EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL ALINEAMIENTO

EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL ALINEAMIENTO
CULTURAL EN LAS ORGANIZACIONES EFICIENTES
2° Congreso Metropolitano de Ciencias Económicas
“El nuevo escenario profesional”
Ciudad Autónoma de Buenos Aires, 14 al 16 de noviembre de 2007
Área V: Administración “El desafío de lograr organizaciones eficientes”
TEMA: El comportamiento organizacional y el alineamiento cultural en las
organizaciones eficientes
Autor: Dr. CP. / LIC. Víctor Eduardo Barg
C.V. Resumido
♦ Administración de la producción. Cátedra Dr. Sciarroni. Prof. a cargo
Víctor Eduardo Barg. (2006 a la actualidad - Universidad de Buenos
Aires – Adjunto interino
♦ Comercialización –curso Dr. Roberto Sciarroni (2005 – Actualidad U.B.A.
– Jefe de TP (en trámite))
♦ Sistemas Administrativos
- Profesor Adjunto Regular- Actualidad.
Instituto Universitario Isalud
♦ IAE Universidad Austral – Mentor, evaluador de microemprendimientos Competencia Naves
♦ Administración – Profesor Adjunto Regular – Actualidad. Universidad de
Palermo – FCE.
♦ Administración de la Producción- Profesor Adjunto Regular- Actualidad
Instituto Universitario Isalud
♦ Fecha: 2005 a la actualidad
Empresa: Dosimix
Cargo: Gerente de Ventas
Responsabilidades: A cargo de la gestión comercial, dictando su política,
negociaciones con clientes
TEL.: 4753-2352, Cel.: 15-4914-2125
♦ Fecha: 1999 a la actualidad
Empresa: Mistycal S.A.
Cargo: Gerente de Negocios Especiales
Responsabilidades: Negociación del servicio con clientes de gran
envergadura
Domicilio: Chile 1131 7º Piso – Capital Federal
Teléfono: 4813-4336
♦ Fecha: 1985 a 1993
Empresa: Caja de Crédito Varela Coop. Ltda.
Cargo: Gerente General
Responsabilidades: A cargo de la coordinación de las diferentes áreas
(comercial, administrativa, financiera) Responsable de proyectos
paralelos (inmobiliarios, de importación), asesoramiento al directorio.
Domicilio: Varela 1001 – Capital Federal
EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL ALINEAMIENTO
CULTURAL EN LAS ORGANIZACIONES EFICIENTES
2° Congreso Metropolitano de Ciencias Económicas
“El nuevo escenario profesional”
Ciudad Autónoma de Buenos Aires, 14 al 16 de noviembre de 2007
Área V: Administración “El desafío de lograr organizaciones eficientes”
TEMA: El comportamiento organizacional y el alineamiento cultural en las
organizaciones eficientes
INDICE
Sumario
1.- Introducción
2.- Creencias y mitos desbaratados
2.1.- Nuevos paradigmas de la comunicación interna
3.- Lo que hay que tener en cuenta
4.- Comportamiento organizacional. Algunas definiciones
4.1.- La cultura empresarial según Schein
4.2.- Indicadores y manifestaciones de la cultura
5.- Algunas consideraciones a modo de reflexiones primarias
6.- Conclusiones
7.- Bibliografía
INDICE DE CUADROS Y GRAFICOS
Cuadro 2.1 Prácticas primarias de gestión según Noria, Yoice y Roberson
Cuadro 2.2 Prácticas secundarias de gestión según Noria, Yoice y
Roberson
Gráfico 2.1.1 Modelos de comunicación interna
Gráfico 3.1 Modelo de las 7 “ESES”
Cuadro 4.1 Niveles del comportamiento en las organizaciones
Gráfico 4.1 Interacción de variables dependientes e independientes
SUMARIO
El presente trabajo está encuadrado en el Área temática de
Administración (V, “El desafío de lograr organizaciones eficientes”) y trata
de desbaratar algunos mitos, paradigmas y creencias a veces muy enquistadas
en las prácticas administrativas y que se convierten en verdaderos placebos a
instancias de algunos “Gurúes” y Administradores.
A partir de esto pienso que el éxito de las organizaciones que se
mantienen vigentes, actuales, y perduran a lo largo del tiempo, es producto
en gran medida gracias a su enfoque hacia la estrategia, el alineamiento de los
recursos humanos y por consiguiente lo eficiente de su manejo en lo que a
comunicación interna se refiere.
Sin duda el alineamiento termina transformándose en gestión del
comportamiento organizacional eficaz, que podríamos definir como la inducción
de los grupos e individuos que conforman la organización hacia el logro de los
objetivos de orden superior de ésta, más allá, del alineamiento de los objetivos
personales con una lógica subordinación hacia los de la organización toda.
1.- INTRODUCCION
¿Cuál es el objetivo último de las organizaciones?
Jean Paul Sallenave lo resume en tres palabras: supervivencia,
crecimiento y utilidades. Sin embargo pienso que estas palabras no son del
todo felices, pues, crecer por crecer puede ser más un problema que algo
deseado, por lo que debería plantearse lograr desarrollo sustentable. Por otro
lado pensar en supervivencia sin utilidades limitaría cualquier estructura que
quisiera perdurar en el tiempo
Con el respeto que
merece Sallenave podría decirse hoy que
supervivencia contiene a los otros dos términos y que el crecimiento debería
ser entendido como desarrollo sustentable y no una simple acumulación. Por
lo tanto la utilidad sería una consecuencia de haber hecho buenas prácticas,
las cosas bien, y no un fin en sí mismo.
Las empresas que perduran en el tiempo desmitifican paradigmas, mitos
y creencias de la administración en general y de la administración de personal
en particular.
Muchas de estas organizaciones no son el producto de líderes
carismáticos y visionarios, sino son compañías visionarias administradas por
personas que tienen tradición de haber influido significativamente en el
contexto que los rodea. Éstas prosperan durante muchos años a lo largo de
múltiples ciclos de vida de productos y generaciones de líderes activos.
Podríamos sintetizar a partir de algunos criterios compañías visionarias
que entran en esta categoría a partir de haber logrado superar el desafío de
ser organizaciones eficientes. Estos criterios son:
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Organizaciones líderes en su industria
Muy admiradas por personas conocedoras de negocios
Han dejado huella indeleble en el mundo en que vivimos
Han tenido sin número de generaciones de presidentes
Han pasado por múltiples ciclos de vida de productos o servicios
Tienen 60 ó más años de trayectoria
A través del presente ensayo trataré de enfocar nuevas prácticas
administrativas de una manera prospectiva desmitificando el pensamiento que
dice que el valor de las empresas se constituye a partir de sus bienes tangibles
y posesiones materiales y no de sus bienes intangibles, en especial sus
recursos humanos
Es por esto que traté en el presente trabajo de formalizar de manera
distinta a la administración y dar una visión distinta sobre cómo se genera el
éxito de las organizaciones.
2.- CREENCIAS Y MITOS DESBARATADOS
La primera creencia que no tiene validez radica en pensar que la
administración es una ciencia.
La Ciencia: No crea cosas ni objetos, estos están.
conocerlos, explicarlos y predecir su comportamiento.
Sólo busca
Puede ser evolutiva o retrospectiva, presente o actual, predictiva o
futura. La ciencia investiga y busca comprensión, elabora leyes, hipótesis y
aplica con rigurosidad el método científico.
Si nos detenemos en esto, sabremos que la administración no puede
crear leyes ni reproducir empíricamente situaciones que den un mismo
resultado después de ser operadas dado que su objeto de estudio, las
organizaciones, son complejas y formadas por personas.
Como lo definiera el Dr. Mario Bunge es una sociotecnología porque
estudia las maneras de mantene r, reparar, mejorar o reemplazar sistemas
(organizaciones) y procesos (manufacturas) sociales existentes y diseña o
rediseña unos y otros para afrontar problemas sociales. Consecuentemente
medicina, administración, derecho y finanzas entre otras son socio-tecnologías.
Se puede definir además a la Administración como: “El gobierno de
cualquier tipo de sistemas sociales. Su estudio no es una ciencia, pero puede
llegar a ser tan científico como la ingeniería o la medicina. Cuando es científica
merece ser considerada como una rama de la sociotecnología que saca
provecho de la psicología, la sociología, la economía y las ciencias políticas
entre otras. No se la puede reducir a ninguna de estas ciencias en particular
aunque sólo sea porque su meta última es utilitaria y no cognitiva.
A partir de esto podemos inferir que, dado que la administración no es
una ciencia exacta las fórmulas de éxito no existen y menos, hay prácticas
administrativas de cumplimiento universal bajo cualquier circunstancia para
cualquier tipo de organización y de aplicación en cualquier tipo de contexto y
situación.
Las organizaciones son concebidas como sistemas abiertos, pues, están
constituidas por elementos identificables e interrelacionados; Se pueden
descomponer en subsistemas; Funcionan hacia un objetivo; poseen entropía
negativa; Tienen un efecto sinérgico, pero por todo esto son permeables al
contexto y afectadas por las relaciones que tienen con sus stakeholders
primarios y secundarios lo que hace que todo esfuerzo predictivo y repetitivo de
situaciones sea inaplicable.
Muchísimos CEO´s de empresas y Gurúes han tratado de vendernos lo
que realmente funciona, la verdadera fórmula del éxito, sin embargo creer en
esto es tan pueril como pensar que se podría recetar para los humanos la
fórmula de la felicidad.
Nitin Nohria, Williams Yoice y Bruce Roberson, después de años de
investigación revelan las prácticas de gestión que no deben faltar en las
organizaciones y que producen resultados superiores. Recomiendan la fórmula
4 + 2. Las prácticas primarias de gestión según ellos son:
Estrategia:
Cultura:
Cualquiera sea su estrategia, bajos
precios o productos innovadores va a
dar resultado si está claramente
definida, perfectamente comunicada y
bien entendida por los empleados,
clientes, socios e inversionistas.
*Construye una estrategia alrededor
de una propuesta de valor clara para
el cliente.
*Desarrolla una estrategia desde
afuera hacia adentro, en base al
comportamiento y lo que dicen sus
clientes, socios e inversionistas. No
se base en la intuición o el instinto.
*Ajuste continuamente su estrategia
sobre la base de los cambios en el
mercado, por ejemplo, una nueva
tecnología,
tendencia
social,
regulación
gubernamental
o
el
lanzamiento de un producto por parte
de la competencia.
*Comunique claramente su estrategia
al interior de la organización, a los
clientes y los otros interesados
externos.
*Mantenga el énfasis. Haga crecer su
negocio principal y tenga cuidado con
los que no le son familiares.
Ejecución:
Los defensores de la cultura
corporativa a veces afirman que si el
ambiente laboral es agradable todo el
resto viene por sí solo.
Nuestro
resultado sugiere que mantener altas
expectativas sobre el desempeño
importa mucho más.
*Motive a todos los ejecutivos y
empleados a dar lo mejor de sí.
*Déle poder a los empleados y
ejecutivos para tomar decisiones en
forma independiente y encontrar
formas de mejorar las operaciones de
la empresa, incluyendo las propias.
*Premie los logros con pagos basados
en el desempeño ero continúe
poniendo más arriba la vara del
desempeño.
*Entregue reconocimiento psicológico
además de financiero.
*Cree un ambiente laboral que sea
satisfactorio y desafiante.
*Establezca y obedezca valores
empresariales claros.
*Desarrolle y mantenga una ejecución
operacional sin errores. Puede que no
siempre deslumbre a sus clientes,
pero asegúrese de que nunca lo
decepcione.
*Entregue productos y servicios que
satisfagan la expectativa de los
clientes en forma continua.
*Ponga a las personas que toman
decisiones cerca de la línea de acción,
de manera que los empleados puedan
reaccionar
rápidamente
a
las
condiciones variables del mercado.
*Luche constantemente para eliminar
*Los ejecutivos pasan horas de agonía
pensando
cómo
estructurar
su
organización (ya sea por producto,
geografía, cliente, y así).
*Los ganadores demuestran que lo
que realmente importa es si la
estructura reduce la burocracia y
simplifica el trabajo.
*Simplifique. Haga de su organización
un lugar donde sea fácil trabajar y
también hacer negocios.
*Promueva la cooperación y el
intercambio de la información a lo
largo de toda la empresa.
Estructura:
todas las formas de exceso y
desperdicio. Mejore la productividad a
una tasa que se aproxime al doble del
promedio de la industria.
*Ponga sus mejores talentos lo más
cerca de la acción posible.
*Establezca sistemas que permitan
compartir
el
conocimiento
sin
tropiezos.
Cuadro 2.1 Prácticas primarias de gestión según Noria, Yoice y Roberson
Como prácticas secundarias de gestión sugieren las siguientes:
Talento:
Liderazgo:
Las empresas ganadoras conservan a
los empleados talentosos y buscan
más.
*Cuando sea posible llene las
vacantes
para
las
posiciones
medianas y altas con el mejor talento
interno.
*Cree y mantenga programas de
capacitación y desarrollo de gran
calidad.
*Diseñe trabajos que interesen y
desafíen a sus mejores empleados
*Mantenga a los altos ejecutivos
activamente comprometidos en la
selección y desarrollo de personas.
Innovación:
Escoger excelentes CEO puede
aumentar el desempeño en forma
significativa.
*Vincule estrechamente el pago del
equipo gerencial a su desempeño.
*Incentive a la alta dirección a
fortalecer sus relaciones con personas
de todos los niveles de la empresa.
*Motive a la alta dirección a
perfeccionar su capacidad para
detectar con anticipación tanto las
oportunidades como los problemas.
*Designe
un
directorio
cuyos
miembros tengan una participación
sustancial en el éxito de la empresa.
Fusiones y asociaciones:
Una empresa ágil genera productos y
servicios
innovadores y anticipa
eventos disruptivos en la industria, en
lugar de reaccionar ante ellos cuando
es demasiado tarde.
*Busque
sin
tregua
nuevas
tecnologías para desarrollar productos
y servicios innovadores.
*No dude en canibalizar sus actuales
productos.
*Aplique nuevas tecnologías para
mejorar todos los procesos operativos,
no sólo aquellos destinados a diseñar
nuevos productos y servicios.
El crecimiento generado en forma
interna es esencial, pero las empresas
que pueden dominar las fusiones y
adquisiciones también pueden ser
ganadoras.
*Incursione en nuevos negocios que
complementen sus relaciones actuales
con los clientes y sus principales
fortalezas.
*Cuando se asocie, incursione en
nuevos negocios que hagan el mejor
uso de los talentos de ambos socios.
*Desarrolle un sistema para identificar,
seleccionar y cerrar negocios.
Cuadro 2.2 Prácticas secundarias de gestión según Noria, Yoice y Roberson
Suman las cuatro prácticas primarias a dos de las secundarias para el
logro del éxito, entonces según ellos, hay una fórmula que se adapta a todas
las circunstancias, hay un solo modelo a seguir, que parte de la aplicación de
las cuatro prácticas primarias bien elegidas, que son la condición necesaria del
éxito y cualquier combinación de las secundarias que sirven y apuntalan la
obtención de la panacea buscada.
Intuitivamente y por práctica y experiencia diría que esta aseveración del
4+2 crea más interrogantes que certezas y da una sensación de placebo
administrativo.
Veamos ahora algunos otros mitos que se presentan en la actualidad y
el impacto que tienen sobre la formulación del éxito y la perdurabilidad de las
empresas:
v Se necesita una gran idea para empezar una gran compañía.
La realidad es que empezar con una gran idea podría ser una mala idea,
muchas empresas empezaron sin ninguna idea específica y algunas con un
total fracaso.
v Las compañías visionarias necesitan grandes líderes visionarios y
carismáticos.
Un líder de esas características puede ser perjudicial en perspectivas a
largo plazo pues en realidad termina siendo el único generador de ideas.
v Las compañías de mayor éxito existen principalmente y ante todo, para
maximizar utilidades.
Maximizar las riquezas de los accionistas o las utilidades no ha sido la
fuerza impulsora dominante ni el objetivo primario en la historia de las
compañías visionarias.
Éstas persiguen un grupo de objetivos y las
consecuencias de las buenas prácticas es que ganan dinero a partir de una
mayor eficiencia, eficacia, productividad, los valores básicos y el sentido de
propósito más allá del hecho de sólo ganar dinero.
v Las compañías visionarias comparten un subconjunto común de valores
básicos “correctos”.
Lo correcto es subjetivo y no existe un límite o un parámetro válido.
Puede haber ideologías radicalmente distintas, ética enfocada en perspectivas
distintas y sin embargo las compañías pueden ser visionarias.
v Lo único constante es el cambio.
Una compañía visionaria preserva casi religiosamente y con énfasis
místico el conjunto de valores e ideología básica. Éstos constituyen un
fundamento sólido como una roca y no fluctúan junto con las tendencias y
modas del día. El propósito básico, su razón de existir es muy raro que
cambie.
v Las mejores compañías son muy prudentes.
Las compañías visionarias pueden parecer cautelosas y conservadoras
a los de afuera pero no temen comprometerse resueltamente con grandes y
audaces metas y utilizan a éstas para estimular el progreso y dejar atrás a sus
competidoras en momentos cruciales de su historia.
v
Las compañías visionarias son un magnífico lugar para trabajar para
todo el mundo.
Sólo quienes concuerdan bien con la ideología básica, los objetivos y
valores corporativos y con las exigentes normas de éste tipo de compañías
encontrarán que ella es un gran lugar para trabajar. Tienen tanta claridad a
cerca de lo que representan y lo que tratan de alcanzar que no tienen sitio para
los que no quieran o no puedan concordar con sus exigentes objetivos.
v Las compañías de gran éxito logran sus mayores aciertos en virtud de
una planificación estratégica brillante y compleja.
La realidad indica que algunos de sus mejores aciertos los logra
mediante experimentación, ensayos y errores, de una manera empírica o por
puro oportunismo o accidente. Imitan más la evolución biológica de las
especies y es a veces más útil explicar su éxito bajo teorías darvinianas que en
función de conceptos de planificación estratégica de las corporaciones.
v Las compañías deben contratar por fuera presidentes a fin de estimular
el cambio fundamental.
La gerencia formada en casa es la regla de estas compañías y han
hecho trizas la idea convencional de que cambios significativos e ideas frescas
no pueden venir de sus cuadros y agentes internos.
v Las compañías de mayor éxito se concentran principalmente en superar
a la competencia.
Las compañías visionarias se concentran principalmente en superarse a
sí mismas o a lo sumo se concentran en crear categorías nuevas o negocios
nuevos donde la competencia es irrelevante y son únicos. El mito de la guerra
comercial está cambiando y hoy por hoy la estrategia competitiva pierde
relevancia ante acciones cooperativas que benefician a todas de forma
simultánea y se transforma en un escenario de negocios distintos donde se
busca ganar-ganar o el bien de todos y no un juego de suma cero.
v No se puede oír misa y andar en la procesión.
Rechazan la idea de que deben tener A ó B pero no ambas cosas juntas,
elegir entre estabilidad o progreso, entre prácticas conservadoras o metas
audaces, entre hacer dinero o vivir de acuerdo con valores o propósitos, entre
gerentes formados en la casa o management externos, entre liderazgo en
costos o diferenciación. Persiguen todas las disyuntivas al mismo tiempo.
v Las compañías se vuelven visionarias principalmente por hacer una
declaración de la visión.
Formular una declaración de visión, valores, propósitos, misión o
aspiración que se hayan hecho populares en administración puede ser un paso
útil en la creación de una compañía visionaria, pero es sólo una de los miles de
pasos que cons tituyen el proceso interminable de manifestar características
fundamentales y prácticas que realizan en forma constante.
2.1.- Nuevos paradigmas de la comunicación interna
Hasta hace apenas unos años el mensaje de la organización hacia sus
empleados era “ponerse la camiseta”.
Por entonces era posible que un empleado joven que había comenzado
a trabajar de cadete se jubilara en esa misma empresa con rango gerencial.
Hoy las empresas a menudo son compradas por la competencia (global
o local), cambian de nombre, de capitales, de management e incluso de rubro.
Es lógico entonces que la comunicación interna se tenga que adaptar a este
nuevo enfoque de empresa, capturando los mensajes de paradigmas obsoletos
todavía en circulación y reemplazándolos por unidades semánticas acordes al
sentir del público interno.
Los nuevos paradigmas de comunicación interna toman a la persona
como unidad, como complejidad, y no sólo al trabajador, en la simplicidad de su
rol, que trabaja por un salario, no son empleados, son personas.
El modelo 3E propone escuchar primero a esas personas antes de
cualquier emisión. El modelo 2S propone profundizar en su recompensa
emocional. El modelo 1A recuerda que hay que comenzar por los líderes y que
la comunicación intrapersonal es la primera forma de comunicación interna.
Metodología
1A - 2S - 3E
RAZÓN
RAZÓN
Modelo 1A
Modelo 2S
EMOCIÓN
EMOCIÓN
1A )
INSTINTO
Sentido
Sentido
S $
Modelo de Comunicación
Comunicación
IntraIntra-personal
personal
Modelo de Comportamiento
Humano en la
la organización
organización
Salario
Salario
ESCUCHAR
Modelo 3E
3E
EMPATIZAR
EMPATIZAR
Modelo de Comunicación
Interna
Interna Estratégica
EMITIR
Gráfico 2.1.1 Modelos de comunicación interna
Un punto de partida concreto será recordar que esa mujer que trabaja en
el escritorio al lado mío es, al mismo tiempo, una compañera, una empleada,
una esposa, una madre y a veces incluso una estudiante.
Así como comienzan a desaparecer los mensajes que proponen ponerse
la camiseta, resulta absurdo seguir suponiendo que alguien es empleado de 9
a 18 y que sólo es madre o padre fuera del horario laboral.
En el ideal del paradigma que se viene cada persona deberá recordarse
a sí misma como tal y no creerse un rol o una función.
El comunicador interno deberá anteponer la persona al rol en cada una
de sus estrategias, teniendo presente que desde siempre las organizaciones
han sido creadas por y para las personas.
El nuevo paradigma que nos toca proponer como profesionales se
refiere a esto. La comunicación interna es generada por cada integrante de la
organización y no sólo por el departamento que administra los medios. El
comunicador interno del futuro deberá -además de administrar los mensajes
corporativos- asesorar a los integrantes de la organización para que ellos
mismos mejoren la comunicación interna en su trabajo.
3.- LO QUE HAY QUE TENER EN CUENTA
Sin duda, para que la organización logre realizar una estrategia eficaz,
debe reunir de alguna manera una serie de factores en forma coordinada y
armónica y una buena pauta de estos factores nos la dá el ensayo de
Waterman, Peters y Phillips (El esquema de las 7 eses plasmado en el libro El
Proceso estratégico: conceptos, contextos y casos de Henry Minsberg, James
Bryan Quinn y John Voyer de editorial Prentice Hall- edición breve – México
1997).
Los 7 factores que se deben combinar y equilibrar son:
1. Estructura
2. Sistemas
3. Estilo
4. Staff o personal de apoyo
5. Habilidades
6. Estrategia
7. Metas subordinadas
Todos ellos deben estar interrelacionados y el pivote del esquema son
las metas.
La idea central de estos autores es que la efectividad de una
organización depende de la interacción de varios factores diferenciados,
algunos no muy obvios y otros poco analizados.
De esto se desprenden dos conceptos fundamentales: Primero la idea
de multiplicidad de factores que influyen en la habilidad de una organización
para cambiar, y su propio modo de cambiar. Segundo, el diagrama tiene como
objeto transmitir la noción de interconectabilidad de las variables y sustenta lo
difícil o casi imposible que es lograr cambios y avances significativos en un
área sin que coordinadamente se avance en las demás áreas que seguro
sufren el impacto.
MODELO DE LAS 7 ESES (WATERMAN Y OTROS)
ESTRUCTURA
(STRUCTURE)
ESTRATEGIA
(STRATEGY)
METAS
DE ORDEN
SUPERIOR
(SUPERORDINATE
GOALS)
HABILIDADES
(SKILLS)
INTEGRACION
DEL
PERSONAL
(STAFF)
SISTEMAS
(SYSTEMS)
ESTILO
(STYLE)
Gráfico 3.1 Modelo de las 7 “ESES”
Este modelo se centra en el cambio y el enfoque organizacional y para
su mejor comprensión procederé a una breve aclaración de cada una de las
eses:
Structure: El problema central de la estructuración en la actualidad no es
cómo dividir las tareas sino apuntar a la coordinación y que todo funcione bien,
por lo ta nto el desafío implica no tanto pretender la comprensión de todas las
dimensiones posibles de las estructuras organizacionales, sino desarrollar la
habilidad para centrarse en aquellas dimensiones que en determinados
momentos, resultan importantes para la evolución de la organización
reenfocándolas para que en el momento que surja el cambio, que cada vez es
más vertiginoso, esté preparada.
Strategy: Entendemos por esta, todas aquellas acciones que son
planeadas por la compañía en respuesta a, o como anticipación a los cambios
de su ambiente externo, sus competidores, sus consumidores. Por lo tanto es
la manera en que una compañía busca mejorar su posición frente a la
competencia, el camino para lograr el éxito y determinará las ventajas
competitivas en las cuales enfocarse y su propuesta de valor.
Debo recalcar, sin duda alguna, que la base de la sabiduría
organizacional es que “La estructura sigue a la estrategia”.
Systems: Involucra todos los procedimientos formales e informales que
hacen que la organización funcione día a día y en el modelo es una variable
que amenaza dominar a las otras pues si se quiere comprender cómo una
organización logra o no sus objetivos no hay más que observarlos, y si la
empresa quiere ser cambiada, hay que cambiarlos.
Style: Las personalidades no cambian o al menos es lo que la sabiduría
popular sostiene pero es importante distinguir entre la personalidad básica de
un equipo de alta dirección y la manera en que ese equipo enfrenta a la
organización y toma las decisiones. Esta se verá reflejada además en la
distribución del tiempo, pero en especial en sus señales de comportamiento,
reforzando un mensaje y encausando el pensamiento de la gente en una
dirección determinada.
Staff: El personal se encuentra con frecuencia jaqueado por dos
aspectos, las medidas y lo formal en cuanto a su desempeño generando
premios y castigos en un extremo radical, y en un extremo moderado se habla
de moral, de actitudes, motivación y comportamiento.
Las compañías con más altos desempeños poseen una extraordinaria
atención en el manejo de lo que por ahora llamaremos el proceso de
socialización entendiendo por esto a la manera en que introducen a los
elementos jóvenes en la corriente de la organización y a la manera en que
manejan las carreras de la gente direccionándola hacia los objetivos centrales
de la empresa.
Skills. La noción de habilidades nos permite captar los atributos
particulares o capacidades extraordinarias de una compañía y que en definitiva
orientarán la propuesta de valor de ésta hacia el mercado. Sin embargo estas
habilidades no están en el aire y esperan ser atrapadas por la definición de
algún ejecutivo iluminado de la organización, sino que surgen de la gente
mientras ésta de una manera coordinada hace un ejercicio de aporte y se
focaliza en ser una organización que aprende, de tal manera que no hay que
olvidar que en definitiva los que aprenden son las personas que la conforman.
Superordinate goals: se entiende por éstas, las metas superiores que
sirven de guía, un conjunto de valores y aspiraciones, no siempre escritos, que
van más allá de la declaración convencional de los objetivos operativos.
Constituyen las ideas fundamentales alrededor de las cuales se desarrolla un
negocio, valores principales y aún más, nociones generales de la dirección
futura que el equipo directivo desea infundir a través de la organización.
A diferencia de las otras 6 eses, ésta no parece estar presente en todas,
ni siquiera en gran parte de las organizaciones pero sin duda están en las que
perduran y sobresalen y para que sean válidas y de fácil transmisión deben ser
sucintas y expresadas en un alto grado de abstracción careciendo de sentido
para los extraños que no conocen la organización a fondo pero que para sus
miembros son ricas en significado lo cual contribuye
encolumnamiento.
al liderazgo y al
La riqueza y complejidad que constituye este esquema obliga a
concentrarse en el estudio de las interrelaciones y adecuaciones de las
variables que lo conforman y cuando éstas son alineadas y apuntan en la
misma dirección sin duda la compañía será exitosa, pero este esquema más
allá del valioso aporte de coordinación, trabaja poco el impacto del
alineamiento de los recursos humanos que abordaré más adelante.
La estrategia describe de qué forma una empresa tiene la intención de
crear valor para los accionistas y hoy las empresas necesitan potenciar en
definitiva sus activos intangibles para que la creación de valor sea sostenible.
La creación de valor a partir de activos intangibles difiere en varios aspectos de
la creación de valor mediante la gestión de los activos tangibles y los activos
financieros pues en un paradigma actualizado podemos decir que:
1. La creación de valor es indirecta. Los activos intangibles como el
conocimiento y la tecnología pocas veces afectan directamente los
resultados financieros como mayores ingresos, como menores costos y
mayores beneficios. Las mejoras de los activos intangibles afectan a
los resultados financieros a través de las cadenas de relaciones causaefecto.
2. El valor es contextual. El valor de un activo intangible depende de su
alineación con la estrategia.
3. El valor es potencial. El costo de invertir en un activo intangible
representa una pobre estimación de su valor para la empresa.
4. Los activos están agrupados. Los activos intangibles rara vez crean
valor por sí mismos. No tienen un valor que puedan aislar del contexto y
la estrategia empresarial.
Este aparece cuando se combinan
eficazmente con otros activos tanto tangibles como intangibles.
Hasta aquí no hemos hecho otra cosa que delinear la base filosófica del
mapa estratégico del cuadro de mando integral propuesto por Robert S. Kaplan
y David P. Norton, que proporcionan un marco ilustrativo de la forma en que la
estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor.
Esta herramienta gráfica relaciona cuatro perspectivas. La perspectiva
financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en términos
financieros tradicionales, indicadores como rentabilidad de la inversión, valor
para los accionistas, rentabilidad, crecimiento de ingresos y costos por unidad
son los indicadores atrasados que muestran si la estrategia de la empresa tuvo
éxito o ha fracasado.
La perspectiva del cliente define la proposición de valor para los clientes
objetivos. La proposición de valor proporciona el contexto para que los activos
intangibles creen valor. Si los clientes valoran la calidad constante y la entrega
puntual, entonces las habilidades, los sistemas y procesos que producen y
entregan servicios de calidad son altamente valiosos para la empresa.
La coordinación de acciones y capacidades con la proposición de valor
para el cliente es el núcleo de la ejecución de la estrategia. La perspectiva
financiera y del cliente describen los resultados deseados de la estrategia.
La perspectiva del proceso interno identifica aquellos pocos procesos
que esperan tengan el mayor impacto sobre la estrategia, una empresa puede
aumentar sus inversiones internas en investigación y desarrollo de manera que
pueda obtener productos innovadores y de alto rendimiento para sus clientes
mientras que otra puede ofrecer la misma proposición de valor a través de
asociaciones concretas con otros fabricantes.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica a los activos
intangibles que son más importantes para la estrategia. Sus objetivos
identifican qué trabajos (capital humano), qué sistemas (capital de información)
y qué clase de clima (capital organizativo) se requieren para apoyar los
procesos de creación de valor y estos activos deben estar agrupados y
alineados con los procesos internos críticos. Los objetivos de las cuatro
perspectivas están vinculados entre sí por relaciones causa y efecto.
Comenzando por arriba encontraremos la hipótesis que los resultados
financieros sólo pueden conseguirse si los clientes que son el objetivo, están
satisfechos. La proposición de valor para el cliente describe cómo generar
ventas y fidelidad de los clientes buscados. Los procesos internos crean y
aportan la proposición de valor para el cliente mientras que los activos
intangibles que respaldan los procesos internos proporcionan los fundamentos
de la estrategia.
Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave para la
creación de valor y por lo tanto de una estrategia centrada e internamente
consistente.
Esta arquitectura de causa y efecto, que vincula a las cuatro
perspectivas, es la estructura alrededor de la cual se desenvuelve un mapa
estratégico y aclaran la lógica de cómo ésta creará valor y para quien.
Si nos centramos exclusivamente en la perspectiva financiera, las únicas
maneras de crear valor para los accionistas serán aumentando los ingresos o
disminuyendo costos. El aumento de ingresos vendrá por la mayor satisfacción
de los clientes, el aumento de su consumo, el aumento del índice de
recomendación, y el aumento de las ventas cruzadas, es decir que los clientes
consuman otras líneas de producto.
La disminución de costos vendrá primero por el aprovechamiento
integral de los activos tangibles al evitar incurrir en gastos Innecesarios para
determinado volumen de producción u operaciones pero lo principal es evitar
los reprocesos y por consiguiente mayores costos innecesarios.
Hasta aquí he descrito el funcionamiento y la interrelación de las cuatro
perspectivas, pero ahora principalmente nos centraremos en la cuarta, es decir
la del aprendizaje y crecimiento, la cual constituye la base del todo.
Ésta describe a los activos intangibles de una empresa y su papel en la
estrategia y los organiza en tres categorías:
Ø Capital humano: la disponibilidad de habilidades, talento, know-how que
hace falta para apoyar la estrategia.
Ø Capital de la información: la disponibilidad de sistemas de información,
bases de datos, redes e infraestructura que hace falta para apoyar la
estrategia
Ø Capital organizativo. La disponibilidad de la empresa para movilizar y
sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia.
Así como todas las empresas tratan de desarrollar a su gente, su
tecnología y su cultura, la mayoría no coordina estos activos intangibles con su
estrategia. La clave para crear esta alineación es la granulación, o sea ir más
allá de las generalidades como “desarrollar a nuestra gente o vivir según
nuestros valores fundamentales” y centrarse en las capacidades y atributos
específicos que necesitan los procesos internos críticos de la estrategia.
En resumen el mapa estratégico del cuadro de mando integral da a los
directivos la capacidad de determinar con detalle el capital humano
(habilidades, formación y conocimientos requeridos), de información (sistemas,
bases de datos, redes), y organizativo (cultura, liderazgo, trabajo en equipo,
alineación) que requiere la estrategia. En esta última categoría empezaremos a
hablar de comportamiento organizacional, valores y cultura como componentes
trascendentes en el alineamiento necesario para encolumnar todos los
recursos intangibles en el éxito de la estrategia y por consiguiente en el alcance
de los objetivos de la perspectiva financiera.
Las sinergias derivadas de los procesos y servicios compartidos crean
valor derivado a la organización. Primero las organizaciones ganan economías
de escala centralizando procesos y capturan los beneficios de la creación de un
recurso centralizado caracterizado por la experiencia y el conocimiento
especializado sobre un proceso o servicio clave.
El enfoque hacia la gestión de procesos ayuda a las organizaciones a
conseguir considerables mejoras en calidad, costo, tiempos de ciclos de
proceso de fabricación y prestación de servicios y la combinación con
efectividad de más de un enfoque proveerá a la empresa que lo haga de
ventajas superiores a cualquier otra.
Las relaciones causa y efecto ayudan a subrayar las iniciativas y
mejoras a los procesos y tienen el mayor impacto social en el éxito estratégico
de la organización.
4.- COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. ALGUNAS DEFINICIONES
El comportamiento organizacional estudia a los individuos y grupos que
actúan en las organizaciones tratando de desentrañar la influencia ejercida
mutuamente entre estos tres elementos.
Retrata la interacción continua que existe entre estos los cuales se
influyen en forma recíproca. Representa un campo importante de estudio para
toda persona que necesita trabajar con organizaciones, para crearlas,
comprenderlas, cambiarlas, o lo más importante dirigirlas hacia el logro de sus
objetivos en forma eficiente y eficaz
En definitiva es una disciplina académica que surgió como aglutinante
de conocimientos interdisciplinarios para estudiar y retratar el comportamiento
humano en las organizaciones que en definitiva son el sustento de este, es
decir, el comportamiento organizacional lo hacen las personas y grupos que
participan y actúan en ella.
Está basado predominantemente en las contribuciones hechas por
psicólogos en el campo que se refiere al comportamiento individual, es decir a
temas como personalidad, actitudes, percepción, aprendizaje y motivación.
También se refiere al comportamiento grupal e incluye temas como normas,
roles, construcción de equipos y manejo de conflictos basándose en este
sentido en las contribuciones de la sociología y la psicología social.
Más allá de cualquier idea, no podemos entender al comportamiento
organizacional como la sumatoria de los comportamientos y las acciones de los
individuos que actúan solos, ni siquiera, la suma de comportamientos grupales
pues el hombre manifiesta comportamientos diferentes cuando lo hace en
forma grupal o individual.
El gran desafío para comprender el comportamiento organizacional está
en que sólo es parcialmente visible, y lo que se ve tiene un sesgo de superficial
y será la estrategia que escoja la organización, el establecimiento de objetivos
globales que debe alcanzar. Las políticas y procedimientos que adopta, la
estructura organizacional, la autoridad formal, la cadena de mando y la
tecnología que emplea, siendo fáciles de percibir pero sólo la punta de un gran
iceberg.
Algunos aspectos invisibles y profundos serían las percepciones y las
actitudes individuales, las normas grupales, las interacciones informales y los
conflictos interpersonales e intergrupales, todos ellos difíciles de percibir pero
que dinamizan e influyen en el comportamiento de las personas y los grupos y
por lo tanto tendrán influencia significativa en el alineamiento organizacional
necesario para poder alcanzar los objetivos de orden superior o la finalidad
concebida de la organización.
Algunas de las características propias y evidentes de este campo del
conocimiento humano vital para entender cómo funcionan las organizaciones
son:
Ø Es una disciplina científica aplicada que ayuda a las organizaciones y
personas a alcanzar niveles de desempeño más altos que antes
Ø Adopta un enfoque contingente que procura identificar las diferentes
situaciones de la organización y el modo en que sean posible manejarlas
Ø Utiliza métodos científicos desarrollando y comprobando empíricamente
hipótesis y generalizaciones sobre la dinámica del comportamiento en
las organizaciones
Ø Ayuda a trabajar a las personas en las organizaciones pues su objetivo
básico es ayudarnos a entender cada vez más a las personas y su
interacción grupal en el ámbito de la organización
Ø Incluye contribuciones de varias ciencias del comportamiento como ser
las ciencias políticas, la antropología, la psicología, la psicología social,
la psicología organizacional, la sociología, la sociología organizacional,
etc.
Ø Está estrechamente ligada a varios campos de estudio como ser la
teoría de la organización, el desarrollo organizacional y la dirección de
personas o administración de recursos humanos, aunque a diferencia de
estas disciplinas, la orientación teórica suele estar dirigida al
microanálisis, dado que utiliza los enfoques teóricos de las ciencias del
comportamiento para dirigirlos principalmente al comportamiento
individual y grupal en las organizaciones.
El comportamiento organizacional aborda tres niveles distintos del
comportamiento en las organizaciones según se detalla en el siguiente cuadro:
El
universo
organizaciones
de
las El contexto ambiental y organizacional
La organización
Macroperspectiva
del
comportamiento
organizacional. Dinámica de la organización
El grupo
Mesoperspectiva
organizacional.
organizaciones
El individuo
Microperspectiva
organizacional.
organizaciones
del
Los
comportamiento
grupos
en
las
del
comportamiento
Las personas en las
Cuadro 4.1 Niveles del comportamiento en las organizaciones
Para intentar representar los conceptos que intenta explicar toda ciencia
utiliza modelos que facilitan la posibilidad de explicación de determinados
fenómenos complejos, siendo éstos una abstracción de la realidad o una
representación simulada de un fenómeno real. La construcción de éste modelo
llevará a interactuar un sinnúmero de variables independientes, con variables
dependientes de éstas. A modo de ejemplificar expondremos el siguiente
gráfico:
VARIABLES INDEPENDIENTES
VARIABLES DEPENDIENTES
Variables en el ámbito del sistema
organizacional:
Diseño de la organización
Cultura de la organización
Procesos de trabajo
Variables en el ámbito grupal:
Equipos y empowerment
Cultura de la organización
Dinámica de grupos y entre grupos
Variables en el ámbito del
individual:
Diferencias individuales
Percepciones y atribuciones
Satisfacción en el trabajo
Productividad
Ausentismo
Rotación
Satisfacción en el trabajo
Ciudadanía organizacional
(Grado de compromiso)
Grafico 4.1 Interacción de variables dependientes e independientes
4.1.- La cultura empresarial según Schein
El término cultura tiene muchos significados y connotaciones.
siguientes son algunos de sus sentidos más usuales:
Los
1. Comportamientos observados de forma regular en la relación entre
individuos, como por ejemplo el lenguaje empleado y los rituales ajenos
a la deferencia y la conducta (E. Goffman, Van Maanen)
2. Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo (G.C.Homans)
3. Los valores dominantes aceptados por una empresa (T. Deal y
J.K.Kennedy)
4. La filosofía que orienta la política de una empresa con respecto a sus
empleados y/o clientes (H.Ouchi, D.J.Pascale y W.Athos)
5. Las reglas de juego para progresar en la empresa, los hilos que un
recién incorporado debe aprender a manejar para ser aceptado como
miembro (Schein, Van Maanen, F.Ritti y W.Funkhouser)
6. El ambiente o clima que se establece en una empresa por la distribución
física de sus miembros y la forma en que éstos se relacionan con
clientes u otros terceros (J.Tagiuri y E.Litwin)
Sin embargo para Edgar H. Schein, cultura es un modelo de
presunciones básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo
dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa
e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia para ser
consideradas válidas y, en consecuencia ser enseñadas a los nuevos
miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.
Éste autor pregona que el término debería reservarse para el nivel más
profundo de presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de
una empresa, las cuales operan inconscientemente y definen, en tanto que
interpretación básica, la visión que la empresa tiene de sí misma y de su
entorno.
En tal sentido la cultura es un producto aprendido de la experiencia
grupal y por consiguiente algo localizable sólo allí donde existe un grupo
definible y poseedor de una historia significativa.
Este concepto está más arraigado en las teorías de dinámica y
crecimiento grupales que en las teorías antropológicas referentes al desarrollo
de las grandes culturas.
Según Schein la cultura se manifiesta en tres niveles:
1. Producciones. Es el nivel más visible de la cultura y su análisis implica
recolectar datos sobre la manera en que se comunica la gente, lo que
permite deducir qué significados hay que atribuir a la conducta
manifiesta
2. Valores. Todo aprendizaje cultural refleja e última instancia los valores
propios del individuo, su idea de lo que debe ser, a diferencia de lo que
es
3. Presunciones subyacentes básicas. Son distintas de lo que algunos
antropólogos llaman orientaciones de valores dominantes pues tales
orientaciones reflejan la solución preferida entre varias alternativas
básicas. Argyris ha identificado como teorías en uso las presunciones
básicas implícitas que realmente orientan la conducta y enseñan a los
miembros del grupo la manera de percibir, pensar y sentir las cosas.
4.2.- Indicadores y manifestaciones de la cultura
La cultura organizacional no puede verse directamente, por lo cual nos
fijamos una serie de indicadores que caracterizan el sistema de presunciones
básicas de la organización. Éstos son:
1. Clima organizacional (el contrato psicológico, los estilos de autoridad y
liderazgo, organización de las tareas, estilos de trabajo en grupos y
equipos, sistemas de recompensa, manejo del conflicto);
2. Valores organizacionales;
3. Presunciones básicas;
4. Las normas;
5. Las interacciones;
6. Los símbolos;
7. Las subculturas;
8. El medio físico donde se desarrollan las actividades y
9. La relación que establece con el entorno organizacional.
5.- ALGUNAS
PRIMARIAS
CONSIDERACIONES
A
MODO
DE
REFLEXIONES
Había definido que el comportamiento organizacional es un campo de
estudio que investiga el impacta que los individuos, los grupos y la estructura
tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito
de aplicar tal comportamiento al mejoramiento de la eficacia dentro de la
organización.
De esta definición se desprende que es un estudio sistemático que
observa las relaciones, trata de atribuir causas y efectos y llega a conclusiones
basándose en evidencia científica y deja de lado la intuición, es decir el
sentimiento no necesariamente apoyado por la investigación.
Según Peter Drucker la administración es gerencia y la administración se
define como el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar para el logro de
los objetivos organizacionales en forma eficiente y eficaz.
Como vemos la función del gerente se encuentra ligada estrechamente y
condicionada por el comportamiento organizacional, y éste a su vez se
encuentra diseccionado por la cultura, los valores y las filosofías propias de la
organización, lo que conlleva a que sólo se pueda lograr el éxito organizacional
bajo una premisa fundamental que es el logro del alineamiento de todo esto en
pos de conseguir los objetivos estratégicos fijados por los responsables del
ápex estratégico de las organizaciones.
Evidentemente, este proceso de alineamiento necesita inexorablemente
de la comunicación interna como herramienta primordial para llevarse a cabo
La comunicación interna ha actuado al servicio de la empresa,
intentando crear estados de opinión irreales y, a la vez, interesados, lejos de la
realidad cotidiana, tendientes a favorecer una sola perspectiva: la de la
empresa.
Desde este enfoque, la finalidad primordial de la Comunicación Interna
es conseguir que los trabajadores conozcan y, sobre todo, acepten las políticas
y directrices de la empresa. Con ello, se pretende conseguir dos objetivos
básicos:
1. Reducir la conflictividad laboral.
2. Incrementar la productividad y la eficacia del funcionamiento de la
empresa.
Hoy, debido a la evolución social y al aumento del nivel cultural de los
trabajadores, el ordeno y mando ya no funciona.
Por consiguiente, para que los trabajadores aporten su colaboración y
esfuerzo a la consecución de los objetivos de la empresa, quieren saber cuáles
son esos objetivos y quieren también saber cuál es la realidad de la empresa,
su posicionamiento en el mercado, sus proyectos de futuro y, en definitiva, su
viabilidad. Quieren compartir, quieren cooperar.
Estoy convencido de la importancia de la comunicación en el
funcionamiento de la empresa; pero no como un instrumento al servicio de la
Dirección para conseguir que el personal acepte sus planteamientos, sino
como un elemento más, integrador del sistema empresarial.
En una empresa, concebida como una red de contactos, de intercambio
de información, en la que no habrá directivos ni trabajadores, sino
“empresarios”; en la que el paso de la responsabilidad y, por supuesto, de la
autonomía va a pasar de la dirección al personal de primera línea, al personal
de contacto, que se enfrenta al problema y lo resuelve; la comunicación
adquiere una importancia decisiva.
Si la comunicación interna la consideramos como un proceso intrínseco
de las organizaciones, como un fluir espontáneo de las relaciones de una
organización, podemos decir que la Intracomunicación es el proceso
estratégico de gestión para conseguir que la comunicación interna sea más
efectiva para todos los elementos involucrados en ella.
El principal cometido de la Intracomunicación es el de actuar como
potente y eficaz agente de cambio, dirigido a facilitar la adecuación de las
empresas a las cambiantes exigencias del entorno y de la evolución
tecnológica, económica y social.
La resistencia no es más que un síntoma de que algo no funciona
correctamente o, al menos, que así es percibido.
Por tanto, lo primero que debemos plantearnos al detectar cualquier
signo de resistencia es: ¿Cuál es la situación que propicia su aparición? y,
sobre todo, ¿Qué información podemos obtener que nos permita modificar el
marco situacional que genera la actitud de resistencia?
La aplicación de esta teoría a la función de comunicación como agente
de cambio consiste en plantear la comunicación como un continuo proceso de
síntesis constructiva de la información, a partir de fuentes diversas, que nos
permita elaborar conjuntamente un nuevo reencuadre más amplio y
comprensivo, (que integre lo esencial de todas las aportaciones) que sustituya
el encuadre originario de la situación.
En realidad, pues, el papel de la Intracomunicación ya no es, tal y como
proponen los defensores de la comunicación interna como ins trumento de
gestión de los recursos humanos, el de transmitir el punto de vista de la
Dirección y hacerlo de tal forma que sea aceptado por los trabajadores. El
papel de las Intracomunicación se convierte en facilitador y posibilitador de que
se aporten todos los puntos de vista, y colaboren a obtener la necesaria
síntesis de todos ellos hasta convertirse en la buscada visión compartida.
En el libro “La organización focalizada en la estrategia – cómo
implementar el balance scorecard, ediciones Gestión 2000 Symnetics
R.S.Kaplan y D.Norton”, enumeran cinco principios de gestión clave
identificados como importantes para una implantación exitosa de la estrategia.
Ellos son:
1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
2. Traducir la estrategia en términos operativos: definir los mapas
estratégicos, los B.S.C., las metas y las iniciativas
3. Alinear la organización con la estrategia: alinear la sede corporativa, las
unidades del negocio, las unidades de soporte, los aliados externos y el
consejo de administración (Directorio) con la estrategia
4. Hacer de la estrategia un trabajo de todos: proporcionar formación,
comunicación, definición de metas, compensación por incentivos y
capacitación del personal
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo: integrar la estrategia en la
planificación, el presupuesto, la generación de informes y las revisiones
de gestión
La mayor brecha entre las prácticas de las organizaciones del Hall of
fame y las restantes, se encuentra en el alineamiento organizativo.
Las organizaciones cuyos nuevos sistemas de gestión estratégica
brindan los mayores beneficios, sobresalen a la hora de alinear las estrategias
de su sede corporativa, unidad de negocio y unidades de soporte, y esto indica
que el alineamiento, al igual que la sincronización del equipo de alto
desempeño produce beneficios extraordinarios.
Entender cómo crear alineamiento en las organizaciones es un paso
adelante muy valioso, capaz de generar recompensas considerables para
todos los tipos de organizaciones. La gestión del alineamiento se revela a los
altos directivos a través del balance scorecard y ésta se transforma en una de
las principales herramientas para crear, incentivar y mantener la integración
organizativa.
El alineamiento de las unidades organizativas para crear valor a nivel de
la organización suele recibir menos atención que la creación de valor a nivel de
las unidades de negocio.
Las mayorías de las teorías sobre la estrategia se centran en las
unidades de negocio, con sus productos, servicios, clientes, mercados,
tecnologías y competencias diferenciadas.
La estrategia de la unidad de negocios describe la manera en que ésta
se propone crear productos y servicios que ofrecen a los clientes potenciales,
un mix diferenciado y único de beneficios, al que hemos denominado propuesta
de valor para el cliente.
Si la propuesta de valor es lo suficientemente atractiva, el cliente realiza
una serie de compras que crean valor para la unidad de negocios. Los cuatros
arquetipos de propuesta de valor en torno de los cuales suelen competir las
unidades de negocios son:
1. Mejor costo total: ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y
de bajo costo.
2. Líder en productos: ofrecer productos y servicios que mejoren los niveles
de desempeño existentes.
3. Soluciones para el cliente: ofrecer un mix personalizado de productos y
servicios, combinando con Know-how para resolver los problemas de los
clientes.
4. Plataforma de sistemas: ofrecer una plataforma que se convierta en
Standard en la industria para ofrecer productos y servicios.
Las unidades de negocios desarrollan mapas estratégicos y B.S.C. para
llegar a un consenso sobre la estrategia en el equipo directivo, comunicar la
estrategia a los empleados con el propósito de ayudar a la organización a
implantarla, asignar recursos de manera consistente con la estrategia, y
monitorizar y guiar su desempeño. Todas estas actividades permiten a las
unidades de negocio crear valor a partir de las relaciones con sus clientes.
La mayoría de las empresas contemporáneas, son en esencia, carteras
de unidades de negocio y unidades de soporte. Para que una compañía pueda
agregar valor a su conjunto de unidades, debe alinearlas para crear sinergia.
Éste es el territorio de la estrategia corporativa u organizativa: definir cómo la
sede central agrega valor. Cuando la organización alinea las actividades desde
sus diferentes unidades de negocio y de soporte, crea fuentes de valores
adicionales denominadas valor derivado de la organización.
(Creación de valor) = (Valor derivado del cliente)
+ (Valor derivado de la organización)
(Estrategia recreación de valor) = (Propuesta de
valor para el cliente) + (Valor derivado de la
organización)
Hasta aquí hemos hablado de los arquetipos considerados por Kaplan y
Norton, sin embargo otros autores como Arnoldo Hax dicen a través de su libro
“El proyecto Delta”, que la propuesta de valor para el cliente emerge de tres
posibilidades:
1. Mejor producto que significa producto líder en costo o altamente
diferenciado
2. Servicio integral para el cliente que significa sumarle al producto
servicios adicionales para los clientes
3. Sistema consolidado que integra los dos anteriores con más el adicional
de la propuesta de valor de las empresas complementadoras o
complementarias que sinergizan y potencian la propuesta total recibida
por el cliente.
6.- CONCLUSIONES
La historia corporativa, en especial la estadounidense con empresas
como 3M, Amercian Express, Citicorp, General Electric, Hewlett-Packard,
Procter &Gamble y Walt Disney, nos da una idea de empresas exitosas que
perduran en el tiempo. Su éxito fundamental, la supervivencia, ha sido logrado
muchas veces desafiando paradigmas y creencias de los administradores en
general.
Sin duda, lo primero que hacen es dejar de lado una serie de paradojas
o contradicciones aparentes tomando una actitud de ir por todo, anteponen el
propósito a las utilidades pero ponen pragmatismo en la búsqueda de las
mismas; Se asientan sobre una ideología básica relativamente fija pero están
pendientes del cambio vertiginoso y acompañan el movimiento del contexto;
Son conservadoras en lo básico pero también toman medidas audaces,
comprometidas y arriesgadas; Tienen una clara visión y sentido de dirección
pero han desarrollado mecanismos que exacerban el oportunismo y la
investigación empírica (prueba y error); Se proponen grandes metas difíciles y
audaces pero su progreso es incremental y evolutivo; Seleccionan gerentes
que siguen la tradición pero también aquellos que son capaces de introducir
cambios; Ejercen un fuerte control ideológico pero así buscan lograr una
autonomía operacional; De la cultura hacen casi un culto y es sumamente
rígida pero desarrollan capacidad de cambio, adaptación y mimetización; Se
proponen proyectos a largo plazo pero exigen retornos en el corto plazo; Su
actitud filosófica es visionaria y futurista pero propugnan una excelente
ejecución detalla momento a momento; Se organizan conforme con una
ideología básica pero la adaptación de ésta es constante.
La rentabilidad es una condición necesaria para la existencia y un medio
para alcanzar fines más importantes, pero no es un fin es sí mismo. Las
utilidades son como el oxígeno, el agua, el alimento y la sangre para el
organismo, no son el objeto de vida pero sin ellos no hay vida.
La autenticidad de la ideología y el grado en que la organización logre
conformidad sostenida con ella cuentan más que el contenido de dicha
ideología. Para 3M será innovar, para American Express, servicio heroico a los
clientes y conformidad de los servicios, para Citicorp, el expansionismo, para
G.E., mejorar la calidad de la vida por medio de tecnología e innovación. En
definitiva la ideología central será la suma de los principios esenciales y
permanentes de la organización, es decir sus valores centrales más su
propósito, es decir las rezones fundamentales de su existencia.
A partir de todo esto el planteo es preservar el núcleo (ideología central)
y estimular el progreso. Para estimular el progreso no hay mejor mecanismo
que proponerse metas grandes y audaces.
Cuando hablamos de cultura y culto hacia ella no hablamos de culto a la
personalidad de un líder, más bien el punto es construir una organización que
fervientemente proteja su ideología central en formas específicas concretas,
capaciten a las personas, creen sensación de pertenencia y de pertinencia.
Como definía Pichón Riviere, pertenencia es la sensación e identificación de la
persona hacia el grupo y pertinencia es la identificación de la persona hacia la
cultura-tarea y para esto hay que tratar de aplicar cosas prácticas y concretas
como:
Ø Programas de orientación
Ø Centros de entrenamiento
Ø Fomento de relaciones sociales
Ø Políticas de ascenso y plan de carreras
Ø Metalenguaje único y terminología especial
Ø Criterios de incentivos, ascensos, premios
Ø Otros
El objetivo de todo esto es ejercer en todo momento un exhaustivo
control ideológico
que sirva para desarrollar habilidades de autonomía
operacional lo que impacta directamente e la preservación del núcleo (ideología
central) y es un fuerte incentivo que estimula el progreso.
Los éxitos no vienen solos, hay que buscarlos, hay que intentar, y para
esto no podemos probar poco, se deben ensayar muchas cosas y quedarse
con las que funcionan. La idea es sencilla, agregar ramas al árbol y luego
podar, en un ejercicio constante de búsqueda de éxitos.
Como sustento de las políticas de incentivo internas y los planes de
carrera se debe alimentar el circuito de continuidad del liderazgo con personas
de la administración formadas en casa. Para esto debe haber un desarrollo
gerencial y debe haber planificación de la sucesión más la consecuente
búsqueda de prospectos internos, para así lograr una continuidad de liderazgo
y excelencia desde adentro, pues si esto no se logra, corremos el riesgo de
que con gente foránea rompamos la preservación del núcleo, es decir el
mantenimiento de esa fuerte cultura e ideología central.
El confort no es el objetivo de estas compañías y se instalan poderosos
mecanismos para crear descontento, para acabar con la satisfacción y
estimular el cambio y la mejora antes de que lo exija el mundo exterior.
De todo esto surgen varias preguntas pero tal vez las más importantes
sean ¿esta práctica es apropiada para nosotros?, ¿está de acuerdo con
nuestras ideologías y nuestras aspiraciones?, ¿queremos seguir por la senda
del éxito, entonces por dónde empezamos?
Para contestar todo esto la única forma es alinearse, funcionar como un
solo cuerpo, direccionados hacia nuestros objetivos con nuestra cultura,
nuestros valores, nuestro comportamiento organizacional que enmarca
“nuestra forma de hacer las cosas”.
Sí nos da lo mismo donde ir cualquier camino nos lleva, sí nos da lo
mismo cómo ir, cualquier medio nos lleva, pero vemos que la esencia de las
organizaciones eficientes no es dejar su suerte en manos de otros, son artífices
de su destino, lo construyen desde su gente y para su gente, están llamadas a
perdurar, a trascender, a deslumbrar y a hacer historia en pos de sus objetivos,
dejando de lado los fracasos que alguna vez tuvieron. Están dispuestas a
construir futuro desde su ideología y desde su presente teniendo en cuenta que
el éxito es el de todos sus integrantes, que se constituyen en cuerpo y alma, y
que funcionan respetándose y respetando sus creencias aunque a veces sus
partes deban resignar objetivos propios en busca del logro de los fines
organizacionales.
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