fidelizar tapa 2

FIDELIZANDO AL
CONSUMIDOR
URUGUAYO
Abril, 2012
Pablo Fernández, PhD
Socio Director MarketingTech
Quizás nunca antes las empresas en Uruguay
debieron enfrentar un nivel similar de presión por
fidelizar a sus clientes.
Varios cambios en las dinámicas del mercado
local trajeron como consecuencia el incremento
en la competencia y un mayor manejo de
opciones por parte de los consumidores.
En este contexto, las empresas han respondido
activamente con programas de fidelidad
fundamentalmente
basados
en
premios,
descuentos e incentivos. Sin embargo, los
resultados han sido mixtos hasta el momento.
¿Cómo están respondiendo los consumidores?
¿Qué lecciones podemos aprender de las
experiencias de fidelización a nivel internacional?
Este documento busca ofrecer respuestas a
estas preguntas.
MarketingTech
Javier de Viana 2350
Tel: +598 2410 9610
Montevideo 11300 URUGUAY
www.marketingtech.com.uy
01
MARKETING EN UN
CONTEXTO INÉDITO
EN URUGUAY
El mercado de consumo en Uruguay vive una etapa sin
precedentes, incluso si se le compara con períodos de bonanza
anteriores.
Más allá de los factores macroeconómicos
usualmente considerados, hay dinámicas propias del mercado
que explican la transformación de la competencia en los últimos
años; entre éstas podemos mencionar:
• la expansión de retailers “montevideanos” a todo el país,
que ha
cambiado la dinámica competitiva en dichas
localidades. Esto es particularmente notable en supermercados,
electrónica y vestimenta;
• el crecimiento y transformación de los shopping centers,
que mediante propuestas novedosas y promociones han
modificado los hábitos de consumo y paseo de las familias
montevideanas;
• la fuerte competencia entre tarjetas de crédito, que
buscando impulsar su crecimiento como modalidad de pago
lograron también promover el consumo en diversas categorías
como restoranes, vestimenta y electrónica;
•
la reciente aparición de sistemas de descuentos
sustantivos a través de internet en diversas modalidades;
• la fuerte ampliación de la oferta de bienes y servicios del
exterior en prácticamente todas las categorías.
Para las empresas, el
desafío principal ya no es
tener productos sino tener y
retener clientes.
LA FIDELIDAD,
PUNTOS Y
PORCENTAJES
La rápida expansión de la demanda y variedad de la oferta ha
generado
una creciente competencia y una decreciente
fidelidad de los consumidores uruguayos. De hecho, a
diferencia de épocas anteriores, hoy para las empresas el
desafío principal ya no es tener productos sino tener y retener
clientes valiosos.
¿Cómo lograr que los clientes permanezcan y concentren su
actividad con la empresa? Si bien se han planteado múltiples
estrategias con este objetivo, sin duda los sistemas de
fidelización en base a puntos constituyen la opción más
frecuente, visible y promovida. Los puntos se han transformado
en la modalidad más frecuente tanto en supermercados, tarjetas
de crédito y shopping centers, entre otros.
De todas formas, en los últimos años hemos visto como dichos
sistemas han incorporado beneficios más inmediatos como los
porcentajes de descuentos propios o en terceros.
Estos mecanismos que ocupan gran parte de la actividad y
presupuestos de marketing han sido efectivamente adoptados
por los consumidores, pero ¿estos usuarios, han incrementado
su lealtad en reciprocidad?
MarketingTech, 2012
Fidelizando al Consumidor Uruguayo
02
Para responder a esta pregunta, MarketingTech realizó un
estudio con resultados representativos del comportamiento de
las familias en Montevideo (1). La investigación se centró en las
categorías donde más frecuentemente se acumulan puntos:
supermercados, tarjetas de crédito y shopping centers.
A continuación, compartimos algunos de los resultados que
arrojó el estudio:
Figura 1
Participación en Cantidad de Programas
Según Categorías
100
80
17,0
47,0
• Hoy, las familias montevideanas han adoptado los sistemas de
puntos y beneficios como parte de sus estrategias de consumo.
El 70% de los hogares dice acumular puntos en al menos uno de
dichos sistemas. Este porcentaje no está lejos del 90% que
predomina en los países desarrollados.
50,0
60
83,0
40
53,0
20
• La cantidad promedio de programas por hogar es de 4,6,
bastante menor a los 14 programas promedio por hogar en
países desarrollados. Sin embargo, tanto en Uruguay como en
dichos países, el porcentaje de miembros activos en los
programas es cercano al 50%.
50,0
0
Supermercados
Shopping Centers
Uno solo
Tarjetas de crédito
Más de uno
• En Uruguay, las categorías con mayor incidencia en este tipo
de programa son los supermercados, las tarjetas de crédito, los
shopping centers y locales de cobranza. En los países
desarrollados se destacan también los programas de
aerolíneas, cadenas hoteleras y retailers.
Figura 2
El empleo de los sistemas en las principales
cadenas de supermercados es similar
Tarjeta Más / Disco o Geant
39,2
16,6
Puntos de Tienda Inglesa
17,6
Hipermillas / Devoto
15,1
Llave de Multiahorro
6,5
Macropass / Macromercado
• Es habitual que las familias participen en más de un programa
de fidelización dentro de una misma categoría (Figura 1).
34,7
32,2
18,1
5,0
4,0
0
20
40
Tiene
60
80
Utiliza
100
• En la actualidad, la principales cadenas de supermercados
cuentan con un nivel similar de adhesión y usabilidad de sus
programas de lealtad (Figura 2). Es llamativo el porcentaje de
utilización del sistema de Macro Mercado por parte de sus
miembros. Probablemente esto se asocie al hecho que el
programa ofrece un descuento inmediato y no un mecanismo de
acumulación o permanencia. En tal sentido, podría afirmarse
que es más una estrategia de fijación de precios que de
“fidelización” propiamente dicha al no generar un elemento de
inducción a futuras transacciones.
• En relación a los motivos que llevan a utilizar un determinado
programa, surge en primer lugar un fenómeno que podríamos
denominar “inercia” o “hábito” (24.4%). En segundo lugar, la
facilidad para acumular puntos y el acceso a premios (18,3%) y
finalmente la disponibilidad de descuentos directos (13,9%).
1 Estudio exploratorio mediante modalidad de encuesta telefónica a una muestra representativa de hogares en Montevideo, realizada durante
los meses de enero y febrero de 2012. El tamaño muestral fue de 200 casos positivos tomados aleatoriamente sobre la base de teléfonos de
Montevideo. Se estima un error muestral de ±5,7%.
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Fidelizando al Consumidor Uruguayo
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• Estos motivos para elegir un programa son también los drivers
fundamentales de la satisfacción o insatisfacción con los
mismos. La dificultad para acumular puntos o la falta de relación
entre lo “gastado” y lo “recibido” como premio son factores clave
en este sentido.
• Existe un factor de insatisfacción que si bien no tiene una alta
incidencia desde el punto de vista estadístico, es muy marcado
en sus efectos y se trata de la comunicación no adecuada del
vencimiento de los puntos acumulados. Es razonable que los
puntos tengan una fecha de “caducidad” ya que de lo contrario
generan un pasivo contable para la empresa. Sin embargo, la
comunicación anticipada de dicho vencimiento al usuario es
clave a los efectos de evitar un efecto negativo en la relación
con éste, justamente lo opuesto a lo que pretende el programa.
• Algunos programas como el de OCA no tienen fecha de
vencimiento, liberando al usuario de la presión de “gastar” sus
“Metros” apresuradamente. Otros, como el de Abitab
promueven entre sus usuarios el canje de sus Abis por cupones
para participar en sorteos.
• En relación al perfil de los usuarios de los programas de
lealtad, es interesante notar que si bien cuentan con una
adhesión algo mayor en el público femenino (seguramente
asociado al rol de cada género en las categorías estudiadas), la
participación en programas de lealtad no parece estar
claramente vinculada a características demográficas. La
propensión a responder a estos estímulos es un fenómeno
comportamental que se distribuye en toda la sociedad,
independientemente de clases sociales, edad u otras variables
de base.
Resulta cada vez más difícil
para los consumidores ser
fieles y a las empresas
retenerlos.
• Durante los últimos años, hemos visto cómo las empresas han
migrado el objetivo de estos programas de un rol de fidelización
a uno de captación. En particular en la industria financiera
podemos ver cómo tanto en nuestro país como en la región, la
dinámica del mercado ha llevado a una intensa competencia de
un grado similar a la guerra de promociones o guerra de precios
implícita.
• Lo anterior se ha visto reflejado en que un 15,3% de los
tarjetahabientes hayan afirmado que obtuvieron dichas tarjetas,
entre otros motivos, para hacer uso de los beneficios. Esto es
bastante mayor a lo que sucede en shoppings (3%) y
supermercados (7%). Puede observarse que, salvo en la
categoría tarjetas de crédito, los programas de beneficios
juegan un rol menor como elemento de elección del lugar de
compra.
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Fidelizando al Consumidor Uruguayo
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LA FIDELIDAD DE LOS
CONSUMIDORES
“FIDELIZADOS”
Un primer indicio lo ofrece la superposición en la tenencia de
estos sistemas. En el caso de quienes acumulan puntos en
supermercados de Montevideo, un 12% lo hace en las tres
principales cadenas y 31% en dos de ellas (Figura 3). Esto
ilustra claramente el fenómeno de la “fidelidad múltiple”, lo cual
parece un contrasentido en sí mismo.
Figura 3
Superposición en laTendencia de
Programas de Fidelización
Tarjeta MÁS
DISCO
12
17
La “fidelidad múltiple” ocurre con menor frecuencia en los
sistemas de lealtad de los shopping centers, cuya utilización
está asociada a la cercanía. A su vez, es más alta en tarjetas de
crédito donde el uso de múltiples plásticos es muy sencillo.
25
12
10
Más allá de la forma en que los consumidores están usando los
beneficios que les ofrecen estos sistemas, la pregunta clave es
sí a cambio devuelven mayor lealtad, en el sentido de
concentrar sus consumos con la empresa que los “fideliza”.
De hecho, dentro de las tarjetas de crédito se observa
claramente el fenómeno de los “cherry pickers”, esto es:
consumidores que usan la marca únicamente cuando ésta les
ofrece un incentivo. En tal sentido, operan cuando representan
un costo importante para la empresa, pero no devuelven mayor
lealtad a ésta en las transacciones rentables.
9
Hipermillas
DEVOTO
16
Al consultar a los usuarios de los sistemas de fidelidad sobre sí
a partir de su participación en dichos programas buscaban
concentrar sus compras en las empresas patrocinantes, vemos
que los resultados son mixtos.
Puntos
T. INGLESA
Porcentajes sobre total de clientes que
participan en programas de fidelidad
de estos supermercados.
Representación de áreas con
escala aproximada
Aproximadamente tres cuartas partes de los encuestados dijo
NO modificar sus decisiones de consumo a partir de acumular
puntos con alguna empresa. Este porcentaje varía entre
categorías como puede verse en la Figura 4. El resultado
obtenido es muy similar al 76% de los participantes de
programas de lealtad en Europa que declara no modificar sus
hábitos a partir de dicha participación.
Figura 4
Porcentaje de participantes en programa de fidelidad
que dicen concentrar sus compras por ese programa
Programas en Supermercados
73,2
26,8
Programas con Tarjetas de Crédito
73,8
26,2
Programas en Shopping Centers
0%
83,3
20% 40% 60% 80% 100%
Si
MarketingTech, 2012
16,7
Tal como se presuponía, estos resultados son algo más
negativos que los que obtuviéramos en un estudio similar que
realizáramos en Montevideo en 2007. En aquel entonces, el
36% de los participantes en sistemas de fidelización de
supermercados afirmaban concentrar sus compras y un 29% de
los participantes en sistemas de tarjetas de crédito lo hacían.
Aparentemente, los crecientes estímulos de atracción de
marketing están siendo más efectivos que los de retención.
Resulta cada vez más difícil a los consumidores ser fieles a las
empresas y a éstas retenerlos.
No
Fidelizando al Consumidor Uruguayo
05
EL ELUSIVO SANTO
GRIAL: PRINCIPIOS
DE LA FIDELIZACIÓN
DE SUS CLIENTES
La retención sigue siendo uno de los temas clave en la gestión
de marketing, tanto en Uruguay como en el resto del mundo.
¿Cómo mantener la actividad de los clientes actuales en un
contexto de crecientes estímulos “infidelizadores” y opciones
competitivas?
Este es siempre un desafío complejo y que no admite
soluciones unilineales. A partir del análisis de experiencias
exitosas a nivel mundial y de nuestra propia experiencia en
sistemas de lealtad en la región, proponemos algunos principios
que permiten orientar el diseño de estrategias de fidelización.
Estos son:
1. EN SU EMPRESA,
TODO (IN)FIDELIZA.
Figura 5
Probabilidad de Abandono
Según Modalidad de Cobranza
% Abandono
Primer Año
37%
-68%
26%
12%
Mod. 1
Mod. 2
Mod. 3
Normalmente, cuando pensamos en “fidelizar”, lo primero que
tendemos a buscar es una herramienta de “fidelización”, como
un sistema de puntos, descuentos, o un programa de
relacionamiento y esto parece bastante lógico. Sin embargo,
debemos tener presente que TODO lo que su empresa
actualmente hace (o no hace) tiene un impacto en la propensión
de sus clientes a permanecer y a profundizar su actividad.
Al analizar el comportamiento de sus clientes encontrará que
diferentes, y muchas veces insospechados, aspectos de su
negocio pueden tener un marcado impacto sobre la
permanencia de sus clientes.
Por ejemplo, para una empresa en la que recientemente
diseñamos una estrategia de fidelización, encontramos que la
continuidad del cliente estaba altamente asociada a la forma de
pago elegida por éste. (Figura 5)
Modalidad de Cobranza
Variaciones aún más notables hemos observado en otros casos
vinculadas a la cantidad de productos que el cliente compra en
la empresa o la combinación de servicios contratados.
2. EL COSTO DE
OBTENER LA LEALTAD,
DEBE SER MENOR QUE
EL VALOR DE ÉSTA.
No todas la acciones de fidelización generan un incremento en
la retención de los clientes tal que compense su costo. La
dificultad está en medir el impacto de dichas acciones.
En este sentido es particularmente importante la correcta
selección de los indicadores. Suelen utilizarse como indicadores
de éxito la cantidad de clientes que participan de un programa,
la cantidad de premios entregados u otros similares. Todas esas
variables tienen más que ver con el costo del programa que con
su éxito. La clave está en medir variables tales como reducción
en el abandono o el gasto promedio por cliente, una vez que
son parte del programa.
Para medir el impacto de acciones específicas o del programa
en su conjunto pueden establecerse grupos de control dentro de
la cartera de clientes. Esto permitirá observar claramente los
resultados que se generen.
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Fidelizando al Consumidor Uruguayo
06
3. LOS HOMBRES SON
TODOS CREADOS
IGUALES; LOS CLIENTES
DEFINITIVAMENTE NO.
No todos los clientes valen lo mismo para la empresa ni todos
los clientes tienen iguales probabilidades de abandono. Por lo
tanto, los mecanismos de retención que se generen deben ser
claramente segmentados, idealmente sobre una base 1 a 1.
De lo contrario, se corre el riesgo de fidelizar a los que de todos
modos se van a mantener como clientes, por lo que se está
pagando por una fidelidad con la que ya se cuenta. Otro riesgo
es pagar por clientes poco rentables y por lo tanto, no cumplir
con lo desarrollado en el punto anterior.
Al igual que todo comportamiento humano, la lealtad es un
fenómeno complejo. Resulta no de un único elemento sino que
depende de un conjunto de elementos cuya importancia es
diferente para cada individuo.
4. LA LEALTAD NO
PUEDE
EXPLICARSE NI
MANEJARSE A
PARTIR DE UN
ÚNICO ELEMENTO.
Por lo tanto, al momento de diseñar estrategias de retención
debemos evitar caer en una lógica de pensamiento único. Los
programas no deben ser unilineales.
La combinación de estímulos de distinta naturaleza generará
mayores resultados que cualquier incentivo único. Algunos
posibles estímulos se describen en el siguiente punto.
¿QUÉ ESTRATEGIAS
HAN MOSTRADO
MAYOR
EFECTIVIDAD?
La clave está en identificar qué
combinación de mecanismos
resultará más efectiva para cada
caso particular.
ESTRATEGIAS TÍPICAS
DE FIDELIZACIÓN
En los últimos 30 años, empresas en todo el mundo han
buscado distintos mecanismos para lograr retener sus clientes a
pesar de un entorno crecientemente competitivo. A continuación
presentamos una clasificación de lo que entendemos
constituyen las grandes familias de estrategias. Tal como se
mencionara anteriormente, el diseño más efectivo siempre
debe incluir una diversidad de mecanismos, entre otros
motivos porque no es razonable suponer que a todos los
clientes dentro de una cartera les motiven los mismos tipos de
incentivos. La clave está en identificar qué combinación de
mecanismos resultará más efectivo para cada caso particular.
Fundamento
Claves de Exito
Buscan que el cliente “le convenga” permanecer.
Ejemplo: sistemas de puntos, descuentos, beneficios.
Asociar incentivos a un esfuerzo incremental por
parte del cliente. Evitar premiar la fidelidad que ya
se tiene.
2. Detención
de Señales
Basado en la predicción de qué clientes abandonarán.
Se logra al analizar el comportamiento transaccional del
cliente. Ejemplo: modelos de “chum”
Disponibilidad de información transaccional
3. Gestión de
Satisfacción
La satisfacción genera retención. La mayor parte de los
abandonos no son por acciones competitivas sino por
insatisfacción con el proveedor actual.
Medir impacto real de satisfacción en propensión
a continuar. Identificar determinantes clave de
satisfacción
La propensión a abandonar es inversamente
proporcional a la cantidad de servicios/productos
contratados.
Incrementar cantidad de productos por cliente.
Generaciòn de vìnculo con el cliente. Desarrollo de
fidelidad acitudinal como generador de lealtad
comportamental.
Relevancia en los contenidos de la relación.
Diseñar adecuadamente objetivos de la relación.
4. Incremento
de Amplitud
5. Planes de
Relacionamiento
6. Desarrollo
de Adhesión
7. Comunidades
de Clientes
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FIDELIZACIÓN
1. Estrategias
Utilitarias
Generaciòn de vìnculo con elementos trascendentes que Disponibilidad de elementos que permitan dicha
inducen la adhesión más allá de componentes utilitarios. adhesión. Pueden ser culturales, étnicos,
simbólicos, entre otros.
Desarrollo de una comunidad de clientes.
Relevancia de dicha comunidad y sus
actividades para los clientes.
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07
UNIENDO LAS PIEZAS
Si bien la estrategia de fidelización debe incluir una variedad de estímulos, no puede permitirse que la misma se
transforme en una acumulación inconsistente de mensajes. Debe ser un todo coherente si deseamos que
genere una imagen clara en la mente de los consumidores.
Uno de los primeros elementos en este sentido es la clara definición de los objetivos del programa. Típicamente
encontramos cuatro grandes tipos de objetivos, no excluyentes entre sí: Permanencia del cliente, incremento de
su actividad (amplitud o profundidad), generación de información de sus consumos e incluso generación de
ingresos directos. Esta lista no es exhaustiva, hemos visto programas que promueven la generación de referidos.
Cualquiera sea la combinación de objetivos del programa, en última instancia lo que se está procurando es el
desarrollo de la relación con el cliente en sus distintas dimensiones.
Por otra parte, un plan de fidelización de clientes típicamente cuenta con al menos cuatro grandes componentes:
• plan de contactos (diseño de los mensajes que se enviarán a lo largo de la relación con el cliente);
• plan de beneficios (estructura de premios y criterios para alcanzarlos);
• plan de actividades (participación de clientes en actividades colectivas);
• plan de desarrollo actitudinal (desarrollo del vínculo afectivo y lealtad actitudinal).
El diseño del plan implica definir cómo cada componente aportará al logro de los objetivos marcados.
Cabe notar que los actuales sistemas de fidelización en base a acumulación de puntos suponen una excelente
fuente de información para el desarrollo de los cuatro elementos señalados dado que ofrecen información
detallada sobre el comportamiento de cada cliente.
Objetivos de
Relacionamiento
Definición del Contenido
de Relación
Permanencia
Amplitud/
Profundización
Generación de
Información
Ingresos
Directos
Otros
Plan de Contactos
Plan de Beneficios (soft/hard)
Plan de Desarrollo Actitudinal
Plan de Actividades
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