Modelos justo a tiempo para redes de suministro internacionales

MODELOS JUSTO A TIEMPO PARA REDES DE
SUMINISTRO INTERNACIONALES
DR. JORGE LUIS GARCÍA ALCARAZ
Y DONDE ESTÁ CIUDAD JUÁREZ?
HAN VISTO ESTAS MARCAS EN SU AUTO?
HAN VISTO ESTAS MARCAS EN CASA?
Y COMO SE HACE ESO?
MAQUILADORAS
CUANTAS MAQUILADORAS HAY EN MÉXICO?
México
5074
Estado de Chihuahua
482
Ciudad Juárez
326
67.6% Estatal
6.4% Nacional
Fuente: INEGI 2013
Y DE DONDE SON ESAS EMPRESAS?
0.9%
0.3%
9.6%
USA
12.2%
EUROPE
MEXICO
8.7%
ASIA
68.3%
CANADA
SOUTHAMERICA
Y EN QUE SECTORES SE ENCUENTRAN ESAS MAQUILADORAS?
Electronics
18%
Medical
5%
Call Center
3%
Packaging
9%
Electric
7%
Other
20%
Automotive
29%
Plastics /
Metals
9%
Y CUANTA GENTE ES EMPLEADA EN LAS MAQUILADORAS?
México
2,241,000
Chihuahua
356,707
Ciudad Juárez
222,040
Y LAS MAQUILADORAS SIGUEN CRECIENDO……
215,331
213,552
199,556
Ene-12
212,926
219,765
222,040
222,741
213,478
206,334
Abr-12
12-Jul
Ago- 12
12-Nov
Dic-12
Ene-13
13-Feb
13-Mar
Incremento del 11.26% en 14 meses
Y DONDE TRABAJA ESA GENTE?
Packaging/Services
3%
Call Center
4%
Plastic/Metal
3%
Medical
9%
Automotive/Aerospace
37%
Other
7%
Electronics
28%
Electrical
9%
PERO, CUÁNTA MERCANCÍA SE MUEVE EN LA FRONTERA DE
JUÁREZ?
Maquiladoras en Ciudad Juárez
Ciudad Juárez importó en el año 2013 un total de 23,500
millones de dólares en materias primas y exportó 48,100
millones de dólares, (AMAC, 2014).
Fuente: INEGI 2013, AMAC 2014
POR DÓNDE ENTRA ESA MERCANCÍA?
13
CÓMO COORDINAR ESOS MOVIMIENTOS DE MATERIALES?
Productos terminados
Materias primas
JIT
JIT Y SUS ORÍGENES
Justo-a-Tiempo es una filosofía de manufactura japonesa,
adoptada y desarrollada en los años setenta por Taiichi Ohno,
en la planta de Toyota
(Seyed-Mahmoud, 2004; Dreyfus, Ahire y Ebrahimpour, 2004).
JIT se describe como un sistema de manufactura que busca alcanzar la
excelencia a través de la mejora continua en la productividad y la
eliminación de desperdicios
(Dong, Carter y Dresner, 2001; Hung, Ro y Liker, 2009).
EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO
Una metodología (Sugimori et al. 1977)
Un concepto (Schonberger, 1982; Monden, 1983)
Una meta (Hall, 1983)
Un credo (Taylor, 1983)
Una filosofia de trabajo (Stasey y Nair, 1990; Toomey, 1996)
Una estrategia de producción (1990)
Un programa de trabajo (Harmon y Peterson, 1990)
Un proceso (Golhar y Stamm, 1991)
Una forma de pensar (Krajewisk y Ritzman, 1992)
Un técnica de producción (Giunipero y Law, 1994)
Un sistema de producción (Krajewski y Ritzman, 1997)
NUESTRAS PREGUNTAS
Qué se requiere
exitosamente JIT?
para
implementar
Cuáles son los beneficios que ofrece JIT?
Cuáles son las causas de su lenta
implementación?
ESO HA SIDO INVESTIGADO POR OTROS
OBJETIVO
 Identificar los elementos de JIT
 Identificar los beneficios de JIT
 Identificar causas de lenta implementación de JIT
ENTORNO
Empresas maquiladoras de Ciudad Juárez
 Pertenecientes al INMEX (Industria Maquiladora de Exportación).

METODOLOGÍA
ENFOQUE PPP
 Todos los sistemas requieren de la función de las personas y del trabajo en equipo,
de procesos, métodos y herramientas que permitan obtener productos y resultados
de calidad (Ebert y De Man, 2008).
 Los elementos necesarios para la implementación de JIT, se observan bajo el
enfoque PPP.
Procesos
Personas
Productos
Revisión de
Literatura
Construcción
de
Cuestionario
Validación
de
Cuestionario
Aplicación
de
Cuestionario
Recolección
de
Resultados
Conclusiones
Análisis de
Resultados
Modelo de
Ecuaciones
Estructurales
Análisis de
Resultados
MATERIALES: CUESTIONARIO
Sección II –
Sección I – Información
Demográfica
Elementos de JIT
Cuestionario
Sección III –
Beneficios de JIT
Sección IV –
Razones que causan una lenta
implementación de JIT
MATERIALES: SOFTWARE
SPSS
WarpPLS
•Captura y análisis de la
información
•Gráficos y tablas cruzadas
•Modelo de ecuaciones
estructurales
•Medir efector directos e
indirectos
RESULTADOS
RESULTADOS
SECCIONES
 Lo que dice la literatura
 Lo que dicen las maquilas de Ciudad Juárez
 Algunos modelos estructurales
SECCIÓN I: LO QUE DICE LA LITERATURA
LOS ARTÍCULOS CONSULTADOS
Sección
Cantidad de Artículos
Periodo
Elementos de JIT
55
1983-2012
Beneficios de JIT
38
1983-2012
Razones que causan una lenta implementación de JIT
11
1983-2012
Lo que dice la literatura
•Contratos de largo término
•Tiempos de entrega cortos
•Proveedores con certificación de
calidad
•Evaluación a los proveedores
•Cero desviación en el programa de
producción
•Motivación al trabajador
•Prevención de errores
•Trabajadores multifuncionales
•Autocorrección de defectos
•Comunicación efectiva
•Empowerment a trabajadores
Personas - 12
•Sistema kanban
•SMED
•Tamaño de lote pequeño
•Reducción de trabajo en proceso
•Mejorar de layout de la planta
•Mantener un stock de seguridad
•Uso de contenedores estándar
•Programar la producción por debajo de la
capacidad
•Fábricas especializadas
•Robots en procesos de producción
•Manufactura celular
•Tecnología de grupo en procesos de
producción
•Flexibilidad del proceso
•Kaizen
•Sistema Pull
•TPM
•Aplicar compras con filosofía JIT
Procesos - 17
•Círculos de calidad
•Programa de desarrollo de calidad
•Control estadístico de calidad
•Control de calidad total
•Filosofía de cero defectos
•Mejora continua de calidad
•Entrenamiento orientado a la calidad
•Alta visibilidad de control de calidad
•Control de calidad a largo plazo
•Cultura de calidad
•Simplificar el proceso de calidad total
•Regular la calidad y fiabilidad de
auditorias
•Aplicar 100% inspección de calidad
Productos – 13
Beneficios de JIT
Incremento de la productividad
Incremento de la calidad del producto
Reducción de desperdicio y retrabajo
Mejorar la motivación del trabajador
Incremento de la eficiencia
Reducción de costos establecidos
Reducción de costo de mano de obra
Incremento del trabajo en equipo
Incremento de la flexibilidad del proceso
Reducción de números de parte
Reducción de requerimientos de espacio
Reducción de inventarios
Reducción de gastos generales
Reducción de distancias de movimiento
Reducción de clasificación de puestos
Reducción de manejo de materiales
Incremento de utilización de los recursos
Reducción de trámites
Relaciones proveedor/cliente cercanas
Incremento en el proceso de calidad
Respuestas rápidas a cambios de ingeniería
Reducción del tiempo de entrega de producción
Reducción de trabajo en proceso
Incremento en la comunicación
Incremento en la innovación
Integración de diferentes actividades de manufactura
Reducción del costo del producto
Reducción de tamaño de lote de compra
Mejorar la posición competitiva
Incremento de rotación de inventarios
Incremento en el margen de utilidad
31 Beneficios de JIT
Razones que Causan una Lenta Implementación de JIT
Alto costo de implementación
Escasez de trabajadores multifuncionales
Falta de trabajo en equipo
Falta de participación de gerentes en programas de calidad
Falta de entrenamiento
Auditorias de calidad casuales e informales
Falta de comunicación en todos los niveles
Falta de conciencia del consumidor acerca de políticas de calidad
Falta de entendimiento de técnicas justo a tiempo
Mantenimiento pobre e inadecuado
Métodos tradicionales para el control de calidad
Falta de soporte del departamento de investigación y desarrollo
Actitud negativa de los obreros
13 razones
REFERENCIAS EN LA LITERATURA
Elementos de JIT - Personas
Fuerza de Trabajo Flexible
Cero Desviación al Programa
Trabajadores Multifuncionales
Motivación al Trabajador
Tiempos de Entrega Cortos
Prevención de Errores
Contratos de largo término
Autores
Garg et al. (1996), Hall (1983), Baker et al. (1994), Hong et al. (1992), Mahmoud et al.
(2001), Prodipto (1999), Pyane (1993), Saxena and Sohay (1999).
Ajit (1989), Ebrahimpour and Schonberger (1984), Garg et al. (1996), Garg (1997),
Garg and Deshmukh (1999), Garg et al. (1994),Voss (1990), Mahmoud et al. (2001).
Bonito (1990), Delbridge (1995), Garg (1997), Garg and Deshmukh (1999) , Garg et
al. (1994), Sewell and Wilkinson (1992), Singhvi (1992), Mahmoud et al. (2001).
Bonito (1990), Delbridge (1995), Fiedler et al. (1993), Garg et al. (1996), Garg et al.
(1994), Sewell and Wilkinson (1992),Vrat et al. (1993), Kumar et al. (2001).
Ajit (1989), Chong and Rundus (2000), Ebrahimpour and Schonberger (1984), Garg
and Deshmukh (1999), Singhvi (1992), Vrat et al. (1993), Voss (1990), Kumar and Garg
(2000).
Chong and Rundus (2000), Garg (1997), Garg and Deshmukh (1999), Hall (1983), Vrat
et al. (1993), Kumar and Garg (2000).
Kumar and Garg (2000), Vrat et al. (1993), Garg and Deshmukh (1999), Garg et al.
(1996), Garg (1997).
La lista continua, los interesados en obtener la tabla completa pueden solicitarla a [email protected]
Total
8
8
8
8
8
6
5
REFERENCIAS EN LITERATURA PARA JIT PERSONAS
2
Comunicación Efectiva
3
Valoración del Vendedor
4
Elemento
Certificación de Calidad de Proveedor
Autoridad de Control de Calidad a Trabajadores
5
Auto corrección de defectos
5
Contratos de largo término
5
6
Prevención de Errores
Tiempos de Entrega Cortos
8
Motivación al Trabajador
8
Trabajadores Multifuncionales
8
Cero Desviación al Programa
8
Fuerza de Trabajo Flexible
8
0
1
2
3
4
Frecuencia
5
6
7
8
Elementos de JIT - Procesos
Sistema Kanban
Reducción de Tiempos de Preparación
(SMED)
Tamaño de Lote Pequeño
Autores
Ajit (1989), Hall (1983), Saxena and Sohay (1999), Pyane (1993), Prodipto (1999),
Pan and Liao (1989), Muralidharan et al. (2001), Mahmoud et al. (2001), Hong et
al. (1992), Daesung et al. (1997), Kumar and Garg (2000), Voss (1990), Vrat et al.
(1993), Padukone and Subba (1993), Garg and Deshmukh (1999), Garg et al.
(1996), Garg (1997).
Ajit (1989), Hall (1983), Saxena and Sohay (1999), Pyane (1993), Prodipto (1999),
Prem Vrat et al. (1993), Mahmoud et al. (2001), Hong et al. (1992), Daesung et al.
(1997), Baker et al. (1994), Kumar and Garg (2000), Voss (1990), Singhvi (1992),
Vrat et al. (1993), Padukone and Subba (1993), Garg and Deshmukh (1999), Garg
et al. (1996).
Dutton (1990), Ebrahimpour and Schonberger (1984), Garg et al. (1996), Garg
and Deshmukh (1999), Hall (1983), Singhvi (1992), Vrat et al. (1993), Baker et al.
(1994), Bose and Rao (1988), Daesung et al. (1997), Golhar and Stamm (1991),
Hong et al. (1992), Pan and Liao (1989), Prodipto (1999).
La lista continua, los interesados en obtener la tabla completa pueden solicitarla a [email protected]
Total
17
17
14
REFERENCIAS EN LITERATURA PARA JIT PROCESOS
Sistema Pull
2
Robots
2
Programación por debajo de la Capacidad
2
Kaizen
3
Fabricas especializadas
3
4
Elemento
Mejora continua
Reducción de Trabajo en Proceso
5
Flexibilidad del proceso
5
Tecnología de Grupo
7
Contenedores Estándar
7
Control del Proceso
8
Compras JIT
8
10
Mejora de layout
Stock de Seguridad
12
Manufactura celular
12
14
Tamaño de Lote Pequeño
Reducción de Tiempos de Preparación (SMED)
17
Sistema Kanban
17
0
2
4
6
8
10
Frecuencia
12
14
16
18
Elementos de JIT - Productos
Círculos de Calidad
Control de Calidad Total
Control Estadístico de Calidad
Programa de Desarrollo de Calidad
Mejora continua de la calidad
Autores
Ajit (1989), Saxena and Sohay (1999), Maas et al. (1989),
Mahmoud et al. (2001), Singhvi (1992), Vrat et al. (1993),
Priestman (1985), Padukone and Subba (1993), Nandi (1988),
Garg and Deshmukh (1999), Bonito (1990), Garg et al. (1994),
Chong and Rundus (2000), Garg (1997).
Hall (1983), Saxena and Sohay (1999), Mahmoud et al. (2001),
Vrat et al. (1993), Padukone and Subba (1993), Dutton (1990),
Ebrahimpour and Schonberger (1984), Garg (1997), Flynn et al.
(1995).
Ajit (1989), Kumar et al. (2001), Kumar and Garg (2000), Voss
(1990), Priestman (1985), Padukone and Subba (1993),Garg and
Deshmukh (1999),Dutton (1990).
Hall (1983), Macbeth el at. (1988), Mahmoud et al. (2001), Baker
et al. (1994), Voss (1990), Chong and Rundus (2000), Garg (1997).
Hall (1983), Singhvi (1992), Garg and Deshmukh (1999), Chong
and Rundus (2000), Ebrahimpour and Schonberger (1984), Garg
(1997).
La lista continua, los interesados en obtener la tabla completa pueden solicitarla a [email protected]
Total
14
9
8
7
6
REFERENCIAS EN LITERATURA PARA JIT PRODUCTOS
Simplificación del proceso de calidad total
3
100% inspección de calidad
3
Cultura de calidad
3
Regular calidad y fiabilidad de auditorías
3
4
Elemento
Compromiso de QC a largo plazo
Alta visibilidad de QC
5
Entrenamiento orientado a la calidad
5
Cero defectos
5
6
Mejora continua de la calidad
7
Programa de Desarrollo de Calidad
8
Control Estadístico de Calidad
9
Control de Calidad total
14
Círculos de Calidad
0
2
4
6
8
Frecuencia
10
12
14
LOS BENEFICIOS OBTENIDOS - RH
Balakrishnan et al. (1996), Hall (1983), Padukone and Subba
Mejorar la Motivación (1993), Hong et al. (1992), Miltenbirg (1990), Daesung et al.
(1997), Bartezzagi et al. (1992), Voss (1990), Singh and
del Trabajador
Bhandarkar (1996), Garg and Deshmukh (1999), Dutton (1990).
Balakrishnan et al. (1996), Hall (1983), Bonito (1990), Singhvi
Incremento del
(1992), Hong et al. (1992), Daesung et al. (1997), Garg and
Trabajo en Equipo
Deshmukh (1999), Fiedler et al. (1993).
Reducción de
Bonito (1990), Kumar et al. (2001), Chong and Rundus (2000),
Clasificación de
Ebrahimpour and Schonberger (1984).
Puestos
Incremento de
Kumar and Garg (2000), Garg and Deshmukh (1999), Garg
Utilización de los
(1997), Flynn et al. (1995).
Recursos
Incremento en la
Voss (1990), Garg and Deshmukh (1999).
Comunicación
11
8
4
4
2
LOS BENEFICIOS OBTENIDOS – PROCESO DE PRODUCCIÓN
Incremento de la
Productividad
Ajit (1989), Hall (1983), Padukone and Subba (1993), Prodipto (1999), Prem Vrat et al.
(1993), Hong et al. (1992), Muralidharan et al. (2001), Guinipero (1990), Daesung et al.
(1997), Bartezzagi et al. (1992), Baker et al. (1994), Kumar and Garg (2000), Vrat et al.
(1993), Priestman (1985), Garg et al. (1994), Ebrahimpour and Schonberger (1984),
Flynn et al. (1995), Fiedler et al. (1993), Garg et al. (1996).
19
Reducción de Desperdicio y
Retrabajo
Hall (1983),Singhvi (1992),Hong et al. (1992), Muralidharan et al. (2001), Daesung et al.
(1997), Kumar and Garg (2000), Vrat et al. (1993), Garg and Deshmukh (1999),
Ebrahimpour and Schonberger (1984), Flynn et al. (1995), Garg et al. (1996).
11
Incremento de la Eficiencia
Hall (1983), Hong et al. (1992), Muralidharan et al. (2001), Miltenbirg (1990), Daesung et
al. (1997), Bartezzagi et al. (1992), Kumar and Garg (2000), Garg and Deshmukh (1999),
Ebrahimpour and Schonberger (1984).
9
Incremento de la Flexibilidad
del Proceso
Hall (1983), Prodipto (1999), Prem Vrat et al. (1993), Kumar et al. (2001), Garg and
Deshmukh (1999), Chong and Rundus (2000), Dutton (1990), Garg et al. (1996).
8
Lee et al. (1985), Bartezzagi et al. (1992), Baker et al. (1994).
3
Prem Vrat et al. (1993), Hong et al. (1992), Daesung et al. (1997).
3
Roy and Guin (1996), Garg (1997).
2
Reducción del Tiempo de
Entrega de Producción
Reducción de Trabajo en
Proceso
Integración de diferentes
actividades de Manufactura
LOS BENEFICIOS OBTENIDOS – INGENIERÍA
Reducción de
Requerimientos de
Espacio
Reducción de
Distancias de
Movimiento
Respuestas rápidas a
cambios de Ingeniería
Incremento en la
Innovación
Prodipto (1999), Prem Vrat et al. (1993), Hong et al. (1992),
Muralidharan et al. (2001), Guinipero (1990), Daesung et al.
(1997), Bartezzagi et al. (1992).
7
Ajit (1989), Bonito (1990), Voss (1990),
Schonberger (1984), Garg et al. (1996).
5
Ebrahimpour
and
Hall (1983), Muralidharan et al. (2001), Martel (1993).
3
Hall (1983), Kumar et al. (2001).
2
LOS BENEFICIOS OBTENIDOS – CALIDAD
Ajit (1989), Hall (1983), Padukone and Subba (1993), Prodipto
(1999), Prem Vrat et al. (1993), Hong et al. (1992), Muralidharan
et al. (2001), Martel (1993), Daesung et al. (1997), Kumar et al.
Incremento de la
Calidad del Producto (2001), Bartezzagi et al. (1992), Kumar and Garg (2000), Voss
(1990), Vrat et al. (1993), Priestman (1985), Dutton (1990), Flynn et
al. (1995).
Bartezzagi et al. (1992), Kumar and Garg (2000), Ebrahimpour
Reducción de Tramites
and Schonberger (1984), Garg et al. (1996).
Incremento en el
Ajit (1989), Padukone and Subba (1993), Vrat et al. (1993).
Proceso de Calidad
17
4
3
LOS BENEFICIOS OBTENIDOS – MATERIALES
Reducción de números de Prodipto (1999), Prem Vrat et al. (1993), Hong et al. (1992), Daesung et al.
(1997), Kumar and Garg (2000), Voss (1990), Garg (1997).
parte
Hong et al. (1992), Muralidharan et al. (2001), Guinipero (1990), Macbeth
Reducción de inventarios el at. (1988), Daesung et al. (1997), Carter et al. (1996), Bartezzagi et al.
(1992).
Reducción de Manejo de Ajit (1989), Vrat et al. (1993), Dutton (1990), Ebrahimpour and Schonberger
(1984).
Materiales
Relaciones
Sakuri (1986), Parnaby (1988), Macbeth el at. (1988), Martel (1993).
Proveedor/Cliente
Cercanas
Reducción de Tamaño de
Macbeth el at. (1988), Baker et al. (1994).
Lote de Compra
Incremento de Rotación
Guinipero (1990).
de Inventarios
7
7
4
4
2
1
LOS BENEFICIOS OBTENIDOS – ECONÓMICOS
Reducción de costos
establecidos
Reducción de costo de
mano de obra
Menos gastos generales
Ajit (1989), Kumar and Garg (2000), Garg and Deshmukh (1999), Chong
and Rundus (2000), Dutton (1990), Garg (1997), Ebrahimpour and
Schonberger (1984), Garg et al. (1996).
Guinipero (1990), Bartezzagi et al. (1992), Vuppalipati et al. (1995),
Priestman (1985), Garg and Deshmukh (1999), Garg et al. (1994),
Ebrahimpour and Schonberger (1984), Garg et al. (1996).
Ajit (1989), Hall (1983), Prodipto (1999), Prem Vrat et al. (1993), Kumar and
Garg (2000), Garg and Deshmukh (1999).
Reducción del costo del
Hall (1983), Bartezzagi et al. (1992).
producto
Mejorar la posición
Bartezzagi et al. (1992).
competitiva
Incremento en el margen
Bartezzagi et al. (1992).
de Utilidad
8
8
6
2
1
1
CAUSAS DE LENTA IMPLEMENTACIÓN DE JIT
Razones de la lenta implementación
de JIT
Alto costo de implementación
Escasez de trabajadores
multifuncionales
Falta de trabajo en equipo
Falta de participación de gerentes en
programas de calidad
Falta de entrenamiento
Autores
Garg et al. (1996), Roy and Guin (1996), Kumar and Garg
(2000), Kumar et al. (2001).
Balakrishnan et al. (1996), Garg (1997), Kumar and Garg
(2000), Kumar et al. (2001).
Garg (1997), Singhvi (1992), Kumar and Garg (2000).
Nandi (1988), Singh and Bhandarkar (1996), Kumar et al.
(2001).
Garg (1997), Garg et al. (1994), Vrat et al. (1993).
Total
4
4
3
3
3
Causa
REFERENCIAS – CAUSA DE LENTA IMPLEMENTACIÓN
Actitud negativa de los obreros
1
Falta de soporte del departamento de investigación y desarrollo
1
Métodos tradicionales para el control de calidad
2
Mantenimiento pobre e inadecuado
2
Falta de entendimiento de técnicas justo a tiempo
2
Falta de conciencia del consumidor acerca de políticas de calidad
2
Falta de comunicación en todos los niveles
2
Auditorias de calidad casuales e informales
2
Falta de entrenamiento
3
Falta de participación de gerentes en programas de calidad
3
Falta de trabajo en equipo
3
Escasez de trabajadores multifuncionales
4
Alto costo de implementación
4
0
0,5
1
1,5
2
Frecuencia
2,5
3
3,5
4
LO QUE DICEN LAS MAQUILADORAS EN CIUDAD JUÁREZ
Sector Industrial
ANÁLISIS DESCRIPTIVO DE LA MUESTRA
Empaque
Comunicaciones
Metales
Plásticos
Otro
Electrónica/Eléctrica
Servicios
Automotriz
Médico
2
3
5
7
21
27
28
44
64
0
10
20
30
40
Frecuencia
50
60
70
ELEMENTOS DE JIT –PERSONAS
Actividad
Percentiles
RI
25
50
75
Tener tiempos de entrega cortos con el
cliente
Seleccionar proveedores con
certificación de calidad
Promover la prevención de errores
4.02
4.57
5.00
0.98
3.82
4.48
5.00
1.18
3.78
4.46
5.00
1.22
Evaluar y seleccionar adecuadamente a
los proveedores
Capacitar a los trabajadores para que
sean multifuncionales
3.73
4.44
5.00
1.27
3.67
4.39
4.98
1.32
49
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ELEMENTOS DE JIT –PROCESOS
Actividad
Percentiles
RI
Aplicar compras con filosofía JIT
25
3.52
50
4.32
75
4.94
1.43
Aplicar un mantenimiento preventivo total (TPM)
3.45
4.29
4.91
1.46
Implementar un sistema Kaizen
3.45
4.26
4.89
1.44
Aplicar la reducción de tiempos de preparación (SMED)
3.47
4.25
4.86
1.39
Aplicar un sistema kanban
3.44
4.23
4.86
1.42
Desarrollar un sistema Pull
3.37
4.23
4.88
1.51
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ELEMENTOS DE JIT –PRODUCTOS
Actividad
Percentiles
RI
25
50
75
Establecer un programa de mejora continua de
calidad
Difundir una cultura de calidad
3.81
4.48
5.00
1.19
3.74
4.44
5.00
1.26
Tener una filosofía de cero defectos
3.64
4.38
4.97
1.32
Aplicar control de calidad total
3.59
4.35
4.95
1.36
Aplicar control estadístico de calidad
3.62
4.35
4.92
1.30
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BENEFICIOS DE JIT
Actividad
Percentiles
RI
25
50
75
Reducción de desperdicio y retrabajo
3.54
4.32
4.92
1.38
Incremento de la calidad del producto
3.48
4.29
4.91
1.44
Incremento de la eficiencia
3.54
4.29
4.88
1.33
Reducción de costos establecidos
3.48
4.27
4.90
1.42
Incremento de la productividad
3.48
4.25
4.86
1.38
Incremento del trabajo en equipo
3.42
4.24
4.88
1.45
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RAZONES DE LENTA IMPLEMENTACIÓN
Razón
Falta de comunicación en todos los niveles jerárquicos
Falta de entendimiento de técnicas justo a tiempo
Falta de entrenamiento
Actitud negativa de los obreros
25
2.84
3.03
50
3.86
3.86
75
4.69
4.66
2.82
2.62
2.85
3.83
3.73
3.81
4.65
4.64
4.63
Falta de participación de gerentes en programas de calidad
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RESULTADOS DE LOS MODELOS DE ECUACIONES
ESTRUCTURALES
54
Procesos Beneficios
Modelo III
Personas Beneficios
Modelo II
Modelo I
MODELOS
ProductosBeneficios
55
MODELO I – PERSONAS Y BENEFICIOS
MODELO II – PROCESOS Y BENEFICIOS
H11
H3
H4
H5
H14
H7
H8
H10
Procesos
H15
H13
H6
H2
H12
H9
H1
Beneficios
H17
H16
MODELO III – PRODUCTOS Y BENEFICIOS
RESULTADOS
ENFOQUE PERSONAS
VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO
Enfoque Personas
•
Los valores correspondientes a la R-cuadrada, se presentan en su totalidad mayores que 0.2 indicando
que los valores son admisibles (Cohen, 1988).
•
Los valores proporcionados para el compuesto de fiabilidad y para el alfa de Cronbach permiten
señalar que la fiabilidad de la encuesta es buena dado que todos son mayores que 0.7 (Fornell & Larcker,
1981; Nunnaly, 1978; Nunnally & Bernstein, 1994).
•
Los valores de AVE se perciben mayores que 0.5 para todas las variables (Fornell y Larcker, 1981).
•
La validación predictiva no paramétrica también es buena para este modelo puesto que el valor de Qcuadrado es mayor que cero para todas las variables (Geisser, 1974; Stone, 1974).
Emplead
R-squared
Composite reliab.
Cronbach's alpha.
Avg. var. extrac.
Q-squared
0.873
0.828
0.505
Clientes
0.391
0.776
0.721
0.633
0.390
Proveedo
0.272
0.831
0.693
0.623
0.276
Ing
0.905
0.917
0.879
0.733
0.906
ProcProd
0.864
0.929
0.910
0.652
0.864
CalidyGe
0.810
0.912
0.855
0.775
0.811
Economic
0.856
0.877
0.823
0.589
0.857
RH
0.335
0.912
0.878
0.674
0.335
AdmMater
0.811
0.921
0.893
0.702
0.810
CONCLUSIÓN DEL MODELO
MODELO I – PERSONAS Y BENEFICIOS
SUMA DE EFECTOS INDIRECTOS
Ing
ProcPro
CalidyG
Economi
RH
AdmMate
Emplead
Cliente
Proveed
Emplead
0.550
0.541
0.513
0.531
Cliente
Proveed
0.031
0.047
0.024
0.020
0.014
Ing
ProcPro
0.093
0.031
CalidyG
Economi
RH
0.158
0.329
0.456
0.493
0.060
AdmMate
0.036
0.199
0.094
0.551
0.326
SUMA DE EFECTOS TOTALES
Emplead
Cliente
Proveed
Ing
0.550
0.043
0.031
ProcPro
0.541
0.047
CalidyG
0.513
0.024
Economi
0.531
RH
0.578
AdmMate
0.551
0.122
Cliente
0.326
0.625
Proveed
0.522
0.014
0.02
Emplead
Ing
ProcPro
CalidyG
0.093
0.182
0.511
0.330
0.241
0.060
Economi
RH
AdmMate
0.922
0.036
0.893
0.39
0.865
0.199
0.900
0.094
0.843
RESULTADOS
ENFOQUE PROCESOS
VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO
Enfoque Procesos
•
Los valores correspondientes a la R-cuadrada, se presentan en su totalidad mayores que 0.2 indicando
que los valores son admisibles (Cohen, 1988).
•
Los valores proporcionados para el compuesto de fiabilidad y para el alfa de Cronbach permiten
señalar que la fiabilidad de la encuesta es buena dado que todos son mayores que 0.7 (Fornell & Larcker,
1981; Nunnaly, 1978; Nunnally & Bernstein, 1994).
•
Los valores de AVE se perciben mayores que 0.5 para todas las variables (Fornell y Larcker, 1981),
•
La validación predictiva no paramétrica también es buena para este modelo puesto que el valor de Qcuadrado es mayor que cero para todas las variables (Geisser, 1974; Stone, 1974).
Plan
R-squared
Composite reliab.
0.814
Metod
0.507
0.922
Produc
0.653
0.845
Inven
0.241
0.833
Ing
0.902
0.917
ProcProd
0.879
0.929
CalidyGe
0.793
0.912
Economic
0.850
0.877
RH
0.912
AdmMater
0.466
0.921
Cronbach's alpha.
0.792
0.901
0.770
0.700
0.879
0.910
0.855
0.823
0.878
0.893
Avg. var. extrac.
Q-squared
0.528
0.629
0.507
0.524
0.656
0.714
0.237
0.733
0.903
0.652
0.879
0.775
0.793
0.589
0.851
0.674
0.702
0.469
CONCLUSIÓN DE LOS MODELOS
MODELO II – PROCESOS Y BENEFICIOS
SUMA DE EFECTOS INDIRECTOS
Plan
Plan
Metod
Produc
Inven
Ing
ProcPro
CalidyG
Economi
RH
AdmMate
Metod
Produc
Inven
Ing
ProcPro
CalidyG
Economi
RH
AdmMate
0.203
0.274
0.166
0.076
0.575
0.349
0.245
0.137
0.116
0.194
0.033
0.084
0.123
0.009
0.022
0.386
0.057
Plan
Plan
Metod
Produc
Inven
Ing
ProcPro
CalidyG
Economi
RH
AdmMate
0.712
0.575
0.349
0.104
0.245
0.137
0.116
0.733
Metod
0.072
SUMA DE EFECTOS TOTALES
Produc
Inven
Ing
ProcPro
CalidyG
Economi
RH
AdmMate
0.808
0.490
0.194
0.147
0.123
0.542
0.033
0.088
0.009
0.116
0.084
0.312
0.022
0.270
0.266
0.072
0.880
0.625
0.751
0.777
0.284
0.076
RESULTADOS
ENFOQUE PRODUCTOS
VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO
Enfoque Productos
•
Los valores correspondientes a la R-cuadrada, se presentan en su totalidad mayores que 0.2 indicando
que los valores son admisibles (Cohen, 1988).
•
Los valores proporcionados para el compuesto de fiabilidad y para el alfa de Cronbach permiten
señalar que la fiabilidad de la encuesta es buena dado que todos son mayores que 0.7 (Fornell & Larcker,
1981; Nunnaly, 1978; Nunnally & Bernstein, 1994).
•
Los valores de AVE se perciben mayores que 0.5 para todas las variables (Fornell y Larcker, 1981),
•
La validación predictiva no paramétrica también es buena para este modelo puesto que el valor de Qcuadrado es mayor que cero para todas las variables (Geisser, 1974; Stone, 1974).
R-squared
Composite reliab.
Cronbach's alpha.
Avg. var. extrac.
Q-squared
PlanCal
0.658
0.905
0.791
0.827
0.662
Educa
0.881
0.797
0.712
EjeyCont
0.788
0.892
0.852
0.585
0.787
Ing
0.895
0.917
0.879
0.733
0.896
ProcProd
0.881
0.929
0.910
0.652
0.881
CalidyGe
0.783
0.912
0.855
0.775
0.783
Economic
0.86
0.900
0.865
0.604
0.859
RH
0.423
0.912
0.878
0.674
0.425
AdmMater
0.49
0.921
0.893
0.702
0.488
CONCLUSIÓN DE LOS MODELOS
MODELO III – PRODUCTOS Y BENEFICIOS
72
SUMA DE EFECTOS INDIRECTOS
Ing
ProcPro
CalidyG
Economi
RH
AdmMate
PlanCal
Educa
EjeyCon
PlanCal
0.616
0.539
0.57
0.53
0.375
Educa
0.499
0.544
0.463
0.511
0.528
0.581
EjeyCon
Ing
0.197
0.1
ProcPro
CalidyG
Economi
RH
AdmMate
0.225
0.367
0.258
0.205
0.435
SUMA DE EFECTOS TOTALES
Ing
ProcPro
CalidyG
Economi
RH
AdmMate
PlanCal
Educa
EjeyCon
PlanCal
0.616
0.539
0.57
0.53
0.651
0.375
Educa
0.499
0.544
0.463
0.511
0.528
0.581
0.811
0.536
0.83
EjeyCon
Ing
0.271
0.1
0.388
0.273
0.205
0.7
ProcPro
CalidyG
0.257
Economi
RH
0.946
0.605
0.877
0.645
AdmMate
0.282
0.292
PARA SABER MAS…..
76
PARA SABER MAS…
77
PARA SABER MAS…
78
Participación de 7 países y 27
capítulos con temas diferentes y
relacionados a técnicas de
manufactura esbelta.
79
Dr. Jorge Luis García Alcaraz
Departamento de Ingeniería Industrial
Instituto de Ingeniería y Tecnología
Universidad Autónoma de Ciudad Juárez
Tel: +52 656 6884843 ext. 5433
[email protected]
Departamento de Ingeniería Mecánica
Escuela Superior de Ingeniería Industrial
Universidad de La Rioja
Tel: +52 602 469087
[email protected]
GRACIAS!
INVITACIÓN
Maestría en Ingeniería Industrial
http://www.uacj.mx/IIT/DIIM/MII/Paginas/default.aspx
Maestría en Manufactura
http://www.uacj.mx/IIT/DIIM/MIMOA/Paginas/default.aspx
Doctorado en Ciencias en Ingeniería
http://www.uacj.mx/IIT/DIEC/DOCI/Paginas/default.aspx
EFECTO DE LAS PRIORIDADES COMPETITIVAS EN LA
IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS DE REVERDECIMIENTO EN LA
CADENA DE SUMINISTRO CON TQM COMO MEDIADOR
TATIANA LEGUIZAMO MSC(C) - CARLOS MORENO PHD
PRIORIDADES COMPETITIVAS Y SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
 Prioridades
competitivas se definen como el
conjunto de objetivos que representan el vínculo de
la oferta de la organización con las necesidades del
mercado (Hallgren, 2007).
 Un
 Díaz-Garrido
 El éxito de una empresa requerirá un esquema
et al. (2011) presentan cuatro
prioridades competitivas clásicas: costo, calidad,
flexibilidad y entrega.
sistema de producción es un subsistema
empresarial que recibe insumos como materiales,
fuerza de trabajo, energía, información, entre otros, y
los transforma en bienes y servicios.
coherente que pueda alinear las prioridades
competitivas con el sistema de producción (Sarache
et al., 2007).
LEAN MANUFACTURING

Lean Manufacturing (Lean), busca minimizar los desperdicios y mejorar la calidad de los productos manufacturados en la fábrica
(Boyle et al., 2011).

Godinho & Faria (2009) presentan un modelo que relaciona el sistema de producción Lean Manufacturing con las prioridades
competitivas de calidad y flexibilidad.

El modelo de cono de arena establece que las empresas pasan por un camino entre las prioridades competitivas (Kathuria, 2000).

Hipótesis 1: Existe una relación positiva entre el mayor énfasis dado por la empresa a las prioridades competitivas calidad, costo y
entrega, y el grado de implementación de prácticas de Total Quality Management.
Compromiso de la alta dirección
Mecanismos de retroalimentación de los procesos
Elementos físicos para el control visual de los procesos
Prácticas TQM
Control estadístico de la calidad
Pruebas y ajustes de diseño a los productos
Estandarización de productos y procesos
Mecanismos de reducción de errores en los procesos
LEAN Y GREEN
AÑO
2001
2005
2008
2010
2011
2011
2012
AUTOR
Rothenberg, Pil, & Maxwell
Simpson & Power
González-Benito
Mollenkopf, Stolze,Tate, & Ueltschy
Puvanasvaran, Kerk, & Muhamad
Yang, Hong, & Modi
Dües,Tan, & Lim
ENFOQUE DE MEJORA
Emisiones a la atmósfera y uso de recursos
Cadena de suministro
Tecnologías de gestión ambiental
Cadena de suministro
Sistemas de gestión ambiental
Desempeño financiero
Catalizador de objetivos enfocados a lo ambiental
 Los paradigmas de Lean y Green están constituidos a partir de atributos comunes: el manejo de los residuos y
técnicas de reducción de los desechos, las personas y la organización, la reducción del tiempo de entrega,
relaciones en la cadena de suministro, y nivel de servicio (Dües et al., 2012).
REVERDECIMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
 Reverdecimiento de la cadena de suministro se extiende como el mejoramiento del desempeño ambiental en el
largo plazo tanto de las compañías individuales como de la cadena de suministro
Gestión Ambiental Interna
Diseño medioambiental de productos y empaques
Prácticas
GSCM
Reverdecimiento de procesos
Selección y desarrollo de proveedores “verdes”
Cooperación con clientes y proveedores
Gestión de final de ciclo de vida (incluye logística reversa)
 Hipótesis 2: La implementación de prácticas Total Quality Management (TQM) está relacionada de forma positiva
con el grado de implementación de prácticas de Reverdecimiento en la Cadena de Suministro (GSCM) en las
compañías.
MEDIACIÓN DE TQM ENTRE PRIORIDADES COMPETITIVAS Y GSCM
 Objetivo: Evaluar cómo los objetivos estratégicos de manufactura de las organizaciones (Variable independiente)
impactan en la implementación de opciones de reverdecimiento de la cadena de suministro (Variable
dependiente) a través de la implementación de Lean Manufacturing (Variable mediadora).
Fig. 1. Modelo del problema de investigación.
Elaboración propia con base en Hart (1995).
 Hipótesis 3: El efecto de las prioridades competitivas sobre el grado de implementación de Prácticas de
Reverdecimiento de la Cadena de Suministro está mediado por el grado de desarrollo de prácticas TQM en las
compañías.
METODOLOGÍA (I)
 Se aplicó un cuestionario de encuesta a 129 empresas bogotanas participantes en un programa de apoyo a la gestión
ambiental desarrollado por la Secretaría Distrital de Ambiente de Bogotá que se aplicaron durante dos sesiones en el
mes de Octubre de 2013.
 Se analizan las relaciones planteadas en las hipótesis mediante el uso de modelos de ecuaciones estructurales (Brown,
1997).
 Se realizó un análisis exploratorio de factores para cada uno de los tres módulos del cuestionario de encuesta (Hair et
al., 2010).
 Con apoyo del software LISREL 8.0 se realiza el análisis confirmatorio de factores (porque las variables no se distribuyen
normalmente) para evaluar la validez de los factores obtenidos en el análisis exploratorio de factores, utilizando el
método de máxima verosimilitud robusta.
METODOLOGÍA (II)
 Posteriormente, se pasó a evaluar el modelo teórico hipotetizado de segundo orden, que tiene como variable
dependiente la implementación de prácticas de reverdecimiento en la cadena de suministro.
 La hipótesis 3 se evaluó mediante el ajuste de un modelo de ecuaciones estructurales en donde los efectos
directos e indirectos (i.e., con mediación de TQM) de las variables endógenas (i.e., prioridades competitivas)
sobre las variables exógenas de primer orden para GSCM se ajustan simultáneamente con el fin de estimar cada
efecto al tiempo que se controlan estadísticamente los demás efectos (Iacobucci et al., 2007).
RESULTADOS (I)
Las tres dimensiones de TQM y las tres
dimensiones de GSC son significativas al 1%.
La prioridad competitiva calidad se relaciona
de forma positiva con TQM al 5%. La prioridad
entrega se relaciona positivamente con TQM
al 10%.
TQM y GSC están relacionados de forma
positiva al 1%.
Fig. 2. Modelo de Ecuaciones Estructurales de Segundo Orden.
Elaboración Propia.
RESULTADOS (II)
Efectos directos, indirectos y totales entre prioridades competitivas (variables endógenas) y reverdecimiento de la cadena de
suministro (GSCM) (Variables exógenas). Los autores. ° p<0,15; * p<0,10; ** p<0,05; *** p<0,01. ED = efecto directo; EI = efecto
indirecto; ET = efecto total.
Un
enfoque
centrado
en
prioridades competitivas como
calidad
o
entrega
incide
negativamente en el desarrollo de
prácticas de tutelaje de producto,
EXCEPTO cuando tal énfasis lleva
a la implementación de prácticas
de integración de stakeholders.
DISCUSIÓN
En las prácticas de reverdecimiento de la cadena de suministro El Tutelaje de producto se basa principalmente en la
el constructo Tutelaje de producto (TUTEL) es el que muestra consideración de todas las actividades de la cadena de valor para
mayor impacto en dichas prácticas.
incorporar la “voz del ambiente” en el diseño de los productos y
busca reducir costos, minimizando el uso de recursos norenovables, evitando el uso de compuestos tóxicos, reduciendo
de esta forma el impacto ambiental de los productos (Hart,
1995).
La relación entre los constructos de Lean Manufacturing (TQM) Establecer los lineamientos de una estrategia inicial que
y las prácticas de reverdecimiento de la cadena de suministro es involucra un desarrollo previo al interior de la organización que
positiva y estadísticamente significativa.
facilite la implementación de mejoras ambientales (Pettersen,
2009)
Conexión entre las prioridades competitivas calidad y entrega
con al menos una dimensión de Total Quality Management, a
saber, integración de proveedores, y de esta última con la
implementación de prácticas de reverdecimiento de la cadena de
suministro.
GSCM tiene un antecedente en la integración de proveedores
(Hart, 1995) (Sharma & Vredenburg, 1998) (Áragon-Correa et
al., 2008) (Vachon & Klassen, 2008) (Seuring, 2011) (Paularj,
2011), que estaría antecedida del énfasis en la calidad y en la
entrega a tiempo como objetivos estratégicos de manufactura.
TRABAJOS FUTUROS
Se debe ampliar el hallazgo que surge al evaluar la mediación de TQM entre las prioridades competitivas y las
prácticas de reverdecimiento de la cadena de suministro para entender de mejor forma el efecto directo negativo, en
todos los casos, de las prioridades competitivas sobre las dimensiones de GSCM. Esto lleva a que el efecto total para
la relación entre la prioridad de entrega a tiempo y GSCM no sea estadísticamente significativo, incluso después de
considerar el efecto indirecto positivo a través de la mediación de la integración de proveedores.
Para trabajos futuros es necesario tener en cuenta:
 Nuestras empresas muestran avances muy disímiles en cuanto a la implementación de prácticas a través de las
dimensiones de Lean (TQM, JIT, HRM,TPM).
 Evaluar una muestra de tamaño mayor, idealmente cercano o mayor a los 300 casos.
GRACIAS
PRONÓSTICO DE DEMANDA DE PRODUCTOS NUEVOS MEDIANTE EL
USO DE REDES NEURONALES Y EL ANÁLISIS DE PRODUCTOS
SIMILARES
ALFONSO SARMIENTO – UNIVERSIDAD DE LA SABANA
CAMILO SOTO – LOGYCA
¿QUÉ ES UN PRODUCTO NUEVO?
METODOLOGÍA
• Parte cuantitativa del método usa una red neuronal artificial para calcular el
pronóstico de cada producto similar
• Estos pronósticos individuales son combinados usando una técnica cualitativa
basada en un factor que mide la similaridad entre los productos análogos y el
producto nuevo
• El error del pronóstico se mide usando:
PASO 1. CONSTRUCCIÓN Y EJECUCIÓN DEL MODELO DE REDES
NEURONALES
PASO 2. CÁLCULO DEL FACTOR DE SIMILARIDAD
PASO 2. CÁLCULO DEL FACTOR DE SIMILARIDAD
PASO 3. CÁLCULO DEL PRONÓSTICO DE DEMANDA DEL
PRODUCTO NUEVO
Para un producto nuevo con “q” productos similares:
Pronósticot (jugo mango) = 0.4 Pronósticot (jugo naranja) + 0.7 Pronósticot (jugo melocotón)
2
CASO DE ESTUDIO
• Dos grandes compañías (A y B) que tienen presencia en Colombia y Ecuador y que
fabrican y comercializan principalmente productos alimenticios.
• La prueba de la metodología usó 3 nuevos lanzamientos de la compañía A y 4
nuevos lanzamientos de la compañía B
• Compañía B, la determinación de los FS hecha por Mercadeo y el método a aplicar
estos factores (A o M) recayó en el área de Planeación de Demanda.
• Compañía A, determinación de los FS y el método a aplicar fueron definidos por el
área de Planeación de Demanda.
RESULTADOS
Producto Nuevo 3B
RESULTADOS
CONCLUSIONES
• Resultados superiores con el método propuesto en 6 de las 7 pruebas con
respecto al método usado por las compañías.
• En el peor escenario se obtuvo un MAPE 1.6% mayor que el de la compañía
• En el mejor escenario se obtuvo un MAPE 13.9% menor que el de la compañía.
CONCLUSIONES
• El método tiene un componente cuantitativo, que es el cálculo de los pronósticos
de los productos similares usando RNA.
• Los autores proponen un método cualitativo, basado en un factor de similaridad,
para combinar los pronósticos de los productos similares y calcular el pronóstico
del producto nuevo.
• La selección de los productos similares y la estimación de los factores de
similaridad, deben ser el resultado del consenso entre las opiniones de un equipo
multidepartamental, que involucre diversas áreas de la compañía.
TRABAJO FUTURO
• Agregar a la metodología propuesta la estimación de un valor esperado del
pronóstico de la demanda a partir de la generación de varios escenarios de
pronósticos (optimistas, neutrales y pesimistas)
• Definición de sus probabilidades de ocurrencia correspondientes en cada uno de
los periodos a analizar
PREGUNTAS
?
MAIN BENEFITS OBTAINED AFTER A SUCCESSFUL JIT
IMPLEMENTATION
DR. JORGE LUIS GARCÍA ALCARAZ
MAQUILADORAS IN MÉXICO
Mexico
5074
Chihuahua
482
Ciudad Juárez
326
67.6% State
6.4% Conuntry
JIT
JIT
Maquiladora in Ciudad
Juárez:
Imports 22.6 BSUD
Exports 46.0 BUSD
JIT
JIT
JIT
Exports
Exports
¿JIT?
31 benefits gained from JIT
Some benefits reported
JIT Benefit
Increased in productivity
Increase in product quality
Improving worker motivation
Reduction in waste and rework
Increasing process efficiency
Increase teamwork
Increased flexibility process
Established Cost Reduction
Manpower cost reduction
Reduced space requirements
Reduction in part numbers
Inventory reduction
Less overhead
Movement distances reduction
Job classification reduction
Increased use of resources
Paperwork reduction
Reduction in materials handling
Better supplier / Customer relations
Quotation
19
17
11
11
9
8
8
8
8
7
7
7
6
5
4
4
4
4
4
Some Authors
Increased in productivity
Low re-process
Efficiency
Flexibility in process
Low delivery time
Ajit (1989), Hall (1983), Padukone and Subba (1993), Prodipto (1999), Prem
Vrat et al. (1993), Hong et al. (1992), Muralidharan et al. (2001), Guinipero
(1990), Daesung et al. (1997), Bartezzagi et al. (1992), Baker et al. (1994),
Kumar and Garg (2000), Vrat et al. (1993), Priestman (1985), Garg et al.
(1994), Ebrahimpour and Schonberger (1984), Flynn et al. (1995), Fiedler et
al. (1993), Garg et al. (1996).
Hall (1983),Singhvi (1992),Hong et al. (1992), Muralidharan et al. (2001),
Daesung et al. (1997), Kumar and Garg (2000), Vrat et al. (1993), Garg and
Deshmukh (1999), Ebrahimpour and Schonberger (1984), Flynn et al. (1995),
Garg et al. (1996).
Hall (1983), Hong et al. (1992), Muralidharan et al. (2001), Miltenbirg (1990),
Daesung et al. (1997), Bartezzagi et al. (1992), Kumar and Garg (2000), Garg
and Deshmukh (1999), Ebrahimpour and Schonberger (1984).
Hall (1983), Prodipto (1999), Prem Vrat et al. (1993), Kumar et al. (2001),
Garg and Deshmukh (1999), Chong and Rundus (2000), Dutton (1990), Garg
et al. (1996).
Lee et al. (1985), Bartezzagi et al. (1992), Baker et al. (1994).
19
11
9
8
3
OUR QUESTION
What benefits in Mexican
maquiladoras are really important?
OBJECTIVE
The objective of this research is to conduct a survey of those
31 benefits that are obtained after a JIT implementation and
applied it to managers in the manufacturing sector of Ciudad
Juarez, Chihuahua, Mexico
2. METHODOLOGY
Stage 1
Questionnaire design and judges validation
Stage 2
Stage 3
Stage 4
Data Collection
Questionnaire Validation and Descriptive Analysis
Factor analysis
3. RESULTS
Sample description
After survey application, 144 valid questionnaires were identified, distributed as follow: 39 come from direct
interviews, 36 from email correspondence and 69 from the electronic specialized platform.
Medical instruments
16
Managers from
Materials
/Purchasing
25
Automotive
18
10
2
30
Electronic/Electric
2
16
4
22
Aeronautical
5
10
6
21
Plastics
2
3
1
6
Metals
1
1
2
4
Communications
0
1
2
3
Packing
0
2
0
2
Total
44
68
32
144
Industrial sector
Production
Total
Logistics
15
56
Gender
Years in Job
Total
Male
Female
<2 años
31
27
18
2-5 años
26
18
44
5-10 años
21
5
46
>10 años
10
4
34
Total
88
54
142*
* There are 2 missing values
RESULTS CONT.
Statistical validation for the questionnaire

Before use data obtained from survey, a validation process was executed. In this case the Cronbach alfa value was 0.961, but
that value was compared with others. Next table illustrates different indices related to validation process and according to
those values we conclude that the information obtained using the survey is valid, because all the indexes are bigger than 0.8,
minimum cutoff value
Part 1
Cronbach's Alpha
Part 2
Total N of Items
Correlation Between Forms
Spearman-Brown
Coefficient
Value
N of Items
Value
N of Items
.948
16
.952
15
31
.895
Equal Length
.945
Unequal Length
.945
Guttman Split-Half Coefficient
.945
RESULTS CONT.
Univariate Analysis
Benefit
Increasing process efficiency
Improving worker motivation
Increase in product quality
Increase teamwork
Increased inventory turnover
Inventory reduction
Increased in productivity
Manpower cost reduction
Paperwork reduction
Established Cost Reduction
Increased financial profit
Reduction in part numbers
Better supplier / Customer relations
Rapid responses to changes in
engineering
Increased quality process
Increased communication
Percentiles
25
Median
3.62
4.36
3.51
4.31
3.45
4.26
3.48
4.25
3.44
4.23
3.38
4.22
3.42
4.21
3.38
4.20
3.39
4.20
3.39
4.18
3.37
4.17
3.32
4.15
3.33
4.15
RI
75
4.94
4.92
4.89
4.87
4.86
4.88
4.86
4.85
4.85
4.83
4.83
4.83
4.81
1.33‡
1.41‡
1.43
1.40‡
1.42
1.50
1.44
1.46
1.46
1.44
1.46
1.51
1.48
3.38
4.15
4.79
1.42
3.35
3.33
4.15
4.14
4.80
4.81
1.46
1.48
Benefit
Movement distances reduction
Less overhead
Reducing lead time production
Reduction of WIP
Reduction in waste and rework
Improve competitive position
Increased use of resources
Lot size reduction purchase
Increased innovation
Increased flexibility process
25
3.32
3.32
3.32
3.18
3.28
3.30
3.27
3.18
3.20
3.16
Percentiles
Median
RI
75
4.13
4.10
4.10
4.10
4.09
4.09
4.06
4.05
4.01
4.00
4.78
4.77
4.76
4.79
4.77
4.77
4.74
4.76
4.72
4.75
1.46
1.45
1.44
1.60*
1.50
1.47
1.47
1.58
1.51
1.59
Integration of different activities in
manufacturing
3.17
4.00
4.73
1.56
Job classification reduction
Cost Reduction Product
Reduction in materials handling
Reduced space requirements
3.10
3.09
3.02
2.96
3.89
3.89
3.87
3.80
4.66
4.66
4.68
4.60
1.56
1.57
1.65*
1.64*
RESULTS CONT.
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling
Adequacy.
Bartlett's Test of
Sphericity
Approx. Chi-Square
0.95
3668.286
df
465
Sig.
0.00
Rotation Sums of Squared
Loadings
Initial Eigenvalues
Total
% of
Variance
Cumulative
%
Total
% of
Variance
Cumulative
%
17.181
1.455
1.204
1.015
55.423
4.692
3.883
3.274
55.423
60.115
63.998
67.272
5.709
5.578
5.258
4.309
18.417
17.995
16.961
13.900
18.417
36.411
53.372
67.272
BENEFITS
Benefit
Benefit
Lot size reduction purchase
Increased inventory turnover
Improve competitive position
Inventory reduction
Reduction in materials handling
Reduction in movements distances
Increased use of resources
Increased in productivity
Increase in product quality
Increasing process efficiency
Reduction in waste and rework
Reducing lead time production
Increased quality process
Paperwork reduction
Rapid responses to changes in engineering
Reduction in part numbers
Reduction of WIP
Job classification reduction
Integration
of
different
activities
in
manufacturing
Better supplier / Customer relations
Factor load
Factor name
Factor load Factor name
0.755
0.650
0.614
0.560
0.527
0.512
0.503
0.705
0.681
0.676
0.675
0.607
0.545
0.665
0.632
0.630
0.583
0.548
0.538
0.509
Benefits in inventory
management
(Var: 18.417%)
Benefits in
production process
(Var: 17.995%)
Improving worker motivation
Empowerment to workers
Increased flexibility process
Increase teamwork
Increased communication
Established Cost Reduction
Increased financial profit
Manpower cost reduction
Less overhead
Cost Reduction Product
0.656
0.633
0.603
0.553
0.547
0.728
0.723
0.675
0.638
0.524
Benefits in human
resources
(Var: 16.961%)
Economic benefits
(Var: 13.900%)
THANK YOU FOUR
ATTENTION