento podrá hacer los programas de mejoramiento del diseño del equipo, mantenimiento preventivo rutinario por calendario y/o uso y grupos de trabajo, además mantenimiento preventivo, mantenimiento anual y preparar los estándares de mantenimiento. Incluir inspecciones, listas de verificación y ajustes, además de procedimientos que contengan un ciclo completo de inspección, puesto que son varias las instancias que participan. Es muy importante culminar con la elaboración del manual de acción correctiva. 37 Organización y ordenamiento. La organización, es el medio para identificar los aspectos a ser manejados en el centro de trabajo, haciendo procedimientos y estándares. Esto es un trabajo para el nivel de dirección y mandos intermedios (No despreciar y simplificar los objetivos a condiciones manejables) Recuerde que el método de cambia por clasificación y/o selección. El ordenamiento, es el medio para adherirse a los estándares establecidos y es principalmente responsabilidad de los operadores y operarios. Parte de las actividades de los grupos de trabajo, son sobre la base del orden y limpieza, que tienen que ser siempre enfocados al mejoramiento continuo que hace más fácil seguir los estándares. Organización y ordenamiento, son así las actividades de mejoramiento para fomentar, simplificar y organizar el mantenimiento autónomo, y la adhesión a los estándares y procedimientos. Siendo los caminos del aseguramiento de la estandarización. Usar controles visuales en todo el centro de trabajo. Los pasos 1 al 5 acentúan las actividades de inspección y mantenimiento de las condiciones básicas de los equipos. (Limpieza, lubricación, y reapriete). El papel del operario y operador es mucho más amplio sin embargo, tome en cuenta que solo es el principio. En el paso 6, lideres, Mandos medios, y directores toman el papel principal en complementar la implantación del mantenimiento autónomo por evaluación del papel de los operarios y clarificar sus responsabilidades. Es recomendable este paso dividirlo en sub-pasos, que describan más a detalle las acciones a tomar. Recuerde que la implantación del TPM toma de tres a cinco años. Los operadores deben llegar en este término a; soportar el mantenimiento correctivo básico, el preventivo básico, detectar modos de fallas, producir solo con calidad, etc. 38 Término de la implantación del mantenimiento autónomo. Habiendo terminado las actividades de los grupos de trabajo, conducidas por los supervisores (terminado el paso 6) los trabajadores serán más profesionales y con una moral alta. Por último, ellos se hacen independientes, especialistas, y confiados trabajadores, quiénes pueden buscar o generar su propio trabajo y el mejoramiento del equipo, proceso y herramientas con autonomía Esto representa, que las actividades de los grupos de trabajo tuvieron el enfoque de eliminar las seis grandes pérdidas e implantar en cada centro de trabajo el mejoramiento de habilidades como lo recomiendan las cinco medidas para cero paros. AMEF. (MONTAÑO, L. 2007) El AMEF o FMEA ( Failure Mode and Effect Analisis) es una técnica de prevención, utilizada para detectar por anticipado los posibles modos de falla, con el fin de establecer los controles adecuados que eviten la ocurrencia de defectos. Los objetivos del amef son: Identificar los modos de falla potenciales, y calificar la severidad de su efecto. Evaluar objetivamente la ocurrencia de causas y la habilidad de los controles para detectar la causa cuando ocurre. Clasifica el orden potencial de deficiencias de producto y proceso. Se enfoca hacia la prevención y eliminación de problemas del producto y proceso. 39 Para su preparación se recomienda que sea un equipo multidisciplinario el que lo lleve a cabo. Por ejemplo: el ingeniero responsable del sistema, producto o proceso de manufactura/ ensamble se incluye en el equipo, así como representantes de las áreas de Diseño, Manufactura, Ensamble, Calidad, Confiabilidad, Servicio, Compras, Pruebas, Proveedores y otros expertos en la materia que se considere conveniente. AMEF de Diseño: Se usa para analizar componentes de diseños. Se enfoca hacia los Modos de Falla asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el diseño. AMEF de Proceso: Se usa para analizar los procesos de manufactura y ensamble. Se enfoca a la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, un defecto. Los Modos de Falla pueden derivar de causas identificadas en el AMEF de Diseño. Procedimiento para la elaboración del AMEF (Diseño O Proceso). 1. Determinar el proceso o producto a analizar. AMEF de diseño (FMAD): Enumerar que es lo que se espera del diseño del producto, que es lo que quiere y necesita el cliente, y cuales son los requerimientos de producción. Así mismo listar el flujo que seguirá el producto a diseñar, comenzando desde el abastecimiento de materia prima, el(los) procesos (s) de producción 40 hasta la utilización del producto por el usuario final. Determinar las áreas que sean más sensibles a posibles fallas. AMEF de procesos (FMEAP): Listar el flujo del proceso que se esté desarrollando, comenzando desde el abastecimiento de la materia prima, el proceso de transformación hasta la entrega al cliente (proceso siguiente). Determinar las áreas que sean más sensibles a posibles fallas. En el caso de empresas de servicios no hay materias primas, para estos casos se toman en cuenta las entradas del proceso. En este punto es importante: Desarrollar lista de entradas, salidas y características / artículos diagrama de bloque de referencia, QFD. Evaluar entradas y características de la función requerida para producir la salida. Evaluar Interfaz entre las funciones para verificar que todos los Posibles Efectos sean analizados. Asumir que las partes se manufacturan de acuerdo con la intención del diseño. 2. Establecer los modos potenciales de falla. Para cada una de las áreas sensibles a fallas determinadas en el punto anterior se deben establecer los modos de falla posibles. Modo de falla es la manera en que podría presentarse una falla o defecto. Para 41 determinarlas nos cuestionamos ¿De qué forma podría fallar la parte o proceso? Ejemplos: Roto Flojo Fracturado Equivocado Deformado Agrietado Mal ensamblado Fugas Mal dimensionado 3. Determinar el efecto de la falla Efecto: Cuando el modo de falla no se previene ni corrige, el cliente o el consumidor final pueden ser afectados. Ejemplos: Deterioro prematuro Ruidoso Operación errática Claridad insuficiente Paros de línea. 4. Determinar la causa de la falla Causa: Es una deficiencia que se genera en el Modo de Falla. Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de entrada claves (KPIVs). Causas relacionadas con el diseño ( características de la parte) Selección de Material Tolerancias / valores objetivo 42 Configuración Componente de Modos de Falla a nivel de Componente Causas que no pueden ser Entradas de Diseño, tales como: – Ambiente, Vibración, Aspecto Térmico Mecanismos de Falla – Rendimiento, Fatiga, Corrosión, Desgaste 5. Describir las condiciones actuales: Anotar los controles actuales que estén dirigidos a prevenir o detectar la causa de la falla. Cálculos Análisis de elementos limitados Revisiones de Diseño Prototipo de Prueba Prueba Acelerada Primera Línea de Defensa - Evitar o eliminar causas de falla. Segunda Línea de Defensa - Identificar o detectar falla anticipadamente. Tercera Línea de Defensa - Reducir impactos / consecuencias de falla. 6. Determinar el grado de severidad: Para estimar el grado de severidad, se debe de tomar en cuenta el efecto de la falla en el cliente. Se utiliza una escala del 1 al 10: el ‘1’ indica una consecuencia sin efecto. El 10 indica una consecuencia grave. Como se muestra en la siguiente tabla. 43 Tabla 15. Grado de severidad. Efecto Rango Criterio No Muy poco 1 2 Poco 3 Menor 4 Moderado 5 Significativo 6 Mayor 7 Extremo 8 Serio 9 Peligro 10 Sin efecto Cliente no molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o sistema. Cliente algo molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o sistema. El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el desempeño del artículo o sistema. El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el desempeño del artículo o sistema. El cliente se siente algo inconforme. El desempeño del artículo se ve afectado, pero es operable y está a salvo. Falla parcial, pero operable. El cliente está insatisfecho. El desempeño del artículo se ve seriamente afectado, pero es funcional y está a salvo. Sistema afectado. El cliente muy insatisfecho. Artículo inoperable, pero a salvo. Sistema inoperable Efecto de peligro potencial. Capaz de descontinuar el uso sin perder tiempo, dependiendo de la falla. Se cumple con el reglamento del gobierno en materia de riesgo. Efecto peligroso. Seguridad relacionada - falla repentina. Incumplimiento con reglamento del gobierno. 7. Determinar el grado de ocurrencia: Es necesario estimar el grado de ocurrencia de la causa de la falla potencial. Se utiliza una escala de evaluación del 1 al 10. El “1” indica remota probabilidad de ocurrencia, el “10” indica muy alta probabilidad de ocurrencia. Tabla 16. Grado de ocurrencia. Ocurrencia Rango Remota 1 Muy Poca 2 Criterios Probabilidad de Falla <1 en 1,500,000 Falla improbable. No existen fallas asociadas con este proceso o con un producto casi idéntico. Sólo fallas aisladas 1 en 150,000 44 Poca 3 Moderada 4 5 6 7 8 Alta Muy Alta 9 10 asociadas con este proceso o con un proceso casi idéntico. Fallas aisladas asociadas con procesos similares. Este proceso o uno similar ha tenido fallas ocasionales Este proceso o uno similar han fallado a menudo. La falla es casi inevitable 1 en 30,000 1 en 4,500 1 en 800 1 en 150 1 en 50 1 en 15 1 en 6 >1 en 3 8. Determinar el grado de detección: Se estimará la probabilidad de que el modo de falla potencial sea detectado antes de que llegue al cliente. El ‘1’ indicará alta probabilidad de que la falla se pueda detectar. El ‘10’ indica que es improbable ser detectada. Tabla 17. Grado de detección. Probabilidad Rango Criterio Alta 1 El defecto es una característica funcionalmente obvia Es muy probable detectar la falla. El defecto es una característica obvia. El defecto es una característica fácilmente identificable. No es fácil detecta la falla por métodos usuales o pruebas manuales. El defecto es una característica oculta o intermitente La característica no se puede checar fácilmente en el proceso. Eje: Aquellas características relacionadas Medianamente 2-5 alta Baja 6-8 Muy Baja 9 Improbable 10 Probabilidad de detección de la falla. 99.99% 99.7% 98% 90% Menor a 90% 45 con la durabilidad del producto. 9. Calcular el número de prioridad de riesgo (NPR): establece una jerarquización Es un valor que de los problemas a través de la multiplicación del grado de ocurrencia, severidad y detección, éste provee la prioridad con la que debe de atacarse cada modo de falla, identificando ítems críticos. NPR = Grado de Ocurrencia * Severidad * Detección. Prioridad de NPR. 500 – 1000 Alto riesgo de falla 125 – 499 1 – 124 Riesgo de falla medio Riesgo de falla bajo 0 No existe riesgo de falla Se deben atacar los problemas con NPR alto, así como aquellos que tengan un alto grado de ocurrencia no importando si el NPR es alto o bajo. 10. Acciones recomendadas: Anotar la descripción de las acciones preventivas o correctivas recomendadas, incluyendo responsables de las mismas. Anotando la fecha compromiso de implantación. Se pueden recomendar acciones encaminadas hacia: Eliminar o disminuir la OCURRENCIA de la causa del modo de falla. (modificaciones al diseño o al proceso, Implementación de métodos estadísticos, ajuste a herramental, etc. 46 Reducir la SEVERIDAD del modo de falla. (Modificaciones en el diseño del producto o proceso). Incrementar la probabilidad de DETECCIÓN. (Modificaciones en el diseño del producto o proceso para ayudar a la detección). 11. Una vez realizadas las acciones correctivas o preventivas, se recalcula el grado de ocurrencia, severidad, detección y el NPR. 12. Cada vez que haya alguna modificación en el proceso o en el producto se debe de actualizar el A.M.E.F. La estructura del AMEF del diseño o del proceso es básicamente la misma, lo que es diferente es el enfoque. Fecha límite: Concepto Prototipo Pre-producción Producción FMEAD FMEAP FMEAD FMEAP Artículo Falla Característica de Diseño Forma en que el producto falla Paso de Proceso Forma en que el proceso falla al producir el requerimiento que se pretende Controles Técnicas de Diseño de Verificación/Validación Controles de Proceso 47 Mantenimiento Preventivo. (RAOUF, D. 2004) Este tiene como importantes; el alcanzar la meta “cero averías” en la fábrica. Incluye las acciones que los técnicos de mantenimiento deben desarrollar para mejorar la eficacia del sistema. Este mantenimiento también es denominado “mantenimiento planificado”, tiene lugar antes de que ocurra una falla o avería, se efectúa bajo condiciones controladas sin la existencia de algún error en el sistema. Se realiza a razón de la experiencia y pericia del personal a cargo, los cuales son los encargados de determinar el momento necesario para llevar a cabo dicho procedimiento; el fabricante también puede estipular el momento adecuado a través de los manuales técnicos. Presenta las siguientes características: Se realiza en un momento en que no se esta produciendo, por lo que se aprovecha las horas ociosas de la planta. Se lleva a cabo siguiente un programa previamente elaborado donde se detalla el procedimiento a seguir, y las actividades a realizar, a fin de tener las herramientas y repuestos necesarios “a la mano”. Cuenta con una fecha programada, además de un tiempo de inicio y de terminación preestablecido y aprobado por la directiva de la empresa. Esta destinado a un área en particular y a ciertos equipos específicamente. Aunque también se puede llevar a cabo un mantenimiento generalizado de todos los componentes de la planta. Permite a la empresa contar con un historial de todos los equipos, además brinda la posibilidad de actualizar la información técnica de los equipos. 48 Mantenimiento Predictivo. Consiste en determinar en todo instante la condición técnica (mecánica y eléctrica) real de la máquina examinada, mientras esta se encuentre en pleno funcionamiento, para ello se hace uso de un programa sistemático de mediciones de los parámetros más importantes del equipo. El sustento tecnológico de este mantenimiento consiste en la aplicaciones de algoritmos matemáticos agregados a las operaciones de diagnóstico, que juntos pueden brindar información referente a las condiciones del equipo. Tiene como objetivo disminuir las paradas por mantenimientos preventivos, y de esta manera minimizar los costos por mantenimiento y por no producción. La implementación de este tipo de métodos requiere de inversión en equipos, en instrumentos, y en contratación de personal calificado. Técnicas utilizadas para la estimación del mantenimiento predictivo: Analizadores de Fourier (para análisis de vibraciones) Endoscopia (para poder ver lugares ocultos) Ensayos no destructivos (a través de líquidos penetrantes, ultrasonido, radiografías, partículas magnéticas, entre otros) Termo visión (detección de condiciones a través del calor desplegado) Medición de parámetros de operación (viscosidad, voltaje, corriente, potencia, presión, temperatura, etc.) SMED. (Shingeo, S. 1993) El SMED es la clave para la flexibilidad en la producción. Uno de los aspectos más importantes en un sistema de producción, es un sistema para hacer intercambios muy rápidos de cambios de modelos. Es el sistema que hace posible la producción en lotes pequeños. 49 SMED es una abreviatura de “Single Minute Exchange Die”. Lo que quiere decir intercambio de herramentales en un periodo menor a diez minutos. Es decir cambiar la producción de un modelo a otro en menos de diez minutos. La meta es entender los principios de cambio rápido, el razonamiento que hay detrás de ello y un proceso para aplicarlo y reducir el tiempo de cambio de modelo. Preparación interna: Incluye todas las tareas que solo pueden hacerse estando la máquina parada. Preparación externa: Esta clase de preparación incluye las tareas que pueden hacerse con la máquina en funcionamiento. Esta misma técnica aplicada a la preparación de equipos, máquinas o líneas de producción durante las actividades de cambio de modelo o producto o, también durante la ejecución del mantenimiento, como por ejemplo el mantenimiento preventivo, puede conllevar a reducir hasta en un 60% los tiempos de parada programada de máquina. Etapas del smed. ETAPA 1. Separación de actividades de preparación internas y externas. El primer paso y quizás el más importante. Como primer paso para mejorar el tiempo de preparación es distinguir las actividades que se llevan a cabo: Preparaciones externas y preparaciones internas. 50 ETAPA 2. Conversión de preparaciones internas en externas. Los siguientes métodos pueden ser usados para convertir las preparaciones o actividades internas a externas: Preensamble. Hacer esto durante la preparación externa, posicionarlo en la preparación interna. Uso de estándares o plantillas de rápido acomodo. Considere el uso de plantillas de rápido posicionamiento. Elimine los ajustes. Establezca valores constantes que permita intervenciones rápidas. Use plantillas intermedias. Tienen preparada la herramienta en la posición ya ajustada. ETAPA 3. Perfeccionar los aspectos de la operación de preparación. En esta etapa se busca perfeccionar todas y cada una de las operaciones elementales. Preparaciones externas. Preparaciones internas. Aunque se recomienda ser sistemático, esta etapa suele hacerse junto con la segunda. Se deja para una “tercera etapa” la mejora de las operaciones externas. 51 Herramienta para el Análisis de Solución de Problemas (MAYNARD. 2001) El diagrama de causa y efecto es la representación de varios elementos de un sistema (causas) que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. También es conocido como diagrama Ishikawa o espina de pescado por su parecido con el espinazo de un pez. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de datos. Su uso permite que un equipo identifique, explore y exhiba gráficamente, con detalles crecientes, todas las posibles causas relacionadas con un problema o condición a fin de descubrir sus raíces. También permite que el equipo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo. Crea como una fotografía del conocimiento y consenso colectivo de un equipo alrededor de un problema. Esto crea apoyo para las soluciones resultantes. Hace que el equipo se concentre en causas y no en síntomas. Procedimiento. Para empezar, se decide cuál característica de calidad, salida o efecto se quiere examinar y continuar con los siguientes pasos: Cero quejas en calidad. 1. Dibujar un diagrama en blanco. 52 2. Escribir de forma concisa el problema o efecto. Quejas que manifiestan disconformidad con el servicio. 3. Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema: máquina, mano de obra, materiales, métodos, son las más comunes y se aplican en muchos procesos. Atención telefónica en el primer momento. Información de los productos. Trato del personal. 4. Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacionarlas con cada categoría. No se atiende al teléfono al primer sonido- No se informa de los productos disponibles en cada demanda. 5. Preguntarse ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces. Porqué no se dispone de tiempo necesario. Porqué no se dispone de tiempo para estudiar las características de cada producto. 6. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fácil de implementar y de alto impacto. Pausar el momento y atender el teléfono al primer sonido. Estudiar las características de cada producto fuera del horario laboral. 53 IIIV. Plan de Actividades. Diagrama de Gantt. Los tiempos que se estimaron en este proyecto son en base a lo que se creyó conveniente para desarrollar cada tarea, tomando en cuenta los imprevistos, y se estimaron en semanas. ACTIVIDAD 1 SEM. MAYO 2 3 SEM. SEM. 4 SEM. 1 SEM. JUNIO 2 3 SEM. SEM. 4 SEM. 1 SEM. JULIO 2 3 SEM. SEM. 4 SEM. 1 SEM. INVESTIGACION DE DATOS DE 1 INTERES 2 TOMA DE DATOS PARA MEDIR LA EFICIENCIA GLOBAL DE LA LINES 3 ELABORACION DE RUTAS DE MANTENIMIENTO CARTAS DE LUBRICACION Y CHEC LIST DE MANTENIMIENTO AUTONÓMO ELABORACION DE TABLA DE 4 SOLUCION DE FALLAS ELABORACION DE 5 ESTRATEGIAS SMED 6 IMPLEMENTACION DE TÉCNICA SMED, RUTAS DE MANTENIMIENTO, CARTAS DE LUBRICACION Y CHECH LIST DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO 7 TOMA DE RESULTADOS . 54 AGOSTO 2 3 SEM. SEM. 4 SEM. IIIV. Recursos Materiales y Humanos. Recursos humanos. 1.- Gerente de producción; proporciona formatos (Reporte de Planta) para la medición de inicial de la eficiencia global de la línea. 2.- Gerente de mantenimiento; proporciona la ayuda y orienta para llevar a cabo el proyecto. 3.- Operadores de las máquinas de la línea; dan seguimiento y se involucran el las actividades que se les proporciona. 4.- Electro mecánico; dan sugerencias de cómo se deben de realizar ciertas actividades, así como también se involucran con las actividades que se les asignan. 5.-Personal del departamento de calidad; proporcionan la información del formato de Reporte de proceso, para medición de la calidad. Recursos materiales. Máquina lijadora L7/5-1. Máquina Pulidora P5/4. Ordenes de trabajo. Bitácora de mantenimiento. Computadora (PG). Cable blindado 3 x 16. Cable blindado 5 x 14. Encoder: EL63P1440Z5/28P15XPRO, 2+V. 191. Encoder: EL63G10000Z5/28P15X3PRO, 2+V. 191 Drive control techniques max 406 an. Para mejora. Acrílico de 1000mm x 1000mm x 2mm. Para mejora. Bandas 360-H200. Cantidad 10.Para mejora. Resortes de acero inoxidable de Ф.37.3 mm x 2500mm 55 XIII. Desarrollo del Proyecto. La realización de este proyecto fue realizada una empresa fundamentada en la prestación de servicios de acabados tales como lijado, pulido y cromado de accesorios para baño de excelente calidad. Estos servicios de acabado comienzan cuando, llega la materia prima, que son piezas que salen de un horno de fundición, estas piezas acceded a la empresa con un acabado rugoso, el cual no tiene una apariencia aceptable, después de a ver llegado las piezas, se mandan a una línea de producción en especifico según se al la clasificación de las piezas, primeramente se realiza el lijado, estas piezas que ya se terminaron de lijar se trasladan a una máquina de pulido, donde se les da un acabado espejo, una vez terminado de pulir las piezas, se realiza el enarcado de éstas en carritos de racks que después son introducidos en la máquina cromadora donde termina la acción del acabado. Pero para realizar todas estas acciones de debe de contar con equipos que se encuentren en perfectas condiciones de trabajo, por lo cual se realizan los siguientes estudios para determinar estrategias que ayuden a mejorar estos equipos. 1.- Estrategias para disminuir el tiempo de paro no programado. A. AMEF Una vez conocidas las fallas recurrentes de las máquinas en los aspectos referidos: fallas electrónica, eléctrica, de lubricación, mecánicas etc.; se procede a corregirlas, utilizando un formato denominado AMEF en donde se detalla cada problema que generan estas fallas, encontrado, la acción a tomar, la persona responsable. 56 ANÁLISIS DE MODOS DE FALLO Y SUS EFECTOS (AMFE) Nombre del Sistema (Título): Línea L7/5-1 P5/4 Fecha AMFE: Responsable (Dpto. / Área): ING. Edgar Lara Fecha Revisión 15-jun.-11 Responsable de AMFE (persona): TSU. Rodolfo Sánchez González NPR inicial Acciones recomendada. Responsable Acción Tomada G gravedad O ocurrencia D detección MÁQUINA NO PUEDE RESTABLECER D detección ALARMA POSICIONAMIENTO MANDRIL NO COMPLETADO Efecto O ocurrencia Máquinas L7/5-1 y P5/4 Modo de Fallo NPR final 7 5 280 Sujetar conector con cintillos o con cinta aislante Rodolfo Sánchez Se sujetan conexiones con cintillos 3 3 3 27 7 6 336 Cambio de arnés completo Rodolfo Sánchez Se realiza cambio completo de arneses 2 4 3 24 8 6 5 240 Cambio de encoder Rodolfo Sánchez Se realiza calibración de encoder. 3 3 3 27 8 6 5 240 Revisión de carbones y reapretar conexiones Rodolfo Sánchez Se realiza cambio de carbones y se reaprietan conexiones 2 4 3 24 Causas Método de detección G gravedad Componente 1. Falso contacto en conector de encoder. Quitando guarda de husillo. 8 2. Cables de arnés abiertos. Midiendo la tensión. 8 3. Encoder dañado. Moviéndolo para verificar si censa. 4. Motor dañado o con falso contacto en conexiones. Desmontándolo y poniéndolo en funcionamiento sin carga. Valores de G entre 1 y 10; Valores de O entre 1 y 10; Valores de D entre 10 y 1 57 ANÁLISIS DE MODOS DE FALLO Y SUS EFECTOS (AMFE) Nombre del Sistema (Título): Línea L7/5-1 P5/4 Fecha AMFE: Responsable (Dpto. / Área): ING. Edgar Lara Fecha Revisión 15-jun.-11 Responsable de AMFE (persona): TSU. Rodolfo Sánchez González 7 2. Falta de lubricación. Mover acordeón y verificar visualmente. 6 4. Activación por arnés muy largo. Por medio de desgaste del arnés y en la guarda. 5 Responsable Acción Tomada D detección Checar con multímetro si tiene continuidad y si no se pega. Acciones recomendada. O ocurrencia 1. Micros switch dañados. NPR inicial G gravedad MÁQUINA NO PUEDE RESTABLECER Método de detección Causas D detección ALARMA POSICIONAMIENTO NO COMPLETADO EJE Z (TODOS LOS CABEZALES) Efecto O ocurrencia Máquinas L7/5-1 y P5/4 Modo de Fallo G gravedad Componente NPR final 6 5 210 Limpieza de micros switch semanal. Rodolfo Sánchez Se realiza limpieza de micros switch semanalmente. 3 3 3 27 6 6 216 Lubricar cada semana. Rodolfo Sánchez Se realiza limpieza y se lubrica semanalmente. 3 4 3 36 6 5 150 Sujeción correcta de los arneses por medio de abrazaderas o cintillos Rodolfo Sánchez Se realiza la sujeción de arneses correctamente. 3 3 3 27 Valores de G entre 1 y 10; Valores de O entre 1 y 10; Valores de D entre 10 y 1 58 ANÁLISIS DE MODOS DE FALLO Y SUS EFECTOS (AMFE) Nombre del Sistema (Título): Fecha AMFE: Línea L7/5-1 P5/4 Responsable (Dpto. / Área): ING. Edgar Lara 15-jun.-11 Fecha Revisión Responsable de AMFE (persona): TSU. Rodolfo Sánchez González Desacoplarlo y verificar sin carga que funcione. 8 2. Engranes desgastados del servo reductor planetario. Verificar si el drive no marca alarma de sobretensión. 6 4. Parámetros de trabajo modificados. Revisar con el departamento de ingeniería parámetros. 5 Acciones recomendada. Responsable Acción Tomada D detección 1. Servo motor no se mueve. NPR inicial O ocurrencia Método de detección G gravedad MÁQUINA NO PUEDE RESTABLECER Causas D detección ALARMA DE ACERAMIENTO EJE U (TODOD LOS CABEZALES) Efecto O ocurrencia Máquinas L7/5-1 y P5/4 Modo de Fallo G gravedad Componente NPR final 7 5 280 Verificar que se encuentren físicamente bien los conectores del servo motor. Rodolfo Sánchez Se realiza el apriete y sujeción de los conectores de los servomotores. 4 3 3 36 6 6 216 Cambio de balero del planetario y limpieza de los engranes. Rodolfo Sánchez Se realiza limpieza y se lubrica semanalmente. 4 4 3 48 6 5 150 Pedir a ingeniería que ellos sean los que cambien los parámetros y que se avise a mantenimiento Rodolfo Sánchez Se realiza la sujeción de arneses correctamente. 2 3 3 18 Valores de G entre 1 y 10; Valores de O entre 1 y 10; Valores de D entre 10 y 1 59 ANÁLISIS DE MODOS DE FALLO Y SUS EFECTOS (AMFE) Nombre del Sistema (Título): Línea L7/5-1 P5/4 Responsable (Dpto. / Área): ING. Edgar Lara Responsable de AMFE (persona): TSU. Rodolfo Sánchez González NPR inicial Acciones recomendada. Responsable Acción Tomada G gravedad O ocurrencia D detección MÁQUINA NO PUEDE RESTABLECER D detección ALARMA ACERNAMIENTO EJE W (TODOD LOS CABEZALES) Efecto 15-jun.-11 O ocurrencia Máquinas L7/5-1 y P5/4 Modo de Fallo NPR final 8 8 512 Lubricar semanalmente. Rodolfo Sánchez Se realiza lubricación semanalmente. 4 3 3 36 8 7 504 Lubricar y Realizar análisis mensualmente Rodolfo Sánchez Jesús Leyva Se realiza lubricación y se empieza a tomar datos de vibración 7 6 7 294 6 6 6 216 Verificar que la unidad de lubricación centralizada las lubrique. Rodolfo Sánchez Se realiza inspección diaria para verificar el nivel de aceite se encuentre bien. 3 4 3 36 Visualmente 6 7 9 378 Limpieza de ventilador de lado de ventilador Rodolfo Sánchez Se realiza limpieza de motor de manta Revisar con el departamento de ingeniería parámetros. 5 6 5 150 Pedir a ingeniería que ellos sean los que cambien los parámetros y que se avise a mantenimiento Rodolfo Sánchez Se realiza la sujeción de arneses correctamente. 2 3 3 18 Causas Método de detección G gravedad Componente Fecha AMFE: Fecha Revisión 1. Falta de lubricación. Visualmente. 8 2. Baleros lineales desgastados Por medio de análisis de vibraciones 9 3. Cadenas de contra peso desgastadas Visual quitando acordeón y verificarlo . 4. Motor se sobrecalienta demasiado por falta de limpieza de ventilador se encuentra mucha borra y polvo 4. Parámetros de trabajo modificados. Valores de G entre 1 y 10; Valores de O entre 1 y 10; Valores de D entre 10 y 1 60 ANÁLISIS DE MODOS DE FALLO Y SUS EFECTOS (AMFE) Nombre del Sistema (Título): Línea L7/5-1 P5/4 Responsable (Dpto. / Área): ING. Edgar Lara Responsable de AMFE (persona): TSU. Rodolfo Sánchez González NPR inicial Acciones recomendada. Responsable Acción Tomada G gravedad O ocurrencia D detección MÁQUINA NO PUEDE RESTABLECER D detección ALARMA ACERAMIENTO EJE Y (TODOD LOS CABEZALES) Efecto 15-jun.-11 O ocurrencia Máquinas L7/5-1 y P5/4 Modo de Fallo NPR final 8 8 512 Lubricar semanalmente. Rodolfo Sánchez Se realiza lubricación semanalmente. 4 3 3 36 8 7 504 Lubricar y Realizar análisis mensualmente Rodolfo Sánchez Jesús Leyva Se realiza lubricación y se empieza a tomar datos de vibración 7 6 7 294 6 6 6 216 Verificar que la unidad de lubricación centralizada las lubrique. Rodolfo Sánchez Se realiza inspección diaria para verificar el nivel de aceite se encuentre bien. 3 4 3 36 9 8 7 504 Resetear la máquina completa y quitar las puertas para que se libere el calor. Rodolfo Sánchez Se realiza la sujeción de arneses correctamente. 2 3 3 18 Causas Método de detección G gravedad Componente Fecha AMFE: Fecha Revisión 1. Falta de lubricación. Visualmente. 8 2. Baleros lineales desgastados Por medio de análisis de vibraciones 9 3. Cadenas de contra peso desgastadas Visual quitando acordeón y verificarlo. 4. Comunicación fallida entre CPU, PLC y DRIVES. PLC no realiza ninguna función por sobrecalentamiento. Valores de G entre 1 y 10; Valores de O entre 1 y 10; Valores de D entre 10 y 1 61 Las acciones tomadas fueron: 1) Limpiar motores eléctricos. 2) Ajustar bandas de los cabezales. 3) Limpieza del panel eléctrico. 4) Cambiar rodamientos de los motores. 5) Chequear tornillo sin fin. 6) Revestir el cable eléctrico de los motores. 7) Limpieza de micros switch. B. Establecimiento de estándares de limpieza, lubricación, ajuste y control. La implementación del mantenimiento autónomo se tomo en base a la bitácora de mantenimiento correctivo, encontrando fallas repetitivas que tenían solución con una simple limpieza, o lubricación, por lo que se decidió que estas acciones son de aspecto del mantenimiento autónomo y que las podría realizar el operador. En el mantenimiento autónomo se establecen 4 aspectos: limpieza, lubricación, ajuste y control. Los estándares son: a) Limpieza técnica. - Limpieza de motor eléctrico por polvo acumulado. - Limpieza de micros switch por suciedad con polvo de latón o borra. - Ubicación correcta arneses eléctricos. b) Lubricación. - Poner grasa a rodamientos para evitar desgaste prematuro y reabastecer de aceite a la unidad hidráulica. 62 c) Ajustes. - Ajustes de tornillos de las guardas de los husillos y cabezales, así como el reapriete de conexiones de servo motores. d) Control visual. - Llenado de los formatos. C. Tipos de Mantenimiento. Esta estrategia se tomo en consideración debido a que no se cuenta con un programa actual, ocasionado por la falta de recursos ya que en este tipo de mantenimiento se deben de tener un stock de refacciones, debido a que se realizaron acciones de contención y que las fallas se fueron controlando, es necesario ir previniendo así ya no volver a caer en acciones correctivas. El mantenimiento preventivo en la línea es básicamente la programación de inspecciones, tanto de funcionamiento como de seguridad, ajustes, reparaciones, análisis, limpieza, lubricación, calibración, que debe llevarse a cabo en forma periódica en base a un plan y no a una demanda del operario o usuario. El mantenimiento preventivo contiene 3 fases: a) Análisis de la historia de fallas del equipo. c) Lista crítica de repuestos. d) Mantenimiento Preventivo, Predictivo y Autónomo en la línea de producción. a) Análisis de la historia de fallas del equipo. El análisis de la historia de fallas de la línea se logra a través de datos obtenidos por la observación del operador de la máquina y del personal de mantenimiento. El historial de fallas de los equipos se detalla a continuación en las siguientes tablas: 63 Análisis de la historia de fallas de la máquina L7/5-1. FALLAS MECÁNICAS Banda de transmisión rota Banda de husillo rota Baleros desgastados Desgaste en flechas de transmisión del cabezal Reductor dañado Sin fin desgastado Engranes desgastados de servo reductor TOTAL Nº DE ORDENES 3 FALLAS ELECTRÓNICAS Error en parámetros de operación Comunicación fallida entre CPU y PLC No direccionamiento de uní drive 4 Comunicación fallida no vuelco de mandril 5 4 3 Drive no funciona Nº DE ÓRDENES FALLA ELÉCTRICAS Falla en sensor de oscilación Nº DE ORDENES 1 5 Sensores de limite Servo motor dañado 6 Micro switch sucios 5 7 Falso contacto en conexiones de encoder Calibración de encoder 5 3 4 2 3 24 25 4 3 2 19 Tabla 18. Análisis de la historia de fallas de la máquina l7/5-1. Como se ve en la tabla 18, la falla de drive no funciona, comunicación fallida no vuelco de mandril, no direccionamiento de uní drive, banda de transmisión rota micro switch sucios y falso contacto en conexiones de encoder, son las 6 fallas que más se repiten en la máquina L7/5-1 .De enero a mayo del 2011, se detalla el número de fallas en la máquina. Figura 15. Análisis de la historia de fallas L7/5-1. Aquí se observa que las mayores fallas en el equipo son 6, y las analizamos en la siguiente tabla: 64 Acciones para contener principales fallas. Tabla 19. Acciones para contener principales fallas. Falla Modo de falla Solución 0,1029 Se encuentra drive con demasiado polvo de latón en el interior causando que se alarme éste, o suscitándose cortos circuitos. Se realiza limpieza mensual en tablero general específicamente a drives máx. Comunicación fallida no vuelco 0,0882 de mandril Se encuentran falsos contacto por desgarres internos en los cables, debido a ser de menor calibre, además que se encuentran introducidos en un resorte demasiado delgado y largo, produciendo que al moverse el husillo se muerdan muy fácilmente. Cambio de cable de arneses de calibre 3 x14 y 5 x 18 todos con una longitud de 3.5 metros, introducidos en un resorte de acero inoxidable con un diámetro interior de 1'', y chequeo semanal que no se hayan machucado los arneses por el movimiento del husillo No direccionamiento de uní 0,0735 drive Se encuentra uní drive con demasiado polvo de latón en el interior Se realiza causando que se alarme mensual éste, o suscitándose cortos circuitos. Micro switch sucios Se encuentran con demasiado polvo de latón o borra ocasionando que Se realiza limpieza se queden pegados, semanal principalmente provocando que los en los ubicados en eje u. cabezales no restablezcan. Drive no funciona % de falla 0,0735 Falso contacto en conexiones 0,0735 de encoder Se encuentran cables desoldados de conector serial debido a los movimientos y estiramientos de los cables por estar muy cortos, ocasionando que se toquen ente ellos causando cortos circuitos. limpieza Se realiza arnés para encoder colocándoles silicón en el conector para que no haya contacto entre ellos. 65 Banda de transmisión rota 0,0735 Se rompen bandas debido al mal ajuste de tensión que se les realiza por parte de los electromecánicos, así como por aumento de velocidad programado por parte de los operadores. Se realiza cambio de bandas y levantamiento de estudio de las medidas apropiadas para un buen ajuste de banda Como conclusión, los 6 problemas principales de la máquina representan el 49% del total de las fallas, tomando como referencia tabla 18. Las soluciones son: el cambio de arneses dañados, la inspección y limpieza semanal de los micros switch de los cabezales, así como la limpieza mensual de los drives máx. y uní drive. Análisis de la historia de fallas de la máquina P5/4. Tabla 20. Análisis de la historia de fallas de la máquina P5/4. Como se ve en la tabla 20 la falla en banda de transmisión rota o falta ajuste, banda de husillo rota, falla de encoder, error en parámetros y falla en 66 comunicación, son las 5 fallas que más se repiten en la máquina P5/4 .De enero a mayo del 2011, se detalla el número de fallas en la máquina. Figura 16. Análisis de la historia de fallas P5/4. Aquí se observa que las mayores fallas en el equipo son 5, y se analizan en la siguiente tabla: Tabla 21. Acciones para contener principales fallas. Falla Falla en comunicación Banda de transmisión ( rota o falta ajuste) Banda de husillo rota % de falla Modo de Falla Solución 0,1389 Se pierde comunicación entre CPU, PLC y drives debido a que se encuentran alarmados por sobre temperatura, deben de estar a no mas de 50ºC, ocasionado por no contar con aire acondicionado Se coloca ventiladores provisionales en puertas de tablero eléctricos 0,0833 Se rompen bandas debido al mal ajuste de tensión que se les realiza por parte de los electromecánicos, así como por aumento de velocidad programado por parte de los operadores. Se realiza cambio de bandas y levantamiento de estudio de las medidas apropiadas para un buen ajuste de banda 0,0833 Se safan bandas debido a que se encuentra tensor sucio de borra ocasionando que se deslice por falta de arandelas guías de poleas Se realiza limpieza de tensor para quitar suciedad de borra y se acomodan y sueldan arandelas de poleas 67 Falla de encoder 0,0833 Se encuentran cables desoldados de conector serial debido a los movimientos y estiramientos de los cables por estar muy cortos, ocasionando que se toquen ente ellos causando cortos circuitos. Error en parámetros 0,0833 Cabezales no llegan a su posición de restablecimiento Se realiza arnés para encoder colocándoles silicón en el conector para que no haya contacto entre ellos. Se realiza base de datos de para metros de los drives para realizar comparaciones cuando sucedan los errores Como conclusión, los 5 problemas principales de la máquina representan el 47% del total de las fallas, tomando como referencia tabla 20. Las soluciones son: el cambio de arneses dañados, la inspección y limpieza de los tensores, así como la ventilación del tablero eléctrico. b) Lista crítica de partes de repuestos. Es conveniente tener en cuenta que el listado de repuestos recomendados debe ser hecho con mucho cuidado porque seguramente, se necesitará piezas nuevas para reemplazar las que están deterioradas. Con esta lista, se tiene la seguridad de que los repuestos son piezas exactamente iguales a las que se encuentran montadas en el equipo. Para los casos en que los materiales y repuestos sean de uso constante, se debe usar un formato con una lista crítica de repuestos, la siguiente lista esta basada en los registros de refacciones y repuestos mas utilizados de la bitácora de mantenimiento así como en los registros que proporcionaron los fabricantes de los equipos. En esta lista se observa claramente las piezas más necesarias, y por lo tanto, deben de existir 2 de cada una en almacén. 68 Tabla 22. Partes y/o refacciones críticas de los equipos. Partes y/o refacciones críticas de los equipos. MÁQUINA P5/4 DRIVE MARCA: CONTROL TECHNIQUES MODELO: MAX 406 AN MOTOR MARCA: ABB - M2AA132M- KW 7.5 4 POLOS - B3 - 440 VOLT - 60 HZ. BANDA MARCA: GATES MODELOS: 360-H, MÁQUINA L7/5-1 DRIVE MARCA: CONTROL TECHNIQUES MODELO: MAX 406 AN MOTOR MARCA: ABB - M2AA132M- KW 7.5 4 POLOS - B3 - 440 VOLT - 60 HZ. BANDA MARCA: GATES MODELOS: 360-H ELECTROVÁLVULA SERVOREDUCTOR GIOCO 0 FINE CYCLO - F1C-A 45 119 MOTOR MARCA: MODELO: MATADOR DCM3F 30/06 MARCA: FESTO MODELO: 4/2 MANGUERA 8 MM NEUMATICA POLICARBONATADA MANGUERA 8 MM NEUMATICA DRIVE DCD 140X14/28 POLICARBONATADA COD. 71900050600000 CABLE DE ALIMENTACIÓN PARA TACÓMETRO MAERCA: ARSA DRIVE DCD 60X14/28 COD. 70000050607000 CABLE PARA ENCODER EN PVC DRIVE MARCA: ARSA UNIDRIVE SP 1401 COD. 15200002803100 DRIVE DRIVE MODELO; MIDIMAESTRO UNIDRIVE SP 2401 COD. 15300003303100 DCD 140X14/28 COD. 71900050600000 DRIVE CILINDRO MODELO: MIDIMAESTRO CORSA BREVE - RM/92040/M/80 69 DCD 60X14/28 COD. 70000050607000 DRIVE CILINDRO MODELO: SP 2402 - COD. 15300003403100 CORSA BREVE - COD. RM/92032/N4/80 DRIVE MODELO: UNIDRIVE SP 1401 COD. 15200002803100 CILINDRO CORSA BREVE - COD. RM/92032/N4/80 ENCODER ELTRA - EL 721 A BASCULANTE ENCODER ELTRA MODELO: EL63G10000Z5/28P15X3PRO, 2+V. 191 CILINDRO CORSA BREVE - COD.RM/192032/N4/130 ENCODER ELTRA - EL 721 A BASCULANTE ENCODER ELTRA MODELO: EL63P1440Z5/28P15XPRO, 2+V. 191 CILINDRO ISO VDMA 40/10 BASSO ATTRITO - RA/8040A/W/10 MOTOR BRUSHLESS - COD. 115 SLD 301 CILINDRO CAPAA ISO-VDMA - COD. RA/8040/M/100 MOTOR BRUSHLESS 75UMB301 CACAA CILINDRO COD. 75UMB301CACAA ISO-VDMA - COD. RA/8050C/M/100 MOTOR CC DCM 6D 30/14 A2 - COD. RODAMIENTO 7.37.042 3204 2RS STEYR MOTOR DCM 3F 30/06 A2 MATADOR - COD. 7.37.026 RODAMIENTO 3305 2RS – FAG REDUCTOR GIOCO RODAMIENTO 0 FINE CYCLO MOD. F1C-A35-59 3306 2RS - RHP REDUCTOR GIOCO 15’ PLANETARIO ROADAMIENTO COD. CC80/A – 5 – 14/60/75 3306 2RS - STAYR REDUCTOR HYDROMEC 050 FC RAPP. 26/1 GIOCO RIDOTTO PAM 71 B 14 SERVO MOTOR 95 SLE 300 CAPAA RODAMIENTO 6006 2RS - RHP ENCODER ELTRA 15 SERVO MOTOR BRUSHLESS MOTOR BRUSHLESS 95 SLE 301 CAPAA COD. 115 SLD 301 CAPAA TARGETA MOTOR BRUSHLESS – PROFIBUS DP 12 MB COD. 82000000011000 COD. 115 SLD 301 CAPAA RODAMIENTO MOTOR INA KBO 50100 PP AS CC DCM 6D 30/14 A2 - COD. 7.37.042 RODAMIENTO MOTOR 70 INA KBS 4080 PP AS DCM 3F 30/06 A2 MATADOR - COD. 7.37.026 RODAMIENTO MOTOR M2AA112MB - KW 5.5 - 4 POLOS - 440V-60 STAR 0731/250/45 HZ B14 - S.T. RODAMIENTO REDUCTOR T.B. DIAM. 32 TIPO 2012 GIOCO 0 FINE CYCLO - F1C-A 45 119 RODAMIENTO REDUCTOR T.B. DIAM. 38 TIPO 1615 CNFXS – 4085 GLB-21/G REDUCTOR 0 FINE CYCLO MOD. F1C-A35-59 REDUCTOR GIOCO 15’ PLANETARIO COD. CC80/A – 5 – 14/60/75 SENSOR D. 12 SENSOR D. 8 LECTRO VALVULA INTERCECCION 1 ½ - COD. T64T-4GB-P1N VALVULA LEVA MANUALE 1/8 - 5 VIE COD. X3047702 c) Mantenimiento preventivo predictivo y autónomo en la línea de producción. Una parte del mantenimiento debe hacerse mientras el equipo está en pleno funcionamiento, o cuando el equipo esté parado, con el objetivo de disminuir los costos de parada, dado que el servicio debe prestarse de inmediato, especialmente sobre los estos equipos críticos e importantes. Si el mantenimiento se realiza de esta manera, se reducirán las demoras hasta un punto en que habrá un costo total mínimo de las paradas de máquina en la planta. A continuación se presentan los programas de mantenimiento preventivo y predictivo así como las acciones que se deben de realizar, así como también así de mantenimiento autónomo. (Ver anexos para tablas de verificación). 71 PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PREDICTIVO MÁQUINA L7/5-1 ENERO ACTIVIDAD 1 Cambio de bandas de cabezales y husillos 2 3 FEBRERO 4 1 2 3 MARZO 4 1 2 3 ABRIL 4 1 2 3 MAYO 4 1 2 3 JUNIO 4 1 2 3 JULIO 4 1 2 3 AGOSTO 4 1 2 3 SEPTIEMBRE 4 1 2 3 4 OCTUBRE 1 2 3 4 NOVIEMBRE DICIEMBRE 1 1 2 3 P R Revisión de bomba de vacío P R Revisión de válvulas neumáticas, cilindros, mangueras y racores P R Revisión y/o cambio de baleros lineales de eje X P R Revisión y/o cambio de baleros lineales de eje Y P R Revisión y/o cambio de baleros lineales de eje Z P R Revisión de guías P R Cambio de tuerca de bolas P R Revisión de flecha sin fin P R Revisión de motores de husillo y basculante P R Revisión de mesa P R Limpieza de tablero eléctrico y micros switch P R Cambio de baleros de motores P R Cambio de baleros a rueda y rodillo tensor P R Revisión de servo motores P R 72 4 2 3 4 Observación PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PREDICTIVO MÁQUINA P5/4 ENERO ACTIVIDAD Cambio de bandas de cabezales y husillos Revisión de bomba de vacío Revisión de válvulas neumáticas, cilindros, mangueras y racores Revisión y/o cambio de baleros lineales de eje X Revisión y/o cambio de baleros lineales de eje Y Revisión y/o cambio de baleros lineales de eje Z Revisión de guías Revisión y/o cambio de tuerca de bolas de los cabezales Revisión de flecha sin fin Revisión de motores de husillo y basculante Revisión de mesa Limpieza de tablero eléctrico y micros switch Cambio de baleros de motores Revisión de micros switch Revisión de servo motores 1 2 3 FEBRERO 4 1 2 3 4 MARZO 1 2 3 ABRIL 4 1 2 3 MAYO 4 1 2 3 JUNIO 4 1 2 3 JULIO 4 1 2 3 AGOSTO 4 1 2 3 SEPTIEMBRE 4 1 2 3 4 OCTUBRE 1 2 3 4 NOVIEMBRE DICIEMBRE 1 1 2 3 P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R 73 4 2 3 4 Observación HELVEX S.A. DE C.V. R-00 MANTENIMIENTO PULIDO AUTOMÁTICO RUTA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PREDICTIVO Día/ Mes/Año Folio: OT-0000 L7/5: MÁQUINA LIJADORA 5T; MARCA: COSMAP; MATRICULA: COS34204/04 Grupo: LIJADO AUTOMÁTICO Centro de Costo: 2021006 Realizó: _______________________ Fecha y Hora Inicial: _____________________ ______________________ Fecha y Hora Final: ______________________ Capturó: _____________________ ACTIVIDAD Tiempo Total: ___________________________ Del: Día/ Mes /Año Al: Día/ Mes /Año CAMBIO DE BANDAS DEL MOTOR DEL CABEZAL Y DE HUSILLO (SI SE REQUIERE): • Para cambiar la banda, se deberá quitar la tolva. Para ello se desatornillar la brida de alojamiento y se suelta la fijación de la polea sobre el eje central. • En caso del husillo quitar tensión de la banda, de tuerca ubicada en la parte superior con una llave de 22 mm. • Colocar sobre la polea del motor la banda nueva, montar el eje central de la polea y tensar ligeramente la correa. • Girar el motor con la mano ligeramente, el perfil de la banda deberá asentarse de forma homogénea. • Comprobar alineación de la banda entre las poleas. UNIDAD DE MANTENIMIENTO Y/O LUBRICACIÓN CENTRALIZADA, Y BOMBA DE VACÍO: • Utilizar equipo de seguridad personal (gafas y guantes). • Limpieza general de toda la unidad. • Verificar el nivel del depósito en cuestión, llenar si es necesario con aceite ISO 32. • Si es necesario adicionar aceite (ISO 32 para unidad de mantenimiento, e ISO 220 para unidad de lubricación centralizada), cuidando no exceder el limite superior marcado en la mirilla. • Limpiar perfectamente los derrames y goteos que pudieran haber ocurrido. • Tapar y verificar buen funcionamiento. • Después del servicio a toda la unidad, verificar que la presión hidráulica quede ajustada a 4 bar. Presión de operación actual: ________Bar. • Verificar que la inyección del aceite de la unidad de lubricación centralizada, quede ajustada a 20 segundos y el reposo quede a 150 min. Inyección actual: _______ seg. Reposo actual: ___________seg. • Verificar que no existan fugas de aceite y de aire en: ( ) Deposito ( ) Pistones Hidráulicos ( ) Conexiones de aceite ( ) Electro-válvulas ( ) Mangueras ( ) Pistones Neumáticos ( ) Conexiones de aire ( ) Barrilitos del tubin • Eliminar fugas y reemplazar elementos si están dañados. • Realizar limpieza a bomba de vacío. • Revisar que no existan daños en la manguera de vacío, y tenga el correcto funcionamiento. 1-6 74 NOTA: EN CASO EXISTENTE DE ALGUNA FUGA DE ACEITE O DE AIRE, QUE NO SE PUEDA ARREGLAR AL MOMENTO PROGRAMAR REPARACIÓN Y ESPECIFICAR UBICACIÓN. FECHA: _____________ UBICACIÓN: _________________ PRIORIDAD: ________________ SERVICIO AL SISTEMA NEUMÁTICO: • Efectuar revisión, limpieza y chequeo de todo el sistema neumático, verificando que tenga su funcionamiento correcto. ( ) Electro-válvulas ( ) Cilindros Neumáticos ( ) Conectores de aire ( ) Válvulas ) Manómetros ) Mangueras ( ( • Revisar que las válvulas y cilindros operen correctamente en forma manual y automática. • Verificar el funcionamiento del Booster, y que no tenga fugas de aire. • Revisar que conectores rotativos de husillos no tengan juego y lleguen a producir fugas de aire. SERVICIO AL SISTEMA MECÁNICO CABEZAL: • Efectuar revisión y limpieza de los ejes (X, Y, Z), verificando que tenga su funcionamiento correcto y no sufra ningún desgaste físico la pieza. ( ) Inspeccionar y reapretar la tornillería de cabezales y husillos. ( ) Verificar que los baleros se encuentren completos. ( ) Verificar que la flecha no se encuentren desgastada y se encuentre engrasada. ( ) Verificar que las guías no se encuentren desgastadas. ( ) Verificar que la tuerca y tornillo de bola, se encuentre lubricada y en buenas condiciones. ( ) Quitar exceso de grasa, en caso que sea necesario. • Efectuar revisión y limpieza de la columna (eje W), verificando que tenga su funcionamiento correcto y no sufra ningún desgaste físico la pieza. ( ) Quitar y limpiar acordeón, guía y corredera de la columna (eje W). ( ) Verificar que los baleros se encuentren completos. ( ) Verificar que la flecha no se encuentren desgastada y se encuentre engrasada ( ) Verificar que las guías no se encuentren desgastadas. ( ) Verificar que la cadena se encuentre engrasada y en buenas condiciones. ( ) Verificar que la tuerca y tornillo de bola, se encuentre lubricada y en buenas condiciones. ( ) Quitar exceso de grasa, en caso que sea necesario. • Revisar que el cabezal se encuentre anclado y nivelado correctamente, para evitar vibraciones. 2- 6 75 SERVICIO AL SISTEMA ELÉCTRICO DE MOTORES DE CORRIENTE DIRECTA DE MESA: • Realizar inspección de los carbones de los motores de corriente directa de husillo y basculantes ubicados en la mesa, verificando que no muestren un desgaste menor a 5 mm, de lo contario se deberá remplazar. Tomar medición de la longitud de cada uno de los carbones de cada motor y anotar anotarlo en mm. LI LD LI LD LI Husillo 1 Husillo 2 Husillo 3 Basculante 1 Basculante 2 Basculante 3 Husillo 4 Husillo 5 Husillo 6 Basculante 4 Basculante 5 Basculante 6 LD Husillo 7 Basculante 7 LUBRICACIÓN DE ENGRASE DE CABEZALES Y MESA: • Utilizar equipo de seguridad personal (gafas y guantes). • Limpiar la inyectora manual de grasa a utilizar, así como también los puntos de lubricación de los cabezales y de la mesa. • Utilizar grasa CHEVRON SYNTHETIC, GREASE EP. • Lubricar en cada uno de los puntos de lubricación del cabezal (ejes X, Y, Z, W y U) y de la mesa, con el inyector de grasa manual, inyectar de 4 a 5 bombazos. ( ) Cabezal #1 ( ) Cabezal #2 ( ) Cabezal #3 ( ) Cabezal #4 ( ) Cabezal #5 ( ) Cabezal #6 ( ) Mesa SERVICIO AL SISTEMA ELÉCTRICO Y ELECTRÓNICO: • Corte la energía eléctrica del tablero de control y fuerza, coloque en el interruptor el letrero de "MÁQUINA EN MANTENIMIENTO", y utilizando el equipo de seguridad adecuado, ejecutar las siguientes actividades. ( ( ) Realizar limpieza del exterior e interior del tablero eléctrico. ) Verificar los puntos de conexión del cableado de todos los componentes electrónicos y eléctricos, en caso de estar flojos apretar tornillería. ( ) Respaldar información de programas del PLC y de los DRIVE. ( ) Realizar limpieza y verificar el estado de los componentes electrónicos de los DRIVE. ( ) Realizar limpieza del CPU, teclado y monitor; y limpiar con trapo húmedo (solvente dieléctrico). ( ) Reemplazar elementos defectuosos (botones, selectores, focos piloto, arneses etc.). ( ) Revisar funcionamiento y el estado físico de elementos de control (relevadores, timers, contactores, etc.). ( ) Revisar los componentes eléctricos de seguridad (guarda motores, porta fusibles, cortinas de seguridad, etc.). ( ) Calibrar sensores lineales para la oscilación en todos los cabezales. ( ) Cambiar conectores y solenoides de las electroválvulas, para la oscilación del cabezal. ( ) Cambiar cables, conectores y arneses eléctricos dañados de toda la máquina. ( ) Limpiar y reapretar tornillería de todas las cajas de conexiones eléctricas de la máquina. ( ) Realizar limpieza del interna y externa del colector ( ) Verificar que los arneses no se encuentren flojos o sueltos o que obstruyan el movimiento del cabezal, de lo contrario ubicándolos en su correcta posición. 3-6 76 VERIFICAR RODAMIENTOS DE MOTORES, RODILLOS TENSADORES Y RUEDAS (MANTTO. PREDICTIVO): • Verificar que el motor se encuentre sin polvo, principalmente el ventilador. • Con la máquina en operación, verificar con el analizador de vibración, cada uno de los motores, rodillos tensores y ruedas de cada cabezal en m/seg² en los ejes axial y radial. Anotando el de más alto valor en cada punto medido. Vibración nominal (m/seg²) CABEZAL 1 CABEZAL 2 CABEZAL 3 PM1 PM2 PM1 PM2 PM1 PM2 PMTR PMRR PMTR PMRR PMTR PMRR PMTA PMRA PMTA PMRA PMTA PMRA CABEZAL 4 CABEZAL 5 CABEZAL 6 PM1 PM2 PM1 PM2 PM1 PM2 PMTR PMRR PMTR PMRR PMTR PMRR PMTA PMRA PMTA PMRA PMTA PMRA NOTA: SI ES NECESARIO CAMBIO DE BALEROS, PROGRAMAR Y ESPECIFICAR UBICACIÓN DE RODAMIENTOS. FECHA: _______________ Motor: _________ m/seg² CABEZAL: ________________ Rodillo: ________m/seg² Rueda: ____________ m/seg² VERIFICAR LA CORRIENTE DE LOS MOTORES (MANTTO. PREDICTIVO): CABEZAL 1 CABEZAL 2 CABEZAL 3 Fase 1 Fase 1 Fase 1 Fase 2 Fase 2 Fase 2 Fase 3 Fase 3 Fase 3 CABEZAL 4 CABEZAL 5 CABEZAL 6 Fase 1 Fase 1 Fase 1 Fase 2 Fase 2 Fase 2 Fase 3 Fase 3 Fase 3 4-6 77 REVISIÓN DE SERVO-MOTORES. • Verificar y reapretar conectores de los servo-motores, de todos los ejes (U, Z y W), de los cabezales. • Verificar que el opresor del cople del servo-motor se encuentre ajustado. • Revisar los carbones de los servo-motores para los husillos y basculantes, en caso de presentar desgaste reemplazar. Husillo y Basculante #1: Husillo y Basculante #2: Husillo y Basculante #3: Husillo: Husillo: Husillo: Basculante: Basculante: Basculante: Husillo y Basculante #4: Husillo y Basculante #5: Husillo y Basculante #6: Husillo: Husillo: Husillo: Basculante: Basculante: Basculante: Husillo y Basculante #7: Husillo: Basculante: • Comprobar que los arneses de los husillos se encuentre en buenas condiciones, en caso contrario reemplazar. • Revisar conexiones del encoder y que el mismo se encuentre en buenas condiciones. NOTA: PROGRAMAR CAMBIO O REPARACIÓN DE ALGUN SERVO-MOTOR E IDENTIFICAR UBICACIÓN. FECHA: _____________ UBICACIÓN: _________________ PRIORIDAD: ________________ Husillo: _________________ Basculante: __________________ MANO DE OBRA: ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ DATOS: FECHA: ___________________ TURNO: _____________________ SUPERVISOR: ____________________________________________________________________________ 5-6 78 REFACCIONES: ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ SIMBOLOGÍA: (OK) CONDICIÓN CORRECTA. (C) REQUIERE CAMBIO. (R) REQUIERE REPARACIÓN. (A) AJUSTO. (PM1) PUNTO DE MEDICIÓN DEL MOTOR DEL LADO DEL VENTILADOR. (PM2) PUNTO DE MEDICIÓN DEL MOTOR DEL LADO DE LA POLEA. (PT1) PUNTO DE MEDICIÓN DE LA TRANSMISIÓN DEL LADO DE LA MANTA. (PT2) PUNTO DE MEDICIÓN DE LA TRANSMISIÓN DEL LADO DE LA POLEA. (PMTR) PUNTO DE MEDICIÓN RODILLO TENSOR EJE RADIAL A 90º (PMTA) PUNTO DE MEDICIÓN RODILLO TENSOR EJE AXIAL A 0º (PMRR) PUNTO DE MEDICIÓN RUEDA EJE RADIAL A 90º (PMRA) PUNTO DE MEDICIÓN RUEDA EJE AXIAL A 0º (I) MEDICIÓN DE AMPERAJE. (LI) CARBONES DE LADO IZQUIERDO DE MOTOR VISTO DE FRENTE. (LD) CARBONES DE LADO DERECHO DE MOTOR VISTO DE FRENTE. ( ) OTRAS MEDICIONES. COMENTARIOS: ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ______________________________ Vo. Bo. Gerente de. Mantenimiento __________________________ Supervisor 6-6 79 HELVEX S.A. DE C.V. R-00 MANTENIMIENTO PULIDO AUTOMÁTICO RUTA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PREDICTIVO Día/ Mes/Año Folio: OT-0000 P5/4: MÁQUINA PULIDORA 4T; MARCA: COSMAP; MATRICULA: COS34205/04 Grupo: PULIDO AUTOMÁTICO Centro de Costo: 2021006 Realizó: _______________________ Fecha y Hora Inicial: _____________________ ______________________ Fecha y Hora Final: ______________________ Capturó: _____________________ Tiempo Total: ___________________________ ACTIVIDAD Del: Día/ Mes /Año Al: Día/ Mes /Año VERIFICAR RODAMIENTOS DE MOTORES, RODILLOS TENSADORES Y RUEDAS (MANTTO. PREDICTIVO): • Verificar que el motor se encuentre sin polvo, principalmente el ventilador. • Con la máquina en operación, verificar con el analizador de vibración, cada uno de los motores, rodillos tensores y ruedas de cada cabezal en m/seg² en los ejes axial y radial. Anotando el de más alto valor en cada punto medido. Vibración nominal (m/seg²) CABEZAL 1 CABEZAL 2 CABEZAL 3 PM1 PM2 PM1 PM2 PM1 PM2 PMTR PMRR PMTR PMRR PMTR PMRR PMTA PMRA PMTA PMRA PMTA PMRA CABEZAL 4 PM1 PM2 PMTR PMRR PMTA PMRA NOTA: SI ES NECESARIO CAMBIO DE BALEROS, PROGRAMAR Y ESPECIFICAR UBICACIÓN DE RODAMIENTOS. FECHA: _______________ Motor: _________ m/seg² CABEZAL: ________________ Rodillo: ________m/seg² Rueda: ____________ m/seg² VERIFICAR LA CORRIENTE DE LOS MOTORES (MANTTO. PREDICTIVO): CABEZAL 1 CABEZAL 2 CABEZAL 3 Fase 1 Fase 1 Fase 1 Fase 2 Fase 2 Fase 2 Fase 3 Fase 3 CABEZAL 4 Fase 1 Fase 2 Fase 3 1-6 80 CAMBIO DE BANDAS DEL MOTOR DEL CABEZAL Y DE HUSILLO (SI SE REQUIERE): • Para cambiar la banda, se deberá quitar la tolva. Para ello se desatornillar la brida de alojamiento y se suelta la fijación de la polea sobre el eje central. • En caso del husillo quitar tensión de la banda, de tuerca ubicada en la parte superior con una llave de 22 mm. • Colocar sobre la polea del motor la banda nueva, montar el eje central de la polea y tensar ligeramente la correa. • Girar el motor con la mano ligeramente, el perfil de la banda deberá asentarse de forma homogénea. • Comprobar alineación de la banda entre las poleas. REVISIÓN DE SERVO-MOTORES. • Verificar y reapretar conectores de los servo-motores, de todos los ejes (U, Z y W), de los cabezales. • Verificar que el opresor del cople del servo-motor se encuentre ajustado. • Revisar los carbones de los servo-motores para los husillos y basculantes, en caso de presentar desgaste reemplazar. Husillo y Basculante #1: Husillo y Basculante #2: Husillo y Basculante #3: Husillo: Husillo: Husillo: Basculante: Basculante: Basculante: Husillo y Basculante #4: Husillo y Basculante #5: Husillo: Husillo: Basculante: Basculante: • Comprobar que los arneses de los husillos se encuentre en buenas condiciones, en caso contrario reemplazar. • Revisar conexiones del encoder y que el mismo se encuentre en buenas condiciones. NOTA: PROGRAMAR CAMBIO O REPARACIÓN DE ALGUN SERVO-MOTOR E IDENTIFICAR UBICACIÓN. FECHA: _____________ UBICACIÓN: _________________ PRIORIDAD: ________________ Husillo: _________________ Basculante: __________________ UNIDAD DE MANTENIMIENTO Y/O LUBRICACIÓN CENTRALIZADA, Y BOMBA DE VACÍO: • Utilizar equipo de seguridad personal (gafas y guantes). • Limpieza general de toda la unidad. • Verificar el nivel del depósito en cuestión, llenar si es necesario con aceite ISO 32. • Si es necesario adicionar aceite (ISO 32 para unidad de mantenimiento, e ISO 220 para unidad de lubricación centralizada), cuidando no exceder el limite superior marcado en la mirilla. • Limpiar perfectamente los derrames y goteos que pudieran haber ocurrido. • Tapar y verificar buen funcionamiento. • Después del servicio a toda la unidad, verificar que la presión hidráulica quede ajustada a 4 bar. Presión de operación actual: ________Bar. 2-6 81 • Verificar que la inyección del aceite de la unidad de lubricación centralizada, quede ajustada a 20 segundos y el reposo quede a 900seg. Inyección actual: _______ seg. Reposo actual: ___________seg. • Verificar que no existan fugas de aceite y de aire en: ( ) Deposito ( ) Pistones Hidráulicos ( ) Conexiones de aceite ( ) Electro-válvulas ( ) Mangueras ( ) Pistones Neumáticos ( ) Conexiones de aire ( ) Barrilitos del tubin • Eliminar fugas y reemplazar elementos si están dañados. • Realizar limpieza a bomba de vacío. • Revisar que no existan daños en la manguera de vacío, y tenga el correcto funcionamiento. NOTA: EN CASO EXISTENTE DE ALGUNA FUGA DE ACEITE O DE AIRE, QUE NO SE PUEDA ARREGLAR AL MOMENTO PROGRAMAR REPARACIÓN Y ESPECIFICAR UBICACIÓN. FECHA: _____________ UBICACIÓN: _________________ PRIORIDAD: ________________ LUBRICACIÓN DE ENGRASE DE CABEZALES Y MESA: • Utilizar equipo de seguridad personal (gafas y guantes). • Limpiar la inyectora manual de grasa a utilizar, así como también los puntos de lubricación de los cabezales y de la mesa. • Utilizar grasa CHEVRON SYNTHETIC, GREASE EP. • Lubricar en cada uno de los puntos de lubricación del cabezal (ejes X, Y, Z, W y U) y de la mesa, con el inyector de grasa manual, inyectar de 4 a 5 bombazos. ( ) Cabezal #1 ( ) Cabezal #4 ( ) Cabezal #2 ( ) Cabezal #3 ( ) Mesa SERVICIO AL SISTEMA NEUMÁTICO: • Efectuar revisión, limpieza y chequeo de todo el sistema neumático, verificando que tenga su funcionamiento correcto. ( ) Electro-válvulas ( ) Cilindros Neumáticos ( ) Conectores de aire ( ) Válvulas ) Manómetros ) Mangueras ( ( • Revisar que las válvulas y cilindros operen correctamente en forma manual y automática. • Verificar el funcionamiento del Booster, y que no tenga fugas de aire. • Revisar que conectores rotativos de husillos no tengan juego y lleguen a producir fugas de aire. 3-6 82 SERVICIO AL SISTEMA MECÁNICO CABEZAL: • Efectuar revisión y limpieza de los ejes (X, Y, Z), verificando que tenga su funcionamiento correcto y no sufra ningún desgaste físico la pieza. ( ) Inspeccionar y reapretar la tornillería de cabezales y husillos. ( ) Verificar que los baleros se encuentren completos. ( ) Verificar que la flecha no se encuentren desgastada y se encuentre engrasada. ( ) Verificar que las guías no se encuentren desgastadas. ( ) Verificar que la tuerca y tornillo de bola, se encuentre lubricada y en buenas condiciones. ( ) Quitar exceso de grasa, en caso que sea necesario. • Efectuar revisión y limpieza de la columna (eje W), verificando que tenga su funcionamiento correcto y no sufra ningún desgaste físico la pieza. ( ) Quitar y limpiar acordeón, guía y corredera de la columna (eje W). ( ) Verificar que los baleros se encuentren completos. ( ) Verificar que la flecha no se encuentren desgastada y se encuentre engrasada ( ) Verificar que las guías no se encuentren desgastadas. ( ) Verificar que la cadena se encuentre engrasada y en buenas condiciones. ( ) Verificar que la tuerca y tornillo de bola, se encuentre lubricada y en buenas condiciones. ( ) Quitar exceso de grasa, en caso que sea necesario. • Revisar que el cabezal se encuentre anclado y nivelado correctamente, para evitar vibraciones. SERVICIO AL SISTEMA ELÉCTRICO Y ELECTRÓNICO: • Corte la energía eléctrica del tablero de control y fuerza, coloque en el interruptor el letrero de "MÁQUINA EN MANTENIMIENTO", y utilizando el equipo de seguridad adecuado, ejecutar las siguientes actividades. ( ( ) Realizar limpieza del exterior e interior del tablero eléctrico. ) Verificar los puntos de conexión del cableado de todos los componentes electrónicos y eléctricos, en caso de estar flojos apretar tornillería. ( ) Respaldar información de programas del PLC y de los DRIVE. ( ) Realizar limpieza y verificar el estado de los componentes electrónicos de los DRIVE. ( ) Realizar limpieza del CPU, teclado y monitor; y limpiar con trapo húmedo (solvente dieléctrico). ( ) Reemplazar elementos defectuosos (botones, selectores, focos piloto, arneses etc.). ( ) Revisar funcionamiento y el estado físico de elementos de control (relevadores, timers, contactores, etc.). ( ) Revisar los componentes eléctricos de seguridad (guarda motores, porta fusibles, cortinas de seguridad, etc.). ( ) Calibrar sensores lineales para la oscilación en todos los cabezales. ( ) Cambiar conectores y solenoides de las electroválvulas, para la oscilación del cabezal. ( ) Cambiar cables, conectores y arneses eléctricos dañados de toda la máquina. ( ) Limpiar y reapretar tornillería de todas las cajas de conexiones eléctricas de la máquina. ( ) Realizar limpieza del interna y externa del colector ( ) Verificar que los arneses no se encuentren flojos o sueltos o que obstruyan el movimiento del cabezal, de lo contrario ubicándolos en su correcta posición. 4-6 83 SERVICIO AL SISTEMA ELÉCTRICO DE MOTORES DE CORRIENTE DIRECTA DE MESA: • Realizar inspección de los carbones de los motores de corriente directa de husillo y basculantes ubicados en la mesa, verificando que no muestren un desgaste menor a 5 mm, de lo contario se deberá remplazar. Tomar medición de la longitud de cada uno de los carbones de cada motor y anotar anotarlo en mm. LI LD LI LD LI Husillo 1 Husillo 2 Husillo 3 Basculante 1 Basculante 2 Basculante 3 Husillo 4 Husillo 5 Basculante 4 Basculante 5 LD Husillo 7 Basculante 7 MANO DE OBRA: ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ DATOS: FECHA: ___________________ TURNO: _____________________ SUPERVISOR: ____________________________________________________________________________ REFACCIONES: ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 5-6 84 SIMBOLOGÍA: (OK) CONDICIÓN CORRECTA. (C) REQUIERE CAMBIO. (R) REQUIERE REPARACIÓN. (A) AJUSTO. (PM1) PUNTO DE MEDICIÓN DEL MOTOR DEL LADO DEL VENTILADOR. (PM2) PUNTO DE MEDICIÓN DEL MOTOR DEL LADO DE LA POLEA. (PT1) PUNTO DE MEDICIÓN DE LA TRANSMISIÓN DEL LADO DE LA MANTA. (PT2) PUNTO DE MEDICIÓN DE LA TRANSMISIÓN DEL LADO DE LA POLEA. (PMTR) PUNTO DE MEDICION RODILLO TENSOR EJE RADIAL A 90º (PMTA) PUNTO DE MEDICION RODILLO TENSOR EJE AXIAL A 0º (PMRR) PUNTO DE MEDICION RUEDA EJE RADIAL A 90º (PMRA) PUNTO DE MEDICIOM RUEDA EJE AXIAL A 0º (I) MEDICIÓN DE AMPERAJE. (LI) CARBONES DE LADO IZQUIERDO DE MOTOR VISTO DE FRENTE. (LD) CARBONES DE LADO DERECHO DE MOTOR VISTO DE FRENTE. ( ) OTRAS MEDICIONES. COMENTARIOS: ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ______________________________ Vo. Bo. Gerente de. Mantenimiento __________________________ Supervisor 6-6 85 86 87 88 89 2.- Propuestas para reducción de tiempo de ajuste. Proyecto. SMED en la línea. Paso 0. Preparación del proyecto de mejora. Nombre del proyecto: Reducción en los tiempos de ajuste de máquina. Tipo de pérdidas: X Averías Paradas cortas Velocidad reducida Producción de defectos Definición del problema: La máquina para en cada cambio de clasificación por cambio de herramental, lija o mantas, y estas dos últimas son proporcionadas por el departamento de almacén, debido al demasiado tiempo en la atención del personal. Impacto generado: Se han generado 15647 minutos de paro por de ajuste de máquina en el periodo de enero- mayo de 2011. Minutos Paros por ajuste 5000 4000 3000 2000 1000 0 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Meses Figura 17. Evolución de bandas. 90 Objetivo: El objetivo es reducir lo máximo posible este tipo de paro. Se establece el criterio de éxito en máximo 2800 minutos de ajuste por mes en los dos equipos, ya que se considera que logrando este nivel dejaría de ser una perdida considerable. Planificación del proyecto: Inicio: 3-Junio-2011 Fecha fin planificada: Facha fin: 1- Agosto-2011 Paso 1. Entender la situación: Descripción de la función: Las piezas llegan con un acabado rústico, la primera acción que se realiza es el lijado, posteriormente se pasan las piezas a la segunda etapa que es el pulido. Paso 2. Análisis. Analizar las causas básicas: La causa básica de estos paros tan grandes es debido a que los operadores al cambiar de clasificación de piezas, tienen que cambiar de lija o manta, estas son proporcionadas por el departamento de almacén, el cual tiene una pésima atención, casi siempre están fuera de su área y no atienden en el momento. 91 Paso 3. Investigar y planificar mejoras. Propuesta de solución: El objetivo de este punto es encontrar una solución para evitar que se generen estos grandes tiempos de paro. La mejor opción es siempre la mas sencilla y rápida de realizar, por este motivo se trabaja en esta dirección. 1.- La solución más sencilla es proporcionarles a los operadores un anaquel donde ellos tengan resguardadas las lijas o mantas, y que se hagan responsables de éstas, y así poder reducir el tiempo que tardan en ir a pedirlas al almacén, también, que el operador de la máquina pulidora pueda armar sus mantas sin necesidad de pedírselas al armador de mantas. Ver anexos de etapas de smed, realizadas. Mejora: Para el estudio se tomó como muestra la estación de armado de mantas que se encuentra detrás de la máquina P8T. Diseño de la mejora: A continuación se muestra la figura de cómo se puede instalar una estación de armado de mantas. Figura 18. Mástil de armado Figura 19. Ganchos para almacenaje de mantas 92 Etapas del smed para las máquinas L7/5-1 y P5/4. Tabla 30. Etapas del smed. Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Actividades Actividades que se puedes convertir en externas Mejora de etapa 2 Int. Ajuste de herramental x Dotación de lija. x Dotación de mantas Ajuste de lija Ext. x En esta actividad el departamento de herramentales puede proporcionar el herramental ya ajustado, debido a que se cuenta con un banco de pruebas en el departamento. El departamento de almacén puede proporcionar al operador las lijas que se ocuparan de acuerdo con los programas de cambio de clasificación y así poder tenerlas a la mano y no esperar a que almacén las proporciones. El departamento de almacén puede proporcionar al operador las mantas que se ocuparan de acuerdo con los programas de cambio de clasificación y así poder tenerlas a la mano y no esperar a que almacén los proporciones. Aquí se puede ya tener una serie de herramentales ya ajustados solo para que el operador los monte en los husillos. Se puede mejorar mas en proporcionar lockers en donde los operadores tengan resguardadas las lijas, estos se pueden colocar dentro de las mismas máquinas. Y dejarles las llaves a los supervisores. Se puede mejorar mas en proporcionar lockers o colocar anaqueles en donde los operadores tengan resguardadas las lijas, estos se pueden colocar dentro de las mismas máquinas o detrás de estas. x Armado de mantas x Ajuste de manta x El operador puede realizar su propio armado de mantas y no esperar a que el armador de mantas se las haga, ya que cuenta con un mástil de armado detrás de su máquina, el cual no lo usa. En esta actividad el operador las coloca utilizando una llave española, lo que se debe realizar es ya que se cuenta con una manguera de aire comprimido, se debe de utilizar una pistola de neumática, con la cual será mas rápido colocarlas. 3.-Tabla de solución de fallas y/o alarmas más recurrentes. Esta tabla se realizo debido a que no se algunas veces no se sabia por donde atacar la falla, esto reducirá el tiempo de respuesta para detectar la falla. 93 Tabla 24. Trouble shooting. TABLA DE TROUBLESHOOTING Problema Causa del problema Solución del problema Micros switch de seguridad o paros de emergencia activados. Revisar que los botones de paros de emergencia y los micros switch de las puertas no estén activos. Verificar que el relevador de seguridad tenga todos los led’s encendidos. Cambiar el relevador de seguridad. Si el led azul del panel de control no volvió a encender después de la primera activación se deben revisar los uní drives en el parámetro Pr16.06 el cual debe tener un valor superior a 200 y diferente de la letra ‘E’. Si no se cumple la dirección de los uní drives no a sido asignada y se deben recetar los drive. Alarme 03: pressione aria insufficente. Presión de aire insuficiente. Esta alarma aparece cuando la presión de aire esta por debajo de los 6 bar, el sensor de presión de aire no tiene un buen funcionamiento esta conexión se encuentra en la zona de la unidad de mantenimiento o el tornillo de ajuste esta fuera de posición. Allarme 07: intervento térmico. Activación de un guarda motor por sobre corriente. Esta falla se presenta cuando algún térmico o guarda motor se activo, antes de restablecer o después de ver que se volvió a activar es necesario revisar si no existe alguna obstrucción en el mecanismo inclusive si los parámetros de velocidad o anillos no están muy elevados. Alarma. Intervención barrera en rotación de mesa. Leva de mesa esta fuera de posición, o sensor de mesa dañado. Se debe restablecer la máquina y rotar la mesa; cortar la barrera, si aparece una vez más la falla esto puede deberse a que en la base de la mesa existe un sensor inductivo que es activado por una leva que se mueve sobre la flecha del rotor. Cuando la mesa esta en posición el sensor debe ser activado por la leva, la cual debe estar posicionada con la línea marcando entre las 10:00 y las 11:00 según las manecillas del reloj. Allarme 26: azionamento utensile in errore. Variador pude tener una mala comunicación o motor que comanda esta siendo forzado. Es necesario restablecer el variador uní drive la forma de hacerlo es presionar el botón rojo con la ayuda del panel que pertenece a dicho equipo. Allarme 00: centralina non ripristinata. Allarme 27: azionamento asse "u" in errore. Alarmas: ENC 2. Y Enc10. Para resolver este tipo de fallas es necesario verificar cual es la alarma que se despliega en la pantalla del variador y revisar en el manual que sugerencias ofrece. Alarma ENC 2. El cual se debe a una desconexión en el resolver del motor a variador. Alarma Enc10. La cual se debe a que el motor está desincronizado con el variador lo cual se resuelve con un Auto tuning. 94 Enseguida se muestran los pasos para realizarlo el auto tunning. 1.-Con la ayuda de las flechas arriba abajo se busca el parámetro 0.40. 2.-Se presiona la tecla M que nos va a permitir pasar al modo edición. 3.-La línea de abajo del desplegado empezara a parpadear y en ella se escribe con las flechas el numero 2. 4.-Se presiona la letra M. 5.-Con la flecha hacia abajo se desplaza al parámetro 0.00 en el cual escribiremos al presionar la letra M el valor de 1000 con la ayuda de las flechas.6.-Se acciona el variador como si se fuera a restablecer la máquina presionando una vez el botón azul (en el panel del operador) y se presiona en el variador el botón rojo entonces el valor de 1000 debe pasar a 0. 7.- Se vuelve a presionar el botón azul y entonces en el variador aparecerá una leyenda que dice auto tunning. Cuando finalice el motor se habrá sincronizado con el variador. Entonces restablecer una vez más. Drive mini maestro tiene falla. Se debe revisar primeramente el drive mini maestro (60 X 14/28) el cual controla el mandril, observar si el led verde está prendido si no es así el drive tiene un problema. 1.-Quitar el drive y revisar el fusible que está en la base. 2.-Introducir nuevamente el drive y si el led verde enciende restablecer nuevamente la máquina; si no enciende cambiar el drive. 3.- Si se vuelve a apagar el led del drive revisar las conexiones del motor matador. 4.-Si persiste el problema posible falla en el motor o en el cableado al colector. Encoder está dañado o que está mal posicionado. Para posicionarlo se debe colocar mecánicamente el basculante a 0 grados y mandar posicionarlo con el encoder acoplado; si queda fuera de posición pero se restablece. Se debe aflojar el tornillo que aprieta el encoder y se debe ir girando lentamente (ya que si se pierde la lectura el basculante puede girar sin control) hasta que quede en posición de cero mecánicamente. allarme 50: movimento asse (X, Y, Z, W, U) non completato. Alguno de estos ejes X, Y, Z, W y U no llego a su posición. Se debe revisar que nada obstruya el recorrido de los ejes y verificar la alarma que pudiera presentarse en el drive, restablecer el drive si está alarmado y si no se restablece revisar que los micro switch estén inactivos, que las conexiones estén bien apretadas y que el movimiento de los husillos sea el adecuado (si un husillo no restablece bien no permitirá que los ejes restablezcan). Allarme 56: azzeramento mandrino non completato. No se accionan los micros switch de los cabezales. Puede ocurrir está falla en los ejes X, Y, Z, W, U. Estos ejes tienen un micro switch en los limites del eje el limite inferior es el cero o home cuando tiene dos micro switch cerca el uno del otro, uno es home y el otro es de limite inferior (según su posición el que toca primero el carro es el de home y el ultimo es el de limite). Para solucionar falla revisar micro switch. Sensores fuera de posición. Estas dos precauciones indican que sea superado el límite por programa, a veces los sensores se mueven de su posición, se debe revisar que su posición sea adecuada y que este sensando bien si esto se cumple revisar los parámetros que indica el programa. Allarme 48: movimento mandrino non completato. Allarme 49: movimento ribaltamento non completato. Warning 00: limite software avanti asse X, warning 01: limite software indietro asse X. 95 4.- Propuestas de mejora. Estas propuestas son implementadas en fallas que son muy repetitivas y a la vez generadoras de costos de reparación o de cambio de refacción, esto para aumentar la vida útil de los componentes. Proyecto 1. Drives máx. Paso 0. Preparación del proyecto de mejora. Nombre del proyecto: Reducción de suciedad en la parte interior de drives máx. Tipo de pérdidas: X Averías Paradas cortas Velocidad reducida Producción de defectos Definición del problema: La máquina para por falta de drives, se generan averías tales como corto circuito en los drives, esto ocasionado por el exceso de polvo de latón que se introduce. Impacto generado: Se han generado 5760 minutos de paro por averías en los drives. EVOLUCIÓN MINUTOS POR AVERÍAS 2000 OBJETIV O= 1000 MIN. 1000 0 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO Figura 20. Evolución de drives max. 96 Objetivo: El objetivo es reducir lo máximo posible este tipo de paradas. Se establece el criterio de éxito en máximo 1000 minutos de paro, ya que se considera que logrando este nivel dejaría de ser una perdida crónica. Planificación del proyecto: Inicio: 1-Junio-2011 Fecha fin planificada: Fecha fin: 1- Agosto-2011 Paso 1. Entender la situación: Descripción de la función: Los drives son los controladores de los servo motores que hacen que se muevan los ejes de los cabezales en los equipos. Paso 2. Analizar las causas básicas: La causa básica de los cortos circuitos en los drives es el polvo de latón en el interior. Estos drives se encuentran en el tablero ecléctico que está a un costado de la máquina, todo esto se encuentra enfrente de máquinas manuales las cuales producen demasiado polvo. 97 Los drives por diseño contienen un ventilador que introduce aire para el enfriamiento de la etapa de potencia, pero en esta acción al momento de introducir aire también introduce el polvo de latón esparciéndolo por todo el interior. Figura 21. Unidad de potencia. Figura 22. Disipador de calor. Paso 3. Investigar y planificar mejoras. Propuesta de solución: El objetivo de este punto es encontrar una solución para evitar que se dañe la etapa de potencia de los drives máx. La mejor opción es siempre la mas sencilla y rápida de realizar, por este motivo se trabaja en esta dirección. El polvo de latón introducido ya se ha tratado de eliminar en diversas ocasiones realizando limpieza en periodos cortos pero no se ha logrado ya que en ocasiones se desentiende la acción debido a que se tienen acciones de mayor prioridad dejando esto en el olvido. Esto ocasiona que se acumule una cantidad de polvo considerable en la parte donde se encuentra la etapa de potencia esto porque el aire que se introduce se esparce en todo el interior, lo adecuado es que el aire solo pase por el disipador de calor. 98 1.- Una solución muy sencilla es colocar una placa de acrílico que impida el paso de aire y de polvo por debajo del disipador de calor, así el aire pasará directamente solo por el disipador y saldrá directo por la parte superior. Figura 23. Placa de acrílico Figura 24. Dirección del aire. 2.- Una segunda solución de mayor tamaño seria sellar las uniones de las puertas de los tableros eléctricos mediante lonas, para evitar que se introduzca el polvo, pero considerando el calentamiento de los tableros se hace muy difícil la realización. 3.- Otra alternativa seria, las máquinas cuentan con mangueras de extracción de polvo, se podría colocar unas de estas mangueras para que succionara el polvo que se introduce en el tablero, una restricción podría ser que al tener ya más manguera se podría caer la presión de succión de las máquinas. Elección de la mejor alternativa: Para la selección de la alternativa se tuvieron que tomar en cuenta los recursos económicos, humanos y la probabilidad de éxito, el tiempo necesario y la seguridad. La alternativa 1 es la mas económica, sencilla y tiene mejores argumentos para que se lleve a cabo. 99 Diseño de la mejora: Se coloca una placa en escuadra en el dado del ventilador, de tal forma que cubra el espacio que se encuentra entre el disipador de calor y la etapa de potencia. Placa de acrílico Entrada de ventilación Carcasa de drive Figura 25. Área de ventilador. Paso 4. Resultados. Comprobacion de los resultados: En la figura 18 se puede apreciar los resultados obtenidos, que muestran una drástica reducción en los paros por avería de los drives máx después de la MINUTOS POR AVERÍAS colocación de la tablilla de acrílico. INSTALACION DE TABLILLA 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO Figura 26. Comprobación de Resultados. 100 Propuestas de mejora 2. Proyecto 1. Bandas. Paso 0. Preparación del proyecto de mejora. Nombre del proyecto: Tensión correcta de bandas de transmisión de cabezal. Tipo de pérdidas: X Averías Paradas cortas Velocidad reducida Producción de defectos Definición del problema: La máquina para por ruptura de la banda, debido a mala tensión dada por el personal de mantenimiento Impacto generado: Se han generado 350 minutos de paro por ruptura de bandas de transmisión de cabezal. EVOLUCIÓN MINUTOS POR AVERÍA 100 OB JE T I V O 35 50 M IN 0 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO Figura 27. Evolución de las acciones de bandas. 101 Objetivo: El objetivo es reducir lo máximo posible este tipo de avería. Se establece el criterio de éxito en máximo 35 minutos de paro, ya que se considera que logrando este nivel dejaría de ser una perdida considerable. Planificación del proyecto: Inicio: Fecha fin planificada: 2-Junio-2011 Facha fin: 1- Agosto-2011 Paso 1. Entender la situación: Descripción de la función: Esta banda es la que transmite la potencia del motor hacia las mantas para pulir en el caso de las pulidoras, y para la rueda en el caso de las lijadoras. Paso 2. Análisis. Analizar las causas básicas: La causa básica de la ruptura prematura de las bandas se debe a la mala tensión que se le da por parte del personal de mantenimiento. Cada personal de mantenimiento tensa la banda según sea su perspectiva de tensión correcta, ocasionando que algunas bandas se revienten prematuramente por sobretensión, o viceversa se safan por falta de tensión, todo esto genera paros por averías innecesarias. 102 Paso 3. Investigar y planificar mejoras. Propuesta de solución: El objetivo de este punto es encontrar una solución para evitar que se dañen prematuramente las bandas de transmisión de cabezal. La mejor opción es siempre la mas sencilla y rápida de realizar, por este motivo se trabaja en esta dirección. 1.- La solución más sencilla es realizar un estudio en los cabezales donde no se ha cambiado la banda en los últimos 5 meses, esto para determinar las longitudes entre centros y medidas para poder determinar en que condiciones se debe de realizar el tensado de la banda. Mejora: Para el estudio se tomó como muestra el cabezal 1 de la máquina P7/6-4, ya que este cabezal tenia 4 meses sin que se le realizara cambio de banda. Diseño de la mejora: A continuación se muestra la figura 28, se encuentran las medidas que debe contener un ajuste de banda para transmisión de cabezal. 103 Figura 28. Diseño de diagrama de medidas de transmision de cabezales. Paso 4. Resultados. Comprobación de los resultados: En la figura 29 se pueden apreciar los resultados obtenidos, que muestran una drástica reducción en los paros por ruptura prematura de banda de MINUTOS POR AVERÍAS transmisión de cabezal. 100 80 60 40 20 0 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO Figura 29. Comprobación de resultados de bandas. 104 X. Resultados Obtenidos. Con este proyecto se realizaron programas de mantenimiento preventivo, predictivo y autónomo, mediante órdenes de trabajo y bitácoras de mantenimiento, los cuales se basaron en mediciones de paros no programados que se realizaron en las máquinas L7/5-1 y P5/4, durante cuatro meses. En la empresa se realizó el mantenimiento de contención para poder poner en practica los programas de mantenimiento realizados y posteriormente se llevaron a cabo pequeñas mejoras que ayudaron a incrementar la eficiencia global de la línea, además se hizo posible realizar las acciones de detección las fallas mas rápidamente utilizando la tabla de trouble shooting, con estas acciones de contención y de mejoras se puede ser posible aplicar estas hacia las otras líneas, ya que prácticamente son treinta equipos iguales, los datos se estudiaron mediante gráficos que arrojaban los formatos de producción de planta y formato R-13 de calidad. A continuación se muestra los resultados de la eficiencia global de cada equipo. Tabla 25. Resultados Obtenidos. Tiempo de paro de mantenimiento y ajuste Producción promedio de turno x mes Piezas rechazadas x mes Enero Febrero Marzo Abril 4790 min. 7060 min. 3845 min. 3496 min. 582 pza. 564 pza. 485 pza. 587 pza. 57 pza. 187 pza. 251 pza. 97 pza. Mayo Junio Julio 3295 min. 1589 min. 1665 min. 580 pza. 585 pza. 583 pza. 126 pza. 180 pza. 165 pza. Máquina P5/4 105 Numero de Paros Resultados Obtenidos Implementación de acciones contencivas y de mejora 8000 6000 4000 2000 0 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Meses Figura 30. Resultados Obtenidos. Disponibilidad: (9066min. – 3254 min.) = 64% 9066min. Eficiencia: 590 pza. = 98% 584 pza. Calidad: 39950 pza. = 99% 40122 pza. Eficiencia global de la máquina P5/4: (Disponibilidad 64%) x (Eficiencia 98%) x (Calidad 99%) = 63% Tabla 26. Resultados de junio y julio. Máquina L7/5-1 Tiempo de paro de mantenimiento y ajuste Producción promedio de turno x mes Piezas rechazadas x mes Enero Febrero Marzo 1494 min. 3200 min. 2770 min. 554 pza. 520 pza. 583 pza. 48 pza. 232 pza. 230 pza. Abril Mayo Junio Julio 3448 min. 3279 min. 3115 min. 3088 min. 546 pza. 534 pza. 593 pza. 597 pza. 50 pza. 54 pza. 123 pza. 103 pza. 106 Numero de Paros Resultados Obtenidos 4000 3000 2000 1000 0 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Meses Figura 31. Resultados de junio y julio. Disponibilidad: (23564min. – 6203 min.) = 73% 2364min. Eficiencia: 604 pza. = 98% 595 pza. Calidad: 49972 pza. = 99% 50034 pza. Eficiencia global de la máquina P5/4: (Disponibilidad 73%) x (Eficiencia 98%) x (Calidad 99%) = 72% XI. Análisis de Riesgo. Análisis de riego What if? ¿Qué pasa si? Consecuencia Recomendación No dejar pasar por alto estas Se volverá a caer en los mejoras por mas simple que mismos problemas de paros sean, ya que se aseguraron No se da continuidad a las propuestas repetitivos y en gastos los resultados. realizadas. innecesarios por refacciones que podrían tener una vida más grande. 107 No se podrán realizar actividades de prevención y No se cuenta con el suficiente personal mucho menos de mejora si solo de mantenimiento se cuenta con personal para combatir acciones correctivas. Aumentar la plantilla de mantenimiento cubriendo las vacantes con personal experimentado en técnicas de prevención. No todo el personal de mantenimiento Se tendrá una baja eficiencia ya Capacitar al personal esta capacitado para realizar acciones que solo se podrá tomar un aspectos predictivos de mantenimiento predictivo solo punto de vista. en Asegurarse que los Se mantendrán y/o aumentaran operadores tengan los No se realiza la propuesta de técnica los tiempos de ajuste herramentales y accesorios de SMED en los equipos. ocasionando baja productividad ajuste a la mano y no tener que estar buscándolos. No se podrán realizar mejoras que pueden aumentar la Se cuenta con un bajo presupuesto de eficiencia de los equipos, y se mantenimiento tendrá limitado a acciones de contención. Ir realizando un plan maestro de mantenimiento en el cual se vayan programando acciones de mejora e ir tomando costos para poder mostrarlos ante la gerencia de planta y así poder ir pidiendo que se aumente el presupuesto en base a evidencias. XII. Conclusiones. El proyecto ha cumplido con el objetivo planteado que consiste en maximizar la eficiencia global de la línea. El desarrollo del proyecto en la empresa me dio la oportunidad de poner en practica los conocimientos adquiridos en la Universidad y paralelamente ir adquiriendo la experiencia que necesita un recién egresado. Los beneficios obtenidos son productivos en cuanto a la organización en el departamento para realizar con mayor eficiencia el mantenimiento a las máquinas L7/5-1, P5/4. Gracias a la estadía y a la realización de este proyecto que realice, puedo declarar que he concluido satisfactoriamente mi preparación. Además de haber 108 servido adecuadamente a la empresa en la maximización de la eficiencia global de la línea. Finalmente se puede concluir que este proyecto cumplió con el objetivo esperado, que era identificar el estado de los equipos de la línea para realizar mejoras que aumentaran la eficiencia de la línea. Fue muy satisfactoria la realización y consumación de este proyecto, ya que me permitió implementar y enriquecer los conocimientos adquiridos en la Universidad, así como el aprender de la experiencia del personal de mantenimiento que labora en la empresa. XIII. Recomendaciones. Es indispensable mencionar que con los datos obtenidos que se tomaron de los equipos se dejo claro que es importante estandarizar a todas las máquinas de la empresa, ya que son muy semejantes en su estructura y funcionamiento. De igual manera se recomienda hacer la capacitación y asignar al personal que tomara los datos de los equipos es decir que se estará en responsabilidad de las actividades mantenimiento preventivo, predictivo y autónomo ya que en ocasiones no se cuenta con el personal capacitado para darle continuidad al mantenimiento. Realizar correctamente el mantenimiento de los equipos se ha comprobado que si es posible intervenir los equipos de manera alternativa si es que se lleva el control correctamente y en función de producción, al hacer este tipo de programa es más factible realizar las ordenes de trabajo en base a los datos obtenidos en los formatos y a su vez generar un buen mantenimiento de los equipos. 109 XIV. Referencias Bibliográficas. 1. MOUBRAY J. (1997). Reliability Centered Maintenance, Editorial Butterworth Heinemann, Oxford. 2. MONTAÑO, LUIS. (2007). Diseño de un Plan de Mantenimiento Basado en el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC) para el Sistema de Gas, Complejo Santa Rosa, PDVSA-GAS, Distrito Social Anaco, Trabajo de grado de Ingeniería Mecánica. Universidad de Oriente. 3. Shingeo Shingo. (1993), Una revolución en la producción: El sistema SMED. Tokio, Japón. Editorial Productivity. 4. RAOUF, DIXON. (2004). Sistema de Mantenimiento Planeación y Control, Editorial Limusa Wiley, México, 5. NARVÁEZ G. y ARGUELLO D. (2003). Mantenimiento Productivo Total (TPM) para la línea de producción de municiones de la fábrica de municiones Santa Bárbara, Ecuador, 6. MAYNARD, J. (2001). Manual del Ingeniero Industrial (Tomo II), McGraw- Hill Interamericana, quinta edición. 7. PIZARRO, FRANCISCO. (1999). “Propuesta Práctica para mejorar la eficiencia operativa a través de grupos de trabajo”. Universidad del Valle. Cali. Colombia. 110 ANEXOS 111 112 113 114 115 Máquina L7/5-1. 116 Máquina P5/4. 117
