Proceso de Planificación Estratégica

Gobierno Regional del BíoBío
“PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL GOBIERNO REGIONAL
DEL BÍOBÍO – 2012-2014”
Preparado Por:
Álvaro Bahamondes V. ([email protected])
Pedro Goic B. ([email protected])
Documento Versión 1.5
18 de Abril de 2012
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Contenidos
1
Introducción ................................................................................................................................ 4
2
Proceso de Planificación Estratégica ........................................................................................... 5
2.1
Diagnóstico estratégico ....................................................................................................... 6
2.2
Diseño estratégico............................................................................................................. 11
2.2.1
Diseño estratégico GORE y Formulario A1 de Dipres................................................ 12
2.2.2
Revisión de las definiciones estratégicas .................................................................. 13
2.2.2.1
Visión ..................................................................................................................... 14
2.2.2.2
Misión .................................................................................................................... 15
2.2.2.3
Valores................................................................................................................... 16
2.2.2.4
Objetivos Estratégicos ........................................................................................... 18
2.2.2.5
Matriz de productos estratégicos ......................................................................... 21
2.2.2.6
Indicadores Estratégicos ....................................................................................... 24
2.2.2.7
Indicadores GORE y Formulario H de DIPRES........................................................ 36
2.2.2.8
Clientes, Usuarios o Beneficiarios de la organización ........................................... 37
2.2.3
Formulación del plan de acción ................................................................................ 38
3
Implementación ........................................................................................................................ 40
4
Evaluación ................................................................................................................................. 41
5
Recomendaciones ..................................................................................................................... 43
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1 Introducción
La presente consultoría se enmarca en la implementación del Sistema de Mejora Continua realizada
en conjunto por el Gobierno Regional (GORE) del BíoBío con la Subsecretaria de Desarrollo Regional
y Administrativo (SUBDERE), requiriéndose específicamente desarrollar un proceso de actualización
de la Planificación Institucional del Gobierno Regional y sentar las bases de una solución tecnológica
para su gestión y control.
Con el fin de alcanzar dicha meta, en el plan de trabajo se han trazado los siguientes objetivos:

Instalar competencias en la institución para la mantención del Sistema de Planificación y
Control de Gestión.

Actualizar las definiciones, productos y procesos estratégicos para hacerlos consistentes a
sus prioridades y desafíos de gestión 2012-2014.

Evaluar y orientar para utilizar la información de los indicadores estratégicos en la toma de
decisiones.

Levantar mapas de procesos asociados a la generación de los productos estratégicos del
Gobierno Regional.

Identificar y generar BalancedScorecard (BSC) de la institución.
En estedocumento seexponenlas diferentes etapas del proceso de planificación estratégica que se
lleva a cabo en el GORE BíoBío,entregando una síntesis del diagnóstico realizado, para
posteriormente desarrollar en detalle la fase de diseño estratégico, cuyo resultado es la formulación
de las nuevas definiciones que regirán la gestión de la organización para el periodo 2012-2014,
incluyendo la Misión, Visión, Valores y Objetivos Estratégicos con una propuesta de sus respectivos
indicadores estratégicos, junto a ello, se propone una nueva estructura de matriz de productos
estratégicos para el GORE.
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2 Proceso de Planificación Estratégica
La metodología utilizada en el proceso que se lleva a cabo en el GORE BíoBíopara desarrollar el plan
estratégico institucional para el periodo 2012-2014, ha sido eminentemente participativa, lo que
permitirá dejar instaladas capacidades y competencias en la institución para la mantención del
Sistema de Planificación y Control de Gestión.
Este ejercicio de planificación ha sido liderado por elequipo directivo del GORE, coordinado por un
equipo profesional del GORE BíoBío, y ejecutado con el apoyo de un equipo consultor
deNewtenberg Publicaciones Digitales.
El proceso de planificación estratégica consta de las siguientes etapas, las que son desarrolladas de
manera consecutiva y cíclica:

Diagnóstico.

Diseño o formulación del plan estratégico.

Implementación.

Evaluación.
A continuación se exponen las acciones desarrolladas y los resultados obtenidos a la fecha para las
etapas de diagnóstico y diseño, que son esencialmente el alcance de esta consultoría; asimismo, se
explica en términos más generales, las etapas de implementación y evaluación que posteriormente
han de llevarse a cabo por el GORE, donde esta consultoría entregará recomendaciones para su
ejecución.
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2.1 Diagnóstico estratégico
La etapa de diagnóstico consistió en una revisión y análisis documental de los antecedentes
disponibles del GORE, lo cual fue complementado con reuniones y sesiones de trabajo con las
jefaturas de los departamentos y unidades operativas y sus equipos de trabajo, permitiendo conocer
en mayor profundidad a la organización y su entorno, paraconstruir un diagnóstico del estado
organizacional en general, con especial énfasis en los procesos, prácticas y herramientas de
planificación y control estratégico existentes.
Las reuniones de trabajo con los equipos directivos permitieron conocer la operación global del
GORE, y su vínculo con la estructura de administración gubernamental en la región. Además, estos
espacios han permitido reforzar el compromiso de las autoridades máximas de la institución con el
proyecto, debido a que su implementación requiere del concurso de todos los niveles, y en
particular de la alta dirección organizacional, tanto en responsabilidades que se deben asumir, como
en acciones concretas a realizar para una exitosa implementación posterior.
Durante la realización del diagnóstico, se ejecutaron las primeras capacitaciones y talleresde
planificación estratégica dirigidas al equipo del GORE, los que constituyeron espacios
complementarios para enriquecer el levantamiento de información.
Además, se ha integrado formalmente como parte de la metodología de trabajo, el análisis
comprensivo de los informes de autodiagnóstico, retroalimentación y planes de mejora surgidos en
el proceso de acreditación de la calidad del Gobierno Regional, identificando aquellos espacios en
que esta consultoría, además de apoyar la instalación del sistema de planificación y control de
gestión institucional, puede ser un aporte al mejoramiento de los puntajes asociados a cada uno de
los criterios de gestión que el modelo considera.
Los antecedentes recabados en este diagnóstico, fueron posteriormente discutidos y validados con
el equipo contraparte que el GORE BíoBío ha definido para estos fines, constituido por un
profesional de cada División, el encargado de la Unidad de Informática y liderado por el Sr. Samuel
Domínguez como Coordinador General del Proyecto.
Los resultados obtenidos fueron entregados en el informe diagnóstico que constituyó un producto
entregableanterior de esta consultoría. No obstante ello, se entrega a continuación un resumen de
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los principales hallazgos de esta etapa, a objeto de contextualizar adecuadamente la etapa de
diseño y sus resultados.
Principales resultados de la etapa de diagnóstico:

El GORE BíoBío no cuenta con un proceso formal de planificación estratégica institucional, y el
sistema de control de la gestión hoy existente ha sido diseñado para cumplir con las exigencias
del Programa de Mejoramiento de la Gestión (PMG), los compromisos establecidos en el
convenio de incentivo colectivo y el seguimiento de aquellos riesgos identificados en la matriz
de riesgo institucional, lo que no necesariamente constituye una herramienta para apoyar la
gestión estratégica del GORE.

Junto a lo anterior, se observa que en el GORE BíoBío se confunde la planificación institucional
con la función de planificación regional que le compete como tal.

El GORE cuenta con una Unidad de Gestión y Desarrollo Institucional, recientemente creada y
dependiente de la División de Administración y Finanzas, cuya tarea principal es el seguimiento
de los PMG y de los convenios de incentivos colectivos. Esta Unidad no cuenta con una
estructura (personal, metodología y soporte) que permita sostener un sistema de planificación
estratégica y control de la gestión. Sin embargo, se han identificado capacidades institucionales
tanto en el ámbito de planificación como control de gestión orientados a la provisión de los
productos y servicios estratégicos institucionales que perfectamente podrían ser soporte
metodológico y generador de información para la Unidad de Gestión y Desarrollo Institucional,
para que esta efectivamente procese y genere información para la toma de decisiones respecto
de la gestión interna del GORE; es así, que podría constituir la base para formalizar los procesos
de planificación y control de gestión institucional en la estructura de la organización. En
términos de la cultura organizacional, el GORE cuenta con instrumentos y prácticas (poco
integradas entre ellas) que favorecerían el funcionamiento de los sistemas de control de gestión,
el desafío es producir su integración en función de la planificación institucional.

El GORE no establece una planificación de mediano y largo plazo, no obstante demuestra
profundo conocimiento y habilidad en el desarrollo de sus productos estratégicos más
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reconocidos, como la entrega de financiamiento a través del FNDR y la generación de
instrumentos de planificación y ordenamiento territorial. Estos resultados podrían reforzarse
noblemente si existiese una mirada estratégica al interior de la institución que permitiera
potenciar los negocios institucionales entre ellos y romper la lógica de estancos aislados con
que hoy opera cada División1.

La definición vigente de misión, objetivos y productos estratégicos, en su esencia o texto
principal, se ha mantenido desde el año 2002, cuando fueron definidas en forma participativa
y validadas por el Intendente Regional. Desde esa fecha, sólo han existido revisiones formales
enfocadas en cumplir con las exigencias del PMG de planificación y control de gestión, hoy
sistema de monitoreo del desempeño institucional, sin haberse producido cambios sustantivos,
salvo la incorporación explícita del tema ambiental.

Los procesos estratégicos del GORE están definidos en la normativa general de operación de
gobierno, instructivos y circulares internas, pero no existe una práctica sistemática de
levantamiento y documentación de dichos procesos y procedimientos, y tampoco se cuenta con
un método de mejora continua que permita aprender de los errores e identificar oportunidades
de mejora, lo que podría impactar negativamente en la capacidad de garantizar la calidad de
productos y servicios a futuro.

Los indicadores que se registran y sobre los cuales se realiza seguimiento, son aquellos
requeridos por los sistemas del PMG, asociados a los convenios de incentivo colectivo y a la
matriz de riesgo institucional. En tal sentido, no hay indicadores internos de los procesos
estratégicos y de soporte que permitan identificar espacios de mejora en los distintos procesos
1
Esta afirmación se sustenta tanto en la información recogida desde los funcionarios del GORE entrevistados,
quienes explicitan las dificultades de coordinación y agregación de valor entre los productos y servicios que
cada una de las Divisiones genera, ya sea hacia el exterior o hacia el interior de la institución. Esto además se
detectó en los trabajos de equipo realizados, donde se generaron situaciones y observaciones que
demostraban, por ejemplo, la desconexión de los equipos que trabajan la planificación regional, con aquellos
que finalmente se hacen cargo de la ejecución y seguimiento de los instrumentos de inversión que la
institución pone a disposición de la comunidad y sus organizaciones.
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institucionales, siendo necesario instalar prácticas de definición, levantamiento, control y
seguimiento de ellos.

El GORE cuenta con sistemas informáticos de soporte en los ámbitos de personal, gestión
documental, opera con SIGFE, BIP y Chile Indica, pero no cuenta con un sistema de información
que apoye el control de la gestión institucional.

El Sistema de acreditación, mejora continua e incentivos de los Gobiernos Regionales, otorga
una puntuación máxima de 500 puntos, donde el GORE BíoBío obtuvo el año 2011 un puntaje
140 puntos en la autoevaluación, y 127 puntos en la validación. En la siguiente tabla se entrega
una síntesis de los resultados proceso de validación de la autoevaluación:
Categoría de análisis
Criterio 1: Liderazgo
Criterio 2: Ciudadanía, socios y colaboradores
Criterio 3: Personas
Criterio 4: Gestión de la Planificación Estratégica
Regional
Criterio 5: Gestión de Inversiones y Desarrollo
Regional y Territorial
Criterio 6: Gestión de Recursos
Criterio 7: Planificación Institucional, Información y
Conocimiento
Criterio 8: Resultados
Puntaje final

Puntaje Puntaje % Logro
máximo validado validado
45
7
15
40
8
20
60
17
29
75
28
37
90
30
33
50
17
34
40
6
15
100
500
15
127
15
25
Delos resultados de la autoevaluación se desprende que el GORE BíoBíoalcanza un bajo nivel de
logro para todos los criterios que el modelo contempla, no obstante tiene el valor que es
realizada por la misma institución, constituyendo una fortaleza la capacidad de autoanálisis de
quienes fueron responsables de este ejercicio para la detección de brechas institucionales.

De estos resultados se observa que los criterios relacionados con las áreas del negocio
institucional, aun cuando alcanzan un bajo nivel de logro, son los mejor evaluados.
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
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Lo anterior refuerza la idea que el GORE conoce su negocio, y tiene competencias para
desarrollar su tarea, aun cuando se deben identificar con precisión las brechas a superar para
mejorar la evaluación en ello.

Las principales debilidades institucionalesson las áreas de planificación institucional, resultados
y liderazgo, y el lograr un mejor desempeño en estos ámbitos de la gestión interna, redundarán
en un mayor logro en las otras áreas de la evaluación.

Como se mencionó contar con la autoevaluación, el informe de retroalimentación, y el plan de
mejoras elaborado por el GORE, constituye una fortaleza que no debe ser desaprovechada, ya
que son un insumo generado desde la misma institución y validado por entes externos, que
entregan información de base en diversos ámbitos para la construcción de la estrategia del
GORE 2012 – 2014.
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2.2 Diseño estratégico.
La etapa de diseño estratégico tiene por finalidad la formulación del plan estratégico del GORE.
En la siguiente figura se sintetiza este proceso, donde en primer término se debe desarrollar la visión
y misión del GORE junto a la identificación de los valores institucionales, para posteriormente
elaborar los objetivos de mediano plazo que permitirán alcanzar las anteriores definiciones, los
cuales llamamos también objetivos estratégicos, para finalmente construir la estrategia que llevará
al GORE a conseguir sus objetivos, la que será formulada a través de la identificación de planes de
acción a implementar.
En la primera etapa se incluye una fase de validación de las definiciones estratégicas que se
elaboren, considerando un proceso al interior del GORE que incluya al Intendente Regional, cuerpo
directivo y equipo contraparte de esta consultoría, y además se propone realizar una validación
externa, incluyendo a aquellas partes interesadas cuya opinión sea relevante considerar para
ratificar estas definiciones antes de elaborar el plan de acción, como DIPRES a través del analista del
GORE y SUBDERE, entre otros. El hacer partícipe de este proceso a la alta dirección del GORE, así
como agentes importantes del entorno organizacional, asegura que en las definiciones estratégicas
queden reflejados el sentir institucional y la opinión externa, dando con ello mayor sustentabilidad
al plan estratégico a implementar.
La etapa de diseño se encuentra en ejecución en esta consultoría, a la fecha se ha realizado la
revisión y actualizaciónde las definiciones estratégicas que se encontraban vigentes al momento de
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iniciar esta consultoría, para adecuarlasa la realidad del entorno y a los requerimientos de la
ciudadanía, sus clientes y usuarios.
Las definiciones estratégicas que se han revisado y actualizado son la misión, visión, valores
institucionales y objetivos estratégicos. Adicionalmente, se han formulado propuestas de
indicadores para evaluar el cumplimiento de los objetivos definidos.
Junto a lo anterior, se ha diseñado una propuesta de matriz de productos estratégicos del GORE,
que constituye una representación de los bienes o servicios que pone a disposición de sus clientes
en conformidad con sus objetivos y misión institucionales como organismo del Estado.
En una etapa posterior de la consultoría se identificarán las líneas de acción de corto y mediano
plazo que permitirá alcanzar los objetivos que se han definido para el GORE, lo que constituirá la
estrategia del GORE para alcanzar su visión y misión institucional. Además, se analizarán los
procesos institucionales involucrados en la provisión de los productos estratégicos, lo cual permitirá
identificar más precisamente los clientes de cada uno de ellos, los centros de responsabilidad del
GORE a cargo de la provisión de cada producto y formular indicadores de desempeño que permitirán
hacer seguimiento y evaluar cada proceso descrito. No obstante, en este informe se entrega una
identificación inicial de los clientes del GORE a partir de la matriz de productos y servicios, la cual
será profundizada en el levantamiento de procesos centrales del GORE.
A continuación se describen las acciones ejecutadas en esta consultoría para la revisión de las
definiciones estratégicas del GORE y los resultados de ella; posteriormente, se expone como se
formulará el plan de acción para la consecución de los objetivos descritos.
2.2.1
Diseño estratégico GORE y Formulario A1 de Dipres
El plan estratégico que se formula a través de esta etapa de diseño, permitirá al GORE contar con la
información necesaria para elaborar el Formulario A1 requerido por DIPRES en el proceso de
solicitud presupuestaria.
Es importante destacar que el plan que se formula para el GORE BíoBío excede este requerimiento,
ya que está diseñado considerando todos los elementos incluidos en el formulario señalado, que
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son misión, objetivos estratégicos, productos estratégicos y clientes; e incluye componentes
adicionales no requeridos por DIPRES, como visión y valores institucionales, entre otros.
Lo anterior obedece a que el plan estratégico del GORE será diseñado con miras a construir una
estrategia institucional que dé respuesta a los requerimientos organizacionales y de su entorno, y
no enfocado a cumplir sólo con el requerimiento establecido en el PMG; no obstante, este proceso
se lleva a cabo considerando las recomendaciones emanadas desde la Dirección de Presupuestos
para ello, y con ello el GORE podrá también dar respuesta a esta exigencia.
2.2.2
Revisión de las definiciones estratégicas
La metodología utilizada incluyó la revisión de documentación existente relativa al marco legal del
GORE, la Estrategia Regional de Desarrollo 2008-2015, el Plan de Gobierno BíoBío 2010-2014, las
Políticas Regionales, y otros documentos que entregaran antecedentes sobre los procesos que se
llevaron a cabo para la formulación de las definiciones estratégicas que estaban vigentes al inicio de
esta consultoría.
Posteriormente se desarrollaron talleres, diseñados con una primera sesión de carácter teórico en
torno a la temática de planificación y control de gestión, seguidos de trabajos a modo de taller
donde se aplicaron metodologías participativas, conducidas por el equipo consultor, las que
incluyeron lluvia de ideas, visibilización de conceptos en tarjetas, generación de acuerdos y posterior
redacción de las nuevas definiciones estratégicas del GORE.
A través del trabajo participativo los asistentes a los talleres formularon diferentes propuestas de
misión institucional y objetivos estratégicos, las que fueron analizadas y discutidas para llegar a
propuestas consensuadas en el grupo, que posteriormente el equipo consultor y la contraparte
GORE del Proyecto mejoraron en aspectos de redacción.
Respecto a la visión y valores, no existían definiciones previas en el GORE, y en los talleres se
recogieron los elementos centrales para su formulación, a partir de los cuales el equipo
consultorelaboró las propuestas de redacción.
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Las nuevas definiciones estratégicas elaboradas a partir del trabajo realizado en los talleres, que
incluyeron misión, visión, valores y objetivos estratégicos, fueron presentadas en una reunión de
trabajo con las Jefaturas de División del GORE y equipo contraparte regional de la consultoría,
quienes las complementaron con observaciones y ajustes en su redacción, llegando a las versiones
finales aprobadas.
Mayor detalle del trabajo realizado en esta etapa de diseño de definiciones estratégicas fue
entregado en el informe “Definiciones estratégicas ajustadas”, elaborado previamente por esta
consultoría.
A continuación se presentan las definiciones estratégicas del GORE BíoBío elaboradas y aprobadas
en esta etapa de revisión, quedando pendiente a esta fecha la validación por parte del Intendente
Regional y la validación con las partes interesadas del entorno que se determine relevante consultar.
Posteriormente, se presenta en este informe la propuesta formulada por el equipo consultor de
matriz de productos y subproductos estratégicos, e indicadores de objetivos estratégicos.
2.2.2.1
Visión
La visión del GORE fue desarrollada por primera vez en este ejercicio, ya que hasta el momento la
institución no contaba con esta definición estratégica. Se diseñó como una declaración del estado
futuro que desea alcanzar la institución. La visión del GORE fue concebida como una declaración
movilizadora de la organización, como un instrumento inspirador que aunara esfuerzos y motivara
a las personas que trabajan en la institución para alcanzar ese horizonte deseado.
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VISIÓN DEL GORE BÍO BÍO
Ser reconocido en el país como el gobierno regional que lidera el proceso de descentralización y el
traspaso de competencias a los gobiernos locales, generando desarrollo con identidad.
Para la redacción de la visión se destacó el concepto de posicionar al GORE como una institución
altamente competente en materias de descentralización, y la convicción respecto de alcanzar un
mejor desarrollo a partir de las capacidades locales. La visión también refleja un sentir institucional
expresado en los talleres, que es movilizar a la organización como líder propositivo a nivel nacional
en la generación de instrumentos, formas de intervención y propuestas para favorecer el proceso
de descentralización.
2.2.2.2
Misión
La misión del GORE fue revisada y ajustada, con el objeto de contar con una declaración que defina
de manera clara el propósito fundamental y razón de ser de la Institución, y que fuera
comprehensiva en cuanto a identificar los productos estratégicos o relevantes, así como los
clientes/usuarios/beneficiarios a los cuales están orientados.
MISIÓN DEL GORE BÍO BÍO
Liderar el desarrollo equitativo y sustentable de la Región del BíoBío, para contribuir al bienestar
de sus habitantes, mediante la gestión de la inversión pública regional, la articulación públicoprivada, la formulación e implementación de políticas e instrumentos de planificación y
ordenamiento territorial, y propiciar procesos de descentralización.
El análisis y ajuste realizado pretendió dar respuesta a cuatro preguntas claves:

El QUÉ (¿qué hace el GORE, cuál es su razón de ser?): Liderar el desarrollo equitativo y
sustentable.
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
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El CÓMO (¿cómo lo hace?): A través de la formulación e implementación de políticas e
instrumentos de planificación y ordenamiento territorial y la administración de la inversión
pública regional, con el compromiso de propiciar procesos de descentralización.

El PARA QUIÉN (¿a quién dirige su quehacer?): Los habitantes de la Región.

El EFECTO (¿cuál es el resultado o impacto esperado?): Contribuir al bienestar de los habitantes
de la Región.
2.2.2.3
Valores
Los valores institucionales también fueron definidos por primera vez en la organización, y
corresponde al conjunto de principios, ideales y creencias colectivas de las personas que forman
parte del GORE. Son los ejes que regulan el comportamiento de la organización, constituyendo la
filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional. El objetivo básico de la identificación
de los valores del GORE, es tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la
organización.
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VALORES PRESENTES
Profesionalismo
Quienes formamos parte del GORE BíoBío conocemos el ámbito de acción de nuestra
institución, y damos certeza tanto al interior como al exterior de ella, que somos
personas de alta competencia para las funciones que desempeñamos, y colocamos
estas competencias al servicio de nuestros clientes.
Compromiso con el Desarrollo de la Región
Pertenecemos a una región que cuenta con recursos humanos, técnicos, financieros y
productivos para destacarse como polo de desarrollo en el ámbito nacional e
internacional, y comoGORE asumimos el rol de líder articulador para alcanzar este
desarrollo, trabajando por la descentralización e innovación en nuestra región.
Probidad y Transparencia
Somos una institución conformada por personas que actuamos de manera recta y
honesta en las tareas que ejecutamos, procuramos el mejor uso de los recursos
públicos que disponemos, promovemos el conocimiento por parte de la ciudadanía de
nuestros actos y propiciamosmecanismos de participación de clientes y de la ciudadana
en general en la prestación y mejoramiento de los servicios que entregamos.
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VALORES A POTENCIAR
Trabajo en equipo
Nos comprometemos a un trabajo coordinado e integrado al interior del GORE, donde
las personas trabajemos en equipo sobre la base de confianzas mutuas, fomentando
la comunicación interna y con nuestro entorno, para alcanzar nuestras metas y cumplir
los objetivos institucionales.
Excelencia
Estamos comprometidos a trabajar por nuestros clientes y sus necesidades,
haciéndonos cargo con claridad y sinceridad de sus demandas, opiniones, críticas y
felicitaciones como elementos sustantivos del proceso de mejora continua de nuestra
institución, para alcanzar un estándar de excelencia.
2.2.2.4
Objetivos Estratégicos
Los objetivos estratégicos del GORE fueron revisados y actualizados, con el propósito que hicieran
operativa la nueva declaración de misión institucional, y constituyeran la estrategia a seguir para
alcanzar el estado deseado que fue declarado en la visión. Los objetivos estratégicos son la guía para
superar la brecha que existe entre la institución que es hoy el GORE y la institución que aspira ser;
fueron especificados en términos de resultado o impacto deseado, son susceptibles de revisar y
evaluar, y se buscó que fueran desafiantes pero factibles de realizar en plazos determinados y con
los recursos disponibles.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GORE BÍO BÍO
1. Incrementar los niveles de coherencia de la inversión pública y privada, con los
instrumentos de planificación y ordenamiento territorial.
2. Contribuir a la conservación del medioambiente y a la adaptación del sector productivo
regional frente al proceso de cambio climático.
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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GORE BÍO BÍO
3. Elevar los niveles de innovación y emprendimiento, sustentado en el conocimiento, en los
ámbitos prioritarios definidos por la Región.
4. Lograr la transferencia de mayores competencias desde el nivel central al regional y desde
el nivel regional al local.
5. Propiciar la participación de la ciudadanía, atendiendo la diversidad social, cultural y
étnica, valorizando el patrimonio y las identidades locales.
6. Alcanzar un nivel de excelencia en la gestión institucional, evaluada en base al Modelo de
Gestión de Calidad de los Gobiernos Regionales.
Respecto al primer objetivo, pretende generar una estrategia de acción en el GORE, que oriente los
instrumentos de inversión hacia la consecución de objetivos coherentes con los instrumentos de
planificación regional; es decir, lograr que los instrumentos inversión regional, especialmente
aquellos que son de decisión del mismo GORE, sean dirigidos en una vinculación directa con los
instrumentos de planificación regional.
Los objetivos 2 y 3 expresan la focalización de la acción del GORE y la dirección de sus recursos hacia
las prioridades regionales, definiendo cuales serán aquellos sectores o áreas claves que serán
prioritarios en su estrategia al 2014; es así, que se orientará al desarrollo de acciones compatibles
con la conservación del medioambiente como un patrimonio regional, al mismo tiempo que
pretende apoyar la adaptación del sector productivo regional frente a los cambios que se generarán
en el mediano y largo plazo producto de las modificaciones del clima regional, a objeto de identificar
y aprovechar las oportunidades que pudieran surgir de estos cambios. Junto a lo anterior, la
estrategia del GORE pretende apoyar la innovación y emprendimiento aprovechando el
conocimiento científico y tecnológico generado en la región.
El objetivo 4 da cuenta del compromiso a plasmar en la estrategia con la descentralización como
componente distintivo de la gestión del GORE BíoBío, con un objetivo claro en fortalecer a la región
y los niveles locales a través del desarrollo de competencias.
El objetivo 5 se refiere a la decisión institucional de incorporar de manera proactiva la participación
ciudadana en su gestión, implementando estrategias que permitan que los productos del GORE
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reflejen las demandas de sus clientes y de los representantes de entidades externas interesadas en
la gestión del mismo.
El sexto objetivo aborda el área de la gestión institucional, la cual fue identificada como un eje
estratégico que debe estar presente en el plan del GORE para el periodo 2012-2014. Este objetivo
pretende movilizar los esfuerzos internos de la organización hacia el logro de una gestión de
excelencia, utilizando como estrategia el modelo Gestión de Calidad de los Gobiernos Regionales,
ya que es un programa de mejora continua enmarcado en una estrategia de gobierno para los
GOREs, en el cual el GORE BíoBío ha trabajado en los últimos 3 años, abordando todas las áreas de
la gestión interna que sustentan la organización, y constituye una herramienta que permitirá dar
objetividad al nivel de logro que se alcance en el tiempo.
En el siguiente diagrama se presentan las definiciones estratégicas del GORE, incluyendo visión,
misión, objetivos estratégicos y los valores institucionales. Este diagrama muestra las relaciones
causa - efecto que existen entre cada una de las definiciones realizadas; es así, que el objetivo
estratégico de gestión interna constituye la base para alcanzar los objetivos estratégicos asociados
a las áreas del negocio del GORE, reflejando que es requisito contar con una institución que se
gestione internamente de manera efectiva y eficiente, para que la organización pueda movilizarse
consecuentemente en la obtención de sus objetivos en las áreas de planificación regional y de
inversión, con énfasis en aquellas áreas donde el GORE ha resuelto focalizar su acción. Junto a lo
anterior, se refleja que los objetivos asociados a la descentralización y la participación de la
ciudadanía son el soporte para la consecución de los objetivos de focalización de recursos, para
lograr la coherencia entre los instrumentos de panificación e inversión del GORE. Finalmente, la
consecución de estos objetivos es lo que permitirá que el GORE alcance su Misión y Visión
institucional; visualizándose que toda esta estrategia está cruzada de manera transversal y
permanente por sus valores institucionales.
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Definiciones Estratégicas GORE BíoBío 2012-2014
2.2.2.5
Matriz de productos estratégicos
La matriz de productos estratégicos es una herramienta que permite identificar los productos y/o
servicios que el gobierno regional pone a disposición de sus clientes. A través de estos productos, el
GORE materializa la razón de ser de la misión institucional y dan cuenta de uno o más objetivos
estratégicos.
Los productos estratégicos actuales del GORE se encuentran definidos en la ficha de definiciones
estratégicas elaborada para el proceso de formulación de la ley de presupuesto 2012, la cual fue
analizada por el equipo consultor para la elaboración de una propuesta de nueva matriz.
La actual definición de productos, no permite identificar de manera clara cuales son los bienes y/o
servicios que son generados por el GORE y que son recibidos directamente por sus clientes/
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usuarios/ beneficiarios. Se propone entonces una nueva definición de ellos, que reconozca
explícitamente cuáles son los servicios, prestaciones o programas que la institución ofrece para
atender las necesidades de sus clientes/ usuarios/ beneficiarios a los que debe responder de
acuerdo a su misión, y cuya generación permitirá lograr los objetivos estratégicos que se han
definido.
Para un mejor entendimiento de los bienes y/o servicios que son generados por el GORE, se propone
incluir subproductos estratégicos, los que desagregan los productos a objeto de explicitar la oferta
de servicios, prestaciones o programas del GORE y destacarlos en las definiciones estratégicas, tanto
por los recursos que involucran como por el impacto en los clientes que cada uno de ellos tiene.
Consistente con la propuesta de objetivos estratégicos, se incluye en la matriz un producto
estratégico de gestión interna con sus respectivos subproductos, ya que para asegurar el
cumplimiento del objetivo de gestión interna deben ser explicitados los productos organizacionales
que permitirán su logro.
En este contexto, se presenta a continuación la propuesta de matriz de productos y subproductos
estratégicos del GORE BíoBío.
PRODUCTOS ESTRATÉGICOS
SUBPRODUCTOS ESTRATEGICOS
1. Instrumentos de planificación y
1.1. Estrategia regional de desarrollo (ERD).
ordenamiento territorial.
1.2. Plan regional de ordenamiento territorial (PROT).
1.3. Políticas regional (turismo - ciencia y tecnología).
1.4. Anteproyecto regional de inversiones (ARI).
1.5. Programa público de inversión regional (PROPIR).
2. Instrumentos de
2.1. FNDR tradicional.
financiamiento - Fondo
- Financiamiento de proyectos.
nacional de desarrollo regional
- Financiamiento de programas.
(FNDR).
- Financiamiento de estudios básicos.
2.2. Fondo de cultura.
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PRODUCTOS ESTRATÉGICOS
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SUBPRODUCTOS ESTRATEGICOS
2.3. Fondo de deporte.
2.4. Fondo de seguridad ciudadana.
2.5. Fondo social.
2.6. Fomento productivo.
2.7. Fondo regional de inversión local (FRIL).
2.8. Provisiones.
- Fondo para la innovación y la competitividad (FIC).
- Provisión de infraestructura educacional.
- Programa de infraestructura rural.
- Puesta en valor del patrimonio.
- Apoyo a la gestión subnacional.
- Programa de residuos sólidos.
- Provisión de energización.
- Fondo de inversión y reconversión regional.
3. Coordinación interinstitucional.
3.1. Coordinación interinstitucional.
4. Apoyo técnico y capacitación a
4.1 Apoyo técnico y capacitación a instituciones regionales
instituciones regionales y
y locales.
locales.
5. Convenios de cooperación.
5.1 Convenios de cooperación con organismos nacionales.
5.2 Convenios de cooperación con organismos
internacionales.
6. Herramientas de gestión
institucional.
6.1 Sistema de planificación y control estratégico de la
gestión institucional.
6.2 Políticas y procedimientos para la gestión de las
personas.
6.3 Políticas y procedimientos para la gestión de los
recursos financieros, infraestructura y abastecimiento.
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SUBPRODUCTOS ESTRATEGICOS
6.4 Instrumentos y herramientas de comunicación interna
y externa.
Para la provisión de cada uno de los productos estratégicos señalados, se llevan cabo procesos al
interior de la institución, lo que constituye una serie de actividades que ejecutan uno o más centros
de responsabilidad del GORE, utilizando insumos físicos, humanos, tecnológicos y otros (entradas),
para generar los bienes o servicios (salidas) destinados a determinados clientes, y la provisión de
estos productos permiten que la institución alcance uno o más de los objetivos que tiene como
Servicio Público Regional.
El levantamiento de procesos que se realizará en las etapas siguientes de esta consultoría, permitirá
identificar las actividades que se llevan a cabo en el GORE para la generación de los productos más
relevantes (definidos por el propio GORE) incluidos en la matriz. En la etapa de optimización, se
buscará mejorarlosprocesos estratégicos, con miras a dar mayor satisfacción a los clientes de cada
uno de ellos, a través de su simplificación, eliminando aquellas acciones que hoy se ejecutan y que
no aportan valor a la generación del producto, así como identificando aquellos aspectos que pueden
ser optimizados a través de la incorporación de tecnologías.
Con lo anterior, se identificará para cada producto estratégico seleccionado, el o los procesos
asociados a su provisión, los centros de responsabilidad institucionales comprometidos, y los
clientes destinatarios de cada uno de ellos. Además, se construirán indicadores para el proceso de
provisión de productos, lo que permitirá hacer seguimiento y evaluar el desempeño institucional en
la generación de los bienes y servicios.
2.2.2.6
Indicadores Estratégicos
Para verificar si el GORE se acerca o no al cumplimiento de los objetivos definidos se deben
identificar indicadores estratégicos, cuya selección final es muy importante, ya que deben
efectivamente medir y evaluar el desempeño institucional en el logro de sus objetivos, y son los que
apoyarán la conducción de la institución en la dirección correcta. Cada indicador debe tener definida
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una meta, que es la cuantificación del logro que se espera alcanzar en un periodo determinado. La
meta puede estar definida como un valor único, y también puede estar definida en rangos: de
cumplimiento, zonas de riesgo, incumplimiento y sobre cumplimento, lo cual permitirá tomar
mejores decisiones con la información que se obtenga en cada medición.
Contar con indicadores como herramienta de seguimiento y evaluación, permite medir de manera
sistemática y continua los resultados obtenidos como servicio público, para compararlos con lo
planificado, con un estándar, o con otro servicio, y alcanzar así mejores estándares institucionales.
Los resultados de las mediciones de los indicadores permitirán informar y rendir cuentas a los
ciudadanos y mandantes sobre el uso de los recursos y logro de objetivos institucionales.
Según la dimensión del desempeño que un indicador mide, se distinguen los siguientes tipos:
-
Indicador de Eficacia: mide el grado de cumplimiento de los objetivos planteados; es decir,
permite evaluar en qué medida un área, o la institución como un todo, está cumpliendo con sus
objetivos, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello.
-
Indicador de Eficiencia: describe la relación entre la producción física de un producto y los
insumos o recursos que se utilizan para alcanzar ese nivel de producto. Se refiere a la ejecución
de acciones utilizando el mínimo de recursos posibles.
-
Indicador de Economía: Se relaciona con la capacidad de una institución para generar y
movilizar adecuadamente los recursos financieros en pos de su misión institucional.
-
Indicador de Calidad: es una dimensión específica de eficacia que se refiere a la capacidad de la
institución para responder en forma rápida y directa a las necesidades de sus clientes, usuarios
o beneficiarios. Entendemos como elementos de la calidad: oportunidad, accesibilidad,
precisión y continuidad en la entrega del servicio, comodidad y cortesía en la atención. La
medición de este tipo de indicadores se puede hacer a través de encuestas periódicas a los
usuarios, o procesando la información recibida a través de libros o buzones de reclamos. Cuando
las mediciones de este tipo de indicadores utilizan como fuente de información y consultas a los
usuarios, éstas idealmente deben ser efectuadas por entes externos al Servicio.
Según el ámbito de control de un indicador, se distinguen las siguientes categorías:
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-
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Indicador de Insumos (Inputs):Cuantifica los recursostanto físicos como humanos, y/o
financieros utilizados en la producción de los bienes y servicios o en el logro de un objetivo, son
útiles para dar cuenta de cuántos recursos son necesarios para el logro final.
-
Procesos o actividades: Se refiere a actividades vinculadas con la ejecución o forma en que el
trabajo es realizado para elaborar los productos (bienes y/o servicios) o lograr un objetivo.
Ayudan en la evaluación de desempeño en áreas donde los productos o resultados son difíciles
de medir.
-
Productos (outputs): Se refieren a los bienes y/o servicios producidos o entregados a los
clientes, usuarios o beneficiarios, como primer resultado de la acción de un producto
estratégico o programa, e idealmente considerando un cierto estándar de calidad.
-
Resultados (outcomes): en este tipo de indicador se puede diferenciar dos categorías:
o
Resultado Intermedio: Se refiere a los cambios en el comportamiento, estado, actitud o
certificación de los beneficiarios una vez que han recibido los bienes o servicios de un
programa o acción pública. Su importancia radica en que se espera que conduzcan a los
resultados finales y en consecuencia constituyen una aproximación a éstos.
o
Resultado final o impacto: Son resultados a nivel del fin e implican un mejoramiento
en las condiciones de la población objetivo atribuible exclusivamente a la entrega de
éstos.
Como se mencionó los indicadores son una herramienta de control de gestión institucional para
evaluar el desempeño del GORE en la realización de sus productos estratégicos y en el cumplimiento
de sus objetivos estratégicos.Para la evaluación de los objetivos estratégicos, centraremos la
propuesta en indicadores de producto y resultado; los indicadores de proceso serán considerados
para medir la realización de los productos estratégicos.
En una etapa posterior de esta consultoría, se realizará el levantamiento de los procesos asociados
a la generación de productos estratégicos del GORE, donde uno de los productos a obtener serán
los indicadores de productos estratégicos, por ello no se incluyen en este informe de indicadores.
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En el siguiente diagrama se entrega una representación de las definiciones estratégicas
institucionales incluidas en este proceso de planificación, y su relación con los indicadores que
permitirán hacer seguimiento y evaluar su logro.
Definiciones Estratégicas Institucionales
A continuación se presenta la propuesta de indicadores para los objetivos estratégicos del GORE
BíoBío, en la que se ha definido para cada indicador lo siguiente:
-
Nombre del indicador.
-
Dimensión del desempeño del indicador.
-
Ámbito de control del indicador.
-
Fórmula de Cálculo del indicador.
-
Datos para el cálculo del indicador.
-
Fuente delacual deben obtenerse los datos para el cálculo del indicador.
Se propone que para cada indicador de objetivo estratégico, se formule una meta para el periodo
2012-2014, y además se incorporen rangos de cumplimiento, riesgo, incumplimiento y
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sobrecumplimiento, lo que permitirá hacerles seguimiento y apoyar la toma de decisiones de
manera más efectiva.
La formulación final de las metas y sus respectivos rangos constituye un compromiso institucional
propio del GORE, por lo que se realizará de manera conjunta entre el equipo consultor y la
contraparte GORE, una vez que sea sancionada esta propuesta de indicadores y se resuelvan
aquellos queserán en definitiva incorporados en el plan estratégico del GOREBíoBío. No obstante,
se proponen valores en algunos de los indicadores,como datos referenciales para su análisis y ajuste
posterior, a modo que sirvan de orientación para comprender el modelo.
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Objetivo Estratégico: Incrementar los niveles de coherencia de la inversión pública y privada, con los instrumentos de planificación y ordenamiento
territorial.
Nombre del
indicador
% de la inversión de
decisión regional
alineada con la ERD
y las políticas
regionales.
Variación anual en
la inversión de
decisión regional
alineada con la ERD
y las políticas
regionales.
2
Dimensión
Ámbito
del
Fórmula de Cálculo
de control
desempeño
Eficacia
Producto (M$ del presupuesto devengado
correspondiente a inversión de
decisión regional que está alineada
conla ERD y las políticas regionales /
M$ del presupuesto devengado
correspondiente a inversión de
decisión regional) * 100
Eficacia
Producto ((M$ del presupuesto devengado
correspondiente a inversión de
decisión regional que está alineada
conla ERD y las políticas regionales
año t - M$ del presupuesto
devengado correspondiente a
inversión de decisión regional que
está alineada con el ERD y las
políticas regionales año t-1) / M$
del presupuesto devengado
correspondiente a inversión de
decisión regional que está alineada
con el ERD y las políticas regionales
año t-1) *100
Datos para el cálculo
Fuente del
dato
M$ del presupuesto
devengado correspondiente a
inversión de decisión regional
que esta alineada conla ERD y
las políticas regionales.
Informe
GORE
Reporte
SIGFE
M$ del presupuesto
devengado correspondiente a
inversión de decisión regional.
Reporte
SIGFE
M$ del presupuesto
devengado correspondiente a
inversión de decisión regional
que está alineada conla ERD y
las políticas regionales año t
Informe
GORE
Reporte
SIGFE
M$ del presupuesto
devengado correspondiente a
inversión de decisión regional
que está alineada con el ERD y
las políticas regionales año t -1
Informe
GORE
Reporte
SIGFE
Verde: cumplimiento, Amarillo: riesgo, Rojo: incumplimiento y Azul: sobrecumplimiento.
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Rango2
Meta
85%

>=85% –
<=95%
 <85 –
>=75%
 <75%
 >95%
5%

>=5% –
<=7,5%
 <5% –
>2,5%
 <=2,5%
 >7,5%
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Dimensión
Ámbito
del
Fórmula de Cálculo
de control
desempeño
% de la inversión
Eficacia
Producto (M$ de inversión privada en Región
privada alineada con
BíoBío que está alineada con la ERD
la ERD y las políticas
y las políticas regionales. / M$ de
regionales.
inversión privada en Región BíoBío )
* 100
Nombre del
indicador
: Informe
: 1.5
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Datos para el cálculo
M$ de inversión privada en
Región BíoBío que está
alineada con la ERD y las
políticas regionales.
Fuente del
dato
Rango2
Meta
s/i3
s/i
Encuestas de
percepción
ciudadana
65%
s/i
M$ de inversión privada en
Región BíoBío.
% de la población
impactada con las
iniciativas
financiadas por el
GORE que valora
positivamente las
acciones realizadas.4
Calidad
Resultado (N° encuestados que evalúa
N° encuestados que evalúa
positivamente las iniciativas
positivamente las iniciativas
financiadas por el GORE /N° total de financiadas por el GORE5
encuestados) * 100
N° total de encuestados
Encuestas de
percepción
ciudadana

>=65% –
<=75%
 <65 –
>=50%
 <50%
 >75%
3
Potenciales fuentes de información pueden ser los reportes sectoriales del Banco Central e informes del INE.
4
Para elaborar indicadores de resultado para evaluar “mejoras en la calidad de vida” se requiere contar con fuentes de información como evaluación expost
(impacto) de las inversiones financiadas por el GORE, que entregue datos objetivos, antes de ello se puede medir indirectamente a través de encuestas de
percepción a la población.
5
Se puede utilizar una escala de 1 a 7; donde se considere como respuestas positivas, quienes evalúan positivamente al GORE con notas 6 y 7. También puede
utilizarse el concepto de "satisfacción neta" que corresponde al % de evaluación positiva (nota 6 y 7) - % de evaluación negativa (notas 1 al 4).
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Objetivo Estratégico: Contribuir a la conservación del medioambiente y a la adaptación del sector productivo regional frente al proceso de cambio
climático.
Nombre del indicador
% de la inversión de
decisión regional
destinada al
financiamiento de
iniciativas que a la
Dimensión Ámbito
del
de
Fórmula de Cálculo
desempeño control
Eficacia
Producto (M$ del presupuesto
devengado destinado al
financiamiento de iniciativas
que contribuyen a la
conservación del
medioambiente y a la
adaptación del sector
productivo regional frente
al proceso de cambio
climático/ M$ del
conservación del
medioambiente y a la
adaptación del sector
productivo regional
frente al proceso de
cambio climático.
6
Datos para el cálculo
M$ del presupuesto
devengado destinado al
financiamiento de iniciativas
que a la conservación del
Fuente del
dato
Informe GORE
Reporte SIGFE
6
%
Rango

>= % – <=
%
 < – >= %
medioambiente y a la
adaptación del sector
productivo regional frente
al proceso de cambio
climático.
M$ del presupuesto
presupuesto devengado
correspondiente a inversión de devengado correspondiente a
inversión de decisión regional
decisión regional) * 100
Meta
 <%
 >%
Reporte SIGFE
A definir en conjunto con contraparte GORE.
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Objetivo Estratégico: Elevar los niveles de innovación y emprendimiento, sustentado en el conocimiento, en los ámbitos prioritarios definidos por
la Región.
Dimensión Ámbito
del
de
Fórmula de Cálculo
desempeño control
% de la inversión de
Eficacia
Producto (M$ del presupuesto
decisión regional
devengado destinado al
destinada a iniciativas de
financiamiento de iniciativas
innovación y/o
de innovación y/o
emprendimiento.
emprendimiento / M$ del
presupuesto devengado
correspondiente a inversión de
decisión regional) * 100
Nombre del indicador
Variación anual en
inversión de decisión
regional destinada a
iniciativas de innovación
y/o emprendimiento.
7
Eficacia
Producto ((M$ del presupuesto
devengado destinado al
financiamiento de iniciativas
de innovación y/o
emprendimiento año t - M$
del presupuesto devengado
destinado al financiamiento de
iniciativas de innovación y/o
emprendimiento año t-1) / M$
del presupuesto devengado
destinado al financiamiento de
iniciativas de innovación y/o
emprendimiento año t-1
)*100
Datos para el cálculo
Fuente del
dato
M$ del presupuesto
devengado destinado al
financiamiento de iniciativas
de innovación y/o
emprendimiento
Informe GORE
Reporte SIGFE
M$ del presupuesto
devengado correspondiente a
inversión de decisión regional
M$ del presupuesto
devengado destinado al
financiamiento de iniciativas
de innovación y/o
emprendimiento año t
Reporte SIGFE
M$ del presupuesto
devengado destinado al
financiamiento de iniciativas
de innovación y/o
emprendimiento año t-1
Informe GORE
Reporte SIGFE
Meta7 Rango
%

>= % – <=
%
 < – >= %
 <%
Informe GORE
Reporte SIGFE
 >%
%

>= % – <=
%
 < – >= %
 <%
A definir en conjunto con contraparte GORE.
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 >%
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Objetivo Estratégico: Lograr la transferencia de mayores competencias desde el nivel central al regional y desde el nivel regional al local.
Nombre del indicador
% de las competencias
solicitadas al nivel
central que son
traspasadas al GORE.
% de acciones de
capacitación a
municipios que son
efectivas9.
Dimensión Ámbito
del
de
Fórmula de Cálculo
desempeño control
Eficacia
Producto (N° de competencias
solicitadas al nivel central que
son efectivamente traspasadas
al GORE / N° de competencias
solicitadas al nivel central ) *
100
Eficacia
Resultado (N° de acciones de
capacitación a municipios que
son efectivas / N° de acciones
de capacitación a municipios
realizadas) * 100
Datos para el cálculo
Fuente del
dato
N° de competencias solicitadas Informe GORE
al nivel central que son
efectivamente traspasadas al
GORE
Meta8 Rango
%
N° de acciones de capacitación Informe GORE
a municipios realizadas
>= % – <=
%
 < – >= %
 <%
N° de competencias solicitadas Informe GORE
al nivel central
N° de acciones de capacitación Informe GORE
a municipios que son efectivas

 >%
%

>= % – <=
%
 < – >= %
 <%
 >%
8
A definir en conjunto con contraparte GORE.
9
Acciones de capacitación a municipios que son efectivas,se refiere a las acciones realizadas por el GORE en los municipios que se traducen en la presentación y
aprobación de proyectos para su financiamiento.
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Objetivo Estratégico: Propiciar la participación de la ciudadanía, atendiendo la diversidad social, cultural y étnica, valorizando el patrimonio y las
identidades locales.
Dimensión Ámbito
del
de
Fórmula de Cálculo
desempeño control
% de iniciativas
Eficacia
Producto (N° de iniciativas propuestas
propuestas por la
por la ciudadanía en el proceso
ciudadanía en el proceso
ARI que son efectivamente
ARI que son
ejecutadas / N° de iniciativas
efectivamente
propuestas por la ciudadanía
ejecutadas
en el proceso ARI) * 100
Nombre del indicador
% de acciones de
participación ciudadana
realizadas
10
Eficacia
Proceso
(N° de acciones de
participación ciudadana para
formular el ARI efectivamente
realizadas / N° de acciones de
participación ciudadana para
formular el ARI programadas)
*100
Datos para el cálculo
Fuente del
dato
N° de iniciativas propuestas
Informe GORE
por la ciudadanía en el proceso PROPIR
ARI que son efectivamente
Chile indica
ejecutadas
N° de iniciativas propuestas
Informe GORE
por la ciudadanía en el proceso
ARI
N° de acciones de participación Informe GORE
ciudadana para formular el
ARI efectivamente realizadas
N° de acciones de participación Programa para
ciudadana para formular el
formulación
ARI programadas
ARI
Verde: cumplimiento, Amarillo: riesgo, Rojo: incumplimiento y Azul: sobrecumplimiento.
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Meta
Rango10
90%

100%
 =100%
 <100 –
>=90%
 <90%
 > 100%
>=90%–
<=100%
 <90 –
>=75%
 <75%
 No aplica
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Objetivo Estratégico: Alcanzar un nivel de excelencia en la gestión institucional, evaluada en base al Modelo de Gestión de Calidad de los Gobiernos
Regionales.
Nombre del
indicador
Puntaje de
validación del GORE
BíoBío en el sistema
de acreditación,
mejora continua e
incentivos de los
gobiernos
regionales.
Dimensión
Ámbito
del
Fórmula de Cálculo
de control
desempeño
Eficacia
Resultado Puntaje final validado del
GORE BíoBíoen el sistema de
acreditación, mejora
continua e incentivos de los
gobiernos regionales.
Datos para el cálculo
Fuente del dato
Puntaje final validado del
GORE BíoBíoen el sistema de
acreditación, mejora
continua e incentivos de los
gobiernos regionales.
Informe de
200ptos.
11
retroalimentación
del sistema de
acreditación, mejora
continua e
incentivos de los
gobiernos
regionales.
11
Esta meta se propone para el año 2012, y debe elaborarse un plan de mediano plazo para definir metas para los años siguientes.
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Meta
Rango

>=200 –
<=250
 <200 –
>=127%
 <127%
 >250
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2.2.2.7
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Indicadores GORE y Formulario H de DIPRES.
Es importante tener en consideración que la propuesta final de indicadores para el GORE BíoBíoa
construir en esta consultoría, que incluirá indicadores de objetivos e indicadores para los procesos
de provisión de los productos estratégicos, deberá ser analizada desde una mirada institucional,
como herramientas de control de gestión para hacer seguimiento y evaluar el logro de los objetivos
y metas del plan estratégico, procurando no acotar el análisis a su pertinencia o no respecto del
“Formulario H de DIPRES” u otros requerimientos de indicadores y compromisos desde organismos
centrales del Estado.
Sin dudas el conjunto de indicadores a elaborar deberá dar respuesta al requerimiento DIPRES, en
la medida que a partir de todos ellos el GORE pueda seleccionar un subconjunto para incorporarlos
en el Formulario H, pero este formulario no debe ser la variable principal para determinar los
indicadores que el GORE requiere para su control de gestión institucional.Los indicadores del GORE
y sus respectivas metas deben constituir un desafío para la organización, movilizándola hacia la
consecución de su plan estratégico, y por ello serán formulados con una visión más amplia que el
fin de completar el formulario H propuesto por DIPRES, que es un error muy común observado en
los organismos del Estado que están vinculados al PMG y muy marcados por la gestión
presupuestaria exclusivamente.
La selección de los indicadores que los decisores del GORE resuelvan incorporar en su formulario H,
es una decisión estratégica de la institución, ya que estos quedarán comprometidos en su proceso
de formulación de solicitud de presupuesto, y el cumplimiento de sus metas quedará vinculado al
convenio institucional y los respectivos incentivos económicos. En muchas organizaciones del
Estado, esta situación se traduce en que los equipos de trabajo enfocan sus esfuerzos en cumplir la
meta establecida en el formulario H y no en el cumplimiento de sus objetivos como sería deseado,
transformándose en un incentivo perverso para la organización y sus personas.
Junto a lo anterior, es importante destacar que la construcción de indicadores que se lleva cabo en
esta consultoría no pretende desechar los indicadores que hasta ahora el GORE ha formulado e
incluido en su formulario H vigente, ya que en términos generales estos son evaluados como buenos
indicadores para medir el desempeño institucional en varios de sus aspectos. Además, el GORE tiene
información histórica para cada uno de estos indicadores, lo cual no hace recomendable
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descartarlos sin un análisis previo, a lo anterior se debe sumar el hecho que muchos de ellos dan
respuesta a los intereses de DIPRES como responsable del control presupuestario de la Nación, por
lo cual su eliminación, ajuste o mantención también requiere de una discusión y acuerdo que debe
ser considerado.
Una vez que sean sancionados los objetivos estratégicos así como la matriz de productos
estratégicos del GORE, y se analicen los procesos de provisión de ellos, se definirá cuáles de los
indicadores actualmente vigentes en el GORE se mantendrán, y se formularán aquellos faltantes,
procurando como se dijo anteriormente, que para el seguimiento y evaluación de los objetivos
estratégicos la propuesta se centre en indicadores de producto y resultado, y para los indicadores
de productos estratégicos se incluyan indicadores de proceso.
2.2.2.8
Clientes, Usuarios o Beneficiarios de la organización
En reuniones de trabajo con el equipo contraparte, y en entrevistas realizadas a los funcionarios del
GORE, se identificó a cada uno de los organismos con los que el GORE se relaciona tanto para hacer
una detección de necesidades, como para entregar los productos estratégicos que se desarrollan.
Los diferentes organismos identificados, fueron agrupados finalmente en los siguientes segmentos
de clientes o beneficiarios:
-
Gobierno Central
-
Municipios (ciudadanía)
-
Gobernaciones provinciales
-
Organizaciones ciudadanas
-
Servicios públicos
-
Entidades de educación superior y centros de investigación.
-
Instituciones privadas
-
Organismos internacionales
-
Municipios de la Región del BíoBío.
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Si bien la ciudadanía en general se puede considerar un beneficiario de los productos y servicios del
GORE, se determinó que éstos corresponden a grupos afectados indirectamente, a través de las
instituciones y organismos indicados anteriormente, por lo que podrían no declararse
explícitamente como clientes de la organización.
Como se mencionó anteriormente, la definición de clientes, usuarios o beneficiarios, además de
estar ligada a los productos y servicios que entrega el GORE, se refinará en el levantamiento de los
procesos específicos de provisión de estos, lo que permitirá identificarlos y definir de mejor manera
su agrupamiento cuando corresponda.
2.2.3
Formulación del plan de acción
Los objetivos estratégicos del GORE que fueron definidos en este ejercicio de planificación
estratégica, pretenden cumplir la misión institucional y alcanzar el estado deseado que se declara
en la visión.
Los objetivos estratégicos reflejan la brecha que existe entre la institución que es hoy el GORE y la
institución que aspira ser;y al mismo tiempo identifican el desafío que la institución se ha puesto
para superar esa brecha en el mediano plazo; es decir, dan cuenta del cambio organizacional que se
debe producir para ser la institución líder en el desarrollo regional como señala la misión, y que esto
sea reconocido a nivel nacional como versa la visión. Es así, que los objetivos declarandesafíos como
“incrementar la coherencia entre sus instrumentos de inversión y planificación regional”, “transferir
mayores competencias a los niveles regionales y locales”, focalizar su acción hacia ámbitos
priorizados como “la conservación del medio ambiente, la calidad de vida de los habitantes de la
región, la innovación y el emprendimiento” y “alcanzar la excelencia institucional”.
Contar con este nuevo marco de definiciones estratégicas institucionales es el primer paso de la
Planificación Estratégica, implementarla y ser capaz de hacerla presente en los diferentes equipos
de trabajo de la organización, es un reto mayor.
La formulación del plan de acción del GORE, pretende que las declaraciones formuladas en las
definiciones estratégicas sean efectivamente implementadas, en otras palabras, que las
declaraciones institucionales se transformen en acciones y se hagan presentes en la organización.
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El plan de acción que se construirá en esta consultoría,incluirálas grandes líneas de acción que
permitan que los desafíos señalados en cada objetivo estratégico sean alcanzados, de este modo,
estará focalizado a superar la brecha identificada en cada uno de ellos.Estas líneas de acción podrán
ser iniciativas que el GORE ya ha identificado y que puedan alinearse con las nuevas definiciones
estratégicas, como también podrán proponerse otras nuevas,las que serán identificadas en un
trabajo conjunto entre el equipo consultor y el equipo contraparte del GORE.
Plan Estratégico del GORE BÍO BÍO
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3 Implementación
La etapa de implementación tiene por objetivo ejecutar la estrategia, es decir llevar a la práctica el
plan de accióndefinido.
Esta etapa excede el alcance de esta consultoría, ya que es de responsabilidad de la propia gestión
del GORE, no obstante ello, esta consultoría entregará recomendaciones para la puesta en marcha
del plan, incluyendo ámbitos de difusión y comunicación del Plan Estratégico del GOREBíoBío,
dirigido a las personas que forman parte de la institución, y a sus clientes y otras partes interesadas
del entorno; así como sugerirá prácticas para una exitosa ejecución del plan de acción.
Durante la implementación del plan de acción, se debe realizar el seguimiento y comunicación
permanente delavance, con el objetivo de velar por su cumplimiento y realizar de manera oportuna
los ajustes que sean necesarios para alcanzar los objetivos.
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4 Evaluación
El seguimiento y evaluación del plan estratégico es la etapa final del proceso de planificación
estratégica, no obstante ello, es de carácter permanente, y permite saber en todo momento“cómo
vamos en el camino, y si estamos en la línea correcta para alcanzar los objetivos”.
Proceso de Planificación Estratégica
En esta etapa se utiliza la información que entregan principalmente dos fuentes:

Las mediciones de los indicadores que sean definidos tanto para los objetivos como para los
productos estratégicos y sus procesos.

La evaluación al avance del plan de acción.
Esta información permitirá revisar las acciones ejecutadas y verificar su relación con los resultados
esperados,retroalimentando la planificación para tomar decisiones, ya sea de ajustes en la
estrategia corrigiendo el plan de acción, hasta revisar indicadores y metas, e incluso los objetivos
estratégicos, de ser necesario.
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En esta etapa de la planificación estratégica cobra protagonismo el Control de Gestión Institucional,
que provee las herramientas para que este proceso sea permanente en la organización,
retroalimentando y mejorando el ciclo desde el diseño a la evaluación.
El objetivo es asegurar que la conducción de la organización se oriente de acuerdo a los objetivos y
la estrategia definida, en un entorno cambiante y con recursos limitados.Sin control de gestión de
nada sirve haber planificado, porque no se sabrá si los objetivos fueron conseguidos.
Es importante considerar que el control de gestión que se propone, no es bajo los conceptos de
“seguir, vigilar, restringir o castigar” a quienes están a cargo de cada proyecto incluido en el plan de
acción, o son responsables de los procesos de provisión de productos y servicios que son evaluados
a través de sus indicadores. La propuesta es realizar control de gestión para “medir, dirigir y
corregir”, con el objetivo de revisar las acciones ejecutadas y verificar su relación con los resultados
esperados para corregir ante desvíos.
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5 Recomendaciones
Dado que el proceso de planificación estratégica es dinámico y continuo, debe estar formalizado en
la estructura de la organización, y como se expuso en el diagnóstico, el GORE BíoBío no cuenta con
ello. Sin embargo, ha implementado una Unidad de Gestión y Desarrollo Institucional que podría ser
la base para sostener un sistema de planificación estratégica y control de la gestión institucional
permanente, debiendo ampliar su acción más allá del seguimiento de los PMG y otros convenios de
desempeño que hoy son su función principal, para transformarse en la Unidad de Fortalecimiento
Institucionaldel GORE.
Para un adecuado funcionamiento de una Unidad de Fortalecimiento Institucional en el GORE, esta
debe tener una ubicación en la estructura organizacional cercana a la Alta Dirección, lo que permitirá
que tenga autoridad para relacionarse con el resto de los centros de responsabilidad.
Esta unidad recogerá información de los centros de responsabilidad respecto del avance del plan de
acción y del desempeño de los procesos y provisión de productos (indicadores), con ella evalúa el
cumplimiento de metas, informando al cuerpo Directivo para la toma de decisiones y
retroalimentando a los centros de responsabilidad, lo cual permitirá establecer las medidas
correctivas y realizar los ajustes necesarios, así como identificar buenas prácticas replicables en la
organización. Este modelo permite que el proceso de planificación estratégica sea un ciclo continuo
en la organización, retroalimentando desde la evaluación, las etapas de implementación y diseño.
El siguiente diagrama representael modelo de funcionamiento de una Unidad de Fortalecimiento
Institucional, encargada de monitorear el cumplimiento de metas y objetivos, en una relación
estrecha con los centros de responsabilidad del GORE y su cuerpo directivo.
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Este modelo supone que se definen todos los centros de responsabilidad en la organización, y se
identifican claramente los procesos y productos estratégicos que tiene asignados cada uno de ellos,
así como las iniciativas incluidas en el plan de acción que se le ha encargado liderar.
Lo anterior permite que estén claramente asignados las metas y objetivos a alcanzar en el GORE;
donde cada centro tiene identificado un directivo responsable, que cuenta con recursos humanos,
financieros y físicos para ello, con la autoridad para tomar decisiones.
De este modo será identificable quienes estarán a cargo de implementar las medidas correctivas
necesarias para actuar ante desvíos respecto de lo planificado, transparentando al interior de la
organización las responsabilidades de cada equipo de trabajo en la gestión institucional, y al mismo
tiempo permitirá que cada equipo de trabajo reconozca su rol y aporte a la consecución de los
objetivos del GORE.
Como se señaló, la etapa evaluación del plan estratégico genera información que retroalimenta a
todo el proceso de planificación, en este sentido la Unidad de Planificación y Control de Gestión será
la responsable de mantener al interior del GORE un proceso permanente de revisión y ajuste a la
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implementación del plan, pero también deberá velar por su reformulación si es necesario. Es así,
que de manera periódica deberá coordinar la revisión de las definiciones estratégicas
institucionales, donde DIPRES recomienda una revisión anual, con el objetivo de realizar los ajustes
que sean necesarios a la luz de los resultados de la evaluación, así como de los cambios que surjan
en la organización y su entorno; del mismo modo, deberá recomendar a la Alta Dirección respecto
de la continuidad o necesidad de modificación de las iniciativas incluidas en el plan de acción, con
el objeto de asegurar el cumplimiento de los objetivos institucionales.
Retroalimentación del Proceso de Planificación Estratégica
La evaluación conlleva el procesamiento de información proveniente de los diferentes centros de
responsabilidad del GORE, en este sentido la Unidad de Planificación y Control de Gestión deberá
analizar múltiples datos de medición de indicadores y sobre el avance del plan de acción;como se
mencionó en el resumen del diagnóstico estratégico, al no contar con un sistema de información
que facilite este proceso, se pone en riesgo la oportunidad y confiabilidad de la información que
entregue, y con ello la oportuna toma de decisiones.
Dado lo anterior, esta consultoríaconsiderará entre sus productos futuros lo siguiente:

Definir un número adecuado de indicadores. Muchas veces se comete el error de diseñar una
gran cantidad de indicadores, pretendiendo medir todas las variables posibles, lo cual genera
una cantidad de información que resulta imposible de procesar y analizar. En este sentido, es
de alta relevancia identificar aquellos indicadores que mejor midan el proceso u objetivo, y con
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ello tener un conjunto de mediciones que será factible transformar en información útil y
oportuna para la toma de decisiones.

Definir para cada indicador la periodicidad más adecuada de medición. No todos los indicadores
deben medirse con la misma frecuencia, esto depende de la naturaleza y características de cada
uno de ellos. Una vez identificados los indicadores de objetivos y de productos/procesos, se
establecerá para cada uno la periodicidad de medición. En términos generales, los indicadores
de los productos/procesos serán de medición más frecuente (mensual a trimestral) ya que
miden metas de corto plazo; los de objetivos estratégicos por su parte, se miden con menor
frecuencia, dado que miden metas de mediano y largo plazo, y al estar focalizados al ámbito de
control de productos y resultados, no agrega valor realizar mediciones más frecuentes.

Proponer una herramienta tecnológica. Contar con un sistema de información informatizado
facilita el proceso de evaluación, permitiría manejar mayor cantidad de información, y elaborar
de manera más oportuna y confiable los informes de retroalimentación para la alta Dirección y
los centros de responsabilidad del GORE.
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