Ventaja competitiva de las naciones; M. Porter

Punto 1 − Elabore 5 preguntas con sus respuestas sobre el Capítulo II del libro La Ventaja Competitiva
de las Naciones de M. Porter.
• Asumiendo que por medio de la estrategia competitiva se intenta definir y establecer el método para
competir en un sector rentable y sostenible, ¿en qué basan su elección las empresas?
La elección de la estrategia se basa en dos claves: la estructura del sector en el que compite la empresa y el
posicionamiento dentro del sector. Tanto la estructura del sector como la posición competitiva son dinámicas.
Los cambios en la estructura del sector o la aparición de nuevas bases para la ventaja competitiva son la razón
fundamental de los cambios sustanciales en la posición competitiva.
El análisis estructural de los sectores
Los sectores difieren notablemente en la naturaleza de la competencia. Esta naturaleza se compone de cinco
fuerzas competitivas: la amenaza de nuevas incorporaciones, la amenaza de productos o servicios sustitutos, el
poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los compradores, y la rivalidad entre los
competidores existentes. La intensidad de las cinco fuerzas determina la rentabilidad a largo plazo del sector
en cuestión. Las cinco fuerzas competitivas conforman los precios que pueden cobrar las empresas, los costes
que tienen que soportar y las inversiones necesarias para competir en el sector. La intensidad de cada una de
las cinco fuerzas es una función de la estructura del sector o de las características económicas y técnicas
fundamentales de un sector.
La estructura sectorial es relativamente estable pero puede cambiar con el transcurso del tiempo a medida que
el sector evoluciona. Las tendencias sectoriales más importantes por lo que toca a la estrategia son aquellas
que afectan a su estructura fundamental. Las empresas, por medio de sus estrategias, también pueden influir
en las cinco fuerzas.
La estructura del sector en la competencia internacional crea diferentes requisitos para el éxito en diferentes
sectores. El entorno que una nación ofrece puede ser mejor para unos sectores que para otros en los que a
posibilidades de competir se refiere.
Los sectores importantes para un alto nivel de vida suelen ser aquellos que son estructuralmente atractivos,
con barreras para la entrada que pueden mantenerse firmes en áreas tales como tecnología, técnicas
especializadas, acceso a los canales y prestigio de las marcas; cuentan también con una elevada productividad
de los trabajadores y rendimientos sobre el capital de lo más atractivo. Lo más o menos atrayente que sea un
sector no viene determinado de forma fiable por el tamaño, el rápido crecimiento o la novedad de la
tecnología, sino por la estructura del propio sector. El cambio estructural crea auténticas oportunidades para
que los competidores de una nación penetren en nuevos sectores.
El posicionamiento dentro de los sectores
Además de reaccionar de acuerdo con la estructura del sector las empresas han de elegir una posición dentro
del sector. El posicionamiento comprende el enfoque general de la empresa en lo que atañe a su forma de
competir. El posicionamiento comprende la totalidad del enfoque de una empresa respecto a su forma de
competir y no solamente sus productos o su grupo objetivo de clientes.
En el centro del posicionamiento está la ventaja competitiva. Hay dos tipos de ventaja competitiva: el coste
inferior y la diferenciación. El primero viene dado por la capacidad de una empresa para diseñar, fabricar y
comercializar un producto comparable más eficientemente que sus competidores. A precios iguales o
parecidos a los de los competidores, el coste inferior se traduce en rendimientos superiores.
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La diferenciación es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en términos de calidad,
características especiales y servicio posventa del producto. La diferenciación permite que una empresa pueda
obtener un precio superior, lo que a su vez genera una rentabilidad igualmente superior, dando por sentado
que los costes sean comparables a los de sus competidores.
La ventaja competitiva de estos dos tipos se traduce en una productividad más alta que la de los competidores.
La ventaja competitiva está directamente vinculada a la sustentación de la renta nacional. Es difícil alcanzar
ambas metas ya que brindar un rendimiento, una calidad o un servicio singulares es de por sí más costoso que
tratar solamente de ser comparable a los competidores en lo que a tales atributos se refiere. Un fabricante que
disfrute de costes inferiores debe ofrecer calidad y servicios aceptables para evitar que su ventaja en costos se
vea anulada por la inevitable necesidad de hacer descuentos en los precios; la posición de costes de un
diferenciador no debe estar tan por encima de la de sus competidores que absorba íntegra la diferencia de
precio conseguida en la venta.
Otra variable en el posicionamiento es el ámbito competitivo, o la amplitud del objetivo de la empresa dentro
del sector. La empresa ha de elegir la gama de variedades de producto que fabricará, los canales de
distribución que empleará, los tipos de compradores a quienes servirá, las zonas geográficas en las que
venderá y el conjunto de sectores afines en los que también competirá.
En el ámbito competitivo los sectores están segmentados. Los segmentos son importantes porque
frecuentemente tienen necesidades diferentes. Servir a diferentes segmentos requiere diferentes estrategias y
diferentes capacidades. Las fuentes de ventaja competitiva son bastante diferentes en diferentes segmentos,
aunque formen parte del mismo sector.
El ámbito competitivo también es importante porque las empresas pueden conseguir a veces ventaja
competitiva de la amplitud o de explotar las interrelaciones al competir en sectores afines.
No hay un tipo de estrategia que sea apropiada para todos los sectores, pero diferentes estrategias pueden
coexistir con todo éxito en muchos sectores.
El peor error estratégico es plantearse en el medio o tratar de seguir simultáneamente todas las estrategias.
• Todas las actividades de la cadena de valor contribuyen a acrecentar el valor del comprador, y este es el
valor definitivo que crea una empresa. ¿Cuáles son las fuentes de estas ventajas, como se crean y como
logramos mantenerlas?
Fuentes de ventaja competitiva
El valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio que los compradores están dispuestos a pagar
por su producto o servicio. Todas las actividades de la cadena del valor contribuyen a acrecentar el valor para
el comprador. Hay dos grupos de actividades: las que se refieren a la producción, comercialización, entrega y
servicio posventa del producto, dentro de un plano cotidiano (actividades primarias) y las que proporcionan
recursos humanos, tecnología e insumos comprados o funciones generales de infraestructura para apoyar las
otras actividades.
La estrategia marca la forma en que una empresa realiza sus peculiares actividades y organiza toda su cadena
de valores.
La cadena de valor de una empresa es un sistema interdependiente o red de actividades, conectado mediante
enlaces. Los enlaces se producen cuando la forma de llevar a cabo una actividad afecta al coste o la eficacia
de otras actividades.
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La cuidadosa gestión de los enlaces puede ser una fuente decisiva de ventaja competitiva. Exige una compleja
coordinación organizativa y la resolución de difíciles situaciones de toma y daca entre líneas de la
organización.
La ventaja competitiva es una función de lo acertadamente que una empresa pueda gestionar todo este
sistema. La cadena de valor ofrece un medio de comprender las fuentes de ventaja en costes. La cadena de
valor también pone al descubierto las fuentes de diferenciación; y permite una visión más profunda no sólo de
los tipos de ventaja competitiva sino también del papel del ámbito competitivo a la hora de conseguir ventaja
competitiva. El ámbito conforma la naturaleza de las actividades de una empresa, la forma en que se llevan a
cabo y cómo se configura la cadena del valor.
El ámbito amplio puede generar ventaja competitiva si la empresa puede compartir actividades con varios
segmentos sectoriales o incluso competir en sectores afines.
Otra posibilidad de conseguir ventaja competitiva es al elegir un ámbito diferente al de sus competidores, al
centrarse en un segmento diferente, alterar la amplitud geográfica o combinar los productos de sectores afines.
Cómo crear ventaja
Las empresas crean ventaja competitiva al percibir o descubrir nuevas y mejores formas de competir en un
sector y trasladarlas al mercado (acto de innovación). La innovación puede manifestarse en cambios en los
productos, cambios en los procesos, nuevos enfoques de marketing, nuevas formas de distribución y nuevos
conceptos de ámbito.
Las causas más habituales de innovaciones que derivan ventaja competitiva son:
• Nuevas tecnologías: el cambio tecnológico puede crear nuevas posibilidades para el diseño de un producto,
la forma de comerciarlo, producirlo o entregarlo y los servicios auxiliares que se prestan. Nacen nuevos
sectores cuando el cambio tecnológico hace factible un nuevo producto.
• Nuevas o cambiantes necesidades del comprador: los compradores contraen nuevas necesidades o sus
prioridades cambian significativamente. Los competidores establecidos de antiguo pueden dejar de percibir
las nuevas necesidades o ser incapaces de responder a ellas porque hacerlo exigiría una nueva cadena de
valor.
• La aparición de un nuevo segmento sectorial: aparece un nuevo y distinto segmento en un sector, o a
alguien se le ocurre la idea de reagrupar de una nueva forma los segmentos existentes. Comprende nuevos
segmentos de clientes, nuevas formas de producir determinados elementos de la línea de productos o
nuevas formas de llegar a determinados grupos de clientes.
• Cambio en los costes o disponibilidad de los insumos: esto es por reflejo de nuevas condiciones en los
sectores proveedores o por la posibilidad de utilizar un tipo de calidad de insumo nuevo o diferente.
• Cambio en las disposiciones gubernamentales: los ajustes en la naturaleza de las disposiciones
gubernamentales en lo concerniente a aspectos tales como las normas de los productos, los controles
medioambientales, las restricciones a la entrada y las barreras comerciales, son otros estímulos habituales
para las innovaciones que a su vez dan como resultado la ventaja competitiva.
Tomar medidas pronto para explotar el cambio estructural
Estos desencadenantes dan como resultado ventaja competitiva para aquellas compañías que pueden captar
prontamente su significado y tomar medidas agresivas para explotarlos. Consiguen ventajas como ser los
primeros en cosechar economías de escala, reducir costes mediante el aprendizaje acumulado, asentar sus
marcas y sus relaciones con los clientes sin competencia directa, elegir a su gusto los canales de distribución y
conseguir los mejores lugares para sus instalaciones o las mejores fuentes de materias primas u otros insumos.
La innovación en sí puede que la copien, pero las otras ventajas competitivas suelen mantenerse.
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Todo cambio estructural significativo en un sector crea oportunidades para los nuevos maniobreros
tempranos. Aquellos que dan los primeros pasos en algo no tendrán éxito a menos que prevean correctamente
los cambios que se producirán en el sector.
Mantenimiento de la ventaja
Depende de tres condiciones. La primera es la fuente específica de la ventaja. Hay una jerarquía de fuentes
de ventaja competitiva en términos de sustentabilidad. Las ventajas de orden inferior (bajos costes de mano de
obra o materias primas baratas) son fáciles de imitar. Las de orden superior (tecnología de procesos,
diferenciación de productos, fama de marca, etc.) son mas durables.
Las ventajas de orden superior requieren técnicas y capacidades más avanzadas, como personal especializado
y con elevada información, etc. También dependen de un historial de inversiones sostenidas y acumuladas en
instalaciones materiales y en aprendizaje, investigación y desarrollo, o marketing frecuentemente bastante
arriesgadas.
El segundo determinante de la sustentabilidad es el número de diferentes fuentes de ventaja de que dispone
una empresa. Numerosas ventajas obligan a apostar muy fuerte a los competidores que tratan de imitarle.
La razón tercera se basa en la mejora y el perfeccionamiento constantes. La empresa debe ser un blanco
móvil y crear nuevas ventajas al menos tan deprisa como sus competidores puedan imitar las antiguas.
Mantener la ventaja exige que se amplíen y mejoren sus fuentes, elevándolas en la escala jerárquica hasta
tipos más sustentables. Mantener la ventaja exige cambios, exige que la empresa explote las tendencias del
sector en lugar de desentenderse de ellas; exige que la compañía invierta para bloquear las rutas por donde
podría llegarle el ataque de la competencia.
La empresa puede tener que destruir antiguas ventajas para crear otras nuevas, de orden superior.
• El modelo de competencia internacional difiere marcadamente según el sector. ¿Cuáles son los dos
extremos de dichos modelos?
En un extremo toma una forma multidoméstica. La competencia en cada nación (o pequeño grupo de
naciones) es esencialmente independiente. El sector está presente en muchas naciones, pero la competencia
tiene lugar país por país.
En el otro extremo están los sectores mundiales, donde la posición competitiva de una empresa en una nación
afecta significativamente su posición en otras naciones y se ve afectada, a su vez, por éstas. Los rivales
compiten, unos contra otros, en un plano auténticamente mundial, aprovechando las ventajas competitivas que
se derivan de toda su red de actividades a lo largo y ancho del mundo.
En el caso de del sector multidoméstico, no hay nada que hacer respecto a la ventaja nacional o la
competitividad internacional. Por el contrario, los sectores mundiales son el campo de batalla en el que
empresas de diferentes naciones compiten de formas que afectan significativamente a la prosperidad nacional.
Una estrategia mundial es aquella mediante la cual una empresa vende sus productos en muchas naciones y
emplea un método integrado de proyección mundial para conseguirlo. El simple hecho de ser una
multinacional no implica la existencia de una estrategia mundial si la multinacional tiene filiales autónomas
que funcionan independientemente en cada nación.
• ¿Cómo logra una empresa contrarrestar las desventajas domésticas mediante la obtención de ventajas
competitivas?
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Existen numerosas formas de competir mundialmente que obligan a decidir donde ubicarse y como
coordinar las actividades. El mejor modelo depende de las características propias de cada sector en
particular. Las estrategias mundiales entrañan una combinación integrada de comercio e inversión
extranjera directa.
La variación en las pautas de mundialización entre segmentos, etapas verticales y grupos de países crea
la oportunidad para unas estrategias mundiales centradas. Centrarse mundialmente es el primer paso
hacia una estrategia mundial de plano general.
Hay dos formas evidentes en las que una empresa puede conseguir ventajas competitivas para contrarrestar las
desventajas domésticas: la manera en que una empresa mundial puede repartir las actividades entre las
naciones para servir al mercado mundial; y la capacidad de una empresa mundial de coordinar las actividades
dispersas. Esto se puede resumir en:
Configuración dónde y en cuantas naciones se lleva a cabo cada una de las actividades de la cadena del valor.
Coordinación cómo se coordinan las actividades dispersas o las actividades realizadas en varias naciones
diferentes.
Configuración regional
Dos opciones generales: la conveniencia de concentrar las actividades en una o dos naciones o si es
mejor distribuirlas entre varias naciones.
Concentración de actividades
Suele ser así cuando existen economías de escala verdaderamente significativas en la realización de una
actividad, una pronunciada curva de aprendizaje que deriva ventajas del hecho de contar con una sola
ubicación, o ventajas en ubicar en el mismo lugar unas actividades conexas para permitir una mejor
coordinación.
Dispersión de actividades
Obliga a realizar inversiones extranjeras directas (IED). Son sectores donde hay elevados costes de
transporte, comunicación o almacenaje que hacen ineficiente el funcionamiento desde una ubicación
central y cuando existen riesgos en la realización de una actividad en un determinado lugar
(fluctuaciones en tipos de cambio, riesgos políticos y riesgos de interrupción de suministro). La
dispersión se utiliza cuando el producto local necesita diferenciaciones sustanciales.
La decisión de concentrar o dispersar las actividades depende en última instancia de la actividad en
concreto.
Ubicación de las actividades
Las ventajas derivadas de la ubicación se derivan frecuentemente de actividades específicas, como la
posibilidad de repartir diferentes actividades entre unas y otras naciones. La razón para ubicar una actividad
en una nación obedece a factores de coste. Las políticas gubernamentales también influyen en la ubicación.
Coordinación mundial
Entraña cosas tales como compartir la información, asignar responsabilidades y alinear esfuerzos,
conducir a la acumulación de conocimientos y técnicas adquiridos en diferentes emplazamientos sobre
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productos o tecnologías de procesos así como también sobre necesidades del comprador y técnicas de
comercialización. Puede llevar también a economías de escala al distribuir subtareas entre diferentes
ubicaciones para formar la especialización.
Las actividades dispersas pueden permitir a una empresa reaccionar de la mejor manera ante unas
variaciones significativas en los tipos de cambio o en los costes de los factores.
La coordinación también puede mejorar la diferenciación de una empresa con clientes
internacionalmente móviles o multinacionales y propiciar la flexibilidad a la hora de dar respuesta a las
maniobras de los competidores.
Conseguir la coordinación plantea retos a la organización, debido a las impresionantes complejidades,
diferencias lingüísticas y culturales y a la necesidad de altos niveles de franco y fiable intercambio de
información, así como concordar los intereses de los directores de las filiales con los de la empresa como
conjunto.
Las ventajas basadas en la nación o ubicación pueden derivarse bien de la sede central o de otras
naciones donde la empresa ubique determinadas actividades.
Las ventajas basadas en el sistema son una función del volumen total de ventas de la empresa a nivel
mundial, su tasa acumulada de aprendizaje en todas sus instalaciones y la capacidad de coordinar las
actividades que se llevan a cabo en las ubicaciones extranjeras y domésticas.
• Explique brevemente qué función cumplen las alianzas en las estrategias mundiales.
Las alianzas estratégicas son una herramienta eficacísima a la hora de poner en práctica las estrategias
mundiales. Son acuerdos a largo plazo entre las empresas que van más allá de las transacciones
normales del mercado, pero que no llegan a la profundidad y firmeza de las fusiones.
Son uno de los medios de competir a escala mundial. Dividir las actividades de la cadena de valor con
uno o varios socios sobre una base mundial.
Las empresas forman estas alianzas para obtener una serie de beneficios, como las economías de escala
o de aprendizaje que pueden conseguirse uniendo las fuerzas en la comercialización, producción de
componentes o montaje de determinados modelos, o como el acceso a mercados locales o tecnologías
necesarias, o para cumplir las exigencias gubernativas sobre propiedad local. Para conformar la
naturaleza de la competencia en un sector mediante la concesión de abundantes licencias de una
tecnología, a fin de fomentar la estandarización. Las alianzas pueden contrarrestar las desventajas
competitivas, tanto si son en coste de los factores o en tecnología, al tiempo que mantienen la
independencia y soslayan la necesidad de una costosa fusión.
Las alianzas entrañan unos costes sustanciales en términos estratégicos y organizativos. La necesidad
de coordinar la propia actuación con la de un socio independiente, que tiene objetivos diferentes y
opuestos, merman la capacidad de obtención de los beneficios de una estrategia mundial. Después de un
inicio prometedor la relación se rompe o evoluciona fortuitamente hacia una fusión.
Administración de Comercio Exterior Federico G. Noto
Tarea asignada para el Martes 29 de Agosto de 2000 Comisión B − Turno Noche
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