Harvard Deusto Bunisess Review, Sección

40
Harvard Deusto Business Review
Empresas líderes
que perduran
¿Qué tienen en común Nestlé, Cordorniu, Mayoral, Ebro Foods, Telefónica e
Inmobiliaria del Sur? Pese a desarrollar su actividad en diferentes sectores y
contar con trayectorias muy dispares, todas ellas forman parte de un selecto club:
el formado por empresas líderes que han sido capaces de perdurar
Antonio García de Castro
Director general del Instituto Internacional San Telmo
Rocío Reina Paniagua
Asistente de investigación en el Instituto Internacional San Telmo
N
estlé, empresa suiza líder del sector
de la alimentación, se fundó en 1866;
Ebro Foods, empresa líder mundial en
el sector del arroz y segundo fabricante mundial de pasta, fue creada en 1903; Telefónica,
compañía que ocupa una de las posiciones de liderazgo mundial en telecomunicaciones, se fundó en
1924; Mayoral, una de las empresas líderes en ropa
infantil, fue fundada en 1941; e Inmobiliaria del Sur
data de 1945, habiendo desarrollado una saneada
posición en el sector inmobiliario, pese a la difícil
situación que atraviesan hoy en día muchas compañías en su sector. Una mención especial merece el
caso de Codorniu, que, fundada en el año 1551, ha
mantenido su naturaleza familiar y actividad en el
sector vitivinícola.
Una de las tareas más importantes de la alta dirección de una empresa es conseguir que la misma
perdure. Posiblemente, éste sea el mejor indicador
de la calidad de la dirección y el gobierno de una
compañía. Además, podríamos afirmar que laprofesionalidad de su gestión será sobresaliente si, aparte
de perdurar, la empresa ostenta una posición de liderazgo en un sector de actividad, bien por cifra de
ventas, bien por rentabilidad. La alta dirección tiene
la responsabilidad de diseñar el futuro que la empresa desea alcanzar, algo que se hace realidad con la
colaboración de todas las personas que trabajan en
41
ella. El contenido clave de su trabajo es la toma de
decisiones. De todas ellas, hay algunas en las que no
se puede equivocar, o podría poner en grave riesgo la
continuidad de la empresa. No obstante, en ocasiones es necesario tomar decisiones arriesgadas que
pueden hacer peligrar la continuidad de la compañía. Por este motivo, el análisis y el diagnóstico de
riesgos constituyen una de las tareas más importantes para la alta dirección y el gobierno de cualquier
empresa, y, por tanto, han sido una constante de empresas líderes que perduran.
Pese a todo, hay empresas que, tras vivir ciertas
vicisitudes, no logran salir adelante, a pesar de que
parecían tener un buen negocio, mientras que exis-
ten otras que, realizando sus actividades en el mismo entorno, consiguen sobreponerse o incluso salir
reforzadas. Ésas son las empresas de las que debemos aprender. ¿Qué hicieron y hacen sus dirigentes
para lograrlo? ¿Qué decisiones han ido tomando
conforme se iban encontrando con las dificultades
y las oportunidades del entorno?
A lo largo de estos años hemos estudiado y asesorado a muchas empresas en sectores muy diversos, desde la agricultura a la industria y los servicios.
También hemos escrito y publicado un importante
número de casos de empresas líderes en su sector
que han sido capaces de perdurar. A través de estas
historias clínicas hemos podido ir descu- >•>•>•
42
Harvard Deusto Business Review
Caso práctico Mestlé Continous Excellence
En el año 2008, Nestlé lanzó el programa Nestlé Continuous Excellence (NCE),
una de las iniciativas de transformación de la compañía más ambiciosas de los
últimos años. Con una visión a largo plazo, NCE tenía la ambición de transformar
todas las operaciones de la compañía, suprimiendo todo aquello que no generara
valor para el consumidor o el cliente. Iniciándose su implementación en diversas
fábricas de todo el mundo, su aplicación se fue extendiendo progresivamente
como una mancha de aceite cuando, en 2009, se decidió expandir la iniciativa
más allá de las operaciones para convertir Nestlé en una Lean Enterprise.
Bajo el lema O Waste (desperdicio), 1 Team (equipo), 100% Engagement
(compromiso), NCE tenía la ambición de transformar la forma de trabajar de las
personas, tanto en sus actitudes como en sus procesos. Todo ello con una mayor
y altos directivos a que gobiernen sus empresas con
justicia y eficacia, aprendiendo de las buenas prácticas de aquellas compañías que han logrado sobrevivir tanto en tiempos difíciles como en aquellos
que no lo eran tanto. Nuestro trabajo tiene una serie
de coincidencias y puntos en común con el estudio
Built to Last: Successful Habits of Visionary Campantes, de los profesores de la Universidad de Stanford
James C. Collins y Jerry I. Porras. En su trabajo, los
profesores Collins y Porras realizaron un seguimiento y análisis de 18 empresas estadounidenses fundadas antes de 1950 para señalar las características comunes que las habían llevado a perdurar.
integración interfuncional y con una implicación de los empleados en la toma de
decisiones a todos los niveles, incluidos los operarios de las fábricas y cualquier
persona que pudiera proponer una mejora en su propio trabajo, gracias a una
intensa formación y capacitación en métodos de resolución de problemas.
En definitiva, el espíritu de NCE se resumía en las tres "C": satisfacer a los consumidores, obtener una ventaja competitiva y garantizar la compliance en todas las
actividades como la base del éxito de la empresa a largo plazo.
EL GOBIERNO Y DIRECCIÓN DE LA EMPRESA
Según el tratado Política de empresa, de los profesores Antonio Valero y José Luis Lucas, la dirección y el
gobierno de una empresa consisten en elegir y hacer
realidad el modelo de negocio, la estructura directiva, la convivencia profesional y la configuración institucional. En nuestro análisis de casos hemos identificado ciertos principios y buenas prácticas que se
repiten y son clave para la supervivencia de empresas líderes, más allá de la vida de los directivos y propietarios que los crearon.
E1 motor de la empresa: el negocio. Dirigir y
gobernar implica escoger el modelo y los procesos
de negocio deseables y hacerlos realidad. Se trata de
una elección global y detallada. Es global porque abarca asuntos generales, como productos, tecnologías de
producción, elección y relación con proveedores, logística, políticas financieras y contables..., entre otros. Y
debe ser detallada porque implica diseñar planes de
acción con la concreción necesaria para que otras personas entiendan lo que tienen que hacer de cara a su
implementación.
De las claves observadas, quizá la primera, y una
de las más importantes, sea tener productos que
aporten valor al cliente y sean diferenciales de los
de la competencia. Compañías líderes como Mayoral, Ebro Foods o Nestlé llevan a cabo un constante
análisis sobre las necesidades del consumidor y su
grado de satisfacción al consumir sus productos.
Todos los procesos de negocio, desde la innovación
de productos a las operaciones y, por supuesto, las
acciones comerciales, están enfocados a satisfacer
al consumidor. La innovación se ha demostrado
clave en las empresas líderes que perduran, pero
con el consumidor como fuente de inspiración. La
relevancia que adquieren el cliente y el consumidor
final es crucial para poder enfocar todos los esfuerzos de las personas de la empresa. Éste resulta uno
1
>•>•>• briendo, poco a poco, cuáles son las claves
para conseguir que las empresas vayan consolidándose a lo largo del tiempo hasta alcanzar el liderazgo de sus sectores. Está claro que su situación actual
ha sido fruto de las decisiones acertadas de su alta
dirección, así como del esfuerzo y la dedicación de
las personas que han trabajado en ellas a lo largo de
los años, destacando la mayoría por su prudencia y
pragmatismo. En este artículo pretendemos enumerar y comentar cada uno de estos elementos clave,
con el objeto de poder ayudar a otros empresarios
Empresas líderes que perduran
de los puntos en que nuestro estudio coincide con
el de los profesores Collins y Porras. Una de esas características que ellos identificaron en su análisis
era contar con productos muy útiles para los clientes que, por tanto, satisfacen las necesidades de los
consumidores.
Otra característica de las empresas líderes que
perduran es su visión a largo plazo. Desde la alta dirección y gobierno de la empresa se piensa en el largo
plazo, en la continuidad. Es una cuestión de mentalidad. Creen que no se puede dirigir una empresa que
mira hacia el corto plazo como meta. Según hemos
escuchado de los propios dirigentes de esas empresas, por ejemplo, no se pueden tomar decisiones que
comprometan el futuro de la compañía pensando en
meses, porque nunca se buscará la creación de valor sostenible. Invertir en investigación y desarrollo,
estar en países con hábitos de consumo totalmente
radicales, poseer la tecnología más avanzada... son
decisiones que no dan resultados en un trimestre o
un año, sino que deben medirse a largo plazo.
Éste es otro de los puntos que aparece en la enumeración elaborada por Collins y Porras: las organizaciones que perduran son aquellas que buscan
un rendimiento extraordinario, pero a largo plazo.
Este tipo de empresas, normalmente, pese a crecer
en ventas y tamaño, no tienen el objetivo de crecer
rápidamente a corto plazo, sino de ser mejores. No
obstante, este hecho no significa que no tengan objetivos a corto plazo que mantienen año a año. Por
ejemplo, el modelo de Nestlé es crecer en unidades
un 4%, o un crecimiento orgánico de un 5 o 6% cada
año, pero con un crecimiento continuado de los
márgenes, lo que hace a Nestlé ser exigente al máximo con su desempeño y sus logros en un mercado
que crece al 2% a nivel global.
En su afán por intentar atender al consumidor, la
mayoría de las compañías han tratado de ampliar
su presencia geográfica haciendo, como uno de sus
pilares estratégicos, que el consumidor pueda acceder a sus productos cuando sea, como sea y donde sea. La internacionalización se ve como una estrategia a largo plazo, y no como una oportunidad
coyuntural. Esto es algo que podemos observar en
Nestlé desde sus comienzos, marcando su carácter,
en Ebro Foods o en Mayoral, que vende sus productos hasta en Siberia.
Evidentemente, hay sectores en los que la internacionalización es más difícil, pero en todos los casos
representa una ruptura en la que se ha de ser prudente, ya que la realidad nos demuestra que el mundo no es plano. Por ello, ese marcado carácter ínternacional de las empresas líderes que perduran no las
aleja de la realidad de cada país, sino que las ayuda a
comprender la importancia de lo local, adaptándose
a cada mercado. Una empresa que logra sobrevivir
al paso del tiempo debe ser dinámica, sincronizada
siempre con la evolución de las costumbres de los
consumidores y con las más modernas técnicas.
Pero estas empresas no sólo han internacionalizado su comercialización, sino, en muchas ocasiones,
también su producción, buscando la eficiencia y los
costes competitivos. La optimización en estas compañías siempre ha estado ahí, tanto en tiempos de
crisis como de bonanza, cuando las empresas tienden a autocomplacerse si van bien y a despreocuparse de ello. Además, en sectores intensivos en mano
de obra, con más del 25% del coste total del producto, estas empresas han ido trasladando a lo largo de
los años parte de su producción a países emergentes.
Las empresas que han logrado sobrevivir con éxito han desarrollado un sistema de operaciones que
persigue la excelencia continuada. Han tenido cla-
En compañías como Mayoral, Ebro Foods o Nestlé,
todos los procesos de negocio, desde la innovación
de productos hasta las operaciones y acciones
comerciales, se enfocan a satisfacer al consumidor
ro que debían conseguir tener los mejores productos para satisfacer a cualquier cliente, y para ello
era necesario hacerlo con unos costes ajustados.
Para que una compañía perdure también necesita
sistemas. La tecnología de la información ha sido
catalizadora y aceleradora de esa eficiencia. Por
ejemplo, Mayoral ha apostado siempre por unos
sistemas de información punteros que le permitan
conocer exactamente lo que ocurre en cada uno
de sus mercados o controlar cada una de las prendas. Le han permitido ser muy eficiente y acortar el
tiempo de diseño y producción y la logística para
dar el máximo servicio a sus clientes y que las prendas lleguen a tiempo. En el caso de Nestlé, lanzó en
el año 2000 GLOBE, una nueva plataforma, o sistema de información, desde la que se podía conocer
la situación de la empresa en cualquier mercado a
tiempo real. Esta gran accesibilidad a los datos de la
marcha de la compañía permite a los directivos, en
el centro corporativo de Vevey, conocer lo X >• >•
43
Harvard Deusto Business Review
>•>•>• que ocurre en los mercados con una mayor
facilidad, a la vez que el sistema se convierte en el
canal por el que difundir las buenas prácticas que se
llevan a cabo y utilizar su dimensión para conseguir
las mejores condiciones.
La innovación para buscar esa eficiencia y los
productos con las características antes descritas es
otro de los pilares de una empresa líder que perdura. Las palabras del propio Henri Nestlé, fundador
de Nestlé, aclaran la directriz que sigue la compañía:
"Mantengámonos siempre en el buen camino que
hemos seguido hasta ahora, intentando dar apoyo
científico a nuestra empresa: eso vale infinitamente
más que tener las arcas llenas".
La prudencia es una característica que está
presente en las finanzas de estas compañías, a
la vez que en áreas y funciones diversas como la
política de ventas o en su método publicitario
La inversión es necesaria para tener futuro. No
se consigue perdurar sin ella, pero hay que ser prudentes desde el punto de vista financiero. Inmobiliaria del Sur, por ejemplo, aun estando en el sector
inmobiliario, en el que se han cometido muchos excesos estos últimos años, ha conseguido superar todas las crisis desde su fundación en 1945 gracias a
su prudencia financiera, que ha llevado a la empresa
a constituir una división patrimonial sin hipotecas
que le permite tener asegurado el pago de los gastos
de estructura, e incluso repartir dividendos con los
ingresos recurrentes. Invertir, por tanto, no está reñido con unas finanzas sanas: Inmobiliaria del Sur
no entró en el juego de comprar demasiado suelo
que esperaba ser declarado urbano. Mayoral lleva
un estricto control de la morosidad, cobros y pagos
y valoración de existencias. Nestlé destina cada año
a inversiones el 5% de sus ventas... La inversión no
depende de la marcha de la economía, y es natural
en las empresas líderes que perduran.
Las personas que gobiernan este tipo de organizaciones tienen claro que para poder actuar es necesario disponer de medios financieros adecuados en
el momento deseado. Conviene, por tanto, no sólo
evitar el crecimiento exagerado del capital circulante, aplicando un estricto control sobre los stocks y
los deudores, sino centralizar en lo posible las disponibilidades para evitar que se dispersen a través de
toda la empresa, logrando que estén realmente a la
disposición de la dirección.
Tener una buena posición financiera permitirá,
además, poder aprovechar oportunidades de adquisición de otras empresas líderes que hagan posible
ofrecer a los clientes productos buenos y en las que
trabajen buenos profesionales. Ebro Foods, Campofrío, Nestlé o Telefónica han demostrado que las
adquisiciones ayudan a tener buenos productos y
negocios que impulsen la compañía. Sin embargo,
siempre teniendo presente que la adquisición de
otros negocios es un instrumento estratégico y de
desarrollo, así como un método de lucha eficaz contra la competencia, pero no un fin en sí.
Pero esa prudencia no sólo está presente en las finanzas de estas compañías, sino también en el resto de áreas y funciones. Por ejemplo, en la mayoría
de ellas, la política de ventas y su método publicitario están caracterizados por la sensatez y el sentido
común. Su principio es abaratar para vender mucho,
conociendo a su consumidor y tratando bien al canal y a los prescriptores. Henri Nestlé, fundador de
Nestlé, decía: "Siendo prudentes y a la vez intrépidos,
triunfaremos". Ser prudentes implica conocer muy
bien tus puntos fuertes. De esta manera, podrás sacar
el mayor partido a aquello que haces muy bien y que,
normalmente, no lo tiene la competencia. Ir construyendo una base de características competitivas diferenciales en las que asentar la estrategia de la empresa es un seguro para la continuidad de la misma.
El foco en el negocio es una clave; es decir, saber
qué es básico en tu negocio y qué no lo es. Por ejemplo, una constante en la estrategia de Nestlé ha sido
no entrar en la producción de las materias primas,
salvo en situaciones muy excepcionales, ni en la distribución directa de los productos a los consumidores. Nestlé parte de la base de que sus ganancias
provienen exclusivamente de su actividad industrial.
Ellos dicen: "Jamás pensamos, ni por un momento, en
buscar beneficios a partir de operaciones financieras
sobre las oscilaciones en las cotizaciones monetarias.
Por otra parte, tenemos la obligación elemental de
proteger nuestra tesorería, evitando en lo posible las
pérdidas que sufrimos por las devaluaciones".
Con el mismo espíritu, las empresas enfocadas
comienzan a ampliar la gama de productos. Así,
Ebro Foods decide trabajar en el negocio de la pasta,
de las salsas...; Telefónica hace lo propio con Internet; Mayoral, con el calzado, y Nestlé con múltiples
productos alimenticios, pero ahora también en temas relacionados con la salud y el bienestar. Eso sí,
teniendo presente en todo momento la aceptación
del consumidor y poniendo siempre la calidad de los
productos en un primer plano. Las marcas y su cuidado son considerados otro de los puntos clave.
Esto también obliga, en ocasiones, a abandonar
negocios poco prometedores o que no correspondían a su vocación, como hemos visto en Campofrío, Ebro Foods, Nestlé o Telefónica; cómo se racionalizaba el trabajo en todos los niveles, reduciendo
de ese modo el coste de las operaciones y mejorando al mismo tiempo su rentabilidad, manteniendo
una gestión austera y controlando sus gastos y sus
operaciones financieras.
Otro aspecto que tienen en cuenta estas compañías es que no están aisladas del mundo. Las empresas que perduran son aquellas que están informadas
de las tendencias, que conocen hacia dónde se mueve el sector para ir avanzando con él; son capaces
de analizar la dirección hacia donde se mueve su
mercado. Ignorar la competencia es uno de los peores riesgos que amenaza al negocio, pero, al mismo
tiempo, lo que realmente intentan esas empresas es
superarse a sí mismas, sabiendo que ambas cosas
son posibles al mismo tiempo.
Saber leer el entorno y posicionarse en aquellos
lugares donde está el crecimiento futuro es clave
en las empresas que buscan asegurarse su
46
Harvard Deusto Business Review
>•>•>• continuidad. Tener la sede en un determinado país, como ocurre con Nestlé en Suiza, que es
visto por muchos como garantía de estabilidad y
supervivencia, y saber dirigirse a aquellos países
donde las condiciones son buenas para trabajar es
construir sobre cimientos sólidos. Aquí aparece reflejado otro principio que rige en empresas líderes
que perduran, los riesgos están medidos y se avanza con pasos firmes; son compañías más de evolución que de revolución. Esto le ha permitido seguir adelante sin demasiados sobresaltos y con un
devenir estable y sólido, forjando su futuro con la
sucesión constante de decisiones con mucho sentido común. Los mejores aciertos no aparecen de
repente, sino que las oportunidades se han buscado y han existido innumerables pruebas y errores,
aprendiendo de la experiencia.
Las reglas del juego del funcionamiento de la estructura
directiva han de estar claramente establecidas; es decir,
se ha de entender el reparto de los roles, las relaciones
de autoridad y los grados de autonomía
Las personas: su organización. El siguiente
pilar del modelo son las personas y su organización. Gobernar la empresa es elegir y hacer realidad
su estructura directiva. La mayoría de las empresas
líderes que perduran en sus sectores cuentan con
directivos capaces y comprometidos, organizados de
manera que puedan llevar a cabo lo definido en su
estrategia. Es mucho mejor tener una estructura que
funcione que un gran líder que trabaje en solitario. El
Sr. Maucher, o CEO y chairman de Nestlé en los años
noventa, lo explicaba con estas palabras: "La dirección
debe funcionar basándose menos en la autoridad y
más en la creación de valor para la compañía (liderazgo con valor añadido). Así que ahora delego aquello en
lo que no aporto valor, incluso aunque, técnicamente,
esa decisión la pudiese tomar yo ". Incluso en momentos de crisis o ralentización de las actividades, como
el que se vive desde 2008, surgen ideas que muchas
veces no se pueden hacer realidad debido a las dificultades para encontrar personas comprometidas por
falta de valores, pereza o miedo.
El primer paso es encontrar a esas personas, teniendo en cuenta que elegir es comprometerse a
2
hacer. La estructura es el negocio con personas con
nombres y apellidos, pero sin que eso signifique diseñar la estructura en función de las personas. Hay
que disponer de directivos competentes en todas las
áreas de la empresa, cuyo número estará en función
de la dimensión. Además, todos ellos han de formar
un auténtico equipo.
Una vez elegidas las personas, resulta muy conveniente que las reglas del juego del funcionamiento de la estructura directiva estén claramente establecidas; es decir, que se entienda tanto el reparto
de los distintos roles como las relaciones de autoridad y los grados de autonomía. Como tendencia,
hay que evitar los repartos excesivamente complejos y la proliferación de niveles. Dividir demasiado
los encargos puede conducir a roces innecesarios.
Hay que saber encargar a las personas cosas concretas para lograr crear estructuras armónicas con
la fuerza suficiente para hacer y pensar negocios.
Es una labor artesanal. Hacer estructura exige bajar
del diseño global y llegar hasta la realización de los
encargos individuales. Nestlé ha aprendido la importancia de lo que ellos llaman el "People's Plan".
Para distribuir los encargos entre los directivos hay
que olvidar los prejuicios, modas, preferencias, influencias, vínculos, etc. Hay que asignar los puestos
por competencias. Un aspecto esencial es la coordinación, porque es consecuencia natural de haber
repartido encargos interrelacionales. Pero si los directivos se pasan todo el tiempo coordinándose es
porque se decidió inadecuadamente.
En todas las empresas que hemos estudiado se ve
la importancia de conseguir dirigentes con capacidades. Dirigentes que piensen en consolidar el negocio
y en dotarlo de los medios necesarios para proseguir
su buena marcha, contando con un buen equipo directivo y trabajadores preparados y comprometidos.
El factor humano tiene una importancia capital.
A nivel de la dirección, se dice a veces que el éxito
de una empresa depende, en primer lugar, del jefe,
del jefe en segundo lugar, y que, a continuación, además de la calidad del producto, están los trabajadores que él mismo, o sus asistentes, ha sabido formar.
Las empresas líderes que perduran se caracterizan
por un equipo de directivos de primer nivel y muchos años en la compañía. El Comité Ejecutivo de
Nestlé lo componen 12 personas que suman más de
300 años en la empresa con experiencia global dirigiendo muchos mercados en diferentes continentes
y negocios. Además, algunos de ellos proceden de
las empresas líderes que han comprado y que han
sabido integrar en Nestlé. En 2013 tienen el reto de
integrar dos empresas chinas de más de 40.000 per-
Empresas líderes que perduran
sonas. Para ello han desarrollado un plan especial
que incluye todos los procedimientos de avance:
desde la retribución hasta la formación.
Es fundamental gozar de un plantel de altos directivos preparados para asegurar el futuro relevo
de los puestos clave en el seno de la empresa. Esto
implica que se tomen con tiempo suficiente las decisiones necesarias en materia de selección y de formación. También tener un plan de sucesión más o
menos formalizado.
Un hecho que se repite en todas las empresas
de las características que hemos estudiado es que,
dentro de lo posible, intentan cubrir los puestos directivos vacantes mediante la promoción interna,
aunque esto suponga dejar de acudir al recurso de
contratar a personas del exterior. Esa manera de garantizar la unidad de empresa y su previsión es algo
que ha ayudado a empresas como Nestlé a conseguir
personas en puestos relevantes que han guiado a la
empresa hasta la posición en la que está, por ejemplo. En el estudio de los profesores Collins y Porras
revelan que de todas las empresas exitosas que estudiaron, que contaban en conjunto con más de 1.700
años de vida empresarial, sólo se habían nombrado
cuatro consejeros delegados que alcanzaban la posición sin haber desarrollado su vida profesional en la
compañía de la que se tratase.
Es imprescindible ir creando una masa crítica de
directivos que sostengan la empresa para, cuando
llegue el momento, poder llevar a cabo el relevo a
tiempo. Y es preferible que el relevo de los máximos
dirigentes responsables ejecutivos sea eligiendo entre directivos de dentro de la empresa. Sabemos que
es muy importante que la alta dirección conozca en
profundidad el negocio de la empresa y sus aspectos fundamentales, y para ello es necesario el oficio que se adquiere con la experiencia (conociendo
el mercado, el producto, las nuevas necesidades de
los clientes, los costes, las personas, los márgenes,
el aprovisionamiento, las operaciones eficientes, las
necesidades financieras, etc.).
Se confirma en esas empresas que llevan en el negocio un gran número de años el principio de elegir
como jefe al mejor de los hombres para ocupar la
posición de vértice. Fierre Liotard-Vogt, que fue consejero delegado de Nestlé y responsable de la designación de Maucher como director general a principios de los ochenta, daba una importancia decisiva
al factor humano. Él decía: "En el centro de todas las
empresas están primero los hombres, luego los productos y después los métodos". Y el actual presidente de la misma empresa, Peter Brabeck, decía: "Yo no
habré logrado nada si mi sucesor no es al menos tan
exitoso como lo fui yo -y, con suerte, más aún-. No
se logra tener un gran liderazgo si una empresa sólo
funciona bien cuando estás tú al volante".
EL COMPROMISO DE
LAS PERSONAS OE LA EMPRESA
Los valores de una compañía son vitales. Hay que
generar una cultura propia, adecuada a una empresa concreta. Las empresas de las que hablamos lo
tienen muy claro. Los principios que deben dirigir
la acción de cada una de las personas que trabajan
en la compañía, estén donde estén, son conocidos
y respetados sin excepción y llevan a la búsqueda
de la excelencia continua. El mantenimiento del
compromiso, de la iniciativa y de los valores sólo es
posible cuando existe un adecuado número de personas que lo viven y transmiten, sobre todo aquellas que están en la cúspide de la organización.
Encontrar a esas personas y darles continuidad se
convierte en el gran reto.
Para intentar comprender cómo se asientan las
bases de una organización sólida hay que empezar
conociendo cómo eran aquellas personas que empezaron el negocio y que imprimieron los primeros
retazos de la cultura de la empresa.
De la descripción de Rafael Domínguez de Gor,
presidente y fundador de Mayoral, de José >• X >•
47
Harvard Deusto Business Review
Luis Ballvé, fundador de Campofrío, de Prudencio y José Manuel Fumar, de Inmobiliaria del Sur,
de Javier López de la Puerta, de San Telmo, de Antonio Valero, del IESE, de Henri Nestlé, de Nestlé... se
desprende una enumeración de capacidades que tienen estos hombre de negocios: iniciativa, apertura
de mente, seguridad en sí mismos, visión, exigencia,
afán de superación, una capacidad que les lleva a
buscar el bien para la sociedad y que tienen muchos
fundadores como ellos, y magnanimidad. Además,
no les faltará nunca la firme voluntad -constanciaque precisan los hombres de acción.
Estos principios deben unirse a ciertas capacidades, habilidades y conocimientos para conformar la
clase de dirigente que necesita una empresa que pretenda mantenerse y crecer a lo largo del tiempo más
allá de la propia vida del dirigente. Tener un gran talento organizador, experiencia financiera y negocios
internacionales, estar muy preparado, ser políglota
y mantener muy buenas relaciones con las demás
Dado que, a lo largo de su vida, estas empresas
no sólo han crecido orgánicamente, sino también
mediante fusiones, adquisiciones e incluso gracias
a alianzas con otras empresas, un aspecto clave es
continuar trabajando con una misma cultura cuando hay un gran número de personas que se incorporan con un sistema de valores que puede ser totalmente diferente. Seguir funcionando y reorganizarse
tras una fusión es complejo, sobre todo para lograr
configurar la estructura y la manera de trabajar más
conveniente. Este aprendizaje será otro punto para
la continuidad de las empresas a lo largo de los años.
En muchas de ellas, como Ebro Foods, Telefónica o Nestlé, años después de las fusiones con otras
empresas sigue habiendo entre sus directivos personas que provenían de las empresas adquiridas,
que no sólo habían mantenido sus puestos, sino
que habían conseguido promocionarse. Esta capacidad de integración de las sociedades adquiridas,
cómo darles su espacio y cómo incorporar poco a
La formación también es una actividad muy importante para las empresas que perduran,
igual que ha de serlo para toda compañía que desee crecer. En este sentido, los planes de
carrera han de proponerse teniendo en cuenta no sólo las necesidades de la compañía, sino
también, al mismo tiempo, la formación a nivel individual
instituciones del entorno, si se combina con todos
los valores anteriormente señalados, dibuja la alta
dirección del tipo de empresas que estudiamos en
este artículo. Un principio será tener una dirección
constituida por hombres y mujeres en lo mejor de su
vida, con una autoridad basada en sus probadas capacidades, que siguen los valores y principios de la
empresa y con una gran experiencia en los negocios.
Tal y como aparece en el libro Built to last, en estas
empresas trabajan personas que creen en unos determinados valores, que defienden ante modas.
Las características que desarrolla una persona
que ha vivido una experiencia lo más completa posible (trabajando en varios países, realizando distintas tareas y colaborando con diferentes personas de la organización durante varios años) es otro
de los factores clave del éxito de las compañías, y,
al mismo tiempo, sirve como sistema para la formación de los directivos, así como para divulgar la
cultura empresarial.
poco el talento en las líneas directas de responsabilidad a nivel mundial, es otra piedra angular del
éxito de las organizaciones. Cuando las personas
se entienden y comparten las mismas ideas, se crea
una potencia considerable. Este carácter integrador les sirve para no encontrar reticencias si llega el
momento de afrontar nuevas adquisiciones. Se ha
demostrado que trabajar en una determinada organización es un lujo para la persona siempre que
acepta sus principios.
La formación es otra actividad muy importante
para estas compañías, como debe serlo para toda
empresa que quiera crecer. La empresa debe preocuparse constantemente de la formación de los directivos de alto nivel y de los futuros dirigentes. Los planes de carrera son propuestos teniendo en cuenta
no sólo las necesidades de la empresa, sino también
la formación individual. Esto significa que un directivo puede ser colocado al frente de una función o
de un mercado, aunque su presencia no sea >•>•>•
50
Harvard Deusto Business Review
>•>•>• especialmente requerida, simplemente porque se considere que le será útil para su formación.
La formación como sistema de retención y desarrollo profesional debe estar en el ADN de la alta dirección. Mayoral apuesta por ésta, formando a sus
directivos en escuelas de negocio, pero hay algunas
empresas que incluso tienen sus propias universidades o centros de formación, como Telefónica, BBVA
o Nestlé. En concreto, esta última, tomándola como
ejemplo, creó en los años ochenta un centro de formación internacional, llamado Rive Reine, que no
sólo buscaba mejorar las capacidades profesionales
de los empleados, sino también formarles de acuerdo con el carácter de la empresa, en su manera de
vivir y de actuar, al estilo particular de Nestlé. Esta
capacidad de transmitir la cultura y valores de la empresa. Con la formación se puede crear y desarrollar
el estilo de la empresa, su cultura y su ambiente, sobre todo si se implica a su equipo dirigente. En Rive
Reine, los profesores suelen ser los altos directivos
La continuidad de la empresa depende de cómo
se conciben y realizan las operaciones de negocio, y
también de si se cuenta con las personas más adecuadas
y del grado de compromiso que éstas adquieren
de Nestlé, incluido el CEO, que participa en los más
de treinta cursos que imparten cada año.
Por lo tanto, se ve claramente que es también
esencial no sólo tener claro el negocio y una estructura pensada, sino conseguir que las personas trabajen en la consecución de los mismos y convivan con
criterios profesionales sanos.
LA CONFIGURACIÓN INSTITUCIONAL:
INICIATIVA INSTITUCIONAL, DINERO Y PODER
La continuidad de la empresa depende de cómo se
conciban y se realicen las operaciones de negocio;
y también de si se cuenta con las personas adecuadas, de cómo trabajan y cómo se comprometen.
Pero dicha continuidad depende, fundamentalmente, de su configuración institucional; es decir,
de si está bien concebida financieramente y bien
analizada contablemente, contando con la iniciativa institucional necesaria en los momentos clave
de la vida de la empresa y equilibrando los juegos
de poder internos y externos.
Las personas que gobiernan las empresas líderes
que perduran conocen la importancia de mantener
estable el poder entre las distintas ramas familiares,
los accionistas, el consejo y los altos directivos de las
empresas para conseguir que se tomen las mejores
decisiones y aportar valor a la dirección de la empresa. De otra manera, las luchas de poder acabarán afectando al futuro de la empresa y la harán desaparecer.
Las empresas bien configuradas son aquellas que
se preocupan por conseguir información vera/, a
Empresas líderes que perduran
tiempo real y comparable. Ya hemos dicho que las
empresas sanas invierten. De hecho, la calidad de las
inversiones es uno de los indicadores más importante
para medir la salud de una compañía. Su número y
su calidad las describen. Inversiones debe haber siempre, aunque a veces tengan que retrasarse, pero nunca
eliminarlas, ya que puede llevar a su desaparición.
Las empresas que han logrado sobrevivir son
aquellas que han tenido la iniciativa institucional
necesaria para buscar los socios adecuados y las que
han sabido vender aquello que les sobraba. Hay claros ejemplos en Campofrío, Ebro Foods, Telefónica o
Nestlé. En este último caso se observa un hecho en
su misma fundación. El hecho de que dos empresas
rivales se fusionen no es algo que ocurra tan a menudo. En la mayoría de las ocasiones, las empresas,
más bien sus dirigentes, se dejan llevar por sus querencias en lugar de mirar por la empresa, su futuro y
su crecimiento. Habrá que despojarse de los condicionamientos iniciales para construir y avanzar. Eso
lo tenía muy claro Nestlé y lo sigue teniendo.
Los dirigentes no deben tener enfoques ni optimistas ni pesimistas, y tampoco depender del momento
económico para llevar a cabo las decisiones clave. La
perdurabilidad de todas las empresas que ponemos
como ejemplo son una prueba del espíritu de iniciativa que los directivos han demostrado siempre que
ha sido necesario. Son prudentes, pero audaces en
determinadas decisiones. Desde el gobierno de las
empresas dejan la suficiente autonomía a los directivos en quienes ellos han depositado su confianza, sin
dejar de marcar unas directrices claras.
Una de esas directrices que se repite en las sociedades del estilo de Nestlé o Mayoral es la limitación
del endeudamiento y observar unas finanzas sanas.
Una necesidad básica de una empresa para que no
corra peligro es tener una configuración económica y financiera sana.
Por ejemplo, si tuviéramos que señalar una decisión que ha supuesto la supervivencia de Nestlé en
ésta y otras épocas ha sido la política de mantener una
calificación AAA, que viene de la mano de la prudencia y el sentido común. Fue practicada a raíz de una
gran crisis que vivió a principios de los años veinte.
Momentos como el vivido en Nestlé en los años
veinte explican la prudencia financiera. Las empresas líderes que perduran buscan crear valor y aumentar su margen, pero no maximizar los beneficios
ni la retribución al accionista a corto plazo como fin
último y único de la compañía.
Una empresa que busca alcanzar el liderazgo
debe trabajar y cuidar sus relaciones con las instituciones del entorno. Sólo así podrá mirar hacia fuera
La crisis de Nestlé en los años veinte
La rapidez de expansión de la compañía a principios de siglo no tardó en tener
consecuencias imprevistas sobre la estabilidad de la empresa. Al darse cuenta
de ello, en noviembre de 1921, el consejo temió unas pérdidas considerables pan
ese ejercicio. La bolsa acentuó el malestar, reaccionando bruscamente ante los
rumores que insinuaban una supresión de los dividendos, que, sin embargo, se
habían elevado a 65 francos el año precedente. Nestlé entró en una crisis profun
da: la primera y la más grave.
El 20 de noviembre de ese año, contribuyendo al pánico bursátil, la acción bajó
al nivel a la par. La caída fue más sorprendente por lo imprevisible. El título, de un
valor nominal de 400 francos, pasó de 1.020 francos en enero de 1920 a 550 fran
cos en julio de 1921, llegando a bajar a 225 francos en diciembre y a 145 francos
principios de 1922.
No obstante, la empresa era más sólida de lo que mostraban sus resultados
en bolsa. Desde ese momento, Nestlé comprendió la volatilidad de la bolsa, y
también que si quería conseguir que la empresa marchase según sus resultado
reales, y a largo plazo, no se podía dirigir mirando a la evolución de la cotización
Esta decisión ayuda a explicar el hecho de que la compañía sólo haya cotizado
en ciertas bolsas: aquellas que le permitían no presentar resultados trimestrales
Siempre teniendo presente esa visión a largo plazo que caracteriza a empresas
líderes en el tiempo. De hecho, en la última revisión de sus estatutos han incluido
un punto para asegurarse de que se toman decisiones que no afecten a su
viabilidad a largo plazo.
y no sólo hacia dentro, descubriendo oportunidades
ante los cambios que se van produciendo con el paso
del tiempo, adelantándose a los mismos. Por ejemplo, efectuar adquisiciones cuando sea el momento
oportuno y con quien deba hacerlo. Comprar y vender empresas es una operación normal en las empresas líderes que perduran. La primera vez no es fácil,
pero debe convertirse en una operación de negocio
o de configuración institucional normal; es decir, tienen iniciativa institucional.
Empresas como Ebro Foods no efectúan las adquisiciones basándose solamente en las cifras. Es
necesario, además, y sobre todo, tener en cuenta la
situación general de la empresa, sus posibilidades
estratégicas y las ventajas que puede ofrecer al entrar en juego las sinergias. Las medidas que hay que
poner en práctica una vez se ha decidido la compra
son decisivas de cara al éxito final de la operación.
Hay que estudiar los aspectos psicológicos que pueden motivar y estimular a los responsables de la sociedad adquirida. La empresa debe intentar por todos los medios llegar a acuerdos amistosos, porque
benefician a todas las partes. Siempre buscando la
rentabilidad para el grupo y el equilibrio de los riesgos, tanto en productos como geográficos.
Con el paso del tiempo, estas empresas líderes se
han dado cuenta de que deben trabajar con >•>•>•
52
Harvard Deusto Business Review
>•>•>• una mayor profundidad los temas de gobierno corporativo para intentar tener a los accionistas
tranquilos, buscando como siempre su estabilidad.
Cada vez son más numerosas las empresas de esta
índole que elaboran memorias en las que recogen
todas sus prácticas al respecto.
A MODO DE CONCLUSIÓN
Las empresas líderes que perduran son empresas
que han superado muchas vicisitudes y saben la importancia que tiene contar con una visión a largo
plazo. La alta dirección de la compañía debe trabajar
de manera comprometida para defender esta visión
de las presiones de aquellos que sólo piensan en la
rentabilidad a corto plazo. Como defensa, Nestlé lo
ha incluido en sus estatutos.
La alta dirección debe procurar siempre preparar
el porvenir con pragmatismo y agudo sentido de la
oportunidad, sin olvidar los aprendizajes de su pasado. Estas empresas han de saber seguir siendo flexibles a pesar de su tamaño, perfeccionando de manera continua sus métodos de trabajo y adaptando
sus estructuras a las necesidades originadas por la
competencia. Estar cerca del consumidor y rivalizar
constantemente con otras compañías es lo que les
Referencias
- Collins, J. C. y Porras, J. I. Bu/ltto Last:
- Valero, A. V Lucas. J. L Política de emoresa.
ha valido a esas empresas, y les sigue valiendo, para
mantenerse en plenas facultades.
Además, deben ser capaces de amoldarse a las
nuevas características del entorno, manteniendo
una posición financiera sana y solidez en su estructura directiva. Deben ser capaces de adaptarse a las
nuevas dinámicas de la poderosa distribución comercial -y la competencia llega de los países emergentes-, así como a las evoluciones de la tecnología
-por ejemplo, las redes sociales- y a los continuos
avances de la sociedad.
El éxito del futuro no está asegurado, y toda empresa que aspire a formar parte del grupo de empresas líderes que perduran deberá enfrentarse a situaciones difíciles que podrá superar si sigue cuidando
del negocio y fomentando la preparación e iniciativa
de su equipo directivo y humano, así como la independencia y estabilidad de su configuración institucional. Una empresa bien gobernada es capaz de
perdurar creando valor, tal y como hemos podido
aprender en todo este tiempo de todas las grandes
empresas que hemos estudiado. •
"Empresas líderes que perduran".
Planeta DeAgostíni Formación, S.L