el nuevo diálogo social: organizaciones, públicos y ciudadanos
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EL NUEVO DIÁLOGO SOCIAL: ORGANIZACIONES, PÚBLICOS Y CIUDADANOS EL NUEVO DIÁLOGO SOCIAL: ORGANIZACIONES, PÚBLICOS Y CIUDADANOS Edita CAMPGRÀFIC Maquetación e Impresión MARTÍN IMPRESORES, SL ISBN 978-84-96657-40-3 Índice PRESENTACIÓN Dificultades y exigencias en torno al diálogo social y la investigación en comunicación. Juan Benavides Delgado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 011 Parte I: TENDENCIAS DE LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA E INSTITUCIONAL Bloque A. Identificación de tendencias clave Algunas reflexiones sobre La Reputación, Legitimidad Social y Grupos de Interés. Clara Bazán . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 027 Reputación y Eficiencia en los servicios públicos. Ángel Losada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 033 La comunicación integrada actual: formación y capacidades requeridas. Marta Perlado, Leticia Rodríguez y Marta Saavedra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 041 El Chief Communications Officer del futuro. Ángel Alloza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 057 Nuevas culturas organizativas desde una nueva formación directiva. José Luis Fernández, Anna Bajo y Consuelo Benito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 063 El vehículo para la participación de la empresa en la esfera pública: historia de la conceptualización del término issue Alejandra Piñera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 075 El futuro de la RSE en España: análisis del borrador “Estrategia Española de RSE” desde la comunicación corporativa y las relaciones públicas. Mónica Viñarás, Francisco Cabezuelo y Leopoldo Seijas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 093 La Responsabilidad Social y la gestión proactiva de riesgos. Un binomio para prevenir la crisis. Isabel Ruiz-Mora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Comunicar el valor social de la empresa: Fomentar el diálogo social desde el aula universitaria. José Luis Parada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Bloque B. El escenario digital En la era digital, ¿reputación o reputación online? Maite Itoiz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 El flujo continuo de noticias y sus efectos. Leonardo Luis Desideri y Ramón Salaverría . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 3 El website corporativo y su presencia en las redes sociales. Leopoldo Seijas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 El co-branding como estrategia de imagen de marca y su repercusión en los blogs. Cristina González e Isabel Cebriá . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 El community manager como nueva tendencia en la comunicación organizacional desde el punto de vista de dos asociaciones profesionales: Dircom y AERCO-PSM. Patricia Durántez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 Intoxicadores en redes sociales. Astroturfing: una conceptualización en el ámbito de las redes sociales. Xabier Martínez, Mº Teresa Piñeiro-Otero, Alberto Dafonte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Bloque C. Estudio de casos La comunicación institucional en Internet: ¿Qué recursos emplea la Guardia Civil y cómo gestiona los contenidos online? Jessica Fernández . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 Análisis comparativo de estrategias de Smart city branding en ciudades españolas. Mª Carmen Salas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 Planificación y gestión estratégica en la construcción de la imagen de marca de los clubes de fútbol profesionales en España. Santiago Mayorga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 Las estrategias de comunicación de la Federación Española de Enfermedades Raras, Feder, con motivo de la celebración del Año Español de las ER. Paloma López . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 La comunicación corporativa ante el reto de la crisis online. Acciones, reacciones y repercusiones. El estudio de tres casos que afectaron a empresas del sector alimentario en España. Raquel Martínez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 Responsabilidad social y comunicación corporativa: Experiencias de gestión de la responsabilidad social en las organizaciones públicas, privadas y del tercer sector en el Perú. Julianna Paola Ramírez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 La comunicación integrada en la productora El Deseo. Estrategia de promoción cinematográfica. Marta Saavedra y Marta Perlado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 Antena 3 en la transición o el marketing de la libertad. Pilar Dobón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311 La radio peruana y las campañas sociales: características e impacto. Juliana Ramírez y Mª del Pilar Martínez-Costa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 4 Parte II. MODELOS PRODUCTIVOS PARA EL MENSAJE AUDIOVISUAL Bloque A. Medios audiovisuales convencionales: nuevos retos La comunicación televisiva ante el fenómeno de internet: EEUU, Europa y España. Francisco Suárez y Belén Andueza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 La creación de estrategias de programación a partir de la sinergia entre medios. El caso de Antena 3. Silvia García Mirón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 Las comunidades virtuales y las redes sociales vinculadas a la producción de series de ficción españolas. José Martínez y Santiago Maestro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383 Twitter, la televisión y la audiencia social. ¿Por qué triunfa un espacio de la audiencia social? Ana González y Natalia Quintas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405 Desafíos de la industria radiofónica española en el entorno digital: hacia la redefinición de su modelo de producción, comercialización y difusión. Luis Miguel Pedrero, Chelo Sánchez y Aurora Pérez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421 Bloque B. Nuevos medios y audiencias Sensorconomy: gestión de los sensores de un smartphone para la creación de contenidos audiovisuales. Fernando Galindo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437 Tecnología digital y vida cotidiana: la interacción social en un mundo hiperconectado. Javier Serrano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451 Fotografía digital, periodismo ciudadano y criterios de calidad informativa. Pablo Rey y Juan Medina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463 Producción de spots sin marcas: Implementación del emplazamiento de producto digital al plan de producción y dirección de productos de ficción audiovisual. Oswaldo García, Paulino Pérez y Luis Emilio Fernández . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475 Crowfunding y nuevos proyectos periodísticos en España. Análisis de la innovación y el éxito de casos. María Ángeles Cabrera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483 Bloque C. Estudio de casos La retransmisión televisiva de un gran evento protocolario: la visita del Papa Benedicto a Galicia. Paulino Pérez y Oswaldo García . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 497 El relato después del cine. Moon (Duncan Jones, 2009). Diana Ramahí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 507 Estrategias publicitarias participativas, aplicadas a la promoción de videjuegos insparados en el pasado medieval. César San Nicolás y Miguel Ángel Nicolás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 517 5 Parte III. NUEVA CULTURA PUBLICITARIA Bloque A. Estructura y tendencias del sector publicitario Nuevas tendencias en comunicación publicitaria: hacia la personalización en masas. Jesús Pérez Seoane . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 529 El modelo productivo y la crisis del mercado publicitario en España en los años de la crisis. Francisco Cabezuelo, Teresa Piñeiro y Mónica Viñarás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 539 De la publicidad tradicional a la publicidad digital. Desafíos para agencias y profesionales. Jürg Kaufmann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .549 La publicidad de contenidos y nuevas fórmulas de la persuasión. Paloma Fernández y Pablo Garrido Pintado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 565 Marketing de contenidos en los medios de comunicación: usos y aplicaciones. Cristina Renedo y Estrella Alonso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 573 La tenue linea entre informar y vender: el Periodismo de Marcas en los medios digitales. Milton Cappelletti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 591 Aproximación teórica al concepto de viralidad desde el punto de vista de comunicación. Aplicación y repercusiones en los contenidos publicitarios audiovisuales. Alberto Dafonte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 601 La ficción audiovisual como instrumento para la creación de marca territorial: del brand placement al place branding. Salvador Martínez y Pedro Hellín . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 613 Integración de la publicidad narrativa hipertextual del producto de entretenimiento interactivo. Beatriz Legerén . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 627 Desafíos éticos de la publicity política: imagen y palabra al servicio de la causa partidista. Óscar Sánchez y Nuria Quintana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 635 Bloque B. El nuevo consumidor ante la publicidad Relación marca-consumidor en una nueva cultura publicitaria: relevancia del consumer brand engagement y papel de la planificación estratégica. Cristina Sánchez-Blanco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 651 Co-creación, el nuevo diálogo entre consumidores y marcas. Celia Rangel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 665 Estrategias publicitarias eficaces ante el nuevo consumidor. Los cambios en la planificación estratégica como consecuencia de la crisis en España. Emma Torres Romay . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 675 Tú, así, aquí y ahora. ¿Charlamos? Importancia de la deixis en los textos publicitarios actuales. Majo Pallarés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 695 Concepción de la creación del mensaje publicitario y su recepción desde el Sociograph. José Luis Martínez, Marian Núñez y Elena Martín . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 713 6 Bloque C. Estudio de casos El Paraíso de la Intertextualidades (Estudio de la campaña Street of dreams en internet). Luisa Moreno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 727 Los mecanismos discursivos de la publicidad inmobiliaria. Pedro A. Hellín y Antonio Raúl Fernández . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 739 La comparación como técnica publicitaria en spots de cadenas distribuidoras. Recurrente en Estados Unidos, inusual en España. Beatriz Feijoo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 751 Marginación social y publicidad. Efectos discursivos de la publicidad contemporánea. Pedro Hellín y Javier García . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 767 Fashion films: un vehículo comunicativo de lujo. Penélope Martín . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 775 El impacto emocional de las sintonías de los partidos políticos: estudio de variaciones de ritmo cardíaco ante las sintonías del PP y PSOE. Jesús Pérez, Alberto Dafonte y Javier Ares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 787 7 PRESENTACIÓN Dificultades y exigencias en torno al diálogo social y la investigación en comunicación. Juan Benavides Delgado Universidad Complutense 1. El lenguaje pieza clave para la comprensión de los problemas. Uno de los aspectos que viene siendo reincidente en el ámbito de la comunicación es la revisión de lo que está pasando en el mercado, en la mente de los ciudadanos, en las estrategias de las organizaciones y empresas o en la misma sociedad (por ejemplo, J. Benavides 1990, 2004a, J. Echeverria, 1999, N. Bilbeny, 1997, J.B. Terceiro, 2001, etc.); desde hace años, es este un empeño inevitable, -casi una obsesión-, porque los cambios que en las últimas décadas han sufrido y gozado la publicidad, los medios y el conjunto de las herramientas y técnicas ha sido tan profundo y continuado, que se ha convertido en la naturaleza misma de la comunicación: modificar enfoques, definir tendencias y establecer nuevos modelos es el día a día de nuestro oficio. Aunque, bien es cierto, que muchas veces los propios responsables de los medios o los gestores de las empresas, habituados a la rutina ya conocida o determinados por intereses más o menos confesables, parecen no querer darse cuenta. En esto de la investigación sucede incluso que los que llevamos ya muchos años en esto de la comunicación nos vemos afectados por esas rachas de viento fresco que provienen de las jóvenes generaciones, lo que nos obliga a incorporar continuamente los más interesantes objetivos, -incluso conclusiones-, de ese conjunto de proyectos que se presentan en el día a día de la universidad; circunstancias que acentúan todavía más esta sensación de que nada es inmutable y definitivo. Desde que comencé a trabajar en estas cuestiones, hace más de treinta años, he escrito sobre este tema de los cambios y son tantos los autores que redundan en esta preocupación, que casi nunca sabemos a qué atenernos y parece que el futuro no marcha por delante sino por detrás de cada uno; en resumen que estamos una vez más dentro de esa olla de sopa letras hirviendo de la que hablara Ortega. Pues bien; en este breve artículo, casi un ensayo para el debate, vuelvo sobre lo mismo pero con el acento puesto en la urgencia de una situación que está poniendo a los medios, las empresas, al propio mercado y a la sociedad en su conjunto en una coyuntura de contradicciones, opacidad y falsas expectativas que no son nada buenas porque remueven a la ciudadanía y hacen emerger los viejos demonios del poder, las estrategias ideológicas y esa honestidad deshonesta que es la peor de todas. Antes de dar un breve repaso a lo que entiendo son las principales cuestiones respecto a la necesidad de recuperar el diálogo social, debo indicar que el estudioso de estos temas se las tiene que ver con un problema fundamental que muchas veces pasa desapercibido: el lenguaje que se utiliza; porque, efectivamente, aunque parezca extraño el lenguaje es muchas veces el principal enemigo para la comprensión y explicación de los problemas, incluso antes de definir o idear soluciones. Permítaseme poner un breve ejemplo: el lenguaje con el que la universidad explica los problemas normalmente no coincide con el que se utiliza en el mercado, en el mundo de las empresas y organizaciones, incluso con el modo de hablar que mueve el interés de las consultoras y esas grandes oficinas donde se cocina la información. Cada cual con su lenguaje y, por ende, cada cual con sus modelos. El lenguaje es una herramienta con la que las personas construimos realidad; y una vez construida, es la realidad en la que creemos, aunque desde un punto de vista objetivo, -si 11 cabe hablar de esta manera- ese conjunto de ideas y palabras con las que la expresamos puedan ser literalmente producto de la ignorancia o la insensatez. Esta circunstancia explica la indudable y, en cierto modo, equivocada dependencia que tiene la universidad respecto al mercado de la publicidad y la comunicación; y esa errónea dependencia conduce al estudioso a quedarse con lo que el sector dice que hace y no con lo que realmente hace. Este error conduce a graves consecuencias en la definición de los problemas y, lo que es si cabe más importante, en la elaboración de conceptos y modelos que den razón y solución de aquellos. La realidad de los medios y la publicidad no coincide con lo que los agentes dicen que hacen y, claro, a la hora de pensar en los contradicciones del mercado o la necesidad de recuperar un cierto componente ético en el comportamiento de las instituciones y consiguientemente un cierto diálogo social entre empresas, ciudadanos, medios de comunicación, políticos, etc., parece importante plantear y subrayar esta cuestión del lenguaje. A mi modo de ver, desde la quiebra del pensamiento moderno, y por tanto del modo lógico y racional de entender la realidad, se está postulando la proliferación de nuevas lógicas que casi nunca coinciden entre ellas y convierten la comprensión de nuestro entorno en un proceso de segmentación permanente de la realidad y las personas; todo parece quedar al descubierto reduciéndose a una cuestión de juegos (K. Binmore, 2009) o a una cuestión individual o corporativa de insatisfacción identitaria y generación o pérdida de valor. En la actualidad conviven lógicas diferentes porque la percepción visual de la realidad es plural y debemos investigar y definir el suelo epistemológico que está detrás de los procesos de comunicación (J. Benavides, 2013b). Y eso es extraordinariamente importante a la hora de hablar y explicar los problemas. Atendiendo a estas primera reflexiones voy a procurar contextualizar las principales cuestiones tratadas en este artículo en tres grandes apartados: la situación social, el mercado de la comunicación y la investigación propiamente dicha; para terminar con una serie de conclusiones que procuran definir el momento presente en el que nos movemos. Ofrezco un conjunto de tentativas, cuyo desarrollo merece trabajos independientes, pero espero poder ubicar mínimamente lo que entiendo son las principales cuestiones. 2. La situación social. Lo que creo que hoy vivimos, como se dice en muchos lugares y se discute permanentemente en foros y debates, no es solamente producto de una crisis -que la tenemos es indudable-, sino consecuencia de un complejísimo proceso cuyos orígenes son diferentes, -algunos antiguos y ya predichos en la literatura del siglo XVIII-, y de muy distinta naturaleza: la globalización, la innovación tecnológica, la permanente y arbitraria construcción de la verdad, las dudas sobre la razón científica, el problema de la identidad y la pluralidad cultural, etc.. Todo ello conduce al individuo a una sensación de vértigo e incertidumbre, que tiene sus consecuencias en la vida cotidiana de los ciudadanos; la primera indiscutible: no saber a qué atenernos. Esta situación conduce al ciudadano y a las organizaciones a instalarse en una primera controversia entre la deslegitimación institucional, por un lado, y la autodefensa corporativa, por otro. En efecto, a mi modo de ver los grupos sociales experimentan un pérdida profunda de confianza en la autoridad moral de las instituciones y organizaciones y al tiempo éstas procuran, con mejor o peor éxito, construir un acercamiento nuevo a las personas; éstos conflictos no siempre agradables expresan la sensación de que el suelo sobre el que nos apoyamos no es recto sino oblicuo por lo que es difícil mantener la vertical: vivimos como si estuviéramos borrachos. Y esta percepción la observo en la economía y la política y entiendo que se extiende también a cualquier tipo de relación social. 12 Ahora bien en este contexto de pluralidad y controversia el ciudadano convive con actitudes y comportamientos no siempre claros y transparentes. Así, por ejemplo, desde hace ya unos años ha adquirido especial protagonismo lo que los sociólogos denominan autorreflexibilidad (A. Guidens, 1994), es decir, esa capacidad de hablar de todo aunque no se sepa de nada. Dicho de otro modo; el ciudadano parece tener la convicción de estar en condiciones, por derecho, de poder hablar de todo lo que se le ocurra. No hago este comentario en contra del derecho a opinar sino en contra de los fundamentos o la falta de ellos que en ocasiones observamos en los actores presentes en los medios de comunicación; y eso nos pasa un poco a todos, cuando opinamos y honradamente preguntamos ¿de qué he estado hablando esta tarde? pues de fulanito o de tal o cual idea y realmente desconozco los contenidos que se están discutiendo...; y todo ello envuelto en el paquete de la libertad de expresión. Precisamente lo importante de esta circunstancia, -que no contraviene, repito, el derecho a la libre opinión-, es que, cada vez más, estos contenidos se proyectan como una nueva forma de entender el conocimiento que circula en las redes sociales y en los propios medios de comunicación; nuevo conocimiento al que me referiré un poco más adelante. No cabe duda de que los orígenes de esta autorreflexividad son muy plurales y donde los medios de comunicación siempre han tenido, y tienen, especial protagonismo; pero, para que se entiendan un poco mejor mis palabras, me atrevo a reproducir una breve reflexión literaria que me parece oportuna: “...las únicas carreras administrativas que se han hecho en España a lo largo de los últimos treinta años son las de los mediocres arrimados a los partidos que han llegado a ocupar los puestos más altos sin poseer ningún mérito, sin saber nada, sin adquirir a lo largo del tiempo otra habilidad que la de simular que hacen algo o que han aprendido algo” (A.Muñoz Molina, 2013, p. 52). Sin duda esta autorreflexividad expresa y redunda también en este mal endémico de la mediocridad, la incapacidad y el oportunismo de los individuos, que se lleva años cultivando en España y que acentúa el desánimo, la desorientación y la indignación honesta del ciudadano frente a la crisis. Pero de esta circunstancia se deriva una segunda tan grave como la primera y que se refiere al hecho de que las palabras, consecuencia de lo dicho, pierden valor y significado; sin duda cada vez es más notorio el hecho de que el lenguaje ha perdido el sentido de lo que significan las palabras que se utilizan en un momento dado tanto a la hora de enjuiciar un acontecimiento como un simple hecho. A mi modo de ver, el ciudadano –y en general la sociedad- experimenta en la actualidad una pérdida de la palabra, un desconocimiento del valor que debe tener la palabra, en la línea de asegurar el gran error, según el cual, todos los significados son intercambiables; y todo ello en favor de la imagen. Los medios de comunicación, y especialmente las redes sociales, sirven a este respecto de ejemplo paradigmático. (J. Benavides, 2008, pp. 86 y ss.). Las palabras, las oraciones y los discursos pierden sus contextos de significación y con ello su sentido. Este último comentario me conduce nuevamente a la literatura que siempre esclarece; recuerdo el coloquio en el Fausto de Goethe entre el Estudiante y Mefistófeles sobre la Teología donde se reconoce, por un lado, la relación, -a veces envenenada-, entre los conceptos y las ideas y la indudable utilidad de la palabra cuando faltan aquellas: “allí donde faltan las ideas, se presenta una palabra en punto y sazón”. Por eso mismo, quizá no resulte extraño que lo primero que visita Fausto con Mefistófeles después de su acuerdo es la visita al pequeño mundo de la vida cotidiana representada en la taberna de Auberbach en Leipzig; lugar donde solo cabe la fiesta, la despreocupación y la ignorancia. Este problema lo vemos reflejado en muchos de los eventos que vemos en los medios de comunicación y los contenidos presentes en las redes sociales; por ejemplo los continuos debates que se ve en tv , se escuchan en la radio o las propias redes sociales a la hora de comentar y opinar sobre hechos y acontecimientos, las organizaciones y las personas se posicionan normalmente con retóricas puramente ideológicas, emocionales y personales, que lógicamente poco tienen que ver con la verdad si acaso con los modos de construir la verdad que cada cual está en condiciones de hacer. 13 En un confuso escenario interactivo n Los interlocutores de la sociedad mediática: n n n n n Individuos. Grupos sociales. Instituciones. Empresas. Corporaciones. ENFOQUE SISTÉMICO: ENFRENTAMENTO DIÁLOGO ROBO DEL DISCURSO. Juan Benavides Esquema 1: Hay que establecer relaciones entre los diferentes niveles donde se ubican los problemas en la búsqueda de una visión global e interrelacionada de los problemas. A mi modo de ver, la sociedad vive hoy inmersa en este conjunto de procesos que solo expresan contradicción, controversia y especialmente ausencia de modelos; situaciones, todas ellas, que conducen a la creación de un escenario social confuso entre individuos, grupos sociales, instituciones, empresas, corporaciones, etc.; y esto explica muchos de los enfrentamientos que observamos en el mundo de la política o en el de la economía donde unos grupos y otros en lugar de dialogar se roban el discurso, donde la verdad y la mentira conviven a través de la retórica; conflictos que el ciudadano percibe desde la emoción y el desconocimiento. Por eso mismo, el enfoque más adecuado que entiendo debe adoptarse por parte del investigador o el estudioso (Ver Esquema 1) es un enfoque general frente a los problemas, un marco de interpretación holístico, -prefiero definirlo como sistémico-, que le permita ver el conjunto, establecer relaciones y jerarquizaciones entre las diferentes cuestiones y niveles, donde la racionalidad esté más ocupada de buscar soluciones que de preocuparse de imponer un modelo sobre otro o, lo que es si cabe peor, en segmentar y aislar cada nivel respecto a su contrario. En el contexto de esta situación es donde ha surgido toda la problemática del valor de la que hablaré dentro de un momento; y ha emergido como una especie de nube de preocupación que busca explicaciones por defecto con la introducción de nuevos conceptos y enfoques generalistas. Sin duda las soluciones son urgentes pero muy difíciles de formular, porque, por un lado y al tiempo, aparecen los listos y oportunistas que ofrecen la salida del bufón o del rompedor, -esa persona normalmente de carácter violento que siempre se queda en la frase retórica llena de utopía-; y, por otro lado, todo hay que decirlo, no siempre la sociedad está preparada para esto o, incluso, los intereses políticos o económicos no lo permiten dado que lo general asusta porque difumina la realidad. 14 A mi modo de ver, este conjunto de circunstancias definen esta situación de escepticismo generalizado que vivimos, un escepticismo controvertido respecto a los líderes sociales, los líderes políticos, los líderes empresariales, etc., y una crítica consiguiente de la ciudadanía más emocional que preocupada en la búsqueda de soluciones. Un escepticismo, en definitiva, que se sitúa con fuerza frente a la recuperación de nuevos valores y de un nuevo lenguaje, un cierto escepticismo frente a la recuperación de la calidad y el comportamiento ético en la vida social: “no hay nada que hacer, esto es un desastre, todo sigue igual, los que mandan siempre van a lo suyo, ” y un escepticismo, en fin, frente a la recuperación de un nuevo sentido para la vida pública. Todo lo cual es un serio problema. 3. La comunicación. ¿Qué sucede con la comunicación? Una respuesta inmediata: En la comunicación se experimenta, desde hace años, un proceso de transformación que todavía continúa, que no se ha detenido, que ha ido profundizándose. Pero aquí lo interesante es ver a qué conducen los cambios. Tengo mis dudas sobre la utilidad en la continua utilización de conceptos tradicionales, que a estas alturas han perdido claridad y hacerlo como el paradigma de la teoría. Por ejemplo, nociones generales como relaciones públicas, creatividad, estrategia..., o más específicas como target, público objetivo, impacto, eficacia, etc.,. son conceptos que, en su momento, tenían la llave de todo un enfoque en la investigación publicitaria y comunicativa, pero que, a mi modo de ver, en la actualidad, han perdido ese protagonismo, y, lo que es si cabe más grave, han perdido su sentido teórico y aplicado. Son conceptos que se vienen arrastrando de modelos antiguos a través de los cuales no se está en condiciones de dar razón de lo que sucede en el mercado y en los medios. Por lo dicho, esta realidad de seguir hablando como si nada hubiera sucedido no es solamente un error que sucede en la universidad, sino en el conjunto de la sociedad y en concreto del mercado audiovisual y publicitario. En efecto, recuerdo lo que he dicho hace un momento: hay que ver lo que realmente está sucediendo en el sector de la comunicación, no lo que dicen sus responsables; porque entre los publicitarios y los responsables profesionales de los medios de comunicación existen, sin embargo, muchas reticencias a los cambios. Algunos profesionales, -lo he observado en investigaciones recientes- cuando hablan de estas cosas expresan ese ambiente de la calle, según el cual, todo sigue igual, nada ha cambiado y si lo ha hecho se puede comprender desde los modelos de siempre. Discurso que redunda en los líderes sociales y políticos; casi parece la expresión de una mentalidad sobre la comunicación que a pesar de hablar de transformación y cambio sigue viviendo como si nada hubiera sucedido. Se experimenta una terrible mezcla de miedo e intereses, el peor combinado posible. Sin duda la situación que experimenta el ciudadano en la vida cotidiana también se traslada al universo de la comunicación, que, o bien convierte a ésta en una entelequia (A. Muñoz Molina, ibid.) o bien traslada a la vida de sus profesionales la contradicción de decir una cosa y hacer la contraria o, en el mejor de los casos, una muy distinta, improvisada y ni siquiera pensada. Los cambios se proyectan sobre el hacer y no sobre el decir donde parece que no existen, porque es precisamente lo que interesa a los grandes grupos de comunicación y a las multinacionales del sector, -al menos mientras esta situación siga produciendo beneficios-. Esto es un hecho que explica lo que está sucediendo en los últimos años respecto, por ejemplo, a las fusiones entre televisiones donde se ocultan los perjuicios que recibe la audiencia en favor de la ambición y avaricia personal del antiguo homo oeconomicus hoy convertido y citado, no sin hipocresía, como agente económico (F. Scrrimacher, 2013, p.33). Y quedan en el aire preguntas tan importantes como ¿qué sucede con la afinidad y la comunicación transparente y eficaz que debe existir entre las empresas y sus públicos? Nada de nada; el blindaje de determinados contratos, las necesidades de la audiencia, el tratamiento de los conte15 nidos y la cultura, la pluralidad..., todo queda por debajo de los intereses económicos y políticos que en su día defendiera el gobierno de Zapatero y después el de Rajoy. Y con ello, la comunicación, -en este caso el mercado de la televisión-, sigue en la entelequia y en el confuso contexto del todo sigue igual cuando todo ha cambiado. Voy al fondo del problema: ¿qué es lo que realmente vive una empresa o una organización en términos de comunicación? ¿cuáles son los problemas y necesidades que experimenta la gestión de una marca? ¿cuál es la nueva relación que parece surgir entre el producto y la empresa en el contexto de la comunicación de valor? ¿cuál es la relación que debe establecerse entre la gestión de intangibles y su comunicación? ¿donde residen las transformaciones en las forma de percibir y construir la vida cotidiana por parte del ciudadano? Cuando se defiende la necesidad de alinear los diferentes grupos de interés, -los stakeholders-, ¿a qué nos estamos refiriendo?…Y todo eso es comunicación; que es algo más que publicidad. Porque aquí también estas cuestiones afectan a la propia definición del quehacer publicitario, que ya no es el spot o el video corporativo o de promoción. Porque, por ejemplo, ¿donde está la eficacia de un anuncio o que significa esto de que los ciudadanos son afectados por la publicidad en un sentido o en otro? o ¿cuál es el alcance de la personalización y del papel activo del ciudadano a la hora de interpretar y negociar los mensajes que recibe de los medios de comunicación? ¿cuál es la naturaleza de las nuevas herramientas desarrolladas en las redes sociales? (J. Benavides, 2013a, pp. 517-529) etc. Todas estas cuestiones, y muchas otras, afectan directamente al cambio de la comunicación, que muchos se niegan a reconocer y menos todavía a expresar en sus opiniones y que quedan reducidas a la opacidad de muchas prácticas profesionales. CAMBIO PERMANENTE n El sector de la comunicación inició a mediados de los años 90 del siglo pasado un proceso de cambio que todavía no se ha detenido sino que ha ido profundizándose. Se han visto afectadas: n n n n Las prácticas tradicionales de la publicidad comercial Los propios medios Otros sectores de la comunicación (institucional, política, corporativa, intangibles, etc.). Los perfiles laborales. Juan Benavides Esquema 2: Los cambios en la comunicación son de naturaleza estructural. En efecto (Ver Esquema 2) desde hace años al sector de la comunicación, pese a quien pese, ha cambiado en profundidad; pero lo más importante es que esas transformaciones afectan a la estruc16 tura del propio sistema, al menos en cinco aspectos fundamentales (J. Benavides, 2011, pp. 177-204) que comento muy brevemente: El primero de ellos se refiere a las propias prácticas tradicionales de la comunicación comercial; lo que afecta directamente a las herramientas utilizadas en la construcción y transmisión de los mensajes publicitarios promocionales y las modelos de gestión de las propias marcas. El segundo de ellos se refiere a los propios medios de comunicación. Realmente un medio ya no es un canal neutral ocupado de la transmisión de la información. Un medio de comunicación es una herramienta encargada de construir realidad y, al tiempo, de construir lenguajes y sentidos; y todo ese conjunto de procesos se realiza en un escenario de interacción constante entre los diferentes grupos sociales, instituciones y organizaciones de muy diferente naturaleza. El tercer aspecto se concreta en el hecho de trasladar la gestión de la comunicación a la construcción de valor y, por ende, a la elaboración de un discurso que pone en relación producto, marca, empresa, grupos de interés, reputación, etc., en un contexto general expresado desde la llamada gobernanza o por la más entendida como cadena de valor. Normalmente, en las empresas grandes, este enfoque provoca numerosas controversias entre los distintos departamentos y en la propia definición de los ejes estructurales de cualquier organización a través de la exigida ruptura entre los diferentes silos de una compañía. El cuarto aspecto que merece la pena subrayar es la emergencia de muy diferentes sectores que intervienen en el quehacer de la comunicación pública y son decisivos a la hora de establecer una visión global del universo que nos ocupa: el ámbito de la político, la empresa, la economía y el más general de la cultura. A mayor abundamiento, puede decirse, que las técnicas de la comunicación publicitaria se han trasladado a otras formas de comunicación que tradicionalmente se consideraban ajenas a lo comercial, lo que ha provocado una extensión, casi un abuso, de la retorica audiovisual y publicitaria a casi todos los ámbitos de la sociedad. Por último hay que destacar un quinto aspecto de enorme importancia: la aparición constante de nuevos perfiles laborales, que exigen una clarificación adecuada en relación con los proyectos profesionales de las nuevas generaciones que irrumpen en el mercado. La actual preocupación (gestión y comunicación de intangibles) sobre la naturaleza ética de la gobernanza de las organizaciones ha trasladado al mundo laboral todo un conjunto de nuevos perfiles que afectan de modo directo a la comunicación. 4. La investigación. Todo lo que acabo de comentar incide de modo directo en la investigación. Aspectos, todos ellos, que cobran incluso mayor complejidad si los relacionamos con la permanente innovación tecnológica, que, sin duda, complica las cuestiones y dificulta el aislamiento y la definición de los problemas. Porque, en efecto, una de las mayores dificultades que tiene la investigación en la actualidad es la definición de los problemas: saber cuál es el problema que se debe aislar y cómo dar razón del mismo. Lo primero que me parece importante comentar es que se ha creado una especie de contexto general de cuestionamiento donde parecen participar muchos de los enfoques, tendencias y preocupaciones que nos ocupan; me refiero al hecho de la construcción por parte de los emisores sociales en su conjunto de una nueva percepción del valor de la responsabilidad frente al hecho mismo de comunicar. Los valores de la transparencia, honestidad, veracidad, ética, etc., parece que procuran sustituir a los tradicionales de la eficacia, retorno, modelo de negocio..., o al menos ponerlos en relación con éstos de un modo directo y protagonista. La responsabilidad parece ocupar de modo prin17 cipal los nuevos espacios de cualquier tipo de comunicación. De acuerdo a lo que ya he comentado en el primer apartado ¿es esta situación una respuesta al deterioro de la sociedad? Quizá es pronto para decirlo; pero en cualquier caso debemos esperar que sea una tendencia limpia y alejada de los viejos cinismos del sistema, algunos de los cuales, acabo brevemente de citar en los dos apartados anteriores. Pero, en cualquier caso, la investigación exige la búsqueda de preguntas adecuadas a problemas reales y, lo que es si cabe más importante, el planteamiento e interrelación de enfoques y modelos que den razón de aquellos. Pero esta situación no es nada fácil para el investigador de la comunicación. A mi modo de ver, como ya he comentado, lo primero que hoy debe hacer el estudioso es preguntarse por el qué de los problemas y sus relaciones con el conjunto: ¿qué es lo que, en términos de comunicación, necesita esta o aquella empresa o institución y qué relaciones (efectos, causas, etc.) establece con respecto al conjunto de la organización y la sociedad?; es decir, construir una percepción sistémica de la compañía que le permita la mejor definición de los problemas. Algunas veces, el responsable puede responder en un sentido o en otro, dependiendo del departamento desde donde hable; otras, son problemas concretos, muy prácticos..., pero cuando se entra de lleno en la conversación aparecen problemas extraordinariamente amplios y complejos. Lógicamente un responsable de la alta dirección de una empresa, una multinacional o incluso una pyme, no vive ajeno a la realidad; en el día a día se combate con los medios, con los ciudadanos, con los grupos de interés, con los clientes, con las agencias con las que se está trabajando... Las situaciones reales superan los temores y las expectativas y ya no cabe la solución de un spot o un video corporativo a la hora de buscar, por ejemplo, la afinidad con unos públicos perfectamente individualizados y circulando en redes sociales caprichosas e inaprensibles o, incluso, conocer los criterios de fondo, que expliquen el por qué una marca sube o baja en un determinado ranking. A mi modo de ver, se ha puesto sobre la mesa uno de los grandes cuestionamientos en el ámbito corporativo, que ya no afecta solamente al hecho de la eficacia de una determinada comunicación, sino a algo mucho más importante y que resumo con la pregunta: ¿qué o quién tiene realmente autoridad a la hora de trasladar información sobre algo? Ya hemos tenido la ocasión de comprobar que el ciudadano duda de las instituciones, experimenta una profunda crisis de confianza preñada de pesimismo; pues de la misma manera, los gestores de las empresas y las instituciones (de cualquier tipo y naturaleza) viven algo parecido, que en este caso es una crisis de reconocimiento de autoridad (¿corporativa?), a la hora de verificar sus fuentes de información y las propias metodologías utilizadas que determinan, por ejemplo, su reputación o posición de marca respecto a la competencia. Y esto es un problema serio porque genera importantes desacuerdos y controversias que pueden afectar a numerosos aspectos comunicativos de la organización, tanto hacia dentro como hacia fuera, de arriba abajo o de abajo arriba. Y en este contexto de preocupación preguntas como ¿Cuáles son las claves que han de asumir las compañías en términos publicitarios y de marca para llegar a sus grupos de interés y establecer con ellos las debidas sinergias, cuáles son las claves? ¿Qué propuestas cabe establecer en las compañías y organizaciones que les ayuden a integrar innovación al tiempo que les posibiliten su más adecuado espacio mediático?, etc., cobran una nueva dimensión. Con este planteamiento se entra de nuevo en el tema de los valores, porque hablar de autoridad es hablar de quién tiene realmente la reconocida auctoritas a la hora de informar sobre algo, porque el que tiene autoridad moral para hablar se le reconocen, al menos, los valores de honestidad, justicia y confianza (responsabilidad, compromiso, credibilidad...) (O. Goodenough & Gruter Cheney, M., 2008, p. 26) Todo el problema se reduce a una cuestión en permanente debate, que parece fácil pero que no lo es en absoluto: ¿que son y de donde surgen los valores que cabe aplicar en la gestión y comunicación de empresas y organizaciones? Y esta pregunta apela a una cuestión de confianza en 18 la comunicación, y desde ahí a la comunicación de intangibles-, que se lleva investigando en estos últimos años y desde muy diferentes enfoques (J. Friedman, 1994, S.M. Amadae 2003, P.J. Zak, 2008, F., S. Zamagni, 2008, Schirrmacher, 2013, D. Goleman 2013, A. Alloza, E, Carreras & A, Carreras 2013, etc.).Hace ya unos años plantee este problema entendiendo que los valores van incluso más allá de su supuesta relación crítica entre principios y acciones (R. Salomon, 1999) porque se originan en los procesos de construcción social de la vida cotidiana situándose en una base ética inestable y cambiante para el comportamiento del individuo (J. Benavides, 2007) y más recientemente lo he podido observar en la práctica empresarial en dos investigaciones que apelan y se relacionan directamente con los problemas que acabo de apuntar (J. Benavides et al. 2013 y J.L. Fernández et al.2014). Pero ya indicados estos extremos de la cuestión, -cuyo desarrollo me llevaría un espacio que no tengo y a unos contenidos que no se corresponden con el presente artículo-, sólo me cabe comentar con brevedad los contextos que en la actualidad se están abriendo para la investigación. Por todo lo dicho, en la actualidad, más allá de aspectos muy concretos de naturaleza práctica, la investigación en comunicación experimenta dos grandes cuestiones que derivan de lo que he llamado las crisis de confianza ciudadana y de autoridad corporativa. A mi modo de ver, estas dos cuestiones son las que, en buena medida, han abierto toda la actual problemática sobre el valor y se están proyectando en dos grandes ejes de preocupación que en cierto modo deben concentrar los objetivos investigadores (Ver Esquema 3): las nuevas acciones promocionales y la comunicación de intangibles y la posible relación entre ambas. Me detengo brevemente en ambos aspectos. ¿Dos tendencias contrapuestas desde una misma preocupación? n n El contexto de valor deriva de dos crisis que determinan las áreas de investigación: crisis de confianza y crisis de autoridad sobre las fuentes de información. Dos tendencias en la investigación: n n La profundización de las acciones promocionales La profundización de la gestión de intangibles. Esquema 3: En el ámbito de la investigación en comunicación se observan dos tendencias que se interrelacionan en un nuevo contexto donde los valores determinan los ejes principales de sentido. Con la progresiva desaparición del modelo convencional de la publicidad y los medios de comunicación social ha cobrado especial protagonismo el valor de la identidad del producto, del servicio o de la propia organización, que las marcas están en condiciones de comunicar como mo19 delo de negocio. Cuando se habla de marca son muchas las etiquetas utilizadas: marca de producto, corporativa, marca institucional, personal, submarcas, marcas protagonistas, etc.; pues bien., soy de la opinión de que el problema no se sitúa tanto en la definición del concepto cuanto en el modo de gestión que se utilice en cada caso. Hace más de un año llevo proponiendo dos maneras de comprender la marca que se relacionan específicamente con este hecho de la gestión y no tanto con los valores o atributos que se relacionan con ella (J. Benavides 2013a). En efecto, distingo dos maneras: la funcional y la estructural. Una misma marca, (da igual que sea de producto o corporativa), se puede gestionar de modo funcional o de forma estructural, dependiendo de ello el contexto comunicativo que desee plantearse; es decir, si afecta a la gobernanza de la empresa o a un retorno inmediato de la acción promocional realizada. Lo que determina la diferencia es el protagonismo del producto o de la empresa, pero no necesariamente los contenidos que se comunican (precio, atributos, valores de identidad o de otro tipo); lo más importante es que ambos casos están mutuamente relacionados, viven el uno del otro, aunque no siempre existe esa conciencia en los responsables y directivos de comunicación. Circunstancias que explican la progresiva relación que parece establecerse en la actualidad entre el propio modelo de negocio y la gestión corporativa del valor de una empresa. Esquema 4. La empresa o la organización debe observarse sistémicamente como una unidad de interrelaciones, donde cualquier acción comunicativa que se adopte influye decisivamente en el conjunto de todas las demás. Es decir; por un lado, parece que las empresas y organizaciones potencian la comunicación promocional de sus marcas, donde el producto, el servicio y el modelo de negocio conviven en estrecha relación; y, por otro lado, las compañías gestionan sus valores corporativos unificando su comunicación, -algunos lo definen como alineamiento (van Riel 2012)-, en relación con sus grupos de interés y con la gobernanza adecuada de la organización. Es un proceso unitario y sistémico (ver Esquema 4). En ambos casos se procura no perder de vista, en ningún momento, el retorno financiero, reputacional y de otro tipo que pueda establecerse. Más que dos tipos de marcas, estos procesos suponen dos tendencias para la investigación y comunicación de marca que debe observar con detenimien20 to el estudioso porque de su desarrollo dependen las nuevos modelos que se están construyendo en el contexto del nuevo paradigma de la empresa. 5. Conclusiones. A mi modo de ver, y de acuerdo a lo que he venido comentando, se está produciendo un cambio de paradigma que afecta al universo de la comunicación en su conjunto y que se extiende a las empresas y organizaciones. Este cambio tiene diversas causas, algunas muy estudiadas y otras en plena indagación; pero es una transformación indudable que afecta a la sociedad en su conjunto y a los individuos en particular a la hora de construir su vida cotidiana. Es un cambio que afecta a las mentalidades, las percepciones sociales y a los propios sentimientos de las personas y lógicamente influye de lleno en el mundo de la investigación en comunicación con nuevas propuestas y modelos explicativos. No cabe duda de que el proceso de reciente deterioro de la política, de la economía y de la vida social en su conjunto ha conllevado el protagonismo de la mediocridad, la ignorancia e incluso la mentira, pero creo llegado el momento de reponer el universo del valor que supere ese contexto, tan presente en la economía de la comunicación y que entiende la interacción como un simple juego estratégico donde se defiende la codicia, el miedo y el gran egoísmo como modelo del mundo (F. Schirrmacher 2014, pp. 83 y 88). No se puede permanecer indiferente e impasible ante la disolución de la identidad tan pretendida por la postmodernidad; muy al contrario se debe procurar profundizar en los ejes de valor que se proponen y exigen a gestores y organizaciones y donde la ética ofrece cierta esperanza. Por ello mismo, como bien propone S. Zamagni (2008, pp.175-203) la economía del bien común sigue siendo el reto para solucionar la crisis endógena del sistema; porque en definitiva ¿qué es lo que traslada la comunicación? Pues muchas veces lo que hace la empresa, es decir, gestionar bienes comunes, incluso con independencia del modelo de negocio o del producto; y ello supone un salto cualitativo extraordinariamente importante. Sin duda; hay que recuperar la ética y el trabajo. Pero para conseguir este objetivo resulta imprescindible recuperar lo que he planteado como enfoque sistémico que, a mi modo de ver, es el único que puede evitar las muchas contradicciones que se observan, -de acuerdo a lo que indiqué al principio-, entre lo que las empresas dicen que hacen con lo que realmente hacen. Por ejemplo no parece coincidir la definida a bombo y platillo como responsabilidad total de la empresa Coca-Cola (Ph. Kotler, 2012, pp. 56-62) con lo sucedido recientemente en la Comunidad de Madrid con los despedidos en determinada embotelladora, recurridos e impedidos por la justicia. Muy probablemente la falta de una visión unitaria y el aislamiento y segmentación de acciones contrapuestas y alejadas de los grupos de interés conduce a una percepción distorsionada de la compañía y, lo que es peor, a una sucesiva toma de decisiones contradictorias e inadecuadas. Hay que recuperar una relacionalidad que permita un enfoque cada vez más armónico y general de los problemas y ubique a las organizaciones en un contexto de reciprocidad y corresponsabilidad social. Desde esa perspectiva, la gestión de la marca y los procesos de comunicación a ella asociados intervendrán positivamente en el propio dialogo social que deben perfilar las empresas y organizaciones en los nuevos tiempos que se avecinan. Porque, efectivamente, con la comunicación se gestionan contenidos y se convierte en uno de los lugares sociales privilegiados para la creación, innovación e intercambio de conocimiento, incluso para la consecución de una más profunda afinidad y reconocimiento entre las empresas y la ciudadanía. Me refiero a la generación de los nuevos discursos, de la nueva narrativa que la empresa está obligada a construir sobre ella misma y sobre su papel en la sociedad para contribuir, con ello, a la innovación y reconocimiento social que se le exige. 21 Ahora bien; este último aspecto refiere a una cuestión de enorme importancia que afecta a la propia noción de conocimiento que parece imponerse en los actuales ámbitos de la comunicación mediática, tan determinados por la imagen y lo audiovisual; aunque de un modo indirecto, apenas si he podido tocar este tema en el presente artículo, pero no quiero dejar de indicar que en los procesos de comunicación se construye un tipo de conocimiento que se aleja mucho de los antiguos defendidos por los modelos conductistas, -o si se quiere mecanicistas-, al uso en la psicología tradicional. En las ciencias sociales se han desarrollado numerosos enfoques (neurociencia, estudios sobre el cerebro y la mente, etc.) que han abierto todo un conjunto muy variado de opciones y tendencias para entender los procesos de aprendizaje y las nuevas formas de comprender el conocimiento (J.R., Searle 1990, 2001, 2012; S. Priest, 1991; D., Dennett, 1991, etc. ); los cambios que se han producidos en la comunicación y los ámbitos que se han abierto para la investigación exigen atender estas opciones, porque efectivamente no sólo existen modelos teóricos que superan en mucho el conductismo clásico (cognitivos, constructivistas, idealistas, humanistas...), sino formas muy diferentes de comprender el aprendizaje y el propio conocimiento (por ej., B. Ibarrola, 2014, pp. 59 y ss.). Desde la investigación en comunicación no se pueden olvidar estas nuevas perspectivas si se quiere conseguir este enfoque sistémico y pluridisciplinar tan necesitado en estos momentos.Por último entiendo que debe exigírsele a las empresas y organizaciones una preocupación especial por la formación permanente de sus propios directivos; exigencias que deben ser incluso observadas como una nueva responsabilidad de la universidad de cara a las nuevas generaciones que serán las encargadas de solucionar el cúmulo de problemas que en la actualidad rodea a la comunicación y a la sociedad en su conjunto. Esta responsabilidad se debe centrar en la permanente actualización de los cambios y, sobre todo, en la búsqueda de los orígenes del lenguaje que se utiliza en cada caso y a la consiguiente construcción del conocimiento que es lo que se debe transmitir. A mi modo de ver, los definidos por muchos como los topos del lenguaje se está convirtiendo en una de las tareas de estudio más imprescindibles si se desea un conocimiento en comunicación más preciso, sobre todo en lo que significa la consecución de mensajes claros, sencillos y especialmente veraces. Entiendo que este último comentario es muy importante porque o se trabaja en serio en estos desafíos o se caerá en manos de los sofistas mas ignorantes y oportunistas que cabe pensar; y esos sofistas no sólo están en el mundo de los intelectuales, formando parte de una escuela o tendencia ideológica, sino también en los medios y la propia ciudadanía. Los medios de comunicación, los investigadores, los gestores empresariales e institucionales tenemos aquí una nueva responsabilidad que no siempre se reconoce. Este es el reto que hay que asumir como una nueva obligación. Bibliografia utilizada ALLOZA, A., CARRERAS, E. & CARRERAS, A., (2013), Reputación Corporativa, Lid Editorial, Madrid. 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Espero que mis reflexiones estén a la altura del Foro y del público, de ustedes. Lo cierto es que últimamente me encuentro con muchos artículos que hacen referencia a la reputación, la legitimidad social y el comportamiento de las empresas con sus grupos de interés. Un referente en el mundo de la ética, como lo es la filósofa Adela Cortina, decía en un articulo sobre «Los valores en la vida económica y en la vida democrática», que la economía es una actividad humana relacionada con valoares morales y que persigue una meta que le de sentido de legitimidad social. 1 Poco a poco, los intangibles están ganando la batalla de las ideas e impactando de forma decisiva en la economía, pese a la resistencia de algunos. Me parece fundamental y clave para cualquier empresa velar por su legitimidad social, porque es lo que le va a permitir tener éxito y ser sostenible. La legitimidad social va más allá de la pura legitimidad legal. Estamos hablando de una legitimidad que otorgan las personas y los grupos de interés que están o pueden estar, directa o indirectamente, afectados por su actividad. Todos los días podemos leer noticias, reportajes y artículos de opinión sobre temas de corrupción en todo tipo de instituciones y organizaciones; ataques contra la vida humana; aumento de la pobreza y la desigualdad social; colapsos de fábricas que no terminan de resolverse por intereses ajenos a los trabajadores, etc. En este entorno, tan cambiante y tan difícil desde el punto de vista social, lo que se está poniendo en cuestión es la legitimidad social de todas las organizaciones públicas o privadas. Velar por alcanzar una legitimidad social es, para las empresas (y para cualquier organización), ciertamente complejo, ya que requiere del control de múltiples variables no estrictamente económicas, sino también sociales, medioambientales, éticas, de gobernanza e, incluso, morales. 1 CORTINA, ADELA. «Los valores en la vida económica y en la vida democrática». Foro E nº 9. 2012 p. 107. 27 BLOQUE A. IDENTIFICACION DE TENDENCIAS CLAVE A lo largo de estos dos días de trabajo, y bajo el título “El Nuevo Diálogo Social: Organizaciones, Públicos y Ciudadanos”, se van a tratar temas tan relevantes como las “Tendencias en la comunicación corporativa e institucional”, los “Modelos productivos en el mensaje audiovisual” o la “Nueva cultura publicitaria.” Morales y emocionales, porque estamos hablando de personas, y las personas somos seres emocionales y no racionales. Los ojos nos sirven para ver las cosas, a través de ellos percibimos emociones... Pero no vivimos desde lo que vemos, sino desde lo que interpretamos. Si cambiamos nuestra emoción, cambiamos nuestra relación. Y, sin embargo, tradicionalmente en las empresas (y también lo aplico a otras muchas organizaciones) hemos actuado como si todos viéramos lo mismo. Hemos intentado que las experiencias de nuestros clientes, empleados, proveedores…etc., fueran las de la propia empresa, lo mismo que sus historias, sus costumbres, sus tradiciones, su cultura y sus emociones. Hemos vivido para que tuvieran todas estas experiencias, desde nuestra propia realidad de empresa, de producto... Les pedimos a los demás que vean lo mismo que nosotros y ahora, nos damos cuenta de que ya no es suficiente y de que tenemos que gestionar las relaciones emocionales, difícil de explicar en una empresa, pero necesario para afrontar el presente y el futuro. Porque las relaciones no se dan en términos de igualdad, no por el concepto tradicional de “poder” sino porque se establecen desde la propia emoción y cada uno habla de su área de interés. Pero, si, como empresa, queremos alcanzar objetivos y cumplir con la visión y misión establecidas y generar riqueza, resulta necesario abordar esta complejidad de variables diferentes a las tradicionales Por eso, un Foro como este es tan importante, porque ustedes nos aportan miradas, herramientas, alternativas y soluciones a este nuevo diálogo. Creo que hay tres variables que, como punto de partida son importantes y que pueden facilitarnos el camino: 1) que la empresa desarrolle una relación madura con sus grupos de interés o stakeholders, 2) que integre la responsabilidad social en el negocio y 3) que gestione adecuadamente sus riesgos, especialmente, los relacionados con su reputación. A continuación hare una breve referencia a cada uno de esos conceptos: 1. Relación madura con los stakeholders. El comportamiento de la empresa es analizado externamente desde múltiples posiciones y visiones, y desde las emociones. Algunas tradicionales y otras completamente nuevas. De esta forma, además de analizar su capacidad financiera, sus resultados, su expansión/ internacionalización, su portfolio y su capacidad de innovación, ahora se analizan aspectos como la diversidad y el género; su comportamiento respecto de los derechos humanos; sus principios, valores y coherencia; su gobernanza; su incidencia en el medio ambiente; su contribución al desarrollo económico y social o la gestión de su cadena de valor, entre otras. Es decir, se analiza el impacto que su actividad empresarial genera, o puede generar, en el entorno/mercado en el que opera, y se analiza desde una relación emocional con ella. Pero también ha cambiado el perfil de quiénes miran y analizan a la empresa. Además de los tradicionales, como los analistas e inversores y accionistas, están los empleados, los clientes, los socios, las ONG, asociaciones y organizaciones del tercer sector, los ciudadanos, etc. Es decir, cualquier ciudadano y/o grupo de interés puede analizar a la empresa y emitir una valoración o un juicio de valor, que afectara a su legitimidad social Por lo tanto, han cambiado los factores de análisis y ha cambiado el perfil del analista. Los factores de análisis cambian en función de los aspectos económicos, de las preocupaciones sociales y de la agenda pública. El perfil de los analistas (profesionales y aficionados) también, aunque en este sentido, y sin entrar en las diferentes teorías escritas sobre los stakeholders y su modelos de clasificación, a mi modo de ver, la mayoría coinciden en dos aspectos básicos: a) definirlos 28 como aquellas personas o grupos de personas que se ven afectados o se podrían ver afectados por las operaciones de una organización o empresa y b) que las organizaciones pueden tener muchos tipos de stakeholders, con diferentes niveles de involucración o compromiso con la organización, con intereses similares, diferentes y en conflicto, y con capacidad de influencia diversa. Estos aspectos comunes citados, deberían ser suficientes como para que una empresa identifique y priorice adecuadamente sus grupos de interés en función de su visión y misión, y de sus objetivos empresariales. Además, tiene que tener presente que esta identificación debe realizarse periódicamente, porque los grupos de interés no son algo estático sino vivo y pueden aparecer nuevos stakeholders sobre el terreno de juego que en un momento inicial no se habían considerado. Por otra parte, además de identificar y priorizar de forma continua, también ha cambiado el tipo de relación que demandan. El entorno actual exige tener “relaciones maduras”, superando las actuales relaciones un tanto cosméticas, interesadas y limitadas. Las relaciones se transforman en el tiempo, están influenciadas por el medio en el que vivimos y por el estado emocional de las personas. Nuestras conductas tienen que ver con la emoción en la que nos encontramos, y si bien las tendencias nos ayudan, no podemos olvidar que, cada stakeholder identificado, tiene identidad propia, expectativas e intereses, niveles de poder y capacidad e influencia, que tenemos que tener en cuenta y gestionar. Hace unos días, leí un artículo muy interesante en el Centro de Conocimiento de Corporate Excellence2, titulado ‘Generar confianza, clave para obtener legitimidad y credibilidad’. Les voy a citar literalmente algo que comparto totalmente y que viene a reforzar mis reflexiones: «Como apunta Alloza, la democratización de la confianza, de la influencia y de la autoridad es un hecho innegable que avanza a pasos agigantados. Hoy los ciudadanos se convierten en generadores de prescripción y recomendación, ya sea positiva como negativa. Los stakeholders ya no responden al dictado de las organizaciones generando un monólogo, sino que son estas las que requieren del diálogo con ellos, buscando la co–creación. Así, el tradicional control está dejando paso a la autonomía; la rigidez en la relación da paso a la flexibilidad». Generar relaciones maduras implica una flexibilidad que requiere dialogo –no monologo–; análisis de expectativas e intereses; análisis de tendencias; argumentar y resolver; en esencia, desarrollar “la mejor relación”. 2. La integración de la responsabilidad social en el negocio. Tomar el pulso social, conocer las grandes preocupaciones económicas, sociales y medioambientales, así como los principales asuntos que forman parte de las agendas públicas, resulta básico para mantener o desarrollar un proyecto empresarial. Si, además, incorporamos el concepto de “generar valor mutuo” (empresa – entorno – stakeholders) entonces hablamos de gestión socialmente responsable de la empresa. Las empresas tienen capacidad suficiente para generar riqueza, además de obtener resultados, y yo estoy convencida de que la mayoría de ellas lo hacen. Por lo menos, la empresa en la que yo desarrollo mi actividad profesional, lo lleva haciendo desde hace más de 80 años, y forma parte de su ADN. 2 Centro de Conocimiento de Corporate Excellence: http://corporateexcellence.org/index.php/web/Centro-de-conocimiento. 29 En esta línea, contribuir al desarrollo económico y social del entorno en el que nos movemos y generar valor, impactan de forma muy positiva en la construcción de la legitimidad social lo que contribuye al beneficio empresarial. Llevo siete años dedicándome a la responsabilidad social corporativa. Durante estos años he reflexionado y he madurado con ella. He pasado por varias etapas, desde la aproximación al concepto de RSC, pasando por la superación de su crisis de identidad (diferentes denominaciones que aun hoy conviven como RSC, RS, RE, sostenibilidad, etc. y diferentes ubicaciones dentro de la organización), a su reducción casi limitada a la acción social pura y, por fin, al equilibrio actual de valorar el impacto que genera la actividad de la empresa en su conjunto y en la sociedad, y la necesidad de tener relaciones maduras con los grupos de interés (o stakeholders). Creo que esta es la etapa más apasionante, retadora y real de la responsabilidad social. Del mismo modo, creo que es el momento de diferenciar la gestión socialmente responsable de la empresa –y que compete a toda la organización–, de la función de quienes nos dedicamos a impulsar y promover la Responsabilidad Social Corporativa. Esta función tiene entidad propia y peso suficiente como cualquier otra área transversal de la compañía (recursos humanos, administración, marketing, etc.) Somos pequeños observatorios que analizan el comportamiento de la organización en su entorno y en la relación con sus grupos de interés y, a la vez, analizamos cómo los grandes cambios sociales, económicos y políticos, impactan en la organización y realizamos recomendaciones. Creo que éste es el gran valor que aporta un departamento, área o persona que se dedica a la responsabilidad social en la empresa. Tenemos otra mirada. 3. La gestión adecuada de los riesgos que impactan en la reputación de la empresa. Citando al maestro en reputación Angel Alloza3, «la reputación es la palanca que contribuye a que la confianza se convierta en un valor accionable para las compañías y la visión a largo plazo es el instrumento adecuado para hacer que esos compromisos se conviertan en realidades y respondan de verdad a las expectativas de los grupos de interés». Confianza = reputación y visión a largo plazo como instrumento para que la empresa actué con coherencia y cumpla con los compromisos adquiridos. En esta fórmula, sin duda, la gestión de riesgos relacionados con la reputación –los riesgos reputacionales es fundamental como herramienta de gestión y control. La empresa tiene que asumir el impacto que su actividad genera, tanto el positivo en el desarrollo económico y social del entorno y de la propia compañía, como el negativo, que suele estar asociado con la perdida de reputación y de legitimidad social, es decir, con un daño a la propia marca. En este sentido, el riesgo reputacional se podría resumir en “todo aquello que acaba haciendo daño, de una u otra manera, a la marca, bien porque se han defraudado las expectativas de los grupos de interés que esperaban algo distinto, o bien porque se ha actuado con falta de transparencia, integridad y coherencia con los valores establecidos”. Esta idea de riesgo reputacional se aleja del concepto tradicional financiero, para aproximarse a un concepto de riesgo que toma en consideración los efectos que puede producir la “insatisfacción” de las “expectativas” de los stakeholdes, en cada uno de los países en los que opera la compañía. El riesgo reputacional al que se enfrenta una empresa es complejo ya que incluye elementos con un alto grado de subjetividad como son la “percepción” y las “expectativas” de los stakeholders, 3 “Reputación Corporativa” de Carreras, Alloza y Carreras, editorial LID. 30 y que ocasionan que su gestión deba sobrepasar un mero análisis de escenarios en sentido puro del riesgo. Este tipo de riesgos, tienen que ver con la capacidad o no de generar confianza en el medio y largo plazo, y tienen que ver con aspectos relacionados con cuestiones éticas, de integridad o de coherencia que citaba anteriormente, y que podrán ser más o menos visibles en función de su recorrido mediático, sin olvidar, por supuesto, el impacto en las redes sociales. Esta visibilidad hace que la sociedad y los stakeholders, opinen libremente y emitan juicios de valor sobre el tema en conflicto, lo que puede complicar la gestión adecuada de la crisis, ya que la presión social se aprovecha de forma diferente por parte de cada uno de los grupos de interés implicados en su resolución. En este momento, una gran mayoría de expertos en este ámbito (Tomas Garciano o Justo Villafañe, entre otros), diferencian entre el riesgo reputacional puro, al que hemos hecho referencia, y los riesgos derivados de la gestión ordinaria de una compañía que pueden tener un impacto en su reputación – es decir, los riesgos operacionales –. La mayoría coinciden al afirmar que ambos tipos de riesgos están íntimamente relacionados. El riesgo reputacional, al hacerse visible por su componente mediático, puede impactar en los riesgos operacionales y también ser un riesgo en sí mismo. Un riesgo operacional mal gestionado puede alcanzar una visibilidad que derive en un riesgo reputacional. Pero, de lo que no cabe duda, es que ambos tipos de riesgos impactan negativamente en la confianza que los ciudadanos y stakeholders tienen asociada a la marca de la empresa, perjudicando su legitimidad social. Por el contrario, una adecuada identificación y gestión de este tipo de riesgos, minimiza los efectos negativos y limita la perdida de legitimidad social o la refuerza positivamente. Personalmente considero que, el hecho de que una empresa gestione adecuadamente sus riesgos reputacionales, favorecerá su competitividad, reducirá impactos económicos negativos y mejorara su legitimidad social. Para la “Sociedad” en general, que las empresas gestionen sus riesgos reputacionales, debería considerarse no como marketing, sino como una voluntad de mejorar y contribuir al desarrollo económico y social. Me gustaría finalizar agradeciendo de nuevo la oportunidad de poder compartir con este foro, las reflexiones y los pensamientos de una apasionada de la responsabilidad social y de la reputación corporativa y deseándoles unas jornadas de trabajo provechosas. ¡Muchas gracias! 31 Reputación y Eficiencia en los servicios públicos. Ángel Losada Vázquez (Universidad Pontificia de Salamanca) 1. Una línea de investigación con tres ejes. Vivimos una situación contradictoria en la que mientras la Administración Pública y la Clase Política registran cotas mínimas de confianza, las expectativas y exigencias de los ciudadanos identifican lo público como el espacio para la protección del bienestar y para la solución incluso de problemas que, si bien tienen dramáticas consecuencias en el plano social, tienen su origen en el sistema económico. No sirve de consuelo pensar que el déficit de credibilidad a nivel institucional pueda tener su causa más en los errores y el desenfoque de la clase política que en las limitaciones de la propia Administración; los ciudadanos (incluso los que dicen no creer en lo público) esperan y demandan al sector público mucho más que a las organizaciones políticas, por lo que en situaciones críticas como la actual, la presión es mayor para la Administración. No es de extrañar, por tanto, que se centren en la Comunicación Institucional gran parte de las expectativas de los responsables públicos a la hora de incrementar tanto la Reputación como la Eficiencia de la gestión pública. Sabemos, sin embargo, que la comunicación en la Administración sigue constreñida al ámbito del corto plazo y del juego político partidista, mientras que la verdadera influencia de la comunicación tanto en la Reputación como en la Eficiencia de los servicios se materializa en el ámbito estratégico y en un contexto caracterizado por la doble influencia del espacio global y local. Desde ese planteamiento, nos encontramos con tres grandes retos en los que la comunicación estratégica resulta especialmente relevante para cada uno de los diferentes niveles de la administración: a. Un posicionamiento diferencial por medio de la especialización de cada territorio y la racionalización de los servicios a la medida del ciudadano. b. El aprovechamiento de los activos intangibles sobre los que se fundamenta la vida de los ciudadanos, lo que exige estrategias y estructuras de cooperación en los diferentes niveles de la administración. c. Un liderazgo basado en la ejemplaridad y la autonomía de la acción política facilitando la colaboración público-privada y la iniciativa social (sociedad civil) para optimizar los recursos disponibles, así como el desarrollo a partir del estímulo a la formación y el aprendizaje de los ciudadanos. Estos tres retos requieren gestores públicos con habilidades de liderazgo para el desarrollo organizacional capaces de actuar en el interior de la administración garantizando la rentabilidad del conocimiento y la implicación personal a partir del desarrollo de las carreras individuales en el ámbito técnico (trabajo en equipo), personal (conciliación) y social (responsabilidad). Desde este enfoque, estamos convencidos de que la comunicación contribuye a la Reputación y la Eficiencia de los servicios púbicos estimulando procesos de cambio por medio de la implicación 33 individual y colectiva, con un claro efecto positivo sobre los derechos de las personas, al contribuir a incrementar el nivel de desarrollo. Mientras crece la intensidad del eterno debate sobre la naturaleza, la dimensión y el rol que ha de desempeñar el sector público, lo hace también la demanda social de una verdadera Gobernanza, un concepto que, en definitiva, resume la idea de un sistema que se construye sobre un conjunto de relaciones entre la sociedad civil, las organizaciones políticas y las instituciones públicas para impulsar e integrar todas sus iniciativas en busca de una mayor eficiencia del sector público. En cualquier caso, ambas realidades animan a una profunda revisión de los modelos de gestión de la administración pública y, de este modo, brindan una singular oportunidad para una profunda transformación de las estructuras, los procesos y las estrategias de comunicación institucional. A partir de estas consideraciones, consideramos muy pertinente avanzar en una línea de investigación que, a su vez, habría de considerar tres ejes principales: 1. Identificar la relación entre la Reputación de la gestión y la calidad en la prestación de los servicios públicos. 2. Desarrollar un sistema de análisis que permita obtener un diagnóstico que facilite la introducción de buenas prácticas. 3. Diseñar sistemas que integren todas las herramientas de análisis, decisión y ejecución que pueden resultar útiles para incrementar la Calidad y la Reputación de los servicios públicos dentro de un sistema de gestión basado en el concepto de Gobernanza. 2. Comunicación y Gobernanza. Los retos de la convivencia ciudadana obligan a mejorar la coordinación entre el conjunto de estructuras autónomas e interdependientes de las que depende el actual modelo económico, político y social, algo que pasa por gestionar simultáneamente la integración económica internacional y la fragmentación en el plano político. La lógica de los tiempos es la interdependencia, que se basa en la solidaridad, la responsabilidad y el compromiso; valores especialmente relacionados con el conocimiento como motor de desarrollo y, por tanto, con la Comunicación. Desde la convicción de que la sociedad actual no sufre realmente una crisis de las instituciones, sino una crisis de liderazgo en el gobierno de las instituciones surge la pretensión de formar profesionales con la sensibilidad y la capacidad necesarias para ser agentes del cambio. El sociólogo norteamericano Daniel Bell1, escribió en un artículo publicado en 1987 que el mundo que cabía esperar en 2013 sería consecuencia de una revolución que provocaría “la eliminación de la geografía como variable controladora”, una afirmación que le llevaba también a preguntarse, como seguimos haciendo después de 2013, “¿Están preparadas las naciones de hoy para manejar los problemas mundiales?” Las consecuencias prácticas del análisis de Bell parecen especialmente relevantes todavía 25 años después: “En el extremo nacional, necesitamos una definición mejor de qué tipo de actividades y recursos gubernamentales deben comprometerse, y a qué niveles, para hacer que el go1 BELL, D. (1987) “El mundo en 2013”, en Journal of the American Academy of Arts and Sciences, Vol. 116, Cambridge, Massachusetts. 34 bierno se responsabilice por los servicios que la gente necesita.”…”Es probable que muchos servicios que el gobierno presta en la actualidad por razones históricas o políticas puedan ser prestados en mejor forma por el mercado.” Se trata de una reflexión que habría de ser tenida en cuenta a la hora de orientar la necesaria reforma de la Administración Pública, de las organizaciones empresariales, de los sindicatos, las Universidades y de las entidades de iniciativa social a las profundas transformaciones que se derivan de la creciente interdependencia global y la naturaleza misma de las estructuras económicas. De hecho, consciente de la dificultad de los retos en los que se basaba su predicción, Bell señalaba a las élites que gobiernan las instituciones y su relación con el poder como el principal obstáculo que suele frenar las fuerzas impulsoras de un orden mundial más favorable al desarrollo económico y social. La afirmación de Bell sigue estando vigente; Las organizaciones limitan la capacidad y la iniciativa de sus miembros, pero esos límites los establecen y mantienen las personas que tienen la responsabilidad de su gobierno. Como afirma la periodista española SOLEDAD GALLEGO-DÍAZ2 poniendo el foco en el actual contexto español: “El deterioro de las instituciones españolas no tiene su raíz en el texto constitucional sino en la apropiación de las instituciones. No existe un problema de legitimidad de origen, como diría un jurista, sino de legitimidad de uso, provocado por los inquilinos de esas instituciones.” Todavía va más lejos el Profesor de Política y Justicia en Harvard, MICHAEL J. SANDEL3 , cuando afirma que: “Hay una frustración creciente en las democracias de todo el mundo, por cómo funcionan las constituciones y actúan los partidos políticos, y la razón, creo, es que los discursos públicos están vacíos de los grandes temas éticos. En la mayor parte de democracias no se está debatiendo sobre las grandes cuestiones como la justicia, la desigualdad o el papel de los mercados…Es porque tememos el desacuerdo y creemos que las soluciones de los mercados pueden proporcionarnos un modo neutral de solventar los conflictos y el resultado es la pérdida de confianza en las instituciones. Muchas democracias debaten sobre temas técnicos, en lugar de grandes valores como la justicia o el bien común.” La apuesta de los empresarios españoles por la internacionalización es mucho más real y eficaz que las de las universidades y la de las instituciones políticas; seguimos a la espera de una estrategia europea para definir nuestro papel en la gobernanza mundial , un proceso claramente relevante para el reto de incrementar la verdadera participación social y la lucha contra la desigualdad, una tarea en la que la Universidad, por cierto, debe reivindicar el papel que le corresponde. Todas las organizaciones, cualquiera que sea su naturaleza, se enfrentan al reto de adaptarse a las nuevas reglas de juego que condicionan la capacidad del sistema democrático para generar participación real y formas de desarrollo sostenible. Está claro que la políticas públicas se enfrentan al reto de gestionar simultáneamente la integración económica internacional y la fragmentación política nacional. Es inevitable, por tanto, asumir las consecuencias de la interdependencia que caracteriza al mundo actual y uno de los caminos posibles para hacerlo sea lograr modelos de gestión (en lo 2 GALLEGO-DÍAZ, S.(2013), “Conclusiones aventuradas y creencias erróneas”, El País, 8 de diciembre, pág. 13. 3 Entrevista realizada por A. Mars y publicada en El País, el 9 de diciembre de 2013, pág. 33. 35 público y lo privado) basados en una forma de liderazgo capaz de convertir la autonomía y la interdependencia en un modelo de gestión estratégica eficiente. 3. Agentes y procesos para una transformación real. La constatación de esta realidad obliga a una redefinición tanto del rol como del perfil de la clase política, pero también debería ayudar a defender un nuevo protagonismo a la sociedad civil a partir de la evolución de la función social de las diferentes profesiones implicadas en la gestión de los servicios públicos esenciales. Se necesita, por tanto, la preparación de los técnicos y los políticos en habilidades de liderazgo para el desarrollo organizacional así como el impulso de estrategias de comunicación en la gestión del servicio. A nivel interno, la comunicación ha de garantizar la fluidez de la información para garantizar la rentabilidad del conocimiento y la implicación personal a partir del desarrollo de las carreras individuales en el ámbito técnico (trabajo en equipo), personal (conciliación) y social (responsabilidad). De este modo, la comunicación facilita el éxito de las iniciativas de emprendimiento interno por medio de la implicación individual y colectiva. En esta línea de trabajo se enmarca el proyecto de investigación que la Cátedra de Comunicación Corporativa de la Universidad Pontificia de Salamanca ha impulsado desde el Club Universitario de Innovación4, que se desarrolla alrededor de tres objetivos generales: 1. Ofrecer un marco conceptual y metodológico útiles para impulsar desde la Función Pública la participación social en la vida pública. 2. Facilitar el desarrollo de habilidades técnicas y sociales que permitan mejorar a los responsables públicos en sus: • Competencias directivas para la dirección de las personas responsables de convertir los compromisos de gobierno en estrategias al servicio de las políticas públicas en el nuevo contexto económico y social. • Habilidades comunicativas para la resolución positiva de conflictos y la gestión de alianzas que permitan la cooperación y la participación social. • Capacidades para la evaluación de resultados y la rendición de cuentas desde el punto de vista económico, político y social. 3. Definir nuevas líneas de investigación para identificar las nuevas demandas sociales y las tendencias del sector con el objetivo de establecer sistemas permanentes de seguimiento. Quienes conocen desde dentro las instituciones públicas, saben que, aunque pueden y deben mejorar su gestión, la realidad es mucho mejor de lo que percibe la Opinión Pública. Aunque este déficit de imagen tiene diversas causas, una de las más determinantes es la tradicional dominancia de la dimensión política de la comunicación en la administración, generalmente centrada en la imagen del político y por tanto en diferentes estrategias que se alternan en el corto plazo, sobre la dimensión corporativa, a la que corresponde la imagen institucional y la mejora de la eficiencia. 4 UPSA-INNOVA, (2013), Ideas y Proyectos del Club Universitario de Innovación, Salamanca, 2013. 36 Las consecuencias de este desenfoque son graves para el sistema democrático ya que afectan a la propia Identidad del Sector Público y, en definitiva, a la rentabilidad social del sistema representativo. La implicación de la clase política en la comunicación institucional en el sector público es, por tanto, una cuestión de ética política; está en juego la legitimidad del Estado, su capacidad gobierno, la viabilidad de la administración, la implicación de la sociedad civil y, en definitiva la libertad, la igualdad de oportunidades y las posibilidades de desarrollo Económico y social. Es cierto que una transformación de este tipo exige un conjunto de cambios que requieren un intervención larga y compleja no solo de las instituciones públicas sino de todos los agentes económicos, sociales y culturales. No es momento para la comunicación publicitaria ni para la propaganda política. La comunicación persuasiva requiere un clima de confianza y credibilidad que en este momento no existe en el plano político por la resistencia con la que los ciudadanos reciben los mensajes políticos. Además, la regeneración de la vida pública precisa de la regeneración del sistema social en su conjunto, creando un espacio abierto y transparente en el que junto al Estado, cada entidad de la sociedad civil ha de asumir su responsabilidad y rendir cuentas. La transparencia necesita de un entorno cultural en el que ninguna organización oculta información que honestamente considera que es relevante para cualquiera de sus grupos de interés. Lo demás es exhibicionismo público que, en realidad, no aporta ninguna claridad y, por tanto, no facilita la participación de todos los agentes. El reto de los que se dedican a la comunicación corporativa es contribuir a que los máximos responsables de la organización desempeñen ese trabajo, que determina la conducta de la organización, ejerciendo un liderazgo que requiere habilidades personales, pero también habilidades colectivas. Para transformar la conducta de la Administración se necesitan emprendedores internos5, personas que poseen el conocimiento necesario y la voluntad para impulsar el cambio y reorientar a la organización hacia el usuario, así como libertad para hacerlo, como ocurre en las empresas de servicios que se juegan su supervivencia en un mercado cada vez más exigente: “Las grandes empresas de servicios más clarividentes practican la estrategia de adquisición de la innovación emprendedora con inteligencia, acoplándola con una estrategia de desarrollo interno de la innovación direccional como puede hacerlo cualquier grupo industrial líder. Hay que suscitar <intra-emprendedores> creando un clima interno favorable a la Innovación Terciaria; reconociendo el doble componente tecnológico y social de la innovación de servicio; elaborando una política de fomento de la apertura de la empresa de servicio a su entorno; imaginando estructuras de organización que faciliten la dirección de los nuevos servicios.” Una organización orientada hacia el cliente y comprometida con la innovación es resultado de un trabajo continuo para definir, estimular y coordinar las responsabilidades de cada persona. Esta transformación requiere trabajar sobre el terreno, no se trata de las aportaciones puntuales que puedan realizar los comités de expertos ni de asesores “profesionales de la política” que participan de la misma visión (inevitablemente limitada y condicionada por la agenda y las estructuras políticas) que los responsables políticos. 5 EIGLIER, P. y LANGEARD, E. (1989), Servucción. El Marketing de servicios, McGraw-Hill, Madrid, pág. 209. 37 Por otro lado, la modernización de la Administración no es una mera cuestión de innovación tecnológica. Lo que sí puede hacer la tecnología es facilitar la gestión del conocimiento en una sociedad abierta y ponerlo a disposición de los usuarios de los servicios. Para este reto, la Comunicación es un nexo de unión irrenunciable6. “De una forma general, la comunicación y sus mensajes deben no solo ser oídos y entendidos por los consumidores, sino también por el público interno de la empresa, ya que una parte de la comunicación y no la menos importante, será efectuada por el personal, sobre todo por el personal en contacto con el cliente.” La reputación es un activo imprescindible para cualquier organización y su rentabilidad no solamente tiene efectos positivos fuera de la organización. A nivel interno no solamente facilita la atracción y retención de talento (otro importante reto para las administraciones públicas) sino también la gestión del conocimiento que hay detrás de él y su orientación al compromiso, a la cooperación y, por tanto, a la mejora de la eficiencia. Al menos hasta la fecha, no parece que el discurso habitual de las continuas manifestaciones en defensa de la gestión pública de los servicios esenciales cuente con el refuerzo del testimonio del compromiso con las organizaciones que prestan esos servicios y con sus usuarios. Puede que los funcionarios públicos que participan en esas protestas no sean los culpables de la insatisfacción general, pero es seguro que han de ser parte de la solución. Tienen una parte de responsabilidad, aunque la principal responsabilidad está en el máximo nivel gerencial y político. Solo desde un planteamiento honesto y riguroso se puede lograr el principal reto en cualquier estrategia de gestión de los servicios: la implicación y el compromiso de los usuarios7 en la mejora continua: “El último gran objetivo de comunicación al que debe dedicarse la empresa de servicio es facilitar al máximo el papel que se espera del cliente en la servucción.” Ese compromiso solo se puede conseguir sobre la base de la confianza, lo que a su vez define la que ha de ser una de las prioridades de la comunicación en la gestión de los servicios públicos: la reputación. Para el logro de este objetivo proponemos un modelo de comunicación estratégica que cuenta con tres objetivos esenciales: el cambio social, la eficiencia y la coherencia. Se trata de un sistema global de análisis de la organización e intervención en los procesos de comunicación más relevantes a nivel estratégico que está basado en 10 ejes de trabajo: -OBJETIVO ESTRATÉGICO A.- CAMBIO SOCIAL oEJE 1.- Conectar la Acción de Gobierno con la Planificación Estratégica oEJE 2.- Gestionar la Reputación del territorio. oEJE 3.- Estimular el pensamiento creativo y la Innovación . -OBJETIVO ESTRATÉGICO B.- EFICIENCIA. oEJE 4.- Dar visibilidad a los servicios a los ciudadanos. oEJE 5.- Consolidar el valor añadido del servicio público. oEJE 6.-Transformar el sistema para facilitar la implicación de los empleados públicos. -OBJETIVO ESTRATÉGICO C.- COHERENCIA 6 EIGLIER, P. y LANGEARD, E. (1989), Servucción. El Marketing de servicios, McGraw-Hill, Madrid, pág. 121. 7 Op. Cit., pág. 124. 38 oEJE 7.- Garantizar la sostenibilidad del sistema por medio de una conducta socialmente responsable. oEJE 8.- Impulsar una política de Relaciones Institucionales coherente con esa conducta. oEJE 9.- Mantener un discurso público transparente e influyente. Se necesita, además, una acción integradora de los 9 ejes estratégicos ordenados en relación a sus respectivos objetivos: oEJE 10.- Desempeñar el Liderazgo Ético y Social que precisa la Acción Política. 4. Liderazgo Relacional Aunque con frecuencia se pueda olvidar, a los responsables políticos les corresponde ejercer un liderazgo esencial; liderar personas que están al servicio de otras personas. El primer paso para superar el habitual discurso autocomplaciente es la autoevaluación8, al modo como hacen las empresas, del conjunto de procesos sobre los que se sustenta el servicio para la toma de decisiones por los responsables políticos a cargo de las instituciones prestadoras de servicios públicos: “Para progresar en ese terreno, los especialistas de estudios comerciales deben elaborar métodos de investigación que se internen fácilmente en la práctica de los test. En efecto, existe una convicción ampliamente compartida de que incluso un buen estudio comercial no sustituye a un test del concepto. La preferencia va hacia el test real.. Pero en realidad pocas empresas administran realmente el test. El test se refiere al funcionamiento de la servucción (PRODUCCIÓN DEL SERVICIO), sin obligatoriamente asociarle la noción de segmento de la clientela.” Dentro de este mismo planteamiento, R. McKenzie9, propone un modelo de análisis basado en 10 preguntas esenciales ordenadas en tres epígrafes: Descubrimiento, Diálogo y Disciplina: DESCUBRIMIENTO 1.- ¿Quiénes son nuestros clientes? 2.- ¿Qué quieren y qué esperan nuestros clientes? 3.- ¿Cuál es el valor potencial de nuestros clientes? DIÁLOGO 4.- ¿Qué tipo de relación queremos forjar con nuestros clientes? 5.- ¿Cómo promovemos el intercambio? 6.- ¿Cómo trabajamos conjuntamente y compartimos el control? DISCIPLINA 7.- ¿Quiénes somos nosotros? 8.- ¿Cómo nos organizamos para trasladar más valor a nuestros clientes? 9.- ¿Cómo medios y gestionamos nuestro rendimiento? 10.- ¿Cómo incrementamos nuestra capacidad para cambiar? 8 Op. Cit. Pág 201. 9 McKENZIE, R. (2002), La empresa basada en las relaciones, Deusto, Bilbao. Pág. 25. 39 Solo el conocimiento real de los procesos por los que el servicio se materializa a partir de la colaboración del usuario se puede superar el concepto de servicio como entrega, en el que se desprecia el conocimiento y la implicación10 del usuario: “Las empresas se enfrentan a una elección estratégica. Pueden adoptar la mentalidad de luchar contra esta tendencia, cediendo control a los clientes palmo a palmo. Alternativamente, pueden aprovechar el deseo de mayor control que tienen los clientes para crear relaciones. En la nueva economía, los resultados dependen cada vez más de lo capaces que sean las empresas de compartir el control con los clientes. Las inmensas posibilidades que ha abierto Internet permiten a las empresas crear nuevos e innovadores tipos de redes empresariales y redes de suministro. Como consecuencia, hay numerosas oportunidades de compartir el control.” No nos engañemos; las causas principales de nuestra situación no tienen que ver con el ciclo económico ni con la crisis financiera, aunque es claro que ambos factores confieren una mayor virulencia a nuestro principal problema; la ineficiencia de las estructuras en las que ha de sostenerse nuestro sistema económico, político y social. Nos lo están diciendo desde fuera, pero no queremos enterarnos. Si lo hiciéramos, tendríamos que asumir como una oportunidad irrenunciable la reforma de la administración pública, o de las organizaciones empresariales, o de los sindicatos o, ya puestos, de las Universidades. La defensa ciudadana de la dimensión pública de los servicios esenciales debería ser una palanca eficaz para impulsar esa transformación, pero se requiere una implicación real del usuario más allá de una defensa ideológica del valor diferencial de lo público. Por esta razón, el primer paso requiere iniciativa política para implicar previamente al personal convirtiéndolo en un emprendedor interno al servicio del cambio. 10 Op. Cit., pág 227. 40 La comunicación integrada actual: formación y capacidades requeridas Marta Perlado Lamo de Espinosa Leticia Rodríguez Fernández Marta Saavedra Llamas (Universidad de Nebrija) Resumen: La comunicación se ha transformado en algo complejo. El desarrollo de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) ha incrementado las fórmulas para llegar a los públicos pero también ha permitido que éstos se conviertan en productores de discursos, generando un mensaje paralelo al de las entidades y marcas. En este nuevo paradigma de la comunicación encontramos compañías que manifiestan discursos disgregados, revelando falta de destreza en este ámbito y, fundamentalmente, una concepción muy alejada del valor de la comunicación actual. Simultáneamente, existen entidades que hace tiempo han adoptado la comunicación integrada como filosofía de actuación, aglutinando en una sola voz las comunicaciones de marca con el denominado corporate, desde un planteamiento mucho más innovador, y teniendo en cuenta el contexto actual con la ampliación de los medios comprados, propios y ganados (POEM). Entender la comunicación como estrategia transversal que constituye parte del negocio de la entidad, fomentar las relaciones con los stakeholders y los actores sociales, beneficiarse de las sinergias entre las distintas áreas comunicacionales, orientar la organización hacia el cliente y aplicar criterios de accesibilidad, transparencia y autenticidad en los procesos de la organización son, entre otros muchas, claves de éxito de la comunicación en el siglo XXI. Partiendo de la concepción de la comunicación integrada actual, este trabajo plantea la formación y las principales capacidades profesionales que deben desarrollar los profesionales del sector para desenvolverse eficazmente en este ámbito profesional, apoyándose en una línea de investigación en la Facultad de Ciencias de la Comunicación de la Universidad Nebrija de Madrid. Un estudio que ha permitido la actualización de la oferta académica de Grado, siendo el perfil de Director de Comunicación -Dircom-, en la nueva concepción de la comunicación, una salida aspiracional de las titulaciones en Comunicación. Palabras clave: Comunicación Integrada, Dircom, perfiles, formación, competencias y capacidades profesionales. 1. Introducción Tradicionalmente, la comunicación ha sido gestionada bajo el dominio del marketing transaccional, con evidente y explícito propósito persuasivo. Hoy, sin embargo, la visión de la comunicación es mucho más amplia y relacional y excede en mucho su propósito comercial buscando, a través de la integración e interactividad, la conversación con los diferentes públicos para contribuir estratégicamente a incrementar el valor y reputación de marca y organización. La eficacia de la publicidad, como primordial herramienta de comunicación de la organización, inicia su declive en la década de los 80, en pleno auge del tradicional modelo de marketing mix, 41 en el que las diferentes áreas comunicativas funcionan de forma independiente y en el que la publicidad convencional en los medios masivos, frente a acciones Below the line como las Relaciones Públicas o el Marketing Directo, recibe la mayor inversión. Conscientes de que la comunicación debe ser algo más que un instrumento para incentivar las ventas, profesionales y académicos abordan la necesidad de dar un giro hacia una comunicación gestionada globalmente, excediendo el propósito comercial para contribuir a la imagen de la empresa, de manera que organizaciones y agencias trabajen hacia la combinación de los diferentes elementos de la comunicación, de forma coordinada y sinérgica, para optimizar el impacto comunicativo. La denominación de Comunicación Integrada se origina inicialmente en los 60’ en EE.UU., en el ámbito del ejercicio profesional para pasar después al académico. Procede de la concepción de la Integrated Marketing Communications (IMC) o Comunicación Integrada de Marketing (CIM). En España, será Joan Costa uno de sus principales precursores con su obra La imagen de empresa. Métodos de comunicación integral (1977), donde respalda la concepción de integrar las comunicaciones empresariales con una metodología específica para la construcción de la imagen institucional. En su libro, Costa aboga por la necesidad de dar visibilidad a las empresas, hasta entonces escondidas tras sus productos, y situarlas al mismo nivel que las marcas/servicios. En este sentido, vaticina que para construir la imagen e integrar las comunicaciones de la entidad, será necesaria la figura de un nuevo manager global de la comunicación, antecedente del actual Director de Comunicación o Dircom. Y si a finales de los 70’ y en los 80’ es cuando se plantea el concepto, no será hasta la década posterior cuando se desarrolle la significación de la Comunicación Integrada. En 1989, la Asociación América de Agencias de la Publicidad (AAAA) definía la comunicación integrada de marketing (CIM) como: “El concepto de planificación de las comunicaciones que reconoce el valor añadido de un plan completo que evalúa los roles estratégicos de una variedad de disciplinas de comunicación, por ejemplo, la publicidad en general, el marketing directo, la promoción de ventas y las relaciones públicas, y combina estas disciplinas para proporcionar claridad, consistencia y un máximo impacto de las comunicaciones”. La fragmentación y la diversidad de medios y formas publicitarias, el aumento de poder del consumidor, más experimentado y cada vez más escéptico sobre la veracidad de la publicidad, la posibilidad de personalizar la comunicación a través de las bases de datos, el dominio del canal de distribución y la búsqueda de un mayor control y medición de las de las acciones son, entre otros, los cambios que han originado este reajuste en el mix de comunicación en la empresa (Martínez, 2005). Schultz (1992), otra de las figuras representativas de la inicial concepción de la Comunicación Integrada aunque ceñida a la comunicación de marca, pone de manifiesto cómo las estrategias a través de los mass media han quedado obsoletas, demandando un marketing centrado en el cliente. En una obra colectiva junto a Tannenbaum y Lauterborn (1994), explica cómo comenzando con información detallada de los consumidores se puede construir una estrategia sincronizada, multi-canal de comunicación, que llegue a todos los segmentos de mercado con un único mensaje unificado. Como observamos, la enunciación y contextualización del concepto han sido tratados ampliamente por la literatura académica, si bien recogemos aquí la clasificación de Porcu y Del Barrio (2008), quienes analizan y agrupan algunas de las definiciones dadas hasta ese momento, en los siguientes tres enfoques: 42 1) Enfoque Inside-Out en el que la CIM presenta una leve orientación hacia al cliente y busca integrar los elementos del marketing para que todos “hablen con una sola voz”. Dentro de esta orientación se encuadra, entre otras, la definición propuesta por la Northwestern University, que fue acogida como propia por la American Association of Advertising Agencies en 1989 y en la que agrupa los elementos de la comunicación pero adolece de la visión estratégica de la empresa. En esta misma línea, Kotler (2000) señala que con la CIM una empresa integra, y cuidadosamente coordina, sus variados canales de comunicación para conseguir un mensaje claro, coherente y convincente sobre la empresa y sus productos. 2) Enfoque Outside-In en el que la concepción de la CIM está dirigida hacia lo que los clientes y consumidores quieren oír o ver, visión que contribuye a mejorar el enfoque anterior. Dentro de este perspectiva, los autores citan la definición de Pickton y Broderick (2001) como una de las mejor planteadas a nivel académico puesto que de ella se derivan las principales características del modelo de CIM, entre otras; identificación de los objetivos de la comunicación de marketing con otros objetivos organizacionales, involucración de las herramientas de comunicación de marketing de forma coherente y sinérgica, alcance a consumidores y a los diferentes públicos de la organización, integración de todas las actividades promocionales y de las personas implicadas en las mismas, capacidad para agrupar a todas las herramientas de comunicación, visión estratégica de los mensajes corporativos y de productos/marcas y visión igualitaria del potencial de todos los medios. 3) Enfoque estratégico interfuncional, basado en la inversión de recursos para conocer al consumidor y mercado y en la orientación de la organización hacia los clientes. Esta visión implica que todos los departamentos in house y las agencias externas deben trabajar juntas en la planificación y gestión de la comunicación de la marca y en las relaciones con los diferentes públicos. De las tres, es esta última la que representa la posición más estratégica, donde se concibe la comunicación como una única entidad coherente que involucra a consumidores, empleados, clientes y otros stakeholders y en la que se debe medir la rentabilidad de las inversiones realizadas. Fruto de la revisión realizada, y evidenciando la transcendencia de una definición universalmente adoptada, los mismos autores proponen una tesis propia del concepto como: “El proceso interactivo y sistémico de planificación interfuncional y optimización de los mensajes enviados a todos los grupos de interés, de cara a comunicar con coherencia y transparencia, al objeto de conseguir sinergias y fomentar relaciones rentables a largo plazo”. Una declaración que matizan con la enumeración de las cuatro dimensiones principales del concepto: la involucración de todas las herramientas de comunicación en una sola dirección, el fomento de la interactividad, la idea de que toda la empresa comunica y la visión de que la comunicación es una herramienta estratégica y de que, por tanto, su efectividad debe medirse a largo plazo. Del mismo modo, y también tras el examen de distintas aportaciones en este ámbito, Kliatchoko (2005) señala que la CIM es “el concepto y proceso con el que se gestionan estratégicamente programas de comunicación de marcas centradas en el público, en los canales y que conducen a unos resultados en el tiempo”. El concepto de Christensen, Firat y Torp (2008) es ya más amplio que el CIM, pues los autores apuntan que la Comunicación Integrada es “la noción y la práctica de alineación de los símbolos, procesos y comportamientos de cara a que una empresa comunique con claridad, coherencia y continuidad en y a lo largo de los límites formales de la empresa”. Una definición que engloba la 43 integración no sólo de herramientas de comunicación de marketing sino de éstas con el diseño corporativo, la cultura de empresa, las relaciones públicas y la comunicación corporativa. Como vemos, mientras los primeros conceptos de CIM se centraban en la coordinación de elementos de comunicación para obtener mensajes claros, coherentes y unificados, la propuesta de Christensen, Firat y Torp envuelve a toda la empresa a través de la inclusión de todos los públicos y grupos de interés, pensando que se comunica no únicamente con lo que se dice sino también con todo lo que se hace. En la misma línea apunta Juan Benavides (2010) cuando habla de que en el modelo integrado prevalece, por un lado, la interactividad de la comunicación y no la direccionalidad y, por otro, los valores reputacionales y corporativos de identidad y gestión de marca, dependientes del propio ciudadano y no de la notoriedad únicamente. Pues bien, tras este liviano repaso de definiciones y orientaciones, el presente trabajo pretende ofrecer una visión actualizada de las claves con las que cuenta la comunicación integrada hoy para pasar después a plantear la formación y las principales competencias profesionales que deben poseer los profesionales que trabajen en este contexto en las organizaciones e igualmente en las agencias de comunicación integrada, si bien estas últimas se especializan más en la comunicación integrada de marca. Para su desarrollo, el trabajo recoge los resultados del examen documental en este área, aunque en su segunda parte se fundamenta en dos estudios llevados a cabo por la Facultad de Ciencias de la Comunicación de la Universidad Nebrija de Madrid; uno en 2008, con el fin de conocer la opinión del sector publicitario de forma que el resultado colaborara en el diseño del plan formativo del nuevo Grado en Publicidad y RR.PP, y otro, más amplio, realizado en 2012, sobre las perspectivas de futuro de los estudios de Ciencias de la Comunicación en todas sus especialidades. Ambos informes, además de servir para afrontar la actualización de los grados de esta Facultad, forman parte de una línea de investigación abierta en el centro acerca de las competencias, perfiles profesionales y nuevas tendencias en el área de la comunicación. 2. La comunicación integrada actual: un modelo relacional y holístico. Hoy la comunicación se ha convertido en algo complejo. Internet y las nuevas tecnologías han propiciado un usuario con acceso libre a la información y a los servicios vinculados a ella, en la forma y momento que desea, forjando una nueva manera de informar, comunicar y consumir. En consecuencia, el poder de la comunicación e información ha pasado de estar en los medios, los fabricantes o las marcas a permanecer en los consumidores y usuarios, más activos y productores que nunca -prosumidores-. Éstos confían más en sí mismos y en sus relaciones que en los discursos de las organizaciones. Y ciertamente, mientras se produce esta progresión en el consumidor y usuario, en el nuevo espacio de comunicación e interacción también avanza el consumo de los medios y sus potencialidades de forma que las entidades ya no comunican en un universo multimedia sino en un espacio de convergencia en la que se despliegan los medios bajo el esquema POEM (Paid, Owned y Earned Media). La comunicación actual parte de la concepción de que cualquier medio tiene capacidad para informar y cuando se trata de los medios que compramos, éstos lo hacen desde un planteamiento más persuasivo que sus colaboradores. Asimismo, dada la saturación y desconfianza en los discursos, es preciso aportar credibilidad e innovar en formatos y tipo de presencia. 44 Figura 2.1. Convergencia de Medios POEM Fuente: Adaptado de Forrester Research Los medios propios, por su parte, ofrecen mayor control e invitan a la interacción, de manera que resultan más favorables para la comunicación de contenidos, ofreciendo un enfoque más estratégico y a largo plazo. En los medios ganados, la reputación no se crea, se alcanza, por lo que valores como la accesibilidad, veracidad y transparencia son de obligado cumplimiento en los procesos de la organización. En este esquema, los medios propios y ganados incrementan su grado de importancia en relación a los de pago, puesto que la confianza y reputación, y en general, el afianzamiento de la imagen corporativa logra cada vez más relevancia. Indicábamos en nuestra introducción a este trabajo que la Comunicación Integrada ha tenido en sus inicios un enfoque de gestión, de tipo instrumental, derivado de la concepción de la ICM, centrada en la integración de los diferentes elementos que conforman la comunicación de marketing. Hoy, este planteamiento de gestión integral está sobrepasado pues la Comunicación es una disciplina que alcanza cada vez más una nueva dimensión, priorizando su valor en la empresa. No obstante, como enfoque instrumental, la comunicación integrada cuenta, entre otras, con las siguientes directrices básicas, que cualquier entidad debería aplicar hoy: · Identificar los objetivos de la comunicación con los objetivos de la empresa. · Planificar estratégicamente los mensajes corporativos y de productos/marcas de la entidad. · Integrar todos los elementos de la comunicación y todo el equipo implicado bajo una misma dirección y con una sola voz. · Alcanzar a todos los públicos de la entidad, ya sean consumidores, prescriptores, empleados, accionistas, clientes o distribuidores, entre otros. · Confiar en la capacidad de comunicar de todos los medios, eliminando la concepción de la supremacía de la publicidad sobre el resto, con una visión mucho más ecuánime de los medios y herramientas. · Medir y evaluar las acciones realizadas a corto pero también a largo plazo. 45 La comunicación integrada actual entiende la comunicación de la empresa de un modo holístico, donde la percepción global de la misma, su imagen, prevalece sobre la de los productos o marcas que comercializa. Y aunque esta concepción no es del todo nueva, la renovación del concepto reside en su enfoque claramente estratégico, de forma que incluye tres ámbitos de integración/ relación: -Comunicación de marketing: basada en la relación comercial con el mercado y consumidor/ cliente. -Comunicación organizacional: basada en la relación con la propia organización interna. -Comunicación institucional: basada en la imagen corporativa y la relación de la presidencia con el exterior. Dentro de esta relación/integración, la comunicación está mediatizada además por la apertura al entorno digital que ha favorecido que la versión oficiosa de la entidad resulte más creíble que la oficial y que, por tanto, en la percepción de la organización se priorice lo que hace sobre lo que dice: su conducta sobre su discurso. Así, el decálogo, ya casi clásico, de que todo comunica en la entidad, debe formar parte del ADN de la compañía y debe ser entendido y aplicado por todos. El manejo de la comunicación se convierte así en algo más complicado que antes puesto que requiere un enfoque global más estratégico, abarcando discurso y conducta, de una manera coherente y sinérgica, para recuperar la confianza y ofrecer valor a la empresa, y a ello se le añade el nuevo paradigma de la comunicación surgido de lo digital; los nuevos medios y los prosumidores. En esta línea, Lacasa (1999) ya planteaba que para transmitir imagen de la empresa hay que tener en cuenta tres tipos de mensajes que no sólo tienen que ver con el discurso: -Mensajes comunicacionales, generados a través de los medios de comunicación y soportes. -Mensajes interpersonales, formados a través de otras personas que tienen algo que decir sobre la empresa. -Mensajes experienciales, concebidos tras la experiencia de las compra o el consumo de los productos o servicios. Similar tipología hace actualmente la Asociación de Directivos de Comunicación DirCom (2013) cuando manifiesta que la percepción de la reputación de la empresa depende de tres discursos: 1) El de las acciones, a través de los hechos reales que hablan por sí mismos. 2) El de los productos o servicios/marcas, a través de lo que las empresas ofrecen y evocan acerca de la calidad del producto, precio, promesa o servicio, entre otros. 3) El de la comunicación, por medio de las diferentes formas de comunicarse con sus públicos en los diferentes medios. Para que la estructura de comunicación de una organización responda al Modelo de Comunicación Integrada debe contar con las áreas susceptibles de generar comunicación en una organización de forma que de la Dirección de Comunicación deben depender: la Comunicación Corporativa o Institucional, la Comunicación Interna y la Comunicación de Marketing. 2.1. Áreas de integración y claves Las áreas de integración son las siguientes: comunicación institucional, comunicación interna y comunicación comercial o de marketing. La comunicación institucional diseña y garantiza la política de comunicación de la organización y se ocupa de su planificación estratégica, de la gestión de la identidad, imagen, cultura y reputa46 ción corporativa, así como de la relación con los medios, con accionistas, otras instituciones u otros grupos de interés. Esta área incorpora también la gestión de la comunicación en situaciones de crisis y la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). La comunicación interna implica la comunicación con los miembros de la organización con el propósito de integrarles en el proyecto organizacional. Como señalan Morales y Enrique (2010), el equipo humano debe considerarse el primer cómplice para lograr los objetivos de la compañía. La comunicación interna tiene que potenciar, además, la eficiencia en los procesos. Tiene, por tanto, que analizar el clima interno de la empresa, someter a auditoría el proceso de comunicación interna, realizar estudios de marca internos, lanzar campañas que maximicen la cultura participativa, diseñar un plan estratégico de comunicación interna y, una vez implantado, medir las acciones y proponer mejoras. La creación de un programa de formación competente, la disponibilidad de un manual de acogida para nuevos trabajadores, la potenciación de la Intranet como canal de comunicación, el lanzamiento de medios de información internos como una revista digital o un boletín de noticias, la disposición de tablones de anuncios y buzones de sugerencias y la ruptura de la rutina laboral con acciones que fomenten el trabajo en equipo, la integración de los departamentos y la cercanía como son las jornadas de puertas abiertas, los desayunos de trabajo o las celebraciones favorecen la consecución de los objetivos internos de comunicación. Por su parte, la comunicación comercial o de marketing está orientada esencialmente a la búsqueda y mantenimiento de los clientes. Cumple los objetivos del marketing dando a conocer los productos y la marca, dotándoles de un valor diferencial. Además, posiciona la marca en el mercado explicando sus potencialidades y contribuciones sociales y establece los canales de comunicación con la propia sociedad. Debe, por tanto orquestar las acciones del marketing y la comunicación comercial (demanda del cliente, análisis de la competencia, plan de marketing directo, acciones publicitarias y promocionales, Social Media Plan, Social CRM, etc.). Para implementar la filosofía, para que adquiera comprensión en la organización y se utilice como estrategia de actuación, la Comunicación Integrada debe aglutinar todas las áreas citadas estableciendo un diseño susceptible de implantación a través de las siguientes fases básicas: 1. Fase de investigación previa; en la que se audita, revisa y examinan los siguientes ítems: o La imagen de la compañía; su comunicación y conducta. o El entorno; el mercado, la competencia, las últimas tendencias del sector empresarial y comunicativo, entre otros. o Los diferentes públicos de la organización y los distintos medios con los que se relaciona. 2. Fase de determinación de los objetivos de comunicación en términos de imagen y resultados, acorde con los objetivos de la organización de manera que constituya parte del negocio de la compañía. 3. Diseño e implantación de las estrategias y tácticas para alcanzar los objetivos, trabajando conjuntamente los mensajes institucionales, internos y de marca. 4. Fase de evaluación de resultados. La Comunicación Integrada es, pues, un proceso estratégico de creación, planificación, implementación y evaluación de todas las capacidades comunicativas de la empresa para el aprovechamiento sinérgico de la compañía con el propósito de contribuir a la imagen global de la organización y, por tanto, contribuir a su negocio. Sus claves actuales pueden resumirse en las siguientes: 47 -Es un área estratégica transversal y no técnica. Como ámbito estratégico de la compañía debe servir para edificar una identidad en términos de reputación y credibilidad que consiga relaciones de confianza a largo plazo y para todos los públicos de la organización. -Integra todas las herramientas de comunicación e involucra a todo el equipo humano bajo una única orientación. -Trabaja en el esquema de convergencia de medios utilizando las TIC. -Su mensaje/discurso es claro, coherente y convincente. En este sentido, la organización vela por la autenticidad entre mensaje y conducta, asegurando la veracidad y transparencia en todos los procesos. -Es una comunicación centrada en la relación con el consumidor o cliente, no en los beneficios o resultados de ventas. La relación está basada en la personalización y en la relación a largo plazo, donde el diálogo entre empresa y cliente adquiere un protagonismo significativo (Jiménez-Castillo et al., 2006). 3. La formación y capacidades requeridas del nuevo Director de Comunicación en el modelo de la comunicación integrada El profesional que en las organizaciones asume la dirección estratégica de esta nueva dimensión de la comunicación es el director de comunicación o Dircom. Joan Costa (2013a) lo define como el directivo estratega que con su visión holística logra aplicar un enfoque sistémico de la comunicación y emprender un trabajo en red. Según el mismo autor (2013b), este director, como consultor interno, y a nivel estratégico, debe reintroducir una visión humanística e integradora en la empresa con diferentes capacidades como la visión y proyección de futuro, la inteligencia estratégica, la simplicidad, el orden y la claridad. Murt (2013), por su parte, apunta también en este sentido cómo el director de comunicación que se presenta hoy ya no es un técnico ni un especialista encargado únicamente de la coordinación de los mensajes, sino un estratega. Esta nueva aportación tiene el valor de ubicarlo en la estructura empresarial, en el ámbito cotidiano, donde tendrá que trabajar con el colectivo interno del que forma parte, como enlace entre los distintos públicos de la organización y como táctico de la estrategia de comunicación. Del mismo modo, la Asociación de Directivos de Comunicación en España DirCom (2013) plantea igualmente que en la actualidad el dircom no es un comunicador, ni un experto en herramientas de comunicación; el director de comunicación hoy trabaja con expectativas, con tendencias, con hábitos y emociones, es un generador de contenidos que trabaja con la realidad reputacional de la empresa. Planteamos ahora la formación y principales competencias profesionales que deben poseer los profesionales que trabajen en este ámbito. Para su desarrollo, partimos de dos estudios llevados a cabo por la Facultad de Ciencias de la Comunicación de la Universidad Nebrija de Madrid; uno en 2008, se realizó para conocer la opinión del sector publicitario acerca de las competencias más demandadas en esa área (Perlado y Rubio, 2009) y otro, más amplio, realizado en 2012, sobre las perspectivas de futuro de los estudios de Ciencias de la Comunicación en todas sus especialidades. Ambos informes han servido para afrontar la actualización de todos los grados de esta Facultad. Centrándonos más en el segundo informe El comunicador del siglo XXI: Las capacidades que demandan hoy los empleadores y su relación con las titulaciones universitarias (2012), por ser el de mayor dimensión y más reciente aplicación, se plantearon los objetivos siguientes: 48 -En primer lugar, conocer la situación del escenario comunicativo y los cambios producidos por la crisis económica y el coincidente despliegue digital. -En segundo lugar, examinar la influencia de los cambios detectados en los perfiles profesionales actuales. -En tercer lugar, delimitar los conocimientos, competencias y habilidades más requeridos en el ámbito de la comunicación y el marketing. La metodología de la investigación fue la estructural o cualitativa y se utilizaron dos tipos de fuentes de datos: secundarias -análisis de documentos consultados, declaraciones y entrevistas a expertos publicadas en medios- y primarias, a partir de una muestra poblacional. Se realizaron 25 entrevistas, 12 a egresados de la Universidad Nebrija (Periodismo, Comunicación Audiovisual, Publicidad y dobles titulaciones) y 13 a expertos empleadores (Medios de Comunicación, Agencias de Medios y Agencias de Publicidad). En términos generales, el sector profesional valoró la formación multidisciplinar y multicultural, la capacidad de autoformación permanente y, dado que la tecnología es determinante en la actualidad, las habilidades técnicas y destrezas digitales, unidas a un espíritu creativo e innovador. Importantes, también, son cualidades como la proactividad, la curiosidad, la inquietud y el emprendimiento. Destacan en el estudio, como capacidades profesionales generales, las siguientes: -Visión analítica y estratégica. -Adaptación, flexibilidad, versatilidad. -Asunción de riesgos y toma de decisiones. -Organización y planificación en el tiempo. -Trabajo eficaz en equipo. -Comunicación oral y escrita. Dominio de la retórica y la redacción. -Desenvoltura internacional, imprescindible e incuestionable el dominio del inglés. En el área de Periodismo y Comunicación Audiovisual los egresados deben conocer las técnicas de fotografía multi-soporte, de grabación de imágenes multiplataforma, de edición y montaje multimedia, de locución y presentación, de producción comunicacional, las fuentes de información, los fundamentos teóricos y metodológicos de la investigación en comunicación, dominar las técnicas de redacción, los principios de la estética, los fundamentos del marketing y desarrollar una visión estratégica e integradora del proceso de comunicación. El estudio evidenció la necesidad de que en el rediseño de la titulación del Grado en Periodismo se considerara el perfil resultante de director de comunicación y de responsable de comunicación corporativa, junto a otras salidas profesionales como redactor en prensa, radio, televisión e Internet, reportero, presentador, corresponsal, editor de contenidos web, Community Manager, gestor de portales e investigador y documentalista multimedia. En este sentido, en la memoria de verificación del título, aprobado por ANECA el 30 de noviembre de 2012 para la implantación progresiva a partir del curso 2013/14, se incluyeron cuatro áreas profesionales, siendo la tercera la de responsable, asesor, consultor de comunicación, definido del siguiente modo: “Profesional encargado de la comunicación interna y externa de organizaciones e instituciones públicas o privadas. Diseña, coordina y ejecuta acciones específicas para la entidad a la que representa, entre otras actividades gestiona las relaciones con los medios. Analiza 49 los fenómenos y procesos de comunicación y asume funciones de mediación, asesoría, consultoría y medición. Posee una mentalidad estratégica, espíritu conciliador, gran capacidad persuasiva oral y escrita y muestra un amplio conocimiento de los medios de comunicación. Son observadores de la realidad social, política, económica, sabedores de la organización y filosofía empresarial a la que prestan servicio”. Para dar cabida a este perfil, y resultado además de la consulta externa previa al diseño del programa, en el nuevo plan de estudios del Grado en Periodismo se introdujeron seis asignaturas a lo largo de los cuatro años el título. En el primer curso, Industrias de la Comunicación y Fundamentos de Economía; en el segundo curso, La empresa y su entorno; en tercero, Comunicación Institucional y Fundamentos del Marketing y, en cuarto curso, Dirección de Comunicación. Dentro del bloque de materias multidisciplinares de formación básica, que incluye las asignaturas de La empresa y su entorno y Fundamentos de Economía, se proporciona el conocimiento sobre los siguientes contenidos relacionados con el ámbito de la empresa: -Entorno general de la empresa en sus aspectos económico, político, social y tecnológico. Naturaleza y objetivos de la empresa, tipologías, formas de desarrollo e interrelaciones con otros agentes económicos. -Principios fundamentales de la economía, desde un punto de vista microeconómico y macroeconómico. Funcionamiento del mercado; consumidores, productores y eficiencia, y estudio de los tipos de mercado. Contabilidad nacional, el mercado de bienes y el mercado de dinero. Por su parte, en la materia “Organización y producción informativas”, que integra las asignaturas de Industrias de la comunicación, Comunicación institucional, Fundamentos de marketing y Dirección de comunicación, se incluyó el conocimiento de los contenidos siguientes: -Historia, evolución y estructura empresarial de los medios de comunicación. -Estructura comunicativa en las organizaciones, comunicación interna y externa, gabinetes de prensa y agencias de comunicación, fundamentos teóricos de protocolo, relaciones institucionales y preparación de actos. -Función del marketing, enfoque en la empresa y variables actuales. -Concepción, planificación, gestión y ejecución de la estrategia integral de comunicación de las organizaciones. Análisis de campañas de comunicación de empresas, organizaciones y sectores. En definitiva, el programa incorpora el conocimiento de contenidos relacionados con el área de la Empresa, Medios, Marketing y Comunicación. En relación a las competencias que se definieron, entre otras, se definen específicamente las siguientes: -Visión estratégica. -Razonamiento crítico. -Organización eficaz del tiempo en la elaboración de planes de comunicación y proyectos informativos. -Trabajo en equipo, desarrollando las relaciones interpersonales. -Habilidad en la planificación de estrategias de comunicación, toma de decisiones y evaluación. -Capacidad de transmisión eficaz de información, problemas, ideas y soluciones a un público tanto especializado como no especializado en el ámbito de la Comunicación. -Liderazgo y gestión eficaz de proyectos, asumiendo los principios de la responsabilidad social. -Flexibilidad y adaptación al cambio. 50 Por su parte, según el mencionado estudio El comunicador del siglo XXI: Las capacidades que demandan hoy los empleadores y su relación con las titulaciones universitarias (Perlado y Rubio, 2012), en el área de Marketing y Publicidad y Relaciones Públicas los egresados deben conocer los mecanismos de la publicidad y el marketing, especialmente online; los fundamentos de la imagen y la infografía, dominar los programas de ayuda a las presentaciones y el programa Excell, la fotografía, el diseño gráfico, la maquetación, los procesos de pre-impresión y la planificación estratégica. Para incorporar la formación relacionada con la planificación estratégica de la comunicación, y la llamada “nueva publicidad” por muchos de los profesionales consultados, en el nuevo programa del Grado en Publicidad y Relaciones Públicas y en el del Grado en Marketing y Comunicación Comercial también se introdujeron diferentes asignaturas encaminadas al perfil profesional del Director de Comunicación y al perfil del profesional que trabaja en la gestión de la comunicación de marca, dentro del contexto del modelo de comunicación integrada. En el caso del Grado en Publicidad y Relaciones Públicas, verificado por ANECA el 29 de octubre de 2012 e implantado en el curso 2013/14, en el primer curso se incorporaron las asignaturas La empresa y su entorno y Principios de las Relaciones Públicas; en segundo, Fundamentos de Economía, Fundamentos del Marketing y Técnicas de las Relaciones Públicas; en tercero, Formación de portavoces y relaciones institucionales, Dirección de Cuentas y Acciones BTL y, en cuarto curso, Taller de diseño de eventos, Social, Local y Mobile Marketing y Comunicación Digital. En este sentido, la materia “Fundamentos y técnicas de la comunicación corporativa e institucional”, donde se ubican las asignaturas Técnicas de las Relaciones Públicas, Formación de portavoces y Taller de diseño de eventos, se proporciona el conocimiento sobre los contenidos que se exponen a continuación: -Proyectos y programas de las RR.PP., organización y ejecución de diferentes técnicas en función de las necesidades comunicativas de las organizaciones. -Técnicas para el asesoramiento o realización de las funciones de un portavoz de cualquier organización así como estudio y la comprensión del protocolo y relaciones institucionales en organismos públicos y privados. -Metodología de trabajo para la creación, el desarrollo y la organización de eventos profesionales, en cualquiera de sus manifestaciones. Por su parte, en la materia “Fundamentos y técnicas de la estrategia de la comunicación”, integrada por las asignaturas Acciones below the line (BTL), Dirección de cuentas, Comunicación digital y Social, local y mobile marketing, el conocimiento está basado en los siguientes contenidos: -Medios de publicidad no convencional, características, tipologías, aplicaciones y problemáticas. -Investigación de mercados, planificación de la comunicación de una marca y aspectos estratégicos que intervienen. -Formas y vehículos de comunicación que interactúan con los públicos utilizando las nuevas tecnologías: Internet, newsletters, marketing viral, e-mailing, SMS, MMS, PDA, Bluetooth, etc. -Mobile marketing entrelazado con el componente social y la localización. En definitiva, el plan formativo de este título incorpora el conocimiento de contenidos relacionados con la Empresa, la comunicación organizacional y la Comunicación y el Marketing 2.0. Con respecto a las competencias que se adquieren en las materias descritas, se sintetizan en las siguientes: -Trabajo en equipo, desarrollando las relaciones interpersonales. 51 -Conocimiento de las características del mundo empresarial para comprender las relaciones que se establecen con el marketing y la comunicación comercial. -Habilidad en la organización eficaz del tiempo en la elaboración de planes de comunicación. -Capacidad para planificar estrategias de comunicación, toma de decisiones y evaluación. -Capacidad para transmitir información, problemas, ideas y soluciones a un público tanto especializado como no especializado en el ámbito de la Comunicación. -Potencial para resolución de problemas que surgen en la construcción de mensajes y en el desarrollo de procesos comunicativos. -Gestión estratégica de la imagen corporativa de una empresa e institución. -Dominio de las normas y técnicas protocolarias y las relaciones institucionales de organizaciones públicas y privadas con el fin de formar portavoces de comunicación institucionales. -Manejo eficaz como portavoz de cualquier organización. -Integración del nuevo marketing digital y su orientación en la estrategia global de la empresa. En el caso del Grado en Marketing y Comunicación Comercial, en el primer curso se imparten las asignaturas Fundamentos de Economía, La empresa y su entorno y Fundamentos del Marketing; en tercero, Acciones BTL, Dirección Comercial, Gestión y dirección de Recursos Humanos y Dirección y organización de empresas y, en cuarto curso, Dirección de Marketing, Creación y gestión de eventos, Dirección estratégica y Planificación estratégica de la Comunicación. Dentro de la materia de “Dirección de marketing”, se imparten las asignaturas de Dirección Comercial y Dirección de marketing con los siguientes contenidos: -Metodología para la elaboración de un plan de marketing, análisis de la situación actual, comprensión de los mercados y de los consumidores; planificación de la segmentación, mercado objetivo y posicionamiento; fijación de objetivos y opciones estratégicas; desarrollo de estrategias y programas de marketing; previsión y proceso de seguimiento del plan; control de la ejecución del plan de marketing. -Procesos de comunicación de productos y marcas y de sus técnicas específicas; posicionamiento y segmentación, procedimientos de análisis y medición de la eficacia. En la materia “Fundamentos y estructuras de la comunicación comercial” la asignatura Creación y gestión de eventos incorpora la metodología de trabajo para la creación, el desarrollo y la organización de eventos profesionales, en cualquiera de sus manifestaciones. Y por su parte, en la materia “Instrumentos del marketing” se imparte la asignatura de Planificación estratégica de la comunicación cuyo objetivo de conocimiento está basado en el contenido de estrategias y aplicaciones de las políticas de comunicación persuasiva de las organizaciones, consultoría y diseño de las estrategias de comunicación, integración y sinergia de medios. Finalmente en “Dirección y organización de empresas” se ha planificado en las asignaturas de Dirección y organización de empresas, Dirección estratégica, y Gestión y dirección de recursos humanos el conocimiento de los siguientes contenidos: -La empresa como organización. Configuraciones organizativas, estructuras, organigramas y procesos que tienen lugar en el ámbito de toda organización. -Sistema de Dirección Estratégica de la empresa. Introducción a la problemática del cambio y la adaptación permanente de la actividad empresarial. -Gestión de los recursos humanos en la empresa. Fundamentos y principios técnicos, socio-laborales y psicológicos que informan las políticas de personal. Análisis de las funciones propias 52 de un departamento de recursos humanos. Estudio de habilidades específicas para dirección: negociación, motivación, liderazgo, comunicación personal, etc. En síntesis, el plan formativo incorpora el conocimiento de contenidos relacionados con el ámbito de la empresa, la Dirección de Comunicación y la comunicación organizacional. En relación a las competencias que se adquieren con estas asignaturas y que, por tanto, forman parte de la formación del futuro responsable de comunicación, podemos apuntar, entre otras, las siguientes: -Capacidad para la toma de decisiones empresariales; gestión y asignación de recursos materiales y humanos. -Evaluación de riesgos, toma de decisiones y planificación de estrategias. -Capacidad para crear un plan de negocio. -Capacidad de análisis y evaluación de riesgos. -Trabajo en equipo, desarrollando las relaciones interpersonales, dentro de la elaboración de proyectos de comunicación. -Iniciativa y espíritu emprendedor. -Capacidad para organizar eficazmente el tiempo en la elaboración de planes de comunicación. -Capacidad para crear, diseñar y planificar eventos comerciales orientados a la promoción de productos/marcas/servicios. -Habilidad para la construcción de una estrategia de comunicación, marca y branding en entornos on y offline. -Integración en las áreas funcionales de una organización y resolución de problemas de dirección y gestión. -Valoración, a partir de los registros relevantes de información, la situación y previsible evolución de una empresa. Adicionalmente, los tres programas de grado citados cuentan con tres seminarios de desarrollo de competencias profesionales muy orientados al sector empresarial, que representan un complemento en la formación del director de comunicación actual. Se trata de seminarios que se imparten en español e inglés, contribuyendo al dominio fundamental de la segunda lengua. Buscan la formación de las siguientes habilidades y competencias: -Liderazgo y emprendimiento. -Inteligencia emocional y habilidades sociales. -Eficacia y productividad en el trabajo en equipo y en las relaciones interpersonales. -Capacidad de coordinación de proyectos, equipos, personas y medios en el tiempo. -Habilidades para la comunicación oral y escrita. -Presentación, organización y planificación de reuniones de trabajo. Finalmente, focalizándonos más en la comunicación de marca, las investigaciones señaladas dieron como resultado también la necesidad en este área de un profesional con perfil integrador y visión holística; un profesional capaz de entender y comunicarse con el cliente, capaz de planificar y desarrollar la estrategia de comunicación y de responsabilizarse tanto de la función creativa como de la relación con los medios, de integrar la parte estratégica y la creación de contenido de marca. En consecuencia, en el Máster Universitario en Dirección de Publicidad Integrada por la Universidad 53 Antonio de Nebrija definimos el conocimiento de contenidos avanzados a través de las siguientes asignaturas: -En el área de la Comunicación 2.0: oInvestigación, analítica web y control de eficacia oMedios sociales y Community Manager oMobile marketing y nuevas tendencias online -En el área de marca: oCreación y estrategia de marca: Branding oDirección de cuentas (Cliente y proceso) oTaller de creación de contenido de marca (Branded Content) -En el área creativa oCreatividad integrada y digital oDiseño y dirección de arte oDirección creativa estratégica -Y en el área de medios oTarget, puntos de contacto y gestión de medios POEM oPlanificación de medios integrada 4. Recapitulación Tal y como hemos planteado, el modelo de integración actual representa que la comunicación que se haga hoy desde cualquier punto de la organización responda a los mismos objetivos, ofrece el mismo mensaje y, por tanto, construye una imagen única y coherente de la entidad. Esto implica necesariamente informar, compartir y consensuar información y representa más el hecho de combinar que unificar las áreas que tienen que ver con la comunicación en un único departamento. La comunicación integrada debe partir de la alta dirección, quién ha de asumir la enorme importancia de este área hoy y su repercusión en la percepción de la imagen y reputación de la compañía. Es, por tanto, la dirección de la organización quién debe asignar un responsable, al más alto nivel, un ejecutivo/a con relación directa con la dirección y presidencia de la compañía. Este responsable debe ser un estratega, no únicamente un experto en medios, deberá introducir una visión humanística, holística e integradora de la empresa y de los elementos que tiene que ver con la percepción de la entidad; el discurso y la conducta. Este profesional tendrá que tener capacidades como visión y proyección de futuro, inteligencia estratégica, orden y claridad, liderazgo y capacidad de motivación. Su formación debe estar centrada en el dominio de la tecnología, de la comunicación y el marketing 2.0, integrando el ámbito de la empresa y los medios y debe ser un generador de contenidos. En este sentido, traemos aquí la reflexión de Ismael Pascual (2013) acerca de la complejidad de la comunicación hoy y de sus claves de éxito. “… hoy hay una gran desorientación generalizada pero la clave de todo sigue siendo la creatividad: ideas que emocionen. Y para que haya una gran idea hacen falta tres ingredientes: emociones que no puedan ser copiadas por la competencia, ideas que se compartan, 54 ideas que transforman. Para ser relevante la comunicación y las marcas deben hablar de cosas que le importen a la gente”. La principal función de este profesional debe ser la de armonizar todos los elementos que tienen que ver con la comunicación, siendo su responsabilidad la creación de la estrategia de comunicación. Una estrategia única, sencilla, comprensible y empleada por todos, de modo que cada persona de la organización tenga en cuenta esa estrategia en todas las acciones que desarrolle. Por otro lado, la comunicación debe enfocarse al cliente de manera que en la actualidad la entidad ya no lance mensajes sino que construya percepciones en un espacio de convergencia, de diálogo y de relación con el usuario/cliente. Corporate Excellence (2013) considera que los retos futuros en cuanto a competencias y funciones de los profesionales de este ámbito en los próximos años serán la adopción, implantación y guardia de un código ético adaptado a las necesidades reales del Dircom, la medición de resultados, la dedicación de medios y recursos para el desarrollo de redes, la difusión de las acciones de comunicación internamente para que sean entendidas, apoyadas y valoradas por el equipo humano y la adquisición de mayores habilidades relacionadas con la negociación empresarial como las finanzas, la administración o la gestión de equipos. Desafíos que nos sirven para abrir nuevas líneas de investigación y que, sin duda, tendremos en cuenta para ajustar la formación universitaria en este ámbito a las necesidades y retos de la sociedad actual. 5. Referencias ASOCIACIÓN AMÉRICANA DE AGENCIAS DE PUBLICIDAD (1989) en NAVARRO BAILÓN, M.A.; PIÑERO SICILIA, M.; DELGADO BALLESTER, E. 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Las empresas que han decidido liderar por su buena reputación, son aquellas que han introducido en su gestión una dinámica de escucha activa de sus grupos de interés. Someterse al escrutinio de los stakeholders, a lo largo del tiempo y considerando de forma holística las áreas fundamentales de la gestión es un proceso que inevitablemente conduce a la puesta en marcha de planes de mejora y a la excelencia empresarial. Las organizaciones necesitan nuevos líderes capaces de entender el contexto social y hacer de puente entre la sociedad y la organización. Este contexto pone de manifiesto la necesidad de redefinir la figura del director de comunicación, dotarle de los conocimientos, las herramientas de gestión y las funciones que requiere liderar y coordinar para que pueda participar activamente en la toma de decisiones del máximo órgano de gestión de las empresas, informando de las repercusiones que las decisiones de este órgano pueden tener en los stakeholders. La gestión de intangibles es una función trasversal. Se trata de una de las pocas funciones empresariales con una mirada integral sobre el conjunto de la organización; una función que mira más allá del corto plazo y que es capaz de identificar riesgos y oportunidades que surgirán en los plazos medio y largo. No obstante, aún no existe una figura totalmente consolidada para hacerse cargo de dichas funciones. Diversos estudios y casos de buenas prácticas apuntan al director de comunicación o Chief Communications Officer como el candidato idóneo para gestionar los activos y recursos intangibles en las organizaciones, otorgando un salto cualitativo a dicha función para ir más allá de los procesos de comunicación (interna, externa, institucional y marketing) y avanzar hacia la generación de evaluaciones positivas en todos los grupos de interés con los que se relaciona una organización que permitan desencadenar comportamientos favorables hacia la misma. En este contexto, nos planteamos ¿qué determina el éxito del Chief Communication Officer (CCO)? ¿Hasta qué punto las habilidades personales juegan un papel en ese éxito? ¿Cuáles son esas habilidades necesarias? ¿En qué medida el negocio en el que opera la organización es importante? ¿Es un perfil más operativo, táctico, estratégico o una combinación de todos ellos? Desde Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership hemos hemos desarrollado junto al profeso Cees Van Riel de la Rotterdam School of Management - Erasmus University una investi1 Artículo elaborado a partir de las principales conclusiones del estudio El Chief Communications Officer del futuro (en ingles What makes a CCO Excellent?) elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership en colaboración con el professor Cees Van Riel de la Rotterdam School of Management - Erasmus University en 2013. 2 The IIRC. 57 gación internacional para responder a estas cuestiones. La investigación fue realizada entre junio de 2011 y diciembre de 2012 mediante cuestionarios y entrevistas en profundidad con 117 Directores de Comunicación de grandes empresas de Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Francia, España, Italia, Países Bajos, Brasil, México y Chile. La investigación señala tres aspectos fundamentales: el CCO debe jugar un papel relevante tanto en su desempeño interno, como directivo de la empresa, así como tener impacto externo a través de su gestión de la comunicación. Y además, debe desarrollar habilidades personales que le permitan ocupar funciones cada vez más estratégicas. Fig. 1. Modelo para el éxito de los CCO Fuente: Corporate Excellence, 2013 1. Perspectiva interna del CCO Ser parte de la coalición dominante interna es una cualidad necesaria para tener éxito como CCO. Esto implica estar bien conectado con los directivos de los distintos niveles de la empresa, aportando y proporcionando información relevante para las decisiones empresariales desde una perspectiva de gestión de la reputación y ser consultado sobre temas como la estrategia corporativa y el posicionamiento corporativo, la reputación y cualquier decisión empresarial que pueda afectar la reputación corporativa. Para ello, es necesario que demuestren entender el negocio, sean capaces de expresar su opinión de manera clara y convincente y demuestren tener los conocimientos necesarios para aportar soluciones. En definitiva, deben ser capaces de realizar su función como asesor de confianza y para ello requieren contar con un equipo y recursos económicos adecuados a esta función. Entre las principales conclusiones cabe destacar cómo la gestión de los intangibles es cada vez más relevante en las estrategias empresariales de las grandes empresas ya que el 40% de los Chief Communications Officer entrevistados ya forman parte de los Comités de Dirección de sus empresas y tienen cada vez más influencia en el negocio. Entre sus tareas, ocupan el 17% de su tiempo diario a asesorar a las unidades de negocio y al Comité de Dirección en asuntos de comunicación. Son consultados principalmente en temas como la reputación de la empresa, la reputación del CEO, las estrategias de la marca corporativa, la responsabilidad social corporativa y los asuntos públicos. 58 2. Perspectiva externa del CCO En cuanto a su influencia externa, el CCO debe estar bien conectado con los principales grupos de interés y contribuir a mejorar su percepción sobre la empresa. Esto implica conocer cuáles son los grupos más importantes para la organización y desarrollar una comunicación no solo racional, sino también emocional, algo necesario para suscitar apoyos y actitudes favorables hacia la empresa. Según la investigación, parece que los CCO se están convirtiendo en los gestores de los intangibles clave, como la reputación, la marca, la comunicación y los asuntos públicos, incrementando su influencia con los grupos de interés, incluyendo no solo los medios de comunicación sino las comunicaciones con clientes, empleados e inversores y las relaciones con las principales instituciones sectoriales, políticas y sociales. La comunicación con los empleados ya ocupa el 14% de su tiempo, el mismo que el dedicado a la relación con los medios de comunicación. En cuanto a los canales de comunicación, cada vez más se están desarrollando estrategias para que sean los empleados de las compañías los que actúen como embajadores (17,7%). También crece el uso de los medios sociales como Twitter (25%), LinkedIn (22,2%) y YouTube (21,3%) como herramientas para comunicar con todas las partes interesadas. 3. El futuro y los retos de CCO El reto para el próxima generación de CCO será equilibrar sus habilidades de comunicación corporativa con sistemas de medición, diseño de estrategia y visión comercial. Para asumir estos roles, el CCO deberá incorporar a las competencias propias de comunicación otras relacionadas con el negocio, el liderazgo, la gestión de grupos de interés, la visión comercial y la capacidad analítica del contexto social. Las organizaciones académicas y profesionales deben promover estos desarrollos profesionales mediante nuevos programas de formación que incorporen todas las dimensiones y habilidades de gestión citadas. Los factores clave identificados en esta investigación para el éxito del Chief Communications Officer (CCO) se han tomado como base académica del programa de formación The Global CCO diseñado por Esade y Corporate Excellence, en colaboración con las universidades norteamericanas de Georgetown (Washington) y Columbia (Nueva York). Fig. 2. Factores Fundamentales que determinan el éxito de los CCO Fuente: Corporate Excellence, 2013 59 4. Las funciones clave para el éxito del CCO El estudio identifica 20 funciones clave que, de una u otra forma, deben combinar los CCO para tener éxito como ejecutivos en grandes empresas: 1. Soy los “ojos” y “oídos” de la organización. 2. Paso buena parte del tiempo construyendo y manteniendo relaciones con los principales líderes de opinión. 3. Tengo un buen nivel de comprensión del contexto político actual. 4. Domino el lenguaje utilizado por los políticos y los funcionarios públicos. 5. Analizo y monitorizo los riesgos y oportunidades reputacionales. 6. Paso buena parte del tiempo construyendo y manteniendo relaciones con los principales medios de comunicación. 7. Mantengo una amplia red de contactos con los principales líderes de opinión del sector periodístico. 8. Conozco los entresijos del mundo de los medios de comunicación. 9. Hago frente a las amenazas organizativas de forma diplomática. 10. Soy un estratega que conoce el negocio y el contexto. 11. Promuevo las funciones transversales para romper los silos de los diferentes departamentos de la organización (Marketing, Recursos Humanos, Finanzas…) 12. Soy asesor de confianza del CEO. 13. Velo por la reputación del CEO. 14.Asesoro continuamente al resto de directivos de la organización en la toma de decisiones estratégicas. 15. Empleo la mayor parte del tiempo en liderar proyectos ligados al cambio organizativo. 16. Conozco bien negocio y el sector en el que está inmerso mi organización. 17. Me centro principalmente en los procesos de cambio interno. 18.Dedico la mayor parte del tiempo a mejorar las relaciones con los stakeholders internos y externos. 19.Velo para que la organización cumpla e integre los valores corporativos en todos sus comportamientos y áreas de actuación. 20. Utilizo datos e indicadores para determinar las estrategias y acciones de comunicación. 5. Niveles de excelencia de los CCO La investigación distingue cuatro tipologías de CCO: los responsables de alinear a los grupos de interés, los constructores de relaciones, los facilitadores en procesos de cambio interno y los que integran la comunicación en el negocio. Para asumir todos estos roles, el perfil del CCO está incorporando a las competencias propias de la gestión comunicación, la marca o la reputación, otras relacionadas con el negocio, el liderazgo, la gestión de grupos de interés, la visión comercial y la capacidad analítica del contexto social. El estudio destaca cuatro niveles de excelencia para los CCO, y los clasifica de una a cuatro estrellas, en función de la complejidad de la organización y del sector de actividad. Las principales funciones a desarrollar para cada nivel son las siguientes: CCO de **** · Hacer frente a las amenazas organizativas de forma diplomática. 60 · Ser un estratega que conoce el negocio y su contexto. · Promover las funciones transversales para romper los silos de los diferentes departamentos de la organización (Marketing, Recursos Humanos, Finanzas…) · Ser asesor de confianza del CEO. · Velar por la reputación del CEO. · Asesorar continuamente al resto de directivos en la toma de decisiones estratégicas. CCO de *** · Emplear la mayor parte del tiempo a liderar proyectos ligados al cambio organizativo. · Conocer bien negocio y el sector en el que está inmersa la organización. · Centrarse principalmente en los procesos de cambio interno. CCO de ** · Ser los “ojos” y “oídos” de la organización. · Pasar buena parte del tiempo construyendo y manteniendo relaciones con los principales líderes de opinión. · Tener un buen nivel de comprensión del contexto político actual. · Dominar el lenguaje utilizado por los políticos y los funcionarios públicos. · Analizar y monitorizar los riesgos y oportunidades reputacionales. · Pasar buena parte del tiempo construyendo y manteniendo relaciones con los principales medios de comunicación. · Mantener una amplia red de contactos con los principales líderes de opinión del sector periodístico. · Conocer los entresijos de los medios de comunicación. CCO de * · Dedicar la mayor parte del tiempo a mejorar las relaciones con los stakeholders internos y externos. · Velar para que la organización cumpla e integre los valores corporativos en todos sus comportamientos y áreas de actuación. · Utilizar datos e indicadores para determinar las estrategias y acciones de comunicación. Niveles de excelencia de los CCO: de una a cuatro estrellas 61 Uno de los descubrimientos más importantes de este estudio es que ahora sabemos que hay ciertos elementos que tienen que ser mejorados para que los CCO puedan aportar valor a sus organizaciones. Los resultados del estudio muestran que los CCO deben reforzar sus habilidades de relación con el CEO y los medios de comunicación. En un futuro cercano, además, se espera que los CCO fortalezcan las relaciones con el Comité de Dirección, otros directivos y los responsables de las diferentes unidades de negocio. También se espera que los CCO amplíen su campo actual de trabajo y den apoyo y asesoramiento en relación a temas más generales de la compañía, lo que supondría contar con otras habilidades además de las comunicativas, a saber: habilidades para el negocio, de liderazgo, capacidad para leer el contexto social, integrar a los distintos stakeholders en la estrategia global de la compañía, y dar apoyo al departamento de ventas. Pero para poder desempeñar sus funciones y ser efectivos en las mismas, los CCO han de contar con una formación adecuada. Todo esto no quiere decir que los CCO ya no sean los responsables oficiales de la comunicación de las compañías. Pero las próximas generaciones de CCO tendrán como reto integrar y combinar el arte de comunicar con las métricas, la estrategia y las ventas. El presente estudio El Chief Communicatios Officer del futuro pretende contribuir a la información actual que define y clarifica en cierto modo qué es lo que constituye el éxito de los CCO, identificando qué criterios predicen el potencial de los CCO. Hoy más que nunca las organizaciones necesitan mecanismo para responder a las demandas y expectativas sociales. El nuevo escenario económico requiere de una excelente gestión de los activos y recursos clave para el éxito empresarial, como la reputación corporativa, la marca, la comunicación o los asuntos públicos. Los profesionales responsables de la gestión de estos intangibles deben fortalecer sus habilidades y su perfil de liderazgo, así como desarrollar los conocimientos necesarios para afrontar con éxito la nueva era de la “economía de la reputación”. 62 Nuevas culturas organizativas desde una nueva formación directiva1 José Luis Fernández Fernández Anna Bajo Sanjuán Consuelo Benito Olalla (Universidad Pontificia Comillas) Resumen: La Cátedra de Ética Económica y Empresarial de la Universidad Pontificia Comillas puso en marcha en 2007 un Observatorio Académico sobre Ética Empresarial, RSE y Sostenibilidad que buscaba analizar qué tipo de formación estamos ofreciendo en las universidades y escuelas de negocios a quienes se forman para crear y dirigir nuestras organizaciones empresariales, centrándonos en los estudios de Administración y Dirección de Empresas. Aquí se presentan los resultados de esta tercera recogida de datos, la de 2013, que completa las elaboradas en 2007 y 2009 y en la que se constata un mayor compromiso académico por formar y sensibilizar a los futuros profesionales, con el fin de reducir el riesgo de que se reproduzcan los comportamientos que condujeron a la crisis económica de 2008 con nefastas consecuencias en el conjunto de la sociedad. 1. Diagnóstico incompleto de una crisis pavorosa Como es sabido, desde fines de 2006 y principios de 2007, venimos viviendo una crisis económica a escala planetaria que se ha cebado de manera especialmente dura con ciertos países –Islandia, Grecia, Portugal, Irlanda, Chipre, España- y, sobre todo, con las capas más humildes de la población. Por ello, a resultas de la crisis financiera y económica, se ha agravado otra, se diría que, de tipo social y de la que, seguramente, costará aún más tiempo y trabajo salir. Y junto a ambas –la financiero-económica y la social-, habrá de ser superada, aún con un esfuerzo todavía mayor, la innegable crisis de confianza política que envuelve y entrelaza a las anteriores y que, de otra parte, conecta con otra crisis más sutil: la crisis de valores. Ciertos valores y algunas opciones morales contribuyeron a avivar el fuego de la recesión económica; y si no directamente, al menos cabe señalar a esta circunstancia como causa remota de la propia crisis. De todas formas, lo que sí parece claro es que la superación de la crisis no se va a conseguir de manera simple ni automática; y mucho menos desde un voluntarismo ingenuo. Más bien, habrá de ser preciso mover en paralelo muchos resortes de muy diverso tipo e involucrar a múltiples stakeholders. Por lo que a este trabajo más directamente atañe, una anécdota servirá para señalar el punto al que estamos queriendo referirnos. Es la siguiente: Se cuenta que, cuando la reina Isabel II de Inglaterra visitó la London School of Economics, en noviembre de 2008, desconcertada y perpleja –por un lado, tenía ante sí a brillantes profesores y reputados economistas; y por otro, empezaba a notarse en serio una situación económica pavorosa a escala global- planteó al ilustre claustro de aquella venerable institución académica la siguiente pregunta: “¿Pero dónde estaban ustedes?” (Petrini, 2010: 1 El presente artículo en su versión en inglés ha sido presentado en el 7th World University Forum celebrado en Lisboa el 9 y 19 de enero de 2014 (bajo revisión para el “The Journal of the World Universities Forum”, de CGPublishers – Common Ground) 63 29). Desde entonces, aquella interpelación ha venido sonando en múltiples foros de muy diverso tipo institucional; y aunque los consensos al respecto no son fáciles –unos tienden a culpar a los gobiernos; otros, a los mercados desbocados- la literatura parece indicar que estamos ya en condiciones de captar algunas de las claves interpretativas por las que se interesaba con su pregunta poderosa Su Graciosa Majestad. No son pocas, en efecto, las publicaciones a disposición del gran público (Abadía, 2009; EFC, 2012; Eagleton, 2011; Ekaizer, 2012; Krugman, 2012; Marx, 2011; Torres López, 2011; Tortella & Núñez, 2010), donde se da cuenta de cómo hemos llegado a donde estamos, tanto a escala global cuanto por lo que hace referencia al caso español (Ortega, 2012). Con todo, si hay un documento que merece ser destacado a este respecto, ése no es otro que el Informe emanado de una comisión ad hoc, constituida en 2010 en los Estados Unidos a requerimiento de la Fraud Enforcement and Recovery Act, con un encargo concreto de preguntarse y responder a esta cuestión central: “How did it come to pass that in 2008 our nation was forced to choose between two stark and painful alternatives –either risk the total collapse of our financial system and economy or inject trillions of taxpayer dollars into the financial system and an array of companies, as millions of Americans still lost their jobs, their savings, and their homes?” (Commission, 2011). La comisión, tras un concienzudo y sistemático proceso de indagación, hizo públicos sus resultados. El veredicto, desde entonces, es de sobra conocido y a estas alturas ya no procede insistir al respecto. Baste retener el dato de que, quizás la espoleta final que haya hecho posible que la situación de crisis se generalizara, no haya sido otra que el estallido de la denominada burbuja inmobiliaria en los Estados Unidos. En todo caso, lo que sí merece la pena resaltar son las nueve conclusiones que el Informe expone de manera explícita; y que pueden quedar parafraseadas de la siguiente manera: 1. La crisis financiera era evitable. 2. Ciertos fallos generalizados de supervisión y regulación resultaron ser devastadores para la estabilidad de los mercados financieros. 3. Otra causa de la crisis hay que atribuirla a graves deficiencias en el gobierno corporativo y en la gestión de riesgos por parte de importantes empresas. 4. Endeudamiento excesivo, inversiones de alto riesgo y falta de transparencia, llevaron al sistema financiero por el camino de la crisis. 5. El gobierno tampoco reaccionó bien; y con su inconsistente respuesta, no hizo sino añadir incertidumbre y avivar el pánico en los mercados. 6. También fueron causas de la crisis el relajamiento en los criterios para conceder préstamos hipotecarios; y la titulización posterior de los préstamos. 7. La existencia de derivados over-the-counter, fruto de la desregulación llevada a dicho efecto en 2000, debe ser anotada, a su vez, entre las causas de la crisis. 8. También las agencias de rating pueden ser culpadas, por las opiniones vertidas acerca de la calidad ciertos productos y determinadas operaciones. 9. Entre las causas de la crisis señalan también lo relacionado con la falta de ética y la distorsión de los valores, que habría acabado llevándose por delante la confianza que la ciudadanía había depositado en la accountability –esto es: la capacidad de rendir cuentas con transparencia- de instituciones y profesionales de muy diverso tipo. Resultaría simplista explicar esta crisis sistémica, aludiendo en exclusiva a falta de ética y a la avaricia. Incluso reconociendo que hubo muchos que actuaron de manera injusta, imprudente y 64 claramente irresponsable, una crisis de tal calado no debe ser atribuída en exclusiva a unos cuantos y únicos responsables de haber actuado mal. Naturalmente tampoco procede ni culpar en general a todo el mundo –aunque todos: incluso, a veces, el ciudadano corriente, también-; ni por supuesto, atribuir a todos la responsabilidad por igual: Hay quienes tienen mayores cargos de qué responder, en función del puesto que ocupaban, del rol que se les asigna en el concierto socioinstitucional; y de la libertad de maniobra de que gozaban y estaban legítimamente investidos (Graafland and van de Ven, 2011). Así, los garantes del bien común –agencias reguladoras, entre otros-, deberían haber evitado movimientos imprudentes; e impedido que los mercados estuvieran fuera del más mínimo control. Quienes ejercían el gobierno corporativo en las grandes compañías, deberían también haber estado en condiciones de oponerse a una deriva insostenible para la que había ya indicios bastantes. ¿Y qué hay de la Academia? Brilla por su ausencia apelación alguna en todo el Informe al papel que las instituciones académicas hayan podido tener en todo el iter de la crisis. Esta laguna explica el hecho de que nosotros estemos interesados en llevar a cabo un trabajo de investigación, no tanto para abundar sobre el posible papel que a la Academia le haya podido corresponder en la génesis de la crisis, sino, sobre todo, para sugerir ciertos cambios conceptuales en el diseño curricular de los estudios de management, tales que pudieran convertirse en los remedios de cara al futuro, contribuyendo, de paso, a legitimar el quehacer docente e investigador (Boyle, 2004). Estamos convencidos de que tanto las universidades, cuanto las escuelas de negocios, acabarán por estar a la altura de lo que de ellas se espera (Muijen, 2004). Al fin y al cabo, ya en plena crisis un eminente colega, profesor en Standford, Yale y Harvard, escribía un artículo con tan sugerente título:“The buck stops (and starts) at Business School” (Podolny, 2009). 2. Por un curriculum que integre la Ética, la RSE y la Sostenibilidad En línea con la pérdida de confianza a que aludíamos en el apartado anterior, hemos dejado escrito en otros lugares (Bajo y Fernández-Fernández, 2009; Fernández-Fernández and Bajo, 2010) cómo la opinión pública no puede menos de preguntarse, de un lado, por el tipo de formación que los profesionales de la gerencia de empresas hayan podido recibir, ya sea en las etapas iniciales, ya en los postgrados. Y de otro, por el papel que las universidades y el resto de instituciones educativas, debieran desempeñar en el concierto social, en línea con una verdadera misión que las debiera emplazar mucho más allá de planteamientos puramente autorreferenciales (Zuppiroli, 2012). De un lado, cuando se lleva el análisis al polo de los agentes, emergen cuestiones del siguiente tipo: ¿Qué se les ha enseñado a los profesionales de la gestión de hoy cuando estaban en las aulas universitarias (Glunk, 2010)? ¿Habrá habido alguna laguna curricular (Murphy, Sharma and Moon, 2012)? ¿Hubiera sido necesario introducir o enfatizar la importancia de algún tipo de disciplinas –por ejemplo, algunos apuntan, Historia Económica- en detrimento de otras? ¿Ha sido, tal vez, el modo como se les ha educado o el paradigma, el mapa mental, en el que se les ha transmitido la ciencia normal el que acabó resultando insuficiente (Ghosal, 2005)? ¿Será que habrá que indagar más allá de todo ello, en el modelo mental colectivo (Jackson, 2010)? Por otra parte, cuando la reflexión se ocupa de las instituciones educativas, vuelven a aflorar las eternas cuestiones acerca de cuál es la razón profunda de ser de las universidades, de las escuelas de negocio y de los centros de investigación en general. ¿Al servicio de qué y de quiénes se supone debieran estar? ¿En qué medida ejercen el liderazgo que tradicionalmente se les atribuía, anclado en la creación y el ejercicio de un pensamiento crítico? ¿Cómo pueden contribuir a desarrollar líderes que 65 en el futuro estén en condiciones de dirigir empresas y organizaciones al servicio del bien común (Cooperrider, 2010)? ¿Puede ser la universidad un espacio donde, junto al aprendizaje técnico, se desarrollen también las competencias éticas de los estudiantes (Martínez Martín, 2002)? ¿Qué papel se espera de los investigadores y docentes (García López, 2006)? Afortunadamente, son muchas las iniciativas que, desde hace algunos años (Nicholson, 1994), se vienen llevando a cabo desde diferentes instituciones para sensibilizar y formar a quienes en el futuro hayan de dirigir profesionalmente empresas y organizaciones, en la dimensión ética de la gestión (Cavaliere et al. 2010), en la responsabilidad social organizativa (Giacalone and Thompson, 2006), y en la sostenibilidad (Rusinko, 2010). Por lo demás, es de destacar, de una parte, la existencia de guías y métodos para implantar en los estudios de management estas preocupaciones (Global Compact, 2012); y por otra, el hecho de que se vaya haciendo un seguimiento sobre el modo como se van aclimatando en los currículos aquellos aspectos (AACSB International, 2004; Matten and Moon, 2004; Ethical Corporation, 2006; Global Compact, 2007; Gitsham, 2013; Godeman, 2011). De la relevancia del asunto, puede dar cuenta el hecho de que alguna renombrada revista internacional haya dedicado un número monográfico a la cuestión. Tal fue el caso del Journal of Management & Organization, con el número 5 del volumen 17, editado por Benn y Kramar (2011) bajo el título de: Educating for Sustainability and CSR: What is the role of business schools. En dicho número se recoge una interesante serie de trabajos (Moon y Orlitzky, 2011; Setó-Pamiés et al., 2011; Ceulemans et al., 2011; Wright and Bennett, 2011; Benn and Rusinko, 2011; Heidt and Lamberton2011; McKenna and Biloslabo, 2011). Los trabajos que acabamos de citar, junto a otros últimos, de similar factura (Sibbel, 2009; Sattelberger, Cornuel, and Pinkie2011), nos han servido de inspiración y acicate para el diseño del marco teórico y la definición de la metodología que orienta nuestro propio proyecto investigador, del que este artículo constituye una etapa intermedia. 3. Investigación sobre el estado de la cuestión de la formación en Ética Empresarial en la universidad española. 3.1. Descripción del proyecto de investigación: justificación y metodología El proyecto de investigación en el que se enmarca el Observatorio Académico en Ética Empresarial, RSE y Sostenibilidad nació en 2007 del interés de académicos y profesionales del ámbito empresarial por conocer el grado de corresponsabilidad que las instituciones académicas podían tener en la falta de “tono ético” que se reconocía en las empresas españolas, según unos y otros señalaban en las conclusiones del Foro de Reflexión sobre Ética y Valores en la Empresa Española, impulsado junto a la Fundación Entreculturas (XXXX). No en vano, la mayor parte de los profesionales contratados en las empresas salen de las aulas de nuestras universidades y querían todos ellos constatar qué les estamos enseñando en torno al compromiso ético y el comportamiento responsable de las organizaciones. Al pistoletazo de salida de la primera ronda de recogida de datos, realizado entre febrero y abril de 2007, le seguiría una segunda ronda en los mismos meses de 2009. En el marco del Proceso de Bolonia impulsado por la Unión Europea las instituciones académicas se hallaban en un momento de efervescencia para adaptarse a los nuevos requisitos educativos comunitarios que podían suponer una oportunidad única para incorporar en los programas universitarios materias que permitieran a los futuros profesionales prepararse para el convulso mundo empresarial que les esperaba, 66 según se adivinaba de los diversos escándalos por falta de ética profesional que venían ocupando las portadas de los periódicos de medio mundo. Los resultados entre el primer y segundo periodo demostrarían, a la postre, que la oportunidad de adaptación se estaba desaprovechando, pues los programas que se adaptaban al sistema basado en los créditos ECTS no estaban mayoritariamente incorporando materias específicas en estos campos. Hemos dejado pasar cuatro años y las adaptaciones forzadas por el Proceso de Bolonia han concluido –finalizaron con el curso escolar 2010-2011-. Cabe ahora volver a analizar cuál es el panorama actual donde nos encontramos, y de ahí surge este nuevo contraste de la realidad que ofrecen los programas universitarios dirigidos a futuros empresarios y directivos. De entre las posibles opciones barajadas para proceder a analizar qué y cómo estamos enseñando con respecto a un comportamiento ético y responsable a nuestros futuros directivos, el Observatorio planteó, desde un principio, realizar una investigación basada en una metodología descriptiva que permitiera conocer el estado del arte. El objetivo sería identificar qué formación especializada en valores reciben quienes específicamente se forman para crear y dirigir empresas, a través de asignaturas ad hoc a través de cuya denominación se pueda identificar una relación con la Ética Empresarial, la RSE y materias relacionadas, que pueden reconocerse mediante descriptores seleccionados previamente. Sin menoscabo de otro tipo de programas seguidos por empresarios y directivos, nuestro foco se centra en los estudios de Administración y Dirección de Empresas (en adelante, ADE) ofrecidos en la totalidad de las universidades españolas reconocidas por el Ministerio de Educación, Cultura y Deporte (en adelante, Ministerio de Educación). Sin duda no es ésta la única forma, ni posiblemente la más eficaz, de plantear la educación en valores que debieran recibir los profesionales en cuyas manos han de estar nuestras empresas y organizaciones. La literatura sobre la educación en ética empresarial se ha hecho eco de iniciativas que cabría barajar más allá de la aquí señalada y que van desde la inclusión transversal de la ética en toda la formación recibida (XXXX) a adelantar el itinerario formativo en estas mismas áreas a etapas más tempranas en el recorrido educativo (XXX). El proyecto definido para este Observatorio Académico reconoce un alcance mayor del que se recoge en en el presente documento, desplegado en hasta cinco etapas que a continuación se avanzan. Más allá de analizar lo que las páginas web oficiales de las universidades españolas detallan acerca de su oferta formativa a través de los syllabus correspondientes a ADE –que es en lo que se centra esta fase del proyecto- cabría también, a futuro, poder ampliar el ámbito de estudio a los contenidos de todas las asignaturas ofertadas en todo el programa. Con ello, se podrían detectar temarios que incluyeran algún tipo de formación en Ética Empresarial, RSE y ámbitos relacionados también en asignaturas cuya denominación no haga referencia expresa a estas materias, como suele suceder en determinados programas de Estrategia Empresarial, Comportamiento Organizacional o Recursos Humanos, por citar algunos ejemplos. Una fase incluso posterior podría incluir el contraste de la información facilitada en las webs a través de encuestas realizadas a los implicados: cada universidad, su claustro y los alumnos del programa analizado. En una última fase se buscaría obtener datos comparables a nivel transnacional dentro de Europa, replicando la misma metodología en distintos países de la Unión Europea. En la fase actual y con el fin de obtener una imagen totalmente fiel de la realidad, nuestro objeto de estudio abarca el universo completo de la oferta que las facultades de Ciencias Económicas y Empresariales realizan de estos estudios espcíficos, tanto en titulaciones simples como combinadas. Esta última opción ha sufrido un impulso significativo desde las dos ediciones anteriores de este Observatorio Académico. Del estallido de titulaciones ahora ofertadas por las uniersidades españolas en buena parte de ellas uno de los títulos que se otorgan es, precisamente, el de Grado en 67 ADE. De ahí que aunque la base de datos del Ministerio de Educación objeto de esta investigación identifique 73 universidades con estudios de ADE – de un total de 77 registradas-, nuestro análisis incluya las 163 titulaciones que éstas ofertan. Este gran aumento de la oferta formativa se enmarca dentro de la mayor especialidad que los estudios vienen ofreciendo desde la introducción de las adaptaciones motivadas por el Proceso de Bolonia firmado por los países de la Unión Europea en 1999 y que se completó en 2010. Los datos que se han ido recogiendo han sido obtenidos del análisis de las páginas web oficiales de las distintas universidades españolas identificadas por el Ministerio de Educación en octubre de 2013 en su propia página oficial. De la oferta explicitada en dichas páginas de cada centro se han ido extrayendo los syllabus de los programas correspondientes a las titulaciones de ADE –simples y dobles- de cada universidad, mostrados públicamente durante los meses en que ha durado la investigación: noviembre y diciembre del mismo año. Analizados estos programas, se han ido recogiendo las asignaturas tanto obligatorias como opcionales que dentro de estas titulaciones se ofertaban, siempre que en su denominación recogieran uno o varios de los siguientes descriptores: Ética Empresarial, RSE (o variantes del tipo RSC, RC, RSO y similares), Sostenibilidad, Desarrollo Sostenible, Compromiso Social, Gobierno Corporativo, Deontología y Marketing Social. Además del acotado alcance del proyecto, exiten otras limitaciones que merece la pena señalar. Como quedó apuntado anteriormente, esta investigación se basa en los datos mostrados por las universidades en sus páginas web. No comprobamos si efectivamente la oferta publicada realmente se ofrece en la actualidad. Se puede dar la circunstancia de que la asignatura sea de carácter optativo y el número de alumnos que finalmente la demanden sea insuficiente para justificar que se imparta. También hemos podido identificar que el estallido de titulaciones al que ya hemos hecho referencia anteriormente haga que algunas asignaturas, tanto obligatorias como optativas aún no se estén impartiendo por haberse comenzado sólo los primeros cursos y no contar aún con alumnos para cursos más avanzados (véase el caso, por ejemplo, de Sostenibilidad ofertada en 4º de ADE con Relaciones Internacionales (E6) en la Universidad Pontificia Comillas, titulación que se ha iniciado en el actual curso académico, por lo que sólo se imparte ahora el primer curso. 3.2. Investigación y resultados A continuación se detallan los resultados obtenidos tras el análisis de los programas de ADE o ADE más otra titulación de las 73 universidades, se han identificado en cuáles de estos programas se incluían una o varias de las asignaturas cuya denominación recogía alguno de los descriptores señalados en la presente investigación. Los resultados siguien indicando que aún no son mayoría las universidades españolas que ofrecen esta formación específica, pues sólo 36 universidades actúan en este sentido (un 49%). Sin embargo se aprecia un más que significativo salto cualitativo desde el 21% que se halló en 2007 y el 27% de 2009. Parece, por tanto, que coincidiendo con el estallido de la crisis económica y aprovechando la aparición de nuevas titulaciones con la concreción del Proceso de Bolonia, sí se ha llevado a cabo una adaptación en los programas formativos de ADE. También se ha estimado oportuno observar si la presencia de estas asignaturas es homogénea en universidades públicas y privadas, habida cuenta que en las ediciones anteriores del Observatorio el peso de los centros privados era muy superior, principalmente en aquellos cuya filosofía educativa es de carácter religioso. De las 36 universidades que sí incluyen formación en estas materias en los programas de ADE el reparto es equitativo entre públicas y privadas, al 50%. Eesto supone un cambio con respecto a las ediciones de 2007 y 2009 pues entonces eran las universidades privadas quienes lideraban este ranking, siendo el 67% privadas en la primera edición y el 56% en la segunda. Todas las privadas que en 2007 incluían estas asignaturas eran instituciones académicas 68 religiosas, si bien dos años más tarde ya una universidad privada –que supongía el 7% del total de las oferentes- incluía estas asignaturas en sus estudios de ADE –concretamente, la UDIMA-. En esta tercera edición de 2013 ya asciende a 7 el número de universidades no religiosas que ofertan estos estudios, suponiendo así un 39% del total de instituciones oferentes. En las rondas anteriores no se valoró la conveniencia de exponer resultados por titulaciones, pues básicamente –salvo alguna aislada excepción- cada universidad venía ofreciendo una única titulación en ADE. Viendo que desde 2009 se han multiplicado el número de programas que gradúan también en ADE, se ha estimado oportuno mostrar tamibén los resultados por titulaciones. Así, a pesar de que el 49% de las universidades dicen incluir al menos una materia vinculada a la Ética Empresarial, la RSE y otras relacionadas, la concentración de dobles titulaciones en estas mismas universidades hace que el porcentaje de programas con alguna de estas asignaturas sea del 70%. Es decir, de 163 titulaciones que inlcuyen ADE, en 98 podemos encontrar alguna asignatura que contenga alguno de estos descriptores y en 65 no hay ninguna asignatura relacionada con estos temas. Puesto que hay hasta 27 titulaciones que incluyen más de una asignatura de este tipo en su programa (en la Universidad de Navarra, hasta 4 asignaturas ofertadas con estos descriptores en cada titulación), el total de asignaturas relacionadas con estas materias asciende a 154. A la hora de valorar si estas 154 asignaturas son de carácter obligatorio u opcional, constatamos que 98 son de carácter obligatorio (un 64%) mientras que 56 son opcionales (un 36%). De esas 98 asignaturas obligatorias 85 se imparten en instituciones privadas mientras que 13 lo hacen en públicas. Las optativas tienen mayoritariamente presencia en las instituciones públicas, pues de las 56 incluidas en esta categoría 55% son impartidas en éstas mientras que el 45% lo hacen en privadas. En la mayor parte de los casos las asignaturas con alguno de estos descriptores otorgan 6 créditos (en 105 de las 154, un 68%). Sólo en dos casos, ambos pertenecientes a la Universidad Ramón Llull, se ofrecen más créditos –en una 13 y en otra 9, ambas obligatorias- si bien corresponden a asignaturas más amplias donde la Ética ocupa una parte del temario total de la asignatura –la denominación completa es “Fundamentos Historia y Ética profesional” (1 y 2, respectivamente)-. El resto, hasta un 31% de las asignaturas, otorgan créditos en una fraja que va de los 3 a los 5 créditos. Las asignaturas con mayor presencia parecen seguir siendo aquellas cuya denominación incluye la Ética (se entiende que Empresarial), bien sea aisladamente, bien junto a algún otro descriptor (RSE, Gobierno Corporativo o Compromiso Empresarial). Seguirían a continuación aquellas otras asignaturas que directamente se refieren en su nombre a la RSE (mayoritariamente llamada RSC, pero que en el marco de nuestra investigación consideramos sinónimos a efectos prácticos). Además de lo detallado hasta aquí, esta edición de 2013 ha ido más allá de las anteriores en la recogida de datos que se han considerado de interés para conseguir un conocimiento más profundo de la realidad docente en materia de Ética Empresarial, RSE y material relacionadas. Así, se ha aprovechado la ocasión para analizar no sólo el nombre de la asignatura ni su carácter –optativo u opcional-, como ya se venía haciendo, sino que se observaron también los créditos dedicados a cada asignatura así como detalles que podían extraerse de las guías docentes de cada materia -siempre que estuvieran accesibles en la web oficial de la universidad- y que pudieran resultar de interés para investigadores en esta misma línea de trabajo que es la enseñanza en Ética Empresarial. La inclusión o no de una bibliografía dentro de las guías docentes o el nombre y sexo de quienes imparten estas materias han sido datos fácilmente recopilables que podrían dar lugar a motivar futuras investigaciones sobre qué tipo de docentes y a través de qué metodologías están formando a los futuros directivos españoles. De momento, nosotros avanzamos que de las 154 asignaturas que aquí hemos analizado hay 40 que no muestran su guía docente en la web oficial de sus universidades, lo que representa un 69 significativo 26%. Esta situación se presenta incluso en asignaturas de carácter obligatorio, si bien intuimos –no demostrable porque no hemos comprobado qué asignaturas efectivamente están siendo impartidas- que esta circunstancia se produce por corresponder a asignaturas obligatorias que se ofertan pero no se imparten actualmente, pues corresponden a cursos avanzados de dobles titulaciones. Allí donde sí hemos tenido oportunidad de analizar la guía docente (114 de las 154 asignaturas) hemos constatado que la mayoría de ellas siguen una estructura similar, pues el contenido de la guía responde a los requisitos informativos que marca la ANECA2 (Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación) para acreditar la calidad de los distintos estudios. Aun así, 15 no incluyen ninguna bibliografía sobre la materia. El nombre del docente encargado de impartir la materia tampoco puede ser identificado en 36 de las 154 asignaturas analizadas, si bien hay ocasiones donde el nombre se detalla incluso sin haber guía docente accesible en la web. En total se han recogido el nombre de 52 profesores que imparten hasta 112 asignaturas relacionadas con Ética, RSE y materias relacionadas. De éstos, el 62% son varones y un 38% mujeres. Hemos tratado de recoger asimismo información sobre las metodología que se sigue en aquéllas asignaturas cuya guía docente nos permitía adentrarnos en este análisis así como de los sistemas de evaluación. Sin embargo, la recogida de estos datos nos ha hecho constatar que los resultados se repiten sistemáticamente en todas las guías, por lo que hemos considerado oportuno validar a futuro esta información en la fase donde encuestemos a los implicados, por conocer el peso real de cada parámetro a analizar. 4. Discusión y conclusiones En los últimos años podemos observar dos fenómenos que se producen en la formación especializada a directivos y empresarios que eligen estudios universitarios específicamente diseñados para ellos (titulaciones de Administración y Dirección de Empresas, ADE). Por un lado, se ha producido un aumento significativo de titulaciones en este campo, asociándolo a algún tipo de especialización (ADE con Derecho, con Relaciones Internacionales, con Marketing, con Publicidad, etc.). La aparición de estas titulaciones nuevas y la revisión de los programas de los tradicionales estudios de ADE motivados por el Proceso de Bolonia, que ha provocado un aumento de la competencia en la oferta educativa, al equiparar estudios a nivel transnacional entre países europeos, ha permitido la introducción de nuevas asignaturas que permitieran adaptar los títulos a los nuevos tiempos. Se constata así un importante salto cualitativo en el número de titulaciones ADE que han decidido incorporar asignaturas relacionadas con Ética Empresarial, Responsabilidad Social o la Sostenibilidad. Hemos identificado un conjunto de asignaturas –por su denominación, que incluye alguno de los descriptores que nos permiten vincularlas a estas preocupaciones- que se introducen en el currículo académico con la prestensión de aumentar la sensibilidad de los futuros profesionales hacia temas asociados a los valores corporativos, el compromiso responsable de las empresas con la sociedad y el cuidado social y medioambiental en la gestión empresarial. Cuando en 2007 este Observatorio Académico comenzó el análisis de cómo las titulaciones de ADE abordaban estas cuestiones sólo un 21% de las universidades de nuestro país incluían alguna materia relacionada. En 2009 el cambio era mínimo, llegando a un 27%. Ahora en 2013 vemos que hasta un 49% de las universidades españolas (36 de 73) se han implicado en la misión de formar a los futuros empresarios y directivos a través de asignaturas específicas, siendo el reparto equitativo 2 “Es una fundación estatal que tiene como objetivo contribuir a la mejora de la calidad del sistema de educación superior mediante la evaluación, certificación y acreditación de enseñanzas, profesorado e instituciones” (www.aneca.es) 70 entre universidades públicas (18) y privadas (18). Y lo han hecho hasta en 98 de las 163 titulaciones que al menos incluyen un grado en ADE (un 60%). En esas 98 titulaciones involucradas se ofertan hasta 154 asignaturas en cuya denominación encontramos al menos uno de los descriptores que nos permiten identificar la inclusión de estos temas en el currículo (Ética Empresarial, Deontología, RSE –en sus diversas variantes-, Gobierno Corporativo, Sostenibilidad, Compromiso Social y Marketing Social), sobre todo a través de asignaturas que incluyen la denominación “Ética”, presente hasta en 81 casos de las 154 totales. Son asignaturas básicamente obligatorias (64%) que otorgan mayoritariamente 6 créditos (en el 68% de los casos) o menos (sólo un 2% de las veces se otorgan más créditos a estas asignaturas). Existen incluso 27 titulaciones que ofertan más de una materia de este tipo. No hemos conseguido conocer en todos los casos quién se encarga de impartir la asignatura pero cuando sí ha sido posible hemos constatado que se trata mayoritariamente de docentes varones (62% de los casos donde hemos podido conocer el nombre). La metodología seguida para impartir estas asignaturas parece seguir siempre un mismo patrón que incluye clases magistrales, casos prácticos, exposiciones de profesionales o de los propios estudiantes, juegos de simulación y debates –todo ello en el aula- y que se complementa con tutorías, investigación y estudio individuales y colectivos -fuera del aula-.La evaluación considera la participación del alumno en clase, trabajos de investigación y de grupo así como el tradicional examen. No hemos abordado el peso específico de cada componente ni en la metodología ni en la evaluación final, aspecto que será valorado en futuras fases de este macro-proyecto de investigación. Queda aún mucho por investigar con respecto a cómo exactamente estamos formando a nuestros futuros empresarios y directivos y el propósito de este Observatorio es seguir profundizando en el conocimiento del estado de la cuestión. Sin embargo, estos resultados nos permiten ser optimistas en la respuesta que las universidades españolas están dando a la necesidad social de aumentar el tono ético de nuestras empresas. 5. Referencias AACSB INTERNATIONAL, T. (2004), Ethics Education in Business Schools. Report of the Ethics Education Task Force to AACSB International’s Board of Directors, Tampa, FL (USA), AACSB International. ABADÍA, L. (2009), La crisis Ninja y otros misterios de la economía actual, Madrid, Espasa. BAJO SANJUÁN, A. y FERNÁNDEZ FERNÁNDEZ, J.L. (2009), La Responsabilidad Social y la Etica Empresarial en un paradigma de empresa sostenible, Madrid, Universidad Pontificia Comillas. BENN, S. A. (2011), “Educating for Suatainability and CSR: What is the role of business Schools”, Journal of Management and Organization (Volume 17, Isue 5, September 2011), 1-128. BENN, S. a. 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(2012), La burbuja universitaria. ¿Hay que perseguir el sueño americano?, Madrid, Dykinson. 73 El vehículo para la participación de la empresa en la esfera pública: historia de la conceptualización del término issue1 Alejandra Piñera (Universidad de Navarra) Resumen: Desde los años 70, en que la función de gestión de asuntos públicos comenzó su profesionalización y expansión, hasta la actualidad, la participación de la empresa en la esfera pública ha sufrido una transformación debido a factores internos y externos. En primer lugar, el concepto de empresa ha evolucionado para reconocer la importancia que ésta tiene como institución social, con carácter humano, más allá de la mera actividad económica. En segundo lugar, de un lado las presiones regulatorias del entorno y los cambios en lo político y, de otro, las demandas sociales de unos públicos cada vez más informados y exigentes son piezas del puzzle en el que se ejerce hoy la gestión de asuntos públicos. Sin embargo, el vehículo de participación en el debate público se mantiene y no es otro que la gestión de los citados issues o asuntos públicos, sobre cuya definición no se ha alcanzado aún consenso. Este artículo ofrece una síntesis conceptual del término en lo que tiene de elemento central para la participación en la esfera pública de las instituciones. Para ello se han revisado: (a) la literatura principalmente anglosajona existente sobre corporate public affairs desde 1958 a la actualidad; (b) materiales publicados en revistas académicas sobre public affairs, -Institute of Public Affairs Review, Journal of Public and International Affairs, Journal of Business & Public Affairs, Australian Review of Public Affairs, Journal of Public Affairs, Administration and Management-, así como el Journal of Public Affairs al completo –desde su primera publicación en 2001 hasta la actualidad-; y, por último, (c) artículos, manuales, monografías y capítulos de libros cuyo tema principal fuera la definición, conceptualización y descripción del concepto de issue, strategic issue, asunto público, corporate public affairs, etc. Palabras clave: issue, asuntos públicos, conceptualización, esfera pública 1. Introducción. La gestión de los asuntos públicos se ejerce hoy en un contexto distinto al de hace varias décadas. Tanto la propia concepción de las organizaciones como de su papel en sociedad han cambiado de acuerdo a una serie de factores que provienen tanto de dentro como fuera de la institución. En primer lugar, el propio concepto de empresa ha evolucionado para reconocer la importancia que ésta tiene como institución social, con carácter humano, más allá de la mera actividad económica. En segundo lugar, tanto el estudio de la gestión de asuntos públicos como su profesión han debido adaptarse a un nuevo ecosistema. De un lado, las presiones regulatorias del entorno y los cambios en lo político y, de otro, las demandas sociales de unos públicos cada vez más informados y exigentes son piezas del puzzle en el que se ejerce hoy la gestión de asuntos públicos. 1 El término issue se toma prestado de la literatura académica en lengua inglesa. Su traducción al castellano –en el sentido que se le otorga en este documento- sería asunto, cuestión, problema. Por ello, a lo largo de esta comunicación se hace referencia a esta realidad bien por su denominación inglesa –issue- o por los citados sinónimos en castellano. 75 En este trabajo se analiza en profundidad el concepto de issue2, en lo que tiene de elemento central en la gestión de asuntos públicos. Para ofrecer una perspectiva lo más completa posible se han revisado: (a) la literatura principalmente anglosajona existente sobre corporate public affairs desde 1958 a la actualidad (Griffin et. al, 2001a & 2001b); (b) materiales publicados en revistas académicas sobre public affairs, -Institute of Public Affairs Review, Journal of Public and International Affairs, Journal of Business & Public Affairs, Australian Review of Public Affairs, Journal of Public Affairs, Administration and Management-, así como el Journal of Public Affairs al completo –desde su primera publicación en 2001 hasta la actualidad-; y, por último, (c) artículos, manuales, monografías y capítulos de libros cuyo tema principal fuera la definición, conceptualización y descripción del concepto de issue, strategic issue, asunto público, corporate public affair, etc. A través del estudio y organización de estos materiales se ofrece aquí una síntesis conceptual del término issue, así como un acercamiento a su naturaleza y características de acuerdo a la óptica de estudio. Se incluye también una distinción entre los términos asunto público e issue, por entenderse que la tradición de Estados Unidos difiere de la europea y, por tanto, debe matizarse en su definición. 2. Antecedentes teóricos: la triple perspectiva. En los más de 50 años de interés académico por la disciplina de gestión de los asuntos públicos3, se han ofrecido múltiples definiciones del término issue, atendiendo a las diferentes tradiciones y perspectivas de los autores. Si bien es cierto que definir y conceptualizar el término issue no ha sido una tarea de interés primordial en a literatura académica. En este universo de información, únicamente Wartick y Mahon (1994) primero y Jaques (2010) más de una década después, han tratado de ofrecer una definición completa e inclusiva, que reconciliara todas las perspectivas en torno a un mismo entendimiento del concepto y permitiera, a su vez, mejorar también su gestión, así como el desarrollo académico de nuevas investigaciones. Ambos estudios basan su conceptualización del término issue en la preexistencia de tres esquemas o grandes aproximaciones en la literatura académica. Éstas son: (a) perspectiva de impacto, (b) controvertida o de disputa y, por último, (c) brecha en las expectativas. Las siguientes subsecciones buscan completar el trabajo de Wartick y Mahon (1994) y Jaques (2010) introduciendo nuevas perspectivas publicadas posteriormente, así como poniendo en relación las propuestas de estos autores para continuar respondiendo hoy a una pregunta de investigación hecha hace ya varias décadas: ¿qué es un issue? 2.1. Perspectiva de impacto De acuerdo con Wartick y Mahon (1994: 295-296), esta perspectiva hunde sus raíces en la literatura de gestión estratégica y, por tanto, confiere al issue una importancia basada en su capacidad y potencial para afectar a la organización y sus operaciones. Moore (1979) y Ansoff (1980) ofrecen dos de las primeras definiciones sobre el concepto, muy similares entre sí, basadas en esta perspectiva en la que el acento se pone sobre la naturaleza estratégica del issue, definiéndolo como: «tendencia o condición, interna o externa que, de continuar, tendría un efecto significativo en cómo opera una 2 Idem anterior. 3 Si bien es cierto que Griffin et al. (2001b) datan en las décadas de los 70 y 80 el punto de partida de la mayoría de publicaciones al respecto, en su revisión bibliográfica tienen en cuenta aquellas investigaciones producidas en la década de 1960 cuyo objeto era el estudio de los cambios en el entorno político y social de las organizaciones. 76 empresa y ejecuta su plan de negocio4» (Moore, 1979: 43). Y como: «algo que está por venir, ya sea dentro o fuera de la organización, que probablemente tenga un importante impacto en la capacidad de la empresa para cumplir con sus objetivos5» (Ansoff, 1980: 133). Aún siendo una de las perspectivas más antiguas sobre la conceptualización del término, se deducen de ella varios elementos clave para aproximarse a una definición, más allá del ya mencionado impacto sobre los objetivos y operaciones de la organización. Éstos son: (a) introduce una distinción entre issue y otros asuntos similares tales como tendencias o movimientos sociales basada en el carácter corporativo o empresarial; (b) enfatiza la naturaleza dinámica de los issues y, por lo tanto, la capacidad de la empresa para intervenir en su desarrollo; (c) subraya la dualidad en su origen -interno y externo- y, por último, (d) incide en la posibilidad de categorizar issues de acuerdo a su grado de impacto en la organización. La tabla 1 recoge un listado de referencias bibliográficas –por orden cronológico- que han atendido a estos elementos característicos de los issues, que serán desarrollados a continuación. Tabla 1. Perspectiva de impacto: elementos subyacentes. Características de un issue Autores Son corporativos Moore, 1979 Ansoff, 1980 Dutton y Webster, 1988 Hainsworth y Meng, 1988 Hainsworth, 1990a Wartick y Mahon, 1994 Rodríguez-Salcedo, 2009 Son dinámicos Moore, 1979 Ansoff, 1980 Hainsworth, 1990a Wartick y Mahon, 1994 Rodríguez-Salcedo, 2009 Jaques, 2010 Son duales en origen: internos/externos Moore, 1979 Ansoff, 1980 Bandrowski, 1990 Hainsworth, 1990a Wartick y Mahon, 1994 Son categorizables Moore, 1979 Ansoff, 1980 Bandrowski, 1990 Jaques, 2010 Fuente: elaboración propia. 4 Cita original: “A trend or condition, internal or external, that, if continued, would have a significant effect on how a company is operated over the period of its business plan” (Moore, 1979: 43). 5 Cita original: “A strategic issue is a forthcoming development, either inside or outside of the organization, which is likely to have an important impact on the ability of the enterprise to meet its objectives” (Ansoff, 1980: 133). 77 El principal elemento subyacente al enfoque de impacto reside en la distinción que hace entre issue y otra serie de conflictos, movimientos sociales o tendencias a los que debe hacer frente la organización. Como ya se indicaba con las definiciones de Moore (1979) y Ansoff (1980), los issues adquieren relevancia en cuanto que tienen el potencial de afectar a la organización, es decir, son esencialmente corporativos, a diferencia de otros asuntos (Wartick y Mahon, 1994). En contraposición, Jaques (2010) argumenta que es precisamente esta distinción corporativa la que limita la aplicabilidad de esta perspectiva. Sin embargo, ciñe su crítica al hecho de que existen otro tipo de instituciones, tales como ONGDs o grupos comunitarios que, en ocasiones, deciden intervenir en el desarrollo de asuntos que no tienen por qué incidir en el desarrollo de su actividad, sino que están más orientados a la búsqueda del bien común. Así, dado que existen otro tipo de instituciones con carácter no lucrativo, que también deben hacer frente a issues, esta definición no se ajustaría a un concepto universal del término issue, sino únicamente a una perspectiva estratégica orientada a la comunidad empresarial. Cabría aquí dar la vuelta al argumento de Jaques (2010), y debatir si las organizaciones pueden y deben interferir en asuntos no directamente relacionados con su cuenta de resultados. La respuesta se encuentra en la distinción entre issues y asuntos públicos. Esto es, «aquellos temas que por su complejidad y transversalidad requieren la participación conjunta de distintos grupos de interés en su gestión» (Centre for Reputation Leadership, 2012: 4), pero que no necesariamente impactan de manera directa en los resultados u operaciones de la organización6. En segundo lugar, la perspectiva de impacto introduce la idea de que los issues poseen una naturaleza cambiante, tienen el potencial de desarrollarse, de aumentar en importancia e interés así como de disminuir (Hainsworth, 1990). Esta idea resulta especialmente relevante puesto que introduce la noción de gestión, plantea la posibilidad de que las organizaciones adopten un enfoque proactivo en cuanto a los issues, pudiendo intervenir en su desarrollo, así como en una posible resolución (Jaques, 2010 & Ansoff, 1980). Sin embargo, son precisamente las otras perspectivas -de controversia y de brecha en las expectativas- las que desarrollan de forma más específica esta idea. En tercer lugar, una característica subyacente a esta óptica consiste en ubicar el origen de los issues tanto en el entorno externo como interno de la organización (Wartick y Mahon, 1994; Hainsworth, 1990; Bandrowski, 1990 en Heath y Nelson, 1986 & Moore, 1979). Como ya se ha desarrollado previamente, esta origen ligado a la corporación plantea problemas en cuanto a la universalidad del concepto de issue. Por último, resulta también revelador cómo varias definiciones coinciden en enfatizar la importancia del impacto, su carácter significativo. Elemento este con el que coinciden varios autores (Jaques, 2010; Bandrowski, 1990 en Heath y Nelson, 1986: 45; Ansoff, 1980 & Moore, 1979) y que remite de nuevo a la tradición de gestión estratégica –el impacto requiere medición, evaluaciónpero que no siempre recibe la misma atención en la literatura académica (Rodríguez-Salcedo, 2009; Hainsworth, 1990; Dutton y Webster, 1988 & Hainsworth y Meng, 1988). De nuevo la perspectiva de impacto introduce la idea de que los issues se pueden gestionar –en este caso priorizar-, tanto es así que de ello dependerá el impacto positivo o negativo –incluso económico- que el issue llegue a tener sobre la organización (Littlejohn, 1986 & Hainsworth, 1990). Quizá la mayor debilidad de la perspectiva de impacto resida precisamente en que, reconociendo la necesidad de identificar aquellos issues con mayor potencial para interferir en los objetivos de la 6 De acuerdo con Wartick y Mahon (1994), para que un cambio sea considerado un issue es necesario que impacte de alguna manera –positiva o negativa- en la organización. Así, podría decirse que no todos los asuntos públicos son constitutivos de reconocerse como issues. 78 organización, no haya podido establecer unos criterios de categorización (Wartick y Mahon, 1994: 296). 2.2. Perspectiva de controversia7 La conceptualización del término issue bajo la óptica de la controversia es la más extendida en la académica (Allen, 2007; Jaques, 2006 & Heath, 2002). Wartick y Mahon identifican su origen en la literatura sobre public policy (1994: 296), entendiendo por dicho término las decisiones que se toman en la arena pública. En este sentido, otras aproximaciones a esta perspectiva se basan en la idea de que las organizaciones poseen una dimensión política (Sotelo-Enríquez, 2008) y por lo tanto pueden desarrollar estrategias orientadas a influir en la arena pública y/o política (Bell y Hindmoor, 2009; De Lange y Linders, 2006 & Wilts y Quittkat, 2004). Tomando como punto de partida estas tradiciones académicas, Jones y Chase ofrecen la primera definición, conceptualizando el issue como: “un asunto sin resolver que está listo para ser solucionado”8, (Jones y Chase, 1979: 11 & Chase, 1984: 38). Asuntos que, como se viene indicando, proceden de la esfera pública (Coombs y Holladay, 2010: 188). Definiciones similares, donde el acento se pone en la existencia de una controversia, disputa o conflicto, se encuentran en la literatura académica desde la década de los 70 hasta la actualidad. Las investigaciones más recientes incluyen además la condición de que existan dos o más partes implicadas en la cuestión. Así, Coombs y Holladay argumentan que “los issues son, por definición, puntos de discordia que implican a diferentes partes”9, (2010: 204). En este sentido, Heath y Coombs (2006) comparten el planteamiento y añaden que: “Un issue es una diferencia de opinión discutible, un asunto sobre hechos, evaluaciones o políticas que es importante para las partes interesadas”10, (Heath y Coombs, 2006: 262). Es precisamente esta idea subyacente de contestabilidad –“opinión discutible” (Heath y Coombs, 2006: 262)- la que mejor caracteriza a esta perspectiva. De esta forma, los issues se definen por lo que tienen de diferencia de opinión entre la organización y alguno de sus grupos de interés (Wartick y Mahon, 1994: 296-297). Esta visión controvertida del concepto de issue ha contribuido a un mayor entendimiento de su naturaleza al introducir varios elementos necesarios para su definición, no presentes en otras perspectivas como la de impacto. Éstos son: (a) tienen lugar en la arena pública, (b) introducen como prerrequisito para que exista issue que se dé un conflicto entre dos o más grupos de interés; (c) el origen del conflicto se encuentra en una diferencia discutible en torno a hechos, valores o políticas o, de acuerdo con Wartick y Mahon (1994), referente a cómo la organización está gestionando un asunto en particular y, por último, (c) son conflictos que requieren ser resueltos. La tabla 2 ofrece un listado de referencias bibliográficas –por orden cronológico- que han atendido a estos elementos característicos de los issues, que serán desarrollados a continuación. 7 Jaques rechaza el término “controversy” por connotativo, sustituyéndolo por el de “disputation”, en su opinión más inocuo (2010: 436). En este texto, sin embargo, se mantiene el término controversia para nombrar a esta perspectiva ya que se considera que, en su traducción al español, se adecua más a la realidad descrita que el de disputa o discusión. 8 Cita original: “An issue is an unsettled matter which is ready for decisión” (Jones y Chase, 1979: 11). 9 Cita original: “Issues by definition are points of contention and involve different sides” (Coombs y Holladay, 2010: 204). 10 Cita original: “An issue is a contestable difference of opinion, a matter of fact, evaluation or policy that is important to the parties concerned” (Heath y Coombs, 2006: 262). 79 Tabla 2. Perspectiva de controversia: elementos subyacentes. Características de un issue Autores Suceden en la arena pública Heath, 2002 Wilts y Quittkat, 2004 De Lange y Linders, 2006 Sotelo-Enríquez, 2008 Bell y Hindmoor, 2009 Coombs y Holladay, 2010 Jaques, 2010 Implican a más de un grupo de interés Hainsworth, 1990b Wartick y Mahon, 1994 Gaunt y Ollengurger, 1995 Heath y Coombs, 2006 Coombs y Holladay, 2010 Jaques, 2010 Son discutibles: diferencias de opinión en cuanto a hechos, valores, políticas Heath, 1988e Wartick y Mahon, 1994 Heath, 1997 Heath y Coombs, 2006 Coombs y Holladay, 2010 Jaques, 2010 Requieren resolución Jones y Chase, 1979 Chase, 1984 Hainsworth, 1990b Rodríguez-Salcedo, 2009 Fuente: elaboración propia. En primer lugar, la perspectiva de controversia localiza la presencia de issues en la arena pública. Desde este punto de vista, los issues se originan, bien porque la organización se enfrente al sistema de valores social imperante, bien porque éste haya cambiado (Buchholz, 1988: 55). Tal es el alcance de esta perspectiva en la literatura académica que, algunos autores llegan a definir estos desacuerdos en términos de lucha, batalla o discusión. Así se habla de “ganar a la opinión pública”11 (Heath, 1988b: 170) o de “las batallas de la política pública”12 (Heath, 1988b: 169) en referencia al papel que se espera que la gestión de asuntos públicos ejerza en beneficio de la organización. Cabe aquí destacar que esta concepción de los issues hace hincapié en un concepto de empresa u organización abierto a la realidad, a lo que sucede en las comunidades en las que opera, donde tiene sentido que ejerzan su dimensión política (Sotelo-Enríquez, 2008), entendida ésta no tanto en términos de batalla o enfrentamiento, sino como la capacidad para participar en las decisiones, defender sus intereses, etc. En segundo lugar, la controversia se origina entre dos partes: de un lado la organización y, de otro, uno o más grupos de interés. Difiere por tanto de la perspectiva de impacto -en que ésta podía 11 Cita original: “Win public opinión” (Heath, 1988b: 170). 12 Cita original: “Public policy battles” (Heath, 1988b: 169). 80 tener un origen y resolución internos, de la organización, sin que se diera conflicto con stakeholders-. Puede parecer ésta una conclusión baladí, pero lo cierto es que este elemento en la definición controvertida de issue permite su distinción de otros asuntos, ya que de no existir un conflicto, una materia debatible, sino un problema en el que todas las partes involucradas estuviesen de acuerdo en su resolución, no podría entonces hablarse de issue (Jaques, 2010: 436-437). En este sentido, Coombs y Holladay (2010) resaltan la importancia que cobra el poder en estas situaciones. Dado que las organizaciones poseen cierta ventaja sobre sus grupos de interés en cuanto a recursos, comunicación, modos de hacer, etc. (Coombs y Holladay, 2010: 204), cabría preguntarse hasta qué punto estaría equilibrada una disputa entre ambos y si la balanza en la controversia no tendría más posibilidades de inclinarse del lado de la organización. En tercer lugar, y para una completa conceptualización del término, conviene dilucidar el origen de esa controversia entre la organización y su/s grupo/s de interés. Varios autores hacen referencia a una falta de acuerdo en cuanto a hechos, valoraciones o políticas (Heath y Coombs, 2006 & Heath, 1997), mientras que Wartick y Mahon ofrecen una tipología mucho más detallada bajo la premisa de que el issue se forma a partir de un desacuerdo con la gestión que la organización hace de sus recursos para un asunto concreto13 (1994: 296-297). Independientemente del origen concreto del conflicto, el elemento clave que introduce esta perspectiva es la idea de contestabilidad. De que un issue es un proceso en curso, en el que las partes interesadas pueden debatir sobre él, colaborar o negociar para su resolución, etc. Así, la perspectiva de controversia ofrece de nuevo una puerta abierta a la gestión, la posibilidad de incidir en el desarrollo del issue y, más importante, tomar parte en su resolución (Rodríguez-Salcedo, 2009: 144), ya sea esta una negociación privada, el desarrollo de nueva legislación, un pleito (Hainsworth, 1990b: 33) o incluso el desarrollo de una solución conjunta orientada a la búsqueda del interés general. Si bien es cierto que estos cuatro elementos subyacentes permiten aproximarse aún más a la definición de issue, el concepto en sí de controversia comparte su mayor debilidad con la perspectiva de impacto: no ofrece criterio para categorizar o jerarquizar los issues, puesto que la controversia en sí es un concepto muy amplio (Jaques, 2010: 436-437 & Wartick y Mahon, 1994: 297). Dado que no hay un issue igual a otro (Gaunt y Ollenburger, 1995: 204) y que éstos pueden ser universales (Heath, 1997: 85) o afectar a una comunidad muy concreta, confiar únicamente en el criterio de controversia sería insuficiente para una definición. 2.3. Perspectiva de brecha en las expectativas La perspectiva de brecha en las expectativas o brecha de legitimidad tiene su referente teórico en la literatura sobre empresa y sociedad (Millar, Gitsham y Mahon, 2012; Ackerman, 1973 & Jacoby, 1971), donde la importancia del concepto de issue recae en las expectativas sociales no resueltas por la forma de operar de la organización (Wartick y Mahon, 1994). Además, también se observa un paralelismo entre las disciplinas de relaciones públicas y responsabilidad social corporativa y esta perspectiva conceptual de issue, ya que en última instancia hace referencia a conceptos más propios de éstas, tales como reputación y legitimidad e, incluso, licencia para operar (Boddewyn, 2012; Burrel, 2012; Millar, Gitsham y Mahon, 2012; Moss et al., 2012; McGrath, Moss y Harris, 2010; Valor y Merino, 2009; Allen, 2007; Harris y Moss, 2001; Heath, 1997; Meznar y Nigh, 1993 & Sethi, 1979). 13 Esta categorización se trata con mayor detalle en la siguiente subsección, ya que se corresponde mejor con la perspectiva de brecha en las expectativas. 81 Esta perspectiva hace especial hincapié en el distanciamiento que se puede llegar a producir cuando el comportamiento de la organización difiere de las expectativas de sus grupos de interés. Así, autores como Chase y Crane (1996) se basan en ella para conceptualizar el término así: “un issue existe cuando hay una brecha entre la acción empresarial y las expectativas de sus stakeholders”14, (Chase y Crane, 1996: 130). Mientras otros como Sethi (1979), subrayan que dicha brecha está íntimamente ligada con la pérdida de legitimidad por parte de la organización: “Es muy probable que en cualquier momento se produzca una brecha entre el funcionamiento de la organización y las expectativas sociales, ya sea a causa de ciertas acciones concretas o de un cambio en las expectativas. Si dicha brecha se hace más grande, conllevará una pérdida de legitimidad a la organización, incluso poniendo en peligro su supervivencia”15, (Sethi, 1979: 64). La conceptualización de issue como brecha en las expectativas introduce nuevos elementos para una definición inclusiva. Éstos son: (a) mayor especificación en el origen del issue -los términos impacto y controversia versan sobre realidades generales-. Al delimitarlos como vacíos o lagunas entre el comportamiento de la organización y las expectativas de sus públicos, se hace referencia a una continua evaluación de los grupos de interés sobre el funcionamiento corporativo; (b) otorga gran importancia a las percepciones, lo que permite que las disciplinas comunicativas también sean responsables de su gestión; (c) identifica la naturaleza cambiante de los issues, ya que la brecha entre expectativas y comportamiento puede disminuir o aumentar y, por último, (d) remite al rol social de la organización. La tabla 3 recoge un listado de referencias bibliográficas –por orden cronológico- que han atendido a estos elementos característicos de los issues, que serán desarrollados a continuación. Tabla 3. Perspectiva de brecha en las expectativas: elementos subyacentes. Características de un issue Autores Origen más específico: brecha en las expectativas Gollner, 1983 en Wartick y Mahon, 1994 Wartick y Mahon, 1994 Basados en percepciones Jaques, 2006 Allen, 2007 Naturaleza dinámica Sethi, 1979 Allen, 2007 Remiten al rol social de la organización Jones y Chase, 1979 Chase, 1984 Fuente: elaboración propia. 14 Cita original: “An issue exists when there is a gap between corporate action and stakeholder expectation” (Chase y Crane, 1996: 130). 15 Cita original: “At any given time, there is likely to be a gap between business performance and societal expectations caused by certain business actions or changing expectations. A continuously widening gap will cause business to lose its legitimacy and will threaten its survival” (Sethi, 1979: 64). 82 En primer lugar, la perspectiva de brecha en las expectativas delimita el origen de los issues de forma más concreta que las anteriores. Así, Wartick y Mahon (1994) ofrecen una triple tipología basada en los escenarios siguientes. Tabla 4. Tipología de issue desde la perspectiva de brecha en las expectativas. Issue Brecha Enfoque Tipo 1 Lo que es vs. Lo que es La organización y el grupo de interés ven los hechos de forma distinta Tipo 2 Lo que es vs. Lo que debería ser Disconformidad ante los hechos por parte de uno de los grupos Tipo 3 Lo que debería ser vs. Lo que debería ser La organización y el grupo de interés aspiran a ideales distintos Fuente: adaptación de Wartick y Mahon (1994: 305). Esta categorización se basa en la presunción de que cada issue está o puede estar compuesto por más de una brecha. El comportamiento de estas brechas es peculiar puesto que, no sólo no se anulan entre ellas, sino que al unirse dotan de mayor importancia al issue (Gollner, 1983 en Wartick y Mahon, 1994). Así, para un único issue puede darse un distanciamiento entre las percepciones de la organización y las de sus stakeholders tanto sobre un hecho concreto, como, al mismo tiempo, darse sobre ideales, posibles líneas de actuación o escenarios futuros. Esto es, para una definición universal del concepto de issue será necesario tener en cuenta que su origen está en la existencia de una o más brechas entre el comportamiento de la organización y lo que los grupos de interés esperan de ella. En segundo lugar, esta perspectiva pone el foco no tanto en el issue en sí, sino en la percepción que las distintas partes tienen del mismo. Como recoge la tabla 4, Wartick y Mahon (1994) advierten que no es necesario que exista una falta de acuerdo en las expectativas entre organización y públicos –tipo 3-, ya que éste se puede originar simplemente por una diferencia de percepción de la misma realidad –tipo 1-. Esto tiene unas implicaciones para la conceptualización de issue puesto que hace referencia no únicamente a hechos sino a construcciones abstractas (Jaques, 2006), a percepciones que normalmente son gestionadas por disciplinas como las relaciones públicas o la responsabilidad social corporativa, que se alejan de las perspectivas de impacto y controversia puesto que lo que buscan son precisamente acuerdos, compromisos, adecuación entre la organización y sus stakeholders (Allen, 2007). En definitiva, los issues de tipo 1 y tipo 2 ofrecidos por Wartick y Mahon (1994) hacen referencia a conceptos tales como reputación e imagen, que se basan en cómo el público evalúa y percibe a la organización, su funcionamiento, valores, etc. ya sea en un momento dado o a lo largo del tiempo (Heath, 1997: 197). En tercer lugar, esta concepción de brecha o distanciamiento alude directamente a la naturaleza dinámica de los issues, puesto que el vacío entre las perspectivas/realidad de la organización y sus grupos interés puede crecer, aumentar o mantenerse igual (McGrath, Moss y Harris, 2010: 342). En este sentido, esta perspectiva entronca con una de las ideas mayoritarias en la literatura de gestión de los asuntos públicos, que considera que los issues poseen un ciclo de vida, similar al de los productos (Hainsworth, 1990: 5). 83 Por último, en cuarto lugar, la perspectiva de brecha en las expectativas remite a dimensiones menos economicistas y más sociales de la organización. Es precisamente este elemento el que pone en valor esta perspectiva sobre otras, al ofrecer una visión más completa e integradora del concepto de organización o institución. Esto es, al reconocer que un issue surge del desacuerdo entre las formas de hacer de la organización y lo que sus grupos de interés esperan de ella, se reconoce la importancia de la armonía, el acuerdo y las visiones comunes entre ambos, incluso en último término, del papel esencial de la organización en la búsqueda del bien común. Jones y Chase esquematizaban esta toma de conciencia empresarial de los issues en dos pasos. Primero, porque existe una inquietud de la comunidad acerca del rol que las empresas pueden desarrollar en el devenir social. Segundo, porque la aparición de problemas globales tales como la protección del medioambiente o el acceso al mundo laboral de las minorías, hace que la presión que los stakeholders ejercen sobre el entorno corporativo aumente (1979: 7-8). Así, las actividades de la organización no se circunscriben al ámbito de lo privado o pueden ser consideradas de la incumbencia de los inversores y/o accionistas únicamente, sino que al contribuir al bienestar social son, por tanto, materias de interés público (Chase, 1984: 30). De nuevo, la perspectiva de diferencia en las expectativas o brecha de legitimidad ofrece elementos de análisis que permiten una conceptualización cada vez más detallada del término issue, aunque sin llegar a resolver los problemas a los que las perspectivas anteriores tampoco pueden dar respuesta. Si bien es cierto que este enfoque permite una categorización de los issues por tipos de brecha -bajo el análisis “lo que es vs. Lo que debería ser”-, Wartick y Mahon alertan de que no se pueden tomar los términos issue y brecha como equivalentes16 (1994: 302) y, por tanto, no sería posible una conceptualización a partir de esa realidad (Jaques, 2010: 437). Sirva este repaso a los antecedentes teóricos para reafirmar la complejidad en la tarea de definición de issue. Las diferentes tradiciones académicas que han tratado de acercarse a este concepto han ofrecido sus respuestas de acuerdo a su visión de la realidad –gestión estratégica; dimensión política de las organizaciones y binomio empresas-sociedad-, lo que ha permitido analizar por separado y en detalle diferentes elementos que parecen necesarios para comprender la realidad de los issues pero que, sin embargo, parecen insuficientes para ofrecer una definición universal y no contingente de los mismos. La siguiente sección busca por tanto acercarse a esta realidad desde una óptica inclusiva que contribuya a superar estas limitaciones. 3. Conclusiones: una aproximación a la definición de issue Si algo demuestra el repaso a la triple perspectiva enunciada primero por Wartick y Mahon (1994) y más adelante por Jaques (2010) es la falta de consenso académico en torno al concepto de issue (Ehling y Hesse, 1983), como tampoco parece haber unidad teórica en cuanto a la definición de asuntos públicos (McGrath, Moss y Harris, 2010: 336 & Harris y Moss, 2001: 6). 16 Si bien es cierto que son precisamente Wartick y Mahon (1994) quiénes ofrecen una tipología de issues a partir de los posibles orígenes de las brechas entre organización y públicos, ellos mismos hacen hincapié en que ambos términos no son equivalentes. Una –o varias- brecha puede o no dar origen a un issue, del mismo modo que un issue puede resolverse sin que por ello se resuelva dicha brecha. El concepto clave para entender esta dicotomía es precisamente el expresado en la perspectiva de impacto. El grado de colisión que la brecha tenga sobre la actividad de la organización influirá en el desarrollo de la misma y en su eventual evolución en issue (Wartick y Mahon, 1994: 302). En esta misma línea, Wilson entiende que la supervivencia de la organización pasa necesariamente por alinear los objetivos de la organización con las demandas de la sociedad, independientemente de la legitimidad que éstas tengan, puesto que lo primordial es minimizar el impacto en los beneficios (1990: 50) 84 Esto supone un fértil campo de investigación, puesto que está aún vigente la oportunidad de clarificar el concepto de issue, facilitando así el trabajo posterior para acometer cualquier investigación, ya sea al respecto de su gestión o de su naturaleza misma. Por ello esta sección busca elaborar, a partir de las investigaciones previas ofrecidas, una aproximación a la definición de issue, que contemple los elementos propios de su naturaleza, así como las limitaciones que la triple perspectiva no ha podido superar. Hasta ahora, los intentos de conceptualización -llevados a cabo principalmente por Wartick y Mahon (1994) y Jaques (2010)- aluden más a una labor de clasificación/tipología de issues que a su propia definición –éstos interesan por su impacto, por el foco de la controversia o por la distancia que generan entre la organización y lo que la sociedad espera de ella-. Si se observan con detalle las tres perspectivas se concluye que no existen grandes diferencias entre ellas, sino más bien un discurso o desarrollo argumental en el que de forma natural cada perspectiva va superando las limitaciones de la anterior y aumentando en su desarrollo17. Tanto es así, que la definición final ofrecida por Wartick y Mahon (1994) resulta de una articulación de las tres visiones, tras comparar y discutir la bibliografía sobre la que se sustentan. De este modo, los autores resuelven que un issue se puede definir como: “(a) Una controversia producida por una o más brechas en las expectativas, (b) que implican que la alta dirección ha notado un cambio, bien en la legitimidad que le otorgan los públicos, bien en cómo éstos perciben su relación con la organización, (c) que se desarrolla en términos de lo que la organización hace vs. Lo que debería hacer; y, por último, (d) que exige la búsqueda de una solución con impacto real y significativo sobre el presente o el futuro de la organización”18, (Wartick y Mahon, 1994: 309). En esta misma línea, Jaques (2010) alcanza la definición de issue tras repasar la literatura relativa a la triple perspectiva e identificar aquellos elementos que, por derecho, deben estar presentes, ofreciendo así una definición más por concatenación de partes indispensables que por desarrollo de un concepto universal: “Los issues propiamente definidos y para los que se justifica el uso de herramientas de gestión son aquellas situaciones que: involucran a grupos externos, para las que no existen respuestas categóricas, que pueden requerir soluciones de carácter público o regulatorio, donde los argumentos emocionales predominan sobre los datos, que ocurren en la arena pública o en los medios de comunicación, con alto riesgo de fracasar y, por tanto, si no son gestionados correctamente tienen el potencial de convertirse en crisis y amenazar a toda la organización”19 (Jaques, 2010: 438). 17 Al finalizar las subsecciones dedicados a cada perspectiva se ha hecho especial hincapié en reseñar qué elementos novedosos introducían, así como en identificar sus mayores debilidades. Así, la perspectiva de controversia superaba a la de impacto en cuanto establecía un criterio para priorizar los issues –de acuerdo a su nivel de controversia-. A su vez, la perspectiva de brecha en las expectativas detallaba en mayor medida esa clasificación de acuerdo a criterios de realidad vs. expectativas. 18 Cita original: “A corporate issue was defined as (a) a controversial inconsistency based on one or more expectational gaps (b) involving management perceptions of changing legitimacy and other stakeholder perceptions of changing cost/benefit positions (c) that occur within or between views of what is and/or what ought to be corporate performance or stakeholder perceptions of corporate performance and (d) imply an actual or anticipated resolution that creates significant, identifiable present or future impact on the organization” (Wartick y Mahon, 1994: 309). 19 Cita original: “Situations properly defined as issues, and which warrant mobilization of formal issue management processes, are normally those -which involve external parties, -for which there is no black-and-white answer, -which may involve public policy or regulation, -where emotions rather than data often prevail, -which happen in public or in the news media, and-where the risks of failure are greatest and, if left unmanaged, have the potential to become crises and threaten the entire organization” (Jaques, 2010: 438). 85 La definición de este autor refuerza la conclusión alcanzada por Wartick y Mahon (1994) en su conceptualización de issue, esto es, las tres perspectivas se complementan y por tanto deben tener presencia en una definición que se pretenda universal e inclusiva. Por tanto, para aproximarse al concepto de issue conviene volver sobre la triple perspectiva y analizarla en búsqueda de cuestiones comunes, así como de aquellas que las diferencian. La tabla 5 resume los elementos característicos de estas tres definiciones –en un orden distinto al aportado en el epígrafe anterior- para ofrecer una comparativa entre ellas. Tabla 5. Elementos subyacentes a la definición de issue: la triple perspectiva. Características del término issue Perspectiva de impacto Perspectiva de controversia Perspectiva de brecha en las expectativas Son corporativos Suceden en la arena pública Remiten al rol social de la organización Son duales en origen: internos/externos Implican a más de un grupo de interés Origen más específico: brecha en las expectativas Son dinámicos Requieren resolución Naturaleza dinámica Son categorizables Son discutibles: diferencias de opinión en cuanto a hechos, valores, políticas Basados en percepciones Fuente: elaboración propia. De esta manera se aprecia con mayor claridad cuáles son los elementos comunes a la conceptualización de issue y qué diferencia realmente a estas perspectivas. Son cuatro los componentes que han de ser tenidos en cuenta: (1) entorno; (2) origen; (3) naturaleza y (4) categoría. 3.1. Entorno, origen, naturaleza y categoría Las tradiciones teóricas en las que se basa la triple perspectiva –impacto, controversia, expectativas- hacen referencia precisamente a las esferas social, política y corporativa y a cómo se relacionan entre ellas como entorno y origen de los issues. Así, la perspectiva de impacto y conflicto, provenientes respectivamente de la literatura sobre gestión estratégica y dimensión política de las organizaciones, se centran en la esfera corporativa y en cómo a ésta le afecta y puede a su vez afectar al movimiento en las otras esferas. Si bien es cierto que la perspectiva de controversia alude concretamente a la arena pública como escenario donde suceden los issues. Por su parte, la perspectiva de brecha en las expectativas, desarrollada a partir de la literatura sobre empresa y sociedad, se refiere más a la esfera social y a cómo ésta entra en contacto con la actividad de las organizaciones o esfera corporativa. 86 Fig.1. La triple esfera donde se originan los issues. Fuente: elaboración propia. Recurriendo a los colores utilizados en la figura 1, la perspectiva de impacto se centraría más en la esfera corporativa o verde; la de conflicto se identificaría mejor con la esfera política o azul y, por último, la perspectiva de brecha, con la esfera social o rosa. Si bien los tres enfoques se encuentran y adquieren todo su sentido en la conjunción entre las tres esferas. Esto es, un issue puede producirse en siete escenarios distintos: en las esferas política, social o corporativa, en la conjunción entre esfera política y social, política y corporativa, social y corporativa o en la unión entre las tres. Pero es precisamente en este último escenario donde se dan las circunstancias necesarias para que un issue (a) produzca un impacto en la organización, (b) se genere a partir de una controversia y (c) aumente a medida que el comportamiento de la organización y las expectativas de los públicos de interés se distancien. El hecho de que los issues se desenvuelvan en ese caldo de cultivo social, corporativo y político legitima a la organización a participar en su desarrollo, colaborar en su resolución, etc. Ya en 1979, Jones y Chase remitían al derecho de las organizaciones a tener presencia en el debate público, a hacer oír su voz más allá de la esfera corporativa, puesto que éstas también pueden implicarse en la resolución de asuntos públicos (Chase, 1984: 26; Jones y Chase, 1979: 7-8 & Lodge, 1974: 72). De hecho, son varios los autores que se refieren a la gestión de issues como una función que se encarga de garantizar la participación de las organizaciones en los procesos tanto de creación de políticas públicas como de resolución de conflictos de tipo económico o sociopolítico (Bell y Hindmoor, 2009: 157-158 & Ewing, 1990: 20). Función que es extensible también a otro tipo de instituciones como ONGDs (Heath y Nelson, 1986) que también quieren participar en el debate público. Este derecho remite no únicamente a la capacidad y legitimidad de la organización para defenderse –perspectiva de controversia-, sino a la posibilidad de la empresa de vivir esa participación en las esferas política y social de forma proactiva, estableciendo su propia agenda de issues (Allen, 2007: 99) y, en última instancia, colaborando en la consecución del interés general (Nelson, 1990). Sin embargo, y como indica Nelson (1990), en ocasiones no existe un único interés o bien común, 87 sino que las expectativas o necesidades de distintos stakeholders difieren entre sí –perspectiva de brecha-. En este sentido, el rol que la organización puede adoptar pasa por buscar la armonía y perseguir el equilibrio entre las distintas demandas, en contraposición a las perspectivas vistas anteriormente donde lo que prima es ganar. Al contrario, una gestión de issues que busque reducir el grado de desajuste en las expectativas, a través de procesos de adecuación o negociación (Coombs y Holladay, 2010 & Heath y Nelson, 1986), contribuye a reforzar el derecho de la organización a participar en la toma de decisiones públicas, a involucrarse en los procesos que tienen lugar en las arenas política y social. Para ello, será necesario que la gestión de los asuntos integre labores propias de la gestión estratégica, pero también de la gestión de comunicación y reputación. En este sentido, Buchholz (1988) sugiere a las organizaciones que mantengan una doble misión, tanto económica como social, más orientada a largo plazo que a la resolución positiva para la organización de un issue en particular –perspectiva de impacto-. Es precisamente esta visión holística de la gestión de los issues la que remite a la posibilidad de clasificarlos, pues no todos ellos tendrán la misma importancia, ni la mantendrán a lo largo del tiempo, por lo que es posible elaborar criterios de jerarquización o tipologías que se adapten a las realidades de las distintas esferas sociales, políticas y corporativas. A este respecto, las clasificaciones que mejor se adaptan a la triple perspectiva aquí defendida son las de Heath y Nelson (1986), Wartick y Mahon (1994 & tabla 4), y Heath (1997), basadas en la distinción entre issues de hechos, políticas y valores. De esto se concluye que, para una definición del concepto de issue cabría hacer referencia a su (a) entorno, entendido éste como el espacio en el que la esfera corporativa se encuentra con las esferas social y política; (b) origen, siendo éste triple al confrontarse los intereses corporativos, públicos y sociales, (c) naturaleza cambiante, en constante evolución y, por tanto, susceptible de ser gestionada y (d) categoría, puesto que los issues admiten tipologías. 4. Bibliografía ACKERMAN, R.W. (1973), “How Companies Respond to Social Demands”, Harvard Business Review, 51(4), pp. 88-98. ALLEN, G. (2007), “The corporate political environment, and big business response”, Journal of Public Affairs, 7(1), pp. 97–108. ANSOFF, H.I. (1980), “Strategic Issue Management”, Strategic Management Journal, 1(2), pp. 131-148. BELL, S. y HINDMOOR, A. (2009), “The governance of public affairs”, Journal of Public Affairs, 9(2), pp. 149–159. 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La estrategia que se propone en dicho documento es favorecer el desarrollo de las prácticas responsables de las organizaciones públicas y privadas para que sean el motor que guíe a España hacia una economía más competitiva, productiva y sostenible. El objetivo que se plantea este artículo es analizar esta propuesta para conocer cómo desde el Gobierno se promueve esta filosofía empresarial, que está adquiriendo la relevancia que le corresponde, para superar y sobreponerse a lo que muchos denominaron “moda”, romper límites semánticos en torno a lo social o lo medioambiental, y ser parte de la competitividad de las organizaciones en equilibrio con su entorno. El principal interés es conocer cómo estas nuevas medidas se insertan dentro de la organización y cómo influyen en su comunicación y en la relación que estás tienen con sus públicos. Para ello, se seguirá como método, el análisis de este borrador y su comparación y contrastación con las principales teorías de comunicación corporativa y relaciones públicas, para comprobar cómo estas iniciativas influye en la relación de las organizaciones con los públicos, principalmente, el protagonismo que toma el diálogo en la estrategia de RSC. A través del análisis de contenido se ha advertido el papel que se otorga a los interlocutores en la toma de decisiones sobre RSC, y cómo el diálogo, no termina de consolidarse como herramienta de efectos simétricos y consenso, y que a pesar de los avances, el mensaje continua siendo predominantemente unidireccional. Palabras clave: RSC, estrategia, Gobierno de España, relaciones públicas comunicación, diálogo. 1. Oportunidad de la RSC para el diálogo con los públicos Tras décadas de prácticas más o menos éticas, voluntarias y coherentes, limitaciones y modas, así como definiciones del concepto, la RSC se consolida entre las empresas y organizaciones como 1 Las siglas RSE -Responsabilidad Social Empresarial- y RSC - Responsabilidad Social Corporativa- se refieren a una misma realidad. embargo, el borrador ha preferido RSE, cuando en su contenido incluye tanto a empresas como instituciones y administraciones públicas. Dado además que RSC es la denominación que utilizan la gran mayoría de las mismas, se ha optado porque sea esta la que la que utilice en este texto. 93 parte de su gestión ética2, voluntaria y comprometida. Por su partes, los consumidores y ciudadanos también han incorporado esta variable en su toma de decisiones y, los medios de comunicación en su discurso. La RSC ha llegado al poder legislativo nacional, europeo e internacional, y ahora, este año 2014 el Gobierno español quiere afianzar esta actividad con el firme objetivo de mejorar la competitividad de las empresas -especialmente las pymes, que tienen más dificultades para incorporar la RSC-, mejorar la percepción de nuestras compañías y de la Marca España. Sin embargo, paralelamente a la RSC, el mundo ha vivido una transformación como pocas en la historia de la humanidad. Internet3 ha revolucionado nuestra manera de entender las relaciones, la comunicación, el consumo, la política, la participación en la vida cotidiana, el papel de los grupos de presión, de los grupos de interés, de los consumidores, de los ciudadanos, de los empleados, socios y accionistas. Tienen voz los que antes no la tenían, y su voz viaja rápida y multiplicada exponencialmente, avalada por la credibilidad que aporta la semejanza de alguien como tú que escribe en una red social un comentario como cualquier aspecto social, económico, político o personal. Tal es así, que la participación de los grupos de interés en las decisiones de las organizaciones, se ha convertido en una necesidad para conseguir su involucración, porque supone escuchar sus necesidades y tenerlas en cuenta. El diálogo es la estrategia del consenso, del equilibrio en un mundo global. La RSC es positiva, contribuye al desarrollo de todos, mejora la calidad de vida, pero también exige un diálogo con los stakeholders, con los públicos de interés, porque se puede caer en la tentación de olvidar los intereses y necesidades de los interlocutores, y perder la oportunidad de una RSC bidireccional, como demanda el siglo XXI. 2. Responsabilidad social corporativa y relaciones públicas La RSC ha formado parte del concepto de las relaciones públicas mucho antes de que las empresas y las instituciones la incluyeran en sus prácticas y políticas. Sin adquirir todavía estas siglas, podrían considerarse determinadas acciones de patrocinio y mecenazgo -a filantropía de las empresas- el origen de esta filosofía, ya que en su naturaleza está conseguir un bien para al humanidad, más allá de las beneficios de la organización. Como suele suceder, estas prácticas empezaron a ejercitarse de una manera intuitiva y personal, fruto de los principios éticos y morales de un empresario, para convertirse hoy en reconocidas técnicas al servicio de estrategias de RSC4. A principios el siglo XX, aparecen los primeros empresarios aconsejados, o no, por profesionales, que entendieron que entre sus funciones y obligaciones estaba la de contribuir a mejorar su entorno. Ivy Lee5, aún siendo un técnico sin fundamentación teórica, apoyó a Rockefeller en esta iniciativa “ 2 GONZÁLEZ ESTEBAN, E. y GARCÍA MARZÁ, D., “La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) en Europa: la apuesta por un nuevo modelo de empresa. Una revisión crítica desde la ética empresarial”, en Recerca Revista de Pensamiento y Análisis, nº 6, Alicante, 2008, 157-170. 3 L. SEIJAS CANDELAS, “Internet y el periodista digital en el nuevo contexto informativo” Verón Lassa, J. J. (coord.) La investigación en periodismo digital: algunos trabajos desde el ámbito universitario, Huesca, Asociación de la Prensa de Aragón, 2011, pp. 271-285. 4 PALENCIA-LEFLER ORS, M., (2007), “Donación, mecenazgo y patrocinio como técnicas de relaciones públicas al servicio de la responsabilidad social corporativa”, Anàlis nº 35, Barcelona, pp.153-170. 5 CASTILLO, A. (2009): Relaciones Públicas. Teoría e Historia. Barcelona, UOC. 94 Mejorar el bienestar de la humanidad en todo el mundo”6. Que las empresas deben ser responsables con su entorno, es algo que desde principios del siglo pasado, entendieron los empresarios más visionarios. Desde la fecha simbólica de 1923, Eduard Bernays abogaba por la práctica de unas relaciones públicas socialmente responsables, en 1980 lo sentenció en la Universidad de Boston: “las relaciones públicas son la práctica social de la responsabilidad”, tal y como nos recuerda James E. Grunig7; el teórico contemporáneo más influyente de esta disciplina, defendía a estos profesionales como “gente que lucha constantemente por hacer que sus organizaciones sean responsables ante los públicos a los que influyen”. Rex F. Harlow, después de analizar 472 definiciones, en 1976 definía las relaciones públicas, y destaca la responsabilidad de la dirección respecto al interés al público. Para Wilcox, uno de los referentes internacionales en esta materia, esta función recae en estos profesionales: “Los líderes de las relaciones públicas ayudan a que las organizaciones sigan siendo rentables y duraderas basadas en una conducta con responsabilidad social que cumple con el interés del público y el propio”8. Otros autores, como Cutlip y Center mantienen la persuasión como un efecto deseable de las relaciones públicas, pero añadieron: una buena reputación, una actuación responsable y la comunicación bidireccional, así “las relaciones públicas son el esfuerzo planificado para influir en la opinión pública a través de la buena reputación y de una actuación responsable, basados en una comunicación bidireccional”9. Desde la práctica profesional, también se postula esta filosofía, Robert Dilesnschneider, ex CEO de Hill&Knowlon –una de las consultoras de relaciones públicas internacionales más antiguas e importantes- defiende que la conducta responsable ante la sociedad entre los años 2000 y 2020 determinará la medida en que pueda sobrevivir la globalización y la economía mundial. En el ejercicio de la profesión, la RSC se convierte en medio y objetivo de una práctica excelente. Junto a los teóricos y académicos, también son los propios profesionales de las relaciones públicas quienes defienden esta postura “La empresa ha dejado de ser únicamente una entidad económica y se ha convertido en una entidad social”10. No solo estos profesionales defienden la RSC en las organizaciones, Nieto11 (2012) recoge cómo otros profesionales, no comunicadores, sino hombres de empresa, desde mediados del siglo pasado, ya veían esta necesidad de cambiar la gestión de las empresas. Recoge las aportaciones de Meter Ferdinand Drucker, formado en los principios de la economía de la mano del británico Keynes, que propone a finales de los años sesenta, una teoría sobre la gerencia y la administración de las empresas que transformaría de forma radical el mundo de los negocios. Drucker entiende la responsabilidad social como parte de la estrategia del propio negocio y no únicamente como una mera declaración de buenas intenciones. Es imprescindible integrar, dentro de la gestión empresarial, las políticas de desarrollo social dirigidas a satisfacer las necesidades y los intereses de los grupos sociales con los que se relaciona la empresa. Para Drucker, hay dos modos de concebir la responsabilidad 6 FUNDACIÓN ROCKEFELLER, disponible en http://www.rockefellerfoundation.org/, consultado el 29 de diciembre de 2013. 7 J. GRUNIG y T. HUNT (1984), Dirección de Relaciones Públicas. Madrid, Gestión 2000, p.47. 8 D. WILCOX y G. CAMERON (2006), Relaciones Públicas: estrategias y tácticas. Madrid, Pearson Educación, p.11. 9 S. CUTLIP, Relaciones públicas eficaces. Madrid, Gestión 2000, 2001, p. 38. 10 H. BURSON, “The public relations function in the socially responsile corporation” en Melvin Anshen (ed.), Managing the Socially Responsible Corporation. NuevaYork, Macmillan, 1974. 11 M. T. GARCÍA NIETO (2012), “El voluntariado corporativo. Un modelo de responsabilidad empresarial para el desarrollo social”, en CIC, vol. 17, pp. 287-302. 95 social de las empresas. El primero consiste en impedir, minimizar o poner fin a todo posible impacto nocivo que la propia existencia de la empresa o sus actividades pudieran ocasionar a la sociedad. El segundo, trata de solucionar los problemas sociales, que deben ser percibidos por la empresa como oportunidades. Con Drucker la responsabilidad social empresarial adquiere naturaleza gerencial al convertirse en parte integrante e indisoluble de la gestión estratégica de las empresas. Con Archie B. Carroll la responsabilidad social se convierte en el fundamento de la gestión misma, entendida como respuesta a un imperativo de sostenibilidad, un término que se está convirtiendo en la nueva referencia en esta gestión, de hecho, las memorias que realizan las empresas sobre RSC se denominan en la mayoría de los casos, memorias de sostenibilidad. La define como un requerimiento de los procesos de toma de decisiones en las empresas, para asegurar su adecuación a unos objetivos de equilibrio y a la salvaguarda de los intereses de los diferentes públicos implicados12. Para este autor la responsabilidad social empresarial incluye cuatro categorías representadas gráficamente a modo de pirámide. En la base se halla la responsabilidad económica; en el siguiente nivel está la responsabilidad legal; sobre ella se localiza la responsabilidad ética y en el nivel superior está la responsabilidad filantrópica o discrecional, de carácter voluntario. Así, el término sostenibilidad se consolida como un nuevo valor, que aglutina las tres dimensiones ya consolidadas de la RSC: económica, social y medioambiental, así, hay una relación directa entre la actividad de las empresas y el medioambiente y la sociedad. Una cuestión fundamental es la voluntariedad del ejercicio de la RSC. El debate sobre si la RSC es voluntaria o incluye el cumplimiento de la legalidad, todavía no termina de estar superado ni por académicos ni por profesionales, ni tampoco por las instituciones, y, sin embargo, parte de su éxito radica en esta naturaleza. Para el Diccionario de la Real Academia Española (RAE) de la Lengua “responsabilidad” es “cualidad de responsable”, y esto “Obligado a responder de algo o por alguien”, nos encontramos con la obligación de responder de algo, de la conducta de la empresa. Sin embargo, encontramos una paradoja entre la definición de responsable de la RAE13 y el Libro Verde de la Unión Europea, ya que la RAE habla de obligación y el Libro Verde de voluntariedad (Comisión Europea, 2001: 6-7). Responsable es aquél obligado a responder de algo o por alguien. Al profundizar en esta cuestión, reparamos en que esta obligatoriedad sí existe, pero es una obligación moral y no legal, las empresas se sienten en la obligación moral de realizar una serie de acciones que en sí mismas son voluntarias, no hay ley ni reglamento que las exija, pero sí una carga moral corporativa. Consideramos que la columna vertebral de la RSC es su carácter voluntario, que debe estar “integrada con las operaciones comerciales”, y que se deriva de los “compromisos éticos que las organizaciones establecen con sus grupos de interés”, tal y como se entiende desde una perspectiva europea. Si se cumple una ley o una norma, no es RSC, es una obligación. Distintos organismos nacidos para velar y regular el ejercicio de la RSC en todo el mundo, como Observatorio de la RSC o Forética14 también destacan esta voluntariedad de la RSC: “La Responsabilidad Social de las Organizaciones es el fenómeno voluntario que busca conciliar el crecimiento y la competitividad, integrando al mismo tiempo el compromiso con el desarrollo social y la mejora del medioambiente”. 12 A.B. CARROLL y A. K. BUCHHOLTZ (2011), Business and Society: Ethics, Sustainability, and Stakeholder Management, 8th Edition. Boston, South-Western College Publishing. 13 DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA ESPAÑOLA DE LA LENGUA, disponible en www.rae.es 14 FORÉTICA, disponible en www.foretica.com.Consultado 15 de diciembre de 2014. 96 La propia práctica demuestra, que las empresas cada vez van más allá de sus obligaciones en RSC, que ya forma parte de su identidad, y que las iniciativas voluntarias superan las obligatorias. Por su parte, la Universidad, es decir, los académicos e investigadores, también han recogido esta preocupación por la RSC y al necesidad de darle un marco teórico, de tal manera, que en la actualidad existen cátedras de RSC, asignaturas de grado, másteres, congresos sobre RSC, reflejo de este interés, casi siempre dentro del paraguas de la comunicación estratégica y las relaciones públicas15. En conclusión, las relaciones públicas siempre han manifestado la necesidad del carácter responsable de la organización, a pesar de sus intenciones obviamente persuasivas subordinadas a cuestiones económicas de las empresas. La RSC, obligatoria y voluntaria, se consolida como parte de la identidad de la organización, que lo asume como parte de su gestión. Es decir, la RSC pasa a ser parte de la identidad corporativa de la organización. 2. Responsabilidad social corporativa y comunicación corporativa La identidad corporativa, está en el origen del paradigma, no solo comunicativo, sino empresarial del siglo XX: los intangibles. “El paradigma del siglo XXI se superpone al anterior que nació hace dos siglos y acaba de expirar. Ahora, los vectores del nuevo paradigma son claramente estratégicos: la Identidad, la Cultura, la Acción, la Comunicación y la Imagen”16. Concretamente, la imagen y la marca se convirtieron a partir de los años ochenta en el objetivo y referencia de la comunicación, y por lo tanto de las organizaciones, porque es lo que las diferencia del resto y aporta valor a sus consumidores y a sus stakeholders en general, como escribía Costa en su libro Imagen Global. Así, el valor de marca o brand equity, así como las distintas métricas y rankings de las consultoras son la referencia para conocer el éxito de una marca y consiguientemente de la empresa que representa. Imagen y reputación se han convertido en los intangibles más relevantes en la gestión de la comunicación en las organizaciones, tanto en lo académico como en lo profesional17. Como se ha visto, la RSC es, en las grandes corporaciones, un signo de su identidad, es decir, de lo que la empresa es, ya que refleja el valor que la empresa otorga a sus obligaciones con su entorno en las tres dimensiones vistas. En la medida que la empresa hace RSC, y en algunos casos, lo comunica, pasará a formar parte de su imagen, pero sobre todo, de su reputación18. Basta con visitar las web corporativas de las empresas del Ibex 35 para observar en el menú de su página principal la RSC como uno de los cinco puntos destacados. Hacen RSC y quieren que sus grupos de interés, lo sepan. Por su parte, en la década de 1990 se realizaron los primeros estudios sobre la reputación corporativa. Entre ellos estaban el libro Essentials of Corporate Communication (1995), de Cees Van Riel, y el libro Reputation: Realizing Value from the Corporate Image (1996), de Charles Fombrun. En 1997 los dos, juntos, fundaron el Reputation Institute que se convertiría en una consultora global en la gestión de la reputación corporativa. En su libro Reputation: Realizing Value from the Corporate Image (1996), Fombrun19 hace la siguiente definición del concepto: “Percepción representativa de la compañía, basada en su actuación en el pasado así como en su proyección futura, lo que permite 15 E. TORRES ROMAY y D. RAMAHÍ GARCÍA (2013), “Análisis y valoración de aspectos básicos sobre los grupos de investigación en comunicación en España”, Estudios del Mensaje Periodístico, Vol. 19, marzo 2013), Madrid, pp. 481­490. 16 J. COSTA (2004), La imagen de marca, Barcelona, Paidós. 17 M. VIÑARÁS (2013), “Estrategias para generar confianza” en Comunicación y Hombre, nº9, Madrid, pp.59-73. 18 J. BENAVIDES et al. (2010), “Los anunciantes españoles y el nuevo contexto de comunicación: una aproximación cualitativa”, en Revista Latina de Comunicación Social, pp. 159 a 175, disponible en http://www.revistalatinacs.org/10/art/890_UCM/12_ Benevides_et_al.html DOI: 10.4185/RLCS–65–2010–890–159–175. Consultado el 23 de enero de 2014. 19 F. FOMBRUN (1996), Reputation: Realizing Value from the Corporate Image. Nueva York. Harvard Bussiness School. 97 diferenciarla de otras empresas rivales”. La reputación es hoy el nuevo paradigma de los intangibles en comunicación, resultado de una superación de la imagen corporativa, fruto de la necesidad y demanda de ser responsables. “La Reputación corporativa es el concepto más emergente dentro del management actual y una de las principales fuentes del valor intangible de las empresas”. Este auge se debe, para muchos autores, a una consecuencia de los cambios sociales, políticos y económicos y las crisis asociadas20. Por ello, las principales métricas de reputación incluyen la RSC entres sus dimensiones, como el Rep Track o Merco. Es decir, hay una relación directa entre la responsabilidad de la organización y cómo se percibe. En la medida que la RSC mejora esta, la RSC corre el riesgo de convertirse en una estrategia al servicio de la reputación, más que en una función gerencial al servicio de la sociedad y la organización, y quedar subordinada a objetivos reputacionales. Este es el estigma que persigue a la RSC desde su origen: la mejora de la reputación por encima de la responsabilidad. Sin embargo no es el objetivo de este trabajo cuestionar esta relación, sino manifestar que la RSC nace como un principio ético y moral en las relaciones públicas, y no como estrategia al servicio de los intangibles. La RSC debe ser comunicada, tal y como lo refleja el Libro Verde de la Unión Europea de 2001, sobre RSC, al afirmar que «ésta debe integrarse en sus relaciones con sus interlocutores», es decir, debe formar parte de lo que denominamos comunicación corporativa. Para el profesor español José Luis Piñuel Raigada21, “la comunicación corporativa comprende formas de comunicación cuyos públicos destinatarios no se definen como consumidores de productos (...) sino como interlocutores sociales”. Por lo tanto, la RSC debe integrarse en lo que se conoce como comunicación corporativa. En este marco, las empresas asumen esta responsabilidad como uno de sus valores y principios corporativos, formando parte de la cultura de la empresa, como una seña de identidad. La identidad corporativa es “la esencia de la empresa”22 y está constituida por una serie de atributos que se van incorporando. La cultura corporativa incluye: los principios conceptuales en que se basarán los comportamientos expresivos de la organización hacia el entorno; los “valores” que comparten sus integrantes; y los “valores sociales” con los que se identifica23. Por lo tanto, la empresa asume la RSC como un rasgo de su personalidad, y así lo hace saber, por obligación, y por diferenciación. La RSC debe ser comunicada. Para Van Riel24, la gestión de la comunicación ha de ser integral y no fragmentada “la comunicación corporativa es un instrumento de gestión por medio del cual toda forma de comunicación interna y externa, (...) para crear una base favorable para las relaciones con los públicos de los que la empresa depende”. En este proceso comunicativo, la empresa transmite –simbólica y conductualmente- aquellos valores y rasgos que la caracterizan, y que forman la imagen, a través las percepciones y experiencias, en la mente de cada persona y grupo. “Este concepto de imagen intencional, la asunción de la RSC ocupa un lugar importante como atributo de imagen, ya que una característica primordial, de esa responsabilidad, es que se realiza de forma voluntaria, lo que influye positivamente en las percepciones de sus grupos de interés”25. 20 J. M. HERRANZ (2007), “La gestión de la comunicación como elemento generador de transparencia en las organizaciones no lucrativas” en CIRIEC, nª 57, pp. 5-31. 21 J. L. PIÑUEL (1997), Teoría de la comunicación y gestión de las organizaciones. Madrid, Síntesis, p. 83. 22 J. VILLAFAÑE (2003), La buena reputación. Claves del valor intangible de las empresas. Madrid, Editorial Pirámide. 23 MARÍN, F. (2008), Responsabilidad social corporativa y comunicación. Madrid, Fragua, p. 80. 24 VAN RIEL, C. (2005), Comunicación corporativa. Madrid, Pearson/Prentice Hall, p. 26. 25 MARÍN, F. o.c., p. 84. 98 Es esta, una toma de posición sobre estos temas, menos economicista del desarrollo y la globalización, defendiendo así, una perspectiva más humanista. Para lograr el desarrollo de un país es necesario el progreso económico, pero éste debe ir acompañado del ineludible progreso social y del desarrollo humano. Desde esta postura intelectual, el concepto de “desarrollo” se puede definir como la evolución de las comunidades o grupos sociales hacia los niveles óptimos del bienestar de sus integrantes. La responsabilidad solidaria no puede ser sólo una cuestión de imagen y, por tanto, no puede concebirse únicamente como una herramienta persuasiva más. “La responsabilidad solidaria implica a la propia filosofía gerencial de las organizaciones, y como tal ha de planificarse estratégicamente para alcanzar los objetivos de desarrollo social sostenible”26. 3. Sostenibilidad corporativa En los textos actuales, algunos autores ya recogen este término como un paso más en la gestión de la RSC. La S de social recoge más que el significado estricto de la palabra. “Por tanto, hay datos que avalan que la RSC, víctima del efecto halo “de lo social”, ya ha tocado techo y presenta serias limitaciones para vincularse a la cadena de valor. Por eso, creemos que una línea de avance clara es consolidar el concepto de sostenibilidad corporativa”27. Por otro lado, en términos generales, el movimiento de la sostenibilidad y del desarrollo sostenible ha estado ligado culturalmente al mundo medioambiental; sostenible se relaciona con el cuidado del medioambiente, y asignamos este significado, cuando se trata de un concepto más amplio. La primera definición de sostenibilidad aparece en el denominado Informe Brundtlan28 (en homenaje a Gro Harlem Bruntland, política noruega que dirigió la redacción del informe Nuestro Futuro Común) y fue adoptada por la Asamblea General de Naciones Unidas en 1987, bajo la siguiente fórmula: “Desarrollo sostenible es aquel que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades”. Por su parte, la primera aproximación a la “triple cuenta de resultados” se atribuye a John Elkington quien en 1997 acuño la idea de que para que una empresa sea sostenible, tiene que garantizar un triple objetivo: ser económicamente viable, ser socialmente beneficiosa y ser ambientalmente responsable. Hoy en día, empresas e instituciones estas tres dimensiones como la base de la RSC: medioambiental, social y económica. El reto ahora es consolidar estos tres aspectos en el ejercicio de la RSC y para ello el término Sostenibilidad parece el más completo. El Dow Jones Sustainability Index define la sostenibilidad corporativa de manera que puede ser la línea de avance que necesita la RSC, porque cubre todos los aspectos. Se define así: “La sostenibilidad corporativa es un enfoque de negocio que persigue crear valor a largo plazo para los accionistas mediante el aprovechamiento de oportunidades y la gestión eficaz de los riesgos inherentes al desarrollo económico, medioambiental y social”. 26 M. T. GARCÍA NIETO. o.c. pp. 291-295. 27 A. ANDREU PINILLOS y J. L. FERNÁNDEZ FERNÁNDEZ (2011), “De la RSC a la sostenibilidad corporativa: una evolución necesaria para la creación de valor”, en Harvard Deusto Bussines Review, diciembre 2011, disponible en http://albertoandreu. com/wp-content/uploads/2012/01/De-la-RSC-a-la-Sostenibilidad_HDBR2.pdf, consultado 23 de diciembre de 2013. 28 NACIONES UNIDAS, Informe Brundtland. 198, consultado el 15 de enero de 2014, disponible en http://daccess-dds-ny. un.org/doc/UNDOC/GEN/N87/184/67/IMG/N8718467.pdf?OpenElement 99 Fig. 1. Evolución sugerida: de la RSC a la sostenibilidad29. La Tabla 1 recoge la propuesta del autor para avanzar en la mejor práctica de la RSC, donde destaca “el diálogo con los grupos específicos para encontrar fórmulas de cocreación”, el siguiente paso sería determinar quiénes son esos “grupos específicos” para elaborar mensajes específicos en canales también determinados. 4. RSC y diálogo con los interlocutores En la medida que la RSC es parte de la empresa y de su actividad comunicativa y relacional, el proceso incluye a los receptores de la misma, los stakeholders, es decir, los grupos de personas o públicos de interés afectados por la organización y con los que esta se relaciona: empleados, accionistas, medios, socios, comunidades, administraciones, y la sociedad en general. Sin embargo, tal vez debido a la necesidad de delimitar primero el concepto y la práctica, pocos autores han reparado sobre la relación entre RSC e interlocutores30 31 . En esta sociedad globalmente interconectada, comunicada, donde los interlocutores cada vez tienen un papel más activo y relevante, donde la participación se está convirtiendo en parte de los nuevos modelos de gestión, política y empresarial, el diálogo se impone en un modelo bidireccional de comunicación y relación; así encontramos, consumidores que votan el nombre o sabor de un producto, ciudadanos que eligen el nombre de una calle o un logotipo (juegos olímpicos en Madrid 2020), y por supuesto en el ámbito político y social, la participación ciudadana. Sin embargo, el término diálogo social se ha reservado al mundo laboral, como recoge la OIT32: “Se entiende por diálogo social todo tipo de negociaciones, consultas o intercambios de información entre representantes de gobierno”. Según la RAE un diálogo es “Pláti29 Ibíd., p.20. 30 J. L. PARADA (2005), “El concepto de Stakeholder en la RSC” en Villagra, N. (ed.), La Comunicación de la Responsabilidad Social Corporativa, Madrid, Ed. Universidad Pontificia de Comillas, pp. 33-47. 31 M. VIÑARÁS, M. y F. CABEZUELO (2013), “Los stakeholders de la RSC desde la perspectiva de las relaciones públicas: estudio del caso de tres compañías internacionales”, en Hologramática. Año VII, nª 16, V2 (2012), pp. 37-61. 32 ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO, disponible en http://ilo.org/ipec/Action/social-dialogue/lang--es/ index.htm, consultado en 23 de diciembre de 2013. 100 ca entre dos o más personas, que alternativamente manifiestan sus ideas o afectos”, también recoge “Discusión o trato en busca de avenencia”. Es decir, la alternancia y el equilibrio en la dirección de los mensajes es requisito indispensable, así como el acuerdo o búsqueda de puntos en común sobre un tema. En la comunicación corporativa, es decir, la que se desarrolla en el mundo de la empresa y las instituciones en general, este diálogo se produce entre este emisor, y todos y cada uno de los receptores de la misma, que suelen ser sus grupos de interés o stakeholders, ya que son estos con los que la organización se relaciona se ven afectados mutuamente, y por lo tanto necesitaran de esta “conversación” para conseguir un equilibrio que garantice o ayude a la supervivencia necesaria de dicha organización. En la actualidad, el diálogo, el consenso, la negociación, la participación, parecen haber ganado a su lugar en la gestión de las organizaciones por encima de una toma de decisiones unilateral. El papel de los stakeholders en la gestión de las relaciones públicas, su identificación y participación en las organizaciones es reflejo de la un modelo de comunicación donde emisor y receptor están igualmente identificados y tienen sus espacios propios. Las RSC es una cuestión social, y la economía es social -pertenece a las Ciencias Sociales- que intenta de alguna manera reconstruir la relación de la empresa con la sociedad y poner límites a determinadas acciones desarrolladas, sobre todo por empresas multinacionales que generan un impacto negativo sobre los derechos humanos y el medio ambiente en su ámbito de influencia. “Este nuevo escenario debe construirse con un enfoque multistakeholder y sobre una base de transparencia y confianza entre las partes que están involucradas en el proceso” 33. 5. Primer borrador de la Estrategia Española de RSE El siglo XX ha consolidado el papel fundamental de las organizaciones empresariales en el desarrollo económico de una comunidad, pero el paso más cualitativo es su protagonismo de las corporaciones como entidades de desarrollo social. Un protagonismo alcanzado en las últimas dos décadas del pasado siglo y afianzado en el actual, llegando al punto de considerar, como así lo manifiesta el Borrador que aquí se analiza, la RSC como una ventaja competitiva. En los llamados países desarrollados ha crecido de forma exponencial el número de organizaciones que han adoptado, en sus planes estratégicos, políticas de responsabilidad social corporativa, incluida España. Según el Informe Forética 2011 sobre la evolución de la responsabilidad social de las empresas en España, el 97% de las grandes compañías conoce la RSE, y cuatro de cada diez desarrollan planes específicos en esta materia, aunque sólo el 5% los haya formalizado por escrito. Sin embargo, en el caso de las organizaciones con menos de cien empleados, casi la mitad de ellas todavía no ha oído hablar de la RSE. La concienciación de los empresarios y directivos ha constituido, sin duda alguna, la pieza clave para el emprendimiento de estos programas de responsabilidad social empresarial. De acuerdo con los datos del mencionado informe, en siete de cada diez empresas los planes de RSE son formulados directamente por el consejo de administración o por la dirección general de la empresa. A nivel internacional, la norma ISO 26000 (16 de septiembre de 2010) ha venido a certificar estas prácticas para dotarlas del reconocimiento que merecen. Esta norma es la guía que establece las líneas en materia de responsabilidad social establecidas por la organización Internacional para 33 O. VÁZQUEZ (2007), “La información en torno a la responsabilidad social corporativa” en GALINDO, Á. y FERNÁNDEZ, B. (Coord.), Responsabilidad Social Corporativa y Medios de Comunicación, Salamanca, Publicaciones Universidad Pontificia de Salamanca, pp. 111-121. 101 la Estandarización. Su objetivo principal es ayudar a las organizaciones a establecer, implementar, mantener y mejorar los marcos o estructuras de RS. El Consejo Estatal de la Responsabilidad Social de las Empresas (CERSE) ha remitido a la Comisión Permanente del Consejo Estatal de la Responsabilidad Social de las Empresas (CERSE) el primer borrador de la Estrategia Española de RSE que debe aprobarse de acuerdo con las directrices de la Comisión Europea, y que incluye ochenta medidas concretas para la promoción de esta materia entre las empresas y administraciones españolas. Fig. 2. Primer borrador estrategia RSC. Fuente. CERSE 102 El año anterior, el 2013 fue muy activo en RSC en España, dejó la Ley de Transparencia en España, avances en materia de gobierno corporativo para empresas cotizadas, una propuesta de directiva sobre divulgación de información no financiera, la nueva guía G4 de GRI o la propuesta de Informe integrado del IIRC. Se espera que en este primer trimestre del año el Gobierno lance la Estrategia Española de RSE y el Plan Nacional de Derechos Humanos y Empresa. El Gobierno ha marcado 10 líneas de actuación entre las que destaca el fomento al emprendimiento y la integración de la RSE en la educación, la formación y en la investigación. Para fomentar el emprendimiento, el Gobierno pretende crear un nuevo servicio de asesoramiento a PYMES y autónomos con el que informarles y ayudarles a la hora de montar un nuevo negocio en países en desarrollo, previniéndoles de los riesgos y las particularidades de cada territorio. De igual manera, para conjurar los riesgos de falta de liquidez, se contempla la elaboración de un catálogo de fuentes de financiación para acciones sociales y emprendedoras. Esto permitirá acercar las fuentes de financiación a los emprendedores y difundir fórmulas de apoyo al emprendimiento, a la economía social y las pequeñas y medianas empresas34. 6. Análisis del diálogo en la propuesta de RSC En este contexto, el objetivo que se plantea este artículo es analizar esta propuesta para conocer cómo desde el Gobierno se promueve esta filosofía y gestión empresarial. El principal interés es conocer cómo estas nuevas medidas se insertan dentro de la organización y cómo influyen en su comunicación y en la relación que estás tienen con sus públicos. El objeto del análisis es concreto: analizar la importancia que se le da a el diálogo con los stakeholders en este propuesta para la RSC desde la perspectiva de la comunicación y las relaciones públicas, ya que los puntos anteriores han sentado la premisa de esta realidad. Para ello se va a realizar un análisis de contenido de dicha propuesta. Sobre las palabras clave elegidas para el análisis se creará un campo semántico que se buscará en el texto de la propuesta, para identificar si el diálogo es parte del mismo. Las palabras clave son términos de comunicación y las relaciones públicas a los que se vincula este objeto. El borrador tiene 58 páginas, con 15.300 palabras. Tabla 1. Descriptores para el análisis de contenido. Palabras clave Campo semántico Diálogo1 Participación. Públicos. Sociedad Comunicación Percepción. Imagen. Reputación. Confianza. Marca España. Confianza. Fuente. Elaboración propia. Se tuvieron en cuenta otros términos, como escucha, bidireccionalidad, conversación, debate, coloquio, discusión, conversar, charlar, debatir, hablar, pero no tuvieron datos relevantes y se desestimaron. 34 FUNDACIÓN LUIS VIVES, consultado el 30 de diciembre de 2013, disponible en http://www.fundacionluisvives.org/ actualidad/noticias/archivo/2013/10/25/el_gobierno_propone_80_medidas_para_incentivar_la_rse.html 103 Tabla 2. Resultados Diálogo. Palabras clave Nº de apariciones Diálogo 8 Ubicación en el texto Hacen referencia al Diálogo Social 5 La Ley 11/2013 de 26 de julio incluye las principales medidas que forman parte de la Estrategia de Emprendimiento y Empleo Joven 2013-2016. Un documento que es el resultado de un proceso de diálogo y participación con los interlocutores sociales -que recoge además las aportaciones de organizaciones de autónomos, jóvenes, empresarios, entidades de la economía social y otros grupos de interés-, al que pueden adherirse todas las entidades públicas y privadas que pongan en marcha actuaciones que faciliten el acceso de los jóvenes al mercado de trabajo. (p. 16) 17. Potenciar el estudio de la RSE en las universidades y centros de investigación. Se prevé el establecimiento de redes de investigación interdisciplinarias para fomentar el diálogo entre el mundo teórico y el práctico y se seguirán potenciando las cátedras y los estudios de postgrado relacionados con esta materia. (p. 37) Y debe ser responsabilidad de las empresas y organizaciones (entre otras): Establecer canales de comunicación y diálogo fluidos con todos y cada uno de sus grupos de interés. (p. 55) Fuente. Elaboración propia. Tabla 3. Resultados Participación. Palabras clave Nº de apariciones Participación 14 Ubicación en el texto 7 20. La Comisión Europea viene desarrollando políticas con el fin de promover la transformación hacia una producción y consumo más sostenible en el espacio de la Unión. De la misma forma la Agenda Europea del Consumidor en el marco de la estrategia Europea 2020 tiene como objetivos principales mejorar la información y la participación de los consumidores en la defensa de sus derechos (p. 49) 104 76. Establecer medidas que fomenten el voluntariado corporativo. Tanto las empresas como las administraciones públicas impulsarán acciones para sensibilizar a sus trabajadores con la realidad de su entorno con el objetivo de fomentar su participación en los programas de acción social. (p. 52) 1 Contexto2 2 Título3 Fuente. Elaboración propia. Tabla 4. Resultados Públicos. Palabras clave Nº de apariciones Ubicación en el texto Públicos4 0 No aparece de forma implícita, pero sí La Ley 11/2013 de 26 de julio incluye las principales medidas que forman parte de la Estrategia de Emprendimiento y Empleo Joven 2013-2016. Un documento que es el resultado de un proceso de diálogo y participación con los interlocutores sociales -que recoge además las aportaciones de organizaciones de autónomos, jóvenes, empresarios, entidades de la economía social y otros grupos de interés-, al que pueden adherirse todas las entidades públicas y privadas que pongan en marcha actuaciones que faciliten el acceso de los jóvenes al mercado de trabajo. (p. 16) Fuente. Elaboración propia. 105 Tabla 5. Resultados Sociedad. Palabras clave Nº de apariciones Sociedad 43 Ubicación en el texto Ayudar a alinear los compromisos de las empresas con las necesidades de la sociedad española, entre las que se encuentra la generación de empleo como responsabilidad principal de las empresas con la sociedad. (p. 6) Asimismo, conjuga el corto y el largo plazo, estableciendo prioridades y líneas concretas de actuación orientadas a la construcción de un nuevo modelo económico que supere las debilidades y carencias del sistema actual, dando respuesta a las necesidades que demanda la sociedad actual sin comprometer el legado que tenemos que dejar a las generaciones futuras. (p. 8) Maximizar la creación de valor compartido para sus propietarios/accionistas y para las demás partes interesadas, comprendiendo la sociedad en sentido amplio. (p. 10) Abrir a la sociedad un canal de comunicación sobre RSE. Desde la Dirección General del Trabajo Autónomo, de la Economía Social y de la Responsabilidad Social de las Empresas del Ministerio de Empleo y Seguridad Social se pondrá en marcha un canal de comunicación en diferentes soportes para abordar de forma abierta cuestiones relacionadas con la responsabilidad social y la sostenibilidad. El objetivo es disponer de una plataforma de contacto entre la administración pública, los expertos y el resto de los ciudadanos para compartir experiencias en esta materia. (p. 34) Asimismo, la RSE es, sin duda, una herramienta de enorme utilidad para la identificación de necesidades y la creación de valor para la sociedad. (p. 46) Fuente. Elaboración propia. 106 Tabla 6. Intangibles. Percepción. Imagen. Reputación. Marca España. Palabras clave Nº de apariciones Percepción 9 Ubicación en el texto 7 Percepción exterior 2 Percepción de la sociedad sobre la RSC Imagen 1 Exterior. Vinculada a Marca España Reputación 6 Éstas, por su parte, vienen determinadas por la reputación y la capacidad de construir una arquitectura de relaciones que estimule la confianza de empleados, clientes, accionistas, proveedores, y en definitiva, de toda la sociedad de la que forman parte.(p. 4) Marca España 8 Alusión a la construcción y gestión de dicha Marca. Fuente. Elaboración propia. Tabla 7. Intangibles. Confianza. Palabras clave Nº de apariciones Confianza 10 Ubicación en el texto 5 Vinculado directamente en el texto a ME 2 Exterior 1 Éstas, por su parte, vienen determinadas por la reputación y la capacidad de construir una arquitectura de relaciones que estimule la confianza de empleados, clientes, accionistas, proveedores, y en definitiva, de toda la sociedad de la que forman parte. (p. 4) 2 Otros Fuente. Elaboración propia. 107 Tabla 8. Intangibles. Comunicación. Palabras clave Nº de apariciones Comunicación 8 4 Ubicación en el texto Otros. Contexto. 29. Promover políticas de comunicación y publicidad responsables. Velar para que, tanto las administraciones públicas como las organizaciones empresariales, lleven a cabo políticas de comunicación responsables ligadas a la credibilidad y se cumpla la normativa vigente en materia de publicidad. (p. 41) 30. Impulsar actuaciones dirigidas a combatir la competencia desleal y el fraude, tanto laboral como fiscal. Para ello, se reforzarán los mecanismos de control existentes y se pondrán en marcha acciones de comunicación y sensibilización dirigidas al conjunto de la población. (p. 41) Establecer canales de comunicación y diálogo fluidos con todos y cada uno de sus grupos de interés. (p. 55) Medidas: 3. Abrir a la sociedad un canal de comunicación sobre RSE. Desde la Dirección General del Trabajo Autónomo, de la Economía Social y de la Responsabilidad Social de las Empresas del Ministerio de Empleo y Seguridad Social se pondrá en marcha un canal de comunicación en diferentes soportes para abordar de forma abierta cuestiones relacionadas con la responsabilidad social y la sostenibilidad. El objetivo es disponer de una plataforma de contacto entre la administración pública, los expertos y el resto de los ciudadanos para compartir experiencias en esta materia. (p. 34) Fuente. Elaboración propia. Los datos cuantitativos reflejan la escasa presencia del diálogo en esta propuesta de estrategia de RSC, ocho veces aparece el término, de las que solo tres tienen un significado alejado de puramente vinculado a lo laboral. Incluso la primera aparición está pensada solo para la inclusión laboral de los jóvenes. Solo destaca cuando se habla de diálogo como una de las responsabilidades de las empresas “Establecer canales de comunicación y diálogo fluidos con todos y cada uno de sus gru108 pos de interés”. Demasiado escueto para entender la importancia, estrategia y control de dicho diálogo. Lo mismo ocurre con palabras como participación (14), sociedad (43) o comunicación (8), los otros términos vinculado directamente con la bidireccionalidad. A pesar de que Internet ha abierto posibilidades de interacción, participación y diálogo para las empresas e instituciones35, todavía no se ha incorporado de una forma estratégica a ciertas iniciativas, como aquí sucede. Su aparición hace referencia al cumplimiento de la legalidad a la hora de comunicar, pero entendida como una comunicación unidireccional, que informe sobre RSC, pero no que dialogue sobre RSC. Sería injusto no destacar y alabar dicho esfuerzo por comunicar la RSC, pero no es este el objeto de estudio. Los términos relacionados con los intangibles, percepción, imagen, reputación, confianza y Marca España, tienen más entradas. Parece que la RSC es un instrumento para la mejora de estos, y así se recoge explícitamente. Incluso sorprende la presencia d de la Marca España, que al principio de la investigación no aparecía como descriptor, y sin embargo, su presencia hizo que se considerara su relevancia y su inclusión. Los intangibles se reafirman como un valor para la competitividad y por ello se entiende su alto protagonismo en este documento. En definitiva, esta propuesta no parece incluir de manera estratégica el diálogo en su desarrollo, sí de una manera tácita, pero sin una definición, método ni directrices, dejando a cada organización un camino demasiado abierto que no postula el diálogo como esencia de una RSC consensuada. Habría que plantearse si existe una necesidad de revisión para mejorar una RSC hecha entre todos y para todos. 7. 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(2006), Relaciones Públicas: estrategias y tácticas. Madrid, Pearson Educación. 110 La Responsabilidad Social y la gestión proactiva de riesgos. Un binomio para prevenir crisis. Isabel Ruiz-Mora (Universidad de Málaga) Resumen: Con el presente trabajo pretendemos demostrar cómo las organizaciones que apuestan por un enfoque responsable en su gestión y trabajan desde la gestión proactiva de riesgos, inciden positivamente en la reducción de futuras crisis o limitan los efectos que éstas pueden causar. No podemos olvidar que tanto la gestión de la Responsabilidad Social en las empresas u organizaciones (RSE) y la gestión de riesgos se abordan desde una perspectiva relacional y de gestión de vínculos con los públicos y stakeholders. Para demostrar nuestro planteamiento, desarrollaremos un estudio comparativo de las políticas de RSE que se deben incluir en la gestión de las organizaciones, así como de los modelos de gestión de riesgos que se pueden implantar, para obtener una propuesta común que permita prevenir futuras crisis y minimizar las consecuencias negativas y sus efectos. Palabras clave: Responsabilidad Social; gestión proactiva de riesgos, crisis, Relaciones Públicas, públicos 1. Introducción La Comisión Europea, en un comunicado presentado el 16 de abril del año 2013, trasladaba su decisión de convertir en obligatorio el reporte social y medioambiental para las empresas con más de 500 empleados de la zona euro; medida que se traduce en la obligación de realizar memorias de sostenibilidad o RSE junto con los informes financieros que las empresas ya vienen realizando1. Tendrán que revelar información sobre las políticas, los riesgos y los resultados respecto a asuntos relacionados con medio ambiente, los aspectos sociales y laborales, el respeto de los Derechos Humanos, la lucha contra la corrupción y el soborno, así como la diversidad en los consejos de administración (Comisión Europea, 2013)2. Vemos como asuntos no relacionados directamente con la rentabilidad financiera, la sostenibilidad económica o la cuota de mercado, comienzan a integrarse en las agendas organismos nacionales e internacionales, por lo que la gestión de los impactos y riesgos se convierten en ámbitos claves de atención para cualquier organización. No podemos olvidar que gran parte de los asuntos anteriormente mencionados requieren de una interacción y diálogo con los públicos de la organización. La comunicación es inherente a cualquier organización, por tanto la relación con los públicos adquiere la misma característica, es in1 COMISIÓN EUROPEA (2013), La Comisión toma medidas para aumentar la transparencia de las empresas en cuestiones sociales y medioambientales, http://europa.eu/rapid/press-release_IP-13-330_es.htm. 2 Ibidem. 111 evitable no relacionarse; más aún desde la postura defendida por Grunig y Hunt (2003) de que los públicos se organizan a partir de las consecuencias que provocan las organizaciones. Para estos autores, las consecuencias crean públicos, al identificar las consecuencias (de las organizaciones sobre los grupos externos a ellas) como problema. Cuando las personas detectan las consecuencias, se convierten en miembros de un público y por tanto, establecen un vínculo con la organización. Es aquí donde los directores de Relaciones Públicas deben identificar a sus públicos definiendo los vínculos de su organización (Grunig y Hunt, 2003)3 y donde las consecuencias determinarán en parte, la responsabilidad de la organización ante la sociedad. Estos sistemas son con los que la organización se relaciona, de los cuales pueden surgir tensiones, pero también colaboraciones y diálogo; son los públicos de la organización. La importancia que tienen las Relaciones Públicas en la organización, no se limita únicamente a gestionar la relación con los medios de comunicación o los accionistas. Las Relaciones Públicas van mucho más allá, abarcando a toda la organización y centrando su interés, entre otros aspectos, en la relación con los públicos y los efectos y consecuencias que estas relaciones pueden provocar en ella misma; esta situación hace que la gestión de crisis y todo su abanico terminológico (donde incluimos la gestión proactiva de riesgos), se conviertan en verdaderos ámbitos de ocupación de los departamentos de Comunicación o Relaciones Públicas y la gestión de riesgos, un área de especial atención en la prevención de situaciones críticas. El departamento de Comunicación se debe trabajar por la correcta gestión de la comunicación de crisis y de su planificación, identificando riesgos y diseñando modelos de actuación y prevención. Desde la perspectiva de la Responsabilidad Social, las organizaciones que desarrollan su trabajo bajo el enfoque de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE)4, incidirán positivamente en la identificación de los asuntos potencialmente críticos y que pueden afectarles en un futuro, tanto a ellas como a las relaciones con sus públicos. Citando la definición aportada por el Foro de Expertos en RSE en España (2008), no podemos olvidar que la RSE es: “(…) además del cumplimiento estricto de las obligaciones legales vigentes, la integración voluntaria en su gobierno y gestión, en su estrategia, políticas y procedimientos, de las preocupaciones sociales, laborales, medioambientales y de respeto a los derechos humanos que surgen de la relación y el diálogo transparentes con sus grupos de interés, responsabilizándose así de las consecuencias y los impactos que se derivan de sus acciones”5. Podemos observar como la voluntariedad se integra en todos ámbitos de la empresa y se hace hincapié en la relación y el diálogo con sus grupos de interés. Además, la asunción de las responsabilidades que las empresas deben hacer de sus acciones incide conjuntamente la prevención y gestión de crisis, integrándose en la propia RSE. Las empresas que asumen las consecuencias de sus acciones y sus responsabilidades, están incidiendo positivamente en la prevención de futuras crisis o en la gestión de las que se estén produciendo, porque con anterioridad la empresa asumió su responsabilidad, evitando así rumores y noticias que incidan desfavorablemente en la gestión de una situación de crisis. Por último, destacar la mención hecha a la relación y el diálogo con los grupos de interés en la definición. Esta puntualización nos permite reafirmar que las Relaciones Públicas están íntimamen3 GRUNIG, J. Y HUNT, T. (2003), Dirección de Relaciones Públicas, Barcelona, Gestión 2000, p.236. 4 En este trabajo emplearemos el término RSE por ser una de las nomenclaturas más aceptadas cuando hablamos de Responsabilidad Social de cualquier organización. 5 FORO DE EXPERTOS EN RSE (2007), Informe del Foro de Expertos en RSE, p.7. 112 te ligadas con la Responsabilidad Social, porque cuando la comunicación e informaciones sobre la empresa son transparentes, hay una transparencia en el diálogo de la organización que incide directamente en la confianza que todos los stakeholders6 puedan otorgar o tener sobre la entidad, así como en la imagen y reputación de la misma, lo que podrán minimizar los efectos negativos de posibles situaciones críticas en el futuro; siempre y cuando se gestionen correctamente y no haya una responsabilidad directa por parte de la organización. Ruiz y Castillo (2013)7 citan a la RSE como uno de los principales mecanismos de defensa ante las crisis y sus consecuencias. Las políticas y planes de RSE que tenga implantada la organización, servirán de protección inicial ante las informaciones negativas y situaciones críticas que puedan acontecer. Si nuestra inserción y consideración social es positiva y relevante, las situaciones de crisis se pueden ver amortiguadas y de una cierto tiempo de respuesta sin que nuestra imagen social se vea afectada negativamente (Ruiz y Castillo, 2013: 98)8. Por otro lado, “al conjuntar imagen con reputación es posible generar una opinión sólida en las audiencias directas y relacionadas que, a pesar de contratiempos, crisis o malos momentos, puede mantener blindada a la organización” (Meyer, 2009: 115)9. Como vemos y como señala Villafañe (2004)10, una de las ventajas de tener una buena reputación es su capacidad para combatir crisis. A continuación presentamos la definición de crisis que desde la óptica de la comunicación en las organizaciones nos presenta González (1998)11: “Una situación que amenaza los objetivos de la organización, altera la relación existente entre ésta y sus públicos, y precisa de una intervención extraordinaria de los responsables de la empresa para minimizar o evitar posibles consecuencias negativas. Dicha situación restringe, asimismo, el tiempo que los ejecutivos tienen para responder y suele producir niveles de estrés no presentes en circunstancias normales”. Toda crisis por tanto, requiere de la intervención directa de la dirección y la identificación previa de los posibles riesgos es clave a la hora de reaccionar ante ellos. Desde este mismo enfoque, podemos clasificar las crisis enfocándonos en las posibilidades que tiene la organización de intervenir en ellas, principalmente en la causa que provoca su origen, encontrando: “Crisis evitables: acontecimientos que pueden evitarse mediante una intervención oportuna y eficaz. El fin principal sería evitarlas. La organización debe preverlas y adoptar medias proactivas que reduzcan sus posibles consecuencias. Crisis no-evitables o accidentales: situación con origen normalmente externo a la organización, en agentes de la naturaleza, pero también en errores o acciones humanas no controlables por la empresa, como son los accidentes” (González, 1998) 12. 6 Emplearemos los términos stakeholders, grupos de interés y públicos como sinónimos con el último propósito de facilitar la comprensión del texto. 7 RUIZ, I. Y CASTILLO, A. (2013), “La responsabilidad social como estrategia proactiva en la gestión de crisis” en Islas, O. y Hernández, G. (coord.), Investigando la comunicación en crisis, México, Tecnológico de Monterrey / Razón y Palabra, p. 97. 8 Ibídem, p.98. 9 MEYER, J. (2009), Comunicación Estratégica: Nuevos Horizontes de Estudio, México:, Fundación Manuel Buendía, Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla, Asociación Mexicana de Investigadores de la Comunicación, p.115. 10 VILLAFAÑE, J. (2004), La Buena Reputación: Claves del valor intangible de las empresas, Madrid, Pirámide. 11 GONZÁLEZ, A. (1998), Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa, Barcelona, Bosch Editorial, p.30. 12 GONZÁLEZ, A. (1998), Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa, Barcelona, Bosch Editorial, p.39 113 Siguiendo el trabajo de Ruiz y Castillo (2013)13, la gestión de crisis se postulará como una de las principales funciones del equipo directivo en las organizaciones socialmente responsables, enfocándose en “las medidas necesarias en materia de previsión, prevención y planificación” más que en las reactivas. 2. Metodología El fin último del trabajo propuesto es demostrar cómo las organizaciones que apuestan por un enfoque responsable en su gestión y trabajan desde la gestión proactiva de riesgos, inciden positivamente en la reducción de futuras crisis o limitan los efectos que éstas pueden causar. Para ello, realizaremos un estudio comparativo de las políticas de RSE que suelen implantarse en las organizaciones responsables y que ayudan a la identificación y prevención de riesgos susceptibles de convertirse en crisis y de los modelos de prevención de riesgos que las organizaciones pueden implantar, trabajando las propuestas de Seitel (2002)14, Marín (2008)15 y González (1998)16. Concluiremos presentando una propuesta de gestión que combina ambos enfoques y que ayudará a prevenir futuras crisis y minimizar las consecuencias negativas y sus efectos. 3. Políticas de RSE A continuación ofrecemos una serie de normas de certificación, índices e iniciativas que aún no estando diseñadas ni planeadas para tal fin, inciden positivamente en la implantación y difusión de la RSE. Fruto de esta aceptación, actualmente se consideran referentes en las empresas que actúan responsablemente y por tanto, incidirán positivamente en la prevención de crisis. Asumir ciertos compromisos voluntariamente supondrá en parte una actitud proactiva por parte de las organizaciones; decimos en parte, porque se presupone que las organizaciones deben mitigar en todo lo posible su impacto medioambiental, con o sin certificaciones. 3.1. Certificación a) Certificaciones en el área ambiental, laboral y de calidad: -Sistema Global de Gestión Ambiental ISO 14001 (Aenor a, 2010). Promueve la protección ambiental y la prevención de la contaminación en equilibrio con aspectos socioeconómicos. -Certificación del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 (Aenor b, 2010). Esta norma internacional se centra en la eficacia de la gestión de la calidad para cumplir los requisitos del cliente. Entre otras ventajas, mejora los sistemas de calidad propios y la gestión de la documentación de los proveedores. -Certificación del proceso de investigación, desarrollo e innovación UNE 166002 (Aenor Internacional, 2010). Esta norma y las UNE 166000 y 166001 contribuyen a fomentar los trabajos de investigación, desarrollo e innovación en las organizaciones, mejorando su imagen y su competitividad. 13 RUIZ, I. y CASTILLO, A. (2013), “La responsabilidad social como estrategia proactiva en la gestión de crisis” en Islas, O. y Hernández, G. (coord.), Investigando la comunicación en crisis, México, Tecnológico de Monterrey / Razón y Palabra, p. 99. 14 SEITEL, F. (2002), Teoría y práctica de las Relaciones Públicas, Madrid, Pretencie Hall. 15 MARÍN, F. (2008), Responsabilidad Social Corporativa y Comunicación, Madrid, Fragua. 16 GONZÁLEZ, A. (1998), Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa, Barcelona, Bosch Editorial. 114 -Certificado del Sistema Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales OHSAS 18001:2007(Aenor c, 2010). Serie de normas para un sistema de gestión de seguridad y salud laboral que permite controlar riesgos y mejorar su desempeño. -ISO 31000:2010 de Gestión de Riesgos (Aenor d, 2010), ayudará a las organizaciones en la gestión de riesgos efectiva. Establece los principios, el marco y un proceso para la gestión de cualquier tipo de riesgo en una forma transparente, sistemática y fiable en cualquier ámbito o contexto. b) Verificación del cumplimiento de los compromisos de responsabilidad social: -Norma SA 8000 (Responsabilidad Social 8000), diseñada por Social Accountability International (SAI: 2001) con el objetivo de verificar y certificar que se cumplen unas condiciones dignas de trabajo. Se especifican los criterios de RSE que permiten a una organización por un lado, desarrollar, mantener y aplicar sus principios y procedimientos con el objeto de manejar aquellos asuntos que están bajo su control o influencia; y por otro, demostrar a las partes interesadas que sus principios, procedimientos y prácticas están en conformidad con los requerimientos impuestos por esta norma. -Sistema Comunitario de Ecogestión y Ecoauditoría-EMAS (EcoManagement and Audit Scheme) (Aenor, 2014). Sistema comunitario de gestión y auditorías ambientales de control y evaluación del impacto medioambiental. c) Realización del informe de RS o memoria de sostenibilidad siguiendo: -GRI (Guía del Global Reporting Initiative) para la definición del contenido y verificación de la calidad de la Memoria de RSE o sostenibilidad. -Normas de la serie AA 1000 (1999) impulsadas por el Institute of Social and Ethical Assurance (ISEA) con el fin de integrar en una sola guía la presentación de la gestión, auditoria e información de las prácticas de responsabilidad social, para que sirva de herramienta en el diálogo con los stakeholders. La Norma AA1000APS (2008) proporciona a la organización un conjunto de principios reconocidos internacionalmente y de libre acceso para enmarcar y estructurar el modo de entender, gestionar, administrar, implementar, evaluar y comunicar su accountability (AccountAbility, 2008)17. Principios de AccountAbility AA1000 (AccountAbility, 2008)18: •Principio básico de la Inclusividad, se refiere a la participación de los grupos de interés en el desarrollo y logro de una respuesta responsable y estratégica hacia la sostenibilidad. •Principio de Relevancia, consiste en determinar la relevancia e importancia de un asunto para la organización y sus grupos de interés. •Principio de Capacidad de Respuesta, es la respuesta de una organización a los asuntos de los grupos de interés que afectan su desempeño en materia de sostenibilidad y se lleva a cabo a través de decisiones, acciones y desempeño, así como mediante la comunicación con los grupos de interés. La Serie AA1000 está formada por tres normas: AA1000APS (2008) Principios de AccountAbility; AA1000AS (2008) Norma de Aseguramiento y AA1000SES (2005) Norma de Compromiso con los Grupos de Interés. 17 ACCOUNTABILITY (2008), Norma de Principios de AcountAbility AA1000APS (2008), p.21. 18 Ibídem, p.10-14. 115 -Presentación del Informe de Sostenibilidad auditado de acuerdo con el nivel de aseguramiento limitado establecido por la Norma ISAE300019 con respecto a la aplicación de los criterios de la Serie AA1000 y de la Guía de Global Reporting Initiative (GRI). -Verificación independiente y externa de la memoria de RSE, que permitirá corroborar la veracidad del contenido y de los compromisos, dando un mayor valor añadido al contenido de las memorias anuales. 3.2. ISO 26000 Guía sobre Responsabilidad Social La comúnmente conocida ISO 26000 es norma internacional que pretende convertirse en una guía para la Responsabilidad Social. Se aprobó en septiembre de 2010 y es voluntaria, ya que no tiene requisitos y por tanto no es una norma certificable. Se concibe como una norma que agrega valor, pero que no reemplazará a ninguno de los acuerdos intergubernamentales que tienen relevancia para la Responsabilidad Social (OIT, Declaración de las Naciones Unidas sobre DD.HH.…). Su contenido se basa en 7 áreas fundamentales de la RSE: el gobierno organizacional (gobierno corporativo en el caso de empresas), Derechos Humanos, prácticas laborales, medio ambiente, prácticas justas de negocio, asuntos de los consumidores y desarrollo de la comunidad, y promueve la integración de programas de RSE sobre estos temas en las prácticas internas diarias de las organizaciones (Puterman, 2010)20. El valor añadido de la ISO 26000 es el consenso global que se ha alcanzado en torno a los principios, las materias fundamentales y los asuntos de RSE que deberían ser tenidos en cuenta y qué debería hacer la organización para poner en práctica la RSE, “en este sentido, la ISO 26000 logra sintetizar una gran diversidad de criterios en una sola norma internacional, coherente y al alcance de todos” (Argandoña e Isea, 2011)21. Esta norma ayudará a las organizaciones a (Reis, 2006)22: -Abordar su Responsabilidad Social, a la vez que se respetan las diferencias culturales, sociales, ambientales y legales, y las condiciones de desarrollo económico. -Proporcionar una guía práctica tendente a hacer operativa la Responsabilidad Social, identificar y comprometer a los stakeholders y reforzar la credibilidad de los informes y reclamos realizados sobre Responsabilidad Social. -Dar énfasis a los resultados de desempeño y a su mejora. -Aumentar la confianza y satisfacción de los clientes y otros stakeholders en las organizaciones. -Ser consistente y no estar en conflicto con documentos existentes, tratados y convenciones internacionales y otras normas ISO. -No estar destinada a reducir la autoridad de los gobiernos para abordar la Responsabilidad Social en las organizaciones. -Promover una terminología común en el campo de la Responsabilidad Social. -Y aumentar el conocimiento y conciencia sobre Responsabilidad Social. 19 International Standard on Assurance Engagements 3000. 20 PUTERMAN, P. (2010), La ISO 26000 acaba de ser aprobada como Norma Internacional, Diario Responsable (Septiembre 2010). http://www.diarioresponsable.com/component/idoblog/11756-la-iso-26000-acaba-de-seraprobada-como-norma-internacional?task=viewpost. 21 ARGANDOÑA, A. E ISEA SILVA, R. (2011), ISO 26000, una guía para la Responsabilidad Social de las organizaciones, Cuadernos de la Cátedra “la Caixa” de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo, IESE, p.8. 22 REIS, J. E. (2006), Norma ISO 26000: Guía sobre Responsabilidad Social, Boletín IRAM, junio, p.2. 116 La Guía de Responsabilidad Social ISO 26000 constituye por tanto un instrumento para acercar la RSE a las organizaciones, nos encontramos con: “La primera herramienta universal para integrar un comportamiento socialmente responsable en las organizaciones. Cada organización deberá llevar a cabo un proceso de reflexión sobre cuál es su RS en cada materia fundamental y en cada asunto, y convertir esa reflexión, si procede, en decisiones concretas” (Argandoña e Isea, 2011)23. 3.3. Iniciativas multilaterales El debate sobre la RSE también se ha trasladado al ámbito de las políticas públicas, especialmente a la función que han de desempeñar los poderes públicos para la promoción de la RSE. -Organización Internacional del Trabajo (OIT). En 1976 se convocó una reunión consultiva tripartita sobre la relación de las empresas multinacionales y la política social con el cometido de sugerir una acción apropiada por parte de la OIT en los campos social y laboral. Los principios que figuran en la Declaración Tripartita de Principios (ILO, 2010) sobre las empresas multinacionales y la política social (1977) son recomendaciones a los gobiernos, a las organizaciones empresariales y de trabajadores de los países de acogida y de origen y a las propias empresas multinacionales. Esta declaración contiene principios en materia de empleo, formación profesional, condiciones de trabajo y vida y relaciones de trabajo. -Líneas Directrices de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) para Empresas Multinacionales. Las Líneas Directrices para Empresas Multinacionales de la OCDE, Guidelines for Multinational Enterprises, (OECD, 2011), forman parte de la Declaración de la OCDE sobre Inversión Internacional y Empresas Multinacionales y son una serie de recomendaciones dirigidas por los gobiernos de la OCDE a las empresas multinacionales. Básicamente enuncian principios y normas voluntarias para una conducta empresarial responsable, compatible con las legislaciones aplicables. Fueron adoptadas en 1999 y revisadas por el Consejo de Ministros de los países de la OCDE celebrado en París en junio del año 2000 (Lafuente, Viñuales, Pueyo y Llaría, 2003)24. El punto de partida de las Directrices son otros instrumentos a los que se hace referencia expresa por su influencia y complementariedad, como la Declaración Universal de Derechos Humanos, las convenciones de la Organización Internacional del Trabajo o la Declaración de Río; las directrices son de adhesión voluntaria, pero aquellas empresas que las adopten se comprometen a aplicar sus principios en todos los países en los que operan. Se ofrecen recomendaciones, que deberían guiar las prácticas de las empresas en distintos campos de la RSE: la publicación de informaciones fiables, el empleo y las relaciones profesionales, el medio ambiente, la lucha contra la corrupción, los intereses de los consumidores, la difusión de la ciencia y la tecnología, la competencia y la fiscalidad (Lafuente et al., 2003)25. -The Global Compact. Pacto Mundial de las Naciones Unidas para la RSE. En el Forum Económico de Davos (enero 1999), Kofi Annan, Secretario General de Naciones Unidas, impulsó la creación de una red compuesta por empresas líderes en la economía mundial, para responder al reto al que se enfrenta el sector empresarial con relación a sus prácticas empresariales y 23 ARGANDOÑA, A. & ISEA SILVA, R. (2011), ISO 26000, una guía para la Responsabilidad Social de las organizaciones, Cuadernos de la Cátedra “la Caixa” de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo, IESE, p.30. 24 LAFUENTE, A.; VIÑUALES, V.; PUEYO, R. Y LLARÍA, J. (2003), Responsabilidad Social Corporativa y Políticas Públicas. Documento de trabajo 3/2003, Madrid, Fundación Alternativas, p.37. 25 Ibídem, p.37. 117 al respeto de los principios de los derechos humanos, los derechos laborales y el medio ambiente. El Pacto Mundial invita a las empresas firmantes a seguir los 10 principios universales establecidos en el proyecto que hacen referencia a Derechos Humanos, ámbito laboral, medio ambiente y corrupción (UN Global Compact, 2014)26. Las empresas que se unen al Pacto Mundial deben compartir referencias propias, políticas corporativas y relación con los stakeholders donde apliquen al menos uno de los diez principios de Global Compact. Igualmente, deben evaluar su aplicación en los informes anuales y en otros documentos públicos informando sobre sus políticas de RSE a la opinión pública. Global Compact es un programa voluntario, sin ninguna obligación jurídica. -Global Reporting Initiative (GRI). Promovida desde 1997 por la Coalition for Environmentally Responsible Economies (CERES) y por el Programa de Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA). GRI elabora y difunde las directrices en una Guía para la elaboración de Memorias de Sostenibilidad aplicables de forma voluntaria; ayuda a las organizaciones y a sus stakeholders a describir y articular mejor su contribución al desarrollo sostenible. GRI ofrece un marco adecuado para el cambio hacia la sostenibilidad empresarial, se insta a las empresas a adecuar sus sistemas de gestión a los objetivos de GRI y además, se facilita la comparabilidad y la verificabilidad de los resultados. Sirva este hecho para recordar la estrecha relación que se produce entre políticas formales, transparencia y escrutinio (Lafuente et al., 2003)27. -Libro Verde. Fomentar un marco europeo para la Responsabilidad Social de las Empresas. La publicación del Libro Verde en julio de 2001 supuso el fomento de un marco común para la Responsabilidad Social de las empresas a nivel europeo, además puso en marcha el debate sobre el concepto de la RSE. De él se extrae una de las definiciones más empleadas cuando nos referimos a la RSE “la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores” (Comisión Europea, 2001)28. El Libro Verde muestra cómo se debe abordar la introducción de la RSE en las organizaciones desde una doble dimensión (Comisión Europea, 2001)29: •Dimensión Interna. En el ámbito interno de la empresa son varias las dimensiones a tener en cuenta: gestión de recursos humanos; salud y seguridad en el lugar de trabajo; adaptación al cambio, haciendo especial incidencia en las reestructuraciones empresariales; gestión de los impactos medioambientales. •Dimensión externa. El ámbito de actuación de la RSE se circunscribe más allá de la propia empresa. Son varios los grupos de interés que se ven afectados por las decisiones empresariales. Asimismo, los efectos de la globalización hacen que las políticas de RSE de las empresas europeas sobrepasen las fronteras, por lo que son varias las dimensiones externas a tener en cuenta: relaciones con las comunidades locales; socios, proveedores y consumidores; respeto a los Derechos Humanos sobretodo en las operaciones internaciones y 26 UN Global Compact (2014), Los Diez Principios del Pacto Mundial http://www.unglobalcompact.org/languages/ spanish/los_diez_principios.html. 27 LAFUENTE, A.; VIÑUALES, V.; PUEYO, R. Y LLARÍA, J. (2003), Responsabilidad Social Corporativa y Políticas Públicas. Documento de trabajo 3/2003, Madrid, Fundación Alternativas, p. 46. 28 COMISIÓN EUROPEA (2001), Libro Verde de la Comisión Europea, Fomentar un marco europeo para la Responsabilidad Social de las empresas, p.366. 29 Ibídem, p.8-15. 118 en las cadenas de suministro mundiales; responsabilidades sociales y medioambientales, también a proveedores. Junto a las dimensiones de la RSE se presenta un enfoque global abordando la gestión integral de la RSE, los informes y auditorías, la calidad en el trabajo, etiquetas sociales y ecológicas y la ISR. Asimismo, se insta a los stakeholders a participar en un proceso de consulta sobre diferentes temas asociados a la RSE (el papel de la UE, empresas y RS, agentes e interlocutores, evaluación y eficacia o las acciones de fomento de la RSE). Como vemos, el Libro Verde toma como punto de partida una definición de RSE voluntaria, para que las empresas contribuyan así, a una mejora social y del medio ambiente, y a su vez expresan esta responsabilidad ante los trabajadores y todos los demás grupos de interés de la empresa. Se vincula esta responsabilidad con el éxito empresarial, adoptando, la filosofía de la empresa multistakeholder. La voluntariedad que supone asumir las iniciativas y certificaciones propuestas incidirán positivamente en la prevención de situaciones críticas. Asumir voluntariamente diferentes compromisos y por tanto, actuar como empresa bajo esos acuerdos, nos ayudará a operar bajo condiciones respetuosas y ventajosas para todas las partes, por lo que el beneficio de una parte redundará en las demás y las relaciones con las partes interesada se encontrarán en un estado predispuesto al diálogo y al entendimiento mutuo. 4. Modelos para una gestión proactiva de riesgos Hablar de gestión de riesgos, es hablar de issues managemenet entendido como la gestión de conflictos potenciales, de ahí la proactividad. En el ámbito que nos ocupa, la comunicación y las relaciones con los públicos, nos encontramos con “una técnica de previsión cuya misión es detectar aquellos asuntos que pudieran convertirse en crisis e influenciar la evolución de los mismos con el fin de evitar sus efectos negativos sobre la organización” (González, 1998)30. Como señala Lerbinger (1997), la observación del entorno es esencial en la gestión de riesgos, ya que “many crisis are the result of not paying enough attention to existing or emerging issues and of neglecting stakeholders. By scanning and monitoring the environment for such issues, an organization embarks on the activity is described as issues management”31. Una cuidada atención a estos asuntos, ayudará a anticipar y advertir crisis y si éstas llegan a ocurrir, nos ayudará a controlar el daño cauda y nos proporcionará información para futuros conflictos (Lerbinger, 1997). El issues management por tanto, se convierte en un principio esencial que caracteriza la actitud proactiva de las organizaciones socialmente responsables, ligada íntimamente con la gestión de la comunicación de crisis32. A continuación ofrecemos tres propuestas de gestión de conflictos potenciales que incidirán positivamente en la reducción de crisis evitables. Según Seitel (2002), la gestión de conflictos potenciales se compone de cinco fases33: 30 GONZÁLEZ, A. (1998), Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa, Barcelona, Bosch Editorial, p.120. 31 LERBINGER, O. (1997), The crisis manager: facing risk and responsibility, New Yersey, LEA, p.318. 32 Entendemos por tal a “la capacidad de una organización de reducir o prever los factores de riesgo e incertidumbre respecto al futuro, de forma que se capacite a la misma para asumir de manera rápida y eficaz las operaciones de comunicación necesarias que contribuyan a reducir o eliminar los efectos negativos que una crisis puede provocar sobre su imagen y reputación” (González, 1998, p.38). 33 SEITEL, F. (2002), Teoría y práctica de las Relaciones Públicas, Madrid, Pretencie Hall, pp.223-224. 119 1. Identifica asuntos de los que debe preocuparse la organización. 2. Analiza y delimita cada asunto en relación con su impacto sobre los públicos constituyentes. 3. Muestra las diversas opciones estratégicas de que dispone la organización. 4. Aplica un programa de acción para comunicar los puntos de vista de la organización e influir sobre la percepción del asunto. 5. Evalúa su programa respecto a la consecución de los objetivos de la comunicación. Esta gestión de conflictos potenciales, supone que la organización asume los siguientes elementos: -Anticipación a asuntos emergentes. Se realiza una planificación anterior a la crisis. -Identificar los asuntos de forma selectiva. El departamento encargado deberá seleccionar los asuntos más importantes para la organización, centrando así sus esfuerzos. -Se ocupa de las oportunidades y vulnerabilidades, debido a la anticipación en la planificación de los asuntos que pueden afectar a la organización. -Planificar de afuera adentro. El issues management depende fundamentalmente de factores externos que pueden afectar a la entidad. -Orientación hacia las líneas de beneficio. Enfoque orientado no sólo a la prevención de crisis sino también a la defensa de la organización y al aprovechamiento de las oportunidades. -Calendario de acciones. Una correcta planificación de las políticas, programas y actuaciones. -Resolución desde arriba. La gestión de conflictos potenciales debe contar con el apoyo y confianza de la alta dirección. Marín (2008) propone que el área encargada cuento con un plan de prevenciñón, que el propio autor denomina Plan de Continuidad de Negocio y de Prevención de Riesgos, un plan que concrete: “las necesidades y acciones para garantizar la continuidad del negocio, mediante el análisis de impactos potenciales que puedan impactar a la entidad y adoptar las medidas necesarias para prevenir, afrontar y recuperarse de la activación de cualquier riesgo”34. A su vez, este plan integrará varios planes en torno a dos de las áreas de gestión de riesgos: la proactividad y la reactividad de la organización (Marín, 2008). La gestión proactiva contemplará las acciones anticipadas de gestión y prevención de riesgos. La gestión reactiva abarcará los planes para la actuación ante los riesgos que se acontezcan y afecten a la organización, a sus públicos y al entorno. Según Marín (2008)35, la gestión proactiva o de prevención se contemplará en el Plan de Gestión de Riesgos y Crisis, que supone: 1. Identificación y análisis de riesgos. Mapa de riesgo considerando la gravedad de su impacto y la frecuencia de su aparición. 2. Anticipar acciones estratégicas a realizar cuando se presente algún problema. Elaborar procedimientos, principios, preparar informaciones estratégicas, identificar públicos sensibles, establecer plazos de reacciones y definir opciones de respuesta según el tipo de crisis. 3. Se concretarán instrumentos que se implementarán apenas sean detectados los primeros síntomas de una posible crisis: célula de crisis, plataforma de comunicación interna, normas de procedimiento para el equipo de comunicación. 34 MARÍN, F. (2008), Responsabilidad Social Corporativa y Comunicación, Madrid, Fragua, p. 209. 35 Ibídem, p.213-217. 120 4. Formar a la plantilla. A través de planes de formación, manuales, realización de simulacros, contando con una infraestructura de apoyo y preparación adecuada de los portavoces. 5. Estrategia de comunicación a concretar en el periodo previo para apoyar las acciones de la reacción. 6. Consolidar la relación con los representantes de los medios de comunicación. Las buenas relaciones con los medios deben cimentarse en periodos de normalidad. La faceta reactiva se concreta en un Plan de Recuperación y Gestión de Crisis36(Marín, 2008), que debe definir los plazos de reacción, información, criterios de comunicación y plan de superación de impactos37. González (1994) desarrolla en Modelo de Gestión de Crisis Evitables. La metodología seguida se basa en los principios del issues management, “la necesidad de aportar medidas preventivas y de planificación, y la ejecución eficaz de las acciones planificadas”. Las etapas de gestión propuestas por González (1998) son38: 1. Gestión de conflictos potenciales (issues management). En esta etapa la organización vigila su entorno en busca de tendencias y asuntos que pueden llegar a afectarla a corto o medio plazo. Esta fase hace referencia a una etapa en la que la organización lleva la iniciativa sobre el entorno, este estilo de gestión es la proacción. 2. Planificación-prevención. Esta etapa comparte las tareas de seguimiento del entorno con la fase de gestión de conflictos potenciales. Se desarrollan los sistemas de comunicación interna existentes que permitirán una respuesta rápida y eficaz en el supuesto de que una situación conflictiva se produzca. En esta segunda etapa el esfuerzo principal es planificar por si el conflicto avanzara en su curso. Las tareas a llevar a cabo en esta fase son: -Análisis de las relaciones con los públicos -Análisis de los posibles conflictos/escenarios -Elaboración de un plan de contingencia, generales o específicos -Determinación de los objetivos, tácticas, mensaje, canales y públicos objetivos -Equipamiento del centro de control de crisis -Control de rumores -Comunicación con públicos afectados -Elaboración de los materiales de comunicación -Desarrollo de pruebas y simulacros del plan de crisis -Educación de los públicos internos 3. Crisis . Gestión de la crisis. 39 4. Post-crisis40. La organización debe recuperar su estado anterior. 36 MARÍN, F. (2008), Responsabilidad Social Corporativa y Comunicación, Madrid, Fragua, p.217. 37 En este caso no se ha desarrollado por tratar este trabajo específicamente la gestión de riesgos potenciales. 38 GONZÁLEZ, A. (1998), Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa, Barcelona, Bosch Editorial, pp.60-89. 39 Al igual que en el modelo anterior, las fases relacionadas con la crisis y la post crisis no se han desarrollado por destinar nuestros esfuerzos a la gestión de conflictos potenciales. 40 Comentado en la nota anterior. 121 5. Propuesta: RSE y gestión proactiva de riesgos De acuerdo al espíritu de esta comunicación y en relación con los estándares y modelos propuestos, hemos desarrollado una propuesta que recoge indicadores que ayudará a las organizaciones a mantener un comportamiento proactivo en materia de conflictos y riesgos potenciales y que se combinará con las indicaciones expresadas por los autores analizados. Estos índices se han agrupado en tres grupos, gestión, comunicación e iniciativas de apoyo a la RSE en la organización. Partimos de la voluntariedad de todas las referencias expuestas y que es esta propia voluntad es la que incidirá en la prevención de crisis evitables. 5.1. Gestión En este apartado se enfocará en proponer la inclusión de diferentes elementos que inciden en la prevención de riesgos desde la gestión que se lleva a cabo en el seno de la organización. Surgen a propuesta de la experiencia de la investigadora en el ámbito de la RSE. Proponemos la inclusión de: 1. Códigos Éticos, de Conducta o Declaración de Valores Corporativos (información contra sobornos, competencia desleal, fraude, anticorrupción); estos documentos guiaran el comportamiento de la organización y sus actores en la búsqueda de la ética profesional. 2. Políticas de RSE. Comunicar qué se está haciendo en materia de RSE en la organización (ética, gobierno corporativo, diálogo con los stakeholders, impacto medioambiental, derechos humanos, empleados, etc…) informará sobre lo que se está haciendo en cada una de ella. A su vez, estos ámbitos son áreas desde la cuales pueden surgir tensiones y es necesario trabajar correctamente con sus públicos implicados. 3. Departamento o Área de Gestión y Prevención de Riesgos. Contar con personal especializado y enfocado en esta labor permitirá una gestión específica de la prevención de crisis y un estado de alerta continúo. 4. Formación a la plantilla en materia de Prevención de Riesgos y Crisis. Los empleados con una correcta formación conocerán las características de las situaciones críticas y tendrán la capacidad de prevenirlas, sabiendo cómo actuar en caso de que éstas ocurran. 5. Código de Conducta para proveedores. Insta principalmente a cumplir toda la legislación y normativa medioambiental y laboral, pero también a cumplir los Principios del Pacto Mundial, OIT, DD.HH.,… lo que prevendrá en parte las crisis provocadas por las transacciones con terceros. 5.2. Comunicación En este apartado nos enfocamos en la estrategia de comunicación que la empresa sigue como organización responsable. Para el caso que nos ocupa, recomendamos contar con (desde lo general a lo más específico): 1. Plan de Comunicación y estrategia general en comunicación. Toda organización debe tener dicho documento ya que es la guía que vehicula el trabajo del departamento a medio y corto plazo y el primer plazo para prevenir cual crisis, gestionar la comunicación y la relación con los públicos. 2. Plan de Prevención de Riesgos, contar con un documento de esta características es contar con un elemento claro de proactividad y prevención, basado en un conocimiento de los posibles riesgos y del estado de las relaciones con los públicos. 122 3. Segmentación e identificación de los stakeholders. La organización debe delimitar sus públicos, conoces sus demandas y darles respuesta, es una de las áreas desde la cuáles pueden provenir conflictos y enfrentamientos, la clave es el diálogo, la escucha y la transparencia. Será clave contar con una estrategia de comunicación para cada uno de los públicos con los que se relaciona la organización, además de contar con las herramientas de comunicación que propicien el diálogo, la comunicación y la participación de los mismos. 4. Mapa de Riesgos. Identificación de los riesgos a los que la empresa puede tener que hacer frente, muy identificado con el indicador anterior. Controlar las áreas desde las cuáles pueden provenir tensiones, ayudará a la planificar la actuación de la organización, así como la comunicación y la relación con los públicos. 5. Plan de Comunicación para situaciones de Crisis y estrategia de comunicación en crisis. Determinar cómo actuar en situaciones críticas y los pasos a seguir en desde la comunicación en el transcurso de la crisis, facilitará la conclusión de la misma con los menores impactos negativos para la organización, aunque esta situación no garantiza que no los haya. 6. Plan de Gestión Crisis, un modelo que guíe a la organización en el trascurso de la crisis (protocolo de actuación, responsabilidades, portavoces, postcrisis,…). 5.3. Iniciativas de apoyo a la Responsabilidad Social Esta sección nos ayudará a conocer los esfuerzos que la organización realiza para promover la RSE como modelo de gestión empresarial y por consecuencia, como modelo de prevención de crisis en las empresas. Será recomendable que la organización cuente con las siguientes certificaciones, además de participar en las iniciativas multilaterales más extendidas en el ámbito de la RSE. 1. Iniciativas Multilaterales (Adhesiones): -El Pacto Global (The Global Compact), aceptación e implantación de los Diez Principios con carta de progreso. -Líneas Directrices de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). -Declaración Tripartita de principios sobre las empresas multinacionales y la política social de la Organización Internacional del Trabajo. -Otras iniciativas que estén vinculadas con la actividad de la organización, sus valores o la acción social de la misma. 2. Modelos de Gestión de RSE, es recomendable que la organización implante su modelo de gestión de la RSE siguiendo algunos de los estándar comúnmente reconocidos (GRI, El Pacto Mundial o la norma ISO26000, entre otros), ya que facilitará la identificación de los asuntos a tratar, así como facilitará su verificación y comparabilidad. 3. Certificaciones y apoyos: a) Certificaciones en el área ambiental, laboral y de calidad: -Sistema Global de Gestión Ambiental ISO 14001. -Certificación del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001. -Certificación del proceso de investigación, desarrollo e innovación UNE 166002. -Certificado del Sistema Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales OHSAS 18001:2007. 123 -ISO 31000:2010 de gestión de riesgos. b) Verificación del cumplimiento de los compromisos de responsabilidad social: -Norma SA 8000 (Responsabilidad Social 8000). -Sistema Comunitario de Ecogestión y Ecoauditoría-EMAS. c) Reconocimientos Sociales. Apoyos que la organización realiza a proyectos y campañas y que permiten mostrar y comunicar el compromiso de la organización con su entorno. 4. Realización del informe de RS en base a los siguientes principios: -GRI (Guía del Global Reporting Initiative) para la definición del contenido y verificación de la calidad de la Memoria de Responsabilidad Social. Otros modelos que se pueden seguir son la norma ISO 26000 o el Pacto Mundial de la Naciones Unidas. -Cumplir con la Serie de Normas AA1000, para verificar la correcta relación de los contenidos de la memoria con los intereses de los grupos de interés. -Presentación del Informe de Sostenibilidad auditado de acuerdo con el nivel de aseguramiento limitado, establecido por la Norma ISAE 3000 con respecto a la aplicación de los criterios de la norma AA1000 AS y de la Guía de Global Reporting Initiative (GRI). 5. Verificación independiente y externa de la memoria de RSE, esta medida nos permite corroborar la veracidad del contenido de la misma y permite identificar debilidades y áreas de mejoras. 6. Conclusión Desarrollar un modelo proactivo de riesgos vinculado y basado en la Responsabilidad Social como medida de anticipación a posibles conflictos y por consecuencia, como actitud general en la organización, supone compartir más información con los públicos; con el objetivo de que desde una fase temprana, sea posible anticiparse a los cambios y restructuraciones que cualquier organización debe acometer como miembro y actor de un entorno cambiante, para que así, la incidencia de cualquier acción crítica en el entorno sea la mínima y afecte lo menos posible a sus grupos de interés. “La gestión de riesgos tiene que ser un principio estratégico en las empresas socialmente responsables” (Marín, 2008)41. Esta afirmación traslada a la organización una filosofía preventiva como fruto de una gestión basada en la RSE que tendrá una repercusión en la propia actividad de la organización, así como en las personas que en mayor o menor medida dependen y se ven afectadas por éstas. Las organizaciones responsables que basan su relación con los grupos de interés en el diálogo y la transparencia, deben cumplir las expectativas de sus grupos de interés, asumir sus compromisos y evitar que sus actuaciones desemboquen en acontecimientos críticos que afecten su relación con la sociedad. Asumir este enfoque incidirá positivamente en la identificación áreas o públicos a los cuáles la organización debe prestar un especial interés en aras de la prevención de riesgos o tensiones que pueden desembocar en crisis. 41 Marín, F. (2008), Responsabilidad Social Corporativa y Comunicación, Madrid, Fragua, p.208. 124 7. Referencias bibliográficas ACCOUNTABILITY (2008), Norma de Principios de AcountAbility AA1000APS (2008). http://www.accountability.org/images/content/3/5/350.pdf, 15 de enero de 2014. AENOR (2014), Verificación del esquema europeo de ecogestión y ecoauditoría EMAS. http://www.aenor.es/aenor/certificacion/mambiente/mab_emas.asp, 15 de enero de 2014. 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Desde la coordinación de los estudios de Humanidades en la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Francisco de Vitoria, llevamos tiempo diseñando un plan formativo que despierte en los alumnos una conciencia crítica sobre su papel como ciudadanos y como profesionales de la empresa comprometidos socialmente. Para ello, trabajamos sobre dos ideas: primero, que la empresa no se explica por sí misma sino a partir de un contexto más amplio que le da sentido (empresa – economía de mercado – Estado – sociedad) y que por tanto ha de atender, entre otras cosas, al significado de los principios de bien común, subsidiariedad y solidaridad o a los de equivalencia, distribución y reciprocidad; segundo, que se debe plantear cómo detrás de todo modelo social, late un modelo antropológico y, de ese modo, unos u otros sistemas de ideas sostienen unos u otros modelos económico-sociales, y viceversa. A partir de estas consideraciones creemos que la empresa es un actor político y evaluamos su valor social según su contribución al Bien Común. Así, defendemos que la empresa (en lo que se refiere a la profesión) y la universidad (en lo que tiene que ver con la formación) son agentes sociales clave en la renovación del diálogo social. Palabras clave: Universidad; formación integral; ciencias empresariales; humanidades. 1. Introducción. El presente artículo pretende ordenar lo que ha sido y sigue siendo una plétora de ideas sobre la universidad, la formación universitaria, la dimensión social de nuestra institución y nuestra responsabilidad social como académicos y gestores, a lo largo de los últimos diez años de carrera académica universitaria. En un Foro de este prestigio y recorrido como es el Foro Universitario de Investigación en Comunicación, y enmarcado bajo un título tan sugerente como el de El nuevo diálogo social: organizaciones, públicos y ciudadanos, no podía dejar de poner negro sobre blanco la preocupación que desde hace mucho tiempo, incluso cuando aún era alumno, tengo sobre el posicionamiento social de la universidad. Cuando uno conoce la tradición y la historia universitaria no puede dejar de sentir cierta nostalgia de lo que fue, en comparación con lo que es hoy. Y no creo que sea por un sentir romántico y ñoño de que cualquier tiempo pasado fue mejor, sino que mi crítica es realista. 127 Siempre movido por el espíritu regeneracionista de Ortega y Gasset, como verá el lector, este artículo trata de reconocer el lugar que la universidad española actual ocupa en la sociedad y comprender por qué su presencia es cuasi anecdótica en el actual diálogo social. Mi punto de partida es la crisis institucional que vive nuestra universidad (especialmente en lo relacionado con la formación), lo que conduce a reflexionar sobre qué es y qué debería ser la educación universitaria. Y de ahí surge un concepto que me parece interesante presentar y que habría que trabajar en profundidad a futuro y con otros colegas de profesión como es el de la responsabilidad social de la universidad y la dimensión política (pública) de la formación universitaria. Intentando ser justo y no reducir mis palabras a la mera crítica, pongo un ejemplo (los estudios sobre Administración y Dirección de Empresas) de lo que creo que deberíamos hacer como docentes si pretendemos recuperar el valor social de la universidad. Unas últimas referencias a gigantes de la talla de Zamagni, Sennet y Nussbaum hacen el resto. 2. La Universidad en crisis: el papel secundario de la Universidad en el diálogo social. Uno de los grandes retos que afronta nuestro país es el de salvar el escepticismo ciudadano sobre la clase política y las instituciones en general. Vivimos una etapa de desafección democrática, de desconfianza en las instituciones, de descrédito de la política y de apatía ciudadana que poco tiene que ver con el espíritu vivo e inquieto de los primeros años posteriores a la Transición democrática. Sin querer usar la frase que se atribuye a Antonio Gala de que contra Franco vivíamos mejor, sin duda da la sensación de que lo que antaño era optimismo, ganas por participar y compromiso político, hoy se ha transformado en pesimismo, desgana e indolencia. Y sin duda esto resulta dramático, al menos para quienes pensamos que la sociedad civil es la savia de la democracia. ¿Qué es hoy la democracia? ¿Dónde se encuentra el pueblo que supuestamente es soberano? ¿Qué ha sido del control ciudadano de los políticos? ¿Cómo es posible que se repita la historia y siga habiendo quienes mantienen privilegios frente a la mayoría? Sin duda, son tiempos de recelo, y el ciudadano medio critica, despotrica y señala a los supuestos culpables: la clase política, los mercados, los bancos, las instituciones… Pero es precisamente a este respecto cuando resuenan en mi mente desde hace tiempo, como un mantra, las palabras que supuestamente dirigió Diógenes a sus conciudadanos: ¡Dejad de quejaros! Quejaos cuando hayáis hecho algo. Es evidente que afrontamos una crisis del sistema. Pero una crisis no se supera a base de criticar, echar balones fuera y señalar y culpar por doquier. Se necesita más bien una correcta dosis de autocrítica, una sincera comprensión de la responsabilidad compartida (o corresponsabilidad) y un espíritu propositivo. Ciertamente, la credibilidad del sistema es muy baja, y por tanto hay que recuperar la confianza y la credibilidad. Unos actores, es cierto, tienen más responsabilidad que otros habida cuenta de su poder y su posición, pero la regeneración del capital social no depende sólo de unos pocos, sino de todos. Vengo preguntándome desde hace tiempo cuáles son los actores en torno a los que pivota el debate sobre la crisis del sistema. Por supuesto, los partidos políticos, los bancos, los medios de comunicación y los sindicatos son actores destacados, y les siguen de cerca asociaciones ciudadanas, profesionales y estudiantiles así como pequeños grupos de diferentes ideologías que pretenden participar del debate público. Pero entre el complejo entramado de actores no he encontrado, al menos en una posición destacada, a las universidades. Semejante ausencia me turba. ¿Cómo es posible que la institución universitaria no esté en el centro del debate, generando preguntas, analizando problemas y aportando soluciones? ¿Qué ha sucedido, o qué hemos hecho, para que la universidad esté tan alejada del debate público? 128 La universidad ha sido a lo largo de su historia una institución de marcadísimo carácter social, pero de un tiempo a esta parte, ha abandonado su posición de liderazgo público. Ya advertía José Ortega y Gasset en 1930 en Misión de la universidad1 que la universidad española ha dejado de ser un poder espiritual, y su crisis se ha hecho más profunda si cabe que la del propio sistema. Se trata de una institución en crisis que tal vez no ha sabido adaptarse a los tiempos y que ha pervertido su misión. La universidad se ha convertido en una institución endogámica, preocupada por su propio beneficio, y ha equivocado las funciones que le son propias. Estoy de acuerdo con Ortega en que la universidad ha olvidado su misión y se ha convertido en una institución de formación superior que se equivoca al centrar su labor en la mera enseñanza técnica de las profesiones (como si fuese una simple academia) y en la obtención de resultados de la investigación. Tanto una como otra son funciones que han de ver con la universidad, pero que no son su función primera stricto sensu. La formación universitaria supone, sin duda, la enseñanza de las profesiones, lo cual es bien diferente al “profesionalismo” en el que caemos una y otra vez las instituciones universitarias. Hemos convertido las universidades españolas, en su mayoría, en centros de formación profesional y valoramos por encima de todo, los acuerdos de prácticas y los convenios con empresas con el fin de que los alumnos hagan sus pinitos profesionales antes de entrar a formar parte del mercado de trabajo. Hemos alcanzado un punto en el que el valor de una universidad se mide por el ratio de conversión de alumnos en trabajadores cualificados seleccionados por las empresas. De alguna manera, nos hemos convertido en academias de formación de trabajadores junior y nos enorgullecemos de ello. Pienso, sin embargo, que la universidad no debe reducirse a eso, y ni siquiera debe pretender que los alumnos salgan híper-cualificados, pues tal pretensión es una necedad: cada trabajo, cada departamento y cada empresa son particulares y el alumno siempre habrá de cumplir un proceso de adaptación y aprendizaje propio de todo advenedizo. Evidentemente se debe formar en las profesiones, pero no convertirse en una academia. La universidad es por y para otra cosa. Tampoco debemos obsesionarnos los docentes en convertir nuestras asignaturas en trabajos de investigación aplicada, pues la investigación debe ser algo a posteriori de la formación universitaria, sostenida sobre unos conocimientos generales, globales e interdisciplinares. Por supuesto que la investigación ha de estar presente en unas disciplinas más que en otras, pero sin invertir el orden de la formación. Las funciones de la universidad son, bien comprendidas, la enseñanza de las profesiones y la formación de los futuros científicos, pero son éstas funciones secundarias respecto a la función primera, que es la transmisión de la cultura. Y por cultura se guarda mucho Ortega de que se entienda cualquier cosa. No se trata de una cultura general, que permita a quien la posee una conversación amable en cualquier ambiente (al modo que Saint-Exupèry caricaturizaba al inicio de El principito), sino algo mucho más profundo. Por cultura entiende el filósofo español el sistema de ideas de un tiempo, la aprehensión de una serie de saberes concretos que permitan al alumno comprenderse en su circunstancia, la adquisición de una profunda visión de su tiempo histórico y la consolidación de una serie de ideas vitales que le permitan afirmar su yo. Sólo desde esta idea de lo que es cultura, es como podemos entender que Ortega afirme que la misión de la universidad es hacer del hombre medio, un hombre culto. ¿Es esto puro idealismo? ¿Quizá una visión nostálgica de la universidad y de la formación de nuestros alumnos? Más bien al contrario. Pienso que los problemas de formación que nuestros jóvenes egresados tienen, responden precisamente a no haber acertado con la misión de la universidad 1 ORTEGA Y GASSET, J. (2002); Misión de la universidad y otros ensayos sobre educación y pedagogía. Obras Completas, Madrid, Alianza Editorial. 129 y habernos obsesionado con un modelo cuyos resultados nos avergüenzan a todos. El título universitario ya no dice nada de quien lo posee. La ansiada “democratización” del acceso a los estudios superiores se ha convertido en masificación, y la erótica del poder de las comunidades autónomas ha conducido a la creación de un sinfín de universidades que, a la fuerza, ha disminuido el nivel y el valor de nuestros títulos universitarios. No seré yo quien se oponga a que cualquier persona pueda tener acceso a la universidad independientemente de su clase social u otro tipo de consideraciones socio-culturales. Sin embargo no parece razonable que el acceso a la universidad sea ilimitado, porque eso está perjudicando a la formación. El problema, en todo caso, no es sólo institucional; pienso que hay un problema de conciencia social detrás de esto. El excesivo número de alumnos que acude a la universidad viene motivado por una incorrecta idea de la sociedad española de que quien no es universitario es de un nivel inferior a quien sí lo es. En España no se valora la formación profesional como se debiera, lo que sin embargo daría una salida más adecuada a muchos alumnos que no tienen vocación universitaria. Sin embargo, los padres y los colegios siguen empujando acríticamente a sus hijos hacia las aulas universitarias. Y del mismo modo que observo problemas en el alumnado y su vocación universitaria, opino que también hay un serio problema de vocación y cualificación del profesorado. La ANECA ha ideado un sistema de supuesta evaluación de calidad del docente que genera esquizofrenia entre los profesores. La docencia es sólo uno de los varios apartados a considerar a la hora de analizar la “calidad” del profesor, y uno de los que menos cuenta. El docente debe demostrar gran actividad investigadora, períodos de gestión, movilidad y otras competencias que, posiblemente sin darse cuenta, le alejan del aula. El tiempo de dedicación al alumno resulta ser poco relevante y es entonces cuando se crea la esquizofrenia: ¿es la docencia un mal necesario para la carrera académica? Si es así, algo estamos haciendo mal, pues un docente lo es por los discentes, un profesor no existe sino porque hay alumnos. Y sin embargo hoy promovemos un modelo en el que el tiempo de dedicación al alumno tiene cada vez menos relevancia. Resulta sorprendente comprobar cómo Ortega ya denunciaba este error hace casi un siglo: se ha trasladado el centro de la pedagogía al docente en vez de al alumno, quien es y debería ser siempre el centro de toda enseñanza. Si alteramos ese orden, caeremos en problemas tales como que en la selección del profesorado se prime antes la capacidad investigadora que la docente. Esto resulta pernicioso, pues los alumnos están necesitados de profesores atentos, capaces, pedagógicamente competentes, que sepan conquistar su atención y hacerlos crecer. Pero si entendemos que el tiempo de dedicación al alumno es tiempo que se pierde para hacer otras cosas teóricamente más importantes, estaremos claudicando como profesores. Las metodologías serán pura apariencia, pero no se conseguirá una formación real en capacidades; los contenidos se transmitirán anodinamente, y no se conseguirá la interiorización de los mismos; la formación será superficial, pero no estaremos formando profesionales capaces y ciudadanos comprometidos. 3. La responsabilidad social de la universidad: la dimensión social de la formación. Nuestras universidades deberían tener como objetivo innegociable el de dar forma a los hombres y mujeres que mañana liderarán la sociedad. Personas con una mirada global de la realidad, sensibles a los problemas sociales, competentes en sus ámbitos profesionales, hábiles en la gestión de problemas, comprometidos con los valores cívicos… Esa tendría que ser la vocación universitaria y hacia ella deberíamos enfocar nuestro trabajo. De algún modo podríamos decir que en esto consiste la responsabilidad social de la universidad. 130 La institución universitaria tendría que entenderse como un lugar donde docentes, investigadores y alumnos intercambian sus talentos en orden al desarrollo del conocimiento y el progreso de la sociedad. Comprender esto de esta manera significa que nos encontramos ante una cuestión ética: lo que la universidad debe ser para ayudar a la sociedad en lo que debe mejorar. Ortega pensaba que esta proyección social de la universidad se traducía en la formación de una “generación en forma”, un grupo compacto, alejado del espíritu chabacano, que viva alerta y sea disciplinado. Un grupo que comparta una misión clara, ajustada a las ideas, estructuras y necesidades de su tiempo. Pero me temo que la universidad no es hoy día socialmente responsable. Encerrada en su pequeña porción de saber, preocupada por mantener algunos privilegios y excesivamente dependiente de intereses comerciales y políticos, nuestras universidades hoy no son actores de relevancia pública y, lo que es peor, no consiguen ofrecer de manera general una formación integral de los futuros empresarios, comunicadores, ingenieros, jueces, funcionarios, políticos, etcétera. Frente a ciertos abusos de la universidad actual, asumo la propuesta orteguiana de crear usos nuevos. El aula universitaria debería desempolvarse de los vicios que hemos ido construyendo a lo largo de los años (y que yo mismo he sufrido como alumno y que he reproducido como profesor) y convertirse de nuevo en un ámbito de encuentro de profesores y alumnos donde se transmita y genere conocimiento y se potencie un pensamiento creativo con un marcado acento social. La sociedad necesita (y no se trata de algo exclusivo del actual período de crisis) que la universidad esté asentada en la actualidad, que comprenda las necesidades sociales y que ponga su talento al servicio de la resolución de los problemas. Se trata, por tanto, de una formación en los talentos y las capacidades, entendidos como talentos intelectuales (capacidad de comprender profundamente la realidad) y morales (capacidad de desempeñar adecuadamente las tareas encomendadas). Y si conseguimos de nuestros alumnos que sean personas prudentes, justas y comprometidas, entonces estaremos ofreciendo a la sociedad profesionales y ciudadanos implicados y competentes que puedan influir en el diálogo social. Para ello, la universidad debe ofrecer a los alumnos un relato realista en el que creer, en esta época propensa al escepticismo y también debe preocuparse por formarle integralmente para que pueda moverse con destreza en la selva que es la vida. En primer lugar debe ayudar al alumno a distinguir entre las preguntas técnicas (el cómo) y las humanísticas (los qué, para qué, por qué); cómo las primeras sin las últimas carecen de sentido y las últimas sin las primeras resultan irrealizables; y cómo son las últimas las que nos empujan a formularnos las primeras y cómo las primeras nos ayudan a apuntar las respuestas de las últimas. Se debe acompañar al alumno en el descubrimiento de su vocación como universitario, lo que supone comprender cuál es la misión de la universidad y del estudiante (ayer y hoy) y reconocer las actitudes y competencias propias del trabajo y el liderazgo intelectual y creativo (capacidad de análisis y de síntesis, de discusión crítica y debate, de pensamiento riguroso -amplio, profundo y relacional-, sentido crítico, etcétera). Buscamos, por tanto, generar una narración coherente donde el alumno se comprenda como estudiante, trabajador y ciudadano, que establezca el diálogo necesario entre las diferentes disciplinas, que cultive lo intelectual, lo afectivo, lo volitivo y lo relacional, que se comprometa con la mejora de la sociedad. ¿De qué modo contribuye la universidad al Bien Común? ¿Cómo lo hace cada ciencia particular? Saber responder a esto es clave si queremos que la universidad vuelva a ser un agente social relevante y con una voz autorizada en el diálogo social. 131 4. El caso de los estudios de Ciencias Empresariales: a la búsqueda de un relato integral. Para no hablar en abstracto, me gustaría poner un caso que sirva de ejemplo de cómo podríamos ofrecer una mirada amplia y profunda desde una ciencia particular. Usaré como muestra el Grado de Administración y Dirección de Empresas, por ser una de las carreras más demandadas y de mayor repercusión social, y también por ser actual objeto de investigación en mi carrera académica. Como punto de partida tendríamos que considerar que la empresa no es algo que pueda comprenderse de manera aislada. Si realizamos una hermenéutica de la empresa (si se me permite semejante expresión), esto es, una explicación de la empresa a partir de su contexto, observamos que ésta se inscribe dentro de una estructura socio-político-económica más amplia. Junto a la formación técnica que deba recibir el estudiante de Empresariales sobre Dirección Estratégica, Contabilidad, Estadística o Mercado de Capitales, conviene articular al mismo tiempo un relato sobre el valor social de la empresa, y analizar el escenario donde realiza su actividad y la naturaleza de los otros agentes sociales con los que se relaciona. Se requiere, para ello, la incursión en cuestiones humanísticas y sociales. Como organización, la empresa pretende legitimarse socialmente, esto es, ser percibida como útil, beneficiosa y necesaria por parte de la sociedad civil. Los ciudadanos y las instituciones analizan la conducta de la empresa ad intra (en lo que tiene que ver con las relaciones entre sus miembros y la explicitación de su misión, su visión y sus valores) y ad extra (en lo relacionado con las relaciones que establece con sus grupos de interés o stakeholders, tanto primarios como secundarios), formándose así un juicio sobre el valor de las empresas. La evaluación sobre los valores remite a cuestiones éticas y antropológicas, además de a aspectos sociológicos, políticos y culturales. 4.1. Dimensión socio-política de la empresa. La empresa, lo hemos dicho, es una organización integrada en una estructura más amplia, de modo que está supeditada a una serie de principios macroeconómicos y subordinada a un sistema jurídico-político. El Estado, que vela por el equilibrio del sistema económico, genera condiciones macroeconómicas para fomentar el desarrollo, promociona buenas prácticas en base a los Principios Generales del Derecho, vela por la estabilidad institucional y trabaja por garantizar la seguridad jurídica. No hace esto el Estado por capricho, sino porque se considera que existen unos principios generales que hay que salvaguardar. Éstos son los principios del Bien Común, de Subsidiariedad y de Solidaridad. La empresa debe, entonces, ajustarse a esos principios y normas, y su desconocimiento de las mismas (o peor aún, su incumplimiento) sería peligroso para su estabilidad. El primer deber de la empresa es el respeto a la ley y el ejercicio de las buenas costumbres. Obsérvese que no se trata solamente de cumplir las normas, sino también de obrar de buena fe, a partir de lo que se estima que son los valores sociales. Si el empresario desconoce estas cuestiones esenciales, difícilmente podrá colaborar con el progreso social, y a duras penas alcanzará el beneplácito de las instituciones y de los ciudadanos, poniendo en riesgo la sostenibilidad de la organización. 4.2. Dimensión antropológica de la empresa. Los principios básicos del Estado no son auto-referenciados, es decir, no son unos principios que se expliquen por sí mismos, sino que reflejan un modelo antropológico precedente. Debe considerarse con especial atención que detrás de todo modelo social, late un modelo antropológico (consideremos, por ejemplo, cómo del darwinismo social brota el nazismo, cómo el organicismo 132 degenera en estalinismo, cómo el marxismo parte del materialismo o cómo tras el capitalismo se encuentra el espíritu protestante). Según el modo en que el yo se conciba, y a partir del encuentro con el tú, se formarán unos modelos sociales u otros, se concebirán de una u otra manera los derechos de las personas, se manifestará de uno u otro modo la proyección personal, académica o profesional de cada uno, se expresarán unas u otras escalas de valores… se desarrollarán diferentes modelos sociales, en suma. Así, en nuestras sociedades occidentales entendemos como primer principio el del Bien Común y junto a él, el de Solidaridad, porque tenemos una determinada comprensión de lo que es el hombre y la vida en sociedad. Valoramos la legalidad como expresión de una moral, procuramos la justicia social por referencia a una idea sobre la dignidad humana, establecemos normas y principios para la defensa de unos derechos que entendemos que son inherentes a las personas, etcétera. De este modo, dentro de nuestro esquema mental, la empresa será mejor o peor percibida según sea más o menos solidaria y justa en sus relaciones con los stakeholders, esto es, con el resto de los actores sociales. Las políticas laborales hacia los empleados, su modelo de crecimiento, su trato a los proveedores, la relación con la competencia, su servicio a los clientes o cómo coopere con las instituciones, le aportará a la empresa una mejor o peor reputación según la sociedad entienda que se comporta adecuada o inadecuadamente. Y esa adecuación la valoramos a partir de criterios antropológicos que nos indican si un acto es más o menos justo según haga justicia o no a los derechos individuales y colectivos. 4.3. Dimensión ética de la empresa. Si hablamos de conductas y comportamientos, estamos hablando de ética, lo cual es sustancial si nos importa la legitimación de la empresa. ¿Cuándo está legitimada una organización? Teóricamente, una empresa se legitima cuando cumple con las normas socialmente aceptadas como “buenas”. ¿Y qué es lo que la sociedad entiende que es bueno o correcto? La veracidad, la honestidad, la transparencia, la buena fe… todos ellos valores éticos. Ya sea en positivo (ser una empresa modélica, generadora de riqueza y sensible a las necesidades de sus empleados, clientes, etc.), ya sea en negativo (evitar desequilibrios, fraudes, corruptelas…), la sociedad demanda empresas responsables. La sociedad civil no busca simplemente que la empresa mantenga un discurso sobre valores, sino que demanda comportamientos concretos ajustados a esos valores. No se valora tanto que la empresa tenga bona fides como que cumpla con el bonum facere. Se trata de un discurso antes centrado en las virtudes que en los valores, pasar de las palabras a las acciones: no valen los relatos sobre sostenibilidad y Bien Común sino comportamientos éticos; de nada sirve hablar de transparencia y no ser transparentes… La sociedad demanda una acción empresarial responsable, y sobre ello se construye la reputación de una empresa. 5. Conclusión: dificultades para generar un relato y retos para fomentar el diálogo social. Es difícil actuar correctamente si no se tiene un relato ajustado sobre la realidad del hombre y de la sociedad. Sin embargo, vivimos tiempos en los que hablar de verdad, de valores objetivos, de moral y de derechos universales se hace difícil. Hoy en día prima cierto escepticismo camuflado de relativismo y subjetivismo, de manera que no parece que puedan afirmarse o negarse cosas de manera categórica. Así nos sumergimos en una especie de individualismo que hace difícil el diálogo social. Si nuestros alumnos participan de esa forma mentis, si son atraídos por la creencia posmoderna de que tanto valen ocho que ochenta, replicarán los modos y costumbres actuales y será muy complicado recuperar la credibilidad en el sistema. 133 El diálogo social tiene una serie de requisitos: voluntad de diálogo, eliminación de los prejuicios, comprensión del discurso del otro, compartir ciertos valores comunes… Y necesita de unos previos innegociables como son, entre otros, la honestidad y la veracidad. Para que ello suceda, se tiene que cambiar la perspectiva, modificar los actuales modelos mentales. No se puede construir el diálogo a partir de una explicación dialéctica de la realidad que explica el desarrollo social a partir del conflicto (empresarios contra trabajadores; derechas contra izquierdas; ateos contra religiosos; nacionalistas contra no nacionalistas; etcétera). Esa explicación dialéctica tiene una evidente base antropológica consiste en considerar la independencia y la autonomía como valor absoluto de la persona. Si es así, la vida social se comprende entonces como un escenario donde entran en liza intereses enfrentados entre los individuos que, en el mejor de los casos, son solventados a través de la negociación. El enfrentamiento pasa a ser el eje vertebrador de la estructura social y se recurre a explicaciones utilitaristas o individualistas que devienen en ciertos modelos económico-empresariales. Así sucede con el neo-liberalismo2, el cual es heredero de esa corriente de pensamiento individualista3. En este modelo se entiende que las esferas de la política, de la economía y de la ética son independientes y en nada debe una afectar a las otras. Así, la economía es neutral (a-moral) y la actividad financiera, motivada por la ganancia individual, se limita al intercambio de equivalentes. En este modelo individualista y materialista el desarrollo humano se mide por el incremento material y el bien común se entiende como la suma de bienes individuales. ¿Es posible en este modelo el diálogo? Difícilmente. Será posible la negociación, en el mejor de los casos, pero no el diálogo, porque falta una auténtica comprensión de lo social, de lo común. Para no confundir el bien común con la mera suma de bienes individuales, es necesaria otra comprensión del hombre, como aquella que afirma que el ser humano es dependiente, menesteroso, heterónomo. Se entendería entonces que la persona es naturalmente sociable, abierta a los otros y, por tanto, que el bien propio incluye el bien del otro y viceversa. Esto también tiene sus repercusiones político-económicas: la economía, la política y la ética no serían entonces esferas independientes, sino interdependientes, de modo que podría justificarse la existencia de una dimensión ética propia de la economía y de la empresa, que depende de otros aspectos más allá de lo puramente económico. En este plano, la actividad económica no se restringe al principio de equivalencia, ni siquiera al de redistribución, sino que también entra el juego la reciprocidad, la solidaridad y la generosidad. La motivación económica no vendrá por tanto definida exclusivamente por la adquisición de bienes privados y públicos, sino también comunes y relacionales. Y por último, el desarrollo humano se mediría por categorías no sólo materiales4. 2 Quiero recomendar al lector la lectura de la obra de un autor que en los últimos años ha tratado con maestría y rigor las consecuencias personales del trabajo en el nuevo capitalismo. Véase SENNET, R. (2010); La corrosión del carácter, Barcelona, Ed. Anagrama. 3 En los siguientes párrafos voy a hacer uso de varias anotaciones realizadas en las diferentes conferencias impartidas por el Premio Príncipe de Asturias, Stefano Zamagni, a las que he tenido la suerte de asistir en los últimos meses. Para que quede alguna referencia bibliográfica propia de un artículo académico, remita al lector a la última obra publicada en español por el profesor Zamagni, en la cual desarrolla en profundidad estas y otras muchas otras ideas asociadas. Véase ZAMAGNI, S. (2013); Por una economía del bien común, Madrid, Ed. Ciudad Nueva. 4 A este respecto es muy interesante la línea de pensamiento de la también premio Príncipe de Asturias, Martha Nusbaum, quien, en colaboración con otros pensadores de la talla de Amartya Sen, realiza una aproximación al análisis del Desarrollo Humano desde la perspectiva de la Capacidades. Véase NUSSBAUN, M. (2013), Creating capabilities, USA, First Harvard University Press. 134 Sólo desde estos parámetros creo que podría vigorizarse el capital social. Vivimos una época en la que debe restaurarse la confianza, recuperarse la credibilidad de los mercados, de las instituciones, de la política e incluso de la misma sociedad civil. No podrá hacerse si no tomamos todos los actores sociales la determinada determinación (parafraseando a Santa Teresa de Jesús) de renunciar al egocentrismo y apostar por el procomún. En este escenario la universidad debe saber encontrar su lugar. También ella necesita repensarse y recuperar el lugar que ocupó en un tiempo. Decía Ortega que la universidad debe volver a ser el motor de la conciencia europea, y tal vez la crisis europea tenga también que ver con la crisis en las aulas. Ojalá seamos capaces de cambiar la mirada y entender que si la universidad renuncia a su misión, acabará perdida, irremediablemente; que si no es para poner el conocimiento al servicio de los hombres, la institución universitaria carece de sentido; y que el diálogo social jamás será completo si falla la luz del entendimiento (interdisciplinar, global, universal) que nosotros, los universitarios, deberíamos amparar. 6. Bibliografía. NUSSBAUN, M. (2013), Creating capabilities, USA, First Harvard University Press. ORTEGA Y GASSET, J. (2002), Misión de la universidad y otros ensayos sobre educación y pedagogía. Obras Completas, Madrid, Alianza Editorial. SENNET, R. (2010), La corrosión del carácter, Barcelona, Ed. Anagrama. ZAMAGNI, S. (2013), Por una economía del bien común, Madrid, Ed. Ciudad Nueva. 135 136 En la era digital, ¿reputación o reputación online? Maite Itoiz (Universidad de Navarra) Resumen: En la era digital las organizaciones afrontan el reto de la relación online con sus públicos. Este nuevo entramado hace que dichas compañías se adapten a un contexto donde los usuarios exponen libremente su opinión hacia ellas. Por ello, desde el ámbito de la comunicación, se presenta un cambio de perspectiva para adecuarse a este tipo de plataformas. En la web 2.0 uno de los términos de comunicación de la marca más empleado es el de reputación, en concreto, el de reputación online. El concepto de reputación es un término estudiado de forma histórica por los expertos en la disciplina y consolidado, existiendo toda una industria en torno a él. En el mundo digital se ha impuesto la expresión reputación online, creándose una oportunidad de negocio para la profesión y una amenaza para las propias organizaciones que deben controlar continuamente dicho activo. En la presente investigación, se realiza una revisión bibliográfica del concepto reputación en el área de la comunicación para examinar los significados del término de manera tradicional y online y valorar el correcto uso del mismo en el contexto 2.0. El estudio se basará en el análisis de las obras de referencia y los autores relevantes en el campo. Los resultados sugieren cómo la tendencia de la utilización del concepto reputación en la era digital difiere del significado tradicional. De este modo, por un lado, la industria debería plantearse una mejora en la definición del término ajustándose a los servicios ofertados y por otro lado, las compañías deberían conocer las limitaciones de dicha expresión para otorgarle la importancia adecuada. 1. Introducción El auge de las redes sociales1 en la era digital ha cambiado la forma de relación entre las organizaciones y sus públicos. Gracias a estas plataformas que permiten la participación, la colaboración online y el contenido generado por el usuario (Henderson y Bowley, 2010), los consumidores pueden exponer libremente su opinión (Tapscott y Williams, 2007; Aula, 2010; Henning-Thurau et al., 2010). Los usuarios actúan de forma proactiva, generándose nuevas conexiones entre los mismos (Pérez-Latre et al., 2011) y con las marcas (Van Zyl, 2009). En los medios convencionales las compañías comunicaban en una única dirección siendo los principales emisores, por el contrario, en la web 2.0 el consumidor pasa a ser protagonista, ya que 1 “Servicios basados en web que permiten a los individuos (1) construir un perfil público o semi-público dentro de un sistema limitado, (2) articular una lista de otros usuarios con los que comparten una conexión, y (3) ver y recorrer su lista de las conexiones y las hechas por otros dentro del sistema” (Boyd y Ellison, 2008, p. 211). 137 BLOQUE B. EL ESCENARIO DIGITAL Palabras clave: reputación, reputación online, redes sociales, era digital, web 2.0. tiene la oportunidad de establecer e interactuar con las empresas en cualquier momento y situación (Díaz, 2002; Taylor Nelson Sofres (TNS) et al., 2007). Las organizaciones en este entorno deben aprovechar la riqueza de esas conversaciones para potenciar su participación y mejorar su visibilidad en la red. Se crea un nuevo diálogo social y un cambio de perspectiva, donde las marcas deben aprender a adaptarse a un nuevo modo de comunicar y relacionarse con sus públicos. Dentro de este contexto, existe un término muy utilizado: la reputación (Itoiz, 2013). En el siguiente artículo, se estudiará a través de la revisión bibliográfica dicho concepto de forma tradicional y online así como la tendencia de emplear el término de reputación online en el entramado digital. De esta manera, se plantea una investigación de las obras de referencia y los autores relevantes para conocer la concepción válida de dicha expresión en la web 2.0 desde el ámbito de la comunicación. 2. Estudio tradicional del término reputación La reputación ha sido un concepto que ha atraído la atención de teóricos y profesionales desde 1980, incrementándose a lo largo de los años como lo demuestran las numerosas investigaciones (Caruana y Chircop, 2000; Deephouse, 2000; Gotsi y Wilson, 2001; Bromley, 2002; Schwaiger, 2004; Chun, 2005; Helm, 2005; Balmer y Greyser, 2006; Barnett et al., 2006; van Riel y Fombrun, 2007; Caruana en Melewar, 2008; Ponzi et al., 2011). Sin embargo, en los estudios tradicionales no existe una única definición en la literatura (Wartick, 2002; Larkin, 2003), sino que cada uno de los autores propone la suya. Por ello, el término es ambiguo, aspecto que dificulta su entendimiento (Fombrun y van Riel, 1997; Baden-Fuller et al., 2000; Davies et al., 2001; Mahon, 2002; Chun, 2005; Helm, 2005; Barnett et al., 2006; Vidaver-Cohen, 2007; Walker, 2010). Este problema proviene de la gran variedad de investigaciones donde el concepto de reputación se estudia desde distintas disciplinas (Fombrun y Rindova, 1996; Baden-Fuller et al., 2000; Larkin, 2003). Fombrun y van Riel (1997) expusieron seis perspectivas: la económica, la estratégica, la de marketing, la organizacional, la sociológica y la de contabilidad. Cada una de estas áreas presentan y explican la reputación de forma diferente y desde puntos de vista dispares. Por lo tanto, supone una dificultad a la hora de sostener una definición integrada y global para todas las materias (Barnett et al., 2006). 2.1. Definiciones del término reputación Observando la diversidad existente en la literatura, la claridad en el campo se plantea como necesaria e imprescindible (Wartick, 2002). Por ello, se expondrán en orden cronológico las definiciones más destacadas en el estudio de la reputación de forma tradicional en el ámbito de la comunicación. Como afirma Villafañe (2004), dichas definiciones pueden diferenciarse en dos grupos: aquellas que basan la reputación en la consecuencia de la relación con los stakeholders de la organización y aquellas para las cuales la reputación es la consolidación y el resultado de la imagen corporativa de la empresa. En 1986 Dowling describió la reputación como el resultado neto de la interacción de las creencias de una persona, sus sentimientos, ideas e impresiones sobre la compañía. Los stakeholders son los que marcan la reputación de la organización (Dowling, 1986). Esta definición es la postura extrema de aquellas conceptualizaciones que centran el concepto en los stakeholders, ya que explica que son los propios públicos los que la perfilan. 138 Una de las principales y más aceptadas es la definición realizada por Fombrun en 1996 (Wartick, 2002; Walker, 2010). Este autor propone que la reputación es: “una representación perceptual de las acciones pasadas de la empresa y las perspectivas de futuro que describen el atractivo general de la empresa para todos sus stakeholders clave en comparación con otros principales rivales”2 (Fombrun, 1996, p. 72). En esta definición se potencia el concepto stakeholder, al ser la reputación la representación para satisfacer las expectativas de los mismos (Fombrun, 1996; Fombrun y Rindova, 1996). Asimismo, se añade con respecto a la anterior estas dos ideas: en primer lugar, la reputación se fundamenta en los resultados pasados y futuros de la compañía y en segundo lugar, la introducción de la comparación con los principales competidores. Gray y Balmer (1998) definen la reputación corporativa como una valoración de los atributos de una empresa según los stakeholders. En esta conceptualización se exponen los públicos como pieza fundamental, igual que en las anteriores, pero además, se incorpora la noción valoración de atributos como aspecto novedoso relacionado con dicho término. Las definiciones anteriores se centran en los resultados y en las representaciones del comportamiento de la compañía con los grupos de interés. Como se puede observar, la línea basada en los stakeholders tiene más apoyos que la centrada en la imagen. Como ejemplo de unión de ambas, se cita la propuesta por Davies et al. (2001) donde se afirma que la reputación es un término colectivo que incluye las perspectivas de todos los stakeholders, la identidad y la imagen. Villafañe (2004) se basa en los públicos y su reconocimiento del comportamiento corporativo para definir el concepto, siguiendo la línea indicada por Dowling (1986), Fombrun (1996) y Gray y Balmer (1998). De acuerdo con la postura centrada en la imagen, Argenti y Druckenmiller (2004, p. 369) explican la reputación como “la representación colectiva de las múltiples imágenes de los stakeholders de una empresa, construida con el tiempo y basada en los programas de identidad de una empresa, sus resultados y cómo los stakeholders han percibido su comportamiento”3. En esta definición se resalta la idea de múltiples imágenes, basándose el concepto en dicho término. Se une la imagen con la identidad, los resultados y el comportamiento de la organización. Finalmente, se plasma también el aspecto del tiempo, reflejando la importancia que tiene en la construcción de la reputación. A través del estudio de Barnett et al. (2006), se plantea que es necesario la evaluación de los juicios llevados a cabo por los stakeholders de una empresa basada en los impactos financieros, sociales y ambientales de la misma realizados con el tiempo. Como recopilación, se muestra la siguiente tabla: 2 Cita original: “A perceptual representation of a company’s past actions and future prospects that describe the firm’s overall appeal to all its key constituents when compared to other leading rivals”. Traducción propia de Fombrun, 1996, p. 72. 3 Cita original: “The collective representation of multiple constituencies’ images of a company, built up over time and based on a company’s identity programs, its performance and how constituencies have perceived its behaviour”. Traducción propia de Argenti y Druckenmiller, 2004, p. 369. 139 Tabla 1. Recopilación del estudio tradicional de las definiciones de reputación. elaboración propia. Fuente: En resumen, tradicionalmente el estudio de la reputación se ha centrado en la siguiente explicación: es una representación o resultado de las percepciones del comportamiento de la organización basada en los diferentes stakeholders. Según lo expuesto en esta investigación, la definición seleccionada es la expresada por Fombrun (1996). Esta conceptualización se fundamenta en: 1. Percepciones. No puede ser totalmente controlada por la empresa (Brown et al., 2006; Walker, 2010). Se trata de la estima y evaluación que tienen los stakeholders hacia la habilidad de la propia organización para cumplir con sus expectativas (Griffin, 2002; van Riel y Fombrun, 2007; Beal y Strauss, 2008). 140 2. Depende de múltiples stakeholders. Las compañías dependen de la visión de todos sus stakeholders, tanto externos como internos (Walker, 2010). 3. Es comparativa. Por ejemplo, la comparación centrada en la competencia, en reputaciones previas o en la media del sector (Fombrun, 1996; Wartick, 2002; Walker, 2010). Hasta aquí se ha detallado la concepción clásica de la reputación. Sin embargo, el nuevo entorno digital exige que las marcas se cuestionen también las implicaciones que este término tiene en el mundo online. A continuación, se estudia el concepto de reputación online. 3. Estudio digital del término reputación online En la era digital la tendencia es utilizar el término de reputación online (Itoiz, 2013). Sin embargo, los estudios que se vinculan con este término, no lo hacen teniendo en cuenta la idea de definición planteada de forma tradicional. Al igual que antiguamente, este concepto es empleado por distintas disciplinas perdiéndose el sentido de la expresión (Hernández, 2011). Muchas investigaciones usan el término refiriéndose al feedback que los usuarios ofrecen a las marcas en plataformas online, como por ejemplo Ebay (Dellarocas, 2003; Bolton et al., 2004; Chwelos y Dhar, 2005; Dellarocas, 2005; Dholakia, 2005; Reyes y Rosso, 2012) y al concepto de confianza para mejorar la relación con el consumidor (Golbeck y Hendler, 2004; Chwelos y Dhar, 2005; Snijders et al., 2011). Asimismo, desde la ingeniería existen obras que dentro del entorno 2.0 utilizan la expresión reputation system relacionándolo con elementos matemáticos para abarcar el concepto a través de otras perspectivas (Gutowska y Sloane, 2010; Ciszkowski et al., 2011; Dellarocas, 2011). Debido a la falta de teorización y al avance de las tecnologías, existen autores cegados por el poder de lo técnico, aspecto que les ha hecho investigar la reputación online desde la gestión, no se define el propio término sino que se propone cómo gestionarlo (Antón, 2008). Por último, hay expertos que equivocadamente reducen el tratamiento de la reputación online a la optimización de motores de búsqueda (SEO) (Del Fresno, 2010) y a las apariciones de la organización en Internet según si son buenas o malas (Carreras, 2010). El presente estudio se plantea desde el ámbito de la comunicación, por lo tanto, se desechan este tipo de investigaciones. 3.1. Definiciones del término reputación online Debido a la novedad de la web 2.0 y el mal estudio del concepto, no hay muchas definiciones del término reputación online. Según algunos autores, la reputación se vincula a las opiniones. Sin embargo, no todas las opiniones deben tenerse en cuenta en el análisis de la reputación online de una compañía, ya que no se consideraran relevantes para la organización (Villafañe, 2010). Además, como se ha explicado, el contexto ha cambiado y actualmente no sólo las empresas y los medios generan noticias que influyen en los consumidores, sino que los mismos usuarios son creadores activos y formadores de su propia opinión (Aced et al., 2009). Existen dos líneas para la definición de la reputación online, por un lado, la relacionada con estas ideas y la percepción y por otro, la ligada a la reputación corporativa. Del Fresno (2010, p. 1) indica una definición centrada únicamente en las percepciones: “la reputación online es el clima de opinión de los usuarios de Internet alrededor de las marcas o personas”. Este enfoque es limitado, ya que la reputación no es lo mismo que la percepción (Villafañe, 2010). Se estanca en el primer estadio, aspecto que se acerca a otro término, el de la imagen de marca. 141 Por el contrario, la línea basada en la reputación corporativa expone una comprensión más integral del tema (Hernández, 2011). De acuerdo con Antón (2008), la adaptación del concepto de reputación corporativa a la versión online es complicada, ya que la reputación de una compañía en la red no es equivalente a la reputación global de la organización, pero sí es un aspecto de ella que hay que controlar. Por lo tanto, según esta experta: “la reputación corporativa online podría definirse como la valoración alcanzada por una empresa a través del uso o mal uso de las posibilidades que ofrece Internet” (Antón, 2008, p. 23). De la misma manera, Hernández (2011, p. 204) partiendo de la definición de reputación corporativa de Villafañe (2004)4 define la reputación online como “el reconocimiento que los stakeholders de una compañía manifiestan en Internet sobre el comportamiento corporativo de la misma a partir del grado de cumplimiento de sus compromisos”. En la siguiente tabla se plasman las dos líneas: Tabla 2. Exposición de las dos líneas planteadas en el estudio de la reputación online. Fuente: elaboración propia. En la presente investigación la perspectiva adoptada es la ligada al término de reputación corporativa, ya que supera el nivel de las percepciones y se centra en el concepto matriz (Vaquero, 2012). En el próximo epígrafe se expone el conflicto entre ambas expresiones: reputación o reputación online. 4. Conflicto de términos: reputación o reputación online Tras haber realizado el estudio de ambos términos, reputación y reputación online, se puede observar como en el contexto digital no está claro cuál de los dos conceptos debe ser usado y con qué significado. Actualmente, la tendencia es de utilizar el término reputación online en el entorno 2.0. Desde esta investigación se pone en duda dicho concepto debido a la falta de teoría y de unicidad de conceptualizaciones. 4 Definición de Villafañe (2004, p. 47): “la reputación corporativa es el reconocimiento que los stakeholders de una compañía hacen de su comportamiento corporativo a partir del grado de cumplimiento de sus compromisos”. 142 La reputación en internet sólo se puede expresar con el término de reputación online siempre y cuando esta expresión se vincule al concepto expuesto tradicionalmente. Esta postura es apoyada por los menos, pero es la adecuada si se estudia el término desde el ámbito de la comunicación. Si se refiere a la reputación online únicamente como el seguimiento de palabras o temas en la red en las diferentes plataformas 2.0, es algo incompleto. Se debe entender la reputación de forma más amplia donde el ámbito online y offline se vinculen formando uno (Dans, 2011; Leiva, 2012). Si se emplea la expresión reputación online debe hacerse de forma integrada en la reputación offline, no sustituyendo a la reputación corporativa sino complementándola y aportando una nueva perspectiva (Hernández, 2011). La reputación online es una pieza más en el engranaje de la reputación corporativa, que no puede valerse por sí sola (Pino, 2010). Por consiguiente, como expresa Villafañe (2013), la reputación de una organización es sólo una, no existe una reputación online y otra offline. La diferencia se centra en que en la era digital la exposición es mayor y el alcance se multiplica, pero el objeto de estudio sigue siendo el mismo (Dans, 2011; Leiva, 2012). Por lo tanto, la tendencia de utilizar el término reputación online en la web 2.0 no es válida si no se entiende dicho concepto ligado al término estudiado tradicionalmente. La mayoría de la industria está llevando a cabo un análisis erróneo de la expresión reputación online. Desde la presente investigación se propone una reflexión en la profesión para un uso correcto de la terminología. El concepto de reputación online podrá ser empleado siempre y cuando se defina adecuadamente y de acuerdo a los principios que establece el término global de reputación. De este modo, la industria debería plantearse una mejora en la definición del término, adecuándose así a los servicios ofertados, ya que hay muchas compañías ofreciendo un análisis de la reputación online limitado y reducido. Igualmente, desde el punto de vista de las empresas, deberían conocer las limitaciones de la reputación online para poder realizar una contratación de prestaciones ajustada a sus necesidades y otorgarle la importancia adecuada. 5. Conclusiones Las conclusiones de este estudio exponen que la tendencia en la era digital es utilizar el término reputación online. Sin embargo, el significado del concepto difiere de la definición tradicional. Por ello, es necesario definirlo correctamente. Desde el ámbito de la comunicación, la reputación online debe entenderse como una parte de la reputación corporativa, que la complementa y forma parte del global. Por consiguiente, tanto la industria como las organizaciones deberán emplear la expresión de forma apropiada para mejorar y crecer en el nuevo contexto 2.0. En próximas investigaciones, y como limitación de este estudio, deberían examinarse los servicios propuestos relacionados con la reputación online para conocer de forma práctica qué se entiende por dicho concepto. Asimismo, sería interesante saber qué pueden aportar otras disciplinas que usan el término al ámbito de la comunicación. Bibliografía ACED, C., ARQUÉS, N., BENÍTEZ, M., LLODRÁ, B. y SANAGUSTÍN, E. (2009), Visibilidad. Cómo gestionar la reputación en Internet, Barcelona, Gestion 2000. ANTÓN, E. (2008), “Reputación corporativa online: Beneficios para las empresas”, Prestigia Online. 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El periódico digital es un medio en constante transformación, nunca un producto acabado.1 Esta fluidez es uno de los atributos del periodismo actual que llevó a Deuze2 a crear la expresión “periodismo líquido” para definirlo, estableciendo una analogía con el concepto de “modernidad líquida” de Bauman.3 La web decretó para los periódicos el fin de la idea de finishability —expresión que los editores de la revista británica The Economist aplican4 para definir la posibilidad de leerse un producto periodístico de principio a fin. El modelo del flujo continuo de noticias rechaza algunos valores que eran hasta hace poco considerados pilares del periodismo, como la noción de gatekeeping, la tarea de jerarquizar las noticias y la función de informar a la población sobre los principales temas de interés público. Martín-Algarra et. al indican la incongruencia lógica de la idea de un “periodismo sin períodos”, ya que la interpretación de la realidad “no se produce sobre toda la extensión de lo real, sino solo sobre el fragmento que va desde lo último publicado”.5 Espada dice que la escasez de criterios claros en la publicación y organización de las noticias rompe con la esencia del periodismo: “mediación y selección constantes sobre los hechos”.6 En la superficie digital, como en la de los noticiarios continuos, lo importante es lo último, y las noticias se yuxtaponen sin el volumen de contrapesos sutiles que la maquetación de papel impuso al relato de lo real. La información se convierte así en electricidad: un flujo continuo que sólo depende del interruptor que acciona el ciudadano soberano, a cuyo estricto criterio queda la determinación del valor de las noticias.7 Con el flujo continuo, los periódicos renuncian al rasgo esencial que los distinguía de las agencias de información.8 Alves y Weiss, en uno de los pocos estudios que cuantifican la frecuencia de actualización de los periódicos digitales, verificaron en la década pasada que publicaciones tradicionales como The New York Times, Los Angeles Times y The Washington Post solían todas hacer 1 SALTZIS, K. (2012), “Breaking News Online”, Journalism Practice, 6, 5, pp. 702-10. 2 DEUZE, M. (2006), “Liquid Journalism”, Political Communication Report, 16, pp. 848-865. 3 BAUMAN, Z. (2000), Liquid Modernity, Cambridge, Polity Press. 4 SCHWALBE, C. (2010), “Editor’s Reflection”, Journal of Magazine & New Media Research, 11, 2, p. 1. 5 MARTÍN-ALGARRA, M., TORREGROSA, M., SERRANO, J. (2011), “Un periodismo sin periodos: actualidad y tiempo en la era digital”, XII Congreso de la Sociedad Española de Periodística, p. 5. 6 ESPADA, A., “La Noticia Posmoderna” en Espada, A. y Hernández Busto, E. (eds.) (2009), El fin de los periódicos: crisis y retos del periodismo actual, Barcelona, Duomo, p. 13. 7 Ibid., p. 15. 8 SALAVERRÍA, R. (2005), Redacción periodística en internet, Pamplona, EUNSA, 2005, p. 145. 149 más de cien cambios al día en sus páginas de inicio.9 También en la década pasada, Tremayne et. al observaron una tendencia a la aceleración a lo largo de tres años en la frecuencia de actualización de las páginas iniciales de 24 periódicos de Estados Unidos.10 El ritmo apresurado tiende a hacer que los editores sean menos influyentes en el resultado final de los textos.11 Debido a la persistente urgencia de publicación, el reportero no siempre necesita someter los textos al juicio del editor. La reducción del tiempo dedicado a cada noticia dificulta la elaboración estilística de los textos.12 El número de equívocos y la cantidad de imprecisiones en periódicos digitales tiende a ser más grande que en los periódicos impresos.13 Actualizaciones muy frecuentes también son una barrera a la selección y la ordenación de noticias, en parte porque sobrecargan los editores con la reiterada necesidad de reorganizar contenidos.14 Para noticias consideradas urgentes, es común que un periódico publique prontamente una primera versión básica, que se ampliará y revisará gradualmente, mientras se producen los eventos. En algunos casos, como observan Karlsson y Stromback, las versiones finales “pueden ser publicadas incluso después de haber acabado la atención de las personas a los textos, lo que significa que la mayoría de la gente podrá haber leído meros borradores de los textos en lugar de noticias completas y verificadas”.15 Así, por una parte, el flujo continuo convierte en producto final el borrador, llevando al público una información menos fiable; por otra, desvela el proceso del trabajo periodístico, sujetando el profesional a una sobreexposición de sus equívocos e imprecisiones. El ápice de la tendencia a la inmediatez entre las noticias escritas quizá sea el live blogging, que Thurman & Walters definen como “una entrada de blog sobre un tema específico al que se añaden progresivamente con marcas de tiempo nuevos contenidos, por un período determinado — cualquier período entre media hora y 24 horas”.16 Aunque la importancia de este tipo de cobertura para informar, por ejemplo, acerca de tragedias sea poco cuestionable, los periódicos a menudo abusan de su aplicación. El apresuramiento en los relatos en el periodismo muchas veces está motivado no tanto por la urgencia de los asuntos, sino más bien por un aura de inmediatez, como indican Lewis & Cushion hablando del concepto de breaking news en general: Las breaking news están allí porque transmiten cierta sensación, y no por la importancia de su contenido. Su función tiene poco que ver con comunicar a las audiencias los acontecimientos significativos del día —están allí como un símbolo de la novedad del nuevo. En resumen, el medio del breaking news es el mensaje del breaking news. Si las audiencias realmente quieren constantes publicaciones de breaking news —y de eso hay poca evidencia—, eso tiene más que ver con una demostración semiótica de inmediatez que con estar bien informado.17 9 ALVES, R., WEISS, A. (2004), “Many Newspaper Sites Still Cling to Once-a-Day Publish Cycle”, Online Journalism Review, http:// ojr.org/ojr/workplace/1090395903.php, 21/1/2014. 10 TREMAYNE, M., WEISS, A., ALVES, R. (2007), “From product to service: The diffusion of dynamic content in online newspapers”, Journalism & Mass Communication Quarterly, 84, 4, 825-39. 11 SALTZIS, K., DICKINSON, R. (2008), “Inside the changing newsroom: journalists’ responses to media convergence”, Aslib Proceedings, Emerald Group Publishing Limited, p. 216-28. 12 SALAVERRÍA, op. cit., pp. 145-146. 13 SALTZIS, op. cit.; Rosenberg, H., Feldman, C. (2008), No Time to Think: The Menace of Media Speed and the 24-hour News Cycle, New York, Continuum, p. 143. 14 YANG, J., GRABE, M. (2011), “Knowledge acquisition gaps: A comparison of print versus online news sources”, New Media & Society, 13, 8, pp. 1211-1227. 15 KARLSSON, M., STROMBACK, J. (2010), “Freezing the Flow of Online News”, Journalism Studies, 2, 11, pp. 2-19. 16 THURMAN, N., WALTERS, A. (2012), “Live Blogging–Digital Journalism’s Pivotal Platform? A case study of the production, consumption, and form of Live Blogs at Guardian.co.uk”, Digital Journalism, Routledge, 1(1), pp. 82-101. 17 LEWIS, J., CUSHION, S. (2009), “The Thirst to be First: An analysis of breaking news stories and their impact on the quality of 24-hour news coverage in the UK”, Journalism Practice, 8, 3, pp. 304-18. 150 El mismo contexto de fluidez que impulsa la actualización frecuente favorece también la permanencia de la información18 En la era del periódico de papel, el lector común que quería tener un archivo a su disposición necesitaría mantener pilas de periódicos. La consulta a las noticias de ediciones anteriores era menos viable. Los periódicos digitales, en cambio, ofrecen varias maneras de llegarse a una noticia pasada, sea en una consulta por fecha de publicación, sea a través de buscadores de términos o porque la noticia fue compartida en una red social. Además, los propios periodistas usan frecuentemente enlaces a ediciones anteriores y se benefician del archivo para contextualizar el lector. En el flujo continuo, las noticias pasadas ganan vida nueva con más frecuencia que en el periodismo en papel. 2. El tiempo de los lectores y la atomización de la lectura en el flujo continuo La lectura de periódicos digitales dependía durante los primeros años del Internet del uso de un ordenador personal. Aunque los ordenadores y portátiles seguían siendo las tecnologías más utilizadas para consumir noticias hasta 2012, un estudio sugiere que los dispositivos móviles tienden a suplantar estas plataformas hasta el año 2016 en Estados Unidos.19 Uno de los principales atributos que distinguen a los dispositivos tales como smartphones y tablets de los ordenadores personales con relación a la experiencia de los lectores de periódicos es su ubicuidad, que facilita el seguimiento permanente del flujo continuo. Las nuevas tecnologías móviles impulsan el ideal de contacto ininterrumpido del individuo con lo que sucede fuera de su vecindario inmediato. También hacen la lectura de periódicos un hábito más disperso y fragmentado, al cual no dedicamos una porción específica del día, sino que varios pequeños ratos diariamente, en general de manera menos objetiva. Algunas investigaciones20 señalan lo habitual que es hoy día leer las noticias en el ambiente profesional, entre las actividades, lo que incrementa la propensión a la lectura fragmentada y esporádica. Además de cambiar la frecuencia y la duración del contacto con los periódicos, el flujo continuo promueve la atomización de la lectura en otro sentido: los lectores ya no buscan el periódico, sino que la noticia. Carr afirma que en el periodismo de papel “el conjunto vale más que la suma de las partes”, pero que en el periodismo digital el periódico se desintegra, y “los usuarios comienzan a consumir de una forma aleatoria, individualizada y multiescópica, atomizada”. El autor señala la posibilidad de que algunos lectores, al acceder a las noticias, “quizá ni siquiera sean conscientes a qué sitio periódico han accedido”.21 Carr manifiesta cierto escepticismo en cuanto a la futura viabilidad financiera del hard news en un contexto de lectura atomizada. Noticias sobre política, guerras y otros “temas serios y complejos”, según el autor, generan pocos ingresos de publicidad; sin embargo, cuando vinculadas a un periódico de papel pueden contribuir para el valor general de la publicación. Fuera del paquete, dice Carr, el hard news es “difícil de justificar económicamente”.22 18 El uso del término “permanencia” para el fenómeno descrito ha sido tomado de STOVALL, J. (2004), Web Journalism: Practice and Promise of a New Medium, Boston, Pearson. 19 The State of the News Media 2013. http://stateofthemedia.org/2013/newspapers-stabilizing-but-still-threatened/. 21/1/2014. 20 BOCZKOWSKI, P., DE SANTOS, M. (2007), “When More Media Equals Less News: Patterns of Content Homogenization in Argentina’s Leading Print and Online Newspapers”, Political Communication, 24, 2, 167-80; Hall, J. (2001), Online Journalism: A Critical Primer, Virginia, Pluto Press; Pew Research Journalism Project. http://www.journalism.org/2012/10/01/future-mobilenews/. 21/1/2014. 21 CARR, N. (2008), El gran interruptor: el mundo en red, de Edison a Google, Barcelona, Deusto, pp. 149-50. 22 Ibid. 151 Algunos profesionales y empresarios vinculados al periodismo consideran la idea del “paquete de noticias” —es decir, un agrupamiento limitado y ordenado de noticias seleccionadas por periodistas— una alternativa a la viabilidad del periodismo tradicional de interés público en el contexto digital. En 2013, tras haber comprado el tradicional diario estadounidense The Washington Post, el empresario Jeff Bezos, fundador de Amazon.com, indicó que el concepto de “paquete de noticias” le parece intrínseco a la viabilidad financiera del periodismo tradicional: “‘La gente comprará un paquete’ [...] ‘Nadie va a pagar por una noticia.’”23 Bill Keller, entonces editor ejecutivo del New York Times, escribió en 2007 —antes del auge de las tablets— que hay algo de “tremendamente atractivo” en un paquete de noticias confiable “seleccionado y redactado para ti por gente inteligente”, y que el futuro del diario podría ser “tomar su propia forma digital”.24 3. El gatekeeping alternativo al flujo continuo: agregadores y redes sociales Debido a las limitaciones que impone a la edición y a la selección, el flujo continuo de noticias tiende a conferir más soberanía al público en la decisión sobre el valor de las noticias. Muchos lectores, a su vez, transfieren parte de ese poder a otras personas o a algoritmos. Las recomendaciones de herramientas automatizadas de personalización de contenidos, como los agregadores RSS, son una opción común. En lugar de acceder a las páginas de inicio de los periódicos digitales, con su avalancha de noticias, algunos usuarios eligen la comodidad de entornos digitales que ordenan la información de forma automática, detectando preferencias personales con algoritmos. Los agregadores alejan el lector de las páginas de inicio de los periódicos y del contacto más directo con las fuentes de las noticias, y acentúan la propensión a la lectura atomizada. Uno de los objetivos esenciales del periodismo es dar a los diversos grupos de la sociedad un sentido de comunidad25, y la excesiva personalización proporcionada por el flujo continuo de noticias puede ser un obstáculo a esta tarea. Para Espada, la propuesta de los agregadores es “la euforización delirante del relativismo en la web” y pone en cuestión una de las verdades básicas sobre el periodismo: que el lector no compra los periódicos “sólo por sus propios intereses, sino también para conocer las preocupaciones de los otros”.26 Kamiya sugiere que a pesar de que los periódicos tradicionales presentan la información bajo un filtro y una agenda a menudo sesgados e influenciados por intereses económicos o ideológicos, eso es “preferible a la alternativa autoseleccionada que nos espera: estimula partes de nuestro cerebro que de otra manera se atrofiarían”.27 Otra forma frecuente de transferir el poder de decisión sobre el valor de las noticias es apoyarse en recomendaciones de redes sociales. El número de estadounidenses que leen noticias a través de las redes sociales casi se duplicó entre 2010 y 2012.28 La amistad o la admiración son factores especialmente relevantes del gatekeeping que ejercen las redes sociales. El usuario de redes sociales 23 FARHI, P., TIMBERG, C., “Jeff Bezos to his future Washington Post journalists: Put the readers first”, The Washington Post. http://www.washingtonpost.com/lifestyle/style/jeff-bezos-to-his-future-washington-post-journalists-put-the-readersfirst/2013/09/04/33040228-15a9-11e3-a2ec-b47e45e6f8ef_story.html. 21/1/2014. 24 KELLER, B., “Not Dead Yet: The newspaper in the days of digital anarchy”, The Guardian. http://www.guardian.co.uk/ media/2007/nov/29/pressandpublishing.digitalmedia1. 21/1/2014. 25 MCCOMBS, M. HOLBERT, L., KIOUSIS, S., WANTA, W. (2011), The News and Public Opinion: Media Effects on Civic Life, Malden, Polity Press, p. 73. 26 ESPADA, op. cit, pp. 15-16. 27 KAMIYA, G., “La muerte de las Noticias” en Espada, A. y Hernández Busto, E. (eds.) (2009), El fin de los periódicos: crisis y retos del periodismo actual, Barcelona, Duomo, p. 106. 28 The State of the News Media 2013. http://stateofthemedia.org/2013/digital-as-mobile-grows-rapidly-the-pressures-onnews-intensify/. 21/1/2014. 152 “adjunta su reputación”29 a los enlaces que comparte. Esta reputación es muchas veces más relevante para el gatekeeping que la del propio diario de que proviene la noticia compartida. Así como los agregadores, las redes sociales incrementan la tendencia a la lectura atomizada. Consultar enlaces compartidos da a los lectores información suficiente para integrar las discusiones de la comunidad virtual sin necesitar pasar por las páginas de inicio de los periódicos digitales de que proviene la información. A pesar de que se habla de la decadencia del periodismo tradicional en los nuevos medios, dos periódicos tradicionales, The New York Times y The Guardian, estaban en 2012 entre los diez sitios web que más promovían interacciones en Facebook en todo el mundo.30 4. Los efectos del flujo continuo sobre el nivel de conocimiento de los lectores Varios autores sugieren que la abundancia de noticias típica del flujo continuo tiende a aumentar la sensación de desorientación o sobrecarga de información entre los lectores.31 La gran cantidad de información en los periódicos digitales puede agravar los problemas cognitivos que la web ya impone, por esencia, a la lectura. Algunos estudios sobre los efectos del hipertexto y del exceso de control en la lectura demuestran que el uso del Internet puede ser poco favorable para la memoria de conocimientos factuales, un elemento importante para la lectura eficaz de periódicos.32 El hipertexto puede causar una sensación de desorientación y de sobrecarga cognitiva que no se produce cuando el autor del texto ya ha tomado las decisiones para el lector.33 Algunos estudios establecieron comparaciones entre lectores exclusivos de periódicos de papel y lectores exclusivos de periódicos digitales, y indicaron que el público de los diarios digitales tenía niveles más bajos de conocimiento sobre asuntos de interés público. Althaus y Tewksbury observaron que los lectores de la versión en papel de The New York Times tenían no sólo un conocimiento más profundo y detallado que los lectores del periódico digital, pero también percepciones más diversas sobre los temas.34 Yang y Grabe también encontraron un hueco en el nivel de conocimiento sobre asuntos de interés público de los lectores de la versión digital del diario surcoreano Chosun Ilbo, en comparación con los lectores de la versión impresa.35 En contextos de gran cantidad de información los lectores eligen con más frecuencia el tipo de asunto que pueden procesar con más facilidad.36 Prior dice que en entornos mediáticos que ofrecen al público muchas alternativas de elección hay una propensión a la polarización de las preferencias: personas más interesadas en política que en entretenimiento consumen cada vez más noticias sobre política; personas que prefieren el entretenimiento son cada vez menos informadas 29 HERMIDA, A., FLETCHER, F., KORELL, D., LOGAN, D. (2012), “Share, Like, Recommend: Decoding the social media news consumer”, Journalism Studies, 13, 5, 815-24. 30 NewsWhip. http://blog.newswhip.com/index.php/2012/10/ranking-worlds-social-news-sources. 21/1/2014. 31 CARR, N. (2011), The shallows: what the Internet is doing to our brains, New York, W.W. Norton; TORRES, E., POU AMÉRIGO, M., “Características de la Comunicación Digital” en DÍAZ NOCI, J., SALAVERRÍA, R. (eds.) (2003), Manual de Redacción Ciberperiodística, Barcelona, Ariel, pp. 70-71; NORDENSON, B., “¡Sobrecarga! La batalla por la importancia del periodismo en la época del exceso de información” en ESPADA, A. Y HERNÁNDEZ BUSTO, E. (eds.) (2009), El fin de los periódicos: crisis y retos del periodismo actual, Barcelona, Duomo, pp. 79-99; ROSENBERG, op. cit.; KOVACH, B., ROSENSTIEL, T. (2010), Blur: how to know what’s true in the age of information overload, New York, Bloomsbury. 32 DESTEFANO, D., LEFEVRE, J. (2007), “Cognitive load in hypertext reading: A review”. Computers in Human Behavior, 5, 23, 3, 1616-41. 33 CONKLIN, J. (1987), “Hypertext: an introduction and survey”. Computer. 20, 9, pp. 17-41. 34 ALTHAUS, S., TEWKSBURY, D. (2002), “Agenda setting and the ‘new’ news: Patterns of issue importance among readers of the paper and online versions of the ‘New York Times’“, Communication Research, 29, 2, pp. 180-207. 35 YANG, op. cit. 36 CARR, N. (2011), op. cit. 153 sobre política, porque la gran oferta facilita que uno esté limitado a sus preferencias. Según Prior, que formuló su idea con base en un estudio sobre el uso de la televisión paga y el Internet entre los estadounidenses, el nuevo contexto mediático puede hacer que los ciudadanos políticamente más radicales sean cada vez más representativos en la esfera pública, porque en general el radicalismo y el gusto por la política están asociados.37 Para Rosen, quien identifica la urgencia de un periodismo más explicativo, dedicado a ingresar al lector en el mundo de las noticias, la falta de contextualización de los hechos típica del flujo continuo tiende a alejar el público del periodismo: Hay algunas historias [...] sobre las cuales antes de tener una noción general yo soy incapaz de dar sentido a cualquier parte. No sólo no soy yo un consumidor de las noticias hasta aquél momento, pero la rapidez misma de las actualizaciones sólo sirve para alejarme de los proveedores de las noticias, porque el flujo continuo añade todos los días algo más a mi sensación de estar mal informado, abrumado, fuera de contexto.38 5. Los efectos sobre la sala de redacción El flujo continuo puede causar una propensión a la homogeneidad del contenido de periódicos tradicionales competidores, ya que los reporteros y editores tienen la oportunidad de controlar de forma permanente la actividad de otras salas de redacción. Boczkowski y de Santos, que observaron empíricamente esta tendencia entre periódicos tradicionales argentinos, dicen que esta falta de originalidad en los medios de comunicación puede resultar en una esfera pública cada vez menos diversa.39 En resumen, si bien hay una propensión al sectarismo de los lectores facilitada por la fluidez temporal de las nuevas herramientas tecnológicas y la abundancia de información, por otra parte los medios cuyo propósito esencial es servir de plataforma de encuentro entre ideas distintas tienden a cada vez más reducir la variedad de sus contenidos. No sólo el trabajo de los competidores, sino que también las reacciones de los lectores pueden ser controladas de forma continua, lo que tiende a convertir la popularidad en un criterio especialmente determinante de la relevancia atribuida a cada noticia en el periódico digital. Lee et. al observaron que los clics de los lectores tienen un efecto significativo en la clasificación de las noticias en algunos periódicos estadounidenses.40 Anderson sugiere que los periódicos digitales determinan su contenido cada vez más influenciados por las “audiencias algorítmicas”, es decir, la imagen del público (a menudo falsa) que proporcionan las estadísticas generadas por algoritmos en tiempo real relacionadas con clics, tiempo pasado en la página y otros tipos de interacción.41 Como la publicación sin períodos genera una demanda frecuente de involucrarse en actividades paralelas —por ejemplo, publicar de forma inmediata cada nueva evolución relevante de un asunto—, los periodistas pueden tener dificultades para concentrarse en reportajes que requieren 37 PRIOR, M. (2007), Post-broadcast democracy: how media choice increases inequality in political involvement and polarizes elections, New York, Cambridge University Press. 38 ROSEN, J., “National explainer: A job for journalists on the demand side of news”, Pressthink. http://archive.pressthink. org/2008/08/13/national_explain.html. 21/1/2014. 39 BOCZKOWSKI, op.cit. 40 LEE, A., LEWIS, S., POWERS, M. (2012), “Audience Clicks and News Placement: A Study of Time-Lagged Influence in Online Journalism”, Communication Research, publicado en línea. http://crx.sagepub.com/content/early/2012/11/19/ 0093650212467031.abstract. 21/1/2014. 41 ANDERSON, C. (2011), “Deliberative, Agonistic, and Algorithmic Audiences: Journalism’s Vision of its Public in an Age of Audience Transparency”, International Journal of Communication, 5, 529-47. 154 profundidad.42 Starr alerta sobre una posible crisis del periodismo de investigación, debido a la falta de tiempo para descubrir los hechos que están fuera del alcance más inmediato del periodista.43 Kovach y Rosenstiel comparten opinión similar, señalando que “el periodismo de afirmación de ritmo rápido” reduce el tiempo dedicado a descubrir hechos que perjudican la vida política de la comunidad.44 6. Conclusiones; alternativas al flujo continuo Aunque sean numerosas las observaciones sobre los aspectos negativos del modelo del flujo continuo de noticias, son claros algunos de sus beneficios al periodismo. No hay duda sobre ventajas como recibir datos en tiempo real sobre la evolución de hechos relacionados con desastres naturales o ataques terroristas. Tampoco es difícil reconocer cómo el flujo continuo de noticias puede estimular las discusiones sobre asuntos de interés público en las redes sociales, al hacer posible la simultaneidad entre la evolución de los acontecimientos y los debates. Sin embargo, la permanencia a largo plazo del flujo continuo como modelo ampliamente hegemónico del periodismo tradicional en la web parece poco probable, sea por su fracaso en desempeñar la función social a que originalmente se propone el periodismo, sea desde un punto de vista meramente financiero. Las plataformas digitales han introducido en el periodismo escrito alternativas más flexibles de configuración temporal. Formas estancas de publicación periódica pueden ser reemplazadas por procesos con distintos grados de fluidez. Durante mucho tiempo, los periódicos tradicionales han podido mirar a sus versiones digitales como sus facetas más superficiales y dinámicas, diseñadas para anticipar a los lectores el contenido de la versión de papel del día siguiente o para complementar la del día presente. El flujo continuo de noticias ha sido la forma dominante de publicación periodística en las dos primeras décadas de la popularización del Internet. En los últimos años, sin embargo, tiende a compartir espacio con otros modos de configuración temporal. La gran proliferación de fuentes de noticias digitales que emplean el flujo continuo y la propia pérdida de interés del público en el papel como plataforma de lectura llevan a muchos periódicos a intentar recuperar en el contexto digital una identidad particular y a buscar promover lo que los distingue, ya sea emulando el viejo concepto de periodismo diario o introduciendo formas sin precedente de configuración temporal. Hoy día hay ediciones diarias de periódicos digitales producidas exclusivamente para tablets, como las del británico The Guardian, del español El Mundo, del belga Le Soir y del brasileño O Estado de S. Paulo. El uso de la tablet para leer noticias suele estar asociado al deseo de una experiencia similar a la lectura de periódicos de papel, y un estudio de Pew Research apunta que usuarios de tablet suelen leer más noticias extensas que los de otras plataformas digitales.45 Las empresas periodísticas parecen atentas a la tendencia. En 2011, Steve Wing, entonces director de marketing de The Guardian, explicó en una entrevista publicada en YouTube que la intención del periódico con la edición diaria para tablets era ofrecer “una experiencia finita, reflexiva y relajada como la de un periódico de papel”.46 En 2013, Philippe Laloux, director de medios digitales de Le Soir, expresó una idea semejante sobre Le Soir 17h, la versión vespertina para tablets del diario: “Es un producto 42 ROSENBERG, op. cit. 43 STARR, P., “Adiós a la era de los periódicos (bienvenida una nueva era de corrupción)” en ESPADA, A. Y HERNÁNDEZ BUSTO, E. (eds.) (2009), El fin de los periódicos: crisis y retos del periodismo actual, Barcelona, Duomo, p. 13 44 KOVACH, op. cit. 45 Pew Research Journalism Project, http://www.journalism.org/2012/10/01/indepth-news-reading-tablet/. 21/1/2014. 46 YouTube: Guardian marketing manager explains iPad app business model. http://www.youtube.com/watch?v=w_ Ty9fF3ZlY. 21/1/2014 155 nuevo, que liberta el lector de la avalancha de noticias, que deja el lector dar un paso atrás, para repriorizar las noticias sin estar bajo un modo cronológico. Permite al lector profundizarse, con todas las ventajas de una versión digital.”47 Google probó en 2010 en colaboración con The New York Times y The Washington Post un nuevo concepto de organización de la noticia, el de living story, según lo cual la unidad básica del periodismo escrito deja de ser un mero texto finalizado para convertirse en una página dinámica, con una línea de tiempo en la que se incluye cada nuevo evento relacionado con un tema. La literatura ya había hablado del concepto antes de que Google lo pusiera en práctica. Jarvis llama a esta unidad de información “tópico”.48 Kovach y Rosenstiel aplican el término “página de conocimiento” para describir un concepto muy similar.49 Este modelo de ordenación se ve de algún modo hoy día en la publicación digital Quartz (qz.com), fundada en 2012, que divide sus noticias en bloques temáticos llamados “obsesiones”, en lugar de clasificarlas según las secciones tradicionales de un periódico. Cada nuevo reportaje relacionado con una “obsesión” es incluido en un mismo índice cronológico. Otro concepto que ha cobrado importancia en el periodismo digital en los últimos años ha sido el de slow media, es decir, medios que se oponen a la tendencia de transmisión de información a un ritmo rápido. Dos ejemplos de publicaciones periodísticas que actúan según esta idea son las revistas Aeon (aeon.co) y Narratively (narrative.ly), cuyos textos, en general relacionados con asuntos actuales de la vida en comunidad, suelen ser extensos y demandan un ritmo de lectura más lento de lo que el periodismo en Internet suele proponer. Narratively tiene en cada semana un tema general, y a cada día de la semana corresponde un nuevo artículo acerca del tema —así, la edición semanal se va formando a lo largo de los días. Si bien estas dos experiencias se parecen, al fin y al cabo, a muchas revistas de papel tradicionales y incluso a algunas digitales, su preocupación especial en ordenar la información teniendo en cuenta las potencialidades de los nuevos medios las hace originales. La idea de slow media también cobra relevancia en las versiones digitales de los propios periódicos escritos tradicionales. En diciembre de 2012, el periódico The New York Times publicó el reportaje ganadora de un prémio Pulitzer “Snow Fall: The Avalanche at Tunnel Creek”, sobre la muerte de esquiadores en una avalancha en Washington. El texto extenso combinado a elementos multimedia en una interfaz sin distracciones ofrecía una experiencia inmersiva sin precedentes en páginas de periódicos tradicionales en la web. Meses después, The Guardian publicó el reportaje “Firestorm”, acerca de incendios forestales en Tasmania, empleando recursos parecidos. En noviembre de 2013, utilizó parte del mismo concepto para hacer un resumen sobre el caso de espionaje de la Agencia de Seguridad Nacional estadounidense. A lo largo de 2013, otros reportajes de periódicos tradicionales aplicaron este modelo: el brasileño Folha de S.Paulo lo utilizó para hablar de la polémica construcción de una grandiosa usina hidroeléctrica en el norte de Brasil; The New York Times hizo un artículo sobre el jinete norteamericano Russel Baze; El País publicó un reportaje sobre los desahucios en España desde que estalló la burbuja inmobiliaria. Para Manjoo, el concepto introducido por “Snow Fall” ha sido creado sobre todo porque hay los medios técnicos para hacerlo, y no tanto por traer ventajas a los lectores. El autor reconoce el “objetivo noble” de este tipo de reportaje, pero cuestiona cuanta gente lo leerá en un contexto tan favorable a la distracción como es la web. 47 YouTube: Belgian newspaper pioneers novel electronic format. http://www.youtube.com/watch?v=iE--4-jF3mc. 21/1/2014. 48 JARVIS, J., “Tres reflexiones sobre el periodismo en internet” en ESPADA, A. Y HERNÁNDEZ BUSTO, E. (eds.) (2009), El fin de los periódicos: crisis y retos del periodismo actual, Barcelona, Duomo, p. 65. 49 KOVACH, op. cit. 156 Aunque sea considerada una reacción a los problemas generados por el periodismo de alta frecuencia de publicación en las plataformas digitales, la idea de slow media es más propiamente una respuesta a la superficialidad de los textos periodísticos. Las alternativas específicas a los problemas del flujo continuo de publicación —especialmente si hablamos de elevar el conocimiento de las personas sobre los hechos más importantes para sus vidas en comunidad— parecen ser más bien el rigor en la selección de las noticias, el esfuerzo de organización, el uso de resúmenes orientativos, y no tanto la profundización de los textos. De todos modos, la escasez de estudios sobre las alternativas al flujo continuo y la propia novedad de estos experimentos impiden sacar conclusiones firmes sobre el modelo ideal para el periodismo tradicional en la web. Investigaciones futuras confrontando los variados modos de organización del periodismo digital, en la línea de las comparaciones realizadas por Althaus y Tewksbury y Yang y Grabe entre periódicos digitales y diarios de papel, serían una buena aportación en este sentido. 7. Referencias bibliográficas ALTHAUS, S., TEWKSBURY, D. (2002), “Agenda setting and the ‘new’ news: Patterns of issue importance among readers of the paper and online versions of the ‘New York Times’“, Communication Research, 29, 2, pp. 180-207. ALVES, R., WEISS, A. (2004), “Many Newspaper Sites Still Cling to Once-a-Day Publish Cycle”, Online Journalism Review, http://ojr.org/ojr/workplace/1090395903.php, 21/1/2014. ANDERSON, C. (2011), “Deliberative, Agonistic, and Algorithmic Audiences: Journalism’s Vision of its Public in an Age of Audience Transparency”. International Journal of Communication, 5, 529-47. BAUMAN, Z. (2000), Liquid Modernity, Cambridge, Polity Press. BOCZKOWSKI, P., de Santos, M. 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YouTube, Guardian marketing manager explains iPad app business model. http://www.youtube. com/watch?v=w_Ty9fF3ZlY. 21/1/2014. 159 160 El website corporativo y su presencia en las redes sociales Leopoldo Seijas Candelas (Universidad CEU-San Pablo) Resumen: Desde comienzos del siglo XXI, las Tecnologías de la Información y de la Comunicación e Internet han pasado a formar parte inseparable de muchas de las actividades realizadas por las empresas, las Administraciones Públicas y los propios ciudadanos: su mayor accesibilidad y facilidad de manejo, unidos a su mejor coste ya la generalización del uso de Internet están dando lugar a una transformación completa de las organizaciones y de la propia concepción del trabajo, contribuyendo al rediseño de los límites de las organizaciones, con una tendencia a una mayor integración con los clientes y los proveedores. Los costes de comunicación y coordinación entre empresas se ha reducido de forma drástica, facilitando la integración en tiempo real de sus sistemas de información, situación que ha contribuido al desarrollo de sistemas de producción flexibles y más adaptados a la evolución de la demanda del mercado (producción just-in-time). La reducción de los costes de coordinación entre los distintos agentes de la cadena de valor permite el desarrollo de empresas que trabajan en red, con un alto nivel de especialización, dedicándose a explotar sus competencias esenciales (core competences), y subcontratando a terceros el resto de sus actividades no nucleares para su negocio. Palabras clave: Tecnologías de la Información y de la Comunicación, Internet, empresas, mercado, costes, producción. 1. Introducción Podemos afirmar, sin temor a confundirnos, que desde comienzos del siglo XXI, las Tecnologías de la Información y de la Comunicación, y por ende Internet, han pasado a formar parte inseparable de muchas de las actividades realizadas por las empresas, las Administraciones Públicas y como no los propios ciudadanos. Su mayor accesibilidad y facilidad de manejo, unidos a un menor coste, ha provocado la generalización del uso, no sólo de Internet, sino también de todas las tecnologías colaterales, que han nacido y desarrollado en torno al mismo, como han sido toda la generación de móviles y sus usos, que hoy tenemos en el mercado y que siguen desarrollándose. Toda esta transformación completa de las organizaciones y de la propia concepción del trabajo, contribuyendo al rediseño de los límites de las organizaciones, con una tendencia a una mayor integración con los clientes y los proveedores. En otro orden de cosas, hay que destacar que los costes de comunicación y coordinación entre empresas se han reducido de forma drástica, facilitando la integración en tiempo real de sus sistemas de información, situación que ha contribuido al desarrollo de sistemas de producción flexibles y más adaptados a la evolución de la demanda del mercado (producción just-in-time). La reducción de los costes de coordinación entre los distintos agentes de la cadena de valor permite el desarrollo de empresas que trabajan en red, con un alto nivel de especialización, dedicándose a explotar sus competencias esenciales (core competences), y subcontratando a terceros el resto de sus actividades no nucleares para su negocio. 161 En este nuevo escenario los agentes económicos y sociales ya no interactúan en un flujo de actividades intermitente y localizado geográficamente, sino que lo hacen en un flujo continuo y globalizado. De este modo, por ejemplo, un cliente puede acceder a su banco desde cualquier punto del mundo a través de una conexión a Internet (ya no está limitado por la presencia de la red de sucursales del banco), y en cualquier momento del día o de la noche, sin ningún tipo de limitación horaria. Esto impone nuevos retos a la hora de concebir el concepto de jornada de trabajo y de actividad dentro de una empresa, así como sus límites geográficos de actuación. 2. El protagonismo tecnológico en las empresas. Muchas empresas se han virtualizado, reduciendo su presencia física en oficinas y otro tipo de instalaciones, aprovechando las ventaja de las TIC, para reducir costes de coordinación internos. Pero esta nueva forma de concebir la organización también requiere de cambios en el estilo de dirección y del desarrollo de nuevas estructuras organizativas, más planas y flexibles, que permitan potenciar el papel del capital humano (empowerment), y en las que los trabajadores tendrán menos compartimentadas sus actividades. Éstas serán más polivalentes y flexibles en lo que se refiere a tareas, horarios y ubicaciones geográficas. Por otra parte, desde finales de la década de los noventa debemos considerar el gran impacto provocado por la penetración de Internet a todos los niveles, con importantes cambios de estructura de la mayoría de los sectores económicos: se alteran las relaciones entre los distintos participantes (empresas, proveedores, distribuidores, clientes….), los productos y servicios se vuelven más inteligentes al incorporar cada vez más información, y surgen nuevos modelos de negocio que ponen en peligro los modelos tradicionales en el sector. Internet permite transformar el comercio de bienes, servicios, información y conocimiento, hasta el extremo de que la propia estructura de la cadena de valor sectorial puede verse afectada, con la desaparición de alguno de sus miembros (debido a la desintermediación), la irrupción de otros nuevos ( como es el caso de los intermediarios que operan únicamente desde Internet) o el reforzamiento del papel desempeñado por alguno de los integrantes actuales ( por ejemplo, las empresas de logística o de medio de pago, que están experimentado un fuerte crecimiento gracias al desarrollo del comercio electrónico). Se trata, por lo tanto, de una serie de cambios que afectan a las empresas desde un punto de vista estratégico, constituyendo nuevas oportunidades que éstas tendrán que aprovechar, así como nuevas amenazas que deberán saber afrontar. Las empresas han de replantearse su estrategia teniendo en cuenta el impacto de las TIC e Internet en su s ector de actividad, tratando de adaptarse a los nuevos escenarios y a las nuevas reglas del juego, preparándose para los cambios que afecten a su competitividad. Don Tapscott, en su libro Rethinking in a networked world (1997) señala los seis grandes cambios que se producen en un mundo totalmente interconectado por Internet: · Nueva infraestructura para la creación de riqueza. · Nuevos modelos de negocio. · Nuevas fuentes de valor. · Nueva propiedad de la riqueza. · Nuevos modelos educativos e institucionales. · Nueva gestión en las organizaciones. 162 Algunos de los líderes más destacados del mundo de los negocios han expresado su opinión acerca del impacto de Internet en nuestra economía. Así, Andy Grove, presidente de Intel, afirmó que “ todas las empresas serán empresas de Internet, o ya no serán empresas”. Por su parte, Jack Welch, mítico presidente de General Electric, sostenía en unas declaraciones de marzo de 1999 que “Internet representa el cambio más grande para los negocios que haya visto en toda mi vida. Tan grande como fue la revolución industrial”. Internet puede abaratar los costes y aumentar la productividad de las empresas como resultado de los siguientes factores: · Abaratamiento de los factores de producción, ya que a través de Internet es posible acceder a una mayor oferta de productos y de proveedores, lo cual suele repercutir en una reducción de los costes de adquisición de componentes y productos y servicios intermedios. · Reducción del nivel de existencias en toda la cadena de valor, gracias a la implantación de técnicas just-in-time tanto en el aprovisionamiento como en la distribución. · Reducción del tiempo necesario para la llegada al mercado de los productos y servicios. · Desintermediación en la cadena de valor, pudiendo establecer una comunicación directa con el cliente final. · Disminución de los costes de coordinación y de transacción. · Acceso a nuevos mercados geográficos y a nuevos segmentos de clientes. · Reducción de las barreras de entrada para acceder al mercado, puesta en marcha de un Website con un catálogo de productos, promoción on-line, servicio al cliente a través del propio web, etc. Canals (2001) señala que la primera revolución industrial supuso una profunda transformación en la producción de bienes, mientras que a través de la segunda revolución industrial la sociedad se benefició de cambios radicales en el transporte y en los sistemas de distribución. Ahora, gracias al desarrollo de la Sociedad de la Información y a la universalización del uso de Internet, se está produciendo una importante reconfiguración de las relaciones entre las empresas y sus clientes y proveedores a lo largo de toda la cadena de valor. De hecho, Internet está propiciando una cierta tendencia a la desintegración de la cadena de valor tradicional de algunos sectores, con la pérdida de importancia o incluso La desaparición de los intermediarios tradicionales (un ejemplo claro de ello sería el sector de los viajes y del turismo). De este modo, se impulsan nuevas configuraciones de la cadena de valor, con nuevos niveles de integración vertical. Además, Internet puede favorecer el incremento del poder de negociación de los clientes finales, ya que estos tienen acceso a una mayor oferta de productos y servicios ( sin tener que desplazarse ni estar l imitados por restricciones temporales) y a una mayor transparencia informativa sobre los mercados, gracias a la reducción de los costes de coordinación y de búsqueda de información. Autores como Evan Schwartz (en su libro Digital Darwinism) sostienen que Internet va a tener un profundo impacto en el modelo de fijación de precios de muchos sectores, poniendo fin a una situación de precios fijos de cara al consumidor final. La drástica reducción de los costes de transacción y de intercambio de información permite hoy en día reaccionar prácticamente en tiempo real a la situación de cada mercado, planteando un nuevo escenario de precios dinámicos que se pueden ajustar al comportamiento de la demanda y a la situación de la oferta en cada momento y en cada lugar. Se trata, por lo tanto, del nacimiento de 163 una nueva era marcada por el establecimiento dinámico de los precios (Dynamic Trade) en muchos sectores. Un buen ejemplo de esta situación la encontramos en el sector de la banca on-line, que está comenzando a romper los moldes de la banca tradicional con el desarrollo de nuevos servicios y productos que aprovechan todas las posibilidades que ofrece Internet. En España, Bankinter ha sido el primero en presentar estos nuevos servicios a través de Internet, que no tendrían cabida fuera de la red al estar basados en información on-line: el subastador de depósitos; el agregador financiero de cuentas, fondos de inversión y depósitos; el simulador de hipotecas; el comprador de hipotecas y otros productos financieros; etc. Estos servicios innovadores se apoyan en el trasvase de información entre el servidor central del banco y el equipo del cliente, sin necesidad de intervención del personal de la entidad financiera. Así, el cliente puede pujar por el precio de depósitos, consultar a la vez saldos de sus cuentas en varios bancos o despreocuparse de tener que pasar dinero de la cuenta corriente a la cuenta de ahorro o viceversa ante el pago de recibos, porque el sistema adopta una gestión automática de estas cuentas. La generalización del uso de Internet es una realidad en las empresas en estos momentos. Hace una década las estadísticas se centraban en el nivel de penetración de Internet y sus aplicaciones en las empresas. Hoy el nivel de acceso a Internet a nivel empresarial es prácticamente del 100%, siendo el reto en estos momentos el conseguir sacar el máximo provecho de las aplicaciones que ofrece este entorno. Podemos señalar que los usos más habituales de Internet a nivel empresarial son los siguientes: · Acceso a información presente en la World Wide Web. · Comunicación, a través de herramientas como el correo electrónico, aplicaciones · Canal de acceso a las aplicaciones de la empresa, utilizando como frontal un na vegador web estándar. · trata de un concepto aplicable tanto a nivel externo (en la relación comercial con clientes y proveedores), como a nivel interno en los distintos procesos relacionados con los recursos humanos, con la comunicación o con el control de la gestión. Internet supone para las empresas un nuevo canal que le permite estar presente en la Sociedad de la Información. El Website corporativo representa la presencia activa de la empresa en este nuevo escenario. En los últimos años las empresas han pasado de buscar una nueva presencia en el World Wide Web a tratar de aprovechar este nuevo canal para obtener ventajas competitivas: · Proyectando una imagen corporativa que se traslada al entorno. · Posicionándose en la red, para llegar al público objetivo. · Como herramienta para mejorar la comunicación y coordinación de las personas que trabajan en la organización. · Como soporte del negocio y las operaciones empresariales. La estructura del Website corporativo o del portal corporativo, como también se denomina, es la siguiente: · Parte pública del Website: incluye las aplicaciones y contenidos orientados al público en general, sin requerir clave alguna de acceso. A través de este portal la empresa transmite al entorno su imagen pública y la oferta de productos y servicios que pone a su disposición. 164 · Parte privada del Website (Intranet):con frecuencia las empresas cuentan con secciones privadas a las que tiene únicamente acceso el personal que integra la empresa. · Extranet: se trata de la sección que se dirige a clientes, distribuidores, proveedores o, en general, a los agentes con los que la empresa tiene mayor relación para el desarrollo de la actividad. Entendemos, pues, que un proyecto de desarrollo de un Website corporativo debe constar de las siguientes etapas: · Definición del tipo de Website que se quiere construir y de los objetivos que con él se persiguen: tener presencia en Internet para informar de las actividades y de la historia de la organización, contribuyendo además a la mejora de su imagen; virtual de usuarios; ofrecer nuevos servicios y soporte técnico a los clientes; venta directa de productos on-line a través del propio Website; etc. · Diseño y construcción de las páginas web y de las bases de datos que constituyen el Website. · Puesta en marcha del servidor web en Internet: se pueden barajar las alternativas de utilizar un servidor propio con una conexión permanente a la red, aunque también se podría recurrir a una externalización del servicio a través del hosting (hospedaje de páginas web) o del housing (ubicación de un servidor propio de la empresa en las instalaciones de un proveedor de acceso a Internet). · Promoción del Website: etapa fundamental para dar a conocer los servicios del Website a su público objetivo y generar tráfico, recurriendo para ello al registro en los buscadores, campañas de publicidad mediante anuncios en Internet como los banners, publicidad en medios tradicionales, marketing a través del correo electrónico, etc. · Medición de los resultados: control del tráfico recibido por el Website; seguimiento de las visitas; control de la efectividad de la publicidad en Internet; etc. · Mantenimiento y actualización del Website. La necesidad de permanente actualización de los contenidos y servicios que se ofrecen a través del portal corporativo lleva a que estos se desarrollen cada vez más con herramientas orientadas a dicha gestión. Se trata de los CMS (Content Management Systems) o gestores de contenidos que facilitan la creación de secciones del portal y el mantenimiento de los contenidos del mismo. El fin primordial del desarrollo de estas herramientas, han ido orientadas a la potenciación del comercio electrónico a través de las TIC e Internet, que no en vano ha sido denominado por algunos autores como el “cuarto canal” para las relaciones comerciales. Es decir nos encontramos ante la automatización mediante las Tecnologías de la Información y de la Comunicación, que permite el intercambio de información asociada a la compra de bienes y servicios y al pago de los mismos. En este sentido, conviene recordar que en Internet solo se intercambia información, de manera que la entrega de bienes y servicios tiene lugar en el mundo real, salvo en el caso de aquellos productos que se puedan digitalizar totalmente (documentos, música, vídeos, libros, software, etc.). Michael Dell, fundador de la empresa de ordenadores Dell Computer, definió hace años al Comercio Electrónico como “la modalidad de transacción más efectiva que puede imaginarse, si exceptuamos la telepatía”. El Comercio Electrónico constituye, por lo tanto, un nuevo canal que ofrece la posibilidad de realizar transacciones 24 horas al día durante 365 días al año, con clientes de cualquier parte del mundo. Además, permite acceder directamente al consumidor final, eliminando a los distintos intermediarios. Como consecuencia de esta desintermediación, se reducen los costes finales de los productos, se aceleran los procesos comerciales y se dota de una mayor transparencia en el mercado. 165 Este canal de venta, está teniendo un importante impacto en los negocios actuales, con la entrada de nuevos competidores virtuales, el desarrollo de nuevos modelos de negocio y la personalización de los productos y servicios (mass customation), provocando cambios en el equilibrio de fuerzas de muchos sectores. Además todas las actividades y gestiones pueden realizarse en un periodo de tiempo muy corto, independientemente de la distancia entre el comprador y el vendedor. Esto ha llevado a una aceleración en los procesos comerciales, y que ya algunos denominan como” Turbomarketing”, donde las redes sociales han tenido un papel muy importante. 3. Las redes sociales, y su importancia en la empresa Las redes sociales se han convertido en los protagonistas de una nueva revolución social y tecnológica y en un canal de comunicación que en pocos años representará la mitad de todo el negocio de la publicidad mundial. En este contexto de comunicación, redes como Facebook, con sus 750 millones de usuarios ( de los cuales 15 millones se encuentran en España), Twitter, con sus 275 millones de seguidores, y Linkedln,, con Una red social es un lugar de interacción virtual que sirve como punto de encuentro para varios miles o incluso millones de personas de todo el mundo, que comparten unos intereses y características sociodemográficas, y que participan en un proceso de comunicación y de difusión de todo tipo de contenidos, mensajes y noticias. Desde un punto de vista sociocultural las redes sociales son herramientas transformadoras de los hábitos, ya que otorgan al ciudadano de a pie la posibilidad de difundir ampliamente mensajes personales con objetivos profesional, organizativo, lúdico, promocional, o incluso político. Para algunos autores el origen de las redes en Internet se remonta al menos, al año 1995, cuando Randy Conrado creó el sitio web classmates. Com con el objetivo de que los usuarios pudiesen recuperar o mantener el contacto con antiguos compañeros del colegio, instituto, universidad, etc. Es a partir del año 2002 cuando comienzan a aparecer sitios web que promocionan las redes de círculos de amigos a través de Internet, adquiriendo popularidad en el año 2003 gracias a la llegada de portales web como Myspace (www.myspace.com) o Xing (www.xing.com). En España se hicieron populares en su momento e-Conozco y Neurona (ambas adquiridas posteriormente por Xing). La idea de poder entrar en contacto con personas que nos pueden ayudar en nuestro crecimiento profesional o material animó inicialmente la entrada de usuarios a redes profesionales con las anteriores mencionadas, sin embargo pronto fue posible percibir que este propósito inicial tenía más de romántico que de práctico y se desarrollaron por tanto servicios alrededor del concepto de empleabilidad o intercambio comercial. Así hoy es posible registrarse en la red social Linkedin (www.linkedin.com), contar al mundo una breve reseña de nuestro curriculum y declarar si estamos ahí en busca de ofertas de empleo, si estamos en disposición de ser contratados aunque estemos trabajando en ese momento, si buscamos oportunidades de negocio o simplemente esperamos que algún cliente nos contrate para un proyecto. En paralelo con el avance de las redes profesionales se han desarrollado otras redes de carácter más abierto, en las que el propósito de participación no es profesional sino más bien lúdico o informal. Facebook (www.facebook.com) es, por mérito propio, la primera histórico en el año 2010, la superar a Google como el servicio web más usado por los internautas en Estados Unidos. La idea del microblogging surge de la confluencia de las redes sociales con otro fenómeno social en Internet: los blogs o diario web. Con el tiempo muchos creadores de opinión o difusores de novedades, que habían encontrado en los blogs un medio magnífico de amplificar su influencia 166 sobre otros, percibieron la necesidad de aumentar la frecuencia de contacto con sus lectores (o seguidores) y disminuir el esfuerzo constructivo del mensaje. De esas necesidades surgió Twitter, hoy la red social más desarrollada en el ámbito del microblogging y por derecho propio la marca mejor posicionada en lo relativo a difusión de mensajes cortos. Twitter es la plataforma sobre la que cualquier persona con capacidad de construir una red de seguidores puede encontrar las herramientas necesarias para elaborar mensajes cortos y difundirlos a una red social previamente construida. Muchos expertos opinan, que con el auge de las redes sociales estamos asistiendo a una importante modificación de la praxis del Marketing: dejamos atrás el “Marketing de la interrupción” propicio para el mass media convencionales y abrazamos el “Marketing del diálogo, de la escucha y de la colaboración”, el Engagement Marketing o Marketing del compromiso. Una forma mucho menos intrusiva y más alineada con las necesidades e intereses de nuestros clientes. Tal y como ha destacado el Manifiesto Cluetrain, uno de los libros más influyentes que se han publicado en relación con el fenómeno de las redes sociales, en la actualidad los mercados son conversaciones. Con ello queremos decir que todos los días millones de ciudadanos forman parte de un proceso de comunicación y de intercambio de experiencias que tiene lugar a través de las redes sociales, y en el que no solo hablan de sus estados de ánimo, emociones o relaciones personales, sino que cada vez cobran más importancia las “conversaciones” relacionadas con las marcas, los productos/servicios y las empresas y organizaciones que los ofrecen. En este sentido, con la irrupción de las redes sociales estamos dejando atrás un modelo de comunicación unidireccional, en el que las organizaciones podían controlar y monitorizar con bastante más facilidad el intercambio de información y experiencias con sus clientes y usuarios, para llegar a un nuevo modelo en el que se produce un diálogo continuo y multilateral, del que si quiere puede formar parte la organización, pero que va a tener lugar independientemente de que ésta quiera o no participar en el proceso. En este nuevo escenario las empresas deben ser conscientes de la necesidad de realizar una transición del Marketing de la interrupción, que se caracteriza por el envío de anuncios y mensajes publicitarios que interrumpen al destinatario en su actividad y que cada vez resultan más molestos, al Marketing de la conversación, en una nueva estrategia de relación y comunicación en el que la clave se centra en escuchar y en ofrecer los servicios y contenidos que les pueden interesar a los usuarios y clientes de la organización. En el contexto de la creación de páginas web se acuñó hace tiempo el acrónimo SEO(Search Engine Optimization), para describir el conjunto de técnicas y operaciones que se realizan sobre los contenidos web para que los buscadores de Internet prioricen la posición de una página web ante una búsqueda que incluya palabras o alocuciones que son descriptivas del contenido. Tomando como referencia el concepto SEO, los expertos en redes sociales han desarrollado el concepto SMO(Social Media Optimization) que denota el conjunto de técnicas y operaciones a realizar sobre los contenidos que se comparten a través de las redes sociales con todos los clientes y personas interesadas. 4. Una red social corporativa en auge: FACEBOOK. Facebook se ha convertido en la red social más popular a nivel internacional, con un carácter más generalista y accediendo a prácticamente todos los segmentos de la población. Hay que tener en cuenta que, si bien comenzó siendo una red creada por y para jóvenes universitarios, en la actualidad un amplio porcentaje de sus usuarios en muchos países cuentan con más de 35 años. 167 Por lo tanto, las características y la tipología de usuarios de Facebook hacen que esta red social pueda ser utilizada por una empresa u organización para lograr objetivos de notoriedad y vinculación a la marca, recurriendo para ello a la presencia activa mediante una página profesional en Facebook, a través de la cual se pueden distribuir contenidos textuales y multimedia, ofrecer aplicaciones y juegos, generar tráfico mediante campañas de publicidad en la propia red social, y sobre todo escuchar y conversar con los usuarios. En Facebook es posible crear una página profesional o empresarial. Tal y como señala la propia red social, este tipo de página permite que “las organizaciones, las empresas, los famosos y las marcas difundan información de forma oficial y pública personas que elijan conectarse con ellos”. Esta “conexión” con las personas interesadas en el seguimiento de las noticias y eventos de la marca se consigue en el momento en que estas personas se convierten en “fans” o seguidores de la página, concepto equivalente a de “amigos” en un perfil personal de usuario. El administrador es el usuario responsable de gestionar la configuración y la estructura de contenidos de la página, así como de acceder a las distintas estadísticas sobre su funcionamiento. En la parte izquierda de la página el administrador podrá organizar las distintas pestañas (tabs). De entrada nos encontramos con las pestañas típicas de Facebook, disponibles en cualquier página o perfil de persona: muro, información, fotos, vídeo y eventos. En la página de Facebook también se pueden incluir distintas aplicaciones disponibles dentro de esta red social, y que permiten implementar todo tipo de funcionalidades: juegos, concursos, encuestas, calendarios, etc. Una vez creada la página dentro del Facebook, la empresa u organización responsable de la misma deberá tratar de conseguir fans para poder establecer una comunicación directa con estos usuarios de la red social. Para ello puede recurrir a la utilización de anuncios insertados en el propio Facebook, así como a la utilización de plug-ins sociales como el que se conoce con la denominación “Like Box”. Los plug-ins sociales facilitan la interpretación de la red social Facebook con el mundo del World Wide Web, ofreciendo a los usuarios la posibilidad de compartir el contenido de una página web o de comprobar si a algunos de sus amigos de Facebook les ha gustado una determinada información o contenido. Los administradores de una página en Facebook pueden tener acceso a datos muy precisos sobre quiénes son los visitantes y los usuarios registrados como fans de su página. Para ello pueden recurrir a la herramienta gratuita Facebook Insights, que facilita datos detallados sobre: · Usuarios que se han convertido en fans de la página, con información sobre datos demográficos. · Visualizaciones de contenidos dentro de la página (mensajes de texto, fotos, videos, etc) · Comentarios realizados por los usuarios (qué contenidos han provocado el mayor número de comentarios) · Pestañas y secciones de la página que han tenido más visitas. 5. Estructura de una campaña publicitaria en Facebook. Como consecuencia del incremento de sus usuarios y al hecho de que en muchos casos se dispone de los datos sociodemográficos y ciudad o incluso académicos o profesionales, así como de gustos e intereses, de estos usuarios registrados, Facebook se está convirtiendo en atractivo medio para la realización de campañas publicitarias, y de hecho esta actividad constituye en este momento su principal fuente de ingresos. Un anuncio en Facebook consta de los siguientes elementos: 168 · Título: con una extensión máxima de 25 caracteres. · URL destino: dirección de la página web externa a la que enlaza el anuncio, o de la página dentro del propio Facebook. · Imagen: con un tamaño máximo de 110x80 pixeles. · Texto del anuncio: con una extensión máxima de 125 caracteres. · Contexto social: elemento opcional que se puede incluir en el anuncio y que se encargaría de mostrar al usuario que visualiza el anuncio si alguno de sus amigos en Facebook ya hizo clic previamente en dicho anuncio. Dentro de Facebook los anuncios que se muestran al usuario en la parte lateral derecha de su pantalla pueden enlazar con una determinada página de esta red social, con una aplicación, un evento un grupo de usuarios. No obstante, también es posible crear anuncios dentro de esta red social que conduzcan al usuario a una página web externa. Una de las principales ventajas de la publicidad en esta red social en la notable capacidad de segmentación sociodemográfica que ofrece a los anunciantes, teniendo en cuenta los siguientes criterios: · Datos demográficos: sexo, edad, e incluso estado civil. · Localización geográfica · Situación académica y profesional: estudios realizados, universidad, empresa en la trabaja, etc · Intereses y preferencias: actividades de ocio y tiempo libre, etc En relación con los dos últimos criterios, conviene destacar que en la actualidad muy pocas personas registran dichos datos de forma detallada, haciendo que esta segmentación resulte menos fiable dentro de Facebook. Por lo tanto, teniendo en cuenta estas posibilidades de segmentación y las características de los anuncios en Facebook, al diseñar y ejecutar una campaña publicitaria dentro de esta red social deberíamos considerarlas siguientes etapas: 1) Definir los objetivos de la campaña: ¿que pretendemos conseguir con esta campaña? >> ¿Promoción de un Website? >> ¿Incrementar las ventas? >> ¿Difundir un determinado evento? >> Etc 2) Identificar el público objetivo(target): es necesario tener en cuenta la caracterización sociodemográfica y en función de los intereses y aficiones, considerando la posibilidad de definir distintos segmentos a los que dirigir anuncios con mensajes y estrategias de comunicación diferentes: jóvenes, estudiantes universitarios, profesionales, etc. 3) Crear los anuncios, teniendo en cuenta la posibilidad de definir un anuncio distinto para cada uno de los segmentos que se hayan podido identificar. 4) Definir el presupuesto de la campaña. 5) Control de los resultados obtenidos y rediseño de los anuncios contratados y de la estrategia de comunicación y/o de segmentación en función de estos resultados. En relación con la definición del presupuesto, hay que tener en cuenta que Facebook ofrece dos modalidades distintas: 169 · Contratar una campaña basada en el Coste por Impresión(CPM:Coste por Mil impresiones) · Contratar una campaña basada en el Coste Por Clic (CPC), similar a la que ofrece Google en su servicio de contratación de palabras clave AdWords. En ambos casos el mecanismo de fijación del precio final es dinámico, teniendo en cuenta la competencia existente en ese momento por situar el anuncio: cada anunciante indica cuánto está dispuesto a pagar, tanto en la modalidad CPM como en la modalidad CPC, y Facebook va asignando el espacio publicitario disponible teniendo en cuenta el precio que está dispuesto a pagar cada anunciante (a mayor precio ofertado mayor probabilidad de que se muestre el anuncio). 6. Las claves del éxito corporativo y las TIC Conociendo la importancia que todavía tienen algunos de los obstáculos que hemos citado anteriormente, las empresas que quieran vender sus productos a través de Internet tienen que ganarse la confianza de sus clientes, venciendo sus reticencias iniciales y sus temores acerca de la seguridad del medio. Estos clientes necesitan más información sobre el producto para tomar una decisión de compra, habida cuenta que no pueden “palpar” y que no existe un contacto personal con el vendedor. Mediante la integración del catálogo de productos de la tienda web con las aplicaciones de gestión de la empresa se puede facilitar información en tiempo real acerca de la disponibilidad de los productos y de los plazos de entrega. La empresa que quiera tener éxito en las redes sociales debe conceder una gran importancia a cultivar la relación con los clientes, manteniéndolos permanentemente informados vía correo electrónico mensajes a móviles, sobre la situación de sus pedidos y notificándoles cualquier problema que pudiera surgir, para de este modo paliar en parte la ausencia del trato personal. Una iniciativa interesante para vencer el rechazo inicial puede ser ofrecer algún tipo de incentivo para la primera compra de tal modo que, aunque no se gane nada o incluso se pierda dinero en esta operación, la empresa pueda ganar a cambio un cliente a largo plazo. Así mismo, la empresa debe analizar cuáles son los segmentos de clientes y los productos más adecuados para la venta a través de Internet, teniendo siempre presente cómo esta nueva estrategia de distribución va a afectar a otros canales ya utilizados por la organización. En lo que se refiere al diseño del Website para vender en Internet, se debería prestar especial atención a la rapidez y sencillez en la navegación, tratando de facilitar al máximo la localización de productos y la realización de las compras, incorporando un software “carrito de la compra” para facilitar el registro y la facturación de pedidos. 7. Conclusión final Podemos afirmar que sólo tendrán éxito en las redes sociales aquellas empresas que aporten un diferencial, un valor añadido que no puedan encontrar sus clientes en las tiendas tradicionales. Este valor añadido podrá venir dado por la mayor cantidad de información disponible y el asesoramiento personalizado, por la comodidad y conveniencia, por la mayor personalización de la oferta o por unos precios realmente atractivos. El precio constituirá un factor más, pero no es, ni mucho menos, el más importante. De hecho, cada vez más consumidores se muestran dispuestos a pagar un poco más por productos o servicios que aportan un gran valor a sus usuarios, por el ahorro de tiempo y la comodidad que representan. Hay que tener en cuenta que en una sociedad tan marcada por las prisas y por el estrés el tiempo 170 libre es un recurso cada vez más escaso y, por tanto, muchos ciudadanos están dispuestos a pagar más para poder “disfrutarlo en mayores dosis”. 8. Bibliografía CANALS, J. (2001), “Internet, innovación y estrategia de la empresa. Lecciones de un fracaso y oportunidades de futuro”, Economía Industrial nº 339, pp. 37-49. GOMEZ VIEITES, A. (2006a), Marketing Relacional, Directo e Interactivo, Ra-Ma, Madrid. MALONE, T. W; YATES, J; BENJAMIN, R. (1987), “Electronic Markets and Electronic Hierarchies”, Communications of the ACM, Vol. 30, nº 6, pp. 484-497. ORTEGA, J.(2000), Estrategia y organización ante las nuevas tecnologías de información y de las telecomunicaciones, Harvard Deusto Busines Review, nº 94, enero. SUAREZ, C. et al.(2002), Oportunidades de las TIC para la mejora de la empresa, Consellería de Industria, Xunta de Galicia, Santiago de Compostela. 171 172 El co-branding como estrategia de imagen de marca y su repercusión en los blogs Dra. Cristina González Oñate Isabel Cebrià Zapata (Universidad Jaime I) Resumen: En los últimos años el mercado se ha convertido en un entorno hipersaturado que hace necesario que las marcas, mediante sus acciones comunicativas, ayuden al público a encauzar sus preferencias y a hacer una elección entre todas las opciones de compra. Han surgido nuevas estrategias de comunicación que tienen como objetivo aportar un valor añadido y diferencial, y algunas de las ellas pasan por la colaboración entre marcas. Se crean estrategias de co-branding, es decir, estrategias conjuntas que permiten potenciar los valores de cada una de las partes mediante asociaciones positivas, ayudando a alcanzar los objetivos de ambas marcas. Pero las alianzas de marca también pueden suponer una amenaza para la solidez de la imagen corporativa de cada colaborador, así que hay que controlar cómo y con quién hay que unirse para unir fuerzas. En este trabajo estudiamos la estrategia de co-branding y la necesidad de que se parta de una base común entre las identidades de las dos marcas que se asocian. Concretamente partimos del estudio del caso de H&M, una compañía que basa toda su estrategia comercial en las alianzas de marca mediante la creación de colecciones cápsula. En estas colecciones se unen dos vertientes muy diferentes del sector de la moda: los productos masivos low-cost y las exclusivas firmas de lujo. Esta investigación pone de relevancia que, aunque las dos marcas aliadas en cada colección cápsula comparten ciertos aspectos de su identidad, la existencia de diferencias sustanciales en su modo de ser y de actuar provoca grandes incoherencias y desequilibrios en la estrategia conjunta. Además, la investigación analizará la repercusión de la marca en el medios on line, especialmente en los blogs especializados en moda, para valorar la efectividad de este tipo de estrategias en su imagen de marca. Palabras clave: Marca, estrategia de identidad, co-branding, valores, público objetivo, moda. 1. Introducción. A lo largo de las últimas décadas el contexto comercial ha cambiado de una manera vertiginosa. La oferta de productos y de marcas se ha multiplicado, dando lugar a un mercado hipersaturado en el que el consumidor se encuentra con una gran variedad de opciones de compra. Por eso es necesario que las marcas, mediante sus acciones comunicativas, ayuden al público a encauzar sus preferencias y a hacer una elección entre todas las opciones. Así pues, las marcas trabajan su comunicación en dirección a un objetivo muy claro: diferenciarse de sus competidores, crearse una imagen que sea única y distintiva, una imagen que les posicione en un espacio libre de la mente del consumidor y que genere valor para este. La construcción de la imagen de una marca es un proyecto que se debe plantear como una estrategia a largo plazo, y 173 por tanto hay que tener en cuenta que cada pequeña acción que la marca realice va a contribuir a la percepción que los stakeholders tengan de ella. Con el tiempo han ido surgiendo nuevas estrategias comunicativas que las marcas han ido incorporando, y algunas de ellas pasan por la colaboración con otras marcas, ya formen parte o no de su sector. De hecho, en las últimas dos décadas, las acciones de colaboración entre marcas han aumentado a un ritmo del 40% anual1. En este trabajo nos centraremos en el estudio de una de las estrategias que más éxito ha cosechado en los últimos años: el co-branding. Cada vez es más habitual que las marcas intenten ganar consumidores, cuota de mercado o prestigio a través de su alianza con otras marcas que les confieren valores positivos. En otras palabras, se busca una estrategia conjunta de la que salgan asociaciones positivas para ambas partes. ¿Pero son efectivas en todos los casos las estrategias de co-branding? Las colaboraciones entre marcas han ayudado a múltiples compañías a ganar notoriedad, y en un principio toda la bibliografía sobre el tema tiende a afirmar que una estrategia de co-branding bien planteada puede ser siempre favorable para las dos marcas que la llevan a cabo, sea cual sea la percepción que los consumidores tengan de ellas. Pero el valor de las marcas, su imagen, e incluso, si la estrategia se lleva a cabo en el largo plazo, su reputación, se ven afectadas por las otras marcas con las que se asocian. Así, para que ninguna de las dos partes salga dañada, se ha de partir de una base común entre las dos identidades. Un co-branding entre dos marcas que no tengan un mínimo de valores comunes puede suponer graves riesgos para ambas, ya que llevarán a la confusión del consumidor. A través de este trabajo de investigación se pretende profundizar en el tema de las estrategias de co-branding, centrándonos en la necesidad de que haya puntos en común entre las identidades de las marcas que se unen. Queremos comprobar si los beneficios de la estrategia son los mismos para ambas partes en términos de imagen cuando hay diferencias entre ellas. 2. Objetivos, hipótesis y determinación de la muestra. El objetivo de la investigación es comprobar si el beneficio de un co-branding puntual (acción a corto plazo) es equitativo para las dos partes en términos de imagen cuando las marcas que se unen, pese a compartir ciertos valores, tienen puntos claramente opuestos en sus identidades corporativas. La investigación se va a llevar a cabo en el sector de la moda, ya que es uno de los sectores en el que es más frecuente la práctica de las alianzas de marca2. Concretamente nos centraremos el caso de la marca H&M y sus colaboraciones habituales con firmas de lujo mediante sus colecciones cápsula. H&M (Hennes & Mauritz) es una multinacional sueca dedicada a la venta de ropa, complementos y cosmética. Tiene más de 2800 tiendas en más de 40 países que dan trabajo a unas 104000 personas. Según su web3, su misión es “ofrecer moda y calidad al mejor precio”. El aspecto al que más importancia le dan es a la calidad, por ello se esfuerzan en fabricar sus productos de una manera responsable con el medio ambiente y con las condiciones laborales de sus empleados. Otro aspecto fundamental es que ofrecen siempre a sus clientes “la mejor experiencia de compra posible”, por eso siempre se establecen en las mejores ubicaciones posibles y cambian constantemente las decoraciones de las tiendas, de manera que las vivencias del cliente con la marca se van renovando. Por último, pero con una gran importancia dentro de la filosofía de la empresa, encontramos el valor 1 Spethmann, B. y Benezra, K., (1994), “Cobrand or be damned” en Brandweek, 35 (45), 20-25. 2 Doshi, G. (2007). Co-branding. Disponible en http://thealexanderreport.com/Co-branding/ (Consulta: 15-04-2013) 3 About H&M. http://about.hm.com/AboutSection/en/About.html (Consulta: 06-05-2013) 174 del precio. H&M está considerada una marca low cost dirigida a un público masivo. Aunque cuida el diseño y la calidad, intenta ofrecer los mejores precios a través de varias políticas de actuación: •Tener pocos intermediarios. •Tener experiencia y amplios conocimientos en las áreas de diseño, moda y producción textil. •Comprar los artículos adecuados en los mercados correctos. •Ser conscientes de los costes Recuperando la misión de H&M, “ofrecer moda y calidad al mejor precio”, se puede decir que esta marca, al igual que otras compañías como Inditex, ha apostado por la democratización de la moda. Pero el objetivo de H&M va más allá del prêt-à-porter, ya que lo que pretende es aunar Alta Costura y Gran Distribución. Para la marca el nivel adquisitivo de los consumidores no va ligado al buen gusto por la moda, así que apuestan por que cualquier persona tenga las mismas oportunidades para elegir. Así lo explica su director de marketing, Jorgen Andersson: “Hemos crecido en un gobierno social-demócrata y desde que éramos jóvenes nos han enseñado que todo el mundo debe tener las mismas oportunidades a la hora de elegir (…) Puedes vestirte de Gucci de los pies a la cabeza si te place, lo cual demuestra que eres rico, pero no que tengas buen gusto. Resulta más imaginativo ponerse un Gucci con un H&M”4. Para conseguir esta unión de la Alta Costura con la Gran Distribución H&M basa su estrategia comercial en los co-branding, concretamente en la creación de colecciones cápsula. Habitualmente la marca se asocia con famosos o marcas para sacar al mercado líneas de ropa que tengan un mayor atractivo comercial, y una vez al año esta asociación se lleva a cabo con una marca de lujo. Esto supone unir su marca, asociada a precios bajos y un público masivo, a marcas asociadas a precios altos y un público exclusivo y de clase alta. H&M empezó con las colecciones cápsula en 2004 con una colaboración con el diseñador Karl Lagerfield, conocido por su trabajo para la marca Chanel. A este le han seguido, entre otros, Roberto Cavalli y Jimmy Choo. Así, H&M ha ido reforzando su valor de calidad apropiándose de la fuerte imagen de las marcas colaboradoras. Las colecciones cápsula de H&M representan la pura aspiracionalidad que despiertan las marcas de lujo en el gran público y consiguen traducirse en una gran expectación, largas colas, prendas que se agotan… En definitiva, ofrecen al gran público la posibilidad de acceder a un producto completamente aspiracional para ellos, venden sueños. Por su parte la marca de lujo consigue ampliar fronteras, llegando de manera puntual a un público que no es el suyo. Para poder comprobar si el beneficio del co-branding es equitativo para las dos partes vamos a centrarnos en el análisis de las tres últimas colaboraciones que H&M ha llevado a cabo con marcas de alta costura: H&M y Lanvin en 2010, H&M y Versace en 2011 y H&M y Marni en 2012. Partimos de la hipótesis de que el co-branding entre H&M y las marcas de lujo provoca efectos positivos sobre la marca low-cost, pero negativos sobre la marca de lujo. Por una parte, la gran distancia que existe entre las dos marcas que colaboran, tanto de precio como de público objetivo, favorece a H&M, que ve como ella misma y su público se tiñen de valores de lujo, calidad y aspiración. Pero por otra parte, las marcas de lujo, que han forjado su imagen bajo valores de distinción y exclusividad, rebajan su nivel al quedar al alcance de todo el mundo. Esto puede favorecer la imagen que el público masivo tiene de ellas, pero puede perjudicar gravemente la imagen que tienen de ellas su propio público objetivo, acostumbrado a adquirir marcas que representan su alto estatus y le distinguen de los consumidores de productos de moda masificados. 4 Tungate, M. (2008), Marcas de Moda, Barcelona, Editorial Gustavo Gili. 175 3. Metodología Como ya hemos visto, la complementariedad entre las marcas constituye un factor muy importante para el éxito de la estrategia de co-branding. Así pues, para poder comprobar si el beneficio de los co-branding llevados a cabo por la marca H&M junto con marcas de moda de lujo es mutuo, en primer lugar realizaremos un análisis de la identidad corporativa de cada marca. Es fundamental conocer los atributos y valores de cada una de ellas, su historia y su desarrollo para saber de qué manera quieren proyectar lo que son y de qué manera quieren que les perciba el público. Lo haremos basándonos en los modelos de gestión de la identidad corporativa que plantean Justo Villafañe y Paul Capriotti, así que analizaremos, en primer lugar, el perfil de identidad corporativa de las cuatro marcas que forman nuestra muestra: H&M, Lanvin, Versace y Marni. Se realizará un análisis interno (misión, visión y valores corporativos) y un análisis externo (imagen que tienen los públicos de la compañía). En segundo lugar se estudiará la comunicación que la marca hace sobre su identidad corporativa para saber de qué manera transmite sus diferencias y valores y cuál es su público objetivo. A continuación pasaremos a analizar la estrategia de co-branding llevada a cabo por H&M mediante sus colecciones cápsula. Analizaremos sus objetivos, sus tácticas y las campañas de comunicación que las promocionan. En este punto nos centraremos en ver de qué manera conviven las dos marcas (H&M y su colaboradora en cada caso), analizando la coherencia entre los valores de las dos partes y viendo si se cumplen los factores de éxito del co-branding que propone Chang en su artículo Roadmap of co-branding positions and strategies (2009). Finalmente, buscaremos la opinión de un público especializado en el sector de la moda cuya relevancia ha aumentado drásticamente en los últimos años: las bloggers. Estas, además de formar parte del público objetivo de las marcas, funcionan como prescriptoras, como líderes de opinión y como escenario de debate sobre los productos, en este caso sobre las colecciones cápsula de H&M. Basándonos en los artículos publicados en los blogs de moda más relevantes de España veremos cómo se reciben las colecciones cápsula y las implicaciones que tienen para cada uno de los públicos. El análisis se centrará en los 10 blogs de moda más relevantes según el ranking de la web ebuzzing.es, que basa sus clasificaciones en numerosos parámetros (red de links del blog desde otros blogs, shares de sus artículos en redes sociales…). Los blogs que se analizarán son5: -Trendencias http://www.trendencias.com -BlogRopa http://www.blogropa.com -Collage Vintage http://www.collagevintage.com -Viste la Calle http://www.vistelacalle.com -A Trendy Life http://www.atrendylifestyle.com/ -B a la moda http://www.balamoda.net/ -Fashionisima http://blog.es.privalia.com -No soy tu estilo http://www.nosoytuestilo.com/ -Dos en la pasarela http://www.dosenlapasarela.com/ -Bárbara Crespo http://www.elblogdebarbaracrespo.com/ 5 Top Blogs Moda. http://labs.ebuzzing.es/top-blogs/moda (Consulta: 24-04-2013) 176 4. Marco teórico 4.1 Identidad y valor de marca Para poder estudiar el tema que nos ocupa (la necesidad de valores comunes para un co-branding de éxito), debemos partir del concepto de identidad de las marcas y del análisis de la necesidad de cuidarla para un desarrollo positivo y coherente de la misma a lo largo del tiempo. Podemos definir la identidad corporativa como el ser o la esencia de la empresa6, como el “conjunto de atributos, valores o características que la empresa asume como propios, y con los que la compañía se autoidentifica y autodiferencia de los demás”7. La forman elementos que permanecen a lo largo del tiempo y elementos cambiantes que van modificando y reinterpretando el ser de la empresa. Como dice Joan Costa, “la identidad corporativa es un instrumento fundamental de la estrategia de empresa, de su competitividad”. “Y la elaboración y la gestión de este instrumento operativo no es solamente cuestión de diseño, sino que constituye un ejercicio esencialmente pluridisciplinar”8. En otras palabras, es una herramienta fundamental para la gestión estratégica de la empresa, y está formada por una serie de recursos que se estructuran y se relacionan entre sí. Así pues, su comprensión es imprescindible para poder gestionar la empresa de una manera exitosa. La identidad se refiere tanto a la forma de ser como a la forma de hacer las cosas de la empresa en todos sus niveles, así que incluye a todos sus integrantes. Se puede comparar con la personalidad de alguien, que por el simple hecho de existir la tiene. Por una parte, para Justo Villafañe la identidad nace de la intersección de tres ejes: la historia de la organización, el proyecto empresarial y la cultura corporativa. Por otra parte, para Joan Costa la identidad corporativa está formada por siete vectores: 1. El nombre o identidad verbal: es el primer signo de la existencia de la empresa. Tiene una gran importancia, ya que la capacidad de los consumidores para recordar marcas es limitada. 2. El logotipo: es la traducción visual del nombre de la marca, y también tiene una importancia central porque la memoria visual es más grande que la verbal. 3. La simbología gráfica: tiene mayor fuerza emocional y estética que el logotipo. Además es carismática y se asocia fácilmente con la empresa. 4. Identidad cromática: el color actúa como una señal, ayudando a identificar la marca de una manera casi inconsciente. 5. La identidad cultural: se refiere a todos aquellos elementos que definen una manera de ser y de hacer las cosas, un estilo de comportamiento propio y único de la marca ante su entorno, es decir, cómo se hacen las cosas. Esto da un valor diferencial a las empresas que puede ser una ventaja competitiva. 6. Los escenarios de la identidad: la arquitectura corporativa: los espacios en los que la empresa lleva a cabo su labor, los lugares en los que los portavoces de la marca (empleados) entran en contacto con el público, hablan y significan por sí solos. Por eso es fundamental cuidarlos de la misma manera que se cuidan todos los demás elementos comunicativos. 7. Indicadores objetivos de identidad: son informaciones racionales y comprobables que hablan sobre “el ser” de la empresa. Pueden ser organigramas departamentales, datos financieros, la historia empresarial... 6 Villafañe, J. (1999), La gestión profesional de la imagen corporativa. Madrid, Editorial Pirámide. (p. 17) 7 Capriotti, P. (2004), “La imagen corporativa” en Losada, J. (comp.), Gestión de la comunicación en las organizaciones, Barcelona, Ariel. (p. 65) 8 Costa, J. (1992), Identidad corporativa y estrategia de empresa, Barcelona, Grupo editorial Ceac. (p. 24) 177 Aunque la única parte visible es la simbología gráfica, todos los vectores son igualmente importantes para la fundamentación de la identidad, ya que se complementan entre sí. La identidad es algo cualitativo, cargado de significados que el público recibe e interpreta de manera subjetiva a partir de sus vivencias, valores y motivaciones. Debe estructurarse y representarse en función de unos objetivos de comunicación que persigan una proyección positiva de la organización9. Así, el público obtiene una imagen de la empresa que se incorpora a sus esquemas mentales, influyendo en sus actuaciones, opiniones y relaciones con respecto a ella. Es decir, la identidad pasa a ser imagen10. La imagen corporativa es un concepto de recepción, puesto que se refiere a la percepción que tiene el público sobre una marca. Joan Costa la define como la extensión imaginaria en el público de la identidad11. Es el cómo se hacen las cosas más el modo en que se comunica lo que se hace. Por su parte Paul Capriotti12 define la imagen como una representación, estructura o esquema mental en los públicos, como la interpretación que hacen los públicos de toda la información o desinformación sobre una organización. Para el autor la imagen es el resultado o efecto de todas las acciones de la organización (factores internos) y de factores externos a la misma. Está integrada por el conjunto de propiedades que los públicos utilizan para identificar y diferenciar a esa compañía de las demás. Es la idea global que tienen sobre sus productos, sus actividades y su comportamiento. Así pues, la imagen se configura como el resultado de la comunicación simbólica de la compañía, su comportamiento diario, y las percepciones, inducciones, deducciones, proyecciones, experiencias, sensaciones, emociones y vivencias que provoquen en el público. 4.2 Gestión estratégica de la identidad Es esencial que cuando una compañía ya tiene definida su identidad la proyecte de la manera adecuada para conseguir la imagen deseada en la mente de los públicos. Como señala Villafañe la imagen es algo etéreo sobre lo que se tiene un “control limitado”, ya que se produce en los consumidores y depende un una gran cantidad de factores, muchos de ellos involuntarios. Así que hay una necesidad de gestionar estratégicamente la identidad para encaminar las percepciones del público hacia donde se quiere. El autor establece un modelo de gestión estratégica de la identidad en tres etapas: 1. Definición de la estrategia de identidad: consiste en determinar “su imagen actual” y “su imagen intencional”. De las diferencias entre ambas deben surgir los objetivos y la estrategia que ayude a conseguirlos. 2. Configuración de la personalidad corporativa: establecer normas que regulen los usos y las características de la identidad visual y de las comunicaciones de la compañía. 3. Gestión de la identidad a través de la comunicación: la comunicación es el medio más rápido para controlar la proyección de la identidad, ya que permite actuaciones inmediatas con objetivos muy precisos. 9 Villafañe, J. (1999), La gestión profesional de la imagen corporativa, Madrid, Editorial Pirámide. (p.26) 10 Costa, J. (1995), Comunicación Corporativa y Revolución de los Servicios, Madrid, Ediciones de las Ciencias Sociales. (p. 42) 11 Costa, J. (1992), Identidad corporativa y estrategia de empresa, Barcelona, Grupo editorial Ceac. (p. 34) 12 Capriotti, P. (2004), “La imagen corporativa” en Losada, J. (comp.), Gestión de la comunicación en las organizaciones. Ariel, Barcelona. (p. 62) 178 Para Capriotti13 la planificación estratégica de la Identidad Corporativa busca establecer los parámetros básicos de actuación y comunicación de la compañía y, al igual que Villafañe, establece un modelo de gestión basado en 3 etapas: 1. Análisis del perfil de Identidad Corporativa: supone un doble análisis, interno y externo. Por una parte, el análisis interno busca definir los elementos de la filosofía corporativa, que no es otra cosa que la concepción global de la organización establecida desde la alta dirección para alcanzar las metas y objetivos de la compañía. Está formada por la misión empresarial (lo que es y lo que hace), la visión (lo que quiere llegar a ser) y los valores centrales corporativos (en qué cree la organización y cómo actúa). Por otra parte, el análisis externo pretende estudiar la imagen que tienen los públicos de la compañía y de su competencia. Así se puede definir el perfil de imagen corporativa de los competidores para ver el mapa mental que tienen los públicos sobre ellos y analizar su posición relativa. 2. Definición del perfil de Identidad Corporativa: supone establecer las características de identificación básicas de la compañía para que los públicos la identifiquen, la diferencien y la prefieran. Debe definir la dirección futura de la organización y adaptarse al contexto cambiante en el que se mueve, transformándose en un conjunto de valores, soluciones y beneficios para los consumidores. 3. Comunicación del perfil de Identidad Corporativa: la comunicación es el instrumento básico a través del cual la empresa transmitirá a sus públicos su valor diferencial. Si no se comunica la existencia de la compañía y de su diferencia, ninguna de las dos existirá en la mente de los consumidores. Además, hay que tener en cuenta que no sólo se comunica de manera voluntaria, sino que toda la actividad de la compañía dice algo de ella, desde su producto hasta el comportamiento de sus empleados. Así pues, todos los aspectos relativos a ella deben controlarse y planificarse estratégicamente para que sean coherentes. Todo comunica y los públicos crean su imagen a partir de su experiencia global con la compañía. En definitiva, en la planificación estratégica de la identidad corporativa hay dos puntos importantes. En primer lugar se debe hacer un análisis profundo sobre la organización para crear un valor diferencial que aporte algo a los públicos. Y en segundo lugar hay que comunicar este valor diferencial, pero no sólo a través de las herramientas de comunicación, sino cuidando cada acción de la compañía, ya que la imagen de la misma se crea a partir de la experiencia global del consumidor con ella. Llegados a este punto cabe también destacar a la marca como un concepto vital para el análisis del tema que nos ocupa: la necesidad de valores comunes para un co-branding de éxito. El concepto de marca es muy amplio, y dependiendo de la perspectiva desde la que se analice se pueden observar matices muy diferentes14. Son muchos los autores que la han definido, y cada uno de ellos destaca algunas de las características que posee este amplio término. Algunos definen a la marca como promesa de venta o generadora de riqueza. Philip Kotler afirma que además de un nombre, un símbolo y un logotipo, una marca es en esencia la promesa del vendedor de proporcionar de forma consistente a los compradores un conjunto específico de características, beneficios y servicios. Por su parte, el catedrático Rafael López Lita señala que las marcas nacen con vocación de monopolio y son el más poderoso instrumento con el que cuentan las empresas para el logro de sus objetivos básicos: crecer y alternativamente sobrevivir. Otros autores se refieren a la marca como experiencia. 13 Capriotti, P. (2004), “La imagen corporativa” en Losada, J. (comp.), Gestión de la comunicación en las organizaciones. Ariel, Barcelona. (p. 65) 14 Valls, F. (1992), La imagen de marca de los países, Madrid, McGraw-Hill. 179 Ángel Alloza, por ejemplo, la define como el balance que una empresa consigue establecer entre las percepciones que comunica y las realidades o experiencias que entrega a todos sus stakeholders, entre las expectativas que genera y la experiencia real.15 En definitiva, podríamos definir la marca como una herramienta estratégica que sirve para diferenciar productos o servicios en el mercado con el objetivo de involucrar emocionalmente al consumidor para conseguir su fidelidad. Su único fin es diferenciarse de la competencia aportando una experiencia al consumidor. Como bien señala Ángel Alloza16, la gestión estratégica de la marca es un aspecto prioritario dentro de las empresas, especialmente desde el punto de vista de la comunicación, y es un proceso en el que juegan su papel todas las áreas de la compañía. El objetivo es establecer y mantener a lo largo del tiempo una coherencia entre lo que es la empresa, las expectativas que crea y la experiencia real que tienen sus stakeholders con ella. Según el mismo autor la marca ha alcanzado el lugar relevante que ocupa ahora mismo dentro de la empresa debido a un cambio de paradigma que ha surgido por tres grandes causas. 1. El exceso de capacidad productiva y homogeneidad de la oferta. En los últimos años hemos asistido a un enorme crecimiento de la oferta de bienes, productos y servicios de un mercado global. Además, gracias a la tecnología y las estrategias comerciales, las diferencias entre los productos son pocas y se mantienen poco en el mercado, ya que son rápidamente igualadas por las empresas de la competencia. Cada vez hay más productos y estos son más homogéneos. Así pues, el éxito empresarial no vendrá determinado por el producto, sino por el compromiso que establezca la marca con el consumidor. La marca debe construirse sobre una diferencia que permita crearse un lugar en la mente de los consumidores, una diferencia emocional o psicológica que creará lealtad. 2. Las reglas de la nueva economía. Nos encontramos en un nuevo espacio económico en el que la competitividad depende de la generación de conocimiento y de información. Hay nuevos canales de distribución de productos y de información que las marcas deben controlar para defenderse de la saturación de información y facilitar el proceso de decisión de compra a los consumidores. 3. Los nuevos valores emergentes y la crisis de confianza en nuestras sociedades. Alloza afirma que las marcas más valoradas parecen representar y entender mejor las necesidades y preocupaciones sociales que las propias entidades de autoridad tradicionales. Vivimos en la sociedad del consumo y las marcas son los líderes que sigue la sociedad, así que los consumidores depositan su confianza en ellas más que en las instituciones públicas. 4.3 Co-branding: alianzas de marca. El co-branding es una técnica cada vez más popular que transfiere los valores positivos de una marca a otra. Es una estrategia de alianza que supone combinar dos marcas para crear un nuevo producto. La relación que se crea entre ambas debe tener el potencial de ser beneficiosa para ambas partes y la mayoría de los estudios apuntan a que esto es así con independencia de que las marcas 15 Alloza Losana, Á. (2005), “Brand engagement y marca experiencia” en Informe Anual La comunicación empresarial y la gestión de los intangibles en España y Latinoamérica. Madrid, Ediciones Pirámide. (p.236) 16 Alloza Losana, Á. (2001), “La gestión estratégica de la marca” en Informe Anual El estado de la publicidad y el corporate en España y Latinoamérica. Madrid, Ediciones Pirámide. 180 originales sean percibidas por los consumidores como de alto o de bajo valor de la marca. Esto ocurre porque la marca resultante hereda las cualidades deseables de cada parte.17 Chang (2008: 220) señala que el principio básico de un co-branding es que las marcas que lo constituyen se ayudan la una a la otra a conseguir sus respectivos objetivos. Se capitaliza la reputación de las marcas asociadas para lograr el reconocimiento inmediato y una evaluación positiva por parte de los compradores potenciales. La presencia de una segunda marca refuerza la percepción de calidad, ayudando a alcanzar una mayor cuota de mercado. Hay diferentes tipos de co-branding, entre los que podemos encontrar a dos marcas de manera conjunta dentro de una promoción (como la venta de productos Danone en los restaurantes McDonald’s), dentro de la publicidad (por ejemplo en la campaña de Apple dentro de la película Misión Imposible), en una promoción del uso complementario de dos productos (como en la campaña del Chispazo de Coca-Cola y Martini) o, finalmente, mediante una integración física del producto de ambas marcas18. Este último tipo de co-branding es el que vamos a analizar en nuestro trabajo. Luis Bassat apunta en El libro rojo de las marcas que las alianzas de marca han de servir como indicadores de calidad cuando la marca por sí sola no es capaz de transmitir ese mensaje o cuando los recursos de gestión y promoción de una marca son insuficientes para lograr la notoriedad que se desea alcanzar. Sirve para llegar al público mediante la asociación con una segunda marca que ya está bien posicionada, dotando a la primera marca de un valor añadido19. Según Gaurav Doshi el co-branding tiene por objetivo aumentar la cuota de mercado, incrementar las fuentes de ingresos y mejorar la ventaja competitiva de las marcas, y presenta las siguientes ventajas20: 1. Aumenta la cantidad de consumidores 2. Incrementa la rentabilidad 3. Responde a las necesidades expresas y latentes de los consumidores 4. Fortalece la competitividad de las marcas aumentando la cuota de mercado 5. Mejora la introducción de productos a través de la mejora de la imagen de marca 6. Crea un nuevo valor para el cliente 7. Produce beneficios gracias a la reducción de los costos Como señala Chang, cada marca transmite una imagen específica y un conjunto de expectativas diferentes para dirigirse a un público determinado en un mercado determinado. Así pues, la decisión de con qué marca aliarse se debe tomar teniendo en cuenta que la estrategia conjunta que nazca tiene que respetar y ser coherente con las estrategias individuales de cada marca. Hay que saber manejar las similitudes y diferencias de las dos partes y de sus públicos para poder establecer un co-branding exitoso.21 El autor habla de una serie de factores que pueden ayudar a una empresa en el establecimiento de una estrategia de co-branding exitosa y adecuada desde un punto de vista macro. Es la llamada estrategia de co-branding de las 5c. 17 Chang, W. (2008), “A typology of co-branding strategy: position and classification” en The Journal of American Academy of Business, Cambridge, Mar 2008, vol.12, num.2, pp. 220-226. 18 Washburn, J., Till, B. y Priluck, R., (2000) “Co-branding: brand equity and trial effects” en Journal of Consumer Marketing, vol.17, num.7, pp- 591-604. 19 Bassat, L. (2006), El libro rojo de las marcas, Barcelona, Editorial DeBolsillo. (p. 68) 20 Doshi, G. (2007), Co-branding, disponible en http://thealexanderreport.com/Co-branding/ (Consulta: 15-04-2013) 21 Chang, W. (2009), “Roadmap of co-branding positions and strategies” en The Journal of American Academy of Business, Cambridge, Sep 2009, vol.15, num.1, pp. 77-84. 181 Gráfico 1: Estrategia de Co-branding de las 5C Fuente: Chang (2009) -Coste de transición: ambas partes tienen la misma responsabilidad sobre los gastos de unión, tanto para las obligaciones como para los beneficios. -Diferencias culturales: deben ser una preocupación fundamental y requieren una gestión eficaz. -Aceptación del consumidor: se debe conocer en profundidad a los consumidores de ambas marcas para encontrar un punto de apoyo y una base común en las dos. -Posición central: el posicionamiento de una marca es fundamental en la atracción de un gran número de clientes. Dado que cada marca individual tiene su propio posicionamiento, la sinergia entre las dos marcas es muy importante. Se pueden dar dos casos. Por una parte se puede dar una posición central homogénea en la que los valores principales de ambas marcas son similares y se genera una co-marca fuerte. Y por otra parte se puede dar una posición central heterogénea en la que los valores, al ser diferentes, se complementan entre sí. -Reestructuración del capital: en el caso de que la alianza de marca se proponga como una colaboración puntual entre dos empresas (joint-venture), ambas son responsables de la nueva empresa conjunta. En el caso de que se dé una fusión, la empresa dominante debe ser la responsable gestionar todo el capital de la empresa dominada. 4.4 Relación entre co-branding y brand equity. Amenazas. Como hemos visto anteriormente, la imagen de la marca se forma a partir de la interacción de múltiples factores. Una marca es una señal para los consumidores y representa imágenes que se han formado en base a su experiencia e información sobre la misma22. Por esta razón, cuando dos marcas son emparejadas mediante un co-branding, las asociaciones que se hacen sobre ambas se cruzan. Ante la falta de más información, los juicios sobre la alianza se hacen a partir de los valores 22 Swait, J., Erdem, T., Louviere, J. y Dubelaar, C. (1993), “The equalization price: a measure of consumer-perceived brand equity” en International Journal of Research in Marketing Vol. 10, marzo, pp. 23-45. 182 asociados a sus marcas constituyentes23. Así pues, y como señalan Simonin y Ruth24 las actitudes del consumidor hacia una alianza de marca se ven afectadas por las actitudes previas que tienen hacia las marcas individuales y viceversa. Además, la complementariedad entre las marcas constituye un factor más importante en el éxito de la estrategia de co-branding que una evaluación positiva de las marcas que la forman.25 Cuando en el co-branding hay una falta de una estrategia claramente definida, la alianza suele estar impulsadapor objetivos a corto plazo y acaba en desconfianza y fracaso. Así pues, se necesita algo más estratégico que una respuesta adaptativa que aproveche el potencial de mercado de una fusión. Es fundamental que ambas marcas alineen sus esfuerzos en dirección a unos objetivos comunes que les lleven a un beneficio mutuo. Esa estrategia debe tener en cuenta las competencias básicas y los objetivos de ambas empresas26. 5. Trabajo de campo - Resultados En primer lugar vamos a analizar la estrategia de identidad corporativa de H&M. La marca nació en 1947 con el establecimiento de una única tienda en Västeras (Suecia) llamada Hennes (para ella). Poco a poco se fue expandiendo, abriendo una tienda en Estocolmo y en otras ciudades europeas. En 1960 el fundador de H&M compra una tienda llamada Mauritz, cambiando así el nombre a Hennes&Mauritz y empezando a lanzar colecciones de ropa para mujeres y hombres. La empresa ha ido creciendo hasta convertirse en una enorme multinacional con tiendas por todo el mundo y con comercio vía Internet. Como hemos señalado anteriormente, la misión de H&M es ofrecer moda y calidad al mejor precio. Por una parte, establecen la calidad y el diseño como dos de sus valores más sólidos, así que la creatividad está en el corazón de la marca y, además, tiene la ambición de superar siempre las expectativas de los clientes27. Por otra parte, y con una relevancia muy grande dentro de la filosofía de la empresa, H&M destaca el valor del precio. Se trata de una marca low cost dirigida a un público masivo que, aunque cuida el diseño y la calidad, intenta ofrecer la mejor moda a precios muy competitivos. En definitiva, H&M se define a sí misma como una compañía que apuesta por la moda democrática y que defiende que estilo y precio no van unidos. Estas dos partes de la marca, estar a la vanguardia en moda y mantener los precios bajos, se sostienen en equilibrio gracias a una estrategia corporativa novedosa que la ha llevado al éxito comercial y a diferenciarse dentro del sector de la moda. H&M equilibra la exclusividad del lujo y la democratización del low cost a través de alianzas con otras marcas o co-brandings en forma de colecciones cápsula. Las colecciones cápsula son un tipo de co-branding consistente en la creación de una colección de moda por parte de un diseñador consagrado y exclusivo para otra marca más masiva. Las prendas de la colección son ideadas por el diseñador y mantienen el espíritu de su firma, pero son confeccionadas por la marca que la encarga. Suelen ser colecciones muy limitadas y puntuales. 23 Washburn, J., Till, B. y Priluck, R. (2000), “Co-branding: brand equity and trial effects” en Journal of Consumer Marketing, vol.17, num.7, pp. 591-604. 24 Simonin, B. y Ruth, J. (1998), “Is a company known by the company it keeps? Assessing the spillover effects of brand alliances on consumer brand attitudes” en Journal of Marketing Research, Vol. 35, No. 1, pp. 30-42. 25 Park, C., Jun, S., y Shocker, A. (1996), “Composite branding alliances: an investigation of extension and feedback effects” en Journal of Marketing Research, Vol. 33, No. 4, pp. 453-66. 26 Chang, W. (2009), “Roadmap of co-branding positions and strategies” en The Journal of American Academy of Business, Cambridge, Sep 2009, vol.15, num.1. pp. 77-84. 27 About H&M. http://about.hm.com/content/dam/hm/about/documents/es/Annual%20Report/This%20is%20HM%20 2013_es.pdf (Consulta 4-06-2013) 183 En el caso de H&M, cada año un diseñador diferente ofrece sus creaciones para que queden al alcance de un público más general al que no se suele dirigir, y de ahí nace una colección con diseños de alta costura y precios asequibles. Las marcas con las que H&M colabora poseen una fuerte imagen. Continuamente se alía con celebrities como David Beckam, diseñadores de alto nivel como Roberto Cavalli o marcas consolidadas y muy valoradas como Disney para teñirse de sus valores y conseguir esa aura de exclusividad que no le permiten tener sus precios asequibles a cualquier persona. A continuación vamos a pasar a analizar la identidad corporativa de tres marcas de alta costura que han colaborado con H&M en los últimos años, entre 2010 y 2012. Veremos sus valores y analizaremos también las campañas llevadas a cabo conjuntamente con H&M. Lanvin es una marca de moda que nació en París en 1867 de la mano de Jeanne Lanvin. Ella comenzó a trabajar en una tienda de sombreros, pero cuando nació su hija empezó a confeccionar vestidos para ella y sus muñecas. Los clientes de la tienda de sombreros empezaron a pedirle a Lanvin que les confeccionara ropa, haciendo que su carrera despegara. A partir de la década de los 20 la marca Lanvin creció drásticamente, abriendo sucursales por Francia y por todo el mundo.28 La filosofía de Lanvin consiste en modernizar formas y figuras clásicas, creando prendas básicas pero que mantienen la distinción femenina que representa Jeanne Lanvin29. Tiene una estética desenfadada y actual y es una de las marcas referentes en la industria de la moda de lujo30. Se trata de una marca muy exclusiva, cara, elegante y femenina que se dirige a un público muy concreto y de alto nivel adquisitivo. Por eso mismo Alber Elbaz, director artístico de Lanvin, se mostraba reacio a crear una colección de masas31. Aun así, el cambio que se está produciendo en las maneras de consumir, llevó a Lanvin a cambiar de opinión y a colaborar con H&M en una estrategia de co-branding. Lanvin es una marca con una larga historia tras de sí, y en los últimos años ha cambiado de estrategia para conseguir alcanzar de nuevo la posición que ocupaba dentro del mercado de la moda y el lujo. Por una parte la marca ha apostado por acercarse al gran público mediante la colaboración con H&M, y por otra parte ha decidido dar un giro enorme al estilo de su comunicación. La marca ha apostado para sus últimas tres campañas publicitarias por un estilo rompedor y refrescante que dista mucho de la tradicional comunicación del sector de la moda. Son campañas en las que la marca se ríe de sí misma para diferenciarse y conseguir viralidad en las redes. Humaniza a los protagonistas, así que, aunque se mantiene el estilo glamuroso y elitista de la marca, se aprecia el intento de acercarse a un público más amplio. A pesar de ello, los precios de la marca siguen limitando el acceso a ella sólo para un público de alto nivel adquisitivo. La marca Versace fue creada por Gianni Versace en 1972. Él se hizo mundialmente famoso por ser un diseñador de moda innovadora y uno de los arquitectos de la moda actual en la cultura popular. Actualmente es Donatella Versace, hermana de Gianni, quién ha cogido con éxito las riendas de la compañía y la ha evolucionado hacia el siglo XXI. La marca desprende sensualidad, feminidad y elegancia moderna. Tiene sus propias tiendas de lujo por todo el mundo, incluyendo las ciudades más importantes en la industria de la moda, y se dirige a un público muy exclusivo.32 Versace tiene un estilo muy diferenciado respecto a las demás marcas de moda gracias al uso de colores audaces y un estilo barroco y recargado. También se caracteriza por sus cortes innovadores y por sus creaciones provocadoras. Debido a su vistosidad se ha convertido en una marca muy Los productos Versa28 Perfil de Facebook Lanvin https://www.facebook.com/LANVINofficial/info (Consulta 3-06-2013) 29 http://www.deluxebox.pe/marcas/marca/lanvin (Consulta 3-06-2013) 30 http://ropa.elitista.info/2009/12/lanvin.html (Consulta 3-06-2013) 31 http://www.vogue.es/moda/news/articulos/lanvin-for-h-m-1/9033 (Consulta 3-06-2013) 32 http://www.versace.com/en/the-group (Consulta 5-06-2013) 184 ce pertenecen al mercado del lujo, así que siempre se encuentran en las ubicaciones más exclusivas, el boutiques de lujo y en las ciudades más importantes del mundo. Marni es una marca italiana que nació en 1994 como una firma de aspecto refinado y artesanal, con atención a los detalles y que hace especial hincapié en los materiales de lujo33. Tiene un enfoque moderno y muy usable en el que son fundamentales los materiales y las siluetas sencillas, la yuxtaposición de colores, los estampados y las texturas. Todos los productos de Marni garantizan la calidad y tienen un toque artesanal que los hace únicos.34 Por lo que respecta al co-branding con H&M, y basándonos en los artículos de los blogs de moda más populares, hemos comprobado que se creó una gran expectación y deseo entre el gran público. Desde el punto de vista comercial fue una acción muy efectiva y beneficiosa, ya que se crearon enormes colas en las tiendas seleccionadas para albergar la colección y, además, las prendas de ropa se acabaron a las pocas horas. Pero desde el punto de vista de la marca la alianza no fue tan provechosa. Son muchas las bloggers (y los seguidores de las bloggers que comentan las publicaciones) que apuntan a que, aunque los diseños sí que son muy fieles a los valores de Lanvin, a su filosofía y estilo, las calidades de las prendas son bajas y los precios no se ajustan. Es decir, las prendas son de mala calidad para ser de Lanvin, y son demasiado caras para ser de H&M. La colección se queda en territorio de nadie. Aunque tiene cosas de las dos marcas, el punto medio en el que se queda no compensa las carencias. Además las bloggers y sus seguidores afirman que lo que desprende Lanvin es exclusividad y lujo, y la colección cápsula lo que hace es desprestigiar y quitar todo el valor a los diseños. Concluyen que para gastarse ese dinero en un vestido que va a tener una gran cantidad de gente, prefieren ahorrar y comprar un verdadero diseño Lanvin, sin intermediarios, o comprar directamente en tiendas low cost que tienen mejor calidad, como Zara o Mango. Por lo que respecta al co-branding entre H&M y Versace, tenemos una situación similar a la de la colaboración con Lanvin. Tanto la campaña de comunicación como los diseños de las prendas son muy fieles a la filosofía y los valores de Versace. Se aprecia el colorido atrevido, el estilo barroco y recargado y la vistosidad de las prendas, no aptas para públicos discretos. Es una colección moderna y atrevida. Se creó una gran expectación y deseabilidad, consiguiendo, como siempre, una gran afluencia de gente en las tiendas y que se agotaran las prendas. Aún así, como en el caso de Lanvin, son muchos los consumidores que, a pesar de haber adquirido alguna prenda, opinan que se desprestigia a Versace y que la ropa pierde ese encanto exclusivo que es la razón por la que la gente compra marcas de lujo. Por último, en el caso de Marni, su directora creativa Consuelo Castiglioni reconoce que, al igual que sus predecesoras, ha aceptado esta colaboración para poder dirigirse a un público más amplio. Y lo que H&M buscaba era apropiarse de la modernidad y del toque divertido de Marni35. La campaña de comunicación de esta colección cápsula y los diseños que presenta, como siempre, siguen los cánones y el estilo de la marca de lujo. Y como siempre, se creó una gran expectación a su alrededor que desembocó en una gran afluencia de gente y en que se agotara la colección en 30 minutos. En este caso, una vez más, las bloggers y sus seguidores, pese a ser los primeros en ir a adquirir las prendas, aluden a la falta de exclusividad. En los tres casos la colección se ha puesto a la venta en días laborables (martes para Lanvin y jueves para Versace y Marni) y, además, se ha hecho con poco stock. Esto conlleva que las personas que 33 http://www.vogue.es/living/articulos/marni/2970 (Consulta 7-06-2013) 34 Marni Group Profile http://www.marni.com/experience/marni/en/marni_group/profile.asp?tskay=768BABE2 (Consulta 7-06-2013) 35 http://www.abc.es/20120308/estilo-moda/abci-hm-marni-agotada-201203082011.html (Consulta 7-06-2013) 185 acuden a las pocas tiendas que la tienen (unas 200 de promedio) sean mayoritariamente bloggers que se dedican exclusivamente a la moda o gente muy aficionada que sigue este tipo de medios. De esta manera, los días posteriores a la venta de la colección, se produce una publicación masificada de artículos y comentarios en los que se narra la experiencia de compra y se muestran los looks. Esta ola de información sobre H&M y sus colaboradores, en principio, y como es lógico, es positiva para las marca. Pero a la vez crea rechazo, ya que unos medios que se supone que difunden la variedad y las posibilidades de la moda acaban mostrando las mismas prendas, dejando en evidencia la perdida de exclusividad de la marca de lujo. Como hemos visto anteriormente, Chang señala que cada marca transmite una imagen y un conjunto de expectativas diferentes para dirigirse a un público y un mercado determinado. Así pues, vamos a ver si la estrategia conjunta que nace de los co-branding de H&M maneja con éxito las similitudes y diferencias de las dos partes y de sus públicos para poder establecerse de manera adecuada. Vamos a analizar cada uno de los factores que, según el autor, pueden ayudar a una empresa en el establecimiento de una estrategia de co-branding. -Coste de transición: en este sentido tanto H&M como sus colaboradores asumen la misma responsabilidad sobre los gastos de producción y comunicación. -Diferencias culturales: H&M y sus colaboradores, aunque tienen en común el afán de estar a la vanguardia en moda, se encuentran en lados opuestos del sector. La diferencia en calidad, público al que se dirigen y valores (de la masificación a la exclusividad) hacen muy difícil una coexistencia sin caer en la contradicción o incoherencia. -Aceptación del consumidor: El consumo de marcas es una fuente de expresión y de afirmación de la propia identidad de cada consumidor, es decir, las personas adquieren marcas con las que se sienten identificados y con las que tienen valores en común. Tanto las marcas de lujo como H&M se dirigen a un público que aprecia la moda y que quiere cuidar sus looks, pero a la vez son públicos con una capacidad económica muy diferente, de manera que es difícil conseguir un producto que satisfaga a los dos tanto en calidad como en precio. Hemos podido comprobar que, aunque la supuesta finalidad de las colecciones cápsula es que la marca de lujo se acerque al público masivo propio de H&M, las pocas prendas que se ponen a la venta y las fechas y horarios hacen que las personas que acaban comprando forman parte de un colectivo muy concreto con gran interés para las firmas de moda: las bloggers que, además de ser consumidoras, son medios de comunicación y líderes de opinión. Estas basan su trabajo en la búsqueda estilos únicos, y lo que consiguen es crear sensación de repetición y masificación al publicar todas los mismos looks en el mismo momento. -Posición central: en este caso se intenta situar a la colección cápsula en una posición intermedia heterogénea, ya que los valores de ambas marcas son muy diferentes y se busca la complementariedad. Pero la línea entre complementariedad y quedar en terreno de nadie es muy fina, y es lo que ha ocurrido en estos casos. -Reestructuración del capital: en estas alianzas de marca cada una de las partes tiene su responsabilidad sobre la colección cápsula. La marca low cost se encarga de ceder los diseños, H&M de la confección y distribución, y ambas, de manera conjunta, de la promoción. 6. Conclusiones A lo largo de los años hemos visto una gran cantidad de co-brandings muy diferentes entre sí que han unido productos de diferente o de la misma categoría. Pero después de todo lo visto, queda 186 claro que es necesario que las marcas que se alían en este tipo de estrategias tengan unos valores comunes para evitar la falta de coherencia y la confusión del público. En el caso de los co-brandings de H&M en forma de colecciones cápsula, aunque las marcas que se unen son del mismo sector, se dirigen a mercados diferentes. Tienen un público muy diferente y unos valores asociados opuestos. Esto se debe a que los co-branding de H&M no son otra cosa que un intento de apropiarse de los valores de calidad, vanguardia en moda y exclusividad de otras marcas con más prestigio que ella. Desde el punto de vista del posicionamiento y diferenciación de marca, H&M pretende hacer de sus estrategias de co-branding su sello de identidad y su valor diferencial respecto a otras marcas low cost. Y aunque otras marcas se han apuntado a esta moda y han empezado a hacer alianzas de marca, H&M ha abanderado la iniciativa y eso le dota de cierto valor añadido por haber sido pionera y por mantener esta filosofía de manera constante. Por su parte, las marcas de lujo no obtienen este valor añadido gracias al co-branding, sino todo lo contrario. La alianza con la marca sueca no es una diferenciación ni algo memorable porque es una estrategia que se realiza todos los años y con muchas marcas diferentes. Pudo ser valioso para el primer diseñador de lujo que se lanzó a esta arriesgada iniciativa, Karl Lagerfeld, pero no para los que le han seguido porque únicamente se han limitado a seguir la tendencia del sector. Por lo que respecta a los valores comunes entre las estrategias de identidad corporativa de cada marca, podemos diferenciar dos partes. Por una parte tenemos la vertiente del diseño y la vanguardia en moda. En este sentido, tanto H&M como las tres marcas colaboradoras analizadas, tienen la misma visión. Aunque cada una tiene su propio estilo (más clásico, más moderno o más rompedor) todas pretenden estar a la última y ofrecer a sus clientes el mejor producto y los mejores diseños. Como hemos visto en el análisis de los blogs de moda, cualquier consumidor al que le guste estar al tanto de las tendencias y de las novedades de las firmas coincide en que las colecciones están bien desde el punto de vista del diseño, ya que son fieles a las marcas de lujo. Desde esta perspectiva, la estrategia de co-branding es efectiva para los consumidores de H&M, ya que su objetivo es teñirse de valores de calidad y exclusividad y eso es a lo que aspira cualquier amante de la moda, así que la colección cápsula es bienvenida. Sin embargo, aunque H&M consigue hacerse ver como la marca que está con las marcas de lujo, no consigue potenciar su estilo propio, ya que se ve eclipsada por los diseños de sus colaboradores. Por otra parte tenemos la vertiente calidad-precio. Aquí es donde las estrategias de identidad corporativas difieren enormemente. Por un lado tenemos a H&M, cuya política de precios es un valor clave, ya que se dirige a un público masivo. Por otro lado tenemos a Lanvin, Versace y Marni, marcas que han nacido y han crecido dentro del sector del lujo y la exclusividad dirigiéndose a un público muy concreto y limitado de alto nivel adquisitivo. Como hemos visto, juntar dos marcas con puntos de identidad claves tan diferentes genera confusión en el público objetivo del co-branding. Las colecciones cápsula de H&M, mediante sus campañas de comunicación, consiguen crear grandes expectativas en el público general, pero finalmente caen en contradicciones. Lo que perciben los consumidores es que se les está ofreciendo un diseño de lujo que pierde su exclusividad, su aura, por fabricarse de manera masificada, que no tiene la calidad de lujo, sino de low cost, y cuyo precio no se corresponde ni con un lado ni con el otro. A través del análisis realizado sobre los blogs de moda observamos que los consumidores, aunque aprecian el esfuerzo de H&M por poner al alcance de la mano de todo el mundo las marcas más punteras, no quieren pagar por un producto que, teniendo calidad H&M, tiene un precio demasiado alto (pese a ser mucho más barato que la marca original). Las colecciones se quedan en terreno de nadie, y sobreviven gracias a la campaña de comunicación que vende la experiencia, la ilusión, aspiración y deseo de alcanzar 187 prendas destinadas a un público de alto nivel adquisitivo (aunque la calidad acabe por decepcionar). En otras palabras, al querer juntar dos marcas con un punto vital tan diferente en sus estrategias de identidad, se crea una contradicción y falta de coherencia que acaba confundiendo a los consumidores. Además, si tenemos en cuenta que unas colecciones que supuestamente pretenden acercar la moda de lujo al público masivo se ponen a la venta en días y horas laborables, y en una selección muy pequeña de tiendas, podemos aventurarnos a decir que el objetivo real no es acercarse al público masivo, sino a las representantes del público masivo. Son las bloggers de moda las que acaban por acercarse a las tiendas y hacer una cola de horas para poder adquirir una prendas y publicar post en sus blogs. Esto es un arma de doble filo para las marcas asociadas, ya que por una parte consiguen repercusión, pero por otra parte pierden exclusividad al publicar todas lo mismo, sobre las mismas prendas, a la vez. Así pues, podemos concluir que, aunque la estrategia de co-branding es beneficiosa a largo plazo para H&M ya que se tiñe de los valores que va recopilando poco a poco, colección a colección, de sus colaboradores, no produce ningún beneficio real para la marca de lujo a medio o largo plazo. Consigue, y de manera muy efectiva, aumentar las ventas de manera puntual entre el público general. Pero teniendo en cuenta que ese no es el nicho de las marcas de lujo y que su actividad regular va destinada a personas que buscan la exclusividad, se puede afirmar que no potencia la valoración de la marca de lujo ni en el público general (que, como hemos dicho anteriormente, no ve coherencia entre la marca de lujo, la calidad y el precio en las colecciones cápsula) ni en su público objetivo habitual (que ve como la marca que normalmente les proporciona exclusividad rebaja su nivel para convertirse en objeto de consumo de masas). En este trabajo partimos de la hipótesis de que el co-branding entre H&M y las marcas de lujo provoca efectos positivos sobre la marca low-cost, pero negativos sobre la marca de lujo. Llegados a este punto podemos afirmar que esto es así. Las diferencias existentes entre las dos marcas que se alían en el co-branding, tanto de precio como de público objetivo, son beneficiosas para H&M, que suple sus carencias al apropiarse de los valores de sus colaboradores (lujo, calidad y aspiración). Pero por otra parte, las marcas de lujo, rebajan su nivel al convertirse, aunque sea de manera puntual, en productos de consumo de masas. El público general, aunque aprecia que queden a su alcance productos de un mayor nivel, rechaza que esto se haga a costa de la calidad de los productos. Además entienden como una falta de coherencia que sus ansias de conseguir un producto exclusivo se sacien mediante una colección masiva que pierde toda la exclusividad. Por su parte, el público habitual de las marcas de lujo, acostumbrado a adquirir marcas que representan su alto estatus y le distinguen de los consumidores de productos de moda masificados, no ven con bueno ojos esta masificación de lo que se supone distintivo. El co-branding es un fenómeno en auge. Cada vez podemos encontrar más casos, y cada caso es muy diferente. Las combinaciones de marcas y mercados son infinitas, así que en futuras investigaciones sería conveniente analizar el co-branding en otros sectores y en otras circunstancias para poder comparar y llegar a conclusiones más generales. Un mercado en el que esta estrategia se utiliza mucho es el de la alimentación, especialmente en las comidas precocinadas, así que sería útil su estudio de cara al planteamiento de futuras estrategias. Por otra parte también sería conveniente estudiar las estrategias de co-branding que llevan a cabo las marcas de moda que han seguido los pasos de H&M, para poder analizar de manera general el uso de esta estrategia en el sector. 7. Bibliografía ALLOZA LOSANA, Á., (2001), “La gestión estratégica de la marca” en Informe Anual El estado de la publicidad y el corporate en España y Latinoamérica, Madrid, Ediciones Pirámide. 188 ALLOZA LOSANA, Á. (2005), “Brand engagement y marca experiencia” en Informe Anual La comunicación empresarial y la gestión de los intangibles en España y Latinoamérica, Madrid, Ediciones Pirámide. BASSAT, L. (2006), El libro rojo de las marcas, Barcelona, Editorial DeBolsillo. CAPRIOTTI, P. (2004), “La imagen corporativa” en Losada, J. (comp.), Gestión de la comunicación en las organizaciones, Ariel, Barcelona. CHANG, W. 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(2000), “Co-branding: brand equity and trial effects” en Journal of Consumer Marketing, vol.17, num.7. 189 190 El community manager como nueva tendencia en la comunicación organizacional desde el punto de vista de dos asociaciones profesionales: Dircom y AERCO-PSM Patricia Durántez Stolle (FPI-UVa)1 Universidad de Valladolid Resumen: El entorno digital conlleva un cambio de poderes en la comunicación organizacional: los consumidores se convierten en emisores, generan conversaciones sobre marcas y productos, mensajes experienciales más confiables que la comunicación publicitaria. El descenso de la credibilidad y del consumo de los medios tradicionales reduce la importancia de la comunicación a través de las relaciones informativas con los medios. La gestión de las conversaciones y las comunidades online serán cada vez más determinantes en la comunicación corporativa. La tendencia en la formación profesional de los miembros del departamento de comunicación consiste en incluir perfiles y conocimientos de carácter digital, que complementen la visión y trabajo de los tradicionales dircom a través de las relaciones personalizadas con las comunidades online. Dicha figura aún dista de tener un consenso en nombre y funciones, pero tras la creación y fortalecimiento de AERCO-PSM, “responsable de comunidades online” (community manager) ha ganado fuerza. A través de entrevistas en profundidad a portavoces de las dos asociaciones españolas más relevantes en la actualidad para estas dos profesiones (Dircom y AERCO-PSM), se completa la revisión de la literatura especializada con el objetivo de proporcionar un marco que conjugue visión teórica y práctica de esta nueva profesión, para observar su importancia, relación con el dircom y papel como nueva tendencia en la comunicación corporativa. Palabras clave: comunicación corporativa, comunicación digital, dircom, community manager, responsable de comunidades virtuales 1. El poder del consumidor y de los medios sociales virtuales En la actualidad, los procesos de comunicación empresarial e institucional de las organizaciones se enfrentan a un escenario complejo, en el que su público objetivo cada vez tiene más poder gracias al papel democratizador de los medios sociales virtuales propiciados por la Web 2.0. Existen tres tipos de mensajes o de comunicación que afectan a la construcción de la imagen y reputación de las organizaciones2: los mensajes comunicacionales que emite, deliberadamente o no –por ejemplo, a través de sus acciones–, los mensajes experienciales que transmiten los consumidores a otros clientes potenciales y los mensajes interpersonales que se desarrollan en conversaciones sobre la marca –a raíz de noticias sobre ella, lanzamiento de productos, etcétera–. 1 Beca de Formación de Personal Investigador de la Universidad de Valladolid, cofinanciada por el Banco Santander. 2 Lacasa, A. (1998), Gestión de la comunicación empresarial. Barcelona, Gestión 2000. 191 Gracias a la Web Social, los mercados se han convertido en conversaciones alrededor de comunidades que se desarrollan en la Red. Los públicos de la comunicación corporativa y comercial tradicional tienen cada vez más fácil encontrar y transmitir mensajes sobre experiencias y opiniones reales sobre productos, marcas, personas de relieve u organizaciones. Existe una creciente importancia de la venta electrónica y del papel de Internet en el consumo de información y en las decisiones de compra3, así como un descenso de la eficacia de los modelos publicitarios clásicos. Los mensajes experienciales a través de la Red son considerados por la mayoría de internautas como muy confiables, influyendo en los procesos de compra más que la actual publicidad basada en modelos obsoletos que han cansado al receptor y no provocan el deseo de compra. El modelo de comunicación bidireccional asimétrico habitual señalado por Grunig y Hunt se ha sustituido de forma progresiva por un modelo multidireccional horizontal –en el que el mensaje se propaga en múltiples direcciones y en un plano horizontal y democrático–4. Una opinión negativa de un cliente o usuario en Internet constituye hoy un riesgo susceptible de convertirse en una situación de crisis, que en la Red se caracteriza por una alta viralidad, mayor rapidez de propagación y amplitud de canales de transmisión. Sin embargo, lo que es un riesgo, supone también una gran oportunidad. El mayor reto de una organización actual al trasladar su comunicación al ámbito digital reside en adoptar una actitud de escucha y conversación hacia sus públicos de interés, adaptándose al carácter participativo de la Web 2.0 y rompiendo con los esquemas clásicos de información unidireccional gracias a las nuevas herramientas. Aquellas entidades que se han adaptado a las nuevas reglas de la comunicación con sus públicos han logrado mejorar sus relaciones, imagen y reputación. Por ello, para las organizaciones cada vez resulta más importante implementar estrategias de seguimiento y escucha en la Red –reactivas– y de creación de contenido propio para mejorar su posicionamiento así como la conversación con sus públicos de interés o comunidades –estrategias proactivas–5. Para satisfacer esas necesidades, surgen en los departamentos de comunicación nuevas figuras profesionales como el community manager y el social media manager, cuyo auge en los últimos años en España resulta indiscutible6. Sin embargo, al ser un fenómeno de reciente aparición y desarrollarse en el cambiante escenario digital, surgen muchas dudas: ¿existe un consenso en la denominación y funciones de estas nuevas figuras? ¿Disponen de algún tipo de regulación académica o legal? ¿Qué relación mantienen con los directores del departamento de comunicación o dircom? En el presente artículo, a partir de la bibliografía de referencia más reciente del entorno académico y profesional, se ofrece la visión de la experiencia acumulada de la realidad laboral a la que se enfrentan los nuevos profesionales y los tradicionales directores de comunicación, a través de la entrevista en profundidad a representantes de las dos asociaciones que agrupan ambas figuras: 3 Según datos del INE disponibles en http://www.ine.es/prensa/np803.pdf y http://www.ine.es/prensa/np787.pdf y datos del IAB Spain http://www.iabspain.net/wp-content/uploads/downloads/2013/06/I_estudio_ecommerce. pdf Consulta: enero de 2014 4 Denominación propuesta por el consultor Ignasi Vendrell, director de Best Relations, y recogida en la obra de Juan Pedro Molina Cañabate: Introducción a la comunicación institucional a través de internet. Madrid, Grupo 5, 2011. 5 Raquel Martínez y Patricia Durántez: “La gestión de crisis en el escenario digital: efectos sobre la reputación online y pautas de actuación en su comunicación”, en Actas II Congreso Internacional Sociedad Digital: espacios para la interactividad y la inmersión, vol. 1, pp. 425-439, 2011. 6 Según una encuesta de 2010 de IAB Spain (Interactive Advertising Bureau), la profesión que se considera más demandada en el sector de la comunicación, publicidad y marketing digital es el community manager (15%), seguida de otros perfiles como comerciales (8’8) y expertos en social media (8’4), entre otros. Datos disponibles en: http://www.slideshare.net/IAB_ Spain/estudio-iab-mercadolaboralmktgdigitaljunio2010 Consulta: enero de 2014. 192 la Asociación Española de Responsables de Comunidades Online y Profesionales del Social Media (AERCO-PSM) y la Asociación de Directivos de Comunicación (Dircom)7. El motivo de la elección de estas dos entidades es doble: por un lado, se debe a que son las asociaciones que reúnen a los perfiles profesionales más relevantes en la comunicación organizacional digital en España; y, por otro lado, a la importante labor de investigación, divulgación y formación que realizan sobre ellas y que repercute en los procesos de comunicación empresarial e institucional actuales. Dircom, fundada en 1992, suma novecientos socios y ha experimentado un crecimiento constante en los últimos años. Trabaja cuatro grandes ejes estratégicos: conseguir el reconocimiento de la figura del director de comunicación en las entidades; transmitir conocimiento; fomentar el contacto y el intercambio de experiencias entre los dircom; y liderar el discurso de la responsabilidad social corporativa para promover su incorporación en la función del dircom. Para ello, realiza diversas actividades de investigación, publicación y divulgación de resultados, formación y networking. La labor de esta asociación ha sido reconocida por sus socios al situar a España como el país donde mayor impacto tiene la asociación profesional nacional en el desarrollo de la gestión de la comunicación y las relaciones públicas8. AERCO-PSM, a pesar de ser creada en 2008, ya reúne aproximadamente a mil socios. Su objetivo fundamental reside en la profesionalización de los nuevos perfiles laborales surgidos en la comunicación digital –los profesionales del social media–, a través de la formación especializada, la divulgación y la colaboración con otras asociaciones. 2. La consolidación de los comunicadores digitales en las organizaciones A raíz de la necesidad de las organizaciones de trasladar su información a los medios donde se encuentran ahora sus públicos objetivo y de convertir su tradicional modelo informativo unidireccional en conversaciones reales, surgen nuevos perfiles profesionales esenciales para poder emplear las nuevas herramientas digitales de forma efectiva. Dada la gran velocidad a la que cambia el entorno digital, aún existe una gran heterogeneidad en las definiciones y alcance de las denominadas nuevas profesiones, que se ha comenzado a tratar desde el ámbito académico, así como desde el ámbito profesional, en especial, a través del trabajo de AERCO-PSM. Como indica la consultora en comunicación Cristina Aced9: “Una empresa se debe, principalmente, a sus clientes y si sus clientes están en la Red, la compañía debería estar allí. Para asumir estos nuevos retos, es necesario que cuenten con profesionales preparados que sepan cómo comportarse en este nuevo escenario y conozcan las reglas del juego. Esto no significa que haya que renovar por completo los departamentos de comunicación, de marketing y de publicidad, pero sí que los profesionales que trabajan en ellos deberían actualizar sus conocimientos para poder dar respuesta a las nuevas necesidades. En paralelo, puede interesar incorporar a nuevos profesionales con experiencia en el uso de Internet y de la Web 2.0 para desarrollar funciones concretas relacionadas con este medio.” Entre estas figuras emergentes, las más relacionadas con el ámbito de la comunicación organizacional son las siguientes: social media analist (analista de medios sociales), social media manager 7 Las entrevistas, realizadas en diciembre de 2013, fueron concedidas en representación de cada asociación por José Esteban Mucientes, vocal de estrategia en social media de AERCO-PSM, y María Urreiztieta, responsable de comunicación de Dircom. 8 Datos del European Communication Monitor 2013, p. 110, disponible en http://www.zerfass.de/ecm/ECM2013-ResultsChartVersion.pdf Consulta: enero de 2014. 9 Cristina Aced: Perfiles profesionales 2.0. Barcelona, UOC, 2010, p. 30. 193 (gestor y optimizador de medios sociales), social media strategist (estratega de medios sociales) y community manager (gestor de comunidades virtuales). 2. 1. El community manager como figura representativa Entre estos nuevos perfiles profesionales surgidos con el auge de Internet en los últimos años, la figura del community manager, gestor de comunidades virtuales, ha sido señalada por muchos expertos como la más importante a implementar en el seno del departamento de comunicación. Esto se debe a su carácter interactivo y conversacional, que representa la aceptación de un cambio en el paradigma del departamento, que pasa de ser informativo y unidireccional a ser realmente comunicativo y bidireccional –el mayor cambio y reto del nuevo escenario digital para las organizaciones de hoy, que ya hace años se identificaba como tal por autores como Berta García Orosa10 o Javier Celaya11 al estudiar la adaptación de los gabinetes al mundo online–. Investigadores como Ana Almansa y Francisco Javier Godoy12 o Araceli Castelló13 ya han trabajado para establecer unas bases teóricas entorno a la denominación del community manager y su definición más habitual y teóricos de dilatada trayectoria profesional como Mariano Cebrián han incluido estos conceptos en sus últimas obras sobre periodismo empresarial e institucional14. Fuera del mundo académico, una gran cantidad de profesionales han aportado su visión del fenómeno del community manager, como es el caso de Óscar Rodríguez Fernández15, Julián Marquina-Arenas16 o Cristina Aced17. En 2010, Aced consideraba que este perfil se podía denominar también social media planner, social media manager o chieff social media officer, entendiendo que las diferencias hacían referencia a las herramientas utilizadas y señalando que el gestor de comunidades virtuales trabajaba con todos los medios sociales18 . Sin embargo, recientemente, se ha empezado a trabajar en la distinción entre esta figura profesional y otras similares, pero partiendo de la diferente responsabilidad de cada una de ellas y de su posición en el organigrama. De esta manera, se indica desde AERCO-PSM que el community manager no sería el responsable de la comunidad ni de la estrategia digital. Según su vocal de estrategia en social media, esta figura consiste en un mero ejecutor, que trabaja en la conversación con los públicos, pero bajo la tutela de un planificador de la estrategia (el social media strategist o manager). En palabras del propio José Esteban Mucientes: “El responsable de la comunidad siempre va a ser el último que decida y planifique, normalmente el social media manager o el estratega, que va a ser quien fija las líneas generales de actuación. El community manager es una figura muy táctica, de gestión del día a día, pero con una planificación y calendario, una estrategia decidida por esas otras figuras y, por 10 Berta García Orosa: Gabinetes de comunicación on line. Sevilla, Comunicación Social, 2010. 11 Javier Celaya: La empresa en la web 2.0. Madrid, Gestión 2000, 2008. 12 Ana Almansa y Francisco Javier Godoy: “El Community Manager en las principales empresas de España: una aproximación a su formación y a su situación laboral”, en Estudios sobre el mensaje periodístico, vol. 18. Madrid, Servicio de Publicaciones de la Universidad Complutense, pp. 57­65, 2012. 13 Araceli Castelló: “Una nueva figura profesional: el Community Manager”, en Pangea, nº 1, pp. 74-97, 2010. 14 Mariano Cebrián Herreros: Periodismo empresarial e institucional. Zamora, Comunicación Social, 2012, p. 300. 15 Óscar Fernández: Curso de community manager. Madrid, Anaya, 2012. 16 Julián Marquina-Arenas: Plan social media y community manager. Barcelona, UOC, 2012. 17 Cristina Aced: Perfiles…, op. cit. 18 Ibíd., p. 43. 194 tanto, ellas son las responsables. El community manager no es responsable de la comunidad ni de la estrategia.” Durante los últimos años, ya se habían realizado en España intentos por distinguir entre el gestor de comunidades y el gestor de medios sociales virtuales. Se considera que el segundo tiene un punto de vista más corporativo y se encarga de definir la estrategia general de la organización en el campo de los medios sociales, mientras que el gestor de comunidades tendría un enfoque más centrado en el público, relacionándose de forma sencilla y cercana con las comunidades de cibernautas en nombre de la entidad. AERCO-PSM subraya que el community manager consiste en el nivel más básico: realiza labores de ejecución y de reporting, pero en muchas ocasiones no aporta valor añadido. En cambio, el social media manager sería el nivel superior, el estratega a largo plazo, quien “toma las decisiones, comprueba datos y, a partir de ellos, hace de enlace con la parte de comunicación más clásica de la entidad o con la propia dirección”. De hecho, ese cambio de mentalidad, que reduce la importancia del gestor de comunidades, se deja ver en el nombre de la propia asociación. Fundada originalmente como AERCO, la agrupación de profesionales nació en 2008, motivada por la creciente importancia que las comunidades virtuales empezaban a tener en las empresas españolas y, según indican en su web, “por la necesidad de respaldar, ayudar y potenciar el puesto del Community Manager en las mismas”19. Sin embargo, en los últimos años, en el desarrollo de su labor han ido ampliando la conceptualización de las nuevas figuras, sus funciones y denominaciones. Con el objetivo de contribuir a eliminar el reduccionismo habitual de considerar al gestor de comunidades como la única figura o la más importante en la gestión de la comunicación digital, cambiaron su denominación a AERCO-PSM, para incluir otros perfiles profesionales de medios sociales virtuales. Entre las nuevas profesiones que se trabajan desde dicha asociación, además del gestor de comunidades virtuales, destacan tres más: el analista de datos web y de medios sociales, el encargado del diseño de la estrategia de comunicación digital y el encargado de los medios sociales y las líneas generales de la creación de contenido. En un artículo de la página de la Fundación para el Español Urgente se señala que el gestor de comunidades virtuales “ha sido el perfil de moda. […]Pese a su popularidad, los nuevos puestos de social media manager y de record manager, similares pero con más atribuciones, amenazan con suplantarlo en breve”20. Sin embargo, en la realidad laboral actual aún se aprecia un predominio del perfil del community manager, tanto si se observan las tendencias de oferta y demanda de trabajo, como de los cursos de formación y especialización. AERCO-PSM advierte también de que, evidentemente, las capacidades de cada organización condicionarán la existencia o no de estos perfiles y las atribuciones de cada uno. Así, cuanto más grande sea la entidad, más figuras profesionales podrán formar su gabinete de comunicación digital, incluyendo desde el perfil más bajo –el gestor–, a perfiles intermedios –como el analista o el estratega–, hasta llegar al superior en el organigrama –el social media manager–21. 19 Disponible en: http://www.aercomunidad.org/aerco/ Consulta: enero de 2014. 20 Disponible en: http://www.fundeu.es/noticia/20-palabras-que-llegaron-en-2011-indignados-tablet-piquetonbelievers-wasapear-it-girl-6831/ Consulta: enero de 2014 21 Según una encuesta de Ana Almansa y Francisco Javier Godoy realizada a las empresas del IBEX-35, “en el 60% de ellas, existen otros puestos relacionados con Social Media, como Social Media Strategist, Social Media Analyst, Online Reputation Manager o Social Media Manager”. Ana Almansa y Francisco Javier Godoy: “El community…”, op. cit., p. 61. 195 En empresas pequeñas o con pocos recursos, en muchas ocasiones es el propio director de comunicación quien debe hacer un reciclaje profesional y adoptar las habilidades necesarias para adaptarse a las exigencias del contexto digital, como señalan desde la asociación Dircom. En algunos casos, se contrata a una persona con un alto nivel digital para que complemente al departamento de comunicación, puesto laboral que se suele ofertar bajo la denominación de community manager a pesar de que en las funciones requeridas se incluyan tareas de analítica y de planificación de la estrategia. La razón de que se asimile bajo la denominación del community manager funciones de otros perfiles, como esa figura encargada de los medios sociales en la organización, se debe al auge de dicho perfil, que se ha erigido como uno de los favoritos del entorno 2.0, por representar el carácter conversacional y de participación que tienen que asumir las organizaciones. Como señala el profesor José Manuel Noguera, el community manager ha sido un rápido consenso respecto a la nomenclatura de una nueva profesión, pero no tanto en las tareas específicas que contiene22. Sin embargo, desde AERCO-PSM subrayan que “hay vida mucho más allá del community manager”. De hecho, para muchas organizaciones que no quieran o no necesiten hacer una estrategia activa de conversación, será más interesante contar con un analista o subcontratar ese servicio de escucha de la Red y obtención de información. En cuanto a la denominación en sí de los nuevos perfiles profesionales en la comunicación digital, domina claramente, tanto en la realidad laboral como en los estudios académicos, la tendencia a utilizar los vocablos originales en inglés, a pesar de las recomendaciones de la Fundéu de sustituirlos por sus traducciones españolas23. 2.2. El trabajo del gestor de comunidades virtuales El community manager es el encargado de establecer y potenciar los vínculos con los públicos a través de las redes sociales y otras herramientas de la Web 2.0. Tiene sus raíces en el administrador o moderador de webs de comunidades online como foros, aunque en la actualidad se entiende como el gestor de la comunicación corporativa en las comunidades de los medios sociales: redes virtuales, foros, blogs y microblogs, plataformas para compartir contenido como vídeos, fotografías y presentaciones… Según la Asociación Española de Responsables de Comunidades Online y la consultora en social media marketing Territorio Creativo, el community manager debe constituir el nexo de unión entre las necesidades de los clientes y las posibilidades de la empresa, para lo que necesita ser un verdadero experto en el uso de los medios sociales24. El gestor de comunidades dinamiza los públicos, dialoga, promueve la conversación, responde a las preguntas, demandas o críticas y tiene un trato cercano con el público, transparente y sincero. Representa a la marca en Internet, optimiza la entidad desde la esfera online, traduce las necesidades de la organización a la comunidad y viceversa. Como creador de conversación, debe mostrarse 22 José Manuel Noguera: Redes y periodismo. Cuando las noticias se socializan. Barcelona, UOC, 2012. 23 La Fundación del Español Urgente recomienda que, en lugar de utilizar el término inglés community manager, se opte por alternativas españolas como gestor o responsable de comunidades virtuales, digitales, en línea o de Internet. Además, indica que, al tratarse de un cargo, debe escribirse siempre con minúscula inicial. Disponible en: http://www.fundeu.es/ recomendacion/community-manager-tiene-traduccion-790/ Consulta: enero de 2014. 24 AERCO y Territorio Creativo: “La función del Community manager”, 2009. Disponible en: http://www.slideshare.net/ comunicasinpapeles/community-manager-manual-aerco Consulta: enero de 2014 196 accesible para su audiencia y ha de poseer un dominio total de las plataformas, lenguajes y herramientas de la Web 2.0. El gestor de comunidades online tiene un perfil multidisciplinar, que precisa de conocimientos en comunicación corporativa, marketing, publicidad y nuevas tecnologías. Además, como cualidades deseables para el community manager destacan: el conocimiento del sector; la creatividad, interés e identificación con la cultura 2.0; el ser un buen conversador y redactor; y un carácter accesible y empatía hacia los públicos, pero también capacidad de movilización y credibilidad. Debe ser un experto en redes sociales y tener un profundo conocimiento de la organización, sus objetivos y las necesidades de sus clientes. Para conseguir credibilidad ante las comunidades virtuales, resulta de gran importancia que se desarrolle una actitud abierta, sincera, honesta, participativa, transparente, coherente y continuada en el tiempo. 2.2.1. Funciones más relevantes en la comunicación con la comunidad virtual Algunos profesionales, como Óscar Rodríguez25 o Julián Marquina-Arenas26, consideran al community manager encargado de diseñar la estrategia online o el plan de social media, sin embargo, como se ha visto con anterioridad, desde AERCO-PSM se observa que esta función estratégica no es responsabilidad del gestor de comunidades, sino del estratega de medios sociales o gestor de medios sociales. El objetivo principal de la gestión de comunidades virtuales reside en dinamizar la comunidad virtual alrededor de la organización, sus productos o su marca, sirviendo de nexo entre ella y la sociedad a través del entorno online. El community manager de una organización debe: -Saber todo lo que se dice de la entidad y sus marcas tanto en Internet como en los medios tradicionales, y conocer lo que hace, dice y se dice de la competencia -Establecer los canales de comunicación a utilizar para llegar a los públicos: fomentar conversaciones y debates, tomar nota de sus opiniones, agradecer los comentarios, ofrecer soluciones rápidas y reaccionar ante los mensajes agresivos -Elegir las herramientas de seguimiento y monitorización y analizar todos los datos que permiten conocer la repercusión de la empresa en la Red -Mantener contacto fluido con todos los departamentos de la empresa para saber cómo trabajan y las novedades que puedan surgir -Dar una respuesta rápida a todas las cuestiones que puedan surgir, sobre todo cuando sean conflictos negativos Según AERCO y Territorio Creativo27, las funciones más importantes del gestor de comunidades virtuales son: escuchar, hacer circular esa información en la entidad, explicar la posición de la organización a la comunidad, buscar líderes de opinión y encontrar vías de colaboración entre la entidad y su comunidad. La labor de escucha consiste en monitorizar de forma constante la Red en busca de conversaciones sobre el producto, la marca, la institución o las personas responsables (clipping online); analizar 25 Op. cit., pp. 116-119. 26 Op. cit., p. 29. Sin embargo, este autor señala más adelante que el plan de medios sociales se debería desarrollar por parte un equipo 2.0 en el que el community manager participa, sin especificar exactamente el resto de personas involucradas, a excepción de la dirección general (p. 98). 27 Op. cit. 197 los medios sociales y determinar qué públicos hablan de la entidad, con qué frecuencia, qué dicen, qué repercusión tiene, cómo perciben la organización y su comunicación. En resumen, se trata de analizar la imagen que tiene los stakeholders de la entidad a través de la Red y determinar la reputación digital, un punto esencial en la planificación de la estrategia y también de especial importancia en la resolución de las situaciones de riesgo o crisis, ya que la rapidez en la identificación de estas circunstancias prima en el entorno digital. Como señala María Urreiztieta, responsable de comunicación de Dircom, resulta esencial saber gestionar las crisis online, puesto que “para que una compañía tenga buena reputación, se necesitan años y mucho trabajo y, para fastidiarlo, basta con minutos, en lo que empieza a crecer una crisis en Internet”. La circulación de esa información dentro de la entidad, a las personas que corresponda, sirve para utilizar el feedback recibido de los públicos para tomar decisiones que perfeccionen el producto, la atención al cliente, la usabilidad de la página web, las campañas publicitarias o de marketing, etc., con lo que se consiguen mejores resultados y una mayor satisfacción de los públicos. El tercero de los cometidos del gestor de comunidades virtuales sería explicar la posición de la organización a la comunidad, en función de sus características y de la plataforma utilizada, con un lenguaje inteligible, una actitud honesta y contenidos de interés. De esta forma, se mejora el posicionamiento de la entidad en Internet, la credibilidad de la figura del community manager y de la propia organización y se establecen accesos a vías de información complementarias, como la web corporativa. El cometido de buscar líderes de opinión en los medios sociales virtuales resulta también fundamental en el trabajo del gestor de comunidades. Encontrar líderes de opinión, personas influyentes con grandes cantidades de seguidores a través de los medios sociales, resulta sencillo y su cuidado puede dar como resultado proyectos de colaboración que redunden en beneficio de la organización, por su alta capacidad de movilizar e impactar a los públicos y su gran credibilidad. Por último, se halla la cuestión de encontrar vías de colaboración entre la comunidad y la entidad. Los públicos, tanto internos como externos, agradecen que se les escuche y se valore su opinión. Por ello, que se les permita participar de alguna forma en las decisiones de la organización aumenta los vínculos de fidelidad y correspondencia con la marca. Abrir un espacio de diálogo donde se recojan sugerencias para mejorar un producto o un servicio y llevarlas a cabo crea una imagen positiva y aumenta la buena reputación de la entidad, incluso puede llevar a solventar de forma rápida y satisfactoria una situación de riesgo o de crisis. 2.2.2. Herramientas en el trabajo diario de la comunicación en la Red José Esteban Mucientes, vocal de estrategia en social media de AERCO-PSM, indica que la selección de las diferentes herramientas de la Web 2.0 en la estrategia comunicativa depende de la entidad, sus recursos y objetivos. Por la parte de presencia web, destaca la importancia de la página web corporativa y la utilidad de la analítica, especialmente en compañías con una fuerte estrategia comercial y apartado de ventas en la Red, pero también para las entidades públicas con webs de carácter divulgativo resulta útil para detectar tendencias, estudiar la reputación, localizar personas de interés o prever posibles impactos de la comunicación emitida. Por la parte de presencia en medios sociales, “siempre va a haber dos herramientas básicas fundamentales: herramientas de gestión para trabajar de forma más eficiente y herramientas de análisis para conocer nuestra reputación”. Para una pyme, considera que puede ser suficiente contar 198 con una herramienta de gestión con un sistema de análisis básico, como Hootsuite, Sproutsocial, SocialPro o Pirendo. Lo ideal para gestionar las comunidades virtuales es tener una planificación semanal y repartir las tareas. En primer lugar, la gestión, que consiste en localizar el contenido, compartirlo, escuchar y valorar los comentarios, participar en conversaciones… También hay estrategias de creación de contenido, que se puede hacer dentro del departamento o puede subcontratarse en ocasiones. Otra tarea esencial es la analítica. El día a día pasa por utilizar una o varias herramientas que permitan controlar la información que se genera, lo que conlleva mucho trabajo y esfuerzo. Para desarrollar estas labores, AERCO-PSM destaca gestores de información en redes sociales, como Hootsuite; clientes de móvil para realizar gestiones rápidas; herramientas para localizar contenidos, como las alertas de Google o It This Then That (IFTTT); herramientas para hacer labor de reporte; herramientas para desarrollar el CRM (gestión de relación con los clientes o marketing relacional), como Sprout Social; herramientas enfocadas al posicionamiento (SEO) como Raven; y herramientas de mayor bagaje, para empresas que tienen que manejar un volumen grande de información, como Engagor o Radian6, que sirven para gestionar pero también ofrecen informes de interés. En el manual de Óscar Rodríguez, se observa una clasificación exhaustiva de las herramientas y aplicaciones útiles para el trabajo del gestor de comunidades28. Algunos de los ejemplos más relevantes a partir de su taxonomía son: -Herramientas generalistas para el social media o Investigación y monitorización social: How Sociable, Social Mention o Audiencias y tráfico web: Alexa, StatBrain, Compete o Escucha social: Google Alerts, ReputaciónXL, BoardReader o Tendencias: Google Trends, Google Insghts, IceRocket Trend o Identidad digital: KnoEm, Amplicate, Claim.io o Influencia social: Klout, PeerIndex, Kred, Noteca o Sistemas de gestión de contenidos (CMS): WordPress, Joomla, Drupal o Analítica y control de datos: Google Analytics, Omniture SiteCatalyst o SEO: Google Webmaster Tools, Open Site Explorer, Majestic SEO -Herramientas de gestión de contenido social: o Gestores multiperfil y multiplataforma: Hootsuit, TweetDeck o Acortadores de URL: Bit.ly, TinyURL -Aplicaciones de productividad personal: o Gestión personal: Evernote, Delicious, DropBox, WrIdea o Productividad: Google DOcs, Google Calendar, Google Reader -Aplicaciones para Facebook: para monitorizar, interactuar, personalizar… -Aplicaciones para Twitter: monitorizar, personalizar, publicar, ver tendencias… 28 Op. cit., p. 347-394. 199 2.3. El perfil profesional de los encargados de la comunicación digital De momento, no existe una regulación legal ni académica reglada de las nuevas figuras profesionales de la comunicación digital. En el apartado de formación, existen muchos posgrados o másteres, aunque aún no se ha incorporado a la actividad curricular de las universidades de manera normalizada, lo que AERCO-PSM considera normal, ya que se trata de un fenómeno reciente y cambiante que aún tiene que madurar. La formación y experiencia previa más habitual de profesionales como el gestor de comunidades actual suele venir de alguna rama comunicativa, como periodismo de medios o periodismo de fuente, publicidad o relaciones públicas, aunque puede haber perfiles de otras ramas, como marketing, económicas, derecho o informática. En cuanto a posgrados y talleres de carácter específico, resulta fácil comprobar el auge de la oferta y demanda de este tipo de formación, puesto que existen más de 400 cursos en la actualidad29. Destaca la oferta formativa de algunos centros universitarios, como el título propio de la Universidad Complutense de Madrid30 –ya por su tercera edición–, el postgrado de la Universitat de Barcelona31 o el máster de la UNED32. Por último, hay que resaltar la labor de ambas asociaciones profesionales en el desarrollo de estas habilidades profesionales por parte de los comunicadores: desde Dircom, a través de los cursos de reciclaje y manuales de nuevas herramientas digitales; y desde AERCO-PSM, a través de cursos y talleres, no solo para formarse como gestor de comunidades o gestor de los medios sociales, sino también especializarse en el manejo de herramientas concretas o en fenómenos como la “gamificación”, adaptándose a las necesidades de los usuarios y a las demandas del mercado. 3. Relación entre community manager, dircom, periodismo y comunicación Como se ha señalado con anterioridad, existe cierta confusión respecto a las habilidades y funciones del community manager, especialmente en la concepción de la responsabilidad que debe asumir. El gestor de comunidades tiene un perfil de ejecutor diario, mientras que la planificación de acciones a medio plazo o de la estrategia general a largo plazo depende de otras figuras, como el social media manager o el social media strategist. En caso de que una entidad carezca de estas figuras, la planificación de la comunicación online y la supervisión del trabajo del gestor de comunidades deben correr a cargo del responsable de la comunicación, es decir, del dircom. Además, en el supuesto de que no exista presupuesto para la contratación de un trabajador que ejerza esas nuevas funciones, puede realizarse un reciclaje del propio dircom o de algún otro miembro del departamento de comunicación para adaptarse a las NTIC’s y, en especial, al lenguaje y uso de las herramientas de la Web 2.0, como ocurre en muchas ocasiones según la experiencia recogida por Dircom. La existencia en la organización de otros trabajadores con conocimientos o competencias de gestor de comunidades no exime a los miembros del departamento de comunicación y a su director de la posibilidad de realizar un reciclaje formativo que les dote de esas habilidades para mejorar el 29 Búsqueda en el portal Emagister con las palabras clave community manager: http://www.emagister.com/cursoscommunity-manager-kwes-1000001429.htm Consulta: enero de 2014. 30 http://www.ucm.es/titulospropios/communitymanager Consulta: enero de 2014. 31 http://www.il3.ub.edu/es/postgrado/postgrado-community-manager-social-media-online.html Consulta: enero de 2014. 32 http://www.communitymanageruned.com/ Consulta: enero de 2014. 200 desarrollo de su trabajo siempre que sea posible33, demostrado en la realidad por la gran aceptación y éxito de los talleres de formación en medios sociales virtuales que Dircom ofrece a sus socios. Respecto a qué departamento debe estar adscrita esta figura, hay que destacar que no existe aún una convención respecto a la posición en el organigrama de la figura del community manager, pero lo habitual es que pertenezca al departamento de comunicación y marketing. En caso de que ambos sean independientes, resulta razonable que se adscriba al primero de ellos, puesto que las funciones y responsabilidades del community están ligadas a las tareas de los jefes de relaciones públicas y los directores de comunicación, como indican desde ambas asociaciones, tanto Dircom como AERCO-PSM. En cualquier caso, debe trabajar bajo la estrategia marcada por el departamento de comunicación en su planificación integral o general. Como señala José Esteban Mucientes, toda comunicación debería estar centralizada en una única persona o departamento, pero la realidad es que existe mucha confusión en los organigramas: empresas muy grandes que no tienen dircom, otras que tienen un gabinete propio pero subcontratan los servicios a empresas externas, algunas tienen la comunicación digital dentro de informática, otras solo tienen departamento de marketing y no de comunicación... Según Dircom, para desarrollar las estrategias comunicativas digitales y la gestión de las comunidades virtuales hay que tener personal dedicado a ello pero siempre deben depender del departamento de comunicación: “al final no dejan de ser profesiones que dependen del dircom, que es el paraguas de todo; el community manager siempre va a estar en el departamento de comunicación, no funciona de manera independiente”. Resulta entonces evidente, por el perfil de las nuevas figuras, su experiencia previa y funciones, que su trabajo está íntimamente relacionado con la comunicación y por tanto deben trabajar con el departamento de comunicación, tesis respaldada por profesionales como Julián Marquina-Arenas, al hablar de la necesidad de que el community manager colabore con el dircom en la gestión de su labor, en especial en las situaciones de crisis, en las que la responsabilidad oscila entre el gestor de la comunidad virtual y el encargado del departamento de comunicación a medida que aumenta la gravedad de la crisis34. Junto a la labor de evangelización de AERCO-PSM, Dircom contribuye también a la implantación de las nuevas habilidades de los perfiles de comunicación digital en las organizaciones, a través de la investigación y la formación. Desde 2012, desarrollan unos talleres formativos de social media training, que han tenido una gran acogida por parte de los socios, quienes desean implementar las estrategias y herramientas de la Web 2.0 en sus entidades y no saben cómo hacerlo. Los directivos de comunicación de la asociación “están actualizados constantemente y cada vez más compañías desarrollan su departamento digital y buscan perfiles especializados en la estrategia”. Además de resaltar la creciente importancia de la comunicación digital dentro de los departamentos de comunicación, María Urreiztieta hace hincapié en el desarrollo de los dircom como estrategas y decisores dentro de las entidades, poniendo como ejemplos varios directivos de comunicación que forman parte también de comités ejecutivos. “Dirección estratégica y comunicación deben estar unidos”. Es decir, que la comunicación cada vez se valora más como elemento estratégico dentro de las entidades y que, a su vez, la parte digital gana peso en los departamentos encargados de las relaciones comunicativas con los públicos tanto externos como internos. 33 Patricia Durántez y Raquel Martínez: “El community manager en los gabinetes de instituciones políticas: nuevas competencias del periodista de fuente para una gestión eficaz de los medios sociales” en Actas del XVII Congreso de la Sociedad Española de Periodística, Madrid. Sociedad Española de Periodística, pp. 154-180, 2011. 34 Op. cit., pp. 119-121. 201 En cuanto a la relación de estas nuevas figuras con el periodismo, desde AERCO-PSM se señala que dicha formación y experiencia resultan las más habituales, corroborado por el estudio realizado por los investigadores Ana Almansa y Francisco Javier Godoy35 y por Marta Perlado36, sin embargo, en la última obra de la catedrática María Pilar Diezhandino37 se hace hincapié en que estas nuevas figuras no son periodistas, sino, en el mejor de los casos, comunicadores al servicio de las empresas: “La vinculación de la figura del community manager al marketing empresarial es palmaria y aleja esta figura de las exigencias informativas de las audiencias. El community manager no es un periodista sino un profesional del marketing”38. En contraposición a esta opinión, Tania Lucía Cobos señala lo siguiente39: “Actualmente, el perfil profesional que suele ser el más solicitado para los cargos de community manager es el de periodista / comunicador social, la razón es que en su formación universitaria, estos profesionales adquieren conocimientos y desarrollan las habilidades que se requieren: redacción y ortografía, relaciones públicas, periodismo digital, medios de comunicación, entre otros; por lo que para los egresados de estos programas se convierte en una nueva opción laboral por explorar.” 4. Beneficios y riesgos de la comunicación corporativa digital La adopción de las competencias o habilidades del gestor de comunidades, así como la creación de una estrategia de comunicación específica para el ámbito digital por parte de los gabinetes de comunicación de las organizaciones, proporciona los conocimientos para una gestión eficaz de los medios sociales, que puede conllevar múltiples beneficios, como un mayor acercamiento e identificación de los públicos, aumento de la credibilidad y fortalecimiento de la imagen y reputación de la marca y la entidad, movilización de sus stakeholders y localización de líderes o prescriptores de opinión en la Red. En la comunicación interna, investigadores como Fernández Beltrán40 apuestan por la utilización de herramientas de la Web social. El uso de las redes sociales internas como sustitutas de la intranet, de microblogging para la transmisión de información o de las wikis como repositorios de conocimiento colectivo consolida los canales de comunicación interna y favorece la conversación transversal en las organizaciones. En respuesta a la cuestión sobre dejar que los empleados utilicen las redes sociales virtuales en el trabajo, este autor recuerda que, en sus inicios, también se cuestionaba el uso de Internet y del correo electrónico, que han demostrado ser potentes herramientas de comunicación y productividad. De igual manera, considera que las redes sociales mostrarán su utilidad en las empresas si son integradas desde una perspectiva abierta y con criterios claros. 35 Los resultados de su investigación reflejan que se trata de trabajadores “con cierta estabilidad y antigüedad en su empresa, vinculados al campo de la comunicación, especialmente el periodismo, que se han sometido a un proceso de reciclaje”. Op. cit., p. 57. 36 Conferencia para el XIV Foro de Investigación en Comunicación, 19 de febrero de 2012, organizado por la Universidad CEU Cardenal Herrera y la Universidad de Alicante. Disponible en http://www.uchceu.es/actividades_culturales/2013/congresos/ documentos/marta_perlado_nuevas_oportunidades_com_digital.pdf Consulta: enero de 2014. 37 María Pilar Diezhandino (coord.): El periodista en la encrucijada. Ariel y Fundación Telefónica, 2012. 38 Ibíd., p. 103. 39 Tania Lucía Cobos: “Y surge el community manager”, en Razón y palabra, nº 75, 2011. 40 Fernando Fernández: Comunicación interna 2.0. Madrid. Ediciones de las Ciencias Sociales, 2011. 202 Las verdaderas ventajas de la incorporación de una estrategia de comunicación organizacional en medios sociales virtuales, según AERCO-PSM, se hallan en la gestión proactiva de las situaciones de crisis; en la posibilidad del contacto directo con los públicos, eliminando muchos de los intermediarios instrumentales pero no útiles; y en utilizar el feedback directo obtenido –opiniones de clientes, demandas del mercado, tendencias…– para mejorar los procesos de las organizaciones, como atención al cliente, captación y fidelización. Se reducen los tiempos de respuesta y se puede utilizar un tono más informal y directo para conectar con el público y conseguir viralidad. Resulta muy rentable a nivel comunicativo, pues existe un retorno de la inversión, aunque en cuanto a monetización, las estrategias digitales ofrecen mayores resultados en el área de marketing. Pero, incluso cuando no haya monetización directa, puede existir de forma indirecta, por ejemplo, a través de la fidelización de clientes. Los profesionales como Julián Marquina-Arenas41 y Óscar Rodríguez42 destacan el IOR (Impact of Relationship) o impacto de las relaciones, para medir las relaciones de la entidad con sus públicos como moneda de rentabilidad, basándose en cuatro variables: autoridad, influencia, participación y tráfico. En vez de beneficios económicos, se habla de beneficios en términos de visibilidad, imagen e impacto social. En cuanto a las posibilidades que ofrecen las estrategias en medios sociales para la comunicación interna, desde AERCO resaltan el fenómeno de la “gamificación”: incluir en las estrategias de motivación y trabajo en equipo el carácter de juego, que tiene un factor social, de contacto, de transparencia, de conocer qué hacen los demás, de conseguir objetivos de forma común… A través de las herramientas digitales se puede conseguir evitar la excesiva jerarquización, detectar talentos o compartir conocimientos. La asociación Dircom subraya como beneficios obvios en la estrategia externa: la mejora del negocio, el crecimiento o desarrollo, conseguir más seguidores y clientes, dar a conocer los productos, captar nuevos públicos –especialmente a los más jóvenes–, innovar… todo en beneficio de los objetivos principales de cada organización. Respecto a las oportunidades a nivel de comunicación interna, considera que la implementación de redes digitales internas aumenta el engagement, consigue fidelizar, contribuye también al desarrollo de la compañía a través de las aportaciones de sus trabajadores, facilita el funcionamiento de las reuniones y proyectos entre diferentes sedes y consigue hacer de los trabajadores embajadores de marca, alineándolos con la estrategia general, y consiguiendo que contribuyan al éxito de la entidad puesto que sin ellos no es nada. Sin embargo, desde ambas asociaciones se pone el acento en la necesidad de una reflexión previa por parte de cada entidad, para valorar la idoneidad de desarrollar una estrategia activa en medios sociales virtuales, dependiendo de sus necesidades, objetivos y recursos. Algunos sectores económicos son tradicionalmente más inmovilistas o conservadores en su comunicación, como la banca, pero que no desarrollen una estrategia activa no quiere decir que no estudien las redes y escuchen a los públicos. En cuanto a los riesgos de este tipo de comunicación, AERCO-PSM destaca el miedo a estar en los medios sociales virtuales: “hacer las cosas con miedo es el mayor riesgo; y derivado de ese miedo, el miedo a perder el control de la comunicación, a que la empresa deje de estar en el centro, pero eso no es algo malo: qué mejor forma de perder el control de la comunicación que escuchando a tus clientes.” 41 Op. cit, pp. 122 y 123. 42 Op. cit., pp. 344-346. 203 Otro de los riesgos habituales señalados se halla en la pretensión de crear una estrategia de crecimiento desmedido, en vez de estrategias de fidelización. Un equilibrio entre captación y fidelización parece lo más indicado. Para Dircom, los riesgos residen en el desconocimiento del funcionamiento y gestión de los medios y herramientas, la falta de profesionales a su cargo y de una estrategia digital con objetivos propios pero alineada con el plan integral. “Si haces una estrategia en medios sociales, tienes que tener gente que realmente sepa y tiene que estar relacionado con la estrategia general. La compañía tiene que tener un fin: conseguir más clientes, mejorar tu reputación o llegar a un público diferente: todo tiene que tener un por qué. El peligro que tiene es que las redes sociales estén gestionadas por gente que realmente no es profesional y no es eso, tienes que tener una formación específica, estar muy profesionalizado y, sobre todo, depender de un departamento de comunicación que esté alineado con la estrategia de la compañía y que vaya marcando las pautas” Y para aquellos directivos y dircom escépticos y reacios a tomar en cuenta estas nuevas herramientas y canales en la comunicación corporativa, ambos entrevistados lo tienen muy claro: “pruébenlo”. Aunque sea de forma personal, una investigación de primera mano para conocer el funcionamiento de las herramientas y sus posibles beneficios resulta lo más adecuado. En palabras de María Urreiztieta, “no hay que minusvalorar las redes sociales porque han llegado para quedarse y son fundamentales para la compañía y para el desarrollo del negocio”. Sin embargo, Cristina Aced remarca que todavía es pronto para centrar toda la estrategia de comunicación en los medios digitales y dejar de lado los medios tradicionales43. “En conclusión, podemos decir que lo ideal es apostar por una estrategia de comunicación integrada, que incluya tanto los medios online como los medios offline, en función de los objetivos de comunicación de la organización y de los públicos a los que se dirija, y tanto externa como internamente. Como vemos, la fórmula del éxito en comunicación pasa por sumar esfuerzos en 1.0 y 2.0, puesto que los nuevos medios complementan y enriquecen a los tradicionales, pero en ningún caso los sustituyen.” Además, esta autora considera que la comunicación digital no debería entenderse como un área de especialización de las relaciones públicas, sino como una realidad transversal que afecta a todas las ramas de comunicación de las organizaciones. 5. Conclusiones Para terminar la presente investigación, se propone una serie de conclusiones que resumen los puntos más importantes de la misma: 1ª: El escenario digital de los medios sociales virtuales propicia grandes cambios en la comunicación organizacional: del modelo informativo unidireccional se pasa a un modelo comunicativo multidireccional horizontal en el que los públicos tienen el poder de modificar la imagen y reputación de las organizaciones, por lo que los encargados de su comunicación tienen que localizar y atender a sus comunidades digitales. 2ª: A partir de esas necesidades, surgen nuevas figuras profesionales en la comunicación organizacional, destacando, tanto para la mayoría de teóricos académicos como para el mundo 43 Cristina Aced: Relaciones públicas 2.0. Barcelona: UOC, 2013, p. 48. 204 laboral, la del community manager o gestor de comunidades virtuales, por su carácter conversacional y participativo, que resume el carácter de la Web 2.0. 3ª: Sin embargo, el gestor de comunidades es el perfil profesional con menos responsabilidad dentro de las nuevas profesiones, donde destacan también el analista de la información web y de medios sociales, el estratega o planificador y el gestor de medios sociales virtuales, que tendría la función directiva de la comunicación digital y, por tanto, la responsabilidad de la comunidad. 4ª: Estas nuevas figuras profesionales se deben incluir en el departamento de comunicación, bajo la dirección y supervisión del dircom, para que su trabajo esté alineado con la estrategia comunicativa y estratégica de la entidad. 5ª: Según el tamaño, recursos y objetivos de cada organización, o bien se incluirán en el departamento de comunicación una o varias de estas figuras, o bien se adecuarán los perfiles existentes, incluido el dircom, con las habilidades necesarias para desempeñar las funciones de esas nuevas profesiones. 6ª: La comunicación organizacional a través de medios sociales virtuales debe estar en manos de profesionales cualificados, basarse en objetivos concretos tras un análisis de situación previo y depender de la estrategia general de la entidad. 7ª: Los mayores beneficios en comunicación externa de la aplicación de estas estrategias se hallan en el contacto directo con los públicos, sin intermediarios; la captación y fidelización de clientes; la gestión proactiva de las críticas y de las crisis; la mejora de la atención al cliente; un aumento de la visibilidad, impacto social, imagen y reputación de la entidad. 8ª: Los mayores beneficios en comunicación interna de la aplicación de estas estrategias se basan en las oportunidades de aprovechar la inteligencia colectiva, el fomento del trabajo en equipo y del sentimiento de pertenencia, la fidelización de los trabajadores, la ruptura de las excesivas jerarquías y en lograr una comunicación más transversal, directa y transparente dentro de la organización. 9ª: Los riesgos que conlleva la comunicación en medios digitales se encuentran, básicamente, en el desconocimiento y el miedo de los medios sociales virtuales, el miedo a la pérdida de control de la comunicación, la pretensión de un crecimiento desmedido en los nuevos canales, la falta de perfiles profesionalizados que desarrollen la estrategia digital y la creencia de que los medios sociales no necesitan una inversión de tiempo, dinero y esfuerzo por parte de la entidad. 10ª: En resumen, la estrategia de comunicación digital debe contar con una planificación propia que esté alineada con los objetivos y la estrategia general de la organización y contar con unos responsables cualificados que estén bajo la supervisión del dircom, quien también deberá adquirir habilidades y conocimientos de los medios sociales virtuales para tener una visión integrada de la comunicación tradicional y digital, 1.0 y 2.0. Referencias bibliográficas ACED, C. (2010), Perfiles profesionales 2.0, Barcelona, UOC ACED, C. (2013), Relaciones públicas 2.0, Barcelona, UOC AERCO y TERRITORIO CREATIVO (2009), “La función del Community Manager”, en http://www.slideshare.net/comunicasinpapeles/community-manager-manual-aerco Consulta: enero de 2014 205 ALMANSA MARTÍNEZ, A. y GODOY MARTÍN, F. J. (2012), “El Community Manager en las principales empresas de España: una aproximación a su formación y a su situación laboral”, Estudios sobre el mensaje periodístico Vol. 18, núm. especial octubre, págs.: 57­65, Madrid, Servicio de Publicaciones de la Universidad Complutense. En: http://revistas.ucm.es/index.php/ESMP/article/ view/40887/39148 Consulta: enero de 2014 MARQUINA-ARENAS, J. (2012), Plan social media y community manager, Barcelona, UOC CASTELLÓ MARTÍNEZ, A. (2010), “Una nueva figura profesional: el Community Manager”, Pangea, nº1, pp. 74-97. 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Astroturfing: una conceptualización en el ámbito de las redes sociales Xabier Martínez-Rolán (Universidade de Vigo) Mª Teresa Piñeiro-Otero (Universidade Da Coruña) Alberto Dafonte Gómez (Universidade de Vigo) Resumen: La irrupción de las plataformas de gestión de redes sociales en un entorno colaborativo como es la Web 2.0 elevó el modo de hacer relaciones públicas a una nueva dimensión, trasladando a la arena virtual las técnicas empleadas en el mundo analógico y multiplicando las posibilidades de llegar a diferentes públicos a través de diversas técnicas digitales. En este sentido el presente texto pretende efectuar una aproximación al concepto de astroturfing; un término acuñado en 1975 para denominar a movimientos estratégicos interesados planificados por empresas o instituciones, que adquiere especial relevancia en el ámbito 2.0. Dicho fenómeno, que surge en contraposición a los movimientos espontáneos populares o grassroots, se manifiesta a través de prácticas más o menos complejas en el ámbito de las redes sociales para influir en el público al que se dirige de una manera más eficiente (tanto en términos de coste de acción como de resultados). Palabras clave: astroturfing, redes sociales, intoxicación, comunicación, grassroot 1. Introducción En septiembre 2011 la empresa canadiense Edgewater Explotation anunciaba su proyecto de explotación de las Minas de Corcoesto en el ayuntamiento coruñés de Cabanas de Bergantiños. Este proyecto de extracción de oro se postulaba como una oportunidad para la economía de este municipio y contaba con el beneplácito de diversas entidades y administraciones públicas, pese a que en la fecha de su anuncio todavía carecía de todos los informes pertinentes para una empresa de estas características. El sistema de explotación previsto para la mina enseguida encendió las alarmas de investigadores, ecologistas y vecinos que comenzaron a movilizarse para evitar la contaminación del entorno o una catástrofe ecológica mayor. En 2013, año en el que estaba planeada la apertura de la mina, los enfrentamientos entre partidarios y detractores de Corcoesto se hicieron más patentes con continuas movilizaciones e intervenciones mediáticas que dieron visibilidad a un problema que terminó por inflamar las redes sociales. En Twitter numerosos perfiles se manifestaron en contra de dicha explotación de la mina de oro a través de hashtags como #SalvemosCabana #MineríaTóxica #OuroNon y el ya clásico #SalvemosGalicia. Algunos de estos perfiles, los más influyentes, recibieron respuestas a sus argumentaciones 207 de usuarios pro-mina con postulados similares a los de las entidades que apoyaban el proyecto de Corcoesto. La aproximación a estos perfiles desvelaba que no se trataba de vecinos alentados por la posibilidad de un puesto de trabajo, sino de cuentas creadas ex profeso para manifestarse a favor de la mina, sin un historial de publicaciones previo. En definitiva de una práctica de astroturfing que pretendía generar una opinión favorable respecto al proyecto de Edgewater Explotation. Al igual que en el caso de Corcoesto, cuyos defectos en la implementación de la estrategia de astroturfing la han dejado al descubierto, diariamente medios de comunicación, partidos políticos, empresas, administraciones públicas y otras entidades efectúan un uso similar de las redes sociales para generar una opinión positiva respecto de sus acciones, productos, personajes públicos, noticias, etc. Pese a lo común de las prácticas y campañas de astroturfing en diversos ámbitos del contexto actual, este fenómeno apenas ha sido abordado por los investigadores en comunicación en general o por aquellos expertos que han enfocado su ámbito de estudio a la llamada Web Social1. De hecho, aunque no es algo novedoso del contexto 2.0, el astroturfing constituye una actividad habitual en los social media dado que se nutre de la confianza que determinados usuarios o “influenciadores” generan en los restantes nodos de la red. En este sentido, el presente trabajo tiene por objeto efectuar una aproximación al astroturfing; una aproximación con la que se ha delimitado el fenómeno tanto desde una perspectiva conceptual como práctica. 2. Astroturfing, el origen El término astroturfing proviene de “AstroTurf” una marca de césped artificial2 popular en Estados Unidos, utilizada fundamentalmente en estadios e instalaciones deportivas, con apariencia de hierba natural pese a ser 100% sintética. La utilización de esta marca comercial para denominar la práctica de camuflar un movimiento organizado interesado como un movimiento natural espontáneo suele atribuirse al Senador Lloid Bentsen. Parece que en 1975 este senador americano se refirió al “Astroturf lobbyng” para denominar aquellos actos no espontáneos que forman parte de las estrategias de persuasión de los partidos políticos, empresas o agencias de relaciones públicas3. En este discurso Lloid Bentsen hacía un juego de palabras entre grassroots, cuya traducción al español es literalmente “raíces de hierba”, y la marca de césped sintético. Un juego con el que ponía de manifiesto la existencia de dos movimientos diferentes con una apariencia similar, la de una movilización natural de personas para apoyar o rechazar algo concreto. Por una parte, los grassroots constituyen movimientos espontáneos4 que adquieren un apoyo natural y orgánico por parte de colectivos de personas generalmente ajenos a las estructuras de poder fáctico y los canales de poder establecidos. Por otra, las prácticas de astroturfing constituyen una 1 DINUCCI, D. (1999), “Design & New Media: Fragmented Future-Web development faces a process of mitosis, mutation, and natural selection”, PRINT-NEW YORK-, 53, pp. 32-35. 2 CHO, C. H., MARTENS, M. L., KIM, H., y RODRIGUEZ, M. (2011), “Astroturfing global warming: It isn’t always greener on the other side of the fence”, Journal of business ethics, 104(4), pp. 571-587. 3 RODRÍGUEZ-SALCEDO, N., & GÓMEZ-BACEIREDO, B. (2011), Storytelling y astroturfing, dos nuevas estrategias narrativas de movilización social para superar la crisis, p. 74 4 CLOUGH, M. (1994), Grass-Roots Policymaking: Say Good-Bye to the Wise Men.Foreign Aff., 73, 2. 208 imitación de estas opiniones o comportamientos espontáneos de movilización popular. Se trata del elemento natural y su simulación artificial. Como señalan Rodríguez-Salcedo, Gómez-Baceiredo5 mientras los grassroots hacen referencia al activismo de un nutrido grupo de ciudadanos con escasos fondos, el astroturfing denomina a un activismo impulsado por un núcleo pequeño de personas que cuentan con grandes recursos que les permiten crear la apariencia de un apoyo popular espontáneo. 3. Conceptualización del término La acuñación de este término como un juego de palabras que lo caracteriza respecto a su némesis atendiendo a su esencia artificial respecto a la natural de grassrotts, constituye el primer paso de una conceptualización que todavía resulta compleja dado lo limitado de las aproximaciones teóricas en torno al fenómeno. Empero a partir de las definiciones de diversos autores sobre astroturfing se puede efectuar una aproximación de valor al término. Para Tigner hablar de astroturfing en su sentido figurativo es hacerlo de la “práctica de disfrazar una campaña organizada como un movimiento grassroot”6. Rodríguez, por su parte, incide sobre la falsedad de esta técnica al definirla como la “vieja técnica de promocionar opiniones falsas como si fueran reales y que toma su nombre de una marca de césped de plástico”7. En dicha definición este autor subraya el largo recorrido de esta técnica, frente a la idea del astrorturfing como una realidad surgida al abrigo de la Web 2.0. Sager presenta en su definición una perspectiva diferente del astroturfing que se centra en el seguimiento o adhesión que presentan los objetivos de esta práctica8. Para este autor hablar de astroturfing es hacerlo de una herramienta utilizada ante la ausencia de apoyos públicos para una causa que llevan a construirlos y falsearlos. Esta definición se complementa con la aportada por Greider con su “democracia de alquiler”9, esto es una democracia no real fruto del trabajo con datos e informaciones poco veraces al servicio de intereses que utilizan dichos datos con otras intenciones. Greider recupera la falsedad presente en otras aproximaciones al astroturfing cuando se refiere a este fenómeno como una supuesta opinión favorable sustentada sobre unos apoyos falsos creados ad hoc para las necesidades de una entidad concreta. Por su parte Showalter y Fleisher apuntan a la causalidad del astroturfing, al supeditar su existencia a una fisura o debilidad en el sistema democrático10. La argumentación que dan a esta perspectiva es la siguiente: si cualquier organización es potencialmente interesada y puede emprender acciones de movilización se puede señalar una grieta en el sistema: la dificultad de comprobar la procedencia y veracidad de la información que se difunde. 5 RODRÍGUEZ-SALCEDO, N., y GÓMEZ-BACEIREDO, B. (2011), Storytelling y astroturfing, dos nuevas estrategias narrativas de movilización social para superar la crisis. p.74 6 TIGNER, R. (2009), “Online Astroturfing and the European Union’s unfair commercial Practices Directive”, Community College Week, 13. p.2 7 RODRÍGUEZ, D. (2013), Memecracia: los virales que nos gobiernan, Gestión 2000, p.174 8 SAGER, R. (2009), “keep off the astroturf, The New York Times 18/08/2009 9 GREIDER, W. (2010), Who will tell the people: The betrayal of American democracy, Simon and Schuster. 10 SHOWALTER, A. y FLEISHER, C. S. (2005), The tools and techniques of public affairs. Sage, London, 109-122. p.111. 209 La aproximación que Showalter y Fleixer al fenómeno del astroturfing, al igual que las de otros autores citados, se refieren específicamente al ámbito del astroturf lobbyng; sin embargo podrían ser igualmente aplicables a las prácticas que en esta línea efectúan otras entidades interesadas, más allá del ámbito concreto de la política 4. Esferas de aplicación La esencia del astroturfing como acción interesada camuflada de realidad la sitúa en un lugar simbólico situado entre formas comunicativas interesadas como las relaciones públicas, la propaganda o la publicidad. Unas modalidades con las que el astroturfing compartirá algunas características así como estrategias, técnicas, etc. Al igual que sucede con las restantes fórmulas de comunicación interesada, se pueden llevar a cabo acciones de astroturfing en diversos ámbitos de lo público atendiendo a diversidad de propósitos. En este sentido se han señalado dos esferas, la de la política y la del mercado de consumo, dos denominaciones que resulta preciso entender en su sentido más amplio aún cuando esto implique desdibujar las fronteras entre ambas. – Política El surgimiento del concepto de astroturfing en el contexto de la política resulta sintomático del peso que esta tipología de prácticas adquiere en dicho ámbito. La comunicación política es el área donde resulta más patente el uso frecuente de técnicas astroturfers tanto en sentido positivo como negativo. Desde una perspectiva positiva a través de una campaña de astroturfing se puede crear una falsa reputación de determinados líderes, personalidades públicas, entidades, etc. a través de una red de ideas o valoraciones favorables. Por su parte, desde una perspectiva negativa se podría emplear el astroturfing para establecer una red de premisas o comentarios desfavorables contra políticos o personajes públicos concretos – habitualmente adversarios–, con el objetivo de menoscabar su imagen pública bien sea rebatiendo sus ideas, bien sembrando dudas sobre su solvencia o sus principios. Un uso similar se podría señalar en el ámbito de entidades o administraciones públicas donde las medidas menos populares suelen ir acompañadas de prácticas de astroturfing que buscan hacer calar en la ciudadanía una versión –más o menos real– de la necesidad de su implementación. Esta versión coincide con la de la entidad pero es en boca de otros usuarios donde adquiere mayor credibilidad. –Mercado de consumo En aquellas prácticas comunicativas que tiene su objeto en el cliente final resulta aún más habitual el empleo de estrategias de astroturfing. En un momento de inflación comunicativa, los consumidores apenas prestan atención a la publicidad convencional siendo preciso abordar otras prácticas para lograr hacer llegar un determinado mensaje. En los últimos tiempos estudios como los de Nielsen subrayan el valor de las recomendaciones entre pares, cuya credibilidad se sitúa por encima de la de la publicidad convencional. Siguiendo a Nielsen el 84% de los consumidores de ámbito mundial confía en las recomendaciones de amigos 210 y familia11; un porcentaje que se sitúa veinte puntos por encima de la credibilidad otorgada por dichos consumidores a los anuncios publicitarios en los medios de comunicación convencionales. El sistema de recomendaciones establecido en la Web 2.0 a través de redes sociales y otras plataformas, y con éstas las valoraciones, opiniones, reseñas y pruebas de uso de los productos de consumo constituyen otra perspectiva del sistema de recomendación de pares. A la hora de comprar un producto concreto o consumir un determinado servicio cada vez son más los usuarios que incorporan Internet al proceso de decisión de compra. Más allá de la información proporcionada por las propias marcas, los posibles compradores se informan de las opiniones de otros usuarios del producto/servicio en cuestión. ¿Quién mejor para valorar un producto/servicio que un usuario del mismo? La opinión de este usuario –aún sin conocerlo– está revestida de cierta credibilidad en tanto se considera independiente y no contaminada por los intereses del fabricante. La importancia que los individuos dan a las opiniones de otros usuarios ha sido utilizada por las propias marcas a su favor, complementando las prácticas de publicidad convencional con otras de astroturfing encaminadas a crear una opinión positiva sobre sus propios productos/servicios. Estas prácticas se basan en la creación de valoraciones muy positivas bien mediante de comentarios falsos bien a través del discurso de usuarios promocionados en foros, o perfiles aparentemente independientes en redes sociales generales y temáticas. 5. Astroturfing vs. grassroots, elementos diferenciadores Con independencia de la perspectiva desde la que se aborden todas las prácticas de astroturfing tiene un elemento común: contar con la apariencia de un apoyo popular espontáneo. Esta cuestión hace precisa una delimitación de los elementos que pueden llevar a diferenciar un movimiento de personas o colectivos espontáneo– natural (grassroots)y uno de carácter interesado –artificial (astroturfing). Entre los elementos más característicos de este último tipo de movimientos se pueden destacar los siguientes: – Número de personas movilizadas Es habitual que los movimientos artificiales se disfracen de naturales simulando constituir colectivos orquestados que cuentan con el apoyo de un elevado número de personas. La realidad, sin embargo, es que constituyen un colectivo poco numeroso que cuentan con los recursos necesarios para, a través de diversas técnicas y herramientas, construir múltiples personalidades de apoyo al movimiento. – Conexión –o inconexión– entre los usuarios del movimiento Al abordar el análisis de la relación que establecen los usuarios en torno a un movimiento concreto de astroturfing, se suele constatar que los nodos implicados son puntos inconexos de la red. No obstante se trata de una aparente inconexión dado que en realidad forman parte de movimientos orquestados perfectamente imbricados. En un movimiento natural la conexión entre los usuarios es débil, únicamente causal y casual, en torno al movimiento específico. Por su parte en un movimiento artificial, la conexión no es causal 11 NIELSEN (2013), “La publicidad ganada se mantiene como la más creible entre los consumidores”, Nielsen http://www. nielsen.com/mexico/es/news-insights/press-room/2013/confianza-en-la-publicidad.html Es preciso aclarar que no cuando hablamos de astroturfing no nos referimos al ámbito de amigos y familia que cita Nielsen, sino a un grupo de pares más homogéneo y cuya relación únicamente es casual en torno a un tema de interés determinado. 211 sino que obedece a diversos factores como la filiación política, el interés económico o una posible remuneración12, y sobre todo no es casual. – Veracidad de los datos Uno de los puntos clave (y una de sus principales dificultades) a la hora de analizar si se trata de un movimiento espontáneo, de grassroots, o uno artificial e intencionado estriba –como señalaron Showalter y Fleisher13– en comprobar la veracidad de la información y su procedencia. Internet ha multiplicado las oportunidades de formas de comunicación interesada como propaganda dado, por un lado, la penetración de la Red y, por otro, las potencialidades de la adaptación de las viejas técnicas a las TICs. La máxima atribuida a Goebbels, de “una mentira repetida mil veces se convierte en verdad” puede alcanzar en la Red una difusión ilimitada dada la influencia de algunas de sus plataformas, la compartibilidad de sus mensajes y el elevado número de usuarios que asumen un rol activo en la extensión de contenidos de interés o impactantes (con frecuencia sin comprobar la veracidad de los mismos). El anonimato, o la posibilidad de ocultar la identidad offline detrás de un nombre de perfil, que ofrece la Red suponen una oportunidad para la difusión de información de dudosa calidad y/o veracidad cuyo impacto en los usuarios va a depender del criterio del receptor o intermediario de la información. Si bien la propia Web ofrece innumerables recursos para ampliar una determinada información y localizar sus posibles fuentes, una buena campaña de astroturfing dificultaría esta búsqueda e –inclusive– permitiría dar por buena dicha información al contar con varias fuentes de origen. Al contrario, unas malas prácticas en este sentido dejarían al descubierto la falsedad de los perfiles que originaron o apoyaron dichos contenidos. – Profesionalización de los movimientos artificiales Cada vez es más frecuente encontrar a empresas o freelance que ofrecen, entre sus servicios, la posibilidad de crear, planificar y desarrollar campañas de astroturfing. La profesionalización de esta actividad ha conllevado la aparición de nuevos perfiles laborales. Unos perfiles que están estrechamente vinculados al, por una parte, al creciente peso de la Web 2.0 y los social media en la vida cotidiana de miles de personas. Solamente en España hay más de 18,6 millones de usuarios intensivos de Internet, lo que supone el 53, 8% de la población de entre 16 a 74 años14. Por otra, el desarrollo de una estrategia de astroturfing presenta un coste económico menor que otras campañas de comunicación, como las publicitarias, especialmente en lo que respecta al presupuesto destinado a la difusión. Su carácter de aparente “movilización natural espontánea” hace más propicio el uso de canales comunicativos gratuitos o de bajo presupuesto. La selección de determinados medios de difusión, como Internet supone una oportunidad para lograr una comunicación interesada eficiente, tanto por la ilusión de que la Red resulta un contexto idóneo para la expresión de informaciones que atentan contra los intereses de los medios de comunicación clásicos, como por la credibilidad que aportan sus usuarios respecto a las fuentes institucionales tradicionales. 12 Uno de los casos más célebres de astroturfing en al ámbito 2.0 es el “Partido de los 50 centavos” denominación peyorativa con al que se conoce a los internautas a sueldo del Gobierno de la República Popular de China o el Partido Comunista chino para publicar comentarios favorables a las políticas desarrolladas, en las plataformas más populares de la Red. 13 SHOWALTER, A. y FLEISHER, C. S. (2005), The tools and techniques of public affairs, Sage, London, pp. 109-122. 14 FUNDACIÓN TELEFÓNICA (2014), La Sociedad de la información en España, Telefónica, 2000. p.36 212 Los nuevos perfiles profesionales del astroturfing se han hecho un lugar en un terreno intermedio entre modalidades comunicativas como relaciones públicas, la propaganda o la publicidad. Se trata de una práctica límite, en tanto que constituye una acción interesada camuflada de natural para lograr la adhesión a sus objetivos. En este sentido, el astroturfing se aproxima peligrosamente a las malas prácticas de otras modalidades comunicativas clásicas. 6. Astroturfing. Una perspectiva práctica Tal y como se ha referido con anterioridad, el astroturfing no constituye una práctica infalible. Al igual que otras técnicas de comunicación, una estrategia de infoxicación puede tener resultados muy variables que van desde el éxito absoluto de las acciones llevadas a cabo, cuando se logra influir en un número relevante de personas, hasta pasar completamente desapercibidas. No existen fórmulas mágicas para el éxito de una campaña de astroturfing, si bien desde una perspectiva práctica se pueden señalar tres elementos clave para afianzar cualquier acción en esta línea. – Capacidad de movilización En primer lugar resulta esencial analizar la capacidad de movilización que presentan los usuarios. No todos los individuos cuentan con la misma potencialidad de influencia. De este modo, la posibilidad de éxito de una determinada llamada a la movilización – o a la creación de opinión sobre un tema concreto, a un cambio de posicionamiento, etc.– en un colectivo de individuos radica en el poder de influir con el que cuente el emisor de dicha información. –Credibilidad El siguiente aspecto a tener en cuenta para lograr cierta repercusión de una acción de astroturfing es la credibilidad de los usuarios. Se trata de un aspecto estrechamente relacionado con la capacidad de movilización pero resulta diferente si se atiende a la participación de los usuarios en la expansión de la información. De hecho, el análisis de la credibilidad va a permitir determinar aquellos individuos con mayor capacidad de convertir a sus usuarios en sneezers15, propiciando su participación en la expansión de la información. La credibilidad de un usuario no implica per se una capacidad de influencia en los nodos de su red, pero es esencial para que los individuos accedan, consuman y compartan dichos contenidos sin plantearse la veracidad o el origen de los mismos. –Engagement Finalmente el tercer aspecto que da base a una estrategia de astroturfing es el grado de compromiso o engagement de los usuarios con las acciones propuestas. El análisis de este compromiso constituye un paso esencial en cualquier planificación de una acción de este tipo en cuanto permitirá valorar el grado de dificultad de la difusión de las ideas publicadas por los astroturfers. Cuanto mayor sea la proximidad de los individuos a los objetivos de la campaña mayor es la posibilidad de que dichas acciones tengan éxito en un período de tiempo menor y con una disposición de recursos más limitada. El análisis previo de estos tres aspectos afianzará las bases de las campaña de astroturfing, y permitirá una formulación de objetivos y planificación más próxima al contexto real. No obstante, 15 sneezers o estornudadores (también sinónimo de fan, como ventilador o propagador) son aquellos usuarios con mayor capacidad de generar interacción, con cualidades para movilizar a un grupo de usuarios en torno a un tema específico, sobre el que suelen ser, de algún modo, reputados y reconocidos, favoreciendo la propagación de determinadas ideas. 213 con independencia del grado de cumplimiento de los objetivos marcados, el verdadero fracaso de una estrategia de astroturfing radica en que se haga evidente su existencia, se averigüe el verdadero origen de la campaña y que se vuelva en contra. 7. Astroturfing en Internet: el crowdturfing Pese a que astroturfers y las técnicas de astroturfing existen desde antes de la irrupción de Internet, es con la popularización de la Red cuando éstas prácticas se han multiplicado adquiriendo mayor entidad. El advenimiento de la Web 2.0 y la estandarización de tecnologías en la Red han posibilitado la conversión de cualquier usuario en editor de sus propios contenidos, al tiempo que han facilitado el proceso de distribución para el acceso de todos los usuarios. Es el momento del prosumidor16, el paradigma del usuario activo, un individuo a la vez productor y consumidor de contenidos que tiene su ámbito de expresión en numerosas herramientas en la Web. Este nuevo rol de los usuarios democratiza la creación y difusión de contenidos; si en un contexto 1.0 solamente unos pocos tenían oportunidad de publicar, en la Web 2.0 cualquier usuario puede distribuir su manifiesto e influir en los demás, a la vez que es influido. Se trata de un contexto propicio para el astroturfing que, oculto entre tantos usuarios reales que publican ideas y valoraciones, donde más difícil resulta detectarlo. A nivel técnico, las oportunidades de Internet se incrementan al tiempo que lo hacen las potencialidades derivadas de las nuevas herramientas y aplicaciones que van surgiendo. Algunas de estas oportunidades que han favorecido la eclosión de las técnicas de astroturfing son las siguientes: – Rapidez: Las líneas de datos proveen de la tecnología necesaria (tanto en velocidad como en latencia) para que las conexiones con otros usuarios u otros contenidos puedan ser veloces. De este modo, la implementación de estrategias de astroturfing es rápida posibilitando la rápida disposición y acceso de contenidos en diversos lenguajes, para la consulta de los usuarios así como su eventual distribución entre su red de contactos. – Inmediatez: El paradigma de conexión always, everywhere & anydevice ha dotado de nuevos matices a la idea de la instantaneidad. Un evento local se puede convertir en glocal en apenas unos minutos gracias a la accesibilidad y compartibilidad de herramientas masivas como las plataformas sociales. Igualmente una acción de astroturfing puede tener un impacto inmediato en la Red, especialmente con la consolidación del usuario permanentemente conectado. – Facilidad: Las nuevas tecnologías de Internet han simplificado las interfaces y la usabilidad de los mismos, lo que ha limitado el periodo de aprendizaje y adaptación de nuevos usuarios. La democratización de las nuevas tecnologías y de las herramientas y servicios de la Web 2.0 ha roto con las barreras de entrada preexistentes que limitaba a unos pocos –geeks– la creación y difusión de información. Esta simplificación de la Web no sólo ha permitido mejorar la experiencia de usuario, sino que también ha situado en el foco de productores de contenidos a individuos con un conocimiento informático básico. La facilidad o simplicidad de las herramientas Web supone una dupla oportunidad para el astroturfing: por una parte supone el camuflaje perfecto para los astroturfers entre tantos perfiles que 16 TOFFLER, A. y MARTÍN, A. (1990), La tercera ola, Plaza & Janés. 214 opinan y valoran en la Red, por otra, posibilita el acceso a Internet y a sus herramientas de un número más amplio de usuarios, eventuales públicos de la acción interesada. – Anonimato: A pesar de que la mayoría de servicios Web exigen la utilización de un nombre de usuario para pode acceder, comentar, publicar, etc. la Internet no exige la verificación de estas entidades para poder interactuar en ella. Si bien se trata de un anonimato aparente dado que todas las acciones dejan huella en la Red, bien sea a través de cookies en el navegador bien a través de la IP, la mayoría de los usuarios no tienen acceso a esta información. Los profesionales se amparan en el anonimato de la Red para crear perfiles y comentarios falsos, al tiempo que utilizan programas de rastreo y monitorización que le permitan conocer más sobre otros usuarios para diseñar estrategias o acciones concretas. – Gratuidad: Con independencia de los costes derivados de la conexión y el equipo, generalizados en los países con un mayor índice de Desarrollo Humano, la utilización de servicios 2.0 suele ser considerada como gratuita por el usuario. Esta percepción está basada en que las herramientas y servicios web cuentan con modelos de negocio que permiten el acceso gratuito de los usuarios a una parte o a la totalidad de sus prestaciones. Algunos de los modelos freemium suponen una oportunidad para los profesionales del astroturfing, dado que aportan una gran cantidad de datos de interés restringidos a los usuarios comunes. En una campaña astroturfing solamente la difusión es gratuita, o prácticamente gratuita, siendo preciso contar con profesionales para lograr una buena estrategia y desarrollo de campaña. Estas acciones se abaratan en términos económicos y se amplifican: se abaratan porque la tecnología y su empleo se hace asequible y accesible a todos los usuarios y se amplifica por el poder de los social media de multiplicar exponencialmente la difusión de un determinado contenido de modo que alcance a una audiencia global muy superior a la que se alcanzaría a través de canales de comunicación más convencionales. La hiperespecialización del astroturfing en el ámbito de Internet ha llevado a la creación de un nuevo concepto: el crowdturfing. Una práctica que, como han constado Wang et al. está viviendo un período de esplendor17 al abrigo de la mala praxis de determinado sitios web cuyos contenidos responden a los intereses de determinadas entidades. La existencia de usuarios aparentemente independientes (creadores de contenidos, bloggers, usuarios–influenciadores) en nómina de empresas, partidos políticos, administraciones públicas u otras entidades supone –para estos autores– una práctica perniciosa en tanto todavía no existen fórmulas que permitan –a los usuarios– detectar estos sitios web o el sistema de comentarios falsos. Estas conclusiones que Wang et al. han señalado para el contexto web norteamericano son extrapolables al ámbito global, lo que subraya la entidad que adquieren las prácticas de astroturfing en Internet. 8. A modo de conclusión El trabajo desarrollado ha permitido esbozar una aproximación al concepto de astroturfing así como a sus elementos más característicos. 17 WANG, G., WILSON, C., ZHAO, X., ZHU, Y., MOHANLAL, M., ZHENG, H. y ZHAO, B. Y. (2012), “Serf and turf: crowdturfing for fun and profit”, en Proceedings of the 21st international conference on World Wide Web (pp. 679-688), ACM. p.687. 215 Hablar de astroturfing es hacerlo de una práctica que implica a un conjunto de personas interconectadas entre sí, que tratan de camuflar con una falsa apariencia de espontaneidad a un movimiento articulado y tejido por determinados intereses. La divergencia de dichos intereses respecto a la opinión pública mayoritaria hace precisa una campaña de astroturfing que haga calar, a través de tácticas espurias, determinadas ideas, valoraciones, justificaciones, etc. entre el público. La utilidad de esta modalidad comunicativa en determinados ámbitos y para determinadas entidades ha propiciado una amplia penetración y desarrollo de la misma, aún partiendo de las posibles implicaciones éticas que conlleva su utilización. De hecho el éxito de astroturfing radica, precisamente, en ser percibido por el público como una movilización natural y espontánea, lo que implica prácticas límite como ocultación del emisor, falsedad de información y/o de los argumentos que la sustentan, creación de perfiles no reales para difundir la información, “compra” de usuarios con influencia o credibilidad para lograr un mayor impacto de las publicaciones, etc. Esta ocultación o camuflaje del astroturfing puede haber influido en el hecho de que, pese a lo común y la antigüedad de esta práctica, apenas haya estudios que la aborden y sea todavía una desconocida para el gran público. Con la irrupción de la Web Social, el prosumer, la popularización y penetración de las redes sociales o peso de las valoraciones de usuarios en la Red –entre otros– las prácticas de astroturfing se han ampliado y multiplicado. Especialmente en la esfera de los bienes de consumo, los astroturfers se filtran en las plataformas sociales y efectúan valoraciones interesadas de productos y servicios que pueden influir en la decisión de compra de otros usuarios. Cuestiones como las prestaciones de Internet y otras herramientas 2.0, la accesibilidad, la sencillez de su uso y su escaso coste ha implicado que cada vez sean más los individuos que se convierten en internautas y cada vez más los internautas que pasan a ser prosumidores. Todo ello constituye una oportunidad única para el desarrollo de acciones de astroturfing en dos direcciones: incrementa el número de usuarios que pueden ser influenciados al tiempo que suponen el camuflaje perfecto para los perfiles artificiales. La expansión y especialización de las acciones de astroturfing en el ámbito de Internet ha propiciado la aparición de una nueva denominación: crowdturfing. En definitiva, referirse al astroturfing en cualquiera de sus manifestaciones supone hacerlo de una práctica extendida que puede tener un impacto real en la sociedad, en tanto se considera una acción natural no interesada. 9. Bibliografía AHRENS, F. (2007), “Crackdown on Fake Blogs, Astroturf”, Washington post, http://voices.washingtonpost.com/posttech/2007/02/crackdown_on_fake_blogs.html, fecha de consulta 15/01/2014 CHO, C. H., MARTENS, M. L., KIM, H., y RODRIGUEZ, M. (2011), “Astroturfing global warming: It isn’t always greener on the other side of the fence”, Journal of business ethics, 104(4), pp. 571-587. CLOUGH, M. (1994), Grass-Roots Policymaking: Say Good-Bye to the Wise Men, Foreign Aff., 73, 2. DINUCCI, D. (1999), “Design & New Media: Fragmented Future-Web development faces a process of mitosis, mutation, and natural selection”, PRINT-NEW YORK-, 53, pp. 32-35. FUNDACIÓN TELEFÓNICA (2014), La Sociedad de la información en España.Telefónica, 2000. GREIDER, W. (2010), Who will tell the people: The betrayal of American democracy, Simon and Schuster. 216 HOLAHAN, C (2007), “Keeping Up With the Web’s New Lingo”, BusinessWeek, online, http://www.businessweek.com/stories/2007-04-12/keeping-up-with-the-webs-new-lingobusinessweek-business-news-stock-market-and-financial-advice, fecha de consulta 15/01/2014 KOHLER-KOCH, B. (2010), “Civil society and EU democracy: ‘astroturf’ representation?”, Journal of European Public Policy,17(1), pp. 100-116. MILLER, D. (2009), “Las nuevas fronteras del lobby corporativo: de la influencia en la elaboración de políticas a la definición del debate público”, Informe Global De La Corrupción, pp. 44-46 NIELSEN (2013), “La publicidad ganada se mantiene como la más creible entre los consumidores”, Nielsen http://www.nielsen.com/mexico/es/news-insights/press-room/2013/confianza-en-la-publicidad.html, fecha de consulta el 17/01/2014 RHEINGOLD, H. (2003), Smart mobs (No. 1, pp. 75-87), De Boeck Université. RODRÍGUEZ, D. (2013), Memecracia: los virales que nos gobiernan, Gestión 2000. RODRÍGUEZ-SALCEDO, N., y GÓMEZ-BACEIREDO, B. (2011), Storytelling y astroturfing, dos nuevas estrategias narrativas de movilización social para superar la crisis. SAGER, R. (2009), “keep off the astroturf”, The New York Times 18/08/2009 (última consulta 03/012/2013 en http://www.nytimes.com/2009/08/19/opinion/19sager.html) SHOWALTER, A., & FLEISHER, C. S. (2005), The tools and techniques of public affairs, Sage, London, pp. 109-122. TIGNER, R. (2009), “Online Astroturfing and the European Union’s unfair commercial Practices Directive”, Community College Week, 13. TOFFLER, A., & MARTÍN, A. (1990), La tercera ola, Plaza & Janés. WANG, G., WILSON, C., ZHAO, X., ZHU, Y., MOHANLAL, M., ZHENG, H. y ZHAO, B. Y. (2012), “Serf and turf: crowdturfing for fun and profit”, en Proceedings of the 21st international conference on World Wide Web (pp. 679-688), ACM. 217 218 La comunicación institucional en Internet: ¿Qué recursos emplea la Guardia Civil y cómo gestiona los contenidos online? Jessica Fernández Vázquez (Universidade de Vigo) Resumen: El desarrollo de Internet alteró las estrategias comunicativas de las instituciones al convertirse éste en un medio fundamental para la interacción con los públicos. Las páginas web se erigieron como plataformas para la difusión de información al permitir mostrar de manera directa los resultados de la actividad organizacional ante unos grupos de interés que exigen transparencia. A pesar de ser una institución donde reina la tradición, la Guardia Civil no ha sido ajena a los cambios tecnológicos y sociales y en 1997 incorporó Internet a su estrategia, desarrollando una página web propia que, en convivencia con medios y soportes offline, se ha ido adaptando a las nuevas necesidades informativas de los públicos con el fin de mejorar los servicios prestados, transmitir su identidad corporativa y lograr legitimación social. Por ello, la presente investigación tiene por objeto analizar el contenido de dicho site teniendo en cuenta la usabilidad, accesibilidad y distribución de la información, tipo de información ofrecida y grado de actualización de la misma, segmentación de públicos y formas de interacción con cada uno de ellos sin olvidar la importancia adquirida por las redes sociales. Se trata de obtener resultados que nos permitan concluir si estas herramientas están siendo utilizadas de manera óptima o si, por el contrario, es necesario modificar la estrategia para convertir estos recursos en canales de comunicación útiles que ofrezcan un servicio pleno y de calidad orientado especialmente al usuario. Palabras clave: Guardia Civil, comunicación institucional, Internet, análisis web. La Guardia Civil nació en 1844 cuando el Mariscal de Campo D. Francisco Javier Girón y Ezpeleta, también conocido como II Duque de Ahumada, planteó la formación de un cuerpo que operara a nivel nacional para conservar el orden público, lograr el cumplimiento de las leyes, derechos y libertades, velar por la seguridad ciudadana, luchar contra la delincuencia y erradicar el bandolerismo propio de la época. Con una naturaleza de servidumbre al poder constituido, el Cuerpo sobrevivió a muy diferentes formas de gobierno y, en la actualidad, forma parte de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado. Tal y como se recoge en el artículo 104 del texto constitucional de 1978, la Guardia Civil es el organismo encargado de defender los intereses de los ciudadanos y garantizar la ordenación, la organización y la seguridad social y democrática de la nación. Como institución de carácter público tiene una especial necesidad comunicativa centrada en mantener una imagen corporativa favorable, lograr el entendimiento con sus públicos (internos y externos) y mostrar los resultados de su actividad con el fin de lograr legitimación social. “Una empresa tiene el deber de comunicar. Se lo debe a sus muchos públicos y a sí misma, porque la 219 BLOQUE C. ESTUDIO DE CASOS 1. Introducción. ausencia de comunicación es una comunicación negativa. Causará impresiones diversas. Y más vale que la compañía participe en ellas” (Bernstein, 1986: 23-24). El instituto armado entró en un proceso de adaptación a las nuevas necesidades sociales y tecnológicas, desarrollando a mediados de la década de los 90 la Oficina de Relaciones Informativas y Sociales, O.R.I.S, un organismo que, a modo de gabinete de comunicación, actúa como intermediario entre el instituto armado y sus públicos. La O.R.I.S está integrada dentro de las funciones de la Subdirección General del Gabinete Técnico, cuyo jefe y miembros apoyan y coordinan las tareas encomendadas por el Director de la Guardia Civil, que depende de la Secretaría de Estado y Seguridad que, a su vez, está supeditada a las órdenes del Ministerio del Interior. Como gabinete de comunicación, la O.R.I.S debe participar “de varias de las modalidades de la información publicística: Relaciones Públicas, como portavoz e imagen de una entidad; Información Periodística, como fuente de la institución e, incluso, Publicidad, al ser uno de sus posibles cometidos en la proyección de mensajes a la sociedad” (Martínez, 2004: 89). Es un espacio donde: “se crea, coordina, analiza, desarrolla, difunde y controla todas y cada una de las acciones de gestión informativa interna y externa, que esa empresa o institución (organización) necesita comunicar a sus diferentes públicos a través de los Medios de Comunicación, es decir, conseguir transmitir una buena Imagen de toda su Cultura Corporativa” (Martín, 1998: 17). Para que su tarea sea eficaz, las funciones de la Oficina de Relaciones Informativas y Sociales se dividen en diversas secciones con tareas específicas: “Medios de Comunicación”, encargada de las relaciones con los medios; “Relaciones Sociales”, cuyo cometido se centra en la gestión del protocolo y las relaciones institucionales, “Servicio de Publicaciones”, desde donde se realizan de los productos editoriales, “Oficina de Información y atención al ciudadano” y “Multimedia”, sección encargada de los contenidos audiovisuales, la edición de vídeos y fotografías o la gestión de la página web. Es precisamente este último punto el que será objeto de estudio en la presente investigación ante la importancia adquirida por Internet en la estrategia de comunicación, ya que “las redes sociales y la filosofía 2.0 se han integrado en todo tipo de organizaciones –con o sin ánimo de lucro, públicas o privadas – de manera que web 2.0 es también empresa 2.0, política 2.0 o Gobierno 2.0” (Túñez & Sixto 2011: 2). En este campo, cabe destacar la aportación realizada por Mercedes Cancelo, quien en 2004 ya presentaba un estudio sobre la página web de la Guardia Civil e identificaba cuatro públicos concretos a los que se dirigía el Cuerpo: medios de comunicación, personal o futuros miembros, ciudadanos de a pie y público infantil. Sin embargo, los cambios realizados hace que estemos ante un site que dista mucho de aquél inicial, algo que demuestra la adaptación del Cuerpo a los constantes cambios y avances tecnológicos para ofrecer un servicio online de calidad. 2. Objetivos y metodología. Hasta la llegada y asentamiento de Internet, las instituciones difundían la información a través de herramientas offline como los boletines, las notas de prensa, las revistas corporativas, etc. El desarrollo tecnológico cambió la forma de relacionarse con los públicos y las páginas web y redes sociales se convirtieron en canales de comunicación básicos para las organizaciones. La presente investigación trata de averiguar cómo la Guardia Civil se ha ido adaptando a esta nueva realidad para satisfacer las necesidades de los públicos a través del análisis de su estrategia de comunicación online. Para ello, se realizará un análisis descriptivo de la página web de la institución así como el uso de redes sociales y el grado de actualización de las mismas. 220 En cuanto a la metodología, se empleará el análisis de contenido web a través de una plantilla de análisis desarrollada especialmente para el presente estudio y que tendrá en cuenta las siguientes variables: - Accesibilidad y usabilidad de la página web - Descripción estética y visual - Arquitectura de la información: análisis de la disposición de los contenidos - Identificación del emisor - Interactividad - Diferenciación y análisis de públicos - Acceso a redes sociales - Actualidad de la información - Idiomas disponibles 3. La gestión de la comunicación institucional Toda organización “comunica a través de lo que hace y hasta de lo que deja de hacer; comunica con sus mensajes planificados, a través de sus marcas, productos y servicios; con su comportamiento legal, fiscal y financiero; con su relación con los proveedores; con la comunidad, a través de los empleados y sus familias; y en general, con todos los públicos con los que deba relacionarse de acuerdo con la naturaleza y el entorno del negocio” (Orjuela, 2011: 139). Ante el deber implícito de informar, el desarrollo de las nuevas tecnologías y de Internet supuso un cambio en la gestión comunicativa de las instituciones públicas, abriendo un mundo de posibilidades que articulan su presencia en la red y permiten controlar los mensajes que emiten. La comunicación institucional tiene su origen en el desarrollo del sistema democrático liberal y del marcado de la información. Este mercado, que fomenta la extensión de las libertades y derechos individuales entre los que se encuentra la participación ciudadana en la vida pública, convierten a la información en una exigencia social que hay que cumplir (Sotelo, 2001: 7-9). En este contexto, la comunicación institucional se erige como una mediación entre la institución y el público o públicos a los que se destina el mensaje. El trabajo de la comunicación está entrecruzado, es decir, se mueve en el escenario de una concertación de intereses de públicos diferentes: el público interno de la institución; la propia institución; y los públicos externos que serán, de acuerdo con la naturaleza de la institución, más o menos fragmentados: potenciales clientes, anunciantes, patrocinadores, organismos públicos, creadores de opinión, medios de comunicación, inversores, legisladores, organismos profesionales (Soria, 2004: 216). Es una actividad “que mejora por círculos concéntricos, desde dentro hacia fuera, en un proceso que podríamos llamar de maduración profesional progresiva” (Mora, 2009: 53). Tiene un carácter directivo y estratégico que tiende a depender directamente de la más alta dirección, convirtiéndose “en parte natural del staff de la organización, por lo que la única dependencia real se limita a los órganos de Dirección de la compañía, ya sea la Presidencia, el Consejo de Administración u otro órgano” (Losada, 2009: 12). 221 Hasta hace poco, la difusión de los contenidos se realizada a través de herramientas como boletines, revistas corporativas, periódicos de empresa, informes, papelería, etc. Hoy en día, las instituciones pueden integrar la comunicación interna y externa en un mismo site, un nuevo espacio comunicativo que permite una relación más directa, optimizando las relaciones con los públicos. Estos mensajes “no pueden ser una mera traslación de contenidos desde otros soportes convencionales, no pueden ser una puesta en línea de los contenidos tradicionales, sino que han de ser mensajes ‘en red’, mensajes ‘digitales’, en los que se rompe el tradicional esquema lineal y unidireccional, y se le otorga poder al receptor” (Postigo, 2005: 35). De entre la amalgama de posibilidades comunicativas que posibilita Internet, destaca especialmente su utilidad a la hora de mostrar la identidad de la institución, qué es y qué quiere transmitir a sus públicos. Es “una comunicación más personalizada, rápida e interactiva, mayor claridad y transparencia organizativa, transmisión de los valores culturales, facilita la interacción entre los profesionales y la transferencia de conocimiento, un entorno de comunicación estratégico, creación de valor para el empleado, para los Partners y para los clientes” (Barroso, 2008: 120). En el caso concreto de las webs, hablamos de «un entorno en el que el poder está en manos de los usuarios. El usuario, que es quien hace clic en el ratón, es el que decide todo» (Nielsen, 2000: 9). Los cambios sufridos en los últimos años hace que hablemos de páginas web 2.0 y redes sociales, cuyas principales características son: “concepto de comunidad, a través de la creación de redes de usuarios que interactúan, dialogan y aportan comunicación y conocimiento; tecnología flexible y ancho de banda necesario para el intercambio de información y estándares web de aplicación libre; y una arquitectura modular que favorece la creación de aplicaciones complejas de forma más rápida, a un menor coste. Mientras en la web 1.0 los usuarios eran meros receptores de servicios, en la web 2.0 producen contenidos (blogosfera), participan del valor (intercambio) y colaboran en el desarrollo de la tecnología. El proceso de comunicación genera, en definitiva, un flujo activo de participación” (Campos Freire, 2008). 4. Resultados de análisis Tras teclear www.guarciacivil.es en el buscador se llega a una web institucional que destaca por su sencillez, orden y limpieza en la exposición de la información. El empleo de los colores corporativos del Cuerpo, que van desde los tonos amarillos hasta el verde más oscuro, sobre un fondo blanco facilita tanto la identificación de la institución como la navegación, ya que el contraste cromático hace resaltar las distintas pestañas que contienen la información disponible. Las noticias de actualidad se sitúan en el centro de la pantalla mientras que aquella información con un carácter más estático se ordena en columnas verticales en la parte izquierda y derecha de la misma. A la hora de realizar el análisis se respetará el orden de lectura propio de occidente, por lo que éste comenzará por la parte superior izquierda para continuar descendiendo de manera lineal. Debido a la dependencia de la Guardia Civil del Ministerio del Interior y del Gobierno de España, en esa primera parte se encuentra la identidad corporativa de ambos organismos enmarcados en un cuadro amarillo con el color propio de la administración. Le sigue la identidad corporativa de la Guardia 222 Civil donde el símbolo aparece perfilado y hueco, un diseño minimalista que llama a la sobriedad. En la parte inferior se encuentra el buscador interno junto con los idiomas en los que la página está disponible: gallego, catalán, vasco, castellano e inglés. Debajo de esta información se accede al buscador, datos de contacto, mapa web y botón de acceso a la página de inicio, todos ellos sobre un fondo verde completan un encabezado que se mantiene estático a lo largo de la navegación y permite volver a la home en cualquier momento. Fig. 1. Captura de pantalla de la página de inicio de www.guardiacivil.es Los cuatro ejes temáticos sobre los que gira todo el contenido web aparecen a continuación diferenciándose por su gama cromática: servicios, información institucional, colaboración ciudadana y gabinete de prensa. Haciendo click sobre ellas se accede a la información que contienen, analizada en el punto 4.1. Si se sigue descendiendo en la página de inicio, se llega a una columna situada a la izquierda en la que existe acceso directo a todos los servicios disponibles así como información para solventar dudas frecuentes de los ciudadanos, seguida de las noticias relacionadas con las actividades institucionales. Ocupando la parte central de la web y según se desciende, se encuentran los accesos directos a aquellas noticias más efímeras y actuales bajo los epígrafes “Te recomendamos”, que permite acceder directamente a vídeos de operaciones policiales recientes, “La Guardia Civil en imágenes” y “Notas de prensa”, todas ellas ordenadas por fecha. A la derecha de la web, una columna conformada por diferentes pestañas distribuidas verticalmente permite al navegante acceder a: “Conócenos”, sección donde se recoge historia de la Guardia Civil; “Director General”, con información sobre el director general del momento; “Sede Electrónica”; “Formularios de denuncias”, “In Memoriam”, un homenaje a todos aquellos Guardia Civiles que fallecieron en acto de servicio o como consecuencia de su profesión; “Mujer en la Guardia Civil 25 aniversario”, donde explica la incorporación y situación actual de la mujer en el Cuerpo; “Contacta 062” y “Tablón de anuncios”. En la parte inferior de esta columna se encuentran los resú223 menes de prensa, apartado que recoge los enlaces directos a los diarios digitales que contienen las noticias indicadas. Por último, en la parte inferior de la página web se localizan los botones de acceso directo a las redes sociales del Cuerpo: Twitter (@Guardiacivil062), YouTube y Tuenti. Además, permite suscribirse al canal de noticias RSS propio para recibir las últimas noticias publicadas en la web. 4.1 Análisis de los ejes temáticos Los cuatro ejes en torno a los que gira la información de la página web son los siguientes: a) Servicios o Servicios al Ciudadano. Contiene información relativa a: Fig. 2. Elaboración propia a través de la información disponible en www.guardiacivil.es/servicios Servicio Contenido ¿Cuándo dirigirse a la Guardia Civil? - Competencias funcionales y territoriales - Formulario de consultas - Información sobre denuncias Atención al ciudadano - Teléfono de emergencias - Sugestiones, quejas, consultas - Derechos Procedimientos administrativos - Trámites para obtener información relacionada con armamento, antecedentes, seguridad, explosivos… Permite localizar la información de manera directa o a través de una palabra clave Armas y explosivos - Trámites relacionados con armas: licencias, autorizaciones, cartuchería y pirotecnia, fabricación de explosivos, planes de seguridad, subastas y formularios para realizar la consulta Seguridad privada - Competencias de la Guardia Civil en relación a la Seguridad Privada. Antecedentes policiales - Definición, consulta y cancelación de antecedentes. Derechos y deberes Consejos de seguridad - En contextos diversos: viajes por carretera, mar, montaña; abusos sexuales; malos tratos; amenaza de bomba; drogas; medio ambiente; turistas, etc. Violencia de género y abuso sexual - Red de alerta y respuesta inmediata - Equipos de atención: asesoramiento y atención; diligencias en la investigación. - Enlaces de interés: Observatorio Estatal de Violencia sobre la mujer 224 Efectos sustraídos recuperados Permite a los ciudadanos recuperar enseres sustraídos de operaciones policiales. Se pueden localizar a través de un buscador empleando palabras clave, por el nombre de la operación o por tipo de objeto. También de manera directa a través de la Oficina de Atención al Ciudadano, de la que se facilita teléfono, FAX y email. Carta de servicios Recoge la resolución de 7 de febrero de 2003 de la Subsecretaría del Ministerio del Interior (BOE núm. 55 del 5 de marzo). La Guardia Civil debe velar por el servicio a los ciudadanos y éstos tienen derecho a participar en la gestión de los asuntos públicos. Consulta de fondos documentales Explica de forma detallada las gestiones necesarias para acceder a los fondos documentales de la Guardia Civil. Enlaces de interés Ofrece enlaces a otros servicios propios y a otros servicios Estatales Tablón de anuncios y novedades - Pruebas selectivas de ingreso en el cuerpo, licitaciones, subasta de armas, cursos y seminarios Su contenido es similar al ofrecido en la columna izquierda de la página de inicio, con la ventaja de que con su existencia facilita la navegación al usuario que busca satisfacer alguna de esas necesidades. La diferencia se encuentra en que en esta columna existe información relativa a “Formas de contacto”, que indica direcciones, horarios, teléfonos de Puestos y Unidades de la Guardia Civil y emergencias; “Denuncias”, donde define el término e indica el procedimiento para presentarla; “Consulta y cancelación de antecedentes policiales”; “Permiso para salida de menores al extranjero” y la descarga del “Plan de Turismo seguro”, un tríptico disponible en español, inglés, alemán, francés, italiano, portugués, japonés, chino, coreano y árabe para evitar ser víctima de hechos delictivos. b) Información institucional: contiene información propia del instituto armado. En el centro de la página y enmarcados en cuadros independientes, la información se distribuye de la siguiente manera: Fig.3. Elaboración propia a través de la información disponible en www.guardiacivil.es/institucional Información Contenido Conoce a la Guardia Civil Información sobre su historia, dependencias y misión Estructura y organización Información sobre la estructura y organización central y periférica del Cuerpo. Permite descargar organigramas y mapas de zonas y comandancias Misiones Recoge detalladamente todas las funciones atribuidas al instituto armado 225 Funciones Clasificadas en: seguridad ciudadana, seguridad vial, control de armas, lucha antiterrorista, investigación científica, violencia de género, integridad territorial, en el mar, aire, montaña y medio ambiente, orden público, protección de altas personalidades, delincuencia informática, desactivación de artefactos y protección de edificios Ser Guardia Civil Carrera profesional Consejo de la Guardia Civil Información sobre dicho organismo, creado para regular los derechos y deberes de los miembros del Cuerpo. Cooperación internacional Información sobre misiones internacionales, organismos exteriores y apoyo a la acción transfronteriza. Gestión estratégica Objetivos, estrategia y cumplimiento de la misión Actividades institucionales Recoge información sobre actos institucionales en los que participa la Guardia Civil. Se muestran las notas de prensa publicadas y permite, a través de un buscador por palabras clave o fechas, localizar aquello interesante para el navegante Identidad Corporativa Describe la identidad benefactora del Cuerpo desde su creación, destacando su naturaleza militar. Permite el acceso a los símbolos y su descripción así como a fondos de pantalla, vídeos de la identidad corporativa e himno oficial. In Memoriam Homenaje a aquellos miembros del Cuerpo fallecidos cumpliendo su deber profesional o a causa de ello. Acceso a vídeos y al himno “a los caídos” Historia Repaso a los inicios, consolidación y situación actual Museo Información para visitar el museo de la Guardia Civil Teléfonos y direcciones Localizables por palabra clave o a través de un buscador por provincias o código postal Cuadernos de la Guardia Civil Acceso al formulario de inscripción a dicha revista A la izquierda de la página se abre una columna que permite el acceso rápido a la información contenida en esos cuadros mencionados, ofreciendo pestañas desplegables que de manera esquemática indican el contenido de cada apartado. Además de las señaladas en la figura 3, esta columna incluye 5 apartados más: “área restringida”, “Mujer en la Guardia Civil, 25 aniversario”, con información, fotografías y programación de actos para tal celebración; “Actividades para escolares”, con un calendario sobre exhibiciones enfocadas a los niños; “Centenario del Patronazgo de la Virgen del Pilar”, con la historia sobre esta unión y, por último, “Elecciones 2013- Consejo de la Guardia Civil”, donde se explican las elecciones llevadas a cabo el 23 de mayo y la posibilidad de seguimiento a través de redes sociales. 226 c) Colaboración ciudadana: indica a los ciudadanos de a pie cómo colaborar con la Guardia Civil en: Fig. 4. Elaboración propia a través de la información disponible en www.guardiacivil.es/colaboración Tipo de colaboración Contenido Buscados por la justicia -Muestra imágenes de personas buscadas por la justicia diferenciando entre: delincuentes peligrosos, terrorismo ETA y otros. Personas desaparecidas -Muestran personas desaparecidas. La búsqueda se filtra por palabra clave o localidad Obras de arte sustraídas -Incluye fotografías de obras de desaparecidas. Se pueden buscar por término o por tipo de obra Terrorismo -Información de la Guardia Civil frente al terrorismo. Para los interesados en colaborar con la institución, existe un formulario donde el usuario introduce su email, descubre un código captcha y redacta aquello que quiere compartir o hacer llegar a los miembros del Cuerpo. d) Gabinete de prensa: La sección dedicada al gabinete de prensa ofrece toda la información surgida en torno al Cuerpo, especialmente aquella que tiene un carácter más inmediato y que puede resultar de interés para los medios de comunicación y para aquellos usuarios que desean leer alguna noticia publicada al respecto. Fig. 5. Elaboración propia a través de la información disponible en www.guardiacivil.es/prensa Información Contenido Notas de prensa Acceso a los comunicados publicados desde el área de prensa. Se pueden buscar por término clave o por fechas, estando disponibles las del año actual y el anterior. Resúmenes de noticias digitales Información sobre noticias en soportes digitales de operaciones llevadas a cabo por la Guardia Civil Galerías de vídeos Acceso a vídeos protagonizados por la Guardia Civil. Se puede filtrar la búsqueda por términos concretos. Galerías de imágenes Acceso a fotografías protagonizados por la Guardia Civil. Se puede filtrar la búsqueda por términos concretos. Especiales informativos Acceso a eventos especiales. Se puede filtrar la búsqueda por términos concretos Revista Guardia Civil Portada y temas de la revista mensual impresa de aquellas publicadas en el presente año y en los dos anteriores. Permite acceder a parte de su contenido en formato pdf. 227 4.2 Las redes sociales El uso y actualización de las redes sociales permite a la Guardia Civil potenciar el conocimiento de todo aquello relacionado con su actividad, llegando a un amplio público con el que puede interactuar de manera directa. En el momento de realizar la investigación, la página web oficial de la Guardia Civil permitía un acceso directo a Twitter, Youtube y Tuenti. Si se analiza cada red social de manera aislada, se obtiene que: a) Twitter: la cuenta de Twitter de la Guardia Civil responde al nombre “Canal Oficial G.C.” y se localiza mediante @Guardiacivil062. En su descripción de perfil incluye un enlace a su web oficial y la identidad corporativa del Cuerpo se localiza tanto en la foto de perfil como en el encabezado y fondo de la red, lo que permite su identificación de manera sencilla y la dota de una mayor credibilidad ante los seguidores reales y potenciales. La actualización de contenidos es constante, incluso con varios tweets diarios, que ofrecen información relacionada con las actividades llevadas a cabo por miembros de la Guardia Civil así como aquella que puede resultar de interés para el ciudadano de a pie: derechos, deberes o consejos sobre seguridad, en especial informática. La interacción con los usuarios es una realidad, ya sea a través de retwitts, respuestas a preguntas realizadas directamente o menciones directas por cuestiones de diversa índole. Fig. 6. Captura de pantalla del perfil en Twitter de la Guardia Civil b) Youtube (ver figura 7): al igual que la cuenta de Twitter, los colores corporativos vuelven a formar parte del canal oficial de la Guardia Civil. A través de este portal, la Guardia Civil comparte vídeos relacionados con los resultados de sus actividades más recientes así como consejos para los ciudadanos, su propia historia, himno, eventos o sobre subsecciones en las que se dividen las tareas que le fueron encomendadas. Su grado de actualización es menor que Twitter, en parte porque Youtube es una red social menos efímera y el contenido audiovisual requiere de una mayor elaboración y disposición. c) Tuenti (ver figura 8): dentro del “Plan Contigo” desarrollado desde el Ministerio del Interior, desde el año 2010 la Policía Nacional y la Guardia Civil están en contacto directo con los jóvenes usuarios de la red social Tuenti. En este caso, la identidad corporativa del Cuerpo se fusiona con el de la Policía, por lo que el resultado es una combinación de los colores verde y azul que identifican 228 a ambos. Con un perfil denominado “contigo” (www.tuenti.com/contigo), los jóvenes pueden mantener un contacto directo con las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado, con el fin de controlar el uso correcto y no abusivo de dicha red. La actualización de contenidos es constante y suelen contener información, textual y/ o fotográfica, que apela al civismo y al buen hacer, como puede ser el rechazo al acoso escolar, la publicación de fotos que pueden resultar comprometidas para sus protagonistas, consejos de tráfico, etc. así como la invitación a la colaboración con los propios guardias civiles. Fig. 7. Captura de pantalla del canal de Youtube Fig. 8. Captura de pantalla del perfil de Tuenti 229 5. Conclusiones Tras el análisis realizado sobre la página web y los perfiles en redes sociales, se puede concluir que, como institución pública, la Guardia Civil se ha ido adaptando a las nuevas necesidades tecnológicas, sociales y comunicativas para poder mantener el contacto con los públicos, hacerlos partícipes de los resultados de su actividad y transmitir una determinada identidad con base en la filosofía institucional. La web es fácilmente accesible, manteniendo la identidad corporativa y la gama cromática propia del Cuerpo a lo largo de toda la navegación, permitiendo al usuario acceder de manera directa a cualquier apartado. Su grado de credibilidad se ve incrementado al mostrarse como emisor oficial e incluir las identidades corporativas del Ministerio del Interior y del Gobierno de España. El orden, la exposición de la información de manera jerárquica, clara y concisa junto a la convivencia de recursos multimedia facilitan la visita del usuario, que puede encontrar aquello que busca de manera rápida, ya sea navegando por pestañas o a través sistemas de ayuda como el mapa web o el buscador interno. El correcto funcionamiento de los hipervínculos y la navegación intuitiva permiten hablar de una web con gran usabilidad, entendiendo ésta como facilidad de uso. La amplitud de espacios vacíos relajan la lectura, al igual que la convivencia con recursos audiovisuales o imágenes reales que, con gran poder comunicativo y de atracción, representan la labor de los miembros del instituto armado. Son precisamente estas informaciones diarias y efímeras las que hacen que la página web se actualice de manera constante con contenidos relacionados con información propia de la Guardia Civil, ya sean eventos, actuaciones policiales o información corporativa. Por esta razón, a la hora de realizar las traducciones a los idiomas indicados, tan sólo varía el idioma de aquellos apartados estáticos. La mayor interactividad con los usuarios se mantiene a través de las redes sociales (Twitter, Tuenti o Youtube) o a partir de un formulario que el propio usuario puede cubrir en la propia web. A pesar de que la página permite acceder de manera directa a las redes sociales, no lo hace al perfil propio de la Guardia Civil, algo que complica su localización y que, por lo tanto, es mejorable. A pesar de ello, mantienen una actualización permanente en aquellas más inmediatas como Twitter o Tuenti, mientras que el canal oficial de Youtube cuenta con contenidos novedosos con menos frecuencia. La Guardia Civil pretende mantener un estrecho contacto con todos los públicos a los que se dirige. Tras el análisis realizado, se mantiene la misma clasificación que aquella realizada por Mercedes Cancelo en el año 2004: ciudadanía en general, miembros del cuerpo actuales y potenciales, medios de comunicación y público infantil-adolescente. Por todo ello, se concluye que el instituto armado ha sabido adaptarse a las necesidades comunicativas de la sociedad a la vez que cumple el deber de informar propio de una institución pública, mostrando un mensaje cercano al público y pidiendo, incluso, su participación para la mejorar la sociedad. Bibliografía BARROSO HUERTAS, O. (2008). “Del Portal en La Comunicación Empresarial a La Web 2.0. La Carrera por La Empatía con El Usuario”. Revista RE- Presentaciones. Año 2, nº4, 117-122. Dirección http:// dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/2990233.pdf Fecha de acceso: 25/11/2013 BERNSTEIN, D. (1986). La imagen de la empresa y la realidad. Barcelona: Plaza & Janés CAMPOS FREIRE, F. 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La Comunicación Institucional. Análisis de sus problemas y soluciones. Madrid: Fragua MORA, J. M. (2009). “Dirección estratégica de la comunicación”. En Mora, J. M (Ed.). 10 ensayos sobre comunicación institucional. Navarra: Eunsa Pp. 51-66. NIELSEN, J. (2000). Usabilidad. Diseño de sitios web. Madrid: Prentice Hall. ORJUELA CÓRDOBA, S. (2011). “La Comunicación en la gestión de la Responsabilidad Social Corporativa”. En Correspondencias & Análisis, 1, Dirección: http://www.correspondenciasyanalisis.com/ es/pdf/rp/comunicacion_gestion.pdf Fecha de acceso: 13/11/2013 POSTIGO GÓMEZ, I. (2005). “La comunicación digital en el seno de las organizaciones”. En Castillo Esparcia, Antonio (Coord.). Comunicación Organizacional. Teorías y estudios. Málaga: Editorial Clave Aynadamar. Pp. 29-48. SORIA, C. (2004). “Los nudos éticos de la comunicación institucional”. En Bel, J. I. (Ed.). Comunicar para crear valor. Pamplona: Eunsa. Pp. 215-220. SOTELO ENRÍQUEZ, C. (2001). 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Mº Carmen Salas Jerez (Universidad de Murcia) Resumen: Las ciudades del S.XXI deben de afrontar con éxito los cambios que el entorno exige de forma eficiente y sostenible donde las TICs, el Internet of the Things (en adelante “IoT”) y la colaboración de los stakeholders están empujando a algunos gobiernos locales a querer transformar sus urbes en Smart Cities (Ciudades Inteligentes), donde la ciudad es una plataforma tecnológica que posibilita gestionar la información generada por los diferentes servicios de la ciudad, a la vez que están dando lugar a estrategias innovadoras de City Branding, que repercuten positivamente en la imagen de la ciudad haciéndola más atractiva y competitiva. Palabras Claves: Internet of the Things (IoT), Stakeholders, Smart Cities, Estrategias Innovadoras, City Branding. 1. Introducción. Las ciudades son espacios urbanos, donde las personas viven y trabajan, donde las empresas desarrollan su actividad, donde se prestan numerosos servicios, además de ser grandes centros de consumo de recursos, se estima que en el “2050 seremos un 75% los que residiremos en las ciudades, es decir, más de la mitad de la población del planeta estaremos asentada en áreas metropolitanas” (Schawartz, 2012) Según la Fundación Telefónica (2011: 7) los espacios urbanos, cada vez serán más densos y tendrán que afrontar muchos problemas relativos a la gestión de los recursos, cada vez más escasos, la provisión de servicios públicos, la gestión de información sobre la movilidad urbana y del tráfico, así como la eficiencia energética. Circunstancias que nos lleva a reconocer que la incapacidad de una ciudad para afrontar con éxito los cambios del entorno exige una creciente eficiencia, desarrollo sostenible, calidad de vida y un cambio en los instrumentos de planificación y gestión urbana, que hace plantearse a la Administración Pública la implantación de las TICs en la gestión de la ciudad, pues si internet ha cambiado nuestras vidas, ahora IoT1 está cambiando nuestras ciudades, propiciando un espectácular e inno1 Según la Fundación Bankinter(2011; 16) “El IoT no es una idea nueva. A principios de los 90´s Mark Weiser, director científico del Xerox Palo Alto Research Center, introdujo el concepto de “computación ubicua”, en el que en un futuro la computación formaría parte integral de nuestra vida diaria y resultaría transparente para nosotros. Aunque el Término IoT, no fue acuñado por Weiser, sino por el MIT a finales de los 90´s. 233 vador desarrollo de las ciudades hacia las Smart Cities2 (Ciudades Inteligentes) como modelo de gestión para que las ciudades sean más competitivas, eficientes y sostenibles. 2. Presentación. Nuestro planteamiento de investigación para la consecución de nuestra tesis doctoral que está en su fase inicial consta de: 2.1. Hipótesis: La implantación de las Smart Cities están propiciando la creación de innovadoras estrategias de City Branding. 2.2. Objetivos: 2.2.1. Objetivos Generales: Establecer un estado del arte sobre City Branding en las Smart Cities españolas. 2.2.2. Objetivos Específicos: (i) Analizar políticas de promoción y estrategias más innovadoras de City Branding y / o como Smart City. (ii) Conocer la influencia de IoT en el City Branding para las Smart Cities. (iii) Cuáles son aquellos elementos diferenciadores de City Branding para las Smart Cities españolas. Por razones de operatividad centraremos nuestro estudio en ciudades de tamaño medio, que además pues según algunos autores estás serán quienes protagonicen, en los próximos años, los mayores procesos de acumulación de capital y de personas. 3. Justificación. Para llevar a cabo esta investigación voy a plantear mi trabajo desde tres perspectivas teóricas: 3.1. La Ciudad. Nuestro objetivo principal es profundizar en el conocimiento del City Branding aplicado a las Smart Cities españolas. Por ello, creemos necesario tener una mejor compresión del significado, la evolución y los nuevos símbolos e iconos que configuran el imaginario urbano3 de las Smart Cities, para ello creemos necesario profundizar en el conocimiento de la ciudad con disciplinas tales como “la sociología urbana, los estudios urbanos y la antropología urbana” con la finalidad de comprender la evolución de la ciudad hacia la Smart City. 2 Nuestro estudio implica conocer qué es una Smart City, término que engloba un conjunto amplísimo de tipologías y planteamientos que se detallará más delante en el epígrafe Ciudad y de forma muy resumida por ser este documentos una comunicación. 3 El término imaginario urbano, del que aquí hablamos, se refiere a nuestros mapas mentales y cognitivos de la realidad urbana, a través de los cuales pensamos, experimentamos, evaluamos y en los cuales se encuentra la experiencia en nuestro caso de la marca ciudad, con la que interactuamos. 234 Para ello, debemos tener en cuenta las aproximaciones de dos escuelas; la “Escuela de Chicago”(1920-1930) y paralela a ella, la “Escuela de Manchester” (1947). Ambas han marcado las bases de los estudios urbanos en la Tercera Revolución Urbana. Siendo la “Escuela de Chicago”4 compuesta por “Park, Burgess, McKenzies y Zorbaugh”, con sus planteamientos ecologistas los que fundan los estudios urbanos (Urrutia, 1999). Mientras que es la “Escuela de Manchester” con Clucknen, Turner, Mitchell a la cabeza, la que estudia a las personas y grupos hacia la búsqueda de señas de identidad que reflejan ciertas organizaciones o movimientos orientados más a lo colectivo que a lo político, y que creemos es imprescindible para entender lo que está sucediendo actualmente en aquellas ciudades que quieren convertirse en Smart Cities, donde la colaboración es uno de sus pilares fundamentales. Con la llegada de la crisis del sistema capitalista urbano de los 60´s aparece “la Escuela Neo-Marxista de Economía y Política Urbana”, siendo Castells5 (citado en Urrutia, 1999: 24), quien haciendo uso del lenguaje de los sociólogos marxistas, irrumpe en los 70´s en los análisis urbanos, con la publicación de Problemas de investigación en Sociología Urbana (1971), el cual, se ha configurado como uno de los autores más citados de la tradición, además de uno de los autores más importantes de nuestro estudio, quien en su libro La Cuestión Urbana (1976), define la ciudad como “un container espacial” dentro de la cual la fuerza de trabajo se reproduce a través de los medios de comunicación colectivos, además de ser “(i) escenarios de luchas sociales y (ii) el espacio en el que confluyen los intereses de grupos no sólo orientados a la consecución de medios de consumo colectivo, sino también relacionados con la pugna por el poder político y la identidad cultural”. Aunque es después de la crisis de los 60´s, donde Castells describía las nuevas formas urbanas consolidadas en Norteamérica y en Europa como “la ciudad salvaje” (Citado en Soja, 2008; 165), la cual había comenzado a ser reestructurada de forma significativa en otra ciudad “la metrópolis postmoderna” al menos en Europa y en Norteamérica, pues según Chambers6 (Citado en Soja, 2008; 222) la metrópolis postmoderna, representa cada vez menos el “punto culminante de las culturas locales y territoriales”, además de dejar de ser una mera prolongación de la ciudad capitalista industrial. Por lo que, resulta necesario comprender las nuevas formas que se están desarrollando, tanto en términos prácticos como teóricos, que se ven reflejados en los espacios de la ciudad y en los nuevos imaginarios urbanos inducidos por el impacto de la globalización. Con la finalidad de comprender esta nueva realidad de cambios en la organización espacial y en los imaginarios urbanos debemos estudiar el impacto inducido por la globalización como orden espacial, político, económico y cultural que ya desde hace un tiempo están dando lugar a diferentes realidades urbanas tales como: Ciudad global (Sassen citado en Elizagarate, 2008), Ciudad Informacional (Castells, 1995), Postmetrópolis (Soja, 2000) a la vez que son Duales (Castells, 1995) o Fragmentadas (Gard, 2006; De Souza, 2010) con los que describir las especificaciones espaciales, que implican, los diferentes tipos de 4 Influencia que se prolonga en la actualidad en disciplinas tales como la sociología, geografía y antropología(y que todavía sigue vigente la definición dada por Park en 1905 y perfilada en 1925 sobre “qué es la ciudad”) Aunque es Wirth quien desarrolla la teoría del urbanismo ajustada a la investigación sociológica. 5 En 1979, Castells fue nombrado profesor de Planificación Urbana en la Universidad de California, Berkeley. Fue reconocido por los geógrafos como un destacado teórico Urbano marxista. Y había influido en los trabajos de Harvey. La combinación de los trabajo de Castells, junto con los de Harvey los que proporciona una adecuada introducción a la nueva escuela de estudios urbanos, que se desarrolló a partir de la crisis urbana de los 60´s . Sin embargo, es la obra de Lebvre “la producción del espacio”(1974) quién transforma los estudios urbanos. (Soja, 2008) 6 Chambers es un Teórico Cultural, que introduce una dimensión cultural, crítica, dentro de las poderosas perspectivas económico-políticas que dominaron los estudios urbanos a finales del S.XX. 235 paisajes globalizados o etnopaisajes (Appadurai, 1996) de la geografía metropolitana de la Postmodernidad. Donde las Smart Cities, se están configurando como nuevos “lugares estratégicos” en una metrópolis postmoderna, cada vez más competitiva que se ve obligada a regenerar y revitalizar su espacio urbano real desde una perspectiva innovadora y sostenible, para atraer turistas, inversores, empresas y ciudadanos. 3.1.1. ¿Qué es una Smart-City? Para saber qué es una Smart City, nuestra investigación implica conocer las diferentes definiciones del término Smart City que engloba un conjunto amplísimo de tipologías y planteamientos que ha llevado a diversos autores a denominarlas como: “El concepto paraguas, que lleva con nosotros, más de dos décadas y que engloba Ciudades Digitales, Innovadoras, Sostenibles, Crecimiento Sostenible” (IDM; 2011; 9), o autores como Schaffers et al.,(2011: 434) que diferencia las Smart Cities de los “Cyber Cities, Digital Cities”, Guallart(2012) considera las Smart Cities como posibles “Ciudades Autosuficientes o LowCO2”, Rincón (2010) como “Urbes electrónicas”, Contreras(2012) como “Ciudades Tecnificadas” y Castells (1995) como “Ciudad informacional”. Aunque existen muchas definiciones sobre qué es una Smart City nosotros queremos utilizar la definición dada por la Asociación para la Innovación Europea de Ciudades y Comunidades Inteligentes, que define la Smart City como: Sistemas de personas que interactúan y que utilizan los flujos de energía, materiales y financiación para catalizar el desarrollo económico sostenible, flexible y una alta calidad de vida; estos flujos e interacciones se vuelven inteligentes a través de hacer uso estratégico de la infraestructura y los servicios de información y comunicación en un proceso de planificación urbana y gestión transparente que responde a las necesidades sociales y económicas de la sociedad.7 Aunque el concepto de Smart City surgió hace dos décadas para tratar los problemas de sosteniblidad que surgían en las ciudades y que se centraban fundamentalmente en la eficiencia energética y en la reducción de las emisiones de carbono, dicho término se ha vinculado recientemente, en el papel de la infraestructura de las TICs, donde la colaboración es imprescindible para crear ciudades innovadoras y sostenibles, debido a que el gran derroche económico implícito al modelo de producción capitalista y a los problemas de crecimiento - escasez de vivienda, pobreza, delincuencia, congestión del tráfico, contaminación medio-ambiental- están introduciendo criterios de racionalización (Zarate, 1991) a través del “Plan Estratégico Urbano de la Ciudad” (Fernández, 1997, citado en Elizagarate, 2008) en el que se planifica la gestión del espacio de la ciudad y que incluyen técnicas de estudios de mercado, que junto con las innovaciones tecnológicas “relacionada con la información, robótica, biotecnología y las nuevas energías” (Contreras, 2009), donde las Smart Cities creemos se podrían configurar como “modelo territorial de salida de la crisis”(Castells, 1985), donde la buena gestión de la información de la ciudad es fundamental para ello, siendo los pilares de la Smart City “los datos, la inteligencia colectiva y las Tecnologías móviles y los sensores” y que a continuación presentamos brevemente: 7 European Commission (2012) « Smart Cities and Communities - European Innovation Partnership» [COM(2012)4701] p.5 [En línea] ec.europa.eu/eip/smartcities/ (Consultado: 09/11/2013) 236 (i) Los Datos: Donde es fundamental hablar de los movimientos Open Data y Open Goverment y su función en la Smart City. (ii) La Inteligencia Colectiva: La Inteligencia Colectiva (Lévy, 2007) es otro concepto fundamental para construir una Smart City, pues requiere el compromiso y la participación, de los Stakeholders (Capriotti, 1999) de la ciudad. (iii) Las Tecnologías Móviles y Sensores: Parafraseando a la Fundación Telefónica (2011; 13) el concepto Smart City, el IoT y los teléfonos móviles, junto con técnicas analíticas en tiempo real o diferido, permiten gestionar y controlar aquellos elementos urbanos y crear una “realidad en red”, donde todos interactúan con la ciudad. Tres pilares que están contribuyendo a la construcción de un espacio urbano que Gordon & Souza (Citado en Souza e Silva; 2010; 491) denomina como “localidad red” permitiendo a los stakeholders colaborar y utilizar el conocimiento basado en la red, para cambiar la percepción de una zona urbana, enfoque de abajo arriba, que repercute en la forma en que se percibe y consumen los espacio. Y que están dando lugar a “nuevas representaciones e interpretaciones de la experiencias cotidianas con estas tecnologías” (Castells, 1995), además de fomentar los auténticos valores culturales y sociales basados en la colaboración, que deben gestarse desde los ciudadanos como “valores comunitarios demandados por el usuario” (Bauman, 2002: 183) y que a la vez forman parte de la cultura interna de la ciudad. 4. El City Branding. La Segunda parte de nuestro estudio se fundamenta en las teorías del Place Branding, en concreto del City Branding para ello debemos de considerar aquellos autores que profundizan en la marca-ciudad desde diferentes perspectivas siendo uno de nuestros referentes, Kotler, que según el autor, el Place Development significa desarrollar un lugar, una estrategia de marketing a largo plazo con la finalidad de fomentar los atributos naturales y potenciales de un área o una región (Kotler citado en Rainisto,2003: 10). Para Anholt (2004) el Place Branding8 es una nueva disciplina multidisciplinar, donde se encuentra, el marketing, la política pública, el comercio, la promoción turística, el desarrollo económico y las relaciones internacionales, lo que permite su aplicación a las ciudades para obtener una eficiente gestión urbana coherente con los valores, necesidades y expectativas de futuro de la comunidad a la que representa. Para Rainisto (2003) el aspecto central del Place Branding es “la construcción de la identidad de marca de lugar”, que él define como “un conjunto único de asociaciones que representan lo que el lugar significa e implica la promesa que hace la organización a los consumidores”, mientras que el City Branding es: La acción del desarrollo del proceso de investigación de la identidad de un territorio/ciudad entre sus variados públicos, segmentado y dirigiéndolo a cada uno de ellos, posicionando las atracciones del lugar para dar apoyo a la marca deseada y comunicando dichas atracciones para dirigirlas 8 Resulta necesario puntualizar que existe, en muchos casos, falta de unanimidad en las aceptaciones usadas en esta nueva disciplina, pues en los artículos de Kavaratzis (2004; 2007) el autor argumenta sobre la evolución y función de los diferentes enfoques en la disciplina de place branding, city branding, place marketing, city marketing e incluso identidad corporativa. Así, quienes defienden el uso del place branding enfatizan que éste incorpora la identidad y valores que sustentan el lugar, a diferencia del marketing de ciudades, como herramienta que incorpora dentro de ella el marketing mix aplicado a la ciudad, razones por las cuales, en este trabajo se entenderá el place branding, sucesivamente, city branding, como complementario. 237 a los distintos públicos […] al añadir a la percepción de un lugar dimensiones emocionales a través de la comunicación de su valores.9 Para Balmery y Gray, (2003, citado en Kavaratki, 2004; 65) la marca corporativa y la marca ciudad comparten ciertas similitudes, pues según los autores «la marca a nivel corporativa también se puede aplicar a países, regiones y ciudades». Ambas la marcas ciudad y la marca corporativa tienen en común: Raíces multidisciplinares (Ashworth y Vood, 1990), ambas direcciones y múltiples grupos de interesados (eg: Kotler et al., 1999; Ashworth, 2001) un alto grado de intangibilidad y complejidad, la necesidad de tener en cuenta la responsabilidad social (eg, Ave, 1994), e identidades múltiples (eg, Demitten, 1994)10 Idea bastante extendida, ya que autores como Ollins y Kavaratzis (citado en Hanna y Rowley, 2008) o Precede Ledo (citado en Elizagarate, 48; 2008) también comparan la ciudad con “la marca corporativa”, al comparar la gestión de la ciudad, aunque es más compleja, con la empresarial, y como una marca “paraguas”, por la similitud con la marca paraguas de las empresas que amparan múltiples productos, al igual que la ciudad, que es considerada también “un producto” (Cai, Parkenson, Sanders, Olins, Trueman et al., citado en Hanna y Rowley, 2008) dirigido a una gran variedad de usuarios, siendo este el caso de las Smart City, donde hay un ejemplo muy claro con “Amsterdam”; en el que la imagen de marca está compuesta por “las ciudades de Amsterdam”, tales como; Iamsterdam como ciudad y Amsterdamsmartcity como Smart City, siendo esta última un nuevo producto-ciudad que se caracteriza por ser innovador, ya que una Smart City es una plataforma tecnológica que facilita la gestión de la información de la ciudad, a través de los diferentes servicios que la ciudad ofrece dentro de cada una de las áreas clasificados en el estudio realizado por el Vienna Center of Regional Science llamado “European Smart Cities” por: (i)”Economía Inteligente”(los Factores de la Competitividad Económica), (ii)”Personas Inteligentes”(Social y Capital Humano), (iii)”Gobernabilidad Inteligente”(Participación), (iv)”Mobilidad Inteligente”(Transporte y TICs), (v)”Entorno Inteligente”(Recursos Naturales), (vi)”Vida Inteligente”(Calidad de vida)11 Áreas que ofrecen oportunidades innovadoras, a la vez que sostenibles, que deberían concebirse como un proceso integral de transformación y promoción urbana, donde los diversos stakeholders implicados en la ciudad son imprescindibles para crear este tipo de ciudades innovadoras, sostenibles, y colaborativas, donde el uso de las TICs posibilitan la recolección de la información de la ciudad para su gestión en tiempo real o diferido a la vez que geolocalizada, pues la ciudad además de ser “un espacio percibido que implica el paisaje, funciones urbanas y características de población” es “un espacio vivido, sentido, valorado y percibido” (Zarate, 1991: 175), cuyos valores simbólicos y de uso, son cada vez más colaborativos y mantienen una estrecha relación con el ciudadano que interactúa continuamente con la ciudad a través de las TICs, lo que posibilita “establecer una relación entre la marca y el consumidor de manera que exista una estrecha interrelación entre las propias necesidades físicas y psicológicas de los consumidores y los atributos funcionales de la marca y los valores simbólicos” (Hankinson y Cowking, 1993 citado en Kavaratzis, 2004: 65). Información que gracias a su gestión posibilita la toma de decisiones por parte de las autoridades de la 9 MAGAÑA, M. & RAMOS, M. (2008) «Marca ciudad: antídoto contra la uniformidad. Diálogo Político». Konrad Adenauer Stiftung. Año 25, No.1. p. 105. 10 KAVARATZIS , M., (2004) «From city marketing to city branding: Towards a theoretical framework for developing city brands». Place Branding 1 (1) . p.65 (Consultado: 01/02/13) 11 THE CENTRE OF REGIONAL SCIENCE (2007) «Smart Cities: Ranking of European medium-sized cities» p. 12. (Consultado: 09/05/2012) 238 ciudad, a la vez que repercute en la percepción de la imagen de la ciudad como una ciudad más dinámica e innovadora que realmente escucha a sus stakeholders. 5. La Comunicación de Marca. La tercera parte de nuestra investigación se fundamenta en la comunicación de marca Smart City, que gracia a la veloz evolución de las TICs y sobre todo del IoT, la promoción y comunicación de la Smart City está cambiando. Para ello nos basaremos en los estudios de “Medios 2.0” y en “la Cultura de la Convergencia” (Jenkins, 2008) para profundizar en el estudio de las Smart City. La marca Smart City se caracteriza por estar “amenizada y aumentada por las TICs” (Gastal, 2006; 212), que junto con los Stakeholders permiten “trabajar sobre el espacio público” (Hubbard, 1996 citado en Zarate, 2008; 57) influyendo en “la percepción y en la configuración del consumo colectivo de la ciudad” (Borchert citado en Kavaratzis; 2004: 62). Donde el DIRCOM de la Smart City difunde los valores de su identidad tales como la sostenibilidad y la cooperación que quedan plasmados en el “Plan Integral de Comunicación” (en adelante PIC) (Capriotti, 1999) a través del cual se planifican las acciones de comunicación internas y externas, con la finalidad de crear una imagen positiva de la marca ciudad, que el City Branding en el caso de la Smart City es un proceso integral de transformación y promoción urbana, que se traduce en estrategias innovadoras que favorece la percepción de la imagen positiva e innovadora de la ciudad basada en lo digital e interactivo. 6. Metodología. Para ello, vamos aplicar una investigación exploratoria-cualitativa y descriptiva. Y debido a que nos hallamos a la fase inicial de nuestros estudio iremos aportando y perfeccionando este diseño metodológico, según marquen las necesidades de aplicación de nuestro estudio. Nuestra investigación consta de dos fases: 1.- Exploratoria: 1.1.- Fase documental que consta de: (i) Revisión de literatura documental y bibliográfica desde la disciplinas de la antropología urbana, branding de ciudades y comunicación social, etc. (ii) Estudio de documentos recogidos en ferias y congresos. (iii) Revisión de Web/Blog (RSS). (iv) Fase de trabajo sociodemográfico de las ciudades seleccionadas. 2.- La fase de trabajo etno-antropológico: (i) Entrevistas (ii) Recorridos urbanos (iii) Exploración de Web (iv) Etnografía Urbana y antropología visual 7. Discusión. Nuestro análisis comparativo puede servirnos para aportar nuevas perspectivas para el estudio de la creación de City Branding en Smart City, siendo una de las preguntas que nos hacemos en el transcurso de nuestra investigación; cómo la gestión de la información en las Smart Cities están 239 creando estrategias innovadoras que influyen en la imagen de marca-ciudad y si serían las Smart Cities el comienzo de una nueva forma de entender la comunicación en la ciudad. 8. Bibliografía. AUGÉ, M., (2008) Los no lugares. Espacios del anonimato. Una antropología de la sobremodernidad. Barcelona, Gedisa Editorial. BAUMAN, Z., (2002) Modernidad líquida. Madrid, Fondo de Cultura Económica de España. CASTELLS, M., (1995) La ciudad informacional : tecnologías de la información, reestructuración económica y el proceso urbano-regional. Alianza Editorial, Madrid. (2002) La era de la información economía, sociedad y cultura: sociedad red. Volumen Nº1. (4º ed.) versión castellana de Carmen Martínez Gimeno y Jesús Alborés, México: S.XXI. CUEVA, J.M; PASCUAL, J; SAN JUÁN, M; PELAYO,C., (2012) Internet de los objetos: cuando los objetos se comuniquen entre sí. La Coruña, Netbiblo. CAPRIOTTI, P., (1999) Planificación estratégica de la imagen corporativa. Barcelona, Ariel Comunicación. CONTRERAS, F., (2009) Redunidos: Cultura, innovación y comunicación. Barcelona, Anthropos Editorial. FERNÁNDEZ, J. M., (1997): Planificación estratégica de Ciudades. Barcelona, Editorial Gustavo Gili. GUALLART, V., (2012) La Ciudad autosuficiente. Barcelona. RBA. JENKINS, H., (2008): Convergence Culture. La cultura de la convergencia de los medios de comunicación. Ediciones Paidós Ibérica,S.A. Barcelona. Originariamente publicado en inglés, en 2006, 2008 traducción de Pablo Hermida Lazcano. KOTLER, P., (1998): El Marketing de las Naciones: Una aproximación estratégica a la creación de la riqueza nacional. Barcelona, Paidós. LÉVY, P., (2007) Cibercultura. 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[Enlínea] http://www.aaschool.ac.uk/VIDEO/lecture.php?ID=1955(consultado10/11/2012) 241 242 Planificación y gestión estratégica en la construcción de la imagen de marca de los clubes de fútbol profesionales en España. Santiago Mayorga Escalada (Universidad Pontificia de Salamanca) Resumen: Los clubes españoles que forman parte de la Liga de Fútbol Profesional tienen, dada su naturaleza jurídica, ánimo de lucro. El fútbol profesional en España es un negocio que cuenta con una gran actividad comercial; además es un sector donde existen fuertes competencias. Las Sociedades Anónimas Deportivas buscan obtener diferentes recursos económicos a través de la comercialización de su marca. El contexto de crisis que sufre España y la situación de burbuja futbolística que ha vivido el sector hace que los clubes se encuentren asfixiados financieramente. En la actualidad tienen contraídas deudas muy elevadas con entidades bancarias, se encuentran sin apoyos económicos de instituciones públicas, no aparecen patrocinios, y negocian la explotación de los derechos de imagen a través de los contratos televisivos a la baja (crisis de los grupos de comunicación y del sector publicitario). No se puede olvidar tampoco la gravísima situación que mantienen la inmensa mayoría de los clubes respecto a sus deudas con Hacienda y la Seguridad Social. Con esta coyuntura actual se hace necesario analizar, a través del trabajo de branding, la gestión estratégica que se desarrolla en la construcción de la imagen de marca de los diferentes clubes que forman parte de la LFP. Una marca que edifica una identidad corporativa bien definida, que se organiza de forma estratégica y coherente, que investiga el mercado en el que opera, y fideliza a sus públicos objetivos a través del diálogo mutuo acaba siendo una marca reconocida, diferenciada y bien posicionada. Las percepciones que de los clubes tengan sus públicos crearán una determinada imagen de marca que se traducirá en nuevas vías de financiación, más oportunidades de negocio y mayor valor en el mercado. Es hora de que los propios clubes profesionales tomen conciencia de que son marcas y actúen como tal gestionándose de forma profesional y estratégica. Este hecho les ayudará a la hora de ser reconocidos por sus propios públicos, a ser más coherentes y por tanto a tener la posibilidad de buscar nuevas fuentes de financiación que además den valor a la marca. Palabras clave: Imagen de marca, branding, identidad corporativa, público objetivo, posicionamiento, valor de marca, marketing deportivo, industria del fútbol. 1. Introducción. El espectáculo como forma de ocio que se explota comercialmente dentro del fútbol profesional hace que este deporte, entendido como negocio, se haya convertido en un sector económico de gran relevancia en nuestro país. A pesar de la grave crisis económica que sufre España las audiencias televisivas y radiofónicas siguen aumentando en torno al fútbol. Las ventas de periódicos deportivos (y sus soportes web) tampoco paran de crecer a medida que el contenido futbolístico gana 243 protagonismo en sus publicaciones (EGM: 2013). El poder mediático y comercial del fútbol español no sólo se refleja en las audiencias de medios. Este sector, por sí solo, tiene un peso específico muy importante dentro de la economía de nuestro país. El volumen de negocios generado por el fútbol se situó en 2010 en los 4.000 millones de euros (Alcalde: 2010). José Baltasar Plaza, abogado y administrador concursal del Rayo Vallecano, señala que el contexto de crisis en el que nos encontramos en España ha tardado en llegar al fútbol profesional debido a la burbuja en la que vivía instalado (Méndez: 2013). José María Gay de Liébana confirma que la situación económica y fiscal de los clubes de fútbol profesionales en España ha vivido en una especie de limbo gracias a la permisividad de las instituciones. Los clubes firmaban contratos multimillonarios de televisión y eran financiados o avalados por parte de entidades y administraciones de titularidad pública. Además han gozado de todo tipo de privilegios para demorar sus responsabilidades con el fisco, o para saldar deudas con ayuntamientos.Los clubes españoles de fútbol profesional debían en 2012 a Hacienda más de 752 millones de euros (Gay de Liébana: 2013). Esta cantidad no incluye las deudas a la Seguridad Social (Público: 2012). Hay que recordar que en Europa existen 23 procesos de concurso de acreedores en clubes de fútbol profesionales de los cuales 22 son españoles (ABC: 2012). Teniendo en cuenta la coyuntura, los clubes de fútbol profesionales en España deben comenzar a buscar nuevas y diferentes vías de financiación. Conseguir ingresos atípicos debe situarse entre los principales objetivos de los clubes en la actualidad. Para ello deben ser conscientes de la importancia de invertir en crear una imagen de marca coherente, consistente, reconocible y bien posicionada que atraiga a nuevos inversores, enganche con clientes potenciales, se identifique con sus socios y sepa crear valor añadido. Es una realidad que el fútbol profesional en España, a pesar de ser un sector tan potente económicamente y tan profesionalizado en algunas áreas específicas, no dedica esfuerzos por invertir en una planificación estratégica de su de marca (Mars: 2013). García Vizcaíno, director creativo de la agencia Sra. Rushmore, atestigua que su trabajo para el Atlético de Madrid ha tenido gran éxito debido al tratamiento creativo en valores e imagen que se ha hecho del club a través de sus ejecuciones publicitarias. Ha perseguido transmitir la identidad atlética, y no habla de fútbol o trata de vender abonos, sino que habla de una forma de ser y ganar simpatías (emocionalidad) (Mars: 2013). 2. Planificación y gestión estratégica en la construcción de la imagen de marca. Branding. 2.1 Cultura corporativa. Valores, identidad y marca. Unido a los valores y a la identidad corporativa de una empresa como gérmenes en la creación de una marca Miguel Ángel Sánz González y Maria Ángeles González Lobo afirman que: “Toda actividad en una corporación obliga a definir estrategias y tomar decisiones cuyos resultados deberían ser verificados, analizados y evaluados en términos de eficiencia. Así, se establece un proceso espiral en el que la organización va almacenando un conjunto de experiencias que irá constituyéndose en un conocimiento común y aplicable. De ahí la importancia de generar conceptos que proyecten a las empresas hacia el futuro”1 Dentro de este proceso se construye la identidad corporativa de la empresa a través de sus valores más reconocibles. La imagen, por otra parte, está directamente ligada a la existencia de la propia marca (Costa: 2003). Si no existe una marca, es imposible desarrollar su imagen. Joan Costa entiende 1 González Lobo, Maria Ángeles y Sanz González, Miguel Ángel (2005), Identidad corporativa. Claves de la comunicación empresarial, Ed. Esic (Madrid). 244 la marca como un concepto dinámico desde su nacimiento, construcción y desarrollo a través de una gestión eminentemente estratégica. Una marca y su imagen no es algo estático e inamovible sino que se encuentra en un continuo progreso dinámico (Costa: 2005). En consonancia con el desarrollo teórico de Joan Costa se sitúan Joel Desgippes y MarcGobé que señalan: “El branding no sólo tiene que ver con la ubicuidad, la visibilidad y las funciones de un producto o marca; consiste en conectar emocionalmente con las personas en su vida diaria. Un producto o servicio sólo pueden considerarse marcas cuando suscitan un diálogo emocional con el consumidor”2 Dentro del heterogéneo concepto de marca, y teniendo en cuenta su carácter multidisciplinar de gestión estratégica, Gobé expone que: “Los programas de identidades corporativas basados en las emociones deben ser visionarios, integrados, viscerales y deben reflejar la voluntad auténtica de las empresas de compartir sus valores con los consumidores. Las identidades conectadas son relevantes culturalmente y deben ser respaldadas por la gente, los consumidores y los empleados. Son flexibles, imaginativas y atractivas. Las identidades dictadas son sólo lo que son, otro logo en la puerta”3 La idea central desarrollada rompe con el clásico paradigma de la comunicación de McLuahn. Este cambio de paradigma es vital para entender las relaciones que se establecen en la construcción de la imagen de marca (desde la planificación y gestión estratégica hasta las ejecuciones). Como indica Gobé, el branding busca conectar de diferentes maneras con los públicos de la marca, y a su vez la marca es receptora en los diálogos que mantiene con sus públicos. 2.2 Imagen de marca. Planificación y gestión estratégica. Justo Villafañe define la imagen corporativa como la integración en la mente de sus públicos de todos los inputs emitidos por una empresa en su relación ordinaria con ellos(Villafañe: 2004). Paul Capriotti refrenda las tesis de Villafañe señalando que cuando hablamos de imagen corporativa nos referimos a la percepción que tienen los públicos acerca de una organización en cuánto entidad como sujeto social. La idea global que tienen sobre sus productos, sus actividades, y su conducta (Capriotti: 2005). Justo Villafañe añade en torno a la definición de imagen de marca que: “La imagen hay que entenderla como una globalidad, como la suma de experiencias que alguien tiene de una institución, en la cual la importancia de cada uno de sus componentes, considerados uno a uno, se diluye en comparación con el valor que alcanza la integración de todos ellos en una suerte de Gestalt corporativa”4 La Gestalt corporativa de Villafañe es compartida por Paul Capriotti sólo que a través de otra perspectiva y nomenclatura (Capriotti: 2005): “Los individuos, basándose en las experiencias pasadas, ya sean personales o sociales, realizan una actividad simplificadora, pero significativa, entre lo nuevo y lo ya adquirido, y otorgan a las personas o entidades un conjunto de atributos, rasgos o características, por medio de los cuales los identifican y distinguen de los demás. Estos esquemas simplificados 2 / 3 Gobé, Marc (2005). Branding emocional. El nuevo paradigma para conectar las marcas emocionalmente con las personas, Ed. DivineEgg (Barcelona). 4 Villafañe, Justo (2004), La gestión profesional de la imagen corporativa, Ed. Pirámide (Madrid). 245 de las cosas o personas, de carácter cognitivo, se incorporan a la memoria de las personas, y son recuperados en los momentos en que los individuos los necesitan, para reconocer, identificar y diferenciar tales objetos o individuos con respecto a otros. Estos esquemas llenos de significados son, por lo tanto, estructuras mentales cognitivas, ya que por medio de ellas identificamos, reconocemos y diferenciamos las cosas”5 2.3 Branding. Herramienta integral para la planificación y gestión estratégica en la construcción de la imagen de marca. La imagen, al igual que la propia corporación y su marca, está en continua evolución desde su nacimiento (Costa: 2005). Este dinamismo provoca que la imagen de marca deba estar planificada y gestionada de forma estratégica para controlar así que todos los elementos que forman parte de ella creen un significado único, coherente y reconocible. Hay que tener muy claro que todos los elementos (naming, logotipo, comunicación, responsabilidad social corporativa, etc) integran y forman un todo al que llamamos marca. A pesar de que la marca esté formada por diversas partes, lo que finalmente percibe el consumidor (imagen de marca) es la suma de todas ellas creando sinergia a favor de la venta y, en última instancia, de la fidelización. (Ollé y Ríu: 2009). Esta idea engrana directamente con la de Gestalt corporativa de Justo Villafañe y la de sistema cognitivo de significación de Paul Capriotti. Junto a los múltiples elementos que conforman una marca aparece el branding como la herramienta integral para la planificación y gestión estratégica a la hora de construir la imagen de una marca. Se encarga de transmitir a los públicos una información o conocimiento que ayuda a categorizar las percepciones e imágenes que se crean en su mente. Ramón Ollé y David Ríu añaden que: “La marca no podemos verla como un factor aislado, como un elemento más a decidir, la marca es el resultado de todo el esfuerzo de la compañía. El branding ha sido tratado durante demasiado tiempo como una especie de maquillaje que vestía la mona de seda. Es verdad que un buen logotipo puede hacer mucho por su marca, pero siempre que esta responda a unos significados diseñados estratégicamente”6 Robert Jones, experto de la agencia internacional de consultoría de marca Wolff Olins subraya que es indudable que el branding ha escalado posiciones en las organizaciones; los directores se involucran con las marcas; es una discusión de la junta directiva (Gobé: 2005).Jones bebe directamente de las ideas de WallyOlins que reclama una posición estratégica y con perspectiva para el branding y sus profesionales (Brand Manager, Planner Brand, …) dentro del organigrama de la empresa. No existen unos pasos determinados que aseguren el éxito dentro del trabajo de branding, cada marca necesita los suyos propios. El término branding tiene un aura general de ceñirse sólo al aspecto creativo, pero disponer de un verdadero proceso permite ir más allá de los gustos y las aversiones personales (Healey: 2009). Lo que sí existe es un procedimiento lógico que pone una metodología determinada en común, y que es defendido por la mayoría de los expertos (Olins; Healey; Riu; Ollé; Gobé; Davis). El primer paso de este proceso es el de investigación y análisis. El segundo nivel se centra en la estrategia a seguir por la marca. El tercer nivel se encarga de traducir la estrategia en ejecuciones. El cuarto y último paso se ocupa de medir y evaluar lo realizado para volver de forma cíclica al primer paso con el fin de corregir los errores cometidos. 5 6 246 Capriotti, Paul (2005), Planificación estratégica de la imagen corporativa, Ed. Ariel (Barcelona). Ollé, Ramón y Riu, David (2009), El nuevo brandmanagement, Ed. Gestión (Barcelona). 3. Ordenamiento, naturaleza y gestión del deporte. El fútbol profesional en España. 3.1 Ordenamiento jurídico del deporte en España. El interés por el deporte ha transcendido socialmente y ahora puede afirmarse que el resultado de un acontecimiento deportivo afecta a miles de personas. El Estado ha considerado oportuno tutelar el interés de esos ciudadanos y, para ello, ha creado lo que se denomina “Ordenamiento Jurídico del Deporte” o “Derecho del Deporte” (Beotas: 2006). Diego Marín-Barnuevo Fabo explica que el derecho del deporte regula el asociacionismo deportivo a través de la Ley del Deporte. Existe el asociacionismo deportivo de primer nivel (clubes deportivos básicos, clubes deportivos de entidades con personalidad jurídica y las sociedades anónimas deportivas), y el asociacionismo de segundo nivel (Federaciones Deportivas, Agrupaciones de Clubes de Ámbito Estatal, Entes de Promoción Deportiva y Ligas Profesionales). Además existe el Consejo Superior de deportes que es el órgano responsable de la organización pública estatal del deporte. 3.2 Gestión económica de las organizaciones deportivas. Una economía de servicios, ocio y espectáculo como es la del sector deportivo profesional exige nuevos desafíos para poder afrontar los continuos cambios que afectan a su gestión. La necesidad de lograr organizaciones ágiles, disponer de un liderazgo eficaz, así como poder implantar las estrategias corporativas a través de las personas son algunos de los principales retos que pueden ayudar a lograr el éxito deportivo y empresarial (Beotas: 2006). A la hora de mejorar el potencial del sector, ganar en eficiencia y alcanzar cotas de mayor profesionalización, la industria del deporte toma como modelos de conducta a otros sectores del ocio y el entretenimiento para adaptarlos a sus necesidades específicas. Alberto Dorado Suárez determina que las organizaciones necesitan trabajadores y políticas corporativas polivalentes, innovadoras, creativas, comprometidas y preocupadas por dar un servicio y una comunicación excelente a los consumidores. 3.3 El marketing deportivo. El sentido fundamental del marketing como disciplina sociales: “generar experiencias sensoriales (sensaciones), experiencias afectivas(sentimientos), experiencias cognitivas creativas (pensamientos), experiencias físicasy de estilo de vida totales (actuaciones), y experiencias de identidad social que seanresultado de relacionarse con un grupo o cultura de referencia (relaciones)”7 Al igual que sucede con el marketing son muchas las acepciones, usos, y significados diferentes que se le atribuyen al concepto de marketing deportivo. Aunque esta especialidad se ha convertido en una disciplina académica, los propios académicos no se han puesto de acuerdo acerca de lo que el marketing deportivo es(Pitts y Stotlar: 2002). Ramírez Perdiguero advierte que dentro del marketing deportivo existen muchos y muy diferentes productos, áreas, eventos o servicios a comercializar por lo que su concepto es enormemente amplio y varía en función de su campo de actuación. Esta investigación se desarrolla bajo el concepto de marketing deportivo como: “disciplina que consiste en gestionar todas aquellas actividades diseñadas para hacer frente a las necesidades y carencias de los consumidores deportivos participantes primarios, 7 Schmitt, B. H. (2000), Experiential Marketing, Ed. Deusto (Bilbao). 247 secundarios y terciarios y de los consumidores deportivos espectadores primarios, secundarios y terciarios a través de procesos de intercambio”8 Javier Rial Boubeta pone de manifiesto el gran dinamismo existente dentro del enfoque y las técnicas de marketing deportivo. De los elementos tangibles se ha pasado a la explotación de los valores intangibles asociados al deporte. El marketing deportivo ha hecho suya también la tarea de gestionar entre otras cosas la vinculación emocional, la afinidad, o la identificación con las entidades deportivas, los deportistas o las propias modalidades. Los sentimientos que el deporte genera y las posibilidades que tiene en la venta de productos y servicios asociados ponen de manifiesto la enorme potencialidad del fenómeno deportivo dentro del ámbito empresarial y comercial (Rial: 2007). 3.4 El mercado del fútbol profesional en España. En el mercado del fútbol se mezclan características propias de un servicio deportivo con la necesidad de generar beneficios económicos en las empresas participantes. Dada la naturaleza social del fútbol, el estudio de la conducta del mercado debe ir más allá de la simple respuesta individual. También debe considerar cómo el grupo influye en el individuo y viceversa, y cómo esta influencia se refleja en el proceso de compra. Aunque primero se debe identificar quiénes pueden ser los compradores y las diferentes clasificaciones que existen al respecto.La importancia de esta diferencia se aprecia en la manera en cómo se usarán las políticas de marketing (Molero y Rivera: 2012). Xavier Ginesta plantea que: “la comercialización de diferentes servicios que ofrecen los clubes de fútbol con el fin de obtener mayores ingresos ha hecho que se sitúen en plena competencia con otras empresas del mundo del entretenimiento. El fútbol y las multinacionales del ocio tienen un punto de confluencia en lo que algunos autores han denominado el “complejo mediático y deportivo global”9 Los clubes de fútbol profesionales deben crear nuevas vías de negocio y comercialización a través de su potencial como marca. Esto se lleva haciendo desde hace años en ligas como la inglesa o la alemana donde la propia marca de la liga crea vías de negocio y comercialización propias. Cuanto mejor funcione la maquinaria empresarial y comercial de un club de fútbol, mayor poder tendrá para buscar nuevas vías de financiación. Los clubes de fútbol que sepan construir su marca y se posicionen como tal, acrecentará su poder de fidelización y es que el consumo de productos deportivos está marcado por variables de comportamiento diferentes a las de otros sectores. Ante un equipo de fútbol (marca) no existen productos sustitutivos y, por tanto, la fidelidad del consumidor (aficionado) hacia su club no se cuestiona (Colmena: 2010). 3.5. La Liga de Fútbol Profesional (L.F.P) Las Ligas en España son las agrupaciones de todos los clubes que participan en competiciones oficiales de carácter profesional. Deben constituirse en el seno de cada federación deportiva por mandato legal. Pese a ser de constitución exclusiva y obligatoria por parte de estamentos públicos, Las Ligas tienen personalidad jurídica propia. La Liga Nacional de Fútbol Profesional (LFP) se define en su web corporativa como la asociación deportiva de derecho privado que, en cumplimiento de lo establecido en los artículos 12 y 41 de la Ley 10/1990, de 15 de octubre, del Deporte, está integrada exclusiva y obligatoriamente por todas 8 Mullin, B; Hardy, S; Sutton.W. (1995), Marketing deportivo, Ed. Paidotribo (Barcelona). 9 Ginesta Portet, Xavier (2011), “El fútbol y el negocio del entretenimiento global. Los clubes como multinacionales del ocio”, Comunicación y sociedad, Vol. XXIV, nº 1, 141-166. 248 las Sociedades Anónimas Deportivas y Clubes que participan en competiciones oficiales de fútbol de ámbito estatal y carácter profesional -actualmente 20 equipos de Liga BBVA y 22 de Liga Adelante- y a la que corresponde legalmente la organización de dichas competiciones, en coordinación con la Real Federación Española de Fútbol. Tiene personalidad jurídica propia y plena capacidad de obrar para el cumplimiento de sus fines, y goza de autonomía para su organización interna y funcionamiento respecto de la Real Federación Española de Fútbol de la que forma parte. Los dos principales objetivos de la LFP son (Web LFP: 2013): 1. Organizar y promover las competiciones oficiales de fútbol de ámbito estatal y carácter profesional, y velar por su adecuado funcionamiento. 2. La explotación comercial, en su más amplio sentido, de las competiciones que organice, dentro de los límites que establece la Ley del Deporte. La LFP, al igual que otras muchas entidades, cuenta con una fundación a través de la cuál desarrolla toda su política de Responsabilidad Social Corporativa (Web LFP: 2013). 4. Estudio y resultados 4.1. Objetivos. El objetivo general de este estudio es conocer, a través del trabajo de branding que desarrollan, el grado de planificación y gestión estratégica con que se trabaja en la construcción de la imagen de marca de los clubes de fútbol profesionales en España. Para llegar al objetivo general (y en coherencia con el marco teórico desarrollado en el epígrafe 2) es necesario dar respuesta a otra serie de objetivos que, de lo más específico a lo más temático, nos aportarán la información necesaria para analizar y reflexionar sobre una actividad tan integral y multidisciplinar como es la del branding. 4.2 Diseño y procedimiento Con la finalidad de cumplir con los objetivos propuestos en el estudio se ha utilizado una técnica metodológica cuantitativa como es la encuesta estructurada. Estas encuestas han sido complementadas con una serie de pequeñas entrevistas en profundidad (técnica cualitativa) que ayudan a decodificar e interpretar de forma más exacta los resultados obtenidos. Como unidad de observación se ha escogido el 100% del universo. Es decir, las cuarenta corporaciones, o marcas, que forman parte de la Liga de Fútbol Profesional en la temporada 2012/13 (los 20 equipos de la Liga BBVA; y los 20 equipos de la Liga Adelante). 4.3 Cuestionario El cuestionario debe ser lo más pertinente posible para llegar a los objetivos del estudio. A la hora de construirlo se ha revisado de forma exhaustiva el marco teórico desarrollado en el epígrafe 2. Es muy importante guardar la coherencia entre teoría, construcción del cuestionario, y posterior lectura de los resultados. Tomando las bases teóricas por las que la imagen de marca se construye en las mentes de los públicos a través de una Gestalt corporativa (Justo Villafañe), un sistema cognitivo de significados (Paul Capriotti) o un sistema holístico de significación (Joan Costa) surge la base para la construcción de la encuesta, y para la posterior interpretación de los datos obtenidos. La estructura del cuestionario se diseccionará en ocho bloques temáticos con sus respectivas sub-partes específicas. La construcción y estructura interna de la encuesta permitirá conocer por un lado la opinión que tienen los clubes de ellos mismos a la hora de valorar áreas, departamentos y ejecuciones concretas como constructos que forman parte de un sistema de significados que ayuda a construir la imagen de marca en la mente de los públicos. Por otro lado se controlará a través de 249 ítems estratégicos y cotejamiento de diferentes resultados si este trabajo realmente existe, si es verdaderamente estratégico, y si es coherente. El cuestionario es de tipo estructurado y consta de 49 items. Se combinan preguntas con opción de respuesta abierta, cerrada, y también las hay de elección múltiple. Esta estructura permite conseguir la información necesaria para poder cumplir con los objetivos señalados en el epígrafe 4.1. 4.4 Resultados y reflexiones de la investigación. En el estudio ha participado el 52,50% de todos los clubes que forman parte de la L.F.P. Además, se ha conseguido que colaboren clubes con presupuestos altos, medios y bajos tanto de la Liga BBVA como de la Liga Adelante. El área de comunicación de los clubes cuenta con su propio lugar específico dentro del organigrama. Esta área depende de presidencia o dirección. La dependencia no se da por una cuestión estratégica sino por un control directo y jerárquico en la organización. La actividad en esta área sigue excesivamente anclada en el trabajo de prensa. Las webs corporativas reflejan las luces y las sobras de sus áreas de comunicación. Son eficientes en el trabajo de información pero requieren de mucha más implementación corporativa (e-branding). Es preocupante el porcentaje de clubes que no tienen lugares específicos dentro de sus webs para el diálogo más o menos directo entre la marca y sus públicos. En su mayoría, los clubes no utilizan las redes sociales para establecer diálogos e interacción con sus públicos. Tampoco se valora a estas herramientas como generadoras de imagen de marca. Las redes sociales, al igual que sucede con las webs corporativas, arrastran los hábitos del área de comunicación. El departamento de marketing, al igual que el de comunicación, tiene su lugar propio dentro del organigrama jerárquico y piramidal de cada club. Las ejecuciones de marketing apenas tienen en cuenta la opinión de los públicos. El estudio indica que la mayor parte de los clubes realizan merchandising oficial, y tienen posibilidad de negociar con la marca deportiva posibles cuestiones estéticas que vayan en contra de la imagen de la marca. Los clubes no tienen en cuenta a los públicos a la hora de hacer merchandaising. En el apartado comercial existe un gran problema estratégico. Un porcentaje elevado de clubs modifica sus valores e identidad para hacerlos coincidir con el de los patrocinadores. Si hubiera trabajo de branding la marca adoptaría unos valores coherentes, inmóviles y perfectamente reconocibles. Es alarmante el porcentaje de clubes que no realizan investigación ni análisis de marca. Sin este trabajo estratégico básico es imposible conocer cómo es percibida la marca, cuáles son sus fortalezas, sus debilidades, quién y cómo es su competencia, o la situación en la que se encuentra el mercado. Este dato es totalmente incompatible con el branding. El departamento o personas encargadas de gestionar la construcción de la imagen de marca en los clubes es totalmente difusa y contradictoria. Este peso suele llevarlo un departamento bajo la obligada supervisión de presidencia o dirección. No se puede desarrollar un trabajo de branding en departamentos estancos sin autonomía que además dependen directamente de directivos sin cualificación en esta tarea. Tanto el grado de percepción que tienen en el club de ser una marca, como la auto-percepción en cuanto a su planificación y gestión estratégica es muy débil. 250 5. Conclusiones El organigrama de los clubes es presidencialista, jerárquico, piramidal y totalmente rígido. No existe cargo cualificado alguno que se ocupe de planificar y gestionar de forma estratégica la construcción de la imagen de marca del club. Las áreas de comunicación y marketing desarrollan sus estrategias negociadas junto a presidencia/dirección. Estas estrategias en ningún caso son integrales para la corporación sino concretas y adaptadas al trabajo de cada área. El trabajo estratégico inicial de análisis e investigación, piedra angular para comenzar cualquier proyecto de branding, es muy débil en un porcentaje muy alto de clubes. Sin este tipo de información es imposible concebir una gestión estratégica en la construcción de la imagen de ninguna marca. Las marcas deben adaptarse a la coyuntura social, cultural y tecnológica por la que los públicos en la actualidad buscan interacciones, emocionalidad y diálogos. Las teoría de la comunicación de McLuhan saltó por los aires hace lustros y las marcas que no sepan entender este cambio en el paradigma de la comunicación están condenadas a no enganchar con sus públicos. Los departamentos deben evolucionar hacia un trabajo eficiente que potencie la estrategia global de la marca pero para ello es necesario que exista dicha estrategia: -El área de comunicación de los clubes debe saber evolucionar y adaptarse a las nuevas demandas. La actividad de prensa debería ser una tarea más dentro de un área que ofrezca servicios elaborados integrales de comunicación corporativa. -El trabajo de marketing es vital para cualquier marca. Este departamento tiene que ser más visible. Debe abanderar la investigación estratégica para convertirla en ejecuciones multidisciplinares creativas que pongan en contacto a la marca con su público. -Las webs corporativas son un escaparate internacional para los clubes y la forma más rápida de contacto entre la marca y sus públicos. Tendrían que ser gestionadas con la importancia que se merecen (e-branding). -Las redes sociales deben ser entendidas como herramientas de comunicación corporativa. Es muy importante desarrollar estrategias que supongan diálogo y experiencias para los públicos, e información y background para la marca. La dirección de los clubes debería entender que el trabajo de branding para su marca es una inversión, no un gasto. La situación de crisis que atraviesan la mayoría de equipos, y el drástico descenso de sus hasta ahora fuentes de financiación, hará que éstos tengan que buscar vías de financiación atípicas y para ello necesitan una imagen de marca coherente, reconocible. Un trabajo eficiente de branding supone posicionar la marca; diferenciarla de la competencia; dotarla de vida, emociones y valores; adaptarla al mercado en el que desarrolla su actividad; dotarla de voz y capacidad de interacción; hacerla ganar valor comercial, etc. En definitiva, enganchar la marca a todos sus públicos. El trabajo de planificación y gestión estratégica se concreta en generar dinámicas que ayuden a fidelizar a los abonados ya existentes, a la creación de nuevos socios, a evangelizar futuros simpatizantes, a tener un valor en el mercado que haga que los clientes estén dispuestos a pagar más por los productos ofertados, a contar con nuevos patrocinadores, a encontrar más inversores, a mejorar las relaciones con diferentes instituciones, a generar más vías de financiación, a expandir y hacer crecer la marca, etc. 251 6. Referencias bibliográficas ABC.(2012), “Las deudas del fútbol”, ABC Radio: Queremos hablar. http://www.abc.es/radio/ podcast/20120314/deudas-futbol-de-clubes-concurso-31271.html, consultado: 19-03-2013 ALCALDE, C. (2010), “El fútbol y el PIB”, El País. 18 de Julio de 2010. http://elpais.com/ diario/2010/07/18/negocio/1279458869_850215.html, consultado: 10-04-2013. BEOTAS, E. (2006), Futuras claves en la gestión de organizaciones deportivas, Albacete, Ed. Universidad de Castilla – La Mancha. CAPRIOTTI, P. (2005), Planificación estratégica de la imagen corporativa, Barcelona, Ed. Ariel. COLMENA, D., “El socihauria de pagar més”, El 9 Esportíu, 7-06-2010, Pág. 8. COSTA, J. (2003), Imagen corporativa en el siglo XXI, Barcelona, Ed. La Crujía. COSTA, J (2005), La imagen de marca, un fenómeno social, Barcelona, Ed. Paidós. DAVIS, M (2010), Fundamentos del branding, Barcelona, Ed. Parramón. E.G.M. (2013), “Estudio General de Medios. 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En la Unión Europea se define como enfermedad rara aquella que tiene una prevalencia inferior a 5 casos por 10.000 habitantes. Se desconoce con exactitud el número de afectados en el país, pero se calcula que existen unas 7.000 dolencias y que en España hay unos tres millones de afectados. La Federación Española de Enfermedades Raras nace en 1999 y está compuesta por más de 200 asociaciones. Su principal objetivo es luchar por los derechos de los afectados y darles voz en la sociedad, por tanto la comunicación es una de las prioridades de la federación. El presente estudio examina las estrategias de comunicación que lleva a cabo la Federación Española de Enfermedades Raras con motivo de este año especial de las ER en España. Analizamos las acciones de comunicación llevadas a cabo por FEDER durante 2013 y comprobamos su repercusión en prensa. Palabras clave: Enfermedades Raras, año español, estrategias de comunicación, Feder, acciones, repercusión. 1. Introducción La mayoría de estas enfermedades son genéticas, aunque tampoco se excluyen componentes ambientales. Este tipo de patologías resultan muy complejas por el diagnóstico, evolución, altos niveles de discapacidad y la importante mortalidad. Es difícil determinar el número exacto de este tipo de enfermedades, aunque la OMS estima que existen cerca de 7000 que afectan al 7% de la población mundial. Se suelen agrupar siguiendo criterios como cuál puede ser la causa, o qué órgano o parte del organismo se puede ver afectado. Tampoco es fácil su clasificación y codificación. Por otro lado, hay más de una lista que recoge este tipo de enfermedades, es decir, no existe un consenso sobre un único inventario. Este conjunto de dolencias afecta en España a unos tres millones de personas, y entre 24 y 36 millones en la Unión Europea. Estos pacientes que se encuentran dispersos por toda la geografía española han encontrado un aliado y altavoz en la Federación Española de las Enfermedades Raras, Feder. 253 Feder nace en España en el año 1999. Se consideran “la voz de más de 3 millones de personas”, tal y como indican en su página web1. Más de 200 asociaciones de Enfermedades Raras aglutina esta federación. Son fundamentalmente estas asociaciones y FEDER, la federación que las engloba, quienes luchan porque se siga investigando y divulgando estas enfermedades con su propio esfuerzo y muy pocos recursos. Según datos de la propia federación más del 70% de los afectados posee certificado de discapacidad, aunque el 35% no está de acuerdo con el grado de reconocimiento de las minusvalías. Sólo uno de cada 5 tiene este reconocimiento y sólo uno de cada 3 recibe prestación. Entre los datos de interés destacan también la necesidad de atención, una media de 5 horas diarias y lo más habitual es que requieran apoyo de los familiares, principalmente de los padres (41%). Más del 40% han perdido oportunidades laborales o han tenido que reducir su jornada laboral. Nos encontramos con un colectivo de familias que no gozan de una calidad de vida normal, que necesitan apoyo de las instituciones y que se sienten aisladas. 2. Feder y el Año Especial de las ERE En 2012 el Gobierno de España se compromete con los afectados de Enfermedades Raras con dos medidas para afrontar el reto que supone el tratamiento de estas patologías. Por una parte, declara 2013 como Año Español de las Enfermedades Raras y además se adhiere a la declaración del año 2016 como Año Internacional de la Investigación en Enfermedades Raras. El Ministerio de Sanidad actualiza una estrategia2 que ya había puesto en 2009 en la que aborda temas vitales para estos pacientes como la información, atención sociosanitaria, terapias e investigación. El compromiso al nombrar 2013 como Año Español se basa en tres ejes de actuación. En primer lugar, la perspectiva sanitaria; de prevención y detección precoz y mejora sanitaria. Por otra parte, la perspectiva científica; fomento de investigación sobre ER y creación de grupos de expertos. Y por último, la perspectiva social; para mejorar el conocimiento de las enfermedades raras a través de campañas de información y sensibilización dirigidas al público en general y formación de profesionales sanitarios. El Ministerio crea además para favorecer la difusión de información una web; http://www.2013aeer.msssi.gob.es/home.htm, en la que se ofrece información general, calendario da actividades, documentos y galerías de imágenes, además de notas de prensa y otros datos de interés relacionados con este año emblemático para los pacientes. Feder, por su parte, lleva a cabo una serie de iniciativas en el ámbito de la comunicación, apoyados en el propio Observatorio de las Enfermedades Raras de Feder, OBSER. Dirigido por los profesores de la Universidad de Almería, Bañón y Fornieles, analiza la representación en los medios de comunicación y propone alternativas para mejorar la comunicación y otorgar así visibilidad a estas patologías. Entre las iniciativas que Feder lleva a cabo, a través del Observatorio, figuran el desarrollo de un banco de información, varios informes sobre política social, el papel que juega la administración y actividades educativas de interés para la calidad de vida de los pacientes. El OBSER presenta además un informe en medios de comunicación y enfermedades raras en prensa, radio, televisión y redes sociales. Un grupo de profesores de Almería, de la Universidad Cardenal Herrera de Valencia, de la Universidad de Murcia y de la Universidad Oberta de Catalunya, 1 Web de Feder: http://www.enfermedades-raras.org, (visto por última vez en enero de 2013). 2 Estrategia aprobada por el Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud el 3 de Junio de 2009. http://www.msssi. gob.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/docs/enfermedadesRaras.pdf (visto por última vez en enero de 2014) 254 elaboran este informe, coordinado por el Centro de Investigación en Comunicación y Sociedad de la Universidad de Almería (CySOC). Otra de las acciones de los miembros de Feder en 2013 es la publicación de artículos científicos en revistas de impacto nacional e internacional y la participación en Congresos, donde se han presentado los principales problemas a los que se enfrentan estos pacientes y sus familias, y las propuestas para solucionar los mismos. 3. Las Enfermedades Raras y su repercusión en prensa Uno de los estudios más destacados sobre el tratamiento que los medios de comunicación ofrecen sobre las enfermedades raras es el realizado por el CIBERER (Centro de Investigación Biomédica en Red de las Enfermedades Raras), los grupos de investigación ECCO (Universidad de Almería) y GIDYC (Universidad de CEU Cardenal Herrera) denominado “Desafíos y estrategias comunicativas de las enfermedades raras: la investigación médica como referente”. Es uno de los trabajos más completos, un análisis cuantitativo-cualitativo de la prensa escrita impresa y digital española durante 2009 y 2010. Se realiza un análisis muy exhaustivo de textos e imágenes en prensa. Entre los aspectos más destacables de esta investigación se encuentran las propuestas de actuación para mejorar aspectos como la escasa importancia en prensa, o la presencia de fuentes oficiales políticas, como los representantes de estos pacientes. Consolidar el interés por estas enfermedades poco frecuentes, incorporar como fuentes autorizadas a investigadores y asociaciones de pacientes, no crear sensacionalismo, formar a los comunicadores y comprobar la correspondencia entre lo que las fuentes oficiales afirman que se hace y lo que realmente se lleva a cabo, son las propuestas más relevantes. Sánchez Castillo (2013) realiza un análisis del encuadre textual y visual durante el Día Mundial de las Enfermedades Raras los años 2010, 2011 y 2012 para descubrir el tratamiento que da la prensa a las personas que padecen estas patologías. La investigación se realiza mediante análisis de contenido de 214 noticias de los diarios El País, El Mundo, ABC, gratuitos Qué!, 20 Minutos y ADN, diarios médicos, prensa regional o local, prensa deportiva y otros periódicos generalistas. El autor llega a la conclusión de que la prensa, a través de sus textos y fotografías, representa como simbólico de las enfermedades raras a un grupo de personas desconsoladas, que buscan visibilidad y recursos económicos para investigación y demandas específicas. Además, apunta a la necesidad de “una mejor canalización entre las instituciones sanitarias responsables y los profesionales de la información”. (Sánchez Castillo, 2013:75) Arcos Urrutia (2013) realiza un análisis cuantitativo y cualitativo de las noticias en prensa también el Día de las Enfermedades Raras, el 29 de febrero de 2012, en Andalucía. El autor afirma, tras la investigación, que el discurso que aparece en los medios es poco elaborado y se ofrece una información errónea. Apenas figuran las voces reivindicativas de afectados y asociaciones, y considera que es necesario incidir en la no recurrencia al morbo y pesimismo que caracteriza este tipo de información. La visión de estas patologías en prensa y otros medios de comunicación es uno de los objetivos prioritarios en el Año Español de las Enfermedades Raras. Bañón (2007) realiza un análisis del discurso referido a las enfermedades raras en los medios de comunicación. Y otorga gran importancia en el papel que los mass media juegan en la representación social de estas patologías. Los pacientes con ER son considerados como “un colectivo minoritario con escasa capacidad, por lo normal, para ejercer una influencia importante en los asuntos políticos o sociales. Por lo que han sido sistemáticamente excluidos de los foros de discusión más importantes”. (2007: 222) Se utiliza un discurso condescendiente en los medios, que pone en duda su representatividad y objetividad y que contrasta con la propia imagen que las asociaciones quieren ofrecer sobre sí mismas, con clara pretensión de autoafirmarse y legitimarse aumentando su importancia en algunas actividades. 255 4. Objetivos e Hipótesis El objetivo del análisis de contenido es comprobar si la prensa ha realizado una cobertura de las acciones de comunicación que Feder ha llevado a cabo con motivo de este Año Español de las Enfermedades Raras. Por otra parte, analizamos los encuadres en prensa de estas noticias y estudiamos si existe relación entre textos e imágenes y los objetivos que Feder se ha marcado en 2013. La hipótesis de partida de este estudio tiene como objeto dar respuesta a las siguientes preguntas. H1. ¿Cuál es la cobertura de las acciones de comunicación de Feder en la prensa con mayor difusión en España? H2. ¿Cuál ha sido el tratamiento en prensa de las iniciativas de Feder este Año Español de las Enfermedades Raras? H3. ¿Cuáles son los encuadres visuales y textuales que genera la prensa en este Año Español de las Enfermedades Raras y cómo se relacionan con los propósitos iniciales de la federación Feder?. 5. Metodología. Análisis estadístico Partimos de la aportación teórica de la Agenda- Setting y la teoría del framing: el estudio de los encuadres noticiosos, así como del estudio de la generación de estereotipos que se generan mediante este tipo de análisis. La Agenda Setting y Teoría del Framing plantean que los contenidos informativos no sólo fijan la agenda pública, sino que también dictan implícitamente una forma de pensar sobre ciertos asuntos (Igartua y Humanes, 2004). Tankard (2001) plantea que los encuadres actúan como marcos de una fotografía o una pintura “picture frame”, ya que aísla lo que no interesa y centra la atención sobre el objeto representado, el cual tiene una configuración particular, en la que está implícita la selección, énfasis y exclusión de otras realidades que no aparecen representadas. Entre las investigaciones que aplican la teoría del framing para comprobar la visibilidad de las ER, se encuentran las de Sánchez Castillo (2013) sobre el análisis del Día Mundial de las Enfermedades Raras en Prensa. A través del análisis de contenido aborda los encuadres noticiosos sobre enfermedades raras mediante aproximación inductiva a través de la recogida de datos. Para el presente trabajo, por tanto, se han considerado y delimitado como unidad de análisis las noticias cuya temática está relacionada con las acciones estratégicas de comunicación de Feder en los cinco diarios de mayor tirada: El País, El Mundo, La Vanguardia, ABC y El Periódico. Se trata de los cinco periódicos con mayor difusión según certifica OJD en el periodo de junio de 2012 a julio de 2013. Los datos de OJD sobre el promedio de difusión son los siguientes: El País: 304.241 ejemplares, El Mundo: 187.517 ejemplares, La Vanguardia: 164.784 ejemplares, ABC: 153.645 ejemplares y El Periódico: 104.639 ejemplares. En total, de las 108 noticias que se generan en 2013 relacionadas con Enfermedades Raras, se seleccionan 26 que tienen que ver expresamente con estas acciones de la federación española. Como unidad de análisis se entiende la noticia en sus diferentes variantes, así como reportajes, entrevistas y editoriales que tuvieran que ver con el tema del Año Español de Enfermedades Raras en 2013. Se han cruzado estadísticamente diversas variables en un libro de códigos que se ha elaborado a partir de una ficha de análisis de contenido que detallamos en el siguiente apartado. 256 5.1. Ficha de análisis Se elabora una ficha de análisis atendiendo a varios aspectos y que se establece en un libro de códigos con las siguientes variables: - Aspectos formales relacionados con el espacio en la edición impresa: periódico, mes, número de portadas, páginas par o impar, espacio que ocupa la información; doble página, una página, tres tercios, la mitad, un cuarto y menos de un cuarto. - Género: informativo, opinión, reportaje, entrevista y crónica - Contenido: hace alusión a la temática- de interés humano, actos organizados, económico, científico y otros. - Tipo de imagen: si es fotografía, gráfico o cualquier otro tipo de ilustración. Temática de las imágenes. - Analizamos además las fuentes: del sector público: políticos, científicos, médicos, instituciones relacionadas con ER, otros. Del sector privado: miembros de asociaciones, Feder, científicos, médicos, farmacéuticas, afectados a título individual, personalidades, otros. 6. Análisis cuantitativo y cualitativo sobre las ER en 2013 En este Año Español de las Enfermedades Raras se generan 108 noticias, que localizamos a través del programa My News, introduciendo como criterio de búsqueda: enfermedades raras. De estas 108 noticias sólo 26 están relacionadas con las acciones de comunicación que lleva a cabo Feder. Se trata del 24% de noticias sobre el total de piezas sobre Enfermedades Raras en este Año Español dedicado a los pacientes con estas patologías. Para realizar un estudio completo, nos basamos en un análisis de los encuadres textuales y visuales, cuantitativo y cualitativo.“El análisis cuantitativo reduce el material estudiado a las categorías analíticas a partir de las cuales se puede producir las distribuciones de recuencia, los estudios de correlación, etc. En comparación, el análisis cualitativo de contenido interpreta el material estudiado con la ayuda de algunas categorías analíticas destacando y describiendo sus particularidades”. (Landry, 1993: 412)3 Analizamos las frecuencias en cuanto al número de noticias en distintos diarios, la ubicación de las mismas en cuanto a sección, espacio y páginas. Por otra parte, tenemos en cuenta los meses donde se generan más informaciones, el género más frecuente. Y en cuanto al aspecto cualitativo analizamos las temáticas de los textos e imágenes y el tratamiento de los mismos en las unidades de análisis. De esta forma, complementamos este análisis con criterios objetivos basados en la cuantificación y más subjetivos e interpretativos. Mediante el análisis de contenido, según Igartua, se aborda la medición de encuadres noticiosos por aproximación deductiva, se definen teóricamente ciertos encuadres como variables de análisis y después se verifica su existencia (su frecuencia) en las noticia, y por aproximación inductiva se examinan las noticias desde un punto de vista abierto y se intenta revelar el conjunto de posibles encuadres. 7. Los encuadres textuales en los diarios españoles Al analizar estos cinco diarios comprobamos que de forma bastante sorprendente el diario El País no concede ningún espacio a las estrategias de Feder en el Año Español de las Enfermedades 3 Citado por MENDOZA (2000: 99). 257 Raras. ABC, sin embargo, genera el mayor porcentaje de noticias, el 73%. Este periódico es el que más importancia concede a las estrategias de Feder y a las asociaciones de pacientes, sobre todo en la sección Local. Nos detendremos en las secciones en apartados posteriores. La Vanguardia y El Periódico realizan el 12% cada uno de las noticias analizadas y El Mundo dedica a estas estrategias de Feder un porcentaje muy bajo, el 4%. Gráfico 1. Porcentajes de noticias en los diarios analizados Fuente: elaboración propia Por meses, el mes en que más noticias se generan es febrero, 31% de las unidades de análisis y coincide por tanto con el Día Mundial de las Enfermedades Raras, que se celebra el 28 de febrero. Los últimos meses del año se generan más noticias; en octubre (15%), noviembre (15%) y diciembre (12%), se aprecia que existe mayor cobertura de las acciones de Feder en este Año Español. Coincide con fechas en las que se celebran congresos o con la cercanía del Telemaratón, una de las actividades a la que Feder pretende dar mayor difusión, así como mediante otras informaciones cuyo objeto es proporcionar visibilidad a estas enfermedades poco frecuentes. Gráfico 2. Meses en los que se genera la información Fuente: elaboración propia 258 Hay un mayor número de páginas pares (65%) frente a las impares (35%). Esto determina el grado de importancia que a nivel formal le concede el diario a estas informaciones. La sección Opinión (27%) es en la que aparecen más piezas sobre Enfermedades Raras. Hay más editoriales que noticias. Y por secciones también llama la atención que predominen las locales (23%) y regionales (19%) y que en Nacional no exista una sola noticia de las estrategias de Feder. Estas piezas informativas aparecen en la sección Sociedad de forma predominante (8%) y también existen secciones Especiales con este mismo tanto por ciento. Hay otras secciones (12%) que no se encuadran en las habituales, pero en las que también tiene cabida la información sobre las actividades de Feder. Gráfico 3. Secciones donde aparece la información Fuente: elaboración propia Con respecto al espacio que ocupan estas piezas informativas, la mayoría ocupan poco espacio. Menos de un cuarto de página, casi la mitad, (45%) y un cuarto de página ocupa el 27%. Es decir, casi el 80% de las informaciones ocupan poco espacio, frente a las informaciones que ocupan media página (12%), tres cuartos de página (12%) y las que se producen en menor medida son las que ocupan una página (4%). Gráfico 4. Secciones en las que aparecen las piezas de análisis Fuente: elaboración propia 259 En relación al género, la mayoría son noticias (73%) y el resto es Editorial- Opinión (27%). Es significativo que no existan entrevistas ni reportajes ni otro género que podía resultar muy interesante para que Feder llegara a los ciudadanos a través de otros géneros, que pueden profundizar más en la información que se ofrece al lector. Gráfico 5. Género Fuente: elaboración propia Es evidente que al tratar la información sobre las estrategias de Feder, la mayoría de las piezas informativas están relacionadas con actos organizados (43%), pero también destaca el aspecto o enfoque humano que se resalta en la información. El porcentaje en que se tiene en cuenta esta temática es también elevado (33%), frente a otros indicadores que también son de interés para Feder, el económico (14%), sobre todo teniendo en cuenta la crisis que tiene lugar en 2013. Es significativo que en estas informaciones el tema científico se trate en el 7% de las informaciones y el político en el 2%. Gráfico 6. Temática de las piezas analizadas Fuente: elaboración propia Las fuentes de las que procede la información son la mayoría del sector privado (71%), y existe un tanto por ciento del sector público (29%) que contribuye a apoyar las iniciativas de la federación española de pacientes con estas patologías. Políticos (22%) y otros, como los miembros de la Casa Real, en concreto la princesa Doña Letizia (28%) constituyen el grueso de este sector. Es evidente que es Feder la fuente mayoritaria. La federación es la fuente de las informaciones en el 50% de las piezas, y el resto de asociaciones en el 25%. Generan información en el 75% de estas unidades de análisis. 260 Gráfico 7. Fuentes Sector Público Gráfico 8. Fuentes Sector Privado Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia 8. Los encuadres visuales en los diarios españoles Todas las imágenes que aparecen en las unidades de análisis son fotografías. Estas fotografías complementan las piezas informativas. La mayoría (75%) son de personalidades que apoyan la causa. La princesa Doña Letizia Ortiz, Isabel Gemio y otras personalidades dan apoyo tanto a las actividades y estrategias de comunicación que Feder realiza, y crean un determinado encuadre de este Año Español de las Enfermedades Raras. Los miembros de la asociación también aparecen en las fotografías, en el 19% de las piezas, y los miembros de las instituciones relacionadas con estas patologías quedan reflejados en el 6% de las unidades. Gráfico 9. Temática de las imágenes Fuente: elaboración propia 9. Conclusiones y discusiones En primer lugar, hacemos alusión a la cobertura. De las 108 noticias que se generan durante este Año Español de las Enfermedades raras, sólo 26 son específicamente de acciones estratégicas llevadas a cabo por la federación Feder. Se trata del 24% de las piezas generadas. Es importante analizar el hecho de que los periódicos más vendidos, como El País, no da ninguna cobertura a estas informaciones y El Mundo dedica un porcentaje muy bajo dentro de la cobertura total de esta temática, sólo un 4%. 261 Ninguna de estas informaciones aparece en portada y se ubican mayoritariamente en página par, el 65% de las piezas se encuentran en esta ubicación. Por lo tanto, atendiendo a los criterios periodísticos, no se encuentran en las páginas con mayor relevancia en el diario. A esto se añade que son noticias muy dispersas en el tiempo, y se aglutinan por acontecimientos muy determinados y en particular por el Día de las Enfermedades Raras, que suele ser el acontecimiento con mayor cobertura, ya analizado en años anteriores por otros investigadores. Las evidencias anteriores ponen de manifiesto una escasa cobertura en prensa de las acciones de comunicación de la federación Feder en este Año Español dedicado a estas patologías. Por secciones es la de Opinión la predominante. Quiere decir, por tanto, que aunque no haya existido gran cobertura de las informaciones que ha generado Feder, si que ha existido una repercusión en la editorial del periódico y se ha tratado con mayor profundidad. Es un indicativo de que los medios tienen conciencia de la existencia y necesidades de este colectivo y empieza a reflejarse en una sección destinada a la reflexión, que a su vez puede influir en el ciudadano a la hora de abordar el tema. A pesar de que esta sección tiene un peso importante, predominan las noticias (73%) frente a la opinión (23%), y aunque podría haberse abordado con otros géneros la temática, los medios han preferido la noticia y opinión para profundizar en la información o hacer reflexionar al lector. Las noticias sobre estas acciones estratégicas tienen más repercusión si son más cercanas geográficamente. Abundan las noticias locales (23%) y regionales (19%). Por lo tanto, cuando suscitan interés es por cercanía al lector y no se destina esta información al resto de ciudadanos ajenos al acto o al lugar de celebración del mismo. El tratamiento de estas informaciones está más centrado en el aspecto social que sanitario. Quizás lo que tienen en común con otras informaciones sanitarias según el Informe Quiral4 es que la mayoría son noticias cortas; un cuarto (27%) y menos de un cuarto de página (45%), además de que las noticias que tienen cobertura nacional están ubicadas en la sección Sociedad (8%). A través del análisis de la temática de las noticias se ha podido comprobar que esta información tiene tintes sociales (33%) y pesa más la asistencia de personalidades que los actos en sí (43%). El aspecto científico queda al margen, ya que aparece como tema importante en el 7% de las informaciones. En prensa se han resaltado otros encuadres que no tienen nada que ver con la divulgación e información de estas enfermedades o incluso de la propia federación Feder. Se han destacado las reivindicaciones y situación económica por encima de la temática sanitaria. El porcentaje de noticias que tratan esto es del 14%, hecho comprensible porque las iniciativas del Gobierno y su compromiso con las asociaciones no se traduce en hechos reales por los recortes en Sanidad, el copago sanitario y otros recortes económicos en la materia, que afectan gravemente a estos pacientes y sus familiares, muchos en situación de dependencia. Es muy positivo que la mayoría de las noticias cuenten con Feder y las asociaciones como fuente prioritaria, ya que se contempla en el 75% de las informaciones, frente a las declaraciones de políticos, que se distinguen en el 22% de estas piezas. Por lo tanto, no existe excesiva politización del tema, aunque al mismo tiempo se aprecia escasa colaboración o participación de las administraciones en el compromiso adquirido en 2013. Más importancia le ha concedido la prensa al apoyo de la princesa Doña Letizia, que aparece en el 27% de las unidades da análisis. 4 El Informe Quiral es un estudio de investigación realizado conjuntamente con el Observatorio de la Comunicación Científica de la Universidad Pompeu Fabra y la Fundació Vila Casas. Los investigadores han analizado durante 10 años las pautas que se cumplen en las noticias sanitarias. Nos referimos al estudio que citan los autores Revuelta y De Semir. (Ver Referencias) 262 En prensa se ha destacado también el apoyo de las personalidades, como la princesa o personajes relevantes de los medios de comunicación, como la presidenta de la Fundación Isabel Gemio, o figuras del deporte, como el seleccionador nacional de fútbol, Vicente del Bosque y otros deportistas, cantantes y personalidades relevantes en la esfera pública de la sociedad española. Este encuadre sobresale sobre el de la propia enfermedad en las imágenes. Lo positivo es que las imágenes de personas de la asociación, en el 19% de las piezas, son neutras y con ánimo de reivindicar un lugar en la sociedad, frente a imágenes con tono lastimero que habitualmente suelen utilizar los diarios para ilustrar estas patologías. Para finalizar, concluimos dando respuesta a las preguntas planteadas por la hipótesis. Es evidente que la cobertura de las iniciativas de Feder ha sido escasa por el número de noticias, tan sólo 26 en todo el año y por el porcentaje que supone sobre el total de noticias generadas sobre Enfermedades Raras en este Año Español, el 24%. Además el hecho de que se le haya dado más cobertura local o regional impide a otros ciudadanos tener conocimiento de estas acciones. El País no ha tratado este tema y El Mundo con sólo un 4% del porcentaje de estas noticias. Feder tendrá que centrarse en llegar a estos medios generalistas que tienen más audiencia que otros y que constituyen un porcentaje importante de lectores del país. Hay que aunar esfuerzos en llegar a la prensa nacional si se quiere llegar a un mayor número de ciudadanos. Con respecto el tratamiento, se puede destacar el hecho de que haya un porcentaje importante de opinión, lo que deja entrever que el tema comienza a calar en la sociedad. La temática social que destacan los medios es también positiva para aumentar la visibilidad de estas enfermedades entre los ciudadanos, sin caer en el morbo o el pesimismo. En este caso concreto, Feder ha realizado un buen trabajo que se ha traducido en encuadres visuales y textuales en los que la reivindicación predomina frente al pesimismo. Los encuadres textuales y visuales ponen de manifiesto que el apoyo de personalidades, o la asistencia a estos actos de figuras relevantes en la sociedad, otorgan visibilidad al evento o actividad, y en este sentido es muy positivo buscar apoyos para aumentar la repercusión en los medios de comunicación. En los encuadres textuales, el hecho de que se resalten aspectos sociales es importante para calar en la opinión pública, pero hay que cuidar la información con respecto a la temática científica. Podemos decir que la divulgación en este sentido queda en segundo plano con respecto a la temática social o a la presencia de la personalidad que abandera la causa. Los encuadres visuales presentan a unos pacientes y familiares con ánimos de luchar y reivindicar sus derechos ante la ciudadanía. En los encuadres visuales se aprecia ese esfuerzo de Feder por convertirse en la voz de los 3 millones de afectados en España. Concluimos entonces, que a Feder le queda como asignatura pendiente llegar a los periódicos de referencia, pero en vista de las noticias analizadas ha cumplido el objetivo de posicionarse como la voz de los pacientes con enfermedades raras. Por otra parte, los encuadres textuales y visuales en estas noticias son más positivos con respecto a investigaciones anteriores y se ha conseguido llegar a la sociedad mediante la reflexión a través de las editoriales de los periódicos. 10. Referencias ARCOS, J. M. 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TANKARD, JW (2001), “El enfoque empírico para el estudio de la elaboración de medios”, Enmarcar la vida pública: perspectivas sobre medios y nuestra comprensión del mundo social , Mahwah, NJ, Lawrence Erlbaum Associates, 95-106. VICENTE MARIÑO, M. y LÓPEZ RABADÁN, P. (2009), “Resultados actuales de la investigación sobre framing: sólido avance internacional y arranque de la especialidad en España”, Zer (ISSN: 11371102), 14(26), Bizkaia, Universidad del País Vasco,13-34. 264 La comunicación corporativa ante el reto de una crisis online. Acciones, reacciones y repercusiones. El estudio de tres casos que afectaron a empresas del sector alimentario en España Raquel Martínez Sanz1 (Universidad de Valladolid) Resumen: El término prosumidor encarna el nuevo rol asumido por los consumidores del siglo XXI: mejor preparados, más concienciados y altamente conectados. El ciberespacio constituye la plataforma de acción y encuentro entre las organizaciones y sus públicos de interés (stakeholders) y en donde además se gestan las condiciones para un nuevo tipo de crisis, las crisis online caracterizadas por una alta viralidad y la necesidad de una actuación comunicativa planificada y adaptada a cada situación. Sin embargo, no todas las organizaciones están preparadas (Martínez y Durántez, 2011) ni han asumido los principios básicos de la Web 2.0: participación, escucha y coherencia. La presente investigación cuestiona y extrapola las actuaciones emprendidas por tres marcas vinculadas al sector de la alimentación: Tulipán, Pastas Gallo y Donettes, por enfrentarse recientemente a una situación de crisis en el espacio digital originada por la denuncia de un particular, para seguidamente aportar al lector las claves para una correcta gestión comunicativa de una crisis online. Palabras clave: comunicación de crisis, web 2.0, estrategia comunicativa, reputación corporativa. 1. Introducción El impacto de las Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación (NTIC) en la sociedad determina la configuración del ecosistema digital2, que aunque cambiante, otorga al individuo un papel decisivo en cualquiera de los procesos en los que la Red puede aparecer como medio conductor: educación, socialización, adquisición de bienes y servicios, ocio... La unidireccionalidad manifiesta de la primera fase de la Internet comercial, que se articuló en torno a los años 90 del siglo XX, ha dado paso a un escenario digital social, basado en la participación y en la capacidad de decisión individual3. Durante la primera etapa (Web 1.0), las empresas apostaron por trasladar su negocio a la Red al contemplar que podían ampliar sus posibilidades con un coste relativamente bajo. Lograr el máximo número de visitas se convirtió en la principal aspiración relegando la introducción de mecanismos que garantizaran la rentabilidad y convirtieran las visitas en ventas. 1 Actividad investigadora financiada por el Fondo Social Europeo y la Junta de Castilla y León. 2 LÓPEZ GARCÍA, G. (ed.) (2005), El ecosistema digital: Modelos de comunicación, nuevos medios y público en Internet, Valencia, Servicio de publicaciones de la Universidad de Valencia. http://www.vinv.ucr.ac.cr/docs/divulgacion-ciencia/libros-y-tesis/ ecosistema-digital.pdf 3 ROS DIEGO, V. J. (2008), E-Branding. Posiciona tu marca en la red, Oleiros, La Coruña, Netbiblo. 265 La llegada generalizada de Internet a los hogares, el aumento del ancho de banda y la puesta en funcionamiento de sencillas herramientas de edición y distribución de contenido, en la mayoría de los casos gratuitas, hicieron virar 180º la concepción, utilización y el rol de los protagonistas implicados en esa versión web que pasó a ser otra radicalmente diferente. Había nacido la Web 2.0. La Red no solo se ha impuesto como un canal más de comunicación a través del cual transmitir información, sino que sus procesos modifican la manera de relacionarnos con el resto, afectando a partes iguales tanto a los individuos como a las organizaciones. El protagonismo mediático de las audiencias4 constituye uno de los principales cambios. 2. Y entonces llegó él, el usuario El paulatino empoderamiento del ciudadano ya fue pronosticado por Marshall McLuhan y Barrington Nevitt en 1972, en la obra Take Today. Tal y como relata el profesor Octavio Islas Carmona5, estos autores vaticinaron que la tecnología electrónica posibilitaría al consumidor asumir los roles de productor y consumidor de contenidos simultáneamente. Tan solo unos años después, Alvin Toffler, en su libro La Tercera ola (1980) acuña el término prosumidor, que aunque con un sentido originariamente económico, ha acabado por convertirse en el concepto que mejor define al ciudadano del siglo XXI por su capacidad para ser autosuficiente y autoabastecerse6. Para Toffler7, la pérdida de la hegemonía de los medios “masificadores”, encabezados por la televisión, iba a estar propiciada por la llegada de este nuevo ciudadano, el prosumidor, capaz de generar contenidos por sí mismo para luego consumirlos sin necesidad de intermediarios. Internet ha proyectado el conocimiento a escala planetaria8. Su universalización y el libre acceso a un vasto volumen de información contribuyen a aumentar el poder del ciudadano quien ahora sí, ha recuperado el control de sus relaciones, desequilibradas durante décadas9. Sin embargo, si hay algo que ha acelerado la renovada condición del ciudadano, eso es el desarrollo de la denominada Web social10 por su capacidad para estimular el conocimiento y la autonomía del internauta. 3. El prosumidor ante las organizaciones Los diferentes cambios descritos han repercutido también en la actitud de las empresas. El informe anual sobre el desarrollo de la sociedad de la información en España 2013, revela que el 71% de las empresas españolas con conexión a Internet declara tener página web y otorgar a ésta un uso 4 ORIHUELA, J. L. (2005), “Los medios de la gente”, Razón y Palabra, nº 46, http://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n46/jlori.html 5 ISLAS CARMONA, J. O. (2008), “El prosumidor. El actor comunicativo de la sociedad de la ubicuidad”, Palabra Clave, volumen 11, nº 1, páginas 29-39. 6 Toffler (1980) recurre a ejemplos como la proliferación de grupos de autoayuda, la tendencia al “hágalo usted mismo” o la generalización de productos y herramientas que sustituyen al especialista, posibilitando al usuario ejercer esa misma función. 7 TOFFLER, A. y TOFFLER, H. (2006), La revolución de la riqueza, Barcelona, Debate. 8 CORNELLÁ SOLANS, A. (2009), “25 años de futuro. Hacia la era de la inteligencia”, Telos, nº 81. 9 TOFFLER, A. (1980), La Tercera ola, Esplugues de Llobregat, Barcelona, Plaza & Janes. 10 O´REILLY, T. (2005), “What Is Web 2.0. Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software”, O´Relly, http://www.oreillynet.com/pub/a/oreilly/tim/news/2005/09/30/what-is-web-20.html 266 predominantemente informativo11, mientras que el 86% de las empresas del Ibex35 son usuarias de las redes sociales12. Sin embargo, el verdadero reto al que se enfrentan las organizaciones radica en ser capaces de adoptar una estrategia comunicativa específica para Internet volcada en el cuidado de la relación con los stakeholders o grupos de interés13. El hecho de que los servicios más populares de Internet estén basados en compartir información y conectar a personas, hace que el objetivo prioritario de las empresas se centre, ya no en la captación, como sucedía antes, sino en la retención. Esto fuerza a las organizaciones a implementar estrategias comunicativas que permitan desarrollar relaciones continuadas en el tiempo con comunidades de usuarios y en donde el contenido es clave, por encima incluso del diseño, no solo para atraer la atención sino para fidelizar al usuario. La propia condición del prosumidor obliga a las organizaciones a tratar, y por tanto a comunicarse, con este grupo de interés de la forma más personalizada posible. El consumidor deja de ser considerado una masa homogénea para reclamar ser atendido en función de sus peculiaridades y necesidades propias. A pesar de todo, el público consumidor siempre ha ocupado un puesto destacado en la política comunicativa de las empresas. El verdadero cambio se produce con la toma de conciencia del importante papel que ellos mismos, los consumidores juegan. Los medios sociales han posibilitado que encaren una relación de igual a igual, sin jerarquías ni centros de poder prevalecientes. Por tanto, los actores siguen siendo los mismos, lo que ha cambiado son las reglas del juego, gracias al golpe de efecto que algunos participantes han dado sobre la mesa. En esta nueva relación que se fragua, la confianza aparece como un pilar básico sobre el que se asientan y afianzan las conexiones más beneficiosas y duraderas entre organización y público, paso intermedio para lograr la tan ansiada fidelidad. 4. Las situaciones de crisis, un momento de tensión en el que demostrar templanza Sin embargo, determinadas situaciones pueden comprometer la continuidad y calidad de las relaciones emprendidas con los públicos; alterar el rumbo, y/o amenazar los objetivos de la organización. Es lo que se conoce como crisis, y debido a su inmediatez y poca capacidad de reacción14 reclama una planificación previa acorde a la estrategia comunicativa general dictaminada por el Dircom en consenso con la Dirección. Todas las acciones de tipo comunicativo encaminadas a prevenir, resolver y aminorar los efectos que sobre la imagen de la organización puedan provocar las situaciones de riesgo constituyen la Comunicación de crisis y aparecen recogidas en el plan específico de comunicación de crisis. Por tanto, la actitud adoptada por la empresa antes, durante y finalizada la crisis será determinante para salvaguardar o recuperar la imagen perdida15. 11 FUNDACIÓN ORANGE (2013), “Informe anual 2013 sobre el desarrollo de la sociedad de la información en España”, Proyectos Fundación Orange, http://www.proyectosfundacionorange.es/docs/eEspana_2013_web.pdf 12 MEDIALUNA (2013), “¿Cómo comunican las empresas más relevantes del país en Redes Sociales?”, Medialuna, http://www. medialunacom.es/es/ 13 Véase al respecto la literatura que ha suscitado, el denominado “Marketing Relacional” en el que la venta del producto pasa a un segundo lugar al priorizarse la relación continua, fluida y fiel del cliente con la organización. 14 WESTPHALEN, M. H. y PIÑUEL, J. L. (1991), La dirección de comunicación: prácticas profesionales: diccionario técnico, Madrid, Ediciones del Prado, p. 87. 15 PIÑUEL, J. L. (1997), Teoría de la comunicación y gestión de las organizaciones, Madrid, Síntesis. 267 Hay que tener en cuenta que cuando una crisis se origina y/o cobra fuerza en el ciberespacio las particularidades propias del medio interfieren de manera directa en la forma de afrontarla y gestionarla. Desde esta perspectiva, esta investigación adopta y pone en valor las características tradicionales de la gestión comunicativa de crisis que pueden aplicarse, sin apenas variaciones, en el ámbito digital, e incorpora otras pautas que se ajustan a la dinámica propia de los medios sociales, por ser estos las principales plataformas constitutivas de la Web social. Numerosos autores (Lacasa, 2004; Losada, 2010; Martín, 2006; Ramos, 2002) insisten en la importancia de la prevención: de establecer con anterioridad, de acuerdo a la identidad de la organización, los arquetipos comunicativos que ésta debería seguir para cada situación de peligro, en consonancia con la estrategia comunicativa digital. En cuanto a la gestión propiamente dicha, es decir a la forma de actuar una vez que la crisis es una realidad y afecta de manera frontal a la organización, se recomienda reconocer el error cometido, incluso cuando éste derive de la ausencia de acción y responder de forma presta a las manifestaciones mostradas por el público, ya sean éstas quejas, sugerencias o críticas, expuestas de manera pública o privada16. Si no es la organización quien responde, pronto surgirán otras voces que lo hagan por ella, y muy probablemente no sea en el tono ni con los efectos esperados por ella. Estas tareas junto con las de monitorizar y servir de enlace entre la organización y sus públicos están encomendadas a una nueva figura profesional, el community manager17 encargado de supervisar las conversaciones que sobre la organización se gestan en la red y de dotar contenido de calidad a las diferentes plataformas donde la entidad está presente. Sus actuaciones, a pesar de la urgencia y gravedad del asunto motivador de la crisis, nunca deben improvisarse, ni dejarse llevar por la virulencia del momento, sino mostrar una actitud conciliadora y abierta al diálogo y a la escucha. Sin embargo, tan importantes son las formas como la visibilidad del canal elegido para trasladar el mensaje corporativo. Los espacios donde se ha fraguado o expandido la crisis y aquellos en donde los públicos de interés manifiestan estar presentes deben priorizarse a la hora de responder. Por ende, la organización habrá de interesarse y mostrarse tanto en los espacios web elegidos directamente por la organización y que constituyen su propia identidad web (su sitio web, blog o perfiles en redes sociales), como en aquellos lugares ajenos a la organización donde se esté hablando de ella. Esta labor de control y de escucha constante en la Red –esté o no sumida en una situación de crisis- permite a las organizaciones hacer acopio de un valioso feedback procedente de muy diversas fuentes con el que mejorar los procesos, productos o servicios ofrecidos por la organización, con el fin de adecuarse a las necesidades y expectativas de sus públicos, constituyendo ésta la base de la colaboración. 5. Análisis de tres casos particulares El estudio que se presenta tiene por objeto detectar si la resolución de las crisis gestadas en el ámbito digital que proponemos fueron administradas teniendo en cuenta los preceptos de la Web 2.0. Para tal fin, se proyecta analizar pormenorizadamente la gestión comunicativa de tres marcas 16 MARTÍNEZ ROLÁN, X. (2012), “La irrupción del Social Media en la comunicación de crisis”, Estudios sobre el Mensaje Periodístico, Vol. 18, p. 607-615. 17 DURÁNTEZ STOLLE, P. y MARTÍNEZ SANZ, R. (2011), “El community manager en los gabinetes de las instituciones políticas: nuevas competencias del periodista de fuente para una gestión eficaz de los medios sociales” en Berrocal Gonzalo, S. y Campos Domínguez, E. (coord.) Actas del XVII Congreso Internacional de la SEP. Sociedad Española de Periodística y Universidad de Valladolid, p. 154-180. 268 españolas ligadas a la alimentación: Tulipán, Pastas Gallo y Donettes, sorprendidas por una situación de crisis, originadas o viralizadas en el ámbito digital. El carácter urgente, y en cierta medida agobiante de las situaciones de crisis permite conocer hasta qué punto las organizaciones están provistas de mecanismos acertados de reacción y si han asumido como propios lo conceptos ligados a la nueva fase de la Web, donde el ciudadano juega ya un papel determinante. Nuestro propósito se basa en reconocer, por una parte, si los valores propios de la Web social, además de estar presentes en la comunicación ordinaria, se mantienen y por tanto demuestran estar plenamente asumidos e integrados en la estrategia comunicativa de la marca, incluida, la que afecta a la gestión de crisis; Y por otra parte, se pretende valorar hasta qué punto el aprendizaje ganado, es decir, el feedback recopilado revierte en la mejora de la organización y sus productos al ser asumido voluntariamente o no por la organización. El comentario de cada caso incluye una somera descripción del origen y actividad principal de la organización en cuestión, y una explicación de cómo se detonó la crisis en el ciberespacio y cómo se desarrollaron los acontecimientos, poniendo un especial énfasis en relatar las diferentes reacciones protagonizadas, tanto por los grupos de interés como por la entidad afectada. Siguiendo la línea de investigación emprendida por Martínez Sanz y Durántez Stolle18 y apoyándonos en lo explicado en el apartado teórico, se propone la resolución de varias cuestiones, cuyo sentido se ha condensado en una palabra clave19. Para el primer objetivo, desvelar hasta que punto las organizaciones están convencidas y han asumido como propios los preceptos de la Web 2.0., se plantean las siguientes cuestiones:+ Estrategia previa: ¿Las actuaciones de la organización en el escenario digital obedecen a una estrategia comunicativa previamente planificada o por el contrario denotan improvisación?+ Personal: ¿La organización demuestra contar con personal cualificado en la gestión de medios sociales?+ Monitorización: ¿Los tiempos de reacción utilizados por la entidad al comienzo de la crisis hacen pensar que monitoriza con frecuencia la Red?+ Contenidos: ¿La organización responde en tiempo y forma durante el transcurso de la crisis?; ¿Sus contestaciones tratan de afrontan el problema o solo de evitarlo? Y para el segundo objetivo marcado, conocer el grado de interés de las organizaciones por recibir e integrar las aportaciones facilitadas por su público, se formulan estas preguntas:+ Medios: ¿La organización abre o estimula vías de comunicación con sus públicos implicados?; ¿Demuestra, a lo largo de la conversación gestada durante la crisis, estar interesado en conocer la opinión de sus públicos?+ Medidas: ¿Hay una relación directa entre lo aportado por la comunidad y las medidas adoptadas por la organización en el transcurso de la crisis? La resolución de estas preguntas otorgará al lector las claves para conocer los aspectos más relevantes de las actuaciones de las tres marcas cuestionadas durante la gestión comunicativa de su crisis online, para seguidamente extrapolar las consecuencias directas más destacadas de cada caso. 5.1 Tulipan y las acusaciones de plagio La marca Tulipan forma parte actualmente del grupo empresarial Unilever que aglutina decenas de marcas focalizadas hacia la alimentación, el cuidado personal y del hogar. 18 MARTÍNEZ SANZ, R. y DURÁNTEZ STOLLE, P. (2011), “La gestión de crisis en el escenario digital: efectos sobre la reputación online y pautas de actuación en su comunicación” en García García, F. (dir.), Actas del II Congreso Internacional Sociedad Digital, Icono 14, Volumen I, p. 425-439. 19 Estas palabras clave se insertan en las tablas finales de cada caso analizado, en sustitución de cada una de las preguntas propuestas. 269 El origen de Tulipán se remonta a 1945 cuando un grupo de hombres de negocios de Bilbao crea Agra, una empresa dedicada a la producción y venta de margarinas, hasta que en la década de los sesenta, del siglo XX, la multinacional Unilever se hace con la marca a través de la adquisición de Agra. La crisis protagonizada por Tulipan se detona en abril de 2010 cuando María del Mar Díaz -conocida en la Red como María Lunarillos- acusa a la marca de utilizar sin su consentimiento material que ella tiene en su blog personal Sopa de cocodrilo, dedicado a temas de cocina, para ser insertado posteriormente en el blog de la marca 365 meriendas Tulipan. En este espacio Tulipan propone una merienda diferente para cada día donde siempre está presente su producto, la margarina. María del Mar, la autora del material copiado, antes de hacer público el incidente, decide ponerse en contacto vía e-mail con la empresa para manifestar su malestar. Sin embargo, la falta de una respuesta por parte de los responsables de la marca, le instigaron a dar voz a su problema en su propio medio. Con el título “Tulipán nos roba las fotos y les añade margarina”, el post de la bloguera denunciaba las prácticas poco éticas de algunas empresas que se aprovechan del trabajo de otros para su propio beneficio e insistía en la desprotección que sentía: “Es intolerable que una marca comercial robe nuestras fotos y ofrezca a los consumidores pseudo-recetas de un modo engañoso, ya que ofrecen recetas que parecen propias y probadas por ellos, cuando ni de lejos lo son. Al menos la mía no.” (chematc, 22.04.2010)20. Para, a continuación, pedir la colaboración de sus amigos y seguidores en la difusión del caso: “Por eso os pido que, si veis alguna de vuestras fotos u os sentís solidarizadas con la causa, hagáis correr la voz también en vuestros blogs y en los foros en que participéis. También en Facebook, donde parece ser que tienen una página [...].” (chematc, 22.04.2010). La reacción de los internautas, y en especial de los bloggeros, no se hizo esperar, y en pocos días la noticia se hacía eco, no solo en medios especializados en cocina, sino que aparecía recriminado en el propio muro de Facebook de Tulipan. La estrategia adoptada por la marca fue el silencio: durante los primeros días evitó responder a cualquier comentario relacionado con el incidente y clausuró el blog 365 meriendas Tulipan, donde se habían insertado las imágenes extraídas. Finalmente, Tulipan publica en su muro de Facebook varias entradas en las que pide disculpas, justificando su conducta como de un error humano, y envía un e-mail personal a la damnificada. Fig.1. Primera respuesta de Tulipán publicada en Facebook 20 En origen, este post fue publicado por Maria Lunarillos en su blog personal, pero al haber sido clausurado, adoptamos como fuente la reproducción literal que José Manuel González (chematc, en la Red) hace en su blog. http:// chematc.wordpress.com/2010/04/22/la-marca-tulipan-nos-roba-a-tods-%C2%A1%C2%A1%C2%A1-indignante%C2%A1%C2%A1%C2%A1%C2%A1/ [Última consulta: 10.01.2014]. 270 Entre las medidas adoptadas por la marca, y que se dieron a conocer también a través de Facebook, fue la autorización para que cualquier usuario pudiera utilizar las recetas de Tulipán libremente. Esta declaración encolerizó a los internautas quienes recordaron a la empresa que esto ya se podía hacer únicamente con la obligación de citar la fuente, acusándola de tratar de lavar su imagen con medidas populares. Poco después el blog de Tulipán dedicado a las meriendas fue reactivado -incluso a día de hoy, pervive- con la novedad de que el fondo de la mayoría de las imágenes que muestran el resultado de la receta, está ocupado por una tarrina de margarina de la marca, en un intento por recuperar la credibilidad y probar que las imágenes son originales de la marca. 5.1.1 Análisis de la gestión comunicativa A continuación, se da respuesta a las preguntas planteadas que buscan testar el grado de integración de los preceptos colaborativos y de escucha propios de la Web 2.0 por parte de la empresa protagonista de la crisis descrita. Fig.2. Caso Tulipán Estrategia La estrategia comunicativa en medios sociales obedece al interés exclusivo de la marca, sin adecuarse a las normas de convivencia en el espacio digital Personal Se confirma que existe personal que dota de contenidos a las plataformas digitales de la marca. Lo que se pone en entredicho es su profesionalidad Monitorización Monitorización, sí, pero focalizada hacia los medios propios de la marca (aquellos que constituyen su identidad virtual) Contenidos La primera reacción antepone el silencio: clausura del blog. Contestaciones poco acertadas en tiempo y en contenido Medios Intervenciones muy puntuales que no buscan el diálogo sino zanjar cuanto antes el asunto; dispuestas en Facebook (de gran visibilidad) Medidas Medidas lentas y poco efectivas, a excepción de reconocer su culpa 5.1.2 Conclusiones particulares Estos datos vienen a confirmar que: >> La blogosfera es un espacio, no solo de comunicación y de transmisión de conocimientos, sino de convivencia donde los usuarios, empresas incluidas, han de mostrar respeto y adecuarse a las normas pactadas entre todos. La actitud altiva mostrada por Tulipán perjudicó su imagen. >> Una actitud de silencio ante las reclamaciones de los usuarios no calma sino que alienta la sensación de abismo y de descontento hacia la organización. 271 5.2 Pastas Gallo y la atención a los detalles El origen de Pastas Gallo se remonta al año 1946 cuando su fundador, José Espona, adquiere su primera fábrica de Harinas en Rubí (Barcelona). Dedicado a la comercialización de pasta desde sus comienzos, en los primeros años del siglo XXI amplía la gama de productos ofertados con la introducción de salsas frescas y platos precocinados. La crisis online que analizamos tiene su origen en el blog que Abel Navas (megazero77) crea ex profeso para poner en entredicho la publicidad de uno de los productos de la marca, concretamente la sopa de letras. Este consumidor comprueba que dentro de uno de los paquetes de sopa de letras de Pastas Gallo no se incluyen las letras U y W y seguidamente crea este blog: http://mefaltanletras.blogspot. com, en el que pone de manifiesto dicha situación21. De forma inmediata, numerosos medios de notable visibilidad se hacen eco del incidente: Menéame, Cadena Ser o 20minutos. Éste último fue el primero en disponer, y por tanto en publicar, -antes incluso del propio Abel- las explicaciones oficiales pertinentes. El diario relata que el problema detectado por el cliente se debe a una razón técnica: “En el proceso de corte del molde, estas dos letras (la U y la W), al no tener un punto de apoyo superior se rompen, por eso desechamos fabricarlas”. En este punto son ya numerosos los medios sociales, especialmente blogs, que reproducen lo sucedido y recogen un abultado número de comentarios, donde se insta a la marca a introducir cambios. Sin embargo, ésta declina la posibilidad de participar de manera directa en estos foros donde su nombre es una constante. Dos días después del primer post Abel recibe la contestación, donde en un tono amable y distendido, la empresa además de facilitar la explicación esperada, (ya difundida previamente por algunos medios de comunicación) invita a Abel a realizar una visita a sus instalaciones para que pueda comprobar personalmente el proceso de fabricación de los productos de Pastas Gallo. Tal y como recoge el descubridor del problema en su blog, la visita se llevó a efecto y la empresa, en un intento por adaptarse a los nuevos tiempo y en “previsión de futuras polémicas” le comunica que ha decidido incluir nuevas letras. Esta propuesta fue acogida con gran satisfacción por parte de los internautas que lo dejaron patente en sus comentarios. 5.2.1 Análisis de la gestión comunicativa A continuación se resuelven las cuestiones planteadas en este estudio para comprobar el grado de integración de los preceptos colaborativos y de escucha característicos de la Web 2.0 en el transcurso de la crisis online protagonizada por Pastas Gallo. Fig.3. Caso Pastas Gallo Estrategia No hay evidencias de que en aquel momento existiera una estrategia comunicativa específica en medios sociales Personal Respuestas firmadas por la Directora de Comunicación. Sin intervención aparente de un posible community manager 21 La primera entrada del blog, Presentación, data del 29 de mayo de 2007. Disponible en: http://mefaltanletras.blogspot. com.es/2007/05/presentacin.html [Última consulta: 10.01.2014]. 272 Monitorización Monitorización, sí, aunque se prioriza el seguimiento a los medios de comunicación masivos tradicionales (prensa, radio, televisión) Contenidos Respuestas adecuadas, en tiempo y forma. Se adaptan a las circunstancias (cierto tono distendido) Medios Los medios sociales quedan totalmente al margen. No se produce ninguna intervención de la marca en alguno de los blogs donde aparece mencionada Medidas Reconoce querer aprender de lo ocurrido e incorpora mejoras que eviten que en el futuro se repita tal situación 5.2.2 Conclusiones particulares Estos datos vienen a confirmar que: >> Una respuesta sincera y humana de la marca puede ayudarle a salir reforzada de la crisis. En este caso, el instigador de la crisis acaba por convertirse en prescriptor de la marca ante la reacción mostrada, que no se limitó a dar unas explicaciones, sino que se interesó por mejorar y adaptarse a las posibles demandas de sus públicos. >> En el momento de producirse la crisis, la presencia de Pastas Gallo en la Red es muy limitada, llegando incluso a descartar su presencia en medios sociales para contestar a los numerosos comentarios y críticas, predominantemente en blogs, donde la marca era objeto de debate. 5.3 Donettes, las circunstancias reclaman sensibilidad Donettes es una marca registrada de Panrico dedicada a la elaboración de productos de bollería y panadería. La empresa, creada en origen por Andreu Costafreda en 1962, es vendida en 2005 a la firma de capital riesgo Apax Partners. A partir de entonces, Grupo Panrico cambia de manos en sucesivas ocasiones lo que le provoca un marcado debilitamiento unido a graves problemas económicos, presentes aún actualmente. La crisis de reputación protagonizada por Donettes da comienzo el 28 de septiembre de 2011 cuando Xavi Calvo, un usuario descontento con la campaña de publicidad de la marca, manifiesta en Twitter su indignación con Donettes ante la inclusión de determinadas frases en los envoltorios que recubren el producto. La más polémica, “A pedir al metro”. Estas frases, -entre las que se encontraba: “Pedir puede dañar seriamente nuestra amistad” o “No metas mano a mis Donettes”-, formaban parte de la campaña de marketing lanzada en 2009 por Donettes bajo el claim principal: “No me toques los Donettes”. Los primeros tweets firmados por Xavi Calvo (@xavicalvo) apelaban a la falta de sensibilidad por parte de la marca con la utilización de estos mensajes frívolos, a los que calificaba como oportunistas, tildando a la empresa de hacer cualquier cosa con tal de aumentar las ventas. Seguidamente, se creó el hastag #boicotDonettes al que se unieron un abultado número de internautas que pedían la retirada de estos envoltorios aduciendo que la difícil situación económica por la que atravesaba el país había generado que muchas personas se vieran obligadas, por necesidad, a pedir y que por lo tanto, dicho lema, resultaba, cuanto menos, ofensivo. 273 De manera inmediata, el community manager de la empresa contesta en nombre de la organización, ofrece una explicación e indica que están escuchando y tomando nota de todos los comentarios. Pasadas unas horas, Donettes comunica a través de su cuenta de Twitter (en el mismo lugar donde se había encendido y extendido la polémica) que decide retirar del mercado los envases con la frase más polémica. A partir de esto, los sucesivos comentarios de los internuatas tuvieron como rasgo común felicitar a la marca por su rápida y para ellos, acertada decisión quedando patente el poder que las masas pueden llegar a ejercer sobre las decisiones de las organizaciones. 5.3.1 Análisis de la gestión comunicativa A continuación, se dan respuesta a las preguntas propuestas en el apartado metodológico que analizan la gestión comunicativa de la crisis online por parte de la marca Donettes. Fig.4. Caso Donettes Estrategia La marca dispone, en el momento de producirse la crisis, de perfiles activos en medios sociales y plataformas propias Personal El community manager de la organización juega un papel clave. Adopta el rol de mediador entre la empresa y los internautas Monitorización El escaso tiempo transcurrido entre la primera crítica y la respuesta corporativa, demuestra que sí que monitoriza Contenidos Las respuestas firmadas por la marca son respetuosas, constantes y adaptadas a cada nueva intervención de los usuarios Medios Predominio de la contención. Se busca frenar la polémica y no se piden aportaciones más profundas a los usuarios. Visibilidad del canal. Medidas De manera inmediata se reconoce el error y se lleva a efecto la reclamación de los usuarios (retirada del envoltorio) 5.3.2 Conclusiones particulares Con todos los datos recogidos, podemos aseverar que la reacción de la marca Donettes se caracterizó por: >> Adoptar una actitud respetuosa y de escucha a lo largo de todo el proceso. Sin embargo, se desaprovecha la alta concentración de usuarios que en ese momento tenían a la marca como centro de sus conversaciones para fomentar la cooperación y buscar alternativas conjuntas (inteligencia colectiva). >> Un trabajo impecable del community manager de la marca, quien demostró llevar a cabo su cometido: monitorizar y trasladar a la organización el malestar y las peticiones de los usuarios. El propio generador de la protesta, Xavi Calvo, una vez solventada la crisis, reconoció la labor efectuada por los profesionales de la comunicación de la marca. 274 6. Conclusiones finales Un elevado porcentaje de organizaciones ya se encuentran en la Red: disponen de sus propios sitios web para darse a conocer y expanden y definen su influencia digital a través de la configuración de perfiles públicos en diferentes medios sociales, allí donde constatan que se concentra su público. Sin embargo, con esto no basta para configurar una imagen de marca sólida. Los prosumidores, usuarios altamente informados y preparados, conscientes del poder de réplica que Internet como canal les brinda, no dudan en poner en entredicho las actuaciones poco correctas de las organizaciones forzándolas a exponer una respuesta clara, sincera y en tiempo. A pesar de los avances, pocas entidades demuestran adoptar una actitud plenamente social, representativa de los preceptos propios de la Web 2.0 basados en la colaboración y la participación en el momento de afrontar una crisis en el escenario digital. El carácter repentino y urgente de este tipo de situaciones de peligro, que demandan coordinación y templanza, son los factores que han determinado que este estudio gire en torno a la gestión de la crisis originada y/o viralizada en el entorno digital con el objetivo de comprobar si las respuestas comunicativas emanadas de las organizaciones directamente afectadas obedecen a una estrategia comunicativa realmente social, que monitoriza y escucha a la comunidad de usuarios, y que se gestiona a través de profesionales. A partir de los casos analizados, Tulipán, Pastas Gallo y Donettes, se corrobora que: - La prevención es el mejor recurso para afrontar situaciones de peligro que puedan dañar significativamente la imagen de la organización. Para ello es preciso contar con una estrategia comunicativa en medios sociales y con personal cualificado que actúe de intermediario entre la organización y sus públicos (community manager). - El respeto por las opiniones manifestadas por los usuarios fortalece la percepción de la organización, demostrándose que de poco sirve censurar o incluso prohibir que no se permitan comentarios en los canales institucionales ya que eso provocará que los internautas emigren o generen otros espacios donde introducir sus juicios. - La cercanía, la naturalidad y sobre todo la actitud dialogante son las reacciones mejor valoradas por los usuarios en su relación con la organización en el espacio digital. Una crisis siempre expone a la organización a un momento de tensión pero aquellas que ejecutan una gestión comunicativa de la misma acorde a los principios mencionados, refuerza su imagen de marca y lo que es más importante, la comunidad de usuarios fiel a la misma. 7. Bibliografía CORNELLÁ SOLANS, A. (2009), “25 años de futuro. Hacia la era de la inteligencia”, Telos, número 81. DURÁNTEZ STOLLE, P. y MARTÍNEZ SANZ, R. (2011), “El community manager en los gabinetes de las instituciones políticas: nuevas competencias del periodista de fuente para una gestión eficaz de los medios sociales”, Berrocal Gonzalo, S. y Campos Domínguez, E. (coord.) Actas del XVII Congreso Internacional de la SEP. Sociedad Española de Periodística y Universidad de Valladolid, p. 154-180. FUNDACIÓN ORANGE (2013), “Informe anual 2013 sobre el desarrollo de la sociedad de la información en España”, Proyectos Fundación Orange, http://www.proyectosfundacionorange.es/docs/ eEspana_2013_web.pdf 275 ISLAS CARMONA, J. O. (2008), “El prosumidor. El actor comunicativo de la sociedad de la ubicuidad”, Palabra Clave, volumen 11, número 1, p. 29-39. LÓPEZ GARCÍA, G. (ed.) 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El caso de los proyectos sociales de las empresas: BBVA- Continental, Petroperú y Caritas del Perú. Julianna Paola Ramírez Lozano (Universidad de Lima) Resumen: La responsabilidad social va dejando de ser un tema de interés solamente para las empresas privadas, pues lo es también para las organizaciones públicas y del tercer sector cualquiera sea su tamaño, ubicación y objetivos. La responsabilidad social debe entenderse como un modelo de actuar, que las organizaciones deciden adoptar de manera voluntaria y siguiendo un proceso de incorporación de políticas, acciones y estrategias de responsabilidad social. Lo cual tiene un impacto no sólo en los grupos de interés o stakeholders que se relacionan con la organización sino también para la propia empresa/organización. Los proyectos sociales dirigidos hacia la comunidad resultan ser una manera visible y concreta desde la cual la empresa/organización puede manifestar su ayuda a la mejora de la calidad de vida de su entorno. Lo cual es parte de su responsabilidad social. Para explicar las variables de impacto de los proyectos sociales presentaremos el caso de tres organizaciones que trabajan en el Perú:1 Petroperú, empresa pública, BBVA- Continental, empresa privada y Caritas del Perú, organización del tercer sector. Estos casos nos muestran cómo estas organizaciones, de diferente gestión económica, desarrollan acciones de responsabilidad social de gran impacto en la sociedad y también en su imagen y reputación corporativa. También resaltaremos la importancia de la comunicación como eje transversal de la gestión de la responsabilidad social, defendiendo nuestra hipótesis que señala: la adecuada gestión de la responsabilidad social exige una buena comunicación con todos los grupos de interés. La comunicación está antes, durante y después de todo proceso de responsabilidad social. Palabras clave: responsabilidad social, empresas privadas, públicas y del tercer sector, programas sociales. 1. Introducción El punto de inicio para que las organizaciones privadas, públicas y del tercer sector puedan convertirse en organizaciones socialmente responsables la encontramos en su misión, visión, principios 1 La presente comunicación relata los resultados de la investigación realizados, por la autora de este texto, gracias a los fondos del Instituto de Investigación científica de la Universidad de Lima. El cual se ejecuta entre abril 2013 y marzo del 2014. Trabajaron en esta investigación en calidad de asistente Andrés Vernal Peñaranda y como alumno practicante Ever Luna Choque. 277 y valores. Es decir, la responsabilidad social debe entenderse desde el interior, como una filosofía, como una manifestación para hacer bien las cosas y retribuir al entorno que rodea la organización. De esta manera, cada empresa debe encontrar su propio camino para trabajar sus acciones de responsabilidad social de acuerdo a su realidad, rubro y otras características. Para conocer en detalle el tema, nuestro estudio seleccionó tres organizaciones de diferente modelo económico: Petroperú, BBVA- Continental, y Caritas del Perú. Mediante este trabajo conocimos las motivaciones, diferencias, temáticas y necesidades que llevan a estas organizaciones a buscar un comportamiento socialmente responsable con sus grupos de interés y el medio ambiente. Para analizar el caso de estas tres organizaciones y evaluar diferencias y similitudes entre ellas, nuestro análisis abordó el estudio del proyecto más importante de cada organización. A partir de ello desarrollamos un listado de características que todo programa o proyecto de responsabilidad social debe cumplir para ser considerado de responsabilidad social. Finalmente, se presentamos un listado de indicadores desde los cuales se puede evaluar la efectividad de los programas sociales como acciones de responsabilidad social y con un impacto positivo tanto para los beneficiados como para la empresa/organización. 2. Metodología de la investigación La investigación partió de una revisión bibliográfica de acerca de la responsabilidad social en las organizaciones públicas, privadas y del tercer sector. Posteriormente se realizó un trabajo de campo mediante el uso de técnicas de investigación cualitativas, las cuales de realizaron en los siguientes pasos: a. Entrevistas a los principales directivos y gerentes de las tres empresas estudiadas. En total se realizaron más de 32 entrevistas en profundidad. (Anexos 1, 2 y 3) b. Trabajo de campo: consistió en la visita al proyecto más importante de cada organización, lo que incluyó la realización de entrevistas en profundidad a los actores más importantes de la gestión del proyecto y a sus beneficiarios directos. En el caso del proyecto “Adopción del colegio politécnico Alejandro Taboada” de la empresa Petroperú, se viajó a la refinería de Talara, Piura (Anexo 4). El segundo proyecto visitado fue el colegio “Javier Pérez de Cuellar” como institución educativa emblemática del programa “Leer es estar adelante” de la Fundación del BBVA- Continental (Anexo 5). Finalmente, se viajó a la región de Ancash para conocer el programa social “Ally Micuy” de Caritas del Perú, financiado por la empresa minera Antamina (Anexo 6). En total se desarrollaron 48 entrevistas en profundidad. 3. La responsabilidad social en las organizaciones públicas, privadas y del tercer sector La responsabilidad social debe ser entendida como un modelo de gestión para todas las organizaciones, independientemente de su gestión económica y el rol que desempeñen en la sociedad. Es decir, la responsabilidad social es una manera de actuar que puede ser aplicada a cualquier tipo de organización; pública, privada o del tercer sector, sin importar el tamaño de la misma, sea esta pequeña, mediana, grande o transnacional. La responsabilidad social debemos entenderla como un compromiso social que asume la organización de manera voluntaria y como manifestación de su interés por contribuir con el bienestar de su entorno. Esta labor va más allá de las exigencias de la ley y debe plasmarse dentro de los tres componentes del nuevo triple balance, es decir, ser socialmente responsable en el ámbito social 278 o en relación con las personas vinculadas a la empresa, ser socialmente con el medio ambiental y tener un buen gobierno corporativo2. Matilde Schwalb y Oscar Malca, estudiosos peruanos del tema describen la responsabilidad social de la siguiente manera: “La responsabilidad social es una filosofía, una actitud o forma de ver la vida que implica que tomemos en cuenta el efecto que nuestras acciones y decisiones sobre el entorno físico y social. En otras palabras, ser socialmente responsable significa ser consciente del daño que nuestros actos pueden ocasionar a cualquier individuo o grupo social”.3 Una de las premisas de la responsabilidad social es la transparencia, lo cual se evidencia en la necesidad que tiene las empresas de evaluar y reportar sus acciones realizadas. Para esto, las organizaciones necesitan comunicar a todos sus grupos de interés lo realizado en materia de responsabilidad social, dentro de un periodo puntual que puede ser un o dos años. Esta labor se realiza mediante un documento llamado reporte de sostenibilidad o balance social. Para el desarrollo del mismo, se toman en cuentan diversos indicadores. Entre los más importantes están: el autodiagnóstico ETHOS, el Global Reporting iniciative o GRI, el Pacto Mundial, los Objetivos del Milenio y la ISO 26000. 3.1. La responsabilidad social en las organizaciones públicas El sector público es el conjunto de organismos administrativos mediante los cuales el Estado cumple, o hace cumplir la política o voluntad expresada en las leyes del país. Esta definición funciona igual para todos los países, pues las organizaciones públicas se rigen bajo la misma clasificación. El Estado está dividido en tres poderes además de otros organismos: el poder legislativo, el poder ejecutivo, el poder judicial y otras instituciones públicas autónomas, empresas y personas que realizan alguna actividad económica en nombre del Estado. Estos organismos representan al Estado en sus diferentes aéreas y deben hacerse responsables de sus acciones, que son todas aquellas actividades que el Estado (administración local y central) posee o controla. El papel y el volumen del sector público dependen en gran parte de lo que en cada momento se considere de interés público. Fernando Navarro reflexiona acerca de las responsabilidades y desafíos que tiene el Estado4: “Existen funciones públicas que nadie sino el Estado pueden realizar con eficacia… una actividad pública es para siempre, no puede liquidarse, venderse o disolverse como una empresa. De la misma manera que la actividad pública raramente abandona sus funciones. Una actividad pública tiene más de una misión…”. La historia de la responsabilidad social en el sector público no tiene un inicio fijo pues los organismos públicos nacieron con la razón de servir a la población. Hay documentos que datan del siglo XIX que dan fe de las acciones por parte de algunas compañías públicas en favor de sus trabajadores. Por ejemplo, en ciertas empresas públicas europeas se dieron cuenta que si empezaban 2 El gobierno corporativo hace referencia al comportamiento ético de las personas que gobiernan o toman las decisiones de la empresa u organización. El gobierno corporativo parte de la ética de las personas 3 Schwalb, M y Malca, O (2005), Responsabilidad social: fundamentos para la competitividad empresarial y el desarrollo sostenible, Lima, CIUP, p.103. 4 Navarro, F (2008), Responsabilidad social corporativa: teoría y práctica. Madrid: ESIC, p.147. 279 a hacer acciones favorables dirigidas a los trabajadores de la empresa, estos laborarían mejor y las relaciones con el entorno serían mejores. La responsabilidad social para las organizaciones públicas se plantea como el punto de partida desde el cual debe replantearse el equilibrio entre el desarrollo económico y el desarrollo social necesario para construir el nuevo tipo de sociedad, sobre todo en la actualidad, donde como bien sabemos existen serios problemas sociales, sobre todo en algunas partes del mundo, como es el caso de América Latina. Los objetivos principales de la responsabilidad social para el sector público según el autor Fernando Navarro son5: Obligar: consta de la regulación, la inspección, y las sanciones e incentivos legales o fiscales que el Estado le ha dado a las empresas públicas. Facilitar: consta de una legislación facilitadora de actuaciones (guías, directrices no obligatorias, transparencia e información). También incluye una creación de incentivos a través de leyes, etiquetas o códigos. Facilitación del diálogo entre stakeholders y formación, concienciaciones e investigación (observatorios de RSC, cátedras, etc.) de la sociedad. Colaborar: una combinación de recursos públicos y privados (APP). Coordinación y sinergias entre políticas públicos relacionadas con la RSC. Y un diálogo con los stakeholders. Promocionar: el apoyo político a prácticas de RSC en el mercado y promoción mediante premios, guías, reconocimientos, estándares o indicadores. Según estos objetivos el Estado debe ayudar a regularizar todo tipo de acciones que sus organismos o empresas hagan en favor de la sociedad. La responsabilidad social en el sector público es inherente a su modelo de organización, sin embargo no siempre ha sido posible materializarla y su puesta en marcha, en muchos casos, aún es un tema pendiente. 3.2. La Responsabilidad social en las empresas privadas o con fines de lucro Diversos autores señalan que la responsabilidad social en las empresas se remonta al siglo pasado. Hay algunos hechos históricos e iniciativas que han propiciado el origen del concepto de responsabilidad social. Entre ellos la Conferencia de Estocolmo en 1972, el Informe Brundtland en 1987 o el protocolo de Kyoto en 1997; el nacimiento de grupos civiles como Amnistía Internacional, WWF, Greenpeace o Transparencia Internacional; así como iniciativas formales empresariales como AA1000, SA8000, ISO 26000, las Directrices de la OCDE, el Pacto Mundial; así como el surgimiento de organizaciones como la Global Reporting Inititative – GRI- o el Instituto Ethos, entre otros. Existen cinco áreas o temas importes en los que se basa el ejercicio de la responsabilidad social de una empresa, en relación con sus grupos de interés: respeto a los principios éticos y valores, condiciones y el ambiente de trabajo dirigido a los colaboradores o trabajadores, el apoyo a la comunidad cercana donde opera la empresa u organización, la protección del medio ambiente durante la producción o comercialización de los productos o servicios y finalmente un marketing responsable acerca de la comercialización de los productos o servicios, dirigido a los clientes o consumidores. Los objetivos que llevan a una empresa privada a desempeñar un modelo de gestión socialmente responsable se basan en la adopción de una filosofía desde la cual se realice el negocio en su día a día. Es decir, las acciones de responsabilidad social para la empresa privada van ligadas directamente a la necesidad de hacer bien las cosas, de velar por un buen comportamiento en relación con los 5 Navarro, op. cit, p.77. 280 grupos de interés, basado siempre en la ética, la transparencia, la sostenibilidad, el largo plazo y el “ganar”- “ganar” de los grupos de interés y de la empresa. 3.3. La Responsabilidad social en las organizaciones del tercer sector La existencia de organizaciones del tercer sector no es un fenómeno reciente. Desde el siglo XIX han existido distintas organizaciones sin fines de lucro y más bien con fines sociales. Una de las más antiguas y conocidas es la Cruz Roja. El término fue utilizado por primera vez en 1973 en un artículo de Theodore Levitt, cuyo título es “The Third sector; new tácticas for a responsive society”, en el que se describe al tercer sector como el espacio de actuación pública que no cubre ni el Estado ni el mercado. El tercer sector realiza actividades voluntarias y altruistas realizadas por diversas ONGs, que cumplen un rol importante en la sociedad, debido a que surgen del entorno privado de la ciudadanía, generalmente por activistas sociales que buscan trabajar de manera desinteresada en diversos temas dirigidos a terceros, es decir, en la esfera pública. García Delgado define el tercer sector de la siguiente manera: “El resultado de la capacidad creativa de la sociedad para satisfacer nuevas necesidades y atender las crecidas expectativas que despierta el desarrollo económico y el cambio social en las sociedades libres… lo que no pertenece al ámbito de la hacienda pública ni lo que es propio de la actividad mercantil lucrativa, sino como afirmación de una doble correlación. Por una parte, la que en el plano de los objetivos o fines perseguidos se establece entre interés colectivo o general y solidaridad; por otra, la que en el plano de lo organizativo enlaza participación con responsabilidad”.6 En la actualidad las organizaciones del tercer sector han sufrido un acelerado proceso de maduración, con un importante aumento de sus actividades y una creciente complejidad organizativa. Las ONG hoy en día son organizaciones que tienen interacciones continúas con su entorno social, las cuales desde ya están enmarcadas en acciones socialmente responsables. Se puede establecer que el objetivo máximo que caracteriza y define a las organizaciones del tercer sector es la búsqueda del bienestar y mejora de la calidad de vida de los públicos a quienes se dirigen. Como dice la autora Salas “se busca la realización plena de las capacidades humanas y el acompañamiento en la búsqueda de la felicidad individual y colectiva”.7 En este sentido la gestión de la responsabilidad social en las organizaciones del tercer sector resulta ser un acto inherente a su razón de ser. 4. Los grupos de interés en las organizaciones públicas, privadas y del tercer sector Los grupos de interés o stakeholders están conformados por las personas, grupos de personas y empresas/organizaciones que tiene relaciones directas o indirectas con una empresa u organización. Los grupos de interés, varían según la empresa o industria, la ubicación geográfica, el contexto social, político y económico en que se desarrolla una empresa. Cada empresa/organización en su proceso de incorporación de su responsabilidad social debe construir su mapa de grupos de interés 6 García, J (2004), Las cuentas de la Economía Social: El tercer sector en España. Madrid: Civitas Ediciones, p.20. 7 Salas, L (2004), “Razón de ser de las organizaciones no gubernamentales”. Revista Fundamentos, Numero 20. Bogotá, Fundación Saldarriaga Concha, p.19. 281 con quienes se relaciona continuamente reconociendo además, el nivel de impacto que tiene la empresa/organización con cada uno de ellos y viceversa. Las nuevas estrategias de negocio y los cambios contextuales a menudo determinan nuevos grupos de interés con el paso de los años. Según el modelo de mapeo de stakeholders de Perú 20218, son siete grupos como los grupos de interés que toda organización tiene siempre. a. Los accionistas: dueños y accionistas de la empresa. b. Colaboradores/empleados: trabajadores contratados por la empresa. c. Proveedores: empresas o personas que les suministran diversos materiales, servicios o productos a la empresa. d. Comunidad: los vecinos que se encuentran cercanos a la empresa o negocio. e. Clientes: quienes consumen el producto o servicio de la empresa. f. Gobierno: conjunto de organismos del Estado con quiénes la empresa se relaciona para cumplir sus deberes y obligaciones. g. Medio ambiente: siempre se le considera un grupo de interés, debido a que toda organización tiene un impacto para con el medio ambiente, sea de pequeña o mediana magnitud. A partir de este modelo cada empresa construye su propio mapeo e incorpora los grupos de interés que considera necesarios. Por ejemplo, para el caso la empresa pública será importante incorporar a la sociedad civil. En el caso de la empresa privada, la competencia y los medios de comunicación, son dos grupos de interés que se debe tener en cuenta siempre. Finalmente, las organizaciones del tercer sector también consideran a otras empresas y organismos que son sus fuentes de financiamiento, además de la sociedad civil y los medios de comunicación locales con quienes regularmente realiza alianzas. Según nuestro análisis, los grupos de interés más importantes para el caso de las organizaciones del sector público son la ciudadanía, las universidades, las comunidades, las empresas y otros organismos públicos. En el caso de las empresas privadas, sus grupos de interés más importantes son los clientes y los accionistas. Y para el caso de las organizaciones del tercer sector sus públicos más importantes son sus beneficiarios y sus donantes. 5. Perfil de las empresas analizadas: Petroperú, BBVA-Continental y Caritas del Perú. Petróleos del Perú -Petroperú Fue creada el 24 de julio de 1969, en el Gobierno del Presidente Juan Francisco Velasco Alvarado. Petroperú es una empresa estatal peruana y de derecho privado dedicado al transporte, refinación, distribución y comercialización de combustibles y otros productos derivados del petróleo. Petroperú emplea alrededor de 2,500 personas entre hombres y mujeres. La empresa realiza importantes inversiones en educación, salud y otros proyectos de desarrollo sostenible9. Petroperú manifiesta que su desarrollo sostenible y su responsabilidad social se basa en cinco pilares: social, ambiental, económico, cultural y ética de producción; desde los cuales pone en práctica sus acciones. 8 Perú 2021 es la organización más importante del país que promueve la responsabilidad social empresarial en las empresas peruanas. Tiene un reconocido premio denominado, “El distinto SER de responsabilidad social”. 9 Petroperú. “Memoria Social 2011”. (Julio del 2012). <http://www.petroperu.com.pe/> [Fecha de consulta: 10 de mayo del 2013.] 282 La misión de Petroperú es satisfacer las necesidades del mercado de hidrocarburos con productos de calidad internacional y servicios competitivos, con adecuada rentabilidad, que propicia el desarrollo de sus trabajadores, y actúa con responsabilidad social y ambiental. Mientras que la visión de la empresa es ser una empresa de hidrocarburos y energía, integrada y competitiva, líder en el mercado nacional y con participación creciente en el mercado internacional. Mapeo de Stakeholders10: Petroperú ha establecido sus principales grupos de interés y las principales acciones con cada una de ellas de la siguiente manera. - Todos: Implementar la comunicación como eje transversal de la empresa y herramienta gerencial. - Accionistas e inversionistas: Asegurar la sostenibilidad del negocio mediante buenas prácticas y fortalecimiento de las relaciones con ellos. - Socios: Relaciones de negocios honestas y éticas, que generen mutuo beneficio. - Estado: Cumplir con el marco legal existente y como empresa pública coadyuvar al estado en el cumplimiento de compromisos sociales. - Trabajadores y sus familias: Reconocer que son el más importante activo de la empresa. Promover su desarrollo y óptimo ambiente de trabajo. - Clientes: Satisfacer sus demandas proporcionando servicios y productos con los mejores estándares internacionales, ambientales, de calidad, salud y de seguridad. - Competidores: Actuar con transparencia y ética en nuestras prácticas comerciales. - Proveedores y Contratistas: Establecer una relación de transparencia y reglas claras con beneficio mutuo. - Comunidades: Efectuar inversiones sociales participativas mediante el desarrollo de proyectos auto sostenibles que mejoren su calidad de vida. - Sociedad Civil: Apoyar el desarrollo educativo, cultural y social y buscar establecer una cultura de paz social y desarrollo sostenible. - Medio ambiente: Actuar adecuadamente para la prevención y gestión de impactos ambientales productos de nuestras actividades. Principales programas y proyectos: En el marco de la responsabilidad social, los programas y proyectos de Petroperú, según su Memoria Social 201111 son: - Educando para el mañana: Comprende educación escolar dirigida a escolares de colegios cercanos a las zonas de las refinerías de la empresa y; educación universitaria y técnica mediante el programa de becas de prácticas. - Juntos por siempre: Petroperú tienen un especial interés y prioridad en el cumplimiento de sus políticas de gestión de la calidad, ambiente, seguridad y salud en el trabajo. - Desempeño ambiental: Petroperú busca optimizar el uso de los recursos naturales, manejando diversos indicadores de desempeño ambiental. Petroperú hace uso responsable del recurso agua en todas sus operaciones. - Seguridad y Salud en el Trabajo: Está orientado a la mejora continua para proteger la integridad física y mental de sus trabajadores. 10 Ibíd., P. 17. 11 Ibíd., p. 20-101. 283 - Salud es Vida: Atenciones al público interno, por medio de atenciones médicas y el programa de prevención, vigilancia y control de enfermedades crónicas. Lo cual incluye espacios de esparcimiento y desarrollo de habilidades de expresión corporal en los niños y las comunidades de su entorno. - Cultura para todos: Consiste en programas destinados a fortalecer y ampliar las manifestaciones culturales de nuestro país, así como a difundirlos. - Identidad Nacional: Desarrollar la identidad en las comunidades aledañas a través del conocimiento de su historia y sus manifestaciones culturales. - Ponte la camiseta: Para Petroperú el capital humano es pieza clave para la empresa; por ello, reconocer, involucrar y comprometer a sus trabajadores es fundamental para su competitividad y un buen clima laboral. Banco BBVA – Continental BBVA Continental es una entidad financiera en los ámbitos nacional e internacional, subsidiaria de Holding Continental S.A., empresa peruana formada por capital peruano del grupo Brescia (50%) y capital español del grupo BBVA (50%). El banco desarrolla sus actividades a través de una red nacional conformada por 266 oficinas distribuidas en el país y centralizada en su sede principal, ubicada en la ciudad de Lima, capital del Perú.12 BBVA Continental – Continental describe su misión13 de la siguiente manera: aportar las mejores soluciones a nuestros clientes, un crecimiento rentable a nuestros accionistas y progreso en las sociedades en las que estamos presente. Su visión es: trabajamos por un futuro mejor para las personas. Con este concepto transmite su perspectiva como empresa y engloba su principal objetivo en el lado humano: las personas Mapeo de stakeholders: el BBVA- Continental según su Informe Anual 2011 tiene los siguientes grupos de interés14: - Accionistas: Crear más valor de forma sostenible en el tiempo. - Clientes: Buscar las mejores soluciones que hagan de BBVA su mejor opción. - Sociedad: Contribuir de forma activa al desarrollo sostenible de las sociedades en las que el grupo está presente. - Reguladores: Actuar con integridad y cumplir rigurosamente con la legalidad. - Proveedores: Encontrar en BBVA un aliado por el beneficio mutuo. - Empleados: Un estilo de gestión que genere entusiasmo y facilite la formación, la motivación, el desarrollo personal y profesional. Principales programas y proyectos: según el Informe Anual 2011 del BBVA -Continental, sus programas están dirigidos mayoritariamente a sus colaboradores y comunidad y se desarrollan desde la promoción y difusión de la cultura y la educación.15 Para sus colaboradores: 12 BBVA Continental. “Informe Anual 2011”. (Abril-Mayo del 2012). <http://www. bbvabancocontinental.com. pe/> P. 12. [Consultado: 12 de mayo del 2013.] 13 Ibíd., p. 12. 14 Ibíd., p. 20. 15 Ibíd., p. 30. 284 -Escuela de Management Perú: En el 2011 se diseñó e implementó la Escuela de Management Perú, que comprende un programa formativo de largo plazo con foco en las habilidades de liderazgo. -Iniciativas para el autodesarrollo: El banco, implementó La Hora e-Campus, para la formación online, durante el horario habitual de trabajo. -Condiciones laborales: El banco prioriza la gestión del capital humano, por lo que busca identificar las expectativas y necesidades de sus colaboradores. -Programa para prejubilados y jubilados: Consiste en brindar apoyo a sus ex colaboradores jubilados. Con la comunidad: -Compromiso con la sociedad: Fundación BBVA Continental desarrolla los programas de acción social, enfocados en la promoción y difusión de la cultura y la educación. -Programa “Leer es estar adelante”: El programa ha desarrollado alianzas estratégicas viabilizando la expansión de la cobertura del programa. -“Leer es estar adelante en el parque”: Una iniciativa para motivar en los niños el hábito de la lectura en un ambiente libre, divertido y acogedor. -Cultura: promoción de actividades de teatro y otras actividades culturales en estrecha colaboración con la Asociación Cultural de Artes Musicales Romanza, auspiciando óperas y obras de teatro. ONG Caritas del Perú: Cáritas del Perú es un organismo de la Iglesia Católica con 55 años de vida institucional. Su fin primordial consiste en fomentar iniciativas para que las personas en situación de pobreza y exclusión fortalezcan sus capacidades y oportunidades para mejorar sus condiciones y calidad de vida, bajo el enfoque del desarrollo humano integral, basado en la Doctrina Social de la Iglesia Católica. 16 Caritas del Perú define su misión17 de la siguiente manera: es el servicio de la caridad y la solidaridad que es ley de vida del Reino de Dios que va madurando aquí y ahora en la historia hacia su plenitud – animando, acompañando y comprometiéndose, a la luz del evangelio y desde la Doctrina social de la iglesia, en el proceso de transformación de la sociedad peruana en orden al bien común, viviendo como auténticos discípulos misioneros de Jesucristo, creando conciencia social e impulsando procesos de promoción integral de los pobres y excluidos para que asuman un liderazgo cristiano al servicio de sus comunidades, defendiendo el don de la vida desde su concepción hasta su término natural; la familia y la creación, promoviendo el uso racional de los recursos naturales en los procesos de desarrollo sostenible. Mientras que su visión es: para el año 2020 ser una sólida Red nacional católica promotora del desarrollo integral de la persona humana que, mediante la cari-dad y la solidaridad, contribuye a la construcción de una sociedad más justa y fraterna, constituida por personas protagonistas de su historia. Mapeo de stakeholders:18 Caritas del Perú tiene organizados a sus grupos de interés de la siguiente manera: 16 Cáritas del Perú. “Balance Social 2011”. (Octubre del 2012). <http://www.caritas.org.pe/> [Consulta: 14 de mayo del 2013.] 17 Ibíd., p. 15. 18 Ibíd., p. 25. 285 - Grupos de actores estratégicos: Donantes o fuentes de financiamiento, población participante y Red Cáritas (Internacional y Nacional) - Grupos de actores relevantes: Colaboradores de Cáritas, Socios estratégicos, Iglesia Católica, Estado y Líderes de opinión. - Otros grupos de actores: Voluntarios, Medios de comunicación, Otros actores de la sociedad civil y proveedores. Principales programas y proyectos: Según su balance social 2011 se enfocan principalmente en dos tipos de proyectos19 - Dignidad de la persona humana y desarrollo social integral: Este eje está orientado a satisfacer las necesidades más urgentes de la población pobre y excluida como son salud, nutrición, agua y saneamiento, así como aspectos ligados a la inclusión social. - Desarrollo económico productivo, promoción del trabajo digno y asociatividad: que busca generar mejores oportunidades económicas a través de la promoción de actividades productivas y cadenas económicas, el fomento del emprendimiento sostenible, el fortalecimiento de capacidades y competencias, así como el desarrollo de mercados locales. 6. Proyecto “Adopción del colegio politécnico Alejandro Taboada” – Petroperú. En el marco de la Movilización Nacional por la Educación del Ministerio de Educación del Perú, la empresa Petroperú, operaciones Talara adopta a la Institución Educativa (I.E.) Politécnico “Alejandro Taboada”, ubicada en Av. Cementerio s/n, Asentamiento Humano San Pedro (Cono Norte) del distrito de Pariñas, Provincia de Talara. Este colegio politécnico es una institución educativa de nivel secundaria con 1,000 alumnos que ofrece además de la educación regular, una formación educativa industrial en las especialidades de mecánica de producción, mecánica automotriz, electricidad y electrónica. Asimismo, es importante señalar que el 84.2% de los escolares pertenecen al estrato social bajo y el 36.8%, se dedican, además de estudiar, a trabajar en la pesca, u otros sectores. El proyecto para su ejecución realizó alianzas estratégicas con Unidad de Gestión Educativa Local (UGEL Talara), SENATI y SENCICO, las dos últimas, institutos técnicos en mecánica automotriz, soldadura, otros. Objetivos del proyecto: Contribuir al desarrollo educativo, cultural, social, económico, y del medio ambiente de la comunidad de Talara. Mejorar la formación regular y técnica de los escolares del politécnico y disminuir el número de egresados sin estudios, ni empleo. Generar beneficios mutuos en las interacciones y acuerdos con los grupos de interés de nuestro entorno. Compontes de proyecto: La adopción, contribuye a mejora de la formación regular y técnica de los alumnos, así como su calidad de vida; mediante el apoyo progresivo de la empresa en aspectos de servicios (educativos, salud y medio ambiente), equipamiento e infraestructura; y a través del desarrollo de las siguientes actividades: -Capacitación continua a los estudiantes con el dictado de clases de matemáticas, física, química, técnicas de soldadura, y torno con profesionales y técnicos voluntarios de la refinería Talara. -Capacitación al personal docente y administrativo, a través, de charlas, talleres y cursos dictados por profesionales de la refinería Talara y/ o externos. 19 Ibíd., p. 33. 286 -Implementación de los talleres con materiales, herramientas y equipos, necesarios para la realización de las prácticas de los alumnos. -Construcción de los servicios higiénicos en las instalaciones del colegio politécnico. Así mismo fue importante involucramiento del personal de la empresa a través del programa de voluntariado en el cual se compromete a los trabajadores de la empresa a la realización de actividades que les permitan contribuir en el desarrollo de la comunidad como el dictado de clases a los alumnos, entre otros temas. Impacto del proyecto: El proyecto sigue vigente a la fecha y hasta el momento ha tenido un impacto en la mejora de la calidad de la educación de más de 1,000 estudiantes de nivel secundaria, 60 docentes de la I.E. Politécnico “Alejandro Taboada” y 15 auxiliares y personal administrativo. En suma, 1,085 personas beneficiadas directamente y 1085 familias indirectamente. Haciendo un total aproximado de 4,340 personas. Los alumnos gracias al programa fortalecieron sus capacidades, siguieron estudios superiores, preferentemente técnicos, e incrementaron sus posibilidades de inserción laboral. De esta manera, el proyecto logró el aumento del porcentaje de alumnos egresados que se encuentran estudiando una carrera técnica o profesional y también disminuyó el porcentaje de alumnos egresados que se encuentran desempleados o sin estudiar una carrera técnica o profesional. Por otro lado, la empresa logró mejorar sus relaciones de aceptación, comprensión y apoyo mutuo de operaciones Talara con sus grupos de interés. Así como también sensibilizar a la comunidad respecto al Proyecto de Modernización de la Refinería Talara20. También el proyecto logró sensibilizar al personal de la empresa para su participación activa y solidaria, a través, de su voluntariado, en la solución de los problemas de la comunidad de Talara. Esto último, también fortaleció un clima de satisfacción entre operaciones Talara y su comunidad, mejorando el sentido de pertenencia e identificación de sus autoridades y población con la operación. 7. Programa “Leer es estar adelante”- BBVA- Continental. El “Programa Leer es estar adelante” es una iniciativa de la Fundación BBVA -Continental del banco BBVA- Continental dentro de sus políticas de responsabilidad y siguiendo su enfoque de la promoción de la educación y la cultura. El programa cuenta con el respaldo del Ministerio de Educación y las Unidades de gestión educativa- UGEL y tiene como socio técnico al Instituto de Estudios peruanos –IEP, quienes quiénes diseñaron la metodología para la ejecución del proyecto en las instituciones educativas estatales. El programa se inició en el 2007 con un grupo de 19 escuelas localizadas en cinco regiones del Perú: Arequipa, Ayacucho, Lima, Loreto y Piura. Entre los años 2008 y 2010 se realizó una medición longitudinal de logro de aprendizajes a través de 3 pruebas a los alumnos. Y desde el 2010 hasta la actualidad el programa ha incorporado a dos nuevas regiones: Ancash y la Libertad. En el 2011, se unió una nueva región, Ica. Objetivo del proyecto: elevar los niveles de comprensión lectora de los estudiantes de escuelas públicas de 3ero, 4to, 5to y 6to grado de primaria. El proyecto surge del interés y compromiso del banco por contribuir a la mejora de la calidad de la educación peruana a través de un esfuerzo que 20 Este proyecto en el mes de diciembre del 2013 ha sido aprobado por el congreso del Perú y en los próximos meses comenzará la construcción de la nueva refinería de Talara. Lo cual generará más de 6000 nuevos puestos para la comunidad entre el 2014 y 2015. 287 incluya a los estudiantes, familias, maestros y escuelas. Con el proyecto se está ayudando a fortalecer capacidades en los futuros ciudadanos y posibles colaboradores de la empresa. Componentes del programa: “Leer es estar adelante” está basado en dos componentes: - Material educativo: Constituye el elemento central del Programa y consiste en la elaboración de texto para los alumnos y guías pedagógicas para los profesores de acuerdo con la zona de intervención del Programa, es decir, para cada región se desarrolló un libro específico. El libro se estructura en dos partes. En ambas se trabajan las habilidades y estrategias en tres momentos: antes de la lectura, durante la lectura y después de la lectura. Los libros siguen una línea temática que se organiza alrededor de la diversidad peruana, ya sea biológica, geográfica, cultural o étnica. Para reforzar dicha idea se han creado personajes característicos de cada lugar. Lo cual es muy apreciado por los alumnos según nuestra investigación. - Capacitación docente: Este componente fortalece en los maestros un conjunto de habilidades conceptuales, pedagógicas y metodológicas para la enseñanza de la lectura comprensiva. Los maestros, además, son acompañados en su proceso de formación y reciben retroalimentación constante sobre su desempeño. El Plan de capacitación docente está organizado en dos módulos: contenidos disciplinares y pedagógicos, los que a su vez, han sido diseñados en función a tres preguntas orientadoras: ¿Qué significa leer comprensivamente?, ¿Cómo se enseña a leer comprensivamente?, y ¿En qué medida saben los docentes leer comprensivamente? La capacitación de los maestros es acompañada de una tutoría personalizada. Lo cual resulta ser muy apreciado por los maestros y esto genera el compromiso con el Programa y la empresa. Impacto: El programa “Leer es estar adelante” que sigue vigente hasta la fecha, ha beneficiado a más de 60.000 escolares de 8 regiones del país, en un total de 935 escuelas. Este crecimiento, ha sido posible gracias a las alianzas sólidas con entidades públicas y privadas que en los últimos 3 años, lo cual ha permitido multiplicar el nivel de impacto del proyecto. Las cifras de mejora en la comprensión lectora en los niños beneficiados han revertido las cifras encontradas el inicio del proyecto. Según los indicadores elaborados por el IEP sólo 3 de cada 10 niños comprendían lo que leían. En la actualidad, en los colegios intervenidos, la cifra señala que 7 de cada 10 niños comprenden lo que leen. 8. Proyecto “Ally Micuy” - Cáritas del Perú y minera Antamina. El proyecto “Ally Micuy” fue desarrollado entre septiembre del año 2007 y noviembre del año 2010, con el financiamiento del Fondo Minero Antamina. Cáritas del Perú trabajó en 11 de las 20 provincias de la región Ancash, en la zona norte de la región. El contexto de este proyecto nace a finales del año 2006, cuando en el Perú, gracias al acuerdo entre el gobierno peruano y las empresas mineras más grandes, el programa minero de solidaridad con el pueblo denominado “Fondo Minero”, el cual estaba compuesto por un aporte económico voluntario, extraordinario y temporal de las empresas mineras que por aquel entonces, tenían ganancias extraordinarias por el incremento en el precio internacional de los minerales. En este marco, la minera Antamina asociada a las ONGs Caritas y ADRA diseñaron el proyecto de reducción de la desnutrición crónica infantil en comunidades de la región Ancash, denominado en forma breve, “Ally Micuy”, frase quechua que significa “buen alimento” o “alimentarse bien”. Luego de varios meses de gestiones tripartitas entre la Asociación Antamina, entidad creada para la administración del Fondo 288 Minero Antamina- FMA, ADRA y Cáritas del Perú, en el mes de agosto del 2007 firman el convenio bilateral entre el FMA y Cáritas del Perú. Objetivos del proyecto: Contribuir al desarrollo humano sostenible de comunidades pobres de las 11 provincias de la región Ancash, mejorando el estado de salud y nutrición de los niños menores de 3 años. Teniendo como meta disminuir la prevalencia de desnutrición crónica en niños y niñas menores de tres años, en 7 puntos porcentuales y de anemia por deficiencia de hierro, en 10 puntos porcentuales. Objetivos específicos: -Lograr que las familias con niñas y niños menores de tres años y madres gestantes apliquen mejores prácticas en alimentación, cuidado y atención de salud. -Lograr que las familias pobres y extremos pobres mejoren su vivienda, implementando progresivamente la estrategia de vivienda rural saludable. -Lograr que las comunidades y municipios implementen la estrategia de comunidades y municipios saludables. -Lograr que las familias con actividades productivas básicas mejoren su acceso a la alimentación balanceada. Compontes del proyecto: El proyecto “Ally Micuy” desarrolló una estrategia basada tres componentes, mejorar la alimentación y cuidado de los menores, mejorar las condiciones en la vivienda donde habita el menor de edad y por otro lado, el involucramiento de las autoridades, para dar sostenibilidad al proyecto. - Prácticas en alimentación, cuidado y atención de salud: Este componente estuvo basado en la educación comunitaria en salud y nutrición como un pilar fundamental para el cambio de prácticas familiares orientadas a mejorar la alimentación, atención y cuidado del niño y niña. Las principales actividades que se desarrollaron fueron: · Visita domiciliaria para consejería en nutrición entre pares para mejorar la alimentación, cuidado y atención del niño menor de tres años y la madre gestante. · Capacitación en pequeños grupos de las madres sobre prácticas clave para el cuidado y la alimentación del niño. · Administración supervisada de sulfato ferroso en dosis bisemanal, a cargo de la Educadora Comunal en Nutrición21. - Implementación progresiva de la estrategia de “vivienda rural saludable”: debido a que las condiciones sanitarias de la vivienda son uno de los determinantes para la salud y nutrición humana era importante ayudar a las familias a tener una vivienda salude. Dentro de ello, el componente de higiene es importante para la preparación de alimentos, la forma en que se cocinan los alimentos, así como la manipulación de los alimentos en el hogar. En este componente, las principales actividades que se desarrollaron fueron: · Implementación de la cocina mejorada. Comprendía la elaboración del plan integral de mejoramiento de la vivienda que tenía como objetivo la construcción de la propia cocina mejorada, la iluminación del ambiente de la cocina mediante planchas translúcidas en el 21 La educadora Comunal en nutrición fue una figura que creó el proyecto. Esta persona que, por lo general era una madre de familia, tenía como labor hacer visitas a un número de niños, menores de 3 años dos veces por semana para suministrarle el sulfato ferroso. La educadora recibía un estipendio de parte del proyecto. 289 techo, la dotación de un filtro de mesa para el agua de consumo directo, la construcción de lavadero y el empedrado del piso de la cocina. · Construcción de micro rellenos sanitarios familiares y, en un cierto número de familias, la implementación de camas composteras para la producción de abono orgánico para los biohuertos familiares. - Involucramiento de autoridades comunales y municipales: El proyecto buscando asegurar la sostenibilidad social y económica de los resultados de la intervención desarrolló un conjunto de acciones para comprometer a los alcaldes locales a participar activamente en el proyecto priorizando la inversión en salud y nutrición como una estrategia de superación de la pobreza. Las principales acciones fueron: · Pasantías de los alcaldes a experiencias exitosas fuera de la región Ancash. · Implementación de la estrategia de comunidades y Municipios Saludables. · Implementación de un sistema de acreditación de comunidades y municipios saludables, en coordinación con las Redes de Salud y la Dirección Regional de Salud. · Formulación participativa de planes de desarrollo a nivel comunal, por medio del llenado participativo del cuaderno de trabajo comunal denominado “Un Pueblo Saludable”. Impacto del proyecto: En los 3 años del proyecto se logró los objetivos propuestos, logrando una disminución importante de la prevalencia de la desnutrición crónica en los niños menores de 3 años. Disminución del 35% al 28% de desnutrición crónica. Además se demostró que el sulfato ferroso es efectivo, mediante una administración supervisada, dos veces por semana, disminuye la anemia en niños entre 6 y 35 meses de edad. 9. Características de los proyectos sociales desde el enfoque de responsabilidad social. La siguiente matriz se elabora a partir del análisis de los tres proyectos descritos anteriormente. Este gráfico explica la importancia de tres componentes desde los cuales se pueden garantizar la eficacia de un proyecto o programa social. El primer pilar está compuesto por el ámbito corporativo, con una serie de exigencias que la empresa /organización debe tener en cuenta antes y durante de la implementación del programa social. El segundo pilar está compuesto por aspectos del proyecto, las cuales abarcan, entre otras variables, la duración, la organización, el compromiso de las personas que laboran en el proyecto, etc. El tercer pilar describe las variables a tener en cuenta para poder medir el impacto del proyecto. Cuadro 1: Variables que deben componer los proyectos de Responsabilidad social De la organización Del proyecto De impacto Alineamiento del proyecto con la misión, visión, principios y concepto de responsabilidad social de la empresa/ organización. Larga duración del proyecto (más de 3 años permanentes) Presencia de indicadores de medición y eficacia del proyecto. Compromiso de la alta dirección, directivos y gerentes de la empresa con el proyecto. Alianzas con otras organizaciones a nivel técnico para la ejecución del proyecto. Impacto positivo en los beneficiarios. 290 Conocimiento del proyecto por parte de los colaboradores/trabajadores a cerca del proyecto. Compromiso de los trabajadores involucrados en el proyecto: equipo técnico –ejecutor. Impacto positivo en la imagen y reputación de la empresa u organización Compromiso de los colaboradores que trabajan para el proyecto/programa. Presencia de materiales/herramientas de comunicación como componentes que ayuden a ejecutar el proyecto/ programa. Capacidad de auto sostenimiento del proyecto a futuro. Buena cultura corporativa en el desarrollo del proyecto. Comunicación del éxito del proyecto a los beneficiarios y a los grupos de interés, internos y externos. Alianzas con las autoridades, comunidad, organizaciones del tercer sector e inclusive otras empresas con quienes se relaciona o se puede relacionar el proyecto. Relaciones públicas con los medios de comunicación a modo que conozcan el proyecto. Alineamiento del proyecto/ programa con las políticas públicas actuales. Involucramiento de la comunidad y empoderamiento de los beneficiarios del proyecto. Fuente: Elaboración propia. 10. Propuesta de indicadores para la sostenibilidad de los proyectos de responsabilidad social. Uno de los principales desafíos que tienen los proyectos sociales es la sostenibilidad. En los tres casos analizados hemos evidenciado que el mayor problema está enfocado en encontrar la manera más efectiva de lograr el compromiso de los actores internos y externos al proyecto para lograr la multiplicación, mejora y continuidad del proyecto. Una de las rutas es el involucramiento de las autoridades locales y los trabajadores de las organizaciones públicas, sobre todo de los sectores de educación y salud. Sin embargo, esto resulta un tanto débil debido a la permanente rotación de personal y el cambio de autoridades. Otra manera, es importante trabajar en el empoderamiento, fortalecimiento y capacidad de gestión de los propios beneficiarios, lo cual termina siendo una labor mucho más complicada debido a múltiples factores, sin embargo podría resultar efectiva. También se pueden pensar en alianzas con otras organizaciones de la sociedad civil como Ongs, asociaciones sin fines de lucro, e inclusive empresas. Esta fórmula puede resultar innovadora y eficaz. Sin embargo, frente a diversos contextos en los que se ejecutan los programas sociales es necesario orientar los esfuerzos para no sólo pensar en el presente sino también en el futuro. Pues el camino para el desarrollo social y las mejoras de las condiciones de vida de las poblaciones es un trabajo permanente, donde deben laborar todos los sectores de la sociedad, empresas, sociedad civil y gobierno. Cada proyecto es un caso diferente, por ende no existen recetas de efectividad para los proyectos, pero sí, algunas variables que se deben tener en cuenta para la ejecución de las mismas. A continuación presentamos algunos indicadores a tener en cuenta al momento de gestionar un programa o proyecto social desde un enfoque de responsabilidad social. 291 Cuadro 2: Indicadores para los proyectos de responsabilidad social Variables Indicadores A nivel empresarial /organizacional Alineamiento del proyecto con la misión, visión, principios y concepto de responsabilidad social de la empresa. Número de proyectos relacionados a principios y concepto de RS de la empresa. Compromiso de la alta dirección y gerentes de la empresa. Número de directores que están comprometidos con el proyecto/programa. Número de gerentes y directivos comprometidos con el proyecto/programa. Conocimiento del proyecto por parte de los colaboradores/trabajadores a cerca del proyecto. Número de trabajadores/colaboradores que están informados con el proyecto. Número de trabajadores/colaboradores que han visitado o son voluntarios del proyecto. Buena cultura corporativa de la empresa. Número de trabajadores/colaboradores que se identifican con el proyecto. A nivel del proyecto/programa Larga duración del proyecto (más de 3 años permanentes) Número de años que se ejecuta el proyecto. Alianzas con otras organizaciones a nivel técnico y económico para la ejecución del proyecto Impacto en la comunidad. Número de alianzas realizadas con empresas e instituciones en el proyecto. Compromiso de las personas involucradas en el proyecto: equipo técnico –ejecutor. Número de trabajadores del proyecto comprometidos con el proyecto. (nivel de compromiso) Presencia de indicadores de medición y eficacia del proyecto. Número de variables desde las cuales medir la eficacia del proyecto en los beneficiarios. Capacidad de auto sostenimiento del proyecto a futuro. Número de posibilidades que tiene el proyecto de ser sostenible. Alineamiento del proyecto/programa con políticas públicas actuales. Nivel de impacto del proyecto con respecto a las políticas públicas actuales del Gobierno. Presencia de materiales ayuden a ejecutar el proyecto/programa. Número de materiales realizados para el proyecto. Impacto positivo en los beneficiarios. Número de beneficiarios. Nivel de impacto. 292 Impacto positivo en la empresa Número de vinculaciones del proyecto con ranking de imagen o reputación corporativa de la empresa. A nivel de comunicación Comunicación del éxito del proyecto a los beneficiarios y stakeholders internos. Número de publicaciones realizadas a cerca del proyecto. Nivel de conocimiento del proyecto. Comunicación del éxito del proyecto a los beneficiarios y stakeholders externos. Número de publicaciones realizadas a cerca del proyecto. Nivel de conocimiento. Relaciones públicas con los medios de comunicación. Número de medios de comunicación que conocen del proyecto. Número de publicaciones en medios de comunicación. Materiales de comunicación /difusión realizados acerca del proyecto. Número de materiales realizados. Elaboración del reporte de sostenibilidad social o balance social. Número de personas a las que llega el reporte. Fuente: Elaboración propia. 11. Conclusiones Luego del análisis de estos tres casos y sus principales proyectos podemos concluir: 1. Los programas sociales pueden ser acciones muy efectivas tanto para la gestión de responsabilidad social de una empresa pública, privada y del tercer sector. Lo cual demuestra su necesidad en los tres tipos de organizaciones. Sin embargo, esta la implementación de la mismas debe nacer en las políticas y lineamientos de la empresa. 2. Los programas sociales en temas educativos, salud, ambiental, desarrollo de capacidades, etc.; necesitan de alianzas con las organizaciones de diversos sectores: públicas, privadas y del tercer sector para su puesta en marcha. Hoy todas las organizaciones necesitan implementar alianzas en el sentido del “ganar – ganar”. Estas alianzas pueden ser técnicas, económicas, académicas, etc. 3. La programas sociales son una de las acciones más visibles de las empresas, en este sentido traerá buenos resultados en el aspecto de imagen y reputación en las organizaciones. Sin embargo, siempre hay que tener claro que la imagen y reputación debe entenderse como un resultado, más no como un objetivo de las acciones de responsabilidad social. De lo contrario, el impacto puede ser negativo en la imagen de la propia organización. 4. Lo más complicado actualmente para los programas es lograr su sostenibilidad en el tiempo, para esto las organizaciones/ empresas deben realizar que sus acciones cumplan con la pre- 293 misa del “ganar- ganar”, es decir la acción debe traer beneficios que impacten positivamente en los grupos de interés, para que de esta manera, se logre el compromiso de ellos. 5. La comunicación es una herramienta clave en el proceso de puesta en marcha de la responsabilidad social en la organización debido a que ayuda conocer y mantener el diálogo con los grupos de interés. La responsabilidad social exige un mapeo, conocimiento y diálogo permanente con los todos los grupos de interés. De esta manera podemos concluir que el camino a la responsabilidad social tan anhelada en las organizaciones peruanas sólo tiene como punto de partida, la voluntad de las mismas organizaciones y en especial de sus líderes y cabezas que deben entender el tema como crucial y estratégico para la organización. Como podemos apreciar, el Perú ya tenemos organizaciones que están marcando la diferencia con respecto a otras. 12. Referencias bibliográficas GARCIA, J, (2004). Las cuentas de la Economía Social: El tercer sector en España. Madrid: Civitas Ediciones. NAVARRA, F, (2008): Responsabilidad social corporativa: teoría y práctica. Madrid: ESIC. SALAS, L, (2004): Revista Fundamentos. Razón de ser de las organizaciones no gubernamentales. Nª20. Bogotá: Fundación Saldarriaga Concha, 19. SCHWALB, M. y MALCA, O. (2005): Responsabilidad social: fundamentos para la competitividad empresarial y el desarrollo sostenible. Lima: CIUP Bibliografía de los perfiles BBVA Continental. “Informe Anual 2011”. (Abril-Mayo del 2012). <http://www. bbvabancocontinental.com.pe/> [Fecha de consulta, 12 de mayo del 2013.] Cáritas del Perú. “Balance Social 2011”. (Octubre del 2012). <http://www.caritas.org.pe/> [Fecha de consulta 14 de mayo del 2013.] PETROPERÚ. “Memoria Social 2011”. (Julio del 2012). <http://www.petroperu.com.pe/> [Fecha de consulta 10 de mayo del 2013.] 13. Anexos Anexo 1: Listado de personas entrevistadas en Petroperú – Lima Cargo Nombre Presidente del directorio Ing. Héctor Reyes Gerente del Departamento de Desarrollo Sostenible Javier Alegría Tenorio- Jefa de la Unidad de Gestión Social Clara Indacochea Álvarez Jefe de la Unidad de Gestión Ambiental Juan Gallarday Pretto- Jefa del Área de imagen Carla Santacruz Jefe de la Unidad de Gestión Cultural Carlos del Águila Jefe de Área de medios Juan José Beteta 294 Jefe de la Unidad de Relaciones Industriales César Suazo Supervisora de Responsabilidad Social-Oleoducto Raquel Vilela Supervisor de Responsabilidad Social-Refinería Con- Julio Guillermo Estrada Basurto chán Supervisora de Responsabilidad Social-Refinería selva Sintya Vilca Villalobos Supervisor de la Unidad de Gestión Ambiental Alfredo Pinillos Cáceres Supervisora de proyectos de la Unidad de Gestión María Teresa Gonzales Cultural y proyectos sociales Supervisora de Bienestar Guelly Álvarez Supervisora de Proyectos Milagros Bermeo Supervisora de Bienestar Silvana Gambini Supervisora de Salud Ocupacional Karin Alkon Supervisora Museo del Petróleo Xenia Poblet Anexo 2: Listado de personas entrevistadas de BBVA- Continental- Lima. Cargo Nombre Gerente General Eduardo Torres -Llosa Director de Comunicaciones y de la Fundación BBVA-Continental Carlo Reyes Coordinadora de Relaciones externas Mercedes Castro Anexo 3: Listado de personas entrevistadas de Caritas del Perú- Lima. Cargo Nombre Presidente de Caritas Mons.Richard Alarcón Secretario General Jorge Lafosse Gerente de Gestión y Administración de Recursos Manuel Heredia G. Gerente de Desarrollo Social Andrés Moran Tello Gerente de Desarrollo de Proyectos Héctor Hanashiro Gerente de Desarrollo Económico Juan Pablo Silva Castañeda Asesor Pastoral Mons. Hugo Garaycoa Responsable de la Unidad de Asesoría Pastoral Roberto Tarazona Responsable de la unidad de Imagen Institucional Carla Ausa Asesora Legal Patricia Otero Ramírez Asistente de soporte informático Sonia Leiva 295 Anexo 4: Listado de personas entrevistadas del Proyecto “Adopción del colegio Alejandro Taboada” – Talara, Piura, de la empresa Petroperú. Cargo Nombre Gerente de Petroperú –Talara José Hidalgo Jefa de Relaciones comunitarias- Talara Griselda López Supervisor de Responsabilidad social – Talara Gonzalo Gonzales Auxiliar de Responsabilidad social- Talara Darío Ruiz Supervisora de Bienestar social- Talara Beatriz Ojeda Supervisor de comunicación externa- Talara Carlos Vega Director de la UGEL-Talara-Piura Luis Meza Velásquez- Director del Colegio Politécnico Alejandro Taboada Eduardo Panta Zapata Docente del Colegio Politécnico Alejandro Taboada Carmen Santillán More Docente del Colegio Politécnico Alejandro Taboada Esmelda Vera Zapata Docente Técnico del Colegio Politécnico Alejandro Taboada Jorge Albordoz Zevallos Presidente de la APAFA del Politécnico Alejandro Taboada Reymundo Coronado Cáceres Alumno del Colegio Politécnico Alejandro Taboada Erick Talledo Cubos Alumno del Colegio Politécnico Alejandro Taboada Kevin Marcelo Barrientes Alumna del Colegio Politécnico Alejandro Taboada Mirella Moran Rojas Ex Alumno del Colegio Politécnico Alejandro Taboada Edwin López Panta Ex Alumno del Colegio Politécnico Alejandro Taboada Juan Sandoval Peña Ex Alumna del Colegio Politécnico Alejandro Taboada Lucero Loro Payva Padre de Familia del Colegio Politécnico Alejandro Taboada Hernán Alvarado Calero Anexo 5: Listado de personas entrevistadas del Programa “Leer es estar adelante” de la empresa BBVA – Continental- Lima Cargo Nombre Coordinador del IEP Dynnick Ascencios Coordinadora del IEP Mariana Eguren 296 Coordinadora General del proyecto del IEP Natalia González Coordinador de colegios IEP Luis Peralta Directora del Colegio Javier Pérez de Cuellar Iraida Araujo Sub. Director del Colegio Javier Pérez de Cuellar Tito Pérez Docente del Colegio Javier Pérez de Cuellar Lindomira Vásquez Docente del Colegio Javier Pérez de Cuellar Mercedes Arrieta Alumno del Colegio Javier Pérez de Cuellar Piero Veliz Alumna del Colegio Javier Pérez de Cuellar Mabel Castro Madre de Familia del Colegio Javier Pérez de Cuellar Mariana Eguren Madre de Familia del Colegio Javier Pérez de Cuellar Sobeida Mena Anexo 6: Listado de personas entrevistas del Proyecto “Ally Micuy”, de Caritas del Perú y Antamina. Distrito de Cashapampa- Provincia de Siguas- Región Ancash. Cargo Nombre Alcalde de la Municipalidad de Cashapampa Uldarico Cisneros Gerente de la Municipalidad Cashapampa Ernesto Padilla Oficina de Desarrollo Social Cashapampa Sandra Morilla Coordinador general del Proyecto Ally Micuy Javier Garay Coordinador distrital del proyecto Ally Micuy Percy Vilcarano Doctor CERUM de la posta de Cashampampa Luis Enrique Mejía Ruiz Doctora CERUM de la posta de cashapampa María Paydanpan Enfermera de la posta de Cashapampa Marina Norabuena Enfermera técnica de la posta de Cashapampa Nataly Rojas Promotor de salud y educador Walter Castillo Educadora del proyecto Ally Micuy Ericka Villanueva Educadora del proyecto Ally Micuy Alicia Padilla Educadora del proyecto Ally Micuy Reyna Zabino Madre Beneficiaria del proyecto Ally Micuy Lorza Vergaray Madre Beneficiaria del proyecto Ally Micuy María Mili Santisteban Locutora de radio Corazón de Cashapampa Nila Bermúdez Locutor de radio Corazón de Cashapampa Wiliam Montero 297 298 La comunicación integrada en la productora El Deseo. Estrategia de promoción cinematográfica. Marta Saavedra Llamas Marta Perlado Lamo de Espinosa (Universidad Nebrija) Resumen: Pedro Almodóvar inicia su trayectoria profesional en el área cinematográfica en 1980, con el lanzamiento de Pepi, Luci, Bom y otras chicas del montón. Desde este primer estreno, el cineasta utiliza sus dotes comunicativas y su poder de atracción para asegurarse el acompañamiento de la prensa en el viaje promocional. La preocupación por la comunicación va tomando fuerza en cada estreno y, en 1985, cuando funda la productora El Deseo, junto a su hermano Agustín Almodóvar, asienta como pilar estratégico de su negocio el control exhaustivo de la promoción y el marketing. Los hermanos Almodóvar desarrollan una estrategia de comunicación integrada en la que trasladan los objetivos de la firma al campo de la comunicación, unifican el mensaje sobre su obra, sobre la productora y sobre el autor ya sea para un destinatario interno o externo, establecen la colaboración sinérgica entre los miembros del equipo humano y van aglutinando, en pro de mejorar el lanzamiento comercial de las distintas películas, las técnicas de venta, los soportes disponibles, los canales y las herramientas. La estrategia evoluciona con el ritmo de la propia sociedad y en las últimas películas se puede observar como la táctica promocional se posiciona en el entorno 2.0 y basa parte de sus esfuerzos comunicativos en el marketing digital y la comunicación a través de redes sociales. El cine de Pedro Almodóvar destila autoría, pero también su estrategia de comunicación. Palabras clave: Comunicación Integrada, Almodóvar, Cine, Promoción Cinematográfica, El Deseo 1. Introducción El presente trabajo tiene como propósito evidenciar cómo la comunicación es un pilar en la estructura de negocio de la productora cinematográfica El Deseo y representa un motor imprescindible en la consolidación de la trayectoria del autor Pedro Almodóvar. En consecuencia, trataremos de explicar cómo la estrategia de comunicación planteada por la firma sigue las máximas de la concepción de la comunicación integrada: mimetización de los objetivos de comunicación con los de la empresa, unificación del discurso, sinergias colaborativas entre el equipo humano que impulsan el alcance de objetivos estratégicos, combinación de técnicas, soportes, canales y herramientas que integran no sólo la comunicación de marca sino igualmente la imagen de la entidad y de sus productos culturales. La investigación parte de la tesis doctoral La estrategia de comunicación en el cine de Pedro Almodóvar: influencia de la promoción en el desarrollo y consolidación de la trayectoria del autor (Saavedra, 2012), defendida en diciembre de 2012 en la Universidad Complutense de Madrid, en la que se sigue un modelo descriptivo, examinando fuentes documentales y apoyándose en tres entrevistas en profundidad a Agustín Almodóvar, cofundador de El Deseo, Diego Pajuelo, director financiero, y Paz Sufrategui, primera jefa de prensa de la productora. 299 El estudio ha sido ampliado a partir del trabajo de la línea de investigación sobre el análisis de estrategias de comunicación del Grupo Nebrija de Periodismo de Análisis y Anticipación de la Universidad Nebrija, centrándonos en el estudio de la comunicación estratégica. Se trata, en consecuencia, de una investigación empírica donde acreditaremos la aplicación de la estrategia de comunicación integrada en la comunicación de las películas del autor y su productora. 2. El nacimiento de El Deseo y la creación de una estrategia de comunicación integrada En los años 80 la comunicación vive un debate sobre la efectividad de la publicidad convencional como principal herramienta de la estrategia de comunicación de una empresa. En este mismo contexto surge un nuevo cineasta, Pedro Almodóvar, que presenta su primera película en 1980 bajo el título de Pepi, Luci, Bom y otras chicas del montón. Desde el principio, el joven autor muestra capacidades comunicativas que aplica en el beneficio de su obra, ya que consigue atraer a los estrenos y presentaciones a los medios de comunicación y potenciar, por tanto, el flujo informativo en torno a su trabajo con lo que mejora el posicionamiento de las cintas en el imaginario del espectador. Además, el autor se muestra interesado por las herramientas de promoción cinematográficas utilizadas en torno a sus películas, que según Rafael Linares (2009) debemos dividir en directas e indirectas, y se involucra personalmente en acciones como la definición de los títulos de crédito, la elección final de un cartel, el montaje definitivo del tráiler o la organización de diferentes actos de prensa. Cuando el cineasta crea, junto a su hermano Agustín Almodóvar, su propia productora, El Deseo en 1985, la comunicación pasa a definirse como pilar fundamental de la estructura del negocio. El Deseo tiene como objetivos, según Diego Pajuelo, director financiero de la productora (2012): mantener la libertad creadora del autor y difundir las películas bajo exigentes criterios de preservación. Para conseguir estas metas empresariales, Agustín Almodóvar (2007) señala tres claves de éxito: coherencia, unidad de criterio y control exhaustivo de la promoción y el marketing. -Coherencia en el sentido de que la acción empresarial está supeditada a la motivación artística. Siempre primará lo artístico frente a lo comercial. -Unidad de criterio en el sentido de que se fusionan las decisiones artísticas y las de producción con lo que el presupuesto siempre está en consonancia con la ambición artística del autor. En el caso de tener que asumir restricciones presupuestarias es el autor quien decide qué pasos acometer. -Coherencia y unidad de criterio en el sentido de que cuando la película está lista para su distribución, director y productor se aseguran de que no exista una digresión entre el producto final y su comercialización. La comunicación se adecúa así al contexto de cada película respetando tres máximas: o Pedro Almodóvar toma parte activa de la promoción, nadie mejor que él para explicarle al espectador potencial su propia película (mensaje unificado, información coherente). o Los elementos de promoción guardan coherencia con el proyecto por lo que son realizados o supervisados directamente por Pedro y Agustín Almodóvar. o Dentro del presupuesto de la película hay una partida blindada para la fase de promoción y lanzamiento de la misma con lo que la estrategia de comunicación toma peso en el propio planteamiento financiero de la firma. La estrategia de comunicación se integra con los objetivos de la compañía, combinando herramientas y canales. Y es que, la comunicación integrada defiende precisamente ese modelo: “proceso 300 interactivo y sistémico de planificación interfuncional y optimización de los mensajes enviados a todos los grupos de interés de cara a comunicar con coherencia y transparencia al objeto de conseguir sinergias y fomentar relaciones rentables a largo plazo” (Porcu, 2008). Las acciones de comunicación interna, comunicación externa, relaciones públicas, publicidad en medios, análisis, resolución de crisis, marketing, promociones… tienen un sello común a nivel informativo, creativo, institucional e interno, en este caso el sello Almodóvar, lo que contribuye a percibir la comunicación como “una forma de contemplar el todo” (Schultz, Tannembaum y Lautenborn, 1994). Además, en El Deseo, la comunicación se levanta como proceso planificado que involucra a todas las áreas de la compañía y a todo el equipo, entendiendo que los esfuerzos sinérgicos obtienen mejores resultados que los esfuerzos independientes. Podemos decir que se implanta la fórmula “2+2=5”, donde la suma del esfuerzo conjunto es mayor que la suma de los resultados parciales (Martínez, 2005). Se produce una identificación de los objetivos de comunicación con los propios de la compañía, se aglutinan bajo una estrategia coherente y unificada todas las herramientas comunicacionales para potenciar la difusión de un mensaje único -ya sea de manera interna, ante la industria o para el público- y se integra el trabajo de todas las personas implicadas. La comunicación se convierte en El Deseo en una constante, en un motor trasversal del negocio. Y es que no sólo se realizan acciones comunicativas en el momento del estreno sino que el plan de comunicación abarca una línea de comunicación interna y externa constante sobre la propia productora y sobre al autor, convertido desde los años 80 en personaje público de gran trascendencia social, aglutina también las tácticas de marketing y lanzamiento ideadas en cada una de las películas y la gestión de la crisis ya sea sobre la empresa, sobre la obra o sobre el autor. Se funden, en un mismo objetivo, los cuatro pilares de la comunicación integrada (Martínez, 2005): comunicación corporativa, comunicación externa, comunicación interna y comunicación de crisis. -El Deseo, en la rama corporativa, diseña la imagen y gestiona la marca de la productora y del autor velando por la reputación de las mismas y atiende el desarrollo, actualización y mejora de herramientas tales como la web corporativa. Debemos señalar que la productora cuenta con una web oficial (www.eldeseo.es), perfil en Facebook (www.facebook.com/eldeseo.oficial), Twitter (twitter.com/eldeseo) e Instagram (instagram.com/eldeseo_#) y canal en Youtube (www.youtube.com/user/eldeseopc). -En la parte de comunicación externa vela por el lanzamiento coherente de los productos, en este caso las películas, respetando las motivaciones artísticas del autor y protegiendo el valor artístico de la obra; posiciona la película en el mercado resaltando su valor diferencial y haciendo uso de herramientas de promoción directas (cartelería, tráiler, teaser, créditos, spot, making of, web oficial de la película, web oficial de la productora, redes sociales…) e indirectas (relación con los medios, pressbook, electronic press kit, patrocinio…). -Dentro de la comunicación interna motiva un clima cercano y familiar que provoca que los empleados sean cómplices de los objetivos de la compañía y mantiene una red de colaboradores afines dispuestos a proteger el producto (por ejemplo, distribuidores de confianza que liderarán la estrategia de lanzamiento en mercados externos o diseñadores gráficos que escucharán las propuestas de la firma y las motivaciones del autor en torno a su obra para crear la identidad gráfica de la misma, utilizada en publicidad exterior, créditos y productos filiales). 301 -Por último, atendiendo a la gestión de crisis, es capaz de orquestar contra-estrategias de comunicación que paralicen o aminoren el influjo negativo de información sobre la comercialización de la cinta que puedan producirse con la recepción de críticas negativas, el no apoyo de determinados medios de comunicación o la coincidencia en el tiempo de un hecho de actualidad negativo con la presentación de una película. Un ejemplo de ello, sería la gestión de la triste coincidencia en el tiempo de la presentación de La mala educación con los atentados del 11M y la reconducción de la táctica promocional planeada al mercado francés, con motivo de la celebración del Festival de Cannes en mayo de 2004. El Deseo es una empresa pionera en la integración de la comunicación pero es que, además, lo sigue siendo en cuanto a las líneas futuras de implantación que dibujan los expertos: generación de experiencias positivas que motiven la interacción, utilización de campañas transmedia y medición de resultados (Corporate Excellence, 2012). En la última campaña ideada para apoyar el estreno de Los amantes pasajeros (2013), por ejemplo, El Deseo acompañó la estrategia de comunicación con experiencias positivas para los seguidores del cineasta, reconvertidos en líderes de opinión y prescriptores del producto gracias a los medios digitales y las redes sociales. Dos ejemplos de ello son la realización de una première en los Cines Ideal de Madrid el 7 de marzo en la que los espectadores fueron sorprendidos por el director y el elenco artístico de la cinta y la convocatoria de un flashmob en la Plaza Callao de la capital el 9 de marzo. La película fue estrenada comercialmente el 8 de marzo. La ideación de campañas trasmedia y multisoporte ya es una realidad desde 2011, con La piel que habito, en la que se fue desviando la atención desde la promoción tradicional, en la que los medios de comunicación eran la llave del éxito, hacia la comunicación digital y el amparo de las redes sociales. Por último, la medición de resultados no sólo amparados en el rendimiento comercial es una realidad superada, seguramente por las propias características de la industria cinematográfica, ya que en este sector las estrategias de comunicación no sólo se articulan -aunque sí principalmentepara lograr mejores réditos en taquilla, sino también como base en la presentación de las películas en los festivales y premios nacionales e internacionales. Sirven, asimismo, como motivo de revalorización del catálogo del autor y son reutilizadas en otros momentos de la vida comercial de la cinta como es su explotación en televisión. Como indica Vogel (2004): “las películas son por naturaleza productos de investigación y desarrollo, son bienes perecederos y en sentido estricto no pueden ser únicamente verificadas en el mercado”. 3. Evolución de la estrategia de comunicación a través de la incorporación de nuevos títulos al catálogo cinematográfico del autor Pedro Almodóvar 3.1. Principios de la estrategia de comunicación Queda claro que los hermanos Almodóvar consideran la comunicación como un pilar fundamental de su modelo empresarial desde la creación de la productora El Deseo. Pero esta concepción de la comunicación como herramienta vital en la consolidación de una trayectoria, en este caso cinematográfica, se vislumbra desde los inicios de la carrera del autor ya que con sus cinco primeros títulos, producidos de manera externa a su compañía, la apuesta por la promoción, las relaciones públicas y la atención a los medios de comunicación y a los soportes publicitarios es una realidad. Almodóvar es consciente, desde su primer título, que la comunicación es vital para dar a conocer su obra y, por qué no, a él mismo. Desde su ópera prima Pepi, Luci, Bom y otras chicas del montón, 302 integra -de manera casual, no orquestada, pero fortuita- todas las herramientas de comunicación a su alcance y hace coincidir el mensaje en relación a su obra tanto en foros externos (público) como internos (industria cinematográfica). Luego, como hemos visto, cuando funda su productora la comunicación sí se estructura de manera estratégica compartiendo los propios objetivos del negocio. Pero, además, no sólo es importante el caso de El Deseo en cuanto a la consideración de la comunicación como un pilar empresarial, vía de promoción de su obra y herramienta de posicionamiento en el mercado, en la cultura y en el imaginario del espectador, sino que es interesante descubrir cómo desde el principio de la cinematografía de Pedro Almodóvar se van integrando herramientas, soportes y recursos promocionales que favorecen la comercialización de sus películas. A continuación presentaremos las características fundamentales de cada una de las estrategias de comunicación arbitradas para la promoción de las 19 cintas del autor, observando su evolución desde 1980 hasta 2013, año de lanzamiento de su primera y última obra hasta el momento, respectivamente. Antes, debemos recordar que en todas las estrategias hay un factor común: es Pedro Almodóvar el responsable de presentar su obra. Cada proyecto es necesario que sea explicado a la audiencia a través del propio cineasta, nadie mejor que él para defender sus motivaciones y objetivos sobre la historia narrada, más teniendo en cuenta sus dotes comunicativas, que le distancian de otros cineastas mucho más herméticos. Existe, pues, una implicación total y directa del director en esta fase del proceso cinematográfico. Tanto que Pedro y Agustín Almodóvar controlan la realización de los elementos promocionales que acompañan a las cintas desde su factoría para preservar y dar homogeneidad al producto, defender con ellos también la autoría del mismo y poder tomar decisiones en tiempo real ante los acontecimientos que puedan afectar a la campaña publicitaria como puede ser el ahogo económico, los dictámenes de la actualidad o la batalla contra un escenario negativo. Elementos tan relacionados con la estrategia de comunicación como el cartel de la obra, los títulos de crédito, los artículos de merchandising, el packaging de productos filiales, los pressbook, electronic press kit o las web’s de las películas son realizadas desde El Deseo o por agentes externos de máxima confianza bajo la supervisión directa de Pedro Almodóvar, tal y como confirman el director financiero de la productora, Diego Pajuelo, y el máximo responsable de la firma, el propio Agustín Almodóvar, en la tesis doctoral La estrategia de comunicación en el cine de Pedro Almodóvar: influencia de la promoción en el desarrollo y consolidación de la trayectoria del autor (Saavedra, 2012). Como expresó el propio cineasta en el diario El Mundo el 26 de febrero de 2002: “Las tareas de promoción las asumo con suma disciplina, porque no soy tan ingenuo como para no creer que existe una industria del cine”. 3.2. Evolución de la estrategia de comunicación a lo largo de la trayectoria del autor Pepi, Luci, Bom y otras chicas del montón se estrena en 1980 y se convierte en una obra anticipatoria de su cine ya que alberga una serie de constantes que se repetirán en el resto de largometrajes del director; además, se convierte en una carta de presentación del nuevo cineasta tanto al público como a la industria, ya que inicia su trayectoria con una obra moderna, atrevida y capaz de romper los esquemas del producto cinematográfico que se estaba realizando en España. Asimismo, la obra presenta las intenciones del autor, las claves de un estilo narrativo muy personal y arriesgado, con la fortaleza de no dejar indiferente a nadie. La cinta se convierte en el espejo de 303 un movimiento artístico y de vanguardia, como fue la Movida Madrileña, y en espejo de su propio creador. La improvisada estrategia de comunicación tiene el objetivo de dar a conocer el producto y al propio director y el recurso inicial fue la relación con los medios de comunicación. Pedro Almodóvar consigue atraer a la prensa con su propia personalidad: original, sorprendente, libre y con capacidad de generar impacto, hecho que no sólo beneficia a la carrera comercial de la película sino que lleva también seguidores a los medios. La promoción se fundamenta en generar ruido en torno a la obra, captar atención hacia un producto que desde el primer momento despierta la indignación del público o el plauso más incondicional, es decir, no deja indiferente a nadie. La atención se mantiene hasta el estreno de su segundo trabajo ya que el cineasta logra activar la publicación de información sobre su obra y sobre su persona participando activamente en la vida social de la capital ya sea a través de festivales, concursos, ciclos o conciertos. La película no cae en el olvido, de hecho, permanece tres años en los Cines Alphaville de Madrid, viaja por circuitos de exhibición independiente de toda España y logra, desde el primer momento, atención mediática suscitada bien por la polémica que entraña el producto y su autor o bien por la ilusión ante un esquema nuevo de cinematografía. El logro más destacado de la película si analizamos la trayectoria completa del autor es, por un lado, la aceptación de un molde innovador, de una personalidad atractiva por descubrir y de una serie de constantes que conformarán un estilo propio y definirán las peculiaridades de un producto que se irá aceptando poco a poco hasta consolidarse como un emblema de calidad y reconocimiento. Por la manera de gestarse la película y por ser ésta un producto tan diferente al cine de la época, lo que no aseguraba ni mucho menos su éxito, no puede afirmarse que fuera intencionado el hecho de crear un molde con características prefijadas de antemano, sino que más bien la sorpresa de la aceptación y el interés provoca que se extrapolen estas peculiaridades al resto de películas; peculiaridades que, además, son particulares de la propia capacidad creativa del autor, que demuestra desde los orígenes su intuición comercial. Asimismo, tampoco las acciones comunicativas están orquestadas pero su correcto funcionamiento hace que se asiente un modelo. Laberinto de pasiones, de 1982, aprovecha el interés mediático y social generado por Pepi, Luci, Bom y otras chicas del montón y ya en su rodaje logra contar con la atención de los periodistas, dispuestos a difundir un impactante y contundente mensaje de presentación del propio autor (Almodóvar, 1982): “Es una alta comedia de ficción histórica, como un cuento de hadas pero con personajes más morbosos, a la altura de nuestro tiempo. Es la vieja historia del príncipe que conquista a la plebeya, sólo que aquí, los dos son ninfómanos”. El cineasta logra mantener la atención en otros hitos informativos de la cinta y no sólo sus declaraciones generan impacto sino que éstas van ahora acompañadas de un show de presentación articulado para aumentar la notoriedad. Es el caso de la presentación de la película en el Festival de Cine de San Sebastián en la que el director protagoniza, junto al elenco artístico de la película, una peculiar presentación teñida de espectáculo, que logra revolucionar el certamen. Asimismo, la estrategia de comunicación en esta película introduce el antecedente en cuanto a la oficialización del sistema de relación con los medios ya que el director va aglutinando una serie de procedimiento en torno a las presentaciones como, por ejemplo, la organización de una rueda de prensa. En ellas, ya sea en el marco de un festival o de la llegada de la cinta a una capital, Pedro Almodóvar sigue explotando sus dotes innatos de comunicador con lo que genera titulares e impacto sobre su obra y persona. 304 Entre tinieblas, en 1983, supone un paso más tanto en la trayectoria del autor como en la evolución de la estrategia de comunicación ya que se trata de la primera película con recorrido internacional. La apuesta comunicativa sigue las bases ya probadas con éxito en el mercado nacional: el director es el centro de la estrategia y la atracción y relación con los medios de comunicación la clave de éxito. Además, Almodóvar es ya un personaje conocido y utiliza su popularidad para aumentar la expectación en torno a su obra; también aprovecha otras vertientes artísticas no relacionadas con el cine, como la canción, para seguir promocionando su obra con lo que logra que el flujo informativo se alargue, prolongando el dato sobre su trabajo en la mente del espectador potencial. Un ejemplo de ello lo encontramos en el ciclo de conciertos junto a Fabio McNamara en los que proyecta imágenes de su tercera película como complemento del espectáculo musical. ¿Qué he hecho yo para merecer esto! supone, en 1984, la consolidación del cineasta. Al público y la prensa se suma ahora el reconocimiento de la crítica a nivel internacional. A nivel promocional, significa la ampliación de las técnicas ya utilizadas y la inauguración de nuevos mecanismos. Entre estas novedades se incluye la dinámica de informar en las ruedas de prensa de presentación de una obra sobre proyectos venideros con lo que se asegura la atención a nuevas películas y que la información sea circular. Además, en la estrategia de comunicación de esta cinta se observa uno de los momentos más brillantes del cineasta en cuanto a promoción cinematográfica se refiere: la creación del mediometraje Tráiler para amantes de lo prohibido. Televisión Española propone, a través del programa La edad de Oro, la realización de un mediometraje a Pedro Almodóvar, quien acepta la propuesta utilizando este soporte como promoción de la cinta que se encontraba en los circuitos comerciales. Lo consigue estableciendo conexiones argumentales entre ambas obras e insertando los propios elementos publicitarios de la primera en la segunda, tales como la cartelería o imágenes del estreno real. El propio Pedro Almodóvar (1996) reconoce: “Conseguir hacer aquello fue una lucha terrible, fue un ejercicio casi espartano. Se trataba de mostrarle al peor personal de TVE que era posible a su pesar, hacer algo que tuviera interés y que fuera distinto. Era una lucha enorme, que en algún momento pensé que no valía la pena. Pero si valía la pena, porque detrás de eso había un interés personal mío. Conseguía hacer publicidad de mi película haciendo otra diferente y de una manera muy elegante me promocionaba a mí mismo. Conseguí que TVE me pagara la publicidad de ¿Qué he hecho yo para merecer esto! Si Tesauro hubiera tenido que pagar la publicidad que eso significaba, habrían sido millones. Eso fue uno de los momentos más inteligentes de mi carrera, además me divertí mucho y fue un ensayo de algo que me gustaría hacer algún día, una comedia musical.” Su cuarta película, ¿Qué he hecho yo para merecer esto!, supone además el primer contacto con el merchandising, aunque no es una técnica que se asiente en su carrera. En 1986 se estrena Matador. La cinta supone un momento de inflexión tras los premios, rendimiento económico y reconocimiento de su anterior trabajo, lo que lleva a los hermanos Almodóvar a fundar la productora El Deseo. A partir de ahora, la libertad que surge del hecho de ser su propio productor hará que las nuevas películas si cabe sean más personales y el sello de autor se afiance definitivamente. 305 La primera película bajo el amparo de El Deseo se estrena en 1987 bajo el título, precisamente, de La ley del deseo. Almodóvar aprende a equilibrar el aumento de su libertad creadora con el mayor riesgo financiero, ahora propio, a través de la promoción. Las campañas se vuelven más agresivas y originales y son trasversales para todos los mercados ya que el manchego ya es una figura internacional que culmina el proceso hacia el estrellato con su siguiente trabajo: Mujeres al borde de un ataque de nervios. La cinta, de 1989, supone la consolidación de la marca Almodóvar en Estados Unidos, donde logra ser candidata al Premio Oscar como mejor película de habla no inglesa. Esta fase está también acompañada por una estrategia de comunicación fuertemente estructurada y amparada por el socio internacional Orion, que orienta a la española en la carrera por los grandes premios (compra de páginas de felicitación, organización de eventos, asistencia a actos y fiestas, presentación a los académicos, etc.), lo que le ayudará en el futuro con otros títulos. Además, debemos apuntar que la película supera todos los récords de recaudación con lo que la continuación de la productora está asegurada. Con Átame, 1990, El Deseo comprueba que la estrategia de comunicación se ejecuta de manera más sencilla, ya que superar el escalón de la consideración mediática provoca que los procesos se agilicen. Aun así, la táctica de comunicación no se relaja y se inicia una etapa de grandes estrenos mediáticos en los que se demuestra que Almodóvar destila originalidad también en las campañas promocionales. Los eventos de presentación se convierten en un arma de venta muy productiva ya que, por un lado, trastocan el ritmo de la ciudad con lo que anuncian de manera masiva la llegada comercial de la cinta y, por otro lado, aseguran un nuevo escenario de atención mediática y, por tanto, una nueva oportunidad de figurar en los medios y trasladar al espectador potencial los argumentos de persuasión necesarios. En Átame el estreno se efectuó en los Cines Proyecciones de Madrid, en cuya entrada se realizó un espectáculo de luz y sonido, donde dos trompetistas anunciaban la llegada de los invitados. Con Tacones lejanos, 1991, se prepara un particular desfile en el que dos zapatos de tacón de 4,20 metros de alto son arrastrados por unidades móviles de rodaje por la calle Gran Vía de Madrid, viajando en su interior el director y su equipo artístico. Y en Kika, de 1993, repitió el procedimiento pero esta vez a partir de un autobús decorado con el título y motivos de la obra. Antes de explicar cómo avanza la estrategia de comunicación con La flor de mi secreto, su siguiente película, cabe introducir que con Átame los hermanos Almodóvar integran en el plan lo que hemos denominado comunicación de crisis. La cinta llega envuelta en polémica a Estados Unidos ya que la agencia de clasificación la considera pornográfica y no apta para los circuitos comerciales estándar. El Deseo utiliza una contra-estrategia de comunicación para diluir los efectos de su catalogación, que continua en la etapa de cobertura del juicio resultante tras la denuncia de la distribuidora Miramax por la polémica consideración de la agencia. De una noticia inesperada y aparentemente negativa surge una nueva posibilidad de promoción. En 1995, con La flor de mi secreto, se potencia aún más la capacidad de seducción y comunicación del director y se utilizan las conexiones biográficas con la historia narrada para atraer a nuevos espectadores y fidelizar a sus seguidores. Se continúa esta técnica en Carne trémula, 1997, pero además se oficializa la dinámica de atención a los medios de comunicación con la estructuración de un timing: comunicación del inicio del proyecto, información a través de nota de prensa sobre los avatares del mismo, convocatoria de rueda de prensa con motivo del inicio del rodaje, comunicación del fin de rodaje y postproducción, convocatoria de rueda de prensa para presentar la película, 306 agenda de entrevistas con el director y el equipo artístico de la cinta, première y fiesta de estreno y seguimiento informativo del recorrido internacional de la película y de la obtención de galardones. Esta agenda fue marcada por Paz Sufrategui, primera jefa de prensa de El Deseo que coge el testigo de Agustín Almodóvar en cuanto a la organización de las acciones de comunicación en 1991. Los hermanos Almodóvar muestran así su apoyo estratégico a la comunicación, profesionalizando la actividad y nombrando en su equipo a un jefe directo. En 2004 toma las riendas del departamento Débora Palomo y ya, en 2013, Javier Giner. Con Todo sobre mi madre, en 1999, y la consiguiente rendición estelar, ahora sí, de la crítica, la industria, la prensa y el público, la estrategia de comunicación se agiliza e incorpora como avalistas, prescriptores excelentes del producto, los premios obtenidos. Los galardones añaden al catálogo un sello de distinción que mejora la reputación de la marca, enaltece la obra y renueva los reclamos de venta. Hable con ella, estrenada en 2002, aprovecha estos impactos y suma nuevos sellos de calidad internacional, como el Premios Oscar al mejor guión original, pero además es importante en cuanto a la evolución de la estrategia de comunicación porque integra los recursos digitales. Durante el rodaje, Almodóvar abre un canal de comunicación directo con sus seguidores a través de la Red, unos cuadernos de rodaje que simbolizan el primer ejemplo de promoción online por parte de El Deseo. A ellos se une una web de la película, alojada en Club Cultura. La tendencia se amplía en los siguientes proyectos: La mala educación (2004) y Volver (2006) repiten el mismo sistema online pero con Los abrazos rotos (2009) la web se independiza de Club Cultura y se carga de contenidos promocionales (dossier de prensa con acceso libre, clip y audios de la película, cartelería, imágenes…). Además, El Deseo lanza un blog que se convierte en canal de comunicación del cineasta ya que expresa sus opiniones, informa sobre su proyecto e, incluso, hace recomendaciones culturales a sus seguidores. El distribuidor internacional, Sony Classics Picture, crea también una web especial para su lanzamiento comercial y un perfil en la red social Facebook para la comercialización del DVD. La piel que habito, en 2009, significa la confirmación de la inclinación de la estrategia de comunicación al entorno 2.0 con la integración de las siguientes herramientas: -Propias de la productora como la nueva web de El Deseo, el blog del director o los perfiles sociales en Facebook, Twitter y Youtube. -Propias de la película como la web oficial de La piel que habito con versión española, inglesa y francesa. -Propias de los socios del proyecto como la web de la película creada para el mercado europeo por Pathé, el portal sobre la cinta alojado en el dominio de RTVE o el espacio especial en el site del distribuidor Warner Bross. -Propias de otros canales digitales externos que contribuyen a la promoción como el espacio en torno al autor habilitado en iTunes o la creación de una carpeta con sus bandas sonoras originales en Spotify. En 2013, con Los amantes pasajeros, la estrategia de comunicación da un paso más con la articulación de acciones sociales difundidas y convocadas a través de los medios digitales como la celebración de un preestreno múltiple en las salas del Cine Ideal de Madrid en la que los asistentes disfrutaron del encuentro con el cineasta y con el elenco artístico o la convocatoria de un multitudinario flashmob en la Plaza de Callao, en el que los seguidores disfrutaron de una fiesta musical y protagonizaron la coreografía central de la película. 307 Como Gregorio Belinchón (2013) apunta al analizar la última estrategia de comunicación del cineasta: “No hay circo más grande que el almodovariano, aunque claro, ¿quién tiene dos Oscars?”. 3.3. Valoración sobre la estrategia de comunicación integrada de El Deseo Los hermanos Almodóvar, como hemos apuntado, han sido en nuestro país pioneros en el tratamiento de la comunicación en el sector cinematográfico, profesionalizando la actividad y dotando a la estrategia de promoción de una fuerza poderosa en la propia estructura de su negocio. Asimismo, han sido pioneros en la utilización de canales aptos para la publicidad, han creado técnicas, importado las tendencias imperantes en la industria cinematográfica de primer nivel y aceptado nuevos soportes nacidos del propio avance de la sociedad. Crean así un tándem formado por la calidad y la comercialidad, el reconocimiento y la fidelización, la autoría y la marca, el éxito artístico y el triunfo económico que les distancia del cine español. Y es que la estrategia de comunicación integrada que desarrollan podría ser motor de diferenciación respecto a otros cineastas españoles que no alcanzan para sus productos una posición de salida tan aventajada y que no generan, fruto de ello, los mismos registros de taquilla. El modelo de negocio de El Deseo es un caso de éxito que podría extrapolar recomendaciones a la industria cinematográfica española, que no destina generalmente esfuerzos a la comunicación y promoción de sus obras. Pedro Almodóvar utiliza la comunicación, pilar de su modelo de negocio, como canal de presentación y lanzamiento de su obra y como motor de continuidad de su carrera; la comunicación juega una doble partida: la información y la preservación. Todo ello bajo una estrategia de comunicación propia y original que: integra los objetivos comunicacionales con los objetivos generales de la firma; integra medios, soportes y herramientas según la evolución de los mismos; integra e unifica el mensaje lanzado a los potenciales clientes y a los stakeholders; integra los esfuerzos de los miembros del equipo humano de la productora haciendo realidad la fórmula “2+2=5” e integra los elementos característicos del propio autor consiguiendo que, desde el cartel, el espectador pueda reconocer el producto como un filme de Almodóvar. 4. Referencias bibliográficas. ALLISON, A. (2003), Un laberinto español. Las películas de Pedro Almodóvar. Madrid, Ocho y Medio, Libros de Cine. ALMODÓVAR, A. (2007), Discurso pronunciado en Bruselas ante la Comisión Europea con motivo de una sesión plenaria sobre la defensa de los derechos de autor en el ámbito cinematográfico. Noviembre de 2007. Material cedido por El Deseo S.A. ALMODÓVAR, P. (1996) en VIDAL, N., El cine de Pedro Almodóvar, Madrid, Ediciones Destino, p. 149. CORPORATE EXCELLENCE (2012), “Dirigir la comunicación en el marco de la nueva economía: presente y futuro de la función del Dircom”, Documentos de Estrategia L02/2012, Madrid, Corporate Excellence. LINARES, R. (2009), La promoción cinematográfica. Estrategias de comunicación y distribución de películas, Madrid, Fragua Comunicación. MARTÍNEZ, I. (2005), “Consecuencias de la estrategia integrada de comunicación”, Razón y Palabra, Vol. 11, N.48. 308 PORCU, L. (2008), “Modelización de los antecedentes y consecuentes de la comunicación integrada de marketing”. Universidad de Granada. Dirección: http://digibug.ugr.es/bitstream/10481/18608/1/ TFMLUCIAPORCU2008.pdf. Fecha de acceso a la página: 9 de enero de 2014. SAAVEDRA, M. (2012), La estrategia de comunicación en el cine de Pedro Almodóvar: influencia de la promoción en el desarrollo y consolidación de la trayectoria del autor. Tesis Doctoral defendida el 17 de diciembre de 2012 en la Facultad de Ciencias de la Información de la Universidad Complutense de Madrid, bajo la dirección de Cristina Manzano. - Las declaraciones de Agustín Almodóvar y Diego Pajuelo facilitadas en este trabajo parten de las entrevistas concedidas por los mismos en el desarrollo de la mencionada tesis doctoral. SCHULTZ, E., TANNENBAUMM, S.I., LAUTERBORN, R.F. (1994), The new Marketing Paradigm. Integrated Marketing Communication, Chicago (EEUU), NTC Business Books. VOGEL, H.L. (2004), La industria de la cultura y el ocio. Un análisis económico. Madrid, Fundación Autor. Hemerografía: ALMODÓVAR, P. (1982) en TENA, A., “Fin de rodaje de Laberinto de Pasiones”, El País, 25 de abril. ALMODÓVAR, P. (2002) en HERMOSO, B., “La cara oculta de Almodóvar”, El Mundo, 26 de febrero. BELINCHÓN, G. (2013), “Una mañana almodovariana”, El País, 6 de marzo. 309 310 Antena 3 en la transición o el marketing de la libertad Pilar Dobón (Universidad de Navarra) Resumen: Recién aprobada la Constitución Española de 1978, algunas empresas de comunicación se interesaron por implantar la televisión privada en España. En este empeño destacó la empresa Antena 3 S.A., que nació en 1980. En el proyecto de Antena 3 destacaron el editor del diario La Vanguardia, Javier Godó; el periodista-empresario Manuel Martín Ferrand, los hermanos juristas Rafael y Manuel Jiménez de Parga, y los presidentes de las empresas editoras de ABC y Europa Press, además de otras veinte empresas periodísticas. Empeñados en conseguir la apertura del mercado televisivo, llevaron a cabo una importante campaña para decir que “la libertad también se llama televisión”. El estudio de este caso desde la vertiente de la comunicación corporativa resulta relevante porque Antena 3 consiguió presentarse a sí misma como icono de libertad, y como pionera y principal impulsora de la llegada de la televisión privada a España. Además todo ese esfuerzo de autopromoción, en origen destinado a un canal de televisión, les sirvió para la creación de Antena 3 Radio, la mayor novedad en el mundo radiofónico tras la muerte de Franco, que empezó a emitir en 1982. En este trabajo se analizan los rasgos de la campaña de comunicación y marketing que los impulsores de esta cadena llevaron a cabo para hacer llegar a la opinión pública de aquellos años el mensaje de la libertad televisiva, ya que el derecho que demandaban venía amparado por la Constitución. Aprovecharon especialmente los diarios que participaban en el accionariado para difundir su empeño por acabar con el monopolio público. Para estudiar la campaña promocional de Antena 3 se recurrirá a fuentes bibliográficas, especialmente aquellas que recogen testimonios de los protagonistas de esta campaña, como Manuel Martín Ferrand y los hermanos Jiménez de Parga. También se consultarán fuentes hemerográficas que recogen las noticias sobre esos actos de comunicación y la publicidad de la empresa, así como revistas especializadas de la época que entrevistaron a directivos de Antena 3 Radio. Palabras clave: Antena 3 Radio, libertad de prensa, comunicación corporativa, Transición 1. Introducción Durante la Transición a la Democracia, periodo histórico comprendido entre 1975 y 1982, se produjeron cambios notables en el panorama mediático español que fueron posibles gracias a las recién estrenadas libertades públicas. La Constitución Española de 1978 fue el pistoletazo de salida para esa carrera por la conquista de la televisión privada. Se inició así un debate en torno a la cuestión televisión pública-televisión privada, que se intensificó durante los años 1981 y 1982, cuando se presentaron las primeras propuestas de regulación en el Parlamento1. Las empresas periodísticas ya existentes buscaban ampliar su área de influencia y la buscaron a través de una primera expansión hacia otros medios. La radio y la televisión se presentaban como 1 Cfr. FERNÁNDEZ, I. y SANTANA, F.(2000), Estado y medios de comunicación en la España democrática, Madrid, Alianza Editorial, p. 136. 311 nuevas oportunidades de negocio que se podían desarrollar ya sin la vigilancia de la dictadura. El atractivo del mercado audiovisual, y especialmente de la televisión, vino propiciado por el creciente cuestionamiento del monopolio público. Las empresas periodísticas consideraban ese mercado, que hasta entonces había estado vedado a la iniciativa privada, como una ampliación natural de sus actividades; de ahí las estrategias ofensivas que siguieron en esos años. En esa “ofensiva” destacó el grupo Antena 3, una empresa creada en septiembre de 1980 para conseguir un canal privado de televisión. Contaba con un accionariado diverso que reunía a personas destacadas en el mercado de la comunicación y en la vida pública española. Entre las empresas que formaban parte del accionariado sobresalían: el grupo Godó, editor de La Vanguardia; Prensa Española, de ABC; el grupo Zeta; y la agencia de noticias Europa Press. La presencia en el accionariado de grupos consolidados en la prensa escrita posibilitó que los grandes periódicos diesen a conocer cada movimiento de la empresa en su promoción y trataron de convencer a la sociedad española de que la televisión privada era cuestión de poco tiempo2. En el proyecto de Antena 3 destacaban los nombres de Manuel Martín Ferrand3 como periodista-empresario, Javier Godó, representante del grupo accionista mayoritario, y los hermanos juristas Rafael y Manuel Jiménez de Parga4, que capitanearon la lucha en el frente administrativo y judicial para acabar con el monopolio público de la televisión. El estudio de este caso desde el punto de vista de la comunicación corporativa resulta relevante ya que los promotores de Antena 3, a la par que fueron pioneros en el camino hacia la televisión privada, llevaron a cabo una intensa campaña para conseguir el favor de la opinión pública, llevar al debate social el tema de la televisión privada y tratar de agilizar el proceso de legalización. Además equipararon su intención de crear un canal de televisión con valores entonces dominantes como el pluralismo y la libertad, y se basaron en la Constitución para hacer calar en la sociedad el mensaje de que “la libertad también se llama televisión”5. En el presente trabajo se describe primero el contexto político y legal de la transición en relación con la puesta en marcha de la televisión privada. Antes de analizar los argumentos y conceptos que se utilizaron desde Antena 3 para conseguir un canal privado de televisión, se explicará el nacimiento de esta empresa. Durante los primeros años, destacó su papel de autopromoción, apareciendo en los diarios que pertenecían al accionariado del grupo, dando cuenta de sus acciones, y no solo de sus palabras, para que el Gobierno les concediese un canal de televisión. Desde el punto de vista cronológico, el estudio queda delimitado entre 1980, año en el que se registra la empresa Antena 3 S.A., y 1982. En este último año coincidieron tres hechos importantes: una sentencia del Tribunal Constitucional sobre la cuestión en el mes de marzo; el despegue de la cadena Antena 3 Radio a comienzos de mayo, de manera posibilista y estratégica, y sin olvidar su objetivo último de obtener un canal de televisión; y finalmente la victoria del PSOE en las elecciones generales de octubre. El énfasis que los últimos gobiernos de UCD le habían dado al asunto de la televisión privada desapareció, ya que los socialistas demoraron su resolución hasta 1988, año en que se aprobó la ley de la televisión privada. 2 Cfr. COSTA, P. O. (1986), La crisis de la televisión pública, Barcelona, Ediciones Paidós Ibérica, p. 330. 3 En 1980 Martín Ferrand contaba con una dilatada experiencia en prensa, radio y televisión, siendo ya entonces conocido como “periodista multimedia”. 4 Manuel Jiménez de Parga había sido Ministro de Trabajo entre el 5 de julio de 1977 y el 25 de febrero de 1978, aunque no estaba afiliado a UCD. 5 MARTÍN FERRAND, M. (1991), “Presente y Futuro de Antena 3”, en FAUS, A., (Ed.), Radio y universidad, Pamplona, Servicio de publicaciones de la Universidad de Navarra, pp. 21-31, p. 22. 312 Las fuentes utilizadas para el presente estudio han sido básicamente bibliográficas y hemerográficas. Gracias a ellas se han analizado los mensajes aparecidos en declaraciones, anuncios, debates y noticias referidas a la labor de marketing y de comunicación corporativa de Antena 3, que escogió conscientemente presentarse ante la opinión pública como estandarte de la libertad. 2. El debate jurídico-legal sobre de la televisión privada La Constitución de 1978 amparaba en su artículo 20 el derecho a “comunicar o recibir libremente información veraz por cualquier medio de difusión”. Amparados en este derecho, algunos grupos empresariales y anunciantes comenzaron a solicitar que se pusiera en marcha la televisión privada en España. Redoblaron su campaña partir de la aprobación del Estatuto de la Radio y la Televisión de 1980, que había dejado el asunto al margen6. Durante la primera legislatura constitucional, tras las elecciones de 1979 que había ganado UCD, el partido del gobierno trató de dar respuesta a esa solicitud. Pero en el parlamento, e incluso dentro de la UCD, no existía unidad de criterio en cuanto a la conveniencia de la televisión privada ni en cuanto al modo de legislarla. La Unión de Centro Democrático defendía la implantación de la televisión privada por ser un “desarrollo consecuente del modelo de sociedad de libertades en que se funda el partido”. En un principio el partido se inclinaba por regular el asunto por decreto, como venían haciendo con otros temas, bajo el argumento de que era “lo más lógico y económico desde el punto de vista jurídico y político”, aunque todavía no se concretaba cómo ni cuándo7. En el congreso que UCD celebró en Palma de Mallorca entre el 6 y 8 de febrero de 1981, el partido se mostró partidario de autorizar canales privados de televisión, asunto que no había sido abordado en el primer congreso, en 19788. La postura del partido quedaba dividida entre los partidarios de regular por ley, entre los que destacaban Adolfo Suárez y Fernández Ordóñez, y los defensores del decreto, liderados por Pío Cabanillas. Por el contrario, el PSOE, principal partido de la oposición, se resistía a la televisión privada. Apoyaba la televisión pública, y argumentaba que si se abría el medio a la iniciativa privada, descenderían los ingresos en publicidad, y tendría que cubrirse ese descenso mediante los Presupuestos Generales del Estado, por lo que “al final quien paga la televisión privada es el ciudadano”9. Aunque esta era la postura oficial de los socialistas, lo cierto es que dentro del partido existía cierta discrepancia, y algunos apoyaban la televisión privada, ya que la competencia entre emisoras públicas y privadas se había demostrado conveniente en el caso de la radiodifusión10. Tanto el Partido Comunista como Alianza Popular presentaron una opinión unánime, aunque opuesta, en relación con la televisión privada. Por un lado, el PCE se mostraba en contra de esta, y se oponía a que el partido del gobierno regulase por decreto la puesta en marcha de la televisión privada, sosteniendo que era inconstitucional, aunque sería más o menos aceptable por vía parlamentaria11. Por otro lado, AP se posicionó a favor de la televisión privada, basándose en el derecho a la libertad de expresión que protegía la Constitución, y se mostraba tajante en esta postura: “sin 6 Cfr. FERNÁNDEZ, I. y SANTANA, F., p. 122. 7 Así lo defendió José Ignacio Wert, que era uno de sus representantes en el Consejo de Administración de RTVE. Cfr. (1981), “¿Oligopolio en lugar de monopolio?”, IP-MARK, 215, pp. 47-63. 8 Cfr. FERNÁNDEZ, I. y SANTANA, F., pp. 51-52. 9 Opinión de Roberto Dorado, miembro del Consejo de Administración de RTVE. Cfr. (1981), “¿Oligopolio en lugar de monopolio?”, IP-MARK, 215, pp. 47-63. 10 Cfr. FERNÁNDEZ, I. y SANTANA, F., p. 124. 11 Opinión de Antonio Kindelán, miembro del consejo de Administración de RTVE. Cfr. (1981), “¿Oligopolio en lugar de monopolio?”, IP-MARK, 215, pp. 47-63. 313 duda alguna, la televisión tiene que ser un medio plural y no hay ninguna razón para que el acceso a las ondas esté monopolizado por el Estado”. Tampoco se mostraban contrarios a que se regulase por decreto, aunque añadían que eso “no debe eliminar una posterior discusión parlamentaria”12. 3. Antena 3 como concepto y como empresa. “Antena 3 es un concepto, más que una empresa, que nace en 1979”, declaró Manuel Martín Ferrand en 198913. El periodista gallego fue sin duda uno de los protagonistas del desarrollo de ese concepto de Antena 3 para que llegara a hacerse realidad como empresa. Así recordaba los primeros momentos de ideación: “Recién aprobada la Constitución de 1978 nos reunimos en Ginebra los profesores Manuel y Rafael Jiménez de Parga; el primero en condición de experto constitucionalista; el segundo en calidad de mercantilista y yo en mi condición de amigo de los dos”14. El catedrático Manuel Jiménez de Parga abandonó en 1981 su actividad política (después de ministro de trabajo fue embajador en Ginebra) y se reincorporó al despacho de abogados. Desde allí se puso a trabajar para acabar con el monopolio de la televisión pública, aunque para él no era un tema nuevo, como lo explicó en sus memorias: “Se trataba de una carpeta profesional ya abierta. Manuel Martín Ferrand me venía pidiendo desde hacía tiempo que no olvidara el asunto. Era –según él– el gran tema del momento”15. Una vez tomada la decisión, necesitaban apoyo económico. Para ello se reunieron en un restaurante de Barcelona los hermanos Jiménez de Parga y Martín Ferrand con Antonio Asensio, del Grupo Zeta (con el que Martín Ferrand mantenía una fluida relación), y Javier Godó, de La Vanguardia, y consideraron que necesitaban socios en Madrid para llevar a cabo el proyecto del canal de televisión. Reclutaron para la causa a José Mario Armero, presidente en aquel momento de la agencia de noticias Europa Press y amigo de Manuel Jiménez de Parga; y a Guillermo Luca de Tena, como representante de Prensa Española, la empresa editora de ABC. Se acordó que Rafael Jiménez de Parga fuera el presidente, y Manuel Martín Ferrand el consejero delegado-director general de Antena 3. Según recuerda Manuel Jiménez de Parga, el nombre de Antena 3 lo sugirió su hijo Pablo, y fue aceptado por el grupo de inversores16. De este modo quedaron vinculadas varias prestigiosas empresas periodísticas en un ambicioso proyecto empresarial televisivo. La Vanguardia era el accionista mayoritario, con el 51 por ciento, seguido de ABC, con el 11 por ciento17. Con esta composición plural del accionariado quedaban representados en la empresa Antena 3 los dos principales mercados periodísticos de Madrid y Barcelona. Como ya se ha apuntado, desde el punto de vista profesional periodístico, el liderazgo del proyecto recayó en manos de Martín Ferrand. También fue el principal agente tanto para la promoción y la obtención de nuevos accionistas como para dirigir la estrategia conducente a conseguir una opinión pública favorable a sus objetivos de acabar con el monopolio estatal de la televisión. Desde el punto de vista empresarial, y debido a su presencia mayoritaria en el accionariado, Javier Godó, que buscaba además aumentar 12 La opinión de Alianza Popular la hemos recogido a través de Rodrigo Rato. Cfr. Ibíd. 13 Cfr. MARTÍN FERRAND, M., p. 21 14 Ibíd. 15 JIMÉNEZ DE PARGA, M. (2008), Vivir es arriesgarse. Memorias de lo pasado y lo estudiado, Barcelona, Planeta, p. 320. 16 Cfr. Ibíd., p. 321. 17Cfr. NOGUÉ, A., y BARRERA, C., (2006): La Vanguardia, del franquismo a la democracia, Madrid, Fragua, p. 321. 314 su influencia en Madrid, fue la cara visible de Antena 3. Se creó así en septiembre de 1980 Antena 3 S.A., “todavía sin ser de radio ni de televisión”, en palabras de Martín Ferrand18. Para sacar adelante el proyecto se abrieron dos frentes de acción. El primero, de carácter más social y de opinión pública, consistió en una campaña para ganar adeptos a la causa, pregonando que “la libertad también se llama televisión”. Se llevó a cabo en distintos escenarios de ciudades de toda España: colegios mayores, sindicatos, universidades, patronales e incluso en alguna plaza de toros19. En este frente se incluían también las publicaciones en prensa, especialmente en El Periódico de Catalunya y en La Vanguardia, durante el verano de 198120. De este primer frente se hablará más adelante. El segundo frente se libró en el ámbito administrativo y jurídico. En diciembre de 1980 Antena 3 solicitó al Ministerio de Cultura autorización administrativa para gestionar y emitir un canal de televisión para toda España. En enero de 1981 se produjo un cambio de competencia, por lo que la compañía solicitó que se remitiera la solicitud al Ministerio de Presidencia, de quien pasó a depender el ente público RTVE. Ante el silencio administrativo, Antena 3 acudió a la Sala de lo Contencioso-Administrativo, de la Audiencia Nacional, y más tarde interpuso un recurso de apelación ante el Tribunal Supremo que fue desestimado. Finalmente el 5 de agosto de 1981 Antena 3 formuló una demanda de amparo contra la denegación por silencio administrativo, ante el Tribunal Constitucional21. El 31 de marzo de 1982 el Tribunal Constitucional dictó sentencia, desestimando el recurso de amparo, y alegó que la implantación de la televisión privada “no es una derivación necesaria del artículo 20, aunque, como es obvio, no está tampoco constitucionalmente impedida. Su implantación no es una exigencia jurídico-constitucional, sino una decisión política, que puede adoptarse dentro del marco de la Constitución”22. Aunque esa decisión política no llegó hasta 1988, se declaraba ya la constitucionalidad de la televisión privada. Manuel Jiménez de Parga reconoce que “no se ganó en el Tribunal Constitucional la batalla a favor de la televisión privada. Pero quedó abierta la puerta para que el Gobierno de Felipe González rompiese el monopolio estatal y concediese una emisora a Antena 3”23. 4. Una intensiva campaña de marketing. La puerta que dejaba abierta la Constitución para sacar adelante un canal de televisión privada fue el empujón para que Antena 3 emprendiera su camino hacia la pequeña pantalla. Conscientes de las limitaciones legales, de la indecisión de los gobiernos centristas y de la oposición de los partidos de izquierda, emprendieron –paralelamente a las acciones jurídicas antes mencionadas– una campaña para ganar el favor de la opinión pública hacia sus tesis. Para ello utilizaron diversas herramientas. Para empezar, contaban con una fuerte presencia en la prensa escrita, especialmente en La Vanguardia, El Periódico de Cataluña y ABC, cuyas empresas editoras formaban parte del accionariado de Antena 3. También llegaron a otros diarios gracias a las noticias de la agencia Europa Press, que se publicaban por todo el país. Esa presencia en los principales medios de comunicación 18Cfr. MARTÍN FERRAND, M., p. 21 19Cfr. Ibíd., p. 22. 20Cfr. FERNÁNDEZ, I. y SANTANA, F., p. 132. 21Cfr. VÁZQUEZ, E. (1986), “La libertad de antena y su marco legislativo”, en BUSTAMANTE, E. y VILLAFAÑE, J., La televisión en España mañana, Madrid, Ente Público Radiotelevisión Madrid, pp. 150-151. 22 Fragmento de STC 12/1982. 23 JIMÉNEZ DE PARGA, M., p. 323. 315 la definían así ellos mismos en un anuncio que se publicaba en la prensa del momento: “Somos hoy semanalmente, 4 millones y medio de ejemplares, cientos de noticias, toneladas de información responsable”24. También buscaron aumentar su presencia en publicaciones profesionales, concediendo entrevistas, o creando noticias de interés periodístico como tertulias o debates académicos en los que se defendía el derecho a la televisión privada. Martín Ferrand se refería a esa campaña con estas palabras: “En vista de la situación, acometimos el curioso ejercicio empresarial, de recorrer en ‘campaña apostólica’ el territorio nacional llevando la buena nueva de la libertad. Organizamos 1.500 actos públicos […] Llevo treinta años en este negocio de las noticias, y lo que más me satisface es haber ido a los colegios profesionales, a los sindicatos, a las patronales, a las asociaciones culturales, a los colegios mayores, a teatros y cines, incluso a alguna plaza de toros, diciendo: ‘La libertad también se llama televisión’”25. El punto de partida hacia la televisión privada consistía en identificar su causa con la voluntad de la opinión pública. Así aparece en numerosas ocasiones el argumento de que los españoles quieren acabar con el monopolio estatal de la televisión, aunque rara vez se ofrecen datos que respalden esa afirmación. Se descubren declaraciones de tono grandilocuente como: “el clamor contra las televisiones monopolísticas es unánime en toda la Europa libre, desde Noruega a España”26; o esta otra: “nos sometemos al servicio de la demanda social. La sociedad es libre de equivocarse en sus gustos, al igual que nosotros de arruinarnos. Lo que no podemos hacer es intentar cambiar la sensibilidad y los gustos de la gente”27. En otra ocasión se dice que “la sociedad española reclama un aumento de las posibilidades televisivas, exigiendo más canales como patrimonio de la libertad personal”28. En la misma línea se entienden las declaraciones del director general de Antena 3 tras la sentencia del Tribunal Constitucional: “No hemos buscado nada para nosotros, sino que hemos luchado por un derecho para la sociedad española”29. Antena 3 presentaba los objetivos de su lucha como una pieza clave en el modelo occidental de sociedad30. Las palabras que, sin duda, más resonaban en la lucha por la televisión privada por parte de Antena 3 eran libertad y pluralismo, en cierta medida equiparadas como sinónimos o correlativas. En este sentido, los representantes y portavoces de la joven empresa mantuvieron un discurso institucional fácilmente identificable, claro y sencillo, que podría resumirse en “estamos luchando por la libertad”. En esta línea se difundieron mensajes como “sin libertad de TV la libertad de expresión no está completa”, a los que La Vanguardia daba cobertura31. Otro ejemplo fueron las palabras de Martín Ferrand en la presentación de un libro de Soler Serrano, durante la que afirmó que “la televisión privada es la única salida que la libertad ofrece a la televisión de este país. Es absurdo que se pueda elegir alcalde y no la televisión que uno quiere”32. 24 Ver p.ej. en La Vanguardia, 20-11-1981, p. 7. 25 MARTÍN FERRAND, M., p. 22 26 La Vanguardia, 18-02-1982, p. 16. 27 Declaraciones de Manuel Martín Ferrand en las Jornadas sobre “Presente y futuro de la televisión”, en la Asociación de Prensa, reproducidas en La Vanguardia, 12-12-1981, p.23 28 Declaraciones de Rafael Jiménez de Parga en las Jornadas de estudio para antiguos alumnos celebradas en la Universidad de Navarra, reproducidas en La Vanguardia, 7-05-1981, p. 15. 29 El País, 2-04-1982. http://elpais.com/diario/1982/04/02/radiotv/386546404_850215.html 30 Cfr. COSTA, P. O., pp. 114-115. 31 La Vanguardia, 11-10-1981. Sobre una conferencia de Salvador Aragonés, de Europa Press, en el Colegio Mayor Bonaigua, de Barcelona. 32 La Vanguardia, 10-02-82, p 316 Por su parte, Rafael Jiménez de Parga resumía la finalidad de Antena 3 como instrumento para “un proyecto rigurosamente plural, al servicio de la veracidad informativa, estrictamente profesional y que suponga, junto con otros, la plena confirmación de que queremos construir una sociedad libre, en la que tengan cabida todas las opciones, que el principio de la libre competencia constituya el elemento de confrontación, y que mediante el juego de las libertades y de la claridad concurrencial se consiga un producto al servicio de los ciudadanos. Son éstos los que sin tutorías ni tamizados deben elegir para considerar a los mejores”33. En apenas un párrafo se repetían al menos cuatro veces las ideas de libertad y pluralismo. Unas palabras parecidas escribía el presidente en el prólogo de un libro que la sociedad Antena 3 editó, llamado Las razones de la televisión privada, en el cual se recogieron los argumentos a favor de esta. En las primeras palabras del prólogo se leía lo siguiente: “el debate de la televisión estatal-televisión privada plantea una de las cuestiones esenciales en un régimen de libertades”34. Se comprueba aquí una vez más la relevancia de la libertad sobre otros conceptos en el discurso de Antena 3 en su lucha por romper el monopolio público de la televisión. Se resaltan asimismo en el prólogo otros argumentos repetidos en numerosas ocasiones por los representantes de Antena 3, que podrían resumirse en el siguiente párrafo: “Antena 3 aparece como el punto convergente de un conjunto de medios de comunicación, aglutinándose por el denominador común del respeto al orden constitucional, por el ejercicio diario de la tolerancia y el respeto a las libertades públicas, y por la firme creencia y práctica de la libertad de concurrencia como fundamento de una sociedad libre”35. El objetivo del libro era ofrecer al público “la síntesis del esfuerzo que durante meses se ha desplegado a favor de unas libertades concretas, sin las cuales no es posible la propia libertad”36. Esa batalla por la libertad no era una lucha figurada, ni siquiera meramente dialéctica. Se utilizaba el argumento de que, mientras que otros grupos defendían la televisión privada, Antena 3 era el único que además de hablar actuaba. La acción jurídica a la que ya se ha hecho referencia fue una pieza clave para legitimar su demanda de un canal privado de televisión. Con los hermanos Rafael y Manuel Jiménez de Parga a la cabeza, agotaron la vía administrativa en la solicitud de un canal privado de televisión. Ante el silencio de la Administración, la sociedad Antena 3 presentó un recurso de amparo ante el Tribunal Constitucional, fundamentado “en el derecho de información libre, por cualquier medio, que reconoce y protege el artículo 20 de la Constitución, así como los convenios internacionales ratificados por España”. Se resolvió con la sentencia de 31 de marzo de 1982, donde se reconocía el derecho aunque concluía que la regulación de la televisión privada dependería de una decisión política. Aunque no consiguieron inmediatamente permiso para emitir, Antena 3 recordaba en un anuncio el papel activo que había desempeñado la empresa en la lucha por la televisión privada: “Porque para defender el derecho a informar, no basta con hablar y pedir que le oigan; es necesario actuar. Y esto es lo que está haciendo ANTENA 3. Hay varios grupos españoles que 33 JIMÉNEZ DE PARGA, R. (1982), “La iniciativa privada en los medios audiovisuales”, AEDE, 6, pp. 13-15. 34 ANTENA 3, (1982), Las razones de la televisión privada, Madrid, Gráficas Valencia, p. 9. 35 Ibíd., p. 10. 36 Ibíd., p. 11. 317 están hablando de nuevos canales de televisión, pero sólo ANTENA 3 ha acudido a la Constitución para defender el derecho a la libertad de información y a la libertad de empresa”37. Aquí se cita de forma contundente otro de los principales argumentos que alegaba Antena 3 en su lucha por la televisión privada: “la inconstitucionalidad del mantenimiento del monopolio televisivo”38. Se basaba en los artículos 20 y 38 de la Constitución, sobre la libertad de expresión y de información y sobre la libertad de empresa respectivamente. En este camino destacaron varios artículos y declaraciones de los hermanos Jiménez de Parga. En una ocasión, Manuel Jiménez de Parga declaró que “como ciudadanos podemos tomar la iniciativa para que el artículo 20 y el derecho de libertad de expresión nos sean reconocidos”39. Meses después escribía un artículo en La Vanguardia en el que afirmaba que “el moderno derecho de información engloba todos los medios, tanto la prensa escrita como la radio o la televisión”40. Las siguientes palabras del presidente de Antena 3 sintetizan bien los argumentos desarrollados en este apartado: “El primero, el fundamento intrínseco de la televisión privada, que radica por una parte, en el derecho a la libre expresión proclamado constitucionalmente y, por otra parte en el derecho a recibir libremente por cualquier fuente veraz todo tipo de información. El segundo punto se fundamenta en el principio de la libre empresa (artículo 38) y, en tercer lugar, el modo de articular el derecho y concretarlo puede ser realizado a través del desarrollo legislativo de la ley reguladora de la televisión mediante un decreto que establezca las condiciones de gestión y explotación de los canales privados y los condicionantes del ejercicio del derecho”41. Los argumentos jurídicos a favor de la televisión privada quedaron analizados y desarrollados en el libro ya mencionado que editó Antena 3. Acudían al artículo 20 de la Constitución Española, a los Pactos Internacionales ratificados por España, y al Estatuto de RTVE. También se comparaba el caso español con los de otros países como Italia, Francia y Alemania. En la presentación pública del libro por Manuel Martín Ferrand y Rafael Jiménez de Parga, las conclusiones que se difundieron se resumieron así: “la televisión privada significa una mayor libertad informativa, respeto y protección a la pluralidad social, costos más reducidos para los Presupuestos Generales del Estado, mayor transparencia en la contratación de profesionales del medio, mejor control de la gestión de TVE y más libertad al tener más opciones”42. 5. Antena 3 de Radio a la espera de la televisión privada. Dadas la urgencia de otros problemas considerados políticamente más apremiantes y la posición de debilidad del último gobierno de UCD en 1982, la posibilidad de conseguir el permiso para contar con un canal de televisión se alejaba. Mientras tanto, los promotores habían formado un 37 Ver p.ej. La Vanguardia, 6-04-1982, p. 11; ABC 6-04-1982, p. 60. 38 La Vanguardia, 14-06-1981, p. 19. 39 “TVE, un monopolio que se acaba”, resultados de una encuesta sobre la televisión privada realizada por la revista Nuestro Tiempo publicados en La Vanguardia, 4-07-1981, p. 13. 40 La Vanguardia, 25/26-12-1981, p. 9. 41 Declaraciones de Rafael Jiménez de Parga en el curso “Comunicación: poder político, cohesión social y cambio tecnológico” organizado por la Universidad Internacional Menéndez Pelayo, publicadas en La Vanguardia, 4-09-1981, p. 19. 42 La Vanguardia, 8-07-1982, p. 8. 318 buen equipo desde varios puntos de vista: periodístico, financiero, administrativo y tecnológico. Todo ello coincidió con las concesiones de las nuevas emisoras de FM, de tal forma que –en palabras de Martín Ferrand– “así nació Antena 3 de Radio, S.A., el primero de los hijos de aquella Antena 3 que había nacido para la batalla de la televisión”43. La idea de desviar los esfuerzos hacia la radio la tuvo Martín Ferrand, “en espera de la resolución definitiva de nuestra petición de una cadena de televisión”44. A este periodista le avalaba una larga trayectoria en la radio, medio en el que había puesto en marcha programas emblemáticos como Matinal Cadena SER y Hora 25. Con Antena 3 de Radio trató de hacer una radio centrada en los contenidos informativos y de actualidad45. Sin perder nunca de vista el objetivo final de conseguir un canal privado de televisión, apostaron fuerte por la radiodifusión hasta que esto fuera posible. Desde las ondas, mantuvieron el mismo espíritu y los mismos argumentos que venían empleando para ganar la batalla de la televisión privada. Gran parte de esta continuidad del mensaje corporativo se ve reflejada en la declaración de principios ideológico-políticos que leyó el director de Antena 3 de Radio el día de la inauguración: “1º.- El pleno respeto a la Constitución Española de 1978 y, de manera especial, la defensa de la soberanía del pueblo y del desarrollo de los derechos humanos. 2º.- La defensa de la unidad política de España y de sus diversidades lingüísticas y culturales, dentro de un sistema de comunidades autónomas. 3º.- La defensa de la monarquía parlamentaria como garantía de las libertades públicas y del pluralismo político. 4º.- La defensa de la economía de mercado, de la libre iniciativa económica y de la competitividad del sistema. 5º.- El progreso social, la reforma de las estructuras de la sociedad y la obtención de unas condiciones básicas de igualdad de oportunidades. 6º.- El derecho a una información veraz, libre y plural”46. Antena 3 de Radio se convertiría en la gran novedad radiofónica de los años ochenta. Su gran innovación fue emitir programación convencional a través de FM, que hasta entonces estaba destinada a emisoras musicales. Este rasgo, junto a su agresividad empresarial, el lenguaje radiofónico y el esfuerzo profesional fueron –según Lorenzo Díaz– las claves de su éxito contra todo pronóstico47. Antena 3 de Radio se escuchó por primera vez el 4 de mayo de 1982, cuando la cadena tenía emisoras en Sevilla, Almería, Córdoba, Alcalá de Henares y Madrid. Como recordó años más tarde Martín Ferrand, “a través de eso llamado pomposamente entonces Cadena de Emisoras de Antena 3 se emitió el mensaje inaugural de Su Majestad el Rey don Juan Carlos y comenzaron los programas”48. En ese mensaje, el Rey afirmó “La información libre, la información veraz, nos proporciona bienestar. Y la libertad, como se dijo con expresión clásica, es la salud del alma”. De ahí que terminara diciendo: “Al servicio de esta España de hombres y de mujeres bien informados, de ciudadanos libres, me es muy grato saludar a todos cordialmente al inaugurar la cadena de emisoras de Antena 43 MARTÍN FERRAND, M., p. 23. 44 JIMÉNEZ DE PARGA, M., p. 322. 45Cfr. MARTÍN FERRAND, M., p. 30. 46 https://www.facebook.com/Antena3LaRadioBienHecha/info. (Consultado el 23 de enero de 2014). Fueron leídos durante la primera emisión del 4 de mayo de 1982, y comunicados al personal de la cadena por el director general Martín Ferrand (La Vanguardia, 5-5-1982, p. 13) 47 Cfr. DÍAZ, L., (1998), Años de radio. Recuerdos y semblanzas de los protagonistas del dial, Madrid, Temas de Hoy, p. 96. 48 MARTÍN FERRAND, M., p. 24. 319 3”49. Este mensaje inaugural del Rey recogía referencias a la libertad y a principios constitucionales que habían nutrido la ofensiva de Antena 3 para conseguir un canal privado de televisión. Llama la atención también la hábil utilización de la figura del monarca, la más alta magistratura del Estado, como respaldo de los intereses y del argumentario de Antena 3. Suponía, sin duda, un espaldarazo público de gran calado. Antes de que Antena 3 de Radio empezara sus emisiones, ya se autopromocionaba como “la primera cadena de radio totalmente privada”; y en el mismo anuncio impreso recordaba que “tendremos televisión privada gracias a Antena 3”. Explicaba los motivos que habían llevado a la empresa a crear una emisora radiofónica: “Antena 3, en espera de que se reglamente la forma de iniciar las televisiones privadas, ha creado ya una cadena de radio”50. La empresa no olvidaba cuál era su origen y su misión, aunque de forma pragmática hubiera decidido aprovechar el concurso público de nuevas licencias de FM concedidas por el Gobierno de UCD: un total de 300 salieron a concurso entre 1981 y 1982, y Antena 3 lo aprovechó para lanzar su cadena entre la adjudicación de unas pocas emisoras propias y los posteriores acuerdos que se firmaron con otras emisoras asociadas. La nueva cadena alardeó de independencia informativa, argumento que utilizaba para reclamo tanto de oyentes como de potenciales anunciantes. Junto a esto, en línea con los argumentos utilizados en la campaña en pro de la televisión privada, mantuvo el estandarte de la libertad como seña prioritaria de identidad: un mensaje que terminó por calar en la opinión pública española de aquel tiempo. Desde un principio, los principales diarios que informaban sobre los movimientos de los grupos interesados en crear nuevos canales de radio citaban a Antena 3 como el proyecto más sólido y ambicioso. En El País, por ejemplo, se le calificó como “la más potente del dial”51. 6. Conclusiones. Antena 3 no fue el único grupo que trató de conseguir un canal de televisión privada, pero sí el que más empeño puso para que ese deseo se hiciera realidad. La diversidad en la composición de su accionariado resultó clave para conseguir presencia informativa y publicitaria, además de influencia, en los principales diarios del país. No deja de sorprender que grupos distintos y competidores entre ellos, en el mercado de la prensa escrita, se unieran para conseguir un canal privado de televisión. Esa misma diversidad fue utilizada promocionalmente como muestra del pluralismo, nota propia de los regímenes democráticos. En cuanto al mensaje institucional, los promotores de Antena 3 utilizaron fórmulas sencillas y constantes. Esta unidad y continuidad del discurso institucional permitieron que Antena 3 apareciera ciertamente más como un concepto que como una empresa, y que pudiera desviarse hacia la radio hasta que la televisión fuera posible sin tener que modificar sus principios y su campaña. Los conceptos que más se repetían estaban relacionados con la libertad y el pluralismo. Además, con su insistencia en repetir los mensajes, se hicieron representantes de una supuesta –por no haber sido demostrada– demanda social: acabar con el monopolio estatal de la televisión. 49 La Vanguardia, 5-5-1982, p. 13. Ese mismo día, el diario catalán dedicó una de las tres noticias de su portada en hueco, con fotografía incluida, a dicha inauguración. Cfr. también ABC, 5-5-1982, p. 7. 50 Ver p. ej. ABC, 8-04-1982, p. 60. Incluso un año más tarde, en 1983, Martín Ferrand declaró que “seguimos trabajando muy activamente en el tema de la televisión privada. En estos momentos tenemos más de 100.000 horas de programación compradas al extranjero y un proyecto técnico de tal magnitud que a partir del momento en que obtengamos el sí oficial, podríamos empezar a emitir en sólo tres meses. Ya que además existen contactos, con carácter de precontrato, con más de 200 profesionales de primera línea”. La Vanguardia, 26-5-1983, p. 78. 51 PÉREZ ORNIA, J.R., “Nacen las nuevas emisoras de FM”, en El País, 2-5-1982. 320 De cara a la opinión pública, Antena 3 se mostró como un grupo que actuaba a favor de la libertad de todos los españoles, y que estaba trabajando duro para que se respetaran los principios democráticos recientemente sancionados por la Constitución. Agotando las vías administrativa y legal para conseguir un canal privado de televisión, se hicieron –por la vía de los hechos, tal como recalcaron también en su campaña– acreedores a lograr un lugar de privilegio en la opinión pública, que les consideró como los principales luchadores por dicha causa. A través de sus acciones y de su campaña logró ejercer cierta presión sobre los gobiernos centristas y los poderes constituidos. Aunque Antena 3 negaba explícitamente que fuera un grupo de presión52, lo cierto es que consiguió avivar el debate político en torno a la televisión privada y mantener encendida la llama durante un buen tiempo. Puede decirse que ejerció cierto lobbying, lo que les funcionó sólo en parte ya que el Tribunal Constitucional consideró que la televisión privada requería una voluntad política en forma de ley para hacerla realidad. A medio plazo, sin embargo, consiguió sus objetivos, puesto que obtuvo una posición destacada que jugó a su favor cuando el segundo gobierno socialista adjudicó los canales de televisión privada en 1989. El “marketing de la libertad” puesto en marcha por Antena 3 fue finalmente efectivo tanto por la cantidad de medios que se desplegaron –y que incluyeron las gestiones para hacer incluso del rey Juan Carlos un portavoz de sus mensajes– como porque supo hacer ver a Antena 3, como dijo Manuel Martín Ferrand, más como un concepto que como una empresa. Un valor como la libertad cobraba más sentido si se le asociaba con un concepto, es decir, con unos principios, que con una empresa mercantil. 7. Bibliografía ANTENA 3 (1982), Las razones de la televisión privada, Madrid, Gráficas Valencia. COSTA, P. O. (1986), La crisis de la televisión pública, Barcelona, Ediciones Paidós Ibérica. DÍAZ, L. (1998), Años de radio. Recuerdos y semblanzas de los protagonistas del dial, Madrid, Temas de Hoy. FERNÁNDEZ, I. y SANTANA, F. (2000), Estado y medios de comunicación en la España democrática, Madrid, Alianza Editorial. JIMÉNEZ DE PARGA, M. (2008): Vivir es arriesgarse. Memorias de lo pasado y lo estudiado, Barcelona, Planeta. JIMÉNEZ DE PARGA, R. (1982), “La iniciativa privada en los medios audiovisuales”, AEDE, 6, pp. 13-15. MARTÍN FERRAND, M. (1991), “Presente y Futuro de Antena 3”, en faus, a., (Ed.), Radio y universidad, Pamplona, Servicio de publicaciones de la Universidad de Navarra, pp. 21-31. NOGUÉ, A., y BARRERA, C. (2006), La Vanguardia, del franquismo a la democracia, Madrid, Fragua. VÁZQUEZ, E. (1986), “La libertad de antena y su marco legislativo”, en BUSTAMANTE, E. y VILLAFAÑE, J. La televisión en España mañana, Madrid, Ente Público Radiotelevisión Madrid. (1981), “¿Oligopolio en lugar de monopolio?”, IP-MARK, 215, pp. 47-63. Hemerografía ABC El País La Vanguardia 52 En un anuncio publicado en prensa se leía: “No somos unos irresponsables. No somos un grupo de presión. No somos unos ideólogos políticos”. Ver p. ej. La Vanguardia, 10-11-81 321 322 La radio peruana y las campañas sociales: características e impacto Julianna Paola Ramírez Lozano* María del Pilar Martínez-Costa Pérez** (Universidad de Navarra) Resumen: La radio es un medio de comunicación cercano a sus públicos. Entre sus características destacan el lenguaje sencillo, los altos niveles de cobertura y el fácil acceso para la participación de los oyentes, sobre todo en zonas rurales y urbanas marginales, donde se convierte en el medio por excelencia. Entender la relación de confianza y proximidad que se produce entre emisor y receptor en la radio requiere analizar los contenidos, así como el contexto de cada tipo de programación en su mercado radiofónico. Entre los contenidos que ofrece la radio, las campañas sociales son un instrumento por el cual el medio puede contribuir directamente a la mejora de la calidad de vida de sus públicos y, en consecuencia, ayudar al desarrollo social y cultural de las poblaciones donde tiene cobertura. Por ello, puede afirmarse que las campañas sociales son acciones que permiten un despliegue original de la responsabilidad social de la empresa de comunicación radiofónica. El presente trabajo describe las características principales de las campañas sociales en la radio peruana. A pesar del crecimiento económico que viene experimentado en la última década, Perú aún presenta grandes diferencias sociales y un alto índice de pobreza, que derivan en otros problemas sociales, como la desnutrición crónica y la falta de comprensión lectora de los menores de edad, entre otros. Las campañas sociales que se han llevado a cabo en las emisoras peruanas en los últimos años demuestran que la radio es un medio vigente, que se reinventa permanentemente y que mantiene intacto su carácter de servicio y de proximidad, tanto en el modelo público como en el privado y en del tercer sector. Palabras clave: radio, campañas sociales, responsabilidad social. 1. Introducción Para entender el rol de la radio como instrumento de cambio social en Perú es preciso en primer lugar describir la evolución de la radio como el resultado del contexto social, político, económico, jurídico y programático de los últimos 90 años. Durante este largo período, la radio y la sociedad peruanas han sufrido la presencia de dictaduras, movimientos terroristas, y ciclos de crisis y de bonanza económica que han marcado las diferentes etapas de su historia. En ese marco, se construyó un ordenamiento jurídico inadecuado para la organización, objetivos y contenidos reales de las emisoras de radio que se iban implantando, y que condicionó su evolución. Este trabajo describe en primer lugar este contexto para, seguidamente, presentar de forma sistemática las principales campañas sociales desarrolladas en la última década por las emisoras peruanas -tanto públicas y privadas como del tercer sector- con el fin de identificar las características que deben reunir para ser instrumentos de cambio social y fortalecer los vínculos con los oyentes. Como se verá, aunque hay unos criterios generales comunes, cada tipo de emisora crea su propio 323 modelo de campañas sociales, de acuerdo a sus características, intereses, oyentes y contexto social donde tiene cobertura. Para llevar a cabo esta descripción, se realizó un trabajo de campo que consistió en la revisión de páginas webs y la escucha de las principales emisoras peruanas, tanto en Lima como en algunas regiones. Este análisis tenía por objetivo reconocer las diferentes temáticas, tratamientos, géneros, formatos y, en general, características de los contenidos de las campañas identificadas. La recogida de datos se ejecutó durante los meses de septiembre a diciembre de 2013. Este trabajo es un resultado parcial de una investigación más extensa sobre la responsabilidad social corporativa de la radio en Perú. 2. Antecedentes históricos y mercado actual de la radio en Perú. 2.1. Marco histórico de la radio peruana La radio, desde sus orígenes como medio de comunicación, ha tenido gran repercusión en las audiencias y gran influencia en la opinión pública debido a sus características: inmediatez, fácil acceso, compatibilidad de escucha con otras actividades, alta frecuencia de los mensajes, entre otras. A pesar de la presencia de otros medios tradicionales y no tradicionales, la radio sigue siendo un medio actual gracias a su capacidad de reinventarse, de adaptarse a las necesidades de sus oyentes, y de introducir las nuevas tecnologías. Con 90 años de presencia en Perú, la radio se ha consolidado como el medio más cercano a sus oyentes, sobre todo en las zonas rurales, donde en algunos casos continúa siendo el único medio de comunicación. La historia de este medio está marcada por su evolución tecnológica, empresarial y social. El inicio de la radio en Perú estuvo en manos de un radioaficionado, tal como ocurrió en otros países de mundo: “En 1924, Jorge Vargas Escalante, ingeniero electrónico peruano, instala el primer transmisor y logra enviar una señal a varios países de Latinoamérica. A Vargas se le considera como el pionero de la radiodifusión peruana”1. La OAX fue la primera emisora peruana inaugurada el 20 de junio de 1925 bajo los auspicios de la Peruvian Broadcasting Company2, que fue la primera empresa radiofónica que ingresó al país. Su negocio estaba centrado tanto en las transmisiones radiales como en la venta de aparatos receptores de señal de radio. No obstante, debido a problemas económicos, esta empresa cerró y la OAX pasó a manos del Estado y paso a denominarse Radiodifusora Nacional. En la década de los treinta, el espectro radial limeño fue llenándose sin orden ni reglamento oficial. Gracias a la iniciativa de algunos empresarios, aparecieron las primeras emisoras privadas en Lima, entre las cuales destaca Radio Miraflores (OAX- 41L) que continua emitiendo en la actualidad con el mismo nombre. El 30 de enero de 1937 el gobierno de Óscar Benavides, relanzó la Radiodifusora Nacional, esta vez como emisora oficial del Estado, de cobertura nacional y con el nombre de Radio Nacional. En 1940, la radio sigue su evolución y se incrementa el número de emisoras no sólo en Lima sino en las principales regiones. Lo más importante en esta década fue la diversidad temática que ofrecían las emisoras. Aparecieron los primeros programas deportivos, con contenidos de fútbol, baloncesto y boxeo, pero también con espacios para la hípica y los espectáculos taurinos. La primera emisora en introducir contenidos deportivos fue Radio Nacional; mientras que Radio Dusa fue pionera en la contratación de locutores internacionales para las narraciones de fútbol. 1 Alegría, A. (1988): O.A.X. Crónica de la radio en el Perú (1925 – 1980). Lima: Radioprogramas Editores, p. 22. 2 Ibid. p. 29. 324 Con la inauguración de Radio América en 1943, marcas importantes como Coca Cola, Sydney Ross e Internacional Petroleum Company comenzaron a auspiciar las producciones de radio teatro, que desde un inicio gozaron de gran audiencia3. La década de los 40 es una época de crecimiento para la radio peruana, que empieza a convertirse en un espacio de difusión artística, fundamentalmente en Lima. Los principales autores y compositores musicales hicieron su aparición en las radios más importantes del país, en ese entonces, Radio Dusa, Radio Goicochea y Radio Nacional. La música criolla, en particular, se convierte en la protagonista de la radio pero también se difunden conciertos de la Orquesta Sinfónica Nacional. Estos programas además cobran importancia debido a la posibilidad que tenían los oyentes de conocer y escuchar en vivo a sus artistas musicales, en los auditorios de las propias emisoras. Poco después, las ediciones de radio teatro se convirtieron en radio novelas. Radio Nacional hizo adaptaciones de obras literarias peruanas y se recrearon biografías de personajes históricos y populares, como La Perricholi, Fray Martin de Porras, Flora Tristán, Santa Rosa de Lima, entre otros. En 1943 también se empezaron a emitir los primeros programas educativos de Radio Nacional: “La escuela del aire”4 y “La universidad del aire Javier Prado”. En 1944 inició sus emisiones el primer programa para niños, “Radio Club infantil”, con el lema “educar, ayudar y entretener”. En 1948 Perú sufre un golpe de Estado. Sin embargo, esta situación no paraliza el crecimiento de las emisoras comerciales en el país, que viven su partícula edad de oro. La radio continúa ofreciendo una combinación de contenidos de entretenimiento, información y música, muy valorada por los públicos. El costo de los aparatos disminuye y la venta de espacios publicitarios se incrementa. Continúa el éxito de las radionovelas, surgen nuevos programas y las emisoras amplían sus horarios. El 4 de julio de 1953 se crea Radio Panamericana, primera emisora musical que incluyó espacios informativos, producidos por el entonces joven escritor Mario Vargas Llosa. Este hecho logró el acercamiento de la radio al género informativo y, en consecuencia, los principales grupos de prensa comienzan a interesarse por la radio y abren sus propias estaciones. También destacan en esta época, los grandes conductores o presentadores. Entre ellos, Pablo de Madalengoitia conductor del programa “Pablo y sus amigos”, Pepe Ludmir con su programa “Charlas de cine”, Humberto Martínez Morosini con el informativo “El panamericano”, Jorge Peláez Rojas con su programa “Cajita de música”, y otros. En el año 1958 ingresa la televisión al Perú y la radio inicia una nueva etapa. Nacen las primeras emisoras regionales, como Radio Onda Azul en AM, emisora de la Diócesis de Puno, en la sierra sur más pobre del país. Esta emisora fue una de la primera de un grupo importante de 30 radios de propiedad de la Iglesia Católica, que tienen objetivos educativos y sociales. Posteriormente aparecen Radio La Voz de la Selva en Iquitos y Radio Unión en Lima. Estas emisoras continúan al aire y se han convertido en importantes ejemplos de radios comunitarias, que sobreviven a pesar de no contar ya con las ayudas de la cooperación internacional. En 1963 Manuel Delgado Parker decide innovar con una propuesta de emisora de cobertura nacional. Nace Radio Programas del Perú como una productora que proporcionaba información para las radios de provincias, logrando emisiones simultáneas en 12 ciudades. Con el tiempo estas 3 Ibid. p. 80. 4 En la actualidad existe un programa radial con el mismo nombre y tiene como objetivo la promoción de la educación intercultural bilingüe. Este programa se emite en Radio Nacional y es producido por el Ministerio de Educación del Perú. 325 emisoras se unieron y dieron lugar a la primera cadena radial del Perú5. Hoy se denomina RPP Noticias y es la primera emisora del país en cobertura y audiencia. A inicios de los años setenta, la radio había logrado consolidar una oferta de contenidos variados, combinado noticias, música, deportes, formación y entretenimiento. Sin embargo, durante el gobierno militar del general Juan Velasco Alvarado, la radio inicia una década caracterizada por la supervisión de contenidos del gobierno y la obligación de emitir contenidos educativos. La autonomía de la radio comercial se recupera al final de la década, con el ingreso del presidente, Francisco Morales Bermúdez. Esto permite que, en los años ochenta, la radio alcance un nuevo crecimiento y se instalen nuevas cadenas nacionales, a pesar de los atentados que protagonizaron algunas emisoras de provincias en unos años en que el terrorismo se recrudeció6. En los años noventa, las emisoras comerciales se apoderaron del dial de la FM en Lima; mientras que las emisoras del tercer sector o comunitarias con objetivos sociales vinculadas a la Iglesia Católica lograron establecerse como las emisoras regionales importantes. Aparecen también los consorcios nacionales e internacionales, se inicia la digitalización de la radio, se impone la venta publicitaria con tarifas por segundo, comienza la implnatación de Internet y se impone la segmentación de emisoras por públicos e intereses musicales. A partir del año 2000, Perú vive un contexto económico favorable que ayuda a consolidar a los cinco grupos empresariales dedicados a la radio: el Grupo Corporación Radial del Perú con nueve emisoras, el Grupo RPP con siete emisoras, la Corporación Universal con cinco emisoras musicales, el Grupo Panamericana con tres emisoras, y finalmente Radio Corp. con dos emisoras musicales. En la actualidad, la radio peruana comercial está presente en todo el país y tiene una cuota de audiencia del 70%. Le sigue el grupo de emisoras comunitario-participativo con un 20%, integrado por las emisoras de la Iglesia Católica, ONGs y otras asociaciones sin fines de lucro, presentes en las regiones o provincias del país, con cobertura local y rural. Finalmente, está la radio pública, cuya emisora emblemática es Radio Nacional, a la que se suman más de 500 emisoras municipales de distritos y provincias del interior del país, que representan el 10% de la cuota de audiencia. Además, hay más mil emisoras “piratas” sin licencia legal, que toman la señal de otras emisoras, interfiriendo en su cobertura y llegando, en algunos casos, a comercializar espacios publicitarios. 2.2. Marco jurídico de la radio peruana La ley peruana de radiodifusión actualmente vigente data es la ley nº 28278 de 2004. En ella se describen tres tipos de emisoras: - La radio comercial, con programación destinada al entretenimiento del público, con contenidos informativos y de orientación a la comunidad dentro del marco de los fines y principios que orientan el servicio. - La radio educativa, con programación destinada al fomento de la cultura y el deporte, así como la formación integral de las personas. - La radio comunitaria, definida por su emplazamiento en comunidades campesinas, nativas e indígenas, áreas rurales o de preferente interés social y cuya programación está destinada 5 Rubio M, (2007): “Radio en Perú”, en Merayo, (coord.) La radio en Iberoamérica: evolución, diagnóstico y prospectiva. Sevilla: Comunicación social ediciones y publicaciones, p. 336. 6 Una de las zonas de mayor conflicto terrorista fue Ayacucho y Puno. Radio Onda Azul, localizada en esta última región fue protagonista de atentados terroristas en varias oportunidades. 326 principalmente a fomentar la identidad y costumbres de la comunidad en la que se presta el servicio, fortaleciendo la integración nacional. La ley no impide comercializar publicidad a ninguno de sus tres tipos de emisoras. Pero sin embargo, resulta muy restringida al describir los modelos de programación y de propiedad que existen en el mercado peruano de la radio: no incluye a la radio pública y limita tanto la función y la cobertura de la radio comunitaria que hasta la fecha solo se ha concedido una licencia de radio comunitaria. La ley peruana define a la radio comunitaria de una manera restrictiva, clasificándola únicamente por su cobertura local y diferenciándola mucho del concepto de emisora comunitaria que existe en Latinoamérica y se práctica en Perú y que responden a un modelo de programación propio del tercer sector, con un nivel alto de participación de sus oyentes, tratamiento de temas sociales, estilo de conducción y difusión de valores e identidad local, entre otras características. Estas emisoras están actualmente agrupadas en la Coordinadora Nacional de Radio (CNR) y tienen una programación informativa y educativa, que promueve los valores y cultura local. Otra debilidad que presenta la ley es que la única licencia que puede tener variedad de géneros en sus contenidos es la licencia comercial, mientras que las emisoras educativas sólo están autorizadas a emitir contenidos formativos, sin espacios de noticias ni programas especializados. Por este motivo, muchas emisoras pertenecientes a instituciones como ONGs, Iglesia Católica y otras iglesias, que poseen un modelo de programación con contenido variado entre lo musical, educativo e informativo, prefieren solicitar licencias de tipo comercial, a pesar de perseguir objetivos sociales y sin fines de lucro7. En conclusión, esta falta de claridad en la ley de radiodifusión hace que el panorama de las radios en Perú sea complejo. Lo descrito en la ley no encaja con los modelos de programación y objetivos de las emisoras existentes. 2.3. Audiencias y modelos de programación de la radio peruana La radio está presente en todo el territorio peruano. Las emisoras comerciales tienen fuerte presencia en la capital del país y desde allí emiten sus contenidos en cadena nacional. La emisora de mayor audiencia nacional es RPP Noticias, radio informativa, dirigida a un público de 25 años a más años, de zonas urbanas, periurbanas y rurales de todos los sectores socioeconómicos del país. Esta emisora pertenece al Grupo RPP. La segunda emisora nacional en audiencia es Radio Moda, de género musical y dirigida a un público joven de 15 a 25 años con música variada de rock, pop, reguetón y tecno. Es propiedad de Corporación Radial. En tercer lugar está Radio La Karibeña, emisora musical de género cumbia y propiedad del grupo Corporación Universal. 7 Aquí se encuentran diversas emisoras representativas de la Iglesia Católica en Perú, algunas de las cuales tienen más de 50 años. Entre las principales se encuentran: Radio Onda Azul en Puno, Radio Cutivalú en Arequipa, La Voz de la Selva en Iquitos, Radio Oriente en Yurimaguas, etc. 327 Cuadro 1- Audiencia de emisoras AM/FM, nacional urbano – evolución en tres años diferentes. Estudio fue realizado en los años 2010, 2011 hasta octubre del 2012. N° Emisoras AM/FM Audiencia media ½ hora 2010 2010 2011 2011 2012 2012 Cuota En miles Cuota En miles Cuota En miles 15.4 2711.8 15.1 2699.1 14.3 2582.6 01 RPP Noticias FM/ AM 1.8 314.6 1.6 293.8 1.5 270.5 02 Moda FM 1.0 168.7 1.0 180.6 0.9 168.1 03 La Karibeña FM 0.8 132.9 0.7 133.4 0.8 142.6 04 Panamericana FM/ AM 0.8 136.5 0.8 138.2 0.7 134.6 05 Nueva Q FM/ AM 0.6 99.4 0.5 92.0 0.7 124.8 06 Ritmo romántica FM 0.6 110.3 0.7 116.3 0.7 123.8 07 La Inolvidable FM/ AM 0.6 104.8 0.6 98.3 0.6 108.8 08 Felicidad FM/ AM 0.5 85.8 0.5 87.7 0.5 92.5 09 Onda Cero FM/ AM 0.3 53.5 0.5 94.5 0.4 76.7 10 La Zona FM -.- -.- -.- -.- 0.4 61.5 Fuente: Estudios de Audiencia Radial Nacional Urbano – Promedio Anual del 2010 a octubre 20128 El modelo de programación más frecuente en la radio peruana es el musical en sus diversos géneros. Un segundo grupo de emisoras tienen una programación mixta entre lo musical y lo hablado. En tercer lugar están las emisoras especializadas temáticas y con un público objetivo específico. Finalmente, están las emisoras informativas. Las características más importantes que encontramos en estos modelos de programación radial son: - Emisoras musicales: tienen el 90% de sus contenidos musicales y están segmentadas en géneros musicales (salsa, cumbia, baladas, tropical andino, etc.) y por edades. Casi la totalidad de emisoras con este modelo de programación pertenecen a empresas comerciales. - Emisoras mixtas: presentan bloques informativos dentro de los espacios musicales. También ofrecen otro tipo de programas con contenido educativo y de servicio, como consultorios médicos, psico8 En http://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/23/Audiencia%20Radial%20de%20emisoras%20AM%20%20FM%20 -%20Nacional%20Urbano.pdf (Fecha de acceso a la página: 15 de junio del 2013). 328 lógicos y legales. Tienen un 70% de programación musical y un 30% de programación informativa. Este modelo de programación es propio de las emisoras públicas y también de las emisoras del tercer sector. - Emisoras informativas: son aquellas que cuentan con una programación informativa las 24 horas del día con emisiones informativos cada 30 minutos. Cuentan con una plantilla de periodistas y corresponsales de noticias propios. Este tipo de emisoras, tienen una programación 100% hablada. Combinan sus espacios noticiosos con consultorios y son, por lo general, comerciales. - Emisoras especializadas: presentan una programación variada, con magacines musicales y temáticas de interés para públicos concretos. Producen también entrevistas, debates y reportajes. Entre los principales públicos a los que se dirigen están los campesinos, los grupos religiosos -especialmente evangélicos-, y los grupos feministas. Por temas, también hay emisoras especializadas en deporte, con remarcado énfasis en el fútbol. Este tipo de programación se encuentra especialmente en el dial AM de Lima, pero también en diversas regiones del país. Las emisoras campesinas emiten en lengua quechua o aymara. 3. Descripción y características de las campañas sociales en la radio peruana La radio cuenta con grandes posibilidades para la difusión de contenidos dedicados a mejorar la calidad de vida de sus oyentes. Las campañas sociales son un mecanismo directo y efectivo para ofrecer contenidos de utilidad, sobre todo para las poblaciones en estado de pobreza y con necesidades básicas. Las campañas sociales forman parte del discurso de los medios en Latinoamérica y están presentes en las emisoras del tercer sector, públicas y comerciales. Sin embargo, en cada una de ellas se presenta con unas características que se ajustan al modelo de programación y gestión económica que tienen. Las campañas sociales en Perú, según lo investigado, están vinculadas a temas específicos. Entre los principales están la prevención de enfermedades como la tuberculosis, la anemia, el sida, el cáncer, además de otros como la prevención de consumo de drogas, la promoción de la adecuada nutrición infantil, la lucha contra la discriminación, la seguridad vial, la promoción de valores, el cuidado del agua, entre otros. Las campañas sociales que se emiten en las emisoras públicas, especialmente en Radio Nacional, son promociones de las políticas públicas del gobierno de turno, en materia de salud, educación, medio ambiente y otros. En muchos casos, el medio recibe las piezas y las emite en el bloque de pauta publicitaria. Adicionalmente, la emisora incorpora otros espacios dentro de la programación como entrevistas en programas informativos y menciones de los conductores. La radio pública también realiza campañas sociales en alianza con algunos organismos del Estado. En el caso de las emisoras comerciales, las campañas sociales requiere la asociación una marca o empresa comercial que la financie, lo que le permite frecuencia alta, mayor duración y, en consecuencia, sostenibilidad. Una limitación que tiene la radio comercial es la escasez de tiempo de emisión de contenidos y la integración de las campañas en la programación, sobre todo en las emisoras musicales. En la incorporación de temas sociales en forma de campañas, las emisoras comerciales aprovechan sus recursos y conocimientos en las técnicas publicitarias, incorporando técnicas del marketing social para crear campañas “propias” del medio. La puesta en marcha de este tipo de contenidos implica movilización de recursos humanos, económicos y de producción, pero sobre todo de adaptación a un nuevo modelo de gestionar internamente los contenidos. Las campañas sociales en las emisoras del tercer sector forman parte de sus objetivos para el desarrollo de la comunidad, la promoción de valores y la producción de contenidos educativos y 329 de contribución directa a las necesidades de sus oyentes. En este sentido, las campañas sociales forman parte de su modelo de programación debido al tratamiento de temas ligados a la salud y, en general, a la mejora de la calidad de vida de las personas. Los temas sociales forman parte de su agenda mediática y están presentes en su discurso diario. Sin embargo, en pocos casos estas campañas tienen una estructuración y organización propias del marketing social o de las campañas publicitarias. Por este motivo, las campañas sociales en las emisoras del tercer sector son fundamentalmente programas o secciones de programas. Frecuentemente se producen microprogramas de 4 ó 5 minutos y entrevistas en vivo. También se hacen radionovelas y cuentos. En algunos casos se hace uso de las cuñas o promocionales que se emiten dentro de los programas. En el siguiente cuadro se describe de forma comparativa las principales características que tienen las campañas sociales en cada una de los tres tipos de emisoras estudiados. Cuadro 2- Cuadro comparativo de las características principales de las campañas sociales en las emisoras peruanas Variables Emisora pública Emisora comercial Emisora 3er sector Motivación A solicitud del gobierno. Interés social y político. Principios corporativos y de responsabilidad social empresarial de la empresa Parte de su razón de ser y de los objetivos del medio. Temas Sociales, políticas públicas o campañas del gobierno. Sociales, que tengan la posibilidad de tener un socio financiero. Salud, educación, promoción de valores, identidad, etc. Interés en temas locales. Duración 4 a 5 meses. Algunos años, con etapas de 1 año. Permanente o esporádicas. Cobertura Nacional, local, regional en zonas urbanas o rurales. Nacional en zonas urbanas, urbano – marginales, rurales y regional. Local, regional, en zonas urbanas o rurales. Organización interna y de producción Depende del área de prensa y producción del medio. Exige una organización interna que involucra las áreas de producción, creatividad, comercial, etc. Creación de una nueva área: Responsabilidad social. Depende del área de prensa y producción del medio. Involucramiento de los periodistas y del personal Medio. Medio y alto si el medio se preocupa por la capacitación de su plantilla. Alto. Es innato en el personal. 330 Uso de géneros y formatos Género informativo, con entrevistas, debates y microprogramas. Género informativo, con entrevistas, microprogramas, debates, etc. Género dramático en algunos casos. Género informativo con entrevistas, debates y microprogramas. Género dramático: radio novelas, cuentos y participativo. Contenidos en programas Sí Sí Siempre. Uso de pauta Sí (si viene preparada para emitirse) Sí (con financiación) No es habitual. Alianzas técnicas Sí, con diversos ministerios y organismos públicos. Sí, con agencias de cooperación o especialistas técnicos, ONGs y gobierno. Con red de ONGs y otros organismos del tercer sector y del gobierno. Socios financieros/ Financiación No. Se financia con fondos del gobierno. No hay marcas comerciales. Sí, pero es necesario hacer alianzas con empresas o marcas, pero siempre cuidando la imagen de la campaña. No hace alianzas con marcas comerciales. Medición de objetivos No se miden. Se mide el impacto de la campaña en pauta con mediciones ofrecidas por la agencia o la central de medios. Siempre. Línea de base, intermedio, final. Realizado por la empresa de investigación y se presenta al socio financiero. No se miden resultados. No existe política de mediciones y no se tiene presupuesto para este tema. Firma de la campaña A nombre del gobierno. No firma el medio. Firma el medio en alianza con la empresa/marca que financia. No se acostumbra. Se entiende que la campaña es promovida por el medio. Impacto en los públicos oyentes Medio, debido al poco involucramiento de los periodistas del medio. Alto y medio, depende del involucramiento de los periodistas y del personal del medio. Alto y muy alto debido al compromiso de los periodistas. Impacto en el medio Muy bajo. Poco recuerdo debido a que son campañas del gobierno. Alto. Recuerdo del medio e impacto también en la marca del socio financiero. Alto. Los oyentes confían en su medio. Fuente: Elaboración propia. 331 En síntesis, las campañas sociales están presentes en diferentes géneros y formatos. Sin embargo su puesta al aire depende de un conjunto de variables que van desde la gestión económica, el interés del tema, la búsqueda de un comportamiento socialmente responsable y la programación de la emisora. Cada medio construye su propio modelo de gestión de las campañas sociales. Algunas de las principales campañas realizadas en la radio peruana en la última década son las siguientes: a. Campañas sociales en las emisoras comerciales Medio RPP Noticias Modelo de gestión Emisora comercial. Nombre de la campaña “Premio Integración RPP”. Tema Promoción de la responsabilidad social empresarial. Objetivo de la campaña Premiar y difundir experiencias y casos de responsabilidad social empresarial. Público objetivo Hombres y mujeres mayores de 18 años a más. Oyentes del medio. Duración 5 meses en la emisora. Entre junio y octubre. Uso de espacios en programas No tiene un programa. Uso de géneros y formatos Informativo. Notas en programas, menciones en vivo y comentarios de conductores en los noticieros. Uso de la pauta publicitaria Sí, pero con poca frecuencia, sólo para convocar al concurso y difundir ganadores. Presencia de líderes de opinión vinculados a la campaña No. Análisis del mensaje o mensajes de la campaña La campaña busca reconocer a las personas, grupos de personas y empresas que estén ejecutando un proyecto de responsabilidad social. Participación del público Mediante redes sociales, especialmente facebook. Cuenta con un espacio en la página web de RPP Noticias. Auspicios/convenios Este programa es desarrollado y gestionado íntegramente por la emisora. Firma de la campaña A nombre del medio únicamente. Otros datos La campaña es realizada cada año desde hace 13 años. http://premiointegracion.rpp.com.pe/ 332 Medio RPP Noticias Modelo de gestión Emisora comercial. Nombre de la campaña “Papeao y apapachao”. Tema Nutrición infantil: importancia del desarrollo infantil temprano, embarazo, lactancia materna, alimentación, afecto. Objetivo de la campaña Informar y sensibilizar a las madres y padres sobre la importancia del desarrollo infantil desde la gestación hasta los cinco primeros años de vida y sus repercusiones en el futuro de sus hijos. Público objetivo Madres de familia de poblados, especialmente de zona rurales y regiones, oyentes el medio. Duración 24 semanas (octubre 2013 a abril 2014) Uso de espacios en programas “La rotativa del campo” y “Cuidando tu salud”. Uso de géneros y formatos Informativo. Formatos: entrevistas a especialistas del tema y microprogramas. Uso de pauta publicitaria Sí. Presencia de líderes de opinión vinculados a la campaña No. Análisis del mensaje o mensajes de la campaña El mensaje principal está orientado a resaltar la importancia del afecto como una variable importante en el desarrollo de los niños. Se resalta la práctica de amamantar. Lenguaje sencillo, trato amable. Participación del público: vivo, teléfono, redes sociales, web. Hay una fuerte participación por redes sociales, sobre todo Facebook. Auspicios/convenios Convenido con el Ministerio de Desarrollo e Inclusión social – MIDIS Firma de la campaña Firma conjunta del Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social y RPP Noticias Otros datos http://www.rpp.com.pe/papeao-y-apapachao-noticia_639792. html 333 Medio RPP Noticias Modelo de gestión Emisora comercial Nombre de la campaña “Maratón RPP” Tema Deporte Objetivo de la campaña Proponer el deporte como un hábito que contribuye al bienestar de la sociedad y fomenta una vida saludable. Público objetivo Hombres y mujeres de 18 años a más. Oyentes del medio. Duración De 2 a 3 meses en la emisora.(septiembre a noviembre) Espacios en programas No existe un programa específico donde se desarrolle la campaña. Esta se difunde en casi todos los programas del medio. Uso de géneros y formatos Informativo. Notas sobre los programas. Uso de pauta publicitaria Sí. Líderes de opinión vinculados a la campaña No. Análisis del mensaje o mensajes de la campaña Se fomenta la práctica del deporte en lo que respecta a competencias largas. Participación del público Redes sociales: Facebook Auspicios/convenios Sponsor oficial: Scotiabank. Auspiciadores: Powerade, Timex, PVM, Omnilife, Kia Motors. Apoyo de: Municipalidad de Jesús María, Municipalidad Metropolitana de Lima. Firma de la campaña RPP y Scotiabank. Los otros auspiciadores se mencionan en los comentarios en vivo de parte de los conductores. Otras datos La “Maratón de RPP” lleva 12 años al aire y goza de prestigio. http://maraton.rpp.com.pe/ Medio RPP Noticias Modelo de gestión Emisora comercial Nombre de la campaña “Chicos con sueños” Tema Lucha contra el trabajo infantil. Objetivo de la campaña Promover la disminución del trabajo infantil. Público objetivo Primario: Padres de familia, gobiernos, instituciones públicas, docentes, ONG. Secundario: Niños, niñas y adolescentes. Duración 12 semanas (mayo a julio del 2013) 334 Espacios en programas Segmentos en los programas: “La rotativa del campo” y “Por nuestra gente”. Se hace mención al socio, Fundación Telefónica. Uso de géneros y formatos Informativo con entrevistas y participación del público. Microprogramas e informes especiales. Uso de pauta publicitaria No. Líderes vinculados a la campaña No. Análisis del mensaje o mensajes de la campaña Se sensibiliza e informa sobre los daños que sufren los niños que trabajan. Participación del público: La participación del público se da a través de las redes sociales y de la web de RPP Noticias. Auspicios/convenios Fundación Telefónica. Firma de la campaña Fundación Telefónica y RPP Noticias. Otras variables Esta campaña se transmite en simultáneo en otras dos emisoras del Grupo empresarial: Radio Capital y Radio Felicidad. Otros datos http://www.rpp.com.pe/2013-05-23-fundacion-telefonica-y-rppnoticias-se-unen-contra-trabajo-infantil-noticia_597327.html Medio Radio Capital. Modelo de gestión Emisora comercial. Nombre de la campaña “Seguridad vial”. Tema Seguridad vial. Objetivo de la campaña Informar y educar a los oyentes al respecto de temas legales, reglamento nacional de tránsito y demás temas relacionados al peatón y al conductor, para prevenir accidentes de tránsito. Público objetivo Hombres y mujeres de todas las edades, oyentes del medio. Duración 18 semanas (septiembre 2012 a enero 2013). Contenidos en programas En varios programas, segmentos rotativos en diversos programas. Uso de géneros y formatos Informativo. Entrevistas a especialistas. Uso de pauta publicitaria Sí. Líderes vinculados a la campaña No. Análisis del mensaje o mensajes de la campaña Educar a las personas a planificar su tiempo para no tener acciones temerarias mientras se maneja. Educar y dar a conocer las señalizaciones de tránsito. 335 Participación del público Redes sociales: Facebook y llamadas telefónicas. Auspicios/convenios Ministerio de Transportes y Comunicaciones. Firma de campaña Ministerio de Transportes y comunicaciones y Radio Capital. Otros datos http://www.capital.com.pe/campanias-seguridad-vialseccion_944.html Medio Radio Capital. Modelo de gestión Emisora comercial. Nombre de la campaña “Prevención en caso de sismos”. Tema Prevención en sismos. Objetivo de la campaña Brindar información útil a la ciudadanía sobre qué hacer antes, durante y después de los eventos naturales o terremotos. Público objetivo Hombres y mujeres de todas las edades, oyentes del medio. Duración 5 meses (agosto a diciembre 2013) Contenidos en programas Segmentos rotativos en varios programas. Uso de géneros y programas Género informativo: entrevistas y opinión. Menciones en vivo y comentarios de los conductores donde se menciona al auspiciador. Uso de pauta publicitaria No. Líderes vinculados a la campaña No. Análisis del mensaje o mensajes de la campaña La prevención es importante para enfrentar un sismo, pero también lo es saber cómo conducirse durante el mismo y qué hacer después. Participación del público Redes sociales, especialmente facebook. Auspicios/convenios Empresa de baterías y linternas Energizer Firma Radio Capital y Energizer sólo en menciones de los conductores, no en pauta. Otros datos http://www.capital.com.pe/2013-08-02-radio-capital-yenergizer-te-ensenan-como-prepararse-para-un-sismonoticia_618833.html 336 Medio Radio Capital Modelo de gestión Emisora comercial Nombre de la campaña “Cambiemos la educación” Objetivo de la campaña Desarrollar canales de comunicación directa entre docentes y padres de familia para recoger sugerencias respecto al día a día en la escuela y la situación de la educación a nivel nacional. Público objetivo Hombres y mujeres de todas las edades, oyentes de la emisora. Duración Permanente desde finales del 2012. Contenidos en programas Programa “La buena educación” los sábados de 9 a 10am. Uso de géneros y formatos Género informativo. Formatos: entrevistas y panel de expertos. Uso de pauta publicitaria No. Líderes vinculados a la campaña No. Análisis del mensaje o mensajes de la campaña Se rescata la importancia de la comunicación entre padres e hijos haciendo hincapié en el reconocimiento de logros de los niños. Participación del público Redes sociales y llamadas telefónicas. Se aprovecha el formato participativo del medio. Auspicios/convenios Ministerio de Educación. Firma Ministerio de Educación. Otros datos El programa se emite en simultáneo en Radio Felicidad en provincias. http://www.cambiemoslaeducacion.pe/labuenaeducacion Medio Radio Ritmo Romántica Modelo de gestión Emisora comercial Nombre de la campaña “Mundo Mujer” Objetivo de la campaña Acompañar y orientar a las mujeres en las distintas etapas y roles de su vida. Tema Cuidado de la mujer Público objetivo Mujeres mayores de edad, oyentes de la emisora Duración Permanente Uso de contenidos en programas A lo largo de toda la programación. 337 Uso de géneros y formatos Informativo. Microprogramas y comentarios de conductoras y diálogo entre ellas. Uso de pauta publicitaria No. Líderes vinculados con la campaña No. Análisis del mensaje o mensajes de la campaña Los mensajes buscan ayudar a la mujer en sus diversos roles de mujer, como amiga, madre, esposa, etc. Por tanto se difunden recetas de cocina, consejos para madres, etc. a manera de conversación entre mujeres, como si fuera una conversación de amigas y no sólo un guión. Participación del público Vía web y llamadas. Auspicios/convenios No tiene. Firma No tiene. Otros datos www.ritmoromantica.com/programas/madre-amiga/historias b. Campañas sociales en las emisoras públicas Medio Radio Nacional. Modelo de gestión Emisora pública. Nombre de la campaña “La voz del consumidor”. Tema Defensa del consumidor. Objetivo de la campaña Informar a la ciudadanía en general sobre temas relacionados a los derechos del consumidor. Público objetivo Hombres y mujeres mayores de edad, oyentes del medio. Duración Permanente. Contenidos en programas Programa: “La voz del Consumidor” de lunes a viernes de 9 a 10am. Uso de géneros y formatos Informativo, entrevistas a especialistas. Uso de pauta publicitaria No. Líderes vinculados a la campaña Crisólogo Cáceres – conductor y presidente de la Asociación Peruana de Consumidores (ASPEC). Análisis del mensaje o mensajes de la campaña Se busca vincular a la población con sus derechos como consumidor. Se le dice al oyente que tiene derechos como consumidor. Participación del público Llamadas telefónicas durante la transmisión del programa y redes sociales, especialmente en el facebook. Auspicios/convenios Asociación peruana de consumidores y usuarios- ASPEC 338 Firma de la campaña ASPEC Otros datos http://www.radionacional.com.pe/programacion/icalrepeat. detail/2014/01/01/5698/-/la-voz-del-consumidor.html Medio Radio Nacional Modelo de gestión Emisora pública Nombre de la campaña “Sin barreras” Tema Inclusión social Objetivo de la campaña Difundir las propuestas y quejas de las personas con discapacidad, y que estas lleguen a todos los espacios y rincones más alejados del país. Público objetivo Personas con discapacidad y público en general. Duración Permanente Uso de contenidos en programas Programa “Sin Barreras”, que se emite los sábados de 9 a 10 am. Uso de géneros y formatos Informativo con entrevistas y testimonios. Uso de pauta publicitaria No. Líderes vinculados a la campaña No. Análisis del mensaje o mensajes de la campaña Mensajes relacionados a derechos de las personas con discapacidad. Se reciben quejas, propuestas y alternativas para la solución de los mismos. Participación del público Llamadas telefónicas. Auspicios/convenios MIMDES, a través del CONADIS (Concejo Nacional para las Personas con Discapacidad- organismo público). Firma CONADIS Otros datos Actualmente la campaña está al aire. Medio Radio Nacional Modelo de gestión Emisora pública Nombre de la campaña “Pulso Empresarial” Tema Emprendimiento 339 Objetivo de la campaña Exponer casos exitosos de emprendimiento que motive y ayude a otras personas a generar su propio negocio. Público objetivo Hombres y mujeres mayores de edad, oyentes del medio. Duración Permanente. Uso de contenidos en programas Programa: Pulso Empresarial de lunes a viernes de 12:30 a 1pm. Uso de géneros y formatos Informativo, entrevistas a emprendedores y expertos en temas legales. Uso de pauta publicitaria Sí. Líderes vinculados a la campaña Clorinda Velásquez – Conductora y Directora General de Emprendedores TV Análisis del mensaje o mensajes de la campaña Mensajes que ayudan a motivar el emprendimiento, la autogeneración de empleo. Los casos que se exponen motivar a los oyentes. Participación del público Llamadas telefónicas y redes sociales. Auspicios/convenios Emprendedores TV Firma Emprendedores TV y Radio Nacional. Otros datos Medio Radio Nacional. Modelo de gestión Emisora pública. Nombre de la campaña “De la mano con la defensoría”. Tema Derechos humanos. Objetivo de la campaña Dar a conocer los derechos que asisten a las personas. Público objetivo Población en general, oyentes de la emisora. Duración Permanente. Uso de contenidos en programas Programa “De la mano con la defensoría”. Uso de géneros y formatos Informativo, entrevistas a especialistas y testimonios. Uso de pauta publicitaria No. Líderes vinculados con la campaña No existe un líder de opinión relacionado. 340 Análisis del mensaje o mensajes de la campaña El programa busca que la población conozca sus derechos proponiendo temas diversos. Participación del público Llamadas telefónicas durante el programa. Auspicios/convenios La campaña se desarrolla íntegramente por la emisora. Firma Radio Nacional. Otros datos c. Campañas sociales en las emisoras del tercer sector Medio Radio Cutivalú. Modelo de gestión Emisora del tercer sector – Piura. Nombre de la campaña Defensa del derecho a la igualdad y a la no discriminación. Tema Igualdad y lucha contra la discriminación. Objetivo de la campaña Contribuir al fortalecimiento de la sociedad civil para el seguimiento e incidencia en el cumplimiento de las políticas públicas de igualdad de género. Público objetivo Hombres y mujeres, oyentes de la emisora. Duración 8 meses Uso de contenidos en programas Diversos programas de la emisora. Uso de géneros y formatos a la campaña Informativo con entrevistas. Uso de pauta publicitaria No. Líderes vinculados con la campaña No. Análisis del mensaje o mensajes de la campaña El mensaje está orientado a la defensa del derecho a la igualdad y la no discriminación contra las mujeres en los procesos del desarrollo local en Piura y Cajamarca. Participación del público Llamadas, redes sociales y la participación en las charlas y capacitaciones. Auspicios/convenios Gobierno de España y Fundación ALBOAN (España). Firma Radio Cutivalú. Otros datos 341 Medio Chami Radio Modelo de gestión Emisora del tercer sector- La Libertad Nombre de la campaña “El aula en la radio” Tema Educación Objetivo de la campaña Contribuir al desarrollo de las capacidades comunicativas en niños y niñas de los grados 4º, 5º. y 6º. de las instituciones educativas del sector rural de la sierra de la libertad Público objetivo Padres de familia, miembros de las comunidades educativas, Contenidos en programas Programa: “El aula en la radio” y se transmite de lunes a viernes. Uso de géneros y formatos Informativo, con entrevistas y participación del público. Uso de pauta No. Líderes vinculados con la campaña No. Análisis del mensaje o mensajes de la campaña El mensaje está orientado a mejorar el pensamiento crítico - creativo de los alumnos, donde todos tengan acceso a una educación inclusiva – dignificante y de calidad, desde la perspectivas de sus derechos como personas. Participación del público A través de llamadas. Auspicios/convenios Municipalidad de Otuzco Firma Chami radio. Otros datos Actualmente la campaña se sigue transmitiendo. 4. Las campañas en la radio comercial como estrategia de responsabilidad social. Caso del Grupo RPP La gestión de las campañas sociales en la emisora comercial surgen debido a la experiencia de los años y al contexto que han vivido las empresas. Los antecedentes de las campañas nacen en la incorporación de contenidos de tipo consultorio médico, legal y psicológico, y la creación de campañas desde el área periodística. A lo anterior, se suma también la difusión de las campañas promovidas por el gobierno y asociaciones sin fines de lucro. La radio comercial, especialmente la hablada e informativa, siempre ha estado cercana a las campañas sociales, sin embargo recién en los últimos años ha ido encontrando un modelo de gestión que va de la mano con el deseo de manifestar su accionar dentro del ámbito de la responsabilidad social empresarial. La construcción de este modelo tiene como antecedente lo siguiente: Presencia de consultorios médicos, legales y psicológicos: espacios de la programación presentes desde la década de los 90 y dedicados al cuidado de la salud. Estos espacios cobran importancia debido al contacto directo vía telefónica que tienen los oyentes con el especialista al momento de 342 emitirse el programa. Estos programas son de alta demanda debido que ayudan a cubrir necesidades insatisfechas en sectores concretos de la población. Noticias que se convierten en temas de campañas: el impacto noticioso de un hecho se convierte en campaña debido a que el medio encuentra una manera de respuesta a una grave necesidad social. Un ejemplo importante es la campaña de RPP Noticias del año 2000, denominada “Cuida tu vida, usa el cinturón de seguridad”. Esta campaña nació dentro del entorno periodístico del medio, que presenciaba una gran cantidad de accidentes de tránsito con heridos graves y fallecidos.Ante estos hechos el medio, tomó la decisión de iniciar una campaña a nivel informativo, emitiendo mensajes sobre la importancia del uso del cinturón de seguridad, en el cierre del bloque de los titulares de noticias. El impacto de la campaña fue importante en la opinión pública y consiguió que el Congreso de la República promulgara la ley que obliga a todos los pasajeros de servicio particular y de transporte público a utilizar el cinturón de seguridad en Perú. Apoyo a campañas sociales del gobierno: Otra manera por la cual una emisora comercial se involucra con una campaña social es mediante la promoción de las campañas del gobierno. Entre los principales temas se encuentran la prevención de enfermedades como el dengue o la tuberculosis, jornadas de vacunación infantil, la tramitación gratuita del DNI, etc. En la mayoría de los casos, el Estado destina un presupuesto para su difusión en pauta publicitaria de diversos medios, sin embargo también solicita a éstos un apoyo complementario. Esta ayuda depende directamente de cada medio y en la mayoría de los casos implica la cobertura periodística del tema, con el desarrollo de informes especiales, reportajes y entrevistas a especialistas. De esta manera, las campañas se ven reforzadas con espacios informativos y con tratamiento en los programas del medio. Apoyo a campañas de terceros, organismos del tercer sector como ONGs: las emisoras de mayor cobertura y audiencia continuamente reciben pedidos de apoyo que buscan la difusión de campañas de organismos sin fines de lucro. Algunos de los temas más frecuentes son la prevención de la violencia contra la mujer, la prevención en el consumo de drogas, la prevención de enfermedades como el cáncer, cuidado y protección del medio ambiente como el ahorro del agua, el reciclaje, etc. En algunos casos, el medio atiende estas peticiones ofreciendo espacios dentro su pauta publicitaria de manera gratuita. En otros casos el medio ofrece espacios marginales, en horarios de noche o madrugada,9 con lo cual la campaña no logra impacto. En el análisis realizado, destaca el caso del Grupo RPP, una de las empresas de comunicación que mejor está trabajando la gestión de sus campañas sociales en el Perú. Estas campañas se encuentran enmarcadas como estrategia de responsabilidad social empresarial. Este hecho, no sólo genera participación e identificación con los oyentes sino también le ayuda al medio y a la empresa a mantener y mejorar su imagen y reputación corporativa. Desde el año 2000 y hasta el 2011, el Grupo RPP ha desarrollado algunas experiencias importantes en la gestión de campañas sociales “propias”, que nacieron del interés de la empresa por trabajar directamente en algunos de los problemas más graves del país y así manifestar su responsabilidad social. Tras varios años de difundir campañas promovidas por diversas organizaciones, entre ellas el gobierno, la empresa decidió que era el momento de construir campañas que tuvieran un impacto importante en el país. De esta manera, se convocó a un grupo de profesionales expertos en diversos temas y conjuntamente con los principales directivos y periodistas se elaboró un listado de las pro9 La saturación de pauta se da cuando se llenan los segundos destinados a la pauta publicitaria. Cada medio tiene una política de espacio publicitario. En el caso de RPP, por ser una emisora informativa y debido a la alta audiencia del medio, tiene cuatro cortes de dos minutos y treinta segundos cada uno por hora. En el caso de las emisoras musicales los cortes publicitarios normalmente son sólo dos por hora y cada uno de dos minutos. 343 blemáticas del país. Uno de los temas que recibió mayor consenso fue el de la desnutrición crónica infantil en menores de tres años. Luego de algunos debates internos y de la conformación de un grupo técnico consultor externo, el Grupo RPP emitió la campaña de nutrición “Los primeros años deciden la vida” en RPP Noticias. La campaña se emitió en esta emisora debido a una serie de características del medio, como su cobertura nacional y su alta audiencia. Esta campaña tuvo un socio financiero que le dio sostenibilidad al proyecto, la empresa Alicorp. A cambio está empresa recibió la colocación de su marca en todas las piezas emitidas. La firma de la campaña fue: “Los primeros tres años deciden la vida, RPP y Alicorp juntos por la nutrición infantil”. Una de las estrategias de la campaña fue la combinación de contenidos, tanto dentro de la programación como en la emisión de cuñas en la pauta publicitaria. Esta combinación logró un buen nivel de alcance y frecuencia para la campaña. Otro aspecto importante que se tuvo en cuanta fue la medición de los resultados, que permitió medir los avances en los cinco años que estuvo la campaña al aire. Tras la experiencia de esta campaña se trabajaron otras para los otros medios de la empresa, siempre teniendo en cuenta el público objetivo. En el siguiente cuadro se presenta el listado de las principales campañas sociales “propias” del Grupo RPP. Cuadro 3- Campañas “propias” del Grupo RPP desde el enfoque de responsabilidad social realizadas entre los años 2006 y 2012. Emisora Nombre de la campaña Años y etapas Tema Objetivo RPP Noticias “Los primeros tres años deciden la vida” 20062010 (cuatro etapas) Nutrición infantil en menores de tres años y madres gestantes. Informar a las madres y padres de familia sobre la importancia de la nutrición infantil durante la gestación y en los primeros tres años. RPP Noticias “Cuida el agua ya, no dejes que se acabe” 20082010 (dos etapas) Cuidado del medio ambiente: recurso agua. Informar y sensibilizar a los peruanos sobre la importancia de cuidar el agua, debido a que es un recurso escaso, sobre todo en el Perú. Capital “No le des a los menores problemas mayores” 20092010 (dos etapas) Prevención de la venta y consumo de bebidas alcohólicas en menores de edad. Promover la no venta de bebidas alcohólicas a menores de edad. 344 Capital “Viaja seguro” 2010-2011 (dos etapas) Seguridad vial Promover la seguridad vial, sensibilizando a los oyentes sobre diversos comportamientos en su rol como peatones, conductores o pasajeros de servicio público. Studio 92 “Bandas de garaje” 2008-2012 (cuatro etapas) Reconocer a los nuevos talentos musicales dirigido a jóvenes bandas Premiar a los nuevos talentos musicales peruanos. El ganador recibe el apoyo del medio para la difusión de su disco. Fuente: Elaboración propia. Las campañas “propias” del Grupo RPP fueron creando un modelo de elaboración, gestión y análisis que posteriormente se aplicó a las otras emisoras de la empresa. La gestión de las campañas sociales ha sido un aprendizaje en el que no sólo se ha experimentado con nuevos géneros y formatos, sino donde sobre todo se ha incorporado una nueva manera de organización y el proceso de producción de contenido. Siendo lo más importante, la participación del personal de plantilla, desde los directivos, hasta los conductores, productores, reporteros, editores, creativos y locutores del medio. 5. Conclusiones - Las campañas sociales en la radio peruana, cualquiera sea su modelo económico (público, privado o del tercer sector) son el resultado de las necesidades sociales que existen en los públicos. Sin embargo, cada emisora crea su propio modelo de gestión de campañas de acuerdo al contexto donde se localiza y tiene cobertura, así como a los recursos de los que dispone. - Las campañas sociales generan un nuevo diálogo social que implica una manera eficiente de llegar a los públicos. Por tanto, tienen un beneficio compartido: ganan los oyentes con la mejora en su calidad de vida y gana también el medio en la mejora de su imagen y reputación corporativa. - Las campañas sociales en las emisoras comerciales son producto de la experiencia del medio y de la empresa, y cobra relevancia cuando se comprende que las campañas sociales son un modelo eficaz para la manifestación de su responsabilidad social empresarial. 6. Bibliografía ALEGRIA, A., (1988), OAX crónica de la radio en el Perú (1925- 1980), Lima, Radioprogramas Editores. GARGUREVICH, J., (1995), Peruvian Broadcasting, Historia de la radio I. Lima: Ediciones Comunicación. BUSTAMANTE, E. (2012), La radio en el Perú: Historia de los medios de comunicación en el Perú, siglo XX, Lima, Fondo editorial de la Universidad de Lima. RUBIO, M. (2007), “Radio en Perú”, en MERAYO (coord.), La radio en Iberoamérica: evolución, diagnóstico y prospectiva, Sevilla, Comunicación social ediciones y publicaciones. 345 346 Parte II: MODELOS PRODUCTIVOS PARA EL MENSAJE AUDIOVISUAL BLOQUE A. MEDIOS AUDIOVISUALES CONVENCIONALES: NUEVOS RETOS BLOQUE B. NUEVOS MEDIOS Y AUDIENCIAS BLOQUE C. ESTUDIO DE CASOS La comunicación televisiva ante el fenómeno de internet: EEUU, Europa y España. Francisco Suárez Belén Andueza Resumen: La televisión, como medio dominante de comunicación en el s. XX, ha visto cómo la Red influía sobre aspectos como su definición de modelo de negocio, la relación con los usuarios, la estructuración de los contenidos y la incorporación de nuevas funcionalidades y posibilidades sustentadas en las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones. Este nuevo panorama empresarial entraña la asunción de considerables retos: la comprensión de los nuevos medios, la inmersión en la ya celebérrima “mediamorfosis” distinguida por Fidler y, por supuesto, la consideración de que estamos en un nuevo tipo de periodismo. Los responsables de las televisiones estadounidenses fueron los primeros en tomar conciencia de la magnitud del cambio que estaba acaeciendo. Son las televisiones de Estados Unidos las que lideran la apuesta estratégica por Internet, si bien en muchas ocasiones con escasa convicción. Hoy por hoy, todas las televisiones deben afrontar las singularidades de un nuevo tipo de cliente final con acceso universal a una información móvil y transmedia, contando también que respecto a los hábitos de consumo del televidente, estamos ante un concepto lúdico de la existencia, una reducción del tiempo dedicado al ocio, una creciente complejidad de sus relaciones laborales y personales y por último, una apuesta por la variable de la facilidad en el consumo de productos tecnológicos. Más allá de la denominación, lo cierto es que las televisiones se han visto obligadas a cambiar su metodología de trabajo, entendida en términos globales, dentro de una dinámica que todavía se encuentra en sus estadios iniciales. Las televisiones españolas no son ajenas a este proceso. También en España Internet está afectando de manera más que notable las pautas de actuación de todo tipo de medios de comunicación, incluyendo las televisiones, que han adoptado posturas muy dinámicas ante este nuevo estado de cosas. Palabras clave: Internet, comunicación, televisión, negocio 1. Análisis a escala internacional Las televisiones se enfrentan a una transformación estructural del sector similar a la surgida en la década de los ochenta tras la desregularización y la liberalización del espectro radioeléctrico. Se está asistiendo a transformaciones industriales y cambios estructurales destacables, incluyendo la globalización e internacionalización de los grupos multimedia. En esta situación las cadenas de todo el mundo amplían su ofensiva por la hegemonía del mercado televisivo a Internet. La tradicional guerra de cifras de audiencias en la que están enfrascadas las cadenas se libra, ahora también, en sus páginas web, ya que cada vez son más las personas que consumen televisión por este medio. 349 BLOQUE A. MEDIOS AUDIOVISUALES CONVENCIONALES: NUEVOS RETOS (Universidad Nebrija) La lucha por obtener unos mejores números de usuarios únicos demuestra la relevancia de la Red de cara a sumar nuevos ingresos procedentes de la publicidad. La televisión sigue siendo el medio más popular en términos de audiencia pero las opciones de ocio se han democratizado y diversificado, generando un entorno multiplataforma que a su vez ha derivado en una fragmentación de las audiencias. Esta nueva realidad representa un reto tanto para la industria televisiva como para la industria publicitaria. La guerra de las grandes cadenas estadounidenses y europeas se traslada, al igual que en la pequeña pantalla, a los contenidos de sus páginas web. Las alternativas informativas de la imagen crecen ahora. Si la aparición de la CNN cambió el ritmo y el público de la información para siempre, la expansión audiovisual de Internet convierte a muchas webs en una nueva fuente de información audiovisual. Las televisiones comienzan a incluir vídeos y segmentos informativos audiovisuales en sus informaciones: en Estados Unidos lo hacen la NBC y la CBS y muchas otras ofrecen algunos vídeos y audios en sus páginas, aunque mayoritariamente no vinculados a la información. CNN es una de las grandes cadenas que con más decisión ha apostado por las noticias audiovisuales. Muchas de sus informaciones incluyen vídeos y en Pipeline, su servicio su servicio de pago, se pueden ver cuatro canales de vídeo en streaming y acceder a todas las noticias e imágenes de www.cnn.com sin publicidad. La NBC ha potenciado la información audiovisual en su portal www.msnbc.com donde son una parte más de los contenidos informativos que se agrupan revistas, diarios y medios digitales. A través de iTunes, la tienda del celebérrimo fabricante informático Apple, se ha atrevido a ofrecer sus principales programas informativos al precio de 1,99 dólares. ABC News no ha querido ser menos y en su página de noticias se pueden encontrar cada vez más historias con vídeo. Para los dispuestos a pagar por la información ha creado ABC News Now, que permite ver 24 horas de noticias y programas en streaming en la televisión a través de los servicios de cable, por Internet o en el móvil. En Gran Bretaña la BBC emite sus telediarios en streaming y Sky News emplea los vídeos con asiduidad. Las agencias tampoco han quedado atrás y algunas como Reuters emiten una gran parte de su servicio audiovisual a través de sus páginas web. Si se quiere ver noticias y no vivir pendiente del horario y el dictado de los directores de informativos lo mejor está en la web. Pero, ¿será la nueva televisión como la vieja?; ¿sirve de algo tener tanta oferta, tantos canales, tanta tecnología, tantas pantallas? Los hábitos, la oferta y el mercado cambian. Los especialistas coinciden en que en la web y en los móviles no funcionan los mismos programas, formatos y estilos que en la pantalla grande (Álvarez Monzoncillo, 2011). Por señalar algunos ejemplos, el 75 por ciento de los norteamericanos no tiene ningún interés en ver la televisión por el móvil, según un estudio de RBC Capital Markets; un 49 por ciento lo hace utilizando Internet, un 10 por cien sigue haciéndolo a través de la pequeña pantalla y un 17 por ciento mediante los nuevos dispositivos. Algunos más se interesan por la música en el teléfono, pero el 70 por ciento no se ve usando el móvil para escuchar sus preferidos. Tres discusiones marcan el futuro en el caso del móvil: la tecnología, el modelo de negocio y los contenidos. La mayoría de la televisión móvil se distribuye a través de redes de tercera generación, pero los expertos creen que será insostenible si crece el público1. Habrá que construir redes dedicadas sólo a la TV móvil. 1 Desde el punto de vista tecnológico, la tercera generación de la telefonía móvil ya proporciona un ancho de banda equiparable al de una conexión de un ordenador personal a través de una infraestructura de cableado de alta capacidad 350 Al mismo tiempo, dos distintas tecnologías subsisten para los futuros servicios: el streaming y las descargas. La primera es más adecuada para la información y los deportes; la segunda para los programas de ficción y de entretenimiento. Por su parte, el modelo de negocio de negocio aúna cada vez más a operadores de telecomunicaciones y medios. Los primeros poseen la red y los segundos el contenido. La ocupación de la banda, quién tiene al usuario final y si se cobra por el contenido o el servicio están entre las discusiones abiertas. El entendimiento entre empresas avanza pero el peligro amenaza a Internet si pierde su neutralidad para convertirse en un canal privilegiado de difusión de contenidos. El debate entre publicidad y pago por visión también está abierto. La publicidad ha comenzado a interesarse por nuevas fórmulas de patrocinio para llegar al público interesado en los productos adecuados. La nueva televisión ofrece capacidades de segmentación y personalización publicitaria inimaginables en la televisión convencional. Los operadores y los dueños del contenido prefieren el modelo de pago por visión, pero la publicidad está creciendo y los consumidores son receptivos. La nueva revisión se acerca: pantallas pequeñas y móviles por un lado, cada vez más grandes por otro; el cliente elige y la televisión modelo de los mass media se hace personal. 2. El fenómeno de internet y la televisión en EEUU Las principales cadenas de televisión estadounidenses de habla inglesa en abierto (ABC, NBC, CBS y Fox) fueron pioneras en la integración entre la televisión y la Red, ofreciendo contenido gratuito en sus webs. Los internautas pueden acceder a programas actuales y antiguos patrocinados por publicidad y en algunos casos incluso descargarlos. Por cuestiones de titularidad de derechos de propiedad intelectual, así como por temas vinculados a acuerdos corporativos, estos vídeos solamente son accesibles desde los Estados Unidos. En relación al aprovechamiento de las redes sociales, CNN abrió camino gracias a la integración de la cobertura vía Facebook de la toma de posesión de Barak Obama como presidente de Estados Unidos, lo que permitió que se haya convertido ya en una práctica habitual la posibilidad de visionar en directo un programa y comentar con otros espectadores las impresiones. Esta forma de entender los directos en la web se basa en una nueva filosofía, que encaja con la actitud más dinámica de los usuarios de Internet. Actualmente todas las cadenas norteamericanas tienen webs dedicadas a sus contenidos de ficción, con noticias, perfiles y curiosidades de los personajes y los actores, fotografías, streaming, sondeos de opinión, concursos, blogs, foros y venta online del merchandising. La emisión por Internet, tras la cancelación de un programa por sus resultados de audiencia, es otro recurso asiduo de las televisiones. Paralelamente se incentiva la redifusión de los programas a través de TDT e Internet, integrados con vídeos sobre making off, fichas de los personajes, blogs, noticias o encuentros digitales con los actores. Las cuatro grandes cadenas estadounidenses generalistas han optado por cuidar el negocio de Internet y expandirlo. En unos casos vía pago por visión y en otros financiados por la publicidad. Si el espectador quiere seguir las grandes series puede hacerlo en la televisión convencional o adelantarse en las plataformas de compañías como ABC o CBS. y permite el acceso a todo tipo de contenidos informativos y extra informativos en condiciones competitivas de rapidez y coste económico, conforme a las especificaciones indicadas por la Unión Internacional de Telecomunicaciones: la velocidad de transferencia de datos va desde los 144 kbps para terminales localizados en vehículos que circulan a gran velocidad hasta los 2 Mbps para los equipos que se encuentran en interiores de edificios. Actualmente UMTS (en Europa y Japón) y CDMA 2000 (en Estados Unidos) son sus estándares más extendidos. 351 Innertube es la opción de la CBS para distribuir contenidos gratuitos. Aunque promocional en su mayor parte, ofrece trailers, avances y fragmentos de sus programas. Está pensado fundamentalmente como herramienta de marketing en la que incluso se incluyen anuncios. La ABC ha escogido otro modelo. Distribuye sus series y programas de mayor éxito en Internet gratuitamente con spots comerciales que no se pueden discriminar ni saltar. La fórmula de la televisión de siempre en el ordenador pero sin las barreras de la programación. El usuario elige y ve el programa y los anuncios. La NBC decidió en 2011 poner a disposición de los usuarios sus programas de los últimos siete días en Internet. NBC Integrated Media Player (IMP) usa la tecnología P2P para distribuir legalmente los programas, protegidos por DRM (Digital Rights Management) que hacen expirar lo derechos a los siete días e impiden su difusión a otros usuarios. La cadena está evaluando actualmente la posibilidad de poner todo su catálogo histórico a disposición de los usuarios en Internet. Mientras, NBC Film Network es una experiencia para exhibir y difundir las obras de los cineastas y creadores de televisión norteamericanos a través de Internet y nuevas tecnologías como los móviles o las emisiones de alta resolución. El último paso en la apuesta por la nueva televisión es la emisión del encuentro final de la Super Bowl 2013 de fútbol americano al mismo tiempo por la televisión convencional e Internet, donde se han añadido experiencias como la recreación virtual de las jugadas del partido a través de Virtual Replay. 2.1. Contenidos informativos y redes sociales Las grandes cadenas norteamericanas son televisiones también en la Red. Pero la ventaja es no estar atado a un telediario. Las webs informativas permiten consultar las noticias con profusión de contenidos audiovisuales, de informaciones elegidas por el usuario. En enero de 2011 Fox apostaba por Twitter anunciando que los actores y productores de dos de sus series más populares (la comedia Glee y la serie de ciencia ficción Fringe) comentarían sus estrenos y explicarían anécdotas del rodaje y curiosidades a través de esta red social, en directo y durante el estreno de dichas series mediante cuentas (GLEEonFOX y FRINGEonFOX), experiencia que ha inspirado a Antena 3 Televisión con los twittersodios de las series El Barco y Luna. El Misterio de Calenda. La creciente interconexión de los programas televisivos e Internet en las principales cadenas televisivas estadounidenses ha modificado de manera sustancial las prácticas tradicionales de los fans y geeks, al convertir sus blogs en auténticas interfaces entre la producción y la recepción. Como señaló Sibyl Goldman, vicepresidente del área de espectáculo de Yahoo en la conferencia que impartió el 2 de diciembre de 2012 en la Pepperdine University, Malibú, Estados Unidos: “Los tradicionales críticos de televisión están siendo desplazados por las redes sociales, donde la gente sigue los consejos de otros usuarios en quienes confía como si fueran amigos”. Los internautas estadounidenses han iniciado una clara migración desde la televisión a Internet, que ofrece la posibilidad de desligarse de la programación televisiva y personalizar su propio consumo. El telenauta puede ver los programas en el horario que prefiera, opinar y recomendarlos a sus amigos. La Red es la nueva ventana de la recepción televisiva, en la que cada usuario se construye su propio prime time. 3. Análisis de la situación en Europa La oferta televisiva de las principales cadenas europeas se ha volcado en los últimos tiempos en difundir sus emisiones más allá de la pantalla tradicional, con el fin de adaptarse a los actuales 352 comportamientos del espectador. A su vez, distribuir sus contenidos, principalmente a través de Internet y el teléfono móvil, ha sido una opción generalizada en respuesta a las incertidumbres que el impacto de las nuevas tecnologías provoca en la rentabilidad de los modelos de negocio existentes y contrastados en el pasado. Apuestas audaces como las de TF1 www.tf1.fr/ (Francia), Canale 5 www.tv.mediaset.it/canale5/ (Italia) o ZDF www.zdf.dee/ (Alemania), que han trasladado toda su oferta para ser accesible también a través de la Red, muestran la existencia de programas televisivos con tantas descargas en Internet como telespectadores convencionales; sin embargo, por el momento, se trata de proyectos sin una fuente de ingresos que asegure su viabilidad. La migración de los espectadores a las nuevas fórmulas de ocio y de visionado audiovisual explica la decisión de la BBC www.bbc.co.uk/ de lanzar su propio canal en la plataforma YouTube, alcanzando un acuerdo con Google para la explotación de su contenido. Esta misma estrategia la puso en marcha Antena 3 Televisión www.antena3.com en España. La principal utilización de la plataforma es promocionar los contenidos comerciales en otras ventanas de distribución, configurándose con fragmentos y eventos destinados a comunidades de seguidores de sus series juveniles de ficción. La acción resultó exitosa dado los millones de descargas registradas desde su creación. La televisión en Europa plantea serios problemas de integración tecnológica. No obstante presenta grandes oportunidades, pues la capacidad de distribución en Internet es ilimitada. Por tanto es un problema de acceso y de condiciones de visionado lo que está obligando a replantear nuevos formatos y nuevos modelos de negocio, superando la dificultad de dispositivos y de cobertura en la Red. El sector televisivo europeo vive un momento efervescente. La aparición de nuevos canales de televisión, sobre todo la televisión digital terrestre (TDT), está cambiando por completo el panorama. Por citar un ejemplo significativo, un país como Reino Unido ya tiene en marcha canales digitales de cobertura nacional (BBC3, BBC4 e ITV3) en los que se realiza una gran apuesta para la difusión de sus contenidos vía Internet. Se presenta un panorama televisivo diferente al resto del mundo, con un notable peso específico de las televisiones públicas (a diferencia de lo que puede ocurrir en el caso de Estados Unidos), dada su presencia mayoritaria como líderes de audiencia con cuotas de pantalla sistemáticamente por encima del 13 por ciento. Otra relevante característica del sector europeo es la concentración de las cuotas de mercado en pocos operadores, con la notable excepción de Alemania, si bien la tendencia a la fragmentación de audiencias constituye un fenómeno que poco a poco impregna también este continente. En cualquier caso, todas las cadenas tienen presencia en Internet, sobre todo a través de sus páginas web, dedicándoles una gran atención y convirtiéndose en un interesante nicho de negocio. En Francia dos operadores dominan el mercado: el canal público compuesto por tres emisoras (France 2, France 3 y France 5) y TF1. Todos ellos realizan una importante apuesta por sus negocios multimedia y están dotados de potentes páginas web a través de las cuales se puede acceder a la totalidad de sus contenidos con emisiones de grandes eventos en directo. Italia tiene un escenario repartido prácticamente al 50 por ciento entre dos operadores: RAI www.rai.it/ (público) y Mediaset www.mediaset.it/ (privado). Los dos canales predominantes, RAI I y Canale 5, le dan gran importancia a sus respectivas páginas webs en las que se puede encontrar la totalidad de su programación así como los capítulos de las series de mayor éxito, la redifusión de los informativos, la tienda con productos de merchandising y la parrilla de programación. 353 3.1. Estrategia online de la BBC Desde su origen, la BBC ha contribuido a su misión de servicio público a través de programas de radio y televisión. Sin embargo, su actual gran desafío es garantizar que su audiencia reciba su contenido en tantas plataformas fijas y móviles como sea posible. La BBC ha sido siempre con
