planeacion estrategica de proyectos informaticos

PLANEACION ESTRATEGICA DE
PROYECTOS INFORMATICOS
Mentor Esp. Alexis Olvany Torres Ch.
La estrategia razón de ser de la empresa
 ¿Qué es estrategia?
 La innovación en valor
 Cómo diferenciarnos en el mercado
 Caso: Bima
 Caso: Cirque du Soleil
Cómo desarrollar un plan estratégico exitoso
 Proceso y etapas de Planeación Estratégica
 Definición de Misión, Visión
 ¿Dónde estamos? ¿Hacia dónde vamos?
 Herramientas Estratégicas
Alineación y Gestión Estratégica
 Crear valor en la alineación
 Gestión estratégica
 Comunicación Plan Estratégico
Agenda
REFLEXION
Piense en su vida laboral y responda los siguientes inquietudes:
Identifique sus dos mejores cualidades como trabajador.
Identifique dos características que usted cree debe mejorar.
Piense que ha hecho en los últimos dos años para mejorar y
aprovechar sus cualidades.
Plantéese una acción que usted vaya a realizar en los próximos
dos años.
Cómo está buscando lograr dicha acción.
PLANEACION
Planeación es el proceso de establecer objetivos y
elegir, antes de tomar acción, los más adecuados
medios de lograr estos objetivos. Planear es decidir por
anticipado. Es el proceso de decidir antes de que se
requiera la acción.
PARA QUE PLANIFICAMOS
•Identificar un espacio para la acción de la empresa y facilitar a su gerencia la
determinación de la dirección del esfuerzo dentro de ese espacio.
•Capacitar a los niveles directivos de una organización para comprender mejor los
factores que determinan su funcionamiento como entidad y su relación con su
medio ambiente.
•Establecer mecanismos de comunicación que faciliten la obtención de información
vital para la toma de decisiones críticas.
•Mantener una unidad de propósito institucional y aglutinar rápidamente la voluntad
y la capacidad de los miembros de la organización alrededor de ciertos proyectos
institucionales.
POR QUE Y PARA QUE PLANEAMOS?
SIN PALABRAS…..
PARA EVITAR
Apagar incendios
improvisar .
•
La falta de planeación
de su parte, no
constituye una
emergencia de mi
parte
QUE VENAJAS TIENE PLANEAR?
•Prever acontecimientos evitar sorpresas
Anticipar a la competencia
Estar a la vanguardia
Ser proactivos y no reactivos
Anticipar necesidades de recursos.
“Garantizar resultados”
TIPOS DE PLANEACION
Estratégica
Táctica
Operativa
Habilidad de planeación
“Planeación
significa
cambiar
mentalidad, no
elaborar
planes”
El camino de la planeación
Tareas y actividades para llevar a cabo las
operaciones diarias del negocio.
PLANES OPERACIONALES
Planes de trabajo dirigidos al logro de las
metas.
Presupuesto
Los Planes Operacionales deben ser:
En función de los clientes.
En función de los planes de las Áreas
4
El camino de la planeación
Es la parte del proceso que posibilita transformar en realidad
los sueños de la Organización.
PLANES TÁCTICOS
En él se define con claridad QUÉ se desea, CÓMO y CUÁNDO
se realizará y QUIÉN será el encargado.
Incluye METAS con un horizonte de tiempo de 1 año y contempla
los planes de acción para lograrlas.
3
4
El camino de la planeación
PLANES A LARGO PLAZO
La planeación a largo plazo se basa en la
intuición y el análisis y conduce a la posición.
• Deben
ser alcanzables, medibles y retadores.
•Se definen para un horizonte de tiempo de 3 a
5 años.
El camino de la planeación
Fundamentación ESTRATÉGICA
Es el cimiento para la toma de decisiones
estratégicas.
Esta fase se enfoca en la naturaleza y dirección
del negocio, en los principios bajo los que se
pretende operar y en la dirección en la que se
1
debe avanzar.
QUE ES Y QUE NO ES P.E.
QUE ES?
Un proceso sistemático
Análisis detallado de los
recursos internos y del entorno
Trampolín para visualizar el
futuro
forma de anticipar y solucionar
situaciones controlables a futuro
Visión a largo plazo
QUE NO ES?
Un programa
Algo esotérico o de adivinanza
Soluciona todos los problemas
Una ciencia exacta
Una maquina milagrosa
Garantía de éxito
Acción sin visión
¿ Planeación Estratégica?
“Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones
interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos”
Fred. R. David.
“El proceso por el cual los miembros guía de una organización preven su
futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para
alcanzarlo”
Leonard D. Goodstein-Timothy M. Nolan- J. William Pteitten
“Es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus
acciones en el tiempo”
Jean-Paul Sallenave
OTRAS DEFINICIONES
Es un proceso mediante el cual la empresa evalúa su medio interno
(recursos) y externo (entorno) y determina su nivel de debilidad o
fortaleza en cuanto a sus recursos se refiere y el grado de
oportunidad y amenaza que ofrece el entorno con el fin de
proyectar la empresa hacia el cumplimiento de las metas
empresariales a largo plazo.
La P.E. Mas que un mecanismo para elaborar planes, es un
proceso,que debe conducir a una manera de pensar estratégica, a la
creación de un sistema gerencia inspirado en la CULTURA
ESTRATEGICA
Es la P.E. Buena o mala
La planeación estratégica será buena en la medida que sea practica,
realizable y exista una identificación entre los objetivos de la
organización con los de las personas.
La planeación estratégica será buena en la medida que tenga buenos
indicadores de gestión y no se quede adornando un anaquel o
biblioteca.
La planeación estratégica será buena en la medida que los estrategas
sean buenos
Que se quiere resolver con la planeación
estratégica
La planeación involucra una toma de decisiones por parte del cuerpo
directivo de la institución, la identificación de opciones posible y la
escogencia de una ruta o estrategia entre todas las desarrolladas o
vislumbradas previamente.
El no realizar planeación estratégica conlleva falta de dirección,
acogiendose a los cambios del viento y de las circunstancias,
improvisadamente por la inercia de los hechos del pasado….en
resumen …..Apagar incendios.
¿Por qué se planea estratégicamente?
Permite a la empresa orientarse y responder a
interrogantes tales como:
¿A dónde quiere ir?
¿Dónde se encuentra hoy?
¿A dónde se debe ir?
¿A dónde se puede ir?
¿Cómo estamos cumpliendo nuestras metas?
COMPONENTES DE LA P.E.
•Los estrategas
•El Direccionamiento
El Diagnóstico
•Las Opciones estratégicas
•La Formulación estratégica
•La Auditoria estratégica
Terminología Clave en la Planeación
Estratégica
•FORMACION ADMINISTRATIVA: Modo particular como se
maneja la empreFsa; implica conocer los procesos decisorios, la
estructura administrativa, la manera como el nivel gerencial dirige
la empresa y el control que se ejerce sobre los resultados.
•DIAGNOSTICO ESTRATEGICO: Análisis acucioso de las
posibles fortalezas y debilidades internas o propias de la empresa,
así como el diagnóstico de las amenazas y oportunidades que
brinda el entorno donde opera la empresa.
•FORTALEZAS INTERNAS: Actividades propias de la
organización que se llevan a cabo al interior de la empresa y que
por su desempeño se califican como buenas.
Terminología Clave en la Planeación
Estratégica
•ESTRATEGIAS: Conjunto de acciones que toma la
empresa para hacer frente a la situación del entorno que a la
postre genera los resultados para la empresa.
•CULTURA ORGANIZATIVA: Conjunto de ideas,
valores, formas de lenguaje, mitos y ritos que tipifican la
vida de una empresa; sirven de marco de referencia para
adelantar acciones.
•ENTORNO DE LA EMPRESA: Medio externo en el
cual se desenvuelve la empresa facilitando o dificultando su
acción.
Terminología Clave en la Planeación
Estratégica
•OBJETIVOS GLOBALES: Resultados a largo plazo que una empresa
espera lograr para hacer realidad su visión y su misión.
•METAS: Objetivos a corto plazo, los cuales deben ser medibles,
realistas, estimulantes y alcanzables.
•POLITICAS: Forma por medio de la cual las metas fijadas van a
lograrse; son guías para la toma de decisiones y son establecidas para
situaciones repetitivas o recurrentes en la existencia de una estrategia. Se
establecen para cualquier actividad empresarial y pueden estar en
cualquier nivel de la organización.
Terminología Clave en la
Planeación Estratégica
•DEBILIDADES INTERNAS: Actividades propias de la
organización que se llevan a cabo al interior de la empresa y
que por su desempeño se califican como limitantes o
inhibidoras del éxito.
•OPORTUNIDADES EXTERNAS: Situaciones, eventos,
hechos, tendencias generadas por el entorno en el orden
económico, social, tecnológico y competitivo y que pueden
beneficiar a una empresa en el futuro.
•AMENAZAS EXTERNAS: Situaciones, eventos, hechos,
tendencias generados por el entorno en el orden económico,
social, tecnológico y competitivo y que pueden ser
potencialmente dañinos y afectar la posición competitiva de la
empresa.
Cual es el proceso de la
planeación?
•Si lo urgente no deja hacer lo importante, como se ha dicho
tantas veces, se necesitan instituciones con disciplina y
paciencia para llegar a establecer y utilizar la planeación
estratégica, pero este es un esfuerzo de largo plazo.
Cual es el proceso de la planeación?
-La P.E. Es un proceso de aprendizaje y las instituciones tardan
años en incorporarlo a su gestión, tras ensayos y errores, esfuerzos
que rinden frutos al cabo de un tiempo:
* Tiene que asimilarse al esquema conceptual, herramientas y
metodológicas que no son de fácil aplicación para llegar a una
adecuada formulación estratégica.
* Incorporar la P.E. Como proceso, al diario vivir institucional,
es difícil por la prevalecida de emergencias y cosas urgentes
que deben resolverse lo que pospone el realizar lo planeado.
Proceso de Planeación y Gerencia Estratégica
auditoría estratégica
Los Estrategas
Principios Corporativos
Diagnóstico Estratégico
Cultura
Corporativa
Auditoría
Externa
Análisis
DOFA
Auditoría
Interna
Análisis de
Competencia
Análisis de
Vulnerabilidad
Direccionamento Estratégico
Indicadores de Gestión
Visión – Misión – Objetivos Globales
Área
Estratégica
Opciones Estratégicas
Análisis estrAtégico - Análisis Vectorial
Análisis Vectorial - PEEA
Formulación Estratégica
Proyectos Estratégicos – Estrategia
Planes de Acción – Presupuesto
Difusión del plan - Cultura estratégica
Ejecución Estratégica del plan
Tomado de Humberto Serna G.
La planeación estratégica se hace igual
para todo tipo de empresas?
NO
 Los diversos enfoques de
la P.E. Tienen mayor o
menor aplicación según la
etapa de la empresa.
Organizaciones de Hoy
MÁS







Planas
Flexibles
Ágiles
Productivas
Calidad
Valor agregado
Competitividad
¿Hacia dónde se dirige la
organización?
Visión
¿Dónde debería de estar?
Estrategia
Diseño, Desarrollo de
Soluciones de Arquitectura
¿Cómo llegamos ahí?
Factores Críticos de ëxito
Financiero
Clientes
Procesos
Inernos
de Negocio
Aprendizaje
& Inovación
Indicadores Clave de Desempeño / Medidas
Financiero
Clientes
Procesos
Internos
Ejecución
Aprendizaje
& Inovación
¿Qué requerimos para hacerlo
bien y alcanzar la estrategia?
¿Cómo medimos que tan
bien vamos?
¿Cómo lo alcanzamos?
FUNDAMENTOS
ESTRATÉGICOS
MISIÓN
VISIÓN
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
¿Conocen
ustedes a fondo
el sentido de sus
negocios?
¿En qué
negocio
estamos?
Pero… ¿Por qué estamos aquí?
¡Para crear valor! !Definir estrategia!
!Para ejecutar la
estrategia
Pero… ¿Por qué estamos aquí?
¡Para crear valor! !Definir estrategia!
!Para ejecutar la
estrategia
Nuestro Objetivo: GENERAR MUCHO VALOR
Para
El gran viraje
asegurar permanencia - crecimiento - rentabilidad
centrado en el
cliente
Estrategia Focalizada y Diferenciada
¡este es el reto!
¿Qué es estrategia?
Defina qué comprende por Estrategia:
¿Qué es estrategia?
De acuerdo con Michael Porter
Estrategia es el medio por el cual una
organización busca alcanzar su Misión y Visión.

- Un conjunto de metas / objetivos

- Un medio que involucra personas, recursos y
procesos
La Estrategia está definida por:

- Un posicionamiento único de la empresa

- Opciones y alternativas frente a competidores

- Propuesta de valor e iniciativas
La Estrategia define lo que la empresa hace y lo
que no hace.
¿Qué es Estrategia?
Significa elegir deliberadamente un
conjunto de actividades diferentes,
innovadoras, para prestar una
combinación única de valor.
¿Qué es Estrategia
Competitiva?
Una estrategia sólida
comienza por tener un
objetivo correcto. Y la
única meta que una
estrategia sólida puede
respaldar es la
búsqueda de una
rentabilidad superior.
Si el vendedor no
conoce la estrategia,
no sabrá a quién ir a
vender. Y el ingeniero
no sabrá que producto
o servicio desarrollar.
El Problema …
La mayoría de las organizaciones no cuentan con un proceso de
administración de la estrategia
60% de las
organizaciones no
vinculan la estrategia
con el presupuesto
85% de los equipos de
administración
invierten menos de
una hora al mes
dedicados a asuntos
estratégicos
PROCESO DE
GESTIÓN
ESTRATEGICA
Solo 25% de los
gerentes tiene
incentivos
vinculados a
Estrategia
Solo 5% de los
empleados
comprende la
Estrategia
El desafío es traducir la
estrategia en acción
“Menos del 10% de las estrategias
efectivamente formuladas son
efectivamente ejecutadas.”
Fortune
“En un 70% de los casos, estimamos
que el verdadero problema no está en
una mala estrategia, si no en una mala
ejecución.” Fortune
June 21, 1999, “Why CEO’s Fail” by
Ram Charan
¿Por qué?
Las empresas no
DESCRIBEN
adecuadamente su
estrategia en términos
operacionales
Las empresas no
GESTIONAN su
estrategia
Las empresas no hacen
de la ejecución de la
estrategia una
COMPETENCIA
CENTRAL de la
organización
Por qué es tan difícil ejecutar la estrategia?
La fuente de VALOR pasó de los Activos
Tangibles a los Activos Intangibles
Porcentual del VALOR DE MERCADO relativo a: …
Activos
Intangibles
38%
Activos
Tangibles
62%
62%
1985
62%
38%
38%
1995
80%
20%
2005
El Valor de la Implementación de la Estrategia
Principales factores no financieros que
influyen en el valor de una empresa
1. Ejecución de la estrategia
2. Credibilidad de la gestión
3. Calidad de la estrategia
4. Innovación
5. Atraer personas talentosas
6. Market Share
¿Dónde está el éxito de la Estrategia?
F
O Alto
R
M
U
L
A
C
I
Bajo
Ó
N
Pérdida
Oportunidades
Maximización de
valor para los
accionistas
Fracaso desde el
inicio
Aumento del
Riesgo
Bajo
EJECUCIÓN
Alto
El mapa de carretera que implementa a estrategia en la
Planeación Estratégica
organización
Planeación Táctica
Planes Operacionales
Cuadro de Mando
Integral
Gestión del
Desempeño
Individual
REFLEXION
Es necesario tomar conciencia de que no hay estructura
organizaciones perfecta, de que estas evolucionan con
el crecimiento y requieren cambios (a veces adaptaciones,
a veces cambios cualitativos de la institución) y que el
principio básico es que “la estructura sigue a la estrategia”,
dependen de los objetivos concretos que se persigan.
La decisión de una organización adecuada es crucial para
el éxito en la realización estratégica.
PRINCIPIOS CORPORATIVOS
 PRINCIPIOS CORPORATIVOS: Son la expresión de
la filosofía empresarial convirtiéndose en el eslabón
más alto de una cadena que desciende a través de
los propósitos y las metas, para alcanzar finalmente
los objetivos. Los valores son ideas generales y
abstractas que guían el pensamiento.
Los valores administrativos guían al gerente en la
selección de un propósito, una visión, una misión,
unas metas y unos objetivos para la firma.
PRINCIPIOS CORPORATIVOS
 Identifican y definen los principios de la
organización.
 Son conjunto de valores , creencias y normas que
regulan la vida de la empresa.
 Definen Aspectos Importantes para la organización
.
 Lo único que debe cambiar con el tiempo en la
organización,son sus Principios corporativos.
PRINCIPIOS CORPORATIVOS DE TOP
LUZ
 El respeto por las personas:las actividades diarias de
top luz s.a. Se inspiran en el respeto por las
personas ,sus valores las creencias ,respeto por
los derechos.
 La Calidad: La calidad en Top luz es una manera
de vivir,una norma de conducta un valor,un
comportamiento , es el reto diario y permanente.
MATRIZ AXIOLOGICA
 GRUPOS DE REFERENCIA:
 EL ESTADO
 SOCIEDAD
 CLIENTES
 COLABORADORES
 ACCIONSTAS
 EMPRESA
 PRINCIPIO:
 PAGO OPORTUNO DE
IMPUESTO
 RESPONSABILIDAD SOCIAL
 NEGOCIOS
TRANSPARENTES
 RESPETO
 RENTABILIDAD JUSTA
 HONESTIDAD
Matriz Axiológica
Socieda El
Grupo de d
preferencia
Respeto
X
La
Los
Estado
Familia
Clientes Proveed.
Colaborad Accionistas
X
X
X
X
.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Rentabilidad
Honestidad
X
X
X
X
Responsabilidad
X
X
X
X
Los
Los
Los
Productividad
X
X
X
X
Competitividad
X
X
X
X
VISION EMPRESARIAL
VISION CORPORATIVA
 La visión corporativa es un conjunto de ideas
generales , algunas de ellas abstractas que
proveen el marco de referencia de lo que la
empresa quiere y espera ver en el futuro. La visión
señala el camino que permite a la gerencia
establecer el rumbo para lograr el desarrollo
esperado de la organización en el futuro.
 En esencia es cómo queremos ser vistos, por
quien nos interesa que no vean, en un período de
tiempo.
VISIÓN
Es una representación de cómo creemos que
deba ser el futuro para nuestra empresa ante
los ojos de:
Los clientes.
Los proveedores.
Los empleados.
Los propietarios
Sin Visión
Con Visión
Impacto de una visión efectiva
O
b
j
e
t
i
v
o
¿Cual es el objetivo?
ESTABLECIMIENTO DE LA VISION
ELEMENTOS DE LA VISION
 DIMENSION DE TIEMPO.
 INTEGRADORA
 REFLEJA LO QUE ES Y LO QUE ASPIRA SER.
 POSITIVA Y ALENTADORA.
 REALISTA.
 DIFUNDIDA INTERNE Y EXTERNAMENTE.
ELEMENTOS DE LA VISION
1. Panorama del
Futuro
El
entorno
regulatorio,
económico y competitivo en
el cual se anticipa que la
empresa deberá competir
3. Objetivos
Fundamentales
Definición del rol que la empresa
adoptara; una descripción de lo que
espera lograr; referencias para
evaluar el grado de éxito futuro
2. Marco
Competitivo
Los negocios y lugares en
que la empresa competirá
4. Fuentes de Ventajas
Competitivas
Las habilidades que la empresa
desarrollara como apoyo
fundamental para lograr su
visión; una descripción de cómo
la empresa lograra el éxito
TERMINOS DE REFERENCIA PARA FORMULAR
LA VISION
RELEXIONEN SOBRE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS
 Si en su empresa todo resultara exitoso; como seria su
organización dentro de cinco años?
 Que logros o resultados le gustaría recordar dentro de 5 años.
 Que innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios
que ofrece la empresa.
 Cuales cambios tecnológicos incorporaría dentro de su
organización dentro de 5 años.
 Que recursos especializados necesitaría involucrar en la
empresa dentro de 5 años.
EJEMPLO DE VISION
VISION UNIPAMPLONA
La universidad de Pamplona al finalizar la
primera década del siglo XXI deberá ser el
primer centro de Educación Superior del
oriente colombiano.
MISION EMPRESARIAL
Las Preguntas Estratégicas ( Misión)
¿ Cuál es
nuestro
Core
Business ?
¿ Cómo
conservarlo
e
incrementarlo?
Las Preguntas Estratégicas ( Misión)
• ¿ Productos ?
¿ Cuál es
nuestro
negocio ?
orientados a
• ¿ Servicio y cliente ?
• ¿ Tecnología ?
Las Preguntas Estratégicas (Misión)
En nuestro sector
o industria . . .
. . . ¿ Qué hacemos mejor y más
rápido que nuestros
competidores ?
MISION
 Es importante identificar y construir la misión sin
confundir los fines y los medios de que nos
valemos para lograr su materialización, ejemplo: la
misión de un periódico no es vender papeles
impresos si no información.
 No es el producto o servicio que ofrecemos
nuestra razón de ser si no qué necesidad
estamos satisfaciendo
MISION
La misión describe:
 el concepto de la empresa,
 la naturaleza del negocio,
 la razón para que exista la empresa,
 la gente a la que le sirve,
 y los principios y valores bajo los que pretende funcionar.
UTILIDAD DE LA MISION
 Define cual es el negocio.
 Asegura consistencia de propósitos dentro de la
empresa.
 Sirve de base para la asignación de recursos
organizativos
 Sirve como punto de referencia para el diseño de
políticas, metas objetivos.
 Diferencia al organización de los demás.
 Refleja quehacer de la organización.
 Logra el compromiso de los miembros.
COMPONENTES PARA LA
FORMULACION DE LA MISION
 CLIENTES. Definir quienes son sus clientes
 .FILOSOFIA. Los valores
 PRODUCTOS O SERVICIOS. Describir los productos o
servicios mas importantes.
 MERCADOS. Indicar los mercados que atiende.
 TECNOLOGIA. Responder por cual esla tecnología
básica de la empresa.
 EL NEGOCIO A QUE SE DEDICA.
 AUTOCONCEPTO DE LOS FACTORES CLAVES.
Expresar claramente cuales son la fortalezas y
ventajas competitivas.
EJEMPLOS DE MISION
UNIPAMPLONA
Formar profesionales que sean agentes generadores
de cambio, promotores de la paz, la dignidad
humana y el desarrollo nacional.
PELDAR
La satisfacción de las necesidades y expectativas y
bienestar de los clientes con productos de vidrio,
empaques y otros relacionados, con alta calidad
con precios justos y un excelente servicio.
EJEMPLOS DE MISION
Alcatel
El compromiso central de ALCATEL DE
COLOMBIA S.A. es la satisfacción de las
necesidades y expectativas del cliente,
suministrándole soluciones integrales de
comunicación de la más avanzada tecnología
en todos los campos, garantizando su eficacia
en el tiempo para mantenernos como líderes en
servicio y rentabilidad
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
 ANALISIS EXTERNO.
 ANALISIS
COMPETITIVO.
 ANALISIS INTERNO.
ANALISIS EXTERNO
PASOS DE LA AUDITORIA EXTERNA
 Seleccionar las variables claves que permitan investigar el
entorno.
 Seleccionar fuentes claves de información relacionadas con la
variables seleccionadas.
 Realizar el análisis de tendencias.
 Construir la matriz de valoración del factor exorno.
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Calificación
Factores
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1.
Económicos
Inflacion
Devaluación

2. Políticos

Estabilidad

3. Sociales

desempleo
Tasa
de

4.
Tecnologicos 
5.Geografico 
s
Ubicación

6.
Competitivos 
Alianzas
GRADO

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Oportunid 

ad
A M  B 
l e  a 
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GRADO
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Amenazas 
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A  M B 
lt  e  a 
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IMPACTO
A
lt 
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M 
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
B
a
VARIABLES O FACTORES CLAVES
 Factores económicos: relacionados con el comportamiento de la
economía en el orden nacional e internacional; lo componen los
siguientes aspectos: inflación, devaluación, tasas de interés, producto
interno bruto etc.
 Factores políticos: relacionados con la normatividad legal que
gobierna la vida de los ciudadanos: decretos, normas, leyes etc.
 Factores sociales: relacionados con el modo de vivir las personas en
cuanto a :salud, seguridad, empleo y educación.
 Factores culturales: relacionados con el modo como se desarrolla la
vida de las personasen el entorno que lo rodea, entre ellos están:
creencias, mitos, valores, hábitos, uso del tiempo libre etc.
 Factores de mercado: relacionados con la competencia y los
mercados, el grado de rivalidad, precios y estructura de mercado.
VARIABLES O FACTORES CLAVES
 FACTORES GEOGRAFICOS: relacionados con la
ubicación, espacio, topografía, ecología, clima,
animales, recursos, naturales.
 Factores demográficos: relacionados con el estudio
de la población, tales como tasas de
crecimiento,distribucion de la población, esperanza de
vida entre otros.
ANALISIS COMPETITIVO
Una empresa puede llegar a desarrollar estrategias
competitivas con base en:

Conocimiento estructural del sector.

Analizando sus competidores.
Para ello debe apoyarse en :
 Elaboración de la matriz de perfil competitivo.
 Elaboración de la Matriz de la cinco fuerzas de
porter.
ANALISIS SECTORIAL
Entorno específico
Análisis estructural de los sectores Industriales ó Cinco
Fuerzas de Porter.
A inicios de los años 80 Michael Porter, en su libro
Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors,propuso un modelo para
analizar la estructura de lo que él denomino "sectores
industriales" que resulta de agrupar para fines de
estudio a las empresas que compiten
entre sí
produciendo y/o comercializando productos o servicios
iguales o similares.
ANALISIS SECTORIAL
Uno de los postulados de este modelo es que en el
entorno de la organización existen cinco fuerzas que
determinan la rentabilidad a largo plazo de un
mercado o de algún segmento de éste.
Esta herramienta es importante cuando se trata de
diagnosticar la situación del conjunto
de
competidores agrupados en el sector industrial y de
reconocer las habilidades estratégicas que puede
tener cada empresa para crear estrategias que
permitan ventajas competitivas sostenibles
en el largo plazo.
CINCO FUERZAS DE PORTER
Fuerzas de Porter
Barreras de entrada
Economías de escala
Diferencias propias del producto
Identidad de marca
Costos intercambiables
Requerimientos de capital
Acceso a la distribución
Ventajas absolutas de costo
Curva de aprendizaje de propietario
Acceso a los insumos necesarios
Diseño propio de productos de bajo costo
Políticas gubernamentales
Retornos esperados
Proveedores
Poder de negociación
de los proveedores
Determinantes del poder del proveedor
Diferenciación de insumos
Costos intercambiables de proveedores y
empresas en el sector industrial
Presencia de insumos sustitutos
Concentración de proveedores
Importancia del volumen para el proveedor
Costo relativo a las compras totales
en el sector industrial
Impacto de insumos en el costo o diferenciación
Amenaza de integración hacia delante
en relación con la amenaza de integración hacia
atrás en las empresas en el sector industrial
Nuevos
ingresos
Amenaza de
nuevos ingresos
Competidores del
Sector industrial
Poder de negociación
de compradores
Intensidad de
la rivalidad
Amenaza de
sustitutos
Sustitutos
Determinantes de la
amenaza de sustitución
Desempeño del precio relativo
de los sustitutos
Costos intercambiables
Propensión del comprador a
sustituir
Determinantes de la rivalidad
Crecimiento de la industria
Costos fijos (de almacenamiento) / valor
agregado
Sobrecapacidad intermitente
Diferencias del producto
Identidad de marca
Costos intercambiables
Concentración y balance
Complejidad de la información
Diversidad de competidores
Plataformas empresariales
Barreras de salida
Compradores
Determinantes para el poder del comprador
Palanca negociadora
Concentración de compradores
contra concentración de empresas
Volumen de compra
Negociación para la absorción de costos
por parte del comprador o proveedor
Información del comprador
Capacidad de integrarse hacia atrás
Productos de sustitución
empuje
Sensibilidad al precio
Precio / compras totales
Diferencias en productos
Identidad de marca
Impacto sobre la calidad /
desempeño
Utilidades del comprador
Incentivos de los tomadores
de decisiones
MICHAEL PORTER
Las cinco fuerzas de identificadas por
Porter
Amenaza de ingreso de nuevos competidores
El Sector industrial o un segmento específico es o no es
atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o
no de saltar por nuevos participantes que puedan llegar con
nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una
porción del mercado.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un S.I. o segmento tiene un tope en sus precios y por ende en
su rentabilidad si existen productos sustitutos actuales o
potenciales. En dependencia de la base tecnológica, pueden
entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad
de la industria
Las cinco fuerzas de identificadas por
Porter
Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores de un S.I. tendrán una correlación de fuerzas a su favor si
están bien organizados gremialmente, cuenten con fuertes recursos y
puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. Las
condiciones que agravarían la situación del S.I. son si los insumos que
suministran son claves, no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo y
si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
Poder de negociación de los compradores
La correlación de fuerzas para negociar estará a favor de los clientes si
éstos están organizados, el producto tiene varios o muchos oferentes y/o
sustitutos, el producto no es muy diferenciado o puedan hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. Generalmente los compradores
exigen reducción de precios, mayor calidad y servicios a costa de los
márgenes de utilidad de las empresas del S.I. Existen situaciones donde a
las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente
integrarse hacia atrás.
Las cinco fuerzas de identificadas por
Porter
Rivalidad entre los competidores
Para un organización será más complejo competir en un S.I. o en
uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien
posicionados, sean muy numerosos y tengan costos fijos altos. La
rivalidad generalmente se expresa en: guerras de precios, fuertes y
agresivas campañas publicitarias y mercadeo, promociones y
lanzamiento de nuevos productos, lo que a la postre termina
beneficiando a los compradores u a otros sectores industriales
como es el caso de trasladarle recursos a la industria publicitaria
en detrimento de la rentabilidad del propio S.I.
MATRIZ DE ANALISIS DE
FUERZAS
AUDITORIA INTERNA
ANALISIS DE LAS CAPACIDADES INTERNA DE LA EMPRESA
Para realizar este tipo de diagnostico situacional es necesario revisar y
evaluar las diferentes capacidades institucionales como:







Capacidad financiera.
Capacidad de talento Humano.
Capacidad técnica.
Capacidad de mercados.
Capacidad administrativas.
Análisis de la cultura organizacional.
Análisis del clima organizacional.
Finalmente se debe elabora la matriz de valoración de factor interno.
ANALISIS INTERNO
FORMULACION ESTRATEGICA
Análisis y formulación de estrategias
Tipos de estrategias:
1. ESTRATEGIAS DE TIPO OFENSIVO O DE CRECIMIENTO Buscan
que la empresa consolide su posición en el mercado donde opera.
 CONCENTRACION: Especializarse en un producto o línea de
producto.
 DIVERSIFICACION CONCENTRICA: Hacer complementación al
negocio ofreciendo en los mercados que atiende productos
relacionados con su actividad primaria.
 INTEGRACION VERTICAL: Agregar a la producción actual nuevas
etapas hacia delante y hacia atrás.
 DIVERSIFICACION DE CONGLOMERADO: Instalar o adquirir
negocios diferentes a su actividad primaria.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
 DIVERSIFICACION HORIZONTAL: entrar en otros mercados
ofreciendo productos diferentes a los de la actividad primaria a
sus clientes actuales.
 FUSIONES:Una empresa compra o se integra con una
empresa competidora buscando monopolizar el mercado.
 ASOCIACIONES O JOINT VENTURE: Relaciones que se dan
entre dos empresas para trabajar en proyectos especiales.
2.ESTRATEGIAS DE TIPO DEFENSIVAS
REDUCCION: Reestructurar mediante de reducción de costos O
de personal.
 DESINVERSION: Cerrar o vender parte de la operación para
concentrarse en tareas básicas de la misión.
 LIQUIDACION: Venta de sus activos.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
3.ESTRATEGIAS DE TIPO INTENSIVO
 PENETRACION EN EL MERCADO
 DESARROLLO DE PRODUCTOS
 DESARROLLO DE MERCADOS
 EXPANSION DE MERCADOS.
ANALISIS DOFA
Ayuda a determinar si la empresa esta capacitada para
desempeñarse en el medio; conduce al desarrollo de 4
estrategias:
 Estrategias FO.
 Estrategias DO.
 Estrategias FA.
 Estrategias DA.
EJECUCION DE LA ESTARTEGIA
 FIJACION DE OBJETIVOS
FIJACION DE OBJETIVOS
Para formular los objetivos hay que tener en cuenta
sus cuatro dimensiones:
 Un atributo, o la definición que quiere definir:
Rentabilidad y utilidades, incremento de ventas,
supervivencia etc.
 Escala de medida.
 Una meta.
 Un horizonte.
EJECUCION DE LA ESTRATEGIA
 FIJACION DE METAS. Son objetivos a corto plazo,
ser medibles, realistas, estimulantes y
alcanzables.
 ESTABLECIMIENTO DE POLITICAS. Son guías que
permiten el cumplimiento de los objetivos, ya que
es un elemento orientador para la toma de
decisiones.
 ASIGNACION DE RECURSOS. Es la asignación
optima de recursos financieros, físicos y humanos
y tecnológicos.
EVALUACION Y CONTROL DE LA
ESTRATEGIA
 INDICADORES DE GESTION.
Sistemas de Información y
Proyectos Informáticos
Los Sistemas de Información
Conjunto articulado de componentes que interactúan
obteniendo, procesando, almacenando y distribuyendo
información para apoyar la toma de decisiones y
diferentes elementos de gestión de una organización.
Son el sistema nervioso central de las organizaciones
Del siglo XXI
Los Sistemas de Información

Las tecnologías de información deben integrarse
y facilitar el desarrollo de las estrategias de la
organización para cumplir con los obejtivos
corporativos.
Los proyectos informáticos permiten alinear cada
vez más estrategia y tecnología.
Interdependencia de Sistemas de
Información y Organización
Hardware
Negocios
Objetivos
Estrategias
Procesos
Procedimientos
Software
Bases de
datos
Telecomunicaciones
Horizonte de los Sistemas de Información
de la Organización

En la organización se debe mirar más allá del
apalancamiento tecnológico para crear y mantener
una ventaja competitiva ya que los mercados son
inestables y cambiantes.
Integración de Sistemas de Información

Desarrollar una ventaja competitiva sostenible en el
tiempo requiere del pensamiento estratégico de la
gerencia y de los integrantes del proyecto
informático.
Cómo capitalizar las oportunidades del entorno a
través de la integración de los sistemas.
Integración de Sistemas de Información
¿Qué hacer con los
sistemas heredados?
Integrar sistemas
puede resultar
complejo,
además costoso
y generar
incertidumbre.
¿Tenemos los recursos
para desarrollar el
proyecto y esté retornara
la inversión?
¿Cómo evaluarlo?
Las tecnologías cambian
cada vez más rápido
Las necesidades de los
clientes de modifican
Casos Empresariales sobre Sistemas de Información que
generaron Competitividad Transitoria
SABRE
American Airlines
APOLLO
Continental
A.T.M.
Citibank
PACKAGE TRACKING
Fedex
Desarrollaron ventajas
competitivas temporales
Fueron rápidamente
alcanzadas y superadas
Alineamiento Tecnológico
Estrategia
Estructura
Procesos
Cultura
TECNOLOGÍA
Cuando cambian las condiciones
del entorno y de la competencia
Deben
estar
en línea
Tipo de Sistemas de Información
Sistemas en el Nível Estratégico
Sistemas de
Apoyo a Ejecutivos
(ESS)
Sistemas de
Infogerencia
(MIS)
Sistemas de
Ayuda a
Decisiones
(DSS)
Sistemas de
Trabajo de
Conocimiento
(KWS)
Pronóstico
de tendencias
de ventas a
5 años
Plan
operativo
a 5 años
Pronóstico
de presupuesto Planificación
de utilidades
a 5 años
Planificación
de personal
Sistemas en el Nível de Administración
Control
inventario
Administración
ventas
Análisis ventas
regiones
Programación
Producción
Presupuestos
anuales
Análisis de
costos
Análisis
inversión
capital
Análisis
Precio/Rentabilidad
Análisis de
reubicación
Análisis
Costos contratos
Sistemas en el Nível de Conocimientos
Estaciones de trabajo
de ingeniería
Procesamiento de
textos
Estaciones de
trabajo gráfico
Estaciones de
trabajo gerencial
Imágenes de documentos
Agendas electrónicas
Sistemas en el Nível Operativo
Sistema de
Procesamiento
Transacciones
(TPS)
Rastreo de
pedidos
Procesamiento
pedidos
Ventas y Mkt
Control de
máquinas
Planificación de
plantas
Control de
Movimiento materiales
Producción
Compraventa Nómina
Compensación
valores
Capacitación y
CxP
Administración CxC
desarrollo
del efectivo
Expedición empleados
Finanzas
Contabilidad
RRHH
K. LAUDON
Sistemas de Información y Níveles de
Organización
Clase de Sistema de Información
Grupos a los que sirve
Administradores
Nível Superior
Nível Estratégico
Nível de
Administración
Administradores
Nível Medio
Nível de
Conocimientos
Trabajadores de
Conocimiento - Datos
Nível Operativo
Administradores
Operativos
Ventas
Marketing
Producción
Finanzas
Contabilidad
Recursos
Humanos
K. LAUDON
Los Proyectos Informáticos

Consolidan e integran los diferentes procesos y níveles de la
organización para hacerla más competitiva.
Son acción gerencial a través de la informática.
Planear
Organizar
Integrar
Controlar
Dirigir