IPAQ en Venezuela en el sector corporativo

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÏVAR
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA EMPRESA
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
IPAQ EN VENEZUELA EN EL SECTOR CORPORATIVO
ADRIANA PROSPERI
CARACAS, SEPTIEMBRE 2006
ii
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLIVAR
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA EMPRESA.
IPAQ EN VENEZUELA EN EL SECTOR CORPORATIVO
Presentado por Adriana Prosperi como requisito parcial para optar al título de Especialista en
Gerencia de Empresa, realizado con la tutoría del profesor Nicola Baglivi
Caracas, SEPTIMEBRE 2006
iii
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
Decanato de Estudios de Postgrado
Especialización en Gerencia de la empresa
IPAQ EN EL SECTOR CORPORATIVO
Este Trabajo Especial de Grado ha sido aprobado en nombre de la Universidad Simón Bolívar por el
siguiente jurado examinador:
___________________
Jurado
(Nombre y firma)
___________________
Tutor
(Nicola Baglivi)
___________________
Fecha
iv
DEDICATORIAS
A Dios por darme la oportunidad de ser cada vez mejor, a mi familia porque es el tesoro más grande de
mi vida y a mi hija Beatriz Elena la fuente de mi inspiración, mi norte, mi alegría y mi fuerza para
superarme cada día.
A todos gracias por su apoyo!
AGRADECIMIENTOS:
Agradezco a todas las personas que hicieron posible que terminara este proyecto:
Hewlett-Packard de Venezuela
Gerencia de PSG
José Quintero
Nicola Baglivi
Beatriz Vale
Alvaro Guerra
v
RESUMEN
El propósito del presente trabajo fue estudiar la situación comercial en la cuál se encuentra la pocket
Pc de HP, Ipaq dentro del sector empresarial de Pc´s de bolsillo y determinar las razones por las
cuales este producto ha venido perdiendo participación de mercado, para luego establecer una
estrategia de marketing acorde que permita incrementar el market share del mismo.
Para completar este estudio se realizó un análisis de producto, precio, plaza y promoción, así como
un análisis de la competencia con el objetivo de detectar las debilidades del mismo y convertirlas en
oportunidades que le permitan a Ipaq incrementar su market share en Venezuela.
A raíz de este estudio encontramos que las razones principales por las que Ipaq ha disminuído sus
ventas se debe a la ausencia de aplicaciones que acompañen al hardware y que a su vez le
proporcionen una oferta global al consumidor. El otro hallazgo fue la evolución del mercado hacia
los productos compactos globalizados, es decir computadoras de bolsillo que a vez sean teléfonos.
Tomando en cuenta la situación analizada se diseñó una estrategia de mercadeo que permita
posicionar y aumentar las ventas de Ipaqs en el sector corporativo.
vi
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN.................................................................................................................................................. 1
CAPITULO I ......................................................................................................................................................... 2
PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO .................................................................................... 2
1.1. JUSTIFICACION.......................................................................................................................................... 2
1.2. OBJETIVOS.................................................................................................................................................. 3
a) Objetivo general: ......................................................................................................................................... 3
b) Objetivos Específicos:.................................................................................................................................. 3
1.3. METODOLOGÍA.......................................................................................................................................... 4
3.1. Elaboración de un marco conceptual. ...................................................................................................... 4
3.2. Presentar el Marco organizacional........................................................................................................... 4
3.3. Elaboración del Examen de la Situación. ................................................................................................. 4
3.4. Elaboración de la Propuesta de marketing............................................................................................... 4
3.5. Evaluación de la Propuesta. ..................................................................................................................... 4
3.6. Evaluación del Proceso General cumplido............................................................................................... 5
1.4. CRONOGRAMA DE EJECUCION.............................................................................................................. 6
CAPITULO II......................................................................................................................................................... 7
MARCO CONCEPTUAL ..................................................................................................................................... 7
2.1 CONCEPTO DE MERCADOTECNIA
(HTTP://WWW.MONOGRAFIAS.COM/TRABAJOS12/MARKING/MARKING2.SHTML).......................................................... 7
2.1.1. Mercadotecnia: ...................................................................................................................................... 7
2.2. CONCEPTO DE LAS CUATRO P DE MERCADOTECNIA: ..................................................................... 9
2.2.1 Producto:................................................................................................................................................. 9
2.3. Precio:..................................................................................................................................................... 16
2.3.4. Canales de distribución: ...................................................................................................................... 20
Integración de los Canales de Distribución................................................................................................... 20
Criterios para la Selección del Canal de Distribución .................................................................................. 21
Intermediarios:............................................................................................................................................... 22
Funciones de los intermediarios .................................................................................................................... 23
Intermediarios Comerciantes ......................................................................................................................... 24
Características generales de los intermediarios ........................................................................................... 25
2.3.5 PROMOCION ....................................................................................................................................... 25
2.4.1 Proceso de planeación Estratégica ....................................................................................................... 29
2.4.2 Estrategia .............................................................................................................................................. 31
TÁCTICAS A UTILIZAR ................................................................................................................................ 32
2.4.5 Controles a emplear:............................................................................................................................. 33
2.4.6 Planificación financiera:....................................................................................................................... 34
Finalidad del Plan de Mercadeo.................................................................................................................... 36
2.5 COMPETENCIA.......................................................................................................................................... 39
CAPITULO III ..................................................................................................................................................... 41
MARCO ORGANIZACIONAL ......................................................................................................................... 41
3.1 DEFINICION CORPORATIVA: ................................................................................................................. 41
3.2 PERFIL EMPRESARIAL DE HP ................................................................................................................ 41
3.3 HP VENEZUELA ........................................................................................................................................ 42
3.3 EL MARCO DE TRABAJO PARA EL LIDERAZGO DE HP (HP LEADERSHIP FRAMEWORK):.................................. 44
vii
3.6.1. Visión canal: ........................................................................................................................................ 49
3.6.2. Misión canal:........................................................................................................................................ 50
3.6.3 Misión de la organización del canal ..................................................................................................... 50
3.6.4 Objetivos del canal................................................................................................................................ 50
3.6.5 Objetivos de la Estrategia de Canal Mezclado (Blended Channel) ...................................................... 50
3.6.6 Opción del Cliente (Customer Choice): Implementando una Estrategia Multi-Canal ......................... 51
3.6.7. Papeles del Canal................................................................................................................................. 51
3. 7 Unidades de negocio de HP:................................................................................................................... 52
3.7.1 TSG: Tecnical System Group:............................................................................................................... 52
3.7.2 IPG: Imaging printing group:.............................................................................................................. 53
3.7.3. PSG: Personal system group................................................................................................................ 53
3.7.3. 1 Concepto de handheld Pocket PC´s:................................................................................................. 53
3.7.3.2 Familia de productos Ipaq:................................................................................................................ 54
CAPÍTULO IV ..................................................................................................................................................... 55
MARCO METODOLÓGICO............................................................................................................................. 55
4.1
MERCADO POCKET PC: ..................................................................................................................... 55
4.1.2.
Tipo de Estudio............................................................................................................................... 55
4.1.3.
DISEÑO DE INVESTIGACIÓN. ................................................................................................................ 56
4.1.4.
UNIDAD DE ANÁLISIS ........................................................................................................................... 56
4.1.5.
POBLACIÓN Y MUESTRA...................................................................................................................... 56
4.1.6.
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS........................................................................................ 57
4.1.7.
APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO .......................................................................................................... 58
CAPITULO V....................................................................................................................................................... 59
FASE DE EVALUACIÓN................................................................................................................................... 59
5.1
RESULTADOS ...................................................................................................................................... 59
5.1.1
Resultados por preguntas:.............................................................................................................. 59
CAPITULO VI ..................................................................................................................................................... 69
PLAN DE MARKETING .................................................................................................................................... 69
6.1. ANALISIS MERCADO:........................................................................................................................ 69
6.1.1.
Análisis Mercado: .......................................................................................................................... 71
6.1.2.
Matriz FODA.................................................................................................................................. 72
6.1.3.
Análisis competencia por marca .................................................................................................... 73
6.1.4.
Acciones de mercadeo propuestas: ................................................................................................ 74
6.2. ACCIONES DE MARKETING: ............................................................................................................ 76
6.2.3.
Segmento Enterprise: ..................................................................................................................... 76
6.2.4.
Acciones de marketing en el segmento SMB (Small & Medium Business) y canales: ................... 77
6.2.7.
Acciones de posicionamiento hacia los medios masivos:............................................................... 77
6.2.6.
Mezcla de medios: .......................................................................................................................... 77
CAPITULO VII.................................................................................................................................................... 79
CONCLUSIONES:............................................................................................................................................... 79
RECOMENDACIONES:..................................................................................................................................... 80
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................................................................... 81
ANEXO A: BASE DE DATOS DE CLIENTES HP ......................................................................................... 83
viii
ANEXO B: SCRIP DATA DE IPAQ.................................................................................................................. 96
1
INTRODUCCIÓN:
El presente trabajo es un análisis de la situación comercial del pocket pc de Hewlett-Packard
(IPAQ) en el sector corporativo y presenta una estrategia de marketing a través de la cual se
pretende incrementar el market share del producto en base a las fortalezas y oportunidades de la
línea y la marca Hp.
Ipaq es una de las primeras marcas de esta corporación, pero su estrategia principal estuvo siempre
enfocada hacia el área de consumo masivo, dejando una apertura en el segmento comercial
aprovechado por la competencia. El incremento de este sector principalmente se debe a la tendencia
mundial de la movilidad, globalización de las comunicaciones lo que hace que el trabajador
necesite herramientas que le permiten acceder a la información de una manera más rápida con el
objetivo de tomar acciones inmediatamente.
Este trabajo presenta una investigación de mercado, bajo la metodología de la encuesta realizado al
100% de la base de datos de clientes de Hp a través de la cuál permitió realizar una matriz DOFA
para entender la situación actual del producto y desarrollar una estrategia global de marketing que
abarque, canales de distribución, publicidad y promoción enfocada a clientes (empresas)
Uno de los principales problemas de Ipaq radica en la debilidad de posicionamiento y en el retraso
del lanzamiento de la línea converge, asimismo en la falta de conocimiento de las ventajas
competitivas en el segmento corporativo.
Para poder solventar la situación y cumplir con los objetivos, la compañía debe realizar una
inversión fuerte en el segmento corporativo y prolongar la propuesta por varios trimestre.
2
CAPITULO I
PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
1.1. JUSTIFICACION.
HP ofrece tecnología vital para los negocios y para la vida. Las soluciones de la compañía abarcan
infraestructura de TI, dispositivos informáticos personales y de acceso, servicios globales, imagen e
impresión para consumidores y pequeñas y medianas empresas. www.hp.com.ve
Un Ipaq es una computadora de bolsillo con software básico y herramientas de Office. Pertenece al
área de PSG (Personal System Group de Hewlett Packard) específicamente al sector comercial.
www.psgtoolsite.com
La razón por la cual he seleccionado el tema de este trabajo de tesis, se debe a que en Venezuela el
incremento del uso de aparatos tecnológicos portátiles con gran capacidad, movilidad y de pequeño
tamaño ha ido aumentando considerablemente, lo que deja abierta una gran oportunidad de mercado
para Hewlett-Packard. Altadensidad - 26-10-2005 -
La situación actual del mercado nos indica que el líder del segmento es Palm con un porcentaje del
70% básicamente por sus esfuerzos en al área de consumo masivo, luego le sigue Ipaq de HP con
20,52%. (Latin America Quarterly PC Tracker 3Q 2005 (IDC)
Por tal motivo, la oportunidad de posicionar Ipaqs en este sector comercial resulta una estrategia muy
efectiva para cubrir este segmento del mercado que hasta ahora sólo ha sido atendido de manera
bastante inconstante por HP, teniendo una cobertura de mercado en el sector corporativo de 40%, lo
que implícitamente abre una oportunidad gigantesca para incrementar participación de mercado.
Por mucho tiempo Ipaq fue líder indiscutido en la plataforma Pocket PC, ofreciendo los productos más
innovadores con un toque de estilo, con las más brillantes pantallas y con la dosis conservadora
necesaria, manteniendo a los usuarios, productos con la última tecnología y asegurando la máxima
compatibilidad. Sin embargo, desde hace 1 año las ventas han decrecido en este sector convirtiéndose
en una alarma para la compañía (www.psgtoolsite.com)
3
La estrategia de Ipaqs en Venezuela desde su lanzamiento ha sido posicionar el producto en el mercado
de consumo masivo como herramienta de apoyo a aquellas personas que requieren guardar toda su
información en un solo equipo que pueda llevar consigo a todo lugar. Sin embargo Hewlett-Packard en
vista del aumento de la demanda de este tipo de producto en el sector corporativo está considerando
desarrollar una estrategia de penetración en esta área tan importante para Hewlett-Packard, constituída
por 600 canales entre mayoristas y resellers.
El presente trabajo aspira desarrollar una estrategia de marketing cónsona a las necesidades del
mercado le permita al producto vencer los obstáculos actuales, convirtiéndolos en oportunidades de
crecimiento para la marca, traducidos en aumento de las ventas en el sector corporativo e incremento
de market share.
1.2. OBJETIVOS.
En ese contexto los objetivos se formularon en los siguientes términos:
a) Objetivo general:
Elaborar una propuesta de marketing para potenciar el posicionamiento de Ipaq e incrementar las
ventas del equipo en el sector comercial en Venezuela.
b) Objetivos Específicos:
-Evaluar la situación del mercado Venezolano de Pocket PC, para detectar amenazas y oportunidades.
- Detectar las debilidades de Ipaqs para convertirlas en fortalezas
-Determinar atributos, debilidades de la competencia con el objetivo de establecer ventajas
competitivas de Ipaqs.
-Diseñar estrategias de promoción y publicidad para penetrar el mercado corporativo
4
1.3. METODOLOGÍA.
Para el logro de los objetivos propuestos se estableció cumplir con los siguientes pasos:
3.1. Elaboración de un marco conceptual.
Para construir el marco que servirá de referencia conceptual del trabajo, se realizará una revisión
teórica acerca de los siguientes conceptos: Las 4P (producto, precio, plaza, promoción) de
Mercadeo, Posicionamiento, segmentación, Competencia, matriz DOFA, canales de distribución,
tipos de canales de distribución. Utilizando como referencia los siguientes autores: Kotler, Phillip
(2001), Robbins, Stephen (1999), Schiffman, Leon y Leslie, Lazar (2001), entre otros.
3.2. Presentar el Marco organizacional.
Se realizará una reseña histórica de HP: estructura organizacional, misión, visión, valores, filosofía,
unidades de negocio. Estructura de canales de distribución, utilizando documentos de la
organización tales como: www.hp.com.ve, kick off 2005.ppt (Nov 2005)
3.3. Elaboración del Examen de la Situación.
Se tiene planificado estudiar el tamaño del mercado de Pocket Pc en Venezuela, necesidades,
demanda, competencia, para poder llegar a resultados concretos. Se utilizará los análisis de Latin
America Quarterly PC Tracker (Análisis de Competencia y mercado)
3.4. Elaboración de la Propuesta de marketing.
Se procederá a elaborar una estrategia de mercadeo cónsona con los resultados del análisis de la
situación actual del mercado que permita penetrar de Pocket Pc en Venezuela. Se tiene pensado
realizar una campaña integrada de posicionamiento y generación de demanda en medios masivos.
3.5. Evaluación de la Propuesta.
Para la evaluación de la propuesta, se estableció presentar la estrategia de marketing a miembros
claves de la organización, gerente regional de Ipaq, Gerente regional de marketing para MCA y
director de PSG de Venezuela.
5
3.6. Evaluación del Proceso General cumplido.
Para la evaluación del proceso de Trabajo Especial de Grado, se analizará la correspondencia
entre lo planificado y lo ejecutado, el cumplimiento del cronograma de ejecución; y, el grado de
logro de los objetivos.
6
1.4. CRONOGRAMA DE EJECUCION.
Para el cumplimiento de los pasos señalados en la metodología se estableció cumplir el siguiente
cronograma:
E T A P A Y A C T IV ID A D
ET APA I
1 .-In v e s tig a c ió n
B ib lio g rá fic a
2 .-In v e s tig a c ió n
in fo rm a c ió n c o m p a ñ ía
E T AP A 2
1 .-In v e s tig a c ió n
C o m e rc ia l
2 .-In fo rm a c ió n
p ro d u c to
3 .-M a rk e t S h a re
E T AP A 3
1 .-D is e ñ o d e l
in s tru m e n to
2 .-V a lid a c ió n d e l
in s tru m e n to
3 .-E n tre n a m ie n to
o p e ra d o re s
E T AP A 4
1 .-C o n s tru c c ió n B D D
c lie n te s
2 .-R e c o le c c ió n d e
in fo rm a c ió n a tra v é s
d e l c u e s tio n a rio a lo s
c lie n te s
3 .-C o n s o lid a c ió n
in fo rm e
E T AP A 5
1 .-T a b u la c ió n y
p ro c e s a m ie n to d e
in fo rm a c ió n
2 .-C o n s o lid a c ió n d e
re s u lta d o s
3 .-R e v is ió n y
p re p a ra c ió n d e in fo rm e
fin a l
4 .-P re s e n ta c ió n d e
in fo rm e fin a l a la
C o o rd in a c ió n
SEM AN AS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
7
CAPITULO II
MARCO CONCEPTUAL
Como Marco Conceptual del trabajo se presentan los fundamentos correspondientes al mercadeo,
Las 4P (producto, precio, plaza, promoción), posicionamiento, segmentación, competencia, matriz
DOFA, canales de distribución, tipos de canales de distribución.
2.1 CONCEPTO DE MERCADOTECNIA
(http://www.monografias.com/trabajos12/marking/marking2.shtml)
http://www.monografias.com/trabajos16/publicidad-mercadeo/publicidad-mercadeo.shtml
2.1.1. Mercadotecnia:
Definimos la mercadotecnia como un proceso social y administrativo por medio del cual los individuos y
los grupos obtienen lo que necesitan y desean mediante la creación y el intercambio de productos y valores
con otros.
El concepto fundamental que sustenta la mercadotecnia es el de las necesidades humanas. Las necesidades
humanas son estados de una privación experimentada.
Entre ellas se incluyen las necesidades físicas básicas: alimento, ropa, techo y seguridad; las sociales: de
pertenencias y efectos, y las individualidades; conocimiento y expresión de la personalidad.
Los deseos son la forma que adoptan las necesidades humanas a medida que son modeladas por la cultura
y la personalidad individual. Las personas tienen deseos casi limitados, pero sus recursos son limitados.
Por consiguiente, deben elegir los productos que proporcionan el valor y la satisfacción mayores por su
dinero. Cuando están respaldados por el poder adquisitivo. Los deseos se convierten en demandas.
Las personas satisfacen sus necesidades y deseos con productos. Un producto es cualquier cosa que se
puede ofrecer a un mercado para satisfacer unas necesidades o un deseo. El concepto de producto no se
limita a los objetos físicos, se puede llamar producto a cualquier cosa capaz de satisfacer una necesidad.
Además de los bienes y servicios, los productos incluyen personas, lugares, organizaciones, actividades e
idea.
8
Los consumidores por lo común se enfrentan a una extensa variedad de productos y servicios que podrían
satisfacer una necesidad determinada. ¿ Cómo eligen entre esos productos y servicios?. Los consumidores
hacen sus elecciones basándose en sus percepciones del valor que ofrecen esos diversos productos y
servicios. El valor del cliente es la diferencia entre los valores que obtiene el comprador por la propiedad y
el empleo de un producto y los costos de obtener el producto. La evaluación que hace el consumidor de la
capacidad general del producto de satisfacer sus necesidades. La diferencia entre el valor total del cliente y
el costo total para el cliente de una oferta de MERCADOTECNIA, es decir, la "utilidad" para el cliente.
La satisfacción del cliente depende del desempeño percibido de un producto para proporcionar un valor en
relación con las expectativas de un comprador.
El grado hasta el cual el desempeño percibido de un producto es igual a las expectativas del comprador. Si
el desempeño del producto no está a la altura de las expectativas, el cliente se siente descontento. Si el
desempeño es igual a las expectativas, o las excede, el comprador se siente satisfecho o complacido.
La calidad tiene un impacto directo sobre el desempeño de un producto o un servicio. Por consiguiente,
está estrechamente vinculada con el valor y la satisfacción del cliente. En el sentido mas limitados, la
calidad se puede definir como la cualidad de "no tener defectos". Control de calidad total, programas
diseñados para mejorar constantemente la calidad de los productos, servicios y procesos de
MERCADOTECNIA.
La MERCADOTECNIA ocurre cuando las personas deciden satisfacer sus necesidades y deseos por
medio de un intercambio. Intercambio es el acto de obtener de alguien un objeto, deseado, ofreciendo algo
a cambio.
El intercambio es una de muchas formas en las cuales las personas pueden obtener un objeto deseado.
Así, como el intercambio es el concepto fundamental de la MERCADOTECNIA, una transacción consiste
en un trueque de valores entre dos partes o un trueque entre dos partes, que implica por lo menos dos
cosas de valor, convenir en las condiciones, el momento y lugar para llegar a un acuerdo.
MERCADOTECNIA de relaciones, el proceso de crear, mantener e incrementar relaciones poderosas
cargadas de valor con los clientes y con otros interesados.
a) Objetivos de mercadotecnia:
9
•
Los conceptos de intercambio y relaciones conducen al de un mercado, el cual es el conjunto
de compradores reales y potenciales horizonte de 3 a 5.
•
Determinar oportunidades de negocio y mercado de interés.
•
Definir las estrategias de marketing (mercadotecnia) tanto a nivel nacional como internacional.
•
Descripción del mercado, existente o por crear, y justificación financiera de los medios
elegidos para vender en él los productos o servicios.
•
Obtención de ventajas competitivas sostenibles el tiempo y defendible frente a la competencia.
•
Definición de objetivos de marketing (mercadotecnia).
•
Analizar las desviaciones frente a los objetivos y actuar consecuentemente.
•
Instrumento de comunicación interna y externa incrementando la motivación de los integrantes
de la empresa.
Además, el plan de marketing proporciona la herramienta idónea para una correcta gestión de ventas
que actualmente es crítica para la competitividad de la empresa.
http://www.monografias.com/trabajos13/mepla/mepla.shtml
2.2. CONCEPTO DE LAS CUATRO P DE MERCADOTECNIA:
2.2.1 Producto:
Es un conjunto de atribuciones tangibles e intangibles que incluye el empaque, color, precio, prestigio
del fabricante, prestigio del detallista y servicios que prestan este y el fabricante.
La idea básica en esta definición es que los consumidores están comprando algo más que un conjunto de
atributos físicos. En lo fundamental están comprando la satisfacción de sus necesidades o deseos. Así una
firma inteligente vende los BENEFICIOS DE UN PRODUCTO más que el mero producto.
a) Clasificación de producto:
10
Del mismo modo que es necesario segmentar los mercados para mejorar los programas de mercadotecnia
en muchas firmas, también es útil dividir los productos en clasificación homogénea.
Buscando estrategias de mercadotecnia para ciertos productos en especial, los mercadólogos han
desarrollado varios sistemas de clasificación de productos normalmente en una o dos veces que se basan
en sus características.
Los productos pueden clasificarse en tres grupos según su durabilidad o tángibilidad.
Los bienes no duraderos son bienes tangibles que se consumen por lo general en una o varias veces que
se usen. Ejemplos de ello son la cerveza, el jabón y la sal.
Los bienes duraderos son bienes tangibles que suelen sobrevivir al uso. Los ejemplos incluyen
refrigeradores, maquinas herramientas y ropa. Los servicios son actividades, beneficios o satisfacciones
que se ofrecen en venta; por ejemplo, cortes de cabello y reparaciones.
Bienes de consumo. Los bienes de consumo son los que compran los consumidores definitivos para su
propio consumo. Por lo general, los mercadólogos clasifican estos bienes basándose en los hábitos de
compra del consumidor.
Los bienes de uso común son bienes de consumo que el cliente suele comprar con frecuencia, de
manera inmediata y con el mínimo esfuerzo en la comparación y la compra. Los ejemplos incluyen el
tabaco, el jabón y los periódicos. Los bienes de uso común se pueden subdividir en bienes básicos, de
impulso y de emergencia.
Los bienes básicos son aquellos que los consumidores compran de manera regular, como la salsa catsup,
Heinz, o las galletas Ritz. Los bienes de adquisición impulsiva se compran sin planearse o buscarse; por lo
general se encuentran al alcance en muchos lugares, porque los clientes rara vez los buscan. Así, los
chocolates y las revistas se encuentran cerca de las cajas, ya que de otra forma a los clientes no se les
ocurrirá comprarlos.
Los bienes de emergencia se compran cuando la necesidad es urgente: paraguas durante un aguacero, o
botas y palas durante una tormenta de nieve. Los fabricantes de bienes de emergencia los colocan en
muchos puntos de venta, para evitar perder esta ejemplo: el momento en que el cliente los necesita.
Los bienes de comparación son bienes de consumo que suelen pasar por un proceso de selección
durante el cual el cliente los compara en cuanto a su idoneidad, calidad, precio y estilo. Son ejemplos de
11
ello los muebles, la ropa, los autos de segunda mano y la mayor parte de los aparatos electrodomésticos.
Los bienes de comparaci6n pueden dividirse en uniformes y no uniformes.
Los bienes de comparación uniformes son similares en cuanto a la calidad, pero lo bastante diferentes
en cuanto al precio. Pero cuando alguien busca ropa, muebles u otros bienes no uniformes, las
características del producto son a menudo mas importantes que el precio. Si lo que el cliente quiere
comprar es un traje nuevo, el corte, la calidad y el aspecto serán más importantes que una pequeña
diferencia en el precio. El que vende bienes de comparación no uniformes tiene que ofrecer un gran
surtido para satisfacer los gustos de cada individuo y también tener vendedores bien entrenados capaces de
proporcionar información y consejo al cliente.
Los bienes de especialidad son bienes de consumo con alguna característica muy especial, o de una
marca especifica, por los cuales un grupo importante de compradores esta dispuesto a hacer un esfuerzo de
compra. Los ejemplos incluyen ciertas marcas y algunos tipos específicos de autos, componentes de
aparatos estereofónicos, equipo fotográfico y ropa de hombre. Los compradores no suelen comparar los
bienes de especialidad: no invierten en ello mas que el tiempo suficiente para llegar a la tienda y llevarse
el producto. Aunque este tipo de tiendas no necesitan estar en lugares especialmente cómodos, si tienen
que informar a sus clientes sobre su localización.
Los bienes de consumo que el cliente no conoce. Los nuevos que aunque sepa de ellos no los compra,
como los detectores de humo o los aparatos de discos compactos son productos, hasta que el consumidor
se entera de su existencia por los medios.
Bienes industriales. Los bienes industriales son aquellos que compran individuos u organizaciones para
procesarlos o utilizarlos en el manejo de un negocio. Así, la diferencia entre los bienes de consumo y los
industriales se basa en la finalidad por la cual se compran. Si un consumidor compra una podadora de
césped para utilizarla en su casa, se trata de un bien de consumo. Pero si ese mismo comprador adquiere la
podadora para utilizarla en un negocio de diseño de jardines, se convierte en un bien industrial.
Los bienes industriales se clasifican según la forma en que participan en el proceso de producción y
según su costo. Existen tres grupos:
Los materiales y las partes. Son bienes industriales que entran de manera total en el producto, ya sea
por medio de procesamiento o como componentes. Son de dos clases, las materias primas y las materias y
partes manufacturadas. Las materias primas incluyen los productos cultivados (como trigo, algodón,
ganado, fruta y verdura) y los productos naturales (como pescado, madera, petróleo crudo y mineral de
12
hierro). Los productos cultivados provienen de muchos pequeños productores que los entregan a
intermediarios en el mercado, quienes a su vez los procesan y venden. Por lo general, los productos
naturales se manejan en grandes volúmenes, tienen un valor unitario muy bajo y requieren mucho
transportes para llevarlos del productor al usuario. Hay productores mas o menos grandes que suelen
mandar estos productos directamente a los usuarios industriales.
Las materias y Partes manufacturadas incluyen componentes materiales (hierro, hilo, cemento o
alambre). Estos se suelen procesar aquí mismo: por ejemplo, el hierro en lingotes se transforma en acero y
el hilo se teje para formar telas. Las partes entran de manera completa en el producto terminado, sin
cambiar de forma, como cuando se colocan pequeños motores en aspiradoras y se venden llantas a los
autos. La mayor parte de las materias y partes manufacturadas se venden directamente a los usuarios
industriales. El precio y servicio constituyen los principales factores de mercadotecnia, mientras que la
elección de marca y la publicidad tienden a ser menos importantes.
Los bienes de capital son bienes industriales que entran parcialmente en el producto terminado.
Incluyen dos grupos: las instalaciones y el equipo accesorio:
o
as instalaciones son los edificios (fabricas u oficinas). Como las instalaciones son
compras importantes, suelen adquirirse directamente del productor tras un largo
periodo de toma de decisiones.
o
En equipo accesorio incluye el equipo de producción portátil y las herramientas (de
mano o diablos), así como el equipo de oficina (maquinas de escribir y escritorios, por
ejemplo). Estos productos no entran a formar parte del producto terminado. Tienen una
vida mas corta que las instalaciones y son simples auxiliares en el proceso de
producción. La mayor parte de los vendedores de equipo accesorio utiliza
intermediarios, debido a que el mercado esta muy disperso geográficamente, los
compradores son numerosos y los pedidos son pequeños.
b) Ciclo del producto:
Ha semejanza del ser humano los productos pasan por un ciclo de vida: crecen (en ventas), luego
declinan (envejecen) y con el tiempo terminan por ser reemplazados.
Del nacimiento a su muerte del ciclo de vida de un producto se divide generalmente en cuatro etapas
fundamentales: Introducción, Crecimiento, madurez y declinación.
13
La mezcla comercial del producto de una empresa determinada debe modificarse durante las cuatro
etapas porque:
•
Las actitudes y las necesidades de los clientes pueden variar en el curso del ciclo vital del
producto.
•
Se pueden abordar mercados completamente distintos en las diferentes etapas del ciclo vital.
•
La naturaleza de la competencia se desplaza hacia la forma pura u oligopolio.
Además las ventas totales del producto de todos los competidores presentes en el mercado varían en cada
una de sus etapas y lo que es más importante cambian el cuadro de sus utilidades es por ello que es muy
importante que la gerencia reconozca en que parte del ciclo vital se encuentra su producto en determinado
momento. El ambiente competitivo y las estrategias de la mercadotecnia resultantes diferirán según la
etapa.
Etapa de introducción del producto:
Durante esta etapa del ciclo de vida del producto, este se lanza en el mercado con una producción a gran
escala y un programa exhaustivo de mercadotecnia; es cuando el producto es distribuido por primera vez y
puesto a disposición de los compradores, la Introducción lleva tiempo y el crecimiento de las ventas
pueden ser lento. Productos tan conocidos como el café instantáneo el jugo de naranja congelado y otros
subsistieron durante muchos años antes de que entraran en una etapa de crecimiento rápido.
En esta etapa las utilidades son negativas o bajas por la escasez de ventas y porque los gastos de
distribución y promoción son altos. Se necesita mucho dinero para atraer a los distribuidores. Los gastos
de promoción son altos para informar a los consumidores sobre el nuevo producto e impulsarlos a que los
prueben.
En muchos aspectos la etapa de introducción es la más riesgosa y cara, sin embargo, en el caso de
productos realmente nuevos, existe escasa competencia directa. El programa promocional puede diseñarse
para estimular la demanda primaria más que la secundaria es decir, el tipo de producto se pone de relieve y
no la marca del vendedor.
Etapa de crecimiento:
En esta etapa de crecimiento o aceptación del mercado las ventas crecen rápidamente, los competidores
entran en el mercado en grandes cantidades porque las perspectivas de las utilidades resultan sumamente
14
atractivas. El creciente número de competidores dará lugar a un incremento en el número de distribuidores
y las ventas subirán repentinamente porque los revendedores construirán sus inventarios. Los precios
permanecerán estables o disminuirán ligeramente. Los productores seguirán gastando lo mismo o un poco
más en promoción para mantenerse en la competencia y seguir educando el mercado. Las empresas optan
por una estrategia promocional de "Compren mi producto" más que por la de "Pruebe mi producto"
En esta etapa las compañías utilizan diferentes estrategias para sostener el crecimiento rápido; mejoran la
calidad del producto y agregan nuevas características y modelos; penetran nuevos segmentos del mercado
y abren nuevos canales de distribución; la publicidad cambia.
Etapa de madurez:
Esta etapa se caracteriza por la acentuación de la competencia, la disminución de las ventas y la
disminución de utilidades, normalmente esta etapa es la más larga que las anteriores en donde en la
primera parte de este periodo las ventas siguen creciendo a un ritmo menor luego tienen a estabilizarse
pero disminuye las utilidades del fabricante es por ello que los retos que se plantea el mercadólogo son
mayores porque esta tratando con productos maduros, la disminución de las ventas hacen que los
productores tengan muchos artículos que vender, a su vez este exceso de capacidad implica mayor
competencia. Los competidores empiezan a bajar los precios, incrementan su publicidad y promociones de
ventas y a subir sus presupuestos de investigación y desarrollo para mejorar el producto. Estas medidas
implican que las utilidades disminuyan. Los más débiles empezaran a salir del mercado y a la larga solo
quedaran los que ocupen las mejores posiciones.
Los gerentes del producto no deben contentarse con defenderlo pues una buena ofensiva es la mejor
defensa. Entonces tienen que pensar en modificar el mercado, el producto y la mezcla de mercadotecnia.
Etapa de declinación del producto:
A la larga las ventas de casi todas las formas y marcas de productos tienen su final.
La declinación puede ser lenta como en el caso del cereal de avena; o rápida como los juegos de video.
Pueden llegar a cero o alcanzar un nivel bajo en que se mantienen durante años.
Razones de la declinación:
•
Avances tecnológicos
15
•
Cambios en los gustos de los consumidores
•
Creciente competencia
Mantener un producto débil puede ser muy costoso y no solo en cuanto utilidades se refiere, hay muchos
costos ocultos: puede exigir mucho tiempo del administrador, frecuentes ajustes de precios e inventarios,
atención de los publicistas y vendedores que podría dedicarse con más provecho o hacer saludables otros
artículos más productivos. Su pérdida de reputación puede repercutir en la imagen de la compañía y sus
otros productos, pero el mayor costo puede ser a futuro, pues la conservación de productos débiles demora
la búsqueda de reemplazos, da lugar a una mezcla desequilibrada, influye negativamente en las ganancias
del momento y debilita la posición de la empresa para el futuro.
En esta etapa los administradores tienen que tomar decisiones muy importantes al identificar el
envejecimiento de los productos:
•
Mantener la marca sin modificaciones con la esperanza de que los competidores se retiren y
por otra parte puede decidirse reposicionar la marca.
•
Segar el producto, es decir reducir varios costos (planta, equipo, mantenimiento,
investigación y desarrollo, publicidad, vendedores) con la esperanza de que las ventas se
mantengan en un nivel más o menos adecuado durante cierto tiempo.
•
Retirar el producto de la línea y del mercado, en este caso puede venderlo a otra compañía o
simplemente liquidarlo a su valor de desecho.
16
http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml
2.3. Precio:
http://www.monografias.com/trabajos34/teoria-precios/teoria-precios.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/marking/marking2.shtml#PRODUCTO
El precio es el elemento de la mezcla de marketing que produce ingresos; los otros producen costos. El
precio también es unos de los elementos más flexibles: se puede modificar rápidamente, a diferencia de
las características de los productos y los compromisos con el canal.
Al mismo tiempo, la competencia de precios es el problema más grave que enfrentan las empresas.
Pese a ello, muchas empresas no manejan bien la fijación de precios.
Los errores más comunes:
- La fijación de los precios está demasiado orientada a los costos
- Los precios no se modifican con la frecuencia suficiente para aprovechar los cambios del mercado
17
- El precio se fija con independencia del resto de la mezcla de marketing y no como un elemento
intrínseco de la estrategia de posicionamiento en el mercado
- El precio no es lo bastante variado para los diferentes artículos, segmentos de mercado y ocasiones de
compra .
El rol estratégico del precio: las políticas de precios tienen un papel estratégico con el fin de lograr
los objetivos organizacionales. Así pues, la decisión sobre precios para un servicio particular debe
ajustarse a objetivos estratégicos. Cualquier estrategia de precios debe ajustarse a la forma en que se
manejen los demás elementos de la mezcla de marketing para alcanzar metas estratégicas.
De acuerdo a todos los factores que se deben considerar para la fijación de precios, y que fueron
mencionados anteriormente, se pueden establecer dos métodos para la fijación de los precios de los
servicios : precios basados en costos y precios orientados hacia el mercado.
a) Precios basados en costos:
1.- Orientados a utilidades: Apuntando a un objetivo de utilidad mínima. Los precios fijados por
asociaciones industriales y profesionales pertenecen a esta categoría. Si la entrada está severamente
restringida, los precios se relacionarán más con la capacidad y voluntad del cliente para pagar y menos
con los costos.
2.- Precios controlados por el gobierno: Apuntan a la protección del consumidor fijando precios
sobre una base costo más un margen modesto.
b) Precios orientados al mercado:
1.-Competitivos: Aceptando la tasa actual o manteniendo o aumentando la participación en el mercado
mediante una agresiva política de precios.
2.- Orientados al cliente: Precios establecidos en relación con las actitudes y comportamiento de los
clientes. La calidad y los costos se pueden variar para permanecer en armonía con los precios.
Cabe destacar que en los precios basados en los costos el problema más importante está dado en que
los negocios de servicios es difícil establecer qué en una "unidad" de servicio y menos aún calcular su
costo.
18
Una vez determinado el precio se pueden emplear técnicas tácticas de precios. En este sentido la táctica
particular a utilizar dependerá de la clase de servicio implícito, el mercado objetivo y las condiciones
generales que en ese momento predominan en el mercado. Algunas de estas tácticas de precios
frecuentemente utilizadas en mercados de servicios son:
Precios diferenciales:
Este precio consiste en la práctica de cobrar precios diferentes de acuerdo con la voluntad de pagar de
los clientes.
La capacidad de utilizar tácticas de precios diferenciales depende de que un mercado sea susceptible de
segmentación sobre la base de un precio, baja posibilidad de reventa o reasignación de un servicio a
otro y mínimo resentimiento del cliente hacia la práctica.
Estos precios parecen constituir una de las prácticas más comunes en el sector servicios,
denominándose como "precio convenido".
Algunos problemas que se pueden presentar cuando se usan los precios diferenciales son que los
clientes pueden demorar sus compras esperando a que se utilicen los diferenciales o pueden llegar a
esperar descuentos como una característica regular de una oferta de servicio. Debido a estos problemas
algunas organizaciones de servicios prefieren emplear práctica de precios uniformes, cobrando el
mismo precio a todos los clientes independientemente de el tiempo, lugar o capacidad de pago.
Precios discretos:
Implica establecer el precio de modo que quede dentro del nivel de competencia de la unidad que toma
decisiones y que simpatice con un servicio particular u organización. Por ejemplo, los funcionarios de
compra pueden ordenar proyectos por un valor de hasta diez mil dólares sin requerir aprobación.
Precios de descuentos:
Los precios de descuento se presentan en casi todos los mercados y tienen por finalidad constituir una
recompensa por servicios realizados que permitan que haya producción y consumo del servicio, o
como instrumento promocional.
19
La mayoría de las organizaciones de servicios puede ofrecer reducciones especiales o pago de esta
naturaleza. Lo que no se entiende muy bien es que estos pagos erosionan los márgenes disponibles para
el productor del servicio. Sin embargo, tienen importancia estratégica.
Precios de distracción:
Esto se presenta cuando se puede publicar un precio básico bajo para un servicio o partes de un
servicio, con el fin de fomentar una imagen de estructura de precios bajos.
Pecios garantizados:
Estos se presentan cuando el pago se hace solamente si se garantizan ciertos resultados.
Precios para mantener un alto precio:
Esta práctica se utiliza cuando los consumidores asocian el precio de un servicio con su calidad. En
estas circunstancias algunas organizaciones de servicios deliberadamente persiguen una posición de
alto precio y alta calidad.
Precios de artículos de promoción:
Implica cobrar un precio reducido para el primer pedido o contrato con la esperanza de obtener otros
negocios de un cliente a mejores precios. La principal desventaja consiste en que un precio
inicialmente bajo puede convertirse en un precio tope. Los clientes se pueden resistir ante otros
aumentos de precio una vez que se ha establecido ese tope.
Precios de comprensión:
Es una práctica similar a los precios de distracción en la cual se cita un precio básico bajo pero los
"extras" tienen cargos relativamente superiores.
Alineación de precios:
Esto ocurre cuando los precios no sufren variación pero la calidad, cantidad y nivel del servicio
reflejan cambios de costos. Un problema con este método es que la diferenciación de calidad, cantidad
y nivel de servicio tiene que ser relativamente fácil de detectar para los clientes.
Para concluir es necesario reconocer que ninguna estructura o marco es adecuado para todas las
decisiones. Cada decisión sobre precios debe tener en cuenta las circunstancias existentes, costo,
20
demanda, competencia, el servicio y sus características y la situación en el mercado. La fijación de
precios para servicios, como ocurre para bienes, sigue siendo en gran parte una combinación de buena
gerencia, experiencia, ensayo y error, intuición y buena suerte.
2.3.4. Canales de distribución:
Los Canales de Distribución son todos los medios de los cuales se vale la Mercadotecnia, para hacer
llegar los productos hasta el consumidor, en las cantidades apropiadas, en el momento oportuno y a los
precios más convenientes para ambos.
Gran parte de las satisfacciones, que los productos proporcionan a la clientela, se debe a Canales de
Distribución bien escogidos y mantenidos.
Además los Canales de Distribución aportan a la Mercadotecnia las utilidades espaciales, temporal y de
propiedad a los productos que comercializan.
Tanto los Canales de Distribución en Mercadotecnia son tan infinitos como, los métodos de
Distribución de los productos.
En síntesis podemos decir, que los Canales de Distribución son las distintas rutas o vías, que la
propiedad de los productos toman; para acercarse cada vez más hacia el consumidor o usuario final de
dichos productos.
Integración de los Canales de Distribución
Los productores y los intermediarios actúan conjuntamente para obtener beneficios mutuos. En
ocasiones los canales se organizan mediante acuerdos; hay otros que se organizan y controlan por
iniciativa de un solo director que puede ser un agente, un fabricante, un mayorista o un minorista. Este
director puede establecer políticas para el mismo y coordinar la creación de la mezcla de
mercadotecnia.
Los eslabones de un canal pueden combinarse en forma horizontal y vertical bajo la
administración de un líder del canal. La combinación puede estabilizar los suministros, reducir costos
y aumentar la coordinación de los miembros del canal.
21
Integración vertical de los canales. Se combinan dos o más etapas del canal bajo una dirección.
Esto trae como resultado la compra de las operaciones de un eslabón de canal o la realización de las
operaciones de este eslabón para llevar a cabo las funciones. Por ejemplo, un gran comerciante de
ventas masivas, como las tiendas de descuento, pueden almacenar y transportar los productos que le
compra al fabricante, con lo cual se elimina la necesidad de utilizar al mayorista. Esta integración
incluye el control de todas las funciones desde la fabricación hasta el consumidor final.
Integración horizontal de los canales. Consiste en combinar instituciones al mismo nivel de
operaciones bajo una administración única. Un ejemplo serán las tiendas departamentales. Esta
integración proporciona ahorros importantes en especialistas de publicidad, investigación de
mercados, compras, etc. Y la puede llevar a cabo una organización al fusionarse con otras
organizaciones o incrementando él numero de unidades.
La integración horizontal no es el mejor enfoque gerencial para mejorar la distribución y entre
sus limitaciones incluye:
„
Dificultad para coordinar más unidades.
„
Menor flexibilidad.
„
Aumento en la planeación y en la investigación para enfrentarse a operaciones en
mayor escala.
„
Mercados más heterogéneos.
Criterios para la Selección del Canal de Distribución
Las decisiones sobre distribución deben ser tomadas con base en los objetivos y estrategias de
mercadotecnia general de la empresa. La mayoría de estas decisiones las toman los productores de
artículos, quienes se guían por tres criterios gerenciales:
La cobertura del mercado. En la selección del canal es importante considerar el tamaño y el
valor del mercado potencial que se desea abastecer. Como ya se menciono los intermediarios reducen
la cantidad de transacciones que se necesita hacer para entrar en contacto con un mercado de
determinado tamaño, pero es necesario tomar en cuenta las consecuencias de este hecho; por ejemplo,
si un productor puede hacer cuatro contactos directos con los consumidores finales, pero hace contacto
22
con cuatro minoristas quienes a sus ves lo hace con consumidores finales él numero total de contactos
en el mercado habrá aumentado a dieciséis, cual indica como se han incrementado la cobertura del
mercado con el uso de intermediarios.
Control. Se utiliza para seleccionar el canal de distribución adecuado, es decir, es el control del
producto. Cuando el producto sale de las manos del productor, se pierde el control debido a que pasa a
ser propiedad del comprador y este puede hacer lo que quiere con el producto. Ello implica que se
pueda dejar el producto en un almacén o que se presente en forma diferente en sus anaqueles. Por
consiguiente es más conveniente usar un canal corto de distribución ya que proporciona un mayor
control.
Costos. La mayoría de los consumidores piensa que cuando más corto sea el canal, menor será
el costo de distribución y, por lo tanto menor el precio que se deba pagar. Sin embargo, ha quedado
demostrado que los intermediarios son especialistas y que realizan esta función de un modo más eficaz
de lo que lo haría un productor; por tanto, los costos de distribución son generalmente más bajos
cuando se utilizan intermediarios en el canal de distribución.
De lo anterior se puede deducir que el utilizar un canal de distribución mas corto da como
resultado, generalmente, una cobertura de mercado muy limitada, un control de los productos más alto
y unos costos más elevados. Por el contrario, un canal más largo da por resultado una cobertura más
amplia, un menor control del producto y costos bajos.
Cuanto más económico parece un canal de distribución, menos posibilidades tiene de
conflictos y rigidez. Al hacer la valoración de las alternativas se tiene que empezar por considerar sus
consecuencias en las ventas, en los costos y en las utilidades. Las dos alternativas conocidas de canales
de distribución son: la fuerza vendedora de la empresa y la agencia de ventas del productor. Como se
sabe el mejor sistema es el que produce la mejor relación entre las ventas y los costos. Se empieza el
análisis con un cálculo de las ventas que se realizan en cada sistema, ya que algunos costos dependen
del nivel de las mismas.
Intermediarios:
Los intermediarios son compañías que sirven como canales de distribución y que ayudan a la
empresa a encontrar clientes, o a venderles. Son los mayoristas y minoristas que compran y revenden
23
mercancía (con frecuencia se les llama revendedores. El principal método de mercadotecnia para la
comercialización de su producto, es venderlo a cientos de comerciantes independientes que lo
revenden con una ganancia.
Los intermediarios son grupos independientes que se encargan de transferir el producto del
fabricante al consumidor, obteniendo por ello una utilidad y proporcionando al comprador diversos
servicios. Estos servicios tienen gran importancia porque constituyen a aumentar la eficacia de la
distribución.
Funciones de los intermediarios
„
Comercialización. Adaptan el producto a las necesidades del mercado.
„
Fijación de precios. A los productos les asignan precios lo suficientemente altos para
hacer posible la producción y lo suficientemente bajos para favorecer la venta.
„
Promoción. Provocan en los consumidores una actitud favorable hacia el producto o
hacia la firma que lo patrocina.
„
Logística. Transportan y almacenan las mercaderías.
Además de que existen una serie de servicios que prestan los intermediarios como pueden ser
los de compras, ventas, transporte, envió de volumen, almacenamiento, financiamiento, asumir riesgos
y servicios administrativos.
Agentes Intermediarios
Son los que se encargan de acelerar las transacciones manejando el producto dentro del canal
de distribución, sin recibir él titulo de propiedad del producto. Solo reciben una comisión por su
actividad.
Algunas empresas no tienen mucho de donde escoger con respecto a los intermediarios, pues
tanto ellas como sus competidores utilizan el mismo tipo de canal. Él numero de intermediarios que
elija la compañía estará relacionado con el grado de exposición que quiera dar a su producto. En lo
general, se distinguen tres grados de exposición en el mercado:
24
„
Distribución Intensiva. Consiste en hacer llegar el producto al mayor número de
tiendas posibles. Aquí es vital saber utilizar todos los distribuidores.
„
Distribución Exclusiva. Consiste en otorgar derechos de exclusividad a los
distribuidores en determinado territorios. Al otorgar estos derechos el productor le
exige al comerciante no trabajar líneas de la competencia. Este tipo de distribución
tiene sus ventajas: se desarrolla un mayor esfuerzo en ventas; se ejerce un mayor
control por parte del productor sobre los precios, la promoción, sobre el crédito y
diversos servicios.
„
Distribución selectiva. Consiste en el uso ilimitado de las tiendas de determinado
territorio. Se utiliza con productos de marca muy conocida y con productos a los que
el consumidor guarda lealtad.
Existen muchos criterios en los cuales el productor o fabricante se basa para determinar la
calidad de los intermediarios de su canal de distribución; él más importante es que el intermediario
debe abastecer el mercado al que el fabricante quiere llegar. Otros criterios que también se utilizan
son: la ubicación del intermediario, su situación financiera, su habilidad para hacer la publicidad de u
producto, la línea que maneja y su relación con el producto o línea que manejara, los servicios que da
y su talento administrativo para llevar a cabo una buena distribución.
Intermediarios Comerciantes
Se pueden clasificar de muchas maneras y están en función del número de vías de distribución
que quieren los consumidores y que las organizaciones pueden diseñar. Son los que reciben el titulo de
propiedad del producto y lo revenden. Estos se clasifican, de acuerdo al volumen de sus operaciones,
en mayoristas y minoristas.
El objetivo principal de los mayoristas es de realizar intercambios de productos para revender
o utilizar la mercancía en sus negocios. Cualquier transacción de un productor directamente a otro se
clasifica como transacción de mayoreo. Este tipo de intercambios incluye todos aquellos que realiza
cualquier persona u organización siempre y cuando no sean los consumidores finales. Los mayoristas
adquieren la propiedad de los productos y efectúan las operaciones necesarias para transferirla a través
25
de los canales de distribución; también existen los agentes mayoristas que no adquieren la propiedad
de los productos pero que si realizan muchas de las actividades de los mayoristas.
Características generales de los intermediarios
Mayoristas. Son los distribuidores y adquieren en propiedad los productos que distribuyen.
Con base en los servicios que proporcionan se clasifican en mayoristas de servicio completo y de
servicio limitado. Los de servicio completo son los distribuidores que ofrecen casi todos los servicios
que proporciona un mayorista.
Agentes y corredores. No adquiere el título de propiedad de los artículos y solo aceleran el
proceso de venta. Algunas veces proporcionan servicios limitados; reciben una comisión y
generalmente cuentan con una cartera de clientes.
Sucursales de venta de los fabricantes. Los propios fabricantes establecen sus instalaciones de
venta, suministran servicios, etc.
Los minoristas son aquellos comerciantes cuyas actividades se relacionan con la venta de
vienes y/o servicios a los consumidores finales; normalmente son dueños del establecimiento que
atienden. Se clasifican en:
„
Tiendas especializadas. En ellas se ofrecen un tipo específico de producto y cuentan
con la preferencia de una clientela y deben luchar para asegurar su lealtad.
„
Plazas comerciales. Lugar donde se encuentran diferentes tipos de establecimientos
que permiten que los clientes encuentren varias opciones de compra.
2.3.5 PROMOCION
La promoción es el elemento de la mezcla de marketing que sirve para informar, persuadir, y
recordarles al mercado la existencia de un producto y su venta, con la esperanza de influir en los
sentimientos, creencias o comportamiento del receptor o destinatario.
26
Hay cinco formas de promoción:
LA VENTA PERSONAL
LA PUBLICIDAD
LA PROMOCIÓN DE VENTAS
LAS RELACIONES PÚBLICAS
LA PUBLICITY (LA PUBLICIDAD NO PAGADA)
LA VENTA PERSONAL
Es la presentación directa de un producto que el representante de una empresa hace a un comprador
potencial. Tiene lugar cara a cara o bien por teléfono, pudiendo dirigirse a un intermediario o al
consumidor final.
La publicidad:
Es una comunicación masiva e impersonal que paga un patrocinador y en el cual este esta claramente
identificado. Las formas mas conocida son los anuncios que aparecen en los medios masivos de
comunicación (Prensa, radio, televisión. vallas).
La promoción de ventas:
Es una actividad estimadora de la demanda, cuya finalidad es complementar la publicidad y facilitar la
venta personal. La paga el patrocinador y a menudo consiste en un incentivo temporal que estimula la
compra.
Muchas veces esta dirigida al consumidor. Pero la mayor parte de las veces tiene por objetivo
incentivar las fuerzas de ventas de la empresa, u otros miembros del canal de distribución.
Las Relaciones Públicas:
Abarca una amplia gama de actividades comunicativas que contribuye a crear actitudes y opiniones
positivas respecto a una organización y sus productos.
27
A diferencia de la publicidad y la venta personal, no incluye un mensaje especifico de ventas. Los
destinatarios de estas actividades pueden ser los clientes, los accionistas, una dependencia
gubernamental, o un grupo de interés especial.
La Publicity:
Es una forma especial de relaciones publicas que incluye noticias o reportajes sobre una organización o
sus productos. A semejanza de la publicidad, comunica un mensaje impersonal que llega a la audiencia
masiva a través de los medios masivo de comunicación.
Pero varios elementos la distinguen de la publicidad : no se paga, la organización que la recibe no tiene
control sobre ella y, como aparece en forma de noticia, su credibilidad es mayor que la publicidad.
Propósito de la promoción:
Uno de los principales propósitos de la promoción es difundir información. Permitirles a los
compradores potenciales enterarse de la existencia del producto, de su disponibilidad y de su precio.
Otra finalidad de la promoción es la persuasión. La competencia tan intensa entre varias industrias, lo
mismo que entre empresas de una misma industria, impone una enorme presión a los programas
promocionales de los vendedores.
Todos los días las empresas bombardean al mercado con miles de mensajes, con la esperanza de atraer
más compradores y crear mercados a los nuevos productos. Ante la competencia tan intensa por captar
la atención del publico, hasta las empresas bien establecidas en el mercado se ven obligadas a
recordarles a los consumidores que su marca para que no la olviden.
DETERMINACION DE LA MEZCLA PROMOCIONAL
Una buena mezcla promocional es parte esencial prácticamente de toda estrategia de marketing. La
diferenciación de producto, la segmentación del mercado, el aumento de línea en precios altos y en
precios bajos y el uso de marca requieren una promoción adecuada. Dentro de los factores que influyen
en la determinación de la mezcla promocional tenemos :
1. El Mercado meta
Disposición de comprar.
Dimensión geográfica del mercado.
28
Tipo de cliente.
Concentración del mercado.
2. Naturaleza del mercado
Valor unitario.
Nivel de adaptación.
Servicio antes y después de la venta.
3. Etapa de ciclo de vida del producto
4. Fondos disponibles
http://www.monografias.com/trabajos12/lapromo/lapromo.shtml
2.4 Plan de mercadeo
La Planeación Estratégica es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en
vez de reactiva en la formulación de su futuro. Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro
de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la
amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y
actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
Para llegar a una conclusión exitosa luego de la aplicación de una estrategia, es importante el
compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en
equipo.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión a la que
se va seguir, la misión es fundamental, ya que ésta representa las funciones operativas que se van ha
ejecutar en el mercado y suministrar a los consumidores.
Algunos textos precisan que la planeación estratégica es más un arte que una ciencia, esto lo
fundamentan en el hecho de que para desarrollarla se tiene que elaborar preguntas inteligentes, explorar
posibles respuestas, experimentar con posibles soluciones y volver a empezar el proceso estratégico
evaluando las respuestas obtenidas del último período.
La planificación estratégica, la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el ¿qué
lograr? (objetivos) al ¿qué hacer? (estrategias). Con la planificación estratégica se busca concentrarse
29
en sólo aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con
las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Las empresas excelentes saben cómo adaptarse y responder a los continuos cambios del mercado,m ya
que practican el arte de la planeación estratégica orientada hacia el mercado.
La planeación estratégica orientada hacia el mercado es el proceso administrativo de desarrollar y
mantener una relación viable entre los objetivos y recursos de la organización y las oportunidades
cambiantes del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y
productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades
satisfactorios.
El propósito de la planeación estratégica es contribuir a que la empresa seleccione y organice sus
negocios de manera que se mantenga sana a pesar de posibles sucesos inesperados, poco favorables, en
cualesquiera de sus negocios específicos o líneas de productos.
Tres conceptos básicos definieron la planeación estratégica:
•
El primero requirió que los negocios de la empresa se administraran como cartera de
inversiones. El problema fue determinar qué negocios merecen ser estructurados, sostenidos,
suprimidos en algunas fases, o finiquitados. Cada negocio ofrece un potencial distinto en
cuanto a generar utilidades, por lo que los recursos de la organización deben orientarse de
acuerdo con el potencial que cada negocio ofrece;
•
El segundo concepto consiste en evaluar con precisión el potencial para generar utilidades a
futuro de cada negocio, considerando la tasa de crecimiento del mercado, así como la posición
de la organización.
•
El tercer punto es el de la estrategia; para cada uno de los negocios, la empresa debe
desarrollar un plan de juego para lograr sus objetivos a largo plazo. Cada empresa debe
determinar qué es lo más imortante a la luz de su posición industrial y de sus objetivos,
oportunidades y recursos.
2.4.1 Proceso de planeación Estratégica
Para iniciar un proceso de Planeación Estratégica de debe tener bien en claro en que es y en que
consiste. Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de metas
30
organizacionales, define estrategias y políticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados
para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener lo fines buscados. También es un proceso
para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeación debe de hacerse, cuándo y cómo debe de
realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es
sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base a una realidad entendida.
Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera una capacidad de
dirección. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolución que debe de seguir su
organización para aprovechar, en función de su situación interna, las oportunidades actuales y futuras
del entorno.
De estas definiciones se pueden obtener características comunes que permiten establecer los
lineamientos para establecer la mejor planeación. Estas características son:
1. Proceso continuo, flexible e integral.
2. De vital importancia.
3. Responsabilidad de la directiva.
4. Participativo.
5. Requiere de tiempo en información.
6. Pensamiento estratégico cuantificable.
7. Entorno.
8. Administración estratégica.
9. Cultural.
Un plan simplemente es la posición estratégica que una empresa tomará ante una situación específica,
ya sea a corto, mediano o largo plazo. Esta posición tendrá que tomar en cuenta las siguientes
preguntas ¿a quién debo dirigirme como clientes?, ¿qué productos y servicios debo ofrecerles? y
¿cómo hacer esto?. Desafortunadamente una posición nunca permanece única y atractiva para siempre,
ésta debe estudiarse, evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en el más acertado de los casos
cambiarse.
31
Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior
El esquema anterior muestra un modelo de planeación estratégica general que algunos autores definen
como el más fácil y entendible de aplicar, ya que engloba la mayor cantidad de pasos para cualquier
organización, ya sea grande, pequeña o mediana, este modelo es adaptable a cualquiera de ellas.
2.4.2 Estrategia
Entendemos por estrategia la forma de alcanzar los objetivos. O lo que es lo mismo ¿Qué vamos a
hacer para llegar a la meta propuesta?
El término estrategia proviene del lenguaje militar. Charles O. Rossoti dice que estrategia es "El motor
que incrementa la flexibilidad de la organización para adaptarse al cambio y la capacidad para alcanzar
las nuevas y creativas opiniones"
La estrategia es una labor creativa.
Aquí entraríamos en detalle en estos 4 apartados:
a) Políticas de Producto
¿Qué producto deseamos comercializar?
•
Características del producto
•
Diseño del envase
•
Marcas
•
Etiquetas
•
Target o mercado objetivo
•
Calidades
•
Presentaciones
b) Políticas de Precios
•
Tarifas
32
•
Condiciones de venta
•
Descuentos
•
Márgenes
•
Punto de equilibrio
c) Políticas de Distribución
•
Distribución física de la mercancía
•
Canales de distribución a emplear
•
Organización de la red de ventas
d) Políticas de Publicidad y Promoción
•
Promociones
•
Merchandissing
•
Plan de medios
•
Desarrollo de la campaña publicitaria
•
Análisis de la eficacia de los anuncios
TÁCTICAS A UTILIZAR
La táctica es una estrategia de orden más bajo. Acciones para lograr objetivos más pequeños en
períodos menores de tiempo. Tareas más específicas y no tan globales como serían las estrategias.
•
¿Qué debe hacer cada persona en concreto?
•
¿Cuándo lo debe hacer?
•
¿Cómo lo debe hacer?
•
¿Quién lo debe hacer?
•
¿Con qué recursos cuenta?
33
•
Planificación del trabajo y tareas
•
Recursos técnicos, económicos y humanos
•
Organización
2.4.5 Controles a emplear:
Se deberán establecer procedimientos de control que nos permitan medir la eficacia de cada una de las
acciones, así como determinar que las tareas programadas se realizan de la forma, método y tiempo
previsto.
Existen tres tipos de control:
•
Preventivos
Son aquellos que determinamos con antelación como posibles causas de error o retardo. Permiten tener
una acción correctora establecida en el caso de producirse.
•
Correctivos
Se realizan cuando el problema ha sucedido.
•
Tardíos
Cuando ya es demasiado tarde para corregir.
Por este motivo conviene que establezcamos controles preventivos para cada una de las acciones
propuestas.
FEED BACK
Retroalimentación. A medida que vamos implantando el plan de mercadeo puede darse la circunstancia
de que algunas condiciones iniciales cambien. Por ejemplo alguna reacción de la competencia, entrada
al mercado de nuevos productos etc..
Esto implica que debemos corregir el Plan de mercadeo según convenga. El mercadeo no debe ser
rígido e inamovible. Por el contrario debe mostrar cierta flexibilidad en su aplicación. Es importante
establecer un plan de contingencias para cada posible situación nueva.
34
2.4.6 Planificación financiera:
El objetivo de este apartado se centra en la necesidad de planificar los costos y presupuestos
relacionados con el Plan de Mercadeo.
Es necesario prever con antelación todos y cada uno de los costes así como los diferentes presupuestos
que asignaremos a cada departamento.
•
Costos de Publicidad y Promoción
•
Costos e ingresos de Ventas
•
Costos de Investigación
•
Costos de Desarrollo de Producto
•
Costos Logísticos y de distribución
•
Márgenes y punto de equilibrio
•
Determinación de presupuesto para cada departamento / área
Disficultades dentro de un plan de mercadeo
Existen ciertas dificultades que no podemos obviar en cuanto a la implantación del plan de mercadeo.
Así mismo conviene identificarlas con el fin de prevenirlas. Las más conocidas son las siguientes:
•
Objetivos mal definidos o desmesurados
•
Falta de medios técnicos, humanos o financieros
•
No prever la posible reacción de la competencia
•
No disponer de planes alternativos
•
Poca planificación en cuanto a la ejecución de las acciones
•
Falta de implicación por parte de la Dirección
•
No establecer controles adecuados
•
Personal poco motivado o formado
35
•
Target inadecuado
•
Falta de previsión en cuanto a planes de contingencia
•
Escasa información del mercado
•
Análisis de la información poco preciso
•
Exceso de información y de trámites burocráticos innecesarios
•
Descoordinación entre los diferentes departamentos de la empresa
Para alcanzar el máximo de eficacia en la ejecución de un Plan de Mercadeo debe incluir los siguientes
elementos:
1. Cobertura de mercado y distribución: puede ser local, regional, nacional o internacional. La
distribución puede ser directa a los consumidores o detallista o puede requerir un mayorista,
distribuidor o agente.
2. Segmentación de mercado: Un segmento de mercado es un grupo de clientes que comparten
características comunes que les diferencian de otros clientes. Los segmentos de mercado se describen
en
términos
geográficos,
demográficos
o
psicográficos.
3. Cambios y tendencias de la demanda de mercado: La empresa describirá cualquier cambio
significativo que se haya producido en el mercado en los últimos años.
4. Principales clientes y concentración: ¿Quiénes son los principales clientes de la empresa? ¿Cuáles
son los principales clientes de la empresa? ¿Cuáles son sus características claves? ¿Qué desean y
necesitan de los productos?
5. Tácticas de venta: Se describirá el método que se utiliza o que se pretende utilizar para los productos
o servicios de la empresa. ¿Utilizará la empresa un equipo propio de vendedores, o recurrirá a
representantes, distribuidores o detallistas? ¿Qué papel desempeñarán la publicidad, la promoción y las
relaciones públicas?
6. Participación en el mercado y ventas: ¿Qué participación del mercado total del sector corresponde a
su empresa?
36
7. Objetivos: Tomando como base la información recogida en los apartados anteriores ¿qué debe
conseguir la campaña de mercadeo de la empresa? ¿Aumentar los beneficios? ¿Poner fin a un descenso
de las ventas? ¿Dar réplica a la competencia? ¿Aprovecharse de la debilidad de la competencia?
8. Estrategia: La estrategia de la empresa habrá de incluir los ocho puntos clave de la moderna
combinación de mercadeo: envase, producto, precio, ofertas especiales, promoción , distribución física,
venta personal y publicidad.
9. Combinación de medios: El comercializador de hoy en día tiene a su disposición una amplia gama
de medios, entre los que cabe citar la prensa diaria local, regional y nacional, las publicaciones
sectoriales, las revistas, la radio y TV, el correo directo, la publicidad exterior, los acontecimientos
especiales, las relaciones comunitarias y la venta personal.
10. Presupuesto: La asignación de un presupuesto es una de las decisiones más difíciles que se han de
tomar dentro de la empresa. No hay una fórmula infalible para la determinación de un presupuesto.
Finalidad del Plan de Mercadeo
•
Descripción del entorno de la empresa: Permite conocer el mercado, competidores, legislación
vigente, condiciones económicas, situación tecnológica, demanda prevista, etc., así como los
recursos disponibles para la empresa.
•
Control de la Gestión : Prevé los posibles cambios y planifica los desvíos necesarios para
superarlos, permitiendo encontrar nuevas vías que lleven a los objetivos deseados. Permite así,
ver con claridad la diferencia entre lo planificado y lo que realmente esta sucediendo.
•
Alcance de los objetivos: La programación del proyecto es sumamente importante y, por ello,
todos los implicados han de comprender cuales son sus responsabilidades y como encajan sus
actividades en el conjunto de la estrategia.
•
Captación de recursos: De hecho, es para lo que se usa el Plan de Mercadeo en la mayoría de
las ocasiones.
•
Optimizar el empleo de recursos limitados: Las investigaciones efectuadas para realizar el
Plan de Mercadeo y el análisis de las alternativas estratégicas estimulan a reflexionar sobre las
circunstancias que influyen en el proceso a desarrollar y sobre los eventos que pueden
aparecer, modificando ideas y los objetivos previos.
37
•
Organización y temporalidad: En cualquier proyecto es fundamental el factor tiempo, casi
siempre existe una fecha de terminación que debe ser respetada. Es, por ello, importante
programar las actividades de manera que puedan aprovecharse todas las circunstancias
previsibles para llevar a cabo el plan dentro de los plazos fijados. La elaboración del plan
intenta evitar la suboptimización , o lo que es lo mismo, optimizar una parte del proyecto en
detrimento de la optimización del conjunto. Por otra parte, se logra que cada uno sepa que ha
de hacer dentro del Plan y cuando.
•
Analizar los problemas y las oportunidades futuras: El análisis detallado de lo que se quiere
hacer mostrará problemas en los que no se había pensado al principio. Esto permite buscar
soluciones previas a la aparición de los problemas. Asimismo, permite descubrir oportunidades
favorables que se hayan escapado en un análisis previo.
El proceso de desarrollar un plan de mercadeo debe ser similar al proceso cuando un niño empieza a
dar sus primeros pasos. Se debe aprender y descubrir el mercado, desarrollar las capacidades
empresariales, conocer las fortalezas y debilidades, establecer objetivos claros y medibles en el marco
de las fortalezas y las debilidades, desarrollar las estrategias y planes que permitan alcanzar los
objetivos planteados, ejecutar los planes para que las cosas sucedan según lo programado y por último
analizar los resultados y tomar las medidas correctivas necesarias.
Un plan de mercadeo debe incluir un resumen ejecutivo del plan, luego una revisión del mercado con
análisis de tendencias, segmentos mercado objetivo. Seguidamente un análisis de la competencia,
análisis de los productos y del negocio, análisis foda, objetivos y metas planteadas en términos de
ventas, y objetivos mercadológicos, estrategias de posicionamiento, producto, precio, distribución,
comunicación, planes de acción y formas de implementación, que incluyen plan de medios,
presupuestos, cronograma y tareas y por último un modelo de evaluación que permita conoce el avance
y los resultados de ventas.
Teniendo definido el marco de un plan de mercadeo, procederemos a definir cada uno de sus
componentes con mayor detalle.
Resumen ejecutivo incluye un resumen corto de los planes para que sea revisado por el grupo
ejecutivo, incluye resumen del mercado, competencia, productos, foda, estrategias, planes de acción
cronogramas y métodos de evaluación.
38
Análisis del mercado: es el proceso de describir cual es la situación del mercado en el momento del
estudio, y debe claramente incluir el tamaño del mercado, su actividad hacia el crecimiento, cambios
previsibles, segmentación del mercado y competencia y grupo objetivo incluyendo su demografía. Así
mismo dentro el grupo objetivo también debe procederse con el análisis psicográfico para conocer las
percepciones acerca de los beneficios y el valor del producto o servicio, en pocas palabras conocer por
que compran o utilizan el producto o servicio. Dentro del análisis de la competencia se debe tener en
cuenta en adición a la competencia directa sino los sustitutos o competencia indirecta. Se debe
proceder con un análisis FODA y como se puede capitalizar las debilidades y amenazas.
Continuando con el proceso de un plan de mercadeo llegamos al análisis de nuestro producto. Esta
etapa es fundamenta ya que nos permitirá conocer realmente lo que tenemos, debe incluir el producto y
su uso, características, estructura de precios, canales de distribución, posición y posicionamiento en el
mercado, promociones y comunicación, y empaque. Adicionalmente se debe proceder con el análisis
de convertir cada una de las características en al menos dos beneficios, definir los objetivos de ventas
concretamente y en forma que se puedan medir, establecer los niveles y metas que sean alcanzables
pero a su vez que signifiquen un compromiso de trabajo, el cronograma de actividades para poder
medir el avance del plan y desde luego las estimaciones de utilidades asociadas al plan.
Todo plan de mercadeo debe estar acompañado de los objetivos mercadológicos para esto se debe
incluir en el plan los recursos necesarios para poder mantener estadísticas confiables que nos permitan
delimitar nuestras potencialidades que a su vez nos permita definir el camino que se debe seguir para
alcanzar los objetivos. Posicionamiento sería el siguiente paso dentro del plan, se debe incluir desde un
posicionamiento de carácter amplio hasta llegar a una situación estrecha y de gran esfuerzo que nos
permita tener una definición del posicionameinto en forma específica que se alcanza mediante la
traducción de las características del producto a beneficios tangibles únicos para el producto o servicio
sujeto del plan.
El plan de mercadeo nos debe permitir poder llegar a definir un posicionamiento de valor que es la
mezcla del precio, canales de distribución que al final es una situación de percepción del consumidor.
Mezcla de mercadeo: la mayoría de las decisiones operativas del mercadeo se pueden enmarcar dentro
de los que hemos definido como las 4 p, sean estas producto como el producto físico incluido el
servicio que se ofrezca como parte integral de éste, o el servicio ofrecido al consumidor. Decisiones de
producto incluyen funcionalidad, apariencia, empaque, servicio, garantía etc. Precio que debe tomar en
consideración la rentabilidad, la probabilidad de reacción de la competencia, descuentos, financiación,
39
arrendamiento y cualquier otra variable asociada al valor de la transacción por el producto o servicio
ofrecido. Promoción, entendido como las decisiones relacionadas con la comunicación orientada a la
venta a los clientes potenciales. Este acápite contempla el costo de adquirir un cliente adicional, la
publicidad, las relaciones públicas, medios. Distribución entendido como las decisiones asociadas a los
esquemas de trabajo de los canales de distribución, logística asociada, cobertura de mercado, niveles de
servicio.
En el tema de precios, en las otras secciones abordamos algunos criterios de precios pero para estar
razonablemente cubiertos en el tema hay que considerar que existen además precios por líneas de
productos, precio de opciones, precios cautivos, precios en combo, precios promocionales, geográficos,
de valor. Como se puede ver la variable precio no es solo el ponerle a un producto un valor por
transacción sino que está íntimamente ligado al posicionamiento y estrategia del producto o servicio
ofrecido al cliente.
En el tema de distribución las decisiones de canales se pueden enmarcar dentro de utilizar canales
directos o indirectos, sencillos o múltiples, múltiples, intermediarios por nivel cada uno asociado al
segmento del mercado, ciclo de vida del producto. Los mayoristas o intermediarios se caracterizan por
comprar grandes cantidades para venderlos en pequeñas cantidades a muchos clientes, los
representantes son aquellos que trabajan en nombre de la empresa y por ello reciben una comisión, no
mantienen inventarios, la empresa hace el proceso logístico. Detallistas son aquellos que están en la
línea de fuego, son los que tienen contacto con el cliente consumidor del producto o servicio asociado a
la creación de valor de su propia marca de establecimiento comercial.
Como se puede ver, la mezcla de mercadeo es el proceso por medio del cual se aterriza el mercadeo
estratégico, los planes de mercadeo para así poder alcanzar los objetivos planteados. La mezcla de
mercadeo no es mas que las tácticas aplicadas para alcanzar los planes propuestos, que a su vez serían
los objetivos de la estrategia comercial.
2.5 COMPETENCIA
Se conoce como competencia al conjunto de empresas que ofrecen productos iguales (o similares) a los
de nuestra empresa o producen bienes "sustituyes"(que sustituyen en el consumo a nuestros productos).
Es usual que cuando hablamos de competencia nos venga a la mente empresas que son nuestra directa
competencia: aquellas que producen o comercializan los mismos productos . Pero la competencia no se
40
limita al caso de las empresas que compiten con la nuestra directamente(con los mismos productos).
También se considera competencia a las empresas que ofrecen productos que pueden sustituir a los
nuestros.
Tambièn deben ser consideradas como competencia todas aquellas medidas y acciones que impiden
que nuestro producto llegue al mercado. Hay que tener presente que no siempre nuestros competidores
recurren a métodos éticamente aceptables, muchas veces aprovechan ciertos vacíos legales para
emplear métodos éticamente muy cuestionables. En previsión de cualquier sorpresa, siempre debemos
estar atentos a las acciones que tomen nuestros competidores, especialmente en aquellas que puedan
influir en la distribución la publicidad y la venta de nuestro producto.
http://www.monografias.com/trabajos12/lapromo/lapromo.shtml
41
CAPITULO III
MARCO ORGANIZACIONAL
3.1 DEFINICION CORPORATIVA:
HP es un proveedor líder global de productos, tecnologías, soluciones y servicios para consumidores
y negocios. Las ofertas de la compañía abarcan las áreas de infraestructura para la tecnología de
información, computación y aparatos de acceso personal, así como manejo digital de imágenes e
impresión.
Nombre de la empresa: Hewlett-Packard Company (NYSE: HPQ)
Oficinas Generales: Palo Alto, California
CEO y Presidente: Mark Hurd
HP atiene a más de mil millones de clientes en más de 160 países de los cinco continentes.
HP tiene aproximadamente 145,000 empleados en todo el mundo
Anualmente, HP dedica cuatro mil millones de dólares a la investigación y desarrollo de
productos, soluciones y nuevas tecnologías.
3.2 PERFIL EMPRESARIAL DE HP
HP es un proveedor a escala global de soluciones tecnológicas para consumidores, negocios e
instituciones. HP es una compañía distinta a cualquier otra.
Este es un hecho respaldado por nuestro alcance en los segmentos de consumo, pequeñas y medianas
empresas (PYMES) y clientes empresariales; por nuestra presencia y liderazgo en regiones clave de
todo el planeta; y por la riqueza única de nuestro portafolio tecnológico. HP es la mayor compañía de
productos de tecnología de información para los mercados de consumo y de PYMES, y es un líder
indiscutible en soluciones de IT para el mercado empresarial. HP busca ayudar a la gente para que
aplique la tecnología de manera significativa, en sus negocios, en sus vidas y en sus comunidades.
Todos los días, millones de personas utilizan la tecnología de HP alrededor del mundo. Nuestra gama
de productos abarca soluciones para la infraestructura de tecnología de información, cómputo
personal y sus accesorios, servicios globales y soluciones de imágenes e impresión.
42
HP tiene sus oficinas corporativas en Palo Alto, California, y cuenta con 142 mil empleados
ubicados en más de 170 países. Durante los últimos cuatro trimestres fiscales, los ingresos totales de
HP sumaron US $74.700 millones de dólares.
Historia de HP: http://hplar.mexico.hp.com/hp_lar/historiahp.html
3.3 HP VENEZUELA
Ayer...
Fecha de Constitución
En 1967 HP Venezuela inicia operaciones, representada por el distribuidor SITEC, que comercializaba
los productos electrónicos de instrumentación médica y analítica.
Nombre de Fundador
Mauricio Grosshaus.
Era el dueño de SITEC, distribuidor que representaba la marca HP en el mercado venezolano.
Ubicación de las primeras Oficinas
En Chacaíto, Caracas, en un edificio pequeño que hoy día no existe.
Número inicial de Empleados
Inició con 6 empleados
Oferta inicial
Equipos de instrumentación médica, analítica y electrónica. Poco después, se crea el HP1000,
computador técnico para centros de ingeniería, universidades y profesionales en el área de sistemas.
Principales Acontecimientos
• 1972. hp lanza al mundo la primer calculadora científica de bolsillo: la HP35. El mercado venezolano
reacciona con gran aceptación, por ejemplo, el Colegio de Ingenieros adquiere 400 de éstas para
ofrecerlas a sus afiliados; el resto del mercado demanda unas 100 más, con lo que el número de
calculadoras vendidas asciende a 500 en un mes. La fábrica pensó que se trataba de un error, y que la
orden correcta debía ser de 50 unidades, pues la producción mundial mensual no superaba las 100. Es
así como por muchos años, HP Venezuela obtiene un merecido reconocimiento por los significativos
niveles de venta de calculadoras.
• 1975. Después del lanzamiento de la calculadora HP35, hp obtiene la placa “Best Performance
43
Overall” al cumplir los objetivos de altas ventas de calculadoras en el mundo.
Hoy...
Director General
José Antonio Candiales
Principales Ejecutivos
Director TSG José Antonio Candiales
Director PSG Antonio Fileri
Director IPG Mitchel Sabina
Director HPS Juan Carlos Monzon
Principales Contribuciones al País
- Poco después de los inicios de HP Venezuela, se toma la decisión de extender la garantía a 3 años a la
mayoría de los productos que entonces se comercializaban, con esto, se inicia una tradición de servicio
en Venezuela, creando una positiva imagen que aún persiste.
- HP ha sido factor importante en la modernización tecnológica de Venezuela, incorporando
sostenidamente su más alta tecnología a toda la gama de actividades productivas.
- La evolución de HP Venezuela la consolida como uno de los proveedores clave de soluciones de
tecnología en el ámbito nacional.
Presentación Ejecutiva HP
Con la serie de cambios que se han venido dando y con la consolidación que se tuvo al lograr la fusión
total de HP y Compaq surgieron algunas dudas que nos llevaron a preguntarnos qué será de nosotros y
hacia donde vamos.
Inmediatamente después de la fusión, HP dió a conocer una presentación que nos aclara muchas de
estas dudas y nos lleva hacia un futuro no muy lejano que depara crecimiento y éxito total para la
empresa.
Esta presentación nos habla acerca de HP, el nuevo panorama de las tecnologías de información, las
nuevas unidades de negocio que conforman la empresa, así como los productos, servicios y soluciones
que nos permitirán llegar aún más lejos de lo que ya estamos.
44
A través de esta presentación se pretende que cada uno de nosotros conozca más y se involucre
totalmente con lo que somos y seguiremos siendo: Una empresa capaz de cambiar al mundo.
http://hplar.mexico.hp.com/perfil/ejecutiva.html
Organigramas: http://hplar.mexico.hp.com/venezuela/hpv/organigrama.html
3.3 El Marco de Trabajo para el Liderazgo de HP (HP
Leadership Framework):
La Estrategia representa las prioridades, metas y aspiraciones de HP articuladas a través de nuestros
objetivos corporativos, estrategia corporativa y propuesta de valor.
5.
La Estructura y los Procesos definen la forma en que organizamos a la compañía para ejecutar
nuestra estrategia. Este componente también incluye la forma en que realizamos el trabajo dentro
de la compañía, a través de procesos de clase mundial para la planeación estrategia, el gobierno y
las operaciones.
6.
Las métricas, resultados y recompensas incluyen la forma en que utilizamos la Balanced
Scorecard para medir el progreso en las metas de la compañía, el cómo ofrecemos un programa de
Total Rewards competitivo para los empleados, y cómo manejamos y recompensamos el
desempeño individual.
7.
Los valores y conducta representan nuestros valores compartidos y las normas de conducta que
dictan la forma en que debemos interactuar todos los días entre nosotros, con nuestros clientes y
socios, y en las comunidades donde vivimos y trabajamos.
Objetivos - Nuestros Objetivos Corporativos dirigen nuestras decisiones y acciones, y representa
aquello que nos hemos comprometido a lograr como compañía. Los objetivos han cambiado muy poco
desde que fueron redactados por primera vez por los co-fundadores de HP en 1957.
Estrategia - Nuestra estrategia consiste en cuatro metas compartidas a través de toda HP y describen la
forma en que vamos a encabezar la industria. La compañía evalúa continuamente estas metas para
asegurar que estén en línea con las demandas de los clientes y el mercado.
Mejor retorno sobre la tecnología de información (return on information technology) (RoIT) Entregar el mejor retorno sobre la Tecnología de Información en el mercado de negocios
apalancando la gama de productos, servicios y socios sin paralelo de HP.
45
Experiencias simples y gratificantes - Brindar a los clientes experiencias simples y
gratificantes, creando tecnologías que trabajen mejor estando juntas.
Estructuras de costo de clase mundial - Edificar estructuras de costo de clase mundial a lo largo
de todo nuestro portafolio de negocios
Innovación enfocada - Enfocar nuestra innovación e inversiones hacia donde podamos hacer
contribuciones únicas y quedar a la cabeza; asociándonos para todo lo demás.
Propuesta de Valor - La propuesta de valor expresa la forma en que nos diferenciamos ante los
clientes. Nuestra estrategia nos permite ofrecer una propuesta de valor fuera del alcance de cualquier
otra empresa: alta tecnología, bajo costo y la mejor TCE. Entonces, sin importar que hablemos de
clientes empresariales, Pymes o consumidores, HP es la compañía que da más.
Estructura y Procesos
La estructura y los procesos definen la forma en que organizamos nuestra compañía para desplegar
nuestra estrategia. Este componente también incluye la forma en que hacemos el trabajo dentro de la
compañía, a través de procesos de clase mundial para la planeación estratégica, el gobierno y las
operaciones.
Modelo Operativo - El modelo operativo ilustra la forma en que estructuramos nuestros grupos y
funciones de negocios, para aprovechar íntegramente nuestras capacidades y todo nuestro portafolio.
Los líderes de negocio tienen dos grupos de responsabilidades. Además, de administrar su negocio,
también tienen que conducir las capacidades de HP para abrir mercados en uno de los tres segmentos
de clientes: el sector público y empresarial, las pequeñas y medianas empresas, y los consumidores.
Planeación - Dos veces al año, cada función y negocio utiliza el proceso ASPIRE para generar planes
financieros de corto plazo. El SPAR es el proceso de planeación estratégica de largo plazo de la
compañía, que proyecta un panorama de tres años para la dirección que dará HP a sus negocios.
Gobierno - Otros foros que utilizamos para manejar la compañía incluyen reuniones mensuales del
Consejo Ejecutivo; reuniones bimensuales del Consejo de (Operations Council); Leadership Summits
bianuales; reuniones de los Senior Leaders de Comunicaciones (Senior Leaders Communications) que
se efectúan cada seis semanas; y reuniones bianuales con todos los empleados.
46
3.5 Métricas, Resultados y Recompensas
En HP creemos en la definición de metas claras, la medición de nuestra ejecución y resultados, y la
recompensa en el desempeño tanto en la escala de compañía como de individuo.
Revisión de Punto Focal (Focal Point Review) - Durante una Revisión de Punto Focal (Focal Point
Review) - el proceso anual de la compañía para evaluar el desempeño individual - los empleados
reciben una evaluación y calificación, así como una revisión de sus opciones para la adquisición de
acciones y pago. Una porción clave del proceso implica la definición de objetivos específicos que están
ligados a las metas de la Balanced Scorecard de la compañía, y la creación de planes personales de
desarrollo.
Balanced Scorecard - HP utiliza la Balanced Scorecard para manejar, rastrear y medir su negocio.
Cada semestre fiscal, la compañía define metas en las siguientes áreas: finanzas, excelencia operativa,
clientes y empleados. El negocio y las funciones hacen que estas metas fluyan en cascada hacia todos
los niveles de sus organizaciones, incluyendo los empleados individuales.
Recompensas Totales (Total Rewards) - HP está convencida de que la gente es su mayor activo. Para
atraer y retener una fuerza laboral talentosa, la compañía ofrece una compensación y un programa de
prestaciones sumamente competitivos, así como diversas oportunidades para compartir el éxito de la
compañía a través de los programas de pago variable (Company Performance Bonus, Pay for Results),
y las estrategias para la adquisición de acciones.
Valores y Conducta
Nuestros valores compartidos y normas de conducta dictan la forma en que interactuamos todos los
días entre nosotros mismos, con nuestros clientes y socios, y en las comunidades donde vivimos y
trabajamos. También dirigen la forma en que definimos y desarrollamos el liderazgo en HP.
Valores compartidos - Los valores compartidos de HP son una serie de profundas convicciones que
gobiernan nuestra conducta y la guían:
Sentimos pasión por nuestros clientes
Tenemos confianza y respeto por todas las personas
Tenemos un alto nivel de logros y contribución
Logramos nuestros resultados a través del trabajo en equipo
47
Actuamos con velocidad y agilidad
Entregamos innovación significativa
Conducimos nuestro negocio con integridad a toda prueba.
Normas de conducta - Nuestros estándares y políticas no son negociables, y definen lo que es una
conducta aceptable o inaceptable. Éstas incluyen las políticas de Mejor Ambiente de Trabajo (Best
Work Environment), No Discriminación (Nondiscrimination), Puertas Abiertas (Open Door), y las
Normas de Conducta en los Negocios (Standards of Business Conduct).
http://hplar.mexico.hp.com/perfil/leadership.html
Objetivos Corporativos
Es necesario que la gente trabaje junta y al unísono hacia los objetivos comunes, y que evite trabajar
con propósitos cruzados en cualquier nivel, si realmente quiere alcanzar la eficiencia y logros finales".
-- Dave Packard.
Objetivos Corporativos
Lealtad del cliente
Entregar productos, servicios y soluciones de la más alta calidad y el máximo valor posible a nuestros
clientes, ganando así, y conservando, su respeto y lealtad.
Ganancias
Lograr ganancias suficientes para financiar el crecimiento de nuestra compañía, crear valores para
nuestros accionistas y disponer de los recursos que necesitamos para lograr nuestros demás objetivos
corporativos.
Liderazgo de mercado
Crecer a través de la entrega continua de productos, servicios y soluciones útiles y significativos para
los mercados que ya atendemos - y para expandirnos en nuevas áreas que se construyan sobre nuestras
tecnologías y competencias, y los intereses de nuestros clientes.
Crecimiento
Ver los cambios en el mercado como una oportunidad para crecer; para usar nuestros ingresos y
48
nuestra capacidad para desarrollar y producir productos, servicios y soluciones innovadoras que
satisfagan las necesidades emergentes de los clientes.
Compromiso de los empleados
Ayudar a que los empleados de HP compartan el éxito que ellos ayudan a crear; dar a la gente
oportunidades de empleado basadas en el desempeño; crear con ellos un ambiente de trabajo seguro,
excitante e inclusivo que valore su diversidad, y que reconozca las contribuciones individuales; y
ayudarles a ganar un sentido de satisfacción y logro por su trabajo.
Capacidad de liderazgo
Desarrollar líderes en cada nivel, que sean responsables de alcanzar los resultados de negocios y de ser
un ejemplo vivo de nuestros valores.
Ciudadanía global
La buena ciudadanía es un buen negocio. Vivimos nuestra responsabilidad ante la sociedad
convirtiéndonos en un activo económico, intelectual y social en cada país y comunidad en donde
hacemos negocios.
http://hplar.mexico.hp.com/perfil/objetivos.html
Solidez Financiera por unidades de negocio:
Servicios
Financieros HP
$1.9 mil millones
Sistemas
personales
$24.6 mil millones
Almacenam. y
Servidores
Empresas
$15.2 mil
Servicios HP
$13.8 mil
Imagen e impresión
millones
$24.2 mil millones
Software
$922M
49
Mapa de presencia de HP en el mundo http://hplar.mexico.hp.com/hp_lar/mapahp.html
H
ita
ch
i
H
ei
de
lb
er
Ca
no
n
Xe
ro
x
G
at
ew
ay
Le
xm
ar
k
So
ny
Su
n
EM
C
De
ll
H
P
HP
IB
M
Portafolio de producto
Notebooks
PDAs
PC sobremesa
Tinta
Papel
Impresoras
Impresoras
compartidas
Edición digital
Servidores
Almacenamiento
Serv. críticos negocio
Software
Soluciones
Servicios
3.6 Modelo de ventas Hp:
La política de ventas de Hp está establecida a través de los canales reconocidos por la compañía, es
decir Hp no vende diectamente al mercado Venezolano. Se apoya en la red local compuesta por
mayoristas, resellers y retails los cuales suman más de 740.
3.6.1. Visión canal:
Conducir efectivamente la administración del modelo de canal para hacer posible que HP y los Socios
ofrezcan al cliente la gama más amplia de opciones (experiencia de compra).
50
3.6.2. Misión canal:
Crear, en colaboración con nuestros Socios de Negocios, un marco de trabajo para la administración
del canal - políticas, procesos y sistemas - que impulsen el crecimiento rentable para ambas partes.
Apalancar a los Socios para entregar una experiencia del cliente que sea superior.
Ampliar el alcance de la nueva HP haciendo crecer una red rentable de socios.
3.6.3 Misión de la organización del canal
Conducir la transformación del modelo de canal para hacer posible que la nueva HP y los Socios
compitan y prosperen en un mundo de Opciones del Cliente (Customer Choice).
Crear, en colaboración con nuestros Socios de Negocios, un marco de trabajo para la administración
del canal - políticas, procesos y sistemas que impulsen el crecimiento rentable para ambas partes
Apalancar a los Socios para entregar una experiencia del cliente que sea superior
Ampliar el alcance de la nueva HP haciendo crecer una red rentable de socios.
3.6.4 Objetivos del canal
Implementar una "experiencia total del cliente" con diferentes alternativas para hacer negocios con HP.
Consolidar y estandarizar múltiples programas de canal.
Crear nuevos modelos de negocios basados en la colaboración.
Lograr la predictibilidad a través de una clara definición de reglas de compromiso.
Acelerar el crecimiento rentable para hp y los socios.
3.6.5 Objetivos de la Estrategia de Canal Mezclado (Blended Channel)
Opción del Cliente
(Customer Choice)
Entregar la mejor experiencia total del cliente a través de una relación
directa e indirecta con el cliente
Diferenciar nuestra
oferta
La posición y relación de nuestro canal constituye una ventaja competitiva
en el mercado
Negocio Rentable
Nuestra estrategia de canal permite que HP y nuestros Socios sean
rentables en el corto y largo plazo
51
Predictibilidad
Los socios de canal confían sus inversiones de negocio a HP
3.6.6 Opción del Cliente (Customer Choice): Implementando una Estrategia Multi-Canal
3.6.7. Papeles del Canal
Incrementar la Capacidad de HP: Valor agregado por un socio en forma de aplicaciones, integración de
sistemas, servicios u otros componentes de solución provenientes de un tercero, a través de los cuales
HP puede ofrecer una solución completa al cliente, y sin la cual HP sería incapaz de ganar negocios.
Ampliar el Alcance del Segmento de Mercado de HP: Valor agregado por un socio en la forma de
todos sus recursos aplicados para ganar y entregar negocios sobre las plataformas de HP, con una
participación y asistencia limitada o inexistente por parte de la fuerza de ventas directas de HP.
http://hplar.mexico.hp.com/canales/presejec.h
52
3. 7 Unidades de negocio de HP:
El negocio de Hp está distribuído en tres grandes unidades de negocio: TSG (Tecnical System Group),
IPG (Imaging and printing Group) y PSG (Personal System Group)
Crecimiento proyectado por unidad de negocio:
2003
$292
2004
$563
93,1%
2005
$587
4,2%
2006
$617
5,0%
2007
$642
4,2%
2008
$668
4,0%
Hardware
Tamaño
Crecimiento
Servicios
Tamaño
Crecimiento
$170
$189
11,0%
$214
13,4%
$246
15,2%
$289
17,5%
$338
16,7%
Software
Tamaño
Crecimiento
$186
$194
4,5%
$215
10,3%
$232
8,1%
$252
8,7%
$271
7,5%
TOTAL
Tamaño
Crecimiento
$648
$946
46,1%
$1.015
7,3%
$1.095
7,8%
$1.184
8,1%
$1.277
7,9%
3.7.1 TSG: Tecnical System Group:
Es la unidad de valor de la compañía,
Representan el 26% de los ingresos de HP
Y su negocio de ventas está enfocado en
Clientes directos y los canales de
distribución primium
•
•
•
•
•
Almacenamiento y Servidores de
Empresas
Consultoría e Integración
Servicios Administrados
Servicios de Tecnología
Servicios del Grupo de Generación
53
3.7.2 IPG: Imaging printing group:
Es la unidad de negocio más rentable
de la compañía, posee el market share
más alto de todas las unidades de negocio
y su modelo de ventas fluye mayoritariamente
por retail.
Representan el 36% de los ingresos
•
•
•
•
•
•
Sistemas a chorro de tinta
Negocios de LaserJet
Fotografía y entretenimiento digital
Negocio de Gráficos y Generación de Imagen
Suministros para Generación de Imagen e
Impresión
3.7.3. PSG: Personal system group
Es la unidad de mayor crecimiento de la
compañía, posee el líderazgo de market
Share en casi todas las líneas de producto.
El modelo de ventas fluye mayoritariamente
por el canal de distribución enfocado en los
mayoristas.
Representa el 38 % de los ingresos
•
•
•
•
•
PCS para empresas
PCs para uso personal
PCs portátiles
Estaciones de trabajo
Handhelds Pocket PC´s
3.7.3. 1 Concepto de handheld Pocket PC´s:
El termino Handheld significa “sujetar con la mano” y desde finales de los 80’s, Hewlett-Packard
viene ofreciendo al mercado los más innovadores productos.
54
Hoy la plataforma Pocket PC, ofrece los productos más innovadores con un toque de estilo, con las
más brillantes pantallas y con la dosis conservadora necesaria, manteniendo a los usuarios, productos
con la última tecnología y asegurando la máxima compatibilidad.
Desde los comienzos de la plataforma, Hp viene ofreciendo al mercado, una estrategia de partners
conjunta, en la que brindamos las soluciones tecnológicas y de retorno de inversión más útiles y
sorprendentes, que mejoran las condiciones en la forma de administrar, almacenar y transmitir la
información, haciendo de su vida personal y profesional una nueva experiencia en movilidad.
3.7.3.2 Familia de productos Ipaq:
Los modelos Hx comparten características ideales para el segmento corporativo. Dichas cualidades
exclusivas permiten a los clientes idear soluciones de productos y manejar sus negocios desde las HP
iPAQ.
•
HP IPAQ HX2110
− Dispositivo entrylevel con procesador de 312Mhz, 64MB de memoria RAM y
20MB iPAQ filestore.
•
HP IPAQ HX2410
− Dispositivo con tecnología inalámbrica WIFI 802.11b, 520Mhz, 64MB de RAM y
20MB iPAQ filestore.
•
HP IPAQ HX2750
− Con 624Mhz, 128MB de RAM y 80MB de iPAQ filestore, este modelo de iPAQ se
destaca por brindar la máxima seguridad a través del lector biométrico de huella
digital.
•
HP IPAQ HX 4700
− Este modelo además de tener 624Mhz, posee pantalla VGA de 640x480 en 4” y un
novedoso touchpad que permite operar el modelo con una sola mano.
HP iPAQ hx4700
HP iPAQ hx2750
HP iPAQ hx2410
HP iPAQ hx2110
Mucho más
Línea de
entrada
Alta
Performance
Mucha
seguridad
55
CAPÍTULO IV
MARCO METODOLÓGICO
4.1 MERCADO POCKET PC:
Para cumplir con los objetivos planteados en este trabajo de grado se procedió a implementar una
metodología basada en el proceso de recolección de información bibliográfica detallada, estudiando
las estrategias de ventas de la unidad de PSG enfocada en la línea de producto, la estrategia de
marketing utilizada, los productos, el market share y los objetivos planteados por la organización de
manera de poder establecer un diagnóstico de la situación actual de la línea de productos en el
mercado de Pocket PC´s,
Adicionalmente, se recolectó información en fuentes primarias, como lo son los clientes de HP que
conforman la base de datos y que pertenecen al área corporativa, los cuales suministraron información
sobre los productos y necesidades comerciales.
4.1.2. Tipo de Estudio.
El Tipo de estudio seleccionado fue de carácter descriptivo, entendiéndose como estudios
descriptivos aquellos que buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos,
comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. Estos estudios miden o evalúan
los diferentes aspectos, dimensiones o componentes a investigar, (Hernández, 1991).
La investigación fue de tipo descriptivo dado que el objetivo era determinar la actitud de los
clientes de HP hacia IPAQs y conocer sus necesidades comerciales comparando directamente el
producto con la competencia, y en este sentido establecer una estrategia de marketing cónsona con las
necesidades del mercado corporativo Venezolano y poder aumentar el market share de Ipaqs y las
ventas de los mismos.
El proceso implicó recopilar y analizar la información existente dentro de la compañía y
construir un dianóstico real sobre la situación comercial del producto, para esto se utilizó la
herramienta de análisis electrónica de Latinoamérica “IDC” Internacional Data Corporation, que te
ofrece toda la información comparativa del mercado de Handhelds en cifras y unidades.
Y
56
Adicionalmente completar el estudio con las necesidades reales del mercado venezolano recoplida a
través de la información suministrada por los clientes corporativos de HP.
4.1.3. Diseño de investigación.
El diseño de investigación utilizado en este estudio es de carácter no experimental, ya que no
se utilizaron distintas variables, se observaron los fenómenos tal cual como se presentan en la realidad
sin ser manipulados. Se utilizó un diseño transeccional descriptivo a fin de indicar el estatus actual de
la actitud y necesidades de los clientes.
4.1.4. Unidad de análisis
Se entiende por unidad de análisis aquel sujeto u objeto que es escogido para ser analizado
(Hernández, 1991). En este estudio la unidad de análisis estuvo conformada por el conjunto de empresas
que conforman la base de datos de clientes de movilidad Hp, empresas del sector gobierno, petróleo,
financieras, farmaceúticas, tecnológicas, educativas, entre otras, las cuales suman 574 registros. Los
sujetos seleccionados para suministrar la información fueron los gerentes de IT y compras de dichas
empresas.
4.1.5.
Población y Muestra.
Población: La población básicamente estuvo conformada por las 573 empresas que conforman
la BDD de clientes corporativos de movilidad de Hp, los cuales están divididos en T1 (empresas que
compran más de 1 millón dolares al año) T2 (empresas que compran más de 500 mil dolares al año),
Territorio cuentas no exploradas y SMB (cuentas que compran menos de 100 mil dolares).
Muestra: Se realizó un censo en lugar a un muestreo ya que el estudio se realizó con la muestra
total de las empresas que conforman el portafolio de movilidad los clientes de HP. (empresas que
poseen equipos móviles de Hp, portátiles, ipaqs, accesorios, impresoras móviles) VER ANEXO 1
Composición de la muestra:
57
T1
4%
T2
9%
TERRITORIO
25%
SMB
61%
Segmentos
Cantidad Empresas
% de total
T1
21
4%
T2
49
9%
RELACIONAD
1%
O
1%
Territorio RELACIONADO
143
4
25%
1%
SMB
356
61%
TOTALES
573
Es importante destacar que aunque estadísticamente el error muestral es de cero, ya que se
realizó con la BDD total de las empresas de movilidad, el presente estudio no debe ser catalogado
como concluyente ya que el mismo fue realizado sobre los clientes que poseen Base instalada de
productos móviles Hp y no fue realizada con los clientes potenciales, por lo que se recomienda realizar
un estudio de mercado mucho más amplio y abierto que incluya mayoritariamente aquellas empresas
cuya base instalada es mayoritariamente de la competencia y además su base instalada no es móvil.
4.1.6. Instrumento de Recolección de Datos.
El instrumento seleccionado para realizar este estudio fue el cuestionario. Se aplicó un
cuestionario conformado por
preguntas abiertas y cerradas, de selección simple y múltiple,
dependiendo de las variables medidas, que fueron indagadas en la investigación.
La confiabilidad del instrumento y su metodología fue realizado con la asesoría de expertos del
área, Leonardo Rodríguez director de operaciones de la empresa de investigación de mercado INXAIT
y Nancy Squeanacy Directora de INXAIT, además fue validada por el gerente de producto de la línea
de Ipaq para la región norte, el gerente de marketing, el director de la unidad de PSG y el profesor
Ing. Incola Baglivi.
Para poder cumplir con los objetivos de este estudio, se diseñaron 10 preguntas las cuales se
enmarcan básicamente para conocer necesidades del mercado, debilidades y fortalezas del producto,
atributos de marca, potencial de ventas y funcionalidad del producto. (ver anexo 2)
58
4.1.7. Aplicación del instrumento
Para la aplicación del instrumento se contó con la colaboración del departamento de marketing
de Hp y la gerencia de la unidad, quienes valoraron el proyecto, suministraron la base de datos y
asignaron los recursos para llevar a cabo el estudio.
El target de este estudio son gerentes de IT y compras de las empresas seleccionadas.
Para llevar a cabo el estudio se procedió a contratar 6 operadores en su mayoría estudiantes de
informática, quienes llevaran una fase de entrenamiento y serán supervisados directamente por el
departamento de marketing
El cuestionario será realizado vía telefónica y tendrá una duración de 15 a 20 min, será
suministrado en horas de la tarde, específicamente entre 5-7 de la tarde. El estudio es realizado por
esta vía porque in sitiu el valor económico y de recurso físico era inmanejable por la unidad en este
momento.
Cada operador tendrá la responsabilidad de contactar a 100 empresas de la BDD suministrada
por Hp , la misma posee los nombres de los contactos y sus teléfonos directos y celulares. Se calcula
que el estudio tendrá una duración de 30 días.
Una vez finalizado la fase de aplicación del instrumento la información será tabulada y
analizada.
59
CAPITULO V
FASE DE EVALUACIÓN
5.1 RESULTADOS
En este capítulo se presentan los hallazgos obtenidos en el cuestionario realizado a los clientes
de movilidad de la Base de datos de HP.
5.1.1
Resultados por preguntas:
A continuación se presentan los resultados para las preguntas del cuestionario que abarcan de
la número uno hasta la número diez.
Pregunta N° 1: ¿Conoce los Pocket Pc´s ?
En esta pregunta abre el tema a los entrevistados y además se pretende indagar sobre el conocimiento/
interes que tienen los gerentes de It y compra sobre el producto.
Respuestas pregunta 1
100%
50%
0%
si
si
no sabe
no
no sabe
confidencial
Con esta pregunta podemos afirmar que el mercado está completamente informado acerca de
los pockets Pc´s y que además están claros acerca de las funciones del mismo, por tanto a la hora de
60
diseñar una campaña, la estrategia debe girar más hacia la plataforma de los Ipaqs y no hacia el
posicionamiento del equipo en general debido a que más del 80% conoce el producto.
Pregunta N° 2: ¿Dentro de su organización cuáles departamentos requieren de un dispositivo
Pocket Pc´s? Nombre los 3 más relevantes
Esta pregunta tiene como objetivo determinar target primario y secundarios dentro de una
organización corporativa, además de determinar nuevas áreas potenciales:
Pregunta 2:
0%
0%
22%
11%
8%
46%
0%
13%
Marketing
Ventas
Soporte
Finanzas
Servicio
Producción
Administración
Otra
La razón de esta pregunta era determinar que sí el target al cual Hp se está dirigiendo
concuerda con las necesidades del mercado y sí existen área de oportunidad no contempladas. De
acuerdo a las respuestas suministradas el departamento con mayor necesidad de la plataforma es el de
venta con 46%, seguido por producción 22%, soporte y marketing.
Podemos afirmar que nuestro target primario serían aquellos profesionales de empresas que
trabajan en el departamento de ventas, quienes tienen la necesidad de accesar a la información de la
compañía, productos desde cualquier lugar que se encuentren de manera de ser más efectivos.
Asimismo el departamento de producción quienes requieren de este instrumento para analizar el
desempeño de la línea de producción (target no explotado actualmente)
61
Pregunta N° 3: ¿A la hora de comprar un Pocket Pc´s cuáles serían las características
determinantes que lo llevaría a adquirir este dispositivo? Seleccione 3
Esta pregunta tiene dos propósitos determinar cuáles son los drivers tecnológicos que impulsan las
compras de las empresas y además conocer cuáles son las ventajas y desventajas de Ipaqs
Pregunta 3
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1
Precio
Tamaño
Office Mobile 5.0
Servicio Técnico
Adaptación Telefónica
Otra
Conectividad
(w ireless, Bluethooth)
Duración Batería
De acuerdo a las respuestas suministradas por los clientes el driver principal que impulsa la compra
del equipo es la conectividad (42%), aspecto que concuerda perfectamente con el target primario
(ventas), como segunda respuesta encontramos la herramienta de office Mobile 5.0, seguido por la
duración de la batería, la Adaptación telefónica y el precio. Desde el punto de vista de marketing las
estrategias deben ir focalizadas a destacar las ventajas competitivas de los Ipaqs en función de la
conectividad destacan sus diferencias con respecto a la competencia y no resaltar el precio como
primer objetivo.
Pregunta número 4: Posee o piensa implementar el servicio de CRM?
Pregunta número 5: Posee o Piensa implementar el servicio de SFA?
62
La razón por la cual se realizan estas preguntas es para detectar las oportunidades de negocio
potenciales y determinar que tan importante y relevente son estas dos herramientas a la hora de
implementar una campaña de marketing. Es decir que tanta incidencia en ventas tiene el CRM y SFA
350
300
250
200
150
100
50
NO
NO SABE
SI
M
SB
N
AD
O
rio
U
R
E
LA
C
IO
Te
rr
ito
T2
T1
0
Existen oportunidades para colocación de PDAs en un 4% de las empresas que indicaron tener
planes de implementar programas de SFA y/o CRM. Adicionalmente un 14% indicó no saber si
su empresa lo haría, por lo que podría interpretarse otro nicho de segunda prioridad, pero
igualmente de oportunidad.
Interprentando los resultados podemos determinar que las empresas están viendo los PDAs como
una herramienta de trabajo mucho más allá de un equipo de apoyo al CRM y SFA.
Pregunta número 6: ¿Sí tuviera que adquirir una Pocket Pc´s cuál marca adquiriría?
La intención de esta pregunta es conocer el posicionamiento de la marca Hp dentro del sector de
los pockets PC´s y conocer cuáles son las preferencias del mercado, asimismo determinar la
necesidad de realizar una campaña de posicionamiento de los Ipaqs.
63
Pregunta 6
60%
51%
44%
50%
40%
30%
20%
5%
0%
10%
0%
1
Dell
Ipaq HP
Plam
Otra
Encontramos que el 51% de los entrevistados tiene preferencia por los equipos Palm sin embargo el
44% respondió que adquiriría un equipo Hp. La gráfica lo que nos explíca es que existen sólo dos
actores relevantes en el mercado Venezolano Hp (ipaqs) y Palm y que a pesar que la marca Palm es
líder de mercado en el sector empresarial, el mercado está divido en casi dos porciones iguales. Es
decir la oportunidad de crecimiento de Hp es bastante notoria cuándo estudiamos la intención de
compra.
Pregunta número 7: Piensa comprar alguna handheld para su empresa?
La razón por la cual se realiza esta pregunta es para determinar el potencial de compra.
Pregunta 7
70
60
50
40
30
20
10
0
Series1
SI
NO
NO SA B E
CONFIDENCIA L
61
11
22
6
De esta pregunta podemos afirmar que la oportunidad de negocio sobrepasa el 80% sí sumamos el
61% de respuestas positivas más el 22% de respuesta que no tienen el conocimiento. Además sí
hacemos una hilación entre la intención de compra por marca estaríamos hablando de un potencial
para Hp de aproximadamente 41% del total de las ventas de acuerdo a las respuestas. La tarea es
incrementar este indice.
64
Pregunta número 8: Cuántos piensa comprar? Cuál marca?
La intención de esta pregunta es organizar los esfuerzos de ventas y marketing con el objetivo de ser
más directos.
Semestre II 2006:
1) Marca
2) Marca
3) Marca
Cantidad
Cantidad
Cantidad
Semestre I 2007:
1) Marca
2) Marca
3) Marca
Cantidad
Cantidad
Cantidad
Semestre II 2007:
1) Marca
2) Marca
3) Marca
Cantidad
Cantidad
Cantidad
65
Estimado de compra por semestre:
Pregunta 8
1500
1000
500
0
Semestre II
2006:
Semestre II 2006:
Semestre I
2007:
Semestre II
2007:
Semestre I 2007:
Semestre II 2007:
A través de las respuestas suministradas por los clientes la planificación de compra no es a largo
plazo, sólo existe información para los próximos 2 semestres. Lo que significa que las estrategias
deben ser focalizadas en períodos cortos y a los clientes que afirmaron tener la intención de comprar.
Intención de compra por marca:
Pregunta 8
Palm
48%
HP
49%
Dell
3%
Los resultados de esta pregunta nos hace inferir que a pesar que Palm es el líder de mercado en la
categoría la intención de compra señala la marca Ipaqs como la primera opción. Analizando un poco
la tendencia podemos afirmar que las preferencias actuales del mercado estén cambiando y que
existen grandes oportunidades para hacer crecer la marca a través del conocimiento de los productos
PDA de Hp.
Pregunta número 9: Conoce los Pocket Pc´s de Hp Ipaqs y la nueva línea
66
A través de esta pregunta se pretende indagar el conocimiento que tiene el mercado empresarial
sobre la línea de productos Ipaqs
Pregunta 9
6%
46%
48%
SI
NO
NO SABE
La respuesta nos indica que hay que hacer un esfuerzo para dar a conocer la nueva línea de Ipaqs y la
ventaja competitiva de la misma frente a la comptencia.
Pregunta número 10: Estaría interesado en conocer la línea de productos Ipaqs
67
Esta pregunta sólo nos indicará que tan abierto está el mercado a nueva información sobre el
producto.
Pregunta 10
NO
7%
SI
93%
SI
NO
La respuesta nos refleja que el 93% estaría interesado y abierto a conocer y a recibir información
sobre los productos de Ipaq, lo cual es una gran oportunidad de posicionar la marca y solventar los
problemas de posicionamiento.
11.-Calificar los siguientes atributos de marca con puntuaciones del 1 al 5
HP
PALM
DELL
Calidad
Servicio
Confianza
Seguridad
Crédito
Precio
Garantía
Capacidad
Con esta pregunta se pretende comparar los atributos de marca para detectar debilidades y resaltar las
ventajas competitivas de la marca.
68
Pregunta 11
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
HP
PALM
z
id
e
R
ap
t ía
G
ar
an
ci
o
Pr
e
di
to
C
re
ur
id
ad
Se
g
nz
a
fia
C
on
vi
ci
o
Se
r
C
al
id
a
d
0,5
0
DELL
De la respuesta podemos afirmar que las tres marcas comparadas presentan casi la misma tendencia,
sin embargo la marca Hp posee los atributos más fuertes dentro del mercado y uno de los puntos
focales a explotar es la percepción del consumidor hacia el servicio de garantía que ofrece Hp, ya
que es el único punto donde la tendencia cambia favorablemente para hp en comparación con las
otras dos marcas.
69
CAPITULO VI
PLAN DE MARKETING
6.1. ANALISIS MERCADO:
El
mercado venezolano
de Pocket Pc está en decrecimiento sí comparamos año tras año,
actualmente se venden 30.000 unidades, siendo el líder de mercado Palm con 42% de mercado, ya
que goza de un posicionamiento sólido en el sector comercial, específicamente en las pymes, gracias
a su portafolio de bajo valor (según mediociones de IDC)
Hp con su marca Ipaq, es acreedor del 19% del mercado actualmente. Sin embargo presenta una
caída del 46, 7% en comparación con el año pasado, debido a debilidad de posicionamiento, baja
inversión publicidad, precios elevados en comparación con la competencia, aparición de los
productos de convergencia, entre otras razones.
Otra de las empresas que intervienen en la distribución es la compañía Dell quien posee una
participación de tan sólo 9% ya que ataca únicamente las cuentas corporativas y no atiende el
mercado de SMB.
El target de handheld a nivel comercial apunta a la fuerza de ventas quienes manejan herramientas de
CRM (Custumer Relation Management) y ERP (Enterprise resuorce planning), compañías de ventas
masivas, telefónicas, farmacéuticas, entre otras.
Al revisar la demanda del mercado Venezolano nos encontramos con la migración de los handhelds a
los dispositivos de convergencia, es decir dispositivos con la funcionalidad de un handheld con una
unidad de telefonía celular en el sector corporativo alto. En el SMB por el contrario requiere de un
modelo económicamente sencillo.
70
En los dos primeros trimestres del año podemos decir que las ventas de handhelds se concentran en
su mayoría en el sector medio alto comercial con un 66%, lo que deja desprovisto la parte baja de la
pirámide, es decir en el segmento bajo comercial el Pocket Pc no tiene salida.
Sí analizamos las ventas por segmento, podemos afirmar que en comparación con el año pasado, las
ventas en el sector enterprises y medium business se han venido incrementando, invirtiendo la
tendencia que lideraba el sector de consumo masivo.
Históricamente el descenso de las ventas se debe a la aparición de productos de convergencia en el
mercado.
Claramente después de nuestra investigación de mercado, podemos afirmar que en el sector
corporativo existe una fuerte tendencia de migración de Palm a Ipaqs, lo que abre una excelente
oportunidad para impulsar la nueva línea de equipos que incluye la incorporación del nuevo
dispositivo 6900 Ipaq que posee tecnología GSM.
Otro dato curioso, resulta atacar el target secundario, departamentos de producción y soporte que
requieren de un equipo que le permita realizar análsis y traspasar la información en el momento
oportuno.
La tendencia es al decrecimiento de la categoría y la migración hacia el converge, lo que se traduce
en una gran oportunidad de mercado para Hp, ya que más del 40% de los clientes encuestados
demostraron una importante intención de compra hacia este nuevo dispositivo.
Lo importante es segmentar bien la línea de manera de no perder foco únicamente en el nicho del
converge que básicamente atiende al sector Enterprises y buscar ofertar y posicionar las ventajas
competitivas de la línea de Ipaqs en el SMB.
71
6.1.1.
CANAL
MARKET
SHARE
LINEA DE
PRODUCTO
PRECIO
SISTEMA
OPERATIVO
Análisis Mercado:
H P Z ire
Pa lm Z ire
D ell A x im
A l por m enor
y e n In te rn e t
A l p o r m eno r
y en Internet
S ó lo e n
In te rn e t
M a y o r p a rtic ip a ció n e n e l m e rc a d o d e d isp o sitivo s co n M ic ro so ft ®
W in d o w s
M o b ile ™
A m p lia g a m a
d e p ro d u cto s
USD 250 a
499
W in d o w s
M o b ile
5.3 ANALISIS DOFA:
VI
M a yo r CAPITULO
p a rticiP a rticip a ció n
p a ció n en el
e n e l m e rca d o
m e rca d o d e
lo w -ra n g e (7 % )
d isp o sitivo s
h a nd held (4 2 % )
A m p lia g a m a
d e p ro d ucto s
Lim ita d a - só lo
tre s p ro d u cto s
U SD 99 a 299
USD 199 a
349
Pa lm
W in d o w s
M o b ile
72
6.1.2. Matriz FODA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
1-Dominio del canal de disribución
1-Debilidad posicionamiento
2-Garantía
2-Nivel de precios
3.-Windows Mobile 5.0
4.Protección segura para del dispositivo en
cuanto a información y conexión
3.-Falta de segmentación de la línea
4.-Foco estrátegico en consumo, no en el segmento
comercial
IPAQS
5.Portafolio de submarca lider en el mercado
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIA FO
ESTRATEGIA DO
1-Ofrecerle y venderle el portafolio de Ipaqs
al mayorista con el objetivo de penetrar más
fácil el SMB y ofrecer un programa de spiff al 1.-Segmentar los productos no converge para consumo y
canal para incentivar al vendedor a comprar posicionar a través de publicidad en el retail con la línea
de entrada de Ipaq 2190
1-Competencia enfocada en consumo el producto
2-Competencia con sistema operativo
2.-Establecer una campaña de mercadeo
Palm OS desconocido por el
consumidor e incompatible para
directo a los clientes de movilidad resaltando 2.-Realizar un programa de incentivo y rebate al canal
realizar tareas de windows
Windows Mobile y la tecnología HP
para incentivar la venta de los ipaqs
3.-Competencia no tiene proceso end
to end
3.-Palm Treo Converge de la
competencia con serios problemas de
percepción de mercado
AMENAZAS
1-La competencia goza de excelente
posicionamiento, líder del mercado
PDA
3.-Apalancar la línea de Ipaqs en conjunto
con los otros productos de movilidad como
portátiles
3.-Lanzamiento al mercado del dispositivo
converge de Hp Ipaqs 6900 para sector
entreprise y SMB
ESTRATEGIA FA
3.- Realizar promo con precios reducidos y realizar
promos que incluyan accesorios para nivelar la percepción
de precio más alto
4.-Lanzamiento promocional del 6900 a precio
introductorio por un mes
ESTRATEGIA DA
1.--Realizar una campaña masiva en revistas
especializadas, cine y cable para aumentar
conocimiento de marca
1- Mayor inversión presupuestaria para invertir en TV
2-Realizar estudio de costos para la optimización de los
2-Estudiar fórmulas financieras que permitan procesos productivos y operacionales que permitan
mejorar el nivel de precios.
2-La competencia ofrece mejor precio flexibilizar condiciones de pago.
3.-Amplia base instalada PALM
3.-Desarrollar un programa de
desarrolladores de software en conjunto con 3- Realizar estudios de factibilidad para la ampliación o
el canal y patrocinarlo
flexibilización de la gama de productos a ofrecer.
4.-Competencia vende directo
4.- Realizar mercadeo directo en las cuentas
de movilidad y establecer un mecanismo de
venta más directo en las cuentas top
4.-Diversificación del canal HP
73
6.1.3. Análisis competencia por marca
DELL VS HP:
Ventajas Dell Axim X30:
„ Precios entre $279 - $349
„ Reconocimiento de marca
„ Garantía
Debilidades del Competidor:
„ Poca memoria integrada
„ Limitada/software/aplicaciones
„ Batiría de corta duración
Ventajas HP:
„ Doble ranura de expansión: SDIO + CF
„ Batería extendida
„ Mayor Memoria podemos ir a 256 total
„ Configurable
„ Seguridad avanzada. HPPT. 2750 FIT.
„ Aplicaciones productivas extendidas
„ Debilidades HP:
„ Precios entre $399 & $499
HP iPAQ
hx2410/hx2750
Axim X30
Wireless – BT + WLAN
Ventajas Competitivas Vs Dell
•
Expansión:
• La Axim X30 esta equipada con un solo slot de expansion – SDIO
• Mientras hx2400/hx2700 soporta dos slots de expansión: CF y Secure Digital
(SDIO) que pueden ser usados simultáneamente. DELL no. (DANE)
•
Poder:
– La batería standard de los modelos Axim son 950 mAH; la extendida de 1800
mAH.
– La batería standard de iPAQ hx2400/hx2700 es de 1440 mAH; la extendida de 3600
mAH.
•
Seguridad:
– iPAQ 2750 con lector biométrico.
– Un nivel más avanzado de seguridad dado por CREDANT Technologies.
– HP Protect Tools
74
•
Aplicaciones productivas (en CD ROM):
– HP Mobile Printing, BlueFire – intrusion detection, iTask Task Switcher, iPAQ
Wireless, Pocket Presence, Avaya, Cisco/IP Blue, iPAQ File Store, iPAQ Backup,
HP Image Zone for Pocket PC Utilities: Self Test, iPAQ Audio, Power Status; More
software is also available on the CD-ROM.
PALM VS HP:
Ventajas:
• Bluetooth y Wireless
integrado
• SO: Windows Mobile
• Procesadores de 312 Mhz y
de 520 MHz
• Ranura Compact Flash
• Cubierta plástica protectora
y antideslizantes laterales
• iPAQ hx2410 sobresale frente a la Tungsten
T5 en su veloz procesador y conectividad inalámbrica
Tungsten T5
(Bluetooth, 416 Mhz)
HP iPAQ
hx2110/hx2410
VS
Tungsten C
(Wifi, 400 Mhz)
6.1.4. Acciones de mercadeo propuestas:
Para que la propuesta resulte efectiva para incrementar el market share es importante definir los
objetivos por segmento de mercado corporativo, por tanto se definirán acciones que cierran
completamente el ciclo de ventas, es decir acciones que involucran al canal, segmento SMB y
segmento Enterprise de manera que seamos más efectivo en cuanto a la penetración.
Por otro lado es importante redefinir el target y las necesidades de acuerdo a lo arrojado en la
investigación y cambiar prioridad de mercado entre consumo y comercial.
75
Target Primario:
−
El target primario lo enmarcaremos como el target comercial, debido al incremento
en ventas de este sector (SMB Y Enterprise) consumidores que requieren una ó más
de las siguientes características en su empresa:
•
CF/SDIO capacidad de expansión
•
Distintas opciones de conectividad Wireless (Wi-Fi, BT, Serial IR)
•
Estabilidad y ciclo de vida extendido
•
Plataforma para soluciones verticales
Target Secundario:
−
El target secundario estará compuesto por aquellos consumidores que tienen
necesidades personales y de negocios.
•
Productividad personal (email, calendario, contactos)
•
Música
•
Fotos
•
Juegos
Necesidades del sector empresarial:
•
Maneabilidad y seguridad
•
Estandarización del ciclo de vida de productividad de la plataforma del equipo
•
Incrementar la agilidad con tecnología que soporte las necesidades corporativas.
•
Mejorar el desempeño del equipo e incrementar productividad
Necesidades del sector SMB y consumo:
•
Productos y soluciones que les permita abarcar usuarios masivos
•
Producto de fácil uso con tecnología amigable y accessible.
•
Acceso a servicio técnico que le permita mantener a consumidores masivos.
76
•
Fácilidades de pago, programas de incentivos y manejo de costo que le den maneabilidad al
negocio dependiendo el tamaño.
Duración de la campaña: 2 trimestres
6.2. ACCIONES DE MARKETING:
6.2.3. Segmento Enterprise:
Debido a que este sector corresponde a las grandes empresas del país, las acciones no son masivas
sino directas y a través de los gerentes de IT de cada empresa y el gerente de negocios de HP, en
conjunto con marketing.
a. Programa de capacitación a los canales gold y platinum (Valor de la compañía hp) de
instrucción sobre la gama de mayor desempeño de Ipaq, línea 2790 y línea converge que son
los equipos de mayor productividad y seguridad. (Bs.10.000.000)
b. Apalancar los negocios directos de portátiles en conjunto con la solución de Ipaq
c. Establecer alianza comercial con las telefónicas con tecnología GSM
d. Realizar un RAD para determinar las oportunidades de negocio en los clientes más grande de
Venezuela con el objetivo de mapearlas y atacarlas a través de correo directo con promo.
(Bs. 18.000.000)
e. Sembrar semillas de equipos Ipaqs de la línea alta en aquellas cuentas detectadas en el RAD
como de primer orden. (Bs. 12.000.000)
f.
Realizar workshops de movilidad en empresas con grandes fuerzas de ventas donde se
resaltarán las ventajas competitivas de la marca y de los Ipaqs, seguridad, garantía,
conectividad y maneabilidad de la plataforma (Bs. 5.000.000 c/u)
77
6.2.4. Acciones de marketing en el segmento SMB (Small & Medium Business) y
canales:
Este segmento abarca desde empresas pequeñas hasta profesionales independientes con
compañías pequeñas, de carácter masivo y de ventas a través de canales mayoristas y resellers.
9. Trabajar con el mayorista en un programa de capacitación en toda línea 2000 de Ipaqs+
la 6900.
10. Ofrecer un programa de spiff que incentive al vendedor a ofrecer Ipaq a los resellers.
(Bs. 20.000.000)
11. Montar una promo con portátiles para incrementar las ventas de la línea de entrada de
Ipaq amarrada con publicidad masiva en medios impresos nacionales por 6 meses (Bs.
50.000.000)
12. Realizar el lanzamiento masivo del Ipaq 6900 a prensa, canales y clientes. (Bs.
40.000.000)
13. Trabajar con la agencia de RRPP para montar un programa de gira de posicionamiento
en los medios de tecnologías. (Bs. 25.000.000)
6.2.7. Acciones de posicionamiento hacia los medios masivos:
Realizar una campaña de posicionamiento que destaque las ventajas de la marca y las ventajas
competitivas de la línea con los siguientes drivers:
•
Windows Mobile
•
Distintas funciones de conectividad
•
Garantía
•
Duración de la batería
•
Servicio técnico
•
Marca
•
Opción Coverge
6.2.6. Mezcla de medios:
78
a. Se utilizarán distintos medios masivos de ran penetración y los más afines con el target
de acuerdo a los análisis de TGI: Revistas, Cine, Prensa, TV Cable y medios alternos.
b. Realizar una campaña de posicionamiento a través de avisos publicitarios en las revistas
gerenciales y masivas.
c. Inversión en medios alternativos con rutas definidas y adaptadas a target de manera de
acercar el producto al consumidor
d. Realizar inversión en Cine con el comercial de la línea de Ipaq
e. Realizar inversión publicitaria en Televisión por cable apalancada con los productos de
movilidad
Inversión total estimada: Bs. 300.000.000
6.2.7. Métricas:
a. Para medir el éxito de la campaña se realizará un estudio de awareness de marca y
producto para medir incremento de posicionamiento.
b. Se revisará mensualmente el reporte de ventas de canales y mayoristas contratados por
inventario para evaluar la afluencia de las ventas
c. Se revisará trimestralmente el market share a través de IDC
79
CAPITULO VII
CONCLUSIONES:
•
El mercado de Pocket Pc´s está decreciendo en el sector de consumo masivo debido a una
migración hacia los dispositivos de converge y a la ausencia de una gama de productos
sencillos a precios accesibles.
•
La oportunidad de negocio está en el segmento corporativo que según las últimas cifras de
IDC ya que concentra el 66% de las ventas de la categoría.
•
Encontramos una competencia muy fuerte en consumo y bastante débil en el segmento
empresarial lo que constituye una oportunidad de incremento de ventas para Hp sí invierte
en este sector.
•
Palm es el líder del mercado, pero pierde participación continuamente por la falta de
estrategia en el sector corporativo. La marca DEll tiene muy poco portafolio y no tiene
alianza con el canal lo que le hace imposible ser un competidor de fuerza en el sector
comercial sin embargo hay que seguirlo de cerca para bloquear futuras entradas.
•
Ipaqs tiene una debilidad importante de posicionamiento en el sector comercial por falta de
segmentación de la línea y conocimiento del mercado sobre los productos.
•
Hp lanzará al mercado la nueva línea converge lo que le permitirá mejorar su portafolio y
atender las necesidades del mercado
•
Los drivers de la categoría no están basados en precio, sin embargo la competencia es más
accesible en los productos de entrada.
•
El mercado de movilidad se ha incrementado en los últimos años en casi el doble, lo que se
traduce en el éxito de la compañía que sepa llevar la mejor oferta integrada y las soluciones
que incremente la productividad del negocio comercial.
•
Ipaqs posee ventajas competitivas no explotadas masivamente e comparación con la
competencia: Dominio del canal, fuerte marca, Windows Mobile, mayor capacidad de la
Batería, garantía y servicio técnico, más la presencia en el país.
•
La categoría de handhelds prácticamente no es publicitada en medios masivos, la inversión
de la competencia es casi imperceptible lo que abre una oportunidad gigantesca para resolver
los problemas de posicionamiento
80
RECOMENDACIONES:
•
Se recomienda segmentar la línea de Ipaq de acuerdo a cada segmento par no solapar
productos.
•
Se recomienda no abandonar el segmento de consumo masivo y explotarlo como target
secundario con la línea de low entry a precios más accesibles.
•
Se recomienda realizar focus group corporativos y consumo con toda la línea de Ipaqs para
establecer hábitos, gustos, actitudes hacia la marca.
•
Se recomienda realizar estudios de reducción de costos para hacer más accesible el producto
y ser más competitivos en la parte baja de la pirámide.
•
Se recomienda hacer un estudio más extensivo con clientes potenciales no cautivos HP para
incrementar la penetración y detectar mayores oportunidades.
•
Se recomienda incrementar el presupuesto de marketing para realizar mayores actividades e
implementar estrategias a largo plazo de seguimiento y establecimiento de marca.
•
Se recomienda montar un programa de asesoría que atienda al sector corporativo y de
soporte para mantener la cadena en funcionamiento.
•
Se recomienda realizar una campaña de RRPP con líderes de opinión del sector de
tecnología sembrando equipos.
81
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
•
ADCOCK D, BRADFIELD R, HALBORG A& ROSS C (1995). Marketing Principles
& Practice. Pitman
•
DIBB S & SIMKIN L (1994).The Marketing Casebook, Routledge
•
FRED R. DAVID (1990). La gerencia estratégica. Fondo Editorial (3era edición).
Canada.
•
GUIDO SÁNCHEZ YÀBAR (2001). El marketing en las pequeñas empresas
•
JOBBER D (1995). Principals and Practices of Marketing. McGraw Hill.
•
KOTLER, PHILIPS (1996). Manual de Mercadotecnia. 7ma edición. México.
•
KOTLER, PHILLIP (2001). Dirección de marketing (edición 2001). Naulcapan de
Juárez, México: Pearson Educación.
•
LAMBIN, JJ (1999). Marketing estratégico. Ed. Mc Graw-Hill.
•
Canada"Publicidad", Enciclopedia Microsoft (R) Encarta ® 99.(c) 1993- 1998
Microsoft Corporación.
•
ROBBINS, STEPHEN (1999). Comportamiento Organizacional (8ª edición).
Naulcapan de Juarez, México: Prentice Hall
•
SCHIFFMAN, LEON / LESLIE, LAZAR (2001). Comportamiento del consumidor
(7a edición). Naulcapan de Juárez, México: Pearson Educación.
82
DIRECCIONES ELECTRONICAS:
•
http://mercadeo.com
•
"Planeación Estratégica". Jeftee Evoli, www.monografias.com
•
www.hp.com.ve
•
www.psgtoolsite.com
•
www.hp.com.ve, kick off 2005.ppt (Nov 2005)
•
http://www.monografias.com/trabajos12/marking/marking2.shtml)
•
http://www.monografias.com/trabajos16/publicidad-mercadeo/publicidadmercadeo.shtml
•
http://www.monografias.com/trabajos13/mepla/mepla.shtml
•
http://www.monografias.com/trabajos34/teoria-precios/teoria-precios.shtml
•
http://www.monografias.com/trabajos12/marking/marking2.shtml#PRODUCTO
•
http://www.monografias.com/trabajos12/lapromo/lapromo.shtml
•
http://www.monografias.com/trabajos12/lapromo/lapromo.shtml
•
http://hplar.mexico.hp.com/perfil/leadership.html
•
http://hplar.mexico.hp.com/canales/presejec.
83
Anexo A: Base de datos de clientes HP
ABB ASEA BROWN BOVERI DE VENEZUELA SA
ABC SISTEMS ANDRIAVER SISTEMAS
ACCENTURE
ADRIATICA DE SEGUROS
ADRISOFT SYSTEMS 1586 C.A
ADS TECNOLOGIA
AEROCAV
AEROPOSTAL
AGA GAS
Agencia Marítima de Representaciones C.A. (AGEMAR)
Agencias Generales Conaven, C.A.
AJL PARK PUBLICIDAD, C.A.
Alcaldia de Aragua de José R. Revenga, El Consejo
Alcaldia de Aragua de Linares Alcántara, Maracay
ALCALDÍA DEL MUNICIPIO ANACO
ALCALDÍA DEL MUNICIPIO MATURÍN
ALCALDÍA MAYOR
Alimentos Arcos Dorados de Venezuela, C.A.
(Mc Donald´s)
ALUMINIO REYNOLDS DE VENEZUELA C.A.
Alven
AMERICAN DISTRIBUITION DE VENEZUELA CA
Americana de Reaseguros, C.A.
AMERIVEN
AMPLEX CORP, C.A.
Amseica
Amway de Venezuela L.L.C
Ancor Cosméticos, C.A.
AON RE VENEZUELA
AREVA T&D
ARIVM ELECTRONICA C.A
ARMADA DE VENEZUELA
Arthur D´Little C.A.
AS3 COMUNICACIONES
ASAMBLEA NACIONAL
ASCENSORES SCHINDLER DE VENEZUELA, CA
Asociación civil Magnum City club
ASOCIACIÓN NACIONAL DE ANUNCIANTES, ANDA
ASOCIACION VENEZOLANA DE HIDROCARBUROS
84
ASOCIACION VENEZOLANA DE PROCESADORES DE GAS - HANNOVER PGN
AstraZeneca, C.A.
Atlas Copco Venezuela, S.A.
AUTOMERCADOS LUVEBRAS
AVÍCOLA LA GUASIMA C.A.
AVICOLA MAYUPAN
AW NAZCA SAATCHI & SAATCHI
A-Weil PC
BAAN
Bach Ingenieria
BAEZ, DASILVA & ASOCIADOS
BAKER & McKENZIE
BAKER HUGHES DE VENEZUELA SA
BALGRES
BANCO BOLIVAR
BANCO CANARIAS DE VENEZUELA CA
BANCO DEL CARIBE
Banco del Pueblo Soberano
Banco del Tesoro
BANCO FEDERAL
BANCO INDUSTRIAL DE VENEZUELA
BANCO NACIONAL DE AHORRO Y PRESTAMO
BANCO PLAZA
BANCOEX
BancTrust
BANDES
BANFOANDES
Banplus Entidad de Ahorro y Préstamo
BARIVEN
Barsa Planeta de Venezuela (Enciclopedia Británica)
BAUMEISTER & BREWER
BBVA BANCO PROVINCIAL
BELFORT
Beneficios Medicos Internacionales Venezuela, C.A. (BMI)
Benson Pérez Matos Antlaky & Watts
Bentata Abogados S.C.
BIBLIOTECA CENTRAL DE LA UCV
BIBLIOTECA NACIONAL
BIOTECH
BLITZ
Blobal Corp
Bolet & Terrero, S.C.
BOLIVAR BANCO UNIVERSAL
BOLSA DE VALORES DE CARACAS
BOSCH DE VZLA
BOSCH REXROTH GROUP SA
BRAVA IDEA PUBLICIDAD, C.A.
Burgmann de Venezuela, C.A.
Bustamente Laborte y Asociados
85
C.A VENEZOLANA DE ASESORES
C.A VENEZOLANA DE PINTURAS
C.A. Armco Venezolana
C.A. Editora El Nacional
C.A. Industria Venezolana Electrotécnica (CAIVET)
C.V.G BAUXILUM
C.V.G EDELCA
C.V.G. ELECTRIFICACIÓN DEL CARONÍ
C.V.G. INTERNACIONAL
C.V.G. TELECOM
C.V.G. VENALUM
CADAFE
CADIVI
CAFÉ IMPERIAL
CAFÉ MADRID
CAFÉ SAN ANTONIO
Callaos y Asociados
CALOX INTERNATIONAL
CAMARA PETROLERA VENEZOLANA
CARBONES DEL GUASARE
CARBONORCA
Casa Hellmund,. S.A.
CATERAIR INTERNACIONAL AHORA LSG SKY CHEFF.
CATIVEN
CAVEDATOS
CAVIM C.A
CEMEX VENEZUELA
CENTRAL ENTIDAD DE AHORRO Y PRESTAMO
CENTRAL MADEIRENSE
CENTRO DE SERVICIO DIGITAL 47, C.A.
Centro Médico Loira
CENTRO MEDICO SAN BERNARDINO
CENTRO NACIONAL DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN - CNTI
CERÁMICAS CARABOBO
CESTATICKET
CHARVENCA
CHEVRON TEXACO
CHL SUPLIDOR C.A
CHOCOBRUS INTERNACIONAL
Cibernética Power Center
Cifuentes, Lemus & Asociados - Moore Stephens International
CIGARRERA BIGOTT
CINES UNIDOS
CINEX
Clover International C.A. (Corporación Rincón)
CNB CIRCUITO NACIONAL BELFORT
COASEGUROS
COCA-COLA FEMSA DE VENEZUELA
COLSOF ANDINA DE VENEZUELA C.A.
86
COMANDANCIA GENERAL DE LA AVIACION
COMERCIAL PIRSO C.A
COMPLEJO EDUCATIVO ANTONIO JOSÉ DE SUCRE
Compuall Center C. A.
CompusoftGroup, C.A.
COMPUTADORAS MAGNABYTE C A
Computec Venezuela,S.A
COMSAT VENEZUELA (Comsatven)
COMWARE
CONATEL
CONDUVEN
CONOCO
CONSORCIO PROMOTING C.A
CONSTRUCTORA NORBERTO ODEBRECHT DE VENEZUELA C.A.
Constructora Sambil
CONSULTORIA J GRE C.A
CONTINENTAL DE SISTEMAS Y MAQ. CONTIMACA
CONTRALORIA GENERAL DE LA REPÚLICA
CORIMON
CORPORACIÓN ANDINA DE FOMENTO (CAF)
CORPORACION ATT C.A
Corporación de Abastecimiento de Servicios Agricolas S.A CASA
Corporación Eva, C.A. - Grupo Avellán
CORPORACIÓN LADYEXPORT C.A.
CORPORACIÓN MARY (Iancarina)
CORPORACION MULTINET-PRO C.A
CORPORACION OK PC C.A
CORPORACION PALMAR - Corpalmar.
CORPORACION WINSOFT, C.A
CORPOVARGAS
Cosmédica C.A. - Wella de Venezuela AG
COTECNICA
COVETEL-VIVE TV
CPS COMPU SERVICE CA
CREATIVIDAD & MEDIA, C.A.
Cristalex,C.A
CROSS ATLANTIC
CSR Computación, C.A.
Cusalca, C.A. - Filial
CVG Edelca
D ESTUDIO DE DISEÑO, C.A.
Dacso Sistemas
DATOS INFORMACION RESOURCES
DAYCO HOST
DAYCO TELECOM, C.A.
DEFENSA PUBLICA
DEFENSORIA DEL PUEBLO
DELFINNET C.A
DHL (DANZAS)
87
DIADIA SUPERMERCADO CA
Diageo Venezuela C.A. (antigua UDV) - Licorerías Unidas
DIARIO EL NACIONAL
DIARIO EL UNIVERSAL, C.A
DIEBOLD OLTP
DIGICEL
DIMA
DIPLUX DE VENEZUELA C.A
Diprhos Caracas
DIRECCIÓN DE INTELIGENCIA MILITAR (DIM)
DIRECCIÓN EJECUTIVA DE LA MAGISTRATURA
Dirlapre
DISIP
Distribuidora AR SXXI SA
DISTRIBUIDORA CONTINENTAL
DISTRIBUIDORA CUBIX, C.A.
Distribuidora El Archivo
Distribuidora Universal Kia - Kia Motors
DISTRIBUIDORA VENEMOTOS C.A.
DIT HARRIS
Ditech
DLB GROUP, C.A.
DOMINGUEZ Y COMPAÑIA
DOMINICAL
DRAGADOS
DSD COMPAÑÍA GENERAL DE INDUSTRIAS C.A.
DUPONT DE VENEZUELA, C.A.
E Brain Services
EBEL INTERNACIONAL
Editorial Santillana
ELECENTRO
ELECTROLUX COMERCIAL VENEZUELA, C.A.
ELEORIENTE
ELIASCHEV PUBLICIDAD
E-MOTION COMUNICACIÓN CREATIVA, C.A.
EMPRESA VENEZOLANA DE COMIDAS
INDUSTRIALES C.A. (EVCOMIN)
EMPRESAS SINDONI
ENI DACION BV
ENTEL
ENVASES VENEZOLANOS S.A.
EPROM SYSTEM
EPROTEL, C.A
EPROTEL, C.A.
Equipos y Suministros
ESCUELA NACIONAL DE ADMINITRACIÓN Y
HACIENDA PÚBLICA-ENAHP
Espiñeira Sheldon & Asociados
ESTAMPAS
88
ETIQUETA
EVEBA
Evenpro - Eventos y promociones C.C.
Evertec de Venezuela
EXCELSIOR GAMA SUPERMERCADOS,C.A.
Exceso
Expresarte
EXXONMOBIL DE VENEZUELA, S.A.
FAAF ADVERTISING, C.A.
FÁBRICA NACIONAL DE CEMENTOS
FACE TO FACE, C.A.
Fedecámaras
Ferreteria Las Acacias
FERRETOTAL
FERRUM C.A.
FESNOJIV
Festejos Mar C.A
FINANCORP BANCO DE INVERSION (BESERFIN, C.A)
FOGADE - FONDO DE GARANTIA DE DEPOSITOS Y
PROTECCIÓN BANCARIA
FONACIT (Fondo Nacional de Ciencia y Tecnología)
Fondo de Desarrollo Agropecuario y Pesquero Forestal
y Afines (FONDAFA)
FONDUR
FONPIME
Fonpyme
FONTUR
FOOTE, CONE & BELDING PUBLICIDAD, C.A.
FOSPUCA
FULLER MANTENIMIENTO C.A.
Fundación del Estado para el Sistema Nacional de las
Orquestas Juveniles e Infantiles de Venezuela
Fundación Fames,C.A
Fundación Venezolana de Promoción al Investigador
FUNDACREDESA (MSDS)
Fundapol
FUNDAYACUCHO
FUNDICION DE METALES, C.A.
FUNDICION PACIFICO
FUTURE SUPPLY
FV SERVICIOS
FYC Soluciones Integrales C.A.
GALLETERA CARABOBO C.A.
GENERAL DISTRIBUIDORA S.A. GEDISA
GENERAL MILLS
89
Genesis Telecom C. A. antes Comunicaciones 2163
Servicios (America Movil - Telmex)
GETRONICS
Ghersy Bates Publicidad de Venezuela, C.A
GLASSVEN C.A.
GLOBAL LINK, C.A.
GOBERNACIÓN DEL ESTADO MIRANDA
GOBERNACIÓN DEL ESTADO MONAGAS
GOBERNACIÓN DEL ESTADO VARGAS
GOBIERNO DE ARAGUA
GRÁFICAS COLSON
GRI Informática C.A.
GRUPO AVELLAN
Grupo Cars, C.A.
GRUPO CDG
GRUPO EIFFEL
GRUPO GHERSY
GRUPO GM
GRUPO INGEDIGI TECNOLOGIA
GRUPO INTENSO
Grupo Merand, C.A.
GRUPO QUIMICO
Grupo Telekomnet C.A.
GRUPO ZOOM
GSK VENEZUELA - Glaxo Smithkline
GUARDIA NACIONAL
Guardián de Venezuela, S.A. - Oficina Caracas
HBO LATIN AMERICAN GROUP
Helm Bank de Venezuela S.A
Hermo
HIGH GRAPHICS
HILTON INTERNACIONAL DE VENEZUELA C.A.
Holand y Asociados Sociedad de Corretaje de Seguros
(Holand & Asociados C.A.)
HOSPITAL DE CLINICAS CARACAS
HOTEL GRAN MELIÁ CARACAS
IAAIM (Aeropuerto Internacional de Maiquetia)
Ibersis Sistemas de Gestion Empresarial, C.A.
IESA
INCETA
INDUSTRIA VENEZOLANA MAICERA Pronutricos PROAREPA( Pro Arepa )
INDUSTRIAS CORPAÑAL, C.A
Industrias Diana, C.A. - Planta Valencia
INDUSTRIAS IBERIA
INDUSTRIAS INTERCAPS DE VENEZUELA, C.A.
Informática Gerencial, S.A. (Infogesa)
INFOSOFT C.A
90
INK Express
INNET, CA
INSERVE DE VENEZUELA C.A.
INSTITUTO DE INGENIERIA
INSTITUTO NACIONAL DE CANALIZACIONES - INCANAL
INSTITUTO NACIONAL DE DEPORTES
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICAS INE
INSTITUTO NACIONAL DE GERIATRIA Y
GERONTOLOGIA - INAGER
Instituto Nacional de la Vivienda - INAVI
INSTITUTO NACIONAL DE NUTRICIÓN - INN
INSTITUTO NACIONAL DE TIERRAS
Intellect
INTERALNET CONSULTORES C.A.
INTERCAL, C.A.
INTTT Instituto Nacional de Transito y
Transporte Terrestre
Inversan
INVERSIONES KODE TECHNOLOGIES, C.A
Inversiones Masecc, C.A
INVERSIONES PCMAX
INVERSIONES RENJAS C.A
Inversiones Rodven C.A.
INVERSIONES SELVA, C.A.
IPOSTEL
IPSFA (Instituto de Previsión Social de las FFAA)
ISC BUNKER RAMO DE VENEZUELA C.A.
IT MATIKA
ITS Telecom
Iveria Color
JMC YOUNG & RUBICAM, C.A.
JOHN CRANE
JWT J. WALTER THOMPSON DE VENEZUELA
KIMBERLY CLARK
Laboratorio Behrens, C.A.
LABORATORIO ROWE FLEMING, C.A
LABORATORIOS VARGAS
LAFARGE
LASER COMPUTACION, C.A.
LASMO VENEZUELA B.V
LDS CHURCH
Ledza Corporation
LEGISLACIÓN ECONÓMICA C.A.
LEO BURNETT VENEZUELA, C.A.
LG
LIMPIADORES INDUSTRIALES Y PETROLEROS S.A.
LITHO-MUNDO
LOGIEXPRES
LOWE & PARTNERS / CONCEPT
91
LUMALAC DAIRY PRODUCTS C.A.
MAC GRAW HILL HILL INTERAMERICANA DE
VENEZOLANA, S.A.
MACHINE BUSINESS
MAKLER SERVICIOS INTEGRALES
Makro Comercializadora S.A.
MAMDISER
MANPA MANUFACTURAS DE PAPEL
Manta Computers C.A.
Marsh Venezuela, C.A.
Master Builders Technologies de Venezuela, C.A. (MBT)
MATRIX PUBLICIDAD, C.A.
MATTEL DE VENEZUELA
Mc Kinsey & Company Inc.
MCCANN ERICKSON PUBLICIDAD DE VENEZUELA C.A.
Memorex Telex de Venezuela CA
Mendoza, Palacios, Acedo, Borjas, Páez Pumar & Cía
MERCK SHARP & DOHME
MERIDIANO TV
METRO DE CARACAS
METRO DE CARACAS (Sistemas de Automatización
TELEMATICA)
Meyer Productos Terapéuticos S.A.
MIG
Mindshare, C.A.
MINERA LOMA DE NÍQUEL
Ministerio Agricultura y Tierras
MINISTERIO DE AGRICULTURA Y TIERRAS
MINISTERIO DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA
MINISTERIO DE EDUCACIÓN SUPERIOR
MINISTERIO DE ENERGÍA Y MINAS
MINISTERIO DE FINANZAS
MINISTERIO DE FINANZAS (PROMAFE PROGRAMA
DE MODERNIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN
FINANCIERA DEL ESTAD
MINISTERIO DE INDUSTRIAS LIGERAS Y COMERCIO
MINISTERIO DE INFRAESTRUCTURA MINFRA
MINISTERIO DE INTERIOR Y JUSTICIA
MINISTERIO DE LA DEFENSA
MINISTERIO DE SALUD Y DESARROLLO SOCIAL
MINISTERIO DEL AMBIENTE
MINISTERIO PÚBLICO
MOBILE COM INTER CARACAS
Molina Agencia de Viajes, C.A.
MONACA
MOVILNET
MT2005
MULTINACIONAL DE SEGUROS
92
Multiservicios Cold Fast
Multiservicios Sana 18,C.A
NEB & Asociados Mercadeo, C.A.
NETSER COMPUTACION, C.A.
Network Consulting Group, S.A.
NOKIA DE VENEZUELA
Nonstop Services
NuevoMundo
OCEAN DRIVE
OLTP MONEY NET
OPTIPRODUCTOS, C.A.
OSIRIS, C.A
Oterca Maquinarias C.A. Woodward
OTIS MIDI
P.M.V. de Venezuela, C.A. / IMS Health Inc.
PANALPINA
Parmalat - INDULAC - Industrias Lácteas Venezolanas, C.A.
PASTAS ALLEGRI
PC News & Report
PC RAM
PDVSA Corporativo
PDVSA EXPLORACION
PDVSA-INTEVEP
PDVSA-OCCIDENTE bariven
PDVSA-ORIENTE
PDVSA-PEQUIVEN
PERENCO VENEZUELA, S.A
PERGIS
Pernod Ricard Venezuela C.A.
PETROCANARIAS
PETROZUATA
PFIZER S.A
PHI PROYECTOS E INSTALACIONES ELECTRONICAS C.A
PINOVA, S.A
PLÁSTICO SANTA CRUZ C.A.
PLÁSTICOS MOLDEADOS DECORAR C.A.
PLAY COMUNICACIÓN CREATIVA
PLC de Venezuela, C.A.
PLUMROSE
PNUD
PODER JUDICIAL
Policlinica La Arboleda, C.A.
POLICLINICA METROPOLITANA
POLINTER. Poliolefinas Internacionales, C.A.
Polyplastic de Venezuela, C.A.
Ponce & Benzo Sucrs. C.A.
Pranical
PRINTANET
Proactiva Trading Venezue4la
93
Productos Roncaglia C.A.
PRODUVISA
PROMOTIN
PUBLICIDAD HENER DE VENEZUELA, C.A.
Pyrotek S.A.
QUIMICA INTEGRADA (INTEQUIM CA)
Quintas Leonor, C.A.
QUORUM COMPUTER GROUP, C.A.
RCTV
Reaseguradora Delta, C.A.
Rendivalores Sociedad de Corretajes de Valores,C.A
REPRESENTACIONES DASARA, C.A.
Representaciones Hipocampus - Grupo Telares Maracay
Representaciones Inter-Farma,C.A
REPSOL YPF
RockWell Automation de Venezuela, C.A.
Ruden Mc Closky,C.A
S.O.P.C. Ejercito
S.Y.H.Electronica
Sadeven Industrias C.A
SANITARIOS MARACAY S.A.
Sanofi Aventis
SEARLE DE VENEZUELA, C.A
SEGUROS ÁVILA
SEGUROS CARACAS
SEGUROS LA PREVISORA
SEGUROS LA SEGURIDAD (MAPFRE)
SEGUROS MERCANTIL
SENECA
Service Bureau Intetel
Servicios de Computación 2010
Servicios Safel 777,S.A - Locatel La Castellana
Servinomina
SERVIQUIM
SHELL VENEZUELA
SIEX (Superintendencia de Inversiones Extrajeras)
Siexmaca
SIMMONS
SINCOR
SINFLASH.COM
sinrollodigital.com
SIQÜEL SISTEMAS
Sisoninca C.A
Sistema Económico Latinoamericano (SELA)
SISTEMAS INTEGRALES DE SALUD, C.A.
SISTEMAS MARTINEZ PACHECO COLMENARES C.A
SISTEMAS MPC C.A
Sistemas y Soluciones Integrales SISOINCA
SOLUCIONES ONCE ONCE , C.A
94
SONDESISTEM
SONY
Space Office
SPARC SOLUTIONS
STANZIONE
STATOIL
SUDEBAN
SUELOPETROL
SUMINDU S.A.
Suministros y Servicios Gadisys
SUNAI Superintendencia Nacional de Auditoría Interna
SUPER OCTANOS, C.A
SuperCable
SURAMERICA DE ALECIONES LAMIIDAS, CA.
Tal Cual
TAMAYO Y CÍA
TAPAS CORONA
TBWA / VENEZUELA
TECNO VANGUARDIA
TECNOCONSULT
Tecnoil de Venezuela, C.A. - Filial Caracas
Tecsys Latin America, C.A.
TELCON C.A.
Telecomunicaciones Bantel, C.A.
TELEFONICA
TELEVEN
TENARISTAVSA
THE DAILY JOURNAL
TMC THE MAGIC COMPUTER, C.A.
Tonden Ministerio de Finanzas
TOO MUCH
TORONDOY
Torres, Plaz & Araujo
TOTAL OIL DE VENEZUELA
Transmisión y Distribución Tradis, C.A.
TRODAT
TTNV
TWENTIETH CENTURY FOX INTERNTIONAL (FOX)
TWO WAY ALARMA SYSTEM
UNEFA
UNIVERSIDAD BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA
URBE
Veconinter, C.A. - Corporación Bremar
Vencode Computer Center
Venconsult Ingenieria, S.A
VENEZOLANA DE TELEVISIÓN
Venezuelan International Packers, C.A. - Sucursal Caracas
95
VENOCO
Vereda NED.COM
VIDEO COLOR ACUARIO
VINCCLER C.A.
VIRTUAL LINK SOLUCIONES C.A
VIVAX PHARMACEUTICALS
WENDY'S DE VENEZUELA
Wonderland
wpc´s computer & systems
wpc's comnputer & systems
YPERGAS
Ypergas - Exploración Explotación de Gas Ypergas S.A.
96
Anexo B: Scrip Data de Ipaq
P O R T Á T IL E S
1.
¿ S u o rg a n iz a c ió n c o n o c e
S I
N O
N o sabe
C o n fid e n c ia l
lo s P o c k e t P c ´s ?
2 - ¿ D e n tro d e s u o rg a n iz a c ió n c u á le s d e p a rta m e n to s re q u ie re n d e
u n d is p o s itiv o P o c k e t P c ´s ? N o m b re lo s 3 m á s re le v a n te s
M a rk e tin g
V e n ta s
S o p o rte
F in a n z a s
S e rv ic io
P ro d u c c ió n
A d m in is tra c ió n
O tra
3.
¿ A la h o ra d e c o m p ra r u n P o c k e t P c ´s c u á le s s e ría n la s c a ra c te rís tic a s
d e te rm in a n te s q u e lo lle v a ría a a d q u irir e s te d is p o s itiv o ? S e le c c io n e 3
P re c io
T am año
C o n e c tiv id a d
(w ire le s s ,
B lu e th o o th )
S o ftw a re in s ta la d o
S e rv ic io T é c n ic o
D u ra c ió n B a te ría
A d a p ta c ió n T e le fó n ic a
O tra
4 . P o s e e o p ie n s a im p le m e n ta r e l s e rv ic io d e C R M ?
S I
N O
N o sabe
C o n fid e n c ia l
5 . P o s e e o P ie n s a im p le m e n ta r e l s e rv ic io d e S F A ?
S I
N O
N o sabe
C o n fid e n c ia l
6 .¿ S í tu v ie ra q u e a d q u irir u n a P o c k e t P c ´s c u á l m a rc a a d q u iriría ?
D e ll
Ip a q H P
P la m
O tra
7 .-P ie n s a c o m p ra r a lg u n a h a n d h e ld p a ra s u e m p re s a ?
S I
N O
N O S A B E
C O N F ID E N C IA L
97