DIRECCION PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS INDICE DIA 1 Materia N° Página La Empresa Tradicional 12 La crisis 13 211122133333 Ejercicio 1 Pregunta Teórica N° Página 17 1 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS DIA 2 Materia N° Página La Distinción del Observador 23 El lenguaje 37 Las Emociones 30 El Cuerpo 31 Ejercicio 2 333 Una opinión diferente N° Página 39 2 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS DIA 3 Materia N° Página La escucha 39 Escuchar es interpretar 42 Ejercicio 3 La escucha N° Página 48 3 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS DIA 4 Materia N° Página Las Promesas 52 Elementos de una Petición 62 El No 74 l Ele Ejercicio Banco Daris 4 N° Página 78 4 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS DIA 5 Materia N° Página Los Equipos de Alto Rendimiento 82 El espacio emocional 89 La Cultura de Impecabilidad 91 Ejercicio 5 Elementos Centrales de los Equipos N° Página 94 5 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS Estimado Participante: Este es el Manual de Auto-instrucción correspondiente al curso de Dirección, con el que finalizamos el primer semestre de nuestro Programa de Formación para Jefaturas. A través de este curso queremos mostrarle un nueva mirada de la forma dirigir. Esta concepción centra su foco en la importancia de que las jefaturas desarrollen competencias que tiene que ver con la forma de relacionarse con sus equipos. La forma como dirigimos las empresas tradicionales está en crisis. Desarrollar nuevas competencias requiere de la auto mirada, y este curso le entregará distinciones que le permitirán mirar su estilo de dirección. La presentación del material en formato escrito le permitirá a cada participante planificar; su propia agenda de estudios; usted decidirá cuándo y dónde estudiar, sólo debe destinar dos horas diarias, ya que la programación así lo requiere, para lograr un avance sustancial. El aprendizaje basado en la auto instrucción, requiere de su dedicación y constancia para lograr los objetivos propuestos: 6 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS Instrucciones Antes de iniciar la lectura del material de estudio, le solicitamos seguir las siguientes recomendaciones que detallamos a continuación: 1. El curso de Dirección considera que usted dedique al menos dos horas diarias de estudio. 2. El curso está dividido en unidades, cada uno con sus respectivos ejercicios y casos. 3. Lea y estudie detenidamente cada página en orden correlativo. No pase a la página siguiente si no ha comprendido la anterior. 4. Cuando termine cada unidad, realice los ejercicios propuestos. Recomendamos usar lápiz grafito por si necesita borrar. 5. Las respuestas a los ejercicios y casos deben ser enviados electrónicamente a la plataforma habilitada para ello, la dirección será comunicada a su correo electrónico. 6. La fecha y la modalidad de la evaluación le será informada oportunamente a su correo electrónico. Recuerde que las pruebas miden exclusivamente los contenidos de este texto. 7. Si tiene consultas respecto al texto, utilice el correo electrónico que le entregaremos de la plataforma. Este se le enviará a su correo electrónico. Por esta misma vía podrá comunicarse si tiene dudas acerca del proceso. 7 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS Objetivos Generales A través de este curso se espera que: - Las jefaturas y supervisores conozcan algunas distinciones básicas de la nueva forma de liderar equipos de trabajo, que propone el coaching ontológico. - Que las jefaturas y supervisores desarrollen una mirada hacia sí mismos respecto a su estilo de liderazgo, que sirva de base para realizar cambios que aumenten su efectividad en el trabajo. - Que las jefaturas tengan elementos para enfrentar a los distintos desafíos que la empresa les propone, mejorando el rendimiento del desempeño de sus equipos. 8 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS Unidades Temáticas El presente curso de Dirección considera cinco unidades, las que a continuación se señalan: Unidad I :La Crisis de la Empresa Tradicional Unidad II : La Distinción del Observador Unidad III : La Distinción de la Escucha Unidad IV : Las Promesas Unidad V : Los Equipos de Alto Desempeño Las materias de las unidades han sido divididas en días, para ello se ha programado que: Usted destine dos horas diarias a leer las materias, desarrollar los ejercicios o casos que se le presenten y preparar las respuestas. Usted debe enviar las respuestas el mismo día que estudie la unidad. Las respuestas fueron diseñadas con la forma de alternativas para una mayor rapidez. La fecha de la evaluación escrita por tema le será informado oportunamente a su correo electrónico. 9 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS INICIO ESTUDIO PRIMER DÍA 10 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS Unidad 1 La crisis de la empresa tradicional 11 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS La empresa Tradicional Toda empresa reconoce, hoy en día, la importancia y la necesidad de latransformación. Toda empresa sabe que si no se transforma compromete susupervivencia. La consigna pareciera ser "transformarse o morir". Este desafío suele generar gran tensión, angustia e incertidumbre en todo el personal de la empresa. Sin embargo, es en sus niveles directivos donde se siente con mayor fuerza esta presión, pues se tiene conciencia de que lo que está funcionando en el presente no será suficiente en el futuro. La tensión resulta, en gran parte, del hecho de que quienes dirigen la empresa, no tiene claro el sentido de la transformación: cuál es el camino a tomar y a dónde hay que llegar. Así, es importante reconocer que el imperativo de la transformación apunta a la necesidad de toda empresa de adecuarse a los cambios de su entorno y de introducir los últimos avances en sistemas y procedimientos capaces de incrementar su desempeño, competitividad y rentabilidad. La empresa requiere rediseñar su modo básico de organización. Esto implica que toda empresa debe observar constantemente lo que acontece fuera de sí, revisando su relación de adecuación con su entorno e incorporando todo nuevo desarrollo que l e permita incrementar su efectividad en el cumplimiento de sus objetivos. Desde este punto de vista, la transformación es un imperativo permanente de toda empresa para incrementar su efectividad. 12 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS Sin embargo, la transformación también se lleva a cabo en el interior de un modo particular de hacer empresa. Es aquel modo particular de hacer empresa el que registradiversas transformaciones estructurales, sin que por ello se pie rdan sus rasgoscaracterísticos fundamentales. Se trata de una transfor mación que se caracteriza por conservar el modo de hacer empresa. La empresa tradicional está en crisis El modo tradicional de hacer empresa que prevaleció durante gran parte del siglo XX, ya no funciona. Luego de haber permitido el más espectacular desarrollo empresarial conocido en la historia, este modo de hacer empresa muestra signos inequívocos de agotamiento y exhibe su incapacidad para sustentar sostenidamente el desarrollo empresarial del futuro. ¿Qué ha pasado? Luego de haber servido a la expansión del quehacer empresarial en elmundo y haber expandido la capacidad productiva de las empresas, l a estructuraorganizativa de la empresa tradicional se ha transformado en obstáculo para su desarrollo. De factor impulsor que fuera en sus inicios, el tipo de organización que caracteriza a la empresa tradicional se ha convertido en factor limitante de sus posibilidades. El modelo tradicional de hacer empresa surge cuando el trabajo manual era preponderante. Este modelo tiene las siguientes bases: 13 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS - Está basado en el mando y el control, fija límites de desempeño y se preocupa de dar órdenes, supervisar, evaluar y sancionar. - Es un modelo impositivo y se sustenta en la autoridad formal, es coercitivo. - La figura de autoridad es el jefe / capataz - El error es el gran enemigo del desempeño - Administra el miedo al interior de la organización. Este modelo está en crisis. El trabajo manual se sustenta en la destreza física del trabajador, en cambio el trabajo no manual se sustenta en las destrezas intelectuales del trabajador, su capacidad de agregar valor al trabajo. Hoy predomina el trabajador del conocimiento. Hoy, el jefe, si mantiene su mirada tradicional de ser autoridad se puede transformar en un obstáculo de desempeño de su gente. Los subordinados suelen saber más que sus jefes en sus respectivas áreas de experticia. Esto presenta variados desafíos a las jefaturas ya que su equipo también comparte el conocimiento para lograr los objetivos propuestos. Por su parte, gran parte de su labor como jefe está orientada a labores de coordinación de acciones. El jefe del siglo XXI requiere no sólo de los tradicionales conocimientos técnicos sino también debe desarrollar nuevas competencias: -Actividades de Coordinación: La coordinación que realiza con su equipo, pares, proveedores, gerentes, etc. la desarrolla conversando, utiliza el lenguaje y lo hace en relación con otros, para lo cual requiere desarrollar competencias relacionales o conversacionales. 14 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS El nuevo jefe realiza su trabajo conversando, o sea, podríamos denominarlo como un agente conversacional. Es decir, aplica sus conocimientos conversando ya que los resultados que genera no sólo dependen de los que sabe sino de la forma cómo conversa cuando coordina acciones, o sea, de sus competencias conversacionales. La contradicción del modelo tradicional versus el nuevo carácter del trabajo es que surge una inadecuación de la gestión impositiva, ya que ésta sólo da poder de decisión al jefe. El nuevo trabajador participa de las decisiones que ejecuta: el poder se distribuye. Y como dijimos, este trabajador suele saber más que sus jefes sobre los resultados y sobre las acciones a seguir para resolver los problemas que lo someten. Por esto, el nuevo tipo de jefe requiere competencias muy diferentes: Su autoridad no puede descansar sólo en el poder de mando Gran parte de su autoridad descansa ahora en su autoridad 15 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS informal, su capacidad de influir en otros, su forma de relacionarse. Su autoridad requiere ser ganada frente a personas con la cuales no tenemos autoridad formal: colegas, clientes, proveedores, autoridades, etc. Y lo que nos pasa es que no tenemos esas competencias, por lo que somos incompetentes para el desafío de la nueva gestión. Para llegar a ser un nuevo tipo de jefe se requiere de un aprendizaje profundo, un aprendizaje que nos transforme como personas. Las competencias relacionales o conversacionales se desarrollan a través de las conversaciones y de esta forma, el lenguaje se vuelve central. El lenguaje que si bien describe la realidad, y esa ha sido la visión tradicional, también genera la realidad que vivimos. Sobre este punto volveremos más adelante. 16 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS Ejercicio 1 COD: DIRECCION_EJ01 La crisis de la empresa actual que se planteó tiene que ver con: a) Una nueva mirada del liderazgo, b) La preponderancia del trabajador manual c) Los continuos errores cometidos por los trabajadores d) Los trabajadores ahora están muy difíciles e) Ninguna de las anteriores 17 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS TÉRMINO ESTUDIO PRIMER DÍA Recuerde ingresar a la plataforma para enviar su respuesta. 18 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS INICIO ESTUDIO SEGUNDO DÍA 19 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS Unidad 2 La distinción del Observador 20 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS “No sabemos cómo las cosas son. Sólo sabemos cómo las observamos o como las interpretamos. Vivimos en mundos interpretativos”. 21 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS El Observador Para desarrollar estas competencias hay una distinción base que necesitamos conocer y que la denominaremos “el observador”. Vamos a entender al observador como alguien que ve el mundo de una determinada manera. Si conversamos con alguna persona en el trabajo, es seguro que esa persona no ve el mundo como lo veo yo. ¿Y cómo resolvemos esta diferencia….? En general, pensamos que esa persona está equivocada. Así lo hacemos siempre, por eso vivimos en esas eternas conversaciones de quién tiene la razón, quién está equivocado. El hecho es que si conversamos más, muy pronto nos vamos a dar cuenta de que no vemos el mundo igual. Y no estoy diciendo que uno lo ve mejor y el otro peor, sólo he dicho que no lo vemos igual. Ahora si un chileno habla con un argentino o un rumano con un francés, veremos que hay mundos muy distintos. Lo mismo sucede cuando una persona de 20 años conversa con un niño de 7 años y así podemos dar muchísimos ejemplos. Hay algo extraordinario en todo esto ¿hay un solo mundo y nosotros no nos ponemos de acuerdo? o ¿hay tantos mundos como personas? Si hay un sólo mundo, entonces el observador que yo soy tiene 2 posibilidades: tiene la razón o está equivocado, lo que es bastante pobre como explicación. O simplemente más allá de cualquier 22 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS resolución Somos sobre el observadores tema, decimos distintos de que lo una vemos misma distinto. realidad Sin embargo a pesar de saber que somos observadores diferentes, cuando trabajamos juntos suponemos que todo lo vemos igual o exigimos que sea así. Hay algo en esto que no funciona. El observador entra en acción y produce resultados. 23 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS Si este observador mira sus resultados y no le gustan ¿qué es lo que hace?, cambia las acciones. Lo que hacemos siempre. Yo soy un observador determinado, hago ciertas cosas en mi vida y produzco resultados. Cuando no me gustan esos resultados ¿Qué hago?, intento cambiar mis acciones. Es muy curioso este fenómeno, piénselo así: Si yo sigo viendo el mundo de la misma manera, puedo cambiar todas las acciones que quiera y al final lo que cambio estará siempre dentro de un marco que es predecible. Es decir voy a hacer más o menos lo mismo. En cambio si yo juzgo que mis acciones no me gustan y en vez de lanzarme inmediatamente a una nueva acción le doy una mirada a cómo estoy mirando, aparecen acciones que eran impensables de otra manera. Por ejemplo, Cristóbal Colón no tenía mejor tecnología que otros marineros en su tiempo, tampoco tenía más dinero, pero hizo cosas que no hicieron otros marineros ¿por qué? Porque era un observador distinto. El comenzó un viaje distinto que para iniciarlo tenía que tener una concepción distinta. Los otros tenían lo mismo, pero no tenían la misma visión. Podemos hacer una lista enorme de acciones distintas y es irrelevante. Lo que necesitamos cambiar es nuestra manera de concebir el mundo. Supongamos que me duele un hombro y voy a 24 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS un médico de tradición china para que me atienda. Al día siguiente voy a un médico de tradición occidental para que me atienda. Lo que ambos van a hacer es profundamente distinto porque no ven el mismo cuerpo. Y no significa que uno sea mejor que el otro, lo que digo es que cuando ven el mundo distinto intervienen en el mundo de otra manera. Al cambiar nuestra visión del mundo no podemos seguir haciendo lo mismo ¡es imposible! La importancia de la noción del observador, es que establece modalidades de convivencia… Enfoque Único • Tarea: Que los demás acepten MI enfoque • Acciones: Convencer, subordinar, neutralizar, eliminar • Expresiones: "Eso no es así" "Cómo no entiendes" • Ideal Ético: Tolerancia...Te espero a que pienses como yo Enfoque Múltiple • Tarea: Entender la legitimidad de nuestras diferencias • Acciones: posibilidades Integrar • Expresiones: interesante? "Vaya...yo • Ideal Ético: Respeto puntos pienso de vista distinto... para expandir ¿No es esto 25 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS Si reconocemos que somos observadores diferentes, nuestra misión como jefes y supervisores a la hora de liderar equipos de trabajo es transitar desde el enfoque único al enfoque múltiple. Tenemos que hacernos una nueva pregunta, una pregunta que raramente nos hacemos ¿Qué hace que yo observe el mundo de una cierta manera?, ¿Cómo se constituye el observador que yo soy? Si queremos responder a ésa pregunta hay 3 elementos que vamos a tomar: 1) El lenguaje Por siglos y siglos el lenguaje ha sido entendido como un código compartido para describir el mundo, o sea, si yo y usted convenimos en llamar mesa una cubierta con base, entonces ya sabemos a qué nos referimos cuando decimos mesa. El lenguaje era un acuerdo para describir el mundo, Esta interpretación del lenguaje fue la interpretación que la humanidad vivió por más de 20 siglos. Es cierto que el lenguaje sirve para describir el mundo, eso es innegable, pero no es todo, el lenguaje también genera el mundo” y eso sonó muy extraño ¿Cómo es eso que genera el mundo? Sí, el lenguaje tiene una capacidad increíble, que es obvia y que no la vemos: el lenguaje tiene la capacidad de generar distinciones. Distinguir es hacer algo distinto de algo más, eso es distinguir. Cuando yo distingo algo, ese algo aparece. Un ejemplo: si ustedes observan pinturas en una exposición y luego 26 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS un guía del museo les pregunta ¿ya vieron las pinturas?, sí responderá. Ahora si el guía los invita a verlas de nuevo con él y ustedes aceptan y comienzan a escucharlo, se darán cuenta que empiezan a aparecer “otras pinturas” y muchas cosas que no vieron en la visita anterior, y no lo vieron porque no tenían las distinciones que el guía con su experiencia y conocimiento les mostró. La visita con el guía implica “ver”, literalmente ver lo que no podían ver antes. Veamos otro ejemplo: ¿han ido a un restaurante de comida internacional alguna vez?, supongamos que yo voy y pido un plato. Mientras estoy comiendo llega el chef a saludarme y me pregunta ¿le gusta lo que se está sirviendo?, si, si, digo yo. ¿Notó que el trasfondo del puré tiene un toque de albahaca?, no, no me había dado cuenta, le respondo. ¿Y se dio cuenta que la salsa es de nueces?, no, tampoco… y de repente me doy cuenta que estoy comiendo un plato completamente diferente del que en un principio estaba comiendo y empiezo a saborear otras cosas. Lo mismo sucede con el vino, en que un conocedor nos puede introducir a un mundo inmenso e inimaginable de nuevas distinciones: el año, la tierra, la cosecha, la zona, el sol, la viña, etc. etc. A lo mejor a muchos de nosotros nos ponen una venda y nos dan a probar un vino tinto y un blanco y con mucha dificultad vamos a distinguir uno del otro. Este simple fenómeno lo vamos a tomar en serio, nosotros tenemos la brutal ilusión de que cuando abrimos los ojos vemos todo lo que hay que ver. 27 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS Esa ilusión es parte de nuestra capacidad de entendernos, para legitimarnos, para respetarnos, porque suponemos que los otros ven lo mismo que nosotros. Un ejemplo que muestra distintos grupos de distinciones podría ser este: Si ustedes van al desierto chileno en el norte y en la noche se acuestan en la arena mirando el cielo ¿Qué es lo que van a ver la mayoría de ustedes?, ¡estrellas! y un montón de ellas. Si van con un astrónomo la noche siguiente van a ver: planetas, satélites, galaxias, van a distinguir una estrella de un planeta por su forma de titilar, van a descubrir la Osa Mayor, las Tres Marías, etc. etc. ¿dónde estaban la noche anterior? Ahora imagínense que la noche siguiente van a observar “las estrellas” con un astrólogo, entonces verán a Piscis, Escorpio, conocerán de la mitología griega, etc. etc. ¿Cómo aparecieron ahora y no antes? Sucede algo tan simple como esto: Antes no tenían esas distinciones. Hay algo más que sucede aquí: las culturas. En Chile nacimos al mundo “en español”. Abrimos nuestros ojos y lo comenzamos a ver en español, eso no es menor. Y no decimos “así es el mundo en español”, decimos “así es el mundo”. Nos venimos a dar cuenta de eso cuando viajamos a otra ciudad o al extranjero. 28 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS Cuando un trabajador o un jefe, habla, habla del observador que es, de lo que está accesible en el mundo que él mira y en ese mundo una conversación puede producir algo extraordinario. Al conversar estamos permitiendo que el otro acceda al observador que yo soy. Y ése es el poder de las conversaciones y por eso es tan importante que nos escuchemos unos a otros. ¿Qué otro elemento tiene que ver con la constitución del observador? 2) Las Emociones. Desde el punto de vista de la constitución de la palabra, lingüísticamente”, hablando, emoción quiere decir “lo que te mueve, lo que te pone en acción. Si yo estoy hablando con Sergio y por él siento gratitud, mi disposición hacia él es muy distinta si lo que tengo es rabia. En la rabia lo quiero castigar, en la gratitud le quiero regalar. “Cada emoción puede ser entendida como una predisposición a la acción. “ Las emociones, si son predisposiciones a la acción, podrán entender que el mundo emotivo en el que habito me hace entrar en el mundo de distintas maneras, actuar en el mundo de maneras diversas. 29 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS 3) El cuerpo. Nuestra biología y mucho más que la biología, tiene que ver con el proceso de aprendizaje y con el observador que somos. Nosotros no vemos el mundo de la misma manera en los distintos cuerpos que habitamos y no me refiero al cuerpo en el sentido de la edad o el sexo, me refiero a una cierta postura que adquirimos en la vida, una cierta manera de pararnos en el mundo. Una de las cosas más sorprendentes que sucede en la corporalidad tiene que ver con lo siguiente: si yo veo el mundo desde el miedo ¿Qué le pasaría a mi cuerpo? Se contraería en el miedo. Hay una coherencia entre la postura y el mundo emocional, fíjense que si ustedes ven caminando a una persona con el pecho inflado y el mentón levantado, en tono arrogante y apuntando con el dedo índice, diremos que esa persona vive en la humildad… ¿no, verdad?, y ¿Por qué no?, muy simple, ese cuerpo no corresponde al cuerpo de la humildad.4 Muchas veces queremos cambiar en la vida y pensamos que el cambio es una cuestión conceptual. Podemos cambiar los conceptos pero salimos afuera y seguimos haciendo lo mismo… pero con conceptos más interesantes. Para que exista un cambio verdadero se requiere de una coherencia nueva y es la coherencia entre estos tres mundos: Lenguaje, emociones y cuerpo. 30 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS Cuando esa coherencia cambia hemos aprendido en el sentido de la integridad de todos los dominios, pero si el cambio es de nuevos conceptos y no ha cambiado la emocionalidad ni ha cambiado la postura ¿saben lo que está pasando?, tienen nuevos conceptos pero la vieja coherencia te llama de vuelta y después de un tiempo volvemos a lo mismo de siempre. Es fundamental entender que el aprendizaje no es sólo un aprendizaje conceptual. 31 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS Ejercicio 2 COD: DIRECCION-EJ02 Antonio lidera un equipo de trabajo y se encuentran en reunión con siete integrantes de dicho equipo. Todos están dando ideas de cómo enfrentar el tema de seguridad para el próximo evento, un Congreso de Empresarios que organiza SOFUFE , al que asistirán importantes y reconocidos personajes del ámbito empresarial. En la reunión, Jaime Palma plantea una opinión muy diferente a lo que piensa la mayoría de los participantes, incluido Antonio: ¿Cuál es la actitud correcta frente a este observador que opina diferente? a) Manifestarle respetuosamente que está equivocado b) Hacerle ver su error, en tono de broma c) Actuar confrontacionalmente increpándolo dada su falta de ubicación 32 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS d) Mostrarle cómo sus opiniones responden a una actitud ingenua y desinformada. e) Ninguna de las anteriores Envíe su respuesta sólo indicando la letra de la alternativa correcta, en el asunto del correo. ¡Gracias! 33 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS TÉRMINO DEL ESTUDIO SEGUNDO DÍA Recuerde ingresar a la plataforma para enviar su respuesta. 34 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS INICIO ESTUDIO TERCER DÍA 35 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS Unidad 3 La Escucha 36 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS “Uno dice lo que dice y el otro escucha lo que escucha. Todos escuchan diferentes” 37 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS La Escucha A nivel muy general, la escucha es una de las competencias más importantes del ser humano. En función de la escucha construimos nuestras relaciones personales, interpretamos la vida, nos proyectamos hacia el futuro y definimos nuestra capacidad de aprendizaje y de transformación del mundo. Ella juega un papel determinante tanto en nuestra capacidad de encontrar satisfacción en la vida como en asegurar niveles de efectividad en nuestro actuar. No hay mejor indicador de la calidad de una relación que la manera cómo evaluamos la escucha que en ella se produce, sea ésta una relación personal o de trabajo. Si alguien nos dice “mi pareja no me escucha”, “mis hijos no me escuchan” “mis padres no me escuchan, sabemos que esas relaciones están deterioradas. Si en el trabajo alguien sostiene “mi jefe no me escucha”, “mis colegas no me escuchan”, etc., sabemos que ello nos anuncia bajos niveles de desempeño y muy posiblemente, un nivel muy bajo de satisfacción en el trabajo. Pero hay más que eso. Es muy posible que esto esté comprometiendo el sentido de vida y la dignidad personal de la persona que sostiene no sentirse escuchada. Tras ese reclamo la persona que lo hace pareciera estar sosteniendo algo bastante más profundo: “tengo la sensación de que no le importo a los demás”. Solemos no tener problemas en apuntar con el dedo a los demás y sostener que no nos escuchan. Pareciera que el problema fuera de ellos. Nos asignamos en ello una participación muy escasa, la que suele limitarse a “no nos sabemos hacer escuchar”. 38 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS Los problemas de escucha suelen ser recíprocos. Quien no se siente escuchado, normalmente tampoco sabe escuchar a los demás. El problema no es necesariamente del otro. El problema está en la relación. Para avanzar en su resolución, sin embargo, es indispensable comenzar trabajando con la propia escucha de quien no se siente escuchado. Este es el punto de partida y, de no iniciar el proceso de aprendizaje desde allí, es muy posible que no podamos llegar muy lejos. El cambio del otro será el resultado de nuestro propio cambio. Lograremos que nos escuche una vez que hayamos aprendido a escucharlo mejor y luego que hayamos también aprendido a hablarle de una manera diferente de la que hoy utilizamos. Para bien o para mal, este es el camino más corto, rápido y efectivo. Por lo demás, no existe otro. Creemos ser expertos en ver los problemas de los demás, pero nos cuesta reconocer cómo participamos en producirlos. Es más, tampoco percibimos que, muchas veces, la mejor manera de intervenir en el cambio de aquellas cosas que tanto nos molestan en los otros, es intervenir en nosotros mismos. Ello sucede por cuanto el cambio en nuestro comportamiento muchas veces conduce a cambios en el comportamiento de los demás. Otras veces, por cuanto nuestras molestias con los demás resultan de dificultades nuestras más que de ellos. Por lo tanto, al modificar nuestra actitud para con ellos, lo que antes era un problema, puede dejar de serlo. En todos estos casos, el cambio en los demás es iniciado con cambios en nosotros mismos. La escucha valida al habla La escucha es, sin lugar a dudas, la competencia más importante en la comunicación humana. En rigor, todo proceso comunicacional 39 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS descansa en ella. Y ello, en primer lugar por cuanto la escucha es lo que valida el habla. El habla sólo logra ser efectiva cuando produce en el otro la escucha que el orador espera. Hablamos para ser escuchados. Este es el propósito del habla. Si lo que he dicho, nadie lo entiende, si digo una cosa y se me escucha otra, mi habla no ha sido efectiva. Si doy una instrucción y se hace algo muy diferente de lo que he instruido, el desempeño se compromete. Si expreso una opinión y se entiende algo muy diferente, es probable que genere problemas en mis relaciones. Cuando hablo normalmente lo hago porque busco ser escuchado. Si no logramos que nuestra habla logre concretarse en una adecuada escucha, el habla simplemente muestra que no ha sido efectiva. La escucha por lo tanto, es el criterio de validación y el indicador de calidad de nuestra habla. La escucha como precondición del habla efectiva Sin embargo, no es menos cierto que nos encontramos con la escucha no sólo después del habla, como resultado, sino como un elemento que precede al habla y que determina el grado de efectividad que esta última puede alcanzar. Para lograr concitar la escucha del otro, uno de los factores más importantes a considerar es si aquello que vamos a decir responde a las inquietudes del oyente, a lo que este le interesa. Quien habla sólo en función de lo que le interesa a sí mismo difícilmente logrará ser escuchado. Para que aquello que personalmente me interesa sea escuchado por el otro, es indispensable que yo sea capaz de mostrarle al otro que lo que le estoy diciendo es también de su propio interés y responde a sus inquietudes. Para hacerlo, para poder determinar lo que al otro le interesa, suele ser fundamental haberlo escuchado antes de decir lo que quiero decir. Sólo escuchándolo puedo saber lo que realmente le interesa. El que 40 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS algo me interese a mí, no significa que necesariamente debe también interesarle al otro. A partir de lo dicho, nos damos cuenta entonces, de que la escucha no solo aparece como resultado del habla, una vez que ya he hablado, sino que es importante también que esté presente antes del habla para así poder conducirla hacia una escucha efectiva posterior. Escuchar es interpretar Para entender el fenómeno de la escucha, es importante hacer una distinción entre el oír y la escucha. Sostenemos que se trata de dos fenómenos diferentes. Quien cree que escucho lo que el otro dijo por cuanto puede repetir lo dicho por el otro, solo confirma que oyó lo que el otro dijo. Pero eso nada nos dice de su escucha. Es más, si pretende que ello demuestre que escuchó, quizás, por esto mismo, demuestre precisamente lo contrario: es muy posible que no haya escuchado nada. Los loros son capaces de repetir. Pero ello no implica que hayan escuchado lo que se ha dicho. Las grabadoras logran repetir lo que se ha dicho, pero tampoco podemos decir que ellas escuchan. El oír nos permite quizás poder repetir lo que alguien dijo. Pero ello no demuestra que necesariamente hayamos escuchado. Puede que oír sea, a veces, un requisito para escuchar, pero no es una condición suficiente de la escucha. Para escuchar falta algo fundamental, algo que de no entenderlo nos será simplemente imposible comprender cabalmente el fenómeno de la escucha. Para escuchar decimos, no basta con oír, es necesario interpretar lo que el otro dice. Mientras no hay interpretación, no hay escucha. La interpretación es el corazón de la escucha. De allí que los sordos aunque no pueden oír, sin embargo logran escuchar, pues les es 41 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS posible interpretar lo que los demás procuran decirles. De la misma manera, cuando leemos, aunque no oigamos la voz del autor, logramos escuchar su palabra e interpretar lo que procura decirnos. La acción de oír involucra la capacidad de registrar sonidos. Pero esos sonidos incluyen elementos muy diversos. Uno de ellos dice relación con la capacidad de convertir esos sonidos en leguaje, palabras y frases. Otro elemento muy diferente es la capacidad de escuchar la “música” del sonido. Las mismas palabras, las mismas frases, pueden decirse de muy distintas maneras. Cada uno de estos elementos juega un papel importante en nuestra capacidad de escucha. El mismo lenguaje puede expresarse con músicas muy distintas, de la misma manera que una misma música puede contener palabras muy diferentes. Además de la acción perceptiva de oír, suele haber otros componentes de la percepción presentes en el acto de la escucha. Uno muy importante es la visión y muy particularmente la capacidad de observar la corporalidad del orador. En una comunicación cara a cara, factores como la postura corporal, la gestualidad facial, los movimientos de las manos y del resto del cuerpo, el patrón de respiración, pueden ser en ciertos casos más importantes que los factores auditivos, llegándose a situaciones en las que lo que escuchamos a nivel corporal desmiente lo que escuchamos a partir de lo que oímos. Todos estos factores perceptivos suelen requerir de una cierta congruencia y si ello no se logra, la interpretación que de ellos haremos se verá correspondientemente afectada. En rigor, escuchamos con todos nuestros sentidos y no solo con el oído. Y cada elemento perceptivo incide en la interpretación que realizamos. La fórmula inicial quizás debiera ser corregida de manera de expresar “escuchar = percibir + interpretar”. Si en un cierto momento, por ejemplo, mi interlocutor coloca su mano en mi hombro o toma mi 42 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS mano, ello tendrá efectos en la interpretación que haga de lo que él o ella procura expresarme. El conectar la escucha con la interpretación nos permite dar un salto en nuestra comprensión del fenómeno del escuchar. … Al relacionar el escuchar con la acción de interpretar podemos extraer algunas conclusiones importantes. La primera de ellas es el reconocimiento del carácter activo de la escucha. Si la escucha involucra una acción interpretativa, de ello se deduce que cada vez que yo me hallo escuchando estoy muy activamente procurando hacer sentido de lo que se está diciendo. La escucha no tiene, por lo tanto, nada de pasivo. A través de la escucha, la palabra del otro pone “en marcha” un complejo proceso interpretativo de parte de quien se encuentra en el rol de oyente. Escuchamos desde personal y social. nuestra historia En la medida en que el orador avanza en su hablar, el oyente va conectando sentidos; junta lo que el orador dijo en un inicio con lo que dijo después; relaciona lo dicho por el orador con sus propias experiencias; evalúa los sentidos que el mismo oyente discurre; anticipa las posibles consecuencias que se deducen de sus interpretaciones, etc. Se trata de un proceso altamente complejo en el 43 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS que se suceden muchas acciones interpretativas a muy alta velocidad. Resulta muy interesante examinar el proceso de la escucha en una suerte de cámara lenta de manera de poder detectar su inmensa riqueza. Cuando lo hacemos, solemos quedar con la impresión, sin embargo, de que es tal su complejidad, que mucho de lo que pasa se nos escapa. Existe una brecha entre el hablar y el escuchar de la que debemos hacernos cargo. En este proceso interpretativo que está involucrado en la escucha se pone de manifiesto el carácter histórico de los seres humanos. Toda interpretación se realiza desde un pasado, desde una tradición de sentido que remite tanto a nuestra historia personal como a la historia de la comunidad a la que pertenecemos y en la que hemos crecido. De esta historia surgen múltiples elementos que se activan en la escucha. Entre ellos hay supuestos, prejuicios, pre opiniones; hay modalidades de valoración, hay patrones habituales de conferir 44 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS sentido, todos los cuales se ponen en acción en el proceso interpretativo. Por otro lado, la escucha opera en el tiempo. El tiempo es su aliado. En la medida que pasa el tiempo, tenemos la capacidad de ajustar nuestra escucha y de afinar nuestras interpretaciones. Mientras transcurre el tiempo en el que una persona nos habla, la escucha está en un proceso de cambio constante, en un fluir permanente. Pero ese fluir no se detiene con el habla del orador. Muchas veces sigue adelante y vuelve a la palabra oída, a la palabra recordada, para interpretarla, para descubrir en ella sentidos que en su momento fuimos incapaces de generar. Muchas veces nos sucede que descubrimos (escuchamos) el sentido de algo que en un momento se nos dijo, muchos años más tarde. Entonces exclamamos ¡”Ah, ah! Parece que ahora estoy entendiendo lo que tal persona me dijo”. Aunque ello se produzca con retardo, sigue siendo parte del fenómeno de la escucha. Se trata simplemente de una escucha retardada. Pero de la misma manera como en la interpretación emerge el pasado, jugando un rol decisivo en las interpretaciones que somos capaces de proveer, aparece también el futuro o, para decirlo mejor, la mirada que en el presente desplegamos hacia el futuro y sus posibilidades. Escuchamos desde nuestras expectativas, desde lo que consideramos “debe” pasar, hasta los que eventualmente “podría” pasar. Todo ello configura la grilla desde la cual escuchamos. Pero así como inciden en la escucha los espacios que abrimos, ella también está condicionada por los espacios que cerramos, por lo que excluimos del ámbito de lo posible, por lo que define nuestras clausuras. Una vez que hacemos lo anterior es difícil comprender cómo hemos permitido que, durante años, se haya desarrollado una comprensión del fenómeno de la escucha 45 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS utilizando el manido modelo del emisor, receptor y mensaje, a través del cual se procura explicar la transmisión de información de los seres humanos. Descubrimos que la escucha humana no tiene nada que ver con lo que plantea ese modelo. Tal modelo le asigna un rol fundamentalmente pasivo al oyente, al receptor, a quien está en la posición de “recibir” el mensaje que el emisor le ha transmitido. Se presume que si el mensaje ha sido emitido en forma clara y el canal de transmisión está limpio, sin interferencias, sin ruidos, el receptor debiera recibir el mensaje tal como éste ha sido emitido. Este es un modelo que proviene de la ingeniería de las comunicaciones y ha sido muy útil para el diseño de telégrafos, radios, teléfonos, televisores, etc. Pero cuando lo aplicamos a los seres humanos creamos una gran falacia. A partir de él, creíamos que lo más importante era el hablar pues este era el elemento activo del modelo, por excelencia. Concluíamos, por lo tanto, que si deseábamos ser escuchados, era necesario aprender a hablar bien. Si lográbamos hablar en forma efectiva, suponíamos que la escucha estaba garantizada. Por desgracia eso no era así. Dicho modelo distorsionaba por completo el fenómeno de la escucha humana. Las máquinas reproducen pero no interpretan. Lo central de la escucha humana ha sido dejado afuera. Cada uno interpreta lo dicho a su manera 46 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS Ejercicio 3 COD: DIRECCION_EJ03 Su jefe en reunión de los lunes, cuando se revisa el programa de la semana plantea: “La empresa tiene una noticia importante para este grupo de trabajo”. Frente a esto, cada uno interpretó lo siguiente: - Esteban considera que les darán un bono especial, dado que el mes que recién termina cumplieron los objetivos en un 110%. - Claudio ha tenido algunas dificultades por lo que piensa que a él lo trasladarán a otra instalación. - Jaime, llega normalmente atrasado por lo que cree que habrán cambios en la forma de operar con los atrasos. Indique la alternativa correcta: a) Una misma frase es interpretada distinto por cada uno de los integrantes del equipo. b) Escuchamos desde nuestra historia personal y social c) Escuchar es oír o percibir más interpretar d) Uno dice lo que dice y el otro escucha lo que escucha e) Todas las anteriores 47 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS TÉRMINO ESTUDIO TERCER DÍA Recuerde ingresar a la plataforma para enviar su respuesta. 48 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS INICIO ESTUDIO CUARTO DÍA 49 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS Unidad 4 Las Promesas 50 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS Las Promesas Como veíamos en la unidad I, el lenguaje y por consiguiente las conversaciones son centrales. Para este curso hemos decidido detenernos en una parte muy especial del lenguaje y que está presente diariamente cuando coordinamos acciones con otros. Estas son las promesas. Las promesas son una de las acciones lingüísticas más importantes que ejecutamos los seres humanos. No importa qué idioma hablemos, sea éste castellano, inglés o japonés, los seres humanos hacemos promesas. Prometer es un fenómeno universal, los seres humanos somos animales que hacemos promesas. El acto de prometer es constitutivo de la existencia humana y parte integral e inevitable en nuestra convivencia con los demás. Las promesas cumplen un papel fundamental en nuestras vidas. Si observamos el mundo que nos rodea, comprobaremos que gran parte de los objetos que lo pueblan son el resultado de nuestra capacidad de prometer. Buena parte de los productos 51 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS que utilizamos no existirían si no fuese por el hecho de que algunas personas prometieron algo a otras y éstas algo a unas terceras. Consideremos, por ejemplo, el auto que usamos, el lápiz con el que escribimos, la ropa que llevamos, la silla en la que estamos sentados. Si examinamos nuestro trabajo, nuestra familia, nuestra vida en la comunidad, constatamos que ellos descansan también en redes de promesas mutuas que nos hacemos unos con otros. Las promesas son parte importante de nuestra vida cotidiana. Cuando la mujer le pide al marido que llegue a la casa antes de las ocho pues tendrán visitas a cenar y éste accede, se ha efectuado una promesa. Cuando el día lunes el maestro pide a sus alumnos que completen y entreguen la tarea asignada el viernes siguiente y éstos acceden, se ha efectuado una promesa. Cuando el hijo le pide al padre que lo acompañe mientras se duerme y éste acepta, se ha realizado una promesa. Cuando el vendedor le ofrece un producto al cliente y éste acepta, también tenemos una promesa. Las promesas nos permiten coordinar acciones con otros y, al hacerlo, expanden lo que nos es posible acometer. Gracias al poder de las promesas, podemos realizar cosas que, de querer hacerlas individualmente nos resultarían mucho más difíciles o incluso imposible. A través de la coordinación de acciones podemos integrar dentro de un mismo proceso competencias diversas que un mismo individuo difícilmente podría reunir y logramos que diferentes individuos actúen sincronizadamente en pos de objetivos comunes. 52 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS Las promesas constituyen un área de competencia clave para asegurar buen trabajo de equipo. ¿Qué nos cabría esperar de un equipo en el que sus miembros sistemáticamente fallan en cumplir las promesas que mutuamente se hacen? ¿Cuán efectivo sería este equipo? A través de nuestra capacidad de hacer promesas transformamos el futuro. Toda promesa representa un compromiso de ejecutar una acción futura, acción que probablemente no se habría realizado si alguien no la hubiera prometido. Las promesas, en consecuencia, son otra modalidad importante en la que comprobamos el poder generativo, el gran poder transformador del lenguaje, el poder mágico de la palabra. Las promesas nos permiten, literalmente, construir pirámides, llegar a la luna, mover montañas, constituir familias, crear empresas. Al permitirnos coordinar acciones con otras personas, las promesas son un factor importante en la realización de la dimensión social de nuestra existencia. El tipo y la calidad de nuestras relaciones sociales se compromete en la forma como hacemos y cumplimos nuestras promesas. La competencia que exhibamos en hacerlas y cumplirlas definirá el tipo de relaciones que desarrollaremos en nuestras vidas. Alguien que, sistemáticamente, no cumple sus promesas desarrollará relaciones sociales precarias con los demás y comprometerá la confianza que éstos tengan en él. 53 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS Nuestras vidas están organizadas alrededor de las promesas que nosotros hacemos a los demás y de aquellas que otros nos hacen a nosotros. El jefe descansa en el cumplimiento de las promesas de sus subordinados y éstos últimos descansan en la promesa de pago del primero. Los padres descansan en la promesa de enseñanza de sus hijos que obtiene de las instituciones educacionales. Estas descansan en las promesas que obtienen de sus maestros. Podemos sostener, por lo tanto, que las promesas representan unos de los elementos claves en la conformación de nuestra identidad pública, en la manera como somos vistos y apreciados por lo demás. Dos factores intervienen en esta relación entre promesas e identidad pública. El primero guarda relación el poder de las promesas que seamos capaces de hacer. Nuestra capacidad de hacer promesas nos constituyen en un espacio de posibilidad para los demás y ello afectará nuestra identidad. Una persona que sólo pueda prometer acciones menores, que cualquiera puede realizar, tendrá posiblemente una identidad débil. Una persona que, por el contrario, esté en condiciones de prometer acciones que responden a inquietudes vitales de los demás, o que sólo muy pocos o nadie más puede realizar, tenderá a desarrollar una identidad pública más poderosa. Uno de los objetivos de los procesos educativos es precisamente el expandir la capacidad de los individuos de ejecutar acciones que los lleven a hacer promesas más poderosas. El tipo de promesas que puede hacer 54 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS un ingeniero graduado es diferente del que puede hacer un egresado de secundaria. Lo mismo sucede con las empresas. La calidad de sus productos (y, por tanto, de las ofertas que ésta haga) y la exclusividad de los mismos son factores que incidirán fuertemente en su identidad en el mercado. Es muy diferente ser una empresa que ofrece lo que muchas otras también ofrecen a ser una empresa con una clara diferenciación en el mercado en razón del tipo de productos que oferta. De allí que la diferenciación en base a producto sea un factor clave de posicionamiento estratégico de una empresa. Un segundo factor de incidencia de las promesas en nuestra identidad pública tiene que ver, no con el tipo de competencias específicas que nos lleven a prometer acciones más o menos poderosas, sino con la impecabilidad con la que tratamos nuestras promesas y, por lo tanto, con la competencia genérica que tengamos para cumplir las promesas que hacemos o para hacernos responsables de nuestros 55 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS incumplimientos, cuando ello sucede. Por lo tanto, no es suficiente ser altamente competente en cuestiones específicas que nos lleven a ser una oferta poderosa para los demás, para generarnos una identidad pública poderosa. Es también importante ser competente en el arte de hacer y cumplir promesas y en responder por ellas. Ello determinará, en mayor o menor grado, nuestra impecabilidad y la identidad que de nosotros tengan los demás. Uno de los objetivos de este curso es, precisamente, producir aprendizaje en el dominio de la impecabilidad. Una empresa que opera tanto internamente como con sus clientes desde la impecabilidad no sólo asegura una mayor efectividad en su desempeño, logra a la vez una mejor identidad pública y un favorable posicionamiento en el mercado. Si el cliente tiene la idea de que la empresa responderá sólidamente a sus compromisos, que cumplirá dentro de los plazos establecidos y con las especificaciones convenidas, que se hará cargo de las posibles dificultades que surjan en el uso del producto, que se hará responsable frente a las eventuales contingencias que en ocasión impidan un cabal cumplimiento, es posible que la prefiera frente a otros que surjan con ofertas que en el papel puedan verse más atractivas. 56 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS Nuestra capacidad de hacer promesas se asocia con los resultados que obtenemos tanto en el trabajo como, en general, en nuestras vidas. Quien sea incompetente en hacer promesas no sólo compromete su efectividad, también sacrifica su bienestar, la satisfacción que obtiene de lo que hace y el aprecio de los demás. La incompetencia en el cumplimiento de promesas es fuente de sufrimiento no sólo para quién las hace, también lo es para quienes se ven sometidos al incumplimiento de promesas efectuadas por otros. Como podemos apreciar, las promesas participan en la generación de sentido de vida del que nos nutrimos para subsistir y que le confiere valor a nuestra existencia. Resulta, por sorprendente lo la tanto, escasa atención que normalmente le prestamos al fenómeno de las 57 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS promesas. Tradicionalmente hemos sido observadores muy pobres tanto de su importancia como del carácter que ellas poseen. No siempre reconocemos que muchos de los resultados insatisfactorios que obtenemos en nuestras vidas (en el trabajo, en la carrera, en la familia, en las relaciones de pareja, en la amistad, etc.) resultan tanto de las incompetencias que mostramos en el hacer y cumplir promesas como, asimismo, de nuestra incapacidad para detectar tales deficiencias. En la medida que seamos malos observadores de las promesas, nuestro desempeño y nuestras vidas se verán afectados por sus consecuentes resultados negativos. El objetivo de este curso consiste, pues, en producir un mejor observador de las promesas de manera de mejorar la forma como nos desenvolvemos y, de esta forma, podamos producir mejores resultados para nosotros mismos, nuestras organizaciones y aquellos con los que convivimos. Las promesas son una acción resultante de dos actos lingüísticos Toda promesa resulta de la confluencia de dos actos lingüísticos diferentes ejecutados normalmente por dos personas distintas. En este sentido, la promesa no es un acto lingüístico simple, sino compuesto. Se trata del resultado que producen dos actos de lenguaje. Para obtener una promesa requerimos que alguien haga, primero, una petición o una oferta. Peticiones y ofertas, decimos, son acciones 58 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS lingüísticas de apertura con el propósito de generar una promesa. Ambas son acciones lingüísticas declarativas en las que manifestamos nuestra voluntad de efectuar una promesa (oferta) o de obtener una promesa de la otra persona (petición). Pero la promesa sólo se produce cuando la persona a quién se hace la petición o la oferta la acepta. Sostenemos que sólo cuando una petición o una oferta se combinan con una declaración de aceptación (alguien dice “Si”, “Acepto”, “Bueno”, etc.) obtenemos una promesa. Decimos, por lo tanto, que: Petición + Declaración de Aceptación Promesa = Oferta + Declaración de Aceptación Sostenemos que las promesas involucran una conversación entre, al menos, dos personas. 59 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS 60 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS Los elementos de una petición (y de una oferta) Los elementos de una petición son los siguientes: 1. Quien habla (el orador Toda petición es hecha por alguien. Es importante tener claridad sobre quien pide pues, de concretarse una promesa, ella implica un compromiso entre dos personas que entran en coordinación de acción y la personalización de este compromiso es importante. Aseveraciones del tipo “¡Hace falta completar esta tarea!” que frecuentemente se usan como una forma de pedir que ella se complete, eluden precisamente identificar que yo pido que la tarea se complete y que, por lo tanto, es a mí a quien debe rendirse cuentas de su completitud posteriormente. 2. Quien escucha (el oyente). Muchas veces pedimos sin identificar a quien le estamos haciendo la petición. El ejemplo anterior también refleja esta deficiencia. Insistimos, toda promesa establece un compromiso entre dos personas y es importante para asegurar su cumplimiento el poder identificar quien hizo la petición y quién prometió ejecutar la acción a realizar. De lo contrario estamos haciendo peticiones al aire esperando que alguien de buena voluntad ejecute lo que estamos pidiendo. De no identificar a quien le pedimos no podemos asegurar cumplimiento. 61 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS 3. Algo que falta (una inquietud). Lo hemos dicho antes: sólo pedimos cuando juzgamos que algo falta. Si nada falta, no es necesario pedir. Tampoco es necesario pedir si consideramos que aquello que falta va a ser generado oportunamente en el curso normal de los eventos. La acción de pedir implica el reconocimiento de una carencia o de una insuficiencia que, de no hacerse una petición, es muy probable que no sea reparada. De allí que reiteremos el carácter generativo y transformador que tienen las peticiones. Por el hecho de pedir hacemos que sucedan cosas que de lo contrario muy posiblemente no sucederían. Hemos dicho también que el que algo falte reside en un juicio efectuado por un observador y no una propiedad del mundo exterior. Este juicio siempre revela las inquietudes del observador para quien hay algo que falta, hay una carencia, vale decir, existe algo que no existe y que lo conducirá a pedir. Saber escuchar la inquietud de quién pide es una competencia importante. Ello implica preguntarse: ¿Qué le inquieta al orador? ¿Qué le hace falta? ¿Por qué pide lo que pide? ¿De qué procura hacerse cargo su petición? 62 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS 4. Acción futura. Para suplir lo que falta alguien tiene que ejecutar una determinada acción. La petición busca asegurar que esta acción se realice en el futuro. Lo que toda petición pide es precisamente la ejecución de una acción futura. Para asegurar su cumplimiento es importante que ambos, quien pide y quien escucha, estén de acuerdo en la acción a ser ejecutada. Muchas veces consideramos que pedimos apuntando a una carencia. Ello es insuficiente. Una carencia es siempre un juicio y diferentes personas pueden considerar que existiendo una carencia, las acciones capaces de repararla son distintas. Digámoslo de otra forma: una misma acción puede hacerse cargo de inquietudes muy diferentes y una misma inquietud (el juicio de que algo falta) puede resolverse con infinitas acciones distintas y no sólo con la acción pedida por el orador. De allí que sea importante distinguir la inquietud (el juicio de que algo falta) de la acción a través de la cual se la busca resolver. Al final, lo más importante es la capacidad de hacernos cargo de nuestras inquietudes. En la empresa, por ejemplo, lo importante es la capacidad de hacernos cargo de las inquietudes de nuestros clientes, sean éstos externos o internos. Sin embargo, el efectuar la acción pedida es sólo una forma de hacernos cargo de las inquietudes de quién pide, basada en la manera como el cliente fue capaz de articular su inquietud en una o más acciones específicas. Pero nada impide 63 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS que el proveedor, por su capacidad de escucha de las inquietudes del cliente, descubra formas todavía más efectivas de responder a ellas. Recordemos que un inquietud no es una entidad con existencia autónoma, que existe por si misma independientemente del observador. Toda inquietud es un espacio interpretativo. Y muchas veces el proveedor puede lograr una mejor interpretación de la inquietud de su cliente que la que logra éste último. Suele producir satisfacción al cliente que el proveedor (o el vendedor, para el caso) logre interpretar lo que le inquieta, incluso mejor que él mismo. Por lo tanto, reducir la inquietud a la acción pedida es un error. Se trata de dos elementos diferentes, siempre presentes en una petición. Y es importante que quién escucha una petición sepa distinguirlos. Un ejemplo puede ayudarnos a ilustrar lo que decimos. El cliente nos llama y nos pide un determinado servicio. Una primera alternativa es simplemente proceder a efectuarlo. Pero también podemos preguntarnos por la inquietud que lleva al cliente a pedirnos ese servicio. Al hacerlo, es posible descubrir que tenemos una mejor forma de responder a sus inquietudes que simplemente desarrollarle lo que pidió. El cliente muchas veces no está en posición de determinar la mejor forma de satisfacer lo que lo inquieta y el proveedor, que es un observador diferente y que sabe cuestiones que el primero desconoce, puede ayudarlo a articular las acciones que mejor lo sirven. De allí la importancia en distinguir la inquietud del cliente (el juicio de que algo falta) de la acción pedida. Existe un segundo problema de importancia asociado con la identificación de la acción que se pide. Sucede a menudo que lo que pedimos no es claramente una acción, sino un cierto tipo de juicio a partir de las acciones ejecutadas. Un ejemplo es cuando pedimos 64 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS “apoyo” o “ayuda”. El que algo sea “apoyo” o “ayuda” es un juicio que hacemos cuando tienen lugar ciertas acciones. Distintas personas harán el juicio de “apoyo” o “ayuda” de acuerdo a diferentes acciones. Por lo tanto, bien puede suceder que quien cree estar ejecutando acciones de “apoyo” no esté realmente satisfaciendo a quien las pidió. Ambos, con la mejor voluntad de darse apoyo, pueden discrepar sobre lo que significa ofrecer “apoyo”. Es importante, por lo tanto, que la petición sea clara en especificar las acciones concretas que está pidiendo. De lo contrario es muy probable que se obtenga algo diferente de lo que espera quien pide. Incluso cuando lo que nos interese sea la obtención de un juicio, como cuando le pedimos a un empleado que garantice que “el cliente X quede plenamente satisfecho”, es importante especificar las acciones que nos permitirán determinar el cumplimiento de lo pedido. En este caso, puede tratarse de la manifestación explícita del cliente de que está satisfecho. Toda petición, para estar bien hecha, requiere establecer acciones concretas a ser ejecutadas. De lo contrario, producimos peticiones ambiguas y no generamos la satisfacción esperada. 5. Condiciones de satisfacción Pero incluso cuando la acción pueda haber sido adecuadamente especificada, sucede que ella puede realizarse de diferentes maneras y generar grados diferentes de satisfacción en quien realizó la petición. Para que la acción ejecutada satisfaga a quién la pidió es importante que éste establezca con claridad las condiciones que lo dejarán satisfecho al término del proceso de cumplimiento de la promesa. 65 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS Las deficiencias en especificar claras condiciones de satisfacción es una de las causas más frecuentes de descoordinación en las organizaciones. Ello sucede por cuanto quien pide y quien escucha pueden asignar condiciones de satisfacción muy diferentes y sólo darse cuenta de sus diferencias cuando ya han invertido tiempo y recursos en resultados que no eran los esperados. Y no sería extraño que quien hizo la petición haya asumido otros compromisos en la expectativa que de obtendría algo que al final no es lo que realmente obtiene. Si, por ejemplo, pedimos un determinado informe para el día que tenemos una reunión importante, es importante que especifiquemos como queremos que éste se haga antes de encontrarnos con la sorpresa de que el informe pedido no cumple con las condiciones requeridas. A esas alturas, el daño de no contar con lo que necesitamos será muy alto. 6. Un trasfondo compartido de obviedad. Cada vez que hablamos, lo hacemos desde un trasfondo de obviedad que normalmente compartimos con quienes estamos conversando. Nunca podemos especificarlo todo. Esta es una de las paradojas del lenguaje. El lenguaje siempre se desplaza en un equilibrio inestable entre lo que dice y lo que calla, entre lo que revela y lo que oculta. Entre lo que supone y lo que manifiesta. Para comunicarnos 66 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS requerimos compartir un trasfondo que el hablar no explicita. De lo contrario, la comunicación no sería posible. No podríamos entendernos. Pero, a la vez, la comunicación acontece porque hay cosas que no compartimos. Si lo compartiéramos todo, la comunicación no sería necesaria. Esta ambigüedad inherente al lenguaje se manifiesta siempre cuando pedimos. Cuando, por ejemplo, pedimos un vaso de agua normalmente no tenemos que decir que queremos que el agua esté limpia y sea potable. Si pedimos un determinado informe, presuponemos que la persona a quién se lo pido sabe cómo debe entregarlo, qué debe incluir, qué no puede faltar, qué formato debe tener, etc. Ello normalmente se sobreentiende entre quienes están conversando. Sin embargo, la línea demarcadora entre lo que resulta obvio para quienes conversan y lo que no lo es, no siempre es clara. Lo que no es obvio constituye precisamente el espacio dentro del cual es importante especificar las condiciones de satisfacción de nuestras peticiones pues corremos el riesgo de entender distinto lo que estamos pidiendo. De allí que sea importante preguntarnos por lo que podemos razonablemente aceptar como trasfondo compartido de obviedad y por lo que resulta prudente considerar dentro de las condiciones de satisfacción a ser especificadas. Esta línea demarcadora entre el trasfondo compartido de obviedad y las condiciones de satisfacción que requieren ser especificadas no sólo es ambigua, es también movible. Podemos crear condiciones para expandir nuestro trasfondo compartido de obviedad de manera de ahorrarnos la necesidad de entrar en una especificación detallada de las condiciones de satisfacción. Una de las grandes ventajas que ofrecen las organizaciones es precisamente que desarrollan un extenso trasfondo de obviedad para quienes participan en ellas. Con indicaciones mínimas, sus miembros suelen entender exactamente de 67 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS lo que se está hablando, mientras que ello puede resultar insuficiente o simplemente ininteligible para quienes no pertenecen a la organización. De allí que una de las primeras tareas que deben realizar quienes se integran a una organización sea el familiarizarse aceleradamente con el trasfondo de obviedad que existe en ella. De lo contrario, encontrarán dificultades para operar en ella. 7. Tiempo. Toda petición requiere especificar su tiempo de cumplimiento. Esta es una condición de satisfacción genérica. Una petición que no especifique cuando debe realizarse la acción prometida en rigor no es una petición. Es sólo una declaración. No hay como exigir cumplimiento en la medida que quien promete puede siempre argumentar que cumplirá más tarde. El factor tiempo es otro de los aspectos que, junto con las condiciones de satisfacción, incide sistemáticamente en nuestras dificultades para coordinar acciones con otros y que muestra nuestra incompetencia para hacer peticiones y promesas efectivas. 8. Emocionalidad. Cada vez que hablamos, lo hacemos desde determinada 68 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS emocionalidad. Ello, por lo tanto, está presente en las peticiones que realizamos. Pero en éstas la emocionalidad adquiere una importancia adicional a la que juega en las afirmaciones o declaraciones. La emocionalidad de una petición muchas veces compromete el éxito de la misma. Ella condiciona el tipo de respuesta que podemos obtener cuando la hacemos. Uno de los factores de efectividad de una petición es su capacidad para obtener de parte de quien la recibe una declaración de aceptación. Una misma petición efectuada desde emocionalidades diferentes puede concitar muy distintas respuestas. De allí que ella sea un aspecto importante a observar y a tomar en consideración en el momento que la hacemos. 9. La confianza. Para aceptar una promesa tenemos que confiar en quien promete. Si ello no sucede, el compromiso adoptado pierde valor dado que no estamos en condiciones de esperar que lo prometido se cumpla. Ello es equivalente a no contar con la promesa. Sin confianza el prometer pierdo todo sentido. Por lo tanto, tampoco tiene sentido pedirle algo a alguien en quien no confiamos. Si optamos por hacer una petición el factor de confianza requiere estar presente. Más adelante indagaremos con mayor profundidad en el fenómeno de la confianza. Comprobaremos, por ejemplo, que la confianza está asociado con las promesas en tres dominios distintos: el dominio de la sinceridad, de la competencia y de la responsabilidad. Por ahora, sin embargo, sólo nos interesa establecer la confianza como uno de los elementos claves de toda petición. 69 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS 10. La modalidad del pedir (o del ofertar) Podemos pedir de muy distintas formas. Una primera forma es utilizando los verbos que especifican la acción a ser ejecutada, como cuando decimos “Conduce tú la reunión del Martes”, “Prepárame un informe ...”, “Comunícate con el cliente K ...”, “Diséñame un prototipo con las siguientes características ...”, etc. En todos estos casos, los verbos utilizados (conducir, preparar, comunicarse, diseñar) se identifican con la acción que se pide y, por lo tanto, son efectivos y no presentan ambigüedad en el pedir. Otras veces utilizamos otro tipo de verbos. Se trata de verbos que se caracterizan por expresar modalidades diferentes de pedir. Son verbos que piden. En este sentido se trata también de verbos que cumplen adecuadamente con la tarea de pedir y lo hacen sin mayores ambigüedades. Podemos dar una larga lista de ejemplos dentro de la que se incluyen los verbos: Pedir, Solicitar, Suplicar, Implorar, Rogar, Sugerir, Aconsejar, Recomendar, Invitar, Exigir, 70 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS Ordenar, Exhortar, Demandar, etc. Siendo verbos que piden, cada uno lo hace de una manera diferente y, lo más importante, genera en el otro una escucha distinta. Cada uno de ellos denota rasgos distintos en nuestras peticiones. No es lo mismo decir, por ejemplo, “Yo te pido...” que decir “Yo te ruego...” o “Yo te exijo...” La segunda modalidad (“Yo te ruego...”) sugiere la existencia de amplio espacio para que el otro diga “no” y posiblemente el que esta persona esté en una posición de autoridad frente al que pide. Cuando alguien dice “Yo te exijo...” esto se invierte. Aquí escuchamos que la persona que pide puede estar en una relación de autoridad para con el potencial proveedor y que el espacio que éste último tiene para decir que no es muy reducido. Diferente a las anteriores es decir “Yo te sugiero...” Se trata también de una modalidad de petición. En ella sin embargo, escuchamos que el espacio para rehusar es muy amplio y que, quizás, aquello que se pide no sólo puede favorecer a quien lo pide sino también a quien ejecuta la acción. Si mantenemos la misma modalidad verbal y modificamos la emocionalidad, las mismas palabras “Yo te sugiero...” pueden inducir que se escuche una amenaza velada. Cuando decimos “Yo te invito...” provocamos otro escuchar. Si bien aquí seguimos esperando que el invitado haga algo (como, por ejemplo, vaya a cenar a mi casa), esta es una modalidad de petición que suele estar acompañada por una oferta (si vas a mi casa, yo te atenderé). Muchas veces escuchamos que quién invita paga. 71 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS En todas estas formas nuestra escucha de la petición se altera, no obstante, seguimos escuchando petición. Sin embargo, es habitual utilizar otros verbos que no especifican la acción a ser ejecutada, como los primeros, ni ejecutan la acción de pedir, como los segundos. En ellos siempre existe una cuota importante de ambigüedad, muchas veces resuelta gracias al contexto en el cual la petición se hace. Pero no siempre el contexto ejerce esta función y, cuando éste es el caso, producimos pseudo peticiones con conllevan consigo una dosis importante de ambigüedad. Cuando ello acontece, es posible que mientras el orador considere que está pidiendo, quién lo escucha no lo considera así. Ejemplos característicos de lo anterior resultan de peticiones que recurren a fórmulas expresivas del tipo “Quiero que el informe esté listo para x día”, “Necesito el balance del año pasado”, “¿Podrías coordinar el equipo?”, etc. Si examinamos cuidadosamente estas expresiones comprobamos que ellas no piden. Cuando digo “Quiero” o “Necesito” estoy declarando, no pidiendo. Cuando pregunto si alguien “puede hacer algo” estoy pidiendo una respuesta sobre la capacidad de una persona de hacer algo, pero, en rigor, no le estoy pidiendo que lo haga. Dado que estas expresiones encierran el riesgo de una ambigüedad, nos preguntamos, ¿por qué no utilizar modalidades que la evitan? 72 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS Las incompetencias relacionadas con el “no” Un área importante de incompetencia en la forma como hacemos promesas guarda relación con las dificultades que muchos encuentran en decir que no, en rehusar una petición o una oferta. Muchas personas prefieren un “si” ambiguo -- sabiendo a veces que no serán capaces de cumplir -- a responder con un “no” claro. Con ello no sólo terminarán perjudicando al otro que juzgará que posee un compromiso que más tarde se desvanecerá, también se perjudican ellos mismos por cuanto minarán la confianza que los demás tengan en ellos. Esta es un área clara de incompetencia que produce una cadena de efectos negativos tanto en el sistema que lo permite como en las personas que pertenecen a él y en las relaciones que establecen entre sí. En muchos países latinoamericanos encontramos una proporción no despreciable de personas que muestran, en determinadas circunstancias, serias dificultades para decir que no. Particularmente cuando se trata de relaciones fundadas en una mayor autoridad de uno de los interlocutores. Pareciera que quien muestra este tipo de incompetencia se estuviera diciendo a sí mismo “¿Cómo voy yo a decirle que no? No puedo”, “¿Quién soy yo para decirle que no?”, “Se me parte el alma si le digo que no”, “¿Que irá a pensar si le digo que no?”, “Si lo digo que no, quizás...”. Detrás de cada una de estas 73 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS expresiones se esconden, al igual que con las dificultades para pedir, múltiples juicios. Cada una de ellas completa de manera distinta la frase “Si digo que no,...”. Algunos de estos predicados más frecuentes son los siguientes: “no me va a querer”, “me va a aislar”, “no habrá mayores consecuencias”, “se va a sentir rechazado”, “pensará que soy...”, “podrá molestarse”, “tomará acciones nocivas contra mí”, etc. Cuando alguien piensa así es muy posible que termine ofreciendo una respuesta deliberadamente ambigua en la que el otro crea escuchar un “si” mientras el primero esté diciéndose a sí mismo “no”. La incompetencia de no saber decir que no, resentirá nuestra efectividad e identidad pública. Ella cala todavía más profundo y compromete nuestra dignidad como persona. La capacidad de decir que no pertenece al ámbito de nuestra autoridad personal como ser humano y en la capacidad de ejercerla fundamos, parcialmente, nuestro juicio de dignidad con respecto a nosotros mismos. Quien considerando necesario decir que no, no se atreve a hacerlo y termina diciendo “si”, muy posiblemente saldrá de esa situación sustentando un juicio de indignidad con respecto a si mismo. Es, sin embargo, importante hacer una salvedad con respecto a lo anterior. Muchas veces, las personas estiman necesario entrar en determinadas relaciones en las que conceden, al menos parcialmente, su capacidad de rehusar determinadas peticiones. Un caso extremo lo representan el tipo de relaciones que se establece entre oficiales y subordinados dentro de las Fuerzas Armadas. Aquí encontramos múltiples situaciones en las que el oficial simplemente ordena y no pide y donde, por lo tanto, no se concede el espacio en el que el 74 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS subordinado pueda rehusar la orden. En estos casos, se espera que ambos entiendan que, dado el tipo de responsabilidad en juego y dada la exigencia de máxima efectividad que se requiere en ella (en las que muchas veces están en juego cuestiones de vida o muerte), la capacidad de rehusar lo que se pide pone en juego la propia responsabilidad social de la institución. Esta comprensión compartida permite que este tipo de relaciones se mantengan si poner en cuestión la dignidad personal de los que participan en ellas. En todas las organizaciones hay casos similares y no tan extremos. Es habitual conceder nuestro derecho a rehusar peticiones en los contratos de trabajo que firmamos, circunscrito a determinados dominios y circunstancias. Si el jefe, por ejemplo, le pide a su secretaria que llame por teléfono a un determinado cliente, normalmente no esperamos que ella le responda que no lo hará. Es posible que le indique que está ocupada cumpliendo con otro pedido que él le hiciera. Pero en este caso será normalmente el jefe quién determine lo que es prioritario y, por tanto, lo que la secretaria deberá hacer. Ambos han establecido previamente un acuerdo para proceder de esta forma. En muchas organizaciones, sin embargo, la presencia de estos juicios que obstruyen el decir que no son sólo responsabilidad de quienes los tienen, sino de la cultura organizacional predominante. Quienes alimentan estos juicios, suelen hacerlo con fundamento dadas las consecuencias que, en los hechos, se suscitan cuando alguien tiene el valor de negarse a una petición. Aquí no estamos hablando de condiciones en las que podemos establecer que hay un acuerdo previo para conceder el derecho del individuo a negarse a determinadas peticiones, como sucedía en nuestro ejemplo de la secretaria. Se trata, por el contrario, de áreas en las que cabe -- de acuerdo a la legalidad interna de la organización -- la posibilidad de 75 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS rehusar peticiones, pero donde, en la práctica, las consecuencias de hacerlo inhiben esa misma posibilidad. Cuando ello acontece, la organización produce una cultura “contaminante” en la que se compromete el valor de la palabra y donde la cultura organizativa termina por obstruir las condiciones para el logro de los objetivos de la organización y sus posibilidades de éxito. Sostenemos que el arte de saber pedir es una de las competencias conversacionales claves en la vida de los individuos y en el desempeño de las organizaciones. Esperamos haber mostrado cuales son las áreas en las que esta competencia puede verse comprometida. 76 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS Ejercicio4 COD: DIRECCION_EJ03 El cliente de la instalación Banco Daris le informa que la máquina limpiadora está con problemas y que habrá que cambiarla por una nueva. Él le pide que la nueva máquina esté disponible el lunes siguiente y usted acepta esa condición sin coordinarse con la central. Cuando llama a su jefe para informarle, este le indica que reponerla demorará 3 semanas debido a que el proveedor tuvo problemas entrega. a) Usted hizo una promesa al cliente, sin tener toda la información que requería para aceptar la petición. b) A usted le cuesta un poco decir No, Por ejemplo, no me puedo comprometer a una fecha en este momento. Voy a consultar y le confirmo. c) Cuando no puedo cumplir una promesa se pone en juego mi credibilidad y la de la empresa. Se pierde la confianza. d) A, b y c son correctas e) Ninguna de las anteriores 77 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS TÉRMINO ESTUDIO CUARTO DÍA Recuerde ingresar a la plataforma para enviar su respuesta. 78 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS INICIO ESTUDIO QUINTO DÍA 79 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS Unidad 5 Los Equipos de Alto Desempeño 80 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS El secreto de los Equipos de Alto Desempeño En términos generales, podemos señalar que el factor quizás más importante guarda relación con el desarrollo del enfoque sistémico en la mirada que hoy se le confiere al desempeño de los equipos. El término desempeño es muy especial. Por un lado apunta a la acción, al comportamiento. Pero va más lejos. Tiene el gran mérito de mirar ese comportamiento desde la perspectiva resultados Acción de que y aparecen los genera. resultados como dos facetas indisociables del desempeño. Lo primero a destacar cuando se trabaja con equipos es que la suma de desempeños individuales destacados no siempre genera como resultado equipos de desempeño destacable. La clave del desempeño de los equipos no está, estrictamente, en las competencias de sus miembros individuales. La real clave del desempeño de los equipos se encuentra en algo muy diferente: la particular dinámica de relaciones entre sus miembros. Este factor no logra ser percibido si observamos la manera cómo cada individuo se comporta aisladamente. Lo importante es cómo los 81 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS miembros del equipo se comportan en conjunto en la flecha del tiempo. Esa dinámica de relaciones es la que determina que en algunos casos el desempeño de un equipo sea inferior, equivalente o superior a la suma de las acciones individuales de sus miembros. Todos hemos tenido la experiencia de haber participado en equipos en los que sentíamos que cuando estábamos juntos perdíamos el tiempo y que más valía haber estado haciendo algo por cuenta propia. Eso es precisamente el rasgo característico de un equipo de bajo desempeño. En contraste con él, algunas veces hemos tenido la experiencia opuesta. Hemos sentido que cuando estamos trabajando juntos se logra hacer cosas que ninguno de sus miembros harían si fueran dejados por su cuenta. La dinámica de un tal equipo afecta a todos sus miembros de tal forma que el estar juntos se traduce en una 82 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS motivación permanente, en la apertura constante de nuevas posibilidades, en aprendizajes inesperados y, lo que es más importante, en resultados que nos asombran a todos. Cuando, bajo esas condiciones, preguntamos quién fue el responsable de lo que se generó, descubrimos que nos cuesta apuntar a una persona en particular. La mejor respuesta pareciera ser “Fuimos todos” o, mejor dicho, “Fue la dinámica que todos fuimos capaces de generar al trabajar en conjunto.” En esta metodología para transformar equipos de trabajo, distinguimos cuatro dominios de intervención, ninguno de los cuales puede ser ignorado. El primero de ellos es el dominio de las competencias de sus miembros y de su compromiso con los resultados y el aprendizaje. Cuando hablamos diferentes: las de competencias, competencias técnicas reconocemos y las que dos áreas llamamos 83 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS competencias relacionales o conversacionales. De ambas, las más importantes para liderar equipos, son las segundas. El segundo dominio es aquel que llamamos de la dirección del equipo. Un equipo que no sabe dónde va y cómo llegar donde se propone, simplemente no puede ser un equipo de alto desempeño. Este es un factor del que no puede prescindirse. El tercer dominio es aquel de la adecuación del equipo a la estructura y políticas del sistema del que es parte. Por mucho que uno busque transformar a un equipo, si el sistema al que pertenece es incoherente con los cambios introducidos, tarde o temprano el sistema volverá a absorberlo, a menos que el propio equipo emprenda la transformación estructural de su sistema. Todos esos dominios no pueden ser olvidados. Sin embargo, éstos no son los dominios donde se guarda el secreto del factor clave del desempeño del equipo. 84 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS Tal secreto reside en un dominio diferente: se trata del dominio de la interacción, clave del tipo de dinámica que predominará en el equipo. Es más, si ponemos adecuada atención a este dominio, las posibilidades de intervenir en los otros tres dominios (que operan como condiciones necesarias del alto desempeño) se expanden significativamente. El principal criterio de diferenciación del desempeño de los equipos es la Conectividad que exhiben sus miembros en su dinámica de relaciones. En términos muy generales, la conectividad permite ser definida como la capacidad que muestran los miembros del equipo para expandir con sus acciones las acciones de los demás y para expandir sus propias acciones a partir de las acciones de los otros. En otras palabras, la conectividad es el secreto del desempeño de los equipos. 85 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS La conectividad y la competencia genérica del escuchar La conectividad, sin embargo, es un resultado de una determinada de dinámica de relaciones. Y mientras la conectividad siga siendo vista sólo como un resultado, el secreto, aunque reconocido, seguirá siendo secreto. Para descubrirlo, para revelar su poder y su misterio, es preciso traducir ese resultado en acciones; es preciso identificar aquellas acciones que generan la conectividad. La conectividad revela estar fundada en una competencia genérica particular: la competencia del escuchar. Sostenemos que la conectividad se produce como resultado de la competencia de un escuchar altamente efectivo. Ahora sí, estamos en el dominio de la acción y, por lo tanto, estamos en condiciones de abrir el espacio aprendizaje transformación al y la para conducir a individuos y equipos por la senda del alto desempeño. Detengámonos por un momento en el fenómeno del escuchar. Uno de los aspectos importantes que cabe destacar en torno al escuchar es que de él no 86 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS sólo es responsable el oyente, es también responsable el orador. En rigor, del escuchar somos co-responsables oyente y orador. Si el oyente sabe escuchar de manera efectiva, ello le permitirá aumentar su conectividad con los demás, comprender mejor al otro y permitir que éste último pueda transformarlo con lo que le dice y llevarlo a pensar y a actuar en forma diferente. Sin embargo, el propio orador puede también con su hablar generar la escucha de la que orador inicialmente carece. Para desarrollar el escuchar y, por ende, la conectividad, cabe desarrollar algunas importantes competencias en la manera como nos hablamos. A partir de este momento, al intervenir en el dominio de la interacción, disponemos por tanto de dos caminos de aprendizaje. El primero de ellos, consiste en adiestrar al equipo en la competencia genérica del escuchar efectivo. Que cada uno de sus miembros, más allá de sus competencias técnicas individuales, incremente su capacidad para comprender y ser transformado por el decir y el hacer de los demás. El segundo camino de aprendizaje significa trabajar simultáneamente en el desarrollo de algunas competencias relacionales o conversacionales claves asociadas con las formas de hablar que logran expandir la escucha de los demás. Al combinar estos dos caminos, se incrementa la conectividad en la dinámica de relaciones del equipo y, como resultado, se comienzan a observar resultados sorprendentes en el desempeño del equipo. Le pregunta que muchos se harán es ¿y cómo se hace todo esto? Podemos apuntar a algunas pistas que permiten reconocer que ello es perfectamente posible. 87 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS Hemos identificado ocho subdominios que están presentes en la manera como hablamos con los demás y que tienen la capacidad de impactar de manera significativa la manera como somos escuchados. A manera de ejemplo, haremos referencia a algunos de ellos. La importancia del espacio emocional y de la positividad Otro de los dominios de mayor impacto en generar la deseada conectividad en los equipos guarda relación con lo que llamamos el carácter del espacio emocional que constituimos en nuestras conversaciones. La conectividad en los equipos se incrementa sustancialmente cuando predomina la positividad por sobre la negatividad, en el espacio emocional que exhibe su particular dinámica de relaciones. Mientras la positividad expande la escucha mutua, la negatividad la restringe. Es importante, por lo tanto, conducir a los equipos a mantener la preponderancia de la positividad. Para hacerlo, hemos descubierto que es importante desagregar los factores emocionales que inciden en la tasa de positividad versus negatividad 88 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS del espacio emocional. Para tal efecto, trabajamos con cinco ejes emocionales. - El primero de ellos lo denominamos el eje emocional del aprendizaje. Lo que aquí importa es hacer predominante en el equipo la emoción de la humildad versus la arrogancia, cuando se enfrentan situaciones nuevas en las que no estamos adecuadamente preparados. - El segundo, es el eje emocional de la gestión de diferencias. La manera cómo el equipo encara situaciones en las que sus miembros discrepan resulta ser determinantes. En los equipos de alto desempeño predomina el respeto por las diferencias, en los de bajo desempeño se impone la invalidación y descalificación. 89 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS Por último, tenemos tres ejes emocionales asociados a la estructura de la temporalidad: pasado, presente y futuro. - En lo que se refiere al pasado, en los equipos de alto desempeño prevalece la aceptación, en los de bajo desempeño el resentimiento por cuestiones que no han sido adecuadamente resueltas y que le pasan factura al presente. - En relación al futuro, en los equipos de alto desempeño predomina la ambición y el entusiasmo; en los de bajo desempeño, la resignación. Un equipo en resignación no cree en que sus acciones sean capaces de modificar el presente y por lo tanto encara los desafíos desde la impotencia. - El tercer eje emocional es el del presente. En los equipos de alto desempeño, prevale la confianza mutua entre sus miembros. En cambio, los equipos de bajo desempeño se revelan estar dominados por el temor o el miedo. Ello evidentemente compromete su conectividad. Todo esto puede ser también perfectamente corregido. La cultura de alta impecabilidad Un segundo subdominio que incide también en la dinámica de las relaciones del equipo, guarda relación con el grado de impecabilidad que los miembros del equipo exhiben en el cumplimiento de sus compromiso y cómo desarrollan una cultura de alta impecabilidad. 90 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS Para alcanzarla, es importante desarrollar otras competencias genéricas importantes: las competencias del pedir, del ofrecer y de hacer promesas. Resulta sorprendente comprobar cuán incompetentes suelen ser la gran mayoría de los equipos en torno a estas competencias, claves en asegurar el objetivo de la conectividad. Algunos no saben o no se atreven a pedir o a ofrecer. La gran mayoría si bien lo hacen, son altamente inefectivos al hacerlo, comprometiendo la efectividad del equipo, y produciendo desaliento. Una vez que una petición o una oferta son aceptadas, constituimos una promesa. La capacidad de manejarse con fluidez en el arte de constituir y cumplir las promesas es determinante en el desempeño de los equipos 91 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS . Si existe una alta probabilidad de lo que se promete no se cumpla de la manera cómo fue prometido, la escucha que tendremos de las promesas que se hagan y, por ende, la conectividad del equipo, quedan comprometidas. Pero el problema no sólo asegurar que el equipo exhiba una alta de cumplimiento en las promesas que realiza. Es también importante aprender a hacerse cargo de aquellas situaciones inevitables en las que el cumplimiento aparece comprometido. Todo ello constituye un dominio de aprendizaje y transformación. 92 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS Ejercicio 5 COD: DIRECCION_EJ05 Algunos de los elementos centrales de los equipos de alto desempeño son: a) El don de mando de su líder y su capacidad para dar instrucciones b) Su nivel de conectividad, cómo se relacionan, cómo se escuchan, sus competencias relacionales o conversacionales y el campo emocional positivo que puedan generar. c) Las competencias técnicas d) Todas anteriores e) Ninguna de las anteriores 93 PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS TERMINO ESTUDIO QUINTO DÍA Recuerde enviar sus respuestas Felicitaciones! 94